Text
                    Реорганизация
цепей поставок
Создание
интегрированных
систем формирования
ценности


Supply Chain Redesign Trasfortning Supply Chains into Integrated Value Systems Robert B. Handfield Ernest L. Nichols, jr. An Imprint of Pearson Education London ♦ New York ♦ San Francisco ♦ Toronto ♦ Sydney Tokyo ♦ Singapore ♦ Hong Kong ♦ Cape Town ♦ Madrid Paris ♦ Milan ♦ Munich ♦ Amsterdam
Реорганизация цепей поставок Создание интегрированных систем формирования ценности Роберт Б. Хэндфилд Эрнест Л. Николе, мл. Издательский дом "Вильяме Москва ♦ Санкт-Петербург ♦ Киев 2003
УЦК 339.138 ББК 88.5 Х99 Издательский дом "Вильяме" Зав. редакцией Я. В. Шульпина Перевод с английского О. Л. Пелявского, А. А Чернёнка Под редакцией канд. техн. наук Я. А. Коржа По общим вопросам обращайтесь в Издательский дом "Вильяме" по адресу: info@williamspublishing.com, http://www.wШiamspublishing.com Хэндфилд, Роберт Б., Николе, мл., Эрнест Л. Х99 Реорганизация цепей поставок. Создание интефированных систем формирования ценности.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом "Вильяме", 2003. — 416 с.: ил. — Парал. тит. англ. ISBN 5-8459-0507-9 (рус.) Роберт Б. Хэндфилд и Эрнест Л. Николе предлагают своим читателям полезные практические сведения и подробное руководство буквально по каждому аспекту реорганизации цепи поставок: отображение уже существующих цепей поставок; выявление изменений, которые обещают самую высокую и быструю отдачу инвестиций; разумное и максимально эффективное использование новых технологий; упрочение отношений с важнейшими партнерами и многое, многое другое. Включая все самое интересное и достойное внимания из мирового опыта анализа практических ситуаций и проявляющихся в последнее время тенденций, эта книга является поистине уникальным ресурсом ценных сведений, обеспечивающих успешную перестройку цепи поставок. Для любого специалиста, профессионально занимающегося бизнесом, эта книга станет исчерпывающим руководством по сокращению издержек и повышению эффективности любой цепи поставок. ББК 88.5 Все названия программных продуктов являются зарегистрированными торговыми марками соответствующих фирм. Никакая часть настоящего издания ни в каких целях не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, будь то электронные или механические, включая фотокопирование и запись на магнитный носитель, если на это нет письменного разрешения издательства у Financial Times Prentice Hall. All rights reserved. No part of this book may be reproduced, in any form or by any means without permission in writing from the the author and publisher. Authorized translation from English language edition published by Pearson Educational, Inc., Copyright © 2002. Russian language edition published by Williams Publishing House according to the Agreement with R&I Enterprises International, Copyright © 2002. ISBN 5-8459-0507-9 (рус.) © Издательский дом "Вильяме", 2003 ISBN 0-13-060312-0 (англ.) © Financial Times Prentice Hall, 2002
ОГЛАВЛЕНИЕ Предисловие авторов 13 Благодарности 15 Об авторах 17 Глава 1. Управление цепью поставок: преобразование цепей поставок в интегрированные системы формирования ценности 19 Глава 2. Осмысление и совершенствование структуры и ключевых процессов цепи поставок 57 Глава 3. Внутренняя интеграция — управление информационными потоками в организации 107 Глава 4. Финансовые последствия SCM — поиск "наиболее привлекательного места" 141 Глава 5. Формирование отношений сотрудничества и доверия в цепи поставок 173 Глава 6. Интеграция поставщика в процесс создания нового продукта 213 Глава 7. Стратегическое управление затратами в глобальной цепи поставок 241 Глава 8. "Электронная торговля" между промышленными компаниями 293 Глава 9. Достижение информационной прозрачности 337 Глава 10. Перестройка управления цепью поставок: уроки компании General Motors 379 Предметный указатель 405
СОДЕРЖАНИЕ Предисловие авторов 13 Благодарности 15 Об авторах 17 Глава 1. Управление цепью поставок: преобразование цепей поставок в интегрированные системы формирования ценности 19 Понятие цепи поставок 27 Возрастание влияния потребительского спроса на ценность вдоль цепи поставок 32 Отношения в цепи поставок 34 Информационные системы и управление цепью поставок 38 Модель процесса: SCM в системе формирования ценности 45 Внутренняя интеграция между бизнес-функциями 46 Сотрудничество с поставщиками и потребителями 48 В2В-интеграция: завершающий этап 49 Перемены в управлении цепями поставок 54 Комментарии 56 Глава 2. Осмысление и совершенствование структуры и ключевых процессов цепи поставок 57 Осмысление цепи поставок с помощью отображения процессов 62 Использование нескольких цепей поставок 62 Отображение процессов 63 Осмысление процесса таким, "каков он есть" 64 Отображение отношений 65 Блок-схема процесса 66 Внутренние цепи поставок 71 Внешние цепи поставок 72 Преимущества межорганизационного сотрудничества внутри цепи поставок 73 Наведение контактов по всей цепи поставок 73 Углубление понимания сложившейся организационной практики 74 Выявление возможностей совместных проектов 74 Показатели эффективности цепи поставок 75 Роль бенчмаркинга 76
Содержание 7 Важность фактора времени в создании высокоэффективных цепей постаюк 76 Концепция длительности цикла 77 Причины появления продолжительных циклов 77 Возможности сокращения длительности цикла 81 Критические факторы успеха в сокращении цикла 85 Перестройка логистики цепи поставок 86 Логистика — источник конкурентного преимущества 87 SCM и логистика 87 Роль сторонних провайдеров логистических услуг 88 Международные факторы 89 Проблемы и возможности перестройки цепи поставок 90 Эталонная модель процессов цепи поставок 92 Оценка эффективности цепи поставок 93 Эволюция взглядов на оценку эффективности цепи поставок 93 Оценка эффективности цепи поставок с помощью сбалансированной системы показателей 94 Что нужно измерять 95 " Идеальное исполнение заказа" или "совокупные затраты"? 97 Идеальное исполнение заказа 97 Система идеального исполнения заказов в компании Procter & Gamble 98 Совокупные затраты 99 Резюме 101 Комментарии 102 Глава 3. Внутренняя интеграция — управление информационными потоками в организации 107 История вопроса 110 Императивы цепей поставок и приложений 112 Внутренняя и внешняя стратегическая интеграция 112 Глобализация рынков 113 Наличие мощных информационных систем и технологий 114 Потребность в новых бизнес-процессах 115 Замена устаревших систем 115 Стратегическое управление издержками 116 Планирование ресурсов предприятия 119 Внедрение ERP-систем 122 Обратная сторона ERP 124 Модули, связывающие ERP с цепью поставок 126 ERP и хранилища данных 129 Управление отношениями с клиентами 129 Когда ваш Web-сайт не отвечает вашим бизнес-стратегиям 134 Системы поддержки решений 135 Резюме 138 Комментарии 138
8 Содержание Глава 4. Финансовые последствия SCM — поиск "наиболее привлекательного места" 141 Внутренние и внешние источники: противонаправленные последствия 145 Инициирование решения об использовании внутренних и внешних источников 147 Разработка нового продукта 148 Разработка стратегии 148 Недостаточная внутренняя или внешняя эффективность 149 Изменение структуры спроса 149 Изменение жизненного цикла технологий 149 Определение базовой компетенции 150 Базовая компетенция 151 Технологическая зрелость 153 Определение рынка 154 Цели исследования рынка 154 Оценка затрат 155 Сравнение внутренних и внешних источников: преимущества и недостатки 156 Преимущества использования внутренних источников 156 Недостатки использования внутренних источников 156 Преимущества использования внешних источников 158 Недостатки использования внешних источников 159 Резюме 171 Комментарии 171 Глава 5. Формирование отношений сотрудничества и доверия в цепи поставок 173 Почва для управления отношениями в цепях поставок 176 Политика закупок в компании NEC 179 Отношения с поставщиками компании Honda 180 Поддержка компанией Honda своих поставщиков 181 В чем отличие альянсов от других типов отношений 182 Концептуальная модель формирования альянса 184 Первый уровень — концептуализация альянса 186 Второй уровень — поиск критериев создания альянса 189 Третий уровень — выбор партнера по альянсу 190 Четвертый уровень — практическая реализация альянса и текущие оценки его эффективности 193 Формирование отношений доверия между партнерами по цепи поставок 195 Надежность 195 Компетенция 196 Доверие, основанное на эмоциях ("расположение") 197 Уязвимость 199 Лояльность 200 Проблемы, связанные с управлением отношениями в цепях поставок 206 Конфиденциальность 206 Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки 207
Содержание 9 Рост надежд на обслуживание 208 Проблема "центра власти и влияния" 208 Массовое изготовление "под заказ" 209 Разделение ответственности 209 Резюме 209 Комментарии 210 Глава б. Интеграция поставщика в процесс создания нового продукта 213 Перемены в процессе разработки новых продуктов 217 Вовлечение поставщиков в процесс разработки новых продуктов 219 Формы интеграции поставщиков 220 Модель интеграции поставщика в процесс разработки нового продукта 223 Определение желательных компетенций поставщика и выявление потенциальных поставщиков 223 Оценка риска при выборе поставщика 227 Оценка дорожной карты поставщика 230 Оценка скорости технологических перемен 233 Выбор оптимального момента для интеграции поставщика 233 Будущее интеграции поставщиков 234 Развитие возможностей поставщиков 235 Поддержка в разработке технологий 235 Финансовая поддержка и обеспечение оборудованием 236 Ассоциации поставщиков 237 Резюме 238 Комментарии 239 Глава 7. Стратегаческое управление затратами в глобальной цепи поставок 241 Финансовые результаты стратегического управления затратами 243 Инициативы в цепи поставок, связанные со стратегическим управлением затратами 246 Объемный рычаг и переотправка: сбор плодов, висящих у самой земли 249 Переотправка 252 Логистическое проектирование 256 Совокупная стоимость приобретения 261 Разработка системы измерения совокупных затрат 262 Применение данных, связанных с совокупной стоимостью приобретения 264 Элементы совокупных затрат 265 Глобальные логистика и позиционирование 269 Развитие глобальных поставщиков 271 Целевое ценообразование 273 Метод целевого ценообразования 274 Участие в экономии затрат 275 Предпосылки успеха целевого и затратного ценообразования 276
10 Содержание Применение затратного ценообразования 277 "Озеленение" цепи поставок: калькуляция затрат по фазам жизненного цикла, переработка и рециклинг 277 Практика оценки и выбора "зеленого" поставщика 281 Утилизация излишков и отходов 283 Выбор грузоперевозчиков и транспортировка опасных материалов 284 Проектирование, упаковка и маркировка продуктов 285 Факторы, способствующие эффективному управлению затратами 287 Калькуляция затрат по видам деятельности 287 Поддержка со стороны руководства фирмы 288 Комментарии 289 Глава 8. "Электронная торговля" между промышленными компаниями 293 Основные этапы развития Internet ч 296 Особенности Internet 297 Архитектуры базовых технологий 297 Стандарты программного обеспечения 297 Отсутствие централизованного контроля 297 Кто платит за использование Internet 298 Внутренние и внешние сети 298 Преимущества Internet 299 Недостатки Internet 300 Ландшафт технологий В2В 301 EDI: технология, с которой все началось 301 Частные виртуальные сети: следующее поколение 304 Аукционы, сетевые концентраторы и биржи 307 Объединение или согласование? Нейтральность или предпочтение? 309 Обратные аукционы 311 Стандарты — базис В2В-интеграции 314 Технологии XML 315 RosettaNet 315 BizTalk 316 Open Applications Group 316 ebXML 316 eCO Framework 316 I ndustrial Data Framework 316 Java EC Framework 317 Спецификации OMG для Electronic Commerce Domain 317 Open-EDI Reference Model (ISO 14662) 318 SPIRIT 319 Internet Open Trading Protocol 319 Open Buying on the Internet 320 Universal Description, Discovery, and Integration 320 Open Financial Exchange 321
Содержание 11 Перспективные стандарты 321 Стандарт RosettaNet 321 Стандарт BizTalk 323 Стандарт Open Applications Group 323 Стандарт ebXML 324 Какому стандарту следует отдать предпочтение 324 Критерии выбора 324 Симметричные процессы электронного бизнеса 327 Асимметричные процессы электронного бизнеса 328 Преимущества симметричного и асимметричного стандартов 329 Взгляд в будущее: новые технологии 331 Объектно-ориентированный EDI 331 Цифровые деньги 331 Гибридный С# 331 Онтология 332 Код UNSPSC 332 Проблемы со внедрением стандартов 334 Комментарии 336 Глава 9. Достижение информационной прозрачности 337 Значение информации в цепях поставок: как избежать информационного "кнута" 339 Эффект кнута 339 Динамика организации цепи поставок 340 Создание информационной прозрачности в цепи поставок 342 Что такое информационная прозрачность? 342 Преимущества информационной прозрачности 343 I-поставки: система обеспечения прозрачности действует! 344 Современное управление цепью поставок: последовательная выталкивающая структура 345 Гипотетический пример информационной прозрачности цепи поставок 349 События в цепи поставки 352 Практика внедрения информационно прозрачных систем 358 Краткие сведения о компаниях 358 Создание системы своими или силами привлеченных специалистов? 358 Какую информацию следует распределять? 359 Как далеко следует распространять информацию? • 363 Что требуется от системы? 363 Внедрение системы 363 Каким должен быть критерий обеспечения функционирования системы? 365 Совместное планирование, прогнозирование и пополнение 365 Преимущества CPFR 370 Будущие применения CPFR 371 Прозрачные системы совместного управления контрактами 371
12 Содержание Пример развертывания информационно прозрачной системы 374 Резюме 377 Комментарии 378 Глава 10. Перестройка управления цепью поставок: уроки компании General Motors 379 Изменение управления цепью поставок 382 Радикальная перестройка управления: эра Лопеса 383 Изменение порядка закупок 386 Внутренняя интеграция функций цепи поставок 386 Новая эра инициативы "заказ-доставка" 390 Контролирует потребитель 392 . Реакция компании General Motors 392 Перемены в культуре поставок 395 Организационные преобразования 396 Проблемы в будущем 398 Комментарии 403 Предметный указатель 405
ПРЕДИСЛОВИЕ АВТОРОВ Интеграция цепи поставок в настоящее время рассматривается как базовая конкурентная стратегия. Поскольку организации постоянно стремятся предоставлять свои продукты и услуги потребителям быстрее, дешевле и во всех отношениях лучше, чем их конкуренты, руководители организаций уже давно пришли к выводу, что они не в состоянии достичь этой цели собственными силами, — чтобы добиться успеха, им приходится опираться на сотрудничество с лучшими из организаций, входящими в их цепи поставок. Однако, когда руководители задумываются над тем, как именно реализовать эту стратегию на практике, далеко не все из них в состоянии найти четкий и внятный ответ на этот вопрос. Многочисленные "провайдеры решений" предлагают "радикальные рецепты" интеграции цепи поставок. Впрочем, никто из них не гарантирует успешных результатов. Главное внимание в этой книге мы уделяем концепции формирования ценности. По нашему мнению, подлинную систему формирования ценности для конечного потребителя можно создать за счет объединения (интеграции) потоков информации, материалов, технологии и ресурсов в единую цепь поставок. В этой книге использованы выводы, полученные в результате проведенных нами исследований. В ходе их нам приходилось подолгу общаться с менеджерами из разных отраслей, занимающимися вопросами разработки и проектирования, закупки, операций, логистики, информационных систем и сбыта. Нам удалось синтезировать полученный таким образом богатый практический опыт и составить достаточно полное представление о тех основных задачах и проблемах, которые необходимо решить руководству организации для преобразования цепи поставок в высокоэффективную систему формирования ценности. Материал данной книги уникален тем, что в нем описывается явление, которое довольно быстро превратилось в серьезную проблему, но которое в полной мере до сих пор не осознано ни одной известной нам организацией. Учитывая, что во многих книгах речь шла об отдельных процессах, связанных с разработкой новых продуктов, закупкой материалов, их обработкой и преобразованием и доставкой потребителям, мы полагаем, что наша интерпретация интегрирования цепи поставок с управленческой точки зрения действительно уникальна Поскольку управление цепями поставок охватывает все функции в рамках каждой организации, эта книга написана для широкой аудитории и позволяет получить достаточно полное представление о концептуальных основах управления цепями поставок. Кроме того, в ней подробно обсуждается, что же в действительности представляет собой цепь поставок, в чем ее значение для организации и с какого рода проблемами связано управление цепями поставок. Если говорить коротко, эта книга дает возможность читателям лучше уяснить: • вклад управления цепями поставок в формирование ценности в современной организации — в форме повышения рентабельности, технологического лидерства и увеличения доли рынка, принадлежащей данной организации; • требования к проведению анализа и совершенствованию бизнес-процессов, касающихся цепи поставок;
14 Предисловие авторов • преимущества объединения основных функциональных видов деятельности, в том числе разработки продуктов, закупок, информационных систем, планирования и контроля производства, управления товарно-материальными запасами, управления кадрами, финансового планирования, прогнозирования, сбыта, управления качеством, распределения, транспортировки и других областей посредством внутренних информационных систем; • сущность "наиболее привлекательного места" или области, где в наибольшей мере добавляется ценность и на которой следует сосредоточить организационные ресурсы цепи поставок; • стратегии формирования отношений сотрудничества и доверия между участниками цепи поставок; • вклад потребителей и поставщиков в создание совместных продуктов, процессов и услуг; • стратегии, обеспечивающие значительное сокращение издержек каждого участника цепи поставок; • последние достижения в разработке стандартов и приложений В2В, облегчающих интеграцию цепи поставок и создание систем формирования ценности; • новейшие технологии, которые позволяют производителям конечного продукта и поставщикам в цепи поставок проникнуться требованиями конечного потребителя; • ситуацию, в которой подробно описывается фундаментальная инициатива по управлению изменениями в компании General Motors', эта ситуация иллюстрирует критические факторы успеха, требующиеся для создания интегрированной системы формирования ценности, а также проблемы, которые возникают в связи с реализацией инициативы, касающейся системы формирования ценности. Все эти соображения иллюстрируются множеством примеров, которые касаются разных отраслей и ситуаций и базируются на обширных исследованиях, выполнявшихся на протяжении многих лет. Указанные концепции излагаются в легкой для понимания манере, доступной любому читателю, стремящемуся расширить свои познания в области управления цепями поставок.
БЛАГОДАРНОСТИ Авторы хотели бы отметить значительный вклад в подготовку этой книги многих студентов, руководителей, преподавателей и других специалистов. Среди них — Томас Путвин (Thomas Putvin), главный исполнительный директор компании Putvin Enterprises, который, имея 30-летний опыт работы в компании General Motors, поведал нам много интересного об исторической подоплеке событий в этой компании, что легло в основу главы 10. Среди других руководителей General Motors, сообщивших нам много интересного, хотелось бы отметить Дика Алагну (Dick Alagna), Джона Калабрезе (John Calabrese), Тома Фабуса (Tom Fabus), Бо Андерссона (Во Andersson), Боба Буркхарта (Bob Burkhart), Эн- тона Мьюрера (Anton Meurer) и других. Д-р Арун Гупта (Arun Gupta) предоставил бесценные сведения о последних достижениях в информационных технологиях. Своими соображениями при написании этой книги поделились также специалисты: Брюс Корбетт (Bruce Corbett) и Фил Мак-Интайр (Phil Mclntyre) из Milliken & Company, Нэнси Уокер (Nancy Walker) из American Airlines, Apr Рауэ (Art Rowe) и Грег Керн (Greg Kern) из Deere & Company, Джон Кинни (John Kinney) из Solectron, Брэнди Мараньян (Brandy Maranian) из Sonoco, Лаура Ковитц (Laura Covitz) из Nortel Networks, Том Аллен (Tom Allen) из Kent Hudson of Indus, Майк Клем (Mike Clem) из GKN Automotive, Джон Далтон (John Dalton), Росс Прайор (Ross Prior), Фрэнк Эллиотт (Frank Elliott) и Ларри Форд (Lany Ford) из Bechtel, Стефани Майлс (Stephanie Miles) из BridgePointe, Тина Клэпс (Tina Claps) и Стиви Брандт (Steve Brandt), Сэм Стрейт (Sam Straight) из GlaxoSmithKline, Том Маринер (Tom Mariner) из ABB, Дана Лейн (Dana Lane) из Freemarkets, Адриан Деспрес (Adrian Despres) из J.D. Edwards и многие, многие другие. Среди членов профессорско-преподавательского состава, внесших значительный вклад в нашу книгу, в первую очередь хотелось бы отметить Фэя Кобб-Пейтона (Fay Cobb-Payton) и Дебру Захей (Debra Zahay), университет штата Северная Каролина; Дэна Краузе (Dan Krause), Роберта Мончку (Robert Monczka) и Кена Петерсона (Ken Peterson), университет штата Аризона; Фила Картера (Phil Carter), Center for Advanced Purchasing Studies и университет штата Аризона; Боба Трента (Bob Trent), Лехайский университет; и других. Стиви Эдварде (Steve Edwards), управляющий директор консорциума Supply Chain Resource в университете штата Северная Каролина, руководил рядом студенческих групп, которые принимали участие во многих исследованиях, касающихся описанных в этой книге вопросов эталонного сравнения (Benchmarking). С пожеланиями дальнейших успехов называем студентов, принимавших участие в этих исследованиях: Аджит Кумар Парликад (Ajith Kumar Parlikad), Амит Хеб- ликар (Amit Heblikar), Ананд Косур (Anand Kosur), Картик Гандлур (Karthik Gandlur), Манджири Каундинья (Manjiri Kaundinya), Рохит Раздан (Rohit Razdan), Сринивас Бали- сетги (Srinivas Balisetti), Удэй Pao (Uday Rao), Стивен Эдварде (Steven Edwards), Mee- накши Лакшман (Meenakshi Lakshman), Мишель Диаб (Michel Diab), Марк Ленар (Mark Lenhart), Лютер Беверидж (Luther Beverage), Аншу Гупта (Anshu Gupta), Юн-Шен Хван (Yunsheng Huang), Кортни Мадд (Courtney Madd), Бретт Шенберг (Brett Schonbeig), Сан- дип Сегал (Sandeep Sehgal) и Асмита Барви (Asmita Barve).
16 Благодарности Лайза Карл (Lisa Carl) оказала нам неоценимые услуги по просмотру совершенно "сырой" рукописи этой книги. Мы хотели бы поблагодарить Лауру Эдварде (Laura Edwards) из Мемфисского университета, а также Кристину Николе (Christine Nichols) за просмотр рукописи нашей книги и сделанные ими важные замечания. Кроме того, мы высоко ценим поддержку, оказанную нам FedEx Center for Cycle Time Research при Мем- фисском университете, а также Global Procurement and Supply Chain Benchmarking Initiative при университете штата Мичиган. Наконец, мы выражаем свою глубочайшую признательность нашим семьям за оказываемую нам неустанную поддержку. Роберт Б. Хэндфилд и Эрнест Л. Николе, мл.
ОБ АВТОРАХ Роберт Б. Хэндфилд (Robert В. Handfield) — почетный профессор университета Bank of America, он преподает теорию управления цепями поставок в College of Management университета штата Северная Каролина. Роберт Б. Хэндфилд — основатель и директор консорциума Supply Chain Resource в штате Северная Каролина (http: //sere. ncsu.edu). Он авторитетный специалист по управлению цепями поставок, разработке новых продуктов и формам сотрудничества. Он также занимает посты главного редактора журнала Journal of Operations Management, заместителя редактора журнала Decision Sciences Journal, автора редакционной колонки The Performance Advantage bAPICSh редакционного консультанта в Supply Chain Management Review. Эрнест Л. Николе, мл. (Ernest L. Nichols, Jr.) — адъюнкт-профессор, специализируется на управлении цепями поставок и операциями на факультете маркетинга и управления цепями поставок в колледже Fogelman College of Business and Economics при Мемфисском университете. Он также работает директором центра исследований управления цепями поставок в технологическом институте FedEx при Мемфисском университете. Научная, преподавательская и консультационная деятельность д-ра Николса охватывает широкий спектр вопросов, связанных с управлением интегрированными цепями поставок. Кроме того, д-р Николе редактор Cycle Time Research, заместитель редактора журнала Journal of Operations Management и член редакционной коллегии журнала Journal of Supply Chain Management.
1 Управление цепью поставок: преобразование цепей поставок в интегрированные системы формирования ценности Спустя два года после вступления на весьма ответственный пост директора по закупочным бизнес-процессам Рик Калабра1, один из руководителей компании General Motors, вытянулся в своем кресле, размышляя о том, какая же кошка могла пробежать между ним и вице- президентом по международным закупкам. Теперь Рика назначили руководителем кластера под названием "Управление поиском источников и поставками", созданного в рамках более широкой инициативы "Заказ-доставка" (Order To Delivery — OTD), которую планировала осуществить компания General Motors (GM). Эта новая инициатива должна была радикально переопределить бизнес-процессы в GM. В ходе презентации этой инициативы упомянутый нами вице-президент поставил перед Риком задачу разработать такую базу поставок компании (на основе технологии совместного использования информации важнейшими поставщиками, базирующейся на Internet), которая "умела бы преобразовывать щелчки кнопкой мыши", совершаемые конечными пользователями на Web-странице "Buyer Power", в конкретные заказы технологам, а через страницу "Supply Power" — поставщикам по всей цепи поставок GM. Для практической реализации инициативы OTD на этом автомобилестроительном гиганте была сформирована комплексная межфункциональная группа из 50 человек, представляющих семь кластеров. GM дает следующее определение своей инициативы OTD. Вымышленный персонаж.
20 Реорганизация цепей поставок "Механизм, который обеспечивает нашим потребителям и акционерам преимущества электронной торговли с помощью: • преобразования GM из традиционной компании типа "изготовить и продать" (система "выталкивания") в динамичную компанию типа "ощутить и отреагировать" (система "вытягивания"); • интеграции и упрощения всей цепи поставок (поставка, производство и распределение); • предоставления GM возможности быстро и гарантированно удовлетворять потребности дилеров и клиентов". Одна из проблем, связанных с практической реализацией инициативы OTD, заключалась в том, что компании необходимо было научиться быстро доставлять клиентам автомобили, заказанные через Web-страницу "Buyer Power" и адаптированные к конкретным запросам этих клиентов. Задача эта была поистине грандиозной по своим масштабам и сложности, поскольку в GM исторически сложилось так, что время от получения заказа до момента доставки составляло 12-16 недель. На Рика была возложена ответственность за реализацию той части инициативы OTD, которая касалась поставок. Это был весьма впечатляющий проект, и Рик осознавал всю сложность поставленной перед ним задачи. Можно ли организовать эффективное сотрудничество 12 тысяч поставщиков в рамках инициативы OTD? Рик понимал, что первым шагом в требуемом направлении должно стать налаживание диалога с поставщиками. Это помогло бы ему уяснить, с какими проблемами столкнутся поставщики при реализации инициативы OTD. Затем он мог бы предложить решения по увеличению надежности, быстроты и точности реагирования цепи поставок и приведению ее в соответствие с главным принципом OTD — "ощутить и отреагировать". Был холодный зимний вечер, часы показывали 18.00. Рик выглянул в окно — шел снег. В здании офиса было тихо. Большинство сотрудников отправились по домам еще до окончания рабочего времени, так как по радио предупредили о надвигающемся снежном буране. Рик закрыл лицо ладонями и подумал: "С чего же начать? Согласятся ли поставщики сотрудничать со мной? Удастся ли справиться с поставленной задачей за три года?" Рика знали в GM как энергичного и предприимчивого руководителя, не привыкшего откладывать дела в долгий ящик. Новое назначение поставило перед Риком чрезвычайно сложную задачу, на решение которой отводилось не так уж много времени. За последние два десятилетия руководители организаций пережили период беспрецедентных перемен, которые происходили в окружающем их мире. Эти перемены связаны с небывалыми достижениями в технологиях, глобализацией рынков и стабилизацией политической среды, в которой функционирует экономика. Учитывая значительный рост количества конкурентов мирового уровня (как местных, так и зарубежных), организации, пытаясь поддерживать свою конкурентоспособность, были вынуждены непрерывно и достаточно быстро совершенствовать свои внутренние и внешние процессы.
Глава 1. Управление цепью поставок... 21 В 1960-е и 1970-е годы компании приступили к детальной разработке рыночных стратегий, ориентированных на формирование и поддержание лояльности потребителей. Кроме того, руководители организаций понимали, что для поддержки новых требований рьшка необходимы дееспособные и эффективные функции проектирования, освоения и производства. От инженеров-проектировщиков требовалось умение преобразовывать все новые и новые запросы потребителей в конкретные требования к продуктам и обслуживанию, которые затем необходимо было производить с более высоким уровнем качества и с приемлемыми издержками. После того как в 1980-е годы резко возрос спрос на новые продукты, от производства потребовалась еще большая габкость и умение своевременно реагировать на потребности, связанные с модификацией уже существующих продуктов и процессов, а также с разработкой новых продуктов и процессов, способных удовлетворить постоянно меняющиеся запросы потребителей. В 1990-е годы, по мере увеличения внутренних производственных возможностей организаций, их руководители осознали, что поступление материалов и услуг со стороны поставщиков оказывает огромное влияние на способность их организаций удовлетворять запросы потребителей. Это означало необходимость еще больше внимания уделять базе поставок и стратегии выбора источников ресурсов, которой придерживается та или иная организация. Руководители организаций также осознали, что недостаточно лишь производить качественный продукт. Им все чаще приходилось решать задачу совершенно нового типа: когда, где, как и в каких количествах — и, разумеется, с минимально возможными затратами — доставлять продукты к потребителям. Затем начался настоящий "Ренессанс логистики", вызвавший к жизни множество времясберегающих информационных технологий и логистических сетей, ориентированных на решение этих новых задач [1]. Изменились и сами правила ведения бизнеса. В сложившемся окружении буквально ежедневно запускаются в производство новые продукты и появляются новые компании. Компаниям становится все труднее "удержать" потребителей, а замена прежних (и по той или иной причине утративших лояльность к компании) потребителей новыми обходится все дороже. Компании сталкиваются с ожесточенной конкуренцией как со стороны традиционных соперников, так и со стороны новых "игроков", им приходится изыскивать все новые возможности получения доходов и все больше повышать свою эффективность. Последствия теракта 11 сентября 2001 года сделали глобальную рыночную среду еще более неустойчивой, заставив принять дополнительные меры безопасности для глобальных перевозок пассажиров и грузов. Сегодня, как никогда раньше, компании зависят от стратегических отношений со своими потребителями и поставщиками в деле создания таких систем формирования ценности, которые обеспечивали бы им значительное конкурентное преимущество на рынке. По сути, на наших глазах возникает новая сетевая экономика, в рамках которой компании торгуют с поставщиками и потребителями в реальном времени через Internet. Уже воплощена в жизнь виртуальная корпорация. Компании, составляющие такую корпорацию, передают выполнение широкого спектра функций, в том числе разработку и проектирование, производство, распределение и прочее, другим участникам корпорации, что позволяет им сосредоточиться на выполнении наиболее подходящих для себя функций (т.е. реализовать с наибольшей эффективностью свои базовые компетенции). Однако, чтобы у потребителей не возникло ощущение каких-то нестыковок и несогласованности в действиях отдельных звеньев этой сложной сети,
22 Реорганизация цепей поставок необходимо обеспечить автоматизацию в реальном времени межорганизационных бизнес-процессов, которые охватывают те или иные подмножества звеньев этой сети. Традиционная практика ведения бизнеса, например использование электронной почты, факсов и голосовой почты, приводит к значительным задержкам и зачастую требует многократного повторного ввода одних и тех же данных. Отсюда возникает необходимость в динамическом объединении двух или нескольких взаимодействующих между собой компаний, производящих промышленную продукцию (компании типа Business-to-Business — В2В), которое позволяет автоматизировать бизнес-процессы, охватывающие широкий спектр приложений и систем в рамках такой корпорации, а также среди организаций — участников цепи поставок. Способность формировать эти отношения между компаниями (или, как их называют, В2В-отношения) и реализовать их потенциал за как можно более короткое время имеет огромное значение для обеспечения долгосрочного успеха любого современного бизнеса. По существу, ни одна компания не может позволить себе не заниматься эффективной автоматизацией бизнес-процессов совместно со своими партнерами по бизнесу. Компании непрерывно формируют все более тесные отношения со своими потребителями. Клиенты рассчитывают, что их будут постоянно информировать о ходе выполнения заказа, начиная с момента его оформления и заканчивая доставкой продукта (или реальным оказанием услуги), — круглосуточно, без праздников и выходных, 365 дней в году. Вместо того чтобы без конца наращивать дорогостоящие людские ресурсы, которые неминуемо (в случае использования традиционного подхода) потребуются для обеспечения столь высокого уровня обслуживания, потребителям теперь предоставляется возможность взаимодействовать непосредственно с информационными системами компаний, пользуясь автоматизированными системами электронной почты, Web-сайтами самообслуживания и информационными порталами. Компании дают возможность клиентам беспрепятственно пользоваться своей информацией. С другой стороны, потребители рассчитывают не только на возможность взаимодействия с информационными системами компаний в реальном времени, но и на как можно большую персонализацию такого взаимодействия, на использование информации, которая отражала бы их конкретную "историю отношений" с соответствующей компанией. Чтобы удовлетворить все эти требования, компании должны уметь объединять свои информационные системы и приложения с информационными системами и приложениями своих поставщиков и клиентов, причем такое объединение должно быть выполнено своевременно и обеспечивать необходимый уровень надежности и безопасности. Неудивительно, что действие всех этих факторов привело к невиданному росту уровня интеграции среди промышленных компаний, чему в немалой степени способствовало и то, что эти компании постоянно изыскивали все новые способы автоматизации и ускорения своих бизнес-процессов и переходили от традиционных методов ведения бизнеса к электронной торговле, мгновенно реагируя на изменение потребностей клиентов и осуществляя необходимые изменения в своей деятельности при появлении новых возможностей на рынке.
Глава 1. Управление цепью поставок... 23 Интеграция "электронного бизнеса" значительно повышает организационную эффективность, способствуя реализации таких ключевых принципов успешного ведения бизнеса: • ускоренный выход на рынок с новыми продуктами и услугами; • улучшенное обслуживание; • усовершенствованный процесс продаж; • более низкие операционные издержки; • более низкие производственные издержки; • более низкие издержки, связанные с поддержанием товарно-материальных запасов. Однако переход к "электронному бизнесу" связан со значительными сложностями (например, обеспечение безопасности, надежности, устойчивости к сбоям, приведение в соответствие с действующими законами и т.п.), не говоря уж о деньгах и времени, которые требуются для объединения бизнес-приложений организации. Компании предпринимают немалые усилия, связанные с реструктуризацией, которая должна обеспечить их эффективное функционирование в эпоху электронной торговли. Столкнувшись с настоящей лавиной информации (Web-сайты, серверы, требования к ведению В2В-бизнеса, а также проблемы организации связи в реальном времени с поставщиками и потребителями), руководители многих компаний пытаются разработать эффективную и всеобъемлющую стратегию для этого нового рыночного окружения. Эта книга задумана как своеобразная "дорожная карта" для руководителей, которые поставили себе целью разработать стратегию интеграции и совершенствования своей цепи поставок (при полном понимании реально существующих ограничений нынешних В2В-приложений). После того как прошла первая волна восторгов по поводу электронной торговли, многие компании пришли к выводу, что Web должна поддерживаться определенной структурой физического распределения и использования источников ресурсов. Вдруг оказалось, что вновь становится популярной концепция управления цепью поставок (Supply Chain Management — SCM). Однако в дискуссиях по поводу SCM зачастую упускают из виду очень важный момент. SCM — это ведь не просто задача о перемещении каких-либо материалов из пункта А в пункт В. Цель SCM — создание ценности для организаций, являющихся участниками цепи поставок, с особым акцентом на конечном потребителе в этой цепи поставок. Именно по этой причине мы будем говорить о таких "новых и усовершенствованных" цепях поставок, которые были спроектированы и разработаны с целью создания максимальной ценности для участников цепи поставок в качестве "систем формирования ценности". Потребность в создании новой системы управления цепями поставок стала еще более очевидной после событий 11 сентября 2001 года. В ответ на атаки террористов организации предприняли ряд мер, в том числе значительное дисконтирование с сохранением уровня рентабельности (например, в автомобилестроительной отрасли), существенное сокращение персонала, переоценка лидерства и даже обращения к федеральному правительству, касающиеся ограничения международной конкуренции (текстильная промышленность).
24 Реорганизация цепей поставок Последствия для многих организаций оказались вполне предсказуемыми: все меньше находится людей, готовых решать проблемы, связанные с дополнительной нагрузкой на рабочую силу, значительным давлением издержек, высокими уровнями товарно-материальных запасов, закрытием предприятий и нарастанием конфликтов между потребителями и поставщиками. В некоторых отраслях (например, телекоммуникации) компании прибегли к "отсроченным обязательствам" (Deferred Commitments), йодразумевающим то, что они откладывают закупки заранее согласованных объемов продукции у своих поставщиков. В ответ на это некоторые организации вернулись к традиционному "воинственному" подходу к управлению отношениями в цепи поставок. С другой стороны, влияние событий 11 сентября 2001 года поставило многих руководителей перед важным фактом: старая модель управления цепями поставок уже недееспособна. По сути, спад деловой активности в американской экономике обусловил, как никогда раньше, потребность в повышении эффективности всей цепи поставок. В таких отраслях, как автомобилестроение, электроника, транспорт, промышленное оборудование и многих других, высшие руководители компаний понимают, что повышение цен — это не выход из сложившейся ситуации, а возможности для резкого повышения объемов продажи в стагнирующей экономике также практически отсутствуют. Остается лишь один вариант: сокращение затрат по всей цепи поставок. Один из руководителей компании GM сказал по этому поводу: "У нас остается лишь одна возможность: сокращать затраты и лучше сотрудничать с нашими поставщиками. Одним из результатов экономического спада был четкий сигнал нашему высшему руководству о необходимости разработки новой модели управления потребителями и поставщиками". General Motors— не единственная компания, осознавшая этот факт. Многие компании в наши дни начинают понимать, что в будущем уменьшение управленческих затрат по всему множеству предприятий в цепи поставок— единственный реальный ключ к устойчивому росту. Чтобы преуспеть как в трудные, так и в благоприятные периоды экономики, организациям, входящим в цепь поставок, понадобится в тесном сотрудничестве "то нажимать на тормоза, то на газ". Джефф Триммер, когда-то один из руководителей компании Daimler-Chrysler, а в настоящее время директор Национальной инициативы по интеграции цепей поставок (National Initiative for Supply Chain Integration), описывает эту эволюцию как "третью фазу обновления промышленности": • Фаза 1: оптимизация отдельных функций; • Фаза 2: оптимизация соотношения затрат и качества между отдельными организациями; • Фаза 3: управление всеми цепями поставок на основе синхронизации целей и активного участия руководителей. Г-н Триммер указывает, что, до тех пор пока люди будут торговать товарами, будут существовать цепи поставок. Реальная проблема заключается лишь в том, будут ли компании сами управлять своими цепями поставок или передоверят выполнение этой функции каким-либо другим субъектам экономической деятельности. Тысячи лет предприятия экономически зависят от "невидимой руки рынка", на незримое присутствие
Глава 1. Управление цепью поставок... 25 которой указал еще Адам Смит и которая, по их мнению, могла и должна была оптимизировать цепи поставок. Начиная с китайского крестьянина, занимавшегося разведением тутового шелкопряда, и заканчивая венецианским торговцем готовой одеждой, каждый элемент цепи поставок пытался оптимизировать способы достижения своей собственной цели, проводя торговые переговоры и заключая сделки со своими непосредственными поставщиками таким образом, чтобы минимизировать свои затраты, а также с отдельными клиентами — чтобы максимизировать свой доход. В наши дни можно привести колоссальное количество примеров того, как квалифицированное управление всем множеством связей, присутствующих в цепи поставок, способно резко повысить эффективность этой цепи поставок. Ниже описаны три основных принципа, заложенных в новую модель. 1. Единственным субъектом, который вкладывает деньги в цепь поставок, является конечный потребитель, который принимает решение о покупке продукта; все остальные лишь перераспределяют его деньги между участниками цепи поставок. 2. Единственным решением, которое сохраняет стабильность на протяжении длительного времени, остается то, при котором каждый элемент цепи поставок, начиная с поставщика сырья и исходных материалов и заканчивая конечным потребителем, получает прибыль от своего бизнеса. Полагать, будто любая компания в состоянии решить свои проблемы с затратами за счет поставщиков и потребителей, значит проявлять непростительную близорукость. Попытки отдельных компаний перекладывать свои затраты и проблемы на другие элементы цепи поставок без устранения коренных причин появления этих затрат и проблем в принципе не в состоянии обеспечить ни стабильности, ни успеха — во всяком случае на достаточно продолжительном отрезке времени. Лучшие из цепей поставок решают проблемы, реализуют оптимальные решения и делится полученными выгодами с остальными участниками цепи поставок. 3. Управление цепью поставок, по сути, сводится к обеспечению условий для создания дополнительной ценности. SCM — это не только попытка решения проблемы издержек. SCM — это все содержание конечного продукта или услуги, включая их качество, применяемые технологии, доставку и послепродажное обслуживание. Если мы не в состоянии управлять этим совокупным содержанием конечного продукта или услуги, мы не сумеем удовлетворить потребности наших клиентов. Чтобы достичь этих целей, стратегия управления цепью поставок должна стать неотъемлемой частью любой корпоративной стратегии — точно так же, как стратегия продуктов, стратегия маркетинга, а также финансовые стратегии и элементы. Для менеджеров, которые давно работают в этой области, сказанное здесь не будет большим открытием. Мы далеко не первые авторы, которые подчеркивают важность формирования партнерских отношений с потребителями и поставщиками, организации связей между системами и совместного использования информации как фундамента для создания интегрированной цепи поставок и будущего внедрения приложений "электронного бизнеса". Однако наш подход уникален: мы подчеркиваем необходимость переоценки всей цепи
26 Реорганизация цепей поставок поставок — от начала до конца — и преобразования ее в истинную "систему формирования ценности". Большая часть материала, представленного в этой книге, основывается на исследованиях, выполненных ее авторами на протяжении последних десяти лет в сотрудничестве с тремя крупными консорциумами: The Global Procurement and Supply Chain Benchmarking Initiative при университете штата Мичиган, FedEx Center for Cycle Time Research при Мемфисском университете и Supply Chain Resource Consortium при университете штата Северная Каролина. На основе результатов, полученных нами в ходе этих исследований, мы попытаемся объяснить нашим читателям механизмы и инструменты, без которых нельзя гарантировать, что SCM-приложения (включая физические системы, требуемые в таких случаях отношения с партнерами и компьютерные прикладные программы) принесут вам успех. За последние пять лет стало очевидным, что зарабатывать деньги в World Wide Web становится все труднее. Значительно упали в цене акции многих из компаний типа "потребитель-бизнес" (Customer-to-Business — С2В), "потребитель-потребитель" (Custo- mer-to-Customer — С2С) и "бизнес-потребитель" (Business-to-Customer — В2С), например Priceline, Amazon и E-bay. Инвесторы, осознав неспособность этих компаний приносить прибыль, начали игнорировать их на рынке. Система распределения компании Amazon столкнулась с проблемой очень низкой оборачиваемости, тогда как бизнес Priceline значительно сократился из-за уменьшения количества пассажирских мест, продаваемых авиакомпаниями. После первых восторгов, связанных с ожиданиями высоких прибылей от "электронного бизнеса" типа В2В, и смехотворных результатов, которые принесло это повальное увлечение, активность в секторе В2В значительно упала. К немалому своему удивлению, специалистам пришлось признать, что во многих случаях бизнес-процессы не удалось усовершенствовать настолько, чтобы привести их в соответствие с новыми технологиями. Создавалось впечатление, что каждый изо всех сил стремится поскорее примкнуть к сторонникам В2В, не вполне осознавая возможные последствия для бизнеса и не позаботившись о соответствующей корректировке бизнес-процессов, чтобы получить "ценность", обеспечиваемую этими системами. Нет сомнения в том, что многие из стратегий, которых придерживаются организации, входящие в цепь поставок, основываются на использовании возможностей "электронного бизнеса". Но чтобы это воплотить в жизнь, организациям необходимо полностью переосмыслить всю цепь поставок, оптимизировав свои экономические показатели и стоимость за счет совершенствования методов интеграции с поставщиками и потребителями, совместного использования информации, организации связей между процессами информационных систем, а также за счет передачи сторонним фирмам части производственных, логистических и конструкторских функций, а также функций техобслуживания. Эти стратегии потребуют применения новых каналов электронной торговли, приложений, базирующихся на World Wide Web и обеспечивающих возможность совместного использования информации, а также приложений, обеспечивающих массовую адаптацию к запросам каждого из потребителей. Однако важнее всего то, что они потребуют организации эффективного исполнения заказов и быстрой доставки. Несмотря на то, что многие провайдеры решений объявляют о наличии у них всех этих возможностей, фактически их чрезвычайно трудно реализовать на практике. Почему? Прежде всего, из-за нежелания организаций отказаться от своих
Глава 1. Управление цепью поставок... 27 инвестиций в существующие бизнес-приложения. В результате возникает чужеродная система, интефация и проверка работоспособности которой требует немалого труда и очень больших денежных затрат. Мы уверены в том, что индустрия компьютерных профамм В2В временами существенно переоценивала свои возможности. В беседах с высшими руководителями организаций самой типичной стала жалоба на отсутствие системы фундаментальных стандартов и подтвержденных на практике компетенций. Многие провайдеры прикладных услуг предлагают услугу под названием "Ответ" (The Answer), оперируя такими понятиями, как "сквозные решения" (End-To-End Solutions). Тем не менее, если попросить их предоставить весомые доказательства успехов, достигнутых в работе со своими бывшими клиентами, они лишь отделываются общими фразами. Более того, многие из них даже демонстрируют недостаточное понимание фундаментальных принципов управления материалами, таких как оформление документов на предметы материально-технического обеспечения, управление товарно-материальными запасами и процессы исполнения заказов. Ситуация осложняется и тем, что отсутствие стандартов на программное обеспечение и растущее количество игроков, действующих в тех или иных нишах рынка, зачастую приводит к серьезным проблемам интеграции систем, решение которых требует больших затрат времени и привлечения значительных денежных средств. Другие компании разрабатывают собственные варианты решения. Цель подобных доморощенных решений, принимаемых, как правило, в спешке, — стремление поскорее удовлетворить ту или иную безотлагательную потребность. Такие решения никогда не были интегрированы в другие приложения, хотя, с другой стороны, от их использования никогда и не отказывались. В стремлении отхватить кусок этого выгодного рынка поставщики нередко объявляли о выходе новых версий продукта еще до того, как те действительно были готовы к реализации на рынке. Чтобы поместить в соответствующий контекст весь рынок программных приложений В2В, мы рассмотрим в этой главе ряд основополагающих концепций, в том числе цепи поставок, управление цепями поставок и системы формирования ценности. В последующих главах мы представим "дорожную карту" технологий, предназначенных для интеграции приложений В2В в цепь поставок, излагая материал в такой очередности: основы электронного обмена данными (Electronic Data Interchange — EDI), развивающиеся в наши дни виртуальные частные сети и будущие возможности электронной торговли, центральной фигурой которой будет либо поставщик, либо потребитель. Наконец, мы познакомим вас с понятием "систем формирования ценности" (Value Systems) и в завершении книги представим область их применения. ПОНЯТИЕ ЦЕПИ ПОСТАВОК Столкнувшись с проблемами и задачами, порождаемыми нынешней конкурентной средой электронной торговли, организации неминуемо приходят к выводу, что управлять нужно не только собственным бизнесом, но и цепью поставок. Организация должна участвовать в управлении сетью всех фирм, которые расположены выше по потоку и которые — непосредственно или косвенно — загружают входную сторону организации (например, сырье, исходные материалы, комплектующие и т.п.), а также сетью фирм,
28 Реорганизация цепей поставок которые расположены ниже по потоку и которые отвечают за доставку соответствующего продукта к потребителю и его послепродажное обслуживание. В контексте этой книги мы предлагаем следующие определения терминов "цепь поставок" и "управление цепью поставок". Цепь поставок (Supply Chain) охватывает все организации и виды деятельности, связанные с перемещением и преобразованием товаров, начиная со стадии сырья и исходных материалов и заканчивая доставкой готовых продуктов конечному пользователю, а также связанные со всем этим информационные потоки. Материалы и информация перемещаются вверх и вниз по цепи поставок. Управление цепью поставок (Supply Chain Management — SCM) — это интеграция и управление всеми организациями и видами деятельности, входящими в цепь поставок, на основе взаимного сотрудничества, эффективных бизнес-процессов и высокой степени совместного использования информации с целью создания высокоэффективных систем формирования ценности, которые обеспечивали бы организациям-участникам существенное конкурентное преимущество. Если мы рассматриваем в контексте этого определения отдельную фирму, то мы должны учитывать как сеть ее поставщиков, расположенных выше по потоку, так и ее канал распределения, расположенный ниже по потоку (рис. 1.1). В соответствии с этим определением цепь поставок включает управление информационными системами, поиск источников, закупки, составление календарных планов производства, обработку заказов, управление товарно-материальными запасами, складирование, обслуживание потребителей, а также послепродажную утилизацию упаковки и материалов. Сеть поставщиков включает все организации, которые — непосредственно или косвенно — загружают входную сторону рассматриваемой нами фирмы. Например, сеть поставщиков автомобилестроительной компании включает тысячи фирм, которые поставляют этой компании все необходимое, начиная с сырья и исходных материалов (например, стальной лист и пластмассы) и заканчивая сложными сборочными узлами и прочими комплектующими (например, трансмиссии и тормоза). Как показано на рис. 1.1, сеть поставщиков может включать собственные (внутренние) подразделения компании, а также сторонних (внешних) поставщиков. Конкретный материал, прежде чем поступить на сборочный конвейер автомобилестроительной компании, должен пройти через несколько процессов обработки, осуществляемых разными поставщиками и собственными подразделениями компании. В свою очередь, у каждого поставщика может быть собственная сеть поставщиков, которая загружает его входную сторону (так называемые "поставщики второго уровня") и которая также входит в данную цепь поставок. Начало такой цепи поставок восходит к так называемому "истоку", т.е. первичному источнику всех материалов, которые движутся по данной цепи (например, железная руда, уголь, нефть, дерево и т.п.). Цепь поставок — это, по сути, последовательность взаимосвязанных поставщиков и потребителей; каждый потребитель является в свою очередь поставщиком для следующей организации, расположенной ниже по потоку, — и так до тех пор, пока готовый продукт не достигнет конечного потребителя. С точки зрения рассматриваемой фирмы, цепь поставок включает поставщиков, расположенных выше по потоку, внутренние функции и потребителей, расположенных ниже по потоку. К внутренним функциям (Internal Functions) фирмы относятся разные
Глава 1. Управление цепью поставок... 29 процессы, используемые для преобразования поступлений, источником которых служит сеть поставщиков. В случае автомобилестроительной компании к внутренним функциям относятся все ее производство деталей и узлов (например, штамповка, изготовление трансмиссий и компонентов), из которых постепенно собирается автомобиль. Координирование и планирование этих внутренних потоков представляет собой весьма сложную задачу — особенно в таких крупных организациях, как автомобилестроительные компании. Например, менеджеры по обработке заказов отвечают за перевод запросов потребителей в фактические заказы, которые вводятся в систему. В автомобилестроительной компании эти сотрудники работают в основном с обширной дилерской сетью, гарантируя таким образом выпуск оптимального ассортимента автомобилей и запасных частей, что в свою очередь позволяет дилерам полностью удовлетворять потребности своих клиентов. Обработка заказов может также включать широкое взаимодействие с потребителями, в том числе выработку соображений по формированию цен, обсуждение дат доставки и прочих требований, касающихся поставки готовой продукции, а также послепродажного обслуживания. Еще одной важной внутренней функцией остается составление календарных производственных планов, которые переводят заказы на язык фактических производственных заданий. Это может предполагать взаимодействие с системой планирования материальных потребностей (Materials Requirements Planning — MRP), с календарным планированием, с планированием занятости персонала, а также производственных мощностей и техобслуживания оборудования. <У Управление отношениями Потоки информации, продуктов, услуг, денежных средств и знаний i^^F Ресурсная база (производственные мощности, информация, базовые компетенции, финансы) Рис. 1.1, Интегрированная цепь поставок
30 Реорганизация цепей поставок Вторая важная часть управления цепью поставок касается внешних участников цепи поставок, расположенных вверх по потоку. Чтобы управлять потоком материалов между всеми организациями, расположенными в цепи поставок вверх по потоку, фирмы располагают сотрудниками, которые отвечают за то, чтобы требуемые материалы прибыли в требуемое место в требуемое время. Осуществляемая ими закупочная функция выполняет роль важного "интерфейса" с поставщиком, расположенным вверх по потоку. Менеджеры по закупкам отвечают за то, что: • будут правильно выбраны поставщики; • производительность поставщиков будет отвечать ожиданиям данного потребителя; • будут задействованы наиболее подходящие договорные механизмы; • будут поддерживаться благоприятные отношения со всеми поставщиками. Менеджеры по закупкам могут также отвечать за совершенствование базы поставок и выполнять роль посредников между поставщиками и прочими внутренними участниками цепи поставок (конструкторский отдел, бухгалтерия и т.п.). Менеджеры по материалам отвечают за планирование, прогнозирование и составление календарных графиков материальных потоков между разными поставщиками в цепи. Они играют важную роль, координируя широкий спектр действий. Менеджеры по материалам работают в тесном контакте с составителями календарных производственных планов, обеспечивая тем самым своевременность доставки поставщиками в нужные места всех необходимых материалов. Это дает им возможность составлять свои планы с учетом необходимого опережения запланированных дат производства и доставки готовой продукции. Наконец, к внешним участникам цепи поставок, расположенным вниз по потоку от рассматриваемой фирмы, относятся все организации, процессы и функции, через которые проходит данный продукт на своем пути к конечному потребителю. В распределительной сети автомобилестроительной компании к ним относится запас готовой продукции и запчастей, склады, а также дилерская и торговая сети. Этот канал распределения относительно невелик. Другие типы цепей поставок могут иметь относительно небольшие цепи внутренних поставок, но разветвленные каналы распределения, расположенные вниз по потоку. В той части цепи поставок, которая расположена вниз по потоку, обеспечение перемещений материалов между теми или иными пунктами является функцией логистики. Логистическая деятельность, как правило, включает создание сети, упаковку, складирование, транспортировку, обработку заказов, обработку материалов и управление запасами готовой продукции. Одной из важных тенденций последнего времени в управлении цепью поставок остается усиление функции восстановления, утилизации или повторного использования отходов конечного потребления. Организации теперь не ограничивают свои каналы распределения конечными пользователями, а удлиняют эти каналы распределения таким образом, чтобы они включали прием и разборку конечной продукции для ее частичного повторного использования в новой продукции. Организации пытаются замкнуть этот контур и постепенно, не нанося вреда окружающей среде, трансформируют использованные
Глава 1. Управление цепью поставок... 31 продукты, поддающиеся утилизации, в новые продукты и/или материалы. В других случаях организации создают разветвленные ремонтные сети для устранения дефектов и поломок (в том числе и тех, которые обнаружились в гарантийный период), с которыми нередко приходится сталкиваться, когда речь идет о продуктах, возвращенных потребителями. Эта функция может включать послепродажное обслуживание, текущее и профилактическое техобслуживание и прочие действия, направленные на постоянное удовлетворение запросов потребителя. Таким образом, организации должны активно работать над совершенствованием своих функций "реверсивной логистики", связанных с управлением потоком продуктов, движущихся по цепи поставок в обратном направлении. Все организации представляют составные части одной или нескольких цепей поставок. Каким бы видом деятельности компания ни занималась — продажей непосредственно конечному потребителю, оказанием какой-либо услуги, производством какого- либо продукта или извлечением какого-либо сырья из недр, — деятельность компании всегда можно рассматривать в контексте ее роли в цепи поставок. Однако до недавнего времени главное внимание организации уделяли своим непосредственным потребителям и внутренним функциям, мало интересуясь другими организациями-участниками их сети поставок. Три крупные перемены, касающиеся глобальных рынков и технологий, заставили высшее руководство компаний всерьез отнестись к проблемам управления цепью поставок. 1. Постоянно возрастающие запросы потребителей, вызванные глобальной конкуренцией и затрагивающие такие факторы, как себестоимость продукции, качество продуктов и услуг, доставка потребителю, используемые технологии и длительность цикла. 2. Формирование и широкое признание важности межорганизационных отношений сотрудничества на более высоком уровне. 3. Информационная революция. Каждый из этих факторов способствовал формированию подхода, который получил название управления интегрированными цепями поставок. В результате возникла новая концепция— концепция "системы формирования ценности". Систему формирования ценности мы определяем следующим образом. "Взаимосвязанная совокупность организаций, ресурсов и потоков знаний, участвующая в создании и доставке ценности конечным потребителям. Системы формирования ценности объединяют действия, выполняемые в цепи поставок, — начиная с определения запросов потребителей, разработки конкретных продуктов или услуг, производства или операций и заканчивая распределением, включая (применительно к конкретной ситуации) поставщиков первого, второго и третьего уровней. Целью систем формирования ценности является такое позиционирование организаций в цепи поставок, которое позволяет им обеспечить наивысшие уровни удовлетворенности потребителей и потребительской ценности при условии эффективного использования компетенций всех организаций, участвующих в данной цепи поставок".
32 Реорганизация цепей поставок В следующем разделе читатели познакомятся с некоторыми тенденциями в изменении запросов потребителей, межорганизационных отношений и информационных систем, которые вывели на передний план концепцию межорганизационных систем формирования ценности. Возрастание влияния потребительского спроса на ценности вдоль цепи поставок Первая важная тенденция, с которой организации сталкиваются в наши дни, — спрос на еще большие уровни ценности в форме повышения "отзывчивости" и сокращения заявленной продолжительности цикла поставки вновь разработанных высококачественных товаров и услуг по более низким ценам. Множество изменений, которые произошли на глобальных рынках, привело к значительному росту конкуренции. Темпы изменений, касающихся рынков, продуктов, технологий и конкурентов, постоянно нарастают, что порождает ситуацию, в которой руководителям приходится принимать решения в условиях жестких временных ограничений, в отсутствие той или иной важной информации и в условиях постоянно возрастающих издержек на устранение последствий ошибок (когда таковые случаются). В то же время клиенты требуют ускорения доставки. Клиенты требуют продуктов, в которых использовались бы самые современные технологии и которые отвечали бы современным потребностям. Продукты становятся менее стандартизованными, поскольку клиентам необходимы такие характеристики, которые отвечали бы их конкретным потребностям. Во многих сегментах рынка успеха добиваются лишь фирмы, способные адаптировать продукцию к потребностям каждого из многочисленных клиентов (так называемую "массовую адаптацию"). Привлекательность компьютеров оценивается по их быстродействию и стоимости, автомобилей -— по их безопасности и надежности, а телефонных линий дальней связи — по их ценовой конкурентоспособности. Это означает, что такие продукты должны усложняться, предоставлять потребителям все более широкий набор возможностей и приспосабливаться ко все возрастающему количеству небольших рыночных "ниш". В некоторых отраслях продолжительность жизненного цикла продукта сокращается с нескольких лет до двух-трех месяцев. В каком-то смысле многие глобальные рынки все больше напоминают индустрию модной одежды, продукты которой, как правило, быстро становятся популярными и также быстро выходят из моды в течение лишь одного сезона. По всей цепи поставок менеджеры сполна ощущают на себе влияние этих перемен. Необходимость сокращения персонала заставляет менеджеров обслуживать все больше каналов все меньшей численностью сотрудников, в то время как необходимость постоянного сокращения издержек заставляет их осуществлять все перечисленные меры в условиях все большего сокращения товарно-материальных запасов. Вследствие постоянного нарастания конкуренции на многих рынках бывает не так-то просто исключить ошибки, связанные с организацией функционирования цепи поставок и ведущие к сокращению продаж. Кроме того, как потребители, так и поставщики научились весьма точно оценивать экономические результаты функционирования цепи поставок, и поэтому указанные ошибки обнаруживаются достаточно быстро. Клиентам нужны "идеальные заказы", они требуют, чтобы цепь поставок работала быстро и точно, каждый раз обеспечивая
Глава 1. Управление цепью поставок... 33 продукт и техническую поддержку лишь высшего качества. Несмотря на значительные трудности, порождаемые столь жесткой конкурентной средой, некоторым организациям удалось добиться немалых успехов. Эти организации восприняли указанные перемены как должное и интегрировали в свою культуру и операции такие качества, как быстрота реагирования и гибкость. Они работают, уделяя главное внимание времени. Например, значительное сокращение времени доставки — как на самом рынке, так и по всей цепи поставок — позволило таким компаниям, как Cisco, Dell и Toyota, заработать репутацию сильных "конкурентов на временной оси". Отражением этих тенденций к повышению временной эффективности стала перестройка работы целых отраслей. Например, компания Johnson Controls может теперь принять от компании Ford заказ на изготовление автомобильного сиденья и исполнить этот заказ — начиная со стадии обработки сырья и исходных материалов — в течение лишь четырех часов. Еще одному поставщику продукции для автомобилестроительных компаний, изготавливающему штампованные металлические изделия, удалось сократить запас своей готовой продукции до объема, эквивалентного двум часам работы, причем этому поставщику установлен штраф в размере 10 тысяч долларов за каждую минуту опоздания доставки указанных изделий на сборочный конвейер клиента! Для описания этой способности компаний к экономии времени предложен целый ряд терминов: сокращение производственного цикла, скорость доставки, способность к сокращению цикла, быстрота реагирования или продолжительность цикла очередной поставки, сокращение времени исполнения заказа и сжатие времени. Однако в отличие от многих "пунктиков" менеджмента, такая "конкуренция на временной оси" является объективной необходимостью, поскольку непосредственно связана с величиной прибыли, получаемой компаниями. Преимущества, получаемые успешными "конкурентами на временной оси", обеспечивают им более высокие темпы роста и более высокий уровень прибыли по сравнению с другими фирмами той же отрасли, а также более высокую долю рынка (за счет быстрого перехода к выпуску новых продуктов), возможность более эффективного контроля накладных расходов и издержек на хранение товарно-материальных запасов и возможность выхода на лидирующие позиции в своей отрасли. В результате акцентирования внимания на продолжительности цикла ряд фирм, в том числе Wal-Mart, Procter & Gamble, Flextronics и Dell, существенно повысили свою корпоративную эффективность (измеряемую, например, такими показателями, как доход на активы, доход на чистые активы или доходность продаж). Всем этим фирмам удалось увязать свою корпоративную эффективность с несколькими рыночными факторами. Во-первых, удовлетворяя запросы своих "нетерпеливых" клиентов, им удалось "перевести время в прибыль". Эти "нетерпеливые" клиенты готовы платить повышенную цену за возможность получить свои товары и услуги как можно быстрее. Эта готовность объясняется тем, что, получая предназначенные им товары и услуги в максимально сжатые сроки, они сами могут сократить уровни своих товарно-материальных запасов, экономя тем самым время и деньги. В эффективно управляемой интегрированной цепи поставок удается существенно снизить уровни товарно-материальных запасов по всей цепи поставок, в результате чего эти товарно-материальные запасы теперь "перетекают" между отдельными звеньями такой цепи при минимальных задержках (как показано на рис. 1.1).
34 Реорганизация цепей поставок Такие организации, как Bose, Black & Decker, Ford и др., разработали системы доставки, исключающие хранение на складе. Поставляемые компоненты в этом случае, минуя склады, доставляются непосредственно в заводские цехи и к концу того же рабочего дня превращаются в готовую продукцию! Компании, которым удалось добиться значительной экономии времени, пользуются также и "побочными последствиями" такой экономии — сокращение времени доставки приводит не только к снижению уровней товарно-материальных запасов, но и к сокращению объемов дополнительной обработки и доводки, повышению качества продукции и снижению уровней накладных расходов по всей цепи поставок. Каждое из этих улучшений сказывается непосредственно на финансовых показателях организаций. Во многих случаях этими выгодами совместно пользуются все участники данной цепи поставок. Как внутренние, так и внешние выгоды организации ассоциируются с тем, что эта организация успешно "конкурирует на временной оси". К внешним выгодам относятся выгоды, получаемые на рынке организациями, которые умеют эффективно экономить время по сравнению со своими конкурентами (более высокое качество, ускоренное реагирование на изменение запросов потребителей и технологически более совершенные продукты). Внутренние выгоды проявляются в разных функциональных подразделениях соответствующей фирмы, а также на стыках между этими функциональными отделами. К внутренним выгодам относятся повышение эффективности процессов, сокращение периодов планирования, повышение скорости реагирования, улучшение информационного обмена, координации и сотрудничества между разными функциями. Важность этих компетенций еще больше возрастает, если они рассматриваются в глобальном масштабе. Чтобы поддерживать высокие темпы роста, многим организациям приходится увеличивать принадлежащую им долю рынка в глобальном масштабе. Одновременно тем же организациям под натиском множества зарубежных конкурентов мирового уровня приходится твердо отстаивать принадлежащую им долю рынка на местном рынке. Чтобы справиться с этой задачей, руководителям организаций приходится изыскивать способы быстрого расширения своих глобальных логистических сетей, сети распределения и доставки продуктов потребителям, которые получают эти продукты по динамичной и быстро изменяющейся совокупности рыночных каналов. Решение этой задачи требует такого стратегического позиционирования товарно-материальных запасов, при котором нужные продукты были в наличии тогда, когда они понадобятся потребителям (независимо от их местоположения), — в требуемом количестве и по наиболее подходящей цене. Достижение такого уровня эффективности — постоянная проблема, с которой сталкиваются практически все организации. Это возможно лишь в том случае, когда все участники цепи поставок действуют на "одном и том же поле". Основные вопросы управления товарно-материальными запасами в цепи поставок обсуждаются в главе 2. ОТНОШЕНИЯ В ЦЕПИ ПОСТАВОК Теперь перейдем ко второму и, возможно, самому сложному аспекту эффективного управления цепью поставок, показанному на рис. 1.1, — отношениям в цепи поставок. Концепция формирования ценности для потребителей усвоена относительно неплохо, а
Глава 1. Управление цепью поставок... 35 процессы, связанные с сокращением продолжительности цикла, уже успешно реализованы и продолжают развиваться во многих организациях. Однако без фундамента эффективных организационных отношений, складывающихся между организациями-участниками цепи поставок, деятельность по управлению потоком материалов или информации в цепи поставок, скорее всего, обречена на неудачу. Изо всех важнейших видов деятельности, связанных с управлением цепью поставок, управление отношениями остается, наверное, самой хрупкой, малоосязаемой и потому весьма уязвимой составляющей. Плохие отношения в любом из звеньев цепи поставок могут иметь катастрофические последствия для всей этой цепи поставок. Например, ненадежный источник каких-либо комплектующих может практически парализовать работу соответствующего завода, что приведет к резкому увеличению сроков исполнения заказов, повышению издержек и значительным проблемам во всей цепи поставок — вплоть до конечного потребителя. Чтобы избежать подобных проблем, организации должны как можно лучше разобраться в своих процессах и уяснить проблемы с качеством и сроками поставок, возникающие у их поставщиков. Это поможет им изыскать более эффективные способы обслуживания своих потребителей. Чтобы гарантировать надежные деловые отношения, необходимо создавать, поддерживать и регулярно использовать коммуникации с потребителями и поставщиками. Тем не менее, многие организации продолжают рассматривать поставщиков и потребителей как собственных противников, которым нельзя доверять и с которыми не следует поддерживать долгосрочных отношений. Такой подход проявляется в практической реализации функций закупок и логистики во многих организациях. Зачастую эти функции не считают стратегическими и рассматриваются лишь как "закупка" или "отгрузка" материалов. Во многих случаях управление материалами рассматривается как самостоятельный вид деятельности, и соответствующий персонал практически не общается с представителями других внутренних функций, поставщиками и потребителями. Многие из этих специалистов желали бы сохранить статус-кво, до последнего защищают свою "территорию" и акцентируют внимание на индивидуальных транзакциях, а не на формировании и поддержании постоянных отношений в своей цепи поставок. Экономические показатели в организациях очень часто основываются на собственной эффективности и ориентируются на такие внутренние показатели, как "количество обработанных заказов на поставку, приходящееся на одного покупателя" или "объем поставок в денежном выражении, приходящийся на одного покупателя", а не на такие характеристики эффективности цепи поставок в целом, как время или издержки. Наконец, большинство закупочных и логистических функций ориентируется на производство или поставки, не делая практически никакого вклада в жизненно важные разработки новых продуктов, сокращение товарно-материальных запасов, повышение качества, информационные системы или инициативы, связанные с обновлением процессов. Специалисты по закупкам и менеджеры по логистике во многих организациях подбирают поставщиков и грузоперевозчиков на основе единственного критерия— цены. (Обратите внимание: этот критерий не включает другие факторы, которые влияют на совокупные затраты; он, скорее, отражает лишь результирующую цену, которая включает как издержки, так и прибыль поставщика или грузоперевозчика.) Поставщики как таковые нередко конкурируют друг с другом, от их услуг отказываются без предварительного
36 Реорганизация цепей поставок уведомления, а для каждого очередного заказа находят нового поставщика (тем более, что выбор их достаточно велик). Все чаще организации пытаются развивать более тесные отношения со своими крупнейшими клиентами и поставщиками, причем в некоторых случаях выстраивают даже многоуровневые системы отношений. Учитывая зависимость фирм от эффективности поставщиков, некоторые организации принимают на вооружение стратегии, способствующие улучшению таких отношений, включая более широкий обмен информацией между сторонами и развитие отношений типа "общей судьбы". Последнее означает приверженность соответствующей фирмы использованию единственного источника поставок (в крайнем случае — двух) на протяжении достаточно длительного времени. В подобных случаях фирма принимает целую совокупность долгосрочных стратегических решений, направленных на улучшение отношений со своим поставщиком. Таким образом, необходимость улучшения управления отношениями с клиентами (Customer Relationship Management— CRM) заставляет компании сосредоточиться на немногих крупнейших клиентах, обеспечивая им повышенную ценность и обслуживание "по высшему разряду". В наши дни многие компании ставят перед собой цель попасть в разряд "привилегированных клиентов", т.е. клиентов, допускаемых к определенным секретам технологии и получающих доступ к материалам в критические периоды дефицита и т.п. По мере роста доверия между клиентами и поставщиками, входящими в цепь поставок, между организациями формируется более равномерный поток материалов и информации. Противоположный сценарий, который приходится наблюдать довольно часто, сводится к тому, что фирма в целом не испытывает доверия к своим поставщикам, предоставляет нечеткие графики поставок и поддерживает высокие уровни товарно-материальных запасов, чтобы застраховать себя от возможных простоев. Аналогично, фирма, которая пытается предоставить одинаковый уровень обслуживания всем своим клиентам, совершенно неожиданно для себя может предстать перед фактом перехода своих важнейших клиентов к кому-либо из конкурентов. Подобные антагонистические стратегии цепи поставок, как правило, не учитывают развитие событий в долгосрочной перспективе. Удивительно, однако, что многие менеджеры цепей поставок, несмотря на очевидные преимущества установления более тесных отношений между отдельными звеньями цепи поставок, продолжают придерживаться противоречивой точки зрения на поставщиков и потребителей, более характерной для открытого рынка. Ключевым элементом улучшенных отношений с поставщиками и потребителями будет использование объективной системы измерения экономических показателей, которая позволяет убедиться в том, что все участники процесса действуют именно так, как ожидалось, и удовлетворяют установленным критериям и целям. Кроме того, участвующие стороны должны поставить перед собой четкие цели, сформулировать свои ожидания и выявить потенциальные источники конфликтов, чтобы облегчить процесс взаимодействия и совместного решения проблем. В результате такого взаимодействия начинает расти доверие между покупателями и поставщиками, что ведет к дальнейшим улучшениям. Организация — участник цепи поставок должна признать, что властные полномочия в широком спектре каналов сместились вниз по потоку, в направлении потребителя или конечного пользователя. Поскольку именно потребитель диктует правила игры, производителю и посредникам приходится "быстрее вертеться", если они не желают, чтобы перед ними появилась перспектива потери определенной доли рынка. Однако, чтобы эффективно
Глава 1. Управление цепью поставок... 37 реализовать управление интефированными цепями поставок, необходимо сформировать отношения, основанные на взаимной выгоде и доверии. Это означает, что покупатели, расположенные вниз по потоку, также должны быть хорошими клиентами. Крупнейшие клиенты должны снабжать партнеров-поставщиков информацией, которая необходима им, чтобы соответствовать ожидаемым от них экономическим показателям. Улучшение отношений в цепи поставок происходит за счет интенсивного общения между организациями и совместных действий, направленных на решение проблем, включая совместные проекты улучшений, совместные профаммы обучения, размещение персонала разных организаций в непосредственной близости, презентации корпоративных планов в рабочих фуппах, а также встречи между персоналом соответствующих организаций на всех уровнях организации — начиная с высшего руководства и заканчивая рядовыми софудниками. Кроме того, организации начинают проводить регулярные встречи так называемых "советов цепи поставок", в состав которых входят представители всех важнейших поставщиков и потребителей — участников соответствующей цепи поставок. Подобный совет цепи поставок консультирует руководителей, отвечающих за управление цепью поставок, по вопросам изменения политики, информационных систем и стандартов, и дает рекомендации, позволяющие сократить зафаты в цепи поставок и усфанить виды деятельности, не способствующие добавлению ценности. По мере интенсификации контактов и взаимодействия между потребителями и поставщиками в цепи поставок организации зачастую приходят к выводу о необходимости расширения круга информации, которой могут совместно пользоваться все организации, входящие в данную цепь поставок. Менеджеры и инженеры из организаций-поставщиков могут получать приглашения в организации-потребители для взаимных консультаций по возможным способам усовершенствования процесса поставок. Фирмы могут совместно использовать разные типы данных, касающихся производства и прогнозов, в том числе календарные фафики планирования потребности в материалах (на уровне продуктов и на уровне деталей и компонентов). Компании могут даже делиться данными об издержках для выявления механизмов возникновения зафат, не способствующих добавлению стоимости (например, ненужная дополнительная обработка и доводка, чрезмерные отходы, избыточные запасы и т.п.), которые можно попытаться сократить объединенными усилиями. Во многих американских офаслях современные сети цепей поставок, подобные тем, которые можно всфетить в Японии, сформировать не так-то просто. Американские фирмы зачастую отдалены геофафически на значительные расстояния; к тому же у них нет столь многочисленных мелких поставщиков, как в Японии. Для фирм, занимающихся высокими технологиями, многие компоненты могут поставлять лишь зарубежные поставщики — владельцы патентов на соответствующие технологии. Проблема выбора поставщиков в подобном окружении становится еще более важной. В этом случае целесообразно налаживать неформальное взаимодействие и обмен информацией, которые могут способствовать улучшениям, направленным прежде всего на экономию времени.
38 Реорганизация цепей поставок ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ И УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЬЮ ПОСТАВОК Последним фактором, позволяющим компаниям создавать интегрированные системы формирования ценности, является эволюция информационных технологий. В начале 1960-х годов, когда вычислительная техника впервые стала применяться в сфере бизнеса, в таких корпорациях, как IBM, использовались большие ЭВМ, которые занимали целые помещения. С появлением и развитием интегральных схем размеры компьютеров и их стоимость начали резко снижаться, в то время как их быстродействие нарастало по экспоненциальному закону. В наши дни компьютеры класса "лэптоп" массой не больше двух килограмм на несколько порядков превосходят по своей вычислительной мощности бывшие большие "мэйнфреймы". На ранних стадиях связывания между собой организаций — участников цепи поставок, многие использовали так называемый "электронный обмен данными" (Electronic Data Interchange — EDI). Однако ему присущи два недостатка. • Традиционный EDI, как правило, включает много разных стандартов, что зачастую ведет к дорогостоящей "жестко закодированной" (иди, как ее называют по- другому, "запаянной") технологии, и потому не все партнеры могут или желают участвовать в таком обмене. • Процесс EDI достаточно надежен, но использование разных версий компьютерных программ может приводить к появлению ошибок при передаче данных из одной организации в другую. Работая с совокупностью поставщиков в одной из цепей поставок, мы обнаружили, что фирмы, использующие разные версии компьютерных программ, сравнивали данные, переданные по EDI, с заказами, отправленными по факсу, и находили несоответствия в числовых данных. Причиной этих несоответствий явилось то, что пакеты данных обрабатывались разными версиями компьютерных программ. Результатом этого были неточные заказы, поставки неправильных объемов продукции и всеобщая путаница. В конечном счете, все были вынуждены вернуться к передаче заказов по факсу, а средства, вложенные в разработку EDI, по сути, были безвозвратно потеряны. "Новый" EDI осуществляется по так называемым "виртуальным частным сетям" (Virtual Private Networks — VPN) через Internet. Эта форма EDI, как правило, гораздо дешевле своего предшественника, порождает меньше проблем со стандартами и обычно требует использования одинаковой платформы на обоих концах. Тем не менее, для решения вопросов безопасности в этом "новом" EDI должны использоваться протоколы туннелирования. При использовании VPN отраслевые стандарты также важны. Вопросы появления стандартов в эпоху В2В будут обсуждаться в одной из последующих глав этой книги. С появлением персонального компьютера, распространением волоконно-оптических сетей передачи данных и особенно в результате бурного развития Internet и World Wide Web низкая себестоимость и доступность информационных ресурсов существенно облегчают реализацию связей и резко сокращают временнь/е задержки, вызванные передачей информации, в любой сети цепи поставок. Это означает, что организации движутся в направлении практического воплощения концепции, известной под названием электронной
Глава 1. Управление цепью поставок... 39 торговли (E-commerce), при которой любые транзакции выполняются широким набором электронных средств. Электронная торговля -г- это не только Internet: на практике широкий спектр электронных средств используется для обмена информацией между компаниями, включая EDI, систему электронных платежей (Electronic Funds Transfer— EFT), штрих-коды, факс, автоматизированную голосовую почту, каталоги компьютерных компакт-дисков и Web-порталы. Самым современным организациям уже не требуются бумажные закупочные предписания, заказы на поставку, счета-фактуры, формы приемки или ручной процесс "приведения в соответствие" счетов к оплате. Вся необходимая информация фиксируется в электронном виде, а соответствующие транзакции выполняются при минимальном вмешательстве со стороны человека. Последние достижения в разработке приложений баз данных позволяют накапливать, кодировать и сохранять в базах данных, а затем и заказывать электронным способом номера деталей, узлов и т.п. Это означает, что в результате применения соответствующих информационных систем вскоре отпадет необходимость в постоянном мониторинге уровней товарно-материальных запасов, размещении заказов и отслеживании их исполнения. Уже сейчас существуют инструменты, способные сделать все это реальностью. Однако организации должны уяснить влияние, которое эти инструменты будут оказывать на бизнес. И в связи с этим они также должны приготовиться соответствующим образом перестроить свои бизнес-процессы. Широкое распространение новых телекоммуникационных и компьютерных технологий также сделало практически осуществимой связь в реальном времени (в режиме "он-лайн") по всей цепи поставок. В настоящее время подобные системы связывают между собой поставщиков, производителей, дистрибьюторов, пункты розничной торговли, и в конечном счете — потребителей, независимо от их местоположения. Подобные технологии "стимулируют" цепи поставок. В случае надлежащей реализации этих технологий они позволяют существенно сократить обмен бумажными документами, улучшить взаимодействие всех звеньев цепи поставок, а также сократить время исполнения заказов и избавиться от тех видор деятельности, которые не добавляют стоимость. Менеджеры, принимающие участие в разработке информационных систем, не должны представлять информацию лишь как совокупность повторяющихся транзакций между такими объектами, как покупатели и поставщики или дистрибьюторы и розничные торговцы. Напротив, идеальная система должна охватывать все функции и организации, входящие в цепь поставок. Идеальная информационная система цепи поставок показана на рис. 1.1 (информационные потоки между организациями показаны пунктирными линиями со стрелками). В такой системе информация доступна любому участнику цепи поставок. Обратите внимание на количество контуров обратной связи, определяющее полностью интегрированную систему. Эти связи чрезвычайно важны, поскольку именно они делают возможной организацию поставок по принципу "точно вовремя" (Just-In-Time — JIT) между любыми двумя звеньями цепи поставок, минимизацию уровней товарно-материальных запасов, и своевременное и эффективное реагирование каждого из звеньев цепи поставок на любые флуктуации в этой системе. Данные с мест продажи немедленно передаются по цепи поставок, что дает возможность менеджерам улавливать тенденции, планировать потребности в производственных мощностях, распределять материалы и своевременно уведомлять поставщиков по всей цепи поставок. Информационные потоки также допускают
40 Реорганизация цепей поставок выполнение межорганизационных платежей за товары и услуги с помощью системы электронных платежей, которая обеспечивает быстрые расчеты между участниками цепи поставок. При использовании перечисленных выше элементов участники цепи поставок получают возможность доступа ко всей необходимой информации в те моменты, когда эта информация им требуется, что позволяет повысить эффективность процесса принятия решений и своевременно выполнять нужные действия. Хотя кое-кто и уверяет, что такое будущее уже не за горами, на практике изменения происходят довольно медленно. Одно из реальных преимуществ Internet заключалось в том, что Internet избавляет нас от многих трудностей, связанных с традиционными транзакциями типа В2В. Ранние применения Internet в электронной торговле типа В2В включали разработку VPN. В наши дни Internet используется в основном для просмотра и ввода информации. Однако та совокупность приложений, которая ждет нас в будущем, выходит далеко за рамки этого подхода. Internet становится все более интерактивным инструментом, который дает возможность приложениям не только просматривать данные, но и активно их использовать. Когда такое преобразование произойдет окончательно, бизнес-системы превратятся из систем, центральной фигурой которых является поставщик, в системы, центральной фигурой которых будет клиент. По нашему мнению, существует четыре стадии продвижения ко все более тесной интеграции покупателей и поставщиков посредством электронной торговли типа В2В: • присутствие в Web; • электронная торговля; • доставка данных; • автоматизация. Первые две стадии ориентированы на поставщика; вторые две — на клиента [2]. Присутствие в Web. Internet наших дней представляет собой в основном вычислительную среду, центральной фигурой которой является поставщик. World Wide Web дает возможность поставщикам обеспечивать свое присутствие в этой среде, предоставляя информацию о соответствующих продуктах и услугах непосредственно своим потребителям. Это явление — одна из форм избавления от посредников — добавляет ценность, давая возможность организации общаться непосредственно со своими потребителями помимо таких традиционных каналов коммуникации, как продажи и маркетинг или обслуживание потребителей (рис. 1.2). Например, потребитель может обратиться непосредственно к поставщику компьютерных программ, чтобы загрузить последнюю версию интересующей его программы или просмотреть список часто задаваемых вопросов (Frequently Asked Questions — FAQ) no поводу интересующего его продукта без вмешательства кого-либо из "посторонних". Web-сервер расположен обычно снаружи от брандмауэра компании и не связан физически с какой-либо из существующих бизнес- систем. Многие компании обеспечивают себе подобный тип присутствия в World Wide Web с помощью провайдера Internet (Internet Service Provider — ISP). Электронная торговля. Стадия 2 предполагает более высокий уровень интеграции, чем тот, который реализован на стадии 1. Сегодня в World Wide Web поставщики не ограничиваются электронными брошюрами, в которых описаны их продукты, услуги, а также
Глава 1. Управление цепью поставок... 41 информация о самой компании. Поставщики предлагают такие услуги электронной торговли, которые дают возможность их клиентам размещать заказы непосредственно у них путем выхода на соответствующую внутреннюю линию бизнес-систем (рис. 1.3). В качестве подходящего примера можно привести Barnesandnoble. com. Эта компания использует свое присутствие в World Wide Web для электронной торговли через подключение к созданным системам выполнения заказов, обеспечивающим традиционную торговлю этой компании по каталогам. Мы также явились свидетелями становления новой разновидности посредников, которые консолидировали информацию, полученную ими из ряда внешних Web-источников, для создания единого консолидированного Web- сайта, поставляющего информацию для своих клиентов. Если стадия 1 была стадией избавления от посредников, то стадия 2 оказалась стадией возрождения посредников (в цепи поставок задействован новый посредник). В качестве примера возрождения посредников можно привести Travelocity.com — туристический Web-сайт, который аккумулирует информацию из других Web-источников, чтобы оказать своим клиентам- туристам такие услуги, как покупка авиабилетов, бронирование номеров в гостиницах и заказ автомобилей на прокат. Рис. 1.2. Стадия 1: обеспечение присутствия в Web (центральной фигурой является поставщик) Рис. 1.3. Стадия 2: электронная торговля (центральной фигурой является поставщик)
42 Реорганизация цепей поставок Стадии 1 и 2 представляют собой модели, центральной фигурой которых является поставщик. При использовании подобной модели потребители обращаются к поставщикам, получая некие "универсальные" данные. Другими словами, все потребители получают одни и те же данные (о персонализации не может быть и речи). Однако до сих пор многие поставщики еще не обеспечили своего присутствия в World Wide Web. И мы по- прежнему будем наблюдать лавинообразный рост на стадиях 1 и 2, поскольку эти модели обеспечивают поставщикам новые способы рекламирования, маркетинга и сбьпга своих продуктов и услуг. Доставка данных. Если говорить о завтрашнем дне Internet, то, по-видимому, мы станем свидетелями масштабного перехода к модели, центральной фигурой которой является потребитель. Переход к модели, ориентированной на потребителя, это, по сути, переход от потребителей, использующих броузер для получения данных от своих поставщиков, к поставщикам, доставляющим персонализованные данные непосредственно своим потребителям. Поставщики начнут доставлять данные, которые можно интегрировать в бизнес-системы их потребителей и поставщиков (рис. 1.4). Например, такой поставщик мог бы поставлять компонент, который автоматически обновляет систему потребителя каждый раз, когда изменяется статус заказа. Поставка подобных данных дает возможность потребителю принимать необходимые меры для решения таких проблем, как нехватка товарно-материальных запасов или непопадание в "окна доставки". Потребитель Поставщик Рис. 1.4. Стадия 3: доставка данных (центральной фигурой является потребитель) Основное различие между моделями, ориентированными на поставщика и на потребителя, заключается в том, что в первом случае, если вам требуется какая-либо информация, вы должны сами найти ее. При использовании модели, центральной фигурой которой является потребитель, данные доставляются непосредственно потребителю, что существенно облегчает задачу получения необходимой ему информации. Эта информация передается из множества источников непосредственно в бизнес-приложения организации-
Глава 1. Управление цепью поставок... 43 потребителя. Преимущество такой доставки данных в том, что это позволяет усилить поддержку решений потребителя. Например, потребители будут регулярно контролировать состояние своих товарно-материальных запасов, выясняя, смогут ли они своевременно выполнить тот или иной заказ своих клиентов. Возможность затребовать данные, распространяющаяся на множество логистических систем и поставщиков, означает нечто большее, чем простое информирование о наличии товарно-материальных запасов на складах. На стадии 3 происходит объединение информации, поступающей как из внутренней, так и внешних бизнес-систем. Кроме того, возникает возможность совершенно иных отношений между поставщиками и потребителями — отношений, при которых поставщики конкурируют на основе того, насколько эффективно они интегрируют свои информационные системы с информационными системами своих потребителей и поставщиков для приобретения позитивного опыта обслуживания. Поставщики перехватывают заказы у своих конкурентов не только за счет ускорения, автоматизации и оптимизации своих собственных бизнес-систем и среды принятия решений, но и за счет доставки информации, которая помогает их потребителям и поставщикам ускорять, автоматизировать и оптимизировать свои собственные процессы принятия решений. Автоматизация межорганизационных процессов. На стадии 4 (рис. 1.5) интеграция процессов между системами принятия решений организаций, их поставщиков и их потребителей приобретает двунаправленный характер и становится более тесной. Иногда такую интеграцию называют межмашинной интеграцией (Machine-To-Machine — М2М). Участники цепи поставок могут взаимодействовать динамически и могут инициировать бизнес-процессы в рамках своих информационных систем, предварительно оговорив правила ведения бизнеса, которые запускают те или иные процессы во всех системах. Это позволяет, по крайней мере, частично автоматизировать физические цепи поставок. Например, когда кому-либо из поставщиков поступает заказ, происходит автоматическая выдача заказов поставщикам этого поставщика, чтобы пополнить до необходимого уровень его запасов. Это вызывает "эффект волны" по всей цепи поставок. По мере все большей автоматизации межорганизационных процессов и все большей их подчиненности определенным правилам ведения бизнеса, все меньше возникает потребности во вмешательстве человека на каждом этапе. По мере дальнейшего развития этой стадии потребители и поставщики получают возможность принимать все более продуманные бизнес-решения. Если, например, цена одного из поставщиков падает ниже цен других поставщиков, соответствующее приложение потребителя могло бы, исходя из заранее разработанных правил ведения бизнеса, продвинуть этого поставщика вверх по списку "возможных поставщиков". Потребитель, прежде чем выдать заказ, может обратиться к такому списку "возможных поставщиков" и разместить заказ у поставщика, находящегося на вершийе этого списка. Возможны и другие приложения, автоматизирующие процессы принятия решений в межорганизационной среде. Например, одно из приложений поставщика отправляет соответствующему приложению потребителей некий компонент, который включает информацию о ценах и услуги, что дает возможность этим потребителям автоматически размещать свои заказы. Если цена данного поставщика падает до уровня, указанного в правилах ведения бизнеса, это событие заставляет систему управления товарно-материальными запасами потребителя начать размещение заказов (без вмешательства человека) на пополнение запаса
44 Реорганизация цепей поставок именно у этого поставщика, а не у его конкурентов (в сущности, речь идет об автоматизации выбора поставщика). Появляется еще одна потенциальная возможность — динамическое назначение цены: цена для потребителя в World Wide Web основывается на цене сырья и исходных материалов. Если цены на сырье и исходные материалы падают, то же самое происходит и с ценой на готовое изделие. Важнейшая особенность стадии 4 — это возможность установления множества связей, которые не только способствуют быстрому двустороннему обмену большими объемами информации между организациями, но и ускорению бизнес-циклов, обеспечению возможности доставки "точно вовремя", сокращению транзакционных издержек и оптимизации потока материалов по всей цепи поставок. Потребитель Поставщик Рис. 1.5. Стадия 4: автоматизация межорганизационных процессов Отметим, что переход "электронного бизнеса" от нынешней модели, центральной фигурой которых является поставщик, к модели, ориентированной на потребителя, — это переход, в результате которого поставщики: • используют универсальную коммуникационную среду (Internet) для тесной увязки информационных систем своих предприятий; • завоевывают лояльность потребителей и увеличивают стоимость своей цепи поставок, используя свои собственные информационные системы и технологии для повышения эффективности процесса принятия решений их потребителями и поставщиками. Поставщики, действующие в рамках модели "электронного бизнеса", центральной фигурой которой является потребитель, конкурируют не только в цене и качестве своих продуктов и услуг, но и в качестве своих информационных услуг и связей "электронного бизнеса". Поставщики, которые осуществляют свою деятельность в "интеллектуальных"
Глава 1. Управление цепью поставок... 45 цепях поставок, смогут сократить объемы своих товарно-материальных запасов, оперативнее реагировать на изменения в окружающей среде и повышать качество обслуживания потребителей. Несмотря на то, что перечисленные нами возможности Internet вполне осуществимы на практике, далеко не все организации готовы к их эффективному использованию. У многих компаний отсутствует современная инфраструктура цепи поставок, необходимая для эффективного применения этих технологий на всех уровнях потребления и поставок. Чтобы надлежащим образом подготовиться к применению этих технологий, организации должны избавиться от недостатков в уже существующих цепях поставок и лишь после этого приступать к формированию перечисленных нами В2В-приложений. Кроме того, не следует забывать о существовании "фактора доверия": совместное использование жизненно важных данных функциональными подразделениями и партнерами требует фундаментальных изменений в организационной культуре. Программное приложение, основанное на использовании World Wide Web, не в состоянии решать проблемы, связанные с громоздкой и неэффективно функционирующей базой поставок, фрагментированной сетью логистики и распределения, враждебными отношениями с ключевыми участниками цепи поставок и нежеланием делиться информацией, которое следует из отсутствия доверия между партнерами. Чтобы преуспеть в мире систем формирования стоимости, организации должны быть готовы к тому, что им придется разделять с другими организациями не только успех, но и риск, и создавать инфраструктуру для эффективного применения программных инструментов В2В. Все это легко сказать, но нелегко сделать. Сейчас мы приступаем к рассмотрению пошаговой процедуры, предназначенной для разработки инфраструктуры цепи поставок. МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА: SCM В СИСТЕМЕ ФОРМИРОВАНИЯ ЦЕННОСТИ На рис. 1.6 показана модель процесса, на основе которой построен материал этой книги. Модель процесса представляет собой последовательность действий и стратегий, выполнение которых необходимо для успешного создания интегрированных систем формирования ценности. Цифры на стрелках обозначают номера глав, посвященных описанию соответствующей совокупности действий и стратегий. Отображение процесса. Этот первый шаг заключается в оптимизации координирования разных бизнес-функций. Закупки, операции и распределение должны осуществляться с помощью хорошо скоординированных бизнес-стратегий, с использованием единых показателей эффективности функционирования и с полным пониманием того, в каком направлении развивается данная организация. Необходимо проанализировать и усовершенствовать базовые процессы (исполнение заказов, стратегии привлечения сторонних организаций, логистические потоки). Всю деятельность (по всем глобальным подразделениям) необходимо задокументировать, причем для всех важнейших закупок необходимо разработать четкие товарные стратегии. Кроме того, необходимо оптимизировать фундаментальную структуру сети поставщиков и потребителей (в большинстве случаев — за счет сокращения базы поставок или базы потребителей). Для этого необходимо, чтобы руководство организации понимало, с кем они ведут свой бизнес и на каких уровнях отношений находятся участники цепи поставок.
46 Реорганизация цепей поставок 1. Проводить повторную оценку каждые 3—5 лет или по мере необходимости [ 5, Формирование отношен сотрудничества идовери с важнейшими поставщика и потребителями 8 Оцен& , теУнолс реботкахтанда] 4хдпя потребит и поставщиков меда •требйтвл наиболее привлекательных, :0 с финансовой точки зрен* Рис. 1.6. Схематическое отображение процесса создания интегрированных систем формирования ценности (цифры соответствуют номерам глав в этой книге) Несмотря на то, что большинство компаний полагает, будто они уже далеко вышли за рамки этого уровня интефации, мы готовы опровергнуть это утверждение. Наш личный опыт консультационной и исследовательской деятельности показывает, что даже весьма уважаемым компаниям предстоит еще очень многое сделать в этом направлении. Хорошо уже то, что такая деятельность может принести компаниям немалые выгоды, например позволит им создавать более высокую ценность и экономить издержки. Многие из проектов, которые выполнялись студентами нашего факультета и к участию в которых мы привлекали ряд компаний, позволили заложить основы для построения инфраструктуры цепи поставок этих компаний. Учитывая количество инициатив, включенных в планы большинства руководителей, зачастую очень непросто изыскать ресурсы для привлечения персонала к выполнению достаточно тщательного и подробного анализа. Однако время и силы, которые вы потратите на то, чтобы уяснить текущее состояние своих бизнес-процессов, необходимы для создания эффективной системы формирования ценности. В главе 2 приводится подробная информация о том, как отображать цепи поставок. Внутренняя интеграция между бизнес-функциями На этой фазе организации должны сосредоточить свои усилия на внутренней интеграции своих функциональных подразделений. Системы планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning — ERP) представляют собой интегрированные системы обработки и выдачи данных о бизнес-транзакциях. Многие компании в последние
Глава 1. Управление цепью поставок... 47 годы уже внедрили у себя подобные системы. Программные приложения ERP поддерживают реконструирование бизнес-процессов и образуют фундамент для интегрированной системы формирования ценности. Основное определение ERP таково: это система, отслеживающая транзакции, которые в свою очередь инициируют выполнение бизнес- процессов с привлечением определенных ресурсов (людей, материалов и технологий). Уяснив, какие ресурсы потребляются данной организацией, руководство организации может попытаться использовать эти ресурсы более продуктивно и — по крайней мере теоретически — обеспечить себе то или иное конкурентное преимущество. ERP-системы выполняют роль "несущей опоры" организации, обеспечивая фундаментальную поддержку процесса принятия решений. ERP-системы привносят в организационную информационную систему "логику процесса" и формируют дисциплину в бизнес-процессах. В прошлом руководители одного функционального подразделения зачастую принимали решения независимо от других функциональных подразделений, однако ERP-системы прививают лицам, ответственным за принятие решений, целостный взгляд на организацию и побуждают людей к взаимодействию в рамках единой системы, даже если они предпочли бы поступать по-другому! ERP-системы помогают объединять такие сферы, как управление заказами клиентов, планирование и осуществление производства, закупки, а также финансовое управление и бухгалтерский учет. ERP-системы дают возможность сотрудникам этих столь разных сфер бизнеса взаимодействовать между собой и совместно использовать информацию. Новейшие версии ERP-системы позволяют эффективно связывать между собой разные организационные функции и важнейшие бизнес-процессы. ERP-системы представляют собой интегрированные системы обработки данных и выдачи отчетов о бизнес- транзакциях, позволяющие рассматривать бизнес-транзакции как процесс, а не как функцию. Когда появились первые ERP-системы, оказалось, что их можно "надстраивать" над уже существующими (унаследованными) системами, или, говоря по-другому, данные из уже существующих систем можно переносить в базы данных ERP. Извлечение данных из существующих систем и предоставление их в требуемом формате всем сотрудникам всех функциональных подразделений повышает доступность транзакционных данных в рамках соответствующей организации. Проблема несовместимости систем, используемых в разных функциональных группах и подразделениях, продолжает оставаться одной из самых острых во многих организациях. Сразу же приходит на ум пример одной компании, в которой нам довелось однажды работать. Как и многие другие организации, эта компания расширяла свой бизнес за счет поглощения других компаний. В ее составе было много разбросанных по всему миру подразделений, в которых использовались несовместимые между собой программные системы, базы данных и децентрализованные системы закупок. Например, один и тот же поставщик мог выполнять заказы разных подразделений этой компании, однако из-за указанной несовместимости и, как следствие, отсутствия соответствующих данных, компания не могла воспользоваться преимуществами единого потребителя и повысить эффективность своих закупок. Важной мерой, на которую следовало пойти бы этой компании, было "приведение в порядок" всех своих данных и использование "хранилищ данных" для консолидации данных по закупкам, что могло бы улучшить координацию работы разных подразделений. Это помогло бы оптимизировать базу поставок за счет
48 Реорганизация цепей поставок минимизации совокупных затрат на снабжение важнейшими товарами подразделений, расположенных в разных местах, с помощью определенного сочетания местных и международных поставщиков. Аналогично, распределительную сеть этой компании следовало конфигурировать таким образом, чтобы оптимизировать товарно-материальные запасы и объемы запасных частей, добиться оптимального уровня общности в проектных решениях по разным продуктам и в рамках единой глобальной организации улучшить координацию между подразделениями, занимающимися сбытом и распределением. Подробное обсуждение систем внутренней интеграции по всем бизнес-функциям читатели найдут в главе 3. Сотрудничество с поставщиками и потребителями На следующей стадии эволюции компания должна изменить природу своего сотрудничества не только с поставщиками и потребителями первого уровня, но и по всей своей цепи поставок. В будущем победа достанется лучшим в цепях поставок, и менеджеры должны хорошо знать действия и требования важнейших поставщиков и потребителей, входящих в их сеть поставок. Оценить эту информацию очень трудно, если не поддерживать благоприятные отношения с ключевыми организациями, входящими в состав соответствующей цепи поставок. Мы вовсе не хотим сказать, будто уровень отношений с каждой организацией-участником цепи поставок должен (или может) быть закреплен "долгосрочным стратегическим альянсом". Однако в любом случае следует определить относительную важность каждого поставщика или потребителя для повышения ценности и эффективности цепи поставок в целом. Результаты такой оценки должны повлиять на тип организационных отношений, к формированию которых необходимо стремиться в ходе взаимодействия с соответствующей организацией. Это означает, что руководству необходимо иметь базовые представления о показателях эффективности ключевого участника цепи поставок, основанных на используемых технологиях, потенциале роста и рентабельности. Из этого следует, что эффективность ключевых поставщиков (с точки зрения качества продукта, эффективности доставки и используемых технологий) нужно описывать на языке финансовых показателей, которые непосредственно определяются конечными результатами. Это также означает, что внутренние стратегии ключевых партнеров по цепи поставок должны соответствовать внутренним стратегиям вашей организации, что позволяет воспользоваться их знаниями и опытом при формировании ценности. Наконец, совместное использование прогнозов и информации о спросе помогает планировать долгосрочное развитие производственных мощностей, уровень товарно- материальных запасов и потребности в людских ресурсах. В главе 4 мы подробно описываем финансовые реалии цепей поставок и показываем, как компании могут выявить в своей цепи поставок самое привлекательное, с финансовой точки зрения, место, где они будут получать максимально возможную прибыль (при существующем уровне интеллектуальных и физических активов). В главе 5 мы обсуждаем базовые процессы, позволяющие формировать отношения с важнейшими партнерами в цепи поставок и управлять этими отношениями, налаживая доверие между отдельными сотрудниками и организациями в целом, а также создавая основы для заключения соглашения о совместном использовании информации. До тех пор пока с ключевыми поставщиками и потребителями
Глава 1. Управление цепью поставок... 49 не будут решены эта фундаментальные юпросы, рассчитывать на то, что В2В-технология окажет сколь-нибудь существенное влияние на бизнес-процессы, не приходится. После того как будут решены эти важные проблемы, появится ряд благоприятных возможностей для формирования большей ценности. Одна из таких возможностей заключается в совместном проектировании и разработке в цепи поставок новых продуктов (эту тему мы будем обсуждать в главе 6). Важно отметить, что в наше время свыше 40% доходов на многих рынках обеспечивается новыми продуктами, появившимися на рынке в предшествующем году. Таким образом, если участники цепи поставок оказываются не в состоянии создать непрерывный поток "свежих" и новаторских технологий и продуктов, потребители находят себе других поставщиков. Помимо создания новых продуктов, сотрудничество между участниками цепи поставок также оказывает влияние на еще один важный элемент в "уравнении стоимости" — издержки. Стратегическое управление издержками описано в главе 7. Управление издержками также предполагает рассмотрение проблемы издержек в контексте всей цепи поставок и сотрудничество с партнерами по цепи поставок, направленное на сокращение издержек без нанесения ущерба величине прибыли и ставки доходности для важнейших акционеров в соответствующей цепи поставок. Работая совместно, участники цепи поставок получают возможность сокращать издержки, что позволяет им повышать свою рентабельность и/или "передавать ценность" конечному потребителю, завоевывая для себя таким образом большую долю рынка. Мы полагаем, что и в этом случае сотрудничество между участниками цепи поставок в оценке базовых компетенций, разработке новых продуктов и управлении издержками предоставляет им чрезвычайно благоприятную возможность для повышения своей экономической эффективности. В2В-интеграция: завершающий этап Последняя стадия интеграции предполагает обязательное развертывание В2В-прило- жений по всей структуре цепи поставок. Исходя из результатов проведенных нами исследований, мы имеем все основания утверждать, что переходить к этой стадии, предварительно не уяснив в полном объеме природу рынков поставок, запросы потребителей, используемые технологии, механизмы образования затрат и внутренние функциональные процессы бизнеса, было бы СЕРЬЕЗНОЙ ОШИБКОЙ. Несмотря на то, что многие организации безоглядно переходят к этой последней стадии интеграции, есть достаточно веские причины^ чтобы не делать этого. Главное, что должны осознать компании в В2В-окружении, это свое позиционирование в системе требований бизнеса (рис. 1.7). Несмотря на многочисленных приверженцев обменов, а также "сквозных приложений", разрабатываемых многими поставщиками программного обеспечения, мы утверждаем, что организациям необходимо уяснить природу тех видов продуктов и услуг, с которыми им приходится иметь дело в соответствующей цепи поставок. Модель, которую мы предлагаем нашим читателям, достаточно широка, что позволяет применять ее практически к любым организациям. К тому же эта модель позволяет нам высказать ряд важных соображений и рекомендаций.
SO Реорганизация цепей поставок Высокий Риск срыва поставок ■ Низкий Низкий Высокий Инновация, Индивидуализация продукции Рис. 1.7. Расположение В2В-приложений в координатах цепи поставок Базовые продукты — это типовые товары, которые характеризуются незначительным технологическим риском и незначительным риском срыва поставок (см. рис. 1.7). Как правило, это неплохие кандидаты для общедоступных рынков. Такие товары могут производить многие поставщики. Стратегии поставок и распределения зачастую предполагают более высокий уровень стандартизации и координации между бизнес-подразделениями с целью повышения эффективности расходов и сокращения затрат на приобретение. Оптимальное снабжение в подобных системах можно организовать с помощью проводимых в режиме "он-лайн" форвардных или обратных аукционов, в которых принимает участие множество покупателей и продавцов. Управлять проведением таких аукционов могут сторонние логистические провайдеры, которые обеспечивают доставку продуктов в требуемые пункты назначения. Примеры демонстрируют независимые отраслевые биржи, такие как Covisint, Pantellos и AeroExchange. Предоставление пользователям возможности непосредственно выдвигать свои требования позволяет сократить совокупные затраты на доставку. Как правило, это частные рынки, доступ на которые открыт не для всех желающих. К этой категории можно отнести такие товары, как офисные продукты, гофрированная упаковка, электрические компоненты, химические вещества, продаваемые вналив или внасып, и т.п. Эти типы продуктов идеально подходят для продажи на бирже, когда в торгах участвуют многие продавцы и покупатели. Вторая группа — целесообразное экспериментирование — касается продуктов и услуг, характеризующихся высокой степенью адаптации к запросам конкретных потребителей и достаточно высокой "технологической начинкой" — и, несмотря на это, большим количеством потенциальных поставщиков. Для этой категории характерно усиление роли инноваций, а перспективные решения предлагает широкий круг квалифицированных поставщиков. Цена в данном случае не будет критическим фактором, поэтому аукционы, как правило, не проводятся. Реальная проблема— организация форума, на котором можно было бы в интерактивном режиме изложить как можно большему количеству квалифицированных организаций спецификации, связанные с характеристиками и конструкцией соответствующего продукта, и получить предложения по альтернативным (более интересным и технологически совершенным) вариантам конструкции. Поскольку решение, касающееся использования того или иного источника, связано с выбором покупок, приверженность лишь одному источнику и создание дорогостоящей совокупности связей
Глава 1. Управление цепью поставок... 51 со специализированными логистическими системами в данном случае не подходят. Примерами подобных покупок служат услуги по программированию, электронные приборы, двигатели, насосы, некоторые виды строительных материалов, ОЗУ, адаптированные к запросам конкретного потребителя и спецодежда. В будущем эта категория может включать оказание ряда коммунальных услуг (например, электроснабжение). На некоторых рынках продукт или услуга могут быть предоставлены в полном соответствии с отраслевым стандартом (или с незначительной его адаптацией к запросам потребителей) относительно небольшим количеством поставщиков. Такие продукты отражают так называемое "операционное совершенство". На таком рынке покупатели при возможности предпочтут обзавестись "привилегированными поставщиками", способными выполнять заказы быстрее. Здесь основным источником издержек нередко может быть логистика, а не цена каждого изделия. Поэтому автоматизируя процесс закупок, специалисты цепи поставок могут высвободить себе время, чтобы сосредоточиться на более важных вопросах, предоставляя возможность пользователям заказывать необходимые им продукты непосредственно у соответствующего провайдера. Обратите внимание: разрешение на снабжение пользователей с помощью таких механизмов должны получать лишь привилегированные поставщики. В качестве примеров можно привести поставки компонентов для самолетов и автомобилей, стали, трансформаторов, специализированных химикатов и т.п. Последняя группа продуктов и услуг включает изделия "высокой технологии", а также изделия, требующие значительной адаптации к потребностям конкретного пользователя; при этом речь идет о& относительно небольшом числе поставщиков. Это так называемые "прорывы". Стратегии цепей поставок для этих типов изделий предполагают выбор квалифицированных поставщиков и образование стратегических альянсов на определенных условиях, сотрудничество при разработке продуктов и исполнении заказов, совершенствование процессов, развитие поставщиков, а также разделение риска и успеха. Для этих стратегических партнеров может подойти широкий спектр В2В-приложений. Например, действующие в режиме "он-лайн" программы предложений потребителей или поставщиков, системы разделения издержек и путеводители по технологиям могут способствовать улучшению многоуровневых коммуникаций между компаниями как с экономической, так и с технической точек зрения. Компании могут также исследовать возможность применения специализированных систем, которые обеспечивают совместную информированность о технологических переменах, конструкционных изменениях и стратегиях продления жизненного цикла. В качестве соответствующих примеров можно привести производство по договору, проектирование продуктов и процессов, строительство, техобслуживание и логистические услуги, предоставляемые сторонними фирмами. Приведенные ниже примеры иллюстрируют лучшие из возможных ситуаций, а также случаи неправильного использования В2В-приложений. Сначала рассмотрим негативный результат. Автомобилестроительная компания, решившая воспользоваться услугами биржи, пытается закупать автомобильные покрышки с помощью онлайнового аукциона, что должно помочь ей существенно снизить цену. Однако это оказалось неподходящим вариантом использования онлайнового аукциона: продукт был высокотехнологичным и оказьгеал значительное влияние на шум, издаваемый
52 Реорганизация цепей поставок автомобилем, на его эксплуатационные характеристики и, что самое важное, на безопасность автомобиля. В аукционе принимали участие пять производителей автомобильных покрышек. Торги продолжались 12 часов! Напряжение рынка в этом случае претерпевало значительные колебания. Сделка состоялась с производителем, поставлявшим данный продукт по цене ниже себестоимости производства. Удалось ли добиться экономии? Возможно. Однако если уменьшение цены стало самым значимым результатом торгов, значит эти торги так и не реализовали свой потенциал. В идеале, они должны были принести "выигрыш" всем участвующим сторонам и вывести системные издержки из цепи поставок. Целесообразно рассмотреть и позитивный пример. SMTC— канадский производитель печатных плат для персональных компьютеров, поставляющий свою продукцию многим потребителям, в том числе компаниям Dell, IBM, Compaq и др. SMTC, наряду с другими поставщиками в электронной промышленности, сталкивается со все возрастающим числом проблем цепи поставок, в том числе с сокращающимся жизненным циклом продуктов, постоянным появлением на рынке все новых и новых продуктов, непрерывными технологическими изменениями, высокой изменчивостью спроса, ростом спроса на более широкий ассортимент продуктов, необходимостью повышения уровня обслуживания потребителей и высокой изменчивостью цен на компоненты. Один из крупнейших потребителей продукции SMTC, компания Dell Computer, разработала бизнес-модель для продажи компьютеров через World Wide Web. Когда потребители размещают свои заказы на Web-сайте компании Dell, они могут выбрать конфигурацию своих компьютеров, включая в них разные типы мониторов, модемов, CD-ROM или DVD, оперативной памяти и микропроцессоров. После того как потребитель разместит свой заказ и оплатит компьютер, Dell заказывает у своих поставщиков соответствующие компоненты и — по прибытии заказанных компонентов — в течение нескольких часов выполняет окончательную сборку и тестирование готового продукта. По сути, у Dell отсутствуют товарно-материальные запасы. Более того, компания не заказывает у своих поставщиков никаких компонентов до тех пор, пока потребитель не оплатит соответствующий заказ (компьютер). Подобный подход обеспечивает компании Dell превосходный показатель дохода на активы. Многие другие крупные изготовители компьютеров и даже автомобилестроительные компании пытаются внедрить у себя подобную модель компании Deli SMTC производит печатные платы и отвечает за повышение эффективности цепи поставок, занимаясь поставками компонентов, разрабатывая планы сотрудничества со своими поставщиками и решая проблемы, связанные с выполнением заказов, которые могут изменяться без предварительного уведомления. А такие потребители, как Dell, стремятся сократить величину своих товарно-материальных запасов, ускорить доставку и уменьшить продолжительность цикла, начиная с момента получения заказа и заканчивая поставкой готового продукта, с одновременным улучшением обслуживания клиентов. Это означает, что каждое из восьми производственных предприятий SMTC также должно стремиться к достижению тех же целей и требовать того же от своих поставщиков. Компания Dell поставила условие, чтобы SMTC в любой момент могла обеспечить увеличение поставок на 50% от средней потребности и гарантировать наличие всех необходимых компонентов. Dell требует того же ото всех своих поставщиков.
Глава 1. Управление цепью поставок... 53 Учитывая, что SMTC приходится иметь дело со сложной цепью поставок, состоящей из более чем 50 потребителей и 700 поставщиков, компания решила создать концентратор в электронной цепи поставок, который должен обеспечить переработку большего объема информации для их системы планирования цепи поставок и улучшить взаимодействие с поставщиками SMTC. На тот момент SMTC была одним из немногих поставщиков Dell, которые разработали подобные Web-сайты. Одним из крупных поставщиков, подключенных к этому концентратору, была компания Philips Electronics — поставщик микросхем для SMTC, В начале 1999 года в силу обстоятельств, сложившихся в то время на рынке, руководство Philips предупредило SMTC о надвигающемся дефиците микросхем. Чтобы избежать возможных неприятностей, Philips посоветовала SMTC увеличить свой запас микросхем. SMTC информировала компанию Dell об этой ситуации и дала понять, что им также следует увеличить свой запас и спланировать возможный дефицит определенных типов печатных плат для персональных компьютеров. Руководство Dell отнеслось к этой информации довольно скептически. Они обратились к другим поставщикам, которые успокоили их, убедив, что с поставками микросхем не должно возникнуть никаких проблем. Через пять дней, как и предсказывали SMTC и Philips, возник дефицит микросхем. Несмотря на то, что SMTC, благодаря своевременному увеличению запаса микросхем, смогла на протяжении этого периода удовлетворить потребности Dell, несколько других поставщиков Dell застиг врасплох этот неожиданный для них дефицит, они не смогли выполнить размещенные у них заказы. Этот случай, а также инновации, предложенные SMTC, заставили Dell в знак признательности разместить на SMTC еще больше заказов. В результате SMTC удалось повысить у Ml свой "рейтинг удовлетворенности клиента", в пять раз увеличить число заказов, полученных от Dell, и повысить свои доходы с 200 миллионов до 1,2 миллиарда долларов. Сейчас Dell рассматривает SMTC, наряду с Philips Electronics, как одного из лучших своих поставщиков. Постаравшись как можно быстрее обеспечить свое присутствие в World Wide Web (для налаживания делового сотрудничества с другими компаниями) и тесно сотрудничая со своими партнерами по цепи поставок, SMTC стала крупным игроком в цепи поставок электронной техники [3]. Что ожидает нас в будущем? Предсказать, как могут выглядеть системы будущего, довольно трудно, однако можно все же сделать несколько наблюдений, основываясь на текущих событиях. Во-первых, очень важно хорошо проникнуться бизнес-процессами и информационными стандартами, которые могут облегчить взаимодействие покупателя и продавца. В главе 8 рассматриваются вопросы, которые касаются стандартов, нарождающихся рынков и бирж, а также новых технологий, составляющих ландшафт промышленного бизнеса (т.е. В2В). Во-вторых, информационные системы и технологии, облегчающие функционирование цепей поставок и базирующиеся на Internet, стали реальностью уже сегодня, однако еще немало предстоит сделать для повышения их эффективности. Не подлежит сомнению, что в значительной мере этому будут способствовать компании, которые сумеют быстро адаптироваться к изменившимся условиям, однако при этом им необходимо будет учитывать структуру цепи поставок (а в отдельных случаях им, возможно, придется даже реорганизовать эти цепи поставок). Internet предоставляет в наше распоряжение
54 Реорганизация цепей поставок коммуникационную платформу, на основе которой можно обеспечить эффективное функционирование многоуровневой цепи поставок. Однако в настоящее время "сотрудничество в реальном времени" в значительной мере ограничивается лишь двусторонними коммуникациями между участниками цепи поставок. Приложения пакетного режима позволяют одному покупателю распространять информацию среди множества поставщиков, однако перспективы Internet заключаются отнюдь не в использовании пакетного процесса, выполняемого в фоновом режиме и предполагающего значительные временные задержки. Конечной целью должно быть повышение эффективности во всей цепи поставок за счет предоставления возможности одному покупателю сотрудничать со многими поставщиками (или многим покупателям со многими поставщиками) при совместном использовании информации, что в конечном счете и приведет к сотрудничеству в реальном времени. Это означает организацию форума, который должен проводиться в реальном времени по Internet. Организация такого форума обеспечит общение покупателей со своими поставщиками, совместное использование прогнозов развития и информации о состоянии товарно-материальных запасов, а также эффективное распространение по цепи поставок заказов на внесение изменений в конструкцию. Природа изменений, которые потребуются для эффективного использования потенциала электронной торговли типа В2В с партнерами по цепи поставок, рассматривается в главе 9. Мы показываем, как организации могут выполнить тонкую настройку процессов в своей цепи поставок, предоставляя возможность своим поставщикам разработать такие календарные производственные планы, которые будут не только полностью соответствовать требованию выполнения поставок точно в срок, но и минимизировать уровень товарно-материальных запасов. Архитектура такой системы должна легко реализоваться с помощью World Wide Web и обеспечивать возможность совместного планирования и прогнозирования, должна быть понятна конечному потребителю, позволяя составлять календарные планы, вносить изменения в реальном времени, планировать производственные мощности и товарно-материальные запасы, использовать информацию стандартных транзакций типа "заказ на закупку—счета к оплате". Реальный потенциал подобных систем можно повысить с помощью визуальной схемы цепи поставок с беспроюдным и броузерным графическими интерфейсами, которую легко конфигурировать в соответствии с меняющимися условиями цепи поставок. ПЕРЕМЕНЫ В УПРАВЛЕНИИ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК Несмотря на то, что тема управления интегрированными цепями поставок касается многих специалистов-практиков, консультантов и ученых, трудность, связанная с реализацией этой стратегии, очевидна. Интегрированное управление информацией и материалами по всей цепи поставок обеспечивает выгоды, связанные с увеличением стоимости, добавляемой участниками цепи поставок, избавлением of бесполезных затрат, сокращением издержек и повышением степени удовлетворенности потребителей. Однако практическая реализация подобной стратегии требует значительных усилий. Во многих случаях проблемы возникают на стадии внедрения информационных систем: менеджеры не могут своевременно получить необходимую им информацию. С другой стороны, часто участники цепи поставок не желают делиться информацией с другими,
Глава 1. Управление цепью поставок... 55 например из-за того, что испытывают недоверие к этим участникам или опасаются, что эта информация через них станет известна конкурентам. Управление товарно-материальными запасами, с точки зрения цепи поставок, вызывает не меньше трудностей. Несмотря на то, что системы управления товарно-материальными запасами непрерывно совершенствуются, потребность в ускорении просроченных поставок, по-видимому, не исчезнет никогда. Задержки в поставках объясняются множеством причин, в том числе и объективных. Задержки, связанные с таможенным оформлением грузов при пересечении государственных фаниц, неблагоприятными погодными условиями, плохим состоянием связи и, конечно же, обыкновенными человеческими ошибками, наверное, неизбежны. Учитывая, с одной стороны, необходимость поддержания низких уровней товарно-материальных запасов, а с другой — увеличение спроса на своевременные поставки, нужно признать, что управление товарно-материальными запасами в цепи поставок становится все более сложным и затратным процессом. Наконец, формирование отношений доверия между партнерами в цепи поставок представляет собой, наверное, самую сложную проблему. Юристы могут составлять совершенно "безукоризненные", с правовой точки зрения, договоры, которые, тем не менее, не предусматривают механизмов для разрешения практически неизбежных конфликтов между сторонами еще до того, как соответствующее дело будет рассмотрено в суде. Это приводит к ситуациям, когда организация имеет все шансы выифать судебный процесс в будущем, однако вытесняется с рынка в настоящем. Управление конфликтами в межорганизационных отношениях становится все более трудной задачей. Хотя бы раз нарушенные хрупкие отношения доверия бывает очень непросто восстановить. Гораздо чаще случается так, что из-за возникшего напряжения отношения в цепи поставок постепенно ухудшаются, и со временем этот процесс принимает необратимый характер. Авторам этой книги приходилось работать с компаниями, которые пытались осуществить серьезные перемены в своей цепи поставок. Многие организации прилагают значительные усилия, чтобы наладить работу хотя бы одного звена в цепи поставок. Задача' унификации требований к информации и объединения потоков товарно-материальных запасов для разных уровней поставщиков и потребителей иногда кажется совершенно необъятной. Чтобы поближе познакомить наших читателей с тем, как эти стратегии воплощаются в жизнь, мы включили в свою книгу описания конкретных практических ситуаций, которые иллюстрируют соответствующие "секреты успеха". Эти описания мы составили на основании углубленных собеседований с представителями ведущих фирм, которые уже внедрили у себя управление интефированными цепями поставок. В некоторых случаях, чтобы избежать проблем с соблюдением конфиденциальности, мы давали фирмам вымышленные названия. Эти ситуации, несомненно, полезны с точки зрения описания концепций, изложенных в предшествующих главах. Они выполняют роль "шаблона", которым могут руководствоваться менеджеры и студенты. Изменения могут принимать разные формы. Критические факторы успеха в среде В2В потребуют: солидной организации глобальной цепи поставок; надлежащих уровней интефации и стандартизации; поддержки соответствующих инициатив со стороны руководства. Осуществление этого может потребовать дополнительного обучения и подготовки, а также определенных перемен в культуре. Это в равной мере относится к поставщикам, пофебителям и внутренним функциональным подразделениям.
56 Реорганизация цепей поставок В главе 10 мы обсуждаем практический опыт управления изменениями в одной из крупных компаний {General Motors), входящей в перечень Fortune 500. Мы обсуждаем также уроки, которые можно извлечь из опыта этой компании. Кроме того, в главе 10 мы приводим краткий обзор того, что можно ожидать в будущем от управления цепями поставок. Однако пора приступать к первому этапу — более подробному изложению того, что же в действительности представляет собой цепь поставок. КОММЕНТАРИИ 1. World Class Logistics: The Challenge of Managing Continuous Change, адаптировано по работе Global Logistics Research Team, Michigan State University (Oak Brook, IL: Council of Logistics Management, 1995). 2. George Moakley, "eCommerce Requires Intelligent Supply Chains", Achieving Supply Chain Excellence Through Technology, p. 188-190, Anderson Consulting, 1999. 3. Dan Russell, Strategic Technologies, доклад в North Carolina State University, March 2000.
2 Осмысление и совершенствование структуры и ключевых процессов цепи поставок Процесс исполнения заказов в компании SlurryTech SlurryTech (57)— довольно молодая компания1, которую четыре года тому назад основали шесть человек, закупившие технологию и оборудование для нового химического процесса, обеспечивающего выравнивание механических неровностей поверхности. Этот процесс первоначально предназначался для одного потребителя, который впоследствии сотрудничал с SlurryTech, помогая компании вывести на рынок ее новый продукт. После того как группа специалистов 57"убедила этого потребителя в совершенстве данной технологией, она смогла убедить в преимуществах своей технологии и других потребителей. 5Т разработала раствор, который дает возможность выравнивать плоскости микрочипа, находящиеся на стыках разных слоев, что в свою очередь позволяет улучшать технические характеристики микрочипа и уменьшать их размеры. Быстрые темпы роста компании стали возможными благодаря тому, что сознание буквально каждого сотрудника 57 пропиталось маркетинговой идеей, которую можно кратко сформулировать в следующем виде: "Чтобы не ломать голову над деталями собственного производства и логистики, достаточно хорошо уяснить бизнес клиента". В определенном смысле эта компания по-прежнему остается мелким "пакетным" производителем, выполняющим заказы своих клиентов. Эта компания реагирует на каждый новый заказ по принципу "чего изволите", т.е. "пляшет под дудку" своих клиентов. Важная проблема, с которой SlurryTech столкнулась в результате расширения своей потребительской базы и рынка, — идентификация среднесрочных и долгосрочных целей компании. Несмотря на то, что уже сейчас объем продаж компании достиг 160 миллионов долларов, Вымышленное название, за которым скрывается название подлинной компании, о которой идет речь в данном примере.
58 Реорганизация цепей поставок руководство ST ожидает, что через три года этот показатель достигнет миллиарда долларов. В сущности, проблему цепи поставок ST можно сформулировать таким образом: как высокотехнологичная компания, которой приходится иметь дело с весьма требовательными клиентами, должна действовать в цепи поставок, осуществляемых предприятиями с низким уровнем производительности в производстве, складировании, упаковке и транспортировке сырья и исходных материалов? Эта проблема ограничивает возможности ныне действующей операционной среды ST. Во-первых, ST уходит своими корнями в материнскую компанию, которая производит химикаты. Эта материнская компания типична как крупномасштабный производитель химической продукции со "свободными" производственными спецификациями и возможностями. Кроме того, именно материнская компания служит для 57" единственным источником мелкодисперсного кремнезема — основного исходного материала, используемого в ее абразивных суспензиях. 57 отделилась от своей материнской компании в апреле 2000 года. Причиной отделения послужил резкий рост компании. Это потребовало фундаментальных перемен в организационной культуре: материнская компания во многих отношениях была организацией товарного типа, которая действует в отрасли, характеризующейся высокими объемами производства и ориентирующейся на снижение цен, причем качество, как правило, не считалось критерием, позволяющим выигрывать заказы. В то же время к качеству продукции 57", основным поставщиком кремнезема для которой остается ее материнская компания, предъявляются повышенные требования. Более того, 95% потребностей 5Т удовлетворяется единственным предприятием — ее материнской компанией. Во-вторых, для ST весьма актуально то, что клиенты этой компании чрезвычайно требовательны к своему поставщику и привыкли диктовать 57"свои собственные условия. Персонал 57, занимающийся НИОКР, практически не сотрудничает со своими клиентами в разработке новых продуктов, и ни о какой их интеграции в эти процессы речь также не идет. В какой-то мере это объясняется менталитетом "точного копирования", получившим широкое распространение в полупроводниковой промышленности. Одним из результатов такого подхода стало то, что любое изменение в процессе, включая замену одних поставщиков другими, требует полной переквалификации, на которую может потребоваться до 120 дней. Наконец, вследствие быстрых темпов своего роста 5Т создала собственную систему производства и исполнения заказов, которая никогда так и не была надлежащим образом продумана от начала и до конца. По сути, эта система развивалась совершенно хаотично, поскольку производственные мощности наращивались высокими темпами, а новых работников принимали в компанию без какой-либо специальной подготовки и учета взаимозависимостей между отдельными стадиями производственного процесса. Практически 70% заказов, не удовлетворяющих условиям поставки, не связаны с продукцией компании, причем половина из этих 70% приходится на документацию, сопровождающую поставку. Чтобы решить эти проблемы, ST сформировала так называемую "группу исполнения заказов". Необходимость в такой группе возникла после анализа рекламаций, не связанных с продукцией компании, за 1999 и 2000 годы. Результаты "анализа Парето" показали, что в 1999 году примерно 82% ошибок были вызваны неправильными входными данными и
Глава 2. Осмысление и совершенствование структуры и ключевых процессов цепи поставок 59 сбоями в передаче информации между разными стадиями процесса (обслуживание клиентов, качество, производство, выполнение заказов и отгрузка). Анализ деятельности в 2000 году также свидетельствуют о том, что 60% инцидентов были следствием указанных причин. Несмотря на то, что этот показатель оказался ниже, чем в предшествующие годы, он объяснялся большим количеством ошибок, порожденных другими источниками. Причем примерно половины этих ошибок можно было бы избежать, используя надлежащие процессы. Для решения указанных проблем группа исполнения заказов разработала следующий план действий. • Составить подробную схему существующего процесса. • Основываясь на исходной информации и результатах анализа, разработать желательный вариант процесса. • Выработать рекомендации по исполнению "срочных" заказов клиентов (срок исполнения — не больше двух недель). • Разработать сценарии планирования на случай возникновения чрезвычайных обстоятельств (остановки процесса). • С помощью пакета имитационного моделирования выполнить анализ сценариев типа "а что, если...". • Выявить ограничения (что поможет определить будущую систему и реализовать систему планирования ресурсов предприятия). • Определить важнейшие критерии для будущей системы. • Определить требования к Web-связям с потребителями и поставщиками в будущей цепи поставок. • Найти потенциальные решения, касающиеся ограничений, налагаемых потребителями (например, "точное копирование"). Рекомендации По результатам выполнения этого плана группа исполнения заказов выработала следующие рекомендации. Желательный вариант процесса • клиент размещает заказ по факсу, телефону или электронной почте; • анализ полученного заказа с помощью перечня контрольных вопросов (упаковка, качество, цена, время исполнения); • ввод заказа в систему; • анализ условий, касающихся невыполнения обязательств; • подготовка заказа для анализа соответствующим внутренним персоналом; • распечатка уведомления о получении заказа и отправка его клиенту по факсу и по почте.
60 Реорганизация цепей поставок Основные изменения • Заново определить стандарты и создать новый шаблон ввода заказов с конкретными разделами для продаж, логистики, производства, НИОКР, качества и поставки. • Сформулировать совокупность "условий невыполнения обязательств", из которых автоматически следует невыполнение обязательств по всем перечисленным выше этапам. • Отправить по факсу подробную информацию, касающуюся поставки и качества продукции; включить эту информацию в процесс производства. • Выдать рекомендации потребителям относительно поставки продукта (например, "вот так мы маркируем и пакуем свою продукцию для вас"). Дать возможность производственному отделу и отделу контроля качества ознакомиться с этими рекомендациями до их внедрения. • Заново составить перечень требований, который включал бы информацию по каждому из перечисленных направлений. Это означает, что требования по каждому направлению необходимо сформулировать заново, используя при этом язык, понятный каждому. • Еженедельно интегрировать прогнозы клиентов, касающиеся количества продуктов й их объемов. Несмотря на то, что это навсегда будет включено в систему исполнения заказов, совершенствование прогнозирования имеет большое значение для планирования производственных мощностей и календарного планирования исполнения заказов в данной системе. • Создать канал связи с отделом НИОКР, чтобы располагать примерными сроками появления требований в будущем, поскольку этот отдел взаимодействует с клиентами и получает информацию о времени возникновения потребности в новых продуктах. Усилия группы исполнения заказов не пропали даром. В январе 2001 года количество ошибок, связанных с поставками некондиционных продуктов, удалось сократить до менее чем одного процента от общего числа поставок. Группе исполнения заказов удалось выявить существующие на тот момент проблемы и, работая совместно с представителями всех функциональных подразделений, определить подход, который должен устранить причины возникновения этих проблем. По мере дальнейшего развития SlurryTech уроки, которые удалось извлечь в ходе реализации этой инициативы, будут использоваться во многих других аспектах деятельности компании. Чтобы выжить, многим организациям в наши дни приходится наращивать принадлежащую им долю рынка на глобальной основе, что позволяет им добиваться целей, связанных со своим ростом и развитием. Одновременно тем же организациям под натиском международных конкурентов "мирового уровня" приходится отстаивать долю рынка, которая принадлежит им на местном рынке. Чтобы решить эту проблему, руководители организаций изыскивают способы быстрого расширения своих глобальных сетей логистики и распределения, которое давало бы им возможность доставлять свои продукты потребителям, нуждающимся в этих продуктах, по динамичной и быстро изменяющейся совокупности рыночных каналов. Это требует стратегического позиционирования i
Глава 2. Осмысление и совершенствование структуры и ключевых процессов цепи поставок 61 товарно-материальных запасов, благодаря которому потребители имели бы возможность получать продукты в требуемых количествах, по разумной цене и именно тогда, когда они необходимы им. Поддержание такого уровня функционирования и составляет задачу, которую приходится решать постоянно. Успешное решение этой задачи возможно лишь в случае, когда все участники цепи поставок "настроены на одну волну". В последние годы руководители организаций и ученые признают важность эффективного управления потоком материалов в цепи поставок для достижения целей глобального роста и получения финансовой прибыли. Издержки, связанные с потоком материалов в цепи поставок (рис. 2.1), вызывали особый интерес этих руководителей. Отраслевые эксперты указывают не только на то, что совокупные издержки в цепи поставок представляют львиную долю операционных расходов большинства организаций, но и на то, что в некоторых отраслях доля этих издержек в совокупном операционном бюджете достигает 75% [1]. В одной из статей, опубликованных в журнале НЕ Solutions, за 1995 год, X. Дональд Рэтлифф пишет: "Согласно данным Министерства торговли США, компании расходуют ежегодно свыше 600 миллиардов долларов на услуги и виды деятельности, связанные с логистикой" [2]. Одно из главных достоинств управления цепями поставок заключается в том, что оно позволяет повысить эффективность этого потока материалов в цепи поставок с точки зрения конечного пользователя, сократив при этом издержки в цепи поставок. Ресурсная база (производственные мощности, информация, базовые компетенции, финансы) Рис. 2.1. Интегрированная цепь поставок
62 Реорганизация цепей поставок Обеспечение конечных потребителей и организаций, выступающих участниками цепи поставок, требуемыми материалами, в требуемых количествах, в требуемой форме, с надлежащей сопроводительной документацией, в требуемом месте, в требуемое время и с минимально возможными издержками, — все это лежит в основе управления цепями поставок. Когда организации пытаются создавать эти интегрированные цепи поставок и эффективно управлять ими, им необходимо решить несколько важных вопросов, в том числе: • v осмыслить существующие цепи поставок и представить их в виде схемы; • признать важную роль, которую играет длительность цикла в цепи поставок; • перестроить логистику цепи поставок; • создать систему оценки показателей эффективности для цепи поставок. В настоящей главе мы рассмотрим каждый из этих вопросов. Осмысление цепи поставок с помощью отображения процессов Разработка и внедрение системы формирования ценности требуют значительных усилий и для многих организаций оборачиваются существенной переменой курса. Прежде чем погрузиться в столь многообещающий, но в значительной мере неизведанный мир управления цепями поставок, организации должны составить как можно более полное и подробное представление об уже имеющихся цепях поставок и связанных с ними процессах. Это понимание окажет организации хорошую услугу в ее усилиях, направленных на определение относительной важности существующей у нее цепи поставок и выявление тех процессов, которые больше других нуждаются в совершенствовании. В этом разделе мы опишем несколько инструментов и методов, которые используются менеджерами для максимально полного осмысления цепей поставок своих организаций. Использование нескольких цепей поставок Большинство организаций одновременно участвует в нескольких цепях поставок. Компании, как правило, предлагают своим потребителям целый ряд продуктов и услуг, закупают материалы у широкого круга поставщиков и продают свои продукты и услуги многим клиентам. С точки зрения типичной организации, каждая из ее цепей поставок имеет как внутренние, так и внешние связи. Однако маловероятно, чтобы все цепи поставок организаций были составной частью формальных межорганизационных инициатив, касающихся управления цепями поставок. Таким образом, организация должна сосредоточить свои SCM-усилия на цепях поставок, наиболее критичных для достижения успеха данной организацией. Употребляя понятие "критичные", мы имеем в виду те цепи поставок, а также связанные с ними процессы, поставщиков и потребителей, которые обладают наибольшим потенциалом с точки зрения достижения того или иного конкурентного преимущества и которые, следовательно, много значат для обеспечения успешной деятельности организации. В ходе обсуждения цепей поставок мы сначала рассмотрим методы отображения процессов, а затем поговорим о разнице между внутренними и внешними цепями поставок.
Глава 2. Осмысление и совершенствование структуры и ключевых процессов цепи поставок 63 Отображение процессов Отображение процессов является фундаментальным инструментом для осмысления цепей поставок. Процесс определяется как "логическая последовательность взаимосвязанных транзакций, которая преобразует все, что поступает на вход процесса, в результаты или продукцию". Бизнес-процесс представляет собой "цепь логически связанных повторяющихся действий, которые направляют ресурсы соответствующего предприятия на совершенствование или преобразование какого-либо объекта (физического или воображаемого) для достижения заранее определенных и поддающихся измерению результатов или продукции, предназначенных для внутренних или внешних потребителей" [3]. У всех бизнес-процессов есть потребитель — либо внутренний, либо внешний по отношению к соответствующей компании. Ниже приведены примеры типичных бизнес- процессов: • разработка новых продуктов; • выявление новых потребителей; • закупки; • входная логистика; • планирование и контроль производства; • производство и сборка; • сбыт; • обработка заказов потребителей; • исходящая логистика; • обслуживание потребителей и послепродажная поддержка; • исследования и разработка продукции. Совершенствование бизнес-процессов представляет собой саму сердцевину управления цепями поставок. Например, со временем уровень эффективности большинства процессов (если не прилагать усилия к его поддержанию), как правило, снижается. Кроме того, если организация не занимается совершенствованием своих бизнес- процессов, ее конкуренты наверняка не преминут воспользоваться этим. Наконец, требовательность современных потребителей неуклонно растет. Качество имеющихся в настоящее время на рынке продуктов и услуг также повышается. Это в свою очередь еще больше подстегивает ожидания потребителей. Следовательно, то, что еще несколько лет назад казалось потребителям вполне удовлетворительным, сегодня уже не удовлетворяет их возросших требований. Таким образом, нет смысла обсуждать, должны ли мы заниматься совершенствованием бизнес-процессов. Вопрос заключается в другом: в какой мере и как быстро следует их совершенствовать.
64 Реорганизация цепей поставок Как практически осуществляется совершенствование процессов? Предложенный У. Эдвардом Демингом (W. Edward Deming) замкнутый цикл совершенствования процесса в последовательных фазах "план, осуществление, проверка, действие" представляет собой весьма эффективный подход к решению этой проблемы. • На фазе "план" фирма выявляет и анализирует проблему, а затем планирует действия, направленные на ее решение. • На фазе "осуществление" фирма пробует выполнить действия, запланированные на предыдущей фазе. Главная цель заключается в том, чтобы "поэкспериментировать" с решением проблемы. • На фазе "проверка" фирма оценивает, оказывают ли корректирующие действия желаемое воздействие на проблему, которую пытается решить эта фирма. • Наконец, на фазе "действие" фирма видоизменяет процесс в соответствии с действиями, которые по результатам проверки приносят желаемый результат. После того как фирма выполнит все четыре указанные фазы, процесс считается усовершенствованным. Э. Деминг указывал, что на первой фазе совершенствования процесса фирма должна "задокументировать" этот процесс. Как правило, если вы хотите усовершенствовать что- либо, сначала необходимо определить нынешнее состояние объекта, подлежащего совершенствованию. Если вы недостаточно хорошо понимаете процесс, который хотите усовершенствовать, а также его текущие характеристики, вам будет очень нелегко выбрать какие-то определенные инициативы, направленные на его совершенствование, и понять, принесут ли эти инициативы желаемый результат. Таким образом, документирование действующего процесса в любом случае должно быть первым шагом в его совершенствовании. Важной составляющей осмысления и документирования процесса считается разработка так называемой "схемы процесса". Разработка "схемы процесса" преследует несколько целей: • она должна привести к общему пониманию содержания соответствующего процесса: связанных с ним действий, результатов и того, кто именно выполняет отдельные этапы этого процесса; • она позволяет уяснить масштабы процесса и понять, где проходят его границы со смежными процессами; • она позволяет найти "точку отсчета", по отношению к которой в дальнейшем будут определяться улучшения. Осмысление процесса таким, "каков он есть" После того как мы осмыслим процесс в его нынешнем виде, мы можем увереннее строить те или иные предположения по поводу его возможного усовершенствования и того, каким он должен быть. Однако тем, "каким он должен быть", мы займемся позже. Сейчас же нам нужно просто уяснить, как этот процесс протекает сейчас. Для документирования процесса используется следующая процедура, состоящая из двух этапов.
Глава 2. Осмысление и совершенствование структуры и ключевых процессов цепи поставок 65 1. Определение и описание процесса с качественной точки зрения методом, называемым отображением отношений (Relationship Mapping). Для этого нужно ответить на следующие вопросы. а) Кто относится к потребителям данного процесса и каковы его результаты (другими словами, что мы получаем на его выходе)? б) Кто относится к поставщикам данного процесса и что подается на его вход? в) Каковы требования к тому, что должно подаваться на вход данного процесса, и к тому, что мы должны получать на его выходе? г) Что составляет внутренний поток действий данного процесса? 2. Построить блок-схему процесса, на которой необходимо наиболее подробно отобразить все действия, составляющие данный процесс. Отображение отношений Прежде чем мы построим подробную блок-схему процесса, нужно составить широкую картину, которая поможет нам понять, кто участвует в данном процессе и в каких отношениях эти участники находятся друг с другом [4]. Эта задача значительно усложняется, если в интересующем нас процессе участвует множество людей, подразделений или организаций. Например, прием заказов и отгрузка товаров потребителям представляют достаточно сложный процесс, в котором задействовано множество людей и несколько функциональных подразделений. В подобных случаях отображение отношений может оказаться весьма полезным первым этапом. На схеме отношений конкретные действия не отражаются — на ней отражаются потоки между основными группами. Эту схему можно построить, отобразив на чистом листе бумаги разные подразделения, функции, отделы или даже отдельных сотрудников, принимающих участие в рассматриваемом процессе или оказывающих влияние на этот процесс. Например, если бы мы рассматривали процесс приема заказов и доставки, естественными его участниками были бы отделы сбыта, планирования, производства и закупок, а также потребители и поставщики. На схеме этого процесса мы могли бы также отобразить финансовый отдел и внешние транспортные компании. После того как мы отобразим на схеме потенциальных участников процесса, необходимо определить тип каждой из связей между участниками этого процесса. Разные типы связей можно отображать разными типами стрелок. Любые группы, у которых в конце концов не окажется входящих или исходящих стрелок, следует исключить из схемы. После того как на схеме будут набросаны в первом приближении важнейшие связи процесса, строится еще один, уточненный вариант схемы, на котором должны быть представлены все необходимые связи, отражающие отношения между всеми участниками процесса. Схема отношений может и не содержать все подробности процесса — в данном случае нас интересует лишь общая картина потоков между его участниками, поэтому на "шлифовку" этой схемы не следует тратить слишком много времени и сил. Пример. Была образована крупная корпорация с единым производственным центром, охватывающая всю территорию Соединенных Штатов Америки. Местные дилеры создали в ряде штатов свои собственные запасы (склады) готовой продукции. Со временем
66 Реорганизация цепей поставок появились очевидные свидетельства того, что процесс поставок, включая информационные и материальные потоки между местными дилерами и дистрибьюторами, с одной стороны, и местными складами готовой продукции — с другой, функционирует неудовлетворительно. Таким образом, у компании возникла потребность совершенствовать материальный поток, причем начинать процедуру совершенствования следовало с главного производственного предприятия. Чтобы получить более четкое представление о движении потоков информации и товаров, было решено воссоздать схему отношений. Ото всех участников процесса собрали необходимую информацию о наиболее важных транзакциях данной фирмы, которые были выстроены в такой последовательности. • Местные дилеры основывали свои прогнозы потребности в готовой продукции на результатах ежеквартальных совещаний со своими главными клиентами, посвященных вопросам сбыта. Клиенты сообщали о своих потребностях на очередной трехмесячный период, а также свой прогноз на следующий за ним квартал. • Исходя из совокупной информации, отражающей результаты этих совещаний, компания формулировала показатели прогнозируемого спроса по разным группам продуктов, которыми производственное подразделение компании должно было руководствоваться в своей деятельности на очередной и следующий за ним кварталы. • На основе дальнейшего обобщения информации, полученной от всех дилеров, формулировалась совокупность консолидированных прогнозов на последующий период (от трех до шести месяцев). • Эти прогнозы доводились до сведения поставщиков, что позволило создать основу для проведения переговоров относительно цен и сроков поставок на следующий квартал. • Местные дилеры ежемесячно выдавали подробные заказы, причем на выполнение этих заказов (доставку готового товара с главного производственного предприятия) отводился фиксированный срок — три недели. • Заказанные местными дилерами продукты либо изымались из небольшого запаса готовых товаров, либо производились на главном производственном предприятии, а затем доставлялись грузовыми автомобилями дилерам. Счета-фактуры выписывались местным дилерам только в тех случаях, когда товары продавались конечным потребителям. Разработанная этой компанией схема отношений показана на рис. 2.2. БЛОК-СХЕМА ПРОЦЕССА Составление схемы отношений, безусловно, полезный первый этап определения широких потоков материалов и информации, однако такая схема не позволяет разглядеть более мелкие детали. Иными словами, схема отношений — это что-то вроде карты процесса в масштабе 1:10 000, однако в некоторых случаях требуется карта в масштабе 1:100, обеспечивающая более высокий уровень детализации. Именно этой цели служат блок- схемы, или графические представления потока действий, связанных с процессом.
Глава 2. Осмысление и совершенствование структуры и ключевых процессов цепи поставок 67 Заказы, прогнозы и переговоры по заключению контрактов «• Поставщики I Продукты V ▼ J Главное производственное про/ <Х &Щ±Продукты ^ Продукты I Ш Местные дилеры Заказы и прогнозы Местные дилеры 3акаЗЫ 1 Продукты Заказы Продукты и прогнозы 1 н ду I и прогнозы I н му I *▼ ▼ ▼ It Ti Клиенты Клиенты Клиенты Клиенты Рис. 2.2. Схема отношений фирмы Рассмотрим лишь небольшую часть схемы отношений — обработку заказов на главном производственном предприятии (прямоугольник, показанный на рис. 2.2 пунктирной линией и обозначенный изображением лупы). Директор этого производственного предприятия получал много нареканий от дилеров на непомерно большое время, которое уходило на обработку их заказов при получении готовой продукции со складов предприятия. Руководство фирмы приняло решение подробнее изучить данный процесс и провело опрос работников, участвующих в этом процессе. В результате проведения этого опроса появилась возможность описать "типичный" процесс обработки заказа. Схематическое представление этого процесса приведено на рис. 2.3. Клиент обращается к дилеру по месту его работы. Дилер по просьбе клиента составляет требование. Требование пересылается по почте на склад готовой продукции (по месту расположения главного производственного предприятия). Попав на склад, требование ставится в очередь во "входной ящик" и находится там до тех пор, пока его не вынет оттуда работник офиса. После этого соответствующий заказ вводится в систему. Если заказанный продукт есть на складе, работник склада снимает его с полки и помещает в специальный ящик. Затем инспектор проверяет правильность исполнения заказа. Работник офиса отправляет требование в архив, а заказанный продукт доставляется потребителю. Если заказанный продукт отсутствует на складе, дилер получает соответствующее уведомление, а заказ включается в календарный производственный план предприятия. В этом случае можно воспользоваться простой блок-схемой (см. рис. 2.3), однако зачастую такая блок-схема не несет в себе достаточной информации. При создании развернутых блок-схем мы рекомендуем использовать совокупность графических символов, отражающих те или иные события. Несмотря на наличие множества подходов к составлению
68 Реорганизация цепей поставок блок-схем, чаще используются символы, предложенные Американским национальным институтом стандартов (American National Standards Institute — ANSI). Ниже приведены примеры типичных символов ANSI. Начальная или конечная точка Этап или действие в процессе Точка принятия решения (как правило, требует ответов "Да" или "Нет") /_____/ Ввод или вывод (как правило, данных или материалов) Созданный документ J Задержка Контроль мазанный продукт есть на складе, снять его с полки ■: Щ ожидает отправки ' по внутренней почте тшмшшшю Ввод работником j |L_ ;Офис|^аша в систему I ание; -,- ает во входном ящике склада;:' ■,'■:■'?:. Отправка требования в архив —г Доставка У .,,/, заказа потребителю Рис. 2.3. Процесс обработки требований на получение товаров со складов Использование символов ANSI обеспечивает дополнительную информацию помимо той, которую можно передать с помощью простой блок-схемы. При этом, однако, следует помнить о следующем. Во-первых, вам необходимо задокументировать процесс таким, каков он есть, а не таким, каким он сложился в ваших
Глава 2. Осмысление и совершенствование структуры и ключевых процессов цепи поставок 69 представлениях и воспоминаниях. Это означает, что в данном случае вы должны физически "пройтись" по всему процессу (или, говоря по-другому, представить себя в роли заказа, проходящего все стадии этого процесса). Во-вторых, вы должны решить, какие составляющие процесса вас интересуют в первую очередь. Например, сферы, неподконтрольные менеджеру или не связанные непосредственно с интересующей вас проблемой, можно не включать в схему процесса. В рассматриваемом нами примере мы предполагали, что заказанный товар есть на складе, однако из приведенной нами блок-схемы не видно, что происходит, если заказанный товар отсутствует на складе (помимо того, что дилер получает соответствующее уведомление, а невыполненный заказ включается в календарный производственный план предприятия). (Составление календарного производственного плана — это уже другой процесс, который следует рассматривать отдельно от рассматриваемого нами процесса; тем не менее связи с этим процессом должны быть показаны на блок-схеме.) Наконец, вы должны принять решение о наиболее подходящем уровне детализации. Решение вопроса об уровне детализации следует оставить на усмотрение менеджера, работающего надданной проблемой. После того как процесс будет задокументирован с помощью указанных символов, менеджер может принять решение о включении следующей дополнительной информации: • информационных потоков; • временных требований к тем или иным элементам процесса; • расстояний перемещений; • требуемых ресурсов; • производительности. Например, на рис. 2.4 представлена подробная информация о затратах времени, которое требуется в процессе обработки заказа. Основываясь на этой информации, можно найти, что среднее время обработки заказа составляет примерно 7,1 часа, однако оно может колебаться в диапазоне от 2 часов до 14,3 часа (при этом предполагается, что требуемый продукт есть на складе). Если же требуемого продукта на складе нет, производство и доставка могут занять гораздо больше времени! Закончив построение схемы процесса, можно приступить к рассмотрению путей совершенствования этого процесса. Ниже приведена последовательность рекомендуемых действий по выявлению потенциальных возможностей усовершенствования процесса и сокращения времени цикла. 1. Проанализировать каждый символ принятия решения: L—/ • Является ли это проверочным действием? • Является ли эта проверка полной или какие-то ошибки могли остаться не выявленными? • Не является ли эта проверка избыточной? 2. Проанализировать каждый цикл обратного контроля (стрелки возвращают нас на предыдущее действие):
70 Реорганизация цепей поставок • Нужно ли выполнять эти действия, если не было никаких сбоев? • Какова продолжительность этого цикла (количество этапов цикла, затрачиваемое время, потребляемые ресурсы и т.п.)? • Позволяет ли этот цикл устранить повторное возникновение проблемы? 3. Проанализировать каждый символ задержки: D • Что приводит к этой задержке? • Какие проблемы возникают в результате этой задержки? • Какова продолжительность этой задержки? • Как можно сократить продолжительность или уменьшить последствия этой задержки? 4. Проанализировать каждый символ действия: 1 I • Не является ли это действие избыточным? • Какова ценность этого действия по отношению к его издержкам? • Как предотвращать ошибки в этом действии? 5. Проанализировать каждый символ документа или базы данных: • Так ли он необходим? • Как осуществляется его обновление? • Существует ли единый источник этой информации? • Как можно использовать эту информацию для мониторинга и усовершенствования процесса? Как правило, после того как мы четко уясним текущее состояние бизнес-процесса, появляется немало возможностей для его усовершенствования. В нашем примере информацию, возможно, следовало бы пересылать по электронной почте в центральную диспетчерскую, которая могла бы распределять заказы по складам, где эти заказы и выполнялись бы. Такой подход позволил бы избавиться от многих задержек. Отображение процессов используется во многих производственных и сервисных отраслях. Например, в больнице Массачусетса использовалась блок-схема процесса выписки счетов за услуги, оказанные пациентам. При этом руководство больницы пришло к следующему выводу. Как процедура составления блок-схемы, так и сама эта блок-схема дали возможность каждому из отделений больницы лучше понять взаимовлияние составных частей процесса выписки счетов за услуги, оказанные нашим пациентам. Полученная блок-схема позволила четко идентифицировать уязвимые места этого процесса [5].
Глава 2. Осмысление и совершенствование структуры и ключевых процессов цепи поставок 71 Рис. 2.4. Развернутая блок-схема процесса: процесс обработки требований на складе готовой продукции ВНУТРЕННИЕ ЦЕПИ ПОСТАВОК Вообще говоря, прежде чем переходить к анализу межорганизационных процессов, неплохо бы составить схемы процессов вашей внутренней цепи поставок. Внутренняя цепь поставок — это та часть данной цепи поставок, которая относится к отдельной организации. Внутренние цепи поставок бывают довольно сложными. Учитывая наличие во многих компаниях нескольких подразделений, а также международную организационную структуру многих компаний, нередки случаи, когда внутренняя часть цепи поставок имеет множество "связей", охватывающих всю нашу планету. Таким образом, уяснение внутренней цепи поставок организации послужит неплохой отправной точкой для фирм, внедряющих у себя управление цепью поставок. В этих сложных структурах, характеризуемых наличием нескольких подразделений, сотрудники одного подразделения зачастую рассматривают "другие" подразделения примерно так же, как они рассматривали бы внешних поставщиков или потребителей. В некоторых случаях "сражения за захват чужих территорий" между подразделениями весьма затрудняют интеграцию функций и процессов разных подразделений. Построение блок-схем процессов цепи поставок для важнейших цепей поставок и связанных с ними процессов помогает лучше понять внутреннюю цепь поставок организации. Построение схемы процесса лучше всего поручить межфункциональным группам
72 Реорганизация цепей поставок специалистов. В такие группы должны входить специалисты из разных подразделений организации, входящих в рассматриваемую цепь поставок. Члены такой группы должны хорошо знать "свою" часть цепи поставок и понимать, как эта часть цепи поставок взаимодействует с другими частями цепи поставок. Чтобы облегчить задачу составления схемы процесса, каждый член группы должен получить согласованные инструкции по составлению таких схем, а также другие требования к информации, которая должна быть представлена на этой схеме. Цель данного этапа — построение таких схем цепей поставок, которые отражали бы все объекты данной цепи поставок наряду с важнейшими процессами, связанными с этой цепью поставок. Среди примеров важнейших процессов и связанных с ними объектов можно назвать пересылку заказов (отдел сбыта), ввод заказов (планирование материалов), подготовку заказов (закупки, производство, складирование) и отправку заказанных продуктов (распределение и транспортировка). Каждый член группы документирует этапы, относящиеся к его части цепи поставок, указывая также информацию, характеризующую нынешние показатели эффективности этой части цепи поставок. После того как члены группы завершат составление схем процесса для "своих" частей цепи поставок, проводится общее совещание межфункциональной группы специалистов, в ходе которого составляется единая схема внутренней цепи поставок организации. Совещание лучше всего проводить в виде семинара рабочей группы, поскольку в ходе представления каждым из членов группы своей части цепи поставок, как правило, происходит интенсивное обучение других членов группы. В ходе семинара советуем обратить внимание на разные (и в некоторых случаях весьма ограниченные) уровни понимания членами группы того, "что происходит" за пределами их части цепи поставок. ВНЕШНИЕ ЦЕПИ ПОСТАВОК Если удалось добиться четкого понимания внутренней цепи поставок организации, нужно перейти к анализу внешних участков цепи поставок (т.е. важнейших поставщиков и потребителей). Наиболее благоприятные возможности для повышения эффективности цепи поставок зачастую возникают на стыках между разными организациями — участниками цепи поставок. Данный этап связан также с переходом на более высокий уровень сложности, поскольку в анализе теперь принимают участие многие организации и их представители. На данном этапе анализа организация должна сосредоточить свои усилия на цепях поставок, самых важных для успеха этой организации. Идентифицировав важнейшие цепи поставок, нужно определить тех из участников, входящих в цепи поставок, которые представляются наиболее критичными с точки зрения управления цепями поставок данной организации. Успех инициативы SCM в наибольшей степени зависит именно от таких важнейших поставщиков и потребителей. Организация должна выявить важнейших участников цепи поставок, поскольку время и усилия, которые требуются для реализации сколько-нибудь значимой программы SCM, совершенно нецелесообразно тратить на "мелких игроков". Выбирая внешних участников цепи поставок, необходимо решить несколько проблем. Во-первых, нужно определить конкурентную ситуацию, реально сформировавшуюся между потенциальными членами SCM. SCM-программы, как правило, оказываются более эффективными, когда
Глава 2 Осмысление и совершенствование структуры и ключевых процессов цепи поставок 73 организации-участники не выступают прямыми конкурентами друг друга. Если между организациями-участниками возникают не только отношения "покупатель-поставщик", но и отношения конкуренции (т.е. компания А является поставщиком компании В на одном рынке, однако А и В выступают прямыми конкурентами на нескольких других рынках), сотрудничество этих компаний в рамках единой цепи поставок может носить лишь весьма ограниченный характер. Во-вторых, все организации и их представители должны преследовать сходные цели, просто у всех организаций должны быть совершенно идентичные цели. Это лишь означает, что цели каждой такой организации должны быть совместимы с соответствующей SCM-инициативой в целом. В-третьих, успех SCM- деятельности отнюдь не гарантирован, если только каждая из организаций-участников не будет уверена в получении выгоды от участия в этой деятельности. "Варясь в собственном соку", каждая организация вполне способна пережить ситуации, в которых отдельные бизнес-подразделения или функциональные области чувствуют себя "обиженными" (например, с точки зрения утраты влияния на процесс планирования, сужения круга своей ответственности, доступа к ресурсам и т.п.) в результате принятия решений, оптимальных для организации в целом. В то же время внешняя SCM-инициатива вряд ли окажется успешной, если только каждая из организаций-участников не будет уверена в выгодности участия в этой SCM-инициативе для себя лично. После того как идентифицированы внешние участники SCM-инициативы, составление схемы процесса внешней цепи поставок выполняется в принципе точно так же, как и в случае внутренней цепи поставок. Однако состав группы разработчиков такой схемы в этом случае должен быть как межфункциональным, так и межорганизационным. В состав этой группы должны входить представители всех функциональных подразделений и всех организаций-участников рассматриваемой цепи поставок. Как и в случае внутренней цепи поставок, весьма эффективным методом разработки схем процессов внешней цепи поставок будет проведение семинаров межорганизационной рабочей группы, в процессе которых также имеет место интенсивный процесс обучения их участников. Преимущества межорганизационного сотрудничества внутри цепи поставок Участники межорганизационных рабочих групп, занимающиеся разработкой схем процессов внешней цепи поставок, помимо документирования существующих процессов цепи поставок, обращают внимание на ряд преимуществ организации совместной семинарской работы. К таким преимуществам относятся: наведение ценных контактов по всей цепи поставок; углубление понимания сложившейся организационной практики; выявление возможностей совместных проектов (с участием нескольких членов цепи поставок). Это вполне согласуется с результатами других исследований межорганизационного сотрудничества [6]. Наведение контактов по всей цепи поставок Проведение семинаров межорганизационных рабочих групп, разрабатывающих схемы процессов внешней цепи поставок, предоставляет их участникам возможность познакомиться с "нужными людьми" из других организаций, входящих в данную цепь поставок.
74 Реорганизация цепей поставок Создание такой "сети контактов" в рамках цепи поставок принесет большую пользу каждой из организаций-участников. Эти контакты могут оказаться чрезвычайно ценными, когда перед организациями во весь рост встанут проблемы (или благоприятные возможности), связанные с цепью поставок. Цепи поставок, которые включают сформировавшуюся сеть контактов, занимают более выгодную позицию в плане реагирования на подобные ситуации по сравнению с цепями поставок, в которых такие контакты не сформировались. Углубление понимания сложившейся организационной практики Предоставление организациям места, где они могут обсуждать свою сложившуюся практику взаимодействия с остальными участниками цепи поставок,— чрезвычайно эффективная мера. Проведение дискуссий зачастую позволяет выявить не только те или иные проблемы, но и потенциальные средства решения этих проблем. Например, на семинаре рабочей группы, который проводился при участии авторов данной книги, одна из организаций пришла к выводу, что она значительно позже, чем следовало бы, заказывает у своего поставщика один из важнейших компонентов. Организация-покупатель узнавала свои реальные потребности в этом компоненте лишь после завершения одной из промежуточных стадий своего производственного процесса. Однако организация-покупатель не передавала данные о потребности поставщику этого компонента до полного завершения своего производственного процесса, в результате чего заказ отправлялся поставщику примерно на две недели позже, чем это можно было бы сделать! Еще один пример. Поставщик определял эффективность исполнения заказов своего клиента через промежуток времени с момента размещения заказа и до отгрузки готового продукта. Основываясь на этом показателе, поставщик был уверен, что исполняет заказы достаточно точно. Однако клиент этого поставщика не разделял его оптимизма, поскольку оценивал эффективность исполнения заказов своим поставщиком промежутком времени, начиная с момента размещения заказа и заканчивая получением готового продукта. В результате клиент обнаруживал, что организация-поставщик запаздывает с исполнением заказов примерно в 75% случаев. Дальнейший анализ показал, что 60% случаев запаздывания с исполнением заказов объяснялись проблемами с доставкой. Однако до обсуждения этой проблемы со своим клиентом организация-поставщик даже не подозревала о ее существовании. Выявление возможностей совместных проектов Нередко в ходе проведения семинаров межорганизационных рабочих групп удается выявить возможности для реализации совместных проектов с участием нескольких "подгрупп" организаций, входящих в цепь поставок. Несмотря на то, что эти проекты не ориентированы на всю цепь поставок, зачастую они позволяют решить вопросы, повышающие эффективность цепи поставок в целом. Например, в ходе реализации одного из проектов, в котором принимали участие и авторы данной книги, собственная консалтинговая группа одной из организаций провела детальное исследование связей между этой организацией и организациями, смежными с ней в цепи поставок, — т.е. ее поставщиком и потребителем. Это исследование позволило определить уровень нестабильности
Глава 2. Осмысление и совершенствование структуры и ключевых процессов цепи поставок 75 процесса и причины ее возникновения. После того как идентифицировали источники этой нестабильности, организация приняла меры к устранению глубинных причин нестабильности и определению подходящего местоположения и величины товарно-материальных запасов, обеспечивающих защиту от неопределенности, порожденной этой нестабильностью. При реализации другого проекта две организации, которым удалось выявить проблему с исполнением заказов, обсуждавшуюся в предыдущем разделе, сформировали для решения этой проблемы объединенную группу специалистов. В настоящее время межорганизационная и межфункциональная группа специалистов, составленная из сотрудников этих организаций, проводит еженедельные селекторные совещания и ежемесячные собрания. Цель этой группы —• непрерывное совершенствование межорганизационных процессов этих двух организаций. Показатели эффективности цепи поставок Чтобы точно оценить показатели эффективности существующей цепи поставок и связанных с ней процессов, необходимо располагать объективной информацией о функционировании этой цепи поставок. В идеале, эта информация должна охватывать все участки функционирования цепи поставок, в том числе и перечисленные ниже (заметим, что этот перечень далеко не исчерпывающий). Предлагаемые продукты и услуги Доставка Объем продаж Длительность цикла Доля рынка Используемые активы Издержки Способность реагировать на изменение внешних условий Качество Обслуживание потребителей Уровень товарно-материальных запасов Разработка и обеспечение надлежащего измерения показателей эффективности цепи поставок представляют собой одну из наиболее серьезных задач, которые предстоит решить в ходе реализации SCM-инициатив. Поэтому если речь идет о совершенствовании цепи поставок, соответствующие решения должны основываться на объективной информации о функционировании цепи поставок. Кроме того, такая информация должна быть доступна всем ключевым участникам цепи поставок. Готовность организации делиться своей информацией с другими участниками цепи поставок служит одним из важнейших критериев отбора кандидатов на участие в цепи поставок. Организация, которая беспрепятственно получает информацию от других участников цепи поставок, но не желает делиться с ними своей собственной информацией, будет далеко не лучшим кандидатом на участие в цепи поставок.
76 Реорганизация цепей поставок Роль бенчмаркинга Бенчмаркинг (сравнение с эталоном) зарекомендовал себя весьма эффективным средством определения показателей эффективности цепи поставок путем их сопоставления с соответствующими показателями эффективности других организаций. С. Кук (1995 год) определяет бенчмаркинг как "процесс идентификации, уяснения и адаптации передовых методов работы, заимствованных либо в рамках той же организации, либо у других организаций с целью улучшения функционирования. Для этого используется сравнение методов работы и процедур данной компании с методами работы и процедурами "эталонных организаций". Такое сравнение позволяет определить направления необходимых усовершенствований своей деятельности. В результате сравнения можно установить новые стандарты и цели, которые в свою очередь позволят лучше удовлетворять запросы потребителей в том, что касается качества, издержек, продуктов и услуг" [7]. Как правило, процесс сравнения с эталоном включает следующие этапы [8]. 1. Идентификация и уяснение текущих процессов. 2. Формирование группы, которая будет проводить сравнение с эталоном. 3. Определение объектов сравнения. 4. Идентификация партнеров по процедуре сравнения с эталоном. 5. Сбор данных. 6. Анализ данных и выявление расхождений в показателях. 7. Принятие мер по усовершенствованию. 8. Анализ достигнутых результатов. Метод сравнения с эталоном позволяет сконцентрировать усилия руководства цепи поставок на тех показателях, которые больше всего нуждаются в совершенствовании. Одним из таких общих для многих функциональных участков цепи поставок показателей является длительность цикла процесса. Важность фактора времени в создании высокоэффективных цепей поставок Превосходные показатели функционирования цепи поставок, отражающие затраты, качество, доставку и технологический уровень, еще не гарантируют успех этой цепи поставок. Организации должны также уметь конкурировать между собой на основе такого важного показателя, как время. Это вовсе не означает, будто соображения, касающиеся затрат, качества, доставки и технологического уровня, уже утратили свою актуальность. Нет, эти соображения по-прежнему чрезвычайно актуальны. Однако отдельные организации и цепи поставок должны не только поддерживать на высоком уровне свою конкурентоспособность, но и уметь доставлять свои продукты и услуги потребителям быстрее, чем это удается их конкурентам. Все чаще организации осозналтг необходимость конкуренции на основе такого важного фактора, как время. По сути, сокращение времени, затрачиваемого на предоставление конечному потребителю необходимых ему продуктов и услуг, является одной из важнейших
Глава 2 Осмысление и совершенствование структуры и ключевых процессов цепи поставок 77 движущих сил, которые заставляют организации принимать участие в реализации инициатив по управлению цепями поставок. Воспользовавшись средствами управления интегрированными цепями поставок, организация получает возможность значительно сократить продолжительность цикла, который требуется для перемещения материалов между отдельными участниками цепи поставок, вплоть до конечного потребителя. Многие аналитики продемонстрировали важность времени как мощного фактора повышения эффективности цепи поставок, подчеркнув необходимость сосредоточения в этом русле значительных усилий, направляемых на совершенствование цепи поставок в целом [9]. Возможности для совершенствования здесь оказываются еще больше, если речь идет о межорганизационном окружении цепи поставок. Это окружение, весьма чувствительное к затратам времени, порождает новые проблемы и открывает новые возможности перед отдельными организациями и их цепями поставок. В этом разделе мы вводим концепцию длительности цикла, знакомим читателей с типичными причинами "продолжительных" циклов, обсуждаем метод сокращения длительности цикла и перечисляем ряд критических факторов успеха, которые необходимо учитывать в ходе реализации инициатив, направленных на сокращение длительности цикла. Концепция длительности цикла Длительность цикла — это совокупное время, которое требуется для выполнения того или иного бизнес-процесса. Слишком часто лишь небольшая доля (например, 3-5%) этого совокупного времени, которое требуется для выполнения бизнес-процесса, имеет хоть какое-то отношение к "реальной работе". Остальное время, как правило, тратится на множество совершенно непродуктивных и отнимающих немало времени действий и событий. Выявление, рационализация и/или полное устранение таких действий и, событий представляет одну из важнейших задач SCM-деятельности. Однако сокращение длительности цикла не сводится лишь к наиболее быстрому выполнению того или иного бизнес-процесса, т.е. речь ни в коем случае не должна идти о "скорости ради скорости". Во главу угла нужно поставить эффективное выполнение заданного процесса. Сосредоточив основное внимание на ключевых процессах, организации — участники цепи поставок, могут значительно сократить длительность цикла. Такое сокращение станет для данной цепи поставок источником важного конкурентного преимущества. Причины появления продолжительных циклов В окружении цепи поставок можно найти немало причин [10], порождающих чрезмерные длительности циклов тех или иных процессов. В ходе анализа процессов цепи поставок, как правило, удается выявить одну или несколько из перечисленных ниже причин [11]. Приведем описание типичных причин, порождающих продолжительные циклы процессов, и ключевых вопросов, на которые необходимо найти ответ, чтобы их устранить. Ожвдание. Во многих процессах, состоящих из нескольких этапов, время ожидания между выполнением отдельных этапов процесса оказывается значительно большим, чем суммарное время, затрачиваемое на выполнение всех этих этапов! Где именно отмечаются самые продолжительные ожидания в данном процессе? Каковы причины этих задержек?
78 Реорганизация цепей поставок Какие меры можно принять для сокращения или полного устранения времени, затрачиваемого на ожидание? Требуются ли данной организации или цепи поставок в целом дополнительные производственные мощности (например, дополнительное оборудование, производственные помещения или персонал)? Действия, которые не добавляют ценность. Ключевые процессы, применяемые во многих цепях поставок, не меняются многие годы или даже десятилетия. При анализе процессов цепи поставок целесообразно определить ценность, добавляемую тем или иным процессом в целом, а также отдельными действиями, из которых состоит этот процесс. Нередко встречаются процессы или отдельные действия в рамках какого-либо процесса, без которых раньше нельзя было обойтись, однако со временем утратившие свою актуальность и добавляющие лишь незначительную ценность (или не добавляющие ее вовсе). Так ли необходим данный процесс? Все ли действия в этом процессе добавляют ценность? Действия, которые не добавляют ценность, необходимо устранить. Если данное действие процесса добавляет ценность, то выполняется ли оно наилучшим образом (в данных условиях и при имеющихся в нашем распоряжении технологиях)? Например, проводит ли данная организация эффективную приемочную проверку покупных материалов или она пользуется услугами солидных поставщиков, которые гарантируют полное соответствие поставляемых ими материалов всем спецификациям? Последовательное или параллельное выполнение операций. Многие действия процессов в цепях поставок выполняются последовательно (т.е. сначала выполнить действие 1, затем выполнить действие 2 и т.д. — вплоть до действия N). Есть ли возможность параллельного (т.е. одновременного) выполнения действий в этом процессе — в противовес используемому в настоящее время последовательному их выполнению? Например, в производственной организации, входящей в интересующую нас цепь поставок, как разрабатываются новые продукты — параллельно с процессами, которые будут использоваться для производства этих продуктов, или сначала разрабатывается новый продукт, который затем передается в производственный отдел, где для него разрабатывается соответствующий процесс? Станут ли ключевой поставщик и потребитель данной производственной организации цартнерами в рассматриваемой цепи поставок, с самого начала принимающими участие в процессе разработки нового продукта? Наличие повторяющихся действий в процессе. Достаточно распространенной причиной чрезмерно продолжительного цикла в цепи поставок остается вынужденное повторение отдельных стадий процесса вследствие проблем с качеством продуктов или услуг. Трудно найти причины, которые вызывают увеличение длительности цикла продуктов (с точки зрения как средней продолжительности цикла, так и его нестабильности) больше", чем вынужденное повторение отдельных стадий процесса. Повторяются ли отдельные стадии процесса вследствие неспособности выполнить их надлежащим образом с первого раза? Каковы причины возникновения этих проблем? Какие меры необходимо принять, чтобы решить эти проблемы? Заторы. Заторы возникают там, где определенное количество материалов или заказов накапливается на одной из стадий процесса или в организации, входящей в цепь поставок, из-за невозможности их передачи на следующую стадию процесса или в следующую организацию, входящую в ту же цепь поставок. Какова причина возникновения таких заторов? Следует убедиться в том, что эта причина носит экономический характер, а не
Глава 2. Осмысление и совершенствование структуры и ключевых процессов цепи поставок 79 сводится к утверждениям типа "мы всегда так делали". Например, у фирмы возникло желание добиться экономии издержек, воспользовавшись низкими тарифами на перевозку крупных партий грузов. Правда, для этого ей придется накапливать у себя большие партии готовых изделий, прежде чем отправлять их потребителям, из-за чего возникнут задержки с исполнением заказов. Однако в подобных ситуациях фирма должна периодически повторно анализировать ситуацию и проверять, действительно ли экономия, достигнутая при использовании такого подхода, оправдывается увеличением цикла исполнения заказов. Чрезмерный контроль. Сколько времени тратится (возможно, понапрасну) на строгое соблюдение всех правил и норм, в соответствии с которыми выполняются процессы, протекающие как внутри отдельных организаций, так и между организациями, участвующими в цепи поставок? Типичным примером подобной ситуации внутри отдельной организации служит обработка закупочных заказов. Сколько нужно собрать подписей для выдачи такого заказа? Какие из этих подписей являются просто пустой формальностью? Сказанное вовсе не означает, будто мы призываем покончить со всеми правилами и нормами. Однако представляется весьма разумным, чтобы организации периодически анализировали правила и нормы, которые они используют для управления процессами как во внутренних, так и во внешних цепях поставок, и определяли, действительно ли обеспечиваемый при этом уровень контроля оправдывает связанные с ним затраты. Затраты времени на периодическое выполнение анализа "затраты-преимущества" по отношению к внутриорганизационным и межорганизационным правилам и нормам, касающимся функционирования цепи поставок, безусловно, оправдывают себя. Многие организации приходят к выводу, что используемые ими правила и нормы нередко лишь увеличивают время их реагирования на запросы внутренних и внешних потребителей и что многие из этих механизмов контроля висят камнем у них на шее, не обеспечивая никаких реальных преимуществ. Недостаточно четкая синхронизация движения материалов. Достаточно ли эффективно организовано движение материалов по цепи поставок? Насколько эффективно организовано движение продуктов по цепи поставок (поступает ли нужное количество требуемого продукта в требуемое место и в самое подходящее для этого время)? Может быть, материалы доставляются потребителю слишком рано, что заставляет его тратить дополнительные средства на хранение и обработку этих материалов? Может быть, наоборот, материалы доставляются потребителю с большим запозданием, что нарушает ритмичность его работы и, в итоге, вредит репутации поставщика? Непонимание задач и целей. Все ли организации — участники рассматриваемой цепи поставок хорошо понимают задачи и цели всей этой цепи поставок? Все ли организации — участники рассматриваемой цепи поставок отчетливо понимают, каким должен быть их вклад, чтобы функционирование всей этой цепи поставок было достаточно эффективным? Недостаточно продуманные процедуры и формы. Ведут ли процедуры и формы, связанные с рассматриваемым процессом, к достаточно эффективному выполнению этого процесса? Или, может быть, они существенно увеличивают время, требуемое для выполнения этого процесса, заставляя выполнять дополнительную работу и добавляя при этом слишком малую ценность?
80 Реорганизация цепей поставок Устаревшая технология. Достаточно ли эффективно используют имеющуюся технологию организации — участники рассматриваемой цепи поставок? Каким образом передается по цепи поставок важнейшая информация? Например, каким образом закупочные заказы передаются от организации-покупателя к организации-поставщику (по факсу, с помощью EDI, Internet или обычной почты)? Применяется ли автоматизация при выполнении складских операций в рассматриваемой цепи поставок или они выполняются в основном вручную? Нехватка информации. Время цикла при принятии решений в цепи поставок зачастую оказывается чересчур продолжительным из-за задержек на пблучение доступа к информации, которая требуется для принятия таких решений. Следует учитывать, что источником такой информации может быть как сама организация, в которой принимается решение, так и одна или несколько других организаций — участников рассматриваемой цепи поставок. Располагают ли лица, ответственные за принятие решений, необходимой им информацией в те моменты, когда она им нужна, и в том формате, какой им больше всего подходит? Сколько времени приходится тратить на идентификацию, сбор и обработку информации, которая требуется для принятия решений. И какую долю составляет это время от общего времени, требуемого для фактического принятия решений? Слабая организация коммуникаций. Внутриорганизационные и межорганизационные коммуникации очень важны для эффективного функционирования цепи поставок в целом. Созданы ли все необходимые линии коммуникаций между организациями — участниками рассматриваемой цепи поставок? Известно ли руководителям этих организаций, к кому (в случае возникновения тех или иных проблем) им следует обращаться в других функциональных подразделениях своей собственной организации, а также в других организациях— участниках рассматриваемой цепи поставок? Перечень важнейших лиц (фамилии, адреса, телефоны и т.п.) в организациях, входящих в рассматриваемую цепь поставок, представляет собой чрезвычайно простой, но вместе с тем весьма ценный ресурс, позволяющий решать многие проблемы. Слабая координация. Еще одним важным фактором, влияющим на эффективность функционирования цепи поставок, остается координирование процессов в цепи поставок. Все ли стороны, участвующие в рассматриваемом процессе, имеют достаточно отчетливое представление о своей роли и связанных с нею обязанностях и ответственности? Достаточно ли эффективно координируются межорганизационные процессы? Разработаны ли формальные правила участия в цепи поставок, гарантирующие поддержание желаемого уровня координации? Недостаточный уровень сотрудничества. Все ли организации — участники рассматриваемой цепи поставок искренне поддерживают инициативу управления цепью поставок? Если на этот вопрос нельзя дать утвердительный ответ, значит, настало время пересмотреть вопрос участия в цепи поставок тех организаций, которые лишь на словах заинтересованы в успехе этой инициативы. Длительность цикла и эффективность функционирования цепи поставок в целом зависят от совместных усилий всех организаций-участников. Все ли организации придерживаются единой "философии сотрудничества"? Плохая организация обучения или недостаточная его эффективность. Надлежащим образом организованное обучение позволяет резко сократить время, которое требуется людям для того, чтобы стать настоящими профессионалами своего дела; кроме того, такое
Глава 2. Осмысление и совершенствование структуры и ключевых процессов цепи поставок 81 обучение может привести к быстрым и заметным улучшениям. Получили ли адекватную профессиональную подготовку все, задействованные в процессах цепи поставок? Могут ли сейчас сотрудники организаций-участников получить необходимую подготовку, ориентированную на улучшение функционирования цепи поставок в общем и сокращение длительности цикла в частности? ВОЗМОЖНОСТИ СОКРАЩЕНИЯ ДЛИТЕЛЬНОСТИ ЦИКЛА Лишь очень немногие организации не располагают значительными возможностями для сокращения длительности цикла, характеризующего те или иные процессы в цепях поставок. С учетом того, что потребители обращают все больше внимания на временной показатель эффективности, организации — участники цепи поставок всегда должны бьпъ готовы к решению этой задачи. SCM представляет собой проблему, которая во многом напоминает игру в гольф: как бы хорошо вы ни играли, в любом случае у вас остаются резервы для повышения своего мастерства. (Сходство с гольфом на этом не заканчивается: сколь бы выдающимися ни были ваши показатели в прошлом, для нынешних потребителей это не имеет ровно никакого значения. Чтобы поддерживать свою конкурентоспособность, организация должна демонстрировать высокие результаты каждую неделю.) Что же касается ожиданий на будущее, то степень важности фактора времени будет лишь возрастать. Учитывая эту проблему, с чего же должны начать свою борьбу за сокращение длительности цикла организации — участники цепи поставок? Возможности для сокращения длительности цикла существуют как на внутриорганизационном, так и на межорганизационном уровнях. Несмотря на то, что анализ всей цепи поставок (начиная с обработки сырья и исходных материалов и заканчивая получением конечным пользователем готового изделия) требует значительных затрат времени и сил, эти затраты, как правило, совершенно оправданны. Если нельзя сделать полный анализ, следует проанализировать конкретные виды действий в цепи поставок. Ниже перечислены потенциальные "кандидаты" на проведение такого анализа. Планирование материалов (в том числе Обработка заказов потребителей и календарное планирование) Цикл закупки Складские операции Входящее транспортирование Исходящее транспортирование Приемка и контроль материалов Возврат материалов, реверсивная логистика Пересмотр номенклатуры материалов Производственные процессы
82 Реорганизация цепей поставок Как сократить длительность цикла важнейших процессов в цепи поставок? Было бы просто замечательно, существуй какое-то "секретное оружие", с помощью которого можно добиться значительного сокращения длительности цикла. К сожалению, такое "секретное оружие" еще предстоит открыть (хорошо, если бы это удалось, например, авторам данной книги). Более того, нет никакого "заведомо правильного" способа сокращения длительности цикла процессов в цепи поставок. Правда, существует немало вполне эффективных и практически осуществимых способов, с помощью которых можно попытаться сократить цикл. Конкретные инструменты и методы, которые понадобятся в этом случае, будут зависеть от текущего состояния дел в рассматриваемой цепи поставок. В оставшемся материале этой главы мы познакомим читателей с подходом, использованным авторами данной книги во множестве проектов, связанных с сокращением длительности цикла. Идея этого подхода заимствована из метода совершенствования процессов, предложенного X. Харринггоном [12], и ориентирована на решение проблемы сокращения длительности цикла. Этот подход включает следующие этапы. 1. Сформировать группу специалистов для решения задачи сокращения длительности цикла. 2. Уяснить особенности-процесса цепи поставок, длительность цикла которого предстоит сократить; определить длительность цикла этого процесса на текущий момент. 3. Выявить возможности сокращения длительности цикла. 4. Разработать и практически осуществить рекомендации по сокращению цикла. 5. Определить новую длительность цикла рассматриваемого процесса. 6. Постоянно прилагать усилия, направленные на дальнейшее сокращение цикла рассматриваемого процесса. Сформировать группу специалистов для решения задачи сокращения длительности цикла (Cycle Tune Reduction Team — CTRT). На первом этапе этого процесса необходимо подобрать специалистов, которые будут решать проблему сокращения длительности цикла. Формирование такой группы— чрезвычайно важный момент, поскольку именно от этого в значительной мере зависит будущий успех данной инициативы. CTRT должна включать представителей каждого функционального подразделения и каждой организации, задействованных в рассматриваемом процессе. Таким образом, CTRT должна иметь межфункциональный характер, а если рассматриваемый процесс охватывает несколько организаций, то CTRT должна быть сформирована и по межорганизационному принципу. Более того, каждый из членов CTRT должен иметь четкое представление о "своей" части процесса. Значение этого фактора трудно переоценить. Практический опыт авторов данной книги свидетельствует о том, что очень часто специалисты, участвующие в CTRT, обладают неплохими общими знаниями, однако недостаточно глубоко представляют тот процесс, который им предстоит совершенствовать. Без такого глубокого понимания процесса выявить возможности для сокращения длительности цикла и существенно усовершенствовать процесс будет чрезвычайно трудно.
Глава 2. Осмысление и совершенствование структуры и ключевых процессов цепи поставок 83 Уяснить особенности процесса цепи поставок, длительность цикла которого предстоит сократить; определить длительность цикла этого процесса на текущий момент. После сформирования CTRT возникает следующая задача: уяснение существующего процесса и определение длительности цикла, характерного для этого процесса. Весьма эффективным подходом к решению этой задачи будет составление схемы (точнее — блок-схемы) процесса. Эта схема используется CTRT, которая действует в формате "рабочей группы". Каждое функциональное подразделение и/или организация, представленная в CTRT, отвечают за исследование, документирование (отображение) и презентацию остальным членам CTRT "своей" части рассматриваемого процесса. Затем составляется единая схема процесса, состоящая из отдельных его частей, разработанных каждым из функциональных подразделений и/или организаций. На этой схеме должны быть указаны длительность цикла для всего действующего процесса, а также полный перечень действий, из которых он состоит. Кроме того, на схеме необходимо отразить следующие показатели: средняя продолжительность цикла, минимальная и максимальная длительности цикла, а также среднеквадратическое отклонение длительности цикла (впрочем, этот перечень нельзя считать исчерпывающим). На данном этапе анализа необходимо использовать подробные спецификации. Это должно гарантировать отображение всей необходимой информации. Пример такой спецификации приведен на с.84. Выявить возможности сокращения длительности цикла. После того как члены CTRT полностью уяснят для себя действующий процесс и его нынешний уровень эффективности, им предстоит решить следующую задачу — выявить возможности сокращения длительности цикла. Если речь идет о первоначальном анализе интересующего нас процесса, как правило, удается выявить сразу несколько возможностей сокращения цикла. Группа CTRT должна попытаться сосредоточить свои усилия на тех частях рассматриваемого процесса, которые характеризуются самыми продолжительными средними циклами, а также на тех частях процесса, которые характеризуются самой высокой неустойчивостью длительности цикла. Разработать и практически осуществить рекомендации по сокращению цикла. Выявив те части процесса, длительность цикла которых можно существенно сократить, группа CTRT должна разработать и практически осуществить рекомендации по сокращению длительности цикла. Это наиболее творческая часть задачи, которую предстоит решить CTRT. В частности, применительно к возможностям, выявленным на предыдущем этапе, CTRT должна определить, что именно можно сделать для сокращения цикла рассматриваемого процесса (с учетом ограничений на имеющиеся ресурсы). На данном этапе CTRT должна помнить о следующем: несмотря на то, что перед CTRT стоит задача сокращения цикла, это не самоцель. Напротив, CTRT должна стремиться сократить цикл с одновременной ориентацией на удовлетворение требований рынка по величине издержек, качеству и применяемой технологии. Чрезвычайно важно также понять, как скажутся любые изменения в процессе на всех составных частях рассматриваемой системы. Весьма эффективным в этом случае оказывается компьютерное моделирование процесса и предлагаемых изменений.
84 Реорганизация цепей поставок Спецификация процесса исполнения заказов клиентов Описать действующий процесс исполнения заказов клиентов, т.е. процесс, протекающий между вашей фирмой и ее клиентами и охватывающий период с момента размещения заказа клиента и до момента получения клиентом готового продукта. 1. Составить блок-схему процесса, описывающую ныне действующий процесс исполнения заказов клиентов, т.е. процесс, протекающий между вашей фирмой и ее клиентами. 2. Описать каждое из действий (например, размещение заказа, внесение изменений в заказ, транспортировка и т.п.) в ныне действующем процессе исполнения заказов клиентов. Для каждого из этих действий необходимо указать следующую информацию. A. Описание действия. B. Частота выполнения данного действия. C. Лицо или группа, отвечающие за выполнение данного действия. D. Информация, необходимая для выполнения данного действия (в частности, источник информации, как и когда предоставляется эта информация). E. Средняя длительность цикла данного действия. F. Минимальная длительность цикла данного действия. G. Максимальная длительность цикла данного действия. Н. Причины нестабильности длительности цикла данного действия. I. Показатели эффективности, специфические для данного действия, и нынешние уровни эффективности. 3. Какие показатели эффективности ваша фирма использует в настоящее время для оценки совокупной эффективности исполнения заказов клиентов? 4. Какое влияние на вашу фирму оказывает эффективность ныне действующего процесса исполнения заказов клиентов? 5. Описать вид (например, сырье и исходные материалы, незавершенное производство, готовая продукция) и объемы (например, в денежном выражении, в количественном выражении и в количестве дней поставки) товарно-материальных запасов, находящихся в вашей организации, как одной из составных частей цепи поставок. 6. Укажите, почему в вашей организации, как одной из составных частей цепи поставок, используются именно такие товарно-материальные запасы. 7. Как данный продукт транспортируется из вашей организации к данному клиенту? Какая организация (например, ваша организация, клиент, сторонняя фирма и т.п.) занимается транспортировкой в этой части цепи поставок? 8. Какие меры могла бы принять ваша фирма для сокращения длительности цикла процесса исполнения заказов клиентов? 9. Какие меры могла бы принять фирма-клиент для повышения эффективности процесса исполнения заказов клиентов?
Глава 2. Осмысление и совершенствование структуры и ключевых процессов цепи поставок 85 В своей книге мы не собираемся подробно обсуждать конкретные методы сокращения длительности цикла процессов. Тем не менее этому юпросу посвящено несколько работ. Хорошая подборка методов сокращения цикла приведена в статье Дж. Уэзерби [13], в которой вы найдете краткое описание 45 весьма эффективных методов сокращения цикла процессов. Эти методы сокращения цикла процессов охватывают следующие функциональные направления деятельности: • проектирование и управление организациями; • управление кадрами; • управление продуктами; • операции; • межорганизационные вопросы. После того как будут выработаны рекомендации, группа CTRT должна их представить руководителям, отвечающим за перечисленные функции. Для проведения предложенных изменений потребуются персонал и ресурсы, неподконтрольные CTRT. Однако участие членов CTRT в реализации предложенных ими перемен весьма желательно. Эти специалисты обеспечат весьма ценное сопровождение внедрения рекомендованных ими перемен, поскольку все они обладают исчерпывающим знанием соответствующих процессов. Определить новую длительность цикла рассматриваемого процесса. После практической реализации предложенных изменений (точнее говоря, их первоначального варианта) необходимо определить влияние этих изменений на фактическую продолжительность цикла рассматриваемого процесса. Удалось ли сократить среднюю длительность рассматриваемого процесса? Как предложенные изменения сказались на стабильности цикла данного процесса? Необходимо добиться действенного использования ключевых показателей эффективности, постоянно их отслеживать и определять с их помощью эффективность соответствующего процесса. Постоянно прилагать усилия, направленные на дальнейшее сокращение цикла рассматриваемого процесса. Сокращение цикла процессов не следует рассматривать как разовое мероприятие — оно должно быть постоянной заботой соответствующих специалистов и руководителей. После того как процесс (или какая-то его часть) будет проанализирован и усовершенствован, нужно переходить к следующему процессу или пытаться еще усовершенствовать тот же процесс. Критические факторы успеха в сокращении цикла В ходе исследования организаций, которые добились значительных успехов в сокращении цикла во многих звеньях цепи управления поставками, удалось выявить несколько критических факторов успеха. • Поддержка со стороны высшего руководства. • Строгое следование целям существенного сокращения цикла. • Использование межфункциональных групп, члены которых досконально знают исследуемый ими процесс.
86 Реорганизация цепей поставок • Применение инструментов всеобщего управления качеством (Total Quality Management— TQM), например отображение процессов, анализ Парето, "елочные диаграммы" и т.п. • Обучение методам сокращения цикла. • Внедрение, отслеживание и документирование формальных показателей длительности цикла. • Применение информационных систем и технологий. • Сотрудничество с участниками цепи поставок [ 14]. ПЕРЕСТРОЙКА ЛОГИСТИКИ ЦЕПИ ПОСТАВОК Многие компании тратят колоссальные деньги, пытаясь сократить время исполнения заказов в рамках своих организаций, и в конце концов приходят к выводу, что их клиенты не получают от этих титанических усилий практически никаких выгод из-за чересчур продолжительного времени доставки. Поэтому сейчас такие компании концентрируют свои усилия на логистических звеньях, связывающие эти компании с их клиентами. Поскольку логистические системы зачастую стыкуются непосредственно с потребителем, они существенно влияют на удовлетворенность потребителя в целом. Рассмотрим опыт компании Ford Motor, которой пришлось радикально перестроить всю систему доставки готовой продукции своим дилерам. Чем была вызвана необходимость столь радикальной перестройки? — Только тем, что эффективность старой логистической системы Ford Motor перестала отвечать ожиданиям потребителей. Дилеры Ford Motor часто жаловались, что потребители чересчур избалованы опытом общения с такими компаниями, как Federal Express, которая предоставляла возможность клиентам отслеживать продвижение своих почтовых отправлений. Дилеры же Ford Motor не могли сообщить своим клиентам даже примерное время поступления к ним автомобиля от этой компании! До недавнего времени, после того как готовый автомобиль покидал пределы завода Ford Motor, дилер понятия не имел о местонахождении заказанного автомобиля, пока он не прибывал на его автостоянку. Многие потребители, не желавшие ждать, пока заказанный ими у компании Ford Motor автомобиль прибудет на автостоянку дилера, предпочитали купить автомобиль какой-либо другой компании [15]. Однако в феврале 2000 года компания Ford Motor заключила соглашение с UPS, в соответствии с которым UPS, используя свои богатые логистические возможности, теперь отслеживает процесс поставок автомобилей Ford Motor Теперь дилеры могут в любой момент выяснить точное местонахождение конкретного автомобиля, обратившись на Web-сайт MRS, Эта система оказалась серьезным усовершенствованием способа ведения бизнеса компанией Ford Motor. Изучая действующие процессы в цепях поставок и пытаясь сократить продолжительность цикла, организации (например, Ford Motor) приходят к выводу, что используемая ими логистическая система в целом обладает серьезными недостатками. В подобных случаях вся цепь поставок нуждается в капитальной перестройке. Этот вопрос обсуждается в следующем разделе.
Глава 2. Осмысление и совершенствование структуры и ключевых процессов цепи поставок 87 Логистика — источник конкурентного преимущества Логистика определяется Советом логистического менеджмента (Council of Logistics Management— CLM) как "...процесс планирования, внедрения и контроля рационального и эффективного движения и хранения товаров, услуг и связанной с этим информации от места происхождения до конечного потребителя с целью удовлетворения запросов потребителя". Еще один автор определяет логистику как "обустройство и функционирование физических, управленческих и информационных систем, которые дают возможность товарам преодолевать время и пространство" [16]. Логистика связана с планированием и контролем всех факторов, которые влияют на своевременную доставку нужного продукта в требуемое место с минимальными затратами. Эффективность логистической системы является одним из важнейших показателей, на значительное улучшение которых вполне могут рассчитывать многие из организаций, участвующих в инициативе управления интегрированными цепями поставок. Логистическое управление имеет жизненно важное значение не только для производственных и сборочных отраслей, но и для таких отраслей, как розничная торговля и транспорт, других распределительных и ориентированных на сервис отраслей. Вследствие интенсивной конкуренции на глобальных рынках, логистическое управление рассматривается как важный источник конкурентного преимущества. Дэвид Герц, автор книги Grow to Be Great: Breaking the Downsizing Cycle, пишет: "Цепочка поставок и логистика являются критическими компонентами любой успешной стратегии роста" [17]. Результаты исследования, выполненного CLM, показали, что "фирмы мирового уровня больше склонны рассматривать логистику как одну из своих базовых компетенций, чем их менее "продвинутые" конкуренты" [18]. Этот ход рассуждений вполне применим и к межорганизационным цепям поставок. Исследование, выполненное CLM, выделило направления в логистике, в которых действуют лучшие из лучших фирм, чтобы достичь мирового уровня. К ним, в частности, относятся следующие. 1. Позиционирование с точки зрения оптимального выбора стратегических и структурных подходов к управлению логистическими операциями. 2. Увязка внутреннего достижения совершенства в логистических операциях с развитием прочных внешних отношений в цепи поставок. 3. Способность фирмы постоянно подтверждать свою актуальность, умение приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам и гибкость. 4. Непрерывная оценка внутренней и внешней эффективности. В этом разделе мы опишем виды изменений, которые осуществляют организации, пытаясь повысить свои логистические компетенции во всей цепи поставок. SCM и логистика Интеграционные процессы в управлении цепями поставок способствуют росту значимости логистической деятельности. SCM позволяет участникам цепи поставок оптимизировать результативность логистики на межорганизационном уровне. В перспективе SCM открывает возможность полного интегрирования управления движением материалов
88 Реорганизация цепей поставок по всей цепи поставок, начиная с поставщика сырья и исходных материалов и заканчивая конечным потребителем готовой продукции. Это означает решительный отход от существующих методов логистики, используемых многими компаниями. Такие методы, как правило, характеризуются практически полной независимостью и отсутствием координации действий каждой из организаций, входящих в цепь поставок. Перед специалистами по логистике по-прежнему будет стоять проблема управления движением продуктов по цепи поставок, которое обеспечивало бы оптимизацию по таким факторам, как время и затраты, при удовлетворении требований качественного обслуживания клиентов. Решение этой проблемы предполагает использование соответствующей логистической стратегии, которая охватывала бы всю цепь поставок. Из такой всеобщей стратегии должна происходить конкретная логистическая стратегия каждой отдельной организации — участника соответствующей цепи поставок. Всеобщая логистическая стратегия должна распространяться на сети распределения, режимы транспортировки, управление перевозчиками, управление товарно-материальными запасами, складирование, обработку заказов и все прочие сопутствующие им виды деятельности. Объектом логистической стратегии в наши дни служит вся цепь поставок (а не каждый отдельный элемент этой цепи поставок). Сейчас уже нет необходимости (да и нежелательно) каждой организации — участнику цепи поставок управлять своей логистической деятельностью независимо от других организаций, входящих в ту же цепь поставок. Роль сторонних провайдеров логистических услуг Партнерство можно определить как особым образом сформированные деловые отношения, характеризуемые взаимным доверием, открытостью, а также готовностью разделять как риск, так и успех, — отношения, которые обеспечивают стратегическое конкурентное преимущество. Зачастую формулой успеха в логистике бывает та, которая ведет к партнерству. Согласно результатам исследования CLM в 1996 году, посвященного рыночному позиционированию и развитию отрасли, специализирующейся на предоставлении логистических услуг, количество компаний, которые используют партнерство со сторонними фирмами для добавления ценности, все возрастает. По меньшей мере 72% респондентов обращались за помощью к сторонним провайдерам логистических услуг, причем самым распространенным видом услуг была исходящая транспортировка, а вторым по популярности видом услуг (чуть меньше 60%) было складирование. Предполагается, что в будущем объединение грузоперевозок и распределение станут теми видами логистической деятельности, которые будут осуществляться сторонними фирмами (по крайней мере, так считают 22,1% респондентов); далее следуют складирование и входящая транспортировка и/или аудит, оплата счетов на грузоперевозки (18,2 и 16,6% респондентов соответственно). По мнению 38% респондентов, использование сторонних провайдеров логистических услуг чрезвычайно выгодно для их клиентов, а еще 52% респондентов считают, что использование сторонних провайдеров логистических услуг достаточно выгодно для их клиентов [19]. Многие фирмы, участвующие в международном бизнесе, также используют сторонних провайдеров логистических услуг для удовлетворения большинства своих логистических потребностей. Из этого со всей очевидностью следует, что такие фирмы должны
Глава 2. Осмысление и совершенствование структуры и ключевых процессов цепи поставок 89 установить достаточно тесные отношения со своими провайдерами логистических услуг. Тесные партнерские отношения позволяют снизить уровень неопределенности и осложнений в условиях постоянно меняющегося глобального окружения и минимизировать риск, обеспечивая в то же время достаточный уровень гибкости. Результаты исследования международных сторонних провайдеров логистических услуг показывают, что партнерские отношения чрезвычайно важны для ликвидации проблем, связанных с информационным потоком, которые способны нанести значительный ущерб отношениям между поставщиком и потребителем [20]. Партнерские отношения со сторонними фирмами позволяют стать "лучшим в своем классе", не принимая на себя связанных с этим обязательств, что дает возможность организациям пользоваться услугами лучших профессионалов в своей отрасли, повышать качество обслуживания потребителей, повышать свою конкурентоспособность и избавляться от ненужных активов. Однако, согласно [20], "партнерские отношения — это не панацея от всех бед. Иногда они бесполезны, а иногда просто невозможны. Партнерские отношения — это весьма сложные отношения, предполагающие совместимость разных корпоративных культур, прочную перспективу взаимности, а также симметрию между двумя сторонами. Чтобы партнерские отношения принесли успех, они должны включать компоненты, которые подконтрольны руководству организации и которыми оно может пользоваться по своему усмотрению, например планирование, совместные оперативные рычаги управления, разделение риска и плодов успеха, доверие и приверженность общим целям, договорный стиль, широкий охват и финансовое инвестирование" [21]. По мере того как организации будут все шире использовать SCM-методы, роль сторонних провайдеров логистических услуг, по-видимому, будет возрастать. Это особенно касается тех сторонних провайдеров логистических услуг, которые эффективно функционируют как часть всей "команды" цепи поставок. Сторонние провайдеры логистических услуг все чаще будут цениться за свою квалификацию и высокий профессионализм в управлении цепями поставок. Международные факторы По сравнению с местными цепями поставок для международных цепей поставок зачастую характерны следующие особенности: большие географические расстояния и временные различия; охват нескольких национальных рынков; размещение операций на территории разных стран; наличие больших возможностей по причине разнообразия условий предложения и спроса [22]. Однако с глобальными цепями поставок связаны дополнительные затраты. Основные категории затрат в глобальной цепи поставок включают: • производственные затраты — покупные материалы, трудозатраты, эксплуатация оборудования и расходы на закупки; • затраты на перемещение — транспортные издержки, затраты на хранение товарно- материальных и резервных запасов в пути, а также пошлины; • затраты на стимулирование и субсидии — надбавки и субсидии; • издержки нематериального характера — затраты На обеспечение качества, затраты на адаптацию продукта или на совершенствование, и затраты по координации;
90 Реорганизация цепей поставок • накладные расходы — совокупные текущие постоянные издержки; • долговременные затраты по факторам — изменения производительности и заработной платы, изменения валютных курсов, изменения в дизайне продукта и базовой компетенции [23]. Повышение эффективности глобальной цепи поставок передовыми организациями основывается на следующем: рационализация цепей поставок за счет изменения места расположения звеньев цепи поставок и режимов транспортировки; сокращение буферных товарно-материальных запасов и времени между последовательными стадиями в цепи поставок; увеличение географического и международного охвата цепей поставок; увеличение сложности товаров и услуг, доступ к которым можно получить посредством цепей поставок. Перемены в государственном регулировании и политике также могут породить по- требдостм соответствующих изменениях стратегии цепи поставок. Например, снятие в Европейском Союзе (ЕС) многих экономических, финансовых и операционных барьеров привело к необходимости пересмотра компаниями своих логистических стратегий [24]. Среда единого рынка допускает большую гибкость при выборе поставщиков и организации доставки готовой продукции потребителям. Многие компании занимаются реконструированием и рационализацией своих логистических сетей, пытаясь воспользоваться снижением (или полным устранением) многочисленных искусственных барьеров, которые прежде оказывали влияние на логистические решения. Помимо различий в законах, действующих в разных государствах, организациям приходится учитывать культурные различия между многими странами, в которых они занимаются бизнесом. Одна из групп специалистов, занимающихся исследованиями в логистике, отмечает: "Незначительные, на первый взгляд, культурные различия между азиатскими странами лишь подчеркивают сложность задачи управления логистикой в данном регионе". Стандарты эффективности функционирования могут различаться не только между регионами, но и между отдельными организациями. Таким образом, глобальные цепи поставок требуют глубокого понимания реальных возможностей зарубежных партнеров по цепи поставок, а также региональных стандартов эффективности функционирования и региональной инфраструктуры. Руководители, пытающиеся создать глобальную цепь поставок, должны учитывать специфику местных условий и соответствующим образом видоизменять свои стратегии. Проблемы и возможности перестройки цепи поставок Когда организации приступают к практическому осуществлению тех или иных инициатив, связанных с управлением цепями поставок, они должны понимать, что эта деятельность предоставляет им возможность добиться гораздо большего, чем просто привести свои нынешние логистические процессы в соответствие с логистическими процессами их партнеров по цепи поставок. SCM создает платформу для более существенного повышения эффективности логистической деятельности по всей цепи поставок. Эти улучшения могут быть результатом перемен в ролях организаций — участников цепи поставок. Организации, которые пренебрегают этой возможностью перестройки своей работы, как правило, добиваются лишь весьма незначительных и постепенных улучшений своих показателей.
Глава 2. Осмысление и совершенствование структуры и ключевых процессов цепи поставок 91 Дэвид Дерулет и Роджер Келлок [25] подчеркивают настоятельную необходимость перестройки логистики. Они утверждают, что "новые подходы к формированию партнерских отношений в бизнесе, радикальное обновление технологий и применение новых стратегий в цепях поставок порождают новые логистические ожидания, ни одно из которых не удастся осуществить на практике с помощью половинчатых и нерешительных манипуляций с уже существующими процессами" [26]. Whirlpool и Hewlett-Packard относятся к тем компаниям, которые успешно перестроили свои логистические функции. В компании Whirlpool процесс перестройки основывается на использовании компьютерных систем ихторонних партнеров, с помощью которых компании удается исполнять заказы в течение не более чем 24 часов. Процесс перестройки в компании Hewlett-Packard принял форму разработки усовершенствованной стратегии доставки, реализация которой позволила удовлетворить все насущные потребности компании. Совет логистического менеджмента рекомендует компаниям, которые поставили перед собой задачу усовершенствовать свою цепь поставок, решить следующие вопросы [27]. 1. Помочь потребителям расширить свои познания в логистике. 2. Устранить любые логистические действия, которые не способствуют добавлению стоимости. 3. Снимать барьеры между участниками цепи поставок и ориентироваться в своей деятельности на интересы потребителей, быстрее принимать более качественные решения, повышать эффективность цепи поставок и обеспечивать ее устойчивость. 4. Устанавливать партнерские отношения со сторонними фирмами. Организации отдают себе отчет в том, что их нынешние логистические процессы и методы окажутся далеко не самыми лучшими в межорганизационном контексте цепи поставок. Организации сталкиваются с неполной оптимизацией тех или иных функций или подразделений в рамках своей фирмы, это же распространяется и на всю цепь поставок, где также нельзя избежать "неполной оптимизации" функционирования на организационном уровне. Это означает, что при перестройке анализ должен выполняться на уровне всей цепи поставок и что организации-участники должны попытаться оптимизировать именно эту, более крупную систему. Несмотря на то, что усовершенствования внутрикорпоративных процессов могут привести к значительному повышению эффективности, как руководители организаций, так и ученые понимают, что перестройка не должна ограничиваться лишь рамками отдельной организации и что она должна распространяться на других участников цепи поставок. Такой общесистемный подход к перестройке не только приводит корпоративные действия в соответствие с желанием потребителя своевременно получать требуемые ему товары и услуги, но в большинстве случаев может также существенно повысить рентабельность. Например, результаты одного из исследований показали, что перестройка цепи поставок может повысить прибыль на 150-250% и сократить время исполнения заказа почти на 70% [28]. Совершенствование процессов в цепи поставок помогает также ее участникам значительно сократить затраты на ведение бизнеса, в частности в таких областях, как администрирование, управление товарно-материальными запасами, управление
92 Реорганизация цепей поставок складскими операциями и транспортировка. Например, руководители компаний, выпускающих бакалейные товары, полагают, что за счет перестройки цепей поставок они могли бы сэкономить около 30 миллиардов долларов (т.е. 10% совокупных операционных бюджетов) [29]. Среди немногочисленных организаций, которые сумели воспользоваться огромными преимуществами всеобщей перестройки своей цепи поставок, можно назвать такие известные фирмы, как Dow Chemical, SCJohnson Wax, National Semiconductor, Merle Norman, Levi Strauss и Xerox [30]. И их перечень все расширяется. Основными препятствиями, которые мешают другим фирмам воспользоваться такими же преимуществами, остается ограниченное понимание соответствующего процесса высшими руководителями этих фирм, широко распространенная тенденция к сопротивлению любым переменам, сопротивление со стороны жестких организационных структур (основу которых составляют отделы) и нежелание учитывать точку зрения потребителя [31]. Потери от подхода "пусть все останется как есть" могут быть достаточно велики. Например, по оценкам компании Compaq Computer, в течение первых 10 месяцев 1994 года она понесла ущерб в размере от полумиллиона до миллиарда долларов только потому, что она не смогла обеспечить потребителей своей продукцией в те моменты и в тех местах, где это было необходимо [32]. Эталонная модель процессов цепи поставок Руководители, отвечающие за планирование, реализацию и измерение результатов усовершенствований процессов в цепи поставок, наконец-то получили в ноябре 1996 года долгожданную модель, которая могла служить основой организации их профессиональной деятельности. Именно тогда Совет по цепям поставок (Supply Chain Council), состоящий из 69 членов, впервые предложил свою эталонную модель процессов цепи поставок (Supply Chain Operations Reference Model — SCOR). Эту модель в течение шести месяцев совместными усилиями разработали компании — члены Совета по цепям поставок, в том числе и такие непохожие отраслевые лидеры, как Dow Chemical, Merck, Texas Instruments, Compaq и Federal Express. В частности, они определили типичные процессы управления цепями поставок, сопоставили эти процессы с "лучшими примерами из практики" и выработали единые стандарты показателей функционирования, а также оптимальные программные приложения. В результате появился инструмент, во-первых, для измерения эффективности функционирования и перестройки цепей поставок, и во-вторых, для тестирования и планирования будущих усовершенствований процессов [33]. Эту модель протестировали применительно к гипотетической цепи поставок, а также в рамках Rock- well Semiconductor Systems, продемонстрировав весьма впечатляющие результаты. Ядро модели SCOR составляет четырехуровневая пирамида, выполняющая роль путеводителя для участников цепи поставок, которые поставили перед собой цель интегрированного совершенствования процессов. Уровень 1 состоит из широкого определения четырех ключевых типов процессов цепи поставок (т.е. планирование, получение, изготовление и доставка) и является тем пунктом, в котором формируются конкурентные цели соответствующей цепи поставок. Уровень 2 определяет 26 базовых категорий процессов цепи поставок, сформулированных Советом по цепям поставок; на основе этих категорий
Глава 2. Осмысление и совершенствование структуры и ключевых процессов цепи поставок 93 процессов партнеры по цепи поставок могут совместными усилиями составить свою фактическую или желаемую операционную структуру. Уровень 3 обеспечивает партнеров по цепи поставок информацией, необходимой при планировании и постановке целей совершенствования процессов цепи поставок. Уровень 4 ориентирован на практическую реализацию усилий по совершенствованию процессов цепи поставок. Главное преимущество SCOR заключается в том, что эта модель создает партнерам по цепи поставок основу для интеграции, предоставляя им для обсуждения и практической работы — зачастую впервые в их практике — нечто вполне осязаемое. По словам Винэя Асгекара, руководителя перестройки бизнес-процессов в компании Rockwell Semiconductor, "разные отделы у нас сейчас разговаривают на одном языке,... что, несомненно, следует считать большим достижением. Эта модель помогла нам разобраться в хитросплетении функций и дала возможность сотрудникам увидеть реальные проблемы и методы работы, мешающие совершенствованию управления цепями поставок. Это позволило*^ рассматривать цепь поставок с учетом потребностей компании в целом" [34]. Оценка эффективности цепи поставок Своевременная и точная оценка функционирования как системы в целом, так и отдельных компонентов этой системы в контексте SCM имеет огромное значение. Адекватная система оценки эффективности создает основу для понимания соответствующей системы, оказывает влияние на поведение всей этой системы и обеспечивает информацией о результатах деятельности системы участников цепи поставок и внешних акционеров. По сути, оценка эффективности цементирует всю систему формирования ценности, давая возможность формулировать ее стратегию и играя важную роль при мониторинге практической реализации этой стратегии. Кроме того, результаты исследований показывают, что даже сама по себе оценка показателей эффективности цепи поставок ведет к улучшению показателей функционирования в целом [35]. Результаты исследования американо-мексиканских производственных операций продемонстрировали улучшение таких показателей, как длительность цикла исполнения заказа, маршрутизация и календарное планирование, а также эффективная обработка исходящих грузоперевозок при пересечении межгосударственных границ [36]. Результаты еще одного исследования показали, что внедрение систем оценки показателей эффективности привело к улучшению таких показателей, как продолжительность цикла процессов, величина затрат, качество и доставка [37]. Однако, несмотря на огромную важность показателей эффективности цепи поставок, до 1990 года они измерялись с помощью слишком упрощенных и иногда весьма ненадежных (базирующихся на сокращении затрат) методов [38]. На отсутствие надлежащей системы оценки показателей эффективности нередко указывают как на главное препятствие, не позволяющее добиться эффективного управления цепями поставок [39]. Эволюция взглядов на оценку эффективности цепи поставок Концепция SCM требует оценки эффективности функционирования всей цепи поставок, а не отдельных ее участников. Важнее всего измерить совокупную эффективность функционирования цепи поставок, конечный результат деятельности всех ее
94 Реорганизация цепей поставок интегрированных участников. Несмотря на существование многих показателей эффективности цепи поставок, практически все они так или иначе показывают, в какой мере участникам цепи поставок удается непрерывно улучшать обслуживание конечного потребителя [40]. В конце концов, чтобы обеспечить успех всей цепи поставок в долгосрочной перспективе, необходимо как можно больше удовлетворить запросы конечного потребителя. Потребителям нет дела до того, сколько времени требуется для перемещения материалов от одного промежуточного участника цепи поставок к другому и с какими издержками это связано. Напротив, конечных потребителей интересует, сколько времени потребуется для удовлетворения их запросов и во что это им обойдется. Этот фундаментальный интерес в наиболее общем виде воплощается в стремлении непрерывно сокращать совокупную продолжительность цикла [41]. Кроме того, хорошая система оценки эффективности цепи поставок будет "действенной''. Она дает возможность руководителям не только выявлять, но и устранять причины тех или иных операционных проблем в цепи поставок, способных нанести серьезный ущерб отношениям с конечными потребителями [42]. Помимо этих общих аспектов надежного измерения эффективности цепи поставок, ориентированных на потребителя, исследователи подчеркивают желательность оценки широкого спектра явлений, отражающих эффективность функционирования цепи поставок в целом. К ним относится оценка, во-первых, изменений как средней величины поддерживаемых товарно-материальных запасов, так и частоты оборота запасов в цепи поставок на протяжении определенного времени [43]; во-вторых, адаптируемости цепи поставок в целом к появлению все новых запросов потребителей; и в-третьих, степени, до которой отношения внутри цепи поставок поддерживаются взаимным доверием [44]. Наконец, надежная оценка эффективности функционирования цепи поставок предполагает способность не ограничиваться лишь рассмотрением самой по себе интегрированной цепи поставок. Для этого используются разные способы. Например, ключевые участники интегрированной цепи поставок могут нанимать сторонних аудиторов для проведения внезапных опросов, в ходе которых выясняется степень удовлетворенности потребителей. Подобные опросы могут проводиться непосредственно на предприятиях участников соответствующей цепи поставок, что должно обеспечить объективность оценки [45]. Кроме того, руководители, отвечающие за оценку эффективности, должны постоянно проводить эталонное сравнение цепей поставок, в ходе которого они сравнивают результаты функционирования собственной цепи поставок с результатами функционирования других ("эталонных") цепей поставок, представляющих широкий спектр отраслей (в том числе, и своей отрасли) [46]. Оценка эффективности цепи поставок с помощью сбалансированной системы показателей Управление цепями поставок предполагает, что организации-участники располагают средством, позволяющим оценивать эффективность цепи поставок в целом, что дает им возможность более успешно удовлетворять запросы конечного потребителя. Кроме того, они должны уметь оценивать относительный вклад отдельных организаций, участвующих в данной цепи поставок. Для этого необходима система измерения эффективности, которая не только применима на нескольких уровнях, но и способна связывать, или ин-
Глава 2. Осмысление и совершенствование структуры и ключевых процессов цепи поставок 95 тегрировать деятельность на этих разных уровнях для достижения целей, поставленных перед конкретной цепью поставок. Роберт Каплан и Дэвид Нортон в своей работе, датированной 1996 годом [47], представляют многообещающий подход к измерению эффективности, который можно с успехом применять и к цепям поставок. Их метод сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard — BSC)2 предусматривает измерение как финансовых, так и операционных показателей, которые используются на всех организационных уровнях цепи поставок. Другими словами, в среде межорганизационных связей цепи поставок отправной точкой составления BSC является выбранный организационный уровень цепи поставок. BSC формализованно связывает цели всей цепи поставок и стратегии, направленные на достижение этих целей, с показателями эффективности этой цепи поставок в целом. Цели, стратегии и показатели эффективности на уровне цепи поставок можно затем связать с организационными уровнями. При этом отдельные организации формулируют цели организационного уровня, стратегии, направленные на достижение этих целей, и связанные с ними показатели эффективности. Затем этот процесс повторяется на функциональном уровне в рамках отдельных организаций — участников соответствующей цепи поставок. Например, закупочный отдел в производственной организации будет разрабатывать свои функциональные цели, стратегии и показатели эффективности исходя из целей, стратегий и показателей эффективности данной организации. Затем этот процесс повторяется на уровне групп или отдельных работников, осуществляющих деятельность в рамках тех или иных функций, причем эти группы или отдельные работники должны разрабатывать свои собственные цели, стратегии и показатели эффективности исходя из целей, стратегий и показателей эффективности соответствующей функциональной области. На каждом организационном уровне BSC охватывает следующие четыре ключевые сферы функционирования: финансовую сферу; сферу потребления; сферу бизнес-процессов; сферу обучения и развития. В каждой из этих сфер выявляются ключевые цели, которые будут следствием целей и стратегий следующего, более высокого уровня в иерархии показателей; затем разрабатываются связанные с этими целями конкретные показатели эффективности, цели функционирования и инициативы, направленные'на достижение этих целей. В табл. 2.1 представлена общая структура BSC [48]. Что нужно измерять Нешуточные споры разгораются вокруг того, какими должны быть конкретные показатели эффективности, с помощью которых можно было бы успешно контролировать функционирование интегрированной цепи поставок. Организации отдают себе отчет в том, что уже недалеко то время, когда конкуренция будет сводиться к противостоянию В русскоязычной научной литературе еще нет "официального" перевода этого термина. Встречаются такие варианты: карты сбалансированных показателей деятельности, стратегические карты и т.д. — Прим. ред.
96 Реорганизация цепей поставок Таблица 2.1. Структура BSC Финансовая сфера Цели Показатели Контрольные цифры Инициативы Сфера потребления Цели Показатели Контрольные цифры Инициативы Сфера бизнес-процессов Цели Показатели Контрольные цифры Инициативы Сфера обучения и развития Цели Показатели Контрольные цифры Инициативы Источник. Robert S. Kaplan, David P. Norton, "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System", Harvard Business Review, January-February 1996, p. 75-85. разных цепей поставок в борьбе за конечного потребителя. Из сказанного следует, насколько важно уметь правильно оценить и непрерывно улучшать показатели эффективности цепи поставок в целом. Понимая всю важность этой проблемы, рекомендательный консорциум, в деятельности которого принимал участие ряд компаний, ученых и консультантов, разработал исчерпывающий набор показателей эффективности для управления цепями поставок [49]. Эти показатели эффективности охватывают следующие четыре широкие сферы функционирования: удовлетворенность потребителя, качество; время;
Глава 2. Осмысление и совершенствование структуры и ключевых процессов цепи поставок 97 издержки; активы. Для каждой из этих сфер консорциум выработал основные и дополнительные показатели эффективности, которые распределены по организационным уровням цепи поставок, представленным на рис. 2.5. Сбалансированная система показателей цепи поставок Сбалансированная система показателей организации Сбалансированная система показателей функции Сбалансированная система показателей группы, отдельного работника Рис. 2.5. Распределение системы сбалансированных показателей по организационным уровням цепи поставок Конкретные показатели, с помощью которых можно контролировать функционирование цепи поставок, зависят от типа потребителя, линейки продуктов, отрасли и прочих факторов. Однако, выбирая те или иные показатели, необходимо всегда ориентироваться на конечного потребителя (т.е. решать проблемы, оказывающие существенное влияние на способность соответствующей цепи поставок удовлетворять запросы конечного потребителя, поддерживая при этом достаточно высокий уровень экономической эффективности). Исследователям удалось выявить несколько характеристик цепи поставок, а также мер, которые существенно повышают вероятность того, что поставленные цели функционирования цепи поставок будут достигнуты. Самой важной из таких мер остается интеграция информационных систем вдоль всей цепи, которая обеспечивает возможность совместного использования информации и облегчает оценку показателей эффективности [50]. "ИДЕАЛЬНОЕ ИСПОЛНЕНИЕ ЗАКАЗА5' ИЛИ "СОВОКУПНЫЕ ЗАТРАТЫ"? Чтобы уяснить реальное влияние, которое оказывает логистика на потребителей, все больше компаний определяют эффективность логистики с точки зрения "идеального исполнения заказа" и "совокупных затрат". Первый из этих показателей позволяет оценить, насколько эффективна организация логистики с точки зрения обслуживания потребителя. Второй показатель позволяет оценить, насколько экономически эффективно обслуживаются эти потребители. Каждый из этих показателей важен и их нельзя рассматривать независимо один от другого. Идеальное исполнение заказа Идеальное исполнение заказа — это способность цепи поставок обеспечивать — своевременно и безошибочно— 100%-ное исполнение поставок. Одна из компаний определяет идеальное исполнение заказа как: • доставку точно в день, указанный покупателем; • поставку всего, что было заказано покупателем;
98 Реорганизация цепей поставок • надлежащее документальное оформление поставки; • отсутствие повреждений в ходе транспортировки. Рассмотрим, например, следующие данные, полученные из логистических записей этой компании за один год: • было обработано 5,4 миллиона заказов; • 30 тысяч заказов было доставлено с опозданием против оговоренных сроков; • 25 тысяч заказов оказались некомплектными (т.е. не были исполнены полностью); • 15 тысяч заказов было доставлено с повреждениями; • документация на 20 тысяч заказов была оформлена неправильно; • итого: 90 тысяч "дефектных" заказов из общего количества 5,4 миллиона заказов. Процент идеально исполненных заказов в данном примере составляет (5 400 000 - 90 000)/5400 000 = 98,3%. Система идеального исполнения заказов в компании Procter & Gamble Внедрение концепции идеального исполнения заказов в компании Procter & Gamble (P&G) привело к серьезным переменам. Миссия P&G, по мнению руководства этой компании, заключается в "улучшении качества жизни потребителей во всем мире". Эта миссия осуществляется через создание стоимости для потребителей за счет сокращения производственных затрат. По оценке Ральфа Дрейера, вице-президента по глобальной логистике в P&G, затраты в цепи поставок сейчас по крайней мере в два-три раза выше, чем им следовало бы быть. Задача компании заключается в том, чтобы в течение ближайших десяти лет удвоить объемы выпуска продукции в количественном выражении, увеличить долю рынка, принадлежащую компании, упростить порядок доставки своей продукции потребителям и интегрировать всю свою цепь поставок. Цель компании состоит в том, чтобы стать действительно глобальной компанией и обеспечить всем своим глобальным бизнес-подразделениям поддержку в виде организации "географического маркетинга", причем создание групп глобальных бизнес-услуг должно способствовать упрощению транзакций (таких, как исполнение заказов). Свое "идеальное исполнение заказов" P&G начала оценивать в 1992 году. Необходимыми условиями идеального исполнения заказов были доставка потребителю точно в указанный срок, полнота исполнения заказа (потребителю должно быть доставлено все то, что он заказывал) и правильность начисления оплаты (оплата заказа в строгом соответствии со счетом-фактурой). Поначалу руководство компании было шокировано, узнав, что количество идеально исполненных заказов составляет лишь 75%. С тех пор P&G добилась значительных улучшений за счет своевременного пополнения запасов, более тесного сотрудничества представителей компании по обслуживанию потребителей с крупнейшими клиентами P&G и совершенствования информационных систем (табл. 2.2).
Глава 2. Осмысление и совершенствование структуры и ключевых процессов цепи поставок 99 Таблица 2.2. Эволюция показателей оценки "идеального исполнения заказов" в компании Procter & Gamble 92/93 93/94 94/95 95/96 96/97 97/98 Идеально исполненные 75 75 80 82 86 88 заказы, % Своевременно исполненные 87 87 94 92 94 94 заказы, % Заказы, комплектность 91 88 88 91 94 96 которых не вызвала нареканий со стороны клиентов, % Точно и своевременно 88 91 92 93 95,6 96,6 оплаченные заказы, % Совокупные затраты Еще одним важным фактором, который должны учитывать компании, являются совокупные логистические затраты. Очевидно, что "неидеальное исполнение заказов" также сопряжено с определенными издержками. По оценкам компании Procter & Gamble, каждый неидеально исполненный заказ обходится компании приблизительно в 200 долларов. Структура этих издержек примерно такова: срыв доставки • затраты на повторную доставку; полнота доставки • упущенный доход в случае "урезанных" поставок; • стоимость поврежденных при доставке товаров; • затраты хранения и транспортировки; • допоставка; точность оформления счетов-фактур • скидки к цене и наценки; • количественные корректировки; • начеты, налагаемые на P&G за предоставление неточных данных. Обеспечение высокого уровня обслуживания потребителей также связано с рядом затрат. В ходе общего анализа издержек любой логистической системы обязательно оцениваются взаимосвязи между каналами транспортировки, складирования, поддержания товарно-материальных запасов и обслуживания потребителей. При этом предполагается,
100 Реорганизация цепей поставок что любое решение, принимаемое в какой-либо сфере логистики, может оказывать влияние на другие виды деятельности данной фирмы. Например, решения, принимаемые в транспортной сфере, влияют на издержки складирования и поддержание товарно-материальных запасов, на реализуемость продукта, а также на потери от упущенных продаж и поврежденных или устаревших товаров. Ниже перечислены некоторые из компромиссных действий, которые приводят к уменьшению совокупных издержек: • разные способы транспортировки; • балансировка затрат на складирование и транспортировку; • балансировка централизованного и децентрализованного способов складирования; • приведение в соответствие уровня товарно-материальных запасов с возможным повышением объемов сбыта; • балансировка затрат на поддержание товарно-материальных запасов и издержек, связанных с остановкой производства. Несмотря на то, что подробное описание модели для вычисления совокупных затрат не входит в задачи данной главы, мы все же приведем основную схему вычисления совокупных затрат, связанных с движением материалов по цепи поставок. Цена единицы продукта + + Издержки контейнеризации + + Издержки грузоперевозок + + Долговые обязательства и наценки = = Покупная цена + + Входной контроль качества + + Издержки складирования = = Издержки приема товара + + Издержки, связанные с содержанием товарно-материальных запасов + Дефектные материалы + + Производственные расходы + + Эксплуатационные расходы + + Гарантийное обслуживание + + Общие и административные издержки + + Упущенные продажи и потеря расположения клиентов = = Совокупные затраты Применяя эту схему расчета, руководители могут определять стоимость достижения заданного уровня обслуживания потребителей и изыскивать способы сокращения затрат, не прибегая к снижению уровня обслуживания потребителей.
Глава 2. Осмысление и совершенствование структуры vi ключевых процессов цепи поставок 101 РЕЗЮМЕ Несмотря на то, что многие организации реализуют одновременно множество инициатив, связанных с их ключевыми поставщиками и потребителями, лишь очень немногие из них основаны на достаточно широком восприятии цепи поставок. Организации могут отдавать себе отчет в важности реализации инициатив, основанных на взаимном сотрудничестве всех участников цепи поставок, однако у многих из этих организаций нет отчетливого представления о том, как этого добиться. В данной главе мы рассмотрели некоторые аспекты функционирования цепи поставок — осмысление уже действующих цепей поставок, сокращение длительности цикла, перестройка логистических процессов и оценка показателей эффективности— все, что чрезвычайно важно для эффективного управления цепями поставок. Прежде чем решиться на те или иные перемены, руководство организаций должно досконально разобраться в процессах, которые протекают в действующих цепях поставок. Стадия осмысления уже существующих цепей поставок является чрезвычайно ответственным этапом в любой SCM-инициативе. Несмотря на то, что организации уже свыше десяти лет занимаются перестройкой процессов, многие из них до сих пор не составили четкого представления о процессах, протекающих в их внутриорганизационных и межорганизационных цепях поставок. Во многих случаях межорганиз&ционные процессы остаются скорее продуктом эволюции, чем результатом реализации тщательно разработанного проекта. Перестройка межорганизационных процессов по всей цепи поставок может заключать в себе преимущества значительно большего масштаба, чем перестройка процессов на внутриоргани- зационном уровне. Однако, как и в случае внутренней перестройки, непременным условием эффективной перестройки процессов на межорганизационном уровне служит надлежащее применение информационных технологий. Организации должны понять, что эффективность функционирования всей цепи поставок в конечном счете оказывает благотворное влияние на эффективность функционирования каждой отдельной организации. Более того, эффективность всей цепи поставок определяется эффективностью ее самого слабого звена. Например, связи между процессами в производственной организации, входящей в цепь поставок, и ее поставщиками могут реализовываться на мировом уровне. Если, однако, связи между производственной фирмой и организацией розничной торговли не функционируют на должном уровне, то цепь поставок в целом также не сможет функционировать удовлетворительно. Критической для обеспечения успешной деятельности цепи поставок в целом остается продажа конечному потребителю. И если эффективное функционирование розничной торговли не обеспечивается своевременным поступлением в продажу конечного продукта (и в объемах, способных удовлетворить покупательский спрос), то превосходное функционирование начальных звеньев данной цепи поставок уже не имеет особого значения. Создавая новую или перестраивая уже существующую цепь поставок, очень важно ответить на следующий вопрос: "Как предлагаемые меры скажутся на конечном потребителе и на других участниках цепи поставок?" Если вы не можете продемонстрировать, что предложенные изменения приведут к каким-либо улучшениям с точки зрения конечного потребителя или что эти перемены каким-то образом улучшат процессы,
102 Реорганизация цепей поставок протекающие в цепи поставок, и вместе с тем не скажутся отрицательно на конечном потребителе, от предложенных изменений следует отказаться! Не столкнутся ли цепи поставок с проблемами конкуренции, основанной на стремлении обойти соперников по такому важному показателю, как время? Для большинства цепей поставок на этот вопрос следует ответить утвердительно. И еще один, не менее важный вопрос: как данная цепь поставок собирается решать указанные проблемы — реагируя на уже свершившиеся события или пытаясь действовать с упреждением? На этот вопрос рано или поздно придется искать ответ для большинства цепей поставок. Для цепей поставок, которые еще не предприняли необходимых мер по сокращению длительности цикла, уже не будет другого выхода, кроме как сделать это прямо сейчас. Проблемы налицо, но и возможностей для значительного сокращения длительности цикла предостаточно. В этой главе мы также познакомили читателей с оценкой эффективности функционирования цепи поставок. В настоящее время многие инициативы, связанные с цепями поставок, направлены на измерение эффективности функционирования цепи поставок. Для многих SCM-инициатив весьма многообещающим представляется использование сбалансированной системы показателей, которая оценивает как финансовое, так и операционное функционирование на разных уровнях управления цепи поставок. Организации, которым удастся учесть все перечисленные выше факторы в своих инициативах, связанных с управлением цепями поставок, имеют все основания рассчитывать на успешную реализацию этих инициатив. КОММЕНТАРИИ 1. Francis J. Quinn, "What's the Buzz? Supply Chain Management; Part 1", Logistics Management, February, 1997, p. 43; Business Wire, "Supply Chain Management Becoming Leading Strategic Concern in Chemical Industry, New A. T. Kearney Study Shows", June 1997, p. 30. 2. H. Donald Ratliff, "Logistics Management: Integrate Your Way to an Improved Bottom Line", HE Solutions, October 1995, p. 31. 3. Адаптировано по работе Anderson, 1999. 4. Ibid. 5. Massachusetts General Hospital, NDPon QI in Health Care, 1990, American Society of Quality (Milwaukee, WI). 6. Benjamin Gomes-Casseres, "Group Versus Group: How Alliance Networks Compete", Harvard Business Review, July-August 1994, p. 62-74; Rosabeth Moss Kantner, "Collaborative Advantage: The Art of Alliances", Harvard Business Review, July—August 1994, p. 96-108. 7. Sarah Cook, Practical Benchmarking: A Manager's Guide to Creating a Competitive Advantage (London: Kogan Page Limited, 1995), p. 13. 8. Ibid., p. 17.
Глава 2. Осмысление и совершенствование структуры и ключевых процессов цепи поставок 103 9. Joseph D. Blackburn, Time-Based Competition: The Next Battle Ground in American Manufacturing (Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1991); George Stalk, Jr., Thomas M. Hout, Competing Against Time: How Time-Based Competition Is Reshaping Global Markets (New York: The Free Press, A Division of Macmillan, 1990); Christopher Meyer, Fast Cycle Time: How to Align, Purpose, Strategy, and Structure for Speed (New York: The Free Press, 1993); Robert B. Handfield, Reengineeringfor Time-Based Competition (Westwood, CT: Greenwood Publishing Group, 1995); Ernest L. Nichols, Jr., Mark N. Frolick, James C. Wetherbe, "Cycle Time Reduction: An Interofganizational Supply Chain Perspective", Cycle Time Research, January 1995, p. 63-84. 10. Адаптировано по статье Ernest L. Nichols, Jr., "It's About Time!", Purchasing Today, November 1996, p. 29-31. 11. Ken Kivenko, "Cycle Time Reduction", APJCS— The Performance Advantage, February 1994, p. 21-24. 12. H. James Harrington, Business Process Improvement: The Breakthrough Strategy for Total Quality, Productivity, and Competitiveness (New York: McGraw-Hill, 1991). 13. James C. Wetherbe, "Principles of Cycle Time Reduction: You Can Have Your Cake and Eat It Too", Cycle Time Research, January 1995, p. 1-24. 14. Ernest L. Nichols, Jr., Mark N. Frolick, James С Wetherbe, "Cycle Time Reduction: An In- terorganizational Supply Chain Perspective", Cycle Time Research, January 1995; Thomas E. Hendrick, Purchasing's Contribution to Time-Based Strategies (Tempe, AZ: Center for Advanced Purchasing Studies, 1994); G. Tomas M. Hult, Mark N. Frolick, Ernest L. Nichols, Jr., "Organizational Learning and Cycle Time Issues in the Purchasing Process", Cycle Time Research, January 1995, p. 25-39. 15. Fara Warner, Rick Brooks, "Ford is Hiring UPS to Track Vehicles As They Move From Factories to Dealers", WSJ, February 2000, p. A6. 16. Huan Neng Chiu, "The Integrated Logistics Management System: A Framework and Case Study", International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, June 1995, p. 4-22. Цитата из статьи М. S. Daskin, "Logistics: An Overview of the State of the Art and Perspectives on Future Research", Transportation Research, May—June 1985, p. 383—398. 17. Helen Richardson, Sarah Bergin, Perry Trunick, Lisa Harrington, "New Life Through Logistics", Transportation & Distribution, December 1996, p. 46. 18. Helen Richardson, Perry Trunick, "Breakthrough Thinking in Logistics", Transportation & Distribution, December 1995, p. 34. 19. Helen Richardson, Sarah Bergin, Perry Trunick, Lisa Harrington, "New Life Through Logistics", Transportation & Distribution, December 1996, p. 46. 20. Patricia J. Daugherty, Theodore P. Stank, Dale S. Rogers, "Third-Party Logistics Service Providers: Purchasers' Perceptions", International Journal of Purchasing & Materials Management, Spring 1996, p. 23-29. 21. Ibid., p. 52.
104 Реорганизация цепей поставок 22. М. Therese Flaherty, Global Operations Management (New York: McGraw-Hill, 1996), p. 286. 23. Ibid., p. 288. 24. Jack Berry, Herve Mathe, Cynthia Perras, "Planning for the Long Haul: The Single Market Reroutes Logistics Management", Journal of European Business, September-October 1992, p. 32-36. 25. David G. DeRoulet, Roger W. Kallock, "Logistics Drives Dramatic Innovations", Transportation & Distribution, November 1992, p. 40—44. 26. Ibid., p. 40. 27. Helen Richardson, Sarah Bergin, Perry Trunick, Lisa Harrington, "New Life Through Logistics", Transportation & Distribution, December 1996, p. 44-53. 28. Gary Gagliardi, "Tightening the Flow", Manufacturing Systems, October 1996, p. 104—110; "From the Editor: Manufacturers Must Strenghten Weak Links in Supply Chain", Manufacturing Automation, May 1995, p. 111-115. 29. Ronald Henkoff, "Delivering the Goods", Fortune, November 28, 1994, p. 64. 30. Robert L. Cook, Robert A. Rogowski, "Applying JIT Principles to Continuous Manufacturing Supply Chains", Production & Inventory Management Journal, January 1996, p. 12—17; Tom Andel, "Forge a New Role in Supply Chain: Modern Warehousing", Transportation & Distribution, February 1996, p. 107; Ronald Henkoff, "Delivering the Goods", Fortune, November 28, 1994, p. 64; R. Henkoff, "Supply Chain Makeover Doubles Company's Inventory Accuracy", IEE Solutions, May 1996, p. 72-74; R. Henkoff, "Reengineering, the Sequel: A New Tool for Growth", Investor's Business Daily, March 19, 1996, p. A4; Tim Minahan, "Xerox Plots a Plan Worth Copying", Purchasing, November 1996, p. 90. 31. Robert W. Kallock, "Logistics Process Reengineering: Getting Started", Transportation & Distribution, October 1994, p. 86. 32. Ronald Henkoff, "Delivering the Goods", Fortune, November 28, 1994, p. 64. 33. "69 Manufacturers Launch First Cross-Industry framework for Improved Supply chain Management", PR Newswire, November 12, 1996; Dianne Trommer, "Reference Model on Its Way — Allows Firms to Evaluate Supply Chain Processes", Electronic Buyers' News, October 14, 1996, p. 59. 34. Dianne Trommer, "Reference Model on Its Way— Allows Firms to Evaluate Supply Chain Processes", Electronic Buyers' News, October 14, 1996, p. 59. 35. Daniel C. Bello, David I. Gilliland, "The Effects of Output Controls, Process Controls, and Flexibility on Export Channel Performance", Journal of Marketing, Winter 1997, p. 22; Theodore P. Stank, Charles W. Lackey, Jr., "Enhancing Performance Through Logistical Capabilities in Mexican Maquiladora Firms", Journal of Business Logistics, January 1997, p. 91-123. 36. Theodore P. Stank, Charles W. Lackey, Jr., "Enhancing Performance Through Logistical Capabilities in Mexican Maquiladora Firms", Journahqf Business Logistics, January 1997, p. 91—123.
Глава 2. Осмысление и совершенствование структуры и ключевых процессов цепи поставок 105 37. Ernest L. Nichols, Jr., Robert M. Monczka, "Value of Supplier Performance Measurement", рабочие материалы Global Procurement and Supply chain Benchmarking Initiative at Michigan State University, 1997. 38. Thomas A. Foster, "It Pays to Measure Performance: Logistics Performance Compensation Programs", Chilton's Distribution, September 1991, p. 4. 39. Hau 1. Lee, Corey Billington, "Managing Supply chain Inventory: Pitfalls and Opportunities", Sloan Management Review, March 1992, p. 65—73. 40. Theodore P. Stank, Charles W. Lackey, Jr., "Enhancing Performance Through Logistical Capabilities in Mexican Maquiladora Firms", Journal of Business Logistics, January 1997, p. 91— 123; Garland Chow, Lennart E. Henriksson, Trevor D. Heaver, "Strategy, Structure, and Performance: A Framework for Logistics Performance", Logistics and Transportation Review, December 1995, p. 285. 41. Garland Chow, Lennart E. Henriksson, Trevor D. Heaver, "Strategy, Structure, and Performance: A Framework for Logistics Performance", Logistics and Transportation Review, December 1995, p. 285. 42. Theodore P. Stank, Charles W. Lackey, Jr., "Enhancing Performance Through Logistical Capabilities in Mexican Maquiladora Firms", Journal of Business Logistics, January 19§7, p. 91—123. 43. Theodore P. Stank, Charles W. Lackey, Jr., "Enhancing Performance Through Logistical Capabilities in Mexican Maquiladora Firms", Journal of Business Logistics, January 1997, p. 91— 123; Hau 1. Lee, Corey Billington, "Managing Supply chain Inventory: Pitfalls and Opportunities", Sloan Management Review, March 1992, p. 65. 44. Daniel С Bello, David I. Gilliland, "The Effects of Output Controls, Process Controls, and Flexibility on Export Channel Performance", Journal of Marketing, Winter 1997, p. 22. 45. Toby B. Gooley, "Partnerships Can Make the Customer-Service Difference", Traffic Management, May 1994, p. 40. 46. Theodore P. Stank, Charles W. Lackey, Jr., "Enhancing Performance Through Logistical Capabilities in Mexican Maquiladora Firms", Journal of Business Logistics, January 1997, p. 91-123. 47. Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (Boston: Harvard Business School Press, 1996). 48. Robert S. Kaplan, David P. Norton, "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System", Harvard Business Review, January—February 1996, p. 75—85. 49. PTRM Consulting, Integrated-Supply chain Performance Measurement: A Multi-Industry Consortium Recommendation (Weston, MA: PTRM, 1994). 50. Tom Richman, "Logistics Management; How 20 Best-Practice Companies Do It", Harvard Business Review, September-October 1995, p. 11; Ryan Mathews, "CRP Moves Toward Reality: Continuous Replenishment Will Either Be a Blessing or a Curse Depending on How the Process Is Managed on Both Sides of the Table", Progressive Grocer, July 1994, p. 43; Hau 1. Lee, Corey Billington, "Managing Supply chain Inventory: Pitfalls and Opportunities", Sloan Management Review, March 1992, p. 65—73.
!
3 Внутренняя интеграция — управление информационными потоками в организации Новаторство компании Herman Miller У менеджеров компании Herman Miller есть все основания гордиться своей мебельной фабрикой в Холланде, штат Мичиган. Местность, где находится эта фабрика, вся утопает в зелени и столь живописна, что фабрику назвали Greenhouse ("Зеленый дом"). Однако самое привлекательное у этой фабрики — ее выдающиеся экономические показатели. Объявление у центральной проходной фабрики гласит, что за последние 70 дней ее работники не просрочили выполнение ни одного заказа. Действительно, руководству фабрики удалось решить множество проблем, так досаждающих производителям офисной мебели. Компания Herman Miller, второй по величине производитель офисной мебели в Соединенных Штатах Америки, построила эту фабрику пять лет назад для обслуживания нового подразделения компании, которое называлось Simple, Quick, Affordable — SQA ("Просто, быстро, доступно"). Новизна такого решения заключалась в том, чтобы связать через Internet все операции по сбыту и закупкам (конкуренты Herman Miller лишь сейчас приступили к реализации этой идеи). "Никому в этой отрасли не удастся завоевать лидирующие позиции, не став лидером по части технологий", — заявил главный исполнительный директор Herman Miller Майкл Волкема. Подразделение SQA было основано в 1995 году и предназначалось для обслуживания мелких и средних компаний, насчитывающих от 5 до 150 сотрудников,— рынок, который Herman Miller до того времени в основном игнорировала. Главным приоритетом такого рода клиентов считается быстрота исполнения и доставки их заказов (офисной мебели). Поэтому подразделение SQA поставило перед собой задачу поставки любого продукта, входящего в их продуктовую линейку, в течение срока, не превышающего двух недель (остальные подразделения компании исполняли заказы, как правило, в течение шести-восьми недель). Для этого подразделению SQA пришлось сократить ассортимент продукции, которую они предлагали своим
108 Реорганизация цепей поставок клиентам. Например, стулья предлагались лишь двух цветов — серого или черного, тогда как более широкая продуктовая линейка Herman Miller включала 11 вариантов цветового решения. Чтобы обеспечить быстрый оборот и низкие цены, компания решила воспользоваться связью через Internet. Это позволило сократить уровень товарно-материальных запасов, издержки и время доставки. Процесс, внедренный в SQA, протекает следующим образом. Сначала SQA посылает в офис клиента своего торгового представителя, экипированного ноутбуком и компьютерной программой проектирования. С помощью этой программы клиент выбирает подходящий ему вариант мебели из некоторого ограниченного перечня. Кроме того, он может подобрать цвет, конфигурацию и стиль мебели. Возможные варианты отображаются на экране ноутбука в трехмерном виде, причем программа сразу же подсчитывает стоимость выбранного варианта. Затем клиент подбирает подходящую расстановку мебели в своем офисе. С помощью программы торговый представитель выдает своему клиенту окончательный счет, заходит в Internet и передает соответствующий заказ на мебельные фабрики Herman Miller в штатах Мичиган или Калифорния. В течение двух часов клиент получает по электронной почте подтверждение своего заказа и плановую дату доставки. Программа календарного планирования резервирует время и день запуска в производство заказанной мебели; кроме того, резервируется место на одном из грузовиков, в которых компания доставляет мебель своим клиентам. Еще одно сообщение электронной почты уведомляет местного дилера компании о необходимости запланировать на указанную дату бригаду работников, которые будут устанавливать заказанную мебель у клиента. Заказ разбивается на отдельные компоненты, и в запланированный день запуска заказа в производство работники фабрики, занятые на разных производственных участках, одновременно приступают к работе. Фабричные работники изготавливают отдельные части заказа, закрепляют обивку на стульях и ширмах и выполняют сборку мебели. Когда грузовик прибывает на фабрику для доставки заказов, все компоненты заказа поступают на погрузочную платформу. Несколько раз в день поставщики компонентов и материалов, обращаясь на Web-сайт SQA, уточняют объемы заказов, проверяя, не требуют ли пополнения их товарно-материальные запасы. Наконец, в течение от трех дней до двух недель после даты оформления заказа выполняется установка заказанной мебели в офисе клиента. Применение такой системы на 99% гарантирует SQA своевременность исполнения заказов своих клиентов. Кроме того, Herman Miller создает EZ-Connect, специализированный Web-сайт для своих важнейших клиентов (например, таких как Nationwide Insurance и Viking Range). Теперь клиенты со всего мира могут заказать мебель из ограниченного ассортимента по заранее согласованным ценам. Кроме того, EZ-Connect передает по Internet в расчетный отдел клиента счет на оплату заказа. Компания Herman Miller разработала еще одну программу, позволяющую ее сети из более чем 500 поставщиков, получить через Web доступ к системе получения и обработки заказов этой компании. Теперь компании, которые изготавливают обивку для стульев и кресел, а также ламинированные поверхности, могут обратиться к этой системе и выяснить, какой будет потребность фабрики в поставляемых ими комплектующих и материалах, например, через две недели. Как только у потребителя (мебельной фабрики) намечается падение уровня товарно-материальных запасов до определенной величины (как правило, соответствующей суточному объему производства), поставщик отгружает новую партию своего товара. Чтобы создать стимул для исполнения заказов точно в установленные сроки, каждый поставщик получает
Глава 3. Внутренняя интеграция - управление информационными потоками в организации 109 ежедневную сводку рейтингов по пунктуальности поставок и качеству поставленных товаров. Поставщики, которые оцениваются стабильно низкими рейтингами, получают предупреждение, и если после этого ситуация не улучшается, контракты с ними расторгаются. Источник. Rocks David, "Reinventing Herman Miller", Business Week E. Biz, April 3,2000, p. 92-96. На протяжении 1980-х и 1990-х годов практически каждая крупная компания прошла, в той или иной форме, стадии перестройки и реструктуризации, в ходе которых тысячи менеджеров и служащих привлекались к реализации множества инициатив, направленных на повышение производительности и сокращение затрат. Параллельно с реализацией этих инициатив организации создавали информационные системы для выполнения задач, прежде выполнявшихся этими служащими. Они внедрили у себя такие системы, как "Планирование материальных потребностей" (Material Requirements Planning — MRP), "Планирование распределяемых ресурсов" (Distribution Resource Planning— DRP) и "Планирование ресурсов предприятия" (Enterprise Resource Planning — ERP). Тревоги по поводу так называемой "Проблемы-2000" (Y2K) послужили толчком для проведения тщательного анализа "унаследованных" систем. Этот анализ должен был показать, существуют ли в компьютерных программах какие-либо изъяны, унаследованные компаниями в наступившем тысячелетии. Не успели организации решить "Проблему-2000", как появилась новая неурядица — реструктуризация, необходимая для успешной работы организации в эпоху "электронной торговли". Столкнувшись с настоящим шквалом информации от Internet-компаний, на Web-сайтах и серверах, со специфическими потребностями окружения В2В ("бизнес- бизнесу" — Business-To-Business) и необходимостью организации связи с клиентами и поставщиками в реальном времени (On-line), многие организации теперь вынуждены делать все, от них зависящее, чтобы соответствовать этим новым требованиям бизнеса. В то же время организации продолжают сокращать свои штаты, а менеджеры сталкиваются с задачей обеспечения все большей производительности в условиях постоянно сокращающихся ресурсов. Для многих организаций ключом к повышению производительности и совершенствованию процесса принятия решений стало более широкое использование информационных систем. Такие системы нередко помогают углублять внутреннюю интеграцию разных бизнес-функций. Внутренняя интеграция информационных систем компании является важным звеном SCM. Если организация не в состоянии наладить эффективный обмен информацией между внутренними бизнес-функциями, трудно рассчитывать на то, что ей удастся обеспечить эффективный обмен информацией со своими внешними партнерами по цепи поставок. В беседе с авторами этой книги один из руководителей высказал следующую мысль: "Нам нужно суметь усовершенствовать свои собственные бизнес-процессы и связать их с нашими базами данных. В противном случае мы будем просто перекачивать по Internet свой собственный мусор нашим клиентам и поставщикам!" Действительно, проблема внутренней интеграции данных и обеспечения их достоверности продолжает оставаться одной из важнейших проблем для организаций практически в каждой отрасли. Одной из серьезнейших проблем, которые в наше время приходится решать многим
110 Реорганизация цепей поставок компаниям, считается качество данных и сбор этих данных. Важно также опуститься на самые нижние уровни детализации — уровни "словаря данных". Лишь в этом случае появляется возможность определить конкретные бизнес-процессы. Недавно одна из консалтинговых компаний провела семинар, посвященный обозначению конкретными терминами информационных систем тех или иных событий бизнес-процессов. Группа специалистов потратила больше двух часов, пытаясь дать определение термина "своевременное поступление"! Чтобы приступить к формированию той или иной системы типа В2В, компания, прежде всего, должна начать с базового уровня и как можно тщательнее определить свои бизнес-процессы. Затем компания должна указать конкретный смысл тех или иных элементов данных, исходя из событий, которые, как известно, должны происходить в рамках этих бизнес-процессов. Интеграция данных гораздо важнее, когда речь идет о компаниях, которые пытаются связать свои информационные системы с клиентами и поставщиками: Прежде чем браться за решение более крупных, "стратегических" вопросов цепи поставок типа В2В, компании должны наладить свою работу именно на уровне детализации. Это один из самых серьезных уроков, полученных компаниями в эпоху Internet. He уяснив в полной мере необходимость стандартизации данных, компании закупали новые компьютерные программы для работы в среде В2В, даже не сформулировав для себя четких целей. Затратив поистине титанические усилия на внедрение этих приложений, компании сталкивались с неожиданным прекращением денежного потока. Наряду с этим началось падение курсов акций поставщиков данного программного обеспечения. Прежде чем перейти к обсуждению указанных вопросов, целесообразно рассмотреть эволюцию информационных систем и выяснить, почему интеграция внутренней информации столь важна для SCM. ИСТОРИЯ ВОПРОСА Использование компьютеров охватывает весьма широкий спектр систем, начиная с решения хорошо структурированных задач повторяющегося характера и заканчивая интерактивными системами, способными моделировать мыслительные процессы. За последние 50 лет компьютерные технологии ориентировались на разные приложения. В свою очередь использование информации в организациях также претерпело немалые изменения (рис. 3.1). Каждая новая информационная эпоха имела в своей основе структуру предшествующих ей приложений. Первая из этих эпох — эпоха электронной обработки данных (Electronic Data Processing — EDP) — началась в 1950-е годы и закончилась в середине 1960-х годов. Электронная обработка данных была ориентирована на повторяющееся выполнение структурированных задач, связанных зачастую с автоматизацией "канцелярских" работ и направленных на повышение операционной эффективности (например, выполнение бухгалтерских транзакций). Целесообразность внедрения этих новых на то время систем основывалась на экономии затрат. Следующая фаза развития компьютерных технологий — информационно-управляющие системы (Management Information System-- MIS)— обеспечивала обработку информации и манипулирование данными для поддержки операционных потребностей и выдачи отчетов. Эта фаза началась в середине 1960-х годов и закончилась в середине
Глава 3. Внутренняя интеграция - управление информационными потоками в организации 111 1980-х [1]. Например, система могла выполнять преобразование фактических данных о прошлом использовании материалов в прогнозы будущей потребности в этих же материалах. Другие задачи подобного типа связаны с управлением базами данных (как текущих, так и прошлых). Основными формами данных оставались интегрированные данные, текст и графика. • Обработка данных (1950-е — 1960-е годы) ■ ■ ■ Текущие данные Обработка транзакций и текстов Оценка: затраты/прибыль • Информационно- управляющие системы (1960-е — 1980-е годы) ■ ■ ■ Базы текущих и прошлых данных Интегрированные данные, текст и графика Оценка: затраты/прибыль, эффективность планирования и контроля • Электронная торговля (1980-е годы — нынешнее время) ■ ■ ■ Текущие, прошлые и будущие данные Субъектные и реляционные базы данных Оценка: скорость насыщения рынка и быстрота реакции на требности с целью создания преимущества меняющиеся по- Рис. 3.1. Эволюция информационных систем Затем появились новые системы, такие как ERP и коммуникации типа В2В на основе World Wide Web. Эти системы стали движущей силой значительных перемен в бизнесе. Подобные системы нередко включают данные планирования (по сути, "будущие данные") и применяют инструменты поддержки решений, которые используют субъектные и реляционные базы данных. С помощью инструментов поддержки решений обеспечивается взаимодействие пользователя и системы, направленное на поддержку процесса принятия решений в сложном окружении. Информационные системы предоставляют информацию, которая требуется руководителю для принятия решений. Системы поддержки решений предоставляют ему такую информацию и оказывают помощь в процессе принятия решений, используя World Wide Web в качестве механизма совместного принятия решений партнерами по цепи поставок. Соответствующие типы данных включают не только текст, но и изображения и речевые данные. В этом случае информация становится активом для стратегического планирования и получения доходов. С появлением в Internet технологии World Wide Web компании и частные лица получили доступ к базам данных всего мира. Этот доступ осуществляется по принципу "указать и щелкнуть". Для этого необходимо лишь располагать персональным компьютером, подключенным к Internet.
112 Реорганизация цепей поставок Однако речь не идет о том, чтобы менеджеры цепи поставок превратились в экспертов по информационным системам. Для этого существуют особые группы специалистов, занимающиеся разработкой информационных систем. Тем не менее очень важно, чтобы менеджеры цепи поставок имели определенное представление о функциях существующих в настоящее время информационных систем и соответствующих технологических "инструментов". Более того, менеджеры цепи поставок должны осознавать важную роль, которую эти инструменты играют как во внутренней, так и во внешней интеграции. Таким образом, нам нужно рассмотреть возможности основных из этих инструментов. ИМПЕРАТИВЫ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК И ПРИЛОЖЕНИЙ Даже компании, действующие в традиционных "заскорузлых" отраслях, отдают себе отчет в том, что для обеспечения успеха в новой виртуальной экономике ("электронной экономике") компании должны располагать новыми информационными системами. Эти новые системы гарантируют компаниям очевидное преимущество: они обеспечивают практически мгновенное распространение информации по цепи поставок в обоих направлениях. Выжить в "электронной экономике" могут лишь чрезвычайно быстрые и подвижные цепи поставок, главным конкурентным преимуществом которых считается высокое быстродействие и практически безупречное функционирование. В основе этой новой "электронной экономики" лежат несколько императивов, к числу которых относятся: • стратегическая интеграция (внутренняя и внешняя); • глобализация рынков; • наличие мощных информационных систем и технологий; • потребность в новых бизнес-процессах; • потребность в замене устаревших систем; • потребность в постоянном сокращении затрат по всей цепи поставок (стратегическое управление издержками). Как показано в табл. 3.1, организации внедряют у себя различные информационные системы и технологии, чтобы ответить на соответствующие вызовы. ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ИНТЕГРАЦИЯ По мере того как участники цепи поставок начинают работать совместно, должна происходить интеграция функций как внутри каждой организации (закупки, проектирование, производство, маркетинг, логистика, бухгалтерский учет и т.д.), так и между организациями (конечные потребители, розничные торговцы, дистрибьюторы, склады, перевозчики, поставщики, агенты, финансовые учреждения и т.д.). Внутренняя стратегическая интеграция требует, чтобы всем работникам организации обеспечивался доступ к интегрированной информационной системе, охватывающей множество функций и физических размещений. Внутренняя стратегическая интеграция нередко достигается с помощью ERP-системы, охватывающей всю компанию и связывающей между собой все
Глава 3. Внутренняя интеграция - управление информационными потоками в организации 113 внутренние группы в единую интегрированную систему. Внешняя стратегическая интеграция относится к системам, которые связывают между собой внешних поставщиков и потребителей рассматриваемой компании. Внешняя стратегическая интефация дает возможность всем участникам цепи поставок совместно пользоваться важной для них информацией, такой как прогнозируемый спрос, наличие заказов и уровни товарно- материальных запасов по всей цепи поставок. Системы, которые используются для ин- тефации участников цепи поставок, включают развитые системы планирования, системы связи через Internet, сетевые коммуникации и так называемый "электронный обмен данными" (EDI). Таблица 3.1. Информационные императивы и приложения Императив Приложения Планирование Хранилища Управление Системы ресурсов данных отношениями поддержки предприятия с потребителями решений Внутренняя интефация Внешняя интеграция Глобализация Управление информацией и данными Новые бизнес-процессы Замена устаревших систем Стратегическое управление издержками X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X ГЛОБАЛИЗАЦИЯ РЫНКОВ Несмотря на то, что понятие глобального рынка не несет в себе ничего сложного, заниматься бизнесом в условиях чуждой культуры или значительной географической отдаленности бывает очень непросто. Компании нуждаются в информационных системах, которые давали бы им возможность: • взаимодействовать с поставщиками и потребителями по всему миру; • вычислять совокупные издержки, связанные с глобальной логистикой; • повышать уровень стандартизации компонентов и степень их использования по всему миру; • более эффективно проводить разъяснение применяемых стратегий во всех глобальных бизнес-подразделениях компании, а также среди партнеров по цепи поставок.
114 Реорганизация цепей поставок Несмотря на то, что английский язык становится универсальным языком Internet, в цепях поставок нужно предусматривать возможность общения на многих языках. Обучение пользователей в разных местах мира работе с такими информационными системами считается важным условием успеха. Наличие мощных информационных систем и технологий Новые виды серверов, телекоммуникаций и беспроводной связи, а также новейшее компьютерное программное обеспечение дают сейчас возможность компаниям делать то, что еще недавно казалось неосуществимым. Такие системы повышают точность, частоту и скорость общения не только между поставщиками и потребителями, но и между внутренними пользователями. Однако новые возможности порождают новые проблемы. В этом случае такой проблемой стал резкий рост объемов информационного обмена. Из множества источников поступают колоссальные объемы данных, и информационные системы должны уметь эффективно фильтровать, анализировать и отыскивать данные, требующиеся для быстрого принятия оптимальных решений. У пользователей должна быть возможность обращаться к базам данных и извлекать оттуда информацию, необходимую для принятия эффективных решений в цепи поставок. Для этого очень часто используются системы, которые называются "хранилищами данных", а также связанные с ними системы поддержки решений. Несколько всемирно известных фирм — участников цепей поставок своим успехом в значительной мере обязаны именно системам, обеспечивающим возможность совместного использования информации всеми участниками цепи поставок. В качестве наиболее ярких примеров в этом отношении можно назвать компании P&G и Wal-Mart. Заключив ряд соглашений с клиентами, многие из которых являются гигантскими компаниями розничной торговли, P&G взяла курс на формирование специализированных групп сотрудников, каждая из которых занимается исключительно обслуживанием одного из крупнейших клиентов P&G. Главная цель этих групп заключается в том, чтобы облегчить процесс совместного использования информации соответствующими фирмами. Эти группы, как правило, решают весь спектр вопросов, касающихся логистики, финансов, бухгалтерского учета, информационных систем и цепей поставок. По утверждению Д. Бауэрсокса и Д. Клосса, в настоящее время возможность своевременного получения точной информации для американского бизнеса гораздо важнее, чем в прежние времена. Огромное влияние на рост важности информации в бизнесе оказали три фактора. Во-первых, ублажение потребителей стало в последнее время для компаний чем-то вроде навязчивой идеи. Обслуживание клиента "на высшем уровне" стало для компаний задачей первостепенной важности, а такая информация, как состояние выполнения заказа, наличие продукта, календарные графики поставок и счета-фактуры, стала неотъемлемой частью совокупной практики обслуживания клиентов. Во-вторых, наличие необходимой информации позволяет руководителям принимать меры по сокращению товарно-материальных запасов и штата сотрудников до уровня, обеспечивающего высокую конкурентоспособность фирмы. Наконец, в-третьих, информационные потоки очень важны для стратегического планирования и эффективного использования ресурсов [2].
Глава 3. Внутренняя интеграция - управление информационными потоками в организации 115 Потребность в новых бизнес-процессах Несмотря на то, что многие компании приступили к перестройке еще в 1980-е и 1990-е годы, перемены, связанные с такой перестройкой, в принципе не могли быть одномоментными. Компании непрерывно модифицируют свои бизнес-процессы, пытаясь как можно оперативнее реагировать на те или иные внешние события. К таким процессам относятся управление заказами клиентов, оценка и выбор поставщиков, а также разработка новых продуктов. Эти процессы отображаются, анализируются и модифицируются, чтобы избавиться от избыточных элементов, задержек и бесполезной траты ресурсов. В ходе таких изменений организации могут обеспечить себе возможность "быстрого реагирования", которое позволяет им быстро и эффективно приспосабливаться к постоянно меняющимся запросам своих потребителей. Информационные системы, такие как компьютерные сети и ERP, дают возможность компаниям более эффективно связывать между собой эти процессы. Ключом к использованию информационных систем для создания и поддержания успешного функционирования цепи поставок является потребность в практически идеальных связях как внутри организаций, так и между ними. Это требует создания внутри- организационных процессов и связей, которые облегчали бы доставку требуемой информации как между подразделениями организации, отвечающими за маркетинг, сбыт, закупки, финансы, производство, распределение и транспортировку, так и между организациями, т.е. между потребителями и поставщиками по всей цепи поставок. Иными словами, это означает, что компания должна рассматривать свой бизнес в более общем плане. Это предполагает такие меры, как приведение корпоративных стратегий в соответствие с парадигмой информационной технологии — создание для функциональных подразделений стимулов, которые побуждали бы их стремиться к достижению общих целей за счет совместного использования информации; а также внедрение технологий, направленных на изменение движения товаров для максимизации ценности канала и сокращения затрат. Замена устаревших систем В прошлые времена, когда компании принимали на вооружение новые информационные системы, это зачастую осуществлялось на функциональной основе. Каждое функциональное подразделение (например, бухгалтерия, отдел закупки, конструкторский отдел, отдел кадров) располагало своей собственной системой, не связанной с другими функциональными системами. Эти системы (нередко называемые "унаследованными системами") сейчас интегрируются в единую систему, охватывающую все предприятие и используемую каждым из его сотрудников. ERP-системы позволяют решить проблему несовместимости, присущую "унаследованным системам", а также сократить дополнительные затраты на техобслуживание и программирование. Эти системы также допускают использование новых аппаратных технологий, которые находят применение в компьютерных сетях, телекоммуникациях и приложениях, основанных на использовании World Wide Web.
116 Реорганизация цепей поставок СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИЗДЕРЖКАМИ По всей цепи поставок, начиная с размещения заказов и заканчивая закупками и оплатой заказов, между разными участниками цепи поставок осуществляются миллионы транзакций. Чтобы определить конкретные механизмы образования затрат, заложенные в тех или иных бизнес-процессах, компании зачастую оценивали затраты, пользуясь устаревшими системами калькуляции затрат. Новые системы обеспечивают автоматизацию процесса получения данных по всей цепи поставок, что в свою очередь обеспечивает автоматизацию транзакций, осуществляемых в традиционном закупочном цикле. Это дает возможность не только сократить издержки операционного, закупочного и логистического отделов, но и распределить ресурсы и сократить уровни товарно-материальных запасов по всей цепи поставок. До 1980-х годов значительную долю информационных потоков между функциональными подразделениями в организации, а также между организациями, входящими в цепь поставок, составляли потоки бумажной документации. Во многом эти "бумажные" транзакции и коммуникации были медленными и ненадежными. К тому же, они допускали очень много ошибок. Подобные методы ведения бизнеса были сопряжены со значительными затратами и ограничивали способность фирмы своевременно проектировать, разрабатывать, закупать, производить и распределять свои продукты. Кроме того, такой подход отнюдь не способствовал созданию и успешному использованию межорганизационных совместных предприятий. Долгое время информация, как правило, не рассматривалась как важнейший конкурентный ресурс, поскольку лишь немногие осознавали ее истинную ценность для участников цепи поставок. Однако в настоящее время фирмы, которые приступают к реализации инициатив, связанных с управлением цепью поставок, осознают колоссальную важность информации, а также всевозможных технологий, обеспечивающих ее своевременное получение. Все более широкое использование информационных систем в областях, связанных с SCM, способно принести следующие выгоды. • Повысить производительность, что в свою очередь дает возможность людям сосредоточить свои усилия на деятельности, способствующей добавлению стоимости, а не на "проталкивании бумаг". • . Наличие более полной, точной и своевременной информации дает возможность упорядочить потоки материалов вверх и вниз по цепи поставок. • Способность оперировать многими переменными обеспечивает возможность принятия сложных решений с помощью детального моделирования и использования систем поддержки решений. • Способность модифицировать данные позволяет определять влияние этих данных на принимаемые решения. • Совершенствовать связи между функциональными подразделениями в рамках одной организации, а также между организациями, входящими в цепь поставок. • Способствовать объединению потребностей в закупках в глобальном масштабе. Например, одна организация, которой удалось полностью сделать все свои закупки посредством глобальной базы данных по товарам, на протяжении первого года
Глава 3. Внутренняя интеграция - управление информационными потоками в организации 117 после создания такой базы данных сократила свои издержки примерно на миллион долларов [3]. • Снизить совокупные операционные затраты. Примером подобного преимущества может служить устранение рутинных бумажных транзакций. Использование систем поддержки закупочных транзакций позволило сократить величину затрат в расчете на одну транзакцию на 30—50%; при этом продолжительность закупочного цикла сократилась с нескольких недель до нескольких дней [4]. • Усовершенствовать оценку эффективности поставщика. Организации, которые внедрили у себя компьютеризованные системы оценки эффективности поставщика, добились существенного улучшения "качества поставщика" (например, 20%- ного сокращения количества дефектных изделий на каждый миллион изделий) и эффективности поставок (например, количество поставок, выполненных точно к указанному сроку, увеличилось с 60% до 95%) [5]. Разработка и внедрение информационной системы для обслуживания цепи поставок остаются весьма дорогостоящим мероприятием. Без надлежащего планирования такая система, скорее всего, не удовлетворит потребности пользователя, а стоимость ее разработки довольно быстро превысит выделенный для этих целей бюджет. Задача высшего руководства организации заключается в том, чтобы определить конечные цели создания такой системы, выступить в роли лидера и обеспечить ресурсы, необходимые для разработки информационной системы. Кроме того, высшее руководство организации должно обеспечить активное участие в этом процессе всех "акционеров" цепи поставок. Несмотря на то, что использование новых информационных систем может привести к существенным улучшениям, собственные функциональные подразделения организации, а также ее партнеры по цепи поставок должны быть готовы к тому, чтобы предоставить необходимые ресурсы для надлежащего планирования, разработки, внедрения, обучения персонала и использования информационной системы. Если эти условия не будут соблюдены, созданная система может просто автоматизировать уже существующие способы ведения бизнеса, а ожидаемых выгод от нее, скорее всего, не удастся получить. Инфраструктуры информационных технологий, которые требуются для поддержки коммуникационных сетей, баз данных и операционных систем фирмы, отличаются большой сложностью, многосторонностью и важностью. Фактически, как утверждается в одной из статей, опубликованной в журнале Sloan Management Review, "возможности, заложенные в инфраструктуре информационных технологий, подкрепляют конкурентное позиционирование таких бизнес-инициатив, как сокращение цикла поставки, реализация модернизированных межфункциональных процессов, использование возможностей перекрестной продажи и подчинение канала потребителю" [6]. Кроме того, эти инфраструктуры поддерживают разработку, управление и обслуживание межорганизационных цепей поставок. В определенном смысле, информационные системы и технологии, используемые в этих системах, представляют одно из фундаментальных звеньев, которое связывает организации, входящие в цепь поставок, в одну унифицированную и скоординированную систему. В нынешнем конкурентном климате важность информации для обеспечения
118 Реорганизация цепей поставок конечного успеха любой инициативы, связанной с управлением цепью поставок, практически не вызывает сомнений. Когда все необходимые приложения работают так, как должны, появляется информационная система коллективного доступа, которая охватывает все функции в соответствующей цепи поставок. Подобная информационная система обладает следующими характеристиками [7]. • Централизованная координация информационных потоков в сочетании с межфункциональным или межорганизационным способами принятия решений. • Тотальное управление логистикой— интеграция всех систем транспортировки, складирования, обработки заказов и производства. • Запуск системами выполнения заказов Последовательности изменений в календарных производственных планах, логистических планах и складских операциях. • Координация транспортных ресурсов, принадлежащих разным бизнес-подразделениям и находящихся на территории разных стран. • Глобальное управление товарно-материальными запасами— способность обнаруживать, отслеживать и прогнозировать движение каждого компонента или материала в любом месте, вверх или вниз по цепи поставок. • Использование источников поставок в глобальном масштабе — консолидация закупочной функции по множеству организационных линий, широкое использование закупок и стандартизация компонентов, выпускаемых разными бизнес- подразделениями и на разных континентах. • Межорганизационный доступ к информации— вся информация, касающаяся производства и спроса и принадлежащая каждой отдельной организации, должна быть доступна всем остальным организациям, входящим в данную цепь поставок и расположенным как вверх, так и вниз по потоку (за исключением прямых конкурентов организации, которой принадлежит эта информация). • Обмен данными между филиалами и участниками цепи поставок через беспроводные средства коммуникаций. • Втягивание данных — способность собирать данные о заказе в месте их происхождения и отслеживать продвижение продуктов, а также изменение их характеристик. • Трансформация бизнеса изнутри — благодаря возможности увидеть "общую картину" руководителем и его восприимчивости к новым формам бизнес-процессов и видам систем. • Более высокие уровни доверия между партнерами по цепи поставок, способствующие повышению отдачи капиталовложений в создание информационных систем коллективного пользования. Несмотря на грандиозные перспективы этих информационных систем глобального масштаба, ERP-приложения (например, предлагаемые Baan, J.D. Edwards, Peoplesoft, Oracle и SAP) очень непросто использовать на практике. К тому же, стоимость таких ERP- приложений весьма высока. Многие компании пока находятся лишь на начальных
Глава 3. Внутренняя интеграция - управление информационными потоками в организации 119 стадиях применения подобных технологий. Тем не менее существенные выгоды можно получить даже за счет внедрения отдельных модулей таких приложений. Спектр этих выгод весьма широк— от совершенствования рутинных канцелярских функций до улучшения поддержки решений, предполагающих использование многих переменных. В оставшейся части этой главы мы рассмотрим четыре важные формы информационных систем, используемые в процессе уцравления деятельностью во внутренних цепях поставок: ERP, хранилища данных, управление отношениями с потребителями (Customer Relationship Management — CRM) и системы поддержки решений. Планирование ресурсов предприятия Системы ERP представляют собой интегрированные системы обработки бизнес- транзакций и выдачи отчетов, ориентированные на бизнес-процессы. Упрощенное определение ERP-системы сводится к тому, что это система для управления организационными ресурсами, в том числе: • людьми, • процессами, • технологиями. Знание того, какие ресурсы потребляет данная организация, помогает руководству организации использовать эти ресурсы более эффективно. По словам одного из консультантов по ERP, подобная система выполняет роль позвоночника организации, обеспечивая фундаментальную поддержку принятия решений в данной организации. ERP-системы добавляют в информационную систему организации "логику процессов", формируя основу бизнес-процесса. В то время как в прошлом решения в каждом функциональном подразделении принимались независимо от других, ERP-системы эффективно "склоняют" людей к взаимодействию в рамках единой системы, даже если бы они предпочли поступать по-другому. Кроме того, как показано на рис. 3.2, ERP-системы формируют логику процессов в среде тесно связанных между собой подразделений управления заказами клиентов, производственного планирования и собственно производства, закупок, а также финансового управления и бухгалтерского учета. По сути, ERP-системы дают возможность людям, работающим в этих очень различающихся между собой частях бизнеса, эффективно взаимодействовать. ERP-система дает возможность продавцу получить заказ от клиента, войти в компьютерную систему своей компании, обратиться к системе планирования заказов на продажу и основному плану производства. Продавец может просмотреть записи в системе управления товарно-материальными запасами и определить, нет ли там готовых продуктов, которые интересуют клиента. После того как заказ клиента будет введен в систему, продавец может ответить на вопрос этого клиента относительно возможной даты доставки заказа. Основной план производства в свою очередь приводит в действие систему планирования материальных потребностей (MRP), которая автоматически генерирует заказы на закупки, обеспечивая таким образом своевременную доставку поставщиками деталей,
Контроль финансов и ресурсов Продажи Производство ^^001 шт. Закупки Установление контакта с клиентом Планирование заказов Заявка Заказ на продажу Определение источников образования товарных запасов Поставка Предъявление \ счетов у клиентам / Оплата счетов клиентами Основной план производства MRP Плановый \Производственный\ Цеховой заказ / заказ / контроль Выбор поставщика I Заказ \ Приемка \ Проверка \ Оплата на покупку / комплектующих / счета-фактуры / поставщику У Логистический контроль — склад, транспортировка Рис. 3.2. Интеграция бизнес-процессов в ERP
Глава 3. Внутренняя интеграция - управление информационными потоками в организации 121 компонентов и услуг, необходимых для исполнения заказа данного клиента. Заказы, запланированные системой MRP, преобразуются в закупочные заявки, которые в электронном виде пересылаются выбранным поставщикам. Когда поставщик доставляет заказанные ему компоненты, соответствующая информация передается в систему календарного планирования, которая обеспечивает увязку всех этих компонентов с конкретным производственным заказом в заводском цехе. Как только начинается изготовление заказанного продукта, продавец извещается о дате доставки товара клиенту. После^дос- тавки заказа клиенту ERP-система автоматически оформляет этому клиенту счет на оплату заказа. Концепция единой информационной системы, которая связывает между собой функции сбыта, производства, транспортировки, складирования и закупок, представляется совершенно естественным способом управления этими разными бизнес-процессами. Однако эволюция информационных систем в большинстве организаций свидетельствует о том, что до недавнего времени подобные интегрированные системы встречались крайне редко. Кроме того, большинство описанных здесь функциональных подразделений использовало свои собственные информационные системы, которые, как правило, не взаимодействовали между собой. Каждая из этих автономных информационных систем обеспечивала информационные потребности подразделений, занимающихся сбытом, закупками, производством и т.п., однако эти информационные системы не были никоим образом связаны одна с другой. Эти разные информационные системы зачастую не взаимодействовали с системами бухгалтерского учета или выдачи финансовых отчетов в данной фирме. Все это чрезвычайно затрудняло (или делало вообще невозможным) извлечение данных о затратах, относящихся к косвенным или вспомогательным функциям, чтобы точнее распределить накладные расходы по разным подразделениям организации. В результате компании не могли определить истинную величину издержек, связанных с обслуживанием каждого отдельного клиента. Было чрезвычайно трудно решить, какую оплату брать с клиента, предъявляющего повышенные требования к обслуживанию, по сравнению с клиентом, предъявляющим гораздо меньшие требования. В "унаследованных системах" решения в каждом функциональном подразделении и бизнес-процессе принимались независимо от других функциональных подразделений и бизнес-процессов и основывались на усеченном ведении "общей картины" предприятия. В отличие от "унаследованных систем", которые представляли собой набор изолированных картинок выполнения отдельных функций, новые ERP-системы обещают предоставить своим пользователям единообразную картину бизнес-процессов и сопутствующую им информацию в масштабах всей организации. Типичная ERP-система строится на основе четырех важнейших бизнес-процессов (см. рис. 3.2). 1. Изготовление продукта — процесс производственного планирования и собственно производства. 2. Закупка материалов — закупочный процесс. 3. Продажа продукта или услуги — процесс управления заказами клиентов. 4. Калькуляция затрат, оплата счетов, сборы — процесс финансового управления, бухгалтерского учета и выдачи отчетов.
122 Реорганизация цепей поставок Отмечая чрезвычайную привлекательность и огромный потенциал ERP-систем, не следует забывать о том, что переход от "унаследованных систем", представляющих собой набор отдельных функций, к интегрированной ERP-системе является весьма сложной задачей, на выполнение которой понадобится несколько лет. ERP-системы облегчают интеграцию этих процессов за счет использования единой базы данных клиентов, продуктов и поставщиков. Для всего предприятия используется одна "главная" запись, в которой отражена информация, охватывающая все основные аспекты деятельности этого предприятия. Все процессы пользуются общей базой данных. Более того, в отличие от случая, когда используется множество разрозненных систем, информация для ERP-системы собирается лишь один раз, что снижает вероятность ввода в базу данных неточной информации. В каждый из бизнес-процессов информация поставляется в реальном времени, что дает возможность устранить задержки при совместном использовании информации. Конкретные транзакции, осуществляемые в каждом из бизнес-процессов, доступны каждому сотруднику организации; теоретически, если человек желает узнать текущее положение заказа в рассматриваемом процессе или выяснить, проведена ли оплата какому-либо из поставщиков, он без труда может получить соответствующую информацию. Более того, все бизнес-процессы связаны с единой последовательностью операций, что позволяет на каждом шаге этой последовательности использовать стандартные шаблоны для ввода информации о транзакциях. ВНЕДРЕНИЕ ERP-СИСТЕМ Все сказанное выглядит столь убедительно, что остается лишь удивляться, почему компании не внедрили у себя подобные системы еще много лет назад! Однако на практике процесс внедрения новой ERP-системы во многих организациях, где люди привыкли пользоваться хорошо известными им "унаследованными системами", оказался поистине грандиозной задачей. Многие попытки внедрения ERP-систем вылились в многомиллионные проекты с использованием услуг множества сторонних консультантов, которые просиживали "на объекте" месяцы и даже годы. Почему же внедрение ERP-систем оказалось столь трудоемкой и дорогостоящей задачей? Причина заключается в том, что до внедрения ERP-системы нужно четко описать и составить схемы всех существующих важнейших бизнес-процессов. В главе 2 мы обсуждали отображение процессов как инструмент выявления того, что же в действительности происходит в интересующем нас бизнес-процессе. Пример схемы процесса представлен на рис. 3.3 (здесь представлен типичный случай — процесс получения по требованию детали со склада). Многие компании при внедрении ERP-системы, которые пытаются найти формальное определение своих бизнес-процессов, сталкиваются с этим впервые! При составлении схемы процесса компания вполне может обнаружить, что он выглядит вовсе не так, как это казалось поначалу. Более того, иногда оказывается, что ни о каком формальном описании процесса вообще не может быть речи, поскольку буквально каждый работник трактует этот процесс по-своему! Поэтому, когда наступает время создать над существующими бизнес-процессами информационную систему, многие компании приходят к выводу, что вначале они должны полностью "перестроить" свои бизнес-процессы и лишь после этого приступать к созданию
Глава 3. Внутренняя интеграция - управление информационными потоками в организации 123 на их основе информационной системы. В некоторых случаях такая перестройка бизнес-процессов требует серьезных организационных и культурных перемен. ■. Доставить заказ пользователю в среднем 2 часа (от1 до 3 часов) Пересылка Доставка на склад; Ожидание во входном по внутренней почте; в среднем 1 час ящике склада; в среднем 2 часа (от 0,5 до 1,5 часов) в среднем 1 час (от 0 до 4 часов) (от 0 до 2 часов) (0,1 часа) Сдать требование в архив (0,1 часа) Проверить правильность выполнения заказа (0,1 часа) В среднем 0,4 часа {от 0,2 до 1,5 часов) Нет Рис 3.3. Развернутая блок-схема процесса получения по требованию детали со склада Чтобы эффективно внедрить у себя ERP-систему, компания должна быть уверена в том, что ее бизнес-процессы приведены в должный порядок. Лишь после этого приступать к проектированию ERP-системы на основе усовершенствованых бизнес-процессов. Ниже перечислены этапы внедрения ERP-системы. 1. Определить действующий бизнес-процесс таким, "каков он есть". Для документирования действующего бизнес-процесса необходимо привлечь группу специалистов, которые в дальнейшем будут заниматься внедрением ERP-системы. На этом этапе группа внедрения ERP-системы должна, образно говоря, "подключиться" к заявке какого-либо пользователя и "пройтись" вместе с ней по действующему бизнес-процессу. Если, например, речь вдет о процессе, представленном на рис. 3.3, группа внедрения может, к немалому своему удивлению, обнаружить, что заявка на получение детали со склада ожидает в среднем два часа в очереди на передачу по внутренней почте. Кроме того, группа внедрения обратит внимание, что немало времени заявка проводит и во входном ящике склада. В ходе построения схемы любого бизнес-процесса "каков он есть" группа внедрения пытается уяснить
124 Реорганизация цепей поставок причины задержек и всевозможных недоработок в рассматриваемом процессе, которые впоследствии необходимо устранить. 2. "Фаза проектирования". На данном этапе группа внедрения прежде всего должна понять конечную цель рассматриваемого процесса и определить оптимальную концепцию проектирования системы. Кроме того, группа внедрения должна уяснить, что именно заменит собой ERP-система и как можно реализовать выгоды, ожидаемые от внедрения этой системы. Несмотря на то, что компании, как правило, приглашают сторонних консультантов, которые представляются носителями "наилучших методов" и готовы оказать практически любую помощь в ходе проектирования ERP-системы, именно собственная группа внедрения должна в конечном счете принять решение, как будет выглядеть модернизированный процесс, поскольку именно эти специалисты в будущем будут пользоваться плодами своей деятельности. 3. "Построение" — фактическая разработка системы. Это итеративный процесс, в ходе которого приглашенные консультанты работают в тесном контакте с руководителями, лучше других знакомыми с рассматриваемыми бизнес-процессами. Большинство пакетов ERP состоят из множества "модулей", в том числе MRP, Основной план производства, Контроль деятельности, Распределение, Финансы, Кадры, Управление проектами и Закупки. Фаза "построения" включает выбор модулей, которые будут реализовываться, а также выбор конфигурации, способной удовлетворять требованиям рассматриваемого бизнес-процесса. Например, процесс, показанный на рис. 3.3, наверное, следует включить в модуль "Распределение". В нем потребуется для каждого решения, связанного с этим процессом, предусмотреть специальный слайд на мониторе компьютера. Очевидно, следует также минимизировать все выявленные задержки. Возможно, для этого понадобится автоматическая выдача пользователю особого "уведомления", тогда заявке не придется ожидать своего часа в "почтовом ящике". В любом случае детальное определение и перестройка процесса потребуют активного участия пользователей и устранения существующих барьеров. 4. На последних стадиях внедрения ERP-системы группа внедрения должна протестировать разработанную систему и выполнить "предпроизводственные прогоны". Затем новая система должна в течение какого-то. времени поработать параллельно с существующими системами. И только потом можно приступать к полноценной эксплуатации новой системы. Обратная сторона ERP Несмотря на то, что ERP-системы дают возможность повысить степень функциональной интеграции и эффективность функционирования бизнеса, некоторые компании полагают, что процесс внедрения ERP-систем слишком дорог, а в ряде случаев даже неэффективен. Рассмотрим, например, ситуацию в компании Hershey Foods. В 1999 году всего лишь за несколько дней до наступления праздника "Хэллоуин", периода наиболее интенсивных продаж кондитерских изделий, опустели полки одного из крупнейших
Глава 3. Внутренняя интеграция - управление информационными потоками в организации 125 складов Hershey Foods в штате Мичиган, которые, вообще говоря, должны были бы ломиться от сладостей. Причина: невыполнение заказа регионального дистрибьютора на поставку 50 тонн кондитерских изделий. Фактически, не были выполнены заказы этого дистрибьютора, которые он разместил за пять недель до срока поставки! Компания Hershey Foods, объем продаж продукции которой составляет 4,4 миллиарда долларов, затратила 112 миллионов долларов на разработку системы, которая, как ожидалось, автоматизирует и модернизирует буквально каждую операцию, начиная с приема и обработки заказов на поставку кондитерских изделий и заканчивая погрузкой контейнеров с готовой продукцией в трейлеры. Данный проект предусматривал использование 5000 персональных компьютеров, а также сетевых концентраторов, серверов и приложений от целого ряда поставщиков. Что же случилось? Несмотря на всю сложность такой системы, руководство компании приняло решение внедрять "одним махом" большую ее часть, что, по мнению специалистов по компьютерным системам, "весьма чревато" и встречается в практике компаний крайне редко. Поначалу Hershey Foods планировала приступить к эксплуатации этой системы в апреле, т.е. в период относительного затишья в продажах. Однако разработку и тестирование системы не удалось завершить к намеченному сроку и начало эксплуатации системы было сдвинуто на июль, т.е. на период, когда обычно начинают поступать заказы к "Хэллоуин". У системы сразу же возникли проблемы с приемом заказов от клиентов и передачей подробной информации об этих заказах на склады компании. Указанные проблемы усугубились еще тем, что Hershey Foods увеличила ассортимент своей продукции за счет поглощения другого производителя кондитерских изделий — компании Leaf North America. Однако оказалось, что количественный рост и расширение ассортимента предлагаемой продукции привели не только к увеличению сбыта, но и к дальнейшему обострению "системных" проблем. В результате этого серьезного просчета чистый доход компании сократился в третьем квартале 1999 года на 19%, а существенная доля рынка, принадлежавшая Hershey Foods, перешла к ее конкурентам. К сожалению, потери Hershey Foods этим не ограничились и компания недосчиталась значительной прибыли еще и во время предрождественской продажи в том же 1999 году [8]. Внедрение ERP-системы — чрезвычайно ответственный шаг, который требует серьезной модернизации процессов и перемен в организационной культуре. Компании не должны рассчитывать на то, что сторонние консультанты разберутся за них в их собственных бизнес-процессах. В группе внедрения ERP-системы должны работать лучшие специалисты компании. Нередко это превращается в серьезную проблему, поскольку собственные специалисты зачастую противятся переменам, предпочитая работать привычными способами и пользоваться "унаследованными" системами. Еще один важный урок, который следует извлечь из истории с Hershey Foods, заключается в том, что ERP-системы могут быть очень хороши для интеграции внутренних бизнес-процессов, однако этим системам далеко не всегда удается связать между собой поставщиков и потребителей, входящих в цепь поставок. Многое говорит о том, что эти ERP-системы следует внедрять до интеграции с информационными системами поставщиков и потребителей. Нет ничего хуже, чем предоставлять неточную информацию своим поставщикам и потребителям. Нужно признать, что многие ERP-системы оказываются
126 Реорганизация цепей поставок не в состоянии обеспечивать поддержку, которая требуется для следующих типов процессов в цепях поставок: • планирование спроса; • управление заказами; • планирование транспортировки; • электронные закупки; • электронная торговля. Многие нынешние системы, относящиеся к SCM, разрабатывались в свое время как "довески" к ERP-системам. Кроме того, сами ERP-системы ни в коем случае нельзя считать той "волшебной нитью", которая свяжет между собой всех участников цепи поставок. Специалист компании Manugistics Дэн Уэкер высказал по этому поводу следующее: "Если вы собираетесь эксплуатировать ERP, используя неточные и недостоверные данные, считайте, что понапрасну тратите время. ERP используется для того, чтобы фиксировать транзакции, а не для того, чтобы облегчить процесс принятия решений в цепи поставок. Чтобы добиться подлинного сотрудничества и интеграции в цепи поставок, нужно модернизировать процессы. Компании должны избавиться от подозрительности по отношению к консультантам и компьютерным программам и строго придерживаться определенных временнь/х рамок и целей проекта. Наконец, компаниям необходима четкая стратегия развития бизнеса, которая должна определять их ближайшие задачи и показатели работы, направляя их деятельность по внедрению ERP-систем" [9]. Модули, связывающие ERP с цепью поставок Модули, связывающие ERP с цепью поставок, как правило, интегрированы в единую систему и используются многими другими функциональными подсистемами компании. Создание таких модулей представляет собой одну из сложнейших задач, которые стоят перед разработчиками информационных систем. Многие информационные системы развивались за счет постепенного наращивания своих возможностей, причем разные подразделения и функции компании разрабатывали свои собственные системы и приложения. ERP-системы, призванные объединить все эти разрозненные "унаследованные" системы, позволяют увязать все источники информации. Для осуществления логистических процессов в цепи поставок необходима разнообразная информация, в том числе: • текущее состояние товарно-материальных запасов и выполнения заказа; • калькуляция затрат; • прогнозы сбыта и заказы клиентов; • производственные мощности; • разработка новых продуктов; • чертежи, разработанные системой CAD; • спецификации продуктов и качества;
Глава 3. Внутренняя интеграция - управление информационными потоками в организации 127 • возможности поставщиков; • транспортные тарифы; • обменные курсы иностранных валют; • сравнительный анализ продукции конкурентов. Ниже кратко характеризуются основные модули, связывающие ERP с внешним логистическим окружением, и их роль в цикле исполнения заказов. Управление и контроль товарно-материальных запасов. Назначение этого модуля — контроль и учет движения товарно-материальных запасов по каждой позиции. Основными функциями этого модуля являются обеспечение точной информацией о состоянии товарно-материальных запасов и генерирование потребностей по всем покупным материалам и комплектующим. Кроме того, этот модуль способен анализировать эффективность использования запасов закупаемых материалов. Планирование материальных потребностей (MRP). Этот модуль обеспечивает планирование всех материальных потребностей и непосредственно связан с модулем управления и контроля товарно-материальных запасов. MRP-модуль допускает также ручной ввод потребностей, обеспечивая обработку "разовых" заказов в случае, когда по каким- то причинам в систему заранее не введена та или иная потребность или заказ. MRP- модуль автоматически формирует требования на закупку и передает их в систему формирования заявок на поставку материалов. Эта операция осуществляется до формирования заявок на поставку материалов, поскольку недопустимо невыполнение какой-либо позиции требований на закупку. Это объясняется тем, что на момент формирования материальной потребности по ряду позиций материалов может быть еще не определен поставщик и соответствующий персонал должен располагать точной информацией о таких "исключительных" материалах, что позволяет ему своевременно принять необходимые меры по закупкам. Система формирования заявок на поставку материалов. Данная система предусматривает физическое формирование заявок на поставку материалов, отправляемых поставщикам (электронными средствами либо по почте или факсу). Требование на закупку материала не может попасть в эту систему, если оно не соответствует какому-то определенному заказу на готовую продукцию. Заявка на поставку материалов в неэлектронной среде представляет собой обычный бумажный документ, отправляемый соответствующему поставщику непосредственно по почте или факсу. В электронной среде поставщик получает от по^супателя заявку на поставку материалов электронным способом (либо с помощью EDI, либо Internet). При любом способе передачи (электронном и неэлектронном) именно этот модуль формирует фактические заявки на закупку. Обработка запросов на квотирование. В большинстве крупных компаний оформлением заказов на материалы, которые уже закупались и по ним определены поставщики, занимается отдел закупок, а материалы, закупаемые впервые, находятся в ведении группы организации закупок. Модуль запросов на квотирование непосредственно используется такой группой организации закупок для выбора потенциальных поставщиков. Один из способов решения задачи выбора поставщика — формирование запроса на квотирование (Request For Quote — RFQ). RFQ формирует запрос-предложение, основанный на
128 Реорганизация цепей поставок спецификациях покупателей. Этот модуль помогает выявить подходящих поставщиков, которые могли бы принимать RFQ-запросы. Модуль автоматически формирует, выдает и отслеживает продвижение RFQ в системе. Как и в случае заявок на поставку материалов, это может осуществляться либо электронным способом, либо вручную — бумажным. Выбор поставщика. Фирмы уделяют все больше внимания проблеме выбора поставщиков. Это объясняется огромным значением поставок для достижения стратегических целей фирм. Модуль выбора поставщика использует совокупность математических алгоритмов, которые помогают покупателю правильно оценить те или иные сценарии поставок и затрат. Выдача заказов на закупку. Этот модуль обеспечивает формирование заказов на закупку, что предполагает автоматическое назначение необходимым материалам номеров заказов на закупку, а также передачу информации о заказах на закупку в соответствующие базы данных. Модуль обеспечивает группу организации закупок информацией об имеющихся в настоящий момент в системе заказах на закупку. Оценка и контроль эффективности поставщика. Этот модуль формирует информацию о состоянии дел по тем или иным позициям материалов, а также оценивает и анализирует эффективность поставщика. Модуль предоставляет периодически обновляемую информацию о продвижении заказов на поставку материалов по циклу исполнения заказа. Важнейшими функциями этого модуля являются автоматическое определение состояния выполнения заказа, отслеживание дат готовности заказов и анализ эффективности поставщика. Покупатели должны располагать такой текущей информацией о состоянии заказов на поставку материалов. Для этого модуль сопоставляет запланированные даты получения с датами готовности заказов, мгновенно предоставляет информацию о "просроченных" позициях и помечает те позиции, у которых есть немалые шансы перейти в разряд просроченных. Модуль генерирует итоговые отчеты, в которых сопоставляется фактическая эффективность поставщика с заранее установленными критериями эффективности. К числу таких критериев могут относиться точное соблюдение сроков поставки, оценка качества, ценовые колебания, количественные несоответствия и совокупные транспортные расходы. Прием и контроль. Этот модуль обновляет системные записи после приема материала. Большинство систем сохраняет полученный материал в так называемом "защищенном" состоянии (недоступном для использования) до тех пор, пока не будет выполнена вся входящая обработка этого материала. "Продвинутые" системы умеют делать это через устройство считывания штрих-кодов, которое автоматически передает всю необходимую информацию в базу данных. Эта обработка включает такие операции, как осмотр (при необходимости), передачу материала или складирование. Формирование отчетов. Любой надлежащим образом разработанный модуль, связывающий ERP с цепью поставок, обладает способностью периодически генерировать управляющие отчеты, которые дают полную картину процесса прохождения материалов в системе.
Глава 3. Внутренняя интеграция - управление информационными потоками в организации 129 ERP И ХРАНИЛИЩА ДАННЫХ В прошлом во многих организациях данные хранились и обрабатывались на больших ЭВМ (так называемых "мэйнфреймах"). В настоящее время преобладает тенденция перехода компаний к многоуровневым системам, построенным на базе персональных компьютеров. Выполняя такой переход, многие фирмы используют так называемые "хранилища данных" (Data Warehouse). Хранилище данных позволяет собирать данные, поступающие из разнородных систем, и хранить в форме, которая обеспечивает возможность быстрого доступа к данным лиц, отвечающих за принятие решений, причем все необходимые им данные извлекаются из единого источника, роль которого и выполняет хранилище данных. Данные, собираемые с помощью операций ERP-системы, непрерывно передаются в хранилища данных, откуда по мере необходимости их можно "извлекать". Таким образом, пользователи могут обращаться к базе данных, извлекать необходимую им информацию, анализировать ее и на основе этого анализа принимать те или иные решения. Например, пользователей такой системы могут интересовать характеристики потребителей и поставщиков, использование тех или иных компонентов, продуктов, товарно-материальных запасов, а также конкретные правила и исключения по стандартным закупкам. Подобные системы изначально комплектуются "встроенными отчетами". Некоторые системы генерируют отчеты посредством "Аналитической обработки в реальном времени" (On-line Analytical Processing — OLAP), что дает возможность пользователям вызывать такие отчеты в режиме "он-лайн" из любого удаленного пункта. Еще одно ценное качество хорошо спроектированной системы — обеспечение соответствия частоты выдачи отчетов и периодичности обновления данных в системе потребностям конкретного пользователя. Система, работающая в реальном времени, обеспечивает лиц, отвечающих за принятие решений, самыми "свежими" данными. Обновление данных в реальном времени означает, что все файлы данных, которые включают тот или иной конкретный адрес, обновляются в системе автоматически. Тип транзакции зачастую определяет используемый тип обновления системы. Например, снабженцам, занимающимся вопросами поставки необходимых материалов, требуются самые свежие данные и отчеты о состоянии входящих поставок, тогда как аналитикам товарно-материальных запасов, возможно, будет достаточно лишь еженедельных (или даже ежемесячных) отчетов о состоянии товарно-материальных запасов. Оптимальная частота выдачи отчетов определяется частотой оборота товарно-материальных запасов. Если оборачиваемость товарно-материальных запасов высока, частота генерирования отчетов также должна быть высокой и могут понадобиться дополнительные компьютерные терминалы, обеспечивающие доступ к данным в режиме "он-лайн". В противном случае приемлема значительно меньшая частота получения отчетов. Управление отношениями с клиентами Одним из весьма динамично развивающихся направлений логистики, интерес к которому непрерывно возрастает как со стороны внутренней, так и внешней интеграции информационных систем, является управление отношениями с клиентами (Customer Relationship Management — CRM). CRM основывается на следующем предположении:
130 Реорганизация цепей поставок чтобы стать ближе к своим клиентам, компания должна неуклонно развивать отношения с клиентами. CRM — это процесс формирования отношений с клиентами на основе как можно более четкого уяснения компанией-поставщиком потребностей своего клиента с целью создания стоимости для этого клиента. По сути, CRM — это стратегия интегрированного сбыта, маркетинга и обслуживания, тесно связанная с SCM. В настоящее время примерно 400-600 поставщиков программного обеспечения заявляют о реализации в своих компьютерных программах тех или иных аспектов CRM. CRM предполагает совершенно новый взгляд на клиента. Компании взаимодействуют со своими клиентами множеством способов: с помощью транзакций через World Wide Web, по телефону, факсу, в ходе визитов коммивояжеров, а также с помощью иных средств, имеющихся в распоряжении организаций. Однако информация о потребностях клиентов, получаемая с помощью перечисленных выше способов, лишь в очень редких случаях тщательно собирается и систематически организуется. Задача CRM заключается в том, чтобы обеспечить систематическую организацию данных о клиентах для более глубокого уяснения их потребностей и более качественного их обслуживания. CRM- компании позиционируют себя как фирмы, которые "предлагают" своим клиентам оптимальное сочетание "продукт—обслуживание", в наибольшей степени удовлетворяющее их потребности и, следовательно, обеспечивающее дополнительный сбыт продукции фирмы. Наглядным примером использования такого подхода служит Web-сайт amazon. com. Когда вы покупаете с его помощью какую-либо книгу или компакт-диск (например, фантастическую повесть или джазовые произведения), вас обязательно ознакомят с другими образцами того же жанра, которые эта компания попытается продать вам во время очередного посещения Web-сайта amazon. com. Несмотря на то, что многие поставщики программного обеспечения заявляют о том, что их компьютерные программы заключают в себе CRM, лишь очень немногим из них удалось реализовать действительно эффективную систему CRM. Это объясняется значительными трудностями, связанными с определением и операционализацией отношений с клиентами. В межличностных отношениях два человека в процессе длительного общения оказывают влияние на поведение друг друга. Для отношений двух сторон характерны следующие особенности: • отношения развиваются с течением времени; • далеко не все отношения переходят в привязанность; • отношениям присущ двунаправленный характер (т.е. отношения предполагают взаимодействие между их участниками); • необходимым условием успешных отношений остается взаимная выгодность этих отношений для обеих сторон. Чтобы успешно развивать отношения с клиентами, фирмы должны сначала хорошо изучить своих клиентов и классифицировать их. Ниже приведены факторы классификации клиентов (или "рыночной сегментации"). • Демографическая сегментация. • Конечное использование продукта.
Глава 3. Внутренняя интеграция - управление информационными потоками в организации 131 • Ситуация совершения покупки ("погоня за дешевыми покупками", одноразовая покупка, повторяющиеся покупки и т.п.). • Выгоды, получаемые клиентом от вашей компании. • Поведение клиента во время покупки (колеблющийся, стремящийся к покупке определенных брэндов, стремящийся купить подешевле и т.п.). • Стиль принятия решений клиентом (аналитический, экономный и т.п.). В жизни клиенты не похожи друг на друга и требуют к себе дифференцированного подхода, что демонстрирует рис. 3.4. Клиенты четвертого уровня — это "нечастые покупатели", составляют 65% всей клиентуры и относительно неприхотливы в обслуживании, однако обеспечивают лишь 3% совокупных продаж. Стратегией по отношению к клиентам четвертого уровня должно быть стимулирование объемов их закупок за счет увеличения масштаба закупки или расширения (агрегирования) закупаемой номенклатуры товаров [10]. Клиенты третьего уровня обходятся достаточно дорого (45% затрат) — при том, что они представляют лишь 7% доходов. Компаниям следует изыскивать способы сокращения затрат или — в некоторых случаях — вообще отказываться от таких клиентов. Клиенты первого и второго уровней составляют лишь 11% клиентуры; тем не менее они обеспечивают 90% доходов от продаж. К стратегиям, способствующим удержанию таких клиентов, относятся совершенствование обслуживания клиентов, повышение лояльности к клиентам и формирование более тесных отношений с этими клиентами. CRM нацеливается на повышение качества обслуживания этих клиентов, поскольку развитие отношений с ними способствует росту доходов компании. CRM-системы позволяют торговым представителям компании обращаться к обобщенной информации и за счет этого более качественно обслуживать своих клиентов, внедрять процессы и процедуры повторных продаж, способствуя таким образом увеличению дохода. Некоторые из этих процессов и процедур охватывают информацию о продуктах и услугах, коммуникации, каналы поставки продуктов или услуг и установление цен. Для этого нужно, чтобы компания вела базу данных, в которой можно было бы фиксировать предпочтения клиентов. Подобная система должна уметь собирать данные разными способами (по телефону, World Wide Web, факсу, почте и т.п.), позволяющими обращаться к каждому отдельному клиенту. Кроме того, такая система должна уметь собирать и запоминать реакции каждого отдельного клиента, а затем обращаться к каждому из клиентов с учетом его индивидуальной реакции. На рис. 3.5 показано, как изучается взаимодействие с клиентами на практике [11]. Вначале собираются данные о предпочтениях клиентов, проявляемых ими при выборе продуктов, о поведении клиентов при совершении покупок, а также о предпочтении ими тех или иных каналов и т.п. Проанализировав всю совокупность этих данных, можно определить, на какие "кластеры" потребителей следует ориентироваться при проведении конкретных рекламных кампаний. После того как будет создана соответствующая база данных, компания в любой момент без труда "вспомнит", насколько тому или иному потребителю понравится продукт или услуга, которые компания предложит ему в следующий раз, когда он обратится в сбытовую организацию.
132 Реорганизация цепей поставок Совершенствование обслуживания клиентов Повышение лояльности к клиен Совершенствование обслуживания клиентов Упрочение отношений 'Л 40% Клиенты Рис. 3.4. Классификация клиентов Сокращение затрат 70£ ■ I /О .:>.:. ГГ' """'!',■■' ' '." Увеличение или агрегирование закупок Доходы Затраты Встреться со мной (собери данные) Запомни меня (создание базы данных) Оцени меня -« (проведи целенаправленное изучение) Рис. 3.5. Накопление данных для CRM Пойми меня (проанализируй каждого клиента) Какой-то отдельной профаммной технологии, которая давала бы возможность фирмам полностью достичь такого уровня интеграции со своими клиентами, не существует. Поэтому в действительности CRM охватывает целый ряд технологий, в том числе: базы данных о клиентах; ERP-системы; финансовые системы; технологию центров приема и обработки телефонных обращений; электронную почту; Web-технологии, дополнительные сети, Internet, внутренние сети; автоматизацию труда торгового персонала; искусственный интеллект; поиск данных.
Глава 3. Внутренняя интеграция - управление информационными потоками в организации 133 Результаты недавно проведенного исследования возможностей информационной системы клиентуры (Customer Information System — CIS) в сервисных фирмах типа В2В и связи этих возможностей с рентабельностью фирмы показали, что совершенствование управления информацией о клиентах не оказывает непосредственного влияния на указываемые в отчетах показатели чистого дохода и объемов продаж в этих фирмах [12]. Однако возможности CIS (способность выполнять сбор качественных данных, сохранять и передавать их, а также обеспечивать их совместное использование в рамках организации) оценивались такими индикаторами "маркетинговой эффективности", как значимость жизненного цикла для потребителя, удержание клиента и "доля в кошельке клиента". Принимая во внимание отсутствие какого-либо общепринятого и универсального показателя прочности отношений, перечисленные индикаторы могут рассматриваться только как некий суррогат показателя прочности отношений. Ассоциируются ли с этими индикаторами отношений такие маркетинговые технологии, как системы автоматизации труда торгового персонала, технология центров приема и обработки телефонных обращений и аналитические инструменты, еще предстоит выяснить. Ясно, что отношения с клиентами развиваются по мере взаимодействия с ними на протяжении достаточно длительного времени. Современные тенденции в развитии технологий и коммуникаций дают возможность использовать для управления маркетинговыми процессами столь мощное средство, как Internet. Основа развития информационных технологий — это прежде всего крупномасштабные базы данных, "механизм", который управляет World Wide Web, и широкое использование Web-броузеров — не говоря уж о самой Internet. Эти технологии позволяют собирать и обрабатывать данные о потребителях, общаться с потребителями и разрабатывать для них продукты, причем все это можно делать такими способами, о которых в прежние времена маркетологи и не мечтали. Общепринятая модель маркетинговых коммуникаций всегда содержала петлю обратной связи. В наши дни мы можем в значительной мере включить эту обратную связь в маркетинговый процесс, сделав это максимально быстро и точно благодаря интерактивному маркетингу, который основывается на базах данных и Internet-технологиях, которые дают возможность обращаться персонально к каждому потребителю, запоминать, что сказал этот потребитель, а затем формировать ответ — с учетом того, что было сказано этим потребителем. Когда у вас множество потребителей, запомнить, что сказал каждый из них, гораздо проще, если у вас есть возможность хранить всю эту информацию в базе данных. Такой тип персонализации обычно предполагает уникальную связь и адаптацию продукта к индивидуальным потребностям каждого клиента. Компания может воспользоваться любым из методов влияния на клиента, если она располагает информацией о каждом из своих клиентов и соответствующими возможностями по доставке продуктов. Промышленные (В2В) маркетологи уже достаточно давно взаимодействуют со своими клиентами, причем основным методом продвижения товаров на рынок и осуществления контактов с потребителями остается помощь торговых представителей фирм. Сейчас практически все фирмы имеют возможность использовать этот маркетинговый метод исследования рынка, а это свидетельствует о том, что в конечном счете практически всем фирмам придется взять на вооружение столь мощные инструменты, как персонализация и адаптация к потребностям каждого отдельного клиента [13].
134 Реорганизация цепей поставок Когда ваш Web-сайт не отвечает вашим бизнес-стратегиям Компании должны анализировать свой коммуникации и взаимодействие с потребителями в контексте стратегий всего своего бизнеса, маркетинга и SCM. Это особенно важно, когда речь идет о маркетинге на основе World Wide Web. Необходимо анализировать Web-сайты своей компании с точки зрения того, насколько они соответствуют стратегиям базового позиционирования (низкие издержки или дифференциация) и сегментации (широкий охват или ориентация на определенный сегмент рынка) компании. Исторически сложилось так, что компания Wal-Mart, выдвинув лозунг Everyday Low Prices ("Низкие цены — каждый день"), придерживалась стратегии низких издержек и ориентировалась на системы управления товарно-материальными запасами и управления цепями поставок. История разработки Web-сайта этой компании состояла из неоднократных попыток сложить представление о своей компетенции извне. На самом деле компетенция Wal-Mart заключалась в технологиях, ориентированных на сокращение издержек и обмен информацией с поставщиками компании (но не на обеспечение электронного взаимодействия со своим конечным потребителем). Wal-Mart сменила три компании, которые разрабатывали для нее Web-сайт. Переделка "окончательного" варианта Web-сайта привела к полной остановке работы над ним накануне Рождественских праздников 2000 года. Однако в настоящее время Web-сайт Wal-Mart отвечает стратегии базового позиционирования и выбору сегментов этой компании. Этот Web-сайт достаточно прост, что позволяет рыночному сегменту Wal-Mart, который, возможно, еще не привык к заказу товаров через Internet, свободно ориентироваться в нем. С точки зрения дифференциации хорошим примером мог бы служить Web-сайт компании Target. Нетрудно увидеть, что компания Target придерживается одновременно "обеих" стратегий (рассчитывать на больше, платить меньше), причем основной упор все же сделан на дифференциацию. Target стремится создать в своих магазинах атмосферу, отличающуюся от присущей Wal-Mart атмосферы "толкучки". Пытаясь привлечь "свой" контингент потребителей, Target в большей степени полагается на способность предлагать потребителям модные предметы домашней утвари и модную женскую одежду. Клиенты Target, как правило, более зажиточные люди и во время каждого посещения магазина тратят больше, чем типичные клиенты Wal-Mart. Компания Target, с ее системами выбора подарков в магазине, использованием Internet для расширения функций такой системы и прочими возможностями заказа товаров по Internet, уже сделала акцент на технологиях, ориентированных на потребительскую сторону цепи поставок. Эти технологии полностью отвечают общей стратегии данной компании. Однако в рамках своей Web-стратегии Target купила компанию, специализирующуюся на реализации прямого маркетинга, поскольку не располагала собственными возможностями для исполнения заказов. В этом контексте можно также рассмотреть некоторые издательские Web-сайты. Каждый из Web-сайтов таких известных компаний, как CNN, US4 Today и Wall Street Journal, отличается неповторимым внешним видом и отражает позицию дифференциации издания-учредителя. С точки зрения маркетинговых коммуникаций, каждый из таких Web- сайтов эффективно усиливает имидж соответствующего брэнда. Web-сайт газеты Wall Street Journal — это единственный Web-сайт, на котором удалось организовать успешную
Глава 3. Внутренняя интеграция — управление информационными потоками в организации 135 подписку на электронную версию Wall Street Journal. Эта подписка позволила Wall Street Journal повысить уникальность своего газетного продукта, защитить свой брэнд и заработать дополнительную прибыль. По мере дальнейшего развития CRM и технологий на основе World Wide Web мы станем свидетелями более высокого уровня интеграции потребителей. Однако эти технологии необходимо увязать со стратегией бизнеса, нацеливающей компанию на "подходящих^' потребителей, а также с цепями поставок, которая способна предлагать новые продукты и исполнять заказы в соответствии с ожиданиями ключевых потребителей. Ничто не наносит большего ущерба отношениям фирмы с потребителями, чем невыполненные обещания вследствие плохо функционирующей цепи поставок. Системы поддержки решений К началу 1970-х годов постепенно возрастал спрос на все типы информационных систем. Расширение возможностей и сокращение издержек оправдывали использование компьютеризованной поддержки для возрастающего количества нестандартных приложений. Тогда же появились первые системы поддержки решений (Decision Support System — DSS). Основная цель такой системы — обеспечение компьютеризованной поддержки в процессе принятия сложных нестандартных и лишь частично структурированных решений. Поначалу высокие затраты, связанные с созданием DSS, препятствовали широкому распространению таких систем. Однако ситуация изменилась в связи с появлением в начале 1980-х годов сравнительно недорогих персональных компьютеров. Персональные компьютеры позволяли человеку, не обладающему специальными навыками в программировании, создавать достаточно эффективные DSS-приложения (например, электронные таблицы со встроенными "макросами"). Аналитики, менеджеры и другие специалисты начали создавать свои собственные системы поддержки решений [14]. На фоне непрерывного усложнения цепей поставок все чаще приходится слышать о разработке DSS, предназначенных для оказания помощи в разработке и эксплуатации интегрированных цепей поставок лицам, отвечающим за принятие решений. Эти DSS помогают выявить возможности для совершенствования тех или иных элементов цепи поставок, причем эти усовершенствования нередко идут гораздо дальше того, на что способна интуиция даже самых опытных и квалифицированных руководителей. DSS позволяют специалистам анализировать отношения и показатели эффективности по всей цепи поставок, включая поставщиков, производственные предприятия, распределительные центры, те или иные варианты транспортировки, спрос на те или иные продукты, соотношения между разными семействами продуктов и множество других факторов, с целью оптимизации цепи поставок. Для эффективной работы DSS цепей поставок требуются колоссальные объемы как статической, так и динамической информации, источниками которой выступают организации — участники цепи поставок. Статическая информация включает производительность и прочие показатели всех звеньев цепи поставок, списки материалов, маршруты и преференции. Динамическая информация включает прогнозы, заказы и текущие поставки. Использование всей этой информации, например, для решения
136 Реорганизация цепей поставок задачи календарного планирования "быстрого реагирования" по всей цепи поставок практически невозможно с помощью лишь какой-то одной технологии. Однако все эти данные можно легко получить с помощью уже существующих информационных систем, воспользовавшись обращениями языка структурированных запросов (Structured Query Language — SQL) к всевозможным базам данных или к хранилищу данных цепи поставок, если таковые существуют. Ниже перечислены конкретные технологии, которыми можно воспользоваться для обеспечения эффективной работы DSS цепей поставок. 1. SQL-интерфейс. Эффективные базы данных требуются для обработки широкого спектра информации, касающейся прогнозов, заказов, товарно-материальных запасов, процессов и продуктов. DSS должна выполнять роль концентратора и располагать SQL-интерфейсом для обеспечения прямых связей с типичными реляционными базами данных или хранилищами данных. 2. Экспертные системы. После того как будут собраны данные и составлен календарный план, планировщик анализирует этот план и определяет его правильность. Технология экспертных систем позволяет учесть и практически использовать какие-то элементы опыта планировщика. Экспертная система может проверить правильность выбранных правил, проанализировать календарный план и рекомендовать такие изменения политики, которые могут обеспечить экономию затрат. 3. Алгоритмы календарного планирования. Инструмент календарного планирования должен обеспечивать составление календарного плана на основе информации, содержащейся в базе данных. Процесс составления календарного плана включает определение того, что, когда, в каких объемах и на каком производственном оборудовании необходимо изготовить. Инструмент календарного планирования должен содержать алгоритмы, базирующиеся на традиционных алгоритмах исследования операций, включая составление баланса производственных мощностей, процедуру лавинообразного роста количества материалов, построение оптимальной последовательности, определение размеров партий, календарное планирование по принципу "точно вовремя" и упорядочение материальных потоков. 4. Линейное программирование. Этот программный инструмент позволяет составлять любую линейную или нелинейную модель, а также смешанную модель. Должны быть налажены прямые связи с лучшими из платных оптимизаторов. Для решения крупномасштабных нелинейных задач и принятия решений в условиях риска и неопределенности потребуются специальные алгоритмы и подходы. 5. Блочное календарное планирование. Блочные операции представляют непреодолимую трудность для большинства алгоритмических методов, особенно когда переходы связаны со значительными пуско-наладочными затратами и потерями, зависящими от выбранной последовательности. Примерами блочных операций, которые представляют особую трудность, являются химические реакторы, экс- трудеры с пластмассовой матрицей, бумагоделательные машины, машины для непрерывного смешивания, упаковочные линии, печатные станки и некоторые
Глава 3. Внутренняя интеграция - управление информационными потоками в организации 137 гибкие производственные процессы. Особенно эффективным оказывается сочетание линейного программирования и экспертных систем. 6. Календарное планирование для совокупности предприятий и множества стадий. Процессы, осуществляемые на нескольких предприятиях или распределенные по многим стадиям, встречаются довольно часто. Линейное программирование позволяет распределить производство по отдельным предприятиям и оптимальным образом распределить продукты по складам и центрам спроса. Требуемая в таких случаях информация включает данные о наличии сырья и прямых затратах, транспортных издержках, затратах на поддержание товарно-материальных запасов, а также производственных мощностях и возможностях всех звеньев цепи поставок. Процессы, состоящие из множества стадий, можно рассматривать как структуру перечня материалов, что позволяет использовать разные маршруты и способы изготовления продукта на каждой отдельной стадии производства. 7. Графический пользовательский интерфейс. Мощный графический пользовательский интерфейс (Graphical User Interface — GUI) обеспечивает создание в режиме реального времени пользовательских окон и диалоговых окон, раскрывающихся меню, презентационной графики и гипертекстовых подсказок. Это позволяет создавать новые приложения за считанные дни, быстро и без особых проблем конструируя пользовательские интерфейсы. 8. Пользовательская база данных. Каждое приложение календарного планирования обладает уникальными атрибутами, которые приходится определять в форме крупных матриц, перечней материалов, потоков продуктов и т.п. Соответствующая база данных определяется пользователем, а при ее создании используется объектно- ориентированный подход. Манипулирование данными обеспечивается возможностями алгебры множеств и матричной алгебры, соответствующего макроязыка и оболочки интегрированной экспертной системы, которая работает непосредственно с такой базой данных. 9. Мгновенное реагирование на запросы потребителей. В современной бизнес-среде, основным звеном которой является потребитель, клиенту требуется как можно более быстрая реакция на его запросы о наличии того или иного продукта или возможностей. Вскоре клиенты, наверное, потребуют, чтобы время реакции стало практически нулевым. По мере роста глобальной конкуренции все больше компаний будет переходить к соответствующей практике календарного планирования и "вводить" клиентов в свои производственные процессы. 10. Управление спросом. Управление спросом представляет собой операционное управление информацией о спросе для планирования. В каждой цепи поставок есть операции, которые необходимо планировать на основе прогнозируемого спроса. Конкретные операции, в том числе производство комплектующих изделий, закупки сырья, исходных материалов и производство конечных товаров, зависят от гибкости активов и продолжительности подготовительного периода, типичной для данного рынка. Проблема заключается не просто в прогнозах, а в том, как составлять эти прогнозы, как поступать с ними, как "примирить" с этими прогнозами
138 Реорганизация цепей поставок новую информацию и как постоянно приводить их в соответствие с меняющимися реалиями [15]. РЕЗЮМЕ Коллективное использование информации всеми участниками цепи поставок считается фундаментальным условием эффективного управления цепью поставок. На высшем уровне интеграции лица, ответственные за принятие решений на всех уровнях компаний — участников цепи поставок должны своевременно получать необходимую им информацию в удобном для них формате независимо от того, в каком месте цепи поставок эта информация создается. Своевременное обеспечение лиц, ответственных за принятие решений в цепи поставок, всей нужной им информацией в наиболее подходящем для них формате — одна из важнейших задач. Прежде чем приступать к созданию систем цепи поставок, которые связывали бы между собой внешних поставщиков и потребителей, необходимо позаботиться о том, чтобы внутренние системы содержали информацию, требующуюся для ключевых сотрудников, принимающих решения во всех соответствующих функциональных подразделениях. Информационные системы и технологии, используемые в этих системах, представляют один из фундаментальных элементов, которые связывают между собой организации, входящие в цепь поставок. Спектр технологий, используемых в наши дни для поддержки деятельности, связанной с управлением цепями поставок, весьма широк и постоянно меняется. К сожалению, не существует единственной "правильной" информационной технологии для управления цепями поставок. Поэтому организациям приходится анализировать разные варианты в поисках решения, которое обеспечивало бы функциональность, требуемую для успешной реализации их конкретной инициативы, связанной с управлением цепью поставок. В этом плане следует воспользоваться бенчмаркингом, выбрав в качестве эталона другие организации, вовлеченные в деятельность по интегрированному управлению цепями поставок, и выявив в результате соответствующего сравнения "наилучшие подходы". Инициативы, связанные с управлением цепями поставок, вряд ли могут рассчитывать на успех, если не используются подходящие информационные системы и технологии для поддержки таких систем. Учитывая сказанное, к принятию решений по информационным системам и технологиям нельзя относиться легко и поверхностно. Столь важные решения должны приниматься межфункциональной и межорганизационной группой менеджеров, наделенной временем и ресурсами, необходимыми для разработки стратегии информационных систем цепи поставок, практической реализации этой стратегии и контроля ее текущего функционирования. КОММЕНТАРИИ 1. Dubois E. Carmel, "Information Technology and Leadtime Management in International Manufacturing Operations", Global Information Systems and Technology: Focus on the Organization and its Functional Areas, in P. Candace Deans, Kirk R. Karwan (eds.), (London: Idea Group Publishing, 1994), p. 279-293.
Глава 3. Внутренняя интеграция - управление информационными потоками в организации 139 2. Donald J. Bowersox, David J. Closs, Logistical Management: The Integrated Supply Chain Process (New York: McGraw Hill, 1996). 3. Robert M. Monczka, Ernest L. Nichols, Jr., Robert B. Handfield, "Information systems, Technology, Procurement and Supply Chain Management: A View to the Future", NAPM International Conference (Anaheim, CA, 1995). 4. Ibid. 5. Ernest L. Nichols, Jr., Robert M. Monczka, "Value of Supplier Performance Measurement", рабочие материалы Global Procurement and Supply Chain Benchmarking Initiative at Michigan State University, 1997. 6. Marianne Broadbent, Peter Weill, "Management by Maxim: How Business and IT Managers Can Create Infrastructures", Sloan Management Review, Spring 1997, p. 77. 7. Dubois E. Carmel, "Information Technology and Leadtime Management in International Manufacturing Operations", Global Information Systems and Technology: Focus on the Organization and its Functional Areas, in P. Candace Deans, Kirk R. Karwan (eds.), (London: Idea Group Publishing, 1994), 1994. 8. Emily Nelson, Evan Ramstad, "Hershey's Biggest Dud Has Turned Out to be New Computer System", Wall Street Journal, October 29, 1999, p. Al; Shelly Branch, "Hershey Net Sinks by 19%; Snafus Linger", Wall Street Journal, October 26, 1999, p. A3. 9. Dan Wecker, Лекция, прочитанная в Michigan State University, The Eli Broad Graduate School of Management, November, 1998. 10. Debra Zahay, Robert Handfield, "Back to the Basics: How to Create Value from Technology", Рабочие материалы North Carolina State University, College of Management, 2001. 11. Debra Zahay, Abbie Griffin, "Electronic Marketing Metrics", Рабочие материалы North Carolina State University, 2001. 12. Ibid. 13. Don Peppers, Martha Rogers, Enterprise One to One: Tools for Competing in the Interactive Age (New York: Currency Doubleday, 1997). 14. Efraim Turban, Ephraim McLean, James Wetherbe, Information Technology for Management: Improving Quality and Productivity (New York: John Wiley, 1996), p. 41—42. 15. Адаптировано по статье Bernd H. Flickinger, Thomas E. Baker, "Supply Chain Management in the 1990s", APICS-The Performance Advantage, February 1995, p. 24-28.
4 Финансовые последствия SCM — поиск"наиболее привлекательного места" Разворот IBM на 180° С 1991 по 1998 годы крупнейший в мире производитель информационных систем, компания International Business Machines (IBM), предприняла попытку радикальной реструктуризации, которая оказала влияние на все сферы ее бизнеса, особенно на ее цепь поставок. В течение 1991-1995 годов основной бизнес компании — производство компьютерного оборудования и периферийных устройств — испытывал огромные трудности. На протяжении этого периода компания потерпела убытки на общую сумму 15 миллиардов долларов! (Это немалые деньги даже для IBM.) Более того, компания разрослась до такой степени, что упустила из виду две важнейшие концепции, которые в свое время принесли ей успех, — ориентация на потребителя и технологическое лидерство. В компании появился новый главный исполнительный директор— Луис Герстнер. Раньше Герстнер руководил компанией R.J. Reynolds, занимающейся производством продуктов питания, поэтому он хорошо понимал важность управления цепью поставок с ориентацией на потребителя. Первая задача, которую он поставил перед собой, заключалась в полной переориентации компании, т.е. в превращении из производителя компьютеров в провайдера решений для клиентов. Как провайдер решений для клиентов, "новая" IBM должна была работать над поиском интегрированных программно-аппаратных решений для своих клиентов и закупать все продукты, которые могли ей понадобиться для удовлетворения потребностей клиентов. В некоторых случаях это могло даже означать покупку и установку продукции кого-либо из конкурентов IBM — если эта продукция способна была в большей степени удовлетворить потребности клиентов IBM. Например, клиенту понадобилась сетевая компьютерная система.
142 Реорганизация цепей поставок обеспечивающая связь торговых представителей этой компании со своим центральным офисом во время переездов с одного места на другое (чтобы они могли в конце рабочего дня связаться по модему с центральной компьютерной системой и выгрузить в нее заказы). В этом случае IBM должна была закупить необходимое сетевое оборудование, предоставить соответствующее программное обеспечение, установить его и (в некоторых случаях) обучить пользователей работе с такой системой. Все это означало радикальный отход от методов, которые IBM использовала в прошлом, и оказывало огромное влияние на будущее компании. Во-первых, это означало необходимость пересмотра традиционных для компании видов бизнеса, таких как производство больших ЭВМ ("мэйнфреймов") и мини-компьютеров, и уяснение того непреложного факта, что IBM уже не мировой лидер в указанных областях. Кроме того, эти виды бизнеса уже не были рентабельны, поскольку многие потребители постепенно отказывались от использования этих технологий. В некоторых случаях IBM удавалось "сбагрить" какие-то виды своего бизнеса другим компаниям (например, компании Solectron — производителю, работающему по контрактам). Это также означало, что IBM придется изыскивать на стороне многие из процессов цепи поставок и продукты, которые она когда-то производила собственными силами. "Кандидатом на увольнение" был практически каждый крупный процесс в цепи поставок IBM: производство, сборка, разработка программного обеспечения, тестирование и т.п. После того как дым рассеялся, миру явилась обновленная IBM. В прошлом стоимость закупок на стороне составляла лишь 30% от себестоимости готовой продукции IBM. В настоящее время компания обеспечивает закупками из внешних источников до 70% своих потребностей. Таким образом, с точки зрения руководства компании, существенно повысилась важность управления цепью поставок. Изменения, проведенные новым руководством IBM, оказались весьма успешными, поскольку компания прошла путь от убытков, которые с 1991 до 1995 года составили 15 миллиардов долларов, до чистой прибыли, составившей 17 миллиардов долларов в период с 1995 по 1998 год. Это же настоящий разворот на 180°! Несмотря на это, IBM продолжает закупать многие компоненты для своего бизнеса на стороне. Совсем недавно IBM передала одному из субподрядчиков целое производственное предприятие, принадлежащее ее отделению персональных компьютеров. Подобные решения, как правило, даются компании очень нелегко, но IBM продолжает прилагать максимум усилий к тому, чтобы сохранить за собой выгодные позиции в своей цепи поставок и выжить в острой конкурентной борьбе наступившего тысячелетия. Как отмечалось в первой главе, первоначальный шаг в создании высокоэффективной системы формирования ценности — как можно более глубокое уяснение истинного положения организации в ее цепи поставок. Применяя методологию отображения цепи поставок, фирма может создать для себя потребителей и поставщиков первого, второго и третьего уровней с соответствующими им информационными потоками, временными циклами, позиционированием товарно-материальных запасов, требованиями к спросу и дорожными картами нарождающихся технологий для новых продуктов.
Глава 4. Финансовые последствия SCM - поиск "наиболее привлекательного места" 143 После того как определена своя цепь поставок, следующим этапом будет определение внутренних компетенций вашей организации, а также внутренних компетенций других организаций — участников данной цепи поставок. На данном этапе выясняется, какая из организаций в наибольшей степени приспособлена для выполнения того или иного конкретного вида деятельности. Этот процесс зачастую называют "анализом внутренних и внешних источников". Решения, связанные с поиском наиболее подходящих внутренних и внешних источников, относятся к наиболее ответственным и сложным решениям, которые приходится принимать в ходе реализации инициатив, связанных с SCM. Если ваша организация находится на "получающем конце" решения, касающегося использования внешних источников и принимаемого крупным клиентом, и если такое решение ведет к расширению бизнеса, это рассматривается как весьма благоприятная ситуация. Но если вы работаете в подразделении организации, которая только что решила воспользоваться внешним источником, в результате чего ваше подразделение оказалось "не у дел", то такое решение, разумеется, будет вами восприниматься уже по-другому. Анализ возможностей использования внутренних и внешних источников в масштабах всей цепи поставок необходимо проводить в случае, если организации — участники цепи поставок намерены в полной мере использовать свои способности для максимального удовлетворения запросов конечного потребителя. Это обсуждение зачастую тонет в дебатах по поводу существующих ныне возможностей и будущих стратегических преимуществ. Руководители нередко оказываются не в состоянии понять разницу между "возможностью" и "способностью". Решение, касающееся использования внутренних и внешних источников, это, по сути, поиск "наиболее привлекательного места" для вашей организации в цепи поставок, т.е. места, в котором ваша организация могла бы обеспечить максимальный вклад в совокупный успех этой цепи поставок — а также и в свой собственный успех. Где же находится это "наиболее привлекательное место"? Это зависит от целого ряда факторов. Организация определяет наиболее привлекательное для себя место с помощью систематических оценок. Следует также помнить, что в связи с изменениями затрат, технологии, производственных мощностей и прочих факторов это "наиболее привлекательное место" может перемещаться в зависимости от изменения позиции данной организации по отношению к другим организациям — участникам соответствующей цепи поставок (табл. 4.1). К сожалению, решения относительно выбора "наиболее привлекательного места" зачастую принимаются на основе лишь финансовой выгоды (прибыли), без учета стратегической важности или базовых компетенций соответствующей организации. Менеджеры цепи поставок, которым приходится принимать решения, касающиеся использования внутренних и внешних источников, должны принимать такие решения с учетом долгосрочных перспектив и как можно большего количества факторов. Принятие решения об использовании внешних источников до выполнения всесторонней оценки потребностей в ресурсах таит в себе немалую опасность.
144 Реорганизация цепей поставок Таблица 4.1. Критерии выбора решений об использовании внутренних и внешних источников (для каждого из рынков компонентов), которые максимизируют прибыль и минимизируют риск Критерий Показатель оценки критерия "наиболее привлекательного места" Финансовая эффективность • Ожидание наибольшей прибыли • Прибыль на инвестиции Критическая сущность компонента • Существуют ли подходящие компоненты- заменители, соответствующие по качеству или эффективности производимого компонента? • Скажется ли отрицательно на функционировании сети такая замена? • Существует ли несколько источников поставок? • Существует и предполагается ли дефицит поставок? Базовая компетенция и конкурентное • Технологическое лидерство преимущество # Приведение в соответствие с корпоративной миссией и корпоративными долгосрочными целями • Инструмент анализа конкурентного преимущества, основанный на наличных ресурсах и возможностях Создавая системы формирования ценности, компании должны иметь общие представления о показателях эффективности для организаций — участников цепи поставок, причем эти показатели должны базироваться на используемых технологиях, потенциале роста и рентабельности. Это означает, что показатели эффективности ключевых поставщиков, отражающие качество, срок исполнения заказов, своевременность доставки и используемые технологии, должны иметь финансовое выражение, непосредственно связанное с конечным результатом. Совместно с потенциальными потребителями необходимо выполнить детальный анализ рыночных рисков, который даст возможность оценить степень риска утраты патента, влияние колебаний цен, риск, связанный с сырьем и капиталовложениями, риск колебаний спроса и прочие факторы, которые способны быстро превратить ту или иную благоприятную рыночную возможность в крупную финансовую потерю. Это также означает, что ключевые игроки должны быть приведены в соответствие с внутренними стратегиями рассматриваемой организации, что даст возможность использовать их опыт и знания для формирования ценности. Наконец, совместное использование информации, отражающей прогнозы и спрос, способствует долгосрочному планированию производственных мощностей, планированию товарно-материальных запасов и потребности в людских ресурсах. В некоторых случаях это бывает связано с принятием
Глава 4. Финансовые последствия SCM - поиск "наиболее привлекательного места" 145 сложных решений, особенно касающихся того, как следует определять базовые компетенции, которыми компания располагала на протяжении определенного времени. В этой главе мы ознакомим читателей с некоторыми финансовыми реалиями цепей поставок и покажем, как компании отыскивают в своей цепи поставок "наиболее привлекательное (с финансовой точки зрения) место". Отыскав такое место, компания обеспечивает себе максимальную прибыль (при данном уровне своих интеллектуальных и физических активов). ВНУТРЕННИЕ И ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ: ПРОТИВОНАПРАВЛЕННЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ Одно из наиболее сложных и ответственных решений, которые в наши дни приходится принимать компаниям, заключается в том, производить ли компонент, узел, процесс или услугу собственными силами (использование внутренних источников) или закупать этот компонент, узел, процесс или услугу у стороннего поставщика (использование внешних источников). В прежние времена решение об использовании внутренних или внешних источников, как правило, фокусировалось лишь на том, "закупать или производить самим". В наше время это решение касается практически всех видов деятельности, которыми занимается компания, в том числе производства, сборки, сбыта, людских ресурсов, проектирования, закупок, информационных систем, а также широкого спектра других видов деятельности. Решения, связанные с поиском наиболее подходящих внутренних и внешних источников (т.е. решения типа "производить или закупать"), всегда носили противоречивый характер. Американских рабочих все больше беспокоит то обстоятельство, что их работодатели передают производство в развивающиеся страны, где действуют более низкие тарифные ставки. В последние годы эти проблемы резко обострились: члены профсоюза автомобилестроительных рабочих United Auto Workers объявили забастовку в знак протеста против расширения автомобилестроительными компаниями закупок компонентов у производителей, не входящих в этот профсоюз. Использование внешних источников также порождает немалые проблемы по мере переноса компаниями своих глобальных операций в развивающиеся страны. В январе 2000 года один из авторов данной книги принимал участие в семинаре руководителей совместного предприятия, организованного крупной американской автомобилестроительной компанией и одной из китайских автомобилестроительных компаний. Партнеры этого совместного предприятия успешно занимались на одном из заводов в Шанхае совместным производством автомобилей для китайского рынка. Все детали и узлы для этих автомобилей поставлялись североамериканскими поставщиками. В рамках этого совместного предприятия китайская компания, учитывая ожидавшееся снижение торговых барьеров, потребовала от своего американского партнера проводить обучение руководителей предприятия современным методам управления, полагая, что более открытый режим торговли приведет к увеличению сбыта продукции этого предприятия. Однако китайские руководители не понимали, что снижение торговых барьеров также приведет к росту конкуренции на местном рынке по таким направлениям, как качество продукции, затраты, цены и используемые технологии. Шанхайский семинар был призван убедить
146 Реорганизация цепей поставок китайских руководителей в неизбежности и желательности роста конкуренции, особенно в их собственной цепи поставок. В то время китайская автомобилестроительная компания отличалась высокой степенью интеграции по вертикали: ей были подчинены многие сталелитейные предприятия, заводы по выпуску деталей и узлов для автомобилей и т.п., являвшихся ее поставщиками. Эта структура очень напоминала структуру американской автомобилестроительной компании в начале 1980-х годов. В ходе семинара китайских руководителей ознакомили с возможными отрицательными последствиями их нежелания развивать конкуренцию в сети своих поставщиков. Им показали, что американская автомобилестроительная компания несла значительные финансовые убытки из-за высокой своей интеграции по вертикали. Однако поначалу китайские руководители отказывались принять такие доводы, указывая на то, что им было бы трудно обеспечить необходимый уровень конкуренции по причине отсутствия в Китае достаточного количества квалифицированных поставщиков. Но оценивая опыт американской автомобилестроительной компании, связанный с отделением от нее производителей различных компонентов и стимулированием конкуренции в сети своих поставщиков, китайские руководители постепенно пришли к пониманию положительных аспектов конкуренции в сети поставщиков и признали важность стимулирования бизнеса на основе качества продукции, уровня обслуживания, используемых технологий и цены. Осознавая важность выбора правильного сочетания внешних и внутренних источников для обеспечения организационной конкурентоспособности, необходимо систематически учитывать ряд факторов. К этим факторам относятся базовые компетенции фирмы, конкретные виды затрат, качество продукции, эффективность доставки, используемые технологии, умение быстро реагировать на изменение запросов потребителей, производственные мощности, а также желание и готовность к непрерывному совершенствованию. Межфункциональные группы специалистов все шире используются для принятия решений, связанных с поиском наиболее подходящих внутренних и внешних источников. В большинстве случаев эти группы специалистов включают ведущих представителей отделов маркетинга, логистики, производства, проектирования, финансов, управления поставками и др. Эти специалисты должны обладать обширными знаниями и высокой квалификацией, которые необходимы при принятии решений об использовании тех или иных внутренних и внешних источников. Такие решения могут охватывать достаточно широкий спектр вопросов, начиная с долгосрочных корпоративных и бизнес-стратегий и заканчивая углубленным анализом издержек. Чтобы обеспечить своим организациям наиболее выгодный результат, руководители должны применять структурированный процесс, который в полной мере учитывал бы возможные последствия использования того или иного сочетания внутренних и внешних источников. Результаты недавно проведенных сравнительных исследований показали, что организации нередко принимают важные решения об использовании внутренних и внешних источников, не уяснив в полной мере возможные последствия таких решений. Подобные решения, принимаемые "на скорую руку", могут повлечь за собой чрезвычайно нежелательные последствия, в том числе утрату тех или иных базовых компетенций или передачу какого-либо вида деятельности поставщику или потребителю, которые не смогут удовлетворить предъявляемых к ним требований. В этой главе мы ознакомим читателей с
Глава 4. Финансовые последствия SCM - поиск "наиболее привлекательного места" 147 формальным процессом, который представляет собой квинтэссенцию "передовых методов" ведущих организаций и который можно применить для анализа возможностей использования внутренних и внешних источников. ИНИЦИИРОВАНИЕ РЕШЕНИЯ ОБ ИСПОЛЬЗОВАНИИ ВНУТРЕННИХ И ВНЕШНИХ ИСТОЧНИКОВ Решения об использовании внутренних и внешних источников весьма сложны и ответственны по нескольким причинам. Долгосрочные стратегические последствия такого решения, а также его краткосрочные тактические последствия следует рассматривать с помощью как объективных, так и субъективных критериев. В большинстве случаев такое решение не могут принимать менеджеры, отвечающие за выполнение какой-либо отдельной функции. В процессе принятия решения необходимо учитывать все аспекты, поэтому участвовать в принятии решения должны представители как можно большего количества функциональных подразделений. Оптимальная позиция по отношению к внутренним и внешним источникам (т.е. "наиболее привлекательное место") характеризуется как оптимальное сочетание решений об использовании внутренних и внешних источников для каждого продукта или услуги — сочетание, которое максимизирует прибыль и минимизирует риск компании. В этом плане компании должны подробно отобразить цепь поставок продуктов или услуг, а также регулярно и достаточно часто оценивать свои внутренние операции и внешнее окружение, выполняя SWOT-анализ продуктов или услуг (SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats — сильные и слабые стороны, благоприятные возможности и угрозы). Применяя SWOT-методологию к каждому рынку продуктов или услуг и включая результаты использования внутренних и внешних источников в структуру цепи поставок, можно оптимизировать стратегическое позиционирование и выявить внешние угрозы (если таковые существуют). На начальных стадиях исследования компания должна выполнить анализ бизнес- ситуации применительно к существующей рыночной позиции фирмы. Эту процедуру следует повторять достаточно часто, поскольку условия могут меняться быстро. Например, на рынке телекоммуникаций спад деловой активности заставил многих потребителей отказаться от услуг поставщиков оборудования для волоконно-оптических линий связи, что привело к резкому повышению уровней товарно-материальных запасов и возникновению избыточных производственных мощностей по всей цепи поставок. Сейчас для таких компаний, как Nortel Networks, гораздо важнее, чем когда бы то ни было, сконцентрировать ресурсы там, где они способны принести максимальную прибыль и обеспечить максимальную стоимость их потребителям. Продолжая этот пример, следует отметить, что каждый значительный продукт или услуга, которые имеют отношение к оптоволоконной сети, рассматриваются как отдельный рынок. Выявление оптимальной позиции, или "наиболее привлекательного места", требует рассмотрения целого ряда факторов. Разрабатывая подробную схему цепи поставок продуктов или услуг, фирмы составляют углубленное представление о динамике рынка соответствующих изделий. Как движется материал по цепи поставок, где хранятся товарно-материальные запасы, как взаимодействуют разные организации, входящие в
148 Реорганизация цепей поставок цепь поставок, и как решаются проблемы календарного планирования и прогнозирования — вот лишь некоторые из вопросов, подлежащих анализу. Схема цепи поставок дает возможность менеджерам выявить потенциально слабые звенья в этой цепи поставок и решить соответствующие проблемы еще до того, как их наличие приведет к значительному ущербу. Используя рабочие материалы SWOT-анализа рынка, менеджеры могут предложить собственные рекомендации по использованию внутренних и внешних источников для продукта или услуги, исходя из текущей и будущей позиции рассматриваемой компании относительно соответствующего рынка. Возможными рекомендациями, сформулированными после такого анализа, будут использование внешних источников, партнерство, использование внутренних источников или интеграция в обратном направлении. Выводы SWOT-анализа не следует рассматривать как окончательное решение относительно того, что должна делать компания с данным продуктом или услугой. Чтобы определить оптимальное направление действий для данного продукта или услуги, необходимо провести дополнительный анализ. Дополнительно в ходе этого анализа следует рассмотреть затраты, связанные с использованием внутренних и внешних источников, затраты, связанные с поглощением той или иной компании, а также возможность вступления в партнерские отношения. Если рекомендовано установить партнерские отношения или воспользоваться внешними источниками, компании следует рассмотреть тип стратегии закупок, который в наибольшей степени подходит для рынка соответствующего продукта или услуги. Решения о выборе внутренних и внешних источников инициируются по ряду причин. В этом разделе кратко обсудим некоторые из них. Разработка нового продукта Решения о выборе внутренних и внешних источников нередко принимаются в ходе разработки нового продукта. Поскольку сам продукт, услуга, узлы или компоненты еще не разработаны, группа специалистов, принимающая такое решение, располагает для этого лишь минимальной информацией. Рассматриваемое изделие может быть связано с использованием технологий или процессов, о которых данной компании известно лишь понаслышке. В подобных случаях поначалу чаще всего принимают решение об использовании внешних источников, если только рассматриваемые изделия или технологии не относятся к базовым компетенциям данной компании. Однако группа специалистов, выполняющая такой анализ, должна уделить особое внимание исследованию стабильности рассматриваемой технологии, возможной продолжительности жизненного цикла рассматриваемого продукта и наличию надежных источников поставок. Разработка стратегии Решения об использовании внутренних и внешних источников могут также обосновываться в процессе разработки стратегии. Перемены стратегии, инициированные высшим руководством компании, могут вызвать изменения подходов к выбору источников. Например, такие компании, как Spring, Union Pacific, Tenneco, Anheuser-Busch и ITT, избавились от своих небазовых бизнес-подразделений и подумывают о том, как бы избавиться
Глава 4. Финансовые последствия SCM - поиск "наиболее привлекательного места" 149 от многих продуктов, технологий и процессов, ранее связанных с этими подразделениями [1]. В 1990-е годы Джек Вэлч, главный исполнительный директор компании General Electric, прибегнул к радикальной политике избавления от любых подразделений, которые не отвечали высшим отраслевым приоритетам (даже если многие из этих подразделений на тот момент были рентабельными). Сегодня GE имеет все основания гордиться своими прибылями, рекордно высокими для тех отраслей, в которых компания решила продолжить свою деятельность. Недостаточная внутренняя или внешняя эффективность Решение об использовании внутренних и внешних источников может быть обусловлено также неспособностью нынешних поставщиков или дистрибьюторов удовлетворить потребности соответствующего бизнес-подразделения. Если, например, какой-либо поставщик демонстрирует свою неспособность или нежелание производить конкретное изделие или оказывать какую-либо важную услугу, проявляет нежелание совершенствовать надлежащим образом выпускаемое им изделие (или оказываемую им услугу), то фирма- покупатель может принять решение либо производить данное изделие собственными силами, либо подыскать какой-либо другой, более подходящий внешний источник. Аналогично, если внутреннее производство оказывается не в состоянии выйти на требуемый уровень эффективности, то фирма должна либо подыскать для себя подходящий внешний источник, либо потратить время и ресурсы на совершенствование своих внутренних возможностей. Изменение структуры спроса Значительные перемены на рынке, вызванные переменами в рыночной экономике в результате технологических инноваций, зачастую требуют специального анализа. Если спрос резко снижается, это может означать необходимость перехода с внутренних источников на внешние, а также интенсификации использования физических активов и интеллектуального капитала фирмы-покупателя. Определенные типы поставщиков специализируются на мелкосерийном производстве. Аналогично, если спрос возрастает, фирма может попытаться производить какое-либо изделие или компонент собственными силами, добиваясь таким образом экономии, обусловленной ростом масштаба производства. Кроме того, чтобы удовлетворить этот возросший спрос, фирма может использовать дополнительно к своим внутренним возможностям какого-либо внешнего поставщика. Изменение жизненного цикла технологий Перемены в технологиях, используемых для производства определенного изделия (или заключенных в этом изделии), также могут инициировать анализ возможностей использования внутренних и внешних источников. Жизненный цикл технологии, с точки зрения пользователей, — это время с момента появления данной технологии до момента утраты нею своей актуальности (например, по причине ее замены более совершенной и прогрессивной технологией). Показателен в этом отношении пример микропроцессора для персонального компьютера: на смену микропроцессору Pentium пришел Pentium II, затем — Pentium III, затем —- Pentium IV и т.д. Если темп технологических перемен
150 Реорганизация цепей поставок относительно невысок, считается, что у соответствующей технологии продолжительный срок жизни. В подобных случаях можно говорить о достаточной гарантии того, что инвестиции в капитальное оборудование для производства или использования такой технологии будут иметь более продолжительный период окупаемости. С другой стороны, если рассматриваемая технология меняется сравнительно быстро, использование внешнего источника эффективно "переносит" риск на источник, который специализируется на данной технологии и способен лучше справляться с такими переменами и сопутствующим им риском. Определение базовой компетенции Оценивая тенденции на рынках и в технологиях, которые оказывают влияние на решения об использовании внутренних и внешних источников, менеджеры должны иметь четкое представление о ключевых стратегиях бизнес-подразделений, функций и организаций — участников рассматриваемой цепи поставок. Для этого необходимо найти ответы на ряд следующих важных вопросов. • Каковы нынешние и будущие стратегии рассматриваемого бизнес-подразделения? • Каковы нынешние и будущие функциональные стратегии в рамках рассматриваемой организации? • Какова существующая структура цепи поставок рассматриваемой организации? • Как будет выглядеть цепь поставок рассматриваемой организации через пять или десять лет? • Каковы нынешние и будущие стратегии ключевых организаций— участников рассматриваемой цепи поставок? • Каким будет вклад рассматриваемой цепи поставок в цели стратегического бизнес-подразделения? • Какие технологии наиболее критичны для рассматриваемой цепи поставок в краткосрочной и долгосрочной перспективе? Все эти вопросы должна рассмотреть межфункциональная группа старших руководителей. Источником информации для такой группы должны быть ключевые организации, ставшие участниками рассматриваемой цепи поставок. Эта межфункциональная группа обязана убедиться во взаимном соответствии и непротиворечивости всех перечисленных стратегий. Трудно выработать эффективную стратегию, если каждое звено цепи поставок руководствуется своим собственным планом, независимым от планов других звеньев. К сожалению, подобная ситуация встречается слишком часто. Например, в одной из исследованных нами организаций отдел закупок пытался заключить альянс с поставщиком, располагавшим важной технологией, в то время как отдел маркетинга пытался убедить своих крупнейших клиентов в необходимости использования совершенно другой технологии! Подобные ситуации не просто проблематичны, они чересчур дорого обходятся компаниям. Чтобы избежать подобных проблем, группа специалистов, принимающая решения об использовании внутренних и внешних источников, должна включать представителей разных функциональных подразделений.
Глава 4. Финансовые последствия SCM - поиск "наиболее привлекательного места" 151 Базовая компетенция В своей статье, помещенной в журнале Harvard Business Review, С. Пралахад и Г. Хэмел определяют базовую компетенцию (Core Competence) как "коллективное обучение в организации и в первую очередь, как координировать разнообразные производственные умения и интегрировать многочисленные потоки технологий" [2]. Менеджер, отвечающий за принятие решения об использовании внутренних и внешних источников, должен составить четкое представление о том, в чем же заключается базовая компетенция рассматриваемой организации и является ли неотъемлемой составляющей этой базовой компетенции продукт или услуга, относительно которых принимается решение об использовании внутренних или внешних источников. Важный продукт или услуга, которые тесно связаны с базовой компетенцией фирмы, имеют больше шансов на принятие решения об использовании внутреннего, а не внешнего источника (т.е. решения о выпуске собственными силами). Если же фирма примет ошибочное решение об использовании в этом случае внешнего источника, она может утратить свое конкурентное преимущество. На основе каких критериев группа специалистов принимает решение о том, относится ли тот или иной процесс цепи поставок к числу базовых компетенций фирмы? Группа специалистов, принимающая такое решение, ни в коем случае не должна смешивать концепцию базовой компетенции с организационной возможностью. У организации может быть возможность производить данный продукт, услугу или технологию. Однако такая возможность вовсе не обязательно будет базовой компетенцией. Возможность является одновременно и базовой компетенцией, когда соблюдаются следующие три условия. 1. Эта возможность представляет определенную ценность для потребителя. 2. Эта возможность затрагивает многие бизнес-подразделения или продукты. 3. Эта возможность уникальна и ее нелегко "скопировать" конкурентам. Если все эти три условия выполняются, высока вероятность того, что рассматриваемый продукт (процесс или услуга) действительно представляют собой базовую компетенцию. В 1980-е годы компания Chrysler приняла неправильное решение, которое объяснялось неспособностью руководства этой компании соблюсти третье из перечисленных выше условий. Анализируя технологию привода на передние колеса автомобиля, которая в то время разрабатывалась бизнес-подразделениями компании, руководители Chrysler посчитали, что данная возможность действительно представляет ценность для покупателей и может использоваться по отношению ко многим бизнес-подразделениям и в разных моделях автомобилей. Однако руководители Chrysler не учли, что технология привода на передние колеса автомобиля активно применяется многими из их конкурентов, а потому ее нельзя было рассматривать как истинную базовую компетенцию и она не могла обеспечивать компании подлинного конкурентного преимущества. С другой стороны, примером эффективного решения об использовании внешних источников может служить случай одного из производителей горных велосипедов, который решил выпускать велосипеды с титановой рамой. Титан, благодаря своей легкости и высокой прочности, обладает множеством преимуществ по сравнению с рамами из алюминия
152 Реорганизация цепей поставок и всевозможных сплавов. Однако специфические свойства этого металла чрезвычайно затрудняют его обработку, а у производителя горных велосипедов, о котором здесь идет речь, не было оборудования и квалифицированных работников, необходимых для производства титановых рам. Другими словами, по сути, этот производитель не располагал необходимыми возможностями. Тем не менее руководство компании проанализировало возможности использования внутренних и внешних источников и нашло в России бывшего производителя лопастей турбин, который располагал превосходной квалификацией для работы с такими материалами, как титан. Поскольку рынок подобной продукции в России резко сократился, этот производитель активно занимался поиском нового бизнеса. Таким образом, образовалась идеальная пара "поставщик-потребитель", и в настоящее время производитель горйых велосипедов получает все титановые рамы для своих велосипедов от российской компании. Совершенно очевидно, что данный поставщик обладает базовой компетенцией (процесс производства изделий из титана), которой его покупатели пользуются для своей выгоды. Когда организация приступает к определению технологий и видов деятельности, базовых для данного бизнеса (в отличие от тех видов дейтельности и технологий, для которых целесообразно подыскать внешние источники), постепенно складывается картина нынешних, а также будущих базовых компетенций этой организации. Рост количества высокоэффективных глобальных фирм заставил североамериканские компании резко повысить свою совокупную конкурентоспособность путем максимальной ориентации на базовые компетенции [3]. Базовая компетенция— это какое-либо умение, процесс или ресурс, который выделяет данную компанию на фоне других фирм. Базовая компетенция на конкурентном рынке — это стратегическая способность фирмы сформировать доминирующую совокупность технологий и/или умений, позволяющих ей адаптироваться к быстро меняющейся ситуации и появлению новых возможностей на рынке. Базовые компетенции зачастую обеспечивают глобальным конкурентам те или иные преимущества с точки зрения затрат, используемых технологий, гибкости или производительности в целом. Решения об использовании внутренних и внешних источников стратегические по своей природе, поскольку они оказывают влияние на то, каким образом фирма будет распределять свои ресурсы. Эти решения показывают, в чем именно, по мнению руководства компании, заключается ее существенная базовая компетенция. Однако многие фирмы предпочли замкнуться в позиции "изготовления" (т.е. использования внутренних источников), придерживаясь выработанного на протяжении многих лет традиционного мышления вроде того, что "мы всегда самостоятельно производили данное изделие, так почему же мы должны отказываться от этого сейчас!" Именно такой подход продемонстрировала компания IBM, которая на протяжении многих лет привыкла считать производство "мэйнфреймов" своей базовой компетенцией, даже несмотря на то, что выпуск таких компьютеров не обеспечивал компании конкурентного преимущества. Потребовалось несколько лет крупных финансовых неудач и неуклонной сдачи лидерских позиций, чтобы развеять эти иллюзии и развернуть организацию на 180°. Концепция базовой компетенции может оказывать значительное влияние на поведение компании. Если традиционные возможности фирмы не отвечают требованиям "мирового уровня", ей следует задуматься над тем, не отказаться ли вообще от данного бизнеса. В индустрии компьютерных сетей ведущие компании, такие как Nortel, Lucent, IBM,
Глава 4. Финансовые последствия SCM - поиск "наиболее привлекательного места" 153 Hewlett-Packard, Cisco и Intel, давно признали, что их базовая компетенция заключается в разработке новых технологий и предоставлении решений для конечного потребителя. Именно поэтому они передают сторонним "контрактным производителям" такие "традиционные" виды деятельности, как производство печатных плат и узлов персональных компьютеров. Во многих случаях субподрядчики закупают у этих организаций- заказчиков соответствующее оборудование. С другой стороны, компания General Electric утверждает, что ее главной базовой компетенцией остается именно низкозатратное производство. ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ЗРЕЛОСТЬ Последнее из соображений, связанных с выбором внутренних и внешних источников, касается анализа технологии процессов. Дж. Вэлч и П. Найяк в своей "Стратегической модели выбора источников" [4], показанной на рис. 4.1, отражают трехсторонний анализ того, как фирма оценивает свои возможности в части используемых процессов по сравнению со своими конкурентами (невысокие, достаточные, превосходные); с точки зрения стадии развития или зрелости рассматриваемого процесса (зарождающийся, развивающийся, зрелый); с точки зрения значимости технологии рассматриваемого процесса для обеспечения конкурентного преимущества (низкая сегодня, высокая сегодня или высокая в будущем). В рамках такой модели существует несколько возможных исходов. Если конкурентное преимущество, обеспечиваемое той или иной технологией, незначительно, то решение "покупать" позволяет фирме задействовать собственные возможности, сосредоточив ресурсы на видах деятельности, которые способствуют формированию высокой ценности. Ситуация, которую мы обозначили как "крайний вариант для покупки", связана с использованием зрелые технологий, которые-хоть и обеспечивают фирме значительное конкурентное преимущество, все же лучше развиты в других отраслях. Если экономически целесообразно лицензирование такой технологии и рассматриваемая фирма продемонстрировала свою способность интегрировать и ассимилировать технологии, разработанные сторонними фирмами, ей следует купить эту другую технологию. В случаях, когда какая-либо технология обеспечивает фирме значительное конкурентное преимущество, но еще не является зрелой, фирма должна попытаться усвоить эту технологию, которая может впоследствии стать ее базовой компетенцией. Например, базовые продукты компании Honda — это двигатели внутреннего сгорания и трансмиссии. Аналогично, если, по оценкам фирмы, некая технология может обеспечить этой фирме в будущем конкурентное преимущество, но пока еще находится на стадии зарождения, эту технологию необходимо всемерно поддерживать и развивать (проводя соответствующие исследования и разработки). Эта "стратегическая модель выбора источников" позволяет аналитику при анализе возможностей использования внутренних или внешних источников для заданного продукта или услуги учесть многие факторы, не ограничиваясь лишь измерением "затраты-цена".
154 Реорганизация цепей поставок Технологии процесса по сравнению с конкурентами Достаточная Невысокая Превосходная Достаточная Невысокая Превосходная Достаточная Невысокая Превосходная Низкая сегодня Высокая сегодня , Высокая в будущем Значимость технологии процесса для обеспечения конкурентного преимущества Рис. 4.1. Модель выбора внутренних и внешних источников ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЫНКА Чтобы выполнить тщательный анализ, связанный с поиском "наиболее привлекательного места", организация должна выполнить анализ рынка и определить текущие условия рынка в рамках цепи поставок рассматриваемой фирмы, а также в рамках цепей поставок ее конкурентов. Цели исследования рынка Группа специалистов, занимающаяся анализом возможностей использования внутренних и внешних источников, должна найти ответы на перечисленные ниже вопросы. 1. Каков совокупный объем данного рынка и каков его прогнозируемый рост? 2. Каковы конкретные ниши в рамках более широкого рынка? 3. Какая доля принадлежит рассматриваемой организации на каждом из рынков? 4. Каковы темпы роста рассматриваемой организации на каждом из рынков по сравнению с темпами роста конкурентов этой организации? 5. Какова нынешняя структура рассматриваемой цепи поставок (участники этой цепи поставок, материальные потоки, информационные потоки)?
Глава 4. Финансовые последствия SCM - поиск "наиболее привлекательного места" 155 6. По каким критериям проводится эффективная оценка продуктов или бизнес- процессов с точки зрения вашего решения, касающегося* выбора внешних или внутренних источников? Какие параметры имеют непосредственное отношение к этой оценке? Группа специалистов, занимающаяся анализом возможностей использования внутренних и внешних источников, должна также выполнить следующие задачи. 1. Исходя из выбранных критериев, оценить имеющихся поставщиков (дистрибьюторов, провайдеров) услуг для рассматриваемого продукта (бизнес-процесса). 2. Выполнить анализ сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз (SWOT-анализ) для каждого критичного продукта или бизнес-процесса. 3. Если принято решение использовать внешние источники, сформулировать стратегию закупок, взяв за основу рынок поставок, соответствующий данному рынку продуктов или услуг. 4. Основываясь на результатах описанного выше анализа, сформулировать рекомендации. Оценка затрат Одну из наиболее типичных ловушек в истории с долгосрочными инвестициями в технологии представляет рассмотрение лишь переменных затрат, связанных с использованием внутренних источников. Основой для использования такого подхода служит предположение, что постоянные затраты, связанные с неиспользуемыми производственными мощностями, будут иметь место в любом случае, т.е. при использовании как внутренних, так и внешних источников. Однако последнее предположение не учитывает того обстоятельства, что в финансовом отчете указываются все затраты, постоянные и переменные. Чтобы обеспечить компании подлинную конкурентоспособность в долгосрочной перспективе, решение об использовании внутренних или внешних источников должно предусматривать сравнение сопоставимых компонентов: полных затрат, связанных с использованием внутренних источников, с затратами, связанными с использованием данного поставщика. Учитывая лишь переменные затраты, организация рискует не выжить в долгосрочной перспективе. Если организация оказывается не в состоянии удовлетворить ожиданиям своей отрасли, касающимся ставок доходности и величины прибыли, она рискует быть втянутой в "спираль смерти": сокращение прибыли, снижение цены акций и неспособность реинвестировать развитие собственного бизнеса. Чтобы предотвратить подобное развитие событий, группа специалистов, изучающая возможности использования внутренних и внешних источников, должна принять меры к неповторению ошибочных решений, принятых в прошлом, и постараться как можно точнее оценить и сравнить величины совокупных затрат при использовании внутренних и внешних источников.
156 Реорганизация цепей поставок СРАВНЕНИЕ ВНУТРЕННИХ И ВНЕШНИХ ИСТОЧНИКОВ: ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ Рассмотрев все перечисленные выше критерии, менеджеры должны всесторонне изучить собственные возможности организации, сопоставив их с вариантами на соответствующем рынке * [5]. При этом группа анализа должна составить максимально полное представление о преимуществах и недостатках решения об использования внутренних или внешних источников и сравнить между собой все эти факторы. Перечень этих факторов представлен в табл. 4.2, а их обсуждение приведено ниже. Преимущества использования внутренних источников Вертикальная интеграция продукта или услуги (т.е. использование для них внутренних источников) обладает рядом преимуществ. Принимая решение об использовании внутренних источников, группа анализа должна учитывать степень контроля над передачей технологии, которым желает располагать данный покупатель. Если, по мнению группы, необходим жесткий контроль, который препятствовал бы несанкционированному использованию патентованных проектных решений или процессов, то группа может отдать предпочтение вертикальной интефации, отказавшись от использования внешних источников. Вертикально интегрированная фирма имеет более четкое представление о каждом этапе процесса, самостоятельно контролируя больше факторов производства. Использование специализированного оборудования также может привести к снижению величины затрат в расчете на единицу продукции при получении экономии, обусловленной ростом масштабов производства. Кроме того, использование внутренних источников дает возможность фирме распределить свои постоянные затраты по большим объемам производства. Недостатки использования внутренних источников Недостатки использования внутренних источников связаны с уровнем инвестиций, которые обычно обусловлены принятием решения об использовании внутренних источников. Высокий уровень инвестиций требуется в случае приобретения нового завода или оборудования. Фирма должна быть уверена в том, что покупка нового завода или оборудования, требуемого для выпуска рассматриваемого продукта собственными силами, оправдывается адекватным уровнем объемов производства. Если фирма инвестирует средства в специализированный завод или оборудование, которые нельзя использовать для выпуска других типов продукции, риск, связанный с использованием внутренних источников, возрастает. Показательный пример этого демонстрирует полупроводниковая промышленность. В 1995 году в Соединенных Штатах Америки велось строительство по крайней мере дюжины новых заводов по производству полупроводниковых приборов, причем три таких завода принадлежали компании Intel, а еще два — компании Motorola. Средняя стоимость завода по производству микросхем в то время составляла приблизительно 1,5 миллиарда долларов, но ожидалось, что к 1999 году она может подняться до 3 миллиардов долларов. Срок жизни оборудования для соответствующих процессов зачастую не превышает шести месяцев. Решения о расширении предприятий основываются на предположении, что капиталовложения в новые производственные мощности
Таблица 4.2. Преимущества и недостатки использования внутренних и внешних иаочников Внутренние источники Внешние источники Преимущества Недостатки Преимущества Недостатки • Надежный контроль входа • Требуют высоких объемов производства • Высокая обозримость • Высокие капиталовложения процесса • Экономия, обусловленная • Ограничения, связанные ростом масштабов с использованием производства; специализированного поддаются интеграции оборудования • Проблемы с цепью поставок • Повышенная гибкость, • Вероятность неправильного обусловленная возможностью выбора поставщика выбора поставщика • Меньший риск капиталовложений • Утрата контроля над процессом ► Эффективные денежные потоки • Необходимость введения защитных мер • Сокращение затрат на оплату • Длительные сроки исполнения труда заказов 'Размывание" корпорации
158 Реорганизация цепей поставок приведут к быстрому росту доли рынка, принадлежащей компании. Однако в таких решениях заложен немалый риск, поскольку аналитики опасаются, что производство микросхем в ближайшие годы будет подвергаться значительным колебаниям и что возможное повышение издержек предприятий, выпускающих подложки для микросхем, окажется преодолимым лишь очень немногим компаниям [6]. Еще один недостаток использования внутренних источников проявляется в случае, когда фирма пытается внести изменения в продукт в соответствии с изменившимися потребностями или спросом на рынке. Согласование спроса с потребностями, возникающими в разных частях цепей поставок, представляет собой весьма сложный процесс. Зачастую легче поменять поставщиков, чем внести изменения во внутренние процессы. Преимущества использования внешних источников Основным преимуществом использования внешних источников является то, что это обеспечивает значительно большую гибкость фирме-покупателю. В этом случае фирме оказывается легче реагировать на изменение спроса на рынке, корректируя соответствующим образом предложение своих продуктов или услуг. Использование внешнего источника облегчает процесс инвестирования в свои собственные производственные ресурсы. Кроме того, инвестиционный риск покупателя минимален, поскольку поставщик принимает на себя всю неопределенность, свойственную инвестициям в предприятия и оборудование. В идеале, как фирмы-покупатели, так и фирмы-поставщики должны сосредоточить основное внимание на своих собственных ярко выраженных базовых компетенциях, "отдавая на откуп" другим фирмам те продукты и услуги, которые не входят в сферу их специализации. К тому же, использование внешних источников повышает эффективность денежных потоков, поскольку требует меньших капиталовложений в предприятия и оборудование. Например, пользуясь услугами субподрядчиков, компания Dell Computer обеспечивает себе 3 миллиарда долларов годового дохода с помощью фиксированных активов, составляющих лишь 60 миллионов долларов [7]. Фирма может добиться сокращения издержек на рабочую силу, передав производство сторонней фирме с меньшим уровнем заработной платы или с более высокой производительностью труда, что обеспечивает снижение величины затрат в расчете на единицу продукции. Ввиду непрерывного роста затрат, связанных с пенсионными отчислениями и предоставлением всевозможных льгот по медицинскому обслуживанию, многие фирмы стремятся по мере возможности сокращать численность своего штатного персонала. Взоры фирм, стремящихся использовать внешние источники и добиться сокращения издержек на рабочую силу, сейчас в основном устремлены на Китай. Принятие Китая в ноябре 2001 года во Всемирную торговую организацию увеличило его привлекательность как источника дешевой рабочей силы, снизив таможенные пошлины на продукцию, экспортируемую из Китая. Японский консультант по управлению Кеничи Омаи сравнивает становление Китая как производственного колосса с впечатляющим послевоенным индустриальным бумом в Японии, подъемом американской экономики в самом начале XX века и даже с зарождением Промышленной революции в Великобритании [8]. К компаниям, которые к настоящему времени уже открыли свои производства в Китае, относятся General Motors, Motorola, Solectron, Dell, Ford, Daimler/Chrysler, Toshiba, Sony, Matsushita, Canon и многие другие.
Глава 4. Финансовые последствия SCM - поиск "наиболее привлекательного места" 159 Недостатки использования внешних источников С другой стороны, приняв решение об использовании внешних источников и выбрав неподходящего поставщика продуктов или услуг, компания принимает на себя значительный риск. В частности, могут быть неправильно поняты возможности поставщика, может оказаться устаревшей используемая им технология процесса, а его производительность может не удовлетворять ожиданиям или требованиям фирмы-покупателя. В одном случае производитель доверил поставщику разработку компонента, основываясь на заявлении этого поставщика о том, что он уже освоил соответствующую технологию процесса. Когда руководство компании-покупателя осознало, что этот поставщик не в состоянии выпускать требуемый компонент, рынок конечного продукта уже захватил один из конкурентов. К тому же, при использовании внешних источников происходит утрата контроля. У фирмы-покупателя может возникнуть ощущение, что она утратила способность эффективно контролировать и ре!гулировать качество, объемы выпуска, конфиденциальность или технические характеристики закупаемых товаров или услуг, поскольку их производство уже не входит в сферу непосредственного контроля этой фирмы. Это вызывает определенные сомнения по поводу качества и технических характеристик соответствующих продуктов или услуг. Фирме-покупателю, возможно, придется принять меры (нередко весьма дорогостоящие) для предотвращения подобного развития событий, внося определенные изменения в спецификации, активизируя проверочную деятельность или периодическое проведение аудитов. Все перечисленные меры должны гарантировать соответствие фирмы-поставщика предъявляемым к ней требованиям. Среди компаний, которые столкнулись с проблемами, связанными с использованием внешних источников, назовем Apple Computer. Когда в 1990-е годы Apple Computer столкнулась с резким ростом спроса на новую линейку своих компьютеров Macintosh, у компании накопилось невыполненных заказов на общую сумму миллиард долларов. Компания не могла своевременно получать от своих поставщиков важнейшие компоненты, в том числе модемы и заказные микросхемы, и не могла, следовательно, удовлетворить возросший спрос потребителей на свою продукцию. Эти недопоставки компонентов были следствием того, что многие из компонентов представляли собой специализированные разработки и их можно было получать лишь от единственного поставщика. Поскольку менеджерам компании не удалось точно спрогнозировать рост продаж (фактическое увеличение спроса составило 25%, тогда как прогнозируемое увеличение спроса не должно было превысить 15%), компания, по сути, оттолкнула от себя потенциальных потребителей, не желавших томиться в ожидании новых продуктов. Эта ситуация была особенно опасной, поскольку у потребителей была возможность "переключиться" с компьютеров Macintosh на /ДЛ/-совместимые компьютеры PC, в которых использовалась операционная система Microsoft Windows, чем многие из них не преминули воспользоваться. В этой ситуации использование внешних источников и формирование партнерских отношений обещали компании немалые технологические выгоды, однако в итоге обернулись для нее значительной нехваткой производственных мощностей [9]. Еще один недостаток, связанный с использованием внешних источников,— это возможность утраты важнейших умений и технологий, что может ослабить будущие
160 Реорганизация цепей поставок конкурентные позиции компании. Ситуация, связанная с передачей североамериканскими фирмами своих производств "дешевым" поставщикам, которые впоследствии превратились в глобальных конкурентов, получила название "размывания корпорации". Действительно, кое-кто утверждает, что многие американские фирмы сейчас представляют собой лишь "оболочки", которые сами по себе уже ничего не производят, выполняя роль сетей распределения и сбыта. Несмотря на то, что в этом утверждении заключается немалая доля правды, решение об использовании внешних источников должно быть сбалансировано с необходимостью сохранения и поддержания высокой конкурентоспособности. При этом передавать сторонним фирмам следует выполнение лишь тех задач, которые никоим образом не связаны с конкурентным преимуществом данной фирмы. Во многих отношениях решение об использовании внутренних или внешних источников остается одним из самых сложных решений, которые приходится принимать отдельным организациям и их соответствующим цепям поставок на пути к созданию интегрированной системы формирования ценности. Ниже приведены три примера компаний, которые ощутили на себе последствия принятых ими решений об использовании внутренних или внешних источников. Речь идет о компаниях Solectron, Owens-Corning и Cummins Engine. Solectron: процветание за счет внешних источников Компания Solectron основана в 1977 году как компания "по использованию солнечной энергии". Поначалу она действительно выпускала изделия, связанные с использованием солнечной энергии. В наши дни Solectron стала мировым провайдером услуг, связанных с производством электронных приборов и предоставляемых изготовителям комплексного оборудования (Original Equipment Manufacturer — OEM). Компания предоставляет специализированные (под требования конкретного заказчика) интегрированные производственные услуги, которые охватывают все три стадии жизненного цикла продукта, в том числе предпроизводственную стадию, собственно производство и постпроизводственную стадию. Эти услуги интегрированы до такой степени, что Solectron в настоящее время отвечает за все процессы цепи поставок, связанные с организацией поставок отдельных деталей и компонентов, производством и распределением электронных устройств и систем практически для всех крупных OEM-потребителей в промышленности. Перечень клиентов Solectron, входящих в список "Fortune-500", охватывает такие отрасли, как телекоммуникации, сети, компьютерные системы, периферийное оборудование, полупроводниковые приборы, потребительская электроника, промышленное оборудование, медицинская электроника, авионика и автомобильная электроника. Последние десять лет Solectron развивается по экспоненциальному закону. Объяснение такому стремительному росту обычно находят в приверженности Solectron формированию долгосрочных партнерских отношений со своими клиентами и поставщиками, подкрепляемому стабильно высоким качеством услуг, высокой ответственностью, постоянным стремлением к совершенствованию и технологическим лидерством. Придерживаясь этой стратегии, Solectron создала, по сути, новый рынок и разработала новый способ управления своей базой клиентов и поставщиков, используя для этого стратегию тотального бизнеса, еще известную как
Глава 4. Финансовые последствия SCM - поиск "наиболее привлекательного места" 161 контрактное производство. Нередко это связано с приобретением производственных подразделений компаний-клиентов, рассматривавшихся этими компаниями как непрофильные (и во многих случаях нерентабельные) для своего бизнеса. Одна из важнейших задач Solectron заключается в том, чтобы сделать эти операции рентабельными. В последние годы Solectron приобрела несколько новых подразделений. Это стало результатом отказа нескольких важнейших клиентов Solectron (таких как IBM, Hewlett-Packard, Nortel Networks, Cisco и др.) от некоторых из своих производственных подразделений. Каждое из таких приобретений вначале тщательно анализировалось и в конечном счете одобрялось на основе следующих критериев: • возможность сформировать отношения с новым (или углубить отношения с уже существующим) клиентом или поставщиком; • дополнение цепочки формирования ценности Solectron уникальными возможностями, такими как "конструирование, облегчающее процесс производства" или "исполнение заказов"; • обеспечение присутствия на новом привлекательном рынке; • привлечение в компанию способных сотрудников и интеграция их в профильный бизнес; • возможность добавления ценности в цепь поставок за счет использования более дешевой рабочей силы (обеспечивается глобальной цепью поставок Solectron). Одной из наиболее важных перемен в стратегиях Solectron является признание того факта, что в последнее время изменилась сама природа стоимости. В прошлом клиенты просто передавали Solectron свои производственные возможности. Со временем этот процесс начал охватывать закупки компонентов, а затем и распределение продуктов между потребителями. Все чаще клиенты просили Solectron взять на себя управление значительными частями цепей поставок этих клиентов, в том числе управление базой поставщиков и отношениями с поставщиками, развитие поставщиков, проектирование и интеграцию поставщиков в разработку новых продуктов, производство, распределение, исполнение заказов и даже послерыночное обслуживание. Когда вы в следующий раз будете покупать "фирменный" PC, весьма высока вероятность того, что никто из сотрудников соответствующей компании даже не притрагивался к этой машине! Еще один показательный пример соблюдения точного баланса между использованием внутренних и внешних источников для процессов цепи поставок демонстрирует описанная ниже ситуация, связанная с передачей компанией Owens Corning функции закупок энергии компании Enron. Передача компанией Owens Corning функции закупок энергии сторонней компании Компания Owens Corning— глобальный лидер по производству строительных материалов и композитных систем. Owens Corning располагает 135 производственными предприятиями, а в
162 Реорганизация цепей поставок ее распоряжении имеется свыше 180 распределительных центров, находящихся в более чем 30 странах мира. Owens Corning переживала, наверное, самый трудный период в своей более чем 60-летней истории. Потеря чистого дохода, составившая 705 миллионов долларов (т.е. потеря 13,16 доллара в расчете на каждую акцию), о которой компания сообщила в своем отчете о доходах за 1998 год, в основном объяснялась необходимостью выплаты 1,4 миллиарда долларов по судебным искам, предъявленным компании в связи с производством и продажей огнеупорного материала из асбеста, который, как оказалось, обладает канцерогенными свойствами и выпуск которого компайия прекратила еще в 1972 году. Потери за 1998 год намного превысили величину ущерба, зафиксированного в 1996 году (284 миллиона долларов), который также появился из-за выплат по судебным искам к Owens Corning. Несмотря на заявления руководства Owens Corning о реализации компанией специальной программы National Settlement Program, в рамках которой в течение следующего десятилетия будут решаться все "асбестовые проблемы", на протяжении еще какого-то времени крупные выплаты все же будут продолжаться. Пытаясь справиться с неопределенностью, с которой Owens Corning так или иначе придется иметь дело в течение следующего десятилетия, главный исполнительный директор компании инициировал достаточно смелую программу реструктуризации и переориентации. Помимо прочих целей, главный исполнительный директор поставил задачу постепенного сокращения операционных затрат на 175 миллионов долларов ежегодно. С учетом того, что операции Owens Corning, связанные с производством фибергласса и композита, остаются чрезвычайно энергоемкими, перед их глобальными покупателями электроэнергии и природного газа была поставлена задача жесткой экономии затрат. Главный исполнительный директор компании сказал по этому поводу: "Как энергоемкая компания, мы ориентируемся на существенное повышение эффективности энергопотребления". Учитывая, что операционные процессы Owens Corning не связаны с получением каких-либо побочных продуктов, которые можно было бы использовать в качестве исходного материала для выработки дополнительной энергии непосредственно "на местах", сокращение затрат на энергию в Owens Corning должно осуществляться за счет снижения цен и затрат, связанных с закупками энергоносителей. Реструктуризация в Owens Corning Операции Owens Corning, связанные с производством композитов, чрезвычайно энергоемки: соответствующие расходы составляют 100 миллионов долларов в год на закупку электроэнергии и 40 миллионов долларов в год на закупку газа. Этот совокупный показатель составляет около 20% общих операционных затрат в 1997 году. Инициативы, связанные с реструктуризацией американской электроэнергетики, предоставили покупателям электроэнергии новые возможности по сокращению затрат на электроэнергию. Owens Corning располагает производствами примерно в 20 штатах США, большинство которых либо занимаются реструктуризацией на своих рынках газа и электроэнергии, либо ее уже закончили. Управление затратами на энергоносители в Owens Corning осуществляется по двум направлениям. Во-первых, глобальные покупатели отвечают за максимально эффективную доставку энергии до заводских счетчиков — при минимальных совокупных затратах. Во-вторых, менеджеры на цеховом уровне контролируют энергопотребление, устанавливают причины расхождений (если таковые имеют место) и отвечают за эффективное управление энергопотреблением.
Глава 4. Финансовые последствия SCM - поиск "наиболее привлекательного места" 163 Общая стратегия закупок энергоносителей, которой придерживается Owens Coming, предполагает участие в так называемых "группах влияния", которые действуют на юридическом и политическом уровнях, пытаясь оказывать влияние на политику реструктуризации электроэнергетики, разрабатываемой в настоящее время в большинстве штатов. Эти "группы влияния" работают в контакте с регулирующими органами коммунальных служб штатов, лоббируя снижение тарифов и обеспечивая наличие подлинной конкуренции розничных цен в дерегу- лированной среде. В тех штатах, где дерегулирование либо уже применяется на практике, либо готово к практическому применению, Owens Corning активно использует возможности, которые открываются благодаря дерегулированию. Для Owens Corning цена остается основным показателем, используемым для оценки потенциальных поставщиков электроэнергии, поскольку на некоторых предприятиях компании на оплату электроэнергии уходит около миллиона долларов в месяц. Вторым важным показателем привлекательности поставщика служит его надежность. Стеклоплавильные заводы Owens Corning работают круглосуточно: перерывы в их работе обходятся компании чрезвычайно дорого. Однако, поскольку надежность является в большей степени функцией недерегулирован- ных систем передачи электроэнергии, а не систем ее выработки, компания располагает менее действенным "рычагом" на этой арене для достижения согласованности и требуемых показателей эффективности. Стратегия Owens Corning, направленная на сокращение энергозатрат, едина для всех стран. "В разных странах нам приходится сталкиваться с разными регулирующими органами, однако наша стратегия в любом случае остается неизменной", — утверждает один из руководителей Owens Corning. Однако Owens Corning удалось воспользоваться своим рычагом в части размещения новых предприятий (так называемых "гринфилдов"). При выборе мест для размещения своих новых предприятий Owens Corning использует как критерий тарифы на энергоносители, которые будут применяться к компании местным провайдером коммунальных услуг. Короче говоря, Owens Corning может добиться приемлемой ставки от провайдера коммунальных услуг, просто пригрозив ему построить или купить свое предприятие в каком-либо ином месте. Owens Corning, как правило, стремится заключать долгосрочные контракты на поставку электроэнергии, учитывая, что, во-первых, долгосрочные соглашения зачастую диктуются нынешней регуляторной средой и, во-вторых, цены на электроэнергию в краткосрочной перспективе считаются весьма неустойчивыми. Таким образом, пользование долговременными постоянными тарифами на поставку электроэнергии страхует Owens Corning от неопределенности. Совместное предприятие Owens Corning и Enron Никакая другая инициатива не подчеркивала приверженность Owens Corning курсу на сокращение энергозатрат в такой степени, как создание совместного предприятия с компанией Enron из Хьюстона. В то время компания Enron считалась мощной и растущей энергетической компанией, одним из лидеров рынка торговли энергоносителями, который быстро становился дерегулируемым. Однако недавние события указывают на потенциальную опасность передачи одного из важнейших процессов цепи поставок стороннему поставщику со скрытыми долговыми обязательствами.
164 Реорганизация цепей поставок В сентябре 1999 года Enron Energy Services (филиал Enron Corporation) и Owens Corning объявили о заключении соглашения об использовании внешних источников сроком на десять лет и стоимостью миллиард долларов. Речь в этом соглашении шла об оказании комплексных услуг по энергетическому управлению на 20 крупнейших американских производственных предприятиях компании Owens Corning. Указанные две корпорации приступали к совместной реализации программы энергосбережения, направленной на сокращение энергопотребления и снижение затрат в Owens Corning. В соответствии с этим соглашением Enron принимала на себя обязательство поставлять предприятиям Owens Corning необходимые им энергоносители, в том числе электроэнергию и природный газ. Совокупные затраты на приобретение этих энергоносителей в течение всего срока действия соглашения должны были составлять по 100 миллионов долларов ежегодно. Owens Corning оставляла за собой право заключать сделки и закупать энергоносители напрямую и независимо от Enron, если бы Enron не удалось удерживать затраты в определенных рамках или обеспечивать соблюдение некоторых других параметров. Задача покупателей энергоносителей, представляющих компанию Owens Corning, заключалась в поддержании этих "рекомендованных" затрат (плюс затраты на предприятиях, не охваченных указанным соглашением) на уровне ниже 40 миллионов долларов, чтобы опустить совокупные затраты ниже текущего уровня, составлявшего в то время 140 миллионов долларов, и выполнить планы реструктуризации. Owens Corning, кроме того, хотела, опираясь на солидный опыт Enron в деле управления крупными товарными портфелями, снизить риски, связанные с нестабильностью цен. Мантра, которую без устали повторяли менеджеры цепи поставок, сводилась к тому, что их фирмы должны "достигать все большего при все меньших затратах". Предложение, выдвинутое руководством Enron, представляло собой разновидность "допущения риска": за внушительные комиссионные Enron будет владеть и управлять значительной долей активов Owens Corning, которые за последние три года выросли на целые 50%. Кроме того, руководители Owens Corning полагали, что синергизм, обеспечиваемый сочетанием богатого опыта Owens Corning в деле изоляции и консервации энергии, и знаний Enron в части управления энергией, практически неминуемо должен привести к резкому сокращению энергозатрат Owens Corning. Определенность — вот в чем так отчаянно нуждалась Owens Corning, которой вновь предстояли огромные выплаты по судебным искам, связанным с "асбестовыми делами". К сожалению, партнеру Owens Corning, компании Enron, недоставало именно определенности. Главная неприятность произошла в конце 2001 года — именно тогда начались судебные разбирательства против Enron, которой грозило банкротство по причине огромных внебалансовых долгов, распределенных по фирмам-партнерам, принадлежавшим этой компании. Все это нанесло значительный ущерб отношениям между Owens Corning и Enron, в результате чего Owens Corning пришлось выйти из соглашения с Enron. Проблемы, возникшие в результате этой ситуации, указывают на важность проведения скрупулезного анализа финансового положения поставщиков до принятия окончательного решения об использовании крупного внешнего источника. Однако справедливости ради следует отметить, что на момент, когда между Owens Corning и Enron заключалось соглашение, финансовое положение Enron представлялось вполне благополучным. Несмотря на то, что Enron изо всех сил пытается поправить свои дела за счет реструктуризации и возможного выкупа компании, ее перспективы
Глава 4. Финансовые последствия SCM - поиск "наиболее привлекательного места" 165 представляются весьма туманными. Без надежной поддержки, которая обеспечила бы дальнейшее развитие компании, перспективы Owens Coming также могут оказаться довольно мрачными. Могут ли компании избежать повторения подобных ситуаций? Да, могут, разработав план на случай непредвиденных обстоятельств. Этот план должен касаться товаров или услуг, поставляемых сторонними компаниями. Один из высших руководителей заметил по этому поводу: "Я никогда не поверю в целесообразность полной передачи сторонней фирме какого-либо процесса и использования этой фирмы в качестве внешнего источника такого процесса. В любом случае имеет смысл поддерживать у собственной компании определенный уровень производственного потенциала или возможностей — хотя бы на тот случай, когда выбранные вами поставщики не смогут удовлетворять ваши потребности. Кроме того, вы будете иметь какое-то представление об издержках, что, несомненно, важно для понимания механизмов затрат в случае проведения в будущем переговоров со своими партнерами. Технология выбора источника поставок компании Cummins Engine Подробное описание ситуации, с которой компания Cummins Engine столкнулась при выборе внешних или внутренних источников, приведено в журнале Harvard Business Review. В этом материале указано множество факторов, которые должна учитывать фирма в ситуации, когда ей приходится принимать решение о целесообразности использования внешних или внутренних источников [10]. Блок-схема процесса, используемого для принятия подобных решений, показана на рис. 4.2. При проведении стандартного конкурентного анализа компания Cummins Engine установила, что несколько компаний-конкурентов производственного типа, действующих в зрелой, капиталоемкой отрасли производства тяжелого оборудования, в том числе John Deere, Navistar и J. I. Case, по-видимому, пользуются взаимоисключающими методами выбора внешних или внутренних источников, которые нередко приводили к фрагментации потенциальных конкурентных преимуществ, достигаемых в результате стратегического выбора источников. Решения этих компаний, касающиеся использования внешних или внутренних источников, нередко принимались на основе таких упрощенных критериев, как объемы или степень сложности производства рассматриваемых компонентов. Как правило, фирмы оставляли за собой производство изделий, требующих больших объемов выпуска, а также относительно простых в изготовлении. Большинство компаний не располагало четкой аналитической моделью, которая позволяла бы им отличить свои важнейшие "профильные" компоненты от изделий, которые можно было бы отнести к товарам ширпотреба.
166 Реорганизация цепей поставок Считать ли партнерство стратегическим? 1 Да Нет Стратегическое • Ориентация на достижение лидирующих позиций там, где это возможно, и на формирование партнерских отношений там, где это необходимо Для любого содружества • Какие возможности (с точки зрения проектирования и процессов) необходимо обеспечить? • Что можно сказать о внутренних возможностях фирмы по сравнению с лучшими поставщиками? • Во что обойдется фирме ликвидация своего отставания и сколько времени для этого понадобится? I Оправданы ли инвестиции? Есть ли необходимые ресурсы? 1 г Нет Отказ от содружества 1 Да Ориентироваться на базовые компетенции и инвестировать Y Располагает ли фирма подходящим оборудованием и прочими физическими активами? 1 гДа Можно ли считать конкурентоспособными наши издержки, качество и темпы совершенствования? 1 гДа Исчерпывающе реализовать собственные возможности 1 г Нет 1 Нет Незамедлительно воспользоваться внешними источниками Низкие показатели объясняются неэффективным управлением и недостаточными усилиями со стороны работников Предоставить работникам 12-18 месяцев на достижение конкурентоспособности или перейти на внешние источники Рис. 4.2. Схема процесса принятия решений по внешним или внутренним источникам в компании Cummins Engine Процесс выбора внешних или внутренних источников Проводя анализ возможностей использования внутренних и внешних источников, компания Cummins Engine выполняла несколько важных задач. Во-первых, она должна была определить оптимальный уровень абстрагирования, т.е. подходящую "единицу анализа". Например, из-за огромного количества отдельных компонентов, составляющих большинство конечных продуктов, практически нельзя принять достаточно обоснованное решение, касающееся выбора внешних или внутренних источников, по каждому из компонентов. Таким образом, очень
Глава 4. Финансовые последствия SCM - поиск "наиболее привлекательного места" 167 важно постепенно обобщать уровень анализа при последовательном прохождении всех этапов, начиная с уровня индивидуальных компонентов или узлов, входящих в состав более сложных узлов, и заканчивая уровнем сложных узлов или системы в целом. Например, менеджеры рассматривали экскаватор с обратной лопатой с системной точки зрения, анализируя его как систему, состоящую из совокупности сложных и более простых узлов (коробки передач, шасси, кабины, двигателя и т.д.). Если двигатель экскаватора представлять себе как некую подсистему, тогда сам двигатель можно также представить в виде совокупности сложных и более простых узлов (например, система подачи топлива). С этого уровня абстрагирования можно перейти на более низкий уровень абстрагирования, т.е. на уровень отдельных деталей и компонентов: поршней, колец, штифтов и втулок. Фирма должна проанализировать каждый уровень абстракции и принять решение о том, какой из уровней она будет использбвать при определении своих важнейших производственных потребностей. Фирмы, которые стоят перед необходимостью принятия решения об использовании внешних или внутренних источников, должны выполнить всестороннюю оценку всей иерархии компонентов, сложных и простых узлов, подсистем и систем для каждой из своих важнейших продуктовых линеек и определить, какие из этих подсистем и узлов существенны для сохранения конкурентных позиций фирмы. Этот анализ должен также охватывать будущие (прогнозируемые) поколения продуктов. Характер решения об использовании внешних или внутренних источников в значительной мере зависит от того, какая фирма принимает это решение и к какой отрасли эта фирма относится. Это объясняется разным восприятием фирмами своих базовых компетенций, а также своих среднесрочных и долгосрочных целей. Помимо выявление и анализа базовых компетенций, которые выполняют роль ориентира при принятии решения об использовании внешних или внутренних источников, фирма должна также оценить свои конкурентные приоритеты с точки зрения общей стратегии своего бизнеса. Сущность общей стратегии бизнеса определяет общие ориентиры, оказывая влияние на то, каким образом будет проводиться анализ возможностей использования внутренних и внешних источников. Решение Внутренний анализ возможностей использования внутренних и внешних источников в компании Cummins Engine показал: чтобы добиться соответствия стандартам на выхлоп, экскаватор с обратной лопатой требовал усовершенствования конструкции поршня. Чтобы Cummins Engine могла существенно повысить свои возможности, от нее потребовались бы значительные капиталовложения. Поскольку поршни являются ключевым элементом двигателя экскаватора, при обсуждении вопроса об использовании внешних или внутренних источников разгорелись нешуточные страсти. Обсуждение продолжалось больше трех лет! Многим казалось, что Cummins Engine не следует уступать поставщику контроль над столь важным компонентом своего продукта. Разногласия по этому вопросу удалось уладить после того, как руководство компании организовало комплексную группу специалистов для разработки и реализации оптимальной стратегии получения поршней. Вначале группа выявила критические технологии и возможности, которые понадобились бы компании для разработки технических спецификаций, проектирования и производства поршней для двигателей, устанавливаемых на тяжелом оборудовании. Они посетили предприятия ведущих производителей поршней и выполнили сравнительный анализ, что позволило им сопоставить внутренние возможности Cummins
168 Реорганизация цепей поставок Engine с возможностями данных поставщиков. Результаты сравнительного анализа показали, что внутренние возможности Cummins Engine с точки зрения технологии изготовления поршней явно уступают возможностям по крайней мере двух поставщиков, считавшихся конкурентами мирового уровня. Кроме того, эти два поставщика поршней проводили агрессивную политику инноваций, инвестируя в исследования и разработку продуктов и процессов примерно в 20 раз больше средств, чем могла себе позволить Cummins Engine. Кроме того, более высокие объемы продукции, выпускаемой этими поставщиками, обеспечивали им ускоренное прохождение "кривой обучения", что позволяло им быстрыми темпами сокращать свои издержки. Учитывая столь очевидное конкурентное преимущество этих поставщиков, руководство Cummins Engine вынуждено было принять непростое для себя решение передать производство Поршней в руки поставщиков. Если анализ собственных возможностей фирмы указывает на наличие у поставщика конкурентного преимущества в производстве какой-либо из важных подсистем, руководство фирмы должно принять решение, стоит ли направлять дефицитные ресурсы на достижение паритета с этим поставщиком или поручить ему изготовление соответствующего узла. Курс на достижение паритета может оказаться весьма дорогостоящей затеей, которая отрицательно скажется на финансовом положении фирмы или ограничит ее возможности с точки зрения инвестирования средств в другие сферы своего бизнеса. Придерживаясь стратегии обеспечения паритета, фирма должна решить, следует ли ей наращивать свои возможности в уже существующих технологиях или, может быть, стоит попытаться "обскакать" конкурента за счет использования соответствующей новой технологии. Выбор неправильной стратегии развития технологий приведет к расходованию дефицитных ресурсов с минимальной или вовсе нулевой отдачей в плане получения конкурентного преимущества. Реализация После того как фирма примет решение об использовании внешнего источника (например, в одной из ключевых для себя подсистем), она должна попытаться выработать или повысить свои компетенции в других важных для себя подсистемах, особенно если соответствующая технология относительно нова или отсутствует подходящий для использования внешний источник такой технологии. Еще один вариант тотального использования внешних источников для изготовления важных узлов конечного продукта — формирование долгосрочных партнерских отношений с кем-либо из известных поставщиков (именно такую альтернативу избрала для себя компания J. /. Case, организовав совместное с Cummins Engine предприятие по производству двигателей). Подобный подход обеспечивает более высокую степень контроля со стороны руководства над своими поставщиками, одновременно ограничивая риск капиталовложений в предприятия и оборудование. Фирма-покупатель разделяет этот риск со своим поставщиком, что дает ей возможность более гибко реагировать на изменение потребностей рынка. Компании наподобие Cummins Engine могут обеспечить себе эффективный контроль над качеством и объемами производства компонентов, поставляемых сторонними фирмами, контролируя проектную и производственную деятельность, а также поддерживая на должном уровне свои "архитектурные познания". Архитектурные познания — это "способность перевода
Глава 4. Финансовые последствия SCM - поиск "наиболее привлекательного места" 169 потребностей клиентов на язык спецификаций и технических характеристик конкретных подсистем". Такого рода познания приобретаются фирмой благодаря взаимодействию с клиентами и конкретными производителями. Архитектурные познания формируются в результате многочисленных обменов информацией между сотрудниками двух фирм, что в свою очередь является следствием развития все более тесных отношений между ними. Именно объем этих архитектурных познаний определяет уникальность соответствующих продуктов в глазах потребителей. При наличии высококвалифицированных поставщиков подсистем нет никакой необходимости в самостоятельном проектировании и производстве компанией этих подсистем. Однако даже в этом случае абсолютно необходимо, чтобы эта компания продемонстрировала свою способность задавать и регулировать технические характеристики данной подсистемы при изменении запросов потребителей. Одно из условий сохранения компанией-покупателем такой возможности за собой заключается в том, что инженеры этой компании должны тесно сотрудничать с инженерами фирмы-поставщика, чтобы • анализировать конструкции продукта и изучать технические характеристики компонентов; • оценивать и обосновывать возможности производственного процесса, применяемого у данного поставщика; • контролировать технологии и процедуры тестирования компонентов. Аналогично, поставщик должен оказывать всемерную поддержку указанным видам деятельности компании-покупателя, совместно решать все возникающие проблемы и предоставлять экспертную помощь. Еще одной задачей в рамках процесса выбора внешних или внутренних источников является классификация отдельных деталей и компонентов на семейства подобных изделий. Выполнение этой задачи связано с переводом решения об использовании внутренних или внешних источников на более высокий уровень абстракции. В этом случае решение уже касается не того, производить ли данное изделие собственными силами или доверить его производство сторонней фирме, а того, целесообразно ли, с экономической точки зрения, продолжать инвестировать средства в поддержание способности производить каждое семейство изделий собственными силами. Менеджеры должны еще раз проанализировать эти семейства и определить, являются ли они стратегическими по своей природе. Стратегические семейства компонентов отличаются от обычных семейств компонентов тем, что для первых существует лишь весьма ограниченный выбор поставщиков и высокая вероятность того, что в этом случае придется платить весьма ощутимую наценку. Руководящим принципом в подобных ситуациях остается достижение, по мере возможности, лидирующих позиций в выпуске соответствующего продукта и формирование, по мере необходимости, отношений стратегического партнерства с высококвалифицированными поставщиками. Чтобы облегчить этот процесс, Cummins Engine разработала трехуровневую классификацию (модель "светофора") для разделения обычных семейств компонентов на разные категории, исходя из общности характеристик процессов, производственных процессов, материалов, объемов производства и т.п.
170 Реорганизация цепей поставок Зеленый уровень классификации указывает, что внутреннее производство конкурентоспособно при наличии по меньшей мере 15%-ного преимущества в затратах по сравнению с использованием внешних источников. Для семейств этих компонентов и деталей внутренние производственные процессы считаются высокоэффективными, а темпы повышения эффективности весьма высоки. К среднему (желтому) уровню классификации относятся те детали или их семейства, которые "еще конкурентоспособны", при преимуществе в затратах до 15% по сравнению с внешними поставщиками. Внутренние производственные возможности в этом случае достаточно высоки, однако потребность в совершенствовании также достаточно высока. Для семейств изделий, относящихся к "красной" категории, использование внутренних источников совершенно нецелесообразно по причине слишком высоких издержек (поставщики обладают более чем 15%-ным преимуществом по затратам). Перемещение семейств изделий из желтой зоны в зеленую требует значительных усилий со стороны работников фирмы, поскольку они должны повышать свою квалификацию и использовать более эффективные приемы работы. В красной зоне наращивание внутренних производственных возможностей может потребовать непосильных для фирмы уровней капиталовложений, которые позволили бы добиться повышения рентабельности, способного оправдать производство данного изделия собственными силами. Принимая решение о производстве сторонними фирмами значительного количества изделий, ранее выпускавшихся собственными силами, организация должна расширять практику управления своей базой поставщиков, в том числе классификацию и выбор поставщиков, определение их эффективности, а также процессы оптимизации базы поставщиков. За счет закупок больших партий изделий у меньшего количества высококвалифицированных поставщиков можно рассчитывать на применение скидок на повышенные объемы закупок. Сегодня компания Cummins Engine пытается расширить границы своих базовых компетенций для исследования возможностей применения радикально новых технологий. Много лет тому назад Cummins Engine приступила к встраиванию в свои двигатели электронных компонентов для сбора информации о параметрах функционирования двигателя, содержании выхлопа и других диагностических данных. Однако лишь сравнительно недавно этот производитель приступил к экспериментированию с получением и использованием этих ценных данных [11]. Например, специалистам Cummins Engine удалось выяснить, что грузовые автомобили одного из клиентов простаивают (двигатели работают вхолостую) в три раза дольше, чем грузовики других компаний, что ведет к большему износу двигателей, более высокому потреблению топлива и более высокому загрязнению окружающей среды. Сбор и использование такой информации представляет новую важную компетенцию компании, к реализации которой не привлекаются никакие сторонние компании и в которую инвестируются значительные средства на будущее. "Мы пытаемся делать то, о чем никогда раньше и не помышляли, — говорит Рон Темпли, вице-президент Cummins Engine по электронным технологиям. — Речь идет о получении и использовании данных". В конечном счете именно это может в дальнейшем помочь Cummins Engine выработать у себя новый тип компетенции, который повысит качество обслуживания клиентов и обеспечит компании конкурентное преимущество.
Глава 4. Финансовые последствия SCM - поиск "наиболее привлекательного места" 171 РЕЗЮМЕ Описанная в этой главе концепция "наиболее привлекательного места"., отыскиваемого при принятии оптимального решения об использовании внутренних или внешних источников, очень важна для экономического успеха фирмы. Решение об использовании внутренних или внешних источников определяет экономические границы фирмы и ее конкурентоспособность. Исторически сложилось так, что фирмы принимали решение об использовании внутренних или внешних источников в отсутствие подлинной стратегической перспективы. Как правило, такие решения основывались на чисто экономических показателях цены, качества и объемов производства. Все большее влияние на будущие решения, связанные с поиском "наиболее привлекательного места", будут оказывать несколько ключевых факторов. Менеджерам, ведающим вопросами закупок, операций и технологий, понадобится работать в тесном контакте друг с другом, выявляя виды деятельности, в которых их фирма обладает ярко выраженной компетенцией, а также виды деятельности, которые целесообразно поручить сторонним фирмам. Менеджеры должны составить четкое представление о долго- и краткосрочных выгодах, связанных с принятием решений об использовании внутренних или внешних источников, — особенно с точки зрения совокупных издержек. Наконец, фирмы должны выполнять более точные оценки технологий, жизненно важных для будущего успеха этих фирм. КОММЕНТАРИИ 1. "The Whirlwind Breaking Up Companies", Business Week, August 14, 1995, p. 31. 2. C.K. Pralahad, Gary Hamel, "The Core Competence of the Corporation", Harvard Business Review, May-June 1990, p. 79-91. 3. Ibid., p. 82. 4. James A. Welch, P. Ranganath Nayak, "Strategic Sourcing: A Progressive Approach to the Make-Buy Decision", Academy of Management Executives, January 1992, p. 23-31. 5. По материалам книги Robert Monczka, Robert Trent, Robert Handfield, Purchasing and Supply Chain Management, 2nd ed. (Southwestern College Publishing, 2001). 6. "The Great Silicon Rush of'95", Business Week, October 2, 1995, p. 134-136. 7. Shawn Tully, "You'll Never Guess Who Really Makes..." Fortune, October 3, 1994, p. 124. 8. Clay Chandler, "A Factory to the World", Washington Post Foreign Service, November 25, 2001, p. AOL 9. "Is Spindler a Survivor?", Business Week, October 2, 1995, p. 62. 10. Ravi Venkatesan, "Strategic Sourcing: To Make or Not to Make", Harvard Business Review, November-December 1992, p. 98-107. 11. Rick Whiting, Bruce Caldwell, "Data capture grows wider", Information-Week, June 14, 1999.
5 Формирование отношений сотрудничества и доверия в цепи поставок Вопросы развития поставщиков с их точки зрения Plastic Engineering, небольшая частная фирма-поставщик, находящаяся в Уорвикшире, Англия, выпускает пластмассовые детали для автомобилестроительной промышленности [1]. Ее важнейший клиент, компания Standard Products, использует детали, выпускаемые Plastic Engineering, для производства замков-защелок для сидений, выпускаемых другим производителем. В конечном счете эти замки-защелки оказываются в автомобилях, выпускаемых на британских предприятиях компании Ford. В 1997 году компания Standard Products настойчиво предлагала Plastic Engineering усовершенствовать свой производственный процесс, создав отдельную производственную ячейку. Компании Standard Products требовались большие объемы производства замков-защелок. Специалисты компании пришли к выводу, что этого проще всего добиться, организовав производство по принципу "точно вовремя" (Just-In-Time), обеспечивающее ежедневную поставку примерно 4000 изделий. Когда представители компании Standard Products посетили предприятие Plastic Engineering, выяснилось, что Plastic Engineering испытывает серьезные проблемы с качеством изделий и потребляет значительно больше материалов, чем на самом деле необходимо для данного производственного процесса. Чтобы помочь специалистам Plastic Engineering повысить эффективность производства замков- защелок, Standard Products воспользовалась одним из методов развития поставщиков, известным как Kaizen Breakthrough. Это специализированный метод совершенствования процессов, основанный на изучении соответствующего процесса, сборе данных и внесении изменений в этот процесс для сокращения издержек. Майк Харт, производственный директор компании Plastic Engineering, так описывает дальнейший ход событий. "Standard Products предоставила группу ведущих специалистов, которые помогли нам справиться с поставленной задачей. Они откомандировали в нашу компанию на
174 Реорганизация цепей поставок одну неделю шесть специалистов, которые подробно рассказали нам, как создать производственную ячейку. Поначалу дела шли хуже некуда. Мы выпускали слишком много дефектных изделий. Однако в конце концов производственная ячейка заработала очень хорошо". "Внедряя у себя метод Kaizen Breakthrough, мы вначале объяснили каждому сотруднику суть происходящего, твердо пообещав, что результатом их сотрудничества не станет сокращение рабочих мест. Это оказалось одним из критических факторов успеха. Затем в компанию прибыли два человека и провели собрание с нашими сотрудниками. Был назначен руководитель группы от нашего предприятия. В данном случае им оказался Пол Коллинз, молодой производственный инспектор специальных проектов, пользовавшийся высоким авторитетом у нас на предприятии. Затем он отобрал работников цеха, которые, по его мнению, подойдут для решения поставленной задачи". "Весь процесс занял одну неделю. Он предусматривал реализацию довольно простых концепций. Мы начали с составления планов решения проблемы и схем интересующего нас процесса, затем изучили этот процесс и наметили пути его усовершенствования. Затем наша группа провела презентацию своего плана управляющему и производственному директорам. Уникальным в данном проекте было то, что предложенные группой изменения должны были проводиться в точном соответствии с календарным графиком, разработанным той же группой. В конце дня группа праздновала свой успех". "В конечном счете, чтобы документально закрепить это мероприятие, были использованы соответствующие фотографии, и члены группы ознакомили с этим мероприятием других поставщиков, входящих в Ассоциацию поставщиков Standard Products. Еще одним результатом применения такого подхода явилось осознание нами того факта, что мы затронули лишь самый краешек остальной части нашего предприятия. Затем мы приступили к разбиению предприятия на сегменты, каждый из которых можно было анализировать по отдельности. Представителей каждого такого сегмента мы отправили на завод Standard Products, чтобы они могли своими глазами увидеть то, чего от них ожидают. Это было очень важно, поскольку многие были убеждены в изначальной порочности всей этой затеи. Сейчас мы находимся на стадии формирования нашей четвертой группы Kaizen Breakthrough. Более того, между этими группами возникло нечто вроде внутренней конкуренции!" "Наши успехи стали достоянием всевозможных советов, которые принимали решения относительно группы компаний, в которую входим и мы. Мы привлекли их внимание, и в конечном счете они начали прислушиваться к тому, что предлагают некоторые наши специалисты. Наше участие помогает Standard Products разрабатывать новые продукты, а они продолжают оказывать нам помощь в совершенствовании нашей производственной линии. Наши объемы производства были явно недостаточными, однако мы обладали высоким потенциалом. В результате сотрудничества в выигрыше оказались обе стороны". "Ключевым фактором успеха в случае Standard Products оказалось то, что они предоставляли нам нечто такое, чего у нас не было. Другие компании советуют вам усовершенствоваться, а затем вручают вам список консультантов, к которым вы Можете обратиться за помощью. Еще одним важным фактором успеха был принцип совместного сокращения издержек — по каждому из
Глава 5. Формирование отношений сотрудничества и доверия в цепи поставок 175 продуктов. Кроме того, они были предельно честны с нами. Когда мы собирались на совещания, они начинали с хороших новостей, а заканчивали плохими. Что же касается многих других наших клиентов, то мы до сих пор не представляем себе истинного положения". Разрабатывая высокоэффективную систему формирования ценности, организации постоянно сталкиваются с проблемой управления "человеческой" составляющей этого "уравнения". Управление отношениями оказывает влияние на все звенья цепи поставок, и в особенности — на эффективность их функционирования. Во многих случаях компании располагают информационными системами и технологиями, которые требуются для эффективного управления цепями поставок, причем такие системы и технологии можно внедрить за относительно короткий промежуток времени. Системы управления материально-техническими запасами и транспортом также не вызывают у менеджеров особых вопросов и внедряются организациями достаточно быстро. Однако многие инициативы, связанные с цепями поставок, терпят неудачу из-за недостаточно четкого формулирования ожиданий, связанных с этими инициативами, и вытекающего из этого поведения отдельных сотрудников. Очень часто руководители полагают, что личные отношения как в рамках организаций, так и между сотрудниками организаций, участвующих в цепи поставок, сложатся сами собой после внедрения соответствующих технических систем. Однако управление отношениями между разными организациями нередко представляет собой самую сложную составляющую SCM-инициативы. Более того, самой важной составляющей успешного SCM вполне могут оказаться доверительные отношения между партнерами по цепи поставок, при которых каждый участник цепи поставок испытывает полное доверие к способностям и действиям других участников цепи поставок. В отсутствие позитивных межличностных отношений системы не в состоянии функционировать достаточно эффективно. Один из менеджеров цепи поставок выразил это следующим образом. Управление цепями поставок представляет собой одну из наиболее эмоциональных сторон деятельности, с которыми мне приходилось иметь дело. Вокруг какого-то случая, кото- рый мог произойти много лет тому назад (и за достоверность которого впоследствии никто уже не мог поручиться), подчас создавалось множество мифов, а его участники, подлинные или мнимые, убежденно обвиняли друг друга в собственных проблемах. Собрав этих людей вместе, вы начинали понимать всю ложность их предубеждений и полную безосновательность их претензий друг к другу. Люди по-прежнему крайне нетерпимо относятся к попыткам "чужаков" принимать решения, относящиеся к их компетенции. Именно поэтому так трудно продемонстрировать людям, как оптимизация их функциональной деятельности помогает оптимизировать цепь поставок в целом". — Вице-президент по управлению материалами одной из компаний, входящих в перечень "Fortune-500". Опыт этого руководителя отнюдь не уникален. Практически каждый из сотрудников компаний, которым приходилось участвовать в SCM-инициативах и с которыми беседовали авторы этой книги, подчеркивал важность формирования и поддержания хороших отношений с потребителями и поставщиками в цепи поставок. Создавая интегрированную
176 Реорганизация цепей поставок цепь поставок, очень важно формировать отношения доверия между участниками этой цепи поставок. При обсуждении отношений в SCM, как правило, подчеркивается важность формирования доверия как непрерывного процесса, который требует, соответственно, непрерывного управления. Короче говоря, формирование отношений доверия — это длительный и кропотливый процесс. В то же время разрушить доверительные отношения теми или иными необдуманными поступками можно очень быстро. На начальных стадиях развития цепи поставок организации зачастую избавляются от "неподходящих" поставщиков или потребителей. Избавившись от подобных фирм, организации получают возможность сосредоточиться на тех участниках цепи поставок, которые готовы посвятить достаточно времени и сил формированию прочных отношений в цепи поставок. Фирмы могут попытаться сформировать с такими организациями особый тип отношений в цепи поставок, предполагающий совместное использование конфиденциальной информации, инвестирование активов в совместные проекты и реализацию крупных совместных инициатив, связанных с теми или иными усовершенствованиями. Эти типы межорганизационных отношений иногда ведут к созданию стратегических альянсов, которые позволяют фирмам повышать свою эффективность, устраняя бесполезные затраты и дублирование в цепи поставок. Однако у многих фирм отсутствует опыт, необходимый для формирования, практической реализации и поддержания альянсов в цепях поставок. В этой главе мы обсудим процесс, который может использоваться организациями для улучшения отношений в цепях поставок, что в свою очередь приводит к формированию успешных стратегических альянсов в цепях поставок. В этой главе мы рассмотрим следующее. • обсудим "почву" для формирования отношений в цепях поставок; • разработаем концептуальную модель создания альянсных отношений в цепях поставок; • определим факторы, которые необходимо учитывать при выборе партнера по альянсу; • обсудим разные варианты доверия, возникающего при таких отношениях; • обсудим важнейшие методы формирования доверия в цепях поставок. ПОЧВА ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ОТНОШЕНИЯМИ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК Экономист Г. Ричардсон пришел к следующему выводу по поводу цепей поставок. Не следует полагать, будто между теми или иными явлениями реального мира существуют четкие разделительные линии. В действительности мы имеем дело с континуумом, проходящим через последовательность транзакций — например, транзакций на организованных рынках товаров, где элемент сотрудничества минимален, —• через промежуточные участки, в которых присутствуют элементы традиционных связей и доброй воли, и заканчивающемся сложными и взаимосвязанными кластерами, группами и альянсами, которые ... олицетворяют собой полномасштабные формы сотрудничества [2].
Глава 5. Формирование отношений сотрудничества и доверия в цепи поставок 177 В начале XX столетия межорганизационные транзакции зачастую представляли собой сферу деятельности специалистов по маркетингу и распределению. Поскольку в то время материальные спецификации были намного более стандартизованными, величина издержек стала главным дифференциатором при принятии решений о покупке. Межорганизационные альянсы, или партнерские союзы между покупателями и продавцами, в начале XX столетия, как правило, не встречались. Вместо этого, для устранения неопределенности поставок, часто использовалась вертикальная интеграция. Первые по-настоящему "долгосрочные" межорганизационные отношения возникли в Японии. По окончании Второй мировой войны деятельность японских производственных организаций регулировалась Министерством внешней торговли. Постепенно сложилась схема интефации, которая впоследствии стала известна как "кейрецу" (Keiretsu) и характеризовалась неформальным, однако прочным сотрудничеством между участниками такого союза [3]. Спустя некоторое время действие нескольких факторов заставило североамериканских менеджеров изыскать альтернативные формы управления отношениями. К этим факторам относятся: 1) глобализация мировой экономики; 2) развитие World Wide Web и новых форм решений, связанных с электронной торговлей между промышленными компаниями; 3) рост потребности в быстром реагировании на изменение запросов клиентов. Глобализация. Эффективность японских "кейрецу" и глобализация мировой экономики резко изменили экономический климат. Эти перемены заставили многие американские фирмы приступить в 1980-е годы к развитию новых типов межорганизационных отношений. Поначалу эти отношения в основном строились на долевом участии капитала. Однако дальнейший рост глобальной конкуренции и быстрые темпы технологических изменений убедили многие фирмы в том, что ни вертикальная интеграция, ни открытые рыночные торги, ни долевое участие капитала не могут рассматриваться как эффективные механизмы для преодоления неопределенности поставок и низкого качества материалов. Сегодня менеджеры понимают: чтобы поставщики могли быстрее реагировать на изменение запросов потребителей, участвующих в глобальных цепях поставок, требуется альтернативная форма отношений в этих цепях. Информационные технологии. Появление персональных компьютеров и волоконно- оптических сетей, лавинообразный рост масштабов Internet и World Wide Web, а также стоимость и наличие информационных ресурсов облегчают установление связей и устраняют многие виды задержек, связанных с получением информации, в сетях цепей поставок. Наблюдается постепенный переход организаций к практической реализации концепции, известной как электронная торговля (Electronic Commerce), при которой транзакции осуществляются с помощью ряда электронных сред, в том числе Internet. Подобные технологии стали важными "механизмами" цепи поставок. Однако прежде чем указанные технологии смогут проявить все свои преимущества, организации — участники цепи поставок должны установить между собой отношения, характеризуемые готовностью делиться информацией со своими партнерами и сотрудничать между собой для повышения эффективности.
178 Реорганизация цепей поставок Умение быстро реагировать на изменение запросов клиентов. Когда организации приступили к определению и анализу своих базовых компетенций, они начали передавать сторонним организациям те виды деятельности, которые, по их мнению, не являются для них базовыми. Партнерские отношения формировались между фирмами в процессе их попыток воспользоваться возможностями, которые открывались перед ними благодаря синергетическому сочетанию стратегических базовых компетенций разных фирм. Как правило, это приводило к сокращению количества поставщиков, используемых для поставки определенного изделия или услуги, после того как фирмам-покупателям удавалось выявить наиболее перспективных для себя (с точки зрения установления партнерских отношений) поставщиков с помощью процесса, известного как оптимизация базы поставок (Supply Base Optimization). Вообще говоря, в своих усилиях по сокращению количества поставщиков фирмы ограничивались минимальной потребностью в производственных мощностях (нижний предел) и количеством поставщиков, с которыми этим фирмам целесообразно взаимодействовать и совместно использовать ресурсы (верхний предел). С другой стороны, поставщики также ограничивали количество клиентов, с которыми они готовы были вести бизнес, стараясь сосредоточить свою деятельность лишь на "приоритетных" клиентах. Требование оптимизации структуры поставщиков или потребителей определяется тем, что участники цепи поставок достигли единого понимания основополагающих бизнес-процессов и реальных возможностей избранных ими партнеров по цепи поставок. В то время как оптимизация базы поставок предоставила благоприятные возможности тем поставщикам, которые остались после указанных "сокращений", она также способствовала "выведению новой породы" клиентов, которые нуждаются в повышенной чувствительности поставщиков к динамической совокупности потребностей своих клиентов. В этих новых системах ценностей фирмы-покупатели, во-первых, закупают не только продукты или услуги своих поставщиков, но также системы и возможности своих поставщиков, что, в свою очередь, предполагает высокий уровень координации. Во-вторых, в условиях таких отношений фирмы-покупатели предоставляют своим поставщикам нечто большее, чем просто финансовую компенсацию, — они делятся со своими поставщиками информацией. Они также предоставляют поставщикам гарантии, касающиеся будущих объемов производства, цен, ресурсов и креативности, которые могут увязываться с усилиями поставщиков, направленными на сокращение издержек и повышение качества. Подобные отношения характеризуются взаимозависимостью, тесным организационным сотрудничеством, повышением уровня доверия и четко выраженной готовностью к совместному использованию информации. Несмотря на мощные стимулы к установлению более тесных отношений в цепи поставок, управленческим процессам и успеху, этим отношениям мешает множество потенциальных проблем. Превосходной иллюстрацией трудностей, связанных с поддержанием интегрированных отношений между поставщиками и потребителями, служит ситуация с Office Мах и Ryder Integrated Logistics [4]. Однажды Office Max предъявила Ryder Integrated Logistics иск на сумму 21,4 миллиона долларов, обвинив ее в преждевременном расторжении семилетнего контракта, который поначалу рекламировался как "стратегический альянс". Ryder Integrated Logistics предъявила Office Max встречный иск на сумму 75 миллионов долларов. Совершенно очевидно, что для поддержания долгосрочных межорганизационных
Глава 5. Формирование отношений сотрудничества и доверия в цепи поставок 179 отношений необходимо соблюдать тонкий баланс между формальными (экономическими и юридическими) и неформальными (социальными и психологическими) факторами. Менеджеры остро нуждаются в "шаблоне", который позволял бы им находить этот баланс и повышал "чувствительность" цепи поставок к изменению потребностей клиентов. Однако североамериканским менеджерам вовсе необязательно заново изобретать велосипед. Для этого весьма полезным может оказаться заимствование богатого японского опыта. Политика закупок в компании NEC Японская компания Nippon Electric {NEC) [5] уже давно уделяет самое пристальное внимание управлению цепями поставок как ключевой конкурентной стратегии. Частично такое внимание объясняется самой сущностью японской бизнес-культуры. Уровень доверия между компаниями-покупателями и их поставщиками в Японии был очень высоким всегда, а бизнес, как правило, осуществляется на основе устных договоренностей. Письменные договоры используются крайне редко. Японская компания почитает за честь быть важным клиентом кого-либо из поставщиков. С другой стороны, практически не встречаются ситуации, когда до 90% сбыта какого-либо поставщика приходились бы на единственного клиента. Подобная ситуация вполне устраивает и поставщиков: они понимают, что до тех пор, пока они будут выполнять требования, касающиеся величины издержек и качества поставляемых продуктов, их бизнесу ничто не угрожает. Важным компонентом стратегии NEC является акцент триндз, или "управление по взаимному согласию". Все решения принимаются в межфункциональных группах, состоящих из многих специалистов. Этот процесс характерен для японской культуры. Любые вопросы обсуждаются всесторонне как в формальной, так и в неформальной обстановке и лишь после этого принимаются окончательные решения. Однако японские руководители обязательно укажут вам на то, что этот процесс занимает гораздо больше времени, чем более автократический подход, а может оказаться немаловажным фактором, когда, например, ставится задача сокращения цикла разработки продукта. Свидетельства давней истории стратегии долгосрочных отношений, которой придерживается компания NEC, можно найти в руководстве по закупочной политике этой компании, датированной 1977 годом. Ниже приведены выдержки из этого документа, в которых прослеживается эволюция взглядов этой компании на отношения с ключевыми поставщиками, инициированные почти три десятка лет тому назад. Культивирование сотрудничества между компаниями Исходя из принципов взаимного доверия, сосуществования и взаимного процветания, а также основываясь на том, что субподрядчики, в частности, это независимые предприятия и представляют собой как бы продолжение технологических линий компании, сеть компаний-партнеров будет создаваться на основе следующих подходов: • ориентация на поставщиков-субподрядчиков и выбор компаний-партнеров для направления их деятельности и развития; • консультирование по вопросам физической структуры и управления компаниями- партнерами для совершенствования их физического построения и упрочения их
180 Реорганизация цепей поставок управленческой основы, а также сотрудничество с ними по вопросам ускорения формирования кооперативных ассоциаций и осуществления совместных операций. Критерии ведения бизнеса Компании, участвующие в закупочном бизнесе, полностью отдавая себе отчет в том, что их бизнес целиком направлен на реализацию планов компании, связанных с получением прибыли, и что закупочная деятельность остается одним из важнейших факторов обеспечения прибыли, будут ответственно и целеустремленно заниматься деятельностью, связанной с подготовкой к закупкам, а также выполнением закупочных функций в целом, в том числе и решением проблем типа "покупать или производить самостоятельно", стремясь обеспечить максимальную эффективность закупок. • Всегда поддерживать тесные отношения с производственным, техническим и сбытовым отделами, чтобы заблаговременно уяснить их намерения и получить всю необходимую информацию и знания. • Исследовать и изучать цены, спрос, тенденции поставок на рынке закупок, а также поставщиков новых продуктов и продуктов-заменителей, чтобы стимулировать более эффективные закупки и помогать родственным подразделениям и участкам. • Применять творческие методы закупки введением в оборот и использованием новой информации, касающейся методов закупки, а также технологий проектирования и обработки, отбрасывая предубеждения, связанные с привычными подходами и методами. • Предоставление консультаций и оказание помощи подразделениям в достижении их экономических целей; нужно помогать им сделать все, от них зависящее, даже в тех случаях, когда предъявляемые к ним требования кажутся практически невыполнимыми, наряду с этим уважая их точку зрения и желания. Отношения с поставщиками компании Honda Еще одна японская компания, которая делает акцент на развитии отношений доверия как центрального элемента своей закупочной стратегии, — это Honda [6]. Эта компания была основана в 1948 году в Хамамацу, Япония, как изготовитель навесных двигателей к велосипедам, превращающих их в некое подобие мотоцикла. Таким образом, начало деятельности этой компании не сулило ей блестящих перспектив, однако в 1954 году компания поставила перед собой следующие цели: • выход на зарубежные рынки; • продукты наивысшего качества; • разумная цена с точки зрения среднего потребителя. Поначалу компании Honda не имела права выпускать автомобили, однако позже г-н Хоцца начал уговаривать госчиновников разрешить компании производство автомобилей. Honda появилась на автомобильном рьшке в 1964 году. Г-н Хонда получил разрешение
Глава 5. Формирование отношений сотрудничества и доверия в цепи поставок 181 на выпуск автомобилей после того, как в течение нескольких недель обивал пороги офиса одного важного государственного чиновника. Однако после получения такого разрешения оказалось, что поставщиками деталей для новой автомобильной компании готовы стать лишь пара-тройка известных японских производителей. Таким образом, эти немногие поставщики деталей мотоциклов, которые в конечном счете согласились снабжать компанию новыми автомобильными компонентами, оказали Honda неоценимую услугу. Тесные связи с этими первыми своими поставщиками Honda поддерживает и поныне. Поскольку до 80% стоимости продуктов Honda обеспечиваются поставщиками, закупки занимают очень прочную позицию в данной организации. Эти 80% изделий поставляются единственным поставщиком, причем используется один комплект штампов (но по два конкурента на каждую платформу). Вот пример такой стратегии: Поставщике производит рулевые колеса для платформы Civic, а Поставщик/?— рулевые колеса для платформы Accord. Каждый из этих поставщиков может производить и тот и другой варианты рулевого колеса, но каждый из них остается единственным поставщиком для данной платформы. Когда появляется новая модель, оба поставщика могут претендовать на дополнительные объемы производства, причем большие шансы на получение этих дополнительных объемов у поставщика, который и раньше предлагал более низкие цены за свою продукцию и чья продукция имела более высокие технические характеристики. Главной целью Honda является производство по всему миру: "Вы должны строить там, где продаете, и покупать там, где строите". Таким образом, Honda стремится находить для себя местных поставщиков по всему миру. В настоящее время Honda стала крупнейшим экспортером автомобилей в США. Поддержка компанией Honda своих поставщиков Компания Honda создала обширную инфраструктуру поддержки своих поставщиков. На предприятии Honda в штате Огайо работают 11 тысяч сотрудников, причем тысяча этих сотрудников работают с поставщиками. В настоящее время в отделе закупок работают 310 человек, 50 из них — это инженеры, которые работают только с поставщиками. Одной из важных составляющих функции поддержки и развития поставщиков стало четкое понимание каждым сотрудником Honda и организации-поставщика "философии" этой компании. Считается, что поставщики первого уровня должны полагаться на свои собственные силы и отвечать за работу со своими поставщиками. Говоря о каждом отдельном поставщике, необходимо отметить абсолютную необходимость поддержки со стороны высшего руководства организации-поставщика. Условие взаимозависимости служит еще одним краеугольным камнем этой программы. Заказы Honda могут обеспечивать до 50% бизнеса поставщика, но, вообще говоря, Honda не требует от своих поставщиков какого-то определенного процента бизнеса. Honda периодически высылает своим поставщикам анкеты под названием "Как наши дела?" Результаты таких опросов подытоживают и передают руководителям отделов. Honda не практикует заключение формальных договоров с поставщиками — она использует лишь соглашение о закупках и продажах со стандартными условиями. В таких соглашениях никогда не фигурируют конкретные показатели затрат, объемы производства или сроки.
182 Реорганизация цепей поставок В чем отличие альянсов от других типов отношений Как ясно из рис. 5.1, организации, входящие в цепь поставок, как правило, вступают в разные типы взаимоотношений. Например, поставщики А и С поставляют свою продукцию поставщику В, который в свою очередь поставляет свою продукцию поставщику D. Поставщик £ может поставлять продукцию не только поставщику Д но и подразделению внутри своей собственной компании. Наконец, поставщики D и Смогут в свою очередь поставлять продукцию еще одному потребителю — F. Рис. 5.1. Цепь поставок: открытая система организации Эта запутанная сеть отношений (связей) может порождать самые разнообразные сценарии. Например, Е является поставщиком D и в то же время конкурирует с D за получение заказов от F. Учитывая постоянно происходящие в отрасли слияния компаний и поглощения одних компаний другими, эта сеть отношений (связей) может оказаться еще более сложной и запутанной. Тем не менее, возникающие время от времени стратегические альянсы представляют собой значительную перемену в способах ведения компаниями своего бизнеса. Создавая интегрированные цепи поставок, компании должны кардинально изменить свои представления о поставщиках и потребителях. Они должны сосредоточиваться не только на максимизации своей собственной прибыли, но и на том, как максимизировать успех всех других организаций, входящих в их цепь поставок. Стратегические приоритеты должны учитывать интересы и других ключевых партнеров по альянсу, которые вносят свой вклад в формирование стоимости для конечного потребителя. Компании должны постоянно делиться с партнерами своими тактическими и операционными планами и координировать с ними эти планы. Компании не должны скрывать от партнеров имеющуюся у них информацию — напротив, формирование доверительных отношений предполагает совместное использование компаниями всей доступной им информации, что даст возможность участникам цепи поставок повысить качество принимаемых ими решений.
Глава 5. Формирование отношений сотрудничества и доверия в цепи поставок 183 В то время как традиционные системы бухгалтерского учета, измерения и поощрения, как правило, ориентированы на отдельные организации, при создании интегрированной цепи поставок следует использовать унифицированную совокупность показателей эффективности функционирования цепи поставок. Наконец, вместо того чтобы "проталкивать" продукты в канал поставок, что приводит к созданию избыточных товарно-материальных запасов и неэффективному использованию ресурсов, следует использовать консультативные процессы продаж и системы "вытягивания". Когда организации, входящие в цепь поставок, сосредоточиваются на достижении этих целей, они нередко приходят к выводу о необходимости перестроить всю структуру их цепи поставок. Как показано на рис. 5.2, в нашей вымышленной цепи поставок возникает "коллаж" потенциальных стратегических альянсов. Например, потребитель В может принять решение разместить все свои заказы у поставщика А, который демонстрирует более высокие экономические показатели, и "оптимизировать" свою базу поставок. Компании D и Е могут образовать альянс, избавившись таким образом от ряда выполнявшихся ими действий, не способствующих формированию стоимости. Наконец, компании D, Е и F также могут образовать альянс для более эффективного совместного использования информации и возможного обеспечения синергизма, причем компании D и Е могут разделять бизнес в соответствии с определенными достигнутыми раньше соглашениями. Рис. 5.2. Цепь поставок: "новый" подход По сути, стратегические альянсы могут возникать среди участников множества разнородных рынков и с использованием разных комбинаций поставщиков и потребителей. Как показано на рис. 5.3, конфигурации альянсов могут быть самыми разными. Простейший альянс между поставщиком и потребителем включает единственного поставщика
184 Реорганизация цепей поставок и единственного потребителя. Наглядным примером подобного альянса служат отношения между компаниями Procter & Gamble и Wal-Mart, в результате совместной работы которых созданы долгосрочные EDI-связи, совместно используемые прогнозы и соглашения о ценах. Альянсы могут также возникать между двумя горизонтальными поставщиками, действующими в одной и той же отрасли. Примером подобного альянса служат отношения между компаниями Dell и Microsoft. Тесное сотрудничество этих организаций гарантирует, что технологические тенденции развития компьютеров, выпускаемых компанией Dell (имея в ввду оперативную память, быстродействие и т.п.), постоянно приводятся в соответствие с требованиями программного обеспечения, разрабатываемого компанией Microsoft. Наконец, в вертикальном альянсе "поставщик-поставщик" могут участвовать несколько сторон, например транспортных провайдеров, которые должны координировать свою деятельность при выполнении комбинированных перевозок (т.е. доставки разными видами транспорта). Например, компании, занимающиеся автомобильными перевозками, должны сотрудничать с железнодорожными и морскими перевозчиками для оптимизации сроков доставки при выполнении комбинированных перевозок. • Альянс Ш/ИШШШЯШ: л . ^gtfMM^ "поставщик-потребитель" Поставщик I М Потребитель Л -P&G, Wal-Mart • Горизонтальный альянс "поставщик-поставщик" — Dell, Microsoft • Вертикальный альянс "поставщик-поставщик" — Комбинированные перевозки, например OTR.RR Рис. 5.3. Цепь поставок: возможные формы альянсов Все это звучит вполне убедительно. Однако как приступить к формированию стратегического альянса? И при каких условиях может сформироваться стратегический альянс? Эти вопросы мы рассмотрим в следующем разделе. Концептуальная модель формирования альянса На рис. 5.4 показано, как организации в большинстве случаев формируют альянсы в цепях поставок [7]. Эта общая модель содержит ряд вертикальных и горизонтальных компонентов. К вертикальным компонентам относятся: • компонент процесса отображает стадии формирования альянса и показывает действия, которые требуются для оформления, практической реализации и поддержания альянса;
Глава 5. Формирование отношений сотрудничества и доверия в цепи поставок 185 • стратегический компонент анализирует, как меняются стратегические ожидания и оценки эффективности альянса по мере его эволюции; • операционный компонент позиционирует формирование критериев поиска и отбора, а также операционных стандартов для управления деятельностью альянса. Горизонтальные стадии присущи каждому вертикальному компоненту. На каждой ступени (по мере продвижения сверху вниз) менеджеры должны учитывать стратегические и операционные вопросы, которые совпадают с перечисленными ниже горизонтальными уровнями формирования. • Первый уровень — концептуализация альянса. Начинается, когда фирма приходит к выводу о потенциальной выгодности заключения соглашения о сотрудничестве и его преимуществах по сравнению с нынешними методами ведения бизнеса. Этот уровень предполагает значительный объем совместного планирования для определения идеального стратегического альянса, а затем и создания реального. • Второй уровень — поиск критериев создания альянса. Решение образовать альянс принимает свой окончательный вид, и фирма формулирует стратегические и операционные соображения, которые будут использоваться при выборе партнера по альянсу. • Третий уровень — выбор партнера по альянсу. Менеджеры определяют стратегические и операционные ожидания, связанные с данным вариантом сотрудничества, при проведении встреч и упрочении отношений с партнером по альянсу. • Четвертый уровень— практическая реализация и поддержание альянса. Фирма создает механизм обратной связи, обеспечивающий постоянное администрирование и оценку эффективности, что дает ей возможность определять, следует ли этот альянс поддерживать, совершенствовать или прекращать. На случай возникновения конфликта фирме, возможно, следует заранее выработать те или иные типы механизмов разрешения конфликтных ситуаций. Рассмотрим процесс формирования альянса, представленный на рис. 5.4, и обсудим каждый из элементов этого процесса. На первых двух стадиях ставится задача инициализации альянса "фирмой-инициатором". Последние две стадии процесса касаются обеих сторон, поскольку партнер по альянсу к этому времени уже вступил в отношения с фирмой-инициатором. Альянсы могут начинаться с единственной фирмы, а затем распространяться и на другие фирмы, входящие в цепь поставок. В любом случае имеет место одна и та же последовательность стадий, хотя ситуация может осложняться тем, что в процессе принимают участие две или больше фирм-инициаторов.
186 Реорганизация цепей поставок Стратегический или тактический I Процесс Операционный Рис. 5.4. Концептуальный процесс стратегического альянса Первый уровень — концептуализация альянса Многие компании впервые задумываются над возможностью формирования альянса, когда приходят к выводу, что для повышения эффективности потребуются значительные перемены. К подобному выводу может подтолкнуть появление новых глобальных конкурентов, консолидация отраслей, альтернативные варианты распределения, новые форматы розничной торговли или крупная технологическая перемена. В некоторых случаях проблемы с качеством могут заставить организации пересмотреть свою базовую компетенцию и принять решение об использовании внешних источников для процессов, которые, по их мнению, не критичны для обеспечения конкурентного преимущества. В других случаях, занимаясь поиском клиентов, отдел маркетинга выявляет потребность, которую можно удовлетворить лишь за счет формирования альянса. Любая инициатива, связанная с теми или иными переменами, начинается с уяснения соответствующей проблемы. Однако самого по себе уяснения проблемы недостаточно для того, чтобы подвергнуть организацию переменам: руководство организации должно быть также уверено в реальной возможности усовершенствования системы. Как будет показано ниже, любой тип отношений в цепи поставок предполагает тот или иной уровень риска и неопределенности, поэтому вероятность улучшения, вызванного изменением стратегии, должна быть достаточно высокой, чтобы оправдать этот риск. Типы благоприятных возможностей, на которые рассчитывают фирмы-инициаторы в ходе образования альянсов, зависят от вида отношений в соответствующем канале. Возможны следующие виды отношений в канале: альянсы "производитель-поставщик материалов'', альянсы "производитель—дистрибьютор" и альянсы "производитель—поставщик услуг".
Глава 5. Формирование отношений сотрудничества и доверия в цепи поставок 187 Решение создать альянс с организацией — участником цепи поставок, как правило, бывает вызвано ожиданием улучшения показателей, перечисленных в табл. 5.1. Это решение также вызывается убежденностью в том, что образование альянса позволит добиться более высоких результатов по сравнению с теми, которые ассоциируются с традиционными "враждебными" отношениями. Руководители таких компаний полагают, что более тесные отношения в цепи поставок создадут идеальные возможности для достижения их стратегических целей. Результаты исследования ECR Alliance, на которые мы уже ссылались, показывают также, что самым типичным препятствием к концептуализации альянсов был страх перемен у руководства фирм-инициаторов. Более того, создание альянса предполагает выработку у фирм нового отношения к другим участникам цепи поставок. Однако даже руководители успешных компаний подтверждали наличие у своих сотрудников таких страхов, от которых им удалось избавиться, лишь реализовав у себя в фирмах специальные программы обучения. Задачей таких программ было разъяснение новых методов работы и их воздействия на должностные обязанности сотрудников. Инициаторами создания альянсов были фирмы, существенно различающиеся по своему месту и функциям в цепи поставок. Например, в некоторых случаях инициаторами создания альянсов были компании-покупатели, в других — компании-поставщики. Таблица 5.1. Цели альянсов Точка зрения производителя Точка зрения поставщика материалов Цели альянса "производитель- поставщик материалов" • Совершенствование входящих операций • Сокращение затрат • Сокращение товарно-материальных запасов • Повышение качества • Сокращение времени выполнения заказов • Стабилизация поставок и цен • Повышение эффективности использования технологий и квалификации поставщика • Сокращение цикла разработки продукта (от замысла до рынка) • Повышение объема продаж • Повышение степени лояльности потребителей • Предоставление обслуживания с добавлением стоимости • Достижение выгод от сокращения усилий по поиску других производителей • Сокращение затрат Точка зрения производителя Точка зрения дистрибьютора Цели альянса "производитель- дистрибьютор" ► Повышение объема продаж ► Уменьшение вероятности возникновения дефицита • Повышение рентабельности • Сокращение уровня товарно- материальных запасов
188 Реорганизация цепей поставок Окончание табл. 5.7 Точка зрения производителя Точка зрения дистрибьютора • Обновление продукции • Сокращение количества отказов • Обновление продуктов • Сокращение затрат на поддержание товарно-материальных запасов • Сокращение величины ущерба • Улучшение документооборота • Повышение эффективности политики установления цен и стимулирования сбыта • Улучшение обслуживания клиентов • Повышение ответственности за исполнение заказов • Повышение оборачиваемости • Более "свежий" продукт • Сокращение затрат на доставку • Соответствие продукта потребностям конкретного клиента • Влияние на конфигурацию товара • Повышение потребительской стоимости Точка зрения производителя Точка зрения поставщика услуг Цели альянса "производитель- поставщик услуг" • Улучшение координации между транспортными операциями и поставкой продуктов • Сокращение базы перевозчиков • Радикальные сокращения затр ат • Повышение производительности труда и эффективности использования площадей при складировании и распределении • Поддержание гибкости в поставках продуктов • Пользование преимуществами консолидации • Обеспечение поддержки инициатив, связанных с цепями поставок, в масштабе всей отрасли • Увеличение доли рынка важнейших клиентов • Управление операционными переменами • Предоставление обслуживания с добавлением стоимости • Повышение рентабельности • Установление более тесных отношений с отраслевыми лидерами • Удовлетворение потребностей клиентов-производителей • Обеспечение будущего конкурентного позиционирования Источник, J.M. Schmitz, R. Frankel, D.J. Frayer, "ECR Alliances: A Best Practice Model", Joint Industry Project on Efficient Consumer Response, 1995.
Глава 5. Формирование отношений сотрудничества и доверия в цепи поставок 189 Второй уровень — поиск критериев создания альянса В ходе подбора критериев для создания альянса фирмы-инициаторы определяют и проясняют свои новые стратегии, а затем принимают решение приступать к формированию альянса. Это зачастую связано с поиском подробной информации, касающейся планируемых перемен, а также с детальной оценкой потенциальных партнеров. Уточняются первоначальные цели, поставленные на предыдущих этапах, и формулируются вторичные цели, уточняющие первоначальные цели и проясняющие потенциальную степень их достижимости. Если, например, первоначальная цель заключалась в сокращении уровня товарно-материальных запасов, то можно сформулировать вторичную цель, которая указывала бы конкретный порядок величины (например, сокращение уровня товарно-материальных запасов по меньшей мере на 20%). Эти вторичные цели помогают определить стратегические и операционные характеристики, которые должны быть присущи выбранной фирме, чтобы ее можно было рассматривать как потенциального партнера по альянсу. Если, например, вторичная цель заключалась в том, чтобы повысить качество до определенного уровня, то вторичный критерий может заключаться в требовании, чтобы поставщики материалов располагали формализованной системой контроля качества и были зарегистрированы как организации, удовлетворяющие требованиям ISO 9000. Такой процесс определения критериев выбора позволяет фирме-инициатору сократить количество фирм, которые будут рассматриваться в качестве потенциальных партнеров по альянсу. Результаты исследования ECR Alliance показывают также, что наиболее удачные альянсы создавались в тех случаях, когда они формировались на основе поставок материалов, продуктов или услуг, стратегически важных для обоих партнеров. После того как потенциальный партнер выбран, фирма-инициатор выясняла, желает ли эта другая фирма стать ее партнером по альянсу. Обе фирмы должны быть уверены в том, что создание альянса принесет им значительные выгоды. Поскольку формирование подобных отношений требует немалого времени и значительных ресурсов, потенциальные выгоды от создания альянса должны превышать затраты, связанные с созданием этого альянса. Фирма-инициатор, как правило, заключает соглашение, исходя из целого ряда ожиданий, связанных с возможными выгодами от создания альянса; времени, которое понадобится для осуществления этих ожиданий; поведения в прошлом по отношению к другим компаниям, входящим в данную цепь поставок (это поведение определяет, насколько эта организация заслуживает доверия); представлений о том, заслуживают ли доверия другие участники соглашения. Сначала эти ожидания и предполагаемые риски обсуждаются с другими участниками соглашения. Происходит так называемое "выравнивание". Процесс "выравнивания" считается ключевым, поскольку он предполагает, что планируемые совокупности взаимных выгод, получаемых участниками соглашения, взаимно не противоречивы. Каждая из сторон вступает в отношения с остальными членами цепи поставок, исходя из того, что все другие стороны имеют определенные обязательства, которые они намерены исполнять в будущем. Эта фаза установления отношений чрезвычайно важна, поскольку она определяет критерии, в соответствии с которыми эти отношения можно рассматривать как успешные.
190 Реорганизация цепей поставок Оценивая потенциального партнера для формирования альянса, организации зачастую выполняют детальную оценку поставщика или потребителя. В альянсе "покупатель- поставщик" покупатель приобретает не только продукты и услуги соответствующего поставщика, но и его возможности. В интегрированной цепи поставок отношения доверия должны сформироваться не только в рамках какого-то одного альянса или какого-то звена связи в этой цепи поставок, но и между множеством партнеров, разбросанных по всей этой цепи поставок. Более того, фирмы-инициаторы должны иметь возможность доверять не только своему поставщику, но и поставщикам своего поставщика! В свою очередь, поставщик не может доверять лишь какому-то одному производителю — он должен также доверять потребителям этого поставщика, которые будут диктовать объемы спроса, цены и прочие условия. Управление множеством отношений в цепи поставок — весьма сложная задача. Таким образом, выбор партнера в цепи поставок зачастую требует углубленной оценки множества критериев, которая дает возможность выявить долгосрочный потенциал для развития отношений в альянсе. Ниже перечислены некоторые (впрочем, далеко не все) критерии, которыми может руководствоваться компания, пытающаяся оценить возможность интеграции в цепь поставок кого-либо из партнеров. • Информация, характеризующая профиль компании. • Возможности руководства. • Возможности персонала. • Структура издержек. • Общая философия и программы управления качеством. • Возможности используемых процессов и технологий. • Соблюдение законов об охране окружающей среды. • Финансовые возможности и стабильность. • Системы производственного календарного планирования и контроля. • Возможности информационных систем. • Стратегии, политика и методы выбора и использования поставщиков. • Долгосрочный потенциал отношений. Несмотря на то, что получение такой информации о потенциальных партнерах по альянсу требует немалых затрат времени и усилий, это время не стоит считать потраченным зря. Информация, полученная на стадии оценки, позволяет определить подходящих партнеров для формирования успешного альянса и поможет выявить потенциальные проблемы в отношениях между участниками цепи поставок уже в самом начале процесса. Третий уровень — выбор партнера по альянсу Тщательно оценив партнера по цепи поставок с помощью описанных выше критериев выбора, фирма-инициатор может постепенно сужать фронт поиска, сведя его в конечном счете к единственному "финалисту", который в наибольшей степени отвечает требованиям фирмы-инициатора и способен принести потенциальному альянсу максимальный успех. При этом обе фирмы, вступающие в альянс, должны подтвердить, что
Глава 5. Формирование отношений сотрудничества и доверия в цепи поставок 191 они действительно стремятся к образованию альянса. Недвусмысленность своих намерений они должны подкрепить соответствующей устной договоренностью или формальным письменным соглашением. Подобные соглашения могут существенно различаться между собой по срокам действия, конкретному содержанию и уровню детализации. Помимо подписания соглашения, оба партнера должны указать ряд критериев, которыми должно регулироваться это соглашение, а также процессы, которые будут использоваться для разрешения любых возможных проблем в таком альянсе. При этом необходимо учитывать следующие факторы. • Чем определяется продолжительность данных отношений и при каких условиях данный альянс может быть расторгнут. • Как должны решаться проблемы дисбаланса влияния в рамках данного альянса, когда возможности влияния одного из участников альянса оказываются большими, чем у другого. • Как должны решаться проблемы управленческих дисбалансов, когда партнерам по альянсу не удается обеспечить паритетные количества ключевых менеджеров в рамках каждой из организаций, участвующих в данном альянсе. • Каким образом разрешаются конфликтные ситуации, когда один из участников цепи поставок обеспечивает себе преимущества за счет своего партнера. • Каким образом осуществляется совместное распределение затрат, которые необходимы для развития и управления альянсом, а также выгод, получаемых в результате этого развития и управления. • Каким образом достигается необходимое соответствие между участниками альянса, основу которого составляет общность стилей руководства и корпоративных культур. Формирование отношений доверия является важной составляющей этой стадии процесса; более подробное обсуждение этого вопроса читатели найдут в следующем разделе. Несмотря на то, что потенциальные партнеры по альянсу вовсе не обязательно должны формулировать свои конкретные и детальные ожидания по всем перечисленным выше вопросам, очень важно, как будет осуществляться управление альянсом, направленное на достижение этих целей. Понимание принципов такого управления позволяет партнерам по альянсу решать любые потенциальные проблемы, которые могут ограничить эффективность данного альянса. Например, партнеры должны принять решение о том, как будут преодолеваться возможные дисбалансы влияния и управленческие дисбалансы с учетом того, что один из партнеров по альянсу может уделять больше времени и сил развитию и повышению эффективности альянса. Несмотря на то, что далеко не всегда можно как-то повлиять на подобные ситуации, потенциальные партнеры по альянсу должны признать, что ситуация действительно имеет место и с ней необходимо разбираться в контексте данных отношений.
192 Реорганизация цепей поставок Помимо этих соглашений по стратегической эффективности, участники альянса должны достичь согласия по ряду конкретных совместных стандартов работы, чтобы охватить детали повседневного ведения бизнеса. Ниже перечислен ряд вопросов, на которые необходимо дать ответы на этой стадии процесса формирования отношений. • Какие процедуры позволят каждому из партнеров по альянсу точно знать, в чем заключаются их роли и обязанности (что даст возможность сократить дублирование тех или иных действий и установить меру ответственности каждого из партнеров)? Сюда же относятся процедуры на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, процедуры на случай чрезвычайных ситуаций, а также четко определенные процедуры, которые устраняют возможность любых вопросов или неправильного толкования в том, что касается ролей и обязанностей каждого из партнеров по альянсу. • Каким образом партнеры по альянсу будут измерять, указывать и оценивать операционную эффективность? Эти показатели необходимо постоянно отслеживать, чтобы совершенствовать операционную деятельность. В частности, речь идет о периодическом и достаточно частом совместном выполнении оценок для разрешения любых возникающих проблем. • Какой тип информации будет использоваться совместно и как часто должен осуществляться такой информационный обмен? Это относится к повседневным потребностям, удовлетворение которых позволит каждой из сторон строго соблюдать стандарты работы. Объем совместно используемой информации часто зависит от уровня доверия между участниками альянса. • Насколько "чутким" должен быть каждый из партнеров к особым запросам со стороны другого партнера и как можно повысить эффективность при использовании новых технологий? Под "чувствительностью" мы подразумеваем скорость взаимодействия между участниками альянса и их способность решать возникающие проблемы быстро и точно. Это означает, что партнер предпринимает корректирующие меры, гарантирующие решение возникшей проблемы и невозможность ее повторения в будущем. Под "использованием новых технологий" мы подразумеваем готовность партнера по цепи поставок брать на вооружение определенные технологии, которые повышают скорость реагирования и повышают эффективность. К таким технологиям относятся сети EDI, Internet и Extranet. Хотя использование подобных технологий считается само собой разумеющимся, по крайней мере в будущем, конкретные масштабы использования этих электронных сетей должны четко оговариваться. В альянсах далеко не всегда необходимы капиталовложения в физические ресурсы (например, оборудование) и в людские ресурсы (например, в обучение и специализированный персонал), однако очень важно, чтобы партнеры по альянсу обсудили необходимость таких капиталовложений на данной стадии процесса. Если для успешной деятельности альянса требуется значительный уровень капиталовложений, партнеры должны заключить соглашение о долевом участии каждой из сторон.
Глава 5. Формирование отношений сотрудничества и доверия в цепи поставок 193 Четвертый уровень — практическая реализация альянса и текущие оценки его эффективности После того как будет достигнуто соглашение, выделяются необходимые ресурсы, и альянс "отправляется в плавание". В идеале, каждая из сторон предоставляет после этого обещанные ею ресурсы и открывает партнерам свою информацию. Спустя определенное время участники альянса либо достигают намеченных рубежей повышения эффективности, либо не справляются с поставленными задачами. В тех случаях, когда достигнутые результаты отвечают ожиданиям или даже превосходят их, у участников альянса есть все основания радоваться своему успеху. Уровень доверия между сторонами повышается, поскольку им удалось сдержать свои обещания и выполнить взятые на себя обязательства. Однако так бывает далеко не всегда. Может оказаться, что запланированных объемов закупок достичь так и не удалось или что стороны, в силу тех или иных причин, не смогли достичь намеченных показателей эффективности. Таким образом, проверкой на подлинно эффективные отношения между участниками цепи поставок будет не 100%-ный успех таких отношений, а то, как партнерам удается поддерживать эти отношения, когда у них возникают те или иные проблемы. Когда отношения между участниками цепи поставок не удается регулировать достаточно эффективно, альянс распадается, а его участникам не остается ничего иного, как записать все усилия по его созданию и поддержанию себе в пассив. В таких ситуациях участники бывшего альянса вряд ли пожелают в ближайшем будущем вступить в подобные отношения. Ключом к успешному созданию и поддержанию альянсов в цепях поставок служит совместное решение всех возникающих в таких альянсах проблем, что возможно лишь в том случае, когда каждая из сторон будет уверена в том, что другая сторона по-настоящему заинтересована в успехе этих отношений. Эти отношения будут успешно развиваться, и альянсы в цепях поставок принесут не только ожидаемые результаты, но и неожиданные выгоды, если участники альянса будут совместно анализировать все возникающие между ними проблемы, постоянно Приводить во взаимное соответствие свои приоритеты, а также регулярно определять показатели эффективности и оценивать свои действия. Однако для этого необходимо, чтобы ключевые менеджеры альянса регулярно навещали предприятия своих партнеров, встречались друг с другом и глубже вникали в операции своих партнеров. Эти посещения дают возможность партнерам по альянсу регулировать отношения в альянсе и способствуют формированию личных отношений между ключевыми менеджерами альянса. Если этот процесс потерпит неудачу, партнеры могут попытаться воспользоваться множеством других методов разрешения конфликтов, такими как посредничество, арбитраж или использование омбудсмана. (Возбуждение судебного иска лишь в исключительных случаях приводит к удовлетворительному финансовому результату.) Как указывалось выше, результаты исследования ECR Alliance показали, что главным препятствием к созданию эффективных альянсов остается неспособность многих организаций отказаться от традиционных стратегических и операционных подходов. Мы имеем в виду прежде всего боязнь организационных перемен, а также перемен в личной жизни, несовместимость систем и, в некоторых случаях, неспособность выделить требуемые ресурсы, обещанные на начальных стадиях формирования альянса.
194 Реорганизация цепей поставок Авторы исследования ECR Alliance пришли к выводу, что в удачных альянсах использовались механизмы постоянной обратной связи, обеспечивающие эффективность отношений между партнерами альянса. После начала функционирования альянса партнеры оценивали стратегические аспекты этого альянса, сравнивая ожидаемую и реально достигнутую его эффективность. Кроме того, они оценивали операционные аспекты, определяя соблюдение каждым из партнеров по альянсу заранее установленных стандартов работы. Обе стороны альянса давали формальную оценку результатов такого сравнения. Если сравнение отражает позитивную оценку стратегического и операционного измерений, значит, скорее всего, данный альянс сохранится в его нынешнем виде. В этом случае партнеры по альянсу • выполняют текущие оценки реально достигнутой эффективности альянса и соблюдения установленных стандартов работы; • повторно анализируют цели и стандарты работы, исходя из реально сложившихся конкурентных условий и изменившихся потребностей; • рассматривают альянс как постоянно действующую систему, которая непрерывно меняет свое состояние по оценкам (речь идет об оценке стратегической эффективности и стандартов работы) и за счет администрирования; • соглашаются с тем, что альянс необходимо поддерживать в его нынешнем виде до тех пор, пока, во-первых, не изменятся потребности этого альянса или, во-вторых, не исчерпают себя потребности этого альянса (по причине исчерпания его стратегической эффективности и/или неспособности соблюдения установленных стандартов работы), Если, однако, результаты сравнения приводят к негативной или нейтральной оценке стратегического и операционного измерений, значит, скорее всего, данный альянс требует каких-то изменений. В этом случае партнеры по альянсу определяют, в каких именно переменах нуждается этот альянс, й осуществляют эти изменения на практике. Затем партнеры оценивают результаты этих перемен. Если эти результаты оказались успешными, новая оценка даст возможность определить жизнеспособность этого альянса. Затем начинается этап непрерывного администрирования и оценок. Если перемены не принесли желаемого результата, необходимо предложить более эффективные изменения или вообще прекратить существование данного альянса. Если оценка стратегического и операционного взаимодействия оказывается чрезвычайно негативной, партнеры, скорее всего, придуг к выводу о необходимости прервать существование данного альянса. Прекращение существования альянса далеко не всегда свидетельствует о его низкой эффективности: просто это может объясняться изменением стратегических целей одного или обоих партнеров. В других случаях может просто оказаться, что поставленные перед альянсом цели уже достигнуты и необходимости в его дальнейшем существовании уже нет. Подобная ситуация часто наблюдается в динамичных отраслях с очень короткими сроками жизни технологий и жизненными циклами продуктов.
Глава 5. Формирование отношений сотрудничества и доверия в цепи поставок 195 В следующем разделе мы обсудим важный атрибут отношений в цепях поставок, который проявляется при длительном поддержании благоприятных отношений в альянсе и наступлении стадии их зрелости. Этот атрибут — доверие. Мы покажем, как складываются доверительные отношения между партнерами по цепи прставок и как с течением времени их можно поддерживать и укреплять. Формирование отношений доверия меящу партнерами по цепи поставок Доверие не возникает само по себе. Доверительные отношения формируются, когда компания может продемонстрировать высокие экономические показатели за прошедший период и надежность своих связей в цепи поставок. Если другая сторона не считает достаточно надежными вашу базу поставок или клиентов, в таком случае весьма убедительным фактором может оказаться открытость политики вашей компании относительно ее экономических показателей за прошедший период. Доверие не так-то просто измерить или определить. Например, какими конкретными критериями пользуетесь лично вы, доверяя (или не доверяя) кому-либо? Элементы доверия в значительной мере зависят от конкретной ситуации. Вы можете доверять кому-то исходя из лояльности к этому человеку или просто потому, что убеждены в честности этого человека, хотя знакомы с ним не так давно. Действительно, все эти ощущения и предубеждения важны, когда речь идет об оценке уровня доверия. Результаты многочисленных исследований, касающихся типов действий и моделей поведения, которые ведут к установлению доверительных отношений между людьми, позволили исследователям разработать "таксономию" типов доверия [8]. Если мы хотим понять, как организации — участники цепи поставок учатся доверять друг другу, мы должны сначала понять, как отдельные люди вырабатывают между собой доверительные отношения — как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Лишь уяснив, как формируется доверие, можно приступать к изучению типов действий, которые способны привести к доверительным отношениям, которые в свою очередь приносят важные выгоды, обеспечиваемые интеграцией цепи поставок. В этом разделе мы опишем основные варианты доверия и покажем, как они формируются, а также проиллюстрируем каждый из них соответствующим примером из практики цепей поставок. Кроме того, мы познакомим читателей с несколькими эмпирическими правилами, которыми менеджеры цепей поставок могут пользоваться в случае, когда они желают выйти на более высокие уровни доверия со своими партнерами по цепи поставок [9]. Иными словами, мы покажем, как люди могут стать надежными партнерами в глазах своих потребителей и поставщиков и, таким образом, укрепить уверенность в том, что их совместные цели (как краткосрочные, так и долгосрочные) будут достигнуты. Надежность Этот элемент доверия зависит от опыта общения одного человека с другим в течение достаточно продолжительного времени. Если в течение этого времени поведение данного партнера носило последовательный и предсказуемый характер, то другая сторона может сделать вывод о его надежности. Однако достаточным основанием для составления
196 Реорганизация цепей поставок мнения о человеке как надежном партнере может служить также честность и порядочность этого человека. Порядочным обычно считают человека, поступки которого, как правило, соответствуют общепринятым этическим нормам или стандартам. Если человек неуклонно следует этим стандартам (даже в необычных и критических ситуациях), его считают надежным и, следовательно, доверие к этому человеку со временем будет лишь укрепляться. Важно отметить, что поставщик или потребитель, который заставляет действовать своего партнера надежно по принуждению, вряд ли сможет улучшить отношения с этим партнером. Если, например, партнер по цепи поставок принудительно втягивает кого-то из поставщиков в отношения цепи поставок, вряд ли можно рассчитывать на то, что этот поставщик будет действовать надежно. С другой стороны, если этот поставщик обещает, что все заказы он будет выполнять своевременно, однако все время нарушает это обещание, вряд ли он может рассчитывать на то, что потребители будут доверять ему. Вот правило, которое поможет менеджерам повысить уровень доверия в отношениях со своими партнерами. Золотое правило № 1 Выполняй свои обязательства и действуй предсказуемо. Участники цепи поставок, которые всегда говорят то, что делают, и делают то, что говорят, имеют гораздо больше шансов завоевать доверие своих партнеров, поскольку их действия всегда носят предсказуемый характер. Если дела человека расходятся с его словами, ему не стоит рассчитывать на улучшение отношений со своими партнерами. Именно поэтому многие менеджеры, стремящиеся создать интегрированную цепь поставок, в первую очередь обращают свои взоры на тех поставщиков, которые всегда исполняют заказы качественно и точно в срок, а также с готовностью решают все возникающие проблемы. Эти поставщики уже продемонстрировали свою способность исполнять ожидания потребителей, касающиеся эффективности их работы. Очень часто ведущим руководителям компании-покупателя и компании-поставщика удается установить личные отношения, показывающие, что их партнеры — порядочные люди, готовы держать свое слово и действовать в соответствии со взаимно согласованными нормами поведения. Очень важно никогда не забывать о следующем: если вы не в состоянии сдержать какое- то обещание, лучше сразу же сказать об этом своему партнеру. В любом случае, это гораздо лучше, чем давать обещания, которые вы не в состоянии выполнить. Компетенция Компетенция — это уверенность человека в том, что его партнер сумеет выполнить свои обязательства. Эта форма доверия несколько отличается от надежности. Доверие, основанное на уверенности в компетенции, включает в себя три важных аспекта [10]. Первый из этих аспектов — уверенность в какой-либо конкретной компетенции, представляет собой доверие к конкретной функциональной деятельности соответствующего лица. Например, потребитель, покупающий у поставщика трансмиссионную систему, уверен в том, что данный поставщик в состоянии ответить на любой вопрос, касающийся
Глава 5. Формирование отношений сотрудничества и доверия в цепи поставок 197 этой трансмиссионной системы. Второй аспект — уверенность в способности к межличностному общению, т.е. в способности данного человека работать с другими людьми. Это относится прежде всего к "человеческим качествам" данного лица, в том числе его умению выслушать другого человека, эффективно вести переговоры, подготовить и провести презентацию, достичь консенсуса с группой других лиц, а также множеству других умений, необходимых для эффективного повседневного общения с другими людьми. Эти умения особенно важны в работе с поставщиком или потребителем, поскольку на ранних стадиях интеграции цепи поставок большинство контактов осуществляется в ходе личных встреч. Третий аспект компетентности относится к сфере бизнеса и включает в себя индивидуальный опыт, мудрость и здравый смысл конкретного человека [11]. Это также проявляется в определенных технологических или функциональных тонкостях. Если, например, вы сотрудничаете с кем-либо из инженеров из организации-поставщика, который уже в течение многих лет использует определенную технологию и хорошо разбирается в тонкостях, касающихся продукции его организации, вы, скорее всего, будете доверять мнению этого инженера, когда обратитесь к нему по поводу тех или иных проблем, возникших у вас с продукцией данной организации. Доверие, базирующееся на компетенции, станет, таким образом, мощным объединяющим механизмом между двумя участниками цепи поставок. Золотое правило № 2. Прими все меры к тому, чтобы твоя организация, а также твой партнер по цепи поставок назначили для управления отношениями в альянсе компетентных, знающих и опытных людей. Это правило особенно важно, когда вы работаете с новым поставщиком или потребителем. В некоторых случаях компании скрупулезно изучают и оценивают своего партнера еще до вступления с ним в какие-либо отношения. Нередко это способствует принятию решения об интеграции данного партнера в цепь поставок и смягчает проблемы, которые могут возникнуть после того, как в развитие отношений будут инвестированы значительные ресурсы. Если поставщик или потребитель не желает назначать для управления отношениями в альянсе компетентных, знающих и опытных людей, к такой фирме следует относиться крайне осторожно, поскольку это указывает на то, что руководство фирмы не придает должного значения развитию отношений в рамках данного альянса цепи поставок, и, возможно, придется подыскать для этой цели другого партнера. С другой стороны, не исключено, что встречи с высшим руководством компании-партнера помогут им уяснить необходимость назначения именно таких людей для развития отношений в альянсе. Доверие, основанное на эмоциях ("расположение") Этому измерению доверия очень трудно подыскать точное определение, поскольку оно обозначает чисто эмоциональные отношения, которые формируются между людьми, доверяющими друг другу. Важность межличностных отношений для выработки доверия между организациями поистине трудно переоценить. Многие авторы описывают
198 Реорганизация цепей поставок наблюдающиеся ныне тенденции в формировании и развитии отношений между двумя сторонами как движение от доверия на чисто экономической основе (подписание договоров) в сторону доверия на психологической основе [12]. Доверие на эмоциональном уровне можно представить в виде сочетания двух элементов. Первый из них, открытость для другой стороны, описывает ситуацию, когда каждая из сторон чувствует, что может делиться своими проблемами и информацией с другой стороной. Например, поставщик, который делится с партнером информацией о затратах своей организации, или фирма-покупатель, которая предоставляет информацию о своих прогнозах на будущее. Во-вторых, доверие на эмоциональном уровне предполагает благожелательное отношение со стороны партнера, что в свою очередь означает принятие каждой из сторон обязательства защищать права и интересы другой стороны. Более того, этот тип доверия лучше всего описывается как вера в порядочность и добрые намерения партнеров по альянсу. Такая вера формируется в результате постоянного персонального взаимодействия и общения. Со временем это приводит к появлению между партнерами по альянсу неких уз, основанных на взаимно соблюдаемых нормах поведения, взаимной расположенности и дружбе. Золотое правило № 3. Подбирая сотрудника, который будет выполнять роль стыкующего звена между твоей организацией и ее партнером по цепи поставок, найди человека, который имел бы глубокие познания в соответствующей технологии или функции, обладал покладистым характером и достаточными навыками общения с людьми. Несмотря на то, что это правило кажется достаточно очевидным, оно лишний раз подчеркивает, как необходимы квалифицированные работники, обладающие чертами характера, без которых нельзя поддерживать хорошие отношения между партнерами по альянсу. Менеджерам цепи поставок, не обладающим всеми этими качествами, возможно, придется пройти соответствующие курсы обучения (с техническим или управленческим уклоном) и лишь после этого претендовать на должность менеджера в альянсе цепи поставок. Поскольку отношения в цепи поставок пройдут настоящую проверку на прочность лишь в результате какого-либо конфликта, очень важно привлечь к управлению альянсом людей, умеющих справляться с конфликтными ситуациями с помощью контролируемого взаимодействия с партнерами по цепи поставок, а также квалифицированных специалистов, способных решать сложные технические проблемы. Столь неподобающие черты характера, как склонность к спорам, игнорирование возникающих проблем или приукрашивание истинного положения, могут нанести непоправимый ущерб отношениям между партнерами по альянсу и резко ухудшить эффективность цепи поставок. Справедливые и честные, по мнению других партнеров по альянсу, методы решения организацией всех возникающих проблем, могут оказывать положительное влияние на поведение этих партнеров и способствовать решению проблем. Кроме того, у поставщика должно быть ощущение, что представитель вашей компании участвует в профильной деятельности своей компании и в случае необходимости может добиться требуемой реакции от других сотрудников своей компании. Если, например, партнеру по
Глава 5. Формирование отношений сотрудничества и доверия в цепи поставок 199 цепи поставок требуется дополнительная прогнозная информация, но представитель вашей организации заявляет: "Мой начальник не разрешит мне предоставить такую информацию", у этого поставщика (или потребителя) складывается впечатление, что ни о каком доверии или взаимопомощи не может быть и речи. Назначая на должности представителей в цепи поставок лучших своих сотрудников, организации подчеркивают стремление поддерживать положительные отношения с партнерами по альянсу. Уязвимость Говорят, что доверие не может существовать без определенного рода уязвимости и что доверие подразумевает готовность выполнять свои обязательства по отношению к другим или готовность следовать намеченным курсом даже в том случае, если вероятность неудачи выше, чем вероятность успеха [13]. Более того, уязвимость предполагает, что в готовности организации защищать права и интересы своего партнера заложена определенная степень риска — риска, который "не вписывается" в привычные типы неопределенности, свойственной любой ситуации в цепи поставок. Уязвимость еще больше усугубляет ощущение риска и неопределенности, испытываемое организациями. Кроме того, следует помнить о разнице между действием, связанным с принятием на себя риска, и собственно уязвимостью. Если, например, вы выходите утром на работу без зонтика, вы рискуете (т.е. принимаете на себя риск) промокнуть под дождем. Если, однако, вы выходите на работу без зонтика и просите своего знакомого принести вам зонтик, то вы попадаете в зависимость от готовности этого человека выполнить свое обещание (тем более, что он может просто забыть принести вам зонтик). Таким образом, вы становитесь уязвимым, попадая в зависимость от этого человека. Говоря о цепях поставок, следует различать три типа уязвимости. Первый, неблагоприятный выбор, означает неспособность правильно оценить качество активов, привносимых в отношения партнером по альянсу. Бывает, например, трудно оценить, способны ли производственные мощности данного поставщика удовлетворить ваши потребности. Вторая форма уязвимости, моральный ущерб, т.е. неспособность оценить выделяемые активы, когда какие-то отношения уже существуют. Если, например, поставщик обещает увеличить производственные мощности своей системы, чтобы удовлетворить ваши будущие потребности, а у вас нет возможности проверить, действительно ли он инвестирует средства, необходимые для наращивания этих производственных мощностей, значит можно говорить о моральном ущербе с вашей стороны. Наконец, когда один из партнеров вкладывает большие средства в развитие отношений в рамках альянса, чем другой, можно говорить об асимметричных инвестициях. Если, например, поставщик инвестировал средства в информационную систему, которая обеспечивает непосредственную связь с вашим производственным планом, тогда как вашей компании не удалось модернизировать свою компьютерную систему до уровня, который обеспечивал бы поддержку такой системы поставщика, значит можно говорить о ситуации асимметричных инвестиций. Когда поставщик и потребитель вступают в отношения, характерные для цепи поставок, они могут столкнуться с любым из указанных нами типов уязвимости или любым их сочетанием. К сожалению, нам никогда не встречались интегрированные цепи поставок, в которых не было тех или иных типов уязвимости. Каждый раз, когда сторонам приходится надеяться друг на друга, проявляется их уязвимость (в той или иной форме).
200 Реорганизация цепей поставок Золотое правило N2 4. Партнеры по цепи поставок должны всемерно снижать у себя ощущение уязвимости с помощью совместного использования информации. Это продемонстрирует каждому из партнеров, что его интересы защищены. Неудивительно, что партнеры по цепи поставок меньше склонны придерживаться "доверительного поведения", если в их деятельности отсутствует риск. В подобных ситуациях доверие может существовать без каких-либо действий, однако "доверительное поведение" предполагает действия, основанные на доверии. Если же риск отсутствует в принципе, придерживаться доверительных отношений, по-видимому, вообще нет смысла. С другой стороны, из этого следует, что менеджерам не следует "лезть из кожи вон", стремясь удовлетворить любые требования своих поставщиков или потребителей. Напротив, они должны играть активную роль в отстаивании интересов своей собственной организации. Если, например, поставщик настаивает на повышении цены, не предоставляя сколько-нибудь убедительных обоснований такого повышения, компания-покупатель не должна слепо доверять информации этого поставщика. Напротив, она должна потребовать от него документации, подтверждающей обоснованность повышения цены, продемонстрировав тем самым поставщику его уязвимость и зависимость от расположения данного покупателя. Лояльность Лояльность возникает в результате надежного функционирования, сохраняющегося на протяжении достаточно длительного времени, в течение которого одной стороне удается завоевать определенное доверие другой стороны. Это заставляет одну сторону поверить в то, что другая сторона не только надежна, но и способна выполнять свои обязательства в чрезвычайных ситуациях, в которых по-настоящему проявляются ее качества как эффективного партнера по альянсу. Это заставляет вспомнить известную погойорку: "Друг познается в беде". Иными словами, вы можете быть уверены в том, что небезразличны для своего партнера, даже тогда, когда ситуация позволяет этому партнеру не обращать на вас внимания и действовать исключительно в своих интересах [14]. Это часто проявляется в прочных межличностных связях. Если, например, ваша организация внезапно получает от одного из своих важных клиентов срочный заказ, для выполнения которого требуются материалы, отсутствующие в данный момент у вас на складе, понадобится, чтобы соответствующий поставщик доставил вам эти материалы в течение суток. Для этого вашему поставщику, возможно, потребуется организовать дополнительную рабочую смену. Сделав все возможное для выполнения вашего внепланового заказа, поставщик тем самым продемонстрирует лояльность к вашей организации. Золотое правило № 5. Демонстрируй подлинную отзывчивость на запросы своего партнера и требуй от него такого же отношения к себе. Будь готов в случае необходимости сделать "лишний шаг" навстречу пожеланиям партнера.
Глава 5. Формирование отношений сотрудничества и доверия в цепи поставок 201 Когда один партнер делает все возможное, чтобы удовлетворить потребности другого партнера, отношения между ними развиваются успешно. При этом другая сторона признательна партнеру за неукоснительное исполнение им своих обязательств. Правда, организациям не следует злоупотреблять добрым отношением со стороны своих партнеров и не требовать от них чрезмерной поддержки, поскольку поставщик или потребитель рано или поздно может засомневаться в том, действительно ли так уж выгодно ему иметь дело с организацией, которая столь беззастенчиво пользуется своими правами партнера по альянсу. Эта форма доверия между партнерами формируется, как правило, на протяжении нескольких лет. Предсказуемые действия со стороны одного из партнеров, подкрепляемые готовностью оказывать помощь другой стороне, чаще всего ведут к дальнейшему углублению доверия между партнерами и готовностью обеих сторон поддерживать и развивать подобные отношения в будущем. Сейчас уже очевидно, что доверие представляет собой многомерную концепцию. Очевидно также, что доверие формируется в результате действий обеих сторон, участвующих в цепи поставок. Компании, инициирующие отношения в цепи поставок, могут дать хороший старт этим отношениям, • воспользовавшись таким процессом принятия решений, который ассоциируется у партнеров по альянсу с понятиями справедливости и равенства; • принимая участие — совместно с данным партнером по цепи поставок — в как можно более широком спектре действий; • повышая уровень компетенции в рамках своей организации (особенно это касается сотрудников, которые выполняют роль ключевых звеньев связи с партнерами по цепи поставок). Однако, формируя отношения с партнерами в цепи поставок, не следует забывать об использовании ряда конкретных методов и технологий, с помощью которых можно выстраивать и поддерживать прочные отношения с партнерами по цепи поставок. Ниже мы приводим примеры из практики, которые достаточно наглядно иллюстрируют эти концепции. Стратегический альянс между компаниями Whirlpool и Inland Steel Перед лицом непрерывно обостряющейся конкуренции, роста ожиданий со стороны потребителей, сокращения жизненного цикла продуктов и локализованных географических рынков Whirlpool Corporation, ведущий глобальный производитель бытовых электротехнических проборов, пришла к выводу о необходимости обеспечения конкурентного преимущества за счет правильного выбора внешних и внутренних источников и связанной с этим дальнейшей активизации деятельности по управлению цепями поставок. Одной из составляющих стратегии, направленной на достижение этого конкурентного преимущества, стало создание альянса с одним из ключевых поставщиков такого важного исходного материала, как сталь.
202 Реорганизация цепей поставок Сталь является важным компонентом всей конечной продукции Whirlpool, такой как стиральные машины, посудомоечные машины и холодильники. Перед менеджерами по закупкам Whirlpool встал ряд вопросов, связанных со стратегией закупок. • Что нужно делать, чтобы стать по-настоящему конкурентоспособной компанией? • Каким требованиям должна удовлетворять компания, чтобы ее можно было считать идеальным основным поставщиком стальных материалов? • Что нам нужно знать и как получить информацию, с помощью которой можно ответить на приведенный выше вопрос, особенно с точки зрения нашей организационной культуры, технологических ориентиров и направления движения обеих наших организаций в долгосрочной перспективе? • Как инициировать и практически реализовать стратегический альянс в плане выработки соглашений о конфиденциальности, механизмов разрешения конфликтных ситуаций, стратегий ведения переговоров и прочих вопросов? • Как нам следует оценивать поставщика, чтобы гарантировать прочность альянса, с точки зрения стабильности экономических показателей, способности достигать поставленных целей и верности своим обязательствам? • Если мы не достигнем поставленных целей, следует ли нам пытаться изменить ситуацию или просто выйти из соглашения об альянсе? Руководство Whirlpool осознавало необходимость сокращения количества используемых компанией поставщиков стальных материалов и выбора квалифицированного поставщика, готового вступить в альянс с Whirlpool. Организационные цели Whirlpool заключались в максимальном использовании технических возможностей выбранного поставщика за счет включения этого поставщика в процесс разработки новых изделий (начиная с самых ранних стадий этого процесса), повседневной поддержки мероприятий по совершенствованию конструкции изделий и модернизации процессов. В то же время высшее руководство Whirlpool отдавало себе отчет в том, что указанные преимущества можно обеспечить лишь в случае, если этот альянс будет представлять немалую ценность и для партнера-поставщика. Пока в 1984 году руководство Whirlpool пыталось найти ответы на все эти вопросы, руководство компании Inland Steel решало несколько иные задачи. Четверо вице-президентов по маркетингу компании Inland Steel, производителя стали, занимались пересмотром своих рыночных стратегий и анализировали недавние перемены в своих стратегических альянсах. Они приняли решение сократить свою клиентскую базу и занимались составлением нового менеджмент-плана, что представляло собой одну из составных частей стратегии управления отношениями с клиентами компании Inland Steel. Эта стратегия предусматривала сокращение клиентской базы компании и ориентацию на обслуживание лишь привилегированных клиентов, которые способны обеспечить компании наивысшую рентабельность в долгосрочной перспективе. Такая стратегия являлась непосредственным результатом реализации программы тотального управления качеством в Inland Steel, которая исходила из следующего постулата: чтобы максимально "ублажить" клиента, компания должна выявить ключевые для себя рынки и ориентироваться исключительно на эти рынки. Важным компонентом этой рыночной стратегии была ориентация на ключевых клиентов с прицелом на заключение с этими клиентами
Глава 5. Формирование отношений сотрудничества и доверия в цепи поставок 203 долгосрочных соглашений. Поступая так, руководство Inland Steel отдавало себе отчет в том, что наилучшая возможность для сокращения затрат заключалась в участии компании в разработке новой продукции своих ключевых клиентов (причем желательно, чтобы это участие начиналось на самых ранних стадиях разработки новой продукции). Однако для достижения этой цели, по мнению вице-президентов по маркетингу компании Inland Steel, требуются значительные капиталовложения в модернизацию оборудования компании для использования самых современных технологий обработки стали. В некоторых случаях это предполагало определенную степень риска, поскольку достижение баланса капиталовложений с некоторыми клиентами могло создать непреодолимые препятствия для открытия нового бизнеса с другими потенциальными клиентами Inland Steel, Однако высшее руководство Inland Steel пришло к выводу, что единственным способом добиться успеха в нынешней рыночной структуре остается сокращение затрат за счет участия компании в разработке новой продукции ключевых клиентов (начиная с самых ранних стадий разработки) и подкрепления такого участия соответствующими капиталовложениями в новое оборудование и наращивание собственного проектно-конструкторского потенциала. Тем временем руководство Whirlpool размышляло над возможностью и целесообразностью создания альянса с Inland Steel. К тому времени компания Inland Steel уже несколько лет была одним из множества поставщиков стали для Whirlpool. Стратегия развития формального партнерства "покупатель-поставщик" была для Whirlpool относительно новой. Когда руководство этих двух компаний тщательно проанализировало возможность образования такого альянса, стало очевидным, что у этих двух компаний отмечаются общность и взаимодополняемость стратегических представлений, способствующие практической реализации и выгодности создания партнерских отношений. Эта общность и взаимодополняемость стратегий основывалась на том, что Whirlpool нужно было обеспечить себе конкурентное преимущество и поддерживать непосредственные отношения с клиентами, тогда как Inland Steel требовалось обеспечить себе переход к рыночной стратегии, предусматривающей ориентацию на потребителей. Таким образом. Whirlpool была заинтересована в сотрудничестве с Inland Steel, чтобы добиться сокращения затрат перед лицом нарастающей конкуренции, тогда как Inland Steel стремилась заполучить значительную долю контракта на поставки стали для Whirlpool. Несмотря на кажущуюся очевидность этой первоначальной концепции, потребовалось почти семь лет для ее практического воплощения. Первым толчком для этой идеи послужило понимание того, что сокращение затрат означало не просто снижение цены каждой тонны стали, а изъятие затрат из соответствующих бизнес- процессов. Предстояло создать связи между всеми этапами цепи формирования стоимости. Конечной целью стала максимизация рентабельности обеих компаний, без исчерпывающих формул и уравнений, формализованных в договоре между этими компаниями. На пути к достижению этой цели компаниям пришлось преодолеть немало препятствий. Однако, как охарактеризовал этот процесс вице-президент по закупкам Whirlpool, "ни одна из наших компаний не попыталась свести эти проблемы лишь к сокращению затрат, что в долгосрочной перспективе с лихвой компенсировало все перемены в ценах на рынке стали". Преодоление указанных препятствий в отношениях между компаниями потребовало практически безупречной организации дела и устранения множества бюрократических препон.
204 Реорганизация цепей поставок Персоналу каждой из фирм пришлось научиться непосредственному общению со своими визави из другой фирмы — вплоть до уровня главного исполнительного директора. Фундамент этих отношений неоднократно подвергался суровым испытаниям на прочность, особенно в первые годы сотрудничества двух фирм. "Причина высокой жизнеспособности этих отношений заключается в том, — говорит один из вице-президентов по маркетингу компании Inland Steel, — что Whirlpool создала атмосферу, позволяющую беспрепятственно обсуждать и решать практически любые новые проблемы". Долгий путь ко взаимному доверию Ниже мы излагаем хронику развития стратегических отношений между Whirlpool и Inland Steel. В 1984 году компания Inland Steel начала делиться своей рыночной стратегией и стратегическими целями с руководством Whirlpool. Подобный подход к совместному использованию информации был уникальным, поскольку поставщик (Inland Steel) взял на себя эту инициативу при создании стратегического альянса. К1986 году Whirlpool сократила свою базу поставщиков стали с одиннадцати компаний до семи, a Inland Steel инвестировала свыше миллиарда долларов в закупки нового оборудования. Эти капиталовложения были ориентированы исключительно на потребности в стали компании Whirlpool, связанные с выпуском бытовых электротехнических проборов, и не могли использоваться на другом важном рынке Inland Steel— в автомобилестроительной промышленности. Inland Steel требовался надежный доступ к инженерно-техническому персоналу Whirlpool, что давало бы им возможность определить все способы использования стали компанией Whirlpool и составления на основе этих сведений спецификаций процессов. На данном этапе Inland Steel получила гарантии, что ей достанется больший объем заказов от Whirlpool. Очень важно, что впоследствии Whirlpool твердо придерживалась этого обязательства. В 1988 и 1989 годах Whirlpool увеличила на 30% объем своих заказов, размещаемых в Inland Steel. Одновременно с этим Inland Steel приступила к реализации первого из своих совместных с Whirlpool проектов сокращения затрат, чтобы устранить затраты из бизнес-процессов. К 1990 году Whirlpool сократила количество своих поставщиков стали до четырех. Компании провели совместное собрание, которое должно было привлечь внимание высшего руководства компаний к обсуждению проблем альянса и официально оформить создание совета поставщиков. Кроме того, компании выработали свои долгосрочные цели, что считалось чрезвычайно важным для обеспечения успеха партнерства. Еще больше альянс между Whirlpool и Inland Steel укрепился в 1993 году. К этому времени Inland Steel сконцентрировала в своем техническом центре ресурсы, предназначенные для обслуживания потребностей Whirlpool. В 1994 году Whirlpool увеличила еще на 15% объем своих заказов, размещаемых в Inland Steel, доведя общий объем закупок стали у Inland Steel примерно до 80% своей совокупной потребности. На данном этапе Whirlpool и Inland Steel уже руководствовались совместными стратегиями, а организационная перестройка Whirlpool базировалась практически полностью на отношениях с Inland Steel. Менеджеры по закупкам принимали активное участие в стратегическом планировании на высшем уровне. В настоящее время стратегические отношения между Whirlpool и Inland Steel успешно развиваются и приносят обоим участникам этого альянса выгоды, которые вряд ли могли бы обеспечить традиционные отношения "покупатель-поставщик".
Глава 5. Формирование отношений сотрудничества и доверия в цепи поставок 205 Проблемы и заботы В процессе формирования отношений доверия между двумя компаниями Whirlpool и Inland Steel пришлось решать немало проблем. Во-первых, к конфликтам нередко приводили различия в методах, используемых сотрудниками этих двух компаний. Такого рода конфликты удавалось разрешить, по крайней мере частично, повышая уровень межорганизационного взаимодействия и взаимопонимания (например, командирование менеджера по закупкам на предприятие поставщика). Предоставление партнеру сведений о затратах также порождало определенные проблемы, однако это было связано с попытками выявления конкретных факторов затрат в разных бизнес-процессах. В долгосрочной перспективе проблему почасовых расходов на зарплату удалось решить практически полностью, уделяя основное внимание вопросам повышения качества и сокращения процента брака. Несмотря на то, что на протяжении этого периода в Whirlpool сменилось несколько главных исполнительных директоров, это никак не повлияло на отношения между компаниями, поскольку к этому времени между ними уже был достигнут достаточно высокий уровень взаимного доверия. Это были уже не просто отношения между отдельными людьми, а между организациями в целом. Следует отметить, что руководство Inland Steel было озабочено вероятностью того, что политика ориентации на единственного потребителя приведет к утрате компанией контакта со своим рынком. К тому же их волновали вопросы конфиденциальности информации. Со своей стороны, руководство Whirlpool было озабочено ориентацией на единственного поставщика и связанным с этим риском. Однако эти сомнения в конце концов были развеяны верой в то, что в долгосрочной перспективе именно такого рода партнерские отношения приведут к тому, что обе компании станут низкозатратными производителями. Механизмы поддержания отношений Руководство обеих компаний пришло к выводу, что организации, рассматривающие возможность вступления в партнерские отношения, должны как можно раньше задуматься над тем, как они собираются решать проблемы, подобные тем, о которых было сказано выше. Несмотря на невозможность каких-либо "рецептов на все случаи жизни", для решения этих проблем можно пользоваться определенными подходами. Разумеется, этими подходами надо пользоваться творчески, применительно к каждой конкретной ситуации. Например, руководителям Whirlpool и Inland Steel пришлось заняться выравниванием своих организационных условий, что дало возможность работникам одной фирмы тесно сотрудничать со своими коллегами из другой фирмы. Учреждение совета поставщиков также способствовало укреплению отношений между Whirlpool и Inland Steel. Такой подход способствовал взаимному обмену информацией о стратегиях и тактиках этих двух компаний, что позволяло им с высокой точностью прогнозировать действия своего партнера. Взаимодействие руководства компаний, в том числе структурированные периодические совещания и неформальные беседы, также способствовали росту взаимного доверия. Ежеквартальные обзоры показателей экономической деятельности компаний, выполняемые Whirlpool, помогли Inland Steel уяснить, в какой мере им удается достичь запланированных показателей. Кроме того, инженеры Inland Steel были откомандированы в центр разработки новых продуктов Whirlpool, что, несомненно, способствовало более тесному общению представителей этих двух компаний.
206 Реорганизация цепей поставок Одним из важных результатов углубления сотрудничества между Whirlpools Inland Steel стало то, что отношения между этими двумя компаниями уже рассматривались как своего рода "мирный договор". Вот что говорит по этому поводу один из руководителей Inland Steel: "Мирный договор подразумевает принятие на себя обеими сторонами твердых обязательств и служит основой для претворения в жизнь соответствующих ожиданий. Важнейшим принципом наших отношений стало удовлетворение запросов конечного потребителя, который покупает готовые изделия Whirlpool. У отношений, основой которых является подобный "мирный договор", несомненно, должны быть впечатляющие перспективы". ПРОБЛЕМЫ, СВЯЗАННЫЕ С УПРАВЛЕНИЕМ ОТНОШЕНИЯМИ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК Как уже отмечалось, доверие — чрезвычайно хрупкая материя, связывающая организации в цепи поставок. Очевидно, что концепция сотрудничества и совместной конкурентоспособности зачастую более привлекательна, чем опора исключительно на собственные силы. Однако, по мере дальнейшего роста требований к цепям поставок, отношения между организациями, входящими в цепь поставок, подвергаются все новым и новым испытаниям. В любой структуре цепи поставок организациям-участникам приходится сталкиваться с разного рода рисками, на которые нужно так или иначе реагировать. В этом разделе обсуждаются некоторые из проблем, связанных с управлением отношениями в цепях поставок. Конфиденциальность Чтобы функционировать достаточно эффективно, компаниям, входящим в цепи поставок, нужно знать друг о друге гораздо больше, чем прежде. Чтобы эффективно управлять потоками информации и материалов, организации должны делиться друг с другом информацией как на стратегическом уровне (относительно корпоративной стратегии и стратегии бизнес-подразделений, инвестиций в процессы, исследований рынка и т.п.), так и на операционном уровне (объемы заказов, меры по стимулированию сбыта, прогнозы, ценовая политика и т.п.). Например, знание того, когда именно конкурент собирается разместить в газетах свою рекламу, может считаться стратегическим преимуществом (правда, лишь кратковременным). Поставщики и потребители, которые выдают конкурентам подобную информацию об участниках своей цепи поставок, потенциально снижают влияние соответствующих мер по стимулированию сбыта. Однако такие стратегии повышения спроса, как меры по стимулированию сбыта, не принесут никакой пользы, если на рынок не будут поставлены соответствующие продукты. Это означает необходимость заблаговременного уведомления всех партнеров по цепи поставок, что даст им возможность подготовить свои организации к предстоящему увеличению спроса. Один из изготовителей товаров длительного пользования, с которым довелось беседовать авторам этой книги, столкнулся с подобной обоюдоострой проблемой. Кампания по продвижению нового продукта на рынок оказалась чрезвычайно успешной и превзошла даже самые смелые ожидания. По сути, спрос на этот продукт оказался столь высоким,
Глава 5. Формирование отношений сотрудничества и доверия в цепи поставок 207 что производственные мощности изготовителя были не в состоянии выпускать этот продукт в количествах, необходимых для удовлетворения спроса компаний розничной торговли. Компании розничной торговли были чрезвычайно расстроены неспособностью изготовителя выпускать продукт в требуемых объемах. Дальнейшее исследование ситуации показало, что "узким местом" в цепи поставок стал небольшой азиатский поставщик одного относительно дешевого компонента. Заказы на этот компонент были размещены у данного поставщика с учетом его невысоких издержек, а также в предположении, что его производственные мощности должны справиться с прогнозируемым спросом (точнее говоря, должны были справляться до тех пор, пока этот спрос оставался относительно стабильным). Однако, поскольку данного поставщика не проинформировали о планируемых мерах по стимулированию сбыта, он своевременно не позаботился о наращивании своих производственных мощностей. В результате изготовитель этого нового продукта принял решение выпускать данный компонент собственными силами, что еще больше затормозило поставки этого продукта в розничную торговлю. Лица в цепи поставок, отвечающие за принятие важнейших решений (таких как объемы производства, ассортимент продукции, производственные мощности и сроки поставок), руководствуются лишь имеющейся у них информацией и пытаются принимать рациональные решения в свете этой информации. Подобная информация зачастую весьма конфиденциальна. Если такая информация становится известной конкурентам, это может нанести серьезный ущерб стратегическому маркетингу и стратегиям, касающимся отдельных продуктов. По мере того как зависимость компаний от их партнеров по цепи поставок неуклонно возрастает, им приходится изыскивать все новые и более совершенные способы управления рисками, связанными с использованием конфиденциальной информации совместно с другими участниками цепи поставок. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки По мере того как сотрудничество между партнерами по цепи поставок становится все более тесным, возрастает важность совместного использования информации о новых продуктах. Более того, поставщики являются носителями патентованных технологий, которые используются в продуктах, выпускаемых их клиентами, в то время как клиенты также могут разрабатывать новые продукты совместно со своими поставщиками, делясь с ними конфигурациями и архитектурами своих новых продуктов. Контроль над технологиями и в дальнейшем останется одной из важнейших проблем. Партнеры по цепи поставок должны иметь определенные представления о правах собственности и контроле над технологиями и выбирать оптимальный вариант распределения прибыли на инвестиции в технологию. В компьютерной отрасли права собственности на технологию становятся все более важными по мере того, как производители и поставщики все теснее сотрудничают между собой при создании новых продуктов, жизненный цикл которых нередко оказывается короче шести месяцев. В одной крупной компании все вопросы, касающиеся прав собственности на технологию, решаются на самых ранних стадиях формирования отношений. Еще до начала всех проектных работ от поставщиков требуют подписать стандартное контрактное соглашение с компанией-покупателем. В этом контрактном соглашении кратко описывается общая природа отношений между обеими сторонами соглашения и
208 Реорганизация цепей поставок составляется протокол по таким вопросам, как неразглашение конфиденциальной информации и патентные права на изобретения, связанные с проектной деятельностью. Подписание такого контрактного соглашения служит необходимым условием для начала какого-либо совместного бизнеса с поставщиком и определяет ожидания, связанные с будущими отношениями между компанией-покупателем и данным поставщиком. Важность прав собственности на технологию и раздела доли рынка возрастет еще больше в связи с усилением тенденции к развитию прямого маркетинга с потребителями, чему в немалой степени способствует все более широкое распространение таких технологий, как World Wide Web. По некоторым оценкам, к 2007 году свыше 20% продаж продуктов будут осуществляться непосредственно от производителя к конечным потребителям, минуя дистрибьюторов и розничных торговцев. По мере дальнейшего усиления этой тенденции, несомненно, будут нарастать конфликты в связи с доступом к рынку, долей рынка, принадлежащей той или иной компании, а также распределением риска, затрат и выгод между всеми участниками. Рост надежд на обслуживание В настоящее время большинство компаний сосредоточивают свое внимание на тех элементах бизнес-транзакций, которые имеют место в какой-то одной точке цепи поставок. Однако задачи будущего предполагают поиск способов управления как дотранзак- ционными, так и посттранзакционными отношениями. Вследствие роста ожиданий потребителей компаниям приходится изыскивать способы выяснения нужд потребителей — причем еще до того, как сами потребители осозняют эти нужды! Подобную информацию можно получить, изучая предпочитаемые потребителями конфигурации и конструкции продуктов, что дает возможность лучше планировать процессы еще до проведения фактических транзакций. Будет также возрастать значимость посттранзакци- онного обслуживания для участников цепей поставок. Компании, входящие в цепь поставок, должны будут изыскать методы, которые по завершении транзакции дадут им возможность вернуть себе потребителей для дальнейшего ведения своего бизнеса. Компании должны придумать новые способы постоянного обслуживания потребителей, пытаясь предлагать потребителям комплексные методы решения их проблем. Проблема "центра власти и влияния" Центры власти и влияния в цепях поставок переместились с производителей (начало 1980-х годов) на крупные компании розничной торговли, такие как Ноте Depot и Wal- Mart (1990-е годы). По мере дальнейшей интенсификации процессов слияния и поглощения одних компаний другими, центры власти и влияния в цепях поставок будут продолжать свой дрейф. Однако проблема сосредоточения слишком большого контроля в руках одного из участников цепи поставок становится постоянной заботой организаций, входящих в цепь поставок. Есть ли возможность у менее влиятельного и могущественного участника цепи поставок обеспечить себе конкурентное преимущество в условиях такого дисбаланса власти в цепи поставок? Использование обратных аукционов также создает у многих членов сообщества поставщиков ощущение собственного бессилия и раздражения.
Глава 5. Формирование отношений сотрудничества и доверия в цепи поставок 209 Массовое изготовление "под заказ" Проблема "центра власти и влияния" усложняется еще больше, когда компании приступают к дроблению своих рынков. В будущем организации смогут одновременно участвовать во множестве цепей поставок, каждая из которых ориентируется на какой-то конкретный сегмент конечных потребителей. Потребители по-прежнему будут все больше отдавать предпочтение продуктам, в массовом порядке изготавливаемым "под заказ". Это означает: несмотря на то, что прогнозы совокупного спроса остаются относительно стабильными, количество разных продуктов будет продолжать увеличиваться, порождая фрагментированнЖй массив потребительских вариантов. Более того, специалистам будет все сложнее составлять и практически использовать прогнозы, касающиеся ассортимента продуктов, спроса в разных местах и требуемых объемов. Товарно-материальные запасы могут накапливаться в одном месте, тогда как в других местах, наоборот, ощущается нехватка тех или иных продуктов, вызывая у потребителей чувство неудовлетворенного спроса. Как компании должны организовать свою работу, чтобы обеспечить эффективное управление рынками продуктов, изготавливаемых в массовом порядке "под заказ", в среде интегрированных цепей поставок? Разделение ответственности По мере развития структур цепей поставок потребуется увеличение капиталовложений в информационные системы и технологии для дальнейшей интеграции организаций, входящих в цепи поставок. Отдача от таких капиталовложений далеко не всегда бывает очевидной, тем не менее менеджеры постоянно оценивают детальные финансовые показатели, что в свою очередь вызывает соответствующие реакции на Уолл-Стрит. В последнее время одними из наиболее пристально отслеживаемых показателей были прибыль компании на управляемый капитал и добавленная стоимость, которые дают возможность определить полученную прибыль при существующем уровне долга и базе активов компании. Чтобы обосновать целесообразность капиталовложений в цепь поставок, менеджеры должны определить, кто принимает на себя риск данных капиталовложений и кто имеет право в случае удачи воспользоваться плодами этих капиталовложений. У этих финансовых вопросов нет и не может быть простых решений. Подобные межорганизационные вопросы по-прежнему будут головной болью для менеджеров цепей поставок. РЕЗЮМЕ В этой главе представлена общая модель управления отношениями в цепях поставок. Изложенные здесь концепции имеют достаточно широкий и общий характер, чему можно найти вполне убедительное объяснение: отношения в каждой цепи поставок уникальны и заключают в себе особую совокупность преимуществ, проблем и потенциальных конфликтов. Компании, вступающие в тесные отношения с участниками цепи поставок, должны помнить о том, что эффективное управление такими отношениями требует значительных затрат времени, сил и материальных ресурсов. Как и в супружеской жизни, участники отношений в цепи поставок должны быть готовы к тому, что им придется потратить много времени на общение, улучшение отношений и разрешение возможных
210 Реорганизация цепей поставок конфликтов между партнерами. Именно поэтому в самом начале главы мы подчеркивали, что межорганизационные отношения в цепях поставок остаются одним из наиболее трудных для управления элементов в цепях поставок. Процессы, описанные в этой главе, помогут менеджерам прежде всего выбрать наиболее подходящих партнеров и вести свой бизнес таким образом, чтобы доверие между партнерами по цепи поставок со временем лишь увеличивалось. Несмотря на кажущуюся очевидность этих концепций, им далеко не всегда бывает легко следовать. Однако мы полагаем, что они послужат хорошей основой для реализации других стратегий, описанных в этой книге. Комментарии 1. Daniel Krause, Robert Handfield, Developing a World-Class Supply Base (Center for Advanced Purchasing Studies, Tempe, AZ: National Association of Purchasing Management, 1999). 2. G.B. Richardson, "The Organization of Industry", Economic Journal, September 1972, p. 883-896. 3. T. Nishiguchi, Strategic Industrial Sourcing: The Japanese Advantage (New York: Oxford University Press, Inc., 1994). 4. Robert Mottley, "Messy Divorce", American Shipper, 45, 1998, p. 22-26 5. Адаптировано по книге R. Monczka, R. Handfield, D. Frayer, G. Ragatz, T. Scannell, New Product Development: Strategies for Supplier Integration (Milwaukee, WI: ASQ Press, 1999). 6. Адаптировано по публикации Daniel Krause, Robert Handfield, Developing a World-Class Supply Base (Center for Advanced Purchasing Studies, Tempe, AZ: National Association of Purchasing Management, 1999). 7. J.M. Schmitz, R. Frankel, DJ. Frayer, "ECR Alliances: A Best Practice Model", (Washington, DC: Grocery Manufacturers Association, 1995 8. R.M. Kramer, T.R. Tyler, Trust in Organizations: Frontiers of Theory and Research (Berkeley, CA: Sage Publications, 1995). 9. Более подробную информацию по этому вопросу можно получить из следующих источников: Christian Bechtel, "The Development of Trust in Strategic Supplier Alliances", Докторская диссертация The Eli Broad Graduate School of Management (East Lansing, MI: Michigan State University, 1998); R.M. Kramer, T.R. Tyler, Trust in Organizations: Frontiers of Theory and Research (Berkeley, CA: Sage Publications, 1995); M. Deutsch, "Trust arid Suspicion", Journal of Conflict Resolution, February 1958, p. 265-279. 10. R.M. Kramer, T.R. Tyler, Trust in Organizations: Frontiers of Theory and Research (Berkeley, CA: Sage Publications, 1995). 11. D. Gambetta, "Can We Trust Trust?", in D. Gambetta (ed.), Trust: Making and Breaking Cooperative Relations (Cambridge, MA: Basil Blackwell, 1988).
Глава 5. Формирование отношений сотрудничества и доверия в цепи поставок 211 12. D. McAllister, "Affect- and Cognition-based Trust as Foundations for Interpersonal Cooperation in Organizations", Academy of Management Journal, 38, 1995, p. 10-36; P. Ring, A. Van de Ven, "Developmental Processes of Cooperative Interperoiganizational Relationships", Academy of Management Review, 19, 1994, p. 18-40. 13. M. Deutsch, "Trust and Suspicion", Journal of Conflict Resolution, February 1958, p. 265-279. 14. R.M. Kramer, T.R. Tyler, Trust in Organizations: Frontiers of Theory and Research (Berkeley, CA: Sage Publications, 1995).
6 Интеграция поставщика в процесс создания нового продукта Меморандум Боба Лутца о деятельности General Motors Фокус-группы? — Типичный "мыльный пузырь", к тому же ненадежный. Проектирование? — Явно недооценивается, к тому же "до смерти задавлено корпоративными ограничениями". Освоение? — Только не за счет прибыли или акционеров. По крайней мере, так говорит Роберт Лутц, недавно коронованный "царь продуктов" компании General Motors, в своем меморандуме, озаглавленном "Мои твердые убеждения" и ставшем достоянием широкого круга специалистов [1]. Этот меморандум, содержание которого практически тотчас же просочилось в средства массовой информации, вызвало такой резонанс в этой крупнейшей в мире автомобилестроительной компании, что Ричард Вагонер, главный исполнительный директор General Motors, почувствовал себя обязанным ответить на этот вызов. Смысл ответа, по сути, означал: "Давай, Боб, давай!" По словам Вагонера, Роберта Лутца для того и взяли на работу, чтобы нарушить статус-кво, и именно к этому сводится весь пафос его меморандума. На протяжении почти шести лет комитет "по управлению брэндом" в General Motors старается не терять присутствия духа под напором Роберта Лутца, пытающегося склонить руководство корпорации к разработке более современных продуктов за более короткие сроки и с меньшими затратами. Г-н Лутц, девиз которого — "часто ошибаюсь, но никогда не сомневаюсь", выступил с нападками на "чрезмерную демократию" и "достижение консенсуса", назвал их контрпродуктивными затеями и в то же время возвеличивал достоинства и преимущества напряженных отношений и конфликтов на работе.
214 Реорганизация цепей поставок Нагнетая страсти, Лутц, безусловно, несколько преувеличивал. И нетрудно догадаться, что реакция на этот меморандум зависела от того, что именно он означал для конкретного адресата. Вот содержание меморандума Роберта Лутца. МЕМОРАНДУМ Автор — Роберт А. Лутц Мои твердые убеждения 1. Наилучшая корпоративная культура— это такая культура, которая обеспечивает, со временем, наилучшие результаты для акционеров компании. Счастливые, во всем согласные друг с другом сотрудники и среда, в которой никто ни с кем не спорит и все идут на взаимные компромиссы, хотя у других тоже могут быть собственные цели, — как правило, это вовсе не та культура, которая способна создать значительную акционерную стоимость. Культура, ориентированная на достижение высоких экономических показателей, — не самое приятное место для работы, к тому же не имеющее ничего общего с "демократией". Демократия и чрезмерное внимание к "достижению консенсуса" лишь замедляют процесс и приводят к решениям типа "наименьшего общего кратного". Как однажды метко выразился Ларри Боссиди, бывший главный исполнительный директор компании Allied Signal, "напряженные отношения и конфликты необходимы любой успешной организации". 2. Формирование портфеля продуктов представляет собой частично регламентированное и частично спонтанное планирование, инспирированное исключительно новым мышлением. Надлежащим образом организованный процесс планирования может быть отличным исходным инструментом, средством формирования надежных данных. Но он не в состоянии автоматически создать качественный будущий портфель. Он обеспечит вам разовый, в лучшем случае двукратный толчок. Однако трехкратные и более частые толчки вам обеспечат люди, которые говорят: "Эй, у меня появилась идея! Выслушайте ее!" Стивен Спилберг не занимается исследованием сегментов потребностей кинолюбителей. Анализ сегментов потребностей может лишь выявить нишу под условным названием "небольшой автофургон". Однако он не в состоянии предложить вам РТ Cruiser, новый вариант BMW Mini или Н2! 3. На автомобильном рынке США (это относится как к грузовым, так и к легковым автомобилям) не существует такого понятия, как неудовлетворенный "потребительский спрос" (за исключением, возможно, коммерческого сектора). Скорее существует понятие "потребительских пристрастий", которые нельзя выявить только в ходе одних исследований. 4. Руководители автомобильных линеек (Vehicle Line Executives — VLE) должны быть специалистами, хорошо разбирающимися в затратах, конкретном содержании и уровнях инвестиций соответствующих программ.
Глава б. Интеграция поставщика в процесс создания нового продукта 215 После (а возможно, и непосредственно до) подписания контракта никакие запросы, касающиеся "переоценки" (из этого ничего не выйдет в любом случае) или "увеличения объема" содержания, уже не могут приниматься во внимание без соответствующего подкрепления. VLE необходима программа на случай непредвиденных обстоятельств, касающаяся поправок или улучшений, вносимых "в последнюю минуту" (возможно, мне также понадобится такая программа). Однако, когда речь идет об отстаивании собственной позиции по затратам, VLE рано или поздно придется стать непопулярной личностью, "справедливым диктатором". Эта позиция должна оставаться незыблемой. Программам, которые не в состоянии обеспечить достижение целей, связанных с затратами, вообще не должно быть места. 5. Нынешнее "наполнение" автомобилей большей частью бесполезно с точки зрения индивидуализации решений о покупках. Большинство покупателей хоть и высказываются за приобретение автомобиля, который имел бы оригинальный, необычный и впечатляющий вид и богатый, "отражающий стоимость" интерьер, но им, в первую очередь, требуются мощная трансмиссия, превосходная динамика и, несомненно, безопасность, надежность и качество. Однако представления о том, будто колоссальные достижения в сфере распознавания речи, технологий отображения, многофункциональных дисплеев, интеллектуальных приборных панелей, узорчатых напольных ковриков и т.п., способны преодолеть те или иные недостатки (или хуже того, некую "усредненность"), совершенно беспочвенны. Совершенно нельзя полагаться на утверждения фокусирующих групп о том, "что именно понравится покупателям в их очередном автомобиле", поскольку они — в ходе проектирования! — реально ни за что не отвечают. (Вспомним, например, высокие рейтинги "желательности", полученные "говорящим автомобилем" или "полностью цифровыми" приборными панелями.) Модели, которые сегодня пользуются наибольшей популярностью (Honda, Toyota, Audi, VW), как правило, не отличаются "высоким наполнением", а если таковое и предоставляется, то лишь по особой просьбе клиента и за дополнительную плату. "Базовая" модель Camry действительно остается базовой! 6. Нужно повысить роль конструкторского отдела. Один из вас сказал мне однажды, что конструкторский отдел "до смерти задавлен корпоративными условностями". Нынешняя тенденция заключается в том, что каждый считает своим долгом втиснуть в конструкцию автомобиля всевозможные "последние достижения науки и техники". Все это ложится непосильным бременем на плечи конструкторов, которым отводится роль простых исполнителей чужой воли. 7. Снижение сложности — благородная цель. Но это не может быть первоочередной корпоративной целью. Стандартизация ради сокращения перечня материалов, упрощения задач технологической подготовки и выпуска новой продукции, выбора оптимальных цен, уровней дилерских запасов готовой продукции и т.п., безусловно, является стоящим делом. Однако
216 Реорганизация цепей поставок стандартизация может оказаться контрпродуктивной, если она ведет к сокращению прибыльности продукции, т.е. когда потеря чистого дохода оказывается больше, чем продекларированная экономия в соответствующих сферах. При этом целесообразно руководствоваться следующим правилом: если речь идет о предложении какой-либо дополнительной возможности, предполагающей значительные затраты с окупаемостью не выше 70-75%, принятие этой дополнительной возможности в качестве стандарта будет связано с дополнительными затратами. Если речь идет об установлении "цены за", значительной части потребителей предлагается выложить деньги за нечто такое, что в действительности им не нужно. Если же это "проглочено" и не выражено в цене, мы сокращаем прибыль, не повышая стоимости для тех, кого данная дополнительная возможность не интересует. Мой личный опыт говорит о том, что дополнительные возможности, обеспечивающие 25- 40% прибыли, должны оставаться лишь дополнительными возможностями (возможно, сгруппированными по пакетам); дополнительные возможности, обеспечивающие свыше 75% прибыли, должны становиться стандартом. Зона между 40 и 75% требует принятия решения в каждом конкретном случае в ходе конструктивного диалога между заинтересованными сторонами. 8. Все мы должны подвергать сомнению то, что проистекает из нашей тяги к исключительным, "впечатляющим" продуктам. Рекомендации и критерии очень часто бывают полезны: они обеспечивают определенную логику и порядок; к тому же они помогают человеку достичь цели, которая, по мнению этого человека, важна для него. Однако многие из наших критериев отличаются ориентацией на наши собственные цели, мешая нам производить высокопривлекательные, впечатляющие и радикально новые продукты. Продавец не может сказать покупателю: "Это изделие не совсем то, что вы хотите, но оно на 100% удовлетворяет внутренним критериям General Motors!". Нам не нужна анархия, но нас прежде всего должно интересовать мнение потребителя. 9. Мы должны отдавать предпочтение производству автомобилей с высоким коэффициентом доходности и длительным сроком службы, а не становиться мировыми лидерами в производстве недолговечных автомобилей, которые нам будут приносить одни убытки. 10. Мы должны признать, что за все в этом мире приходится платить. В частности, мы должны признать, что нельзя максимизировать эффективность какой-то одной функции без ущерба максимизации совокупной прибыли. То же самое относится к любой сфере: "навороченный" автомобиль, качество которого оставляет желать лучшего, обязательно потерпит неудачу на рынке. Разработка автомобиля, в котором будут использоваться новейшие технологии обеспечения безопасности, не знаменует собой никакого вклада в обеспечение безопасности, если он окажется не по карману подавляющему большинству потребителей (или, возможно, его производство окажется не по карману нашей компании). Автомобиль, разработчики которого будут ориентироваться
Глава 6. Интеграция поставщика в процесс создания нового продукта 217 на исключение из его конструкции малейших элементов риска, потерпит полный провал, если он будет неудобен в управлении, а его внешний вид окажется скучным, невпечатляющим и даже безобразным. Даже если его появление примут "на ура" все страховые компании мира! 11. Прочувствуйте девиз Роберта Лутца: "Часто ошибаюсь, но никогда не сомневаюсь!" Никто из нас не застрахован от ошибок, и все мы, разумеется, совершаем ошибки. Вспомните хотя бы бейсбол, где средний рейтинг игрока 0,400 считается невероятно высоким. Но активное "проталкивание" собственной точки зрения (с одновременным признанием того, что вы можете ошибаться, а потому готовы выслушать иную точку зрения) служит необходимым условием движения вперед. Ошибки, связанные с принятием на себя той или иной инициативы, как правило, обходятся дешевле, чем ошибки, связанные с бездействием. Что же касается нашего бизнеса, то отказ от риска в настоящем ведет к неминуемому провалу в долгосрочной перспективе. ПЕРЕМЕНЫ В ПРОЦЕССЕ РАЗРАБОТКИ НОВЫХ ПРОДУКТОВ В наши дни источником более чем 40% доходов на многих рынках служат новые продукты, появившиеся на рынке в предыдущем году. Таким образом, если участникам цепи поставок не удается создать непрерывный поток новых продуктов, потребители обратятся к другим цепям поставок. В конце 1980-х и начале 1990-х годов многие западные организации приступили к переоценке и перестройке своих процессов, связанных с разработкой новых продуктов. Ускорение действия рыночных факторов и потребность в обновлении продуктов заставили многие фирмы изыскивать новые способы выхода на рынок с новыми продуктами. Например, американские автомобилестроительные компании были вынуждены признать, что японским автомобилестроителям, как правило, удается не более чем за 30 месяцев разработать и приступить к выпуску новой модели автомобиля. До недавнего времени для выполнения той же задачи "Большой Тройке" американских автомобилестроительных компаний требовалось от 48 до 60 месяцев. Японские автомобилестроительные компании постоянно опережали своих американских и европейских конкурентов, обеспечивая себе при этом значительное технологическое и маркетинговое преимущество по таким показателям, как качество, дизайн и технические характеристики. Типичной стратегией, которой начали придерживаться многие компании, стал подход к разработке новых продуктов как к игре в регби, а не как к эстафетному бегу. При этом подчеркивалась особая важность (с точки зрения быстрого вывода продукта на рынок) как можно более раннего и частого сведения воедино многих функциональных подразделений. Для производства это значило очень много. Теперь уже производственное подразделение не уведомлялось об окончании разработки нового продукта — напротив, оно должно было стать непосредственным участником этого процесса. В долгосрочной перспективе конкурентоспособность является результатом способности поддерживать и развивать — с меньшими издержками и быстрее, чем у конкурентов, — базовых компетенций, которые обеспечивают разработку неожиданных, инновационных
218 Реорганизация цепей поставок продуктов. Базовые компетенции включают приобретенные фирмой коллективные знания, особенно ее способность координировать разнообразные производственные навыки и интегрировать множество технологий [2]. Фирмы должны сосредоточить свое внимание на тех видах деятельности, в которых они добились определенного преимущества (приобрели необходимые знания и навыки и достигли высокой технологической эффективности)'. Например, компания ЗМ разрабатывает свои продуктовые линейки на основе адгезивных материалов, тогда как Honda считает своей базовой компетенцией проектирование и производство двигателей. По мере того как производители уделяют все больше внимания своим "областям компетенции" и техническим знаниям, в вопросах удовлетворения своих небазовых потребностей им приходится все больше полагаться на внешних поставщиков. Это особенно относится к разработке новых продуктов. При параллельном конструировании и оказании прочих видов поддержки, связанной с разработкой новых продуктов, фирмы все больше полагаются на поставщиков на ранних стадиях проектирования. Чтобы поддерживать свою конкурентоспособность, фирмам приходится обеспечивать себе конкурентные преимущества с помощью поставщиков, причем такие их конкурентные преимущества должны превосходить конкурентные преимущества глобальных конкурентов, которые в этом тоже рассчитывают на своих поставщиков. Фирмы признают значительный стратегический потенциал, который обеспечивает им сотрудничество с поставщиками. Им необходим упреждающий подход к вовлечению поставщиков в разработку новых продуктов, характеризующийся образованием стратегических альянсов с поставщиками базовых технологий, совместным использованием информации, тесным сотрудничеством с проектно-конструкторским персоналом поставщиков и совместным планированием будущих технологий. Этот подход должен включать стратегии и тактики, которые обеспечивают непосредственный вклад поставщика в процесс разработки новых продуктов. Подобная практика предполагает, что твердая приверженность фирмы внутреннему технологическому развитию далеко не всегда необходима для обеспечения конкурентного успеха. Еще одним способом обеспечения устойчивого конкурентного преимущества будут приобретение или совместная разработка эффективных технологий. Некоторые фирмы добились немалых успехов, заимствуя инновации из продуктов и процессов, принадлежащих другим фирмам, и применяя их для улучшения обслуживания своих сегментов рынка. В подобных случаях заимствованная технология к моменту ее приобретения могла быть уже многократно опробована другими фирмами в течение достаточно продолжительного времени. В качестве наиболее ярких примеров использования такого подхода можно назвать японские фирмы, действующие в автомобилестроительной и электронной отраслях. Пользуясь заимствованными технологиями, эти фирмы чрезвычайно успешно конкурировали на мировом рынке. Многие фирмы просто не располагают адекватными ресурсами для успешного проведения научно-исследовательских и опытно- конструкторских работ, что не дает им возможности самостоятельно и в значительных объемах заниматься разработкой продуктов или процессов. Чтобы поддерживать свою конкурентоспособность на достаточно высоком уровне, таким фирмам приходится в большей степени полагаться на покупку инновационных идей "на стороне". Таким образом, успешное приобретение и внедрение тех или иных технологий вполне может обеспечивать фирмам конкурентное преимущество.
Глава б. Интеграция поставщика в процесс создания нового продукта 219 В этой главе мы рассмотрим ряд важных тенденций в разработке новых продуктов. Эти тенденции оказали существенное влияние на создание систем формирования стоимости; они отражают ключевые вопросы практической реализации, связанные с вовлечением поставщика или потребителя в процесс разработки новых продуктов. Основой этого материала послужили результаты недавнего исследования, проведенного Национальным научным обществом (National Scientific Foundation). В последнем разделе этой главы рассматриваются вопросы развития компетенций поставщиков. ВОВЛЕЧЕНИЕ ПОСТАВЩИКОВ В ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ НОВЫХ ПРОДУКТОВ Несмотря на несомненную важность вовлечения поставщиков в цикл разработки новых продуктов, есть немало свидетельств и того, что далеко не все меры по вовлечению поставщиков в разработку новых продуктов приводят к успеху. Более того, успешная интеграция поставщиков в разработку новых продуктов зависит от очень многих факторов. К факторам, влияющим на вовлечение поставщиков в разработку новых продуктов, относятся конкретная иерархическая структура, степень ответственности за результаты проектирования, конкретные обязанности в процессе формулирования требований, календарный график участия поставщика в данном процессе, эффективность взаимодействия между компаниями, соглашения об интеллектуальной собственности, участие поставщика в группе проектирования и согласование организационных целей с результатами участия поставщиков в разработке новых продуктов. Несмотря на всю очевидность выгод от интеграции поставщиков в разработку новых продуктов, недавние исследования показали, что успешные проекты интефации поставщиков отличаются рядом общих черт [3]. В частности, успешные инициативы по интефации поставщиков в разработку новых продуктов приводят к кардинальным переменам в процессе разработки новых продуктов. Более того, чтобы новый процесс оказался успешным, его должны воспринять большинство функциональных подразделений соответствующей организации. При вовлечении поставщиков в процесс разработки новых продуктов чрезвычайно важны уяснение ключевых компетенций поставщиков и их квалификации как проектировщиков, оценка риска, связанного с использованием тех или иных технологий поставщика, и сопоставление этих рисков с вероятностью успеха. Ниже перечислены важнейшие вопросы, на которые нужно найти ответы для принятия решения об интефации поставщиков в процесс создания нового продукта. 1. Каких поставщиков следует вовлекать в процесс разработки новых продуктов? 2. Способен ли данный поставщик удовлетворить наши потребности? 3. В какой мере дорожная карта данного поставщика соответствует нашей дорожной карте? 4. В какой мере следует вовлекать в проект разработки нового продукта данного поставщика (с учетом реального уровня технической оснащенности)? 5. Начиная с какого момента следует вовлекать в проект данного поставщика? Более подробно эти вопросы освещаются в последующих разделах.
220 Реорганизация цепей поставок Формы интеграции поставщиков Возможные формы интеграции поставщиков можно представить в контексте процесса разработки новых "базовых" продуктов [4], показанного на рис. 6.1. Процесс разработки новых продуктов представляет собой последовательность взаимозависимых, зачастую взаимно пересекающихся стадий, по мере завершения которых новый продукт (процесс, услуга) проходит путь от идеи до готовности к полномасштабному производству или предоставлению услуги. По мере прохождения концепцией продукта всех этих стадий исходная идея уточняется и оценивается на предмет ее экономической и технической осуществимости, выполняется эскизное проектирование, изготавливается и тестируется прототип, выполняется окончательное проектирование и проводится подготовка к полномасштабным операциям (выбирается технология, инструмент, оснастка, персонал, оборудование и т.д.). По ходу этого процесса решаются вопросы, связанные с затратами, производительностью, хронометражем, качеством и др., в результате чего приходится идти на те или иные компромиссы и вносить изменения в конструкцию изделия. Конструкция изделия может меняться многократно, прежде чем проектировщики придут к окончательному ее варианту. Генерация идеи: мнение потребителя Технико- экономическая оценка ^(предварительная)) \4 \5 Создание Разработка \ Конструирование\ и тестирование концепции \ и проектирование \ прототипа; продукта, ) продукта, ) подготовка процесса / процесса / к или услуги / или услуги /полномасштабному] / / производству + + + + + + Возможные точки интеграции поставщика Рис. 6.1. Процесс разработки новых продуктов На первой стадии этого процесса (стадия генерации идеи) проектировщики и маркетинговый персонал изучают потребности в соответствующем продукте и, как правило, выведывают у потенциальных потребителей мнения относительно того, какие функции должен выполнять рассматриваемый продукт (процесс или услуга), какой могла бы быть его стоимость и т.п. На данном этапе оцениваются потенциальные технологии, особенно если кто-либо из существующих поставщиков располагает представляющей интерес новой технологией. На второй стадии группа специалистов выполняет экономическую оценку нового продукта и определяет технические решения, удовлетворяющие требованиям потенциальных потребителей. На третьей стадии разрабатывается концепция продукта (процесса или услуги), причем технические характеристики данного продукта (процесса или услуги) на этой стадии "замораживаются". Когда речь идет о разработке продукта, для уточнения концепции иногда создают предварительную модель-прототип. После этого начинается собственно процесс разработки: проектировщики, представляющие как организацию-поставщика, так и организацию-покупателя, создают проектные
Глава 6. Интеграция поставщика в процесс создания нового продукта 221 спецификации. Для разработки технических спецификаций, удовлетворяющих требованиям потенциальных потребителей, используется такой инструмент, как "Развертывание функции качества" (Quality Function Deployment — QFD). С его помощью можно увязать требования потребителей с техническими характеристиками нового продукта и провести верификацию существующих производственных систем. Наконец, продукт выходит на этап полномасштабного производства. Сторонние поставщики поставляют материалы и услуги, составляющие большую часть себестоимости многих новых продуктов. Кроме того, поставщики предоставляют инновационные технологии для продуктов или процессов, чрезвычайно важные для успешного продвижения разработки. Поставщик может располагать более полной информацией или более высокой квалификацией в этих технологиях, чем проектировщики компании-покупателя. Конкретный вклад поставщиков и/или их активное участие могут понадобиться на любой стадии процесса разработки. , Несмотря на то, что на начальных стадиях разработки нового продукта (разработка концепции и проектирование) расходуется относительно небольшая доля совокупных затрат на разработку продукта, на этих двух стадиях зачастую формируется до 80% общей себестоимости нового продукта. Решения, принимаемые на ранних стадиях процесса проектирования, оказывают существенное влияние на качество результирующего продукта, длительность его производственного цикла и себестоимость. По мере того как процесс разработки последовательно проходит все свои стадии, вносить изменения в проект становится все труднее и накладнее (рис. 6.2). Вот почему фирмам так важно задействовать весь свой потенциал знаний о соответствующем продукте или процессе, а также свою техническую квалификацию на самых ранних стадиях процесса разработки нового продукта. Кроме того, компании, планы разработок которых тесно увязаны с планами разработок их ключевых поставщиков, приобретают возможность сократить общее время разработки. Степень интеграции поставщика в процесс разработки новых продуктов может колебаться в очень широком диапазоне: от абсолютного неучастия поставщика до участия в форме под названием "черный ящик", когда поставщик предоставляет свой собственный проект, в разработке которого организация-покупатель вообще не принимала участия. В промежутке между этими крайностями находятся формы участия типа "белого ящика" и "серого ящика". О "белом ящике" говорят тогда, когда поставщик подключается к процессу разработки нового продукта по мере необходимости и выступает в роли консультанта группы разработчиков нового продукта, организованной компанией-покупателем. В этом случае речь идет в основном о неформальных встречах, которые проводятся по мере необходимости. Форма участия, называемая "серым ящиком", носит более официальный характер: покупатель и поставщик совместно занимаются разработкой нового продукта (например, совместное проектирование, изготовление и тестирование прототипа). При использовании формы участия под названием "черный ящик" поставщик официально уполномочен проектировать соответствующий компонент, исходя из технических спецификаций, заданных покупателем. При использовании такой формы между поставщиком и покупателем, как правило, существуют отношения, характеризуемые высокой степенью доверия, поскольку покупатель надеется, что поставщик разработает и изготовит целиком какой-либо узел или модуль, который будет использоваться в конечном новом продукте (или услуге).
222 Реорганизация цепей поставок Генерация идеи Технико- экономическая оценка V Прототип, \ Разработка \ Конструирование \ п°Дготовка \ концепции j и проектирование /полномасштабному/ / производству У о 5 Высокая Низкая 1 \^ ^ / К^_ Затраты на внесение / изменений в проект / 1 •- Гибкость проектирования Z ^ Время Рис. 6.2. Гибкость проектирования и затраты на внесение изменений в проект Глобальная интеграция поставщиков BMW в разработку новых продуктов Компания BMW инициирует проект [5], направленный на совершенствование САх-процессов сотрудничества, которыми она пользуется совместно со своими глобальными поставщиками. САх обозначает любые типы данных, касающихся автоматизированного проектирования (Computer-Aided Design — CAD), конструирования или производства и используемых для разработки и производства деталей и узлов автомобилей, обрабатывающего инструмента или оборудования. Эти данные включают следующее: трехмерные модели, геометрические данные и данные о качестве процессов, двумерные чертежи и данные системы управления продуктами. Совместное проектирование, как его понимают в BMW, — это просто совместная с поставщиками работа над синхронными САх-данными. Виртуальное моделирование и цифровой имитационный процесс также помогают сократить цикл разработки и снизить использование материалов при создании прототипа. Эти модели широко разрабатывались в Германии, и BMW внедряет эту технологию у своих ключевых поставщиков на всесторонней основе. Поскольку совместное размещение невозможно ввиду подключения обширного массива технологических центров в рамках данной базы поставщиков, использование цифровой технологии позволит всей базе поставщиков BMW, в реальном масштабе времени и независимо от их местоположения, "находиться на одной и той же странице" на всех стадиях разработки и создания нового продукта.
Глава 6. Интеграция поставщика в процесс создания нового продукта 223 Модель интеграции посгавщикав процесс разработки нового продукта На основе детального анализа множества практических ситуаций, имрвших место в разных компаниях (изучение этих ситуаций проводилось в рамках крупного исследовательского проекта, финансировавшегося Национальным научным обществом [6]), удалось разработать модель процесса интеграции поставщика в процесс разработки нового продукта (рис. 6.3). Эта модель представляет собой компиляцию самых "передовых методов" процесса интеграции поставщиков, применявшихся многими компаниями. В этом разделе читатели ознакомятся с пояснениями разных стадий, представленных в данной модели. Определение желательных компетенций поставщика и выявление потенциальных поставщиков Все компании, которые принимали участие в этом исследовании, отмечали, что в настоящее время процесс проектирования и производства подвергается значительно более тщательному анализу, чем в прошлом. Одно из важнейших первоначальных решений, связанных с этим процессом, касается решения о степени использования внутренних или внешних источников для обеспечения базовых технологий. Для достижения консенсуса по столь трудному вопросу, как выбор внутренних или внешних источников, многие организации разработали формальный процесс определения уровня и типов технологий продуктов (процессов), которые было бы предпочтительно получать от сторонних фирм. По мере возможности компании стараются принимать решение об использовании внутренних или внешних источников с системной точки зрения и склоняют поставщиков к тому, чтобы те повышали свою ответственность за уровень интеграции. Такая тенденция отмечалась для достаточно широкого спектра продуктов и процессов, в том числе химических соединений, компьютерных компонентов, внедрения и технического обслуживания новых процессов, а также автомобилей. Процесс принятия решения начинается с оценки стратегических базовых компетенций в проектировании и производстве продуктов и процессов. Выполнение анализа на этом уровне предполагает принятие решений, касающихся базовых технологий, интеграции систем и величины дохода на инвестиции, при ориентации на собственные ресурсы (т.е. при использовании внутренних источников). Общая тенденция проявляется в том, что компании, как правило, предпочитают закупать комплектующие изделия на стороне, сосредоточивая свои усилия на процессах, добавляющих стоимость (например, на интеграции систем). Во всех компаниях, охваченных данным исследованием, подобные решения принимались на достаточно высоких организационных уровнях и опирались на стратегические цели соответствующей организации, касающиеся ее будущих рынков и направлений развития технологии на перспективу от 10 до 20 лет.
224 Реорганизация цепей поставок Группа разработки продукта • Требования потребителя • Нехватка внутренних возможностей • Технические спецификации • Потенциальные поставщики • Цели, связанные с затратами или эффективностью <—»> Корпоративная товарная группа • Информация о рынке • Умение оценивать, совершенствовать • Потенциальные поставщики • Умение вести переговоры *И Определить совокупность потенциальных поставщиков 1нет Предварительно квалифицировать . арность уложиться в календарный плзнрвэрзб' эт* и \Да Да т Критическая технология? Да Развивать поставщика Нет Возврат к совокупности поставщиков Критическая технология? Нет Возврат к совокупности поставщиков Да Интегрировать поставщика; пытаться улучшить и/или найти другие долгосрочные источники Возврат к совокупности поставщиков Нет Интегрировать поставщика в более поздние стадии в текущем проекте ^^^г Полностью интегрировать поставщика на ранних стадиях проекта Ifla 1нет к Наско^ко высока степень Г" 1нет Интегрировать поставщика, когда это будет целесообразно Рис. 6.3. Модель процесса достижения консенсуса с поставщиками об их интеграции* проект создания нового продукта
Глава 6. Интеграция поставщика в процесс создания нового продукта 225 После того как будет достигнут консенсус, руководство компании приступает к формализации стратегии использования внутренних или внешних источников требуемой технологии и знакомит с этой стратегией свои подразделения, которым предстоит вырабатывать требования к новым продуктам (как нынешним, так и будущим). Подобный процесс "каскадирования" решения на следующий организационный уровень принятия решений осуществляется множеством способов. Одной из самых распространенных организационных структур, которые используются для интерпретации и внедрения технологических стратегий, является так называемая "группа продвинутых технологий". Подобные группы, как правило, размещаются в центральном офире компании. Их задача заключается в определении технологий для важнейших новых подсистем и компонентов, которые будут использоваться в новых продуктах. Еще один подход заключается в интеграции поставщиков в разработку и внедрение процессов. В некоторых компаниях создаются специальные узаконенные "платформные группы", действующие на постоянной основе и отвечающие за разработку новых продуктов в сотрудничестве с поставщиками. Наконец, в некоторых организациях используется так называемый "договор о намерениях", в котором формально определяется сущность соответствующих отношений. На этом уровне группы разработки новых продуктов, как правило, принимают решения, исходя из представлений своего руководства о базовых компетенциях организации-поставщика. Последним иерархическим уровнем в принятии решений об использовании внутренних или внешних источников считается уровень отдельных компонентов, когда решения обычно принимаются совместно группами разработки новых продуктов и закупок комплектующих изделий. Группа закупок отвечает за выявление ведущих поставщиков (в рамках соответствующего класса комплектующих изделий) и передает информацию о них группе, определяющей потребность в тех или иных изделиях соответствующего класса. По завершении этой начальной стадии стратегического процесса указанные нами группы уже должны сформулировать свое видение внутренних базовых компетенций компании, разработать совокупность требований, необходимых для успеха как существующих, так и будущих новых продуктов, и составить общее представление о технологических потребностях в рамках этих продуктов. Кроме того, компания должна составить общее представление о конкретных ролях и обязанностях, которые должны взять на себя поставщики, выбранные компанией для разработки новых продуктов. Группы специалистов, занимающиеся новыми продуктами или комплектующими изделиями, должны как можно подробнее определить свои цели. Достижение этих целей становится определяющим при выборе поставщиков, проведении переговоров, взаимном "выравнивании организаций" и управлении отношениями. Этот процесс можно проиллюстрировать рядом конкретных примеров. В компании NEC, крупном японском производителе факс-аппаратов, для оценки всех проектов, связанных с интеграцией поставщиков, в основном используется такой показатель, как плановая себестоимость. Плановая себестоимость любого факс-аппарата сначала определяется на основе данных маркетинга, а затем, исходя из "исторически сложившихся" уровней затрат, разделяется на затраты по определенным категориям деталей и узлов. Данные о плановой себестоимости предсгставляются поставщикам. Поставщики знакомят инженеров с данными о своих затратах. Кроме того, они предоставляют данные о заработной плате, накладных расходах и затратах на материалы. Чтобы уложиться в заданный уровень
226 Реорганизация цепей поставок плановой себестоимости, сначала обсуждаются возможные изменения в процессах и материалах (избегая при этом обсуждения вопросов прибыльности). Если поставщику все же не удается уложиться в заданный уровень плановой себестоимости, компания приступает к переговорам относительно нормы прибыли, основываясь на соображениях, связанных с объемами производства. К другим соображениям, которые оказывают влияние на решение об интеграции поставщиков, относятся нехватка собственных проектных мощностей и потребность в развитии той или иной небазовой технологии. Например, компания Intel широко привлекает своих поставщиков к поставкам современных технологий в процессы, которые Intel не в состоянии развивать собственными силами. Ключевая стратегия Intel заключается в перекладывании ответственности за поставку, монтаж, техническое обслуживание и сопровождение всевозможных станков и оборудования на поставщиков. Именно поставщики несут ответственность за внедрение соответствующих процессов и техобслуживание оборудования. В то время как Intel занимается интеграцией поставщиков в разработку новых продуктов, интеграция процессов представляет собой уникальную деятельность в нетрадиционной сфере. С самого начала поставщики несут всю ответственность за техобслуживание своих станков и оборудования; но потом техобслуживание постепенно переходит к сотрудникам компании-покупателя. Каждый поставщик отвечает за какой-то определенный процесс, который выполняется одинаково на всех предприятиях Intel, разбросанных по всему миру. Intel требует точного воспроизведения процессов на всех своих предприятиях: важность неукоснительного соблюдения этого принципа подчеркивается во всех бизнес-стратегиях Intel. Суть этого принципа заключается в том, что каждый раз, когда какая-либо спецификация или задача передается от одной функции к другой (или между поставщиками), другая сторона обязана в точности воспроизвести соответствующие требования. В качестве еще одного примера можно привести компанию Dupont. Оценивая возможности своих поставщиков, Dupont рассматривала в качестве элементарных блоков определенные фрагменты молекулярных соединений. Стратегия компании заключалась в том, чтобы ускорить разработку новых продуктов, каждый год сосредоточивая основное внимание на очень многих химических соединениях, а также в том, чтобы интегрировать поставщиков, уже доказавших свои возможности и способных выполнить несколько стадий промежуточного производственного процесса. Поставщики, вместо того чтобы поставлять Dupont лишь определенные базовые элементы, производят промежуточные молекулы, из которых впоследствии должны быть получены конечные молекулярные структуры. Для такой организации дела поставщиков нужно было ознакомить с "картиной в целом" (а не просто с небольшим фрагментом соответствующего процесса), ставя вопросы более широко и склоняя поставщика к выполнению большей доли данного процесса. Интеграции поставщиков способствовали достигнутые широкие соглашения о соблюдении конфиденциальности, охватывающие обширный круг вопросов общей структуры молекулы, к которым поставщик получал доступ. В некоторых случаях Dupont даже выдавала лицензии на определенные фрагменты молекул университетским исследовательским центрам! Стратегия, которая лежала в основе этого интеграционнЪго процесса, заключалась в том, чтобы продвинуть поставщика как можно выше по цепочке соответствующего химического соединения, все больше превращая его в "сборщика" конечного химического соединения.
Глава 6. Интеграция поставщика в процесс создания нового продукта 227 Оценка риска при выборе поставщика После того как группа, которая занимается комплектующими изделиями, входящими в состав нового продукта, достигнет консенсуса по важнейшим вопросам, связанным с интеграцией поставщиков, необходимо выявить возможности потенциальных поставщиков и сделать окончательный выбор. Для этого следует воспользоваться совокупностью конкретных показателей эффективности, непосредственно вытекающих из потребностей потребителей. Себестоимость, качество и своевременность поставок, конечно же, непосредственно связаны с этими потребностями, однако оценивая поставщиков по степени их возможной интеграции в разработку нового продукта, следует использовать и другие критерии, которые, как правило, не применяются при оценке обычных поставщиков материалов или услуг. Исходя из опыта компаний, охваченных упомянутым нами исследованием, укажем на ряд критериев, важных для изучения новых или существующих поставщиков, рассматриваемых в качестве кандидатов на интеграцию. • Цели. Способен ли данный поставщик добиться поставленных целей, касающихся себестоимости, качества и заданных технических характеристик продукта (например, масса, размеры, быстродействие и т.п.)? • Временной фактор. В состоянии ли данный поставщик уложиться в график разработки нового продукта? • Производственная мощность. Сможет ли данный поставщик достаточно быстро нарастить свои производственные мощности, чтобы удовлетворить требования к объемам производства? • Инновация и технология. Располагает ли данный поставщик требуемой квалификацией как разработчик и располагает ли он материальными средствами, необходимыми для разработки подходящей конструкции, организации производства и решения проблем, которые могут возникнуть по ходу дела? • Квалификация персонала. Располагает ли ключевой персонал данного поставщика квалификацией и подготовкой, необходимой для внедрения и успешной эксплуатации соответствующих процессов? Все перечисленные выше критерии необходимо увязать в целостную систему оценки (измерения), позволяющую всесторонне оценить риск, на основе ответов на такие вопросы. • Какова вероятность того, что этот поставщик поможет вывести данный продукт на рынок? • Насколько этот риск больше или меньше риска, связанного с использованием других потенциальных поставщиков? • В какой момент мы будем готовы переменить это решение (если примем его) и каковы критерии и показатели, которыми мы будем руководствоваться в этом случае? • В чем заключается наш план на случай возникновения непредвиденных обстоятельств (если этот поставщик не оправдает возлагавшихся на него ожиданий)?
228 Реорганизация цепей поставок Сейчас уже недостаточно, чтобы поставщик мог просто разработать и изготовить прототип соответствующего изделия или шпустить его в мелкосерийное производство. Вследствие дальнейшего обострения конкуренции и сокращения жизненного цикла продуктов во многих отраслях, таких как компьютерная электроника, поставщики должны также уметь укладываться в заданные сроки вывода продуктов на рынок и быстро наращивать (в случае необходимости) свои производственные мощности. Хорошим примером в этом отношении служит группа специалистов, созданная одним из производителей компьютерной техники и занимающаяся новыми продуктами или комплектующими изделиями, и ее европейский поставщик, на котором эта компания остановила свой выбор после того, как десять поставщиков представили ей свои варианты конструкции по одному из новых проектов. Указанная группа специалистов оценила все предложенные ее вниманию варианты конструкции. В ходе презентации, выполненной поставщиком, на котором впоследствии компания остановила свой выбор, эта группа специалистов пришла к выводу, что один из уже имеющихся в наличии комплектов микросхем данного поставщика в состоянии удовлетворить всем требованиям, выдвинутым компанией. Кроме того, группа посетила предприятия этого поставщика, который в свою очередь сформировал для указанного проекта специализированное конструкторское подразделение. Указанная группа по новым продуктам работала параллельно с другими такими же группами, входящими в состав более крупного подразделения, занимающегося разработкой продуктов. Ключевым моментом в работе групп этой компании является то, что они не занимаются процессами, на 100% определяемыми проектировщиками, хотя в принятии решений традиционно доминируют именно проектировщики. Новизна используемой в этом случае идеи заключается в том, чтобы сохранить за компанией базовую совокупность знаний, что позволит ей своевременно реагировать на новые запросы конечных потребителей, а также совершенствовать взаимодействие с поставщиками для точного определения технологий, отвечающих этим запросам. Компания не может допустить, чтобы ее "отрезали" от какой-либо новой технологии, поэтому указанная группа специалистов должна постоянно черпать знания из многих источников, используя для этого, в частности, запросы потребителей, вторичный (производный) рынок (именно здесь впервые проявляются новые технологии), выставки-ярмарки, конкурентные оценки и альянсы. Для другого компьютерного производителя критическими факторами стали производственные мощности и гибкость поставщика, и группа по новым продуктам анализировала соглашения между этим поставщиком и его субподрядчиками, а также их влияние на способность этого поставщика быстро наращивать объемы своего производства. В данном случае поставщик должен был обеспечить наращивание объемов своего производства следующим образом: • на 25% за 4 недели; • на 50% за 8 недель; • на 100% за 12 недель. Один из производителей компьютерных периферийных устройств столкнулся с проблемой наличия во всем мире лишь весьма офаниченного количества потенциальных
Глава 6. Интеграция поставщика в процесс создания нового продукта 229 поставщиков нескольких ключевых компонентов для выпускаемых этим производителем устройств. Однако именно по причине столь офаниченного количества поставщиков данная компания сотрудничает с большинством из этих поставщиков и признает наличие у них требуемых компетенций. Выбор поставщиков базируется главным образом на способности поставщика в отведенное для него время спроектировать и приступить к выпуску соответствующего продукта в больших количествах и в соответствии с заданными техническими характеристиками. В еще одной компьютерной компании на начальной стадии процесса разработки нового продукта (оценка и планирование) предусмотрена материальная поддержка выбора технологии, удовлетворяющей требованиям, предъявляемым к данному продукту. По завершении этой стадии можно составить перечень потенциальных поставщиков. Если выбран тот или иной поставщик, новый для данной компании, то он сначала должен выполнить анализ-самооценку. Затем фуппа по новым продуктам выполняет всестороннюю оценку компетенций данного поставщика и присваивает ему соответствующий рейтинг эффективности. В случае, если компетенции данного поставщика не находятся на должном уровне, у фуппы по новым продуктам есть две возможности. Если рассматриваемая технология не критична для эффективного производства продукта, можно проанализировать возможности какого-либо другого поставщика. Если, однако, в распоряжении компании имеется весьма офаниченное количество потенциальных поставщиков, а рассматриваемая технология не критична для данного продукта, компания проводит более детальную техническую оценку поставщика для развития и повышения компетенции данного поставщика, а также для последующей интефации его на самых ранних стадиях процесса разработки продукта. Несколько компаний, охваченных упомянутым нами исследованием, прежде чем выбрать поставщиков для своего проекта разработки нового продукта, выполнили такие детальные оценки их технических возможностей. В большинстве случаев для получения достаточно надежной оценки пофебовалось воспользоваться как формальными, так и неформальными подходами. Типичный подход начинался со стандартного анализа- обзора и дополнялся неформальными оценками, которые давались инженерами компании-покупателя на основе личных контактов с техническим персоналом соответствующего поставщика. Хорошим примером того, как принимаются подобные решения, послужит случай выбора поставщика компонентов, который изготавливал корпуса и прессованные оболочки для одного из производителей полупроводниковых приборов. Несмофя на то, что данная компания была способна производить указанные компоненты собственными силами, она все же решила воспользоваться услугами упомянутого нами поставщика. Именно к такому решению пришла созданная в этой компании фуппа по новым продуктам, включавшая консфукторов, проектировщиков, специалистов по вопросам качества, а также представителей отделов маркетинга и закупок. Эта фуппа приняла решение воспользоваться услугами поставщика, поскольку процесс, который данная компания могла реализовать собственными силами, не удовлетворял требованиям к качеству готовой продукции, предъявляемым ее пофебителями (от 0 до 6 дефектных изделий на миллион). Указанный поставщик был выбран после того, как фуппа по новым продуктам досконально
230 Реорганизация цепей поставок изучила продукцию этого поставщика, используемый им процесс и порядок контроля качества. Затем состав группы был расширен за счет включения в нее представителей поставщика. Эта расширенная группа должна была определить, может ли данный поставщик удовлетворить требования потребителей готовой продукции. После того как удалось подтвердить соответствующие компетенции данного поставщика, был сделан окончательный выбор в его пользу. Еще в одном случае группа по новым продуктам, сформированная одной химической и нефтеперерабатывающей компанией, оценивала поставщиков, которые должны были принимать участие в разработке новой продукции, начиная с самых ранних стадий, на основе ряда критериев, предусмотренных моделью под названием "Совокупная стоимость приобретения". Эта модель учитывает следующие факторы: • репутация (с точки зрения способности удовлетворять предъявляемым требованиям); • стоимость или наличие сырья и исходных материалов; • сложность процесса по сравнению с компетенцией данного поставщика; • отходы, получаемые от процесса, предложенного данным поставщиком; • количество стадий, предполагаемых данным поставщиком; • соответствие требованиям по защите окружающей среды; • техническая компетентность. Выбор поставщика осуществляется всей группой. Получив от группы ту или иную рекомендацию, компания проводит аудит предприятий поставщика на предмет степени загрязнения окружающей среды, соответствия требованиям по защите окружающей среды, качества продукции, технических возможностей и затрат. Оценка маршрутной технологической карты поставщика После того как группа по новым продуктам детально оценит показатели эффективности поставщиков и выберет из них самого подходящего, она должна выполнить еще один вид оценки. Задача этой, второй оценки — приведение во взаимное соответствие (как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе) целей и планов использования тех или иных технологий компании-покупателя и компании-поставщика. Чтобы получить максимальную стратегическую выгоду от интеграции поставщика в разработку новых продуктов, компании должны обменяться друг с другом своими целями и составить взаимодополняющие планы будущего использования технологий. Как правило, этот процесс принимает форму взаимного сближения (конвергенции) дорожных карт обоих партнеров (рис. 6.4), описывающих эффективность, себестоимость и технологические характеристики будущих продуктов, которые каждая из компаний собирается разрабатывать и выпускать на рынок в обозримой перспективе. Конкретные подходы, используемые компаниями для оценки и приведения в соответствие своих дорожных карт с картами поставщиков, существенно различаются между собой. Однако независимо от того, какой подход выбран в каждом конкретном случае, важным элементом этого процесса будет совместное использование информации.
Глава 6. Интеграция поставщика в процесс создания нового продукта 231 Второй важный элемент — создание поставщикам определенных стимулов или мотиваций, которые заставляли бы их приводить свои технологии в соответствие с технологиями компании-покупателя. Приведите во взаимное соответствие свои дорожные карты Рис. 6.4. Управление разработкой продуктов и технологий Когда организации принимают меры по совершенствованию технологических возможностей своей базы поставок, им нужно вначале сформировать более прочные отношения с поставщиками, что предполагает предоставление им информации о планах создания будущих продуктов и приведение во взаимное соответствие дорожных карт компании-покупателя и поставщика. От поставщиков же может дополнительно потребоваться коррекция своих производственных планов и приведение их в соответствие с планами важнейших потребителей. Подобный взаимообмен информацией может оказать влияние на поведение производителей в отрасли, так как это потребует не только четкого уяснения возможностей существующих поставщиков, но и желания и готовности доверять своему партнеру. С другой стороны, компании-покупатели должны поддерживать на высоком уровне свою конкурентоспособность, а также отслеживать появление потенциальных новых поставщиков и технологий. Возможно, каким-то организациям понадобится создать отдельные группы, отвечающие за анализ и разработку усовершенствованных технологий. Такие группы должны постоянно отслеживать продукты, процессы и базы поставок своих конкурентов и предлагать соответствующие изменения в действующие стратегии использования внешних или внутренних источников. В некоторых случаях весомые результаты может принести совместная с поставщиками разработка технологий (разумеется, при условии, что будут поставлены соответствующие цели). Компании должны заниматься подобной деятельностью в глобальных масштабах, отыскивая лучших поставщиков по всему миру. Это исследование показало, что географическая близость стала очень малосущественным фактором, который оказывает влияние на выбор компанией того или иного поставщика для его последующей интеграции.
232 Реорганизация цепей поставок Многие компании пытаются получить в свое распоряжение наилучшие технологии, формируя у себя "книжную полку" текущих и нарождающихся технологий, а также поставщиков этих технологий. Эти компании внимательно отслеживают появление новых технологий, и те из технологий, которые представляются этим компаниям достаточно многообещающими, они пытаются применить для создания новых продуктов, стараясь при этом сбалансировать преимущества, которое обеспечивает статус "первопроходцев", с рисками, которые неизбежно связаны с использованием новых технологий. Цель этих компаний заключается в том, чтобы постоянно иметь на своей "книжной полке" пакет многообещающих и доступных технологий, которые компания могла бы в любой момент использовать для выпуска тех или иных новых продуктов. Ниже приведены примеры практического использования таких подходов. Инженер компании-покупателя инициировал наиболее успешный в истории своей компании проект интеграции поставщика. Этому инженеру удалось выявить синергизм между возможностями его компании и возможностями одного из ее поставщиков. Этот инженер вступил в неформальные переговоры с одним из своих коллег в компании-поставщике. Затем состоялось совещание высшего руководства этих двух компаний. На этом совещании руководители компании-поставщика поделились с руководством компании-покупателя своими планами развития и дорожными картами. Руководителям обеих компаний удалось выявить общие направления исследований в чрезвычайно широком спектре категорий материалов. Был выбран перечень из четырех важнейших проектов, нацеленных непосредственно на будущие потребности* в продуктах. Отношения между указанными двумя компаниями впоследствии упрочились. Руководство этих компаний периодически проводит совещания, делясь друг с другом информацией о своих дорожных картах и внося коррективы в свой перечень проектов. Другой способ совместного использования дорожных карт демонстрирует одна из компаний по производству электронной техники, которая не уверена в том, откуда именно следует ожидать появления интересующих ее новых технологий. В таких случаях собственные группы разработчиков компании делятся со своими партнерами самой ранней информацией, касающейся будущих дорожных карт. Например, для одного из изделий менеджер составил карту, построив соответствующие кривые экономических показателей и целей, которые должны быть достигнуты к определенному сроку. Информация об этой "целевой области" сообщается многим поставщикам. Поставщикам говорят, что, если они не смогут добиться поставленной цели к указанному сроку, они лишатся заказов. Эта концепция несколько отличается от привычного подхода, получившего название "раннего вовлечения". Вследствие высокой изменчивости, характерной для данной отрасли (производство электронной техники), у компании не было ни времени, ни потребности создавать альянсы и реализовать программу "раннего вовлечения". Стратегия этой компании заключается в другом — в том, чтобы гарантировать наличие соответствующей технологии. Именно поэтому компания охотно делится информацией о дорожных картах с любым квалифицированным поставщиком и пользуется его услугами, когда требуется обеспечить определенные показатели при заданной цене.
Глава б. Интеграция поставщика в процесс создания нового продукта 233 Оценка скорости технологических перемен Если предположить, что компания-покупатель в состоянии обеспечить приведение дорожной карты поставщика в соответствие со своей собственной, она должна учесть еще один важный фактор: скорость изменения технологии производства продукта. Нынешняя скорость технологических перемен заставляет многие компании мобилизовывать все свои возможности. Вот почему эти компании обращаются за помощью к своим поставщикам. Они надеются, что те помогут им в разработке и внедрении важных — но не базовых — технологий, связанных с производством их новых продуктов. Например, жизненный цикл некоторых продуктов, таких как персональные компьютеры, не превышает трех месяцев. Один из американских компьютерных производителей указал в связи с этим, что быстрый вывод новых продуктов на рынок стал для него важнейшей и единственной причиной интеграции поставщиков. Именно по этой причине данный производитель отказывается от стадии создания прототипа и сразу переходит от разработки продукта непосредственно к полномасштабному производству! Несмотря на то, что интеграция поставщиков полезна тем, что позволяет компаниям поспевать за быстрыми темпами технологических перемен, у этой медали есть и обратная сторона. Если какая-то конкретная технология меняется достаточно быстро, "раннее вовлечение" поставщиков таит в себе потенциальные ловушки: компания-покупатель может "зациклиться" на какой-либо определенной конструкции или технологии, выпустить продукт и обнаружить, что используемая ею технология уже устарела и ей на смену пришла более совершенная технология. Выбор оптимального момента для интеграции поставщика Принимая решение о том, когда именно следует интегрировать данного поставщика в процесс разработки нового продукта, компании должны учитывать два важных фактора — скорость изменения технологии и уровень квалификации поставщика в данной технологии. Вообще говоря, если интересующая нас технология меняется достаточно быстрыми темпами, то процесс ее старения может существенно повлиять на цикл разработки продукта. С другой стороны, если конструкторская квалификация поставщика достаточно высока, а знания, которыми обладают его эксперты по технологии, принесут немалую пользу при создании нового продукта, такого поставщика следует как можно раньше вовлекать в процесс разработки нового продукта (рис. 6.5). Исследование практического опыта многих компаний показывает, что определенные типы поставщиков, как правило, привлекаются к процессу разработки новых продуктов уже на самых ранних его стадиях. Например, степень взаимодействия между инженерами, занимающимися разработкой новых продуктов в одной из японских компаний по производству компьютерной техники, и поставщиками этой компании, по-видимому, зависит от изменчивости соответствующих технологий. Поставщики важных нестандартных изделий подключаются к инициативам, связанным с разработкой новых продуктов, уже на самых ранних стадиях реализации таких инициатив. Эти поставщики проводят регулярные личные встречи с инженерами компании. С другой стороны, поставщики некритичных, стандартных изделий не подключаются к этому процессу вплоть до самых последних стадий цикла разработки, а взаимодействие между такими поставщиками и
234 Реорганизация цепей поставок инженерами компании-покупателя осуществляется главным образом через информационные системы (например, через CAD-систему, если речь идет о таких некритичных изделиях, как печатные платы, клавиатуры и шасси). Вообще говоря, в ходе личных контактов информационный обмен осуществляется намного быстрее и эффективнее. Однако, поскольку поставщики располагаются относительно недалеко от операционных подразделений компании (примерно один день пути), вопрос их совместного размещения стоит не очень остро. I 1 В I И Раньше Позже • Поставщики сложных комплексов • Поставщики систем или подсистем • Поставщики критических изделий или технологий • Поставщики в составе стратегического альянса • Поставщики "Черного ящика" • Поставщики простых изделий • Поставщики отдельных компонентов • Поставщики некритических изделий или технологий • Поставщики, не входящие в состав стратегического альянса • Поставщики "Белого ящика" Рис. 6.5. Интеграция поставщиков на разных стадиях создания нового продукта Возьмем в качестве очередного примера американского производителя электронной техники. Здесь срок вовлечения поставщиков может меняться в достаточно широких пределах. Чтобы рассчитывать на получение хорошей квоты, поставщик должен подключиться к процессу разработки нового продукта уже на самых ранних стадиях этого процесса. Желательно также, чтобы он присутствовал на переговорах с клиентами компании-покупателя. Как правило, эту компанию интересуют не столько технологии продуктов, сколько процессы, применяемые ее поставщиками, поэтому участие поставщиков ограничивается в основном привнесением новых процессов, в которых компания- покупатель оказывается недостаточно квалифицированной. Поставщики зачастую уясняют суть конструкции нового продукта и то, как они могут повлиять на эту конструкцию, даже раньше, чем инженеры компании-покупателя. В этом случае определяются функциональные спецификации и поставщики взаимодействуют с сотрудниками компании-покупателя, добиваясь общими усилиями точного соблюдения этих спецификаций. Будущее интеграции поставщиков Компании, охваченные этим исследованием, обладали в среднем шестилетним опытом интеграции поставщиков в процесс разработки новых продуктов. В будущем они рассчитывают повысить "коэффициент интеграции" поставщиков, вовлекая их в процесс разработки новых продуктов на еще более ранних стадиях, чем это принято делать
Глава 6. Интеграция поставщика в процесс создания нового продукта 235 сейчас. Респондентов, участвовавших в опросе, попросили охарактеризовать эффективность конкретных действий, связанных с интеграцией поставщиков, а также эффективность проекта в целом, в котором был задействован поставщик. В среднем, респонденты считали как конкретные действия, связанные с интеграцией поставщиков, так и эффективность проекта в целом весьма успешными. Неудивительно и то, что результаты опроса продемонстрировали значительный разброс в уровне удовлетворенности компаний своими действиями, направленными на интефацию поставщиков. По сути, лишь 20% респондентов утверждали, что они "в настоящее время полностью удовлетворены результатами своих действий, направленных на интефацию поставщиков". Свыше 45% не могли утверждать этого. Несмотря на столь противоречивые результаты, респонденты не собираются в будущем отказываться от ин- тефации поставщиков. Более того, они ожидают, что важность интефации поставщиков со временем не снизится. На это указывает тот факт, что свыше 70% респондентов были согласны с тем, что "ожидания, связанные с результатами интефации поставщиков, со временем значительно возрастут". Наряду с этим, такие результаты, по-ввдимому, указывают и на то, что многие компании уже сейчас понимают важность интефации поставщиков, однако им пока еще не удалось усовершенствовать этот процесс до такой степени, чтобы успешно реализовать его на практике. Развитие возможностей поставщиков На начальных стадиях разработки нового продукта фуппа по новым продуктам может посетить предприятия поставщиков и выяснить, какие у этих поставщиков возникнут проблемы с исполнением ожиданий, касающихся объемов выпуска изделий, закупаемых у этих поставщиков [7]. Безусловно лучше, если подобные проблемы удастся выявить еще до того, как соответствующий продукт выйдет на стадию полномасштабного производства. Пытаясь решить подобные проблемы, многие компании принимают на вооружение стратегию, которая получила название "развитие поставщика". Ведущие организации не просто предлагают поставщику внести те или иные коррективы в свою деятельность, а все чаще сами принимают меры к совершенствованию его деятельности. Нередко это означает необходимость непосредственного софудничества с поставщиком для выявления и решения его проблем. Помощь со стороны компании-покупателя может принимать форму поддержки в разработке технологии производства, финансовой поддержки или даже поддержки со стороны окружения самого поставщика. Ниже приведены примеры того, как разные организации применяют такие подходы. Поддержка в разработке технологий Одна из американских автомобилесфоительных компаний уже в течение многих лет использует для развития поставщиков фуппу из 15-16 технологов. Эти работники специализируются в таких направлениях, как литье и станочная обработка. Как правило, они действуют в так называемом "реактивном" режиме, т.е. реагируют на проблемы с качеством или поставками после того, как эти проблемы проявят себя. Если, например, у кого-либо из поставщиков постоянно возникают проблемы с технологическим процессом и обычные контакты не помогают решить эти проблемы, за дело принимаются
236 Реорганизация цепей поставок специалисты-технологи. Эти специалисты обладают необходимой квалификацией, позволяющей им контролировать работу технологической линии поставщика, квалифицированно общаться с производственным персоналом компании-поставщика и уяснить сущность возникшей проблемы. Затем, совместно с представителями компании-поставщика, они пытаются определить глубинные причины этой проблемы и найти ее перспективные решения. На весь этот процесс может уйти несколько дней, в течение которых специалистам-технологам придется несколько раз посетить предприятие компании- поставщика. После того как решение проблемы будет найдено, группа специалистов- технологов переключается на другого поставщика. Так они и колесят по миру, гася "пожары" то в одном, то в другом месте. До недавнего времени почти 90% деятельности этой компании, направленной на развитие поставщиков, носили, по сути, реактивный характер, и только оставшиеся 10% — упреждающий характер. Одна из задач этой компании заключается в том, чтобы поменять эти показатели местами. Финансовая поддержка и обеспечение оборудованием В последние годы финансовые трудности стали типичной проблемой для базы поставок из азиатско-тихоокеанского региона. Руководитель одной из южнокорейских фирм по производству электронной техники (Samsung) отмечал, что для большинства малых производственных предприятий в Южной Корее типичны недостаточная квалификация рабочей силы, слабость технологий и нехватка финансовых ресурсов. Последние два фактора являются объектом самого пристального внимания со стороны руководства Samsung. Компания поддерживает финансовые и технологические инициативы, выполняя проекты компоновки оборудования для своих поставщиков (специалисты Samsung обладают немалым опытом в этом). В сфере финансовых ресурсов компания оказывает помощь своим поставщикам, предоставляя им кредиты под меньшие процентные ставки, чем специализированные финансовые учреждения, и отказываясь от права выставлять залоговые требования. Поставщики также могут инициировать программу помощи по развитию поставщиков со стороны Samsung. Для этого им достаточно сделать соответствующий формальный запрос. Кроме того, Samsung нанимает специалистов, которые оказывают помощь поставщикам, повышая их квалификацию в таких сферах, как управление поставщиками и закупками. Другая южнокорейская компания, Lucky Goldstar, делает акцент на обучении, считая его важнейшей составляющей своей программы развития поставщиков. Lucky Goldstar также предоставляет залоговое обеспечение под проекты развития поставщиков, что дает возможность поставщику получать ссуды для закупки нового оборудования под меньшие процентные ставки. Lucky Goldstar также помогает своим поставщикам закупать сырье и по более низким ценам покупать сталь у ее производителей. Компания Hyundai приступила к совершенствованию технологий и производственных мощностей своих поставщиков за счет создания так называемого "промышленного комплекса поставщиков". Этот комплекс дает возможность поставщикам сотрудничать друг с другом в рамках "кластеров поставщиков". Этот промышленный комплекс общей площадью свыше 20 тысяч квадратных метров был создан для того, чтобы помогать поставщикам развивать свою собственную базу оборудования (без какой-либо арендной
Глава б. Интеграция поставщика в процесс создания нового продукта 237 платы). Hyundai планирует также создание совместного предприятия (с общим покрасочным и обрабатывающим оборудованием), которое будет совместно использоваться всеми поставщиками, участвующими в этом комплексе. В настоящее время эта концепция офаничивается лишь южнокорейскими поставщиками, однако в будущем она может охватывать и зарубежных поставщиков. Ассоциации поставщиков Многие организации создают также в рамках своей базы поставок системы поддержки поставщиков, чтобы параллельно совершенствовать всю базу поставок. Одна из крупнейших в мире систем поддержки подобного рода принадлежит компании Toyota, располагающей операциями в США. Toyota создала ассоциацию поставщиков для поддержки целей компании за счет привлечения поставщиков — участников ассоциации. Эти цели связаны с процессом реализации внутренней политики данной компании, а процесс, в свою очередь, определяет реальные цели компании. Такие ассоциации способствуют развитию поставщиков за счет того, что поставщики одного уровня оказывают влияние друг на друга. Таким образом, удается, по сути, создать "фактор стыда". Предполагается, что этот фактор должен воздействовать на нерадивых поставщиков, которым должно быть стыдно перед своими преуспевающими партнерами по ассоциации. Toyota создала четыре ассоциации поставщиков: три из них региональные, а одна составлена исключительно из поставщиков технологической оснастки. Возглавляют эти ассоциации компании-поставщики первого уровня, а также компания-покупатель, изготавливающая комплексное оборудование. Совет по стратегии ассоциации обычно состоит из восьми поставщиков. Состав совета регулярно обновляется по ротационному принципу. Совет определяет все, что должно происходить в соответствующей ассоциации. Главные совещания, в которых принимают участие президенты всех компаний- поставщиков, входящих в ассоциацию, проводятся примернб дважды в году. Совет по стратегии ассоциации, а также участники главных совещаний определяют степень распространения опыта за пределы компании-покупателя. На более низком уровне группы, занимающиеся отдельными деталями и изделиями, проводят свои собрания примерно десять раз в году, чтобы обсудить намечающиеся тенденции, нарождающиеся технологии и требования к новым продуктам. Однако большая доля этой работы проводится на собраниях групп процессов. Эти группы подразделяются на три направления: "Затраты", "Качество", а также группа, тематика которой меняется каждый год в зависимости от конкретных потребностей Toyota и ее базы поставок. Потенциальными темами для этой группы являются, помимо прочего, автоматизация, вопросы защиты окружающей среды и сокращение длительности цикла. Каждая из этих групп проводит собрания примерно десять раз в году. Несмотря на то, что ассоциации поставщиков впервые были созданы в Японии, сейчас такие ассоциации можно встретить во многих странах мира.
238 Реорганизация цепей поставок Резюме Компании должны учитывать, что включение поставщиков в процесс разработки новых продуктов может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на технологический риск и неопределенность. Организации должны стараться использовать положительные аспекты участия поставщиков в процессе разработки новых продуктов. • Поставщик может располагать большим опытом или квалификацией в том, что касается той или иной технологии, и поэтому гораздо лучше осведомлен о том, где можно успешно применить эту технологию. • Поставщик может принять на себя какую-то часть технологического риска (или даже весь этот риск). • Фирма-покупатель может оказывать определенное влияние на направление научно-исследовательской и проекгно-конструкторской деятельности поставщика, а поставщик может согласовывать разрабатываемые технологии с технологической стратегией фирмы-покупателя. Если в результате участия поставщика в процессе разработки новых продуктов между компанией-покупателем и поставщиком формируются все более тесные отношения, то готовность поставщика делиться информацией о новых и нарождающихся технологиях с компанией-покупателем также может повышаться. Кроме того, для повышения мотиваций для такого информационного обмена организация-покупатель может оказывать поставщику те или иные виды помощи (программы "развития поставщика"). Однако организации должны также учитывать возможные отрицательные последствия участия поставщика в процессе разработки новых продуктов. • Участие поставщика в разработке новых продуктов может привести к тому, что компания-покупатель "зациклится" на технологиях этого поставщика. Это делает первоначальный выбор поставщика еще более важной задачей, поскольку компания-покупатель должна правильно оценить перспективы выбранного нею поставщика (в частности, останется ли он лидером в интересующих ее технологиях). • Поставщик, у которого имеется "прямой путь к успеху", не очень-то заинтересован в инновациях, что приводит к замедлению темпов совершенствования технологий. Компания-покупатель должна изыскать способы, которые стимулировали бы поставщика работать с максимальной отдачей. В следующей главе мы обсудим еще одно преимущество, которое можно получить за счет вовлечения поставщиков в разработку новых продуктов. Это преимущество достаточно очевидно: существенное сокращение затрат по всей цепи формирования ценности.
Глава 6. Интеграция поставщика в процесс создания нового продукта 239 КОММЕНТАРИИ 1. Этот материал опубликован hAutoweek Online 12 октября 2001 года. 2. С.К. Pralahad, Gary Hamel, "The Core Competence of the Corporation", Harvard Business Review, May-June 1990, p. 79-91. 3. Robert Handfield, Gary Ragatz, Robert Monczka, Kenneth Peterson, "Involving Suppliers in New Product Development", California Management Review, Fall 1999, p. 59-82. 4. R. Monczka, R. Handfield, D. Frayer, G. Ragatz, T. Scannell, New Product Development: Strategies for Supplier Integration (Milwaukee, WI: ASQ Press, 1999). 5. Презентация, проведенная Робом Мак-Даррисом (Rob McDarris, компания BMW) на выставке-конференции Southern Automotive Manufacturing Conference & Exhibition (Greenville, SC: Palmetto Expo Center, April 8-10, 2002). 6. R. Monczka, R. Handfield, D. Frayer, G. Ragatz, T. Scannell, New Product Development: Strategies for Supplier Integration (Milwaukee, WI: ASQ Press, 1999). Рисунки 6.1-6.5 заимствованы из этой работы. 7. Адаптировано по книге Daniel Krause, Robert Handfield, Developing a World-Class Supply Base, Center for Advanced Purchasing Studies (Tempe, AZ: National Association of Purchasing Management, 1999.
7 Стратегическое управление затратами в глобальной цепи поставок Стратегическое управление затратами в химической компании Несколько лет тому назад крупная мультинациональная химическая компания [1] приступила к заключению долгосрочных соглашений об альянсах на корпоративном уровне с поставщиками оборудования для технологических процессов. Основная цель этой инициативы заключалась в том, чтобы сократить базу поставок и будущие инвестиционные затраты за счет выявления и отбора поставщиков, которые могли бы обслуживать потребности всех 18 бизнес- подразделений компании. Одной из долгосрочных целей зтой инициативы было обеспечение большей интеграции поставщиков в процесс разработки новых устройств и оборудования. Поскольку в этой компании исторически так сложилось, что менее чем 20% закупаемого объема приходилось на типовое оборудование, руководство компании рассчитывало, что сокращение количества поставщиков обеспечит усиление действия "закупочного рычага". Кроме того, руководство компании надеялось, что соглашения об альянсах принесут ей дополнительные преимущества по сравнению с простыми соглашениями или традиционными долгосрочными соглашениями. Для большинства применений оборудования характерны устойчивые темпы технологических перемен, что делает долгосрочные соглашения с небольшим, количеством поставщиков весьма эффективной стратегией. Бизнес-подразделения в этой химической компании достаточно независимы между собой. Важнейшими предпосылками успешных соглашений на корпоративном уровне об использовании внутренних или внешних источников были: участие бизнес-подразделений в выработке соглашений и проявление заинтересованности бизнес-подразделений в получении выигрыша от заключения таких соглашений. Корпоративный персонал помогает индивидуальным закупщикам выбирать оптимальные источники закупок оборудования, побуждая в то же время
242 Реорганизация цепей поставок этих закупщиков пользоваться услугами поставщиков, входящих в альянсы. В настоящее время руководство компании требует, чтобы бизнес-подразделения, которые остановили свой выбор на поставщике, не входящем в альянс, обосновывали экономическую целесообразность такого выбора, если закупаемые ими изделия выпускаются кем-либо из поставщиков, охваченных корпоративным соглашением об альянсах. К настоящему времени компания заключила 60 официальных соглашений с поставщиками оборудования, 40 из которых ориентированы на сокращение затрат. Например, компания заключила соглашение с одной из фирм, которая полностью покрывает ее потребности в копировальном оборудовании. В этом соглашении оговаривается быстродействие копировального оборудования (количество страниц в минуту), использование упрощенной системы выставления счетов и ежемесячное профилактическое техобслуживание каждого копировального аппарата. Поставщики, входящие в альянсы, обеспечивают компании 40% общего объема закупок оборудования. Это значительная величина, учитывая, что 35% затрат, связанных с тем или иным проектом, приходятся на специально разработанное оборудование. Более того, важнейшим показателем эффективности, остается фондоотдача, определяемая как объем продаж в денежном выражении, разделенный на сумму капиталовложений. Этим показателем интересуются руководители на самых высоких корпоративных уровнях. Достижение требуемой величины фондоотдачи свидетельствует о высокой эффективности капиталовложений и проектов. Альянсы с поставщиками капитального оборудования чрезвычайно важны, поскольку они напрямую связаны с суммой капиталовложений, которая определяет фондоотдачу. Эти соглашения актуальны еще и потому, что стоимость оборудования так же высока, как и стоимость процесса его проектирования. Поэтому важность внешней поддержки процесса проектирования неуклонно повышается, в том числе и по причине существенного сокращения персонала в процессе реструктуризации компании. Все соглашения об альянсах заключены с американскими фирмами, причем в одной трети этих соглашений указывается единственный источник поставок. Использование нескольких источников может быть результатом того, что, во-первых, единственный поставщик не в состоянии обеспечить компании поддержку в общенациональном масштабе; во-вторых, единственный поставщик не в состоянии обеспечить компании весь спектр изделий, используемых в данном оборудовании; или, в-третьих, исторически сложились определенные ограничения на величину производственных мощностей, на которых можно выпускать соответствующие изделия. Некоторые соглашения охватывают, например, пять поставщиков, поддерживающих определенное изделие. Если это изделие или товар не относятся к числу стратегических, то, как правило, соглашение заключается с единственным поставщиком. В настоящее время компания пересматривает и корректирует каждое из соглашений с целью удовлетворения прежних или возрастающих потребностей. Каждое такое соглашение содержит так называемые "пункты пересмотра соглашения", предусматривающие возможность расторжения соглашения в случае недостаточной его эффективности. Компания может расторгнуть соглашение в случае плохого обслуживания, низкого качества или неконкурентоспособного соотношения цена/затраты. Помимо этого, компания использует несколько подходов, призванных обеспечить высокую конкурентоспособность заключенных с нею соглашений об альянсах. В частности, компания:
Глава 7. Стратегическое управление затратами в глобальной цепи поставок 243 • выявляет тенденции изменения цен по разным группам изделий, отслеживая индексы цен производителя (Producer Price Index — PPI), а затем сравнивая их с тенденциями изменения цен в рамках образованных альянсов; • выборочно использует рыночные торги, тестируя таким образом рынок оборудования; • применяет метод сопоставления с эталоном (в качестве эталона используется цена какой-либо сторонней фирмы); • разрабатывает внутренние модели затрат, основываясь на практическом опыте и тенденциях изменения цен, и сравнивает их с фактическим поведением цен в рамках альянсов. Подписанные компанией контракты обычно структурируются по фазам жизненного цикла. При этом может оказаться, что затраты на техобслуживание, например насоса, превосходят стоимость этого насоса. Создание моделей совокупных затрат по фазам жизненного цикла весьма затруднено в случае отсутствия данных, касающихся этого жизненного цикла. К тому же показатель совокупных затрат— это достаточно сложная категория из-за трудности сопоставления характеристик и дополнительных возможностей оборудования у разных компаний. Поэтому по-прежнему отмечается стойкое нежелание компаний переходить от цены за одно изделие к совокупным затратам, поскольку цена все-таки остается наиболее зримым из имеющихся на сегодня показателей. Соглашения об альянсах отличаются от стандартных соглашений в том, что поставщики получают более крупные заказы в обмен на использование более низких цен; в этих соглашениях предусматривается четкая модель сокращения затрат в рамках отношений между участниками альянса; компания-покупатель, как правило, выговаривает для себя привилегированные условия гарантийных обязательств или обслуживания со стороны поставщика. Кроме того, в соглашениях об образовании альянсов указывается, что поставщики получат заранее оговоренную долю от общего объема заказов компании-покупателя. Приведенный выше пример подчеркивает важность тщательной подготовки соглашений об альянсах с поставщиком. Эти соглашения важны потому, что они создают основу и прочный фундамент для привлечения поставщика к участию в начальных стадиях разработки нового продукта и обеспечения поддержки с его стороны, а также предусматривают четкую программу стратегического сокращения затрат. Игнорирование важной взаимосвязи между такими соглашениями и вовлечением каждого поставщика на начальных стадиях разработки нового продукта может привести к потере связи между планированием и результатами SCM. Финансовые результаты стратегического управления затратами Многие менеджеры жалуются на то, что высшее руководство компаний не понимает всей важности управления цепями поставок. Во время проведения учебных семинаров по SCM авторам этой книги нередко приходится слышать: "Как было бы хорошо, если бы этот семинар посещал мой начальник!" Безусловно, SCM оказывает колоссальное влияние
244 Реорганизация цепей поставок на рентабельность и себестоимость. Однако руководители нередко забывают (или не умеют) доводить эту важную мысль до своих подчиненных. Более того, руководители должны уметь выразить усовершенствование цепи поставок в экономических категориях, переводя результаты совершенствования цепи поставок на понятный высшему руководству компаний язык финансовых показателей. Только это даст возможность высшему руководству компаний уяснить и поддержать подобные инициативы. Если бы вам дали возможность ознакомиться с финансовым отчетом "средней организации", как вы полагаете, какие расходы такой компании обнаружились бы на закупки и услуги? В производственной сфере величина этих расходов чрезвычайно высока: из каждого доллара доходов средний производитель тратит примерно 56 центов на покупные материалы. В некоторых отраслях этот показатель еще выше. Когда столь значительная доля доходов идет на покупку материалов, а также на различного рода услуги, повышение эффективности функционирования цепи поставок дает возможность существенно повысить рентабельность компании. Рассмотрим приведенные ниже финансовые показатели компании Lowe's, ведущей компании розничной торговли, специализирующейся на продаже хозяйственных товаров. В табл. 7.1 отражены доходы компании за квартал, заканчивающийся январем 1999 года, а также важнейшие показатели балансового отчета. Таблица 7.1. Важнейшие финансовые показатели компании Lowe's (в тыс. долл.) Доходы и расходы Объем сбыта Затраты на закупки Доходы (до вычета налогов) Статьи балансового отчета Товарно-материальные запасы 2 104 845 Совокупные активы 6 344 651 Источник. Bozarth, R. Handfield, Operations and Supply Chain Management, Prentice Hall, планируется к публикации в 2003 году. Из данных, приведенных в табл. 7.1, следует, что норма прибыли (до вычета налогов) для Lowe's составляет ($168 253/S2 915 664) = 5,8%. Это означает, что каждый доллар продаж обеспечивает компании чуть меньше 6 центов прибыли до вычета налогов. Кроме того, прибыль на активы (Return On Assets— ROA) составляет ($ 168253/S6344651) = 2,7%. Что предпринять руководству Lowe's, чтобы улучшить эти показатели? Обратите внимание, что каждый доллар, сэкономленный на закупках, повышает величину прибыли до вычета налогов на один доллар. Это равносильно тому, что компании Lowe's пришлось бы зарабатывать примерно 17 долларов с каждой продажи, чтобы 2 915 664 2 096 331 168 253
Глава 7. Стратегическое управление затратами в глобальной цепи поставок 245 обеспечить такое же улучшение конечного результата, какое обеспечивается экономией лишь одного доллара на закупочных расходах. Это эффект действия финансового рычага (Profit Leverage Effect), который особенно характерен для компаний с низкой нормой прибыли и типичен, например, для компаний розничной торговли. Обратите также внимание на то обстоятельство, что, если бы Lowe's могла сократить свои затраты на закупки, это не только повлияло бы на прибыль компании, но и сократило бы количество денег, связанных в активах. В результате удалось бы повысить показатель ROA. Чтобы проиллюстрировать эти положения, посмотрим, что произошло бы, если бы Lowe's смогла сократить свои затраты на закупку товаров всего лишь на 3% (табл. 7.2). Таблица 7.2. Влияние трехпроцентной экономии затрат (в тыс. долл.) Доходы и расходы Объем сбыта Затраты на закупки минус трехпроцентная экономия Доходы (до вычета налогов) плюс трехпроцентная экономия Статьи балансового отчета Товарно-материальные запасы 2 104 845 минус трехпроцентная экономия — 62 890 2 041955 Совокупные активы 6 344 651 минус трехпроцентная экономия - 62 890 6281 761 Источник. Bozarth, R. Handfield, Operations and Supply Chain Management, Prentice Hall, планируется к публикации в 2003 году. Величина прибыли до вычета налогов в этом случае повысилась бы на 37%, а новое значение нормы прибыли до вычета налогов для Lowe's составило бы ($231143/S2 915 664) = 7,9%. Чтобы добиться того же результата другим путем, Lowe's пришлось бы увеличить объем продаж на ($62 890/5,8%) = 1,1 миллиарда долларов*. Кроме того, новое значение ROA составляет ($231 143/S6 281 761) = 3,7%. Очевидно, что инвестирование в деятельность, связанную с SCM и оказывающую влияние на затраты, чрезвычайно выгодно. Добиться значительной экономии затрат (во всяком случае, намного превышающей те 3%, о которых говорилось в приведенном выше примере) можно многими способами. Однако подобные инициативы следует хорошо 2 915 664 2 096 331 - 62 890 2 033 441 168 253 + 62 890 231143
246 Реорганизация цепей поставок продумывать. Еще важнее то, что подобные инициативы требуют совместной работы менеджеров, представляющих разные звенья цепи поставок. Только такая совместная работа способна преодолеть внутриорганизационные и межорганизационные барьеры и обеспечить значительную экономию затрат. Преодоление этих барьеров — весьма непростая задача. Многие организации до сих пор работают в привычной для себя манере, ориентированной на исчисление затрат по отдельным статьям. В этом случае менеджеры занимаются сокращением затрат, касающихся лишь их собственных, "внутренних" функций. Такой подход ведет к значительному снижению эффективности действий, связанных со стратегическим управлением затратами, — действий, которые охватывают всю цепь поставок. Пытаясь решить эту проблему, многие организации приступили к созданию собственных "консалтинговых" групп в цепи поставок. Осуществляя совместные проекты экономии затрат, эти группы действуют строго по межфункциональному принципу (в рамках соответствующей организации). Деятельность этих групп поддерживается определенным процентом сэкономленных ими средств, тогда как оставшаяся часть экономии затрат распределяется между разными функциональными подразделениями или бизнес- подразделениями. Эта экономия затрат может направляться на достижение поставленных корпоративным руководством целей сокращения затрат, связанных с выполнением тех или иных функций или деятельностью стратегических бизнес-подразделений. Успех подобных программ в таких компаниях, как Shell и GlaxoSmithKline, привел к тому, что многие из бизнес-функций в этих компаниях теперь достигают запланированных показателей годовой экономии затрат за счет эффективных действий менеджеров соответствующей цепи поставок. Инициативы в цепи поставок, связанные со стратегическим управлением затратами В прошлом многие компании сосредоточивали свои усилия на реализации инициатив, связанных с управлением внутренними затратами. Теперь менеджеры все чаще оценивают результаты управления затратами с точки зрения функционирования цепи поставок в целом. В наши дни организации расширяют масштаб этих инициатив, направленных на сокращение затрат, распространяя их на участников своей цепи поставок, расположенных как вверх по потоку (поставщики), так и вниз по потоку (потребители). Подобные перемены требуют фундаментального изменения мышления как руководителей, так и рядовых работников компаний. Для столь кардинальных сдвигов в мышлении может потребоваться несколько лет, поскольку в традиционном корпоративном обиходе прочно укоренилась ориентация на цену. На рис. 7.1 представлена гамма методов стратегического управления затратами.
Глава 7. Стратегическое управление затратами в глобальной цепи поставок 247 щщ Поставщики Закупки Разработка и проектирование новых продуктов Операции. Производство Распределение. Сбыт Потребители Объемный рычаг • ■ Альянсы поставщиков - > < Производственное проектирование - Ненасыщенное производство • Стандартизация _ и проектирование стоимости Переотправка ■ Глобальное развитие поставщиков • Целевое ценообразование, Участие в экономии затрат CRM- ■ Обмен дорожными картами - — Логистическое проектирование — Совокупная стоимость приобретения ■ Глобальное позиционирование материалов ■ Калькуляция затрат по фазам жизненного цикла, переработка, рециклинг ■ Глобальная информационная прозрачность и совместное прогнозирование ■ v Благоприятствующие факторы: ведущие затраты по видам деятельности; поддержка руководства; доступ к данным Увеличение затруднений при реализации Рис. 7.1. Стратегическое управление затратами Большинство компаний реализуют инициативы, направленные на сокращение затрат в рамках соответствующей компании и охватывающие одну-две функциональные группы в ней. Причина популярности такого подхода довольно проста: подобная деятельность, как правило, требует меньших усилий и практически не требует координации. Среди примеров подобных стратегий сокращения затрат можно отметить использование объемного закупочного рычага, альянсы поставщиков, производственное проектирование, проектирование стоимости, стандартизацию, ненасыщенное производство и переотправку. Однако уже зарождается новое поколение инициатив, связанных с управлением затратами и включающих участников цепи поставок, расположенных как вверх по потоку, так и вниз. Подобные инициативы строятся на непосредственном участии трех или больше функций или партнеров по цепи поставок, пытающихся совместно выявить пути и способы сокращения затрат. К таким примерам относятся глобальное развитие поставщиков, управление отношениями с потребителями, целевое ценообразование, участие в экономии затрат, обмен информацией о технологиях и управление проектными изменениями. Наконец, последняя совокупность инициатив охватывает инициативы, которые предполагают сотрудничество множества участников. Этими участниками могут быть потребители, поставщики, а также ряд внутренних бизнес-функций. В качестве примера соответствующих инициатив можно назвать совокупную стоимость приобретения
248 Реорганизация цепей поставок (Total Cost of Ownership), глобальное позиционирование материалов и перестройку цепи поставок, калькуляцию затрат по фазам жизненного цикла (Life Cycle Costing), глобальную информационную прозрачность и совместйое прогнозирование. В настоящее время подобные инициативы лишь начинают зарождаться среди участников цепи поставок, что связано с высокой сложностью и трудностью их практической реализации. Эффективность любых методов стратегического управления затратами в значительной мере зависит от системы выявления тех или иных факторов затрат, поддержки со стороны руководства и доступа к достоверным данным о затратах. Наличие таких данных и возможность доступа к ним зачастую остаются основными препятствиями на пути реализации инициатив, направленных на сокращение затрат. Для каждой фазы жизненного цикла продукта характерно и наиболее эффективно использование определенных методов стратегического управления затратами. На начальной стадии выработки концепции и разработки организации зачастую действуют в упреждающем режиме, устанавливая для себя контрольные цифры затрат. Метод, получивший название "целевое формирование затрат—целевое ценообразование", впервые использовали в 1980-е годы японские компании, чтобы справиться с инфляцией иены по отношению к другим мировым валютам. Использование целевого ценообразования, развертывание функции качества и совместное использование технологий — достаточно эффективные методы, которые могут применяться на этой стадии для сокращения затрат. Когда продукт или услуга выходят на стадии проектирования или запуска в производство, такие подходы, как интеграция поставщиков, стандартизация, проектирование стоимости и производственное проектирование, способствуют увеличению использования стандартизированных изделий и операций, усиливают действие объемного рычага и создают возможности для экономии затрат. На стадии запуска продукта или услуги в производство организации берут на вооружение более традиционные подходы к сокращению затрат, в том числе конкурентные торги, переговоры, стоимостной анализ, объемный рычаг, фокусирование на экономию в договорах на обслуживание и увязывание долгосрочных цен с продолжительными контрактами. Когда продукт подходит к концу своего жизненного цикла, организации не имеют права игнорировать потенциальную ценность инициатив, направленных на охрану окружающей среды (переработка, утилизация или рециклинг продуктов, которые начинают устаревать). Например, такие производители сменных картриджей для принтеров, как Hewlett-Packard и Xerox, создали технологии, позволяющие потребителям сдавать использованные картриджи для лазерных принтеров на перезарядку для повторного использования, что избавляет компании от затрат, связанных с "захоронением" отработанных материалов на свалках. Значительные возможности сокращения затрат появляются в тех случаях, когда менеджеры цепи поставок подключаются к работе в самом начале цикла разработки нового продукта или услуги. Если решения, касающиеся использования внешних или внутренних источников, принимаются на самых ранних стадиях, появляется возможность в максимальной степени реализовать их потенциал на всех фазах жизненного цикла соответствующего продукта или услуги. Если же менеджеры цепи поставок включаются на более поздних фазах цикла разработки нового продукта, возможности для сокращения затрат ограничиваются, поскольку основные решения, касающиеся конструкций, типов материалов, выбора поставщиков, упаковки и распределения, как правило, к тому времени
Глава 7. Стратегическое управление затратами в глобальной цепи поставок 249 уже приняты. Один из руководителей компании General Motors описал такую ситуацию следующим образом: "В прошлом мы предоставляли возможность выбирать спецификации, материалы и поставщиков нашим конструкторам и проектировщикам. Фактически, проектировщики обращались к поставщику, когда уже был создан первый прототип! Именно тогда они принимали решение о привлечении отдела закупок к составлению контракта. Какими средствами можно повлиять на этого поставщика, убеждая его сократить затраты, когда ему уже известно, что заказы ему гарантированы, и когда в сформированную конструкцию и технологическую оснастку уже вложены деньги?" [2]. Выбирая приоритетность тех или иных действий, направленных на сокращение затрат, компании нередко применяют ту или иную структурированную схему в зависимости от стоимости конкретных материалов и услуг для данной компании. Вообще говоря, дешевые базовые изделия, для которых существует конкурентный рынок, должны доминировать в цене. Для подобных изделий нет необходимости тратить время на детальный анализ затрат. Дорогостоящие продукты и услуги, для которых существует конкурентный рынок, можно закупать с помощью традиционных конкурентных торгов. Особый случай — уникальные продукты с низкой стоимостью, поставляемые лишь очень немногими поставщиками, — компании должны стремиться сократить расходы на такие продукты. Примерами таких продуктов могут служить уникальные крепежные изделия, специальные виды бумаги, а также специальные изделия, связанные с техобслуживанием, ремонтом и эксплуатацией. Когда речь идет о таких изделиях, покупатели должны ориентироваться на минимальную стоимость после доставки. Главным объектом внимания инициатив, связанных с сокращением затрат, должны быть критичные и дорогостоящие продукты и услуги. Для них менеджеры не должны жалеть времени на анализ и проектирование стоимости, участие в экономии затрат, совместное выявления ведущих затрат и интеграцию "потребитель-поставщик" на ранних стадиях цикла разработки продукта. В этой главе рассмотрен ряд инициатив, указанных на рис. 7.1. Эти инициативы касаются управления затратами по всей цепи поставок. Прежде всего, мы ознакомимся с возможностями "сбора плодов, висящих у самой земли", т.е. с возможностями, практическая реализация которых требует минимальных усилий и, как правило, обеспечивает быструю отдачу. Затем мы обсудим более сложные варианты инициатив. ОБЪЕМНЫЙ РЫЧАГ И ПЕРЕОТПРАВКА: СБОР ПЛОДОВ, ВИСЯЩИХ У САМОЙ ЗЕМЛИ Определение совокупных закупочных расходов своей компании, классификация этих расходов по отдельным семействам товаров и обобщение требований к объемному закупочному рычагу представляет собой простую и вместе с тем достаточно эффективную стратегию сокращения затрат. Удивляет, однако, то, что многие организации весьма редко пользуются этой возможностью. Использование объемного рычага — достаточно очевидная стратегия, которая проистекает непосредственно из процесса разработки товарной стратегии данной организации. Товар можно представить как обобщенную категорию или как композицию покупных изделий или услуг. Стратегии закупок на практике разрабатываются и осуществляются для изделий или услуг, которые стали результатом функционирования различных
250 Реорганизация цепей поставок производственных отраслей. Примерами товаров, изготовление которых пронизывает различные отрасли, служат прессованные автомобильные борта (автомобилестроение), микропроцессоры (компьютерное производство), сталь (металлообработка), хлопок (швейная промышленность), дерево (бумажная промышленность) и продукты нефтеперегонки (химическая промышленность). Поэтому для подготовки и принятия решений, касающихся стратегии выбора тех или иных источников, организации нередко создают группы специалистов по товарам (товарные группы). В товарные группы включаются специалисты из таких функциональных подразделений, как основное производство, проектирование продуктов, технология производства, маркетинг, финансы и закупки. Члены такой группы должны очень хорошо знать товар, относительно которого им предстоит принимать решения. Если, например, перед такой группой поставлена задача закупки серверов для компьютерной сети, в ее состав следует включить пользователей соответствующих информационных систем. Если же такая группа закупает автомобили и запчасти к ним, то необходимо обратиться за помощью к менеджерам по техобслуживанию, знакомым с товарами такого рода. Вообще говоря, чем важнее товар, тем выше должен быть уровень межфункционального участия, необходимого для принятия решений, касающихся выбора тех или иных источников. Наряду с этим, такая группа специалистов разрабатывает товарную стратегию, которая должна содержать конкретные подробности и действия, предпринимаемые по отношению к соответствующему товару. Главная цель товарной стратегии заключается в том, чтобы полностью уяснить потребность в закупках, которые необходимы для решения задач соответствующего бизнес- подразделения. Это можно осуществить с помощью сегментации стратегий, которую называют еще анализом портфеля (рис. 7.2). Суть анализа портфеля заключается в том, что конкретные закупки относят к одной из четырех категорий (или квадрантов), исходя из стоимости соответствующего товара и количества потенциальных его поставщиков. С каждым таким квадрантом ассоциируются уникальные закупочные стратегии. Ниже приводится описание этих стратегий. Мало Много Рис. 7.2. Метод анализа портфеля Квадрант "Приобретение". Товары, попадающие в квадрант "Приобретение", характеризуются незначительным количеством квалифицированных поставщиков в определенном регионе, а также невысокой стоимостью. В принципе, эти товары в состоянии
Глава 7. Стратегическое управление затратами в глобальной цепи поставок 251 поставлять многие поставщики. Однако величина затрат, связанных с поиском и сопоставлением альтернативных вариантов поставки, зачастую превосходит стоимостью самого изделия. Чаще всего эти товары представляют относительно небольшие в денежном выражении совокупные объемы, однако их приобретение может отнимать неоправданно много времени. Многие товары, попадающие в квадрант "Приобретение", характеризуются стандартными требованиями к качеству и применяемой технологии, а "затраты на переключение" (т.е. на переход от одного поставщика к другому) относительно невелики. Приобретая такие товары, главное внимание следует уделить максимальному сокращению сил и средств на проведение транзакций, необходимых для получения этих товаров. К этой категории, как правило, относятся такие изделия, как канцелярские товары, запасные части, расходные материалы, инструменты и прочие изделия, которые нередко требуются их пользователям "сию минуту". Испытанными закупочными стратегиями для товаров, попадающих в квадрант "Приобретение", остаются использование закупочных карточек, системы прямого заказа по Internet, а также другие системы автоматизированных транзакций. Профессионалы цепей поставок не могут уделять слишком много внимания товарам такого рода. Менеджеры цепей поставок ценят данную категорию товаров за то, что они обеспечивают пользователям гарантированное получение этих товаров и услуг, отличающихся своей сравнительно невысокой стоимостью. Квадрант "Множество". Стоимость закупок в этом квадранте также относительно невысока, однако поставлять соответствующий продукт или услугу может значительно больше поставщиков. Технология, характеризующая эти товары, стандартна и широко доступна. "Затраты на переключение" в этом случае также относительно невелики, однако по причине наличия многих поставщиков менеджеры цепей поставок должны уделить главное внимание анализу цен как основному инструменту сокращения затрат. Анализ цен, по сути, означает поиск самого выгодного продавца с помощью рассылки поставщикам запросов с предложениями цен или котировок и последующего выбора наиболее привлекательной цены. Исторически сложилось так, что почти все закупки, относящиеся к этому квадранту, выбирались по принципу самой низкой цены. Подобные подходы оказываются достаточно эффективной стратегией, когда речь идет о каком-либо стандартном продукте, выпускаемом многими поставщиками. К такого рода товарам относятся покрышки для автомобильных колес, офисная мебель, стальное литье и прокат, а также принтеры. Преимуществом товаров этого квадранта является возможность выбора минимальной цены (при условии приемлемости условий поставки и качества товаров). Квадрант "Рычаг". Товары, попадающие в квадрант "Рычаг", характеризуются значительным количеством квалифицированных поставщиков и высокой стоимостью. Кроме того, товары или услуги, попадающие в квадрант "Рычаг", зачастую используются во многих подразделениях организации и закупаются у многих поставщиков. Объединяя потребности разных подразделений, отдел закупок заключает более выгодные сделки с немногими избранными поставщиками. Консолидация закупок и сокращение базы поставок может привести к быстрому и существенному снижению затрат на закупки. Одновременно поставщики предлагают более низкие цены в частности потому, что их затраты сокращаются при более высоких объемах поставок, поскольку фиксированные издержки распределяются на большие объемы поставок. Переменные затраты также снижаются вследствие повышения производительности, сопутствующего увеличению объема
252 Реорганизация цепей поставок выпуска определенного продукта. В случае закупок товаров, относящихся к квадранту "Рычаг", менеджерам цепи поставок также важно убедиться, что оставшиеся незадейство- ванными поставщики будут в состоянии обеспечить возможные дополнительные объемы поставок и что качество соответствующего продукта или услуги при этом не пострадает. Стратегический квадрант. К четвертому квадранту относятся товары, которые очень важны для обеспечения успеха организации-покупателя, причем соответствующий товар или услугу может поставлять лишь ограниченное количество поставщиков. Подобные продукты могут быть уникальными или адаптированным к потребностям конкретного пользователя. Кроме того, это бывает просто очень дорогостоящий товар. Вследствие небольшого количества поставщиков "переключение" с одного поставщика на другого может оказаться непростой задачей. Изделия, попадающие в этот квадрант, иногда связаны с использованием малоизученной технологии (или технологии, находящейся в стадии разработки). Примерами подобных продуктов служат компьютерные микропроцессоры, лекарственные препараты, новые химические соединения и двигатели для самолетов. Менеджеры цепи поставок в этом случае должны сосредоточить свое внимание на формировании тесных отношений с такими поставщиками, что должно гарантировать адекватные поставки и создавать основу для более высокого уровня сотрудничества в цепи поставок. Переотправка Переотправка основывается на интеграции процессов распределения и транспортировки. Переотправка (иногда просто перегрузка) — относительно простая концепция. Это операция, которая осуществляется в распределительном центре и включает любые методы обработки грузов, позволяющие избежать складирования товара, прежде чем он будет отправлен в магазины или другие торговые точки. Переотправка имеет место, когда дистрибьютор просто перемещает товар с приемной платформы на погрузочную или размещает его на площадке временного хранения до момента его отправки потребителю [3]. При переотправке можно разбить крупную партию груза на более мелкие. Операция переотправки имеет место также, когда товар доставляется на трейлерах от нескольких производителей и распределяется по другим трейлерам, следующим к многочисленным потребителям. В таких случаях после приемки товар разделяется на части, соответствующие заказам магазинов, и прямо с платформы загружается в трейлеры, которые направляются к соответствующим потребителям. В каждый трейлер загружаются товары, поступившие от разных поставщиков. После заполнения товарами, поступившими от нескольких производителей и предназначенными для одного определенного магазина, трейлер отправляется к месту расположения магазина [4]. Переотправка предусматривает перемещение отдельных контейнеров или поддонов непосредственно с приемочной площадки на участок отгрузки в пределах единого центра распределения [5]. Однако переотправка — это не просто перемещение товара непосредственно на отгрузочную платформу. Рна предполагает такое перемещение товара от производителя к конечному потребителю, которое осуществляется за минимально возможное время. Существуют три возможных вида переотправки: простая, распределительная и комплексная.
Глава 7. Стратегическое управление затратами в глобальной цепи поставок 253 При простой переотправке поставщик пользуется обычными поддонами. Дистрибьютор располагает товар поблизости от пофузочной платформы, а затем зафужает его для рассылки по магазинам. В этом случае не требуется предварительное распределение, внешняя поддержка или инвестиции в технологии. Все, что требуется, это минимальные затраты на координацию со стороны поставщика и обеспечение условий для доставки соответствующего продукта в пределах одних-двух суток. При использовании простой переотправки товары принимаются и сразу же передаются на участок "горячей" обработки заказов, который находится непосредственно на пофузочной платформе или вблизи ее. Затем продукты пофужаются на трейлеры для рассылки по магазинам. В этом случае за счет размещения крупных партий продуктов сразу на отфузочной платформе удается значительно сократить сроки их хранения, затраты на пополнение запасов и время, расходуемое на формирование заказов, что приводит к снижению зафат на складирование. Распределительная переотправка предполагает оборудование склада автоматизированной системой обработки фузов, что позволяет поставщику отказаться от предварительного распределения продуктов по их получателям. Сразу, как только фуз поступает на склад, автоматизированная система распределяет товары по получателям. Одновременно в соответствии с поступающими от получателей запросами склад может наклеивать ярлыки на переотправляемые товары. В случае распределительной переотправки уже фебуется определенная координация и обмен информацией в цепи поставок, однако не в таком большом объеме, как в случае комплексной переотправки. Комплексная переотправка, в наиболее сложной своей форме, может требовать высокой степени координации и интефации систем поддержки между дистрибьютором, поставщиком и потребителем. Поставщик формирует поддоны или фузовые пакеты, соответствующие требованиям конкретного магазина и состоящие из нескольких единиц учета запасов (Stock-Keeping Unit — SKU), а также обеспечивает своевременную их доставку на пофузочную платформу для последующей перефузки этих поддонов или фузовых пакетов на фузовик, отправляющийся в адрес соответствующего получателя. Необходимое условие комплексной переотправки— заблаговременное распределение продукта поставщиком до его отфузки. Хороший пример такой системы демонстрирует распределительный центр Meijer [6]. Meijer занимается эксплуатацией предприятий переотправки, которые называются Центрами поддержки розничной торговли (Retail Support Centers — RSC) и которые могут осуществлять доставку фузов по схеме "поставщик-RSC—магазин" или "поставщик- склад-^С-магазин". Когда продукт поступает в RSC, софудники центра уже располагают информацией о том, что именно находится в соответствующем фузовике (об этом им известно из предварительного уведомления о фузе). Затем на продукт автоматически наносится шфих-код, а сам продукт выфужается на конвейерную систему. Лазерные сканеры считывают шфих-код и по механическим конвейерам направляют продукт на фузовики, которые доставляют его в фебуемый магазин. Переотправка позволяет избавиться от таких промежуточных этапов, как размещение на хранение, передача и поиск, которые используются в фадиционных системах складирования. К важнейшим преимуществам переотправки относятся сокращение времени, фудозафат, пофебности в складских помещениях, уровня товарно-материальных запасов, а также затрат, связанных с обработкой товарно-материальных запасов. Компании
254 Реорганизация цепей поставок могут добиться немалой экономии за счет закупок крупных партий необходимых им продуктов и в то же время удовлетворить потребность своих клиентов в быстром обслуживании за счет сокращения длительности цикла заказа. К экономическим выгодам переотправки относится в первую очередь возможность полной загрузки трейлеров при перевозках от производителей на склады и со складов в магазины. Кроме того, за счет составления более совершенных графиков и обеспечения стабильного потока продуктов возможна максимизация загрузки оборудования погрузочных платформ. К другим преимуществам переотправки относятся более высокий коэффициент оборачиваемости товарно-материальных запасов и меньшая вероятность повреждений в ходе выполнения погрузочно-разгрузочных операций с продуктами. Скорость перемещения менее подвижных продуктов также можно повысить, принимая заказы с запасом времени, достаточным для того, чтобы успеть подготовить необходимые SKU для отправки конкретному магазину. Переотправка в сочетании с "электронным сотрудничеством" предполагает взаимодействие до и после того, как товар пройдет через склад. Это позволяет получить обоюдный выигрыш. Поставщики отгружают только те продукты, которые необходимы, и лишь в требуемых количествах; оплата за поставки производится быстро, а у поставщиков есть возможность повысить коэффициент оборачиваемости товарно-материальных запасов. Дистрибьюторы получают возможность сократить до минимума объемы погрузочно-разгрузочных операций с товарами и минимизировать затраты на хранение товарно-материальных запасов и потребность в рабочей силе. Приступая к переотправке, необходимо решить несколько проблем. Прежде всего, за исключением лишь самой простой переотправки, потребуются инвестиции в совместное использование информации и в обрабатывающие мощности. В идеале, компания должна обеспечить непрерывный поток информации по всей цепи поставок, начиная с точки продажи, к распределительным центрам, поставщикам и производителям, что позволяет консолидировать и отгрузить товары получателю в кратчайший срок после поступления заказов. Это предполагает необходимый уровень совместного использования информации по всей цепи поставок, а также высокую степень прозрачности планирования, координации и того, что происходит в цепи поставок. Например, дистрибьюторы и компании розничной торговли должны работать совместно, координируя свои обязанности по маркировке товаров. Если дистрибьютор располагает системой автоматической сортировки, маркировать должен поставщик; это дает возможность сразу же помещать входящие грузы на конвейер. Если же продукт сортируется вручную, дистрибьюторы должны сами изготавливать ярлыки и прикреплять их на товар по мере его сортировки в порядке очередности. Выбор наиболее эффективной формы переотправки должен осуществлять поставщик, так как наличие переотправки может приводить к увеличению его трудозатрат. Однако эти дополнительные издержки передаются дальше по цепи поставок и совокупные издержки распределения чаще все равно оказываются меньше, чем без переотправки. Переотправка наиболее эффективна применительно к продуктам, которые характеризуются небольшим временем выполнения заказов, достаточно высоким спросом, а также относительно хорошо предсказуемыми объемами и ассортиментом. Ее также следует использовать при поставках товаров, обладающих потенциальными преимуществами по затратам, проявляющимися при накоплении значительных объемов в одном
Глава 7. Стратегическое управление затратами в глобальной цепи поставок 255 месте и последующем распределении этих объемов небольшими партиями между многими потребителями (например, изделия, отличающиеся небольшой скоростью перемещения). К сожалению, переотправка не подходит для продуктов с ограниченным сроком хранения или изделий, которые требуют постоянного отслеживания их серийных номеров. В эту последнюю категорию попадают многие продукты, изготавливаемые на заказ. Продукты, активно продвигаемые на рынок (например, с помощью тех или иных мер стимулирования сбыта), также относятся к числу товаров, для которых выгодно использовать переотправку. Эти продукты практически идеальны для использования переотправки, поскольку они обычно поставляются крупными партиями для продажи в течение строго определенных, заранее планируемых периодов времени. Некоторые сети супермаркетов применяют переотправку по отношению к быстро перемещающимся продуктам, избегая прямой доставки непосредственно от поставщиков в отдельные магазины [7]. Если продукция, характеризуемая невысокой скоростью перемещения, доставляется ъ центры распределения на поддонах в соответствии с потребностями конкретного магазина, то она также подходит для использования переотправки. Экономия на выполнении логистических операций в этом случае тоже повышается, поскольку требуются более низкие уровни товарно-материальных запасов и меньшие складские помещения; кроме того, сокращаются транспортные расходы. Местные источники поставок, как правило, характеризуются относительно небольшим временем выполнения заказа, поэтому местные поставщики предпочтительнее как кандидаты на переотправку по сравнению с территориально отдаленными поставщиками. Компании оптовой и розничной торговли обычно оказываются в наибольшем выигрыше от переотправки, поскольку в этом случае, как правило, регулярно заказываются партии товаров значительных (и, к тому же, предсказуемых) объемов у вполне определенного круга поставщиков. В целом переотправка целесообразна лишь в случае, если выгоды всего этого "конвейера" перевешивают дополнительные затраты поставщиков. Кроме того, важно организовать дело таким образом, чтобы затраты, связанные с внедрением подобной системы, не были просто перенесены на поставщика. Неудачно организованная переотправка может чрезвычайно затруднить планомерное и надежное обслуживание клиентов. Ввиду того, что при переотправке отсутствуют страховые товарно-материальные запасы, от менеджеров требуется детальное познание материальных потоков от поставщика к производителю и от дистрибьютора к потребителям, а также глубокое понимание взаимосвязи этих потоков. Кроме того, необходима всесторонняя информация о пунктах приемки товаров, в том числе о часах их работы, укомплектованности соответствующим персоналом, количестве подъездов к платформам, специальных требованиях и т.п. Необходимо четко отслеживать движение транспорта между этими пунктами. Эффективность переотправки зависит от того, в какой мере поставщикам, производителям и дистрибьюторам удастся скоординировать свои графики производства и поставок, точно спланировать потребности и наличные объемы товаров, а .также спрогнозировать моменты доставки продукции. Многие из отраслевых производителей полагают, что главным препятствием на пути широкого использования переотправки остается сложность составления эффективных календарных графиков. Организациям нужно также решать ряд проблем, связанных с сопротивлением переменам со стороны
256 Реорганизация цепей поставок собственных функциональных подразделений, поставщиков и потребителей, убеждая их в реальных выгодах переотправки, главная из которых — сокращение затрат. Логистическое проектирование Участники цепи поставок все острее ощущают необходимость улучшения координации в сфере не только пополнения товарно-материальных запасов, но и совместной разработки новых продуктов. Объединяя усилия и взаимоделясь информацией и технологиями проектирования, организации могут добиться существенного синергизма при создании новых продуктов, которые в состоянии достаточно быстро завоевать для себя значительную долю рынка. Не менее важным преимуществом такого сотрудничества будет повышение уровня стандартизации и упрощение конструкций продуктов, что в свою очередь может привести к подходу, который получил название "Логистическое проектирование". Логистическое проектирование можно рассматривать как продолжение концепции производственного проектирования, которая обозначает упрощение конструкций продуктов, облегчающее их производство и сборку. Концепция логистического проектирования охватывает весь поток материалов по всему множеству объектов цепи поставок. Модули и компоненты, требующиеся для изготовления данного продукта или семейства продуктов, определяются структурой продукта. По ряду причин она оказывает влияние на процессы производства и распределения. Прежде всего, если обеспечивается взаимозаменяемость компонентов, повышается гибкость и "отзывчивость" производства, а снижение требований к товарно-материальным запасам при использовании стандартных компонентов минимизирует проблемы распределения. Важной характеристикой, связанной с конструкцией продуктов, является фактическая сложность конструкции, оцениваемая долей стандартных деталей и компонентов, содержащихся в конечном продукте. Эта характеристика может оказывать существенное влияние как на производство, так и на эффективность цепи поставок. Например, результаты исследований, выполненных с использованием имитационного моделирования, показали, что структуры продуктов, содержащих меньшее количество компонентов, изготовленных на завершающей стадии производства, большее количество компонентов, изготовленных на промежуточных производственных стадиях, и меньшее количество уровней в перечне материалов ассоциируются с более низкими уровнями товарно- материальных запасов и более высоким уровнем обслуживания потребителей [8]. Несколько фирм пришли к выводу, что сокращение количества деталей в продукте помогает впоследствии избежать проблем с качеством на стадии производства; кроме того, этб ведет к сокращению издержек на производственную рабочую силу и накладных расходов, связанных с приемкой, календарным планированием, закупками и перемещением деталей по цепи поставок [9]. Сложность конструкции оказывает влияние на показатели эффективности как на фазе разработки новых продуктов, так и на фазе удовлетворения спроса. Упрощая конструкцию на начальной стадии разработки продукта, фирмы тем самым снижают вероятность возникновения проблем с качеством и необходимости доработки конструкции. К тому же впоследствии можно использовать меньше новых технологических процессов.
Глава 7. Стратегическое управление затратами в глобальной цепи поставок 257 Это, в свою очередь, ведет к сокращению срока разработки новых продуктов и снижению затрат на хранение устаревающих товарно-материальных запасов в цепи поставок. Например, компания John Deere использовала многофункциональные группы проектировщиков, состоящие из инженеров по продуктам и производству, представителей отдела маркетинга, руководителей производства и представителей сторонних поставщиков. Перед этими группами была поставлена задача сократить количество деталей конструкции на 30%, а количество операций — на 45%. Указанные меры привели к сокращению сроков подготовки к выпуску новой продукции, входящей в их продуктовые линейки, на 75% [10]. Сложность конструкции снижается за счет более широкого использования уже существующих и стандартных компонентов, интефации поставщиков на ранних стадиях процесса разработки нового продукта, сокращения дополнительных (необязательных) функций, предусматриваемых в разрабатываемом продукте, упрощения процесса сборки, своевременного пересмотра конструкции и более глубокого анализа группами проектировщиков существующих производственных возможностей. В процесс конструирования можно также включить проектирование стоимости, которое осуществляется для сокращения затрат и уменьшения сложности продукта при условии сохранения исходных функциональных спецификаций. Проектирование стоимости включает создание каталога деталей, производимых собственными силами, пересмотр этого каталога, пока конструкция находится на стадии своего формирования, а также калькуляцию затрат на изготовление отдельных деталей. В результате удается повысить коэффициент применения уже существующих деталей и избежать неоправданного роста количества новых деталей. В последние годы развитие технологий позволило компаниям предложить новаторские решения дилеммы стандартных изделий массового производства, благодаря которым стало легче управлять цепью поставок, но которые одновременно позволяют адаптироваться к потребностям конкретного покупателя. Например, в электронной промышленности интегральные схемы типа FPGA (логическая микросхема, программируемая пользователем) удовлетворяют условиям массового производства. При этом конфигурирование таких интегральных схем в соответствии с требованиями каждого отдельного пользователя может выполнять дистрибьютор непосредственно "на месте". Это позволяет отказаться от выпуска интегральных схем серии ASIC (интегральные схемы, ориентированные на конкретные приложения), себестоимость которых намного выше из-за небольших размеров партий таких изделий. Новые исследования в технологиях производства продуктов по-прежнему останутся важным фактором совершенствования логистического проектирования во многих отраслях. По мере усложнения конструкций продуктов и увеличения способов их практического воплощения количество возможных вариантов и конфигураций продукта, вообще говоря, увеличивается; но то же самое происходит и с количеством нестандартных деталей. С другой стороны, преднамеренное ограничение числа вариантов (дополнительных возможностей) и увеличение количества стандартных деталей способствуют уменьшению сложности продуктов и облегчают их адаптацию к изменениям ассортимента и объема выпуска продуктов, что в свою очередь повышает предсказуемость планирования и прогнозирования в цепи поставок [И].
258 Реорганизация цепей поставок Во многих отраслях сложность продукта с трудом поддается управлению. Сложность может представлять собой функцию нескольких внешних факторов. Чтобы обуздать неоправданный рост количества возможных комбинаций продуктов, разработчикам приходится унифицировать детали на нижних уровнях перечня материалов. Семейство продуктов можно спроектировать на основе унифицированных компонентов, из которых удается собирать весьма широкий спектр конечных продуктов. Широкий спектр возможных комбинаций позволяет назвать их "грибообразными продуктами", так как эти комбинации разрастаются как грибы после дождя [12]. Для таких компонентов можно создать определенный запас и затем собирать из них конечные продукты по мере поступления соответствующих заказов. Такая форма "производства в последний момент" представляет собой один из возможных вариантов отсрочки и может осуществляться на предприятии или в любой точке соответствующего канала распределения. Таким образом, грибовидная структура продукта позволяет сокращать время между поступлением заказа и отгрузкой готового продукта, поскольку часть процесса производства выполняется еще до момента фактического поступления заказа. Показательным примером здесь служит компания Philips Consumer Electronics, которая использует при разработке продуктов "плановое разнообразие". Когда компания провела централизацию производства телевизоров в Европе, основной проблемой стало создание типовых компонентов, что объясняется существенными различиями в системах передачи телевизионного сигнала в разных европейских странах, а также отличием таких систем от стандартов, используемых в США. В результате было принято решение разработать единую стандартную интегральную схему, которая включала бы все стандарты, — даже если в какой-либо модели использовался лишь один изо всех этих стандартов. Такой стандартный компонент позволяет сэкономить затраты за счет увеличения объема закупок. Кроме того, он дает возможность выпускать несколько разных моделей на одной и той же технологической линии, что упрощает задачу календарного планирования и повышает гибкость [13]. В такой ситуации использование компанией в своем конечном продукте многофункционального ключевого компонента может оказаться более накладным, чем использование компонента, ориентированного на конкретную страну. Однако, с точки зрения интегрированной цепи поставок, такой подход ведет к снижению совокупных затрат. Еще один фактор оказывает влияние на сложность конструкции продукта — появление со временем той или иной доминирующей конструкции. На вновь сформировавшихся рынках конструкции продукта нередко конкурируют между собой за право называться отраслевым стандартом [14]. Это нигде не бывает так важно, как в отраслях, для которых характерны короткие жизненные циклы продуктов. Например, в одной из компаний, которые нам доводилось посещать, жизненные циклы продуктов составляли от шести месяцев до двух лет. Таким образом, при разработке продуктов производители сталкиваются с типичной конструкторской проблемой, когда им приходится удовлетворять заинтересованность своих покупателей в высоких технических характеристиках продуктов (например, быстродействие и пропускная способность) и в то же время заботиться о том, чтобы эти продукты потребляли не больше энергии и имели не большие размеры, чем уже существующие продукты, достигшие высокого качества при коротком цикле разработки. К тому же всего этого нужно добиваться, не забывая о необходимости сокращения
Глава 7. Стратегическое управление затратами в глобальной цепи поставок 259 затрат, что диктуется рынком. Базовая технология рассматриваемых продуктов не претерпевает серьезных изменений с тех пор, как несколько лет тому назад эти продукты впервые появились на рынке. Однако повышение требований к техническим характеристикам продуктов заставляет вносить соответствующие технологические усовершенствования в материалы, компоненты и узлы, используемые при изготовлении этих продуктов. Наиболее существенные технологические усовершенствования уже проведены, но будут продолжаться для тех компонентов и узлов, которые обеспечивают необходимую функциональность базовой технологии. Стремясь разрабатывать продукты, с которыми предпочтительнее иметь дело с точки зрения цепи поставок, партнеры этой компании по цепи поставок совместными усилиями создали и добились принятия соответствующих стандартов на продукты. Для этого потребители, производители и поставщики создали отраслевую группу, которая ежеквартально проводит совещания, где участники группы обсуждают поступающие предложения и делятся мнениями по поводу новых стандартов на продукты. В этой дискуссии задействовано свыше 250 компаний. В ходе каждого такого совещания в среднем принимаются по два отраслевых стандарта для важнейших платформ продуктов. Такое сотрудничество в рамках одной отрасли приносит немалые выгоды всем его участникам. У производителей пояапяется возможность лучше управлять выводом на рынок новых продуктов, поскольку стандарты помогают им более эффективно планировать разработку и проектирование своих продуктов. Поставщики могут уже на начальных этапах определять требования к используемым технологиям, что позволяет им инвестировать средства в производственные мощности и компетенции, с помощью которых будут достигнуты цели, поставленные в соответствующем проекте. Более того, поставщики могут сами разрабатывать стандарты (или оказывать влияние на их разработку), которые имеют отношение к их продуктам или технологическим процессам. Еще одно важное соображение в связи с разработкой и проектированием продуктов для цепи поставок касается анализа того, как тот или иной продукт будет транспортироваться и какие операции с ним будут проводиться во всей совокупности каналов цепи поставок [15]. В настоящее время больше поставок осуществляется с помощью комбинированного метода транспортировки, который сочетает морские перевозки, доставку воздухом, автомобильным или железнодорожным транспортом. Продукты все чаще загружаются в контейнеры, что значительно упрощает их размещение на транспортных средствах и облегчает процедуру перегрузки с одного вида транспортных средств на другой при выполнении комбинированных перевозок. Конструкторские решения оказывают значительное влияние на удобство хранения соответствующих продуктов, их сборку, транспортировку, разборку и доставку потребителям. Специалисты по транспортировке должны высказывать свое мнение уже на ранних стадиях цикла разработки нового продукта, что способствует принятию более эффективных решений. Разработка новых продуктов должна вестись с учетом их движения по цепи поставок. Это включает в себя всю последовательность действий, необходимых для доставки продукта конечному потребителю, в том числе перемещения и погрузочно-разгрузочные операции с продуктами в центрах распределения. Далее перечислен ряд важных факторов, которые необходимо учитывать в процессе конструирования новых продуктов.
260 Реорганизация цепей поставок • Транспортировка и погрузочно-разгрузочные операции с продуктами. Характеристики продукта, которые делают его транспортабельным, облегчают выполнение по- грузочно-разгрузочных и укладочных операций. • Упаковка. Она определяет степень защиты, которую необходимо обеспечить, чтобы обезопасить продукт от повреждений и воздействия неблагоприятных климатических условий, а также характеристики, увязанные с размерами (например, возможность размещения упакованного продукта на складские поддоны) и маркировкой (для автоматизированного сканирования штрих-кода). • Монетарная плотность. Это денежная стоимость в расчете на единицу массы (например, доллары на килограмм). Как правило, монетарная плотность выступает неотъемлемым свойством конкретного продукта. Она определяет способ транспортировки и затраты на хранение. Дорогостоящие продукты менее чувствительны к транспортным тарифам, но более чувствительны к затратам на хранение товарно-материальных запасов. • Физическая плотность. Физическая плотность— это отношение кубического объема продукта к его массе. Это соотношение определяет стоимость транспортировки и хранения соответствующего продукта. Для продуктов, характеризующихся высоким отношением объем/масса, типичны высокие затраты как на транспортировку, так и на хранение. Такие продукты выгоднее всего производить неподалеку от потребителей, что позволяет сократить затраты на их транспортировку и хранение. Конструкция продукта оказывает влияние на затраты, связанные с его транспортировкой и выполнением погрузочно-разгрузочных операций. Одна компания, которая занимается изготовлением и поставками электронной производственной системы, столкнулась с высокими транспортными расходами, поскольку разработчики этой системы на стадии ее проектирования не позаботились о том, чтобы ее можно было транспортировать в разобранном виде, что позволило бы уменьшить вероятность повреждений и сократить транспортные расходы. Еще одна компания поставляла продукты, размеры которых оказались чересчур большими для конвейерной системы сортировки у грузоперевозчика, выбранного прлучателем этих продуктов. В то время как на стадии разработки подобные "мелочи" могут показаться несущественными, они перерастают в серьезную проблему, когда начнется перемещение продукта по множеству звеньев цепи поставок [16]. Хорошей иллюстрацией проекта, разработанного с учетом требований цепи поставок, служит пример IKEA — международной компании, занимающейся розничной торговлей мебелью [17]. Мебель этой компании отличается высокой физической плотностью и низкой вероятностью повреждений, что существенно облегчает решение проблемы доставки. IKEA продает мебель, сборку которой выполняют сами потребители. Компания разрабатывает свои продукты с учетом удобства их транспортировки и выполнения погрузочно-разгрузочных операций как грузоперевозчиками, так и конечными потребителями. Продукты поставляются в виде соответствующих комплектов, которые могут храниться на стеллажах магазинов и доставляться потребителями домой, где и выполняется их окончательная сборка. Экономия затрат достигается за счет того, что окончательная
Глава 7. Стратегическое управление затратами в глобальной цепи поставок 261 сборка мебели выполняется самими потребителями, а также за счет повышения физической плотности мебели и меньшей вероятности повреждений при транспортировке. Еще один замечательный проект, выполненный с учетом требований SCM, продемонстрировала компания Hewlett-Packard [\8]. Этот производитель компьютерных периферийных устройств выпускает на своем предприятии, расположенном в Ванкувере, принтеры, поставляемые во многие страны мира. Предприятие производит все модели принтеров Hewlett-Packard, а затем доставляет их на распределительные центры компании. Принтеры включают несколько компонентов, специфических для каждой конкретной страны (в частности, блок питания и руководство пользователя). Это американское предприятие выпускало свою продукцию в соответствии с прогнозируемым спросом, однако к моменту, когда принтеры оказывались в региональных распределительных центрах компании, спрос успевал измениться, но распределительные центры не имели возможности быстро реагировать на такие изменения спроса в международном масштабе. Это порождало дисбалансы товарно-материальных запасов, когда одновременно в одних местах возникал избыток товарно-материальных запасов, а в других — их нехватка. Группа проектировщиков изучила эту проблему и проанализировала потенциальную экономию в случае, если последний этап сборки (с учетом адаптации принтера к условиям соответствующей страны) выполнять распределительным центром, а не предприятием. Эту концепцию назвали "спросом с локализацией". Реализация такой концепции потребовала активного участия со стороны проектировщиков, специалистов-производственников и дистрибьюторов. Проектировщикам пришлось внести в конструкцию продукта изменения, которые позволяли бы устанавливать требуемый модуль блока питания не изнутри, а снаружи. Появилась также необходимость в сотрудничестве со специалистами-производственниками, поскольку изменились задачи, выполняемые предприятиями и распределительными центрами. Дистрибьюторам также пришлось принять участие в этих переменах, поскольку именно распределительные центры теперь выполняли операции, связанные с конечной локализацией, и отвечали за качество продукта. В результате этих перемен компании удалось сократить затраты и улучшить обслуживание потребителей. В настоящее время все продукты HP разрабатываются с учетом возможности их локализации в распределительных центрах. Совокупная стоимость приобретения Использование такого показателя, как совокупная стоимость приобретения [19], предполагает, что менеджеры, оценивая любой канал поставок или распределения, должны не только определять цены изделий, транспортные затраты и стоимость технологической оснастки, но и выявлять и измерять другие виды затрат. С формальной точки зрения, совокупная стоимость приобретения определяется как сумма всех расходов и затрат, связанных с покупкой и использованием оборудования, материалов и услуг. Чтобы правильно использовать подход, основанный на понятии совокупной стоимости приобретения, фирма должна определить и измерить основные элементы затрат, связанных с соответствующим изделием, по всей цепи поставок. Большинство крупных фирм обосновывают свои решения относительно закупок и оценивают потенциальных поставщиков, учитывая не только цены изделий, транспортные
262 Реорганизация цепей поставок затраты и стоимость технологической оснастки, но и другие элементы затрат. Однако результаты исследований показывают, что компании сильно разнятся между собой в том, что касается выбора конкретных элементов затрат, которые следует учитывать при анализе совокупных затрат. Между доступностью информации об отдельном элементе затрат и его использованием в системе анализа совокупных затрат существует прямая зависимость. Например, данные о цене одного изделия легко доступны (с точки зрения сбора таких данных) и, как правило, используются при анализе совокупных затрат. Напротив, по мнению большинства фирм, сбор данных о неисправностях в процессе эксплуатации изделия вызывает большие трудности и на деле представляется сложной задачей. Поэтому такие данные относительно редко используются при анализе совокупных затрат. Тем не менее нельзя утверждать, что неисправности, возникающие в процессе эксплуатации, не влекут за собой определенных затрат и не оказывают таким образом влияния на совокупную стоимость приобретения. Проблемы с анализом совокупных затрат, как правило, связаны с отсутствием точных данных о тех или иных затратах. Кроме того, разные фирмы по-разному понимают то, как именно следует вычислять совокупные затраты. Даже в одной и той же компании могут быть разные мнения на этот счет. Традиционные методы бухгалтерского учета не предусматривают исчисления многих малодоступных элементов совокупных затрат. Определение и измерение таких элементов совокупных затрат упрощается при применении ERP-систем. Но еще более полезны в этом отношении системы типа "хранилищ данных", которые в последнее время все чаще используются компаниями и которые предоставляют пользователям возможность с успехом собирать и извлекать необходимые им данные о затратах. Данные о совокупных затратах поступают из многих источников в цепи поставок. Информацию о затратах можно получить из подразделений, занимающихся финансами, бухгалтерским учетом, обеспечением качества, производством, приемкой и контролем, а также закупками. Координация сбора данных из разных функциональных подразделений может оказаться весьма непростым делом, особенно когда используется система ручного сбора данных. Среди всех подразделений отдел закупок может играть очень важную роль в анализе совокупных затрат. Это функциональное подразделение в наибольшей степени подходит для управления системой измерения совокупных затрат, что объясняется его тесным взаимодействием с другими функциональными подразделениями как в самой фирме, так и за ее пределами, а также важностью данных о совокупных затратах в процессе принятия им решения об использовании внешних или внутренних источников. Разработка системы измерения совокупных затрат Компании, создающие систему измерения совокупной стоимости приобретения, могут воспользоваться структурированным подходом, который предусматривает следующие действия. 1. Выявить позиции покупных материалов для включения в совокупные затраты. Не все покупные материалы требуют измерения совокупных затрат. Как правило, только 20% покупных материалов образуют около 80% совокупных затрат. Идеальными "кандидатами" на включение в совокупные затраты являются позиции материалов,
Глава 7. Стратегическое управление затратами в глобальной цепи поставок 263 оказывающие наибольшее "денежное воздействие" на суммарную стоимость закупок. Еще один естественный кандидат — "проблемные" материалы, обеспечивающие значительный вклад в непроизводительные издержки. Неплохими кандидатами остаются также семейства однотипных компонентов, поставляемых одним поставщиком. На основе подобных изделий можно сформировать составной индекс совокупных затрат. 2. Построить схемы процессов и указать охватываемые ими функции или виды деятельности, а также связанные с ними затраты. Когда какой-либо из поставщиков не соответствует нормам, определяющим эффективность его функционирования, это оказывает влияние на некоторые функции или виды деятельности. Чтобы уяснить это, группа, занимающаяся анализом совокупных затрат, должна изучить существующий процесс доставки и использования материала. Другими словами, они должны проследить движение материала, начиная с момента его отгрузки поставщиком и последующего прохождения им приемки и контроля у получателя, включения в товарно-материальные запасы, использования во внутреннем технологическом процессе и доставки потребителю готовой продукции. Для правильного (с точки зрения измерения совокупных затрат) отражения этой последовательности событий нужно, чтобы отделы или функциональные подразделения четко фиксировали время и ресурсы, необходимые для обеспечения нормального протекания этого процесса, а также любой сопутствующей деятельности, направленной на решение любых возникающих проблем. 3. Определить границы моделирования и элементы затрат. После того как группа, анализирующая совокупные затраты, изучит материальные потоки в цепи поставок, она должна сосредоточиться на важнейших затратах, связанных с этим процессом. На этой стадии группа должна определить границы моделирования процесса и убедиться, что они не слишком широки, что это моделирование не включает в себя ничего лишнего и что элементы затрат четко контролируются. 4. Установить критерии эффективности функционирования, собрать данные и построить модель. На этой стадии устанавливаются категории и критерии, позволяющие сопоставить ожидаемую и фактическую эффективность функционирования поставщика. Компания может использовать целый ряд показателей и параметров эффективности, точно отражающих ее операционные требования. Важно также составить уравнения, которые увязывали бы эти критерии эффективности с фактическими величинами затрат (в денежном выражении). Эта стадия требует создания структурированной системы измерения и фиксации, которая контролировала бы совокупные затраты, связанные с тем или иным изделием или семейством изделий. Для сбора данных и генерации отчетов о совокупных затратах в более крупных и сложных системах необходима компьютеризованная система. 5. Составить документальное описание модели и приступить к ее использованию! Данные о совокупных затратах позволяют сравнивать эффективность разных поставщиков и альтернативных каналов распределения. Однако недостаточно просто сказать, что совокупные затраты поставщика Л составляют 10 тысяч долларов, тогда как совокупные затраты поставщика 5—15 тысяч долларов. Это еще ничего не
264 Реорганизация цепей поставок говорит об относительной эффективности указанных двух поставщиков. Для непосредственного сравнения или ранжирования поставщиков необходимо установить какой-либо единый коэффициент или индекс совокупных затрат. Индекс совокупных затрат дает возможность сравнивать суммарную эффективность разных поставщиков. Такой индекс представляет собой отношение совокупных затрат к закупочной цене соответствующего контракта: Закупочная цена + ( JSKESSJLu») ,л J \ несоответствия/ Индекс совокупных затрат = - -. Закупочная цена / Этот индекс дает возможность сравнивать двух поставщиков независимо от абсолютных величин денежных затрат. Если индекс совокупных затрат поставщика^ равен 1,3, а индекс совокупных затрат поставщика В составляет 1,1, можно сделать вывод, что поставщик В является менее "затратным". Каждый доллар, выплачиваемый поставщику Л за покупаемый у него материал, выливается в совокупные затраты ведения бизнеса с этим поставщиком, составляющие 1,3 доллара. Измерение совокупных затрат позволяет выявить альтернативные цепи поставок, которые, в принципе, могут обеспечить более низкий уровень совокупных затрат. Отслеживание и выявление критериев эффективности функционирования, а также издержек, вызванных несоответствием, требует значительных затрат времени и сил. Применение данных, связанных с совокупной стоимостью приобретения Важность измерения совокупной стоимости приобретения возрастает по мере того, как менеджеры цепей поставок все больше концентрируют свои усилия на выборе источников поставок и процессов распределения с минимально возможными совокупными затратами (т.е. речь идет именно о минимальных совокупных затратах, а не о минимальной цене). Совокупная стоимость приобретения касается не только материалов, поставляемых внешними источниками, но и полуфабрикатов, производимых собственными силами. Компании внедряют системы измерения совокупных затрат для достижения совершенно конкретных преимуществ [20]. Подход, основанный на использовании понятия совокупной стоимости приобретения, предоставляет фирме следующие возможности. • Выбирать источники поставок и каналы распределения, исходя из минимальных совокупных затрат. • Повышать эффективность поставщика и дистрибьютора, выявляя недостаточно эффективные виды деятельности, и исправлять ситуацию. • Четко формулировать ожидания, касающиеся эффективности поставщиков и дистрибьюторов, и доводить эти ожидания до партнеров по цепи поставок. Системы совокупных затрат должны включать в себя механизм обратной связи, который обеспечивает возможность передачи поставщику информации как о положительных, так и об отрицательных последствиях его конкретных действий.
Глава 7. Стратегическое управление затратами в глобальной цепи поставок 265 • Повышать подотчетность и контроль деятельности партнеров по цепи поставок. Применение метода совокупных затрат требует, чтобы менеджеры цепи поставок имели четкое представление о неценовых факторах, подвластных поставщикам и дистрибьюторам и сказывающихся на величине совокупных затрат. • Выбирать "привилегированных" поставщиков и дистрибьюторов, исходя из показателей их эффективности. Практика формирования партнерских отношений с участниками цепи поставок на протяжении длительного времени требует всесторонней информации об эффективности этих участников цепи поставок. Наличие данных о совокупных затратах позволяет фирме ранжировать участников цепи поставок по их показателям эффективности и выбирать лучших из лучших. • Контролировать в организации дисциплину измерений, основанную на использовании объективного и логически обоснованного оценочного инструмента. Информация, полученная в результате измерения совокупных затрат, может использоваться по-разному. Эти данные позволяют количественно оценить эффективность функционирования поставщиков и дистрибьюторов и составить представление о недостаточно эффективных видах деятельности, которым следует уделить повышенное внимание. Данные о совокупных затратах могут использоваться в ходе переговоров для выявления участников, где можно исправить ситуацию, привлекая субподрядчиков. Эта информация также облегчает процесс выбора поставщиков в целом, являясь источником сведений о прошлой деятельности тех или иных фирм и средством ранжирования эффективности поставщиков и дистрибьюторов, что особенно полезно, если фирма планирует сократить свою базу поставок. Наконец, структурированный подход к совокупным затратам дает возможность компании-покупателю компенсировать затраты, связанные с недостаточной эффективностью, за счет взимания неустойки за несоответствие с партнеров, не оправдавших возлагавшихся на них ожиданий. В будущем мы наверняка станем свидетелями более широкого использования данных о совокупных затратах. Элементы совокупных затрат Чтобы воспользоваться подходом, основанным на использовании понятия совокупных затрат, необходимо выявить, определить и измерить основные элементы затрат, связанных с соответствующим продуктом или услугой. Концепция совокупных затрат цепи поставок, при надлежащем ее применении, послужит мощной движущей силой стратегии, что достаточно наглядно иллюстрирует приведенный ниже пример. Solectron: модель совокупных затрат в цепи поставок Компания Solectron [21] — мировой провайдер услуг, связанных с производством электронных приборов и предоставляемых изготовителям комплексного оборудования. Компания предоставляет специализированные (под требования конкретного заказчика) интегрированные производственные услуги, которые охватывают все три фазы жизненного цикла продукта, в
266 РеорганизациЯ'Цепей поставок том числе предпроизводственную стадию, собственно производство и постпроизводственную стадию. Эти услуги интегрированы до такой степени, что Solectron в настоящее время отвечает за все процессы в цепи поставок, связанные с организацией поставок отдельных деталей и компонентов, производством и распределением электронных устройств и систем практически для всех крупных потребителей комплексного оборудования в промышленности. Перечень клиентов Solectron, входящих в список "Fortune-500", охватывает такие отрасли, как телекоммуникации, сети, компьютерные системы, периферийное оборудование, полупроводниковые приборы, бытовая электроника, промышленное оборудование, медицинская электроника, авиатехника и автомобильная электроника. Одной из важнейших движущих сил конкурентной стратегии Solectron является ее "модель совокупных затрат в цепи поставок". Стив Эндже, бывший вице-президент и заместитель директора Solectron по управлению материалами, сформулировал следующие четыре важнейшие задачи, связанные с внедрением SCM-стратегий в Solectron. 1. В каких местах цепи поставок создается ценность и кто контролирует эту ценность? Далее, если некто контролирует эту ценность, во что он должен затем инвестировать средства, чтобы наращивать ее? 2. Каким образом мы могли бы привлечь внимание руководства фирм — клиентов нашей компании к стратегии SCM, чтобы они лучше поняли эту стратегию? Если клиент не понимает преимуществ этой стратегии и особенностей ее реализации, нам будет очень трудно осуществить ее на практике. 3. Для бизнеса в США характерна атмосфера "партнерства". Следующая важная задача связана с принятием решений о взаимодействии между предприятиями. Принимаемые в этом случае решения направлены на оптимизацию затрат всех организаций, входящих в цепь поставок. Несмотря на то, что японские кейрецу в какой-то мере уже использовали в своей деятельности этот принцип, этот тип конкурентной среды по- прежнему практически неизвестен американским компаниям. 4. Каким образом можно было бы упростить нашу стратегию управления цепью поставок и задействовать ее в той или иной количественной модели, чтобы все решения, связанные с цепью поставок, вытекали из этой модели? Модель совокупных затрат в цепи поставок, разработанная в компании Solectron, позволяет решить последнюю из указанных задач. Эта модель поныне совершенствуется и используется как основа для принятия будущих решений, касающихся цепи поставок. В табл. 7.3 представлены важнейшие элементы этой модели. Эта модель расширяет процесс принятия решений, изменяя саму основу принятия решений: если раньше применялся подход, основанный на "покупной цене", то сейчас используется подход, который делает акцент на сокращении совокупных затрат в цепи поставок и совместных конкурентных преимуществах при движении материалов и информации от поставщика к Solectron и дальше — к потребителю. Обратите внимание, в табл., 7.3 возможное возмещение и возможные издержки характеризуют то обстоятельство, что темпы роста можно увеличивать за счет повышения "чувствительности" к
Глава 7. Стратегическое управление затратами в глобальной цепи поставок 267 внешним воздействиям, обеспечиваемого соответствующим позиционированием товарно- материальных запасов и производственных мощностей во всей цепи поставок. Эта модель помогает Solectron уяснить: потребности клиентов, касающиеся того, что именно им нужно поставлять; переменные и ограничения, связанные с удовлетворением потребностей клиентов; как минимизировать чрезмерный риск устаревания, связанного с изменением заказов; как оптимизировать прямые материальные издержки, затраты на приобретение, гибкость отношений "предприятие-предприятие" и "предприятие-объем выпуска". Эту модель можно также использовать для выполнения анализа по методу "а что, если", что помогает сформулировать ожидания потребителей, особенно в том, что касается выпуска новых продуктов, соотношений "время-объем выпуска", а также подверженность риску и потенциальным убыткам. С точки зрения поставок, такая структура помогает организовать "партнерские отношения во имя повышения ценности" с ключевыми стратегическими поставщиками. Такого рода партнерские отношения избавляют фирмы от необходимости проводить переговоры и согласовывать цены, поскольку модель совокупных затрат в цепи поставок обеспечивает основу для принятия ими решений, касающихся цепи поставок. Максимизация прибыли на активы и денежного потока — главные факторы, определяющие эти отношения. Отношения с каждым из поставщиков должны вести к увеличению ценности, сокращению затрат и устранению неопределенностей, мешающих увеличению доли рынка, принадлежащей компании. Модель совокупных затрат в цепи поставок выполняет роль важного связующего звена между потребителями и поставщиками. Потребители зачастую резко увеличивают спрос, что означает необходимость крупных инвестиций для повышения тех или иных компетенций фирмы (время исполнения заказа, издержки, производственные мощности и товарно-материальные запасы). Потребности клиентов используются в качестве основы для принятия новаторских решений за счет "отрабатывания в обратном направлении" совместно с группой управления поставками. Solectron должна уметь использовать своих привилегированных поставщиков для принятия решений. Поэтому компания должна обращаться к своему поставщику и предлагать потенциальные решения, рассматривая ту или иную альтернативную совокупность поставщиков и технологий. Таким образом, модель совокупных затрат выполняет роль объединяющего механизма для приведения в действие отношений с теми или иными участниками цепи поставок.
268 Реорганизация цепей поаавок Таблица 7.3. Модель совокупных затрат в цепи поаавок Совокупные Покупная цена затраты в цепи поставок = + Затраты, связанные • Качество поставщика с эффективностью поставщика . эффективность поставок + Затраты на приобретение • Контроль документов • Проектирование компонентов • Планирование • Выбор источников • Текущие покупки • Грузоперевозки и пошлины • Приемка • Внутрифирменное обеспечение качества • Складские расходы • Производственный контроль • Системные расходы • Производственный учет + Потери из-за нестабильного • Задержки между MRP-циклами планирования # Сдвиги> усиленные MRP (эффект "кнута") - Возможное возмещение • Ведущий фактор: маржинальная прибыль (платежеспособность избыточного спроса) + Возможные издержки • Буферные издержки (товарно-материальные запасы, производственные мощности) • Затраты на ускорение поставок • Издержки обеспечения гибкости (например, рост на 30% в неделю или месяц) • Избыток запасов • Нехватка запасов + Производственные затраты • Стоимость рабочей силы, материалов и т.п. + Сбытовые издержки • Продажи, общие и административные расходы + Затраты на распределение • Транспортные расходы + Прибыль = Отпускная цена
Глава 7. Стратегическое управление затратами в глобальной цепи поставок 269 ГЛОБАЛЬНЫЕ ЛОГИСГИКАИ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ Торговля все интенсивнее развивается в рамках торговых союзов и соглашений, таких как Европейский Союз, Североамериканское соглашение о свободной торговле (North American Free Trade Area — NAFTA) и другие региональные объединения. Такие торговые союзы образуются для стимулирования регионального развития и нередко создают всевозможные тарифные и нетарифные барьеры на пути импорта из стран, не участвующих в соответствующем союзе. Глобальным компаниям, если они рассчитывают поставлять значительные объемы своей продукции на рынки, образованные этими торговыми союзами, возможно, придется со временем создать в рамках этих союзов собственные предприятия. Это также будет способствовать дальнейшему развитию процессов, которые мы наблюдаем в настоящее время, и ускорению роста внутрирегиональной экономики при одновременном сокращении объемов торговли со странами, не входящими в соответствующий торговый союз [22]. Отметим еще одну важную тенденцию в связи с развитием этих процессов: значительную долю международной торговли занимает торговля материалами и промежуточными компонентами. Глобальные корпорации будут все чаще поставлять полуфабрикаты с одного своего предприятия на другое или от поставщиков на сборочные предприятия или в центры распределения. Тенденция развития глобальных цепей поставок стимулируется потребностью в централизации научно- исследовательских работ, развитием рынков однородных и глобальных продуктов, необходимостью обеспечения определенных отраслей экономики, обусловленной ростом масштабов производства, наличием значительной разницы в заработной плате между развитыми и развивающимися странами, а также политическими усилиями, направленными на обеспечение низких тарифных барьеров. Развитию глобальных сетей способствует также дальнейшее совершенствование транспортных перевозок и коммуникаций, бурное развитие Internet и накопление организациями опыта эффективного управления сложными цепями поставок. К сожалению, величина затрат, связанных с расширением глобального бизнеса и торговли, нередко превышает допустимые пределы. Для создания сети поставщиков и дистрибьюторов в нескольких странах требуется немало времени. Решение столь сложной задачи может обойтись компании в миллионы долларов, тогда как успех ей отнюдь не гарантирован. Кроме того, многочисленные барьеры и преграды в международной логистике значительно увеличивают совокупные затраты на ведение бизнеса. Создание глобальных цепей поставок связано с необходимостью решения следующих важных вопросов. • Какие проблемы остаются жизненно важными для успешной интеграции данной глобальной цепи поставок? • Каким образом государственные границы влияют на принятие управленческих решений в данной глобальной цепи поставок? • Каким образом руководство может организовать бизнес-процесс с пользой для всех участников данной глобальной цепи поставок? • Можно ли вообще управлять совокупными затратами, учитывая масштабность и сложность такой задачи?
270 Реорганизация цепей поставок Значительное влияние на структуру глобальных цепей поставок, на организацию производства и распределения и на освоение тех или иных функций будут Ьказывать экономические факторы. На структуру цепи поставок будут также влиять дополнительные риски, торговые ограничения и продолжительные циклы выполнения заказов. Например, транспортные системы, которые используются для обслуживания цепей поставок на европейских рынках, приносят немало хлопот. Возникновение Европейского Союза привело к множеству "узких мест", которые неминуемо должны были появиться в этой, уже и без того весьма напряженной, транспортной инфраструктуре. Теперь в эту структуру должны быть внесены коррективы в связи с дерегулированием транспортного рынка и либерализацией правил "каботажа" (т.е. перевозок товаров на местном рынке зарубежным перевозчиком). В Европе существует и ряд других серьезных транспортных барьеров, в том числе проблемы, связанные с наличием находящихся в государственной собственности железнодорожных сетей и водного транспорта, а также с возможностью появления уже в ближайшем будущем новых видов транспортных операций. Мы можем стать свидетелями появления панъевропейских компаний, мегаперевозчиков, субподрядчиков и перевозчиков, действующих в определенных нишах, причем все они будут стремиться удовлетворить потребности разных рынков в рамках Европейского Сообщества. Одна из таких организаций — Немецкое почтовое ведомство (German Post Office), которое стремится расширить свои логистические службы на глобальной основе, пытаясь успешно конкурировать с такими компаниями, как FedEx и United Parcel Service. В других регионах нашей планеты неразвитость инфраструктуры создает серьезные проблемы организациям, пытающимся создать интегрированные цепи поставок. Такие нарождающиеся рынки, как Китай, Индия, Латинская Америка, Юго-Восточная Азия, Африка и Центральная Европа, характеризуются колоссальным количеством потребителей, покупательная способность которых постепенно повышается. Человека, посетившего любую из этих стран, наверное, удивит количество глобальных корпораций, пытающихся создать совместные предприятия, построить заводы и распределительные центры и создать каналы с единственной целью — захватить столь привлекательные для себя рынки. Однако инфраструктура во многих из этих стран развита чрезвычайно слабо. Всевозможные законодательные ограничения препятствуют внедрению многих систем управления цепями поставок, широко применяющихся в более развитых странах. Грузы могут подолгу задерживаться на таможнях. Дорожно-транспортные системы развиты чрезвычайно слабо, а уже имеющиеся дорожные сети нередко пребывают в плачевном состоянии. В других случаях транспортировка грузов затрудняется неблагоприятными погодными условиями, типичными для некоторых стран. Телекоммуникационные системы зачастую очень ненадежны (правда, широкое распространение средств беспроводной связи достаточно быстро изменяет эту ситуацию к лучшему). Правительства во многих из этих стран меняются довольно часто. Это означает постоянную смену лидеров, каждый из которых имеет собственные представления относительно того, сколь значительную поддержку следует оказывать западным корпорациям, занимающимся бизнесом в его стране. Наконец, неустойчивость местных валют и нестабильность местных экономик может привести к тому, что привлекательное экономическое предложение достаточно быстро превратится в свою противоположность — крупные финансовые потери. В свете указанных проблем формирование глобальных сетей поставщиков и дистрибьюторов,
Глава 7. Стратегическое управление затратами в глобальной цепи поставок 271 управление глобальными операциями и поставки продуктов глобальным потребителям становятся все более сложным процессом, чреватым значительными неопределенностями и риском. Корпорациям придется подыскивать для себя персонал со знанием иностранных языков, умеющий вести переговоры и принимать ответственные решения и, к тому же, готовый отправиться на работу в эти отдаленные и зачастую не очень благополучные регионы. Эти специалисты наверняка столкнутся там со множеством непростых проблем. Выстраивая отношения с новыми партнерами по цепи поставок, им придется проявить всю свою гибкость и квалификацию. РАЗВИТИЕ ГЛОБАЛЬНЫХ ПОСТАВЩИКОВ Наряду с частым употреблением менеджерами термина "глобализация", термин "локализация" встречается значительно реже. Менеджеры постепенно приходят к пониманию того, что самого по себе создания сети распределения или производственного предприятия окажется недостаточно, чтобы его можно было использовать как долгосрочную стратегию для присутствия компании на каком-либо из нарождающихся рынков. Поэтому еще одной трудной, но совершенно необходимой задачей становится создание — в максимально возможной степени — локализованной базы поставок для поддержки местных производственных и сбытовых мощностей. Можно указать следующие три основные причины, обусловливающие значение локализованной базы поставок как жизненно важного компонента международного расширения рынков. • Во-первых, слишком высокие совокупные затраты, связанные с импортом продуктов в развивающиеся страны. Менеджеры утверждают, что стоимость поставок тяжелых и громоздких товаров нередко превышает в два раза стоимость самого товара. Если же учесть стоимость гарантийного обслуживания, обслуживания у пользователя товара и прочие важные факторы, то эти затраты оказываются еще выше. С точки зрения затрат, подыскание подходящего местного источника может оказаться гораздо более приемлемой стратегией. • Во-вторых, чтобы стимулировать передачу технологий и повышение уровня занятости, правительства все шире вводят законы, поощряющие местное производство. Такие законы требуют, чтобы производители закупали значительную долю компонентов и комплектующих у местных компаний. Высшее руководство приходит к выводу, что "если наш рынок — весь мир, то наши производители должны быть поставщиками в этом мире". • В-третьих, и это, может быть, самое главное, наличие конкуренции. Чтобы обеспечить себе самые низкие затраты, доступ к передовым технологиям и наивысшим компетенциям, компании должны искать наилучших поставщиков по всему миру. Используя технологии, применяемые ведущими мировыми поставщиками, разработчики должны гарантировать, что их новые продукты и услуги будут действительно продуктами и услугами мирового уровня, а не просто лучшими в данном регионе.
272 Реорганизация цепей поставок К сожалению, создание локальной базы поставок в новой или развивающейся стране — весьма непростая задача. В некоторых случаях производственные возможности местных поставщиков оказываются намного ниже мирового уровня, особенно это касается технологии производства, проектирования, информационных систем, качества продуктов и организации доставки. Слабая логистическая инфраструктура еще больше усложняет эту проблему. Организации приходят к выводу, что эффективному решению всех этих задач поможет направление ресурсов в группу специалистов, единственной задачей которых будет поиск новых поставщиков в том или ином регионе, оценка реальных возможностей этих поставщиков и повышение этих возможностей максимально быстрыми темпами. Когда поставщиков требуемого товара или услуги нет в данном регионе, можно попытаться создать новый источник или убедить уже существующего поставщика, имеющего операции в других местах, создать операции в регионе, интересующем данную компанию. Поначалу эта задача кажется совершенно "неподъемной". Как, спрашивается, поднять кого-нибудь из местных поставщиков до уровня мирового конкурента, не растеряв при этом преимуществ, связанных с низкими затратами? С другой стороны, можно ли рассчитывать на успех, предлагая поставщику, который успешно сотрудничает с вашей фирмой в какой-то одной стране, построить новое предприятие на совершенно незнакомом ему рынке? Можно ли заполучить поставщиков в регионе, в котором отсутствуют поставщики с интересующими вас возможностями? Чтобы получить необходимые ответы на эти вопросы, в ходе недавнего исследования компаний, работающих в автомобилестроительной и электронной отраслях Японии, Южной Кореи, Великобритании и Соединенных Штатов Америки, был проведен опрос нескольких сотен менеджеров [23]. В соответствии с результатами этого опроса компании, способные добиться успеха при создании глобальных сетей поставок с эффективным управлением совокупными затратами, должны характеризоваться следующим четырьмя важными компонентами. • Корпоративная глобальная цель. Поставила ли перед собой данная организация эффективную глобальную цель, которая послужит ей основным стимулом для инвестирования ресурсов и затраты сил на поиск глобальных поставщиков и потребителей? Не имея четкого представления о том, чего их организация пытается добиться, менеджерам, разбросанным по всему миру, бывает очень трудно скоординировать стратегии и функциональные цели своих бизнес-подразделений. Когда организация стремится расширить свои глобальные операции, наличие у нее эффективной глобальной цели становится главной движущей силой формирования и развития глобальной базы поставок. • Структура и системы руководства. Достаточно ли эффективно организована данная компания, чтобы обеспечивать координацию деятельности своих глобальных стратегических бизнес-подразделений? Компании, лучшие в своих отраслях, с готовностью инвестируют средства в создание структур и систем, способствующих достижению их глобальных целей. Достижению глобальных целей компаний способствует наличие: глобальных советов по товарам и систем генерации отчетов, облегчающих информационный обмен между разными бизнес-подразделениями; международных закупочных и сбытовых офисов, которые располагают контактами в
Глава 7. Стратегическое управление затратами в глобальной цепи поставок 273 государственных органах и накапливают опыт и знания о потенциале того или иного региона с точки зрения наличия в нем требуемых источников и возможностей; совершенных моделей совокупных затрат, используемых для принятия решений; глобальных информационных систем, с помощью которых глобальные центры проектирования и производства могут получать информацию о тех или иных источниках поставок и появлении спроса. • Конфигурация глобальной базы поставок. Разработаны ли стратегии поиска источников и сбытовых организаций, позволяющие оптимизировать структуру местных поставщиков или дистрибьюторов и выполнять "пересадку" поставщиков из одного региона в другой? Когда компании организуют производство в новых регионах, они быстро приходят к выводу, что сочетание местных и глобальных поставщиков должно быть оптимальным. Однако это сочетание может меняться по мере того, как компания будет приобретать опыт сотрудничества с местными поставщиками. • Развитое поставщиков. Задействует ли данная организация все необходимые ресурсы для приведения компетенций поставщиков в соответствие со своими конкурентными и производственными стратегиями? Методы развития поставщиков, используемые в разных регионах, зависят от конкретных проблем, с которыми сталкиваются компании. Эти методы ориентируются либо на использование специалистов по технологическим процессам для решения отдельных технических проблем, либо на полномасштабное вмешательство в тех случаях, когда оказывается, что причиной возникновения системных проблем стали неэффективные методы управления в организации-поставщике. Наряду с тем, что разработка глобальной стратегии цепи поставок требует фундаментального изменения представлений о том, как следует вести бизнес, одним из факторов принятия эффективных решений является оценка совокупной стоимости приобретения для всей глобальной цепи поставок. Уяснив механизмы возникновения затрат, составляющих эту совокупную стоимость, менеджеры могут разработать и осуществить на практике стратегии, направленные на сокращение этих затрат. Кроме того, необходимо проанализировать эти совокупные затраты на протяжении всего жизненного цикла продукта. Механизмы возникновения затрат необходимо учесть при разработке нового продукта, а затем управлять ими на протяжении всего жизненного цикла данного продукта — вплоть до полной его утилизации. ЦЕЛЕВОЕ ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ Обострение конкурентной борьбы в 1980-е годы заставило многие компании установить более тесные отношения со своими ключевыми поставщиками и принимать меры по непрерывному повышению своей эффективности. Одновременно с установлением более тесных отношений начала проявляться все большая готовность к предоставлению своим партнерам информации о затратах. В наши дни многие компании, пытаясь определить оптимальную цену, на которую они должны выйти, чтобы обеспечить успех своему продукту, используют метод целевого ценообразования. Целевое ценообразование [24]
274 Реорганизация цепей поставок сопровождается последующим уточнением цены на основе затрат, что является важным стимулом для сокращения затрат на протяжении всего жизненного цикла продукта и в то же время дает возможность поставщикам получить немалые выгоды от предлагаемых идей, направленных на экономию затрат. Эти новаторские подходы, связанные со стратегическим управлением совокупными затратами, основываются на очень важном принципе: выявлении и совместном использовании информации о затратах. Одним из последних этапов на пути к информационному обмену между фирмами остается совместное использование подробных данных о затратах. Большинство североамериканских фирм-поставщиков все еще очень неохотно делятся такой информацией со своими партнерами. Иногда это объясняется лишь тем, что сам поставщик плохо представляет себе истинную структуру своих затрат. Другие поставщики рассматривают данные о затратах как секретную информацию, которая может пролить свет на те стороны деятельности фирмы, которые она предпочла бы не разглашать. Поставщик не желает делиться сведениями о том, какой доход приносит ему тот или иной контракт из опасения, что от него могут потребовать снизить цену. Какими бы ни были истинные причины такого нежелания, предоставление партнерам подробных данных о затратах остается для многих североамериканских фирм-поставщиков шагом, к которому они все еще не готовы. Несмотря на то, что их опасения в какой-то мере оправданны, установление целевых цен, а также цен, основанных на затратах, все чаще рассматривается как способ получения определенных преимуществ от совместного использования подробных данных о затратах, причем это относится как к фирмам-покупателям, так и к фирмам-продавцам. Метод целевого ценообразования Целевое ценообразование — это подход, используемый на начальных стадиях цикла разработки нового продукта для установления договорной цены между покупателем и продавцом. Японские производители разработали этот подход в попытке стимулировать инженеров к выбору таких проектно-конструкторских решений, которые впоследствии обеспечивали бы минимизацию затрат. Эти производители предложили для решения этой проблемы достаточно простую концепцию: по их мнению, стоимость нового продукта не должна быть результатом процесса разработки продукта — она должна быть целью (т.е. исходным параметром) этого процесса. Задача заключается в том, чтобы разработать продукт с заданными функциональными возможностями и качеством при таком уровне затрат, который обеспечивал бы получение разумной прибыли. Если, например, речь идет о разработке нового автомобиля, группа проектировщиков может попытаться совместно с представителями отдела маркетинга определить целевую цену этого автомобиля для своего сегмента рынка. Взяв эту цену за основу, разработчики разделяют конечный продукт на важнейшие системы, например двигатель и трансмиссия. Каждая из таких систем характеризуется своей целевой ценой. На уровне отдельных компонентов (они появляются после разбиения систем на более мелкие составляющие) целевая цена представляет собой цену, которую покупатель предполагает уплатить поставщику, если соответствующее изделие может закупаться на стороне.
Глава 7. Стратегическое управление затратами в глобальной цепи поставок 275 Ниже приводится сопоставление традиционного и "рыночного" ценообразования. В случае целевого ценообразования допустимая себестоимость продукта является строго функцией разности той цены, которую готовы оплатить покупатели соответствующего сегмента рынка, и прибыли, которую производитель рассчитывает получить от реализации своего продукта. Традиционное затратное ценообразование: Себестоимость продукта + Прибыль = Отпускная цена. Целевое ценообразование: Отпускная цена - Прибыль = Допустимая себестоимость продукта. В общем случае поставщик, как правило, не выходит на целевую цену с первого раза. Более того, предлагаемая им цена продукта или услуги, скорее всего, окажется выше целевой цены, предложенной компанией-покупателем. Разница между этими двумя величинами становится стратегической целью сокращения затрат. В ходе совместных усилий, таких как проектирование стоимости, развертывание функции качества, производственное проектирование, логистическое проектирование и стандартизация, обе стороны добиваются сокращения этой разницы. Установление чересчур "агрессивной" целевой цены на уровне продукта может привести к совершенно нереальным показателям целевых цен отдельных компонентов. Когда же ставится задача лишь очень незначительного стратегического сокращения затрат, выйти на целевую цену будет несложно — однако это произойдет за счет снижения конкурентоспособности продукта. Устанавливая показатели целевой цены и целевой себестоимости, группа разработчиков нового продукта никогда не должна забывать основное правило: целевая цена ни в коем случае не подлежит корректировкам. Более того, даже если изыщут какой-то способ улучшения функциональных возможностей продукта, о внесении этого усовершенствования не может быть и речи до тех пор, пока не найден способ компенсации соответствующих дополнительных затрат. После того как фирма-покупатель согласует с поставщиком целевую цену на первый год действия контракта, можно приступать к дополнительному сокращению затрат на протяжении жизненного цикла продукта, устанавливая цены на основе затрат (затратное ценообразование). Участие в экономии затрат Участие в экономии затрат привносит отличия в традиционное рыночное ценообразование по нескольким позициям. Во-первых, участие в экономии затрат предполагает совместное определение полных затрат на производство соответствующего изделия, о чем вообще не может быть речи в случае традиционного рыночного ценообразования. Во-вторых, прибыль не является прямой функцией затрат. Поэтому подход, базирующийся на целевых затратах, предоставляет поставщику стимулы, заставляющие его постоянно совершенствовать свои экономические показатели, что в свою очередь позволяет ему рассчитывать на получение определенной доли от экономии совокупных затрат и инвестировать ее в производственные активы.
276 Реорганизация цепей поставок Важной особенностью экономии затрат остается появление финансовых стимулов, которые заставляют продавца совершенствовать свои экономические показатели (сверх и помимо тех улучшений, которые предусмотрены соответствующим договором). Это отличается от традиционного рыночного ценообразования, при котором одна сторона (обычно покупатель) фактически пользуется всеми плодами экономии затрат, достигнутой поставщиком в процессе совершенствования своих экономических показателей. Тогда методы традиционного рыночного ценообразования не способствуют совместным действиям фирмы-продавца и фирмы-покупателя, направленным на совершенствование конструкции, качества продукта и технологического процесса. Напротив, установление цены на основе целевых затрат влечет появление финансовых стимулов как у поставщика, так и у покупателя. Предпосылки успеха целевого и затратного ценообразования Чтобы целевое и затратное ценообразование оказалось достаточно эффективным, фирма-продавец и фирма-покупатель должны прийти к соглашению относительно полной себестоимости производства поставщиком соответствующего продукта. Выявление всех затрат создает основу для совместного формулирования целей, направленных на совершенствование взаимодействия. Совокупные затраты на производство изделия включают оплату рабочей силы, материалов, другие прямые издержки, любые затраты, связанные с подготовкой к производству и собственно производством, административные расходы, сбытовые издержки и прочие затраты, связанные с выпуском данного изделия. Помимо отдельных элементов совокупных затрат, стороны должны также совместно выявить и согласовать объемы выпуска соответствующего продукта, связанные с данным продуктом целевые затраты в разные моменты времени и поддающиеся количественной оценке показатели повышения производительности и качества. По каждой из фирм нужно также прийти к соглашению относительно базы активов и величины прибыли, которые будут определять рентабельность соответствующего изделия. Обе стороны должны также определить момент времени, когда они приступят к совместному использованию экономии затрат, а также формулу разделения этой экономии между фирмами. Такое совместное использование полученной выгоды не распространяется на экономию, достигнутую предусмотренными в контракте мерами повышения эффективности функционирования, а также на экономию, касающуюся любых изделий, не имеющих прямого отношения к совместной деятельности. Реализация такого подхода требует высокой степени взаимного доверия, совместного использования информации и совместного решения возникающих проблем. Этот процесс обречен на неудачу, если один из партнеров получает преимущества за счет другого или нарушает соглашения о конфиденциальности информации. Обе стороны должны также быть готовы к предоставлению ресурсов, необходимых для решения проблем, оказывающих влияние на их совместный успех. Еще одной важной предпосылкой успеха является способность управлять рисками, связанными с целевым ценообразованием. Один из важнейших рисков связан с изменчивостью объемов производства. Поскольку объемы производства оказывают влияние на уровень затрат, обе стороны должны по возможности точнее учитывать влияние отклонений от
4 Глава 7. Стратегическое управление затратами в глобальной цепи поставок 277 запланированных объемов производства и пытаться ослаблять это влияние. Если фактические объемы производства превышают запланированные, то это обычно приводит к образованию у поставщика экономии, обусловленной ростом масштабов производства, и к снижению затрат в расчете на каждую единицу выпускаемой продукции. Однако не следует забывать, что такое сокращение затрат нельзя считать результатом повышения эффективности функционирования данного поставщика. И наоборот, если фактические объемы производства оказываются ниже запланированных, это может привести к росту среднего уровня затрат поставщика. Поэтому в договоре, заключаемом межцу сторонами, нужно определить, как стороны будут поступать в случае отклонений от заранее согласованного плана закупок. Применение затратного ценообразования Очевидно, что затратное ценообразование не подходит для большинства закупаемых продуктов. Сумма затрат на производство многих продуктов вступает в противоречие с ценами, которые диктует рынок. Продукты, которые можно без особых проблем получить из многих источников; продукты, в основном стандартизированные, а не адаптированные к потребностям конкретных покупателей; продукты, на которые оказывают огромное давление рыночные силы предложения и спроса, совершенно не пригодны для затратного ценообразования. Для каких же видов продуктов можно использовать затратное ценообразование? Оно подходит для тех случаев, когда фирма в поставляемый продукт добавляет значительную ценность, проистекающую из прямых или косвенных трудозатрат и особой, специальной квалификации. Этот метод особенно хорош для сложных продуктов, адаптированных к запросам конкретного потребителя. Кроме того, подходящими кандидатами на применение затратного ценообразования будут продукты, требующие преобразования поставщиком сырья и исходных материалов в полуфабрикаты, производимые на основе проектов, добавляющих ценность. При этом поставщик, как правило, принимает участие в проектировании соответствующего продукта. Примерами подобных изделий служат антиблокировочная тормозная система специальной конструкции или приборная панель для автомобиля. Производство этих изделий требует преобразования сырья и исходных материалов в некий полуфабрикат с весомым добавлением ценности. "Озеленение" цепи поставок: калькуляция затрат по фазам жизненного цикла, переработка и рециклинг Считается, что движение в защиту окружающей среды зародилось еще во время Второй мировой войны, когда во всем мире ощущался острый дефицит материалов. В результате этого дефицита люди стали более изворотливыми и научились повторно использовать (утилизировать) материалы, которыми они располагали. В более поздние времена, в ответ на введение законодательного регулирования и возросшую обеспокоенность общества по поводу воздействия промышленного производства на состояние окружающей среды, организации приняли массированные меры, направленные на реструктуризацию продуктов и процессов в своих цепях поставок, пытаясь минимизировать их воздействие на окружающую среду. Многие производственные фирмы уже начали применять в своей
278 Реорганизация цепей поставок практике методы, "дружественные" по отношению к окружающей среде [25]. Например, руководство компании Hewlett-Packard "озеленило" свою высшую корпоративную миссию (включив в нее также концепции "временной конкуренции" и сокращения затрат), добившись снижения уровня вредных отходов производства на 71% [26]. Компании Dow Chemical и General Motors создали в своих организационных структурах особые функциональные подразделения, решающие все вопросы, связанные с переработкой и утилизацией отходов производства. Компания Xerox создала у себя специальный "контур обратной связи", основным звеном которого является "реверсивная логистика", наделенная функциями изъятия устаревшего оборудования из предприятий их клиентов, снятия с этого оборудования деталей и узлов, пригодных к дальнейшей эксплуатации, и отправки деталей и узлов, не пригодных к дальнейшей эксплуатации, в металлолом на переплавку. Компания International Paper инвестирует средства в крупномасштабные технологические процессы удаления красящих веществ, пытаясь прорваться на нарождающийся рынок бумаги, производимой методом переработки макулатуры [27]. Эти фирмы уже осознали, что повторная переработка снижает энергозатраты, сокращает уровень газообразных и твердых веществ, загрязняющих окружающую среду, и экономит расход сырья и исходных материалов [28]. К тому же использование методов работы в цепи поставок, "дружественных" по отношению к окружающей среде, способствовало повышению конкурентоспособности этих компаний и оказало положительное влияние на их итоговые экономические показатели. В контексте этих корпоративных инициатив менеджеры цепей поставок будут играть все более важную роль в практической реализации методов, "дружественных" по отношению к окружающей среде. Существует несколько причин, обусловливающих главенствующую роль цепей поставок в этом вопросе. Начнем хотя бы с того, что менеджеры цепей поставок в основном инициируют изменения в решениях, касающихся закупок и утилизации материалов, и несут ответственность за весь поток материалов в соответствующей цепи поставок. Проектные решения, контроль затрат, планирование и контроль производства, а также стратегия базы поставок будут оказывать серьезное влияние на эффективность решения соответствующей организацией вопросов охраны окружающей среды. Чтобы уяснить влияние цепи поставок на эти процессы, следует принять во внимание, что полная себестоимость производства представляет собой сумму затрат, связанных с оплатой рабочей силы, стоимостью материалов, плюс накладные расходы, минус любой доход от успешной продажи отходов материалов. Таким образом, утилизация отходов материалов важна не только с точки зрения защиты окружающей среды, но и с точки зрения максимизации прибыли. К таким отходам относятся: металлолом и остатки сырья; избыточные, устаревшие или поврежденные элементы товарно-материальных запасов; избыточное, устаревшее или поврежденное оборудование. Менеджеры цепей поставок, нередко придерживающиеся противоположных взглядов на проблемы защиты окружающей среды (среди них встречаются и активные сторонники защиты окружающей среды, и просто сочувствующие, и те, кто считает всю эту шумиху вокруг проблемы защиты окружающей среды лишь опасным заговором против большого бизнеса), зачастую недооценивают значение "озеленения" материального потока.
Глава 7. Стратегическое управление затратами в глобальной цепи поставок 279 Организации, пытающиеся интефировать "зеленые" подходы в SCM, обычно придерживаются одной из двух основных типов ориентации деятельности — упреждающей или реактивной (табл. 7.4) [29]. Таблица 7.4. Действия в цепи поставок, "дружественные" по отношению к окружающей среде Функция Упреждающие действия Реактивные действия 1. Выбор и оценка поставщиков • Раскрывать и указывать состав материалов • Учет долгосрочных затрат, связанных с ведением бизнеса сданным поставщиком • Применение для упаковки и транспортировки продуктов материалов, допускающих возможность их повторного использования • Выбор поставщиков, которые могут доказать надежность и эффективное управление своими источниками сырья и исходных материалов • Привлечение к участию поставщиков в отраслевых конференциях и организациях по охране окружающей среды • Оценивать риски для окружающей среды • Надежное управление ресурсами • Критерий оценки поставщика — устранение им последствий влияния на окружающую среду • Захоронение упаковочных материалов • Исключительная ориентация на нормы ЕРА 2. Утилизация • Скрупулезный анализ возможных излишков результатов использования тех и отходов или иных материалов до начала их фактического использования в новых продуктах • Возврат остатка опасных материалов • Принятие мер по защите окружающей среды после "свершившегося факта" • Недопущение скопления опасных отходов и использование неквалифицированной рабочей силы для решения этой проблемы
280 Реорганизация цепей поставок Окончание табл. 7.5 Функция Упреждающие действия Реактивные действия Выбор грузоперевозчиков и транспортировка опасных материалов 4. Проектирование, упаковка и маркировка продуктов • Проведение аудита основных грузоперевозчиков для оценки принимаемых ими мер по защите окружающей среды • Дополнительная защита железнодорожных грузовых вагонов и платформ • Сокращение остатков опасных материалов • Анализ полного жизненного цикла материалов еще на стадии разработки нового продукта • Повторное использование • Утилизация в спрессованном состоянии • Стандартизованные, повторно используемые контейнеры • Маркировка пластмассовых элементов конструкции для последующего повторного использования ► Относительно небольшое внимание, уделяемое проблеме выбора грузоперевозчиков за исключением ситуаций, когда происходят утечки вредных веществ • Захоронение продуктов на свалке в конце их жизненного цикла • Утилизация не осуществляется • Не предусматривается возможность повторного использования контейнеров • Не проводится маркировка пластмассовых элементов конструкции Подходами "реактивного" типа обычно называют методы, ориентированные на выполнение минимально необходимой совокупности действий, обеспечивающих соблюдение государственных законов или требований потребителей, касающихся защиты окружающей среды. К такого рода действиям относятся принятие надлежащих мер по захоронению вредных отходов производства, соблюдение требований по уровню вредных отходов, обеспечение достаточно глубокой повторной переработки [30] и содержание оборудования в состоянии, соответствующем критериям, по которым проводит свои проверки Управление по охране окружающей среды (Environmental Protection Agency — ЕРА). В подобных случаях политика организации направлена лишь на то, чтобы по возможности избежать крупных неприятностей. Тем не менее такая политика приводит к разным мелким неприятностям, вроде небольших штрафов, налагаемых на компании в случае, если им не удается удовлетворить определенную совокупность минимальных требований, предъявляемых государством или потребителями. Конечно, эти минимальные требования зависят от конкретной отрасли, однако их "стратегический эквивалент" одинаков во всех отраслях.
Глава 7. Стратегическое управление затратами в глобальной цепи поставок 281 Подходы "реактивного" типа зачастую реализуются исключительно методами и приемами "паблик рилейшенз", направленными на успокоение общественного мнения по поводу состояния окружающей среды. Такие подходы нередко ограничиваются принятием "косметических" мер, например захоронением производственных отходов на свалках (вместо того, чтобы попытаться снизить уровень этих отходов до нуля). Во многих случаях реактивный подход можно назвать стратегией "конца трубопровода": вместо того, чтобы попытаться устранить источник загрязнения, фирмы только пытаются минимизировать воздействие вредных веществ на почву, воздух и воду. Подобные уловки и полумеры зачастую используются как "довески" к корпоративной стратегии — в отличие от подлинной готовности к совершенствованию технологических процессов. В отличие от реактивных, упреждающие подходы ориентированы на максимизацию результата. Они направлены на сокращение затрат за счет снижения уровня отходов. Обычно это достигается в результате реализации множества программ, которые способствуют не только улучшению состояния окружающей среды, но и росту прибылей компании. Что касается цепей поставок, то специалисты называют четыре конкретные функции, которые могут быть потенциальными объектами таких программ. 1. Выбор и оценка поставщиков. 2. Утилизация излишков и отходов. 3. Выбор грузоперевозчиков и транспортировка опасных материалов. 4. Проектирование, упаковка и маркировка продуктов. При посещении ряда фирм проводилось обсуждение значимости всех этих функций с инженерами по охране окружающей среды, специалистами по закупкам и менеджерами по логистике. Важность для охраны окружающей среды каждой из перечисленных функций зависит от конкретной отрасли. Однако, чтобы оказывать реальное влияние на корпоративные инициативы по защите окружающей среды, менеджеры цепи поставок должны иметь исчерпывающее представление о возможностях упреждающих и реактивных подходов в каждой из перечисленных программ. Практика оценки и выбора "зеленого" поставщика В литературе можно встретить описания разных критериев, используемых в настоящее время в корпоративных системах выбора поставщиков. Такие системы обычно основаны на оценках качества, затрат, уровня обслуживания и надежности поставок [31]. Однако в настоящее время многие ведущие компании рассматривают соответствие своих поставщиков требованиям к защите окружающей среды как один из важнейших критериев эффективности их функционирования. Более того, такие компании выбирают для себя поставщиков таким образом, чтобы те в наибольшей степени соответствовали широко используемым этими компаниями методам, "дружественным" по отношению к окружающей среде. Это относится не только к их источникам сырья и исходных материалов, но и к способам реализации своих производственных отходов и излишков, способам утилизации упаковки, мерам, направленным на сокращение энергопотребления, и практической реализации ими методов, "дружественных" по отношению к окружающей среде и позволяющих сократить затраты на материалы.
282 Реорганизация цепей поставок Соображения, связанные с защитой окружающей среды, очень важны для компаний, занимающихся изготовлением офисной мебели [32]. Например, в компании Herman Miller деятельность по защите окружающей среды тесно увязана со стратегиями выбора поставщиков и утилизации отходов. Herman Miller вступает в альянсы с другими компаниями для решения тех или иных проблем, связанных с защитой окружающей среды и управлением потоками отходов. Альянсы помогают компании в создании отраслевых стандартов, применение которых заставляет поставщиков вносить соответствующие изменения в свои производственные процессы. Вероятно, одной из наиболее важных инициатив, реализованных в Herman Miller и связанных с выбором поставщиков, остается внедрение новых принципов закупки древесины. Появление этой инициативы обязано тому, что развивающиеся страны, в которых произрастают тропические леса, разрешили коммерческую заготовку древесины, по сути, в неограниченных масштабах. Такая практика привела в конечном итоге к тотальной вырубке лесов и практически полному истреблению птиц и животных, населявших когда-то эти леса. Стремясь не усугублять эту и без того непростую проблему, компания Herman Miller приняла несколько важных решений, касающихся выбора поставщиков. Для начала проектировщики отказались от использования красного дерева в своей патентованной конструкции кресла для отдыха. Несмотря на то, что тропическая древесина по-прежнему остается важным сырьем, используемым для изготовления продуктовой линейки Herman Miller, в настоящее время компания закупает тропическую древесину лишь у поставщиков, которые могут документально подтвердить, что используемые ими методы заготовки древесины отвечают установленным законом требованиям и нормам охраны окружающей среды. Это означает, что менеджерам цепи поставок приходится сотрудничать с поставщиками в разработке и практическом применении методов, которые решают проблемы охраны окружающей среды, а также экономические, политические и социальные проблемы. Все это должно гарантировать восстановление и выживание тропических лесов в долгосрочной перспективе. Кроме того, менеджерам приходится сотрудничать с такими организациями, как Фонд тропических лесов (Tropical Forest Foundation) и Международная организация тропических лесов (International Tropical Timber Organization). В частности, они принимали участие в выработке нового соглашения по тропическим лесам. Оценка поставщиков имеет также очень большое значение в химической промышленности. Например, в компании Dow Corning (Мидленд, штат Мичиган) значительная доля усилий по SCM связана с оценкой соблюдения поставщиками (в первую очередь, другими крупными химическими компаниями) законов, направленных на защиту окружающей среды. К критериям, по которым оценивается соблюдение поставщиками законов, направленных на защиту окружающей среды, относятся следующие. • Не чрезмерно ли высоки затраты этой компании (это может указывать, в частности, на то, что в прошлом этой компании приходилось платить значительные штрафы за несоблюдение требований к охране окружающей среды)? • Не угрожает ли этому поставщику закрытие из-за несоблюдения им требований к охране окружающей среды?
Глава 7. Стратегическое управление затратами в глобальной цепи поставок 283 • Каково состояние здоровья сотрудников этой компании? О чем свидетельствуют данные, характеризующие заболеваемость сотрудников этой компании? Для оценки поставщика очень важно уяснить степень риска для окружающей среды, связанного с использованием химического вещества, которое предполагается закупать у этого поставщика. Степень риска для окружающей среды можно оценить, проанализировав качество соответствующего продукта. Разные уровни чистоты продукта соответствуют разным степеням загрязнения окружающей среды. Например, известняк характеризуется невысокой степенью риска, а двуокись титана — чрезвычайно высокой степенью риска для окружающей среды. Компания Dow Coming предпочитает иметь дело с поставщиками, которые, с точки зрения соблюдения ими законов, направленных на защиту окружающей среды, можно назвать "зелеными". Утилизация излишков и отходов Компаниям приходится все настойчивее изыскивать способы уменьшения остатков и отходов, что сокращает объемы захоронения материалов на свалках. Это особенно важно потому, что возможности захоронения промышленных отходов неуклонно сокращаются в связи с нарастающими протестами населения против расширения существующих свалок и открытия новых. Показательным примером в этом отношении служат методы одной из автомобилестроительных компаний при закупках вспомогательных материалов для своего предприятия. Если инженер-технолог или специалист по техобслуживанию принимает решение использовать на предприятии тот или иной новый материал, например клей или краску, он должен сначала заполнить — совместно с инженером по охране окружающей среды — так называемый "формуляр безопасности материала" (Material Safety Data Sheet). Инженер по охране окружающей среды выполняет роль гаранта соблюдения стандартов на выбросы вредных отходов в атмосферу или воду. В свою очередь, инженер должен получить "добро" на использование данного материала от Комитета по применению опасных материалов (Hazardous Materials Approval Committee). Этот комитет представляет собой межфункциональную группу специалистов, задача которой — анализ возможности использования каждого нового потенциально опасного материала. В этот комитет входит также начальник пожарной службы и другие сотрудники, составляющие отчеты о соблюдении норм по охране окружающей среды, разработанных ЕРА и прочими ведомствами. Если состав рассматриваемого материала неизвестен, внедрение соответствующего технологического процесса откладывается до того момента, пока поставщик этого материала не укажет в формуляре безопасности все ингредиенты материала. Когда поставщик отказывается предоставить требуемую информацию на том основании, что состав материала составляет коммерческую тайну, компания не разрешает использовать этот новый материал у себя на предприятии до тех пор, пока не станут известны возможные последствия его воздействия да окружающую среду. Таким образом, пока не будут выполнены указанные условия, поставщик не сможет вести бизнес с данной компанией. Инженер по охране окружающей среды играет роль связующего звена и лица, обеспечивающего информационную поддержку и помощь специалистам по закупкам и производству, которые при выполнении своих служебных обязанностей сталкиваются с ситуациями, потенциально опасными для окружающей среды.
284 Реорганизация цепей поставок Многие компании, занимающиеся изготовлением офисной мебели, стремятся сократить объемы вредных отходов, применяя для этого ряд механизмов. В одной из таких компаний решением подобных вопросов занимаются квалифицированные специалисты. Эта компания поддерживает тесные отношения с фирмами-подрядчиками, которые захоранивают твердые отходы, опасные для окружающей среды. Потенциально опасные жидкости, используемые в производственных процессах этой компании, возвращаются их поставщикам, а такие отходы, как стальной лом, тонкий картон, пенопласт и ткани, по мере возможности утилизируются. Еще одна компания пыталась избавиться от опасных отходов на стадии проектирования. Специалисты этой компании работали в тесном контакте с представителями других компаний, осуществляя инициативы, направленные на защиту окружающей среды. В производственной сфере этой компании удалось стать отраслевым лидером по технологическим процессам нанесения покрытий, связанным с интенсивным использованием воды. Компания добилась значительного сокращения выбросов формальдегидов, источником которых были клеящие вещества, используемые в технологическом процессе. Кроме того, компании удалось повысить коэффициент использования древесины в своем технологическом процессе за счет применения компьютеризованных систем раскроя и резки древесных плит. Компания также тесно сотрудничает с государственными органами по охране окружающей среды и обеспечению экологической безопасности. Один из высших руководителей компании представляет ее интересы в федеральном совете по твердым отходам. Кроме того, компания принимает активное участие в переговорах по утверждению новых стандартов и законов об охране окружающей среды, которые проводятся на федеральном уровне. Выбор грузоперевозчиков и транспортировка опасных материалов Вопросы транспортировки опасных материалов в цепи поставок требуют постоянного внимания к себе и контроля со стороны менеджеров цепи поставок. Компания Dow Chemical рассматривает защиту окружающей среды как важную характеристику своей цепи поставок [33]. Являясь членом Ассоциации производителей химической продукции (Chemical Manufacturers Association), Dow Chemical принимает активное участие в программе "Responsible Care" ("Забота, обусловленная пониманием своей ответственности"). Участие в программе "Responsible Care" предусматривает принятие на себя ответственности перед обществом в связи с применением тех или иных химических веществ, включая их производство, транспортировку, использование, безопасное захоронение, своевременное предоставление информации и рекомендаций потребителям. Выбор грузоперевозчика служит важным фактором при закупках сырья и исходных материалов. Компания Dow Chemical подробно анализирует реальные возможности своих поставщиков, касающиеся распределения, обеспечения безопасности, инцидентов при перевозке грузов (если таковые имели место в прошлом), заболеваемости работников ком- пании-грузоперевозчика и ее участия в программе "Responsible Care". Вообще говоря, рассматриваются кандидатуры лишь тех грузоперевозчиков, которые принимают участие в программе "Responsible Care". Те же, кто не участвует в программе "Responsible Care", рассматриваются лишь в исключительных случаях— и то при условии, что соответствующий
Глава 7. Стратегическое управление затратами в глобальной цепи поставок 285 кандидат намерен стать участником "Responsible Care" в будущем. При выборе гру- зоперевозчика обязательно назначается организация, ответственная за перевозки грузов. Dow Chemical лишь указывает источники и маршруты, а все остальное — забота поставщика. Поставщик сам занимается перевозкой грузов, если он гарантирует соблюдение соответствующих норм безопасности. В противном случае Dow Chemical самостоятельно контролирует продукт и организует его распределение. Dow Chemical располагает своей собственной группой грузоперевозчиков, работающих по контракту с Dow Chemical и выполняющих указанную функцию. Dow Chemical считается лидером обеспечения безопасности грузов при транспортировке. Специалисты Dow Chemical разработали особые железнодорожные цистерны для перевозки опасных химических веществ, полностью исключающие возможность утечки этих веществ в окружающую среду. У этих цистерн дополнительная утолщенная стальная оболочка предотвращает вытекание токсических жидкостей и газов в случае крушения поезда. Кроме того, проектировщики Dow Chemical разработали специальную конструкцию сцепки, снижающую вероятность повреждения цистерн. Наконец, проектировщики Dow Chemical разработали специальную конструкцию цистерны, которая позволяет минимизировать объем вещества, остающегося в цистерне после откачки ее содержимого. Обычно эти остатки удалялись в процессе последующей очистки цистерны. Опыт Dow Chemical положен в основу стандарта для железнодорожных цистерн, разработанного Ассоциацией производителей химической продукции. Несмотря на немалые средства, которые Dow Chemical пришлось вложить в указанные меры обеспечения безопасности грузоперевозок, возможные затраты на возмещение ущерба, вызванного авариями и утечками вредных веществ, не говоря уж об утрате доверия со стороны потребителей, оказались бы еще намного больше. Проектирование, упаковка и маркировка продуктов Компании — подлинные лидеры в деле создания "зеленых" цепей поставок, проводят анализ жизненного цикла продукта, который позволяет выявить потенциальное влияние на окружающую среду того или иного материала, используемого в конечном продукте, начиная с его "рождения" и заканчивая "отмиранием". Несмотря на то, что выполнение такого анализа требует значительных усилий и затрат, он позволяет ощутимо снизить "нагрузку" продукта на окружающую среду в течение всего жизненного цикла этого продукта. В настоящее время многие компании изыскивают способы утилизации и повторного использования продуктов по достижении этими продуктами конца своего жизненного цикла. Это предполагает использование ряда новаторских подходов, в том числе более тесного сотрудничества с потребителями в цепи поставок. Специалисты компании Herman Miller создали базу данных программ по охране окружающей среды, которые выполняются в этой фирме. С помощью этой базы данных торговые представители Herman Miller могут дать ответы на вопросы, интересующие потребителей, которым небезразличны проблемы защиты окружающей среды. Кроме того, Herman Miller публикует и распространяет среди всех заинтересованных лиц и организаций многочисленные брошюры, документы и видеоматериалы о том, как в этой компании решаются проблемы охраны окружающей среды. Все эти мероприятия инициировал
286 Реорганизация цепей поставок основатель компании, который верил в то, что бизнес должен играть важную роль в жизни общества и что организации должны выполнять по отношению к окружающей среде роль "прилежных слуг". Эти убеждения "профильтровались" через многолетнюю практическую деятельность компании и со временем были зафиксированы в положении о миссии Herman Miller. В настоящее время в организационной структуре Herman Miller предусмотрено специальное подразделение, занимающееся утилизацией отслужившей свой срок мебели. Работники этого подразделения снимают со старой мебели металлические элементы, отделяют деревянные части конструкции и снимают ткань, отправляя все это на повторную переработку. Бывшую в употреблении мебель отправляют в цех для переработки. Здесь эту мебель обновляют и отправляют для продажи на вторичный рынок. Кроме того, компания выполняет утилизацию металлических кресел, предлагая своим потребителям новую конструкцию "регулируемых" кресел. Когда потребители покупают эти^новые кресла, они могугшоговориться о сдаче дилеру своих старых кресел. Эта услуга типа "реверсивной логистики" была положительно воспринята клиентами компании. Торговые представители Herman Miller даже утверждают, что эта инициатива помогла им "перехватить" заказы у своих конкурентов. Упаковка— еще один важный элемент, которому следует уделить внимание при "озеленении" цепи поставок. В последнее время все шире применяется гофрированная упаковка, поскольку ее легче утилизировать. Стандартизованные, повторно используемые транспортировочные контейнеры также следует предпочитать контейнерам одноразового пользования. Такие контейнеры можно использовать для обеспечения JIT- поставок между покупателями и поставщиками. Например, упоминавшаяся нами выше мебельная компания использует прессованные пластмассовые поддоны, на которые помещается фиксированное количество конструктивных элементов мебели, легко устанавливаемых в штабель, а затем заворачиваемых в упаковочную бумагу. После того как груз доставлен потребителю и грузчики разберут такие штабеля, поддоны, на которых они были установлены, отправляются обратно поставщику. Такие пластмассовые поддоны достаточно легки и удобны в работе; к тому же, они изготовлены из повторно переработанной пластмассы, которую в противном случае пришлось бы просто отправить на свалку. Более того;' использование такого рода упаковки способствует росту производительности труда: долю ручного труда, применяемого при работе с такой упаковкой, можно уменьшить на 40%. Та же самая компания сейчас требует от поставщиков пластмассовых изделий указывать на упаковке химический состав своих изделий. Это дает возможность будущим переработчикам пластмассовых изделий рассортировать их по составу, что упрощает выбор необходимого технологического процесса переработки. Приведенные выше примеры наглядно демонстрируют важность интеграции деятельности, связанной с защитой окружающей среды, в решения, касающиеся цепей поставок. Все компании, о которых шла речь в приведенных выше примерах, принимая в своих цепях поставок решения, оказывающие влияние на состояние окружающей среды, ощущают огромную ответственность перед обществом. Осознание такой ответственности не сводится к простому стремлению быть "законопослушным корпоративным гражданином". Многие компании приходят к выводу, что ответственное отношение к вопросам охраны окружающей среды не только сказывается положительно на состоянии
Глава 7. Стратегическое управление затратами в глобальной цепи поставок 287 окружающей среды, но и способствует принятию эффективных экономических решений, которые во многих случаях обеспечивают экономию затрат и рост прибыли [34]. Факторы, способствующие эффективному управлению затратами Чтобы добиться успеха в применении обсуждавшихся в этой главе подходов к стратегическому управлению затратами, менеджеры должны иметь беспрепятственный доступ к достоверным данным о затратах и располагать поддержкой со стороны высшего руководства своей фирмы. Ниже эти условия обсуждаются подробнее. Калькуляция затрат по видам деятельности Калькуляция затрат по видам деятельности ориентирована на определение издержек, непосредственно связанных с конкретными видами деятельности в производственном процессе. На основе издержек по видам деятельности формируется себестоимость всего продукта. Положение точки (центра) возникновения затрат и ведущие затраты определяют исходные факторы при калькуляции затрат по видам деятельности [35]. Основа подхода при распределении затрат по центрам состоит в том, что продукты не потребляют ресурсы непосредственно — они потребляют в процессе производства конкретные виды деятельности. Каждый вид деятельности ассоциируется с определенными затратами, которые можно перенести непосредственно на соответствующий продукт. Система калькуляции затрат по видам деятельности позволяет оценить накладные расходы и косвенные затраты, связанные с определенным изделием; контролировать затраты и управлять ими на основе идентификации событий и действий, порождающих затраты; принимать решения на основе фактических затрат, которые точно отслеживаются по центрам калькуляции издержек [36]. Калькуляция затрат по видам деятельности позволяет удовлетворить потребности аналитиков себестоимости продуктов и избавиться от недостатков, присущих традиционным системам калькуляции себестоимости. Однако для полной реализации преимуществ необходимо установить прямую взаимосвязь между прогрессивными-методами закупок, основанными на калькуляции затрат по видам деятельности, и системами учета затрат. С перестройкой традиционных систем учета затрат на калькуляцию затрат по видам деятельности связана проблема точного распределения накладных расходов предприятия и косвенных издержек. Большинство систем учета затрат ориентировано на фиксацию совокупных уровней товарно-материальных запасов для балансового отчета и совокупной себестоимости проданных товаров для отчета о доходах и поэтому они не позволяли точно "расписать" расходы по отдельным продуктам, услугам и потребителям. К тому же большинство мелких поставщиков располагают упрощенными системами учета затрат, которые весьма произвольно и приблизительно распределяют косвенные издержки, а также затраты на поддержку отдельных потребителей. В свою очередь покупатели хотят иметь представление о затратах, "навешиваемых" на покупаемые ими продукты или услуги, за которые, вообще говоря, не они должны платить. Это, конечно, не означает, что покупателей должны интересовать все статьи затрат. Скорее их интересуют только те
288 Реорганизация цепей поставок статьи, которые характеризуются значительными расходами на косвенные ресурсы и на поддержку, поскольку именно по этим статьям нередко можно значительно сократить затраты (от 25 до 100%). Кроме того, внимание покупателей привлекают ситуации, когда фигурирует очень широкий спектр продуктов, потребителей или технологических процессов, что часто свидетельствует о значительном распылении усилий и весьма неточном распределении затрат. В любом случае будет полезным вспомнить золотое правило Вилли Саттона — знаменитого грабителя банков. Когда его спросили, почему он грабит банки, Вилли Саттон ответил просто: "Потому, что деньги лежат там!" Аналогично и компании должны искать деньги через калькуляцию затрат по видам деятельности, позволяющую выявить источники экономии затрат. Поддержка со стороны руководства фирмы Менеджеры цепей поставок зачастую получают от своего корпоративного руководства дирекгивы чересчур общего характера, например "сократить затраты" или "повысить качество продукции". Но для обеспечения успеха в стратегическом управлении затратами необходимо привести во взаимное соответствие цели SCM и корпоративные цели. Такое соответствие достигается в процессе разработки стратегий, распределенных по следующим четырем уровням. • Корпоративные стратегии. Эти стратегии связаны, во-первых, с определением видов бизнеса, которыми желает заниматься данная компания, и, во-вторых, с приобретением и распределением ресурсов между соответствующими бизнес- подразделениями. • Стратегии бизнес-подразделений. Стратегии бизнес-подразделений (они неразрывно связаны с корпоративными стратегиями) касаются, во-первых, масштаба или границ каждого вида бизнеса и, во-вторых, основы, на которой данное бизнес- подразделение обеспечивает и поддерживает определенное конкурентное преимущество в рамках соответствующей отрасли. • Стратегии цепей поставок. Стратегии цепей поставок, т.е. разновидности функциональных стратегий, определяют, каким образом подразделения закупок, операций и логистики будут, во-первых, поддерживать конкурентоспособные стратегии бизнес-подразделений и, во-вторых, дополнять другие функциональные стратегии. • Стратегии товаров и процессов. Стратегии товаров и технологических процессов определяют, как группа специалистов, перед которой поставлена задача разработки стратегии для конкретного закупаемого товара или управляемого процесса, будет достигать целей, которые поддерживают все стратегии более высоких уровней. Компаниям, добившимся успеха в создании интегрированных систем формирования стоимости, удалось достичь таких результатов, потому что используемый ими процесс разработки стратегии имеет вовлекающий характер. Это означает, что соответствующая стратегия разрабатывается — в первом приближении — людьми, отвечающими за ее практическую реализацию (или, по крайней мере, эти люди принимают участие в разработке
Глава 7. Стратегическое управление затратами в глобальной цепи поставок 289 такой стратегии). О применении вовлекающих стратегий цепей поставок можно говорить в тех случаях, когда корпоративные стратегические цели последовательными итеративными шагами эффективно "каскадируются" в конкретные цепи поставок и цели, связанные с определенными товарами и процессами. Корпоративная стратегия строится на основе корпоративных целей, которые, в свою очередь, являются следствием четко сформулированной корпоративной миссии. Главный исполнительный директор компании формулирует корпоративные стратегии с учетом конкурентных преимуществ данной организации; реальных возможностей ее бизнес-подразделений и функциональных подразделений; рыночных целей; конкурентных сил, действующих на данном рынке; запросов потребителей и экономических тенденций. Вовлекающий процесс разработки стратегии отличается тем, что руководители бизнес-подразделений, а также функциональные топ-менеджеры принимают непосредственное участие в разработке корпоративной стратегии. Основным результатом процесса разработки стратегий будет совокупность функциональных стратегических целей, в том числе стратегические цели цепи поставок. В ходе взаимодействия менеджеров с другими сотрудниками их подразделений, а также с корпоративными руководителями начинает постепенно вырисовываться основная совокупность стратегических установок. Из этих стратегических целей могут следовать (хотя и необязательно) конкретные подробности относительно того, как их можно осуществить. Однако процесс на этом еще не заканчивается. Если менеджеры цепи поставок не смогут эффективно перевести эти общие цели в конкретные цели на уровне цепи поставок, то предлагаемые стратегии, возможно, так никогда и не будут реализованы. Сотрудники отделов закупок, операций и логистики должны попытаться выразить каждую такую общую цель в какой-либо конкретной цели, степень достижения которой поддается "измерению" и на осуществление которой они могут направить свою деятельность. Именно эти конкретные цели становятся начальными этапами для подробного формирования стратегических затрат. Следует, однако, помнить, что краткосрочные цели определяются долгосрочными целями, причем это относится и к высшим уровням организации, и к функциональному уровню или уровню отделов. Кроме того, рассчитывать на успех инициатив, касающихся стратегического управления затратами, можно лишь при условии поддержки их со стороны высшего руководства фирмы. Такой поддержки легче всего достичь, демонстрируя быструю отдачу. Для этого необходимо в первую очередь реализовать такие проекты, которые обещают "быстрый результат", т.е. высокую вероятность обеспечения экономии затрат в кратчайшие сроки. Когда высшее руководство фирмы убедится в преимуществах таких стратегий, получить с его стороны поддержку других, более сложных и не обещающих столь быстрой отдачи инициатив, касающихся стратегического управления затратами, будет гораздо легче. Комментарии 1. R. Monczka, R. Handfield, D. Frayer, G. Ragatz, T. Scannell, New Product Development: Supplier Integration Strategies for Success (Milwaukee, WI: ASQ Press, January 1999). 2. Интервью с Томом Фейбасом (Tom Faybus), компания General Motors, October 2001.
290 Реорганизация цепей поставок 3. "Cross-docking Takes Costs Out of the Pipeline", Distribution, September 1993, p. 64-66. 4. D. Bowersox, D. J. Closs, Logistics Management: A Systems Integration of Physical Distribution, Manufacturing Support and Materials Procurement, 4th ed. (Michigan: State University, 1994). 5. E. Clyde, "Cross-Docking: A Proven Plan for Profit", Material Handling Engineering, November 1992, p. 93-96. 6. Jim Postma, "Meijer's Distribution Systems", материалы лекции в Michigan State University, April 4, 1994. 7. "Cash on Delivery", Supermarket News, August 30, 1993, p. 17-21. 8. L. Krajewski, B. King, L. Ritzman, D. Wong, "Kanbon, MRP and Shaping the Manufacturing Environment", Management Science (1987), p. 39—57. 9. R. Walleigh, "Product Design for Low-Cost Manufacturing", Journal of Business Strategy, April 1989, p. 37-42. 10. J. Kirik, "New Product Design at John Deere", Proceedings of the 1989 American Production and Inventory Control Society Just-in- Time Conference (Falls Church, Va.: APICS, 1989). 11. Henry Stoll, "Design for Life-Cycle Manufacturing", in John E. Ettlie, Henry W. Stoll (eds.), Managing the Design-Manufacturing Process (New York: McGraw-Hill, 1990), p. 79-113. 12. H. Mather, "Design for Logistics (DFL) — The Next Challenge for Designers", Production and Inventory Control, 4th Quarter, 1992, p. 7—10. 13. J. Boorsma, "Diversity Planning", Logistics News (Philips Consumer Electronics), January 1991, p. 2. 14. David Teece, "Profiting from Technological Innovation: Implications for Integration, Collaboration, Licensing and Public Policy", Research Policy 15 (1986), p. 285-330. 15. Phil B. Senary, Tage Skjott-Larsen, Managing the Global Supply Chain (Copenhagen: Han- deishojskolens Forlag, 1995). 16. Ibid. 17. Ibid. 18. Hau L. Lee, Corey Billington, "The Evolution of Supply chain management Models and Practice at Hewlett Packard", Interfaces, September-October 1995, p. 42-63. 19. Адаптировано по книге R. Monczka, R. Trent, R. Handfield, Purchasing and Supply Chain Management (Cincinnati: Southwestern College Publishing, 2001).
Глава 7. Стратегическое управление затратами в глобальной цепи поставок 291 20. R.M. Monczka, S.J. Trecha, "Cost-based Supplier Performance Evaluation", International Journal of Purchasing and Materials Management, Spring 1988, p. 3; Lisa Ellram, Total Cost of Ownership (Tempe, AZ: Center for Advanced Purchasing Studies, 1993). 21. Адаптировано по книге Robert B. Handfield, Ernest L. Nichols, Jr., Introduction to Supply Chain Management (Prentice-Hall, 1998). 22. Phil B. Senary, Tage Skjott-Larsen, Managing the Global Supply Chain (Copenhagen: Han- delshojskolens Forlag, 1995). 23. Robert Handfield, Daniel Krause, "Think Globally, Source Locally", Supply Chain Management Review, Winter 1999, p. 36-49. 24. Адаптировано по книге R. Monczka, R. Trent, R. Handfield, Purchasing and Supply Chain Management (Cincinnati: Southwestern College Publishing, 2001). 25. Адаптировано по статье S. Melnyk, R. Handfield, "Greenspeak", Purchasing Today, July 1996, p. 32-36. 26. Faye Rice, "Who Scores Best on the Environment?", Fortune, July 26, 1993. 27. "How Green Is Green Paper?", Business Week, November 1993, p. 60-61. 28. U.S. Environmental Protection Agency, Report to Congress on Resource Recovery, April 1973. См. также Phoenix Quarterly, Institute of Scrap and Iron, Fall 1980, p. 10. 29. S. Melnyk, R. Handfield, "Greenspeak", Purchasing Today, July 1996. 30. Business Week, November 1993, p. 60-61. 31. Lisa Ellram, "The Supplier Selection Decision in Strategic Partnerships", International Journal of Purchasing and Materials Management, Fall 1990, p. 8—14. 32. См. статью R. Handfield, S. Walton, L. Seegers, S. Melnyk, "The Green Value Chain: Practices From the Furniture Industry", Journal of Operations Management, April 1997, p. 293— 316. 33. S. Melnyk, R. Handfield, "Greenspeak", Purchasing Today, July 1996. 34. M. Porter, С van der Linde, "Green and competitive", Harvard Business Review, May 1995, p. 120-134. 35. Robin Cooper, "ABC: A Need, Not an Option", Accountancy, September 1990, p. 86-88. 36. David Dugdale, "The Uses of Activity-Based Costing", Management Accounting, October 1990, p. 36-38.
8 "Электронная торговля" между промышленными компаниями Волшебная страна, называемая GEPolymerland У посетителей многочисленных Web-сайтов промышленных компаний Web-сайт GEPolymerland. com считается поистине волшебным местом [1]. Начать хотя бы с того, что это один из немногих Web-сайтов, которые действительно можно назвать успешными. Web-сайт GEPolymerland. com создан для сбыта в онлайновом режиме синтетических смол, производимых компанией GE. Объем продаж с помощью этого Web-сайта в 2000 году увеличился по сравнению с 1999 годом в 12 раз, достигнув 1,2 миллиарда долларов, что составляет 25% от общего объема сбыта синтетических смол, производимых компанией GE. В 2001 году объем продаж синтетических смол компании GE с помощью Web-сайта GEPolymerland.com превысил 3 миллиарда долларов. В чем же секрет GEPolymerland.com? Почитатели этого Web-сайта указывают на легкость пользования его информационными ресурсами, удобный график его работы и — возможно, самое главное — удачную бизнес-модель, положенную в основу его функционирования. Организация оперативного режима его работы не потребовала внесения изменений в фундаментальные бизнес-отношения: Web-сайт— это лишь средство повышения эффективности работы предприятия. Поскольку 95% заказов в режиме "он-лайн" поступают в информационную систему GEPolymerland.com непосредственно (т.е. без вмешательства человека), использование Web-сайта позволяет сократить транзакционные издержки и затраты, связанные с хранением товарно-материальных запасов, а также ускорить исполнение заказов. Это подразделение компании GE, находящееся в Хантерсвилле, штат Северная Каролина, создано на базе дистрибьюторской сети компании Borg-Warner Chemicals, крупного производителя синтетических смол, поглощенного GE в 1988 году. В 1997 году Polymerland создала Web-сайт для ведения электронной торговли. По мнению главы компании Джека Вэлча, это подразделение должно было сочетать в себе производство и дистрибьюторские сети для сбыта синтетических
294 Реорганизация цепей поставок смол. Чтобы обеспечить успех этого мероприятия, т.е. "заставить" потребителей пользоваться Web-сайтом GEPolymerland.com, GE позаботилась о том, чтобы они сами принимали участие в планировании. "Я добровольно согласился выступить в роли "подопытного кролика", став на точку зрения покупателя", — говорит Джим Дзвилевски, менеджер по закупкам в компании Shamban, изготовителе промышленных пластмассовых изоляторов. Он утверждает, что GE "воспользовалась некоторыми из моих предложений и осуществила их на практике" (например, предоставила потребителям возможность заказывать продукт по их внутреннему номеру изделия, а не по номеру, который использует GE). Еще один менеджер по закупкам. Ли Захарьяж из компании Techstar Manufacturing, штат Милуоки, придерживающийся традиционных принципов работы, говорит, что у него заняло немало времени, чтобы привыкнуть к работе в Internet. Захарьяж утверждает, что за те 11 лет, в течение которых он размещал заказы в Polymerland привычным для себя способом, у него появилось множество друзей в этой компании. Однако отсутствие непосредственного контакта с людьми во время работы в Internet поначалу вызывало у него ощущение дискомфорта. "Зато сейчас я убедился в огромных преимуществах работы в онлайновом режиме и надеюсь, что рано или поздно эти преимущества станут очевидны каждому", — говорит Ли Захарьяж. Потребители обращаются к Web-сайту 6EPolymerland.com, указывая свое регистрационное имя (логин) и пароль, причем учетная запись каждого клиента соответствует потребностям именно этого клиента. В разделе Web-сайта, который называется "Центр приема заказов", потребители могут выяснить цену и наличие интересующего их продукта, проконтролировать отгрузку или просмотреть предыдущие счета-фактуры. Они могут также создавать шаблоны заказов на закупку продуктов, которые интересуют их чаще других. На Web-сайте GEPolymerland. com предусмотрены возможности ознакомиться с результатами исследований и проектирования, что позволяет клиентам компании обращаться к технической информации, касающейся таких характеристик продуктов, как прочность, цвет и пластичность. Ли Захарьяж восхищен возможностью получить всю интересующую его информацию "легким движением руки". Раньше он обращался к представителям GEPolymerland по несколько раз на день, запрашивая информацию о ходе выполнения тех или иных заказов. Сейчас же все по- другому. "Это вовсе не значит, что я не желаю общаться с ними, — говорит он. — Просто у меня и без того хватает работы!" Использование Internet для покупки и продади товаров стало одной'из новомодных тенденции в развитии бизнеса в наши дни. Internet ожидает беспрецедентный рост — особенно с введением новых стандартов. Исторически сложилось так, что нестабильность операций между торговыми партнерами относится к наиболее труднопреодолимым барьерам на пути создания эффективной и успешно действующей цепи поставок. Эта проблема зачастую усугубляется дефектами технологических процессов и недостаточным знанием цепей поставок. Эффективное SCM требует сотрудничества между участниками цепи поставок. Internet позволяет повысить эффективность коммуникаций и сотрудничества между торговыми партнерами, что способствует упрощению и повышению эффективности
Глава 8. "Электронная торговля" между промышленными компаниями 295 бизнес-процессов. Компании, которые до недавнего времени воспринимали друг друга исключительно как конкурентов, теперь пользуются всеми преимуществами сотрудничества, разрабатывая универсальный стандарт для деловых документов и проведения транзакций. В этой книге мы до сих пор не акцентировали внимание наших читателей на технологии как способе создания высокоэффективных систем формирования стоимости. Вместо этого мы обращали внимание читателей на то, что применение информационных технологий к фрагментированной совокупности бизнес-процессов способно лишь усугубить проблемы, которыми страдает ваша цепь поставок. Однако после того как вы схематически отобразите бизнес-процессы и уясните отношения между ключевыми партнерами по цепи поставок, вы обеспечите себе достаточно весомое конкурентное преимущество, сделав все возможное, чтобы "развернуть" В2В-приложения на базе своей цепи поставок. Результаты выполненных нами исследований показывают, что попытки внедрить В2В-приложения еще до того, как полностью выяснена природа рынков поставок, потребности клиентов, дорожные карты, механизмы образования затрат и внутренние бизнес-процессы, обернутся серьезной ошибкой. Несмотря на то, что общественность весьма категорично высказывается в пользу подобной технологии, полагая ее единственно верной, существуют достаточно веские причины не согласиться с этим. Короче говоря, основные требования необходимо выработать еще до того, как будут развертываться какие-либо В2В-приложения, обеспечивающие работу в Internet. Представить, как будут выглядеть подобные системы потом, довольно трудно, но один вывод можно сделать уже сейчас: чтобы преобразование вашей цепи поставок и ее включение в систему формирования стоимости оказалось успешным, организация должна полностью уяснить бизнес-процессы и информационные стандарты, которые обеспечивают беспрепятственное взаимодействие между покупателем и продавцом. "Среднему" руководителю очень легко заблудиться в чрезвычайно пересеченном, запутанном и изменчивом ландшафте В2В-стандартов, обратных аукционов, электронных консорциумов, частных или общедоступных бирж и особенно — в открытых языках описания гипертекстовых документов. В этой главе мы рассмотрим ряд появившихся недавно В2В- технологий и изложим рекомендации менеджерам, пытающимся с помощью этих технологий организовать связь между своей фирмой и ее партнерами по цепи поставок. У нас нет возможности представить в этой книге все существующие сегодня стандарты и сравнительно недавно появившиеся новые форматы, мы решили все же описать хотя бы самые важные из них и обсудить их пригодность для тех или иных окружений цепи поставок. Мы также старались по возможности избегать применения узкоспециальных терминов и технического жаргона. Тем не менее изложенный в этой главе материал может показаться части наших читателей несколько сложным для понимания. Поэтому читатели, не обладающие базовыми знаниями в информационных технологиях, могут пропустить последнюю часть данной главы. Итак, в этой главе мы рассматриваем следующее: • описываем основные этапы развития Internet; • кратко описываем основные В2В-технологии;
296 Реорганизация цепей поставок • описываем "предка" электронной торговли — электронный обмен данными (EDI), еще называемый "безбумажной технологией"; • описываем новые разновидности аукционов, сетевых концентраторов (так называемые "хабы") и бирж; • кратко знакомим читателей со стандартами В2В-коммуникаций; • знакомим читателей с наиболее важными характеристиками описанных стандартов; • приводим стратегические рекомендации для менеджеров информационных систем, пытающихся воспользоваться стандартами для электронной интеграции своих цепей поставок; • описываем некоторые намечающиеся технологические перемены; • описываем новые решения, связанные с этими технологическими переменами. Основные этапы развития Internet Идея создания Internet была предложена Национальным научным обществом (National Science Foundation — NSF). Internet предлагалось использовать для связи разработчиков и ученых, работающих в разных университетах Соединенных Штатов Америки, а впоследствии — и по всему миру. Общаясь с помощью единой электронной сети связи, ученые могли быстро и без проблем обмениваться друг с другом идеями и концепциями, что в значительной мере способствовало развитию науки. Появление языка описания гипертекстовых документов (HyperText Markup Language — HTML) дало возможность во время работы в сети обращаться к графическим и текстовым материалам по методу "указать и щелкнуть", что еще больше повлияло на способы ведения бизнеса. Более того, HTML превратился со временем в универсальный стандарт, используемый по всему миру. Еще одним важным новшеством стало появление технологий "Web-серверов". В начале 1990-х годов небольшая компания Cisco Systems приступила к разработке серверов, предназначенных специально для пользователей World Wide Web. В наши дни эта компания стала безусловным лидером в указанной области. Технология Web-серверов позволяет мелким компаниям и даже частным лицам создавать и разрабатывать Web-сайты при минимальном уровне капиталовложений. С появлением "броузеров" (таких как Netscape), предназначенных для "путешествий" по World Wide Web, пользователи получили возможность практически мгновенно отыскивать интересующую их информацию, которая хранится во множестве организаций, разбросанных по всему миру. Это в корне изменило методы работы (например, использование электронной почты, электронных каталогов, ведение розничной торговли, получение нужной информации), обучения (например, с помощью таких сетевых образовательных ресурсов, как scmrc.ncsu.edu), а также стиль жизни и отдыха (например, Web-кулуары— так называемые "чаты", спортивные сети и сетевые игры) множества людей. С появлением этих технологий развитие Internet приобрело лавинообразный характер. Это развитие, в свою очередь, привело к тому, что стоимость байта информации стала неуклонно стремиться к нулю. А это означает, что практически нет пределов объемам информации, которые можно хранить и передавать в World Wide Web.
Глава 8. "Электронная торговля" между промышленными компаниями 297 Особенности internet Ряд особенностей Internet принципиально отличают эту компьютерную сеть от предшествующих форм В2В-транзакций. Архитектуры базовых технологий Internet принято представлять в виде огромного мозга. Подобно мозгу, Internet состоит из сети электрических цепей, обеспечивающих практически неограниченные потоки информации по этой сети. Толчком для столь быстрого развития Internet явилось использование в этой компьютерной сети особой базовой технологии. Несмотря на то, что в первые годы существования Internet технические средства, используемые в этой компьютерной сети, основывались исключительно на узловых "мэйнфреймах" (больших ЭВМ), размещаемых в крупных университетах и исследовательских учреждениях, Internet достаточно быстро превратилась в систему открытых распределенных коммуникаций между небольшими мини-компьютерами, или серверами. Эти небольшие компьютеры связывались между собой совокупностью протоколов связи с коммутацией пакетов. Такие протоколы устанавливали правила "дорожного движения", т.е. обмена информацией в формате, который однозначно интерпретировался бы всеми компьютерами. Основой для такого протокола стал язык HTML. Стандарты программного обеспечения Многие приложения, разработанные для нынешней World Wide Web, используют такие языки программирования, как HTML, Java, C++, Visual Basic, Perl и др. Однако многие из программных приложений, уже давно используемых компаниями, разработаны с помощью более "древних" языков программирования, которые далеко не всегда успешно "стыкуются" с нынешними формами. Следовательно, старые технологии также необходимо постоянно совершенствовать, обеспечивая таким образом потребности современной компьютерной сети на основе World Wide Web. Одними из первых программных приложений, которые дали возможность пользователям "путешествовать" по World Wide Web в поисках нужной им информации, были так называемые "Killer apps". Эти "Killer apps" представляют собой Web-броузеры, позволяющие пользователям отыскивать информацию в сети по определенным ключевым словам и критериям поиска. Первым таким Web-броузером был Netscape. Сейчас среди таких Web-броузеров можно назвать Microsoft Internet Explorer, Lycos, Yahoo и др. Netscape по-прежнему остается самым популярным Web-броузером, хотя сейчас Web-сайт Yahoo стал более популярным среди тех, кто пытается отыскать в World Wide Web ту или иную информацию. В течение суток регистрируется в среднем 30 миллионов обращений к Yahoo. Отсутствие централизованного контроля Из-за бурного развития в Internet до сих пор не установлен ответственный, которого можно было бы назвать "Web-мастером" и который контролировал бы информацию, передаваемую в World Wide Web. Несмотря на использование в Internet общепринятых протоколов, это отсутствие централизации означает, что неконтролируемый рост Internet продолжится и в дальнейшем. Обратной стороной этой медали стало то,
298 Реорганизация цепей поставок что в Internet появились широкие возможности для распространения недостоверной информации. Поскольку каждый пользователь Internet является владельцем своих данных, гарантировать надежность этих данных и обеспечить их контроль весьма затруднительно. К тому же существуют проблемы безопасности. Мы имеем в виду "хакеров", которые незаконно проникают в информационные системы или создают вирусы, которые время от времени атакуют Web-сайты и компьютерные файлы по электронной почте. Кто платит за использование Internet В прошлом развитие Internet спонсировалось главным образом государственными органами, военными и университетами, где были установлены "мэйнфреймы", служившие основой этой компьютерной сети. Появление HTML и технологии типа "указать и щелкнуть" быстро вызвало интерес со стороны компаний, изъявивших готовность вкладывать средства в эту новую форму коммуникаций. В наши дни пользователи могут "посещать" большинство Web-сайтов и получать доступ к содержащейся в них информации практически бесплатно! Однако в какой мере можно считать Internet действительно бесплатным информационным ресурсом? В конце концов, кому-то ведь приходится платить за серверы и оплачивать работу Web-сайтов! Часть Web-сайтов предоставляет пользователям бесплатную информацию, но берет определенную плату за размещение рекламы. В 1997 году общая сумма доходов, полученных от подобных сайтов, составила примерно 300 миллионов долларов. Другие Web-сайты взимают плату за получение размещенной на них информации (по некоторым оценкам, общая сумма доходов, полученных от платы за предоставление информации, составила в том же году примерно 100 миллионов долларов). Такие Web-сайты обычно защищены "брандмауэрами". Пользователь может получить доступ к такому Web-сайту лишь после того, как уплатит соответствующую сумму с помощью своей кредитной карточки и укажет свой пароль. Последней формой Web-сайта стал Web-сайт, с помощью которого можно приобретать определенные продукты или услуги. По некоторым оценкам, общая сумма доходов, полученных такими "продуктовыми" сайтами, составила в 1997 году примерно 500 миллионов долларов, однако уже в 1998 году объем потребительских продаж составил, по разным оценкам, от 2 до 4 миллиардов долларов. Среди товаров, продаваемых с помощью "продуктовых" сайтов, назовем персональные компьютеры, туристические путевки, книги и музыкальные записи, цветы, продукты питания и напитки. Несмотря на довольно внушительную сумму продаж, лишь очень немногие Web-сайты подтвердили свою рентабельность (по крайней мере, на момент написания этой книги). Еще одной проблемой является так называемый "каннибализм". Продавая товары через Web-сайты, компании уводят часть бизнеса от своих традиционных магазинов розничной торговли, делая их менее рентабельными. Тем не менее ожидание будущих прибылей заставило многих инвесторов покупать акции Web-компаний. Внутренние и внешние сети Одним из важнейших факторов роста Internet стало, как отмечалось выше, развитие В2В-транзакций. В основном это развитие происходит за счет использования Internet- технологии (т.е. информации, размещаемой в World Wide Web, гипертекстовых ссылок и
Глава 8. "Электронная торговля" между промышленными компаниями 299 Web-броузеров) в организационных приложениях, которые обычно называют intranet (внутренние сети) и extranet (внешние сети). Внутренними сетями называют Internet- технологии для "внутреннего" пользования, т.е. в рамках внутренних функций и бизнес- подразделений соответствующей организации. Например, Web-сайт Motorola University осуществляет обновление информации в текстах уроков, которыми пользуются внутренние потребители, желающие получить дополнительные сведения по той или иной теме или повысить свою профессиональную квалификацию. Что же касается внешних сетей, то они представляют собой Internet-технологии для контролируемого доступа со стороны внешних пользователей. Например, компания Federal Express создала "закупочный" Web- сайт, обратившись к которому, поставщики могут выяснить свой текущий "рейтинг поставщика" или проверить состояние своих счетов-фактур. Особенно хорошо внешние сети подходят для SCM-приложений. Преимущества Internet Internet обладает рядом очевидных преимуществ по сравнению с традиционными каналами закупок. Во-первых, Internet удобнее в использовании. Покупатели могут быстро обратиться к World Wide Web и выполнить поиск, чтобы выявить подходящих поставщиков и определить минимальную цену и наиболее выгодные условия обслуживания. Это способствует снижению цен во многих секторах розничной торговли и промышленности, поскольку с ценами теперь могут ознакомиться все потребители, и компания, предложившая самую низкую цену, как правило, обеспечивает себя заказами со стороны потребителей. Кроме того, компании, занимающейся продажей продуктов по World Wide Web, уже не приходится заботиться о наличии свободного места на полках магазинов — запас товаров теперь можно хранить на центральном складе компании и отгружать потребителям по мере поступления заказов. Еще одно преимущество Internet в том, что использование этой компьютерной сети ускоряет доступ потребителей к новым продуктам и информации. К тому же они получают возможность "исследовать" продукты, прежде чем купить их. Работая в Internet, легче добиться экономии, обусловленной ростом масштабов производства. В этом случае требуется меньшая сумма оборотного капитала, а "электронный" розничный торговец, как правило, получает оплату за проданные им товары еще до того, как ему приходится расплачиваться со своими поставщиками. Создав единственный Web-сайт, компания может охватить весь мир. Популярному Web-сайту намного проще перейти к продаже других продуктов. Самые разнообразные сведения о потребителях с помощью Internet можно собрать гораздо быстрее и проще, чем с помощью любого другого канала. Работая в Internet, можно фиксировать все, что угодно: например, не только транзакции, но и посещаемость тех или иных Web-страниц, среднюю продолжительность посещения, конкретные типы баннерной рекламы, привлекающие внимание посетителей Web-сайта, и многое другое. В результате компания может получить колоссальный объем информации, который не только позволяет перейти к индивидуальному маркетингу (т.е. ориентации сбыта на индивидуальных потребителей), но и к "массовой адаптации продуктов" (Mass Customization), т.е. изменению спецификаций продуктов в соответствии с индивидуальными заказами, отражающими предпочтения каждого отдельного потребителя.
300 Реорганизация цепей поставок Короче говоря, использование Internet обеспечивает доступ (большой охват потенциальных потребителей), разнообразие (адаптация обслуживания) и чуткость (быстрое реагирование на запросы потребителей). Одной из сравнительно новых возможностей Internet стала передача информации с помощью автоматизированного оборудования из пункта продажи в пункты централизованного накопления данных, что позволяет выполнять массовую адаптацию продуктов в определенных местах. Один из примеров подобного использования Internet демонстрирует компания Reedy Creek Technologies [2], которая разработала систему, позволяющую отслеживать информацию в цепи поставок вплоть до торговых автоматов, установленных в пунктах продажи. За очень незначительную помесячную плату эта система позволяет отслеживать информацию о продажах (в единицах учета запасов — SKU), поступающую с торговых автоматов по продаже прохладительных напитков и других товаров. Полученная таким образом информация передается в режимах пакетной радиосвязи, сотовой радиосвязи, электронной почты через провайдера Internet или локальную сеть в базу данных компании — владельца торговых автоматов. Затем эти данные можно ввести в ERP-систему компании — владельца торговых автоматов, проанализировать структуру продаж и использовать для информирования персонала об исчерпании запасов соответствующих товаров и необходимости их пополнения, о поломках торговых автоматов и т.п. Применение такой технологии способно принести существенные выгоды, поскольку позволяет компании — владельцу торговых автоматов, своевременно проанализировав структуру продаж в торговых автоматах, установленных в тех или иных местах, адаптировать ассортимент товаров в разных торговых автоматах к особенностям спроса населения, проживающего в соответствующих районах. Кроме того, такая информация помогает сократить затраты, оптимизировать "коэффициенты заполнения", уменьшить вероятность полного исчерпания запаса товаров в торговых автоматах и оптимизировать графики и маршруты движения грузовых автомобилей, доставляющих товары к торговым автоматам. Недостатки Internet Покупка и продажа товаров по Internet не лишена и некоторых недостатков. Во-первых, Web-сайтам, в отличие от покупок в обычных магазинах или переговоров, предшествующих заключению контракта, не присущи социальные аспекты. К тому же они не обладают таким потенциалом для совершения импульсивных покупок, который присущ обычным торговым центрам. Электронная торговля не в состоянии предложить потребителям немедленное удовлетворение от совершенной ими покупки, хотя современные потребители подсознательно рассчитывают получить такое удовлетворение. Многим потребителям нравится совершать покупки по методу "указать и щелкнуть", но им не хотелось бы ждать несколько дней, пока покупку доставят им на дом. Кстати, к цене товара, приобретенного по Internet, следует прибавить транспортные расходы. Однако многие потребители не согласны доплачивать за доставку товара на дом, особенно если речь идет о мелких заказах. Многие Web-торговцы столкнулись с проблемой доставки товаров потребителям во время Рождественских праздников 1999 года. Оказалось, что имеющихся в их распоряжении транспортных средств явно недостаточно, чтобы удовлетворить поток
Глава 8. "Электронная торговля" между промышленными компаниями 301 заказов, резко возросший в период предрождественской торговли. В результате почти две трети заказов, размещенных на многих Web-сайтах еще за месяц до начала Рождественских праздников, так и не удалось выполнить к моменту наступления Рождества. Ландшафт технологий В2В Технологии всегда были движущей силой перемен. Никакая из предыдущих эпох не принесла с собой так много технологических достижений, как XX столетие. Особенно это касается последних 20 лет XX столетия — периода бурного развития информационных систем и технологий. Несмотря на то, что Internet все еще не вышла из младенческого возраста, она кардинально изменила взгляды компаний на методы ведения бизнеса и создала новые возможности во многих областях. Первой группой компаний, которые попытались воспользоваться преимуществами Internet, были компании розничной торговли. Они воспользовались World Wide Web как чрезвычайно дешевым средством охвата огромного количества потребителей. Это привело к настоящему буму Web-компаний розничной торговли в конце 1990-х годов. Компании, а также инвесторы, которые способствовали росту стоимости акций этих компаний, вскоре осознали, что недостаточно просто создать привлекательный Web-сайт и предлагать товары по Internet. Компании должны были научиться доставлять свои продукты и услуги потребителям как можно более рентабельным способом. Кроме того, компании, которые желали повысить свою прибыль, отказавшись от услуг дорогостоящих посредников, пришли к выводу, что рано или поздно им придется адаптировать к работе в Internet свои цепи поставок, которые оказывали бы распределительные услуги этому новому рыночному каналу. В ответ на появление и развитие в Internet новых рынков возникло множество новых технологий, облегчающих процесс электронной торговли. Описание этих новых технологий мы начнем с одного из предшественников электронной торговли в ее нынешнем виде — технологии EDI (Electronic Data Interchange — электронный обмен данными). Затем мы опишем более подробно технологии, появившиеся на ландшафте В2В сравнительно недавно и связанные с аукционами и биржами. В главе 9 мы подробно обсудим современные формы электронной торговли, основанной на принципах сотрудничества разных фирм, а также системы, обеспечивающие прозрачность цепи поставок. EDI: технология, с которой все началось EDI — это совсем несложно. С технической точки зрения, это простой формат сообщения, созданный в 1970-е годы промышленно-торговыми группами для сокращения неэффективных "бумажных" коммуникаций между торговыми партнерами. EDI, как правило, осуществляется через частные сети, которые иногда называют "сетями, добавляющими стоимость" (Value-Added Networks — VAN), обеспечивающие более высокую безопасность и надежность, чем такие открытые сети общего пользования, как Internet. Несмотря на почтенный возраст этой технологии, лишь немногие компании отказались от использования своих сетей EDI, хотя работа в Internet обходится значительно дешевле, а потому оказывается доступной более широкому кругу поставщиков и дистрибьюторов [3].
302 Реорганизация цепей поставок Почему же компании продолжают пользоваться своими старыми системами EDI? Во- первых, потому, что они потратили значительные средства на внедрение этих систем и не собираются отказываться от их использования в ближайшем будущем. Во-вторых, заказ на покупку шин общей стоимостью 250 тысяч долларов — это не то же самое, что покупка книги стоимостью 25 долларов. Internet идеально подходит для мелких потребительских покупок, но далеко не всегда эффективна, если речь идет о сложных В2В-тран- закциях. Каждый, кому приходилось размещать у Web-торговца заказ, который затем "исчезал совершенно непостижимым образом", хорошо знаком с неопределенностью, связанной с заказом по Internet жизненно важных изделий. Такие сети, добавляющие стоимость, как сеть, принадлежащая Peregrine Systems, полностью исключают подобную неопределенность. Они представляют собой нечто вроде хорошо известной системы доставки писем с подтверждением вручения адресату, т.е. характеризуются высокой надежностью. Многие компании предпочитают пользоваться именно такими частными сетями, когда речь идет об отправке особо важной или конфиденциальной деловой корреспонденции. Ранние применения EDI (1980—1990-е годы) позволили избавиться от многих стадий, присущих традиционным информационным потокам. Базовые компоненты типичной EDI-системы включают следующее: • стандартную форму (EDI-стандарты); • возможность преобразования (программное обеспечение EDI); • почтовую службу (сеть EDI). Стандарты EDI включают базовые правила форматирования и синтаксиса, применяемые всеми пользователями сети. Стандарты форматирования определяют, можно ли передавать в электронном виде те или иные документы, какая информация включается в эти документы, какой должна быть последовательность информации, в какой форме должна быть представлена информация и каково смысловое значение отдельных блоков информации. Коммуникационные стандарты определяют, какой тип "электронного конверта", какая скорость и протокол передачи данных должны использоваться при пересылке сообщений и какие периоды в течение суток подходят для отправки и приема сообщений. Многие компании еще в самом начале применения сетей EDI приняли решение использовать совокупность стандартов Американского национального института стандартов (American National Standard Institute — ANSI), которые получили название ACSX12. Другая особенность EDI — возможность преобразования, т.е. соответствующее программное обеспечение (транслятор) преобразует информацию, содержащуюся в базе данных компании и специфическую именно для этой компании, в стандартный формат EDI для последующей передачи. Такой транслятор создает перечень документов, в котором определяются требования к содержанию каждой из выполняемых транзакций. В этом перечне указано, какие строки информации (сегменты данных или элементы данных) принадлежат каждому из документов и каким должен быть порядок их следования. Не все сегменты данных обязательно должны использоваться в той или иной EDI- транзакции. Кроме того, в каталоге сегментов точно указывается, что именно должно
Глава 8. "Электронная торговля" между промышленными компаниями 303 быть включено в каждый сегмент данных. Это осуществляется с помощью схемы сегментов данных, в которой указаны все элементы, которые могут быть включены, порядок их следования, а также статус каждого сегмента (обязательный, необязательный или используемый при определенных условиях). Наконец, для передачи документа необходима почтовая служба. Документы обычно передаются по прямой сети или с помощью стороннего провайдера. Прямая сеть представляет собой связь между компьютерами с помощью модемов. Этот вариант достаточно эффективен, когда задействовано ограниченное количество торговых партнеров. Однако, когда у фирмы много торговых партнеров, использование сторонней сети позволяет избежать таких проблем с трафиком, как обеспечение свободных линий, временные транзакции и обеспечение безопасности при передаче данных. Подобного рода сеть выполняет роль промежуточного "почтового отделения" для торговых партнеров. Для отправителя и получателя предусмотрен также специальный "почтовый ящик", в который могут одновременно пересылаться все электронные "почтовые отправления". Затем в сети все эти "почтовые отправления" рассортировываются по соответствующим почтовым ящикам. В определенные моменты времени торговые партнеры проверяют содержимое своих почтовых ящиков, извлекая оттуда адресованную им "электронную корреспонденцию". Очень важно, что при отсутствии отраслевых стандартов возможно взаимодействие EDI-систем с несовместимыми форматами. EDI-транзакция между покупателем и продавцом осуществляется следующим образом (рис. 8.1). С помощью сканирования штрих-кодов, компьютер, установленный у компании-покупателя, контролирует в реальном времени состояние запасов изделия, закупаемого этой компанией. Когда, в соответствии с заранее установленным критерием очередного размещения заказа, делается вывод о необходимости пополнения запаса данного изделия, соответствующая прикладная программа уведомляет об этом программу- транслятор. В соответствии с предварительно заключенным взаимным соглашением в формате EDI формируется заказ на закупку, после чего этот заказ передается поставщику. Компьютер, установленный у компании-поставщика, принимает заказ, и соответствующая EDI-программа преобразует его в формат данного поставщика. Сразу же автоматически генерируется и передается покупателю уведомление, подтверждающее факт получения заказа поставщиком. Впоследствии, в зависимости от данных, содержащихся в заказе на закупку, покупатель может сделать поставщику запрос о состоянии исполнения заказа. Компьютер, установленный у компании-поставщика, по запросу автоматически проверяет реальное состояние исполнения заказа, формирует соответствующий ответ и передает его в компьютер, установленный у компании-покупателя, который автоматически обновляет свой файл закупок. Параллельно с созданием исходного заказа на закупку в формате EDI может осуществляться ряд дополнительных электронных транзакций. Согласующая программа передает соответствующие данные покупателю в программу формирования счетов на оплату и в файл учета приемки, а также поставщику — в файлы учета хранения или производства и формирования счетов-фактур. После того как поставщик исполнит заказ покупателя (т.е. заказ будет изготовлен на предприятии поставщика или получен со склада готовой продукции), формируется и передается покупателю ордер на отгрузку.
304 Реорганизация цепей поставок Выдача ордера на отгрузку может потребовать от поставщика ручного ввода некоторых данных. Однако это первый раз, когда для такого процесса требуется ручной ввод данных. Программа сборки Программа сборки н £ ^н™ разборки пакетов и разборки пакетов ^--Л ^л Местоположение „ , Г< _@(^f0f% fr^rJ A, HJ М™,?ГГ потребителя I^U J рдгО_^СЬ-^-«- ^НИЙ поставщика Сеть с коммутацией пакетов Г{7Цр—ИЭИ (Сеть, добавляющая стоимость — VAN) Данные поступают в сеть с коммутацией пакетов последовательно, один пакет за другим В сетях с коммутацией пакетов отдельные пакеты могут отправляться по своим направлениям Рис. 8.1. EDI: сеть с коммутацией пакетов, обслуживающая транзакции в цепи поставок После приемки товаров ордер на отгрузку электронным способом вводится в файл учета приемки. Здесь также может потребоваться ввод дополнительных данных, но технология чаще позволяет избавиться и от этого этапа. Уведомление о приемке передается через согласующую программу в программу формирования счетов на оплату и в программу формирования счетов-фактур (у поставщика), в результате чего происходит формирование и передача покупателю соответствующего счета-фактуры в электронном виде. После того как компьютер покупателя примет этот счет-фактуру, он транслируется в формат покупателя. Затем счет-фактура, уведомление о приемке и заказ на закупку в электронном виде взаимно согласовываются. В электронном виде формируется и передается на счета к оплате разрешение на оплату заказа, соответствующая программа выполняет обновление счетов к получению, указывая на наличие неоплаченного счета к получению, после чего требуемая сумма переводится в электронном виде из банка покупателя в банк поставщика. Уведомление о переводе денег передается в электронном виде поставщику и после получения этой информации она транслируется в счета к получению, а покупателю выдается кредит на оплату. В рамках описанного нами процесса возможны лишь три случая ручного ввода данных. В традиционных информационных потоках каждый этап предполагает заполнение канцелярскими работниками тех или иных бумажных документов. Таким образом, использование технологии EDI позволяет снизить вероятность ошибок, устранить задержки, связанные с пересылками по почте или физической передачей документов, сократить канцелярские затраты, а также сэкономить немало времени и бумаги. Частные виртуальные сети: следующее поколение Существует возможность расширить использование EDI с помощью VAN, однако этот подход требует значительных инвестиций со стороны компаний-участников в технические и программные средства, специфические для EDI. Поскольку работа с VAN предусматривает определенную плату за обслуживание, использование таких сетей может
Глава 8. "Электронная торговля" между промышленными компаниями 305 оказаться более дорогостоящим, чем использование локальных сетей. В частности, с точки зрения мелких поставщиков, инвестиции в технологию EDI нецелесообразны, и они отчаянно сопротивляются попыткам компаний-покупателей заставить их перейти к использованию тех или иных систем EDI. Наконец, EDI никогда не считался "интерактивным" режимом коммуникации. Каждый раз, когда пересылалась какая-либо информация, предполагалось принятие соответствующего "решения": размещение заказа на определенный объем продукции, корректировка прогноза относительно будущего спроса, указание времени исполнения заказа и т.п. У покупателя и поставщика, по сути, не было возможности принимать решение в ходе совместных, двусторонних коммуникаций. Однако в течение последних пяти лет появилась новая технология, которая, как ожидается, изменит мир промышленных (В2В) информационных систем — Internet EDI. На рис. 8.2 показано, как с помощью Internet можно обеспечить взаимодействие участников цепи поставок на основе так называемой "виртуальной частной сети". Вместо инвестирования значительных средств в специализированные системы EDI, поставщик может подсоединиться к EDI крупного потребителя через Internet, причем для этого ему достаточно компьютера, модема и соответствующего программного обеспечения. В других случаях для передачи более значительных объемов данных может использоваться линия типа Т1. (Между прочим, компания Ford предложила своим поставщикам подключиться к Internet всего за 8 долларов в месяц, что существенно улучшило связь этой компании с ее базой поставок.) Такая система работает следующим образом. Допустим, поставщик желает уведомить потребителя, что отгружает ему заказ. Во-первых, местный провайдер Internet (Internet Service Provider — ISP) создает с помощью протоколов туннелирования так называемый "частный виртуальный туннель" (Virtual Private Tunnel — VFT). К таким протоколам относятся РРТР, L@F и L2TP. Некоторые из указанных протоколов группируются вокруг разных промышленных групп. Например, многие высокотехнологичные компании приняли решение пользоваться Rosettanet (http://www. rosettanet .org), тогда как американские автомобилестроительные компании пользуются протоколами, учрежденными Automotive Industry Action Group (ht tp: / / www. aiag. org). С помощью этого протокола данные передаются по Internet от поставщика на маршрутизатор, установленный в штаб-квартире потребителя. Затем маршрутизатор, установленный в штаб-квартире потребителя, "отсекает" протоколы туннелирования, а содержательную информацию переправляет указанному получателю. Когда потребитель желает разместить заказ у поставщика, происходит обратный процесс. Несмотря на то, что стандарты EDI позволяют генерировать правильные данные, проблемы с достоверностью передачи данных через EDI все же существуют. Один из поставщиков комплексного оборудования автомобилестроительных компаний, с которым беседовали авторы этой книги, перечислил ряд проблем, возникающих в ходе EDI- транзакций с его потребителями. У каждого из участников его цепи поставок установлены разные версии компьютерных программ, и* поставщик вынужден одновременно использовать 25 разных версий EDI. К сожалению, стыковки между этими разными версиями далеко не идеальны: при коммутации пакетов данных нередко возникают ошибки в передаваемой информации. Этот поставщик утверждает: "Однажды мы поставили эксперимент: один и тот же заказ мы отправили по факсу и с помощью EDI. Оказалось, что принятые данные не совпадают! Спрашивается, каким данным мы должны верить?"
306 Реорганизация цепей поставок Рис. 8.2. Internet EDI с виртуальными частными сетями (VPN) Еще одна проблема, с которой столкнулся поставщик автомобилестроительной компании в своей цепи поставок, заключалась в следующем. При разработке системы было предусмотрено, что заказы на закупки формировались по номерам комплектующих и месту размещения. Это приводило к тому, что поставщик мог получить 16 разных документов, касающихся единой поставки, состоящей из 16-ти разных комплектующих, т.е. можно было бы использовать лишь один документ, в котором содержался бы весь заказ. Кроме того, такая система EDI предоставляла возможность пользователям лишь загружать в свои компьютеры PDF-файлы, но не обеспечивала перегрузку из них требующейся информации в электронные таблицы, что упрощало бы впоследствии обработку и анализ этой информации. Чтобы справиться с этими проблемами, производитель комплексного оборудования вынужден был распространить по всей цепи поставок единое специально разработанное Web-приложение, которое обеспечивало возможность поставщикам нижних уровней (многие из которых в настоящее время не используют EDI) напрямую загружать цифровые данные. Как отмечалось выше, использование EDI через Internet с помощью частных виртуальных сетей представляет собой весьма эффективное средство, обеспечивающее немало преимуществ. VPN, как правило, гораздо дешевле и порождают намного меньше проблем с соблюдением стандартов. Однако они, как правило, требуют использования единой платформы на приемной и передающей сторонах. Использование протокола туннелирования помогает решить вопросы безопасности, с которыми обычно сталкиваются пользователи, передающие данные по Internet. Однако существуют и другие, не менее важные преимущества Internet. По сути, Internet позволяет покупателям и поставщикам обеспечить такой уровень взаимодействия, который выходит далеко за рамки технологии EDI (по крайней мере в том виде, в котором многие представляли ее поначалу). Чтобы понять механизмы такого взаимодействия, мы должны составить как можно более подробное представление об эволюции Internet и уяснить сущность так называемого "Net-центризма".
Глава 8. "Электронная торговля" между промышленными компаниями 307 Аукционы, сетевые концентраторы и биржи Преимущества ведения бизнеса в Internet достаточно очевидны [4]. Соединяя друг с другом колоссальные количества покупателей и продавцов и автоматизируя транзакции, Web-рынки расширяют выбор, предоставляемый покупателям, обеспечивает продавцам доступ к новым потребителям и сокращают транзакционные издержки для всех участников этого процесса. Плата за транзакции на промышленных рынках (В2В) дает осуществляющим операции на рынке значительные доходы. А поскольку речь в данном случае идет о виртуальных рынках, т.е. рынках, построенных из компьютерных программ, а не из обычных физических материалов, они требуют минимальных инвестиций, что обещает получение еще более впечатляющих прибылей, особенно в условиях интенсивного развития. Однако, чтобы уяснить сущность этого бурно развивающегося сектора экономики, необходимо классифицировать разные типы промышленных рынков. В качестве одного из способов классификации промышленных рынков Стивен Каплан и Моханбир Сохни впервые предложили использовать матрицу, состоящую из двух строк и двух столбцов и показанную на рис. 8.3. Систематическое использование источников Разовое использование источников Концентраторы MR0 Ariba W.W. Grainger MR0.com BizBuyer.com Менеджеры-производители Employese Adauction.com CapacityWeb.com Концентраторы каталогов Chemdex Sciquest.com PlasticsNet.com Биржи e-Steel PaperExchange.com Altra Energy IMX Exchange Вводимые операционные ресурсы Вводимые производственные ресурсы аниизакуп; Рис. 8.3. Матрица В2В Источник. S. Kaplan, M. Sawhney, "E-Hubs: The New B2B Marketplaces" view, May-June, 2000, p. 97-103. Harvard Business Re- С. Каплан и М. Сохни классифицировали все закупки (см. рис. 8.3) на вводимые производственные ресурсы (Manufacturing Inputs) и вводимые операционные ресурсы (Operating Inputs). Вводимые производственные ресурсы представляют собой сырье, исходные материалы и компоненты, которые непосредственно включаются в соответствующий продукт или процесс. Обычно они закупаются у отраслевых (вертикальных) поставщиков и дистрибьюторов. Кроме того, они, как правило, требуют специализированной логистики и механизмов исполнения. В отличие от вводимых производственных ресурсов, операционные вводимые ресурсы не являются компонентами готовых продуктов. Они включают изделия, предназначенные для выполнения технического обслуживания,
308 Реорганизация цепей поставок ремонта и эксплуатации (Maintenance, Repair, and Operating — MRO), офисные поставки, а также широкий спектр других товаров и услуг. В подобных изделиях нуждается практически каждая компания, их часто закупают у горизонтальных поставщиков, таких как Staples и American Express, которые обслуживают все отрасли. К тому же они чаще всего доставляются такими службами доставки, как FedEx или UPS. Вторым измерением этой матрицы будет способ выбора продуктов и услуг. Компании могут использовать источники поставок систематически либо разово. Систематическое использование источников предполагает заключение контрактов с квалифицированными поставщиками. Поскольку такие контракты, как правило, имеют долгосрочный характер, между покупателями и продавцами очень часто со временем устанавливаются тесные отношения. В случае разового использования источников цель покупателя заключается в том, чтобы удовлетворить ту или иную сиюминутную потребность с минимально возможными затратами. Примерами использования подобного подхода служат закупки таких товаров, как нефть, сталь и энергоносители. Разовые транзакции редко переходят в долгосрочные отношения между покупателями и продавцами. Зачастую покупатель даже не знает, у кого он покупает тот или иной товар. Воспользовавшись этой классификацией, можно подробно проанализировать каждый из квадрантов матрицы, показанной на рис. 8.3. Концентраторы MRO (MRO Hubs). Это провайдеры электронной торговли на горизонтальных рынках, которые обеспечивают возможность систематического выбора источников вводимых операционных ресурсов. Вводимые операционные ресурсы — это, как правило, дешевые товары, характеризуемые относительно высокими транзакцион- ными издержками, поэтому такие "электронные концентраторы" создают стоимость в основном за счет повышения эффективности закупочного процесса. Многие из широко известных игроков в этой отрасли, в том числе W. W. Grainger, Ariba и Commerce One, начинали свою деятельность с продажи лицензий на "покупательское" профаммное обеспечение для "электронных закупок" крупным компаниям, которые использовали это профаммное обеспечение в своих внутренних сетях (intranet). В настоящее время, вместо того чтобы продавать лицензии на свои компьютерные профаммы отдельным компаниям, "электронные концентраторы" размещают это профаммное обеспечение на своих серверах, создавая таким образом соответствующий открытый рынок. Такие рынки обеспечивают покупателям доступ к консолидированным каталогам MRO от широкого спектра поставщиков. Среди новичков здесь можно назвать такие компании, как BizBuyer. сот, MRO.com, PurchasingPenter.com и ProcureNet. Поскольку для доставки товаров концентраторы MRO могут пользоваться услугами сторонних логистических поставщиков, они отказываются от услуг уже существующих в канале посредников, что позволяет им сократить распыление своих способностей исполнения заказов и активов. Менеджеры-производители (Yield Managers). Создают рынки разовых операционных ресурсов (таких как производственные мощности, рабочая сила и реклама), которые позволяют компаниям быстро расширить или сократить свои операции. Этот тип "электронного концентратора" добавляет наибольшую стоимость в ситуациях, характеризуемых высокой изменчивостью цен и спроса, которые типичны для рынков коммунальных услуг, или в ситуациях, характеризуемых активами с офомными фиксированными издержками, которые нельзя быстро ликвидировать или наоборот, приобрести (например,
Глава 8. "Электронная торговля" между промышленными компаниями 309 производственные мощности или рабочая сила). Примерами менеджеров-производителей могут служить компании Youtilities (коммунальные услуги), Employease и еLance (рабочая сила), iMark.com (капитальное оборудование), CapacityWeb.com (производственные мощности) и Adauction.com (реклама). Биржи (Exchanges). Это "близкие родственники" традиционных товарных бирж и, по сути, представляют собой "электронные биржи", которые позволяют покупателям и продавцам сгладить резкие перепады спроса и предложения за счет быстрого обмена товарами, необходимыми для производства. Биржа поддерживает отношения с покупателями и продавцами, предоставляя им возможность вести свой бизнес без заключения формальных контрактов и бесконечного обсуждения условий своих торговых сделок. По сути, на многих биржах покупатели и продавцы нередко даже не знают точного названия фирм, с которыми они проводят свои торговые операции. Примеры типичных бирж: e-Steel (сталь), Paper Exchange.com (бумага), I MX Exchange (жилищная ипотека) и Altra Energy (энергоносители). Концентраторы каталогов (Catalog Hubs). Автоматизируют выбор источников вводимых производственных ресурсов нетоварного типа, создавая стоимость за счет сокращения транзакционных издержек. Подобно концентраторам MRO, концентраторы каталогов сводят друг с другом многих поставщиков на одном удобном в использовании Web-сайте. Единственная разница между концентраторами MRO и концентраторами каталогов заключается в том, что последние имеют отраслевой характер. Кроме того, концентраторы каталогов бывают двух видов — ориентированные на покупателей и ориентированные на продавцов. Другими словами, часть концентраторов каталогов действует, по сути, как виртуальные дистрибьюторы для поставщиков; другие же действуют преимущественно как покупатели, проводя свои торговые операции с продавцами. Вот примеры концентраторов каталогов: PlasticsNet.com (пластмассы), Chemdex (специальные химические вещества) и SciQuest.com (биотехнологии). Поскольку продукты, приводимые в каталогах, как правило, весьма специфичны, концентраторы каталогов зачастую тесно сотрудничают с дистрибьюторами, стремясь гарантировать надежную и безопасную доставку этих продуктов. Объединение или согласование? Нейтральность или предпочтение? "Электронные концентраторы" создают стоимость с помощью двух принципиально разных механизмов — объединения и согласования. "Электронные концентраторы", которые используют механизм объединения, сводят друг с другом под одной виртуальной "крышей" множество покупателей и продавцов. "Электронные концентраторы" сокращают транзакционные издержки, давая возможность совершить все покупки в одном месте. Например, PlasticsNet.com позволяет компаниям, занимающимся обработкой пластмасс, выдать единый закупочный заказ на сотни пластмассовых продуктов, поставляемых множеством поставщиков. Механизм объединения статичен, поскольку цены устанавливаются в результате предварительных договоренностей. Добавление еще одного покупателя выгодно лишь продавцам, тогда как добавление еще одного продавца выгодно лишь покупателям. Модель объединения идеально подходит для случаев, когда:
310 Реорганизация цепей поставок • затраты, связанные с обработкой заказа на закупку, выше стоимости закупаемого продукта; • продукты специфичны (т.е. не относятся к товарам широкого потребления); • количество отдельных продуктов (или единиц учета запасов — SKU) чрезвычайно велико; • все множество поставщиков хорошо фрагментировано; • покупатели недостаточно четко представляют себе механизмы динамического ценообразования; • закупка осуществляется на основе предварительно заключенных контрактов; • можно создать метакаталог продуктов, поставляемых большим количеством поставщиков. Механизм согласования — это нечто совсем иное; в этом случае цель заключается в том, чтобы свести в одном месте покупателей и продавцов, которые будут устанавливать цены на динамической основе (т.е. в режиме реального времени). Например, Altra Energy формирует рынок энергоносителей, давая возможность компаниям указывать цены покупки и продажи для определенных количеств жидкого топлива, природного газа и электроэнергии. Механизм согласования требуется для ситуаций разового выбора источников, когда цены определяются на момент покупки. Механизм согласования может также принимать форму аукциона (как в случае с FreeMarkets), В случае использования механизма согласования роли игроков имеют подвижный характер: покупатели могут становиться продавцами и наоборот. Таким образом, появление любого нового члена такого "электронного концентратора" повышает ликвидность соответствующего рынка и, следовательно, выгодно как покупателям, так и продавцам. В то время как каталогам выгоден лишь механизм объединения, биржам выгодно как объединение, так и согласование. Таким образом, оказавшись "первопроходцами", эффективные биржи добьются больших преимуществ. Вполне возможно, что первые биржи или менеджеры-производители, чтобы обеспечить себе обширную базу клиентов, обзаведутся характеристиками, присущими естественным монополиям. Механизм согласования идеально подходит для случаев, когда: • продукты представляют собой товары широкого потребления (или близки по своим характеристикам к товарам широкого потребления), что позволяет проводить их куплю-продажу заочно; • объемы купли-продажи намного превышают транзакционные издержки, а квалификация покупателей и продавцов позволяет им успешно действовать в условиях динамического ценообразования; • компании используют разовые закупки для сглаживания резких перепадов спроса и предложения; • логистикой и исполнением заказов могут заниматься сторонние компании, зачастую даже не зная точного названия компаний покупателей и продавцов; • спрос и цены характеризуются высокой изменчивостью.
Глава 8. "Электронная торговля" между промышленными компаниями 311 Еще одной важной характеристикой "электронного концентратора" является наличие или отсутствие у него "предпочтения". Работу нейтральных "электронных концентраторов" обеспечивают независимые, сторонние компании, которые не отдают предпочтения ни покупателям, ни продавцам. Однако у "электронного концентратора" может быть то или иное предпочтение. Если "электронный концентратор" отдает предпочтение продавцам, он действует как объединитель в прямом направлении (или по-другому, форвардный объединитель), который накапливает предложение (поставки) и действует в цепи поставок по направлению сверху вниз, или как организатор форвардных аукционов, проводящий аукционы для покупателей. Термин "форвардный" в данном случае означает, что используемый в этой ситуации процесс соответствует традиционной модели цепи поставок (поставщик в начале и покупатель в конце). Например, Ingram Micro — это форвардный объединитель в компьютерной отрасли. Ingram Micro аккумулирует продукты, поступающие от множества крупных поставщиков, таких как Compaq, IBM, Cisco и Microsoft, а также выполняет функции распределения и исполнения заказов для покупателей и фирм, занимающихся перепродажей (реселлеров). Кроме того, Ingram Micro выполняет ряд дополнительных функций, таких как "колл-центр" (центр обработки заказов по телефону), финансирование, конфигурирование продуктов. По сути, Ingram Micro объединяет сбытовой потенциал мелких реселлеров с добавленной стоимостью, выполняя для них функции виртуального вспомогательного офиса (Back-office) и обеспечивая им экономию, обусловленную ростом масштабов закупок. "Электронные концентраторы" с предпочтением в сторону покупателей действуют либо как объединители в обратном направлении (или по-другому, обратные объединители), либо как организаторы обратных аукционов. Термин "обратный" в данном случае означает, что такие "электронные концентраторы" привлекают большое количество покупателей, а затем торгуются с поставщиками от имени своих покупателей. Например, организатор обратных аукционов проводит аукцион, в котором участвует много продавцов и лишь один покупатель. В качестве примера можно привести FreeMarkets. Этот организатор обратных аукционов обслуживает компании, входящие в перечень "Fortune 500". Примером обратного объединителя может служить FOB.com, обслуживающий мелких покупателей на химическом и других вертикальных рынках. Обратные аукционы Вряд ли кто-либо возьмется оспаривать тот факт, что количество независимых бирж в последнее время сократилось, — в основном потому, что многие компании игнорировали то обстоятельство, что рассчитывать на успех можно лишь в случае, если выгоду получают обе стороны! Однако обратные аукционы по-прежнему весьма перспективны с точки зрения учета динамики рыночных цен. Недавно был проведен аукцион товаров широкого потребления, в котором принимали участие несколько глобальных поставщиков (рис. 8.4). Динамика изменения цен при проведении этого аукциона ошеломила руководителей компании-покупателя, присутствовавших на торгах. Цена, уплаченная за предложенный товар, оказалась намного ниже ожидаемой. Один из руководителей, принимавших участие в этом аукционе, сказал: "Этот аукцион показал нам, как мало нам, в сущности,
312 Реорганизация цепей поставок известно о поведении рынка". По мере дальнейшего разрастания сложной паутины нейтральных, форвардных и обратных объединителей мы, несомненно, станем свидетелями быстрых изменений в рыночных структурах, сформировавшихся в World Wide Web. $1500,00 Результаты обратного аукциона $1300,00 $1100,00-1 $900,00 А $700,00-] $500,00 10:00 10:15 10:30 10:45 11:00 11:15 11:30 11:45 12:00 Время -•- Ожидаемая цена -*- Американский поставщик -*- Американский поставщик -■*- Корейский поставщик -*- Японский поставщик Рис. 8.4. По ситуации выбирайте вертикальную или горизонтальную организационную структуру биржи При проведении обратных аукционов может использоваться целый ряд технологических приемов, в том числе: • осуществление операций в реальном масштабе времени с обратным отсчетом времени и мгновенной обратной связью; • истечение времени — автоматическое продление; • использование специальным образом организованных, безопасных Web-сайтов; • группирование товаров в лоты; • использование резервных, стартовых и потолочных цен; • постепенное снижение цены, предложенной покупателем; • использование разных валют и трансфертных торгов. Было бы ошибочным полагать, будто организация может просто провести обратный аукцион без серьезной предварительной подготовки. Ниже перечислены важные подготовительные мероприятия, которые необходимы до проведения обратного аукциона. • Определить место этого изделия в вашей стратегии использования источников. Определите, в частности, изделия, подходящие для обратного аукциона. • Составить четкое представление о потребностях. • Обеспечить участие в обратном аукционе достаточного количества квалифицированных участников торгов.
Глава 8. "Электронная торговля" между промышленными компаниями 313 • Обеспечить конкурентный рынок с избыточным потенциалом. • Заинтересовать участников торгов в бизнесе покупателя. • Сделать цену важнейшим критерием выбора. • Организовать вознаграждение компании покупателем по результатам аукциона. • Выбор провайдеров должен основываться на результатах их тщательного обследования. Сложность тех или иных программных пакетов, предназначенных для проведения обратных аукционов, колеблется в очень широких пределах, начиная с простого "самопального" аукциона, который можно провести на вашем собственном сервере, и заканчивая аукционом, который включает сложные уравнения "совокупной стоимости приобретения" и пересчеты одной валюты в другую для различных поставщиков. В программные пакеты разных провайдеров зачастую включают огромное количество потенциальных вариантов и дополнительных возможностей. FreeMarkets в настоящее время является лидером с точки зрения доли рынка, принадлежащей этой компании. Впрочем, есть и другие провайдеры обратных аукционов. • Пользовательская документация должна быть разработана особенно тщательно, чтобы каждый участник торгов понимал правила проведения аукциона. Необходимо установить прозрачные правила размещения заявок на торгах, оценки предлагаемых цен, правила для назначения дополнительного времени торгов ("овертайма") и т.п. Кроме того, в пользовательской документации должна содержаться техническая информация, касающаяся процедуры инсталляции соответствующего программного обеспечения у покупателей и участников торгов, требований к компьютерам и порядка ввода с клавиатуры той или иной информации по ходу аукциона. • Позаботьтесь об обучении участников торгов! Это очень важный момент. Многие поставщики зачастую не представляют себе тонкостей проведения аукциона. Очень важно, чтобы поставщики поняли, что ни при каких обстоятельствах они не должны назначать цену ниже себестоимости их продукции. Несмотря на то, что все это может показаться совершенно очевидным, во время проведения аукциона поставщики нередко перевозбуждаются и назначают такую цену, о которой впоследствии им приходится только сожалеть. Это остается одним из вероятных отрицательных последствий обратных аукционов, которые по возможности нужно предупредить. • Организуйте "колл-центр" для проведения обратного аукциона. Составьте вспомогательные планы, в которых должны быть отражены всевозможные технические проблемы и накладки, время от времени возникающие по ходу проведения аукциона. • По окончании аукциона необходимо тщательно проанализировать его результаты. На основании этого анализа постарайтесь извлечь для себя уроки на будущее, когда вам придется проводить очередной обратный аукцион. Постарайтесь довести свои выводы до других людей, от которых зависит успех проведения обратного аукциона.
314 Реорганизация цепей поставок СТАНДАРТЫ — БАЗИС В2В-ИНТЕГРАЦИИ Никто не станет отрицать того, что Internet изменяет правила ведения бизнеса [5]. По сути, мы становимся свидетелями появления новой "сетевой экономики", когда компании осуществляют сделки с поставщиками и потребителями с помощью Internet в реальном времени. Однако, чтобы такая работа не вызывала неудобств и нареканий со стороны потребителей, необходимо обеспечить автоматизацию бизнес-процессов в реальном времени, причем такая автоматизация должна охватывать всех торговых партнеров. Традиционные способы ведения бизнеса, такие как электронная почта, факс и голосовая почта, предполагают задержки во времени и многократный ввод данных в информационные системы. Отсюда потребность в динамической В2В-интеграции, которая позволяет автоматизировать бизнес-процессы по достаточно широкому спектру новых и унаследованных приложений и систем как в рамках отдельных корпораций, так и среди партнеров по цепи поставок. Умение формировать и развивать эти В2В- отношения и реализовать их потенциальные возможности в как можно более сжатые сроки чрезвычайно важно для обеспечения долгосрочного успеха современного бизнеса. Действительно, в наше время каждая компания, если только она не желает безнадежно отстать от своих конкурентов, должна задуматься над тем, как ей эффективно автоматизировать бизнес-процессы вместе со своими торговыми партнерами. В то же время компании стремятся установить более прочные и тесные отношения со своими клиентами. Клиенты, со своей стороны, рассчитывают на получение подробной информации о каждом этапе транзакции, начиная с подготовки контакта и заканчивая заключением сделки, 365 дней в году, 24 часа в сутки. Вместо того чтобы подключать дорогостоящую рабочую силу, которая традиционно требуется для обеспечения таких уровней обслуживания, компании сейчас предлагают своим клиентам вступать в непосредственное взаимодействие с их информационными системами с помощью автоматизированных систем электронной почты, Web-сайтов самообслуживания и информационных порталов. Клиенты, в свою очередь, рассчитывают на то, что такое взаимодействие не только будет происходить в реальном времени, но и будет персонифицированным, а также позволит им получать информацию, которая будет отражать историю их отношений с данной компанией. Чтобы оправдать эти ожидания, компании должны научиться автоматизировать бизнес-процессы, которые охватывают все их "расширенное предприятие". По сути, они должны научиться объединять свои информационные системы и приложения с информационными системами и приложениями своих поставщиков и потребителей, причем такое объединение должно обеспечивать надежную и безопасную работу в реальном времени. Неудивительно, что такая потребность привела к невиданному всплеску В2В- интеграции, развитие которой обусловлено переходом компаний от традиционных методов ведения бизнеса к электронной торговле, их стремлением как можно оперативнее реагировать на запросы потребителей и динамичным внесением изменений в свой бизнес по мере возникновения новых возможностей. Несмотря на то, что на протяжении долгого времени компании пользовались сетями EDI, которые обеспечивали им совместное использование данных со своими партнерами, EDI не получил повсеместного распространения, что объясняется его ограниченными
Глава 8. "Электронная торговля" между промышленными компаниями 315 функциональными возможностями, сложностью, а также высокой стоимостью эксплуатации подобных сетей. В наши дни, когда Internet приобретает все большую популярность, более современные, по сравнению с EDI, технологии позволяют компаниям быстрее достигать целей В2В-интеграции. Такие открытые стандарты, как XML и HTTP, позволяют существенно сократить сроки и стоимость внедрения. Это важно не только в силу совершенно очевидных экономических причин, но еще и потому, что использование такого подхода стимулирует так называемый "сетевой эффект", в результате действия которого все больше партнеров и поставщиков будут принимать на вооружение технологию В2В-интеграции, увеличивая таким образом стоимость для всех партнеров. Чтобы обеспечить управление цепью поставок, использующей принципы электронной торговли, компании должны использовать эффективные средства В2В-коммуникации. Результаты детального изучения, проведенного консорциумом Supply Chain Resource в апреле 2001 года, показали, что разработкой стандартов обмена данными, способствующих процессам В2В-интеграции, занимаются многие организации и группы [6]. В этом разделе читатели получат общее представление о некоторых из этих стандартов. После краткого обзора этих стандартов мы обсудим, какие из них имеют наибольшие шансы получить право на жизнь. Технологии XML Базовые стандарты XML (extensible Markup Language) формировались на протяжении последних нескольких лет и зарекомендовали себя с лучшей стороны в случае их применения к горизонтальным отраслевым группам (например, электроника, автомобилестроение и т.п.). Многие консорциумы пытались разработать единый XML-стандарт, который был бы в равной мере хорош как для горизонтальных (по нескольким отраслям), так и для вертикальных (в рамках одной отрасли) групп, что избавило бы компании от использования многих средств коммуникации. Однако попытки создания единого стандарта для В2В-коммуникаций и сотрудничества в среде Internet пока остаются безрезультатными. Несмотря на то, что XML представляется достаточно многообещающей технологией для создания коммуникационных стандартов для Internet, говорить можно лишь о весьма отдаленной перспективе полного использования ее возможностей. RosettaNet Главная инициатива RosettaNet заключается в принятии в качестве стандарта и использовании открытых и единых для всех бизнес-интерфейсов, что даст возможность мелким и крупным покупателям и продавцам компьютерных технологий вести свой "электронный бизнес" более эффективно. Этот стандарт, в частности, касается бизнес- процессов в электронике, производстве полупроводниковых приборов и в 1Т-отраслях. Свыше 200 ведущих компаний мира, которые представляют эти отрасли, принимали участие в разработке стандартов RosettaNet, стратегии и в деятельности по внедрению этих стандартов в повседневную практику. Стандарты RosettaNet представляют собой вертикальный тип стандартов и касаются указанных выше отраслей.
316 Реорганизация цепей поставок BizTalk BizTalk — это инициатива компании Microsoft, Задача BizTalk заключается в том, чтобы обеспечить компании, занимающиеся разработкой компьютерных программ, а также бизнес-сообщества ресурсами, которые позволили бы им узнать как можно больше о XML и научиться использовать этот язык для интеграции приложений предприятия (Enterprise Application Integration —- EAI) и обмена документацией В2В как в рамках отдельного предприятия, так и по Internet. Open Applications Group Open Applications Group, Inc. (OAG) представляет собой некоммерческий отраслевой консорциум, в состав которого входит ряд наиболее известных компаний в отраслях, занимающихся разработкой программного обеспечения для предприятий и производством компонентов по всему миру. В настоящее время в OAG определено наибольшее количество бизнес-процессов. ebXML Цель совместной инициативы ebXML заключается в том, чтобы выйти за рамки традиционного EDI за счет объединения усилий двух организаций — Центра электронного бизнеса и содействия торговле при Организации Объединенных Наций (United Nations Center for Trade Facilitation and Electronic Business — UN/CEFACT) и Организации по внедрению структурированных информационных стандартов (Organization for the Advancement of Structured Information Standards — OASIS). На протяжении более чем десятилетия UN/CEFACT успешно разрабатывает инструменты для электронного обмена данными, в частности стандарт EDIFACT для международной торговли, однако его практическое внедрение в среде мелких и средних предприятий не достигло желаемого уровня. OASIS возникла как ведущая мировая организация по прикладным XML- технологиям, однако пока еще она не достигла того уровня взаимодействия, который сделал бы XML предпочтительным вариантом для В2В-коммуникаций. eCO Framework Стандарт eCO Framework, сформулированный CommerceNet, ориентирован на выявление компаний, которые поставляют определенные продукты или оказывают определенные услуги. Обнаружив такие компании, eCO Framework определяет, каким образом осуществляется взаимодействие с их системой электронной торговли. Для описания этих систем электронной торговли eCO Framework использует семиуровневую архитектурную модель. eCO Framework находит информацию на каждом из этих уровней, запрашивая связанный с ним тип регистра. Для регистров на каждом уровне этой архитектурной модели разработан (и опубликован) особый интерфейс. Industrial Data Framework ISO TC184 разработала стандарт STEP, который формулирует и использует язык определения данных EXPRESS. В настоящее время этот язык содержит ранние и более поздние связи с XML. Такая модель в большей степени касается не столько торговли,
Глава 8. "Электронная торговля" между промышленными компаниями 317 сколько фазы разработки продуктов и вопросов, относящихся к цепям поставок. Он предоставляет спецификации для описания и передачи производственных данных между торговыми партнерами. Эти производственные данные, как правило, отражают технические подробности, касающиеся тех или иных продуктов. Java EC Framework Стандарт Java Electronic Commerce Framework разработан компанией Sun Microsystems под общим названием Java Commerce. Целью этого стандарта является обеспечение полной инфраструктуры для электронной торговли на основе Internet. Эта инфраструктура реализована с помощью языка программирования Java. В результате появилась совокупность инструментов, написанных на языке Java, а также соответствующая технология. К ним относятся так называемый "бумажник" (на стороне клиента) и совокупность компонентов под названием Commerce "JavaBeans". Бумажник (Java Wallet) представляет собой расширяемый механизм, предназначенный для поддержки разных операций с помощью определенной совокупности протоколов и инструментов "переноса стоимости". Ключом к Java Wallet являются так называемые "кассеты", или контейнеры с цифровой подписью (архивные файлы Java) для компонентов Commerce JavaBeans. JavaBeans представляют собой модули программного кода Java. Компоненты Commerce JavaBeans повторно используемые, они реализуют конкретные протоколы транзакций, выполняемых в режиме "он-лайн" (например, платежи с помощью кредитных карточек, электронные чеки). Java Wallet позволяет автоматически загружать в компьютер и инсталлировать кассеты, указанные конкретной транзакцией. Спецификации OMG для Electronic Commerce Domain Эта архитектура и связанные с ней спецификации основаны на использовании объектов, предназначенных для реализации функций и целых систем электронной торговли. Несколько спецификаций OMG (Object Management Group — группа управления объектами) относятся к рынкам специальных областей, или доменов. Каждая такая специальная область представляет потребности какого-либо из важных рынков вычислительной техники. Архитектура Electronic Commerce Domain CORBA состоит из спецификаций, которые относятся к OMG-совместимым интерфейсам для распределенных систем электронной торговли. К настоящему времени разработано четыре модуля: отображение документа (Document), сообщества (Community), сотрудничества (Collaboration) и объектная модель документа (Document Object Model — DOM). Эти спецификации раскрывают подробные характеристики модулей, интерфейсов и типов. Для каждого интерфейса представлены подробные характеристики атрибутов, операций, событий и дополнительной семантики. Эти спецификации также охватывают определенные бизнес-объекты, которые относятся к OMG-совместимым интерфейсам для систем бизнес-объектов. К настоящему времени разработаны две формальные спецификации— задача и сессия (Task and Session) и поток работ (Workflow). Спецификации для Electronic Commerce Domain надстраиваются над спецификацией Task/Session домена бизнес-объектов (Business Object
318 Реорганизация цепей поставок Domain). Спецификации Task and Session определяют такие понятия бизнес-уровня, как "люди", "места" и "вещи" с помощью пользователя (User), ресурса (Resource), задачи (Task) и потока работ (Workflow). Open-EDI Reference Model (ISO 14662) Задачей спецификаций Open-EDI Reference Model (ISO 14662) является понижение барьеров, присущих традиционному EDI. Считается, что эти барьеры объясняются тем, что традиционный EDI базируется на детальных двусторонних соглашениях (как экономических, так и технических) между партнерами по бизнесу. Задача спецификаций Open- EDI — избавление от этих проблем путем разработки стандартных бизнес-сценариев и вспомогательных услуг. Open-EDI Reference Model представляет собой модель интеграции существующих и будущих стандартов, которая обеспечивает взаимодействие и сотрудничество организаций без заключения предварительных соглашений между торговыми партнерами. Эта модель считается базовой в том отношении, что спецификации Open-EDI применимы к бизнес-транзакциям как в рамках отдельных секторов, так и между секторами, и предполагают использование одного или нескольких типов данных или средств передачи информации. Предполагается, что спецификации Open-EDI не зависят от конкретных реализаций, конкретного содержания бизнеса, соглашений, видов деятельности и организаций. На передний план в спецификациях Open-EDI поставлено верховенство бизнес-аспектов, а не системных аспектов транзакций. Кроме тою, акцент в спецификациях Open-EDI сделан на автономии и гибкости организаций, занимающихся электронными транзакциями между собой. Поскольку в этой модели представлены общие требования к стандартам и стандартизации, требования к индивидуальным стандартам в ней не приводятся. Для описания соответствующих аспектов бизнес-транзакций Open-EDI Reference Model использует две точки зрения. Операционная точка зрения на бизнес (Business Operational View — BOV) учитывает аспекты семантики экономических данных в бизнес- транзакциях и связанных с ними обменах данными, а также правила проведения бизнес- транзакций. Точка зрения на функциональные службы (Functional Service View — FSV) учитывает наличие вспомогательных служб, удовлетворяющих "механистические" потребности Open-EDI с ориентацией на аспекты информационных технологий: сервисные возможности, сервисные интерфейсы и протоколы. Представляя собой обобщенную модель и эталон, Open-EDI Reference Model не пригодна для непосредственного использования на практике. Несмотря на то, что Open-EDI Reference Model призвана выполнять роль эталонной модели для определенной совокупности внедряемых стандартов, разработка таких стандартов в настоящее время не ведется. Однако какие-то из концепций, заложенных в Open-EDI Reference Model, оказали влияние на последующую разработку электронной торговли, процессов электронного бизнеса и на соответствующие спецификации. К ним относятся разделение экономических или технических (функциональных) перспектив и требований, сценарии, хранилища данных, роли и семантические компоненты.
Глава 8. "Электронная торговля" между промышленными компаниями 319 SPIRIT Универсальная вычислительная платформа SPIRIT определяет программное обеспечение, которое поддерживает широкий спектр различных приложений. Эта платформа обеспечивает переносимость (мобильность) приложений, функциональную совместимость и модульность. Соглашение по такой платформе между провайдерами услуг и поставщиками IT призвано удовлетворить потребности провайдеров услуг в интегрированных системах и технологической независимости в среде, где действует множество поставщиков программного обеспечения. Цель проекта SPIRIT заключалась в том, чтобы создать базовую совокупность спецификаций, которые каждая компания могла бы использовать при закупках компонентов программного обеспечения для универсальных вычислительных платформ. Спецификации SPIRIT базируются на широко применяемых промышленных стандартах. Компании-участники рассчитывали использовать спецификации SPIRIT как основу для их собственных закупок программного обеспечения. В проекте SPIRIT предусмотрено принимать и адаптировать спецификации из других источников. Источниками адаптированных спецификаций служат как организации, специализирующиеся на разработке стандартов (например, ISO, ITU-T, IEEE и др.), так и отраслевые консорциумы (например, NMF, Х/Open и др.). Адаптация выполняется лишь по мере необходимости и преследует следующие цели: • обеспечение взаимной совместимости спецификаций, полученных из разных источников; • гармонизация использования определенных спецификаций в рамках конкретных сценариев их использования; • устранение неоднозначностей и/или взаимных несоответствий в выбранных спецификациях; • ограничение характеристик и дополнительных возможностей по причинам доступности лишь в определенных временных рамках; • ограничение характеристик и дополнительных возможностей по техническим и/или экономическим причинам. Internet Open Trading Protocol Протокол открытой торговли в Internet (Internet Open Trading Protocol — IOTP) охватывает область определения унифицированной модели для торговли по Internet. В настоящее время этим протоколом занимается рабочая группа Internet Engineering Task Force (IETF) Internet Open Trading Protocol (торговля). Цели IOTP следующие: • способствовать разработке функционально совместимых продуктов в поддержку электронной торговли (любой потребитель, обладающий IOTP, может "торговать" с любым продавцом, также обладающим IOTP); • воспроизводить в виртуальном мире практический опыт потребителя, приобретенный им в реальном мире (например, формирование счетов-фактур и квитанций, привязка поставки к соответствующему предложению и оплате);
320 Реорганизация цепей поставок • формировать "универсальный опыт совершения покупок" (совместимый интерфейс для всех стадий совершения торговой операции, независимо от того, какие именно компании выступают в качестве торговых партнеров); • включать любой метод оплаты по Internet, который дополняет, но не заменяет уже имеющие и появляющиеся методы оплаты. IOTP базируется на участии двух сторон (модель торговли с невысокими затратами). Архитектура IOTP описывает разные роли сторон, участвующих в торговле по Internet — потребителя, продавца, лица, получающего стоимость, доставщика, провайдера услуг для потребителя, — и типы транзакций, возможных между этими сторонами. Спецификация IOTP, которая базируется на XML, описывает конкретное содержание, формат и последовательность сообщений, которыми обмениваются между собой торговые партнеры. Open Buying on the Internet Целью проекта "Открытые покупки по Internet" (Open Buying on the Internet — OBI) было создание стандартной модели, которая обеспечивала бы надежное и безопасное проведение операций электронной торговли по Internet между промышленными компаниями (т.е. "электронной торговли" типа В2В). Основное внимание при этом уделялось автоматизации транзакций между торговыми партнерами, характеризуемых высокими объемами и относительно низкой стоимостью. Архитектура OBI включает четыре объекта: реквизитионер (Requisitioner), организация-покупатель (Buying Organization), организация-продавец (Selling Organization) и полномочия на проведение оплаты (Payment Authority). Архитектура OBI охватывает следующие виды взаимодействия: выбор продукта, размещение и утверждение заказа, исполнение заказа и оплата. Технические спецификации OBI ориентированы на обеспечение функциональной совместимости систем торговых партнеров и особенно на обеспечение безопасной передачи OBI-объектов по Internet OBI-совместимым торговым партнерам. В качестве формата заказов OBI использует стандарт XI2 850 EDI. Передача информации базируется на использовании протокола передачи гипертекста (Hypertext Transfer Protocol — HTTP). Безопасность при передаче информации обеспечивается "Протоколом безопасных соединений" (Secure Sockets Layer— SSL). Синтаксис цифровой подписи обеспечивается за счет использования криптографического стандарта PKCS #7. Цифровые сертификаты базируются на стандарте синтаксиса сертификатов Х.509 V3. В настоящее время этот стандарт подвергается переработке, которая даст возможность использовать XML-форматированные данные в качестве альтернативы американскому формату EDI. Universal Description, Discovery, and Integration Лидеры по технологиям и бизнесу, компании Microsoft, IBM, Ariba и др., совместными усилиями разработали спецификацию Universal Description, Discovery, and Integration (UDDI) — универсальную инициативу, которая создает глобальную, не зависящую от конкретной платформы, открытую структуру, которая позволяет разным компаниям: • отыскивать друг друга; • определять эффективность их взаимодействия по Internet;
Глава 8. "Электронная торговля" между промышленными компаниями 321 • совместно использовать информацию в глобальном регистре, что дополнительно ускоряет глобальный переход к электронной торговле между В2В-компаниями. В проекте UDDI используются стандарты World Wide Web Consortium (W3C) и IETF, такие как XML, HTTP и протоколы Domain Name System (DNS). Проект UDDI также решает проблемы межплатформенного программирования путем использования ранних версий предлагавшегося в свое время протокола Simple Object Access Protocol (SOAP), известного как "Спецификации передачи сообщений XML Protocol". Open Financial Exchange Спецификация "Открытый финансовый обмен" (Open Financial Exchange— OFX) представляет собой унифицированную спецификацию для электронного обмена финансовыми данными между .финансовыми учреждениями, компаниями и потребителями по Internet. Спецификация Open Financial Exchange, созданная в начале 1997 года компаниями CheckFree, Intuit и Microsoft, поддерживает широкий спектр финансовых операций, в том числе банковские операции с потребителями и мелкими компаниями; оплата счетов потребителями и мелкими компаниями; предъявление счетов к оплате и инвестиции, в том числе акции, облигации и взаимные фонды. В будущем в эту спецификацию будут включены и другие финансовые услуги, такие как финансовое планирование и страхование. Спецификация Open Financial Exchange, которая поддерживает транзакционные Web- сайты и компьютерные программы ведения личных финансов, упрощает процесс, который используется финансовыми учреждениями для подключения ко множеству потребительских интерфейсов, устройств обработки информации и системных интеграторов. Упрощая финансовым учреждениям предоставление финансовых услуг своим клиентам в режиме "он-лайн", Open Financial Exchange будет способствовать более широкому использованию финансовыми учреждениями и их клиентами финансовых услуг, предоставляемых в онлайновом режиме. ПЕРСПЕКТИВНЫЕ СТАНДАРТЫ Основываясь на результатах обширного анализа перечисленных выше, а также многих других стандартов, консорциум Supply Chain Resource пришел к выводу, что следующие четыре стандарта вышли в лидеры, с точки зрения своей популярности у пользователей: RosettaNet, BizTalk, OAG и ebXML. Важнейшие характеристики этих стандартов описаны выше. Ниже обсуждается их пригодность для применения в разных видах цепей поставок. Стандарт RosettaNet RosettaNet представляет собой вертикальный стандарт, базирующийся на XML. Инициаторами создания этого стандарта были компании, действующие в 1Т-индустрии. Этот стандарт ориентирован исключительно на интеграцию цепей поставок промышленных компаний (В2В). Стандарт RosettaNet с успехом проникает в электронную и полупроводниковую промышленность, препятствуя таким образом проникновению в эти отрасли других стандартов. Модель внедрения RosettaNet (RosettaNet Implementation
322 Реорганизация цепей поставок Framework— RNIF) используется для выработки рекомендаций относительно интерфейсных партнерских процессов (Partner Interface Process — PIP). В этих рекомендациях указывается, как компьютерные системы будут совместно реализовывать бизнес- процессы в цепи поставок. Существует ограничение на использование этой модели другими стандартами. Определенную в RosettaNet совокупность так называемых "сигнальных сообщений модели" (Framework Signal Messages) необходимо использовать строго в указанном формате; в эти сообщения ни в коем случае нельзя включать никакой "посторонней" (т.е. не утвержденной предварительно) информации. RosettaNet должен предварительно подтвердить возможность использования этих "посторонних" сообщений. Обмен такими "посторонними" сообщениями должен проводиться в контексте интерфейсных партнерских процессов, уже существующих в RosettaNet. Переход к использованию стандарта RosettaNet требует в соответствующей организации значительного объема подготовительной работы (отображение бизнес-процессов и их согласование с требованиями стандарта RosettaNet, что связано со значительными затратами). RosettaNet не содержит спецификации внедрения, спецификации измерения, спецификации ведения переговоров и спецификации интроспекции (самонаблюдения). Стоит обратить внимание читателей на ряд важных особенностей RosettaNet. RosettaNet содержит "Электронный технический словарь компонентов" (Electronic Component Technical Dictionary— ECTD), в котором определено, как для разных семейств продуктов будут указываться те или иные атрибуты продуктов. По сути, это стандартизованный способ классификации, который определяет основанные на атрибутах характеристики, которые могут понадобиться покупателям и продавцам для успешного осуществления транзакций электронной торговли. Разработчики стандарта RosettaNet не пытались определить бизнес-транзакции. Напротив, они пытались определить язык, который должен использоваться для этих транзакций. Однако один из менеджеров заметил по этому поводу: "Я полагаю, что разработчикам стандарта RosettaNet не удалось добиться больших успехов в деле совершенствования стандартов ED1, которые были созданы их предшественниками". RosettaNet позволяет создать "Автоматизированную цепь спроса" (Automated Demand- Chain), базирующуюся на стандартных описаниях продуктов. Такая система способствует сокращению количества неправильно оформленных заказов и возвратов и содержит более эффективные инструменты для проверки товарно-материальных запасов, конфигурации и совместимости. Позволяя удешевить реализацию внешних сетей (extranet) за счет использования XML, RosettaNet помогает поставщикам сократить затраты и повысить прибыль. Еще одно преимущество, которого можно добиться с помощью RosettaNet, относится к сфере составления и выдачи отчетов. Производители и дистрибьюторы обычно требуют отчетов от своих партнеров по цепи поставок, причем эт^ отчеты должны предоставляться еженедельно или ежемесячно в патентованных форматах этих фирм. Затраты на генерацию многочисленных отчетов для множества торговых партнеров могут оказаться весьма значительными. В случае стандартизации определений продуктов функции, связанные с обменом отчетами между торговыми партнерами, очень часто удается упростить.
Глава 8. "Электронная торговля" между промышленными компаниями 323 Стандарт BizTalk Цель проекта BizTalk Framework — облегчение интеграции приложений и электронной торговли при использовании стандартов обмена данными, основанных на XML. Сервер BizTalk создает механизм для преобразования и переформатирования данных из бизнес-приложений в формат XML. Эти данные отображаются на свои аналоги в других бизнес-приложениях, в которых используются эти данные. В отличие от OAG и Rosetta- Net, стандарт BizTalk не содержит подробных сценариев интеграции и определений процессов. Время, которое требуется для внедрения BizTalk, значительно меньше времени, требующегося для внедрения столь универсальных стандартов, как OAG и RosettaNet. С помощью редактора BizTalk Editor можно определять элементы данных, чтобы система могла записывать их в XML или считывать их из XML. Программа отображения связывает между собой сопоставимые элементы файлов источника и получателя для надлежащего их преобразования в ходе эксплуатации соответствующей системы. Разработчик приложения представляет в схематическом виде логику бизнес-процесса, обеспечивающую требуемое прохождение данных в системе, и технологические средства, обеспечивающие их прохождение из одной точки в другую. Сервер BizTalk имеет одно важное ограничение: он работает в среде Windows 2000. Для трансляции и свертывания данных на каждой стороне BizTalk сервер не требуется. Этот сервер необходим лишь для того, чтобы "все разговаривали на одном языке и понимали друг друга". Единственным сервером, который удовлетворяет требованиям стандарта BizTalk Framework, остается сервер, разработанный компанией Microsoft. Стандарт Open Applications Group OAG представляет собой горизонтальный стандарт, базирующийся на XML и применяемый во всех отраслях. Этот стандарт ориентирован на разработку практически реализуемых моделей, отражающих передовые методы и обеспечивающих функциональную совместимость экономического программного обеспечения. Цель разработчиков этого стандарта заключалась в том, чтобы обеспечить интеграцию экономического программного обеспечения по принципу "подключай и работай" (plug-and-play). Стандарт OAG не предназначен исключительно для SCM (как, например, RosettaNet). Его можно также использовать в приложениях, связанных с ERP и управлением отношениями с потребителями (Customer Relationship Management — CRM). Результатом разработки OAG стало появление обширной совокупности бизнес-сообщений и сценариев для интеграции приложений предприятия и В2В-интеграции. По сути, стандарт OAG определяет сценарии интеграции и способы обмена сообщениями. В отличие от RosettaNet, он не содержит подробных спецификаций и определений процессов. У стандарта OAG нет своей собственной модели транспортировки сообщений. Напротив, он пытается, по мере возможности, воспринять существующую технологию, а в качестве модели практической реализации удобнее всего воспользоваться моделью BizTalk или RosettaNet (RNIF). Еще одной важной функцией OAG является возможность добавления отдельных бизнес-приложений без замены всего комплекса после внедрения OAG. Потребители смогут выбирать отдельные бизнес-приложения из наиболее подходящего для себя источника,
324 Реорганизация цепей поставок не жертвуя при этом интеграцией и возможностью совместного использования данных. Стоимость всей системы OAG резко уменьшается, что объясняется удешевлением практического осуществления и поддержания интеграции. Поставщики приложений меньше уделяют внимания инфраструктуре технологии и могут сосредоточиться на своих ресурсах, связанных с самыми удачными из разработанных ими бизнес-приложений. Циклы продаж поставщиков приложений сокращаются, когда потенциальные пользователи убеждаются в том, что затраты и время, требуемое для интеграции, значительно уменьшились. Стандарт ebXML Горизонтальный стандарт ebXML базируется на XML. Эта инициатива предназначена для исследования и выявления технической основы, на которой можно стандартизировать глобальное внедрение XML; ebXML попытается стандартизировать электронный обмен экономическими данными в окружении типа "приложение-приложение", "приложение-физическое лицо" и "физическое лицо-приложение". Эта система позволяет обеспечить функциональную совместимость при выполнении электронного обмена экономическими данными, предоставляя возможность компаниям находить друг друга, вступать в отношения торгового партнерства и вести свой бизнес. Система ebXML, как "мост", позволяет перейти от общепринятых стандартов EDI к бизнес-стандартам, базирующимся на XML. Он включает специальный регистр, позволяющий владельцам процессов представлять или обновлять свои шаблоны отображения и поддерживать "унаследованную" информацию, в том числе "исторические" каталоги EDI. Словарь ebXML содержит определения данных и процессов, в том числе взаимосвязи и перекрестные ссылки, выраженные в экономической терминологии (обращаться к ним можно с помощью соответствующей классификационной схемы). Этот словарь служит мостом между языком конкретного бизнеса или отрасли и знаниями, выраженными с помощью бизнес-моделей ebXML на более универсальном языке, не привязанном к конкретным отраслям. Какому стандарту следует отдать предпочтение Критерии выбора Наличие огромного множества новых и нарождающихся стандартов, аукционов, бирж и других используемых в наше время форматов чрезвычайно затрудняет проблему выбора наиболее подходящего стандарта. Руководители компаний, работая в тесном контакте с потребителями и поставщиками над выбором наиболее подходящего стандарта, должны учитывать несколько важных соображений. В частности, прежде чем решить, какому из В2В-стандартов следует отдать предпочтение, необходимо внимательно проанализировать перечисленные ниже вопросы. • Контроль над сформировавшейся базой потребителей. Рассматриваемый стандарт должны поддерживать основные компании отрасли, на которую предполагается распространить действие данного стандарта. Например, стандарт Rosetta-
Глава 8. "Электронная торговля" между промышленными компаниями 325 Net поддерживают крупнейшие компании, действующие в сфере информационных технологий, производства полупроводниковых приборов и электроники. Простота реализации. Простота практической реализации выступает чрезвычайно важным фактором. XML может сократить время внедрения и обеспечить более гибкий способ коммуникации, причем в качестве средства коммуникации будет использоваться Internet. Простота XML также обеспечивает возможность электронного взаимодействия даже для мелких компаний. То обстоятельство, что стандарт BizTaik предложен компанией Microsoft, указывает на высокую вероятность его будущей популярности и, следовательно, его быстрого развития и совершенствования. Поэтому, несмотря на наличие решений, обеспечивающих более эффективную подцержку процессов, мы полагаем, что время, требуемое на практическую реализацию таких решений, окажется значительно большим. Это безусловный "плюс" для BizTaik. Стандарт RosettaNet вряд ли будет отличаться малым временем внедрения, что объясняется его относительной высокой универсальностью (широкой поддержкой процессов). Такая ситуация может измениться в будущем, когда появятся "эталонные реализации" и более широкий круг потребителей начнет внедрять у себя этот стандарт. Недостаток стандарта RosettaNet заключается в необходимости значительных подготовительных работ: отображение процессов, поиск слабых мест и последующее изыскание способов совершенствования бизнес-интерфейсов для электронной торговли. Повышенная гибкость. Такой стандарт, как XML, облегчает внесение изменений в конструкцию коммуникационной платформы. Пользователю значительно проще добавить новый объект или перенаправить коммуникации, когда он не привязан к спецификациям EDIFACT. Такие стандарты, как BizTaik и ebXML, отличаются большей гибкостью связей, что позволяет использовать более подвижные модели, не препятствующие внесению изменений. Продолжительность подготовительного периода и сложность. Когда пытаются определить процессы, возникает риск, что компании "зациклятся" на привычных моделях ведения бизнеса и что гибкость, обеспечиваемая XML, так и останется невостребованной. Когда речь идет о долгосрочных отношениях между компаниями, необходимо принять стандарт, который поддерживал бы бизнес-процессы обоих партнеров. Права на интеллектуальную собственность. Традиционные комитеты по выработке стандартов, таких как ebXML, поддерживающего X12-XML, располагают существенным интеллектуальным капиталом в том, что касается бизнес-коммуникаций. Мы полагаем, что эти "действующие лица" окажутся активными и ценными участниками новых проектов, связанных со стандартизацией. Не менее важен и значительный практический опыт электронных коммуникаций, которым обладают организации — участники проектов RosettaNet и BizTaik. Многие участники инициатив, связанных со стандартизацией, одновременно поддерживают несколько таких инициатив. В качестве примера можно привести Microsoft, которая принимает участие практически во всех инициативах (правда степень ее участия зависит от каждого конкретного случая). Это, по-ввдимому, будет способствовать сглаживанию
Реорганизация цепей поставок различий в правах на интеллектуальную собственность между разными инициативами и в унификации характера разных решений. Инновационная восприимчивость. Инновационная восприимчивость в любом случае остается важным фактором. Отраслевые инициативы отвечают этому требованию в большей степени, чем инициативы, осуществляемые комитетами по стандартизации. Учитывая представительный состав таких отраслевых инициатив, как RosettaNet, мы имеем все основания ожидать от них еще более новаторских решений. Преимущества первопроходцев. Мы полагаем, что первый стандарт (или модель), базирующийся на XML, время реализации которого окажется минимальным и который будет относительно легким в использовании даже для небольших компаний, достаточно быстро приобретет широкую популярность среди пользователей. Стандарты BizTalk/ebXML обладают в этом смысле достаточно высоким потенциалом. С другой стороны, более старые стандарты, такие как OAG, используются с 1995 года и успешно внедрены в таких компаниях, как Ford Motor. Практический опыт. Стандарт OAG стали практически использовать еще в 1995 году. Компании могут остановить свой выбор на этом стандарте хотя бы потому, что за время своего применения он уже продемонстрировал неплохие результаты. Если же говорить о таких относительно новых стандартах, как BizTalk, то соответствующие технологии довольно молоды, и они развиваются высокими темпами. Компании зачастую не готовы вкладывать деньги в новые и недостаточно проверенные решения. Репутация и имидж торговой марки. Если у какого-либо стандарта сложилась хорошая репутация, то вероятность проникновения на соответствующий рынок других (конкурирующих) стандартов относительно невелика. Тогда у этого стандарта появляются неплохие шансы на захват рынка. Участие в инициативе по выработке стандарта известных и авторитетных организаций очень важно, поскольку заставляет потенциальных пользователей поверить в соответствующий проект. Примеры стандартов, которые пользуются высоким авторитетом, — BizTalk и RosettaNet. Обратная совместимость. Сравнивая возможность X12-XML, реализованную в стандарте ebXML, с BizTalk и RosettaNet, нетрудно прийти к выводу, что ebXML идет значительно дальше в попытке использовать более ранний стандарт XI2 в качестве фундамента для создания новой модели. Как BizTalk, так и RosettaNet совершенно независимы от традиционного EDI. Симметричные и асимметричные стандарты. Все множество стандартов и спецификаций можно разделить на две категории — симметричные и асимметричные процессы электронного бизнеса. Этот критерий, по-видимому, в первую очередь должны учитывать руководители при выборе наиболее подходящего для себя В2В- стандарта. Различия между симметричными и асимметричными бизнес-процессами обсуждаются ниже.
Глава 8. "Электронная торговля" между промышленными компаниями 327 Симметричные процессы электронного бизнеса При использовании симметричных процессов электронного бизнеса каждый из торговых партнеров обладает равной степенью контроля над отношениями. Как правило, эти отношения реализуются с помощью стандартных протоколов. Крупная корпорация отправляет заказ на закупку кому-либо из мелких поставщиков, используя ту же технологию, которую она использовала бы при контактах с самым крупным из своих поставщиков. Консорциум RosettaNet создал модель симметричного электронного бизнеса, которая сейчас находится на стадии быстрой практической реализации. Симметричный электронный бизнес основывается на передаче сообщений. Транзакции, как таковые, автоматизировать относительно легко, поэтому интеграция оконечного субъекта электронного бизнеса возможна в любом случае. Кроме того, такая автоматизация позволяет обрабатывать колоссальные объемы транзакций электронного бизнеса. Важнейшим преимуществом симметричного электронного бизнеса служит то, что компания может вести дела со всеми своими торговыми партнерами по одному и тому же принципу. Автоматизировав торговые операции с одним поставщиком, вы фактически автоматизируете торговые операции со всеми своими поставщиками. Симметричный электронный бизнес обеспечивает возможность соединения с биржей электронного бизнеса по принципу "подключай и работай". Это — побочный результат симметрии; биржа в этом случае практически ничем не отличается от любого другого торгового партнера. В качества примера можно привести крупного производителя компьютеров, который смог использовать процессы электронного бизнеса RosettaNet для полной автоматизации уведомления торговых партнеров и бирж о новом продукте. Интерфейсные партнерские процессы формируются как экономические документы верхнего уровня, описывающие какой-либо важный дискретный поток информации между двумя компаниями, обеспечивающий выполнение той или иной бизнес-функции, например выяснение цены и наличия какого-либо компонента. Целью консорциума RosettaNet при определении партнерских процессов стала такая стандартизация бизнес- процессов (т.е. потока информации по Internet на уровне компании), которая позволяла бы компьютерным системам торговых партнеров привести эти процессы во взаимное соответствие. Таким образом, стандарты RosettaNet позволяют торговым партнерам эффективно взаимодействовать и функционировать, если требуется, как единая виртуальная система. В настоящее время эти процессы, в лучшем случае, определены достаточно свободно. Только приводя процессы обмена информацией во взаимное соответствие, две несопоставимые между собой системы могут увязать свои внутренние процессы. Это очень важно, поскольку компьютеры не в состоянии "придумывать" стадии процесса, если он определен недостаточно четко. Второй актуальной для нас особенностью работы RosettaNet является его ориентация на "чувствительность машины к процессу". Информационный поток легко смоделировать, а синтаксический анализ содержания сообщения, заключенного в диалекте, базирующемся на XML, легко выполнить с помощью стандартных инструментов. Это дает возможность лицам, занимающимся внедрением стандарта, сосредоточиться на решении более важных и сложных проблем — интеграции оконечного субъекта электронного бизнеса и разработке приложений для отдельных сложных процессов.
328 Реорганизация цепей поставок RosettaNet ориентирован в равной степени на все фазы разработки продукта и электронной торговли. Интерфейсные партнерские процессы позволяют компаниям сотрудничать в реальном времени, что облегчает процесс разработки и производства продукта. В этом случае преимущества электронного бизнеса могут выйти далеко за рамки повышения эффективности закупок, обеспечивая больший динамизм стадий жизненного цикла продукта, связанных с его разработкой и выводом на рынок. Симметричный электронный бизнес превратился для компаний в зрелую и мощную парадигму. Интерфейсные партнерские процессы выполняют роль моста, протянутого через Internet и соединяющего информационные системы разных компаний. Группирование этих процессов создает виртуальный поток работ по всему множеству предприятий. В этом случае торговые партнеры могут вовлекаться в унифицированный процесс, подчиненный достижению единой цели. В наши дни большинство ведущих производителей основное внимание уделяют графическим приложениям потока работ в рамках отдельного предприятия, однако будущее есть лишь у приложений потока работ, которые поддерживают потоки работ между приложениями и между компаниями. Кроме того, симметричный процесс поддерживает симметричный электронный бизнес с помощью XML и RosettaNet. В результате пользователи получают возможность автоматизировать симметричные RosettaNet-процессы в рамках уже действующих внутренних бизнес-процессов. По-настоящему потенциал электронного бизнеса раскрывается при интефации процессов. Такая стратегия обеспечивает интеграцию внешних и внутренних потоков работ, формируя из этих потоков работ гармоничную среду электронного бизнеса. Например, организация может автоматически инициировать интерфейсный партнерский процесс для уведомления дистрибьюторов об изменении жизненного цикла определенного продукта изнутри стандартного потока работ. Потенциальные возможности этой стратегии выходят далеко за рамки отображения графического потока работ, обеспечивая формирование среды полнофункционального электронного бизнеса, позволяющей совместными усилиями заниматься покупкой-продажей продуктов, разрабатывать документацию и управлять жизненным циклом продуктов, контролировать обновления, обеспечивать безопасность, поток работ и интеграцию оконечного субъекта электронного бизнеса. Асимметричные процессы электронного бизнеса Однако потенциальные возможности симметричного электронного бизнеса не беспредельны — даже с учетом достигнутых результатов работы, недавно выполненной в рамках проекта RosettaNet. Симметричная модель, базирующаяся на передаче сообщений, не столь эффективна применительно к сложным процессам: она перестает действовать, если в процессе не предусмотрена и четко не определена какая-либо из очередных стадий. В то же время асимметричный электронный бизнес включает любой бизнес, осуществляемый по Internet, причем степень контроля этих отношений каждым из торговых партнеров неодинакова. Для асимметричного электронного бизнеса типично использование Web-сайта, работой которого управляет один из торговых партнеров ("хозяин"). Хозяин контролирует все содержимое своего Web-сайта, а также права доступа к нему. Такие Web-сайты, как электронные биржи, демонстрируют важную особенность
Глава 8. "Электронная торговля" между промышленными компаниями 329 асимметричного электронного бизнеса: в настоящее время большинство рынков (мест для проведения торгов) и бирж предлагают только процессы асимметричного электронного бизнеса. Это означает, что пользователь (или система) не может автоматизировать взаимодействие с соответствующим Web-сайтом. Поэтому лишь немногие рынки добились ощутимых успехов в какой-либо из вертикальных отраслей. Асимметричная модель позволяет производителям с помощью World Wide Web предоставить возможность потребителям, партнерам, поставщикам и членам расширенной организации сотрудничать в процессе разработки, производства и маркетинга на протяжении всего жизненного цикла продукта на основе технологии асимметричного электронного бизнеса. Web-порталы сотрудничества предлагают полномасштабные сети знаний о продуктах и процессах, которые могут использоваться в качестве стратегического актива предприятия для инноваций, увеличения доходов и расширения рыночных возможностей. Эта модель обладает двумя важными преимуществами. Во-первых, ее использование не привязано жестко к определенной совокупности торговых партнеров: все, что им требуется, это Web-броузер, позволяющий осуществлять асимметричный электронный бизнес по Internet. Во-вторых, обеспечить значительные функциональные возможности намного легче с помощью асимметричных моделей, чем с помощью симметричных. Создание асимметричного приложения сводится, по сути, к написанию обыкновенного Web- приложения, что к настоящему времени умеют делать уже тысячи компаний. В то же время, прежде чем приступать к созданию приложения симметричной модели, необходимо достичь консенсуса с торговыми партнерами относительно потока процесса, формата данных, которыми будут обмениваться эти торговые партнеры, и стандартных программ, которые будут обрабатывать "исключительные ситуации". Преимущества симметричного и асимметричного стандартов Еще раз внимательно изучив обсуждавшиеся нами выше факторы электронного бизнеса, нетрудно заметить, что указанное множество требований можно выполнить лишь в случае использования того или иного сочетания симметричной и асимметричной моделей. Важнейшие достоинства и недостатки симметричной и асимметричной моделей перечислены в табл. 8.1. Таким образом, при выборе В2В-технологии необходимо обеспечить следующее. • Доступ к Internet-ресурсам. Симметричный электронный бизнес позволяет компаниям пользоваться услугами рынков (мест для проведения торгов) и бирж, обращаясь за ними из жизненно важных (с точки зрения выполнения определенной миссии), автоматизированных процессов. • Учет давления со стороны потребителей. Испытывая давление со стороны потребителей, поставщики вынуждены обеспечивать инструменты как симметричного, так и асимметричного электронного бизнеса. В секторе высоких технологий к поставщикам предъявляется требование поддерживать на своих корпоративных Web-сайтах стандарт RosettaNet, а также обеспечивать более широкие функциональные возможности.
330 Реорганизация цепей поставок • Устранение ручного ввода данных. Устранения ручного ввода данных можно добиться лишь при использовании автоматизированных процессов. Как указывалось выше, автоматизировать можно лишь симметричные процессы. • Разработку в сотрудничестве с партнерами. Асимметричный электронный бизнес обладает значительно большим потенциалом и гибкостью, чем симметричный электронный бизнес. Поэтому совместное проектирование и разработку лучше всего осуществлять на платформе, которая поддерживает асимметричный электронный бизнес. Таким образом, асимметричная модель бизнеса может эффективно использоваться торговыми партнерами, имеющими разные "унаследованные" системы. • Гибкое, интегрированное "построение под заказ" (Build-To-Order — ВТО). Такое построение должно поддерживаться с помощью как симметричных, так и асимметричных процессов электронного бизнеса, поскольку оно, в свою очередь, должно поддерживать и мелких, и крупных поставщиков, стремящихся к автоматизации процессов. Таблица 8.1. Достоинства и недостатки симметричных и асимметричных процессов электронного бизнеса Характеристика Симметричный процесс электронного бизнеса Асимметричный процесс электронного бизнеса Модель Пример Интеграция оконечного субъекта электронного бизнеса Высокий объем транзакций между компаниями Автоматизация процессов Стоимость реализации Время реализации Степень зависимости от торговых партнеров Возможность работы с другими партнерами по принципу "подключай и работай" На основе передачи сообщений На основе API RosettaNet BizTalk Обоюдная Возможна только со стороны "хозяина" Обеспечивается в полной мере Обеспечивается в незначительной степени Легко От средней до высокой Более продолжительное Высокая Автоматически Трудно От низкой дб средней Менее продолжительное Низкая Невозможна
Глава 8. "Электронная торговля" между промышленными компаниями 331 ВЗГЛЯД В БУДУЩЕЕ: НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ Несмотря на всю сложность нынешней среды В2В-технологий, она продолжает усложняться! Появление ряда новых технологий способно в еще большей степени изменить ландшафт В2В. Ниже мы кратко опишем некоторые из этих технологий. Объектно-ориентированный EDI XML, по-видимому, остается весьма многообещающим способом совершенствования EDI, однако на этом процесс совершенствования EDI, скорее всего, не закончится. К часто упоминаемым способам развития EDI относится "Объектно-ориентированный EDI" (Object-Oriented EDI — OO-EDI), который базируется на методе объектно- ориентированного анализа и унифицированном языке моделирования (Unified Modeling Language — UML) OMG, позволяющем создавать объектные модели, которые описывают бизнес-процессы, протекающие между предприятиями. Попытка фактического сравнения XML и OO-EDI может ввести в заблуждение: эти два решения не взаимоисключающие. XML — это инструмент для передачи структурированной информации по Internet. Объединение XML и логики OO-EDI способно соединить преимущества обоих этих методов. Разработчики OO-EDI заявляют, что это решение будет поддерживать бизнес-процессы так, как это до сих пор не удавалось ни одному другому стандарту. Цифровые деньги Непрерывно растет использование World Wide Web в качестве места проведения электронной торговли. Это вызывает потребность в масштабируемой и надежной системе денежных платежей. "Электронные деньги" представляют собой электронный эквивалент настоящих денег. Электронные деньги можно практически реализовать с помощью так называемых "шифрования с открытым ключом", "цифровых подписей" и "слепых подписей". В любой системе электронных денег, как правило, существует банк, ответственный за выпуск денег; клиенты, которые имеют счета в этом банке и могут помещать деньги на свой счет или снимать их оттуда; торговцы, которые принимают деньги в обмен на свои товары или услуги. При использовании цифровых денег движение денежного потока в цепи поставок может происходить в реальном времени. Размещение заказов и оплата могут выполняться практически мгновенно, что исключает любые задержки. Гибридный С# Microsoft, создав свой новый язык программирования С#, по-видимому, желает отобрать часть прибылей у разработчиков языка Java. Язык программирования С#, представляющий собой гибрид C++, Visual Basic и Delphi, по-видимому, со временем затмит столь популярный ныне Visual Basic. Этот новый язык призван обеспечить ускорение развития электронной торговли по сравнению с темпами ее развития, которые обеспечивались прежними языками. В отличие от языка Java, гибридный С# поддерживает "родной" доступ COM API. Кроме того, он поддерживает такие Internet-услуги, как SOAP, XML и модель BizTalk.
332 Реорганизация цепей поставок Структура языка С# подобна структуре языка Java и включает автоматизированный "сбор мусора". В этом языке (подобно языку Java) используется простая синхронизация потоков, а вместо указателей используются ссылки. Добавлены такие свойства, как атрибуты и делегаты, что способствовало упрощению программного кода и повышению его защищенности. Синтаксис языка стал менее сложным, что позволило избежать некоторых "ловушек", характерных для ныне действующей версии языка C++. Онтология Главная задача онтологии— обеспечить возможность такой коммуникации между компьютерными системами, которая не зависела бы от технологий индивидуальных систем, информационных архитектур и конкретной прикладной области. Онтология определяется словарем базовых терминов и точным указанием того, что именно эти термины обозначают. Онтология предоставляет набор хорошо обоснованных конструкций (концепций), которыми можно пользоваться для формирования содержательных знаний более высокого уровня. Термины в онтологии отбираются чрезвычайно тщательно, чтобы гарантировать, что самые базовые, фундаментальные концепции и отличительные признаки получат четкое определение. Онтология включает также обширные взаимосвязи между терминами. Именно эти обширные взаимосвязи позволяют выражать знания, специфические для каждой отдельной предметной области, обходясь при этом без терминов, специфических для данной предметной области. Подход, основанный на онтологии, обеспечивает большую мобильность и гибкость в бизнес-моделях и нередко избавляет организации от необходимости использовать общую инфраструктуру и внедрять стандарты, специфические для соответствующей предметной области. Спонтанные и организованные торговые отношения между торговыми партнерами в таком случае окажутся более жизнеспособными. KoflUNSPSC Система кодов, недавно разработанная специалистами ООН, позволяет присвоить каждому продаваемому в мире продукту определенный код, а также соответствующую географическую информацию. Это может привести к следующему сценарию. Допустим, строительный подрядчик Л( желает купить бульдозер. Во-первых, он должен знать UNSPSC-код бульдозеров. Обычно для этого ему нужно обратиться на поисковый Web-сайт UNSPSC Code (http://www.b2nb.com.au/UNSPSCSearch.asp) и отыскать там интересующее его изделие. Входом в UNSPSC-индексе для бульдозеров является код 22101510. Последние две цифры, которые обозначают бизнес-функцию, указывать необязательно, поскольку их можно задавать лишь как дополнительную информацию. Как только бульдозер будет произведен на заводе, он снабжается особой электронной биркой, которая содержит всю необходимую информацию об этом изделии. Наличие такой информации впоследствии облегчит проведение переговоров между торговыми партнерами. В частности, на такой электронной бирке может указываться следующая информация: • географическое местоположение; • описание изделия;
Глава 8. "Электронная торговля" между промышленными компаниями 333 • изготовитель; • ценовой диапазон (ценовой диапазон должен указываться на случай проведения "автоматических переговоров"); • спецификации (производительность—качество). Изделию присваивается IP-адрес в соответствии со спецификациями IPv6. Возможно, этот IP-адрес бульдозера будет иметь следующий вид: 3FFE:1200:3028:FF01::43:08A2:05E6. Первые шесть цифр отображают IP-адрес исходной базы (Home Base) в шестнадцате- ричном формате, а две последние цифры — UNSPSC-код данного бульдозера (также в шестнадцатеричном формате). Когда бульдозер транспортируется из одного места в другое, мобильными узлами ему присваиваются так называемые передаточные (Care-of) адреса; этот передаточный адрес заносится в исходную базу. Эта исходная база (с указанием ее местоположения) присоединяется к базе данных по всем изделиям. В ходе присвоения передаточных адресов может указываться правило адресования (оно должно предоставлять информацию о географическом местоположении изделия). Эта информация, включаемая в электронную бирку, должна непрерывно обновляться с помощью системы глобального позиционирования GPS. После того как строительный подрядчик Л" получит код интересующего его изделия, он запускает в своем компьютере поисковую программу Package IP (это может быть также подходящая сетевая программа) и задает этот код в качестве ключа поиска. Поисковая программа предназначена для нахождения всех исходных баз, в которых имеются изделия, содержащие в своих базах данных указанный UNSPSC-код. Эта поисковая программа функционирует как клиентское приложение, которое подключается к указанным пакетным IP-портам исходных баз для выдачи запроса. Исходные базы проверяют по своим таблицам последние две цифры указанного IP-адреса. Если такие цифры будут обнаружены в таблице исходной базы, она возвращает этот IP-адрес (или передаточный адрес, если требуемое изделие не соединено непосредственно с этой исходной базой) в поисковую программу. Наряду с IP-адресом, исходная база также сообщает информацию о количестве изделий, ассоциированных с этой исходной базой, и местоположении каждого изделия. После того как строительный подрядчик Л" получит всю эту информацию, он может принять решение, какое из изделий выбрать, учитывая местоположение каждого изделия, а также их количество в каждом из указанных мест. В нашем случае строительному подрядчику требуется лишь один бульдозер, поэтому главным критерием выбора послужит географическая близость покупаемого изделия. Затем потенциальный покупатель приступает непосредственно к переговорам. Переговоры проводятся с помощью таких технологий, как Agent Technology, Bidding/Auctions и т.п.
334 Реорганизация цепей поставок После того как составлен сокращенный перечень изделий и установлена связь, между покупателем и продавцом начинаются переговоры. Для ведения переговоров должна быть разработана специальная модель для: • выявления или прогнозирования требований к покупке; • определения необходимости проведения переговоров; • планирования переговоров; • проведения переговоров; • выполнения достигнутого соглашения. Несмотря на то, что контуры этой технологии еще не обрисованы достаточно четко, переход к ее использованию может возвестить о начале новой эры выдачи запросов на покупку продуктов и проведения переговоров о покупке через World Wide Web, что открывает перед компаниями небывалые возможности. ПРОБЛЕМЫ СО ВНЕДРЕНИЕМ СТАНДАРТОВ Результаты проведенного недавно исследования, охватившего 20 организаций, показали, что возможности большинства систем по-прежнему ограничиваются выполнением простых транзакций, да и то лишь для множества однотипных бизнес-подразделений (рис. 8.5) [7]. Если же компания заинтересована в глобальном охвате потребителей или поставщиков — даже с одинаковыми системами, — практически нельзя найти технологию, уже доказавшую свою эффективность. Стандарты, безусловно, будут играть важную роль. Они станут мощными факторами достижения значительно большей, чем в настоящее время, функциональной совместимости В2В-каналов. Однако процесс стандартизации весьма непрост. Чтобы добиться весомых успехов, нынешняя деятельность промышленных компаний должна полностью отвечать всем требованиям Международной организации по стандартизации (ISO) или Американского национального института стандартов (ANSI). Компании не могут ждать появления стандартов, чтобы воспользоваться всеми преимуществами глобальной Internet-инфраструктуры, появляющихся В2В-каналов и партнерских торговых сетей. Такие стандарты, воплощенные в программном обеспечении или какой-либо онлайновой службе, необходимы, но они никогда не будут иметь стратегического характера. Далеко не все компании могут позволить себе инвестировать собственные средства в подобные проекты, однако в последнее время появляются независимые Internet-компании, обеспечивающие своих клиентов инфраструктурой рынка, т.е. места, где множество покупателей и продавцов могут совместно выполнять свои торговые операции. Наконец, к стандартам всегда было трудно приходить, вырабатывая консенсус. Особенно это касается инициатив, охватывающих несколько отраслей, когда компании не только сотрудничают, но и конкурируют. Поэтому практически нельзя сказать заранее, удастся ли тому или иному стандарту заключить в себе все богатство, многообразие и сложность глобального ландшафта промышленных компаний, который формируется в эпоху Internet.
Глава 8. "Электронная торговля" между промышленными компаниями 335 С кем угодно и где угодно СГГ-потребителями, | поставщиками, безотносительно IT С потребителями, поставщиками, имеющими такие же ITt как и наши собственные I С бизнес- подразделениями во многих странах С географически отдаленными филиалами одного бизнес- подразделения С одним бизнес- подразделением в пункте его расположения Чем можно поделиться? Рис. 8.5. Диапазон охвата электронного рынка существующими системами Источник. М. Broadbent, P. Weill, D. St. Clair, "The Implication of Information Technology Infrastructure for Business Process Redesign", MIS Quarterly, 23, 1999, p. 159-182.
336 Реорганизация цепей поставок Комментарии 1. Сокращенный пересказ статьи Alex Frangos, "Just One Word: Plastics", Wall Street Journal, E-commerce special section, May 21, 2001, p. R20. 2. Интервью с Нилом Дэвисом (Neal Davis), главным исполнительным директором компании Reedy Creek Technologies, и Расселом Томасом (Russell Thomas), менеджером по развитию бизнеса (Business Development Manager), TEC Program, университет штата Северная Каролина, 11 декабря 2001 года. 3. Nick Wingfield, "In the Beginning", Wall Street Journal, E-commerce section, Monday, May 21, 2001, p. R18. 4. Материал этого раздела основан на статье Steven Kaplan, Mohanbir Sawhney, "E-Hubs: The New B2B Marketplaces", Harvard Business Review, May-June 2000, p. 97-103. 5. Материал этого раздела основан на отчете, составленном перечисленными ниже студентами университета штата Северная Каролина — участниками консорциума Supply Chain Resource (http: //sere.ncsu. edu): Ajith Kumar Parlikad, Amit Heblikar, Anand Kosur, Karthik Gandlur, Manjiri Kaudinya, Rohit Razdan, Srinivas Balisetti, Uday Rao, под руководством профессора Роберта Хэндфилда (Robert Handfield). * 6. Ibid. 7. M. Broadbent, P. Weill, D.St. Clair, "The Implication of Information Technology Infrastructure for Business Process Redesign", MIS Quarterly, 23, 1999, p. 159-182.
9 Достижение информационной прозрачности Значение точной информации в цепи поставок Летом 2000 года с переполненным портфелем заказов, и в то же время испытывая сильную нехватку деталей для своих сборочных линий, компания Cisco Systems начала преобразование линии поставок. Компания решила приобретать детали задолго до того, как они действительно потребуются. Компания на беспроцентной основе перевела также производителям, выпускающим для нее основное оборудование для работы с Internet, 600 миллионов долларов для покупки комплектующих от имени Cisco Systems. Однако оказалось, что руководство компании сильно просчиталось. В понедельник, 16 апреля 2001 года, в связи с падением продаж и уменьшением заказов, компания объявила, что она спишет 2,5 миллиарда долларов. Это было шокирующее заявление. Cisco Systems была одним из любимцев Уолл-Стрит. Раньше она постоянно демонстрировала беспрецедентный рост, и как результат стоимость акций компании постоянно росла. Главный исполнительный директор компании Джон Чамберз заявил, что компания стала жертвой резкого и неожиданного экономического похолодания, поскольку по оценкам в ноябре 2000 года заказы компании возросли на 70% по сравнению с предыдущим годом. Однако, другие источники утверждают, что м-р Чамберз и высшие руководители Cisco Systems игнорировали важные экономические признаки наметившегося спада и излишне положились на амбициозные прогнозы будущих продаж. Они переоценили портфель заказов компании, спрогнозированный на основе данных внутренней сети заказов Cisco Systems, и продолжали рассчитывать на возрастание продаж, несмотря на снижение деловой активности в некоторых подразделениях компании. С ноября 2000 по март 2001 года компания наняла около 5000 сотрудников, но уже в апреле 2001 года была вынуждена уволить свыше 8500 сотрудников. Бывший исполнительный директор Cisco Systems Алекс Мендез, который ушел из компании в ноябре 2000 года, чтобы продолжить бизнес в системе рискового капитала, заявил, что Cisco Systems "...всегда имела проблемы с тем, чтобы вовремя остановиться".
338 Реорганизация цепей поставок Подобно другим высокотехнологичным компаниям, Cisco Systems была захвачена врасплох несколькими ударами глобального спада и последующим сокращением расходов в телекоммуникационном секторе. Когда 600 главных исполнительных чиновников компании Cisco Systems встретились в мае 2000 года на своем ежегодном собрании, они запланировали рост доходов компании на 60%. На горизонте маячило только одно темное облачко — значительный недостаток компонентов для некоторых видов продукции, особенно коммутаторов для корпоративных компьютерных сетей. Потребители иногда были вынуждены ожидать поставок продукции более чем 15 недель, по сравнению с нормальным периодом в 3 недели. Для исправления данной ситуации м-р Чамберз и главные исполнительные директора компании разработали новую стратегию восстановления цепи поставок компании, а также помощи производителям, связанным контрактом с Cisco Systems, в изготовлении достаточного количества деталей и закупке необходимого количества компонентов у ключевых поставщиков. Контрактные производители, которые охватывались данной стратегией, волновались по поводу излишне агрессивных планов расширения деятельности компании. Например, компания Solectron предупреждала Cisco Systems, что они заказывают больше деталей, чем необходимо в действительности. В октябре 2000 года объем продаж в телекоммуникационном секторе возрос только на 10% по сравнению с предыдущим кварталом. В это время по меньшей мере два поставщика компании Cisco Systems начали предупреждать руководство компании, что темпы поставок замедляются или не соответствуют прогнозам. К ноябрю 2000 года м-р Чамберз заявил, что по заказам компания наращивает объемы более чем на 70%. Более того, он обратил внимание на то, что недавний спад, позволил компании оторваться от таких конкурентов, как Nortel и Lucent Technologies. Однако, к декабрю 2000 года, тон его заявлений изменился. 15 декабря 2000 года м-р Чамберз собрал высших руководителей компании и спросил: "Что мы будем делать, если квартальные продажи упадут на 1-1,5 миллиарда долларов?" Дела пошли еще хуже. В следующем квартале продажи потребителям в телекоммуникационном секторе снизились на 40%. Скорость падения продаж просто удивляла. Основной причиной случившегося было следующее. Ожидая по два-три месяца поставок наиболее часто употребляемой продукций компании Cisco Systems, потребители заказывали одно и то же по два-три раза в компании или у ее дистрибьюторов, а затем, по получении заказа, отменяли дублированные заказы, которые больше были не нужны. И неожиданно весь портфель заказов компании испарился. М-р Волпи, исполнительный директор компании, заявил, что без такого рода дезинформации "...мы бы видели лучше и принимали бы лучшие решения". Но позиция Джона Чамберза осталась неизменной: "Мы всегда будем ошибаться" планируя потребительские ожидания. В тот день, когда мы перестанем рисковать, я продам компанию". Довольно дорогая игра. Ведь даже после списания товарные запасы компании составили 1,6 миллиарда долларов, что на 33% больше, чем в июле. Источник. Адаптировано по статье Scott Thurm, "Behind Cisco's Woes Are Some Wounds of Its Own Making", Wall Street Journal, April 18,2001, p. A1. Если вы не находите новых участников цепи поставок, не побуждаете их работать в реальном масштабе времени и быстрее реагировать на заказы, то вы напрасно тратите свое время. Поставщик, который получает заказы через Internet и просто, распечатав их,
Глава 9. Достижение информационной прозрачности 339 складывает их на своем офисном столе, никоим образом не повышает эффективность цепи поставки. С другой стороны, когда информация становится доступной для всех участников цепи поставок и распространяется таким образом, что потребности спроса, ограничения на способность выполнения заказа, наличие и размещение товара известны всем партнерам, взаимодействующим на основе соглашений, тогда весь потенциал Internet можно использовать в полном объеме. На такой основе образуется Internet-форум в реальном масштабе времени, где покупатели и поставщики могут общаться друг с другом и обмениваться прогнозами и информацией о наличии товара. Это позволяет эффективно осуществлять разного рода технические изменения в цепи поставок. Изменения, необходимые для полного использования потенциала электронного бизнеса (В2В) с партнерами в цепи поставки, исследуются в этой главе. Мы начинаем с обсуждения важности информационной прозрачности в цепи поставки, позволяющей избежать так называемого эффекта кнута (Bullwhip Effect). ЗНАЧЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК: КАК ИЗБЕЖАТЬ ИНФОРМАЦИОННОГО "КНУТА" Недостаток информации или дезинформация, прошедшая с одного конца цепи поставки в другой, может стать причиной значительных проблем, включая не только избыток или недостаток товара, но и неэффективное обслуживание потребителей, потерю части дохода, ошибочное распределение товаров, неэффективную доставку и запаздывание в планах производства. Все это не стоит считать намеренным саботажем участников цепи поставок, это скорее общий результат того, что специалисты по материально- техническому обеспечению компании Procter & Gamble и других организаций называют эффектом кнута. Эффект кнута В 1990-х годах компания P&G начала исследовать этот феномен после серии неудач в процессе исполнения заказов вверх и вниз по цепи поставки для одного из наиболее популярных видов продукции компании— одноразовых гигиенических подгузников Pampers. Приняв, что отнюдь не потребители данной продукции, а именно грудные младенцы и дети годовалого возраста, создали глубокие колебания спроса, аналитическая группа компании начала проверять цепь поставки в обратном направлении. Было обнаружено, что заказы оптовых дилеров имели большую изменчивость спроса на товар, чем в розничной продаже. Анализируя работу цепи поставок и выполнения заказов компании P&G ее поставщиками, определили наибольшие отклонения в каждом из звеньев цепи поставок [1] и идентифицировали четыре причины данного феномена: 1) завышение прогнозируемого спроса; 2) дублирование заказов; 3) ценовые флуктуации; 4) пропорции в цепи поставок [2].
340 Реорганизация цепей поставок Эффект "кнута" определенно не уникален для компании P&G или для производителей комплексных товаров. Такие фирмы, как Hewlett-Packard в компьютерной промышленности или Bristol-Myers Squibb в фармацевтической отрасли, сталкивались с похожим феноменом. Если каждый менеджер принимает решения по товарам и заказам, заботясь только об интересах собственной фирмы и не принимая во внимание данный феномен, то товар может излишне накапливаться в семи или восьми звеньях цепи поставок. Согласно одному из исследований, только в цепи поставок бакалейной промышленности можно получить свыше 30 миллиардов долларов экономии в результате выравнивания распределения заказов за счет распространения информации [3]. Почему же существует такая несуразица в распределении информации по цепи поставок? Динамика организации цепи поставок Создание условий для распространения информации вносит определенную динамику в организацию и управление цепью поставок. В этом процессе наиболее значимой проблемой остается распределение рисков и полномочий. Все экономические структуры, участвующие в управлении цепью поставок, принимают на себя специфические роли для выполнения своих задач. Они разделяют общую убежденность в том, что все другие участники цепи поставок улучшат собственное положение в результате совместных усилий. Каждый участник специализируется на функциях, наиболее полно отвечающих его компетенции. Риск возникает по причине того, что, наравне с собственными усилиями, для обеспечения успеха всей цепи поставок каждому участнику необходимо полагаться на другого участника цепи поставок. Некоторые участники цепи поставок больше зависят от успеха всей цепи поставки в целом, чем другие. Из этого следует, что участники, которые рискуют больше, должны играть более активную роль и принимать на себя большую ответственность в стимулировании сотрудничества, включая усилия по распространению информации по всей цепи поставок. Распределение полномочий внутри цепи поставок в условиях современного рынка основано на распределении информации. Некоторая передача части полномочий, т.е. распределение влияния и функций, от производителей к розничным торговцам наблюдалась в течение двух последних десятилетий (правда, это не стало общим правилом для всех отраслей промышленности) в результате действия нескольких факторов. Один из них — тенденция к консолидации на розничном уровне внутри цепи поставок. Дни таких независимых бакалейных магазинов, как Мот and Pop, владельцами которых были местные бизнесмены, безвозвратно ушли. В интересах увеличения прибылей, получаемых от масштабной экономики, гигантские розничные конгломераты действуют как часть национальной сети поставок. Фактически малая часть из тысяч розничных торговцев, работающих в пределах США, контролируют большую часть дохода в торговле. Ясно, что такая консолидация влияет на организацию всей сети поставок. Все меньше и меньше фирм получают доступ непосредственно к потребителям через торговлю. По нескольким причинам главные розничные торговцы достигли известности благодаря такой технологии, как штрих-коды и сканеры для их считывания, объемам продаж и, что наиболее важно, благодаря их положению внутри цепи поставок — ближе всего к конечному потребителю. Такое сочетание факторов делает розничных торговцев самыми влиятельными фигурами в цепи поставки.
Глава 9. Достижение информационной прозрачности 341 Совместный опыт таких гигантов, как Wal-Mart и P&G, демонстрирует, как процесс распространения информации можно использовать для всеобщего блага. Через современную информационную систему Wal-Mart направляет сведения из своих многочисленных розничных магазинов, т.е. информацию непосредственно с мест совершения продаж, напрямую компании P&G и другим главным поставщикам. Такой процесс взаимодействия не только не подрывает конкурентоспособность компании Wal-Mart, а наоборот, стремление поделиться информацией высвобождает ресурсы Wal-Mart для решения других задач в управлении продажами продукции поставщиков. Поставщики продукции самостоятельно несут ответственность за продажи и маркетинг своих товаров в торговых точках компании Wal-Mart благодаря более легкому доступу к информации о предпочтениях потребителей и торговых сделках [4]. Наряду с тем, что деловые и промышленные круги предпринимают усилия для создания информационной прозрачности в управлении цепями поставок, они сталкиваются с некоторыми проблемами. Одно из препятствий, без сомнений, лежит в унификации требований по планированию, формату и приоритету к различной клиентуре. Технологии, которые обсуждались в главе 8, сфокусированы именно на этой проблеме. Требования к распределению информации значительно различаются у производителей и дистрибьюторов, совместно исполняющих заказы потребителей. Но вся сопутствующая информация должна циркулировать среди всех участников цепи поставок от точек возникновения до места потребления по всем фазам процесса: размещение заказа (т.е. заказа запасных частей, услуг, конечной продукции), внутренняя транспортировка, производство, складирование и хранение, управление запасами товаров, внешняя транспортировка, продажи, маркетинг, прогнозы и информация из потребительских служб [5]. Хотя в технологии или информации пока не используются единые подходы, большинство бизнес-руководителей согласны, что неисчерпаемый потенциал информационной прозрачности обеспечивают Internet и другие технологии распространения информации. Internet-технологии, которые решают проблемы управления цепью поставок, появились сравнительно недавно. Internet облегчает усилия участников цепи поставок в достижении лучшей информационной прозрачности и принятии решений. И хотя количество такого рода технологий растет с каждым днем, данная глава сфокусирована на создании информационной прозрачности между конечными производителями или крупными поставщиками услуг (например, авиакомпаниями) и их поставщиками более низкого уровня. Мы начнем с обсуждения различных элементов информационной прозрачности и приведем несколько примеров, которые демонстрируют значение информационной прозрачности в цепи поставок. Затем мы коснемся результатов недавних исследований по бенчмаркингу, выполненных Supply Chain Resource Consortium, и обсудим другие формы сотрудничества в создании информационной прозрачности, такие как совместное прогнозирование и совместное заключение сделок. Мы закончим небольшим примером того, как одна компания успешно внедрила систему обеспечения информационной прозрачности в свою цепь поставок.
342 Реорганизация цепей поставок Создание информационной прозрачности в цепи поставок Что такое информационная прозрачность? Информационная прозрачность [6] внутри цепи поставок позволяет распределять критические данные, необходимые для управления потоками продукции, услуг и информации в реальном масштабе времени, между поставщиками и потребителями. Если информация существует, но недоступна для тех, кто способен ее использовать наиболее эффективно, то ценность данной информации уменьшается экспоненциально. Увеличение информационной прозрачности между участниками цепи поставки поможет всем сторонам достигать общих целей в увеличении стоимости акций и доходов компании, использовании активов и уменьшении затрат. Чтобы увеличить эффективность функционирования цепей поставок, компании используют совместные модели, позволяющие распределять информацию по многочисленным уровням участников цепей поставок — от поставщиков их поставщиков до потребителей их потребителей. Торговым партнерам необходимо совместно прогнозировать, управлять запасами, составлять графики работы и оптимизировать доставку. Благодаря этому партнеры могут снизить затраты, повысить производительность и создать больше благ для потребителя в конце цепи поставок. Чтобы помочь компаниям прогнозировать и планировать совместную работу партнеров, управлять связями с потребителями, совершенствовать жизненные циклы продукции и улучшать техническое обслуживание, создается программное обеспечение для оптимизации бизнес-процесса и совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов. Традиционные цепи поставок быстро эволюционируют в "динамические торговые сети" [7], состоящие из независимых экономических структур, которые на основе совместной обработки информации планируют и незамедлительно координируют ответ на изменение спроса. Перед внедрением системы информационной прозрачности следует рассмотреть некоторые аспекты ее создания: размеры базы поставщиков и потребителей, с которыми следует обмениваться информацией; критерий внедрения; состав совместно используемой информации и технологии распределения данной информации. Мы предполагаем, что все участники получат доступ к информации, необходимой для контроля потока материалов, управления количеством товара, выполнения контрактов на услуги, соблюдения стандартов качества, согласованных в договорах о сотрудничестве. Система информационной прозрачности компании Dell Похоже, что ни одна компания не добилась такого успеха во внедрении системы информационной прозрачности, на которой построена конкурентоспособная стратегия, как компания Dell Computer. Она выполняет свои обязательства перед потребителями благодаря собственной модели, в соответствии с которой компания всегда имеет в наличии наиболее ходовой товар и гарантирует своим клиентам доставить любой заказ в течение пяти дней. Поставщики комплектующих, которые желают работать с компанией Dell Computer, должны иметь в запасе несколько больше товара при том, что длительность их цикла обычно гораздо больше, чем у Dell Computer [В].
Глава 9. Достижение информационной прозрачности 343 Например, если у них время задержки между получением заказа и доставкой товара составляет 45 дней, а компания Dell Computer обещает потребителям время выполнения заказа в 5 дней (от размещения заказа до доставки), то для удовлетворения запроса Dell поставщик должен получить информацию в реальном масштабе времени. Компания Dell Computer создал а модель производственной операции типа "конструкция-заказ" (Build-To-Order). Благодаря использованию Internet, Dell Computer обеспечивает своих поставщиков прогнозами и получает информацию о готовности поставщиков соответствовать прогнозам. Dell Computer использует технологические {2-продукты для удовлетворения спроса и программные продукты компании Agile Software для управления распоряжениями на технические изменения и ведомостью материалов. Взаимодействие по распоряжениям на технические изменения, наличию запасов компонентов, свободной мощности и т.п. действительно стало двунаправленным между компанией Dell Computers ее поставщиками. Это дополняет обмен данными по прогнозам и наличию товара. Компания Dell Computer также способна опросить своих поставщиков и разместить заказы на их заводах в течение нескольких часов. При подборе новых внешних поставщиков менеджеры компании Dell Computer столкнулись с тем, что многие из контрактных производителей не обеспечивают адекватной прозрачности системы заказов. Это в основном и вызвало инициативу увеличить прозрачность заказов по всей цепи поставок. Созданная на основе Web потребительская модель типа "конструкция-заказ" компании Dell Computer стала базой для других производственных отраслей. Такие компании, как GM, Ford и General Electric, пытаются создать подобные модели. Они используют Web как основу для принятия заказов потребителей. Преимущества информационной прозрачности Необходимо, чтобы информация, касающаяся прогнозов, изменений в производственных планах и непосредственного функционирования цепи поставок, передавалась потребителям и поставщикам регулярно. Информационные потоки от поставщиков к потребителям могут включать информацию о состоянии выполнения заказов, загрузке мощностей, количестве заказов и наличии товара. Наличие такой информацией дает участникам цепи поставок многие преимущества. Передача и получение достоверной информации позволяют поставщикам знать об объемах производства конечных товаров, что придает им уверенность в соответствующих поставках. Одновременно покупающая фирма в каждом случае уверена в том, что получит заказанное количество материалов вовремя. Другим важнейшим преимуществом системы информационной прозрачности служит не столько ее способность помочь отреагировать на проблему в цепи поставки, сколько то, что специалисты узнают о ее появлении заранее. Это дает им возможность предпринять корректирующие действия намного раньше, чем обычно. Информационная прозрачность также позволяет уменьшить время выполнения заказа, улучшить управление ограничениями, совершенствовать процесс принятия решений, снизить расходы и увеличить прибыль. Хотя такие проблемы, как нехватка, изменения в заказах потребителей,
344 Реорганизация цепей поставок технические изменения, устаревание товара и неполадки оборудования* случаются и при внедрении системы информационной прозрачности, негативный эффект от них будет намного меньше, чем когда участники цепи поставки до последнего момента не осведомлены о случившемся. Проще говоря, системы прозрачности преобразуют проблемы стоимостью 500 тысяч долларов в проблемы, которые стоят 5000 долларов. При правильном внедрении можно получить следующие дополнительные преимущества, способствующие улучшению функционирования цепи поставки. • Устранить организационные барьеры. Это позволяет распределять критическую информацию о деловой активности и организовывать взаимодействие в реальном масштабе времени по всей цепи поставок. • Сделать цепь поставок прозрачной. Персонал, получая информацию о работе цепи поставок в реальном масштабе времени, сможет со знанием дела реагировать на возникающие проблемы. © Контролировать происхождение проблем. Создается возможность сравнивать получаемую информацию о работе цепи с фактическим межорганизационным взаимодействием и выявлять конкретных работников, ответственных за появление проблем. • Уменьшить длительность операционного цикла. Появляется реальная возможность удовлетворять рыночный или потребительский спрос в течение нескольких часов или дней вместо нескольких недель или месяцев. • Поощрять сотрудничество в принятии решений. Облегчается возможность корпоративного принятия решений через Internet, в этот процесс вовлекая внешние и внутренние поставщики. • Выявлять благоприятные возможности и уменьшать скрытность процесса решения проблем. Появляется возможность проводить мониторинг и оценку эффективности функционирования цепи поставок на регулярной основе, что позволяет персоналу быстро реагировать на события — как только они происходят. И наоборот, плохое информирование о ходе процессов в цепях поставок опасно увеличением времени выполнения заказа, увеличением затрат и снижением информированности руководителей, принимающих решения. Например, в полупроводниковой промышленности недостаток прозрачности в цепи поставок, вместе с неправильным прогнозированием спроса и предложения, отбирает у промышленного предприятия возможность быстро передавать продукцию, эффективно использовать капитал и правильно управлять запасами товара [9]. I-поставки: система обеспечения прозрачности действует! В последних два года в автомобильной промышленности самой популярной стала система обеспечения прозрачности, которую назвали системой "I-поставок" (I-Supply). Система разработана компанией Supply Solutions из Детройта, штат Мичиган, и вначале была широко внедрена поставщиками первого уровня автомобильной промышленности. Сейчас производители конечной продукции, в частности DaimlerChrysler и GM, также
Глава 9. Достижение информационной прозрачности 345 начинают внедрять такую систему, и постепенно она распространяется на другие отрасли, например здравоохранение и высокие технологии. В ноябре 2001 года компания Covisint, частная биржа компаний GM, Ford и DaimlerChrysler, выбрала систему I-Supply в качестве основного инструмента принятия заказов у поставщиков первого уровня. Программный продукт "I-Supply" в первую очередь создан для уменьшения времени выполнения заказа— проблемы, существующей во многих отраслях промышленности (рис. 9.1). Время выполнения заказа в автомобильной промышленности с момента, когда потребитель заказывает машину, последовательно проходя через различные уровни поставщиков, может превысить 200 дней. Это при том, что в каждом звене цепи поставок (дилеры, конечные производители, поставщики первого, второго и третьего уровней) существуют значительные запасы товара. Система I-Supply предоставляет возможность конечному производителю или поставщику первого уровня обеспечить через Internet в реальном масштабе времени нижестоящих участников цепи прозрачной информацией об их планах производства и сбыта. Телефон, факс EDI, телефон, факс EDI Информационный поток (прогноз и спрос) 1 f поставок ^ поставок ^ поставок 50 дней 20 дней 20 дней -< Обмен заказами Конечный -<- производитель ■ 30 дней Доставка от дилера — Доставка *- от дилера Доставка от дилера А Резервный запас Поток продукции От сырья до клиента — в среднем 200 дней Рис. 9.1. Автоматизированная цепь поставок Источник. Goldman Sachs, Gentlemen Start Your Search Engines, January 2000; Prudential Securities, E-Business and the Auto Industry, January 31, 2000. Современное управление цепью поставок: последовательная выталкивающая структура Г-н Тример, бывший директор по производству и поставкам компании Daimler- Chrysler, так описал успех экспериментальной программы компании Supply Solutions.
346 Реорганизация цепей поставок Впервые у нас появился инструмент, позволяющий управлять нашей сложной цепью поставок. Компании, использующие данный инструмент для исключения лишнего, уменьшения длительности цикла и улучшения качества по всей цепи поставок, не только лучше удовлетворят потребности своих потребителей, получат больше прибыли для себя, но и убедятся, что вся их цепь поставок также получит больше прибыли [10]. Ключевым компонентом в организации I-поставок является сетевая система "I-get-it". Сердце системы, как показано на рис. 9.2, — это блок, который напоминает коробку для пиццы, придаваемый к программному продукту ERP или MRP. Маш База Сие! Брандмауэр Порты 22,443 t i ина данных сие* Supply/Solution А Толь | длячт данных системь гема первого ур гемы >ко гния j ERP эвня ! -( ANX У -Q Internet 3~ # Поставщике Поставщике Примечания Безопасное кодирование данных cnoMOiubioSSLKSSH Порт 443 — для протоколов HTTP Порт 22-для SSH Брандмауэр Порты 22,443 Г * ■ Web Farm Сервер базы данных Система Supply/Solution Рис. 9.2. Сетевая система "l-get-it" Каждые 15 минут программное обеспечение, инсталлированное в этом блоке, делает быстрый "опрос" относительно наличия товара и состояния выполнения заказов, а также выдает информацию в формате "только для чтения", которая по закрытым каналам передается на Web-сайт системы Supply Solutions. Право доступа на данный сайт для получения информации имеют только уполномоченные поставщики. После того как программное обеспечение обработало данные, критические показатели различных аспектов работы цепи поставок отображаются в нескольких окнах. Примеры окон с информацией для потребителей и поставщиков показаны на рис. 9.3-9.5. Первая консоль на рис. 9.3 отображает наличие товара определенного наименования в месте размещения потребителей. Эти данные предназначены для поставщика, отвечающего за пополнение товара.
Глава 9. Достижение информационной прозрачности 347 В действительности консоль такого вида применяется не для всех наименований товаров, а только для критических позиций, непосредственно используемых в продукции или услуге. а,.. т«и* м**т.т .,_; _ В«(в В«ОЧ ■ Q50% И0% 1йлпп1 MBB'hi'Vtl '! ' ЭМ» SS0. 3000 4 1 ПОЙ lP/:7/S0 13:40 10Z'i02 6000 10/27/00 13:30 957 597 5000 55 Рис. 9.3. Информация о состоянии запасов в месте нахождения потребителя Основываясь на своем опыте, прогнозном и желаемом уровне услуг, потребитель вводит желаемый минимальный и максимальный уровень запаса для хранения на своих площадях. Состояние запаса по каждой позиции отображается полосой, окрашенной в зеленый (уровень между минимумом и максимумом), красный (недостаток) или голубой (превышает максимум) цвет. Товар, находящийся в процессе доставки от поставщика, в соответствии с его предварительным уведомлением об отправке, отображается перекрестной штриховкой. Из этого видно, какое пополнение произойдет к указанной дате и времени. Когда уровень запаса падает ниже минимума или превышает максимум, инициируется немедленный контакт (как по тревоге) с поставщиками по электронной почте, пейджеру или факсу. Такое уведомление оповещает поставщика, что возникла форсма- жорная ситуация и требуется немедленно уделить ей внимание во избежания проблем в работе с потребителями. Кроме того, подсчитывается среднее дневное потребление запасов, которое архивируется и может передаваться в цифровом формате (см. рис. 9.4). Подобным образом отображаются и прогнозы потребления материалов. Их также можно подготовить для передачи в формате ED1 или Excel. Наконец, здесь отображается еще последнее уведомление о перевозке, извлеченное из ERP.
348 Реорганизация цепей поставок Я » Preferred .- ..■■■ ■' ■ ''у:Л-.-■ ■■:.\::-;--::::: з мш^:-->^^^^ ,:;«7%.; «.*•*: «t*V sore Qso* qsd% игл. f 00 10/? 7/00 0«!:10 ПЛЮ 09 iiC ' Среднее дневное потреблю подсчитанное, заархивированн и: подготовленное к отправке .,.-.-■.. Прогноз материалов % Готовностькотпра 830 плановых уеед< выработанных в фс Ш1Х12илирхсе1 Последнее уведомлени звозке, 10?Я01 2100 10/27/00 09)11 I02i01 650 Щ27/00 09:11 300 10/27/00 09ill :: 320 Ю/27/00 09Ц1 IMfaa 600 10/27/00 09:11 1400 10/26/00 11:41 lOO lO/ZVOO 39; 4000 10/27/00 09:10 4S0 10/2?/00 09:18 SO 10/27/00 13:34 • 280 10/27/00 09tie 102iOJ 1400 10/27/00 09:10 ■000 10/27/00 13:30 230 n 40 as 86 1600 500 250 ISO 500 It ! i ■'■■) ! 583 4750 4! ' - ■«I :■.: 500 ! 38 125 ; 26 17R J 193 1200 i: 597 5000 5! MW^Tw^ktrW.™^^ Рис. 9.4. Среднее дневное потребление (дочитываются по схеме; л даемое потребление Рис. 9.5. Таблица критических запасов по всем наименованиям товаров, которые по прогнозам могут достичь нулевого уровня в определенном периоде потребления В последней таблице (см. рис. 9.5) представляются критические запасы по всем материальным позициям, уровень которых с большой вероятностью может упасть ниже установленного минимума или достигнуть нуля на протяжении установленного периода. Данные объемы запасов подсчитываются по схеме: текущий запас, плюс ожидаемые
Глава 9. Достижение информационной прозрачности 349 поставки, минус ожидаемое потребление. Критические запасы сортируются в порядке возрастания согласно последним прогнозам в колонке "Below Min" ("Ниже минимума"), обеспечивая быстрый обзор для потребителей и поставщиков, а также позволяя быстро определить, какие позиции с большой вероятностью создадут проблемы в ближайшем будущем. Такая система I-поставок обеспечивает значительное преимущество — возможность заключения сделок купли-продажи без непосредственного присутствия представителя поставщика на предприятии потребителя, который, однако, отвечает за состояние запасов у потребителя. Уровень запаса, управляемого продавцом (Vendor-managed inventory — VMI), закрепляется соответствующей договоренностью, и поставщик будет отвечать за управление уровнем запаса товара, который он производит и хранит на складе потребителя. Такая система широко используется многими автомобильными и электронными компаниями. Система первоначально была внедрена компанией Bose, производителем высококачественных динамиков и называлась "ЛТ-2". Первое время поставщики не воспринимали такую систему из-за дополнительных расходов на содержание собственного персонала, находящегося у потребителя, и на хранение запасов товаров. Но в дальнейшем управляемый продавцом запас стал всеобщей практикой, которая теперь дополняет соответствующие соглашения о партнерстве. Компания Honeywell установила соглашения типа VMI со многими критическими поставщиками и потратила много времени, чтобы идентифицировать преимущества поставщиков и ускорить темпы развития. Компанию Honeywell особо привлекает то. что поставщики несут ответственность за поставляемый товар, поддержание минимального уровня запаса, прогнозирование расхода запасов. В некоторых случаях представитель поставщика, который полностью или частично занят на предприятии потребителя, не только управляет всеми запасами своих товаров, но также обеспечивает техническую помощь компании Honeywell относительно качества продукции или возникающих технических проблем. Вследствие этого поставщики все больше вовлекаются в бизнес компании Honeywell, особенно при создании новой продукции и последующего ее производства. Благодаря такому сотрудничеству компания Honeywell стабилизировала производственные планы, которые позволяют повысить эффективность затрат и последующих сделок, ускорить прохождение платежей, снизить расходы на продажу, гарантировать поставщикам необходимый объем поставок и более ранний доступ к информации. Гипотетический пример информационной прозрачности цепи поставок Действующая система прозрачности цепи поставок должна обеспечивать ясное и всеобъемлющее освещение событий в цепи поставки, для всех заинтересованных участников. Приведем некоторую ключевую информацию, к которой необходимо обеспечить доступ участников цепи. • Фактический уровень производства (как процент используемой мощности). • Наличие запаса.
350 Реорганизация цепей поставок • Запасы в пути. • Предварительные уведомления об отгрузке. • Прогнозы. • Поврежденные товары. • Фактические объемы поставок. • Предупреждения в реальном масштабе времени. • Текущие технические изменения. Кроме того, система должна обладать следующими свойствами. • Простой процесс инсталляции системы, обеспечивающий совместимость с другими инсталлированными программными продуктами. • Наличие графического интерфейса типа "Указать и щелкнуть" (Point and Click). • Наличие встроенного электронного помощника (Wizard) для подсказки пользователю порядка работы с системой. • Возможность взаимодействия с системами типа MRP и ERP и с последующим их наращиванием. • Возможность использования сотовой, мобильной и любой другой связи. Система должна генерировать предупредительный сигнал по поводу недостатка, технических изменений или других проблем, поэтому нужно предусмотреть способность передавать такой сигнал пользователям через сотовый телефон, пейджеры, факсы или электронную почту. • Способность обновления информации в реальном масштабе времени. Система должна постоянно получать новую информацию о состоянии запасов и вносить коррективы в базы данных в реальном масштабе времени. • Возможность проверки входной информации для повышения достоверности. Везде, где только возможно, система должна автоматически решать задачи, исключая ' ! J 'ручное управление. • Генерировать и передавать предупреждающие уведомления (о нехватке товара, чрезвычайных обстоятельствах и затруднениях и т.д.). Для демонстрации эффективности прозрачности информации рассмотрим гипотетический пример системы, в которой несколько компаний объединены в сетевую систему информационной прозрачности цепи поставок. Пусть это будут компания Robots Inc. (крупный конечный производитель, инвестирующий создание системы), поставщик услуг и несколько поставщиков Robots. Внедрение системы предполагает распределение ролей участников, также определяется степень допуска к данным и ответственность за информационную безопасность. В процессе внедрения системы для выполнения различных операций необходимо каждому участнику предоставить определенные полномочия, регистрируемые в перечне участников, которым разрешено вносить изменения в ведомость материалов (Bill Of Materials — BOM) и регистр предупреждений.
Глава 9. Достижение информационной прозрачности 351 Вернемся к нашему примеру. Компания Robots решила внедрить систему информационной прозрачности, которая позволит всем ее поставщикам в цепи поставок иметь информацию о заказах. Данная компания подписывает контракт с поставщиком услуг по внедрению приложений на разработку программного продукта "SCMew". В результате компания Robots получает программный продукт, в котором предусмотрены такие функциональные возможности системы: "Добавить организацию", "Ввести ВОМ", "Просмотреть состояние", "Просмотреть предупреждения", "Создать ECN", "Вьщатьолчет" (рис. 9.6). «пользование» /"^ Обновить ^N х^состойние^/ Ввести >^ \ предупреждения^/ \ Подтвердить ECN Покупатель Рис. 9.6. Схема системы прозрачности цепи поставок Спонсор В этой системе конечным покупателем будет компания Robots. Промежуточные потребители не входят непосредственно в информационную систему, а встраиваются в систему заказов конечного потребителя через заказы других систем. Пусть в нашем примере будут также задействованы такие компании: Chassis Inc., Controls Inc., Gears and Motors Inc., Wheels Inc. Компания Robots, конечный покупатель, создает ведомость материалов (ВОМ) для своей продукции (пусть это будет шасси робота), в которой представлена вся номенклатура комплектующих, входящих в конечный продукт и поставляемая всеми компаниями цепи поставок, а также указывается количество комплектующих и приводится их описание. Поставщики первого уровня, такие как Chassis, Controls и т.д., в свою очередь, задают цепь поставок своих непосредственных поставщиков. Таким поставщикам система позволяет выделить их номенклатуру материалов, а также предоставить следующие функциональные возможности: "Обновить состояние", "Ввести предупреждения", "Подтвердить ECN" и "Выдать отчет" (см. рис. 9.6). Заметим, что поставщики первого уровня, вза- висимости от их положения в сетевой системе цепи поставки, также могут одновременно быть и покупателями. В нашем примере компания Chassis играет роль поставщика шасси
352 Реорганизация цепей поставок компании Robots, и потому ВОМ компании Chassis будет включать комплектующие, необходимые для сборки шасси. Компания Robots, инвестирующая организация, задает цепь поставок, к которой все покупатели и поставщики (сообразно ролям) присоединяют свои объекты, например ВОМ, предупреждения, состояние запасов и т.д. Ниже приведен сценарий событий в сетевой системе цепи поставок, который демонстрирует функционирование системы в целом и взаимодействие участников. События в цепи поставки 1. Поставщик услуг по внедрению приложений предоставляет программный продукт SCView организациям — участникам многоуровневой цепи поставок. 2. Решение участвовать в сетевой системе SCView принимают пять организаций на трех уровнях: конечный производитель, поставщики первого уровня (поставщики конечного производителя) и поставщики второго уровня (поставщики поставщиков первого уровня). 3. Конечный производитель — компания Robots продает укомплектованный робот, который состоит из компонентов, указанных в комплектовочной ведомости. 4. Компания Robots подготавливает ВОМ, указывая все компоненты и поставщиков, необходимые для производства робота (заметьте, что компания Robots предоставляет комплект упаковки для робота): Шифр компонента Doc-00001 Chas-00001 Sen-00001 Con-00001 Pack-00001 Количество 1 1 2 1 1 Описание Инструкции по сборке и эксплуатации робота Механические части робота Комплект датчиков Компьютерный модуль контроля с интерфейсом Комплект упаковки Поставщик Robots Chassis Controls Controls Robots 5. Оператор Robots вводит данную ВОМ в систему. 6. Оператор Robots вводит информацию для своих поставщиков и дает им разрешение на: • ввод ведомостей материалов; • ввод поставщиков; • ввод предупреждений; • обновление состояния; • подтверждение ECN; • просмотр отчетоц. 7. Информация о поставщиках:
Глава 9. Достижение информационной прозрачности 353 Поставщик Chassis Sensors Controls Контактное лицо BobM. JimN. Bill P. E-mail Bob@chassis.com Jim@sensors.com Bill@controls.com Код поставщика S-001 S-002 S-003 8. Оператор Chassis уведомляется, что его компания включена в сетевую систему, и он получает информацию о том, как пользоваться Web-сайтом. 9. Оператор Chassis вводит следующую ВОМ: Шифр компонента 11-00001 11-00002 11-00003 11-00004 11-00005 Количество 1 1 2 2 2 Описание Комплект шестерен Пластиковые конструкции корпуса Основной привод Дополнительный привод Электродвигатели Поставщик Gears and Motors Chassis Wheels Wheels Gears and Motors 10. Оператор Controls уведомляется, что его компания включена в сетевую систему, и он получает информацию о том, как пользоваться Web-сайтом. 11. Оператор Controls вводит следующую ВОМ: Шифр компонента Количество Описание Поставщик 12-00001 12-00002 12-00003 12-00004 12-00005 12-00006 2 3 1 1 2 1 Датчики света Датчики касания Контрольные модули Интерфейс Установочный крепеж Документация на контрольные \ Controls Controls Controls Controls Controls модули Controls 12. Оператор Chassis вводит информацию для сюих поставщиков и дает им разрешение на: • ввод ведомостей материалов; • ввод поставщиков; • ввод предупреждений; • обновление состояния.
354 Реорганизация цепей поставок 13. Информация о поставщиках: Поставщик Wheels Gears and Motors Контактное лицо МагуМ. Sally N. E-mail Mary©wheels.com Sally@gnm.com Код поставщика S-003 S-004 14. Цепь поставок остается непрозрачной для неперечисленных организаций. 15. Перечисленные выше организации устанавливают требуемое количество комплектующих вдоль цепи поставок. 16. Компания Robots размещает заказ на тысячу роботов и устанавливает дату поставки 15 июня 2002 года. (Мы принимаем, что данный заказ предварительно согласован с поставщиками вне системы в рамках комплексного контракта. Были установлены цены, сроки доставки и т.д.) 17. Компания Robots вводит параметры заказа в сетевую систему SCView: Шифр компонента Количество Описание Поставщик Доставка Chas-00001 1000 Механические части робота Chassis 15.06.2002 Sen-00001 2000 Комплект датчиков Controls 15.06.2002 Соп-00001 1000 Компьютерный модуль Controls 15.06.2002 контроля с интерфейсом 18. Оператор Chassis получает заказ и выполняет следующее: • основываясь на текущем запасе и нормах, подсчитывает необходимое количество комплектующих; • размещает заказы у своих поставщиков. 19. Оператор Controls получает заказ и выполняет следующее: • основываясь на текущем запасе и нормах, подсчитывает необходимое количество комплектующих; • планирует и размещает внутренние ресурсы. 20. Возможное состояние заказа: "Не определено", "Ожидание запуска", "Производство", "Доставка". 21. Состояние по умолчанию для каждой организации — "Не определено". 22. Когда заказ размещен, оператор Robots устанавливает состояние — "Ожидание запуска", "0 запаса". 23. Оператор Chassis устанавливает статус " Производство" и вводит дату доставки. 24. Оператор Chassis устанавливает на текущую неделю статус "90% загрузки мощности завода", "0 запаса", "0 в доставке".
Глава 9. Достижение информационной прозрачности 355 25. Оператор Controls обнаруживает, что все наименования комплектующих находятся на складе, и немедленно исполняет заказ. Устанавливает статус "Доставка" и вводит расчетный срок доставки. 26. По полученному заказу оператор Controls решает загрузить мощности завода и использовать наличный запас. Он устанавливает на текущую неделю статус "50% загрузки мощности завода", "Наличный запас: 1000 датчиков и 250 контрольных модулей", "2000 датчиков и 1000 контрольных модулей — в процессе доставки". 27. Оператор компании Robots анализирует цепь поставки для поиска предупреждений и оценки состояния. 28. Оператор Gears and Motors устанавливает статус "Ожидание доставки" и вводит предупреждение, что их поставщик щеток для электродвигателей потерял контейнер во время урагана в Атлантике, что вызывает задержку сборки электродвигателей на две недели. 29. Операторы Robots получают по электронной почте, пейджеру или сотовому телефону сообщение о предупреждении в цепи поставок. 30. Оператор компании Chassis получает по электронной почте, пейджеру или сотовому телефону сообщение о предупреждении в цепи поставок. 31. Оператор Wheels проверяет состояние всей цепи поставок и решает задержать доставку приводов на одну неделю, поскольку Chassis задержит поставку шасси. 32. Оператор Wheels устанавливает статус "Запас". 33. Оператор Wheels устанавливает на текущую неделю статус "50% загрузки мощности завода", "Наличный запас: 3500 основных приводов и 4500 дополнительных приводов", "0 в доставке". 34. Прибывают щетки, и оператор Gears and Motors вводит статус "Производство" и второе предупреждение о том, что щетки прибыли. 35. Операторы Robots, Chassis и Wheels получают уведомления по электронной почте о предупреждении в цепи поставок. 36. Оператор Gears and Motors устанавливает статус "Доставка". 37. Оператор Wheels устанавливает статус "Доставка". 38. Оператор Chassis устанавливает статус "Доставка". 39. Инженер компании Robots изменяет конструкторскую документацию на привод. 40. Уведомление о техническом изменении передается компаниям Chassis, Wheels и планируется для осуществления в течение двух недель. Вышеописанный сценарий составлен из простейших операций, которые могут иметь место в прозрачной системе. Еще один пример реального обмена между участниками цепи поставок (с другими компаниями), представлен на рис. 9.7. В этом примере в цепь поставок входят три компании. Компания Acme производит конечный продукт, компания Best выступает поставщиком для Acme и компания Speedy — поставщиком для Best Пример показывает состояние запаса и дефицита товара до и после одного планового цикла и демонстрирует важность для всех участников цепи поставок информации об уровнях и состоянии запасов в сетевой системе цепи поставок.
Плановые показатели компании Acme Шифр компонента 123 345 Количество 1 2 Поставщик или покупатель Best Best Компания Потребность 200 50 Заказ 200 100 Запас 25 3 Поставщик Плановое производство 200 0 Плановая отправка 200 100 Запас Плановые показатели компании Best Шифр компонента | ABC DEF GHI JKL Количество 1 2 3 4 Поставщик или покупатель Acme Acme Speedy Speedy Покупатель Потребность : Заказ ,;...■■■■ •■.:■■'(. "--■■- -v ;Л.,':., ■'■' Запас l7^--£ ul::. i шт ;;,;г? Плановое производство 200 0 Плановая отправка 200 100 Компания Запас 50 200 40 30 Потребность 160 80 Заказ 150 100 Поставщик Плановое производство Плановая отправка э~ : Ч^ ^Г" _^_ Плановые показатели компании Speedy Г _>^ ~>Г —V t ^ Шифр компонента 123 345 Количество 1 2 Поставщик или покупатель Best Best Потребность Покупатель Заказ Запас Плановое производство 150 100 Компания Плановая отправка 150 100 75 75 Запас
Показатели выполнения заказов компании Acme Шифр компонента 123 | 345 Количество 1 2 Поставщик или покупатель Best Best Фактически необходимо 175 130 Компания Фактически заказано 200 100 Запас Поставщик Плановое производство Фактически произведено Плановая отправка Фактически отправлено Запас Показатели выполнения заказов компании Best f Шифр компонента | ABC DEF GHI JKL Количество 1 2 3 4 Поставщик или покупатель Покупатель Фактически необходимо Фактически I заказано Acme Acme Speedy Speedy Запас Компания Фактически произведено 200 0 Фактически отправлено 200 100 Запас Фактически необходимо 140 100 Фактически заказано 150 100 Поставщик Плановое производство Фактически произведено Плановая отправка Фактически отправлено Запас ~*Y~ ^^ ^г~ Показатели выполнения заказов компании Speedy Г ^К^ ^v^" _>ч_ Плановые показатели "Л Шифр компонента |. 123 | 345 Количество 1 2 Поставщик или покупатель Best Best Покупатель Фактически необходимо Фактически заказано Запас Компания Фактически произведено 100 100 Фактически отправлено 100 100 Запас Рис. 9.7. Пример отражения движения в информационно прозрачной цепи поставки
358 Реорганизация цепей поставок Многие ведущие компании, включая Ford, Barnes & Noble, Hershey Foods, General Electric, Subaru, Eveready Battery и шведского розничного поставщика мебели Ikea, приняли различного рода решения, чтобы упростить операции в цепи поставок [11]. Волна интереса пользователей к прозрачности цепи поставок не спадает. Компания ARC Advisory Group опубликовала выводы из своего исследования. В них говорится, что к концу 200S года рынок информационно прозрачных программных продуктов SCM увеличится более чем в четыре раза и составит около 518 миллионов долларов с годовыми темпами роста 33%. ПРАКТИКА ВНЕДРЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННО ПРОЗРАЧНЫХ СИСТЕМ Консорциум Supply Chain Resource при университете штата Северная Каролина недавно завершил исследования наиболее удачных применений систем обеспечения информационной прозрачности [12]. Чтобы получить информацию о самом эффективном применении информационно прозрачных систем в цепи поставок, их развития и проблем их развития, исследовались цепи поставок различных компаний по сведениям, представленным в Internet и в открытых публикациях. Были проанализированы преимущества информационной прозрачности цепи поставок для разных компаний, а также были определены методы и технологии выявления таких преимуществ. Основные результаты данного исследования приводятся в следующем разделе. Краткие сведения о компаниях В данном исследовании были изучены шесть компаний из следующих отраслей: автомобилестроение, производство электроники, компьютеров, телекоммуникационная и фармацевтическая промышленность, производство сельскохозяйственного оборудования. Все обследованные компании международные, с многочисленными предприятиями, размещенными по всему миру, что весьма затрудняет достижение прозрачности всей цепи поставок. К тому же у этих компаний очень много поставщиков, доставляющих товар в ограниченное количество приемных пунктов. Таким образом, информационная прозрачность всей цепи поставок весьма актуальна. Все компании расходуют большие суммы на закупку материалов —• от 425 миллионов до 80 миллиардов долларов ежегодно. Компании имеют минимум по два поставщика одних и тех же комплектующих и поддерживают от одного до восьми каналов с каждым поставщиком, в зависимости от важности комплектующих. Создание системы своими или силами привлеченных специалистов? Для создания программных продуктов SCM большинство компаний привлекают внешних партнеров. Такая практика общепринята для систем этого типа из-за чрезмерных инвестиций в создание систем собственными силами. Компании заключают долговременные контракты, в которых оговариваются условия последующей модернизации и изменений. Каждая компания должна постоянно обновлять свою базу данных и анализировать программное обеспечение В2В цепи поставки. Совершенно необходимый шаг перед внедрением системы — детальный анализ отрасли своей деятельности. Необходимо сравнивать собственную систему с системами других компаний, действующих как в данной отрасли промышленности, так и в других отраслях. Создание системы распределения
Глава 9. Достижение информационной прозрачности 359 информации остается очень длительным и дорогим процессом, поэтому компаниям следует рассмотреть существующие системы и, по возможности, адаптировать лучшую из них к специфическим требованиям каждой экономической единицы. Создание таких систем не соответствует основному профилю большинства компаний, поэтому этот процесс только отнимает драгоценные ресурсы от основной деятельности. В настоящее время существует большое количество различных программных продуктов для распределения информации по всей цепи поставок: I-Supply ("I-поставки") компании Supply Solutions, Trade Matrix компании /2, Visibility Solutions компании Manugistics и другие новейшие решения, разработанные такими известными поставщиками программного обеспечения, как SAP и Oracle. Большинство компаний ищут пути создания программ информационной прозрачности, взаимодействуя с внешними источниками, и охотно идут на долговременное сотрудничество с поставщиком услуг по внедрению программных приложений. Не все компании, которые испытывали существующие системы, полностью удовлетворены их возможностями. Основными препятствиями при внедрении готовых систем остается недостаток технического опыта, несовместимость с поставщиками, внутреннее неприятие, недостаточный уровень стандартизации технологии. Для преодоления этих барьеров большинство компаний полагаются на поддержку руководителей компаний- разработчиков на ранних стадиях процесса внедрения системы. Наибольшей проблемой для компаний сейчас стала несовместимость с системами поставщиков. Многие из мелких поставщиков используют устаревшие системы, которые иногда даже не имеют общей сети внутри сйоих организаций. В некоторых случаях компании даже прекращали работу с поставщиками, которые не были готовы инвестировать средства в новые совместимые системы. Большинство компаний считают, что их системы прозрачности надежны. Тем не менее они часто устанавливают резервные системы на случай сбоев в основной. Многие из систем информационной прозрачности работают независимо от существующих систем ERP, так как главной проблемой остается обобщение данных ото всех многочисленных представительств, работающих с устаревшими системами. Во всех компаниях большая часть информации обновляется на регулярной основе, и все системы выполняют основные функции, включая передачу предупреждений в случае угрозы срыва поставки или сбоя. В качестве основы для связи компании используют платформы RosettaNet, EDI и XML. Какую информацию следует распределять? Для отбора наиболее важной информации, подлежащей распределению в цепи поставок, представители нескольких исследовательских компаний предложили пятибалльную шкалу оценки информации по возможным критериям. Пять баллов (наивысшая оценка) присваивается самой важной информации. Усредненные по отраслям результаты оценки важности распределяемой в цепи поставок информации показаны в табл. 9.1.
Таблица 9.1. Рейтинг информации, распределяемой в системах прозрачности Ранжирование по усредненной Критерии Заявка на материалы Потребность в материалах Запас Состояние заказа Предварительное уведомление о поставке Прогноз продаж Характеристики качества Отмена заказа Количественные расхождения Состояние поставки Выписка счета Текущий запас—поставщик Заказы на поставку Отказ от поставки Спецификации продукта Технические изменения График поступлений важности распределяемой информации Телекоммуникации 5 5 4 4 4 5 1 5 4 4 i 3 4 4 1 1 1 Фармацевтика 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Автомобилестроение 5 5 5 5 5 4 4 5 2 4 5 Электроника 5 5 4 5 3 4 4 4 5 4 3 4 Электрооборудование 5 5 3 3 5 5 5 3 4 5 3 5 5 5 Сельхозмашины 5 4 5 5 5 4 5 2 4 5 5 4 3 4 5 4 4 В среднем 5,0 4,8 4,7 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,2 4,2 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 3,8 3,8
Окончание табл. 9.1 Критерии Плановые поступления— фактические даты Способ транспортировки Текущий запас—ваша компания Порядок оплаты Принятие заказа Просроченные заказы Метод доставки Приемка поставки Определенный заранее критерий эффективности—исход Заявка на квоту Отслеживание доставки Производственный цикл Подтверждение оплаты Производственная мощность Подтверждение заказа Просроченные позиции Смета на приобретение Телекоммуникации 4 3 1 1 3 3 1 1 1 1 1 2 1 1 2 5 1 Фармацевтика 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 1 1 5 1 1 Автомобилестроение 4 4 4 4 3 4 3 3 5 4 3 Электроника 3 3 2 3 3 3 3 3 2 Электрооборудование 4 4 4 4 5 4 4 3 5 3 4 3 2 Сельхозмашины 3 3 4 4 2 2 3 4 3 3 4 4 4 4 2 3 3 В среднем 3,8 3,7 3,5 3,5 3,5 3,5 3,3 3,3 3,2 3,2 3,2 3,0 2,8 2,8 2,8 2,8 1,7 материалов
362 Реорганизация цепей поставок Как видно из этой таблицы, самая критическая информация, которой следует поделиться с поставщиками, — это заявки на материалы, потребности в материалах, запасы, состояние заказов, прогноз продаж, отмена заказа, показатели качества. К некритической информации можно отнести: смету на приобретение материалов, подтверждение заказа, подтверждение оплаты, производственную мощность. Определение общедоступной информации считается очень важным этапом, который необходим на самых ранних стадиях процесса создания системы. В случае ошибочного отбора добавление функциональных возможностей в процессе эксплуатации системы становится чрезвычайно сложным и дорогим. Кроме того, затраты на создание системы значительно возрастут, если дать будущим пользователям неограниченное право вносить новые дополнительные требования к системе. Это может привести к тому, что стоимость проекта превысит первоначально рассчитанную еще до внедрения системы, а в некоторых случаях — к закрытию проекта. Один из высших руководителей в электронной промышленности заметил, что результатом стремления удовлетворить все требования потребителей становится сложность заказываемых систем прозрачности и большие сопутствующие расходы. Организации обслуживаются лучше, если они останавливаются на ограниченном количестве переменных, которое предусматривается стандартным пакетом. Это дает возможность достичь 85% функциональности, без дополнительных расходов. Промышленные стандарты распределения информации предусматривают обмен следующей информацией: максимальная мощность, время доставки, прогнозы, заказы на закупки, общие контракты, изменения заказов на закупки, предварительные уведомления об отправке, выписка счетов и выявление "узких мест". В этих стандартах определяются только основные виды информации, которые следует использовать совместно с поставщиком. Поэтому их рекомендуется использовать только в качестве основы при выборе необходимой информации для вновь создаваемой системы прозрачности. Необходимость отслеживания доставки продукта поставщиками зависит от важности поставщика и его отдаленности от покупателя. Если время доставки относительно мало, то совместное использование информации об отправке и доставке не столь необходимо и тем более высокоприоритетно. Но если поставщики разбросаны по всему миру, этот вопрос становится крайне важным. Однако установление измеряемых показателей, таких как своевременность поставки или количественные расхождения, будет существенным для любой компании. Система информационной прозрачности не только облегчает измерение показателей, отображающих работу цепи, но и позволяет разделить соответствующую информацию с поставщиками. Более тесная взаимосвязь позволяет информировать поставщика и покупателя о любой возникающей проблеме и облегчить ее решение. Измерение показателей эффективности — критичный элемент в создании высокоэффективной системы формирования ценности. Распространение информации об измеряемых показателях и постоянная работа с поставщиками по их улучшению всегда приводят к большему успеху, чем поиск новых партнеров каждый раз, когда возникают затруднения. Опросы показывают, что наилучшие результаты дает совместное использование информации о просроченных заказах, плановых и фактических датах поступления, просроченных заказах и количественных расхождениях. Возможно также совместное использование финансовых данных — выписка счетов и подтверждение платежей вдоль всей системы. Это позволяет экономить
Глава 9. Достижение информационной прозрачности 363 расходы и увязывать в общем рейтинге поставщиков финансовые показатели каждого конкретного поставщика с его надежностью. Как далеко следует распространять информацию? Одной из основных проблем при внедрении программного обеспечения системы информационной прозрачности является установление границ охвата сетевой системой цепи поставок: следует ли в системе обеспечить доступ дальше поставщиков первого уровня, т.е. до поставщиков второго уровня и ниже? В нашем исследовании, по общему мнению опрошенных менеджеров, распространение доступа к информации за пределы первого уровня не считается необходимым с точки зрения повышения эффективности работы как сетевой системы, так и системы формирования ценности. Это объясняется тем, что большая часть закупок компании обеспечивается поставщиками первого уровня. Однако менеджеры также отмечают, что поставщики первого уровня в свою очередь должны проявлять заинтересованность в совместном использовании информации с поставщиками второго уровня. Но финансировать эту вторичную деятельность по распространению информации конечный производитель уже не обязан. При решении вопроса распределения информации дальше первого уровня поставщиков нужно также учитывать, что некоторые компании испытывают сопротивление со стороны поставщиков из-за трудностей объединения, недостатка технического опыта и дополнительных расходов. Что требуется от системы? Перед внедрением системы обеспечения информационной прозрачности необходимо собрать некую базу данных по существующим системам и проанализировать их, чтобы определить наиболее удачную для данной цепи поставок. Данные должны собираться как в отрасли, в которой сложилась данная цепь поставок, так и в других отраслях. Внедряемая система должна позволять проводить модернизацию, так как экономическое окружение непрерывно меняется. Она должна быть простой в эксплуатации для пользователя и работать в реальном масштабе времени. Система должна обладать способностью создавать отчеты в первую очередь по таким показателям, как фактическая производительность, запасы, товар в пути, "узкие места" в системе. Она должна иметь систему предупреждений на случай нехватки материалов, задержки в производстве и запоздания доставки. В среднем процесс внедрения до начала эксплуатации системы занимает от трех месяцев до одного года. Внедрение системы Введение в эксплуатацию новой системы может осуществляться тремя основными способами: параллельным, атакующим и пилотным. Параллельное введение в эксплуатацию предполагает, что обе системы (старая и новая) некоторое время работают параллельно и старая система постепенно выводится из эксплуатации. При атакующем способе новая система полностью активизируется сразу после испытания. При пилотном способе новая система вначале используется в ограниченном масштабе и затем постепенно выводится на полную мощность. Пилотный способ позволяет проверить возможности и
364 Реорганизация цепей поставок функционирование системы до полномасштабного внедрения. Этот способ также дешевле, если необходимо вносить исправления в систему или адаптировать систему для работы в конкретной компании. На практике большинство компаний чаще используют пилотный способ в сочетании с параллельным. Для внедрения системы необходимо участие всего персонала компании. Внедрение системы обходится дорого и занимает много времени, поэтому поддержка руководства компании просто обязательна. Внутренняя поддержка руководства и менеджеров существенно важна также в случае возникновения каких-либо проблем со внедрением программного обеспечения и его усовершенствованием. Облегчить процесс перехода на новую систему помогут регулярные обсуждения проблем перехода к новой системе и обучение персонала. Большинство опрошенных компаний проявили благоразумие и не стали менять поставщиков в процессе внедрения новых систем. Единственным техническим барьером был недостаток Web-броузеров у некоторых поставщиков. Совместимость с поставщиками — необходимое условие для внедрения прозрачной системы. Самые эффективные решения по системам распределения информации создаются на основе Web, что позволяет преодолеть такие барьеры, как дополнительные расходы и отставание от передовых технологий, а система EDI становится необязательной. Кроме удовлетворения основных требований к системе, в процессе выбора поставщиков, которых следует включить в систему, нужно оценивать такие факторы, как важность поставок для конечной продукции и количество комплектующих. Недавние исследования ста наиболее крупных поставщиков авиапромышленности, проведенные консорциумом Supply Chain Resource, показали, что поставщиков по их готовности к участию в прозрачной системе можно разделить на следующие четыре категории (рис. 9.8) [13]. • Первопроходцы (14%) — быстрее других принимают новые прозрачные технологии. • Раннее большинство (35%) — следуют за первой категорией сразу, как только убедятся, что система работает. • Позднее большинство (27%) — принимают технологию, но не спешат. • Медлительные (24%) — нехотя принимают новые технологии под действием принуждающих обстоятельств. Исследования показали также, что стремление поставщиков к обучению послужит хорошим признаком для отбора потенциальных партнеров для включения в прозрачную систему. Более того, для внедрения данной системы компаниям сначала следует работать с первой и второй категориями поставщиков и только, накопив опыт и собрав побольше сведений о поставщиках третьей и четвертой категорий, позже приложить усилия для вовлечения их в систему. В некоторых случаях необходимо будет заменить "медлительных" другими поставщиками или перераспределить деловое партнерство в пользу поставщиков первых двух категорий.
Глава 9. Достижение информационной прозрачности 365 Разделение поставщиков на категории в зависимости от времени принятия инноваций 35% 0% Новаторы 14% Первопроходцы Раннее большинство 27% Позднее большинство Время принятия инноваций ■ Рис. 9.8. Принятие систем прозрачности Каким должен быть критерий обеспечения функционирования системы? Необходимый уровень информационной прозрачности зависит от потребностей компании и отрасли промышленности, в которой компания работает. После определения требований к уровню информационной прозрачности менеджерам следует оценить различные типы систем по возможностям функционирования каждой из них. Обеспечение функционирования остается критическим условием для достижения успеха в любой цепи поставок. Критические для системы функции: точность учета запасов, точность прогнозирования и стабильность производственных графиков. Компании, участвовавшие в исследованиях, считают эти функции крайне важными. Среди них (если информация о запасах распространяется по системе в реальном масштабе времени) требование к точности объявляемых уровней запасов становится первостепенным. Следующие по важности требования, предъявляемые к системам компаниями и ее партнерами, это: добавление поставщиков, создание отчетов, ввод или просмотр состояния запасов материалов и ввод или просмотр предупреждений. Кроме того, обязательным остается внедрение системы, поддерживающей доступ в реальном масштабе времени. Совместное планирование, прогнозирование и пополнение Совместное планирование, прогнозирование и пополнение (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment — CPFR) — это комплекс рекомендаций, установленных Добровольной межотраслевой ассоциацией по коммерческим стандартам (Voluntary Inter-industry Commerce Standards Association, http://www.cpfr.org). Внедрение ее рекомендаций вызывает позитивные изменения в работе цепей поставок. Эффективное распределение информации по всей цепи поставок в сочетании с осуществлением рекомендаций CPFR позволяет уменьшить расходы организации и улучшить обслуживание потребителей. Большинство компаний довольно неплохо прогнозирует ежегодный совокупный спрос на свои товары и услуги. Но вместе с тем, крайне сложно предсказать точно, например, необходимое количество определенного товара в конкретном магазине во
366 Реорганизация цепей поставок второй понедельник какого-либо месяца. Методология CPFR предназначена для исправления такой ситуации. Изо всех многообещающих направлений применения Internet наибольший интерес представляет совместное прогнозирование. Почему? Несовершенное прогнозирование на уровне потребителей оборачивается эффектом кнута, действие которого проявляется во всей цепи поставок. Эффект кнута преподнес болезненные уроки телекоммуникационной промышленности в начале 2001 года, о чем рассказывается в следующей врезке. Почему руководители телекоммуникационной промышленности следуют таким плохим прогнозам? В ноябре 2000 года брокерская фирма Merrill Lynch and Co. предсказала, что закупки бытовой техники по телефону и другим средствам передачи данных возрастут на 15% и составят более чем 65 миллиардов долларов в 2001 году. Теперь эта брокерская фирма заявляет, что такие закупки снизятся на 7% в 2002 году [14]. Хотя считается, что именно компания Cisco понесла наибольшие потери из-за плохого прогнозирования, другие также попадали в эту же ловушку. В 2000 году компания Nortel Networks оценила, что ей необходимо потратить 1,9 миллиарда долларов на расширение производства и нанять 9000 работников, чтобы удовлетворить "взрывной" спрос потребителей. Вместо этого, компания уволила 30 тысяч работников и потеряла 19 миллиардов долларов дохода во втором квартале 2001 года. Что же произошло? Частично причиной стали используемые методы расчета прогнозов будущих продаж и уровней запасов телекоммуникационного оборудования. Главный исполнительный директор компании Nortel Networks Джон Рот уже в апреле 2001 года критиковал методы прогнозирования собственной компании, обнаружив, что прогнозы не совпали с реальным положением в 2001 году. "Совсем недавно, в октябре прошлого года все потребители в один голос говорили мне: "Джон, вы мало поставляете нам оборудования, когда вы исправите это положение и увеличите объем поставок?" М-р Рот заявил: "Единственными людьми у наших потребителей, с кем мы не говорили на эту тему, были казначеи, которые в январе обнаружили, что у них недостаточно денег для оплаты оборудования". Прогноз поставщика Nortel компании Opllnk Communications Inc. в последние несколько лет основывался только на неформальных беседах с потребителями. Об этом заявил президент компании Opllnk Communications Inc. Фредерик Фромм: "Из нашего прогноза ясно следовало, что спрос превысит наши производственные мощности, и поэтому нам было необходимо наращивать их как можно быстрее". В то же время во многих телекоммуникационных компаниях недоставало экспертов, способных достаточно точно предсказать спрос. По оценке Дэвида Лумиса, профессора Иллинойского университета, производители оборудования и транспортные компании телекоммуникационной промышленности за последние пять лет уволили, в основном для уменьшения расходов, больше половины своего персонала, занятого прогнозированием. Теперь стало ясно, что прогнозирование является необходимым инструментом в промышленности, испытывающей кризисы из-за дерегулирования, неполноты правительственной статистики и отсутствия аналитических методов.
Глава 9. Достижение информационной прозрачности 367 используемых в других отраслях бизнеса. Многие телекоммуникационные компании не внедряют современные методы прогнозирования на местах. Они полагаются на обратную связь с их сбытовыми организациями и оказываются под влиянием дюжины исследовательских организаций, регулярно публикующих свои прогнозы. Тем не менее, сейчас парад тревожных сигналов из телекоммуникационной отрасли и сокращений подсказывает: "Вы основываете свои предположения на предположениях, что умножает недостоверность прогноза". Это слова директора по исследованиям статистической компании TeleGeography Inc. Тима Стронге (компания работает в телекоммуникационной отрасли). Однако прогнозы на будущее более чем неопределенные. "Мы все преодолеваем этот сильный шторм и никто не знает куда мы плывем", — говорит Джон Райан из исследовательской телекоммуникационной компании RHK. Компания Cisco уже предприняла некоторые шаги для предотвращения таких ошибок в будущем. В частности Cisco создает новый инструмент прогнозирования eHub, предполагающий исключить вмешательство человека. Система автоматизирует обработку информационных потоков между компанией и своими поставщиками компонентов, а также производителями, связанными с ней контрактом. Изюминкой системы будет технология, названная "Интерфейсный партнерский процесс" (Partner Interface Process — PIP). PIP — это комплекс руководящих принципов, невидимая часть информационной системы компании, которая обеспечивает обмен данными и документами с другими компаниями в цепи поставок. Прогноз совокупного спроса, составленный с помощью PIP, отсылается не только производителям оборудования, но и изготовителям микросхем, например компаниям Philips Semiconductors и Altera. "Прежде, когда связанные между собой контрактные производители, такие как Celestica, Flextronics, Solectron, одновременно обращались бы к Philips и говорили, что им необходимо по 10 тысяч микросхем каждому, спрос составил бы 30 тысяч", — сказал бы один из инженеров, создающих систему. Теперь же Philips может сказать: "Постойте, у нас внедрен eHub, и мы знаем, что совокупный спрос составляет только 10 тысяч". Без тщательного прогнозирования поставок между партнерами в цепи поставок возникают различные ошибки. Некоторые существующие программные пакеты могут обеспечить составление прогнозов для всей цепи поставок. В первую очередь это пакеты ERP и APS (Advanced Planning and Scheduling — Упреждающее календарное планирование). Но недостаток данных пакетов в их внутренней нацеленности. Система ERP предоставляет очень мало данных для распространения по всей расширенной цепи поставок и не решает проблему эффективного распределения Информации в реальном масштабе времени. Если представить, что для всей цепи поставок доступна информация, зафиксированная только на определенный момент времени, то, раз эта информация не является текущей, а обстоятельства существенно изменяются, информация быстро устаревает. Результат — несоответствие данных среди участников цепи поставок, что обьино приводит к излишним запасам или неоправданному дефициту. По этой причине совместное планирование и прогнозирование должны выполняться в реальном масштабе времени.
368 Реорганизация цепей поставок Хорошо известно, что любой прогноз всегда неточен. Однако меньше известно, что, когда такие прогнозы достигают многочисленных бизнес-подразделений, поставщиков и потребителей различных уровней, они оказываются полезными (рис. 9.9). Почему? На местах — другое, более конкретное видение ситуации и известны ее нюансы, что позволяет во многих случаях уточнить прогнозы. :'■■'■■■■• Создание и распространение единого прогноза по всем группам Объемы производства или услуг и перекрестные прогнозы закупкам и продажам. Распределение Потребности в компонентах, услугах и обмене SBU 1*1 U U I SBU \ \\ t т перации по закупкам и продажам. Распределение г'':"г\:■:•; -. ■' ...-■'.■■■ ■:''■■■■■ Прогнозы по мощностям, ценам и материалам Рис. 9.9. Создание и распространение единого прогноза по всем бизнес-подразделениям Прозрачность в определении предпочтений конечных потребителей и их потребностей в обслуживании поддерживается большинством конечных производителей и может уменьшить затраты на хранение и устаревание товара в цепи поставок. Поставщики также могут использовать информацию, поступающую от конечных потребителей, для выявления критических мощностей, решения вопросов, связанных с нехваткой товара, ценообразованием и знанием рынка. Исследования показывают, что данные, собираемые у конечного потребителя в течение ближайших десяти недель для нового пилотного продукта, будут достаточно надежными. Однако для реализации всех преимуществ от такой информации она должна быть распределенной по всей цепи поставок. Понимание факторов изменения спроса -— вопрос первостепенной важности в процессе прогнозирования спроса. Наибольшую ценность представляет конечный спрос в объеме и ассортименте. Когда они измеряются в целом по группе товаров, можно выявить некоторые модели и расширенные совокупности единиц учета запасов (SKU) или
Глава 9. Достижение информационной прозрачности 369 потребностей покупателей. После тщательного анализа спроса по компаниям различных отраслей выделены следующие, наиболее типичные модели спроса. • Согласно "правилу 20 на 80" известно, что небольшое количество продуктов (SKU) или услуг образует большую часть стоимости общего объема спроса, к тому же изменение спроса из месяца в месяц очень незначительно. В автомобильной промышленности, например, определенная доля продукции поступает в агентства по аренде автомобилей, такие как Hertz, Alamo, Avis и Enterprise. Спрос на аренду автомобилей относительно стабилен на протяжении всего года. • Большая часть SKU (30%) характеризуется большей изменчивостью, но все еще управляема. В нашем примере с арендой автомобилей вторую модель представляет спрос на повторную аренду. Автомобильные компании знают, когда истекает срок аренды потребителя, и могут заблаговременно пойти на контакт с ним, чтобы определить желание потребителя продлить аренду или купить автомобиль. Спрос на покупку автомобилей сезонен, но его средний уровень можно предсказать благодаря лучшему управлению потребителями. • Наиболее изменчивы наименования тех товаров, которых меньше всего. Спрос на них наиболее сложно прогнозировать, но они потенциально прибыльны. Для таких товаров можно регулировать свою мощность и уменьшать или увеличивать гибкость, чтобы успеть среагировать на изменение потребностей. Если же изменчивый спрос не позволяет получать прибыль, решение еще проще — нужно отказаться от этого бизнеса. В автомобильной индустрии сфера наибольшей изменчивости потребительского спроса — дилерские точки и, особенно, функционирующие на основе Web-каналов типа "сделать по заказу" (Build-To-Order) — небольшой, но растущий сегмент. Для удовлетворения потребительского спроса в этом сегменте автомобильные компании должны максимально быстро реагировать на Web-заказы потребителей, а для этого по всей цепи поставок необходимо непрерывно распространять информацию о спросе на конкретные наименования товара. С развитием Internet руководители компаний все больше верили, что информация станет доступной для всех участников цепи поставок благодаря Web-страницам данных компаний. Компании поспешили создать свои страницы в Internet, которые, как правило, отображали лишь статистическую информацию. Однако неспособность предоставить участникам цепи поставок информацию в реальном масштабе времени не позволила достичь высокой отдачи. Успеха добилась только компания Amazon.com в распространении своих ERP-систем среди потребителей, но исключительно потому, что она начала работать с потребителями в оперативном режиме, и те получили возможность заказывать продукцию, когда хотели. Благодаря расширению возможностей ERP-систем, компания Amazon.com действительно почувствовала спрос потребителей, но, вероятнее всего, соответствующая информация не доводилась до всех участников цепи поставок. Если бы это делалось, компания могла бы называть своим потребителям точную дату поставок, а не отделываться общей фразой "Время доставки — два-три дня". Чтобы дать информацию "Ваш заказ будет доставлен через два дня", необходима совместная работа со всеми участниками (поставщиками, производителями, дистрибьюторами и т.д.) цепи поставок.
370 Реорганизация цепей поставок Совместная работа — это не только присутствие в Internet и прием заказов в онлайновом режиме. CPFR предполагает распределение информации в реальном времени (наличие товара, изменения уровней спроса, обновленные прогнозы и другая сопутствующая информация) для всех участников цепи поставок (поставщиков, производителей, оптовых и розничных продавцов, потребителей). Совместная работа — это синхронизация потребительских тенденций с прогнозированием поступления заказов. Если участники цепи поставок обнаруживают тенденцию к изменению спроса, они могут предпринять соответствующие меры (уменьшить или увеличить поставки), чтобы минимизировать негативный эффект (см. рис. 9.9). Необходимо, чтобы такая информация поступала в реальном времени, была всеохватывающей, скрытой для непосвященных и поступала всем участникам одновременно. К сожалению, такие требования трудно удовлетворить. Технология CPFR требует включения потребителя в процесс прогнозирования с самого начала. Это, в свою очередь, требует, чтобы между поставщиком и потребителем происходил серьезный диалог о природе спроса. Если поставщик не понимает своего потребителя, то это негативно сказьюается на прогнозе и проявляется "эффект ряби" по всей цепи поставок. Отсутствие доверия — еще один барьер, который необходимо преодолеть для успеха CPFR. Компании неохотно открывают свои внутренние сети торговым партнерам, потому что они боятся утечки информации, представляющей коммерческую тайну компании, не только их торговым партнерам. Эта проблема решается с помощью легальных соглашений между всеми участвующими сторонами. Преимущества CPFR Методология CPFR успешно опробована многими компаниями: • Wal-Mart и Sara Lee; • Nabisco и Wegmans; • Kimberly-Clark и К-Mart. Первые результаты пилотных программ CPFR были весьма обнадеживающими. Например, обмен с партнерами и поставщиками информацией по прогнозам и пополнениям запасов позволили Wal-Mart достигнуть значительных улучшений в удовлетворении потребителей и подняться в рейтинге. После 24 недель работы были достигнуты следующие результаты: • на 2% улучшен розничный ассортимент; • на 14% уменьшены запасы на складе и на 32% увеличены продажи; • на 17% увеличен розничный товарооборот по пилотным товарам. Компания Nabisco также получила обнадеживающие результаты в пилотной программе CPFR. Достигнутые результаты за период с июля 1998 по январь 1999 года включают: • увеличение продаж на 13% по сравнению с уменьшением продаж других розничных продавцов на рынке на 8%;
Глава 9. Достижение информационной прозрачности 371 • увеличение продаж за 30 недель на 53% товаров с пометкой "Planters" (по состоянию на 17 января 1999 года); • увеличение продаж в основном было достигнуто за счет совместно разработанных бизнес-планов и расширенных стратегий менеджмента по категориям товара и большего сосредоточения внимания на каждой категории; • уровень обслуживания в торговых точках повысился с 93 до 97%; • время пребывания товара на складе было уменьшено на 2,5 дня (18%). Благодаря CPFR такие результаты были достигнуты с минимальным напряжением цепи поставок. Из приведенных результатов следует, что преимущества CPFR дают значительный эффект. Кроме очевидных результатов, следует отметить, что основной причиной увеличения продаж стало более частое наличие товара в продаже. Результаты некоторых исследований в бакалейной промышленности показали, что многие позиции SKU находятся в дефиците в среднем на уровне 15% в любой выходной день, что приводит к потерям продаж. Любой, кто посещал бакалейные магазины в воскресенье вечером, мог убедиться в этом. Будущие применения CPFR Чтобы убедиться в полезности, компании могут сначала экспериментально внедрять CPFRbo взаимодействии с одним деловым партнером. Многие компании, работающие с пищевыми и потребительскими расфасованными товарами, уже экспериментировали и находятся в процессе внедрения CPFR. Модель CPFR, конечно же, не означала завершение перестройки цепи поставок. Мечтатели и фантазеры могут попробовать другие направления и использовать преимущества суперсовременных технологий. В будущем можно будет увддеть "порталы", способные идентифицировать и обсуждать запланированные продвижения, внедрение новых продуктов, смену политики запасов, открытие и закрытие торговых точек. Такие порталы дадут компаниям возможность спрогнозировать спрос, разместить данный заказ среди выбранных поставщиков, рассчитать графики пополнения, уполномочить перевозчика, организовать погрузку, определить маршруты и проследить доставку до момента передачи товара. Порталы будут присоединены к различным информационным источникам, выполняющим все: от потребительских обзоров до прогнозов погоды и состояния дорог, чтобы выбрать оптимальный маршрут. Сегодня это звучит несколько фантастично, но технологии уже существуют и это только дело времени, чтобы компании воспользовались преимуществами новейших технологий. ПРОЗРАЧНЫЕ СИСТЕМЫ СОВМЕСТНОГО УПРАВЛЕНИЯ КОНТРАКТАМИ Управление контрактами— недавно сформировавшаяся функция, весьма чувствительная ко взаимоотношениям в цепи поставок. Определенная группа людей занята в переговорном процессе по заключению контрактов и выработке условий различных глобальных соглашений. Однако участники цепи поставок часто не обладают прозрачной информацией об условиях таких соглашений. Нигде это не имеет большего значения, чем в высокотехнологической промышленности между конечным производителями,
372 Реорганизация цепей поставок контрактными производителями и поставщиками компонентов. Участники должны иметь возможность ознакомиться с условиями контрактов и потребностями покупателей. Чтобы помочь в этом, недавно создана компания Accordus, которая разработала систему совместного управления контрактами. Для демонстрации преимуществ совместной системы управления контрактами рассмотрим следующую ситуацию. Компания Cisco взяла на себя обязательство закупить компоненты различных наименований у различных мелких поставщиков на сумму х долларов. Наименования компонентов представлены в спецификациях, переданных поставщикам. Обязательство основывается на многоуровневом основном договоре, заключенном с контрактным производителем. Основной договор может содержать, например следующую информацию: • Разброс прогноза — в пределах ±10%. Это означает разделение рисков на две части — 90 и 10 (т.е. контрактный производитель принимает на себя 10% риска). • Время урегулирования — заблаговременное уведомление об изменении в контракте за определенный период времени до его ввода в действие. • Период замораживания основного производственного графика и перерасход затрат при изменениях в пределах периода замораживания. • Проблемы обязательств — наличие запаса, обеспечивающего прогнозные заказы. • Договоренности с собственными поставщиками о времени доставки. • Компоненты общего назначения (низкий риск) по сравнению со спроектированными компонентами. • Защита цены (в случае замены заказов — указать процент). В общем случае, в основных договорах только оговаривают потребности, выраженные в долларах, но не раскрывают товарный ассортимент. Последствия таких условий контракта проявляются далеко в будущем. В начале 2001 года Cisco списала 2,5 миллиарда долларов, вложенных в запасы, причем только по контрактным обязательствам с поставщиками. Однако опрос руководителей промышленных компаний показал, что не сообщалось о списании других 5 миллиардов долларов по отсроченным обязательствам перед контрактными производителями и другими поставщиками, т.е. такого списания не было. Таким образом, при понижении деловой активности договорные стороны сталкиваются с увеличением уровней запасов, стоимость которых падает со временем из-за технологического устаревания [15]. Основные договоры заключаются для решения проблемы в целом — компании делают закупки на основе таких соглашений. Вместе с тем случаются подстраховка и задолженности. Компаниям необходимо устанавливать нижние пределы для своих субподрядчиков, но все их контракты должны учитывать интересы Cisco. Когда спад деловой активности ударил по всем телекоммуникационным компаниям, все основные договоры были одновременно нарушены. Дополнительно к основным договорам конечные производители заключают многочисленные договоры о сотрудничестве с контрактными производителями. Кроме того, существует очень много договоров с контрактными производителями, в которых конечные производители обуславливают конструкторские решения
Глава 9. Достижение информационной прозрачности 373 и спецификации. Все эти виды договоров должны рассылаться и быть доступными для всех участвующих сторон. Субдоговор, как часть основного договора с определенными показателями, выполняется в виде договора об уровне обслуживания (Service Level Agreement — SLA). Любой такой субдоговор включает: • ведомость материалов (ВОМ); • цену; • прогноз количества; • гибкость, выражаемую процентом разброса в границах ценового диапазона; • уровень качества продукта (испытания, сертификат качества и т.д.); • время урегулирования (основа — время поставки); • характеристику базы поставок (определение источников поставок); • определение понятий "задержка доставки", "теряет силу по прибытии" и т.д.; • технические изменения — уровни согласования. Заметим, что ведомости материалов часто обновляются и со временем замещаются. В конце концов, делают последнее, так называемое "золотое" изменение, которое, в сущности, означает прекращение дальнейших изменений в продукте. Внесение изменений после этого удорожаются в несколько раз. Поэтому запущенная в производство продукция изменяется очень редко и только в тех случаях, если изменения улучшают продукцию и они учтены в документации на эксплуатацию. Совместные подходы к управлению контрактами обеспечивают прозрачность ключевых контрактных условий для всех сторон. При изменении окружающих условий совместный контракт можно динамично пересмотреть. На протяжении всех переговорных процессов система прозрачности должна отслеживать все изменения в контрактах и вызвавшие их причины. Все основные стороны — разрабатывающие, покупающие и финансирующие, — должны получать необходимую информацию. Это мощный инструмент контроля финансирования, так как он позволяет отслеживать задолженности и обязательства организации внутри цепи поставок. Контрактные производители в основном "живут и умирают", используя "свободные колебания" (т.е. на разнице между поступающими доходами и исходящими платежами) в их цепи поставки, и должны, таким образом, контролировать степень риска через хеджирование собственным товаром. Получив доступ к заключенным контрактам, организация может лучше управлять своими обязательствами, исключениями и конфликтами, вызванными изменениями в условиях или закупках. Появляется возможность лучше отслеживать соответствие глобальным контрактам. Обеспечение совместной контрактной прозрачности — весьма перспективной функция, которую только начинают вводить в существующие системы прозрачности цепей поставок.
374 Реорганизация цепей поставок ПРИМЕР РАЗВЕРТЫВАНИЯ ИНФОРМАЦИОННО ПРОЗРАЧНОЙ СИСТЕМЫ Этот пример развертывания информационно прозрачной системы приведен в интервью, которое дал авторам представитель одного, имеющего большое количество предприятий, глобального поставщика для автомобильной промышленности. Мотивация инвестиций Мы искали подходящий инструмент для связи нашей компании и ее поставщиков через Internet. Нужно было обеспечить нашу цепь поставок простым инструментом для ускорения нашей работы и подготовки новой автоматизированной цепи поставок, позволяющей производить автомобиль в течение десяти дней. Для создания единого потока стало необходимым быстро распределять информацию. Первоначальным инструментом надеялись освоить следующие функциональные возможности: • просмотр одной и той же информации нашей компанией и поставщиками; • отображение запасов, графиков, ситуации со сделками; • генерирование отчетов; • предупреждение о непредвиденных ситуациях; • передача команд на пополнение; • выдача рейтингов поставщиков; • обеспечение преемственности EDI; • представление логистической информации. Дополнительные преимущества, которые мы также надеялись получить после внедрения данной системы, включали: • более высокое удовлетворение потребителей; • гибкость цепи поставок; • уменьшение запасов; • снижение трудовых затрат при отправке; у • уменьшение задержек в производстве и изменений в нем; • сосредоточение на сотрудничестве и совместной деятельности. Внедрение Процесс внедрения состоял из нескольких стадий. Сначала мы проанализировали возможности нескольких поставщиков программного обеспечения. Для пробы мы выбрали сначала одного, а потом второго поставщика. Была рассмотрена также возможность разработки программного обеспечения собственными силами. При выборе поставщиков мы использовали несколько критериев. Во-первых, мы искали провайдера, имеющего желание работать с нами, чтобы максимально использовать наши знания по управлению цепью поставок для совершенствования продукции и использования преимуществ нами и участниками всей цепи
Глава 9. Достижение информационной прозрачности 375 поставок. Важнейшим фактором в определении уровня наших взаимосвязей была стоимость сочетания наших знаний и их продукта. Мы всегда экспериментально испытываем программу, что позволяет нам и партнерам убедиться в достоинствах продукта и оценить предложение в целом. Другой критерий, который мы учитывали,— соответствие обеспечиваемого уровня обслуживания нашим требованиям. Во-вторых, мы оценили, сможет ли провайдер услуг по данному программному продукту снизить нагрузку на наш персонал, отвечающий за информационные технологии. В конце концов, мы ввели в эксплуатацию экспериментальную программу, которая включала шесть сайтов и распространялась на наши заводы и 50 поставщиков. Через три месяца мы добавили еще три сайта при прежнем количестве поставщиков. Наша вторая экспериментальная программа распространялась на те же заводы, нескольких новых поставщиков и прежних поставщиков, участвовавших в первой экспериментальной программе. Выбор первых участников среди внутренних потребителей и поставщиков осуществлялся исходя из следующих соображений. Внутренние потребители • Некоторые заводы желали участвовать в экспериментальной программе, так как были заинтересованы в усилении влияния на принятие решений в системе, в скорейшем получении преимуществ и поддержке инициативы SCM. • Другие заводы были выбраны с учетом нашего стремления в наибольшей мере удовлетворить всех потребителей. Эти заводы нуждались в улучшениях, а мы стремились уменьшить количество уровней в цепи поставок. Мы не собирались экспериментировать только с программным обеспечением. Мы хотели узнать больше о полезности прозрачности, понять проблемы и прорехи бизнес-процесса на заводах и отследить как можно больше ключевых показателей. Поставщики • Часть поставщиков пожелала участвовать в первых рядах, чтобы оказать влияние на процесс внедрения. • Мы решили также привлечь поставщиков с различными характеристиками (плохо и хорошо работающих, с простой и сложной продукцией, различным местоположением, с различной частотой перевозок и т.д.). Экспериментальная программа В рамках нашей экспериментальной программы мы внедряли модули системы на протяжении 2-4 недель. Однако притирка бизнес-процессов и ознакомление пользователей с программным обеспечением заняли месяц или больше. Это было связано с необходимостью обучения персонала, уровень которого различался в разных организациях. Везде, где только можно, мы использовали централизованное обучение. В других случаях мы обучали пользованию индивидуально через Internet. Но всех пользователей нужно было обучить действовать в любой ситуации. В результате такого обучения появилась убежденность каждого в полезности информационной прозрачности даже в ее простейшей форме. Мы осознали, что инструмент хорош только тогда, когда бизнес-процессы исполняются четко, стандартизованы и понятны на всех уровнях предприятия. Мы также осознали, что один и тот же способ пополнения запасов
376 Реорганизация цепей поставок не будет одинаково действовать во всех ситуациях. Реальнее иметь несколько способов, используемых в одинаковой мере в рамках одной организации. Стало также ясно, что укоренившиеся в бизнес-операциях поставщиков ручные процессы (заявки, расписания перевозок и т.п.) будет очень трудно изменить. Выбор поставщиков В некоторых случаях мы решили охватить системой несколько уровней поставщиков. По нескольким позициям материалов (ткани, кожа, электроника) информацию нужно было распространять вниз по цепи поставок. В таких случаях мы отсылали больше информации вниз по цепи и больше предоставляли общей информации. Мы особенно настаивали на том, чтобы наши поставщики первого уровня передавали информацию, которую они получат от нас, своим поставщикам первого уровня (нашим поставщикам второго уровня). Весьма проблематичным было и определение лица, отвечающего за получение информации в каждой компании. Нам приходилось общаться с представителями нескольких уровней управления, когда хотели гарантировать прохождение сообщения во все адреса. Неудивительно также, что мы испытали сопротивление представителей разных уровней поставщиков. Поставщики привыкли к установившейся практике ведения дел и раньше просто выполняли все, что мы от них требовали. С внедрением новых технологий их обязанностью стало принимать решения от имени своих компаний. Новое принималось нелегко. Барьеры и решения Мы столкнулись со многими препятствиями на нашем пути, но смогли их все преодолеть. Приведем основные барьеры и решения по их преодолению. • Барьер: недостаток технического опыта у поставщиков. Решение: применили простую экспериментальную систему и воспользовались всеми нашими информационными ресурсами и помощью нашего провайдера. • Барьер: внутреннее сопротивление. Решение: преодолели разъяснением того, что это только эксперимент и мы желаем узнать больше о возможностях программного обеспечения, а также определить, где наши бизнес-процессы отстают от графика. Дополнительно участники получили возможность заранее ознакомиться с возможностями системы. • Барьер: недостаток внутренних ресурсов. Решение: преодолели перераспределением ресурсов, поскольку с внедрением экспериментальной программы новые бизнес- процессы используют меньше ресурсов. Недостаток ресурсов вырастет в огромную проблему, если мы попытаемся сразу внедрить всю систему. • Барьер: недостаток поддержки или понимания со стороны руководства. Решение: мы провели несколько групповых совещаний и личных встреч с нашими руководителями, на которых обменялись мнениями. Мы также постоянно держали их в курсе развертывания программы. В результате руководители способствовали прогрессу программы и предотвращали вероятные проблемы.
Глава 9. Достижение информационной прозрачности 377 • Барьер: недостаток технологических стандартов. Решение: мы не используем общие платформы по всей нашей компании, что стало нашей наибольшей проблемой, поскольку между всеми нашими заводами и внутри их используются различные бизнес- процессы. Решить данную проблему помогли тренинги. Полученные уроки • Чрезвычайно важна поддержка сверху донизу. С самого начала необходимо побуждать персонал к участию во внедрении системы. • Расширению участия персонала способствует широкий охват процессом организаций всех уровней, что влечет за собой стремление к функциональному лидерству, лидерству в бизнес-подразделениях, лидерству на производстве. • Существующие бизнес-процессы не адекватны внедряемой системе, поэтому необходимо создавать новые. • Должно быть налажено четкое исполнение бизнес-процессов. Без хороших бизнес- процессов, постоянного и неукоснительно их выполнения, даже лучшая система в мире не решит ваших проблем. РЕЗЮМЕ Ясно, что внедрение систем прозрачности цепей поставок будет трудным. Такие системы дороги, и достижение быстрой окупаемости соответствующих инвестиций — не такая простая проблема, как некоторые могут подумать. Чтобы принять решение о внедрении такого рода систем, необходимо определить потенциальные преимущества и время для достижения этих преимуществ. Кроме того, компания должна тщательно подбирать партнеров по цепи поставок, с которыми компания желает делиться информацией; определять уровень обязательств сторон, когда они становятся частью системы; оценивать преимущества прозрачности и сравнивать их с расходами на внедрение. Ясно, что не каждый участник цепи поставок становится участником информационно прозрачной системы. Проблемы, которые также необходимо решить, включают: подбор поставщика технологии, отбор поставляемой информации, защиту информационных потоков, согласование информации с существующими бизнес-процессами. Информационная прозрачность реально предоставляет много больше возможностей, чем простая закупка и внедрение технологий. Но она также требует реальной совместной работы всех сторон по выполнению своих обязательств, обязательств всех уровней поставок и планов действий в случае непредвиденного ухудшения ситуации. Весьма важна для достижения успеха поддержка с самого начала руководством компании. Прежде чем развертывать системы информационной прозрачности, необходимо убедиться, что все эти проблемы решены. В этом случае успех внедрения системы будет обеспечен и все стороны окажутся в выигрыше.
378 Реорганизация цепей поставок КОММЕНТАРИИ 1. Hau L. Lee, V. Padmanabhan, Seungjin Whang, "The Bullwhip Effect in Supply Chains", Sloan Management Review, Spring 1997, p. 93-102. 2. Ibid. 3. Ibid. 4. Ira Lewis, Alexander Talalayevsky. "Logistics and Information Technology: A Coordination Perspective", Journal of Business Logistics, January 1997, p. 141-157. 5. Ibid. 6. Этот раздел основывается на отчете по бенчмаркингу, подготовленному действительными членами консорциума Supply Chain Resource: С. Эдвардсом, (Steven Edwards), Р. Хэндфилдом (Robert Handfield), M. Минакши (Meenakshi Lakshman), M. Диэло (Michel Dialo) и студентами университета штата Северная Каролина. 7. S.J. Cole, S.D. Woodring, H. Chun, J. Gatoff, "Dynamic Trading Net- works", Forrester Report, January 1999. 8. Nicole Lewis, "Valuechain.Dell.Com Provides Pipeline to Info Exchange". Dell Portal Adds •Value', CMP Media Inc., 2001. 9. Ibid. 10. www.supplysolutions.com. 11. "Supply-chain visibility boosts bottom line", InfoWorld, May 21, 2001, www.itworld.com 12. Этот раздел основывается на отчете по бенчмаркингу, подготовленному действительными членами консорциума Supply Chain Resource: С. Эдвардсом, Р. Хэндфилдом, М. Минакши, М. Диэло и студентами университета штата Северная Каролина. 13. Debra Zahay, Robert Handfield, "The Role of Learning in Adoption of B2B Technologies", рабочие материалы, North Carolina State University, March, 2002. 14. Paul Kaihla, "Inside Ciscos $2 Rillion Blunder", Business 2.0, March 2002, p. 88-90. 15. Основано на интервью Роберта Хэндфилда, данном руководителям электронной промышленности в сентябре 2001 года.
10 Перестройка управления цепью поставок: уроки компании General Motors Предпосылки перестройки управления цепью поставок в компании General Motors Рик Калабра1 был частым гостем в компании Mountainview2, которая считается одним из основных поставщиков электронных компонентов для General Motors. Майкл Митчелл, главный менеджер компании Mountainview, обрисовал несколько текущих проблем по поставкам, которые его компании необходимо решить с General Motors. Компания Mountainview увеличила свои деловые операции с General Motors с 50 миллионов долларов в 1996 году до 90 миллионов долларов в 2000 году. Она планирует достигнуть суммы в 140 миллионов долларов к 2006 году. В 2005 году около 60 миллионов долларов (это значительное увеличение) составят поставки в "направленные источники". "Направленный источник" означает, что Mountainview будет снабжать поставщика первого уровня (например, какого-нибудь сборщика модуля), который встроит компоненты, доставит их General Motors и напрямую заплатит компании Mountainview за ее компоненты. Термин "направленный источник" подразумевает также, что поставщики первого уровня обязаны использовать только комплектующие компании ' Вымышленный персонаж. 2 Mountainview Automotive — вымышленная компания — производитель электронных компонентов, с главным офисом в Японии, объемом продаж приблизительно 300миллионов долларов, половиной продаж в Японии и другой — в США. Компания в основном поставляет пусковые модули для автомобильной промышленности. Ежегодный доход превышает 4 миллиарда долларов. Mountainview шесть раз получала награду лучшего поставщика компании GM. Имеет заводы в Корее, Японии, Мексике и Европе. Производит большой ассортимент продукции для автомобильной и компьютерной промышленности. Для автомобильной промышленности компания производит компоненты системы зажигания, измерители напряжения, силовые приводы стеклоподъемников и поворота зеркал, ремни и подушки безопасности в рулевом колесе. Подушки имеют стандартный дизайн (правда, со значительными конструктивными изменениями) и подходят практически для любого автомобиля. С внедрением контроля рулевых колес и движения машины увеличилось также количество коммутаторов с двух до 18-ти. Компания производит продукцию для всех трех потоков, установленных компанией GM; первоклассные, серийные и заказные.
380 Реорганизация цепей поставок Mountainview. Компания Mountainview не имеет желания сосредотачивать свою деятельность на полной сборке, но хочет контролировать использование компонентов. Одним из направлений совершенствования стала конструктивная стандартизация. Митчелл назвал три узла, которые используются на различных транспортных средствах, производимых компанией GM. Они оказались почти идентичными. Хотя компания Mountainview не выпускает эти узлы, она производит очень много компонентов к ним и они все различные. Проблема в том, что разница между моделями в некоторых случаях минимальна и производственные рабочие иногда не могут различить их. Однажды, например, был отправлен не тот комплект узлов. Когда в GM протестировали их, они работали, но после установки в изделия перестали функционировать. Специалисты Mountainview заменили компоненты на требуемые на следующий день, но, разумеется, надеются избежать таких ошибок в будущем, следовательно, необходимы стандартизация и уменьшение конструктивной сложности. Однако, если техническому центру компании Mountainview предстоит внедрять в автомобили группу продуктов, то большую часть осложнений следует исключить, уменьшив ошибки. Другая главная проблема компании Mountainview— реконструкция существующей цепи поставок компонентов в компанию GM. Цепь поставок для данных компонентов очень сложна, так как детали из Японии поставляются Auburn Hills на многочисленные предприятия поставщика первого уровня GM, а потом в различные подразделения компании GM. Работа осложняется нехваткой электронных средств связи. Заказы размещаются по факсу или телефону. Компоненты доставляются из Японии, в Мексиканскую компанию Alchem3, затем Mountain- view доставляет их компании Moran Plastics* в Канаде. Компания Moran Plastics не оснащена оборудованием связи для работы в реальном времени, поэтому вся информация передается по факсу. Нестабильность графиков часто вызывает проблемы в Японии, приводя к дополнительным расходам на перевозку (на погрузку компонентов в самолет) и расходам, которые вызваны техническим устареванием. В некоторых случаях используются и электронные средства и факс, но количество товара в соответствующих документах этих разных средств связи не всегда совпадает. Результатом завышенных заказов становится устаревание продукции. В январе 1998 года компания Moran Plastics заказала у Mountainview компоненты для производства 50 тысяч автомобилей, но GM запросила компоненты только на 38 тысяч автомобилей. Это привело к устареванию продукции, потери от которого были распределены между Moran, GM и Mountain- view. Хотя график производства компании GM достаточно точен (5-10%), он отображает производство в целом, а не на уровне компонентов, а это именно тот уровень, где возникают и существуют перебои, которые приводят к эффекту кнута по всей цепи поставок. Более того, информация о заказах от компании GM к ее поставщику первого уровня поступает с помощью EDI, но от поставщика первого уровня, компании Moran Plastics, и от компании Mountainview поступает по факсу. Поставщики второго и третьего уровня не имеют доступа к сайту поставщиков компании GM, и потому больше страдают от получения неточных прогнозов от своих поставщиков более высокого уровня, которые, к тому же, запрашивают некоторый 3 Вымышленное название. 4 Вымышленное название.
Глава 10. Перестройка управления цепью поставок: уроки компании General Motors 381 излишний запас. Графики доставки могут передаваться поставщикам второго и третьего уровня еще позже, что уменьшает время на планирование и составление графиков производства. Иногда, из-за неправильного планирования, поставщики несут дополнительные расходы на перевозку за срочность. Рик Калабра сформулировал существующую ситуацию следующим образом: "Это в значительной мере присуще большинству цепей нашей сети поставок". Что можно сделать для исправления ситуации? Сначала Р. Калабра посетил семинар по совместному планированию, прогнозированию и пополнению (CPFR), чтобы выяснить, годятся ли им такие подходы. Он обнаружил, что применение CPFR было весьма успешным в цепях поставок розничного сектора, но очень редко использовалось между конечными производителями и поставщиками. Р. Калабру интересовало также, каких результатов можно ожидать от использования концепции управляемого продавцом запаса (VMI) в усилиях GM по реконструкции своей цепи поставок. VMI предполагает поставку деталей поставщиком прямо на сборку, а иногда даже их установку на собираемый автомобиль. Впервые в качестве эксперимента компания GM допустила одного из своих поставщиков на сборочную линию автомобилей Chevrolet Celta на заводе Граватаи в Бразилии. Кстати, там вдруг обнаружилось, что представители профсоюзов хотят иметь активный голос при решении этой проблемы. В рамках известного проекта Blue Macaw, осуществляемого компанией GM, один из крупнейших поставщиков в автомобилестроении, компания Lear, разместила свои производственные сборочные мощности (предварительная сборка), площадью 750 квадратных метров, на территории предприятия GM в южной Бразилии. Lear участвует в сборке дверей для модели Chevrolet Celta. 10-12 сотрудников Lear Corporation не только вставляют замки, стекла и другие детали в дверцы автомобиля, но снимают и присоединяют дверцы до и после покраски корпуса и устанавливают последние детали на заключительной стадии сборки автомобиля. Компания Lear— один из 16 поставщиков, которые построили заводы, непосредственно примыкающие к заводам GM. Данный проект компании GM уникален в автомобильной промышленности. Если он окажется успешным, то может использоваться затем в производственных операциях компании GM. Для сокращения времени от заказа до вручения товара завод Celta компании GM пробует использовать совместно сконструированные модули, поставляемые вторичными поставщиками. GM надеется внедрить новую концепцию на своем новом заводе в Лансинге, который должен начать производство в 2003 году. GM также предусмотрела использование Internet для заказа автомобилей в Граватаи, Бразилия, что позволит доставлять автомобиль Chevrolet Celta заказчику через три дня после получения заказа. Рик Калабра сейчас занят объединением всех этих новшеств на различных предприятиях GM в единое целое. Опробование новой концепции на одном предприятии — нелегкая задача, а внедрение ее во всех предприятиях и организациях всей цепи поставок перерастает в серьезную проблему.
382 Реорганизация цепей поставок ИЗМЕНЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЦЕПЬЮ ПОСТАВОК В большинстве организаций существующие цепи поставок значительно раздроблены, поэтому немногие менеджеры реально понимают бизнес-процессы, протекающими между главными поставщиками и потребителями. Реконструкция цепи поставок начинается с появления лидера, такого как Джек Вэлч в компании GE, Ларри Боссиди в Allied Signal, Луис Герстнер в IBM. Эти менеджеры вовремя осознали, что для поднятия конкурентоспособности их компаний необходимы глобальные изменения в цепях поставок. Они также поняли, что изменения в цепи поставок невозможны без значительных изменений во внутренней культуре снабженческих и логистических функций. На практике во многих компаниях пришли к выводу, что для реконструкции цепей поставок необходимо радикально изменить представления о снабженческих и логистических функциях как о функциях, не добавляющих ценность. В этой главе мы рассмотрим опыт компании General hfotors, которая осуществила значительные изменения в начале 1990-х годов и продолжает развивать эти изменения в XXI веке. Почему GM? Разве это не компания с застывшей традиционной структурой? Оказывается — нет, сейчас компания GA/являет собой один из наиболее успешных примеров радикальных изменений, которые оказали воздействие на цепь поставок. Раньше средства массовой информации очень часто противопоставляли GM "инновационным" стратегиям компаний Honda, Toyota, DaimlerChrysler и других конкурирующих автогигантов. Вместе с тем, процесс становления компании (Ж как глобального поставщика товаров через Internet и ее превращение в глобального лидера в сфере Internet-поставок освещался очень скудно. Компания вышла в лидеры за счет перестройки своей цепи поставок. В течение последних семи лет GM провела радикальные изменения в своей глобальной управленческой структуре, основой которых стала сложная задача интегрирования цепи поставок компании. GM— огромная компания, которая охватывает: • 50 стран, в которых компания ведет операции; • в 200 странах встречается ее продукция; • 70 сборочных заводов; • 8,6 миллиона единиц транспортных средств; • 6 миллиардов долларов логистических затрат; • 105 миллиардов долларов затрат на закупку материалов; • 72 программы выпуска продукции; • 20 сборочных линий транспортных средств; • 11931 поставщик; • свыше 10 тысяч дилеров; • 69 транспортных предприятий. Бред Роос, управляющий службой "заказ-доставка" (Order to Delivery — OTD) компании GM, так охарактеризовал новые подходы к управлению.
Глава 10. Перестройка управления цепью поставок: уроки компании General Motors 383 Когда вы работаете в компании настолько большой, сложной и глобальной, вам необходимо быть мастером в вопросах движения потока материалов и продукции через всю компанию до конечного потребителя. Это следует даже из упрощенного представления об управлении цепью поставок. Но нам необходимо также наиболее эффективно управлять потоками информации, денежными и трудовыми процессами и, безусловно, нашей продукцией. Если нам это удается, мы достигаем оперативного превосходства [1]. Стратегия компании предполагает такую реконструкцию цепи поставок, после которой проектировать, производить, покупать компоненты и передавать потребителю новые транспортные средства становится настолько эффективно, что это нельзя даже с чем-то сравнивать. Руководимая пришедшим недавно главным исполнительным директором Ричардом Вагонером, компания СЛ/в течение последних семи лет радикально изменила свою управленческую структуру. В этой главе рассматривается становление стратегии управления цепями поставок, названной в компании системой "заказ-доставка" (OTD), и то, как инициатива небольшой группы специалистов переросла в большую идею. Инициатива родилась из простой концепции удовлетворения запросов потребителя, затрагивавшей некоторые аспекты предоставления услуг и поставок продукции, которые часто упускаются из виду, и полностью подготовило предприятие к революционным преобразованиям в глобальном масштабе. История этих изменений преподносит весьма важные уроки менеджерам, желающим перестроить цепи поставок своих компаний. Анализ событий, происходивших в компании на протяжении последних 12 лет, показал, что опыт компании GM полезен для всех промышленных или организационных структур и универсален по природе (а некоторые из уроков вполне очевидны). В последующем мы кратко остановимся на основных "Критических факторах изменений" (Critical Change Factors— CCF), которые сформулированы на основе приобретенного опыта перестройки цепей поставок в компании GM. CCF— это элемент изменения в управлении, осуществляемый при перестройке цепи поставок компании. Такие изменения увеличивают вероятность успеха перестройки цепи поставок. Именно на CCF руководители компании должны постоянно обращать внимание, чтобы достигнуть желаемых результатов от перестройки цепи поставок. История перестройки управления в компании GM начинается с одного человека (он больше не работает в GM) — Жозе Инаки Лопеса. РАДИКАЛЬНАЯ ПЕРЕСТРОЙКА УПРАВЛЕНИЯ: ЭРАЛОПЕСА Истоки изменений в управлении цепью поставок уходят своими корнями в начало 1990-х годов, когда компания переживала финансовый кризис [2]. В 1991 году новым главным исполнительным директором был назначен Джек Смит, и он раньше всех осознал, что компания оказалась в кризисной ситуации. Сейчас, анализируя историю компании, финансовые эксперты соглашаются, что в начале 1992 года компания действительно оказалась в тяжелом экономическом положении, что было следствием политики предшествующего руководства достигать хороших финансовых показателей за счет потребителей. Это урок никто из менеджеров компании никогда не забудет. Джеку Смиту не составило труда установить, что 70% затрат компании приходилось на закупки, логистику и услуги. А отсюда следовало, что для улучшения ситуации следует
384 Реорганизация цепей поставок экономить на расходах. Первым делом Смит назначил Жозе Инаки Лопеса руководителем закупок компании GMb Северной Америке. До этого Лопес уже успел проявить себя, работая в представительстве компании в Европе, где ему удалось достигнуть высоких результатов в повышении рентабельности и экономии расходов. Сразу по прибытии в Северную Америку для снижения затрат Лопес внедрил по всей сети поставок GM новую систему закупок, названную "Всемирными закупками" (World Wide Purchasing — WWP). Это оказалось стратегическим решением, которое позволило компании выжить в те времена. Выбор Лопеса для руководства инициативами по изменениям в управлении цепью поставок подтвердил первый из наших ключевых факторов успеха (CCF) — изменения должны инициироваться лидером с высоким уровнем доверия к нему. CCF1. Лидер, продвигающий изменения, должен иметь прекрасную карьерную репутацию, чтобы снискать уважение руководства и персонала. Ж. Лопес действительно неплохо проявил себя в Европе и сразу был признан всеми как специалист, способный переломить ситуацию. Соучастником процесса был Том Путвин [3], старый и опытный специалист по закупкам, который раньше работал в нескольких подразделениях GM, включая центральные офисы таких автомобильных заводов, как Buick и Chevrolet, завод грузрвых автомобилей и автобусов — Powertrain, а позже—в центральной штаб-квартире компании. Во время его работы закупки GM стали наибольшими в стране и вторыми после правительственных. Однако все подразделения (Chevrolet, Buick, Pontiac и т.д.) представляли собой самостоятельные экономические единицы и не взаимодействовали между собой, чтобы сэкономить на масштабах закупок и производства. Переход Путвина на работу в центральную штаб-квартиру компании в 1992 году позволил ему участвовать в инициативе Лопеса по внедрению системы WWP. Том Путвин так описывает атмосферу, царившую в компании (7А/на момент прихода Лопеса. В плане моей карьеры я рос в организации, где все, что касалось закупок, выполнялось раз- дельно. Между подразделениями (Buick, Chevrolet, Oldsmobile и Pontiac) не было никакой координации. Например, когда я работал в Buick, во Флинте, мы звонили поставщику и просили поставить нам необходимые детали, а в ответ слышали: "Эти детали мы поставляем для Chevrolet.. ". На это мы могли сказать: "Забудьте о них и лучше отгрузите детали нам!" Фактически все подразделения были врагами! Конкурирующие подразделения соревновались за ресурсы среди поставщиков. Реально компания GM представляла собой группу независимых организаций Buick, Pontiac, Olds и Chevy, никак не контактировавших между собой. До начала 1990-х годов Лопес создал свою философию и систему WWP в Германии и там добился успеха в управлении цепью поставок. Тогда компания приобрела опыт борьбы за рынок Южной Америки в условиях жесткой конкуренции со стороны японских автомобильных производителей. Чтобы там закрепиться, компании необходимо было сократить расходы. В Северную Америку Жозе Лопес прибыл с намерением внедрить подобную модель цепи поставок, которую он опробовал в Европе, и получил все
Глава 10. Перестройка управления цепью поставок: уроки компании General Motors 385 полномочия на такие действия от главы компании Джека Смита. Это позволяет нам сформулировать второй ключевой фактор успеха CCF. CCF 2. Для достижения успеха руководитель изменений должен создать ощущение неотложности перемен внутри организации. Лидер должен довести до персонала возможные негативные последствия, которые могут произойти, если не провести изменения. Когда Лопес начинал делать свою карьеру, он был в очень тесном контакте с Джеком Смитом, который в то время был главой европейского крыла компании. Теперь же Смит полностью доверял Лопесу, поскольку хорошо проверил его в совместной работе в Европе. Он прекрасно знал также преимущества переноса акцента с совершенствования технологии на перестройку цепи поставок, что уже сэкономило крупные суммы денег компании Opel в Европе. Из этого следует третий ключевой фактор успеха CCF. CCF 3. Для действенной перестройки цепи поставок руководитель перестройки должен иметь безраздельную поддержку высшего руководства компании. Без такой поддержки вероятность успеха очень мала. Руководитель перестройки должен также поднять роль управления цепью поставок в глазах высших руководителей, систематически отчитываясь непосредственно перед главным исполнительным директором. Жозе Лопесу удалось провести изменения в компании, которая исторически сложилась как традиционная иерархическая структура. В компании, где на перестройку можно было бы затратить целую вечность, Лопес оживил ситуацию, запустив в обиход метафору, которую упоминают менеджеры компании и сейчас — о слоне на привязи. Он рассказал о слоне в цирке, который привязан веревкой к шесту, забитому в землю. Слон может порвать веревку и легко уйти, но он этого не делает. Почему? А потому, что он привязан к этому шесту веревкой с младенческого возраста, когда он еще не мог ее разорвать. Поэтому он не верит, что способен на такое и сейчас. Для того чтобы преуспеть в перестройке и принять перемены, персонал компании должен осознать, что компания вышла на новый, более высокий уровень и находится в иных условиях, чем прежде. Только так можно порвать веревку и вырваться из сложившихся ограничений. Подняв внутреннюю культуру, сфокусированную на углубление интеграции закупочной, конструкторской, логистической и операционной составляющих, Лопес возродил компанию, балансировавшую на краю бездны. Меньше, чем за год, Лопесу, возглавившему организацию закупок компании GM в Северной Америке, удалось утвердить приоритетную значимость управления закупками и цепью поставок, и создать образ мышления, ставший основной составляющей конкурентного преимущества.
386 Реорганизация цепей поставок ИЗМЕНЕНИЕ ПОРЯДКА ЗАКУПОК Хоть и ходит много разговоров о довольно эксцентричном стиле управления Лопеса, никто не может отрицать эффективность его изменений. Для начала он весьма успешно изменил практику, основанную на отношениях только с одним поставщиком. Вместо этого он наладил работу с поставщиками на конкурентной основе, отбирая тех, кто обеспечивал стабильность поставок. Так он сразу добился 10% экономии расходов. Быстрое достижение Лопесом первых успехов подтверждает справедливость формулировки четвертого CCF. CCF 4. Осуществляя изменения, руководитель перестройки должен как можно раньше добиться позитивных результатов, выражаемых в денежном эквиваленте, и довести их до сведения всей организации. Ранние позитивные результаты подтверждают правильность выбранной стратегии и дают мощный импульс для дальнейших изменений. Благодаря первым успехам персонал компании убеждается в целесообразности перестройки цепи поставок. В своих поисках немедленной экономии расходов Лопес настаивал на том, чтобы все подразделения компании GM подбирали источники поставок на конкурентной основе. Довольно быстро компания GM из децентрализованной медленно прогрессирующей экономической единицы преобразовалась в компанию, в которой экономия расходов стала доминирующей инициативой во всех аспектах бизнеса. Пойти на это компании GM пришлось из-за сильного рыночного давления японских производителей высококачественных автомобилей. В частности, это вызывалось тем, что у японских компаний была ограниченная база поставщиков, например компания Toyota обходилась менее чем 200 поставщиками, а у GM их было свыше 20 тысяч! Потому (Ж и начала рационализировать и уменьшать базу своих поставщиков. ВНУТРЕННЯЯ ИНТЕГРАЦИЯ ФУНКЦИЙ ЦЕПИ ПОСТАВОК Внутренняя интеграция закупок, конструирования, операций, маркетинга и продаж — важная предпосылка для устойчивого управления цепью поставок. Продолжая изменения в функционировании цепей поставок, ведущие компании внедрили матричные структуры управления всеми производственными линиями и товарными группами, что превратило функции цепей поставок в действительно глобальные. Малоизвестно, что все фундаментальные преобразования в GM Жозе Лопес успел провести менее чем за год. Джек Смит, главный исполнительный директор GM, объявил о назначении Лопеса на должность президента WWP 24 апреля 1992 года, А 15 марта 1993 года Лопес уволился. За период своей недолгой работы в компании Лопес во всех подразделениях GM и, в первую очередь, связанных с конструированием, изменил восприятие закупок как функции, не добавляющей стоимости. Фактически он одним из первых обратил внимание на влияние управления цепью поставок на все производственные сферы. Лопес проявил упорство и настойчивость в изменении существовавшего стереотипа
Глава 10. Перестройка управления цепью поставок: уроки компании General Motors 387 закупок в компании. Прежде инженер, работавший в составе группы конструкторов над созданием нового автомобиля, совершенно не придавал значения роли закупок. Это было отражением инженерно ориентированной культуры компании. Инженерный персонал привык смотреть на снабженцев свысока, как на "бумажных крыс", а не как на людей, способных внести достойный вклад в общее дело. Это представление Лопес изменил одним махом — прямым обращением к Джеку Смиту. Лопес инициировал очень простой подход к определению партнеров по бизнесу — поставщиков нужно выбирать на основе качества, сервиса (включая доставку) и цены (Quality/Service/Price — QSP). Позже Харольд Кутнер включил в эту цепочку еще и технологию (Qmlity/Service/Technology/Price — QSTP). Теперь компания GM совсем отказалась вести бизнес, основываясь на "инженерных отношениях" с поставщиками. Все это нашло отражение в следующем CCF. CCF 5. Измерители эффективности перестройки цепи поставок должны отражать общие затраты (включая затраты на качество, доставку, запасы, сервис и технологию) и обязательно учитываться в процессе формирования ценности внутренних и внешних потребителей. Существенным вкладом Лопеса стала также организация матричной структуры управления WWP, которая, по сути, основывается на товарных группах и региональных службах. Структура обеспечивает интеграцию сведений о продуктах и технологиях во всемирном масштабе. Региональные службы "сканируют" весь земной шар в поисках передовых технологий, товаров наилучшего качества, с наилучшими услугами и ценой. Для идентификации и интеграции поставщиков на раннем этапе создания продукта и обеспечения тщательного рассмотрения потребностей конечного потребителя была создана новая группа, названная "службой упреждения закупок" (Advanced Purchasing). Структура матричного управления показана на рис. 10.1. Названия подразделений на рис. 10.1 несколько изменены, но в целом структура повторяет первоначальную структуру, предложенную Лопесом в 1992 году. Заметьте, что каждое подразделение подотчетно только одному руководителю, включая службу "заказ-доставка" (обозначенную на рис. 10.1 как "Служба производственного контроля и логистики"). Новизна данной структуры состоит в том, что службы товарных групп (химтоваров, металлоизделий, электротоваров и т.д.) отыскивают во всем мире такие новейшие технологии и достижения в своих сферах, которые могут развить и усовершенствовать производственные стратегии GM. Из рассмотренной организационной структуры следует шестой CCF, весьма важный для успешной перестройки цепи поставок. CCF 6. Для успешной перестройки цепи поставок необходима всеобщая реорганизация. Новая организационная структура должна способствовать эффективной работе всех межфункциональных групп и устранять дублирование ресурсов, распределенных по продуктам и услугам.
Группа I no химическим товарам Группа по металлоизделиям Группа по электротоварам Подразделение технического обслуживания и эксплуатации Группа развития и контроля поставок И Группа управления 1 затратами и системами Группа по закупкам для автомобилей в Североамериканском регионе | \ Группа вице-президента по управлению всемирными закупками ОЛМ/Р), производственному контролю и логистике Группа по закупкам для грузовиков Служба упреждения закупок Г 1 * У Управляющий службами всемирных закупок (VWVP) ! —] . Служба в Европейском регионе 1 ] Руководитель службы производственного контроля и логистики Служба в Азиатско-Тихоокеанском регионе Группа по закупкам для трансмиссий Служба в Латиноамериканском регионе GAPC г т т т | 1 Г Удовлетворенность заказчиков Рис. 10.1. Структура системы всемирных закупок (WWP) компании General Motors (1999 год)
Глава 10. Перестройка управления цепью поставок: уроки компании General Motors 389 Одно из важнейших изменений в организации цепи поставок GM коснулось создания новой глобальной структуры. На всех континентах компания претворила в жизнь несколько различных организационно-структурных стратегий с разработчиками автомобилей, дистрибьюторами и поставщиками. Компания усиленно формировала глобальное долгосрочное партнерство. В GM осознали, что местные условия вынуждают использовать различные наборы операционных процедур и нужно действовать очень осторожно, не форсируя чрезмерно проведение своих процедур и своей политики среди партнеров, которые не придерживаются единых с вами критериев QSTP. Например, компания GM очень тесно сотрудничала с китайской компанией Shanghai Automotive (SAIQ, одной из своих совместных венчурных компаний, в производстве и продаже автомобиля Buick Re- gals в Китае. В рамках этого сотрудничества GM обучала в своем университете менеджеров SAIC, чтобы подготовить их к конкурентной борьбе на свободном рынке, который появится после вступления Китая во Всемирную торговую организацию (WTO). Из-за большого размера и глобального присутствия компании создание глобальной инфраструктуры управления цепью поставок оказалось довольно сложным. Для начала была создана система детальной оценки работы поставщиков, чтобы составить представление об эффективности работы с каждым глобальным поставщиком компании GM, что позволило реально сравнивать работу менеджеров, курирующих свои группы глобальных товаров. Такая технология непрерывно поддерживала связь между инициативами по управлению цепью поставок и глобальной модернизацией существующих процессов. Для ее поддержки Лопес ввел еженедельную традицию, которая продолжает существовать и поныне. Каждую пятницу, утром в 8:00 по единому времени, руководители закупок всех подразделений по всему миру проводят глобальную телеконференцию. Информация, которой они обмениваются, включает сообщения о создании новой продукции, изменении рыночных условий, уровней цен и т.д. Преимущества такой стратегии зримы — компания GM остается одной из наиболее влиятельных во всем мире. На основании этого можно сформулировать следующий CCF. CCF7. Для успешной реконструкции цепи поставок глобальная структура компании должна обеспечивать прозрачность и четкую связь с потребностями заказчиков, новыми технологиями и новыми источниками снабжения. Такая глобальная структура должна позволять компании оценивать и эксплуатировать региональные особенности и благоприятные возможности для повышения ценности конечного потребления. Внедрение глобальной структуры GM позволило всем маркетологам, конструкторам и специалистам по упреждению закупок компании осмысливать общие требования клиентов к новым автомобилям и преобразовывать их в технические характеристики на перспективу (5-10 лет). Одновременно стало возможным определять поставщиков, обладающих технологиями, необходимыми для удовлетворения нужных технических характеристик. Преимущества упреждения закупок проявляются, например, в том, что оно позволяет с самого начала включить в процесс разработки и создания нового продукта все
390 Реорганизация цепей поставок необходимые в будущем комплектующие по всем многочисленным наименованиям, видам и разновидностям, достигая в конечном счете значительной экономии на расходах. Результатом такого взаимодействия стало появление совместного с поставщиками плана разработки технологий, что во многих случаях приводит к сокращению времени создания нового продукта. В таком процессе инженеры GM и ее поставщиков работают совместно над созданием множества различных технологий, с разделением прибылей согласно достигнутым договоренностям. Это свидетельствует об окончательном отходе от прежней практики GM, что нашло отражение в восьмом CCF. CCF 8. Для успешной реконструкции цепи поставок необходим плавный переход от разработки продукта к производству и выполнению заказа. НОВАЯ ЭРА ИНИЦИАТИВЫ "ЗАКАЗ-ДОСТАВКА" Жозе Лопеса на посту заместителя исполнительного директора компании по всемирным закупкам (WWP) и логистике сменил Гарольд Хутнер (точнее говоря, между Лопе- сом и Хутнером этот пост некоторое время занимал Ричард Вагонер). В 1998 году главным исполнительным директором компании GM был назначен Ричард Вагонер. После внедрения концепции WWP руководители компании начали понимать важность вклада партнеров по цепи поставок в создание продукта, снабжение, поиск источников снабжения и в осуществление общей стратегии цепи поставок. Хотя Лопес и начал революцию цепи поставок, но лишь Вагонер и его команда до конца осознали, что управление цепью поставок может дать больше, чем просто улучшение координации между закупкой, производством и выполнением заказов. К тому времени на рынках GM проявились три основные тенденции, которые стали основой последующих новаций в улучшении координации не только внутри компании, но и с поставщиками и заказчиками. 1. Internet. Именно сеть Internet позволила потребителям получать больше знаний о товарах и услугах, которые они закупают, чем когда-либо раньше. На презентации представитель GM Брэд Росс заметил. Только в США около 150 миллионов человек имеют регулярный доступ в Internet Они проводят во всемирной сети по 10 часов ежемесячно, и этот показатель постоянно растет. Из статистических данных по автопромышленности мы знаем, что большинство потребителей ищут свой товар через Internet. Web-сайт по продажам компании GM позволяет любому потребителю разыскать любую продукцию компании, сформулировать свои требования к товару и найти дилера, чтобы сделать заказ. В настоящее время этот Web-сайт доступен в более чем 40 странах и, что еще важнее, мы имеем от 2000 до 4000 дилерских продаж ежедневно. Раньше покупатели располагали очень малыми сведениями о технических характеристиках, качестве, ценах и т.д. Теперь компьютерная поддержка здраво воспринимается потребителями, которые не желают больше рисковать при покупке автомобилей. Вооруженные необходимыми данными, они быстрее, чем прежде, могут разместить заказы в компаниях и получить наибольшую отдачу от трудно заработанных денег [4].
Глава 10. Перестройка управления цепью поставок: уроки компании General Motors 391 2. Конкуренция. Каждый год на автомобильном рынке появляется все больше новых видов продукции. Только в 2000 году компания GM поставила на рынок 16 новых видов продукции и модернизировала три существующих вида. Любая компания сражается за каждый процент рынка, который она может заполучить в своей отрасли. Опубликованные данные о сделках, совершенных после событий 11 сентября 2001 года, показали, что сейчас разработка новой продукции почти не финансируется. Один из менеджеров в интервью сказал [5]. События И сентября 2001 года показали необходимость развязывания узлов в цепи поставок. Другими словами, управление цепью поставок сейчас еще более важно, чем когда-либо раньше. Трагические события убедили в необходимости предоставления информации нашим партнерам по цепи поставок. Информационные системы, которые мы хотим внедрить, не дешевы, и это решение окажется настолько хорошим, насколько наши поставщики первого уровня смогут воспользоваться предоставляемой информацией для продвижения улучшений по всей цепи поставок. Все находят нечто новое в данной проблеме, но, в конечном счете, все сводится к стоимости бизнеса. В то же время все производители постоянно улучшают качество продукции и сокращают затраты до точки, где эти показатели уравновешиваются. Характеристики продукта связаны с характеристиками функционирования цепи поставок. Почему? Потому что превосходная работа цепи поставок повышает удовлетворенность потребителей, уменьшает затраты и время доставки, дает возможность потребителям идти на меньшие компромиссы относительно продукта. И последнее, сейчас наблюдается устойчивая тенденция новой интеграции производителей, поставщиков и нетрадиционных конкурентов. Самое главное, что теперь производители конкурируют в виде единой цепи поставок. Возможно, теперь наилучшее высказывание на этот счет: "Сеть — это сеть ублажения потребителя". Для достижения преимуществ в конкурентной борьбе трезвомыслящие производители объединяют в единое целое все свои экономические единицы. Такое объединение превращается в новую стратегию в арсенале средств конкурентной борьбы. 3. Воздействие новых технологай на традиционные бизнес-модели. Все новые бизнес- модели возникают благодаря технологическим инновациям. Рассматриваемая инновация предоставляет возможность получать данные о спросе в реальном масштабе времени и обеспечивает информационную прозрачность. Конечный производитель, имеющий достаточно средств автоматизации, может немедленно узнать, что на рынке продается, а что — нет, и сразу поделиться этой информацией с дилерами. Независимо от способа доставки он может проследить за автомобилем с момента схода с конвейера и до момента его доставки дилеру. Производитель также обозревает в реальном времени процессы управления заказами, производством, дистрибьюцией и логистикой, а также непосредственной связью с многочисленными поставщиками всех уровней. Почему это важно? Представьте себе поставщиков всех уровней, узнающих заранее о потребностях GMb необходимых компонентах и времени их доставки. Эти знания позволяют им заблаговременно спланировать свою деятельность и предпринять меры, сокращающие время поставок и сопутствующие расходы поставщиков и их конечных производителей. Такие технологии еще несколько лет назад считались фантазией.
392 Реорганизация цепей поставок Контролирует потребитель После проведенных изменений Ричард Вагонер и его команда обнаружили новую тенденцию— потребитель контролирует производителя! Теперь стало неприемлемым просто вручать безответному потребителю автомобили, которые компании удобно производить. Новые бизнес-модели вынуждают, чтобы дилеры и потребители выступали в роли контролеров. Что это означает? Брэд Росс отмечает. Для начинающих это означает, что не следует вынуждать потребителей GM идти на компромиссы при выборе автомобиля. Когда клиент приходит к дилеру или ищет товар на нашем Web-сайте, он ищет именно то, что желает. По нашим данным, наши клиенты очень часто идут на компромиссы из-за неудовлетворенности нашим предложением. Это означает, что клиент до некоторой степени разочарован. В то же время мы получаем меньшие доходы от продажи наших товаров, потому что клиенты удовлетворены нашей продукцией в меньшей мере, чем они рассчитывали. Это называется "...теряя, теряем". Клиенты также ожидают быстрой и надежной доставки и через Internet хотят получать информацию о состоянии выполнения заказов в реальном времени. В прошлом, чтобы получить заказанный автомобиль, можно было дожидаться два-три месяца! К тому же дилер не мог точно указать дату вручения, потому что он не знал ее сам, а мы не имели возможности ее сообщить ему. Теперь мы отслеживаем время доставки и дату вручения. Улучшение обоих показателей стало одной из наших основных задач. Говоря проще, мы стараемся облегчить ведение деловых операций с GM[6]. Реакция компании General Motors Обеспечивая реальный контроль со стороны потребителей, компания GM создала большое количество инструментов и связей. Инициативы GM в электронном бизнесе направлены на упрощение функциональных бизнес-процессов за счет внедрения эффективной информационной технологии. На рис. 10.2 показана организация снабжения компании GM, которая реализуется через Web-сайт. Компания старается предоставить текущую информацию сообществу поставщиков быстро, эффективно и удобно. Web-сайт компании помогает поставщикам сфокусироваться на ключевых технологиях, понять предпочтения и связанные с ними потребности. Данный Web-сайт также дает доступ к технологиям, которые разрабатываются и внедряются в GM. Web-сайт используется деловыми партнерами GM (поставщиками, конструкторскими организациями, поставщиками логистических услуг) и подчиненными подразделениями компании. Другие внедряемые технологии электронного бизнеса касаются следующего. 1. Закупочной способности — для получения претензий по отправкам, подтверждения квот и контрактов на закупку. 2. Качественной способности — для распространения информации о качестве и гарантиях, замерах эффективности поставщиков и участия в Программе предложений поставщиков. 3. Конструкторской способности— для сотрудничества в проектировании транспортного средства за счет распределения данных, получения информации по программам создания транспортных средств и сотрудничества в тестировании.
Глава 10. Перестройка управления цепью поставок: уроки компании General Motors 393 J Компания Covisint Г 01© гфщшгш-пр&Шрштшшю ж&х §т№£--прщш;т Ы'ЛИфЩЖЩ'ЛОП тыж ткнояошЛ Устранение ограничений Отслеживание потребительского спроса Процесс распределения и достижения согласия в реальном времени Поиск дилера и транспортного средства в реальном времени Online Vehicle Configurator Управление опережением заказчика в реальном времени Комплектация \ Установление приоритетности заказов в реальном времени Прозрачность распределения вне компании в реальном времени Обязательства по датам доставки продукции Структура межфункциональной оперативной организации процесса "заказ-доставка" Установление очередности и составление ежедневных графиков выполнения заказов Одновременное многоуровневое планирование поставок Уменьшение времени выполнения заказа Инструментарий планирования новых моделей компонентов Прозрачность информации о поставщиках в реальном времени Инструментарий управления мощностью поставщика Инструментарий выявления источников затрат Мониторинг и замеры эффективности поставщиков в реальном времени Внедрение бизнес-модели Vector 4PL Outbound Logistics Network Redesign Реконструкция внутренней логистической сети Инструментарий улучшения управления запасами в интегрированных всемирных закупках Предоставление возможности срочного выполнения процесса "заказ-доставка" на сборочном заводе Рис. 10.2. Взаимодействие компании General Motors с поставщиками через Web-сайт
394 Реорганизация цепей поставок 4. Финансовой способности — состояние оплаты счетов и распространение информации о продажах новых моделей с торговыми скидками. 5. Материальной способности — сотрудничество в планировании производственной мощности, составлении производственных графиков и распространение логистической информации. 6. Производственной способности — сотрудничество в производстве и распространении информации о запасах и производстве. В цепях поставок компании СМ внедряются также и другие новые технологии, затрагивающие производство и продукты компании. Компания OnStar— ведущий провайдер услуг по автомобильной безопасности, защите информации и информационных услуг в США и Канаде, с более чем 1,5 миллионами активных подписчиков, в среднем ежемесячно оказывает помощь в 15 тысячах случаев неоткрывшихся замков, 14250 дорожных поломок и обнаруживает 375 похищенных автомобилей. Больше года назад была создана компания Covisint, оперирующая наибольшим виртуальным рыночным пространством в Internet. Вслед за этим компании GM, Font и DaimlerChryslex объявили об образовании невиданного альянса для упрощения бизнес-операций со своими поставщиками. В случае успеха Covisint будет способствовать закупкам сырья, материалов, деталей и комплектующих тремя автомобильными компаниями, которые, таким образом, создали наибольшую по доходам Internet-компанию. Она демонстрирует, насколько прибыльной становится Internet в традиционном бизнесе. Автомобильные производители верят, что новая В2В-компания сократит затраты, сбережет время и сделает операции более эффективными для них и десятков тысяч поставщиков по всему миру. GM планирует осуществлять через Covisint закупки на 25 миллиардов долларов и в дальнейшем эта сумма может возрасти. В декабре 2000 года GM создала также совместную компанию VectorSCMсо своим партнером CNFInc., компанией по перевозкам и управлению перевозками. Vector SCM стала всемирным четырехсторонним поставщиком логистических услуг для компании GAf. Vector SCM ускорила доставку и увеличила прозрачность глобальной цепи поставок компании GM. Это помогает GM решать проблемы, связанные с процессом "заказ-доставка" благодаря доступу к глобальным логистическим ресурсам, позволяет управлять текущими затратами, минимизировать структурные расходы, сократить время освоения производства, минимизировать потребности в обслуживающем персонале и требуемое время для разработки процессов и систем. Изменения происходят на фоне четкого понимания руководством GM, что вместе с улучшением внутренней интеграции необходима рационализация связей с поставщиками и потребителями. Даже поверхностное понимание бизнес-потребностей текущей структуры цепи поставок необходимо для развития представления о цепи поставок в будущем. В этом плане ведущие компании, такие как GM, определяют потребности Логистическое взаимодействие непосредственно между двумя компаниями считается двусторонним и об этом обычно не упоминают; если эти две компании привлекают для оказания им логистических услуг третью, то это — трехстороннее (Third-party) взаимодействие; если же третья компания обращается в свою очередь за услугой к четвертой (4-th -party), — это четырехстороннее взаимодействие. В данном случае GM имеет двусторонние отношения со своими поставщиками и обращается за уа\угами к компании CNF Inc. (третья сторона), которая в свою очередь обращается к компании Vector SCM (четвертая сторона). — Прим. ред.
Глава 10. Перестройка управления цепью поставок: уроки компании General Motors 395 электронного бизнеса и подыскивают соответствующие технологии, удовлетворяющие этим потребностям. Это очень важный критерий. Многие электронные коммерческие провайдеры В2В не смогли понять, что их программное обеспечение и возможности в Internet должны отвечать бизнес-потребностям их потребителей, и никак иначе! CCF 9. Перестройка цепи поставок требует поиска новых технологий, но до их внедрения необходимо привести в порядок свой бизнес. Рассмотрим перспективы торгового обмена. Хотя торговые обмены часто рассматриваются как наилучший выход при решении главных проблем цепи поставок, многие терпят неудачу. Почему? Потому, что торговый обмен не отвечает основным бизнес-потребностям цепи поставок компаний и это быстро ощутили на себе многие компании. В частности, несмотря на то, что торговые обмены стали важной составной частью В2В- технологии, возможностей управления ими очень мало. Торговый обмен имеет наибольшее значение для потребительских товаров и, учитывая это, менеджеры электронного бизнеса GM и других компаний пришли к выводу, что не всеми взаимоотношениями следует управлять при торговом обмене. Наибольшая опасность торговых обменов, которую некоторые "эксперты" часто упускают из виду, состоит в том, что при вмешательстве в торговый обмен можно безвозвратно нарушить связи поставщика. При торговом обмене игнорируются все важные показатели работы поставщика, кроме цены. И ценность этих других показателей очень трудно объяснить высшему руководству, которое очень часто обращает внимание только на "ключевой показатель". Несмотря на то, что взаимоотношения поставщиков с потребителями очень важны, основные проблемы лежат за первым уровнем связей между поставщиками. Многие мелкие поставщики зачастую не имеют необходимых технологических возможностей для внедрения EDI. В таких случаях, инициативы В2В должны обеспечить им легкий доступ в Сеть на основе упрощенных конфигураций и простых средств Web вроде "указать и щелкнуть". Неплохо также создать для них окошки Wizards, что поможет малым поставщикам легко интегрировать свой ассортимент товаров и ведомость материалов в информационную систему. Все это улучшает информационную прозрачность и доступ в реальном масштабе времени к разнообразным сведениям по всему ассортименту товаров и материалов в цепи поставок. ПЕРЕМЕНЫ В КУЛЬТУРЕ ПОСТАВОК В компании GM инициатива "заказ-доставка" выросла в новую глобальную бизнес- модель управления цепью поставок и интеграции всех функций, существующих и новых процессов и возможностей. Возникает вопрос, что приобрела GM в целом от суммы всех своих усилий? Как эта инициатива повлияла на результаты бизнеса? Фактически, то, что получилось, — следствие глубокого преобразования процессов, систем и бизнес-деятельности компании GM.
396 Реорганизация цепей поставок Организационные преобразования Компания GM очень сильно изменила свою структуру и стала интегрированной, межфункциональной, сфокусированной на потребителе. Впервые за всю историю компании ее производство, закупки, процесс "заказ-доставка", а также продажи автомашин, сервис и маркетинг были структурно соединены с такими процессами обеспечения деятельности, как производственный контроль и логистические операции в подразделениях, изготавливающих трансмиссии, металлоконструкции и детали. Для компании, традиционно сфокусированной на функциональных процессах, это стало кардинальной переменой. Новые структурные связи позволили реализовать межфункциональный процесс принятия решений и исключить так называемый "силосный менталитет". Благодаря этому, с начала проведения перемен в 2001 году, компания приобрела существенные преимущества в деловом мире. Руководство обновленной компании GM продвигает новые процессы и системы в Северной Америке, Европе, Латинской Америке, Ближнем Востоке и Тихоокеанском регионе. Это потребовало выработать общую стратегию и единые методы осуществления поставок, выполнения заказов и оказания логистических услуг. Вместе с тем нужно было учесть региональные особенности и выработать различные модели выполнения заказов в ^ различных регионах. Такой подход к структурированию деятельности способствовал повышению надежности работы компании. Другим важным компонентом инициативы "заказ-доставка" стало обретение новых возможностей, позволяющих GM предложить своим потребителям то средство передвижения с минимальным временем и максимальной надежностью доставки, которым они хотят обладать. Это потребовало внедрения большого количества инициатив в самых разнообразных бизнес-процессах, что в свою очередь заставило пересмотреть взгляды на роль информации в бизнес-процессах и на информационные технологии и, как следствие, — заменить устаревшие неконкурентоспособные системы на современные информационные технологии. Все это привело к коренной перестройке цепи поставок компании. Чтобы обеспечить эффективное управление всеми внешними железнодорожными транспортными перевозками в западной части США, GM подписала в 1999 году контракт с Union Pacific. Чтобы отсеять ложные и повторяющиеся заказы, уменьшить время отработки заказов и количество товара, находящегося в процессе передачи, GM выполнила много инициатив по процессу "заказ-доставка" на своих предприятиях в Северной Америке. Еще год назад перед компаний стояла проблема неудовлетворения запросов дилеров и потребителей. Компания не могла гарантировать поставку автомобилей с характеристиками, которые приводились в рекламных проспектах. Хуже того, не существовало методов, которые давали бы возможность обнаружить такие проблемы, не говоря уже о процессе, исключающем такие проблемы. Сейчас все это досконально отработано и компания в прошлом году уменьшила количество таких проблем на 70%. Сложность задач внедрения процесса "заказ-доставка" весьма значительна. Во многих производственных отраслях наблюдается эффект кнута, не избежала его и цепь поставок GM. Из-за прохождения заказов через многочисленные уровни поставщиков, отправляющих компоненты и материалы конечному производителю, ощутимо возрастает
Глава 10. Перестройка управления цепью поставок: уроки компании General Motors 397 уровень запасов. Основная причина эффекта кнута — неспособность цепи поставок правильно определить спрос. Поэтому запас выполняет роль своеобразного буфера между спросом и предложением. Эффект кнута приводит к нарушению производственных графиков в последний момент и придает нестабильность системе. Этот эффект испытывают все поставщики в цепи поставок и потому вносят свой вклад в нестабильность системы, поддерживая соответствующие уровни запасов. С другой стороны, для удовлетворения спроса потребителей дилеры также хранят довольно большие запасы, но из-за изменений в производственном графике поставщики часто не обладают достаточным запасом необходимого товара. Поставщики становятся менее обязательными и запрашивают больше времени на доставку необходимых компонентов, тем самым увеличивая время цикла. Из- за увеличения времени доставки появляется риск, что товар устареет, внеся дополнительные расходы в систему. Потребители же часто не могут долго ждать и в некоторых случаях обращаются к конкуренту. Конкурент компании GM, компания Ford Motor, решает те же самые проблемы. Ford Motor также ведет дела через Internet и активно старается улучшить свои возможности по доставкам. Это подстегнуло компанию GM к наращиванию усилий во внедрении в повседневную деятельность процессов распространения информации в реальном времени. Руководители компании верят, что доставка является ключевым элементом бизнес- стратегии компании и именно тем процессом, который покажет потребителям и акционерам GM перспективы ведения дел через Internet. CCF10. Для создания эффективной системы необходимы такие всеобъемлющие изменения в корпоративной структуре в рамках каждой бизнес-функции по каждому участнику цепи поставок, начиная с поставщика сырья и заканчивая конечным потребителем, которые обеспечат незамедлительную реакцию на изменение потребностей конечного потребителя. Если для интеграции потребителей, дилеров, предприятий и поставщиков инициатива "заказ-доставка" становится краеугольным камнем бизнес-Мегпе^стратегии компании GM9 то поставщики должны стать одной из основных частей этого процесса и обеспечить единое исполнение основных функциональных процессов, направленных на удовлетворение потребностей покупателей. Для этого электронная страница "Запросы покупателей" должна передавать информацию о потребностях клиентов и доводить ее до поставщиков через электронную страницу "Снабженческие возможности". Страница "Снабженческие возможности" должна предоставлять компоненты OTD-цикла по планированию, конструированию, закупкам, контролю производства, входной логистике, производству, выходной логистике, продажам, услугам и, в конечном счете, стать связующим звеном поставщиков с электронной страницей "Запросы покупателей". Это сулит снизить время доставки товаров с 60 до 30 дней и ниже. На данный момент удалось снизить время доставки заказанных автомобилей до 31 дня. Для дальнейшего развития процесса всемирных закупок поставлено три основные задачи.
398 Реорганизация цепей поставок 1. Определить потребности процесса "здказ-доставка", основываясь на информации поставщиков. 2. Оценить текущие стратегии снабжения компании GM в том, что касается их способности удовлетворять возникшие потребности. Если они недостаточны — необходимо изменить порядок и графики снабжения, чтобы удовлетворить их. 3. Интегрировать потребности процесса "заказ-доставка" во все будущие заявки на квотирование. В конечном итоге потребности процесса "заказ-доставка" станут исходными требованиями дня желающих сотрудничать с GM. Внешне это кажется простой задачей, но на самом деле это не так. Функциональное управление проектом "заказ-доставка" должно быть согласовано с инициативой использования страницы "Снабженческие возможности", которая обеспечивает доступ к графикам среднего уровня; они дают возможность поставщикам оценить диапазон спроса, но не содержат информации о потребностях по конкретным деталям. Страница "Снабженческие возможности" обеспечивает связь со всеми операциями компании (Ж, включая дизайн, конструирование, производство, контроль производства, логистику, закупки, продажи, маркетинг и т.д. В дополнение к этому страница "Снабженческие возможности" обеспечивает следующее. • Информирование о запасах и ходе производства в реальном времени. • Предварительные уведомления о доставке в реальном времени. • Информирование о конструкторских изменениях в реальном времени. • Информирование о качестве и гарантиях. • Информирование о планировании мощностей. • Связь с поставщиками. • Обратную связь с поставщиком и коррекцию действий в реальном времени. • Связь компании GM с товарной биржей. Это создает хорошую базу для реализации инициативы "заказ-доставка", хотя еще остаются некоторые проблемы в достижении полной прозрачности по потребностям поставщиков вверх по цепи поставок. CCF11. Перестройка цепи поставок возможна через достижение обозримости потребностей поставщиков на основе их сотрудничества внутри всей цепи поставок. ПРОБЛЕМЫ В БУДУЩЕМ Какие проблемы ожидают компанию GM на пути ее движения от традиционной компании с достаточно рассредоточенной структурой к экономической единице, образующей интегрированную систему, которая быстро реагирует на изменения глобальных рыночных условий, технологии и потребности потребителей? Мы уже обсудили группу
Глава 10. Перестройка управления цепью поставок: уроки компании General Motors 399 CCF, которые необходимо учесть и реализовать при переходе компании от традиционной организации к организации, основанной на новых подходах к интеграции цепи поставок, которые потребовали серии немедленных изменений. Эти изменения непрерывно продолжаются и сейчас. Но в будущем компании GM будет необходимо решить еще пять проблем, наиболее трудных, но и самых важных для успеха компании. GM— сейчас единственная организация, которая должна и готова решить эти проблемы. Тот, кто быстрее их решит, сможет, невзирая на состояние производства или рынка, эффективнее других использовать открывающиеся новые преимущества. Проблема 1. До внедрения еще более новых технологий в цепь поставок менеджеры должны полностью осознать и использовать возможности существующей цепи поставок своей компании. Необходимым условием успеха применения В2В-технологий на всех уровнях потребителей и поставщиков является фундаментальная перестройка структуры цепи поставок компании. Достигать цели нужно постепенно и поэтапно, а для этого организация должна вначале предварительно спроектировать рабочую сеть и детально изучить существующие схемы построения цепей поставок и только затем наращивать инфраструктуру вокруг рабочей сети. Структуры, основанные на Web-технологиях, не могут решить проблемы, порождаемые обширной и плохо функционирующей базой поставок, а именно, фрагментацией цепей снабжения и распределения, враждебными отношениями поставщик-потребитель и нежеланием делиться информацией из-за недостатка доверия. Чтобы создать интегрированные системы, организации должны пожелать разделить риски и вознаграждения при создании необходимой инфраструктуры и инструментов информационных технологий. Проблема 2. Создание инфраструктуры интегрированной системы формирования ценности должно затрагивать оптимизацию координации между бизнес-функциями вплоть до места, где люди совместно и повседневно работают, выполняя понятные функциональные стратегии, направленные на максимизацию потребительской стоимости. Закупки, операции и распределение должны иметь понятные бизнес-стратегии, графики выполнения и четкие показатели, отражающие ситуацию в организации. Основные процессы, такие как выполнение заказа, доставка товара и логистические услуги, должны анализироваться и совершенствоваться. Для большинства закупок общие расходы бизнеса должны документироваться на базе единых показателей, невзирая на различные товарные стратегии, используемые на местах. К тому же структура основной сети поставщиков и потребителей должна быть оптимизирована (в большинстве случаев за счет сокращения базы поставщиков и потребителей).
400 Реорганизация цепей поставок Проблема 3. Для создания действительно интегрированной системы организация должна изменить саму природу своих отношений и сотрудничества не только с поставщиками и потребителями первого уровня, но и с участниками всей цепи поставок. В будущем интегрированная система выиграет больше. Для этого менеджеры должны знать о действиях и потребностях наиболее важных потребителей и поставщиков их сети. Однако получить такую информацию трудно, если не установлены масштабы и природа таких связей. Не каждая взаимосвязь обязательно должна быть стратегической и долгосрочной. Нужно оценивать, документировать и сообщать всем заинтересованным сторонам относительный вклад поставщиков и потребителей рабочей сети организации. Проблема 4. Менеджеры должны принимать межорганизационные решения на основе межорганизационных показателей эффективности работы всех участников цепи поставок, учитывающих стоимостные компоненты технологии, потенциалы роста и прибыльности. Деятельность основных поставщиков и потребителей, направленная на достижение качества, сокращение времени выполнения заказа, на своевременную доставку заказа и технологий, должна связываться с ключевыми финансовыми показателями. Для использования накопленного опыта и знаний в создании ценности, основные функции должны связываться с внутренними стратегиями организации. (Например, чтобы минимизировать количество специфических компонентов и услуг, конструкторы, инженеры и маркетологи должны работать над программами совершенствования компонентов продукции и стандартов обслуживания; все участники должны использоваться единый прогноз спроса — как для составления операционных планов, так и для планов продаж и т.д.) Проблема 5. Достижение реального действенного сотрудничества - ключ к установлению доверия в системе формирования ценности. Только эффективное сотрудничество на всех уровнях поставщиков и конечных производителей привнесет доверие в рабочую сеть цепей поставок. Это может оказаться трудным. И эта книга снова и снова обращает внимание на необходимость доверия. Доверие можно завоевать только опытом, накопленным в совместной работе, которую персонал осуществляет бок о бок, заботясь об общем результате. Сотрудничество может проявляться в обмене прогнозной информацией о спросе, приводя к совместному долгосрочному планированию интегрированных мощностей, товарного ассортимента и людских ресурсов. Одной из главных форм сотрудничества будет разработка продукции, процессов и услуг.
Глава 10. Перестройка управления цепью поставок: уроки компании General Motors 401 Привлекая поставщиков и потребителей в дизайнерский процесс, инновационные технологии можно объединить другим, неизвестным прежде путем. Совместный дизайн значительно уменьшит время вывода на рынок новой продукции и в самом начале обеспечит учет требований потребителей в конструкции продукции. Чтобы реализовать такое совместное конструирование автомобилей нового поколения, главным конструктором GM недавно назначили Боба Луща. Долгосрочное и непрерывное улучшение работы поставщиков достигается только за счет идентификации места, где в цепи поставок создается ценность; стратегического позиционирования закупающих фирм в порядке создания ими ценности и внедрения интеграционной SCM-стратегии, максимизирующей использование внутренних и внешних возможностей по всей цепи поставок. Реализация такого процесса поможет выявить критические товары и продукты, на которые следует обратить особое внимание, важнейших поставщиков и потребителей, возможности для улучшения и необходимые шаги для более эффективного партнерства. Создание доверия среди участников цепи поставок — это долгосрочный процесс, его должен вести лидер изменений, который реально представляет себе ситуацию. Если участники цепи поставок не поддерживают точку зрения лидера по поводу изменений, то нельзя заставить их действовать быстрее в системе заказов в реальном времени. Как отмечалось в главе 9, поставщик, который получает заказ по Internet, распечатывает его и кладет на свой стол, еще не собирается улучшать работу. Если информация распространяется по всей цепи поставок и поступает всем заинтересованным сторонам, то достигается обоюдное понимание потребностей спроса, ограничений по мощностям, условий распределения товара и необходимости сотрудничества между партнерами. Тогда-то и могут заключаться прибыльные для всех сторон соглашения, а преимущества Internet реализуются в полной мере. Сможет ли GMдобиться успеха? Судя по всему, компания движется в правильном направлении. И хотя она только в начале процесса, специалисты уже получили первые обнадеживающие результаты. Время выполнения заказа уменьшено на 50%. Компания продолжает успешно работать, доставляя вовремя на сборочные линии своих предприятий необходимое количество деталей и повышая качество снабжения. Сейчас надежность своевременной доставки продукции составляет 85%. Количество проблем в производстве и управлении запасами материалов за один год уменьшено на 70%. Также уменьшены запасы и логистические расходы. В то же время компания (Ж сократила количество своих сотрудников на 10%. Эти первые результаты ясно демонстрируют возможности интегрированной, межфункциональной организации рабочей сети цепей поставок. У поставщиков других уровней также сложилось благоприятное восприятие ситуации. Например, производитель текстиля из города Спартанбург, штат Южная Каролина, Milliken, поставляет ткань, используемую для покрытия автомобилей типа корвет и для интерьеров других авто ОМ. И хотя Milliken является поставщиком лишь третьего уровня, она ощущает позитивное воздействие изменений в цепи поставок GM на собственные производственные успехи. Milliken пользуется доступом к прогнозам GM для собственного планирования. В этой компании также понимают важность связей и взаимоотношений. Вот слова Филиппа Мак-Интайра, представителя Milliken: "Встречи и открытое обсуждение проблем с нашими партнерами по цели поставок оказывают прямое воздействие на нашу способность работать и получать большую долю рынка и прибыли".
402 Реорганизация цепей поставок GM вносит перемены и в другую деятельность своей организации. Недавно повысили в должности бывшего заместителя главного конструктора по разработке новых автомобилей модели Chiysler Боба Луща. Это свидетельствует о возможном появлении в ближайшие несколько лет принципиально новых автомобилей. Ричард Вагонер обращает внимание на некоторые проблемы, существующие в финансировании новых разработок. Но, несмотря на это, американские потребители вновь приходят на дилерские торговые площадки и впервые за многие годы осматривают последние образцы американских автомобилей. Все надеются сохранить и приобрести новых потребителей [7]. Действительные корни всех перемен в компании лежат в изменении образа мышления людей. Оригинальные перемены в культуре GM, внесенные Жозе Лопесом, привели к проникновению "процесса мышления" в те области, которые традиционно считались "специальными". Том Путвин, касаясь важности процесса мышления в GM, комментировал. На одной из последних консультационных встреч с клиентом по поводу его бизнес-операций с GM я описывал важность процесса осмысливания в GM в целом и в частности в рамках организации WWP. Я говорил клиенту\ что именно Лопес внедрил процесс WWP в Северной Америке и поднял значимость этого процесса в компании до уровня религии. Когда Лопес предложил концепцию WWP, все были обязаны действовать согласно его концепции, каждый должен был следовать процессу WWP. Это, как я чувствую, наиболее существенный момент в изменениях управления цепью поставок, особенно в случае радикальных изменений. Каждый должен следовать одному и тому же процессу — делать все одинаково [8]. Опыт компании СД/по осуществлению изменений преподносит нам такой итоговый урок. Управление цепью поставок - процесс, который происходит среди людей, для людей и побуждающий их направлять общие усилия по принятию решений на благо всех участников цепи поставок в их намерениях удовлетворить конечного потребителя. Опыт GM применим к любой организации, которая берется за интеграцию своей цепи поставок для достижения конкурентного преимущества. В этом начинании прогресс невозможен, пока организация существенно не изменит природу связей со своими поставщиками и потребителями. Несмотря на то, что Internet-технологии помогут людям наладить устойчивую связь и создать информационную прозрачность, гораздо важнее тесные деловые отношения, основанные на доверии и взаимном уважении. Потребители должны убедиться, что они становятся предпочтительными потребителями для их поставщиков и наоборот. Процесс налаживания отношений может затянуться на годы, — но, в конце концов, это приведет к успеху. Создание цепей поставок, которые станут действенными системами формирования ценности, — непростая задача. Однако организации, которые смогут успешно завершить этот процесс, будут вознаграждены.
Глава 10. Перестройка управления цепью поставок: уроки компании General Motors 403 КОММЕНТАРИИ 1. Brad Ross, "GM Order to Delivery: A Customer-Focused Supply Chain Revolution at General Motors", Public Speaking Engagement, March 11, 2002. 2. Это обсуждение изменений в эру г-на Лопеса основывается на интервью и высказываниях нескольких высших руководителей GM, включая Тома Фабуса, Бо Андерсона, Тома Путвина, Джона Калабрезе, Боба Буркхарта, Антона Мейера и Л. Вильямса. 3. Основано на интервью с Томом Путвиным 22 октября 2001 года. 4. Brad Ross, "GM Order to Delivery: A Customer-Focused Supply Chain Revolution at General Motors", Public Speaking Engagement, March 11, 2002. 5. Интервью с Диком Алагной 27 ноября 2001 года. 6. Brad Ross, "GM Order to Delivery: A Customer-Focused Supply Chain Revolution at General Motors", Public Speaking Engagement, March 11, 2002. 7. Gregory White, "GM's 0% Finance Plan Is Good for Economy, Risky for Economy", Wall Street Journal, October 10, 2001, p. Al. 8. На основе интервью с Томом Путвиным 22 октября 2001 года.
предметный указатель Internet, 297 Анализ внутренних и внешних источников, 143 Базовая компетенция (Core Competence), 151 Бенчмаркинг, 76 в Внутренние и внешние источники снабжения, 145 Внутренняя интеграция бизнес-функций, 109 Всемирные закупки, World Wide Purchasing (WWP), .Ш Д Длительность цикла, 77 Е Единица учета запасов, Stock-Keeping Unit (SKU), 253 И Информационная прозрачность, 342 Информационно-управляющая система, Management Information System (MIS), НО К Калькуляция затрат по видам деятельности, 287 Компании типа "бизнес—бизнес", Business-to- Business (B2B), 22 "бизнес—потребитель", Business-to-Customer (B2C), 26 "потребитель-бизнес", Customer-to-Business (C2B), 26 " потребитель-потребитель", Customer- to-Customer(C2C),26 Концептуальная модель формирования альянса, 184 Критические факторы изменений, Critical Change Factors (CCF), 383 Л Ландшафт технологий В2В, 301 Логистическое проектирование, 256 м Маршрутная технологическая карта, 230 Затратное ценообразование, 277 н Наиболее привлекательное место, 143
406 Предметный указатель п Переотправка, 252 Планирование материальных потребностей, Material Requirements Planning (MRP), 127 ресурсов предприятия, Enterprise Resource Planning (ERP), 119 Процесс "заказ—доставка", Order to Delivery (OTD), 382 Сеть, добавляющая ценность, Value-Added Networks (VAN), 301 Система поддержки решений, Decision Support System (DSS), 135 формирования заявок на поставку материалов, 127 формирования ценности, 31 электронных платежей, 39 Система I-поставок, (I-Supply), 344 Совокупная стоимость приобретения, 230; 248; 261 У Управление контрактами, 371 отношениями в цепях поставок, 176 отношениями с клиентами, Customer Relationship Management (CRM), 129 цепью поставок, Supply Chain Management (SCM), 23; 28 Управляемый продавцом запас, Vendor- managed inventory (VMI), 349 Участие в экономии затрат, 275 ф Формы интеграции поставщиков, 220 х Хранилище данных, Data Warehouse, 129 Ц Целевое ценообразование, 274 Цепь поставок, 28 внешняя, 72 внутренняя, 71 э Электронная обработка данных, Electronic Data Processing (EDP), НО Электронный обмен данными, Electronic Data Interchange (EDI), 38; 113; 301 Эффект действия финансового рычага, 245 Эффект кнута, 339
Научно-популярное издание Роберт Б, Хэндфилд, Эрнест Л. Николе, мл. Реорганизация цепей поставок. Создание интегрированных систем формирования ценности Литературный редактор Л.Н. Важенина Верстка М.А. Смолина Художественные редакторы Г.В. Базылев, В.Г.Павлютцн Корректоры З.В. Александрова, Л.А. Гордиенко, О.В. Мишутина Подписано в печать 21.10.2003. Формат 70X100/16. Гарнитура NewtonC. Печать офсетная. Усл. печ. л. 33,54. Уч.-изд. л. 28,07. Тираж 2500 экз. Заказ № 971. Издательский дом "Вильяме" 101509, Москва, ул. Лесная, д. 43, стр. 1. Изд. лиц. ЛР № 090230 от 23.06.99 Госкомитета РФ по печати. Отпечатано с диапозитивов в ФГУП "Печатный двор" Министерства РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций. 197110, Санкт-Петербург, Чкаловский пр., 15.
ПРОМЫШЛЕННЫЙ МАРКЕТИНГ: ПРИНЦИПИАЛЬНО новый подход К РЕШЕНИЮ МАРКЕТИНГОВЫХ ЗАДАЧ Стив Минетт www.williamspublishing.com Перед вами — полное и исчерпывающее руководство по промышленному маркетингу, описывающее оригинальные, прошедшие проверку практикой, взгляды автора на то, как следует действовать маркетологу на промышленном рынке. Сочетая глубину изложения и практические рекомендации, автор подробно анализирует основы промышленного маркетинга; фундаментальные различия между промышленным и потребительским маркетингом; влияние этих различий на стратегии брэндинга и коммуникаций в промышленном маркетинге. Книга представляет особый интерес для маркетологов и работников сбытовых подразделений предприятий, обслуживающих промышленный рынок, преподавателей и студентов. в продаже
INTERNET- ТРЕЙДИНГ: ПОЛНОЕ РУКОВОДСТВО ПО ОНЛАЙНОВЫМ ИНВЕСТИЦИЯМ Алпеш Патель ПРИНОСЯТ РЕАЛЬНУЮ ПРИБЫЛЬ Internet- ТРЕЙДИНГ руководство www.williamspublishing.com в продаже Книга предназначена для тех инвесторов (индивидуальных и компаний), которые решили использовать возможности Internet для приумножения своего капитала. Торговлей ценными бумагами в Internet занимаются все больше и больше инвесторов. Можно смело утверждать, что Internet-трейдинг превратился из бизнеса, доступного лишь высокообразованным профессионалам, в сферу деятельности, которой может заниматься любой желающий. И это касается не только стран Запада, но и России, Украины и других постсоветстких стран. В данной книге, последовательно, шаг за шагом, описываются действия, необходимые для успешной торговли ценными бумагами с помощью Internet. Читатель узнает как, руководствуясь техническим и фундаментальным анализом, следует выбирать акции; как выбирать брокера, открывать счет и вести торговлю. В книге детально рассматриваются особенности торговли ценными бумагами с помощью онлайновых брокеров США, Канады, Великобритании, Германии и других европейских стран. Авторам книги удалось соединить основательные теоретические положения инвестиционной теории с советами относительно их практической реализации. Большую ценность придает книги то, что оба автора достаточно давно и успешно занимаются Internet -трейдингом. А, Алпеш Пател, к тому же признан английским телеканалом Channel 4 наиболее известным Internet -трейдером в Великобритании. Его перу принадлежит несколько книг об Internet -трейдинге и он ведет еженедельную колонку в Financial times и готовит обзоры для Bloomberg TV.
АУТСОРСИНГ: В ПОИСКАХ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ Дж. Брайан Хейвуд www.williamspublishing.com в продаже Аутсорсинг стал основным фактором современного бизнеса в результате резких изменений используемых технологий. Менеджеры по-прежнему стремятся обеспечить максимальную конкурентоспособность своей организации. Однако аутсорсинг — это лишь одно из возможных решений проблемы сохранения конкурентоспособности и любая справедливая оценка этого явления должна быть основана на его сравнении с другими приемами, которые применяются в данный момент или могли бы быть применены для улучшения конкурентного положения организации. Подавляющее большинство мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности, можно отнести к одной из двух категорий: внутренние решения, подразумевающие наличие некого способа повышения эффективности деятельности как структурных подразделений, так и всей организации в целом, и различные внешние средства, предусматривающие заключение договоров с субподрядчиками. Для облегчения восприятия материала основная часть книги посвящена вопросам, которые необходимо рассмотреть до принятия решения об аутсорсинге, а большинство вопросов технического характера, посвященных способам осуществления аутсорсинга, рассматриваются в приложениях.
ОЦЕНКА СТОИМОСТИ КОМПАНИЙ Кеннет Феррис, Барбара Петтит Оценка стоимости Как избежать ошибок при приобретении Кокнет Форме * Варбарс Hewope Пе»» www.williamspublishing.com Оценка стоимости компаний всегда была и будет неразрывным единством строгой науки и утонченного искусства. Эта книга в равной мере описывает оба аспекта этой деятельности. В ней вполне доступно описаны методики (традиционные и современные) оценки стоимости компаний, принадлежащих к различным отраслям промышленности. Особое внимание уделено анализу финансовых показателей, определяющих решения о слиянии или приобретении компаний. Все теоретические положения проиллюстрированы примерами из собственного опыта практической деятельности авторов книги. Книга будет полезной финансовым аналитикам, менеджерам, работникам банков, страховых компаний, оценщикам. в продаже
НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В МАРКЕТИНГЕ: ЗОЛОТОЙ КЛЮЧИК к лояльности ПОТРЕБИТЕЛЕЙ Том Осентон www.williamspublishing.com в продаже Последние полстолетия ведущие компании, рекламисты и бизнес- школы США и других стран лелеяли мысль о необходимости увеличения рыночной доли, как непреложное условие развития бизнеса. Сегодня же попытки увеличить долю рынка зачастую оказываются непозволительно дорогостоящими и дают лишь незначительный положительный эффект. Эта книга может радикально изменить ваши представления о том, как следует вести свой бизнес! Речь идет не о каком-нибудь новомодном термине из области маркетинга (хотя вполне допустимо, что вокруг него может возникнуть шумиха) или компьютерной программе, которая обещает еще больше упрочить отношения с потребителями. Эта книга о принципах маркетинга, которые полностью соответствуют здравому смыслу и которые реально работают. Том Осентон предлагает вашему вниманию новые принципы маркетинга, которые — при условии умелого претворения их в жизнь и неукоснительного следования им на протяжении достаточно длительного времени — позволяют любой компании привлечь к себе потребителей и сохранить для себя этих потребителей на всю жизнь. Концепция маркетинга доли потребления способна помочь любой компании, которая столкнулась с проблемой увеличения доли рынка.
ИССЛЕДОВАНИЯ В РЕКЛАМНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА Джоэл Джей Дэвис ИССЛЕДОВАНИЯ В РЕКЛАМНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Теория и практика ДЖОЭЛ ДЖЕИ ДЭВИС www.williamspublishing.com Плановая дата выхода 3 кв. 2003 г. Каждому профессиональному рекламисту приходится обращаться к исследованиям. Если вы решили проводить исследования рекламы, вам придется заниматься планированием, анализом и представлением результатов своих исследований. Однако, чем бы вы ни занимались в рекламном бизнесе, вы окажетесь или пользователем, или участником исследований. Книга Исследования в рекламной деятельности: теория и практика поможет вам и в том, и в другом случае. Она научит вас с максимальной выгодой использовать результаты исследований и эффективно претворять их в жизнь. Вы узнаете, как оценивать достоверность информации, собранной во время исследования, как выбирать оптимальные для получения необходимой информации методы проведения исследований. И главное, вы убедитесь в том, что в рекламном бизнесе эффективность принимаемых решений напрямую зависит от того, опирается ли ваша профессиональная деятельность на полученные результаты исследования. Автор уделил значительное внимание всем этапам организации и проведения рекламных исследований: планированию, анализу вторичной информации, определению состава и объема выборки, методике проведения количественных и качественных исследований, составлению анкет и проведению опроса, сегментированию целевой аудитории, выбору и оценке средств распространения рекламных сообщений, измерению широты и глубины охвата аудитории.
БИЗНЕС- ПРОГНОЗИРОВАНИЕ, 7-е издание Джон Э. Ханк, Дин У. Уичерн, Артур Дж. Райте www.williamspublishing.com в продаже Назначение этот книги состоит в том, чтобы предоставить читателю основной статистический аппарат, который он сможет использовать для подготовки индивидуальных деловых прогнозов и далеко идущих планов. Книга написана в простом доступном стиле. В ней широко используются практические деловые примеры, позволяющие увидеть связь между теоретическими концепциями и их практическим применением. Основной акцент делается на применении менеджером изучаемого математического аппарата для принятия деловых решений. Предполагается, что читатель знаком с вводным курсом математической статистики и владеют компьютером й такой степени, чтобы уметь эффективно работать с пакетами прикладного программного обеспечения, — например, текстовыми процессорами и процессорами электронных таблиц.
Мир книг по использованию Excel для решения практических задач от издательской группы "ДИАЛЕКТИКА - ВИЛЬЯМС" ISBN 5-8459-0273-8 ISBN 5-8459-0372-6 ISBN 5-8459-0366-1 ISBN 5-8459-0547-8 i % к. Статистика и прогнозирование! в MS Excel. Самоучитель \ Rct4 Itit-lttm M*rt' Excel Data Analysis' m&tf p^ ISBN 5-8459-0306-8 ISBN 5-8459-0436-6 ISBN 5-8459-0306-8 бестселлеры Джона Уокенбаха - "Мистера Электронная таблица" Подробное руководство по созданию формул в Excel 2002 ;—-"■*- § iliiii -*— ^.i« ■pi | ISBN 5-8459-0474-9 ISBN 5-8459-0314-9 ISBN 5-8459-0541-9 ISBN 5-8459-0400-5 ... и много других книг Вы найдете на наших сайтах по ключевому слову "Excel" CucoSviTtm RflllrkrfflllM* www.ciscopress.ru www.dialektika.com www.williamspublishing.com
Мир книг по экономике и бизнесу от издательской группы "ДИАЛЕКТИКА - ВИЛЬЯМС" 1 ISBN 5-8275-0010-0 ISBN 5-8459-0357-2 ISBN 5-8459-0199-5 ISBN 5-8459-0295-9 ISBN 5-8459-0431-5 ISBN 5-8459-0099-9 ISBN 5-8459-0430-7 ISBN 5-8459-0432-3 ISBN 5-8459-0107-3 ISBN 5-8459-0342-4 ISBN 5-8459-0293-2 ISBN 5-8459-0289-4 ... u много других книг Вы найдете на наших сайтах в ш www.diaiektika.com www.wiiliamspublishing.com