Анна Гуревич
По первому образованию — биолог, по второму — психолог. Заканчивает аспирантуру
факультета психологии СПбГУ по специальности "социальная психология*. Ис опыт
работы в нескольких западных и российских компаниях в качестве специепи по
обучению и работе с персоналом. Совмещает преподавательскую деятельн в
Государственном университете профсоюзов и Международной академии образования
взрослых с практической деятельностью бизнес-тренера и консультанта компании DBC.
Диапазон проводимых программ — управленческие тренинги, лидерство, тренинги яи
персонала и построения дисциплинарных систем и систем премирования и пооц- < в
организациях, тренинги продаж и центры оценки и отбора перс н
На самом деле, что такое тренинИ Может, это наши пионерские игры по станлг**. 1 1
"Зарница" или тот чудесный праздник, когда тебя выбирали директором школы •**=
ненавидимой физкультуры, и ты понимал, что загнать толпу орущих второ1ь
канат очень непросто, или это наши стенгазеты, речевки и девизы? А мо* г МО 1
пионерские штабы и артековские игры, где мы создавали социал исти1- кяа  »’л *
Карибском море? Это, наверное, уже все в нашем коллективном бе>^	и
поэтому хороший тренинг — это всегда радостно и приятно.
РОЛЕВЫЕ ИГРЫ
И КЕЙСЫ
В БИЗНЕС-ТРЕНИНГАХ
Управление и делегирование
Мотивация персонала
Системы премирования
Продажи и переговоры
Ассессмент-центры
*
РЕЧЬ

Анна Гуревич
РОЛЕВЫЕ ИГРЫ
И КЕЙСЫ
В БИЗНЕС-ТРЕН ИНГАХ
*
РЕЧЬ
Санкт-Петербург
2006
ББК 88.5
Г95
Гуревич А. М.
Г95 Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах. — СПб.: Речь,
2006. — 144 с.
ISBN 5-9268-0313-6
В книге описана методология использования в тренингах ролевых игр и
кейсов, представлены ситуации по самым разным направлениям тренингов в
сфере бизнеса — продажи, презентации, внедрение нововведений, мотивация
и оценка сотрудников и т. д.
Книга будет интересна для психологов, тренеров, консультантов,
специалистов, работающих с персоналом.
ББК 88.5
ISBN 5-9268-0313-6
© Издательство «Речь». 2004
© ГУревич А. М., 2004
© Борозенец П. В., оформление, 2004
СОДЕРЖАНИЕ
Предисловие.......................................5
ВВЕДЕНИЕ. РАЗМЫШЛЕНИЯ О ТРЕНИНГЕ.....................6
РОЛЕВЫЕ ИГРЫ И КЕЙСЫ: ТЕОРИЯ И МЕТОДИКА.............22
Цели использования...............................26
Время............................................26
Ресурсы... ......................................29
Инструкции.......................................32
Анализ и обсуждение..............................34
Формы проведения.................................38
Составление сценариев............................39
ТРЕНИНГ ПРОДАЖ .....................................44
Навыки продаж....................................45
Телефонное общение...............................54
Вступление в контакт.....„..........................57
Продажа ассессмент-центров.......................59
АССЕССМЕНТ-ЦЕНТРЫ...................................61
Оценка навыков телефонного общения...............64
Оценка навыков ведения переговоров и навыков продаж.67
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ТРЕНИНГИ.............................74
Управленческие навыки..	 76
Мотивация........................................86
Эффективное общение в команде....................92
Делегирование полномочий.........................95
Навыки презентаций ..............................98
Домашние задания............................... 103
ТРЕНИНГ ИННОВАЦИЙ..................................110
ТРЕНИНГ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И СОЗДАНИЯ
ДИСЦИПЛИНАРНЫХ СИСТЕМ .............................113
Мотивация персонала................................. 115
Ролевые игры и кейсы б бизнес-тренингах
Создание систем премирования и поощрения на тренинге
мотивации персонала............................   122
ТРЕНИНГ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА.............................127
ТРЕНИНГ ПЕРЕГОВОРОВ..................................132
Переговоры с «трудными» клиентами ............... 133
Заключение....................................... 139
Рекомендуемая литература для подготовки бизнес-тренингов.. 140
Предисловие
Одним из самых распространенных социально-психологиче-
ских средств реализации задач обучения персонала в организаци-
ях являются тренинги.
Эта книга посвящена только одному практическому аспекту про-
ведения бизнес-тренингов — составлению ролевых игр и кейсов. Я на-
меренно употребляю выражение «бизнес-тренинги», имея в виду тре-
нинги, проводимые для обучения, оценки и развития персонала
современных организаций, для формирования и выявления опреде-
ленных навыков и умений (например, тренинги продаж, мотивации,
общения, проведение ассессмент-центров). Тренинг может способ-
ствовать налаживанию эффективного коммуникативного взаимодей-
ствия между сотрудниками, достижению согласия относительно не-
обходимости и способов реализации изменений, повышению
уверенности в себе, участию в принятии решений, формированию
команд, мотивации сотрудников, оценке и подбору персонала, сни-
жению личностной тревоги, страха и неуверенности и т. д.
Я не хочу, считая это оправданным, останавливаться в данной
книге на теоретических аспектах проведения тренингов. Анализу до-
стоинств и ограничений этого метода посвящена масса прекрасной
литературы1, к тому же, подробное освещение этих вопросов не яв-
ляется целью данной книги. В своей практической деятельности я
опираюсь на книги, методические тренинги и просто советы таких
своих очных и заочных учителей, как Н. Ю. Хрящева, Е. В. Сидо-
ренко, В. А. Чикер, Т. Н. Курбатова, Т А. Солтицкая и Р. Шекалтон.
Своим рождением эта книга обязана моей подруге и коллеге
Анне МирсковоЙ, которая однажды, будучи участником проводи-
мого мной тренинга, получив имя Шарлотта и задание создать ту-
рецкий ресторан, сказала о том, что хорошо бы собрать все мои
юмористические кейсы и серьезные ролевые игры воедино и из-
дать, чтобы и другие это пережили.
Также я хочу поблагодарить своих российских и американских
подруг Ирену Малкин, Милену Гродски-Давидович и Галю Розен-
берг за поддержку и помощь в создании той атмосферы серьезного
и доброго юмора, которую мне и хотелось передать в этой книге.
1 См. список рекомендуемой литературы.
ВВЕДЕНИЕ. РАЗМЫШЛЕНИЯ О ТРЕНИНГЕ
Эта Единственность и Неповто-
римость как раз есть то, что каждо-
му поручено развить и привести в дей-
ствие, ни в коем случае не повторяя
деяний, которые уже осуществлял дру-
гой, котя бы и величайший.
Мартин Бубер. Путь хасида
Идея о том, что невозможно научить и научиться без практики,
а практика лучше та, которая приятна, ненавязчива и доступна,
наверное, стара, как исами понятия «учеба», «знания», «теория» и
«опыт». Я уже давно столкнулась с тем, что люди способны научить-
ся только в том случае, если они сами этого хотят и если они умеют
учиться. В итоге важны не сами передаваемые конкретные знания,
а создание у человека внутренней системы, эти знания восприни-
мающей. Это интуитивная педагогическая теория появилась у меня
еще в 1988 году, когда я работала руководителем кружка юных на-
туралистов Ленинградского Дворца Пионеров. О роли интуитив-
ного опыта в обучении мы поговорим чуть ниже. Позже, возвра-
тившись к преподаванию, как к основной работе (а было это в
бытность мою преподавателем иврита в прославленном позже Ди-
ной Рубиной Синдикате2 в 1998—2002 годах), я догадалась, что если
солидные дяди и тети, повесив на себя табличку с именем (не все-
гда, кстати, правильной стороной вверх), ходят с ней по коридору
и знакомятся друг с другом, то мифический страх «не заговорить»
на другом языке так навсегда и останется для них мифом. Препо-
давая на курсах иврита для врачей, я просила учеников разыгры-
РубинаД. Синдикат. М., 2004.
Введение. Размышления о тренинге
7
вать смешные сценки «Пациент — Больной», эти сценки мы сни-
мали на видео и затем разбирали. Эффект был потрясающий. Се-
годня, имея за плечами высшее психологическое образование, на-
писанную кандидатскую диссертацию по психологии, собственную
методику проведения тренингов и опыт ведения более 30 разнооб-
разных тренинговых программ, я могу оперировать для объясне-
ния этого эффекта такими понятиями, как «эффект группы» и
«внутренняя мотивация на обучение». Я испытываю огромную
благодарность к своим ученикам, вынесшим все мои эксперимен-
ты по использованию ролевых игр, и еще — гордость за то, что все
они сдали свои безумно сложные врачебные экзамены, освоили
иврит и сейчас лечат и, надеюсь, вылечивают этих бесконечных
г-жей Сара Рабинович не только от изобретенных мной болезней.
Занимаясь преподавательской работой, я поняла всесильную власть
юмора и необходимость активности учеников в процессе обуче-
ния. Мне кажется, что смех имеет невиданную чудодейственную
силу над людьми, он делает их сильнее, уменьшает напряженность,
помогает бороться с тревогой. Тогда я впервые почувствовала, что,
дав человеку право побыть кем-то другим и самому организовать
свое пространство (например, свой врачебный кабинет), часто со-
вершая при этом несметное количество ошибок, а потом увидеть
себя на экране телевизора, я получаю результат, который по эф-
фективности сравним, наверное только — только с... психологи-
ческим тренингом.
Возвращаясь к теме книги, к использованию ролевых игр и кей-
сов в тренингах, проводимых в современных организациях, хоте-
лось бы кратко остановиться на нескольких понятиях современ-
ного менеджмента. Одна из основных идей, лежащих в основе
модели развития современной организации, заключается в том, что
в действительности происходящие в организации события харак-
теризуются навыками, знаниями, умениями и опытом ее сотруд-
ников. Современные теории управления придают все большее зна-
чение таким компетенциям современных руководителей, как
умение мотивировать персонал, умение общаться, умение ставить
Нели и управлять проектами и т. д. Масштабы и формат данной
книги не позволяют представить эти вопросы во всей их сложно-
сти и глубине. Можно только посоветовать читателю обратиться,
например, к книге М. Мсскона «Основы менеджмента» и к книге
8
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
М. Армстронга «Практика управления человеческими ресурсами».
Достаточно спорным и противоречивым является вопрос о том.
может ли один и тот же хороший продавец одинаково успешно
продавать медицинскую технику и мобильные телефоны, и может
ли один и тот же успешный менеджер справиться с управлением
как пекарней из 10 человек, так и отделом маркетинга, включаю-
щим около 200 человек.
Нам кажется, что бизнес-тренинги, как тренинги именно для
менеджеров (управленцев), направлены именно на формирование
тех навыков и компетенций, которые в итоге позволяют самому
человеку разумно оценивать свои достоинства и недостатки, свои
сильные и слабые стороны, соответствие своих знаний и умений
уровню решаемых им задачам, свои возможности, и — самое глав-
ное — определять и вычленять то, что необходимо ему для дости-
жения успеха. И вычленив, поняв, чего именно ему не хватает, че-
ловек постигает новое или корректирует уже имеющееся, используя
сформированные на тренинге навыки.
История бизнес-тренингов в России восходит к концепции со-
циально-психологического тренинга3. В связи с этим, а также по-
тому, что первоначально специалистами по тренингу были, преж-
де всего, психологи, по моему практическому опыту сравнения этих
двух систем (российской и западной), российская концепция уде-
ляет больше внимания психологической составляющей тренинга.
Хотя здесь есть и исключения, например, тренинги ассертивного
поведения, пришедшие из западных систем обучения.
Если рассматривать тренинги в парадигме современного обра-
зования, необходимо помнить, что основная черта современного
образования — направленность на подготовку человека к актив-
ному освоению ситуаций социальных перемен. Задача бизнес-тре-
нингов — дать человеку алгоритмы освоения меняющихся си*уа-
ций, алгоритмы, предполагающие, как это ни парадоксально,
гибкость и адаптивность к изменениям.
Пользуясь словосочетанием «современная организация», я,
прежде всего, имею в виду научающуюся организацию. В основе идеи
научающейся организации лежит философская идея, выраженная
3 См. например: Психогимнастика в тренинге / Под ред. Н. К>. Хрящевой. СПб.:
Речь, 2004.
Введение. Размышления о тренинге
9
д Гарвином; ее суть сводится к тому, что, если организации хотят
выжить, то обучение должно быть существенной составляющей их
политики; обучение на всех уровнях — рабочем, политическом и
стратегическом — должно быть сознательным, непрерывным и ин-
тегрированным, а управленческий аппарат должен создавать та-
кой эмоциональный климат, в котором весь персонал мог бы не-
прерывно обучаться (Армстронг М., 2004, с. 453).
Если говорить о тренингах, как об интегральной части обуче-
ния персонала, необходимо помнить, что целью любого обучения
в организации является повышение адекватности качеств рабочей
силы требованиям рабочих мест, обеспечение развития работни-
ков и более эффективное использование их потенциала, расшире-
ние кругозора и повышение удовлетворенности трудом, обеспече-
ние продвижения по службе, использование факторов интереса к
труду, обеспечение потребности предприятия в кадрах за счет внут-
реннего рынка труда.
Вводя понятия кейсов и ролевых игр, как наиважнейших эле-
ментов тренинга, которые как раз и позволяют интегрировать ос-
новные задачи тренинга и отвечают всем его специфическим осо-
бенностям, как формы бизнес-обучения, необходимо сказать
несколько слов и том, как люди обучаются. Наиболее полно со-
временные теории обучения, сущность обучения, его формы и роль
в организациях рассмотрены М. Армстронгом в главе 35 его книги
«Практика управления человеческими ресурсами». В данном кон-
тексте мне бы хотелось выборочно остановиться лишь на несколь-
ких моментах, а именно на областях обучения и ключевых факто-
рах психологии обучения.
Существуют три области обучения:
•	знания — что человеку нужно знать (познавательное
обучение);
•	навыки — что человеку нужно уметь делать;
•	установки — какие чувства человек испытывает по
отношению к своей работе.
Обучение, по своей сути, это непрерывное и естественное для
нормального человека явление, и самое лучшее обучение всегда
соединено с практическим опытом — с выполнением чего-либо.
По моим наблюдениям, чем выше служебное положение участии-
10
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
ков тренинга, тем важнее для них, для их мотивации и направлен-
ности на обучение, именно понимание практической пользы по-
лученных знаний и навыков. При этом практика может быть и от-
сроченной во времени, и одновременно являться теоретической
базой для ранее сформированных навыков. Часто можно услышать
от участников тренинга, что то или иное объяснение переводит,
как сказал один из них, «интуицию в науку». Примером этому мо-
жет быть и континуум лидерства, и кривая обучения и т. д. Для
меня самой таким примером является, как уже говорилось выше,
понимание важности активных форм обучения, влияния группы,
внутренней мотивации, пришедшее ко мне еще до изучения соот-
ветствующих разделов психологии.
Важнейшим для успешности тренинга является понимание тре-
нером основ психологии обучения. Мне кажется особенно важным,
чтобы каждый тренер сформулировал собственную теорию обуче-
ния, используя и свой опыт, и классические теории обучения и на-
учения. Предлагаемые в этой книге бизнес-тренинг и ролевые игры
и кейсы, как часть тренинга, в значительной мере отвечают всем
ключевым критериям психологии обучения, перечисленным Ре-
леем (Армстронг М., 2004, с. 460) и являющимся точками отсчета
моего видения процессов обучения. Эти критерии (или факторы)
приведены ниже.
1.	Мотивация, или ощущение цели — люди лучше обучаются, когда
они видят полезный конечный продукт этого процесса.
2.	Уместность с точки зрения личного интереса и выбора — обуче-
ние будет лучше мотивировано, если обучающий считает его
уместным.
3.	Обучение практикой — старая пословица гласит: «Я слышу и я
забываю. Я вижу и я запоминаю. Я делаю и я понимаю». Пони-
мание существенно для эффективного выполнения работы, и
добиться реального понимания можно только делая что-то.
4.	Возможность безнаказанно делать ошибки — обучение практи-
кой означает, что люди подвергаются риску неудачи. Поэтому
практика и методы обучения должны гарантировать людям воз-
можность ошибаться, они должны знать, что это им не повре-
дит, но инструкторы должны помогать им извлекать из своих
ошибок уроки. Как выразился Сэмюэль Беккет: «Попытка. Не-
удача. Снова попытка. Но более хорошая неудача».
Рррление. Размышления о тренинге
11
5	Обратная связь — наилучший способ для обучающихся узнать,
что они делают, и увидеть собственный прогресс.
6	Представление ученикам возможности обучаться в удобное для
них время и в удобном темпе — обучение будет эффективнее, если
обучающиеся будут сами управлять им в соответствии с соб-
ственными предпочтениями и представлениями об успехе.
В разговоре о мотивации персонала к обучению, мне кажется,
наибольшее внимание должно быть уделено именно внутренней
мотивации обучающихся. Я всегда стараюсь развести понятия мо-
тивации и понимания студентами4 целей обучения. Если четкость
формулировки цели тренинга, ее соответствие культуре и целям
организации, где проводится тренинг, умение донести это до участ-
ников тренинга — это вопрос качества работы тренера, то внут-
ренняя мотивация — это вопрос, во много меньшей степени нахо-
дящийся под контролем тренера. Задача профессионального
тренера как раз и состоит в умении за очень небольшой промежу-
ток времени точно диагностировать уровень и направленность
внутренней мотивации, начать работать над этим уже с первых
встреч и разговоров с заказчиками. Тема внутренней мотивации
персонала по своей значимости является первостепенной для всех
процессов управления персоналом. Формат данной книги не по-
зволяет остановиться на этом более подробно, я только могу поре-
комендовать читателям обратиться к теории внутренней мотива-
ции Эдварда Диси и к великолепной, удивительно толковой статье
«Почему опадают яблоки, или внутренняя демотивация персона-
ла» Татьяны Андреевой и Евгения Юртайкина5. В данном формате
необходимо еше раз подчеркнуть, что одновременно и одна из ос-
новных задач и залог успеха любого тренинга — создание обста-
новки, атмосферы тренинга, стимулирующей мотивирование уча-
стников и активное их обучение. На активное участие в программах
обучения сотрудников мотивируют следующие факторы.
Стремление сохранить работу, остаться в занимаемой долж-
ности.
'Термин «студенты» употреблен по аналогии с английским student, в России боль-
Ше Употребительны термины «обучающиеся», «участники тренинга».
s Top-Manager. 12/2002. С. 8-14.
12
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
2.	Желание получить повышение или занять новую должность.
3.	Заинтересованность в увеличении заработной платы.
4.	Интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и на-
выками.
5.	Желание установить контакты с другими участниками про-
граммы.
6.	Желание побывать в атмосфере, отличной от обычной рабочей
обстановки, желание более неформального общения с колле-
гами.
Еще раз подчеркнем, что все перечисленные выше факторы
включаются только при отсутствии внутренней демотивации пер-
сонала.
При обучении взрослых мне кажется важным представлять хотя
бы в общих чертах этапы обучения, то, как формируются у взрос-
лых знания, умения и навыки. Составляя программу конкретного
тренинга, кейс или ролевую игру, и особенно инструкции к ним,
достаточно оправданно использовать модель цикла обучения, раз-
работанную О. Колбом0 и состоящую из четырех этапов (рис. 1).
конкретный опыт
формирование
абстрактных идей
и обобщений
наблюдение
и размышление
проверочное
применение идей
в новых ситуациях
Рис. 1. Обучающий цикл О. Колба
6 Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб., 2004.
462 с.
prp пение. Размышления о тренинге___________13
1	Конкретный опыт — может быть запланированным или случай-
ным.
2	Вдумчивое наблюдение — активное осмысление опыта и его
значения.
3	Абстрактная концептуализация (теоретизирование) — обобщение
опыта для разработки различных концепций и идей, которые
можно будет применить при возникновении сходных ситуаций.
4	Активное экспериментирование — проверка концепций или
идей в новых ситуациях. Такая проверка дает новый конкрет-
ный опыт, и цикл начинается снова.
Цикл Колба в принципе включает в себя все обязательно ис-
пользуемые профессиональным тренером этапы определенных за-
вершенных частей тренинга (как упражнений, кейсов, ролевых и
деловых игр, так и теоретико-дискуссионных блоков и самостоя-
тельной работы участников). Особенно важной для подготовки
любых элементов тренинга является вытекающая из цикла Колба
25-процентная роль наблюдения и его последующего осмысления
в формировании определенного знания, умения или навыка.
И становится ясно, насколько важно внимание, которое необхо-
димо уделять анализу и подведению итогов любых упражнений,
обсуждению отснятых в процессе тренинга видеоматериалов, под-
готовке специальных форм для работы наблюдателей. Впервые я
увидела, как это делается, на двух великолепных методических тре-
нингах Н. Ю. Хрящевой и В. А. Чикер иТ. Н. Курбатовой, которые
разбирали с участниками (активными и наблюдателями) любые
наипростейшие упражнения, начиная от игры «в города» или пе-
рекидывания мяча7.
Сегодня основными формами обучения персонала в организа-
циях являются тренинги и различные долго- и краткосрочные про-
граммы бизнес-образования. Однако представляется достаточно
сложным провести между ними границу, так как элементы и фор-
мат тренинга входят практически во все программы бизнес-обра-
зования (и тема этой книги — case study — первоначально была
заимствована из программ бизнес-образования).
’ Психогимнастика в тренинге / Под ред. Н. Ю. Хрящевой. СПб.: Речь, 2004.
14 Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
Бизнес-тренинг, в понимании Н. Ю. Хрящевой, это специфи-
ческий метод, применяемый в менеджменте для подготовки спе-
циалистов8. Ф. Дж. Дэнди определяет тренинг как часть планиру-
емой активности организации, направленной на увеличение
профессиональных знаний и умений, либо на модификацию атти-
тюдов и социального поведения персонала способами, сочетаю-
щимися с целями организации и требованиями деятельности.
Универсальной целью тренинга в менеджменте является дос-
тижение принятия менеджером образа своей организации и ее ок-
ружения, принятия продукта, производимого организацией, и са-
мого себя, занимающегося управлением именно в этой области.
Специфика тренинга (по Н. Ю. Хрящевой) проявляется в не-
скольких возможностях:
1)	трансформации не только психологических переменных кон-
кретного человека, но и характеристик групп и организаций;
2)	оптимизации поведения сотрудников организации в процессе
взаимодействия в своей организации, с другими группами и
организациями;
3)	снижения импульсивного поведения;
4)	разрешения проблем лояльности в организации;
5)	исследования проблем межгруппового и межорганизапионно-
го взаимодействия в ситуациях конкуренции, сотрудничества,
создания организаций и организационных кризисов.
Особенности тренинга (по Н. Ю. Хрящевой)9 как формы обу-
чения перечислены ниже.
1.	Среда тренинга.
2.	Возможность активного взаимодействия с высокореалистичны-
ми моделями профессиональной деятельности.
3.	Фон значительного мотивационного напряжения, создаваемый
•	группой;
•	специфическими техниками, применяемыми в тренинге;
•	моделированием деятельности.
4.	Возможность получения структурированного запаса информа-
ции:
8 Психология менеджмента / Под ред. Г. С. Никифорова. СПб., 1997. 301 с.
5 Психология менеджмента / Под ред. Г. С. Никифорова. СПб., 1997. 301 с.
ргрпение. Размышления о тренинге 15
•	в текстовой форме;
•	в образной форме.
5	Возможность увеличения вариативности поведения и прочно-
сти приобретаемых знаний и умений.
6	Возможность и необходимость обратной связи.
На сегодняшний день трудно назвать организацию, в которой
силами внутренних или внешних специалистов сотрудники не
были бы вовлечены в те или иные формы обучения. На производ-
ственных предприятиях выделяются, как правило, отделы техни-
ческого обучения (или технического тренинга) производственно-
го персонала и отделы или специалисты, отвечающие за обучение
и развитие специалистов высшего и среднего звена. В организаци-
ях, занимающихся в основном торговлей, или организациях сфе-
ры услуг (гостиницы, рестораны, туризм, страховые компании)
обучением менеджерским компетенциям того или иного уровня
охватывается, как правило, большое число сотрудников. Специ-
фику тренингов продаж и тренингов руководителей мы рассмот-
рим далее.
Говоря о ситуации изменяющейся внешней среды, имеет смысл
перечислить те основные факторы, пол влиянием которых скла-
дывается потребность организации в развитии своего персонала.
1. Динамика внешней среды (потребители, конкуренты, постав-
щики, государство).
2.	Развитие техники и технологии, влекущее за собой появление
новой продукции, услуги, методов производства.
3.	Изменение стратегии развития организации.
4-	Создание новой организационной структуры.
5.	Освоение новых видов деятельности.
Возможности тренинга в современных организациях достаточ-
но широки; согласно С. И. Макшанову10, тренинг создает возмож-
ность по удовлетворению практически всех организационных по-
требностей, которые перечислены ниже.
- Выработка организационной философии и стратегии ее реали-
зации.
Психология менеджмента / Под ред. Г. С. Никифорова. СПб., 1997.
16	Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренинга*
 ---—-
2.	Найм, подбор, стабилизация, ротация персонала, кадровый
мониторинг.
3.	Мотивация и стимулирование персонала.
4.	Профессиональная подготовка и личностный рост сотрудников
организации.
5.	Создание структур внутреннего контроля.
6.	Реализация инновационных проектов, подбор и подготовка команд.
7.	Обеспечение оптимальных характеристик производимых орга-
низацией продуктов.
8.	Обоснованный анализ ситуации на рынке и организация про-
движения продукта с учетом конкурентных обстоятельств.
9.	Переструктурирование и реорганизация, создание филиалов и
дочерних организаций.
10.	Выработка критериев, необходимых для эффективного управле-
ния и свободных от субъективных предпочтений и искажений.
В свою очередь, ролевые игры и кейсы могут быть использова-
ны в тренингах по любым из перечисленных С. И. Макшановым
направлениям. Фолкер Хайзе считает, что основными направле-
ниями концепции повышения образования и профессиональной
компетенции являются;
1)	развитие способностей для развития проблемных задач, твор-
ческий подход к ним;
2)	развитие навыков самоорганизации, адаптации к изменяющим-
ся условиям рынка;
3)	систематическое углубление знаний (компетентности) сотрудников;
4)	привитие умений организации трудовой деятельности;
5)	развитие умений, необходимых для создания высокоэффектив-
ных отношений с партнерами, конкурентами, поставщиками,
политиками на всех уровнях общения.
Среди основных тренинговых программам, которые достаточ-
ноактивно проводятся сегодня в России, можно перечислить сле-
дующие.
1.	Программы, направленные на выработку целей организации и
способов их достижения:
•	тренинг философии и стратегии организации;
•	тренинг принятия решений;
Размышления о тренинге
Введение
•	тренинг стратегического мышления;
•	тренинг изменений.
2 Программы, направленные на оптимизацию взаимодействия в
организации:
•	тренинг формирования команды;
•	тренинг лидерства;
•	тренинг личностного влияния;
•	тренинг разрешения конфликтов;
•	Project Management (управление проектами, проектный
менеджмент);
•	Time Management (управление временем);
•	тренинг решения проблем и принятия решений;
•	тренинг делегирования;
•	тренинг кросс-культурных коммуникаций
3.	Программы, направленные на развитие личностных качеств,
навыков и умений сотрудников организации:
•	тренинг креативности в менеджменте;
•	тренинг эффективной коммуникации;
•	тренинг уверенности в себе;
•	тренинг ведения переговоров;
•	треиинг планирования и расстановки приоритетов;
•	тренинг продаж;
•	тренинг сенситивности;
•	тренинг этнической сенситивности;
•	мотивационный тренинг;
•	тренинг влияния и противодействия влиянию;
•	тренинг психосаморегуляции.
4.	Программы, направленные на подбор и найм персонала:
•	ассессмент- центры;
•	ознакомительные и ориентационные тренинги.
5-	Программы, направленные на изучение продуктов и услуг, про-
изводимых организацией:
•	тренинг ассортимента;
•	Product knowledge11; 11
11 Toe
Ромиги, направленные на знакомство с определенными продуктами и услу-
пРияти°Т0₽Ь1е ПР°ИЗВОДИТ’ продает или представляет на рынке то или иное пред-
е’ ин°гда тренинги такого типа называются тренингами ассортимента.
18
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
• тренинги обслуживания и стандартов сервиса12.
6. Программы, направленные на оценку и аттестацию персонала.
Естественно, что, говоря об эффективности тренинга и о дос-
тижение определенных результатов, необходимо всегда помнить,
что тренинг является формой оптимизации управления и эффек-
тивности организации только в системе определенной политики
обучения персонала, отражающей, в свою очередь, и цели, и мис-
сию, и корпоративную культуру организации. Как бы прекрасно
ни был проведен высокопрофессиональным тренером в активной,
высокомотивированной группе, например, тренинг коммуника-
тивной компетентности, его эффективность может быть нулевой
и даже отрицательной, если этот тренинг не является частью обу-
чающей внутренней среды научающей организации.
Одним из негативных последствий прекрасно проведенных тре-
нингов может служить, например, тренинг уверенности в себе, после
которого все участники сразу начинают рассылать свои обновленные
резюме по Интернету в поисках новой работы. Почему это происхо-
дит? Потому что, решая вопросы повышения самооценки и позитив-
ного отношения к себе, тренер не уделил внимания теме лояльности
именно данной организации, теме человека как сотрудника данной
организации, и это, как правило, является последствием одноразо-
вых, бессистемных тренингов.
Следующий пример прекрасно иллюстрирует несоответствие
проблемы, решаемой организацией, и тренинга, выбранного имен-
но как способ решения этой проблемы.
ПРИМЕР 1, ТРЕНИНГ И ПАРКОВКА; КТО КОГО?___________________
Я не могу не вспомнить, как сама, в бытность руководителем направления
фармацевтической фирмы, участвовала в тренинге команды, проводившим-
ся в прекрасной атмосфере пятизвездочной гостиницы великолепными тре-
нерами. Тренинг был проведен в качестве средства борьбы с накалившей-
ся обстановкой в организации, сотрудники которой беспрерывно ругались.
Помог ли тренинг? Нет! Почему? Потому что источником напряжения и
конфликтов была стоянка на 10 машин для 30 машин сотрудников и нехват-
ка двух директорских кресел. Дело было в Израиле (а климат, там, как
известно, жаркий), и сотрудники поутру были вынуждены тратить 20 минут
12 Если эти стандарты разработаны предварительно для данной конкретной орга-
низации.
Введение. Размышления о тр°чинге
19
на поиски стоянки и еще 30 минут на поиски своего стула. О каком коман-
дном духе можно было говорить? На тренинге мы все с радостью общались
друг с другом, говорили комплименты и строили башни (что вполне есте-
ственно, ведь стульев хватало на всех и проблем с парковкой не было). А на
следующий день, придя на работу после боевой утренней парковочной
подготовки, все опять заняли оборонительно-наступательные позиции возле
стульев.
Возвращаясь к нашей теме, теме практической части тренин-
гов, необходимо еще раз подчеркнуть, что одна из задач тренин-
га — это возможность применения (переноса) приобретенных на-
выков в реальную производственную сферу. К. Вексли и Дж. Латам
по результатам исследования такого переноса на материалах тре-
нинга в промышленных организациях приводят следующий пере-
чень требований, которые должны быть соблюдены в интересах эф-
фективного переноса результатов подготовки в практику13.
1.	Максимизация подобия между тренинговой и трудовой ситуа-
циями.
2.	Воплощение максимального количества имеющегося опыта в
контекст тренинга.
3.	Обеспечение широкого иллюстрирования любой предлагаемой
ситуации и отрабатываемого опыта примерами из практики.
4.	Выделение и акцентирование важнейших элементов задачи.
5.	Достижение понимания участниками принципиальных поло-
жений, рассматриваемых в тренинге.
6.	Принципиальное соответствие тренируемых навыков и переда-
ваемых идей требованиям к деятельности, принятым в органи-
зации.
7.	Формулирование подаваемой информации таким образом, что-
бы участники тренинга без больших затруднений видели ее при-
менимость.
Заключая все вышеизложенное, необходимо еще раз подчерк-
нуть, что эффективность тренинга зависит от нескольких парамет-
ров, каждый из которых, используя термин экологии, можно на-
звать лимитирующим, то есть недостаточность одного фактора
снижает эффективность всей системы. С другой стороны, если рас-
1} Психология менеджмента / Подред. Г. С. Никифорова. СПб., 1997.
20
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
сматривать тренинг с позиций системной теории, то он также об-
ладает следующими свойствами:
1)	целостность;
2)	несуммарность (то есть несведение целого к сумме частей);
3)	эквифинальность14;
4)	гомеостаз;
5)	определенная иерархия составляющих частей и факторов эф-
фективности.
Факторами успеха тренинга могут являться:
1.	Включение данного тренинга интегральной частью в систему
обучения и развития персонала научающейся организации.
2.	Правильно проведенная дотренинговая диагностика и подго-
товка.
3.	Адекватная и грамотная программа тренинга, правильно подо-
бранный методический инструментарий.
4.	Профессиональная грамотность и достаточный арсенал методов тре-
нера.
5.	Личность тренера.
6.	Внутренняя мотивация и настрой тренинговой группы.
7.	Правильно организованная среда тренинга15.
8.	Правильно оцененная эффективность тренинга.
К методическому инструментарию традиционно могут быть от-
несены:
•	групповые дискуссии;
•	теоретико-дискуссионные блоки;
•	психодрама;
•	ролевые игры;
•	письменные задания;
•	разбор конкретных ситуаций (кейсов);
•	деловые игры;
•	психогимнастика;
•	вводные упражнения (или ice-breaking).
14 Это понятие имеет два значения: один и тот же феномен может быть порожден
разными причинами; и одни и те же условия могут вызывать разные следствия.
15 Я отношу сюда техническую оснащенность, раздаточные материалы, удобство
аудитории, формат тренинга.
Введение. Размышления о тренинге
21
В этой книге мы остановимся на практических аспектах подго-
товки и проведения ролевых и деловых игр и разбора конкретных
ситуаций — кейсов.
Итак, цели данной книги можно обозначить как:
1)	ознакомление с авторским подходом к ролевым и деловым иг-
рам и кейсам;
2)	формирование практических навыков составления ролевых и
деловых игр и кейсов, работающих на создание атмосферы ак-
тивности и желания постигать новое у участников тренинга и
направленных на повышение мотивации к обучению;
3)	рекомендации по выбору и использованию адекватных ролевых
и деловых игр и кейсов;
4)	рассмотрение конкретных примеров использования ролевых и
деловых игр и кейсов в конкретных тренингах.
РОЛЕВЫЕ ИГРЫ И КЕЙСЫ
ТЕОРИЯ И МЕТОДИКА
Всмотрись в три вещи: знай, отку-
да ты пришел, куда идешь и перед Кем
отвечать будешь.
Мартин Бубер. Путь хасида
Достаточно трудно дать четкое определение и ролевым играм и
кейсам; причина этого, по мнению Л. Рай16, в широте их спектра и
в том, что отсутствуют какие-либо стандарты и наименования для
их обозначения.
Ролевые игры — это такая форма работы участников тренинга,
которая наиболее близко воспроизводит черты реальной работы.
В ролевых играх участникам тренинга необходимо решать пробле-
мы и следовать процедурам, по сути, дублирующим их практиче-
скую деятельность. К этой форме тренинговой активности Р. Бак-
ли и Дж. Кейпл17 относят целый ряд упражнений.
1.	In Basket18. Участники тренинга должны ознакомиться с ря-
дом документов — письмами, записями в ежедневнике, отчета-
ми и т. п. — и затем предпринять по ним соответствующие дей-
ствия. Упражнение можно усложнить, включив в него телефонные
звонки, различные помехи, визиты разных людей, незапланиро-
ванные встречи и т. д. Обычно ученики работают индивидуально
с одинаковыми документами, но можно придумать упражнения,
в которых ученики получали бы разные материалы, побуждаю-
щие их к взаимодействию друг с другом.
“ Рай Л. Упражнения: схемы и стратегии. СПб., 2003.
17 Бакли Р„ Кейпл Д. Теория и практика тренинга. СПб., 2002.
18 Буквальный перевод — «в корзине».
Ролевые игры и кейсы: теория и методика
23
2.	Интерперсональные упражнения, в которых ученики играют
отведенные им роли, требующие применения навыков межлично-
стного общения. К таким ситуациям относятся: решение дисцип-
линарных вопросов, работа с жалобами покупателей и сотрудни-
ков, как в непосредственном общении, так и по телефону,
проведение различных интервью, текущих встреч и т. п. Тренер и
ученики взаимодействуют друг с другом, играя разные роли.
3.	Case study19. Участники, работая индивидуально или в группах,
должны найти решение проблемной ситуации. Они могут предста-
вить свое решение в письменном виде или сделать презентацию.
4.	Деловые игры проводятся по правилам, предусмотренным сце-
нарием. Участники играют роли ключевых руководителей одной
или разных организаций, которые стараются выполнить стоящие
перед ними задачи.
5.	Симуляционные упражнения направлены на развитие навыков
управления техникой и оборудованием и предполагают примене-
ние тренажеров. Они используются, когда доступ к реальному обо-
рудованию затруднен, а также в тех случаях, когда цена ошибки
слишком велика или сопряжена с угрозой для жизни, например
при обучении пилотов, водителей и т. п.
В этой книге мы рассматриваем интерперсональные упражне-
ния, как ролевые игры, то есть ситуации общения, и кейсы. Дело-
вые игры тоже достаточно широко используются в тренингах, при-
мером может быть игра «Деньги», предложенная Е. В. Сидоренко20.
Также можно проводить различные комбинации ролевых игр, кей-
сов и деловых игр. Я множество раз проводила case study на созда-
ние действующих организаций, и затем в этих же организациях
проходило распределение окладов в соответствии со сценарием,
предложенным в игре «Деньги» (см. главу, посвященную тренингу
изменений).
Несомненными плюсами ролевых игр являются:
I- Практическая направленность.
Возможность адаптировать упражнение к ситуации реальной
организации, реальной группы и к целям определенного тре-
нинга.
Буквальный перевод — «изучение дела».
Сидоренко Е. В. Мотивационный тренинг. СПб.: Речь, 2001. С. 141—146.
24
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
3.	Активность участников в относительно безопасной ситуации.
4.	Реальная возможность создать рабочую доброжелательную мо-
тивирующую обстановку тренинга, позволяющую участникам
задействовать имеющийся опыт, проявить свою креативность.
5.	Возможность для участников побывать и в активной роли и в
роли наблюдателя.
6.	Возможность для участников побывать «изнутри» в роли, про-
тивоположной их обычной роли, например побывать в роли по-
купателя на тренинге продавцов, в роли подчиненного или че-
ловека, на которого накладывается дисциплинарное взыскание,
для руководителя в тренинге управленческих навыков.
7.	Возможность для участников осознания того, как их поведение
воздействует на окружающих.
8.	Возможность получения позитивной обратной связи от коллег
и тренера.
9.	Возможность для участников повысить свою уверенность в том,
что они могут справиться в реальности с задачами такого плана
или, наоборот, выявить свои недостатки. Формирование пози-
тивного отношения к определенному роду деятельности.
10.	Возможность для участников делать ошибки, в ситуации при-
ближенной к реальности, а потом их анализировать.
II.	В ситуации дефицита времени (например ассессмент-центр)
очень быстро в реальной обстановке выявлять степень владения
участниками определенными навыками и знаниями (например
вступления в контакт или общения по телефону).
12.	Возможность использования их как для формирования и диа-
гностики как одного, так и нескольких навыков и умений (на-
пример, создание штатного расписания компании и навыков пре-
зентации).
13.	Наглядная демонстрация применения полученных в ходе тре-
нинга навыков и умений, их преимуществ.
Р. Бакли и Дж. Кейпл видят недостатки ролевых игр в том, что
для их проведения тренер должен обладать определенным мастер-
ством. Мне же, наоборот, кажется, что это еще одно достоинство
ролевых игр, что только профессиональный тренер способен про-
вести это упражнение и достичь поставленных целей. С другой сто-
роны, сложность и непредсказуемость проведения ролевых игр по-
ролевые игры и кейсы: теория и методика
25
зволяет тренеру совершенствоваться и не превращать тренинг в
рутину. Также мне кажется, что проблема сильных и слабых участ-
ников не только не уменьшает, а напротив, еще более увеличивает
возможности ролевых игр. И опять же, это вопрос мастерства тре-
нера: кому из участников поручить какие роли (и не надо забы-
вать, что для кого-то максимальный эффект участия в ролевой игре
будет достигнут благодаря опыту работы в роли наблюдателя).
ОТСТУПЛЕНИЕ ПЕРВОЕ. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛЕЙ_____________________
В одной из бесед с В. А. Чикер, которую я позволю себе считать своим Учи-
телем, она сказала, что это как раз и есть самая трудная задача для тре-
нера во всем проведении тренинга — понять, кто должен играть какую роль.
Также необходимо учесть, что в ситуации реального тренинга на это реше-
ние у тренера, как правило, есть несколько минут. Я, по своему опыту,
начинаю думать о предстоящем распределении ролей с самого начала
тренинга, при этом оставляя за собой право на ошибку. Если в течение
ролевой игры вы видите, что участник просто не может справиться с пору-
ченной ему ролью, его можно заменить. Есть ситуации, например ролевые
игры в ассессментах для торговых представителей, когда я сама становлюсь
либо трудным клиентом, либо покупателем, или же эта роль поручается
заранее подготовленным сотрудникам компании. Мне кажется, что если
сценарии написаны интересно и к моменту проведения упражнения созда-
на безопасная рабочая атмосфера для участников тренинга, правильно
проговорены инструкции, то все с удовольствием принимают участие в
ролевых играх. Ведь, по сути, ролевая игра — это некое обращение к на-
шему детству, к игре, что тоже вносит свою лепту в положительную атмос-
феру. От тренинга к тренингу я не устаю поражаться артистическим талан-
там участников, при том, что чем более высок их статус, тем с большим
Удовольствием они включаются в исполнение своих ролей, тем более бур-
но проявляется их фантазия. Я никогда не забуду, как коммерческий ди-
ректор очень известной западной компании воодушевленно играл главно-
го врача психиатрической больницы (см. главу, посвященную тренингам
продаж), звонил себе по телефону, приглашая себя на совещание, одновре-
менно распределяя ночные рубашки и халаты. И еще — я не хочу вдавать-
ся в природу этого явления, но мужчины потрясающе играют роли женщин.
Если еще раз остановиться на том, что является реальными уро-
ками, извлекаемыми из кейсов21, то, согласно Л. Рай, это:
1)	анализ;
2)	планирование;
3)	решение проблем;
11 Рай Л. Упражнения; схемы и стратегии. СПб., 2003.
26
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
4)	принятие решений;
5)	формирование команд;
6)	групповое поведение;
7)	идентификация ценности суждений и жизненных установок;
8)	уверенность;
9)	коммуникабельность.
Мне кажутся очень важными еще и следующие аспекты:
1)	умение структурировать свое время;
2)	умение делегировать;
3)	уверенность и умение отстаивать свое мнение;
4)	умение слушать и быть услышанным;
5)	развитие навыков презентации;
6)	творческий, креативный подход.
Цели использования
1.	Обзор темы, обсуждение которой еще предстоит (например, по-
пытка придти к соглашению с зарубежными партнерами в ходе
кросс-культурного тренинга или мини-презентация в начале
тренинга навыков презентации).
2.	Итоговое действие, подведение итогов по определенной теме
или по всему тренингу (написание программы премирований и
поощрений для определенной организации, как завершение мо-
тивационного тренинга).
3.	Практическое усвоение пройденных методов и подходов в ходе
тренинга (например, закрепление навыков задавания открытых
вопросов в игре со скрытым мотивом).
4.	Диагностика владения определенными навыками и умениями
(например, игра на умение назначать встречи по телефону для
ассессмент-центров торговых представителей).
Время
Естественно, нужно очень четко рассчитывать время, необхо-
димое для проведения кейсов и ролевых игр. Ниже перечислены
несколько моментов, имеющих принципиальное значение.
1.	При расчете времени на ролевую игру необходимо учитывать
не только время, отводимое на саму игру, но и время на переда-
ролевые игры и кейсы: теория и методика
27
чу ролей, входы и выходы участников (время на «двиганье сту-
льев»).
2.	На обсуждение ролевой игры, как правило, требуется столько
же времени, сколько и на ее проведение.
3.	Если ролевые игры снимаются на видео, время, требуемое на
обсуждение, удваивается.
4.	Для проведения кейсов необходимо обладать дополнительным
запасом времени, которое можно предоставлять участникам по
ходу выполнения задания.
5.	Не рекомендуется откладывать обсуждение ролевой игры или
кейса на другой день или даже на следующую сессию.
Некоторые из вышеприведенных пунктов требуют пояснений.
«Двиганьем стульев» я называю время, требуемое, например, пер-
вому участнику ролевой игры для формирования своего рабочего
пространства, для входа и выхода соискателей на интервью.
ПРИМЕР 2. РАСЧЕТ ВРЕМЕНИ НА РОЛЕВУЮ ИГРУ В ТРЕНИНГЕ ПРОДАЖ
Последовательно будут разыграны две ситуации купли-продажи, в каждой
из которых будет один покупатель и по три продавца. Одному продавцу пре-
доставляется не больше семи минут времени. Итак, нам необходимо 42 ми-
нуты чистого времени, еще пять минут на формирование рабочей зоны и на
переходы участников. Три минуты я отвожу на инструктирование. Итого
50 минут.
Если игра снимается на видео, то установку аппаратуры необходимо про-
изводить заранее, например, в перерыве до игры. Анализ с разбором ви-
деосъемки в условной группе из 6 человек потребует не менее 1,5 часов.
О дополнительном запасе времени при проведении кейсов.
Я, как правило, первоначально даю минимальное время. По его
истечении я прошу участников оценить, сколько времени им еще
необходимо или на сколько процентов они оценивают степень сво-
ей готовности, и тогда даю им еще время. Ответы участников на
данные вопросы тоже являются темой последующего обсуждения.
Я не считаю это бесспорным правилом, но для себя всегда ста-
раюсь, по возможности, не отсрочивать обсуждение во времени.
Перенос обсуждения на следующий день кажется мне недопусти-
мым, он возможен только как исключение, только в ситуации, ког-
да тренинг является выездным. Если тренинг проходит в обычной
28
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
ситуации и участники, сыграв свои роли или представив задание
по кейсу, расходятся по домам и переключаются на обычную по-
вседневную жизнь, то существует риск потерять многое из их эмо-
циональных переживаний, впечатлений и наблюдений. Если же нет
возможности провести обсуждение «здесь и сейчас» то имеет смысл
продиктовать основные вопросы обсуждения и попросить участ-
ников записать свои ответы.
Я стараюсь не переносить обсуждение даже на следующую
сессию, например, провести игру до обеда, а обсуждать после,
по тем же причинам. Иногда я делаю кофе-обсуждение, учиты-
вая энергетические затраты участников на проведение ролевых
игр или представление кейсов. Несколько раз я наблюдала, как
после ролевых игр участники в перерыве ели ложками сахар,
а скорость исчезновения печенья на сегодняшний день для меня
имеет прямую пропорциональную связь с успехом ролевой игры
или кейса, причем, что интересно: чем ниже качество печенья,
тем с большей скоростью оно будет исчезать.
Если говорить о положении ролевых игр и кейсов в прырамме
тренинга, то мне кажется уместным завершение тренинга ролевой
игрой, цель которой соответствует цели тренинга, например, игра
«Продавец — Покупатель» на тренинге продаж или игра на скры-
тый мотив22 в тренинге интервью для менеджеров по персоналу.
Я всегда стараюсь, чтобы эта игра проходила максимально успеш-
но, чтобы участники максимально справлялись со своими задача-
ми. Для этого я всякий раз пользуюсь советом, данным мне Р. Ше-
калтон: если проводить ролевую игру на тренинге, то игр должно
быть обязательно не менее двух. Это дает возможность участни-
кам ко второй финальной игре уже, во-первых, попробовать, что
такое ролевая игра, а во-вторых, сделать и разобрать в последую-
щем анализе максимальное количество ошибок. Например, в тре-
нинге интервью я всегда вначале предлагаю игру на вступление в
контакт и только после этого игру на проведение интервью. На тре-
нинге продаж сначала можно предложить игру на телефонный кон-
такт, а затем уже на сами продажи.
Case study мне кажутся наиболее уместными в начале тренинга,
например, если тренинг проводится по некоторому общему сце-
Е Сидоренко Е. В. Тренинг коммуникативной компетентности. СПб.: Речь, 2002.
ролевые игры и кейсы: теория и методика
29
нарию (см. главу про тренинг изменений), или в качестве финаль-
ной части тренинга.
Ресурсы
Основные требования, предъявляемые к ресурсам, это их дос-
таточность и исправность. Если говорить о ролевых играх, то здесь
необходимы:
•	инструкции;
•	листы для наблюдателей;
•	аппаратура для видеосъемки;
•	предметы для создания рабочей обстановки.
Для создания рабочей обстановки имеет смысл использовать
офисные столы и стулья; я всегда предлагаю участникам самим
организовать свое рабочее пространство. Например, участник, иг-
рающий роль руководителя, как правило, сам собирает необходи-
мый инвентарь: ежедневники, визитки, ручки, мобильные телефо-
ны, что в дальнейшем тоже является темой д ля обсуждения. Я также
прошу участников самим поставить стулья для посетителей, а тор-
говых представителей — взять с собой то, что им необходимо для
визита к покупателю.
Для тренингов телефонного общения существует специальная
аппаратура — это несколько соединенных телефонов и магнито-
фонов. Мне, честно говоря, эта аппаратура не нравится: для ее
использования один из разговаривающих должен находиться за
пределами основного помещения, что во-первых, создает, необхо-
димость в еще одном помещении и, во-вторых, лишает наблюда-
телей возможности вести наблюдение за вторым участником. Эта
аппаратура широко используется на Западе, я знаю и коллег, кото-
рые очень активно пользуются ею в России. Лично мне кажется,
что прекрасное оборудование для телефонного общения — это два
стула, развернутые спинками друг к другу.
Видеосъемка требует определенных навыков и квалификации,
она значительно отличается от любительских съемок рыбалок,
пикников и достопримечательностей. У меня был прекрасный опыт
работы с профессиональным оператором в видеоклассе факульте-
та психологии СПбГУ, я увидела по-настоящему профессиональ-
30
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
ную работу и поняла, насколько это удобно и облегчает жизнь тре-
нера. Но жизнь — это не пикник, и сейчас я стараюсь сама исполь-
зовать камеру, установленную на штатив. При этом следует отвес-
ти время до начала игры для подбора необходимого ракурса. Что
является недопустимым, так это передача функций оператора уча-
стникам тренинга, потому что результат, как правило, всегда пла-
чевный. И пусть это кажется банальным, но аппаратура должна
быть проверена до начала тренинга, кассеты перемотаны до нача-
ла игры, провода распутаны тренером «до», а не вместе с участни-
ками «вместо». Все это ясно и банально, но множество неприят-
ных ситуаций создается из-за недостатка внимания к этим
банальностям.
Для работы над кейсами необходим избыточный набор кан-
целярских принадлежностей (ручек, карандашей, ватмана, скот-
ча и т. д.). Если участники используют ножницы, то нужна не
одна штука на 15 человек, а минимум по количеству подгрупп.
Когда я была сотрудником, покупающим услуги тренерских ком-
паний, эти вроде бы банальные вещи были одним из критериев
оценки тренерской компании, как партнера по проведению тре-
нинга, были информацией о статусе компании, наконец, о ее
отношении к участникам тренинга. Если при внушительных сум-
мах, запрошенных за тренинг, участникам для создания органи-
зационной структуры компаний предлагалось использовать обо-
ротные стороны флипт-чартов, или пятнадцати участникам
предоставлялась одна коробка с шестью цветными карандаша-
ми, то для меня это было «неподходящее знакомство». По за-
падным стандартам, все карандаши, мелки, фломастеры, цвет-
ная бумага для тренинга должны быть новыми, не допускается
использование огрызков карандашей, «недогрызенных» преды-
дущей группой. До тренинга необходимо проверить также и то,
где и с помощью какого скотча можно развешивать приготов-
ленные участниками плакаты.
ПРИМЕР 3. РЕСУРСЫ_______________________________________
Достаточно неприятная ситуация была у нас с коллегой на тренинге, ког-
да в сумке, собранной нашей ассистенткой, посреди представления учас-
тниками работ над кейсами мы обнаружили замечательный «ногтевырыва-
тельный» полиэтиленовый скотч, который не рвался и не резался
ножницами, но прекрасно рвал лак, ногти (особенно накладные) и стенки.
Ролевые игры и кейсы: теория и методика
31
Тренерам пришлось прикладывать огромные усилия, чтобы, отвлекаясь от
подсчета убытков, злости на себя и администратора и просто физической
боли, успешно довести тренинг до конца и опять погрузиться в размышле-
ния о форме, качествах и свойствах данного скотча. Вывод: все ресурсы
должны быть проверены сомим тренером до тренингсг, эта та ситуация,
когда ни на кого нельзя полагаться.
Кроме того, при использовании большого количества аппара-
туры, такой как проектор, видеомагнитофон и телевизор, необхо-
димо до тренинга проверить ситуацию с электричеством и розет-
ками (сколько розеток, совместимы ли они с аппаратурой). Мне
очень неприятны ситуации, когда в середине тренинга необходи-
мо отключать все аппаратуру, чтобы вскипятить чайник. Особен-
но это важно при проведении выездных тренингов. Количество
аппаратуры при сегодняшнем уровне развития техники беспредель-
но, но необходимо избегать ситуации превышения количеством
проводов площади пола.
Хорошим подспорьем для проведения упражнения может яв-
ляться список «Надо», который имеет смысл писать для каждого
конкретного упражнения. При всей очевидности всего перечис-
ленного в списке, я очень советую делать такой список к любому
тренингу.
ПРИМЕР 4, СПИСОК “НАДО” ДЛЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРЕНИНГА
1.	Бейджи участникам.
2.	Список участников тренеру.
3.	Видео и телевизор.
4.	Проектор.
5.	Доска с тем, что на ней пишет.
6.	Ватман, примерно 9 листов.
7.	Фломастеры, карандаши для участников — не менее 3 наборов.
8.	Бумажный скотч для наклеивания материалов на стену.
9.	В чем писать участникам (блокноты или тетрадки), лучше с твердой
основой, если нет столов и будут писать на коленках.
10.	Ручки участникам.
11.	Бумага А4 — 30 листов.
12.	Бомж-пакет23 для кофе-брейков.
13 Этим емким термином я называю кофе, чай, сливки, сахар, ложки и т. д. для
перерывов. Естественно, что если тренинг проходит в современном бизнсс-центре,
то эти вопросы решены администрацией, но все равно тренер должен проверить
Уровень и степень подготовки.
32
Ролевые игры и кейсы в бизнес-1 ренингах
13.	Обед.
14.	Степлер со скрепками — не менее трех.
Другой вариант списка «надо» — это таблица, в которой необходимые ре-
сурсы вписываются в графы напротив соответствующего упражнения (таб-
лица 1).
Таблица 1
Образец таблицы-программы при подготовке ресурсов к тренингу
Программа	Кто ведет	Время, мин.	Примечания
Упражнение 1			Набор карандашей
Упражнение 2			Клей и цветная бумага
Кофе-брейк 1			Чай, кофе, печенье и т. д.
Выводом и пожеланием из всего этого раздела: тренер в ответе
за все! И мое наблюдение: все нерешенные до тренинга вопросы
(например, с розетками) придется решать во время тренинга.
Инструкции
Проведение и ролевых игр и кейсов имеет смысл начинать с
вводной части о сути задания, очень кратко останавливаясь на це-
лях их проведения и иногда на тех уроках, которые участники мо-
гут вынести из этих упражнений. Основная цель этой вводной ча-
сти — должна быть обращена на создание доброжелательной,
располагающей к активности обстановки. Необходимо ответить на
вопросы, возникающие у участников по ходу вводной части, успо-
коить их. С другой стороны, нельзя допустить расслабленности и
ощущения, что все просто и все получится. Необходимо заметить,
что дальнейшие действия будут проводиться под строгим времен-
ным контролем и поэтому все, что непонятно и вызывает сомне-
ния, надо обговорить сейчас.
Мне кажется достаточно логичным в этой вводной части еще
раз проговорить основные задачи участников, и сделать это мак-
симально точно: «Вступить в контакт», «Договориться о следую-
щей встрече», «Продать» и т. д. Очень часто, особенно на тренин-
гах продаж, проводится несколько ролевых игр и, например,
в первой игре «на вступление в контакт» участники стараются сра-
зу же продать товар. Необходимо предостеречь участников от это-
го. Я всегда возвращаюсь к уже рассмотренным на тренинге фазам
Ролевые игры и кейсы: теория и методика 33
деловой беседы или циклу продаж, и прошу участников обратить
внимание на то, что за время, отведенное на вступление в контакт
для каждого, а это — всего пять минут, просто нельзя успеть ниче-
го больше.
В этой вводной инструкции надо предостеречь участников от
основных ошибок, например «хождения по кругу» и т. д. Я все-
гда стараюсь делать это в юмористической и доброжелательной
форме.
Далее имеет смысл раздать участникам письменные инструк-
ции и листы наблюдений. Я сначала всегда проговариваю инст-
рукцию для наблюдателей; как правило, участники в ролевой игре
меняются ролями и, «отыграв» свою активную роль, становятся
наблюдателями. Сами инструкции следует либо печатать на кар-
тоне, либо ламинировать, либо использовать полиэтиленовые пап-
ки, иначе они обладают магическим свойством — исчезать.
После этого я проговариваю основные правила «как играть»:
1) максимально естественно;
2) делать то, что кажется правильным.
Что я имею в виду под этим? Если одному из участников дает-
ся, например, роль со скрытым мотивом, или он принимает опре-
деленное решение (согласиться на встречу или нет, купить или не
купить, тот или иной продукт, снизить цену или нет), то этот учас-
тник сам решает, кому из собеседников он расскажет, с кем дого-
ворится и т. д. Впоследствии при анализе это является бесценным
материалом для обсуждения: почему, например, я решил встретить-
ся очно только с X и больше ни с кем, или что в поведении Y, зас-
тавило меня рассказать ему, почему на самом деле я не хочу вы-
полнять этот проект.
Инструкции участникам, играющим активные и пассивные
роли, имеет смысл давать по отдельности, лучше даже не в одном
помещении.
Для кейсов необходимо подготовить очень четко написанные
инструкции, с обязательным перечислением того, что является це-
лью и итогом задания и что будет оцениваться. Если участники де-
лают презентацию своей работы для всей группы, то необходимо
указывать и время презентации, и ее форму, как отдельный пункт
задания.
2 Зак 65
34
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
Анализ и обсуждение
Есть несколько основных методов проведения анализа ролевых
игр и кейсов. Это могут быть оценки по заранее разработанным
шкалам, групповое обсуждение, комментарии тренеров и наблю-
дателей и совмещение всего вышеизложенного. Основные требо-
вания к обсуждению таковы:
1)	доброжелательность;
2)	взаимоуважение, эмпатия к собеседникам;
3)	конкретность, основанная на фактах, принцип «здесь и сейчас»;
4)	избегание домыслов и предположений;
5)	избегание интерпретаций;
6)	избегание выражений «вы должны», «вам надо было»;
7)	стремление передать свои ощущения на уровне «чувств»24;
8)	отсутствие негатива или разумное чередование негатива и по-
зитива;
9)	стремление выявить позитив;
10)	желание научиться;
11)	фиксированность на цели конкретного обсуждения, избегание
обсуждений не относящихся к данному упражнению тем (если
все-таки обсуждение сопричастных тем становится актуальным,
можно разнести эти дискуссии во времени).
До начала обсуждения необходимо установить его формат и вре-
менные рамки, я в первом круге дебрифинга25 после игр очень ча-
сто прошу сказать всех участников по одному предложению, или,
говоря о своем эмоциональном состоянии, употребить четыре при-
лагательных и т. д. Прошу ни в коем случае не повторяться. Имеет
смысл фиксировать ответы участников на флипт-чарте26.
После ролевых игр оправданно обращение сначала к актив-
ным участникам, затем к наблюдателям и затем к пассивным уча-
стникам.
24 Я всегда показываю на сердце и живот и прошу: «Говорите отсюда, а не из го-
ловы, говорите первое, что приходит в голову».
25 Обсуждение произошедшего и проговаривание основных выводов после каж-
дой смысловой части тренинга.
26 Большой бумажный блокнот, который крепится на стенку, намного удобнее
школьной доски с мелом, так как можно сохранять сделанные записи на все время
тренинга.
35
рл певые игры и кейсы: теория и методика
Примерные вопросы к участникам:
•	Что было наиболее сложно?
*	Что было наиболее просто?
•	Самый сложный момент?
•	Охарактеризуйте свое состояние, например, до и после
собеседования. (Здесь уместно использовать шкалы.)
•	Общее впечатление от игры?
•	Основной вывод? Основной урок, который вы вынесли из
игры?
•	Какой ошибки в будущем вы сможете избежать?
Я, как правило, заранее, еще до обсуждения готовлю лист
флипт-чарта с четырьмя заголовками (см. рис. 2 на с. 36).
Далее необходимо предоставить слово наблюдателям, согласно
заранее установленному формату, а затем участникам-экспертам,
игравшим пассивную роль.
36
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
ЛЕГКО (ПРОСТО)	ПОМОГАЛО
1.	1.
2.	2.
3.	3.
4.	4.
5.	5.
6.	6.
ТРУДНО	МЕШАЛО
1.	1.
2.	2.
3.	3.
4.	4.
5.	5.
6.	6.
Рис. 2. Флипт-чарт, подготовленный к обсуждению
ролевые игры и кейсы; теория и методика
37
ПРИМЕР 5. ВОПРОСЫ К УЧАСТНИКАМ-ЭКСПЕРТАМ__________________
рассмотрим вопросы к пассивным участникам на конкретном примере. На
методическом тренинге по проведению ассессмент-центров при отборе пер-
сонала мы проводили ролевую игру на продажу ассессмент-центров рабо-
тодателям. Активными участниками были представители различных рекру-
тинговых агентств, участвующих в тренинге. Пассивными участниками —
владелец издательства Данила (см. главу про тренинг ассессмента) и менед-
жер по персоналу Зина, проявляющие интерес к проведению ассессмента
силами рекрутингового агентства.
При обсуждении мы спрашивали у участников, игравших роли Данилы и
Зины, о том, в каком случае (с кем из рекрутеров) они были наиболее
близки к заключению сделки и почему, что в поведении и в словах дан-
ного рекрутера подействовало на них. Как бы им хотелось, чтобы рекру-
тер вел себя, что говорил? Можно, если обстановка в группе по-настоя-
щему открытая и доброжелательная, попросить героев (Данилу и Зину)
оценить по 10-балльной шкале, насколько с каждым из рекрутеров хоте-
лось заключить контракт. Также мы спрашивали, какие проблемы реша-
ли наши герои в ходе разговора, по каким критериям они оценивали, с
кем хотА работать.
Прекрасно, если обсуждение происходит с разбором видеосъем-
ки. Мне кажется оправданным проводить сначала краткий дебри-
финг, затем разбор видеосъемки, а затем проговаривать основные
выводы, вынесенные из упражнения. Если участники не имеют
предварительного опыта работы с видеосъемкой, лицезрение себя
«в телевизоре» иногда производит на человека столь сильное
эмоциональное впечатление, что ему достаточно трудно включить-
ся в обсуждение.
Выводы из упражнения, в свою очередь, могут быть как общие,
так и сформулированные участниками конкретно для себя. Здесь
опять же необходимо заранее проговорить формат и временной рег-
ламент того, как участники формулируют выводы. Например:
1) «Мой основной вывод...»;
2)	«Из этого упражнения я возьму с собой...»;
3)	«Главным для меня было, осознание того, что...»
В случае обсуждения кейсов основными критериями являются:
• жизнеспособность представленного,
•	реалистичность представленного,
•	оригинальность представленного,
•	практичность представленного.
38
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
Критерии оценки могут разрабатываться самими участниками.
После презентации результатов участникам, как правило, предос-
тавляется возможность задать несколько вопросов (по моему опы-
ту, желательно не больше двух) другой команде. Естественно, не-
обходимо оценивать отдельно презентацию и выполнение задания.
Если дается общая оценка, то необходимо оговаривать это. Оцен-
ки могут даваться по-разному: каждый участник оценивает и свою
команду, и команды соперников или же оценки выставляются кол-
лективно после небольшого обсуждения. Выставление оценки себе
иногда может быть излишне провокативно, и здесь необходимо
учитывать реальную ситуацию в группе.
В любом случае, при обсуждении кейсов кроме формализован-
ного обсуждения (оценок по заранее оговоренным шкалам) необ-
ходимо проводить и неформализованное обсуждение, подобное
тому, что организуется при проведении ролевых игр.
Заключительной частью обсуждения могут быть еще ра5 произ-
несенные тренером основные выводы из упражнения.
Формы проведения
Ролевые игры и кейсы являются теми формами работы на тре-
нингах, в которых необходимо задействовать всех участников
тренинга. При разборе кейсов участники делятся на подгруппы,
в зависимости от числа участников. Я, как правило, стараюсь пред-
лагать участникам разные по содержанию, но общие по структуре,
целям и задачам кейсы (например: ресторан, кафе и столовая на
производстве в тренинге стандартов сервиса). Нецелесообразно,
мне кажется, предлагать больше чем три кейса на группу, посколь-
ку это неправомерно затягивает обсуждение и переводит тренинг
в менее активное русло. Также неоправданным мне кажется пред-
лагать индивидуальные кейсы, потому что это лишает участников
возможности услышать мнение других, высказать и отстоять свое
мнение, принять групповое решение, получить навыки принятия
решений, управления временем, работы в группе. При проведении
ассессмент-центров эти показатели имеют и диагностическое зна-
чение.
В ролевых играх участники, как правило, меняются ролями,
о подборе участников мы уже говорили выше. Необходимо обра-
ролевые игры и кейсы: теория и методика
39
тИТь внимание на то, чтобы в активных ролях побывало максималь-
ное число участников. Необходимо стремиться к тому (если это
позволяет общая программа тренинга), чтобы все участники про-
шли через активные роли.
Составление сценариев
Сценарии непременно должны отвечать следующим критериям.
1. Доступность для понимания всеми участниками, в том числе и
тренером.
2.	Адекватность задачам, решаемым участниками в реальности,
в их повседневной деятельности.
3.	Адаптированность к современной российской действительно-
сти и задачам, стоящим перед современным российским биз-
несом.
4.	Остроумность.
5.	Доброжелательность.
6.	Моральность и тактичность.
7.	Предоставление простора и возможностей для импровизаций
и творчества участников, возможности быть креативными.
8.	Отсутствие циничных и сексуальных намеков, неуважительно-
го отношения к различным национальностям, к различным ре-
гионам России.
Первые кейсы и ролевые игры для бизнес-тренингов я писала,
пользуясь своим опытом работы в качестве торгового представи-
теля и менеджера по персоналу, используя свой опыт поиска рабо-
ты, свой опыт переговоров с заказчиками. Не могу в этом контек-
сте не вспомнить мнение Анны Мирсковой о необходимости и
информативности периодической рассылки своего резюме и по-
сещения собеседований. Естественно, важнейшими источниками
Для создания ролевых игр и кейсов могут стать наблюдения и зна-
комство с множеством людей. Уместно вспомнить предисловие к
«Севастопольским рассказам» Льва Толстого, где он описывает
историю возникновения этих рассказов, как он наблюдал за участ-
никами событий и в дальнейшем записывал наблюдения.
Для меня почему-то необыкновенно информативными оказы-
ваются воздушные перелеты по России и откровения моих дру-
40
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
зей — владельцев компаний. Например, мой авиасосед по переле-
ту Иркутск — Санкт Петербург, генерал авиации, принятый мной
за майора в пижамных штанах с лампасами, явился источником
вдохновения для нескольких ролевых игр для тренинга мотивации
и тренинга управления. Другой неиссякаемый источник кейсов по
мотивации персонала это конструкторское бюро моих приятелей,
где мы уже налаживали питание, сторожили выкручиваемые лам-
почки, подбирали бухгалтера и боролись с сыроедами и «несуна-
ми» и, наконец, покупали офисную оргтехнику. Фитнес-клуб,
который я посещаю, наблюдение за его посетителями и админист-
рацией, позволил мне написать несколько ролевых игр для тренин-
гов общения и продаж.
Естественно, очень помогает использование готовых кейсов и
ролевых игр, представленных в различных учебниках по тренингу
и менеджменту. Единственное, что я считаю непреложным в их
практическом использовании, это обязательную русификацию и
адаптацию к условиям современной России. Необходимо русифи-
цировать имена, особенно такие ставшие нарицательными, как
Джон и Сэм. Необходимо уделять особое внимание адекватности
кейсов и ролевых игр для современного российского бизнеса. Не-
обходимо давать цифры в метрической системе, принятой в Рос-
сии. Я помню, как сама, участвуя в тренинге, сначала получила роль
администратора Лиги по защите диких птиц по имени Нормани
Дюпре (я так и не поняла, мужчина это или женщина), а затем с
другими «страдальцами» долго решала, сколько же стоит картон-
ная коробка за 29 пенсов, и сколько пенсов в фунте, равен ли фунт
футу и как это будет по-русски и т. д. Если это не тренинг для кас-
сиров пунктов обмена валюты, то смысла в этом не много. Мало-
уместными часто оказываются и споры руководителей и рабочих о
месте профсоюзов из западных тренингов, учитывая огромную раз-
ницу в законодательствах и в практике таких взаимоотношений в
современной России.
Я каждый раз переписываю и кейсы, и ролевые игры под опре-
деленный тренинг. Огромную роль при этом играет предваритель-
ное обсуждение с заказчиками тренинга их ожиданий, ситуаций,
которые вызывают у них беспокойство, наиболее проблемных
участков их работы. Проведение с заказчиками предварительного
собеседования, так называемого «observation», требует огромных
ролевые игры и кейсы: теория и методика
41
профессиональных навыков и во многом определяет успех и пос-
ледующую эффективность тренинга. Пожалуй, эта тема отдельной
не только главы, но и книги.
Если тренинг является открытым, и нет возможности собрать
предварительную информацию об участниках, я собираю эту ин-
формацию в начале тренинга и корректирую ранее составленные
задания.
Возвращаясь к списку требований, выдвигаемых к сценариям
ролевых игр и тренингов, хотелось бы остановиться на нескольких
моментах.
Первое — доступность для понимания тренером и участника-
ми. Нет ничего страшного в просьбах о разъяснении непонятных
моментов до тренинга или даже по ходу тренинга, обращенных
тренером к заказчикам или участникам тренинга. Я, например,
очень неуютно чувствую себя, если не понимаю, о чем говорят
участники. На тренинге мотивации в одной из ведущих ГГ-компа-
ний несколько раз заходил разговор о тестировании сетей в раз-
личных контекстах, и я поймала себя на том, что начинаю пред-
ставлять некую огромную рыболовную сеть, которую проверяют
на прочность уважаемые участники тренинга, причем все это про-
исходит в декорациях из фильма «Человек-амфибия». Как говорят
психологи, вербализировав свои когнитивные диспозиции, я по-
лучила доступное для меня объяснение того, что же это за сети и
что с ними происходит. Естественно, просьбы разъяснить непо-
нятное и вопросы тренера встречают более положительный отклик
у участников, чем попытки оперировать неясными и непонятны-
ми терминами. Это опять возвращает нас к теме предтренинговой
подготовки. Прекрасным подспорьем для проведения тренинга яв-
ляется и знакомство с производством и с продуктом той компа-
нии, где будет происходить тренинг. Особенно это важно, если идет
подготовка управленческих тренингов, на которых будут затраги-
ваться вопросы мотивации рабочих, взаимоотношений руководи-
телей и производственного персонала. До сих пор с благодарнос-
тью я вспоминаю экскурсии по заводам Hoffmann-La-Roche,
Behring Diagnostics, Крафт, SWEEDWOOD, BAT, фабрике восста-
новленного табака в Ельце, которые сыграли огромную роль для
моего понимания и производственных процессов и принципов
управления ими.
42
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
Также кейсам нужна реалистичность содержания, надо выдер-
живать некоторое приближение к реальности, соответствие зар-
плат, временных рамок (например, время на пуск завода и т. д.).
Относительно креативности и простора для творчества: во мно-
гих кейсах, посвященных созданию организационной структуры,
созданию действующих организаций, созданию систем премиро-
вания и поощрения, можно вносить задания по придумыванию
названия и миссии компании, созданию эмблемы, территориаль-
ного плана, бланков и визиток организации, созданию рекламных
роликов для радио или телевидения. Техники, применяемые для
этих заданий, максимально разнообразны: коллажи, рисование,
лепка. Для коллажей по идее И. Андреевой прекрасно подходят
глянцевые иллюстрированные журналы. Правда, достаточно не-
удачным был мой опыт использования «ЕПе» и «Cosmopolitan» в
группе из 15 торговых представителей преимущественно мужско-
го пола. После этого я перешла на «Власть» и «Караван истории».
Особенно важно включение таких заданий при работе над труд-
ными, новыми по сути задания для участников кейсами, в группах
с непростым климатом, на тренингах команд.
Достаточно важным является вопрос использования имен и фа-
милий при создании ролевых игр и кейсов. Есть несколько подхо-
дов к этому, но принцип один — создание обстановки доброжела-
тельности, располагающей участников к активности. Можно
использовать «значащие» имена, так, на тренинге по оценке пер-
сонала мы оценивали сотрудников Дин у Действенную и Волю Ак-
тивистова, причем предварительно внимательно проверив, нет ли
среди оцениваемых и оценивающих сотрудников людей с такими
именами.
Другой вариант — это использование стандартных, нейтраль-
ных имен, лучше таких, которых нету участников группы. Еще один
вариант — это использование имен героев, известных всем персо-
нажей книг, фильмов героев сказок. При этом лучше чтобы имена
распределялись среди участников по жребию или лотерее (заго-
тавливается несколько карточек с именами, и участники вытаски-
вают их, не видя). На одном из тренингов в сети кофеен, в исклю-
чительно женской группе, проблемы своих ресторанов решали
Керри, Шарлотта, Миранда и Саманта27.
27 Героини сериала «Секс в большом городе».
рппрвые игры и кейсы: теория и методика__________________43
На уже упомянутом тренинге оценки персонала своих сотруд-
ников оценивали руководитель цеха первичной обработки елок
Дед Мороз Угличский, руководитель отдела охраны леса Баба Яга
Ключкина, руководитель отдела корпоративных ценностей Сне-
гурка Добропорядочная и руководитель отдела упаковки подар-
ков Емеля Сидеевич Печкин. Это проходило в конце декабря —
начале января и нам хотелось создать новогоднюю атмосферу,
атмосферу праздника при проведении достаточно непростого тре-
нинга.
Последний вариант, который достаточно часто используется при
проведении ролевых игр, это предоставление участникам возмож-
ности самим выбрать имена для своих персонажей.
ТРЕНИНГ ПРОДАЖ
Цель обучения продажам должна состоять в том, чтобы воору-
жить торговых представителей знаниями и навыками, сформиро-
вать установки и привычки, необходимые для выполнения или
перевыполнения плана продаж (Армстронг М., 2004).
Основные задачи при обучении продажам должны сводиться к
следующему.
1.	Предоставить знание о компании, ее продукции (преимущества,
выгоды и характеристики товара или услуг), потребителях, кон-
курентах.
2.	Предоставить знания, навыки и опыт в различных техниках про-
даж.
3.	Сформировать и развить следующие профессиональные навы-
ки: поиск клиентов, установление контакта, презентация, об-
суждение возражений, ведение переговоров, заключение сдел-
ки и рассмотрение рекламаций.
4.	Развить аналитическое мышление; возможно, это самый важ-
ный, необходимый навык. Торговые представители должны
быть обучены тому, как анализировать продукцию по ее техни-
ческим характеристикам; по характеристикам, благодаря кото-
рым она продается; по тем характеристикам, которые привле-
кают конкретных покупателей.
5.	Обучить анализу покупательских привычек своих клиентов.
6.	Обучить умению анализировать самих себя, то есть анализиро-
вать собственные сильные и слабые стороны, обучить навыкам
ассертивного обшения.
7.	Усилить установки лояльности к компании и уверенности в ее
продукции, понимания и терпимости в отношении потенциаль-
ных и имеющихся клиентов.
Тренинг продаж
45
8	Обучить стандартам сервиса и обслуживания покупателей.
9	Развить положительные рабочие привычки, связанные с орга-
низацией времени, планированием деятельности, доведением
инициативы до конца, ведением записей и предоставлением
отчетов.
Далее приводятся примеры ситуаций для ролевых игр (прода-
жи, вступление в контакт, общение по телефону) для различных
тренингов продаж. Я намеренно ничего не меняю и привожу эти
ситуации в том виде, как они раздавались участникам.
Навыки продаж
Участникам-продавцам (сфера деятельности — продажа и об-
служивание ковровых покрытий и рабочей одежды) раздавались
карточки только с описанием ситуаций, участникам-покупателям
раздавались и ситуации, и легенды. На диалог отводилось не боль-
ше 10 минут. Разыгранные ситуации снимались на видео для пос-
ледующего анализа.
Несмотря на то что все участники были мужчинами, я наме-
ренно ввела несколько персонажей-женщин. Мужчины играли их
с огромным воодушевлением, в конце тренинга мы даже присваи-
вали заслуженные артистические звания.
46
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
Ситуация 1
Вы пришли в небольшую туристическую фирму, расположен-
ную на Невском проспекте. Всего в фирме полтора десятка сотруд-
ников. Фирма расположена в полуподвале, площадь около
150 кв. м. Имеются большое помещение, кухня и два маленьких
кабинета (директора и бухгалтера). Вход прямо с улицы. Пол — ла-
минат. Первая, кого вы видите в 10.00, — это девушка лет тридцати
за одним из столов. В офисе находятся еще уборщица, клиент и
бухгалтер. Девушка в страшной запарке от бесконечных телефон-
ных звонков. Уборщица со шваброй ходит по ногам всем сидящим,
норовя и вас «помыть».
Ваша цель — продать.
Девушка. Вы, в принципе, понимаете, что ковер офису нужен,
разговоры об этом идут уже давно. Но, во-первых, вы ничего не
решаете, все решает директор. И вы понимаете, что лучше всего
встречно продавать свои услуги и пытаться договориться о барте-
ре. Вы уверены, что при заинтересованности торгового представи-
теля XXX в ваших услугах, директор будет согласна на покупку, а
просто выложить эту сумму наличными директор никогда не со-
гласится.
Тренинг продаж
47
Ситуация 2
Вы пришли в бизнес-центр на Невском проспекте, недавно от-
крытый после ремонта, помещения там арендованы еще не все. На
вахте вы прошли мимо охранника и увидели, что на каждом из че-
тырех этажей есть свой секретарь. Поговорив с одной из девушек,
вы поняли, что всеми хозяйственными вопросами занимается на
их этаже хозяин одного из офисов, владелец консалтинговой фир-
мы. Это молодой человек 35 лет, очень располагающий к обще-
нию, открыто и приветливо улыбающийся.
Ваша цель — продать.
Молодой человек. Вы на самом деле хозяин преуспевающего из-
дательства, в котором выходит целая серия очень популярных спра-
вочников; консалтинговая фирма это ваше хобби, бизнес-центр
ваш на 65 %, и в дальнейшем вы планируете открыть еще и сеть
кофеен. Вас абсолютно не смущает запрашиваемая цена. Для вас
важны только качество и достойный вид. Но вы просто обожаете
играть «под дурачка», который ничего не решает. Уговорить вас
купить можно только мастерством продаж. Вы заинтересованы
только в профессиональных и надежных партнерах. Ваша излюб-
ленная «проверка» для всех — это разговор о взятках и откатах. У вас
прекрасное экономическое образование и MBA, но вы об этом
никогда не говорите сразу.
48
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
Ситуация 3
На Петроградской стороне при старом престижном, хорошо из-
вестном ресторане открывается новый суши-бар. Сейчас он нахо-
дится в состоянии предоткрытия. С улицы вы попали сразу в рес-
торанный зал. В зале метрдотели, расставляющие столы и стулья.
Вы идете разговаривать с шеф-поваром (мужчина 37 лет).
Ваша цель — продать.
Шеф-повар. Вы ничего не решаете, кроме кухни. Вы человек очень
консервативный. Платить «такие» деньги за ковры и одежду кажет-
ся вам несусветной чушью. Вы понимаете, что это должны решать
хозяева, но и обращаться к ним по такому поводу вы однозначно не
будете. Вы человек хорошо воспитанный и вам всегда интересно по-
общаться с людьми, вам надоело стоять в кухне и вы готовы продол-
жать этот разговор без конца, для вас это своего рода отдых.
Ситуация 4
Психиатрическая больница на 2000 коек, самая большая в Ев-
ропе. Персонала — около 1000 человек. Вы беседуете с главным
врачом (мужчина, около 60 лет, необыкновенно красив).
Ваша цель — продать.
Главный врач. Вы очень заинтересованы в любом сотрудниче-
стве, которое, как вам кажется, может быть выгодно лично вам.
Естественно, вы не можете в открытую дать понять, что в больни-
це есть деньги. На территории больницы вы строите два жилых
дома. Вы говорите о том, что система здравоохранения бедна, но
не отказываете. Также вам принадлежит 50 % частной урологичес-
кой российско-итальянской VIP-клиники.
тррнинг продаж
49
Ситуация 5
Рядом с метро Торуханск-Центр в торговом центре «Невский»
открывается новый спортивный комплекс площадью около
1000 кв. М. Сам фитнесс-центр такой же, как на Аптекарском про-
спекте, где и расположен главный офис. Вы разговариваете с ди-
ректором филиала у Торуханск-Центра. Директор — это барышня
25 лет, с филологическим образованием, бывшая модель.
Ваша цель — продать.
Барышня. Вы работаете всего пять дней, и у вас огромное коли-
чество дел, которые вы никак не можете распределить по приори-
тетам. Вы просто «погрязли» в бумагах, совещаниях и нерешенных
вопросах. Если бы вы представляли, что это такая «работа», вы бы
в жизни не согласились. Вы все время пытаетесь решить для себя
окончательно, надо ли вам все это. Решить вы не можете, решения
«уйти» и «остаться» сменяют друг друга каждые полчаса. Вы вооб-
ще не в состоянии адекватно слушать и плохо понимаете, о чем
идет речь. Но вы изображаете внимание и заинтересованность,
пытаетесь понять суть, улыбаетесь и, самое главное, хотите дать
понять, что вы на самом деле человек опытный и понимающий.
Разговаривать вы готовы без конца, это отвлекает вас от ваших
мыслей, создает видимость продуктивной деятельности и произ-
водит впечатление на подчиненных. Вам очень нравится, если пе-
ред вами заискивают, как перед начальником.
50
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
Ситуация 6
Мукомольный комбинат, входящий в состав холдинга, штат -
7000 рабочих. Рабочих, использующих служебную одежду, около
90 %. Вы беседуете с директором по персоналу и связям с обще-
ственностью, который курирует и социальные вопросы. Это жен-
щина, очень миниатюрная, около 45 лет. Она одна из шести замов
генерального директора холдинга.
Ваша цель — продать.
Женщина. Один из бизнесов вашего мужа — это пошив рабочей
одежды. Естественно вы никогда не заключите сделку с «Ковро-
одеждспецбумом», но вам безумно интересно узнать о компании
как можно больше (клиенты, схема работы, система скидок, при-
быль и т. д.). Вас могли бы заинтересовать ковры. С другой сторо-
ны , вы готовы даже одеть человек 20—25 в «Ковроодеждспецбуме»,
чтобы потом говорить, как это дорого и неудобно и как выгодно
работать с вашим мужем. Вы начинаете разговор о тендере, о том,
как глобально такое решение, о том, как подготовиться к тендеру
ит. д.
Тренинг продаж
51
Ситуация 7
Область, иностранное производство по переработке древесины.
Сейчас около 500, в будущем до 1500 работников. Вы смогли свя-
заться только с начальником отдела закупок, все остальные менед-
жеры высшего звена — иностранцы. Начальник отдела закупок —
мужчина, около 40, бывший военный, перешедший из сети «Пяте-
рочка».
Ваша цель — продать.
Начальник отдела закупок. Вы не понимаете, кто вообще реша-
ет этот вопрос — вы или отдел персонала. У вас на предприятии
еше не выстроена нормальная иерархия, многие вопросы решают-
ся одновременно в нескольких инстанциях. В данный момент ра-
бочим выдано по два комплекта одежды, которые они стирают
дома. Любое, самое мелкое решение принимается только по со-
гласованию с иностранными менеджерами. Вы понимаете, что
одежда предприятию нужна, но вы не уверены, что XXX на самом
деле вас не подведет и приедет за 400 км от Питера. И на самом
деле вы это решение не принимаете, что вам очень не хочется де-
монстрировать.
52
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
Ситуация 8
Российский завод со штатом около 1000 человек. Предприятию
около 10 лет. В 1996—97 году вы сотрудничали с «Ковроодеждспец-
бумом». Тогда «Ковроодеждспецбум» одел на этом заводе около 20
сотрудников из 150. Формально всех все устраивало, но дальше со-
трудничество не развивалось. В 1998 году завод переехал и вообще
отказался от сотрудничества с вашей фирмой. За это время штат
предприятия вырос до 1000 человек, несколько раз сотрудники
«Ковроодеждспецбума» звонили и пытались выяснить, в чем дело
и не хочет ли завод продолжить сотрудничество. Вы тоже попро-
бовали позвонить, и на удивление быстро директор согласился на
встречу.
Ваша цель — продать.
Директор завода. Вы работаете на заводе с момента основания
и точно помните, что вначале работали с «Ковроодеждспецбумом»,
потом множество раз меняли на заводе поставщиков и схемы ра-
боты со спецодеждой. Сейчас у вас 10 поставщиков, еще три пра-
чечные и полный «бардак» со всем этим, все цеха занимаются спе-
цодеждой сами. Естественно, что торгового представителя вы об
этом информировать не хотите, но в душе «Ковроодеждспецбум»
вам очень симпатичен. В 1996 году вы в шутку попросили комби-
незон на лямках для рыбалки в подарок, вам в щутку прочли лек-
цию о взятках и взяточничестве и их несовместимости с работой
западной компании, и вы решили «поставить на этих взаимоотно-
шениях точку».
Тренинг продаж
53
Кейсы, приведенные ниже, были написаны для тренинга про-
даж, в котором участвовали менеджеры по продажам рекрутинго-
вых и тренинговых услуги сотрудники коммерческого отдела одной
из крупнейших гостиниц Санкт-Петербурга. Это был открытый
тренинг продаж, поэтому и группа получилась разноплановая.
Несмотря на то что все участники занимались продажами, сферы
деятельности у них сильно различались. С одной стороны, для меня
это было очень непросто, с другой — мы сосредоточились именно
на освоении и понимании процесса продаж, сути продаж, я бы даже
сказала, философии продаж. Несомненно, важной была возмож-
ность обмена опытом между участниками, занимающимися про-
дажами в совершенно разных сферах. Участники находили общие
проблемы и пути их решения. При этом тренинг не был просто
отработкой техник: осуществлялся именно практический обмен
опытом, практическое усовершенствование навыков продаж.
Совершенно неожиданно мы поняли и еше один эффект такой
гетерогенной группы: у рекрутеров и продавцов тренинговых ус-
луг появилась возможность знакомства «изнутри» с гостиничным
и туристическим бизнесом; это происходило в ситуациях, когда
рекрутеры играли роль сотрудников гостиниц. Перед началом каж-
дого упражнения я выясняла у участников, хотят ли они быть про-
давцами в своей области или хотят попробовать себя в продажах в
другой сфере, и распределяла ситуации согласно их пожеланиям.
Тренинг состоял из восьми частей: «Продукт», «Продажи», «Ас-
сертивность», «Общение», «Переговоры», «Трудные клиенты», «Ас-
пекты переговоров о цене».
Ролевые игры на вступление в контакт были использованы в
части «Общение». В части «Переговоры» мы использовали ситуа-
ции телефонного общения. Заключительной частью тренинга была
ролевая игра на заключение сделок, с обязательными переговора-
ми о цене. За три дня тренинга, кроме вербальных упражнений на
самопрезентацию, презентацию товара и ассертивность, каждый
из участников не менее трех раз выступал продавцом в ролевых
играх. Также каждый из участников обязательно был и наблюдате-
лем и «покупателем» или «клиентом».
54
Ролевые игры и кейсы в бизыес-тренингах
Телефонное общение
Инструкции на карточках были одинаковыми и для продавца и
для человека, отвечающего на телефонный звонок. Отвечающего
я устно просила быть максимально естественным и принимать ре-
шение в зависимости от хода разговора (и запоминать для после-
дующего обсуждения, что привело его к тому или иному решению).
Ситуацию 1 по ходу тренинга мы сделали «вертушкой», я по-
просила всех участников тренинга разобраться в ситуации, не по-
вторяя друг друга, далее был произведен анализ видеоматериалов
В этом упражнении я заняла достаточно жесткую позицию, пре-
дупредив участников, что буду их прерывать при ситуациях повто-
ров и «хождению по кругу».
Ситуация 1
Вы звоните в Санкт-Петербургский открытый университет сек-
ретарю декана психологического факультета, чтобы договориться
с ним о встрече. Вы знаете, что декан будет возглавлять оргкоми-
тет ежегодной встречи (конференции) ведущих организационных
психологов и консультантов мира (так называемой встречи «50»),
которая в этот раз будет проходить в Санкт-Петербурге. На этом
мероприятии будет около 100 приехавших гостей и около 150 при-
глашенных. Конференция продлится неделю. Вы понимаете, что
это потенциальный клиент, как для гостиницы, так и для бизнес-
центра гостиницы.
Тренинг продаж
55
Ситуация 2
Вы звоните в петербургский офис одной из ведущих оптовых
продовольственных компаний. Вы знаете, что директор по персо-
налу Савельев Николай Александрович28 будет в Санкт-Петербур-
ге всего один день, 19 сентября, и вам необходимо договориться о
встрече. Вы разговариваете с секретарем.
Ситуация 3
Вы звоните в крупную иностранную фирму, так как случайно
узнали, что они ищут тренинг-менеджера. Вы разговариваете с от-
делом персонала и вам необходимо договориться о встрече.
Ситуация 4
Вы звоните в отдел персонала иностранной табачной фабрики
«Казбек». Ситуация такова, что вы уже встречались около пяти раз
по поводу продажи годичной программы тренингов основных уп-
равленческих навыков. Все «хотят тренинг», никто не против, и
отдел персонала, и генеральный директор. Был уже разговоре бух-
галтерией и решены все детали, но контракта до сих пор нет. Под-
писание все время откладывается, и вас «футболят» один к друго-
му, при этом «очень вежливо и культурно».
Вы звоните директору отдела персонала и пытаетесь договорить-
ся о встрече, на которой будут присутствовать все принимающие
решение люди.
28 Здесь и далее все имена и фамилии выдуманы автором и не имеют отношения
к каким реальным людям.
56
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
Ситуация 5
Вы звоните в солидную туристическую фирму, которая с вами
работает, но очень неактивно. Вы все время общаетесь с разными
людьми. Ваша задача — понять, кто же все-таки принимает реше-
ние в этой фирме. Если вам опять не удастся это выяснить, то вы,
скорее всего, попытаетесь встретиться с директором.
Ситуация 6
Иностранный завод в Ленинградской области. Вы давно и ус-
пешно работали с этим клиентом, подбирая персонал и проводя
тренинги. Вы узнали, что пришел новый директор отдела персо-
нала, и вы считаете, что вам необходима личная встреча, чтобы
закрепить результаты сотрудничества. Разговариваете с секретарем.
Ситуация 7
Вы — новый менеджер по продажам компании «Супертренинг».
Вы звоните в крупную иностранную IT-компанию, которая со-
трудничала с «Супертренингом» около пяти лет, и около года на-
зад внезапно прекратила сотрудничество, хотя формальных пре-
тензий не было. Было ощущение, что «все были вроде всем
довольны». Вы хотите договориться о встрече с начальником отде-
ла персонала. Сейчас вы разговариваете с секретарем.
Тренинг продаж
57
Вступление в контакт
Участникам-продавцам раздавались карточки только с описа-
нием ситуаций, участникам-покупателям раздавались и ситуации
и легенды. На диалог отводилось не больше 10 минут. Разыгран-
ные ситуации снимались на видео для последующего анализа.
Ситуация 1
Вы — менеджер отдела продаж гостиницы «Флайм Резиданс».
Вы встречаетесь, на вашей территории с представителем туристи-
ческой фирмы «Нильс и Дикие Гуси», которая занимается приемом
туристов в Петербурге. Фирма достаточно известная, с имиджем
«солидности и успеха». Представитель — милая молодая женщи-
на, около 30 лет.
Ваша цель — вступить в контакт.
Молодая женщина. У вас два дополнительных источника дохода:
•	вы получаете групповые скидки, но ваши партнеры и коллеги
об этом не знают;
•	вы получаете 25$ за каждого поселенного через вас туриста.
В принципе, вас волнует только один вопрос: «Возможно ли так
работать с “Флайм Резиданс”?» Но вы безумно боитесь, что кто-то
может об этом узнать, и вы потеряете свою работу.
58
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
Ситуация 2
Вы — представитель компании «Супертренинг», вы встречаетесь
с руководителем отдела персонала крупного нефтяного холдинга
(10 предприятий, около 4500 сотрудников). Вас пригласили на
встречу, сказав, что ищут достойную компанию для проведения
тренингов и ассессмента. Руководитель отдела персонала — жен-
щина, около 45 лет.
Ваша цель — вступить в контакт.
Руководитель отдела персонала. Вы считаете, что вообще все эти
тренинги — бред, но начальство периодически говорит о том, что
вроде бы надо. Один из управляющих партнеров — ваш муж. Вы
решили поговорить с парой-тройкой представителей самых доро-
гих компаний., и потом раз и навсегда показать руководству, как
это дорого и бесполезно. К тому же, этот рынок очень не профес-
сионален. Ассессментом вы заинтересованы, как новой формой
работы, но идти куда-то учиться вам очень не хочется, просто лень,
и вы хотите получить все объяснения на месте, и еще хорошо было
бы, чтобы у вас провели ассессмент как-то «за бесплатно», вы бы
посмотрели, получили материалы и освоили эту форму работы.
тренинг продаж
59
Продажа ассессме нт-центров
Одна из составляющих этого тренинга была посвящена прода-
же ассессмент-центра клиентам данных компаний. Для компаний,
занимающихся рекрутинговыми услугами, ассессменты являлись
новой услугой, требующей серьезных усилий для продвижения на
рынке. Для приближения к реальности покупателей услуг было
двое, и одна из задач продавцов заключалась в том, чтобы разоб-
раться в том, кто именно принимает решение о покупке. Продав-
цы (активные участники) работали по очереди, в среднем по 7—
15 минут, используя весь предыдущий ход процесса продаж.
В контексте данного тренинга я исходила из предположения, что
участники уже владеют навыками общения и навыками продаж, с
учетом их статуса и практического опыта. Основной целью дан-
ной ролевой игры было понимание продавцом процесса принятия
решения заказчиком. Было необходимо понять, как слова и дей-
ствия продавца воспринимаются заказчиком и как влияют на
заказчика, овладеть навыками представления ассессмента как про-
дукта, делая акцент на его характеристиках, выгодах и преимуще-
ствах, получить навыки ведения переговоров о достаточно доро-
гой услуге.
60
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
Ситуация 1
Вы —руководитель направления подбора персонала высшего звена
екатеринбургского филиала московской компании «Терра — Экслю-
зив». Вы знаете, что в Москве ваши коллеги достаточно успешно
продают ассессмент-центры. Ситуация в Екатеринбурге такова, что
если ассессмент и покупается, то только у московских компаний,
что увеличивает его и так немалую цену. Вы хотите активно выйти
на этот рынок. Сейчас вы встречаетесь с менеджером по персона-
лу издательства и типографии, издающих газету бесплатных объяв-
лений «От уха к уху» (тираж 1 000 000. выходит три раза в неделю).
Предварительно вы уже вели переговоры с менеджером по персо-
налу о ассессменте для подбора нескольких руководителей отде-
лов продаж и менеджеров по продажам. Менеджер по персоналу
предупредила вас, что на встречу может придти и генеральный ди-
ректор (он же учредитель), который любит участвовать в решении
вопросов, связанных с персоналом.
Ваша цель — продать ассессмент.
Менеджер по персоналу (Зина). Вы чувствуете, что руководство
издательства вами недовольно, но не понимаете почему. Вам ка-
жется, что вы очень любезны со всеми и всегда пытаетесь сделать
все, что от вас требуют. Вам кажется, что на вас все ополчились,
«отыгрывают свое плохое настроение на вас». Генерального дирек-
тора вы боитесь, в его присутствии вы теряете способность гово-
рить и думать, особенно если он обращается к вам «Зинуленька».
По поводу ассессмента решение вы принять не можете, вы не рас-
поряжаетесь деньгами такого уровня, в вашем ведении только очень
небольшие суммы на канцелярские расходы отдела персонала (руч-
ки, карандаши и т. д.). Все более сложные решения, такие как про-
ведение тренингов, обучение персонала, принимаются не вами.
Сегодняшние переговоры — это просто рядовая неприятность.
Генеральный Директор (Данила). Вас не устраивает менеджер по
персоналу и данные переговоры по ассессменту рассматриваются
вами, как возможность непосредственно посмотреть на работу
Зины. Больше всего вас раздражает ее неспособность принимать
решения и отвечать за них. Вам необходимо понять, есть ли вооб-
Тренинг продаж 61
ще смысл учить и развивать ее или надо принять решения о ее
увольнении, но это вы делать не любите. Ассессмент очень вас за-
интересовал, и вы готовы вкладываться в любые начинания, на-
правленные на подбор качественного персонала и его дальнейшее
развитее. Для вас первостепенное значение имеют качество пре-
доставляемых услуг и люди, с которыми вы собираетесь работать в
дальнейшем. В переговорах вы отдаете всю инициативу Зине, вся-
чески ее поддерживаете, выбрав тактику поддакивания и иногда
подмигивания. Зину вы называете исключительно Зинулечкой и
постоянно повторяете: «Как Зинулечка решит...», «Это у нас реша-
ет Зинулечка» и т. д.
АССЕССМЕНТ-ЦЕНТРЫ
Ассессмент-центры, или центры оценки персонала, обеспечи-
вают более качественный и эффективный подбор персонала, чем
стандартные методы. Естественно, что ассессменттоже не дает сто-
процентной эффективности и имеет ряд ограничений. Оценивая
эффективность методов отбора персонала, М. Армстронг приво-
дит следующие данные29 (рис. 3).
1.0
0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0
-0.1
Точный прогноз
Assessment centre (продвижение по службе)
Тесты, моделирующие рабочие ситуации
Тесты способностей
Assessment centre (показатели труда)
Личностные тесты (комбинации)
Биография
Структурированное интервью
Обычное интервью
Рекомендации
Графология, астрология, случайный прогноз
Рис. 3. Точность некоторых методов отбора
29 Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб., 2004.
С. 360.
ассессмент-центры бз
Сегодня качественные, эффективные ассессмент-центры вклю-
чают в себя несколько процедур (практические задания, тестиро-
вание и т. д.). Проведение таких центров оценки возможно при
подборе, аттестации и оценке персонала и требует огромной под-
готовительной работы и высочайшей профессиональной квалифи-
кации проводящего.
Другие особенности ассессмента приведены ниже50.
1.	Концентрация на поведении.
2.	Воспроизведение в заданиях ключевых аспектов работы. Они
включают в себя ролевые игры в парах и групповые задания.
Предполагается, что выполнение этих моделированных заданий
прогнозирует поведение на работе.
3.	Использование в дополнение к групповым заданиям интервью
и тестов.
4.	Оценка выполнения заданий по нескольким аспектам с точки
зрения компетенции, необходимой для достижения намечен-
ного уровня выполнения конкретной работы, или требуемой на
конкретном месте в организации.
5.	Одновременная оценка нескольких кандидатов или участников,
чтобы дать им возможность взаимодействовать, раскрыть и при-
менить свой профессиональный опыт.
6.	В целях более объективного оценивания приглашение несколь-
ких оценщиков или наблюдателей. Желательным является при-
влечение руководителей высшего звена, чтобы гарантировать,
что они «владеют» процессом. Оценшики должны быть тщатель-
но подготовлены.
7.	Обеспечение возможности показать, в какой степени кандида-
ты вписываются в культуру организации. Это устанавливается
с помощью наблюдения за их поведением в различных типич-
ных ситуациях и с помощью ряда тестов и структурированных
интервью.
8.	Предоставление кандидатам возможности лучше понять орга-
низацию и ее ценности, чтобы решить для себя, соответствуют
ли они им.
ю Armstrong М. A Handbook of Human Resource Management practice. N. ¥., 2001.
64
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
Важную роль в ассессменте играют наблюдатели из числа со-
трудников компании, оценивающей, отбирающей или аттестую-
щей персонал. Для наблюдателей готовятся специальные листы
наблюдения и проводится инструктаж (см. ниже).
До ассессмента необходимо продумать заранее, кто будет иг-
рать пассивные роли в ролевых играх. Я несколько раз сталкива-
лась с тем, что желание «играть» проявляли сотрудники, отбираю-
щие новый персонал в компанию; это достаточно опасно, так как
они могут передумать в последний момент, а контролировать их
невозможно. Играть может и сам тренер, и специально приглашен-
ные люди. Очевидно, что поручать играть пассивные роли самим
участникам не стоит. Участники, особенно в случаях ассессмента
при подборе персонала, достаточно напряжены, тревожны и по-
нимают, что жестко конкурируют друг с другом.
Для ассессмент-центров, нацеленных на отбор персонала, си-
туации для ролевых игр составляются на основе должностных ин-
струкции будущих должностей кандидатов и бесед с их будущими
начальниками об основных типах проблем, которые должны будут
решать соискатели в случае их приема на работу в компанию.
Оценка навыков телефонного общения
Далее приводятся ситуации, используемые при ролевых играх
на оценку навыков общения по телефону и ведения переговоров о
продажах при отборе менеджеров по продажам в различные отде-
лы одного из ведущих российских оптовых холдингов. В проведен-
ном ассессмент-центре были не только задания «продать», но и за-
дания на достижение определенных договоренностей в различных
сложных и конфликтных ситуациях.
Участники получали только инструкции для торговых предста-
вителей (ТП), а второй игрок (актер) и наблюдатели — полное опи-
сание ситуаций.
дссессмент-центры 65
Ситуация 1
ТП. Вы — сотрудник компании «Поле-Полюшко», ваша про-
фессиональная сфера — торговля сахаром.
Вы звон ите секретарю директора сахароперерабатывающего за-
вода в Нижнем Новгороде. Вы знаете, что это крупное предприя-
тие, но вы с ними еще не работали. Вы заинтересованы в перспек-
тиве сотрудничества.
Ваша цель — договориться о личной встрече с начальником ком-
мерческого отдела и собрать максимальную информацию о предприя-
тии.
Секретарь. Кирова Светлана, 35 лет. Действовать по обстанов-
ке. Все, что можете решить вы сами, — вы решаете. Коммерческий
директор 90 % времени в разъездах.
Ситуация 2
ТП. Вы — сотрудник компании «Поле-Полюшко», ваша про-
фессиональная сфера — торговля колбасными изделиями и мяс-
ными консервами.
Вы звоните в Екатеринбург, коммерческому директору сети
«Цифрочка» (крупнейшая в Екатеринбурге сеть продовольствен-
ных товаров, ориентированная на «эконом»-класс, около 100 ма-
газинов в городе). Коммерческий директор — Владимир Макси-
мович Потапенко. Вы очень долго добивались возможности
поговорить с ним лично. Вы понимаете, что это может быть очень
перспективный клиент.
Ваша цель — договориться о личной встрече.
Потапенко Владимир Максимович. Действовать по ситуации. Вы,
естественно, заинтересованы в новых поставщиках, но вас волну-
ют только цены (демпинговые) и «мало» волнует качество и ассор-
тимент. Вы привыкли «диктовать» и систему оплаты, и систему
Поставок.
33ак 65
66
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
Ситуация 3
ТП. Вы — сотрудник компании «Поле-Полюшко», ваша про-
фессиональная сфера —- торговля птицей.
Вы звоните начальнику отдела логистики всей компании. У вас
очень много жалоб от клиентов, связанных именно с логистикой.
Начальник отдела логистики — Смирнова Антонина Константи-
новна.
Ваша цель — договориться о личной встрече.
Смирнова Антонина Константиновна. Действовать по обстанов-
ке. Вы считаете, что этот звонок не соответствует вашему статусу и
положению, и не готовы выслушивать никаких плохо обоснован-
ных жалоб.
Ситуация 4
ТП. Вы — сотрудник компании «Поле-Полюшко», ваша про-
фессиональная сфера — торговля зерном.
Вы звоните в Санкт-Петербург, на Петербургский мельничный
комбинат, один из двух крупнейших в городе. В данный момент
«Поле-Полюшко» не сотрудничаете ними. Вы дозвонились до сек-
ретаря начальника отдела закупок. Начальник отдела закупок —
Николай Петрович Смирнов — сейчас в отпуске и выйдет на рабо-
ту в понедельник, четвертого августа. Вы планируете приехать в
Санкт-Петербург четвертого августа утром и пробыть там два дня.
Ваша цель — договориться о встрече на определенное время чет-
вертого августа.
Секретарь. Барышня, 25 лет, Марина Капустина. Пожалуйста,
действуйте по ситуации. Как правило, вы не назначаете встреч «че-
рез голову» своего шефа, но если почувствуете необходимсть, то
можете это сделать.
дссессмент-центры
67
Оценка навыков ведения переговоров
инавыков продаж
Ситуация 1
ТП. Вы — сотрудник компании «Поле-Полюшко», ваша про-
фессиональная сфера — торговля колбасными изделиями и мясо-
продуктами. Вы договорились о поставке в сеть универсамов «Све-
тофорыч» (32 магазина в Москве, 20 в Санкт-Петербурге и 60 в
регионах). Вы подписали контракт на поставку опытной партии.
Вам позвонил начальник коммерческого отдела и срочно попро-
сил о встрече.
Ваша цель — продолжение сотрудничества.
Начальник коммерческого отдела. Мужчина, около 40 лет, быв-
ший военный. Вы хотите получить первую партию по минималь-
ной цене, вы решили еще раз встретиться, чтобы проверить «ус-
тупчивость» клиента.
Ситуация 2
ТП. Бы — сотрудник компании «Поле-Полюшко», ваша про-
фессиональная сфера — торговля зерном. Вы пришли на встречу
на Санкт-Петербургский мельничный комбинат к начальнику от-
дела закупок. Вы очень давно добивались этой встречи, так как это
потенциально и стратегический значимый клиент, открывающий
дорогу на рынок Петербурга. Санкт-Петербургский мельничный
комбинат — это холдинг, объединяющий 12 предприятий пище-
вой промышленности, мельничный комбинат, макаронные и хле-
бозаводы. Начальник отдела закупок — женщина 40 лет.
Ваша цель — договориться о сотрудничестве.
Начальник отдела закупок. Ваш муж владеет трейдовой зерно-
вой компанией, естественно, что все, что покупает комбинат, —
покупается от него. Ваша задача — собрать максимально инфор-
мацию о «новом игроке» на местном рынке.
68
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
Ситуация 3
ТП. Вы — сотрудник компании «Поле-Полюшко», ваша про-
фессиональная сфера — торговля зерном. Вы договорились о встрече
с вашим постоянным клиентом, который систематически задержи-
вает выплаты за полученную продукцию. Вы не хотите передавать
это в службу безопасности, так как вам очень дороги эти отноше-
ния, переросшие в дружеские. Клиент — директор большого Мос-
ковского мукомольного холдинга.
Ваша цель — договориться о выплате задолженности.
Директор. Вы искренне считаете, что вы настолько стратеги-
чески важный клиент, что никто не смеет «требовать» от вас вып-
лат в срок.
Ситуация 4
ТП. Вы — сотрудник компании «Поле-Полюшко», ваша про-
фессиональная сфера — торговля птицей. Вы срочно лично встре-
чаетесь с клиентом, который должен был получить 20 тонн глубо-
козамороженной птицы, расфасованной по 1200 грамм.
«Поле-Полюшко» опаздывает с поставками на два дня. К тому же
пришедший заказ состоял из птиц весом по 1900 грамм и без паке-
та. Клиент в ярости, и предварительный телефонный разговор со-
стоял из одних угроз. Вы решили встретиться лично. Вы встречае-
тесь с директором оптовой базы. В течение дня вам уже звонили
начальник отдела закупок, коммерческий директор, менеджер по
развитию, юрист и сотрудник отдела закупок.
Ваша цель — урегулировать конфликт, принять товар н сохранить
долгосрочные отношения.
Директор оптовой базы. Вы всегда воспринимали «Поле-По-
люшко» как надежного и важного поставщика. Вы в самом деле «в
ярости» и еще «накручены» потоком жалоб ваших подчиненных.
Вы не разорвете сотрудничество с «Поле-Полюшко», но ситуация
очень неприятная. Вы хотите компенсации.
дссессмент-центры
69
Ситуация 5
ТП. Вы — сотрудник компании «Поле-Полюшко», ваша про-
фессиональная сфера — торговля птицей. Вы договорились о по-
ставке птицы из Саратовской области крупному московскому ди-
леру- Товар уже в пути. Клиент ультимативно потребовал встречи
по поводу изменения условий поставок. На встрече он требует из-
менить условия поставки и расфасовку. Говорит о том, что у него
есть другой поставщик, который готов выполнить все его условия
и дать лучшую цену. Клиент — коммерческий директор базы.
Ваша цель — урегулировать конфликт, сохранить долгосрочные от-
ношения и предотвратить подобные ситуации в будущем.
Клиент. У вас нет другого поставщика, но вам необходимо по-
лучить требуемые вами условия. Вы допустили ошибку, пообещав
вашему клиенту другую расфасовку. Если вы не договоритесь с
«Поле-Полюшко», отвечать придется вам перед вашим клиентом.
Ситуация 6
ТП. Вы — сотрудник компании «Поле-Полюшко», ваша про-
фессиональная сфера — торговля колбасными изделиями и мясо-
продуктами. Вы договорились о встрече с руководителем крупной
дистрибьютерской сети Поволжья. Ваши преимущества: более
низкая цена при аналогичном качестве и расположенный в том же
регионе завод-производитель. Вы знаете, что через некоторое вре-
мя появится «брэнд» вашей продукции, и это, естественно, приве-
дет к повышению цены.
Ваша цель — продать продукцию.
Клиент. Вы заинтересованы в сотрудничестве, но вам свойствен-
ны излишняя тревожность и мнительность, вы боитесь всего но-
вого и вам нужны гарантии. Вам кажется, что московские компа-
нии не всегда хорошо понимают, что происходит в регионах, не
понимают ценовой политики регионов и они всегда дороже мест-
ных производителей.
70
Ролевые игры и кейсы вбизнес-тренингах
Ситуация 7
ТП. Вы — сотрудник компании «Поле-Полюшко», ваша про-
фессиональная сфера — торговля сахаром. Вы встречаетесь в Мос-
кве с директором регионального представительства. Он уверяет вас,
что необходимо снизить цены, так как тогда он сможет продавать
большие объемы. Он считает, что в его регионе (Новгородская об-
ласть) значение имеет только цена. Он говорит о том, что у него
уже есть договоренность с потенциальными клиентами на боль-
шие объемы при снижении цены.
Ваша цель —убедить директора регионального представительства,
что стратегию продаж определяете вы, а он принимает только такти-
ческие решения, и что вопрос ценообразования решается в Москве.
Директор регионального представительства. Вам очень непри-
ятна ситуация «мальчика для битья», вызванного на ковер. Вам
кажется, что московское начальство не всегда хорошо понимает,
что происходит в регионах, не понимает ценовой политики регио-
нов. С другой стороны, вы считаете, что без вас все равно ничего
не продадут и в итоге все будет, как вы скажете.
дссессмент-центры 71
Ситуация 8
ТП. Вы — сотрудник компании «Поле-Полюшко», ваша про-
фессиональная сфера — торговля сахаром. Вы встречаетесь для
подписания контракта с новым покупателем. До этого вы несколь-
ко раз встречались с ним, и пришли к согласию по всем вопросам.
В течение встречи покупатель начинает говорить о том, что цена
может измениться во время транспортировки. И требует внести в
договор пункт о том, что если цена во время транспортировки из-
менится, то изменится и платеж.
Ваша цель — добиться фиксировано») иены либо иа момент отгруз-
ки, либо иа момент прибытия. Урегулировать ситуацию, сохранить
долгосрочные отношения и предотвратить подобные ситуации на бу-
дущее.
Покупатель. Вы заинтересованы получить наиболее выгодные
условия и считаете, что при подписании контракта такого уровня
и с клиентом такого уровня, каким являетесь вы, вам обязаны идти
на уступки.
72
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
Инструкция для наблюдателя
Используя этот лист в качестве ориентира, ведите наблюдение
за особенностями поведения участников, выступающих в той или
иной роли. Делайте заметки.
Ф. И. О. участника___________________________________
1.	Насколько четко участник понимал цель разговора? Оцените.
1	2	3	4	5	6	7
2.	Насколько участник понял мотивацию клиента? Оцените.
1	2	3	4	5	6	7
3.	Как велись переговоры, с коммуникационной точки зрения?
Насколько успешно?
1	2	3	4	5	6	7
4.	Были ли проявления деструктивного поведения (например, не-
оправданные разговоры не на тему, монополизация обсуждения)?
5.	Оцените способность участника слушать?
1	2	3	4	5	6	7
Ассессмент-центры 73
6.	Были ли конструктивные споры, если «да», правильно ли «спо-
рил» участник?
7.	Видел ли участник картину в целом и правильно ли выбирал
стратегические пути решения? Оцените.
1	2	3	4	5	6	7
8.	Какие сильные стороны (и личные, и профессиональные) участ-
ника внесли наибольшей вклад в командную работу? Перечис-
лите.
9	Достиг ли участник поставленную перед ним цель?
10.	Что помогало и что мешало участнику? Оцените проявление
этих компетенций по 7-балльной шкале.
	Помогало	Мешало
Социальный интеллект	1 2 3 4 5 6 7	1 2 3 4 5 6 7
Мотивация	1 2 3 4 5 6 7	1 2 3 4 5 6 7
Уровень развития коммуникативных навыков	1 2 3 4 5 6 7	1 2 3 4 5 6 7
Умение вести себя в конфликтных ситуациях	1 2 3 4 5 6 7	1 2 3 4 5 6 7
Стрессе устойчи весть	1 2 3 4 5 6 7	1 2 3 4 5 6 7
Способность принимать _решения	1 2 3 4 5 6 7	1 2 3 4 5 6 7
Лидерские навыки	1 2 3 4 5 6 7	1 2 3 4 5 6 7
Интеллектуальные навыки	1 2 3 4 5 6 7	1 2 3 4 5 6 7
Ваши комментарии:
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ТРЕНИНГИ
Сегодня подходы к обучению руководителей достаточно раз-
нообразны: и корпоративные университеты, и программы MBA,
и краткосрочные программы по совершенствованию и развитию
определенных навыков и умений. Самое главное для успешности
таких программ — возможность использования участниками сво-
его опыта и разнообразие подходов. Нет смысла обсуждать, какая
из форм обучения лучше, весь вопрос в гибкости, актуальности и
взаимодополняемости этих форм. Естественно, ту или иную про-
грамму нужно выбирать прежде всего с учетом ситуации конкрет-
ной организации, обучающей своих сотрудников, и внешней сре-
ды этой организации. Основные наиболее востребованные на
сегодняшний день тренинги, как виды кратковременного обуче-
ния (при этом программы тренингов могут охватывать достаточ-
ной долгий промежуток времени, например год), сосредоточены
на развитии следующих компетенций:
1)	способности к стратегическому мышлению,
2)	умения управлять изменениями и управлять в ситуациях изме-
нений,
3)	умения управлять людьми (командами),
4)	навыки общения,
5)	знания в смежных областях деятельности,
6)	навыки управления в кросс-культурной и полиэтнической среде.
Под термином «управленческие тренинги» часто подразумева-
ются самые разнообразные вещи. Если рассматривать тренинги с
точки зрения целевой аудитории, то для меня эти тренинги преж-
де всего адресованы людям, которые имеют подчиненных и управ-
ляют ими или готовятся в ближайшем будущем занять управляю-
щую позицию.
Управленческие тренинги
75
Как правило, аудитория тренингов, которые мне довелось про-
водить в самых разных компаниях, состояла из людей управляю-
щих и управляемых — такой своеобразный менеджерский буфер.
Эта буферность как раз и определяет своеобразие их позиций, спе-
цифику их работы и, соответственно, специфику проводимых для
них тренингов.
ОТСТУПЛЕНИЕ ВТОРОЕ. ВОЗРАСТ УЧАСТНИКОВ_____________________
Еще одной специфической особенностью таких управленческих тренинго-
вых групп, по моим наблюдениям, являются возрастные границы таких
групп. Среди них практически нет или очень мало людей среднего возра-
ста (35-45 лет), обычно это либо молодые управленцы — около 30 лет, или
люди более старшего возраста — 50-55 лет. Естественно, это является
одним из последствий перестройки. Не углубляясь в данную тему, хочу
заметить, что, оказавшись в одной тренинговой группе, эти люди прекрас-
но взаимодействуют, хотя в жизни они обычно сохраняют напряженный
нейтралитет по отношению друг к другу. Это я поняла по обратной связи,
даваемой участниками по окончании тренингов. Изначально мне казалось
невозможным объединение двадцатипяти лети их, делающих блестящую
управленческую карьеру, с их пятидесятилетними коллегами, помнящими
данное предприятие еще в советские времена. Но, видимо, в этом и про-
является эффект синергии, эффект неожидаемого дополнительного эффек-
та группы, именно тренинговой группы — люди обращаются к друг другу
и начинают взаимодействовать не только на тренинге, но и в реальности.
Другой особенностью управленческих тренингов для меня яв-
ляется обязательное включение в самое начало тренинга разде-
лов, посвященных организационной структуре и функциям орга-
низаций. Я сама осознала исключительную важность понимания
организационной структуры компании и ее формализации для об-
суждения любых последующих вопросов на мастерской по орга-
низационному консультированию, проведенной Татьяной Солтиц-
кой. Естественно, что начинать тренинг в ситуации, когда нет
единого понимания целей компании, ее структуры или, например,
пути от звонка клиента по телефону до отгрузки товара, нет ника-
кого смысла.
Наиболее подходящими для такого случая практическими уп-
ражнениями, как мне кажется, являются кейсы.
76
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
Управленческие навыки
Участниками этого проекта были как молодые, только начина-
ющие свою карьеру управляющие кафе и администраторы, так и
люди, имеющие за плечами широкий опыт администрирования в
различных организациях. Еще одной спецификой данного тренин-
га был его гендерный состав — только женщины.
Целью первого из тренингов было знакомство с такими поня-
тиями, как:
1)	структура организации,
2)	должностные обязанности,
3)	функции каждого конкретного сотрудника в системе организа-
ции,
4)	ответственность,
5)	критерии ответственности,
6)	оценка персонала,
7)	обратная связь, даваемая сотрудникам.
Для этого тренинга было подготовлено два кейса. Первоначаль-
но на задание отводилось 60 минут, затем по просьбе участников
было прибавлено еще 60 минут. На презентацию отводилось стро-
го семь минут. Задание выполнялось либо в парах, либо в тройках.
управленческие тренинги 77
Кейс 1
Вы — уставшие жены новых русских, вам безумно надоело си-
деть дома и томиться от скуки. У вас есть все, и самое главное —
у вас есть «голова», и поэтому вы прекрасно понимаете, что если
вы просидите еще пару лет дома в таком состоянии, для вас все
может закончиться очень грустно. Вы совершенно случайно по-
знакомились друг с другом в самолете, возвращаясь с выводком
детей из Турции. Самолет делал вынужденную посадку в Нижнем
Новгороде, и у вас было предостаточно времени поговорить. За-
тем вы прекрасно общались и через год — купили небольшой рес-
торан. Ресторан — напротив зоопарка, до этого там был грузин-
ский ресторан «Мзиури». В память о своем знакомстве вы решили
сделать ресторан турецким.
С точки зрения ресурсов у вас было все — время, деньги, под-
держка близких. Все шло прекрасно. Ресторан приносил стабиль-
ный доход, но жизнь никто не отменял, и вы одновременно забе-
ременели. И вместе возлежите теперь на сохранении, с двойней и
тройней, соответственно, в институте имени Отто31. И понятно, что
раньше чем через пару лет, к этому бизнесу вам не вернуться. Вам
очень жалко свой ресторан, жалко вложенных в него душевных
средств и тех ощущений, которые вы испытывали, работая в нем.
И вы решили пригласить на это время двух своих старинных по-
друг «наемными» директором и администратором. Вы понимаете,
что управление перед передачей дел надо «формализовать». Из ва-
шего опыта вы сделали два самых главных вывода: «Кадры решают
все» и «Уровень сервиса определяет уровень и число посетителей»,
и вам очень важно, чтобы будущее руководство сохранило и раз-
вивало этот лозунги.
Вам необходимо передать вашим подругам, будущим директо-
ру и администратору, следующую информацию:
1)	название ресторана,
2)	территориальный план (из расчета 160 кв. м.),
3)	миссия организации,
4)	структура организации (штатное расписание),
31 Санкт-Петербургский научно-исследовательский институт акушерства и ги-
некологии им. Отто.
78 Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
5)	система и структура заработных плат,
6)	денежный оборот,
7)	основные должностные обязанности директора и официантки
(прописать),
8)	система оценки персонала,
9)	система контроля и отчетности и начальный план работы буду-
щих руководителей.
Также необходимо подготовить презентацию всех материалов
(не больше 7 минут) для хозяек кафе.
управленческие тренинги
79
Кейс 2
Вы — прекрасные активные молодые особы лет 30. По обра-
зованию вы экономисты, и около 12 лет проработали на табач-
ной фабрике им. Инессы Арманд. Деньги вы получали неболь-
шие, но стабильные, в последнее время около $ 300. Девушки
вы активные, и еще все время подрабатывали, и на работе и в
свободное время — печатали дипломы и курсовые, репетирова-
ли студентов, распространяли косметику, шили игрушки, летом
устраивались на работу в пионерский лагерь. В один прекрас-
ный день вы пришли на работу, и выяснилось, что фабрика про-
дана, ваш отдел реорганизован и если вы не уйдете сами, то че-
рез пару месяцев вас просто уволят. У каждой за плечами семья,
с детьми и бабушками и полным отсутствием мужей. Вы актив-
но занялись поисками работы и через свою знакомую, началь-
ницу детского летнего лагеря, получили очень необычное пред-
ложение.
Табачная фабрика Broadway пригласила вас возглавить их сто-
ловую. Ситуация такова: дирекция Broadway прекратила работать
с подрядчиком, выкупила столовую, которая становится просто
подразделением компании. Требование компании очень простое:
персонал должен достойно питаться. Всего сотрудников на фаб-
рике около 1800 человек. Работает фабрика круглосуточно. Сотруд-
ники офисов и руководители работают с 9 до 17.30, их около 500.
Столовая поделена на две части: саму столовую с раздачей и зону
кафе, всего около 500 кв. м.
Подумав, вы решили согласиться, потому что других альтерна-
тив у вас нет и к тому же натуры вы деятельные, а предложение
выглядит достаточно заманчиво.
Фабрика известна своим внимательным, «материнским» отно-
шением к сотрудникам, поэтому для руководства фабрики очень
важно, чтобы в столовой поддерживался высокий уровень обслу-
живания и отношений внутри коллектива. Самое главное для ру-
ководства — чтобы персонал был доволен качеством и разнообра-
зием меню. Работники получают ежемесячно 1800 рублей в качестве
дотации на питание и в столовой расплачиваются «живыми» день-
гами. Столовая не должна быть доходной, но и не должна прино-
сить убытки.
80
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
Через короткое время вам необходимо предоставить руковод-
ству фабрики следующий пакет документов:
1)	название кафе и столовой,
2)	территориальный план (из расчета 500 кв. м.),
3)	миссия подразделения,
4)	структура подразделения (штатное расписание),
5)	система и структура заработных плат,
6)	денежный оборот,
7)	основные должностные обязанности руководителя и повара
(прописать),
8)	система контроля и отчетности,
9)	система оценки персонала,
10)	начальный план вашей работы (на первые два месяца).
Вам необходимо подготовить презентацию всех материалов (не
больше 7 мин) для руководства отдела персонала и дирекции фаб-
рики.
управленческие тренинги	81
КейсЗ
Завод, производящий оболочку для колбасных изделий и пе-
чать на ней, расположен в Киришах32. Завод создан в 2000 году,
вышел на проектную мощность в последнем квартале 2001 года.
Это дочерний завод аналогичного бельгийского концерна. Основ-
ной капитал — иностранный. Изначально гранулы (сырье для про-
изводства оболочки) привозилось из-за границы. Сейчас сырье
смешанное — местное и привозное. Местное сырье — побочный
продукт переработки нефтепродуктов. На заводе два основных
производства: первое — непосредственно само производство обо-
лочки и второе — печать. Имеются еще отделы продаж, закупок,
маркетинга и дизайна. Отдел дизайна создает «макет-клише» не-
посредственно для каждого заказчика, осуществляет предпечатную
подготовку. Оболочки стандартные по составу, но различаются по
ширине, от 35 до 85 мм. Печатное производство — это один ста-
нок, работающий круглосуточно, работают на нем 5 человек. Про-
изводство оболочки считается «вредным производством», отрав-
ляющим окружающую среду; на нем работает около 100 человек.
Если «печатники» в основном мужчины, то на производстве обо-
лочки преобладают женщины. Аналогичных производств в России
и СНГ нет. За последний год наметились резкие тенденции роста:
заказы как региональные, так и местные. Периодически часть про-
изведенной оболочки (без печати) сразу же отгружается клиентам.
Сдругой стороны, само головное предприятие в Бельгии также по-
ставляет в Россию оболочку. До настоящего времени не существу-
ет четкой и однозначной позиции по этим вопросам.
Задание
1.	Обсудить и составить описание организации (название, миссия,
структура, перечень должностей).
2.	Распределить должности (или основные функции подразделе-
ний) среди участников группы; составить штатное расписание.
3-	Создать территориальный план организации.
Подготовить презентацию на 2 минуты.
32 Районный центр Ленинградской области.
82
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
Инструкция для наблюдателя
Используя этот лист в качестве ориентира, ведите наблюдение
за особенностями поведения участников, выступающих в той или
иной роли, и его влиянием на успешность каждого члена коман-
ды. Что помогало и что мешало работе команды? Делайте заметки.
1.	Насколько четкой была цель команды?
2.	Насколько ясной была схема взаимодействия в команде? Как
взаимодействовали участники?
3.	Были ли у участников группы скрытые намерения? Если «да»,
реализовывали ли они их?
4.	Как велись переговоры, с коммуникационной точки зрения?
5.	Были ли проявления деструктивного поведения (например,
разговоры на темы, не имеющие отношения к занятию, монопо-
лизация обсуждения)?
6.	Были ли конструктивные споры?
7.	Достигла ли команда поставленной цели?
8.	Какие этапы развития переживала группа?
упр25^нческие тренинги
83
9.	Как были распределены роли в команде?
10. Что помогало и что мешало команде?
Помогало	Мешало
	
	
	
	
	
	
84 Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
Обратная связь для участника
1.	Насколько вы удовлетворены тем, как проходил процесс разра-
ботки проекта?
1	2	3	4	5
совершенно разочарован	полностью удовлетворен
2.	Насколько вы удовлетворены тем, как команда использовала
свои ресурсы (материальные и человеческие)?
1	2	3	4	5
совершенно разочарован	полностью удовлетворен
3.	Прокомментируйте, насколько члены команды:
а)	сфокусировались на задании и делились своим опытом;
Ь)	видели картину целиком и выбирали стратегические пути
решения;
с)	беспокоились о динамике и позитивных целях и методах;
d)	поднимали важные вопросы относительно целей и методов
команды.
4. Что помогало, а что мешало команде в работе?
Помогало	Мешало
	
	
	
	
	
	
5. Как мы можем повысить эффективность команды?
управленческие тренинги
85
5 Какие ваши сильные стороны (и личные, и профессиональные)
внесли наибольшей вклад в командную работу?
7.	Было ли у вас чувство, что вы не принадлежите к группе?
8.	Как вы думаете, какую роль вы играли в группе?
9.	Какие этапы развития прошла ваша группа?
86
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
Мотивация
Данные ситуации были подготовлены для тренинга, который про-
водился в быстроразвивающейся компании в сфере высоких техно-
логий для персонала среднего уровня управления.
Ситуация в сфере персонала являлась типичной для компаний,
работающих в этой сфере. В основном, как объяснили сами участ-
ники тренинга и руководители отдела персонала, менеджеры сред-
него звена (для которых и проводился тренинг) руководят группа-
ми из 5—15 человек.
И руководители и подчиненные очень молоды, их возраст не пре-
вышает 27—30 лет. Причем часто и руководители, и подчиненные
вместе учились, одновременно пришли в компанию и одновремен-
но начинали свою карьеру, и только недавно часть из них стала ру-
ководителями. Они не испытывают трудностей с техническими и
организационными аспектами управления; основной проблемой для
новых руководителей является управление людьми, зачастую свои-
ми ровесниками и своими друзьями.
Еще одной из проблем, на которую обратили внимание участни-
ки тренинга и сотрудники отдела персонала, было то, что подчи-
ненные не всегда согласны с назначением данного человека на ру-
ководящую должность и не понимают, почему предпочтение отдано
кому-то другому, а не ему. До открытых конфликтов дело не дохо-
дит, но страдает отношение к работе и, в конечном счете, произво-
дительность и эффективность труда.
Были подготовлены инструкции для наблюдателей.
В скобках за номером каждой ситуации указано число участни-
ков-подчиненных плюс участник-руководитель. Это было связа-
но с тем, что молодым руководителям особенно трудно было уп-
равлять группой, осознавать себя в роли руководителя не только
каждого отдельного сотрудника, но и определенного подразделе-
ния, определенной команды.
Вначале достаточно подробно были рассмотрены тема команд
в организации и тема мотивации подчиненных. Также были затро-
нуты темы лояльности и внутренней мотивации персонала, тео-
рии справедливости.
Только ситуация 1 требовала одного подчиненного. В ходе пред-
варительной дотренинговой беседы с участниками такие «бытовые»
угравленческие тренинги
87
ситуации характеризовались как самые проблемные. В ситуациях
2—4 инструкция выдавалась только участнику-руководителю, с уча-
стниками-подчиненными проводился устный инструктаж, заклю-
чавшийся в просьбе быть естественными и действовать соответ-
ственно своему пониманию развития ситуации. В ситуации 1 была
подготовлена и инструкция для подчиненного.
88
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
Ситуация 1
В игре принимают участие 1 руководитель и 1 подчиненный.
Руководитель. Ваш подчиненный не вышел вчера на работу, он
позвонил утром секретарю и сказал, что у него сломалась коронка,
и он пошел к стоматологу. У вас небольшое подразделение из шес-
ти человек, вы все работаете вместе около года. Начальником вы
стали около трех недель назад.
Ваша цель — решить дисциплинарный вопрос, чтобы в будущем
не возникало подобных прецедентов, и четко определить свою пози-
цию и статус.
Подчиненный. У вас вчера сломалась коронка, вы позвонили на
работу и сообщили через секретаря, что вы не придете. Сегодня,
придя на работу, вы получили по почте сообщение с просьбой зай-
ти к начальнику. Вы проработали вместе с вашим новым началь-
ником около года, в подразделении шесть человек. «Начальник»
стал начальником около трех недель назад и пока воспринимается
сотрудниками просто номинально.
Ситуация 2
В игре принимают участие 1 руководитель и 5 подчиненных.
Руководитель. Это ваш первый день в работе компании в долж-
ности руководителя технической службы. У вас пятеро подчинен-
ных, вы предполагаете, что кто-то из них может претендовать на
вашу позицию, но не знаете, кто именно.
Ваша цель — представиться, определить свою позицию и статус.
управленческие тренинги
89
Ситуация 3
В игре принимают участие 1 руководитель и 4 подчиненных.
руководитель. Вы назначены руководить новым проектом, вам
необходимо будет руководить работой четырех подчиненных.
С двумя подчиненными вы проработали вместе на равных пози-
циях около полугода, с третьим вместе учились в институте, чет-
вертого никогда не видели. Сегодня вы назначили совещание, что-
бы обсудить наиболее общие вопросы работы.
Ваша цель — представиться, определить свою позицию н статус.
Ситуация 4
В игре принимают участие 1 руководитель и 5 подчиненных.
Руководитель. Вы начальник отдела, в котором три подразделе-
ния. Вы воспринимаете свой отдел, как эффективный и дружный
коллектив. Вы собрали одно подразделение из пяти человек, на-
чальник которого внезапно для всех перешел на работу в другую
фирму, для того, чтобы сообщить им (подразделению), что вы при-
няли решение пригласить на роль нового начальника подразделе-
ния нового сотрудника, и завтра он выходит на работу. Вы пони-
маете, что некоторые сотрудники могли претендовать на то, чтобы
занять данное место, и все сотрудники ожидали, что вы будете при-
нимать решение совместно, советуясь с ними.
Ваша цель — сообщить о назначении нового начальника подраз-
деления.
90 Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
Инструкция для наблюдателя
Используя этот лист в качестве ориентира, ведите наблюдение
за особенностями поведения участников, выступающих в той или
иной роли. Делайте заметки.
ФИО участника
1.	Насколько четко «начальник» понимал цель разговора? Оцените.
1	2	3	4	5	6	7
2.	Насколько «начальник» понял мотивацию собеседника? Оце-
ните.
1	2	3	4	5	6	7
3.	Как велась беседа, с коммуникационной точки зрения? На-
сколько успешно?
1	2	3	4	5	6	7
4.	Были ли проявления деструктивного поведения (например, не-
оправданные разговоры не на тему, монополизация обсуждения)?
5.	Оцените способность «начальника» слушать?
1	2	3	4	5	6
Управленческие тренинги
91
6.	Как «начальник» задавал вопросы? Было ли достаточно откры-
тых вопросов?
7.	Были ли конструктивные споры, если «да», то правильно ли
«спорил» начальник?
8.	Видел ли участник картину целиком и правильно ли выбирал
стратегические пути решения? Оцените.
1	2	3	4	5	6	7
9 Был ли «начальник» ассертивен?
10.	Достиг ли «начальник» поставленной цели?
11.	Какие сильные стороны (и личные, и профессиональные) уча-
стника внесли наибольшей вклад в беседу? Перечислите.
12.	Что помогало и что мешало «начальнику» в деловом общении?
Помогало
Мешало
92
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
Эффективное общение в команде
Эти ролевые ситуации были подготовлены для тренинга, посвя-
щенного общению как инструменту управления персоналом. Этот
тренинг являлся частью программы по развитию навыков управ-
ления для руководителей сети кофеен, которая упоминалось в гла-
ве, посвященной управленческим тренингам.
В ролевых играх были задействованы один участник, играющий
роль руководителя, и три-четыре участника, изображающих со-
трудников (официантов, барменов, работников кухни и т. д.)
Основная задача в данных ролевых играх для участников-руко-
водителей заключалась не в том, чтобы за десять минут, отведен-
ных на игру, решить одну из сложных проблем, стоящих перед ко-
фейней, а в том, чтобы всего лишь вступить в контакт и определить
свою позицию и статус. Задача почувствовать себя руководителем,
понять свой статус и являлась, по сути, основной целью данных
тренингов. Эта программа проводилась с сентября по март, что дало
нам возможность анализировать не только игровую ситуацию, но
и ситуации, складывающиеся затем в реальной работе. Приведен-
ные ниже ситуации зачастую являлись репетициями проводивших-
ся затем собраний и совещаний.
Самым приятным для меня было видеть как реально, от тре-
нинга к тренингу, меняется в лучшую сторону уровень обслужива-
ния в кофейне, читать положительные отзывы посетителей, видеть
изменения, происходящие от тренинга к тренингу с руководите-
лями, и слышать от них, что тренинги реально помогают им доби-
ваться таких значительных перемен к лучшему.
После каждого тренинга участникам также предлагались домаш-
ние задание, которые частично были обращены к материалам про-
шедших, а частично к материалам будущих тренингов; они описа-
ны ниже. В домашних заданиях я также старалась возвращаться к
проблемам, уже обсуждавшимся на тренинге, но немного в другом
ракурсе (например, ситуация с работой официантов).
управленческие тренинги
93
Ситуация 1
Руководитель. Вы собрали всех сотрудников, чтобы сообщить
им о том, что вводится новая форма одежды и, соответственно,
правила ее ношения. В дальнейшем вы хотели бы использовать эту
встречу для разговора о внешнем виде сотрудников, по поводу ко-
торого было очень много нареканий со стороны вашего началь-
ства, и вы сами не вполне удовлетворены тем, как выглядят ваши
сотрудники. Для вас это одна из наиболее болезненных тем, так
как на любые ваши попытки сказать что-нибудь по поводу мятой
юбки, распущенных волос или банных тапок, вы всегда получали
развернутые объяснения о ломаных утюгах, ломающихся заколках,
больных ногах и в итоге о маленькой, мизерной зарплате, которую
получают официанты. В таких ситуациях вы и не пытаетесь возра-
зить, и целый день потом переживаете.
Ваша цель — вступить в контакт, определить свою позицию и ста-
тус.
Ситуация 2
Руководитель. Вы собрали сотрудников для того, чтобы пого-
ворить о времени прихода на работу. Время начала работы кафе —
9.00, и, соответственно, сотрудникам необходимо приходить ми-
нимум за 15 минут до начала работы. Сегодня в кафе к 9-00 прихо-
дит обычно один человек, а к 9-30—10.00 подтягиваются все осталь-
ные сотрудники- При любых ваших попытках начать разговор на
эту тему сотрудники всегда вам объясняют, что первые посетите-
ли, как правило, появляются не раньше 10 утра. А если кто и при-
дет выпить кофе в 9-00, то, с одной стороны, и один сотрудник с
этим справится, а с другой стороны, посетитель понимает, что кафе
только открылось и ему, может, придется подождать.
Ваша цель — вступить в контакт, определить свою позицию и ста-
тус.
94	Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
• ----------------.
Ситуация 3
Руководитель. Вы собрали своих сотрудников, чтобы обсудить
замечание вашего начальника о том, что официанты мало внима-
ния уделяют посетителям, проводя время за приятной беседой воз-
ле кассы или бара. Это самая большая проблема, которая суще-
ствует на сегодняшний день в кафе. Официанты берут заказ,
приносят его посетителям и считают свои функции выполненны-
ми на 100 %. Все остальное время они стоят у барной стойки и «об-
щаются». Впечатление, что барная стойка излучает феромоны, а по-
сетители просто зашли помешать общению официантов. Вы
понимаете, что до тех пор, пока эта проблема не будет решена,
нельзя наладить эффективную работу кофейни. Вам также очень
неприятно выступать в роли Бабы Яги и «отгонять» их от стойки к
посетителям, вы хотите решить этот вопрос другим путем.
Ваша цель — вступить в контакт, определить свою позицию и ста-
тус.
уррявленческие тренинги
95
делегирование полномочий
Во время подготовки тренинга одной из диагностированных
проблем было нежелание и неумение сотрудников «делиться» сво-
ими обязанностями с подчиненными, они стремились все сделать
сами, мотивируя это тем, что подчиненные недостаточно ответ-
ственны, и поэтому проще сделать все самому, чем несколько раз
объяснять одно и то же, или тем, что в части своих подчиненных
они просто не уверены и т. д.
Кейс 1
Администратор кафе «Воды Логидзе» Матильда внимательно
оценила себя и свою смену и решила, что она должна делегировать
подчиненным больше своих обязанностей по следующим причи-
нам.
1.	Она работает 60 часов в неделю вместо 40.
2.	Из-за большой нагрузки и попыток успеть все вовремя у нее сло-
жились очень напряженные отношения с некоторыми подчи-
ненными.
3.	Она плохо спит из-за постоянных волнений и усталости.
4.	Она понимает, что, занимаясь всем, она не успевает заниматься
самым главным — развитием и управлением кафе.
Прошлой ночью она потратила три часа, пытаясь составить спи-
сок обязанностей, которые она могла бы делегировать семерым сво-
им подчиненным.
1-	Еженедельный отчет, подготовка которого занимает пятьде-
сят минут.
Этот отчет можно было бы легко поручить Изольде, но тогда
Изольда познакомится с некоторыми цифрами выплат и взаимо-
расчетов с поставщиками, которые до этого времени не были из-
96
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
вестны сотрудникам. Хотя в этих сведениях и нет секрета, Матильда
чувствует, что она может потерять контроль, если все будут знать,
что происходит.
2.	Ежедневные совещания, которые Матильда всегда с удоволь-
ствием проводит.
Грета с радостью взялась бы за них — возможно, она бы прово-
дила их даже лучше, чем Матильда. Но Матильда хотела бы оста-
вить эту работу себе, так как эти совещания, по ее мнению, сбли-
жают ее с подчиненными и упрощают общение. Эти совещания
занимают обычно около часа.
3.	Ежедневная инвентаризация.
Инвентаризация занимает полтора часа. Матильда уже пыта-
лась делегировать эту работу, но это всегда заканчивалось тем, что
она забирала ее назад, так как ворчание подчиненных раздражало
ее больше, чем возможность сделать эту работу самой. Кроме того,
подсчеты иногда оказывались неверными, и ей все равно прихо-
дилось самой переделывать всю работу. В принципе, как кажется
Матильде, необходимо передать эту работу Давиду.
4.	Отсылка по компьютерной сети заказа поставщикам.
Заказ необходимо отсылать каждый день в 16.00. Всего постав-
щиков трое. Матильда отказалась делегировать эту работу, так как,
если заказ сделан недостаточно аккуратно, то она получит выго-
вор от г-на Кинзмараулина (начальника). Арнольд делал бы зака-
зы с большим удовольствием, и у него на это есть время.
5.	Повседневная 10-минутная доставка специального отчета в
главный офис.
Матильда оставила эту работу себе, так как это дает ей возмож-
ность выпить чашечку кофе и «поиграть немного в политику»: про-
яснить обстановку в компании, послушать сплетни, пообщаться с
другими менеджерами среднего (а иногда и высшего) уровня.
6.	Принятие дисциплинарных мер.
Матильда должна принять некоторые дисциплинарные меры по
отношению к служащему, постоянно опаздывающему на работу.
Матильда с радостью бы передала это Вахтангу.
7.	Подготовка ежемесячного отчета.
Отчет подробно отражает достигнутые цели и задачи и содер-
жит в себе комментарии к достигнутым результатам. Матильда все-
гда делала это сама, причины, по которой она не могла бы делеги-
ровать эту работу или часть ее, — нет. Можно предположить, что
управленчесжие тренинги
97
Тамара справилась бы с этим. Составление отчета занимает четыре
часа-
g Рекомендации по зарплате.
Матильда также должна подготовить рекомендации по зарпла-
те на следующий год, и она считает, что Гоша смог бы помочь ей в
этом.
Следует ли Матильде делегировать все восемь обязанностей? Ка-
кие именно, если таковые имеются, ей следует оставить себе? Что
еше ей следует принять во внимание? Помогите Матильде принять
решение, имея в виду следующие цели:
1)	сэкономить Матильде как можно больше времени;
2)	освободить ее от незначительных обязанностей;
3)	улучшить производительность и работу кафе;
4)	поднять имидж Матильды как администратора.
4 Зак 65
98
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
Навыки презентаций
Этот тренинг был подготовлен как составная часть серии тре-
нингов по взаимодействию с зарубежными партнерами, по работе
организаций в кросс-культурной среде.
Одним из несомненных навыков, требующихся руководителям
и менеджерам таких компаний, это уметь презентовать себя, свою
работу и свою организацию в ситуации кросс-культурного взаи-
модействия.
Основные цели тренинга для участников заключались в том,
чтобы познакомиться с особенностями кросс-культурных деловых
коммуникаций и принципами проведения презентаций, приобре-
сти навыки эффективного представления информации и самопре-
зентации.
Первые три кейса представляют собой одновременно выпол-
няемые задания для трех подгрупп, далее происходит изменение в
структуре представляемой организации, и участникам предлагают-
ся три следующих кейса. Это давало нам возможность на последу-
ющем тренинге, посвященном работе в изменяющейся среде, рас-
смотреть и аспекты изменений и инноваций, используя материалы
работы над этими кейсами и их анализа.
Если первый кейс анализировался стандартным образом, то во
втором каждая команда выдвигала трех своих представителей в
жюри (Генеральный управляющей совет TRUFA-La-Af), которое
определяло критерии оценки и затем оценивало презентации каж-
дой команды и отдавало реальную пальму первенства — ключи от
новой штаб-квартиры — победившей команде. Опять, как и в си-
туациях с обсуждением изменений, анализируя работу жюри, мы
рассматривали в дальнейшем и такой аспект навыков руководства,
как оценка, выдвижение критериев, отбор критериев и принятие
решений. Принятию решений и работе по правильному отбору
критериев, как правило, посвящается отдельный тренинг програм-
мы развития навыков управления.
управленческие тренинги
99
Кейс 1
Команда №1. Презентация №1
Вы — представители российского отделения фармацевтическо-
го гиганта TRUFA-La-Af, со штаб-квартирой в Базеле. Основные
направления деятельности вашей компании таковы:
•	производство и продажи широкого ассортимента фармацев-
тических препаратов;
•	производство и продажи оборудования для клинических ис-
следований (химия, иммунология, гематология, молекуляр-
ная биология);
•	производство и продажи химических и биологических реак-
тивов для клинических исследований.
В вашем представительстве работает около 150 человек. Ваша
основная сфера деятельности — продажа и продвижение на рос-
сийском рынке оборудования и препаратов компании TRUFA-La-
Af. Ваши основные клиенты — это больницы, аптечные сети, оп-
товые фармацевтические компании и т. д. У вас достаточно
успешный и прибыльный бизнес с оборотом около 1,5 млн. евро в
год.
Пожалуйста, за 15 минут выполните следующие задания.
1.	Придумайте название вашей компании.
2.	Придумайте миссию вашей компании.
3.	Составьте список основных ценностей вашей компании.
4.	Придумайте и нарисуйте на листе ватмана ваш логотип.
5.	Придумайте место, где вы расположены в Петербурге, в каком
здании.
6.	Придумайте каждому из участников компании его должность в
компании.
2. Подготовьте презентацию «Особенности ведения бизнеса в вашем
регионе», с которой вам необходимо выступить 15 июня на фору-
ме всех региональных представительств TRUFA-La-Af в Базеле.
Время, отведенное на презентацию, — 3 минуты, и затем вам
могут задать не более 4 вопросов.
100
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренинга*
Команда №2. Презентация №1
Вы — представители отделения фармацевтического гиганта
TRUFA-La-Af, со штаб-квартирой в Базеле, в странах Балтии. Ос-
новные направления деятельности вашей компании таковы:
•	производство и продажи широкого ассортимента фармацев-
тических препаратов;
•	производство и продажи оборудования для клинических ис-
следований (химия, иммунология, гематология, молекуляр-
ная биология);
•	производство и продажи химических и биологических реак-
тивов для клинических исследований.
В вашем представительстве работает около 150 человек. Ваша
основная сфера деятельности — продажа и продвижение на рынке
стран Балтии оборудования и препаратов компании TRUFA-La-
Af. Ваши основные клиенты ~ это больницы, аптечные сети, оп-
товые фармацевтические компании и т. д. У вас достаточно успеш-
ный и прибыльный бизнес с оборотом около 1,5 млн. евро в год.
Пожалуйста, за 15 минут выполните следующие задания.
1.	Придумайте название вашей компании.
2.	Придумайте миссию вашей компании.
3.	Составьте список основных ценностей вашей компании.
4.	Придумайте и нарисуйте на листе ватмана ваш логотип.
5.	Придумайте, в какой стране и в каком городе вы расположены.
6. Придумайте каждому из участников компании его должность в
компании.
7. Подготовьте презентацию «Особенности ведения бизнеса в вашем
регионе», с которой вам необходимо выступить 15 июня на фору-
ме всех региональных представительств TRUFA-La-Af в Базеле.
Время, отведенное на презентацию, — 3 минуты, и затем вам
могут задать не более 4 вопросов.
урпявленческие тренинги
101
Команда №3. Презентация №1
Вы — представители отделения фармацевтического гиганта
pRUFA-La-Af, со штаб-квартирой в Базеле, в странах Восточной
Версты (кроме СНГ и Балтии). Основные направления деятельно-
сти вашей компании таковы:
•	производство и продажи широкого ассортимента фармацев-
тических препаратов,
•	производство и продажи оборудования для клинических ис-
следований (химия, иммунология, гематология, молекуляр-
ная биология),
•	производство и продажи химических и биологических реак-
тивов для клинических исследований.
Ваш офис расположен в Вене. В нем работает около 350 чело-
век. Ваша основная сфера деятельности — продажа и продвиже-
ние на рынке стран Восточной Европы оборудования и препара-
тов компании TRUFA-La-Af. Ваши основные клиенты —
больницы, аптечные сети, оптовые фармацевтические компании
и т. д. У вас достаточно успешный и прибыльный бизнес с оборо-
том около 1,5 млн. евро в год.
Пожалуйста, за 15 минут выполните следующие задания.
1.	Придумайте название вашей компании.
2.	Придумайте миссию вашей компании.
3.	Составьте список основных ценностей вашей компании.
4.	Придумайте и нарисуйте на листе ватмана ваш логотип.
5.	Придумайте место, где вы расположены в Вене, в каком зда-
нии.
6.	Придумайте каждому из участников компании его должность в
компании.
7.	Подготовьте презентацию «Особенности ведения бизнеса в вашем
регионе», с которой вам необходимо выступить 15 июня на форуме
всех региональных представительств TRUFA-La-Af в Базеле. Вре-
мя, отведенное на презентацию, — 3 минуты, и затем вам могут
задать не более 4 вопросов.
102
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренинга
Кейс 2
Команды №1, 2, 3. Презентация №2
С 15 июля все представительства TRUFA-La-Af в Восточной Ев.
ропе, России (кроме СНГ), СНГ и странах Балтии становятся еди.
ной компанией с одним управлением, одним головным офисом
единой политикой и стратегией, едиными приоритетами марке^
тинга, управления персоналом, стратегического развития.
TRUFA-La-Af будет иметь следующие отделения:
1)	Северная Америка и Канада,
2)	Южная Америка, острова Карибского моря и Океания,
3)	Африка, Ближний Восток, Япония, Азия,
4)	Австралия, Новая Зеландия,
5)	Восточная Европа, СНГ, Балтия,
6)	Западная Европа.
В данный момент решается, где будет головной офис Восточ-
ной Европы, СНГ и Балтии. Варианты: Петербург, Вена,.....
На 25 июня намечена встреча представителей отделений России,
Балтии и Восточной Европы и Базельской штаб-квартиры (Гене-
рального управляющего совета TRUFA-La-Af)-
Вам необходимо подготовить презентацию, которая убедит Ге-
неральный управляющий совет сделать будущий головной офис от-
деления Восточной Европы, СНГ и Балтии на основе вашей ком-
пании в вашем городе.
Сформулируйте план работы, по которому вы будете готовить
презентацию.
Время на подготовку этого задания — 25 минут. На презента-
цию у вас будет 15 минут, еще 5—10 минут вы будете отвечать на
вопросы, которые могут возникнуть у членов Генерального управ-
ляющего совета TRUFA-La-Af.
гЛенческие тренинги
103
домашние задания
Общение в команде
Задание 1
Прочитайте весь материал сессии, будьте готовыми к продол-
жению разговора по этим темам. Подумайте о том, какие из мате-
риале® этой сессии вам хотелось бы донести до ваших подчинен-
ных, что бы вам хотелось им рассказать? Кратко запишите.
1.	_ _________________________________________________________
Задание 2
Посмотрите фильм Э. Рязанова «Гараж» и ответьте на следую-
щие вопросы.
1 • Как распределены роли в формальном коллективе (вы брать одну
из предложенных классификаций групповых ролей), кто явля-
ется формальным лидером?
104	Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренинга*
2.	Как распределены роли в неформальном коллективе (выбрать
одну из предложенных классификаций групповых ролей), кто
является неформальным лидером?
3.	Выделите этапы становления команды (коллектива) по мате-
риалам фильма:
I.	Формирующаяся команда___________________________
II.	Команда в период шторма________________________
III.	Команда в период стабилизации
IV.	Работающая команда_________________________
V.	Команда в период «траура»_________________________
4.	Каковы симптомы слабой работы команды и «командного духа»
в начале фильма и как ситуация потом изменяется?
Задание 3
Пожалуйста, посчитайте:
1.	Сколько стоит ваша рабочая минута?
2.	Сколько реально стоит пахлава?
3.	Скол ько стоит минута работы официанта?_
Задание 4
Какие нормы и ценности, по вашему мнению, были бы наибо-
лее актуальны в нашем кафе?
1. ____________________________________________
2. ____________________________________________
3. ___________________________________________
управленческие тренинги
105
4.	_--------------------------------------------------------
5.	—--------------------------------------------------------
6.	.________________________________________________________
7.	
8.	---------------------------------------------------------
9	
10._________________________________________________________
11._________________________________________________________
12._________________________________________________________
Задание 5
Продумайте свое выступление на утренней летучке на тему
«Мелкое воровство» (немножко молока, немножко сливочек, не-
множко кофе, крошка от пирожного и т. д.)
Продумайте:
1)	название,
2)	цель выступления,
3)	место и время,
4)	регламент,
5)	структуру выступления,
6)	возможные вопросы,
7)	обратную связь,
8)	возможный контроль и анализ.
106
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
Роль менеджера. Деловое общение менеджера
Задание 1
Прочитайте весь материал сессии, будьте готовыми к продол-
жению разговора по этим темам. Подумайте о том, какие из мате-
риалов этой сессии вам хотелось бы донести до ваших подчинен-
ных, что бы вам хотелось им рассказать? Кратко запишите.
1.		
2.	ZZZZZZZZ^ZZZZZZZZZZZ^ZZZZ^—_
з.	2 T
Задание 2
Рассмотрите следующую ситуацию: «Вы приходите в хороший
ресторан, заказываете отбивную и официант приносит вам через
15 минут остывший кусок мяса, который невозможно разрезать...»
Что бы вы сделали и что бы вы сказали официанту?
1.	Агрессивный тип поведения
2.	Пассивный тип поведения
3.	Ассертивный тип поведения
управленческие тренинги	107
Задание 3
Попытайтесь проанализировать и понять скрытые мотивы «сто-
яния» официантов у бара. Анализируя скрытые мотивы такого по-
ведения, пожалуйста, понаблюдайте за вашими работниками. При
необходимости задавайте им вопросы и внимательно выслушивай-
те их ответы. Не оценивайте ваши предположения, просто запи-
шите их. Напишите как можно больше предположений.
1.		
2.	__________________________________________________________________
3.	__________________________________________________________________
4.	__________________________________________________________________
5.	__________________________________________________________________
6.	__________________________________________________________________
7.	__________________________________________________________________
8.	__________________________________________________________________
9.	__________________________________________________________________
10.	
11.	
12.	
13.	
14.	
15.	
16.	_________________________________________________________________
17.	
18.	_________________________________________________________________
19.	_________________________________________________________________
20.	
Задание 4
Напишите, пожалуйста, и приготовьтесь проговорить вслух три
комплимента каждому из участников тренинга (не повторяясь!).
Шарлотте
1.		
2.	_______________________________________________________________
3. _________________________________________________________________
108
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
Саманте
1.		
2.	__________________________________________________________
3.	__________________________________________________________
Керри
1.		
2.	__________________________________________________________
3.	__________________________________________________________
Миранде
1.		
2.	__________________________________________________________
3.	__________________________________________________________
Келли
1.		
2.	__________________________________________________________
3.	__________________________________________________________
Мужчине ее мечты
1.		
2.	___________
3.	__________________________________________________________
Обязательно напишите комплименты себе!
Задание 5
Дайте конструктивную оценку, обратную связь Келли, по орга-
низации наших семинаров-тренингов. Используйте метод «сэнд-
вича» и основные правила предоставления обратной связи.
1.		
2.	___________________________________________________________
3.	___________________________________________________________
4.	
5.	_____________________________________________________________
6.
109
Управленческие тренинги
7.	_____________________________________________________________
8.	_____________________________________________________________
9.	_____________________________________________________________
10.	
И._______________________________________________________________
12.______________________________________________________________
13.______________________________________________________________
14.______________________________________________________________
15.______________________________________________________________
Задание 7
Прочитайте статью из журнала «Секрет фирмы» про сеть кофе-
ен «Идеальная чашка» и найдите в статье три самые правильные и
три самые неправильные, на ваш взгляд, фразы.
ТРЕНИНГ ИННОВАЦИИ
Предлагаемые сегодня тренинги изменений достаточно разнооб-
разны; их основной целью является преодоление сопротивления из-
менениям и нововведениям, вскрытие основных психологических
причин этого сопротивления, управление в ситуациях изменений и
управление изменениями. Надо учитывать, что различного рода из-
менения — норма для сегодняшних организаций, но при этом не воз-
никает эффекта привыкания и уменьшения напряжения, скорее, на-
оборот: сопротивление и страх изменений возрастают. В работе с
изменениями на тренингах может быть сделан акцент на изменениях
во внешней среде организации или внутри самой организации. Про-
ведение таких тренингов достаточно оправданно при реструктуриза-
циях, изменениях структуры организаций, внедрении таких глобаль-
ных систем, как SAP (система управления производством) и т. д.
Далее приводятся кейсы, разработанные для тренинга иннова-
ций для студентов и магистров, обучающихся по специализации
«Социальная психология»33.
Идея тренинга состояла в том, что сначала участники прожива-
ют в данных организациях половину тренинга (распределяют ок-
лады, проводят корпоративные праздники и т. д.), затем происхо-
дит покупка одной из организаций двух других, происходит
слияние трех компаний в одну. Основная цель программы — дать
возможность участникам тренинга «прожить» основные этапы раз-
вития реальной организации: ее создание, стабилизацию, внезап-
но происходящие изменения, продиктованные различными вне-
шними и внутренними факторами. Кроме того, нам казалось
важным продемонстрировать участникам тренинга личностные по-
следствия нововведений, позволить им почувствовать их не толь-
ко на организационном, но и на индивидуальном уровне.
33 Чикер В. А., Гуревич А. М., СаулинД. Л. Тренинг как метод, способствующий успеш-
ной реализации организационных изменений и организационному развитию. СПб., 2004.
Тренинг инноваций
111
Кейс 1
Предприятие расположено в Петербурге. Специализируется на
производстве молочных и кисломолочных продуктов и их произ-
водных. Существует 5 лет. Имеет более или менее стабильную при-
быль. Поданным маркетинговых исследований, занимает неизмен-
ную втечение долгого времени долю рынка. 60 % своей продукции
предприятие продает в Петербурге, 30 % — в Москве, 10 % — в ре-
гионах. В штате 800 человек.
Задание — создание формальной организационной модели:
1)	название,
2)	структура организации (тип, структурные подразделения, штат-
ное расписание, ролевые позиции и т. д.),
3)	элементы организационной культуры (миссия, провозглашае-
мые ценности),
4)	территориальный план организации.
Кейс 2
Петербургская компания. Существует на рынке с 1998 года. Спе-
циализируется на закупках крупных партий молочных изделий не-
посредственно у производителей, последующей продаже и доставке
продукции мелкооптовым компаниям и розничным сетям. Штат
дилерской компании — 50 сотрудников. Компания стоит на твер-
дых позициях, но последний год нет тенденции к росту.
Задание — создание формальной организационной модели:
1)	название,
2)	структура организации (тип, структурные подразделения, штат-
ное расписание, ролевые позиции и т. д.),
3)	элементы организационной культуры (миссия, провозглашае-
мые ценности),
4)	территориальный план организации.
112
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
КейсЗ
Организация, сотрудники которой занимаются разработкой и
сопровождением рекламных компаний фирм-заказчиков. Допол-
нительные услуги — дизайн, полиграфические услуги, PR-услуги.
На петербургском рынке эта компания фигурирует уже 7 лет. Она
не является самым крупным игроком рекламного бизнеса, но внут-
ренняя сплоченность и особые методы работы с клиентами помогли
этой компании удержаться в практически неизменном составе даже
после дефолта. Специализируется на работе с корпоративными
клиентами. В состав агентства включены 30 штатных сотрудников.
Задание — создание формальной организационной модели:
1)	название,
2)	структура организации (тип, структурные подразделения, штат-
ное расписание, ролевые позиции и т. д.),
3)	элементы организационной культуры (миссия, провозглашае-
мые ценности),
4)	территориальный план организации.
ТРЕНИНГ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
И СОЗДАНИЯ ДИСЦИПЛИНАРНЫХ СИСТЕМ
Мотивация персонала — это одна из важнейших проблем, сто-
ящих перед современными организациями. Важность и актуаль-
ность этой темы отражена еще и в огромном количестве трактовок
понятия «мотивация персонала», в том, что работающие вместе
руководители зачастую понимают под мотивацией (и как систе-
мой и как характеристикой персонала) совершенно разные вещи.
Мотивация — достаточно неоднозначное понятие и д ля современ-
ной психологии управления. Мотивация включает в себя две со-
ставляющие:
1) систему мотивов определенного человека,
2) систему действий по активизации мотивов определенного че-
ловека.
Наиболее полно все современные теории мотивации, аспекты
взаимоотношений человека и ситуации, мотивации и поведения,
мотивации персонала рассмотрены в учебниках Мэскона, Армст-
ронга, Хекхаузена и Ильина34.
Говоря о мотивации персонала, я всегда использую определе-
ние, данное нам на лекции Н. Ю. Хрящевой: «Мотивация — сис-
тема действий, осуществляемых внутри организации с целью воз-
никновения у работников желания и готовности эффективно
работать именно в этой организации».
Цели тренингов, естественно, с учетом с требований и пожела-
ний заказчиков, сводились к тому, чтобы у участников программы
были следующие возможности.
14 См. список рекомендованной литературы.
5 Зак. 65
114
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
1.	Понять роль внутренней и внешней, материальной и мораль-
ной мотивации, потребности в трудовой деятельности персо-
нала современной организации.
2.	Понять, как мотивируется и стимулируется персонал современ-
ной организации.
3.	Понять, как создаются и внедряются мотивационные системы
в организациях.
4.	Понять необходимость эффективной дисциплинарной систе-
мы в организации.
5.	Понять, как приобщить других к эффективному использованию
дисциплинарной системы.
6.	Понять, как внедрить дисциплинарную систему в организации.
7.	Понять, как создаются и внедряются системы поощрения и пре-
мирования в организациях.
Достаточно часто мы рассматривали на тренинге мотивирую-
щую роль денег, системы и виды заработных плат и окладов, со-
здание и внедрение в огранизациях действительно комплексных
мотивационных систем.
Приведенные ниже кейсы были подготовлены для обсуждения
в малых группах от двух до четырех человек, с последующим их
обсуждением в большой группе. Это давало возможность участни-
кам тренинга еще на начальных этапах работы высказываться о том.
что они думают о мотивации персонала, обмениваться своим опы-
том и говорить о своих сомнениях и проблемах.
В инструкциях я специально говорила о том, что в этих кейсах
нет правильных или неправильных решений, но, представляя свой
вариант ответа, надо постараться смотреть вперед, смотреть, как
то или иное решение повлияет на коллег, на климат в организа-
ции. Необходимо рассматривать все ситуации во взаимосвязи
«группа—организация—ситуация—сотрудник» (рис. 4).
Мы говорили также о том, как практически представляют себе
участники осуществление того или иного принятого ими решения.
Очень часто первым, спонтанным возгласом участников было
«Уволить!», или в ситуации I, «Простить!» После этого я, иногда
очень авторитарно или приводя какой-то аналогичный пример,
просила участников еще раз подумать, разобраться в ситуации бо-
лее глубоко и затем вынести свое окончательное решение. Иногда
я спрашивала, кто будет увольнять и что при этом будет говорить.
Тренинг мотивации персонала и создания дисциплинарных систем
115
Рис. 4. Взаимосвязь сотрудников с ситуацией и группами в организации
Мотивация персонала
Все ситуации происходят в конструкторском бюро (КБ) «Пи-
люль Подъем», работающем в области медицинского приборо-
строения. Основные заказы, получаемые «Пилюль Подъемом», —
это различные расчеты упругости и износоустойчивости больнич-
ных кроватей, расчеты водоизмещаемости суден и уток, необхо-
димой длины трубок капельниц, углов фиксации пациентов к кой-
кам, сопротивления мусорных контейнеров ит. д. Специалисты в
«Пилюль Подъеме» достаточно широкого профиля: математики,
инженеры, конструкторы, программисты. Всего около 50 человек.
Средний возраст 45—50 лет. Многие совмещают свою деятельность
в «Пилюль Подъеме» с преподаванием в вузах, с работой в госу-
дарственных организациях подобного профиля.
У «Пилюль Подъема» есть несколько постоянных клиентов и
достаточное количество разовых заказов. По закону никакая ме-
дицинская техника не может быть применена в медицинском уч-
реждении, если не будут представлены результаты экспертиз и рас-
четов, подобных проводимым в «Пилюль Подъеме». Конкуренция
на этом рынке достаточно жесткая, хороших специалистов найти
очень сложно. Сотрудники «Пилюль Подъема», как правило, по-
лучают оклады, в 8—15 раз превышающие государственные зар-
платы в аналогичных структурах.
116
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
Ситуация 1
Вы — директор компании «Пилюль Подъем» г-н Кисиков. Вы
только что назначены на эту должность, с вами пришли 12 новых
сотрудников, старые сотрудники вас не знают.
Ваша цель — проанализировать ситуацию, принять решение и на-
метить план действий.
Ситуация 2
Вы — директор компании «Пилюль Подъем» г-н Кисикин. Ваша
компания занимает небольшой трехэтажный особняк немецкой по-
стройки в спальном районе. Когда вы въехали, то из всех кухонь
сделали рабочие кабинеты. Сейчас у вас есть только небольшое по-
мещение, где находятся раковина и тумбочка с чайником, сахаром,
чаем и сушками. Сотрудники приносят с собой бутерброды. Вам
лично «сухомятка» давно надоела, жена у вас достаточно занятой
человек, занимающий высокую должность, и последнее время у
вас трехразовое питание консервированной сайрой. Вы несколько
раз пытались организовать питание в фирме. Около трех лет назад
женщина из соседнего дома в течение месяца приносила большую
кастрюлю супа на всех. Все были довольны, потом эта женщина
нашла постоянную работу, и «супы прекратились». Около двух лет
назад вы пытались наладить доставку обедов в компанию, но это
оказалось очень хлопотным делом, так как было необходимо ог-
ромное количество дозвонов и отправлений заказов факсом. Ник-
то в компании не хотел этим заниматься, к тому же, сотрудники
забывали, кто из них что заказал. И еще один недостаточно прият-
ный для вас аспект — все негласно решили, что оплачивать обеды
будете вы (компания).
Ваша цель — проанализировать ситуацию, принять решение и на-
метить план действий.
Тренинг мотивации персонала и создания дисциплинарных систем
117
Ситуация 3
Вы — директор компании «Пилюль Подъем» г-н Кисиков. Не-
давно вы стали замечать, что у вас очень быстро перегорают лам-
почки. Сначала вы решили, что это вам может казаться на почве
переутомления. Вы несколько раз приносили из дома новые лам-
почки, вкручивали их, когда никто не видел, а на следующий день
они перегорали. Вообще, как такового воровства в компании у вас
нети не было, никогда не пропадают ни деньги, ни ценности, ни
даже канцелярские мелочи.
Ваша цель — проанализировать ситуацию, принять решение и на-
метить план действий.
Ситуация 4
Вы — директор компании «Пилюль Подъем» г-н Кисиков. Се-
годня вам стало известно, что ваши сотрудники Фифкин и Фуфа-
кова украли принтер. Как в детском саду, они перекладывают вину
друг на друга. Фифкин работает у вас недавно, он рядовой сотруд-
ник, рассчитывающий упругость и сопротивление материалов.
Когда он пришел в компанию, то завел аквариум, и за проработан-
ные им в «Пилюль Подъеме» полгода в аквариуме погибло уже 12
рыб. Кроме того, другие сотрудники жалуются, что он регулярно
поливает стоящий недалеко от его стола фикус остатками кофе и
чая. Фуфакова работает с вами около пяти лет, она очень привет-
ливая молодая барышня, серьезно занимающаяся шахматами.
Ваша цель — проанализировать ситуацию, принять решение и на-
метить план действий.
118
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
Ситуация 5
Вы — директор компании «Пилюль Подъем» г-н Котякин. У вас
около трех лет работает сотрудница Рюшкина, она отвечает за ксе-
рокопирование документов. По роду деятельности у вас всегда
большое количество документов для ксерокопирования. Рюшки-
ной 56 лет, она бывший инженер и живет в соседнем доме. Ее зар-
плата — 100—120$. Вас все устраивает. За последние три месяца
(с конца апреля) Рюшкина периодически звонит на работу утром
и сообщает, что она сегодня не придет.
Сегодня вы специально пришли на работу на час раньше, что-
бы к приходу Рюшкиной подготовить документы (технические рас-
четы для заказчика), необходимые для ксерокопирования. На пос-
леобеденное время вы назначили встречу с заказчиком, чтобы
самому передать ему эти материалы. После трехчасового ожида-
ния Рюшкиной вы пошли выяснять, что происходит, и выяснили,
что Рюшкина позвонила одному из рядовых сотрудников около
получаса назад и сказала, что не придет сегодня на работу и возьмет
два дня в счет отпуска. Вы позвонили Рюшкиной домой и выясни-
ли, что она поехала оплачивать налог на дачу и вернется только
через два дня.
Ваша цель — проанализировать ситуацию, принять решение и на-
метить план действий.
Тренинг мотивации персонала и создания дисциплинарных систем 119
Ситуация 6
Вы — директор компании «Пилюль Подъем» г-н Кисиков. В пос-
леднее время вы стали замечать, что в коллективе все постоянно
сплетничают, и все время обсуждают тему денег и заработной пла-
ты. Зарплату сотрудникам выдает бухгалтер. Бухгалтеру Пятако-
вой вы запретили обсуждать с кем-либо тему окладов. Вчера к вам
пришла сотрудница Фракина с расчетным листком сотрудницы
Сюртуковой и попросила объяснений, почему у Сюртуковой зар-
плата больше. Вы сослались на занятость и обещали дать ответ се-
годня.
Ваша цель — проанализировать ситуацию, принять решение и на-
метить план действий.
Ситуация 7
Вы — директор компании «Пилюль Подъем» г-н Кисиков. В пос-
леднее время вас беспокоит ситуация в компании, связанная с тем,
что многие сотрудники стали поговаривать о том, что им все надо-
ело, что они ничего не видят в жизни кроме работы. При этом ра-
бота им нравится и коллектив у вас прекрасный, но «столько лет
все одно и то же». Все заказчики давно известны, известно даже,
как каждый заказчик просит директора по телефону. Желающие
уже купили машины, с жильем у всех вроде тоже в порядке и непо-
нятно, «зачем столько вкалывать». По утрам все обсуждают после-
дние новости, читают газеты, пьют чай по пять раз в день. Все уже
давно чувствуют себя членами одной семьи. Несколько человек
купили рядом дачи, у некоторых переженились дети, внуков у не-
скольких человек нянчит одна няня. Качество работы, в принци-
пе, не страдает, но вам все это давно «не по душе».
Ваша цель — проанализировать ситуацию, принять решение и на-
метить план действий.
120
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
Ситуация 8
Вы — директор компании «Пилюль Подъем» г-н Кисиков. Вам
надоели постоянные жалобы сотрудников на их коллегу Морков-
кина. Морковкину 55 лет. он гениальнейший программист, совме-
щает работу у вас с работой в КБ «Яшма» (строго секретный объект).
То, что делает Морковкин, к сожалению, не может пока сделать ни
один из ваших сотрудников. Морковкин — сыроед, он приносит
на работу сумки свежих овощей, непрерывно трет их на терке и
ест. Некоторое время назад вы распорядились убрать из кухни плиту
и микроволновку, так как Морковкин все время там что-то варил,
парил и жарил, и в помещении всего «Пилюль Подъема» было не-
чем дышать от кулинарного смрада. Вы уже несколько раз переса-
живали всех сотрудников, пытаясь как-то чередовать их в пребы-
вании рядом с Морковкиным. Выяснилось, что после этого у всех
открылись ранее неизвестные «тяжкие болезни»:
1)	г-жа Вишенка грозится подать в суд, так как от запахов у нее
началась астма;
2)	г-жа Огурцова оглохла на одно ухо, которое было обращено в
сторону Морковкина, из-за его, Морковкина, постоянного
хрумканья овощами;
3)	уборщица Груша получила экзему, выгребая остатки овошей с
клавиатуры компьютера Морковкина.
В среднем около 10 % своего рабочего времени вы тратите на
«разборки» вокруг Морковкина.
Ваша цель — проанализировать ситуацию, принять решение и на-
метить план действий.
Тренинг мотивации персонала и создания дисциплинарных систем
121
Ситуация 9
Вы — директор компании «Пилюль Подъем» г-н Кисиков. Не-
сколько месяцев назад вам позвонил одни из ваших важнейших
клиентов, г-н Мышкин, и попросил взять на работу к вам бухгал-
тером или секретарем его жену. В принципе, вам были нужны и
секретарь, и второй бухгалтер. Жена г-на Мышкина, милая дама
лет 45, произвела на вас очень приятное впечатление, она сказала,
что ее сын окончил институт, работает, ей нечего делать дома, и
она хочет работать. Вы взяли ее помощником бухгалтера. Жена
г-на Мышкина оказалась человеком очень деятельным, общитель-
ным, готовым помогать всем, с огромным количеством нужных
связей и знакомств. Также жена г-на Мышкина прекрасно разбира-
ется в моде и в одежде. Вы вдруг увидели, как похорошели женщи-
ны у вас в офисе. Г-н Мышкин несколько раз звонил и благодарил
вас. Проблема одна: жена г-на Мышкина — жуткая бездельница.
И бездельница активная, которая все время бродит по офису, со все-
ми общается, всегда готова выпить и чайку и кофейку. Ничего из
порученного ей она не успевает сделать вовремя или не делает во-
обще, при этом всегда так доброжелательно, с юмором, незлобиво
объясняет, почему она не смогла ничего сделать (хотя ей прекрас-
но удалось два месяца назад договориться с женщиной из сосед-
ней квартиры помыть в офисе окна).
Ваша цель — проанализировать ситуацию, принять решение и на-
метить план действий.
122
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
Создание систем премирования и поощрения на
тренинге мотивации персонала
Одним из заданий на тренинге мотивации персонала было со-
здание систем поощрения и премирования для конкретных орга-
низаций. Для анализа выполнения задания были разработаны спе-
циальные оценочные бланки.
Кейс 1
Компания расположена в Петербурге. Специализируется на ин-
дивидуальном туризме, VIP-туризме, экзотических турах, на про-
ведении корпоративных праздников, развлекательных мероприя-
тий и поездок. Имеет более или менее стабильную прибыль. По
данным маркетинговых исследований, деятельность этого агент-
ства охватывает неизменную в течение долгого времени долю рын-
ка. На петербургском рынке компания фигурирует уже 7 лет. Она
не является самым крупным игроком туристского рынка, но внут-
ренняя сплоченность и особые методы работы с клиентами помогли
этой компании удержаться в практически неизменном составе даже
после дефолта. Компания специализируется на работе с серьезны-
ми, надежными клиентами и западными партнерами. В состав агент-
ства включены 48 штатных сотрудников и около 15 временных. До-
полнительные услуги — создание веб-сайтов, визовая поддержка,
оформление загранпаспортов, въездной туризм (расселение в гос-
тиницах, обслуживание приезжающих клиентов), концертная дея-
тельность.
Ваша цель — составить систему поощрения и премирования
(СП&П) для данной организации.
Задачи:
1.	Подготовьте программу подготовки ввода новой системы по-
ощрений, составьте план-проект, определите, кто за что отве-
чает, даты, необходимые ресурсы.
2.	Подготовьте саму программу, составьте план-проект, определи-
те, кто за что отвечает, даты, необходимые ресурсы.
Тренинг мотивации персонала и создания дисциплинарных систем 123
3.	Подготовьте сценарий торжественной части, если таковая бу-
дет.
4.	Подготовьте процедуру оценки эффективности программы.
5.	Подготовьте расчет стоимости программы.
6.	Если вы используете какие—либо дизайнерские разработки (гра-
моты, призы, вымпелы и т. д.), подготовьте хотя бы одну из них.
124
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
Кейс 2
Предприятие расположено в Ленинградской области, в посел-
ке в районе города Светогорска, существует пять лет, штат около
500 человек. Капитал российский, это бывшая фабрика по произ-
водству елочных игрушек. За последний год наметились четкие
тенденции роста, предприятие выиграло несколько городских и
региональных тендеров. Прибыль возросла в несколько раз. Пред-
приятие осуществляет поставки через дилеров, по предваритель-
ным заказам. Персонал в основном местный, кроме специалистов
из Санкт-Петербурга, работающих вахтенным методом. В поселке
это единственное работающее предприятие. Другой работы в по-
селке практически нет. Но при этом персонал набрать очень слож-
но, так как в поселке очень много пьюших людей. Пьют целыми
семьями. Основная проблема на предприятии — низкая эффектив-
ность, пьянство, воровство. Существует и проблема с внедрением
новой техники. Квалификация и образовательный ценз рабочих
не позволяют освоить современные станки с программным обес-
печением.
Ваша цель — составить систему поощрения и премирования
(СП&П) для данной организации.
Задачи:
1.	Подготовьте программу подготовки ввода новой системы по-
ощрений, составьте план-проект, определите, кто за что отве-
чает, даты, необходимые ресурсы.
2.	Подготовьте саму программу, составьте план-проект, определи-
те, кто за что отвечает, даты, необходимые ресурсы.
3.	Подготовьте сценарий торжественной части, если таковая бу-
дет.
4.	Подготовьте процедуру оценки эффективности программы.
5.	Подготовьте расчет стоимости программы.
6.	Если вы используете какие-либо дизайнерские разработки (гра-
моты, призы, вымпелы и т. д.), подготовьте хотя бы одну из них
Тренинг мотивации персонала и создания дисциплинарных систем
125
Пример оценочного бланка: анализ выполнения задания
по созданию системы премирования и поощрения
1.	Насколько эффективна СП&П на повышение мотивации, как
она работает, согласно каким теориям?
1	2	3	4	5	6	7
2.	Насколько выстроена целостная система премирования?
1	2	3	4	5	6	7
3.	Насколько учтена специфика предприятия?
1	2	3	4	5	6	7
4.	Насколько учтен социальный состав работников?
1	2	3	4	5	6	7
5.	Насколько эта система премирования способствует повышению
лояльности работников?
1	2	3	4	5	6	7
6.	Насколько эта система премирования способствует повышению
имиджа компании?
1	2	3	4	5	6	7
7.	Насколько реалистичен проект?
1	2	3	4	5	6	7
8.	Насколько проект жизнеспособен?
1	2	3	4	5	6	7
126
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
9.	Насколько проект оригинален?
1	2	3	4	5
6	7
10.	Насколько понятны, доступны и четко сформулированы кри-
терии выдвижения кандидатов?
1	2	3	4	5	6	7
11.	Насколько сама процедура награждения соответствует системе
премирования?
1	2	3	4	5	6	7
12.	Насколько стилистически единообразны и насколько соответ-
ствуют системе премирования художественное оформление гра-
мот, знаков, самой торжественной церемонии?
1	2	3	4	5	6	7
13.	Насколько эта система работает на повышения имиджа отдела
персонала?35
1	2	3	4	5	6	7
35 Этот вопрос задавался на тренинге для сотрудников отделов персонала.
ТРЕНИНГ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Данный тренинг проводился для подготовки годовых итоговых
собеседований руководителя с подчиненными; по итогам собесе-
дования и итогам выполнения поставленных перед ними целей
развития и конкретных целей их деятельности определялась сум-
ма вознаграждения, получаемого каждым работником по итогам
года. Тренинг был составной частью специальной системы — раз-
работанной программы по комплексной оценке результатов дея-
тельности каждого работника.
Тренинг проводился для руководителей и для подчиненных, при
этом руководители часто выступали в двойственной роли, так как
они были и оценивающими и оцениваемыми. Задача этого тренин-
га заключалась в том, чтобы подготовить оцениваемых и оцениваю-
щих к процедуре оценки, создать действительно объективную, ос-
нованную на единых критериях систему оценки сотрудников, дать
возможность сотрудникам высказать свои сомнения и опасения в
безопасной, доброжелательной и веселой атмосфере тренинга.
Основными целями тренинга, в дополнение к сказанному, яв-
лялись следующие.
1.	Создание действительно объективной системы оценки персо-
нала, унификации системы оценок.
2.	Получение навыков проведения комплексной оценки деятель-
ности через итоговое собеседование.
3.	Создание атмосферы поддержки оценки деятельности. Осозна-
ние необходимости ее как для каждого работника, так и для все-
го предприятия.
Одним из зад^&ш тренинга была работа с кейсами по оценке
определенных работников по определенному показателю. В резуль-
128
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
тате тренинга и работы с кейсами необходимо было добиться того,
чтобы определенная оценка по определенному критерию, выстав-
ленная работнику одного подразделения, соответствовала уровню
проявления определенного поведения или достижений другого
работника другого отдела.
Задания выполнялись в четырех малых группах. Каждая группа
получала по жребию определенного героя, определенный крите-
рий, по которому проводилась оценка, и определенную оценку (от
2 до 5). Потом группы составляли сказочный иллюстрированный
рассказ о достижениях героя за год по определенному критерию и
представляли его командам-соперникам. Команды-соперники
должны были угадать и критерий, и балл. Затем мы анализирова-
ли, как рассказ соответствовал достижениям, как соответствовал
баллу и т. д.
Тренинг оценки персонала 129
Кейс 1
Для работы с этим кейсом были приготовлены карточки с кри-
териями, баллами и расшифровка бальных оценок.
Задание цеху первичной обработки елок компании Armand New Year
production
Вы — сотрудники компании Armand New Year Production. У вас
есть 20 минут для того, чтобы
1) нарисовать портрет вашего сотрудника — руководителя цеха
первичной обработки елок Деда Мороза Угличского;
2) описать конкретные примеры поведения за этот год Деда Мо-
роза Угличского таким образом, чтобы они соответствовали
полученным вами по жеребьевке баллу и критерию.
При необходимости пользуйтесь дополнительными листами А4.
Пожалуйста, сохраните в тайне от других команд вашего героя,
оценочный балл и критерий, с которыми вы работаете!
Задание отделу охраны леса компании Armand New Year Production
Вы — сотрудники компании Armand New Year Production. У вас
есть 20 минут для того, чтобы
1) нарисовать портрет вашего сотрудника — руководителя отдела
охраны леса Бабы Яги Ключкиной;
2) описать конкретные примеры поведения за этот год Бабы Яги
Ключкиной таким образом, чтобы они соответствовали полу-
ченным вами по жеребьевке баллу и критерию.
При необходимости пользуйтесь дополнительными листами А4.
Пожалуйста, сохраните в тайне от других команд вашего героя,
оценочный балл и критерий, с которыми вы работаете!
130
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
Задание отделу корпоративных ценностей компании Armand New
Year Production
Вы — сотрудники компании Armand New Year Production. У вас
есть 20 минут для того, чтобы
1) нарисовать портрет вашего сотрудника — руководителя отдела
корпоративных ценностей Снегурки Добропорядочной;
2) описать конкретные примеры поведения за этот гол Снегурки
Добропорядочной таким образом, чтобы они соответствовали
полученным вами по жеребьевке баллу и критерию.
При необходимости пользуйтесь дополнительными листами А4.
Пожалуйста, сохраните в тайне от других команд вашего героя,
оценочный балл и критерий, с которыми вы работаете!
Задание отделу упаковки подарков компании Armand New Year
Production
Вы — сотрудники компании Armand New Year Production. У вас
есть 20 минут для того, чтобы
1) нарисовать портрет вашего сотрудника — руководителя отдела
упаковки подарков Емели Сидеевича Печкина;
2) описать конкретные примеры поведения за этот год Емели Си-
деевича Печкина таким образом, чтобы они соответствовали
полученным вами по жеребьевке баллу и критерию.
При необходимости пользуйтесь дополнительными листами А4.
Пожалуйста, сохраните в тайне от других команд вашего героя,
оценочный балл и критерий, с которыми вы работаете!
Введение. Размышления о тренинге
131
Дополнение к кейсу
Критерии могут быть реальные, декларированные компанией,
или шуточные. Они обязательно должны поддаваться возможно-
сти быть оцененными по определенной шкале, например 3-, 5-или
7-балльной.
Хороший аппетит -	Уважение к старшим
Общительность	Политическая грамотность
Также необходимо подготовить карточки с баллами.
0	1
2	3
ТРЕНИНГ ПЕРЕГОВОРОВ
Переговоры происходят тогда, когда две стороны встречаются,
чтобы придти к соглашению. Тренинги переговоров проводятся и
как отдельные тренинги, и как часть тренингов продаж и тренин-
гов коммуникаций продвинутого уровня.
Переговоры в различных сферах бизнеса требуют развития со-
ответствующих навыков и опыта по их проведению. Если говорить
об основных навыках переговоров, то они, по М. Армстронгу36,
таковы:
1)	аналитические способности,
2)	эмпатия,
3)	способность планирования,
4)	навыки ведения диалога,
5)	коммуникативные навыки.
Переговоры в парадигме социально-психологических тренин-
гов это прежде всего коммуникационный процесс. Мне наиболее
близко определение переговоров как коммуникации, направлен-
ной на убеждение37. Также существуют тренинги продаж, прово-
димые как тренинги переговоров38.
Умение вести переговоры, умение договариваться необходимы
практически любому служащему. Наряду с умением подготовить и
провести презентацию, умением управлять своим временем, уме-
нием принимать решение, умение вести переговоры — основной
управленческий навык. Если возвратиться к рассмотренному выше
36 Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб., 2004.
682 с.
37 Форсайт П. Переговоры. М.; СПб.; Киев, 2003.
38 Солги пкаяТ. А. Тренинг продаж. СПб., 2001.
Тренинг переговоров
133
тренингу мотивации, то, как правило, самые успешные тренинги
мотивации — это тренинги, непосредственно следующие либо за
тренингами переговоров, либо за тренингами общения продвину-
того уровня (Advanced Communication). Это и естественно, так как
навыки и умение договариваться с подчиненными, вести с ними
переговоры по широкому кругу вопросов — задача достаточно не-
простая. Очень часто, приняв решение, наметив план действия,
руководителю предстоит решить самую сложную, основную про-
блему — донести свое решение до подчиненного, договориться с
ним о выполнении и принятии этого решения. Достаточно часто
на основе кейсов, приведенных выше, в тренинге мотивации, мо-
гут быть составлены ситуации для ролевых игр, чтобы дать участ-
никам практическую возможность донести свое решение до под-
чиненных, проанализировать этот процесс и обсудить его.
Достаточно распространена ситуация, когда в рамках подготов-
ки менеджеров по продажам, торговых представителей отдельные
сессии, а иногда и целые тренинги посвяшаются аспектам перего-
воров о цене и переговорам с «трудными» клиентами.
Переговоры с «трудными» клиентами
Данные ролевые игры использовались в сессии «Трудные кли-
енты» на тренинге переговоров, проведенном для агентов по тор-
говле недвижимостью. Эта сессия была составной частью полуго-
довой программы по усовершенствованию навыков продаж.
В ролевых играх участвовали как новички, так и уже достаточно
долго проработавшие в этой сфере люди. Мы рассматривали ситу-
ации, целью которых было договориться по каким-то принципи-
альным вопросам.
134
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
Ситуация 1
АН. К вам обратился ваш знакомый (г-н Шаркин) с просьбой
помочь продать его квартиру и купить ему новую. Сегодня он при-
дет заключать договор. Квартира — трехкомнатная в доме 137 се-
рии, рядом с метро «Удельная»39. Понятно, что такая квартира бу-
дет востребована. Г-н Шаркин хочет купить однокомнатную
квартиру, не требующую ремонта, в районе между Суворовским и
Греческим проспектами и 2-й и 6-й Советскими улицами40, и по-
лучить разницу деньгами. Самое главное для г-на Шаркина — уло-
житься со всеми «куплями-продажами» в календарный месяц. По
телефону он сказал, что уверен, что его квартира «уйдет влет», и
если хорошо и усердно работать, то найти нужную ему квартиру не
проблема. В трехкомнатной квартире г-на Шаркина никто не про-
писан, квартира приватизирована. В однокомнатную квартиру он
тоже не будет никого прописывать.
Ваша цель — договориться с г-ном Шаркиным о продлении срока
купли-продажи и подписать договор о намерениях.
Г-н Шаркин. Вы человек достаточно разумный, готовы слушать
и менять свое мнение и решение в зависимости от ситуации. Од-
нако есть несколько «но». Во-первых, вы через месяц уезжаете на
новую работу в Москву. Второе — вы, как человек добившийся
многого сам, считаете, что большинство людей по своей сути боль-
шие лентяи, и объяснения «не могу», «не найти» и так далее про-
исходят от нежелания что-либо делать. Вы уже обращались к дру-
гому агенту. Он вам позвонил два раза и два раза предлагал квартиры
на Петроградской стороне41, убеждая вас, что это лучше, чем то,
что вы ищете.
39 Район престижных новостроек в Петербурге.
40 Район старого тихого центра, один из дорогих и престижнейших районов со-
временного Петербурга.
41 Один из престижных районов Петербурга со домами дореволюционной пост-
ройки.
Тренинг переговоров
135
Ситуация 2
АН. Вы встречаетесь с семейной парой (семья Кин Дун), прода-
ющей стандартную двухкомнатную квартиру в девятиэтажном па-
нельном доме возле станции метро. Вы считаете, что реальная цена
квартиры — $ 35000. За прошедшие от начала беседы 15 минут вы
поняли, что эти люди уже обошли несколько агентств в поисках
«лучшей цены», которую они могут получить. Они говорят, что
знают ваше агентство «Изба», как надежное и честное, но в других
местах им предлагали и $ 35500 и S 36000.
Г-н и г-жа Кин Дун очень серьезно подошли к процессу прода-
жи недвижимости, последние четыре месяца они посвятили изу-
чению нормативных актов, законов, постановлений, газетных пуб-
ликаций, относящихся к недвижимости. Они даже посещали
специальный тренинг по изучению Жилищного кодекса РФ. Они
цитируют статьи законов и постановления с космической скорос-
тью, и вы начинаете «теряться» в этом потоке.
Ваша цель — обрести равновесие и договориться с семьей Кин Дун
о продаже их квартиры.
Семья Кин-Дун. Вы безумно боитесь, что вас обманут, по ночам
вам снятся кошмары (одинаковые), как вы остаетесь на улице, во
сне вы почему-то сидите возле асфальтовых котлов, все в обнос-
ках, и жарите картошку, как в декорациях фильма «Путевка в
жизнь». Дома вы постоянно обсуждаете продажу. Чем больше вы
читаете о сфере недвижимости, тем страшнее вам становится. Од-
нажды вы продавали свою машину ЗАЗ-72 и вас обманули, непра-
вильно оформив сделку, и вы уже второй год получаете извещения
из налоговой инспекции об уплате налога на транспорт. Вы очень
бережливы, и $ 500 кажутся вам огромными деньгами.
136
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
Ситуация 3
АН. Вы продаете квартиру пенсионерки Галкиной Авдотьи Ни-
китишны. На эту квартиру у вас есть несколько серьезных покупа-
телей. Авдотья Никитишна живет в двухкомнатной квартире на углу
Таврической и Кирочной42. Квартира 46 кв. м (14+8) во втором дво-
ре. Окна во двор-колодец. Перекрытия деревянные, квартира —
часть анфиладной квартиры со стороны черного хода. Прихожая
совмещена с кухней и самодельной ванной. Квартира на пятом
последнем этаже, без лифта. Потолки 3,9 метра, сохранились часть
лепки и камин. Лепка видна только в углу одной комнаты. Пол-
ный косметический ремонт делали только после блокады, похоже,
что в доме частично меняли перекрытия, обои в комнатах пере-
клеивали в 60-м или 70-м году. Естественно, как человек пережив-
ший блокаду, Авдотья Никитишна ничего не выбрасывает. Вы уже
насчитали в квартире три швейные машинки Зингер, на вас все
время отовсюду сыплются то стаканчики из-под йогуртов, то бан-
ки с крышками, завернутые в полиэтиленовые пакетики из-под
кефира. Авдотья Никитишна хочет переехать поближе к детям,
живушим в Гавани, купив однокомнатную квартиру в их доме, и,
естественно, получить доплату. Вы уже подыскивали для Авдотьи
Никитишны несколько подходящих вариантов, но все они ее не
устраивали по доплате. К тому же, несколько лет назад подруга
Авдотьи Никитишны — Катерина Маврикиевна из соседнего дво-
ра продала свою комнату (30 м2) в коммунальной квартире и полу-
чила трехкомнатную квартиру в новом доме и деньги. Вы уже не-
сколько раз приводили покупателей, но каждый раз Авдотья
Никитишна выставляла новые требования — оплатить ей переезд,
доплатить за каминные изразцы, в некоторых случаях ей просто не
нравились покупатели.
Ваша цель — договориться с Авдотьей Никитишной по всем во-
просам и гарантировать, что следующие «серьезные» покупатели смо-
гут спокойно посмотреть квартиру и, если она им понравится, то ку-
пить ее.
42 Район старого тихого центра, один из дорогих и престижнейших районов со-
временного Петербурга.
Тренинг переговоров 137
Авдотья Никитишна. Вы считаете, что вы продаете настолько
дорогую и прекрасную квартиру, с лепкой, потолками, камином с
изразцами, что можете претендовать на выполнение всех ваших
желаний и получение действительно солидной доплаты. К тому же,
бывшая соседка Катерина Маврикиевна сказала вам, что за лепку,
камин и за каждый изразец вы должны получить деньги отдельно.
Вам также должны заплатить за новую входную дверь и вернуть
деньги, которые вы сдавали надомофон. Еще Катерина Маврики-
евна сказала вам, что надо обязательно смотреть, кто покупает квар-
тиру, необходимо, чтобы это были коренные питерцы, желательно
без детей и особенно что нельзя продавать тем, кто взял ссуду в
банке, так она, Катерина Маврикиевна, слышала по телевизору,
что все банки могут закрыть и деньги списать на бывших владель-
цев.
138
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
Ситуация 4
АН (агент по недвижимости). Вы работаете над расселением
коммунальной квартиры из двух комнат в старом фонде. У вас есть
покупатель на эту квартиру. Комнаты в квартире — 20 кв. м и
24 кв. м. В комнате 20 кв. м есть балкон. В квартире проживают
две пожилые женщины, г-жа Балконкина (комната 20 кв. м с бал-
коном) и г-жа Комнатенкова (комната 24 кв. м без балкона). Они
выезжают в квартиры своих детей и хотят получить деньги за про-
даваемую жилплощадь. Вы понимаете, что по законам рынка они
могут претендовать на равные суммы. При этом г-жа Комнатенко-
ва настаивает на том, что ей положено больше, чем г-же Балкон-
киной, так как ее комната намного больше. Из-за этого сделка с
предыдущим покупателем квартиры у вас уже сорвалась.
Ваша цель — придти к соглашению с обеими сторонами и догово-
риться о сделке.
Заключение
139
Заключение
В этой книге мне хотелось поговорить о двух вариантах практи-
ческих упражнений в тренингах: о кейсах и ролевых играх. Мне
кажется, что эта та действительно активная форма работы на тре-
нинге, которая может придать неповторимость тренингу, создать
так необходимую нам для эффективного тренинга атмосферу вклю-
ченности, доброжелательности. Ролевые игры позволяют участни-
кам побывать не только в роли покупателя, но и в роли продавца,
побывать и руководителем и подчиненным, развить свою наблю-
дательность. Кейсы и ролевые игры позволяют в безопасной среде
тренинга решить или наметить пути решения множества реально
стоящих перед сотрудниками той или иной организации задач.
Может быть, еще один их эффектов ролевых игр и тренинга —
поиграть, пофантазировать, побыть кем-то еще, даже отвлечься от
столь привычных ролей в столь привычном мире.
На самом деле, что такое тренинг? Может, это наши пионерс-
кие игры по станциям, летняя «Зарница» или тот чудесный празд-
ник, когда тебя выбирали директором школы или учителем нена-
видимой физкультуры, и ты понимал, что загнать толпу орущих
второклассников на канат очень непросто, или это наши стенгазе-
ты, речевки и девизы? А может, это наши пионерские штабы и ар-
тековские игры, где мы создавали социалистические острова в
Карибском море? Это, наверное, уже все в нашем коллективном
бессознательном и поэтому хороший тренинг — это всегда радос-
тно и приятно.
Анна Марковна ГУревич
РОЛЕВЫЕ ИГРЫ И КЕЙСЫ
В БИЗНЕС-ТРЕНИНГАХ
Главный редактор Ирина Авидон
Художественный редактор Павел Борозенец
Технический редактор Людмила Васильево
Директор Леонид Янковский
Подписано в печать 01.02.2006 г.
Формат 60x88*/16. Усл. печ. л. 9. Доп. тираж 1000 экз. Заказ № 65
ОО Издательство «Речь»
199178. Санкт-Петербург, а/я 96 Издательство «Речь»;
тел. (812) 323-76-70,323-90-63, sales@rech.spb.ru, www.rech.spb.ru.
Отпечатано с готовых диапозитивов
в ГУП «Типография «Наука»
199034, Санкт-Петербург, 9 линия, 12