Author: Макаров В.В. Резникова Н.П. Демина Е.В. Булгак В.Б. Голышко А.В.
Tags: электротехника экономика отдельных стран экономика мирового океана менеджмент телекоммуникации
ISBN: 5-88405-065-8
Year: 2005
Text
МЕНЕДЖМЕНТ
ЭК^ТРЕВДЗ
ИНЖЕНЕРНАЯ ЭНЦИКЛОПЕДИЯ
МЕНЕДЖМЕНТ
В ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЯХ
Под редакцией профессора Н.П. Резниковой, профессора Е.В. Деминой
ЭК®ТРЕНДЗ
Москва, 2005
УДК 621.39.003
ББК 65.9(2)38
Федеральная целевая программа «Культура России» (подпрограмма «Поддержка полиграфии и книгоиздания России»)
Авторы: Н.П. Резникова, Е.В. Демина, В.Б. Булгак, А.В. Голышко, В.В. Макаров, В.О. Тихвинский, Е.Б. Алексеев
Менеджмент в телекоммуникациях / Под ред. Н.П. Резниковой, Е.В. Деминой. — М.: Эко-Трендз, 2005. — 392 с.: ил.
ISBN 5-88405-065-8
Рассматривается широкий круг вопросов теории и практики управления организациями и сетями связи. Впервые изложен материал, освещающий важнейшие стороны менеджмента организаций связи в условиях структурной перестройки общественно-экономической жизни в стране, глобализации и развития информационного общества. Показано, как общие принципы и методология менеджмента находят отражение в отраслевом менеджменте с учетом особенностей технологических процессов и услуг в инфокоммуникациях. В 18 главах книги по существу нашло отражение все то, что в познавательном и практическом планах может представлять интерес не только для менеджеров отрасли, но и пользователей: отраслевые особенности производственного менеджмента, организационные структуры в телекоммуникациях, планирование в связи, правовое регулирование и международные аспекты деятельности, система организации и управления сетями связи, управление персоналом, качеством и отношениями с клиентами, финансовый, инвестиционный и инновационный менеджмент и др.
Для менеджеров и специалистов телекоммуникационных компаний различного профиля, студентов и аспирантов, изучающих вопросы управления в связи.
ББК 65.9(2)38
ISBN 5-88405-065-8
© Авторы, 2005
СОДЕРЖАНИЕ
Предисловие от компании «Голден Телеком».................................7
ВВЕДЕНИЕ.................................................................9
Раздел 1. ОСНОВЫ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЯХ.....................................................12
Глава 1. Сущность, цели и задачи менеджмента в телекоммуникациях.12
1.1. Понятие и предметная область менеджмента.............12
1.2. Принципы современного менеджмента....................20
1.3. Системный подход к организации управления и оценка его эффективности.............................25
1.4. Задачи менеджмента в телекоммуникациях в XXI веке..28
Глава 2. Организация как объект менеджмента........................31
2.1. Классификация организаций............................31
2.2. Функционирование организаций.........................36
2.3. Жизненный цикл организации...........................43
2.4. Перемены и стабильность..............................47
2.5. Самоорганизация и самоуправление.....................51
Глава 3. Методы управления и принятия решения......................53
3.1. Управленческий цикл и методы управления..............53
3.2. Общая характеристика процесса принятия решения.....60
3.3. Общая характеристика методов и моделей эффективного принятия решений............................65
Раздел 2. ОСОБЕННОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА В ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННОЙ СФЕРЕ...............................................73
Глава 4. Общая характеристика производственного менеджмента в телекоммуникациях....................................73
4.1. Отраслевые особенности производственного менеджмента.73
4.2. Системное представление телекоммуникационной сферы...78
4.3. Единая система электросвязи Российской Федерации и ее составляющие......................................82
4.4. Цели создания и функционирования телекоммуникационной системы...........................86
Глава 5. Организация и функционирование операторов в телекоммуникационной отрасли.....................................89
5.1. Организационные структуры в телекоммуникациях........89
5.2. Адаптация организации к задачам ее развития..........94
5.3. Общая характеристика процессов в организациях........99
5.4. Процессный подход к управлению организациями........104
Глава 6. Стратегическое управление организациями в телекоммуникациях.............................................109
6.1. Стратегический процесс и сложности его осуществления..109
6.2. Составляющие и атрибуты стратегии развития организации............................................114
6.3. Выбор потенциальных стратегий.....................120
6.4. Учет особенностей фирм при выборе стратегии.......125
Глава 7. Планирование деятельности организации в телекоммуникациях.............................................130
7.1. Основы планирования деятельности организации в контексте стратегического процесса...................130
7.2. Назначение и структура бизнес-плана...............132
7.3. Назначение и функции бюджетирования...............134
7.4. Планирование потребностей в услугах и средствах связи.142
Глава 8. Правовое регулирование телекоммуникаций и направления его совершенствования..................................150
8.1. Основные задачи, формы и система государственного регулирования отношений в сфере телекоммуникаций........150
8.2. Развитие правовой базы в телекоммуникационной сфере...154
8.3. Создание правового механизма оказания универсальных услуг и ограничения монополии в телекоммуникациях.......159
8.4. Международные аспекты взаимодействия в сфере телекоммуникаций...................................162
8.5. Международные организации в телекоммуникационной сфере...................................................166
Раздел 3. ОРГАНИЗАЦИЯ, УПРАВЛЕНИЕ И ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ СОВРЕМЕННЫХ СЕТЕЙ СВЯЗИ........................................170
Глава 9. Система организации и управления сетями связи и основные направления ее развития.........................................170
9.1. Глобальная инфокоммуникационная инфраструктура....170
9.2. Общая характеристика элементов инфокоммуникационных сетей.............................174
9.4. Сетевые технологии. Системы передачи и коммутации.182
9.5. Структура основных видов инфокоммуникационных сетей...186
Глава 10. Инфокоммуникационные услуги и общая характеристика современных технологий их предоставления........................192
10.1. Службы электросвязи и услуги инфокоммуникационных сетей..................................................192
10.2. Сетевые технологии создания услуг................199
10.3. Эталонная модель инфокоммуникационной сети.......207
Глава 11. Организация управления и техническая эксплуатация телекоммуникационных сетей................214
11.1. Система управления оператора первичной сети на базе TMN.................................................214
11.2. Система управления оператора вторичной сети на базе TMN.................................................217
11.3. Задачи и принципы взаимодействия систем управления сетями операторов...........................224
11.4. Основы организации технической эксплуатации средств и сетей........................................229
Раздел 4. ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ МЕНЕДЖМЕНТА С ОРИЕНТАЦИЕЙ НА КЛИЕНТА....................................................237
Глава 12. Организация обслуживания и управление взаимоотношениями с клиентами.......................................237
12.1. Системы управления взаимоотношениями с клиентами......237
12.2. Базовые принципы CRM.................................242
12.3. Возможности CRM в деятельности организации...........244
12.4. Стандартизация процессов по работе с клиентами.......246
Глава 13. Управление качеством в телекоммуникациях.................254
13.1. Основные понятия и сущность управления качеством.....254
13.2. Инструменты и методы оценки и управления качеством...261
13.3. Обеспечение управления качеством.....................265
13.4. Улучшение деятельности организации...................270
Глава 14. Управление персоналом организаций в телекоммуникациях.....275
14.1. Адаптация персонала к преобразованиям................275
14.2. Повышение компетентности и осведомленности персонала.280
14.3. Мотивация труда как инструмент управления.............285
Раздел 5. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ МЕНЕДЖМЕНТА В ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЯХ.........................................................295
Глава 15. Маркетинг — современная концепция управления организацией.............................i. 295
15.1. Маркетинг — инструмент ориентации компании на клиента.295
15.2. Маркетинговый процесс................................300
15.3. Исследование рынка в коммерческих целях организации — объективная необходимость.............................304
Глава 16. Финансовые рычаги управления организацией................309
16.1. Место финансового менеджмента в деятельности оранизации.............................................309
16.2. Принципы и основные функции финансового менеджмента.... 313
16.3. Управление ценой организации..........................316
16.4. Система финансового обеспечения хозяйственной деятельности организаций................................319
16.5. Управление эмиссионной деятельностью акционерного общества и повышение стоимости капитала.................326
Глава 17. Управление инвестиционной деятельностью организации....332
17.1. Экономическая сущность инвестиций.................332
17.2. Общие условия инвестиционной деятельности.........336
17.3. Инвестиционный проект и его окружение.............340
17.4. Параметры инвестиционного планирования............344
17.5. Определение стоимостных характеристик инвестиционного проекта.................................348
Глава 18. Инновационный менеджмент...............................355
18.1. Инновационный потенциал развития организации......355
18.2. Инновационный процесс. Экономическая ценность инноваций...............................................360
18.3. Организация и управление инновационной деятельностью.363
18.4. Инновационные процессы в телекоммуникациях и пути их совершенствования.............................364
18.5. Общая характеристика рисков.......................368
18.6. Риск-менеджмент как система.......................373
Литература.......................................................379
т Голден Телеком™
Предисловие от компании «Голден Телеком»
«В начале было Слово»
Евангелие от Иоанна
Информацию от человека к человеку издавна передавали словами. И уже потом постепенно сформировалось осознание того, что для нормального информационного обмена необходимы средства связи (от голубиной почты и верблюжьих караванов до телефонов и компьютеров), а также соответствующие сети (от верблюжьих троп до волоконно-оптических магистралей).
А вот само «слово» передавать по сетям связи научились не так уж и давно. Почти полтора столетия назад Филипп Рейс, занимаясь исследованиями органов слуха, изобрел аппарат, который назвал телефоном. Деталями первого в мире телефона служили пробка, вязальная спица, сломанная скрипка и гальванический элемент. 26 октября 1861 года изобретение было представлено членам Физического общества г. Франкфурта, которое вынесло такой вердикт: хорошая игрушка для детей. Цепь невероятных случайностей забросила позже одну из этих игрушек в Эдинбург, где Александр Грэхем Белл попытался применить ее для помощи глухим детям. И, как позднее признавался сам Белл, именно благодаря тому, что был незнаком с электротехникой, сумел сделать чрезвычайно простое, но более совершенное устройство. А.Г. Белл запатентовал телефон 14 февраля 1876 г.
С тех пор технический прогресс шел семимильными шагами, и отрасль связи в наши дни стала одним из самых мощных рычагов управления экономикой любой страны. Поэтому широкий круг специалистов в различных отраслях народного хозяйства должны ориентироваться во всем многообразии существующих и перспективных средств сетей связи и оказываемых ими услуг. При этом следует иметь в виду, что многие сотрудники компаний-участников рынка связи сформировались как специалисты до наблюдаемого ныне технологического «взрыва» в отрасли связи и потому должны непрерывно повышать свою квалификацию. И это закономерно, ибо перед людьми, которые сегодня должны управлять предприятиями, стоит серьезная задача развития бизнес-процессов.
В настоящее время в России существует огромный интерес к знаниям и образованию в области управления компаниями, а это прежде всего книги.
У читателя, взявшего эту книгу в руки, может возникнуть вопрос: «Зачем еще одна книга по менеджменту, что еще можно сказать о предмете, которому посвящены тысячи изданий?» Развивая мысль Э.М. Короткова, автора замечательной книги «Концепция российского менеджмента», о том, что любая отрасль знания и практической деятельности при наличии фундаментальных положений имеет множество специфических граней, возникших под влиянием времени, культуры и особенностей технологии, мы можем сказать, что предлагаемая читателю монография является концепцией современного российского менеджмента в телекрммуникациях.
Изданная в 1997 г. книга с аналогичным названием была для многих настольной, но стала уже библиографической редкостью, а потребность в знаниях относительно новых концепций, направлений развития, приоритетов, методов, терминологии при управлении организациями связи весьма велика. Ведь связь за последние 10-15 лет кардинальным образом изменилась, повлияв при этом на все социально-экономические процессы в обществе. Поэтому как нельзя более своевременным представляется выход в России монографии «Менеджмент в телекоммуникациях», которая написана известными специалистами в области теории и практики управления организациями связи. По существу это новая для российского читателя книга, где сохранен и развит контекст фундаментальных проблем и явлений, которые по-прежнему являются базовыми для теории и практики менеджмента, в том числе связи, и при этом отражены особенности и тенденции развития менеджмента телекоммуникаций, определяющие его «лицо» в XXI веке.
Привлекательной особенностью настоящей книги является ее универсальность в сочетании с глубиной и простотой изложения специфических вопросов, что является следствием огромного опыта авторов и глубокого проникновения в суть излагаемых проблем.
В структуру книги включены разделы, без которых невозможно представить себе многогранную управленческую деятельность в телекоммуникационной компании. Мы уверены, что она будет полезна менеджерам всех звеньев нашей компании, являющейся ведущим поставщиком интегрированных телекоммуникационных и Интернет-услуг. Универсальность подхода делает ее полезной для специалистов различного профиля компании «Голден Телеком», которая предлагает услуги телефонии, передачи данных, доступа в Интернет корпорациям, ведущим операторам, частным лицам в крупнейших городах России и СНГ.
Авторы абсолютно точно уловили возросшие объемы и сложность задач современного менеджмента телекоммуникационной компании, связанных с необходимостью реструктурирования всех бизнес-процессов и ориентации компании на клиента, повышения роли качества работ и услуг и качества персонала, необходимостью более осознанного стратегического, а следовательно, инвестиционного планирования в интересах инвесторов, персонала и пользователей. Авторы, инженеры по образованию, понимают, как сложно менеджеру, имеющему базовое экономическое образование, ориентироваться в структуре сетей, их взаимодействии, управлении и обслуживании. Поэтому введение глав, посвященных производственному менеджменту в телекоммуникациях, придает книге особую ценность.
Бытует мнение, что в целом управление предприятиями в России сильно отстает от мировых стандартов. Даже если это и так, то появление книг, подобных той, о которой идет речь, дает менеджеру, осознавшему необходимость что-то изменить в области управления, возможность найти пути, способы и направления эффективных преобразований, а следовательно, надежду на длительное и успешное существование и развитие своей организации. Именно поэтому «Голден Телеком» счел необходимым и целесообразным содействовать изданию этой книги.
Александр Виноградов
Президент «Голден Телеком»
ВВЕДЕНИЕ
Основное назначение систем электросвязи (телекоммуникационных сетей или сетей связи), которыми управляют компании-операторы, — организация между пользователями канала связи с заданными параметрами для передачи и получения информации. При всей простоте идеи сколько драматических событий, сложных решений, человеческого гения потребовалось для организации одной из самых сложных систем, когда-либо созданных людьми, — инфокоммуникационной системы. Информация, встав в один ряд с такими категориями, как материя и энергия, в постиндустриальную эпоху стала рассматриваться в качестве основы бизнеса. Доставка информационных услуг посредством телекоммуникаций формирует сегодня значительную часть бюджета многих стран, в результате этого современный мир становится совершенно иным.
Процесс взаимодействия двух и более субъектов, целью и основным содержанием которого является изменение имеющейся информации хотя бы у одного из них, называется информационным взаимодействием. Основной задачей предприятий отрасли (операторов связи) стала организация широкого информационного взаимодействия между пользователями. Очень быстро растет взаимодействие по линии человек — компьютер и еще быстрее по линии компьютер — компьютер: информационные технологии сливаются с технологиями связи, возникла отрасль инфокоммуникаций.
В наши дни трудно спорить с тем, что отрасль связи является важнейшей составляющей экономики каждой промышленно развитой страны, а средствам связи сегодня отводится особая роль в формировании единого информационного пространства как в национальном, так и в мировом масштабе. Инфокоммуникации стали одним из самых мощных рычагов управления и развития экономики.
В последние 10-15 лет в отрасли связи РФ произошли кардинальные перемены, касающиеся собственности, технологий, структуры и организации управления сетями и операторами связи, регулирования их деятельности, на право осуществления которой выданы тысячи лицензий. Вступил в силу новый «Закон о связи». Россия в сентябре 2003 г. присоединилась к Болонскому процессу. В 2000 г. был принят Государственный образовательный стандарт, во все технические и экономические специальности по направлениям подготовки специалистов связи в качестве федерального компонента вошла дисциплина «Менеджмент в телекоммуникациях». И если в 1997 г. в России было всего четыре института, осуществлявших подготовку специалистов для отрасли, то сегодня их около 60.
В результате возникли условия, когда широкие круги специалистов в различных отраслях народного хозяйства от рядовых сотрудников до менеджеров компаний хотят ориентироваться во всем многообразии средств, сетей и услуг связи, как существующих, так и перспективных, для того, чтобы наиболее рационально использовать эти средства в собственной деятельности.
Отрасль связи, быстро развиваясь, привлекает к себе специалистов, прежде всего менеджеров, базовая подготовка которых осуществлялась в вузах, где образовательные программы далеки от проблематики отрасли. Эти специалисты, будучи вовлеченными в инфоком-муникационный бизнес, нуждаются в быстром погружении в телекоммуникационную культуру. При этом значительная часть персонала компаний-участников рынка связи, включая топ-менеджеров, сформировалась как специалисты до наблюдаемого ныне в отрасли технологического «взрыва» и потому вынуждены непрерывно повышать свою квалификацию.
Осуществлять выбор из множества средств, сетей и услуг связи в настоящее время непросто даже людям со специальным образованием, поскольку стремительное развитие цифровых технологий передачи информации привело к тому, что значительная часть сетевого оборудования морально устаревает всего за каких-то 2-3 года, появляются как новые поко
ления оборудования, так и новые решения в части организации и управления сетями и предприятиями связи. При этом практика современных телекоммуникаций изобилует примерами «тупиковых» ветвей развития сетевых технологий, более того, на современном рынке связи постоянно используют несколько конкурирующих сетевых реализаций на базе различных технологий, каждая из которых имеет как преимущества, так и недостатки при решении компанией-оператором конкретных задач функционирования и развития. К таким задачам относятся: формирование корпоративной культуры и общей стратегии организации, планирование текущей деятельности, управление персоналом и взаимоотношениями с внешней средой, управление качеством, финансами и инвестиционными проектами организации с учетом специфики связи и направлений развития технологий. От качества этих решений, нацеленных на обеспечение удовлетворенности клиентов и получение доходов, во многом зависит положение компаний-операторов на конкурентных рынках инфокоммуникационных услуг. Современному менеджеру часто важно знать, какие методологические атрибуты современного менеджмента могут быть непосредственно использованы для управления организацией связи, а какие требуют существенной адаптации к специфическим условиям деятельности в отрасли.
Рост масштабов и влияния отрасли связи в современном обществе заставляет по-новому взглянуть на определение и основные понятия, вкладываемые в слова менеджмент в телекоммуникациях. Именно такую задачу поставили перед собой авторы предлагаемой книги, сделав попытку в наиболее полном и систематизированном виде представить современное состояние, подходы и методы менеджмента применительно к телекоммуникациям.
Конечно, мы начинали не на пустом месте. В отрасли связи с конца 30-х годов прошлого века сложилась школа научных основ организации и управления в телекоммуникациях, которая связана с именами профессоров М.Г. Кармазова, В.А. Надеждина, Н.М. Губина, доцентов В.А. Барсука, П.В. Прахова, И.А. Траубенберг, Е.К. Иодко и др., что позволило подготовить тысячи специалистов в области производственного менеджмента предприятий связи. Вместе с тем последний учебник (Менеджмент предприятий электросвязи: Учебник для вузов / Е.В. Демина, Н.П. Резникова, А.С. Добронравов, В.В. Макаров; Под ред. Е.В. Деминой и Н.П. Резниковой. — М.: Радио и связь, 1997. — 464 с.) в определенной мере устарел по вполне понятным причинам: изменилась не только связь, но и вся инфраструктура общества.
В предлагаемой книге дана общая картина менеджмента в телекоммуникациях, для чего авторы использовали многочисленные литературные источники, а также результаты многолетних исследований по заказам операторов связи и опыт собственной практической деятельности.
Разделы монографии носят относительно самостоятельный характер, поэтому их можно читать и использовать в практической деятельности по мере необходимости. Вместе с тем перекрестные ссылки и общая концепция построения делают материал книги логически связанным и взаимодополняющим.
Книга не только дает ответы на вопросы, которые могут возникнуть в профессиональной деятельности менеджера, но также обеспечивает основу для последующего изучения специальной литературы по управлению сетями и предприятиями связи, осмысления практического опыта по специфическим вопросам управления организациями связи. Методология менеджмента телекоммуникаций, да и менеджмента вообще, не является чем-то незыблемым, многие положения являются дискуссионными, отражающими опыт и точки зрения разных авторов, школ, течений. Приглашаем всех стать участниками этой дискуссии.
Книга может быть полезна менеджерам предприятий связи, которые сегодня должны развивать не только отдельные бизнес-процессы, но предприятие в целом, принимая обоснованные решения. Она может быть использована студентами, обучающимися по направле
ниям 550400 и 654400 «Телекоммуникации», по специальности 060800 «Экономика и управление на предприятии связи», а также аспирантами (специальность 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством (связь и информатизация)»). А с учетом того, что в основе эффективных технологий зарабатывания денег в новую, постиндустиральную эпоху лежат три кита: инфокоммуникации, интеллект и образование, способствующие ныне благосостоянию промышленно развитых стран, эта книга может оказаться полезной любому любознательному читателю.
Работа написана коллективом авторов под общей редакцией проф., д.э.н. Н.П. Резниковой и проф., к.т.н. Е.В. Деминой: проф., д.э.н. Н.П. Резникова (введение, разд. 1.2-1.4; 2.1, 2.3-2.5; гл. 3; разд. 4.1, 4.3, 5.2; гл. 6, 7, разд. 12.1-12.3 (совместно с к.т.н. А.Ю. Насоновым); гл. 15, разд. 16.1-16.3; гл. 17, 18); проф., к.т.н. Е.В. Демина (разд. 1.1; 2.2; 4.2; 4.4; 5.1; 5.3; 5.4; 12.4; гл. 13; гл. 14); д.т.н. Е.Б. Алексеев (разд. 11.4-11.6); проф., д.э.н. В.Б. Булгак (разд. 11.1-11.3); к.т.н. А.В. Голышко (гл. 9-10); проф., д.э.н. В.В. Макаров (разд. 8.4, 8.5); проф., д.э.н. В.О. Тихвинский (разд. 8.1-8.3).
Отдельные разделы подготовили: к.э.н. А.Н. Свечников (разд. 1.2); аспирант А.В. Сергиенко (разд. 5.2); к.э.н. И.С. Школьник (разд. 16.4, 16.5).
Авторы выражают благодарность всем тем, без кого эта книга не могла бы появиться на свет, — своим коллегам, студентам и аспирантам.
Раздел 1
ОСНОВЫ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЯХ
«Закон больших задач Хоара. Внутри каждой большой задачи сидит маленькая, пытающаяся пробиться наружу».
А. Блох. «Закон Мерфи»
Глава 1. Сущность, цели и задачи менеджмента в телекоммуникациях
1.1. Понятие и предметная область менеджмента
Английское слово «менеджмент» переводится на русский язык как «управление». Однако термин «управление» является более широким, чем термин «менеджмент», и означает организацию целенаправленных действий. Где бы ни протекали процессы управления — в нервной системе животного или человека, в управляющих устройствах автоматических систем, в экономических, социальных и других сферах человеческого общества, — они подчиняются общим законам, которые изучает наука об управлении системами различной природы — кибернетика. Управление же специфическими системами (объектами), которыми являются организации, называются менеджментом.
Любая организация является организационной системой. Система — это совокупность элементов, рассматриваемая с точки зрения их функционирования. Изучить совокупность элементов в аспекте функционирования — означает выявить связи, существующие между элементами, и процессы, протекающие в системе. Если элементами системы являются люди и предметы, то она называется организационной системой (ОС), или организацией.
Управление организациями — один из самых древних видов деятельности, поскольку очень давно возникла необходимость выполнять работы не в одиночку, а коллективно. Со временем такого рода умения накапливались, образуя область специфических знаний. Примерно сто лет назад появились необходимость и возможность эти знания систематизировать. Так родилась наука под названием «Менеджмент» или, по-русски, «Управление организациями». Поэтому с научной точки зрения, менеджмент — область систематизированных знаний об управлении организациями и их составляющими.
Область знаний об управлении организациями не только очень велика, но и динамична. Динамичность обусловлена тем, что менеджмент питается от трех живых, постоянно развивающихся корней: другие науки (кибернетика, экономика, социология, психология, матема
тика, информатика, инженерные дисциплины и др.); опыт управления организациями; культура. Для изучения и направленного развития такой необъятной области ее целесообразно разбить на отдельные участки, которые можно сгруппировать по определенным признакам и представить в виде иерархии (рис. 1.1). Первый и второй уровни не имеют отраслевой окраски, положения этих уровней являются общими для всех отраслей. Все эти уровни только кажутся независимыми, на самом деле на каждом последующем уровне используются сведения из уровней, находящихся выше. В свою очередь второй и первый уровни пополняются сведениями за счет обобщения опыта управления организациями конкретных отраслей, накопленного и систематизированного на третьем уровне.
1-й уровень
ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ= ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ
Вопросы проектирования в организациях (проектирование организаций, процессов, рабочих мест), основные принципы управления J ресурсами, особенности временных периодов 5 управления (оперативный, тактический, стратегический), социально-психологические аспекты управления, особенности управления с учетом ситуации (например, антикризисное управление) и др.
2-й уровень
ОБЛАСТИ ЗНАНИЙ ОБ УПРАВЛЕНИИ СОСТАВЛЯЮЩИМИ ОРГАНИЗАЦИИ
Управление персоналом
Управление финансами
Управление качеством
Управление маркетингом
Управление производством
Управление корпоративной культурой
Управление информацией
Управление инвестициями
Управление внешнеэкономической деятельностью
3-й уровень
ОБЛАСТИ ЗНАНИЙ ОБ УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ КОНКРЕТНОЙ ОТРАСЛИ
Менеджмент в телекоммуникациях
С учетом специфики организаций:
Общие принципы управления организациями
Управление составляющими организации
Рис. 1.1. Иерархия областей знаний об управлении организациями
Кроме того, расширение предметной области для исследования и, следовательно, изучения на каждом уровне определяется также глубиной познания объекта управления, т.е. организации. С одной стороны, со временем осуществляется более детальная декомпозиция этого объекта. Например, качество и организационная культура относительно недавно стали отдельными объектами изучения, хотя как составляющие организации они существуют
при всех экономических формациях и любом государственном устройстве. С другой стороны, изменения в экономике страны порождают новые виды деятельности, например маркетинг. Так в общей предметной области об управлении организациями появляются новые направления, которые со временем становятся относительно самостоятельными научными дисциплинами, например, «Управление качеством», «Управление маркетингом», «Управление инвестициями», или иначе «Менеджмент качества», «Менеджмент маркетинга», «Инвестиционный менеджмент» и т.д. (см. рис. 1.1, 2-й уровень).
Любая наука существует и развивается для того, чтобы рано или поздно приносить практическую пользу. Поэтому с практической точки зрения менеджмент — совокупность принципов, методов, средств и форм управления организациями с целью повышения эффективности их деятельности за счет генерирования человеческой энергии и придания ей направленности. Эта деятельность касается как текущей работы, так и развития организации. Следует обратить внимание на заключительную часть этого определения, выделяющую человеческий фактор, которую сформулировал П. Друкер, один из самых видных специалистов по менеджменту. Дело в том, что элементы, из которых состоят организации, несут разную функциональную нагрузку. Предметы определяют вид системы. Например, если предметами ОС являются оборудование и сооружения для передачи сообщений в виде электрических сигналов, то такая ОС называется организацией электросвязи. Эффективность же функционирования ОС зависит от людей.
Оба определения менеджмента являются разными сторонами «одной и той же медали».
Во втором определении четко указана главная цель менеджмента — повышение эффективности деятельности организаций. Достичь эту цель можно за счет определения наиболее привлекательных сфер существования и развития организации, а затем — организовывания работников для выполнения производственных задач и восприятия целей организации как своих собственных. Менеджмент, как сказано в его определении, имеет определенный инструментарий, или механизм, который позволяет решать конкретные проблемы взаимодействия всех участников при выполнении социально-экономических, технологических, организационных и иных задач, возникающих в процессе жизнедеятельности организации. Свойства и особенности механизма объективно обусловлены характером деятельности организации и ее рынками (местом, временем, существующими и потенциальными потребителями, характером конкуренции и др.). При этом считается, что основные блоки механизма — это внутрифирменное управление (администрирование), управление производством (производственный менеджмент) и управление трудовыми ресурсами (персоналом). Вместе с тем, как уже говорилось, сегодня выделяют и другие сферы менеджмента (см. рис. 1.1).
Менеджмент как наука и определенная сфера практической деятельности развивался этапами, каждый из которых принято называть «школой». Имеет смысл прокомментировать некоторые из них, которые больше всего дали для осмысления и развития предметной области под названием «управление организациями».
Школа научного управления. Школа зародилась в США в первой трети двадцатого века. В ее рамках были сделаны самые первые исследования в области менеджмента. К основным направлениям деятельности школы можно отнести: анализ элементов трудовых процессов, разработку принципов подбора работников, разработку систем обеспечения ресурсами в процессе труда, разработку систем стимулирования труда. Подход к управлению научной школы менеджмента был назван рационалистическим.
Движение научного управления возглавил Фредерик У. Тейлор (1856-1915). Основополагающие принципы Тейлора состоят в следующем: если имеется возможность на научной основе отобрать людей, их подготовить, предоставить им некоторые стимулы и соединить воедино работу и человека, тогда представится реальная возможность получить совокуп
ную производительность, превышающую вклад, сделанный суммой индивидуальных вкладов рабочей силы.
Тейлор впервые разработал методологические основы нормирования труда, внедрил в практику научные подходы подбора персонала. Система Тейлора заложила основы научной организации труда, через «создание многочисленных правил, законов и формул, которые заменяют личное суждение работника и которые могут быть с пользой применяемы только после того, как будет произведен систематический учет, измерение их действия». Тейлор ввел расчленение трудового процесса на отдельные элементы с целью их анализа и наилучшего освоения. Он же обосновал и сформулировал вывод о том, что работа менеджера — это определенная специальность и что организация в целом выигрывает, если группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего.
Авторы этого направления признавали важность вознаграждения в соответствии с количеством и качеством труда, а также отбора людей, чьи физические и умственные способности соответствовали бы выполняемой работе. Применительно к оплате труда Тейлор сформулировал, например, следующие принципы: установление расценок должно быть основано на точном знании; расценки должны быть единообразны; заработная плата платится человеку, а не месту; заработная плата, основанная на точном знании, создает лучших рабочих, пробуждает интерес рабочих и предпринимателей к сотрудничеству.
Представители школы подчеркивали большое значение обучения. Но самое важное — благодаря им собственно управленческие функции стали широко признаваться как самостоятельная область деятельности и научных исследований. П. Друкер так высказывался о Ф. Тейлоре: «Тейлоризм — это скала, на которой мы постигаем дисциплину менеджмент».
Классическая (традиционная), или школа административного управления. Она возникла почти одновременно со школой научного менеджмента. Ее основание в начале 20-х годов XX столетия связано с именем Анри Файоля (1841-1925), французского теоретика менеджмента и организатора производства, которого иногда называют «отцом менеджмента», основные идеи которого не утратили своего значения и по сей день. Он сформулировал следующее определение: «Управлять — это значит предвидеть, организовать, распоряжаться, согласовывать, контролировать» и впервые поставил проблему организованного обучения менеджменту.
Сформировалась эта школа в ответ на необходимость рационального ведения хозяйства, создания универсальных принципов управления, реализация которых обязательно приведет к успеху организации. Главная задача школы административного управления — исследование и применение на практике способов и возможностей совершенствования управления организацией в целом. Заслуга А. Файоля перед менеджерской наукой и практикой состоит в том, что он рассматривал управление как непрерывный универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных видов деятельности: технической деятельности, т.е. процесса производства; коммерческой деятельности — закупок, сбыта и обмена; финансовой деятельности — привлечения, учета и рационального расходования денежных средств; деятельности по защите прав собственности и жизни людей; учета и анализа статистических данных, инвентаризации и проверки; административной деятельности — анализа, планирования, организации, координации, мотивации и контроля.
Такой подход к управлению был назван процессным подходом. Он рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управляющих функций. Процессный подход к управлению позволил А. Файолю сформулировать знаменитые четырнадцать принципов менеджмента, которыми он руководствовался в работе и которые сохранили свое значение и в современных условиях. Эти принципы известны как принципы административного управления. К ним относятся: разделение труда при специализации; власть неот
делима от ответственности; дисциплина; единство распоряжения; единство руководства; подчинение индивидуальных интересов общим; вознаграждение персонала; централизация; иерархия; порядок; справедливость; стабильность персонала; инициатива; корпоративный дух.
А. Файоль считал разработанные им принципы административного управления универсальными для управления не только коммерческими организациями, но и государственными учреждениями, правительственными органами, армией, он отмечал, что применение их на практике должно зависеть от конкретной обстановки. Реализация каждого из четырнадцати принципов требует от менеджера высокой компетенции, т.е. трудолюбия, нравственности, глубоких профессиональных знаний и умения применять их в организации в нужное время в нужном месте: «Управлять — значит вести организацию к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в распоряжении ресурсов».
А. Файоль основное свое внимание концентрировал на управленческих кадрах. Он подчеркивал, что управление не является исключительной привилегией директоров, эта функция выполняется на всех уровнях организации и касается в определенной степени всех работающих, включая рабочих.
В целом школу характеризует стремление сформулировать всеобщие принципы управления на основе разностороннего исследования опыта деловой и производственной активности. Эти принципы касаются двух основных направлений. Первое: управление рассматривалось как универсальный процесс, включающий специфические взаимосвязанные функции. Второе: принципы построения структуры организации и процесса ее функционирования базировались на представлении индивида в ней как изолированного от других «экономического существа», рецепты управления которым сводились к политике «кнута и пряника». Сама же организация рассматривалась как закрытая система, лишенная существенных взаимосвязей с внешней средой. При всей схематичности такого подхода положительные моменты — факторы рационализации и оптимизации производства — в нем учитывались. Кроме того, был поставлен вопрос о двойственности организационно-управленческой функции, связанной, с одной стороны, с регулированием технологического процесса, а с другой — с деятельностью людей. Более того, именно классическая школа способствовала зарождению научного управления как самостоятельного и мощного течения. В настоящее время развитие идей школы осуществляется в области административного управления.
Кроме А. Файоля, представителями этой школы были Г. Эмерсон (1853-1931), М. Вебер (1864-1920), Г. Форд (1863-1947), А.А. Богданов (1873-1928) и др.
Г. Эмерсон сформулировал важнейшие принципы повышения производительности труда на предприятии. «Истинная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях, напряжение, наоборот, дает довольно крупные результаты лишь при усилиях ненормальных. Напряжение и производительность — это не только не одно и то же, но и вещи прямо противоположные. Работать напряженно — значит прилагать к делу максимальные усилия; работать производительно — значит прилагать к делу усилия минимальные». К основным принципам, сформулированным Эмерсоном, можно отнести: отчетливо поставленные цели; здравый смысл; компетентную консультацию; дисциплину; справедливое отношение к персоналу; быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет; постоянное координирование деятельности; нормы и расписание; нормализацию условий работы; нормирование операций, письменные стандартные инструкции; вознаграждение за производительность.
Деятельность Генри Форда ориентировалась на крупные промышленные комплексы. Для них Форд сформулировал следующие организационные принципы: вертикальное управление комплексом предприятий, ориентированных на выпуск единого конечного продукта; массовое производство, обеспечивающее меньшую стоимость изделий, лучшее удов
летворение массового спроса и большую прибыль; развитая стандартизация; глубокое разделение труда при конвейерной организации производства; постоянное совершенствование управления производством.
А.А. Богданов заложил основы обшей теории систем, ввел понятия обратной связи, управляемой и управляющей систем. В его работе «Всеобщая организационная наука» систематизированы закономерности организационных систем различной природы (живой и мертвой).
Работа школы административного менеджмента была направлена на разработку общих проблем и принципов управления организацией в целом. В рамках этой школы было сформулировано понятие организационной структуры организации как системы взаимосвязей, имеющей определенную иерархию. Основные направления деятельности школы: развитие принципов управления; описание функций управления; систематизация управления организацией.
Школа человеческих отношений. Появилась в начале 30-х годов и связывается с именем Элтона Мэйо (1880—1949), американского социолога. Как следует из названия, предметом ее исследования стало то, что осталось вне поля зрения классической школы, а именно психологические мотивы поведения людей в процессе производства: «групповые отношения», «групповые нормы», проблемы «конфликта и сотрудничества», коммуникационные барьеры, неформальная организация. Кредо этой школы — эффективность организации в результате эффективности ее человеческих ресурсов, с этой позиции ведутся исследования аспектов социального взаимодействия, мотивации, характеристик власти и авторитета, лидерства, изменения содержания работы и качества трудовой жизни.
Выводы Мэйо состояли в следующем:
- четко разработанные трудовые операции и высокая заработанная плата не всегда приводят к повышению производительности труда;
- внутренние силы взаимодействия в коллективе или группе работников между собой могут оказаться более значимыми факторами, чем повышение производительности, четко разработанные трудовые операции и высокая заработная плата;
- поведение человека на работе и результаты его труда во многом зависят от социальных условий и отношений между рабочими и менеджером;
- рабочий по своей природе не ленив и, если ему созданы необходимые условия, будет проявлять инициативу и трудолюбие.
Эти положения по-новому ставили вопросы взаимоотношений персонала и требовали отношения к человеку на работе как к личности с ее социально-психологическими качествами и чертами.
Э. Мейо считал, что организация обладает единой социальной структурой, и задача менеджмента развивать неформальную структуру управления с целью воздействия на результаты деятельности.
Новый подход стремился помочь работнику осознать свои собственные возможности в рамках организации и тем самым повысить эффективность использования ее трудовых ресурсов.
Одна из основателей этой школы, Мери Паркер Фоллетт (1868-1933), определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других людей». По ее словам, «менеджер должен заботиться о формировании коллектива, сплачивать его вокруг себя, создавать атмосферу дружелюбия, взаимной помощи и поддержки каждого работника». Ее идеи оказались настолько впереди своего времени, что оставались невостребованными до середины 50-х годов прошлого века.
Развитие этого направления со второй половины 30-х годов XX века получило название школы поведенческих наук (бихевиористское направление) и весьма широко используется
организациями с середины 60-х годов XX века. В экономически развитых странах в настоящее время придается очень большое значение управлению трудовыми ресурсами как наиболее значимому и дорогому ресурсу производства. В отличие от авторитарной системы контроля и руководства, развиваемой классической школой, здесь преобладает идея участия работника в управлении.
Вклад в развитие этой школы внесли Абрахам Маслоу (1908-1970), Дуглас Мак-Грегор (1906-1964), Фредерик Херцберг (род. в 1923 г.), разработавшие несколько теорий мотивации (см. гл. 14).
Направления деятельности школы человеческих отношений можно сформулировать следующим образом: применение наук о человеческом поведении к управлению, разработка систем мотивации труда.
Эмпирическая школа исповедует ситуационный подход к управлению, который заключается в изучении опыта руководителей иногда с целью его обобщения, но чаще всего для того, чтобы передать его практикам и студентам. Этот подход, называемый часто методом анализа ситуаций, разработан в конце 60-х годов XX века исследователями, тесно связанными с американскими корпорациями и во многих случаях являющимися крупными менеджерами.
Сущность ситуационного подхода — увязать конкретные приемы и концепции с определенными ситуациями так, чтобы организация достигала своих целей наиболее эффективным путем. Для этого изучаются различия ситуаций, возникающих как внутри самой организации, так и между организациями, с целью выявления значимых переменных (управляемых или неуправляемых) ситуаций и их влияния на ситуацию.
Для эмпирической школы характерно то, что, образуя в целом самостоятельное направление в теории организационного управления, она вместе с тем использует другие подходы, так как различные ситуации требуют знаний разного вида. Эдвардс Деминг (1900-1993), всемирно известный теоретик менеджмента и консультант, в течение 40 лет исследовал мировую практику менеджмента и в результате сформулировал 14 принципов качества (см. гл. 13).
Новая школа науки управления. В ее рамках развивается количественный подход к управлению, ее главные принципы связаны с кибернетикой, общей теорией систем и исследованием операций. Принятие управленческих решений осуществляется на основе экономико-математических моделей с использованием ЭВМ. Эта школа ставит перед собой задачу повышения рациональности управления (принятия решений). Она имеет очень много приверженцев среди ученых с мировыми именами, но в то же время влияние этого направления на практику менеджмента было меньше, чем, например, бихевиористского, в том числе и потому, что руководители ежедневно сталкиваются с проблемами человеческих отношений, человеческого поведения. Кроме того, количественный подход к управлению требует от руководителя уровня знаний, достаточного для понимания и применения сложных количественных методов, что не всегда достижимо на практике. Вместе с тем можно заметить, что ни одна сколь-нибудь значимая аналитическая работа не может быть выполнена без применения хотя бы простейших моделей вычисления индексов, средних, долей и т.п.
Концепция процессного подхода (см. разд. 5.5). Процессный подход считается крупным поворотом в управленческой теории, он широко применяется в настоящее время, хотя впервые был предложен в рамках школы административного управления при попытке описать функции менеджера, которые рассматривались как независимые. Процессный подход, напротив, рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, так как работа по достижению целей с помощью других людей — это не единовременное действие, а серия непрерывных разнообразных взаимосвязанных действий, возобновляющихся циклически. Эти действия, сами по себе являющиеся процессами,
называются управленческими функциями (анализ, планирование, организация, мотивация, контроль). Процесс управления является синергетическим* результатом осуществления всех функций. Фактически в каждой публикации по управлению содержится список функций, который хоть чем-то отличается от других. В этой книге принят подход, основанный на выделении небольшого числа категорий, которые в настоящее время принято считать применимыми к любым организациям и которые рассматриваются в разд 5.5.
Маркетинговый подход к управлению (см. гл. 15). Альфред Слоун (1875-1966) менеджер и теоретик менеджмента, почти 50 лет работал в компании General Motors и еще в 1921 г. за месяц с несколькими помощниками разработал стратегию, позволившую компании 30 лет быть лидером на рынке. Успех его простой схемы, учитывающей потребности клиентов, был обусловлен системным подходом к организации бизнеса и правильным пониманием маркетинга — создавать и производить товар, который нужен клиенту. Слоуна называют изобретателем современного менеджмента, ориентированного на рынок.
С начала 60-х годов XX века сформировался управленческий подход к маркетингу как к процессу решения проблем на основе принятия решений с использованием микроэкономического анализа, социологии и статистики. Маркетинг стали рассматривать как деловую активность, которая должна быть спланирована, организована, проконтролирована. Между тем эволюция экономического развития привела к появлению совершенно новых форм организации управления коммерческими организациями на глобальных рынках, в том числе — услуг (см. разд. 5.1). Соответственно изменилась роль маркетинговой функции в организации. В настоящее время сложилось отношение к маркетингу как к концепции управления организацией, исходя из необходимости обеспечения удовлетворенности покупателей при одновременном достижении основных целей организации. При этом не отрицается необходимость рассматривать маркетинг как совокупность специфических бизнес-про-цессов, требующих управления.
Характеризуя школы менеджмента, необходимо говорить и о разной национальной ментальности в менеджменте. Менталитет объектов и субъектов менеджмента, их культурные и исторические характеристики являются важнейшим фактором, влияющим на специфику менеджмента, а также определяющим его форму, функции и структуру. Под менталитетом принято понимать совокупность исторически сложившихся экономических, природно-климатических и социально-психологических особенностей поведения нации. Человек не может быть обособленным от общества. Любой индивидуум всегда находится в определенной иерархической системе: или руководит, или подчиняется. Таким образом, менеджмент как система взглядов есть одна из форм выражения ментальности участников процесса управления (субъектов и объектов).
Вместе с тем в условиях интернационализации экономики между менеджментом и менталитетом возникают противоречия. Например, рабочие при строительстве ВАЗа быстро получали извещения об увольнении от руководства фирмы «ФИАТ» не потому, что плохо работали, а в силу того, что опоздать на работу на тридцать минут, уйти на пятнадцать минут раньше, выйти на «перекур», когда захочется, считалось менеджерами совершенно противоестественным делом. Российский менталитет не был совместим с итальянским. В результате используемая итальянскими заказчиками система менеджмента оказывалась непригодной для российских рабочих.
Мусульмане оставляют работу и молятся не во время перерыва, а когда это необходимо по религиозным соображениям, чем вызывают сбой в рабочем ритме. В Испании не най-
Синергизм — это разница между совокупным эффектом от нескольких факторов и простой суммой частных эффектов отдельных факторов, действующих независимо друг от друга.
дешь ни одного открытого магазина в часы сиесты, что затрудняет работу туристических агентств из других стран. Примеров несоответствия менеджмента и менталитета можно привести много. Поэтому с учетом глобализации и транснационализации экономики, открытости национальных экономических систем необходимо уделять особое внимание взаимосвязи «менталитет-менеджмент», так как их соотношение, соответствие и противоречие выступают как форма преодоления кризисных ситуаций в системе взаимосвязей между объектами и субъектами менеджмента.
Таким образом, менеджмент в любой стране, в том числе в России, всегда будет отличаться национальными особенностями.
1.2. Принципы современного менеджмента
Понятийный аппарат современного менеджмента, в том числе в телекоммуникациях, должен строиться на определенных принципах, возникающих из обобщения и осмысления практического опыта. Принципы менеджмента — основные, исходные положения теории менеджмента, руководящие идеи и основные правила деятельности. Любое правило содержит положение (существо понятия), выражающее закономерность, постоянное соотношение в чем-нибудь и являющееся основанием какой-нибудь системы, какого-нибудь ряда действий и явлений. В соответствии с этим принципы менеджмента — это общие закономерности, в рамках которых реализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами) управленческой системы, устанавливаемые при возникновении и разрешении практических или теоретических задач управления.
Формирование принципов эффективного руководства организациями происходит по мере накопления практического опыта и развития теории менеджмента на базе системного и ситуационного подходов к управлению в условиях достаточно быстрого изменения окружающей среды организаций, преимущественно в рамках национальной экономики, а в последние десятилетия — с учетом ее интернационализации.
Изучение библиографии показывает, что понятийный аппарат современного менеджмента (аксиомы и гипотезы), тяготеет, с одной стороны, к М.Х. Мескону и П. Друкеру, а с другой — к И. Ансоффу. С учетом новых фактов, возникших после выхода названных источников в свет, были построены табл. 1.1 и 1.2, в которые включены определения основных принципов (аксиоматики и гипотез) менеджмента и пояснения к ним, данные названными выше авторами, а также комментарии авторов настоящей книги. Заметим, что все исследователи подчеркивают возрастающую значимость для успешного управления организацией фактора внешней среды, а М.Х. Мескон и П. Друкер говорят и о необходимости принимать в расчет глобализацию экономики. Следует подчеркнуть, что обе системы основных принципов содержат мало повторяющихся положений. В определенной мере это объясняется тем, что первая группа авторов исходит в основном из принципов стратегического управления (табл. 1.1), а вторая — оперативного (табл. 1.2). Интересен итакой момент: некоторые из цитируемых нами авторов, говоря о гипотезе, в скобках раскрывают это понятие как аксиому и наоборот. Вместе с тем: гипотеза — это предположение, выдвигаемое для объяснения какого-то явления и требующее проверки на опыте и теоретического обоснования для того, чтобы стать достоверной научной теорией. Другими словами, гипотеза — предположение, требующее доказательства. Аксиома — отправное, исходное положение теории, лежащее в основе доказательств других положений этой теории и принимаемое без доказательства. Тем не менее в табл. 1.1. и 1.2 в первых двух столбцах мы в основном придерживались авторской трактовки основных принципов менеджмента, а комментарии давали в собственной редакции.
Таблица 1.1. Понятийный аппарат современного менеджмента по Ансоффу
Гипотеза (аксиома) Существо гипотезы Комментарий
I. Гипотеза о случайности Универсальное решение проблем компании отсутствует. Единого рецепта оптимального управления компанией не существует Всегда есть набор различных типов управленческого поведения, соответствующего различному типу проблем. Название гипотезы неудачно, лучше сказать — гипотеза об отсутствии универсальности
2. Гипотеза о зависимости от внешней среды Проблемы, которые ставит перед компанией внешняя среда, являются определяющим фактором влияния на поведение компании В начале XX века, когда компании во многом сами определяли свое окружение, этой гипотезой можно было пренебречь. С середины века гипотеза приобрела жизненно важный характер и большое значение для успеха фирмы на рынке
3. Гипотеза о соответствии Уровень агрессивности стратегии компании должен соответствовать уровню энтропии (неопределенности) среды с конечным или счетным числом исходов Для достижения успеха тем больше усилий требуется от менеджмента фирмы, чем выше неопределенность ситуации во внешней среде
4. Гипотеза о многоэле-ментности Успех компании — результат взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов (факторов успеха), которые могут быть неравнозначными Отвергает предположение о том, что какой-то один компонент управления — управляющие, организационные преобразования (структура), культура или технология, удачная конъюнктура рынка и т.п. — являются главным условием успеха
5. Гипотеза о сбалансированности Для каждого уровня неопределенности среды можно подобрать комбинацию (вектор) ресурсных элементов фирмы, оптимизирующую результаты ее деятельности Первая и пятая гипотезы формируют условия необходимости и достаточности, например, нет необходимости искать общее оптимальное решение, достаточно найти частное
6. Гипотеза о стратегии, способности и результатах деятельности Результаты деятельности компании оптимальны, когда ее стратегическое поведение соответствует уровню неопределенности среды, а деловые и управленческие способности — стратегическому поведению Управленческие способности определяются быстрой реакцией (предвидением) руководства на изменения во внешней среде и умением противодействовать сопротивлению переменам внутри фирмы
Таблица 1.2. Понятийный аппарат современного менеджмента по Мескону и Друкеру
Гипотеза (аксиома) Существо гипотезы Комментарий
I. Гипотеза о причине Существование организации является причиной, обуславливающей наличие менеджмента Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели (целей) на основе использования ограниченных ресурсов, т.е. организация — условие необходимое
2. Гипотеза об адаптации Менеджмент обеспечивает процесс активного приспособления организации к внешней среде Основа современной методологии менеджмента. Характеризуется совокупностью реакций в виде изменения структуры, функций и рыночного поведения организации
Таблица 1.2 (продолжение)
Гипотеза (аксиома) Существо гипотезы Комментарий
3. Гипотеза о зависимости от внешней среды Организация полностью зависит от внешней среды Внешняя среда — это организации и институты, релевантные по отношению к операциям организации Одна из наиболее значимых характеристик организации. Среда находится вне пределов влияния менеджеров. Необходимо учитывать все больше факторов, которые приобретают глобальный характер
4. Гипотеза об образовании Чем больше имеется высокообразованных людей, тем больше они зависят от организаций и наоборот Управление в большей степени, чем что-либо другое, объясняет самый значительный феномен XX века— «взрыв» образования. Управление требует образованности
5. Гипотеза об успехе Организация считается успешной, если она достигла своей цели. Как правило, цели организации лежат во внешней среде Организация всегда ориентирована на успех. Если достижение огромного размера не рассматривается в качестве цели, то и малый бизнес может быть успешным
6. Гипотеза о выживании Организация стремится как можно дольше существовать Как правило, это одна из основных целей организации
7. Гипотеза о предпринимательском управлении Организация не ждет изменений, чтобы на них отреагировать Предприимчивый менеджер ищет возможности и намеренно рискует, добиваясь изменений и совершенствования организации. Большинство новых предприятий в бизнесе распадается из-за плохого менеджмента, а не из-за плохих идей
8. Гипотеза о практической реализации Успешным является решение, которое реализовано на практике Превращение решения в действия с требуемым результатом и эффективно — важнейший момент управления организацией
9. Гипотеза об обобщении В любой ситуации необходимо установление общих основных характеристик и сведение ее масштаба до уровня восприятия человеком Хотя универсального решения проблемы, скорее всего, нет и не существует единого рецепта оптимального управления компанией, путем установления общего сокращаются затраты на управление
10. Гипотеза о тройственности Три инструмента управления: иерархия, культура и рынок Разрушаются ли они? В каком направлении идет переосмысление этой гипотезы?
Аксиоматика современного менеджмента складывалась исторически под воздействием изменяющейся экономической практики и теоретического осмысления ее результатов, поэтому трудно предположить, что в дальнейшем под влиянием новых организационно-экономических явлений она не изменится.
Возможно, потребуется заново взглянуть на эти аксиомы и гипотезы не только по причине необходимости их приведения в систему, но и потому, что наблюдаемые последние два десятилетия качественные изменения в отрасли связи происходят непрерывным потоком, вызывая «цепные реакции». Соответственно должны меняться и взгляды на принципы управления организационными системами, их рыночное поведение, на изменение характера и роли рыночного механизма, приобретающего глобальные черты. С учетом этого обстоятельства обратимся к понятийному аппарату менеджмента отрасли связи в условиях глобализации экономики. Система принципов приведена в табл. 1.3. Для формирования системы,
а также оценки значимости сформулированных принципов было опрошено несколько десятков менеджеров — руководителей отделов предприятий связи. Из всех опрошенных 48,02% оценили принципы как аксиомы (А), 24,34% — только как гипотезы (Г) и 27,64% — как аксиомы в принципе, но требующие доказательства в каждом конкретном случае (А, Г). Другими словами, почти 76% менеджеров тяготеют к оценке сформулированных принципов в качестве аксиоматики, т.е. правил и взглядов, не подлежащих обсуждению (А + А, Г). Почти 35% респондентов считают, что рассматриваемые принципы очень важны, а 70% — что важны и очень важны для управления современным предприятием связи.
Результаты опроса свидетельствуют о том, что хотя сформулированные принципы достаточно высоко оценены менеджерами с точки зрения важности для успешного управления компанией связи в современных условиях, уровень практического использования их как в повседневной практике, так и в процессе формирования стратегии низок. Почти половина респондентов совершенно не использует или иногда использует обсуждаемые принципы в управлении и лишь 6,5% — всегда их используют.
Таблица 1.3. Основы понятийного аппарата менеджмента отрасли связи в условиях глобализации экономики
Принцип Раскрытие принципа Оценка
I. О причине менеджмента Существование организации является причиной, обуславливающей наличие менеджмента А
2. О вероятностном характере последствий принятого решения Единого рецепта оптимального управления компанией не существует, но есть типология А, Г*
3. О необходимости обобщения опыта и знаний Установление общих характеристик в любой ситуации и сведение ее масштаба до уровня восприятия человеком А
4. О зависимости от внешней среды Проблемы, которые ставит перед организацией внешняя среда, являются определяющим фактором влияния на поведение компании А-А, Г”
5. Об адаптации Необходимость активного приспособления организации к внешней среде, путем изменения структуры, функций и рыночного поведения А
6. О соответствии Для достижения успеха от менеджмента фирмы требуется тем больше усилий, чем выше неопределенность ситуации в среде Г
7. О независимости среды от фирмы Среда находится вне пределов влияния менеджеров компании Г
8. О многоэлементности управления Отвергает предположение о том, что какой-то один компонент управления — управляющие, организационные преобразования (структура), культура или технология — является главным условием успеха А
9. О влиянии глобализации на качественные изменения менеджмента Необходимо учитывать все больше факторов, которые приобретают глобальный характер, и соответствовать стандартам, которые устанавливают лидеры индустрии А
10. О взаимодействии Важнее взаимодействие предприятий, чем жесткая конкуренция Г
11. Об увеличивающемся разнообразии При все большей унификации и стандартизации требуется все более индивидуализированный продукт А, Г
Таблица 1.3 (продолжение)
Принцип Раскрытие принципа Оценка
12.О сбалансированности внутренней среды организации и внешней среды Для каждого уровня неопределенности среды можно подобрать комбинацию элементов (вектор), оптимизирующую результаты деятельности фирмы А-А, Г
13. О влиянии менеджмента на информационные технологии и наоборот Чем больше высокообразованных людей, тем больше они зависят от любых организаций и тем выше потребность в обмене информацией Г
14. О понятии успешного менеджмента Организация считается успешной, если она достигла своих целей А
15. О выживании Организация стремится существовать как можно дольше Г
16. О необходимости практической реализации решения Успешным является решение, которое реализовано на практике А
17. О тройственности инструментария Три инструмента управления — иерархия, культура и рынок ***
18. О предпринимательском управлении Организация не ждет изменений, чтобы на них отреагировать А, Г
19. О стратегии, способности и результатах деятельности Результаты деятельности компании оптимальны, когда ее стратегическое поведение соответствует уровню неопределенности среды, а деловые и управленческие способности — стратегическому поведению А, Г
Примечания. Гипотезы выдвигаются относительно конкретных реализаций процесса управления. Гипотезы выдвигаются относительно проблем и возможностей, их иерархии и взаимосвязей, а также относительно способов их влияния на организацию. Нет общего мнения экспертов. По нашему мнению — А.
Говоря об адаптации, можно, опираясь на мировую статистику, констатировать, что многие фирмы успевают только отвечать на угрозы или пытаются использовать возможности, открывающиеся во внешней среде, но не предупреждают их.
Что касается седьмого принципа «О независимости среды от фирмы», то большинство менеджеров интуитивно почувствовали, что сегодня такой тезис — скорее гипотеза, чем аксиома, так как внешняя среда подвергается воздействию фирмы и в условиях глобализации все больше требует от менеджеров отрасли интерактивных действий на базе восьмого принципа «О многоэлементности управления». Сегодня менеджеры предприятий отрасли рассматривают принцип «О влиянии глобализации на качественные изменения менеджмента» в качестве аксиомы, считают важным его применение и часто используют на практике.
Десятый принцип, отражающий современный взгляд на конкуренцию, воспринимается в большей степени как гипотеза, т.е. еще превалируют традиционные взгляды на конкуренцию как на соперничество за рынки, а иногда отражает монополистическое положение фирмы и неудовлетворенность спроса на базовые услуги.
Очень интересны оценки семнадцатого принципа «О тройственности инструментария». Здесь мнения относительно аксиоматики практически разделились поровну, что, по нашему мнению, свидетельствует о еще неустоявшейся культуре современного управления организациями, особенно — бывших национальных операторов.
1.3. Системный подход к организации управления и оценка его эффективности
Основное назначение системы управления — обеспечение согласованного взаимодействия двух частей организации — производства и управления с целью достижения определенных конечных результатов. Выделение производства и управления обусловлено не только разным их назначением, но и особенностями процессов, методов и средств, с помощью которых они оказывают влияние на достижение целей организации. Вместе с тем процессы производства и управления тесно взаимосвязаны. Действительно, при формировании организации, т.е. определении ее назначения, масштабов, размещения и т.п., учитываются вопросы управляемости, в том числе структура управления, состав функций управления, совокупность методов воздействия. При этом система управления воздействует на производство путем реализации тех или иных целей, а производства воспринимает воздействие и развивается в заданном направлении, определяя, в свою очередь, развитие системы управления.
Важно отметить, что базовым типом взаимодействия производства и управления является экономическое, в результате применения которого управляющие воздействия (как непосредственный результат управленческого труда) материализуются в конечных результатах производства. Наряду с экономическими и во взаимосвязи с ними существуют социальные, организационные, технологические и иные взаимодействия. Отношения управления также многогранны, как и отношения производства, в связи с чем правомерен аспектный подход к их рассмотрению, что позволяет выделить и изучить те или иные свойства, ту или иную их сторону. Следует также выявлять взаимосвязь различных аспектов управления и видов взаимодействия управления и производства. Другими словами, нужен системный подход к их анализу. Применение системного подхода позволяет руководителям видеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые тесно взаимосвязаны с окружающей средой. Этот же подход позволяет интегрировать различные методы и средства, которые в той или иной степени доминировали в разное время и в разных ситуациях.
Системный подход позволяет структурировать смутно определенную проблему на основе анализа имеющейся информации, в том числе полученной экспертным путем. Затем установить взаимосвязи составляющих проблемы, дать, где это возможно, количественные оценки. После этого уже можно применять аппарат математического и иного моделирования и выбора наилучших решений, этапы и последовательность осуществления которых тоже часто являются сферой применения системного подхода.
Конкретная последовательность проведения системного анализа определяется исследователем и носит в значительной степени индивидуальный характер. Но в то же время при всей своей разнонаправленное™ и отсутствии жестких рамок системный анализ содержит типовые моменты, объективные факторы, включая аксиоматику, терминологию, научный инструментарий, которые широко освещены в литературе. Здесь только отметим, что разработанная менеджером модель исследуемой ситуации должна обладать такими свойствами, как:
- целостность, т.е. наличие общих свойств совокупности элементов;
- изолированность, а именно: комплекс объектов, образующих систему, можно рассматривать изолированно от среды;
- делимость, что позволяет целостный объект рассматривать как совокупность элементов;
- разнообразие и идентифицируемость, в соответствии с которыми все элементы, включенные в систему, обладают собственным состоянием и поведением, отличным от состояния и поведения других элементов, что позволяет отделить один элемент от других и изучить его особенности.
При этом системный подход предполагает, что система может обладать свойствами, отличными от свойств составляющих ее частей.
Системный подход к управленческой деятельности предполагает, что она может быть исследована как со стороны содержания, так и со стороны форм ее проявления.
Цели, функции и методы управления в комплексе характеризуют содержание деятельности и могут рассматриваться в различных аспектах. Определяющим является методологический аспект, отражающий совокупность принципов, закономерностей и законов, реализуемых в процессе управления, и позволяющий определить, с какой целью, на что и как следует воздействовать для получения желаемого результата, в том числе в производстве.
Экономический аспект характеризует управление как специфический вид труда, обеспечивающий выработку и реализацию управленческого воздействия, т.е. определенного результата, на получение которого были затрачены ресурсы. Таким образом, этот аспект позволяет оценить эффективность управления.
Организационный аспект характеризует отдельные стадии процесса формирования подразделений организации в соответствии с целями, а также распределения полномочий как средство распределения и координации задач (см. разд. 2.2).
Информационно-технологический аспект включает в себя совокупность процедур и операций, связанных с информационным обеспечением принятия решения.
В процессе управления происходит взаимодействие людей, поэтому кроме названных предполагается наличие социального, психологического и правового аспектов, взаимосвязанных с остальными.
Функционирование организации осуществляется в рамках определенной структуры (министерство, акционерное общество, производственное объединение и т.д.). При этом внутренняя сущность производственного или управленческого процесса всегда первична в отношении его организационной формы, хотя последняя может создавать негативные или позитивные условия его существования. Более подробно об этом будет говориться в гл. 2, 5, 9.
Системный подход к производству и управлению позволяет выявить объективные условия их взаимосоответствия. Проблема соответствия системы управления управляемым процессам является одной из ключевых, так как с ней связаны такие важнейшие решения, как содержание функций управления, взаимодействие процесса и структуры управления, всех внутренних переменных организации. Эта проблема связана с функциональным и организационным соответствием.
Функциональное соответствие выражается через взаимосвязь и взаимодействие целей, функций и методов управления с целями, функциями и методами производства (технологией). Методы управления анализируются по их соответствию целям управления. Функции в данном аспекте исследуются на качественном уровне на соответствие целям и задачам управления и функциям производства. Количественные критерии более широко используются в организационном аспекте, составляя его основу.
Организационное соответствие предполагает рациональное распределение управленческих задач в соответствии с объективными условиями по организационным уровням производства, ступеням и звеньям системы управления. Таким образом процесс управления и процесс производства взаимодействуют между собой, используя организационные связи, закрепленные в структуре организации, включая и внешние связи.
Необходимость учитывать силы, внешние по отношению к организации, была осознана в конце 50-х годов во многом благодаря системному подходу. Внешняя среда, будучи весьма динамичным фактором, постоянно является источником проблем для организации, которая как открытая система все в большей мере зависит от потребителей, поставщиков производственных ресурсов, социальных ценностей, политических сил и законодательной сферы.
Поэтому, чтобы выжить, организации должны эволюционировать, приспосабливаясь к внешней среде и влияя на нее. Система управления должна быть адекватна объекту управления и при этом создавать условия прогрессивного развития производства и самого управления. Это соответствие следует оценивать такими количественными и качественными характеристиками, которые в системе позволят принимать решения по планомерному осуществлению изменений в обеих подсистемах — управляемой и управляющей. Кроме того, соответствие между управлением и производством может служить методологической основой для комплексной оценки системы управления и, в частности, оценки эффективности управления.
Задача количественной оценки эффективности управления конкретной организацией является весьма сложной по ряду причин. Во-первых, на эффективность развития организации оказывает влияние не только качество функционирования системы управления, но и среда, т.е. та макроэкономическая система, составной частью которой является эта организация. Во-вторых, не разработан общий понятийный аппарат оценки эффективности управления.
Тем не менее количественная оценка эффективности управления необходима самой организации для определения реальных возможностей управляющей системы организовать использование ограниченных ресурсов наилучшим образом. Количественная оценка полезна при сравнительном анализе деятельности фирм (их систем управления), это позволяет накапливать опыт управления и использовать наиболее удачный. Кроме того, такая информация необходима будущим инвесторам для решения вопросов о вложении средств (покупке акций) в наиболее успешно управляемые фирмы.
Реализация целей организации одновременно является главным направлением деятельности системы управления. Поэтому эффективность управления определяется прежде всего эффективностью всей системы, образуемой управлением и производством, а также тем, что реализация целей организации выступает основным критерием эффективности управления. Однако достижение не всякого конечного результата характеризует управление как эффективное. Эффективной можно назвать такую управленческую деятельность, в конечных результатах которой цель реализована в наибольшей степени, а затраты ресурсов на управление оказались не больше данных. Об эффективном управлении можно говорить и в том случае, когда затраты на управление растут медленнее, чем конечные показатели деятельности организации.
Эффективность управления — сложная многогранная категория, отражающая многие стороны экономических, социальных, психологических и иных явлений. Отсюда следует, что оценить эффективность на основе одного, даже сложного, критерия невозможно. Объективно необходима целая система показателей или критериев. В такой системе необходимо учитывать:
- труд работников управления;
- показатели управленческой деятельности подразделений аппарата;
- эффективность реализации конкретного управленческого решения;
- механизм управления (методы, рычаги, стимулы, формы управления);
- систему управления в целом с учетом всей иерархии.
Ясно, что каждый показатель характеризует лишь одну из сторон эффективности управления. Система показателей может быть связана также с определенными аспектами понятия эффективности (абсолютной или сравнительной), со сферой ее проявления (инвестиции или текущая деятельность), с общностью оценки (полная или общая и локальная — эффективность использования отдельных ресурсов или на разных уровнях управления), с целевым назначением (нормативная, проектная, плановая или фактическая и др.)
Оценку эффективности управления можно рассматривать как элемент управленческого цикла, имеющий основное значение на стадиях оценки результата и его стимулирования.
Важными характеристиками управления являются оперативность и своевременность управленческих действий в соответствии с потребностями производства. Ясно, что запоздалые, как, впрочем, и чрезмерно опережающие действия, могут вызвать нежелательные последствия. Поэтому усиливающийся динамизм процессов производства, а также общественно-экономических процессов требует повышения оперативности управления, а это в свою очередь предъявляет все более жесткие требования к профессиональной подготовке менеджеров и технической оснащенности их труда.
Кроме эффективности, можно говорить и об экономичности управления, которая характеризует его способность воздействовать на управляемый объект с наименьшими затратами ресурсов управления. Однако необоснованное снижение затрат на управление до некоторого критического уровня может привести к потере управления, т.е. к ситуации, когда управляющая подсистема не сможет выполнять свои функции в полном объеме, а управляемая окажется в положении «лодки без руля и ветрил в бушующем море».
1.4. Задачи менеджмента в телекоммуникациях в XXI веке
Большую роль в желании авторов обсудить этот вопрос сыграла книга одного из классиков современного менеджмента, П. Друкера, «Задачи менеджмента в XXI веке».
Понятно, что достаточно сложно кратко изложить идеи, содержащиеся в книге объемом в 270 страниц, построенной на сотнях примеров, сопоставлении взглядов об управлении фирмой, которые утвердились в прошлом веке, и вычленении тех новых явлений, которые требуют новых представлений о действительности. Но основное, что может быть с пользой применено современным менеджером, работающим в сфере инфокоммуникаций, в понимании авторов уже данной книги, попытаемся сформулировать. Прежде всего можно согласиться с мнением П. Друкера о том, что для общественной науки, каковой является менеджмент, представление о действительности является его основой. В отличие от естественных наук, которые опираются на законы физического мира, не зависящие от тех теорий, которые приняты людьми, менеджмент имеет дело с поведением человека и общественными институтами, в его сфере нет естественных законов, подобным законам физического мира, а предмет изучения меняется непрерывно. Это «означает, что представления, которые были справедливы вчера, могут буквально в один момент стать несостоятельными и, более того, ложными».
Приведем интерпретацию идей П. Друкера, с которой можно соглашаться или нет, возможно у каждого менеджера есть собственные представления о том, как ему работать в новом столетии, возможно, кто-то скажет, что все новое — хорошо забытое старое. Несомненно одно: «тот, кто сегодня работает над проблемами завтрашнего дня и таким образом подготавливает себя и свою организацию к новыми задачам, в недалеком будущем займет лидирующие позиции».
1. Менеджмент — это специфическая и определяющая область деятельности всех организаций, его практическое применение должно быть построено на прочных принципах, опирающихся на теорию.
2. Организационная структура крайне необходима и должна соответствовать поставленным задачам. Другими словами, нет единственно правильной организационной структуры фирмы, менеджеры должны научиться постоянно выявлять, выстраивать и проверять эффективность этой структуры на практике.
3. Людьми не надо управлять, их надо направлять. Цель — сделать максимально производительными специфические навыки и знания каждого отдельного работника.
4. Технологии и конечные услуги превратились в фактор ограничения. Фундаментом деятельности менеджера становятся знания о воспринимаемой потребителем ценности товара (услуги) и о решении потребителя по распределению той части дохода, которую он согласен потратить. Другими словами, необходим маркетинговый подход к управлению организацией.
5. Менеджер должен охватывать весь процесс предоставления услуги и ориентироваться на результат и эффективность создания потребительской ценности на всех этапах. Для связи — это партнерство и совместная работа юридически и экономически обособленных операторов.
6. Практика менеджмента все в большей степени будет определяться интересами компаний (потребителей), а не политическими интересами государств.
7. Вся внутренняя часть организации по существу представляет один большой затратный участок, а все результаты ее деятельности проявляются только за ее пределами. Менеджмент предназначен для того, чтобы любая организация имела возможность достичь запланированных им результатов во внешней среде путем мобилизации внутренних ресурсов.
8. Снижение рождаемости в развитых странах ведет к политическим, экономическим и социальным последствиям, о которых мало известно, но которые могут оказаться беспрецедентными по воздействию на любую организацию.
9. Доля дохода потребителя, которую он может потратить на услуги данной компании, — фундамент всей экономической информации. Компания должна знать тенденции изменения этой доли, так как это один из наиболее стабильных индикаторов, и приспосабливаться к ней.
10. В прошлом веке средняя продолжительность периода процветания коммерческого предприятия не превышала 30 лет. Продолжительность жизни увеличивается, и нынешние инвесторы все больше интересуются тем, какую прибыль они получат тогда, когда станут пенсионерами. Скорее всего, значение, придаваемое эффективности деятельности компании как элементу, который приносит наибольшую прибыль вкладчикам, будет только возрастать.
11. Глобальная конкуренция должна стать стратегической целью всех организаций. Невозможно строить предпринимательскую деятельность и экономическое развитие на дешевой рабочей силе. Затраты на труд в промышленности развитых стран не превышают одной восьмой себестоимости. Низкая производительность труда плохо оплачиваемых работников угрожает будущему компании, а низкие затраты на рабочую силу уже не обеспечивают ценового преимущества, компенсирующего низкую производительность.
12. Менеджеры должны регулярно задавать себе два вопроса: Что уже пора ликвидировать? И как должна проходить ликвидация? Эти вопросы о каждой услуге и сфере деятельности, каждом рынке и процессе, в том числе успешных. Особое внимание надо уделять каналам доведения услуг до пользователей. Многие перемены надо инициировать путем систематической инновационной деятельности. Перемены — не гарантия успеха, но отсутствие перемен — гарантия неудач.
13. Информация — один из ключевых ресурсов. Какая информация нужна предприятию в будущем? Прежде всего об издержках производства, т.е. оценка того, что было и что не было сделано (издержки, возникающие во время вынужденных перерывов, работу с жалобами на обслуживание и услуги и др.). По поводу каждой операции следует спрашивать: «Нужно ли это делать?» и «Если да, то где, когда и как это сделать лучше всего?»
14. Компании по предоставлению услуг не могут начинать искать резервы с расчета издержек по отдельным операциям, как это делают производственные предприятия. Они должны исходить из предположения, что существует один вид издержек — издержки всего
комплекса операций. Разделение издержек на постоянные и переменные в компаниях, предоставляющих услуги, не имеет смысла. Неизменость издержек на протяжении определенного времени и невозможность замены одного ресурса другим — это те принципы, по которым начинается исчисление издержек по объему хозяйственной деятельности.
15. Организациям платят не за то, что они ликвидны и финансово устойчивы, аза то, что они создают материальные блага, востребованные на рынке. Для создания материальных благ необходим набор из четырех типов диагностических инструментов:
- базовая финансовая информация (прогноз потока наличности, размер дивидендов по выпущенным акциям, соотношение между дебиторской задолженностью, просроченной более шести месяцев и общей дебиторской задолженностью и т.п.). Если есть отклонение от норм, то существуют проблемы, которые надо вскрыть и устранить;
- информация о производительности (данные о совокупной производительности факторов производства, полученные путем экономического анализа добавленной стоимости по отношению ко всем издержкам, включая стоимость капитала, а также путем проведения сравнительного анализа производительности с самыми высокими показателями по отрасли, в том числе в глобальном масштабе);
- информация об области исключительной компетенции (методология измерения и управления возможностями и угрозами при успехе и провалах там, где они не должны были произойти, и в особенности в инновационной деятельности);
- информация о распределении ресурсов (всегда необходимо провести рассмотрение нескольких взаимоисключающих альтернатив, дать оценку их по сочетанию возможностей и риска, требуемому бюджету и осознавать, что самый ценный и ограниченный ресурс — люди, работающие в компании).
16. Главной задачей становится не повышение производительности физического труда (в конце концов известно, как этого добиться с использованием принципов Ф. Тейлора), а повышение производительности работников умственного труда, в том числе среди представителей рабочего класса. При этом: а) важно четко поставить производственное задание; б) работники умственного труда должны сами собой управлять, поэтому им необходима определенная независимость; в) не количество и объем, а качество должно быть определяющим показателем при оценке производительности; г) на работников надо смотреть как на «капитал», а не как на «издержки», чтобы они хотели работать на организацию; д) они должны постоянно учиться и постоянно учить; е) непрерывная инновационная деятельность должна быть частью профессионального круга обязанностей работника.
17. Работник должен быть готов перейти на другую работу, занять новую должность или вообще начать новую карьеру, так как организации быстро меняются и прекращают существование. Более того, менеджмент собственной личности — революционный подход к человеку в новом веке. Менеджмент личности и карьеры основывается на двух реалиях: во-первых, большинство работников переживут организации или интерес к работе; во-вторых, работники умственного труда мобильны.
Беремся утверждать, лейтмотив этих динамичных тезисов, сформулированных с использованием идей и взглядов человека, чей возраст перешагнул к моменту их опубликования 85 лет и который оказал большое воздействие на менеджмент XX века, — это перемены, что соответствует тем динамичным процессам, которые протекают в инфокомму-никационной сфере.
«Следствие Джонсона. Никто не знает, что происходит в действительности в пределах данной организации».
А. Блох. «Закон Мерфи»
Глава 2. Организация как объект менеджмента
2.1. Классификация организаций
Любую организацию отличают некоторые общие важнейшие системные свойства. Во-первых, наличие цели. Достижение цели предполагает преобразование ресурсов для получения результата, что и определяет характер и задачи деятельности организации. В период создания организации ее цели, определяемые основателями, достаточно просты, но по мере ее развития цели усложняются и в большинстве случаев трансформируются под воздействием множества факторов, таких, как увеличение масштабов организации, изменение внешней среды, развитие техники и технологии, смена основателей организации. Участники экономических отношений, воздействующие на процесс формирования целей организации, представлены на рис. 2.1.
Рис. 2.1. Участники процесса формирования целей организации
Во-вторых, характерным для организации свойством является иерархическая структура, которая, с одной стороны, должна быть достаточно стабильной, а с другой — допускать смену элементов, составляющих систему внутренних переменных организации, между которыми существуют устойчивые связи и взаимоотношения на основе законов, норм и правил, устанавливающих и определяющих порядок этих взаимоотношений (организационная структура, организационная культура), что представлено на рис. 2.2. Люди — это весь персонал организации. Руководители различных уровней ставят перед персоналом организации соответствующие цели. Для их достижения должны быть решены задачи, т.е. выполнена работа или ее часть, а именно работа с людьми, материальными объектами или информацией, которая может быть выполнена с использованием определенной технологии. Технологии — это любое средство, с помощью которого входящие в производство элементы преобразуются в элементы более высокого уровня. Технологии охватывают механизмы, навыки и знания. Организационные структуры, являющиеся сравнительно стабильными образованиями, определяют соотношения (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организа-
ции, и могут принимать различные формы (см. разд. 5.1). Организационная культура организации — ценности и поведенческие нормы, разделяемые его сотрудниками (см. рис. 2.2).
Рис. 2.2. Внутренние переменные организации и их взаимосвязи
В-третьих, общим системным свойством является обмен потоками информации, вещества и энергии между элементами организации, между организацией и окружающей средой.
В-четвертых, важным свойством является способность к развитию, росту, усложнению, делению или слиянию с другой организацией, что тесно связано с принципом адаптации к изменяющимся внешним условиям путем изменения структуры, обмена потоками и развития.
В-пятых, организация стремится к самосохранению на основе деятельности и выполнения внешней полезной функции.
Как видно, всем организациям присущи общие черты, наличие хотя бы одного сотрудника и хотя бы одной общей цели, направленной на удовлетворение потребностей отдельных лиц (общества), производство продуктов, работ, услуг и получение прибыли (другого эффекта) на основе преобразования ресурсов организации. В соответствии с этим организации можно классифицировать по ряду признаков (табл. 2.1).
Таблица 2.1. Классификация организаций
Признак Тип организации Комментарий
По отношению к действующему праву Юридическое лицо Организация, которая имеет печать, расчетный счет в банке, собственное обособленное имущество, самостоятельный баланс, имущественные и неимущественные права, отвечает по своим обязательствам своим имуществом, выполняет возложенные обязанности, может быть истцом и ответчиком в суде, зарегистрирована в государственных органах власти
По отношению к уровню формализации Формальные и неформальные Формальные организации имеют четко установленные цели, структуру, связи и правила поведения, определяемые организационно-распорядительной документацией (ОРД) и подлежащие регистрации в государственных органах. В соответствии со статьей 48 (п. 1) Гражданского кодекса РФ такие организации являются юридическими лицами, имеют в собственности, хозяйственном владении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечают им по своим обязательствам. Неформальные организации — это объединения людей, которые функционируют без формальных договоренностей о правах и обязанностях. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях
Таблица 2.1 (продолжение)
Признак Тип организации Комментарий
По отношению к форме собственности Г осударственные, муниципальные, частные и иные Юридические лица различают по правам владения, использования, распоряжения имуществом, а также по бремени его содержания
По отношению к прибыли Коммерческие и некоммерческие Основная цель коммерческих организаций — извлечение прибыли из своей деятельности. Некоммерческие организации не стремятся извлекать или распределять полученную прибыль между членами организации, но могут осуществлять предпринимательскую деятельность, когда это служит достижению целей (например, прием части студентов на коммерческой основе в государственном вузе)
По отношению к организационноправовой форме Акционерные и неакционерные Для коммерческих организаций это хозяйственные товарищества, хозяйственные и производственные кооперативы, акционерные общества, государственные унитарные и иные предприятия. Для некоммерческих — организации и учреждения, потребительские кооперативы, общественные и религиозные объединения, различные фонды (ст. 50 ГК РФ)
По отношению к участию в различных секторах производства Сырьевые, обрабатывающие, инфраструктурные, информационные и др. К первому сектору относят организации, занимающиеся добычей сырья, в том числе организации сельского, лесного и рыбного хозяйства. Ко второму — организации обрабатывающей промышленности. К третьему — организации, оказывающие услуги, необходимые для нормальной жизнедеятельности первых двух секторов (организации связи, энергетики, банки, страховые компании, образовательные учреждения и др.). К четвертому — организации, занимающиеся такой прогрессивной и быстро развивающейся сферой человеческой деятельности, как информационные технологии. Нормальное функционирование этой сферы невозможно без услуг и средств телекоммуникаций. Таким образом получается, что организации связи единственный вид организаций, который относится сразу к двум секторам: третьему и четвертому
По размеру Крупные, средние и мелкие (малые) В качестве классификационных признаков используются число сотрудников (рабочих), объем продаж (оборот), балансовая стоимость активов и пр.
В табл. 2.2 показаны виды объединений организаций, характерных для современной экономики.
Таблица 2.2. Виды объединений
Тип объединения Признаки
Картель Объединение полностью независимых фирм, как правило, одной отрасли, имеющее устное или письменное соглашение о регулировании сбыта
Синдикат Картель с единым сбытовым органом, созданным в форме акционерного общества (АО) или общества с ограниченной ответственностью (ООО)
Пул Объединение картельного типа, участники которого объединяют прибыль и распределяют ее по заранее оговоренной схеме
2 - 1340
Таблица 2.2 (продолжение)
Тип объединения Признаки
Трест Объединение прежде независимых компаний в одну с головной компанией с целью вертикального (от руды до готового гвоздя) или горизонтального (кузова, шины, электроника машины). Участники могут частично или полностью принадлежать материнской компании
Холдинг Трест (в том числе промышленный), имеющий решающий пакет акций по дочерним организациям, не занимающийся ничем, кроме контроля за входящими в него предприятиями
Концерн Промышленное объединение юридических лиц вертикального или горизонтального типа на основе патентов, финансовых соглашений, персональных уний и др.
Финансовая группа Концерн, во главе которого стоит банк, распоряжающийся финансами участников и принимающий наиболее ответственные решения
Государственные предприятия Унитарные или акционерные предприятия (в том числе со смешанным капиталом)
Кооперативные фирмы (союзы) Паевые объединения потребителей или небольших производителей, в том числе в широких масштабах. Например, английское Кооперативное оптовое общество, как и «мистер Твистер — владелец заводов, газет, пароходов» и т.п.
Национальные фирмы Характеризуются местом регистрации и долей национального капитала, обеспечивающей контроль
Иностранные фирмы Капитал принадлежит иностранцам полностью или в доле, обеспечивающей контроль над фирмой. Образуются путем, например, скупки акций местных компаний, чему может предшествовать долгосрочное производственное сотрудничество. Деятельность регулируется национальным законодательством
Смешанные (по капиталу) компании — совместные предприятия Образуются в стране одного из учредителей в форме картелей, синдикатов, трестов, концернов как многонациональные путем слияния активов фирм из разных стран и выпуска акций от имени новой фирмы. Другие формы объединения: обмен акциями между фирмами при сохранении их юридической самостоятельности, создание совместных компаний, акционерный капитал которых принадлежит учредителям на паритетных началах или распределяется в соотношениях, установленных законодательством страны регистрации; приобретение иностранной компанией пакета национальной фирмы без права контроля ее деятельности. Цели деятельности — научно-техническое сотрудничество, объединение прав и производства. Создают также временные компании для осуществления крупных проектов
Транснациональные корпорации (ТНК) ТНК, по определению экспертов ООН, это любая компания, имеющая производственные мощности за границей. Это особая форма организации хозяйственной деятельности фирмы, основанной на кооперации работы многих предприятий, расположенных в разных странах и объединенных единым титулом собственности на средства производства. Цель деятельности, определяющая суть ТНК, — подавление конкурентоспособности других участников рынка и усиление собственного ресурсного потенциала
Концерны, холдинги и финансовые группы — наиболее распространенные формы объединения компаний в современном мире, в том числе и в инфокоммуникациях.
По взаимодействию с внешней средой организации делят на механистические и органические. Механистический тип характеризуется стабильностью на протяжении длительного времени внутренней структуры организации, а также несложностью, малой динамичностью и высокой предсказуемостью влияния внешней среды. Такой тип организаций характерен
для слаборазвитых рыночных условий и ориентирован на производство продукта или услуги, а не на удовлетворение потребностей клиентов. Управлять такими организациями относительно просто, поскольку процедуры управления из-за стабильности условий с годами сильно формализуются.
В сложной и относительно быстро меняющейся внешней среде и ярко выраженных рыночных условиях организациям, желающим выжить в конкурентной среде, целесообразно ориентироваться на органический подход к построению и функционированию, который позволяет организации быстрее адаптировать свои структуру и процедуры управления к изменениям и, следовательно, эффективнее взаимодействовать с внешней средой. Естественно, что управлять такими организациями сложнее, поскольку сам руководитель должен обладать высокой обучаемостью и способностью применять на практике новые принципы, методы, формы и средства управления. Такой тип организаций, как правило, ориентирован на удовлетворение потребностей пользователей и других заинтересованных в деятельности организации сторон. Каждый тип организаций имеет свои особенности, которые проявляются как достоинства при определенных условиях функционирования. Поэтому руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых данной организации приходится функционировать, и на этой основе делать выбор подхода к построению ее структуры.
Кроме того, организации можно классифицировать по степени их организованности. Под хорошо организованными системами понимают такие, в которых аналитик может определить все элементы, связи и зависимости между элементами и целями системы. При описании плохо организованных (диффузных) систем не ставится задача определить все компоненты и связи, но требуется установить основные компоненты и связи, с помощью которых в терминах теории вероятностей можно выявлять закономерности поведения и развития систем. Семантическое значение слов «хорошо» и «плохо» не соответствует фактическому уровню организованности систем. У второго типа систем уровень организованности выше, чем у первых, и они способны к самоорганизации (см. разд. 2.5).
Важно отметить, что не только у теоретиков, но и у практикующих менеджеров есть две почти противоположных точки зрения на организацию. Первая предполагает, что каждый функциональный элемент организации должен быть интегрирован в нее, иметь четкие полномочия и действовать так, чтобы наиболее рациональным способом достигать поставленные цели, рассматривая внешнюю среду в качестве источника ограничений (хорошо организованная система). Вторая точка зрения заостряет внимание на таких свойствах, механизмах и процессах в организации, которые позволяют ей постоянно приспосабливаться или даже опережать события внешней среды, например, многофункциональность, отсутствие четких должностных инструкций и т.п. (слабо структурированная организация). Скорее всего, истина находится где-то посередине, и каждый подход содержит полезные элементы.
Независимо от характера ее деятельности и типа организация может эффективно функционировать только при наличии прочной организационной связи. Эта связь существует исключительно в сознании людей, ее величина измеряется показателем упорядоченности, который может изменяться от 0 до 1. Упорядоченность, равная 1, соответствует идеальной технической системе. Поскольку люди не могут работать в режиме автоматов, то пытаться достичь в организационной структуре предельного значения упорядоченности не только бессмысленно, но и опасно, так как система может разрушиться.
На величину упорядоченности влияют две группы факторов: формальные и неформальные. Причем формальные факторы проявляются как на стадии проектирования организации, так и в процессе ее функционирования и четко прописаны в организационно-распорядительной документации (ОРД), которая по существу представляет собой «бумажный фан
том» организации. В ОРД описаны: организационная структура, количественный и квалификационный состав персонала, должностные права и обязанности, порядок взаимодействия и др. Формальные факторы влияния на величину упорядоченности связаны с такими составляющими организации, как ресурсы (персонал, капитал, технологии, материалы, информация), процессы (основные, или производственные; вспомогательные, которые делятся на внешние и внутренние), структура. Неформальные факторы появляются на стадии функционирования организации и являются составляющими ее организационной культуры (см. разд. 4.4). Неформальные факторы связаны с неформальными составляющими организации, к которым относятся люди, группы, коллектив в целом; отношения; поведение и поведенческие нормы. Наиболее влиятельной является группа неформальных факторов. Обе группы факторов необходимо тщательнейшим образом создавать, начиная со стадии проектирования организации (см. разд. 5.1).
2.2. Функционирование организаций
На рис. 2.3 представлена общая модель функционирования организации. Организацию можно представить в виде двух подсистем (управляемой и управляющей), связанных формальными и неформальными коммуникациями (см. разд. 5.3), которые входят в состав информационной подсистемы. Подсистемы различаются содержанием своей деятельности. В управляемой подсистеме осуществляется исполнительская деятельность работников, вовлеченных в производственные процессы, сбыт и поставки. Содержанием деятельности управляющей подсистемы является процесс принятия и организации исполнения решений, направленных на координацию общих ресурсов организации для достижения целей в условиях быстро меняющейся внешней среды. Информационная подсистема должна обеспечивать все подразделения организации информацией, необходимой для их нормальной работы, и предполагает наличие определенного документооборота. При этом все подсистемы связаны, оказывают взаимное влияние, хотя и существуют в автономной форме, определяемой структурой производства, управления и информационной структурой соответственно.
УПРАВЛЯЮЩАЯ ПОДСИСТЕМА
УПРАВЛЯЕМАЯ ПОДСИСТЕМА
Служащие
Специалисты
Информация личностного характера
Информация
Менеджеры (Менеджмент)
Оперативная информация
1_ Производственный персонал
Руководитель организации
Руководители высшего уровня Руководители среднего уровня Руководители низового уровня
Управляющая информация
Информация об исполнении (контроль)
Когнитариат
Производственное оборудование и сооружения
Информация
ОРГАНИЗАЦИЯ
Исходящая информация
Входящая информация
Рис. 2.3. Общая модель функционирования организации
Основу управляющей подсистемы составляет управленческий персонал, который, согласно терминологии Международной организации труда (МОТ), состоит из менеджеров, специалистов и служащих. Для того чтобы понять, кто такие менеджеры, необходимо иметь общее представление о разделении труда в организациях.
Различают два вида разделения труда: горизонтальное и вертикальное. Горизонтальное состоит в разделении всей работы на компоненты. Такое разделение возникает уже при наличии двух человек, которые работают для достижения общей цели. Суть в том, что разделение большого объема работы на многочисленные относительно небольшие специализированные задания позволяет производить больше продукции с лучшим качеством. Разумеется, разделение труда не носит случайный характер. Как правило, имеет место специализированное распределение труда — закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнять ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В больших организациях горизонтальное разделение труда осуществляется за счет создания подразделений, т.е. коллектива людей, которым предоставлены средства для выполнения определенного комплекса работ. При этом кто-то должен координировать работу, чтобы она была успешной. Таким образом возникает вертикальное разделение труда. Координировать работу других людей могут или сотрудники, которые одновременно выполняют работу в рамках горизонтального разделения труда, или профессиональные управляющие. В больших организациях совмещение руководящих и исполнительских обязанностей, как правило, невозможно, поэтому управленческая работа должна быть отделена от неуправленческой, т.е. необходимо назначить руководителей и определить круг их обязанностей и ответственность. Так возникает иерархия руководителей. Во главе иерархии находится руководитель организации, или топ-менеджер, ему подчиняются руководители высшего уровня (3-7% общей численности руководителей), им подчиняются руководители среднего уровня (50-60%, это руководители отделов и цехов), тем в свою очередь подчиняются руководители низового уровня, например, начальники участков, бригадиры.
Кроме руководителей всех уровней, как видно из рис. 2.3, в управленческий персонал входят также специалисты, осуществляющие проектирование и разрабатывающие варианты решений для руководителей, и служащие, занимающиеся информационным обеспечением всего процесса управления. Следует отметить, что специализация и разделение труда значительно увеличивают его производительность. Однако, если отношения между людьми и организационными подразделениями не будут четко определены и скоординированы, эффективность специализации будет потеряна.
Руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации, применяя делегирование полномочий. Делегирование означает передачу задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их решение. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и командовать людьми. Необходимо помнить, что полномочия делегируются должности, а не лицу, которое занимает ее в данный момент. Делегирование, таким образом, позволяет руководителям распределять среди сотрудников задачи, которые должны быть решены для достижения целей организации. Если какая-то задача не делегирована, то руководитель должен выполнить ее сам, что говорит о его недостаточном профессионализме как руководителя. Вместе с тем ответственность за решение делегированных задач с руководителя не снимается. Поэтому, чем выше уровень руководителя, тем больше ответственность.
Положение, которое руководитель занимает в иерархии управления, определяет его служебное поведение. Другими словами, каждой конкретной должности соответствует набор определенных поведенческих правил, которые называют ролью. В настоящее время наибо
лее распространена классификация ролей по целевой направленности, предложенная известным специалистом в области менеджмента Г. Минцбергом: 1) образец для подражания, 2) лидер, 3) интегратор, 4) собиратель информации, 5) распределитель информации, 6) представитель, 7) предприниматель, 8) менеджер кризисных ситуаций, 9) распределитель ресурсов, 10) ведущий переговоры. Роли 1-3 способствуют построению межличностных отношений, роли 4-7 — построению информационных связей, роли 8-10 — принятию управленческих решений. Все эти десять ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера независимо от характера конкретной организации. Роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Личность руководителя может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Очевидно, что менеджер любого уровня сталкивается со всеми видами ролей в том или ином объеме, в той или иной форме.
Существует мнение, что неважно, чем управлять. Организации, сфера и ответственность могут различаться, но «работа президента страны имеет много общего с работой мастера на сборочном конвейере машиностроительного завода». Мы же полагаем, что аспекты управленческой деятельности, которые являются общими для всех руководителей во всех организациях, гораздо менее очевидны, чем различия в их работе. Другими словами, вряд ли главный врач больницы будет хорошим главным инженером городской телефонной сети и наоборот.
Кроме руководителей, в состав управленческого персонала может входить особая группа менеджеров, называемая когнитариат. Они используют знания и интеллект для решения ключевых задач организации и могут не иметь подчиненных. Эта группа представляет собой основной ресурс организации, использование и наращивание которого становится в настоящее время центральной задачей менеджмента. Если в организации нет когнитариата, то его задачи вольно или невольно должны выполнять руководители, совмещая эту обязанность с задачами менеджера-администратора, который непосредственно распоряжается ресурсами фирмы, часто не являясь ее собственником. Последнее обстоятельство имеет большое значение для повышения эффективности менеджмента и мотивации менеджеров.
Деятельность руководителей по координированию работы других людей является одной из основных, выражающих сущность управления организацией. Так, в отрасли связи производственные и информационные процессы управления и координации работы сетей часто принимают более масштабный характер, чем уровень отдельной организации. Процесс предоставления услуги по передаче сообщений, часто начавшись у одного оператора, транзитом переходит к другому, а входящий абонент может оказаться не в этой стране и обслуживаться третьим оператором. Образно организационную систему связи можно представить в виде китайских резных костяных шаров, вложенных друг в друга: каждый и сам по себе и не отделить от других. Как же в такой системе выделить управляющую и управляемую подсистему? Это зависит от местонахождения наблюдателя. По отношению к системам более высокого ранга его подсистема будет управляемой (характеризуемой вертикальным разделением труда) и наоборот.
По сравнению с другими видами труда в организации труд менеджера имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах. Специфика решаемых задач предполагает преимущественно умственный, творческий характер труда. Задача менеджера — добиться максимального использования всех ресурсов организации. У них особый предмет труда — информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта, поэтому управление — это прежде всего процесс преобразования информации. В качестве орудий труда менеджеров выступают средства работы с информацией. Результаты же их деятельности оцениваются по достижению поставленных перед организацией целей. Та
ким образом, менеджеров отличает от специалистов, служащих, производственных работников ответственность не только за результаты своего труда, но и за успехи и просчеты организации в целом.
Менеджеры рассматривают организацию не только как некую связанную технологическую цепь, но и как производственно-социальную подсистему более широкой экономической системы (рынка с его отношениями). Другими словами, для менеджмента важно не столько производство само по себе, сколько отношения людей как внутри организации, так и вне ее, складывающиеся в ходе производственно-экономической деятельности, он может как довести эту деятельность до совершенства, так и разрушить ее. Неудивительно поэтому, что управленческая работа имеет много общего независимо от типа организации.
Современное производство и телекоммуникационная отрасль, в особенности, отличаются высокой динамичностью, которая обусловлена техническим прогрессом, развитием науки, переходом на новые технологии, обостряющейся конкуренцией, глобализацией и интернационализацией производства продуктов и услуг, политическими и социальными процессами. Учитывая это, организации, правильно оценивающие особенности текущего момента, постоянно меняют продукцию, технологию, персонал, систему организации производства. В связи с этим стали разрабатывать теорию управления организационными изменениями.
В настоящее время выделяют следующие типы преобразований: реструктуризация как изменение производственных, организационных структур и структур управления, в том числе замена и модернизация оборудования, переход на новые технологии, рационализация системы управления, систем обработки информации; обновление как преобразования в области стилей руководства, поведения руководителей (делегирование ответственности, расширение прав структурных звеньев и отдельных работников, стимулирование творческой деятельности и т.д.); переоценка ценностей как изменения в системе ценностей организации, его идеологии, предпринимательской культуры, социальных проблем; переориентация как изменение профиля продукции или услуг в соответствии с требованиями рынка или изменением общественных условий. Одним из направлений переориентации является конверсия оборонных организаций, т.е. перевод их на производство товаров для населения.
Первые три направления тесно связаны. Если осуществляется реструктуризация организации, то разумно провести обновление и, возможно, переоценку ценностей. Первым шагом реструктуризации является организация эффективного стратегического планирования, определение целей компании (см. гл. 3). Очевидно, что любое из названных организационных изменений осуществляется только в том случае, если на то есть объективные основания, которые формируются в процессе получения информации о состоянии организации и окружающей среды.
Информационная система организации должна представлять оперативные и надежные данные обо всех сторонах ее деятельности, для чего необходимо провести реструктуризацию этой системы, которая включает мероприятия, показанные в табл. 2.3.
После выбора стратегии и тактики преобразований должен разрабатываться проект их реализации, в котором отражают планируемые мероприятия, их исполнителей, сроки, затраты, источники финансирования и методы контроля.
Основной проблемой управления процессом преобразований является преодоление различных барьеров, препятствующих переменам или замедляющих их. Барьеры могут быть внешними и внутренними. Внешние могут быть обусловлены социально-политической ситуацией, рыночной конъюнктурой и источниками финансирования; внутренние связаны преимущественно со структурой и персоналом. При многоступенчатой системе управления инициировать преобразования могут следующие субъекты: руководитель организации и менеджеры высшего уровня иерархии; менеджеры среднего уровня, специалисты и служащие;
менеджеры низового звена и производственные работники. Идущие от них импульсы, инициирующие преобразования, могут затухать и искажаться после прохождения многочисленных иерархических «фильтров». Барьеры, обусловленные персоналом, являются следствием особенностей производственной культуры и традицией организации. Они определяются тем, что можно назвать «генетическим кодом» организации. Наиболее глубокие и сложные преобразования вызывают изменения именно в «генетическом коде» организации и требуют значительного времени.
Таблица 2.3. Мероприятия по совершенствованию информационной структуры организации
Мероприятия Комментарий
Создание системы постоянного мониторинга Силами специалистов организации или консультантов отслеживают актуальные для данной организации изменения в государственной политике, экономике, социальной сфере и технологии, а также изменения внутри организации. При этом выделяют отклонения, свидетельствующие о чрезвычайной ситуации, предлагают модели принятия решений на основе анализа данных
Построение мул ьтипл икатора Мультипликатор — агрегированный показатель, выведенный на базе ряда измерителей и позволяющий дать сводную оценку финансового состояния и конкурентоспособности организации с учетом особенностей организации
Разработка паспорта организации Паспорт предназначен для всесторонней оценки потенциала организации, в частности, для инвесторов
Выделение показателей, характеризующих работу отдельных служб Ориентиром являются не только среднеотраслевые данные, но и опыт конкурентов
Создание системы управленческого и налогового учета по каждому участнику общего процесса производства продукции или предоставления услуг Управленческий учет, который организует специальная служба, предназначен для оперативного принятия решений менеджерами организации. Поэтому он ведется в реальном времени, т.е. ежедневно, а не за прошлый месяц или квартал, раздельно по всем видам продукции и услуг, центрам финансовой ответственности внутри организации, инвестиционным проектам, сегментам рынка. Налоговый учет необходим для планирования наиболее рациональной структуры хозяйственной деятельности, позволяющей оценить долю налогов в добавленной стоимости при соблюдении действующего законодательства. Он включает учет налогооблагаемых доходов, расходов, фонда оплаты труда, имущества, добавленной стоимости. Составленный по общему регламенту управленческий отчет включает информацию из разных звеньев единой цепочки и позволяет выявить причины отклонений по каждому участку. Такой подход очень важен для телекоммуникационных систем, где каждая предоставленная услуга является результатом деятельности отдельных участков общей системы. Переход от учета по организации в целом к раздельному учету — основа реструктуризации организации
Выбор варианта бюджетирования Учет и планирование затрат и результатов по бизнес-единицам организации (см. гл. 7)
Дополнение бюджетирования контроллингом Учет включает не только финансовые, но и натуральные показатели. Управление затратами строится на анализе их зависимости от объема производства, технологии и т.д., обеспечивая руководителей центров финансовой ответственности всей необходимой для управления информацией
Многие внутренние барьеры связаны с неуверенностью в успехе преобразований. Боязнь отрицательных последствий является ключевой проблемой глубоких изменений. Так называемое сопротивление изменениям — не случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания наряду с формулированием самой стратегии. Под сопротивлением понимается многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. С точки зрения исследователя сопротивление является проявлением иррационального поведения организации: отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления. С точки зрения наук о поведении сопротивление представляет собой естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом. Причины сопротивления индивида заключаются в том, что, как известно, человек сопротивляется изменениям тогда, когда он не чувствует себя в безопасности. Это чаще всего происходит в том случае, если индивид не уверен в результатах и последствиях изменений.
Групповая реакция и влияние группы существуют наряду с индивидуальным влиянием и реакцией. Их характеризуют стабильность и постоянство в гораздо большей степени, чем индивидов. Намного легче отодвинуть в сторону одного человека, когда он стоит на пути прогресса, чем изменить культуру и структуру группы или лишить ее влияния. Социологические исследования и практический опыт показывают, что группа работников, имеющая общие задачи и обязанности, вырабатывает через определенный промежуток времени одинаковые взгляды и поведение. Они устанавливают критерии и нормы, оправдывающие определенный тип поведения и осуждающий иной. Сила сопротивления, оказываемая группой, пропорциональна характеру и масштабу угрозы ее власти, степени, с которой возникающие изменения нарушают признанные ими ценности и нормы, а также тому, отличается ли предлагаемая модель реальности от той, которой придерживается данная группа.
Борьбу с сопротивлением целесообразно начать с создания так называемой стартовой площадки. Для этого необходимы стратегический анализ, прогноз поведения работников, устранение излишнего сопротивления, создание опорной базы из числа сторонников, разработка и включение в план внедрения изменений мер по нейтрализации сопротивления.
По характеру протекания различают две модели преобразований: эволюционная и революционная. Эволюционная модель соответствует естественному ходу производства, позволяет коллективу постепенно осознать сущность и стратегию изменений. В процессе обучения персонал осваивает новые методы, и при первых положительных результатах сотрудники организации с большей уверенностью делают следующие шаги. При такой модели изменения затрагивают, как правило, только одну часть организации. В этом случае сопротивление локальное и не получает поддержки от подразделений организации, которых преобразования не затрагивает. В целом по организации сопротивление изменениям в этом случае получается меньше. Недостатки эволюционной модели: длительность преобразований, которые могут отставать от требований окружающей среды, а также атмосфера постоянной неустроенности, мешающей продуктивной деятельности. Революционная модель предполагает быстрые, радикальные перемены, которые принципиально меняют сложившиеся стереотипы поведения, методы производства и управления. Такая модель может быть реализована только при активных действиях руководителей и значительных начальных ресурсах. Достоинства революционной стратегии: краткие сроки, возможность коренных изменений во всех сферах деятельности организации, четкое разграничение фазы «до начала перемен» от фазы «после окончания перемен». Недостатки данной модели связаны с высоким уровнем нестабильности в период преобразований и ограниченными возможностями коррекции принятых
решений в ходе их осуществления, а также зачастую с сильным сопротивлением изменениям со стороны индивидов, групп, системы в целом.
Глубокие изменения в любой организации возможны только с приходом личности, которая учится и переучивается. Это творческая работа, а проводить ее большинству руководителей мешает механистический склад ума и культ суперлидера. Суперлидер — это тот, у кого на все готов ответ. Это явление связано с авторитарным стилем руководства. Большинство других людей в организации не способны осуществить глубокие преобразования, так как они имеют право действовать только с одобрения начальника и не имеют личной заинтересованности. Заинтересованность приходит только тогда, когда людей просят сделать то, что для них действительно важно. Поэтому реформы, проводимые по указке руководства, даже когда они проходят успешно, все равно препятствуют глубинным процессам, которые могли бы привести к личной заинтересованности и возникновению естественных изменений. С понятием «изменения» тесно связаны понятия «лидер», «лидерство», «управленческое лидерство», которые относятся к наиболее сложным и неоднозначно трактуемым темам в разделе менеджмента «Организационное поведение», а также понятие «власть». Все исследователи этой проблематики признают феномен лидера и разнообразие аспектов, отличающих лидера от других членов группы. Во всяком случае все признают, что лидерство — это процесс. Причем одни считают, что лидерство заключается во влиянии на членов группы одного лица, направлющего их усилия на достижение поставленных целей. Другие определяют лидерство как процесс взаимоотношений и взаимовлияний, который направлен на определение и совместное достижение поставленных целей. По первой трактовке лидером становится тот, чье влияние доминирует; по второй — тот, кто сумеет наиболее точно понять и выразить желания участников взаимодействия.
Лидерство бывает формальным и неформальным. Формальное, или управленческое, лидерство осуществляется руководителем на основе правовых отношений, прописанных в организационных документах, него личного влияния. Причем понятие «эффективность лидерства» не тождественно понятию «эффективность руководства», поскольку эффективные лидеры не всегда являются эффективными управляющими. Формальное лидерство, или руководство, основанное на формальной власти и подчинении, — это естественный закон построения формальной организации. Власть — это возможность и способность влиять на поведение других. Случается, что руководитель имеет официальные полномочия (формальную власть), т.е. возможность влиять на подчиненных, но не способен к этому в силу ряда причин.
Практика показывает, что в организациях, где реформы проходят успешно, во-первых, огромное значение имеет участие в реализации изменений талантливых, увлеченных лидеров, относящихся к среднему уровню управления (руководителей подразделений). Во-вторых, в некоторых организациях первоначальная новаторская деятельность каким-то образом может повлечь за собой «вторую волну», за счет чего новые методы распространяются по всей организации. Это происходит в результате деятельности активистов, которые сумели наладить неформальные отношения и заставили людей прислушаться друг к другу. В сущности, они создали обучающееся сообщество. Эти активисты представляют собой еще один тип лидеров.
Таким образом, можно выделить три типа лидеров, которые способствуют реализации изменений в организациях: лидеры-руководители, линейные лидеры и рядовые активисты. Для проведения значительных изменений необходимо наладить взаимодействие между ними.
«Уникальный талант лидера заключается в способности создавать и управлять культурой; это единственная роль лидерства, имеющая реальную важность». Это высказывание принадлежит одному из исследователей феномена организационной культуры Э. Шейну. Организационная, или корпоративная, культура может быть представлена в виде взаимосвя
занной совокупности трех компонентов: ценностей организации, отношений и поведенческих норм. Базовым компонентом являются ценности, на основе которых формируются отношения и поведенческие нормы. Ценности организации формулируются, как правило, в виде миссии. Выделяют четыре разновидности отношений: руководителей к подчиненным, подчиненных к руководителям, между равными по статусу сотрудниками, отношение сотрудников организации к клиентам. Поведенческие нормы многозначны: это этика деловых отношений, этические нормы межличностных и межгрупповых взаимоотношений, обычаи, ритуалы, церемонии, неформальные формы общения и т.д.
Организационная культура имеет две стороны: видимую и невидимую. Видимая сторона составляет так называемую объективную организационную культуру, которая физически осязаема: здание, отделка помещений, мебель, стиль одежды служащих, оформительский стиль (бланки, конверты, соблюдение стандартов оформления документов и т.д.) и др. Невидимая сторона представляет собой субъективную организационную культуру и включает восприятие сотрудниками ценностей организации и их признание, сознательное соблюдение этических норм, духовную привязанность к организации, уважение к ее истории и к тем, кто творил эту историю, и т.д. Оба вида организационной культуры важны, однако субъективный в большей степени отличает одну организацию от другой (или наоборот объединяет) и определяет величину упорядоченности организационной связи (см. разд. 2.1). Основные функции организационной культуры: формирование имиджа организации, усиление вовлеченности сотрудников в дела организации, усиление системы социальной стабильности, формирование образцов поведения. В случае, если сотрудники организации бездоказательно принимают и разделяют все компоненты организационной культуры, можно говорить о существовании в организации сложившейся доминирующей культуры. Вновь поступающие в организацию работники должны адаптироваться к ее культуре, но если этого не происходит, они вряд ли приживутся в такой организации, даже если условия найма их устраивали.
Организационная культура и лидерство тесно связаны, поскольку от лидеров в большой степени зависит содержание культурообразующих факторов, хотя безусловно и то, что на культуру организации влияют культура общества в целом, нации, социальной среды и др. Одна из устойчивых тенденций настоящего времени — гуманизация производства на основе отказа от авторитарного стиля руководства и переход к лидерству, командной работе и вовлечению всех сотрудников в жизнь организации за счет принятия ими ценностей доминирующей культуры организации.
2.3. Жизненный цикл организации
О влиянии внешней среды на существование и развитие организации высказано множество мнений от «все зависит от среды» до «все зависит от организации». Первое мнение отражено в книге Альфреда Д. Чандлера «Стратегия и структура» (1962 г.). Внешние рыночные возможности определяют выбор стратегии компании, а стратегия в свою очередь предопределяет выбор структуры компании. Поэтому основные функции организация выполняет под воздействием внешней среды. Однако факты современной жизни свидетельствуют, что организационная структура может быть менее изменчива, чем считалось раньше; фактически именно структура может играть критическую роль во влиянии на корпоративную стратегию и на будущий рост организации. При этом организация может добиться успеха только при помощи тех активов, которыми она обладает на всех этапах жизненного цикла. Вопрос в акцентах, которые расставляет менеджмент организации: ориентироваться в боль
шей степени на возможности, открывающиеся в среде, противодействовать угрозам, или ориентироваться на собственные силы и учитывать свои слабости?
На представление о движущих силах развития организаций большое влияние оказала статья Ларри Грейнера «Эволюция и революция в росте организации» (1972 г.), часто цитируемая специалистами в области менеджмента. Грейнер говорит, что в большинстве случаев проблемы многих компаний возникают как следствие решений прежних проблем, а не под воздействием текущих событий или изменений динамики рынков. Грейнер полагал, что руководители часто много внимания уделяют внешнему окружению и прогнозам, как будто более точное предсказание рыночной ситуации приведет к новой сущности организации. Руководители часто не видят то, что многие ключи к будущему успеху находятся внутри организации. Более того, несостоятельность руководителей в определении собственных проблем организационного развития может привести к «замораживанию» роста компании на существующей стадии и в конечном счете к ее разрушению, несмотря на наличие рыночных возможностей сегодня и в будущем.
Л. Грейнер сделал попытку представить процесс развития организаций в обобщенном виде, используя два понятия: эволюция — для описания продолжительного периода роста, в течение которого не случаются большие для организации неприятности, и революция — для описания таких периодов, когда случаются существенные нарушения, кризис в жизни организации.
Кризисные состояния возникают в любой организации в процессе ее эволюции и указывают на накопление в ней сдерживающих факторов, устранение которых необходимо либо для продолжения функционирования организации, либо для перехода ее в иное качество. К кризисному состоянию организация, как правило, приходит через достаточно длительный период, выход же из кризисного состояния может быть как относительно быстрым (скачком) в результате разовой акции (объявление банкротом, поглощение, смена профиля деятельности, дробление и др.), так и продолжительным по времени, осуществленным в ходе эволюционных преобразований (повышение качества производственных мощностей). Кризисное состояние организации — это ее параметрическая неустойчивость, при которой переход организации в другое качество возможен при незначительных по сравнению с ее масштабами внешних и внутренних воздействиях (финансовых, материальных, организационных и др.). Другими словами, после кризиса организация не только может быть объявлена банкротом, но и превратиться в качественно новую организацию с иным профилем деятельности. Поскольку сегодня любая организация связи достаточно часто меняет виды предоставляемых услуг, применяемые стандарты связи, технологии, то кризисы становятся обычным явлением.
Организация преодолевает (или нет) кризисы, возникающие на каждой стадии жизненного цикла. Более того, управленческие решения, принятые в каждый кризисный период, предопределяют, перейдет ли организация в следующую фазу эволюционного развития, а также закладывают основы новых кризисов.
Л. Грейнер выделил пять ключевых элементов, на которых строится модель организационного развития: возраст и размер организации; стадии эволюции и кризиса; скорость развития отрасли. Эти элементы оказывают синергеческое воздействие на организацию (рис. 2.4 и 2.5).
Возраст организации. Наиболее очевидным и существенным элементом любой модели развития является отрезок жизни организации. Из истории любой организации становится очевидным, что одна и та же ее деятельность не продолжается сколько-нибудь долго. Это ставит фундаментальную проблему управления «Что делать дальше?» и осложняет выбор принципов управления во времени. Например, концепция децентрализации может иметь смысл для построения корпоративной стратегии на одном отрезке времени, но утрачивает всякий смысл на другом.
Размер организации
Малые
Большие
Молодая
Зрелая
Возраст организации
— Эволюционная стадия
Революционная стадия
Рис. 2.4. Модель организационного развития
Возраст организации
Малый
Фаза 1. Рост и развитие за счет способности к творчеству кризис лидерства
При условии преодоления кризиса
Фаза 2. Рост и развитие за счет выделения функции управления кризис автономии
При условии преодоления кризиса
Фаза 3. Рост и развитие за счет делегирования полномочий и децентрализации управления -> кризис контроля
Зрелый
При условии преодоления кризиса
Фаза 4. Рост и развитие за счет координации и более эффективного размещения ресурсов -» кризис недоверия и волокиты
Фаза 5. Рост и развитие за счет сотрудничества и инноваций -> кризис истощения
Размер организации. Проблемы компании и их решения существенно меняются в зависимости от роста числа работников и объемов продаж. И наоборот, организации, которые со временем сохраняют свои размеры, могут в течение длительного периода иметь одни и те же проблемы и использовать прежние методы их решения. При увеличении размеров появляются новые коммуникационные проблемы координации деятельности, новые функции и новые уровни управления, а работы становятся все более взаимозависящими.
Эволюционная стадия. Для всех организаций характерен эволюционный период развития. В этот период требуются умеренные внутренние «подгонки» для поддержания роста
при примерно неизменном менеджменте организации. У большинство организаций через два года наступает примерно годичный период трудностей. Те организации, которым удается их преодолеть, от 4 до 8 лет развиваются без больших экономических потрясений или внутренних разрушений. На рис. 2.6 показана модель такого ор-
Рис. 2.6. Эволюционный жизненный цикл ганизационного развития.
организации Революционная стадия. Нельзя исхо-
дить из предположения, что развитие организации всегда будет линейным, эволюционным. Между периодами эволюции присутствуют периоды с сильными возмущениями — революционные или кризисные, когда требуется существенное изменение принципов руководства организации. Во время кризиса многие
компании, не имея сил отказаться от прошлых привычек и провести значительные организационные преобразования, не выживают. Задача менеджеров на этом этапе — найти новый набор организационных механизмов, которые окажутся удачными для управления организацией на следующем этапе ее развития. Но по иронии судьбы, часто менеджеры видят, как благотворные решения в одном периоде становятся источником новых проблем в другом, более позднем периоде.
Кризисные ситуации на той или иной стадии жизненного цикла предприятия характеризуются резким спадом объемов деятельности, потерей финансовой устойчивости и зачастую ведут к неисполнению обязательств и банкротству. Как показывает отечественный и зарубежный опыт, вероятность кризисов и банкротств наиболее высока в периоды становления и старения организационных структур. В английских экономических исследованиях отмечается, что примерно 70-80% новых фирм прекращают свою деятельность к концу второго года. Примерно такая же тенденция характерна для малого предпринимательства в России (рис. 2.7). В связи с этим заметим, что кривая на рис. 2.7 является более практически значимой, чем кривая на рис. 2.6.
Объем продаж
Рис. 2.7. Жизненный цикл большинства российских организаций
В американских аналитических обзорах приводятся данные о наиболее вероятной продолжительности стадий спада и подъема для фирм малого и среднего бизнеса. Так, в среднем фаза подъема составляет 3 года (от 1,1 до 7,7 лет), а фаза падения — 2,8 года (от одного года до четырех лет).
Изменение отрасли. Скорость, с которой организация проходит через фазы развития, зависит от скорости изменения рыночной среды, рыночного окружения в отрасли (см. рис. 2.4). Например, компания на быстро расширяющемся рынке должна заботиться о приеме на работу новых людей, а следовательно, возрастает потребность в новой организационной структуре, которая бы отвечала новому уровню персонала. В принципе эволюционные периоды в быстроразвивающихся отраслях сравнительно коротки, а в зрелых или медленно растущих отраслях, наоборот, относительно продолжительны.
В табл. 2.4 показаны вопросы, подлежащие обследованию для понимания того, на какой стадии развития находится компания.
Таблица 2.4. Что надо обследовать на разных стадиях развития компании
Базовые сведения Необходимые дополнительные сведения
Сроки жизни организаций связи России за последние 10 лет Как проходило развитие по стадиям, действительно ли схема развития 2+ 1; 8 + кризис?
Размеры (по доходам или по другим параметрам, например стоимости компании) Как менялись решаемые проблемы, изменялась структура управления, двигались кадры и т.п. Связать изменение структуры с уровнем доходов и числом занятых (темпами роста)
Описание кризисных ситуаций Исследовать основные причины возникновения кризисов
Требуется ли постоянный рост или можно развиваться, оставшись на какой-то стадии без утраты рынка? Что для этого надо?
Скорость развития рынка Как измерять?
Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем менеджмента, применяемым для достижения роста (см. рис. 2.5). Каждый революционный период характеризуется доминирующими проблемами управления, которые должны быть решены для продолжения роста. Важно заметить, что каждая фаза является результатом предыдущей и причиной следующей. Если рост должен продолжаться, то управление должно быть четко привязано к фазе. Например, компания, находящаяся на второй фазе и испытывающая кризис автономии, не может вернуться к директивному управлению; для того чтобы двигаться вперед, она должна применить новый стиль делегирования полномочий.
2.4. Перемены и стабильность
Поясним суть и особенности менеджмента в каждой из фаз.
Фаза 1. На этапе рождения организации ее собственники делают акцент на создание как продукта, так и рынка. Создатели компании, делая акцент на технологию или предпринимательство, недооценивают менеджерскую деятельность. Их физическая и умственная энергия полностью тратятся на «деланье» и продажу нового продукта; взаимодействие (коммуникации) между персоналом — быстрое и неформальное; долгие часы работы вознаграждаются умеренными заработками и ожиданием выгод, которые сулит роль собственника; кон
троль активов компании осуществляется путем немедленной обратной связи с рынком: менеджерские акции соответствуют скорости реакции клиентов. Но по мере роста компании и увеличения выпуска продукции увеличивается необходимость знаний технологии, повышения ее эффективности, и собственникам не хватает знаний, воли, опыта, связей. Выросшее число наемных работников исключает прямые коммуникации. Новые работники не мотивированы ни любовью к компании, ни привязанностью к продукту. Требуется дополнительный капитал, а также более тщательный учет и финансовый контроль. В результате основатели компании «обнаруживают себя под грузом» нежелательных менеджерских обязанностей. Они вспоминают «старые добрые времена» и продолжают действовать как прежде. Между собственниками возникают конфликты, которые и выливаются в первый кризис — кризис лидерства (руководства). Кто должен вести компанию дальше и решить управленческие проблемы, с которыми она встретилась? Здесь возникает первый критический выбор для развития — принять на работу сильного менеджера (менеджеров), которому основатели компании могут доверять и который может «взять ее в руки».
Фаза 2. Организационная структура меняется: производственные, рыночные и управленческие функции разделяются. Служебные обязанности становятся более специализированными; внедряют развитую систему бухгалтерского учета; вводят прогрессивные системы оплаты труда, бюджетирование и стандарты работы; коммуникации становятся все более формальными, лишенными персональное™ и превращаются в коммуникации иерархии уровней и должностей в организации; при выборе направления развития новый менеджер и его команда принимают на себя больше ответственности, в то время как специалисты более низкого уровня рассматриваются исключительно как исполнители, а не принимающие решения лица.
Новый директивный стиль управления позволяет более эффективно использовать имеющиеся для роста ресурсы. Одновременно работники, находящиеся на низшем уровне иерархии, становятся обладателями более содержательной информации о рынках и производстве по сравнению с лидерами, находящимися наверху иерархической пирамиды. Как следствие, исполнители сильно ограничены громоздкой и централизованной иерархией и разрываются между необходимостью следовать предписанным процедурам и принятием инициативы, а менеджеры не справляются со всесторонним управлением и контролем за деятельностью более сложной, диверсифицированной, развивающейся компании. Отсюда неминуем второй кризис — кризис неудовлетворенной потребности части менеджеров нижних уровней иерархии управления в большей автономии. В этом случае решение, которое принимают большинство компаний, — делегировать больше полномочий на нижние уровни иерархии. Вместе с тем это очень трудное решение для менеджеров, которые еще недавно обладали всей полнотой власти и ответственности. Более того, менеджеры нижних уровней еще не привыкли принимать решения и брать ответственность на себя. В результате многие компании с трудом переживают этот период, оставаясь приверженцами централизованных методов управления, в то время как менеджеры нижних уровней освобождаются от иллюзий собственной значимости для организации и покидают ее.
Фаза 3 возникает в результате успешного применения новой децентрализованной системы управления. Ее характеристики: менеджерам подразделений и рыночных территорий делегировано больше полномочий и ответственности; создаются профит-центры и системы бонусов для усиления мотивации работников; высшее руководство и исполнители высшего уровня учитывают отклонения от целей и норм, анализируя периодические отчеты о деятельности; нередки случаи поглощения других компаний; коммуникации сверху осуществляются эпизодически, обычно путем совещаний, писем, телефонных звонков или кратких визитов на места.
Делегирование полномочий на расширение деятельности положительно воздействует на мотивацию исполнителей нижних уровней. «Децентрализованные» менеджеры, облаченные соответствующими полномочиями и властью, могут с большим знанием и инициативой расширять существующие и проникать на новые рынки, быстрее реагировать на запросы клиентов и развивать новые продукты. Но в недрах эволюционной стадии развивается кризис контроля. Топ-менеджеры утрачивают контроль над сильно диверсифицированной деятельностью подчиненных, а менеджеры подразделений хотят вести свое собственное «шоу» без координирования с топ-менеджерами планов, финансов, технологий и трудовых ресурсов. Чрезмерная свобода питает узость интересов, местническое отношение к делу. Если топ-менеджеры ищут возможности восстановить контроль над всей компанией, то кризис налицо. Компании, которые двигаются вперед, находят выход во внедрении специальной координационной техники.
Фаза 4. Для этой фазы характерно внедрение формализованных процедур, которые позволяют достичь большей координации деятельности и лучшего распределения ресурсов и ответственность за которые принимают на себя топ-менеджеры. Например: децентрализованные подразделения слиты в одну продуктовую группу; в штабные подразделения организации для контроля деятельности линейных менеджеров нанят многочисленный управленческий персонал; инвестиции тщательно распределяются по организации, в том числе в результате формирования соответствующего подразделения; каждая продуктовая группа рассматривается как инвестиционный центр, а возврат капитала рассматривается как важный критерий для распределения фондов; определенные функции, например анализ обобщенных данных, сосредоточены в руководящем аппарате, а принятие решений по ежедневным процессам остается децентрализованным; возможности фондового рынка, характер распределения прибыли используются для повышения узнаваемости фирмы в целом.
Все эти организационные процессы заставляют локальных менеджеров думать не только о своих проблемах. И им предоставлено еще много самостоятельности в принятии решений, они учатся оглядываться на «этих ребят, там, на верху» без раздражения, а с пониманием ситуации.
Возникает кризис контроля {бюрократический). Недостаток доверия постоянно выстраивает стену между линейными и штабными подразделениями. Обилие систем и программ начинает преобладать над их полезностью; возникает волокита, забюрократизированность коммуникаций. Линейные менеджеры сопротивляются распоряжениям управленцев, хуже знакомых с состоянием дел на местах. Штабные менеджеры жалуются на некомпетентность и нежелание сотрудничать со стороны «линии». Все вместе ругают бюрократическую бумажную систему. Процедуры начинают преобладать над решением проблем, а инновации тормозятся. Организация стала слишком большой и сложной, чтобы быть успешно руководимой на основе формальных программ и жестких систем. Налицо революционная ситуация. Какое решение надо принять для выхода из кризиса? Возможно, это решение о формировании новой корпоративной культуры (см. разд. 2.2).
Фаза 5. Коллаборационизм (сотрудничество) — фаза развитой корпоративной культуры. На этой фазе для преодоления кризиса контроля предлагается очень сильное межперсональное взаимодействие. Если на предыдущей фазе управляющие следовали жестким схемам, то теперь от них требуется больше ситуативности, работы в команде, столкновения квалифицированных мнений. Социальный контроль и самодисциплина преобладают над формальным контролем. Эта трансформация особенно трудна для тех специалистов, которые создавали прежние системы управления, и тех линейных менеджеров, которые уповают на формальные методы поиска ответов. Таким образом, пятая фаза вносит в управление организацией более адаптивный и поведенческий акцент. Это как бы первая фаза, но гораздо
более сильная: вундеркинд превратился в маэстро. Вот ее характеристики: фокусировка на быстрое командное решение проблем; команды создаются для поиска проблем, подлежащих решению и связанных с разными функциями; сокращают численность управленческого персонала, который внедряют в междисциплинарные группы для поиска решения, но не для руководства; для создания эффективных групп по решению проблем часто используют матричную структуру управления; формализованные структуры из прошлого упрощают и превращают в единую многоцелевую систему; для фокусирования усилий на ключевых вопросах часто собирают совещания ключевых менеджеров; используют обучающие программы для тренинга менеджеров для лучшей работы в группе и разрешения конфликтов; в процессы ежедневного принятия решений внедряют информационные системы, работающие в реальном времени; вознаграждения в большей степени связывают с общими результатами работы, а не персональным вкладом; поддерживают различного рода эксперименты в новых областях.
Однако здесь возникает кризис, которому Грейнер не дал имя, но в последствие названный системным, или кризисом истощения сил. Считается, что на этом этапе наступает упадок (подобно тому, как это происходит в жизненном цикле продукта), вызванный сокращением спроса на услуги организации, деградацией рынка. Но Грейнер полагал, что кризис связан с психологическим истощением сотрудников, которые психологически и физически устали от интенсивной работы в команде и тяжелого пресса инновационных решений. Скорее всего, справедливо и то и другое. При этом менеджмент организации часто снова ищет выход в централизации механизма выработки и принятия решений, но, как правило, это не помогает, и организация перестает существовать в своей прежней форме.
Конечно, представленная модель, как и любая другая, сравнительно упрощенно описывает процесс развития организации, а выделенные фазы являются только некоторой аппроксимацией практики. У реальной компании много продуктов, все ее рынки могут находиться на разных уровнях развития, она может сразу возникать как большая система. Вместе с тем очевидно, что внедрение каждого нового продукта или процесса носит инновационный характер, и модель можно применять по отношению к каждому новому продукту. Подобно тому, как процесс управления организацией складыватся из множества элементарных управленческих циклов, так и множество относительно спокойных и кризисных периодов образуют процесс развития организации.
В табл. 2.5 представлены основные решения и виды менеджерской деятельности, которые характерны для каждой фазы роста организации. Указанными решениями должен быть закончен каждый предшествующий период кризиса. Здесь важны следующие обстоятельства: определение того, где фирма находится в момент анализа; решение о том, как себя вести в середине каждой фазы эволюционной или революционной стадии. Наверное, каждый менеджер может вспомнить, как когда-то ему трудно было представить дальнейшее развитие организации. Нельзя перескакивать этапы; следует признать, что возможности принятия решений ограничены. Каждую кризисную стадию можно преодолеть только на основе решений, которые отличаются от решений предыдущей кризисной стадии. Чаще всего такие решения связаны с преобразованием организационной структуры. Эволюция не какой-то автоматический процесс, это соревнование за выживание. Поэтому структура, принятая на очередной фазе, должна не только помогать выйти из кризиса, но быть подходящей для следующей фазы. Приходится понимать, что принятые решения приносят новые проблемы. Например, решение о делегировании полномочий сразу ставит проблему контроля.
Приведенные выше проблемы связаны со структурой, контролем, видами вознаграждения, типом и стилем управления и отражают особенности отрасли и той культурной среды, в которой осуществляется развитие организации.
Таблица 2.5. Примерные направления деятельности на разных стадиях развития организации
Категория Фаза 1 Фаза 2 Фаза 3 Фаза 4 Фаза 5
Направление «главного удара» Делать и продавать Совершенствование бизнес-процессов Расширение рынка Консолидация организаций Инновации
Организационная структура Неформальная Централизованная с выделением функций Децентрализованная, в том числе по географическому признаку Развитая линейно-штабная структура, в том числе продуктовые группы Матричные структуры управления из команд специалистов
Стиль руководства Индивидуалистический и предпринимательский Директивный Делегативный Надзорный Разделение менеджеров на две команды: отвечающих за «сегодня» и отвечающих за «завтра»
Система контроля Рыночные результаты продажи Стандарты и кост-центры Стандарты и профит-центры, оперативные отчеты Планы, программы и центры инвестиций Оценка стратегического потенциала
2.5. Самоорганизация и самоуправление
Покажем, как в дальнейшем развивались идеи Грейнера. Каждый этап жизни организации можно описать с помощью S-образной кривой (рис. 2.8), которая отражает рост, азатем снижение объемов продаж — потребительского интереса к услугам организации. Постоян-
ного роста можно добиться, если удается вовремя перейти на предоставление новых видов
услуг, на новую S-образную кривую до того, как первая перейдет в стадию упадка. Точка Л
на рис. 2.8 показывает момент, когда надо перейти к новой программе. Позже — в точках В
и тем более С — это уже поздно делать. В области АВС организация должна работать одновременно на настоящее (кривая /) и будущее (кривая 2). Переход от одной кривой к другой требует революционных преобразований. Проблемы этого этапа связаны с тем, что необходимо: поддерживать текущее производство (кривая /) особенно в фазе зрелости как можно дольше, чтобы покрыть расходы, связанные с будущим развитием (кривая 2); планировать распределение ресурсов, чтобы перетекание расходов на будущий продукт (кривая 2) раньше времени не обескровило текущее производство (кривая /); противодействовать увеличению организационной энтропии (беспорядка и неразберихи).
Объем продаж
Рис. 2.8. Развитие организации в соответствии с концепцией S-образных кривых
В какой-то момент времени вторая кривая станет первой для новой кривой и т.д. Если сравнивать модели на рис. 2.8 и 2.4, то можно считать, что участок АВС — это кризис, а участки до точки А и после точки С — эволюционное развитие. При этом общая стратегия для более ранней кривой — улучшение того, что уже делается, путем изменения структуры управления, процессов, улучшения качества услуги и обслуживания клиентов, расширения рынка, совершенствования каналов доведения услуги до пользователя и т.п. Эта стратегия поможет прожить сегодня, но мало что дает для будущего роста (с точки зрения имиджа и обучения персонала). Ее должна реализовывать одна команда менеджеров, в то время как вторая команда должна направить свои усилия на поиск, анализ, выбор и реализацию других стратегий, что требует радикального пересмотра стратегии бизнеса, учета конкурентов и потребностей клиентов. Другими словами, одни менеджеры работают на настоящее, другие — на будущее компании. Такой двуединый процесс, соединяя в компании постоянные улучшения и инновации, позволяет ей через преодоление кризисов роста постоянно адаптироваться к изменениям на рынке, не попадая в глобальный кризис. Так же, как бабочка — не просто «модификация гусеницы», а совершенно новое существо, которое оторвалось от своего прошлого путем «скачка», так и переход на новую кривую — это скачок. Иначе говоря, только путем эволюционного развития далеко не дойдешь, для выживания нужна изменчивость, а процесс изменений преуспевающие компании начинают до того, как их к тому вынуждают обстоятельства.
Изложенные взгляды на кризис — оптимистические, как на инструмент развития. В то же время существуют и пессимистические взгляды, когда специалисты рассматривают кризис как ситуацию, остро угрожающую существованию предприятия. Такая ситуация требует немедленного преодоления методами антикризисного управления, чтобы сохранить прежде всего материальную основу для продолжения хозяйственно-экономической деятельности при остром дефиците оборотных средств.
Кризисные явления и ситуации, которые встречаются в ходе развития организации, достаточно разнообразны, а наиболее эффективным механизмом предупреждения кризисного состояния организации является развитая система экономического мониторинга (диагностики).
В табл. 2.6 показаны основные стадии и пути преодоления кризиса.
Таблица 2.6. Основные черты кризисных явлений
Стадия Основные черты явления Пути преодоления
Первая Падение предельной эффективности капитала, показателей деловой активности фирмы, снижение рентабельности, прибыли, сокращение источников и резервов развития Пересмотр стратегии организации и ее реструктуризация, изменение тактики в сторону снижения издержек, увеличение объемов продаж, разделение функций собственности и менеджеров, повышение производительности труда и т.д.
Вторая Появление убыточности производства Применение средств стратегического управления, реализуемых посредством добровольной реструктуризации организации
Третья Отсутствие у организации собственных средств и резервных фондов, что отрицательно влияет на перспективы развития, долгосрочное и среднесрочное планирование денежных потоков Изыскание средств на реструктуризацию организации и проведение программы стабилизации финансово-экономического состояния путем продажи части производств, в особенности — неосновных
Четвертая Острая неплатежеспособность, угроза остановки производства, а затем банкротство Реализация процедуры банкротства в соответствии с действующим законодательством
«Пятый закон Паркинсона. Если есть способ отложить принятие важного решения, настоящий чиновник всегда им воспользуется».
А.Блох. «Закон Мерфи»
Глава 3. Методы управления и принятия решения
3.1. Управленческий цикл и методы управления
Процесс управления — это циклически повторяющийся процесс (рис. 3.1), в котором можно выделить последовательно повторяющиеся взаимосвязанные элементы управленческой деятельности (функции), общие для всех управленческих задач (табл. 3.1).
Входные возмущающие воздействия внешней среды М = (М„ М2, .... М)
Управляемая подсистема
сф>- — цепь обратной информационной связи;
=J> — материальные, информационные, энергетические потоки
Рис. 3.1. Простейший управленческий цикл
Таблица 3.1. Функции управления
Функции Содержание
Анализ Критическая оценка существующего состояния управляемого объекта, степени достижения целей, а также внешней среды на основе отчетности организации, статистических данных и иной доступной аналитику информации. Осуществляется для понимания того, как организация работала в прошлом и где есть реальные возможности для работы в будущем. Интригующий парадокс заключается в том, что больше изучая прошлое, можно лучше делать работу в будущем. Предполагает принятие решений, отвечающих на вопрос: где мы находимся в настоящее время и почему? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях, как маркетинг, производство, научные исследования и разработки, финансы и трудовые ресурсы, т.е. проводить SWOT-анализ (рис. 3.2)
Планирование Определение целей (потребностей), возможностей (ресурсов) и путей достижения целей в виде набора альтернатив. Предполагает принятие решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены для их достижения. Понятно, что планирование не одноразовый акт, а непрерывный процесс. Во-первых, организация определяет новые цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Во-вторых, из-за постоянной неопределенности будущего в силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях события могут разворачиваться не так, как ожидалось в момент выработки планов (см. гл. 7)
Организация взаимодействия и мотивация Реализация планов путем побуждения себя и других к активной деятельности для достижения личных целей и целей организации. Организовать — значит создать некоторую структуру, прежде всего структуру самой фирмы: ее отделы, подотделы, цехи и участки. Во-вторых, структурировать производственные процессы в виде определенных работ, будь то строительство здания телефонной станции или контроль работы коммутационного оборудования. Далее определяется, кто конкретно будет выполнять ту или иную работу. Руководитель подбирает людей, делегируя им полномочия или право использовать ресурсы организации (см. разд. 2.2). Делегирование — это средство, с помощью которого менеджер выполняет работу «руками» других людей. Функция мотивации заключается в том, чтобы люди работали. Простейшие средства мотивации — «кнут» и «пряник». Исследования в области поведенческих наук показали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются от человека к человеку и у разных людей. Поэтому, чтобы эффективно мотивировать своих работников, руководителю следует определить, каковы же эти потребности, и обеспечить способ их удовлетворения при хорошей работе
Регулирование Установление правильного (сбалансированного, равновесного) взаимодействия частей управляемой системы для целенаправленного ее развития
Учет Система наблюдения и обобщения фактов хозяйственной и финансовой деятельности организации. Известны различные виды учета, имеющие свою «нишу»: бухгалтерский, управленческий, статистический и т.п.
Контроль Процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности. В ходе контроля осуществляется соизмерение достигнутых результатов с целями. Под влиянием различных обстоятельств возникает отклонение от намеченного курса. И если руководитель не способен выявить эти отклонения, а затем установить причины (анализ) и исправить ситуацию (планирование, организация, мотивация), то, скорее всего, будет нанесен серьезный ущерб организации, возможно, что само ее существование будет под угрозой. Когда отклонение фактических результатов деятельности системы от запланированных становится слишком большим, возможно возникновение потери управления. Это означает, что при имеющихся параметрах системы (и окружающей среды) ее цели недостижимы и надо либо пересмотреть цели, учитывая реальные возможности системы, либо изменить систему (реструктурировать) в соответствии с этими целями. Еще кто-то из древних сказал: «Если не можешь изменить обстоятельства, измени свое отношение к ним»
SWOT
Список сильных сторон 1
2 3
Список слабых сторон 1
2 3
Список внешних возможностей 1
2 3
Решения о направлениях использования сильных сторон для извлечения наибольших преимуществ из создавшихся внешних возможностей
Решения о направлениях использования извлекаемых ). преимуществ на устранение своих слабых сторон
Список внешних опасностей (угроз) 1 _
2 I
3
Решения о направлениях использования сильных сторон для избежания внешних опасностей и угроз, ведущих к рискам и потерям
Решения о направлениях использования новых возможностей и освободившихся ресурсов для минимизации рисков и потерь
Рис. 3.2. Управленческие решения по результатам SWOT-анализа
Рассмотренные функции управления имеют важное общее свойство: все они реализуются в форме процесса принятия решений на основе соответствующей информации (коммуникаций). Принятие управленческого решения — это выбор (принятие плана действий) из множества доступных для исполнения альтернатив. Выбираете ли вы учетную политику предприятия, поставщика оборудования, метод формирования цены, менеджера в отдел или потребительский сегмент, вы вынуждены отказаться от других альтернатив, что влечет за собой появление так называемых «упущенных возможностей». Поэтому выбранная альтернатива должна быть не хуже той, может быть более привлекательной, от которой вы отказались. В силу того что решения и коммуникации обеспечивают взаимосвязанность и взаимозависимость функций управления, их часто называют связующими процессами.
Управленческий цикл, содержащий рассмотренные функции в простейшей форме, называют простейшим (элементарным) управленческим циклом. При этом принятие решения как выбор одной из альтернатив считается основой управленческого цикла, важнейшей его функцией. Здесь, справедливости ради, следует отметить, что самое хорошее решение, будучи плохо донесенным до исполнителей, имеет большие шансы быть невыполненным, а плохо организованное исполнение и вообще поставит решение под угрозу невыполнения.
При управлении организациями реализуются множество управленческих циклов, качество которых определяется природой конкретных субъекта и объекта управления. Циклы различаются своими пространственными рамками, продолжительностью, спецификой задач (целей), а также путями и средствами решения этих задач. Однако всегда конечный результат (степень достижения целей при рациональном использовании ресурсов) зависит от качества решений и осознания реалистичности выдвигаемых целей.
Цель определяют как желаемое состояние управляемой подсистемы, как результат, подлежащий достижению в будущем. Во всех случаях цель является желаемым результатом действия, деятельности. Достижение цели в большинстве случаев имеет вероятностный характер так же, как и поведение управляемой системы и внешней среды, и неотделимо от средств достижения цели, которые всегда ограничены. В результате, как правило, формируется иерархия целей, одни из которых (главные) могут выступать в качестве критериев,
другие — в роли ограничений. При этом нет абсолютного их противопоставления: то, что прежде было целью, сегодня может стать ограничением и наоборот. Ограничения регулируют количество возможных альтернатив (сужают область допустимых решений). Критерии указывают эффективный путь достижения цели, являются правилом или нормой, по которой отбираются те или иные средства достижения цели (нормативный подход к управлению). Для принятия решения должны быть известны тип оборудования, количество каналов, рабочих мест и других атрибутов процесса предоставления услуги, включая обслуживание клиента, наладку оборудования, выставление счетов и т.п., которые будут задействованы при имеющихся ресурсах, обеспечат требуемое качество и являются средствами достижения цели. Их называют управляемыми переменными м, .
Есть некоторые общие требования, которым должен отвечать критерий. Во-первых, его следует выбирать из основных целей, т.е. критерий должен быть представительным. Во-вторых, он должен быть критичным к управляемым переменным. Это означает, что при сравнительно малых флуктуациях управляемых переменных численное значение критерия должно изменяться довольно значительно. В-третьих, сложность критерия должна соответствовать сложности проблемы, но чем проще удается его представить, тем лучше.
Когда удается с помощью аналитического выражения связать цель О и средства ее достижения и при данных ограничениях Т, то получают целевую или критериальную функцию F:
O = F(u,T),
где « = (мь ..., щ, ...,и„) — вектор управляемых переменных (средств достижения цели); Т= (7), ..., Tj, ..., Tk) — ограничения (неуправляемые переменные).
Минимум или максимум О — критерий оптимальности — количественно выражает предельную меру эффективности принимаемого решения, а вместе с тем и меру эффективности той системы, для которой принимается решение. Если в организации решалось несколько проблем и по каждой было найдено оптимальное решение, можно пытаться найти общий критерий эффективности S :
S* = ф{м*, «2,..., и* Ф Т},
где м. , i = 1, ...,р, — оптимальные значения управляемых переменных по каждой из проблем при ограничениях Т; знак Ф означает, что должны быть учтены все ограничения.
В процессе принятия решения по организационно-экономическим проблемам в качестве параметров эффективности могут быть использованы доходы, прибыль, рыночная стоимость организации, ее рыночная доля и темпы ее изменения, затраты на эксплуатацию оборудования и предоставление услуги (общие, средние или предельные), время простоя оборудования, его надежность, производительность труда, средние за период доходы на одного клиента, улучшение имиджа фирмы и др. При этом возможны разные варианты постановки задачи оптимизации. При так называемой прямой постановке отыскивается минимум материальных затрат С при ограничении на эффективность, например, на прибыль, которая не должна быть меньше заданной Ру.
С* = min{Cf, С2; ...; Су, Р > Ро}.
В случае обратной постановки задачи критериальная функция выражается через показатели эффективности при фиксированных материальных затратах Со:
Р* = шах{Р1, Р2, ...,Ру, С<С0}.
Легко заметить, что в этих выражениях цели и ограничения поменялись местами.
Как правило, в моделях одновременно с ограничениями, имеющими количественный характер (доходы, количество каналов, обмен и т.д.), приходится использовать ограничения качественного характера, не поддающиеся непосредственной количественной оценке
(например, предположение о независимости факторов, включаемых в модель, исключение (элиминирование) факторов из рассмотрения, скажем фактора риска, и т.д.). Это позволяет избежать рассмотрения бесконечно большого числа вариантов. Кроме того, обычно мы или не знаем всех факторов, или не умеем построить соответствующие модели.
Часто при решении организационно-экономических задач управления приходится учитывать случайный характер как управляемых переменных и ограничений, так и результата. При этом обычно рассматривают математическое ожидание критерия и отыскивают его предельное значение.
Значительное усложнение целей управления, объективно обусловленное изменениями технологии предоставления услуг, разнообразием услуг, структурными изменениями в отрасли, общими преобразованиями в направлении рыночной, а точнее, смешанной экономики, всегда существующая проблема ограниченных ресурсов — все это приводит к тому, что эффективность управленческих решений во все большей мере зависит не только от того, какие средства отобраны для достижения целей, а определяется тем, в какой мере сами эти цели как образ желаемого будущего состояния дел в фирме воплощают в себе суть и особенности породивших их потребностей, как этой фирмы, так и других связанных с ней организаций. И если относительно простые цели могут быть сформулированы на основе опыта и знаний компетентных менеджеров, то для формиривания других целей все чаще приходится привлекать специалистов, владеющих методами анализа целей, процедурами и методиками экспертного оценивания. О сложности проблемы целеполагания свидетельствует, например, табл. 3.2, в которой приведены некоторые подходы к целеполаганию при стратегическом планировании, предложенные известными специалистами (см. также гл. 6).
Таблица 3.2. Концепции формирования целей при стратегическом планировании
Авторы концепции Основа концепции
К. Эндрюс Определение путей приведения настоящего состояния организации в соответствие с тенденциями развития ее внутреннего потенциала и окружающей среды
М. Портер Целевое состояние организации как желаемая конкурентная позиция в отрасли в будущем (минимизация затрат, дифференциация продукта, концентрация)
X. Минцберг, У. Бенине и Б. Нэймус Целевое планирование — искусство и проявление таланта предпринимателя. Лидер должен иметь видение будущего организации
К. Праалад и Г. Хэмел Целевое состояние организации — это такое состояние, в котором проявляются ее отличительные особенности, делающие ее заметной на рынке. Развитие отличительных особенностей — основная задача
Т. Питерс и Р. Уотерман Концепция логических приращений. В ее основе лежит предположение о том, что традиционные рынки будут расти, а традиционные технологии постепенно развиваться, и фирма «может продолжать плести свою стратегическую пряжу»
И. Ансофф Фирма как социальный институт, несущий ответственность и стремящийся к балансу несовместимых интересов «заинтересованных групп», озабоченный получением максимальной прибыли
Р. Сайерт и Дж. Марч Организации не имеют целей, цели имеют только люди. Поэтому цели формируются путем переговоров и достижения согласия различных групп. Объединяет экономический и управленческий подходы
Очевидно, что каждая компания и ее менеджеры выбирают свою философию формирования целей как конкретных инструментов управления.
При всем разнообразии проблемных ситуаций в них часто есть нечто общее, типичное, позволяющее выделить несколько базовых классов задач управления (табл. 3.3) и использовать уже известные методы поиска решений.
Таблица 3.3. Классы управленческих задач
Название класса Содержание
Задачи стабилизации Необходимо выходные параметры системы R(f) поддерживать около некоторого состояния Яо, несмотря на действие различных внешних и внутренних возмущающих факторов. Например, требуется поддерживать определенную работоспособность оборудования, несмотря на отказы отдельных элементов, недостаточную квалификацию обслуживающего персонала или его нехватку
Задачи выполнения программы Требуется перевести систему из состояния Я(/о) в состояние Я(/) заранее известным способом. Например, строительство, ввод и освоение предприятия связи или обеспечение большего объема услуг к концу данного года по сравнению с базисным и т.д.
Задачи слежения Основное — как можно более точно соблюдать соответствие между текущим состоянием различных систем Rx(t) = f [Я2(0]. Например, устанавливать такой объем оборудования и так организовывать сеть связи и отдельные ее элементы, чтобы удовлетворять потребности различных сегментов рынка в услугах связи, т.е. обеспечивать соответствие предложения спросу, что особенно трудно при невозможности оказывать непосредственное влияние на спрос и случайном характере его проявления
Вне зависимости от конкретного содержания этих задач процесс управления ситуациями должен пройти через определенные фазы (см. разд. 2.3-2.5), а уровень управления соответствовать уровню развития производства. Основными качественными характеристиками уровня управления могут служить обоснованность, своевременность и действенность решений. Два первых свойства понятны без объяснений, а действенность отражает отношение (различие) между предполагавшимся и практически полученным эффектом. Именно в степени выполнения этого требования отражается рациональность, оптимальность или неопти-мальность управления. И именно поэтому так важно иметь разветвленную систему мониторинга деятельности и не допускать разрывов в управляемом процессе. Например, одно подразделение организации может готовить инвестиционные проекты, обосновывать их эффективность, но при этом не иметь возможности проверить эффект на практике, так как подразделения, осуществляющие проект, не обеспечивают первое соответствующими данными. В результате инвесторы и руководство организации, не обладая достаточной информацией, могут принимать решения, исходя из ложных предпосылок.
Любой вид управленческой деятельности требует способа реализации, который соответствует его содержанию, выдвинутой цели и средствам осуществления. Способ реализации управленческой деятельности называется методом управления. При этом деятельность может осуществляться как обоснованно и целенаправленно, так и под влиянием неглубоких субъективных представлений и даже волюнтаристски. Естественно, что только первый подход является залогом эффективного управления, для которого большое значение имеют также знание психологии, социологии, правоведения и опыт развития организации.
Методы управления можно разделить на группы, имеющие общие признаки, что дает возможность получить полное представление о особенностях методов управления, подходящих для реализации той или иной функции управления (управление по функциям), или достижения определенной цели (управление по целям), или осуществления того или иного процесса (процессное управление), или того и другого вместе. Использование такого подхода
позволяет разделить методы управления натри группы: методы анализа состояния, задач и возможностей объекта управления, методы контроля деятельности, методы реализации управленческого решения.
К первой группе относятся методы накопления, отбора и обработки информации, а также поиска наилучшего варианта решения. Здесь могут и должны применяться экономикоматематические методы и модели, средства вычислительной техники.
Ко второй группе относятся методы контроля как функции управления и определенной деятельности, заключающейся в установлении стандартов, измерении фактически достигнутых результатов и оценки их на соответствие этим стандартам. Основное назначение методов контроля — выявить проблемы и ошибки и скоординировать деятельность до того, как они скажутся на достижении целей организации. Не менее важно закрепить положительные тенденции. В любом случае контроль рассматривается как фундаментальный элемент управления, осуществляемый как в ходе выполнения отдельных этапов производственных процессов (текущий), так и по завершении работы (заключительный). Стандарты должны содержать определенные временные рамки и количественные характеристики работы. Последнее не всегда легко осуществить. Как, например, установить стандарт на моральный климат в организации или ее имидж у клиентов? Непросто также решать вопрос о допустимом масштабе отклонений от целей. Допустим, цель большого оператора — добиться уровня доходов в 36,5 млн руб. в год, т.е. 0,7 млн руб. в неделю. Если объем доходов в первую неделю февраля составил 0,68 млн руб., то недополученные 200 тыс. руб., которые были бы катастрофой для какого-нибудь районного узла связи, для нашего оператора всего лишь незначительное отклонение.
Система измерений, чтобы быть эффективной, должна соответствовать по скорости, точности и частоте контроля тому виду деятельности, который подвергается контролю. Так, большинство организаций проводит инвентаризацию запасов примерно раз в шесть месяцев. По опыту известно, что потери от воровства будут в допустимых пределах, а затраты на контроль — не чрезмерными. Доходы, напротив, подсчитываются каждый день, и не только потому, что деньги весьма привлекательный объект для кражи, но из-за необходимости оперативно реагировать на изменение одного из основных результирующих показателей деятельности. Компьютеризация всех процессов сбора и обработки информации для контроля существенно облегчает и повышает его результативность, но возрастает также его стоимость.
По результатам контроля менеджер принимает решение: ничего не менять; менять цели или вносить изменения в управляемый процесс. Последние две линии поведения, как, впрочем, и осуществление других функций, требуют эффективной процедуры принятия решения, которая обсуждается в разд. 3.3.
В третью группу входят методы организационного и стимулирующего обеспечения, которые строятся на учете потребностей и мотивации работников, правильной организации и разделении труда. При этом можно выделить методы прямого (директивного) и гибкого косвенного воздействия на людей, т.е. экономические и социально-психологические методы управления. Обычно на практике используют те или иные комбинации методов. Директивные методы позволяют обеспечить единую направленность в развитии организации и пропорциональность в развитии ее частей. Эти методы имеют особое значение для управления предприятиями-операторами электросвязи как элементами общей системы связи (см. гл. 8).
Основное преимущество директивных методов заключается в том, что они позволяют концентрировать ограниченные ресурсы и усилия на отдельных направлениях экономического развития и достигать цели любой ценой. Известно, что такие методы наиболее эффективны в условиях чрезвычайных ситуаций. Основные недостатки — субъективизм и бюрократизация управляющей системы, что в конечном итоге приводит к стагнации и разруше
нию управляемой системы из-за неучета реалий изменяющейся окружающей среды, длительных процедур принятия решений, ухода от ответственности и т.п.
Экономические методы управления позволяют воздействовать на участников производственного процесса опосредованно: через цены, прибыль, вознаграждение за труд, кредиты и т.д.
Результаты совместной деятельности людей на производстве в значительной мере зависят от их индивидуальных особенностей и желания, от системы межличностных отношений, от личности руководителя или лидера, что не всегда одно и то же, другими словами, от человеческого фактора. Возникающие при этом проблемы весьма разнообразны.
Люди действуют в соответствии с определенными потребностями, которые побуждают человека концентрироваться на достижении цели, рассматриваемой как средство удовлетворения потребности. При этом степень ее удовлетворения (полного, частичного или никакого) влияет на поведение человека в будущем. Этот факт известен как «закон результата»: люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется с удовлетворением потребностей, и наоборот. Отсюда задача менеджера создать условия, при которых люди ощущают удовлетворение потребностей от поведения, направленного на удовлетворение целей организации.
Удовлетворение потребностей принимает форму вознаграждения, определение которого также непростая задача. И с сожалением, учитывая огромное разнообразие человеческих потребностей и их изменчивость, исходя из опыта, особенностей социальной среды, традиций, временных рамок и т.д., можно констатировать, что для мотивации нет какого-то наилучшего способа или общего подхода. При этом нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время. Поэтому руководители всех уровней должны постоянно наблюдать за подчиненными, чтобы знать, какие активные потребности движут ими в настоящее время.
Естественным образом возникает вопрос: каковы особенности методов, применяемых для управления фирмами-операторами электросвязи, и чем они обусловлены? Эти особенности обусловлены прежде всего масштабами управляемых систем, когда необходимо координировать деятельность многих экономически и организационно независимых операторов, связанных единым процессом передачи информации (исходящая, входящая, транзитные коммутационные станции, предприятия, организующие каналы). Поэтому в связи, как ни одной другой отрасли, необходимо регулирование деятельности со стороны государства. Кроме того, в таких науко- и капиталоемких системах, как организации электросвязи, когда процессом производства услуги управляет потребитель, на первое место выдвигаются по крайней мере еще две задачи. Первая — управление развитием предприятия, другими словами, управление инновационной деятельностью фирм-операторов, которая стала одним из решающих факторов повышения эффективности их работы в условиях нарушения естественной монополии электросвязи и появления конкуренции с учетом потребностей рынка. С этой задачей тесно связана другая — исследование и управление спросом на услуги связи в различных сегментах рынка: квартирном секторе, деловой сфере (большом, среднем и малом бизнесе), в среде молодежи, в регионах и т.п., а также управление ценообразованием.
3.2. Общая характеристика процесса принятия решения
В настоящее время не столько инженерная, сколько именно управленческая деятельность становится решающим фактором успеха организации. Непосредственным итогом управленческой деятельности является решение как результат выбора из множества возможных путей и способов достижения целей. При этом важно, чтобы решение было практически реализовано с наилучшим результатом и наиболее эффективно. Первое подразумевает, что «де
лаются правильные вещи», второе — что «эти вещи делаются правильно», т.е. результат получен при наилучшем использовании ресурсов не только в системе управления, но и в организации в целом.
В отличие от обыденной жизни, когда решения часто принимаются без систематического продумывания, а от неправильно принятого решения страдает достаточно узкий круг людей, в управлении организацией это более систематический процесс с тяжким бременем ответственности (моральной и материальной), тем более тяжелым, чем выше уровень ответственности и чем сложнее и масштабнее проблемы.
В каждой конкретной ситуации принятие решения заключается в выборе альтернативы из некоторого их множества, практически всегда ограниченного. По сути дела принять решение — это ответить на ряд вопросов, связанных с определенными ожиданиями. При этом каждая управленческая функция характеризуется своим набором решений. Так, функция планирования призвана ответить на вопросы, каковы сферы активности фирмы с учетом ситуации во внешней среде, какими должны быть цели, а также каковы стратегия и тактика их достижения? Организация деятельности предполагает нахождение ответа на вопрос, как структурировать работу организации и скоординировать работу отдельных блоков без противоречий и конфликтов? Мотивация — в чем нуждаются подчиненные и что можно сделать, чтобы повысить удовлетворенность работой и производительность подчиненных? Контроль — что и как часто контролировать? Каков уровень достижения целей и почему? Что следовало бы изменить? Как формируются ожидания? Классический способ включить ожидание в экономические модели принятия решений — это предположить, что лицо, принимающее решение (ЛПР), может оценить общее вероятностное распределение будущих событий. Однако здравый смысл говорит, что ЛПР при прогнозных оценках в лучшем случае рассматривает прогнозы средних значений каких-то показателей, не вдаваясь в характер их статистического распределения. Самая простая модель предполагает, что следующий период будет таким же, как настоящий, с точки зрения набора влияющих факторов и направления их влияния. Другая модель допускает, что изменения в будущем будут равны изменениям в настоящем по сравнению с прошлым (исчисление среднегодовых темпов роста). Третья модель применяется для вычисления тренда с использованием так называемой «скользящего среднего» или путем экспоненциального сглаживания, т.е. предполагается, что значение показателя в следующий период является средневзвешенной оценкой предыдущих периодов.
В условиях стабильной экономики дальнейшее усложнение моделей не дает существенного улучшения прогноза, а в условиях нестабильности рынков вообще нельзя полагаться на удачный прошлый опыт. А что же делать в реальной ситуации, когда менеджер задыхается под грузом текущих дел и поэтому времени строить и использовать модели нет? Если предположить, что он достаточно хорошо организовал собственный рабочий день, неделю и т.п., то это логически приводит нас к процессу принятия решения.
Несмотря на разнообразие ситуаций, в которых принимаются решения, и с учетом трех типов управленческих решений, о которых сказано в разд. 3.1, процедура принятия решения включает несколько взаимосвязанных фаз. Прежде чем их обсуждать, заметим, что если ситуация рутинная, стандартная, часто повторяющаяся, руководитель должен позаботиться о том, чтобы подчиненным всякий раз не приходилось разрабатывать процедуру принятия решения. Она должно быть запрограммирована, например, в инструкции, но вместе с тем подчиненные должны понимать, почему они действуют так, а не иначе.
Любая ситуация когда-то возникает впервые. Новая ситуация связана с неизвестными факторами, слабо структурирована (т.е. неизвестны не только факторы, но и их взаимосвязи и взаимовлияние), и тогда требуется принять незапрограммированное решение. На практи
ке решения частично принимаются в ситуациях стандартных, а частично — в новых. В последнем случае можно назвать три подхода к принятию решения: интуитивный; на основе аналогичного опыта; рациональный, хотя вряд ли можно провести черту между ними. При интуитивном подходе решение принимается на основе субъективного ощущения о его правильности. И хотя с точки зрения статистики шансы на успех решения, принятого без привлечения логики, невелики, та же статистика говорит, что до 80% руководителей высшего звена обнаруживают и решают проблемы благодаря интуиции и неформальному обмену информацией. Принятие решения на основе прошлого опыта в схожей ситуации обладает такими достоинствами, как быстрота и дешевизна. Но при этом можно упустить из рассмотрения новую, более эффективную альтернативу, которая не вписывается в прежний опыт руководителя.
Понятно, что осознание новых ситуаций, а также приспособление к ним не проходит безболезненно и всегда есть риск ошибки в решении. Но вместе с тем риск значительно уменьшается, если использовать так называемый рациональный подход, который включает в себя несколько последовательных фаз.
Первая фаза. Задача руководителей любого уровня в пределах своей компетенции увидеть, что проблемы существуют, и проанализировать их, ответив на вопросы: почему сложилась та или иная ситуация? что хотим получить в результате? что должно быть для этого сделано? При этом следует отдавать отчет в том, какая ситуация поддается управлению, а какая не зависит от наших усилий (например, действующие в данный момент системы налогообложения, выдачи лицензий и регулирования тарифов) и, следовательно, должна быть принята во внимание как определенное ограничение. Другими словами, от менеджера требуется уяснить проблему в целом, выявить ее симптомы и возможные основные причины и собрать всю доступную информацию, как внутреннюю, так и внешнюю.
Вторая фаза. Из собранной информации надо выделить действительно относящуюся к делу, проанализировать и оценить ее точность, достоверность и достаточность. В результате аналитической работы должны быть подготовлены альтернативные предложения по решению рассматриваемой проблемы. Из них менеджер, несущий ответственность за результаты принятия решения, выберет наиболее рациональную с точки зрения достижения высоких конечных результатов деятельности, включая удовлетворение потребностей внешней среды и максимально эффективное использование имеющихся возможностей (ресурсов) в соответствии с выбранными критериями оценки. Решение должно быть тесно связано с организационными механизмами оператора, действующей системой мотивации работников и делегирования им полномочий, а также с особенностями технологического процесса по производству услуг или выполняемых функций, обеспечивающими приемлемые конечные результаты деятельности. Конечные результаты деятельности включают показатели, отражающие финансовое состояние организации, экономические результаты, производственные результаты, результаты технического развития (размеры производственных мощностей, уровень технологии, надежность, живучесть), социальные результаты (уровень развития персонала, уровень социальной защищенности и др.).
Устойчивое финансовое положение организации характеризуется приращением его капитала за счет собственных и заемных средств, уровнем его финансовой устойчивости и платежеспособности. Производственные результаты деятельности организации характеризуются объемами предоставленных потребителям услуг и средств связи в соответствии с рыночными ценами и требуемым уровнем качества. Качество услуг, их новизна и конкурентоспособность, объемы в соответствии со спросом зависят во многом от результатов технического развития организации, уровня технологии, соответствия действующим в отрасли стандартам. Экономические результаты деятельности характеризуются в первую оче
редь прибылью и рентабельностью и зависят от полученных доходов и затрат на эксплуатацию оборудования. Социальные результаты определяются качеством трудовых ресурсов организации и уровнем их использования.
Все виды конечных результатов деятельности взаимно обусловлены и взаимозависимы, и нельзя говорить, что одни более важны, чем другие. Практика показала, что недооценка конечных результатов в одних сферах неизбежно приводит к потерям в других. Важнейшая задача анализа — объективно оценить результаты деятельности организации во взаимосвязи с оценкой уровня и качества использованных ресурсов производства: материальных, человеческих, финансовых, информационных, временных. Другими словами, требуется сформулировать гипотезу о взаимосвязях между компонентами проблемы с использованием, например, SWOT-анализа. От этого зависят не только содержание предложенных альтернатив, но и выбор метода (методов) принятия решения.
Третья фаза предполагает разработку альтернатив решения проблемы, представляющихся наиболее реалистичными и эффективными (делать то, что надо потребителям при наилучшем использовании ограниченных ресурсов).
Четвертая фаза требует от менеджера выбора метода принятия решения, другими словами, метода оценки альтернатив. Это делается для того, чтобы принять оптимальное решение в соответствии с определенными актуальными для данного момента критериями, а также с принятыми ограничениями (см. разд. 3.3).
Пятая фаза — принятие решения. В общем случае принятое решение не является оптимальным из-за нехватки времени и средств на получение исчерпывающей информации и поиск всех альтернатив (построение наиболее значимых моделей ситуации при различных первоначальных предположениях). В силу этого выбирается вариант, являющийся приемлемым в данных условиях, а главное, имеющий шансы быть реализованным.
Можно выделить и фазу оценки последствий принятого решения на основе контроля результатов его реализации. Данное решение можно рассматривать и как первый этап решения новой проблемы. В любом случае оценку последствий принятых решений нужно делать для уменьшения вероятности ошибки и тех материальных, финансовых и иных потерь, которые с ней связаны.
Практически не бывает решений без отрицательных последствий. Например, решение об увеличении доли прибыли, направляемой на инвестиции, приводит к уменьшению доли, используемой на формирование дивидендов, а увеличение расходов на рекламу может повлечь сокращение расходов на маркетинговые исследования или увеличение налоговых выплат. В любом случае руководитель должен, с одной стороны, исходить из интересов (предпочтений) подсистем более высокого уровня в иерархии управления фирмой, а с другой — быть способным идти на компромиссы, в результате чего в системе может быть достигнуто равновесное состояние, например, оптимальное по Парето (по имени швейцарского экономиста Вильфредо Парето). Поясним смысл этого понятия. Пусть в системе имеется п участников со своими функциями предпочтений ик, к = \, Состояние z(wt) будет считаться равновесным или оптимальным по Парето, если нет такого г'(щ.), при котором состояние хотя бы одного (нескольких) участника улучшилось, т.е. uk(t) > ик без ухудшения состояния других участников.
Альтернативы, связанные с нарушением этики или законов, не могут обсуждаться и быть допущены в результате принятого решения. Законы и морально-этические нормы должны выступать в роли ограничений.
Качество решения зависит от многих факторов, и всегда есть риск, что в полной мере оно не будет реализовано. При этом экономический риск традиционно трактуется не в смысле опасности, а как уровень вероятности, с которым можно прогнозировать финансо-
вне или другие потери в результате решения в тех или иных условиях. Риск, как правило, связан со степенью информированности ЛПР о среде и проблеме, возникшей в управляемой подсистеме.
Условия решения проблемы классифицируют как определенность, риск и неопределенность. Если решение принимается ь условиях определенности, то все факторы (пространства состояний) среды и управляемой системы должны быть заданы однозначно, между ними существуют и известны детерминированные связи. Например, достаточно точно, по крайней мере в краткосрочном периоде (меньше года), можно определить эксплуатационные расходы, затрачиваемые в целом по организации на обслуживание оборудования, поскольку все составляющие: расходы на оплату труда работников, амортизация, стоимость электроэнергии и материалов — известны. Но уже себестоимость отдельных услуг даже в такой ситуации определить трудно, так как есть общие затраты, сопряженные с производством разных услуг, а то, как эти затраты соотнести с каждой из услуг, зависит от принятых в организации методик учета и калькулирования, часто далеких от совершенства. Кроме того, никогда точно не известно, сколько клиентов будет обслужено за какое-то время. А если в это время экономическая ситуация нестабильна, увеличивается инфляция, то рассматривать ситуацию как однозначную вряд ли конструктивно. Другими словами, детерминированные условия в практике принятия решений встречаются достаточно редко, но иногда более сложную проблему, не относящуюся к разряду определенных, можно представить совокупностью более простых проблем, рассматриваемых как детерминированные, что позволяет применять относительно простые методы анализа и принятия решений.
В условиях риска под влиянием тех или иных факторов решение может принимать значения в соответствии с известным ЛПР законом распределения вероятностей. Например, доход от исходящего трафика в междугородной телефонной связи носит случайный характер, зависит не только от объемов используемых производственных мощностей фирмы, но и от величины и эластичности спроса, структуры потребителей и их доходов, распределения разговоров по продолжительности, и может подчиняться нормальному закону распределения вероятностей. Время занятия линии абонентом может зависеть от часа суток, дня недели, платы за минуту трафика, конкретной ситуации у абонента, под влиянием которой он звонит, и т.п. и может быть равномерно распределенной случайной величиной, т.е. с одинаковой вероятностью Р(а,Ь) может принять любое значение в некотором интервале (а,Ь).
Вероятностные характеристики ожидаемого результата могут быть получены статистическим путем, в таком случае они носят объективный характер и отражают историю процесса. Но часто организация не располагает необходимой информацией для объективной оценки вероятностей. Например, трудно оценить характер и параметры распределения клиентов по величине располагаемых доходов. В таком случае руководитель может оценивать альтернативы на основе субъективной или предполагаемой вероятности. Например, при оценке рисков инвестиционных проектов он может предположить, что величина ожидаемых потерь подчинена нормальному закону распределения вероятностей с математическим ожиданием а и среднеквадратическим отклонением о, и, исходя из этого, после проведения соответствующих расчетов принимать или отклонять проект.
Решение об объеме закупки запасных элементов — другой пример решения, принимаемого в условиях риска. ЛПР не знает в точности, сколько и каких отказов произойдет в системе, а следовательно, не знает, во сколько это обойдется. Но из статистики отказов определенного типа оборудования известно, что в среднем за период t откажет т единиц оборудования, и именно эта цифра должна быть положена в основу дальнейших расчетов. В действительности число отказов может быть больше т, тогда часть оборудования будет простаивать из-за отсутствия запасных элементов до следующего момента поставки, а фирма полу
чит доходов меньше, чем рассчитывала (запланировала). Если же число отказов меньше т, то избыточные запасные элементы создадут проблемы с хранением, увеличат расход материалов и себестоимость услуг.
Решение принимается в условиях неопределенности, если невозможно оценить вероятность появления потенциальных результатов. Эта ситуация имеет место, когда проблема совершенно новая и сложная. Задача в таком случае заключается в получении дополнительной релевантной информации, как правило, на основе экспертных оценок и повторном анализе ситуации. Но чаще всего такая информация или дорого стоит, или вообще недоступна, например, в интересующей области всего два эксперта, их услуги дороги, и оператор не в состоянии их оплатить.
Поэтому в таких, как, впрочем, и в предыдущих случаях, руководитель должен решить, насколько выгоды от использования дополнительной информации превышают затраты на ее получение. Выбор метода решения задач управления во многом определяется именно этим условием. Вместе с тем имеется немало доказательств тому, что погрешности упущений в восприятии гораздо опаснее погрешностей в выводе. Вот почему так важны хороший анализ методами накопления, отбора и обработки информации, а также поиск альтернативных вариантов для последующего выбора наилучшего решения.
Процесс принятия решения всегда содержит субъективный элемент, так как каждый из ЛПР по-разному воспринимает суть и значимость всех составляющих проблемы. Кроме того, на выбор образа действий могут повлиять личные симпатии и антипатии, а также боязнь «уронить» себя в глазах подчиненных, признав ошибочность ранее принятых или сейчас принимаемых решений.
Если решение достаточно важное, касающееся многих лиц в организации и связанное с большим расходом ресурсов, то следует иметь в виду, что такое решение, как правило, вызывает цепную реакцию — необходимость принимать решения, взаимосвязанные с данным. Увидеть эту цепочку — весьма важное профессиональное качество менеджера, а системный подход к управлению — общее условие его успешности.
3.3. Общая характеристика методов и моделей эффективного принятия решений
Фактически все наши представления о действительности — это модели. Формируя гипотезу о взаимосвязях компонентов проблемной ситуации с целью принятия решения, исследователь (специалист, менеджер) создает модель реальной действительности, т.е. представляет ее структуру и (или) проявление в некоторой упрощенной форме, отличной от оригинала. Но это упрощение не следует понимать слишком буквально. Подчас модель настолько сложна, что без специальной подготовки руководитель не может ее использовать. В то же время упрощение по сравнению с реальной ситуацией позволяет изучать наиболее существенные моменты, и умение пользоваться моделями дает возможность избегать весьма неэффективного метода проб и ошибок. Кроме того, моделирование позволяет заменить дорогой, а часто и неосуществимый экономический эксперимент. И, наконец, на основании данных о прошлом и настоящем управляемых систем с помощью моделирования можно планировать (предсказывать) их поведение в будущем, определять потенциальные последствия альтернативных решений и на этом основании сравнивать их.
Математические методы и модели — весьма обширная область знаний, дающая менеджеру хорошие возможности обогатить свой опыт и умения. Вместе с тем менеджер должен задать себе четыре вопроса: можно ли с этими моделями работать? соответствуют ли они
реальному миру?, каковы цели и ожидаемые результаты моделирования? сколько это стоит?. Предпосылки, закладываемые в основание любой модели, могут быть удобными, но не реалистичными, и сводить на нет практическую возможность использования такой модели. Например, предположение о том, что в статистике отражены действительные доходы пользователей, в то время как часть пользователей может скрывать истинные размеры своих доходов, может привести к ошибочным оценкам спроса, неправильным оценкам денежных потоков, требуемого объема инвестиций и как следствие — к потере работы. Что касается выбора целей, о котором мы уже говорили в разд. 3.1, то можно добавить следующее. В менеджменте основополагающей является гипотеза о том, что предприниматель стремится максимизировать свою прибыль (краткосрочную или долгосрочную). На этом предположении строят равновесные модели. Как и любая другая гипотеза, она имеет сторонников и противников. Если согласится с мнением специалистов, которые считают, что побуждение к действию и деятельность предпринимателя происходит под влиянием определенных устремлений, мотивов, то мы должны согласиться с тем, что целью фирмы является достижение определенного уровня прибыли, удержание определенной доли рынка и определенного уровня продаж или определенной рыночной стоимости фирмы. Опыт показывает, что устремления человека имеют тенденцию устанавливаться на уровне достижимого. Поэтому в долгосрочном периоде уровень устремлений и достижимый максимум могут оказаться достаточно близкими. При этом размеры фирм и их выживание скорее зависят от их приспосабливаемое™ к быстро меняющейся внешней среде, удовлетворенности клиентов, а не от статического равновесия цена-выпуск.
Более того, модели удовлетворяющего поведения богаче, чем модели максимизирующего поведения, так как не только объясняют понятие равновесия, но тл метод его достижения. Когда у менеджеров фирмы есть несколько альтернативных способов действия, приводящих к результатам, которые соответствуют их устремлениям, они будут стремиться выбрать наилучший. Вместе с тем при определении того, при каких условиях менеджеры фирмы могут добиться рационального размещения ресурсов, они должны исходить из предпосылки, что, как правило, не обладают более высокой способностью просчитывать варианты, чем это делают остальные участники рынка. При этом важно осознавать, что альтернативы не являются чем-то данным, а должны быть найдены, а оценить действительные последствия каждой альтернативы — почти невыполнимая задача. В табл. 3.2 представлены основные методы принятия решения и типичные области их применения.
Таблица 3.2. Методы принятия решений
Метод Типичная постановка вопроса
Регрессионный анализ Как изменится величина доходов от услуги, если расходы на рекламу сократятся на 10%? Какова будет цена услуги в следующем году? Как влияет объем инвестиций в автомобильной промышленности на спрос на услуги сотовой связи?
Вариационный анализ Влияет ли внешний вид сотрудника (униформа) на объем сбыта? Влияет ли цвет рекламного объявления на количество людей, вспомнивших рекламу услуги? Влияет ли выбор канала сбыта Интернет-карт на изменение объема продаж?
Дискриминантный анализ По каким признакам пользователи услуг Интернет отличаются от тех, кто ими не пользуется? Какие характеристики работников службы сбыта наиболее существенны для их деления на преуспевающих и неудачников? Можно ли определенного человека, учитывая его образование, образ, доход, считать достаточно надежным для приема на работу?
Таблица 3.2 (продолжение)
Метод Типичная постановка вопроса
Многомерное шкалирование Насколько услуга соответствует «идеалу» потребителя? Какой имидж имеет организация? Как изменялось отношение к услуге в течение ряда лет?
Факторный анализ Можно ли редуцировать множество факторов, которые покупатели телефонных аппаратов считают важными, до небольшого числа? Как можно описать различные марки аппаратов с точки зрения этих факторов? Можно ли редуцировать множество факторов, которые влияют на цену присоединения к существующему оператору, до небольшого числа?
Кластерный анализ Можно ли клиентов разделить на группы по их потребностям и как это сделать? Имеет ли услуга различные типы пользователей? Как можно классифицировать филиалы оператора по тому, как в них обслуживают клиентов?
Методы исследования операций Как распределить ограниченные ресурсы для выпуска запланированного объема услуг с минимальными расходами? Как минимизировать расходы на резервирование сети при заданном уровне надежности?
Методы массового обслуживания Сколько каналов должно быть в направлении, чтобы пропустить нагрузку в час наибольшей нагрузки (ЧНН) с требуемым качеством? Сколько операторов в смену должно находиться в Call-центре для обслуживания случайного потока посетителей с временем обслуживания не выше заданного?
Имитационное моделирование Каков риск и величина потерь при вложении денег в проект X? Замена дорогого или неосуществимого экономического эксперимента
Метод статистических испытаний Как моделировать случайную величину времени занятия канала или процесс строительства магистрали связи и построить статистическую оценку для искомых величин?
Сетевое планирование Как организовать комплекс взаимосвязанных работ по пусконаладочным работам на станции? С какой вероятностью комплекс будет завершен к заранее назначенному сроку? Как перераспределить резервы работ для минимизации общего времени выполнения комплекса работ?
Экспертные оценки Какая альтернатива может оказаться наиболее привлекательной при почти полном отсутствии количественных данных о ее последствиях, наличии множества критериев оценки и предпочтений лиц, заинтересованных в результате решения? Соответствует ли уровень системы качества оператора стандартам ИСО? Каковы наиболее значимые проблемы отрасли сегодня? Завтра?
Модели, применяемые для принятия решения в процессе управления экономическими системами, как правило, относятся к идеализированным, т.е. воображаемым, построенным путем отображения реальных явлений и процессов в математические зависимости (функции) и (или) программы для ПК в результате индивидуальной или коллективной интеллектуальной деятельности.
Идеализированные модели условно разделены на две группы: концептуальные и формализованные. Концептуальные представляют собой смысловую структуру изучаемой стороны проблемы, ее словесное описание. Построение концептуальной модели — обязательный этап при решении любой проблемы, способствующий правильной постановке задачи. Из опыта управленческой деятельности известно, что самое сложное — не техника решения за-
з*
дачи, а умение ее сформулировать в виде критериев и ограничений, симптомов и причин, взаимосвязей и ресурсов. Основная трудность заключается в выявлении и изучении причин, вызвавших изменение тех или иных показателей деятельности. Конечно, выявить и оценить влияние абсолютно всех причин невозможно, поэтому важно установить и классифицировать наиболее существенные из тех, которые не только влияют на поведение фирмы на рынке, организацию хозяйственной деятельности и ее результаты, но и находятся в сфере влияния менеджеров.
Одной из задач менеджера является выявление взаимосвязи между показателями, которые определяют объективные условия функционирования организации, с целью выявления положительных. Здесь помогают формализованные модели, которые разнообразны и включают образные и знаковые модели. К первым относят алгоритмические модели, представляющие собой взаимосвязанную последовательность процедур, предписывающих точное соблюдение какого-то процесса или образа действий, ведущего от начальных условий к искомому результату. Разработка алгоритма решения проблемы позволяет менеджеру достаточно полно осознать ее составляющие. К знаковым относят математические модели, определяющие формульные зависимости между элементами.
Структурные модели отражают совокупность устойчивых связей прототипа, обеспечивающих его целостность. Иерархические структуры без взаимосвязей называют доминантными, изображают в виде ветвящегося дерева, перевернутого основанием вверх, например, для более наглядного представления структуры организации или структуры проблемы. Если же между элементами иерархической структуры появляются связи, отличные от вертикальных, то такую модель называют холлархией, и ее анализ существенно усложняется. К классу графических моделей относят сетевые модели, графы, чертежи, графики, таблицы, позволяющие в наглядной форме представлять предмет изучения.
Функциональные модели позволяют определить взаимосвязь и характер функций изучаемого объекта. В технике — это макеты оборудования, в экономике — обучающие программы и деловые игры, позволяющие создать образ процессов управления организацией.
Математическая модель применительно к исследованию экономических систем — это совокупность математических зависимостей, описывающих функционирование объекта, взаимосвязи между затрачиваемыми ресурсами и получаемыми результатами. Способы, приемы и методы анализа ситуаций с целью принятия решений условно можно разделить на две группы: традиционные и собственно математические.
В число традиционных методов можно включить те, что практически используются со времени появления математической статистики, эконометрики и других теорий: расчеты абсолютных, относительных и средних величин, методы сравнения, группировки, цепных подстановок, индексный, выборочный балансовый методы.
Практика выработала некоторые общие требования к проведению анализа деятельности организации (табл. 3.3).
Анализ наиболее полезен для принятия решений о закреплении позитивных тенденций или нейтрализации отрицательных воздействий при комплексном его выполнении. Это означает, что должна быть единая цель анализа, а объект анализа должен быть всесторонне изучен в течение определенного промежутка времени. Своевременность анализа, подбор достоверной и необходимой информации, уверенность в сопоставимости данных в дополнение к перечисленным принципам позволят свести к минимуму ошибки в оценке деятельности на основе использования методов статистики.
Используют следующие аналитические показатели. Абсолютные величины нужны как база для анализа. Фактически анализ начинается там, где появляется относительная величина. Например, если в бизнес-плане было предусмотрено ввести в эксплуатацию 10 тысяч
номеров ГТС, а введено только 7 тысяч, то по отношению к заданию это составляет 70%, и аналитический комментарий напрашивается сам собой, но тут же требуется и продолжение работы, чтобы ответить на вопрос о причинах сложившейся ситуации. Аналитические возможности относительных величин особенно важны при анализе структуры некоторой совокупности, например доходов от нескольких типов услуг.
Таблица 3.3. Требования к анализу
Требование Комментарии
Анализ должен базироваться на использовании системы конкретных показателей, характеризующих деятельность организации в целом и ее отдельных сторон Используют показатели, имеющиеся в информационной базе организации и включенные в систему отраслевой статистической отчетности. Важным источником информации являются документы бухгалтерского учета и отчетности. Кроме того, могут быть дополнительно разработаны показатели, соответствующие особенностям производства или особенностям решаемой проблемы
Анализ может осуществляться от общего к частному или от частного к общему Например, после анализа доходов организации в целом можно перейти к изучению доходов подразделений организации, доходов от различных видов деятельности или доходов на одного клиента. Такой вид анализа характеризуется как финансово-экономический (дедуктивный). С другой стороны, в анализе деятельности можно идти от частного к общему (от конкретного рабочего места, вида деятельности, цеха, участка к обобщающим показателям деятельности). Такой анализ называют технико-экономическим (индуктивным). Как правило, используют оба вида анализа, что позволяет углубить его и обогатить результаты аналитической работы
Анализируемые показатели следует изучать в динамике Только так можно выявить тенденции
Анализ следует проводить в сопоставимых условиях Это делается по всем другим показателям, кроме анализируемого, при любом характере его изменения в анализируемом периоде по сравнению с базовым периодом или обоснованным нормативным уровнем
В анализе следует стремиться к количественной оценке влияния факторов на анализируемый показатель Это обеспечивает большую степень объективности результатов анализа, уменьшает неопределенность и риск совершения ошибки при принятии решения
«Аналитическая сила» средних величин, играющих весьма существенную роль в анализе, заключается в том, что они позволяют исключить влияние случайности на оценку и выявить закономерность в изучаемом явлении, давать характеристику явления по разным совокупностям объектов или во времени. В аналитических расчетах можно применять среднюю арифметическую, среднюю геометрическую переднюю гармоническую взвешенную величины, моду и медиану.
Сравнение — один из самых распространенных и важных приемов анализа. Можно назвать такие формы сравнения, как сравнение с планом (нормативом), сравнение с прошлым, сравнение с лучшим (худшим), сравнение со средними показателями. Одна из трудностей при реализации метода сравнения — обеспечение условий сопоставимости. Экономически неграмотным, например, будет сопоставление доходов за ряд лет в текущих ценах. В этом случае необходимо использовать одинаковые цены (чаще всего цены базового периода). Также нельзя делать сравнение одноименных показателей, если неизвестно, по какой методике они были рассчитаны.
Методы группировки предполагают определенную классификацию явлений и процессов, т.е. позволяют объединять изучаемые объекты в однородные группы на основании различных признаков (или групп признаков) для того, чтобы в оценочных показателях деятельности исключить влияние случайных факторов и выявить закономерности. Группировки — неотъемлемая часть практически любого аналитического исследования. Нельзя группировать явления по случайным признакам. Необходимо найти основные принципы, влияющие на конечные показатели, факторы, которые будут положены в основу группировки. Используют типологические, структурные и аналитические группировки. Типологические группировки позволяют охарактеризовать разные качественные стороны явления. Структурные группировки используют, например, при анализе вклада частей в целое, например, долей различных составляющих в эксплуатационных расходах, долей доходов от разных услуг в общих доходах организации и т.п. Аналитические группировки предназначены для выявления взаимосвязи и взаимодействия между изучаемыми показателями. При построении аналитической группировки из двух взаимосвязанных факторов один рассматривается в качестве влияющего и кладется в основу группировки, другой — как результат влияния первого (при этом в зависимости от задачи они могут меняться местами). Например, исследуется зависимость между вложениями в маркетинг в дочерние организации и приростом доходов на клиента при прочих равных показателях (характер услуг, телефонная плотность, развитие региона и др.). Все исследуемые объекты должны быть упорядочены по величине вложений (влияющий фактор). Полученная кривая душевых доходов даст информацию к размышлениям. Группировки можно строить и по нескольким признакам (комбинационные группировки). При этом информация может относиться как ко всем объектам, подлежащим анализу (генеральная совокупность), так и к их части, т.е. выборке. Для примера приведем таблицу влияния выполнения плана по доходам основной деятельности на другие показатели (табл. 3.4).
Таблица 3.4. Зависимость уровня себестоимости услуг и прибыли от выполнения плвна по доходам для дочерних организаций ОАО «XYZ»
Группа организаций по степени выполнения плана по доходам, % Количество организаций в группе Выполнение плана по доходам Уровень себестоимости на 100 руб. доходов Уровень рентабельности доходов к издержкам
До 100 7 93,4 78,9 43,2
100-103 8 101,8 76,0 45,1
103 и выше 9 103,9 75,3 46,8
Выборочный метод применяется при изучении какого-то явления, когда изучаемых объектов очень много и нет ни средств, ни времени для изучения всех объектов, или изучение связано с порчей объектов, дает возможность определить объем выборки из общей (генеральной) совокупности и распространить результаты, полученные на выборке, на всю генеральную совокупность при заранее заданных ошибки в оценках и вероятности доверия к результатам.
Индексный метод позволяет изучать динамику и структуру сложных явлений, представляющих собой совокупность непосредственно несопоставимых составляющих. Например, оператор представляет три вида услуг: подключение к сети, аренду канала и пропуск трафика. С помощью индекса можно оценить динамику физического объема услуг, непосредственно несопоставимых.
Метод цепных подстановок позволяет изучить влияние какого-то фактора на результат при условии неизменности всех прочих входящих в модель факторов.
Такие знаковые модели, как программы на языках программирования, также могут быть рассмотрены как модели, так как они, являясь последовательностью предложений языка программирования, описывают алгоритм решения задачи, представленной в виде математической модели. В результате синтеза различных методов моделирования и применения современных ПК появилось имитационное моделирование, позволяющее, как следует из названия, имитировать поведение сложной экономической системы в реальном масштабе времени на ее модели с учетом факторов случайности и неопределенности.
Приведенная типология, как и любая другая, достаточно условна, но в то же время необходима, так как позволяет выбирать инструментарий, являющийся одним из ключевых факторов влияния на качество решения.
Вряд ли можно предложить некий универсальный алгоритм выбора метода для построения модели проблемной ситуации, ее исследования и принятия решения, но есть одно общее соображение, а именно: лучше разработать детальную модель и осуществлять с ее помощью прикидочные расчеты, чем применить «грубую», весьма приближенную модель, с помощью которой осуществлять точные расчеты.
Если в ходе анализа ситуации с использованием выбранных методов и моделей проблема определена, далее следует поставить цель моделирования, т.е. определить, какие выходные результаты должны быть получены для решения стоящей перед менеджером проблемы. Если объектом анализа является, например, ситуация с финансами организации, то целью может быть исследование финансовой устойчивости и возможных путей ее изменения в желательном направлении. Если анализируются альтернативы, полученные с помощью моделей при различных начальных условиях, то цель может состоять в выборе одной из альтернатив или разработке новой, если выбранные ранее по какой-то причине не удовлетворили ЛПР.
Если анализируются процессы, то целью является изучение их траекторий и устойчивости. Например, построена сетевая модель управления строительством сети. Здесь надо определить сроки выполнения работ и найти работы, срыв выполнения которых может привести к неудаче всего проекта.
Часто недостаточно только описать ситуацию с целью объяснить то, почему в анализируемой системе сложилось то или иное положение и как ситуация развивается сейчас, но надо дать обоснованное суждение о возможном состоянии системы в будущем, о путях и сроках достижения этого состояния. Другими словами, требуется осуществить экономико-математическое прогнозирование. Здесь цель применения соответствующих методов и моделей — выработка концепции экономического развития (экономической стратегии) организации на определенный период, удовлетворяющий ЛПР.
Чаще всего конечной целью прогноза является ответ на вопросы о том, будет ли услуга востребована, каковы ожидаемая величина и характер спроса. В общем случае прогнозирование спроса — это в значительной мере искусство оценки менеджерами компании будущего спроса при предположении об определенном поведении покупателя в заданных условиях. Тем не менее модели тоже могут помочь. Для этого разрабатывается прогноз развития внешней среды, затем прогноз развития данной отрасли и, наконец, — прогноз величины спроса на изучаемую услугу и услуги конкретной компании в целом. Разрабатывать и реализовать комплексные аналитические модели чрезвычайно сложно, поэтому на практике постоянное применение получили достаточно простые методы. Так, при планировании услуг электросвязи используют в основном экстраполяционные, сравнительные и экспертные методы, а так же факторный анализ.
Методы факторного анализа позволяют сконцентрировать информацию путем замены большого количества исходных признаков на меньшее число более емких факторов. Такая замена возможна, поскольку объем планируемых услуг зависит от большого числа причин
(факторов), многие из которых взаимосвязаны и в значительной степени дублируют друг друга.
После выявления наиболее существенных факторов приступают к поиску взаимосвязей между ними и объемом спроса, используя, например, экстраполяционные методы. Экстраполяционные методы базируются на установлении тенденции развития явления по данным о нем за прошедший период. При этом считается, что состав факторов формирующих сложившуюся ситуацию, а также степень их влияния не изменяются и появление новых факторов не предвидится. Ход развития фактора связывается обычно только с течением времени. Поскольку методы экстраполяции применимы лишь при условии стабильности в прогнозируемом периоде, то их используют главным образом для краткосрочных и среднесрочных прогнозов. К таким методам относят, например, метод вычисления тренда. Под трендом понимают основную тенденцию развития, закономерность изменения рассматриваемого явления во времени. Отсутствие тренда означает неизменность среднего уровня во времени.
Дополнительную информацию для определения возможного спроса на услуги дают экспертные методы. Они базируются на данных, полученных от специалистов-экспертов. Экспертные методы можно разделить на два подкласса. Прямые экспертные оценки строят по принципу получения и обработки независимого обобщенного мнения при отсутствии воздействия на мнение каждого эксперта мнения другого эксперта и коллективного мнения. Экспертные оценки с обратной связью реализуют посредством воздействия на оценку экспертной группы мнением, полученным ранее от этой группы или от одного из ее экспертов.
Если проблема определена, ясны цели применения методов и моделей, то затем определяют содержание, объем и источники получения информации, после чего можно подойти к выбору модели или ее разработке. Есть достаточно обширные классы задач, к которым можно применять известные методы моделирования, приспосабливая их к реальной проблеме, и которым посвящена обширная литература. Иногда приходится разрабатывать новую модель. В любом случае затраты на нее не должны превышать потерь от нерешенной проблемы, а сложность модели — отпугивать ЛПР.
Необходимый этап построения модели — проверка ее достоверности. Естественно, что чем лучше модель отражает реальность, тем выше ее потенциал как средства принятия хорошего решения. Но главное в оценке адекватности модели заключается в том, получены или нет ответы на вопросы, поставленные перед ней менеджером, соответствовала ли она целям моделирования. Хороший способ проверки модели — это опробование ее на ситуациях из ближайшего прошлого (если есть уверенность, что ни набор, ни степень, ни направление влияния факторов не изменились).
И, наконец, если модель принята и даже использована, достаточно быстро наступает момент, когда изменения во внешней среде могут обесценить принятые допущения и предположения, а следовательно, и саму модель. Ясно, что требуется постоянная корректировка моделей.
Раздел 2
ОСОБЕННОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА В ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННОЙ СФЕРЕ
«Принцип Шоу. Создайте систему, которой сможет управлять даже дурак, и только дурак захочет ею пользоваться».
А. Блох. «Закон Мерфи»
Глава 4. Общая характеристика производственного менеджмента в телекоммуникациях
4.1. Отраслевые особенности производственного менеджмента
Производственный менеджмент — это деятельность, связанная с созданием, функционированием, развитием и совершенствованием производственных процессов организации, а также с эффективным и рациональным управлением ими.
В соответствии с приведенным выше определением производственный менеджмент можно рассматривать как непрерывный циклический процесс, один цикл которого охватывает жизненный цикл технологии от ее предполагаемого появления до стадии зрелости, азатем и деградации (см. гл. 18). Этот цикл, а также основные вопросы, решаемые производственным менеджментом отрасли инфокоммуникаций, представлены на рис. 4.1. Этот рисунок отражает то, что производственному менеджменту присущи как общие принципы и закономерности, так и отраслевые отличия и особенности, обусловленные видом деятельности, масштабом и структурой организации.
Производственный менеджмент существует с того времени, как люди начали работать, производить товары и услуги, но наиболее знаменательным событием в его развитии стало появление в начале XX века концепции научной организации управления, автором которой считают Ф. Тейлора (см. разд. 1.1). Каждый последующий этап вбирал в себя все лучшее, накопленное на предыдущих этапах. Поэтому, хотя приведенное деление на этапы достаточно условно, оно позволяет выявлять тенденции, формулировать новые принципы и совершенствовать методологию менеджмента.
На протяжении прошлого столетия теория производственного менеджмента претерпела ряд кардинальных изменений, что иллюстрирует табл. 4.1, где приведены основные концепции, а также методы и инструменты, их реализующие.
Рис. 4.1. Основные вопросы производственного менеджмента, решаемые на протяжении жизненного цикла организации
Таблица 4.1. Производственный менеджмент в его развитии
Десятилетие XX века Концепция Методы и инструменты
10-е Принципы научной организации управления; промышленная психология, конвейеры Хронометрирование и анализ рабочего времени; сопоставление (графики) реальных и ожидаемых показателей деятельности
30-е Контроль качества; исследование рабочей мотивации Выборочная проверка качества и статистические таблицы контроля качества; выборочный анализ рабочих заданий
40-е Междисциплинарные подходы к сложным системным проблемам: распределение трафика, построение сетей, развитие сетей во времени Методы исследования операций, линейное программирование
50-60-е Использование экономико-математических методов для принятия решений Моделирование производства, теория массового обслуживания; теория принятия решений; математическое программирование; методы сетевого планирования и управления
70-е Широкомасштабное использование в бизнесе вычислительной техники Графики закупок; управление запасами; прогнозирование; управление проектами; планирование материальных потребностей
80-е Качество и потребительская ценность услуг; производственная стратегия, автоматизации производства. В отрасли связи — цифровизация Массовое производство как средство конкурентной борьбы. Поиск и использование ключевых факторов успеха
90-е и в настоящее время Всеобщее управление качеством; нормирование бизнес-процессов. Электронное предприятие. Связь и информатизация. У правление цепью снабжения. Реинжиниринг бизнес-процессов Стандарты ISO 9000, совместное проектирование, функционально-стоимостной анализ, модель непрерывных улучшений, Интернет
Общая модель производственной структуры организации в условиях рынка показана на рис. 4.2. Организация использует имеющиеся у нее ресурсы для преобразования воздействующих на ее вход факторов в создаваемую продукцию (услуги). Производственная система включает пять основных ресурсов, которые в производственном менеджменте получили названия 5P’s от следующих слов: персонал (People), заводы (Plants), материалы и комплектующие (Parts), процессы (Processes) и системы планирования и контроля (Planning and Control Systems).
Рис. 4.2. Общая модель структуры организации
В отрасли связи персонал — это работники, непосредственно либо косвенно занятые предоставлением услуг. Непосредственно услугу представляет, например, оператор, заключающий с клиентом договор об обслуживании. Косвенно в предоставлении услуги участвует персонал, обслуживающий оборудование и сооружения связи. Заводы — это производственные и сервисные подразделения организации, на которых создаются или предоставляются товары или услуги. В отрасли связи это операторы связи. Они оснащены соответствующим коммутационным, каналообразующим и линейным оборудованием и сооружениями, необходимыми для преобразования поступающих от клиентов сообщений в форму, пригодную для передачи по каналам связи, и последующего восстановления на входящем конце в первоначальный вид. Материалы и комплектующие преобразуются в производственной структуре. В отрасли связи роль этой составляющей ограничена, так как здесь нет производства конечного продукта в вещественной форме, а осуществляются процессы преобразования электрических сигналов для экономичной и надежной передачи информации на расстояние именно тому получателю, для которого она предназначена. Материалы и комплектующие выступают только как расходные материалы, т.е. запасные элементы и приборы, необходимые для поддержания оборудования в работоспособном состоянии. Оборудование применяется для организации процессов предоставления услуг. В отрасли связи, как уже
сказано, ничего не производится в прямом понимании этого слова, но клиент получает вполне ощутимое благо в форме переданных сообщений, доступа к сетям связи и т.п. в результате согласованной работы Единой сети электросвязи (ЕСЭ) РФ, объединяющей сети множества операторов связи. Эти процессы часто не заканчиваются у одного оператора, поэтому необходимо сетевое взаимодействие операторов в реальном времени. Системы планирования и контроля включают процедуры и информацию, используемые менеджерами в процессе эксплуатации производственной системы для поддержания ее в работоспособном состоянии. Технологический контроль в основном заключается в наблюдении за работой оборудования (с помощью автоматических средств) и его восстановлении в случае отказа или ухудшения параметров ниже допустимого уровня. Другие виды контроля параметров экономической деятельности осуществляются в соответствии с действующим уставом предприятия и нормативно-правовой документацией.
В табл. 4.2 представлены примеры взаимосвязей «вход-преобразование-выход» различных производственных систем. В ней указаны только основные ресурсы и производственные функции. Более полное описание включало бы также управленческие и вспомогательные функции и ресурсы. В отрасли связи производственное преобразование, понимаемое как предоставление услуги, являет собой передачу информации в пространстве без утери ее потребительских свойств.
Таблица 4.2. Взаимосвязь «вход-преобразование-выход» разных производственных систем
Система Основной вход Ресурсы Основная преобразующая функция Типичный ожидаемый выход
Машиностроительный завод Листовая сталь, комплектующие для двигателей и пр. Станки, оборудование, рабочие, расходые материалы Монтаж и сборка двигателя (физическое преобразование) Высокотехнологичное изделие
Больница Пациенты Доктора, медсестры, медикаменты, оборудование Медицинская помощь (физиологическое преобразование) Здоровые люди
Университет Выпускники средних школ Преподаватели, литература, аудитории, технические средства обучения Передача знаний и навыков (информационное преобразование) Образованные специалисты
Г ородская телефонная сеть (ГТС) Абоненты Линейное, станционное, оборудование, приборы, инженеры, операторы, монтеры, расходые материалы Передача информации (преобразование сигналов) Удовлетворенные абоненты (предоставленные услуги)
Производственный менеджмент осуществляется в контексте общего функционирования организации и в соответствии с ее организационной структурой. В свою очередь направление и характер функционирования определяются корпоративной стратегией, которая существенно зависит от рынков, где компания продает свои услуги, и по сути отображает, как организация планирует использовать ресурсы и выполняет функции (маркетинговые, финансовые, производственные и иные операции, в том числе учетные) с целью обеспечения конкурентных преимуществ в долговременной перспективе.
Все решения, связанные с производственным менеджментом, делят на три большие группы: стратегические, тактические и связанные с планированием производственных операций, их осуществлением и управлением. Стратегические решения дают ответы, например, на вопросы, каковы перспективы нового стандарта сотовой связи для рынков компании и следует ли вкладывать деньги в новые технологии, оборудование, производственные мощности для предоставления новой услуги? Решения, принятые на стратегическом уровне, носят для производственного менеджмента характер производственных ограничений, с учетом которых организация должна функционировать как в долгосрочной перспективе, так и в краткосрочном плане.
Операционная стратегия, непосредственно определяющая производственный менеджмент, задает способы и уровни использования производственных мощностей, которые необходимы для реализации корпоративной стратегии.
Маркетинговая стратегия определяет, какие объемы услуг будут предоставлены абонентам с помощью различных маркетинговых инструментов.
Финансовая стратегия намечает наиболее эффективные варианты использования ограниченных финансовых ресурсов.
Тактические решения дают ответы, например, на вопрос, как разрабатать вариант эффективного распределения ресурсов с учетом ограничений, определенных на предыдущей стадии. Для этого решаются вопросы организации процесса предоставления услуг и обслуживания оборудования, определения трудозатрат и ресурсов и другие проблем. Важно то, что ответы на такие вопросы также принимают характер производственных ограничений, с учетом которых будут приниматься решения, связанные с планированием конкретных операций и управления ими.
Учетная политика организации отражает в соответствующих документах результаты хозяйственных и финансовых операций для предоставления необходимой информации менеджерам, собственникам компании, а также соответствующим официальным органам в соответствии с действующим законодательством.
Решения о планировании операций и управлении ими охватывают сравнительно небольшой период времени. Они, как правило, содержат однозначные ответы на конкретные вопросы: Какую работу следует выполнить в первую очередь? Какую работу надо выполнить сегодня? Кто отвечает за ее выполнение? На рис. 4.2 показано место производственного менеджмента в организационной структуре организации. Предметом производственного менеджмента являются не только основные производственные процессы, но и различные вспомогательные операции, выполнение которых необходимо для качественного функционирования организации в целом.
Производственный менеджер должен решать следующие основные задачи, связанные с конкретными направлениями деятельности той или иной организации связи:
- сокращение времени освоения производства и предоставления новой услуги. Для решения этой задачи необходимо максимально точная координация деятельности разработчиков, конструкторов, инженеров по организации производства, технологов. Специалисты различных направлений должны работать как единая команда;
- создание гибких производственных систем. Необходимо постоянно расширять ассортимент услуг с целью наиболее полного удовлетворения разнообразных потребностей абонементов в услугах связи (по крайней мере тех, которые удалось выявить маркетологам);
- разработка новых технологических процессов и внедрение их в существующую производственную систему, для чего необходима комплексная их оценка по сложности, адекватности и эффективности интеграции предлагаемых приемов и методов в уже существующую производственную систему;
- быстрое достижение высокого качества услуг и сохранение достигнутого уровня вплоть до момента, предшествующего реконструкции;
- соблюдение ограничений, связанных с государственным регулированием, охраной окружающей среды, выполнением социальных обязательств.
4.2. Системное представление телекоммуникационной сферы
Организации электросвязи взаимодействуют, создавая систему электросвязи, или телекоммуникационную систему, которую можно определить как совокупность технических средств для передачи сообщений в виде электрических сигналов, и людей, обеспечивающих нормальное функционирование этих средств и поддерживающих взаимоотношения с потребителями.
Система электросвязи определяется как совокупность организаций и обладает большим набором системообразующих признаков, таких, как организационная подчиненность, территория, способ создания услуги и др. Важнейшей характеристикой системы является ее разнообразие, которое определяется числом различных состояний. Если анализ и синтез всех элементов системы и связей между ними практически невозможен, то такая система является большой системой. Система, которая характеризуется неоднородностью, разнокачественно-стью элементов и связей, структурным разнообразием, называется сложной системой.
Систему электросвязи, или телекоммуникационную систему, можно определить не только как большую и сложную, но и как динамическую систему. Понятие динамической системы является важным понятием в кибернетике — науке об управлении. Для того чтобы дать формальное определение динамической системы, в ней выделяют входы и выходы, т.е. рассматривают ее как структурированный объект. Через входы из внешней среды в определенные моменты времени в систему поступают вещество, энергия и информация, в другие моменты времени через выходы во внешнюю среду поступают результаты их преобразования. Следовательно, динамическую систему можно определить как множество входов и выходов и отношений между ними. Отношения между входами и выходами любой системы представляют собой процессы (основные и вспомогательные), которые превращают то, что поступает на вход системы, в продукт ее полезной деятельности.
Кроме того, система электросвязи — открытая система, поэтому необходимо анализировать не только структуру производственно-хозяйственного комплекса, но и ее внешние связи. Система электросвязи испытывает воздействия со стороны органов управления, обеспечивающих систем, международной сети, пользователей. Все эти воздействия динамичны во времени и во многом зависят от изменений в экономической и политической жизни страны.
Функции телекоммуникационной системы показаны в табл. 4.3.
Для отрасли связи в целом и для телекоммуникаций, в частности, характерно то, что основной эффект деятельности отрасли проявляется за ее пределами. Другими словами, примерно 90-95% суммарного эффекта получают потребители услуг и лишь порядка 5% остается в отрасли в виде прибыли, что выдвигает особые требования к качеству услуг и защищенности информации и клиента.
Таким образом, можно утверждать, что электросвязь является инфраструктурой, главная цель которой заключается в наиболее полном удовлетворении потребностей всех пользователей в передаче всех видов сообщений.
Для того чтобы увеличивать объем уже имеющихся услуг и предоставлять новые услуги, необходимы обеспечивающие системы, котрые можно условно разделить на следующие уровни. Первый уровень образует система подготовки специалистов (учебные заведения); финансовые системы (инвестиции); система научно-исследовательских и опытно-конструк
торских работ (НИОКР). На втором уровне находится система материально-техническое снабжения. На третьем уровне находятся проектные организации. Фундаментом, на который опираются эти системы, является нормативно-правовая база.
Таблица 4.3. Функции телекоммуникационной системы
Функция Содержание функции
Социальная Обеспечивает связи между людьми, организациями, государственными учреждениями, а также доступ к информационным системам и передачу информационных сообщений в интересах всех граждан
Экономическая Обеспечивает передачу информации для хозяйствующих субъектов для принятия управленческих решений и экономии времени (народно-хозяйственная эффективность)
Т ехнологическая Обеспечивает технический прогресс в области информатизации общества, внедрения инфокоммуникаций в высокотехнологические отрасли
Г осударственная Обеспечивает органы власти необходимыми данными и средствами связи для управления страной, в том числе обеспечения национальной безопасности; позволяет осуществлять прямой контакт органов власти и граждан
Особое значение имеет система НИОКР, поскольку мировой опыт доказывает, что эта система является важнейшим и наиболее динамичным ресурсом экономического роста, а также одним из гарантов национальной суверенности в области авангардных технологий. Даже при ужесточении конкуренции на мировых рынках услуг и оборудования связи, растущей капиталоемкости и естественного в этом случае стремления к минимизации издержек объемы финансирования НИОКР в промышленно развитых странах не сокращаются.
Для реализации определенного перечня услуг в требуемом объеме необходимо оборудование. Для развития ЕСЭ России необходимы разработки:
- перечня оборудования связи с учетом поэтапного развития связи РФ;
- единых технических требований на аппаратуру связи;
- технических заданий на аппаратуру связи для производства на отечественных заводах;
- протекционистских мер для отечественной промышленности, позволяющих, с одной стороны, защитить и поднять отечественную промышленность, а с другой — демонополизировать промышленность.
Основной законодательной базой комплекса связи является принятый Государственной Думой в 2003 г. Федеральный закон «О связи». В рамках этого закона принимаются законодательные акты, например «Правила предоставления телефонной связи». Элементами нормативно-правовой базы в связи являются постановления Правительства РФ и Указы Президента страны (см. гл. 8).
При оценке состояния на входе системы электросвязи следует определять направление влияния на систему анализируемых факторов, их силу и приоритетность. Для определения силы и приоритетности влияния этих факторов необходимо воспользоваться методиками, в основе которых лежит экспертный опрос. Следует подчеркнуть, что результаты подобных исследований зависят от ситуации на данную дату в мире, стране, телекоммуникационной отрасли.
Можно выделить следующие особенности управления системой электросвязи:
- сравнительно малые управляющие воздействия позволяют привести в движения мощные потоки материи, энергии и информации. Например, набор нескольких цифр теле
фонного номера заставляет заработать десятки коммутационных и иных приборов на территории разных стран;
- сложность системы управления должна соответствовать сложности управляемой системы. Поэтому для обеспечения функционирования современных сетей электросвязи создаются сети управления сетями электросвязи;
- механизм управления может размещаться вдали от управляемой системы. Это означает, например, что развитием сети электросвязи страны можно управлять из одного центра.
Системы управления могут быть замкнутыми и разомкнутыми. В разомкнутых системах блок управления не является составной частью управляемой системы и не использует информацию о выходных параметрах. Например, при плановой профилактике оборудования не используется информация о состоянии оборудования, обслуживание ведется по плану в заранее определенные моменты времени.
В замкнутых системах для формирования управляющих воздействий используется информация о выходных параметрах и воздействии внешней среды. Другими словами, для таких систем характерно наличие информационного воздействия выхода на вход системы. В организациях многие информационные потоки имеют вид замкнутого контура (информационной обратной связи). Любая система, которая стремится к заранее выбранной цели, должна в любой момент времени располагать показателем степени достижения этой цели. Вообще каждая целенаправленная система имеет внутри себя замкнутые цепи управления, т.е. обратную связь. При этом в действительности может быть не один, а несколько каналов обратной связи, т.е. данные от многих каналов измерений могут поступать в один центр.
Новая парадигма современной управленческой философии основана на системном и ситуационном подходах к управлению. Организация рассматривается как открытая система, подверженная различным внешним воздействиям. Наука об управлении и опыт промышленно развитых стран доказывают, что главные предпосылки успешной деятельности любой организации находятся не внутри, а вне ее, т.е. успех деятельности обусловлен тем, насколько удачно организация приспосабливается к внешнему окружению — экономическому, научно-техническому, социально-политическому и т.п. Сумеет ли организация вовремя распознать угрозы для своего существования, будет ли устойчива к отрицательным воздействиям внешней среды, в то же время сможет ли не упустить возможности, создаваемые положительными воздействиями — вот главные критерии эффективности управления любой системой, в том числе и телекоммуникационной системой. Из такого мышления логично вытекает ситуационный подход к управлению, согласно которому реакции системы управления есть не что иное, как ответ на различные воздействия со стороны внешней среды и составляющих системы друг на друга.
Поскольку система электросвязи также испытывает воздействия со стороны внешней среды, то для правильного представления о реакции системы на эти воздействия представим комплекс электросвязи и ее инфраструктуру в виде солнечной системы (рис. 4.3). Система электросвязи — это «солнце», вокруг которого вращаются «планеты», воздействующие на него. Ядром системы электросвязи являются услуги, для предоставления которых она возникла и развивается. Для того чтобы поступить к пользователю, услуга должна «пробиться» через несколько слоев, обладающих разной степенью инерционности. Воздействие на услугу оказывают, кроме очевидных внешних факторов — НИОКР и пользователей, все слои системы электросвязи по направлению от периферии к центру, но главным из этих факторов является технология предоставления услуги. Этот вывод подтверждается тем, что появление новой услуги или совершенствование существующей возможно только при модернизации действующей технологии или появлении новой.
Рис. 4.3. Система электросвязи и ее структура:
ПХД — производственно-хозяйственная деятельность;
ИНФ — информация и информационные системы
Термин «технология» означает совокупность знаний о способах и средствах проведения действий для достижения определенной цели. Технологии испытывают на себе воздействия наиболее нестабильных внешних структур, причем от одних непосредственно, а от других, например от НИОКР, опосредованно. НИОКР в свою очередь испытывают сильные воздействия со стороны других внешних структур. Таким образом, технология оказывается самым динамичным слоем, и под нее должны адаптироваться все другие слои, снижая, таким образом, свою инерционность, что облегчает доступ пользователей к услугам. Кроме того, должны реализовываться адаптационные процессы между всеми слоями модели:
- технической системы под современные технологии;
- персонала к изменениям в технологии производства и, следовательно, в технической системе;
- производственно-хозяйственной деятельности организации к воздействию вышележащих слоев системы электросвязи.
Можно сделать вывод, что по мере усложнения среды организации и технологии, на которой базируется ее деятельность, система электросвязи все больше должна заботиться о гибкости и адаптивности своих составляющих. Таким образом, состав услуг электросвязи и их свойства зависят от воздействия на услуги элементов технологической системы и внешних по отношению к телекоммуникационной системе факторов, а также от способности элементов «солнечной модели» согласованно взаимодействовать друг с другом.
4.3. Единая система электросвязи Российской Федерации и ее составляющие
Мы еще неоднократно будем возвращаться к вопросам, касающимся организации деятельности сферы телекоммуникаций в РФ, рассматривать их под разными углами зрения. Здесь же рассмотрим самые общие положения.
Основы деятельности в области связи регулируются Федеральным законом «О связи», который определяет полномочия органов государственной власти, а также права и обязанности лиц, участвующих в организации предоставления услуг связи и пользующихся ими. Согласно этому Закону, сетью связи называется технологическая система, включающая средства и линии связи и предназначенная для электросвязи или почтовой связи.
Основы деятельности и методы управления организациями связи связаны с формой собственности на сети и средства связи, которые могут находиться в федеральной собственности, собственности субъектов РФ, муниципальных образований, юридических и физических лиц. В связи с тем, что связь образует инфраструктуру, ее развитие взаимоувязывается с развитием и застройкой территорий и поселений, а также всего хозяйственного механизма страны. Функционирование и развитие отрасли опирается также на земельное законодательство, так как многие сооружения электросвязи нередко требуют землеотвода. Общее представление о сетях связи РФ дает рис. 4.4.
Рис. 4.4. Общая структура сетей связи РФ
Под управлением сетью связи понимают совокупность организационно-технических мероприятий, которые направлены на обеспечение безотказного и согласованного функционирования всех ее элементов и регулирование трафика. Трафик — это нагрузка, которую создает поток вызовов от пользователей, поступающий на средства связи и измеряемый временем занятия этих средств. Например, если 10 клиентов в течение астрономического часа проговорили по телефону по 12 минут каждый, то в течение этого часа они создали нагрузку на приборы станции в 120 минут, или 2 часа занятия, или 2 Эрл. С учетом величины нагрузки в часы наибольшей нагрузки, а также нормируемого качества обслуживания (количества отказов в соединениях или времени ожидания) определяются объемы коммутационного и иного оборудования на сетях связи.
При управлении сетями, составляющими ЕСЭ РФ, Федеральный орган исполнительной власти в области связи, в настоящее время это Министерство информационных технологий и связи, а также Федеральное агентство связи определяют порядок взаимодействия сетей как в обычных, так и чрезвычайных условиях, а также устанавливают требования к их построению и управлению, нумерации, применяемым средствам связи, организационно-техническим условиям устойчивого функционирования, средствам защиты сетей и информации от несанкционированного доступа. Операторы связи должны создавать соответствующие этим требованиям системы управления сетями.
Любая сеть связи — это сложная технологическая система, объединяющая сооружения, средства и линии связи, подлежащие технической эксплуатации и предназначенные для передачи электрических сигналов (трафика). Сооружения связи — это специально построенные или приспособленные для размещения средств связи здания или иные объекты. Линии связи — это линии передачи, физические цепи и линейно-кабельные сооружения связи. В линиях связи организуются каналы связи для передачи сигналов, несущих информацию. Линейно-кабельные сооружения связи — это объекты инженерной инфраструктуры для размещения кабелей связи (например, городская кабельная канализация или коллекторы). Средства связи — это технические и программные средства для формирования, приема и обработки, хранения, передачи, доставки сообщений электросвязи и почтовых отправлений, включая оконечные устройства и средства измерения, контроля и ремонта основного и дополнительного оборудования (например, электронный коммутатор или вышка с установленными на ней антеннами). Выделяют также радиоэлектронные средства, т.е. техническое оборудование для приема и передачи радиоволн. Для их функционирования выделяется радиочастотный спектр, диапазоны радиочастот распределяет Международный союз электросвязи (МСЭ). Внутри страны специальная комиссия выдает оператору разрешение на использование конкретной полосы частот, а также устанавливает условия ее использования.
Сети связи общего пользования (ССОП) представляют собой комплекс взаимодействующих сетей электросвязи, в том числе сети связи для распространения программ телевизионного и радиовещания, и предназначены для оказания услуг электросвязи любому пользователю на территории РФ. Эти сети могут быть привязаны к территории, ресурсу нумерации, а также различаться по технологии предоставления услуг (например, системы сотовой подвижной связи, городские телефонные сети и т.п.). ССОП присоединены к соответствующим сетям других государств, что обеспечивает возможность обслуживания международного трафика.
Организации связи — это юридические лица, для которых деятельность в области связи основная. Юридическое лицо, оказывающее услуги связи на основании соответствующей лицензии, называется оператором связи. Пользователь услугами связи — лицо, заказывающее или использующее услуги связи. В зависимости от места, где пользователи получают услуги связи, выделяют три сектора: корпоративный (услуги на рабочем месте), квартирный
и мобильный (услуги в дороге). Пользователь назвывается абонентом, если с ним заключен договор об оказании услуг связи при выделении для этих целей абонентского кода или уникального кода идентификации. Услуги связи могут предоставляться юридическим лицом, не являющимся собственником сети, а арендующим часть сетевых ресурсов у какого-либо оператора связи. Такая компания называется поставщиком услуг (сервис-провайдером), или провайдером (например, провайдеры Интернета).
В Законе «О связи» услуга связи определена как деятельность по приему, обработке, хранению, передаче и доставке сообщений электросвязи и почтовых отправлений. Вместе с тем эту деятельность можно определить и как процесс производства услуги. В то же время услуга в рыночном понимании этого слова — это благо (продукт), которое получает клиент и которое выражается в том, что с его помощью он решает свои проблемы и удовлетворяет свои нужды, а то, каким образом произведен продукт, клиента чаще всего не интересует.
Услуги связи характеризуются однократным потреблением, а их стоимость зависит от вида и качества коммуникаций. Помимо услуг пользователь получает/потребляет приложения, которые в отличие от услуги предоставляются в виде многократно используемого конечного продукта (к примеру, программа для работы в Интернете, CD с информацией и т.п.). Исторически услуги предоставлялись индустрией электросвязи, тогда как индустрия информационных технологий изначально была ориентирована на предоставлении приложений (очевидно поэтому в Федеральном законе «О связи» понятие приложения не представлено).
Информационная услуга — удовлетворение информационных потребностей пользователей путем предоставления информационных продуктов. Соответственно пользователь информационными услугами — это лицо, обращающееся к информационной системе или посреднику за получением необходимой ему информации и пользующееся ею. Поставщики информационных услуг (контента, приложений) часто называются контент-провайдерами.
Единство ССОП технически и экономически обеспечивается на базе услуг присоединения и пропуска трафика. Услуга присоединения — деятельность оператора связи, направленная на удовлетворение потребности других операторов связи в организации взаимодействия сетей электросвязи, при котором создаются условия сделать сеть «прозрачной» для передачи информации (пропуска трафика) между пользователями услуг взаимодействующих сетей. Услуга присоединения платная. Услуга по пропуску трафика — деятельность, в результате которой один оператор пропускает трафик другого оператора через свою сеть к другим сетям взаимодействующих операторов. Эта услуга также оплачивается, в связи с чем операторы вступают в отношения, которые называют взаиморасчетами.
На некоторых операторов в соответствии с законом «О связи» возложена обязанность предоставлять универсальные услуги связи, т.е. такие, оказание которых любому пользователю на территории страны осуществляется с определенным качеством и по разумной, регулируемой государством, цене. В настоящее время к универсальным услугам относятся: услуги местной телефонной связи, услуги по передаче телеграмм и некоторые услуги почтовой связи. Правовые основы представления этих услуг обсуждаются в гл. 8.
Выделенные сети связи (ВСС) предназначены для оказания платных услуг связи ограниченному кругу (группам) пользователей и могут взаимодействовать между собой. Каждой сети выделяется ресурс нумерации, т.е. совокупность числовых кодов, с помощью которых можно идентифицировать абонентов. Пока ВСС не присоединена к ССОП, технологии и средства связи, принципы построения сетей и иные параметры управления и хозяйственной деятельности устанавливаются собственниками этих сетей. ВСС может присоединиться к сети общего пользования, если она соответствует требованиям последней. При этом ее ресурс нумерации изымается, а взамен предоставляется часть ресурса нумерации сети общего пользования.
Технологические сети связи предназначены для обеспечения производственной деятельности организации, управления производственными процессами в других отраслях национального хозяйства, которые могут выходить и за границы страны. Так же, как и в предыдущем случае, собственники устанавливают принципы организации этих сетей. Допускается присоединение части технологической сети к ССОП при определенных условиях: 1) если эта часть технологически, физически или программно может быть отделена от основной сети; 2) если выполняются соответствующие организационно-технологические требования.
Сети связи специального назначения (СССН) предназначены для нужд государственного управления и обеспечения безопасности, обороны, охраны правопорядка. Эти нужды могут быть обеспечены и за счет ресурсов ЕСЭ в соответствии с действующим законодательством. Для этого центры управления сетями связи специального назначения обеспечивают их взаимодействие с другими сетями ЕСЭ. Как правило, СССН не могут использоваться в коммерческих целях, они финансируются из бюджета.
Сеть почтовой связи — это множество объектов почтовой связи и почтовых маршрутов операторов почтовой связи, объединенных под эгидой Федеральной государственной унитарной организации «Почта России». Организациями федеральной почтовой связи являются государственные унитарные организации и государственные учреждения, созданные на базе имущества, находящегося в федеральной собственности. Объекты почтовой связи — это обособленные подразделения организаций почтовой связи (почтамты, прижелезнодорож-ные почтамты, отделения перевозки почты при железнодорожных станциях и аэропортах, узлы почтовой связи), а также их структурные подразделения (почтовые обменные пункты, отделения почтовой связи и другие подразделения). Все они обеспечивают прием, перевозку, доставку (вручение) почтовых отправлений, а также осуществляют почтовые переводы денежных средств.
В целях обеспечения целостности, устойчивого функционирования и безопасности единой сети электросвязи РФ и использования радиочастотного спектра деятельность в области связи регулируется государством (Министерством информационных технологий и связи РФ, Агентством РФ по связи, Агентством РФ по информатизации, а также рядом комиссий и иными федеральными органами в пределах их компетенции). Основные направления регулирования деятельности в соответствии с действующим законодательством: разработка и реализация государственной политики и осуществление координации в создании и развитии сетей связи, спутниковых систем связи, в том числе использования на территории страны систем телевизионного и радиовещания гражданского назначения; разработка и принятие нормативных актов, касающихся деятельности и развития отрасли с учетом предложений всех заинтересованных организаций; выполнение функций Администрации связи при осуществлении международной деятельности; контроль исполнения лицензий и выполнения обязательных требований, прежде всего так называемыми саморегулируемыми организациями; использование радиочастотного спектра на основе разрешительного порядка доступа к нему, сближения условий пользования с международными, срочности и платности, прозрачности и открытости процедур распределения и использования спектра.
Чтобы представить размеры сети связи, отметим, что сегодня лицензии на право предоставлять услуги связи получили более 3000 организаций, работает более 90 тыс. пунктов по обслуживанию населения и организаций. В настоящее время в фиксированной сети связи установлено более 37 млн аппаратов, а собственниками сотовых телефонов уже стали более 85 млн чел. Аудитория Интернета составляет более 15 млн чел. Доходы отрасли связи к началу 2005 г. достигли 47 млрд долл. США.
Одной из крупнейших организаций в отрасли является ОАО «Связьинвест», которое после реорганизации в 2002-2003 гг. имеет структуру, представленную на рис. 4.5.
Рис. 4.5. Общая структура холдинга «Связьинвест»
Особенности менеджмента в отрасли связи обусловлены по крайней мере двумя обстоятельствами: во-первых, сетевым характером взаимосвязи экономически независимых субъектов; во-вторых, особенностями продукта: преобладанием невещественного компонента в услуге связи, ее гетерогенностью (неоднородностью), непревращаемостью в собственность, несохраняемостью, так как практически всегда процессы производства и потребление услуги совпадают по времени. Последнее обстоятельство накладывает особые требования на весь процесс предоставления услуги. Если при изготовлении стола ножки могут быть сделаны в одно время, а столешница — в другое, а ночью фабрика может и не работать, то в телекоммуникациях отдельные элементы и сеть в целом должны быть в постоянной готовности к созданию канала связи, надежно функционирующего в течение всего времени коммуникации между отправителем информации и ее получателем. При этом заранее никогда не известно, где возникнет потребность в создании такого канала, сколько каналов и в каких направлениях они одновременно будут востребованы. Понятно, что управлять такой системой чрезвычайно сложно. Поэтому, кроме обычного менеджмента организации, требуется управление взаимодействием различных операторов (организаций) связи, а также управление сетями связи в целом (см. разд. 11.1-11.3).
Из этого краткого описания менеджмента в отрасли телекоммуникаций следует, насколько сложна система связи. Таким образом, правомерным является вопрос о том, каким целям служит система такой сложности.
4.4. Цели создания и функционирования телекоммуникационной системы
На рис. 4.3 представлена одна из моделей телекоммуникационной системы, или системы электросвязи, составляющие которой можно и нужно рассматривать независимо друг от друга и во взаимодействии друг с другом как систему развивающуюся во времени.
Возникает вопрос: зачем было создавать такую сложную, следовательно, дорогую систему? Указать группы лиц, заинтересованных в создании системы электросвязи, несложно. Во-первых, это те, кто пользуется услугами системы. К ним относятся отдельные люди (население) и домохозяйства (семьи); производственные организации; организации инфраструктурных отраслей; правительственные учреждения (органы управления), организации культуры, образования и т.п. Каждая группа пользователей с помощью услуг электросвязи реализует свои цели. Требования, которые пользователи предъявляют к системе электросвязи, являются стимулом для ее развития и совершенствования. Процесс этот бесконечен, поскольку с ростом потребностей людей совершенствуются и средства удовлетворения этих потребностей. Эта группа является покупателями продукции связи. Во-вторых, это те, кто создает систему и обеспечивает ее функционирование и развитие. К этой группе относятся научно-исследовательские, конструкторские и проектные организации; заводы по производству оборудования связи; строительные организации, эксплуатационные организации, обеспечивающие доведение услуг до пользователей; поставщики информационного контента, профессиональные маркетологи, рекламные агенства, банки, страховые компании, органы управления связью. Назовем всю эту совокупность отраслью связи. Эта группа состоит из продавцов продукции связи (заводы по-производ-ству оборудования связи и эксплуатационные организации связи) и организаций, поддерживающих инфраструктуру.
Цели в отношении системы электросвязи различных организаций представлены на рис. 4.6. Для каждой группы совокупность целей имеет иерархическую структуру. Как видно, главная цель всех групп пользователей системы электросвязи (покупателей продукции связи) одна и та же — удовлетворение потребности в передаче сообщений. Одинаковыми являются и их явные цели', экономия времени и получение (передача) оперативной информации. В случае принятия решений каждым пользователем эти цели нужно конкретизировать. Например, указать вид информации и форму ее представления, объемы передаваемой информации, время передачи и др. Для каждой группы потребителей конкретные цели могут отличаться. Так, информация может служить средством развлечения, общения, образования.
Наличие явных целей усложняет проблему установления тарифов на услуги связи. С одной стороны, все покупатели приобретают продукцию связи с одинаковыми потребительскими свойствами, и поэтому ее цена (тариф) для всех категорий покупателей должна быть одинаковой. Но с другой стороны, цена связана с издержками, которые у всех предприятий различны. Кроме явных целей, есть и цели не столь очевидные — неявные. Между ними существует определенная количественная зависимость. Так, еще в конце 60-х годов было доказано, что увеличение количества информации, поступающей в систему управления производством, повышает уровень управления, а следовательно, и производительность труда в других отраслях национальной экономики. Поэтому связь становится составляющей технологического процесса для организаций других отраслей материального производства, инфраструктуры, органов управления. Если результаты деятельности этих отраслей оценивают в денежном выражении, то, значит, связь как участник процесса производства тоже может претендовать на свою долю дохода. Выделить эту долю непросто, но она должна быть учтена в тарифе на продукцию связи для этих отраслей, чем и объясняются более высокие тарифы на услуги для потребителей из сферы экономики. Однако достижение неявных целей потребитель редко связывает с функционированием системы связи, часто не желая понимать, что услуга связи — такой же товар, как любой другой, что усугубляется невещественным характером услуги.
Потребители Поставщик
услуг услуг
Рис. 4.6. Цели создания и функционирования телекоммуникационной системы
Достижение названных целей возможно за счет постоянного совершенствования трех групп средств:
- технических элементов, из которых состоит система электросвязи;
- принципов построения технической системы;
- системы управления,
о которых подробнее сказано в гл. 9-11.
«Совершенство — это завершенность, а завершенность — это смерть»
Сирил Н. Паркинсон.
«Законы Паркинсона»
Глава 5. Организация и функционирование операторов в телекоммуникационной отрасли
5.1. Организационные структуры в телекоммуникациях
Проектирование организации заключается в решении руководством задач, связанных с формальными аспектами создания и функционирования организации: организационная структура, структура управления, права и ответственность, состав организационно-распорядительной документации и организация делопроизводства и др. Факторы, влияющие на процесс проектирования, делят на четыре группы: внешняя среда (см. разд. 4.2), технология работы (см. гл. 3); стратегия выбора целей организации (см. гл. 6 и 7); поведение работников, зависящее от потребностей, квалификации, мотивированности (см. гл. 14). В данной главе рассмотрены организационные структуры, типичные для организаций связи, и современные тенденции изменения институциональной структуры в телекоммуникациях.
Организационная структура отражает порядок взаимосвязи подразделений. Структурным подразделением, или подсистемой, называют коллектив людей, которые при помощи соответствующих средств выполняют функции родственного характера.
Последовательность разработки организационной структуры подобна процессу планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи — подобно тому, как в планировании сначала формулируют общие цели, а затем составляют конкретные правила.
Не следует путать организационную структуру со структурой производства, которая включает элементы системы и их связи, обусловленные характером разделения труда в организации (см. разд. 2.2).
Основной и наиболее распространенной является линейно-штабная, или линейно-функциональная, оргструктура (рис. 5.1). Процессы в любой организации можно разделить на две группы: основные и вспомогательные. В организациях связи к основным относятся процессы, связанные с передачей сообщений: прием заявки (заказа) на передачу сообщения от отправителя, передача сообщения, доставка сообщения получателю, создание каналов и трактов, техническое обслуживание оборудования, обеспечение оборудования энергопитанием. Вспомогательные процессы делят в свою очередь на две группы. Первая группа имеет отношение к ресурсному обеспечению (кадры, финансы, материалы и др.), вторая связана с управленческими функциями (планирование, маркетинг, делопроизводство и др.). Основные процессы протекают в линейных подразделениях, вспомогательные — в штабных. Существует порядок наименования подразделений. Линейные подразделения принято называть «цехи», «участки»; штабные подразделения — «отделы», «службы». Название также должно указывать на выполняемые функции, например, «коммутаторный цех», «плановый отдел». Линейные подразделения подчиняются главному инженеру — первому замес
тителю руководителя организации; штабные — руководителю организации, который в свою очередь относится к линейной группе, поскольку является ответственным за деятельность организации в целом.
=> Линии подчинения
—-»• Информационные связи между подразделениями в пределах одной группы
—*• Информационные связи между группами подразделений
1 — оперативная информация о состоянии линейных подразделений
2 — управляющая информация
3 — информация о контроле исполнения
Рис. 5.1. Линейно-штабная структура
Достоинства такой структуры заключаются в четком разграничении ответственности и компетентности, относительной простоте контроля, персонифицированости ответственности. Недостатки — увеличение штата за счет роста числа штатных структур, опасность конфликтов линейных и функциональных структур, сложность вертикальных коммуникаций.
С ростом организации возникает проблема, называемая масштабом управляемости. Суть этой проблемы заключается в следующем. При распределении людей и работ необходимо принимать решение о штатном расписании и объеме работ подразделений, руководство которых можно поручить одному лицу. Однако существует максимальное количество решений, которое данный руководитель со своими знаниями и умениями может принять с достаточной эффективностью в ограниченное время. Для определения оптимального масштаба управляемости используют ситуационный подход, в основе которого лежит анализ таких факторов, как схожесть, территориальная удаленность, сложность работ, уровень квалификации подчиненных и руководителя. Еще одна группа факторов имеет отношение к высшему руководству и организации: степень ясности в делегировании полномочий, степень четкости в постановке целей, частота изменений в организации (см. разд. 2.2), степень объективности в измерении результатов работы, техника коммуникации (см. разд. 5.3), иерархический уровень, уровень потребности в личных контактах с подчиненными и пр.
В качестве ориентира при определении масштаба управляемости рекомендуют принимать усредненные величины. Для высшего руководства число подчиненных, например заместителей или начальников подразделений, не должно быть больше семи. В нижнем звене масштаб управляемости может достигать 20-30 человек. Большая разница в масштабах управляемости на разных уровнях управленческой пирамиды обусловлена различиями реализуемых прав,
а также характером информационного обмена. Широкое использование информационных систем и бригадного подряда позволяет увеличивать масштаб управляемости.
Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, вынуждают руководство увеличивать количество уровней иерархии — традиционной структуры управления, в соответствии с которой указания от высшего руководителя поступают к руководителям среднего и низового уровня, а от них к исполнителям. Вертикальный рост организации только усиливает недостатки линейно-штабной структуры, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности функционирования организации.
Одно из решений этой проблемы — дивизиональная структура организации (рис. 5.2). Такую структуру целесообразно применять в многопрофильных организациях, организациях с отделениями в различных регионах, организациях, осуществляющих сложные инновационные проекты. Достоинства такой структуры: четкое разграничение ответственности, высокая гибкость и адаптивность; высокая самостоятельность структурных единиц, разгрузка высшего руководства, упрощенные коммуникационные связи, кадровая автономия. Недостатки: высокая потребность в руководящих кадрах, сложная координация, повышенные затраты за счет дублирования функций, сложность осуществления единой политики, разобщенность персонала, слабый синергетический эффект. По дивизиональному принципу построены, например, межрегиональные телекоммуникационные компании (МРК), которые делятся на филиалы, а филиалы — на более мелкие образования (узлы электросвязи, производства), построенные по линейно-штабному принципу.
Рис. 5.2. Дивизиональная структура
В отрасли связи менее распространена, но все-таки используется, например, в проектных организациях матричная структура (рис. 5.3). Такая структура возможна только в органических организациях (см. разд. 2.1). При такой организационной структуре повышается роль горизонтальных связей. Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть сделано, а руководители подразделений — кто и каким образом будет выполнять работу. Ответственность за выполнение этих работ и соответствующие права распределены не так четко, как в других типах структур. Достоинства матричной структуры: высокая адаптивность системы, снижение риска ошибочных решений, профессиональная специализация руководителей подразделений, возможность учета специфических условий региона, разграничение сфер ответственности, кадровая автономия функциональных подразделений, целевое руководство проектом на основе единоначалия. Недостатки: сложные механизмы координации, возможность конфликтов из-за двойного подчинения, размытость ответственности по отдельному проекту, сложность контроля работ по проекту в целом, сложность единой инновационной политики, необходимость дифференцированного контроля по функциям и проектам. В матричной структуре явно выражена тенденция подхода к управлению как к динамическому процессу решения стоящих перед организацией задач, т.е. к переходу от управления по функциям к управлению по целям и к управлению процессами (см. разд. 5.4).
Рис. 5.3. Матричная структура
Решение о выборе оргструктуры принимается высшим руководством. Задача состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.
К современным реалиям управления организациями относится признание организациями правил корпоративного управления. Считается, что в XIX веке двигателем экономического развития было предпринимательство, в XX веке — менеджмент, а в XXI веке эта функция переходит к корпоративному управлению. Корпоративное управление — это комплекс структур и процессов, обеспечивающих руководство компанией и контроль над ней.
Потребность в разработке таких правил, которые по существу являются международными стандартами управленческой деятельности, объясняется необходимостью обслуживания глобального инвестиционного процесса. С этой целью в 90-х гг. прошлого столетия многие страны перешли на международные стандарты финансовой отчетности, которые повышают прозрачность финансовых результатов деятельности компаний для инвесторов, освободив их от трудностей в понимании показателей, связанных с национальными стандартами бухгалтерского учета. Тогда же были приняты глобальные стандарты инвестиционной деятельности, ориентированные на то, чтобы помочь инвесторам в оценке эффективности деятельности инвестиционных институтов и предлагаемых услуг. Частью процесса повышения степени прозрачности предпринимательской деятельности и внедрения ясных и понятных стандартов ее ведения и стала разработка принципов корпоративного управления.
Документ «Принципы корпоративного управления» был принят в 1999 г. Советом Организации по экономическому сотрудничеству и развитию (ОЭСР). Подписи под этим документом поставили все страны-члены ОЭСР, включая Россию. Этот документ содержит детальное разъяснение того, какие конкретные проблемы должны регулировать национальные стандарты корпоративного управления и как повысить роль инвесторов (акционеров) в управлении компаниями. В России национальный стандарт корпоративного управления «Кодекс корпоративного поведения» был принят в 2002 г. на заседании Координационного совета по корпоративному управлению.
Практика корпоративного поведения должна обеспечивать:
- акционерам реальную возможность осуществлять свои права, связанные с участием в акционерном обществе;
- равное отношение к акционерам, владеющим равным числом акций одного типа. Все акционеры должны иметь возможность получать эффективную защиту в случае нарушения их прав;
- стратегическое управление деятельностью общества советом директоров и эффективный контроль с его стороны за деятельностью исполнительных органов общества, а также подотчетность членов совета директоров его акционерам;
- исполнительным органам общества возможность разумно, добросовестно, исключительно в интересах общества эффективно руководить текущей деятельностью общества, а также подотчетность исполнительных органов совету директоров общества и его акционерам;
- своевременное раскрытие полной и достоверной информации об обществе, в том числе о его финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности и управления в целях обеспечения возможности принятия обоснованных решений акционерами общества и инвесторами;
- эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества с целью защиты прав и законных интересов акционеров.
Практика корпоративного поведения должна учитывать предусмотренные законодательством права заинтересованных лиц, в том числе работников общества, и поощрять активное сотрудничество общества и заинтересованных лиц в целях увеличения активов общества, стоимости акций и иных ценных бумаг общества, создания новых рабочих мест.
Кодекс содержит рекомендации о наилучшей практике корпоративного поведения, которые, однако, не являются обязательными для исполнения. Многие вопросы, связанные с корпоративным поведением, лежат за пределами законодательной сферы и имеют этический, а не юридический характер.
В Кодексе содержатся рекомендации по структурам организаций. Так, в оргструктуре акционерного общества должен быть совет директоров, а в его составе рекомендуется создавать комитеты для предварительного рассмотрения наиболее важных вопросов, относящихся к компетенции совета директоров: комитет по стратегическому планированию, комитет по аудиту, комитет по кадрам и вознаграждениям, комитет по урегулированию корпоративных конфликтов.
В институциональной структуре телекоммуникационной отрасли в настоящее время преобладает дивизиональный принцип, по которому построен холдинг «Связьинвест» (см. рис. 4.5).
Развитие глобальных рынков, в том числе рынков услуг связи, привело к появлению так называемых сетевых организаций с новыми формами управления. Это комплексные организационные структуры, возникающие на основе многосторонних соглашений, партнерств и стратегических альянсов стратегических бизнес-единиц на базе так называемой стержневой фирмы. Структуру такой организации можно представить в виде колеса, где ступица (головная организация) соединена спицами — информационными связями с ободом (стратегическими партнерами). Сетевая парадигма исходит из того, что каждая часть процесса или отдельные функции должны выполняться независимой специализированной эффективно управляемой структурой. Таким образом, сетевые организации образуют с целью повышения специализации и конкурентоспособности. Для отраслей, где такие структуры появились прежде всего, характерно следующее: уровень технологии высок, продукты быстро изменяются, самостоятельное их производство отдельными участниками практически невозможно, рынки сбыта часто выходят за границы страны. Эти же признаки характерны и для отрасли телекоммуникаций, где также имеют место новые организационные отношения.
Экономический эффект от создания стратегического альянса заключается в большей технологичности предоставления услуги и оперативности взаимодействия подразделений, а также в увеличении конкурентоспособности объединения по сравнению с отдельными участниками. В соответствии с социальными приоритетами считается, что лучше разрешить альянс из-за повышения технологического уровня предоставления услуг, что означает производство услуги с минимальными возможными издержками. Вместе с этим статическим эффектом можно говорить и о динамическом эффекте — возможности предоставлять новые услуги, которые иным путем организовать нельзя. Это очень важно для рынка услуг из-за наличия больших технологических возможностей у операторов. Стратегические альянсы оцениваются по их возможности преодолевать фрагментарность национальных рынков и улучшать взаимодействие между операторами на общеевропейском или ином пространстве. Это также важно, так как позволяет преодолевать исторически сложившуюся разобщенность национальных рынков услуг связи, которая ограничивает расширение рынков. Полезность, которую пользователь извлекает из такого объединенного рынка, связана, например, с числом абонентов, которые ему становятся доступными.
Устойчивые тенденции, наметившиеся в последние годы в развитии организационных структур управления бизнесом, связаны с рядом причин. Во-первых, потребительские нужды становятся все более однородными по набору продуктов, независимо от того, где живет человек, и одновременно все более однородными с точки зрения их качества. Во-вторых, благодаря усилиям таких организаций, как ВТО, МСЭ, постоянное сокращаются торговые барьеры. В-третьих, глобализация рынков дает почти неуязвимые конкурентные преимущества. В основе этих тенденций лежат технологические перемены, прежде всего инфотеле-коммуникационные, которые делают возможными и эффективными управление фирмой и контакты с пользователями, невзирая на национальные границы.
Следует отметить, что при всем многообразии возможных вариантов организационных структур управления бизнесом в телекоммуникационной отрасли непременными условиями их формирования являются: соблюдение национальных государственных интересов; обеспечение доступности всего спектра современных телекоммуникационных услуг для населения и бизнеса; развитие современной инфраструктуры связи, сохранение ее целостности и управляемости для обеспечения устойчивого роста экономики; интеграция России в мировое инфокоммуникационное пространство.
5.2. Адаптация организации к задачам ее развития
Объединение людей, материалов, оборудования, финансов и других ресурсов может существовать как эффективная жизнеспособная система только в результате процесса организации — постоянных усилий по сохранению и развитию системы. Трудность определения организационного процесса состоит в том, что он не является вещественным, хотя может опираться и на вещественные компоненты. Результатом организации как процесса является организация как сущность, обладающая определенной структурой. При этом с появлением организации процесс организации не заканчивается, так как новые воздействия приводят к возникновению новых связей и отношений.
Задачи развития организации возникают как результат осознанной необходимости реагировать на воздействия внешней среды (см. рис. 4.1): потребителей с их постоянно меняющимися потребностями, конкурентов с их новыми продуктами, поставщиков с их более совершенным оборудованием, общеэкономических, политических и правовых аспектов жизни общества. Возникают такие задачи и при создании нового оператора для работы на рынке телекоммуникационных услуг.
Известны несколько подходов и концепций управления организационными изменениями. Так, И. Ансофф предложил концепцию реакции на изменения среды для трех случаев: для выяснения сегодняшней реакции, для определения желательной будущей реакции и для выявления структурных изменений, необходимых для достижения желательной реакции. Под реакцией он понимал поведение, обусловленное потенциалом организации в части производства, маркетинга, менеджмента и научно-исследовательской деятельности.
Организации для развития ее способности выживать в условиях конкуренции необходимо быстро и эффективно находить нужные реакции для взаимодействия с внешней средой (табл. 5.1).
Таблица 5.1. Типы реакций организации
Реакция Комментарий
Конкурентная Стремиться к расширению своей доли на рынке максимально возможным образом, не вступая в противоречие с антимонопольным законодательством, всегда первой выходить на рынок с новым продуктом; быстро реагировать на изменение спроса. Следовательно, необходима эффективная система маркетинга
Производственная Минимизировать себестоимость продукции при условии оптимальной загрузки производственных мощностей. Лежащий в основе этой реакции подход основан на специализации, разделении труда и эффекте масштаба. Современные организации связи в полной мере могут реализовывать эффект масштаба за счет пространственной концентрации производства услуг. Однако этот принцип достаточно трудно реализовать в тех регионах, где нет большой потребности в услугах связи, а постоянные издержки сравнительно высоки. Этот подход получил также название принципа максимальной децентрализации
Инновационная Дополняет производственную, оптимизируя конкурентную и маркетинговую функции организации с учетом будущего. Основная роль принадлежит исследованиям и разработкам. Не все фирмы могут позволить проводить дорогие исследования, но они могут обращаться за консультациями к специалистам, а также адаптировать новые технологии к своим условиям. Что же касается структурных преобразований, то здесь с наибольшей эффективностью зарекомендовали себя матричные структуры управления проектами. Работает на развитие потенциала организации
Предпринимательская Создает общие условия для долгосрочного функционирования организации, обеспечивая преемственность, диверсифицируя деятельность (увеличивая разнообразие), балансируя виды деятельности и стратегические ресурсы фирмы, включая финансы, человеческие и материальные ресурсы. Основные направления общекорпоративного укрепления — расширение за счет приобретения других организаций. Работает на развитие потенциала и имиджа организации
Возможны и другие пути увеличения организационного потенциала, рассмотренные ниже.
Разделение функций (задач) деятельности. При четком разделении и узкой специализации снижается неопределенность, но теряется гибкость. Слишком общие (агрегированные) и нежестко определенные функции и задачи увеличивают возможность маневра и творческого подхода в ущерб определенности. На каком уровне разделения задач остановиться — дело профессиональной компетенции менеджеров фирмы, в том числе их умения применять научные методы принятия решений.
Определение взаимосвязи функций (задач). Разграничение функций минимизирует двойное подчинение, противодействующее функциональной стабильности, а их объединение позволяет рассматривать проблемы в комплексе, снижать издержки, повышать гибкость в использовании ресурсов, но нарушает единоначалие.
Распределение полномочий. Авторитарная структура обеспечивает большую стабильность и более эффективное использование ограниченных ресурсов. Разделение полномочий способствует быстрым переменам в ущерб эффективности.
Повышение культуры организации и мотивации. Современная организация стремится применять неэкономические методы стимулирования работников и их вовлечения в механизм управления путем передачи полномочий на максимально низкий уровень, строить отношения между работниками на основе философии «общей судьбы» и «связанного роста», исходя из предпосылки, что интересы работников столь же важны, как интересы акционеров.
Модель процесса управления организационными изменениями можно представить следующим образом.
Этап 1. Давление и побуждение. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен, их истинные причины и готовиться к проведению реформ. Необходимость перемен может быть обусловлена такими внутренними факторами, как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников, а также такими внешними факторами, как возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов.
Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Даже если руководители чувствуют необходимость перемен, они могут не сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Вполне вероятно, что высшее руководство под сильным давлением обстоятельств может переложить ответственность за решение проблем на кого-то другого, например, на работников, профсоюз или правительство. В качестве посредников можно привлечь своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое не понравится руководству. Возможно возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. В любом случае, чтобы посредничество было эффективным, оно должно вылиться в восприятие руководителями новых точек зрения.
Этап 3. Диагностика и осознание проблемы. На этом этапе руководство определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии. Вместе с тем, если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на ошибочных предпосылках.
Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства его выполнения. После того как признано существование проблемы и выбраны те, кто отвечает за ее решение, руководство должно заручиться их согласием по реализацию нового курса.
Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск сразу проводить крупные изменения. Она вначале проводит испытания планируемых изменений и выявляет скрытые трудности. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей. Например, некоторым людям необходимо делегировать дополнительные полномочия, другим — дать дополнительную подготовку и др. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство может скорректировать свои планы.
Этап б. Подкрепление и согласование. На этом этапе необходимо убедить персонал в необходимости изменения. Можно показать подчиненным, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Подчас руководители настолько увлекаются техническими аспектами новшеств, что рассматривают тех, кого затрагивают эти изменения, как людей, не приносящих пользы в процессе принятия решений. Однако игнорирование практического опыта низовых руководителей, которых изменения коснутся непосредственно, недальновидно.
Этап 7. Разделение полномочий. Подход подразумевает высокую степень участия подчиненных в принятии решений. Руководители вместе с ними определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые должны быть предприняты. В некоторых ситуациях руководители высшего уровня могут определить проблему, а персонал нижних уровней мог бы участвовать в обсуждении того, какие нужны изменения применительно к этой проблеме. Разделение полномочий может быть эффективным в исследованиях, формировании политики и при разработке новых стратегий маркетинга.
Этап 8. Односторонние действия. Такой подход подразумевает использование административной власти для проведения изменений на основе полномочий должностных лиц организационной иерархии. Односторонние действия могут быть эффективными в ситуациях, где подчиненные по закону не могут обсуждать действия руководства, например в военных организациях, а необходимость в плюрализме мнений минимальная.
Этап 9. Делегирование полномочий (см. разд. 2.2). Этот подход к организационным изменениям соответствует либеральному стилю управления. Делегирование полномочий уменьшает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений по решаемой проблеме. Недостатки: возможное замедление реакции; качество решения может находиться под влиянием группового мышления; у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей организации.
Что можно сказать об управлении организационными изменениями очень большими организациями, к каковым можно отнести операторов связи? За последние 10 лет в отрасли появилось много новых операторов. Типовые этапы развития нового оператора связи представлены в табл. 5.2.
Таблица 5.2. Этапы развития нового оператора
Этап Характеристика
Подготовительный Предварительные исследования рынка и определение потребностей (нужд) в услугах связи Подготовка бизнес-плана Создание юридического лица (регистрация фирмы, компании) Выбор поставщика телекоммуникационного оборудования Уточнение и корректировка бизнес-плана
Организационноразрешительный Получение лицензии федеральных органов на деятельность в области электросвязи Разработка проектно-сметной документации (ПСД) на строительство и присоединение к существующей сети Согласование ПСД с действующим национальным оператором связи (для России это межрегиональные компании, входящие в состав холдинга «Связьинвест») Экспертиза проекта и получение разрешения на начало строительства от органов государственного надзора Строительство и присоединение сегмента сети связи (в случае телефонии — это ЕСЭ РФ в лице соответствующего оператора) Сдача построенного сегмента органам надзора (пожарной охране, санитарно-эпидемиологической службе, УГСН, налоговой службе и др.) и получение разрешения на коммерческую эксплуатацию
Выход на рынок Начало коммерческих продаж услуг связи Начало работ по эксплуатационно-техническому обслуживанию построенной сети связи Начало хозяйственной деятельности (получение доходов от клиентов, межоператорские расчеты, оплата труда, выплата налогов и т.д.)
4 - 1340
Особенностями первых двух этапов — подготовительного и организационно-разрешительного — являются большие объемы работ, проводимых собственниками и менеджерами компании без непосредственного контакта с рынком. Эти работы по существу являются кабинетными. Для последнего этапа характерен экспоненциальный рост объема коммуникаций с внешней средой. Именно на этом этапе под влиянием внешней среды начинается преобразование внутренней среды оператора и динамичная корректировка его организационной структуры, при этом частота изменений может превышать один раз в месяц.
На каждом этапе возникают проблемы, которые можно охарактеризовать как дефициты (табл. 5.3).
Таблица 5.3. Дефициты на каждом этапе развития нового оператора
Этап Дефицит Признаки
Подготовительный Дефицит компетенции Невысокий уровень практической компетенции. Затруднительное партнерство с поставщиком, обусловленное разницей в статусе: как правило, поставщик — компания с мировым именем, а оператор — никому неизвестная компания без исторически сложившейся репутации
Организационно-разрешительный Дефицит «веса» Затруднения в практической реализации проекта построения фрагмента сети общего пользования в связи с несовершенным отраслевым законодательством и наличием монопольного оператора на местном рынке. Эффект новичка — затруднения в контактах с контролирующими и инспектирующими органами
Выход на рынок Дефицит доверия Недоверие со стороны клиентов. Нерыночные приемы предприятий-монополистов (например, запреты на прокладку сетей нового оператора в существующих кабельных коммуникациях, доставшихся ему в итоге приватизации, запрет допуска для обслуживания оборудования присоединения нового оператора, установленного на производственных площадях монополиста, выставление завышенных тарифов на присоединение и пропуск трафика и т.п.
Закрепление на рынке Дефицит устойчивости Разнообразные проблемы, связанные с переходом к новым задачам из-за перехода от активных действий в области техники к активным действиям в области маркетинга
Рост Дефицит ресурсов Проблемы со свободными собственными средствами для реинвестирования, с заемным капиталом, с подготовленным персоналом, с информационными ресурсами и пр.
Несмотря на кажущуюся отраслевую узость дефицитов, приведенных в табл. 5.3, их знание может оказать помощь менеджерам любого оператора связи в проведении экс-пресс-анализа ситуаций для избежания утраты бизнеса. Для иллюстрации в табл. 5.4 приведены данные об изменении рыночных долей различных операторов (в процентах к общему числу телефонов) в одном из регионов РФ за период с 1997 по 2002 г. По понятным соображениям названия операторов вымышленные. Однако картина реальная и достаточно драматичная. За шесть лет три оператора (30%) исчезли с рынка, еще трое испытывают явные трудности. Фактически только два новых оператора имеют шансы перейти в стадию зрелости.
Таблица 5.4. Динамика долей рынка различных операторов, %
Оператор Доля рынка, %, по годам
1997 1998 1999 2000 2001 2002
«Дочка», Связьинвест 100,0 96,3 87,0 80,7 72,7 71,3
ЗАО «Сокол» 1,8 8,3 9,1 10,8 13,6
ЗАО «Паллада» - - 5,7 5,5 8,7
ООО «Космическая атака» - 0,4 0,5 0,5 1,9 2,5
ЗАО «Энергосвязь» - 0,1 0,2 0,2 2,6 2,5
ООО «Архит» - - - - 0,8 0,8
ООО «Кон-Тики» - — 2,2 2,0 5,7 0,6
ООО «Город-телеком» - - 0,5 0,7 - -
ЗАО «Яшма» - 0,5 0,5 0,4 - -
ООО «ТкеффЭ» - 0,9 0,8 0,7 - -
Всего 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
5.3. Общая характеристика процессов в организациях
Процесс по определению ГОСТ Р ИСО 9000-2001 — это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы.
Поскольку организация представляет собой совокупность людей и средств, рассматриваемую в аспекте функционирования (см. разд. 1.1), то, следовательно, необходимо изучать процессы, связанные с техническими средствами (технологические процессы), техническими средствами и людьми (производственные процессы), только с людьми (организационные и социальные процессы, процессы принятия решений). Технологические процессы являются предметом изучения инженерных дисциплин, процессы, в которых участвуют люди, — предмет изучения группы дисциплин, исследующих вопросы управления организациями. Кроме того, каждая организация электросвязи создана ради процесса предоставления услуг потребителям, или пользователям системы. Процессы, протекающие в организациях электросвязи, представлены на рис. 5.4.
Рис. 5.4. Процессы, протекающие в организациях электросвязи
В ГОСТ Р 50646-94 «Услуги населению. Термины и определения» дано следующее определение: предоставление услуги — это деятельность исполнителя услуги, необходимая для обеспечения выполнения услуги. Предоставление услуги можно подразделять на отдельные этапы (обеспечение необходимыми ресурсами, технологический процесс исполнения, контроль, испытание, приемка, оценка, процесс обслуживания). Под обслуживанием в данном ГОСТ Р понимается деятельность исполнителя при непосредственном контакте с потребителем услуги, которая определяется документом, содержащим требования и нормы, регламентирующие порядок и условия обслуживания. Условия обслуживания — это совокупность факторов, воздействующих на потребителя услуги в процессе обслуживания. Технологический процесс исполнения любой услуги определяется как основная часть процесса предоставления услуги, связанная с изменением состояния объекта услуги.
Используя терминологию названного ГОСТ Р и учитывая особенности системы электросвязи, процесс предоставления услуг можно представить в виде следующей совокупностей процессов (рис. 5.5): производственные процессы (основные — технологические процессы по передаче сообщений в виде электрических сигналов, вспомогательные — процессы технического обслуживания и другие процессы эксплуатации оборудования и сооружений); процессы обслуживания на этапах доступа к системе и доставки пользователям; процессы обеспечения ресурсами; процессы управления, включающие, в частности, контроль за ходом других процессов и оценку результата на выходе всех процессов. Этапы испытания и приемки, оговоренные в ГОСТ Р 50646-94, для процессов предоставления услуг электросвязи не характерны.
Рис. 5.5. Общая модель предоставления услуги электросвязи
Особенностями процесса предоставления услуги электросвязи являются сетевой характер производства и предоставления услуг, а также то, что основным хозяйствующим субъектом является экономически независимый оператор связи. При этом отдельные процессы предоставления услуги могут выполняться разными операторами.
Разновидностями организационных процессов являются лидерство и власть (см. разд. 2.2) и межличностные коммуникации.
Межличностные коммуникации связаны с понятиями «информация» и «передача информации». При этом целью межличностных коммуникаций является обмен информацией (сообщениями), в то время как целью технических систем является адресная и качественная передача сообщений, и не имеет значения, информативны эти сообщения или нет. Для межличностных коммуникаций главное — понимание между людьми в процессе обмена сообщениями, в результате чего должна повыситься эффективность управления организациями.
Коммуникационный процесс — это обмен сообщениями (информацией) между двумя и более людьми (рис. 5.6). Как любой процесс, он должен иметь вход, выход и технологию преобразования того, что поступает на вход, в результат на выходе. На вход поступает сообщение от отправителя, результат на выходе обрабатывает получатель. Суть технологии заключается в том, чтобы сообщение было так сформулировано, облечено в такую форму и так передано, чтобы получатель его не только получил, но и понял, оценил и принял. Самое главное последнее, потому что только в случае правильного понимания переданного сообщения получатель совершит действие, полезное для организации. Естественно, что процесс межличностных коммуникаций должен включать обратную связь, которая позволит отправителю узнать, получено ли сообщение, понято ли, оценено ли, а главное — получить информацию об успехе или неудачи данной коммуникации, т.е. принято ли сообщение к исполнению. Обратная связь может быть прямой (непосредственно наблюдаемое изменение поведения) и косвенной (снижение производительности труда, конфликты, уклонение от работы и т.д.). При обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями.
Рис. 5.6. Модель процесса межличностной коммуникации
Ведущая роль в таком процессе принадлежит отправителю, потому что успех коммуникации во многом зависит от того, четко ли он сформулировал то, что хочет передать, правильно ли выбрал форму, в которую облечет сообщение (речь, письменный текст, поступок и т.д.), как собирается передать это сообщение (лично, через другого человека, с помощью технических средств и др.). Форма и способ передачи сообщения для получателя уже информативны, поскольку могут свидетельствовать об отношении к нему отправителя. Например, если при внедрении серьезных изменений в организации руководитель для общения с подчиненными пользуется только современными средствами связи, пренебрегая личным общением, это чаще всего воспринимается как неуважение и может вызвать сопротивление изменениям (см. разд. 2.2). В межличностных коммуникациях большое значение имеет невербальный компонент коммуникации (тональность голоса, выражение лица, манера поведения и т.д.). Как показывают исследования в этой области, эффективность большинства переданных сообщений определяется именно этим компонентом. Руководители также должны помнить, что люди больше доверяют поступкам, нежели словам, поэтому они дол
жны вести себя в соответствии с идеей, содержащейся в сообщении, только в этом случае получатель может ее не только понять, но и принять.
Под каналом в коммуникационном процессе понимается физическая передача сообщения («из уст в уста», «из рук в руки», по каналам электросвязи и др.).
В коммуникационном процессе, как в любой системе передачи, возможно искажение смысла сообщений по разным причинам, которые в совокупности называют шумом. Источник шума может присутствовать во всех составляющих коммуникационного процесса: отправитель нечетко сформулировал свою мысль, допустил ошибку при письме, оговорился и т.д., сообщение передавалось по цепочке и каждый участник по-своему его интерпретировал; технические средства связи оказались неисправны; получатель не так истолковал написанное или сказанное и др. Полностью исключить шум нельзя, но снизить его уровень можно, проанализировав возможные причины его возникновения.
Из коммуникационных процессов складываются коммуникационные сети организации (внутренняя и внешняя, формальная и неформальная). Внутренняя сеть межличностных коммуникаций отражает реальную структуру организации и состоит из вертикальных (от руководителей к подчиненным); горизонтальных (между равными по уровню сотрудниками или подразделениями организации) и диагональных (между начальниками и их подчиненными) связей. Задача формальной организационной структуры (см. разд. 5.1) состоит в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление.
Среди социальных процессов, протекающих в организациях, особое место занимают конфликты. Конфликт — это взаимодействие нескольких субъектов, при котором каждый из них, реализуя свои интересы, вольно или невольно нарушает соответствующие планы других субъектов. Все конфликты отражают противоречия между сторонами. Противоречие — это взаимодействие противоположных, взаимоисключающих сторон и тенденций, предметов и явлений материального мира и социальной реальности. Противоречия бывают внутренними и внешними, основными и вспомогательными, объективными и субъективными, структурными и функциональными, антагонистическими и неантагонистическими, длительными и краткими и т.д. Наличие противоречия далеко не всегда приводит к конфликту. Например, расхождение во мнениях, несовпадение взглядов и др. могут быть разрешены без конфликта в результате конструктивного обсуждения.
Конфликты сопровождают человека во всех сферах жизнедеятельности. Особый интерес представляют трудовые, или производственные конфликты, которые можно разделить на группы в зависимости от уровня, причины конфликта и пользы для организации. По уровню конфликты бывают внутриличностные, межличностные, внутригрупповые, межгрупповые, внутриорганизационные. Причем все перечисленные конфликты тесно связаны, и конфликт более низкого уровня может спровоцировать конфликт более высокого уровня. Наиболее часто трудовые конфликты происходят по следующим причинам.
Недостатки в организации труда (неблагоприятные условия труда, несовершенство системы вознаграждения за труд, неритмичность работы, несоответствие прав и обязанностей, необеспеченность заданий ресурсами, упущения в технологии, несовершенство организационной структуры, несогласованность взаимозависимых задач и др.). Например, при процессном подходе к управлению права и обязанности руководителей связанных подпроцессов должны быть четко разграничены и согласованы, иначе может возникнуть конфликт, вызванный взаимозависимостью задач, а также различиями в представлениях и ценностях, поскольку заинтересованные в исходе какой-либо ситуации субъекты зачастую склонны оценивать ее не объективно, а субъективно. Следует отметить, что конфликты, вызванные взаимозависимостью задач, типичны для сетевых структур, таких, как телекоммуникации, где тесно связаны интересы различных операторов.
Неправильно установленные связи между рабочими местами. Связи бывают технологические, иерархические, информационные. Недостатки этих связей могут проявляться в неопределенности или частичной определенности технологии управления, переизбытке руководителей у одного подчиненного, переизбытке непосредственных подчиненных у одного руководителя, неадекватном взаимодействии структурных составляющих организации, что приводит к расхождению их целей, и др. Например, при дивизиональной структуре организации верхний уровень иерархии заинтересован в суммировании всех денежных потоков и централизованном контроле за ним, а структурные единицы заинтересованы в том, чтобы самим контролировать создаваемый ими денежный поток. В этом случае причина конфликта в расхождении целей участников в отношении одного и того же объекта: возникает конфликт целей.
Нарушение принципов управления, соблюдение которых способно предотвратить многие конфликты. Кратко охарактеризуем эти принципы:
- принцип инструкций заключается в том, что в каждой должностной инструкции должны четко прописываться права, обязанности, требования к результату, последовательность подчинения, процедура разрешения противоречий, связанных с выполнением должностных обязанностей, и т.д.;
- принцип оперативности означает, что руководитель обязан оперативно и адекватно реагировать на происходящее в подчиненном ему подразделении;
- принцип воспитания состоит в том, что руководитель должен разъяснять подчиненным целесообразность своих требований, причем он сам также должен эти требования выполнять;
- принцип терпения требует от руководителя проявлять постоянное терпение и такт в общении с подчиненными, что к тому же улучшает его собственный имидж;
- принцип близости заключается в том, чтобы разрешать проблемы как можно ближе к тому уровню, на котором они возникли;
- принцип ответственности требует, чтобы каждый сотрудник отвечал только за то, на что он может непосредственно влиять согласно своим должностным обязанностям;
- принцип конструктивной критики рекомендует соблюдать ряд правил: сохранять ровный тон; критиковать поступки, а не способности и свойства человека; не выносить поспешных обвинений; выслушивать объяснения другой стороны; критиковать в порядке обсуждения, не акцентируя свое административное влияние; критику совмещать с похвалой и аргументированной самокритикой и др.
К субъективным причинам относятся ошибочные действия руководителя (нарушение трудового законодательства, нарушение служебной этики, несправедливая оценка вклада подчиненных в общее дело), ошибочные действия подчиненных, психологическая несовместимость сотрудников, различия в манере поведения, жизненном опыте и т.д. Например, конфликт, вызванный различиями в манере поведения и жизненном опыте, называемый также чувственным конфликтом, встречается довольно часто, так как его причины связаны с психикой людей.
Для выявления руководителем истинных причин конфликта специалисты рекомендуют использовать метод, называемый «очисткой луковицы». Суть метода в отделении результатов от следствия, а следствия от причин. Последовательность поиска первопричины конфликта такова: результат конфликта квалифицируется как следствие и ищется его причина; найденная причина принимается за следствие, ищется его причина и т.д.
Исследования производственных конфликтов показывают, что конфликты в организациях не всегда вредны. Некоторые конфликты приносят явную пользу, поскольку позволяют выявить разнообразие точек зрения, дают дополнительную информацию, создают воз
можность самореализации отдельной личности и др. Поэтому конфликты делятся на функциональные и дисфункциональные. Знание этих различий приводит к тому, что в технологии управления организациями встраиваются возможности возникновения функциональных конфликтов.
Несмотря на многообразие причин возникновения и количество участников, все конфликты имеют общие черты и единый механизм возникновения и развития, поэтому конфликт можно квалифицировать как процесс. Сначала возникают противоречия, которые могут привести к конфликтной ситуации — совмещению обстоятельств и интересов, обусловливающих противоборство между сторонами. Конфликтная ситуация может складываться объективно, а может быть спровоцирована кем-то из участников противодействия. Она имеет как объективное, определяемое происходящими в действительности событиями и реальными фактами, так и субъективное, зависящее от осознания участниками конфликта этих событий и фактов, содержание. Наличие конфликтной ситуации еще не является сигналом к началу конфликта. При определенном поведении сторон конфликт может и не развиться. Для начала конфликта используется повод или инцидент, который и является фактическим входом в конфликт как в процесс. Затем происходит развитие конфликта, а на выходе получается позитивный или негативный результат. Исход конфликта предопределяется характеристиками противоборствующих сторон (мотивация, ресурсные возможности, жизненный опыт, в том числе опыт предыдущих конфликтов, цели деятельности и взаимодействия, личностные качества), а также умением формального или неформального лидера управлять процессом конфликта, используя его позитивный потенциал и минимизируя негативный. Конфликтами можно управлять путем вмешательства в область организационной культуры (см. разд. 2.2).
С понятием «конфликт» тесно связано понятие «стресс», которое определяется как состояние общего напряжения организма, возникающее под воздействием чрезвычайного раздражителя, называемого стрессором. В качестве причин стресса выступают различные факторы как внутреннего, так и внешнего происхождения. Внутренние факторы определяются особенностями личности в совокупности со стрессовой ситуацией. Внешние факторы стрессов принято делить на три категории: групповые, когда основными стрессорами являются конфликты; общеорганизационные, которые в свою очередь различают четыре группы стрессоров: политика и стратегия организации, организационная структура, организационные процессы, условия работы; внеорганизационные, которые включают политическую и экономическую обстановку, различные обстоятельства семейной жизни и быта, которые сказываются на производственной деятельности человека.
Знание о наличии таких факторов и умение руководителей всех уровней нейтрализовать влияние факторов, на которые они могут воздействовать, могут повысить эффективность управления подразделениями и организацией в целом.
5.4. Процессный подход к управлению организациями
Новые условия хозяйствования потребовали, а достижения научно-технической революции сделали возможным переход к управлению организацией на основе новых технологий, позволяющих достаточно быстро оценивать изменения рыночной ситуации и адекватно реагировать на них, находя при этом оптимальное решение. К этим технологиям относятся прежде всего инжиниринг и реинжиниринг бизнеса.
Инжиниринг и реинжиниринг предусматривают новый способ мышления — взгляд на построение организации как на инженерную деятельность. Организация рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответст
вии с инженерными принципами. Такой подход к построению и изменениям организации базируется не на бумажных, а на электронных технологиях моделирования организаций. Организация и (или) ее изменение сначала моделируется, а лишь потом реализуется. Программная поддержка моделирования позволяет упростить проведение мониторинга и анализа текущей ситуации, эффективно поддерживать процесс подготовки решений на будущее. Инжиниринг бизнеса — это набор приемов и методов, которые организация использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями. В основе этих приемов и методов находятся пошаговые процедуры для проектирования бизнеса, система обозначений (язык), описывающая проектирование бизнеса, эвристики и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям.
Конструирование организаций является одним из новых и еще мало известным направлением повышения эффективности организаций. Оно возникло в результате применения системного анализа и является наиболее комплексным и последовательным подходом, реализующим это повышение. Методология системного исследования и построения реальных объектов основана на использовании теоретических конструкций, называемых моделями систем. Теория систем в ее современном состоянии представляет собой многоуровневую понятийную схему, включающую разнообразные модели систем, которым придается различная форма — от описательной до формальной. На высших уровнях этой схемы находятся абстрактные модели систем. Их дальнейшая конкретизация приводит к модели целенаправленной системы, где устанавливается набор функций, необходимых для решения проблемы. Возникшая в результате распространения идей системного анализа ориентация мышления специалистов на решение проблем и конструирование систем естественно привела к мысли, что организацию следует рассматривать как совокупность рутинных процессов и процессов решения проблем.
В основе представления об организации как о системе, решающей проблемы, лежит некоторая логическая схема процесса решения проблем. Поскольку такая схема определяет, как считается, все, что делает организация, то она называется полной моделью организации. Если модель используется для наблюдения и объяснения поведения организации и для его предсказания, то говорят о дескриптивном (описательном) применении модели. Если модель используется для перестройки организации, то говорят о прескриптивном (нормативном) применении модели. Нормативная модель является описанием конструкции организации, т.е. определяет то, как должно быть. Соответственно процесс построения такой модели является процессом конструирования организации.
Описанный подход к построению организации стал возможен благодаря революции в информационных технологиях. Организацию можно рассматривать как совокупность подразделений (см. разд. 5.1), в этом случае процесс создания продукта или услуги и часть других процессов разбивают по подразделениям и, следовательно, контролируют тоже только в пределах подразделений. Между подразделениями процесс управления осуществить или сложно, или невозможно. Возможности новых информационных технологий позволяют управлять процессом целиком, потому что в любой точке процесса можно получить нужную информацию, быстро ее обработать и выработать управляющее воздействие. Поэтому появилась возможность рассматривать организацию как совокупность процессов.
В настоящее время появился новый термин «бизнес-процесс» — устойчивая, целенаправленная последовательность взаимосвязанных работ (видов деятельности), которые по определенной технологии преобразуют входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. При этом организацию представляют как совокупность основных, или ключевых, бизнес-процессов, а также процессов обеспечения ресурсами, управления и социальных процессов (рис. 5.7). В ГОСТ Р ИСО 9001-2001 так говорится о процессном подходе
к управлению организациями: «применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться процессным подходом. Преимущества процессного подхода в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии».
, * *
I Социальные процессы
Рис. 5.7. Модель организации как совокупности процессов
Использование в практике процессного подхода потребовало создания соответствующей терминологии (табл. 5.5).
Таблица 5.5. Глоссарий процессного подхода к управлению организациями
Термин Определение
Бизнес-процесс Устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя
Владелец бизнес-процесса Должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за его результаты и эффективность
Вход бизнес-процесса Ресурс, необходимый для выполнения бизнес-процесса
Выход бизнес-процесса Результат (продукт, услуга) выполнения бизнес-процесса
Показатели бизнес-процесса Количественные и/или качественные параметры, характеризующие бизнес-процесс и его результат
Потребитель (клиент) Субъект, получающий результат бизнес-процесса. Потребитель может быть: а) внутренний, т.е. находящийся в организации и в ходе своей деятельности использующий результаты (выходы) предыдущего бизнес-процесса; б) внешний, т.е. находящийся за пределами организации и использующий или потребляющий результат деятельности (выход) организации
Модель Графическое, табличное, текстовое, символьное описание бизнес-процесса либо их взаимосвязанная совокупность
Регламент бизнес-процесса Документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по улучшениям
Показатели эффективности бизнес-процесса Параметры бизнес-процесса, характеризующие взаимоотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами
Если в традиционной компании процессы формируются под спроектированные товары (услуги), то в организациях, использующих процессный подход к управлению, продукт или услуга и процесс должны строиться совместно и согласовано. Процессный подход нацелен на объединение функций и обеспечение целостности процесса.
Преобразование организации на основе перехода от управления отдельными функциями и операциями к управлению межфункциональными бизнес-процессами, которые заканчиваются удовлетворением потребностей внешних или внутрифирменных потребителей (пользователей), называется реинжинирингом. Цель реинжиниринга — гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым сдвигам в запросах потребителей, соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффективной компьютеризации.
В новой парадигме управления термин «бизнес-процесс» является самым важным. Биз-нес-процессы определяют организационную структуру компании, ее комплексные автономные команды, что в свою очередь формирует систему управления, т.е. критерии оценки и способы стимулирования результатов труда. В результате создается организационная культура — убеждения работников о сравнительной значимости различных ценностей в труде, прежде всего о важности строгого соблюдения технологических инструкций, высокого качества работы, творческой инициативы и т.д.
Обобщение опыта фирм, принявших новые организационные принципы, позволяет выделить следующие основные направления реинжиниринга.
1. Переориентация фирмы с производственных на маркетинговые цели, что предполагает разработку стратегии на основе прогноза объема и структуры запроса платежеспособных клиентов, а не на базе анализа загрузки действующих производственных мощностей и возможностей привлечения новых инвестиций, как это до сих практикуется во многих организациях.
2. Анализ бизнес-операций, необходимых для удовлетворения запросов клиентов и для обслуживания нужд самой организации, оценка их необходимости с использованием функционально-стоимостного анализа и нормативное планирование издержек.
3. Формирование бизнес-операций, необходимых для выпуска конечной продукции организации или полуфабрикатов и услуг для внутрифирменного потребления, как бизнес-процессов, которые становятся основными объектами внутрифирменного управления и закрепляются за специальными бизнес-единицами, специализированными по продуктовому (предметно-замкнутому), а не технологическому принципу. Им передаются полномочия оперативного менеджмента и ответственность за своевременные поставки продукции.
4. Перестройка информационной системы организации на базе компьютеризации. Прежде всего речь идет не об ускорении расчетов по действующим технологиям, а о доступе к новым базам данных, развитии творческого мышления. Это позволяет избавиться от ограничений, налагаемых бумажным документооборотом, создать принципиально новые продукты, формирующие новые рынки.
5. Изменение финансовой структуры организации. В ее составе выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО), выполняющие весь технологический цикл создания товара (услуги) или его законченной части. ЦФО самостоятельно принимают решения о расходовании ресурсов (по кругу издержек, относимых на их счет) и о выполнении дополнительных заказов. Такая децентрализация в корне меняет систему управленческого учета и функции структурных подразделений. На первое место в этом случае выходят стратегический и финансово-инвестиционный менеджмент.
6. Повышение роли хозяйственных ассоциаций, объединяющих полностью или частично капиталы организаций и выполняющих те функции управления, которые поддаются эффективной централизации. Интернационализация рынков, увеличение доли глобальных продуктов, к которым, в частности, относятся телекоммуникационные услуги, выдвигает
на первый план транснациональные компании в форме холдингов, концернов, трастовых структур или на базе перекрестного владения акциями.
7. Повышение конкурентоспособности за счет знаний, навыков и поведения работников. Организация становится не только производственно-коммерческим, но и обучающим комплексом. Обучение кадров с отрывом и без отрыва от производства становится самой эффективной формой инвестиций.
8. Внедрение новой кадровой структуры организации, которая включает: лидера — руководителя, санкционирующего и мотивирующего преобразования; менеджера, отвечающего за разработку методов и инструментов реинжиниринга для организации в целом; руководящий комитет из высших менеджеров, разрабатывающий общую стратегию и контролирующий ее реализацию; менеджеров, ответственных за конкретные бизнес-процессы; команды, диагностирующие состояние этих процессов и проектирующие их преобразование.
Основные шаги, составляющие методологию процессного подхода к управлению организациями: определение владельца процесса, описание границ процесса, описание самого процесса с помощью стандартных инструментов, установление контрольных точек в процессах, измерение показателей процесса в контрольных точках, анализ полученной информации и предложений по совершенствованию.
Анализ информации об управлении процессами позволяет выявить дублирование функций, узкие места, затратные центры, качество отдельных операций, отсутствие или неполноту информации, возможности автоматизации, внедрения систем управления качеством и их сертификации.
Рис. 5.8. Общий порядок описания бизнес-процессов (БП)
На рис. 5.8 показан общий порядок описания бизнес-процессов. Следует отметить, что по каждому элементу процессного подхода к управлению, начиная с идентификации и описания процессов, ведется активная дискуссия в периодических изданиях, создаются различные программные продукты. Это обстоятельство свидетельствует о том, что единого рецепта для реализации процессного подхода к управлению организациями нет. Теоретики и практики ведут совместный поиск лучших решений в этой области.
«Да здравствует все то, благодаря чему мы, несмотря ни на что!»
Зиновий Паперный
Глава 6. Стратегическое управление организациями в телекоммуникациях
6.1. Стратегический процесс и сложности его осуществления
Как ответ на увеличившуюся динамику социально-экономических явлений, развитие техники и технологии (в том числе телекоммуникаций), усложнившуюся конкуренцию и в связи с появлением новых методологических возможностей предвидения и моделирования тенденций развития сложных явлений возник стратегический менеджмент. Под стратегическим менеджментом понимают стратегический процесс как совокупность предполагаемых действий, направленных на трансформацию организации из ее текущего состояния в желаемое заранее определенное состояние с учетом ожидаемого действия факторов внешней среды (рис. 6.1).
Стратегическое планирование (выработка стратегии):
• иерархия целей (когда и какие общие результаты должны быть достигнуты для обеспечения жизнеспособности перед лицом слабопредсказуемых будущих событий в значимом окружении);
• политика (правила, определяющие границы действий организации);
• программы (определяют способы достижения
главных целей) Стратегическое у
Операционное управление:
• постановка краткосрочных целей в терминах сбалансированной системы показателей;
* организация и управление текущей деятельностью в рамках простейших управленческих циклов
Стратегическое управление:
• перевод стратегических целей в систему сбалансированных показателей, понятных исполнителям на операционном уровне;
• перевод операционнных показателей детельности в оценку уровня достижения стратегических целей;
• программы (определяют пошаговую последовательность действий и долю программ в ежегодных бюджетах)
Рис. 6.1. Взаимосвязь уровней стратегического процесса
Модель будущего состояния — предмет стратегического планирования как части стратегического менеджмента — предназначена для разработки стратегической программы развития фирмы. Вместе с тем практически невозможно отделить планирование от управления, так как важна не сама по себе программа деятельности и развития фирмы, а средства воздействия на людей (механизм управления), а также последовательность и комбинация действий (процесс управления). Вместе они позволяют менеджерам оценивать стратегический
потенциал организации, формулировать приоритеты и цели, оценивать динамику развития, а также инвестиционные и инновационные решения с точки зрения их своевременности, эффективности и логики развития организации и ее внешней среды, а также осуществлять на практике стратегические планы и программы.
Стратегический менеджмент позволяет фирме рационально использовать такой ресурс, как время, конечно, наряду с другими ресурсами, и придает большую стабильность и уверенность сотрудникам в их работе, позволяя ощущать персональную перспективу.
Собственники организации (часто — топ-менеджеры), преодолевшей первые фазы роста, рано или поздно задумываются об основных направлениях и характере ее дальнейшего развития, другими словами, о политике и стратегии, а также о способности претворить последнюю в жизнь. При этом статистика (от 70 до 90% случаев) свидетельствует о том, что умение реализовать концепцию стратегического развития компании значительно важнее, чем хорошо ее разработать. Трудности при реализации всесторонне продуманной стратегии чаще всего возникают по следующей причине. Стратегия является уникальным планом, интегрирующим главные цели организации — эффективное использование ограниченных ресурсов для повышения стоимости компании в условиях конкурентной среды, и должна постоянно изменяться. Вместе с тем механизмы, методы и способы, с помощью которых стратегия реализуется на практике, не успевают за изменениями внешней среды. Кроме того, у менеджеров часто нет эффективного инструмента в форме стратегического управления, который бы переводил язык стратегических целей на язык операционной деятельности. Очевидно, что для увеличения стоимости компании в современном мире необходимо заботиться не только об управлении материальными активами (операционный уровень), но и об управлении стратегиями развития организации (стратегическом управлении), что в первую очередь обусловлено всесторонним использованием ее нематериальных активов: взаимоотношений с клиентами, инновационных продуктов и услуг, информационных технологий и баз данных, эффективных внутренних организационных и производственных процессов, умений и мотивации персонала.
Говоря о стратегическом управлении как о долгосрочном радикальном выборе, зададим несколько вопросов. Следует ли разделять функционирование и развитие? Можно ли провести между ними грань? Если да, то в чем особенности планирования и управления функционированием и развитием, в особенности в перспективе? Является ли поддержание стабильности способом развития?
В любой организации есть параметры, которые необходимо поддерживать в течение всего ее жизненного цикла в неизменном виде, например, рабочие характеристики оборудования, заявленное качество услуг или высокий уровень лояльности клиентов. Но при этом могут меняться как набор параметров, а также методы поддержания стабильности. Вместе с тем эффективное функционирование любой организации предполагает наличие и другой группы параметров — переменных. И если первые — основа функционирования и непременное его условие, то вторые придают организации новые качественные и количественные свойства и должны изменяться или появляться впервые и составлять со временем то, что обеспечит нормальное функционирование. И те и другие параметры тесно связаны друг с другом, переходят из одной группы в другую (рис. 6.2) и являются предметом сложного системного процесса «планирования — принятия и внедрения решений — контроля», осуществляемого менеджерами, другими словами, стратегического процесса развития организации. Все они должно быть объектами не только текущего, но и стратегического планирования и управления. Планирование — это управление, приоритетом которого является будущее состояние организации.
Рис. 6.2. Факторы и формы развития и функционирования (стабильности) организации, учитываемые при планировании
Обратимся к примеру. Представители одной крупной компаний сетуют, что не хватает технических средств для удовлетворения спроса на услуги местной телефонной связи; заключили договор с клиентом в августе, а станцию смонтировали в декабре; клиенты уходят к конкурентам; высокомерное отношение со стороны менеджеров более высокого уровня к работникам, находящимся в интерактивном режиме работы с клиентами (и вообще
к менеджерам более низкого уровня в иерархии управления); клиенты жалуются на низкое качество услуг и обслуживания. Мало того, многие менеджеры не имеют надежных горизонтальных связей для реализации текущих бизнес-процессов, на которые не разработаны внутрифирменные стандарты, не только не знают миссию компании, но фактически не участвуют даже в процессе текущего планирования. Можно ли считать, что компания (или ее стратегические бизнес-единицы) развивается на основе продуманной и четко осуществляемой стратегии, если при плане введения в эксплуатацию 12 тыс. номеров в 2004 г. (а всего заявок — 14 тыс.) соответствующий инвестиционный проект практически не осуществлен? Конечно, компания имеет некоторый запас прочности с точки зрения доброго отношения клиентов, сложившегося исторически. Но он растрачивается из-за тяжеловесной и неконкурентной культуры, антикварной системы обслуживания и излишне высокого внутреннего соперничества. Это сказывается на бизнесе. И, если от услуг фиксированной связи клиентам, как правило, трудно отказаться, то новые услуги других операторов дают больше возможности, и клиенты уходят туда, где соотношение цена/качест-во более привлекательно.
Такие трудности симптоматичны и являются типичными для бизнеса национальных операторов всех стран. Компании вышли из монополии, и на их примере видно, как тяжело преодолеть инерцию сформировавшихся подходов к работе. У новых операторов свои трудности, связанные с принятием решений о сфере деятельности и виде бизнеса, часто они не думают о его социальной ответственности (особенно в области рекламы), и даже в крупнейших компаниях функции стратегического управления «размазаны» по вице-президентам и бесчисленным департаментам.
Развитие — это процесс изменений, в результате которых возникает новое качество организации. Как правило, с процессом развития связывают достигаемый со временем положительный результат, предполагающий большую эффективность, масштабы и разнообразие деятельности. Если компания постоянно неудовлетворена собой (а не клиентами), делает героические усилия по привлечению клиентов (например, создавая информационную систему учета потребителей или развивая свой персонал, постоянно анализируя, какие услуги пользуются наибольшим спросом, ориентируя подразделения на персонифициорованное обслуживание), расширяя географию деятельности или защищая нишу, ломая традиционные схемы доведения услуги до пользователя и сокращая время, то она имеет шанс получить более высокую маржу, чем ее более неповоротливый конкурент. Но на всех этапах жизненного цикла любой организации появляются трудности, организация сдает позиции, возникают различного рода кризисы. Можно ли считать, что эти кризисы являются следствием развития? Самые трудные для организации периоды могут стать периодами ее развития, если при этом обнаруживаются элементы нового качества, а менеджмент способен их распространить и привести к относительно стабильным позитивным социально-экономическим изменениям.
Управление, приоритетом которого является будущее организации, — вот ценность современного менджмента. А развитие организации — это последовательный и целенаправленный процесс изменения ее свойств.
Что является предметом стратегии? Стратегия часто зависит от того, «на каком стуле вы сидите, а также от того, когда вы на нем оказались». Поэтому предметом стратегии может оказаться все, что угодно: от гвоздя, из-за которого лошадь захромала, до широкомасштабной операции с большим расходом ресурсов (цвет телефонного аппарата или дизайн карточки, вид услуги и связанные с ней процессы, сектор клиентов, социальные обязательства, собственные интересы владельцев и т.д.).
С учетом сетевого характера отрасли ее стратегические цели и задачи (табл. 6.1) реализуются в результате совместных усилий всех операторов и становятся их собственными целями.
Таблица 6.1. Стратегические цели и задачи отрасли
Цели Задачи
Построение национальной сети Обеспечить телефонную плотность на уровне 40 и более телефонов на 100 чел. при незначительных вариациях по регионам. Основные проблемы — трудности в получении необходимых инвестиций и новых технологий надостаточно выгодных долговременных условиях при сохранении общего контроля над политикой развития сети. Это может потребовать выдачи кратковременных лицензий на исключительных условиях, но в основном должно вызвать конкуренцию между программами развития сети с акцентом на расширение национальной сети и упрочение ее положения
Ликвидация существенного различия в структуре предоставления услуг и доходов от услуг по сравнению с развитыми странами В развитых странах большая часть доходов поступает от местной связи, в развивающихся — от международной. И хотя реформы в развитых странах в значительной мере нацелены на то, чтобы облегчить возможности расширения деятельности операторов до международных масштабов, основным приоритетом остается развитие и совершенствование национальной связи. Так, например, US FCC пыталась навязать национальным компаниям требование об уменьшении выплат за международный обмен операторам в других странах. Если бы это решение удалось воплотить в жизнь (что является проблематичным даже с точки зрения законов США, не говоря уже о международных законах), это бы стимулировало трафик в интересах компаний США, но создало бы существенные барьеры для развития многих более слабых стран
Увеличение доступа к средствам связи Развитие национальной сети и доведение услуг до как можно большего количества жителей в стране становится сегодня даже более важной задачей, чем это было в прошлом. Доступ к средствам связи способствует не только общению, но и любому бизнесу, получению и исполнению работы. В будущем информационном обществе возможности пользоваться разнообразными услугами связи проведут границу между «информационно богатыми» и «информационно бедными». При этом последние с большой вероятностью будут и экономически бедными
Прозрачность регулирования национальных операторов Активное ясное прозрачное и независимые регулирование без различия частной или государственной собственности, имитирующее конкуренцию и выступающее катализатором развития традиционных услуг, стимулятором создания телекоммуникационных инфраструктуры для систем здравоохранения, обучения, государственного управления и т.п., как на уровне отдельных регионов, так и для страны в целом. Огромная народнохозяйственная важность отрасли (в социальном, экономическом, военном и политическом отношении) исторически заставляет государство защищать и регулировать ее развитие. Со временем меняется не столько степень, сколько формы государственного воздействия
Стратегия — всегда концепция, своего рода «мировоззрение», поэтому она всегда окрашена индивидуальными особенностями организации и ее топ-менеджеров, отражает ее корпоративную культуру, укоренившиеся привычки воспринимать окружающую среду. С учетом того, что каждая организация — затратный объект, а результаты деятельности организации, в том числе операторов связи, признаются (или нет) во внешней среде, которая и дает доходы организации, стратегия выступает в роли посредника, «медиума» между внешней средой и организацией. Стратегия позволяет организации занять определенную нишу на рынке услуг — место, создающее ренту, т.е. доход, привязанный к определенному пространству. Более того, стратегия — не просто представление о том, как вести
себя в будущем на конкурентном рынке, но и стимул, который заставляет менеджеров обратиться к фундаментальным свойствам и природе организации как инструменту коллективного восприятия и действия. В этой связи важнейшим залогом успеха стратегии является понимание членами организации того, они и являются основой для проведения в жизнь тех или иных практических действий.
6.2. Составляющие и атрибуты стратегии развития организации
Планирование (как дизайн желаемого будущего и эффективных путей его достижения) — один из основных атрибутов стратегического менеджмента и является важным условием эффективного функционирования всех организаций независимо от отрасли и формы собственности. Планирование — это основанная на познании реальной действительности деятельность людей, направленная на формирование целей экономического развития, приоритетов и эффективных средств и путей их достижения. Процесс планирования включает разработку планов разного уровня общности, организацию их осуществления и контроль за выполнением. В результате конкурентная стратегия (стратегический план) должна отразить, каким образом бизнес будет конкурировать на рынке. Должны быть четко сформулированы намерения и общее направление развития. В этом заключается цель стратегического планирования.
Планирование проявляется в распознавании как предвестников изменений, способных привести к успеху в будущем, так и тенденций развития. Распознать это весьма непросто. Так, в середине сороковых годов директор корпорации IBM сказал, что очень удивится, если в ближайшие 10 лет удастся продать хотя бы четыре компьютера. Все знают, что такое IBM сегодня. Им повезло? Или все-таки был сделан осознанный стратегический выбор? И будет ли стратегическим выбором намерение компании сотовой связи завоевать рынок мультимедийных услуг для бортовых автомобильных комплексов, который окажется не просто очередным телекоммуникационным приложением, а целым комплексом системного оборудования, программных, картографических и иных продуктов и услуг, рассчитанных на потребление широким кругом физических и юридических лиц?
И точки роста, и тенденции могут иметь различные характеристики, которые и являются предметом стратегического планирования, а в более широком плане — управления. Типология изменений многообразна: изменения могут быть экстенсивными и интенсивными; постепенными (последовательными) и скачкообразными (непоследовательными); внешними и внутренними; устойчивыми и неустойчивыми; быстрыми и вялыми; явными и скрытыми (слабо предсказуемыми); спонтанными (самопроизвольными) и управляемыми; общими и локальными; системными и бессистемными; равномерными и неравномерными; ритмичными и неритмичными; детерминированными и хаотичными; регрессивными и прогрессивными; линейными и нелинейными; социальныыми; экономическими; географическими; организационными; технологическими; индивидуально-личностными и коллективными; коммуникативными. Что еще? Чем более турбулентен рынок, тем сложнее уловить и распознать и точки роста и тенеденции.
Если есть необходимость и удается те или иные характеристики изменений выразить численно, то с помощью эконометрии и социометрии можно оценить тип развития и далее разработать соответствующие меры, позволяющие осуществлять последовательный и целенаправленный процесс изменения качества организации, а именно стратегический процесс.
Этапы и содержание процесса внутрифирменного развития показаны в виде алгоритма, представленного на рис. 6.3. Можно выделить следующие основные задачи планирования:
определение миссии организации, обозначение и количественное измерение целей, стоящих перед организацией, определение основных путей и методов достижения этих целей, формирование программ функционирования и развития организации с учетом временных горизонтов, распределение функциональных обязанностей и закрепление определенных центров ответственности за соответствующими подразделениями (выделение стратегических бизнес-единиц (СБЕ) — самостоятельных подразделений организации, выделяемых при достижении ею определенных размеров) и исполнителями, обеспечение условий координации и взаимодействия (коммуникационного процесса) между отдельными службами и структурными подразделениями организации в течение планового периода, обеспечение непрерывности процесса планирования.
Рис. 6.3. Взаимосвязь долгосрочного и краткосрочного планирования в рамках общего стратегического процесса
В зависимости от уровня, временного горизонта, характера целей, процедур и содержания планирования в организации говорят о стратегическом, долгосрочном, среднесрочном и текущем планировании, подчеркивая при этом определенную условность такого разделения. Понятно, что планирование не гарантирует успеха, особенно в современных быстро меняющихся условиях. Тем не менее планирование — необходимое условие такого успеха.
Конкретный горизонт планирования представляет собой характеристику эффективных целей и средств их достижения, но не времени. Другими словами, важно не только то, в течение какого времени, но что и как следует сделать системно, добиваясь всеобщей согласованности и эффективности усилий.
Долгосрочные цели определяют содержание среднесрочных, а последние — краткосрочных. И по мере продвижения по этой иерархии формулировки становятся все более четкими, а рамки целей — все более узкими. Долгосрочные цели, как правило, определяют горизонт планирования в пять и более лет. Краткосрочные цели находят выражение в планах, завершаемых в пределах одного года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. Соответственно в компании существует иерархия целей: миссия — корпоративные цели — цели СБЕ (подразделений).
Конечно, не все организации заботятся о формулировке миссии, часто она кажется очевидной, чем-то вроде модного заклинания, а потому — ненужной, и связывается только с получением прибыли. Но прибыль не является единственным стратегическим интересом организации, каковым может быть и большая доля на рынке, и большие темпы роста, и выход на новые рынки, и разработка новой услуги, и т.п. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему, и организация может выжить лишь тогда, когда удовлетворяет потребности, находящиеся вне ее, так как именно внешняя среда генерирует поток доходов организации, если услуги имеют потребительную ценность. Поэтому именно в окружающей среде следует искать общую цель организации или ее миссию.
Миссия — это концепция, на которой базируется деятельность компании и которая в общем виде определяет назначение и причины ее существования, природу бизнеса, которым она занимается, клиентов, которых она стремится обслуживать и удовлетворять. Миссия — это четкая формулировка причин, по которым фирма существует. Она формулируется, исходя из основных потребностей клиентов и их эффективного удовлетворения, что создает предпосылки для поддержки организации ее клиентами в настоящем и будущем. (В ответ на просьбу автора сформулировать миссию компании, десятки менеджеров операторов связи, работающих в отделах маркетинга, отвечали примерно так: «Да, что-то припоминаю, висит на стенке какой-то лозунг», и очень редко приходилось услышать четкую формулировку миссии своей компании.)
Если организация признает значимость миссии как атрибута организации, объединяющего ее персонал и ориентирующего всех на клиента, то ее формулировка должна в пределах одной-двух фраз отражать: задачу организации с точки зрения потребительских свойств ее основных услуг и технологии их предоставления, образ внешней по отношению к фирме среды (в первую очередь, ее основные рынки), систему ценностей организации, включая отношение к персоналу и акционерам.
Стратегический план — это фактически заявление о намерениях и направлениях деятельности, а не подробный набор мероприятий. Тем не менее стратегическое планирование предполагает и даже требует спецификации целей, по направлению к которым должны быть направлены будущие действия организации. Стратегические цели определяют для менеджмента компании те направления, в которых она хотела бы лидировать. Сегодня, в дополнение к выше названным, можно назвать и такую часто используемую цель, как максимизация текущей стоимости организации и будущих потоков денежных средств. Важно, что для эффективного планирования необходимо, чтобы при формулировании целей компании указывались те направления деятельности, в которые должны быть вложены основные ресурсы организации. Считается, что эти цели должны отвечать на несколько фундаментальных вопросов о будущем росте и размере компании и быть связаны с ее миссией. Вот эти вопросы. В чем заключается экономическая миссия компании? В каком бизнесе находится (работает) компания? Какие продукты и услуги должны продаваться? Какие рынки должны быть
обслужены? Какова желаемая рыночная доля? Каковы цели относительно прибыли? Какова желаемая скорость роста в продажах, прибылях, активах, стоимости акций?
Степень и факт достижения стратегических целей должны быть хотя бы до некоторой степени измеримыми. И в идеале персонал компании должен быть заинтересован в достижении этих целей. Вместе с тем, какие бы цели не выбрала компания связи, реально она может конкурировать, обладая высоким качеством услуг и обслуживания, быстротой реакции и разнообразием предложения.
Исходя из миссии и системы ценностей, формируются корпоративные цели организации, находящие отражение в ее долговременных планах и для успешной деятельности обладающие рядом свойств. Во-первых, эти цели обязательно должны быть конкретными и измеримыми. Например, в конце 2005 г. ОАО «XYZ» станет российским лидером в области мобильных телефонных услуг с долей на рынке 40% и долей акций 50,4%. В таком случае целью общества может быть сохранение названных долей на этом же уровне в ближайшие годы с учетом уменьшения числа абонентов. При этом все цели должны быть взаимоувязаны. Между тем часто громоздкие, забюрократизированные организационные структуры крупных операторов являются существенным препятствием к реализации этого требования. Цели должны быть достижимыми. Недостаток ресурсов или неучет факторов внешней среды и отсутствие заинтересованности сотрудников поставленными перед ними целями могут приводить к печальным последствиям. Вопрос о необходимости соизмерения результатов и целей даже не обсуждается, между тем опыт свидетельствует, например, о том, что в организациях связи при великолепно налаженной системе принятия инвестиционного решения могут не отслеживать фактические результаты внедрения инвестиционных проектов (фактическую эффективность), тем самым разрывая инвестиционный процесс — основу развития организации.
Корпоративные цели носят более конкретный характер Они связаны с организацией в целом, обычно выражены в финансовых терминах, таких, как желаемый объем прибыли или продаж, норма отдачи на капитал, темпы роста объемов продаж или рыночная доля и ее темпы роста, затраты на привлечение клиента (SAC), средний доход на одного пользователя (ARPU) и т.п. Как правило, корпоративные цели формулируются советом директоров и доводятся до ведущих менеджеров — руководителей подразделений. Очень важно, чтобы последние ясно понимали, в каком направлении продвигается компания, почему, каким образом и с какой выгодой для себя они участвуют в достижении корпоративных целей. Наконец, цели отдельных подразделений организации не должны быть противоречивыми, антагонистическими, а наоборот, взаимно поддерживающими. В противном случае неизбежны конфликты между подразделениями и снижение эффективности их деятельности. Цели подразделений являются более детальным представлением корпоративных целей.
В табл. 6.2 приведены три типа целей. Заметим, что в русском языке все они чаще всего обозначаются одним словом «цель», в английском же языке существуют разные слова для обозначения содержательных отличий одного типа целей от другого.
Таблица 6.2. Типы целей организации
Тип цели Пример
Миссия Руководство компании намерено превратить «Валькирию» в ведущую Российскую международную группу в области медиа и развлечений (проспект для фондовой биржи)
Корпоративные цели Наиболее важной целью остается достижение минимального уровня отдачи на капитал 20% в среднем по разным видам инвестиций при наиболее желательном уровне 25% (ежегодный отчет корпорации)
Цели подразделений В Белоруссии «Валькирия Б» планирует в текущем году продать 0,5 млн дисков — цифра, которая поставит дочернее предприятие в ряд 10 ведущих продавцов (группа «Валькирия Б», ежегодный отчет)
Планирование позволяет сформировать систему последовательных действий, выраженных в форме планов, направленных на достижение поставленной системы целей, особое место среди которых занимает бюджет (см. разд. 7.2) как результат краткосрочного планирования с временным горизонтом в пределах одного года. Краткосрочное планирование, или бюджетирование, должно учитывать состояние сегодняшней внешней среды (прежде всего ожидаемый объем продаж в физическом и стоимостном выражении), а также оценивать материальные, людские и финансовые ресурсы, доступные фирме в настоящем. Качество краткосрочного плана предопределяется (детерминировано) усилиями и качеством работы менеджеров фирмы, работающих на оперативном уровне, при подготовке планов более высокого уровня. На оперативном уровне формируется хозяйственная деятельность организации по каждому из направлений разработанных стратегий, планов и бюджетов (рис. 6.4).
Настоящее:
бюджет предстоящего года
предусматривает выполнение программ 1 и 2
Рис. 6.4. Стратегия через бюджет
Краткосрочное планирование задает динамику и ритмичность работы организации в течение дня, декады, месяца, года. Краткосрочные планы составляются по каждому подразделению отдельно, они должны быть состыкованы со среднесрочными планами и разработаны в соответствии с долгосрочным планированием.
В краткосрочных планах обычно отражают такие расчетные показатели, как рост и объем продаж, издержки производства, ожидаемая прибыль и др. Если краткосрочные планы вырабатывают на уровне среднего звена управления и утверждаются руководителями организации, то результаты деятельности на их основе проявляются достаточно быстро. К сожалению, опыт общения с руководителями среднего уровня предприятий связи, в особенности бывших РТО, говорит о том, что руководители фактически отстранены или очень мало влияют на процесс принятия бюджетных заданий. Тем самым уменьшается мотивирующая роль бюджета.
Среднесрочное планирование — это вид планирования с временным горизонтом от года до двух лет. Посредством среднесрочного планирования осуществляется детализация долгосрочных целей и задач. В рамках этого вида планирования обеспечивается разработка практических действий, направленных на последовательное и постепенное повышение эффективности хозяйствования и приближения организации к достижению стратегических целей.
Долгосрочное планирование — это вид планирования с временным горизонтом более двух лет. Часто среднесрочное и долгосрочное планирование не различают. Долгосрочное планирование может быть определено как систематический формализованный процесс определения осуществимых и контролируемых операций, направленных на достижение желаемых целей в будущем периоде, превышающем два года.
В чем долгосрочное планирование отличается от других видов планирования? При долгосрочном планировании стратегические цели претворяются в программы действий, бюджеты, прежде всего инвестиционные, и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы и бюджеты ежегодно исполняются этими подразделениями. А контроль исполнения и интеграция самостоятельных направлений деятельности может осуществляться на основе так называемых систем сбалансированных показателей (см. разд. 6.4).
Исходным пунктом долгосрочного планирования являются прогнозные данные на несколько лет вперед. Обычно прогноз делается с помощью методов экстраполяции, в результате чего устанавливаются тенденции развития (тренд) за прошедший период и определяется развитие в будущем. В процессе прогнозирования устанавливают возможное состояние экономики предприятия или отрасли при тех или иных тенденциях, складывающихся к моменту прогноза. Планируя, менеджеры определяют, что, кем и как должно быть сделано для достижения цели. В отличие от прогнозирования постановка цели при планировании обязательна.
На рис. 6.5 показано возможное использование результатов прогноза. Ломаная с зубцами, так называемый «след хоккейной клюшки», описывает распространенную схему постановки целей, применяемую при долгосрочном планировании. Руководство фирмы обычно исходит из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, и договаривается с подчиненными ему управляющими о более высоких уровнях показателей, чем можно установить на основе тренда. Возможный результат такой практики — постановка чрезмерно оптимистических целей, с которыми потом не сходятся реальные итоги деятельности. Там, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция, но и они выглядят как «зубцы». В противном случае фактические результаты выглядят как более крупные «зубцы» и могут оказаться ниже линии тренда.
В системе стратегического планирования должно отсутствовать два предположения: 1) будущее непременно окажется лучше прошлого, 2) будущее можно изучить, только ис
пользуя метод экстраполяции. При этом (в соответствии с Джоржем Дэем) любая стратегия детерминирована четырьмя наборами всегда взаимообусловленых альтернатив: место (сфера деятельности, рынки, включая потребительские сегменты), которое и дает возможность извлекать доход (ренту); преимущества (позиция, которая будет отличать организацию от конкурентов); доступ к рынку', коммуникации, каналы доведения услуги до пользователя; виды деятельности (виды, объемы услуг и др., которые предполагается достичь). Измените одно — и Вы вынуждены менять все остальное. Первоначальный выбор сразу же ограничивает свободу дальнейшего выбора. Какая из четырех позиций, по Вашему мнению, наиболее критична для телекоммуникаций (для Вашей компании)?
На стратегическом уровне планирования особенно важно учитывать внешние условия деятельности организации. Именно поэтому концепция стратегического планирования является более сложной, чем концепция долгосрочного планирования. Кроме того, она связана не столько с продолжительным временным горизонтом, сколько с масштабом преобразований. При этом общее условие развития организации — постоянное приспособление стратегии к новым возможностям и угрозам через принятие решений. Есть несколько подходов к стратегическому выбору. Первый основан на харизме руководителя, который должен «ощущать» то, к чему организации следует стремиться в будущем. Второй основан на методах сознательного формирования будущего желаемого образа организации, часто на основе использования экспертных методов, а также экономико-математического моделирования. Третий подход исходит из концепции последовательного приращения результатов (усилий) с учетом внешней среды. Опыт сведетельствует о том, что выбор наилучшего направления развития зависит как от обстоятельств, так и способности руководителя правильно осмысливать многочисленные события, тенденции и противоречивые факторы при формулировании целей и поиске путей их достижения. А в подтверждение этого приведем мнение лауреата премии памяти Нобеля (1978 г.) Герберта Саймона, который опроверг представление о фирме как о всеведующем, рационально действующем с целью максимизации прибыли, гомогенном объекте. Вместо этого он показал, что способность к рациональному действию менеджеров ограничена как принципиальной невозможностью увидеть перспективу во всей ее сложности и разноообразии (гетерогенности), так и разницей в их личных устремлениях и социальных перспективах. Он обращал внимание на ограниченность памяти человека, его неспособность к многовариантным расчетам, считая эти качества непреодолимым препятствием для абсолютно рационального поведения. Г. Саймон показал, что фирмы ставят перед собой в качестве цели не максимизацию прибыли, а нахождение приемлемых решений возникающих перед ними сложных проблем. Такая ситуация часто заставляет менеджера выбирать между конфликтными целями. В итоге возникла концепция, получившая название теории ограниченной, или связанной, рациональности.
6.3. Выбор потенциальных стратегий
Обратимся к проблеме выбора потенциальных стратегий. Специалисты по стратегическому планированию доказывают, что до выработки стратегий для получения представления о существующей стратегической позиции организации во внешней среде и выяснения тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны повлиять на сложившиеся тенденции, необходимо провести стратегический анализ. Требуется пройти несколько этапов для постепенного перехода от концепций к конкретным организационно-техническим мероприятиям.
Первый этап — стратегический анализ, который предполагает осуществление анализа внешней среды, в которой работает организация, изучение (оценку) ресурсов, которыми располагает организация для того, чтобы понять и оценить свои стратегические возможности, выступающие в форме ограничений.
Менеджерам важно анализировать природу явлений и состояний врешней среды для того, чтобы понять, выявить и по возможности оценить ключевые переменные, которые воздействуют на работу организации и ее результаты. Другими словами, выявляются возможности и угрозы и позиционируется собственное положение как возможность противостоять этому влиянию, если оно негативное, и наоборот. Оценивается, почему эти факторы важны, с какой степенью неопределенности приходится сталкиваться. В частности, оценивается текущее конкурентное положение относительно основных конкурентов. После такого анализа менеджеры должны быть уверены, что они не столкнутся с неприятными сюрпризами в будущем. Одновременно они оценивают собственные силы и слабости, чтобы убедиться, что стратегия реализуема. Поэтому для выбора разумной стратегии необходимо оценить ресурсы организации с точки зрения стратегической перспективы.
Итогом анализа является представление о том, насколько можно улучшить результаты работы, изменив конкурентную стратегию в соответствующих видах деятельности организации. Анализ конкурентных позиций показывает, что одни виды деятельности более перспективны, чем другие, а некоторые совсем не перспективны. Уровень результатов, на которые может рассчитывать организация, пользуясь своими конкурентными преимуществами, отражает существующий потенциал организации. Если организация удовлетворена нынешними возможностями и считает их ориентиром на будущее, то анализ конкурентных возможностей заканчивается и фирма переходит к составлению программ и бюджетов.
Если бы все это было просто, то список журнала FT, в котором ежегодно приводится список 100-500 наиболее крупных и успешных компаний, не менялся бы годами. Статистика же говорит, что за последние 20 лет в нем осталось не более десяти компаний из прежних списков. Опыт показывает, что во многих случаях нынешние возможности не удовлетворяют топ-менеджеров фирмы. Это может происходить потому, что либо деятельность фирмы стратегически уязвима, либо существует несоответствие между долгосрочной и краткосрочной перспективами, либо управляющие претендуют на достижение темпов роста, намного превышающих существующие.
Второй этап — выбор стратегии: сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между ними, анализ путей диверсификации производства. Фактически на этом этапе и выполняется стратегическое планирование. Формулировка стратегии состоит в установлении соответствия собственных возможностей и условий внешней среды. Перед выбором стратегии необходима оценка собственных сил и слабостей, а также определение того, какие рыночные технологические, технические и финансовые ноу-хау (существующие сегодня и предлагаемые по разумным ценам) следует внедрить в потенциальные области деятельности. Это делается одновременно с оценкой аналогичных позиций конкурентов (если удается) для понимания собственных перспектив и определения областей, где компания может стать лидером, а где — аутсайдером (и даже банкротом).
Выявление (идентификация) альтернативных стратегий предполагает также анализ путей диверсификации производства. Диверсификация — это одновременное развитие различных видов производства, не связанных друг с другом технологически. Диверсификация производства дает синергический эффект, это стратегическое преимущество, которое возникает при координации менеджерами взаимоотношений между подразделениями в рамках различных бизнес-процессов или соединения нескольких подразделений и сосредоточения
управления в одних руках.Таким образом, задачами второго этапа являются оценка недостатков и определение новых видов деятельности, к которым фирме следует перейти.
Ожидаемые результаты можно оценивать с помощью различных методов прогнозирования, маркетинговых исследований в рамках методологии, относящейся к инвестиционной деятельности: разработка инвестиционного проекта, оценка ожидаемых потоков денежных средств, определение источников и структуры финансирования проекта, расчет эффективности при помощи методов определения чистой текущей стоимости (NPV) и внутренней нормы отдачи (IRR) и др. Соизмеряя ожидаемые результаты с текущими, фирма выходит на перспективные цели и задачи в форме различных программ. Считается, что при формировании стратегических программ необходимо учитывать:
- общую (базовую) стратегию, в соответствии с которой компания собирается конкурировать или добиваться совершенства, используя ключевые факторы успеха (соответствие услуги возможностям организации и требованиям рынка; технологическое превосходство услуги; большой объем рынка; поддержка новой услуги руководством фирмы, общественными организациями, законодателями региона; использование маркетинговых исследований при принятии решения о выходе с услугой на рынок; уклонение от рынка с высокой конкуренцией и удовлетворенными покупателями; уклонение от динамичных рынков с частой сменой продуктов и др.);
- альтернативные направления, по которым компания может желать развиваться;
- альтернативные методы, с помощью которых данное направление развития может быть достигнуто.
Альтернативные направления и методы определяются на третьем и четвертом этапах.
М. Портер в 1985 г. выделил три альтернативных варианта базовой стратегии, которым может следовать компания:
1) лидерство в издержках, благодаря которому компания добивается конкурентного преимущества в рассматриваемой отрасли;
2) дифференциация, с помощью которой компания ищет уникальные свойства своего продукта или услуги, которые важны для клиентов, что дает ей возможность устанавливать премиальную (выше номинала) цену;
3) фокусирование, которое означает, что компания сосредотачивается на определенном участке рынка.
Например, услуга предназначена для определенной группы потребителей (сегмента продуктовой линии или определенного географического региона). При этом компания должна определиться, по какой из первых двух стратегий она будет продвигаться вперед: на основе лидерства в издержках или поиска уникальных свойств продукта.
М. Портер и многие специалисты считают, что любая компания для получения существенных и устойчивых конкурентных преимуществ должна выбрать единую базовую стратегию, а не быть «слугой всех господ», стараясь сделать все вещи для всех людей.
Третий этап. Если базовая стратегия выбрана, то следует определить направления деятельности для ее реализации. Здесь есть несколько возможностей: 1) ничего нового не делать (продолжать прежнюю деятельность); 2) уйти с некоторых рынков; 3) продавать продукты на рынке с большим эффектом (рыночное проникновение), зачастую это предполагает и большее умение; 4) продавать продукты на новых рынках (развитие рынка); 5) разрабатывать новые услуги (развитие продукта); 6) разрабатывать новые продукты для продажи на новых рынках (диверсификация). Позиции 3-6 соответствуют так называемой матрице Ансоффа.
Четвертый этап. После того как направление выбрано, можно переходить к выбору метода следования по этому направлению. В 1989 г. Джонсон иСкоул предложили три альтернативных метода: внутреннее развитие, поглощение компаний и некоторые формы совмест
ного развития, такие, как венчурные предприятия и франчайзинг. Создав венчурное предприятие, компания вкладывает деньги в бизнес д ля развития, экспансии (захвата рынка) или производства нового продукта (инновации). При этом в случае неудачи финансовые и иные потери не должны оказать существенного влияния на основной бизнес. Франчайзинг — это бизнес по продаже товаров с фирменным знаком по разрешению компании-собственника знака. Обе формы сегодня используются в телекоммуникациях.
Пятый этап — оценка стратегического выбора. Стратегические альтернативы сравнивают для выявления достоинств каждой из них на основе следующих критериев.
1. Пригодность. Этот критерий позволяет установить степень соответствия предполагаемой стратегии поставленным целям и ситуации, которая была вскрыта в ходе стратегического анализа.
2. Выполнимость или осуществимость. Критерий позволяет определить, реализуема ли стратегия при данных ресурсах. Например, может ли стратегия быть профинансирована? Или может ли быть достигнута жалаемая рыночная позиция? Может ли компания соответствующим образом ответить на акции конкурентов?
3. Приемлемость. Критерий позволяет оценить принципиальную допустимость использования стратегии. Например, путем ответа на вопросы: будет ли стратегия обеспечивать существенную прибыль и приемлем ли уровень риска?
Их перечисленных критериев выбирают основной критерий, который позволяет уменьшить число рассматриваемых вариантов. Эти варианты подвергаются более тщательной и детальной оценке, которая может осуществляться при помощи экспертных методов, например методом анализа иерархий.
Если в рассматриваемых стратегиях предполагается достижение одной цели, то выбирается одна из стратегий. Если должны быть достигнуты несколько целей, то можно выбрать разные стратегии, но в любом случае руководители должны быть уверены, что это стратегии с наибольшим потенциалом для фирмы. Одновременно могут осуществляться программы инвестирования в физические, нематериальные и финансовые активы. Во всех случаях должны быть привлечены специалисты в области финансового, а также риск-менеджмента.
Шестой этап состоит в постановке оперативных и стратегических организационных программ и бюджетов. Оперативные программы и бюджеты ориентируют подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические закладывают основы будущей рентабельности. Таким образом, на этом шаге более высокие уровни планирования соединяются с более низкими.
Рассмотрим одну из известых моделей стратегического анализа и планирования. В начале 1970-х годов появилась модель GE/McKinsey, предназначенная первоначально для сравнительной оценки 43 важных видов бизнеса компании GE. К началу 80-х годов эта модель стала одной из наиболее популярных моделей многофакторного анализа стратегических позиций бизнеса (ее внедрили 45% компаний из списка «Форчун 500»). Модель дает сравнительную базу для видов деятельности, которые сильно отличаются друг от друга («Наша модель — это единственный способ сравнить яблоки с апельсинами»). Возможность сравнения достигается тем, что по оси X «Относительное преимущество на рынке» и оси У «Привлекательность рынка» откладывают значения различных факторов в зависимости от их важности для того или иного вида бизнеса. Значения факторов связаны с ожидаемой отдачей от инвестиций в тот или иной бизнес в обозримой песпективе. Таким образом, все рассматриваемые виды деятельности (бизнеса) компании ранжируются по значимости с учетом количественных и качественных факторов и целесообразности инвестиций, что делает оценку каждого вида более точной. Стратегия заключается в том, чтобы увеличивать ресурсы, выделяемые для развития и поддержания бизнеса в той сфере, где у компании есть определенные рыночные преимущества, и, наоборот, сокращать присутствие, если
позиции компании на рынке оказываются слабыми. Для других видов деятельности стратегия должна быть избирательной с учетом дополнительных обстоятельств.
В табл. 6.3 приведен вариант модели GE/McKinsey, предложенный Д. Дэем.
Таблица 6.3. Факторы для построения модели GE/McKinsey
Привлекательность рынка для бизнеса Сильные стороны конкурентной позиции
А. Факторы рынка А. Позиция на рынке
Объем продаж (в стоимостном и натуральном выражении) Размер рынка продукта (услуги) Темпы роста рынка Стадия жизненного цикла продукта Разнообразие рынка Эластичность спроса по цене Покупательная способность Цикличность (сезонность) спроса Относительная доля рынка Темп изменения рыночной доли Колеблемость доли в сегментах Воспринимаемая клиентами дифференциация качества, цен и обслуживания Предлагаемый ассортимент Имидж компании
Б. Экономические и технологические факторы Б. Экономическая и технологическая позиции
Интенсивность инвестирования в отрасль Инвестиционный потенциал отрасли Инвестиционный риск Уровень и срок использования технологии Мощность (возраст) индустрии Барьеры входа и выхода в отрасли Доступ к источникам сырья (для телекоммуникаций — доступ к клиенту) Относительная позиция по издержкам Уровень использования мощностей Технологическая позиция Запатентованные технология, услуги, процессы Доходность на одного клиента (ценность клиента)
В. Конкурентные факторы В. Способности
Тип конкурентов Структура конкуренции Угроза появления продуктов-заменителей Ощущаемые изменения среди конкурентов Сильные стороны системы управления Сильные стороны системы маркетинга Корпоративная культура и трудовые отношения Система распределения ресурсов
После оценки всех факторов по 100-балльной системе каждый вид бизнеса отражается в девятиячеечной матрице в виде «пузырьков», координаты которых по обеим осям определяются полученными баллами. Диаметр пузырька определяется общим объемом продаж продукта на рынке, а доля компании показывается как сегмент в этом пузырьке.
В табл. 6.4 показаны варианты стратегического выбора по Дэю.
Таблица 6.4. Варианты стратегического выбора
Сильная Инвестируйте в развитие Защищайте позицию Развивайтесь селективно
Обеспечьте максимальные инвестиции. Соглашайтесь на скромную норму прибыли. Консолидируйте (согласуйте) разные позиции. Концентрируйте усилия на сохранении сильных сторон Рынок предлагает возможности, которых может не быть на стадии зрелости. Серьезно инвестируйте только в выборочные сегменты. Увеличивайте долю на рынке до максимума. Ищите новые привлекательные сегменты Сосредоточтесь вокруг небольшого числа сильных сторон. Ищите пути преодоления слабых сторон. Контролируйте наличие оживления в отрасли, темпы получения дохода и при их снижении прекратите инвестиции. Уходите из бизнеса, если нет признаков устойчивых темпов роста, и переориентируйтесь на другой (более привлекательный) сегмент
Таблица 6.4 (продолжение)
Средняя Развивайтесь селективно Извлекайте доход Небольшое расширение
Сосредоточтесь на инвестировании в привлекательные отрасли. Делайте упор на повышение производительности. Развивайте сильные стороны для противостояния конкуренции Укрепляйте позицию в сегментах с высокой нормой прибыли, в особенности при больших барьерах для входа конкурентов на рынок (относительно малым риском). Незначительные инвестиции. Подготовьте программы для выхода с рынка на случай непредвиденных обстоятельств Ищите способы развития без большого риска, совершенствуйте организационные и бизнес-процессы. Минимизируйте инвестиции
Слабая Защищайтесь и выборочно инвестируйте Защищайте свою систему извлечения доходов Добейтесь прибыли или уходите
Найдите ниши (специализация). Сосредоточтесь на «зарабатывании сегодня». Развивайте и защищайте сильные стороны Минимизируйте инвестиции. Сохраняйте денежную наличность. Рассмотрите возможность рационализации или продажи бизнеса Продайте бизнес за максимально возможную цену или сократите ассортимент, сократите постоянные издержки, избегайте инвестиций
Привлекательность рынка Сильные Средние Слабые
Конкурентные позиции
6.4. Учет особенностей фирм при выборе стратегии
Этап, следующий после выбора стратегии, — составление долгосрочного плана реализации стратегии (рис. 6.6). Принятие долгосрочного плана не означает, что автоматически будут выделены средства (капитал) на его выполнение. Необходима оценка эффективности инвестиций. Но предложения по инвестициям, как правило, следуют из долгосрочных планов. В долгосрочном плане отражают текущие расходы, например, расходы на увеличение штата сотрудников в связи с предполагаемым расширением рынка, расходы на закупку и установку оборудования. Но инвестиционные расходы, такие, например, как строительство новой станции или покупка оборудования для предоставления новой услуги, требуют утверждения бюджетным комитетом перед тем, как они найдут отражение в бизнес-плане и будут включены в инвестиционный бюджет.
Долгосрочное планирование — непрерывный процесс. Менеджеры должны постоянно осуществлять мониторинг внешней среды, пересматривать текущую активность и предпринимать необходимые действия для адаптации к внешней среде.
Современное долгосрочное планирование характеризуется двумя важными особенностями: во-первых, концентрирует внимание компании на ее рыночных возможностях и поиске путей их реализации и, во-вторых, признает и учитывает тот факт, что многие рыночные изменения и соответствующие реакции компании, безусловно, выходят за рамки разработанного плана реализации статегии. Учитывая последнее обстоятельство, менеджеры должны давать вероятностные оценки будущим событиям и минимизировать риски.
Рис. 6.6. Составление плана реализации стратегии
Риск-менеджмент — сфера деятельности специалистов по уменьшению вероятности и размеров риска (см. разд. 18.6). Риск обусловлен возможными потерями активов или инвестиций в результате деятельности в неопределенной экономической среде. Принятие риска можно рассматривать как часть процесса производства товаров и услуг и внедрения новых продуктов. Получаемая прибыль отчасти является вознаграждением за успешное принятие риска. Неопределенность возникает из-за изменений, которые трудно предсказать, или событий, вероятность которых нельзя оценить. Менеджеры могут снизить неопределенность и риск, собирая информацию, но при этом приходится выбирать между ее стоимостью и ценностью принимаемых решений. При стратегическом планировании большое внимание уделяется также сокращению времени реакции фирмы на внешние изменения и достижению тем самым преимуществ перед конкурентами.
Таким образом, стратегическое планирование является необходимым условие процесса управления развитием фирмы при обеспечении соответствия между стратегией и организационной системой компании, с одной стороны, и между стратегией и изменением внешних условий — с другой.
Хорошо продуманная стратегия включает рассмотрение и выбор из альтернативных возможностей в сфере деятельности и миссии, создание стратегических бизнес-единиц (СБЕ), отбор и размещение ресурсов д ля совершенствования внутренних процессов; развитие исключительных конкурентных преимуществ, формирование финансовых показателей, удовлетворяющих инвесторов. Все это находит отражение на различных уровнях стратегического плана. Например, система стратегических показателей (ССП) может, как правило, включать следующие взаимоувязанные (сбалансированные) по четырем уровням составляющие: клиентскую, финансовую, внутренних процессов (основных, вспомогательных, совместных и функциональных), обучение и рост персонала (табл. 6.5).
Часто компания, занимающаяся предоставлением различных услуг связи, пытается интегрировать все виды работы через финансовую деятельность и кадровую политику (но не через клиентское или операционное направления), поэтому сбалансированная система показателей остается вне поля зрения топ-менеджеров и не используется для контроля реализации общей стратегии корпорации. Дело осложняется тем, что показатели, отражающие работу разных СБЕ, могут различаться, что затрудняет задачу их сопоставления и сводимости.
Вместе с тем чаще всего было бы и неправильно навязывать одинаковые параметры подразделениям, которые имеют различные стратегии, задачи и функции. Поэтому индивидуализированные ССП могут позволить руководству компании контролировать и анализировать стратегии СБЕ, а не проверять достижение ими обязательных корпоративных показателей, которые для конкретного подразделения могут не быть приоритетными, а потому — мотивирующими.
Таблица 6.5. Пример системы стратегических показателей
Составляющая Задача Показатель
Финансовая Увеличить доходы от интегрированных услуг Темпы роста доходов от интегрированных услуг, %
Клиентская Понизить общие издержки цикла «обслуживание» Затраты на интегрированный цикл обслуживания, млн руб.
Внутренняя Создать новые рыночные возможности. Создать новые возможности обслуживания Число контрактов. Этапы внедрения и стоимость по этапам
Обучение и рост Развивать мотивацию для совместной работы в команде с клиентами. Развивать корпоративную культуру Совместные проекты с долей доходов клиентов. Число сотрудников, прошедших соответствующую подготовку
Система сбалансированных показателей может принять вид, показанный в табл. 6.6. При этом клиентская составляющая выбирается каждой СБЕ самостоятельно (пример клиентской составляющей приведен в табл. 6.7). Здесь показана форма представления показателей, которая может быть использована и в других составляющих.
Таблица 6.6. Корпоративная сбалансированная система стратегических показателей FMS
Финансовая составляющая Доходность инвестиций Эффективность оборотного капитала Операционный денежный поток Рост и предсказуемость EPS Количество аналитических кампаний Количество приобретений и отторжений Уровень инвестирования
Внутренняя составляющая Безопасность труда Безопасность процессов
Составляющая обучения и роста Текучесть кадров Эффективность программы набора выпускников колледжей Число выполненных экспертиз деятельности
Составляющая обучения и роста может базироваться на двух простых процессах — безопасности труда и развитии персонала, которые обязательны для исполнения всеми СБЕ.
ССП информирует менеджеров организации о достигнутом уровне показателей и используется при оценке деятельности всех и каждого.
Таблица 6.7. Форма представления показателей клиентской составляющей
Цель Опережающий индикатор Отсроченный индикатор
С1. Поддерживать кабельную систему в соответствии с нормами и стандартами организации С1. Своевременный ремонт: перечень мероприятий и затраты на них С1. Высокое качество обслуживания клиентов
С2. Развивать кабельную систему С2. График развития. Стоимостные оценки С2. Монтированная емкость в магистральной и распределительной части сети, количество, сроки
СЗ...
Отдельная СБЕ не должна менять свою стратегию без подробного обсуждения с командой старших менеджеров компании. Более того, если в должность вступает новый руководитель фирмы, он обязан продолжать реализацию уже одобренной программы. Конечно, он может предложить обновление, но это потребует пересмотра и балансирования всех других программ.
ССП для диверсифицированного холдинга служит связующим механизмом для обеспечения коммуникаций и отчетности, а в итоге отражает уровень реализации стратегий компании.
Цель применения ССП — сфокусироваться на ответственности компании и ее СБЕ перед акционерами (создание стоимости для акционеров посредством разумного размещения капитала и правильного управления результатами деятельности операционных подразделений) и потребителями.
Стратегическое планирование имеет особенности в зависимости от размера фирмы. В табл. 6.8 представлены четыре стратегии деятельности малых фирм, преимуществом которых является их гибкость и оперативная реакция на изменение рыночной конъюнктуры. Малые фирмы часто следуют сфокусированной стратегии (занимают нишу — незанятое или не полностью занятое место на рынке), становясь специализированными в ответ на потребности узкого круга пользователей, что защищает их от конкуренции со стороны крупных компаний. Исходя из этого, планирование деятельности малых фирм сводится к поиску стратегии, основанной на минимальной конкуренции с крупными фирмами и к максимальному использованию гибкости.
Таблица 6.8. Стратегии деятельности малых фирм
Зависимость Стратегия в зависимости от вида продукта
от крупной фирмы Продукт, подобный продуктам крупных фирм Оригинальный продукт
Суверенитет Копирование. Организация выпускает продукт, подобный продукту крупной фирмы. Конкурентоспособность обусловлена тем, что цены на продукт малой фирмы ниже, что возможно при условии, что расходы на НИОКР и рекламу продукта несет крупная фирма Оптимизация размера фирмы. Применяется в отраслях, где крупное производство неэффективно и оптимальным является малое предприятие (элитные товары и услуги)
Симбиоз Использование преимуществ продукта крупных фирм. Эта стратегия возможна тогда, когда существуют тесные хозяйственные или родственные взаимосвязи между крупной и малой фирмой Участие в производстве продукта крупной фирмы. Стратегия возможна в случаях, когда малая фирма создала продукт, который необходим крупной фирме для ее хозяйственной деятельности
Средние фирмы не обладают преимуществом ни малых, ни крупных фирм. Способ выживания средней фирмы на рынке связан с нишевой специализацией. В табл. 6.9 представлены четыре стратегии развития средних фирм.
Таблица 6.9. Стратегии деятельности средних фирм
Темп роста фирмы Стратегия в зависимости от темпа роста ниши
Умеренный Ускоренный
Умеренный Сохранение. Есть опасность потери ниши из-за внутренней и внешней нестабильности Поиск капитала. Стратегия целесообразна, когда фирма имеет доступ к свободным финансовым ресурсам для поддержания ускоренного роста (в рамках ниши)
Ускоренный Захват. Фирма активна, когда рамки ниши слишком узки для нее. Тогда, находясь в рамках старой ниши, необходимо аккумулировать достаточное количество средств для выхода за ее рамки Лидерство в нише. Стратегия возможна в случаях, когда фирма растет так же быстро, как ниша, что позволяет не допускать в нее конкурентов
Особенности стратегического планирования деятельности крупной фирмы связаны с ее достоинством — снижение предельных и удельных издержек — и недостатком — снижением ее гибкости пропорционально росту фирмы. Стратегия крупной фирмы основана на диверсификации производства, т.е. процессе расширения фирмы, которое выражается в увеличении ассортимента продуктов (которые могут быть никак не связаны) и/или числа обслуживаемых рынков. В первом случае речь идет о портфельном планировании, а именно о планировании совокупности товаров и услуг, находящихся на различных стадиях жизненного цикла. Основная задача такого планирования — формирование рационального продуктового портфеля. Рациональность этой стратегии заключается во включении в «портфель» таких продуктов, чтобы в любой момент времени тех из них, которые находятся на стадиях внедрения, роста и зрелости было бы значительно больше, чем находящихся на стадии спада.
Обычно при принятии планового решения менеджерами должна координироваться деятельность, касающаяся всех сторон бизнеса, таких, как маркетинг, производство продукта (услуги), закупки, финансы. Разрабатываемые в компании планы развития новых производственных возможностей, продуктов, рынков должны быть скоординированы, и в них после расчетов должны быть отражены финансовые потребности на несколько лет. В результате получают долгосрочный финансовый план, в котором отражают прибыль, потоки денежных средств от реализации этого плана в долгосрочной перспективе. Поскольку план должен быть профинансирован, должны быть актуализированы соответствующие кратко-, средне-и долгосрочные финансы. Источники финансирования для коммерческих предприятий — собственные, заемные и привлеченные средства.
5 - 1340
«Аналитики фальсифицируют прошлое, плановики — будущее».
Парафраз Жарко Петана, словенского афориста
Глава 7. Планирование деятельности организации в телекоммуникациях
7.1. Основы планирования деятельности организации в контексте стратегического процесса
В процессе планирования при помощи методов операционного управления формируются технико-экономические и финансовые показатели, которые могут быть достигнуты организацией за определенное время. Результатом планирования является план — мотивированная модель действий, созданная на основе конъюнктурного, научно-технического, экономического прогнозов и поставленных целей. План представляют в форме документа, утверждаемого руководством организации. По своему характеру план может быть директивным или индикативным. В первом случае предполагается обязательное исполнение утвержденных показателей, во втором — они носят ориентационный характер.
Можно выделить следующие важные черты планирования.
1. Необходимость соответствия результатов планирования экономическим интересам организации. Сетевой характер отрасли связи накладывает ограничения на планирование деятельности операторов. Экономическая самостоятельность дает им право организовывать независимый производственный процесс обслуживания оборудования и предоставления услуг связи в соответствии с планом, согласованным с руководством. Вместе с тем организационная разобщенность операторов не освобождает их от совместного использования единой сети. Поэтому каждый оператор решает локальные задачи и преследует свои финансовые интересы в рамках общих задач построения и организации функционирования сети, но уже решаемых не только на уровне предприятия, но и на уровне взаимодействующих сетей.
2. Планирование связано с достижением как краткосрочных (тактических), так и долгосрочных (стратегических) целей. Поэтому постоянно требуется компромисс между тем, что считается выгодным для предприятия сегодня, и тем, что может быть выгодным в будущем. Это требует от организации инвестиционного планирования (см. гл. 16).
3. Планирование как мыслительная деятельность является базой для практической деятельности, поэтому необходимо исходить из реальных возможностей предприятия и учитывать условия окружающей среды (см. гл. 15).
Объединение интересов участников сетевого процесса на основе сетевых приоритетов не может быть достигнуто автоматически, а осуществляется через поиск совпадающих точек зрения, интересов и возможностей повышения эффективности использования индивидуальных и сетевых ресурсов. Поэтому планирование в отрасли связи представляет собой один из способов регулирования экономики как отдельных предприятий, так и системы в целом. Суть планового регулирования состоит в обеспечении использования рыночных и нерыночных регуляторов и стимулов для воздействия на мотивы и поведение всех участников сетевого производственного процесса.
Основные принципы планирования деятельности предприятий (организаций) связи приведены в табл. 7.1. Из этих принципов наиболее важным для операторов связи является принцип участия, который должен реализовываться через систему договоров о взаимодействии между операторами при наличии независимых от отрасли регулирующих институтов (см. гл. 8). Производственный процесс создания законченной услуги связи требует одновременного участия множества хозяйствующих субъектов, каждый из которых на своем участке делает часть общей работы. Конечными результатами их работы может быть обслуживание исходящего, входящего или транзитного трафика, поддержание оборудования в работоспособном состоянии. При этом производственные цепочки, объединяющие операторов, чаще всего возникают случайным образом на время передачи сообщения в зависимости от характера услуги, географического положения абонентов, времени поступления вызова и структуры сети связи (см. гл. 9 и 10).
Таблица 7.1. Особенности планирования в связи
Принцип Суть принципа
Участия Каждое предприятие связи планирует деятельность самостоятельно, но свободно в выборе только тех плановых решений, которые не подавляют интересов партнеров и вышестоящих организаций, а также не требуют средств, выходящих за пределы финансовых полномочий предприятия. При этом важно, чтобы каждый более высокий уровень был организован по типу совета директоров, т.е. включал заинтересованных и полномочных представителей более низкого уровня
Целостности Планирование должно охватывать все направления деятельности предприятия в комплексе. Этот принцип нельзя трактовать как отсутствие приоритетов в планировании, наоборот, в связи с ограниченностью ресурсов планирование следует начинать с наиболее важных направлений деятельности
Непрерывности и гибкости Поскольку любая экономическая система не застрахована от различного рода потрясений, планы должны содержать средства решения возникающих проблем, предусматривать возможность и необходимость внесения уточнений и изменений в ранее разработанный план в соответствии с новыми реалиями. Это не имеет ничего общего с порочной практикой приукрашивания результатов работы с целью получения незаработанного вознаграждения, а также с догматическим взглядом на план как закон. Непрерывность планирования позволяет увязывать долгосрочные и текущие интересы фирмы
Обоснованности Требует от планов объективного отражения и учета реальных условий хозяйственной деятельности: ресурсов, ограничений, предпосылок и возможностей (вспомним SWOT-анализ). Вместе с тем планирование, особенно на длительную перспективу (3-5 лет), должно носить активизурющий характер, т.е. способствовать более полному использованию имеющихся и потенциальных возможностей организации
Таким образом, конечным результатом деятельности каждого оператора связи является обеспечение возможности использования собственных производственных мощностей другими операторами в качестве ресурсов в процессе предоставления ими законченной услуги потребителю. К финансовым результатам относят доходы, получаемые за счет предоставления потребителям собственных услуг, а другим операторам — производственных мощностей. При этом одним из важнейших показателей является объем предоставленных услуг в натуральном выражении, так как он не искажен влиянием цен (инфляции) и действительно отражает положение оператора на рынке.
Качество отраслевого планирования может отражаться на несбалансированности производственных возможностей различных предприятий связи в форме нерационального распределения ресурсов (не говоря уже об их нехватке), недостаточной мощности коммутационных станций, несогласованности пропускной способности междугородных и местных сетей и т.п. Поэтому планы на уровне предприятия должны быть согласованы с планами органов управления сетью по таким ключевым аспектам, как определение потребностей, выбор эффективных технических решений для реализации планов (тип оборудования, производственные возможности, фирма-поставщик и т.д.), координация планов строительства сооружений связи с целью согласованного ввода по срокам, направлениям сети и мощностям, а также планов освоения объектов электросвязи с учетом необходимости уже сегодня учитывать потребности, которые возникнут в перспективе (5-10 лет), чтобы избежать строительства новых дорогих объектов по мере увеличения спроса на услуги связи в данном регионе.
Например, на междугородной телефонной станции может быть установлено коммутационное оборудование, необходимое для обслуживания запланированного трафика, но нет требуемого количества каналов в каком-то направлении. Для промышленного предприятия такая нестыковка вызвала бы простой оборудования и недоиспользование производственных мощностей, а на станции вся поступившая нагрузка может быть пропущена с ухудшением качества обслуживания: увеличением времени ожидания или процента отказов (см. разд. 10.2). Такую ситуацию нельзя признать допустимой, так как снижается качество услуг без изменения платы за них. При согласовании производственных мощностей элементов сети с целью максимального удовлетворения спроса на услуги важно установить соответствие между объемом имеющегося оборудования, трудоемкостью его обслуживания и численностью работников соответствующей квалификации. При автоматическом предоставлении услуги работники отчуждаются от производства услуги, поэтому важно планировать мероприятия, которые направлены на поддержание требуемого качества работы средств связи и персонала (см. гл. 14).
7.2. Назначение и структура бизнес-плана
Бизнес-план — это комплексный план развития компании на ближайшие 3-5 лет, описывающий цели фирмы в среднесрочной (долгосрочной) перспективе и взаимоувязанную политику в области производства услуг, маркетинга, управления и финансирования. Цель составления плана заключается в том, чтобы дать руководству компании наиболее точную и полную картину положения фирмы на рынке и возможностей ее развития. Но главное, качество бизнес-плана должно убеждать потенциальных инвесторов в том, что вложение денег в фирму — выгодное дело, несмотря на определенные трудности и слабые стороны представленного в нем проекта.
Инвесторы венчурных предприятий и управляющие банками каждый год получают множество бизнес-планов, но только под часть из них выделяют деньги, так как большинство бизнес-планов плохо выполнены и слабо представлены. Основные требования к бизнес-плану: хорошее изложение, легкость и быстрота чтения, краткость. Возможно, что инвестор сформирует свое отношение к финасированию предложений после первого прочтения (а может быть и в процессе его). Таким образом, надо сделать план читабельным и достойным доверия, и здесь прежде всего важна форма представления материала. Конечно, реальное наполнение бизнес-плана зависит от типа компании и решаемых проблем.
Бизнес-план начинается со страницы с выводами и предложениями, которые должны содержать информацию о деловой активности фирмы в рассматриваемой перспективе,
управляющих (их опыте, заработках, достижениях за последние 2-3 года), финансовых средствах, в которых нуждается фирма.
В первом разделе, описывающем, чем располагает компания, должны содержаться: информация о новом начинании, история развития идей руководителя, его личные и деловые цели и, конечно, краткое описание бизнеса компании, включая характеристики основных рынков, ключевых потребителей и услуг, основных поставщиков. Кроме того, здесь же должна содержаться информация о предполагаемой реакции конкурентов и отличии бизнеса фирмы от их бизнеса.
Наиболее критичный элемент бизнеса — люди, которые им управляют. Это особенно важно для начинаний, когда нужны люди со взаимодополняющими умениями, способные работать в команде. Они должны обеспечивать разработку и производство новой услуги, коммуникации и продажи, финансовую и административную функции. Если команда не создана или не укомплектована, то неудачи в деле гарантированы. Однако при поиске средств для поддержания проекта это обстоятельство не так важно, и впоследствии можно найти выход из трудного положения с персоналом. Следует также сказать об опыте и возможностях, доле ответственности в данном начинании и послужном списке главных менеджеров. При этом важно использовать фактические данные (например, менеджеру напрямую подчинялись 120 человек, он отвечал за прибыль компании, был руководителем сложного проекта и завершил его за 9 месяцев и т.п.), а описания только должностей и полученных дипломов недостаточно.
Характеристика новой услуги должна быть сжатой и в то же время понятной тому, кто не так искушен в технических деталях, как разработчики проекта. При этом следует: осветить отличия предлагаемой услуги от услуг конкурентов; показать, какие выгоды получит потребитель; детализировать слабости услуги и показать, каким образом они могут быть преодолены; заявить о действиях, предпринимаемых с целью защиты авторских прав. Если предполагается реализовать услуги, произведенные кем-то другим, то должны быть указаны соглашения о взаимодействии. Наконец, в связи с тем, что все продукты имеют определенный жизненный цикл, следует описать, что и каким образом предполагается делать по его завершении (продлении).
Во втором разделе, касающемся рынков, как правило, описывают результаты оценки маркетингового потенциала услуги. Для этого дается количественная оценка рынка (доля, тренды), перечисляются существующие или потенциальные потребители и поставщики. Необходимо описать конкурентов, сильные и слабые стороны продукта, особое внимание уделить потенциальным потребителям, цене, которую они согласны платить, указать, каким образом услуга будет доведена до потребителей, кто будет это делать, каковы планы по ее продвижению (в первую очередь по средствам и затратам на рекламу), предсказать ожидаемую реакцию конкурентов на проникновение фирмы на рынок со ссылкой на источники информации.
В третьем разделе, посвященном производству, следует коротко пояснить следующие моменты: необходимое помещение и оборудование; степень новизны технологии; мероприятия для полной загрузки оборудования и надежной его работы при полном соблюдении технологии и контроле качества; субподрядчики — кто они и зачем нужны; организация системы снабжения, критические сроки поставки, объем требуемых ресурсов; каждый элемент производства в сравнении с конкурентами, силы и слабости, ограничения по использованию производственных мощностей, вероятные проблемы, которые можно предвидеть на этапе составления плана.
В четвертом разделе, посвященном структуре компании, дается информация о распределении функций и ответственности между директорами и руководителями нижних уров
ней, о предполагаемом вознаграждении персонала. Указывается число держателей акций, размер дивидендов, детали особых прав акционеров, детали долговых обязательств и помощи, которая была оказана компании ее акционерами, другие детали деловых интересов менеджеров и акционеров.
Финансовые данные должны быть подготовлены особенно тщательно и содержать три документа: о предполагаемой прибыли и убытках, о поступлении наличности и баланс. Эти документы должны охватывать первые три года реализации начинания. Для первых двух лет необходимо представить детальные расчеты, желательно по кварталам, а в первый год — даже помесячно. Следует показать несколько вариантов развития предполагаемых событий, например, что произойдет, если фиксированные издержки окажутся на запланированном уровне, а объем реализации составит только 80% запланированного, как это скажется на прибыли и убытках и ожидаемом поступлении наличности или как на эти же показатели отразится изменение срока возврата краткосрочного кредита, например с 30 до 45 дней. Следует рассмотреть три-четыре варианта возможных значимых изменений основной стратегии и оценить их влияние на сроки, уровень реализации, возврат кредита и издержки. Здесь же следует описать систему информационного обеспечения процесса управления планируемыми мероприятиями.
Что касается риска, то здесь желательно предсказать возможные угрозы до того, как их увидит потенциальный инвестор. Такими угрозами могут быть возможное резкое снижение цены конкурентом при выходе фирмы на рынок с предлагаемым продуктом, изменения в правительстве и задержки в принятии законов и постановлений, критически важных для фирмы; незащищенность технологии лицензией, трудности с набором подходящего персонала; неотработанность технологического процесса и др. Простое упоминание возможных рисков без изложения действий по их снижению или предотвращению не только бесполезно, но и вредно, поскольку подрывает доверие к бизнес-плану. И наоборот, открытое обсуждение риска на фоне предполагаемых мер защиты свидетельствует о готовности к рискованным ситуациям и знаний путей выхода из них.
В приложении дается детальная информация о прошлом компании, достигнутых успехах и слабостях в сфере ее деятельности, персонале, рынках, маркетинге, производственной деятельности, организационной структуре управления, форме собственности, финансовых данных и степени риска.
В связи с тем, что только некоторые виды деятельности обладают достаточным потенциалом, большинство фирм полагаются на внешние источники финансирования развития, такие, как банковские займы или венчурный капитал. И чем быстрее растет бизнес, тем больше средств ему требуется. Это относится и к связи. Отсюда становится ясной та роль, которую отводят бизнес-плану в развитой экономике.
7.3. Назначение и функции бюджетирования
Одной из основных задач планирования является возможно более рациональное распределение ресурсов по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Средством и методом распределения ресурсов в количественной форме является плановый бюджет предприятия.
Бюджетирование — это распределенная система согласованного управления деятельностью подразделений предприятия, которая предназначена для воплощения одобренной программы, входящей в долгосрочный план и инвестиционный бюджет, в ежегодный план действий. Различные виды деятельности компании должны быть скоординированы путем
подготовки детальных планов мероприятий на будущие периоды. Такие планы обычно и называют бюджетами. В начале отчетного периода бюджет представляет собой стандарт для менеджеров, формализующий объем продаж, доходы, расходы и другие финансовые и производственные показатели. В конце периода он играет роль измерителя, позволяющего менеджерам управлять по отклонениям, в частности, сравнивать полученные результаты с запланированными, анализировать причины отклонений и корректировать дальнейшую деятельность.
Взаимосвязь между долгосрочным и краткосрочным планированием (включающем бюджетирование) показана на рис. 6.3. Большинство решений, которые повлияют на годовой бюджет, должны быть приняты в прошлом. Например, план существенного увеличения производственной мощности не может быть выполнен в результате решения, принятого в текущем бюджетном периоде. Единственный путь для этого — реализация последовательности решений, принятых в предшествующие периоды. Другими словами, бюджет не является чем-то, что каждый год начинается «с ничего», он подготовлен в контексте уже идущего бизнеса в соответствии с принятыми ранее решениями. Вместе с тем процесс бюджетирования не является простым суммированием программ, принятых в рамках долгосрочного планирования. Эти программы должны быть обновлены в соответствии с новыми данными. Обновление и пересмотр — непременные составляющие ежегодного процесса составления бюджета. Таким образом, бюджетный процесс не может рассматриваться как исключительное дело текущего года, а как интегрированная часть процесса долгосрочного планирования.
Бюджетирование включает следующие процессы: планирование ежегодных операций; координирование деятельности различных подразделений и обеспечение уверенности в их сбалансированном развитии; организация исполнения и согласованности планов менеджеров различных центров ответственности; мотивирование менеджеров в достижении целей организации; контроль деятельности; оценка работы менеджеров.
Планирование. Выше сказано, что важнейшие решения принимаются менеджерами в рамках долгосрочного планирования. Ежегодный бюджет дает возможность уточнить эти решения, продумать будущие операции, рассмотреть возможные изменения внешних условий в следующем году, а также продумать, какие шаги следует предпринять, чтобы ответить на изменение условий деятельности. Все это помогает менеджерам выявлять проблемы до того, как они «свалятся» им на голову, и минимизировать объем решений, принятых впопыхах. Без бюджета ежедневные заботы могут отвлечь менеджеров от выполнения долгосрочных программ.
Координация — это интегрирующая часть процесса исполнения бюджета. Бюджет служит механизмом, с помощью которого действия различных подразделений могут быть собраны в единое целое в рамках общего плана. Таким образом, координация может быть рассмотрена как деятельность по балансированию отдельных видов деятельности в целое с учетом приоритетов, которые первоначально были оговорены в плане, а также вновь складывающейся ситуации во внешней среде. Необходимо наблюдение за последовательностью и взаимодействием компонентов бюджета подразделения и организации в целом. В некоторых случаях частные интересы менеджеров подразделений могут быть противоположны, при этом каждый полагает, что действует в интересах организации. Бюджетирование является инструментом, который заставляет менеджеров изучать взаимоотношения между подразделениями в рамках различных бизнес-процессов и операций и таким образом вскрывать и разрешать противоречия и конфликты.
Организация исполнения бюджета необходима для того, чтобы разработанные планы, а в конечном счете достижение целей организации имели шансы на успех. В частности, это означает, что должны быстро выявляться, устраняться или по крайней мере быть сужены
возможные области перерасхода ресурсов. Не приходится ожидать, что с точки зрения согласования всех аспектов деятельности организации проект бюджета с первого раза окажется идеальным, поэтому нужна систематическая коммуникативная работа.
Коммуникации — также интегрирующая часть процесса исполнения бюджета, предназначенная для того, чтобы сделать все необходимое для выдерживания основной линии развития, получения реальных результатов деятельности, проверки исполнения бюджета, внесения коррекции в бюджет и деятельность подразделений. Для того чтобы коммуникация была успешной, необходима информационная система предприятия, позволяющая обеспечивать менеджеров информацией о том, как работает бюджетная система, а также четко прописанная структура основных и вспомогательных бизнес-процессов организации. Существенно, чтобы имеющие отношение к делу детали (информация) доводились до тех менеджеров, которые отвечают именно за это дело. Для эффективного управления и функционирования в организации должны быть средства, позволяющие информировать менеджеров (в соответствии с их компетенцией) о планах и политике, а также об ограничениях, с которыми им придется сообразовывать свою деятельность. В связи с этим каждый сотрудник должен знать свою роль в реализации ежегодного бюджета организации, а это в свою очередь требует, чтобы его усилия можно было оценить количественно. Через бюджет менеджеры высшего уровня доводят задания до менеджеров низшего уровня, а те — до исполнителей так, чтобы все знали, чего от них ждут, и координировали свою деятельность. Нельзя сказать, что коммуникационный процесс заложен в самом бюджете, он возникает между людьми в процессе разработки и исполнения бюджета и должен быть специфицирован, т.е. в организации должно существовать положение о бюджетировании, регламентирующее взаимодействие составляющих бюджетного процесса.
Мотивация. Наиболее успешные бюджетные системы — те, в которых достигнуто совпадение целей организации и исполнителей. К сожалению, это встречается не часто. Задача руководства заключается, в том, чтобы понять, что заставляет исполнителя поступать так, а не иначе. Бюджет является стандартом, в соответствии с которым работает менеджер. Если бюджет разрабатывался в ходе совместной работы менеджеров разных уровней, то чаще всего он служит хорошим мотивационным моментом деятельности. Если же бюджет «спущен сверху», то он скорее воспринимается как угроза, а не как стимул к работе. В таком случае его исполнение может саботироваться, и он принесет больше вреда, чем пользы.
Контроль. Средства мониторинга деятельности нобходимы для того, чтобы постоянно сравнивать полученные результаты с бюджетом, фиксировать и анализировать отклонения и корректировать их, если это будет признано необходимым. Такие средства позволяют менеджеру вести управление по исключениям, которое означает, что внимание и усилия менеджера могут быть сосредоточены на тех видах деятельности, результаты которых сильно отклоняются от бюджета, т.е. от ожидаемых результатов. После того как причины неэффективной работы найдены, должно быть выбрано средство «лечения заболевания» и осуществлен контроль за процессом излечения.
Оценка деятельности. Работа менеджера должна оцениваться по результатам исполнения бюджета. Кроме того, следует иметь способы количественной оценки работы сотрудников. Во многих компаниях система премирования и продвижения менеджеров зависит от результатов исполнения бюджета. Однако, например, зарплата менеджера отдела продаж зависит от выполнения плана по продаже услуг, но при нарушении поставок необходимого оборудования при централизованном снабжении внутри фирмы, он объективно не может выполнить плановые задания по продажам. Подобные ситуации также необходимо учитывать.
Следует отметить, что система бюджетирования, изначально ориентированная на достижение многих целей, может приводить к конфликтам. Например, конфликтными могут
быть планирующая и мотивирующая роли бюджета. Очень напряженный план может оказать мотивирующее воздействие, заставить людей работать более напряженно, но он может оказаться невыполнимым. Возможен также конфликт между планирующей ролью бюджета и оценкой деятельности. Бюджет составляется заранее, исходя из предполагаемых ограничений и предположений, а оценка работы должна быть построена на сравнении бюджета, даже модифицированного в соответствии с обстоятельствами, с реальными результатами деятельности в реальных условиях, которые не могли быть учтены при разработке бюджета.
Годовой бюджет для каждого центра ответственности или подразделения фирмы может быть разделен на более короткие периоды — вплоть до недельного. Можно выделить первые три месяца, а следующие девять рассматривать поквартально, в свое время детализируя их бюджет. Так, в ходе первого квартала уточняется бюджет второго квартала и т.д. Можно в первом квартале уточнять бюджет оставшихся трех кварталов и планировать бюджет следующего. Такой процесс называют непрерывным бюджетированием. Сравните такой подход с бюджетом, составленным один раз на год, — нулевым бюджетированием. В конце текущего года составляется бюджет, который в лучшем случае будет утвержден в конце первого квартала будущего года. По мере исполнения остаток бюджетного периода становится все короче, остается все меньше времени на исправление того, что не удалось сделать. Комментарии, как говорится, излишни! Непрерывное бюджетирование — это процесс, в ходе которого менеджеры должны все время смотреть вперед и уточнять будущие планы. При этом и оценка результатов проходит менее болезненно, так как сравнение идет с более реалистическими целями, которые постоянно пересматриваются и обновляются. Правда, здесь есть опасность, что при пересматриваемых в конце каждого квартала бюджетах персонал, готовящий бюджет, может не очень тщательно делать свою работу: «Все равно переделывать».
В состав бюджетной группы (отдела, комитета) должны входить квалифицированные специалисты, представляющие основные сегменты бизнеса организации. Их основная задача — составить реалистичный и согласованный бюджет. Руководители подразделений представляют свои проекты в группу для рассмотрения и принятия. Если предложения не эффективны, не напряжены и т.д., то они направляются на доработку. Важно, чтобы сотрудники, результаты работы которых потом оценят по бюджету, согласились с его выполнимостью, иначе теряется мотивационная функция.
Данные для подготовки бюджета предоставляет менеджерам бухгалтерия. Первоначальный вариант бюджета может быть подготовлен главным бухгалтером и содержать всю необходимую информацию о работах, исполнителях, сроках, средствах. Наиболее важными являются следующие стадии подготовки бюджета:
- обсуждение деталей бюджетной политики и доведение их до персонала, ответственного за ее подготовку;
- определение факторов, которые ограничивают выпуск;
- разработка бюджета продаж;
- первоначальная подготовка других видов бюджетов;
- обсуждение бюджетов с вышестоящими органами;
- кординирование и пересмотр бюджетов;
- окончательное принятие бюджетов;
- пересмотр бюджетов по ходу дела.
Для оценки приемлемости и достижимости параметров, подлежащих включению в бюджет, применяют инструменты маркетингового, производственного и финансового анализа и диагностики. Основные принципы анализа следующие: оценка данных невозможна без сравнения отчетных бюджетов с плановыми; недостоверные данные приводят к появлению ошибочных оценок; нельзя использовать несопоставимые показатели, например, сравнивать
производительность труда двух подразделений с разной квалификацией исполнителей; надо учитывать взаимосвязи показателей. Целесообразно также использовать документы, соответствующие формам бухгалтерского учета и отчетности, что облегчает их составление и анализ; ввести стандарты документов, что позволяет ускорить и упростить процесс составления бюджетов; составлять бюджеты с помощью компьютерных систем с соответствующими разбивками по времени, месту и др.
Рассмотрим содержание и требования к разработке годового бюджета. Он в свою очередь состоит из основного бюджета — бюджета доходов и расходов — и операционных бюджетов, являющихся базой для составления основного бюджета.
Бюджет продаж является главным операционным бюджетом при формировании остальных бюджетов, так как и доходы и расходы зависят от уровня продаж услуг. Для его подготовки необходимо определить объем потребления и цену предоставляемых услуг. Ожидаемый объем продаж определяют как статистическими, так и эвристическими методами (см. разд. 7.4), что позволяет повысить надежность бюджета. Если этот бюджет составлен плохо, все остальные бюджеты будут ненадежными. Общий бюджет продаж раскрывают и детализируют, для чего составляют бюджеты по зонам ответственности, например по территориям продажи, а также помесячно для каждой услуги. Для разработки бюджета прочих доходов, в частности доходов от финансовой деятельности (например, покупки и продажи ценных бумаг), экономическая служба использует информацию, поступающую из бухгалтерии и финансового отдела.
Бюджет производства. Существуют разные форматы бюджета. Данные в них могут быть представлены в количественной, денежной или в той и другой форме. Цель составления этого бюджета — удостовериться, что производственные мощности предприятия в состоянии ответить на потребительский спрос. Другими словами, в бюджете устанавливают объем производства, соответствующий запланированному объему реализации продукции с учетом ее запаса в начале и конце планируемого периода. На предприятиях, предоставляющих услуги связи, таких запасов нет, поэтому бюджет производства совпадает с бюджетом продаж. Вместе с тем в бюджете производства можно отразить существующие производственные мощности, т.е. потенциальную готовность предприятия предоставлять те или иные услуги в определенных объемах, а также количество каналов, портов, терминалов и других показателей, характеризующих производственные мощности.
Бюджет прямых затрат на материалы. Подготовка этого бюджета находится в компетенции менеджера по снабжению. За его подготовку также несут ответственность бугалтерия и финансовый отдел. В бюджете закупок учитывают имеющиеся запасы материалов. Прямые затраты на материалы входят в себестоимость конечного продукта и оказывают влияние на его цену. В целях планирования и контроля расчеты должны быть детализированы по крайней мере по месяцам. Правильно составленный бюджет затрат на материалы обеспечивает взаимодействие между производством и отделом снабжения и сохранение запасов на приемлемом уровне. Если запасов очень много, увеличиваются расходы на хранение и вероятность хищений, если мало, может возникнуть простой оборудования при ненадежных поставщиках или других факторах нестабильности. Для оптимального управления запасами следует воспользоваться методами теории управления запасами. В случае изменения бюджета продаж и бюджета производства необходимо пересчитывать план закупки и расхода материалов и другие бюджеты. На предприятиях связи запасов сырья и материалов для производства услуг нет, количество материалов (запасных частей), используемых при эксплуатационно-техническом обслуживании оборудования, не зависит от объемов предоставленных услуг, а определяется количеством оборудования и принятым методом обслуживания (см. разд. 11.4). Эти материалы отражаются в бюджете общепроизводственных расходов.
Бюджет прямых расходов на оплату труда (переменные затраты) составляют отдельно по кварталам, подразделениям и услугам. Исходные данные: объем услуг, время на предоставление услуги, размер почасовой оплаты. В отдельном бюджете — бюджете общих расходов на оплату труда — также учитывают выплаты по окладам (постоянные затраты), включая социальный и подоходный налоги, профсоюзные взносы, ссуды и прочие отчисления.
Бюджет амортизационных отчислений составляют с учетом стоимости и видов оборудования, а также принятой на предприятии системы начисления амортизации.
Бюджет общепроизводственных расходов находится в компетенции руководителей подразделений. Этот бюджет утверждает заместитель директора по производству (главный инженер), его служба формирует обобщенный по предприятию бюджет. Включаемые в этот бюджет накладные расходы зависят от объемов услуг, норм расходов труда и материалов и выражают объем всех затрат на производство продукции, за исключением прямых затрат на оплату труда и прямых материальных затрат. Обычно такой бюджет содержит ряд стандартных статей: состав и эксплуатация оборудования, текущий ремонт основных производственных средств, аренда производственного оборудования, дополнительные выплаты производственным рабочим, например оплата простоев.
Бюджет коммерческих расходов формируют на основе бюджета продаж, так как тесно связан с последним. Многие статьи этого бюджета отражают в процентах от объема продаж, за исключением аренды помещений и транспортных услуг, которые рассчитывают по предлагаемым объемам и ценам. Коммерческие расходы зависят от вида продукта, стадии жизненного цикла, сегмента, региона, деятельности конкурентов. Большую часть бюджета составляют расходы на рекламу. Важно следить за соотношением темпов роста объемов продаж и коммерческих расходов.
Бюджет административных расходов включает расходы на управление организацией. Он связан с разнообразными видами управленческой деятельности подразделений предприятия. Обычно штабные подразделения составляют заявку на предполагаемые расходы, а экономический отдел сводит их в единый бюджет. За разработку бюджета несут ответственность руководители подразделений и предприятия, менеджеры отдела продаж и те, кто отвечает за продвижение продуктов на рынок. Бюджет может быть объединен с бюджетом коммерческих расходов, но лучше их разделять.
Бюджеты подразделений. Функциональные или линейные подразделения, а также кост- и профит-центры в рамках делегированных им полномочий составляют отдельные бюджеты, которые будут учтены в основном и операционных бюджетах. Это позволяет достаточно точно определить объем и способы наилучшего использования ресурсов, необходимых для реализации предусмотренных планом мероприятий, оценить риск потерь, связанный с тем или иным будущим событием. Бюджет подразделения включает элементы бюджета прямых расходов на оплату труда, бюджета прямых расходов на материалы и бюджета производственных накладных расходов. Обычно бюджет помесячный. Для контроля в документ сразу же заносятся фактические данные.
Бюджет налоговых платежей характеризует отношения предприятия с государством. При планировании налоговых выплат по минимуму может оказаться, что фактические превысившие план выплаты поставили предприятие в сложное финансовое положение. Резервирование же слишком больших средств отвлекает их из оборота, приводит к недополучению доходов.
Аналогично можно составить бюджеты для финансовой и прочей деятельности фирмы. На основе полученных данных можно определить бюджетную себестоимость каждого вида услуг.
Формирование сводного бюджета. Операционные (локальные) бюджеты предприятия интегрируются в сводном бюджете (мастер-бюджете) доходов и расходов, а также в балансе и сводном бюджете движения денежных средств, что позволяет иметь общую картину плановой деятельности в бюджетном периоде. Кроме того, сводный бюджет может быть использован в бизнес-планировании, в финансовом планировании, в бухгалтерском и управленческом учете для определения финансовых результатов деятельности бизнес-единиц (центров финансового учета предприятия). Но главное, бюджет — это инструмент планирования прибыли как в целом по предприятию, так и по отдельным проектам, видам деятельности, центрам ответственности.
Формат мастер-бюджета можно представить в нескольких видах, например, путем выделения доходной и расходных частей — сводный бюджет доходов и расходов, или в форме счета о прибылях и убытках. Формат бюджета движения денежных средств показан в табл. 7.2. Если ислючить позиции 1.4, 2.4 и 4, то получим бюджет доходов и расходов.
Таблица 7.2. Сводный бюджет движения денежных средств на предстоящий период
Наименование статей Сумма, руб.
1. Доходный раздел бюджета со ссылками на таблицы соответствующих операционнных бюджетов (приток денежных средств)
1.1. Выручка от реализации услуг
1.2. Прочие доходы от текущей деятельности
1.3. Доходы от финансовой деятельности
1.4. Доходы от инвестиционной деятельности (продажа основных средств)
Всего доходов (А)
2. Расходный раздел бюджета (отток денежных средств)
2.1. Текущие расходы, в том числе:
- расходы на материалы
- расходы на оплату труда
- амортизационные отчисления
- общепроизводственные расходы
- коммерческие расходы
- управленческие расходы
2.2. Расходы на выплату налогов (без НДС и акцизов)
2.3. Расходы по финансовой деятельности (погашение векселей, приобретение валюты, финансовые вложения в уставные капиталы других организаций и др.)
2.4. Инвестиционная деятельность (приобретение основных средств)
3. Всего расходов (выплат по всем видам деятельности) (В)
4. Справочно: остаток денежных средств на начало планируемого периода (С)
5. (А-В + С) — итог бюджета доходов и расходов (бюджетный профицит или дефицит) — остаток денежных средств на конец планируемого периода
Разработка бюджета движения денежных средств дает уверенность в том, что для выполнения всех программы, отраженных в других операционных бюджетах, будут необходимые средства. В реальной жизни такой бюджет неодходимо иметь на каждую неделю. Если поступление денег трудно прогнозировать, то необходимо предусмотреть суммы, превышающие минимальную потребность фирмы, для того чтобы иметь некоторый допуск или, если хотите, право на ошибку при планировании.
Другой формат — бюджет счета прибылей и убытков — приведен в табл. 7.3. Он отражает западный подход к составлению мастер-бюджета.
Таблица 7.3. Бюджет счета прибылей и убытков от производственной деятельности на планируемый год
Наименование статей (со ссылками на таблицы соответствующих операционнных бюджетов) Сумма, руб- Итого, руб-
1. Продажи
2. Запасы сырья на начало приода (из баланса на начало периода)
3. Покупка материалов
4. Сумма 2 и 3
5. Минус запасы сырья на конец периода
6. Стоимость покупных материалов (4-5)
7. Затраты прямого труда
8. Накладные производственные расходы
9. Всего производственные расходы (6+7+8)
10. Плюс запасы готовой продукции на начало периода (из баланса на начало периода)
11. Минус запасы готовой продукции на конец периода
12. Стоимость проданной продукции (9-11)
13. Общая прибыль
14. Затраты на реализацию продукции и административные расходы
15. Бюджетная прибыль по итогам года (13-14)
16. Расходы на выплату налогов
17. Итог бюджета (15-16)
Примечание. На предприятиях связи позиции 2, 3, 5, 6, 10, 11 имеют нулевое значение.
Бюджет позволяет менеджменту фирмы инвестировать избыточные фактические суммы в краткосрочные инвестиционные проекты. И наоборот, если в текущем периоде фирма испытывает временный дефицит средств, то можно подумать о займе. Другими словами, бюджет помогает максимизировать отдачу каждого свободного рубля.
На основе приведенных выше бюждетов можно составить плановый бюджетный баланс на 31 декабря бюджетируемого года (табл. 7.4).
Таблица 7.4. Баланс на 31 декабря планируемого года (бюджетный)
Активы Сумма, руб. Пассивы Сумма, руб.
I. Фиксированные (внеоборотные) активы Ш. Капитал и резервы
Земля Акционерный капитал, представленный обыкновенными акциями по руб. каждая (уставной капитал)
Здания и оборудование Добавочный капитал
Вложения во внеоборотные активы Резервный капитал
Минус амортизация Нераспределенная прибыль
Всего по разделу I Всего по разделу Ш
Таблица 7.4 (продолжение)
Активы Сумма, руб. Пассивы Сумма, руб.
II. Текущие (оборотные) активы IV. Долгосрочные обязательства
Запасы материалов и готовой продукции Долгосрочные кредиты и займы
НДС по приобретенным ценностям Всего по разделу IV
Дебиторская задолженность V. Краткосрочные(текущие) обязательства
Финансовые вложения Краткосрочные кредиты банков
Касса (денежные средства) Кредиторы
Всего по разделу II Прочие краткосрочные обязательства
Всего по разделу V
Баланс Баланс
Состав, формат и содержание бюджетов достаточно разнообразны. Поэтому на предприятии должно существовать типовое положение о бюджетах. Варианты планов (бюджетов), сделанные при тех или иных предположениях о будущем состоянии фирмы и внешней среды, следует оценить с точки зрения ожидаемых результатов и выбрать наилучший.
Для реализации бюджетов разрабатывают тактические или организационные планы, которые отражают действия людей в ходе реализации производственных процессов и процесса управления.
7.4. Планирование потребностей в услугах и средствах связи
При разработке бюджетов, представленных в разд. 7.3, оператор связи должен знать спрос на свои услуги, что позволяет сформировать бюджет продаж, определить необходимые объемы оборудования и численность персонала. Если фирма переоценивает спрос, то значительные капиталы будут без необходимости связаны, не будут работать в течение нескольких лет, так как пропускная способность оборудования для обслуживания трафика будет использована не полностью. Если фирма недооценила спрос, качество услуг ухудшается, например, клиенту может быть отказано в присоединении к сети, возможны отказы в обслуживании или в соединении, плохая слышимость, нарушение контрольных сроков передачи и т.п. Если есть возможность выбора, то потребители сменят фирму. Если у клиента выбора нет, увеличивается количество клиентов, ожидающих подключения к сети, количество жалоб на обслуживание и число поспешных малоэффективных организационно-технических мероприятий. Другими словами, при планировании большое значение имеет учет конкуренции на рынках связи, особенностей технологии производства (предоставления) услуг связи, а также потребительских свойств услуги (см. гл. 10).
Система услуг связи как объект прогнозирования, а затем и планирования имеет следующие особенности:
- номенклатура и структура СУС организации относительно устойчивы. Вместе с тем происходит изменение экономических характеристик услуг связи (затрат труда и средств, энергоемкости и др.), что связано со сменой технологии и организации пре
доставления услуг в ходе научно-технического прогресса и общеэкономических преобразований;
- происходят структурные сдвиги в услугах из-за появления новых видов инфокоммун-икационыных услуг с большими возможностями для потребителей;
- применяются традиционные и передовые технологии предоставления услуг (например, цифровые и аналоговые системы коммутации, системы фиксированной и подвижной телефонной связи и т.д.), значительны сроки перехода от первых ко вторым;
- сочетается отраслевой принцип производства услуг с преимущественно территориальным способом их предоставления. При этом технология производства услуг связи определяется сравнительно стабильной структурой сети электросвязи (в краткосрочном периоде практически затруднено изменение факторов производства).
Рынок связи отличается вероятностным характером, значительной неравномерностью по территориям, секторам потребителей, поступлением заявок на обслуживание, а также одновременностью процессов производства и потребления услуг.
В целях планирования услуги связи можно классифицировать по различным признакам: отраслевому (местная, междугородная, сотовая связь, Интернет и т.п.); сфере потребления услуг (квартирный или корпоративный секторы, правительство и органы государственного управления и др.); классам услуг или приоритетам в обслуживании (тарифные планы); степени новизны (традиционные и новые услуги). При этом организацию интересует не только потребность, но и платежеспособный спрос, другими словами, то, какую часть потребности клиент удовлетворит с учетом располагаемого дохода и возможностей операторов.
При планировании спроса на услуги связи используют факторный анализ, нормативные, сравнительные, экспертные и другие методы. После выявления наиболее существенных факторов можно приступать к поиску взаимосвязей между ними и объемом спроса, используя, например, метод экстраполяции. Этот метод позволяет установить тенденции, в данном случае спроса, по данным за прошедший период при следующих предпосылках: состав факторов, формирующих сложившуюся ситуацию, не изменится и новые факторы не появятся, направления и степень влияния отдельных факторов останутся неизменными. Метод экстраполяции целесообразно применять при равновесии между спросом и предложением, т.е. при отставании какого-то вида связи от потребностей нельзя строить планы на тенденциях прошлых периодов.
Планировать объемы услуг связи с учетом как спроса, так и возможностей его удовлетворения позволяют нормативные методы. Нормативы как возможная степень удовлетворения потребностей в перспективе должны быть определены на основе изучения современного состояния и перспектив развития техники связи, возможностей инвестиций, социально-экономических факторов, влияющих на платежеспособный спрос и потребление услуг связи.
Задача определения потребностей в услугах связи нормативным методом может быть разбита на две составляющие: определение абсолютной перспективной потребности потребительского сегмента в услугах связи и определение относительной текущей потребности с учетом возможности ее удовлетворения. Достижение абсолютной потребности не зависит от возможностей ее удовлетворения в краткосрочном периоде и является целью развития данного вида связи. Например, нормой могут служить такие показатели, как один фиксированный телефонный аппарат на семью или 100 мобильных телефонов на 100 жителей. Относительная потребность зависит от возможностей подотрасли связи, конкретного оператора, его территориальных особенностей, а также уровня экономического развития региона и является основой составления краткосрочных и среднесрочных стратегических планов. Следует отметить, что нормы могут дать только приблизительную оценку потребностей, так как точное определение потребности, особенно на длительную перспективу, невозмож
но в силу изменчивости и многообразия влияющих факторов, не поддающихся количественной оценке. Поэтому по мере необходимости следует пересматривать нормы, подвергать их коррекции и уточнению.
Как правило, определение нормативов на потребление услуг связи выполняется названными выше методами, а также методом сравнительного анализа и экспертных оценок и увязывается с возможностью необходимых капиталовложений. Тем самым создаются предпосылки к разработке реально выполнимых планов. Сравнительные методы базируются на представлении о том, что взаимосвязь между уровнями потребления услуг связи и уровнями развития экономики в различных регионах страны, а также в различных странах подчиняется примерно одним и тем же закономерностям. Справедливость этой предпосылки подтверждается вековым опытом развития электросвязи в мире. Это позволяет при определенных условиях планировать услуги связи на основе сравнения объемах потребления услуг в данном регионе с информацией о более развитых регионах. Кроме того, можно корректировать нормативы или функцию регрессии (тренд), полученную на основе данных по региону, сообразуясь с нормативами и функциями регрессии, выведенными на основе статистических данных по другим регионам, имеющим сходные уровни экономического развития. Таким образом, сравнительные методы могут дополнять варианты плановых решений по перспективам развития услуг связи, полученные другими методами, делая окончательное решение более обоснованным.
Рассмотрим некоторые подходы к планированию услуг электросвязи на пример услуг местной телефонной связи (городской или сельской). По мере развития сети и технологий абонентский пункт местной телефонной сети превращается в универсальное средство передачи любого вида информации любому абоненту сети в стране и за ее пределами. Местная сеть утрачивает свой локальный характер, а количество аппаратов (линий) на местных телефонных сетях характеризует развитие сети электросвязи в целом, так как с их помощью можно пользоваться местной и международной связью, выходить в Интернет, связываться с абонентами сетей сотовой связи, передавать данные и др.
Один из методов определения спроса на телефонные аппараты (линии) — экстраполяция. Пусть, например, спрос на телефонные аппараты задан следующим линейным уравнением, полученным на основе статистических данных за 10 лет:
у = 141262 +16078г
при t = 0 в 1995 г. Тогда новый спрос, скажем, в 2007 г. (t = 12) ожидается на уровне у = 141262 + 16078-12 = 334200,
т.е. спрос возрастал примерно на 16 тысяч аппаратов в год.
Нельзя всерьез ожидать, что спрос на телефоны или другие услуги будет всегда расти с постоянной скоростью. В зависимости от жизненного цикла услуги вместо линейной можно использовать квадратичную (у = а + bt + ct2) или экспоненциальную (y = aebt) зависимость. Кроме того, тренды не объясняют, почему спрос изменяется именно так, а не иначе.
Рассмотрим ситуацию с учетом скорости потребления. Предположим, что существует максимальный уровень насыщения спроса М по какой-то услуге, например, когда в регионе у каждого жителя старше 16 лет есть сотовый телефон, а темп увеличения числа абонентов в каждом году пропорционален числу оставшихся потенциальных потребителей (размеру неохваченного рынка), равному [М - y(t)]:
dy(t)!dt = a\M-y(ty\, где а — константа; y(t) — среднее число телефонов в этом регионе в t-м году. Решение этого дифференциального уравнения
у(О = М-уоеЛ
где у0 — количество телефонов в нулевом году. Конечно, уровень насыщения М меняется во времени в зависимости от располагаемого дохода потребителей и других обстоятельств, а это уже ведет к использованию для планирования объема услуг функции спроса.
В условиях развитой связи потенциальный потребитель тем быстрее станет абонентом, чем ниже цена присоединения к сети, абонементная (или повременная) плата и чем выше его доход. Потенциальная полезность услуги тем выше, чем ниже стоимость одного вызова и чем выше цена услуг, заменяющих данную. Если бы можно было знать число людей q, которые могут стать абонентами при заданной абонентной плате г, цене разговора рс, цене pL других услуг, заменяющих данную, доходе R и т.п., то мы бы знали так называемую функцию рыночного спроса
<7 = <7 О', А, А., Я,...),
которая в большинстве случаев зависит только от отношения между требуемым объемом услуг и их ценой. Причин этого по крайней мере две. Во-первых, цена в значительой степени определяет спрос и, как правило, находится под контролем фирмы (особенно в условиях несовершенной конкуренции). Во-вторых, наличие одной независимой переменной (в данном случае цены) позволяет изображать кривые спроса графически. Спрос характеризуется ценовой эластичностью ер — показателем, который отражает относительное изменение объема потребления услуг на один процент изменения цены. Общие доходы Q фирмы от любой услуги будут равны произведению цены р на количество услуг q: Q= pq. Если спрос неэластичный (|ep| < 1) и цена возрастает, то доходы также возрастут. Доходы не изменятся, если эластичность равна единице, и упадут, если спрос эластичный. В последнем случае доходы могут быть увеличены за счет снижения цены.
Игнорирование эластичности приводит к неадекватной оценке ожидаемого трафика, а следовательно, и доходов. Например, компания не оценила краткосрочную эластичность спроса на услугу и собирается повысить тариф на 15%, ожидая соответствующего повышения доходов. Но, допустим, что эластичность спроса ер = -0,32. Тогда количество разговоров за единицу времени (например, день) уменьшится на 15(-0,32) = 4,8%, а общие доходы увеличатся на 15(1 -0,32) = 10,2%. Однако, чтобы получить 15% роста общих доходов, цена должна была быть увеличена на 15/(1 - 0,32) = 22%.
Статистика разных стран свидетельствует о том, что ценовая эластичность для местных разговоров очень низка (|е/,| ~ 0,2), чуть выше она (но спрос еще неэластичен) для междугородных разговоров. Чем легче отказаться от услуги, тем выше ценовая эластичность. Эластичность, похоже, растет с увеличением расстояния и цены, что и следовало ожидать. Иногда можно наблюдать одинаковую ценовую эластичность спроса для квартирного и делового секторов. Это необычно, так как в общем считается, что спрос в производственном секторе существенно менее эластичен. Также интересно, что в богатых странах при эластичном ценовом спросе, как правило, спрос по доходам неэластичен, но в квартирном секторе эластичность выше, чем в деловом. Принято считать, что более высокая цена ведет к сокращению продолжительности разговоров. Но это надо проверять в конкретных условиях.
При планировании потребностей в услугах связи эластичность часто надо оценивать по доходам. Эластичность спроса по доходам eR определяется как процентное изменение потребления при изменении доходов пользователей на 1% (в предположении, что все цены остаются неизменными), для услуг электросвязи она обычно положительна. Но может быть и отрицательной, например, для телеграмм, которые становятся менее привлекательными как средство общения по мере роста доходов потребителей. Такие продукты называют неполноценными. Кроме того, приходится учитывать так называемую перекрестную эластичность спроса — процент изменения востребованности одной услуги при изменении цены другой услуги на 1%. Эта эластичность будет положительной, если услуги взаимозаменяе
мые (т.е. при увеличении цены одной услуги начнут больше потреблять другую), и отрицательной, если услуги взаимодополняющие.
Для целей планирования инженеры, менеджеры и администраторы на предприятиях электросвязи должны располагать информацией о характере спроса для различных типов телекоммуникационных услуг. Одна из возможностей — опрашивать потребителей, как они стали бы реагировать нате или иные специфические ситуации, прежде всего связанные с изменением цен (чувствительность к изменению цены кр/р, %). Но хотя такие опросники и используют в практике отделов маркетинга, они не считаются достаточно надежным источником информации. Часто названным выше лицам доступны (с большей или меньшей степенью детализации) записи о прошлом поведении абонентов (оплаченные счета, статистика отказов от использования услуги). Это не дает возможности составить общую функцию спроса на любой момент времени, а дает только серии отдельных точек для каждого периода. Однако, сделав определенные допущения, можно реконструировать функцию спроса, которая имела место в прошлом. При этом, вообще говоря, используются два подхода. Первый требует получения данных об уровне потребления для определенной группы потребителей в течение заданного периода времени, второй — данных о разных группах потребителей в определенный момент времени. Если все влияющие факторы были учтены, то такие данные можно в принципе интерпретировать как функцию спроса. Приемы корреляционно-регрессионного анализа позволяют находить форму таких функций. На практике чаще используется первый подход, так как его проще реализовать.
Полученная таким образом функция может быть использована для планирования будущего спроса в предположении, что форма и положение кривой не изменятся в будущем и есть возможность оценить и учесть будущий уровень других переменных (национального дохода, доходов потребителей, инфляции, цену капитала и др.). Эти предположения, без сомнения, должны подтверждаться фактами, и предсказание их значений не легче, чем прямое предсказание спроса на услуги телекоммуникаций. Однако в общем считается, что планирование спроса на основе функций спроса дает больше понимания сути происходящего, чем позволяют простые модели, базирующиеся только на временном тренде.
В разных странах с течением времени были получены эмпирические кривые спроса. Например, сорокалетние наблюдения в Швеции в прошлом веке показали, что в долгосрочном периоде (10-20 лет) логарифм числа аппаратов на 100 жителей тесно коррелирован с логарифмом национального дохода на душу населения в сопоставимых ценах. Аналогичные исследования в Австралии позволили предложить регрессионную модель для краткосрочного периода. Здесь новые требования на установку телефонных аппаратов были выражены как функция от цены установки, включая шестимесячные выплаты, и от персональных суммарных расходов потребителя, которые рассматривались как подходящая мера дохода потребителей. Имеются и модели для планирования числа разговоров. Например, темп прироста числа междугородных разговоров (краткосрочный период) для Великобритании был определен как функция от четырех переменных: темпов изменения средней цены междугородного разговора, темпов изменения общих окончательных расходов населения (один из измерителей национального дохода), темпов прироста разговоров, предоставляемых по «автоматике», числа квартирных аппаратов.
Постоянные изменения в окружающей среде и способность людей создавать новые услуги и возможности для клиентов означают, что экстраполяция прошлого поведения в будущее должна всегда осуществляться с осторожностью. Если предполагается, что для удовлетворения спроса нет существенного недостатка в производственных мощностях, то в этом случае уровень развития системы связи будет отражать условия спроса, а не предложения. В случае нехватки производственных мощностей уровень предложения, а не спроса, отра
жает степень развития технической системы, поэтому здесь более применимы нормативные методы планирования
Хотя считается, что функции спроса позволяют измерить отклик потребителя на изменение различных параметров, следует предположить, что реакция, как правило, не последует немедленно. Есть по крайней мере две причины, по которым отклик может быть сдвинут во времени и полное воздействие перемен ощущается не сразу (существует так называемый временной лаг). Во-первых, если клиенты плохо информированы о возможностях оператора, то и вести они будут в соответствии с собственными ощущениями, представлениями и потребностями. Второе объяснение временному лагу в отклике на изменения заключается в развитии персональных привычек или наличии деловых соглашений, базирующихся на прежних ценах. При этом существуют различные оценки лага. Некоторые исследователи считают, что спрос сильно подвержен влиянию обычаев, привычек и только со временем (около 10 лет) потребители перестраиваются. Другие считают, что такой промежуток времени неправдоподобно велик, а их исследования показали, что потребители подстраивают спрос на услуги под изменение цены или дохода в течение года и что эластичность в краткосрочном и долгосрочном периодах не слишком сильно различается. Вероятно, можно согласиться и с теми и с другими утверждениями при условии, что обсуждаются разные сегменты потребителей.
Если потребности в услугах планируют нормативным методом, то для разных групп потребителей должны использоваться свои нормативы. Если, например, речь идет о планировании развития городской телефонной сети (ГТС), то нормы насыщения выражаются количеством аппаратов на 100 пользователей в разных секторах. Нормы обосновывают с учетом данных выборочных обследований и с использованием экстраполяционных, сравнительных и экспертных методов, а также информации о неудовлетворенных заявках на установку телефонных аппаратов.
На основе рассчитанного норматива количества телефонных аппаратов (линий) в регионах определяется необходимый прирост номерной емкости ГТС на планируемую перспективу путем перемножения норматива на численность соответствующей группы потребителей в перспективе.
Возможны два подхода к планированию исходящего телефонного обмена (трафика) с использованием нормативного метода. Первый основан на определении среднегодового количества телефонных разговоров, приходящихся на один телефонный аппарат по различным секторам рынка. Исследования показывают достаточно высокую корреляционную связь между телефонной плотностью и количеством телефонных разговоров, предоставляемых с одного аппарата в разных сферах потребления. Метод целесообразно применять при конкретном проектировании отдельных объектов. При этом количество исходящих разговоров в перспективе рассчитывается как произведение норматива на число аппаратов в секторе. Понятно, что точность плана обусловлена точностью определения исходных данных для расчета.
При втором подходе используют данные о нормативах душевых уровней потребления услуг связи, т.е. среднем количестве разговоров (или других услуг) в год, приходящихся на одного человека. Применение этого метода считается целесообразным при среднесрочном и долгосрочном планировании в масштабах отдельных регионов и страны в целом.
Приведенные методы — простейшие. Куда более сложными являются методы планирования потоков сообщений в сетях сотовой связи, Интернете и др. Они являются элементами ноу-хау специалистов, занимающихся проектированием сетей связи.
Для построения сетей информации об общей величине обмена недостаточно, необходимо располагать данными о потоках сообщений между любыми точками сети электросвязи. Следовательно, общий исходящий обмен из какого-то узла сети надо распределить по на
правлениям сети, на этой основе найти суммарный обмен в направлении в часы наибольшей нагрузки (ЧНН) с учетом всех факторов: способа коммутации, способа преобразования информации, неравномерности нагрузки, а затем для этой нагрузки с учетом качества обслуживания вызовов определить количество каналов или объемы других ресурсов сети.
Данные о потоках сообщений, поступающих на вход системы связи, являются необходимым условием для правильного определения объема технических средств связи, а в более широком плане — для создания и развития систем связи и составляющих их элементов. Этот процесс осуществляется непрерывно и носит циклический характер. Это объясняется тем, что непрерывное развитие промышленного производства, информационных сфер деятельности (банки, посредничество, адвокатура и т.д.), увеличение спроса со стороны населения требует как расширения сети путем строительства новых объектов, так и совершенствования технологии производства услуг, в том числе новых. При этом особенностью связи является строительство объектов, производственные мощности которых рассчитаны на достаточно длительную перспективу и постепенно осваиваются в соответствии с нормами, зависящими от типа объектов. При этом под производственными мощностями понимается максимально возможный объем услуг (пропущенного трафика, каналов, трактов, точек коммутации), которые можно предоставить при имеющихся у предприятия оборудовании, площадях и производственном персонале.
Независимо от типа станций при их проектировании возникают следующие основные задачи: определение нагрузки, поступающей на станцию для передачи в различных направлениях, с распределением по часам суток (трафика); определение числа каналов для связи станции данного уровня с другими аналогичными, а также со станциями других уровней; выбор типа коммутационного и каналообразующего оборудования и расчет его количества в соответствии с объемом трафика; разработка планов размещения оборудования станции и расположения технических и вспомогательных служб; расчет затрат на покупку, доставку, установку и монтаж оборудования; решение вопросов о количестве и уровне подготовки персонала для обслуживания оборудования, а также, если обусловлено технологией, для приема заказов от клиентов.
При проектировании линейных сооружений сети решаются следующие задачи: выбор трассы, типа линейных сооружений и систем передачи, обеспечивающих организацию необходимого числа каналов между заданными пунктами сети (с учетом общей схемы ее развития в определенном периоде); обеспечение требуемого качества каналов и надежной связи для выбранной аппаратуры и оборудования путем расчетов соответствующих электрических характеристик; организационно-экономические вопросы, такие же, как и при проектировании станций, — бюджет, поставщики, персонал и т.п.
Основой для расчета всех видов оборудования связи является массовый поток заявок на обслуживание. Процессы, связанные с массовым обслуживанием (МО), являются предметом одноименной теории. Массовые явления или процессы характеризуются тем, что проявляющиеся закономерности лишь в незначительной степени зависят от природы (индивидуальных особенностей) составляющих объектов, но определяются именно массовым характером явления.
Смысловую модель процесса МО можно описать следующим образом: на вход некоторого обслуживающего устройства (ОУ) поступает поток требований, носящих, как правило, случайный характер. Время обслуживания требований в ОУ также случайное. Несмотря на кажущуюся простоту этой концептуальной модели, существует достаточно большое количество ее разновидностей, в том числе весьма сложных для математического описания. Это объясняется соотношением характеристик потока требований, дисциплины очереди и пропускной способности ОУ. Входной поток в систему МО может характеризоваться слу
чайным временем между моментами возникновения заявок на облуживание или случайным количеством вызовов в единицу времени, а также случайным временем занятия ОУ. Знание законов распределения этих случайных величин позволяет прогнозировать нагрузку, поступающую на вход системы МО в заданный промежуток времени, а затем определять количество ОУ для оптимального обслуживания требований.
Что касается характеристик обслуживания, то отметим следующее. Если в определенный момент времени число поступивших требований превышает число ОУ, то может возникнуть очередь или требование не будет обслужено. Для расчета числа ОУ также имеет значение структура системы МО. Если система однофазовая, то требование обрабатывается только одним устройством, если многофазовая, то требование последовательно обрабатывается несколькими ОУ. Имеет значение также порядок загрузки ОУ. Если требование принимается к обслуживанию любым свободным в данный момент ОУ, то обслуживающая система называется неупорядоченной. В упорядоченных системах новое требование обслуживается (/ + 1)-м устройством, если предыдущие от 1-го до г-го заняты. В некоторых упорядоченных системах освободившееся ОУ ставится в очередь и не загружается до тех пор, пока не получат работу все устройства, освободившиеся раньше.
Таким образом, хотя поток требований имеет случайный характер, всегда имеются возможности регулирования процесса их обслуживания, увеличивая или уменьшая число ОУ, распределяя поступающие требования между ними, группируя ОУ таким образом, чтобы обеспечить определенное качество функционирования всей системы МО. В зависимости от назначения системы такое качество определяется как допустимое время ожидания обслуживания, как вероятность ожидания сверх заданного срока или как вероятность потерь вызовов, что сильно влияет на стоимость системы обслуживания.
В заключение покажем современное понимание места теории и прогнозов развития телекоммуникаций среди отраслей знания, так или иначе соприкасающихся с вопросами развития телекоммуникаций (рис. 7.1).
Рис. 7.1. Место теории и прогнозов развития телекоммуникаций среди научных дисциплин
«Закон Паддера. Все, что хорошо начинается, кончается плохо. Все, что начинается плохо, кончается еще хуже».
А. Блох. «Закон Мерфи»
Глава 8. Правовое регулирование телекоммуникаций и направления его совершенствования
8.1. Основные задачи, формы и система государственного регулирования отношений в сфере телекоммуникаций
Процессы социально-экономического развития общества требуют создания глобальной информационно-телекоммуникационной инфраструктуры. В связи с этим постоянно существует необходимость совершенствования системы государственного регулирования в сфере телекоммуникаций, основными задачами которой являются:
- обеспечение свободы передачи сообщений электросвязи по всей территории Российской Федерации;
- реализация технологической политики, направленной на модернизацию сетей телекоммуникаций на всей территории России для перехода с аналогового на аналоговоцифровой и цифровой режимы передачи информации, включая передачу телевизионных и радиопрограмм;
- дальнейшая либерализация и совершенствование режима лицензирования деятельности в области связи;
- обеспечение доступности услуг телекоммуникаций и введение в РФ системы универсального обслуживания;
- обеспечение необходимого уровня качества услуг телекоммуникаций и защита прав потребителей;
- гармонизация использования радиочастотного спектра в соответствии с международными соглашениями РФ, продолжение работ в области конверсии радиочастотного спектра, внедрение экономических методов при присвоении (назначении) частот путем проведения торгов (конкурсов и аукционов) на предоставление лицензий для оказания услуг связи, обеспечение объективного, справедливого и прозрачного порядка выдачи разрешений на использование полос (номиналов) радиочастот;
- совершенствование тарифной политики и создание эффективного правового механизма взимания платы за использование радиочастотного спектра;
- поддержка отечественного производителя телекоммуникационного и телерадиовещательного оборудования;
- обеспечение равных условий конкуренции для всех участников рынка услуг телекоммуникаций;
- установление эффективного порядка присоединения и взаимодействия сетей различных операторов.
Основные направления государственного регулирования отношений в сфере телекоммуникаций представлены на рис. 8.1.
Рис. 8.1. Направления государственного регулирования
Нормативное правовое регулирование является основополагающим для развития отрасли и обеспечивается нормотворческой деятельностью федеральных органов исполнительной власти в области связи, которая на первом уровне включает:
- разработку либо участие в разработке (включая подготовку заключений) проектов Федеральных законов, Указов Президента, постановлений Правительства, международных договоров, регулирующих отношения в сфере телекоммуникаций;
- сопровождение в органах исполнительной и законодательной власти законопроектов, затрагивающих предмет ведения федеральных органов исполнительной власти в области связи.
Внесение в Правительство проектов Федеральных законов, Указов Президента, постановлений Правительства, международных договоров, регулирующих отношения в сфере телекоммуникаций, может осуществляться: по собственной инициативе федеральных органов исполнительной власти в области связи России; по инициативе иных федеральных органов исполнительной власти; по поручениям Правительства РФ.
Второй уровень нормотворчества подразумевает:
- разработку и издание федеральными органами исполнительной власти в области связи (в пределах своей компетенции) подзаконных нормативных правовых актов и нормативных технических актов в области связи. При этом важным является учет предложений саморегулируемых организаций в области связи;
- регистрацию (при необходимости) в Министерстве юстиции РФ и опубликование указанных актов.
При этом осуществляются следующие действия:
- разработка инструктивно-методической базы для ведомственного подзаконного нормотворчества с учетом имеющейся правовой базы и практики ее применения;
- утверждение единых требований к подготовке документов и определение правового статуса каждого из них;
- анализ действующего законодательства с целью выявления нереализованных направлений подзаконного нормотворчества (неисполненных отсылочных положений статей законов, указов Президента, постановлений Правительства, наделяющих федеральные органы исполнительной власти в области связи правами дальнейшего регулирования конкретных институтов);
- пересмотр действующей базы подзаконных нормативных актов напредмет: соответствия законодательству, в том числе с учетом его изменений; согласованности и взаимосвязи документов между собой, особенно в части, касающейся регулирования в смежных правовых институтах; совершенствования внутреннего содержания (отсутствие излишней информационной перегруженности документов, дублирования статей законов, лаконичность формулировок и др. требования); актуальности действующих нормативных актов и подготовленных проектов.
Важным условием эффективного государственного регулирования является участие в процессе его осуществления саморегулируемых организаций участников отношений в области связи, в частности, в форме: информирования саморегулируемых организаций о выявленных нарушениях обязательных требований участниками этих организаций, доведение до сведения этих организаций проектов нормативных правовых актов, устанавливающих для операторов связи обязательные требования, рассмотрения предложений указанных саморегулируемых организаций, касающихся проектов новых и внесения изменений и дополнений в действующие нормативные правовые акты, регулирующие деятельность операторов связи, рассмотрения предложений саморегулируемых организаций и отдельных операторов связи о пересмотре «Таблицы распределения полос частот между радиослужбами РФ» и «Плана перспективного использования радиочастотного спектра радиоэлектронными средствами».
С учетом сказанного выше, в части разделения нормотворческих, контрольных (надзорных) и правоприменительных функций на этапе административного реформирования федеральных органов исполнительной власти целесообразно постоянная работа над следующими нормативными документами: «Положение о Министерстве информационных технологий и связи РФ»; «Положение о Государственной комиссии по радиочастотам»; «Положение о радиочастотной службе»; «Положение о государственном надзоре за связью»; «Порядок деятельности органов государственного надзора за деятельностью в области связи в субъектах Российской Федерации».
Важным аспектом регулирования являются правовые аспекты обеспечения национальной безопасности в сфере телекоммуникаций.
Учет национальных интересов в развитии телекоммуникационной инфраструктуры является комплексной проблемой, которая должна решаться как административно — организационными, техническими мерами, так и мерами правового регулирования с учетом положений, зафиксированных в таких основополагающих документах, как «Концепция национальной безопасности РФ» (утверждена указом Президента РФ 2000 г. № 24) и «Доктрина информационной безопасности Российской Федерации» (одобрена Президентом РФ 9 сентября 2000 г.).
Указанные правовые акты определяют, что национальные интересы России в информационной сфере заключаются в соблюдении конституционных прав и свобод граждан в области получения информации и пользования ею, в развитии современных телекоммуникационных технологий, а также признают в качестве основного направления обеспечения безопасности информации приоритетное развитие отечественных современных информационных и телекоммуникационных технологий (производство технических и программных средств) в целях соблюдения жизненно важных интересов РФ.
Действия по дальнейшей либерализации рынка телекоммуникационных услуг требуют создания правовой базы регулирования, обеспечивающей устойчивость и безопасность функционирования сети связи общего пользования. В развитии правовой базы для обеспечения национальной безопасности в сфере телекоммуникаций большое значение имеют следующие документы: Правила подготовки и использования ресурсов единой сети элек
тросвязи РФ для обеспечения функционирования сетей связи специального назначения; Порядок строительства и эксплуатации линий связи при пересечении государственной границы РФ, на приграничной территории, во внутренних морских водах и в территориальном море РФ; Правила взаимодействия операторов связи с уполномоченными государственными органами, осуществляющими оперативно-розыскную деятельность; Перечень оконечного оборудования, перемещаемого через таможенную границу без получения специального разрешения на ввоз, и порядка использования этого оборудования на территории РФ; Положение о приоритетном использовании и приостановке деятельности сетей и средств электросвязи при чрезвычайных ситуациях природного и техногенного характера.
Конституцией (ст. 71) федеральная связь отнесена к ведению РФ. Сфера телекоммуникаций, являясь составной частью отрасли связи, также находится в исключительном ведении РФ. Таким образом, вопросы правового регулирования рынка телекоммуникационных услуг на территории РФ отнесены к компетенции федеральных органов государственной власти.
Действующая система правового регулирования рынка телекоммуникационных услуг включает нормативные акты общего и специального характера, принятые на уровне РФ. Эти нормативные акты в совокупности регулируют процессы формирования и развития рынка телекоммуникационных услуг, деятельность на рынке его участников, а также устанавливают полномочия государства в отношении регулирования рынка телекоммуникационных услуг.
К числу актов, являющихся общими для всех отраслей и регулирующих вопросы, касающиеся широкого круга субъектов, относятся Конституция РФ; Гражданский кодекс РФ; Кодекс РФ об административных правонарушениях, а также Федеральные законы и Законы РФ: «О естественных монополиях» (1995 г.); «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» (1991 г.); «Об акционерных обществах» (1995 г.); «Об иностранных инвестициях в Российской Федерации» (1999 г.); «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» (1999 г.); «О защите прав потребителей» (1992 г.) и другие. К этой же группе относятся указы Президента, постановления Правительства и акты министерств и ведомств.
В состав актов специального характера, связанных с рынком телекоммуникационных услуг, входят нормативные акты, охватывающие, в частности, следующие вопросы: собственность на сети и средства связи, конкуренция, антимонопольное регулирование, лицензирование, сертификация, присоединение сетей, тарифное регулирование, органы регулирования отрасли связи, распределение ограниченных ресурсов, национальная безопасность в области связи.
К настоящему времени в РФ сформировалась система нормативно-правового регулирования отрасли связи, которая определяет развитие и функционирование рынка телекоммуникационных услуг, обеспечивая баланс интересов пользователей услуг и операторов связи.
Вместе с тем существующая система правового регулирования рынка телекоммуникационных услуг имеет ряд серьезных недостатков: отсутствие гарантий и механизма реализации права граждан РФ на доступ к сети связи общего пользования независимо от их местонахождения и уровня доходов; непоследовательная реализация принципов тарифного регулирования, установленных государством; ограничение рыночного потенциала традиционных операторов и создание неравных условий на рынке для традиционных и новых операторов; отсутствие эффективных механизмов регулирования порядка оказания услуг присоединения; неполное обеспечение интересов национальной безопасности страны в вопросах участия иностранных инвесторов в развитии национальной телекоммуникационной инфраструктуры.
8.2. Развитие правовой базы в телекоммуникационной сфере
Во исполнение положений Федерального закона «О связи» в области защиты прав потребителей необходимым является первоочередное принятие актов Правительства РФ об утверждении: Правил оказания услуг (местной, внутризоновой, междугородной и международной) телефонной, телеграфной и подвижной связи, передачи данных, телематических служб; Перечня экстренных оперативных служб, вызов которых круглосуточно и бесплатно обязан обеспечить оператор связи пользователю услугами связи, а также актов о внесении изменений в Правила оказания услуг проводного вещания (радиофикации).
Неотъемлемой частью указанных актов должны являться положения о качестве и конкурентоспособности предоставляемых услуг связи. Правительством РФ установлено, что важнейшей задачей федеральных органов исполнительной власти является осуществление поддержки субъектов хозяйственной деятельности, внедряющих системы качества на основе государственных стандартов серии ГОСТ Р ИСО 9000. Федеральным законом «О связи» в этой части определено, что подтверждение соответствия услуг связи, включая сертификацию услуг связи и системы управления качеством услуг связи, проводится на добровольной основе. Из этого следует, что вопросы обеспечения качества услуг связи (см. гл. 13) должны найти отражение в правилах оказания услуг связи.
Переход к рыночной экономике и либерализация отрасли связи привели к появлению множества операторов на рынке телекоммуникаций, перед которыми встал один из важных вопросов — вопрос присоединения к существующим сетям других операторов в целях межсетевого пропуска трафика (услуга присоединения).
Сегодня в условиях развития конкуренции между самостоятельными операторами связи услуга присоединения становится основополагающим фактором для сохранения целостности сети связи общего пользования России. Для определения порядка присоединения сетей операторов связи к сети связи общего пользования (СОП) с учетом обеспечения равноправной конкуренции разработаны: нормативные документы, регламентирующие правила присоединения, порядок регулирования пропуска телефонного трафика по СОП и организационно-технического взаимодействия операторов телефонных сетей связи общего пользования (ТфОП); правила ведения взаиморасчетов между операторами сетей электросвязи; методика установления расчетных цен (такс) за предоставление технических средств и сетевых услуг операторами сетей электросвязи.
Вместе с тем анализ практики применения организациями связи этих нормативных документов показал, что процедура присоединения сопровождается значительным количеством конфликтов и споров, нарушений законодательства и дискриминацией одних операторов связи по отношению к другим. Это объясняется, прежде всего, отсутствием прав государственных органов на принуждение оператора связи оказывать услугу присоединения, заключить договор на присоединение и межсетевое взаимодействие, механизмов реализации принципов недискриминации одних операторов по отношению к другим, обоснованности тарифов на услуги присоединения и пропуск трафика.
В этой связи для динамичного и эффективного развития рынка телекоммуникационных услуг необходимо совершенствование механизмов государственного регулирования порядка оказания услуг присоединения. Рационально организованный со стороны государства порядок их предоставления обеспечивает взаимную заинтересованность операторов связи в оказании совместных сетевых услуг и позволяет операторам связи свободно конкурировать друг с другом на равноправной основе. Это в конечном счете обеспечит повышение экономической эффективности деятельности организации связи на рынке и максимально возможное удовлетворение спроса потребителей на услуги связи, улучшит качество их предоставления.
В основе механизма государственного регулирования порядка оказания организациями связи услуг присоединения должны лежать следующие базовые принципы:
- обязательность подключения сетей к сети связи общего пользования. Оператор присоединяющей сети, занимающий существенное положение на рынке, не может отказать в подключении присоединяемому оператору и обязан предложить справедливые и разумные условия присоединения;
- отсутствие дискриминации. Присоединяющий оператор при подключении сети при7 соединяемого оператора должен применять одинаковые тарифы в аналогичных ситуациях, а также предоставлять информацию и сетевые ресурсы на тех же условиях и того же качества, что он предоставляет для своих внутренних подразделений или своим дочерним организациям и партнерам;
- прозрачность и ориентация на себестоимость и нормативный уровень рентабельности. При установлении тарифов на услуги присоединения присоединяемый оператор обязан ориентироваться на себестоимость оказания услуги и нормативный уровень доходности на используемый капитал. Присоединяющий оператор обязан выделить затраты, непосредственно связанные с оказанием услуг присоединения.
В условиях либерализации рынка телекоммуникаций операторы, оказывающие услуги связи, вправе сами заключать соглашения об оказании друг другу услуг присоединения, но строго в соответствии с законодательством, при участии и под надзором государства. На рынке должны существовать категории операторов, обладающих не только правами, связанными с оказанием услуг присоединения, но и обязанностями оказывать услуги присоединения. Этих операторов называют «операторами, занимающий существенное положение на рынке». Под этой категорией понимаются операторы, которые имеют возможность оказывать существенное влияние на условия функционирования рынка услуг связи, а также затруднять доступ на рынок других операторов связи. При этом учитывается их финансовые возможности, рыночная доля на определенной географической территории, возможности контролировать доступ пользователей к СОП и опыт в предоставлении подобных услуг, Термин «оператор, занимающий существенное положение на рынке» применим только к отрасли связи и только к операторам, оказывающим услуги присоединения.
Определение категории операторов связи, которые обязаны оказывать услуги присоединения и заключать соответствующие договоры, должно быть закреплено на уровне федерального закона. Договор об оказании услуг присоединения, заключаемый с операторами, занимающими существенное положение на рынке, должен быть отнесен к категории публичных договоров, предусмотренных статьей 426 Гражданского кодекса РФ, поскольку операторы связи, занимающие существенное положение на рынке, по характеру своей деятельности должны осуществлять услуги присоединения в отношении каждого, кто к ним обратится. Операторы, занимающие существенное положение на рынке, будут обязаны публиковать примерный договор на присоединение, который должен содержать следующие условия: срок действия договора присоединения, прогноз трафика и процедуры управления трафиком, местонахождение точек подключения, технические требования и нормы присоединения сетей связи, порядок осуществления присоединения, последствия изменения конфигурации сети одной из сторон, порядок и условия оплаты, а также порядок изменения платы за услуги присоединения, порядок проведения ремонтных работ и технического обслуживания сетей связи, порядок изменения условий и расторжения договора о присоединении, ответственность сторон.
Основные задачи регулирования порядка оказания услуг присоединения: обеспечение реализации законодательства в области оказания услуг присоединения и межсетевого взаимодействия; разработка правил, касающихся порядка и условий оказания услуг присоединения;
координация оказания услуг присоединения операторами связи; организация и обеспечение государственного контроля и надзора в сфере оказания услуг присоединения с целью недопущения злоупотреблений отдельными операторами связи своим положением на рынке; реализация принципа прозрачности и ориентации на себестоимость и нормативный уровень рентабельности через государственное регулирование цен на услуги присоединения, оказываемые операторами, занимающими существенное положение на рынке; совершенствование механизма регулирования деятельности операторов на рынке при оказании ими услуг присоединения.
Для выделения затрат, связанных с предоставлением услуги присоединения, должна применяться система раздельного учета по видам деятельности.
В соответствии с Федеральным законом «О связи» (ст. 2, 13, гл. 4) операторы связи имеют право на присоединение своих сетей электросвязи к СОП, а операторы СОП обязаны на основании договоров о присоединении сетей электросвязи оказывать услуги присоединения иным операторам связи в соответствии с правилами присоединения и взаимодействия сетей электросвязи, а также с переченем услуг и правилами регулирования цен на услуги по присоединению и пропуску трафика, оказываемые операторами, занимающими существенное положение в сети связи общего пользования, которые утверждаются Правительством РФ.
Действующий с 1 июля 2003 г. Федеральный закон «О техническом регулировании» ввел принципиально новые подходы к системе нормативного регулирования в области технических отношений. Указанный закон регулирует отношения, возникающие при разработке, принятии, применении и исполнении обязательных и добровольных требований к продукции, процессам производства, эксплуатации, хранения, перевозки, реализации и утилизации, выполнению работ или оказанию услуг, а также при оценке соответствия. Под техническим регулированием понимается правовое регулирование указанных выше отношений.
Новой правовой формой обязательного технического регулирования является технический регламент. Технический регламент — это документ, который принят международным договором, ратифицированным в порядке, установленном законодательством, или Федеральным законом, или указом Президента, или постановлением Правительства РФ. Он устанавливает обязательные для применения и исполнения требования к объектам технического регулирования (продукции, зданиям, строениям и сооружениям, процессам производства, эксплуатации, хранения, перевозки, реализации и утилизации), принимаемые исключительно в целях: защиты жизни или здоровья граждан, имущества физических или юридических лиц, государственного или муниципального имущества; охраны окружающей среды, жизни или здоровья животных и растений; предупреждения действий, вводящих в заблуждение приобретателей. Принятие технических регламентов в иных целях не допускается.
Кроме того, согласно п. 2 ст. 1 Закона о техническом регулировании, требования к функционированию Единой сети электросвязи (ЕСЭ) РФ и к продукции, связанные с обеспечением ее целостности, устойчивости функционирования и безопасности, а также отношения, связанные с обеспечением целостности ЕСЭ и использованием радиочастотного спектра, устанавливаются и регулируются законодательством РФ в области связи. При этом обязательным является подтверждение соответствия техническому регламенту средств связи, используемых в СОП. Обязательное подтверждение соответствия осуществляется в формах принятия декларации о соответствии и обязательной сертификации.
Таким образом, обязательными для исполнения являются технические регламенты и другие нормативные акты в области технического регулирования, которые:
- устанавливают требования к функционированию ЕСЭ и к продукции, связанные с обеспечением ее целостности, устойчивости функционирования и безопасности;
- регулируют отношения, связанные с обеспечением целостности ЕСЭ;
- регулируют отношения, связанные с использованием радиочастотного спектра.
Правовой формой добровольного технического регулирования является стандарт — документ, в котором в целях добровольного многократного использования устанавливаются характеристики продукции, правила осуществления и характеристики процессов производства, эксплуатации, хранения, перевозки, реализации и утилизации, выполнения работ или оказания услуг. Стандарт также может содержать требования к терминологии, символике, упаковке, маркировке или этикеткам и правилам их нанесения.
Для установленных Законом о техническом регулировании целей стандартизации могут самостоятельно разрабатываться и утверждаться стандарты организаций для совершенствования производства и обеспечения качества продукции, выполнения работ, оказания услуг, а также для распространения и использования полученных в различных областях знаний, результатов исследований (испытаний), измерений и разработок. Важно подчеркнуть, что этот Закон не содержит понятия качества продукции, работ или услуг и не относит обеспечение качества к целям и принципам стандартизации. Однако из содержания деятельности в области стандартизации очевидным образом следует, что при достижении ее целей будет обеспечиваться необходимое качество продукции, работ и услуг (см. гл. 13).
Недопустима разработка и принятие таких стандартов, которые противоречат техническим регламентам. Стандарты используются при добровольном подтверждении соответствия (добровольной сертификации) различных объектов, в том числе процессов производства и услуг, что важно для телекоммуникационной отрасли.
Во исполнение положений Федерального закона «О связи» в области технического регулирования Правительством РФ постоянно ведется работа над такими документами, как Правила распределения и использования ресурсов нумерации единой сети электросвязи РФ; Правила организации и проведения работ по обязательному подтверждению соответствия средств связи; Правила аккредитации органов по сертификации и испытательных лабораторий (центров), проводящих сертификационные испытания средств связи; Перечень средств связи, подлежащих обязательной сертификации; Правила проведения сертификации средств связи.
Кроме того, система нормативного технического регулирования в отрасли приводится в соответствие с Федеральным законом «О техническом регулировании» и «Положением о федеральном информационном фонде технических регламентов и стандартов и единой информационной системе по техническому регулированию», утвержденным постановлением Правительства РФ 2003 г. № 500.
Техническое регулирование в области электромагнитной совместимости (ЭМС) технических средств радиосвязи осуществляется в соответствии с положениями Технического регламента по ЭМС, который, в свою очередь, должен соответствовать Федеральным законам «О техническом регулировании» и «О связи». Технический регламент содержит существенные требования (неконкретные технические требования) по ЭМС, предъявляемые к техническим средствам. Поэтому для обеспечения эффективного его действия по обязательному подтверждению соответствия технических средств радиосвязи требованиям ЭМС разрабатывается целая серия стандартов, каждый из которых будет распространяться на конкретный тип (вид) технических средств радиосвязи, в том числе национальные стандарты ЭМС на виды однородных технических средств радиосвязи, соответствующих действующим европейским стандартам ETSI.
Функционирование и развитие сетей сотовой подвижной связи (СПС) в России регулируется следующими техническими документами: Правилами построения и развития, Генеральной схемой развития, ведомственными нормами технологического проектирования, Концепцией управления, Качественными показателями обслуживания и нормами на них, Правилами технического обслуживания и эксплуатации, Критериями организации прямых пучков.
Рынок услуг связи в области телерадиовещания (ТРВ) регулируется нормативными правовыми актами общего и специального характера. Нормативно-правовую базу общего характера составляют нормативно-правовые акты, детально рассмотренные в разд. 8.1.
Основными актами специального характера, связанными с регулированием рынка услуг связи в области ТРВ, являются Федеральный закон «О связи», Закон РФ «О средствах массовой информации», а также другие нормативные правовые акты, охватывающие вопросы собственности на сети и средства связи, лицензирования, сертификации, присоединения сетей, тарифное регулирование и др.
Однако существующая система правового регулирования рынка услуг связи в области ТРВ должна быть дополнена рядом документов. Прежде всего, должны быть приняты новая редакция Закона РФ «О средствах массовой информации», а также Федеральный закон «О телевизионном вещании и радиовещании», который будет целенаправленно регулировать весь спектр вопросов в области услуг ТРВ, создавая условия равноправной конкуренции на этом рынке. Должна быть разработана система регламентирующих документов по использованию радиочастотного спектра в интересах развития рынка ТРВ, предусматривающая высвобождение спектра от радиоэлектронных средств не вещательного назначения, а также разработаны частотные планы для сетей цифрового ТРВ; введено платное использование радиочастотного спектра всеми операторами ТРВ.
Внедрение новых технологий и переход к построению мультисервисных сетей связи требуют изменения положения о лицензировании услуг операторов связи в области ТРВ, так как действующие в настоящее время нормативно-правовые положения не рассчитаны на оформление единой («мультисервисной») лицензии при использовании цифровых технологий в полосе телевизионного канала.
Интенсивное развитие сетей связи с использованием космического сегмента в России во многом сдерживается сложной, долгой и дорогостоящей процедурой регистрации и ввода в эксплуатацию земных станций спутниковой связи. С целью упрощения процедуры получения пакета документов на спутниковый терминал необходимо усовершенствовать нормативно-правовую базу.
Развитие рынка услуг связи в области телерадиовещания может происходить как за счет создания новой инфраструктуры операторских компаний, так и за счет использования услуги присоединения. Кабельное и спутниковое телевидение в дальнейшем будет интегрироваться с информационными сетями, в первую очередь с Интернетом. Следовательно, для обеспечения равноправной конкуренции на рынке услуг связи в области ТРВ должны быть разработаны нормативно-правовые документы, обеспечивающие порядок и условия оказания услуг присоединения, а также регулирования тарифов на услуги присоединения, оказываемые операторами, занимающими существенное положение на рынке.
Реализация Концепции внедрения наземного цифрового телерадиовещания требует принятия решения на уровне Правительства РФ, которое определило бы основные этапы, утвердило соответствующую программу и механизмы, регулирующие внедрение новых технологий телерадиовещания.
Вопросы юридической ответственности за нарушение требований нормативных правовых и нормативных технических актов в области связи, регламентируются Кодексом РФ об административных правонарушениях от 30 декабря 2001 г. № 195-ФЗ, содержащим следующие виды административных правонарушений:
- нарушение правил проектирования, строительства, установки, регистрации или эксплуатации радиоэлектронных средств и (или) высокочастотных устройств, правил радиообмена или использования радиочастот либо несоблюдение государственных стандартов, норм или разрешенных в установленном порядке параметров радиоизлучения (статья 13.4);
- использование на сетях связи ^сертифицированных средств связи либо предоставление несертифицированных услуг связи, если законом предусмотрена их обязательная сертификация (статья 13.6);
- несоблюдение установленных правил и норм, регулирующих порядок проектирования, строительства и эксплуатации сетей и сооружений связи (статья 13.7);
- изготовление, реализация или эксплуатация технических средств, не соответствующих стандартам или нормам, регулирующим допустимые уровни индустриальных радиопомех (статья 13.8);
- нарушение правил поверки средств измерений, требований аттестованных методик выполнения измерений, требований к состоянию эталонов, установленных единиц величин или метрологических правил и норм в торговле, а равно — выпуск, продажа, прокат или применение средств измерений, типы которых не утверждены, либо применение неповеренных средств измерений (часть 3 статьи 19.19).
8.3. Создание правового механизма оказания универсальных услуг и ограничения монополии в телекоммуникациях
В целях развития ЕСЭ России и обеспечения услугами связи населения, проживающего в малонаселенных и труднодоступных территориях, а также предоставления услуг социально незащищенным и малообеспеченным слоям населения в Законе «О связи» введено понятие «универсальная услуга связи». Под универсальными понимаются услуги связи, оказываемые любому пользователю на всей территории РФ в заданный срок, с установленным качеством по доступной цене и являющиеся обязательными для операторов универсального обслуживания.
Закон «О связи» установил следующие виды универсальных услуг связи: услуги телефонной связи с использованием таксофонов; услуги по передаче данных и предоставлению доступа к Интернету с использованием пунктов коллективного доступа.
Универсальные услуги реализуются через механизм универсального обслуживания, который должен определять состав минимального перечня универсальных услуг, порядок и критерии назначения оператора универсального обслуживания, механизм и источники компенсации затрат, связанных с оказанием универсальных услуг, нормы на качество универсального обслуживания.
В развитие положений Федерального закона «О связи» для организации системы универсального обслуживания в первоочередном порядке необходимо издать следующие акты Правительства РФ: о мерах по организации оказания универсальных услуг связи и об утверждении порядка оказания универсальных услуг связи в РФ, Правила регулирования тарифов на универсальные услуги связи, Правила проведения конкурса на право оказания универсальных услуг связи, Правила формирования и расходования средств резерва универсального обслуживания, Правила возмещения операторам связи убытков, понесших ими в результате оказания универсальных услуг связи.
Кроме того, необходимо также внести соответствующие изменения и дополнения в ряд других нормативных документов отрасли.
В соответствии со ст. 8 Конституции в РФ гарантируется поддержка конкуренции. В соответствии со ст. 7 Закона РФ «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» федеральным органам исполнительной власти, органам государственной власти субъектов РФ, органам местного самоуправления, иным наделенным функциями или правами указанных органов власти органам или организациям запрещается
принимать акты и (или) совершать действия, которые ограничивают самостоятельность хозяйствующих субъектов, создают дискриминационные условия деятельности отдельных хозяйствующих субъектов, если такие акты или действия имеют либо могут иметь своим результатом недопущение, ограничение, устранение конкуренции и ущемление интересов хозяйствующих субъектов.
В соответствии со ст. 5 Закона «О связи» государство обеспечивает организациям связи независимо от форм собственности равные условия конкуренции.
Обеспечение конкуренции на всех рынках, включая телекоммуникационный, осуществляется посредством ограничения монополистической деятельности и запрещения недобросовестной конкуренции, а также предупреждения и пресечения подобного рода деятельности.
Законодательство о конкуренции и ограничении монополистической деятельности введены рыночные механизмы регулирования. Вместе с тем в российском законодательстве применительно к отрасли связи продолжает существовать понятие «естественные монополии». Ст. 3 Федерального закона от 17 августа 1995 г. № 147-ФЗ «О естественных монополиях» определяет естественную монополию как «состояние товарного рынка, при котором удовлетворение спроса на этом рынке эффективнее в отсутствие конкуренции в силу технологических особенностей производства (в связи с существенным понижением издержек производства на единицу товара по мере увеличения объема производства), а товары, производимые субъектами естественной монополии, не могут быть заменены в потреблении другими товарами, в связи с чем спрос на данном товарном рынке на товары, производимые субъектами естественных монополий, в меньшей степени зависит от изменения цены на этот товар, чем спрос на другие виды товаров». Субъектом естественной монополии является хозяйствующий субъект (юридическое лицо), занятый производством (реализацией) товаров в условиях естественной монополии.
Анализ приведенного определения позволяет сделать вывод о том, что к субъектам естественных монополий не применяется законодательство о конкуренции.
Деятельность субъектов естественных монополий контролируется по трем основным направлениям:
- ценовое регулирование в отношении товаров (услуг) субъектов естественной монополии (ст. 6 Закона);
- контроль за значительным числом сделок субъекта естественной монополии (ст. 7 Закона). Для совершения этих сделок субъект естественной монополии обязан представить в соответствующий орган регулирования ходатайство о даче согласия на совершение таких сделок и сообщить ему информацию, необходимую для принятия решения;
- контроль за текущей деятельностью, а также планами капитальных вложений (ст. 8 Закона).
Согласно ст. 4 Закона его действие распространяется, в частности, на все организации, оказывающие услуги общедоступной электрической связи. Изложенное свидетельствует о том, что законодатель однозначно считает, что операторы, оказывающие услуги связи на сети общего пользования, являются субъектами естественных монополий.
В экономической теории выведены устоявшиеся экономические характеристики естественных монополий. Соотношение характеристик современных телекоммуникационных рынков с перечнем признаков естественной монополии показано в табл. 8.1. Представленный в таблице сравнительный анализ показывает, что по основным экономическим признакам состояние телекоммуникационных рынков утратило признаки естественной монополии.
Таблица 8.1. Результаты анализа телекоммуникационных рынков
Признаки естественной монополии Существующее состояние телекоммуникационных рынков
Предложение на рынке формирует только один производитель, а спрос наблюдается со стороны многих потребителей На большинстве телекоммуникационных рынков предложение формируется несколькими операторами
У предлагаемого товара (услуги) отсутствуют заменители Новые прогрессивные услуги связи выступают в роли заменителей традиционных услуг. В современных условиях становится существенной товарная конкуренция
Рыночные барьеры настолько существенны, что вход для других производителей оказывается затрудненным Барьеров для новых операторов нет
Существенное понижение издержек производства на единицу товара по мере увеличения объема производства Постоянное обновление технологий, используемых новыми участниками на рынке, приводит к постоянному снижению затрат на оказание услуги
Развитие телекоммуникационных рынков многих зарубежных стран показывает, что в результате технического прогресса и значительного увеличения объема спроса на услуги связи отрасль перестала быть естественной монополией. Аналогичная ситуация характерна и для современных телекоммуникационных рынков России.
Традиционные операторы, внесенные в реестр субъектов естественных монополий, функционирующие на телекоммуникационных рынках России, оказываются в сложной экономической ситуации. Практически все они имеют изношенную техническую базу, обременены обязательствами по оказанию услуг для федеральных нужд и предоставлению социальных льгот. Большинство из них имеет низкую доходность на одну линию, не позволяющую гарантировать обеспечение даже простого воспроизводства. Формулируя свои стратегические цели, они ориентируются не столько на стабильное развитие, сколько на решение проблемы выживаемости. В настоящее время регулирующие меры применяются непосредственно к хозяйствующему субъекту естественной монополии и затрагивают все виды его деятельности, включая и те, которые не связаны с монопольным рынком. Таким образом, они поставлены в неравные условия со своими конкурентами. В силу регулирования их деятельности в рамках Федерального закона «О естественных монополиях» они не могут проводить адекватную маркетинговую политику на рынке, осуществлять инвестиции и привлекать материальные и человеческие ресурсы на тех же условиях, что и новые операторы.
Деятельность хозяйствующих субъектов в конкурентной среде требует новых принципов государственного регулирования. От регулирования хозяйственной деятельности операторов связи необходимо перейти к регулированию поведения операторов связи на рынке, где последние занимают монопольное положение.
В основе новых принципов регулирования должны лежать задачи по обеспечению и поддержанию добросовестной конкуренции на рынках телекоммуникационных услуг, а также предупреждение, ограничение и пресечение деятельности, связанной с извлечением монопольной прибыли, различных видов недобросовестной конкуренции.
С рассмотренным выше тесно соприкасаются вопросы развития правовой базы тарифной политики на рынке телекоммуникационных услуг. Действующая в отрасли связи система тарификации основана на сочетании принципов свободного рыночного ценообразования и государственного регулирования тарифов в соответствии с утвержденным Правительством РФ перечнем услуг связи. Государственным органам предоставлено право регулировать
тарифы на услуги связи, предоставляемые операторами, внесенными в реестр субъектов естественных монополий.
Совершенствование тарифной политики, выбор оптимальной стратегии ценообразования являются важнейшими факторами развития телекоммуникационного рынка, оказывающими существенное влияние на сбалансированность спроса и предложения, удовлетворение возрастающих потребностей в услугах связи со стороны государственных органов, юридических лиц и населения, достижение государственных задач в развитии национальной инфраструктуры связи.
Действующий механизм государственного регулирования тарифов на услуги связи в России определен рядом законодательных и нормативных актов. С 1999 г. регулирование тарифов на услуги связи осуществлялось федеральным органом исполнительной власти — Министерством РФ по антимонопольной политике и поддержке предпринимательства. С 2004 г. регулирование тарифов осуществляется Федеральной службой по тарифам.
Важными документами правовой базы обеспечения тарифной политики в сфере телекоммуникаций являются Правила установления размеров разовой и ежегодной платы за использование радиочастотного спектра в РФ, взимания такой платы, ее распределения и использования; Положение о взимании и расходовании средств на финансирование государственного надзора за деятельностью в области связи, получаемых за счет отчислений операторов связи; Порядок возмещения затрат, понесенных организациями связи при использовании, приостановке и (или) ограничении использования их сетей и средств связи в условиях чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера; Правила регулирования тарифов на универсальные услуги связи.
Из сказанного выше очевидно, что правовое регулирование инфокоммуникаций — самостоятельная область менеджмента, возникшая на стыке права, технологий, ценообразования и организации доведения услуг до пользователей.
8.4. Международные аспекты взаимодействия
в сфере телекоммуникаций
Вступление во Всемирную торговую организацию (ВТО) считается одним из наиболее эффективных способов интеграции страны в мировую экономическую систему и мировое информационное пространство . ВТО является преемницей действовавшего с 1947 г. Генерального соглашения по тарифам и торговле (ГАТТ) в части ГАТС — Генерального соглашения о торговле услугами и начала свою деятельность с 1 января 1995 г. Деятельность ВТО направлена на регулирование торгово-политических отношений участников Организации на основе пакета Соглашений Уругвайского раунда многосторонних торговых переговоров (1986-1994 гг.). Эти документы являются правовым базисом современной международной торговли.
ВТО осуществляет контроль за широким спектром торговых соглашений (включая торговлю услугами и вопросы торговых аспектов прав интеллектуальной собственности) и имеет широкие полномочия в связи с совершенствованием процедур принятия решений и их выполнения членами организации. ВТО является международной межгосударственной организацией и получила юридический статус специализированного учреждения ООН.
Главными задачами деятельности ВТО являются: либерализация международной торговли, обеспечение ее равноправия и предсказуемости, помощь в экономическом развитии
государств и повышении экономического благосостояния населения. Страны-члены ВТО решают эти задачи путем контроля выполнения многосторонних соглашений, проведения торговых переговоров, урегулирования торговых споров в соответствии с механизмами ВТО, а также оказания помощи развивающимся странам и проведения анализа национальной экономической политики государств.
Высшим руководящим органом ВТО является Конференция министров, которая созывается не реже одного раза в два года, как правило, на уровне министров иностранных дел или министров торговли стран-участниц ВТО. Конференция обладает полномочиями принимать решения по наиболее принципиальным вопросам, например касающимся созыва новых раундов многосторонних переговоров.
Текущее управление деятельностью, соблюдение действий соглашений и министерских решений осуществляет Генеральный совет, в который, как правило, входят послы или главы представительств стран-членов ВТО. Генеральный совет контролирует деятельность подчиненных ему органов (советов) по торговле товарами и услугами, по торговым аспектам прав интеллектуальной собственности. Советы по торговле руководят деятельностью соответствующих специализированных комитетов и рабочих групп, а также осуществляют контроль за соблюдением принципов ВТО и выполнением межгосударственных соглашений в своей сфере. Административным органом ВТО является Секретариат, возглавляемый Генеральным директором. Кроме вышеперечисленных органов, в составе ВТО функционируют специализированные комитеты, экспертные и рабочие группы. Их роль заключается в анализе результатов выполнения соответствующих частей и разделов многосторонних соглашений, а также в рассмотрении других вопросов, представляющих интерес для стран-участниц ВТО. Например, в их компетенции находятся вопросы, касающиеся правил конкуренции, использования инвестиций, соблюдения действия региональных торговых соглашений, торговых аспектов защиты окружающей среды, подготовки приема новых членов в ВТО. Решения принимаются всеми государствами-участниками обычно методом консенсуса, что является дополнительным стимулом к укреплению согласия и взаимопонимания между членами организации.
ВТО выпускает также комплекс нормативно-правовых документов, определяющий права и обязанности правительств в сфере международной торговли товарами и услугами. Правовую основу ВТО составляют:
1. Генеральное соглашение о тарифах и торговле (ГАТТ). Главные принципы ГАТТ — это отсутствие дискриминации и свободный доступ на рынок. Принцип недискриминации реализуется через применение режима наибольшего благоприятствования, при котором страна обеспечивает одинаковые условия торговли для всех участников ВТО, и национального режима, при котором импортируемые товары не могут подвергаться дискриминации на внутреннем рынке.
2. Соглашение о торговых аспектах прав интеллектуальной собственности. В рамках ВТО под интеллектуальной собственностью понимаются авторские права, торговые марки, географические и иные названия, используемые для наименования товаров, а также промышленные образцы, топологии интегральных микросхем, закрытая информация и т.п.
3. Генеральное соглашение о торговле услугами (ГАТС). Генеральное соглашение по тарифам и торговле (ГАТТ) 1947 года не затрагивало сектора услуг. Вопросами либерализации международной торговли услугами занималась Европейская организация экономического сотрудничества (ЕОЭС), в настоящее время эту деятельность продолжает Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР).
В силу специфики торговли услугами режим наибольшего благоприятствования (РНБ) и национальный режим применяются в этой сфере с рядом исключений, индивидуальных
для каждой страны. Отмена количественных квот также носит выборочный характер, и решения об отмене принимаются в ходе конкретных переговоров. Члены ВТО берут на себя индивидуальные обязательства в рамках ГАТС, в которых извещают о том, какие из секторов услуг и в какой степени они готовы открыть для иностранной конкуренции.
В случае присоединения к ВТО страна принимает на себя конкретные обязанности в рамках ГАТС, оформленные в виде специального Перечня специфических обязательств по услугам и гарантирующие определенный уровень доступа на свой рынок услуг для всех членов ВТО в соответствии с принципом РНБ. Этот перечень нацелен на решение следующих задач: создание равноправной конкурентной среды на национальном рынке услуг (в том числе телекоммуникационных); обеспечение благоприятного режима для привлечения иностранных инвестиций; защита национальных поставщиков услуг, находящихся в неравном положении по отношению к иностранным фирмам.
Необходимо отметить, что достаточно принципиальным является вопрос отнесения услуг к тем или иным видам и их классификация. Секретариатом ВТО на базе Временного классификатора основного продукта, предложенного рабочими органами ООН, был разработан перечень услуг. В соответствии с этим перечнем к услугам связи, в частности, относятся: почтовые, курьерские, телекоммуникационные, аудиовизуальные. Телекоммуникационные услуги в свою очередь делятся на основные и усовершенствованные.
К основным телекоммуникационным услугам отнесены голосовая телефония, услуги пакетной коммутации, услуги автоматической канальной коммутации, службы телекс, телеграфные услуги, услуги факсимильной связи, услуги, предоставляемые по выделенным линиям.
К усовершенствованным телекоммуникационным услугам относятся, во-первых, так называемые услуги с добавленной стоимостью, которые включают: услуги электронной почты; услуги звуковой почты; информационные услуги и услуги по предоставлению доступа к базам данных; услуги по электронному внутреннему обмену данных; услуги по расширенному объему факсимильных услуг, в том числе хранение и пересылка, хранение и использование; услуги по кодированию и протокольной конверсии; информационные услуги и/или обработка данных, в том числе обработка сделок. Во-вторых, к этой группе относятся услуги подвижной голосовой связи и передачи данных, аналоговые и цифровые телефонные услуги, персональные коммуникационные услуги, пейджинговые услуги
В переговорном процессе о присоединении России к ВТО в части ГАТС Администрация связи (АС) РФ исходит из реальной оценки состояния отрасли телекоммуникаций России в сравнении с зарубежными странами, необходимости обеспечения надежного и безопасного функционирования телекоммуникационного комплекса России после присоединения к ГАТС и обеспечения протекционистских мер по отношению к российским организациям, предоставляющим телекоммуникационные услуги.
Особое место во внешней политике России в области телекоммуникаций занимает сотрудничество с администрациями связи (АС) государств-участников СНГ. Приоритетными задачами здесь являются расширение сотрудничества в области связи между государствами и согласованность позиций администраций связи при участии в деятельности международных и региональных организаций в области связи и информатизации.
Решение о создании региональной организации связистов, которая получила название «Региональное содружество в области связи» (РСС)* было принято в декабре 1991 г. руководителями отраслей связи стран СНГ. В год создания в РСС входило 11 АС. В настоящее время насчитывается 18 участников, в том числе 12 полноправных членов и 6 наблюдателей. В качестве полноправных членов в нее вошли все администрации связи стран СНГ,
а в качестве наблюдателей — администрации связи Латвии и Литвы, а также Эстонский телеком и Эстонская почта. Впоследствии АС Турции вступила в РСС в качестве полноправного члена, а наблюдателями стали «Дойче Телеком» (Германия), Департамент почты Пакистана и оператор электросвязи Дании «Грейт Нордик».
Высшим органом РСС является Совет глав АС. Организационная работа возложена на специальный исполнительный орган — Исполнительный комитет РСС. Статус РСС в СНГ как межгосударственного координирующего органа определен Советом глав правительств СНГ, подписавшим в 1992 г. «Соглашение о координации межгосударственных отношений в области почтовой и электрической связи». РСС уже получило широкое международное признание. Оно имеет статус наблюдателя в Международном союзе электросвязи (МСЭ) и Всемирном почтовом союзе (ВПС).
Главной задачей, которая ставилась перед РСС и была успешно решена, являлось оказание помощи АС новых независимых государств в организации управления сетями связи в условиях децентрализации работы. В результате во всех странах СНГ были созданы самостоятельные национальные органы управления сетями связи и управления использованием радиочастотного спектра, началось акционирование государственных предприятий и формирование конкурентной среды.
Все страны СНГ стали членами МЭС и ВПС. В рамках РСС был заключен ряд соглашений, позволявших минимизировать затраты переходного периода и направленных на сохранение взаимоувязанного телекоммуникационного пространства в странах СНГ. Основным соглашением следует считать межправительственное Соглашение о координации межгосударственных отношений в области почтовой и электрической связи от 9 октября 1992 г., определившее общие принципы взаимодействия АС РСС. Для обеспечения взаимоувязанного функционирования сетей связи 17 декабря 1993 г. была принята Концепция и основные положения по взаимодействию сетей связи. Советом глав АС РСС утвержден комплект технологических документов по взаимодействию национальных центров управления сетями электросвязи, разработана методика децентрализованного управления сетями электросвязи на межгосударственных направлениях.
В рамках РСС созданы региональные центры по освоению новых технологий связи в ряде городов стран СНГ, проводятся другие мероприятия по обмену опытом и повышению квалификации персонала, выпускаются справочники по различным аспектам деятельности, проводятся научно-практические семинары, создается система дистанционного образования.
В тяжелой экономической ситуации, которая сложилась в ряде стран СНГ, Исполкомом РСС было принято решение о целесообразности постепенного перехода к мировым ценам при взаиморасчетах за услуги международной связи, посредством применения внутри СНГ понижающего коэффициента, позволявшего применять более низкие расчетные таксы. В результате удалось провести мягкий переход к высоким международным ценам за услуги связи с учетом реально складывающейся экономической обстановки.
На первый план в работе РСС все больше выдвигаются интеграционные процессы, например, создана система взаимопомощи в случае чрезвычайных ситуаций, организован Совет операторов электросвязи, куда вошли, кроме всех национальных операторов фиксированной связи стран СНГ, операторы мобильных сетей связи и документальной электросвязи; подписано Соглашение о координации проведения научно-исследовательских и опытноконструкторских работ в области электрической и почтовой связи, проводимых в интересах администраций связи Регионального содружества; одобрены Мероприятия Регионального содружества в области связи по поддержке развития национальной промышленности стран СНГ по производству средств связи и информатизации. Особо следует отметить, что углубление информатизации общества еще более усиливает необходимость координации дейст
вий по выработке стратегии его развития. С этой целью РСС разработал документ, определяющий перспективы взаимовыгодного межгосударственного сотрудничества в области информатизации и развития информационно-коммуникационных технологий: «Стратегию сотрудничества стран СНГ в сфере информатизации на период до 2006 г.».
С учетом важности согласованных действий в формировании информационного пространства СНГ на основе внедрения новейших технологий и гармонизации нормативно-правовой базы в октябре 2002 г. был организован Координационный совет по информатизации при РСС, который стал основным органом по выработке и проведению согласованной политики в данной области. В его компетенцию входит рассмотрение и решение следующих задач: формирование единого информационного пространства стран СНГ, гармонизация нормативно-правовой базы, информационная безопасность инфокоммуникационных сетей, развитие национальных сегментов сети Интернет, развитие и регулирование электронной торговли и другие задачи.
На международном уровне РСС является признанной региональной организацией и наделено статусом межгосударственного координирующего органа по электрической и почтовой связи Советом глав правительств СНГ.
Международное сотрудничество РСС имеет различные формы: участие в деятельности МСЭ и ВПС, организация международных семинаров, конференций и совещаний для специалистов АС РСС, участие в реализации программ и проектов по актуальным темам и направлениям в области телекоммуникаций.
8.5. Международные организации
в телекоммуникационной сфере
Россия активно сотрудничает с международными организациями электросвязи. Основной из них является Международный союз электросвязи (МСЭ) — межправительственная организация, работающая под эгидой ООН, в функции которой входит регулирование, координация и планирование использования и развития всех видов международной электросвязи*. МСЭ организует международное сотрудничество в области телекоммуникаций и занимается техническими проблемами их функционирования.
Документами, регламентирующими деятельность МСЭ, являются Устав и Конвенция МСЭ, определяющие структуру, компетенцию его органов, порядок арбитражного разрешения споров и принятия Регламента радиосвязи, условия распределения радиочастотного диапазона и регистрации используемых полос частот и точек стояния спутников на геостационарной орбите.
В соответствии с Конвенцией МСЭ основными его целями являются обеспечение международного сотрудничества государств для рационального использования всех видов электросвязи и развитие технических средств электросвязи. Эти общие цели конкретизированы положениями Конвенции, имеющими принципиальное значение для регулирования использования телекоммуникационных ресурсов. В функции МСЭ входит также разработка стандартов в области электросвязи.
В состав МСЭ входят три сектора’ :
- сектор стандартизации электросвязи (МСЭ-Т), который координирует работы по техническим, эксплуатационным и тарифным вопросам, включая взаимные соединения
’ http://www.icsti.su/ibd/Sart2.asp7Tl = LBI http://www.itu.int/home/
радиосистем в сетях электросвязи общего пользования. В некоторых областях информационных технологий, которые попадают в сферу действия МСЭ-Т, необходимые стандарты разрабатываются совместно с Международной организацией по стандартизации (МОС) и Международной электротехнической комиссией (МЭК);
- сектор радиосвязи (МСЭ-Р), который разрабатывает документы, охватывающие круг задач различных радиослужб. В сферу деятельности сектора входит регламентация таких параметров, как частота, полоса пропускания, отклонение частоты, уровень побочных излучений и др. Сектор радиосвязи также регистрирует частоты и разрабатывает рекомендации по использованию радиочастотного ресурса (РЧР);
- сектор развития электросвязи (МСЭ-Д), занимающийся проблемами стратегической политики в телекоммуникациях с упором на развитие сетей экономически отсталых и развивающихся стран.
Положения Устава и Конвенции дополняются Регламентом международной электросвязи и Регламентом радиосвязи, обязательными для всех государств-членов. Развитие систем радиосвязи зависит от наличия необходимых полос частот в пределах радиочастотного спектра (РЧС). Использование РЧС регулируется Регламентом радиосвязи (РР), который представляет собой международное соглашение (правовой документ), содержащее правила и процедуры эксплуатации радиосистем, а также методы решения проблем взаимных помех. Пересмотр и внесение поправок к РР является исключительной прерогативой Всемирных конференций по радиосвязи (ВКР). Основными задачами ВКР являются распределение частотных полос радиослужбам, перечень которых содержится в Таблице распределения частот РР, выделение частотных каналов государствам для их использования наземными или космическими радиослужбами в отдельных странах или географических зонах в соответствии с Планами частотных присвоений.
Одной из приоритетных задач в сфере развития телекоммуникаций для большинства государств мира является осуществление оптимального регулирования использования радиочастотного спектра и орбитально-частотного ресурса (для организации спутниковой связи).
По соглашению стран — участниц МСЭ приняты два принципа выделения орбитально-частотного ресурса — координационный и распределительный.
Большинство систем спутниковой связи (ССС) получают ресурсы на координационной основе. Страна, планирующая создание ССС, заранее публикует ее основные характеристики и проводит их согласование со всеми владельцами соседних ССС. Причем, если спутник не введен в действие в установленные сроки, то нереализованный орбитально-частотный ресурс аннулируется МСЭ и поступает в общий банк ресурсов для дальнейшего использования другими ССС.
При использовании распределительного принципа выдается определенный ограниченный объем ресурсов конкретным службам. Например, в соответствии со Всемирным планом вещательной службы все государства получили орбитально-частотный ресурс на геостационарной орбите для развертывания национальных сетей непосредственного телевизионного вещания.
МСЭ занимается, в частности, стандартизацией системы и планов нумерации электросвязи. Основные положения по принципам нумерации изложены в рекомендациях МСЭ, в соответствии с которыми во всем мире принята единая структура международного номера абонента.
В качестве одного из приоритетных направлений совершенствования деятельности МСЭ запланирован переход к полноправному использованию всех шести официальных и рабочих языков МСЭ (английского, французского, испанского, русского, арабского и китайского). 15 декабря 2003 г. в г. Женеве (Швейцария) состоялось подписание Соглашения
между Правительством РФ и МСЭ об учреждении в РФ Зонального представительства МСЭ. Такое представительство создается в целях оказания реальной помощи РФ и другим государствам СНГ в области функционирования электросвязи и будет содействовать развитию сетей и услуг электросвязи в зоне деятельности представительства, внедрению современных информационно-коммуникационных технологий и оказанию помощи в подготовке и переподготовке специалистов в области электросвязи .
Высшим органом — Полномочной конференцией МСЭ в 1998 г. было инициировано, азатем закреплено решением Генеральной Ассамблеи ООН в декабре 2001 г. (Резолюция 56/183) проведение Всемирной встречи на высшем уровне по вопросам информационного общества (ВВУИО). Целями Встречи являются выработка единого понимания современного информационного общества и принятие стратегического плана совместных действий для его развития, определение вытекающих отсюда задач и мобилизуемых ресурсов, роли различных участников в создании такого общества в каждом из государств. Встреча стала первым международным форумом, на котором обсуждение вопросов, связанных с глобальными процессами информатизации, было проведено на высшем уровне в геополитическом масштабе и в диалоге с представителями деловых кругов и гражданского общества.
Результатом ВВУИО стало принятие двух документов — «Декларации принципов построения информационного общества: глобальный вызов в новом тысячелетии» и Плана действий. В итоговых документах ВВУИО отмечается важность развития информационнокоммуникационной инфраструктуры, предусматривается развитие и укрепление инфраструктуры национальных, региональных и международных сетей связи, включая спутниковые, мобильные и другие системы, используемые для предоставления новых услуг на основе ИКТ. В документах ВВУИО нашли также отражение современные тенденции конвергенции информационных и телекоммуникационных технологий (ИКТ).
Россия принимает активное участие также в работе Европейского института стандартов по телекоммуникациям (ETSI), который является независимой некоммерческой организацией, занимающейся разработкой телекоммуникационных стандартов. На территории Европы институт отвечает за стандартизацию в области телекоммуникаций, радиовещания и некоторых видов информационных технологий. Он официально признан Европейским союзом и Европейской ассоциацией свободной торговли. Однако, учитывая тенденцию к созданию мирового телекоммуникационного пространства, ETSI вносит значительный вклад и в стандартизацию телекоммуникаций в мировом масштабе.
Важная роль в международном сотрудничестве играет участие России в Европейской конференции администраций почт и связи (СЕРТ) , которая учреждена 19 европейскими странами в 1959 г. и имеет три комитета: один по почтовой связи (CERP) и два по телекоммуникациям (ERC и ECTRA). Между Региональным содружеством в области связи стран СНГ (РСС) и СЕРТ подписан Меморандум о взаимопонимании, который закрепляет прогресс в развитии деловых отношений между двумя региональными организациями.
В последние годы в рамках межправительственных комиссий по научно-техническому и экономическому сотрудничеству развиваются процессы взаимовыгодных отношений с рядом стран, в том числе в сфере ИКТ.'
Администрация связи России в последние годы активно развивает двустороннее межгосударственное сотрудничество по вопросам телемедицины, дистанционного обучения, электронной торговли, информационной безопасности, спутниковой связи, признания цифровой подписи, электронного правительства и др.
http://www.minsvyaz.ru/news.shtml7parent = news&id = 2&news_id =1312 http://www.cept.org/
Следует также отметить, что комплексному развитию в России информационных и коммуникационных технологий и их продвижению в мировое инфокоммуникационное пространство способствует принятая Правительством Федеральная целевая программа «Электронная Россия (2002-2010 гг.)», аналогичная государственным программам других европейских стран, ориентированных на интенсификацию использования ИКТ во всех областях хозяйственной деятельности.
В программах предусматривается совершенствование правовой базы, увеличение инвестиций в образование и повышение квалификации специалистов, обеспечение возможного доступа широких слоев населения к информациинным ресурсам через глобальные сети, включая Интернет.
Однако разный уровень развития инфокоммуникаций в России и странах Запада привносит в российскую программу свои особенности. В частности, программа «Электронная Россия» направлена на повышение эффективности развития отечественной экономики и государственного управления за счет внедрения и массового распространения информационных и коммуникационных технологий. Одним из приоритетов в рамках реализации программы является политика поддержки национального производителя, направленная на создание условий для развития отечественного производства конкурентоспособного телекоммуникационного оборудования и программных продуктов (контента).
Раздел 3
ОРГАНИЗАЦИЯ, УПРАВЛЕНИЕ И ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ СОВРЕМЕННЫХ СЕТЕЙ СВЯЗИ
«Основная задача связи состоит в точном или приближенном воспроизведении в некотором месте сообщения, выбранного для передачи в другом».
Клод Шеннон
Глава 9. Система организации и управления сетями связи и основные направления ее развития
9.1. Глобальная инфокоммуникационная инфраструктура
Широкое проникновение средств и услуг связи во все сферы жизнедеятельности общества заставляет людей (от отдельных граждан до специалистов в различных отраслях экономики и менеджеров компаний-операторов) ориентироваться во всем их быстро меняющемся многообразии для осуществления наиболее эффективного выбора. Многие менеджеры пришли в отрасль связи из других, далеких от нее сфер деятельности, и нуждаются в общем представлении об организации и управлении современными сетями, чему и посвящена данная глава.
За последние 10-15 лет благодаря развитию технологий и формированию новых запросов пользователей коренным образом поменялась и концепция развития сетей связи. В результате после более чем 100-летнего доминирования аналоговых телефонных сетей весь мир активно строит цифровые мультисервисные сети в рамках процессов конвергенции (лат. convergere — приближаться, сходиться) технологий, сетей и услуг связи, которая осуществляется на технологической базе скорее производителей компьютеров, чем традиционных производителей телекоммуникационного оборудования, выросших из телефонии. Проблема заключается в том, что часто менеджеры отрасли связи озабочены внутренними собственными техническими задачами и их решением. Но для успешного ведения бизнеса одного этого мало, поскольку суть конвергенции означает использование разнообразных средств связи для обслуживания потребностей широкой аудитории пользователей с предоставлением им различного по объему, качеству и цене сетевого ресурса. И это — самое важное. Вот почему в начале XXI века в условиях необычайного развития инфокоммуникационного рынка во всем мире потребители услуг не будут удовлетворены, пока разработчики систем связи и компании-операторы считают, что именно технология первична, а потребности клиентов, удовлетворяемые на ее основе, вторичны.
Тесная связь телекоммуникаций и базирующейся на их достижениях информатизации ныне столь очевидна, что о наступлении инфокоммуникационной эры сегодня говорят как о почти свершившемся факте. Поэтому в настоящее время нельзя говорить об организации сетей электросвязи отдельно от информационных технологий, поскольку первые развиваются за счет и на благо последних. Возник новый термин — инфокоммуникации, означающий неразрывную связь информационных и телекоммуникационных элементов информационного обмена, которые развиваются в процессе конвергенции. А инфокоммуникационные сети являются результатом интеграции информационных сетей и сетей связи. Инфокоммуникации и инфокоммуникационные технологии (ИКТ) вместе составляют инфокоммуника-ционную инфраструктуру общества.
Несмотря на свою мощь, названные элементы сравнительно доступны. Неоценимую роль здесь сыграла стандартизация вкупе с достижениями технологической революции. В самом деле, именно сейчас впервые стало возможным представление любой информации (от речи до высококачественного видео) в стандартном цифровом формате, пригодном для передачи по «стандартным» каналам связи, а также для хранения и обработки на любом «стандартном» компьютере, что впервые делает мощные компьютерные системы недорогими и доступными.
Как результат в информационную эру понятие «связь» получает более широкое толкование, нежели просто обеспечение контакта между людьми. Всемирная сеть Интернет создает новое единое пространство для информационного обмена, сотрудничества и торговли. Это — новая реальность, в которой непосредственность и оперативность телевизионных и речевых сообщений сочетается с глубиной и содержательностью, свойственных сообщениям письменным. У этой реальности есть два потребительских свойства, отличающих ее от традиционных телетехнологий: с ее помощью отыскивается нужная информация; она позволяет объединять людей в группы по интересам (в том числе по бизнес-интересам). Она влечет за собой серьезные перемены и прежде всего смену технологической основы телекоммуникационных сетей: в настоящее время телекоммуникационный мир заговорил о появлении так называемых сетей связи нового поколения (Next Generation Network, NGN). Долгое время основная сетевая идея была предельно простой — для того, чтобы передать что-либо из точки в точку, необходимо сформировать соответствующий канал «точка-точка». Так работали телеграф, потом телефонная сеть, а через 100 лет сети SDH и ATM. Со временем появилась необходимость создания одновременно функционирующих каналов для целой группы пользователей. Возникла парадигма многосвя-занности каждого с каждым, на основе которой создается единое пространство общения в рамках так называемых виртуальных частных сетей (Virtual Private Network, VPN), которые становятся мультисервисными: речь + данные + видео. Стала также возможной глобальная информатизация деятельности людей. Поток генерируемой обществом информации стал товаром, стоимость которого превышает стоимость всей остальной производимой продукции.
Глобализация — общемировой процесс слияния компонентов человеческой цивилизации, включая процесс распространения информационных технологий, продуктов и систем по всему миру, несущий за собой экономическую и культурную интеграцию. Сторонники этого процесса видят в нем возможности дальнейшего прогресса. Так, глобальный уровень, на котором работают нынешние инфокоммуникации, дает человечеству уже известные информационные блага в виде общедоступного Интернета или относительно недорогой IP-телефонии. Оппоненты предупреждают об опасностях глобализации для национальных культурных традиций, экономики и т.п., самыми незначительными из которых, вероятно, являются распространение спама и компьютерных вирусов.
Именно поэтому в современном мире стала такой важной проблема обеспечения информационной безопасности и личности, и коммерческого предприятия, и государства. Ее не может сегодня игнорировать ни один специалист, имеющий отношение не только к использованию сетей связи, но и к использованию какой-либо информации вообще.
Не менее важной в современном обществе является проблема так называемого цифрового разрыва, или цифрового неравенства, когда в силу различных обстоятельств не только отдельные группы людей, но и целые страны не имеют равных возможностей доступа к ин-фокоммуникационным сетям и услугам. Исследования количественных характеристик цифрового разрыва показывают, что он не только постоянно растет, тормозя развитие глобальных процессов, но и тесно связан с глубоким экономическим разрывом между людьми и странами, существующим поныне.
Значение информатизации для укрепления экономической мощи страны первыми осознали в Японии, где еще в 60-е годы прошлого века появилась идея создания информационного общества. В США в 1993 г. была поставлена задача развития национальной информационной инфраструктуры (National Information Infrastructure, Nil), включающей создание высокоскоростных информационных сетей. В Европе также заговорили об информационном сообществе (Information Society, IS), в результате чего в 1994 г. было создано Бюро по проектам информационного общества (Information Society Project Office, ISPO) и появились документы, содержавшие предложения по развитию инфраструктуры телекоммуникаций и поддержке соответствующих европейских проектов. Разумеется, европейские и американские концепции информатизации не могли долго существовать порознь. В феврале 1995 г. в Брюсселе на совещании министров, занимающихся развитием информационного сообщества в разных странах, было определено более десятка глобальных проектных зон (Project Areas): глобальная интероперабельность широкополосных сетей, электронная универсальная библиотека, мультимедийный доступ к всемирному культурному наследию, глобальное управление чрезвычайными ситуациями, глобальный рынок для средних и малых предприятий и др. Именно тогда и оформилась идея о глобальном информационном обществе (Global Information Society, GIS).
Идея заключается в том, что GIS объединяет национальные информационные общества стран, входящих в мировое сообщество, и базируется на глобальной информационной инфраструктуре (Global Information Infrastructure, GII), которая включает в себя национальные инфокоммуникационные сети, а принципы ее построения и развития формулируются МСЭ и рядом других международных организаций. По замыслу разработчиков, GII будет представлять собой интегрированную общемировую информационную сеть массового обслуживания населения планеты на основе интеграции глобальных и региональных информационно-коммуникационных систем, а также систем цифрового телевидения и радиовещания, спутниковых систем и подвижной связи. Процессы создания и развития единого информационного пространства, единой унифицированной системы телекоммуникаций, стандартов обмена информацией, информационной экономики, а также внедрения новых технологий в важные сферы жизнедеятельности общества должны быть повсеместными. Действительно, инфокоммуникации становятся глобальными.
Глобальные информационные процессы подлежат правовому регулированию. Международное информационное право имеет свой объект регулирования — это международные информационные отношения. Они возникают в ходе освоения международного информационного пространства, трансграничной деятельности средств массовой информации, при реализации прав государств и народов на информацию.
8 июля 2002 г. на о. Окинава представители стран «восьмерки», включая Россию, подписали «Хартию Глобального информационного общества». Определения термина «гло
бальное информационное общество» в Хартии не содержится — это скорее образное выражение, чем точный термин. Вместе с тем впервые на международно-правовом уровне Хартия закрепила основы стратегии и тактики формирования GIS, наметила правовые, политические и технологические меры, которые призваны активизировать деятельность международного сообщества по формированию GIS на трех уровнях: общемировом, региональном и национальном. В Хартии закреплены важнейшие принципы формирования GIS: обеспечение каждому члену общества возможности доступа к любой информации и общения с любым иным членом этого общества, индивидуальным и коллективным; принцип информационного суверенитета; принцип равенства каждого члена общества, народа, нации. Достижение целей создания GIS и решение возникающих проблем потребует разработки содержательных национальных и международных стратегий.
Особую роль Хартия отводит информационно-коммуникационным технологиям (ИКТ), которые являются важнейшим фактором, влияющим на формирование общества XXI века и обеспечивающим возможность более эффективно и творчески решать экономические и социальные проблемы всем частным лицам, фирмам и сообществам.
В концепции GIS выделяют следующие важные компоненты: информационные и коммуникационные технологии, Интернет; информационная интеллектуальная собственность; электронные информационные центры, базы и банки данных; видеопродукция, многоязычные переводные программные продукты, новые средства изображения; общее информационное наследие — системы управления производством; биотехнологии, фармацевтическая продукция и пр. Названные компоненты проявляются во всех секторах экономики, под их влиянием изменяются приоритеты мирового хозяйства, обмена продукцией и информацией. Взаимосвязь процесса глобализации и развития инфокоммуникаций показана на рис. 9.1.
Сфера инфокоммуникаций
Производители оборудования и разработчики технологий
Операторы связи, провайдеры, поставщики приложений
Органы регулирования, стандартизации, сертификации, научно-исследовательские организации и компании
Рис. 9.1. Взаимосвязь процессов глобализации и развития инфокоммуникаций
Требуемая для развития GIS глобальная информационная инфраструктура предполагает адекватное технологическое, экономическое, организационно-производственное и структурное развитие сферы инфокоммуникаций. Отсюда возникает необходимость в проведе
нии государственной политики информатизации как комплекса взаимоувязанных политических, правовых, экономических, социально-культурных и организационных мероприятий, направленных на установление общегосударственных приоритетов развития информационной среды общества и создания условий перехода России к информационному обществу.
9.2. Общая характеристика элементов инфокоммуникационных сетей
Любую сеть электросвязи можно рассматривать как инфокоммуникационную сеть (рис. 9.2), которая является частью упомянутой выше глобальной информационной инфраструктуры.
Рис. 9.2. Структура инфокоммуникационной сети
Основная задача транспортных сетей заключается в переносе информационных потоков между различными объектами (узлами сети). Сети доступа обеспечивают индивидуальную доставку информационных потоков на терминальное оборудование конкретных пользователей, т.е. передачу информации между интерфейсом узла, предоставляющего услуги, и сетевым интерфейсом каждого пользователя. Понятие доступа и сети доступа весьма многозначно и может определять как характеристики сетей или оборудования, так и места подключения средств связи, а также вызов данных из памяти компьютеров и пр. Совокупность транспортных сетей и сетей доступа образуют национальные, региональные или местные инфокоммуникационные сети.
Инфокоммуникационную сеть можно рассматривать как информационную систему, предназначенную для хранения, передачи или обработки данных, наложенную на сеть электросвязи (которая, собственно, и осуществляет передачу данных). Определение информационной системы, данное МОС, приведено в табл. 9.1. В общем виде современная телекоммуникационная сеть (сеть электросвязи) является ядром какой-либо информационной сети, обеспечивающей передачу и некоторые виды обработки данных. Нередко на базе одной телекоммуникационной сети создается целый набор информационных (наложенных) сетей различного назначения, предоставляющих разнообразные услуги. К примеру, сеть Интернет существует поверх как телефонных, так и сетей передачи данных. Основное отличие наложенных сетей от сетей, построенных на основе выделенных каналов связи, заключается в том, что пользователь получает в свое распоряжение некий ресурс сети с определенными характеристиками (например, гарантированной скоростью передачи данных).
Ключевым элементом инфокоммуникационных сетей (как, впрочем, и сетей электросвязи) является терминальное оборудование. Перечень типов используемых терминалов достаточно велик. Простейшим из них является телефонный аппарат, а самым распространенным — компьютер.
Таблица 9.1. Понятия и определения
Термин Определение
Информационная система Совокупность объектов, состоящая из одного либо нескольких компьютеров, средств программирования, физических процессов, средств телекоммуникаций и других объектов, образующих автономное целое, способное осуществлять обработку или передачу данных. Информационная система содержит подсистемы аппаратного, программного, информационного, организационного и правового обеспечения
Терминал Устройство ввода/вывода данных и команд в инфокоммуникационную сеть, взаимодействующее непосредственно с пользователем и преобразующее данные в вид, пригодный для передачи по сетям электросвязи
Интерфейс Определенная стандартами граница между взаимодействующими объектами или средства этого взаимодействия
Архитектура инфо-коммуникационной сети Совокупность физических, логических и структурных элементов сети, связей между ними и правил взаимодействия
Физическая топология Размещение пунктов сети и связывающих их линий в пространстве
Логическая топология Пути, по которым в сети может быть организовано взаимодействие между источниками и потребителями информации
Оконечный пункт (endpoint) (ОП) Место, где размещено терминальное оборудование, рабочие системы и информационные ресурсы. Может использоваться для сопряжения различных сегментов сети, а также обеспечивать доступ к сети или к каким-либо служ-бам/услугам сети (соответственно узел доступа и/или сервисный узел). В сервисном узле реализуются интерфейсы пользователь-сеть (User-Network Interface, UNI) для обеспечения доступа пользователей и интерфейс сервисного узла (Service Node Interface, SNI) для взаимодействия с сетью
Канал передачи (transmission circuit) Комплекс технических средств и среды распространения для передачи сигнала в сети электросвязи между сетевыми станциями, сетевыми узлами или между сетевой станцией и сетевым узлом, а также между сетевой станцией или сетевым узлом и оконечным устройством первичной сети
Типовой канал передачи Канал, параметры которого соответствуют нормам ЕСЭ РФ. Основным цифровым каналом обычно называют типовой цифровой канал со скоростью передачи сигналов 64 кбит/с. Канал передачи тональной частоты (ТЧ) — типовой аналоговый канал передачи с полосой частот от 300 до 3400 Гц
Линия передачи (transmission line) Совокупность линейных трактов систем передачи и (или) типовых физических цепей, имеющих общие линейные сооружения, обслуживающие их устройства и одну и ту же среду распространения в пределах действия этих устройств
Абонентская линия передачи (subscriber line) Линия передачи первичной сети, соединяющая сетевую станцию или сетевой узел и оконечное устройство первичной сети
Соединительная линия (СЛ) Линия передачи, соединяющая сетевой узел и сетевую станцию. СЛ получают названия в зависимости от первичной сети, к которой она принадлежит: магистральная, внутризоновая, местная
Узловой пункт (node point), или просто узел (node) сети Пункт сети, в котором сходится две и более СЛ и который является промежуточным на пути следования потоков данных. В узле могут одновременно или раздельно выполняться такие функции, как коммутация, маршрутизация, мультиплексирование или концентрация
Таблица 9.1 (продолжение)
Термин Определение
Локальная сеть (Local Area Network, LAN) Сеть, в которой основная часть нагрузки, создаваемой пользователями, замыкается внутри относительно небольшой территории (предприятие, офис, здание, комплекс зданий и т.п.)
Территориальная сеть (Metropolitan Area Network, MAN) Сеть мегаполиса, предназначенная для обслуживания территории крупного населенного пункта или небольшого региона
Крупномасштабная территориальная сеть (Wide Area Network, WAN) Сеть, предназначенная для объединения сетей типа LAN и MAN, расположенных на территории большого региона, государства, континента и даже разных континентов
Оконечный пункт Место соединения различных сегментов одной сети и инфокоммуникационных сетей, в котором устанавлено оборудование, выполняющее функции ввода-вывода и преобразования соответствующей информации (информационных потоков). Это может быть граничный коммутатор, мультиплексор или так называемый шлюз, используемый для сопряжения сетей, базирующихся на разных телекоммуникационных технологиях
Транзит Соединение одноименных каналов передачи или трактов, обеспечивающее прохождение сигналов электросвязи без изменения полосы частот или скорости передачи
Логическая структура инфокоммуникационной сети Состав сетевых служб и связей между ними. В ее рамках решаются все задачи обслуживания пользователей сети от обеспечения взаимодействия терминалов и организации передачи информации до преобразования форматов и кодов, в которых она представлена
Групповой тракт (group link) (ГТ) Комплекс технических средств системы передачи, предназначенный для передачи сигналов электросвязи или основных цифровых каналов и который в зависимости от нормализованного числа каналов называют первичным, вторичным, третичным, четверичным или /V-м групповым трактом. Тракт групповой типовой — групповой тракт, структура и параметры которого соответствуют нормам ЕСЭ РФ
Асинхронный, или старт-стопный способ передачи данных Информация передается и принимается через нерегулярные интервалы времени с передачей приемнику сообщений, позволяющих определить, когда начинаются и заканчиваются биты данных. Используется для относительно низкоскоростных каналов передачи и автономного оборудования
Синхронный (или изохронный) способ передачи Применяется в скоростных каналах и базируется на пересылке синхронизующего тактового сигнала по отдельному каналу или путем совмещения его с передаваемыми данными
Протокол передачи данных Определяет последовательность синхроимпульсов, размер блоков данных, служебных знаков и т.д. и оговаривает правила безошибочной передачи данных
Быстрая коммутация пакетов (Fast Packet Switching, FPS) Цифровая технология с использованием единого формата пакетов фиксированной длины для разных видов информации (данных, речи и видео). Выполнение всех функций коммутации и маршрутизации реализуется только аппаратным путем. При этом удается сохранить в распределенных сетях экономичность и надежность коммутации пакетов и высокую пропускную способность коммутации каналов
Терминал обеспечивает интерфейс пользователя с инфокоммуникационной сетью или с информационной системой, которая используется для передачи.
Информационную систему, которая создана в одном устройстве либо группе устройств, установленных в одном месте, называют одноточечной. Многоточечная система образуется на множестве взаимосвязанных устройств, установленных территориально в различных местах. Любая многоточечная система (которая не может быть создана без соответствующей сети связи) и образует инфокоммуникационную сеть. Организацию, занимающуюся синтезом информационных систем, назвавают интегратором.
Рассмотрим различные архитектурные аспекты построения инфокоммуникационной сети. Архитектура отображается в виде моделей, для описания которых иногда употребляется выражение топологическая структура, или топология. Различают физическую и логическую топологию сети. Выбор топологии сети — это первая задача, решаемая ее разработчиками с учетом требований к экономичности и надежности связи. Топология любой реальной сети состоит из набора базовых топологий, которые обсуждаются ниже.
«Точка-точка» — это простейшая топология (рис. 9.3, а), непосредственно связывающая (физически и логически) два пункта. Низкую надежность такой сети (например, в случае обрыва кабеля) можно повысить за счет резервной связи, называемой «защитой 1 + 1» (показано пунктиром) и обеспечивающей 100%-ное резервирование. При выходе из строя основной линии связи сеть автоматически переключается на резервную. Этот же тип резервирования используется при передаче больших объемов информации по скоростным магистральным каналам и в сетях других топологий.
Рис. 9.3. Примеры топологий:
а — «точка-точка»; б — древовидная; в — радиально-узловая; г — кольцевая; д — двойное кольцо;
е — полносвязная топология;
ж— ячеистая
Топология «дерево» (рис. 9.3, 6) наиболее экономична, поскольку имеет наименьшее число соединительных линий (СЛ), связывающих все пункты, при этом число СЛ на физическом уровне на 1 меньше числа пунктов. На логическом уровне всегда есть единственный путь передачи информации между каждой парой пунктов. Разновидностью древовидной является радиально-узловая топология (рис. 9.3, е).
В сети, построенной на основе кольцевой топологии, к каждому пункту подсоединены только две линии (рис. 9.3, г). Кольцевая топология широко используется в различных сетях, так как число СЛ на физическом уровне равно числу связанных ими пунктов, что дает сравнительно невысокую стоимость сети. На логическом уровне между каждой парой пунктов может быть организовано два независимых пути в разные стороны (прямой и альтернативный), что повышает надежность связи, особенно при организации резервирования по схеме «1 + 1» («двойное кольцо»), как показано на рис. 9.3, д.
Полносвязная топология (рис. 9.3, е) обеспечивает физическое и логическое соединение пунктов по принципу «каждый с каждым». При числе пунктов N число СЛ составляет 7V(7V- 1)/2, что говорит о весьма высокой стоимости сети. Зато число независимых путей между каждой парой пунктов, равное TV - 1, дает возможность организовать большое число обходных путей на логическом уровне и соответственно обеспечить максимальную надежность связи без дополнительного резервирования. На практике сети на базе подобной топологии применяются для связи важнейших пунктов при относительно небольшом их числе.
Ячеистая топология (рис. 9.3, ж) напоминает ячейки сети или набор кольцевых топологий. В ней каждый пункт имеет непосредственную связь с небольшим числом соседних пунктов. При большом числе пунктов W число СЛ приблизительно равно RN/2, где R — среднее количество СЛ, подходящих к каждому пункту. Подобные сети обладают высокой надежностью при меньшем числе СЛ по сравнению с полносвязанной топологией. Обычно эту топологию применяют там, где по сети необходимо пропускать значительную нагрузку.
Структурные компоненты сети (сегменты) любой топологии обычно классифицируются по их масштабности, выполняемым функциям и используемой телекоммуникационной технологии. Классификация сетей по масштабному принципу дана на рис. 9.4, а соответствующие определения — в табл. 9.1. Как правило, сеть может быть разбита наряд сегментов меньшего масштаба. Связность сегментов на любом уровне осуществляется посредством магистралей (магистральных каналов). Объединение оконечных пунктов внутри сегмента и реализация магистральных сегментов осуществляются путем использования общей коммуникационной среды или образования сетевых узлов.
Уровень магистральных сетей
Уровень сетей городского масштаба
Уровень локальных сетей
Рис. 9.4. Иерархия сетей по масштабному признаку
Сеть (сегмент сети), построенная как связующая магистраль, вне зависимости от используемой в ней топологии называется опорной сетью (back-bone network). Совокупность опорных сетей разных уровней обеспечивает иерархическую связность распределенной сети. Опорную сеть верхнего уровня принято называть транспортной сетью. Сетью доступа называют сегмент или совокупность сегментов, образующих тракты, по которым террито
риально рассредоточенные пункты инфокоммуникационной сети взаимодействуют с узлом доступа к транспортной сети. Сегмент сети, через который терминалы пользователей взаимодействуют с сервисным узлом, называют сетью абонентского доступа. Доступ отдельных терминалов (групп терминалов) пользователей к каким-либо информационным системам или ресурсам через совокупность сегментов сети, называют удаленным доступом.
С точки зрения функционирования транспортные сети и сети доступа могут рассматриваться как самостоятельные структурные компоненты (см. рис. 9.2). Функциональная модель описывает сеть на логическом уровне и отображает взаимосвязь сетевых функций. Функции подразумевают ту или иную задачу, решаемую каким-либо элементом сети, и при физической реализации могут быть сгруппированы в отдельные подсистемы — логические модули. Основные типы сетевых функций представлены в табл. 9.2.
Таблица 9.2. Сетевые функции
Функции Суть функции
Прикладные Приложения пользователей и администратора сети
Управления услугами Создание услуги из их компонентов и связанных с ними сетевых ресурсов, а также управление взаимодействием пользователей с этими услугами
Обработки и хранения данных Вызов и управление приложениями и их взаимодействие, в том числе с базами данных
Коммуникационные Транспорт и управление потоками информации при их перераспределении к коммутационным узлам
Административного управления сетью Управление всеми другими функциями
Логические интерфейсы определяют порядок взаимодействия функций сети связи. Логический интерфейс между функциями одного типа называют протоколом.
Любая инфокоммуникационная сеть обладает технической системой управления, которая в общем виде имеет четыре иерархических уровня управления, компетенции которых показаны в табл. 9.3.
Таблица 9.3. Уровни системы управления сетями связи
Уровень Компетенции
Административный, или уровень управления коммерческой сферой функционирования сети Наивысший в иерархии, выполняет организационно-финансовые функции управления, включая управление затратами, доходами и другими финансовыми вопросами
Управления услугами Обеспечивает удаление и добавление новых услуг, перераспределение их между пользователями и т.д. Во взаимодействии с уровнем сетевого управления можно осуществлять мониторинг качества предоставления услуги, изменять показатели качества и оперативно реагировать на их деградацию
Сетевого управления Позволяет производить операции над всей сетью/сетями в целом, анализирует их состояние и выполеяет сбор и обработку статистических показателей работы, включая учет оборудования и коммуникаций, их состояние, технические параметры и т.д.
Управления элементами Воздействует лишь на конкретные элементы сети и обеспечивает возможность реконфигурации, а именно: включение элемента в работу, его мониторинг, определение другой маршрут, установку новых системных параметры, адресов связи и т.д. Одновременно устраняются сбои, отображаются параметры работы, выполняется управление безопасностью (административные пароли и пр.), техническое обслуживание и тестирование
Таким образом, устройство сети в целом составляет ее структуру, под которой понимают отдельные элементы, их функции и принципы объединения в отдельные структурные компоненты — подсети, образующие сегменты инфокоммуникационной сети в соответствии с их назначением. В общем случае элементами любой сети являются пункты и соединяющие их линии связи. Пункты подразделяются на оконечные и узловые. Линии связи обеспечивают передачу информационных потоков в виде сигналов и в общем случае представляют собой сооружения, среду распространения сигналов (кабели, провода и пр.) и комплекс оборудования, позволяющий использовать линии в режиме разделения на каналы передачи. В зависимости от типа среды линии связи принято подразделять на проводные (кабельные) и беспроводные (радиолинии).
В общем виде канал электросвязи — это путь прохождения сигналов, образованный последовательно соединенными каналами и линиями вторичной сети при помощи станций и узлов вторичной сети и обеспечивающий при подключении его к абонентским оконечным устройствам (терминалам) передачу сообщения от источника к получателю (получателям). Каналу электросвязи присваивают названия в зависимости от вида сети связи, например, телефонный, телеграфный или канал передачи данных. По территориальному признаку каналы электросвязи разделяют на междугородные, зоновые и местные.
Канал передачи называют аналоговым или цифровым в зависимости от методов передачи сигналов. Канал передачи, в котором на разных его участках используют аналоговые или цифровые методы передачи сигналов, называют смешанным. При наличии транзитов канал называют составным, при отсутствии транзитов — простым. При наличии в составном канале участков, организованных как в кабельных системах передачи, так и в радиорелейных, канал называется комбинированным. Цифровой канал в зависимости от скорости передачи сигналов называют основным, первичным, вторичным, третичным, четверичным.
Линии передачи называют в зависимости от вида первичной сети, к которой она принадлежит (магистральная, внутризоновая, местная), а также среды распространения (например, кабельная, радиорелейная, спутниковая). Линию передачи, представляющую собой последовательное соединение разных по среде распространения линий передачи, называют комбинированной.
Линейные тракты формируются на основе групповых трактов. Тракт сетевой — несколько последовательно соединенных типовых групповых трактов с включенной на входе и выходе аппаратурой образования тракта. При наличии транзитов того же порядка, что и данный сетевой тракт, он называется составным, при отсутствии таких транзитов — простым. При наличии в составном сетевом тракте участков, организованных как в кабельных, так и в радиорелейных системах передачи, тракт называется комбинированным. В зависимости от метода передачи сигналов тракту присваивается название аналоговый или цифровой.
Важнейшей частью первичной сети (транспортных сетей) являются системы передачи, в которых используются два основных способа (технологии) передачи сигналов электросвязи: синхронный и асинхронный (табл. 9.4).
В первом приближении процесс передачи информации по инфокоммуникционным сетям относительно прост и логичен: вначале нужно определить, где находится получатель информации, затем организовать до него канал связи, по которому и направить информационный поток наиболее экономичным способом. Эту процедуру помогают осуществить каналы и другие элементы инфокоммуникационной сети, выполняющие приведенные в табл. 9.4 функции (см. разд. 9.4).
В общем случае протокол передачи данных определяет, кроме синхронизации, элементы, представленные в табл. 9.5.
Таблица 9.4. Функции элементов инфокоммуникационной системы
Функция Пояснение
Маршрутизация (routing) Процедура поиска пути между двумя пунктами сети на основе адресной информации, включающей базы данных адресов/номеров, таблицы трасс маршрутов и алгоритмы поиска адресов/номеров
Коммутация (switching) Процесс установления связи между сходящимися в узле линиями при распределении в сети информационных потоков в соответствии со схемой маршрутизации. Этот процесс заключается в установлении соединения, поддержании его во время передачи информации и последующем рассоединении. Часто сети называют по типу коммутации (пакетная или канальная)
Концентрация (consentration) Объединение нескольких информационных потоков с целью получения более мощного информационного потока для более эффективного использования ли-нии/канала связи
Мультиплексирование (multiplexing) Передача нескольких информационных потоков по одной линии путем закрепления за каждым из них фиксированной части ресурса пропускной способности этой линии
Коммутация каналов (channel switching) Процесс поиска и соединения электрических цепей, при котором создается сквозное соединение между входом и выходом системы связи, а затем по нему в реальном времени производится информационный обмен, причем вызовы, поступающие при занятости всех путей соединения, как правило, теряются
Синхронизация Механизм распознавания начала блока данных и его конца, а также последовательность сигналов подтверждения связи, устанавливаемой между компьютерами или другими устройствами. В общем виде — процедура установления и поддержания определенных временных соотношений между двумя и более процессами. Различают поэлементную, групповую и цикловую синхронизацию
Таблица 9.5. Содержание протокола передачи данных
Элемент Функции
Управление потоком данных Механизм распределения и синхронизации информационных потоков, который является средством согласования темпа передачи данных с возможностями приемника. Хотя битовые скорости приемников и передатчиков всегда должны совпадать, возможны ситуации, когда передатчик передает информацию в темпе, не приемлемом для приемника. При этом входной буфер приемника (где накапливается входящий поток информации) переполняется, и часть передаваемой информации теряется. Средства управления потоком позволяют приемнику подать передатчику сигнал на приостановку или продолжение передачи. Эти средства требуют наличия обратного канала передачи (от приемника к передатчику)
Методы восстановления Механизм возврата к определенному положению для повторной передачи информации
Разрешение доступа Контроль и управление ограничениями доступа к данным
Режим передачи Определяет способ коммуникаций между двумя узлами. Симплексный режим позволяет передавать данные только в одном направлении, передающий узел полностью занимает канал. В телекоммуникациях такой режим практически не используется — он не позволяет отправителю информации получать подтверждение о ее приеме, что необходимо для обеспечения нормальной связи. Полудуплексный режим допускает двустороннюю передачу, но в каждый момент времени только в одном направлении. Для смены направления требуется подача специального сигнала и получение подтверждения. Полнодуплексный режим допускает одновременную передачу сразу в двух направлениях. При этом передача в одном направлении занимает только часть канала. Дуплексный режим может быть симметричным (полоса пропускания канала в обоих направлениях одинакова) и несимметричным (пропускная способность в одном направлении значительно больше, чем в противоположном)
9.4. Сетевые технологии. Системы передачи и коммутации
Классификация методов коммутации приведена на рис. 9.5. Известны два основных принципа коммутации: непосредственное соединение и соединение с накоплением информации.
Рис. 9.5. Классификация методов коммутации
Непосредственное соединение предполагает физическое соединение входящих в узел коммутации каналов с соответствующими исходящими каналами. Принцип непосредственного соединения реализуется в сети с коммутацией каналов (КК), а узловые станции этой сети — станциями коммутации (таковыми, в частности, являются телефонные станции).
Коммутация каналов как один из способов переноса информации используется в аналоговых сетях телефонной связи, а в настоящее время применяется в узкополосных сетях. В классическом смысле при оперативной КК (в отличие от кроссовой КК, которая находит еще широкое применение в ведомственных сетях связи) канал предоставляется пользователю только на время сеанса связи с момента установления соединения до момента завершения работы и разъединения. Коммутация каналов предполагает выполнение совокупности операций по соединению каналов для получения сквозного канала, связывающего через узлы коммутации один оконечный пункт с другим, а затем для передачи сообщения. До тех пор пока взаимосвязанные абоненты не сообщат о своем решении ликвидировать установленное соединение, выделенные ресурсы сети находятся в их монопольном владении, независимо от того, используются ли они в данный момент или нет. Достоинства КК: после организации соединения абоненты могут вести передачу в любое время независимо от нагрузки, поступающей от других абонентов; передача осуществляется с фиксированной задержкой, т.е. может быть реализован режим передачи в реальном времени, что особенно важно при передаче мультимедийного трафика. Основной недостаток КК — плохое использование ресурсов сети, в частности каналов, если взаимодействующие абоненты недостаточно активны и между передачами сообщений наблюдаются длительные паузы. В реальных системах доля пауз может быть достаточно большой. Даже в телефонных каналах речь занимает менее половины времени занятия канала, а при передаче данных при диалоговом обмене между пользователями компьютеров полезная нагрузка составляет единицы процентов от выделенной пропускной способности.
Коммутация каналов осуществляется коммутатором путем пространственной или временной коммутации или их комбинации. Режим коммутации каналов в узкополосных сетях
базируется на принципе временного разделения каналов (Time Division Multiplexing, TDM). Этот способ также известен как синхронный режим переноса (Synchronous Transfer Mode, STM). При этом информация передается с определенной частотой (8 бит каждые 125 мкс для скорости 64 кбит/с или 1000 бит каждые 125 мкс для скорости 8 Мбит/с). Базисная единица такой частоты повторений называется временным интервалом. Несколько соединений мультиплексируются в одном тракте (звене передачи) путем объединения временных интервалов (слотов) в кадры (фреймы), которые также повторяются с определенной частотой. Соединение (канал) всегда использует один и тот же временной интервал во время всего сеанса.
Коммутация каналов представляет собой очень негибкую процедуру, так как продолжительность временного интервала однозначно определяет скорость передачи в канале связи. Однако требования различных служб (см. гл. 10) к скорости передачи могут быть очень разными — от очень низких до очень высоких. Поэтому было бы целесообразно предоставить в качестве основной самую высокую скорость, например 140 Мбит/с, так как подобная скорость способна обеспечить потребности любой службы. Но в этом случае служба, которой необходима скорость 1 кбит/с, задействовала бы такой канал на всю длительность соединения, что, естественно, приводит к очень низкой эффективности использования сетевых ресурсов. Чтобы устранить этот недостаток, был разработан вариант коммутации с более широким диапазоном скоростей, получивший название многоскоростной коммутации каналов (Multirate Circuit Switching, MRCS).
Системы передачи MRCS используют тот же метод временного разделения, что и системы с обычной коммутацией каналов. Однако в одном соединении может использоваться более одного цифрового канала, причем скорость каждого канала может быть кратной скорости основного канала. Это решение принято к использованию в узкополосных сетях для видеотелефонии. Видеокодеки, разработанные для таких сетей (согласно Рекомендации Н.261), могут работать на скорости их64 кбит/с при числе каналов п < 30. Системы коммутации, обеспечивающие многоскоростную коммутацию каналов, являются более сложными по сравнению с системами с обычной коммутацией каналов, так как все каналы отдельных звеньев, образующих соединение, должны быть синхронными. Другой сложной проблемой для таких систем является выбор базовой (основной) скорости. Если в качестве основной выбрать минимальную скорость (1 кбит/с), то для формирования канала, например, для телевизионного вещания высокой четкости (HDTV) потребуется 140 тысяч цифровых каналов со скоростью 1 кбит/с. Управление и обеспечение синфазности для всех этих каналов при установлении соединения становится практически неразрешимой задачей. Если для уменьшения сложности в качестве основного цифрового канала выбирается канал со значительно большей скоростью, то ширина полосы пропускания, которая остается неиспользованной, получается очень большой, что приводит к очень низкой эффективности использования пропускной способности.
С целью повышения эффективности использования сетевых ресурсов для служб с изменяющейся скоростью передачи и высокой пачечностью трафика (неравномерной плотностью пакетов) была предложена концепция быстрой коммутации каналов (Fast Circuit Switching, FCS). Ресурсы в сети FCS используются только тогда, когда передается информация. Очевидно, что объединение идей быстрой коммутации и многоскоростной коммутации каналов приводит к концепции многоскоростной быстрой коммутации каналов (Multirate Fast Circuit Switching, MRFCS). На этом принципе может быть сконструировано устройство, обеспечивающее возможность выделения каналов с различными скоростями передачи информации. Это позволило бы увеличить гибкость сети и повысить эффективность использования сетевых ресурсов. Основным недостатком такого режима переноса информации является сложность реализации системы управления, которая должна позволять устанавливать и разъединять сквозные соединения абонент — абонент за очень короткий интервал времени.
Коммутация с накоплением — это совокупность операций приема на узлах коммутации (УК) сообщения или его части, накопления и последующей передачи сообщения или его части в соответствии с содержащимся в нем (ней) адресом. В момент прихода сигнала по входящему в УК каналу требуемый исходящий канал может оказаться занятым передачей информации от другого источника. В таком случае возникают альтернативные решения: первое — уведомить источник сообщений о невозможности установления требуемого соединения в данный момент (системы с отказами), второе — запомнить входящее сообщение и передать его в исходящий канал после освобождения последнего от передачи предыдущего сообщения (системы с ожиданием). Последний подход реализуется в системе коммутации с накоплением.
При коммутации с накоплением пропускная способность сети не закрепляется на все время сеанса связи двух пользователей, а представляется им лишь по мере необходимости при появлении у них сообщений для передачи. При этом источник информации (пользователь) может иметь постоянную прямую связь со своим УК (иногда с несколькими) и передавать на него информацию. Затем эта информация поэтапно передается через узлы коммутации другим абонентам, причем в случае занятости исходящих каналов информация запоминается в узлах и передается по мере освобождения каналов в нужном направлении. Такой подход позволяет значительно повысить эффективность использования пропускной способности трактов сети.
Существуют две разновидности системы с накоплением: система с коммутацией сообщений (КС) и система с коммутацией пакетов (КП).
Процесс передачи в сети с КС представляется следующим алгоритмом:
1. Вызывающий абонент А передает в узел коммутации подлежащее передаче сообщение вместе с условным адресом абонента В.
2. В узле КС сообщение запоминается и по его адресу определяется канал, по которому оно должно быть передано.
З.Если канал к соседнему узлу КС свободен, то сообщение немедленно передается на соседний узел КС, в котором повторяется та же операция.
4. Если канал к соседнему узлу КС занят, то сообщение хранится в устройствах памяти вплоть до освобождения канала.
5. Хранящиеся сообщения устанавливаются в очередь по направлениям передачи с учетом категории срочности.
Метод КС широко применяется на телеграфных сетях общего пользования.
Метод коммутации пакетов по своей идеологии совпадает с методом КС и отличается лишь тем, что длинные сообщения передаются не целиком, а разбиваются на относительно короткие части — пакеты. Различают два способа (режима) передачи пакетов: режим виртуальных соединений и дейтаграммный режим.
Виртуальные соединения — это по сути коммутация каналов, но не напрямую, а через память управляющих компьютеров в центрах коммутации пакетов. В виртуальной сети, прежде чем начать передачу пакетов, получателю направляется служебный пакет, прокладывающий виртуальное соединение. В каждом узле этот пакет оставляет распоряжение вида: пакеты £-го виртуального соединения, пришедшие из z-ro канала, следует направлять вj-й канал. Таким образом, виртуальное (условное) соединение существует только в памяти управляющего компьютера.
Дойдя до получателя, служебный пакет запрашивает у него разрешение на передачу, сообщив, какой объем памяти понадобится для приема. Если его компьютер располагает такой памятью и свободен, то посылается согласие отправителю (также в виде специального
служебного пакета) на передачу сообщения. Получив подтверждение, отправитель приступает к передаче сообщения обычными пакетами. Пакеты беспрепятственно проходят друг за другом по виртуальному соединению (в каждом узле их ждет инструкция, которая обрабатывается управляющим компьютером) и в том же порядке попадают получателю, где, освободившись от избыточной служебной информации (концевиков и заголовков), образуют исходное передаваемое сообщение.
Виртуальное соединение может существовать до тех пор, пока отправленный одним из абонентов специальный служебный пакет не сотрет инструкции в узлах. Режим виртуальных соединений эффективен при передаче больших массивов информации и обладает всеми преимуществами методов коммутации каналов и пакетов.
В стандартных международных протоколах предусматривается два типа виртуальных канала: постоянный (Permanent Virtual Circuits, PVC) и коммутируемый (Switched Virtual Circuits, SVC). Коммутируемый виртуальный канал предполагает установление и ликвидацию канала при каждом соединении по рассмотренному выше алгоритму. Постоянный виртуальный канал закрепляется между двумя абонентами на длительный период времени по согласованию с администрацией сети. При этом отпадает необходимость организации и ликвидации канала при каждой передаче. Заметим, что постоянный виртуальный канал не означает наличие физической линии между двумя абонентами. Он представляет собой лишь хранящуюся в сети процедуру передачи сообщения через переприемные пункты между данными пользователями.
Для коротких сообщений более эффективен дейтаграммный режим. Термин «дейтаграмма» применяют для обозначения самостоятельного пакета, движущегося по сети независимо от других пакетов. Получив дейтаграмму, узел коммутации направляет ее в сторону смежного узла, максимально приближенного к адресату. Когда смежный узел подтверждает получение пакета, узел коммутации стирает его в своей памяти. Если подтверждение не получено, узел коммутации отправляет пакет в другой смежный узел и т.д., до тех пор, пока пакет не будет принят. Все узлы, окружающие данный, ранжируются по близости к адресату. Первый ранг получает ближайший к адресату узел, второй — ближайший из остальных и т.д. Дейтаграммный режим используется, в частности, в Интернете — протоколы UDP (User Datagram Protocol) и TFTP (Trivial File Transfer Protocol).
Быстрая коммутация пакетов (БКП) является концепцией, основной идеей которой является пакетная коммутация с минимумом функций, выполняемых узлами коммутации на уровне звена с целью повышения временной прозрачности сети. По рекомендации МСЭ такой режим переноса информации называют ATM (Asynchronous Transfer Mode). В России, кроме аббревиатуры ATM, в технической литературе используют термины «асинхронный режим доставки» и «асинхронный режим переноса». Сущность ATM состоит в транспортировании всех видов информации пакетами фиксированной длины (ячейками), когда потоки ячеек от различных пользователей асинхронно мультиплексируются в едином цифровом тракте. В качестве протокольной единицы в ATM принят пакет фиксированной длины, включающий заголовок (5 октет) и информационное поле (48 октет).
В общем случае эффективность использования пропускной способности цифровых трактов связи при применении пакетов переменной длины несколько выше, чем при пакетах постоянной длины. Однако этот выигрыш не является определяющим. Вариант с пакетами постоянной длины более предпочтителен как по скорости работы коммутационного оборудования, так и по объему буферного пространства. Эксперты МСЭ рекомендуют использовать пакеты фиксированной длины. Было предложено использовать термин «ячейка» (cell), чтобы подчеркнуть принятую фиксированную длину пакета. На выбор длины ячейки
оказали влияние следующие основные факторы: эффективность использования пропускной способности цифровых трактов; сложность реализации и др. Ученые Европы, США и Японии постепенно пришли к компромиссу, и длина ячейки (пакета) была принята равной 53 октетам (53x8). Применение коротких пакетов, минимизация функций, выполняемых при коммутации и использование элементной базы на современных технологиях позволили достичь производительности коммутаторов ATM 10 Гбит/с и более.
Основными положительными сторонами ATM являются возможности транспортирования по сети информации любой службы независимо от скорости передачи, требований к семантической и временной прозрачности сети и пачечности трафика ячеек.
Итак, каждый из рассмотренных методов и способов коммутации имеет свою область применения, обусловленную его особенностями. Выбор методов коммутации является достаточно сложной оптимизационной задачей. Она решается исходя из требований к транспортной сети, которые в свою очередь определяются особенностями трафика, классом пользователей и показателями качества их обслуживания. Часто целесообразно сочетать разные методы коммутации на сетях, объединяющих большое число пользователей с отличающимися друг от друга величинами нагрузки, характером ее распределения во времени, объемами сообщений, используемой оконечной аппаратурой.
9.5. Структура основных видов инфокоммуникационных сетей
Способность сети связи сохранять работоспособность в условиях воздействия различных дестабилизирующих факторов называется устойчивостью. Она определяется надежностью, живучестью и помехоустойчивостью сети. Для повышения устойчивости сетей ЕСЭ (см. разд. 4.2) и их адаптации к условиям, возникающим в результате воздействия различных факторов внешней среды, используют различные меры организационно-экономического характера: оптимизацию топологии сетей связи по критериям экономичности и надежности, рациональное размещение сооружений связи на местности с учетом зон возможных разрушений; специальные меры защиты сетей и их элементов от влияния помех; системы резервирования; автоматизированные системы управления, организующие работу по поддержанию их работоспособности в различных условиях, и др. Но основе надежной работы любой сети лежит ее структура.
Далее рассмотрим типовые примеры структуры основных видов существующих инфокоммуникационных сетей.
Наиболее развитую структуру во многих развитых странах мира исторически имеет телефонная сеть, в том числе благодаря своему более чем вековому возрасту и мощной сети телефонных абонентских линий, широко используемых в настоящее время для доставки широкого набора инфокоммуникационных услуг. Городские телефонные сети (ГТС емкостью до 100 тыс. абонентов) имеют радиально-узловую топологию, приведенную на рис. 9.6.
Радиально-узловая топология с узловыми районами, позволяющая разделить потоки входящих и исходящих вызовов между узлами и тем самым повысить использование линий связи, используется при построении телефонных сетей крупных городов (рис. 9.7).
Современные телефонные сети имеют центральное ядро (транспортную сеть), выполненное по кольцевой или многокольцевой топологии (набор колец с поперечными связями). К ним подключаются фрагменты сети, имеющие структуру, как на рис. 9.6 и 9.7.
Рис. 9.6. Структура ГТС. Радиально-узловая топология
Рис. 9.7. Топология радиально-узловой сети с узловыми районами:
УИС — узлы исходящих сообщений; УВС — узлы входящих сообщений
Краткие характеристики структуры других сетей приведены в табл. 9.5.
Таблица 9.5. Характеристики структуры и возможностей сетей связи
Вид сети Структура Особенности
Сеть факсимильной связи Строится на базе телефонной сети Обеспечивается документальность сообщения
Телеграфные сети Радиальноузловая топология Учитывается административно-территориальное деление страны. Оконечными пунктами телеграфной сети являются либо отделения связи, либо телеграфные абоненты, обладающие соответствующей телеграфной аппаратурой. Телеграфная сеть, являющаяся самой древней и наиболее простой сетью передачи данных, имеет три уровня узловых пунктов: районные, областные и главные
Сеть звукового вещания Радиальноузловая топология Осуществляет передачу соответствующих программ по каналам связи. По способу доведения до пользователей различают радиовещание и проводное вещание (по специальным проводным линиям или линиям телефонной связи)
Таблица 9.5 (продолжение)
Вид сети Структура Особенности
Сеть телевизионного (ТВ) вещания Радиальноузловая топология Используют два основных способа доведения ТВ программ до пользователей: вещание с помощью радиотелевизионных передающих станций (РТПС) — эфирное ТВ и проводное вещание (кабельное ТВ — КТВ, или CATV). Эфирное ТВ вещание подразделяется на наземное и спутниковое (СНТВ) с непосредственным приемом на специализированные приставки, расположенные у абонентов. В настоящее время для ТВ вещания начинают использовать высокоскоростные сети передачи данных (в том числе Интернет и NGN)
Сеть передачи газет Использует междугородную телефонную сеть Обеспечивает факсимильную передачу газет с использованием аналоговой аппаратуры «Газета-2», находящейся в эксплуатации несколько десятилетий. Пункты приема газет обычно расположены непосредственно в типографиях, а пункт разветвления каналов находится на центральной междугородной АТС, поскольку для передачи газет используются телефонные каналы
Интернет Сложная ячеистая топология Всемирная сеть, состоящая из набора сетей передачи данных, работающих по протоколам TCP/IP, и мультисервисных сетей NGN. Структура позволяет организовывать множество независимых маршрутов между двумя узлами сети. Российский сегмент этой сети часто называют Рунетом. В качестве сети доступа в Интернет часто используют телефонная сеть
Важнейшими сетями передачи массовых сообщений являются сети вещания. Вещание — процесс одновременной передачи различных сообщений общего назначения широкому кругу абонентов с помощью технических средств связи. Организация вещания включает две задачи: подготовку вещательных программ и доведение программ до абонентов (вещательная программа — последовательность передачи во времени различных сообщений). Основными требованиями к сетям вещания являются: охват вещанием всего населения страны, высокое качество передаваемых программ, надежность и экономичность.
В историческом плане все виды электросвязи длительный период развивались независимо друг от друга, в результате чего сформировались различные сети. И хотя существуют определенные предпосылки для объединения сетей — унификация методов преобразования сигналов, необходимость их передачи в совпадающих направлениях, сходство функций систем передачи и коммутации — число типов сетей продолжает оставаться большим. Для сетей электросвязи, составляющих ЕСЭ РФ (см. разд. 4.2), Федеральное агентство по связи определяет порядок их взаимодействия. Операторы связи всех категорий сетей ЕСЭ обязаны создавать системы управления своими сетями связи, соответствующие установленному законодательством РФ порядку их взаимодействия.
Совокупность технических средств ЕС электросвязи РФ образует так называемую первичную сеть (ПС) электросвязи, которая обеспечивает организацию унифицированных каналов и трактов передачи для пользователей и соединения между собой коммутационных станций телефонной сети, маршрутизаторов сети передачи данных и пр. Принцип построения первичной сети показан на рис. 9.8. В соответствии с этим делением ПС состоит из следующих технологически сопряженных частей:
- местные ПС — сети электросвязи, как правило, ограничение территорией города или сельского района, подразделяются на городские и сельские;
- внутризоновые (зоновые или региональные) ПС междугородные сети электросвязи, образуемые в пределах одного или нескольких субъектов РФ, охватывают территорию зоны нумерации и обеспечивают соединение местных сетей внутри зоны;
- магистральная ПС соединяет зоновые сети и представляет собой междугородные сети электросвязи, образуемые между центрами субъектов РФ.
Рис. 9.8. Принцип построения первичной сети ЕСЭ РФ
Оконечными устройствами первичной сети называют технические средства, обеспечивающие образование типовых физических цепей или типовых каналов передачи для предоставления их абонентам вторичных сетей и другим потребителям. В общем виде понятие первичной сети соответствует понятию транспортная сеть.
Ядро транспортной сети (рис. 9.9) составляют различные среды передачи сигналов, а средства электросвязи используют в них весь спектр от сверхнизких частот до частот оптического диапазона. Ближайший к ядру сети транспортный слой составляют линейные тракты, обеспечивающие передачу сигналов электросвязи по различным передающим средам. Линейные тракты и среда передачи образуют линии передачи. Следующий слой — слой трактов и каналов, а также различных технологий разделения каналов (мультиплексирования) при многократном использовании слоев, образующих ядро.
Вторичной сетью связи (ВС) обычно называют совокупность технических средств, обеспечивающих передачу сообщений определенного вида путем использования устройств, присущих именно этой сети, а также технических средств первичной сети. С точки зрения современных принципов классификации сетей ключевым признаком вторичных сетей следует считать то, что они непосредственно связаны с предоставлением тех или иных услуг пользователю. В состав ВС входят оконечные абонентские устройства, абонентские линии (АЛ), коммутационные устройства и каналы, выделенные из ПС для организации данной ВС.
Одна из основных идей, сопутствующих иерархическому представлению первичной сети в виде нескольких независимых уровней, состоит в установлении определенного взаимодействия между соседними уровнями. Это взаимодействие называют отношением клиент — сервер, а смысл его заключается в том, что одна сторона поручает другой выполнение опре
деленных функций. В данном случае речь идет о последовательном выполнении транспортных функций в цепи передачи информации, когда каждая сторона последовательно выступает сначала как сервер, а потом как клиент.
Рис. 9.9. Обобщенная модель первичной и вторичной сетей
В моделях, приведенных на рис. 9.10 и 9.11, каждый уровень имеет входы и выходы от смежных уровней, а внутри одного слоя циркулируют сигналы определенного формата. Все это позволяет накладывать стандарты как на электрические составляющие работы сети, так и на организационные элементы взаимодействия. Модель сети, приведенная на рис. 9.7, также может быть представлена в виде иерархических слоев. В современных сетях фрагменты сети доступа и транспортной сети могут находиться в одном кабеле, использовать соседние тракты одной системы передачи, переносить одинаковую информацию и т.д. Единственное и определяющее отличие между ними заключается в том, между какими точками подключения и кем выполняются эти функции.
Рис. 9.10. Представление транспортной сети трактами верхнего и нижнего уровня
Рис. 9.11. Административно-территориальное построение сети
«Чудны дела твои, Господи!»
Сэмюэл Финли Бриз Морзе
«Каждый хочет, чтобы его информировали честно, беспристрастно, правдиво — и в полном соответствии с его взглядами.»
Гилберт Кит Честертон
Глава 10. Инфокоммуникационные услуги и общая характеристика современных технологий их предоставления
10.1. Службы электросвязи и услуги инфокоммуникационных сетей
Продажа услуг является основой существования операторов связи, сервис-провайдеров и контент-провайдеров, а главная цель их деятельности -— удовлетворение трех основных потребностей: доступа к сетям, доступа к информации и коммуникации.
Службы электросвязи — это организационно-техническая структура на базе сети связи, позволяющая пользователям получать от оператора связи определенный набор услуг. Услуга электросвязи — результат деятельности оператора связи, связанной с приемом, передачей и доставкой сообщений. К примеру, услуга телефонной связи заключается в передаче речевой информации между оконечными устройствами коммутируемой телефонной сети в реальном времени. Услуга передачи данных (ПД) заключается в передаче данных между оконечными устройствами различных сетей, как специализированных, так и других, в частности телефонных (например, при помощи модемов). Услуга ТВ вещания подразумевает передачу сигналов многопрограммного ТВ вещания по специализированным сетям.
В международном масштабе службы электросвязи общего пользования определяются и стандартизируются МСЭ совместно с национальными Администрациями связи. Частным пользователям разрешается определять и стандартизировать свои службы электросвязи. Широко распростанены также информационно-вычислительные сети (ИВС), в которых терминальными устройствами являются различные средства вычислительной техники, использующие протоколы и предоставляющие услуги, не стандартизированные МСЭ.
Классификация служб и услуг электросвязи приведена в табл. 10.1 и 10.2.
Таблица 10.1. Классификация служб электросвязи по виду передаваемых сообщений
Службы электросвязи Используемые сети и средства связи
Телефонная и справочные ТфОП, сети подвижной связи, «Искра», ЦСИС, ПД, NGN
Телеграфная (передача телеграмм) ТгОП, телекс, абонентский телеграф (АТ), ПД
Передачи данных ТфОП, ЦСИС, ПД, сети некоммутируемых каналов, АТ, телекс, «Искра», сети подвижной связи, NGN
Таблица 10.1 (продолжение)
Службы электросвязи Используемые сети и средства связи
Телематические ТфОП, ТгОП, ЦСИС, ПД, сети подвижной связи, NGN, центры факсимильной связи, видеотексные центры, узлы обработки сообщений, конверторы телекс/телетекс, конверторы телекс/факс, центры телематических служб
Передачи газет Некоммутируемая сеть передачи газет
Вещательные Сети проводного ЗВ и распределения программ ЗВ (некоммутируемые), ЦСИС, сети распределения программ ТВ и КТВ (некоммутируемые), NGN
Персонального радиовызова Радиосети персонального радиовызова
Мультимедийные службы, видеотелефон, телеконференции, аудиовизу аль ные ПД, сети подвижной связи, ЦСИС, NGN, сети некоммутируемых каналов
Сдачи каналов в аренду Сети некоммутируемых каналов, ПД, NGN
Таблица 10.2. Классификация услуг и служб электросвязи
Признак Услуга, служба Характеристика
Назначение Передача сообщений Передача речевых, документальных, движущихся изображений и т.д. (услуги телеслужб)
Передача сигналов Предоставление (аренда, лизинг и пр.) пользователям средств связи
Обслуживание средств связи Установка и перестановка терминального оборудования, техническое обслуживание, ремонт и т.п.
Важность для пользователя Базовая услуга Предоставляется пользователю при каждом обращении к службе электросвязи. Составляют наибольшую долю в общем объеме услуг, предоставляемых службами электросвязи
Дополнительная услуга Услуга, предоставляемая службой в дополнение к базовой услуге по запросу пользователя (в телефонной сети — уведомление о новом вызове, переадресация вызова, сокращенный набор номера или предоставления возможности подключения магнитофона во время междугородного телефонного разговора из кабины переговорного пункта и пр.)
Характер использования Постоянная услуга Предоставление пользователю технических средств электросвязи для длительного использования на договорной основе (предоставление в аренду каналов, абонентского доступа к телефонной сети и пр.)
Многократная услуга Передача информации в случайные ограниченные интервалы времени (телефонный разговор, передача телеграмм и пр.).
Разовая услуга Услуга, предоставляемая по разовой заявке пользователя (перестановка телефонного аппарата, замена телефонного номера и пр.)
Степень новизны услуги Традиционные услуги Предоставляются сложившимися и широко распространенными службами (телефонными, телеграфными, передачи программ ЗВ и ТВ, сдачи каналов в аренду и т.д.).
7 - 1340
Таблица 10.2 (продолжение)
Признак Услуга, служба Характеристика
Степень новизны услуги Новые услуги Порожденные новыми службами, создаваемыми в процессе развития телекоммуникационных технологий и техники связи. В настоящее время к ним относят услуги телематических служб, услуги ПД, услуги сотовой подвижной связи, услуги КТВ и др.
Платность услуги Платные и бесплатные Большинство базовых и дополнительных услуг — платные
Совместимость оконечных устройств пользователей Службы переноса Транспортировка информации с соблюдением установленных правил только между точками (стыками) пользователь-сеть без обеспечения совместимости оконечных устройств пользователей (терминалов)
Телеслужбы (службы предоставления связи) Организация связи пользователь-пользователь с поддержанием функций оконечных устройств и обеспечением их совместимости (телефония, телетекст, телефакс, видеотекс и пр.)
Доступность для пользователей Службы общего пользования Информационно-вычислительные сети, Интернет, справочные службы и пр.
Службы ограниченного (частного) пользования Службы сигнализации, телеизмерения, телеуправления и пр. Для подобных служб предоставляются службы переноса практически всех сетей ЕСЭ РФ
Характер обмена сообщениями Двусторонние диалоговые Ориентированы на взаимодействие корреспондирующих пользователей — телефонная связь, АТ, ПД и пр.
Двусторонние не диалоговые Не требующие взаимодействия пользователей — передача телеграмм, бюрофакс, обработка сообщений и пр.
Односторонние Распределение программ ЗВ или ТВ, передача газет, персональный радиовызов
Метод обслуживания пользователей Абонентские службы Услуги в помещениях абонентов с помощью терминалов, находящихся в распоряжении (собственности) пользователей, или стыков «терминал-сеть» (стыков сетей ПД, арендованных каналов)
Клиентские службы Услуги с помощью терминалов, устанавливаемых в пунктах коллективного пользования (прием телеграмм, таксофон и пр.)
Используемая среда передачи Службы связи по проводным каналам Службы проводного звукового вещания и кабельного (проводного) ТВ
Службы связи по радиоканалам Службы эфирного вещания (не входят в ЕСЭ РФ)
Мобильность пользователей Службы фиксированной связи Традиционные службы (телефонная, телеграфная и пр.), информационно-вычислительные сети, Интернет и другие службы, использующие стационарные терминалы и средства связи
Службы подвижной связи Службы персонального радиовызова, а также телефонной и документальной связи на базе сетей подвижной связи, мобильный Интернет
Инфокоммуникационная услуга определяется, в частности, «Концептуальными положениями по построению мультисервисных сетей на ЕСЭ России», разработанными в соответствии с директивой Европейского парламента (Directive 98/48/ЕС of 20 July 1998), и предпо
лагает автоматизированную обработку, хранение или предоставление по запросу информации с использованием средств вычислительной техники как на входящем, так и на исходящем конце соединения.
К обобщенным характеристикам инфокоммуникационных услуг относят недискримина-ционность — обеспечение равноправного доступа к ним любого пользователя, альтернативность — возможность выбора пользователем поставщика услуг (оператора); управляемость — возможность выбора пользователем набора услуг из предлагаемого перечня.
Все современное терминальное оборудование и все современные сети связи предназначены для предоставления инфокоммуникационных услуг, что еще раз свидетельствует о преемственности сетей электросвязи, информационных и инфокоммуникационных сетей в рамках процесса конвергенции. Однако в отличие от самих сетей, между их услугами нельзя ставить знак равенства.
Выделяют три главных компонента инфокоммуникационных услуг: сервисную — привлечение и обслуживание пользователей, транспортную — средства доставки информации и контентную — содержание и поддержка приложений. Если два первых компонента присущи и услугам связи, то последний предоставляется поверх поверх разных служб и сетей связи. Например, ТВ программы (ТВ контент) могут сегодня доставляться по эфиру, по сети кабельного ТВ и различным сетям передачи данных с помощью так называемых 1Р-техно-логий (IP-телевидение). Самый известный пример — всемирная сеть Интернет, в которой содержится огромное количество различного контента (Интернет-приложений).
На практике сети многих операторов соединяются друг с другом и обмениваются трафиком. Поэтому помимо услуг связи и приложений, направленных в первую очередь на удовлетворение потребностей пользователей, многие операторы связи предоставляют специфические услуги, рассчитанные на других операторов, а именно услугу присоединения и услугу по пропуску трафика.
В настоящее время в большинстве развитых стран в качестве государственной политики реализуется концепция универсального обслуживания. Ее смысл заключается в принятии государством обязательств по предоставлению любому пользователю набора услуг электросвязи непосредственно в месте его проживания. Используется также концепция универсального доступа к услугам электросвязи в общественных местах. Большое значение имеет тот факт, что предоставление услуг должно осуществляться по тарифам, доступным населению. Обязательства по универсальному обслуживанию большинство государств реализует через операторов, занимающих доминирующее положение на рынке услуг связи. В Федеральном законе «О связи» впервые в отечественной практике введено понятие универсальных услуг связи.
В настоящее время отсутствует существовавшее прежде однозначное соответствие между видом услуг и сетью связи. Одна и та же сеть поддерживает, как правило, более одной службы. К примеру, по ТфОП организуется доступ в Интернет, а сети передачи данных с коммутацией пакетов (в том числе NGN) потенциально могут использоваться для поддержки вообще всех служб электросвязи. Сети связи, обеспечивающие возможность предоставления услуг более чем одной службы электросвязи, в рекомендациях МСЭ называются сетями с интеграцией служб. Все современные цифровые сети связи становятся сетями с интеграцией служб.
Мультимедиа — это собирательное понятие для различных технологий, которые каким-либо способом объединены в определенной программе. Главное: мультимедиа — это не изделие для продажи, а некие интегрированные возможности, на базе которых операторы предлагают так называемые услуги мультимедиа — интегрированный сервис в части передачи текста, речи, графики, видео.
Т
Понятие служб электросвязи стало обретать более четкий смысл с появлением так называемых телематических служб (ТМ), которые могут предоставлять набор услуг поверх сетей связи различного назначения. Появление этих служб явилось результатом взаимопроникновения новых технологий вычислительной техники и средств связи. По определению МСЭ ТМ — это службы (кроме телефонной, телеграфной и служб передачи данных), которые организуются с целью обмена информацией через сети электросвязи. Под телематикой сегодня понимают и объединение телевидения с компьютерными устройствами для интегрированной обработки и передачи информации. В настоящее время в связи с интенсивным развитием всемирной сети Интернет роль значительной части телематических служб постепенно падает, а часть из них реализуется соответствующими услугами Интернета. Характеристики ТМ приведены в табл. 10.3.
Таблица 10.3. Характеристика телематических служб
Служба Характеристика
Телетекс Буквенно-цифровая система передачи деловой корреспонденции, предназначенная для обслуживания учреждений и предприятий. Эта система напоминает телекс (или абонентский телеграф, АТ), но отличается от нее тем, что сохраняет формат текста и имеет большую скорость передачи, высокую достоверность и возможность редактировать подготовляемую к передаче документацию. Это первая телематическая служба, которая появилась в начале 80-х годов прошлого века
Телефакс Факсимильная служба общего пользования, предназначенная для передачи сообщений между абонентскими терминалами — факсимильными аппаратами. Эта служба подразделяется на четыре группы, различающиеся технологией сжатия данных, а следовательно, временем передачи одной страницы (1-10 мин). Информация может передаваться по цифровой сети. Терминалы службы автоматически выполняют функции установления соединений, передачи, приема и регистрации сообщений, идентификации правильности установления соединения, проставления оттиска штампа на оригинале и копии документа, регистрации служебной информации на контрольной ленте (операционный журнал), а также накопления в запоминающем устройстве некоторого объема передаваемых и принятых сообщений
Датафакс Использование каналов сети передачи данных для факсимильной передачи
Бюрофакс Служба общего пользования для передачи документов между факсимильными аппаратами, расположенными в отделениях связи, в которые клиенты сдают подлежащие передаче оригиналы. Доставка клиентам сообщений, принятых по службе бюрофакс, в отделениях связи осуществляется так же, как доставка телеграмм
Телерукопись Служба передачи графической информации, которая отображает на приемном конце сообщения, которые могут представлять собой рукописный текст, рисунки, чертежи и т.п., наносимые отправителем на бумагу, лежащую на специальном планшете. На приемном конце сообщения воспроизводятся на бумаге или чаще всего на экране дисплея. Эта служба представляет особенно большой интерес для глухих и немых пользователей
Видеотекс Информационно-справочная служба, дающая возможность пользователям с помощью оконечных терминалов и стандартных процедур доступа получать информацию из банков данных (БД) по сетям электросвязи в удобной для пользователя форме, например путем накопления сообщений в общедоступной БД, а также осуществлять различные формы обмена информацией между абонентами, использовать программы и данные из других БД, осуществлять взаимодействие с другими телематическими службами путем доступа абонентов к услугам и/или абонентам других телематических служб
Таблица 10.3 (продолжение)
Служба Характеристика
Электронная почта (ЭП) Предоставляет пользователям возможность передачи сообщений через промежуточные накопители (метод коммутации сообщений). В системе ЭП терминалы отправителя и получателя могут быть разного типа, необходимые преобразования обеспечивает система. Сообщения передаются и принимаются автоматически. ЭП выполняет ряд функций секретаря абонента: сортировка принятых сообщений, просмотр очереди подготовленных к отправке сообщений. Служба предоставляет возможность контроля за прохождением сообщения. Важной услугой ЭП является защита сообщений от несанкционированного доступа, обеспечение целостности информации, сохранение ее конфиденциальности, аутентификация пользователей. Для ЭП обычно используется сеть передачи данных с коммутацией пакетов, а также телефонные сети и некоммутируемые каналы
Телетекст В отличие от всех указанных выше служб является циркулярной, симплексной и не интерактивной. Информация хранится в виде блоков (страниц) в БД, аналогичных БД службы видеотекс, но меньших по объему. Информация передается по сети ТВ вещания с циклическим повторением страниц. Передача сообщений телетекста может идти вместо ТВ программы или одновременно с ней. Терминалом служит ТВ приемник. Абонент с помощью пульта дистанционного управления выбирает нужные страницы
Служба голосовых сообщений Предоставление услуг обмена голосовыми сообщениями с промежуточным накоплением (голосовая почта)
Служба передачи речевой информации Предоставление услуг обмена речевой информацией в реальном времени для территориально разобщенных пользователей через сети с коммутацией пакетов данных (часто такие услуги называют 1Р-телефонией)
Информационно-справочная служба Предоставление услуг хранения информации и обработки запросов пользователей об адресах, телефонах юридических и физических лиц и другой информации посредством сетей и служб связи общего пользования
Служба телеконференций Предоставления пользователям услуг проведения в реальном времени сеансов телеконференцсвязи между территориально разобщенными пользователями посредством аудио- или видеотерминалов и сетей связи в регламентируемой форме. Служба телеконференций, работающая в реальном времени, выгодно отличается этим от компьютерных конференций, основанных на принципе промежуточного накопления информации
Служба аудиоконференций Предоставление услуг трем и более пользователям по обмену речевой информацией в реальном времени. Если обмен голосовой информацией дополняется неречевой информацией (данными, текстами, графическими изображениями и т.д.), то служба может называться аудиографической
Служба видеоконференций Предоставление услуг двум и более пользователям (или группам пользователей) по обмену речевой и видеоинформацией в реальном времени
Услуги доступа в Интернет Получение комплекса (теоретически неограниченного) различных приложений (Интернет-приложений) через различные сети электросвязи (телефонную, передачи данных, кабельного ТВ, подвижной связи).
* Примечание. Вероятно, особое выделение этой услуги может показаться нелогичным, ведь всемирная сеть Интернет давно стала самодостаточной, и в ней присутствуют абсолютно все услуги связи, да и нынешние NGN — ни что иное, как дальнейшее развитие Интернета. Ну что же, в упрощенном виде история Интернета начиналась с «телематики», которой обменивались древние компьютеры, что и нашло свое отражение в вышесказанном. Слишком уж стремительно развивается отрасль связи, чтобы за ней вовремя успевали нормативные акты. К примеру, даже на родине Интернета, в США, совсем недавно обнаружили, что в местном законодательстве отсутствует понятие Интернета, что сдерживает его дальнейшее развитие.
Ряд служб (прежде всего телематических) часто относят к группе так называемых служб документальной электросвязи, которые обладают важным для ряда пользователей свойством документальности (с получением подтверждения о переданном сообщении) и обеспечивают предоставление таких услуг, как передача телеграмм (услуги телеграфной связи), абонентское телеграфирование, телекс, факсимильная связь, передача газетных полос, электронная почта. Единственным видом услуг документальной электросвязи, имеющим в РФ реальную юридическую силу, является телеграмма. Впрочем, с развитием соответствующей правовой базы юридическую силу получат и другие сообщения, передаваемые через сеть электросвязи с применением электронной цифровой подписи.
Организация какой-либо службы связана, как правило, с объединением ресурсов сети или сетей, участвующих в совместном предоставлении услуг. Эта совокупность ресурсов называется платформой предоставления услуг. При организации такой платформы могут быть использованы ресурсы сетей различных операторов, заключивших между собой коммерческие соглашения. Соответственно сетевые ресурсы, принадлежащие одному оператору, могут быть задействованы для организации нескольких платформ предоставления услуг.
По мере цифровизации сетей электросвязи появилась еще более широкая возможность предоставления различных услуг (электросвязи и информационных) путем создания единой интегрированной сети для передачи любых информационных сообщений, представленных в цифровом виде. Это был один из важных шагов по появлению собственно инфокоммуникаций. Соответственно тогда и появились так называемые услуги и службы цифровой сети с интеграцией служб (Integrated Service Digital Network, ISDN, ЦСИС). В зависимости от ресурса пропускной способности, предоставляемого в распоряжение пользователей, указанные сети подразделяются на узкополосную N-ISDN (N — Narrow) и широкополосную В-ISDN (В — Broadband) и предоставляют такие услуги, как телефония, передача данных, телефакс, телетекс, аудио- и видеоконференцсвязь, информационные услуги (видеотекс, видео по запросу, телетекст), услуги развлечений (entertainment) от соответствующей индустрии, большой выбор дополнительных услуг (переадресация вызова, извещение о стоимости вызова, покупки на дому и пр.). Однако до широкого внедрения сетей В-ISDN дело так и не дошло из-за невысокой гибкости этих сетей. В настоящее время с точки зрения дальнейшего развития мультисервиса технологическая часть ISDN себя исчерпала, хотя ее отдельные фрагменты (от коммутационных устройств до элементов системы сигнализации) продолжают широко использоваться. Новые сети (NGN), использующие технологии Интернета, оказались более гибкими и экономически эффективными по сравнению с ISDN с точки зрения генерации практически неограниченного набора новых услуг. Однако с точки зрения концепции служб и услуг NGN вполне подпадают под концепцию ISDN и с успехом ее реализуют.
Относительно невысокая гибкость сетей ISDN в свое время породила концепцию так называемых интеллектуальных сетей (Intelligent Network, IN), которые организуются поверх существующих телефонных сетей. Основной идеей создания IN на телефонных сетях, в отличие от ISDN, было отделение процесса традиционной коммутации вызовов от процесса введения новых услуг. Модернизация услуг в этом случае производится лишь модернизацией программного обеспечения (ПО) специализированной интеллектуальной надстройки (платформы IN) и не затрагивает непосредственно сетевое оборудование.
Точно также на базе одной коммуникационной сети (любого назначения, т.е. как компьютерной, так и электросвязи) можно создать группу так называемых виртуальных сетей, т.е. сетей, характеристики которых в основном определяются их ПО. Программное обесспе-чение позволяет, кроме того, создавать так называемые сети, определяемые программным обеспечением (Software-Defined Network, SDN) с различными характеристиками. Таким образом, виртуальные сети могут, во-первых, выглядеть для пользователей совсем не так, как
это следует из их технологической реализации и структуры (а так, как предписано ПО), а во-вторых, создавать замкнутые группы терминалов, закрытых для других пользователей и соединенных в соответствии с указаниями системы управления логическими каналами связи.
Все современные сети электросвязи создаются на базе теории открытых систем, разработанной в качестве основы взаимодействия средств вычислительной техники в соответствии со стандартом Х.200 «Эталонная модель взаимодействия открытых систем», принятым ISO в 1984 г. (см. разд. 10.3).
10.2. Сетевые технологии создания услуг
К моменту изобретения телефона телеграфное сообщение связывало уже все крупнейшие города мира, а в конце XIX века последние уже были опутаны мощной паутиной проводов. С тех пор телефония развивалась от аналоговой к цифровой и далее от канальной к пакетной, а паутине проводов вполне закономерно пришла на смену паутина компьютерных сетей под названием «Интернет», «подсказавшая» идею для дальнейшего развития NGN. В перспективе все телекоммуникационные сети будут обеспечивать передачу сообщений в виде цифровых сигналов, а все виды информации в процессе передачи будут преобразовываться в цифровую форму, пока люди не придумают что-то еще. Вот это по сути и превращает телекоммуникационные сети различного назначения в сети передачи данных, различающиеся лишь формой представления цифровой информации, скоростью и другими характеристиками ее передачи (например, допустимым временем задержки пакета). Собственно говоря, практически все сети связи, построенные в последние 5-10 лет, и были таковыми.
Менеджеру важно представлять основные характеристики сигналов и других инженерных параметров сетей и оборудования, так как они самым прямым образом влияют на организационно-экономические, эксплуатационные и потребительские свойства и параметры сетей, и следовательно, должны учитываться при принятии управленческих решений.
Термин сообщение, который типичен для услуг связи, имеет двойственный характер: с технологической точки зрения — это структурированный сигнал, передаваемый по каналам связи, с точки зрения пользователя — это информационная структура, которая содержит адресную и содержательную части (первая управляет направлением переноса, а вторая несет смысловое значение). При этом сигнал — это изменяющаяся физическая величина (ГОСТ 16495-70), для передачи которой и предназначены сети связи (различают электрические, электромагнитные и световые сигналы), а структура — это правила преобразования сигнала или информации для передачи системой связи. И хотя передача сигналов и данных является предметом теории связи, отвечая на вопрос «что это за услуга?», менеджер должен понимать также и то, каким образом она создается, так как от этого зависит выбор и структура сети, тип и характеристики оборудования, а в конечном счете — инновационная и инвестиционная политика оператора, занятость, доходы и прибыль.
Любая система передачи информации (система связи) с точки зрения передачи сообщения в общем виде выглядит так, как показано на рис. 10.1.
Передача начинается с наложения структуры (кодирование, модуляция или манипуляция) на сообщение, поступающее от источника. Далее полученный сигнал распространяется по каналу связи, на который воздействуют помехи различного происхождения (включая шумы канала связи). Приемник осуществляет восстановление сообщения по принятому сигналу — демодулирует и декодирует его. Для этого в точке приема на полученный сигнал накладываются тактирующие импульсы для последующего вероятностного выбора одного
элемента структуры из априори известного множества, при этом как минимум нужно знать закон изменения сигнала. Вероятность правильного восстановления структуры находится в логарифмической зависимости от отношения мощностей принятого сигнала и шума. В идеальном случае принятый сигнал полностью совпадает с переданным. Однако на практике вследствие искажения принятого сигнала при восстановлении сообщения возможны ошибки. Для уменьшения их качества в современных системах связи используют различные методы помехозащитного кодирования, которые позволяют за счет увеличения относительного размера сообщения уменьшить искажения той его части, которая содержит полезную информацию (исходное сообщение). Разумеется, передача информации производится по определенному адресу. Поэтому реальная доставка данных от отправителя к получателю должна учитывать и это обстоятельство.
Рис. 10.1. Структурная схема системы передачи информации
Для прохождения сообщения по сетям оно должно иметь элементарную единицу измерения, за которую принят бит (логический 0 или 1). При кодировании символы чаще всего кодируют при помощи восьми разрядов (битов), называемых байтом. Иногда используют троичный, шестнадцатеричный и другие коды.
Канал связи представляет собой средство для односторонней передачи данных от передатчика к приемнику, В одной линии может быть организована многоканальная связь, что повсеместно используется в системах связи и называется мультиплексированием (см. разд. 9.2). Часто это понятие ассоциируют с более широким понятием множественного доступа (Multiple Access), которое, согласно Рекомендации МСЭ-Т В.13, означает любой метод, позволяющий нескольким оконечным устройствам совместно использовать пропускную способность канала (линии) связи заранее обусловленным способом или в соответствии с запросом.
Разделение линии на отдельные каналы передачи и доступ к таким каналам может осуществляется с помощью методов, приведенных в табл. 10.5.
Таблица 10.5. Методы разделения (уплотнения) линий связи
Метод Содержание
Частотное разделение (Frequency Division Multiplexing, FDM) В общей частотной полосе пропускания линии связи каждому каналу выделяется заданная полоса частот
Волновое разделение (Wave Length Multiplexing, WDM) Применяют в волоконно-оптической линии связи (ВОЛС). Несколько сигналов с несущими волнами различной длины передаются по одному оптическому волокну в так называемых окнах прозрачности (с наименьшем затуханием) в инфракрасном диапазоне (850, 1300 и 1550 нм). В настоящее время широко применяются системы плотного волнового разделения (Dense Wave Length Multiplexing, DWDM), позволяющие передать максимальное число несущих (до 80) в окнах прозрачности и использующие оптические волокна, обладающие большим числом таких окон (разработки продолжаются)
Разделение по времени (Time Division Multiplexing, TDM) Каждому каналу выделяется определенный интервал времени, который повторяется с каким-либо периодом, определяемым импульсами синхронизации
Кодовое разделение (Code Division Multiplexing, CDM) С помощью специальной псевдослучайной последовательности (ПСП) изменяется (расширяется) частотный спектр исходного сигнала, что позволяет передавать в одной и той же полосе частот и в один и тот же интервал времени несколько сигналов с возможностью восстановления на приемной стороне каждого из них со своей ПСП
Частотное ортогональное разделение (Orthogonal Frequency Division Multiplexing, OFDM) Отведенная каналу полоса частот делится на несколько не перекрывающихся частотных поддиапазонов, а сигнал расщепляется на множество подсигналов, каждый из которых передает на своей частоте. OFDM значительно уменьшает количество перекрестных помех и потому широко используется в беспроводных локальных сетях (WLAN) (стандарты IEEE 802.11 a/g) и рассматривается в качестве основы перспективных широкополосных систем стандартов семейства IEEE 802.16, предусматривающих в перспективе организацию высокомобильных сетей (перспективные стандарты IEEE 802.1 бе; 802.20, 802.22 и др.)
Комбинированный С целью дополнительного увеличения числа каналов в линии связи (повышения эффективности ее использования, поскольку организация каждой новой линии связи требует дополнительных инвестиций) обычно используют несколько методов доступа одновременно (например, CDMA + FDMA)
Все используемые в технике связи методы разделения основаны на идее ортогональности (от греч. orthogonios — прямоугольный) сигналов. В упрощенном виде все сигналы, которые распространяются в одной и той же линии связи, будучи разнесенными по частоте, времени или в пространстве (с помощью опять же ортогональных несущих), являются ортогональными, т.е. (в идеальном случае) никак не влияют друг на друга.
Цифровые методы мультиплексирования, которые также обеспечивают совместное использование канала (линии) связи несколькими пользователями, сегодня используются достаточно широко. В частности, они позволяют в уже организованных линиях связи произвести дополнительное уплотнение на физических каналов связи путем организации в каждом из них дополнительных (логических) каналов. Остается добавить, что и аналоговая, и цифровая технологии требуют наличия одинаковых алгоритмов мультиплексирования на каждой стороне канала связи (т.е. в мультиплексорах).
Помимо физической среды, в которой организованы каналы связи, и способа разделения каналы различают по характеру передаваемых сигналов и скорости передачи информа
ции. В аналоговых каналах передаются аналоговые (непрерывные) сигналы, а передатчик осуществляет преобразование сообщения в непрерывный сигнал с техническими характеристиками, обеспечивающими его прохождение по заданному каналу связи. Изменение структуры сигнала осуществляется путем его модуляции (амплитудной, частотной, фазовой, квадратурно-амплитудной и др.). В цифровых каналах передается сигнал с дискретной структурой, и для передачи данных используют самосинхронизирующиеся коды, импульсно-кодовую модуляцию (Pulse Code Modulation, PCM) или различные виды манипуляции (например, четырех- или восьмифазную).
Аналоговые и цифровые сети связи имеют существенные отличия прежде всего с точки зрения получения потенциально возможного качества связи. Распространяющийся по каналу связи (в виде «волны») аналоговый сигнал по мере удаления от передатчика постепенно затухает, встречая сопротивление физической среды (к примеру, сопротивление проводника). Более того, на него накладываются различного рода помехи и шум. С целью преодоления эффекта затухания применяют усилители сигнала, однако в аналоговых каналах связи усилитель не может отличить сигнал от помехи (шума), поэтому последняя также усиливается вместе с полезным сигналом. Результат хорошо известен, например, по треску в телефонной трубке.
В отличие от аналоговых, цифровые сигналы можно передавать в двоичном виде: сигнал есть (1) или сигнала нет (0). Подобная логическая простота позволяет получать и воспроизводить множество сигналов в «первозданном виде», поскольку такие сигналы легко поддаются восстановлению и коррекции. Ведь когда приемник «знает», что принятый (пусть даже весьма сильно искаженный) сигнал — либо 0, либо 1, то в большинстве случаев принимает правильное решение. Однако такая передача возможна только на очень низкой скорости, поэтому практически не применяется.
Многие реальные сигналы являются аналоговыми. Это, например, электрические сигналы, получаемые при записи речи, музыки, видеоизображений. Формирование цифрового сигнала из аналогового предусматривает последовательное выполнение трех операций: дискретизации по времени, квантования по уровню, кодирования отсчетов. Поясним сказанное на примере.
Сначала выполняется выборка значений (отсчетов) аналогового сигнала с постоянным шагом по времени Az, как показано на рис. 10.2, а (дискретизация). Затем применяют квантование, при котором каждый отсчет заменяется ближайшим разрешенным значением. На рис. 10.2, б разрешенные значения отсчетов (шкала квантования) пронумерованы цифрами i = 1, 2, 3, ...; величина Aw (шаг квантования) равна разности между соседними значениями этой шкалы. Квантованные значения представляют десятичными числами (кодируются) и образуют цифровое сообщение, которое и передается указанными выше методами.
Рис. 10.2. Преобразование непрерывных сигналов в дискретные
В цифровых системах передачи (ЦСП) формируется групповой цифровой сигнал, иначе называемый сигналом импульсно-кодовой модуляции (ИКМ). Системы передачи на базе ИКМ давно и широко используют на телефонных сетях для организации соединительных линий между АТС. При формировании группового ИКМ-сигнала добавляется еще одна операция: перед квантованием по уровню производится объединение АИМ-сигналов.
Процесс восстановления аналогового сигнала предусматривает декодирование и восстановление (интерполяцию) исходного сигнала.
Можно указать условия, при которых представление непрерывных сигналов с помощью дискретных оказывается точным. В.А. Котельников в 1933 г. доказал теорему, которая формулируется следующим образом: если непрерывный сигнал w(z) имеет ограниченный спектр и наивысшая частота в спектре меньше /в герц, то сигнал w(/) полностью определяется последовательностью своих мгновенных значений в дискретные моменты времени, отстоящие друг от друга не более чем на 1/(2/в) секунд. Теорема Котельникова является одним из фундаментальных положений теории связи, на котором базируются современные цифровые инфокоммуникационные сети.
Реальные непрерывные сигналы, подлежащие передаче, как правило, имеют спектры с амплитудами, довольно быстро стремящимися к нулю с ростом частоты, но все же неограниченные. Такие сигналы могут быть восстановлены по своим дискретным отсчетам лишь приближенно. Однако, выбирая шаг дискретизации kt достаточно малый, можно обеспечить пренебрежимо малое значение ошибки восстановления непрерывного сигнала по его отсчетам, переданным в дискретные моменты времени.
Например, при передаче телефонного сигнала, спектр которого неограничен, обычно принимают, что условная верхняя граничная частота телефонного канала/в = 3,4 кГц. В этом случае получаем, что частота дискретизации должна удовлетворять условию fa > 6,8 кГц, т.е. в секунду должно передаваться 6,8 тысяч отсчетов. В самом деле, качество передачи речи при этом оказывается вполне удовлетворительным. Если принять fa < 6,8 кГц, то точность восстановления телефонного сигнала заметно ухудшается. Увеличение частоты дискретизации сверх указанного значения допустимо, но приводит к незначительному повышению точности восстановления телефонного сигнала, вызывая при этом ухудшение использова-нияя линейных сооружений.
Перед передачей по каналу связи дискретная информация обрабатывается различными способами с целью получения сигналов требуемого вида, т.е. подвергается физическому {линейному) кодированию. Пропускная способность канала связи во многом зависит от выбранного способа кодирования, который определяет частотный спектр передаваемого сигнала. Большинство способов физического кодирования используют изменение какого-либо параметра периодического сигнала: амплитуды, частоты или фазы синусоидального сигнала. Вместе с тем пропускная способность канала связи зависит и от способа логического кодирования, которое производится до физического кодирования и подразумевает замену бит исходной информации последовательностью бит, несущих ту же информацию, но обладающих новыми свойствами (например, позволяющих исправлять ошибки в принятых данных или обеспечивающих шифрование). Это увеличивает объем передаваемой информации и соответственно уменьшает пропускную способность канала связи по отношению к полезной информации.
Какие характеристики непрерывных каналов связи являются определяющими при построении любой сети связи? Это прежде всего пропускная способность и достоверность передачи данных. Они же являются и характеристиками способа передачи данных (протокола) по конкретной сети. Верно и обратное: если способ известен, то известны и указанные характеристики канала связи.
Пропускную способность канала связи определяет его полоса пропускания (ПП). Пропускная способность аналогового канала (например, коаксиального кабеля) выражается в частотном диапазоне.
Ширина полосы частот в аналоговом кабеле равна разности между максимальной и минимальной частотами, на которых может работать кабель. Если у кабеля минимальная рабочая частота составляет 50 МГц, а максимальная — 900 МГц, то его ПП равна 850 МГц.
Пропускная способность цифровых линий определяется в битах в секунду. Протокол передачи в цифровом канале связи сам задает битовую скорость передачи данных (64 кбит/с, 128 кбит/с, 2 Мбит/с и др.), по которой можно определить пропускную способность, определяемую как максимально возможная скорость передачи данных в канале. Материалы МСЭ рекомендуют три скоростных класса услуг: низко-, средне- и высокоскоростные. К низкоскоростным относят службы, скорость передачи информации в которых менее 100 кбит/с; к среднескоростным — менее 10 Мбит/с и к высокоскоростным — свыше 10 Мбит/с. Учитывая, что даже передача высококачественного цифрового канала ТВ вещания в компрессированном (сжатом) виде (MPEG-2, MPEG-4) вполне довольствуется скоростями 1-6 Мбит/с, можно констатировать, что весь актуальный сегодня широкополосный доступ обеспечивают среднескоростные службы. К примеру, максимальные скорости в перспективной сотовой связи 3G не более 2 Мбит/с и то в фиксированной точке, в движении — не более 384 кбит/с. И даже для дальнеперспективных систем подвижной связи часто называют скорости порядка 10-15 Мбит/с. Для самого скоростного он-лайнового доступа в Интернет сегодня также достаточно нескольких Мбит/с, хотя технологические возможности отдельных беспроводных широкополосных сетей (Wi-Fi, WiMAX) уже превзошли скорости 100 Мбит/с. Интересно, что речевой (телефонный) трафик на фоне всего рассмотренного вообще практически незаметен и становится просто приятным дополнением к другим услугам связи. Таким образом, истинная широкополосность пока еще находится за горизонтом реальных потребностей индивидуального потребителя, а отрасль инфокоммуникаций оперирует весьма субъективными оценками.
В настоящее время в отрасли инфокоммуникаций широко используют узкополосные и широкополосные каналы связи, для которых достаточно ПП современных каналов, хотя разумеется, более широкополосные каналы смогут передавать больше информации (т.е. обеспечивают большие скорости передачи информационных потоков) и обеспечат предоставление значительно большего спектра услуг связи. К примеру, телефонная связь — узкополосная услуга с необходимой для обслуживания ПП порядка 3 кГц, а ТВ вещание — широкополосная услуга, требующая для передачи одного канала ПП шириной 8 МГц.
Тот, кто организует широкополосный доступ ко всем пользователям, очевидно, имеет преимущества перед другими операторами за счет возможности наращивания и совершенствования инфокоммуникационных услуги «вечно». Однако четкой градации между широкополосными и узкополосными каналами не существует. Скорее, можно говорить о том, что одни каналы связи более широкополосные, чем другие.
Если способ передачи данных неизвестен, то говорить о пропускной способности канала рано, нужно сначала определить, какой способ будет для него наиболее эффективным (обязательно с учетом стоимости). Здесь выходят на первый план другие характеристики канала связи: амплитудно-частотная характеристика (АЧХ); помехоустойчивость, затухание, отношение сигнал/шум, искажение из-за задержки, удельная стоимость.
Относительное уменьшение амплитуды (мощности) сигнала при передаче по каналу связи на определенной частоте (т.е. отношение мощности на выходе канала к мощности на его входе) называется затуханием. АЧХ затухания (рис. 10.3) для всего спектра частот характеризует конкретный канал связи. При этом непрерывный участок АЧХ, для которого
изменение затухания относительно минимального значения не превышает 50%, и есть полоса пропускания. Границами участка являются минимальная и максимальная рабочие частоты канала связи. Из-за затухания сигнала в линиях связи его приходится периодически корректировать и прежде всего усиливать, т.е. компенсировать затухание сигналов повышением мощности сигнала в нескольких равномерно расположенных точках тракта. Часть канала связи между соседними промежуточными усилителями называется усилительным участком. Чем короче его длина, тем выше затраты на линейные сооружения.
Рис. 10.3. Амплитудно-частотная характеристика канала связи
В любом канале связи всегда присутствуют шумы, которые тем сильнее влияют на распространение сигнала по каналу связи, чем выше затухание в канале и тем ближе уровень сигнала к уровню шумов. Отношение мощности сигнала к мощности шума Ps/Pn (отношение сигнал-шум, S/N или SNP) является важным параметром канала связи, характеризующим, прежде всего, среду передачи (линию связи) и влияющим на стоимость системы.
Связь между ПП канала (линии) связи и его максимально возможной пропускной способностью вне зависимости от принятого способа физического кодирования устанавливает закон Шеннона-Хартли:
C = Blog(l + SNP),
где С — максимальная пропускная способность канала, бит/с; В — ширина ПП линии, Гц; SNP— отношение сигнал-шум.
Из этой формулы видно, что повысить пропускную способность линии можно либо за счет увеличения мощности передатчика, либо за счет уменьшения мощности шума (уменьшения уровня помех). На практике и то и другое достигается путем значительных затрат (в том числе финансовых), поскольку передатчик будет иметь большие габаритные размеры и стоимость, да и дополнительная экранировка кабелей также стоит недешево. Снижение уровня шумов в передатчике и другом сетевом оборудовании тоже не всегда возможно. В частности, при SNP = 100 повышение мощности передатчика в 2 раза (на 3 дБ) дает увеличение пропускной способности линии связи примерно на 15%.
Скорость распространения синусоидального сигнала в канале связи может изменяться с изменением частоты, различные фрагменты группового сигнала могут достигать приемника с различными задержками, что приводит к искажению принимаемого сигнала, а следовательно, к ухудшению качества услуги. В результате этих искажений, называемых искажениями из-за задержки сигнала, последовательно передаваемые биты информации начинают воздействовать друг на друга, и искажения (называемые также межсимвольными взаимными помехами) будут тем больше, чем выше скорость передачи битов в канале.
Любой канал связи испытывает на себе воздействие внешних помех, создаваемых посторонними источниками сигналов. Для борьбы с этим явлением в технике связи используются весьма изощренные способы обработки сигнала. Способность уменьшать уровень помех, создаваемых внешней средой, называют помехоустойчивостью линии (канала) связи. Разумеется, помехоустойчивость существенно зависит от свойств используемой среды передачи и от характеристик используемых средств подавления помех (например, различных экранов), и соответственно наибольшие проблемы возникают в радиолиниях, а наименьшие — в ВОЛС, которые слабо чувствительны к внешнему электромагнитному излучению. В многопарных кабелях, помимо внешних помех, возникают перекрестные наводки от соседних пар. Необходимость увеличивать помехоустойчивость также приводит к удорожанию системы связи.
Существующие искажения формы сигнала из-за ограничений ПП канала или из-за воздействия помех приводят к искажениям передаваемой информации. Вероятность искажения передаваемого бита данных, или интенсивность битовых ошибок (Bit Error Rate, BER) определяет достоверность передачи данных. В каналах связи на базе волоконно-оптических линий BER обычно составляет 10 9, а в каналах на базе обычных кабельных (медных) линий без дополнительных средств защиты от ошибок — IO-4-10~6. Для снижения BER следует увеличивать помехозащищенность линии связи и использовать линии связи с большей ПП (более широкополосные линии), что ведет к удорожанию систем.
Поскольку линии связи постоянно находятся под воздействием сторонних электромагнитных полей от различных источников: соседних физических и искусственных цепей данной линии связи (внутренние); энергетически и конструктивно не связанных с линией связи: естественных и созданных человеком (внешние), то проблема обеспечения электромагнитной совместимости (ЭМС) радиоэлектронных средств (РЭС) является весьма важной не только по соображениям качества и затрат, а также безопасности: сторонние электромагнитные поля индуцируют в цепях линий связи помехи, которые иногда возбуждают большие напряжения и токи, приводящие к разрушению линий связи и аппаратуры. При решении проблемы ЭМС в процессе проектирования, строительства и эксплуатации телекоммуникационных устройств и систем необходимо учитывать два условия: достаточную для нормальной работы телекоммуникационных систем защиту от воздействия на них сторонних электромагнитных полей; ограничение допустимыми значениями уровней влияния электромагнитных полей проектируемых устройств и систем на другие устройства.
Что касается экономического показателя удельной стоимости канала связи, то в нем «скрывается», прежде всего стоимость физической среды передачи. Например, современная многоканальная система передачи с частотным (временным) разделением каналов — это сложный комплекс технических средств, включающий в себя оконечную аппаратуру, устанавливаемую на оконечных пунктах (ОП), промежуточную аппаратуру, размещаемую в обслуживаемых (ОУП) или необслуживаемых (НУП) усилительных пунктах, а также линий связи. Аппаратура ОУП и НУП служит не только для усиления аналогового сигнала, но и для коррекции (выравнивания) амплитудно-частотных и фазочастотных характеристик линейного тракта. Обслуживаемые и необслуживаемые пункты принято называть регенерационными (ОРП, НРП). Аппаратура НРП и ОРП предназначена для регенерации импульсных сигналов линейного тракта: амплитуды, длительности и временного интервала между импульсами сигнала цифровых систем. Расстояние между НУП (НРП) меняется в широких пределах для различных систем передачи и может составлять от единиц до десятков (иногда сотни) километров. Стоимость прокладки волоконно-оптического кабеля при наличии канализации может составлять от 1 до 3 тыс. USD за километр, а при ее отсутствии — от 6 до 10 тыс. USD за километр. В большинстве случаев этот показатель весьма индивидуален для каждого конкретного проекта. Стоимость кабеля примерно 1,5 тыс. USD за километр.
Как можно повысить пропускную способность имеющихся каналов связи и тем самым уменьшить их удельную стоимость? Специализированные алгоритмы компрессии (сжатия) сокращают исходные массивы данных за счет устранения из исходного массива избыточной информации: пауз, наиболее часто встречающихся символов или изображений и замены их специальными кодами. Протокол V92 современных модемов предусматривают очень сложные алгоритмы сжатия. Еще более заметен эффект сжатия при передаче видеоинформации. В этом случае специализированный кодер в первый момент передает полное изображение, а затем — лишь фрагменты картинки, которые претерпели какие-либо изменения. В результате для передачи цифровой ТВ программы вместо канала в 155 Мбит/с понадобится канал 5-7 Мбит/с для высокодинамичного изображения (спортивная программа) и 2-4 Мбит/с для статичной картинки (новости с диктором). Для совместимости сетевых устройств в МСЭ разработаны стандарты компрессии данных.
Для записи, обработки и хранения аудио и видеоинформации разработаны специальные алгоритмы сжатия (например, стандарт MPEG-1 в 1993 г.), которые являются асимметричными, т.е. предусматривают более мощные программные средства для кодирования (сжатия), чем для декодирования. Разработчики MPEG не без оснований рассчитывали, что поставщики мультимедиа всегда обладают более мощными вычислительными возможностями, чем потенциальные пользователи Интернета (в конечном счете это удешевляет доставку услуги). И сегодня стандарты, позволяющие передавать потоки видео и аудио (потоковое мультимедиа), играют постоянно возрастающую роль в превращении сети Интернет в средство массовой информации.
Стоит добавить, что стандарты MPEG давно «перешагнули» границы сети Интернет и широко применяются не только для доставки видеоклипов или ТВ программ на компьютер, но и для доставки программ цифрового ТВ со студийным качеством по стандартным ТВ каналам (кабельным и беспроводным). В частности, если стандарт аналогового ТВ предусматривает передачу кадра, состоящего из 525 строк (в России — 625 строк), то стандарт так называемого цифрового ТВ высокой четкости (ТВЧ, High Definition TV, HDTV) — 1080, что в общем случае требует канала связи со скоростью 1,5 Гбит/с для передачи одной программы. Нетрудно представить, какую чудовищную (по современным меркам) пропускную способность должны были бы, к примеру, иметь каналы для пропуска 50 программ HDTV. Зато использование алгоритмов сжатия позволяют передавать сигнал одного канала HDTV практически без потери качества по каналам со скоростями 19,3 Мбит/с.
10.3. Эталонная модель инфокоммуникационной сети
Объединение телекоммуникационных и компьютерных сетей, реализованное в современных системах связи, базируется на так называемой концепции открытых систем, которая пришла в инфокоммуникации из вычислительной техники. В начале 80-х годов МОС признала необходимость создания модели сети, на основе которой поставщики телекоммуникационного оборудования могли бы создавать взаимодействующие друг с другом сети. В 1984 г. такой стандарт был выпущен под названием Эталонная модель взаимодействия открытых систем (ВОС, Open System Interconnect, OSI). Модель ВОС определяет процедуры передачи данных между системами, которые «открыты» друг другу в информационном плане благодаря совместному использованию соответствующих стандартов. Предполагается, что реализация стандартов в каждой системе создаст унифицированную структуру, которая уменьшит трудности в соединении разнородных схем. Общие свойства открытых систем: масштабируемость (расширяемость) — scalability/extensibility; мобильность (переноси
мость) — portability; интероперабельность (способность к взаимодействию с другими системами) — interoperability; простая управляемость (дружественность к пользователю) — driveability.
Эталонная модель OSI описывает, каким образом информация проходит через среду передачи от прикладного процесса-источника до процесса-получателя (например, видеокамера-волоконно-оптический кабель-ТВ приемник), определяет процедуры работы в единой сети систем, изготовленных различными производителями, координирует взаимодействие прикладных процессов; рекомендует формы представления данных, обеспечивает единообразие хранения данных, управление сетевыми ресурсами, безопасность данных и защиту информации, диагностику пользовательского оборудования и технических средств. При рассмотрении конкретных телекоммуникационных систем производится сравнение их архитектуры с моделью OSI/ISO.
В общем виде вся инфокоммуникационная среда представляется как распределенная информационно-вычислительная среда (далее — среда), реализуемая большим числом разнообразных аппаратных и программных средств. По вертикали эта среда делится на ряд логических уровней (рис. 10.4), каждый из которых выполняет одну из задач переноса через нее информации от пользователя к пользователю. Уровни и их основные характеристики показаны в табл. 10.6. По горизонтали среда делится на локальные части, которые и называются открытыми системами (каждая из них удовлетворяет стандартам ISO). На рис. 10.4 показано взаимодействие открытых систем А и В. Таким образом, эталонная модель OSI делит проблему передачи информации между пользователями на семь менее крупных и, следовательно, более легко разрешимых задач, но каждый из уровней взаимодействует с выше-и нижестоящим уровням одной системы в соответствии с принципом автономности.
Открытые системы Система А Система В
-«— Прикладные процессы
, Область взаимодействия открытых систем
-«— Физическая среда передачи (физические средства соединения)
Рис. 10.4. Область взаимодействия открытых систем
Таблица 10.6. Функции уровней модели ВОС
Уровень Функции
1. Физический уровень (Physical [Media] layer) Описывает процедурные и функциональные характеристики установления, поддержания и разъединения физического канала между конечными системами; обеспечивает передачу битов по физическим каналам/линиям связи и определяет электрический интерфейс (соединения и разъемы), а также среду передачи сигналов. Функции этого уровня реализуют все устройства, подключенные к сети (оборудование связи, включая терминалы, компьютеры и пр.). Например, со стороны ПК функции физического уровня выполняет сетевой адаптер или последовательный коммуникационный порт
Таблица 10.6 (продолжение)
Уровень Функции
2. Канальный уровень (Data Link layer) Обеспечивает транзит данных через физический канал, проверяя доступность среды передачи, которая может быть занята другими работающими устройствами; решает вопросы физической адресации, топологии сети, линейной дисциплины (т.е. каким образом конечной системе использовать сетевой канал) и управления потоком информации, реализует механизмы обнаружения и коррекции ошибок. В глобальных сетях без регулярной топологии обеспечивает обмен сообщениями только между двумя точками, соединенными индивидуальной линией связи (компьютерами, оборудованием связи). Примером такого протокола является «точка-точка» (Point-to-Point Protocol, PPP). Примеры протоколов канального уровня — Ethernet, Token Ring, FDDI (Fiber Distributed Data Interface)
3. Сетевой уровень (Network layer) На этом уровне работают сетевые протоколы, которые реализуют продвижение пакетов через сеть, и протоколы маршрутизации, которые обеспечивают сбор информации о топологии межсетевых соединений и обмен маршрутной информацией. Критерием при выборе маршрута является время передачи данных по данному маршруту, которое зависит от пропускной способности каналов связи и интенсивности трафика. Работают также протоколы разрешения адресов (Address Resolution Protocols, ARP), отвечающие за перевод логического адреса узла, используемого на сетевом уровне, в физический адрес, используемый в локальной сети. Примером этого уровня является протокол межсетевого взаимодействия IP стека TCP/IP (Transmission Control Protocol / Internet Protocol)
4. Транспортный уровень (Transport layer) Главной функцией уровня является надежная транспортировка данных через сеть. Он определяет механизм анализа и разделения информационных потоков (потоков данных) на блоки, подходящие для передачи по конкретной сети, например, речевой трафик может получить более высокий приоритет и качество обслуживания, чем трафик данных электронной почты. Уровень обеспечивает механизмы для установки, поддержания и упорядоченного завершения действия каналов, систем обнаружения и устранения неисправностей транспортировки и управления информационным потоком (с целью предотвращения переполнения системы данными из другой системы, а также защиты сетей от несанкционированного доступа)
5. Сеансовый уровень (Session layer) Управляет диалогом между двумя или более сетевыми устройствами, т.е. устанавливает, управляет и завершает сеансы взаимодействия между прикладными процессами; синхронизирует диалог между ними и управляет обменом информации между ними. На практике лишь немногие приложения используют сеансовый уровень, и он редко реализуется в виде отдельных протоколов, функции этого уровня часто объединяют с функциями прикладного уровня и реализуют в одном протоколе
6. Уровень представления (Presentation layer) Отвечает за то, чтобы информация, посылаемая из прикладного уровня одной системы, была читаемой для прикладного уровня другой системы; управляет сжатием данных. На этом же уровне выполняется шифрование и дешифрование данных
7. Прикладной уровень (Application layer) Самый близкий к пользователю уровень; управляет общим доступом к данным и обработкой ошибок. Примерами прикладных процессов могут служить процессы передачи речевых сигналов, базы данных, текстовые процессоры и т.д. Прикладной уровень идентифицирует и устанавливает наличие предполагаемых партнеров для связи, синхронизирует совместно работающие прикладные процессы (обмен файлами, совместное использование принтера или работу с различными приложениями и т.д.), а также устанавливает и согласовывает процедуры устранения ошибок и управления целостностью информации. Определяет достаточность ресурсов для предполагаемой связи. Единицу данных, с которой оперирует прикладной уровень, обычно называют сообщением
Автономность в самом общем виде принято определять как существенную независимость в поведении соответствующих систем от их окружения. Разумеется, любая независимость имеет определенные границы, но в рамках этих границ независимость носит существенный характер, потому автономные системы действуют там вполне самостоятельно. В обсуждаемом случае изменение или модификация одного уровня в системе А или В не должны приводить к изменению других уровней.
Два низших уровня эталонной модели OSI реализуются аппаратным и программным обеспечением {прикладная платформа), остальные пять уровней, как правило, реализуются программным обеспечением {транспортная платформа). Три нижних уровня модели OSI являются сетезависимыми, поскольку тесно связаны с конкретной технической реализацией сети (сетевым оборудованием), т.е. переход на оборудование с другими протоколами указанных уровней подразумевает полную смену протоколов соответствующих уровней во всех узлах сети (что требует подчас немалых инвестиций). Три верхних уровня модели OSI являются сетенезависимыми, поскольку ориентированы на приложения и мало зависят от технических особенностей построения сети, изменения ее топологии, замены оборудования или перехода на другую сетевую технологию. Транспортный уровень является промежуточным и скрывает все детали функционирования нижних уровней от верхних, что позволяет разрабатывать приложения, не зависящие от технических средств непосредственной транспортировки сообщений.
Часть открытой системы, реализующая некоторую функцию и входящая в состав какого-либо уровня, называется объектом. Набор правил взаимодействия объектов одного и того же N-vo уровня называется N-протоколом. Каждый уровень модели OSI имеет собственный связанный с ним протокол, и если для осуществления процесса коммуникаций необходимо более одного протокола, то протоколы группируются в стек, т.е. группу протоколов, упорядоченных в виде уровней (снизу вверх) для реализации коммуникационного процесса (примером стека протоколов является TCP/IP, широко применяемый в ОС UNIX и Интернете). Для обеспечения взаимодействия двух компьютеров (оборудования связи) на каждом из них должен выполняться один и тот же стек протоколов. Выполняя одинаковый стек протоколов, компьютеры могут иметь различные операционные системы. Например, машина DOS, выполняющая стек TCP/IP, может взаимодействовать с ПК Macintosh, где также функционирует TCP/IP. Для обозначения единиц данных, с которыми имеют дело протоколы разных уровней, в OSI используется общее название — протокольный блок данных (Protocol Data Unit, PDU). Для обозначения PDU определенных уровней используют специальные названия: кадр (frame), пакет (packet), дейтаграмма (datagram), сегмент (segment).
Связь между объектами соседних уровней определяется интерфейсом — связь между объектами уровней N и N-1 определяется {N- 1)-м интерфейсом. В качестве примера предположим, что система А на рис. 10.5 имеет информацию для отправки в систему В. Начиная с верхнего каждый уровень в А сообщается с нижестоящими уровнями до уровня 1, задача которого — отдавать (а также забирать) информацию в физическую среду. После того, как информация проходит через физическую среду и принимается системой В, она поднимается через уровни В в обратном порядке, пока не достигнет прикладного процесса системы В. Вместе с тем для выполнения присущих каждому уровню задач необходимо сообщение с соответствующим уровнем другой системы, т.е. уровня 1 системы А с уровнем 1 системы В и т.д. Таким образом, каждый уровень системы А использует услуги, предоставляемые ему смежными уровнями, чтобы осуществить связь с соответствующим ему уровнем системы В. Нижестоящий уровень называется источником услуг, а вышестоящий — пользователем услуг. Взаимодействие уровней происходит в так называемой точке предоставления услуг, а взаимодействие между системами осуществляется посредством протокола и интерфейса.
Система А Система В
1 Уровень N +1 Уровень N +1 1
---— — —.---------------- ----------------— — — — — -о— — ''--------------------------------Протокол-’'
Уровень N Уровень N
---,_ — — — — — _ — — —-— — — - -- ' I Уровень N—1-----------------------------------Уровень М-1 ’
Интерфейс Интерфейс
Рис. 10.5. Модель уровня
Обмен управляющей информацией между соответствующими уровнями разных систем (рис. 10.6) производится при помощи специальных заголовков, добавляемых к передаваемой полезной информационной нагрузке. Каждый нижележащий уровень передающей системы добавляет к поступившему от вышележащего уровня информационному блоку свой заголовок с необходимой управляющей информацией для соответствующего уровня другой системы. В принимающей системе производится анализ управляющей информации и удаление соответствующего заголовка перед передачей информационного блока вышележащему уровню. Таким образом, размер информационного блока увеличивается при движении сверху вниз по уровням в передающей системе и уменьшается при движении снизу вверх по уровням в принимающей системе.
Несмотря на то что эталонная модель OSI изначально была разработана для информационных систем, она применима и к существующим сетям электросвязи, что показано на примере их проявления в телефонной сети и сети Интернет (табл. 10.7). Основное различие рассмотренных сетей состоит в том, что большая часть уровней в Интернете реализуется программно, в то время как в телефонной сети — аппаратно. Остается добавить, что изложенное выше может убедить читателя в том, что, к примеру, телефонная сеть — лишь одна из множества реализаций инфокоммуникационной сети.
Таблица 10.7. Сравнение функций уровней OSI для Интернета и телефонной сети
Интернет Телефонная сеть
Прикладной уровень (7)
Определяет наличие партнеров и необходимые ресурсы, синхронизирует работу прикладных программ, устанавливает соглашения по процедурам устранения ошибок и управляет целостностью перемещения данных Проявляется в свойствах линии связи без учета ее внутренней схемы построения. К таковым свойствам относятся: диапазон рабочих частот (0,3-3,4 кГц), уровень шума, АЧХ и пр.
Таблица 10.7 (продолжение)
Интернет Телефонная сеть
Уровень представления (6)
Отвечает за представление данных посылаемых из прикладного уровня одной системы в адрес другой, для чего согласует формат и синтаксис перемещаемых данных.В случае необходимости могут выполняться алгоритмы шифрования для защиты перемещаемых данных Проявляет себя при необходимости согласования совместной работы методов дискретизации или когда требуется согласовать алгоритмы сжатия речевой информации
Сеансовый уровень (5)
Устанавливает, управляет и завершает сеансы взаимодействия между двумя или более прикладными задачами, а так же синхронизирует и управляет перемещением информации между ними. Устанавливает класс услуг и уведомляет об исключительных ситуациях, обеспечивает соответствие символьного представления адреса с двоичным представлением в соответствии с протоколами DNS и др. Управляет вызовом и сигнализацией при наборе и передаче номера на АТС. Осуществляет контроль исполнения системы расчетов с абонентами. В сетях подвижной связи обеспечивает слежение за изменением местоположения абонента и переадресацией вызова. В интеллектуальной сети выполняет набор дополнительных функций обработки вызовов и сеансов
Транспортный уровень (4)
Обеспечивает перенос информации по надежным или ненадежным соединениям, реализует качество обслуживания трафика, запрашиваемое сеансовым уровнем с целью предотвращения переполнения одной системы данными из другой системы Реализует методы мультиплексирования речевого трафика, а так же дополнительные методы мультиплексирования для объединения речевого трафика с другими видами трафика
Сетевой уровень (3)
Обеспечивает установление требуемого типа соединения между двумя конечными системами путем выбора маршрута через множество подсетей. Протоколы маршрутизации осуществляют синхронизацию маршрутных таблиц, по которым алгоритмы маршрутизации вычисляют маршруты Устанавливает соединения между вызывающим и вызываемым абонентами посредством системы сигнализации. К примеру, одной из функций системы сигнализации является организация тракта передачи через узлы коммутации всего множества подсетей, составляющих ТфОП
Канальный уровень (2)
Обеспечивает транзит данных через физический канал. Выполняя эту задачу, уровень решает вопросы физической адресации, топологии сети, линейной дисциплины (способ использования канала передачи), упорядоченной доставки блоков данных, уведомление о неисправностях и управление потоком данных
Физический уровень (1)
Определяет электротехнические, механические, процедурные и функциональные характеристики активации, поддержания и дезактивации физического канала между конечными системами. Спецификации физического уровня определяют уровни напряжений, синхронизацию изменения напряжений, скорость передачи сообщений, максимальные расстояния передачи, физические соединители и другие аналогичные характеристики
Важно подчеркнуть, что эталонная модель OSI не является конкретной реализацией сети, она определяет функции протокола каждого уровня. В соответствии с этим пониманием открытая система — это система, реализующая открытые спецификации на интерфейсы, сервисы и поддерживаемые форматы данных, достаточные для того, чтобы обеспечить раз
работанным приложениям возможность их переноса с минимальными изменениями на другие системы, совместной работы с другими приложениями на локальной и удаленных системах, взаимодействия с пользователями в стиле, облегчающем тем переход от системы к системе. Ключевые слова в этом определении открытая спецификация, т.е. общедоступная спецификация, которая поддерживается открытым, гласным согласительным процессом, направленным на постоянную адаптацию новой технологии, и соответствует стандартам. Открытая спецификация не зависит от технологии, т.е. от специфического аппаратного и программного обеспечения конкретного производителя, и одинаково доступна любой заинтересованной стороне. Более того, открытая спецификация находится под контролем общественности и поэтому все, кого она затрагивает, могут участвовать в ее разработке. И хотя многие консорциумы и частные компании разрабатывают спецификации, не подпадающие под это определение, однако ключевой характеристикой в определении открытой спецификации является не источник новшества, а поддержка. Например, то, что ФОРТРАН был разработан IBM, не помешало появлению открытой спецификации, поскольку стандарт ФОРТРАНа сейчас поддерживается открытым и гласным согласительным процессом.
В заключение отметим, что модели открытых систем, видимо, не случайно состоят из семи компонентов, можно привести примеры музыкальной модели из семи основных нот, световой модели из семи основных цветов, биоэнергетической модели человека из семи чакр и т.п. Возможно, это лишний раз иллюстрирует, что понятие OSI и процесс развития инфокоммуникаций имеют вполне объективный характер. Но совершенно очевидно, что работа менеджера в организации связи, к какому бы уровню управления он ни принадлежал, требует от него хотя бы общих представлений о современных технологиях производства услуг для решения задач выбора и распределения ограниченных ресурсов с целью обеспечения конкурентоспособности предприятия и исходя из интересов клиентов, которые очень часто даже не догадываются о тех возможностях, которые им дают современные ин-фокоммуникации.
«Закон Шмидта. Если достаточно долго портить машину, она сломается».
А. Блох. «Закон Мерфи»
Глава 11. Организация управления и техническая эксплуатация телекоммуникационных сетей
11.1. Система управления оператора первичной сети на базе TMN
Демонополизация и либерализация в области связи, появление множества операторов на территории России, высокие требования по качеству связи со стороны потребителей породили конкурентную среду, выживание в которой представляет сложную задачу для операторов. Необходимость снижать тарифы в ближайшем будущем, увеличение капитальных вложений на внедрение новых технологий с целью предоставления новых услуг увеличивают расходы операторов на эксплуатацию сетей.
В этих условиях эффективное поддержание функционирования сетей связи возможно лишь с помощью автоматизации ручных процессов эксплуатации сетей, применения новейших систем управления, которые позволяют максимизировать доходы, минимизировать расходы, обеспечить высокое качество обслуживания пользователей, поддерживая тем самым нужный уровень конкуренции. Современные системы управления операторов связи позволяют не только управлять сетями связи, но также услугами и бизнесом в интересах заказчика. В этой главе рассмотрены системы управления (СУ) сетями операторов с общих позиций Концепции TMN (Telecommunication Management Network — телекоммуникационная сеть управления).
Основными задачами TMN являются управление сетями электросвязи (различных размеров и типов) и взаимодействием с сетями других операторов. Соответственно, реальные СУ должны разрабатываться для выполнения этих задач. В связи с наличием сетей разной природы (например, сетей передачи, сетей коммутации, подвижных сетей, сетей доступа и др.) должны существовать и различные СУ с учетом особенностей сетей операторов. Поскольку требуется взаимодействие всех СУ и сетей между собой и с центральными органами управления, то для этого необходимо использовать одинаковые архитектурные принципы построения систем управления. Кроме того, чтобы элементы СУ оператора могли обмениваться информацией управления, они должны присоединяться к линии связи, и каждый элемент на ней должен поддерживать одинаковый интерфейс. Для упрощения проблем информационного взаимодействия на сети с различными сетевыми технологиями и оборудованием разных поставщиков следует использовать совместимые интерфейсы. Совместимый интерфейс определяет множество протоколов, процедур, форматов и семантики сообщений, которые передаются в соответствии с ним и используются в целях управления. Он должен быть объектно-ориентированным, чтобы на основе передаваемых сообщений можно было осуществлять «манипуляции» с объектами управления.
Общая архитектура TMN имеет три составляющих: функциональную, информационную и физическую. Функциональная описывает распределение функций между элементами TMN с целью создания систем любой сложности. Определение функциональных блоков
и опорных точек для их взаимодействия приводит к спецификации типов интерфейсов TMN. Информационная архитектура основана на объектно-ориентированном подходе и дает способы реализации управления и взаимодействия открытых систем (ВОС). Физическая архитектура описывает реализуемые интерфейсы и другие вещественные элементы (технические средства), которые образуют TMN.
С учетом сложности управления системой электросвязи функции управления сетью в TMN разделяются на четыре уровня: управления бизнесом — управления услугами — управления сетью —управления элементами сети. Каждый уровень ограничивает набор задач управления в соответствии со своим рангом.
На всех уровнях задачи и функции управления выполняются соответствующими операционными системами. Операционные системы (OS) являются основным техническим средством СУ и используются для сбора и обработки различного вида информации, поддержки прикладных программ, ведения баз данных и т.п. Архитектура OS зависит от места в сети и выполняемых функций. Например, OS на уровне элемента сети управляет им на индивидуальной основе и не знает топологии сети; OS на уровне управления услугами осуществяет управление одноименными услугами, предоставляемыми с помощью разных сетей, и реализует интерфейс с заказчиком услуг. Операционная система уровня управления бизнесом должна решать следующие задачи: поддержки принятия решений для оптимизации инвестиционного процесса и использования новых ресурсов сети, поддержки управления бюджетом эксплуатации, поддержки системы материально-технического снабжения и требований технического персонала, обработки и ведения данных о доходах и расходах оператора.
Элементы сети (NE) должны выполнять функции электросвязи, например передачи и коммутации, и функции поддержки, которые требуются для управляемости сети.
Для выполнения функций названных выше блоков систем управления TMN создаются соответствующие подсистемы: подсистема управления элементами (EMS), подсистема управления сетью (NMS), подсистема управления услугами (SMS) и подсистема управления бизнесом (BMS), а также центры эксплуатации и технического обслуживания (ОМС), центры управления сетью (NMC), центры управления услугами (SMC) и центры управления бизнесом (ВМС). Управление услугами и бизнесом может быть объединено в общую подсистему управления (общий центр).
Информация для управления группируется на базе объектно-ориентированного подхода в терминах управляемых объектов, которые являются концептуальным (абстрактным) представлением таких ресурсов (или их взаимоотношений), которые могут быть управлемыми. Согласно рекомендации МСЭ-Т Х.722 управляемый объект характеризуется атрибутами, видимыми на его границе, управляющими действиями, которые могут применяться к объекту, сообщениями, которые генерируются управлемым объектом, поведением, которое он демонстрирует в ответ на управляющие воздействия или другие типы событий.
Другими словами, нет необходимости делать однозначное отображение между управляемыми объектами и реальными ресурсами, которые могут быть физическими или логическими. Более того, один и тот же физический (логический) ресурс может быть представлен несколькими объектами управления. Управляемые объекты в большей степени являются логическими, чем физическими ресурсами сети.
Рассмотрим систему управления оператора первичной сети. Каждая из входящих в нее подсистем управления элементом сети (EMS) выполняет функции «Менеджера элемента», которые относятся к управлению отдельным элементом сети. Менеджер элемента обычно выполняет следующие типичные функции:
1. Контроль подмножества NE по следующим вопросам:
а) конфигурации NE, например: изменение конфигурации оборудования; конфигурация ресурсов каналов; управление устройствами синхронизации; дополнение конфигурации;
б) управления программным обеспечением (ПО) NE (включая его загрузку);
в) управления тревожной сигнализацией и ошибками, например: фильтрация событий и тревожных сообщений, визуализация, загрузка; ведение списка текущих тревожных сообщений; доступ к загрузке и выдача сообщений;
г) мониторинга качества работы NE, например: конфигурация точки измерения; управление счетчиками качества работы (старт, остановка, обнуление, восстановление); доступ к загрузке и выдача сообщений; конфигурация порогов тревожных сообщений для качества работы.
2. Управление безопасностью в функционального и сетевого доступа.
3. Получение информации о неисправностях (например, расположение повреждений, тип повреждения, процедуры ремонта).
4. Шлюзовые функции уровня управления сетью и функции рабочей станции (WS). Рабочая станция представляет собой систему, которая должна располагать средствами для интерпретации информации управления в человеко-машинном языке для пользователя и наоборот. В общем смысле WS могут рассматриваться как терминалы, которые подсоединяются через сеть передачи данных к операционным системам.
Когда EMS управляет группой элементов, которые образуют подсеть (например, кольцо СЦИ), то EMS называют системой управления подсетью (SNMS).
Следующий уровень — подсистема управления сетью (NMS). Она выполняет роль «Менеджера сети», относящуюся к процессам управления на уровне сети в целом. Менеджер сети хранит и обрабатывает данные, полученные на уровне EMS, и может выполнять следующие типичные функции:
1. Контроль сети или подсети и управление ими:
а) контроль конфигурации сети: физической сети; сети синхронизации; трактов от точки к точке (однонаправленных и двунаправленных); трактов от точки к нескольким точкам (конфигурация сети распределения вещания); резервной сети; средств восстановления;
б) управление неисправностями и аварийными сообщениями: фильтрация аварийных сообщений, обработка, загрузка и визуализация; корреляция аварийных сообщений трактов; ведение текущего списка трактов с аварийными сообщениями;
в) мониторинг качества работы трактов на соответствие Рекомендациям G.821, G.826: управление измерениями трактов; управление счетчиками качества работы трактов (старт, остановка, обнуление, восстановление); доступ к загрузке трактов и выдача сообщений; управление порогами аварийных сообщений.
2. Управление безопасностью функционального и сетевого доступа.
3. Сбор данных по взаиморасчетам между операторами за пропуск трафика и присоединение к сети.
4. Шлюзовая функция уровня управления услугами и рабочей станции (WS).
Уровень управления сетью может содержать некоторое число подуровней в соответствии с иерархией сетей, например, состоять из местной, внутризоновой, региональной и национальных сетей. В этом случае подуровень с высшей иерархией управляет всей сетью, состоящей из подсетей, расположенных на более низких подуровнях
Подсистема управления услугами (SMS) выполняет функцию менеджера услуг, относящуюся к управлению на уровне управления услугами, и может выполнять следующие ти-
личные функции: управление арендованными каналами; удовлетворение запросов заказчиков; предоставление и прекращение предоставления услуг; фиксация сообщений о жалобах и неисправностях.
На рис. 11.1 представлен пример организации управления первичной цифровой сетью плезиохронной (ПЦИ) или синхронной (СЦИ) цифровой иерархии. Здесь уровень управления элементами представлен тремя типами EMS. EMS для NE ПЦИ/СЦИ контролирует один или несколько NE. EMS, которая является частью NE, например широкополосные системы СЦИ, ориентированы на управление одним NE. EMS для кольцевой структуры (SNMS) обычно управляет небольшими структурами, такими, как кольца СЦИ или сети из нескольких колец СЦИ. Здесь SNMS часто приходится функционировать в условиях наличия на сети оборудования, предназначенного для выполнения одинаковых функций, но поставленного различными производителями.
Рис. 11.1. Структура управления первичной цифровой сетью
EMS различных типов передают информацию контроля в систему управления сетью (NMS), которая собирает информацию от всех EMS, обрабатывает и представляет эту информацию для всей сети в целом. Знание общего вида сети позволяет NMS наиболее точно определять проблемы сети и оптимизировать управляющие действия для всей сети в целом. NMS взаимодействует с операционными системами следующих уровней: управления услугами (SMS) и бизнеса (BMS).
11.2. Система управления оператора вторичной сети на базе TMN
Как и предыдущая, система управления оператора вторичной сети строится с учетом особенностей сети, данном случае — вторичной. По сравнению с современным объектно-ориентированным оборудованием систем передачи, составляющим основу первичной сети, оборудование систем коммутации во вторичных сетях в основном является функционально
ориентированным, что усложняет задачу сопряжения этого оборудования с TMN. Но принципы выделения объектов управления такие же, как и представленные выше.
На рис. 11.2 показано, что цифровые станции обслуживаются из центров эксплуатации и технического обслуживания (ОМС). Различные ОМС подключаются к элементам сети с помощью Q-адаптеров, которые разрабатывают отдельно для каждого типа станций и преобразуют некоторые функции станции в объектно-ориентированную модель. Тип преобразуемых функций влияет на сложность и стоимость Q-адаптеров. Другими словами, Q-адап-тер должен обеспечивать подключение к системе управления объектов типа NE или OS, которые не обеспечивают стандартные интерфейсы TMN. (Как правило, Q-адаптеры входят в состав ОМС.)
Рис. 11.2. Структура управления сетью коммутации
ОМС представляет уровень управления элементами и взаимодействует с центром управления сетью (NMC), который получает от ОМС всю необходимую для управления сетью в целом информацию. NMC функционирует на уровне управления сетью и взаимодействует с центрами управления услугами (SMC) и управления бизнесом (ВМС).
ОМС и NMC для сети коммутации могут быть организованы в иерархию системы управления сетью, как показано на рис. 11.3. В этом случае уровень элемента содержит такие NE, как международная станция (МНТС), междугородные станции (АМТС) и местные станции (АТС).
Центр эксплуатации и технического обслуживания обеспечивает доступ к удаленным элементам сети, которые подлежат эксплуатации и техническому обслуживанию. Эти функции выполняются ОМС совместно с элементами сети. ОМС должен предоставлять интерфейс пользователю, который мог бы адаптироваться к специальным требованиям пользователя.
ОМС должен предоставлять интерфейс другим центрам систем СУ, например NMC, которые имеют более высокую иерархию TMN. Этот интерфейс поддерживает функции NMC и других центров СУ, необходимые для эксплуатации больших сетей (например, глобальная визуализация состояния сети). ОМС поддерживает эксплуатацию и техническое обслуживание всех элементов сети, за которые отвечает.
Расположение ОМС между NMC и элементами сети предполагает выполнение двух ролей: Агента при связи с NMC и Менеджера при связи с NE.
Рис. 11.3. Система управления сетью коммутации
Определение концепции Менеджер/Агент представлено в Рекомендации М.3010 и связано с Рекомендацией Х.701. В рекомендациях описаны многосторонние отношения между ролями в плане информационного взаимодействия и выполнения. Если сказать коротко, то агент уведомляет, а менеджер управляет. Однако возможны ситуации, когда Агент не подчиняется распоряжениям Менеджера.
Таким образом, ОМС должен поддерживать разделенные знания управления между ОМС/NE и между NMC/OMC и уметь делать соответствующие отображения. ОМС должен обеспечивать динамическое наблюдение и контроль за функциями управления сетью, которые необходимы для дистанционных действий по эксплуатации и техническому обслуживанию различных частей сети электросвязи. Физическая реализация некоторых функций, которые выполняются в ОМС, является прерогативой операторов сети. Общая цель состоит в том, чтобы никакой отказ оборудования или ошибки человека в реализации ОМС не могли вывести из строя ОМС и/или часть сети, которую он обслуживает.
ОМС имеет следующие эксплуатационные функции:
- ведение базы данных эксплуатации и технического обслуживания для сообщений об ошибках и неисправностях, документирования имен элементов сети, процедур эксплуатации и технического обслуживания, регистрации совместимости оборудования и математического обеспечения, регистрации конфигураций элементов сети;
- взаимодействие с элементами сети: обработка сообщений о состоянии сети, о неисправностях и тревожной сигнализации; контроль за качеством работы и изменением в элементах сети; хранение системного ПО и данных; контроль за маршрутизацией и трассировкой вызова; управление секретностью в элементах сети; защита сети от неисправных элементов сети; помощь администрации в установке тарифов и учете стоимости услуг.
ОМС имеет следующие технические функции:
- сбор, обработку и направление в NMC сообщений об ошибках и неисправностях, которые поступают от элементов сети;
- техническое обслуживание элементов сети через эксплуатационный персонал и ведение данных по конфигурации для управления техническим обслуживанием.
Ошибки в работе элементов сети, отказы каналов или (и) сигнализации определяются с помощью тестирования в элементах сети, при этом в ОМС пересылаются специальные сообщения. ОМС выполняет трансляцию специального представления объектов в независимый и централизованный формат, отсылает в НМС для выбранных тревожных сообщений уведомления, включающие наименование объекта, приоритет, предполагаемую причину ошибки, время и другие детали, характеризующие ошибку. Ошибочное состояние сети может быть зарегистрировано и изменено в любое время NMC через ОМС. Перед тем как ремонтная команда оповещается об ошибке, в результате обращения к специальному ОМС выполняется диагностическая функция для определения дефектного модуля.
ОМС также обеспечивает управление конфигурацией сети: при установке нового оборудования, при перестройке сети в процессе нарушения ее действия, выполнения плановых мероприятий.
Изменения в конфигурации сети могут быть классифицированы следующим образом: системное обновление ПО или оборудования NE; реконфигурация и расширение существующих NE; введение новых системных функций.
Центр управления сетью (NMC) представляет уровень управления сетью в функциональной иерархии TMN согласно Рекомендации М.3010 и предназначен для централизованного управления сетью электросвязи. В общем смысле основным назначением NMC является максимизация эффекта работы сети в реальном времени, т.е. ответная реакция на события в сети должна осуществляться за очень короткий промежуток времени. Например, вызовы могут перенаправляться в обход участков сети с перегрузками или отказами оборудования; пропускная способность систем передачи может восстанавливаться с помощью перевода трафика на резервные мощности. Особенно важную роль NMC выполняет при восстановлении сети после значительных отказов оборудования. В результате действий NMC абоненты получают хорошее качество обслуживания, а доходы операторов сети не снижаются путем создания возможностей для успешного завершения как можно большего числа вызовов, поступивших в систему связи для обслуживания.
NMC формирует общесетевое представление о процессах эксплуатации сети и потоках трафика, так как в подчинении NMC находятся все ОМС, с которыми центр соединен каналами передачи данных. Это позволяет принимать производственным и иным менеджерам управляющие решения на сетевом уровне.
NMC выполняют следующие функции, физическое воплощение которых часто зависит от организационных требований оператора сети электросвязи.
1. Анализ повреждений в сети, который включает сбор и анализ данных о повреждении сети, жалоб абонентов, а также поддержку мероприятий по быстрому восстановлению обслуживания.
2. Управление трафиком сети, которое заключается в сборе информации о потоках вызовов и применении к ним управляющих воздействий в реальном времени для максимизации использования возможностей сети во всех ситуациях.
3. Управление средствами передачи, которое состоит в определении доступности передающей части сети и в координации мероприятий по восстановлению средств передачи после отказа станции.
4. Управление сетью сигнализации, которое включает запись и анализ статуса сигнальной сети и выполнение управляющих действий при необходимости.
5. Управление реконфигурацией, которое заключается в координации мероприятий по изменению ключевых или чувствительных элементов сети с целью предотвращения нежелательных возмущений.
6. Оповещение о событиях в сети, которое означает передачу информации об отказах, повреждениях и статусе сети заинтересованным пользователям или операторам.
7. Определение узких мест на сети в результате подробного анализа накопленных данных о статусе сети в целом.
8. Контроль за взаимодействиями всей сети в целом, который заключается в координации действий систем поддержки управления (центров) и элементов сети.
9. Административная поддержка оператора в пределах сети, которая подразумевает сбор данных для задач планирования, эксплуатации и технического обслуживания всей сети в целом.
Представленные функции можно распределить по функциональным областям TMN, тогда функциональное описание NMC примет следующий вид:
1. Управление качеством работы (сбор данных и анализ в реальном времени).
2. Управление конфигурацией сети (контроль и реконфигурация в долгосрочном и краткосрочном плане).
3. Техническое обслуживание (помощь техническому персоналу в результате определения ошибок, которые дает общий обзор сети, сообщения об отказах и оповещение персонала о возникновении узких мест в сети).
Центр управления услугами и бизнесом (BMC/SMC) занимается будущим развитием рынков электросвязи и должен разрабатываться таким образом, чтобы впоследствии поддерживать деловые отношения операторов сети в условиях конкуренции. В рамках международного и национального взаимодействия необходимо реализовать интерфейс к другим операторам сети и поставщикам услуг.
BMC/SMC должен иметь модульную систему ПО с полным набором функций поддержки деловых связей. Основными преимуществами такой системы являются: долгосрочное партнерство и гарантированная международная поддержка; структуризация и модульность на высоком уровне; санкционированные и успешные эксплуатационные решения; легкое вхождение в окружение операторов отдельных сетей; логически структурированный и легко используемый интерфейс пользователя.
Система ПО BMC/SMC должна выполнять обработку информации, поступающей в результате эксплуатации сети электросвязи, и обеспечивать решение административных задач, таких, как администрирование заказчика, составление калькуляции счетов, услуги заказчикам, продажи и маркетинг, а также планирование деловых связей.
Успех деловых связей оператора зависит от множества факторов, а также от целей групп заказчиков и/или существующих маркетинговых организаций. Важную роль в определении успеха деловых отношений играют следующие моменты: быстрая интеграция новых технологий и услуг, увеличение числа заказчиков, учет интересов заказчика, высокая эффективность продаж и других маркетинговых усилий организации, эффективный финансовый контроль, эффективное по стоимости управление.
Когда в юрисдикции оператора находятся как транспортная сеть, так и сеть коммутации, возникает жизненно важный вопрос о том, как строить систему управления для такой комплексной сети и осуществлять интегрированное управление сетью.
Перед оператором, как правило, стоят четыре основные задачи: повысить процент завершения вызовов, снизить неиспользуемые ресурсы сети, сократить длительность отказов и улучшить качество услуг для пользователей.
Анализ работы комплексных сетей показывает, что низкий процент завершения вызовов, неиспользованные ресурсы, прерывание обслуживания на более длительное, чем требуется, время, отсутствие дифференциации услуг и учета интересов разных категорий пользователей являются следствием отсутствия системы мониторинга, контроля ресурсов, неправильной организации ремонта и др., другими словами, следствием отсутствия совершенной системы управления сетью.
Все эти и другие проблемы помогает решать система интегрированного управления сетью (INM), позвляющая:
- контролировать сеть и управлять ею как единым целым: представить сеть во всей полноте; управлять трафиком в реальном времени; централизованно управлять ресурсами; получать обобщенную коррелированную информацию о всех аспектах функционирования сети.
- быстро распознавать и устранять влияющие на обслуживание события: идентифицировать проблемы сети; диагностировать и устранять ошибки; определять влияние сети или услуги на заказчика.
- предотвращать деградацию сети или услуги до того, как это обнаружит заказчик: выполнять проверки; производить автоматическое тестирование при техническом обслуживании; анализировать тренды сети.
Операционные системы, поддерживающие интегрированное управление сетью, в основном можно разбить на четыре функциональные категории: 1) наблюдение за сетью, определение ошибок и анализ; 2) защита трафика и сети; 3) анализ причин повреждений и отказов; 4) локализация отказов.
Функции наблюдения за сетью, определения ошибок и анализа поддерживаются EMS для сети передачи, ОМС для сети коммутации и INMS (системой интегрированного управления сетью).
ОМС должен выполнять централизованное и интегрированное управление станциями коммутации различных поставщиков оборудования и обрабатывать тревожные сообщения в реальном времени. Он также должен поддерживать местную, междугородную, интеллектуальную, частные сети и сеть сигнализации ОКС-7. ОМС предоставляет в реальном времени оператору информацию о состоянии коммутационного оборудования, что требует времени при неинтегрированной системе управления. Имея полную запись о всех событиях на сети, оператор имеет возможность проверить и проанализировать точную последовательность событий, приводящих к повреждениям, для исключения их повторения в будущем.
EMS предоставляет возможность централизованного мониторинга и контроля элементов всех видов цифровых сетей, а также и аналоговых. Система использует автоматизированное тестирование, собирает и визуализирует данные о качестве работы через графические или текстовые интерфейсы, ориентированные на пользователя, обеспечивает интеграцию с другими системами управления и процессами. Она также выполняет коррекцию тревожных сообщений. Операционные системы EMS должны быстро распознавать и идентифицировать аварийные ситуации, что позволяет им минимизировать прерывание обслуживания, увеличивать доступность сети и предоставлять заказчику лучшее качество обслуживания. Система должна быть совместима с оборудованием различных поставщиков.
INMS выполняет интеграцию и корреляцию данных о качестве работы сети, поставляемых другими OS, и предоставляет единственную точку доступа ко всей сети. Эта система коррелирует тревожные сообщения центров управления первичной и вторичной сети, обеспечивает сравнение их с порогами, определенными операторами, и поддерживает множество сетевых приложений. INMS обеспечивает оператору возможность быстрой идентификации, диагностики и устранения сетевых ошибок, а также определения влияния этих ошибок на услуги и заказчика.
Эти системы прямым образом увеличивают эффективность работы персонала по управлению сетью. Как правило, они проектируются с целью адаптации к организационной структуре определенного оператора, имеют модульную структуру и могут наращиваться по требованию. При этом автоматизируется много штатных (типовых) задач и предоставляются дополнительные возможности заказчикам. INMS должна устанавливать интерфейс с другими OS и NE различных поставщиков оборудования.
Функции защиты сети и трафика в интегрированном управлении сетью должны поддерживаться системой управления транспортной сетью (Network Management Transport System, NMTS) для сети передачи и системой управления сетью коммутации (Network Management Switching system, NMSS).
Операционные системы NMTS выполняют мониторинг качества работы сети передачи с точки зрения заказчика. NMTS непрерывно поддерживает базу данных по информации о соединениях на сети и динамически управляет восстановлением каналов и трактов в соответствии с необходимостью момента. NMTS после любого повреждения в реальном времени выполняет реконфигурацию сети передачи одновременно с централизованным восстановлением ресурсов сети, в том числе на основе заранее запланированных и сохраняющихся в памяти системы сценариев.
NMSS обычно предлагает средства наблюдения за потоками трафика, поступающими в сеть и проходящими через нее в реальном времени. Эти системы автоматически активизируют или деактивизируют контроль за трафиком в соответствии с параметрами, установленными операторами. NMSS предоставляет подробный отчет о прохождении трафика по сети при всех сетевых условиях, давая возможность оператору идентифицировать ненормальные сетевые ситуации исключительно быстро. Эта система позволяет персоналу оператора сети подготовить адекватные меры для ситуации необычного увеличения трафика во время чрезвычайных событий, а также координировать планирование ремонтных работ с соответствующими ремонтными центрами для того, чтобы максимизировать скорость ответа на любой кризис.
Эти системы управления улучшают восстановление сети и техническое обслуживание и ускоряют выполнение требований заказчика на основе надежного и состоятельного обслуживания на протяжении долгого времени. Преимущества использования NMTS и NMSS для интегрированной системы управления заключаются в обеспечении защиты важных услуг и дохода оператора от них.
На рис. 11.4 и 11.5 представлены соответственно функциональная и физическая архитектура системы интегрированного управления первичной и вторичной сетью электросвязи.
Администрация сети
Рис. 11.4. Функциональная архитектура TNM
Рис. 11.5. Операционные системы для TNM
11.3. Задачи и принципы взаимодействия систем управления сетями операторов
Эффективная и экономичная эксплуатация сетей связи и реализация услуг операторов требуют близкой кооперации между операторами для распределения и обмена услугами и относящимися к сети данными проектирования, развития, эксплуатации сетей и предоставления услуг. Это становится еще более актуальным при введении новых сложных услуг связи и при возрастании требований заказчика к эффективному управлению услугами.
Способность руководства операторов удовлетворять эти потребности заказчиков главным образом зависит от возможностей своевременного обмена информацией, касающейся администрирования, текущей эксплуатации и технического обслуживания сетей.
Рекомендация МСЭ М.3010 допускает возможность внешнего доступа к приложениям TMN в двух случаях: при кооперации между равноправными и при доступе пользователя сети к функциям TMN.
Взаимодействие между TMN равноправных операторов необходимо в случае кооперации операторов с целью предоставления сквозного (из конца в конец) обслуживания, как это требуется пользователям сети. Это часто предполагает взаимное предоставление управленческой информации и некоторую степень контроля за взаимодействующей TMN.
Доступ пользователей сети к TMN требуется для того, чтобы позволить им выполнять ограниченный контроль ресурсов и получить обратную связь об использовании их сети. Примером доступа пользователей может служить управление сетью заказчиком (CNM), которое описано в Рекомендациях X.160-Х.163. Обычно TMN не знает что-либо о потребностях пользователя или его организации, и обмен информацией относится только к функциям управления TMN.
Для обоих типов доступа Рекомендация М.3010 определяет общий подход, представленный на рис. 11.6. Между TMN и внешним пользователем, получившим доступ к этой TMN, могут передаваться два вида информации: информация управления, относящаяся к специальному интерфейсу или специальной линии, и информация управления, которая относится к событиям, происходящим на различных линиях или с разными услугами, которые доступны пользователю.
Рис. 11.6. Иллюстрация опорных точек между функциональными блоками управления при взаимодействии двух TMN
В последнем случае обмен информацией управления должен осуществляться централизованным способом через интерфейс X, который поддерживает соединение между двумя TMN или TMN и пользователем сети. (Прописные английские буквы на рисунке показывают место различного типа интерфейсов, обеспечивающих взаимодействие между соответствующими элементами TMN.) Для этого пользователю необходимо предоставить общий доступ к приложениям управления одной или множества услуг электросвязи, обеспечив следующие функции: секретность доступа; преобразование протокола; перевод между объектами, известными пользователю, и функциями управления сетью или услугами; дополнительные услуги.
Взаимодействие между системами управления. TMN могут взаимодействовать согласно Рекомендации МСЭ Т ЗОЮ по следующим причинам: для управления взаимодействием, требуемым для предоставления дополнительных услуг, для управления некоторым числом географических или функциональных TMN как единственной TMN, для предоставления ус-луг/каналов из конца в конец.
На рис. 11.7 представлен пример взаимодействия TMN на уровне управления услугами. Здесь можно увидеть, что администрация TMN1 поддерживает взаимодействие между принадлежащими ей OSF (функциональными операционными системами) через q-опорную точку. Стандартные интерфейсы типа Q являются информационными моделями, поддерживающими такие функции и услуги управления, как наблюдение за тревожными сообщениями (Рек. Q.821), управление качеством работы (Рек. Q.822), управление маршрутизацией и трафиком (Рек. Q.823) и другие. Однако, когда TMN 1,2,3 взаимодействуют с OSF другой
8 - 1340
TMN, это взаимодействие выполняется через х-опорную точку. Интерфейс X применяется для обмена информацией управления между операционными системами различных TMN и может поддерживать такие услуги, как аутентификация отдельного объекта связи и источников данных, обеспечение конфиденциальности всех данных пользователя и защита информации о трафике, подтверждение доставки данных, контроль доступа для защиты информации и др. Интерфейс X может изменяться в зависимости от географических или юридических границ следующим образом: в пределах сети оператора, на национальном уровне, на международном уровне.
Отметим, что хотя все взаимодействия на этом рисунке показаны между OSF на уровне управления услугами, взаимодействия могут проходить и на других уровнях через соответствующие интерфейсы.
На рис. 11.8 показан другой пример соединения между OSF TMN в пределах обсуждаемой иерархии управления. Здесь TMN «С» представляет собой пример TMN заказчика С (например, поставщика телефонных услуг С), для которого поставщиком услуг электросвязи является поставщик Р (например, поставщик транспортных услуг Р). TMN «С» и TMN «Р» могут взаимодействовать для целей управления услугами электросвязи.
В общем случае взаимодействия TMN заказчика и TMN поставщика опорные точки х между двумя OSFs различных TMN связывают OSF уровня управления услугами поставщика с OSF любого уровня управления TMN заказчика по требованию последнего.
TMN поставщика (например, TMN поставщика транспортных услуг)
TMN заказчика (например, TMN поставщика телефонных услуг)
Рис. 11.8. Примеры функциональных соединений между TMN
Большое разнообразие форм взаимодействия между системами управления в значительной мере определяется формами собственности на сети и на системы управления сетями.
Согласно Рекомендации Х.500 (МСЭ) различные типы собственности на TMN различаются по следующим признакам: принадлежность национальной Администрации, принадлежность международной региональной эксплуатационной Администрации (ROAs), принадлежность поставщикам дополнительных услуг, промышленным организациям с ограниченным доступом к местным, национальным операторам и поставщикам услуг, заказчикам.
Заказчики рассматриваются как владельцы TMN, когда они используют частную TMN или TMN-подобную сеть управления (например, корпоративную сеть и/или ресурсы).
Таким образом, взаимодействие между TMN осуществляется с целью поддержки разных приложений при транзакциях между Администрациями и поддержки различных коммерческих услуг при транзакциях между операторами, например: взаимодействие между TMN операторов сети общего пользования с частными или ведомственными TMN для поддержки коммерческих услуг, взаимодействие между TMN операторов сети общего пользования и TMN подобной ей или частной сети и т.д.
Согласно Рекомендации М.3320 организация взаимодействия между TMNs операторов должна выполняться через интерфейс X и может принимать форму кооперативного управления при участии равноправных объектов, совместного управления близких по сути объектов на контрактной основе, отношений вида заказчик-поставщик.
Эти формы существенным образом влияют на различия методов управления, контроля, безопасности и спецификации функций интерфейсов.
Так, например, кооперативное управление при участии равноправных объектов через интерфейс X (рис. 11.9) можно описать следующим образом:
- принимают участие два или более операторов;
- необходимо располагать контрактными соглашениями для каждой услуги электросвязи и соответствующего управления этой услугой;
- контракты могут отличаться для различных участников каждого двустороннего соглашения, т.е. каждые два партнера в большой группе могут составить индивидуальный контракт для обмена информацией управления через интерфейс X;
- общий вид управления услугой предоставляется оператором, к которому обращается заказчик независимо от того, как много операторов сети вовлечены в процесс предоставления услуги;
- оплата услуг должна делаться на основе использования ресурсов взаимодействующих операторов;
- каждая сторона контролирует свои ресурсы, но должна предоставлять средства для их использования другими сторонами согласно контрактным положениям.
Оператор А X Оператор В
Рис. 11.9. Кооперативное управление через интерфейс X
Совместное управление близкими объектами на контрактной основе (рис. 11.10) можно осуществлять следующим образом:
- кооперативное предприятие под единой юрисдикцией может осуществляться двумя или более операторами;
- партнеры делают вклад и получают доходы в зависимости от согласованной доли привлекаемых ресурсов;
- централизованное управление осуществляется по списку согласованных услуг электросвязи;
Совместный объект
Рис. 11.10. Совместное управление через интерфейс X
- информация об общем характере управления услугой представляется заказчику совместным объектом;
- совместный объект управляет внешними делами (соглашениями со сторонними операторами) по контрактным услугам электросвязи;
- реализация управления между центральным объектом и контрактными ресурсами партнеров выполняется через интерфейс X.
Отношения типа заказчик-поставщик, осуществляемые через интерфейс X (рис. 11.11) можно описать следующим образом:
- привлекаются поставщик и заказчик;
- на контрактной основе поставщик предоставляет некоторые права управления (информацию, виртуальные услуги) заказчику;
- объем предоставляемой информации и права могут отличаться для разных двусторонних соглашений, которые на контрактной основе устанавливаются между отдельным поставщиком и каждым из его заказчиков;
- как заказчик, так и поставщик могут выполнять роль Менеджера и Агента в зависимости от заданной архитектуры модели взаимодействия. В Рекомендациях серии X. 160 в CMN заказчик всегда выполняет роль Менеджера.
Даже достаточно беглое представление о системе управления сетями связи, которое дано выше, показывает, насколько сложна эта система. Она сложнее самой системы связи, так как один из постулатов управления гласит, что система управления не может быть проще управляемой системы. На практике, кроме рассмотренного выше технологического (функционального) взаимодействия между TMN, имеет место более общее и более глубокое взаимодействие систем управления операторов, которое предполагает юридические, экономические, политические и организационные аспекты. Они осуществляются в ходе случайных или целенаправленных рыночных и иных транзакций (взаимодействия) всех участников процесса предоставления и потребления услуг, которые также могут и должны быть объектом управления.
Однако, возвращаясь к управлению сетями, следует отметить, что одной из важнейших задач управления является поддержание всех элементов сети в состоянии работоспособности.
11.4. Основы организации технической эксплуатации средств и сетей
Предоставление услуг электросвязи пользователям на территории России обеспечивает Единая сеть электросвязи (ЕСЭ). На базе вторичных сетей организуются системы электросвязи, представляющие собой комплекс технических средств, осуществляющих электросвязь определенного вида и включающие соответствующую вторичную сеть и подсистемы нумерации, сигнализации, учета стоимости и расчетов с абонентами, технического обслуживания и управ
ления. Система электросвязи может включать в себя одну или несколько служб электросвязи и одну или несколько сетей электросвязи. Все сети и службы ЕСЭ РФ управляются соответствующими системами управления, обеспечивающими выполнение службами и системами связи определенных требований в части их устойчивого функционирования.
Рассмотрим принципы организации систем технической эксплуатации и управления сетей отдельного оператора.
Система технической эксплуатации (СТЭ) сети оператора связи — это совокупность методов и алгоритмов технического обслуживания (ТЭ) на сети, программно-технические средства связи, а также технический персонал, обеспечивающие функционирование сети с требуемыми качественными показателями.
На сетях общего пользования соответствующими операторами этих сетей организуются СТЭ междугородных (магистральных) изоновых сетей, которые при выполнении мероприятий ТЭ взаимодействуют друг с другом.
СТЭ первичной сети строится по территориально-иерархическому принципу с числом иерархических уровней, определяемым конкретными условиями технической эксплуатации и масштабами обслуживаемой сети.
На всех иерархических уровнях СТЭ могут функционировать:
- системы оперативно-технического обслуживания (СОТО) для аналоговых и цифровых первичных сетей, организованных на основе ЦСП первых поколений;
- центры технической эксплуатации (ЦТЭ) для цифровых первичных сетей, организованных на основе современных ЦСП.
Эти и другие структуры технической эксплуатации организуют на основе технических служб операторов сетей.
СТЭ СМП представляет распределенную по всей территории РФ систему, которая содержит следующие четыре иерархических уровня:
- федеральный уровень, на котором организован Главный центр управления междугородными связями и телевидением (ГЦУМС), обеспечивающий проведение единой технической политики в части технической эксплуатации и организацию технической эксплуатацией СМП на территории всей страны;
- территориальный уровень, на котором организованы территориальные центры междугородных связей и телевидения (ТЦМС), обеспечивающие техническую эксплуатацию СМП на обслуживаемых ими территориях;
- узловой уровень, на котором организованы технические узлы междугородных связей и телевидения (ТУСМ), выполняющие задачи технической эксплуатации СМП на обслуживаемых ими территориях;
- цеховой уровень, на котором организуют цеха, осуществляющие техническую эксплуатации закрепленного участка СМП.
Для выполнения функций в автоматизированном режиме все уровни СТЭ СМП оснащают программно-техническими комплексами (ПТК). Взаимодействие между различными иерархическими уровнями СТЭ СМП и СТЭ других сетей осуществляется с использованием каналов служебной телефонной связи и сети передачи данных.
СТЭ ЗПС организуются соответствующими операторами региональных сетей электросвязи. Количество иерархических уровней организационной структуры каждой СТЭ ЗПС определяется конкретными условиями построения первичной сети. В общем случае СТЭ ЗПС содержит два иерархических уровня: верхний и нижний.
Для автоматизации процессов технической эксплуатации все уровни системы технической эксплуатации ЗПС оснащаются ПТК. Каждый иерархический уровень СТЭ ЗПС содержит базу данных своей зоны обслуживания для выполнения всех функций, возложенных
на данный уровень СТЭ ЗПС. Взаимодействие между различными иерархическими уровнями СТЭ ЗПС и СТЭ других сетей осуществляется с помощью каналов служебной телефонной связи и информационной сети передачи данных, которая должна быть защищена от несанкционированного доступа.
Система управления первичной сетью оператора связи предназначена для обеспечения нормального функционирования первичной сети при любых изменениях ее состояния, эффективного использования всех ее возможностей в интересах вторичных сетей и других пользователей, сокращения времени восстановления трактов и каналов передачи и повышения производительности труда технического персонала.
С учетом поэтапного характера цифровизации ЕСЭ РФ на первичных сетях могут использоваться следующие модификации систем управления: система (автоматизированная) оперативно-технического управления (СОТУ, АСОТУ) для аналоговых и наложенных цифровых сетей на основе ЦСП первых поколений; самостоятельная распределенная сеть управления электросвязью (СУЭ) для современных средств электросвязи.
В зависимости от статуса первичной сети (СМП или ЗПС) используются различные системы СОТУ (АСОТУ).
СОТУМС обеспечивает оперативно-техническое управление СМП и междугородными вторичными телефонной и телеграфной сетями ОП, каналами междугородного телевизионного и звукового вещания, фотогазетными трактами на территории РФ.
СОТУЗС обеспечивает оперативно-техническое управление ЗПС и зоновыми вторичными телефонной и телеграфной сетями в пределах одного субъекта РФ (республики, края, области и т.д.).
СОТУМС и СОТУЗС построены по иерархическому принципу и осуществляют управление через свои структурные подразделения.
Для оперативно-технического управления ЗПС в рамках СОТУЗС организуются следующие подразделения:
- служба оперативного управления (СОУ) оператора региональной сети электросвязи;
- узловой пункт управления (УПУ), функционирующий под руководством СОУ оператора региональной сети электросвязи или СОУ выделенной междугородной телефонной станции (МТС) и при экстремальных ситуациях оперативно подчиняющийся ТЦМС;
- информационно-исполнительный пункт (ИП), функционирующий под руководством УПУ и выполняющий функции по оперативно-техническому управлению и техническому обслуживанию предприятия ЗПС.
Организационно СОТУМС представляет собой территориально разнесенную многоуровневую иерархическую структуру и включает в себя подсистемы управления следующими видами сетей связи: СМП (с разделением на аналоговую и цифровую сети); сетью тактовой сетевой синхронизации (ТСС), а также вторичными сетями:
- междугородной телефонной сетью (с разделением на сети с аналоговыми и цифровыми станциями коммутации);
- междугородной телеграфной сетью общего пользования;
- междугородной сетью распределения программ телевизионного вещания;
- междугородной сетью распределения программ звукового вещания.
Каждая из этих подсистем управления имеет соответствующее количество уровней иерархии и центров управления, которые размещают в зависимости от назначения, размеров и разветвленности управления сетей.
Обмен информацией и подача команд между подразделениями СОТУ осуществляются в соответствии с установленными алгоритмами оперативно-технического управления сетями электросвязи.
Общий вид взаимосвязи между СУЭ и сетью электросвязи приведен на рис. 11.12. Операционные системы обеспечивают выполнение функций СУЭ по обработке, хранению и поиску управляющей информации. Рабочие станции обеспечивают взаимодействие технического персонала первичной сети с сетью управления через стык типа F (физический уровень передачи данных в компьютерной сети). В качестве рабочих станций используются стандартные или специализированные компьютерные комплексы. Сеть передачи данных предназначена для организации связи между сетевыми элементами, операционными системами и другими компонентами СУЭ через стыки типа Q (сетевой и следующие уровни компьютерной сети).
Рис. 11.12. Взаимосвязь между СУЭ и сетью электросвязи
С функциональной точки зрения СУЭ является самостоятельной выделенной сетью, которая взаимодействует с управляемой сетью электросвязи для получения информации и управления работой сети. Основным принципом построения СУЭ является обеспечение общей архитектуры для обмена информацией управления по стандартным стыкам.
СУЭ строится по иерархическому принципу, показанному на рис. 11.13. Для целей технического обслуживания сети СУЭ разделяют на четыре уровня управления: управление элементами сети, сетью, услугами, бизнесом. Каждый уровень ограничивает процесс управления в пределах определенных границ, имеет свою информационную модель и структуру и взаимодействует с другими уровнями.
Уровень управления элементами сети осуществляет контроль и непосредственное управление элементами сети и является источником информации о состоянии элементов сети для следующих уровней. Уровень управления сетью осуществляет функции управления сетью или ее участков, включающих географически разнесенные элементы сети. Этот уровень взаимодействует с уровнем управления услугами по вопросам качества, развития сети и т.д. Уровень управления услугами осуществляет функции взаимодействия с другими операторами, с поставщиками услуг и пользователями. Этот уровень является административным и взаимодействует с уровнем управления бизнесом. Уровень управления бизнесом осуществляет функции общей деятельности оператора, связанные с предоставлением услуг электросвязи, и выполняет координацию работ по бизнесу. Этот уровень является уровнем управления оператора и взаимодействует с уровнем управления услугами.
Рис. 11.13. Система управления электросвязью:
1 —управление конфигурацией; 2 — управление устранением неисправностей;
3 — управление качеством передачи; 4 — управление расчетами; 5 — управление защитой информации
Система управления охватывает все функциональные области управления сетями, обеспечивающие поддержку оператора в его деятельности, а также управление сетями в чрезвычайных ситуациях.
Управление конфигурацией включает планирование, формирование и развитие управляемой сети, установку и ввод в эксплуатацию нового оборудования, установление и изменение соединений между элементами сети, предоставление сетевых ресурсов пользователям и т.д.
Управление устранением неисправностей включает обнаружение, локализацию, регистрацию и устранение неисправностей в сети и т.д.
Управление качеством передачи включает сбор, обработку, регистрацию, хранение и отображение статистических данных о функционировании сети и ее элементов, анализ качественных показателей и т.д.
Управление расчетами включает сбор и учет предоставляемых услуг связи, начисление платы за их использование, подготовку, рассылку и контроль оплаты счетов и т.д.
Управление защитой информации включает обеспечение конфиденциальности и целостности передаваемой информации, выдачу сигналов тревоги при несанкционированном доступе к информации и т.д.
На каждом уровне управления функции управления выполняются определенными организационно-техническими структурами (например, службами организаций) в разном функциональном объеме в зависимости от содержания решаемых задач.
Техническая эксплуатация (ТЭ) — основной вид производственной деятельности организаций электросвязи, реализуемый через систему технической эксплуатации. Система ТЭ сети отдельного оператора представляет собой совокупность методов и алгоритмов технического обслуживания (ТО), которые обеспечивают организацию и поддержание в требуемых пределах установленных норм любого объекта технической эксплуатации (ОТЭ).
Основной целью ТЭ является минимизация числа случаев как возникновения, так и влияния отказов с тем, чтобы в случае отказа надлежащий персонал мог быть направлен
в надлежащее место с соответствующим оборудованием, имея надлежащую информацию, для проведения в надлежащее время надлежащих работ.
Техническая эксплуатация производится при вводе в эксплуатацию (паспортизация), поддержании в состоянии исправности в процессе эксплуатации (техническое обслуживание), восстановлении работоспособности (ремонтно-настроечные и ремонтно-восстановительные работы).
Процесс технической эксплуатации включает измерение рабочих характеристик, обнаружение отказов, сигнализацию об отказах и рабочих характеристиках, резервирование, восстановление работоспособности; проверку (после восстановления).
К ОТЭ относятся технические средства электросвязи, являющиеся составной частью соединения в трактах и каналах передачи и имеющие стык ТЭ для обмена сигналами контроля и управления. ОТЭ предназначен для выполнения определенных функций между стыками передачи (рис. 11.14). Результаты анализа рабочих характеристик ОТЭ, контролируемых встроенными устройствами эксплуатационного контроля, сообщаются по стыку технической эксплуатации, либо автоматически после возникновения отказа или ухудшения качества функционирования, либо по запросу об информации технической эксплуатации.
Стык передачи
Объект технической эксплуатации
Стык передачи
Стык технической эксплуатации
Информация о технической эксплуатации
Запрос на техническую эксплуатацию
Рис. 11.14. Функции ОТЭ
Рекомендуются следующие методы ТО:
профилактическое техническое обслуживание (ПТО), выполняемое через определенные временные интервалы или в соответствии с заранее установленными критериями и направленное на своевременное предупреждение возможности появления отказа или ухудшения функционирования ОТЭ;
корректирующее техническое обслуживание (КТО), выполняемое после обнаружения состояния неработоспособности ОТЭ и направленное на его восстановление в состояние, когда параметры качества ОТЭ находятся в пределах установленных допусков;
управляемое техническое обслуживание (УТО), выполняемое путем систематического применения методов анализа состояния ОТЭ с использованием средств контроля рабочими характеристиками ОТЭ, управления качеством передачи и устранением неисправностей и направленное на сведение к минимуму профилактического технического обслуживания и сокращение корректирующего технического обслуживания.
Для аналоговых систем передачи и первых поколений коммутационных станций традиционно в основном применяется ПТО, позволяющее своевременно обнаруживать и устранять скрытые отказы в процессе профилактических проверок, проводимых с прекращением связи. Эффективность ПТО повышается при оптимизации величины периода между профи
лактическими проверками по минимуму потерь рабочего времени, либо по минимуму затрат. В процессе профилактических проверок могут быть обнаружены и устранены и намечающиеся явные отказы.
Для ЦСП наиболее предпочтительным является КТО, поскольку для них характерно обнаружение отказов без прекращения связи по коэффициенту ошибок (или показателям ошибок). КТО сводится к минимизации задержки технического обслуживания — периода времени между определением места отказа и началом работ по восстановлению. Это достигается применением оптимальной стратегии восстановления, особенно эффективной для ЦСП на оптическом кабеле. Для КТО характерно то, что работы, связанные с устранением отказа (восстановление), проводятся с прекращением связи.
На современном этапе развития средств электросвязи и сети управления электросвязью доминирующее значение приобретает УТО, которое по сравнению с ПТО и КТО позволяет обнаружить и устранить намечающийся отказ, а в ряде случаев осуществить и восстановление без прекращения связи. Современные средства электросвязи практически ориентированы именно на применение УТО и во взаимодействии со средствами сети управления электросвязью обеспечивают техническую эксплуатацию на новом качественном уровне.
Наряду с ОТЭ определяются также вспомогательные объекты технической эксплуатации (ВОТЭ), не выполняющие непосредственно функцию передачи сообщений (устройства обнаружения отказов, передачи служебных сигналов, аварийной сигнализации, сопряжение с внешней системой контроля и управления).
Один или несколько ОТЭ с одним или несколькими ВОТЭ составляют сетевой элемент (СЭ). Для современных средств электросвязи, ТЭ которых основана на применении УТО, ОТЭ, входящие в состав СЭ, являются по существу управляемыми объектами. СЭ наряду с функциями электросвязи выполняет функции формирования и обмена сигналами управления и контроля с другими СЭ и сетью управления электросвязью (СУЭ).
Эксплуатационный контроль представляет собой процесс определения соответствия ОТЭ установленным требованиям в процессе их ТЭ.
Оценка качества функционирования ОТЭ, осуществляемая при эксплуатационном контроле, обеспечивает определение соответствия рабочих характеристик ОТЭ действующим нормам и нахождение ОТЭ с нарушением функционирования и отклонениями рабочих характеристик от действующих норм.
Для классификации отказов используются определения аномалии и дефекта.
Аномалия — это расхождение между текущим значением и требуемым значением параметра объекта. Аномалия может влиять или не влиять на способность объекта выполнять требуемую функцию.
Дефектом считается ограниченный перерыв способности объекта выполнять требуемую функцию. Он может требовать или не требовать действий по ТЭ в зависимости от оценки результатов дополнительного анализа.
Последовательные аномалии, вызывающие уменьшение способности ОТЭ выполнять требуемую функцию, рассматриваются в качестве дефекта.
Эксплуатационный контроль подразделяется на непрерывный, периодический и эпизодический.
Непрерывный контроль — вид эксплуатационного контроля, проводимого непрерывно или путем опроса соответствующего числа параметров с целью оперативного определения характера и места неисправности ОТЭ.
Периодический контроль — вид эксплуатационного контроля, проводимого по заранее намеченному плану или программе с помощью средств эксплуатационного контроля.
Эпизодический контроль — вид эксплуатационного контроля проводимого с помощью средств эксплуатационного контроля по мере необходимости, при отклонении отдельных параметров трактов и каналов передачи от норм, по заявкам вторичных сетей и других потребителей, в процессе и после ремонтно-восстановительных работ.
Оперативно-технический контроль на первичной сети оператора связи — это процесс определения соответствия обобщенным оценкам состояния ОТЭ, именуемых контролируемыми объектами (КО), к которым относятся: сетевые узлы и станции (СУ, СС), линии передачи (ЛП), линейные тракты для ЦСП ПЦИ и мультиплексных и регенерационных секций для ЦСП СЦИ (ЛТ), сетевые тракты для ЦСП ПЦИ, трактов виртуальных контейнеров для ЦСП СЦИ и их участков (СТ, УСТ), каналы передачи (КП).
Для всех ОТЭ современных ЦСП необходимо осуществлять определение следующих обобщенных оценок состояния.
Норма — параметры качества и элементы КО находятся в пределах установленных допусков (приемлемое качество);
Предупреждение — параметры качества находятся в пределах установленных допусков, а параметры элементов КО, режим и условия работы свидетельствуют о повышенной возможности отказа КО (приемлемое качество).
Повреждение — параметры качества вышли за пределы установленных допусков в результате нарушения режима КО или наличия неисправности в нем, однако КО сохраняет состояние работоспособности (ухудшенное качество).
Авария — параметры качества вышли за пределы установленных допусков в результате нарушения режима КО или наличия неисправности в нем, вследствие чего наблюдается отказ КО (неприемлемое качество).
Оперативно-технический контроль осуществляется непрерывно без вывода КО из эксплуатации. Сообщения о состояниях КО типа НОРМА, ПОВРЕЖДЕНИЕ и АВАРИЯ передаются в систему управления (СУЭ или СОТУ).
Линия передачи (КО-ЛП) разбивается на участки (УЛП), заключенные между промежуточными пунктами, где оканчиваются линейные тракты или выделяются сетевые тракты, а также между промежуточными и оконечными пунктами.
Линейный тракт для ЦСП ПЦИ (КО-ЛТ) разбивается на участки (УЛТ), заключенные между пунктами выделения сетевых трактов или пунктами выделения и оконечными пунктами.
Неисправный участок КО-ЛП, КО-ЛТ, KO-СТ (УЛП, УЛТ, УСТ) определяется в ЦТЭ или СОТО путем анализа информации об изменении состояния КО.
Как видно из представленного в данной главе материала, техническая эксплуатация телекоммуникационного оборудования и сооружений представляет собой сложную организационную задачу, грамотное решение которой позволяет телекоммуникационной системы создавать услуги, качество которых удовлетворяет пользователей (клиентов) системы.
Раздел 4
ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ МЕНЕДЖМЕНТА С ОРИЕНТАЦИЕЙ НА КЛИЕНТА
«Клиент всегда прав».
Мудрость преуспевающего продавца
Глава 12. Организация обслуживания и управление взаимоотношениями с клиентами
12.1. Системы управления взаимоотношениями с клиентами
Развивающаяся конкуренция в электросвязи, существенные изменения конъюнктуры рынков услуг связи являются важнейшими факторами современной внешней среды телекоммуникационных операторов.
Что делает организацию успешной на рынке? Прежде всего — ориентация на клиента, маркетинговый подход к управлению организацией, а также хорошая организация баз данных о клиентах и тесные контакты с ними при условии высокого качества услуг и обслуживания, умение довести информацию о себе и услугах до пользователей, что в конечном счете приводит к росту объемов продаж.
Многие подразделения компании работают с внешним миром, зачастую общаясь с одними и теми же контрагентами, но без взаимодействия друг с другом. Отсутствие взаимодействия с контрагентами сразу же сказывается на эффективности работы на рынке — компания теряет массу возможностей по дополнительным продажам и повышению уровня лояльности клиентов. Современные исследования говорят о том, что наличие солидной базы лояльных клиентов является основным и едва ли не единственным фактором устойчивости и процветания бизнеса компании сегодня и в будущем.
Часто эффективные продажи в представлении руководителей связываются только с умением отдельных менеджеров продавать услуги. Вместе с тем продажи — это только вершина айсберга, включающего современную технологию, управление компанией с ориентацией на клиента, эффективную организацию взаимоотношений компании с клиентами, поставщиками, деловыми партнерами, а также контроля процесса продаж, послепродажного обслуживания и деятельности сотрудников, работающих с клиентами.
Интегрировать клиента внутрь компании, предоставить ему реальное индивидуальное обслуживание, поставить его первым в очереди — задача, которую пытается решить каждый субъект мирового бизнес-сообщества. В рамках этой задачи и родилась стратегия, которая смещает концентрацию усилий бизнеса по наведению порядка внутри компании в сторону обслуживания клиентов.
Вообще говоря, стратегии управления взаимоотношениями с клиентами в той или иной форме возникли и развивались вместе с рынком, но в современном их понимании они стали совершенно необходимыми при развитии конкуренции, огромном разнообразии услуг и необходимости персонифицировать предложение, особенно услуг с добавленной стоимостью.
Статистика говорит о следующем:
- затраты на привлечение нового клиента в среднем в пять раз выше, чем на удержание существующего;
- увеличение уровня удержания клиентов на 5% приводит к росту прибыли компании (по разным данным) на 25-100% в зависимости от отрасли;
- около 50% существующих клиентов компании не приносят прибыль из-за плохого взаимодействия с ними;
- большая часть крупных успешных компаний теряет не менее 10% своих клиентов ежегодно;
- для каждого клиента существует определенный срок окупаемости, поэтому если клиент ушел до его истечения, то компания несет убытки;
- клиенты, приобретающие продукт вслед за так называемыми инноваторами, на 80% делают это под влиянием мнения уже купивших продукт клиентов и только на 20% — под влиянием рекламы и других акций по продвижению продукта. При этом удовлетворенный клиент в среднем поделится информацией с пятью другими, а недовольный — как минимум с десятью.
Сегодня у клиента стал гораздо больший выбор и доступ к информации о рынке услуг. Поэтому компании необходимо накапливать информацию об интересующих клиента факторах и учитывать их в своих решениях, как тактических, так и стратегических.
Один из современных подходов к созданию эффективной системы доведения услуг до клиентов — это концепция управления отношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM). Хотя ее корни уходят в начало 80-х годов прошлого века, особенно популярной и распространенной она стала в последние 10-15 лет и применяется организациями, где на каждого сотрудника отдела продаж приходится от нескольких десятков до нескольких сотен клиентов. Для создания CRM-систем должны сложиться определенные предпосылки, которые представлены на рис. 12.1.
Предпосылки создания CRM
I
I
1
_____L-..
Развитие конкуренции
Маркетинговый подход к управлению
Развитие информационных технологий
Рост конкуренции
-► Ключевые факторы успеха
-►Ориентация на клиента
Создание корпоративных сетей
Новые технологические процессы инфокоммуникаций
Персонализация предложения продукта
-► Защищенность, безопасность и целевой доступ к информации
Развитие (внедрение) мониторинга
Информационный доступ клиента и к клиенту в реальном времени
Рис. 12.1. Предпосылки создания CRM
Прежде всего у клиента стало много каналов взаимодействия с подразделениями компании: личная встреча, веб-сайт, электронная почта, обычная почта, телефон, факс. Информационные технологии позволяют с относительно низкими затратами сохранять, обрабатывать и использовать информацию о каждом случае взаимодействия с клиентом.
Далее, необходимость повышения качества обслуживания клиентов давно признана. Компьютерные системы, автоматизирующие определенные процессы взаимодействия с клиентами, тоже давно присутствуют на рынке. Поэтому технологические возможности и наличие собственной информационной системы организации позволяют переходить к реализации CRM-стратегии.
Информационные технологии, взаимопроникающие в услуги связи, позволяют операторам создавать корпоративные сети, в которых осуществляется защита информации, безопасность и целевая доступность данных. Информационный доступ к данным о клиенте в этих сетях возможен в любое время. Одной из предпосылок является также внедрение мониторинга связи, под которым в общем случае понимается систематическое наблюдение за показателями деятельности организации, их анализ и выработка соответствующих управляющих воздействий. Мониторинг может включать несколько направлений, важных для реализации CRM-системы:
- экономический мониторинг, предполагающий контроль и анализ (диагностику) финансово-экономических показателей деятельности по уровням управления организации, по бизнес-процессам, степени обобщения и оперативности контроля;
- мониторинг рыночной среды, предполагающий контроль и анализ (диагностику) емкости (доли) рынка, конкурентоспособности услуг, других показателей конъюнктуры рынка, коммуникационной деятельности и др.;
- производственный мониторинг, предполагающий контроль и анализ (диагностику) трафика, затрат на текущее обслуживание, технического состояния средств и сетей связи и т.п.
Новые технологические процессы в телекоммуникациях, взаимопроникновение информационных и традиционных связных технологий, параллельное развитие стандартов нескольких поколений и т.п. также могут быть названы в качестве предпосылок развития CRM-систем.
Как предпосылку можно назвать и систему управления качеством, внедренную на предприятии. Многие компании (во всяком случае в развитых странах) уже достигли чрезвычайно высокого уровня качества, и клиенты принимают это за данность. Конкуренция проходит в сфере не просто хорошего, а превосходного обслуживания, которое требует совершенно других технологий и подхода.
Глобальным результатом воздействия всех этих факторов и стал CRM — концептуально новый подход к взаимодействию с клиентом. Этот подход подразумевает, что при любом взаимодействии с клиентом по любому каналу, сотруднику компании доступна полная информация обо всех взаимоотношениях с клиентами и он (сотрудник) принимает решение на ее основе, которое, в свою очередь, тоже сохраняется и доступно при всех последующих взаимодействиях.
Работа с клиентом может носить продолжительный характер и переходить из одного подразделения компании в другое. Единая база данных о клиенте должна содержать как минимум следующую информацию: персональные данные или название компании-клиента, предпочтения, контактные лица, история контактов с клиентом, история его платежеспособности, предложения сделанные клиенту конкурентом и т.д. В результате формируется информационная подсистема по трем важнейшим блокам: «.Потребитель», «Сотрудник» и «Услуга» со всеми возможными вариантами их взаимодействия, составляющая основу CRM-системы.
Объединение разных источников информации о клиентах, продажах, откликах на маркетинговые мероприятия, рыночных тенденциях позволяет построить наиболее тесные отношения с клиентами. Основные цели внедрения CRM-систем показана на рис. 12.2, на котором особо выделелены ее влияние на повышение конкурентоспособности, сохранение и расширение существующих рынков, выход на новые рынки.
«зацепки» клиента Устранение дублирования: - на информационном уровне;
- на организаци-
ERP (tS + 4-W) за счет внедрения информационных технологий
в бизнес-процессы обслуживания клиента
* Рост доходов
*- Снижение дебиторской задолженности
онном уровне
*- Сосредоточение на целевых сегментах
*-Лояльность клиента
•- Планирование ресурсов предприятия (ERP)
*- Расширение рынка сбыта
Рост рыночной доли
*- Целостность * Повышение
представления, лицо компании
предсказуемости будущего
Рис. 12.2. Цели внедрения CRM-систем
Рассмотрим возможности применения CRM-стратегии в различных сферах деятельности компании связи.
CRM во внешней среде компании. Успех в реализации рыночной стратегии компании зависит от правильного представления о среде, в которой она осуществляется, т.е. от системы управляемых и неуправляемых объективных факторов, условий и процессов. Поэтому при разработке стратегий рекомендуется проводить анализ элементов внешней среды (рис. 12.3).
Рис. 12.3. Внешняя среда компании
Поскольку внешняя среда обладает большой изменчивостью, важно не только осознать грядущие перемены, но в определенной мере самим управлять ими. Имеется в виду то, что поведение потребителей можно рассматривать как частично управляемый процесс. Понимание этого поведения (мотивов, движущих сил и возможных результатов) — наиболее сложная задача, определяющая успех рыночной политики компании. Вместе с тем зона обслуживания компаний ограничена определенными географическими границами. Этот первоначальный выбор уже диктует компании то, каких пользователей она будет обслуживать, определяет конкурентов, которых надо «обойти», и ключевые факторы успеха (КФУ), которые требуется обеспечить. Каждый рынок позволяет оператору иметь собственный набор КФУ, определенный особенностями этого рынка.
Топ-менеджменту при разработке структуры и содержания CRM-стратегии следует обращать внимание на:
- делегирование полномочий на региональный уровень и усиление горизонтальных связей для быстрого принятия решений по осуществлению продажи услуг и обслуживанию клиентов;
- разработку ключевых показателей результативности для оценки качества и эффективности деятельности региональных подразделений и менеджеров по маркетингу, продажам и обслуживанию клиентов. Контроль со стороны компаний над региональными фронт-офисными подразделениями должен осуществляться на основе таких показателей и данных, получаемых из CRM-системы;
- совершенствование системы мотивации сотрудников, для чего необходимо увязать системы премирования сотрудников фронт-офиса с результатами работы по привлечению и удержанию клиентов;
- сегментацию клиентов и введение понятия VIP-клиентов, для чего необходимо создать специализированные подразделения для их обслуживания, чтобы предлагать решения по созданию корпоративных сетей, наладке и установке оборудования «под ключ»:
- стандартизацию обслуживания клиентов местного, регионального и межрегионального масштаба;
- координацию действий по разработке новых услуг, исследованию рынка, проведению маркетинговых и рекламных акций с учетом ориентации на клиента;
- внедрение процессной системы управления и модели комплексного управления качеством (TQM), направленной на непрерывное улучшение процессов в подразделениях фронт-офиса;
- повышение эффективности бизнес-процессов в подразделениях, непосредственно работающих с клиентами фронт-офиса, путем разработки и унификации типовых бизнес-процессов фронт-офиса на базе информационных систем, что позволяет улучшить экономические и финансовые результаты.
Система CRM может стать новым этапом развития существующей на предприятии системы планирования ресурсов организации (Enterprise Resource Planning, ERP), т.е. системы, в рамках которой осуществляется учет, контроль и распределение ресурсов организации в производственных процессах предоставления услуг, или других информационных систем, имеющихся на предприятии.
Усиление возможностей организации за счет внедрения системы CRM создает условия для решения проблем, представленных во всех ячейках SWOT-матрицы. Измеримые показатели эффекта от внедрения CRM проявляются следующим образом: сокращение издержек, увеличение объема продаж, расширение рынка и укрепление имиджа компании.
12.2. Базовые принципы CRM
В основе концепции построения системы CRM лежат определенные базовые принципы, представленные на рис. 12.4.
бизнес-процессов
ционных издержек
Рис. 12.4. Базовые принципы CRM
Основная посылка заключается в том, что все процессы взаимодействия с клиентами должны рассматриваться как согласованный набор процедур, построенный на основе единой технологии, позволяющей создать клиенту общее привлекательное представление о компании и ее продуктах.
Единство базовых принципов в рамках технологии CRM обусловлено:
- моделью жизненного цикла клиента (ЖЦК), которая для сферы инфокоммуникаций представлена на рис. 12.5;
- моделью предоставления услуги, которая может включать в себя много этапов.
Рис. 12.5. Жизненный цикл клиента
Каждый процесс предоставления услуги — это вхождение в ЖЦК. В зависимости от того, воспользовался клиент услугой или нет, жизненный цикл появляется или прерывается. Таким образом, все этапы процесса предоставления услуги являются бизнес-процессами
в модели жизненного цикла клиента. Кроме того, в модели ЖЦК имеется этап «осведомленность», который можно назвать нулевым этапом предоставления услуги. Он предполагает различные формы информирования и продвижения продукта на рынок.
В CRM-системе предполагается, что все бизнес-процессы взаимодействия должны быть расписаны в виде цепочки ценности для клиента, звенья которой являются этапами, подлежащими контролю и управлению со стороны менеджеров компании. Это позволяет предлагать нужную услугу целевому сегменту в подходящий момент времени, используя наилучшие каналы доведения услуги до пользователей в сегменте.
В связи с этим при исследовании модели ЖЦК и с учетом базовых принципов создания CRM менеджеры организации должны стремится ответить на следующие вопросы:
- кто потребитель, каковы его потребности, отношение к компании и ее услугам, каковы мотивы и характер его поведения при покупках или отказе от обслуживания?
- на каком этапе предоставления услуги, где и как осуществляется контакт потребителя с компанией?
- насколько эффективно строятся взаимоотношения на этих этапах, имеется ли положительная динамика и каковы показатели эффективности, к которым можно относить продолжительность жизненного цикла, доходы от клиента на единицу затраченных ресурсов, степень удовлетворенности качеством услуг, вероятность ухода к другому оператору при его наличии и т.п.?
- каковы затраты на приобретение и (или) потерю клиента?
Это помогает выработать средства персонификации взаимодействия с клиентом на базе имеющихся у компании инструментов маркетинга.
Можно заметить, что сегодня происходит трансформация представлений клиентов о собственной удовлетворенности от продуктов и деятельности компании, что иллюстрирует рис. 12.6.
Базовые мотивы ► Новые мотивы
Наличие услуги (У компании есть услуги, в которых я нуждаюсь) Удовлетворенность (Потребности в услугах удовлетворяются)
Ценность (Значимость услуги для решения проблемы)
Доступность (Услугу легко получить по доступной цене) Персонализация (Компания постоянно действует исходя из моих интересов)
Доверие к компании (Скорее всего, качество услуг будет соответствовать моим ожиданиям) Сотрудничество (Взаимоотношения строятся с учетом интересов клиента и под его контролем)
Результат: лояльность к услуге Результат: лояльность к компании и ее услугам
Рис. 12.6. Мотивы приобретения услуг клиентами
Новые мотивы выдвигают один из основных базовых принципов в CRM-системе: клиентская база — это важнейший актив компании, которым надо эффективно управлять. Должны быть охвачены все точки контакта с клиентом и должна существовать общая методика и техника общения в типичных ситуациях таким образом, чтобы независимо от канала взаимодействия, быстрый и профессиональный отклик менеджеров демонстрировал персо
нальную манеру работы с клиентом и давал точную, полную и однозначную информацию. Вместе с тем сегодня клиенты часто не знают ни услуг, которые им может предложить современный оператор, прежде всего базовый, ни самих операторов. Часто представители сектора домашних хозяйств путают поставщиков телекоммуникационного оборудования с поставщиком услуг. А уж о качестве обслуживания говорить не приходится: например, менеджер может общаться с Вами, не вынимая жевательную резинку изо рта, при этом Вы вынуждены сгибаться в три погибели к переговорному окошку. Между тем, многочисленные исследования именно качество обслуживания выделяют как первую причину привлекательности (или нет) провайдера услуг.
Таким образом, инвестиции в технологии работы с существующими и потенциальными клиентами прямо влияют на их лояльность, что приводит к таким позитивным результатам, как:
- снижение эластичности спроса по цене;
- увеличение, потребления дополнительных услуг;
- использование положительных мнений клиентов о работе компании вместо дорогих расходов на рекламу;
- создание фирменного стиля компании, развитие командных методов работы;
- повышение общей корпоративной культуры, способствующей увеличению лояльности клиента.
12.3. Возможности CRM в деятельности организации
Стратегия CRM в обслуживании клиентов и организации продаж услуг. Независимо от того в какой отдел и когда клиент обратился, CRM позволяет обеспечивать по отношению к нему единую политику: все взаимодействия происходят в контексте истории отношений клиента с компанией, это позволяет скоординировать действия отделов при работе с клиентом, повысить лояльность, удержать его от ухода к конкурентам. Особенно сильно проблема передачи полномочий от одного исполнителя другому затрудняет организацию сложных многофункциональных бизнес-процессов: обслуживание VIP-клиентов; формирование гибких тарифов, включая пакетные цены; управление торговыми марками; предоставление сложных услуг, например организацию корпоративных сетей.
Для реализации CRM в обслуживании клиентов и организации продаж услуг компаниям необходимо выполнить следующие виды работ:
- подготовить Положения об отделах продажи услуг, выстроить отношения между всеми линейными подразделениями, а также маркетинга и продажи услуг с ориентацией на потребности клиентов;
- разработать программы развития центров продажи услуг и сервисных центров на перспективу 2-3 года, принимая во внимание удобство доступа клиентов и экономическую целесообразность;
- в рамках компании осуществить унификацию терминологии и всех видов договоров на оказание услуг связи;
- создать комфортные условия для обращающихся в компанию клиентов на базе «одного окна» для сбора и фиксации информации о клиентах и их запросах;
- выполнить организационные мероприятия для повышения качества обслуживания и оптимизации процессов, связанных с обслуживанием;
- осуществлять постоянную работу по повышению квалификации, воспитанию и мотивации обслуживающего персонала, добиваясь качества обслуживания клиентов на уровне европейских стандартов;
- использовать возможность (в соответствии с действующим законодательством) рассрочки по платежам за подключение к сети и другие виды услуг или применять кредитную форму оплаты, в особенности на этапах продвижения услуги;
- стимулировать привлечение новых клиентов и использование дополнительных видов обслуживания.
С учетом сказанного выше можно сформулировать следующие предложения по содержанию CRM-стратегии в управлении компании:
- осознание маркетинга как современной концепции управления организациям с ориентацией на клиента, обеспечивающей процесс сопровождения услуги от поиска идеи до послепродажного обслуживания;
- интеграция всех служб компании, перераспределение полномочий и делегирование прав для более полного удовлетворения требований клиента, повышения его лояльности к марке компании на основе регламентации отношений между подразделениями;
- разработка в рамках компании единого каталога универсального набора услуг;
- переход к единому информационному пространству внутри компании на базе локальных сетей и распределенных банков данных, включая системы биллинга и CRM-системы;
- применение единых технологий реализации бизнес-процессов в компании с максимальной их автоматизацией и использование единой автоматизированной системы документооборота;
- сегментация и четкое ранжирование своей клиентской базы с точки зрения доходов, выработка критериев для определению VIP-клиента и концепции работы с ним;
Стратегия CRM в деятельности технических служб. Основными задачами технических служб являются развитие и поддержание в работспособном состоянии сетей связи оператора, сооружений и оборудования (см. гл. 11). Сегодня действующие нормативы обслуживания одинаковы как для корпоративных пользователей, которые приносят большую часть доходов, так и для населения, которое использует ограниченный спектр услуг электросвязи. Кроме того, обслуживание проводят разные технические подразделения в зависимости от услуги. Часто отсутствуют руководящие материалы по определению, какой вызов для монтера более приоритетный, как распределить издержки по содержанию штатной единицы, когда установка одного типа абонентского оборудования требует более высокой квалификации, чем установка другого типа. И уже совсем плохо, когда обслуживают линии и подключают абонентов одни и те же лица.
Учитывая сказанное выше, можно дать следующие предложения по структуре и содержанию CRM-стратегии для технических служб'.
- создание для корпоративных клиентов, VIP-клиентов и любых других потребительских сегментов наиболее привлекательных для них условий обслуживания;
- создание в компании специализированных подразделений, которые будут предлагать крупным клиентам решения «под ключ» при высоком уровне обслуживания;
- разработка методики сбора, ведения и использования персональных данных о присоединенных операторах с целью прогнозирования развития рынка услуг;
- разработка гибких схем обслуживания и устранения неисправностей линейных и станционных сооружений с соответствующей ценой;
- разделение функций обслуживания и подключения к сети;
- оптимизация бизнес-процессов для повышения удобства пользователей, минимизации неоправданных временных задержек при обслуживании;
- создание системы автоматизированного обмена информационными потоками между подразделениями компании для управления ими и обслуживания клиентов и присое
диненных операторов на базе современных технологий, локальных сетей и распределенных банков данных.
CRM в области управленческого учета и биллинга. Если в компании не внедрена система управленческого учета, то этот недостаток существующего финансового управления не позволяет управлять издержками, определять действительные затраты на услуги, а следовательно — затрудняет ценообразование. При отсутствии достоверных прогнозов по доходам от отдельных услуг трудно проводить расчет эффективности каналов сбыта, отдельных инвестиционных проектов. В результате данные о текущей прибыльности услуг и клиентов могут быть не вполне надежными, что приводит к неоптимальному распределению финансовых ресурсов.
Можно сформулировать следующие предложения по содержанию CRM-стратегии в компании в области управленческого учета и биллинга:
- внедрение в компании раздельного учета затрат по оказанию услуг и обслуживания;
- обеспечение информационной поддержки всех бизнес-процессов работы с клиентами и организации расчетов по всем профильным видам деятельности в едином информационном пространстве на уровне компании;
- обеспечение централизованных расчетов с корпоративными и VIP-клиентами;
- создание в каждом филиале компании единого расчетно-сервисного центра (РСЦ), все подразделения которого обеспечивают оказание услуг и проведение расчетов со всеми абонентами по единому стандарту на всей территории работы компании;
- унификация используемых компанией систем биллинга, создание единого информационного пространства с CRM-системами, использование данных биллинговых систем о потреблении услуг связи клиентами и присоединенными операторами (их трафик, клиентская база).
Многие из приведенных выше положений в качественном (или опосредованном) виде отражают повышение эффективности работы, и их влияние на прибыль учесть сложно. В то же время внедрение системы CRM требует больших инвестиций. Поэтому определение действительного срока окупаемости CRM — трудная в методологическом плане задача.
Зарубежный опыт свидетельствует о том, что CRM-системы особенно эффективны в тех отраслях, организации которых обслуживают большое количество пользователей (клиентов), регулярно покупающих продукт (услугу).
По экспертным оценкам, CRM позволяет:
- увеличить объем продаж на 10-30% в год на одного сотрудника отдела продаж за счет повышения качества, сокращения времени на всех этапах обслуживания, оперативной реакции на сбои;
- увеличить на 5-15% число заключенных сделок за счет уменьшения количества потерянных запросов, сокращения числа и типа спорных ситуаций;
- повысить на 3-10% лояльность клиентов за счет удовлетворения потребностей;
- увеличить цену на услуги на 3-5% за счет более полного и высокого уровня удовлетворения потребностей клиента.
12.4. Стандартизация процессов по работе с клиентами
Одна из особенностей сферы услуг вообще и отрасли связи, в частности, состоит в том, что потребители услуг нередко бывают более привередливыми и требовательными, нежели покупатели товаров массового потребления. Зачастую между производителями и потребителями услуг отсутствуют промежуточные звенья, и поэтому установление тесных взаимоотно
шений между ними зависит от способности организации поставлять продукцию и/или услуги, отвечающие ожиданиям отдельных клиентов. Именно в сфере услуг присутствуют так называемые моменты истины, когда потребитель выносит суждение о способности организации выполнять то, что от нее ожидается. Больше всего моментов истины возникает при непосредственном контакте клиента со служащими организации. Для организаций связи — это доступ к системе и доставка. Каждый момент истины имеет жизненно важное значение для организации, поскольку любой из них может навсегда «отвадить» клиента от пользования ее услугами, несмотря на возможно высокое качество самих основных услуг, например передачи звуковых или документальных сообщений. Поэтому для повышения удовлетворенности клиентов качеством обслуживания целесообразно стандартизировать деятельность работников организаций при контактах с клиентами.
Для решения этой задачи подкомитет 3 «Вспомогательные методы» ИСО/ТК 176 в настоящее время разрабатывает три стандарта по направлению «Менеджмент качества»:
ИСО 10001 «Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителя. Руководящие указания по кодексам поведения» (Quality management — Customer satisfaction — Guidelines for codes of conduct);
ИСО 10002 «Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителя. Руководящие указания по работе с жалобами» (Quality management — Customer satisfaction — Guidelines for complains handling);
ИСО 10003 «Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителя. Руководящие указания по разрешению спорных вопросов с внешними потребителями» (Quality management — Customer satisfaction — Guidelines for external customer disputes resolution).
При этом проблемы качества предварительно изучались рабочей группой по защите интересов потребителей на глобальном рынке, действующей в составе Комитета ИСО по политике в области потребления.
Цель создания стандартов — обеспечить основы бенчмаркинга (см. разд. 13.4), способствуя тем самым развитию бизнеса организаций и их потребителей в условиях постоянно растущего рынка, не имеющего границ, а зачастую «виртуального». Стандарты основаны на лучшей международной практике кодексов поведения, рассмотрения жалоб и работы с ними, а также разрешения спорных вопросов.
Кодексы поведения отражают взаимодействие организаций с потребителями и направлены на снижение вероятности возникновения жалоб со стороны потребителей на качество продукции и услуг, а также на качество обслуживания. Создание таких документов в организациях можно рассматривать как способ предупреждения жалоб, т.е. как предупреждающие действия, являющиеся требованием п. 8.5.3 ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «Системы менеджмента качества. Требования». Необходимость в разработке Руководящих указаний по кодексам поведения вызвана следующими причинами:
- в настоящее время действует множество кодексов, не согласованных на авторитетном международном уровне;
- отсутствуют единые рекомендации по разработке и применению рыночно ориентированных кодексов.
В связи с этим стандарт ИСО 10001 «Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителя. Руководящие указания по кодексам поведения» должен дать согласованные рекомендации по разработке и внедрению совокупности обязательств перед потребителями, касающихся продукции, услуг и деятельности организации. В стандарте рассматриваются следующие аспекты:
- процесс разработки кодекса, который обеспечивал бы доступ к рассмотрению жалобы всем, кто имеет к ней отношение;
- язык кодекса, который должен быть четким и простым для восприятия;
- стимулы, гарантирующие надлежащее внедрение кодексов и устранение препятствий к их внедрению;
- регулярный мониторинг результативности и анализ данных обратной связи, который поддерживал бы соответствие и проведение организацией постоянного улучшения продукции, услуг и деятельности, обеспечивая тем самым повышение удовлетворенности потребителей.
Основными результатами внедрения стандарта должны стать:
- снижение количества жалоб, спорных ситуаций, рекламаций;
- повышение качества деятельности организации и как следствие улучшение качества продукции и услуг;
- повышение доверия к деятельности организации со стороны потребителей;
- повышение удовлетворенности потребителей.
Стандарт на работы с жалобами устанавливает порядок рассмотрения жалоб, способствует качественному проведению аналитической работы и корректирующих действий.
В практике организаций встречаются случаи, когда жалобы потребителей, которые могут быть рассмотрены и решения по которым могут быть приняты в пределах организации, предоставившей продукцию или услугу, перерастают в споры, для разрешения которых привлекается третья сторона. Процедура разрешения споров в этом случае длинная, сложная и, как правило, дорогая. По одному из этих критериев или по всем сразу такая процедура может быть неприемлема, и тогда важно иметь нормативный документ в виде стандарта, касающийся разрешения споров с внешними сторонами.
Руководящие указания по разрешению спорных вопросов с потребителями предназначены для рассмотрения претензий в рамках организации на добровольной, экономически оправданной и признанной на международном уровне основе.
Наиболее важные из ожидаемых выгод такого стандарта заключаются в следующем:
- появляются альтернативы законодательным действиям, которые возможно приведут к снижению затрат для всех участников процесса;
- устанавливается механизм разрешения спорных вопросов между организациями, производящими продукцию и предоставляющими услуги, и потребителями на основе признанных на международном уровне рекомендаций;
- повышается доверие потребителей к организациям, которые в своей деятельности руководствуются стандартами, в том числе международными.
Предполагается, что все три разрабатываемые стандарта должны помочь организациям разных отраслей в их стремлении к постоянной удовлетворенности потребителей, а также создадут основу для формирования системы менеджмента жалоб потребителей (рис. 12.7). На этом рисунке видно, что создаваемая система менеджмента жалоб хорошо согласуется с циклом Шухарта-Деминга (см. разд. 13.1), являющегося системой с обратной связью, которая способствует улучшению деятельности организаций по разработке предупреждающих действий, направленных на уменьшение потока жалоб потребителей.
Кроме того, следует обратить внимание на согласование разрабатываемых стандартов ИСО 10001, ИСО 10002 и ИСО 10003 с действующими стандартами ИСО 9001:2000 и ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «Система менеджмента качества. Требования», на соответствие которым может осуществляться сертификация систем менеджмента качества организаций различных отраслей. На рис. 12.8 видно, что стандарт ИСО 10001 предлагает конкретную процедуру осуществления предупреждающих действий, которые являются требованиями п. 8.5.3 ИСО 9001:2000 и ГОСТ Р ИСО 9001-2001, а стандарты ИСО 10002 и ИСО 10003 — конкретные процедуры работы с жалобами клиентов в соответствии с требованием п. 7.2.3 упомянутых стандартов.
Рис. 12.7. Система менеджмента жалоб потребителей в соответствии с циклом Шухарта-Деминга
Рис. 12.8. Связь между стандартами ИСО серии 9000 и 10000
Наличие стандарта ИСО 1 000 1 окажет существенную помощь организациям при разработке документированной процедуры проведения предупреждающих действий, которая является обязательным требованием п. 8.5.3 ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Эта процедура должна определить требования к установлению потенциальных несоответствий и их причин, оцениванию необходимости действий с целью предупреждения появления несоответствий, определению и осуществлению необходимых действий, записям результатов предпринятых действий, анализу предпринятых предупреждающих действий.
Два других стандарта (ИСО 10002 и ИСО 10003) облегчат организациям создание документированной процедуры для организации действенной обратной связи с потребителями (п. 7.2.3 ГОСТ Р ИСО 9001-2001). Документирование такой процедуры не является обязательным требованием стандарта, однако большинство организаций, внедряющих системы менеджмента качества, считают ее создание целесообразным.
Документированные процедуры, как правило, оформляются в виде стандарта предприятия (СТП). Таким образом выстраивается цепочка стандартов: ГОСТ Р ИСО серии 9000 версии 2001 г. — ИСО серии 10000 — СТП на организацию действий (разработка предупреждающих действий; организация обратной связи с потребителями и т.д.). Логичным продолжением этой цепочки можно считать создание СТП на технологические или трудовые процессы, выполняемые на этапе доступа пользователей (клиентов) к системе. На этом этапе осуществляется обслуживание различных заявок клиентов на услугу (предоставление оконечной установки, перестановки и др.) и расчеты с клиентами, которые выполняются в службах по работе с клиентами организаций связи.
Ниже приведен пример структуры простейшего варианта типового стандарта предприятия на процессы подразделений.
Типовой стандарт предприятия «ИДЕНТИФИКАЦИЯ И ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССОВ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ, ОБСЛУЖИВАЮЩИХ КЛИЕНТОВ НА ЭТАПЕ ДОСТУПА К СИСТЕМЕ»
1. Разработан _____________________________________________________
2. Введен в действие распоряжением № от «_____________»200_________
3. Редакция №______________________________________________________
Содержание
1. Область применения..............................
2. Нормативные ссылки..............................
3. Термины и определения...........................
4. Общие положения.................................
5. Идентификация процессов.........................
6. Описание процессов..............................
Самой сложной частью создания СТП является идентификация и описание процессов. Один из возможных вариантов решения этой задачи представлен на рис. 12.9, 12.10.
Обеспечение
6)
Рис. 12.9. Последовательность идентификации процессов в подразделении: а — описание деятельности подразделения как процесса;
б — составление перечня процессов в подразделении
В приведенном на рис. 12.10 примере описание процесса разделено на два уровня: общий и детальный.
Общий уровень выполнен с использованием диаграммы потоков — IDEF0. Эта методика приведена в рекомендациях Р 50.1.028-2001 «Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукции. Методология функционального моделирования» и используется для функционального моделирования. Она представляет собой описание процессов на различных уровнях декомпозиции. На рис. 12.10 трудовой процесс как одна из сторон производственного процесса делится на операции, представляющие собой часть производственного процесса, выполняемую над определенным предметом труда одним рабочим или звеном (бригадой) на одном рабочем месте. Под производственным процессом понимается превращение исходных материалов, информации в готовую продукцию
или услугу. Каждый производственный процесс можно рассматривать с двух сторон: технологический процесс — совокупность изменений, которые претерпевает предмет труда; трудовой процесс — совокупность действий работников, направленных на целесообразное изменение предметов труда. Рассмотрение той или иной стороны производственного процесса зависит от целей описания процесса.
Контекст
Для использования
Авторы:
Дата создания:
Дата исправления:
Дата утверждения:
Рабочий материал Чертеж, проект Рекомендации Публикация
А1
Примечание: | Титул: Подключение радиоточки
Рис. 12.10. Пример описания процесса организации на языке IDEF0
Одни и те же операции и их части могут выполняться различными методами, для каждого из которых существует определенный состав элементов операции, последовательность их выполнения и затраты времени. Для изучения методов труда операция расчленяется на более мелкие элементы, например трудовые действия. Под трудовым действием понимается логически завершенная совокупность трудовых движений, выполняемых без перерыва одним или несколькими рабочими органами человека при неизменных предметах и средствах труда. Для описания последовательности трудовых действий в рамках одной операции составляется карта процесса (операции), один из вариантов которой представлен на рис. 12.11.
Использование двухуровневого подхода к описанию процессов позволяет проводить их детальный анализ, результаты которого можно использовать для решения различных задач совершенствования управления организацией, например для определения и дальнейшей оптимизации трудозатрат на выполнение операций и процесса в целом.
Для использования Авторы: Дата создания: Дата исправления: Дата утверждения: Рабочий материал Контекст
Чертеж, проект А1.1
Рекомендации
Публикация
Трудовые действия Клиент Рабочие места
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Поступление заявления клиента с резолюцией
Чтение документа
Звонокв организацию для выяснения реквизитов юридического лица
Запись данных
Составление договора j , |- —
Примечание: Титул: Карта операции «Составление договора на подключение радиоточки» Номер:
Рис. 12.11. Пример карты операции
Создание СТП на технологические процессы организаций является шагом в сторону внедрения процессного подхода к управлению организациями (см. разд. 5.4).
Следует отметить, что деятельность по стандартизации процессов при работе с клиентами тесно связана с вопросами управления качеством в организациях инфокоммуникацион-ной отрасли.
«Разумный гонится не за тем, что приятно, а за тем, что избавит его от неприятностей».
Аристотель
Глава 13. Управление качеством в телекоммуникациях
13.1. Основные понятия и сущность управления качеством
Известно, что лидирующее положение в мировой экономике, в социальном и культурном развитии достигают лишь те страны, которые способны обеспечивать качество продукции и услуг, создающее их производителям конкурентные преимущества, а потребителям — комфортные условия жизни. Таким образом качество представляет собой самостоятельный объект управления.
Если проанализировать и сгруппировать высказывания экспертов по вопросу о том, что такое качество, то можно выделить два уровня. Первый уровень — производство такой продукции или услуги, измеряемые характеристики которой удовлетворяют конкретным техническим требованиям, имеющим численное значение. Такая трактовка качества удобна производителям продукции или услуги, поскольку она содержит объективный компонент. Второй уровень качества продукции или услуги не зависит от каких-либо измеряемых характеристик и определяется тем, насколько удовлетворены ожидания потребителя в отношении применения или использования этой продукции или услуги, т.е. потребитель оценивает продукцию или услугу субъективно.
Для тех, кто признает необходимость единых стандартов в сфере управления организациями, были разработаны международные стандарты на системы менеджмента качества, а на их основе ГОСТ Р ИСО серии 9000 версии 2001 г. (см. разд. 13.3). В этих стандартах качество определяется как степень соответствия присущих характеристик требованиям. Как видно, это определение объединяет обе точки зрения на то, что такое качество. Поскольку не сказано, чьи именно требования должны быть удовлетворены, можно считать, что имеются в виду все заинтересованные стороны (потребители, работники организации, акционеры, поставщики, партнеры, общество, администрация).
С термином «качество» связаны и другие термины, определенные ГОСТ Р ИСО 9000-2001, часть из которых представлена в табл. 13.1.
Таблица 13.1. Термины и определения
Термин Определение
Требование Потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным. Установленным является такое требование, которое установлено, например, в документе. Требования могут выдвигаться различными заинтересованными сторонами
Характеристика Отличительное свойство. Характеристики могут быть собственными или присвоенными; количественными или качественными. Классы характеристик: физические, органолептические, этические, временные, эргономические, функциональные
Таблица 13.1 (продолжение)
Термин Определение
Характеристика качества Характеристика продукции, процесса или системы, вытекающая из требования
Менеджмент качества Скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией применительно к качеству
Управление качеством Часть менеджмента качества, направленная на выполнение требований к качеству
Обеспечение качества Часть менеджмента качества, направленная на создание уверенности, что требования к качеству будут выполнены
Система менеджмента качества Система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству
Политика в области качества Общие намерения и направление деятельности организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством
Возможности Способность организации, системы или процесса производить продукцию, которая будет отвечать требованиям к этой продукции
Улучшение качества Часть менеджмента качества, направленная на увеличение способности выполнять требования
Удовлетворенность потребителей Восприятие потребителями степени выполнения их требований
Для того чтобы обе стороны — производящая и потребляющая продукцию или услугу — считали ее качественной, необходимо, чтобы служба маркетинга оценила желаемый для потребителя уровень качества, за который он готов заплатить, а инженерные службы трансформировали эти оценки в конкретные технические требования к продукции или услуге и процессам их производства.
Отношение качества к цене является одним из критериев конкурентоспособности продукции или услуги (рис. 13.1). Следовательно, для повышения показателя конкурентоспособности нужно повышать качество и/или снижать цену. При нормальном функционировании экономики цена продукции или услуги регулируется рынком и двумя видами законодательства: антимонопольным и антидемпинговым. Вследствие этого ценовая конкуренция ослабляется, и главную роль играет конкуренция в сфере качества. Причем основу конкурентоспособности в настоящее время составляет не просто высокое, но еще и стабильное качество продукции или услуги.
В связи с этим вопросам менеджмента качества, управления качеством и обеспечения качества должно уделяться большое внимание как исследователями, так и практиками, заинтересованными в повышении конкурентоспособности своего бизнеса.
Теория и практика управления качеством во всех странах в своем развитии проходила через следующие основные этапы:
1. Контроль качества в форме входного и выходного нормативного контроля. Суть концепции — выявление дефектов, т.е. негодные изделия ни в коем случае не должны попасть к потребителю. При такой концепции повышение качества связано с ростом затрат на его обеспечение, что входит в противоречие с целями повышения эффективности производства.
2. Обеспечение качества производства. Суть концепции — предупреждение дефектов, увеличение процента выхода годной продукции. В связи с этим основное внимание направлено не на устранение, а на предупреждение дефектов путем выявления причин их воз-
никновения и устранения этих причин на основе изучения процессов и управления ими. Следует отметить, что в том случае, когда достигается предел возможностей процесса по выходу годной продукции, опять возникает то же противоречие между эффективностью производства и необходимостью увеличивать затраты для повышения качества, как и при первой концепции.
3. Управление качеством. Со временем эта концепция получила название «всеобщие управление качеством» (Total Quality Control, TQC). Она реализована в практике работы многих современных организаций. В основе этой концепции по существу лежат два положения.
Рис. 13.1. Критерии конкурентоспособности продуктов и услуг
Первое положение сформулировано в виде программы, разработанной американскими специалистами в области менеджмента Э. Демингом и Д. Джураном, и заключается в следующем: «Основа качества продукции — качество труда и качественное управление на всех уровнях, т.е. такая организация работы коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы». Это означает, что необходимо совершенствовать не только процессы, но и систему в целом. При этом обязательно участие высшего руководства в процессе совершенствования; обучение всех сотрудников организации основным методам обеспечения качества, а также мотивация работников к высококачественному труду.
Второе положение получило название цикла Шухарта-Деминга, или иначе цикл PDCA. Цикл состоит из четырех этапов: планирование (Plan); производство, осуществление (Do); контроль, проверка, регистрация (Check); совершенствование по результатам контроля (Act) (см. рис. 12.7). Причем эта схема распространяется на все этапы жизненного цикла продукции или услуги, начиная с НИОКР, что означает системный подход к управлению качеством создаваемой продукции или услуги. При таком подходе к управлению качеством появилась необходимость в документировании систем обеспечения качества.
В рамках концепции управления качеством у противоречия между эффективностью производства и повышением качества в их прежнем виде исчезли благодаря возникновению нового направления в области управления качеством, называемого «экономика качества»,
активно развивающегося в настоящее время и основанного на концепции управления затратами. Однако это противоречие обрело новые формы, причина которого скрыта как раз в цикличности процесса управления качеством, который по существу пропагандирует идею стандартизованного качества. Суть возможного конфликта в следующем. Если в начале цикла неправильно были определены потребности потенциальных клиентов, то, следовательно, инженеры неправильно рассчитали характеристики будущего продукта или услуги и процессов, и на выходе получился продукт или услуга, которые потребитель отказывается покупать. Затраты в этом случае велики, а эффективность низкая.
4. Всеобщий менеджмент качества (TQM). Становление этого направления началось с 60-х годов XX столетия как развитие идей предыдущего этапа. В настоящее время это основная концепция в области качества, которая постепенно внедряется в практику. Механизмом управления является стратегическое управление качеством, цель которого — постоянное совершенствование (постоянное улучшение качества, минимизация производственных затрат и поставка точно в срок). Эта концепция предусматривает непрерывное и всестороннее обучение персонала вопросам менеджмента качества, поощряется самообразование. Мотивация персонала построена на системе признания заслуг.
Необходимость в развитии новой фазы управления качеством объясняется активизацией процессов глобализации мировых рынков продуктов и услуг, а следовательно, усилением конкуренции. В таких условиях производители товаров и услуг фактически не имеют права на ошибку, они должны заранее смоделировать свойства продукции или услуги и процесс их производства с тем, чтобы не допустить в дальнейшем конструкторских и производственных дефектов. Таким образом, TQM — это не только управление качеством с целью выполнения установленных требований, как в предыдущей концепции, но это еще и управление самими требованиями и целями. Кроме того, концепция учитывает и новое требование пользователей, которые теперь хотят не только высокого качества самого продукта или услуги, но также экологичности самого процесса производства.
В современные системы управления качеством закладываются следующие принципы.
1. Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать настоящие и будущие нужды потребителей, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.
2. Лидерство. Лидеры устанавливают единство целей и руководства в организации, создают и поддерживают среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в достижение целей организации.
3. Вовлечение персонала. Полное вовлечение персонала позволяет использовать его способности на пользу организации.
4. Процессный подход. Желаемый результат достигается более эффективно, когда соответствующими ресурсами и видами деятельности управляют как процессами.
5. Системный подход к менеджменту. Определение, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов в целях улучшения результативности и эффективности организации.
6. Постоянное улучшение. Неизменной целью организации должно стать постоянное улучшение.
7. Подход к принятию решений на основе фактов. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.
8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и поставщики взаимозависимы, и их взаимовыгодные отношения увеличивают их способность создавать ценности.
Стиль управления, ориентированный на всеобщее качество, ставит во главу угла обоснованное методичное управление затратами на качество, в основе которого находятся
классификация, учет и анализ этих затрат. Затраты на качество должны быть выявлены, обработаны и проанализированы подобно другим затратам на производство. Отчеты по затратам на качество должны представляться руководству для оказания помощи в успешном управлении организацией, поскольку программа улучшения качества, основанная на анализе затрат, не имеет никаких шансов на успех, если она не была начата на самом верху организации.
Затраты на качество прежде всего могут быть разделены на две группы: затраты, повышающие качество продукции (разработка новых изделий, совершенствование технологии процессов, обучение персонала), и затраты, бесполезные с точки зрения качества (переделка брака, гарантийный ремонт и т.д.). Все существующие классификации затрат на качество построены на этой идее.
В настоящее время перспективным считается метод учета затрат на качество по бизнес-процессам, поскольку все больше организаций переходит на идеологию процессного подхода к управлению (см. разд. 5.4), который предусматривает наличие хорошо отлаженной информационной системы. Совершенствованию учета и анализа расходов на качество способствует также переход организаций на международные стандарты финансовой отчетности, которая делает «прозрачными» движение денежных средств.
Следует отметить, что три первые концепции управления качеством ориентированы главным образом на качество продукции и процессы производства продукции. Активное же развитие и внедрение в практику концепции TQM в ее современном виде послужило тому, что серьезное внимание стало уделяться не только качеству продукции, но и качеству предоставляемых услуг. Это объясняется еще и тем, что в последние годы во многих странах с рыночной экономикой отмечается бурный рост именно сферы услуг. Как говорилось в разд. 8.4, одним из основных нормативно-правовых документов Всемирной торговой организации (ВТО) является Генеральное соглашение о торговле услугами (ГАТС), которое касается практически всех видов услуг, являющихся предметом международной торговли. Под эту категорию попадают и телекоммуникационные услуги. Как известно, сила телекоммуникаций — в единстве ее технических средств. В перспективе видится лишь единственный путь их развития — интернационализация производства и услуг в планетарном масштабе. Это обстоятельство требует от российских телекоммуникаций больше уделять внимания вопросам качества и управления качеством, поскольку практикой современных корпораций индустрии услуг доказано, что именно качество позволило им достичь лидирующего положения на рынке.
На рис. 13.2 представлены критерии конкурентоспособности телекоммуникационных услуг. Несколько большее число критериев по сравнению с рис. 13.1 объясняется особенностями процесса предоставления телекоммуникационных услуг, отличающегося от процесса предоставления услуг других видов. Критерии определяются для тех точек процесса передачи сообщения, в которых пользователь оценивает услугу по передаче сообщения или сопровождающее этот процесс обслуживание. Поэтому сбытовые критерии состоят из критериев на этапе доступа к системе, доставки сообщения, приема заказа (заявки) на предоставление услуги. Качество передачи сообщения также включает два критерия. Если подавший заявку на услугу по передаче сообщения и получатель услуги один и тот же субъект, что возможно при заявке на информационно-справочное и информационное сообщение, то этот субъект оценивает услугу целиком. В случаях, когда передает сообщение один потребитель, а получает его другой, то, естественно, оценивает услугу каждый из них на своем конце. Например, при передаче речевого сообщения возможен случай, когда слышимость на одном конце канала хуже, чем на другом. При этом варианте два потребителя в общем-то одной услуги дадут разные оценки, что и отражено в структуре критериев на рис. 13.2.
Рис. 13.2. Критерии конкурентоспособности телекоммуникационных услуг
Повышение конкурентоспособности практически невозможно достигнуть случайным образом, необходима соответствующая система управления. Задачи телекоммуникационной отрасли по обеспечению конкурентоспособности своих услуг на глобальном телекоммуникационном рынке в обобщенном виде представлены на рис. 13.3.
Первая группа задач — нужно уметь определять, контролировать, оценивать и улучшать качество: всех видов услуг, предоставляемых телекоммуникационной сетью пользователям; работы персонала; функционирования технических средств; управления деятельностью организации в целом, включая и управление качеством; функционирования производства в целом и отдельных процессов.
Вторая группа задач — необходимо выявить, уметь оценивать и контролировать факторы, влияющие на качество, и установить связь между этими факторами и качеством указанных объектов. Большая часть этих факторов показана на рис. 4.3. Внутренние влияющие факторы представлены на рисунке в форме концентрических окружностей вокруг ядра, которым являются услуги, а внешние управляемые факторы — это НИОКР, учебные заведения и другие «планеты», на которые можно в большей или меньшей степени оказывать направленное влияние со стороны телекоммуникационной отрасли. Внешние неуправляемые факторы — это, например, изменения в мировой экономики.
Третья группа задач — задачи, сопутствующие двум первым группам. К сопутствующим относится, прежде всего, задача создания законодательной и нормативной базы по вопросам качества и управления качеством в телекоммуникациях. Успешное решение этой группы задач невозможно без упорядочения терминологии в области телекоммуникационных услуг вообще и качества этих услуг, в частности, поскольку, как было сказано ранее, терминология по проблемам качества продукции и услуг пока окончательно не сформировалась.
Во главе нормативно-правовой базы (НПБ) должна находиться Концепция отраслевой политики в области качества, созданная на основе Концепции национальной политики в области качества продукции и услуг. Национальная политика России в области качества определяет только стратегию действий по разным направлениям. Министерства, ведомства, администрации регионов должны на основе государственной политики выработать свою политику по конкретной продукции и услугам. Реализация этой политики должна осуществляться через конкретные программы (федеральные, региональные, отраслевые). Именно качество, возведенное в ранг национальной идеи, позволило ряду стран, оказавшихся в состоянии экономической депрессии, успешно выйти из кризиса.
Рис. 13.3. Задачи в области качества для телекоммуникаций
На рис. 13.3 основной задачей является задача «Удовлетворенность потребителей», которую стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2001 определяет как главную. Решению этой задачи во всем мире уделяется особое и все возрастающее внимание. Отсюда возникает еще одна группа задач: поставщик должен уметь оценивать, контролировать и повышать эту удовлетворенность. Отдельно представлена группа задач — оценка, контроль и повышение удовлетворенности других заинтересованных сторон (ЗС). Заинтересованная сторона — это собирательное понятие, определяющее круг лиц, заинтересованных в деятельности данной организации. Задача оценки удовлетворенности ЗС входит в рекомендации серии ИСО 9000.
Оценка и контроль являются обязательными составляющими процесса предоставления услуг. Они выполняют функции обратной связи. По результатам оценки определяются регулирующие воздействия на другие составляющие этого процесса, что позволяет поддерживать качество на должном уровне и совершенствовать услуги в этой области. Порядок такого регулирования тоже является проблемой.
Ни одна из задач в области качества телекоммуникационных услуг, показанных на рис. 13.3, в настоящее время пока не имеет окончательного решения.
13.2. Инструменты и методы оценки и управления качеством
Для управления качеством необходимо решение двух непростых задач: количественной оценки качества и создания инструментов и методов управления качеством.
Первую задачу решает наука, называемая квалиметрия (от лат. kvali — качество и греч. metria — измеряю). Квалиметрия — это научная дисциплина, изучающая методологию и проблематику комплексного количественного оценивания качества объектов любой природы. Она объединяет методы оценки качества, используемые для обоснования решений по управлению качеством и смежным вопросам управленческой деятельности.
Как уже говорилось в разд. 13.1, качество продукта или услуги имеет два уровня: объективный, который определяется производителем путем перевода требований пользователя в характеристики продукта или услуги и процессов их производства, а затем в показатели качества, и субъективный, который представляет собой восприятие пользователем этого продукта или услуги.
Логика действий производителя по оценке качества.
1. Разделить рынок на сегменты и определить состав потенциальных потребителей в выбранном сегменте.
2. Выявить потребности пользователей в услуге или продукте, т.е. определить, какими свойствами должны они обладать с точки зрения пользователя выделенного сегмента рынка.
3. Определить характеристики, которыми описывается каждое потребительское свойство услуги или продукции, а также характеристики процесса производства (см. табл. 13.1). Например, пользователь услугами электросвязи выдвинул требование по времени предоставления услуг. В табл. 13.2 показана взаимосвязь между этим требованиям и характеристиками системы. Или пользователь предъявил к услуге такие требования: должно быть хорошо слышно, понятно, что говорят и кто говорит. Следовательно, услуга должна обладать такими характеристиками, как громкость, разборчивость, натуральность.
Таблица 13.2. Пример взаимосвязи требования пользователей и характеристиками системы
Требование Характеристики системы электросвязи
Установленный норматив времени на исполнение услуги Время передачи сообщения. Время доставки сообщения, если это предусмотрено схемой. Время исполнения заказа на установку абонентского устройства (АУ) после оформления этого заказа. Время на устранение неисправности в АУ. Время реализации отказа от АУ
4. Определить параметры, или показатели качества, с помощью которых можно количественно оценить каждую характеристику. Показатели качества услуги — это количественные характеристики одного или нескольких свойств услуги, составляющих ее качество (ГОСТ Р 50646-94). Не составляет большого труда измерить показатели, выражаемые в единицах длины или в штуках. Для этого используются прямые измерения или данные отчетности. Могут встретиться показатели, не имеющие абсолютного выражения. В этом случае их нужно оценивать в условных единицах по специально разработанным методикам. К подобным характеристикам относятся, например, такие характеристики предоставления услуги, как вежливость, чуткость, компетентность и доступность персонала для клиента, доверие и уровень мастерства сотрудников, комфорт и эстетика места предоставления услуги, надежность, точность и полнота исполнения услуги, эффективность контактов и др. Предельно допустимые значения этих показателей, ухудшение которых означает нарушение
качества, являются нормативом для этой характеристики. Установить нормативный уровень качества можно различными методами, например экспертным путем и с помощью таксономии. Предельные значения некоторых показателей, например, громкость, разборчивость и натуральность для телефонного разговора, со временем не меняются, для других показателей устанавливается норма на определенный период, например число телефонных аппаратов на семью.
Оценка качества услуги со стороны производителя заключается в определении уровня ее качества, который, как сказано в ГОСТ Р 50646-94, представляет собой относительную характеристику качества услуги, основанную на сравнении фактических значений показателей ее качества с нормативными значениями этих показателей.
Оценка качества услуги или продукции пользователями проводится по степени их удовлетворенности. Согласно ГОСТ Р ИСО 9000-2001, удовлетворенность потребителей — это восприятие ими степени выполнения их требований.
Субъективная оценка проявляется через так называемые индикаторы качества, которые представляют собой относительное воспринимаемое качество продукта или услуги со стороны клиентов. Система индикаторов качества оценивает уровень удовлетворенности пользователей данного сектора услугой или продукцией. Критериями измерения могут являться, например, количество отказов от услуг оператора, длина очереди на услуги к данному оператору при наличии рынка и других продавцов на рынке, количество жалоб на некачественную передачу сообщения или услугу на этапе обслуживания в расчете на определенное количество пользователей, обслуживаемых оператором. Норматив качества при этом устанавливается в относительных единицах или в процентах.
Вместе с тем ориентация на жалобы потребителя как на меру его удовлетворенности может привести к неправильным выводам. Поэтому сервисные организации должны ввести практику постоянной оценки и определения степени удовлетворенности потребителя. Целью должно быть установление как положительных, так и отрицательных результатов и их вероятного воздействия на коммерческую деятельность в будущем. Для этого пригодны различные интегральные оценки удовлетворенности пользователей услугой, полученные на основании опроса пользователей и другими способами.
Подводя итог сказанному, можно сделать вывод о том, что должен быть механизм оценки (и со стороны производителя, и со стороны потребителей) и регулирования качества по результатам оценки. Для реализации такого механизма, например в телекоммуникациях, необходимо иметь соответствующее информационное, методическое и правовое обеспечение, а именно:
- систему показателей (индикаторов) удовлетворенности пользователей качеством услуг по передаче сообщения, предоставляемых данным оператором, и качеством обслуживания для всех видов сообщения и типов пользовательского сектора с указанием предельных значений показателей;
- методику измерения (определения) показателей (индикаторов) удовлетворенности пользователей качеством услуг по передаче сообщений по всем видам сообщений и качеством обслуживания;
- методику определения уровня удовлетворенности пользователей качеством услуг по передаче сообщений и качеством обслуживания;
- нормативы уровня удовлетворенности пользователей качеством услуг по передаче сообщений и качеством обслуживания данным оператором;
- правовые и нормативные документы.
Один из базовых принципов управления качеством состоит в принятии решений на основе фактов (см. разд. 13.1). Поэтому современные инструменты управления качеством
создают на основе экономико-математических методов, методов теории вероятностей и математической статистики, статистического и имитационного моделировании процессов организации, эвристических методов и др. Все эти методы можно условно разделить по признаку общности прежде всего на две группы: статистические и нестатистические методы. Ко второй группе относятся методы математического программирования, сетевое планирование и управление, функционально-стоимостной анализ, эвристические методы и др. Часть этих методов относятся к оптимизационным, например, методы линейного и динамического программирования, которые относятся к методам исследования операций (см. разд. 3.3).
Статистические методы, в свою очередь, разделяют на сложные и простые.
К сложным статистическим методам относятся, например, корреляционно-регрессионный, дисперсионный, факторный анализ и др. Пользоваться методами этой группы могут только специалисты с хорошей математической подготовкой. Для широкого практического использования, которое предусматривает обязательность понимания применяемых для управления качеством методов всеми участниками процесса, они не пригодны. Поэтому Союз японских ученых и инженеров (JUSE) собрал воедино семь достаточно простых в использовании и наглядных методов анализа процессов, которые получили название семь инструментов управления качеством. При всей простоте они относятся к статистическим методам и позволяют получать достаточно достоверные результаты, что дает возможность менеджерам и специалистам пользоваться этими результатами.
К семи инструментам управления качества относятся:
1. Контрольные листки. Это инструменты первичной регистрации данных. Они могут применяться при контроле как количественных, так и качественных признаков. В контрольном листке указывается место сбора информации, дата, контролируемые признаки, количество выявленных единиц с каждым из этих признаков.
2. Гистограммы. Это один из вариантов столбчатой диаграммы, отображающей зависимость частоты попадания значений показателей качества услуги, продукта или процесса в определенный интервал значений. Гистограмма позволяет выявить закон распределения исследуемой величины.
3. Диаграммы разброса. Они позволяют выявить корреляцию между двумя различными факторами. Диаграммы строятся следующим образом. По оси абсцисс откладываются значения фактора причины, например изменение телефонной плотности в квартирном секторе за ряд лет, а по оси ординат — значения фактора следствия, например количество междугородных телефонных разговоров с одного аппарата. Таким образом получается совокупность точек. Эту совокупность обводят сплошной линией. Если получается овал, то считается, что между исследуемыми факторами есть корреляция, если круг, то корреляция отсутствует.
4. Диаграмма Парето. На диаграмме (рис. 13.4) по оси абсцисс откладываются, например, причины возникновения проблем с качеством услуги в порядке убывания вызванных ими проблем, а по оси ординат — в количественном выражении сами проблемы, причем как в численном, так и в накопленном (кумулятивном) процентном выражении. Таким образом выделяются причины нарушения качества, требующие принятия первоочередных мер.
5. Стратификация. Это процесс сортировки данных согласно некоторым критериям или переменным. Можно классифицировать массив данных в различные группы (или категории) с общими характеристиками, называемыми переменными стратификации. Результаты стратификации, как правило, представляют в виде диаграмм или графиков. Например, можно сначала стратифицировать количество непрохождений в телекоммуникационной сети по видам причин, а затем построить диаграмму Парето.
6. Причинно-следственная диаграмма, или диаграмма Исикавы (рис. 13.5). На диаграмме исследуемая характеристика (следствие) услуги, продукта, процесса, например гром
кость или количество непрохождений по техническим причинам, изображается в виде прямой горизонтальной стрелки. Причинные факторы, влияющие на исследуемую характеристику, изображаются наклонными стрелками. Эти факторы делятся на категории: первого порядка, второго порядка и т.д. Факторы следующих порядков изображаются стрелками, идущими к факторам предыдущего порядка. Получаемая при этом фигура напоминает рыбий скелет. Опыт работы с такими диаграммами показывает, что «костями» первого уровня, как правило, являются: исполнители, т.е. человеческий фактор, материалы, оборудование, технология производства, производственная среда, управление, включающее и контроль. Порядок работы с диаграммой следующий. Сначала выявляются причины первого порядка, приведшие к нарушению показателей характеристики, затем причины второго порядка в пределах установленной причины первого порядка и т.д.
Номер группы дефектов
Рис. 13.4. Пример диаграммы Парето
Рис. 13.5. Диаграмма Исикавы
7. Контрольные карты. Это специальный вид диаграммы, предложенный У. Шухартом, с которых, собственно говоря, и началось управление качеством и который получил название «контрольные карты Шухарта» (ККШ). Они отображают характер изменения показателей качества процесса во времени. В основе метода построения контрольных карт лежит представление о вариабельности рассматриваемого процесса. Суть теории вариабельности состоит в том, что все виды продукции и услуг, а также все процессы, даже великолепно отлаженные, в которых создаются и/или преобразуются эти услуги, подвержены отклонениям от заданных значений, называемых вариациями. Основным критерием качества процесса является его устойчивость в статистическом смысле, стабильность и предсказуемость его параметров. Вариабельность может иметь разную природу. Если она проявляется только вследствие присущего системе разброса, то можно ожидать, что результаты будут относительно стабильны и предсказуемы. Считается, что процесс находится в управляемом состоянии, если вариации его параметров не превышают контрольных границ. Этот вид вариабельности называется системным, он представляет собой фон, на котором проявляются вариации иной природы. В таких случаях отклонения каких-то показателей от нормативных значений можно рассматривать как случайные, и вмешиваться в процесс не рекомендуется. На долю системы как источника вариабельности приходится примерно 85% причин, называемых общими. Если же на естественный разброс показателей процесса накладывается вариабельность, обусловленная деятельностью людей, участвующих в процессе, то вмешательство в процесс необходимо. Причин такой вариабельности, называемых специальными, примерно 15%. Этапами ведения ККШ являются построение, использование, корректировка.
13.3. Обеспечение управления качеством
Хозяйственная самостоятельность организаций не означает вседозволенность в принятии управленческих решений, а требует изучения, знания и применения в своей практике принятых во всем мире правил. Международное сотрудничество по любым направлениям и на любом уровне требует гармонизации этих правил с международными и национальными нормами.
Понятия стандартизации, стандарта и др. определены в Федеральном законе «О техническом регулировании» от 27 декабря 2002 г. № 184-ФЗ.
Стандартизация — деятельность по установлению правил и характеристик в целях их добровольного многократного использования, направленная на достижение упорядоченности в сферах производства и обращения продукции и повышение конкурентоспособности продукции, работ и услуг.
Стандарт — документ, в котором в целях добровольного многократного использования устанавливаются характеристики продукции, правила осуществления и характеристики процессов производства, эксплуатации, хранения, перевозки, реализации и утилизации, выполнения работ или оказания услуг.
К документам в области стандартизации, используемым на территории РФ, относят национальные стандарты, правила стандартизации, нормы и рекомендации в области стандартизации, применяемые в установленном порядке классификации, общероссийские классификаторы технико-экономической и социальной информации, стандарты организаций.
В области управления качеством в подавляющем большинстве стран мира наиболее используемыми являются стандарты серии ISO 9000, разработанные Международной организацией по стандартизации (ISO, МОС) на основе обобщения международного опыта в вопросах управления качеством. Процедурой ISO предусмотрено периодическое редактирование
стандартов. С 2000 г. действует третья редакция стандартов. Российский вариант этих стандартов называется ГОСТ Р ИСО серии 9000 версии 2001 г. Объектом стандартизации является система менеджмента качества организации (см. табл. 13.1) как составная часть системы менеджмента организации в целом. Практика доказала, что большая часть успеха деятельности организации определяется именно отлаженной системой менеджмента качества.
Последняя версия указанных стандартов представляет собой семейство, состоящее из трех стандартов:
- ГОСТ Р ИСО 9000-2001 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» устанавливает основные положения систем менеджмента качества (СМК) и определяет соответствующие термины.
- ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «Системы менеджмента качества. Требования» устанавливает требования к системе менеджмента качества в тех случаях, когда организация: а) нуждается в демонстрации своей способности поставлять продукцию, отвечающую требованиям потребителей и соответствующим обязательным требованиям;
б) ставит своей целью повышение удовлетворенности потребителей посредством эффективного применения системы, включая процессы постоянного ее улучшения и обеспечение соответствия требованиям потребителей и обязательным требованиям.
- ГОСТ Р ИСО 9004-2001 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности» содержит рекомендации, которые выходят за рамки требований ГОСТ Р ИСО 9001, и включают рассмотрение результативности и эффективности системы менеджмента качества, а следовательно, и потенциала по улучшению всей деятельности организации. По сравнению с ГОСТ Р ИСО 9001 цели, направленные на удовлетворение потребителей и качество продукции, расширены: в них включены удовлетворенность всех заинтересованных сторон и деятельность организации в целом.
Подход к разработке и внедрению системы менеджмента качества, который состоит из нескольких этапов, можно представить в виде процессной модели (рис. 13.6). Следует особо подчеркнуть, что импульсом, запускающим этот процесс, является стратегическое решение организации, подкрепленное осознанным решением высшего руководителя.
Рис. 13.6. Модель процесса разработки и внедрения СМК
Одно из назначений указанного семейства стандартов — побуждать принятие процессного подхода к менеджменту организаций. Сама система менеджмента качества в этих стандартах представлена в виде процессной модели, в которую включен цикл Шухарта-Демин-га (рис. 13.7). Этот динамичный цикл может быть применен в каждом процессе организации, а также к системе процессов в целом.
Рис. 13.7. Модель системы менеджмента качества
На элементах модели на рисунке показаны номера разделов ГОСТ Р ИСО 9001-2001, в которых представлены требования к этим элементам. Как видно, ГОСТ Р ИСО 9001-2001 предъявляет в явном виде требования только к четырем группам процессов:
1. Процессы управленческой деятельности (взаимоотношения с потребителями, включающие определение и выполнение требований потребителей, формирование политики в области качества, планирование, распределение ответственности, полномочий и обмен информацией, анализ со стороны руководства, управление документацией, управление записями);
2. Процессы обеспечения ресурсами (менеджмент персонала, менеджмент инфраструктуры, управление производственной средой);
3. Процессы жизненного цикла продукции (планирование процессов жизненного цикла продукции, процессы, связанные с анализом требований потребителя, проектирование и разработка, закупки, производство и обслуживание, управление устройствами для мониторинга и измерений);
4. Процессы измерения, анализа и улучшения (мониторинг и измерение, управление несоответствующей продукцией, анализ данных, улучшение системы менеджмента качества, постоянное улучшение, корректирующие действия, предупреждающие действия).
СМК предусматривает наличие структурированного набора документов, регламентирующих основные аспекты деятельности организации, которые группируются следующим образом.
К документам первого типа (обязательным) относятся заявление о политике и целях в области качества; Руководство по качеству; документированные процедуры для процессов управления документацией, управления записями, внутреннего аудита, управления несоответствующей продукцией, корректирующих действий, предупреждающих дейст
вий; записи (протоколы, отчеты, записи о несоответствиях, т.е. документы, отражающие фактическое состояние системы качества); документ, определяющий процессы системы менеджмента качества и ресурсы, которые предстоит применять к конкретной продукции, проекту или контракту.
Документами второго типа являются необходимые организации документы для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими.
Отсутствие в ГОСТ Р ИСО 9001 -2001 жестких требований по документированию является одним из важных его достоинств, что создало возможность разрабатывать в сфере услуг системы менеджмента качества, органически вписывающиеся в набор требований, устанавливаемых этим стандартом. Это обстоятельство имеет большое значение для организаций связи.
В настоящее время существуют два подхода к созданию СМК. Подход, основанный на использовании подробных методик и инструкций называют процедурным. Этот подход предусматривает разработку детальных поэтапных процедур выполнения работ, его использование целесообразно в организациях и подразделениях, занимающихся в основном эксплуатацией оборудования, когда чаще всего нужно поступать именно так, как написано в соответствующем документе.
Подход, основанный на использовании знаний, навыков и опыта (компетентности) исполнителей, называют компетентным. Этот подход применяется в случаях, когда какие-либо обстоятельства с трудом поддаются документированию, или на тех участках бизнеса, где решения должны приниматься немедленно и специалисты не имеют времени заглядывать в документированные методики, например, в местах «соприкосновения» с клиентами: операторы в отделениях связи, сотрудники отделов продаж телекоммуникационных услуг, службы расчетов с клиентами и др.
В дополнение к названным стандартам в настоящее время ведется работа по подготовке стандарта ИСО 10014 «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по управлению экономикой качества». Этот стандарт дополняет стандарт ИСО 9004, последовательно акцентируя внимание на каждом принципе менеджмента и предоставляя перечень вытекающих из каждого принципа действий, которые могут быть выполнены для максимального обеспечения наилучшей финансовой и экономической деятельности организации, а также описывает процесс установления внутренних взаимосвязей. Этот стандарт еще больше расширяет обязательства высшего руководства.
Стандарты на СМК не содержат конкретных требований к другим системам менеджмента, таким, как менеджмент охраны окружающей среды, менеджмент профессионального здоровья и безопасности, финансовый менеджмент или менеджмент рисков. Однако они позволяют организации согласовать или интегрировать свою систему менеджмента качества с другими системами менеджмента с соответствующими требованиями, которые тоже могут быть оформлены в виде стандартов. Это может облегчить планирование, выделение ресурсов, определение дополнительных целей и оценку общей эффективности организации. Первый шаг в этом направлении уже сделан, и стандарт ИСО 9001 согласован со стандартом системы экологического менеджмента ИСО 14001. Аудиты этих систем могут проводиться как раздельно, так и совместно.
Таким образом, первый обеспечивающий управление качеством блок можно представить в виде пирамиды из стандартов на системы менеджмента качества. В основании пирамиды находится ИСО 9001, ориентированный на создание результативной системы менеджмента качества; затем следует ИСО 9004, использование рекомендаций которого позволяет создать эффективную СМК; вершиной пирамиды сейчас является ИСО 10014, рекомендующий создавать рентабельные СМК.
Вторым обеспечивающим управление качеством блоком является подтверждение соответствия, которое представляет собой документированное удостоверение соответствия продукции или иных объектов, процессов производства, эксплуатации, хранения, перевозки, реализации и утилизации, выполнения работ или оказания услуг требованиям технических регламентов, положениям стандартов или условиям договоров (ФЗ «О техническом регулировании»), В Законе также сказано, что формой осуществляемого органом по сертификации подтверждения соответствия объектов таким требованиям является сертификация.
Сертификация бывает обязательной и добровольной. Оборудование для ЕСЭ РФ является объектом обязательной сертификации, а услуги и системы менеджмента качества — добровольной. Самым распространенным документом в мире, на соответствие требованиям которого организации сертифицируют свои СМК, является стандарт ИСО 9001. Российской версией этого стандарта является ГОСТ Р ИСО 9001-2001.
Процедура сертификации настолько прочно вошла в жизнь общества в целом, что наличие у организации сертификата на продукцию, услугу или систему менеджмента качества является в настоящее время одним из основных неценовых критериев конкурентоспособности (см. рис. 13.1 и 13.2).
Третьим обеспечивающим управление качеством блоком является наличие в организации компетентных специалистов по качеству, которые, кроме знаний нормативных документов, методов и методик, связанных с созданием систем качества, оценкой качества и т.д., обладали бы еще знаниями и умениями в области межличностных коммуникаций. Дело в том, что менеджеры по качеству, кроме технических вопросов (разработка документации для СМК, доведения ее до соответствующих сотрудников и др.), должны принимать непосредственное участие в решении двух сложнейших задач: как изменить мышление сотрудников организации и как научиться говорить на языке, понятном высшему руководству. Успешное решение этих задач позволит создать в организации результативную и, возможно даже, эффективную СМК, наладить работу по постоянному совершенствованию деятельности.
Для решения первой задачи специалист по качеству должен грамотно использовать все подходящие случаю виды межличностных коммуникаций (вербальные и невербальные), современные технические средства передачи информации.
Необходимость решения второй задачи вызвана тем, что руководителей организации прежде всего волнуют финансовые показатели деятельности его организации, а не качество как таковое и удовлетворенность потребителя. Специалист по качеству должен это понимать и научиться согласовывать традиционные показатели, применяемые для оценки качества продукции и услуг, удовлетворенности потребителей с финансовыми показателями организации. Сделать это необходимо, так как четвертым обеспечивающим управление качеством блоком является активная поддержка со стороны высшего руководства деятельности, связанной с повышением качества и удовлетворенности потребителей. В стандартах ИСО 9000 многие положения начинаются со слов: «Высшее руководство должно...».
Если обобщить все рассмотренные положения, то выстраивается фасад некоего «дома», фундаментом которого являются четыре блока обеспечения управления качеством; стенами — формальный компонент СМК — документация; крышей — компетентность сотрудников всех уровней, начиная с руководителя организации. Венчает это здание результативность и эффективность системы менеджмента качества, которая в конечном счете повышает результативность и эффективность деятельности организации в целом (рис. 13.8).
Документация системы менеджмента качества
Рис. 13.8. Взаимосвязь элементов, способствующих повышению результативности и эффективности системы менеджмента качества
13.4. Улучшение деятельности организации
Улучшение деятельности организации можно понимать как увеличение ее способности выполнять требования потребителей и других заинтересованных сторон к различным аспектам деятельности. Одним из таких аспектов является улучшение качества. С позиций потребителя улучшение качества — это создание новой или дополнительной для потребителя ценности либо в рамках старой цены, либо за новую цену. С позиций организации улучшение качества — это и приведение в соответствие, и создание новой или дополнительной ценности для потребителей (инновация качества), если это поможет в конечном счете завоевать, сохранить или расширить рынок.
Одним из эффективных инструментов улучшения деятельности организации является бенчмаркинг (от англ, bench — уровень, высота и mark — отметка). Метод, названный этим словосочетанием, используется для непрерывного совершенствования деятельности любого вида и уровня путем эталонного сравнения. При этом эталон как условная планка не остается постоянным, он должен соответствовать изменению внешних условий, возможностям и целям организации. В международной и отечественной практике накоплен немалый опыт в этой области. Наиболее используемые в настоящее время виды бенчмаркинга представлены на рис. 13.9.
Внешний бенчмаркинг делится прежде всего на партнерский и индивидуальный.
В целях эффективной реализации бенчмаркинговой концепции необходимо заранее спланировать процесс его реализации, т.е. создать проект, который бы отражал цели исследования, определял направления исследований и технологию их проведения. Все проекты должны содержать следующие этапы: выбор предмета бенчмаркирования, проведение внутреннего исследования, выбор организации для сравнения, сбор информации, анализ и выявления потенциала улучшений, внедрение улучшений. Любой проект должен ответить на три основных
вопроса: Чего организация хочет достичь? Что она представляет собой сейчас в сравнении с желаемым состоянием? Что необходимо сделать, чтобы достичь желаемого состояния?
Рис. 13.9. Виды бенчмаркинга
При выборе предмета бенчмаркирования исходят из того, что любая деятельность организации, поддающаяся измерению, может быть бенчмаркирована. При этом руководители должны помнить, что предмет бенчмаркирования определяется не только теми областями, которые кажутся организации наиболее важными, но и текущими требованиями рынка, если организация работает в конкурентной среде.
Выбор организации для сравнения определяется множеством факторов. При этом необходимо соблюдать следующие правила. С одной стороны, выбранная планка должна быть достижима, поскольку одно из требований, предъявляемых к целям, является их достижимость. С другой стороны, не следует слишком занижать уровень требований, так как легко получаемый результат слабо мобилизует работников.
Сбор информации является весьма ответственным этапом при принятии любого решения. При реализации этого этапа необходимо помнить о требованиях, предъявляемых к информации: полнота и достоверность. Эти требования соответствуют седьмому принципу менеджмента качества: «Подход к принятию решений на основе фактов» (см. разд. 13.1).
Технология проведения диагностирования состояния организации и технология исследований зависят от вида и целей бенчмаркинга.
Партнерский бенчмаркинг проводится несколькими организациями, которые заключают договор о проведении совместных сравнительных исследований деятельности каждого из участников с целью оказания помощи друг другу для дальнейшего успешного развития. Подобные соглашения могут заключать как однопрофильные, так и разнопрофильные организации. В первом случае такое соглашение является также средством смягчения конкуренции, если организации работают на одном рынке. Во втором случае сравнение проводится в пределах одной выбранной функциональной области {функциональный бенчмаркинг) или по всем совпадающим функциональным областям {общий бенчмаркинг), например, управ
ление персоналом, маркетинг и др. На рис. 13.10 представлены основные этапы проекта проведения партнерского бенчмаркинга.
Индивидуальный конкурентный бенчмаркинг проводится в том случае, когда по каким-то причинам невозможно заключить партнерское соглашение с предполагаемым эталоном для сравнения. Этот вид бенчмаркинга осуществлять значительно труднее, что связано со сложностями при сборе информации о предполагаемом партнере.
Рис. 13.10. Этапы проекта проведения партнерского бенчмаркинга
Разновидностью внешнего индивидуального бенчмаркинга является самооценка по официальным критериям. Самооценка — это всесторонне оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровня развития СМК. Самооценка осуществляется на соответствие критериям премий в области качества различного уровня (международные, национальные, отраслевая и др.), которые фактически являются моделями совершенства, или требованиям, прописанным в определенных документах, например в международных стандартах на системы менеджмента качества. В этом случае, как и при других видах внешнего бенчмаркинга, организации сравнивают свою деятельность с эталоном, в качестве которого выступает не другая организация, а некоторая модель в виде набора критериев (требований).
В отрасли связи ежегодно на протяжении нескольких лет проводился конкурс на соискание премии Минсвязи России в области качества и разработано «Руководство по самооценке деятельности организации на соответствие критериям премии Минсвязи», в котором приведена модель премии (рис. 13.11). На модели указаны максимально возможные баллы по каждому критерию. Самооценка по такой модели позволяет определить уровень делового совершенства организации. В разделе 7 этого документа сказано, что сам по себе процесс
самооценки еще не обеспечивает совершенствования деятельности организации, он обеспечивает лишь «моментальный снимок» состояния дел, представляет информацию о сильных сторонах деятельности организации и о тех областях, где можно ввести улучшение, а также позволяет дать ее оценку в баллах.
При выборе вида бенчмаркинга нужно, наряду с другими факторами, учитывать и затраты на реализацию проекта. Так, если ограничиваться анализом только национальных организаций, то можно сэкономить не только временные, но и финансовые ресурсы, что особенно важно для небольших организаций. Кроме того, работа с национальными организациями позволяет избежать возможных проблем, связанных с языковыми и культурными различиями. Именно этими причинами и объясняется возросший за последнее время интерес к внутреннему бенчмаркингу.
Использование принципов управления качеством
3. Использование потенциала работников и повышение квалификации персонала
100
5. Управление технологическими процессами и процессами выполнения работ
90
8. Удовлетворенность персонала работой в организации
70
10. Результаты работы организации
100
1. Роль руководства в организации работ по управлению качеством
100
2. Политика и планирование в области качества
120
600
4. Рациональное использование ресурсов
100
6. Организация работ по выполнению удовлетворенности потребителей качеством продукции (услуг)
90
7. Удовлетворенность потребителей качеством продукции (услуг)
150
Полученный результат
9. Позиционирование организации в обществе
80
400
Рис. 13.11. Модель премии Минсвязи России в области качества
Внутренний бенчмаркинг резко отличается от обычного подведения итогов деятельности и сопоставления ее результатов по подразделениям. Установлено, что просто ранжирование обеспечивает лишь 10% информации, необходимой для принятия решения, тогда как исследование причин сложившейся ситуации -— 90%.
Проведение внутреннего бенчмаркинга всех разновидностей возможно по процедурам, схожим с внешним партнерским бенчмаркингом, т.е. путем сравнения с эталоном. Особенно этот подход применим для внутриотраслевого и внутрифирменного бенчмаркинга. Внутрифирменный бенчмаркинг целесообразно проводить в Межрегиональных телекоммуникационных компаниях между филиалами и узлами электросвязи одного филиала и разных филиалов.
Однако, учитывая тот факт, что внутренний бенчмаркинг проводится не в конкурентной среде, целесообразно для его проведения широко использовать метод диагностической самооценки, или самодиагностики по бизнес-модели. Принципиальное отличие такой диагностики от оценки для конкурса по качеству в том, что первая используется не для сравнения с другими организациями, а данной организации с самой собой. Достоинства самооценки от других методов оценки работы и контроля деятельности организаций заключаются в еле-
дующем. Во-первых, самооценка проводится специалистами, досконально знающими не только видимую часть деятельности своей организации и ее формальные составляющие (структуру, документацию), но и неформальные составляющие организации, зачастую скрытые от глаз внешних аудиторов: отношения между руководителем и сотрудниками организации, отношения между сотрудниками, отношение сотрудников к самой организации, наличие неформальных лидеров и другие. Во-вторых, проверяющим при самооценке доступна вся информация организация, в то время как для посторонних проверяющих, несмотря на их подписку о нераспространении полученной в организации информации, все-таки доступна, как правило, не вся информация.
Организации, пользующиеся инструментарием бенчмаркинга для улучшения своей деятельности, заинтересованы в его продвижении в качестве процесса, необходимого для развития организаций. По этой причине в 1994 г. была официально учреждена Глобальная сеть бенчмаркинга (Global Benchmarking Network, GBN) в качестве сообщества официально независимых центров бенчмаркинга, имеющего своими целями содействие всеобщему признанию бенчмаркинга как инструмента менеджмента и его всемирному распространению и применению.
«Никакая теория и программа не могут сделать предприятие успешным. Это под силу сделать только людям».
Акио Морита, глава корпорации «Сони»
Глава 14. Управление персоналом организаций в телекоммуникациях
14.1. Адаптация персонала к преобразованиям
В предыдущей главе, посвященной вопросам управления качеством в телекоммуникационной сфере, отмечалось (см. разд. 13.3), что компетентность сотрудников всех категорий является важнейшим элементом результативной и эффективной системы менеджмента качества любой организации, а качество продукции и услуг напрямую зависит от наличия хорошо подготовленного и образованного персонала. Вот почему вопросам управления персоналом во всех отраслях национального хозяйства в последнее время стало уделяться повышенное внимание.
Известно, что для достижения стоящих перед организацией задач используются ресурсы, основными из которых традиционно считаются: натуральные или природные; материальные (капитал), человеческие (труд), называемые также факторами производства. Совокупность ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и способностей его сотрудников и менеджеров к использованию этих ресурсов с целью создания продукции или услуг и повышения эффективности деятельности называется экономическим потенциалом организации. Последняя из указанных групп ресурсов существенно отличается от любых других используемых организацией ресурсов. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем.
1. В отличие от машин и сырья люди наделены интеллектом, и, соответственно, их реакция на внешние воздействия (управление) является эмоционально-осмысленной, а не механической, следовательно, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним. Именно это обстоятельство делает человека довольно инерционным элементом организации.
2. Вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. В современных условиях научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыки устаревают в течение нескольких лет, способность сотрудников к постоянному совершенствованию и развитию представляет собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации.
3. Трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер, на что также влияет низкая мобильность большинства населения в нашей стране.
4. В отличие от материальных и природных ресурсов люди, как правило, приходят в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации предоставления возможности для реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника организацией
является таким же необходимым условием для продолжения их взаимодействия, как и удовлетворенность организации сотрудником.
Показатель прибыли, являющийся одной из основных целей функционирования организаций и позволяющий оценить эффективность работы организации в целом, складывается из эффективности использования всех ресурсов организации, включая индивидуальные ресурсы сотрудников. Таким образом получается, что сотрудники организации, с одной стороны, влияют на формирование целей организации, а с другой — определяют эффективность ее функционирования. Это обстоятельство определяет приоритетную роль человеческих ресурсов по сравнению с другими видами организационных ресурсов.
Кроме того, из всех видов ресурсов, используемых организацией, наиболее чувствительными, в силу своей специфики, к влиянию внешней среды и внутренних процессов организации являются человеческие ресурсы. Люди являются главным элементом организации, от них в первую очередь зависит выполнение целей организации. Для этого они должны адаптироваться под изменяющиеся воздействия. Возможность адаптации обусловливается перечисленными выше особенностями человеческих ресурсов, которые, как уже говорилось, определяются осознанностью функционирования человека.
Необходимость адаптации персонала к изменяющимся условиям определяется следующим. Если потребность в материальных ресурсах, т.е. технических средствах, перестает удовлетворять, то такую технику можно и нужно заменить на новую. Процесс этот не простой и требует анализа и строгого обоснования. Если профессиональный уровень работника перестает удовлетворять требованиям организации, то его увольнение не только болезненный процесс для конкретного человека, но и процесс, имеющий серьезные социальные последствия для общества в целом. Кроме того, в то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих этой организации, руководство должно работать над повышением потенциала кадров, используя доступные ему механизмы адаптации персонала под изменяющиеся внешние и внутренние условия.
Адаптация персонала — сложный многоаспектный процесс (рис. 14.1). Изменение политической ситуации требует от персонала социально-политической адаптации и адаптации к новым экономическим условиям, технологические нововведения требуют адаптации к новым технологиям. Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией, или адаптацией к внутренним условиям организации. Такая адаптация делится на первичную и вторичную. Входе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.
Под первичной адаптацией понимают приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности. Как правило, это выпускники учебных заведений. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации.
Под вторичной адаптацией понимают приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности в данной или другой организации, к новой должности или новому месту работы.
Особой задачей как при первичной, так и при вторичной адаптации является приспособление сотрудников к специфической культуре организации. Этот вид адаптации называют социальной или социально-психологической. Учитывать наличие организационной культуры необходимо для того, чтобы использовать положительные стороны этой культуры и,
наоборот, нейтрализовать черты, мешающие реализации организационных целей. Следует обратить внимание на то, что социально-психологической адаптации работник подвергается и под воздействием внешних условий (рис. 14.1).
Рис. 14.1. Виды адаптации персонала
Кроме того, персонал производственных и сервисных организаций делится на несколько категорий (см. разд. 2.2): производственный персонал, к которому относятся работники, непосредственно занятые в основном производстве, и вспомогательные рабочие, не занятые в основном производстве, управленческий персонал в составе руководителей всех уровней, специалистов, служащих (сотрудников штабных подразделений).
Все проблемы адаптации персонала, указанные на рис. 14.1, необходимо решать для каждой категории персонала в отдельности.
Механизмом адаптации персонала к изменяющимся условиям является система управления персоналом (СУП). Управление персоналом (УП) состоит в обеспечении необходимых организации навыков и умений (способности) и желания у ее сотрудников использовать эти навыки (мотивация). Систему управления персоналом можно определить как совокупность методов, процедур, приемов воздействия организации на своих сотрудников с целью максимального использования их потенциала для достижения организационных целей.
Осуществляется адаптация через реализацию функций управления, которые можно разделить на три группы.
К первой группе относятся функции подбора и профессионального, психологического и физического развития персонала. Назначение этой группы — формирование трудового потенциала организации.
Ко второй группе относятся функции оценки персонала, которые позволяют планировать потребности в трудовых ресурсах, положительно воздействовать на мотивацию сотрудников, принять решение о вознаграждении, продвижении, увольнении.
К третьей группе относятся функции вознаграждения сотрудников — компенсации за время (см. разд. 14.3), энергию, интеллект, которые они тратят, работая над достижением организационных целей. Основное значение системы вознаграждения (компенсации) заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников организации, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Система компенсации является формой обратной связи в любой организации.
Каждая функция реализуется с помощью системы методов, процедур и приемов, которые воздействуют на характеристики персонала, оценивая или изменяя их, и представляет собой конкретную систему управления в рамках общей системы управления персоналом. Характеристики персонала можно прежде всего разделить на количественные и качественные. Качественные характеристики рекомендуется делить на две подгруппы: способности и мотивации (прилежания). Под способностью понимается наличие у сотрудника или кандидата в сотрудники необходимых для своих функций профессиональных знаний, навыков, сообразительности, физической силы и выносливости, морального состояния и общей культуры. Однако одного умения выполнять профессиональные обязанности не достаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был бы сотрудник, его производительность зависит также от желания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата.
Нетрудно сделать вывод, что количественные и качественные характеристики персонала прежде всего зависят от той группы функций, которая формирует трудовой потенциал. Ведущими в этой группе являются функции подбора персонала и профессионального развития. Каждая из этих функций имеет свои частные цели, подфункции и системы реализации.
Особое место среди функций управления занимает функция оценки. Ее результаты используют для механизма подстройки. Задачи этой функции можно разделить на четыре группы, которые и составляют основу алгоритма адаптации:
1. Оценка эффективности управления персоналом.
2. Оценка качества трудового потенциала на данную дату, или оценка состояния. В эту группу входят оценки следующих параметров: эффективности выполнения каждым сотрудником своих функций, эффективности использования каждого сотрудника, оценка эргономики и эстетики труда, физического состояния работников, а также социально-психологическая диагностика.
3. Оценка качества трудового потенциала в стратегическом плане. В эту группу входят следующие задачи: регистрация профессиональных навыков, определение численности работников с определенными навыками, оценка несоответствия (соответствия) между существующими и требуемыми на перспективу знаниями и навыками, оценка несоответствия (соответствия) между имеющейся и требуемой на означенную перспективу численностью персонала, оценка способности работников к обучению, оценка внешнего рынка труда.
4. Оценка эффективности мероприятий по управлению персоналом. Если эффективность управления оказалась ниже нормы, то следует путем оценки состояния персонала выявить причину уменьшения ее эффективности и включить соответствующий механизм подстройки.
Кроме тактических задач, управление персоналом занимается также решением задач кадровых стратегий, которые ориентированы на учет будущих влияний, которые приведут к изменениям, требующим управления. Перенос упора в контроле с прошлого на будущее является важной проблемой общего значения, ибо лучше с 75%-ной уверенностью предвидеть ошибку, которая может случиться в будущем, если не предпринять определенные шаги, чем иметь 100%-ное знание о происхождении ошибки, которая уже допущена.
При внедрении изменений требуется не подавлять сопротивление сотрудников, что, как правило, приводит к пассивности, а наоборот, содействовать их мобилизации к достижению целей, т.е. способствовать их адаптации к происходящим переменам. Руководство организации должно заранее предусмотреть меры, направленные на адаптацию всего персонала к тем изменениям, которое предстоит внедрять в организации.
Наиболее используемая в настоящее время модель процесса внедрения изменений включает три стадии: стадия пробуждения, на которой должна проходить адаптация персонала; переходный период (продвижение) и стадия закрепления достигнутого. Границы между этими стадиями не очень четкие, а время их реализации определяется конкретной ситуацией.
Для успеха внедрения изменений особенно важной является первая стадия. Для успешной адаптации персонала к изменениям необходимо знать, что любые изменения в организации происходят на трех уровнях: индивидуальном, коллективном и организационном.
Наиболее формализованным, следовательно, легче воспринимаемым и оцениваемым является третий уровень, поэтому руководители часто ограничиваются сосредоточением внимания только на нем. К организационным аспектам изменений относят внедрение новых технологий, перестройка производства, изменение форм отчетности, изменения в горизонтальных связях и т.д. Однако успех внедрения изменений во многом зависит от двух других уровней. На индивидуальном уровне, как показывают исследования в этой области, каждый сотрудник сначала вырабатывает собственное мнение о грядущих переменах, в результате он признает их необходимость или отвергает их. Затем он выясняет, как относятся к вводимым изменениям коллеги, «примеряя» свою позицию к их позиции, в результате чего вырабатывается коллективная позиция. Независимо от характера этой позиции смириться с новыми методами и условиями работы придется всем. Однако успех делу внедрения изменений возможен только в том случае, когда коллективная позиция поддерживает эти изменения, что во многом зависит от позиции неформальных лидеров.
В зависимости от реагирования на предстоящие изменения сотрудников организации можно разделить на три категории:
- сторонники. К ним относятся сотрудники, которые видят очевидные преимущества предполагаемых изменений и не только поддерживают их внедрение, но и прилагают усилия, чтобы к ним приспособиться;
- амбивалентные. Это сотрудники, для которых преимущества и недостатки предстоящих изменений кажутся равноценными. Они занимают выжидательную позицию, сильно не сопротивляясь изменениям, но и активно их не поддерживая;
- противники. Представители этой группы не ищут способа приспособиться к переменам и всю свою энергию направляют на борьбу с ними. Даже если они будут вынуждены смириться с изменениями, они будут выискивать слабые стороны проводимых мероприятий и всячески выказывать свое недовольство, выполняя свою работу чисто механически, следовательно, мало продуктивно.
Практика показывает, что успешное прохождение стадии пробуждения зависит от наличия в данной организации факторов, стимулирующих процесс внедрения изменений, основными из которых являются наличие недостатков, очевидных для сотрудников и вызывающих недовольство среди них, явная поддержка грядущих изменений со стороны неформальных лидеров и возможность получения сотрудниками личных выгод от этих изменений.
Таким образом, задача руководителей добиться того, чтобы у предстоящих изменений было как можно больше сторонников. Для этого они должны руководить процессом внедрения изменений, одним из главных этапов которого является повышения заинтересованности персонала следующими способами:
- привлечение внимания сотрудников к тем внешним угрозам, наличие которых оправдывает затраты на введение изменений;
- приведение примеров прошлых неудач, подтверждающих настоятельную необходимость внесения изменений в современную практику работы организации;
- предоставление сотрудникам возможности лично убедиться в существовании разрыва между существующей практикой работы организации и реальными внешними условиями ее существования (изменение состава и числа потребителей, конкуренция, требования законодательства и др.) и самостоятельно выявить те факторы, которые губительно сказываются на уровне эффективности организации;
- ознакомление с фактическими данными оценки организации в сравнении с ее конкурентами по результатам бенчмаркинга и результатами исследования причин недовольства потребителей работой и/или продуктами (услугами) организации;
- изучение существующей практики работы в других организациях с тем, чтобы повысить восприимчивость сотрудников к новым идеям;
- проведение мероприятий, стимулирующих обсуждение ожидаемых перемен (конференции, учебные курсы, курсы повышения квалификации и др.).
Реализация перечисленных мероприятий требует не только материальных и временных затрат, но затрат сил и энергии руководителей. Причем высшее руководство, если непосредственно и не участвует в технической реализации изменений, должно явно демонстрировать свою поддержку изменений. Однако затраты на адаптацию персонала окупятся в переходный период, когда изменения будут внедряться, за счет значительного снижения уровня сопротивления им.
14.2. Повышение компетентности и осведомленности персонала
Вопросы профессионального совершенствования персонала являются составляющими кадровой политики организации. Кадровая политика — система знаний, взглядов, принципов, методов и практических мероприятий основного звена управления, направленных на установление целей, задач, форм и методов работы с персоналом. Кадровая политика становится той программной средой, в которую инсталлируются конкретные программы оптимизации и развития человеческих ресурсов (обучение, аттестация и т.д.).
Подготовку специалистов можно представить в виде процесса, состоящего из трех составляющих. Каждая составляющая представляет собой группу однородных процессов: пребывание в учебных заведениях, дающих специальное образование; самообучение; обучение через систему повышения квалификации на производстве.
Для повышения эффективности технологического процесса подготовки рабочей силы в целом необходимо, чтобы каждый этап этого процесса адаптировался под другие этапы и под условия внешней среды.
Особый интерес представляют второй и третий этапы процесса подготовки специалиста, поскольку доказано, что как бы хорошо ни был налажен учебный процесс в любом учебном заведении, 10-15% знаний, полученных в этих заведениях, претерпевает быстрое моральное старение из-за высоких темпов научно-технического процесса.
Вторым этапом является самообучение, или самообразование, представляющее собой процесс приобретения знаний путем самостоятельных занятий вне учебного заведения, без помощи преподавателя. Причем этот этап является постоянно действующим в жизни любого человека на протяжении всего времени, пока он реализуется как специалист.
Этап самообразования возник из-за необходимости постоянной адаптации реальных и потенциальных работников под изменяющиеся условия производства. Эффективным про
цесс самообразования может быть только при хорошо продуманной и методически организованной системе, которая напрямую связана с подготовкой печатных изданий, специально ориентированных на самообразование: популярные брошюры, справочники для специалистов, научные и научно-производственные журналы и др., а также с выпуском аудио- и видеокассет с циклами лекций высококвалифицированных преподавателей. Прогресс в информационных технологиях и телекоммуникациях значительно облегчают задачу создания эффективной системы самообразования за счет повышения доступности средств для дистанционного обучения. Такие достижения телекоммуникации, как электронная почта и Интернет, дают новые возможности для совместного использования информации.
К основным формам самообразования относятся:
- изучение литературы, составление конспекта для более глубокого осмысления прочитанного;
- анализ научных и практических данных, например статистических;
- посещение тематических выставок;
- стажировки в организациях, являющихся передовыми по тем направлениям, по которым обучающийся хочет повысить квалификацию;
- активное использование возможностей для изучения производственных и других процессов других организаций во время командировок;
- инициативное участие в работе семинаров по интересующим вопросам;
- инициативное изучение эффективных методов работы других работников;
- подготовка к выступлениям и участие в работе научно-практических и производственных конференций;
- подготовка к занятиям по профессиональному обучению как в качестве слушателя, так и преподавателя (лектора);
- систематическая работа по составлению и выполнению индивидуального плана работы по самообразованию.
Третьим этапом процесса подготовки специалиста является обучение через систему повышения квалификации, которая должна существовать на любом производстве, в любом учреждении, учебном заведении, научно-исследовательской и проектной организации, конструкторском бюро.
Целью профессионального обучения является развитие навыков и умений, необходимых данной организации.
Первый шаг к желаемому результату состоит в разработке в соответствии с кадровой политикой ключевых моделей компетенций сотрудников. Компетенция — набор взаимосвязанных знаний, умений и способностей, необходимых для выполнения основной работы, которые могут быть оценены с точки зрения эффективности, сравниваться с предварительно разработанными стандартами и совершенствоваться путем обучения. Это позволяет выяснить, насколько эффективно может работать человек в зависимости от занимаемой должности.
Второй шаг заключается в создании четкого представления о человеческом капитале организации, определении возможностей развития кадрового потенциала и ключевых принципов управления персоналом. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Необходимо учитывать физиологические, психические возможности, особенности характера и личностные ценности человека. Набор этих качеств всегда индивидуален. Задача руководителя — создать такие условия, при которых каждый сотрудник будет чувствовать себя на своем месте, а организация — получать большие прибыли.
Вся последующая работа по повышению профессионального уровня работников может оказаться бесполезной и даже нанести вред, если ошибиться в оценке человеческого потенциала организации.
Полученная информация дает возможность понять, что необходимо сделать для повышения эффективности работы каждого сотрудника организации и как перестроить процесс управления, чтобы поднять производительность труда. Возможно, одних сотрудников нужно отправить на курсы повышения квалификации, вторых — перевести на другой участок, третьих — повысить в должности и так далее. Все зависит от возможностей каждого конкретного человека. Важно правильно определить, что движет человеком: желание трудиться, жажда успеха или стремление служить людям. От мотивации в первую очередь зависит то, какую работу сотрудник организации будет выполнять с максимальным вложением собственных сил.
Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте. Обучение и повышение квалификации в любых формах и видах является важным объектом внутриорганизационного планирования. В его рамках, во-первых, определяется долгосрочная (до пяти) лет потребность в повышении квалификации и разрабатываются необходимые планы и программы; во-вторых, осуществляется оперативное (до года) планирование конкретных мероприятий с учетом направлений деятельности фирмы и личных потребностей людей.
Обучение персонала требуется в случаях, когда работник приходит в организацию, назначают на новую должность или поручают новую работу, когда у работника не хватает навыков для выполнения своей работы, а также когда происходят серьезные изменения в экономике организации или ее внешней среде.
Основными направлениями профессионального обучения и повышения квалификации персонала считаются первичное обучение в соответствии с задачами организации, а также обучение с целью ликвидации разрыва между требованиями должности и личными качествами, повышения общей квалификации, работы по новым направлениям развития организации, усвоения новых приемов и методов трудовых операций.
Основные формы обучения новых работников на производстве: индивидуальная и групповая подготовка, наставничество, инструктаж, ротация, т.е. последовательная работа на разных должностях, в том числе и в других подразделениях. Считается, что ротация оказывает положительное воздействие на работников, но требует высоких издержек и связана с временным снижением производительности.
Существуют две основные формы профессионального обучения: на рабочем месте и с отрывом от производства — в учебных заведениях. При достаточном запасе теоретических знаний, полученных в учебном заведении, вариант обучения на рабочем месте более предпочтителен, чем на различных специальных курсах, поскольку позволяет входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, требует меньших затрат, обеспечивает связь с практикой. Однако такое обучение требует тщательного отбора инструкторов, их близости к обучаемым по социальному положению и личным качествам.
Обучение является одним из важнейших элементов функции развития персонала, которая представляет собой систему взаимосвязанных действий. Помимо обучения, эта система включает выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, формирование организационной культуры.
Развитие персонала может быть общим и профессиональным.
Профессиональное развитие — это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и его личных качеств. На потребность в профессиональном развитии работников влияет динамика внешней среды, появление новых образцов техники и технологии, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности. Современному производству необходимы специалисты, которые учились не менее 10-12 лет, но и после окончания вуза их знания нередко отстают на 5-6 лет от реальной жизни, а через 10 лет полностью устаревают, поэтому их необходимо обновлять.
Общее развитие персонала шире, чем профессиональное, так как происходит в процессе ежедневной деятельности, а не сводится только к проведению учебных семинаров и мероприятий.
Большое значение в развитии персонала играет внутрифирменное, или корпоративное, развитие, под которым понимается процесс приобретения новых знаний, способностей, ценностей и мотиваций, нацеленный на развитие человеческих ресурсов, преобразование их знаний и способностей в практические навыки и компетенции для повышения эффективности и реализации стратегий организации. Корпоративное обучение, в отличие от традиционного профессионального обучения, имеет свои характерные черты и приоритеты, отражая систему совместно принятых ценностей, норм поведения, которые понимаются, одобряются, формируются всеми членами организации как сообщества.
Отличительные черты корпоративного обучения:
- вовлечение в процесс обучения всех сотрудников организации;
- опережающий характер обучения по отношению к структурным, технологическим и другим изменениям, что позволяет персоналу адаптироваться к ним до их наступления и, следовательно, положительно сказывается на результатах деятельности организации в целом;
- ориентация не только на обновление профессиональных знаний и навыков, но и на социальное развитие, формирование ценностей организации (см. разд. 2.1 и 4.4), активизацию творческого и нравственного потенциала сотрудников в соответствии с принципами корпоративной культуры и целями бизнес-стратегий;
- в качестве приоритета выдвигается не получение большого объема «самых лучших знаний», а повышение эффективности деятельности организации;
- формирование не только профессиональных навыков и умений, а также навыков межличностного общения как в рамках организационной структуры, так и вне ее;
- возрастание значимости саморазвития и самообразования;
- приоритетное использование активных методов обучения, которые предполагают, что обучающийся является творцом знаний, информации и решений, а не пассивным слушателем и исполнителем. Корпоративное обучение — это обучение действием;
- акцент на мотивации необходимости обучения. Каждый работник должен знать, что станет лучше лично для него, если он будет совершенствоваться по тому или иному направлению. Мотивами могут быть желание освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов, приобрести знания, расширить контакты, стать более независимым от работодателей и конкурентов и др.;
- инновационный и креативный характер обучения. В настоящее время в технологии образования выделяют поддерживающий и инновационный подходы. Первый направлен на поддержание, воспроизводство существующего опыта, культуры и является
традиционным не только для средних и высших учебных заведений, но и для ряда организаций, которые еще не осознали роль человеческих ресурсов для успешного функционирования организации в современных условиях. Второй подход представляет собой процесс образовательной деятельности, который стимулирует инновационные изменения в существующей производственной и социально-культурной среде. Инновационное обучение связано с творческим поиском на основе имеющегося опыта, с активным откликом на возникающие как перед отдельным человеком, так и перед организацией проблемные ситуации.
Корпоративное обучение — дорогостоящее. В ведущих компаниях соответствующие затраты стоят на втором месте после затрат на оплату труда. Однако вложения в человеческий капитал сейчас считают более выгодными, чем в традиционные активы, поскольку стоимость современных продуктов и услуг определяется в основном стоимостью интеллектуального ресурса. Таким образом, затраты на обучение не относят к издержкам, которые необходимо снижать, а рассматривают как инвестиции, которые следует эффективно использовать с тем, чтобы в будущем они принесли немалые выгоды.
В целях совершенствования системы корпоративного развития персонала целесообразно иметь общую методику формирования единых ориентиров и решений по реализации проектов профессионального обучения. В зарубежной практике подобную методику давно считают унифицированной. Во Франции ее называют «кайе-де-шарж», дословного перевода этого термина в русском языке нет, как нет и подобной методики, поэтому в отечественной литературе принято говорить о модели выявления потребностей, корректировки, реализации и оценки проекта профессионального обучения. В общем виде в эту модель включают составляющие, указанные в табл. 14.1. Применение этого подхода помогает достижению уровня удовлетворения потребностей в обучении за счет сбалансированности между спросом и предложением, т.е. каждая из позиций «спрос» в табл. 14.1 требует проведения ряда локальных действий («предложение»), которые направлены на детальное выявление всей имеющейся информации по данному вопросу и ее корректировке с течением времени при реализации и оценке проекта.
Таблица 14.1. Модель выявления потребностей, корректировки, реализации и оценки проекта профессионального обучения
Спрос Предложение
Выработка стратегии проекта (дерево целей предприятия) Разработка мероприятий (тактики) по реализации проекта
Идентификация участников проекта Определение слушателей, преподавателей и организаторов обучения
Имеющиеся ресурсы для реализации проекта Учебно-материальная и учебно-методическая база, составление сметы расходов
Ожидаемые практические результаты Учебные мероприятия, оценка качества обучения и реализации проекта, достигнутый уровень квалификации работников
Несмотря на то что большинство организаций занимается развитием персонала, включая обучение, многие из них уделяют недостаточное внимание анализу его результативности. Вместе с тем в последнее время все острее встает вопрос о том, что организация должна оценивать результативность подготовки персонала.
Различные задачи проекта повышения квалификации и профессиональной переподготовки предполагают различные оценки. Оценка должна проводиться с учетом отзывов руководителя подразделения, группы, отдельных работников, преподавателей курса, менедже
ров по персоналу по таким критериям, как достижение уровня поставленных задач, показатели результатов обучения и т.п. Основным фактором оценки проекта является анализ не только результатов обучения слушателей, но и всех мероприятий проекта. Поэтапная и общая оценка проекта является очень важной функцией реализации и своевременной корректировки проекта. Она замыкает цикл работ и создает основу для формирования аналогичного нового проекта по профессиональному обучению очередной группы работников. Критерии оценки отражены в табл. 14.2.
Таблица 14.2. Критерии оценки профессионального обучения
Субъект, оценивающий результаты обучения Критерии оценки
Руководитель подразделения Общая оценка проекта; результаты профессионального обучения работника
Обучаемый Результаты профессионального обучения; степень применения полученных знаний на практике
Преподаватель Практические навыки и умения слушателей по результатам обучения; педагогические разработки, приемы и методы обучения
Менеджер по персоналу Общая оценка проекта; результаты профессионального обучения слушателей; оценка организации проекта; качественная оценка преподавательского состава; оценка методического и технического обеспечения обучения
Конечно, справиться со сложными и объемными задачами, о которых речь шла в данном разделе, одному руководителю трудно, нужны специальные знания и соответствующий опыт. Поэтому в организациях возрастает роль руководителей (менеджеров) и специалистов системы управления персоналом и, в частности, обучения персонала. Эти сотрудники должны быть разработчиками и идеологами программ внутрифирменного обучения.
14.3. Мотивация труда как инструмент управления
Задачу мотивации работников всех категорий следует считать ключевой в системе управления персоналом, поскольку при ее грамотном решении можно достичь важной цели организации — стимулирование производственного поведения сотрудника для получения от него наилучших результатов. Дополнительным следствием решения этой задачи является улучшение имиджа организации, благодаря чему уменьшается текучесть кадров и появляется возможность привлекать для работы в организации квалифицированных специалистов.
Проблема мотивации к труду давно привлекла внимание исследователей, и созданные ими теории можно условно разделить на две группы'.
- первая связывает трудовую мотивацию с реакцией на внешние факторы и поэтому предполагает, что управлять людьми можно с помощью системы наказаний и поощрений;
- вторая, наиболее популярная в настоящее время, объясняет мотивацию к труду с точки зрения внутреннего мира человека.
Теории последней группы в свою очередь развивались по двум направлениям.
К первому направлению относят теории, которые рассматривают вопрос о причинах мотивации поведения людей и пытаются идентифицировать потребности, которые заставляют человека действовать определенным образом. Самой известной здесь является теория моти
вации американского психолога А. Маслоу, в основе которой лежит иерархия, представляемая пирамидой из потребностей пяти уровней:
1) физиологической потребности в пище, воде, тепле, каком-то жилье, обеспечивающая выживание самому человеку и его потомству;
2) потребности в стабильности и безопасности как стремления человека удовлетворять физиологические потребности на постоянной основе, сохранять определенный уровень жизни, контролировать свою жизнь и строить прогнозы;
3) социальные потребности — желание быть любимым, признанным членом общества, самому любить и иметь постоянные контакты с другими членами общества;
4) потребности в общественном признании и самоутверждении — обретении определенного социального положения, признании за компетентность, стремление к независимости, самоуважению и престижу;
5) потребность в самоактуализации: самореализации и самовыражении.
Согласно этой теории, люди могут проявлять более высокие потребности только тогда, когда удовлетворены их более низкие потребности. Этим объясняется пирамидальная форма структуры: в современном мире людей с более низкими потребностями больше, чем с более высокими. Когда потребность удовлетворена, она больше не мотивирует человека, его поведение направляется на удовлетворение потребностей следующего уровня. Другими словами, только неудовлетворенные потребности действуют как мотиваторы. Теория Маслоу не имеет производственной направленности, она относится к жизни человека вообще. Однако специалисты системы управления персоналом могут использовать ее для выявления доминирующих потребностей каждого сотрудника организации, что позволит создать соответствующую мотивацию его деятельности.
Другие теории мотивации, относящиеся к этому направлению и исследующие производственное поведение человека, базируются на теории Маслоу. Например, теория двух факторов Герцберга предоставляет руководителям практические рекомендации по стимулированию труда сотрудников организации. В основе этой теории лежит положение о том, что существуют два вида факторов, влияющих на трудовое поведение человека: факторы, связанные с внешними условиями труда, называемые гигиеническими, и факторы, связанные с содержанием труда. Первые не оказывает стимулирующего действия на работника и включают условия труда, величину заработной платы, предоставляемые организацией льготы, социальный статус, гарантии занятости и др. Однако, если эти факторы предоставлены не в той степени, на которую рассчитывал работник, он может снизить производительность труда, качество труда, устроить забастовку и даже покинуть организацию. Отсутствие факторов второго вида не приводит к появлению неудовлетворенности у работников, но они являются мотиваторами и способствуют повышению производительности труда. К этим факторам относят ответственность и возможность принимать решения, продвижение по служебной лестнице, положительные оценки достижений, чувство удовлетворенности от достигнутого, содержание работы.
Теории мотивации второго направления базируются на исследовании процесса, который проходит человек прежде, чем получить мотивировку действовать определенным образом, чтобы удовлетворить свою потребность. В этой группе наиболее известной является мотивационная теория ожидания Врума. Суть ее заключается в том, что люди ведут себя тем или иным образом в зависимости от результата, который они ожидают получить от своей деятельности. Если предполагаемый результат не имеет ценности для работника, он не станет прикладывать особых усилий, и наоборот, при высокой привлекательности результата для человека он приложит максимум усилий для его достижения.
Все существующие теории мотивации не являются совершенными, поскольку каждый отдельный человек уникален, поэтому управление людьми, кроме знаний теорий, методов, приемов, требует еще и творческого подхода.
На рис. 14.2 представлена общая характеристика систем компенсации, действующих в настоящее время в организациях, признающих правила рыночной экономики. Системы компенсации делятся на традиционные и нетрадиционные.
Традиционная система компенсации
Основной элемент (заработная плата или оклад) + Дополнительный необязательный элемент (годовые премии как фиксированный процент от годовой заработной платы) + Дополнительный обязательный элемент (дополнительные льготы, или социальная программа).
Примечание: социальная программа может включать медицинское страхование, страхование жизни, поддержку в чрезвычайных ситуациях, льготные путевки в оздоровительные учреждения для взрослых и детей и др.
Нетрадиционные системы компенсации
Система переменной заработной платы:
Основной элемент (величина вознаграждения работника, изменяющаяся в зависимости от различных факторов, прежде всего, от результатов его работы) + Дополнительный необязательный элемент (годовые премии, зависящие от результатов работы сотрудника и организации) + Дополнительный обязательный элемент (дополнительные льготы или социальная программа)
Групповые системы заработной платы:
Постоянная составляющая (базовая заработная плата на основе должностного оклада) + Переменная составляющая (вознаграждение по результатам работы группы, бригады, структурного подразделения, организации) + Дополнительный обязательный элемент (дополнительные льготы или социальная программа). Разновидности систем: вознаграждение по итогам работы бригады; вознаграждение по итогам работы структурного подразделения;
вознаграждение по итогам работы организации; стимулирование, ориентированное на повышение стоимости бизнеса.
Системы платы за знания и компетенции:
Постоянная составляющая (базовая заработная плата на основе должностного оклада) + Переменная составляющая (вознаграждение за знания и компетенции при их периодическом повышении) + Дополнительный обязательный элемент (дополнительные льготы или социальная программа)
Формы нематериального вознаграждения
Условия Моральное Общесистемные Возможность
труда поощрение факторы самореализации
Рис. 14.2. Компенсационные (мотивационные) системы вознаграждения
Все составляющие традиционной системы компенсации сообщают работнику заранее при найме на работу. При таком подходе денежное вознаграждение, в том числе премии, остается постоянным в течение определенного достаточно продолжительного времени и устанавливается в зависимости от квалификации, должности, обязанностей, но не зависит от количества, сложности и качества задач, выполненных работником за это время. Эта система мотивирует выполнение производственных заданий или должностных обязанностей только в оговоренных контрактом объемах и не стимулирует повышение производственной активности. В этом случае центральный вопрос управления компенсацией состоит в определении величины заработной платы каждого из работников организации. В рамках традиционной системы компенсации эту задачу рекомендуется решать по алгоритму, представленному
на рис. 14.3. Результаты решения задачи определяются не только производственными характеристиками организации (вид предоставляемой услуги или продукта, технология, техническая оснащенность и т.д.) и законодательно-правовыми актами, но и другими факторами, например ее географическим положением, что для организаций связи имеет немаловажное значение.
Описание рабочих мест
Метод; Должностные инструкции (ДИ).
Составляются кадровой службой совместно с руководителями отделов и подразделений на основе собственного опыта и опыта аналогичных организаций, наблюдений за работниками, бесед с ними, рекомендаций консультантов, специализирующихся на подготовке данного документа для различных организаций.
Примечание. Дополнительными инструментами при составлении ДИ могут являться: должностная профессионально-квалификационная модель; формуляр описания должности
Классификация рабочих мест
Метод; Ранжирование рабочих мест.
Путем эмпирического анализа ДИ каждому рабочему месту присваивается определенный ранг.
Примечание. Является наиболее простым и наименее точным методом классификации
Метод; Создание системы разрядов.
Шаг № 1. Кадровая служба устанавливает систему разрядов или классов на основе масштабов ответственности, важности выполняемых функций, вклада в достижение целей организации, требуемого уровням квалификации, напряженного труда и др.
Шаг Ns 2. ДИ сравниваются с описанием разрядов, и каждому рабочему месту присваивается разряд, наиболее совпадающий с ДИ.
Примечание. Является наиболее распространенным методом классификации. Однако сохраняет элемент субъективности
Метод; Система баллов (многофакторный анализ).
Шаг Ns 1. Для каждого рабочего места в организации определяются ключевые факторы (например, степень ответственности, уровень квалификации, уровень образования, условия труда и т.п.)
Шаг Ns 2. Каждый фактор оценивается в баллах по определенной системе.
Шаг Ns 3. Составляется справочник или классификатор, содержащий описание каждого фактора.
Шаг Ns 4. Сравниваются ДИ и классификатор, и в результате определяется общая сумма баллов для данного рабочего места.
Примечание. Является более детальным и объективным методом классификации, однако требует значительных затрат времени и специальной квалификации
Анализ рынка труда
Метод; Обзоры компенсации
Определяет, как другие организации, работающие на том же географическом рынке, вознаграждают своих сотрудников.
Примечание. В странах с развитой рыночной экономикой детальные обзоры об уровне заработной платы на конкретном рынке (географической территории) составляют либо государственные органы, либо частные компании, специализирующиеся в данной области
Определение цены рабочего места
Метод; Сравнение относительной (внутренней) и абсолютной (рыночной) ценности рабочего места
Сопоставляется сумма баллов, которая оценивает данную должность, и величина заработной платы (ЗП) для этой должности, определенная в результате обзора.
Примечание. Используя аппроксимацию, можно построить зависимость мажду относительной и абсолютной стоимостью рабочего места. Недостаток метода состоит в том, что он не учитывает индивидуальные особенности людей, занимающих одинаковые должности. Целесообразно группировать должности в разряды и устанавливать вилки ЗП для каждого из них
Установление заработной платы отдельному сотруднику
Метод: Основан на вилке ЗП для каждого разряда
Кадровая служба готовит предложение по ЗП, исходя из разряда, к которому относится должность, вилки ЗП, индивидуальных характеристик сотрудника (стаж работы, образование и др.). Затем предложение рассматривается и утверждается по принятой в организации схеме
Рис. 14.3. Алгоритм определения заработной платы при традиционной системе компенсации
Достоинства и недостатки этой системы отмечены на рис. 14.3 в примечаниях, но главным ее недостатком является то, что она не всегда четко устанавливает связь вознаграждения отдельного сотрудника с результатами деятельности организации в целом, что, как уже отмечалось, практически не стимулирует работника к повышению производительности и качества труда. По этой причине в настоящее время многие организации сочетают хорошо зарекомендовавшую себя традиционную систему компенсации с нетрадиционными.
В системах нетрадиционной компенсации вознаграждение за производственную деятельность определяется не по столь жесткому алгоритму, как в традиционной системе, и зависит от результатов деятельности как каждого работника, так и организации в целом. Как видно из рис. 14.2, эти системы делятся натри группы: системы переменной заработной платы, групповые системы заработной платы, системы платы за знания и компетенции.
Системы переменной заработной платы стали возникать довольно давно. Самая известная из них и широко используемая при установлении вознаграждения для определенных категорий производственных работников — сдельная оплата труда существует уже много веков. Достоинство этой системы — в непосредственной связи между результатом трудовой деятельности и вознаграждением за нее, что, безусловно, ценится самими работниками. С другой стороны, работники, заинтересованные в объемах производства, далеко не всегда заботятся и о качестве произведенной продукции или услуги. В телекоммуникационной отрасли эта система оплаты используется для определенных категорий работников.
Для стимулирования работников отделов продаж рекомендуется использовать также давно известную систему комиссионных, устанавливающую прямую зависимость вознаграждения от объема продаж. Существуют несколько методов установления комиссионных выплат, использование которых в конкретном случае зависит от целей организации, особенностей реализуемой продукции или услуг, специфики рынка и других факторов.
Системы переменной заработной платы предусматривают также возможность выплаты премий. Организация может установить два вида премии-.
- по результатам работы организации в целом. В этом случае годовой премиальный фонд распределяется между сотрудниками по принятой в организации схеме в зависимости от занимаемых должностей;
- по результатам работы каждого сотрудника, или индивидуальное премирование.
Групповые системы заработной платы включают вознаграждение сотрудников по итогам деятельности группы, бригады, подразделения, организации в целом. Следует отметить, что опыт реализации таких систем компенсации в нашей стране имеется, особенно на уровне бригад: бригадный подряд, работа на единый наряд, аккордная система и др. Вознаграждение каждого члена бригады определяется по итогам работы коллектива в целом с учетом единого фонда заработной платы для бригады при условии выполнения ею производственного задания. Этот фонд распределяется между членами бригады в зависимости от степени участия каждого в общем результате. В свое время был распространен коэффициент трудового участия (КТУ), который устанавливался для каждого члена бригады. При такой форме оплаты труда постоянная составляющая заработка полностью отсутствовала.
Разновидностью групповой системы заработной платы является вознаграждение по итогам работы структурного подразделения. Для российских телекоммуникаций этот подход представляет особый интерес, поскольку большинство крупных организаций, например межрегиональные телекоммуникационные компании (МРК), построено по дивизиональному принципу. В этом случае вознаграждение сотрудникам выплачивается по результатам работы филиала или узла электросвязи. Наиболее часто здесь выплачивают вознаграждение за участие в сокращении издержек или участие в прибыли, поскольку структурным подразделениям, как правило, устанавливают план по издержкам или по прибыли. В первом случае
между самой организацией и сотрудниками структурного подразделения распределяется сумма, соответствующая сэкономленным в данном подразделении издержкам, во втором — распределяется сверхплановая прибыль или часть плановой прибыли, полученная в этом подразделении. Во всех схемах распределения вознаграждения устанавливают процент отчислений организации и структурному подразделению, а также способ распределения итоговой суммы между сотрудниками подразделения. Общими для всех схем являются следующие положения: сумма, остающаяся в подразделении, зависит от процента перевыполнения плана по прибыли или по экономии издержек; вознаграждение каждого сотрудника зависит от его должностного оклада и личных характеристик (стаж работы в подразделении, выполнение собственного плана и др.).
Третьей разновидностью групповой системы заработной платы является вознаграждение по итогам работы организации. В этом случае к постоянной составляющей вознаграждения (окладу) добавляется переменная составляющая в виде премии. Возможны два вида премий: премия по результатам работы организации и премия за участие в прибыли. В первом случае основанием для выплаты премии является положительная динамика таких показателей, как прибыль, величина издержек, объем реализации, качество, курс акций и др. Существуют различные схемы распределения премиального фонда, определенного в данном случае руководством компании: от простейших вариантов «всем поровну» или «исходя из стажа работы в данной организации» до учета сложно определяемых качеств (лояльность по отношению к организации, солидарность, преданность и др.). Любая из схем распределения премиального фонда может быть стимулирующей только при соблюдении двух условий: значимости вознаграждения для работника (рекомендуется не менее 10% годового оклада) и понимании работником того, за что выплачена премия и как она была исчислена. При втором варианте премирования (участие в прибыли) схемы распределения прибыли, как правило, такие же, как в схеме вознаграждения по итогам работы подразделения. Система вознаграждения по итогам работы организации в последнее время стала достаточно широко использоваться для мотивирования труда руководителей.
Еще одной разновидностью групповой системы заработной платы, одновременно наиболее продвигаемой и критикуемой, является стимулирование, ориентированное на увеличение стоимости бизнеса, которая в настоящее время используется в основном для мотивирования руководителей высшего и реже среднего уровней управления.
Системы платы за знания и компетенцию появились и совершенствуются благодаря таким особенностям современного бизнеса, как усиление глобальной конкуренции и необходимость быстрого внедрения в производство достижений научно-технического прогресса в виде новых технологий, техники, проектных решений, методов и подходов к управлению организацией. Обе эти системы нацелены на адаптацию персонала к быстро меняющимся условиям производства и ведения бизнеса, что позволяет решить задачу повышения качества человеческих ресурсов организации, не обращаясь к внешнему рынку труда. Основой системы платы за знания является вознаграждение работника за овладение дополнительными навыками и знаниями по сравнению с требованиями его должностной инструкции. Специалисты, которые занимаются определением размера вознаграждений сотрудникам, должны составить перечень критически важных для организации знаний и навыков на перспективу, за овладение которыми следует вознаграждать. Для работников, деятельность которых нельзя формализовать (руководители всех уровней и специалисты), составить такой перечень достаточно сложно, а порой невозможно. Поэтому их способность адаптироваться к меняющимся условиям вознаграждается по системе платы за компетенции (см. разд. 14.2). Для оценки компетенций можно воспользоваться схемой, которая прошла апробацию в некоторых зарубежных компаниях. Сотрудник заключает контракт, в котором перечислены его
ключевые компетенции. Ежегодно руководитель оценивает прогресс в развитии каждой компетенции, что служит основой для пересмотра заработной платы сотрудника. Основным недостатком названных систем является то, что обе они учитывают только потенциал и никак не отражают результат деятельности работника, подразделения, организации. Устранить этот недостаток можно путем использования систем платы за знания и компетенции в сочетании с другими системами компенсации.
Особой составляющей компенсационных систем являются премии, но в традиционных и нетрадиционных системах они формируются по-разному.
,В традиционной системе компенсации премии являются, если не обязательным, то привычным элементом. При найме на работу будущему сотруднику сообщают не только размер заработной платы (оклада) для его должности, но и размер годовой премии, если она в организации включена в компенсационный пакет. В этом случае он будет ежегодно получать премию и именно в заранее оговоренном объеме независимо от трудовых усилий. В нетрадиционных системах премия как дополнительное вознаграждение выплачивается лишь в определенных случаях в зависимости от результатов работы сотрудника и от результатов деятельности его подразделения и всей организации.
Следует обратить особое внимание на такую составляющую компенсации, как набор дополнительных услуг сотруднику со стороны организации, которые повышают его жизненный уровень и называются льготами. Набор льгот устанавливает сама организация. Общая тенденция в мире вообще и в нашей стране, в частности, состоит в том, чтобы увеличивать набор льгот, предоставляемых организациями своим сотрудникам, и все страны постепенно отказываются от централизованной системы льгот всем категориям граждан. В настоящее время конкурентоспособность организации определяется не только величиной заработной платы, но и набором льгот для сотрудников и членов их семей.
Подводя итог, следует сказать, что ни одна из перечисленных систем материального вознаграждения не лучше других. Их достоинства проявляются только при правильном применении, исходя из условий конкретной организации и окружающей ее среды. Тем не менее исследования показывают, что существуют некоторые общие закономерности. Так, в организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, и в организациях с четкой иерархической структурой управления предпочтительной является традиционная система вознаграждения. Для тех организаций, которые функционируют в условиях нестабильности или структура которых часто претерпевает изменения, больше подходят нетрадиционные методы. Кроме того, система оплаты должна стимулировать работника к повышению квалификации и соответствовать той модели мотивации, которую принимают большая часть сотрудников.
При мотивации работников важным фактором являются нематериальные формы вознаграждения, значимость которых увеличивается по мере развития общества. Накопленные практикой управления организациями формы нематериального вознаграждения, приводящие к мотивации и стимулированию сотрудников, условно можно разделить на четыре группы (см. рис. 14.2): общесистемные, условия труда, моральное поощрение и возможность самореализации.
Общесистемные формы мотивации:
- организационная культура организации (система общих для всего персонала организации ценностных ориентаций и норм). Цели мотивации: понимание и признание целей организации, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов;
- принципы руководства (предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчиненными в рамках действующей внутри организации концепции управления). Цели мотивации: совместное и конструктивное
сотрудничество, положительное отношение к сотрудникам, ответственность и самостоятельность руководителей;
- информация работников (доведение до работников необходимых сведений о делах организации). Цели мотивации: информированность о делах организации, интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места, мышление и деятельность с позиций интересов организации;
- оценка и аттестация персонала (система планомерной и формализованной оценки работников по определенным заранее установленным критериям). Цели мотивации: положительное влияние на поведение и развитие личности, ответственность за свои действия; самокритичная оценка трудовых достижений.
Формы улучшения условий труда'.
- организация рабочего места (оснащение рабочего места техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учетом потребностей работников). Цели мотивации: удовлетворенность состоянием рабочего места, идентификация с рабочей задачей, удовольствие от работы, более качественное выполнение задания;
- регулирование рабочего времени (гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и организации). Цели мотивации: ответственное и сознательное использование рабочего времени, привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени, эффективность использования рабочего времени;
- создание условий для безопасного труда и сохранения здоровья (средства техники безопасности; создание условий для отдыха и разгрузки; занятия спортом и др.). Цели мотивации: социальная защищенность и интеграция с организацией, социальная ответственность по отношению к другим, повышение трудовой активности;
- создание рабочих групп с учетом психологической совместимости их членов. Цели мотивации: коллегиальность в отношениях с членами группы, ответственность группы и ее членов, взаимопонимание и сотрудничество и т.д.
К формам морального поощрения относят знаки отличия, грамоты, устные и письменные благодарности, адресованные лично отличившемуся сотруднику или его семье, и др. Как показывает опыт активного использования морального поощрения в различных организациях, весомость таких наград повышается, если они имеют свой статус и порядок награждения. Например, приз за победу в конкурсе профессионального мастерства, вручаемый к профессиональному празднику, или приз «Здоровье» тому, кто меньше всех в течение года отсутствовал в организации по болезни. Рекомендуется также учитывать эти награды при распределении некоторых социальных благ, например, кредитов на обучение, путевок и т.д. Цели мотивации: лояльность по отношению к организации и повышение трудовой активности.
Возможность самореализации может проявляться в следующих формах:
- привлечение к принятию решения (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе или на производственном участке). Цели мотивации: вовлеченность в дела организации и принятие на себя ответственности;
- кадровая политика (планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и внутрипроизводственной мобильности с учетом потребностей и профессиональных способностей работников). Цели мотивации: внутрипроизводственная мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации; самостоятельность и инициативность, творческая и инновационная деятельность.
Практическая реализация перечисленных форм нематериального стимулирования в каждой организации могут быть свои, но целесообразно пользоваться при этом и чужим опытом.
При приеме на работу новых сотрудников кадровая служба должна познакомить их со всем компенсационным пакетом, который они могут получить в данной организации, включая материальные и нематериальные мотивационные и стимулирующие факторы.
Отвечающие за создание компенсационной системы организации руководители и службы должны пользоваться комплексным подходом для эффективного сочетания всех видов вознаграждений и поощрений. Создание действенной и гибкой системы компенсации является стратегической задачей любой организации. Следует понимать, что создание такой системы для каждой организации является сложным и специфичным процессом, поскольку идеальной компенсационной системы не существует и не может существовать. Однако, суммируя опыт создания таких систем в передовых с точки зрения управления персоналом организаций, можно сформулировать ряд общих рекомендаций, представленных на рис. 14.4 в виде алгоритма создания компенсационной системы.
Рис. 14.4. Алгоритм создания в организации системы компенсации
Алгоритм содержит две обратные связи. Одна из них свидетельствует о том, что система компенсации труда является адаптивной, подстраивается под изменяющиеся цели организации. Другая показывает необходимость корректировки системы компенсации по результатам анонимных опросов сотрудников, которые на качественном уровне оценивают эффективность обратных связей типа «собственный вклад-размер вознаграждения» и «результаты труда-размер вознаграждения».
При создании и внедрении новой системы компенсации руководители и соответствующие службы должны понимать, что эта система может повлиять на другие составляющие системы управления персоналом в данной организации (отбор, профессиональное обучение, продвижение, оценка). Поэтому во все составляющие системы управления персоналом организации, связанных с системой компенсации, должны быть внесены соответствующие коррективы.
Раздел 5
СПЕЦИАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ МЕНЕДЖМЕНТА В ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЯХ
«Что бы ни произошло, делай вид, что именно этого ты и хотел».
Артур Блох
Глава 15. Маркетинг — современная концепция управления организацией
15.1. Маркетинг — инструмент ориентации компании на клиента
Маркетинг возник в США в начале XX века на основе сугубо прикладных разработок, связанных с проблемами реализации товаров и услуг. Постепенно его предметом стали и вопросы производства товаров, а в 50-е годы его теория сомкнулась с теорией управления фирмой. В результате возникла прикладная наука об управлении компаниями на принципах маркетинга, которая называется рыночной теорией управления.
Стремительно возрастающая роль инфокоммуникаций как в мире, так и в России, разрушение ее естественно-монопольного характера, бурный рост различных видов связи, насыщение рынка самыми разнообразными услугами, предоставляемыми конкурирующими компаниями-операторами, обусловливают необходимость решения задачи организации управления фирмой по-новому с учетом специфики сервисного продукта. Вопросы выживания в конкурентной борьбе, в особенности на рынках современных услуг, таких, как связь с подвижными объектами, Интернет, широкополосный доступ и т.п., стали достаточно злободневными для операторов. Поэтому даже национальные операторы, еще недавние монополисты в части владения сетью страны, сталкиваются с необходимостью поиска путей для получения доходов не только в результате взаиморасчетов с другими операторами, но и прямого выхода к конечному пользователю. Кроме того, возникает заинтересованность в исследовании новых возможностей, открывающихся на рынке, и согласования своего потенциала с этими возможностями. Поэтому маркетинг как система методов и приемов, способная направить поведение как фирмы, так и клиента к взаимной выгоде, приобретает все большее значение.
Множество определений маркетинга, их различие и сходство в какой-то степени отражают этапы его развития. Определим маркетинг как гибкую многостороннюю, постоянно приспосабливающуюся и саморегулирующуюся систему удовлетворения рыночного спро
са. Отсюда основное назначение маркетинга как концепции управления заключается в том, чтобы «предвидеть, идентифицировать и с пользой для производителя удовлетворять потребности покупателей», используя при этом практический инструмент, позволяющий «производить то, что надо, там, где надо, когда надо и по цене, какой надо». Маркетинг выполняет две основные функции: во-первых, ориентирует производство на удовлетворение существующих и потенциальных потребностей клиентов, во-вторых, формирует и стимулирует спрос. Ориентация компании на маркетинговый подход к управлению предполагает использование определенных методов и осуществление определенных видов деятельности:
- по исследованию и оценке рынков товаров или услуг;
- по мотивации покупателей вести себя на рынке так, а не иначе.
Специфика сервисного продукта отрасли связи, представляющего собой услугу, заключается в наличии ряда особенностей, которые накладывают отпечаток на деятельность маркетологов:
- абсолютная невещественность (не путать с нематериальностью). Услуга объективно существует, но практически не обладает предметными атрибутами (запах, вес, размер и т.п.);
- неотделимость процесса производства от процесса потребления;
- гетерогенность (неоднородность);
- несохраняемость;
- непревращаемость в собственность.
Какую бы услугу операторы связи не предоставляли клиенту, получаемое им благо принимает форму доступа к системе связи (информационной системе) и передачи и приема информации для управления собственным бизнесом, общения, развлечения, образования, покупки и продажи и т.п. Все это должно сопровождаться обслуживанием, т.е. предоставлением услуг в наиболее удобной для клиента форме.
В целях повышения эффективности функционирования фирмы маркетинг как определенная деятельность должен обеспечивать процесс сопровождения товара или услуги по всем этапам его формирования — от поиска идеи до сервисного обслуживания у потребителя — и выполнять следующие функции:
- стратегические;
- исследовательские;
- исполнительские.
Стратегические функции предполагают разработку:
- товарной стратегии;
- стратегии ценообразования;
- стратегии сбыта;
- стратегии продвижения (рекламы);
- общую рыночную стратегию фирмы.
Исследовательские функции включают в себя проведение маркетинговых исследований по направлениям:
- потребители;
- услуги;
- конкуренты;
- общеэкономические тенденции;
- конъюнктуру рынка;
- сегментирование рынка.
Исполнительские функции предполагают:
- организацию сбыта и продвижения уже существующих и проектируемых услуг связи;
- проведение широкой рекламной кампании;
- обеспечение эффективного обслуживания;
- осуществление прочных связей с общественностью;
- проведение гибкой политики цен.
Рынок — живой организм, для которого характерны следующие свойства.-
- разнообразие;
- естественный отбор;
- наследственность;
- целесообразность;
- стремление к сохранению целостности.
В практическом плане на маркетинг смотрят как на гибкую многостороннюю, саморегулирующуюся систему удовлетворения рыночного спроса при обеспечении прибыльности компании путем приспособления того, чем она располагает, к рыночным возможностям. С этой точки зрения маркетинг выполняет две основные функции: во-первых, ориентирует производство на удовлетворение существующих и потенциальных потребностей в товарах и услугах, во-вторых, формирует и стимулирует спрос.
Маркетинг как целостную систему можно рассматривать в двух основных аспектах (рис. 15.1). Первый — это управленческий аспект маркетинга. Он формирует «образ мышления» в управлении предприятием, исходя из интересов покупателя, а не только из собственных интересов фирмы или предписаний «сверху». Поэтому все функции предприятия — производственная, торговая, финансовая, кадровая и другие должны быть подчинены решению этой задачи. При этом и структура управления предприятием должна быть сориентирована на рынок, несмотря на то, что многие цели, связанные с маркетинговым подходом к управлению фирмой, будут конкурентными. Второй аспект — поведенческий. Маркетинг рассматривается как определенный образ действия предприятия на рынке, что подразумевает наличие соответствующей системы продвижения товаров и всего другого, что составляет маркетинговый микс (смесь различных средств и способов деятельности, используемых в тех или иных ситуациях для получения нужной реакции со стороны рынка, т.е. имеющихся и потенциальных потребителей товаров или услуг).
Маркетинговый микс включает следующие семь инструментов, которые называют 7Р (по первым буквам их английских названий). К этим инструментам можно добавить отношения и имидж, другими словами, good will.
Продукт (Product) — все, что выставляется на рынок для удовлетворения нужд пользователей (товары, работы, услуги). Часто он включает и дополнительные услуги, что называют связкой услуга/обслуживание.
Цена (Price) — та сумма денег, которую покупатели обменивают на продукт, представляющий потребительскую ценность, плюс концепция «цены времени», когда оказывают дополнительные услуги, в том числе и внутри одной фирмы.
Место (Place) — система распределения, которую выбирает фирма для доведения своих продуктов до потребителей, которая включает не только магазины и прямую доставку продукта потребителям, но и способы доступа к сети, передачи информации, пользование магнитными картами для получения услуги и т.д. (Это также подразумевает систему хранения и средства доставки, оптовую торговлю.)
Продвижение (Promotion) — объединяет как средства рекламы, так и электронные и печатные средства общения совместно с такими видами деятельности, как активизация покупателя с помощью различных акций, премий и т.п.
Люди (People) — в бизнесе — это тот персонал, который непосредственно связан с реализацией товаров и услуг потребителям, а также все остальные сотрудники, осуществляющие поддержку по этой линии. В любом случае качество продукта и услуги зависит от всех работающих без исключения.
Рис. 15.1. Маркетинг как система
Обстановка (Physical premises) — то окружение, среда, которая создается для клиента, — важное звено общего продукта с преобладающей невещественностью, предлагаемого потребителю продукта. Прежде всего это относится к фирмам, предоставляющим услуги, таким, как предприятия связи, магазины, рестораны, парикмахерские, гостиницы, суды, финансовые организации.
Прибыль (Profit) — имеется ввиду норма отдачи на авансированный капитал или на акционерный капитал, но может быть и расширена до концепции возврата всех ресурсов и затраченных усилий организаций, применяющих технику маркетинга.
Успех в реализации политики фирмы на ее рынках зависит от правильного представления о среде, в которой она осуществляется, т.е. т управляемых (контролируемых) и неуправляемых объективно существующих факторов (условий, явлений и процессов). К управляемым факторам следует отнести сферу деятельности фирмы, ее цели, организацию маркетинговой службы и ее работы. Кроме того, к ним можно добавить такие внутренние факторы, как интересы руководителей, производственных и финансово-экономических служб, служб снабжения и сбыта,
а также уровень общей культуры предприятия, охватывающей существующую в фирме систему отношений между людьми, распределение власти, стиль управления, кадровые вопросы, определение перспектив развития. К объективным неуправляемым факторам относят:
- предприятия, участвующие в процессе формирования услуги связи;
- потребителей услуг связи;
- конкурентов;
- социальные силы;
- политический климат;
- экономический климат.
Внешняя среда обладает большой изменчивостью и, воздействуя на любую фирму, создает состояние нестабильности, в ответ на которое фирма должна постоянно подстраивать свое внутреннее состояние, изменяя технологию, привлекая возможности системы управления человеческими ресурсами и другие возможности с целью быстрой адаптации к меняющимся условиям, в особенности на рынке и в сфере технологии. При этом менеджеру важно не только угадать грядущие перемены, но в определенной мере самому управлять этими переменами. Имеется в виду то, что поведение потребителей можно рассматривать как частично управляемый процесс. Понимание этого поведения (мотивов, движущих сил и возможных результатов) — наиболее сложная задача, определяющая успех маркетинговой политики фирмы. В этом может помочь предложенный Кеннетом Эндрюсом подход, известный как SWOT-анализ, о котором говорилось в разд. 1.3. При формировании маркетинговой концепции необходимо учитывать воздействие этих факторов и возможности влияния на них.
Маркетинговая концепция управления фирмой предусматривает необходимость организации особой структуры — службы маркетинга. Специфика деятельности организации связи накладывает условия на выбор одной из приведенных ниже форм организации службы маркетинга (СМ) в зависимости от уровня финансовых возможностей. Существуют следующие виды организации службы маркетинга:
- функциональная;
- товарная;
- товарно-функциональная;
- рыночная;
- товарно-рыночная.
Рыночная организация службы маркетинга предполагает разделение полномочий специалистов (ответственности и ресурсов) по отдельным рынкам (в том числе и географическим) или по отдельным сегментам рынка услуг связи.
Применение рыночной организации по географическим рынкам эффективно, когда фирма производит ограниченную номенклатуру услуг, но реализует их на достаточно большом количестве рынков, отличающихся друг от друга по условиям реализации. Это в наибольшей мере подходит для традиционных услуг связи. Разновидностью рыночной организации является сегментированная организация службы маркетинга, когда каждый отдел (группа менеджеров, отдельный специалист) отвечает за работу с определенным сегментом потребителей услуг независимо от географического положения их рынков.
В условиях необходимости постоянного расширения номенклатуры и географии рынков предоставляемых услуг более целесообразным представляется использование товарнорыночной организации (ТРО) маркетинговой службы. Это своего рода матричная структура: управляющие по услугам отвечают за планирование сбыта и прибыли от продажи своего вида услуг, а управляющие по рынкам отвечают за развитие выгодных рынков для сущест
вующих и потенциально возможных (перспективных) услуг. Преимущества ТРО по сравнению с рыночной организацией:
- более тесная координация служб при выходе на рынок;
- возможность разработки комплексной программы выхода на рынок;
- более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики;
- достаточно полное знание услуги.
Вместе с тем в условиях сложной экономической ситуации наиболее уязвимым местом ТРО является высокая себестоимость содержания службы. Кроме того, возникает опасность конфликта при неоднозначном решении вопросов по одному и тому же рынку различными службами (так называемое пересечение результатов маркетинга). Поэтому при выборе варианта организации службы маркетинга (СМ) необходимо учитывать следующее:
1. Структура СМ должна быть по возможности простой. Чем проще структура при прочих равных условиях, тем мобильнее управление и выше шансы на успех.
2. Число функций, ответственность за выполнение которых возложена на одного специалиста, должно быть ограниченным. Чем больше видов услуг в его ведении, тем меньше число функций, с которыми он в состоянии успешно справиться.
15.2. Маркетинговый процесс
Как объекты управления каждая организация связи и связь в целом являются большими, сложными, открытыми и динамичными системами, которые могут описываться с помощью различных моделей, зависящих от угла зрения, под которым они рассматриваются, а также от выбранного подхода к их изучению. Реализация маркетингового подхода к управлению фирмой предполагает выработку определенной маркетинговой стратегии и выбор специфического инструментария для ее реализации.
Одно из условий успеха на рынке — концентрация усилий таким образом, чтобы получить максимальное преимущество на рынке. Здесь необходим анализ наиболее сильных сторон деятельности, умений и возможностей собственного персонала; изучение того, что делается хуже всего и что надо прекратить делать.
Выработка стратегии предполагает также умение предвидеть кризисы, которые могут угрожать предприятию в будущем. Здесь необходимо использование методов прогнозирования ситуаций с пессимистическими оценками возможностей развития событий внешней среды, угрожающих будущему компании, возникновения ситуаций внутри компании, опасных для ее выживания, а также методов принятия оптимальных решений в целях предупреждения нежелательного развития событий, рационального распределения ресурсов и видов деятельности.
Выбор стратегии предполагает и определение своих конкурентов. Отношение к конкурентам формулируется в маркетинге в терминах финансовых целей, рыночной доли, рыночного роста, объема продаж и рентабельности. Здесь также следует исследовать те силы на рынке, которые могут или уже противодействуют достижению поставленных целей, а также изучить, какие стороны конкуренции воздействуют на цены, прибыль и норму отдачи на капитал.
В качестве основной цели следует выбрать предоставление средств, услуг связи, информационных продуктов на мировом уровне, развивать и обслуживать сети в стране и за ее пределами так, чтобы:
- удовлетворить требования своих пользователей;
- обеспечить прирост доходов для блага своих акционеров;
- внести существенный вклад в общество, где оператор осуществляет свою деятельность.
Далее при разработке маркетинговой стратегии, фирма сознательно или интуитивно определяет свои движущие силы, т.е. набор рынков и продуктов, с которыми она выходит на рынок. При этом следует иметь в виду:
- технологические возможности компании;
- каналы и методы доведения продуктов до целевых рынков;
- производственные ресурсы.
Другими словами, движущие силы — это то, чем фирма уже обладает или может получить с разумными затратами и с принимаемым уровнем риска:
- целевые рынки;
- сам продукт или услуга;
- каналы доведения услуг до потребителя;
- персонал;
- финансовые и производственные возможности.
Результаты любой деятельности зависят не только от того, как она спланирована, но и как организовано выполнение планов. Для успешного управления маркетинговой деятельностью на предприятии наибольшее значение имеют такие вопросы, как:
- информационное обеспечение;
- эффективное использование инструментов маркетинга;
- организация маркетинговой деятельности;
- контроль маркетинговой деятельности.
Учитывая особенности услуг связи, можно утверждать, что особую важность в сфере телекоммуникаций приобретают маркетинговые усилия, направленные на повышение качества. Именно качество является залогом долговременного успеха на рынке (см. гл. 13). При этом для выработки стратегии лидерства в качестве необходимо точно знать:
1. Как пользователь сам для себя определяет качество? Это один из критических вопросов, требующих точного ответа.
2. Почему он обращается к конкуренту, какие различия в качестве существуют между предлагаемым вами продуктом и продуктом конкурента?
3. Почему клиент обратился к вам?
4. Что надо учесть и сделать, чтобы оставаться лидером по качеству для ваших нынешних и потенциальных потребителей?
Здесь важно учесть, что качество — понятие относительное, отражающее возможность выбора среди множества продуктов, в том числе предлагаемых вашей организацией.
Таким образом, при разработке концепции маркетинга необходимо учитывать, что на первом месте находится высокое качество продуктов и услуг, на втором — безупречное обслуживание клиентов, на третьем — лидирование на рынке, которое также отражает непрерывный процесс улучшения качества продуктов и обслуживания.
В соответствии с принятой концепцией маркетинга развитие деятельности фирмы можно осуществлять по четырем основным направлениям:
- специализация — нахождение и достижение превосходства в специфической и прибыльной области;
- дифференциация — определение области своей «уникальности», т.е. тех осязаемых и неосязаемых способов, с помощью которых вас отличают от конкурентов;
- сегментация — определение групп потребителей и товарных рынков, которые в наибольшей степени соответствуют решениям, принятым в ходе специализации и дифференциации;
- концентрация — концентрация всех своих возможностей на достижение доминирующего положения в выбранной рыночной нише. Сосредоточение на главном — существенное требование для любого стратегического успеха — в управлении фирмой, в финансовой сфере, в производстве и маркетинге. Вместе с тем следует помнить, что исчерпание любого из ресурсов до конца приводит к повышению внутренней нестабильности управляемой системы, нарушению ее устойчивости.
Сказанное выше позволяет утверждать, что маркетинг — не только система, но и постоянно осуществляемый процесс, что показано на рис. 15.2.
Одним из основных элементов этого процесса является комплексное исследование рыночных факторов, т.е. факторов, формирующих и определяющих функционирование конкретного рынка, с целью воздействия на них. К основным рыночным факторам относятся:
- спрос;
- предложение;
- пространство;
- время;
- конкуренция.
При этом рынок — это определенный социальный институт, в котором осуществляется взаимодействие потребителя и покупателя для взаимовыгодного обмена. Это если говорить теоретически. В практическом плане рынок — это существующие и потенциальные покупатели определенного продукта в данном месте в данное время. Управление спросом — одна из важнейших задач маркетинга, которая решается с помощью методов исследования емкости рынка и его особенностей и применения различных форм маркетинга.
Рыночные возможности
Рис. 15.2. Маркетинговый процесс
Система услуг связи как товар имеет следующие особенности:
- номенклатура услуг сравнительно устойчива. Вместе с тем изменение технологии и организации их предоставления (характер производства) сильно влияют на издерж
ки, социально экономические характеристики и функции услуг, структурные сдвиги в пользу услуг с большими возможностями для потребителя;
- сочетаются традиционные и передовые технологии предоставления услуг, значительны сроки перехода от одних к другим услугам;
- сочетается отраслевой принцип предоставления услуг с преимущественно территориальным способом их предоставления. При этом сравнительно стабильная структура базовой сети существенно влияет на технологию «производства» операторов услуг.
В соответствии с этими особенностями для определения спроса на услуги связи применяются методы факторного анализа, вычисления тренда, сравнительного анализа, нормативный и экспертные методы, методы статистики.
Наряду со стратегическими и исследовательскими в маркетинговом процессе очевидно значимыми являются и исполнительные функции: организация продаж, проведение рекламных и иных мероприятий, направленных на информирование клиентов и стимулирование продаж услуг.
Реклама — важная функция маркетинга, тесно связанная со сбытом. Параметры сбыта (цена, объем, дополнительные условия, потребители, способы продаж, поддержка обслуживания и т.п.) могут быть определены правильно только в условиях хорошего знания рынка. Поэтому существенное влияние на результаты деятельности предприятия могут оказать только обоснованные мероприятия по сбыту и рекламе. Кроме того, большинство клиентов (до 80%) покупают те или иные товары, в том числе услуги не под воздействием рекламы, а под влиянием мнения тех, кто уже купил продукт (массовый потребитель), или под влиянием глубоких профессиональных знаний и осознанного выбора (корпоративные клиенты). Поэтому только хорошее качество услуг, которые необходимы клиенту, а также хорошее обслуживание являются действительно эффективными инструментами повышения доходов организации.
Анализ международного и отечественного опыта показывает, что активные усилия, направленные на решение только задач по продажам того, что фирма производит, не принесла успеха большинству предприятий. Поэтому в последние годы наблюдается рост интереса производителей услуг связи к маркетинговым исследованиям потребностей рынка, а сам маркетинг вступил в новую фазу своего развития, что показано на рис. 15.3.
Время
Рис. 15.3. Развитие концепции маркетинга
15.3. Исследование рынка в коммерческих целях организации — объективная необходимость
В маркетинговом процесс, представленном на рис. 15.2, блок «Изучение желаний и нужд клиентов» выполняет функции интерфейса между внешней средой и фирмой, и без него эффективная деятельность по согласованию собственных возможностей с возможностями, открывающимися на рынке, будет протекать в усеченном виде (или вообще невозможна).
Маркетинговое исследование — это любая исследовательская деятельность, обеспечивающая потребности маркетинга путем формирования системы сбора, обработки, сводки, анализа и прогнозирования данных, необходимых для конкретной маркетинговой деятельности на любом уровне в предприятии. В широком смысле маркетинговое исследование адекватно понятию «изучение рынка», т.е. дает оценки его состояния, характеристики тенденций и закономерностей его развития, осуществляет анализ результатов рыночной деятельности.
На макроуровне маркетинговое исследование должно выявить и позволить смоделировать закономерности и тенденции развития рынка услуги, дать оценку рыночной ситуации в общем, определить емкость рынка и дать прогноз спроса.
На уровне фирмы в процессе маркетингового исследования даются оценки, осуществляется анализ и прогноз собственных возможностей фирмы (ее потенциала и конкурентоспособности), состояния и перспектив развития того сегмента рынка, на котором она действует. Кроме того, в эти исследования входит не только анализ ее среды, но и контроль выполнения маркетинговых мероприятий, характеристика их эффективности и другие задачи.
Таким образом, в настоящее время вопросы маркетинга на предприятиях концентрируются вокруг организации и использования результатов маркетинговых исследований, так как в конечном счете маркетинговое исследование нацелено на информационно-аналитическое обоснование номенклатуры и объема выпуска продуктов, программы модернизации производства и торговли, оптимизацию товародвижения, совершенствование форм обслуживания потребителей. «Что бы мы уже делали, если бы у нас была эта информация?» Если есть ответ на этот вопрос, то надо проводить исследования, в первую очередь используя информацию, накопленную на предприятии.
Маркетинговое исследование может дать прогнозно-информационную базу для стратегического планирования и оказать информационную поддержку гибкому оперативному управлению маркетинговыми мероприятиями.
В перечень задач маркетинговых исследований можно включить,-
- сбор, обработку и систематизацию информации;
- оценку и анализ конъюнктуры рынка (в целом, какого-то сегмента или рыночной ниши);
- оценку, анализ и прогнозирование собственных возможностей фирмы: производственных, кредитно-финансовых, торгово-сбытовых; трудового потенциала фирмы, ее конкурентоспособности;
- оценку и анализ возможностей и активности конкурентов;
- постоянные замеры основных параметров рынка конкретного товара, определение его стоимости;
- прогнозирование спроса, оценку его эластичности;
- оценку и прогнозирование коммерческого риска;
- выявление и моделирование мнений и предпочтений потребителей, их поведение в различных рыночных ситуациях;
- тестирование и характеристику качества товара, оценку его конкурентоспособности;
- оценку эффективности рекламы и других форм продвижения товаров;
- оценку уровня обслуживания (сервиса) и его воздействия на спрос;
- постоянный контроль хода выполнения маркетинговых решений и оценку их эффективности, анализ выполнения плана, программ и бюджета маркетинга.
Приведем основные содержательные характеристики любой из приведенных выше задач маркетингового исследования:
1. Изучение ситуации такой, какой она является в настоящее время.
2. Определение сильных сторон выполняемой в настоящее время маркетинговой программы.
3. Выявление проблем, которые возникли и должны быть разрешены, письменная формулировка целей исследования.
4. Оценка размеров проекта и предполагаемых для его реализации затрат.
5. Установление условий, при которых происходит контроль процесса осуществления исследований.
6. Сбор данных из вторичных источников до проведения оригинальных исследований.
7. Сбор данных, которые не могли быть получены на предыдущих этапах.
8. Анализ и представление данных в форме, доступной для восприятия, написание отчета.
9. Разработка альтернативных вариантов решения проблемы и их обоснование, включая организационные процедуры реализации.
10. Выбор и реализация одной из альтернатив, контроль и оценка вновь сложившейся ситуации (сил и слабостей фирмы).
Кто, как не сами клиенты, знают лучше всего, что им надо. Поэтому распространенным методом маркетинговых исследований являются опросы. Если Вы знаете, что бы Вы делали, если бы у Вас была та информация, которую Вы собираетесь получить в ходе исследования, и если затраты не слишком велики, то проводите исследования. Для успешного проведения сбора данных существует следующий ряд рекомендаций.
1. Соблюдение принципиальных требований к формулированию вопросов — вопросы должны быть простыми и понятными, однозначными и нейтральными (не направлять ответ в определенную сторону).
2. Соблюдение принципов построения опросных листов;
- порядок вопросов: от простых — к трудным, от общих — к специальным, от не обязывающих — к деликатным;
- сначала вопросы, устанавливающие доверие, затем вопросы по существу, затем, возможно, контрольные вопросы, под конец — вопросы о личности. Многое зависит от преамбулы, т.е. небольшого текста в самом начале анкеты, из которого клиенту ясно, что действуют в его интересах.
3. Повышение процента возврата при письменных опросах:
- поощрение (но нужно учитывать затраты, а также возможное приукрашивание ответов из чувства благодарности);
- сопроводительное письмо (пробуждение интереса, гарантии анонимности);
- телефонное предупреждение о посылке опросных листов;
- маркированный конверт для ответа, который должен быть приложен;
- интересная тема, привлекательное оформление, небольшой объем.
4. Работа с интервьюерами:
- детальные указания о ходе работы;
- контроль.
Общее количество вопросов 15-17.
Одна из самых сложных рыночных проблем — ценообразование. От цен зависят размер доходов, прибыль, сохранность и приумножение капитала фирмы, в конечном итоге — конкурентоспособность. Ценообразование в отрасли должно строиться с учетом ее характера (рис. 15.4).
Рис. 15.4. Тип отрасли и стратегия ценообразования
Сегодня существуют три широких взгляда на ценообразование (три подхода):
- экономический или ценностный, построенный на идеях микроэкономики и предельного анализа, учитывающий характер спроса на услуги;
- основанный на исчислении издержек, связанных с данной услугой, или затратный;
- рыночный или конъюнктурный, построенный на ценах «как у конкурентов», хотя такая классификация может рассматриваться как определенное упрощение. Каждый подход имеет свои плюсы и минусы. Чаще всего фирма их сочетает.
Цена услуги (тариф) должна быть в принципе связана с сетевыми ресурсами и функциями, необходимыми для обеспечения запрошенной клиентом услуги. Тарифы, применяемые для услуг, должны:
- обладать достаточной гибкостью, с тем чтобы быть в состоянии приспосабливаться к новым потребностям, которые могут возникать по мере развития услуги;
- быть по возможности простыми в административном плане (например, понятными налоговым органам);
- быть хорошо понятными пользователям, т.е. пользователь должен без труда составить себе представление о том, как подсчитываются взимаемые таксы (тарифы).
Взимаемые таксы за услуги, как правило, включают один или несколько из приводимых ниже компонентов:
- первоначальную таксу (не периодическую, например плату за подключение к сети);
- абонентскую плату, выплачиваемую периодически;
- таксу за использование доступа к сети (оператор — оператору за подсоединение к сети и пропуск «чужого» трафика);
- компонент пользования услугой (уровень этой составляющей может зависеть, например, от объема данных и (или) продолжительности соединения);
- таксу за пользование базовой сетью, в том числе международной.
Этот список не является исчерпывающим. Могут быть учтены и другие факторы, например, такие, как категория пользователя (сегмент рынка), факультативные (дополнительные) услуги для пользователя, тип коммутации, расстояние, время (часы наибольшей и наименьшей нагрузки), маршрут и др.
Обращение внимания в первую очередь на потребителя является основным элементом основательной тарифной политики, которая в свою очередь должна рассматриваться как часть общего процесса планирования деловой активности фирмы.
Примерная структура процесса маркетингового планирования приводится ниже.
Первый этап — выявление основных направлений (сегмент, услуга), где усилия фирмы будут наиболее плодотворными с точки зрения ее целей и возможностей, как собственных, так и открывающихся на рынке.
Второй этап — решения о позиционировании продукта на рынке, т.е. о таких его свойствах, которые четко отличают продукт от других подобного типа, определяют его место на рынке и в сознании пользователей
Третий этап — решение о наборе инструментов маркетингового «микса» и акцентах (степени) их использования (сосредоточиться на самом продукте, исследовать его потребительскую ценность или больший акцент сделать на рекламные акции и т.п., при том, что все инструменты — 4Р-7Р, как правило, задействованы).
Четвертый этап — претворение в жизнь маркетинговых мероприятий — связан с функционированием службы маркетинга.
Даже тогда, когда компания добилась успехов в завоевании своей доли рынка и создании позитивного корпоративного имиджа, его поддержание на должном уровне — довольно непростая задача, требующая эффективной системы и мер контроля процессов, связанных с продвижением продукта, планированием и использованием такого важного инструмента
маркетингового микса, как реклама. Рекламу определяют, с одной стороны, как коммерческую (оплачиваемую) деятельность, обслуживающую сферу рыночного обмена с целью пропаганды потребительских свойств товара и побуждения потребителей к определенному типу поведения. С другой стороны, реклама — это любая форма неперсонального представления (презентации) товаров, идей, услуг, организаций идентифицируемым (определенным) заказчиком рекламного продукта.
Разрабатывая рекламную компанию, любая организация исходит из собственных целей, которые, как правило, заключаются в следующем:
- формировать привлекательный корпоративный имидж;
- добиваться и поддерживать позитивное отношение к фирме;
- информировать новых (существующих) клиентов о новых продуктах, новых возможностях, любых изменениях прежних продуктов и др.;
- давать клиентам информацию о технических, органолептических, физических и других сторонах, свойствах и возможностях продукта (услуги);
- стимулировать спрос.
Эти цели и действия по их реализации должны быть интегрированы в общую систему активности фирмы, т.е. должны быть гармонично связаны с программой разработки нового продукта, технологами, отделом сбыта, системой продвижения продуктов фирмы и др.
«Есть вещи важнее денег, но без денег эти вещи не купишь.»
Проспер Меримэ
Глава 16. Финансовые рычаги управления организацией
16.1. Место финансового менеджмента в деятельности оранизации
Подавляющее большинство рассмотренных выше задач деятельности предприятия не может быть решено без соответствующего финансового обеспечения. Финансы — один из основных ресурсов предприятия — также подвергаются управлению с учетом их особенностей. Финансовый менеджмент — вид менеджмента, раскрывающий теоретические и практические вопросы обеспечения устойчивости, надежности и эффективности управления финансами организаций, а также финансовыми организациями. Основные требования к менеджерам: знание основ финансовой науки, умение применять научные подходы и принципы менеджмента к финансовой деятельности организации; знание системы финансовых показателей (доходности, оборачиваемости, ликвидности, платежеспособности и т.п.) деятельности организации, умение анализировать финансовые показатели; знание и умение использовать методы ценообразования; знание теории и практики бухгалтерского учета, налоговой и инвестиционной политики; знание основ финансовой математики и умение решать практические задачи и др.
Когда в начале XX века финансовый менеджмент стал самостоятельной областью изучения, его предметом были правовые аспекты слияния фирм, образование новых фирм, различные виды финансовых ценных бумаг, которые фирма могла бы выпускать для увеличения капитала. В период, предшествовавший второй мировой войне, фокус переместился на банкротства и реорганизации; корпоративную ликвидность (т.е. те активы корпорации, которые легко обращались в наличность), работу на рынках ценных бумаг. После войны финансы продолжали оставаться предметом описательным, как бы взглядом аутсайдера на фирму, но не средством управления. Однако уже к концу 50-х годов финансовый менеджмент становится методом анализа и принятия управленческих решений о выборе активов и пассивов фирмы так, чтобы максимизировать ее цену. Это направление развивалось и далее, но, кроме того, в 90-х годах обогатилось за счет учета влияния таких факторов, как влияние инфляции на деловую активность, радикальная информатизация аналитических процессов, дерегуляция финансовых институтов и появление больших компаний с диверсифицированным набором финансовых услуг; возросшая роль глобальных рынков и деловых операций на них, что прежде всего, характерно для отрасли связи, тяготеющей к глобализации технологических процессов.
На многих российских предприятиях связи сложилась нерациональная структура управления как в целом, так и по отношению к финансам. Можно назвать следующие недостатки:
- подразделения и филиалы чрезмерно замкнуты на высшем руководстве, что не только перегружает все уровни управления в части выполнения функций, но и приводит к неповоротливости в деле принятия решений;
- у генерального директора много заместителей (как, например, в МТС);
- отсутствует достаточная информационная поддержка всех сфер менеджмента, в особенности отделов маркетинга, снабжения и финансового отдела;
- нет четкого разделения обязанностей, которые часто разнесены по разным вертикалям;
- отсутствует служба стратегического управления (управления изменениями), которая могла бы адаптировать организацию к изменениям внешней среды.
В итоге многие задачи должным образом не решаются, так как или задач слишком много, или нет ответственных лиц. На многих предприятиях структура управления не соответствует основному современному требованию финансового управления — требованию роста цены фирмы. Минимальный набор критериев оценки цены фирмы: положительное сальдо денежного потока (см. гл. 7), что является признаком состоятельности (отсутствия угрозы банкротства); неотрицательная величина чистого оборотного капитала (собственных оборотных средств) как результат превышения оборотных активов над краткосрочными обязательствами; наличие на предприятии системы бюджетирования; обеспечение финансовой устойчивости, деловой и рыночной активности предприятия на длительную перспективу (соответствующей факторам финансовой устойчивости, рентабельности активов и собственного капитала).
Рассмотрим роль финансового менеджера в системе управления финансовым обеспечением хозяйственной деятельности организации. В упрощенном виде его роль показана на рис. 16.1. При сохранении функций, показанных на этом рисунке, роль менеджера усложнилась и помимо координации и контроля, в ходе которых подтверждается (или нет), что фирма действует наиболее рационально и умело (хорошо делает нужные вещи), предполагает выполнение таких функций, как определение оптимальных темпов роста, выбор наилучших типов активов, а также наилучших способов финансирования этих активов. Например, менеджер должен дать ответ на вопросы: должна ли фирма финансироваться за счет займов, акций или прибыли или определенной комбинации всех источников. А если за счет займа, то сколько следует занять в краткосрочном периоде, а сколько — в долгосрочном?
Рис. 16.1. Роль и задачи финансового менеджера
Для выполнения этих и других функций необходима соответствующая структура управления, представленная на рис. 16.2.
Обратимся к некоторым основным понятиям, необходимым не только финансовому, но и любому другому менеджеру, так как финансы — одна из основных экономических предпосылок общего управления организацией.
Рис. 16.2. Предмет финансового управления на предприятии
Финансы — это совокупность всех денежных средств, находящихся в распоряжении организации, и одновременно — система их формирования, распределения и использования (рис. 16.3). Под финансированием понимается процесс образования денежных средств или в более широком плане — процесс образования капитала организаций во всех его формах (см. разд. 7.4). Финансирование деятельности организаций связи — это совокупность форм, методов, принципов и условий финансового обеспечения простого и расширенного воспроизводства услуг связи. Под финансовым обеспечением хозяйственной деятельности организаций связи следует понимать гарантированное поступление финансовых и материальных ценностей в организацию в достаточном количестве для устойчивого ее существования и развития. Так же, как деятельность любого оператора связи происходит в рамках определенной структуры управления организацией, то и финансовый менеджмент — это прежде всего система, в рамках которой осуществляется деятельность по управлению финансовыми ресурсами и увеличению стоимости компании (капитала).
Рис. 16.3. Место финансового менеджмента в обеспечении деятельности организации связи: А — амортизация
Понятие «капитал'» имеет множество трактовок, отражающих многоаспектность и универсальность категории. Мы будем понимать под капиталом, с одной стороны, его экономическую природу, т.е. рассматривать его как «совокупность ценностей, созданную произвол-
ством и сбереженную от потребления ради обращения ее опять в производство», а с другой стороны, его бухгалтерскую природу, т.е. балансовую стоимость активов фирмы (см. разд. 7.4). На рис. 16.4 показана структура собственного капитала предприятия.
Рис. 16.4. Структура собственных средств организаций связи
Уставной капитал возникает при первоначальном инвестировании средств и представляет собой средства, предоставленные собственниками для обеспечения уставной деятельности организаций связи. Форма уставного капитала зависит от организационноправового статуса организации. Вкладом в уставной капитал могут быть денежные средства, материальные и нематериальные активы. Законом установлен минимальный размер уставного капитала и его структура, т.е. пропорция между взносами в денежной форме и в форме материальных и нематериальных активов. В момент передачи активов в виде вклада в уставной капитал право собственности на них переходит к хозяйствующему субъекту, а это значит, что инвесторы теряют имущественные права на эти активы. Таким образом, в случае ликвидации организации или выхода участника из состава общества он имеет право лишь на компенсацию своей доли в пределах остаточной стоимости имущества, но не на возврат активов, переданных им в свое время в виде вклада в уставной капитал. Следовательно, уставной капитал отражает всего лишь сумму обязательств телекоммуникационных компаний перед инвесторами. Его величина объявляется при регистрации предприятия, и любые корректировки размера уставного капитала (дополнительная эмиссия акций, снижение номинальной стоимости акций, внесение дополнительных вкладов, прием нового участника, присоединение части прибыли и т.д.) допускаются лишь в случаях и порядке, предусмотренных действующим законодательством и учредительными документами.
Формирование уставного капитала акционерного общества может сопровождаться образованием дополнительного источника средств в виде премии на акции. Этот источник возникает в случае, когда в ходе первичного размещения акции продаются по цене выше номинала. При этом уставной капитал увеличивается на разницу между названными ценами.
16.2. Принципы и основные функции финансового менеджмента
Финансовый менеджмент является составной частью системы управления организацией и выполняет соответствующие функции (см. рис. 16.2). Независимо от структуры, размеров и организационно-правовой формы, организация финансового обеспечения деятельности (как определенная система отношений) должна строиться на общих базовых принципах, к которым можно отнести: экономическую самостоятельность в принятии финансовых решений и несение ответственности за них, самофинансирование, контроль, включая внутренний аудит, резервирование. В той мере, в которой в организациях связи разного типа (по размеру, сфере деятельности, степени участия государства или иностранных инвесторов) различаются организационно-экономические процессы, будут различаться и финансовые отношения, их опосредующие: структуры и источники финансирования, включая доступ к финансовым рынкам и банковским кредитам, наборы активов и степень их ликвидности, скорость оборота капитала, объемы и интенсивность денежных потоков, структура издержек, доходность операций и уровень рисков и, конечно, финансовые цели.
Выбор целей финансовым менеджером не является тривиальной задачей. Один из подходов к ее решению — максимизация состояния акционеров, что выражается в поиске комплекса мер, позволяющих влиять на максимизацию цены обычных акций. Вместе с тем, поскольку директорат крупных организаций связи достаточно автономен в своих действиях от акционеров, существуют и другие взгляды на цели финансового менеджмента, например, обеспечить приемлемый уровень доходов акционерам, а остальные усилия и ресурсы направить на увеличение зарплаты исполнительных директоров, доходов работников, общественные цели и т.п. Вообще говоря, на практике трудно определить, старается ли команда менеджеров ради увеличения собственности акционеров или стремится добиться некоторого приемлемого уровня их удовлетворенности. Так, например, в настоящее время в организациях связи, предоставляющих услуги фиксированной местной телефонной связи, такая политика (со ссылкой на регулирование тарифов государством) приводит к тому, что цена ряда услуг оказывается ниже себестоимости, а сроки окупаемости инвестиций превышают всякие разумные пределы. При этом операторы, имея очередь потенциальных клиентов на годы вперед (несколько миллионов человек), часто думают, где найти клиентов, которые смогут оплатить дорогие услуги, и меньше заботятся о снижении издержек на уже предоставляемые услуги. Далее, например, трудно сказать, пойдут ли на пользу акционерам в долгосрочном периоде какая-то программа по улучшению положения работников или выполнение социально значимых обязательств, действительно ли увеличение доходов работников (директоров) ведет к привлечению наиболее талантливых и увеличению степени их ответственности или только демонстрирует преимущество персонала над инвесторами и пользователями?
Кому С отдаст деньги?
Рис. 16.5. Выбор финансовых целей
Таблица 16.1. Функции ключевых финансовых менеджеров
Финансовый директор Главный бухгалтер Начальник финансового отдела (финансовый менеджер) Начальник планового отдела
Несение полной ответственности за управление финансами. Формирование финансовой стратегии и политики, определение финансовых потребностей для выбранной стратегии. Подготовка альтернативных вариантов решений для высшего руководства (собственников). Выбор источников финансирования и формирование инвестиционного портфеля (распределение инвестиций). Руководство работой бухгалтерии, финансового и планового отделов. Констатация и анализ финансовых итогов, распределение чистого дохода, определение нормы капитализации, выработка политики дивидендов. Определение структуры капитала, формирование политики займов и эмиссионной политики, выбор эффективных финансовых инструментов. Формирование имиджа организации при отношениях с банками и другими финансовыми институтами Разработка учетной политики как системы методов ведения бухгалтерского учета, в том числе по вопросам финансов. Адекватное отражение в учете всех хозяйственных операций организации, включая финансовые. Представление учитываемых данных внутренним и внешним пользователям. Расчеты по налогам. Проверка основных финансовых документов — баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств Текущее управление финансами: - контроль поступления выручки; - утверждение договоров о продаже услуг и определение кредитной политики (по продажам); - утверждение договоров на покупку материалов; У правление денежными потоками (поступление и расходование); ежедневное управление дебиторской и кредиторской задолженностью. Анализ соответствия имеющихся средств и финансовых обязательств; определение потребности в оборотных средствах; оперативное управление денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями. Ведение переговоров с банками о краткосрочных кредитах; поиск новых источников финансирования; управление имуществом организации; решения по продаже активов (деинвестированию); анализ эффективности инвестиционных проектов; финансовое прогнозирование и планирование; участие в составлении бюджета компании; страховая деятельность; слияния; операции с недвижимостью Ответственность за ключевые факторы формирования прибыли как результата соотношения продаж и расходов. Планирование физических и стоимостных объемов реализации услуг. Разработка и осуществление ценовой политика. Управленческий учет расходов. Операционное бюджетирование
314 РАЗДЕЛ 5
Рассмотрим ситуацию, показанную на рис. 16.5. Кому акционеры корпорации С отдадут деньги? Правильно, фирме В. Действительно, почему акционеры должны субсидировать акционеров фирмы А? Можно сделать общий вывод: общественно необходимые затраты должны возникать по принуждению (на мандатной основе) с пропорциональным грузом на каждую фирму, а не по желанию. Особенно важно это для телекоммуникаций, в которых бывшие национальные операторы оказались в более тяжелых условиях, чем новые альтернативные операторы, которые с самого начала не были обременены заботой о содержании сети в целом.
Основные функции ключевых финансовых руководителей приведены в табл. 16.1. Из таблицы видно, что основная нагрузка по организации финансового обеспечения деятельности фирмы ложится на финансового директора и финансовых менеджеров компании.
Большая часть денежных средств, потребляемых компанией, создается самой организацией. Однако часто внутренних источников финансирования не достаточно для нормального функционирования. Это может быть связано с появлением непредвиденных обстоятельств или с тем, что дальнейшее развитие требует средств в размерах, превышающих текущие возможности организации. В таких случаях компания может брать деньги взаймы, используя множество способов, основные из которых — кредит и лизинг. В любом случае использование займов сопряжено с рисками, и, кроме того, по заемным обязательствам надо платить проценты.
Акционерное общество может привлечь дополнительный акционерный капитал посредством выпуска и продажи акций, в том числе среди акционеров в случае, если рыночные цены на существующие акции не упадут ниже цены реализации новых акций. Но выпуск акций тоже сопряжен с определенными расходами. Как же наиболее эффективно обеспечить деятельность организации финансами? Решению этой задачи и служит финансовый менеджмент.
Неэффективно организованный финансовый менеджмент может подорвать конкурентоспособность организации в результате того, что в ней возникают трудности с управлением денежными потоками, большая дебиторская задолженность, налоговые недоимки, задержки с выплатой зарплаты, трудности с получением кредитов, недостатки собственного оборотного капитала, низкая рентабельность услуг и т.д.
Какие признаки указывают на проблемную ситуацию в управлении финансами? К ним можно отнести: непрозрачность работы ключевых подразделений, несовершенство документооборота; отсутствие финансового отдела и размывание финансовых функций между другими подразделениями; неудовлетворительное распределение функций, ответственности и полномочий, низкий уровень менеджмента; несоблюдение стандартов бухгалтерской отчетности и отсутствие системы управленческого учета; низкая мотивация работников, занятых в сфере финансов.
Негативные последствия плохого финансового управления могут проявляться как чисто финансовые потери, упущенные возможности и утраты, так и в виде ослабления эффективности организации в целом (табл. 16.2), и приводить к снижению инвестиционной привлекательности компании.
Таблица 16.2. Последствия плохого финансового управления
Проблемы Вызывающие их факторы
Проблемы с платежеспособностью Следствие отсутствия внимания к оптимизации движения денежных потоков с обоими знаками, к составлению их прогнозов
Удорожание общей стоимости ресурсов и ухудшение финансового состояния Чрезмерные и необоснованные займы на рынке капиталов
Таблица 16.2 (продолжение)
Проблемы Вызывающие их факторы
Нарушение баланса ликвидности, трудности с финансированием оборотного капитала Иммобилизация оборотных средств (использование краткосрочных заемных средств как источника финансирования долгосрочных вложений)
Прямые убытки Неудовлетворительная работа с дебиторами, что обостряет проблему ликвидности, замедляет оборачиваемость средств
Неверные оценки результатов, плохое ценообразование, потеря прибыли Отсутствие управленческого учета и бюджетирования
Утрата собственного капитала Недостаток прибыли и ее плохое распределение
Снижение доходности капитала собственников и ограничение возможности роста стоимости фирмы Плохое знание и использование финансовых рычагов управления
Сказанное выше позволяет утверждать, что главная цель финансового менеджера — обеспечить приращение денежных средств в ходе их циклического движения для повышения доходности капитала, а следовательно, благосостояния акционеров.
16.3. Управление ценой организации
Основная деятельность компании, технологии предоставления услуг связи и конкурентное положение на рынке формируют набор факторов, влияющих на ее финансовую структуру, т.е. на денежные потоки и финансовые отношения. Основные факторы, воздействующие на цену организации, которые должен учитывать финансовый менеджер, представлены на рис. 16.6. Из рисунка видно, что результаты деятельности организации определяются качеством принятых решений, касающихся технологий, рынков, финансового обеспечения и распределения прибыли, т.е. всегда индивидуальны.
Рис. 16.6. Основные факторы, воздействующие на стоимость компании
Финансовые менеджеры могут повлиять на цену акций, если обеспечат рост дивидендов за счет выполнения работ, способствующих приращению денежных средств в ходе их циклического движения, показанного на рис. 16.7. Для этого они должны организовать реинвестиционную политику, адекватную рыночной ситуации, избегать нарушения прав акционеров и невыплаты дивидендов, стремиться к поддержанию стабильных и надежных отношений с банками (другими финансовыми институтами), своевременно заменять амортизированное оборудование на более совершенное, использовать новые источники финансирования на выгодных условиях. В противном случае неизбежно снижение инвестиционной привлекательности компании в глазах потенциальных отечественных и зарубежных инвесторов как реакция на неудовлетворительный финансовый менеджмент (упущенные возможности, убытки, снижение ликвидности как предпосылки финансового кризиса и т.п.).
Рис. 16.7. Движение денежных потоков организации
В пояснение к рис. 16.7 стоит остановиться на различиях в подходах к измерению стоимости компании, прибыли и дохода бухгалтером и менеджером, в особенности в условиях высокой инфляции. В бухгалтерском учете стоимость активов со временем амортизируется в зависимости от выбранного метода амортизации, т.е. в какой-то мере условно. Экономическая же стоимость активов отражает то, в какой степени они способны привести в будущем к денежным потокам, и определяется величиной дисконтированных доходов за все время существования компании. Понятно, что акции компании, имеющей хорошие долгосрочные перспективы, могут повышаться в цене. Это в принципе не противоречит задаче максимизации прибыли, решаемой на краткосрочный период (что весьма характерно для большинства видов деятельности сегодняшних российских организаций связи). Любое начинание нацелено на получение доходов и требует инвестиций. Если оценка экономической стоимости начинаний (дисконтированного чистого дохода) не превышает объем инвестиций, то такой проект, скорее всего, не принесет прибыли и не приведет к повышению рыночной цены компании.
Сказанное особенно важно для отрасли телекоммуникаций, для которой характерны значительные инвестиции и достаточно большие сроки освоения производственных мощностей. Вместе с тем реальные доходы получаются оператором не в результате расчетов на бумаге,
а как следствие постоянной напряженной работы с клиентами в условиях ужесточающейся конкуренции (для новых услуг) или в условиях технологически отсталой сети и большого количества льготников у базовых операторов. Здесь финансовый менеджер должен работать в тесном контакте с менеджерами по рынку (маркетологами) для поиска действительных конкурентных преимуществ, использование которых может принести доходы и прибыль. Если конкурентных преимуществ для роста доходности нет, то никакой финансовый менеджер не сможет получить доход от инвестиционного проекта. Более того, он должен не только заниматься технологическими аспектами текущей финансовой деятельности (совершенствованием бухгалтерского учета и финансовой аналитики), но и тесно сотрудничать с теми менеджерами фирмы, которые отвечают за вопросы стратегического планирования деятельности компании.
Часто решения, которые выглядят первоначально как чисто финансовые, могут оказать и оказывают существенное влияние на основные процессы деятельности компании, ее технологию и конкурентное поведение на рынке. Так, например, способ, при помощи которого организация формирует свой инвестиционный портфель, может повлиять на технологию предоставления услуги. Верно и обратное. Выбранные услуги и оцененный как привлекательный сегмент рынка, на который вышла компания, могут оказать влияние на ее прибыльность и ликвидность.
Далее, важно понимать разницу между прибылью и денежным потоком. Прибыль — это некоторая сумма в денежном измерении, рассчитанная бухгалтером на конец определенного (чаще всего, отчетного) периода. Она принимает форму премий, выплат, средств и предметов труда и является суммарным итогом всех доходов и расходов от основной операционной деятельности. Денежный поток — это процесс движения денежных средств в реальном времени. Отчет о движении денежных средств за текущий период является мостиком между балансами, составленными на даты начала и окончания такого периода. Все денежные потоки можно разделить на три основные группы: потоки от производственной, от инвестиционной и от финансовой деятельности. Положительные потоки от производственной (операционной) деятельности — это доходы от продажи телекоммуникационных услуг, дивиденды от акций других компаний, которыми владеет оператор, проценты от участия в инвестиционной деятельности других компаний. Отрицательные потоки — это оплата производственных расходов, процентов по займам и налогов.
К инвестиционным относятся любые потоки, приводящие к изменению долгосрочных активов. Продажа земли, зданий и сооружений, оборудования, других видов собственности, приводит к росту наличности или других денежных эквивалентов. Наоборот, приобретение всех этих активов сопровождается оттоком денежных средств из организации.
Потоки от финансовой деятельности приводят к изменению величины долгосрочных пассивов и собственного капитала. Увеличение объема долгосрочных займов или продажа акций приводят к притоку денег и наоборот. А распределение дивидендов между акционерами — основной отрицательный поток от финансовой деятельности.
В процессе принятия управленческих решений об организации финансового обеспечения деятельности организаций связи финансовый менеджер должен использовать систему аналитических финансовых документов, в состав которой входят баланс, отчет о движении денежных средств, отчет о прибылях и убытках, отчет о денежных источниках и их использовании.
Подводя итог сказанному, можно сделать следующие выводы: основной задачей финансового обеспечения деятельности организаций связи является поиск оптимального соотношения между генерацией денежных средств и их расходованием; компания генерирует денежные средства, либо уменьшая активы, либо увеличивая пассивы и собственный капитал; компания расходует денежные средства, либо увеличивая активы, либо уменьшая пассивы и собственный капитал.
16.4. Система финансового обеспечения хозяйственной деятельности организаций
Система финансового обеспечения хозяйственной деятельности организаций связи складывается из соответствующих источников, форм, а также методов. Названия этих источников, форм и методов в реальной жизни отражают различные субъекты рынка: фондовые биржи, коммерческие банки, инвестиционные институты, а также бюджеты всех уровней. Обобщенная классификация представлена на рис. 16.8. Эти же источники, будучи использованными в хозяйственной деятельности, становятся методами финансового обеспечения организации.
Рис. 16.8. Обобщенная классификация источников финансового обеспечения деятельности в телекоммуникациях
Прибыль играет ключевую роль в формировании собственных источников и методов финансирования инвестиционной деятельности организаций связи (рис. 16.9). Она выступает как основная форма чистого дохода организаций, выражающая стоимость прибавочного продукта. После уплаты налогов и других обязательных платежей в распоряжении компаний остается чистая прибыль, часть которой может направляться в том числе на инвестиции. Прибыль является основным источником средств для динамичного развития организаций отрасли связи. В балансе она присутствует в явном виде как «прибыль отчетного года» и «неиспользованная прибыль прошлых лет», а также в неявном виде как созданные за счет прибыли фонды и резервы. Величина прибыли зависит от многих факторов, которые в совокупности проявляются через соотношение доходов и расходов за период.
Роль и значение прибыли в деятельности организаций отрасли связи можно определить следующим образом: в обобщенной форме прибыль отражает результаты хозяйственной деятельности и является одним из важнейших показателей ее эффективности; используется в качестве стимулирующего фактора хозяйственной деятельности и повышения производительности труда; выступает источником финансирования расширенного воспроизводства телекоммуникационных услуг и является важнейшим финансовым ресурсом отраслевых организаций.
Многие экономисты рассматривают прибыль как важнейший мотивационный признак хозяйственной деятельности. Вместе с тем крупнейший собственник начала XX века Генри Форд считал, что «мотив только лишь прибыли, хотя и считается прочным и практическим, на самом деле вовсе не практичен, ибо... целью его является повышение цен для потребителя и уменьшение заработной платы. Вследствие этого он постоянно суживает рынок сбыта и, в конце концов, удушает сам себя. Этим и объясняются многие трудности, испытываемые за границей» [Форд Г. Сегодня и завтра]. Значение прибыли для воспроизводственных
процессов Форд определил следующим образом: «принцип обслуживания требует, чтобы размер прибылей определялся размерами необходимого восстановления и расширения. Границы прибыли подвижны, но они все же — границы... Опасаться надо таких предприятий, которые не растут, ибо это значит, что они не оказывают услуг» [там же].
Рис. 16.9. Схема участия прибыли в распределительном процессе
Своеобразен взгляд на проблему мотивации прибылью американского экономиста Д.К. Гэлбрейта. В теории индустриального общества при исследовании процесса функционирования техноструктуры он предлагает новый концептуальный подход к проблеме управления прибылью: «В принятой неоклассической теории существенную роль играет мотив прибыли — это единственная мускульная сила, приводящая в движение и дающая энергию всей экономической машине. Однако по мере созревания системы корпораций власть переходит к техноструктуре. Этот процесс настолько очевиден, что даже ортодоксы давно уже признали контроль управляющих над современной крупной корпорацией. Это означает, что ныне к получению и максимизации прибылей стремятся люди, которые сами их не получают».
Как правило, часть прибыли, направляемая на инвестиционные цели, аккумулируется в фонде накопления или других фондах аналогичного назначения, создаваемых на предприятии. Фонд накопления выступает как источник средств хозяйствующего субъекта, используемый для создания нового имущества, приобретения основных фондов, оборотных средств и т.д. Динамика фонда накопления отражает изменение имущественного состояния хозяйствующего субъекта, увеличение его собственных средств. Резервный капитал (фонд) предназначен для возмещения непредвиденных потерь и возможных убытков от хозяйственной деятельности. По своей природе он является страховым фондом, порядок его формирования из прибыли определяется законодательством, а также уставными документами организации.
Добавочный капитал как источник средств для обеспечения деятельности организаций связи образуется, как правило, в результате переоценки основных средств и других материальных ценностей. Нормативными документами запрещается использовать его на цели потребления.
Специфическим источником средств для обеспечения хозяйственной деятельности организаций связи являются фонды специального назначения и целевого финансирования. Эти фонды формируются за счет безвозмездно полученных ценностей, а также безвозврат
ных и возвратных государственных ассигнований на финансирование непроизводственной деятельности, связанной с содержанием объектов социально-культурного назначения, на финансирование издержек по восстановлению платежеспособности предприятий, находящихся на полном бюджетном финансировании.
Следующим по значению собственным источником и методом финансирования инвестиций являются амортизационные отчисления (АО), т.е. денежные средства, высвобождающиеся в процессе постепенного восстановления стоимости основных производственных фондов и аккумулируемые в амортизационном фонде. Поскольку основные производственные фонды не требуют возмещения в натуральной форме после каждого цикла предоставления услуг, компании-операторы осуществляют затраты на их восстановление по истечении нормативного срока службы. Величина АО зависит от следующих факторов: первоначальной или восстановительной стоимости основных производственных фондов (ОПФ) и их структуры, методов и способов начисления амортизации, а также амортизационной политики организаций связи. Чем более новыми являются ОПФ, тем больше величина АО.
Амортизационная политика организаций связи проявляется прежде всего в том, на какие цели использует фирма АО, какие применяет способы их исчисления, использует ли льготы в области ускоренного списания стоимости ОПФ (ускоренную амортизацию). Это позволяет решать несколько противоположных по своему назначению и последствиям задач: во-первых, операторы заинтересованы в проведении амортизационной политики ускоренными методами, при этом дополнительные финансовые ресурсы предприятий выводятся из под налогообложения; во-вторых, увеличение денежных средств, которые организации связи могут инвестировать в основные средства, еще не означает, что параллельно будут осуществлены капиталовложения. Для этого нужны дополнительные стимулы: возможность получения достаточно высокой (с точки зрения руководства предприятия) нормы прибыли, благоприятные перспективы роста потребительского спроса на телекоммуникационные услуги, большие объемы государственных расходов и закупок, низкие кредитные ставки; в-третьих, АО, входя в состав себестоимости услуг связи, в значительной мере определяют уровень тарифов на услуги. Повышение размера АО и связанный с этим рост тарифов снижает конкурентоспособность компании, ограничивает спрос на ее услуги, что, в конечном счете, отражается на объемах предоставления телекоммуникационных услуг. Преимущество АО как источника финансирования инвестиций по сравнению с другими собственными источниками заключается в том, что они всегда имеются в распоряжении предприятия, если даже оно и убыточное.
Кредит (от лат. kreditum — долг, ссуда) является разновидностью экономической сделки, договором между юридическими и физическими лицами о займе или ссуде. Один из участников кредитной сделки (кредитор) предоставляет другому (заемщику) деньги на определенный срок с условием возврата эквивалентной стоимости, как правило, с оплатой этой услуги в виде процентов. Срочность, возвратность и платность — принципиальные характеристики кредита. Сегодня кредит во многом является условием и предпосылкой развития экономики, неотъемлемым элементом экономического роста, так как служит одним из наиболее традиционных и важных способов привлечения капитала. В связи с этим он достаточно широко используется и организациями, работающими в отрасли связи.
Предпосылки возникновения кредитных отношений схематично представлены на рис. 16.10. При помощи кредита свободные денежные капиталы и доходы предприятий, граждан и государства аккумулируются, превращаясь в ссудный капитал, который за плату передается во временное пользование. Например, в процессе движения стоимости основных производственных фондов организации производят амортизационные отчисления, накапливают их, но так как они расходуются не сразу, а в случае обновления и ремонта основных
средств, то происходит временное высвобождение денежных средств,. Но иногда таких средств может оказаться недостаточно для осуществления инвестиций в реконструкцию и реорганизацию производства с использованием достижений научно-технического прогресса. Восполнение недостатка средств возможно за счет кредита, т.е. использования свободных денежных средств других организаций.
Рис. 16.10. Предпосылки возникновения кредитных отношений
Потребность в дополнительных денежных средствах может возникнуть также из-за недостаточности фактических запасов оборотных средств по сравнению с требуемыми для непрерывного ведения хозяйственной деятельности. Кроме того, нарушение ритмичности поступления денежной выручки от реализации телекоммуникационных услуг и иных платежей, большая дебиторская задолженность, происходящие под влиянием условий обращения, являются объективными причинами существования кредита.
Участники кредитной сделки показаны на рис. 16.11.
Рис. 16.11. Субъекты кредитных отношений
Кредитный процесс представляет собой единство взаимосвязанных друг с другом стадий: планирование, предоставление, использование и возврат банковских ссуд.
Механизм кредитования представляет собой совокупность организационно-технических приемов, при помощи которых осуществляется предоставление и возврат ссуд, а именно: выбор объекта и метода кредитования; процедуру выдачи, использования и погашения ссуды. Основные условия и правила предоставления и возврата ссуд называются принципами кредитования и подразумевают: возвратность, срочность, платность, обеспечиваемость, целевое использование и дифференцированный подход к кредитованию.
Ссудный процент представляет собой плату, в денежных и натуральных единицах получаемую кредитором от заемщика в результате передачи во временное пользование ссужен
ных средств. Количественное выражение цены кредитных ресурсов определяется ставкой (нормой) процента, величина которого зависит от множества факторов и отражает соотношение спроса и предложения на рынке ссудных капиталов. Ставка (норма) процента — это отношение годового дохода, получаемого кредитором на ссудный капитал, к сумме предоставляемого кредита, выраженное в процентах.
Принцип обеспечения кредита связан с его возвратностью и означает, что своевременный возврат ссуды заемщиком должен быть гарантирован наличием у него конкретных видов материальных ценностей, поручительством третьих лиц, денежными документами или иными обязательствами в формах, принятых практикой и определяемых законодательством. Соблюдение этого принципа способствует уменьшению риска убытков для кредитора, так как при возможном нарушении заемщиком взятых на себя обязательств иск может быть обращен на залог. Величина и виды обеспечения выдаваемых ссуд зависят от финансового состояния заемщиков, отношений между кредитором и заемщиком и условий получения кредитов.
Еще одной формой обеспечения возвратности ссуд является переуступка заемщиком своей дебиторской задолженности, оформленная договором о цессии (переуступке) и предназначенная для погашения основного долга кредитору и уплаты процентов по нему. В отдельных случаях кредиты могут предоставляться без обеспечения (бланковые кредиты) под положительный имидж хозяйствующего субъекта.
Одной из наиболее распространенных в настоящее время систем финансирования любых реальных проектов, в том числе телекоммуникационных, является лизинг. Лизинг можно определить как комплексный вид предпринимательской деятельности, включающий четыре основные формы организационно-экономических отношений: инвестиционные, арендные, кредитные и торговые, тесно связанные между собой и действующие в рамках правовых отношений в данных областях. Основную идею лизинговых отношений определил еще Аристотель в «Риторике», который отметил, что богатство составляет не владение имуществом на основе права собственности, а эффективное использование этого имущества. Эффективность лизинговых операций достигается прежде всего за счет следующего: лизингополучатель имеет возможность реально использовать дорогостоящее оборудование без больших начальных вложений; лизингополучатель может самостоятельно определить поставщика оборудования, участвовать в разработке спецификации поставляемого оборудования и его приеме, иначе говоря, лизингополучатель имеет права и исполняет обязанности, предусмотренные для покупателя, кроме обязанности оплатить приобретенное оборудование, как если бы он был стороной договора купли-продажи этого оборудования, что исключается в случае обычной аренды; отнесение платежей за лизинг используемого оборудования на расходы организации в полном объеме, что позволяет достигать экономию по платежам по налогу на прибыль; возможность применения механизма ускоренной амортизации.
Использование механизма лизинга имеет большое значение для отрасли связи, поскольку способствует расширению потоков инвестиций в телекоммуникационный комплекс. В странах с развитой рыночной экономикой лизинг признан мощнейшим финансовым инструментом. Там на его долю приходится до 40% общей суммы реальных инвестиций в экономику. Простейшая схема лизинговой сделки представлена на рис. 16.12.
Основные принципы и особенности, а также схема лизинговых отношений представлены на рис. 16.13.
Определение объекта лизинга является существенным условием, без которого сделка считается недействительной. В зависимости от конкретных обстоятельств объектом лизинга может быть любое движимое и недвижимое имущество, относящееся, по действующей
классификации, к основным средствам, кроме имущества, запрещенного законом к свободному обращению на рынке. Главное обязательное условие лизинга заключается в том, что объекты, передаваемые в лизинг, могут быть использованы исключительно для предпринимательских целей. Особенность отрасли связи заключается в том, что не все имущество является делимым, например нельзя выделить отдельно пару в кабеле для передачи в лизинг. Другим важным критерием определения имущества, которое может быть предметом лизинга, является непотребляемость вещей в производственном процессе.
Рис. 16.12. Общая схема лизинговой сделки
Платность
Обособление права пользования имуществом от собственника
Смена хозяйствующего субъекта
Срочность
Инновационность
Возвратность имущества
Целенаправленность и конкретность
Экономичность
Имущественная ответственность
Лизинг: принципы - правила
Договорные отношения
Нерасторжимость договора при смене собственника имущества
Равноправие сторон
Добровольность отношений
Рис. 16.13. Основные принципы и особенности лизинговых отношений
В зависимости от критериев выделяют различные виды лизинга (табл. 16.2).
Таблица 16.2. Классификация основных видов лизинга движимого и недвижимого имущества
Критерий Форма организации лизинга и техника проведения
Объект лизинга Движимое и недвижимое имущество
Продолжительность сделки (степень окупаемости) Финансовый лизинг с нормативным сроком использования объекта (лизинг с полной окупаемостью) и оперативный лизинг с периодом, который меньше нормативного срока использования (лизинг с неполной окупаемостью)
Условия амортизации С полной (ускоренной) амортизацией, с неполной амортизацией
Сфера рынка Внутренний, международный, транзитный
Вид организации сделки (состав участников) Прямой, косвенный, возвратный, «леведж-лизинг»
Объем обслуживания (оказываемые услуги) Чистый, с полным и неполным (частичным) набором услуг, комплексный, генеральный
Тип лизинговых платежей Денежный, компенсационный, смешанный
Метод финансирования Срочный, возобновляемый
Отношение к налоговым льготам Действительный, фиктивный
Размер сделки Мелкий, средний, крупный
Отношения, возникающие между участниками лизинговых сделок, реализуются при помощи разнообразных рычагов и инструментов. Однако в теории и на практике наибольшее значение для формирования экономической составляющей механизма лизинга имеют лизинговые платежи. Именно лизинговые платежи создают мотивацию для ведения лизинговой деятельности и поэтому являются центральным, наиболее важным звеном организации лизингового механизма (табл. 16.3).
Таблица 16.3. Классификация лизинговых платежей
Характеристика платежей Группы лизинговых платежей
Форма платежа Денежные, компенсационные, смешанные
Метод начисления Фиксированные, с авансом, минимальные
Периодичность внесения Единовременные, периодические
Способ внесения Платежи равными или изменяющимися (прогрессивными или регрессивными) долями
Выбор способа платежа — это одно из важнейших условий лизингового договора и напрямую зависит от финансового положения и платежеспособности лизингополучателя. В первое время эксплуатации лизингового оборудования у лизингополучателя еще может быть недостаточно денежных средств. Лизинговая компания в этом случае может пойти навстречу интересам лизингополучателя и в договоре предусмотреть уменьшенные размеры лизинговых платежей. Если финансовое положение лизингополучателя хорошее, он может погасить большую часть полагающейся ему по договору к уплате общей суммы лизинговых платежей. В этом случае в договоре финансового лизинга можно предусмотреть аванс.
16.5. Управление эмиссионной деятельностью акционерного общества и повышение стоимости капитала
Одна из основных сфер управления финансовым обеспечением хозяйственной деятельности организаций связи — эмиссионная деятельность организаций, т.е. деятельность, связанная с организацией обращения и изъятия из обращения ценных бумаг. Достоинства акционерного финансирования: низкая цена привлекаемых средств при больших объемах эмиссии; выплаты за пользование привлеченными ресурсами не носят безусловный характер, а выплачиваются в зависимости от финансового результата акционерного общества (АО); использование привлеченных инвестиционных ресурсов не ограничено по срокам. Применять этот метод финансового обеспечения хозяйственной деятельности могут лишь АО обычно для реализации крупномасштабных проектов при отраслевой диверсификации инвестиционной деятельности. Применение этого метода в основном для финансирования крупных телекоммуникационных проектов объясняется тем, что расходы, связанные с проведением эмиссии, перекрываются лишь большими объемами привлеченных средств. Привлечение инвестиционных ресурсов в рамках акционерного финансирования осуществляется посредством дополнительной эмиссии обыкновенных акций. Термин «дополнительная эмиссия» стал использоваться с принятием 29 декабря 1995 г. Закона «Об акционерных обществах» № 208-ФЗ.
К ценным бумагам, используемым для мобилизации денежных ресурсов, относятся акции, облигации и иные ценные бумаги. Акция — это ценная бумага, выпускаемая АО и дающая право их владельцам на получение определенного дохода (дивиденда) из прибылей этих обществ, будучи зарегистрированной в установленном законом порядке. Обыкновенные акции — вид акций, все владельцы которых имеют право голоса на общем собрании акционеров, что дает формальную возможность участвовать в выборах правления, ревизионной комиссии, определять направления деятельности, утверждать годовой отчет АО. Обыкновенные акции не гарантируют получение дивидендов. Привилегированные акции — это вид акций, все владельцы которых имеют преимущественное право на получение дивидендов на основе фиксированной величины процента к стоимости акции, но не имеют право голоса на общем собрании акционеров. Законодательно установлено, что номинальная стоимость выпущенных привилегированных акций должна быть не более 25% уставного капитала общества. Этот источник финансирования инвестиций является более дорогим по сравнению с эмиссий обыкновенных акций, так как по привилегированным акциям выплата дивидендов акционерам обязательна. Дивиденды распределяются в первую очередь по привилегированным акциям, а оставшаяся часть — по обыкновенным. При банкротстве АО владельцы привилегированных акций имеют преимущество в возмещении своих потерь по сравнению с владельцами обыкновенных акций. В соответствии со ст. 143 ГК РФ к ценным бумагам относятся не только акции, но также государственная облигация, облигация, вексель, чек, депозитный и сберегательный сертификаты, сберегательная книжка на предъявителя, коносамент, приватизационные ценные бумаги и другие документы.
Участники рынка ценных бумаг — эмитенты, инвесторы, инвестиционные институты и банки. Инвестиционные институты и банки являются посредниками — финансовыми брокерами, которые выполняют посреднические функции при купле-продаже ценных бумаг за счет и по поручению клиента на основании договора комиссии или поручения. Эмитентом ценных бумаг могут быть организации связи (юридические лица), а также государственные органы или органы местной администрации, выпускающие и изымающие ценные бумаги из обращения и несущие от своего имени обязательства по ним перед владельцами ценных бумаг.
Акционерное финансирование обычно является альтернативой кредитованию. И хотя использование дополнительной эмиссии обыкновенных акций, при прочих равных, связано с меньшими затратами, кредитование организации связи на практике используют чаще, что объясняется рядом причин. Первая состоит в том, что АО получает инвестиционные ресурсы лишь по завершении размещения выпуска акций, которое, во-первых, требует времени, а во-вторых, не всегда осуществляется в полном объеме. Вторая причина связана с тем, что обыкновенная акция — это не долговая, а долевая ценная бумага. Поэтому решение собственников о дополнительной эмиссии может привести к размыванию долей участия прежних акционеров в уставном капитале и уменьшению доходов прежних акционеров. Дело в том, что дополнительная эмиссия обыкновенных акций ведет к росту уставного капитала, что, в свою очередь, может увеличивать количество акционеров и уменьшать размер дивиденда на акцию. Подобная перспектива вызывает опасения у прежних акционеров, а свои опасения акционеры, как правило, выражают продажей акций. Чтобы избежать подобной ситуации в уставе АО может предусматриваться преимущественное право на покупку новых акций старыми акционерами. При реализации такого права акционер может купить акции нового выпуска в размере, пропорциональном его фактической доле в капитале АО. Недостатком метода является и то, что для зрелых, давно работающих организаций связи, новая эмиссия акций часто расценивается инвесторами как негативный сигнал, что может неблагоприятно сказаться на курсе акций.
Эмиссионный процесс организаций связи осуществляется в рамках рынка ценных бумаг в РФ и регулируется государством путем лицензирования деятельности банков, страховых и иных финансово-кредитных учреждений, профессиональных участников рынка ценных бумаг и фондовых бирж и контроля за их деятельностью, за соблюдением эмитентами порядка регистрации эмиссии ценных бумаг и условий их размещения, предусмотренных проектами эмиссии, а также за достоверностью предъявляемой эмитентами информации.
Эмиссионный процесс можно представить в виде нескольких взаимодействующих между собой блоков', первичная эмиссия, организация обращения ценных бумаг и выплата дивидендов, изъятие ценных бумаг из обращения.
Выпуск в обращение ценных бумаг сопровождается утверждением проспекта эмиссии органом управления эмитента, который принимает соответствующее решение, если имеет на то полномочия по законодательству и уставу предприятия. Проспект эмиссии или информация о выпуске ценных бумаг подлежит регистрации вместе с регистрацией ценных бумаг, которую производят Федеральная комиссия по рынку ценных бумаг (ФКЦБ) и ее территориальные подразделения. Эмитенты представляют в соответствующие органы ФКЦБ также отчеты об итогах выпуска ценных бумаг и годовые отчеты по ценным бумагам. Отчеты об итогах выпуска ценных бумаг представляются в регистрирующие органы в течение срока размещения ценных бумаг и по окончании их размещения либо только после окончания размещения в зависимости от общей номинальной стоимости ценных бумаг данного выпуска. Годовой отчет по ценным бумагам составляется советом директоров и утверждается общим годовым собранием акционеров, а затем представляется в регистрирующий орган.
Проспект эмиссии должен быть составлен с учетом всех направлений деятельности эмитента и содержать полную информацию о возможностях и перспективах развития организации. Прежде всего важен размер уставного капитала акционерного общества-эмитента. Обычно выделяют три группы предприятий: мелкие, средние и крупные. Отнесение к той или иной группе производится в сравнении, так как рыночная стоимость основных средств постоянно колеблется. Уставный капитал АО делится на акции равной номинальной стоимости, поэтому в проспекте эмиссии должны отражаться акционеры, имеющие более 5% общего количества голосов, с указанием числа принадлежащих им акций и доли в уставном
капитале. Эта информация позволяет сделать вывод, кому принадлежит контрольный пакет акций и кто фактически осуществляет руководство АО. Поскольку все акции являются только именными, сделать это несложно. Накопление капитала, развитие и расширение производства, стимулирование высокопроизводительного труда являются первоочередными целями в организации процесса эмиссии. На собраниях акционеров одна акция обеспечивает один голос. Группа акционеров, владеющая в совокупности более 50% акций, получает право безусловного контроля над деятельностью АО.
При ухудшении платежеспособности компании и возникновении просроченной задолженности долгосрочные финансовые вложения реализуются на рынке ценных бумаг.
Организации связи могут участвовать в ассоциациях, холдингах, концернах, промышленных, финансовых и банковских группах, валютных и фондовых биржах, что выражается в виде долей в уставном капитале либо во владении акциями в зависимости от организационно-правовой формы коммерческой организации. Широкое участие предприятия в коммерческих структурах является свидетельством диверсификации портфеля ценных бумаг, накопления капитала, наличия тесных контактов с партнерами.
Часть капитала предприятия вкладывают в филиалы, представительства и дочерние организации, сведения о которых отражаются в проспекте эмиссии. В зависимости от того, какой долей уставного капитала владеет головная компания, она в той или иной мере воздействует на деятельность дочерней структуры. Если эта доля составляет 100%, то материнская компания распоряжается всей прибылью дочерней структуры и полностью отвечает за ее убытки, устанавливает цены на услуги, определяет ее бизнес. Если головная компания владеет менее 50% уставного капитала дочерней структуры, взаимное сотрудничество в большей мере регламентируется договорами и контрактами, учитывающими порядок ценообразования, распределения прибыли и расчетов. Головная компания имеет право в этом случае только на часть прибыли и выполняет только часть административно-распорядительных функций, определенных в уставе дочерней структуры.
Центральное место в проспекте эмиссии ценных бумаг и отчетах перед акционерами по результатам работы за определенный отрезок времени отводится финансовому положению эмитента, поскольку инвесторов эти сведения интересуют в наибольшей степени. Подготовка таких сведений основана на анализе всех сторон деятельности АО, за них финансовый менеджер несет особую ответственность. Основными источниками информации по этому вопросу являются баланс предприятия, отчет о финансовых результатах и их использовании, движение фондов денежных средств, движение заемных средств, дебиторская и кредиторская задолженность, состав нематериальных активов, наличие и движение основных средств, финансовые вложения, социальные показатели, движение валютных средств, дивиденты.
Вопросы выплаты дивидендов — это внутреннее дело АО, хотя законодательными актами определена ответственность эмитента перед акционерами в части использования акционерного капитала. По невыплаченным и неполученным дивидендам проценты не начисляются. Но акционер вправе требовать выплаты недополученных дивидендов независимо от срока образования задолженности. В случае неполной оплаты акций дивиденды могут выплачиваться акционеру пропорционально оплаченной части стоимости акций. Эти положения зачастую нарушаются АО, что подрывает авторитет и доверие к ценным бумагам. Дивиденды по акциям, которые не были выпущены в обращение или находятся на балансе общества, не выплачиваются. Выплата дивидендов по облигациям общества-банкрота производится за счет его имущества.
Управление акциями может быть поручено инвестиционному фонду, банку или иной коммерческой организации, выполняющей ответствующие операции. В этом случае диви
денды выплачиваются за минусом вознаграждения за осуществление этих операций, размер которого определяется в договоре с клиентом.
Курсовая стоимость акции выступает в трех основных формах: номинальная, рыночная и бухгалтерская. Номинальная курсовая стоимость акции — это цена, установленная эмитентом при выпуске и размещении ценных бумаг АО. Рыночная курсовая стоимость акции — это цена, являющаяся отражением реакции рынка на обращение уже выпущенных ценных бумаг в соответствии со спросом и предложением на акции фирмы.
Номинальная и рыночная курсовые стоимости по своей величине редко совпадают друг с другом. В периоды экономической стабильности и тем более экономического подъема курсовая стоимость акций резко повышается, в периоды же экономических депрессий отмечается тенденция к снижению рыночной курсовой стоимости.
Бухгалтерская курсовая стоимость акции зависит от стоимости акции при выпуске и реального накопления капитала. Допустим, организация связи выпустила 1000 акций на сумму 1000 тыс. руб., т.е. по 1 тыс. руб. за акцию. По прошествии года общество получило прибыль, которая после уплаты налога составила 200 тыс. руб. Из этой прибыли 100 тыс. руб. пошло на дивиденды и 100 тыс. руб. на накопление капитала. Таким образом, к концу года собственный капитал общества увеличился на 100 тыс. руб. и составил (1000 + 100) = 1100 тыс. руб. Поделив эту сумму на количество акций, определим бухгалтерскую стоимость акции, которая составит уже 1,1 тыс. руб.
Дивиденды по акциям могут рассчитываться по отношению либо к номиналу, либо к другой форме курсовой стоимости акций. Этот порядок, как правило, закреплен в проспекте эмиссии, поскольку имеет большое значение для инвесторов. Большая часть АО производит выплату дивидендов, исходя из номинальной стоимости акций, что отрицательно сказывается на их рыночной стоимости.
Размер выплачиваемых дивидендов может быть незначительным. При этом, если компания имеет высокую рентабельность, она может создавать значительные по объему резервы из нераспределенной прибыли. При вложении нераспределенной прибыли в основные средства, современные технологии, инновационные проекты происходит увеличение капитала. Это в свою очередь приводит к росту стоимости акций, а значит, и росту дивидендов. Самофинансирование действительно создает реальную основу для высокоэффективного оборота капитала и его возрастания. Механизм самофинансирования сокращает потребность в выпуске новых акций, облигаций, в использовании коммерческого кредита и приводит к экономии финансовых ресурсов за счет невыплаченных дивидендов или процентов.
Другой формой привлечения средств являются облигации. Проценты по облигациям так же, как и дивиденды по акциям, выплачиваются их держателям за счет чистой прибыли, а в случае ее недостаточности — за счет резервного фонда общества. Выплата процентов по облигациям производится в первоочередном порядке по сравнению с выплатой дивидендов по акциям. Проценты по облигациям рассчитываются по отношению к номиналу облигаций независимо от их курсовой стоимости. Выпуск облигаций в связи РФ осуществляется в настоящее время довольно редко. Это объясняется прежде всего дополнительными обязательствами, которые должно взять на себя АО. Проценты по выпущенным в порядке первичного размещения облигациям в первый год выплачиваются пропорционально времени фактического нахождения их в обращении, хотя в проспекте эмиссии могут быть оговорены и другие условия. Выплата процентов по облигациям возможна в капитализированной и натуральной формах, что отражается в проспекте эмиссии или определяется договором, заключаемым между эмитентом и инвестором. Могут выпускаться конвертируемые облигации (превращаемые в акции), что создает дополнительную заинтересованность в них инвесторов.
Ценные бумаги могут быть реализованы за рубли, иностранную валюту, материальные и нематериальные активы, ценные бумаги третьих лиц, а также за счет конвертации других выпусков ценных бумаг и прочих источников. Орган управления эмитента утверждает рублевую оценку валютных ценностей, ценных бумаг третьих лиц, реальных ценностей и нематериальных активов. Эта величина фиксируется как взнос акционера в уставной капитал АО. При этом акционер лишается права собственности паевой взнос, приобретая обязательственное право на получение части прибыли, соответствующей его акциям. Имущество становится собственностью АО как юридического лица.
Ни одно АО не обязано выкупать выпущенные в обращение акции, кроме случаев, предусмотренных законом и учредительными документами эмитента. А в случае выкупа АО не обязано возвращать акционеру его взнос в иной форме, чем рублевая денежная сумма, кроме оговоренных случаев.
Особое внимание уделяется информации о юридическом лице, уполномоченном для ведения централизованной регистрации владельцев именных ценных бумаг, а также о депозитариях, принявших на хранение и учет сертификаты ценных бумаг. Сведения о банках и об инвестиционных институтах, фактически принимавших участие в размещении выпуска ценных бумаг, содержат информацию о характере их участия в процедуре выпуска и размерах совершенных сделок. Сведения о фондовых биржах или фондовых отделах бирж отражают данные о включении выпуска в листинг, об объемах операций и котировках ценных бумаг. Это весьма показательно в том случае, когда акционер располагает достоверной информацией о финансовом положении эмитента.
Обязательным для АО является представление отчетов об итогах выпуска ценных бумаг. В них указываются фактические цены реализации каждого вида ценных бумаг и полученный эмиссионный доход. Годовой отчет по ценным бумагам дает акционерам возможность ознакомиться с итогами эмиссионной деятельности АО за прошедший период. Годовой отчет включает блок взаимосвязанных отчетов: об использовании прибыли и резервного фонда; о размере задолженности по займам, кредитам банков, по платежам в бюджет и прочим кредиторам; о выпущенных в обращение акциях, облигациях с разбивкой по выпускам, а также сведения о производных ценных бумагах и величине уставного капитала и формах его оплаты;.
Акционерные общества открытого типа обязаны обеспечить ведение реестра акционеров. Реестр акционеров — это совокупность данных об АО и акционерах, существующая в форме единой системы записей. В реестре акционеров отражается следующая информация: общая характеристика АО; размер объявленного и зарегистрированного уставного капитала, количество, номинальная стоимость и категории объявленных к выпуску и выпущенных в обращение акций; дробление или консолидация акций; сведения о каждом зарегистрированном акционере, включая собственника и номинального держателя акций; данные о количестве, номинальной стоимости и категориях акций, выкупленных АО за счет его собственных средств; выплата дивидендов; сведения о документах, подтверждающих совершение сделок с акциями, о всех основаниях приобретения прав на акции и фактах обременения акций обязательствами (к примеру, залог).
Держатель реестра акционеров по его требованию обязан подтвердить его право собственности на акции при выдаче выписок из реестра, которые не являются ценными бумагами. Сделки с акциями без участия инвестиционных посредников и депозитария могут быть зарегистрированы в случае, если они совершаются в письменной форме. Факт внесения нового акционера в реестр означает регистрацию сделки.
Держатель реестра акционеров — это юридическое лицо, осуществляющее деятельность по ведению и хранению реестра акционеров. Держателем реестра акционеров может
быть специализированный регистратор, для которого ведение и хранение реестра акционеров — исключительный вид деятельности. Ведение и хранение реестра производятся держателем на основании договора, заключаемого им с АО, которое может иметь только одного держателя реестра акционеров. При этом общество не освобождается от обязанностей и ответственности за ведение и хранение реестра акционеров. Держатель реестра не имеет права осуществлять сделки с акциями зарегистрированных в реестре лиц. Номинальный держатель совершает сделки с акциями от своего имени и по поручению акционера или АО и представляет их интересы, не являясь собственником акций.
Имеются и другие источники финансовых средств организации. При этом основные ресурсы, за счет которых происходит финансирование капитальных вложений: собственные финансовые ресурсы и внутрихозяйственные резервы инвестора (прибыль, амортизационные отчисления, денежные накопления и сбережения граждан и юридических лиц, средства, выплачиваемые органами страхования в виде страховых премий и другие источники); заемные финансовые средства инвесторов или переданные им средства (банковские и бюджетные кредиты, облигационные займы и другие средства); привлеченные финансовые средства инвесторов (средства, получаемые от продажи акций, паевых и иных взносов персонала организаций, граждан, юридических лиц); финансовые средства, аккумулируемые объединениями предприятий в установленном порядке (создание холдинговых групп); средства внебюджетных фондов; средства федерального бюджета, средства бюджетов субъектов РФ; средства иностранных инвесторов.
п*
«Нет дела, коего устройство было бы труднее, введение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми.»
Никколо Макиавелли
Глава 17. Управление инвестиционной деятельностью организации
17.1. Экономическая сущность инвестиций
Для сохранения устойчивой тенденции роста услуг всех видов связи, продолжения расширения и наращивания мощностей уже введенных в эксплуатацию, а также строительства новых объектов связи, необходимы значительные инвестиции. Инвестиции или приносят ожидаемый результат, и тогда они были более или менее эффективны, или не приносят его. В последнем случае можно говорить о бесполезно израсходованных ограниченных ресурсах. Поэтому всегда существует инвестиционный риск, а менеджер, принимающий решение, должен уметь хоть как-то оценить его и по возможности принять меры по уменьшению риска либо вообще отказаться от инвестиций.
Стабилизация финансового состояния организаций связи создает ресурсную основу для роста инвестиций в отрасли. Ежегодно предприятиями отрасли с учетом альтернативных операторов на реализацию инвестиционных задач направляется более 2 млрд долл. США капитальных вложений. В результате обеспечивается прирост международных и междугородных каналов на величину порядка 350 млн кан.-км, прирост количества основных телефонных аппаратов на 2-3 млн шт. и др. Ошибки в принятии решений при таких масштабах обходятся очень дорого как отдельному предприятию, так и сети и обществу в целом.
Рассмотрим основные вопросы, связанные с управлением инвестиционным процессом в организации. По своей экономической сущности инвестиции — это, с одной стороны, затраты на приобретение недвижимого имущества или других активов с целью получения доходов, с другой — активы, приобретенные с целью получения прибыли. Другими словами, инвестиции — это денежные средства, целевые банковские вклады, паи, акции и другие ценные бумаги, технологии, машины, оборудование, лицензии, в том числе на товарные знаки, кредиты, любое другое имущество или имущественные права, интеллектуальные ценности, вкладываемые в объекты предпринимательской деятельности в целях получения не только дохода, но и прибыли, а также достижения положительного социального результата.
Инвестирование — долгосрочное вложение капитала инвестором.
Инвестор — субъект предпринимательской инвестиционной деятельности, вкладывающий собственные, заемные и привлеченные средства и имущество в активы с целью получения экономических и социальных результатов.
Важно то, что вложение денег сегодня требует отказа от сегодняшнего (немедленного) потребления благ ради выгоды, которую предполагают получить в будущем. Таким образом, можно определить процесс инвестирования как обмен удовлетворения сегодняшней потребности на ожидание удовлетворения других потребностей в будущем с помощью инвестиционных затрат (рис. 17.1).
Мотивационные моменты
Цепь
Привлекательность
Социальная значимость
Рис. 17.1. Экономическая сущность инвестиций
Очевидно, что процедуры принятия решений об инвестициях тесно связаны со всеми видами управленческой и экономической деятельности предприятия: планированием, маркетингом, экономическим и финансовым анализом, финансовым менеджментом, инновационным менджментом, бухгалтерским учетом и т.п. Но в основе инвестиционных решений лежат и собственные теоретические построения и представления, т.е. определенная методология организации и управления инвестиционными процессами.
Теорию и практику инвестиций западная экономическая наука традиционно рассматривает как центральную проблему деятельности, решаемую как на макро, так и на микроэкономическом уровне. Макроэкономическая теория инвестиций, основоположником которой является Д. Кейнс, рассматривает проблему инвестирования с позиций экономики в целом, уделяя особое внимание государственной инвестиционной деятельности, доходам и занятости. Микроэкономическая теория инвестиций ставит во главу угла процесс принятия инвестиционных решений на уровне отдельных хозяйствующих субъектов (предприятий, фирм, банков и др.), обеспечивая менеджеров соответствующей методологией и методами принятия решений.
Инвестиционное решение — это решение о вложении финансовых ресурсов в инвестиционный проект на достаточно длительный срок и при значительной степени риска. Для принятия решения о долгосрочном вложении капитала необходимо располагать информацией, которая в определенной мере может подтвердить два основных предположения: первое — вложенные средства будут полностью возмещены; второе — прибыль, полученная от инвестиционной операции, будет достаточно велика, чтобы компенсировать временный отказ от использования средств, а также риск, который возникает вследствие неопределенности конечного результата.
Для уровня предприятия затраты можно отнести к инвестиционным, если в результате принятия решения о них изменяются структура, состав и объем активов предприятия или компании, а отдача от решения, в основном, ожидается в течение относительно длительного времени. При этом требуются, как правило, существенные затраты.
После того как решение о инвестировании принято, необходимо организовать его выполнение. Организация инвестиций как процесс (например, строительство) это сознательно координируемая и контролируемая совокупность работ, распределенных между отдельными лицами или группами, путем установления целесообразных связей между ними. Организация как система (например, стройка) — сознательно координируемое социально-экономическое образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели.
Наиболее распространенная классификация инвестиций показана на рис. 17.2.
Рис. 17.2. Виды инвестиций
С точки зрения объектов вложения выделяют портфельные и реальные инвестиции. Портфельные инвестиции — затраты на приобретение ценных бумаг, например акций. Они могут осуществляться как краткосрочные финансовые операции на фондовом рынке для
быстрого получения прибыли. В результате инвестор (физические лица, фирмы и финансовые институты, ожидающие быстрого получения прибыли в форме процентов или дивидендов, а также роста стоимости акций), формирует портфель ценных бумаг. Но, вообще говоря, такое помещение капитала не рассматривается в качестве инвестиционного. А вот долгосрочные вложения в форме долевого участия или для обозначения партнерства — это инвестиции, которые еще называют финансовыми. Финансовые инвестиции перераспределяют права собственности на существующие активы от одного субъекта к другому.
Экономические отношения выражаются в том, что инвестор приобретает права на участие в делах других фирм, например через владение контрольным пакетом акций различных предприятий, и долговые права. Основная задача инвестора при этом — формирование оптимального инвестиционного портфеля и поддержание его с течением времени. При этом критерием оптимальности может быть минимальный риск, или прирост капитала, или иные критерии, выбираемые с учетом решаемых задач и состояния окружающей среды.
Реальные инвестиции — капиталообразующие, это финансовые вложения в конкретные долгосрочные проекты. Капиталообразующие затраты можно определить как сумму средств, требующихся для строительства и оснащения оборудованием инвестируемых объектов, расходов на подготовку этого строительства и дополнительные оборотные средства, необходимые для начала нормальной работы объекта. Такие затраты складываются из следующих составляющих: на проведение проектно-конструкторских работ; вложений в землю; в подготовку строительной площадки; на приобретение машин и оборудования и пусконаладочные работы; на строительство зданий и инженерных сооружений; на прирост оборотного капитала; на непредвиденные расходы. Реальные инвестиции увеличивают производственные мощности каждого предприятия (а в итоге — страны), создавая новые активы.
Кроме того, можно выделить инвестиции в нематериальные ценности (активы), например, в исследования и разработки — инвестиции в инновации, в подготовку кадров, рекламу, в приобретение того, что в западной экономике называют good will — связей и репутации фирмы. Можно считать, что эти инвестиции являются видом реальных инвестиций. В западной литературе разделение инвестиций на две группы — портфельные (финансовые) и реальные — одна из наиболее распространенных классификаций.
В зависимости от цели и решаемой менеджером проблемы инвестиции можно классифицировать также по направленности действия-, инвестиции на основание проекта — начальные инвестиции при основании или покупке предприятия; инвестиции на расширение — вложение средств, направляемые на увеличение капитала (экстенсивное); реинвестиции — связывание вновь свободных средств, полученных от инвестиций (прибыли), путем направления их на изготовление или приобретение новых средств производства с целью поддержания состава основных средств предприятия. Реинвестиции (на макроэкономическом уровне) также часть прибыли иностранной фирмы, которую она оставляет в принимающей стране; инвестиции на замещение — замена старых объектов, которые износились или устарели, новыми; средства на модернизацию оборудования или производственных процессов; средства на обеспечение выживания предприятия в условиях конкуренции, направленные в инструменты маркетинга, исследования и разработки, подготовку кадров, охрану окружающей среды и т.п.
При этом инвестиции, осуществляемые для получения общественных благ — в больницы, школы и т.п., предпринимаются органами исполнительной власти различного уровня и входят в состав государственных расходов (расходная часть государственного бюджета). Поэтому часто инвестиции рассматриваются как капиталовложения только частного сектора.
17.2. Общие условия инвестиционной деятельности
Инвестиционные решения и процессы носят, как правило, стратегический характер, т.е. связаны с достаточно серьезными преобразованиями всей деятельности предприятия (см. гл. 7). Проблема принятия решения об инвестициях (их организации и финансировании) сводится к анализу адекватности плана предполагаемого развития событий с учетом их вероятностного характера ожидаемым результатам. В самом общем случае такой план действий можно назвать инвестиционным проектом.
Формы и содержание инвестиционных проектов могут быть самыми разнообразными — от плана строительства нового предприятия до расчета целесообразности приобретения акций или облигаций какого-то фонда. Но во всех этих планах есть и много общего, прежде всего то, что инвестиционный проект — это управляемая система. А в процессе управления любой системой необходимо выполнение определенных функций, взаимосвязанных в управленческом цикле. Прежде всего надо сформулировать цели (или ожидаемые результаты), реализации которых может способствовать рассматриваемый проект. Во-вторых, необходимо провести анализ имеющихся возможностей реализации проекта как с точки зрения его «технологической» составляющей, так и с точки зрения возможностей получения средств для инвестирования. В-третьих, на основании выработанных критериев и с использованием имеющихся для этого методов надо выбрать наиболее привлекательный инвестиционный проект. Далее, необходим этап организации выполнения решений с целью их практического воплощения и, наконец, этап контроля результатов и оценки степени отклонения от целей (эффективности). Инвестиционные решения должны быть отражены не только в бизнес-планах предприятия, но также в его ежегодном бюджете.
Поскольку между моментом начала инвестирования и моментом получения доходов всегда существует определенный временной лаг, это необходимо учитывать при расчете его эффективности и выборе лучшего инвестиционного проекта. Во многих книгах описаны ошибки, связанные со слабой предварительной проработкой проектов или с принципиальной невозможностью предвидеть новые условия, что приводит к невозвратимым потерям финансовых и материальных ресурсов.
Различают валовые и чистые инвестиции. Валовые инвестиции — это вся сумма инвестиций в периоде (год), а чистые равны валовым за вычетом амортизации, т.е. той части инвестиций, которые необходимы для возмещения изношенного и устаревшего (потребленного) капитала.
Любые инвестиции могут быть представлены определенной структурой. Так, общая структура инвестиций — это соотношение между тремя основными типами инвестиций. Структура портфельных инвестиций показывает доли различных ценных бумаг в общей величине финансовых инвестиций. Структура реальных инвестиции — это соотношение между инвестициями в основной и оборотный капитал. Для основного капитала различают следующие структуры: технологическая, воспроизводственная, отраслевая и территориальная. В технологической структуре отражены доли затрат на проектно-изыскательские и строительно-монтажные работы, покупку машин и оборудование, их доставку и монтаж и т.п. По сути этот тип структуры характеризует соотношение между активными и пассивными основными производственными фондами. Воспроизводственная структура отражает соотношение инвестиций на новое строительство (расширение) и замещение старого оборудования, а отраслевая — соотношение затрат по отраслям (видам деятельности) для оценки структурных сдвигов и поддержания баланса между различными типами сетей, например, местными и междугородной. Территориальная структура позволяет изучать инвестиции по
регионам. Как и в других случаях, классификация позволяет лучше понять явление, изучать динамику и принимать более обоснованные решения.
Субъектами инвестиционной деятельности являются любые хозяйствующие субъекты, имеющие сертификат или лицензию на право осуществления этой деятельности, что показано на рис. 17.3.
Рис. 17.3. Участники инвестиционной деятельности
Сравнение инвестиционной деятельности в России и развитых странах представлено в табл. 17.1.
Таблица 17.1. Условия инвестиционной деятельности в разных странах
Фактор Развитые страны Россия
Система управления экономикой, включая систему налогообложения Сравнительно стабильная рыночная при государственном регулировании Нестабильный конгломерат рыночных и нерыночных методов при значительной доле теневой экономики
Форма собственности Множество форм собственности: частная, коллективная, государственная на все виды ресурсов Интенсивное реформирование и передел государственной собственности, процессы приватизации, за исключением собственности на землю
Цель проекта Прибыль, сохранение присутствия на рынке, увеличение рыночной доли Прибыль, повышение стабильности, достижение быстрой окупаемости проекта, особенно в валютном отношении
Направленность проектов Новые технологии, экологически чистое производство, экологическая защита среды Новые (для России) технологии, перекачка валюты из страны
Участники инвестиционных проектов Государство, банки, фирмы и другие инвесторы в соответствии с действующим законодательством
Учитываемые интересы При наличии определенных приоритетов необходимость учитывать интересы всех участников инвестиционных проектов (путем поиска равновесных состояний)
Таблица 17.1 (продолжение)
Фактор Развитые страны Россия
Источники финансирования проектов Внутренние и внешние источники. Собственные, государственные и заемные средства
Формы финансирования проектов Распределение прибыли, выпуск акций, облигаций, других ценных бумаг, госпрограммы, кредиты Иностранные кредитные линии под гарантии государства, создание совместных предприятий, кредиты Центробанка, собственная прибыль, переход к выпуску ценных бумаг
Информационная база оценки Сравнительно четкая и стабильная Недостаточно четкая и нестабильная
Методы контроля осуществления проектов Экономические, достаточно жесткие Контроль затруднен, слабый
Условия осуществления проектов, включая инфляцию Относительно стабильные при низкой инфляции Неустойчивые, часто меняющиеся, часто неблагоприятные, высокая инфляция
Цены и другие ключевые факторы (нормы дисконта, процентные ставки) Определяются рынком при регулирующей функции государства в сфере естественных монополий То же самое при большей неопределенности
Вероятность осуществления проектов, инвестиционные риски Высокая при сравнительно низких инвестиционных рисках экономического характера Низкая при высоких инвестиционных рисках политического, экономического, криминального характера
Преодоление проблемы нехватки инвестиций связано с созданием благоприятного инвестиционного климата. В этом понятии отражается совокупность экономических, социальных, политических, государственных и культурных условий, обеспечивающих коммерческую привлекательность вложений в ту или иную страну, регион или проект по двум составляющим: инвестиционный потенциал (объективные предпосылки страны (региона) для инвестиций (степень насыщения факторами производства: природными ресурсами, рабочей силой, основными фондами, инфраструктурой и общий экономический уровень (доходы)) и инвестиционный риск (законодательные условия деятельности инвестора с точки зрения вероятности потери инвестиций и (или) дохода от них, которые зависят прежде всего от социально-политических условий в стране). Создание благоприятного инвестиционного климата — в значительной мере забота и функция государства. Оценка инвестиционного климата проводится многими специализирующимися в этом направлении фирмами и является рыночным инструментом оптимизации потока капиталовложений.
Кроме инвестиционного климата, большое значение имеет предельная эффективность инвестиций и процентная ставка, т.е. процент, который заемщик должен выплачивать кредитору за каждую единицу взятой в долг суммы в единицу времени. Теоретически процентная ставка зависит от соотношения спроса на инвестиционные ресурсы (деньги) и их предложения. «Закон об инвестиционной деятельности в РФ» (статья 8) определяет источники финансирования инвестиционной деятельности: собственные финансовые ресурсы и внутрихозяйственные ресурсы инвестора (прибыль, амортизация, средства выплачиваемые органами страхования в виде возмещения ущерба от аварий, стихийных бедствий и др.); заемные финансовые средства инвесторов (банковские и бюджетные кредиты, облигационные займы и др); привлеченные финансовые средства инвестора (от продажи акций, паевые и иные взносы членов товариществ, граждан, юридических лиц и др.); денежные средства
специальных фондов, централизуемые объединениями (союзами) предприятий в установленном законом порядке и форме; инвестиционные ассигнования из государственных бюджетов РФ и ее субъектов, местных бюджетов и соответствующих внебюджетных фондов; иностранные инвестиции — средства нерезидентов.
Все виды взаимодействия в инвестиционном процессе являются предметом правоотношения, в том числе все виды отношений, связывающих инвестора с субъектами и объектами, каким-либо образом причастными к инвестиционной деятельности или к ее результату.
С какими субъектами связан инвестор? Это прежде всего государство как орган, контролирующий исполнение правовых норм, и как экономический субъект, связанный с потоками ресурсов и денежных средств; субъект, финансирующий деятельность инвестора; наемный работник, исполняющий инвестиционный процесс или часть его; возможный потребитель конечного продукта, полученного в результате инвестирования в средства производства. Кроме того, это прочие экономические субъекты, с которыми инвестору приходится взаимодействовать в процессе инвестиционной деятельности. Наконец, процесс инвестирования может определенным образом воздействовать на окружающую среду, поэтому природа — также объект, отношения с которым регулируются правом.
Концессия — это договор на сдачу государством национальным или зарубежным фирмам участков земли или предприятий для добычи ископаемых, строительства или производства, а также предприятие, созданное на основе договора концессии.
В соответствии с ФЗ РФ от 25.02.1999 № 39-ФЗ «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» (ред. от 02.01.2000) государственное регулирование предусматривает следующие два направления инвестиционной деятельности.
1. Создание благоприятных условий для развития инвестиционной деятельности:
- совершенствование системы налогов, механизма начисления амортизации и использования амортизационных отчислений;
- установление субъектам инвестиционной деятельности социальных налоговых режимов, не носящих индивидуального характера;
- защита интереса инвесторов;
- предоставление субъектам инвестиционной деятельности льготных условий пользования землей и другими природными ресурсами, не противоречащих законодательству РФ;
- расширение использования средств населения и иных внебюджетных источников финансирования жилищного строительства и строительства объектов социальнокультурного назначения;
- создание и развитие сети информационно-аналитических центров, осуществляющих регулярное проведение рейтингов и публикацию рейтинговых оценок субъекта инвестиционной деятельности;
- принятие антимонопольных мер;
- расширение возможностей использования залогов при осуществлении кредитования;
- развитие финансового лизинга;
- проведение переоценки основных фондов в соответствии с темпами инфляции;
- создание возможностей формирования субъектами инвестиционной деятельности собственных инвестиционных фондов.
2. Прямое участие государства в инвестиционной деятельности:
- разработка, утверждение и финансирование инвестиционных проектов, осуществляемых РФ совместно с иностранными государствами, а также инвестиционных
проектов, финансируемых за счет средств федерального бюджета и средств бюджетов субъектов РФ;
- формирование перечня строек и объектов технического перевооружения для федеральных государственных нужд и финансирования их за счет средств федерального бюджета. Порядок формирования указанного перечня указывается Правительством РФ;
- предоставление на конкурсной основе государственных гарантий по инвестиционным проектом за счет средств федерального бюджета (бюджета развития РФ), а также за счет средств бюджета субъектов РФ. Порядок предоставления государственных гарантий за счет средств федерального бюджета (бюджета развития РФ) определяются Правительством РФ, за счет средств бюджетов субъектов РФ — органами исполнительной власти соответствующих субъектов РФ;
- размещение на конкурсной основе средств федерального бюджета и средств бюджета субъектов РФ для финансирования инвестиционных проектов. Размещение указанных средств осуществляется на возвратной и срочной основе с уплатой процентов за пользование ими в размерах, определяемых федеральным законом о федеральном бюджете на соответствующий год и (или) законом о бюджете субъекта РФ, либо на условиях закрепления на условиях государственной собственности соответствующей части акций создаваемого акционерного общества, которые реализуются через определенный срок на РЦБ с направлением выручки от реализации в доходы соответствующих бюджетов. Порядок размещения на конкурсной основе средств федерального бюджета 9бюджета развития РФ) определяется Правительство РФ — органами исполнительной власти соответствующих субъектов РФ;
- проведение экспертизы инвестиционных проектов в соответствии с законодательством РФ;
- защита российских организаций от поставок морально устаревших и материалоемких, энергоемких и наукоемких технологий, оборудования, конструкций и материалов;
- разработка и утверждение стандартов (норм и правил) и контроль за их соблюдением;
- выпуск облигационных займов, гарантированных целевых займов;
- вовлечение в инвестиционный процесс временно приостановленных и законсервированных строек и объектов, находящихся в государственной собственности;
- предоставление концессий российским и иностранным инвесторам по итогам торгов (аукционов и конкурсов) в соответствии с законодательством РФ.
17.3. Инвестиционный проект и его окружение
На рис. 17.4 представлена структура инвестиционного проекта и его окружение.
Наличие большого числа заинтересованных субъектов и разнообразных сфер деятельности, вовлеченных в проект, привносит свои особенности в дело управления проектами, в связи с чем в менеджменте возникло самостоятельное направление.
Инвестиционный проект как своего рода модель желаемого будущего может быть воплощен в бизнес-план (см. гл. 7). Именно под убедительный бизнес-план инвесторы могут предоставить кредиты. Инвестиционный план — часть долгосрочного плана организации, описывающая потребности в осуществлении инвестиций и источники их финансирования (см. гл. 16). Инвестиционный план — регулярно обновляемый документ, описывающий все
инвестиционные проекты организации на всех этапах их реализации (на весь период жизни каждого проекта, не ограничиваясь рамками бюджетного года). Инвестиционными решениями прошлых лет сформирован определенный комплекс прав и обязательств организации (перед поставщиками, подрядчиками, кредитными и прочими организациями), что находит выражение в графике получения средств, произведения платежей, а также реконструкции или ввода в строй новых активов, который распространяется на текущий и последующие бюджетные периоды. Такой график, аккумулирующий в себе все финансовые потоки и планы реконструкции или ввода в строй новых мощностей, сформированный в результате инвестиционных решений прошлых периодов и распространяющийся на текущий и последующие бюджетные периоды (т.е. не только на планируемый год, но и на все последующие годы реализации проектов), называется инвестиционным планом оператора.
Рис. 17.4. Инвестиционный проект и его окружение
При оценке капитальных вложений осуществляется группировка проектов по видам. Конечно, с помощью тщательного анализа прибыль от проекта может быть увеличена, но такое исследование на самом деле может быть очень дорогостоящим. Для некоторых видов
проектов требуется более глубокий, а для некоторых — менее глубокий анализ. Вот почему многие фирмы классифицируют проекты по видам и анализируют капитальные вложения для проекта каждого вида по-разному. В дополнение к указанным выше можно выделить группы проектов, приведенные в табл. 17.2.
Таблица 17.2. Направления инвестирования
Тип проекта Направленность
Замена: продолжение уже имеющегося бизнеса Замена изношенного или устаревшего оборудования, которое использовалось для выпуска продукции, приносящей прибыль. Такая замена необходима только в случае, если фирма собирается продолжить выпуск освоенной продукции. В такой ситуации возникают только два вопроса: (а) нужно ли продолжать выпускать такую продукцию и (б) собираемся ли мы для этого использовать существующий завод и оборудование. Обычно ответом является «Да», и, следовательно, такие решения обычно принимаются без тщательного анализа
Замена: снижение себестоимости Замена пригодного, но морально устаревшего оборудования с целью снижения издержек труда, материалов, энергии и др. Принятие таких решений требует более тщательного анализа
Расширение производства уже выпускаемых продуктов или завоеванных рынков Принятие решений в таких случаях более сложно, так как требует тщательного рассмотрения возможного будущего спроса на товар фирмы на существующих рынках. Больше вероятность ошибочной оценки, поэтому требуется более подробный анализ, и решения принимаются на более высоком уровне
Производство новых товаров и освоение новых рынков Стратегические решения, которые могут изменить даже направление деятельности фирмы. При этом требуются значительные капитальные вложения, отдачи от которых может не быть в течение нескольких лет. Поэтому здесь требуется полный, тщательный анализ, и окончательное решение обычно принимается советом директоров как часть стратегического плана развития фирмы
Проекты, связанные с обеспечением безопасности труда на производстве и защитой окружающей среды Инвестиции, не приносящие доходов. Насколько тщательный анализ необходимо провести, зависит от масштабов проекта
Другие проекты Например, постройка нового здания офиса, покупка самолета для руководящего состава и т.п. Тщательность анализа зависит от их масштаба
Возможна другая классификация проектов, применяемая, например, в настоящее время крупными операторами связи (табл. 17.3).
Очевидно, что основания для классификации выбираются в зависимости от целей организации и возможностей достоверного определения будущих потоков денежных средств или других принимаемых во внимание критериев и ограничений для принятия решения о проекте. При этом на предприятии одновременно могут осуществляться десятки и даже сотни проектов. Поэтому при выборе проекта возможны две принципиально различные ситуации. Первая — есть несколько альтернативных вариантов реализации проекта, способного обеспечить решение одних и тех же проблем, т.е. способствующего достижению одних и тех же целей. Например, строительство ГТС в регионе, при этом
поставщики одинакового по функциям оборудования могут быть разными. При этом требуется выбрать наиболее эффективный вариант с точки зрения тех критериев, которые кажутся значимыми разработчикам проекта. Вторая — есть несколько вариантов проектов, нацеленных на решение разных задач. Тогда перед менеджером стоит задача, как распределить ограниченные финансовые ресурсы между проектами, чтобы получить максимальный эффект от всей системы проектов. При этом различают, по крайней мере, два вида неэффективности. Первая — так называемая Х-неэффективность, которая проявляется позже под влиянием неучтенных факторов (не учли, что уже многие очередники на фиксированный телефон обзавелись сотовым) или которые в принципе не должны учитываться (воровство, нарушения планов, безответственность и т.п.). И вторая, назовем ее У-неэффек-тивность, — недополучение предполагаемых результатов из-за принципиальной ошибки выбора именно этого проекта. При оценке эффективности следовало бы учитывать и упущенную выгоду, т.е. то, что теряем из-за отказа от уже имеющегося бизнеса или ближайшей наилучшей альтернативы.
Таблица 17.3. Классификация проектов крупного оператора связи
Тип проекта Направленность
Расширение бизнеса Проекты, по которым можно рассчитать полный объем доходов и расходов будущих периодов, а также получать дополнительную прибыль в течение более чем одного бюджетного периода. Имеют приоритетное значение, а их доля в общем инвестиционном бюджете компании регламентируется. Сюда включают все проекты с целью: -развития новых услуг; -увеличения номерной емкости (например, ввод в строй новых телефонных станций, абонентских выносов и т.д.); -модернизации оборудования, установки/модернизации биллинговой системы и прочих программных и аппаратных средств, направленных на повышение прибыльности (через увеличение доходов или сокращение затрат) оказываемых услуг. В случае трудностей с расчетом объема дополнительно собираемых доходов в течение будущих периодов такие проекты могут быть отнесены к следующему типу; —портфельные вложения средств в ценные бумаги, инвестиции в зависимые предприятия
Реконструкция и поддержка инфраструктуры Проекты с целью поддержки или сохранения в рабочем состоянии существующих основных фондов или (в отдельных случаях) доли на рынке. К названной категории относятся следующие проекты: -создание стратегически важных элементов инфраструктуры, прямо или косвенно обуславливающих сохранение и расширение технологических возможностей фирмы по предоставлению прибыльных услуг связи; -замена морально устаревшего оборудования связи, обусловленная и предопределенная законодательством РФ или самой фирмой; -оборудование, не входящее в сметы строек (объемом финансирования свыше 1 млн руб.), проектно-изыскательские затраты будущих лет; -реконструкция изношенных зданий и линейных сооружений. При этом критерием изношенности является нулевая остаточная стоимость названных активов (согласно бюджетной отчетности) или степень изношенности (поврежденное™), представляющая угрозу бесперебойному и безопасному для персонала организации функционированию здания (сооружения, оборудования, машины)
Таблица 17.3 (продолжение)
Тип проекта Направленность
Социально обусловленные инвестиции Капитальные затраты аппарата управления фирмы, не предполагающие получение ею дополнительной прибыли (например, приобретение автомобилей для руководства) проекты, заведомо убыточные (имеющие отрицательную чистую текущую стоимость — NPV), однако обусловленные: -социальными обязательствами фирмы перед сотрудниками и прочими лицами, согласно законодательству РФ и уставу; -необходимостью создания для сотрудников фирмы адекватных условий для продуктивного труда (например, реконструкция офисных помещений); —требованиями руководства региональных властей, способных материально повлиять на технологические (и финансовые) условия деятельности фирмы в будущем. Доля проектов этой категории в общем инвестиционном бюджете не должна быть велика и определяется руководством организации
С ограниченным объемом финансирования Проекты с объемом, например, менее 1 млн руб. (35000 долл. США). В категорию таких проектов входят: закупка мелкого оборудования, не входящего в сметы, закупка инвентаря, представительские инвестиции, строительство вспомогательных гражданских сооружений, строительство объектов связи с использованием оборудования, бывшего в употреблении
Функции, связанные с инвестиционной деятельностью, крупные операторы передают в соответствующие подразделения инвестиционного планирования и мониторинга инвестиционной деятельности. Создание таких подразделений позволяет сделать процесс управления инвестициями более целенаправленным и способствует воплощению в жизнь стратегии развития оператора.
17.4. Параметры инвестиционного планирования
Инвестиционные проекты, принимаемые к исполнению в планируемом бюджетном периоде, предполагают формирование определенных затрат как в планируемом, так и в последующих бюджетных периодах, и интегрируются в инвестиционный план. Совокупность таких финансовых затрат называют текущим инвестиционным бюджетом организации. Инвестиционный бюджет — годовая проекция инвестиционного плана, являющаяся составной частью общего бюджета организации. В нем отражают объемы капитальных затрат, источники их финансирования, финансовые потоки, эффективность в приведении к конкретному бюджетному году. Таким образом, в инвестиционный бюджет включают как проекты, начатые в предыдущих бюджетных годах (переходящие проекты), так и проекты, реализацию которых предполагается начать в планируемом бюджетном году (вне зависимости от того, будет ли проект закончен в планируемом бюджетном году), только в том объеме, который приходится на планируемый бюджетный год. В табл. 17.4 приведен пример обобщенного бюджета для конкретного проекта, точное название которого по вполне понятным причинам не раскрывается.
Для учета факторов, оказывающих значительное влияние на процесс управления инвестиционной деятельностью организации, в начале процесса определяются и задаются ключевые внешние и внутренние параметров инвестиционного планирования. Группа внешних параметров включают указанные ниже внешние прогнозные показатели и показатели эффективности деятельности стратегической бизнес (бюджетной) единицы (СБЕ).
Таблица 17.4. Инвестиционный бюджет проекта «XYZ», долл. США
Статья расходов 1-й год 2-й год 3-й год
Капитальные вложения: Оборудование + лицензии (около 50%) 148 333 50 000 170 000
Операционные расходы: Оплата труда операторов call-центра 9 504 9 504 9 504
ФОТ на реализацию проекта 15 344
Электроэнергия 2 742 2 742 2 742
Дополнительное обслуживание 8 475 4 237 14 406
Присоединение к оператору «А» 21 000 38 400 48 000
Присоединение к оператору «В» 2 025 8 100 17 100
Присоединение к оператору «С» 63 300 137 250 231 600
Материалы вида <р 1 020 3 900 9 720
Материалы вида X 4 020 8 060 12120
ИТОГО операционные расходы 127 430 212 193 345 192
Накладные расходы 9 738 4 450 7 196
Реклама 150 000 150 000 150 000
ИТОГО расходы по проекту 435 501 416 643 672 388
ИТОГО расходы нарастающим итогом 435 501 852 144 1 524 532
Внешние прогнозные показатели представляют собой прогнозные значения ключевых индикаторов, имеющих определяющее влияние на формирование параметров инвестиционного бюджета общества и его подразделений. Показатели определяют и задают на корпоративном уровне и могут включать годовые прогнозы: динамики курсов основных валют (доллара, евро) по отношению к рублю; индекса цен производителей оборудования; индекса потребительских цен, в том числе на услуги связи; базовой ставки дисконтирования будущих финансовых потоков организации; динамики регулируемых тарифов на услуги связи.
Показатели эффективности деятельности фирмы и ее структурных подразделений используют при оценке эффективности деятельности, связанной с инвестиционным процессом и представляют собой следующие расчетные соотношения различных статей, взятых из форм бюджетной отчетности: прибыльность (табл. 17.5); натуральные показатели эффективности (табл. 17.6); управление оборотным капиталом (табл. 17.7); структуру инвестиционного бюджета (табл. 17.8); показатели активности на наиболее прибыльных и быстрораз-вивающихся сегментах рынка (табл. 17.9).
Целевые значения указанных показателей обсуждаются и принимаются на разных уровнях иерархии организации в соответствии с их полномочиями. По итогам бюджетного периода, по этим показателям оценивают результаты деятельности организации и СБЕ.
Таблица 17.5. Показатели, характеризующие прибыльность
Показатель Расчетная формула
Доходность собственного капитала Прибыль после налогообложения / Собственный капитал
Доходность совокупных активов EBITDA** / Итого активов
Операционная маржа Прибыль от основной деятельности / Выручка от основной деятельности (Итого доходы)
Таблица 17.5 (продолжение)
Показатель Расчетная формула
Себестоимость на рубль выручки 1 — Операционная маржа
Динамика (уменьшение / увеличение) прибыльности за год Темпы роста доходов / Темпы роста расходов
Фондоотдача Выручка за период (Итого доходы за год) / Активы (Итого активов на конец года)
Примечания. Собственный капитал рассчитывается по следующей формуле: Уставной капитал + Добавочный капитал (эмиссионный доход) + Нераспределенная прибыль прошлых лет + Прибыль текущего периода (с учетом создания резервов). ** EBITDA (прибыль до уплаты налогов, до выплаты процентов по обязательствам и до начисления амортизации) рассчитывается по формуле: Итого доходы — Итого операционных расходов — Итого прочих доходов и расходов + (Результат от реализации ОС + Убыток от уменьшения стоимости активов + Прочие доходы и расходы + Курсовые и суммовые разницы) + Износ и амортизация.
Таблица 17.6. Натуральные показатели эффективности
Показатель Формула
Доход на одного работника Итого доходы / Количество работников
Операционная прибыль на одного работника Прибыль от основной деятельности / Количество работников
Доход на линию Выручка от основной деятельности (Итого доходы)
Количество линий в среднегодовом исчислении
Операционная прибыль на линию Прибыль от основной деятельности
Количество линий в среднегодовом исчислении
Количество линий на работника Количество линий / Количество работников
Отдача на персонал Итого доходы / ФОТ
Средневзвешенная прибыльность проектов первой категории должна быть не менее Х°/о, где
v Показатель «Доходности капитала»
уг — 1 —1 —•" ----- — —" .
Доля проектов на расширение бизнеса в инвестиционном бюджете общества
Прибыльность может определяться как внутренняя норма рентабельности (IRR) проекта.
Таблица 17.7. Управление оборотным капиталом
Показатель Формула
Оборачиваемость дебиторской задолженности по основной деятельности (Дебиторская задолженность по основной деятельности х 365 [Количество дней в периоде]) / Выручка от основной деятельности за период [Итого доходы за предыдущий год]
Соотношение начисленных и полученных доходов и расходов за период EBITDA? Прибыль от основной деятельности
Таблица 17.8. Пропорции инвестиционного бюджета
Показатель Значение
Доля проектов на расширение бизнеса Не менее 65%
Доля социально обусловленных проектов 1%
Доля проектов, направленных на реконструкцию и поддержку инфраструктуры Не более 31%
Доля проектов с объемом финансирования до млн руб. Не более 3%
Таблица 17.9. Показатели активности на наиболее прибыльных и быстроразвивающихся сегментах рынка
Показатели Формула
Доля выручки от новых услуг Выручка от новых услуг / Итого доходы
Темпы роста доходов от новых услуг Выручка от новых услуг [за прошедший с начала года период] / Выручка от новых услуг [за аналогичный период прошлого года]
Доля контроля рынка новых услуг, по каждому сегменту и суммарно по всем сегментам [Доля рынка региона (кол-ва абонентов в регионе) на сегменте новых услуг подконтрольной фирме] х [Доля в капитале подконтрольных компаний]
При сравнительной оценке работы СБЕ необходимо делать поправку для обеспечения сопоставимости. При этом можно учитывать такие факторы, как индекс экономического развития региона, средний уровень дохода населения в регионе, соотношение протяженности линий на количество абонентов (фиксированная связь), доля международного и междугородного трафика и новых услуг в доходах СБЕ и фирмы в целом; уровень регулируемых местных тарифов на услуги связи.
Показатели выполнения бюджета определяются путем агрегирования различных статей форм бюджетной отчетности. По этим показателям ведется планирование целевых параметров бюджета и оценка фактических результатов деятельности бюджетных единиц. Планирование этих показателей производится преимущественно на основе ретроспективной статистической информации (полученной по результатам предыдущего бюджетного периода), а также из проекции долгосрочного плана организации на текущий бюджетный период (год и квартал). Желательно иметь достаточно детализированные расчеты по всем видам показателей: доходам от основной деятельности по видам услуг; операционнным расходам, включая ФОТ, расходы на текущее содержание и ремонт транспорта, зданий, сооружений по видам деятельности; резервы по сомнительным долгам, расходы по услугам прочих операторов по роумингу, аренде номеров, каналов и сегмента (космическая связь), доступ к ресурсам Интернета, расходы по присоединению к сетям других операторов и пропуск трафика, а также прочие расходы, включая оплату тепловой и электроэнергии, коммунальных услуг, НИОКР, расходы корпоративного характера, амортизацию. В эту же систему входят показатели прибыли (EBITDA, прибыль от основной деятельности, доход после налогообложения). Необходимы также отчет о движении денежных средств от операционной, инвестиционной, финансовой и обобщенной деятельности в форме соотношения чистые поступле-ния/выплаты, а также баланс, данные о дебиторской и кредиторской задолженности и сведения об остатке ТМЗ на складе.
Для утверждения отдельного инвестиционного проекта необходимо подготовить данные о его параметрах, например, так, как показано в табл. 17.10.
Таблица 17.10. Параметры проекта
Параметр Ответственные за исполнение подразделения
Горизонт инвестиционного планирования
Общий объем собственных источников финансирования на горизонт бюджетирования: собственные средства, в том числе их наличие на начало реализации проекта
Средняя норма амортизационных отчислений
Технические исходные данные проекта
Средние доходные таксы
Объем и стоимость доступных заемных средств, включая лизинг без учета связанных кредитов и прочего внешнего финансирования под конкретные проекты
Срок возврата лизинга, кредита
Значения параметров инвестиционного планирования утверждают в бюджетном подразделении организации в конце каждого бюджетного периода, после чего они становятся обязательными для использования во всех вновь разрабатываемых инвестиционных проектах в течение следующего бюджетного периода.
При расчете эффективности инвестиционных проектов используют только действующие на момент принятия решения о начале детальной разработки инвестиционного проекта параметры инвестиционного планирования, представленные в табл. 17.10. Эффективность проектов оценивается на основе известных методов, о которых речь пойдет ниже. Пересмотр параметров инвестиционного планирования возможен и происходит по мере необходимости и в результате утверждения уполномоченными на то лицами. В случае пересмотра параметров необходим перерасчет всех финансовых показателей инвестиционных проектов, после чего выносятся предложения о соответствующих корректировках бюджета организации в начале следующего бюджетного периода. Процесс инвестиционного планирования, инициирования инвестиционных проектов, разработки обоснований эффективности должен носить непрерывный характер.
17.5. Определение стоимостных характеристик инвестиционного проекта
На стадии оценки будущих результатов реализации проекта менеджеры сталкиваются с неопределенностью ситуации из-за отсутствия или недостаточной надежности исходных данных, требуемых для технико-экономических расчетов. В большинстве случаев при выработке решения менеджеры имеют дело с прогнозными расчетами, ожидаемыми показателями, учитывающими специфику конкретной области, для которой создан проект. Определение ожидаемых показателей требует специальных подходов, от рациональности которых зависит дальнейшая возможность использования показателей для экономического обоснования целесообразности создания и использования новшества, т.е. объекта промышленной собственности (и/или связанного с ним продукта интеллектуальной деятельности), который является предметом нововведения. Нововведение — целенаправленное изменение, которое вносит в производство новые относительно стабильные материальные и социальные элементы. Любой проект обладает относительной новизной в большей или
меньшей степени. Например, городская телефонная станция нова для района, где ее впервые построил оператор, но не для оператора, который уже эксплуатирует десятки таких станций. Вместе с тем и оператор может столкнуться с новыми неожиданными для себя характеристиками поведения клиентов. Что же говорить о действительно новых для оператора и рынка технологиях и услугах?!
В условиях неопределенности технико-экономической ситуации, когда, с одной стороны, еще нет ясности в том, какие параметры и характеристики будут подтверждены при использовании новшества, а с другой — существуют нестабильность цен на ресурсы и колебания в спросе на услуги, предоставленные с использованием новшеств, учесть все факторы и условия применения нововведения практически невозможно, а следовательно, трудно точно оценить его эфффективность. Иностранные инвесторы, например, часто ограничиваются прогнозом потребностей рынка и времени возврата инвестиций (окупаемости проекта).
Рассмотрим возможные подходы к оценке двух основных параметров: цены новой продукции и объема инвестиций в практическую реализацию проекта.
Ожидаемая цена новой продукции (услуг связи), произведенной с использованием новшеств (средств связи), может быть определена с использованием следующих методов: прямым укрупненным расчетом себестоимости продукции с учетом прогнозируемой рентабельности и налога на добавленную стоимость; на основании рыночной оценки путем анализа запросов потребителей по уровню цены в связи с потребительскими свойствами и качеством продукции; качественным сопоставлением новой продукции с продукцией-аналогом (в том числе зарубежным) и установлением интерпретированно-условной цены на новую продукцию, а также руководствуясь уровнем цены продукции зарубежного аналога. Расчет цены необходим для определения доходов и прибыли, информация о которых используется при расчете эффективности на основе метода определения чистой текущей стоимости (NPV).
Определяемые по каждому из этих методов цены на новые услуги сопоставляют между собой. Экспертный анализ полученных результатов расчетов позволяет выбирать наиболее вероятный уровень цены. Цена на новую услугу, предоставляемую с использованием новшеств, рассчитанная на конкретный период времени, не является окончательной и подлежит дальнейшей корректировке в связи с уточнением исходных данных по мере прохождения этапов инновационного цикла, а также с изменениями внешних к производству экономических условий, прежде всего — инфляции.
Полезность новой услуги для пользователей связана с удовлетворением их новых потребностей. Сопоставляя возможности для клиента по уровню потребительских свойств услуги, используя коэффициенты изменения свойств новых продуктов по сравнению с известными аналогами, можно рассчитывать показатель качества, например, в форме индекса. Используя такой показатель, можно определить цену новой продукции путем умножения цены базовой услуги на его значение.
Возможная прибыль на единицу услуги определяется на базе норматива рентабельности по отношению к себестоимости на уровне около 50%, хотя это достаточно условно. Так, например, рентабельность услуг местной телефонной связи составляет примерно 20%, а междугородной — в десять раз больше.
Далее при расчете срока окупаемости инвестиций исчисляется чистая прибыль, составляющая после вычета налогов и уплаты процентов по кредитам около 50% общей прибыли. Это тоже весьма приблизительно. Так, если в среднем по народному хозяйству налоговое бремя, т.е. доля налогов в доходах составляет 30%, то можно пользоваться названной выше предпосылкой. В отрасли связи налоговое бремя для крупных операторов около 10%. Соответственно и доля прибыли, принимаемая к расчету, выше 50%.
Расчеты общей суммы инвестиций (цены инноваций) целесообразно проводить путем суммирования затрат по видам предстоящих строительных и монтажных работ, закупке оборудования и прочим затратам. При определении стоимости строительных работ следует определить ожидаемые затраты в соответствии со спецификой строительства в регионах, где намечается нововведение, которая отражается в специальных строительных коэффициентах, значение которых устанавливалось ранее централизованно применительно к подотраслям производства. В настоящее время централизованные коэффициенты неприменимы из-за использования на практике договорных цен на выполнение строительно-монтажных работ, на которые имеют влияние только региональные администрации. Поэтому согласование нововведений с региональной администрацией позволяет уточнить региональные строительные коэффициенты и действующие льготы по стоимости строительства.
При прогнозировании стоимости строительных работ составляют укрупненные сметы по объектам на базе выбранных строительных аналогов. Затем устанавливают производные сопутствующие затраты (накладные расходы), значения которых составляют в процентах к прямым затратам и находятся диапазоне от 15 до 22%. Тогда расчет стоимости обще-строительнных затрат выполняются по формуле
5р = 5арА....л, (17.1)
где 5Р — стоимость общестроительных работ 1 м3 соответствующего объекта нововведения (цеха, сооружения); Sa — стоимость общестроительных работ 1 м3 объекта-аналога; р — коэффициент, зависящий от характера объекта (новое строительство, реконструкция и расширение); X, л — значения строительных коэффициентов, применяемых в регионе (соответственно по объекту нововведения и объекту-аналогу, в том числе накладные расходы).
Капитальные затраты на строительные работы складываются из стоимости общестроительных работ по отдельным цехам, сооружениям с учетом особостроительных работ:
Т'Сэбщестроит = + К\, (17.2)
где V — объем объекта строительства; К\ — стоимость строительных работ, специфичных только для объекта введения.
Затраты на покупку оборудования включают стоимость этого оборудования с учетом валютных расходов, таможенных и иных пошлин и т.п. В проектных организациях, специализирующихся на объектах связи, формируют отраслевые укрупненные нормативы затрат на единицу производственной мощности — удельные затраты. Если они известны, то затраты на оборудование можно считать по формуле
ЯоборУд = КудМ (17.3)
где А — производственная мощность проектируемого объекта, например, для ГТС — это количество номеров. Так, если емкость проектируемой АТСЭ составляет 20 тыс. номеров, а удельные капитальные затраты на один номер с учетом доставки и монтажа составят 2865 руб., то общие капитальные затраты на оборудование Ко6оруа = 57,3 млн руб.
Затраты на монтажные работы, включающие предварительную сборку оборудования, установку на фундаменты, а также электромонтажные и пусконаладочные работы, определяют на основании расценок на монтаж оборудования. Если же монтируется новое оборудование, то цены устанавливают на договорной основе.
Затраты на транспортные расходы по доставке оборудования к месту монтажа рассчитывают по действующим нормативам, зависящим, как и строительные коэффициенты, от региональных условий и вида оборудования (технологическое, контрольно-измерительное, электрооборудование), или на основе фактических цен. Дополнительные затраты, связанные с климатическими особенностями регионов строительства и сезонностью, позволяют учесть соответствующие нормы и коэффициенты.
При расчетах ожидаемых капитальных затрат на нововведение следует также учитывать затраты на приобретение прав собственности на новшества, защищенные патентами, и «ноу-хау», которые суммируются с затратами на проектирование, так как исходные данные на проектирование по существу базируются на новой научной информации и тесно связаны с ней. Анализ влияния капиталоемкости новшества на формирование цены на него показывает, что цены лицензий могут составлять от 20 до 50% объема капитальных затрат на нововведение. Вместе с тем в реальных условиях прямо использовать в прогнозных расчетах указанные соотношения нежелательно. При определении величины инвестиций используются фактические цены лицензий на конкретные правовые объекты промышленной собственности. Цена новшеств, право на использование которых покупается на рынке, или собственные затраты на создание новшеств должны быть учтены при определении общей эффективности инновации. Эти расходы называются инновационными, и при нововведениях они смыкаются с инвестиционными расходами.
Таким образом, общие капитальные затраты по проекту
Z7* _ ZZ _|_1Z I 1Z I 1Z ,ТГ ТГ (1 7 д\
^общестр ^оборуд ^доставки пусконаладки ^лицензии ‘"•'^инновац’ V1 ' • V
Инвестиции — это прежде всего финансовые средства (деньги). Ключевая проблема оценки эффективности инвестиций — сопоставимость затрат капитального характера и результатов, которые относятся к различным моментам времени. Особое внимание обращают наследующие показатели: 1) оценку спроса и предложения на новую продукцию, позволяющая установить расчетный объем производства и доходов с использованием новшества; 2) динамику притока денежных средств (доходов); 3) цену капитала (инвестиций) и динамику его вовлечения в инновацию (расходов).
Все эти показатели выражаются в денежной форме, которая имеет существенную временную ценность, так как, во-первых, денежная наличность с течением времени обесценивается (инфляционный процесс); во-вторых, инвестор обязан обеспечивать поддержание своей текущей платежеспособности, что заставляет его замораживать часть средств, удерживая их от использования; в-третьих, инвестор может поместить деньги в банк и таким образом получать доход при меньшем риске, чем от вложения средств в проект. В общем виде временная стоимость денег может быть сформулирована так: рубль, имеющийся в распоряжении сегодня, и рубль, ожидаемый к получению в будущем, не равны (не эквивалентны): первый имеет большую ценность по сравнению со вторым.
С учетом сказанного простейшая схема (модель) инвестирования состоит в том, что некоторая сумма РУ (текущая стоимость) вкладывается однократно с условием, что через время t будет возвращена большая сумма FV (будущая стоимость). Результат такой инвестиции можно оценить с помощью следующей формулы:
FV=PV{\+r)', (17.5)
где t — период времени, изменяющийся от 1 до л; г — ежегодная процентная ставка. Пусть, например, PV= 50 руб., г = 0,1, a t = 2, тогда
/7К= 50(1 + 0,1)2 = 60,5 руб.
Таким образом, первоначально инвестированные 50 руб. выросли за два года до 60,5 руб.
Уравнение (17.5) является стандартной формулой сложного процента (компаундинга), применяемой для нахождения будущей стоимости сегодняшней суммы. Множитель при PV называется коэффициентом аккумулирования.
Часто при принятии деловых решений вместо исчисления будущей стоимости приходится определять сегодняшнее эквивалентное значение стоимости денег будущих периодов, т.е. работать с дисконтированной стоимостью. Сегодня более 90% крупных фирм при при-
нятии решения о инвестициях в той или иной мере используют методы дисконтирования. Из уравнения (17.5) следует, что
PV= FV{1 + г)~‘, (17.6)
где (1 + г)~' — текущая стоимость 1 руб., который будет получен в конце периода г, при ставке за период г.
Выражение (1 + г)-' называется коэффициентом текущей стоимости, или коэффициентом дисконтирования. Определять его значение можно с помощью таблиц, калькулятора и электронных таблиц компьютера. Любой калькулятор, имеющий встроенную функцию вида у1, можно напрямую использовать для вычисления, полагая у = 1 + г, х = -t.
Одним из основных элементов оценки инвестиционных проектов является оценка денежных потоков, образующихся при реализации проекта. Такая оценка может даваться с позиции будущего {схема наращивания) или настоящего {схема дисконтирования). В первом случае при регулярных начислениях сложных процентов на инвестиции используется формула (17.5), во втором — приведение денежного потока к одному моменту осуществляют с помощью формулы (17.6). При этом напомним правило: текущая стоимость любого набора денежных потоков равна сумме текущих стоимостей каждого из денежных потоков в наборе.
Пример. Пусть в конце первого периода будет получен поток 100 руб, а в конце второго — 200 руб. При условии, что стоимость денег составила 10%, требуется определить, чему равна текущая стоимость двух денежных потоков?
Решение представим в таблице:
Период t Денежный поток С„ Коэффициент текущей стоимости при г = 0,1 Текущая стоимость PV
1 100 0,9091 90,91
2 200 0,8264 165,28
Текущая стоимость всех потоков 256,19
Оценка эффективности инвестиций, которая является существенным элементом инвестиционного процесса, базируется на современных методах вычислениея чистого приведенного эффекта (чистой текущей стоимости, Net Present Value, NPV)-, внутренней нормы прибыли (отдачи, Internal Rate of Return, IRR)-, дисконтированного срока окупаемости (Discounted Payback Period, DPP).
Определение NPV основано на установлении разницы между суммой денежных поступлений (доходов), полученных за ряд периодов и дисконтированных к текущей стоимости, и суммой инвестиций:
NPV ^CF^ + ry'-Кй, (17.7)
где Кп — первоначальные инвестиции; CFt — денежный поток чистых доходов в конце t-ro периода; г — норма прибыльности (стоимость капитала).
Основная масса инвестиционных проектов предусматривает не разовое вложение средств в начале периода реализации проекта, а инвестирование в течение ряда лет. В этом случае формула для расчета чистого приведенного эффекта будет иметь следующий вид:
NPV = XCFz(l + r)-'-Х^О + г)-', (17.8)
/=0 /«О
где К, — инвестиционные затраты в период t.
Чистый доход представляет собой разность между доходами от проекта и расходами (без амортизации) плюс амортизация, так как последняя накапливается на определенном счете у предприятия и служит одним из основных источников финансирования инвестиций. Если NPV > 0, то инвестиционный проект эффективен, если NPV < 0, проект может быть убыточным для инвестора. В отдельных случаях при NPV = 0 инвестор может преследовать цель расширения масштабов бизнеса и получения дополнительных доходов. Положительное значение показателя NPV отражает позитивное сальдо финансовых операций по инвестиционному проекту. Между тем оно не дает полного ответа на вопрос об эффективности использования средств. Ответить на вопрос, в какой мере возрастут доходы инвестора в расчете на один рубль инвестиций, поможет расчет рентабельности инвестиций РГ.
Pl=-^£CF,(\ + ry'. (17.9)
Л0 /=0
При PI= 1 доходность инвестиций точно соответствует стоимости капитала г. При PI < 1 инвестиции нерентабельны. Очевидно, что PI > 1 при NPV> 0.
Внутренняя норма доходности IRR является показателем внутренней эффективности проекта, т.е. той максимальной цены, которую можно заплатить за привлекаемый к инвестированию капитал (проценты за заемный капитал и (или) дивиденды за привлеченный акционерный капитал). Этот показатель отражает максимально допустимый уровень расходов, которые могут быть произведены при реализации данного проекта. Таким образом, если IRR > г (цены привлеченных финансовых ресурсов), то проект может быть эффективен. В остальных случаях не следует рассчитывать на прибыльность проекта.
Для определения IRR необходимо подобрать такую процентную ставку, использование которой обеспечит равенство стоимости ожидаемых денежных притоков и авансированного капитала. Для этого надо решить уравнение (17.8) или (17.9) относительно г. Найденное значение г равно IRR-.
±CF,{\ + rY'-K0=Q.
(17.10)
На практике нулевой дисконтированный множитель (NPV=0) находится с помощью таблиц путем выбора двух коэффициентов дисконтирования и и г2 таким образом, чтобы в выбранном интервале функция NPV(i) меняла знак своего значения с плюса на минус или наоборот. Далее внутренняя норма доходности определяется по формуле
IRR = г, +
NPV(rx) ---------------- Г, ). NPV(jy>+KPV(r2) 2 '
(17.11)
Срок окупаемости инвестиций DPP определяется как отношение первоначальных инвестиций (дисконтированных, если инвестиции осуществляются в несколько приемов) к ежегодной сумме поступлений чистого дохода, если эти поступления равны. Если же поступления по годам разные, то DPP определяется как сумма лет, в течение которой сумма поступивших доходов сравняется с величиной авансированного капитала. Понятно, что динамика доходов будет влиять на величину срока окупаемости, который, как правило, служит ограничителем при принятии решения об инвестициях в производство, а не критерием эффективности вложений, так как он не учитывает суммы отдачи за пределами этого срока.
Реальные денежные потоки под влиянием инфляции могут значительно измениться относительно первоначально рассчитанных и привести к отрицательным значениям NPV. Поэтому для учета влияния инфляции на ставку доходности инвестиций целесообразно увеличивать г на ожидаемый инфляционный процент Inf следующим образом:
1 + ги = (1 + Inf) (1 + г) = 1 + г + Inf + rlnf, или (17.12)
ги = г + Inf + rlnf = Inf + r(l + Inf),
где ги — реальная стоимость капитала с учетом инфляции; г — номинальный коэффициент стоимости денег.
Инфляция влияет и на величину доходов и расходов, запланированных в проекте. Это влияние также следует учесть, используя в обоих случаях поправочный коэффициент (1 + Inf) и имея в виду, что уровень инфляции может быть разным для капитала, доходов и расходов.
Между рассмотренными показателями эффективности инвестиций (NPV, PI, IRR, DPP) существует определенная взаимосвязь, что позволяет в практических расчетах пользоваться только показателем NPV, по значению которого можно ранжировать проекты. Основной недостаток NPV состоит в том, что он не дает информацию о резерве безопасности проекта в случае ошибок менеджера в оценке денежного потока, расходов или коэффициента дисконтирования. Информацию такого рода могут дать два других показателя IRR и PI. Так, чем больше IRR в сравнении с ценой капитала, тем больше резерв безопасности. То же можно утверждать касательно PI: чем больше PI превосходит единицу, тем лучше. Таким образом, о риске инвестированного проекта в сравнении с альтернативным проектом можно в определенной мере судить по критериям IRR и PI.
«Когда терять нечего, можно рискнуть всем».
Жан-Луи Лэ, французский писатель
Глава 18. Инновационный менеджмент
18.1. Инновационный потенциал развития организации
При всей универсальности методологии менеджмента конкретные реализации фундаментальных процессов управления тесно связаны с объектами управления, к которым относится и инновационный процесс (в табл. 18.1 приведены основные определения), рассматриваемый в настоящее время как основа экономического развития отдельной организации (см. гл. 3). Экономическое развитие (рост) или есть, или отсутствует. Во втором случае падение производства и ухудшение экономических показателей обычно связано с устаревшим производственным аппаратом, низким качеством трудовых ресурсов и продуктов. Управление развитием производства на основе нововведений имеет целью изменение параметров его состояния, преобразование их до заранее намеченного уровня, достигающего или превышающего высшие мировые достижения.
Таблица 18.1. Основные понятия инновационного менеджмента
Понятие Толкование
Инновационный процесс Создание и использование интеллектуальной продукции в целях получения новых экономических и социальных условий деятельности людей
Научно-технический прогресс Процесс совершенствования материальной базы, продуктов производства на основе создания и освоения результатов научных исследований и разработок (инновационных процессов) в целях лучшего удовлетворения общественных потребностей, экономии рабочего времени и всестороннего развития личности работников
Нововведение (инновация) Целенаправленное изменение, которое вносит в производство новые относительно стабильные материальные и социальные элементы
Новшество Объект промышленной собственности и (или) связанный с ним продукт интеллектуальной деятельности, являющийся предметом нововведения
Техника Совокупность средств и предметов труда, созданных человеком для осуществления деятельности в различных сферах и повышения ее эффективности
Технология Совокупность способов изготовления и применения техники, соединения средств и предметов труда
Инвестор Субъект предпринимательской инвестиционной деятельности, вкладывающий собственные, заемные и привлеченные средства и имущество в инвестиционные проекты, в том числе инновационного характера, с целью получения экономических и социальных результатов
Инвестирование Долгосрочное вложение капитала, в том числе — в новшества
Таблица 18.1 (продолжение)
Понятие Толкование
Экономический рост Рост объемов реального (не искаженного изменением цен) выпуска продукции во времени. На уровне национальной экономики оценивается либо по росту реального валового национального продукта (ВНП), либо по росту реального валового внутреннего продукта (ВВП), либо по душевым значениям этих же показателей, различие между которыми заключается в том, что ВНП = ВВП + все доходы страны от размещения капиталов за ее пределами. При этом ВВП — общая стоимость всех конечных товаров и услуг, произведенных в экономике в течение года. На уровне предприятия оценивается по темпам роста физического объема продуктов (услуг), расширению рыночной доли, темпам роста прибыли и динамике рентабельности, увеличению стоимости капитала
Современный взгляд на изменение продукта состоит в том, что изменение — сложный процесс, в котором формируется цепочка ценности продукта: наука — производство — распределение — обмен — потребление и который непрерывно подвергается количественным и качественным изменениям в результате протекающих в экономике инновационных процессов. Инновационный менеджмент тесно связан с другими видами менеджмента, а различие проявляется в объектах управления по звеньям цепочки ценности. Инновационный менеджер управляет исследованиями и разработками, поиском заказчиков и инвесторов, которые захотят воплотить идеи ученых и технологов в инвестиционный проект. Управление проектами позволяет подготовить технологическую базу для выпуска нового продукта. Производственный менеджер организует и управляет уже производством продукта, будь то услуга, товар или работы, обеспечивая объемы и качество в соответствии с требованиями рынка и существующими стандартами. В условиях быстро меняющейся внешней среды для решения задач развития необходим менеджер — предприниматель, обладающий новаторской характеристикой, принимающий на себя риски, связанные с неопределенностью знаний о будущем, представляющий себе основные виды существующих технологий в отрасли и закономерности их развития в том виде, как это сегодня понимает наука об инновационном менеджменте.
Существует устойчивое мнение о том, что научно-технический прогресс (НТП) развивается исключительно по особым законам, не зависящим от законов экономики. Однако изучение процессов формирования рынков средств производства и предметов потребления говорит о том, что такой взгляд — чрезмерно упрощенный. Принимая решение о любом нововведении, руководитель вынужден отслеживать выгодность его реализации при условии, что в будущем дополнительный доход превысит издержки на приобретение новшества (его создание и производство). Другими словами, закономерности НТП, определяющие специфику его протекания, проявляются в рамках общих экономических процессов, а не оторваны от них.
Мировой опыт подтверждает, что устойчивое развитие производства и повышение его эффективности (технологического совершенства и отдачи ресурсов) в долгосрочном периоде зависят не столько от наличия ресурсов, сколько от инновационного характера предпринимательства. Это еще один фактор производства, объединяющий природные и информационные ресурсы, труд и капитал для производства различных новых продуктов.
Современная теория инновационного роста экономики получила содержательное наполнение и признание благодаря работам известных экономистов XX века. Австрийский экономист Йозеф Шумпетер, пожалуй, первым указал на техническую новацию как экономическое средство достижения высокой прибыли. Тем самым предполагается, что феномен инновационных процессов, проявляющийся в позитивных изменениях каждого фактора производства, проявляется как системное воздействие на качественное изменение конечных
результатов деятельности. Что касается количественных оценок влияния технических новаций на экономику, то влияние этого фактора на рост ВНП оценивается многими выдающимися экономистами на уровне примерно от 67 до 87%, а остаток роста приписывали вложению капитала.
Задача ускорения экономического роста не может быть решена с помощью одного какого-либо универсального средства. Однако существует такое состояние экономики, без достижения которого вообще невозможно говорить о развитии, а именно — экономическое равновесие, сбалансированность интересов всех звеньев экономики. Инновационные изменения, нарушая баланс, приводят впоследствии к его восстанавлению, но уже на другом уровне, с другими соотношениями, позволяющими более эффективно использовать ресурсы, что и называется развитием. Особенно это важно в случаях, когда при наличии определенной величины избытка предложения над спросом возникает неэффективная стабильность, «омертвляются» ресурсы и снижается эффективность их использования, что имеет место в отрасли связи в сфере новых услуг.
Таким образом, только растущая экономика обладает способностью, с одной стороны, удовлетворять новые потребности, а с другой — решать проблему ограниченности ресурсов за счет более умелого и эффективного их выбора, распределения и использования инновационных процессов.
Значимость факторов экономического роста показана в табл. 18.2.
Таблица 8.2. Значимость факторов экономического роста, %
Увеличение затрат труда Повышение производительности труда за счет
нововведений (инноваций) капитала образования и профессиональной подготовки ЭКОНОМИИ иа масштабах производства улучшения распределения ресурсов
32 28 19 14 9 7
Таким образом, фактор распределения ресурсов вносит только 7% в экономический рост, при этом остальное так или иначе связано с повышением технологического уровня производства, которое возможно только за счет нововведений. С точки зрения технологической и экономической эффективности увеличение количества ресурсов совершенно неадекватно и менее значимо, чем улучшение их качества. Все факторы по-своему влияют на темпы экономического роста. Экономическое развитие происходит неравномерно. Неравномерность связана с качественными изменениями в капитале, т.е. со вкладом в производственную деятельность, осуществляемую через инвестиции в физические объекты и человека, и со сменой поколений техники (технические циклы). Замещение старых средств производства способно сформировать новую технологическую базу и новое качество экономического роста, для чего необходимы одновременные качественные изменения в рабочей силе (образовательные циклы). Здесь необходимо отметить особую роль изменений в менеджменте, от соответствия которого изменениям в капитале во многом зависит закрепление и развитие новых преимуществ.
Основной закономерностью инновационного процесса развития техники и технологии является его цикличность. В основе цикла лежит радикальные изменения в технике и технологии, основанные на изобретениях и открытиях, которые в свою очередь являются нововведением в науке. Такой цикл называют инновационной волной, он характеризуется как период времени от одной группы радикальных инноваций до другой — более высокого уровня. В развертывании инновационной волны во времени выделяют несколько типичных периодов, или фаз, инновационного процесса, которые связаны с продолжительностью эко-
комического оборота новшества: от появления продуктивного новшества до его исключения из производства и реализации, когда оно, по-существу, новшеством уже не является, так как морально устаревает.
В первой фазе новшество создается (рождается). Осуществляются научные исследования (фундаментального или прикладного характера), а их результаты (после оценки ожидаемого экономического эффекта) превращаются в образцы новых продуктов и технологий для их предложения на рынке. Для включения новшества в экономический оборот большую роль играют рыночные исследования и усилия фирмы по продвижению продукта. В самом начале цикла эти усилия могут осуществлять небольшие молодые предприятия, которые в силу своей гибкости и адаптивности способствуют диффузии одного или нескольких крупных изобретений в группу новшеств, которая приводит к значительному экономическому прогрессу.
Во второй фазе (роста) идет освоение производства. Радикальные новшества тиражируют, совершенствуют, нарастают объемы их производства, их дифференцируют применительно к разным сегментам рынка, технологически стандартизируют. Стремительно уменьшаются издержки производства, что дает возможность снижать цены, расширять сферы эффективного применения новшеств, приносящих прибыль. Создаются материально-вещественные условия для экономического роста.
На третьей фазе (зрелости) начинается массовое производство продукта. Обеспечиваются условия для накопления и воспроизводства. Длительное предложение продукта заставляет фирму выявлять новые потребности клиентов и хотя бы частично обновлять продукцию. Как только происходит сокращение темпов роста и других показателей эффективности, что можно выделить в самостоятельную фазу (замедление), фирма получает знак о том, что необходимо изменять производство, снижать издержки или существенно улучшать потребительские свойства продукта. Хотя эти позитивные изменения могут продлить жизненный цикл продукта, но их экономический потенциал всегда ограничен: техника зрелого поколения развивается и качественно улучшается медленно. И хотя расширяются параметрические ряды машин, оборудования, приборов (все еще появляются относительно новые модели, основанные на уже известном и испытанном технологическом принципе), возникает явление псевдоинноваций, когда потребитель на рынке встречает лишь модификации старого продукта, которые не дают большого эффекта. Насыщенность рынка псевдоинновациями ведет к утере пользователями интереса к новшествам, а производители сокращают затраты на исследования и прикладные разработки в прежнем направлении, сокращают предложение.
Четвертая фаза инновационной волны — «спад». Наблюдается моральное старение продукта из-за появления на рынке сходного, но более совершенного (сотовый телефон против фиксированного), снижается спрос или вообще отпадает необходимость в продукте (стандарт GSM против NMT). Экономический и технический потенциал определенной технической идеи и воплощающего ее поколения техники в основном уже исчерпан. Растет ущерб, который несет общество от производства устаревшей техники, жизненный цикл которой завершается. Новые поколения машин начинают осваиваться, когда предыдущее себя еще полностью не исчерпало. Это обеспечивает непрерывность научно-технического прогресса.
Процессы существенно различаются по уровню новизны техники, эффекту, который то или иное поколение техники приносит ее производителям и потребителям, объему производства и ассортименту выпускаемой продукции (работ, услуг). Границы циклов относительны. Не обязательно, что все страны находятся в рамках одного и того же цикла и на одной его стадии, хотя все в той или иной мере испытывают его влияние из-за усили
вающейся глобализации мировых экономических и информационных процессов. В рамках одной волны можно наблюдать большое количество более мелких волн, подчиняющихся единым законам развития и проходящим одни и те же фазы. Объясняется это тем, что полный цикл охватывает одно направление в технике и технологии, основанное на радикальной инновации, а в рамках этого направления происходит смена поколений машин, базовый вариант которых, в свою очередь, влечет за собой большое количество усовершенствований.
Наблюдаемые циклы смены технологий имеют определенную продолжительность. Короткие циклы длительностью три-четыре года связаны с реакцией экономики на восстановление равновесия на потребительском рынке, перегруппировкой производительных сил в реальном секторе. Средние промышленные циклы отражают ресурсные возможности широкого использования новой техники (реализация спроса на физический капитал) и осуществляются за 8-12 лет. К среднему циклу примыкают строительные циклы длительностью около 20 лет. В результате, жизненный цикл каждого поколения техники, охватывающий все его фазы, составляет в среднем 15-20 лет (со значительными отклонениями в различных областях техники). Его продолжительность зависит как от уровня новизны и значимости новшества, так и готовности производства к его восприятию. После того как исчерпан потенциал совершенствования технологической базы, неизбежен процесс ее замены. Периодичность революционных переворотов в технике, характеризующих вхождение в новую инновационную волну, в последние два столетия оценивается в 40-50 лет (длинная циклическая волна), отражает этапы смены поколений базовых технологий в производстве и вбирает в себя названные выше технические, промышленные и строительные инновационные циклы. Цикличность развития техники связи наглядно прослеживается, например, на основных поколениях городских телефонных станций: ручные коммутаторы, машинные, декадно-шаговые, координатные, квазиэлектронные, полностью электронные цифровые системы и других технологиях и услугах.
Какова роль фундаментальных исследований в инновационном процессе? Они имеют чисто теоретическую ориентацию и исследуют явления природы, о которых знания на текущий момент либо минимальны, либо вообще отсутствуют. Развитие фундаментальной науки — эволюционный процесс накопления и обновления знаний, его составляющими являются выдвижение, экспериментальная проверка и признание научным сообществом новых научных гипотез, он направляется внутренними закономерностями человеческого мышления и научной деятельности. Главным стимулом последней является стремление к получению новых знаний как таковых, независимо от их коммерческой значимости и возможной практической полезности. Фундаментальные исследования часто намного опережают инновационный процесс, выходя за рамки инновационной волны и жизненного цикла новшества. Полупроводники, лазеры, генная инженерия, сверхпроводимость — вот примеры открытий, положивших начало новым отраслям производства и сферы услуг, вызвав тем самым модификацию потребностей клиентов. Именно благодаря своей динамике и исключительной возможности сопротивляться неблагоприятному внешнему давлению, наука часто продуцирует переломные открытия и изобретения, которые могут стать началом инновационных процессов, радикально изменяющих существующие методы производства. И все-таки фундаментальные исследования развиваются не только в зависимости от прямых потребностей в новых знаниях, но и с учетом текущей производственной деятельности, в тесной связи с практическими потребностями поиска новых явлений и более глубокой интерпретации уже известных. Для того чтобы стать звеном инновационных процессов, новые открытия должны пройти проверку на рынке, который остается решающим фактором осуществления инновационного процесса.
18.2. Инновационный процесс.
Экономическая ценность инноваций
Цикличность инновационных колебаний отражает изменения в поколениях технологий и тесно связана с жизненным циклом новшества (ЖЦН) в рамках одного поколения, а она — с жизненный циклом товаров (работ, услуг), которые становятся массовыми, когда новшество перестает быть новшеством. Жизненный цикл новшества в принципе начинается с материализации результатов фундаментальных, поисковых и прикладных исследований в целях удовлетворения существующих или потенциальных потребностей и охватывает период времени, заканчивающийся потреблением новинки на рынке. Вопрос о продолжительности инновационной волны и «жизненного» цикла каждого конкретного новшества всегда является открытым. Вместе с тем знание ответа на него крайне необходимо для прогнозирования и регулирования инновационных процессов в экономике в целом и в отдельных фирмах. Основным критерием осуществления фаз ЖЦН выступает объем доходов от продаж, обеспечивающий возмещение всех затрат на создание, производство и реализацию новшества и получение желаемой прибыли. Ввиду ограниченной возможности улучшения технологической базы в будущем и проникновения на рынок, объем доходов может быть охарактеризован с помощью S-образной кривой (см. разд. 2.5). Завершение ЖЦН этапом потребления отражает то, что производство функционирует не ради достижения собственных целей, а является лишь средством решения задачи удовлетворения материальных, духовных, эстетических и других потребностей людей. Потребление — вот в чем смысл и цель инновационного процесса в развитом цивилизованном обществе. Производство по отношению к этой основной задаче выступает лишь средством ее решения.
Охарактеризуем этапы жизненного цикла новшенства.
Первый этап — проектирование и конструирование — представляет собой совокупность опытно-конструкторских, проектно-технологических и организационных работ, обеспечивающих получение специфического информационного продукта (в виде научно-технической документации) и опытного образца новшества. Около 90% всех результатов на этом этапе потенциально пригодны для промышленного использования, однако только около 30% новых товаров выходит на рынок и лишь 12% из них получают признание потребителя. Считается, что успех новшества на 70-90% зависит от точности его соответствия потребностям покупателя. По данным американских экспертов, 32% коммерческих неудач предлагаемых новинок случаются из-за неверной оценки требований рынка, 13% — за счет неправильной политики сбыта, 14% — из-за слишком высокой цены, 10% — из-за несвоевременного начала продаж, 8% — из-за противодействия конкурентов, 23% — по техническим причинам.
При создании новшества необходимо первый этап предварить маркетинговыми исследованиями, связанными с изучением рыночной конъюнктуры. Широко признанным фактором является то, что внедрение новшеств, которое не сопровождается разработкой продуманной стратегии в области бизнеса, чревато весьма дорогостоящей ошибкой.
Второй этап — опытное производство, которое можно трактовать как изготовление первой партии новшеств с целью либо испытания качества и соответствия техническому заданию, либо рыночного испытания.
Третий этап — коммерческое производство. Этап наступает, если новшество пользуется спросом и обладает рыночной новизной, гарантирующей стабильные доходы в определенном промежутке времени. В этот период разрабатывается документация для серийного производства, ведутся подготовительные работы по производству и сбыту, осуществляется
массовый выпуск. В связи — это готовность производственных мощностей к массовому обслуживанию потоков заявок.
Одних усилий по наращиванию научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) для успешной деятельности фирмы недостаточно. Необходимо обеспечение коммерциализации результатов научных исследований посредством развертывания рекламной деятельности, обучения технического персонала и т.д. Быстрый рост продаж продукта насыщает рынок. Поэтому наряду с рекламной и образовательной деятельностью важно не допускать превышения предложения над спросом (затоваривания рынка) и падения прибыльности производства, что достигается своевременным сокращением его объемов и вывода продукта с рынка. В успешной реализации новшества большую роль играют маркетинговые службы.
Четвертый этап — потребление. Здесь новшество поступает к потребителю, эксплуатируется и по истечении срока морального и физического износа выводится из употребления (в отрасли связи — отказ от пользования услугой). Важным моментом выступает развитие инфраструктуры по обслуживанию новшества у потребителя (и утилизации после выхода его, например старых терминалов, из употребления). Принимая решение о покупке новшества, покупатель оценивает конкурентоспособность не продукта как такового, а единого комплекса «продукт — обслуживание». Сфера клиентского обслуживания снабжает производителей сведениями, которые используются при доработке продукта, Таким образом, потребление нередко становится стимулом для усовершенствования технологии и продукта, а в части нововведений — и источником идей. Процесс развития новой техники следует рассматривать как диалоговый процесс взаимодействия между создателями продукции и ее потребителями (по мнению специалистов, рыночные факторы по своей значимости в четыре раза превышают научно-технические). Это утверждение в равной мере относится и к продукции производственно-технического назначения, и к товарам (работам, услугам) широкого потребления.
Процессы нововведений, все в большей степени становясь предметом коммерческих интересов, выдвигают новые требования к менеджменту в этой области. Сложность проблемы здесь состоит в том, что накопление интеллектуального продукта в любых отраслях и масштабах не приводит автоматически к возникновению самопроизвольного инновационного процесса, т.е. деятельности, направленной на создание и практическую реализацию новшеств на особом рынке — рынке новшеств. Рынок новшеств можно определить как систему обслуживания интеллектуальной продукции, представляющей как единичные новшества (телефон с новым набором возможностей), так и взаимосвязанные комплексы, имеющие стратегический, программный характер и обеспечивающие удовлетворение потребностей в единичных новшествах. Так, например, появление Интернета носило системный характер, а на его базе развивались и развиваются единичные новшества.
Рынок новшеств не может нормально функционировать без признания права собственности на объекты интеллектуального характера. Признание этого права позволяет продавать на рынке интеллектуальный продукт, а следовательно, подчинять его общим правилам хозяйствования: закреплять за предприятием, включать в состав нематериальных активов, переносить стоимость на продукцию предприятия в соответствии с нормами износа нематериальных активов. При этом есть некоторые особенности, о которых, торгуя новшествами, нельзя забывать. Это прежде всего касается стоимости новшества, которую нельзя оценить по стоимости затраченных ресурсов: человеческой энергии, бумаги, машинного времени, электроэнергии и т.п. Стоимость новшества должна определяться будущим эффектом (приростом прибыли), которое новшество создаст в производстве. Купленный интеллектуальный продукт при использовании не потребляется в физическом смысле, как все
остальные товары и услуги: кусок хлеба, услуга, автомобиль, прокатный стан и т.д., а главное — не отчуждается от инновационной организации (ученых и разработчиков), хотя, как правило, первый покупатель ограничивает право продажи новшества другим. Понятно, что эффект от новшества не может быть полностью присвоен инновационной организацией (продавцом), иначе покупка новшества является бессмысленной операцией для покупателя. Обычно покупателем присваивается от 20 до 60% ценности от использования научного продукта.
Как рассчитать величину цены новшества? Рынок новшеств, как правило, не дает информации о равновесной цене, так как новшества уникальны и не с чем сравнить их цену. В этих условиях в результате переговоров продавца и покупателя устанавливается договорная цена, которую можно назвать ценой рыночной инновационной сделки. Но на что должна опираться каждая сторона в самом начале переговоров? Покупатель должен исходить из того, что величина создаваемой прибыли с использованием новшества должна в определенный срок по крайней мере окупить инвестиции:
л
т
где первый член выражения после знака равенства — накопленная за период эксплуатации новшества прибыль, а второй — капитальные вложения в производство нового продукта. Цена продавца новшества устанавливается из предпосылки, что покупатель может оказаться единственным, поэтому продавец стремится максимизировать цену, получив прибыль, значительно превышающую затраты на производство новшества. С учетом участия продавца новшества в прибыли, его цена определяется как
= к(уы.~к\, пр пр I I I ’
где множитель перед скобкой учитывает долю продавца новшества в прибыли. Величина коэффициента /fnp составляет обычно 0,4-0,6. Это обусловлено тем, что по многим оценкам прирост национального дохода за счет нововведений составляет от 40 до 60%. В табл. 18.3 дан пример расчета цены новшества.
Таблица 18.3. Пример расчета цены новшества
Характеристики новшества Значение
1. Ожидаемая годовая прибыль, тыс. руб. 3800
2. Желаемый срок окупаемости капитальных вложений, лет 6
3. Предполагаемые капитальные вложения, тыс. руб. 19000
4.Япр 0,5
5. Фактические затраты продавца новшества, тыс. руб. 1800
6. Максимальная цена покупателя, тыс. руб. 3800
7. Минимальная цена продавца, тыс. руб. 1800
8. Цена, установленная в ходе переговоров, тыс. руб. 2730
9. Прибыль продавца, тыс. руб. 2730- 1800 = 930
10. Рентабельность продавца, % 51,7
Цены и прибыль выполняют роль механизма рыночного регулирования, который либо подогревает интерес к новшествам и стимулирует соответствующие инвестиции, либо наоборот. Если новшество принято, то экономическая ценность инновации определяется рос
том прибыльности, расширением масштабов и качества деятельности и возможностей накопления для последующего реинвестирования капитала как у продавца, так и у покупателя. Общее проявление эффекта — экономия времени. Эффект от нововведений проявляется также в социальной сфере, где за счет повышения доходов более полно удовлетворяются личные и общественные потребности, улучшается качество жизни.
Оценивая результаты деятельности по внедрению инноваций, используют систему взаимосвязанных эффектов: научно-технического (эффективность затрат на первом этапе жизненного цикла товара), маркетингового (экономия за счет сокращения времени выхода на товарный рынок), экологического (уменьшение загрязнения окружающей среды и повышение безопасности производства), регионального (изменение числа рабочих мест и улучшение снабжения региона ресурсами и потребительскими товарами или услугами) и др. Сопоставление вариантов инноваций проводят, используя два показателя эффективности инноваций в производственной сфере: показатель отдачи затраченных ресурсов (отношение результата инноваций к объему совокупного живого и овеществленного труда, который был потреблен в ходе создания инновации) и показатель затрат ресурсов (отношение стоимости примененных производственных ресурсов к результату в стоимостном выражении). При этом и результат нововведения в производстве и затраты должны оцениваться с учетом текущей стоимости денег (см. гл. 17).
При оценке будущих результатов использования новшеств менеджеры сталкиваются с неопределенностью ситуации из-за отсутствия надежных исходных данных, достаточных для технико-экономических расчетов, так как в большинстве случаев имеют дело с прогнозными расчетами и ожидаемыми показателями. В условиях неопределенности технико-экономической ситуации, когда, с одной стороны, еще нет ясности в том, какие характеристики будут подтверждены при использовании новшества, а с другой — существуют нестабильность цен на ресурсы и колебания в спросе на услуги, предоставленные с использованием новшеств, учесть все факторы и условия применения нововведения практически невозможно. Поэтому при оценке эффективности новшества иностранные инвесторы, например, ограничиваются прогнозом потребностей рынка и возврата инвестиций (окупаемости проекта).
18.3. Организация и управление инновационной деятельностью
В основе методов управления инновациями, обеспечивающих процесс перехода на новые технологические уровни, лежит концепция управления проектами (Project Management), суть которой заключается в том, что инновационный проект (аналогично инвестиционному проекту) рассматривается как система взаимосвязанных и скоординированных по срокам, исполнителям и ресурсам процессов, направленных к общим целям, на базе существующего законодательства и через систему договоров и соглашений. Все участники проекта: заказчики, инвесторы, исполнители по инновационному проекту, поставщики материальных и финансовых ресурсов — субъекты инновации. В зависимости от сложности проекта в него могут быть вовлечены сотни предприятий, имеющие определенные функции, рассчитывающие на прибыль от инноваций и поэтому принимающие на себя часть общего риска или имеющие рыночные отношения купли-продажи по обеспечению проекта товарами, работами и услугами. Часто совместная деятельность осуществляется путем создания различных хозяйственных объединений на базе договоров о кооперации или консорциуме. В первом случае не создается юридического лица, и договор о кооперации определяет организационную структуру управления проектом и полномочия независимых участников, специализирующихся на тех или иных аспектах проекта. Инновационный консорциум как объединение
юридических лиц с обязательным участием инвестора (заказчика) является временной группировкой самостоятельных фирм, организаций и государства, создаваемой для объединения ресурсов и опыта при работе над проектом, может не быть юридическим лицом, но строится на основе разделения рисков и прибыли с учетом степени участия в проекте. Инновационное предприятие (ИП), участвующее в проекте, имеет целью создать новые знания и новшество, способные найти свое место на рынке, на основе выполнения проектно-конструкторских, научно-исследовательских и технологических работ и передать их результат потенциальным инвесторам (потребителям) и заказчиками новшества, которые являются его будущими владельцами и пользователями.
Объектом управления инновационного менеджера ИП является научно-исследовательский процесс, основным ресурсом которого являются научная информация и интеллектуальный потенциал. Инновационному, как ни одному другому менеджеру требуется, кроме профессиональных знаний, умение вести переговоры со множеством людей и обосновывать решения перед многочисленными участниками инвестиционного проекта. Есть важное правило инновационного менеджмента, помогающее менеджеру в этой работе, — приобретаемое новшество должно определять решение корневой проблемы развития бизнеса покупателя. Поэтому инновационный менеджмент тесно связан со стратегическим планированием и оценкой бизнес-идей, в том числе инновационного характера, с точки зрения их привлекательности для будущего как своей фирмы, так и фирмы-покупателя. В отрасли связи эффективными становятся цепочки: производители оборудования связи — операторы — клиенты и их потребности. Сегодня эффективные коммуникации для производителя оборудования означают умение убедить операторов в том, что новшество найдет применение на рынке. И, возможно, именно производитель оборудования должен озаботиться проведением маркетинговых исследований на рынках конечных потребителей для оценки новых технических идей до того, как он предложит новое оборудование (технологию) фирме-оператору.
Для реализации инновационных проектов требуется венчурный (рисковый) капитал, т.е. акционерный капитал (заем), предоставляемый фирме финансовыми организациями (например, отделениями рискового капитала коммерческих банков и страховых компаний) под высокий процент, так как из-за своей новизны они являются проектами с особенно высокой степенью риска.
18.4. Инновационные процессы в телекоммуникациях и пути их совершенствования
В любой стране мира телекоммуникации считаются важнейшим ресурсом нации. Наряду с существующими позитивными сдвигами в развитии инфокоммуникационного сектора, вхождение России в рыночную экономику стимулировало и деформацию структуры воспроизводственного процесса отрасли. Это выразилось, среди прочего, в снижении результативности и разрушении технологического единства научных исследований и разработок, эр-розии научных коллективов основных отраслевых НИИ, завоевании отечественного рынка иностранными поставщиками телекоммуникационного оборудования, создании совместных предприятий, вытесняющих отечественных операторов с рынков новых услуг и технологий, что ведет к слабой востребованности отечественной техники как со стороны традиционных операторов, так и новых, а затем к дальнейшему техническому отставанию, деградации прикладной, а в конечном счете и фундаментальной науки. Страны, которые допустили в прошлом подобные ошибки (США, Китай), потратили десятилетия на нейтрализацию их последствий.
Как повысить использование собственного интеллектуального и научно-технического потенциала отрасли? Это возможно за счет товарной диверсификации (разнообразия предпринимательской деятельности), которая включает несколько магистральных направлений и уже имеет примеры в международной и национальной практике: сращивание капитала связи и смежных производств (информационных технологий, производства компонентов, индустрии программирования); все чаще наблюдается объединение капитала внутри самого рынка услуг — расширение поля деятельности компаний-операторов. Общим условием повышения уровня инновационной деятельности является увеличение объемов затрат на науку в абсолютном измерении. В настоящее время 10-15% затрат на науку в общем объеме производства продукции (доходов фирм) не считается большой долей, а является необходимым условием процветания. Поэтому в развитых странах крупнейшие производители телекоммуникационного оборудования и эксплуатационные компании тратят на науку соответственно 6-16 и 0,6-7,3% валового дохода; 37-170 и 1,2-33% по отношению к другим инвестициям: 6-33 и 0,3-8,2 тыс. долл. США на одного занятого в компании. При этом структура затрат такова: на фундаментальные исследования 7-10%; на прикладные исследования 20-30%; на экспериментальные работы и доведение до технологически приемлемых условий 60-70%.
В современном мире существуют два противоположных политических взгляда на инновацию в области инфокоммуникационных технологий. Первый, наиболее популярный, — противостояние «информационной зависимости» от остального мира. Он включает ряд запретительных мер на иностранные инвестиции в производства с избыточными мощностями или находящиеся в стадии новаторской рационализации, а также ряд ограничений по передаче технологий и капиталовложений в НИОКР, которые отличаются высокой степенью протекционизма по отношению к индустрии связи. В Европе это касается введения для национальных фирм различных льгот в рамках действующей системы налогообложения, формирования специальных фондов на приобретение новой техники за счет необлагаемых налогом доходов. Размер таких фондов в странах ЕС колеблется от 16 до 50% прибыли фирмы. Широко используется система ускоренной амортизации как формы стимулирования инвестиций. Содействие оказывается в виде льготных займов, официальных дотаций фирмам, находящимся в стадии активной модернизации. Фирмы, занимающиеся наукоемким производством, могут также получать государственные субсидии на период до трех лет в размере половины стоимости своих расходов на эти цели. Во многих странах ЕС государство не требует выплаты фирмой до 50% займов на разработку и освоение новейшей технологии до тех пор, пока не поступила коммерческая отдача на вложенные средства. У ядерных держав инфраструктура базовой сети считается не просто ресурсом, но национальным достоянием. В США, где венчурные предприятия получили наибольшее распространение, фирмы, инвестирующие в авангардные технологии (в том числе в инфокоммуникации), часто вообще освобождаются от налогов. Сегодня США делают некоторые уступки: там «пришельцам» разрешается иметь 15-20%-ную долю участия в капитале национальной фирмы. Новые концепции развития телекоммуникаций предполагают, что 2/3 инвестиций будут расходоваться на оконечное оборудование и 1/3 — на сетевое.
В развивающихся, в том числе в новых индустриальных странах, запреты не столь строги и постепенно снимаются. Эти страны — мостик к тем, кто исповедует второй крайний взгляд — конформистский (технологии любой ценой), что предполагает разнообразные формы сотрудничества, прежде всего с США и Японией и с новыми индустриальными странами Юго-Восточной Азии в особенности. Выживаемость любой фирмы во многом зависит от правильного выбора партнера. Лозунг «Не можешь обгонять — объединяйся!» становится все популярнее. Тактика продвижения на чужих территориях как в части оборудования,
так и предоставления услуг, включает весь арсенал средств: тарифные войны, прямую имплантацию, часто с мимикрией под национальные предприятия, совместные предприятия, долевое участие. Иногда вкладом в уставной фонд служит высокотехничное оборудование. При этом, справедливости ради, следует сказать, что новые дорогие технологии связи доступны для производства ограниченному числу стран. Наиболее драматическая ситуация имеет место в мировом производстве коммутационной техники. В этом сегменте рынка конкурируют лишь 10-15 компаний мирового класса. Высокая капиталоемкость НИОКР и производства заставила многие фирмы отказаться от изготовления коммутационной техники. Тем не менее в развитых странах, начиная с 70-х годов прошлого века, промышленность средств связи сформировалась в крупную отрасль машиностроения. Ее доля в создании условно-чистой продукции машиностроительного комплекса в ведущих странах мира колеблется в пределах 7-14% и имеет тенденцию к росту.
Российские телекоммуникации идут в основном по второму пути, что во многом обусловлено существенными институциональными изменениями последнего времени, сложностями, связанными с финансированием отечественной науки и технологической отсталостью. Сила телекоммуникационной среды — в совместимости ее технических средств и технологий. В перспективе видится единственный способ их развития через интернационализацию производства оборудования и предоставления услуг в планетарном масштабе. Россия должна стать активным участником этого процесса не только как потребитель. При этом важно пускать на свой рынок телекоммуникационые товары и капитал не в ущерб национальной суверенности в области телекоммуникаций.
Дефицит финансовых средств является важным, но не единственным фактором, подавляющим инновационную активность в нашей стране. Научно-техническая разработка далеко не всегда становится инновационным продуктом, готовым для производства и эффективной реализации. Само производство часто также не готово к тиражированию единичных образцов техники. Кроме того, существуют проблемы организационного порядка, включая непроработанность нормативной базы и правовых вопросов, проблемы с научными кадрами (низкая заработная плата, текучесть, снижение и числа, и квалификации), вопросы охраны и передачи интеллектуальной собственности и др.
Должна ли инновационная политика отрасли связи (с учетом ее системного сетевого характера) регулироваться государством в большей степени, чем, скажем, космической, транспортной и т.п.? Или надо все последствия от ошибок в области исследований, разработок и их промышленного воплощения «переложить на карман» предпринимателя — инвестора венчурного капитала? Скорее всего, истина где-то посередине. Между тем, очевидно, что роль государства заключается в направлении усилий производителей (через их ассоциации) на поддержание и укрепление суверенитета в области базовых телекоммуникаций, недопущение критической зависимости от импорта оборудования и технологий предоставления услуг.
Рассмотрим возможные направленияя формирования и совершенствования инновационной политики в области телекоммуникаций, которые должны быть взаимосвязаны со стратегическими направления развития отрасли и являются необходимым условием взаимной совместимости ее собственного информационного пространства с мировым информационным пространством, а также условием систематического сокращения разрыва в уровне развития с передовыми промышленными странами. Во-первых, это те направления, которые нацелены на осуществление и повышение эффективности двух первых этапов инновационного процесса: разработку и производство инноваций (табл. 18.4). Во-вторых, направления, продвижение по которым способствует решению проблем на этапе применения (внедрения) инноваций (табл. 18.5).
Таблица 18.4. Направления разработки и производства инноваций
Направление Комментарий
Развитие гибко реагирующей на изменяющиеся условия внешней среды системы управления исследованиями и разработками Возможно на основе разнообразных коммерческих форм взаимодействия науки и производства и соответствующей финансовой системы поддержки (обеспечения) инновационного процесса: научных изысканий, создания технических образцов и производства конкурентоспособного оборудования
Разработка и совершенствование нормативно-правового обеспечения инновационной деятельности Необходимы системы лицензирования, сертификации и продвижения разработок на рынок, введения в хозяйственный оборот объектов интеллектуальной собственности, развития малого инвестиционного предпринимательства
Развитие прозрачной и безопасной системы информационного обеспечения и мониторинга инновационной деятельности Необходима ориентация: а) по научным областям; б) по проблемам; в) по научным учреждениям с целью выявления «узких мест» инновационного потенциала и наиболее важных проблем инновационной сферы
Формирование прозрачной и эффективной системы отбора инновационных проектов на конкурсной основе Развитие важнейших наукоемких технологий, а также технологий двойного назначения (военного и гражданского) на основе широкого использования методов экспертных оценок, гласности и конкуренции. Обеспечение публичности путем размещения в отраслевых (специализированных) изданиях, Интернете тематики перспективных исследований и других необходимых атрибутов для приглашения участвовать в исследованиях и их финансировании
Создание системы переподготовки людей, занятых в сфере НИОКР, в результате совместных усилий государства и заинтересованных фирм (в основном за счет расходов последних) Поддержка на принципах «обучения в течение всей жизни»; активизация финансовых вложений в работников инновационной сферы, обеспечение опережающих темпов роста их численности по сравнению с общей численностью занятых в отрасли связи при одновременной оптимизации структуры занятых в инновационной сфере исследователей, инженеров, техников, менеджеров, исходя из предпосылки, что два средних научных исследования не дадут одного отличного
Таблица 18.5. Направления внедрения инноваций
Направление Комментарий
Реструктуризация системы управления отраслевой наукой Постепенный отказ от опоры на громоздкие, трудно управляемые отраслевые НИИ и перенос центра тяжести инновационной деятельности на технические университеты в области телекоммуникаций, другие вузы родственного профиля, где в настоящее время пока еще сосредоточены наиболее квалифицированные научные кадры. Такая система, дополненная исследовательскими лабораториями и КБ ведущих фирм-операторов и фирм-производителей оборудования, является преобладающей в развитых индустриальных странах. Существующие отраслевые НИИ должны трансформироваться преимущественно в конструкторские бюро, доводящие научные разработки (совместно с исследователями из вузов) до технических и технологических реализаций, готовых для передачи в промышленность
Создание рынков различных объектов интеллектуальной собственности и их инфраструктуры Рынки для торговли лицензиями (биржи, аукционы, банки данных, посредники и др.), правовое регулирование отношений продавца и покупателя объектов интеллектуальной собственности (например, регулирование лицензионного договора на передачу патентных прав), в том числе путем создания специальных судебных органов (патентных судов)
Таблица 18.5 (продолжение)
Направление Комментарий
Подготовка менеджеров для работы в инновационной сфере Подготовка менеджеров на рыночных принципах
Лоббирование интересов отрасли Лоббирование в государственных структурах различного уровня в части регулирования параметров ее деятельности (налоги, амортизационная и кредитная политики, тарифы и др.), находящихся вне сферы непосредственного воздействия фирмы
Желательно, чтобы финансирование фундаментальных исследований осуществлялось в большей мере на основе предпринимательских организаций: консорциумов, холдингов, финансово-промышленных групп, а также за счет централизованных источников. Фирмы при этом используют различные формы финансирования: из собственного бюджета путем создания специальных фондов несколькими компаниями (что особенно распространено для эксплуатационных фирм), контрактные формы финансирования. Достаточно распространено вовлечение пенсионных фондов, страховых компаний и т.п. для формирования венчурного капитала как источника финансирования НИОКР. При этом должна существовать процедура страхования рисков.
18.5. Общая характеристика рисков
С учетом того, что новшество может быть не принято рынком, предприниматели (финансирующие разработку или покупающие новшества) берут на себя ответственность за риски, связанные с неточной оценкой перспектив развития бизнеса, и в принципе должны их делить. Основной внутренней закономерностью, присущей развитию инноваций, можно считать неопределенность или вероятностный характер нововведений, связанный с риском и неуверенностью в конечных результатах. Выделяют три вида неопределенности: научную, техническую и экономическую (табл. 18.6).
Таблица 18.6. Неопределенность инновационной деятельности
Неопределенность Свойства
Научная Связывается с неисчерпаемостью материи и относительностью человеческих знаний. С возникновением нового научного знания (научного открытия) преодолевается неопределенность в отношении того или иного явления природы или общественного развития в той степени, в какой это доступно на данном уровне развития общества, науки, техники, производства и совокупного интеллекта ученого. После завершения прикладных исследований научная неопределенность преобразуется в техническую и экономическую
Техническая Отражает такую стадию познания, когда доказана возможность претворения научной идеи в технический принцип, позволяющий изменить техническую или технологическую структуру методов воздействия человека на природу, когда теоретически определены параметры новой техники, создаваемой на базе этого технического принципа. Процесс преодоления технической неопределенности начинается на стадии прикладных исследований, развертывается по мере технического освоения и полностью заканчивается только на стадии производственного освоения промышленного выпуска нового вида техники
Таблица 18.6 (продолжение)
Неопределенность Свойства
Экономическая Появляется в момент принятия решения об использовании научного знания для производства материальных благ и удовлетворения потребностей человека. На этой стадии еще точно не известно, какой экономический эффект может принести реализация научного достижения, будет ли новшество, обладая научно-технической новизной, обладать и рыночным спросом. Рыночная неопределенность преодолевается в процессе выхода новшества на рынок и его завоевания
Анализ и оценка рисков должны найти отражение при подготовке и формировании инвестиционного плана, в особенности связанного с инновациями. Цель разработки соответствующего раздела в плане — выявить возможные виды рисков, связанных с осуществлением проекта, оценить степень риска проекта в целом и предусмотреть меры по предотвращению или снижению возможных потерь. Этот раздел должен дать потенциальным инвесторам и партнерам информацию для принятия решения о целесообразности их участия в проекте.
Рис. 18.1. Типология рисков
Риск как историческая категория возник на низшей ступени цивилизации с появлением у человека чувства страха перед смертью, и в этом качестве риск представляет собой осознанную человеком возможную опасность. По мере развития цивилизации появляются
товарно-денежные отношения, и риск становится экономической категорией и представляет собой событие, которое может произойти или не произойти. В случае совершения такого события возможны три экономических результата: отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток), нулевой, положительный (выигрыш, выгода, прибыль). Говоря о рисках, чаще всего имеют ввиду именно ущерб или убыток, возникающий под влиянием тех или иных событий, поэтому далее под риском понимается вероятность и величина потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества. Риском можно управлять, т.е. использовать различные меры, позволяющие в определенной степени прогнозировать наступление рискового события и принимать меры к снижению степени и размера риска. Эффективность организации управления риском во многом определяется типом риска, который устанавливается в соответствии с выбранной классификацией рисков. Классификация рисков, представленная на рис. 18.1, включает группы, категории, виды, подвиды и разновидности рисков. Их характеристики приведены в табл. 18.7 и 18.8.
Таблица 18.7. Чистые риски и их характеристики
Риск Характеристика
Природно-естественный События, связанные с проявлением стихийных сил природы: землетрясение, наводнение, буря, пожар, эпидемия
Экологический События, связанные с загрязнением окружающей среды
Политический Нарушение условий производственно-торгового процесса по причинам, непосредственно не зависящим от хозяйствующего субъекта, связан с политической ситуацией в стране и деятельностью государства, например, военные действия, революции, обострения внутриполитической ситуации в стране, национализация, конфискация товаров и предприятий, введение эмбарго из-за отказа нового правительства выполнять принятые предшественниками обязательства, введение отсрочки (моратория) на внешние платежи на определенный срок ввиду наступления чрезвычайных обстоятельств, неблагоприятное изменение налогового законодательства, запрет или ограничение конверсии национальной валюты в валюту платежа и прочее
Транспортный События, связанные с перевозками грузов различными видами транспорта
Коммерческий Неопределенность результатов от рассматриваемой коммерческой сделки; отражает производство и реализацию продукции (услуг) и финансовые операции, их сопровождающие, и связан с финансовыми рисками
Имущественный События, связанные с вероятностью потерь имущества предпринимателя по причине кражи, диверсии, халатности, перенапряжения технической и технологической систем и т.п.
Производственный Убытки от остановки производства вследствие воздействия различных факторов и прежде всего с гибелью или повреждением основных и оборотных фондов (оборудование, сырье, транспорт и т.п.). Иногда связан с внедрением в производство новой техники и технологии, что проявляется, например, в неумении персонала работать с новым оборудованием
Торговый Убытки по причине задержки платежей, отказа от платежа в период транспортировки товара, непоставки товара и т.п.
Таблица 18.8. Финансовые риски и их характеристики
Риск I Характеристика
Риски, связанные с покупательной способностью денег
Инфляционный и дефляционный Инфляционный риск — это риск того, что при росте инфляции получаемые денежные доходы обесцениваются с точки зрения реальной покупательной способности быстрее, чем растут. В таких условиях предприниматель несет реальные потери, например, разрабатывая проект, менеджеры рассчитывали на одну стоимость оборудования, а она оказалась намного больше. Вследствие этого фирма вынуждена поднимать цены на услугу, но одновременно выросли цены на хлеб при неизменых доходах потребителей, и часть из них с большой вероятностью откажется от услуг в пользу хлеба. Дефляция — это процесс, обратный инфляции, который выражается в сдерживании роста денежной массы в обращении путем изъятия из него части избыточных бумажных денег, выпущенных в период инфляции, снижении цен и соответственно в увеличении покупательной способности денег (падении уровня цен), ухудшении экономических условий) и уменьшении величины ожидаемых доходов
Валютный Опасность валютных потерь, связанных с изменением курса одной иностранной валюты по отношению к другой, при проведении внешнеэкономических, кредитных и других валютных операций
Ликвидности Возможность потерь при реализации ценных бумаг или каких-то других товаров из-за изменения оценки их качества и потребительной стоимости, например, некто купил картину художника за 100 долл. США в надежде, что его признают гением и наследники продадут картину за 100000 долл. А художника забыли, никто не хочет купить картину даже как холст
Инвестиционные риски
Упущенной выгоды Возможность наступления косвенного (побочного) финансового ущерба в форме неполученной прибыли в результате неосуществления какого-либо мероприятия (например, для организации высокоскоростных каналов для нового пользователя необходимо изъять часть из тех, которые находятся в аренде); страхование, хеджирование — страхование валютного риска, инвестирование средств «не туда» и т.п.
Снижения доходности Результат уменьшения размера процентов и дивидендов по портфельным инвестициям, по вкладам и кредитам сверх ожидаемого. За счет приобретения разнообразных акций можно снизить уровень риска до того, который обусловлен общей ситуацией в экономике. Но если портфель сформирован неудачно, уровень риска повышается. Включает следующие разновидности: процентные риски и кредитные риски. К процентным рискам относится опасность потерь доходов коммерческими банками, кредитными учреждениями, инвестиционными институтами в результате превышения процентных ставок, выплачиваемых ими по привлеченным средствам, над ставками по предоставленным кредитам, а также риски потерь, которые могут понести инвесторы в связи с изменением дивидендов по акциям, процентных ставок на рынке по облигациям, сертификатам и другим ценным бумагам. Рост рыночной ставки процента ведет к понижению курсовой стоимости ценных бумаг, особенно облигаций с фиксированным процентом. При повышении процента может начаться также массовый сброс ценных бумаг, эмитированных под более низкие финансовые проценты и по условиям выпуска, досрочно принимаемых обратно эмитентом. Процентный риск несет также инвестор, вложивший средства в среднесрочные и долгосрочные ценные бумаги с фиксированным процентом при текущем повышении среднерыночного процента в сравнении с фиксированным уровнем. Иными словами, инвестор мог бы получить прирост доходов за счет повышения процента, но не может высвободить свои средства, вложенные на указанных выше условиях
Таблица 18.8 (продолжение)
Риск Характеристика
Снижения доходности (продолжение) Процентный риск несет и эмитент, выпускающий в обращение среднесрочные и долгосрочные ценные бумаги с фиксированным процентом при текущем понижении среднерыночного процента в сравнении с фиксированным уровнем. Иначе говоря, эмитент мог бы привлекать средства с рынка под более низкий процент. Этот вид риска при быстром росте процентных ставок в условиях инфляции имеет значение и для краткосрочных ценных бумаг. Кредитный риск — опасность неуплаты заемщиком основного долга и процентов, причитающихся кредитору. К кредитному риску относится также риск такого события, при котором эмитент, выпустивший долговые ценные бумаги, окажется не в состоянии выплачивать проценты по ним или основную сумму долга. Кредитный риск может также превратиться в риск прямых финансовых потерь
Прямых финансовых потерь Разновидности: биржевой риск, селективный риск, риск банкротства, а также кредитный риск. Биржевые риски представляют собой опасность потерь от биржевых сделок: неплатежа по сделкам, неплатежа комиссионного вознаграждения брокерской фирме и т.п. Селективный риск (лат. selektio — выбор, отбор) — это риск неправильного выбора видов вложения капитала для инвестирования в сравнении с другими видами при формировании инвестиционного портфеля. Риск банкротства представляет собой опасность полной потери предпринимателем собственного капитала и неспособности его рассчитываться по взятым на себя обязательствам в результате абсолютной ошибки выбора вложения капитала
Все виды рисков характеризуются различными вероятностями наступления и стоимостью в зависимости от конкуретной ситуации. Под стоимостью риска следует понимать фактические убытки предпринимателя, затраты на снижение величины этих убытков или затраты по возмещению таких убытков и их последствий. Выделяют несколько основных областей любого риска (табл. 18.9).
Таблица 18.9. Области риска и их характеристики
Область Особенности
Безрисковая Отсутствие потерь с гарантией получения расчетной прибыли
Минимального риска Уровень потерь не превышает размеры чистой прибыли
Повышенного риска Уровень потерь, при котором в худшем случае удастся покрыть все затраты, а в лучшем — получить прибыль намного меньше расчетного уровня
Критического риска Уровень потерь превышает размеры прибыли, недополучены доходы, а часть затрат приходится возмещать за свой счет
Недопустимого риска Риск потери имущества и наступления полного банкротства фирмы
Риск и опасность возникновения ущерба исключить полностью невозможно, но вполне можно попытаться свести его к минимуму, для чего отказываются от каких-то видов деятельности, либо предусматривают заранее способы снижения степени риска на основе анализа последнего. Качественный анализ риска позволяет выявить основные факторы риска, определить их потенциальные области и тем самым идентифицировать все возможные риски, связанные с проектом, а также факторы риска, которые условно разделяют на две группы: управляемые и неуправляемые. Первые непосредственно не зависят от самого предприятия (экономические и политические кризисы, инфляция, конкуренция и др.), вторые — характеризуют внутреннюю среду предприятия, на элементы которой менеджеры могут воздействовать. Алгоритм анализа рисков проекта представлен на рис. 18.2.
Рис. 18.2. Блок-схема анализа рисков
На степень и величину риска можно воздействовать прежде всего через финансовый механизм организации (планирование и управление потоками денежных средств на предприятии) с помощью приемов риск-менеджмента, который представляет собой часть финансового менеджмента (см. гл. 16).
18.6. Риск-менеджмент как система
Объектом управления в риск-менеджменте являются рисковые вложения капитала и сам риск в понимании, приведенном в разд. 18.5. Предметом управления являются экономические отношения между хозяйствующими субъектами в процессе возникновения риска. К этим экономическим отношениям относятся отношения между страхователем и страховщиком, заемщиком и кредитором, между предпринимателями (партнерами, конкурентами) и т.п. Субъект управления в риск-менеджменте — это специальная группа людей (финансовый менеджер, специалист по страхованию, аквизитор, актуарий, андеррайтер и др.), которая посредством различных приемов и способов управленческого воздействия осуществляет целенаправленное воздействие на риски.
Риск-менеджмент выполняет следующие функции: оценку рисковых вложений капитала (инвестиционные и инновационные проекты); снижение и прогнозирование риска; организацию работ по его избежанию, страхование рисков, осуществление экономических отно
шений и связей между субъектами хозяйственного процесса, задействованными в проекте, регулирования и координации деятельности всех участников проекта их стимулирование, контроль.
Как система управления риск-менеджмент в широком плане представляет собой совокупность процессов и действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между участниками в единой технологии процесса управления риском (рис. 18.3). На основе имеющейся информации об окружающей среде, вероятности, степени и величине риска разрабатываются различные варианты рискового вложения капитала и приводится оценка их рациональности путем сопоставления ожидаемой прибыли и величины риска. На этом этапе организации риск-менеджмента главная роль принадлежит финансовому менеджеру, который должен обладать правом выбора (принятия единоличного решения) и нести ответственность за него. Ответственность указывает на заинтересованность принимающего рисковое решение в достижении поставленной им цели. При выборе стратегии и приемов управления риском часто используется какой-то определенный стереотип действий, который складывается из опыта и знаний менеджера и наличие которого дает ему возможность в определенных типовых ситуациях действовать оперативно и наиболее приемлемым образом. При их отсутствии менеджер должен переходить к поискам оптимальных (чаще приемлемых для себя) рисковых решений. Как и везде в управлении, в риск-менеджменте получение надежной и достаточной информации играет главную роль, так как она позволяет принять более обоснованное решение по действиям в условиях риска в конкретной ситуации.
Рис. 18.3. Схема организации риск менеджмента
Вместе с тем для управления риском могут создаваться специализированные группы людей, например, сектор страховых операций, сектор венчурных инвестиций, отдел рисковых вложений капитала (т.е. венчурных и портфельных инвестиций) и др., которые могут подготовить предварительное коллективное решение и принять его простым или квалифицированным (50% + 1 голос, две трети, три четверти, единогласно) большинством голосом.
Принятие решений в условиях риска является психологическим процессом. Поэтому наряду с математическим обоснованием решений следует иметь в виду проявляющиеся при принятии и реализации рисковых решений психологические особенности человека: агрессивность, нерешительность, сомнения, самостоятельность, экстраверсия, интраверсия и др.
Сложность заключается в том, что в риск-менеджменте готовых рецептов нет, да и быть не может. Поэтому особую роль в решении рисковых задач играет интуиция менеджера, которая представляет собой творческую способность внезапно, как бы без логического продумывания, находить правильное решение проблемы. Интуитивное решение возникает как внутреннее озарение, просветление мысли, раскрывающее суть изучаемого вопроса. Психология рассматривает интуицию (во взаимосвязи с чувственным и логическим познанием и практической деятельностью) как непосредственное знание в его единстве со знанием опосредованным, ранее приобретенным.
В случаях, когда рассчитать риск невозможно, принятие рисковых решений происходит с помощью эвристики, которая представляет собой совокупность логических приемов и методических правил теоретического исследования и отыскания истины. Риск-менеджмент имеет свою систему эвристических правил и приемов для принятия решения в условиях риска: 1) нельзя рисковать больше, чем может позволить собственный капитал; 2) всегда надо думать о последствиях риска; 3) нельзя рисковать многим ради малого; 4) положительное решение принимается лишь при отсутствии сомнения; 5) при наличии сомнений принимаются отрицательные решения; 6) нельзя думать, что всегда существует одно решение. Возможно, есть и другие.
Реализация первого правила означает, что прежде чем принять решение о рисковом вложении капитала, финансовый менеджер должен: определить максимально возможный объем убытка по данному риску; сопоставить его с объемом вкладываемого капитала; сопоставить его со всеми собственными финансовыми ресурсами и определить, не приведет ли потеря этого капитала к банкротству инвестора. Менеджеру часто приходиться принимать рисковые решения, когда результаты вложения капитала основаны на ограниченной информации. В противном случае он мог бы сделать более точный прогноз и снизить риск. Это делает информацию очень ценным товаром, при этом нет сколько-нибудь надежных методов определения этой цены.
Объем убытка от вложения капитала может быть равен объему этого капитала, быть меньше или больше его. При прямых инвестициях объем убытка, как правило, равен объему венчурного капитала. Инвестор вложил 1 млн руб. в рисковое дело. Дело прогорело. Инвестор потерял 1 млн руб. Однако с учетом снижения покупательной способности денег в условиях инфляции объем потерь может быть больше, чем сумма вкладываемых денег. В этом случае объем возможного убытка следует определять с учетом индекса инфляции.
В какой-то ситуации, когда сначала кажется, что имеется только одно решение (положительное или отрицательное), надо попытаться найти и другие решения. Возможно, они действительно существуют. Если же анализ показывает, что других решений нет, то действуют по правилу № 5 «в расчете на худшее», т.е. при сомнениях надо принимать отрицательное решение — отклонять проект. Конечно, эвристика менее надежна и менее определенна, чем математические расчеты, однако она дает возможность получить вполне добротное решение.
Неотъемлемым этапом организации риск-менеджмента является организация мероприятий по выполнению намеченной программы, анализ и оценка результатов выполнения выбранного варианта рискового решения. Организация (организовывание) риск-менеджмента предполагает формирование в фирме органа управления риском, коим может быть финансовый менеджер, менеджер по риску или соответствующий аппарат управления: сектор страховых операций, сектор венчурных операций, отдел рисковых вложений капитала и другие структурные подразделения финансовой службы фирмы. Отдел рисковых вложений капитала в соответствии с уставом организации может осуществлять следующие функции: проводить венчурные и портфельные инвестиции, т.е. рисковые вложения капитала в соответст
вии с действующим законодательством и уставом хозяйствующего субъекта; разрабатывать программу рисковой инвестиционной деятельности; собирать, обрабатывать анализировать и хранить информацию об окружающей обстановке; определять степень и стоимость рисков, стратегию и приемы управления риском; разрабатывать программу рисковых решений и организовать ее выполнение, включая контроль и анализ результатов; осуществлять страховую деятельность, заключать договоры страхования и перестрахования, проводить страховые и перестраховые операции, расчеты по страхованию; разрабатывать условия страхования и перестрахования, устанавливать размеры тарифных ставок по страховым операциям; выполнять функции аварийного комиссара, выдавать гарантию по поручительству российских и иностранных страховых компаний, проводить возмещение убытков за их счет, поручать другим лицам исполнение аналогичных функций за рубежом; вести соответствующую бухгалтерскую, статистическую и оперативную отчетность по рисковым вложениям капитала.
Практика управления рисками выработала средства разрешения рисков и снижения степени риска. Средствами разрешения рисков являются: избежание, удержание, передача, снижение степени риска. Избежание риска означает простое уклонение от мероприятия, связанного с риском. Однако избежание риска для инвестора зачастую означает отказ от прибыли. Удержание риска — это оставление риска за инвестором, т.е. на его ответственности. Так, инвестор, вкладывая венчурный капитал, заранее уверен, что он может за счет собственных средств покрыть возможную потерю венчурного капитала. Передача риска означает, что инвестор передает ответственность за риск кому-то другому, например страховой компании. В таком случае передача риска произошла путем его страхования. Наиболее распространенными приемами снижения степени риска (сокращения вероятности и объема потерь) являются: диверсификация, приобретение дополнительной информации о выборе и его результатах, лимитирование, самострахование, страхование. Диверсификация представляет собой процесс распределения инвестируемых средств между различными объектами вложения капитала, которые непосредственно не связаны между собой. Лимитирование (установление лимита, т.е. предельных сумм расходов, продажи, кредита и т.п.) является важным приемом снижения степени риска и применяется банками при выдаче ссуд, при заключении договора на овердрафт и т.п. Хозяйствующими субъектами этот прием применяется при продаже товаров в кредит, предоставлении займов, определении сумм вложения капитала и т.п. Самострахование представляет собой децентрализованную форму создания страховых (резервных) фондов непосредственно в хозяйствующем субъекте, особенно в тех, чья деятельность подвержена риску. Эти фонды в зависимости от цели назначения могут создаваться в натуральной или денежной форме. Основная задача самострахования заключается в оперативном преодолении временных затруднений финансово-коммерческой деятельности и означает, что предприниматель предпочитает подстраховаться сам, чем покупать страховку в страховой компании, тем самым он экономит на затратах капитала по страхованию. Тем не менее важным и самым распространенным приемом снижения степени риска является страхование риска, сущность которого выражается в том, что инвестор готов отказаться от части доходов и заплатить соответствующей страховой организации, чтобы снизить степень риска вплоть до нуля.
Методиками анализа риска при разработке бизнес-плана для инвестиционного проекта могут служить: 1) анализ точки безубыточности; 2) анализ силы операционного рычага; 3) анализ структуры баланса с точки зрения потенциального банкротства.
Анализ безубыточности используется для определения объема продаж, при котором компания будет способна покрыть все свои расходы без получения прибыли, в случаях, когда фирма начинает новый вид деятельности, развивает и расширяет уже существующее,
приступает к предоставлению нового вида услуг. Объем услуг в точке критического объема производства £>вер зависит от трех факторов: цены продажи производимого продукта (тарифа на услугу р); удельных переменных издержек производства, реализации и управления А ИС; фиксированных издержек производства, реализации и управления FC. В точке gBcp чистая прибыль равна нулю, а объем продаж покрывает только суммарные издержки (переменные плюс фиксированные). Валовая прибыль GP (разность между выручкой и переменными издержками) в точке критического объема производства равна FC.
Формула для определения объема продаж в натуральном выражении в точке критического объема производства выглядит так: 2вер = (FC + GP)'(P - A VC).
Объем производства £>вер должен быть на 10-20% меньше предполагаемой максимальной емкости рынка, и эта разница определяет границу безопасности. Чем она меньше, тем выше риск. Поэтому надо стремиться к уменьшению величины (2веР> чтобы как можно быстрее начать получать чистую прибыль.
Коммерческая деятельность связана с торговым риском, т.е. с возможностью потерять прибыль, например из-за изменения объемов реализации. Один из методов оценки торгового риска основан на расчете показателя валовой маржи и «силы операционного рычага». Валовую маржу называют доходом от покрытия, суммой покрытия, маржинальным доходом, маржинальной прибылью и т.д. Валовая маржа должна обеспечить покрытие аренды помещений, выплату процентов, оплату труда высшего руководства предприятий и других расходов, не связанных напрямую с изменением объема производства (постоянные расходы), а также получение прибыли. Торговый риск оценивается с помощью расчета показателя, который называется эффектом (силой) операционного рычага (СОР), путем деления валовой маржи GP на прибыль Р: СОР = GP/P.
Эффект операционного рычага состоит в том, что любое изменение выручки от реализации за счет объема продукции приводит к еще более сильному изменению прибыли. Действие рычага связано с непропорциональным воздействием постоянных и переменных расходов на результат финансово-хозяйственной деятельности предприятия при изменении объема производства (реализации). Кроме позитивного развития событий, когда объем реализации растет, возможна и обратная ситуация: объем реализации услуг падает, выручка снижается, что приводит к уменьшению прибыли пропорционально силе операционного рычага. В подобных условиях чем он выше, тем хуже для предприятия. Поэтому силу операционного рычага считают показателем степени торгового риска: чем больше эффект операционного рычага, тем выше риск в случае ухудшения рыночной конъюнктуры.
Чтобы обеспечить безубыточность и безопасность своего производства, предприятие с малой долей постоянных расходов может производить относительно меньше продукции, чем предприятие с большей долей постоянных расходов. Запас финансовой прочности у первого предприятия выше, чем у второго, которое вынуждено в значительно большей мере опасаться снижения объемов предоставления услуг, что характерно для предприятий связи.
Для выявления риска банкротства требуется оценка структуры баланса предприятия с точки зрения. В целом такой анализ достаточно сложен. Для проведения экспресс-ана-лиза финансового состояния предприятия используют его годовую и квартальную отчетность. Анализ и оценка структуры баланса предприятия проводятся на основе коэффициента текущей ликвидности и коэффициента покрытия. Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и рассчитывается как отношение фактической стоимости находящихся в наличии оборотных средств к наиболее срочным обязательствам предприятия в виде краткосрочных кредитов банков, краткосрочных займов и различных видов кредиторской задолженности. Коэффициент покрытия дает общую оценку ликвидности
активов, показывая, сколько рублей текущих активов предприятия приходится на один рубль текущих обязательств.
Риск-менеджмент можно выделить в самостоятельную форму предпринимательства, сущность которой представлена на рис. 18.4.
Деньги (капитал) ► Услуги риск-менеджмента ► Деньги, сохранившие покупательную способость (сохраненная стоимость капитала)
Рис. 18.4. Назначение риск-менеджмента как формы предпринимательства
Сферой предпринимательской деятельности риск-менеджмента является страховой рынок, который представляет собой область денежных отношений, где объектом купли-продажи выступают страховые услуги, предоставляемые гражданам и хозяйствующим субъектам страховыми компаниями и негосударственными пенсионными фондами.
Литература
Литература к главе 1
I. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 1999.
3. Виханскийт О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарики, 1999.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
5. Друкер П. Эффективное управление. — М.: Издательско-торговый дом «Гранд», 2001.
6. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке / Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.
7. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. — М.: ООО Издательско-консалтинговое предприятие «ДеКа», 2004. — 896 с.
8. Ламбен Жан Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок / Пер. с англ, под ред. В.Б. Колчанова. — СПб.: Питер, 2004. — 800 с.
9. Менеджмент предприятияй электросвязи: Учебник для вузов / Е.В. Демина. Н.П. Резникова, А.С. Добронравов, В.В. Макаров / Под ред. Е.В. Деминой, Н.П. Резниковой. — М.: Радио и связь, 1997. — 464 с.
10. Менеджмент в телекоммуникациях: Учебное пособие / Н.П. Резникова, Е.В. Демина и др. — М.: МТУСИ, 2002. — 87 с.
11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992.
12. Спивак В. А. Корпоративная культура. Теория и практика. — СПб.: Питер, 2001.
Литература к главе 2
1. Акимова Т.А. Теория организации: Учебн. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
2. Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента. — СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2000.
3. Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. — М.: ТЕИС, 2002.
4. Greiner L.E. Evolution and Revolution as Organizations Grow, 1994.
5. Schein E.H. Organizational Culture and Lidership. A Dinamic view. — San Francisco-Washington-London: Jossey-Bass Publishers, 1985.
6. http://dist-cons.ru/modules/ManageChange/Sectionl .html
7. http://www managenement.com на /cm/cm 009.html
Литература к главе 3
1. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. — М.: ООО Издательско-консалтинговое предприятие «ДеКа», 2004. — 896 с.
2. Кох Р. Законы силы / Пер. с англ. — Мн.: Попури, 2003. — 400 с.
3. Кузовкова Т.А. и др. Прогнозирование объемов услуг связи на основе модульного принципа метода управляемого прогноза. — М.: ЦНТИ «Информсвязь», 2004. — 104 с.
4. Ламбен Жан Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок / Пер. с англ, под ред. В.Б. Колчанова. — СПб.: Питер, 2004. — 800 с.
5. Лисин В.С. Макроэкономическая теория и политика экономического роста: Монография. Учебное пособие. — М.: ЗАО «Изд-во «Экономика», 2004. — 320 с.
6. Львов Ю.А. Основы экономики и организации бизнеса. — М.: ГМП «Формика», 1992.
7. Майталъ 111. Экономика для менеджеров: десять важных инструментов для руководителей / Пер. с англ. — М.: Дело, 1996. — 416 с.
8. Менеджмент организации: Учебное пособие / З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин, Р.З. Акбердин и др, — М.: ИНФРА, 1996.
9. Менеджмент предприятияй электросвязи: Учебник для вузов / Е.В. Демина, Н.П. Резникова, А.С. Добронравов, В.В. Макаров / Под ред. Е.В. Деминой, Н.П. Резниковой. — М.: Радио и связь, 1997. — 464 с.
10. Менеджмент в телекоммуникациях / Н.П. Резникова, Е.В. Демина и др. Учебное пособие. — М.: МТУ СИ, 2002. —87 с.
11. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА, 2005.
12. Саймон ГА. Теория принятия решений в экономической теории и науке о поведении // В кн.: Теория фирмы / Под ред В.М. Гальперина — СПб.: Экономическая школа, 1995 (Вехи экономической мысли». Вып.2).
13. Томас Р. Количественные методы анализа хозяйственной деятельности / Пер. с англ. — М.: Дело и сервис, 1999.
Литература к главе 4
1. Акимова Т.А. Теория организации: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 367 с.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995, —480 с.
3. Доблаев В.Л. Организационное поведение. — М.: ИКФ «ЭКМОС», 2002.
4. Жилин. А. Орбитально-частотный ресурс России И Сети. — 2000. — № 6.
5. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. — М.: ООО Издательско-консалтинговое предприятие «ДеКа», 2004. — 896 с.
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: «Дело», 1992, —707 с.
7. Менеджмент организации: Учебное пособие / З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин, Р.З. Акбердин и др, — М.: ИНФРА, 1996.
8. Менеджмент предприятияй электросвязи: Учебник для вузов / Е.В. Демина. Н.П. Резникова, А.С. Добронравов, В.В. Макаров; Под ред. Е.В. Деминой, Н.П. Резниковой. — М.: Радио и связь, 1997. — 464 с.
9. Менеджмент в телекоммуникациях / Н.П. Резникова, Е.В. Демина и др. Учебное пособие. — М.: МТУСИ, 2002. — 87 с.
10. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. -— М.: ИНФРА, 2005.
11. Основы управления связью Российской Федерации / В.Б. Булгак, Л.Е. Варакин и др.; Под ред А.Е. Крупнова и Л.Е. Варакина. — М.: Радио и связь, 1998. — 184 с.
\2. Рейман Л.Д. Закономерности функционирования и регулирования инфокоммуникаций. — М.: Научная книга, 2003. — 272 с.
13. Рейман Л.Д., Гоголь А.А., Никодимов И.Ю. Развитие связи в России. Из истории в будущее. — СПб.: Мегас, 2001.
14. Современные телекоммуникации. Технологии и экономика / Под общей редакцией С.А.Довго-го. — М.: Эко-Трендз, 2003.
15. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Салома-тина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2000.
Литература к главе 5
1. Менеджмент организации: Учебное пособие / З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин, Р.З. Акбердин и др. — М.: ИНФРА, 1996.
2. Доблаев В.Л. Организационное поведение. — М.: ИКФ «ЭКМОС», 2002.
3. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломонидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002.
4. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией. — М.: ИНФРА-М, 2000.
5. (Эйхман Е.Г., Попов ЭВ. Реинжиниринг бизнеса. — М.: Финансы и статистика, 1997.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарики, 1999.
7. Методы реализации процессного подхода И Все о качестве. Отечественные разработки. — М., 2002. — Вып. 10.
8. Процессный подход. Основы и методика реализации // Все о качестве. Отечественные разработки. — М., 2002. — Вып. 16-17.
9. И снова о процессах // Все о качестве. Отечественные разработки. — М., 2002. — Вып. 18.
10. Процессный подход // Все о качестве. Зарубежный разработки. — М., 2002. — Вып. 22.
11. Журнал «Методы менеджмента качества» за 2000-2004 гг.
12. Мескон М.Х, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992.
13. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Салома-тина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2000.
14. Спицнадель В.Н. Основы системного анализа. — СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2000.
Литература к главе 6
1. Дж. О’Шоннеси. Конкурентный маркетинг: стратегический подход / Пер. с англ, под ред. Д.О. Ямпольской. — СПб.: Питер, 2001. — 864 с.
2. Дэй Джорж. Стратегический маркетинг. — М.: ЭКСМО-Пресс, 2002. — 640 с.
3. Ефремов В С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. — М.: Финпресс, 2001. — 240 с.
4. Зенкин И.В. Всемирная торговая организация и телекоммуникации. — М., 2003.
5. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают отранизации, применяющие сбалансированную систему показателей / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. — 416 с.
6. Коуленд Т, Коллер Т, Муррин Д. Стоимость компаний: оценка и управление. — 2-е изд. / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2000. — 576 с.
7. Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Пер. с англ, под ред. В.Б. Колчанова. — СПб.: Питер, 2004. — 800 с.
8. Лисин В.С. Макроэкономическая теория и политика экономического роста: Монография. Учебное пособие. — М.: ЗАО «Изд-во «Экономика», 2004. — 320 с.
9. Минцберг Г., Куини Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ, под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2001. — 688 с.
10. Day G.S. Marketing Driven Strategy. — New-York, Collier Macmillan Publishers. — The Free Press. — 405 pp.
11. Drury C. Management and Cost Accounting. — 3-rd edition. Chapman & Hall, London, 1999. — 875 pp.
12. Porter M.E. Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. — London, Collier Macmillan Publishers. — The Free Press. — 396 pp.
13. Michael E. Porter. Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance — New-York, Collier Macmillan Publishers. — The Free Press. — 557 pp.
Литература к главе 7
1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995, —480 с.
2. Джай К. Шим, Джойл Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования / Пер. с англ. — СПб.: Азбука, 2001. — 496 с.
3. Дэй Джорж. Стратегический маркетинг. — М.: Изд-во ЭКСМО-Пресс, 2002. — 640 с.
4. Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях от 30 декабря 2001 г. № 195-ФЗ
5. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. — СПб.: Питер, 2003. — 368 с.
6. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. — 416 с.
7. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. — М.: ООО Издательско-консалтинговое предприятие «ДеКа», 2004. — 896 с.
8. Кох. Р. Законы силы / Пер. с англ. О.Г. Белошеева. — Мн.: Попури, 2003. — 400 с.
9. Коуленд Т., Коллер Т., Муррин Д. Стоимость компаний: оценка и управление. — 2-е изд. / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2000. — 576 с.
10. Кузовкова Т.А. и др. Прогнозирование объемов услуг связи на основе модульного принципа метода управляемого прогноза. — М.: ЦНТИ «Информсвязь», 2004. — 104 с.
11. Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Пер. с англ, под ред. В.Б. Колчанова. — СПб.: Питер, 2004. — 800 с.
12. Менеджмент предприятий электросвязи: Учебник для вузов / Е.В. Демина. Н.П. Резникова, А.С. Добронравов, В.В. Макаров; Под ред. Е.В. Деминой, Н.П. Резниковой. — М.: Радио и связь, 1997. —- 464 с.
13. Менеджмент в телекоммуникациях: Учебное пособие / Резникова Н.П., Демина Е.В. и др. — М.: МТУСИ, 2002, —87 с.
14. Основы управления связью Российской Федерации / В.Б. Булгак, Л.Е. Варакин и др. Под ред А.Е. Крупнова и Л.Е. Варакина. — М.: Радио и связь, 1998. — 184 с.
15. Постановление Правительства РФ 2001 г. № 715 «О совершенствовании механизма государственного регулирования тарифов на услуги связи» и утвержденными указанным постановлением «Основными положениями государственного регулирования тарифов на услуги общедоступной электрической и почтовой связи».
16. Перечень услуг связи, государственное регулирование тарифов на которые на внутреннем рынке Российской Федерации осуществляет МАП России.
17. Постановление Правительства РФ 2001 г. № 173 «О введении раздельного учета операторами связи доходов и расходов по видам услуг связи».
18. Постановление Правительства РФ 1998 г. № 959 «Об установлении единых тарифов на услуги связи по распространению телерадиопрограмм».
19. Постановление Правительства РФ 1998 г. № 895 «Об утверждении Положения об оплате использования радиочастотного спектра в Российской Федерации».
20. Постановление Правительства РФ 1997 г. № 1331 «Об утверждении Основных положений ведения взаиморасчетов между операторами сетей электросвязи, образующих сеть электросвязи общего пользования, за предоставляемые сетевые ресурсы и участие в передаче нагрузки этих сетей».
21. Указ Президента РСФСР 1991 г. № 297 «О мерах по либерализации цен».
22. Указ Президента РФ 1995 г. № 221 «О мерах по упорядочению государственного регулирования цен (тарифов)».
23. Федеральный закон «О естественных монополиях» и Федеральный закон «О связи» (ст. 20 — Цены на услуги присоединения и услуги по пропуску трафика, оказываемые операторами, занимающими существенное положение в сети связи общего пользования, ст. 28 — Регулирование тарифов на услуги связи).
24. Рейман Л.Д. Закономерности функционирования и регулирования инфокоммуникаций. — М.: Научная книга, 2003. — 272 с.
Литература к главе 8
1. Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях от 30 декабря 2001 г. № 195-ФЗ.
2. Федеральный закон «О естественных монополиях».
3. Федеральный закон «О связи».
4. Федеральный закон «О техническом регулировании».
5. Постановление Правительства РФ 2001 г. № 715 «О совершенствовании механизма государственного регулирования тарифов на услуги связи» и утвержденные указанным постановлением «Основные положения государственного регулирования тарифов на услуги общедоступной электрической и почтовой связи».
6. Постановление Правительства РФ 2001 г. № 173 «О введении раздельного учета операторами связи доходов и расходов по видам услуг связи».
7. Постановление Правительства РФ 1998 г. № 959 «Об установлении единых тарифов на услуги связи по распространению телерадиопрограмм».
8. Постановление Правительства РФ 1998 г. № 895 «Об утверждении Положения об оплате использования радиочастотного спектра в Российской Федерации».
9. Постановление Правительства РФ 1997 г. № 1331 «Об утверждении Основных положений ведения взаиморасчетов между операторами сетей электросвязи, образующих сеть электросвязи общего пользования, за предоставляемые сетевые ресурсы и участие в передаче нагрузки этих сетей».
10. Зенкин И.В. Всемирная торговая организация и телекоммуникации. — М., 2003.
11. Жилин А. Орбитально-частотный ресурс России И Сети. — 2000. — № 6.
Литература к главе 9
1. Современные телекоммуникации. Технологии и экономика / В.Л. Банкет, О.В. Бондаренко и др. Под общей редакцией С.А. Довгого. — М.: Эко-Трендз, 2003.
2. Бирюков Н.Л., Стеклов В.К. Транспортные сети и системы электросвязи. Системы мультиплексирования. — К., 2003.
3. Варакин Л.Е. Цифровой разрыв в глобальном информационном обществе. — М.: Международная академия связи, 2004.
4. Всеобщая декларация прав человека: ст. 19. — 1948.
5. Валов С.Г., Голышко А.В. Сетевая модель инфокоммуникаций // Вестник связи. — 2004. — № 10.
6. Гаврилов О.А. Роль информационных технологий в решении задач глобализации // Российское право в Интернете. — 2004. — № 1.
7. Галкин В.А., Григорьев Ю.А. Телекоммуникации и сети. — М.: МГТУ им. Н.Э Баумана, 2003.
8. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. — М.: ЭКСМО-Пресс, 2000.
9. Голышко А. В. Разность технологии И Сети и системы связи. — 2000. — № 1.
10. Додд Аннабел. Мир телекоммуникаций. Обзор технологий и отрасли / Пер. с англ. — М.: «Олимп-Бизнес», 2002.
11. Кархов А., Голышко A. NGN глазами клиента И Мир связи — CONNECT. — 2004. — № 9.
12. Концептуальные положения по построению мультисервисных сетей наВСС России. — Минсвязи России, 2002.
13. Кох Р., Яновский Г. Эволюция и конвергенция в электросвязи. — М.: Радио и связь, 2001.
Литература к главе 10
1. Кунегин С.В. Системы передачи информации. Курс лекций. — М.: В/ч 33965,1997.
2. Мардер Н.С. Электросвязь в Российской Федерации. — М.: ПРИ АС, 2004.
3. Материалы I юбилейного международного Конгресса МАС’2000 «Инфокоммуникации — новый термин Информационного века». — М., 2000.
4. Менеджмент предприятий электросвязи: Учебник для вузов / Е.В. Демина, Н.П. Резникова, А.С. Добронравов, В.В. Макаров; Под ред. Е.В. Деминой и Н.П. Резниковой. — М.: Радио и связь, 1997.
5. Москвитин В., Шеватов В. Взаимоувязанная сеть связи России // Радио. — 1999. — № 3.
6. Наумов П. А., Коган В. С. Основы телеграфии. 2 изд. — М., 1969.
7. Окинавская Хартия глобального информационного общества — G8 Kyushu-Okinawa Summit Meeting, 2000.
8. Основные положения развития взаимоувязанной сети связи Российской Федерации на перспективу до 2005 года. — Минсвязи России, 1996.
9. Основы управления связью Российской Федерации / В.Б. Булгак, Л.Е. Варакин, А.Е. Крупнов и др.; Под ред. А.Е. Крупнова и Л.Е. Варакина. — М.: Радио и связь, 1998.
10. Разроев Э. Инфокоммуникационный бизнес: управление, технологии, маркетинг. — СПб.: Профессия, 2003.
11. Резникова Н.П., Демина Е.В. и др. Менеджмент в телекоммуникациях: Учебное пособие. — М.: МТУСИ, 2002.
12. Садовский В.Н. Основания общей теории систем. — М.: Наука, 1974.
13. Слепое НН. Синхронные цифровые сети SDH. — М.: Эко-Трендз, 1997.
14. Современные телекоммуникации. Технологии и экономика / В.Л. Банкет, О.В. Бондаренко и др.; под общей ред. С.А. Довгого. — М.: Эко-Трендз, 2003.
15. «Телематические службы». РД. — Минсвязи России, 2001.
16. Федеральный закон «О связи», 2003.
17. Шмалько А.В. Цифровые сети связи: основы планирования и построения. — М.: Эко-Трендз, 2001.
18. Яроцкий А.В. Основные этапы развития телеграфии. — М.-Л., 1963.
19. Al Gore, Brown R.H. Global Information Ifrastructure: Agenda for cooperation. — Washington: February 1995.
20. ITU, COM 13-R46-E. III.
21. http://www.icsti.ru/
22. http://www.repupation.narod.ru/pr.htm
23. http://do.stup.ac.ru/course/Others/Net/CD-Networks/book/partl/2_l_2.html
24. http://antson.sc.ru/all4net/doc/lekcii/ch 1 .htm
25. http://www.osp.ru/os/! 993/04/1 .htm
26. http://pc.iuk.kg/disciplines/pds/lection9.htm — курс лекций Зимина И.В.
27. http://www.wiznet.ru/techn/
28. http://encycl.yandex.ru/cgi-bin/art.pl7art = bse/00078/16800.htm&encpage = bse
29. http://www.osp.ru/lan/2002/05/026_t4.htm
30. http://kunegin.narod.ru/ref5/wdm/index.htm
31. http://www.citforum.ru/nets/protocols2/2_06_01 .shtml
32. http://www.iis.ru/glossary.ru.html. Институт развития информационного общества. Апрель 2001.
Литература к главе 11
1. Алексеев Е.Б. Основы технической эксплуатации современных волоконно-оптических систем передачи: Учебное пособие. — М.: ИПК МТУСИ, 1998.
2. Алексеев Е.Б. Принципы построения и технической эксплуатации фотонных сетей связи: Учебное пособие. — М.: ИПК МТУСИ, 2000.
3. Алексеев Е.Б. Транспортные сети СЦИ. Проектирование, техническая эксплуатация и управление: Учебное пособие. — М.: ИПК МТУСИ, 2003.
4. Менеджмент предприятий электросвязи: Учебник для вузов / Е.В. Демина, Н.П. Резникова, А.С. Добронравов, В.В. Макаров; Под ред. Е.В. Деминой и Н.П. Резниковой. — М.: Радио и связь, 1997.
5. Основы управления связью Российской Федерации / В.Б. Булгак. Л.Е. Варакин. А.Е. Крупнов и др.; Под ред. А.Е. Крупнова и Л.Е. Варакина. — М.: Радио и связь, 1998. — 184 с.
6. Современные телекоммуникации. Технологии и экономика / В.Л. Банкет, О.В. Бондаренко и др.; под общей ред. С.А. Довгого. — М.: Эко-Трендз, 2003. — 320 с.
Литература к главе 12
1. Воронин Б. CRM — новая стратегия со старыми принципами. — Информационно-консалтинговый центр по электронному бизнесу. —Июль 2001. (www.e-commerce.ru)
2. ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «Системы менеджмента качества. Требования».
3. Демин В. Поставьте каждого клиента первым в очереди И Мир электронной коммерции. — 2000. —№ 09. (www.osp.ru/ecom/2000/09/008.htm).
4. Демин В. CRM нельзя купить, CRM — это стратегия вашего бизнеса. — Екатеринбург: Банк «Северная казна», 2000. (www.kazna.ru).
5. ИСО 10001 «Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителя. Руководящие указания по кодексам поведения» (Quality management — Customer satisfaction — Guidelines for codes of conduct);
6. ИСО 10002 «Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителя. Руководящие указания по работе с жалобами» (Quality management — Customer satisfaction — Guidelines for complains handling);
7. ИСО 10003 «Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителя. Руководящие указания по разрешению спорных вопросов с внешними потребителями» (Quality management — Customer satisfaction — Guidelines for external customer disputes resolution).
8. Заварин А. Реализация функциональности на базе Интернет-технологий. Предоставление платных и бесплатных справочно-информационных услуг на базе Call-center в Липецкой области // Компьютерная телефония — 2002. — № 2. — С. 16-20.
9. Картышов С., Кульчицкая И., Поташников Н. Управление комплексом маркетинга предприятия на основе CRM-технологий // Маркетинг в России и за рубежом. — 2002. — № 2(28). — С. 14-22.
10. Лохтин В. Компании: больше самостоятельности и ответственности // Связьинвест — 2002. — №4, —С. 8-10.
11. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб.: Питер, 2000.
12. Павлова Л. CRM: актуальные вопросы или модная тема? // Информ Курьер Связь. — 2002. — №4, —С. 12-16.
13. Поташников И. Консультирование по процессу стратегического маркетинга И 5-я Российская научно-практическая конференция «Реинжиниринг бизнес процессов на основе современных информационных технологий». — М.: Изд-во МЭСИ, 2001.
14. Рамзаев М. CRM — управление отношениями с клиентами. Информационно-консалтинговый центр по электронному бизнесу. — Апрель 2001. (www.e-commerce.ru).
15. Резникова Н.П., Резников Ш.Т., Насонов А.Ю. Современные технологии маркетинга в телекоммуникациях на базе CRM-стратегии. — М.: ЦНТИ «Информсвязь», 2003.
16. Р 50.1.028-2001 «Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукции. Методология функционального моделирования».
17. Ромский Г. Прогрессивные решения — ключ к технологиям следующего поколения // Связьинвест — 2002. — № 4. — С. 2-5.
18. Страхов А. Построение бизнес-процессов обслуживания клиентов на базе современных технологий // Компьютерная телефония. — 2002. — № 2. — С. 23-25.
19. BroadVision (www.broadvision.ru).
20. Oracle (www.oracie.com).
21. The ABCs of CRM (www.cio.com)
22. Vignette Corporation (www.vignette.com).
Литература к главе 13
1. ГОСТ Р ИСО 9000-2001 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь».
2. ГОСТ Р ИСО 9001 -2001 «Системы менеджмента качества. Требования».
3. ГОСТ Р ИСО 9004-2001 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности».
4. ГОСТ Р 50646-94 «Услуги населению. Термины и определения».
5. Федеральный закон «О техническом регулировании» от 27 декабря 2002 г., № 184-ФЗ.
6. Журнал «Стандарты и качество» за 1999-2004 гг.
7. «Методы менеджмента качества» за 1999-2004 гг.
8. Журнал «Век качества» за 2000-2004 гг.
9. Журнал «Квалификация и качество» за 2002-2003 гг.
10. Журнал «Европейское качество» за 1999-2004 гг.
11. Пилдич Дж. Путь к покупателю. — М.: Прогресс, 1991.
12. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление качеством. — М.: Высшая школа, 2003.
13. Михеева С.В. Некоторые аспекты оценки качества управления // ММК. — 2003. — № 3.
14. Крылова ГД. Основы стандартизации, сертификации, метрологии. — М.: ЮНИТИ, 1998.
15. Мишин В.М. Управление качеством. — М.: ЮНИТИ, 2000.
16. Основы управления качеством продукции. — М.: АМИ, 1998.
17. Версан В.Г. О разработке Концепции национальной политики в области качества// Сертификация.— 2001. — № 1.
18. Азгальдов Г.Г. Теория и практика оценки качества товаров: Основы квалиметрии. — М.: Экономика, 1982.
19. Фоксвелл К. Руководство по применению стандарта ИСО 9001:2000 в сфере услуг. — М.: Стандарты и качество, 2002.
20. Р 50-601-45-2002 «Рекомендации. Самооценка деятельности организации на соответствие критериям премий Правительства Российской Федерации в области качества 2002 года». — М.: ВНИИС, 2002.
21. Емельянов Ю.А., Крупнов А.Е., Мамзелев И.А. Сертификация оборудования и услуг связи. — М.: ЗАО «РИКЕЛ», 1999.
22. Розова НК Управление качеством. — СПб.: Питер, 2002.
Литература к главе 14
1. Чижов Н.А. Кадровые технологии. — М.: Экзамен, 2000.
2. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 2000.
3. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. — СПб.: Питер, 2002.
4. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: Бизнес-школа «Ин-тел-Синтез», 2000.
5. Алексеев В.А. Оценка результативности обучения // Методы менеджмента качества. — 2002. — №4.
6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. — М., 2003.
7. Макарова И.К. Управление персоналом. — М.: Юриспруденция, 2002.
8. Машукова Н.А. Менеджер по обучению. Каким ему быть? И Служба кадров. — 1999.
9. Санер Р. Конкурентоспособность & Качество человеческих ресурсов // Квалификация и качество. — 2003. — № 1.
10. Волгин А.П., Матирко В.П., Можин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. — М.: Дело, 1992.
11. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. — М.: Дело, 1993.
\2. Демина Е.В., Кодзоков Х.Н. Структуризация проблемы адаптации персонала организаций (предприятий) электросвязи к современным технологиям: Межвузовский сборник / Инженерно-экономическая академия. — СПб., 1997.
13. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993.
14. Кабанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. — М.: ГАУ, 1994.
15. Основы управления персоналом: Учебник для высших учебных заведений / Под ред. Б.М. Генкина. — М.: Высшая школа, 1996.
16. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. — М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 1998.
Литература к главе 15
1. Дж. О ’Шоннеси. Конкурентный маркетинг: стратегический подод / Пер. с англ, под ред. Д.О. Ямпольской. — СПб.: Питер, 2001. — 864 с.
2. Дэй Джорж. Стратегический маркетинг. — М.: Изд-во ЭКСМО-Пресс, 2002. — 640 с.
3. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. — М.: Изд-во «Финпресс», 2001, —240 с.
4. Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Пер. с англ, под ред. В.Б. Колчанова. — СПб.: Питер, 2004. — 800 с.
5. Резникова Н.П. Маркетинг в телекоммуникациях. — М.: Эко-Трендз, 2002. — 336 с.
6. Хэнсон У. Internet-маркетинг: Учебно-практическое пособие / Пер с англ, под ред. Ю.А. Цыпкина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
7. Шмитт Б. Эмпирический маркетинг: Как заставить клиента чувствовать, думать, а также со-отвносить себя с вашей компанией. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001.
8. Michael Е. Porter. Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. — London, Collier Macmillan Publishers. — The Free Press. — 396 pp.
9. Michael E. Porter. Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance — New-York, Collier Macmillan Publishers. — The Free Press. — 557 pp.
Литература к главе 16
I. Банкротство. — M.: ПРИОР, 1996. — 240 с.
2. Богатин Ю.В., Швандар В.А. Оценка эффективности бизнеса и инвестиций: Учебное пособие для вузов. — М.: Финансы, ЮНИТИ-ДАНА, 1999. — 254 с.
3. Богачева ГН. Денисов Б.А. О многообразной трактовке категории «капитал» // Менеджмент в России и за рубежом. — 2000. — № 1. — С. 13-24.
4. Дворецкая А.Е. Организация управления финансами на предприятии И Менеджмент в России и за рубежом. — № 4. — 2002. — С. 96-103.
5. Джай К. Шим, Джойл Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования / Пер. с англ. — СПб.: Азбука, 2001. — 496 с.
6. Лобанова Е.Н., Лимитовский М.А. Финансовый менеджер. Изд. второе, перераб и доп. — М.: Издательско-консалтинговая компания «ДеКа», 2001. — 413 с.
7. Ковалев Г.Д. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 1997. — 512 с.
8. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 1999. — 768 с.
9. Колб Р.В., Родригес Р. Дж. Финансовый менеджмент: Учебник / Пер. 2-го англ, издания; Предисл. к русск. изд. к.э.н. Е.Л. Драчевой. — М.: Финпресс, 2001. — 496 с.
10. Колчина Н.В. и др. Финансы предприятий: Учебник. — М.: ЮНИТИ, 2000. —413 с.
11. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной. — М.: Аудит, ЮНИТИ. 1999. — 297 с.
12. Ли Ч.Ф., Финнерти Дж. Финансы корпораций: теория, методы и практика. — М.: Инфра-М, 2000.
13. Лобанова Е.Н., Лимитовский М.А. Финансовый менеджер. — М.: ООО Издательско-консалтинговая компания «ДеКа», 2001. — 416 с.
14. Марочкина В.М., Колпина Л.Г., Титкина А.Г. Основы финансового менеджмента на предприятии: Учебное пособие. — Мн.: БГЭУ, 2000. — 115 с.
\5. Попков В.П., Семенов В.П. Организация и финансирование инвестиций — СПб.: Питер, 2001. — 224 с. (Серия «Ключевые вопросы»).
16. Тренев Н.Н. Управление финансами: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 1999. — 496 с.
17. Организация и финансирование инвестиций: Учебное пособие. — 2-е изд. перераб. и доп. / И.В. Сергеев, И.И. Веретенникова, В.В. Яновский. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 400 с.
18. Drury Colin. Management and cost accounting. Third edition. — Chapman & Hall, 1992. — 874 pp.
Литература к главе 17
1. Богатин Ю.В., Швандар В.А. Оценка эффективности бизнеса и инвестиций: Учебное пособие для вузов. — М.: Финансы, ЮНИТИ-ДАНА, 1999. — 254 с.
2. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов / Пер. с англ, под ред. Л.П. Белых. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. — 631 с.
3. Волков И.М., Грачева М.В. Проектный анализ: Учебник для вузов. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998, —423 с.
4. Канторович Л.В., Кругликов А.Г. Укрупненный расчет вклада науки и техники в национальный доход СССР//ВНИИСИ: Сб. трудов.— 1978. — № 10. — С. 56-64.
5. Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. — М.: Финансы и статистика, 1998. — 144 с.
6. Колтынюк Б.А. Инвестиционные проекты: Учебник. — СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2000. — 422 с.
7. Коссов В.В. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. Вторая редакция. — М.: ОАО «НПО «Изд-во «Экономика», 2000. — 421 с.
8. Майталь Ш. Экономика для менеджеров: десять важных инструментов для руководителей / Пер. с англ. — М.: Дело, 1996. — 416 с.
9. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов: (Вторая редакция) / Офиц. издание. — Рук. авт. колл.: В.В. Коссов, В.Н. Лившиц, А.Г. Шахназаров. — М.: ОАО НПО «Изд-во «Экономика», 2000. — 421 с.
10. Фалъцман В.К. Оценка инвестиционных проектов и предприятий. — М.: ТЕИС, 1999.
11. ФЗ РФ от 25.02.1999 № 39-ФЗ «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» (ред. от 02.01.2000).
\2.Шарп У., Александр Г., Бэйли Дж. Инвестиции: Учебник для вузов. — М.: Инфра, 1997. — 1024 с.
13. Шеремет А.Д., Дадеркина Е.Н Управленческий анализ на предприятиях связи: Учебное пособие. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. — 144 с.
14. Drury Colin. Management and cost accounting. Third edition. — Chapman & Hall, 1992. — 874 pp.
15. Financial Management. Theory and Practice. Brigham Eugene F., Gapenski Luis C. 7-th edition. — The Dryden Press, Harcourt Brace College Publishers, 1994. — 1135 pp.
Литература к главе 18
I. Рейман Л.Д. Закономерности функционирования и регулирования инфокоммуникаций. — М.: Научная книга, 2003. — 272 с.
2. Сахал Д. Технический прогресс: концепции, модели, оценки / Пер. с англ. Ю.А. Данилова и О.И. Соколова.; под ред. И вступ. Статья А.А. Рывкина. — М.: Финансы и статистика, 1985. — 366 с.
3. Робсон М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Практическое руководство / Пер. с англ, под ред. Н.Д. Эриашвили. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 222 с.
4. Телекоммуникационные системы и сети: Учебное пособие. В трех томах. Том 1 — Современные технологии / Б.И. Крук. В.Н. Попандопуло, В.П. Шувалов; под ред. Проф. В.П. Шувалова. — Изд. 3-е, испр. и доп. — М.: Горячая линия-Телеком, 2003. — 647 с.
5. Шумпетер И. Теория экономического развития. — М.: Прогресс, 1982.
6. Brave New Unwired World. The Digital Big Bang and the Infinitive Internet / Lightman Alex with Rojas William. — John Wiley & Sons, Inc., New-York, 2002. — The Global Information Technology Report 2002-2003. Oxford University Press, 2003. —- 335 pp.
Издание для специалистов
Наталья Петровна РЕЗНИКОВА Елена Владимировна ДЕМИНА Владимир Борисович БУЛГАК Александр Викторович ГОЛЫШКО Владимир Васильевич МАКАРОВ Валерий Олегович ТИХВИНСКИЙ
Евгений Борисович АЛЕКСЕЕВ
МЕНЕДЖМЕНТ В ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЯХ
ЛР № 065232 от 20.06.97 Подписано в печать с оригинал-макета 03.08.2005. Формат 70x100/16. Тираж 3000 экз. Бумага офсетная № 1. Гарнитура тайме. Печать офсетная. Усл. печ. л. 31,6. Зак. № 1340. Информационно-технический центр «Эко-Трендз» Отпечатано в ППП «Типография «Наука» 121099, Москва, Шубинский пер., 6