VIRTUOSES
MARKETING
Klaus Kobjoll
orell fussli Verlag AG

нестандартный подход
ИРТУОЗНЫЙ
МАРКЕТИНГ
Клаус Кобьёлл
Перевод с немецкого
А л ь п и н а Бизнес Букс
Москва
2004

УДК 65.011
ББК 65.290-2
К55
Перевод В. Рабковой
Редактор Е. Харитонова
Кобьёлл Клаус
К55 Виртуозный маркетинг (Серия «Нестандартный под-
ход»)/Пер. с нем. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 208 с.
ISBN 5-9614-0033-6
Клаус Кобьелл — одна из наиболее ярких и
харизматических личностей в бизнесе Германии. Его смелые идеи по
управлению персоналом и маркетингу изменили подход к
бизнесу во многих компаниях Западной Европы. Данная книга
Кобьелла посвящена маркетинговому планированию. По
мнению автора, это одна из основ предпринимательского успеха.
Как и другие книги Кобьелла, «Виртуозный маркетинг»
написан с юмором, в увлекательной и легкой для понимания
форме и содержит практические рекомендации, многие из
которых можно назвать маркетинговыми ноу-хау.
Книга ориентирована на предпринимателей, специалистов
в области маркетинга, а также на студентов и преподавателей
экономических вузов.
УДК 65.011
ББК 65.290-2
ISBN 5-9614-0033-6 (рус.)
ISBN 3-280-02368-8 (нем.)
Все права защищены Любая часть этой книги
не может быть воспроизведена в какой бы то ни
было форме и какими бы то ни было средствами
без письменного разрешения владельца авторских
прав
© Orell Fussli Verlag AG, Zurich 1995
© В. Рабкова, перевод, 2004
© Альпина Бизнес Букс,
оформление, 2004

Содержание
L'Ouverture, или Предисловие 7
Конкретные примеры из истории
отеля «Шиндлерхоф» 11
ЧАСТЬ ПЕРВАЯ. Стратегическое планирование 21
Раздумья в момент структурного кризиса 23
Тренды 33
Анализ ближайших конкурентов 49
Ситуационный анализ 57
Навигация по всеобщему маркетингу 71
Годовое планирование целей 77
ЧАСТЬ ВТОРАЯ. Концепция маркетинга 115
Стратегия маркетинга из семи пунктов 119
ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ. Инструменты маркетинга 139
Цена 141
Работа с общественностью и пингвины 153
Интегрированный маркетинг мероприятий 159
Услуги 165
Концепция сотрудников 169
Контроллинг 177

L'Ouverture,
или Предисловие
В центре внимания «Виртуозного маркетинга» стоит
проблема стратегического планирования. Опираясь на опыт
последнего времени, характеризующегося сложным
экономическим положением, Кобьёлл пишет об осмысленном и
творческом использовании как известных, так и новых
маркетинговых инструментов, которые дают возможность
предприятиям, в первую очередь среднего уровня,
выигрывать там, где другие потерпели неудачу.
При этом в книге описывается вся подготовительная
работа, которую необходимо провести, чтобы достичь
оптимального действия используемых затем маркетинговых
инструментов: выявление актуальных тенденций (трендов),
ситуационный анализ, включая анализ конкурентов и
максимально точное определение собственного положения,
которое подлежит изменению.
Сам Кобьёлл написал об этом так:
«В этой книге я концентрируюсь на концепции
маркетинга и хочу показать средним
предпринимателям, что только на таком инструменте,
как цена, у них в распоряжении имеется огромная
клавиатура. Но даже в экономически тяжелые
времена нет никакого повода управлять
предприятием с помощью одного лишь болезненного
снижения цен или "игры в скидки"».

Ш:ш я Виртуозный маркетинг
* «Дикая утка» является символом отеля «Шиндлерхоф». Кроме того,
«дикими утками» сам Кобьёлл называет людей, которые не боятся идти «против
течения», экспериментируя и внедряя новшества в своей работе.
** В русском переводе книга вышла под названием «Мотивация в стиле
ЭКШН». М.: Альпина Паблишер, 2003. — Здесь и далее прим. пер.
Кобьёлл сопровождает свои выводы многочисленными
примерами из практики отеля «Шиндлерхоф» в той манере,
которая позволяет «перекинуть мостик» к другим
предприятиям, занимающимся оказанием услуг в иных отраслях.
Основой для книги «Виртуозный маркетинг» стали, в
первую очередь, материалы семинаров Кобьелла. Поэтому
и вторая книга написана достаточно простым разговорным
языком «дикой утки»*. Приведенные в качестве примеров
и доступно интерпретированные взгляды автора на
маркетинг опираются не только на такие авторитеты, как Геркен,
Опашовский, Саймон или Том Петерс, но и используют
познания отца Циглера, Экзюпери или св. Августина
применительно к маркетингу, причем таким образом, словно
они стояли у руля предприятия в период «турбо-маркетин-
га» и сталкивались с проблемами менталитета «полной
страховки» у сотрудников.
«Неупорядоченные знания — все равно что заседание
домового совета на пожарной машине». В «Виртуозном
маркетинге» Кобьёлл последовательно пытается поставить
домовой совет, как и авто с лестницей, туда, где им место.
В отличие от первой книги, которая появилась на
основе прочитанного курса лекций, «Виртуозный маркетинг»
состоит из трех частей, поделенных на главы. Как и
предыдущая книга, «Виртуозный маркетинг» не претендует на
научность, он в легкой и доступной форме знакомит
читателя с новейшими и уже давно зарекомендовавшими себя
принципами маркетинга. Как и Motivaction-1**, вторая
книга также написана живым разговорным языком, что
значительно облегчает ее восприятие. Тематический охват данной
книги несколько уже, но отдельные ее части проработаны
более глубоко. Нельзя не отметить некоторые параллели с

Предисловие
первой книгой, но, видимо, этого невозможно было
избежать, иначе книга не появилась бы с двойным названием:
«Виртуозный маркетинг/Мотивэкшн-2».
Новым является все, что стало новым для Клауса
Кобьелла с конца 1992 года. Даже «дикая утка» вместе со своим
предприятием не избежала кризиса. Одно из трех больших
W, на которые невозможно повлиять (Wirtschaft —
экономика, Wetter — погода и Wahrung — валюта), внезапно
сошло с ума и перепутало все цифры «Шиндлерхофа».
Кобьёлл отнесся к этому так же, как китайцы, обозначившие
одним и тем же иероглифом слова «кризис» и «шанс».
Условия были заданы внешними факторами, а все решения
находились в руках у Кобьелла. Благодаря четкому
контроллингу Кобьёлл и его сотрудники за несколько дней смогли
перестроиться на управление издержками, но не с помощью
гаечного ключа, а с помощью творчества и концепций —
вот где пригодилось искусство маркетинга! Те дни и недели
также подробно описаны в этой книге — причем очень
увлекательно!
Если в первой книге, Motivaction-1, на первом плане
находились способы, какими К. Кобьёлл мотивирует своих
сотрудников и создает их собственную динамику, то в
«Виртуозном маркетинге» показаны результаты применения
этой теории мотивации и доказана их правильность. Так,
например, «дикая утка» последней узнала, что
руководители компании на второй стадии управления издержками
сами приняли решение о сокращении собственных зарплат!
Паблик рилейшнз, незаменимая составная часть
осмысленной маркетинговой стратегии и конек К. Кобьелла, в
данной книге представлен достаточно полно. Упоминание
«Шиндлерхофа» в связи с распродажей чердачного хлама и
передачей вырученных денег на содержание пингвинов в
местном зоопарке — это очень тонкая работа с
общественностью!
Даниелъ Ваген
Цюрих, август 1995 г.

Конкретные примеры
из истории отеля
«Шиндлерхоф»
Без недвижимости ничего не может быть
Арендатор всегда остается предпринимателем
второго класса
Если бы у нас была средняя производительность,
то шеф-повар приезжал бы на работу
не на «Кабрио SL 300», а на «Трабанте»...
Для меня Rabatt до сих пор всего лишь город в Марокко*
* Имеется в виду г. Рабат, в переводе с немецкого rabatt— скидка.

Почему вторая книга?
Мой мир — это мир маркетинга со всеми его
увлекательными сторонами и почти безграничными возможностями,
с креативными идеями об изобретении и развитии
новшеств. Мое игровое поле — это гостиничный бизнес. Там
мои идеи находят свое воплощение.
На моих семинарах по маркетингу, как и на моем
рабочем месте — на моем собственном предприятии, —
непосредственный контакт с людьми и произносимые слова
имеют особое значение.
Но разве можно «упаковать» разговорную речь в рамки
книги? Едва ли это будет хорошо... Однако данные о
продажах и отзывы о Motivaction-1 свидетельствуют об
обратном. Это обстоятельство, а также многочисленные заявки
на участие в моих семинарах стали для меня достаточной
мотивацией, чтобы предложить вам уже второй
находящийся в ваших руках сброшюрованный «пакет разговорной
речи».
С точки зрения тематики, появление настоящей книги
было «спровоцировано» достаточно заметным событием в
экономическом развитии за приблизительно последние
три года*, а именно тем, как обращаются с ценой многие
предприниматели. Увы, это печальное зрелище! Люди
используют все возможности, чтобы управлять с помощью
цены — и только потому, что им в голову не приходит
ничего лучшего.
Основатель концерна IKEA в своем описании идеологии
компании сформулировал следующее предположение: «До-
* Имеется в виду — до 1995 года.

Конкретные примеры... 13
Из ничего к креативному центру
Я начну с краткого описания моего собственного
профессионального становления, так как хочу связать с этим
несколько замечаний и, кроме того, в качестве наглядных
практических примеров привести наш деревенский отель и
креативный центр «Шиндлерхоф».
В 22 года, сразу после окончания профессиональной
школы гостиничного бизнеса* в Страсбурге, я стал
самостоятельным предпринимателем в небольшом заведении в Эр-
лангене: 27 посадочных мест и 350 марок** месячной
аренды. В 1970 году мне удалось достичь оборота в 30 ООО марок
в месяц, и это лишь с помощью двух помощниц-студенток.
Я сам стоял на кухне и платил зарплату лишь одной
помощнице, так как вторая была моей подружкой...
Затем каждые полтора года к этому прибавлялось
очередное «открытие», так как больше полутора лет выдержать
на одном месте я просто не мог. В зависимости от возраста,
жажды приключений и веяний времени это были,
например, дискотека и джазовый клуб с живой музыкой,
работавший все семь дней в неделю. Выступавшие там команды из
Англии и Чехословакии иногда увозили домой суммы,
превышавшие всю выручку заведения. Я пробовал себя в двух
французских ресторанах и одном полинезийском.
Некоторые из этих заведений существуют до сих пор.
* Соответствует техникуму или колледжу в российской системе
профессионального образования.
** Здесь и далее в книге все цифры приводятся в немецких марках.
рогие решения всевозможных проблем предлагаются чаще
всего не слишком одаренными людьми!»
Игра с таким маркетинговым инструментом, как цена, до
того, как исчерпаны все другие возможности, — это
дорогое решение. Для моего предприятия и для меня Rabat(t)
остается до сих пор лишь городом в Марокко!

Одиннадцатым предприятием был мой первый отель,
который я тогда арендовал. Если Вы начинаете с нуля, то
сразу приобрести недвижимость невозможно. Но для меня
с самого начала было абсолютно ясно: без недвижимости
ничего не может быть, арендатор всегда предприниматель
второго класса. И тогда, в двенадцатый раз, я «выстрелил»
точно: в 1984 году я купил и перестроил «Шиндлерхоф».
Это был охраняемый памятник архитектуры, почти
разрушенный крестьянский двор. Мы инвестировали в
недвижимость 7,3 млн. и должны были взять кредит в 6,6 млн.,
что практически означало полное внешнее
финансирование.
В 1990 году я пристроил к нему креативный центр; это
обошлось сразу в 6 млн., из которых 4,8 млн. составляли
чужие деньги.
В обоих случаях в согласии банков на финансирование
отмечалось, что, с учетом нашей особой концепции
предприятия, банк отказывается от персональной
ответственности. Это замечательное чувство, когда вы являетесь
самостоятельным предпринимателем и банки, как обычно,
берут в залог недвижимость, а не вашу личную собственность.
Из своего собственного опыта могу сказать: деньги
никогда не являются проблемой! Деньги лежат под ногами.
Жизнь — это огромный буфет с горячими и холодными
закусками — креветками, лососем, икрой, но и с сухими
булочками. Кто берет только их, сам в этом виноват!
Квалифицированные ученики
Несколько данных о «Шиндлерхофе», относящихся к
1993 году — году спада (у нас бывали и лучшие времена).
Вместе с креативным центром у нас были: 71 комната,
ресторан на 100 мест a-la-carte и зал с 80 посадочными
местами; к этому нужно добавить три помещения для семинаров.
Персонал в 1993 году в среднем составлял 33
квалифицированных сотрудника и 17 учеников.

Конкретные примеры.
В первый момент вы можете испугаться и сказать: «Боже
мой, абсолютно нереальное соотношение между профи и
учениками; из этого не выйдет ничего хорошего!»
У нас все ученики старше 18 лет, как правило имеющие
аттестат о среднем образовании и прошедшие обучение в
гостиничной школе, или без аттестата, но окончившие
курсы менеджеров. Это означает, что в нашем отеле вы едва ли
сможете отличить ученика от профи. Вы видите, что эта
достаточно простая возможность несколько уменьшить
расходы на персонал в тяжелые времена: нужно только
правильно подбирать людей, но ведь в нашем распоряжении
их почти 6 миллиардов...
Естественно, что дело не пойдет, если вы работаете с
15-летними учениками и нагружаете их больше, чем
профессионалов.
Наш «Шиндлерхоф» в цифрах
Наш годовой оборот в 1993 году составил 8,4 млн. Это в
нашей-то отрасли, в более чем среднем ценовом сегменте и с
71 комнатой! Из этой суммы на продукты и напитки
приходится почти 5 млн.
Самая интересная цифра — выручка на человека. В
прошлом году* она составила 208 ООО марок (ученики
учитывались наполовину).
Это почти вдвое превышает средний показатель по
отрасли в Германии. Это означает, что то, чего многие мои
коллеги достигают лишь в конце года, мы делаем уже в
конце июня. Те «лучшие бегуны», которых отраслевая пресса
называет каждый год, делают около 170 ООО, но комната у
них стоит 300 марок без завтрака, а у нас 200 — с завтраком
и гаражом. Исходя из цены, по производительности мы
можем быть самыми лучшими.
* Имеется в виду 1994 год.

16 Виртуозный маркетинг
Наши затраты по ресторану составляли 29%, а в
пересчете на весь оборот, включая отель, — около 18%. На один
процент больше запланированного составили расходы на
персонал — 33,5%. Поэтому в 1993 году мои коллеги не
получили премии, так как в самом болезненном секторе
нашей отрасли, а именно в расходах на персонал, не были
достигнуты запланированные величины.
Тем не менее с этими цифрами я вполне могу жить — да
и мои менеджеры тоже, и даже без премии, так как эти 33,5%
расходов на персонал состояли из следующего:
— зарплата предпринимателей: я вместе с моей
супругой получил 20 ООО марок ежемесячной зарплаты и две
служебные машины;
— свободный выбор служебной автомашины для
руководителей отделов: мы не диктуем, какую выбрать
модель, цену, а тем более цвет! Наш шеф-повар взял
себе в 1993 году 300 SL (Mercedes), до этого он ездил
на Porsche. В настоящее время большинство
выбирают в качестве служебных машин кабриолеты;
— все ученики в первый же день своего обучения
получают абсолютно новую служебную машину — Fiat
Pandas или Cinguecentos, выбирая цвет по своему
желанию (в 1994 году в рамках временной ориентации
на снижение издержек эта особо затратная
привилегия для учеников была отменена).
Все это является составной частью тех самых 33,5%
именно потому, что наша производительность выше, чем у
многих моих коллег по отрасли. Если бы у нас была средняя
производительность, то наш шеф-повар приезжал бы на
работу на «Трабанте»...

Конкретные примеры..
17
Коммуникации вместо классического
стимулирования продаж
Последние данные, которые могут быть интересны, — это
данные о нашем рекламном бюджете. Мы лишь один раз
принимали участие в финансировании «кладбища
объявлений», что означает размещение платных объявлений. Это
было, когда у нас «горело», а точнее, был январь 1993 года,
и мы были накануне нового открытия. Тогда мы
разместили в газете объявление на целую страницу, чтобы показать
нашим клиентам, что мы снова здесь. Во всех других
случаях я категорически против оплачиваемой рекламы. При
этом хочу заметить, что в маркетинге нет «правильных» и
«неправильных» шагов: все решает рынок. Поэтому я могу
лишь высказать свое субъективное мнение, рассказать, что
я делаю и что приводит нас к успеху.
Растущее значение маркетинга
основных клиентов
Мы не проводим акций по стимулированию продаж в
классическом смысле — ограниченных во времени и с
использование снижения цен там, где это возможно. Что
проводим, причем все активнее, так это маркетинг основных
клиентов. Я готов утверждать, что скоро уже не будет никаких
новых целевых групп, никаких новых клиентов. И тем
более важно еще крепче привязать к предприятию уже
имеющихся клиентов.
На это в 1993 году мы потратили 20 ООО марок. В 1994-м
эти расходы составили почти 50 ООО марок. Маркетинг
базовых клиентов становится все более важным. В этой
области вы можете действовать более прямо и более
персонифицированно, так как основополагающие отношения
между вами или вашими сотрудниками и клиентами уже
существуют. Здесь вы можете увеличить доходы за счет
человечности, сердечности и других качеств ваших сотрудников.
2-2109

18
Виртуозный маркетинг
Поэтому мы готовы и дальше развивать этот маркетинг
базовых клиентов. Наши руководящие сотрудники с этой
целью посещают специальные семинары в Швейцарии у
Роланда Бергера и доктора Рольфа Видмера.
В центре: работа с общественностью
Самой большой статьей расходов в нашем
коммуникационном бюджете всегда будет оставаться работа с
общественностью, причем как внутри предприятия, так и вне его, и
работа с прессой. На эти цели мы выделяем 70 ООО марок в
год, и большая часть этих денег идет агентству, которое
занимается этим для нас, причем это не рекламное агентство,
а агентство по всем видам коммуникации. Те услуги,
которые мы получаем за эти 70 ООО марок, если пересчитать их
в марках стоимости рекламных услуг, составили бы
семизначные суммы.
Если вы бесплатно получаете билеты до Кёльна для себя
и двух своих сотрудников, 500 марок на расходы, номер в
лучшем отеле, лимузин для поездок в телестудию и затем
предстаете перед аудиторией в 4,5 млн. человек, тогда
коммуникация начинает доставлять удовольствие...
Работа с общественностью имеет еще одно
преимущество перед рекламой: доверие при проведении PR-акций
намного выше, чем если где-то просто будет написано: «Мы
самые лучшие!» — и каждый будет знать, что это платная
реклама. При чистой коммуникации о том, что у кого-то
дела идут неважно, даже без рекламы знают не только
конкуренты, но и клиенты. О плохих ресторанах молва всегда
распространяется быстро, даже если они существуют 10 лет.
Органиграмма: зависимость
от реальной действительности
Наше предприятие организовано так, что органиграмма
стоит как бы на голове, т.е. я нахожусь в самом низу. У нас

Конкретные примеры..,
19
есть пять руководителей отделов, каждый или каждая из
которых имеет заместителя, и далее в органиграмме
структура поднимается вверх до «линии фронта» — самых важных
членов команды, каждый из которых непосредственно
общается с клиентами.
Моя позиция называется уже не «руководство
предприятием», а только лишь «развитие предприятия», поскольку
ничего другого в нашей компании я уже не делаю, точнее,
не могу делать, так как провожу в компании всего два-три
дня в месяц, а 200-220 дней в году трачу на проводимые
мною семинары.
Изначально я проводил семинары для гостиничного и
ресторанного бизнеса. Но затем прибавились также многие
другие отрасли: автомобили, мода, часы и украшения,
косметика, парикмахеры, торговля продуктами и др.
Единственное, что меня несколько огорчает: чем
меньше я там появляюсь, тем лучше идут дела в отеле. Это в
высшей степени симптоматично, когда шефы
воспринимают себя слишком важными фигурами!
Эрнст Томке, швейцарский топ-менеджер, выросший на
материалах Николаса Хайека, пошел еще дальше, когда в
цюрихской газете «Зоннтагсцайтунг» от 2 июля 1995 года
упрекнул своих коллег на руководящих этажах крупных
фирм в том, что они, как правило, не являются
предпринимателями и своим «военно-иерархическим мышлением
будут блокировать новшества, идущие снизу».
2*

Часть первая
Стратегическое
планирование

Раздумья в момент
структурного кризиса
Оборот — это планируемое достижение до тех пор,
пока рамочные условия находятся в равновесии.
Если одно из больших W (Wirtschaft — экономика,
Wetter — погода, Wahrung — валюта) «сходит с ума»,
то это равновесие нарушается, и предприятие
должно реагировать.
Многие предприниматели имеют менталитет Джона
Вейна. При возникновении трудностей они время от
времени стреляют из пушки, вместо того чтобы
реагировать, руководствуясь концепцией.
Мы находимся в состоянии не просто стагнации,
а глубочайшего структурного кризиса
(профессор Х.Саймон).
Вместо одного немецкого сотрудника мы в настоящее время
можем нанять 10 венгерских, 17 чешских, 18 польских,
38 болгарских и 70 русских сотрудников (Др. Михаэль Фукс).
Медицинская проблема в области занятости: большинство
болезней начинается в пятницу или в понедельник...
Немецкая система пожизненного сохранения
государственных должностей гарантирует нам большое
количество служащих с менталитетом «полной
страховки» и местническим мышлением,
что является существенным недостатком
с точки зрения предпринимателя.
Десять заповедей содержат 279 слов, американская
Декларация независимости — 1500, а директивы
Европейского Союза по продаже карамели — 25 ООО!

Мероприятия по укреплению связей
с постоянными клиентами
Сегодня уже недостаточно простой почтовой рассылки,
имеющей минимальную стоимость; спросом
пользуются рассылки и мероприятия, выходящие за привычные
рамки.
Приведу один пример: наши клиенты поделены на
группы по принципу ABC-анализа. Клиенты группы А
особенно важны, клиентам группы В также уделяется большое
внимание, так как они, возможно, вскоре войдут в
основную группу постоянных клиентов. С клиентами группы С
мы вообще не контактируем. Мы рады, если они к нам
время от времени заходят, но мы не тратим ни капли энергии,
ни единой марки на отношения с нашими клиентами из
группы С.
С клиентами группы А мы контактируем четыре раза в
год. Так, например, в июле 1994 годы мы пригласили всех
наших 1200 А-клиентов на праздник урожая, отмечаемый
11 сентября. В письме, отправленном на имя каждого
клиента, было написано: «Мы благодарны Вам за столь
длительную дружбу и хотели бы, чтобы в этот день мы вместе с Вами
заставили цвести наш "Шиндлерхоф"».
К каждому письму прилагался пакетик с семенами
подсолнечника и инструкцией по их выращиванию,
напечатанной на обороте. Одиннадцатого сентября у каждого в руке
вместе с выращенным подсолнухом был входной билет на
праздник.
Мы пригласили 1200 клиентов, пришла 1000 из них.
Такой большой отклик вы получите только в том случае, если
будете последовательны. Так, через восемь недель после

Раздумья в момент структурного кризиса 25
получения приглашения все гости получили напоминание.
Мы послали им по носовому платку и написали:
«Чтобы Вы не забыли о нашем приглашении на
11 сентября, мы завязали для Вас узелок на этом
носовом платке и будем очень рады видеть Вас в
качестве гостя у нас в этот день».
Потери оборота в период стагнации
Однако «Шиндлерхоф», к сожалению, существует не под
защитным колпаком. Если в первые девять лет мы имели
процент прироста, выражавшийся двухзначными цифрами,
в 1993 году процесс впервые пошел в обратную сторону. Нас
тоже не пощадили. В 1992 году, нашем лучшем году, наш
оборот составил 8,9 млн. марок, а в 1993-м — только 8,4 млн.
Что явилось причиной того, что наше предприятие и
многие другие понесли потери в 1993 году?
Есть одно выражение, которое, казалось бы, звучит
самонадеянно: «Оборот — это планируемое достижение». Но
это выражение справедливо, так как ваши достижения
зависят от того, как вы их планируете. Но и это правило
действует только тогда, когда внешние рамочные условия, на
которые мы не имеем никакого влияния, бывают
благоприятны.
Для нас эти внешние рамочные условия были
благоприятными с 1984 по 1992 год, и оборот был планируемым. Если
же рамочные условия, например три больших W, ведут себя
как сумасшедшие, то все связи нарушаются.
Менталитет Джона Вейна
Когда мы занимались финансированием нашей
недвижимости, я постоянно слышал от банкиров упреки, часто
высказываемые средним предпринимателям банковскими
кругами, в том, что мы мол не можем думать концептуально.

26 Виртуозный маркетинг
От концепций к структуре
Это достаточно просто, т.к. все концепции построены по
одному и тому же принципу. Каждая концепция, независимо
от того, концепция ли это маркетинга, чья-то персональная
жизненная концепция или финансовая или годовая
концепция предприятия, начинается с анализа ситуации.
Позвольте показать вам это на примере концепции путешествия.
Например, один человек находится в Кобленце. Это
ситуация. Анализ ситуации может быть в принципе
достаточно болезненным. Возможно, поэтому он многими и не
делается. Они говорят себе: «Мы не хотим туда заглядывать.
Еще выяснится что-то не очень приятное».
Наш путешественник хочет попасть к нам в Нюрнберг.
Это цель, или второй пункт концепции.
Теперь он должен принять решение о стратегии. Это
третий шаг. Стратегия очень часто воспринимается как
труднообъяснимое иностранное слово, но на самом деле ее
смысл очень прост. Стратегия выполняет функцию
направляющей планки. Представьте себе автобан. Наш
путешественник должен решить, поедет ли он по автобану до
Франкфурта, а затем по A3 до съезда в Эрлангене, либо
воспользуется самолетом или поездом.
Он принимает стратегическое решение об
использовании автобана A3. Функция направляющей планки
проявится лишь в том, что он перепачкает крылья машины, если в
пути внезапно отклонится от выбранной стратегии.
В самом деле, у нас менталитет Джона Вейна. Время от
времени мы выстреливаем из пушки. Если положение в
какой-то компании ухудшается, кто-нибудь из руководителей
заявляет: «Ничего удивительного, нам нужно больше
рекламы!» Другой говорит: «Нам нужна новая имиджевая
брошюра». А третий считает, что нужно снижать цены. Это
пальба из пушки по воробьям. Иногда вы можете и попасть,
но в большинстве случаев только поднимете шум.

Раздумья в момент структурного кризиса 27
Четвертым концептуальным шагом является
определение необходимых средств. Решится ли он поехать на своем
авто или на авто своей жены? Предположим, он решит
воспользоваться автомобилем жены, тогда он должен
предпринять соответствующие меры и спросить ее, может ли он
взять ее машину. Это уже пятый шаг.
Затем необходимо спланировать временной фактор.
И только после этого начинается осуществление,
действие! Наконец-то поворачивается ключ зажигания. А этот
седьмой шаг Джон Вейн всегда делал самым первым...
Предположим, наш Некто заблудился по пути в
Нюрнберг, т.к. вовремя не увидел нужного поворота. Тогда он едет
до ближайшей парковки и занимается контроллингом, что
является уже восьмым шагом. Он достает свой автоатлас и
смотрит. Любой контроллинг является, по сути, новым
анализом ситуации — и так без конца. Концепции всегда
создаются таким образом.
Но мы сейчас говорим о концепции предприятия. В этом
случае, прежде чем мы сможем определить свои цели, нам
нужно одновременно провести множество анализов
ситуации.
Сначала проведем анализ окружающей ситуации,
рассмотрим все рамочные условия. За этим последуют анализ
рынка, анализ конкурентов и — не в последнюю очередь —
анализ собственного предприятия и его сильных и слабых
сторон.
Последний анализ в большинстве случаев бывает
болезненным, т.к. многим из нас очень трудно признать, что в
собственном доме может быть что-то не в порядке. И
именно поэтому один раз в год я приглашаю стороннего
консультанта, Роланда Бергера из Берна, члена правления
компании Muvenpick и моего близкого друга, который
вооружается скальпелем и причиняет нам боль, чтобы мы
получили действительно чистый анализ ситуации.

28
Только ли стагнация?
Виртуозный маркетинг
Начнем с анализа окружающей ситуации. Какие безумные
вещи происходят сегодня вокруг нашего маркетингового
игрового поля?
Профессор Германн Саймон из университета Билефельда
написал недавно в журнале «Менеджер-магазин», что нет,
собственно говоря, никакой стагнации, а есть глубокий
структурный кризис. Он обосновал это падением
железного занавеса. До того как это случилось, торговый оборот
Германии со всеми восточноевропейскими странами вместе
взятыми составлял менее половины ее торгового оборота с
Голландией. После падения занавеса у наших дверей
оказались многомиллионные высококвалифицированные
трудовые ресурсы, которые работали за ничтожную часть нашей
зарплаты.
В этом заключается важнейшая причина стагнации 90-х
годов. Один из моих друзей, доктор Михаэль Фукс,
президент Союза внешнеторговых предприятий, очень точно
высказался в газете «Ди Вельт». Он заявил: «За стоимость
одного немецкого сотрудника мы можем сегодня получить
10 венгерских, 17 чешских, 18 польских, 38 болгарских или
70 русских сотрудников».
Михаэль Фукс писал еще об одной, уже медицинской,
проблеме нашего обществе: большинство болезней
начинается всегда именно в пятницу или в понедельник...
Наш канцлер был абсолютно прав, когда сказал: «Наша
страна превращается в коллективный парк развлечений».
Он получил за это оплеуху, но совершенно
несправедливо.
В Гамбурге живет лучший специалист по изучению
свободного времени и развлечений, профессор Хорст Опашов-
ски, который уже много лет занимается этой тематикой. Как
же я был озадачен, примерно год назад присутствуя на
одном из его докладов в Вюрцбурге, на котором он сказал
буквально следующее:

Раздумья в момент структурного кризиса
29
«Не верьте, что все экстремальные виды спорта,
такие как лыжный серфинг, рафтинг по горным
рекам или прыжки с парашютом, являются
достижением какого-то всемирного общества
развлечений, — ни в коем случае, в
действительности они являются следствием недостатка острых
ощущений в профессиональной жизни».
Кто же в этом виноват: руководители или сотрудники?
Все мы в душе являемся маленькими Райнхольдами Месс-
нерсами; все мы стремимся получить как можно больше
удовольствий, покорить восьмитысячники. Если же на
игровом поле нашего предприятия нам эти удовольствия не
предлагаются (например, нашими шефами), то мы ищем их
на других игровых полях.
Результатом этого получается такое ориентированное на
свободное время самосбережение: сотрудники берегут себя
с понедельника по пятницу на предприятии с тем, чтобы в
субботу вырваться на волю и совершить самые
сумасшедшие вещи.
Источник счастья
И тут я подхожу к следующему фрагменту паззла в нашем
окружении и хочу сослаться на книгу «Flow» автора
Csikszentmihalyi из университета Чикаго.
В своей книге он рассматривает проблему счастья и
хочет выяснить, сколько людей в западном полушарии
действительно счастливы. Он пришел к выводу, что счастливы
всего 15%. При этом они счастливы не оттого, что
особенно богаты, а оттого, что посвятили себя определенной цели!
Счастье имеет, следовательно, что-то общее с
большими целями. Наш организм производит собственные
опиаты — эндорфины, когда мы оказываемся перед вызовом.
Это создает особые возвышенные ощущения. Тот, кто за-

30 Виртуозный маркетинг
нимается исключительно мелочами, едва ли знаком с этим
чувством.
Последний фрагмент паззла был положен доктором
Альбертом Циглером. Один из своих последних докладов,
которые я слышал, он начал со следующей фразы:
«Мотивация многих людей к тому, чтобы вставать рано утром,
заключается в том, что им нужно в туалет».
Эта истина оказывает влияние и на наше маркетинговое
игровое поле.
В отношении рабочего времени есть одно очень
интересное сравнение между Германией и Японией. За то время, за
которое мы в Германии отрабатываем три года, наши
друзья в Японии оставляют за собой уже четыре и,
следовательно, оказываются впереди остальных. Увеличение рабочего
времени на 25% означает также на 25% больше
исследований, на 25% больше инноваций. Преимущество в
производительности означает также и преимущество в цене. И где
же застряли наши легендарные немецкие производители
развлекательной электроники?..
Ветхий завет и Европейское сообщество
Следующее, что доставляет все больше проблем нам,
предпринимателям, — это бюрократизм. Германия
определенно не относится к странам с дружественной
предпринимательской средой, как, например, США. Это выражается, в
частности, в том, что повсюду сидят служащие, в
большинстве своем люди с менталитетом «полной страховки» и
индивидуализма. Служащий — это зачастую тот, от кого
зависит то или иное решение. Это полная противоположность
предпринимателю.
Он не многим рискует, если решит, например,
побороться за мандат.
Он знает, что если его выберут, то после двух лет он все
еще может вернуться на свое старое место, если
политическая карьера у него не удастся.

Раздумья в момент структурного кризиса 31
При этой системе «пожизненной гарантии
государственных должностей» едва ли может появиться
предпринимательское мышление. В США вряд ли кто-то сидит в
сенате, не заработав перед этим миллион, в Швейцарии
вообще нет никаких бундесратов, которые не мыслят
предпринимательски.
Вот несколько цифр, иллюстрирующих наш
бюрократизм.
— Десять заповедей Ветхого завета сформулированы в
279 словах. При этом в них обосновано все, что нам
нужно для христианской, добропорядочной жизни.
Ничего не упущено.
— Для американской Декларации независимости,
основы всех западных демократий, кроме Англии,
потребовалось 1500 слов.
— Предписания Европейского союза только в
отношении продажи карамели содержат 25 ООО слов!
Тут мы должны спросить себя: а все ли в порядке в
нашем мире?

Тренды
Тот, кто сегодня имеет желание в четыре утра, надев
костюм в полоску, съесть в Нойкёльне сосиску, делает это.
Провозглашен курс на скромность. Заказывая сегодня
автомобиль с 12 цилиндрами, никто уже не хочет иметь на
нем шильдик V-12, так как никто не должен знать...
Семинары по планированию времени посещает все большее
количество людей, которым ежедневник нужен не для
работы, а для того, чтобы более эффективно
спланировать свое свободное время.
Сегодня доминирует потребитель-конфетти: тот, кто
заказывает на обед гамбургер и колу, вечером отправляется
в ресторан для гурманов.
Сегодня уже никто не идет покупать одежду потому,
что мерзнет.
Дверцы платяных шкафов уже просто не закрываются.

Следующим, о чем я хотел бы поговорить
применительно к рамочным условиям, являются тренды (или явные
тенденции), т.е. изменения в нашем обществе, которые
можно распознать уже в течение последних нескольких лет (в
противном случае это были бы не настоящие тренды, а
лишь модные, кратковременные увлечения).
Исследование трендов воспринимается экономикой
зачастую несерьезно, однако тренды сигнализируют об
изменениях, создающих экономике, рассчитанной на
стабильность, определенные проблемы.
Работы Маттиаса Хорха, Гертруд Хёлер, Герда Геркена,
Тома Петерса, Джона Найсбита, Фэйт Попкорн, «Студио
Эделькурт Париж» и профессора Кляйбер-Вурм для меня в
этом вопросе являются определяющими. Я также
придерживаюсь собственного опыта, полученного во время моих
поездок в крупнейшие европейские метрополии, в США и
на Дальний Восток.
Старение налицо
Нужно обязательно учитывать, что наше население
становится все старше.
У нас уже нет больше возрастной пирамиды, нет уже
даже возрастной колонны, есть только возрастная игла!
Это определяется различными причинами. Возрастные
исследования в Калифорнии зашли так далеко, что уже
утверждается, что все мы можем дожить до 100 лет. Все
зависит якобы от мышления, питания и движения: 5%
приходится на движение, 15 — на питание и 80% — на
тренировку мышления (по аналогии с успехами в спорте).

Тренды
35
Если вы сегодня поедете на автомобиле по автобану в
Калифорнии, то справа и слева увидите бегунов с
измерителями пульса на запястье. Пульс у них 130, и чем они
старше, тем более пестро одеты; 30-летних вы едва ли увидите в
этой компании.
Определенно, имеет значение и то, что люди стали
меньше курить и употреблять меньше алкоголя; мы ведем более
здоровый образ жизни.
Прощайте, традиции!
Приходится констатировать, что происходит детрадицио-
нализация всех форм жизни. Это многим создает массу
хлопот. Тот, у кого сегодня есть желание рано утром, в 4 часа,
надев костюм в полоску, съесть сосиску в Нойкёльне,
делает это. И он же, облачившись в футболку и обшарпанную
куртку, идет в храм гурманов и не чувствует никакой
неловкости, если рядом с ним оказывается посетитель в
бабочке и костюме от известного модельера. Мы наконец-то
делаем то, что хотим!
Раньше основным приемом пищи был обед. Сегодня это
ужин, но не тот ужин, что в 18 или 19 часов, а ужин после
концерта или спектакля.
Авторитеты остались в прошлом
Мы не признаем больше никаких авторитетов. Если
бизнесмен «задерживается» на переговорах, он все равно хочет
получить свой обед в 15 часов. Если руководящая
верхушка международного концерна встречается в Цюрихе и
после окончания заседания, в 20 часов, у коллег-иностранцев
есть еще пара часов до вылета, они вспоминают о своих
детях и пытаются приобрести для них сувениры*.
* Имеется в виду, что в Швейцарии законодательно закреплено время
работы магазинов, которые закрываются в 18 часов.
3*

36
Виртуозный маркетинг
Если посмотреть на США, то они ушли еще дальше.
Супермаркеты там уже давно работаю круглосуточно.
У наших друзей в Швейцарии эта неправильная оценка
происходящих общественных изменений сочетается с
профсоюзным бюрократизмом. Один небольшой пример,
о котором я узнал совсем недавно. Там до сих пор
сохраняются жестко прописанные в трудовых договорах запреты на
работу по субботам. И это во время экономического спада
и в той отрасли, где временное планирование осуществить
гораздо труднее, чем где-либо еще, но где оно гораздо
более важно, — в строительстве.
Швейцарцы также нанимают большое число итальянцев,
испанцев и других иностранных рабочих из южных стран
для работы на стройках. И среди них желающих заработать
дополнительный хлеб по субботам гораздо больше, чем
предложений. Так, если, например, какой-то
мастер-штукатур не справился с работой до пятницы, а с понедельника
он со своими людьми уже должен быть на другом объекте,
то он все равно не может выйти на работу в субботу и
вынужден наблюдать, как его рабочие катают тележки по
супермаркету. И все потому, что правила, регулирующие
трудовые отношения, до сих пор это запрещают. И никто не
знает, кому нужна такая защита!
То, что из-за этого из швейцарских профсоюзов
стройными рядами уходят многие члены, должно иметь
соответствующие последствия. Однако то, что предприниматели
несут потери за счет несоблюдения сроков, трагично.
Раньше люди вступали в брак в 25-26 лет. Затем
рождалось двое детей, а к 30 годам появлялось собственное жилье
в таунхаусе. Соблюдались традиции, и люди ходили в офис
в костюме и при галстуке, а сегодня продавцы одежды не
могут продать эти костюмы, потому что люди
комбинируют блейзер от модного модельера с джинсами и футболкой.
Самое дорогое, что они сегодня носят, — это туфли с
прошитым кантом за 800 марок.

Тренды
37
Последствия детрадиционализации
Я приведу два примера из нашего «Шиндлерхофа» к
вопросу о детрадиционализации форм жизни.
У нас в деревне, конечно же, есть определенные
проблемы со временем открытия. Тем не менее в меню и во всех
других возможных местах мы поместили следующую
информацию:
«Нет ничего более постоянного, чем изменения.
Так же, как меняется время, изменяются и
привычки. Все больше людей хотят немного
продлить вечер за едой. Именно этому желанию мы
идем навстречу, увеличивая свое рабочее время».
Теперь кухня у нас работает до 23 часов, а то и до
полуночи. Это дается нам непросто. Но каждый сотрудник в
«Шиндлерхофе» видит эту тенденцию. Конечно, в 1993 году
я не мог нанять ни одного дополнительного человека,
поэтому все работали дольше.
Второй пример: у нас в дамском туалете уже десять лет
стоит пеленальный столик с маслом, пудрой и пеленками.
Это всегда очень хорошо воспринималось посетителями. А
в последний год я все чаще слышу замечания от клиентов:
почему нет пеленального столика в мужском туалете? Все
больше семей, приходящих к нам поесть, отправляют
менять пеленки отца. Такое даже в мое время еще
невозможно было себе представить.
«Селпис»
Число молодых пенсионеров неуклонно растет. В Америке
эту группу от 58 до 68 лет называют «селпис» («selpies»
сокращенно от second life people— «люди второй жизни»). Это
люди, которые сейчас начали свою вторую жизнь. Деньги
за дом выплачены, дети закончили обучение. Часто мужчи-

38
Виртуозный маркетинг
ны выходят на пенсию раньше времени, сегодня это
происходит уже в 57 лет. Есть чем заняться, есть накопления и
множество свободного времени. Мужчины раз в неделю
ходят к косметологу. Если вы сегодня зайдете в магазин, то
увидите, что значительная часть полок занята мужской
косметикой. Десять лет назад никто бы в это просто не
поверил. Глядя на этих людей, вы никогда не скажете, что они
пенсионеры. Что же касается специальных порций для
пожилых, то сегодня их спрашивают не в кафе и ресторанах, а
только в домах для престарелых.
Молодые пенсионеры — это огромная целевая группа
для всех нас. Не надо это недооценивать. Сегодня они
отправляются на выставку Ван Гога в Амстердам, через
неделю участвуют в ралли на старых авто в Нюрнберге, в тот же
день вылетают самолетом на музыкальную премьеру в Вене,
а в декабре посещают рождественский рынок в Нюрнберге.
Они идеальная публика выходного дня, и цена при этом не
имеет для них особого значения.
Конечно же, растет и число настоящих пенсионеров в
традиционном понимании это слова. Вы сами должны
решить, относятся ли они к вашей целевой аудитории. Они
сегодня также еще достаточно бодры, как Луис Тренкер в
свои последние годы. Но и настоящий пенсионер сегодня
уже не тот, что был вчера.
И поскольку неуклонно растет количество
отцов-одиночек, мы обязательно оборудуем в нашем мужском туалете
столик для пеленания младенцев.
Следующий тренд: одиночки
Вы не должны забывать про одиноких. Их становится все
больше, и в первую очередь в больших городах.
Посмотрите на успех новых гастрономических концепций, например
Puppasch или Pflaumenbaum. Годовой оборот в 100 млн.
марок — ив первую очередь за счет целевой группы
одиночек! То, что продает Hbbsch, есть не что иное, как комму-

Тренды
39
никация и эротика. И это имеет большой успех, так как
правильно выбрана целевая группа, и этим людям
предлагаются как раз те услуги, в которых они нуждаются.
Честность
Все слишком явное — в прошлом. Слишком активное
потребление уже не модно. Провозглашена «новая
скромность».
Что это означает? Люди сдают свои золотые кредитные
карты и расплачиваются картами VISA, выпущенными
автомобильным союзом, поскольку они стесняются выложить
на стойку эту золотую штуковину.
Тот, кто заказывает сегодня автомобиль с 12
цилиндрами, заказывает его без шильдика V-12 на заднем капоте, т.к.
никто не должен знать... И если это возможно, он
заказывает автомобиль того же цвета, что и старый. Сегодня это
уже не обязательно красный спортивный автомобиль,
скорее это BMW Touring М5. Это больше уже не броский
16-цилиндровый Golf с короткой антенной, а темно-синий
Golf с шестью цилиндрами, который выглядит как
скромная модель CL.
Это больше не эксклюзивная сумка от Louis Vuitton или
от МСМ, а скорее старый кожаный портфель. Такой в
магазинах Гамбурга вы едва ли сможете купить. Они стоят от
2000 марок и выше. Если взять часы, то это уже не
известная марка, a Patek 40-х годов, классические Reverso от Jaeger
LeCoultre или неприметные Blancpain. Если вы сегодня
зайдете в крупный магазин, торгующий часами, то
обязательно найдете целую витрину со старыми моделями,
поскольку сегодня уже не принято афишировать свой достаток.
Что это означает для предприятий питания? То, что
шампанское — это по большей части Prosecco, это не канапе с
гусиной печенью, а кусочек холодца, не суп из крабов, а
блюда из речной форели.

40
Домашний уют
Виртуозный маркетинг
Следующая важная тенденция — «домовитость» (nesting
или cocooning). Мы сделали свой дом таким уютным, что
нам уже даже не хочется из него выходить. Никакой отель
класса «люкс» не выдерживает с ним сравнения, и поэтому
таким спросом пользуется продажа с доставкой на дом.
В Нью-Йорке есть телефонная книга предприятий,
осуществляющих торговлю с доставкой на дом, и она намного
толще обычной телефонной книги. Если у кого-то есть
свободные мощности на кухне, то об этом нужно подумать:
возможно, это как раз ваш случай. Но, конечно же, сначала
нужно тщательно проанализировать ситуацию.
Учитывать детей
Если мы видим, что иметь детей снова стало «модно», то
нужно настроиться на это и предложить соответствующие
услуги. При этом «чуть-чуть» будет недостаточно. Это
должны быть очень хорошо продуманные действия,
поскольку в отношении к детям в немецкоговорящих странах в
последние годы произошла как бы романизация: немецкий
отец стал больше походить на итальянского. И мне уже
больше не обойтись набором кубиков и коробкой тупых
карандашей. Поэтому спросом пользуются воскресные
няни, которые занимаются с детьми и играют с ними в
творческие игры. И теперь в большинстве случаев дети сами
решают, куда пойти поесть в воскресенье. В нашем отеле по
воскресеньям работает профессиональная
воспитательница, специально для детей мы устроили большой вольер с
пестрыми забавными попугаями Ара. Даже популярные
супермаркеты учли эти изменения, оборудовав в удобном
месте игровые уголки.
Вместе с моей женой два раза в год я совершаю поездки
на Дальний Восток или в США — только для того, чтобы
понять, где рождаются новые тенденции.

Тренды
41
Мой последний «поиск тенденций» привел меня в Нью-
Йорк. Посмотрите на детскую игровую комнату в отеле
Paramount, оборудованном дизайнером Филиппом Штар-
ком. Там вы найдете фантастические детские кресла,
сделанные из 150 плюшевых игрушек; там есть аквариумы с
искусственными рыбками и окрашенной в разные цвета
водой — райское место для детей!
Естественно, там работают пять—шесть телевизоров,
корпуса которых декорированы сотнями частичек паззл, и
по ним показывают все, что любят дети, — от «Золушки»
до «Книги джунглей».
Не нужно все это копировать — речь идет о тенденциях.
Тенденции — это шансы. Соедините их с творческими
идеями, и вы уже на шаг опередите ваших конкурентов.
Экология
Тот, кто сегодня нарушает основные положения экологии,
уже проиграл. Потребности природы должны быть
включены во все аспекты менеджмента и маркетинга. Клиент не
признает больше противоречий, когда интерпретирует
привычную картину в ванной комнате: «полотенце на полу =
нужно заменить, на крючке = я им еще воспользуюсь», а
затем за столом для завтрака или опять же в ванной видит
распакованные заранее вещи. Он будет считать нас
шарлатанами, для которых важно только сократить расходы на
прачечную и которые вообще не интересуются
проблемами окружающей среды.
Свободное время/Многообразие
Свободное время не потеряло своего значения. Люди
намного больше путешествуют. Экзотика стала модной, как и
знакомство с другими культурами. Одна из последних
коллекций фирмы BOSS снималась на Кубе. Калифорнийская
кухня между тем превратилась в «кухню свободного стиля»: все

42
Виртуозный маркетинг
разрешено! Сегодня вы можете в деревне, где раньше были
только традиционные блюда, работать со свежим
кориандром. Вы можете предлагать пиццу — провозглашено
многообразие. Национальная кухня стала абсолютным
победителем в ресторанном бизнесе. Наши гости уже все
побывали в тех местах, в тех странах и гораздо лучше
информированы, чем мы, гастрономы.
Решающий мотив при покупке: впечатления
Возможно, самой важной тенденцией является ориентация
на впечатления. Свободное время — как менеджмент
впечатлений. Люди жаждут впечатлений и планируют свое
свободное время с высокой степенью значимости. На
семинарах по планированию времени замечаешь все больше
людей, которым ежедневник нужен совсем не для работы, а для
того, чтобы лучше спланировать свое свободное время.
В этом отношении едва ли есть большие различия
между посещением ресторана, концерта или послеобеденной
прогулкой по магазинам. Речь всегда идет о впечатлениях.
Во время своей последней поездки в США я выяснил,
что уже недостаточно заниматься одной отраслью на
определенной территории. Это не даст необходимых
результатов. Просто бистро — это уже слишком мало, к этому
нужно добавить еще бюро путешествий, даже если на оба
бюро приходится всего 80 кв. м площади. Людям
становится скучно после выпитого кофе, девушки ушли,
наблюдения за птичками не радуют. Поэтому можно встать,
сделать 10 шагов к компьютеру бюро путешествий в углу и
посмотреть, что из «горящих» предложений еще можно
забронировать, — в ежедневнике как раз осталось
свободное место!
Две отрасли в одном помещении: в США эта идея
реализуется очень часто и весьма успешно. Ресторан и
антикварный магазин, кофе-шоп и бутик, магазин джинсовой
одежды и магазин цветов. Магазин спортивной обуви и при-

Тренды 43
* Имеется в виду принятая в Германии сортировка бытового мусора
жителями для его оптимальной утилизации. Обычно это сортировка на
бумагу/картон, упаковку/пластик и пищевые отходы.
легающий баскетбольный зал, где школьники играют в
баскетбол, может дополнить впечатление от покупки обуви еще
одним — от ее использования.
Как можно больше и при этом в любое время! Закон о
времени закрытия магазинов, по моему мнению, долго не
продержится. Его поддерживает только розничная
торговля, поскольку там думают только о себе, а про клиентов
забывают. Как клиенты мы не признаем авторитетов и хотим
покупать тогда, когда нам это удобно.
«Бензиновый серфинг»
Не бывает трендов без их противоположностей. Мы знаем,
что экология — это необычайно важно, но одновременно
нам важна и наша мобильность.
Наши клиенты живут в напряженном поле между
своими заботами об окружающем мире и своими
впечатлениями, полученными в свободное время. Каждая семья, и
даже одиночки, с понедельника по пятницу разделяют свой
мусор на три части*; но в пятницу вечером доска для
серфинга закидывается на крышу авто, и те же люди
отправляются по забитым автобанам на озеро Гарда, чтобы в
воскресенье вечером вернуться обратно. Сегодняшний
потребитель умудряется как-то объединять экологию и
мобильность.
Культура — это будущее
Все, что связано с культурой, имеет высочайшие темпы
роста. Профессор Опашовский заявляет: «Культура к 2000 году
вырастет на 100%, причем нередко это будет происходить в
ущерб спорту». Но культура — это не только живопись,
скульптура и музыка, культура — это также и «услуги для

44 Виртуозный маркетинг
«Мистер желе»
Потребитель типа «конфетти» — это не новость, но,
однако, он еще не получил окончательного признания. Он
сменил потребителя типа «и то, и другое», который, в свою
очередь, вытеснил потребителя «или — или». Тот же
самый гость, который на обед заказывает гамбургер и колу-
лайт, идет вечером в ресторан для гурманов. Днем у него
на руке недорогие часы марки Swatch, но вечером — Patek
Philippe.
Одна и та же семья, проводящая отпуск во
французской части Швейцарии в дешевом домике без телефона и
телевизора, летит в декабре на несколько дней в Нью-
Йорк, на Манхэттен, поскольку раз в году нужно купить
рождественские украшения на Третьей авеню.
Сегодняшний потребитель, если рассматривать его в соответствии
с пирамидой потребностей Масловского, очень
непостоянен. Отчетливо видны скачки вниз и вверх между
основными потребностями — безопасности, социальных
связей, престижа, эго и самореализации. Тот же человек,
который раз в месяц сажает дерево и каждое утро ездит на
работу на велосипеде, выводит по субботам из гаража свой
старинный автомобиль, который съедает литр масла
каждые 100 метров.
Потребитель типа «и то, и другое» характеризуется,
например, тем, что парень-ученик ведет свою подружку в ре-
гурманов». Если вы сегодня открываете ресторан в
подвальчике и устраиваете там представление, сопровождаемое
дегустацией вин перед едой, то это уже чистая культура.
Когда Ёли Штайнле в своей Magic Factory,
организованной в переоборудованном фабричном цехе неподалеку от
Цюриха, сопровождает процесс принятия пищи лазерным
шоу или бродвейскими сценками, то очевидно, что с
голодом в первоначальном смысле этого слова происходящее не
имеет ничего общего.

Тренды 45
сторан, отмеченный звездами по системе Michelin. Для того
чтобы провести здесь эти три часа, он копил деньги целых
три месяца. А рядом, в какой-то забегаловке, где все очень
даже дешево, сидят люди с покупательной способностью
класса А, как говорят швейцарцы (т.е. те, кто не знает, куда
девать деньги).
Фирма Katak, крупная швейцарская консалтинговая
компания, выявила следующую закономерность для
ресторанного бизнеса. Хорошая еда как мотив для посещения
ресторана в 1985 году стояла на втором месте в списке
приоритетов. По прогнозам той же фирмы для 2000 года, на первом
месте будет значиться возможность хорошо провести
время, а хорошая еда отойдет значительно дальше — во
вторую часть списка. Таким образом, можно сделать вывод, что
базисные возможности очень важны. Они являются
решающей предпосылкой. Но при этом только за счет ваших
базисных возможностей вы никогда не станете победителем
в соревновании с конкурентами.
Сегодня мы едем покупать какие-то вещи только
потому, что получили приглашение посетить
выставку-продажу. При этом мы выпиваем бокал шампанского, и если
хорошее настроение не покидает нас, то приобретаем какой-
нибудь очередной кашемировый пуловер. Сегодня никто
уже не покупает одежду из-за страха замерзнуть! Одежный
шкаф уже просто не способен все вместить.
Качество замещает количество
Это относится, в том числе, и к супермаркетам. Так,
например, в супермаркетах Лас-Вегаса в отделе соков вы найдете
предложения о приобретении свежеотжатых соков в
бутылках многократного использования — естественно,
охлажденных. Вы делаете покупки, берете свой клубничный сок,
заказанную вами смесь из сельдерея и яблок или моркови и
яблок, а в следующий раз приносите с собой эту бутылку
для того, чтобы купить новую витаминную «заправку».

46
Виртуозный маркетинг
Контраст вместо гармонии
Последняя моя поездка в США снова позволила мне
сэкономить на инвестициях в размере более чем 100 ООО марок.
Мы были готовы к тому, чтобы отремонтировать наши
прослужившие более десяти лет ванные комнаты в старом
здании, причем за большие деньги. Такой ремонт обходится в
15 000-20 000 марок за каждую комнату. И тут мы поняли,
что это совсем не нужно, поскольку за последние годы
многое изменилось в дизайне помещений. Теперь не нужно
увлекаться гармонией, наоборот, нужно создавать контраст.
Старость и новизна соседствуют друг с другом. Старые
крестьянские столы и современные лампы Arte-Luce.
Настенные лампы из муранского стекла и рядом что-нибудь
антикварное. Что же касается наших ванных комнат, то мы были
воодушевлены примером отеля Paramount.
Отель Paramount вырос из одного очень старого отеля.
И при этом все в нем было основано на контрасте. Они
оставили ванные комнаты такими, какими они были много
лет назад, с плиткой 30-летней давности, но в качестве
противовеса добавили умывальный стол, сделанный из хрома
или стали, чтобы создать контраст. Это действует впечатг
ляюще! И вызывает резонанс.
Ориентация на тренды
Теперь настало время разоблачений. Не бывает трендов без
их противоположностей! Используйте тренды только
тогда, когда они действуют как попутный ветер. Ну, например,
вы со своим предприятием занимаетесь серфингом на
озере Гарда. Внезапно налетевший ветер подхватывает вас и
уносит вперед — конечно, вы должны этим
воспользоваться! Не обращайте внимания на тренды, которые «дуют» вам
в лицо. Самое важное, что вы должны учитывать в
отношении трендов: кто следует каждому из них, теряет свою
уникальность.

Тренды
47
Важно только то, что предприниматель должен
распознавать по возможности все возникающие тренды, что он
должен держать «руку на пульсе» и всегда знать, что там, за
окном, находится в движении и что изменяется.

Анализ ближайших
конкурентов
Взаимозаменяемые услуги приводят к нулевой прибыли.
Чтобы предотвратить это, нужно изначально знать своих
«собратьев по цеху».
Ваш сосед не должен обязательно быть вашим
конкурентом. В моем непосредственном окружении есть
несколько отелей, но что касается моего бизнеса по
проведению заседаний и семинаров, то в этой лиге
со мной никто не играет.

Словосочетание «анализ конкурентов» многим кажется
немного неприличным, поэтому этим занимаются не
особенно охотно. Мы занимаемся этим не потому, что
хотим быть успешными. Просто у нас нет другой
возможности сравнить себя с конкурентами.
Можно сказать себе, что анализ конкурентов нужен для
того, чтобы помочь коллегам, так как самое худшее, что
может произойти на рынке, — это предоставлять
взаимозаменяемые услуги. Есть правило, которое действует как закон
природы:
Взаимозаменяемые услуги всегда ведут к нулевой
прибыли либо к убыткам — это всего лишь
вопрос времени.
Невзаимозаменяемые услуги я могу предложить только
тогда, когда я знаю, что делают мои конкуренты.
В прошлом году я участвовал в работе над книгой,
выпущенной австрийским и швейцарским союзами
гостиничного бизнеса. Книга называется «Маркетинг
гостеприимства»* . Там есть максимально подробные вопросники для
наблюдения за конкурентами, почти как в магазине
самообслуживания. Конечно же, не все это нужно применять
одновременно. Одному нужно одно, другому — другое. Но
там описано все.
Вам нужны вопросники, составленные с учетом
индивидуальности ваших конкурентов, поэтому вы должны
заняться их составлением сами.
* Marketing der Gastfreundschaft.

Анализ ближайших конкурентов
Помощь сотрудников
51
Мы в «Шиндлерхофе» организовали это следующим образом.
Каждый руководитель имеет своего «подопечного» (так мы
называем своих конкурентов) и заботится о нем. Для этого
«подопечного» выделяется бюджет. В нашем годовом целевом
плане мы всегда резервируем порядка 5000 марок только на
наблюдение за конкурентами. Мои сотрудники ночуют в
отелях конкурентов один-два раза в год. Если конкурент владеет
рестораном или обслуживает банкеты, то мы также бываем там
два раза в году, чтобы постоянно пополнять актуальной
информацией «дело», которые мы ведем на каждого конкурента.
У нас всегда имеются все их документы, относящиеся к
продажам, от имиджевой брошюры до последних банкетных
предложений. Мы знаем их стиль письма, т.е. исследуем своих
конкурентов очень внимательно. А чтобы это доставляло нашим
сотрудникам еще и удовольствие, они всегда делают это
вдвоем. Они ночуют в отеле с другом или подругой, вдвоем идут в
ресторан, чтобы это имело определенную ценность: ведь
свободное время они проводят вдвоем.
В качестве вознаграждения за такое наблюдение, за этот
контроль за конкурентами, у нас есть еще два так
называемых спарринг-партнера — предприятия, которые считаются
лучшими в отрасли. Они не являются нашими прямыми
конкурентами, но у них мы можем кое-чему научиться.
Кто является вашим конкурентом?
Сначала вы должны определить, кто, собственно, является
вашим конкурентом. Это тот, к кому приходят ваши
клиенты, когда они не приходят к вам. И, пожалуйста,
избавьтесь от заблуждения, что все клиенты принадлежат вам.
Сегодня постоянный клиент определяется совсем не так, как
десять лет назад. Все в гостиничном секторе знают, что
постоянный клиент возвращается каждые четыре года. Три
года он проводит где-то в другом месте, но тем не менее,

52 Виртуозный маркетинг
Муравьиная деятельность
Мы собираем всю доступную информацию. Сначала,
конечно, данные по объекту конкурента. Мы всегда обращаем
внимание на то, является ли это предприятие собственностью
владельца или приобретено в аренду. Собственник, как
правило, имеет несколько иной подход к делу, так как для него
на кону стоит очень многое. Совсем другое дело —
арендатор. Этот, если что-то пойдет не так, заберет свою
музыкальную установку или посудомоечную машину и подастся в
другое место. И это подтверждается множеством примеров.
Однако и среди предприятий, управляемых
владельцами, мы делаем различия, учитывая, является ли владелец
основателем предприятия или оно управляется уже вторым
или третьим поколением наследников. Основатель, как
правило, отличается значительно большим честолюбием.
Второе поколение, как и третье, зачастую уже намного
мягче. Один пожилой мужчина высказал мысль, которая в
принципе довольно справедлива:
«Первое поколение строит, второе управляет,
а третье изучает историю искусства!»
возвращаясь на четвертый год, чувствует себя постоянным
клиентом. Я также знаю от бизнесменов, которые являются
нашими постоянными гостями, что они одновременно
бывают и в других отелях и ресторанах.
В области проведения семинаров ситуация у нас
несколько другая. У нас есть, например, один конкурент на севере
Германии, но никого нет в ближайшем окружении: здесь в
нашей лиге никто не играет.
Как правило, не нужно выбирать одного конкурента для
всех отделов. У моего ресторана a-la-carte, например, три
конкурента. У отдела обслуживания банкетов — два,
причем совсем других. Еще по два конкурента я определил для
отделов проведения семинаров и логистики.

Анализ ближайших конкурентов
Если бы... Есть множество предпринимателей третьего
и последующих поколений, которые управляют своими
предприятиями весьма посредственно. Им не стоило бы
даже часто туда ходить: достаточно одного раза в год.
Хочу, чтобы меня правильно поняли: я очень уважаю
молодых людей третьего и четвертого поколений, которые
управляют своими предприятиями, с не меньшим
честолюбием, чем основатели, но, к сожалению — или слава
Богу, они встречаются редко.
Движущий мотив
Его я ищу у своих конкурентов в первую очередь. Если вы
хотите сегодня получить миллион в своем банке, то вторым
вопросом в вопроснике будет такой: каков мотив вашего
запроса? В основе своей это не что иное, как вопрос о
вашем личном видении: почему вы хотите погрязнуть в
долгах, почему вы занимаетесь этим магазином? Ответ на этот
вопрос для меня также является очень важным.
Если выясняется, что один из моих конкурентов —
самозабвенный повар, то для меня абсолютно ясно, что я не
смогу победить его на этом поле, поэтому я буду искать
другие области, где мог бы его превзойти, возможно в
сервисе или в винах, в атмосфере или в чем-то еще.
Письменные запросы
Затем мы изучаем такие качества и обстоятельства, как
впечатление, производимое предприятием, местоположение,
строительные качества объекта, ситуацию с подъездом,
парковкой и т.д.
Прежде чем туда отправиться, мы делаем даже
целенаправленные письменные запросы. На специальной бумаге
для писем мы запрашиваем условия для «празднования
70-летнего юбилея бабушки на 40 гостей». Мы должны
узнать, сколько времени нужно нашим конкурентам, чтобы

54 Виртуозный маркетинг
ответить на такие запросы. В одном случае для ответа
понадобилось 14 дней. За это время «бабушка уже скончалась».
Мы хотим знать, как обстоят дела с письмами. Есть люди,
которые рассылают свои меню, не приложив даже
коротенького письма. В конверте лежат только отпечатанные
бумажки.
Мы хотим знать, ведется ли переписка с конкретными
людьми. Пишется ли от руки хотя бы обращение, как в
приличном английском деревенском отеле? Мы даже не
забываем посчитать орфографические ошибки. Одним словом,
мы хотим знать, насколько продаваемо это предложение.
Большим преимуществом того, что вы привлекаете
своих сотрудников к контролю над конкурентами, является
возникновение перекрестного влияния. У нас, в конце
концов, случаются те же самые ошибки. Там, где работают
люди, невозможно избежать ошибок. Но теперь сотрудник
смотрит на эти ошибки глазами гостя. И тут у него как бы
спадает пелена с глаз, и он говорит себе: «О боже! То же
самое могло бы произойти и у меня!»
И это ведет к большому числу инноваций. Отсюда
возникают предложения по дальнейшему обучению, например
семинары по телефонному общению, если наш сотрудник
резервирует что-то у конкурентов и наблюдает «эффект
переплетчика Ванингера». Так, если утром, часов в 9 или 10,
вы хотите зарезервировать столик в ресторане, то сначала
попадаете на уборщицу, затем на развозчика пива или еще
на кого-то, кто в это время есть в здании.
Визит!
Если мы едем туда, то во время визита все осматриваем
очень внимательно — от ситуации с парковочными
местами, освещения, встречи гостей и их размещения до
расстановки столов и меню (которое мы просто покупаем).
Мы обращаем внимание на советы, которые нам дают
перед тем, как мы делаем заказ, на атмосферу, мы хотим

Анализ ближайших конкурентов 55
* Игра слов: «sein... oder Design» {нем.).
** Известные составители рейтингов, путеводителей по ресторанам,
отелям и т.д.
знать, какого производства фарфор, столовые приборы, как
обстоит дело с музыкой. Работают ли еще с кассетами,
которые каждый час повторяют одно и то же, или, быть
может, уже есть проигрыватели CD?
Каково качество продуктов? Мы обращаем внимание на
оборудование, еду и напитки, так же как и на услуги. Каков
сервис? Принимаются ли здесь кредитные карточки?
Каково настроение? Как прощаются с гостями?
Обращение с жалобами
И что самое важное: как наши конкуренты ведут себя при
поступлении жалоб?
На основании этого поведения мы можем безошибочно
сделать вывод о предпринимательской культуре. Тут сразу же
становится очевидным, является ли это
предпринимательской культурой или это просто дизайн*, яркая обертка.
Мы очень внимательно рассматриваем сотрудников в
ресторане. Что представляют собой гости, сколько
постоянных клиентов? К какому количеству гостей обращаются по
имени?
Микс коммуникации
Его мы тоже исследуем. Использует ли конкурент самый
дешевый инструмент коммуникации — промоушн внутри
компании? И как он это делает? Нужна ли ему реклама?
Проводит ли он акции по стимулированию продаж? Как к
нему относятся такие «профи от еды», как Michelin, Gaut
Millaut, Aral, Varta?**

Ситуационный анализ
Мы, предприниматели, всегда влюблены в собственное
предприятие и поэтому в отношении определенных вещей
становимся слепыми. Преодолеть это можно с помощью
внешних консультантов.
До наступления конца фазы зрелости нужно провести
модернизацию. Если это сделать вовремя, то стоит это не
так уж много. В отношении авто говорят о «подтяжке
лица»*: двух новых зеркал, нового дизайна бампера и новой
цветовой гаммы может быть вполне достаточно.
В частном гостиничном бизнесе многие пропускают фазу
зрелости. Такие владельцы отелей вынуждены продавать
второй этаж под меблированные комнаты, чтобы иметь
возможность отремонтировать холл на первом этаже.
* Facelifting (англ.).

Знания, полученные из анализа наших конкурентов,
служат нам теперь для того, чтобы правильно
позиционировать себя по отношению к конкурентам. В конце концов,
я хочу, чтобы на рынке меня воспринимали не так, как моих
конкурентов. Для этого я должен сначала посмотреть, как
позиционируют себя они. Только когда я это знаю, я могу
позиционировать себя, не допуская, чтобы мы «сидели друг
у друга на голове».
Грубое позиционирование
Самой простой формой грубого позиционирования (по
отношению к конкурентам) является метод
позиционирования в системе координат. При этом обе оси вы можете
называть как хотите. У более молодых предприятий отрас-

Ситуационный анализ 59
ли общественного питания по вертикали может стоять
высокая/низкая степень впечатлений. В области
доверительного управления может быть высокая/низкая личная
вовлеченность сотрудников. В области гостиничного
бизнеса — высокая/низкая ценность свободного времени. Кроме
того, по вертикали может стоять высокий/ низкий уровень
услуг, а по горизонтали — высокая или низкая цена.
В качестве примера возьмем сегмент конференц-отелей.
Предположим, кто-то из моих конкурентов расположен в
этом кресте внизу слева. Возможно, что в своих конференц-
помещениях они организуют еще и банкеты. Это
свидетельствует о невысокой специализации. Затем я выясняю, что
есть еще один конкурент, который позиционируется таким
же образом. Это означает, что второй буквально «сидит на
голове» у первого. Они предоставляют взаимозаменяемые
услуги, а таковые всегда приводят к прибыли, равной нулю,
или даже к минусу. В таких случаях вы можете быть
уверены, что добьетесь уступки, если позвоните заранее и в
разговоре «вспомните», что другой предлагал вам более
выгодную цену. Потому, что такие конкуренты знают, как
правило, о взаимозаменяемости своих услуг и полагают, что у
них просто нет другого выхода.
Возможно, есть еще кто-то, кто предлагает очень низкие
цены. Поэтому у него самые простые услуги. Он
расположится внизу справа, в самом углу, и станет недосягаемым,
если предложит день семинара с полным пансионом за сто
пятьдесят марок.
После того как вы расположили всех своих конкурентов
в соответствии с их положением, займитесь своим
расположением. Если я возьму, например, мой отдел семинаров,
то мой «Шиндлерхоф», без сомнения, займет место вверху
слева. Мы относимся к самым дорогим. Но одновременно в
этой области мы предлагаем наибольшее количество
высококачественных услуг (временно задействованный
секретариат семинара, только свежеотжатые соки и т.д.).

60 Виртуозный маркетинг
Аналитики предприятия
На очереди — анализ собственного предприятия. Я уже
говорил, что раз в году мы приглашаем к нам внешнего
консультанта, так как прекрасно понимаем: мы влюблены в
собственное предприятие и поэтому становимся слепыми!
Такого консультанта, приходящего извне, видящего
наши болезни и разрезающего нас своим скальпелем, мы
можем себе позволить только на один день.
У нас это всегда Роланд Бергер. Что же он с нами делает?
Сначала он превращает нас в птиц, и мы рассматриваем мир
с высоты птичьего полета.
Мы хотим выяснить привлекательность рынка!
Затем мы отвечаем на вопросы консультанта, на те
вопросы, которыми наши руководители отделов занимались
целый год.
Этот перечень вопросов начинается с вопроса об объеме
рынка. Знаете ли вы, насколько велик ваш рынок? В
приложении к нашей отрасли: сколько всего гостей ночуют в
отелях в регионе Нюрнберг (Фюрт, Эрланген)? Сколько бизнес-
ланчей бывает в нашем регионе за день, за неделю, за
месяц, за год?
Если я занимаю положение, где у меня нет конкурентов,
то можно поставить галочку. В этом случае я могу
оставаться там, где я нахожусь. Если же я замечу, что моему
реальному позиционированию угрожает кто-то еще, то я не буду
с этим мириться. Я должен наметить ту желаемую позицию,
которой я хочу достичь.
Я, например, должен буду несколько расширить
предложение услуг, но в то же время попытаться снизить цены.
Могу пойти другими путем и заявить: я расширяю услуги и
одновременно повышаю цены. Это означает, что я пытаюсь
хоть немного продвинуться в правый верхний сектор.
Важно то, что я пытаюсь выйти из области соприкосновения с
конкурентами. Одним словом, выйти в нейтральные воды.

Ситуационный анализ
61
Если вы хотите принять решение, вы должны знать
объем рынка. Если вы хотите все делать «на глазок» и
оценивать примерно — пожалуйста, возможно, вам повезет.
В действительности есть такие предприниматели, которые
не знают, почему к ним пришел успех. Но и когда успех им
больше не сопутствует, они обычно также не знают,
почему это случилось.
Затем мы переходим к изучению вопроса, что
происходит с рынком, на котором мы работаем. Является ли он
растущим, стагнирующим или вообще сокращающимся?
Этот вопрос тесно связан и с вопросом
привлекательности рынка.
Следующим очень важным вопросом является такой: как
обстоят дела с потенциально возможными ценами? В
случае, если можно получить очень хорошие цены, вы имеете
дело с привлекательным рынком. Тут я хочу подчеркнуть:
мы только анализируем, хотим понять и осознать. Мы пока
не делаем никаких выводов из этих заключений.
В области гостиничного бизнеса в прошлом году дела
обстояли, как на каирском базаре. Цены были скорее
низкие, и рынок, таким образом, оказался непривлекательным.
Следующий вопрос касается инвестиционных
требований и нацелен на анализ входных барьеров на рынок.
Насколько высоки входные барьеры для новичка, который
захочет войти на рынок? Высокие они или низкие? У нас они
не особенно высоки: пара часов в торгово-промышленной
палате — и вы здесь. Это свидетельство не очень
привлекательного рынка.
Насколько рискованный этот рынок? В прошлом году мы
наблюдали, как некоторые из наших конкурентов
приближались к краху. Один не выплатил зарплаты более чем за
месяц, другой задолжал за аренду и был вынужден продать
предприятие. Все это является определенным
свидетельством того, что рынок не очень привлекателен.
Последний вопрос, который мы себе задаем: как мы
оцениваем конкурентную ситуацию?

62 Виртуозный маркетинг
Чтобы мы могли ответить на все эти вопросы в тот
самый один день, который мы проводим с Роландом
Бергером, мы в течение всего года наблюдаем за нашими
конкурентами. По большому счету круглогодичное наблюдение
за конкурентами и сбор информации о рынке являются не
чем иным, как исследованием рынка. При этом мы никому
не платим, так как все это проводится нашими людьми,
которые благодаря знанию своего предприятия отлично
понимают, на что нужно обращать внимание.
Выставление оценок
В качестве следующего шага мы переходим к тому, чтобы
оценить все перечисленные выше области по шкале от 0,5
до 3 баллов. Независимо от конкретных выводов мы
располагаем отдельные вопросы по их значимости для нашего
предприятия. Объем рынка для меня, несомненно, более
значим, чем входные барьеры, поэтому я и оцениваю его
более высоким значением.
А затем мы оцениваем ответы, выводы, которые мы
сделали по отдельным пунктам по шестибалльной шкале. 1 —
очень хорошо, 3 — средне, 6 — плохо. Важным при этом
является не сама оценка с точностью до половины балла, а
дискуссия по этому поводу в кругу руководящих
сотрудников. Как мои руководители отделов оценивают
привлекательность рынка, определяют ценовые возможности? Во
время этих регулярных и в высшей степени эффективных
дискуссий мы очень многому учимся.
Из птицы в лягушку
Затем из птиц Роланд Бергер превращает нас в лягушек.
И тут мы рассматриваем собственное конкурентное
положение с точки зрения лягушки, т.е. из своего «болота».
При этом для нас особо значимым становится наш
собственный отель. Мы хотим знать, насколько высоко значе-

Ситуационный анализ 63
Активный маркетинг
Волнующим является ответ на вопрос, насколько активным
является наш маркетинг.
Обязательно находятся люди, которые утром
открывают свое предприятие, вывешивают меню, затем весь день
занимаются гостями, а вечером снова его закрывают. Это
был бы пассивный маркетинг.
Активный маркетинг предполагает не ожидание того, что
кто-то случайно зайдет, а активную проработку рынка с
помощью всех имеющихся в наличии маркетинговых
инструментов.
Следующий вопрос нацелен на инфраструктуру
предприятия. Где наша ахиллесова пята? У нас, например, очень
мало парковочных мест, нет также и большого бара.
Осознание наших слабых мест дает нам возможность с помощью
точного средне- и долгосрочного стратегического
планирования минимизировать эти слабости или даже превратить
их в преимущества.
ние нашей доли рынка. Прежде мы выяснили, сколько
всего гостей ночует в отелях, а также сколько всего спальных
мест имеется в отелях нашего региона. Теперь на основе
наших собственных цифр мы можем достаточно точно
установить, находимся ли мы выше или ниже среднего
уровня. И, таким образом, мы определяем размер нашей доли в
общем пироге.
Следующий вопрос касается нашего собственного
качества. При этом мы исследуем собственные сильные и
слабые стороны с помощью тех же самых критериев, с
помощью которых мы весь год оценивали наших
конкурентов.
Следующий вопрос: каков наш имидж? У гостей,
сотрудников, поставщиков, властей, банкиров, в прессе?

64
Виртуозный маркетинг
Ключевые слова —
«фирменная конъюнктура»
А теперь, наконец, возможно, самый важный для
определения собственного положения среди конкурентов вопрос: как
обстоят дела с прибылью?
Если ваше предприятие приносит низкую прибыль, это
означает ваше плохое конкурентное положение. Если же
ваша ситуация с прибыльностью очень хороша, — тут я
немного утрирую, — то вам может быть «до лампочки»,
насколько привлекателен ваш сегмент рынка.
Есть отраслевые конъюнктуры, и есть фирменные
конъюнктуры. Если у большей части конкурентов дела обстоят
не слишком хорошо, то это вовсе не означает, что с вами
должно произойти то же самое, если, конечно, это не
вызвано каким-то политическим вмешательством или
глубокими и не поддающимися корректировке
общеэкономическими процессами.
Снова в качестве примера предлагаю рассмотреть мою
отрасль: в то время как предпосылки для расцвета сферы
питания в 93-м и 94-м годах были почти идеальными,
реальная гастрономия была весьма зависима от астрономии,
по меньшей мере в том, что касалось показателей
прибыли. Молодые гастрономы нашей отрасли учились
позиционироваться на четкой целевой группе, вооружившись дву-
мя-тремя энергичными стратегическими факторами
успеха (об этом я еще расскажу) и последовательной
маркетинговой стратегией, в то время как другие капитулировали
перед рецессией. Puppasch и Pflaumenbaum* я уже
упоминал. Еще один пример — El Cubanito в Цюрихе, открытый
как раз в прошлые выходные.
Приведу пример и из другой отрасли: мясники
жалуются на спад оборота. Недалеко от границы в Нойхаузене в
Швейцарии некто Рольф Цублер владеет и управляет «кол-
* Названия двух новых сетей предприятий быстрого питания.

Ситуационный анализ
65
басно-мясным бутиком». Он может назвать место
происхождения каждого проданного куска ияса и рассказать, как
содержались животные. Известность, простирающуюся
даже через границы, Дублер впервые приобрел весной 1995
года, когда начал вводить вегетарианские дни, продавать
рецепты и т.д. Тогда вам нужно было утром поспешить,
чтобы успеть что-то купить. Вот это фирменная конъюнктура,
несмотря на отраслевой кризис. И еще какая!
Теперь вернемся к нашему «медицинскому» дню с
Роландом Бергером. Во всех областях, где мы ставили
вопросы и давали на них ответы, проводятся анализ и оценка,
и опять-таки по отделам. Чтобы в этот день иметь
достаточную информацию для сравнения, мы весь год
тщательно собираем ее из данных торгово-промышленной
палаты, из профессиональной прессы. Мы имеем все
отраслевые обзоры и сравнения, выпущенные Международной
ассоциацией отелей или банками. Таким же образом,
когда мы хотим знать, как обстоят дел& на рынке, мы
оцениваем и свои статистические данные. Второго числа
каждого месяца я получаю точные данные За прошедший месяц:
сколько комнат было занято и сколько спальных мест. Я
могу сравнить эти данные с прогцЛым годом, а также с
конъюнктурой рынка. Только так можно действительно
что-то предпринимать.
Уточнение собственного
конкурентного положения
Что же происходит со всей этой полученной
информацией? Она стекается в т.н. «портфельную матрицу», состоящую
из девяти полей.
Как вы видите, слева по вертикали мы обозначили ось
«Привлекательность рынка». Чем Выше вверх, тем
привлекательнее ваш рынок. Внизу по горизонтали расположена
ось «собственное рыночное положение». Мы вносим
результаты полученных нами оценок по различным отделам. Ве-
5-2109

66»
Виртуозный маркетинг
В = Банкетная служба 1,7 млн.
R= Ресторан 3,5 млн.
Н= Отель 3,3 млн.
T = Заседания 0,5 млн.
Носители успеха:
Холить и лелеять
Привязывать клиентов
Рационализировать
Коровы с наличностью:
Вычерпывать
Рационализировать
Использовать синергии
Собственное рыночное положение
личина круга символизирует величину оборота каждого
отдела.
Портфельный менеджмент
Так это называется в целом, поскольку выражение
заимствовано из банковского лексикона. Если вы, например,
обратитесь со своими 100 ООО марок в Sparkasse или с таким же
количеством швейцарских франков в один из крупных
банков, то любой банкир скажет вам: «Я составлю для вас
портфель. На 70 ООО — облигации Sparkasse, на 20 ООО —
акции, на 5000 — опционы и, возможно, еще на 5000 марок
что-нибудь высокорискованное для игры». Это и будет ваш
портфель.
Каждый из нас имеет такой же портфель в отношении
своего предприятия. Положение внутри этой девятиполяр-
ной матрицы очень много говорит о жизненном цикле
отдельных подразделений, о жизненном цикле каждого
продукта. Мы все знаем: what goes up must come down!*
* Все, что выросло, должно упасть! (англ.).

Ситуационный анализ
От «подростков»..
67
Покажем это на одном примере. Четыре года назад вы
открыли на острове Рюген первое заведение для избранных,
самое-самое, буквально обреченное на успех. Остров Рюген,
возможно, когда-то станет таким же привлекательным, как
остров Сюлт. Итак, вы открылись, но никто о вас ничего не
знает. Рынок привлекательный, но ваше собственное
конкурентное положение как новичка совсем
неудовлетворительное. В таком случае вы попадаете в поле «подростки».
...через «звезды»...
Постепенно все вокруг начинают говорить, что ваше
заведение очень и очень неплохое. Рынок остается
привлекательным, и вы становитесь кандидатом на подъем. Каждый
отпускник, приезжающий на остров, знает, что ваше
заведение лучшее на всем острове. Теперь у вас более высокое
конкурентное положение на привлекательном рынке. A star
was born!* Теперь вы — звезда.
...и «носителей успеха» к «бедным собакам»
Все только и говорят о том, что острова очень
перспективны. И вот приходят пять конкурентов. В результате
привлекательность этого ограниченного рынка падает. Возможно,
что подросли и показатели безработицы. Как следствие, вы
оказываетесь в поле «носители успеха».
Если вы неаккуратны со своими продуктами и услугами,
то очень быстро окажетесь в рубрике «солидный бизнес»,
поскольку сами ухудшили свое конкурентное положение. И
если вы пойдете еще немного дальше влево, т.е. добавите
еще немного легкомыслия, то вам останется совсем
недалеко до положения «проблемного ребенка». Если же цена на
* Звезда родилась! (англ.).
5*

68 Виртуозный маркетинг
Жизненный цикл продукта
Все эти пункты вы можете полностью перенести на
жизненный цикл любого из продуктов.
Вы открываете магазин, и каждый день у вас в кассе
набирается всего лишь 500 марок, так как вы находитесь в фазе
выхода на рынок. Вас еще никто не знает. На матрице это
«подростки». Когда все кругом заговорят, что у вас хорошее
предприятие, в вашей кассе будет уже 2000 марок в день. Вы
находитесь в фазе роста. Все больше людей приходит, все
больше покупают.
Когда-то наступит время, и все о вас узнают, и клиенты
будут толпиться у прилавка. Это фаза насыщения. Большее
число клиентов в магазин уже просто не влезет.
Фаза зрелости
Фаза выхода на рынок
бензин вырастет еще до 5 марок за литр, а уровень
безработицы составит 20%, что означает абсолютный обвал рынка,
то в случае, если на острове вы все еще один, ваша позиция
будет соответствовать «Cash-cow» (корова, приносящая
наличность, дойная корова). При этом вы можете позволить
себе подождать, пока придет кто-то еще. Если же у вас есть
несколько конкурентов и вследствие этого ваше
конкурентное положение значительно ослаблено, то тогда вы —
«проблемный взрослый». И когда-то это будет означать «Good by»,
или уход с рынка, другими словами — «бедная собака»!

За фазой насыщения наступает фаза зрелости. Есть
такие продукты, которые находятся в фазе зрелости уже лет 50:
это Coca-Cola, Maggi, Tegernseer Brausttiberl*. Но они все
равно что-то меняют!
На примере Coca-Cola прекрасно видно, что вслед за
очень длинной фазой зрелости все-таки понадобилось
обновление. Одной кока-колы стало уже недостаточно:
появились шерри-кока, диет-кока и классик-кока.
На основе такой портфельной матрицы вы можете
каждый год точно определять, где находится ваше предприятие.
Если вы находитесь как раз где-то в конце фазы
зрелости, самое время произвести «обновление», дать новый
импульс и запустить новый цикл. Если вы это заметите
своевременно, то это не будет стоить очень дорого. В
автомобилестроении говорят о «facelifting». Достаточно новых
боковых зеркал, которые выглядят по-другому, нового дизайна
бампера, новой цветовой гаммы — и новинка продается «на
ура» еще два года, если, конечно, вы предприняли все это
своевременно.
Если же вы замечаете это после фазы зрелости, когда уже
ощутили спад, заканчивающийся «точкой, из которой нет
возврата», то в этой фазе уже недостаточно запустить
двигатель с помощью небольшого обновления. Тут вам
понадобятся крупные инвестиции, поскольку вы находитесь в
классической ситуации «поворотного момента». Это уже
будет стоить дорого.
В частном гостиничном бизнесе среднего уровня
зачастую должно смениться поколение, чтобы это понять.
Каковы же последствия? Сегодня им приходится
продавать второй этаж под апартаменты только для того, чтобы
иметь возможность отремонтировать холл первого этажа.
* Сорт немецкого пива.

..похожа на работу шкипера
Осознали ли вы уже, что мы до сих пор, занимаясь нашим
концептуальным построением, не сделали ничего другого,
кроме небольших «упражнений для пальцев» в области
анализа ситуации?
Почему же анализ ситуации так важен? Представьте себе,
что вы шкипер где-то в Средиземном море. У вас очень
изящный корабль с двумя двигателями по 750 л.с.
Никакой капитан не станет в первую очередь определять
цель, например маяк в Сан-Тропезе.
Что же он сделает? Он обозначит долготу и широту и в
первую очередь определит свое местоположение. При этом
он учтет скорость ветра, предупреждения о штормах и
количество оставшихся запасов.
Целенаправленные действия
Только после этого, учитывая все факторы местоположения,
он определит, какой порт является его целью.
Если вы точно знаете, где находитесь, а именно ваше
окружение, ваш рынок, ваших конкурентов и ваше
собственное предприятие, то в качестве второго шага вы можете
сказать: «Так, теперь я хочу определить цель».
В Германии только 5% предпринимателей среднего
уровня используют стратегическое планирование.
Стратегическое планирование означает целенаправленные действия,
или «менеджмент целей». Те 5% предпринимателей,
которые этим занимаются, получают на 46% больше прибыли
— причем почти не прилагая усилий. Для них это почти как
побочный продукт, который получается сам собой. Многие

Навигация по всеобщему маркетингу 73
из оставшихся 95% говорят себе: «Ну, посмотрим, кто
сегодня придет». Но никто уже не приходит. «The world is what
you think it is!»*
Дом планирования
Теперь я перехожу к тому, чтобы все выработанное
соединить между собой. Все это я объединил под крышей одного
дома.
Видение
Долгосрочные
цели предприятия
Среднесрочные цели предприятия
Краткосрочные цели предприятия ( годовые цели)
х
X
о
25
S
X
X
го
С*
s ас
^ S:
С £
О) Qj
X CL
о пз
О аГ
Сравнение плана и результата
Контроллинг
* «Мир таков, каким вы его себе представляете» (англ.).

74 Виртуозный маркетинг
Маркетинговая революция
Верхняя часть стратегического планирования опирается на
колонны всеобщего маркетинга. Маркетинг в последние
десятилетия очень изменился. Когда Генри Форд в 20-е годы
производил автомобили, он был единственным. И не было
проспектов об автомобилях. Они были просто не нужны,
т.к. каждый американец знал, что он может заказать Tin
Lizzy в любом цвете, если этот цвет черный. Таким образом,
маркетинг был ориентирован на продукт. Тогда этого было
абсолютно достаточно.
Затем появился первый конкурент, потом еще
несколько. Маркетинг развивался от ориентации на продукт до
ориентации на качество. И тут старику Генри пришлось
задуматься о том, чтобы его машины были лучше, чем у
конкурентов. И он покрасил свои машины в свет слоновой кости.
Затем наступили 50-е годы, в США это было время
насыщенных рынков. У каждого дома стояла машина. Map-
Дом состоит из двух частей. Верхняя часть касается
области стратегического планирования. Там вы видите
долго-, средне- и краткосрочные цели.
Я намеренно отказался от изображения миссии, или
вопроса о том, где возникает образец предприятия и на что он
влияет. Меня сегодня интересует в первую очередь область
краткосрочного планирования, а вовсе не вопрос, каким
образом я с помощью миссии предприятия объединю мир
отдельных людей с миром моего предприятия, чтобы в
результате получить увлеченных, высокопрофессиональных
сотрудников.
Именно поэтому я ставлю «галочку» на краткосрочных
целях предприятия. Если мы как предприниматели
переживаем тяжелые времена, то едва ли вам будет полезно, если я
буду абстрактно рассуждать о представляемых ценностях,
поведенческих нормах, целесообразности бизнеса и
долгосрочных целях.

Навигация по всеобщему маркетингу 75
кетинг был вынужден развиваться дальше — к ориентации
на продажи. Все продавцы кинулись к дверям и попытались
поставить перед каждым домом еще по одной машине.
У нас такая ситуация разыгралась только в 60-е годы,
когда торговые представители продавали пылесосы и
кухонные комбайны домохозяйкам прямо у дверей дома.
Но маркетинг снова развивался дальше. И поэтому
сегодня мы говорим о всеобщем маркетинге.
Всеобщий маркетинг как раз и означает, что мы знаем о
том, что, конечно же, существует бескомпромиссная,
ориентированная на клиента маркетинговая концепция, в
которой такие инструменты, как продажа и реклама, все еще
играют большую роль. Потому что продукты зачастую
являются взаимозаменяемыми, и я всегда должен думать, как
мне «выиграть» это сравнение.
Секрет предпринимательского
успеха: человек
Теперь я перехожу к следующей «колонне»: концепции
сотрудников.
Каждый из нас хотя бы однажды регистрировался в
шикарном отеле и знает, что в тот момент, когда вы с двумя
чемоданами входите в дверь, портье всегда бывает очень занят
какой-то уборкой, и вы вынуждены плечом толкать дверь,
чтобы войти. Чем ближе вы подходите к стойке регистрации,
тем ниже наклоняют сотрудницы рисэпшн головы к своим
компьютерам, и вам приходится три раза кашлянуть, чтобы
вас заметили. И весь остальной «люкс» уже не имеет
никакого значения, потому что такое заведение вы уж точно
посетите трижды: в первый, единственный и последний раз.
Сегодня успех предприятия определяют люди, а не
продукты. Иначе у нас вообще не было бы предпринимателей
среднего уровня, так как мы вообще не имели бы никаких
шансов против «могильщиков» нашей и других отраслей,
которые, уходя от налогов на наследство, инвестируют свои

76 Виртуозный маркетинг
* Оборудование {англ.).
** Программное обеспечение (англ.).
огромные состояния, полученные совсем в другой отрасли,
в какой-то отель или другое среднее предприятие.
Если продукты или услуги, иначе говоря — hardware*,
были бы решающими критериями, то моего
«Шиндлерхофа» уже давно бы не было. Я конкурирую практически
исключительно за счет software**. Я привлекаю своих гостей
сердечностью моих сотрудников, а для этого не нужно
никакого миллиардного состояния.
Заседание домового совета
на пожарной машине
Эта концепция руководства, руководства сотрудниками,
конечно же, нуждается в поддержке со стороны
организационной концепции. А это уже третья «колонна». Soft-
Management, демократический стиль руководства,
самоуправление на предприятии — все это возможно лишь тогда,
когда я знаю, что все будет осмысленно развиваться, если я
отпущу бразды правления. Знание без порядка — это то же
самое, что заседание домового совета на пожарной
машине! Чем лучше ваше предприятие организовано, тем легче
вам отпустить бразды правления.
Четвертая «колонна» всем давно известна: это
финансовая концепция.
В качестве «пятой колонны» вам придется заниматься
концепцией закупок. То, что делает г-н Лопес из Volkswagen,
«подгоняя» свою концепцию закупок в беседах с
поставщиками под привлекательность рынка, после чего цены
значительно снижаются, — это чистый маркетинг.
Далее, что-то производится в Чехии или Польше, и,
таким образом, сниженная достижимая цена снова
выравнивается — как минимум на какой-то период.
Кроме того, то, как вы общаетесь со своими банками,
также есть чистый маркетинг.

Годовое планирование целей
Преодоление препятствий, согласно Шопенгауэру, является
высшим наслаждением существования. Если же Господь Бог
хочет наказать предпринимателя, то он десять лет
подряд посылает ему успех в бизнесе.
Кто не может передать сложные взаимосвязи простыми
словами, тот просто их не понимает.
Прибыль так же, как и другие параметры, очень
тщательно планируется. Энергию запланированного мы
усиливаем ментальным тренингом наших руководящих
сотрудников. То, что давно использовалось и используется
в спорте, не может повредить и предприятию.
Собственная динамика сотрудников может возникнуть
только тогда, когда на предприятии в отношении них
царит полная прозрачность.
Зачем же всегда плыть против течения? Ведь все находится
в движении. Это так же, как в балете: напряжение всегда
остается где-то за кулисами.
Четкая и понятная каждому сотруднику установка на
снижение расходов в период кризиса — это шанс.
Сотрудники для «хорошей погоды» уйдут сами. Стойкие
сопредприниматели станут по-настоящему сильными!
90% мотивации сотрудников основано на ясных целях,
остальные 10% — это рассыпаемая вами «сахарная пудра».

Вэтой книге я концентрируюсь на концепции
маркетинга. Я хочу ближе познакомить вас с инструментами
маркетинга, хочу показать вам, что, например, такой
инструмент, как цена, имеет огромную клавиатуру, и не нужно
думать только о скидках. Совсем коротко я расскажу также о
концепции управления с тем, чтобы показать, как я ухожу от
сравнимости продуктов к неповторимости сотрудников.
Организация, закупки и финансы не являются
предметом рассмотрения в этой книге и поэтому оставлены за ее
пределами.
Сотрудники — потенциал
совершенствования
Вернемся к настоящему: мы как раз занимаемся
краткосрочным целевым планированием. На примере нашего
«Шиндлерхофа» хочу вам показать, как мы ежегодно планируем
бюджет и количественные цели, вырабатываем годовой
план целей.
История первого шага. Каждый год после летнего
отпуска я пишу письмо всем членам нашего «ансамбля» и
сообщаю им:
«Мы снова стоим перед событием. Наши
руководители готовятся к очередному годовому
планированию целей. Чтобы осуществить его более
тщательно, нам необходимо знать Ваше мнение,
поскольку Вы являетесь единственными
компетентными лицами по внесению предложений об
улучшениях на Вашем рабочем месте».

Годовое планирование целей
79
Я призываю всех сотрудников задуматься о своем
рабочем месте и передать мне предложения по его
улучшению. Дополнительно я провожу опрос сотрудников один
раз в год и всегда по разным темам, чтобы дополнить наш
ситуационный анализ, включив в него точку зрения
сотрудников.
Кроме того, каждый получает бланк для предложений по
улучшению. Он разработан на основе инновационных
листов, предлагаемых на семинаре «Энергия предприятия»
колледжа Йозефа Шмидта в Байрете. Все мои пятьдесят
сотрудников и сотрудниц посетили этот семинар либо
семинар «Энергия руководителей», который проводится там же.
Содержание этого учебного мероприятия стало базисом
нашего стратегического планирования. Для меня лично
посещение этого семинара стало лучшей инвестицией всей
моей жизни.
Структурно этот бланк для предложений по улучшению
состоит из трех частей.
В первой трети сотрудник может высказать свою
неудовлетворенность, сказать, что ему не нравится, и описать
проблему.
Во второй части я хочу узнать, в чем заключается
предложение по изменению. Тут он или она должны описать
желаемое идеальное состояние.
Поскольку само изменение не является самоцелью, в
последней трети я хочу узнать, в чем же состоит
улучшение. Связано ли это с экономией времени, с личным
самочувствием сотрудника, либо речь идет о деньгах. Он
должен отметить, в чем заключается улучшение.
Японское рыночное преимущество
за счет творчества сотрудников
Я цитирую профессора Саймона уже второй раз. В журнале
Manager-Magazin за февраль 1993 г. Саймон сравнивает
германскую ситуацию с рацпредложениями с японской. При

80 Виртуозный маркетинг
этом чудесным образом выясняется, почему японская
экономика в некоторых областях превосходит все остальные.
В Германии 100 сотрудников за год подают 14
рационализаторских предложений. Как правило, это серьезные
большие предложения, за каждое из которых
выплачивается в среднем по 871 марке премии. В связи с этим можно
заметить: мы очень себя жалеем, чтобы думать о мелочах!
В противоположность этому японцы живут по модели
постоянной оптимизации. Они никогда не бывают
довольны и постоянно думают о том, что еще, в том числе и
какие-то мелочи, можно было бы улучшить. В Японии
100 сотрудников подают в год 3235 рационализаторских
предложений. За каждое в среднем выдается премия в
размере четырех марок — такими маленькими иногда бывают
эти предложения. Но, как говорится, и от маленькой
зверюшки есть навоз.
В результате внедрения этих предложений у нас в
Германии экономия на каждого сотрудника составляет
208,56 марок, в то время как в Японии за счет внедрения
рацпредложений годовая экономия на каждом сотруднике
составляет 5882 марки.
Если перевести это на 50 сотрудников нашего
«Шиндлерхофа», то получается, что мы могли бы сэкономить четверть
миллиона за счет рационализаторских предложений своих
сотрудников, если бы нам удалось привить японскую
культуру среди сотрудников.
Это же настоящий Lean-Management*, что означает
отказ от сокращения рабочих мест. Исключение может быть
сделано только в крайнем случае — если у ваших
сотрудников менталитет «полной страховки»** и их, при всех их
* Lean-Management - метод управления, когда часть управленческих
функций передается сторонней компании не столько для сокращения расходов
на персонал, сколько для освобождения руководителей от рутинной работы.
** Под менталитетом «полной страховки» автор понимает ситуацию,
когда сотрудник уверен в своем рабочем месте и получении полной зарплаты
независимо от ситуации, складывающейся на предприятии. Обычно этот тип
менталитета приписывают госчиновникам и госслужащим (если, конечно,
они не занимают места по конкурсу).

Годовое планирование целей_________________________81
6-2109
личных достоинствах, отличает непоколебимая уверенность
в том, что это рабочее место принадлежит им! У
предпринимательской медали две стороны. Одна имеет отношение
к более совершенным машинам, другая — к «затягиванию
поясов». Но вы, конечно же, не должны допускать мыслей
о «полной страховке» и собственнических гарантиях.
Потому что в таком случае Lean-Management будет означать так
же и то, что такого сотрудника, приросшего к стулу, нужно
вынести вон.
Мы в «Шиндлерхофе», к сожалению, не настолько
хороши, как японцы, но тем не менее в прошлом году, согласно
моим записям, я получил от моих сотрудников 245
письменных рационализаторских предложений вместе с
последующими дополнениями.
По итогам 1993 года я проводил опрос среди
сотрудников, в котором затрагивались темы их мотивации и
внутреннего потока информации. Паблик рилейшнз нужно
начинать у себя дома!
Я также спрашивал о предпочтениях гостей.
В 1994-м в годовой план целей я включил следующие
вопросы: «Как вы относитесь к нашей
предпринимательской миссии? Находите ли вы, что наши долгосрочные цели
все еще актуальны? Что бы вам хотелось изменить?»
«Кто обижает, делает больным!»
Хочу вспомнить еще несколько вопросов из
предпоследнего опроса.
Я тогда хотел узнать ответ на вопрос: «Что демотивиру-
ет вас в вашей работе?» Это могут быть какие-то личные
факторы либо что-то, связанное с отделом, коллегами и
сотрудниками, а также с руководителями. Я позволяю своим
сотрудникам оценивать своих руководителей, включая и
меня.
Святой Августин, живший в 5 в. н.э., сказал: «Кто
обижает, делает больным»!

82»
Виртуозный маркетинг
Болезни сотрудников на нашем предприятии связаны
главным образом с тем, как мы используем такие вещи, как
похвала и признание. Потому что если кто-то даже время
от времени позволяет себе обижать сотрудников, то нечего
удивляться тому, что процент заболеваемости имеет такие
высокие показатели.
Посчитайте количество рабочих дней, пропущенных
сотрудниками по болезни на вашем предприятии, и решите
сами, стоит ли выяснять причины, тем более что вам это
практически ничего не будет стоить. И подумайте о том, что
гарантия несохранения зарплаты решит проблему лишь
наполовину. Работа при этом стоит, замедляется либо
должна выполняться другими сотрудниками. Компенсация
зарплаты за счет социального страхования — это тоже только
частичное решение проблемы.
Знание философии предприятия
Один из следующих вопросов я сформулировал так:
«Можете ли вы описать нашу философию предприятия одним
предложением?»
Хороший фундамент в виде миссии появится у вас
только тогда, когда вы сможете за игрой или за пивом объяснить
ее друзьям одним предложением. У нас в «Шиндлерхофе»
сегодня это могут все:
«Работа, похожая на свободное время, с
широкими возможностями принятия решений, в
команде, члены которой связаны дружескими узами».
При этом вы можете выделить три ключевых понятия.
Радость:
Удовольствие от работы, удовольствие от
достижений, работа, похожая на свободное время.

Годовое планирование целей
Ш83
Свобода:
Не нужно никого спрашивать, максимальные
возможности принятия решений, спокойное
отношение к ошибкам (не путать с частотой ошибок).
Гармония:
Сотрудничество вне рамок отделов, «Management
by love».
Как вы видите, три ключевых понятия — философия
предприятия в одном предложении! Не позволяйте себе
заблуждаться: живая философия, настоящая философия — в
этом нет ничего сложного. Когда я в июне 1995 года я был
на семинаре в Швейцарии, я услышал по радио фрагмент
одного ток-шоу. В качестве гостя был приглашен доктор из
Базеля, д-р Чапиус. Ведущая этого ток-шоу была очень
удивлена ясностью и простотой его речи. Доктор Чапиус
сослался на свою учительницу, которая сказала следующее:
«Кто не может передать сложные взаимосвязи простыми
словами, тот просто их не понимает».
При опросе сотрудников мы задавали также один очень
«смелый» вопрос, который мы предварительно долго
обсуждали в кругу руководителей: «Хотели бы вы каких-то
изменений в стиле руководства вашего непосредственного
начальника?»
«Действительно ли у нас регулярно проводятся
собеседования для оценки?» — это я также очень хотел узнать.
«Насколько Вы довольны коммуникацией внутри
компании? Насколько мы ориентированы на клиентов? На что
еще могли бы пожаловаться гости?»
Последний вопрос, № 27, звучал так: «Если бы Вы были
наделены правом единоличного принятия решений, какие
конкретные меры Вы бы приняли, чтобы улучшить три
следующих области: "Мотивация сотрудников",
"Информационный поток" и "Ориентация на клиента"?»
6*

I:Eizzi Виртуозный маркетинг
Разработайте собственные вопросы, которые подходят
вашему предприятию. Используйте для этого потенциал
ваших сотрудников. Вы в обоих случаях от этого только
выиграете. Во-первых, вы получите предложения от
действительных специалистов в отдельных областях,
определенная часть которых может быть реализована в интересах
предприятия. Во-вторых, вы покажете каждому
сотруднику и сотруднице, что вы воспринимаете их всерьез,
привлекая их к процессу принятия решений, к процессу
планирования. И эти сотрудники будут уже более мотивированы,
чем те, кто просто выполняет работу по чьей-то указке.
Руководство компании
сдает экзамен
Теперь второй шаг этой истории. Я приглашаю пятерых
моих руководителей отделов отправиться вместе со мной и
моей супругой в путешествие. Это происходит каждый год
только один раз, всегда в ноябре и длится всегда четыре дня.
Мы всегда едем за границу, всегда в хорошие отели, где мы
можем чему-то поучиться (вспомните «Bench-'Marking»,
«спарринг-партнер»). Целью этих четырех дней является
разработка и определение годового плана целей на
следующий год.
В прошлом году с 12 по 16 ноября мы были в отеле «Аль-
бана» в местечке Сильваплана в швейцарском Энгадине,
иначе говоря, на крыше Европы.
Багаж для заседания по годовому
планированию целей
Однако, чтобы за такой короткий срок получить готовый
годовой план целей, наши руководители отделов должны
очень хорошо подготовиться к этому мероприятию. Все
привозят с собой расчеты оборота отделов на новый год,
сделанные на основе уже достигнутых показателей, с уче-

Годовое планирование целей
том повышения цен и с расчетом прироста, при этом
прирост должен быть обоснован.
Каждый привозит с собой инвестиционные пожелания
для отдела, которые должны быть заранее обсуждены со
всеми членами команды. Так же, как каждый сотрудник
является единственным компетентным специалистом в
вопросе по внесению рационализаторских предложений, он
является и единственным компетентным человеком в
вопросе, касающемся оценки необходимости или
желательности инвестиций. Он знает намного больше шефа о том, что
нужно «на передовой».
Кроме того, каждый участник привозит с собой «книгу
идей». В течение всего года мы собираем у руководителей
все идеи для последующего годового планирования. Это
также одна из причин, по которой мы совершаем т.н.
поездки за трендами, чтобы увидеть и понять, где бьется пульс
времени.
Конечно же, каждый привозит рацпредложения, как свои
личные, так и предложения команды, уже четко
сформулированные и написанные на отдельных карточках.
За два месяца до этого заседания я напоминаю своим
руководителям, что наступило самое время тщательно
просмотреть старый годовой план целей и отметить, что еще
нужно сделать, что было забыто, что с этого момента до
конца года еще можно успеть, а что уже не реализуемо.
Последнее переносится в новый годовой план и должно быть
выполнено со второй попытки.
Затем три дня мы очень напряженно работаем. Вечером
третьего дня мы обычно празднуем.
Вперед, в подсознание
А на четвертый день мы садимся в вертолет и летим на один
из четырехтысячников, чтобы там, в процессе медитации и
погружения в подсознание, запрограммировать важнейшие
детали нашего годового плана, а также, возможно, какие-то

еипгп Виртуозный маркетинг
личные цели. Такова сила впечатления от познания
будущего через ментальный тренинг!
Когда наш спортсмен Васмайер завоевал в Лиллехамме-
ре свою золотую медаль, он уже заранее проехал весь
маршрут и (что гораздо важнее) уже видел себя стоящим на
самой верхней ступеньке пьедестала почета — он мог себе это
представить! Затем ему нужно было лишь превратить это в
действительность — вот и все.
Вы можете достичь всего, что вы можете представить. Эта
фраза взята из книги Ричарда Баха «Die Move Jonathans Все
знают этот культовый фильм с музыкой Нила Даймонда.
Для меня он до сих пор остается лучшим фильмом о
менеджменте, поскольку отлично показывает, что все, что
может быть представлено в визуальной форме, может быть
осуществлено. «The world is what you think it is».
Один из моих знакомых по бизнесу, доктор Штрунц,
специалист по внутренним болезням, владеет одной из
крупнейших клиник в Германии, расположенной
неподалеку от Нюрнберга. Время от времени по выходным он
летает на частном самолете в Техас, чтобы проехать там 1000 км
на велосипеде. В понедельник он возвращается в свою
клинику. При этом он говорит, что у него болит спина, так как
он совершает эти поездки достаточно редко. Но недавно он
мне сказал: «Знаешь, собственно говоря, я могу вообще не
прикладывать никаких усилий для езды на велосипеде — это
происходит как-то само собой».
Возможно, кто-то из вас видел его в прошлом году по
телевизору. Он принимал участие в марафонском забеге на
42 км в Роте. Там многие бежали, но не было никого, кто
делал это, как доктор Штрунц, со сломанной берцовой
костью. За день до этого он упал с велосипеда, но тем не менее
заявил, что может принять участие в забеге, так как бежит
не он, а «оно».
Этот человек не только врач-терапевт, он также изучал
психологию под руководством одной известной
специалистки. На одном из своих семинаров он рассказал о том, как

Годовое планирование целей
■К 87
она повергла в изумление своих студентов, объяснив,
насколько велико человеческое подсознание по сравнению с
сознанием.
Она пригласила студентов подойти к огромному
письменному столу, размером около 1x3 м, затем взяла иголку
и воткнула ее в поверхность стола, сказав: «Вот это — ваше
сознание, которым вы так гордитесь, а остальная
поверхность стола — ваше подсознание».
Используйте поверхность
письменного стола
То, что давно использовалось и используется в спорте, не
может повредить и вашему предприятию. Используйте
возможности подсознания, не бойтесь проводить ментальные
тренинги для ваших сотрудников. То, что хорошо для
спортсменов высшей категории, не может быть плохим для
вашего предприятия. В качестве убедительного примера вы
можете сослаться на то, как почти десять лет назад
чемпионка мира по фигурному катанию швейцарка Денизе Биль-
манн очень успешно использовала помощь специалиста по
позитивному мышлению Маргареты Фриибе.
Мы в своей компании занимаемся этим уже два или три
года, и я могу ответственно заявить, что действует это
фантастически. Вначале я сам и все наши основные сотрудники
приняли участие в семинаре, чтобы научиться открывать
эту маленькую дверь внутри нас, проникать в подсознание
и программировать его, стирать старые программы и
устанавливать новые. Этому может научиться и каждый из вас.
Собственно говоря, все мы программируем самих себя.
Вот, например, вы купили совершено новый автомобиль
очень редкого цвета, специальную модель с двумя дверями.
Когда вы в первый день выезжаете на этой машине в город,
то видите свою редкую машину почти на каждом
перекрестке. Как могло это случиться? Просто вы
запрограммировали себя на эту модель и этот цвет. Эту же модель неделю

88 т
Виртуозный маркетинг
назад вы не видели совсем. В предприятии это происходит
почти таким же образом.
Сценарий заседания
по годовому целевому планированию
Как проходит заседание по годовому целевому
планированию? Прошлой осенью на дверь помещения для заседаний
я прикрепил табличку с надписью «Добро пожаловать на
11-е заседание по годовому целевому планированию».
Сегодня я могу сказать, что оборот — это планируемое
достижение, поскольку я делаю это уже в течение 11 лет.
Конечно же, у нас бывают отклонения на десятые и сотые доли
процента в одну или другую сторону — в зависимости от
общей экономической ситуации.
Стиль нашей работы — интерактивный, это так
называемое управляемое обсуждение, или открытый полукруг.
Мы используем в обсуждении много переносных досок,
различных графиков, других материалов, предлагаемых
модератором и способствующих наглядности. И, конечно же, мы
всегда привлекаем опытных модераторов, управляющих
обсуждением. У нас в отеле, между прочим, три
сотрудницы прошли обучение на модераторов.
Нам они очень нужны, так как все заседания в течение
года проводятся в форме управляемого обсуждения. Таким
образом, в течение одного часа вы можете
проанализировать и решить самые сложные проблемы благодаря
креативным техникам, таким как «Brain-Writing»* вместо «Brain-
Storming»**, и опросникам, состоящим из одного или
нескольких вопросов. Я лично другой стиль обсуждения уже
просто не могу себе представить.
Перед каждым участником лежит папка с материалами,
которую он собирал целый год. И перед каждым,
естественно, лежит его ежедневник.
* Brain-Writing - дословно: мозговое описание (англ.).
** Brain-Storming - дословно: мозговой штурм (англ.).

Годовое планирование целей
«■89
Начинаем с планирования оборота
Мы начинаем с того, что планируем оборот будущего года.
На нем основываются все остальные количественные цели,
включая прибыль. В том, что касается прибыли, мы также
не полагаемся на волю случая: она тщательно планируется.
Оборот мы планируем по отделам. В нашем ресторане
a-la-carte на 100 посадочных мест мы в 1993 году
запланировали оборот в 3,8 млн., не считая банкетов. Поскольку мы
занимаемся планированием в ноябре, то данные для
сравнения за текущий год у меня есть только по октябрь.
Последние два месяца года берутся по оценке, но весьма
точной, поскольку они недалеко отстоят по времени.
На основе имеющихся данных я вижу, что в этом году
выхожу только на 3,5 млн. Таким образом, мы имеем
отклонение на 300 ООО вниз и знаем почему (об этом я еще
расскажу).
Цели на следующий год базируются на реально
достигнутых оборотах года предыдущего.
Бедность — это недостаток мужества
Следующее, что непосредственно связано с достигнутым
оборотом, — это повышение цен. Кто в последние два года
разговаривал с коллегами, тот заметил, что мало кто
отваживается провести повышение цен, несмотря на инфляцию
и на то, что к этому вынуждают нас наши поставщики. В
данном вопросе мало что изменилось, при том что болезнь
эта свойственна и другим отраслям.
Слово Armut (бедность, нищета) состоит из двух
элементов: arm (бедный, нуждающийся) и Mut (мужество,
храбрость)! То есть бедный — это «тот, кому недостает
мужества». Мы же зачастую применяем его неправильно, и в нем
всегда есть какой-то оттенок сострадания.
Мы в первом квартале тоже были недостаточно
мужественны и заморозили цены.

aom
Виртуозный маркетинг
Это мы очень скоро поняли, увидев наши банковские
выписки по т.н. «менеджменту через банковские выписки».
И с апреля 1993 года мы провели повышение цен — слава
Богу! Конечно же, в кризисное время нужно быть более
осмотрительным с повышением цен, чем в благополучные
времена.
Затем мы планируем настоящий прирост. При этом он
не просто оценивается, он оживляется. Я хочу знать, с
какими маркетинговыми инструментами будет работать
отдел, чтобы достичь этого реального прироста. Проведут ли
они «специальное мероприятие», усилят ли работу с
общественностью, введут ли новые услуги или придумают что-
то иное?
Затем в последней колонке проставляется рассчитанный
таким образом оборот следующего года.
Домашняя статистика:
выжать все соки
По этому образцу мы, отдел за отделом, планируем оборот
следующего года. Я упомяну здесь только наш отдел
семинаров, так как он у нас занимается наиболее тщательным
планированием. Даже в самый кризисный год — 1993-й —
наш отдел семинаров был загружен более чем на 80% и имел
нулевое различие между планом и достигнутыми
показателями.
Почему? Руководительница отдела семинаров планирует
настолько точно, что учитывает даже, сколько человек в
среднем приезжает на семинар, сколько чашек кофе выпивается
в день, сколько копий документов снимается и продается,
сколько совершается телефонных разговоров, сколько
продается свежеотжатых соков, — и все это с такой
скрупулезностью, что сумма в последней колонке указывается с
точностью до одной марки: «Мы сделаем оборот 446 409 марок».
Оборот — планируемое достижение.

Годовое планирование целей
Ш91
Активный маркетинг
Само собой разумеется, что после успешного планирования
мы не можем расслабиться и ждать, пока закончится
планируемый год. Намеченная цель требует, чтобы мы были
бдительными и делали все возможное для осуществления
наших планов. Если руководительница отдела семинаров в
один из месяцев замечает: «Кошмар, нам не хватает еще трех
или четырех семинаров», это означает, что нужно
задействовать активный маркетинг. Она должна либо позвонить
кому-то из тренеров, проводящих семинары, либо
обратиться к какой-то фирме, либо, наконец, ко мне и спросить,
не готов ли я в какие-то выходные провести открытые
семинары, чтобы ее план был выполнен.
Если же план по гостинице не выполняется — и наши
сотрудники каждый день наблюдают эту картину, — то в
11 часов вечера можно позвонить конкурентам и спросить:
«У вас все забронировано? Слава богу, что все. Если вдруг
появится случайный гость, присылайте его ко мне!»
Однако этого не сделает никакой администратор, если не будет
знать, какого оборота от него сегодня ожидают. А ведь этот
оборот он сам запланировал! В конце концов, я не давлю ни
на кого этим оборотом, я просто управляю.
Собственная динамика может возникнуть только тогда,
когда сотрудник знает: «Я хочу продать сегодня 52 номера,
но — о ужас! — у меня только 49!» Тогда куда-то звонят,
ищут, что еще можно сделать. Это и есть активный
маркетинг.
Планировать, как архитектор
К сожалению, слово «планирование» сохраняет в нашем
обществе все еще какой-то негативный оттенок. Мы сразу
думаем о плановой экономике. Планирование нужно
понимать так, как это делает архитектор. Никакой дом не будет

92
Виртуозный маркетинг
стоять, если архитектор не осуществит точное
планирование.
И что он делает? Представьте себе г-на Яна, который
строит самые высокие дома в Чикаго. Сначала возникает
мысленный образ — видение. В словаре Дудена дается
такое толкование слова «видение» (Vision): явление,
картинка мечты, проект будущего. Затем он представляет себе, что
дом уже готов, т.е. строит модель. И эту модель он может
рассмотреть со всех сторон и получить от этого зрительное
удовольствие.
От конечной модели, когда все уже видится готовым, он
возвращается назад и делает подробные планы — вплоть до
розеток на стенах.
Так же поступаем и мы. Вы должны сами выяснить,
совпадает ли ваше личное видение с видением предприятия.
Видение предприятия представляется вам с помощью
миссии. Затем определяются долго-, средне- и краткосрочные
цели, причем последние больше ориентируются на
долгосрочные.
Инвестиции в соответствии
с собственными возможностями
Если мы знаем, сколько денег будет у нас в кассе, то мы все
вместе можем начать дискуссию об инвестициях. При этом
каждый руководитель должен провести предварительное
обсуждение с членами команды.
Все желаемые инвестиции разделяются согласно
принципу ABC — анализа по важности и срочности.
Существует правило для их осуществления.
Приоритет А:
Это настолько важно, насколько и срочно и
будет непременно исполнено в первой половине
будущего года.

Годовое планирование целей
93
Приоритет В:
Эти пожелания не являются жизненно
необходимыми, и поэтому они будут реализованы при
определенных условиях во второй половине года.
Условие: если наш оборот будет соответствовать
запланированному.
Приоритет С:
Все это можно сразу же вычеркнуть: мы не можем
себе этого позволить!
Затем мы просматриваем предложения, поступившие от
сотрудников. Последний раз их число составило 245.
Каждое предложение записывается на отдельной карточке.
Каждое обсуждается отдельно. Если предложение принимается,
на карточку наклеивается точка. Если оно особенно
важно — две точки. Если предложение не получает точки, оно
должно быть впоследствии исключено сотрудником из
годового плана. «Мое предложение, к сожалению, не было
принято». При этом руководители должны ему объяснить
причину, чтобы у него не пропало желание и в дальнейшем
думать об усовершенствованиях на своем рабочем месте.
Проект-менеджмент — планирование
с видением конкретного исполнения
Это действительно очень важно. Опираясь на наше
концептуальное построение, мы постепенно подходим к средствам,
мероприятиям, временному фактору — и, наконец, к
действиям! Если мы, например, решили: «Да, мы делаем новую
брошюру», то в первую очередь мы определяем, какие
средства нужны нам для этой брошюры.
В данном конкретном случае у нас есть 80 ООО марок, и
мы уже выбрали агентство.
Затем мы спрашиваем себя: «Какие меры мы должны
предпринять?» Получить предложения по печати, сравнить

94i Виртуозный маркетинг
Контроллинг в руках учеников
Точно так же, как наши руководители сами планируют
оборот, наши руководители отделов решают, какие меры и до
какого времени должны быть приняты. Если они хотят что-
то сделать в декабре, то это должно быть сделано только в
декабре. Если же это не сделано, то каждый ученик может
получить удовольствие, спросив того руководителя,
которого это касается: «Все ли там выполнено? Но ведь там
стоит ваше имя!»
Ученикам достаточно только лишь заглянуть в годовой
план, который имеется у всех членов команды. Не
удивительно, что они делают это весьма охотно.
Такая собственная динамика, включая всех вплоть до
учеников, может возникнуть только в том случае, если вы
заранее письменно «закрепили» своих игроков и, кроме того,
последовательны при выполнении плана.
Позиционирование
Затем в годовом плане объясняется актуальное, т.н. «грубое»,
позиционирование, однако не только по отношению к
конкурентам. «Тонкое» позиционирование по отношению к
клиентам также каждый год перерабатывается — и всегда с
учетом пользы для клиентов.
По отношению к вашим клиентам вы можете
позиционировать себя тремя способами.
эти предложения, заказать фотографа, сделать фотографии
(при этом нужно учитывать погодные условия) и т.д.
Все это мы представляем в виде списка. А теперь самое
главное: под каждым пунктом записано, кто из
сотрудников какой шаг выполняет и до какого срока. Все
планирование без этого проект-менеджмента является
бессмысленным, поскольку иначе в течение года никто об этом и не
вспомнит.

Годовое планирование целей
95
1. Через «вещественные признаки достижений».
REWE — «свежий рынок». Супермаркеты REWE хотят,
чтобы клиенты воспринимали их через свежесть их
предложений. Следствием этого должно быть следующее —
чтобы в период урожая в магазинах были представлены
несколько отечественных сортов свежей спаржи, а не только
один сорт из Греции. Иначе позиционирование останется
просто слоганом, словами, не подкрепленными фактами.
2. Через «эмоциональные признаки достижений».
«Feel the night!» Рекламное объявление во всю страницу
с изображением прокуренной сцены в подвале и
джаз-пианиста. И рядом очень мелко: «Heineken — what a wonderful
Ьеег».
3. Через «смешение вещественных и эмоциональных
признаков достижений».
Добавлением двух словом — «отель-замок» — вы
достигаете не только того, что воображение рисует клиенту
узкие коридоры и шевелящиеся в полумраке гардины, но
также и ванны, для наполнения которых требуется как
минимум полчаса (поскольку сантехника не самая новая).
Польза для клиента как исходный пункт
Мы в «Шиндлерхофе» раньше много экспериментировали
со способами позиционирования. Часто мы работали с
ассоциациями и спрашивали себя: «Чем был бы отдел
семинаров, если бы он был цветком?» Это был бы подсолнух.
Экологически чистые продукты, минеральные краски,
чисто шерстяные покрытия, ароматизация натуральными
маслами и т.д.
Сегодня я думаю, что есть только один способ
позиционирования, а именно — когда вы учитываете пользу для
клиента! Спросите себя, какие преимущества вы можете
предложить своим клиентам. И тогда у вас будет верный
угол зрения, чтобы определить ваше позиционирование.

96j Виртуозный маркетинг
Я покажу вам, какие изменения повлекло осознание
этого для нашего предприятия.
Наш центр семинаров должен восприниматься таким
образом: «У нас бывают люди, создающие общественное
мнение». В настоящее время это позиционирование
несколько переработано и звучит так:
«Персональное обслуживание в неповторимом
месте, обеспечивающем успешное обучение, где через
два дня вы получаете то, для чего в другом месте
вам понадобилось бы как минимум три дня!»
Это позиционирование, конечно же, поддерживается
«несущими маркетинговыми идеями», такими как цветовая,
музыкальная или парфюмерная концепция, здоровое
питание, вежливое обслуживание и т.д. Иначе это снова был бы
просто слоган.
Вернемся к отелю. В самом начале у нас не было
никаких шансов позиционировать себя в области hardware,
поскольку у нас не было собственного здания. Поэтому наше
позиционирование звучало следующим образом:
«Желаем хорошо выспаться на наших удобных
кроватях».
Затем, уже с учетом нашего опыта, мы сформулировали
наше позиционирование более тонко:
«Прекрасный отдых в комнатах с прекрасной
атмосферой, постоянно поддерживаемой нашими
молодыми сотрудникам, которые всегда
находятся в хорошем настроении. Заботливое
обслуживание — залог отличного самочувствия наших
гостей».

Годовое планирование целей
97
В области ресторанного обслуживания наше
позиционирование звучит так:
«Обаяние четырехсотлетнего деревенского дома,
сочетающего современный дизайн и местную
кухню, и сердечное обслуживание хозяевами,
имеющими к этому призвание».
Театр одной идеи
Каждое позиционирование существует за счет «несущих
маркетинговых идей». Поэтому мы не можем сегодня
нанимать людей, которые работают только за деньги, без
увлеченности, без любви к профессии.
Наши сотрудники должны чувствовать призвание к
своей работе. Мы не можем допустить к гостям официанта типа
«бросил и ушел». Можете себе представить, как нужно
искать, чтобы найти «сердечных хозяев», которые
выполняют свои обязанности с удовольствием и рассматривают свою
работу в сфере обслуживания как этап в далеко идущей
карьере.
Напоследок о нашем банкетном обслуживании. Здесь мы
очень активно работаем с инструментами маркетинга
впечатлений — по аналогии с театром. Здесь есть сцена.
Сотрудники здесь артисты, как и гости. Предоставляется реквизит,
и прослеживается драматургия.
Поэтому наше позиционирование звучит так:
«В этот вечер наши гости будут находиться в
центре внимания и почувствуют себя словно на
сцене, где драматургия, реквизит и артисты
всячески будут содействовать успеху нашей
театральной постановки».
7-2109

98
Все течет
Виртуозный маркетинг
Я особенно горжусь следующим предложением из нашего
годового плана:
«За счет этих наших усилий мы получаем оборот
в 8 421 783 марки».
Почему мы, немцы, швейцарцы и австрийцы, всегда
боремся и напрягаемся? Кажется, это Бертольд Брехт сказал
однажды: «Все, что не доставляет удовольствия, называется
работой». Есть у нас еще одно выражение: «Кто плывет
против течения, быстрее попадает к источнику». Этот
германский менталитет плохо уживается с энергичным и
творческим предпринимательством.
Давайте посмотрим на пруд. Есть одна американская
детская песенка, там речь идет как раз об обратном. И именно
на это мы ориентируемся у себя в «Шиндлерхофе».
«Roll, roll, roll your boat gently down (!) the stream;
Merrily, Merrily, Merrily, Merrily, life is but a dream»*.
Зачем же всегда плыть против течения? Все и так течет,
все происходит как в балете: напряжение всегда остается где-
то за кулисами.
Кто напрягается, тот доводит себя до судорог. В спорте
каждый знает: тот, у кого за 100 метров до финиша
начинается судорога, никогда не достигнет хороших результатов...
Смотрите на это проще! Получение прибыли — не
первичная цель предпринимательства. Получение прибыли —
это последствие нашей постановки целей, а точнее, это
побочный продукт.
Если ваша отрасль или ваше предприятие находятся в
кризисе, это означает, что нужно принимать непопулярные
* Правь своей лодкой, плывя по течению;
Весело, весело, ведь жизнь — это сон (англ ).

Годовое планирование целей 99
7*
решения. Но даже при таких решениях вы можете
сохранить у своих сотрудников позитивный настрой, если
проинформируете весь свой персонал о том, почему вы это
делаете, сформулировав это соответствующим образом,
создав, таким образом, прозрачность и дав возможность
каждому узнать, о чем идет речь.
Эффективность
О каких-то вещах можно говорить сложно, а можно
просто. Есть стратегическая эффективность, и есть
оперативная. Практику трудно себе это представить. По-английски
суть этого можно выразить так:
«Аге we doing the right things?» — спрашиваем мы себя
каждый год, имея в виду каждый отдел. — «Делаем ли мы
правильные вещи? Является ли наше предложение в
ресторане своевременным?» Так выглядят вопросы с точки
зрения стратегической эффективности.
Если вы ответили уверенным «да», то пришло время
«мелкой клетки». Раньше мы писали ответы на больших
белых листах, а теперь используем бумагу с множеством
маленьких квадратов, рисуем домик и спрашиваем себя:
«Аге we doing the right things?» — делаем ли мы то, что
считаем правильным, действительно правильно?
Суть экономики предприятия
Предположим, на второй вопрос вы тоже ответили
утвердительно, но и этого не должно быть для вас достаточно,
так как вы хотите и во время кризиса повышать
эффективность вашего предприятия.
А здесь есть только две возможности. Экономика
предприятия — это очень простая вещь, просто зачастую сложно
сформулированная. Вам нужно запомнить всего три слова:
Оборот - затраты = доход.

100 Виртуозный маркетинг
Первая возможность повышения эффективности
такова, что вы признаете затраты. Вы можете пойти еще
дальше и сказать себе: «Дети мои, кто-то еще хочет кабриолет в
качестве служебной машины? Есть ли еще кто-то, кто
остался без повышения зарплаты?» И тем не менее мы можем
повышать эффективность, увеличивая оборот. Это одна
возможность. При этом говорят об ориентации на доход или
о том, чтобы получить как можно больше при заданных
затратах, все время поворачивая винтик оборота вперед и
вперед. И это очень хорошо получалось в 1989, 1990, 1991 и
1992 годах.
Если же вы установили, что эта возможность не
действует, то используйте вторую возможность, которая явно
видна из вышеприведенной формулы: тогда можно только
снижать затраты, чтобы увеличить доход. Я действую,
ориентируясь на затраты, и пытаюсь получить такой же или даже
лучший результат с меньшими затратами.
Честность в отношении сотрудников
Не буду особо подчеркивать, что в кризисные времена
сердцу большинства предпринимателей ближе политика
ориентации на затраты. Но будьте внимательны, чтобы не
относиться к своим сотрудникам лишь как к затратному
фактору. Ориентация на затраты без прозрачности по
отношению к сотрудникам ведет к опасности, что мотивация
ваших сотрудников, которую вы создавали с такими
усилиями и любовью, пойдет к черту. Вы ставите на кон как раз ту
мотивацию, которая в тяжелые времена вам особенно
необходима.
У нас в отеле в кризисный 1993 год каждому сотруднику
объяснили, какие у нас есть возможности и почему мы
приняли решение об ориентации на затраты. В таком случае
мотивация не снижается даже в кризисное время. Более того,
наоборот: сопредприниматели, способные выстоять, станут
теперь действительно сильными!

Годовое планирование целей 101
Непопулярные решения
Спад — это тем не менее хорошее время, чтобы
распрощаться с сотрудниками «для хорошей погоды». Обычно, когда
им приходится оплачивать свой экзотический сок из мара-
куйи, который раньше был бесплатным, они сразу
увольняются. У меня было таких двое.
С 1994 года мои сотрудники оплачивают часть расходов
по повышению квалификации. У нас все руководители
принимают участие в шести—восьми семинарах в год. Это
всегда происходит в нерабочее время или за счет дней
отпуска. В 1993 году все расходы — что-то около 100 ООО
марок в год — несло предприятие. Для моей небольшой
команды это нормально, так как хороший семинар в
Цюрихе или у Йозефа Шмидта в Байрете стоит около 1000 марок
в день.
Я могу получить пользу только тогда, когда заранее
предлагаю пользу. Поэтому эти семинары, собственно говоря,
ничего не стоят, поскольку ROI (Return on investment —
возврат инвестиций) происходит очень быстро. Если же то,
что вы узнали на семинаре, не помогло вам вернуть деньги
в короткие сроки, его стоимость можно считать чрезмерной.
При этом неважно, сколько он действительно стоил.
Поколение учеников, которые приступили к работе в
1994 году, не получило служебных машин, поскольку я мог
распределять только то, что заработал до этого. Но у нас
никто и не воспринимает эту привилегию как нечто само
собой разумеющееся.
Шопенгауэр сказал однажды: «Преодоление
препятствий — это самое большое удовольствие существования».
Такой, как Райнхольд Месснер, радуется, если гора еще
сложнее и еще выше. И только предприниматель «для хорошей
погоды» сдается.
Если Господь Бог хочет наказать предпринимателя, он
десять лет подряд посылает ему успех в бизнесе...

102
Виртуозный маркетинг
..впереди всех как хороший пример..
Самое важное предложение в годовом плане целей в этой
связи звучит так: «Время от времени внимание
сотрудников фокусируется на проблеме расходов».
До спада у нас вообще не было проблемы расходов. Мы
даже не знали, как это слово пишется.
Однако вы можете очень действенно и эффективно
заострить эту проблему расходов, используя пример
руководителей.
В некоторых местах политики это уже поняли, даже если
конкретные примеры того встречаются еще не так часто.
Давайте посмотрим на Швейцарию. У наших цюрихских
друзей уже нет возможности повышать налоги и таким
образом увеличивать доходы. И вдруг красно-зеленое
городское правительство Цюриха оказалось вынуждено полностью
перестроиться на затратную ориентацию.
Подразумевается, что под прицелом оказываются зарплаты городских
чиновников и служащих, при этом ключевые слова —
«замораживание зарплат» и «отказ от индексации». Это, конечно
же, неприятная ситуация, если знать, что и в Цюрихе
чиновники хорошо организованы по профсоюзной линии и
такие мероприятия в условиях экзотической демократии
наших швейцарских друзей могут привести к
референдуму.
Члены правительства не сделали для себя исключения в
предлагаемых мероприятиях по зарплатам и
принципиально отказались также и от других денежных преимуществ.
И что произошло? Профсоюзы ограничились несколькими
символическими демонстрациями, и предложение прошло
референдум без особых затруднений. Такое было бы
невозможно без примера руководителей, и в первую очередь
членов городского правительства Цюриха.
Все усилия, которых я ожидаю от своих сотрудников и
которые они в большинстве своем и демонстрируют,
оправдываются тем, что они знают: старик тоже работает свои

Годовое планирование целей
103
60 часов в неделю или даже больше. С затратами дела
обстоят таким же образом.
Но если кто-то считает, что после обеда он может выйти
во двор своей компании с сумкой для гольфа, сказав: «Дети
мои, займитесь управлением затратами, затем можете
связаться со мной по мобильному у девятой лунки», то с
управлением затратами возникнут некоторые трудности.
Реализовать это можно только собственным примером, и это
вам должно быть абсолютно ясно.
Достоверная ценовая политика
Конечно же, каждый год в нашем годовом плане целей мы
говорим о ценовой политике. Все это сконцентрировано в
разделе «ценовая политика».
«Мы твердо придерживаемся нашей ценовой
гарантии. Каждый гость пользуется нашим
гостеприимством по одинаковой цене».
Я точно могу сказать, что в немецкоговорящем регионе
совсем не много отелей, где даже в период спада
придерживаются ценовой гарантии. Ценовая гарантия означает, что
цена, указанная в прайс-листе или в шкафу*, одинакова для
всех гостей: ОДНА цена для всех.
Но есть и такие, кто заявляет: «Но я приезжаю 60 раз в
году». Таким мы говорим: «Будьте спокойны, Вы не
должны платить больше, несмотря на то что мы постоянно
повышаем для Вас качество услуг».
По результатам 1993 года мы заметили, что
заполняемое^ отеля у нас несколько снизилась, но тем не менее мы
не стали закручивать ценовую гайку, поскольку я
прекрасно осознавал, что если бы я захотел удержать уровень
заполняемое™ и снизил цены, то в конце концов я бы просто
* Имеется в виду цена за номер в отеле, вывешиваемая обычно на стенке
шкафа для одежды.

104 Виртуозный маркетинг
Договорные мероприятия
по ценовой политике
Затем оба этих решения — ценовую гарантию и
оставшиеся на том же уровне цены — я продаю своим гостям.
Недостаточно подчеркнуть, насколько важно
поддерживать одну и ту же цену для всех своих клиентов. Это
особенно касается периодов кризиса или спада, когда
«могильщики» всех отраслей экономики манипулируют
единственным средством, которое они знают, — ценой.
В моей отрасли до сих пор вообще не научились
назначать правильную цену за свои услуги. Если, например, вы в
11 вечера отдадите свою машину в автосервис и скажете, что
хотите получить ее завтра рано утром, вас просто засмеют.
Однако, с другой стороны, лишь немногие в гостиничной
поменял одни деньги на другие, так как не получил бы в
итоге никакого дохода. Меня в действительности
интересует не оборот, а доход. Во-вторых, я не хотел бы попадать в
неприятную ситуацию, когда буду вынужден объяснять
гостю, почему это я вдруг хочу получить с него больше,
несмотря на то что спад уже прошел. Таким образом, мы
можем потерять доверие клиентов. Если я вдруг снижу цены,
тот же гость может сказать: «Ага, все это время он
накручивал цены, теперь-то мы видим, какова настоящая цена».
Если же мы снова повысим цены, то те же гости скажут: «Ну
и что теперь? Он снова хочет меня "пощипать"?»
Постоянство в ценовой политике в долговременной
перспективе намного важнее, чем кратковременный убыток,
даже если он очень болезнен.
Что же я, собственно говоря, сделал в 1994 году? В двух
отделах — отделе семинаров и в отеле — я отказался от
повышения цен. Это оказалось возможным потому, что в этих
областях я был независим от инфляции. Процентные
ставки оставались постоянными весь год, поэтому и я мог себе
это позволить.

Годовое планирование целей 105
Провозглашение
ежегодного девиза
Это предпоследнее, что мы делаем в рамках годового
планирования целей. По анализу ситуации мы смотрим, где у
нас «горит». Затем спрашиваем себя: «Где же находится что-
то такое, что могло бы сработать на нас?» И в соответствии
с этим формулируется ежегодный девиз.
До периода спада, когда мы отправляли в день до 100
гостей, наш годовой девиз был таким: «Смотреть на все гла-
* Т.е. как свидетельство высокого качества услуг.
отрасли позволяют себе брать доплату за предоставление
услуг в столь поздний час. Герд Кефер делает это — он
много чего делает, что может послужить нам примером.
Тот факт, что мы не повышаем цены там, где многие
другие уже давно предоставляют скидки, мы тоже продаем как
карамель*.
Реакция моих клиентов на этот факт исключительно
позитивная. Это и неудивительно, поскольку
подтверждает, что я поступаю абсолютно правильно и могу ответить
за каждое свое слово.

106
Виртуозный маркетинг
В общем...
Едва ли есть на этом свете что-то, чего никто не
пытался сделать немного хуже и продать немного
дешевле. А люди, которые ориентируются только на
цену, становятся закономерной жертвой таких
махинаторов.
Глупо платить слишком много, но еще хуже —
заплатить слишком мало. Если Вы заплатили слишком
много, то лишь потеряли деньги. Если же Вы,
напротив, заплатили слишком мало. Вы часто теряете все,
поскольку купленный Вами предмет не способен
выполнять свою задачу. Законы экономики запрещают за
маленькие деньги приобретать большую ценность.
Если Вы выбираете самое низкое ценовое предложение,
то обязательно должны что-то добавить за тотриск,
на который Вы идете. И если уж Вы это делаете, то
тогда у Вас наверняка достаточно денег, чтобы
оплатить что-то гораздо лучшее.
Джон Рус кии
Английский соцреформатор (1819-1900)
J

Годовое планирование целей 107
зами клиентов». Мы смиренно учились этому в течение
целого года.
Когда же мы выяснили, что люди относятся
равнодушно не только друг к другу, но и к окружающим их вещам,
наш годовой девиз стал следующим: «Все, что меня
окружает, я берегу как зеницу ока».
Этим годовым девизам следует весь отель. В офисе и «за
кулисами» везде висят маленькие таблички, чтобы всегда
напоминать об этом. Этот девиз отпечатан также на
каждой служебной записке, исходящей от меня, с тем чтобы еще
раз заострить на этом внимание.
В период спада мы заметили, что наши молодые,
избалованные успехом руководительницы отделов немного
сникли. Это было для нас непривычно, и мы удивились, что
наш полет в облаках был так внезапно и быстро прерван.
Поэтому мы выбрали ежегодный девиз, который бы мог
помочь выправить эту ситуацию. И в 1994 году он звучал
кратко и энергично: «Все мы хороши».
Этот девиз так помог нам в 1994 году, что на 1995 год
проблема уверенности в себе уже не была темой года. И,
таким образом, новый годовой девиз уже не был направлен
на поддержание качества. С девизом «Рука в руке — сердце
к сердцу», девизом 1995 года, мы намеревались
оптимизировать взаимоотношения внутри команды.
Заседание по годовому
планированию без помех
Вообще очень интересно, что наилучшим образом качество
работы руководителя вы можете оценить тогда, когда он не
находится на рабочем месте. Если же он хорош потому, что
присутствует на рабочем месте, значит, он еще
недостаточно хорош. Если же он шесть недель болен или четыре
недели в отпуске или даже если вся руководящая команда в
течение четырех дней отсутствует в отеле в связи с годовым
планированием, как у нас, тут-то и можно выяснить, хорош

108
Виртуозный маркетинг
он или нет, умеет ли он действовать даже в период своего
отсутствия. Для меня это всегда очень хороший показатель
работы моих руководителей, так как в эти четыре дня мы
не позволяем никому себя отвлекать и беспокоить. У нас нет
факса, нет электронной почты, мы не висим подолгу на
телефоне, чтобы узнать, что там случилось, — мы все равно
ничего не можем сделать оттуда. Хорошая концепция
организации должна быть настолько хорошей, чтобы все
работало, даже когда вас там нет, и все происходило
осмысленно, даже когда вы уже не управляете.
Предприятие становится
открытой книгой
Результат этих четырех дней — годовой план целей —
копируется в 250 экземплярах и переплетается в виде книги.
Одна из сотрудниц занимается этим почти целую неделю.
Затем каждый, кто имеет с нами какие-то дела, получает
свою копию.
— Все поставщики — вот уже в течение 24 лет у меня
одни и те же поставщики — должны видеть, что дела
у нас идут хорошо. Мы хотим быть для них
открытой книгой, и они могу рассчитывать, какой оборот
они сделают с нами в следующем году.
— Естественно, годовой план целей получают и наши
банки. Мы и для банков абсолютно прозрачны.
Абсолютно недостаточно раз в квартал посылать банку
дежурное сообщение. Они ежемесячно получают от
нас текущие цифры с моими комментариями, чтобы
всегда находиться в курсе дела. Они также получают
комментарии по цифрам, которые я адресую своим
сотрудникам. Годовой план целей получают также
наши налоговые консультанты.

Годовое планирование целей
109
— Его получают все наши важные фирмы-клиенты,
которых у нас достаточно много, так как они тоже хотят
знать, что будет происходить у нас в следующем году.
— Ив заключение, но не в последнюю очередь, его
получают все наши сотрудники. При этом не бывает
никаких исключений ни для учеников, ни для
работников, работающих неполный день, ни для
вспомогательного персонала.
На пути к осуществлению планов
Все сотрудники получают годовой план целей вместе с
письмом. Они должны изучить его дома, поскольку на рабочем
месте у них для этого недостаточно времени, В этом году я
вообще не буду его раздавать, а сразу вышлю на домашние
адреса. Этим я наверняка добьюсь большего.
Каждый из сотрудников должен отметить все те
мероприятия, которые касаются его отдела. Каждый
воспринимает это в определенном цвете: теперь речь идет о реализации!
Я также позволяю себе призвать всех сотрудников напомнить
своим руководителям о том, чту, возможно, было забыто,
если сроки выполнения какого-то пункта плана уже прошли.
Я постоянно призываю наших учеников «наступать на
ногу» нам, руководителям, если мы что-то упустили. Мы не
терпим никакой иерархии. Иерархическое мышление в
порядке вещей, неважно, поставите ли вы органиграмму с ног
на голову или просто какой-то осел сидит наверху, — в
обоих случаях это иерархия. Ненормальная иерархия — это
когда кто-то говорит: «Я не позволю тебе меня критиковать,
поскольку я тут шеф».
Мотивация на сахарной пудре
Мотивация в «Шиндлерхофе» достигает своего
высочайшего уровня тогда, когда розданы годовые целевые планы, а

вовсе не тогда, когда кто-то из сотрудников садится,
например, в новый кабриолет или получает какую-то особую
премию. На 90% мотивация происходит из ясных целей, а
оставшиеся 10% — это та «сахарная пудра», которую вы
рассыпаете.
Эта мотивация на сахарной пудре, или мотивация через
поощрение, через премии или авто, может быть даже
вредной, если вы заранее не создали основополагающую
мотивацию, поскольку она происходит только из ясных целей.
Это, конечно же, требует прозрачности на предприятии.
Во время семинаров я всегда смотрю на лица слушателей и
очень часто вижу испуг при слове «прозрачность», когда
речь идет о сотрудниках или о внешнем мире. На этих
испуганных лицах всегда читается вопрос: «Да боже мой, как
можно все цифры выкладывать на стол?»
Это просто необходимо, и тот, кто не может этого
сделать, должен этому научиться.
Люди, в конце концов, хотят работать на победителя, а
не на проигравшего. Так покажите же себя! Это просто
глупая болтовня, когда кто-то говорит, что все будут
завидовать и это породит еще больше проблем. Это совсем не так,
если, конечно, у вас нет каких-то неэтичных целей, но в
таком случае вы сами в этом виноваты! Если ваши люди
знают точные цифры, они будут гордиться вами, вашим
предприятием и самими собой, причем тем больше, чем лучше
ваши показатели.
Результат ясных целей
и последовательного осуществления
Если у вас ясные цели и вы последовательно и энергично
их осуществляете, то вы обязательно попадете в раздел
«Excellent» — «превосходный» (см. рис. на с. 113). Об этом
многие говорят и пишут. Профессор Варшавский из
Цюриха говорит о «достижении превосходства», первая
книга Тома Петерса называется «В поисках превосходства»

Годовое планирование целей
(In Search of Excellence). «Превосходный» означает не что
иное, как наличие абсолютно ясных и четких целей,
оглашение их с тем, чтобы каждый, кто должен тянуть за
веревку, знал, о чем идет речь, иначе он никогда не сможет
оптимально и последовательно осуществить эти цели.
И в этом случае — вновь вернемся к заседанию по
годовому планированию целей — нам не избежать одного
неприятного вопроса: «А есть ли у нас те нужные
сотрудники, чтобы достичь наших целей?» Этот вопрос мы задаем
себе гораздо чаще, чем раз в году. И, соответственно, мы
более осторожны при найме новых сотрудников. Тренер
команды, играющей в бундеслиге, не может рассчитывать
на ее победу в чемпионате, если один из его нападающих
имеет плоскостопие, два защитника боятся столкновений,
а вратарь страдает нарушениями равновесия, — тут просто
ничего не получится. И этот пример вы можете полностью
отнести и к предприятию.
Где находитесь вы? Перечень вопросов
Если вы хотите себя протестировать, попробуйте ответить на
следующие вопросы применительно к себе. Если вы на все
вопросы ответите положительно, то ваше положение уже
достаточно высоко, возможно, вы уже достигли уровня
«превосходства» или находитесь к нему достаточно близко.
— Четко ли описаны ваши целевые группы?
— Знаете ли вы точно желания и потребности вашей
целевой группы или вы полагаетесь на свое мнение?
— Сконцентрировались ли вы на отдельных сегментах?
— Знаете ли вы своих ближайших конкурентов?
— Знаете ли вы свое положение на рынке?
— Насколько велика ваша доля рынка?
— Есть ли у вас четкий образ по отношению к вашим
клиентам (тонкое позиционирование)?

Виртуозный маркетинг
— Является ли ваша фирменная постановка целей
прозрачной для каждого?
— Знаете ли вы слабое место своих услуг? На что вы
направляете свои «прожекторы»?
— Есть ли у вас наготове количественные целевые
показатели как минимум на ближайшие три года?
— Знакомы ли эти показатели всем руководителям, а
еще лучше — всем сотрудникам?
Все это были вопросы по вашему совершенствованию в
области постановки целей, в области планирования.
Второй пакет вопросов касается их осуществления и
последовательности при этом.
— Всегда ли проводимые вами мероприятия
запланированы? {Прежде чем осуществить мероприятие,
должна быть определена цель, а цель можно
сформулировать только на основе анализа ситуации.)
— Всегда ли мероприятия направлены на достижение
цели?
— Выделяются ли в каждом случае необходимые
средства? (Есть такие предприятия, где умеют отлично
планировать, но, когда дело доходит до осуществления
и требуются средства, звучит следующее: «Да, вы все
замечательно спланировали, но денег на это нет».)
— Всегда ли для каждого мероприятия определяется
ответственный?
— Ограничены ли мероприятия какими-то сроками?
— Соблюдаются ли эти сроки?
— Проводится ли контроль успешности мероприятий?
— Должны ли обосновываться отклонения и
требуется ли при обосновании этих отклонений вносить
предложения по корректирующим мероприятиям?
Если вы положительно ответили на все эти вопросы,
ваше предприятие еще больше приближается к положению

Годовое планирование целей
113
Где стоите вы?
о
Мечтатель
Превосходный
if
Бездарность
Трудоголик
слабо Последовательность сильно
при осуществлении
►
«Превосходный»; если же один или несколько вопросов из
этого списка заставили вас отрицательно покачать головой,
то вы знаете, где у вас есть резерв для совершенствования.
На этом я заканчиваю свой краткий экскурс в
краткосрочное планирование. Конечно же, в этой области есть еще
много такого, что можно и нужно сделать, но это уже не
является предметом данной книги.
8-2109

ЧАСТЬ ВТОРАЯ
Концепция маркетинга

К определению
Что такое маркетинг? Уже само определение дается многим
достаточно тяжело. Маркетинг — это теория Клаузевица*
«с мармеладом»; в некотором смысле он имеет нечто общее
с ведением войны. Но наиболее точное, на мой взгляд,
определение звучит так:
«Маркетинг означает организацию перемещения
предприятия с одних рынков на другие».
Дейл Карнеги сказал однажды: «Я бы всю жизнь с
удовольствием ел клубничный торт, однако, когда я иду
рыбачить, я спрашиваю себя: а чего бы хотелось рыбам?»
Маркетинг, таким образом, означает, что нужно
«накрыть крышкой» проблему определенной целевой группы.
Ремесло и искусство
Кроме того, маркетинг является ремеслом в полном
смысле этого слова. Возьмите в качестве примера какой-либо
объект на одной из картин Пабло Пикассо, созданных им в
молодости. Вы увидите, с какой, в том числе и технической,
точностью выписана каждая деталь. И теперь сравните это
с тем, как всего несколькими штрихами художник
изобразил тот же объект 40 лет спустя. Это сравнение в некоторой
степени объясняет и суть маркетинга: 95% в нем вы можете
изучить, но на 5% он все равно останется искусством!
* Имеется в виду теория фон Клаузевица о ведении военных действий.
Более подробно о применении ее в маркетинге см. книгу «Маркетинговые
войны» Э. Раиса и Дж. Траута.

Концепция маркетинга 117
Данную книгу по тому, как в ней рассматриваются
проблемы, можно сравнить с ремеслом, но только на те самые
95%. При этом не нужно забывать, что в маркетинге
обязательно должны присутствовать собственные чувства,
другими словами, в нем должно быть немного, как я говорю,
«живота» (т.е. внутреннего чувства) — или почти
искусства. Поэтому такой гений, как Ёли Прагер, основатель
Movenpick, никогда не нуждался в отделе маркетинга — он
почти все делал правильно за счет того самого «живота», или
внутреннего чувства. Однако этого, конечно же,
недостаточно, если задумываться о том, что произойдет потом, когда
урегулируется вопрос последователей. Можно было
почувствовать, в том числе и в Movenpick, что один из органов
предприятия несколько недоразвит. Маркетинг высшего
уровня есть не что иное, как ремесленное искусство.

Стратегия маркетинга
из семи пунктов
Маркетинг — это теория Клаузевица «с мармеладом».
Если вы заказываете сегодня в каком-то агентстве
рекламный проспект вашей компании и вас не спрашивают
об основной концепции предприятия, о видении
предприятия, о целевых группах и позиционировании,
вы имеете дело с шарлатанами.
Крупные предприятия, руководимые в соответствии
с принципами отцов-основателей, имеют зачастую
большой недостаток в виде огромной дистанции между
руководящими позициями и людьми, находящимися на
«линии фронта». В этом смысле Господь Бог предоставил
средним предприятиям определенную привилегию —
так используйте же этот шанс.
Два-три четких и ясных SEP (стратегически успешные
позиции) дадут вам уверенность в том, что никто не
«выметет» вас в течение примерно трех лет.
Если десять лет назад шоколадка на подушке клиента
в отеле считалась признаком USP (уникального
предложения продажи), то сегодня это скорее
приносит вред.
Pay-Video долой! Сегодня они засыпают на мягком порно
еще во время титров, а на следующий день получают
дополнительные 15 марок к счету.
Человеческий мозг может мыслить только качественно,
а не количественно. Поэтому необходимо как можно больше
USP, чтобы способствовать созданию у клиента
позитивного баланса услуг.

Япостараюсь кратко изложить, как вы можете и должны
выстроить приемлемую маркетинговую стратегию.
Целевые группы
В качестве первой задачи вы должны определить
содержание целевых групп. Уже в течение нескольких лет
продолжаются дискуссии на эту тему, и я несколько раньше уже
сказал, что в какой-то период времени бывает невозможно
определить целевые группы. Мне они время от времени
казались похожими на струйки дождя, такие же скользкие, как
угри, и заканчивающиеся неизвестно где. В течение какого-
то времени считалось: «продукт ищет свой рынок» —
потом он кого-то заинтересует.
Сегодня я убежден, что абсолютно необходимо
определять целевые группы в самом начале, потому что вы
должны как минимум учитывать географические критерии и
должны знать, откуда приходят ваши гости, иначе вы не
сможете определить, в каком районе нужно потратить
деньги на коммуникацию.
Если я знаю, что мои гости приезжают из Берлина, если
я вижу, что производимые мною «будки для стрельбы»*
продаются прежде всего на юге Италии, то я должен в
первую очередь именно там осуществлять мероприятия по
коммуникации. Этого не получится без знания целевых групп.
Я покажу вам, как мы ищем и определяем целевые
группы, на примере семинаров.
Сначала мы спрашиваем себя, каковы наши рынки,
сегменты наших рынков. Затем мы смотрим на географичес-
* По-видимому, образное название какою-то продукта, предлагаемого
предприятием Кобьелла.

Стратегия маркетинга из семи пунктов 121
кие критерии: откуда приезжают люди? Приезжают они из
близлежащих районов, со всей страны, из-за границы?
Кроме того, определенное значение имеют
демографические критерии. Какого они возраста, люди из моих
целевых групп? Ведь с детьми или с 20-летними людьми я
должен общаться несколько иначе, чем с 60-летними, и в
зависимости от этого выбирать стиль коммуникации; поэтому
возраст, несомненно, играет одну из решающих ролей.
Какой процент составляют мужчины, а какой женщины?
Если я знаю, что женщины в «Шиндлерхофе» составляют
лишь 20% гостей, я могу обойтись относительно
маленькими ваннами; в противном случае мне бы пришлось в нашем
отеле уделить внимание именно этой услуге.
Далее, я должен знать, какой уровень дохода имеют мои
гости: относятся ли они к лицам с высоким, средним или
низким доходом. Мы заходим настолько далеко, что хотим
знать, являются ли они владельцами компаний или
наемными работниками. Если среди посетителей у нас очень
много владельцев компаний или самостоятельных
предпринимателей, то ценовая стена, на которую обычно
наталкиваются в мыслях, в отеле отсутствует: «Я могу списать на
расходы компании только 180 марок, остальное я буду
вынужден платить из собственного кармана».
Самостоятельный предприниматель смотрит на это с точки зрения
вычетов до налогообложения; будет ли это 180 марок или
несколько больше, не имеет для него принципиального
значения.
Затем идут психографические критерии. Вы должны
ответить на вопрос, каких людей больше среди посетителей —
динамичных или скорее консервативных. За этим
скрывается вопрос об уровне образования, что, естественно,
является очень важным при выборе вида коммуникации, если я
буду к кому-то обращаться.
Все большее значение приобретают поведенческие
критерии. Приведу пару примеров.

Раньше, и это было не так уж давно, существовали
«юппи»*. Юппи отличал особый стиль поведения; это были
люди, которые демонстрировали свой успех весьма
откровенно. 35-летняя независимая юристка, 40-летний
врач-специалист с собственной практикой, а также руководящие
сотрудники компаний в отрасли гастрономии. У них у всех
было «написано на лбу»: «Вот какой у нас Porsche**, вот
какие у нас дорогие часы, вот какой у нас толстый кошелек с
деньгами».
Затем число юппи несколько сократилось и уступило
место все более распространяющейся «новой скромности».
Сегодня их заменяют т.н. «милкис», ценители самого
тонкого, приверженцы самого лучшего, но в скрытой форме.
Это может быть кашемировый пуловер за 2500 марок, но,
пожалуйста, без этикетки; это могут быть старинные часы,
чью ценность определит только специалист. Это могут быть
ботинки от March стоимостью от 600 до 900 марок,
«которые носятся несколько дольше, и только я один знаю, как
они хороши. Но мне не нужно никому это показывать».
Еще есть «селпис», с их абсолютно определенным
поведением; тут время играет такую же роль, как и деньги; они
постоянно ищут наслаждений, настроены как гедонисты и
всегда в дороге.
Таким образом, особенности поведения уже определены.
Но они постоянно изменяются, добавляется что-то новое.
Также постоянно изменяется соотношение между этими
поведенческими группами.
Позиционирование/Имиджевый буклет
Как вы хотите, чтобы вас воспринимали по отношению к
вашим конкурентам и вашим клиентам? Это центральный
* Yuppies — young upcoming professionals (англ.) — молодые люди,
стремящиеся к карьерному росту.
** Porsche — одна из самых дорогих марок автомобиля.

Стратегия маркетинга из семи пунктов 123
* Прокурист - ответственное лицо в немецких компаниях, человек,
получивший от руководства т.н. «прокуру», т.е. право подписи документов
компании как самостоятельное, так и, возможно, вместе с кем-то из других
руководителей. Фамилии прокуристов заносятся в торговый регистр, т.е. в
документ об учредителях и т.д.
вопрос с точки зрения позиционирования, о котором я уже
достаточно сказал выше.
Однако следует добавить несколько слов к теме
«Имиджевый буклет», поскольку многие фирмы выделяют
сегодня на эти цели достаточно много средств, а работает это
только в том случае, если сделано правильно.
Мы также решили заказать новый буклет нашего отеля.
Он делится на четыре части: семинары, отель, ресторан и
банкетная служба. Для каждого подразделения не только
указана стратегия позиционирования, но и определены
весомые маркетинговые идеи.
Если вы сегодня заказываете фирменный буклет и
агентство, которое вы этим озадачиваете, не спрашивает вас об
основной концепции предприятия, не спрашивает о
видении предприятия, о целевых группах и о вашем
позиционировании, то вы имеете дело с шарлатанами. Такой
специалист сделает вам буклет как заказчику-банку, где в
каждом окошке будет изображена кассирша, которая больше
всего нравится прокуристу*, — как раз так, как это обычно
и бывает.
Такой специалист сделает для вашего курортного отеля
буклет с изображением биде или ванны, которые везде
выглядят одинаково, ну и, возможно, еще и сауны. Таким
образом, никто не сможет отличить ваш курортный отель от
отеля, где проводят семинары, и тем более от другого
курортного отеля, и на все это, к сожалению, будут
потрачены деньги.
Такая брошюра нужна только для того, чтобы дать
возможность осознать пользу для клиента, передав с помощью
маркетинговых средств идею позиционирования вместе со
всеми стратегическими маркетинговыми идеями. Только

124
Виртуозный маркетинг
тогда такая имиджевая брошюра имеет смысл, в противном
случае не стоит даже переводить бумагу на печать.
Позиционирование через ясное содержание
Ваша стратегия позиционирования не будет иметь никакой
ценности, если не получит поддержки за счет несущих идей.
Местечко для зимнего отдыха Санкт-Мориц в Энгадине
в Швейцарии позиционирует себя слоганом: «Тор of the
world» (Лучший в мире). Если это просто написано на
бумаге — что ж, бумага очень терпелива. Это
позиционирование, однако, правильно и не противоречит истине,
потому что есть целый ряд несущих маркетинговых идей для
поддержания этой высокой претензии: единственный
турнир по гольфу на льду с черными мячами; единственный
турнир по поло на замерзшем озере в январе, и каждую
вторую зиму там играет принц Чарльз; специальный розлив
шампанского марки «St.Moritz» — и целый ряд других
прекрасных маркетинговых идей.
Местечко Гштадт тоже позиционируется очень высоко.
Там проходят альпийские гала-концерты, туда каждый год
приезжал Менухин, устраивались зимние музыкальные
фестивали — все это несущие идеи для поддержания ясно
воспринимаемого позиционирования.
Исходя из этого вы осознаете центральный вопрос,
который должны себе задать, если когда-либо уже себя
позиционировали: «Какие несущие идеи сделают мое
позиционирование реальным?» Если у вас нет таких идей, то ваше
позиционирование останется просто слоганом,
бессодержательными словами, которые ничего вам не принесут.
В нашем ресторане мы позиционируем себя с помощью
предложения: «Все ваши чувства будут утолены!». При этом
речь идет не только о еде и напитках, т.е. об одном чувстве.
Каждые два месяца здесь полностью обновляется интерьер.
Атмосфера имеет такое большое значение, что предстает в
обновленной форме каждые пять лет. У нас также есть от-

Стратегия маркетинга из семи пунктов 125
Основные достижения
Под этим заголовком я разъясню три профессиональных
выражения, которые помогут вам стать профи
маркетинга.
Естественно, вы должны знать свои достижения. Вы
должны знать, на чем концентрировать свое внимание. Никто
не может бороться одновременно на четырех полях
сражения. Мы в нашем креативном центре специализируемся на
семинарах, и все остальное связано только с содержанием
этих семинаров и не имеет ничего общего ни с чем другим.
SEP
SEP — это сокращение от strategische Erfolgsposition
(стратегическая успешная позиция). Это противоположность
базисной способности, можно также сказать, что это
ключевая способность. Предприятие должно обладать двумя-
тремя такими SEP. Для примера я перечислю некоторые из
них.
— Отель «Шератон» во Франкфурте имеет SEP-местопо-
ложение, поскольку расположен рядом с аэропортом.
Люди 15 часов провели в полете, в кресле самолета, и
фактически «падают» в их двери. Они платят любую
цену, желая поскорее получить постель и уснуть. Этот
SEP у «Шератона» во Франкфурте невозможно
быстро отвоевать. Примечательно то, что она там просто
была, просто «упала в руки».
шлифованная музыкальная концепция, созданная
молодыми музыкантами. Кроме того, в помещениях ресторана
используются ароматизаторы с различными запахами в
зависимости от времени года, с тем чтобы действительно все
чувства были задействованы. Эти несущие идеи сразу же
получают признание клиентов.

126
Виртуозный маркетинг
— Можно создать SEP искусственно. В качестве
примера приведу Benetton, который вы все, вероятно,
хорошо знаете. Benetton выстроил 3 стратегических
успешных позиции (фактора):
Первое —логистика. Вы можете получить
коллекцию Benetton в один и тот же день и в Токио, и
в Нюрнберге. Впечатляющая логистика
является в Benetton составной частью маркетинговой
стратегии. О действительном SEP говорят
вообще-то только тогда, когда конкуренту
требуется минимум три года, чтобы повторить то же
самое.
Второй SEP в Benetton практически включен в
название: «United Colors of Вепеttoп» (союз цветов
Бенеттон). Они действительно отшлифовали
свои цвета, работали над ними в течение многих
лет, проводили исследования. Все их изделия
вначале имеют белый цвет и только в последний
момент, когда до поставки остается, возможно, 14
дней и становится ясно, в каком направлении
движется тренд, красятся. Любому другому
понадобится как минимум три года, чтобы приобрести
технические ноу-хау и создать структуры,
которые сделают возможным столь быстрые
действия при столь широком размахе.
Третья успешная стратегическая позиция от
Benetton тоже всем известна и тоже создана
искусственно: коммуникация a la Benetton. Сейчас
речь не о том, хорошо или плохо изображать
больных СПИДом или убитых в Боснии,
поскольку я не освещаю этические вопросы. Но во всем
мире едва ли найдется ток-шоу, где бы снова и
снова не начинали говорить о Benetton и коммуника-

Стратегия маркетинга из семи пунктов_____________127
ции. Любому конкуренту опять же потребуется
более трех лет, чтобы ее повторить, если это
вообще будет возможно.
Таким образом, как вы видите, бывает так, что
успешные стратегические позиции, ключевые способности,
просто падают вам в руки, как, например, местоположение или,
как у меня, помещение, охраняемое как памятник
архитектуры. 400-летний старый крестьянский двор, в котором был
устроен наш ресторан, уже в качестве стройплощадки имел
большую харизму, чем некоторые новостройки. С этим SEP
мне ничего не пришлось придумывать, он просто упал мне
в руки.
Вторым SEP, который мы имеем у нас в «Шиндлерхофе»,
является сердечность сотрудников. При этом учтите, что
обычной доброжелательности уже слишком мало. Этот SEP
должен систематически выстраиваться и интенсивно
разрабатываться, иначе любой другой уже через 14 дней будет
обладать этим же преимуществом. Нам для этого
понадобилось как минимум три года. Этот SEP должен быть
таким — я, конечно, сейчас несколько преувеличиваю, — что
девушки, оформляющие прибывших в наш отель гостей,
должны обеими руками держаться за стойку, чтобы не
перепрыгнуть через нее и не схватить гостя в объятия. Только
в таком случае можно считать, что вы создали успешную
стратегическую позицию в этой области.
Люди как SEP
Из этого следует один очень важный совет для всех
предпринимателей среднего уровня: превращайте свой персонал
в стратегически успешную позицию! Если вам это удастся,
никто из «больших» не захочет на вас напасть. В этой
области Господь Бог дал привилегии средним
предпринимателям. По крайней мере на построенных по консервативной
схеме и управляемых методами отцов-основателей крупных

128 Виртуозный маркетинг
предприятиях руководители гораздо дальше от тех, кто
находится на передовой, чем у нас, средних
предпринимателей. Используйте этот шанс, прежде чем «большие» не
наверстали упущенное.
Третий SEP, который мы создали у себя во времена
кризиса, это я сам: «body-selling», или «продаю себя». У многих
других могло быть точно так же, многие этого просто не
осознали и поэтому не могут оптимально использовать этот
фактор. В то же время нужно отметить, что это решение не
подходит для длительного периода. В долгосрочной
перспективе предприятие может функционировать только
тогда, когда все «крутится» и в отсутствие «осла».
Подводя итог, хотел бы еще раз подчеркнуть, что вам
нужно иметь две-три стратегически успешные позиции.
Они должны быть предельно ясны и понятны, чтобы вы
могли выстроить на них свои дальнейшие мероприятия. Вы
можете быть уверены, что вас не «сметут» в ближайшие три
года. Вы можете выстраивать свои SEP и совершенствовать
их, но только тогда, когда вы их осознали и четко
определили.
USP: Unique selling propositions
(уникальное предложение продажи)
Это профессиональное выражение является одним из
наиболее часто употребляемых в маркетинге и родилось в
одном нью-йоркском рекламном агентстве в 20-х годах. Под
USP понимаются многие единственные в своем роде
мелочи в процессе продаж, которые нельзя найти более нигде.
USP никогда не бывает достаточно, и вы должны
задействовать их как минимум от 100 до 200. Это необходимо еще и
потому, что USP очень легко копируются. Если вы
пройдетесь по моему предприятию, то очень скоро заметите от 40
до 50 USP. Вы можете их скопировать, что, однако, мне не
очень повредит, так как каждый год мы разрабатываем
новые. Нужно быть особенно внимательным, когда копиру-

Стратегия маркетинга из семи пунктов 129
9-2109
ешь что-то у ближайшего соседа, потому что тогда
возникает опасность стать жертвой эффекта Линдберга. В этом
случае вред причиняют прежде всего себе самому,
поскольку все вокруг начинают говорить: «Так это же он украл»
(Чарльз Линдберг был первым, кто перелетел через
Атлантику, и каждый его знает; а знаете ли вы второго?). Украсть
(в смысле копировать) не запрещено, но это только тогда
позитивно, когда происходит достаточно далеко от
оригинала.
У меня такими USP являются распечатки прогноза
погоды и CD-плеер в номере, специальные пепельницы для
тех, кто курит трубку, а также бар, куда можно прийти с
собакой, прокат очков и т.д. Создание USP — это область, в
которой вы можете дать волю своей фантазии.
Поскольку эти USP очень быстро устаревают, вы
должны постоянно создавать новые.
Десять лет назад владелец отеля раскладывал на
подушки гостям шоколадки, и это было USP, сегодня же это
скорее вредит.
Пять лет назад мы клали гостям на подушку яблоко с
запиской: «Ап apple a day keeps the doctor away»*. С тех пор
я видел это более чем в 20 местах, таким образом, это стало
уже базовой услугой, а не USP.
Я заказал молодым музыкантам музыку, которую наши
гости могли бы послушать на ночь, чтобы скорее уснуть.
Она записана у нас на CD-дисках, и даже первую мелодию
вы не сможете дослушать до конца, так как заснете
глубоким сном.
Когда кто-то 10 лет назад ставил в комнаты цветные TV,
это был USP. Если сегодня цветной телевизор не имеет
дистанционного управления, это говорит о несоответствии
базисных способностей. В гостиничном номере я вряд ли
встану, после того как выпил все содержимое мини-бара,
только для того, чтобы выключить телевизор. И он будет гудеть
* Англ. пословица, в вольном переводе звучит так: «Съедай по яблоку в
день, и тебе не придется обращаться к врачу».

130 Виртуозный маркетинг
всю ночь напролет! Поэтому у нас во всех комнатах не
только дистанционное управление, но и встроенное видео, а у
стойки регистрации гости могут бесплатно получить
кассеты, в том числе с новейшими фильмами. Долой платное
видео! Клиенты, решившие посмотреть мягкое порно,
засыпают уже на титрах, а на следующий день получают
дополнительные 15 марок к счету.
Тот из владельцев отелей для отдыха, кто сегодня
отважился бы, вместо того чтобы поставить в номер телевизор,
организовать вечерний час сказок у камина, где, попивая
аперитив, будут читать вслух и рассказывать интересные
истории, несомненно, получил бы USP.
УКВ-радио в номере 15 лет назад было USP, сегодня это
уже базисная функция. У нас сегодня везде стоят
стереосистемы, и, таким образом, мы вновь имеем USP.
UAP: марочный знак
UAP, следующее профессиональное выражение, является
сокращением от «unique advertising proposition»
(уникальное рекламное предложение). Такое предложение вам
нужно всего одно, но, возможно, вы вполне обойдетесь и без
него.
Под UAP подразумевается какой-то знак, символ,
который тотчас же вызовет у людей ассоциации с вашим
предприятием еще до того, как они прочтут его название.
Вы сидите в кино: кто-то скачет на лошади по экрану —
Marlboro! Вы едете по автобану, вас обгоняет грузовик, над
сиденьем водителя сидит белый резиновый человечек —
Michelin!
Мы сами создали такой UAP в виде дикой утки, причем
несколько лет назад один журналист даже забыл упомянуть
наше название, но я воспользовался этим обстоятельством
только один раз. В креативном центре вы увидите
изображения диких уток на гардинах, на стаканчиках для зубных
щеток, а также во внутренних и внешних помещениях. На

Стратегия маркетинга из семи пунктов 131
Базисные способности предусмотрены
Все, что не является SEP, а также USP или UAP, относится к
базисным факторам. Но даже говоря о достаточно важном
базисном факторе, нужно показать на примере, о чем идет
речь.
Человеческий мозг может мыслить только качественно,
а не количественно. Поэтому нужно как можно больше USP,
чтобы иметь позитивный баланс услуг, так как ошибки
бывают у всех. Вы приходите в замечательный ресторан для
гурманов: еда великолепная, и вы мысленно ставите этому
заведению «плюс». Вино просто фантастическое — второй
«плюс», но это только качественная оценка.
Запах изо рта у официанта приносит один «минус». Во
время десерта Фрэнк Синатра в третий раз начинает «Green
green grass of home» — второй минус, нет сорта пива
Glowa — третий, нет мыла в туалете — четвертый.
Затем вы идете домой с этим балансом услуг в четыре
«минуса» и два «плюса» и не думаете о том, что отличная
еда была, собственно, самым важным, поскольку вы
оцениваете только качественно.
Чем больше USP предлагает предприятие, тем легче у
клиента создается позитивный баланс услуг, даже если что-
то оказывается неудачным. Но это не будет работать, если
базисные функции не соответствуют ожиданиям. Вы можете
сколько угодно «обстреливать» гостя различными USP, но
9*
самом деле наша цель — стать центром по проведению
семинаров для «диких уток», для тех, кто мыслит не так, как
все. Том Петере говорит о скунсах, о вонючих зверьках, но
они не вызывают никаких симпатий, а наши дикие утки
этого почти достигли. Возможно, в течение нескольких лет
нам удастся этого достичь, и тот, кто увидит изображение
дикой утки, сразу подумает: «Опля — "Шиндлерхоф"!».
Если это у нас не получится, тоже не беда. Иметь один
UAP — это не жизненно важная необходимость.

132 Виртуозный маркетинг
Ми кс услуг
Маркетинг-микс можно очень хорошо объяснить на
примере моей отрасли, поскольку мы — владельцы отелей и
ресторанов — уже однажды пережили смешивание. Для
двух разных «коктейлей» понадобится несколько «бутылок».
Первый «коктейль» — это микс услуг; для него
необходимы «бутылки» со следующими обозначениями:
— предметные услуги,
— сервисные услуги,
— атмосфера,
— цена,
— методы (способы продаж).
При смешивании не бывает правильного и
неправильного. Некоторые, даже очень известные, коктейли своим
появлением обязаны тому, что у бармена в самый
ответственный момент выскользнула из рук бутылка, и в результате
нарушения пропорций получился замечательный вкус. Та-
если ночью после этого он будет лежать на матраце,
которому 10 лет и форма которого напоминает гамак, на
следующий день он будет ощущать каждый свой позвонок и
больше никогда у вас не появится. Все базисные
факторы — в гостиничном бизнесе это хорошая кухня, сервис,
гигиена и т.д. — должны просто соответствовать ожиданиям
клиентов.
Обратите особое внимание на кухню. Некоторые мои
коллеги считают, что их хорошая кухня является
стратегическим фактором успеха. Если посмотреть на это
внимательнее, то окажется, что хорошая кухня на 99%
является базисным фактором и ничем иным; возможно,
существуют одна или две кухни, где все делается вручную
и о которых действительно можно сказать, что они
являются SEP.

Стратегия маркетинга из семи пунктов 133
— Предметные услуги (или оборудование) у меня
стандартные, приблизительно на 4 cl (если измерять это
емкостью шейкера для коктейлей). Как основатель
бизнеса, я не могу себе позволить построить шкафы,
вызывающие восхищение, и отделать все мрамором.
— Сервисные услуги в моем «коктейле» доминируют.
Этот вид услуг может позволить себе каждый, как и
их постоянное совершенствование.
— Атмосфера также является у меня доминирующим
фактором.
— Цена же, наоборот маргинальна. Это действительно
«капли Аигостуры* », причем я подчеркиваю, что это
относится в первую очередь к бизнесменам. Что
касается частных клиентов, заказывающих, например,
свадьбы, которые оплачиваются из облагаемых
налогом денег, то тут цена у меня стандартная, как и по
выходным.
— Методы продаж для меня не имеют
принципиального значения. Если ваши услуги соответствуют
ожиданиям и если у вас есть соответствующие формы
коммуникации, тогда методы продаж — это просто ка-
* Ангостура — ароматическая горечь, изготавливается по секретным
рецептам с острова Тринидад, представляет собой спиртовой настой из
большого количества трав, кореньев, цветов, коры деревьев и т.п., имеет очень
богатый аромат и обладает тонизирующими свойствами. Добавляется в
коктейли по одной-две капли.
ком образом, даже ошибка может привести к чему-то
хорошему; в любом случае решает всегда рынок.
Есть три различных способа соединить эти отдельные
«бутылки». Вы можете сделать доминирующей одну или
другую, что означает, что вы возьмете из какой-то большую
часть; вы можете смешать их в стандартных или
минимальных пропорциях. Решайте сами, как вы хотите это сделать.
Вот рецепт моего «коктейля».

134 Виртуозный маркетинг
пиллярные сосуды; это означает, что люди, слыша
многочисленные положительные отзывы, сами
найдут к нам дорогу.
Тем не менее было бы неправильно оставлять эту
«бутылку» в подвале, и мы это прекрасно понимаем. Конечно,
мы каждый год посещаем какие-то выставки, я всегда
присутствую на мероприятиях в Гётеборге, посещаю компании,
и, кроме того, у нас приветствуется маркетинг ключевых
клиентов. Мы уже видим, что и на этих направлениях что-
то происходит.
Микс коммуникации
Сюда можно отнести:
— рекламу,
— поддержку продаж,
— внутреннюю работу с общественностью,
— внешнюю работу с общественностью,
— спонсорство — «product-placement».
Сам я не даю никакой рекламы, но не берусь утверждать,
что это верно и для всех остальных.
Поддержка продаж у меня занимает позицию от
минимальной до стандартной. PR — как внутренний, так и
внешний — является для меня доминирующим. Спонсорство
и «product-placement» занимают обычное стандартное
положение, однако становятся все более важными.
Каждому его собственный «коктейль»
Вам уже известны оба моих рецепта. Но каждый должен
разработать свой собственный, используя при этом важнейшие
стратегические решения, которые вы также должны
сформулировать сами.

Стратегия маркетинга из семи пунктов 135
Насколько задействован фактор цены в миксе услуг
фирмы ALDI* ? Он доминирует! А сервисные услуги? Об этом
вы вряд ли что-либо слышали. Высокое качество
продаваемых компанией товаров является свидетельством того, что
предметные услуги для ALDI являются доминирующими.
В Karstadt** сервисные услуги являются
доминирующими, а цена — минимальной. Они поставляют из
Нюрнберга мне в отель (на расстояние 30 км) все, что нужно и когда
нужно, — это высокий уровень сервисных услуг!
С&А***: цена доминирует. Сервисные услуги, а также
предметные услуги — стандартные.
Возьмем теперь Нормана Рентропа. О его бизнес-идее вы
все, конечно, слышали, поскольку нельзя открыть в
Германии газету, чтобы не увидеть там рекламу Нормана
Рентропа. Реклама, таким образом, является доминирующей.
Работа с общественностью, в противоположность этому,
имеет минимальное значение: я редко что-либо о нем
читал. Но, очевидно, и это смешение вполне эффективно: ведь
он смог приблизительно год назад**** купить большое
издательство в Ирландии.
Вы сами убедились в том, что не бывает чего-то
абсолютно правильного и абсолютно неправильного. Один
занимается только рекламой, и с успехом; другому она
совершенно не нужна. Важно то, что этот «коктейль» вы смешиваете
таким образом, что он становится единственным в своем
роде и его ни с чем невозможно спутать. И только так он
может стать составной частью вашей маркетинговой
стратегии.
Если вы, например, говорите, что цена для вас особенно
важна, то в маркетинговой стратегии вы должны быть
внимательны к тому, каким образом вы оптимально делаете
* ALDI — одна из самых крупных в Германии торговых продуктовых
сетей, работающая в среднем ценовом сегменте.
** Karstadt — крупная торговая сеть одежды и предметов для дома.
*** С&А — одна из крупнейших сетей торговли одеждой в низшей
ценовой категории.
**** Имеется в виду 1994 год.

136
Виртуозный маркетинг
закупки, использовать все возможности — от оптовых
скидок до Delcredere — и, возможно, использовать все
специальные предложения (распродажи). Если вы говорите:
«Сервисные услуги!», то на три маленьких семинарских
помещения, как и у меня, вы должны оборудовать секретариат
семинаров, работающий целый день с двумя молодыми
дамами, и не должны — как это часто бывает —
ограничиваться скромной табличкой в незаметном месте с надписью
«Секретариат семинара. Если у вас возникли вопросы,
пожалуйста, позвоните». Знаю на собственном опыте,
поскольку я звонил достаточно часто, что в таких случаях, как
правило, никто не подходит к телефону, так как обычно
референт из соображений экономии является еще и секретарем,
и, если в проведении семинаров возникает пауза, он всегда
бывает занят другими важными делами.
Качественные цели
Качественные цели — седьмой пункт в маркетинговой
стратегии — практически уже разобраны выше. Пользуясь
возможностью, я хотел бы еще раз пояснить фразу, которую
уже многократно использовал: «Получение прибыли — это
не цель предпринимательской деятельности, а следствие
нашей постановки целей». Это относится в первую очередь
к вышестоящим целям. В концепции предприятия речь не
идет о прибылях, речь идет о представляемых ценностях, о
практике отношений и других вещах, относящихся к
высшей, почти философской области.
В области маркетинга же, наоборот, чаще всего
оперируют цифрами. «Тhеге is no marketing but marketing for
profit»*.
Это означает, что если вы сейчас формулируете
стратегию маркетинга, то вы должны сказать: «Да, я хочу как
концерн, занимающийся продуктами питания, в последующие
* Нет другого маркетинга, кроме маркетинга ради прибыли (англ.).

Стратегия маркетинга из семи пунктов 137
Проверка стратегии
Если вы уже составили свою маркетинговую стратегию,
теперь вы должны ее оценить. Сначала посмотрите, подходит
ли она для рынка. Вы, например, разработали концепцию
нового гастрономического предприятия и имеете в
близлежащей округе университет с 20 тысячами студентов. В
таком случае ваша концепция, несомненно, пригодна для
рынка. Но в местечке Роттах-Эгерн* или в Асконе** едва
ли целесообразно открывать хард-рок кафе именно сейчас,
возможно, это лучше сделать лет через двадцать.
Если речь идет о части стратегии, только о какой-то
части предприятия, то я должен себя спросить, а подходит ли
стратегия для всего моего предприятия. Так, например, я
точно не могу создать в McDonalds, где проблемы
окружающей среды еще не выдвигаются так сильно на первый
план, подразделение, которое торговало бы носками ручной
вязки. Просто одно другому не подходит.
Проверьте вашу стратегию и с точки зрения
конкурентной ситуации. Грубое позиционирование вы уже осуще-
* Название маленькой деревушки — образца захолустья.
** Небольшой курорт для зимнего отдыха.
шесть месяцев увеличить оборот в непрофильной области
(т.е. не связанной с продуктами питания) на 3% и увеличить
прибыль на 4%». Как человек, отвечающий за работу с
общественностью, вы скажете себе: «Я ожидаю, что в будущем
году за счет получения большого контракта от
косметической фирмы и лоббирующего наши интересы в бундестаге
политика я получу половину годового оборота и
сэкономлю на расходах по поиску клиентов».
Как результат формулирования маркетинговой
стратегии вы должны установить, какие мероприятия, что и
сколько вам принесут. Здесь вы должны установить качественные
цели, в противном случае можете сэкономить на этой
работе и сразу пойти играть в гольф.

138
Виртуозный маркетинг
Подходит Л
для рынка J
Подходит
для предприятия
Подходит
для рентабельности
7 V
Подходит, ^\
учитывая
конкуренцию J
Составление
гармоничного
маркетинг--микса
Ясная, простая
возможность
коммуникации
ствили заранее, и очень скоро вы увидите, делаете ли вы то
же самое, что и другие ваши ближайшие конкуренты.
Далее вы должны понять, подходит ли ваша стратегия к
имеющимся представлениям о рентабельности.
Существуют прекрасные концепции, а также стратегии, которые на
бумаге выглядят восхитительно, но в действительности себя
не окупают.

ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ
Инструменты маркетинга

Цена
Деньги не являются проблемой. Еще никогда в стране их не
было так много. Поколение Второй мировой войны
постепенно уходит, и приходит поколение наследников:
тут собственная квартира, там пакет акций,
еще где-то сберегательный счет...
Позвольте вашим клиентам поддержать вас и работайте
с их отзывами. Это гораздо важнее, чем просто сказать:
«Мы самые лучшие!» — этому, скорее всего,
никто не поверит.
Я противник Yield-Management*. Как раз с помощью этого
метода борются сегодня в небе различные авиакомпании.
Откажитесь от скидок и комплексных цен.
* Yield - поддаваться, уступать (англ.).

Отстаивайте свои цены. Если вы действительно хороши,
то вы получите свою цену за свои услуги.
В период начала кризиса 90-х годов такой
маркетинговый инструмент, как цена, был очень быстро задействован
многими предприятиями среднего уровня. Многие
продолжают его использовать и сегодня.
Когда я в 1993 году был в Америке в своем «путешествии
за трендами», то видел бесчисленные витрины с
объявлениями «распродажа: 20%», «распродажа: 50%» или даже
«распродажа: 80%» — везде скидки, куда ни посмотри.
Одним словом, это инструмент, который всем известен и на
котором самые глупые пытаются играть главную партию.
Многие вообще играют только на этом инструменте,
несмотря на то что есть много других возможностей
использования цены.
Деньги есть
Прайс-лист для отеля выглядит у нас таким образом: на
лицевой стороне отпечатано наше позиционирование, а на
оборотной стороне — ценовая гарантия, так как каждый
должен знать, что он получает услугу по той же цене, что и
другие.
Как показывает опыт, если клиент уверен, что имеет
определенное пространство для действий, он всегда его
использует. Если же цена едина для всех, он никогда не
потребует скидки.
Сами деньги не являются проблемой. Еще никогда в
стране их не было так много. Поколение Второй мировой
войны постепенно уходит, приходит поколение наследников,

Цена
143
появляются дети наследников: тут собственная квартира,
там пакет акций, еще где-то сберегательный счет...
Если вы сегодня откроете какой-нибудь специальный
журнал, например журнал о часах, то прочтете в нем о том,
как один студент жалуется на свои Patek Philippe с
прыгающей стрелкой, которые он купил за 52 ООО марок. Но он
жалуется не на цену, а на то, что ему пришлось три года ждать
момента покупки или что он вынужден был зайти в десять
магазинов, пока нашел их. Деньги есть, просто клиент
сегодня гораздо осторожнее выбирает, на что их потратить.
Уже в течение многих лет у нас существует одна цена для
всех. Никаких групповых скидок, никаких корпоративных
скидок — я просто не играю в такие игры. И я могу вас
заверить, что по этой причине я не потерял ни одного гостя —
даже в период рецессии.
Цена как сэндвич
Сделайте из своей цены сэндвич. Неприятная цена будет
находиться посередине. Снизу положите кусочек хлеба,
сверху можно добавить еще один. И все это будет съедено
так, что никто и не заметит.
Хотите знать, как это сделать? Включите в свой прайс-
лист все достоинства вашего продукта. Мировым
чемпионом по этому делу был «король цыпленка» Ян. У него в
течение 30 или 40 лет в меню значилась «зажаренная с
корочкой золотистая половина цыпленка, сервированная со све-
женарезанным лимоном...».
Поэтому очень важно, как вы это напишете. Если вы
напишете просто: «Кир — 8,50 марок», — гость подумает: «Три
буквы за восемь пятьдесят?» А если вы напишете: «Кир —
ликер из черной смородины, смешанный с ледяным сухим
шампанским и поданный в изысканном бокале»? Во втором
случае вы легко получите свои желаемые 8,50 марок.
Без дальнейших замечаний я хочу вам показать, как у нас
комментируется прайс-лист.

.144»
Виртуозный маркетинг
Дорогой
Мы хотим, чтобы Ваше пребывание у нас стало
предложениями, которые
Ваш приезд мы пред-
лагаем отпраздновать
шипучим
приветственным напитком, состав
которого меняется в
зависимости от
времени года и который
должен подготовить
Вас к предстоящим
нас.;
II
На принадлежащих
отелю велосипедах
Вы можете кататься
по окрестным фран-
конским деревням.
Вам не нужно
беспокоиться о
ТВ-программе. В Вашем номере
Вас ожидает цветное
кабельное
телевидение. Кроме того, в
Вашем распоряжении
имеет
магнитофон, а также видео-
тека отеля с большим
выбором фильмов.
Если же для Вас нет
ничего лучше
хорошей книги, в нашей
домашней библиотеке
вы всегда найдете что-
то, что стоит почитать.

Цена
145
гость!
запоминающимся, поэтому воспользуйтесь
содержатся в нашем прайс-листе.
Вы можете почитать
Шекспира или
послушать сонату
Бетховена, а может, лучше
• Ханке и Роллинг Сто-
1 унз?
Если же после
холодного крепкого
напитка из мини-бара Вы
захотите удалиться в
страну мечтаний, то
наше пуховое одеяло
и постельное белье из
натуральных волокон
сделают это Ваше
путешествие намного
более легким и
приятным. (Кроме всего
прочего, стены Вашей
комнаты окрашены
исключительно
натуральными красками.)
Все это время Ваш
автомобиль будет
стоять в одном из наших
сухих и надежных
подземных гаражей.
Отличный
музыкальный центр с
CD-проигрывателем и набор
дисков в Вашей
комнате позволят Вам
насладиться выбранной
Вами музыкой.
Для крепкого сна мы
предлагаем Вам
также «колыбельную» в
виде специально
подобранной музыки на
CD.
Но не бойтесь
проспать, утром Вас
разбудят вовремя —-
либо будильник,
который находится у
Вас в комнате, либо,
по Вашему желанию,
наши сотрудники.
Для создания
прекрасной атмосферы
утренних часов мы
предлагаем Вам
богатый ассортимент
блюд для завтрака.
Здоровая,
полноценная и вкусная еда
облегчит Вам вступление
в новый день. Свежие
булочки будут
испечены на Ваших глазах, и
на какое-то время все
вокруг превратится в
огромный волшебный
калейдоскоп
аппетитных блюд.
Все Ваши
индивидуальные пожелания
мы рассматриваем не
как дополнительную
нагрузку, а как
интересное и
увлекательное задание, поэтому
можете быть
уверены, что наше
специальное
предложение — всегда лучший
выбор.

146
Виртуозный маркетинг
Корова по комплексной цене
Я рекомендую вам уходить от комплексных цен. Этими
комплексными ценами вы сами загоняете себя в область
специальных цен или акций, что я и хочу показать вам на
следующем примере.
Американский фермер покупает автомобиль и
раздражен по поводу множества дополнительных затрат, т.е.
различных дополнений, которые оплачиваются отдельно. Но
вот продавец авто покупает у фермера корову и получает
ее вместе со следующим счетом:
Корова, экономичная модель 100 долларов
Двухцветность, черно-белая +45 долларов
Разгонятель мух, полуавтомат +35 долларов
Приспособление для удобрений,
автомат +45 долларов
Прочее
Всего корова
в желаемом исполнении
540 долларов
Остановимся на примере с коровой. Есть только два
способа продавать корову. Я могу сказать: «Корова по
комплексной цене в желаемом исполнении — 540 долларов». Но тут
обязательно отзовется мой т.н. «живот», или внутреннее
предчувствие, — а маркетинг, как я уже говорил,
обязательно имеет дело с этим т.н. «животом» — и скажет: «495
долларов — только эта сумма является реально достижимой».
Но я могу повернуть дело по-другому и вообще не
показывать клиенту «корову» в этом виде, а показать только
ее составные части. И тогда он может, конечно же, сам
выбрать то, что желает получить. При таком ходе действий
ценовая чувствительность уже не настолько высока.
Так, у нас нет никаких комплексных цен на проводимые
семинары и заседания, а только элементы семинаров или

Цена
147
заседаний. С одной стороны, мы предлагаем гостиничные
номера по соответствующим отдельным ценам, а с
другой — есть стоимость аренды помещения для семинаров.
Если кто-то приходит и говорит: «Если я с 32 участниками
у вас живу, то почему я должен еще платить за аренду
помещения?» — я спрашиваю его, не является ли он
родственником Саддама Хусейна. Какое отношение имеет Кувейт к
Израилю? Это же две совершенно разные пары сапог. Если
я как владелец гостиницы строю конференц-помещения
площадью 80 кв. метров, то я связываю капитал, которого
хватило бы на два-три новых гостиничных номера. Иначе
говоря, я должен ежедневно компенсировать стоимость
аренды, которую бы мне приносили три гостиничных
номера.
Враждебность комплексной цены
по отношению к клиенту
Я бы порекомендовал отказаться от комплексной цены и в
отелях для отдыха. Сын Ханса Ц. Лео из отеля «Жиардино»
в Асконе, Хитч Лео, управляет небольшим отелем для
отдыха в Арозе. Он не предлагает ни полу-, ни полный
пансион, и даже завтрак не включен там в стоимость
проживания.
Если вспомнить о трендах, то этот молодой
предприниматель абсолютно прав. Представьте себе, что вы
регистрируетесь в отеле в одном из таких местечек для зимнего
отдыха. Затем вы «зависаете» в ночной дискотеке часов до 4
утра. И что, вы должны завести будильник на 9.30, чтобы
вовремя съесть дорогой завтрак? Думаю, вы просто
разозлитесь, и будете совершенно правы. Лучше вы просто от
него откажетесь, тем более если вам не нужно его
оплачивать.
На следующий день во время катания на лыжах вы
познакомитесь с интересными людьми, которые пригласят вас
на раклетт. Вы ответите: «Да, отлично», — и пойдете туда.

148 Виртуозный маркетинг
Поддержка за счет
отзывов клиентов
Далее, я вам очень советую как можно больше работать с
отзывами клиентов, с высказываниями наиболее известных
клиентов или гостей, которые касаются ваших конкретных
областей услуг. Когда мы в отделе конференций
отправляем предложение новому клиенту, то ко всем документам
обязательно прилагаем буклет с высказываниями известных
тренеров-конультантов: Йозефа Шмидта из Байрета, Герхар-
да Райхелья, консультанта по риторике, профессора Зайфер-
та и т.д. Такая вещь действует гораздо эффективнее, чем если
бы я просто сказал: «Мы самые лучшие!» — этому, скорее
всего, просто никто не поверит.
Я очень упрямый в вопросах цены. Конечно же, я не могу
исключить, что мы тоже в один прекрасный день можем
забить «священную корову» цены и отклониться от наших
основополагающих принципов. Это всегда зависит от
рамочных условий. И рецессия при этом вовсе не аргумент. Я
подчеркиваю это еще раз, поскольку во всем маркетинге не
должно быть никаких «священных коров». Все решает
рынок, и это правило действует всегда!
В отеле вам ничего не нужно оплачивать — вы ведь не
связаны комплексными ценами.
При этом ресторан гостиницы должен быть таким
хорошим, чтобы привлекать клиентов со стороны. Мы,
например, при бронировании всегда спрашиваем, будет ли гость
у нас питаться. Если он скажет, что еще не знает, то, как
правило, потом он вряд ли найдет в нем свободное место,
поскольку наш ресторан всегда полон.
Детрадиционализация означает на самом деле, что мы не
признаем никакого принуждения. А такие комплексные
цены — это принуждение, поскольку вам заранее
диктуются какие-то условия, которые вам совсем не интересны.
Многие это уже просто не смогут «проглотить».

Цена
449
Пример оформления отзывов клиентов отеля «Шиндлерхоф»

150
Виртуозный маркетинг
Ценовая политика
по принципу превышения
издержек
Из этих основ ценообразования вы увидите, что я должен
быть противником Yield-Managements. Вы спрашиваете
себя, каковы затраты на содержание гостиничного номера
в том случае, если он пустует. Возможно, это будет 25
марок, поскольку отопление и стоимость капитала все равно
существуют. Если вы посчитаете 20 минут уборки (это 6,50
марки), стирку (6,50), завтрак, то выйдите на сумму в 25
марок с учетом геля для душа. Yield-менеджеры скажут себе:
«Если я продам эту комнату за 26 марок, то все равно буду
иметь 1 марку сверх издержек». Именно этим способом
«расстреливают» сейчас друг друга некоторые
авиакомпании и одна за другой «падают» с небес.
По этому поводу могу рассказать вам про совершенно
новый брэндовый образчик. Я сидел в бизнес-классе
самолета одной авиакомпании, заплатив за полет выходного дня
1100 марок. Мой сосед, потея, рассказал мне, что летит, к
сожалению, всего на одну ночь, так как завтра у него снова
заседание, поэтому он должен быстро вернуться. Итак,
бизнес-класс за 2800 марок.
Сосед сзади ухмыльнулся и сказал: «Ха-ха-ха, я всегда
беру предложение "last-minute"*. Приезжаю с чемоданом в
аэропорт и спрашиваю: "Ну, что тут у Вас есть хорошего?
Нью-Йорк? Бронируйте, я беру! Всего 800 марок"».
Последний собеседник «открывает нам глаза» и
сообщает: «Нужно брать предложения "stand-by".Y меня почти
всегда получается! Всего 500 марок».
Не удивляйтесь, если последнего где-нибудь покусают
собаки. Правда, скорее всего это будут вовсе не собаки, а
авиакомпании!
* Дословно — предложение «последней минуты» (англ.).

Цена
151
Попытайтесь воспринять эту и другие возможности,
чтобы несколько приглушить ценовую чувствительность
клиентов. И отстаивайте свои цены! Если вы действительно
хороши, то получите за это свою цену.

Работа с общественностью
и пингвины
Тема, которая не оформлена, не интересует прессу.
Жизнь состоит из хлеба и зрелищ; поэтому не забывайте,
что есть еще что-то позитивное.

Исходный пункт: хлам
Одна из рубрик для ежемесячного отчета руководителей
отделов называется:
«Идея месяца — мой творческий вклад в успех фирмы...»
Как-то одна из руководительниц отделов написала мне,
что наш чердак завален хламом, стульями, бракованными
столами, старыми декорациями, которые больше никому не
нужны. Она предложила организовать для гостей
«блошиный рынок» по распродаже этих вещей. Тогда наверху
снова появится свободное место и, возможно, еще и несколько
марок в кассе.
За PR в нашем доме отвечаю я, Я нашел эту идею
достаточно интересной, чтобы из нее можно было что-то сделать
для прессы.
Есть одно старое правило Маккинзи, которое нужно
всегда учитывать. Если вы нашли тему, то сначала нужно ее
оформить, и не кое-как, а так, чтобы вы этому радовались
и действительно считали хорошим. Только тогда вы
можете запустить эту тему в коммуникацию. Неоформленная
тема не интересует прессу.
Посредники: пингвины
Тема была найдена: благотворительный базар, или
распродажа ненужных вещей. Прежде чем перейти к оформлению,
мы поразмышляли о том, что мы будем делать с доходом.
Мы решились на пожертвования. Пожертвования на что?
Сначала в голову приходили какие-то обычные идеи: акция,
демонстрирующая заботу о детях, или оказание помощи
голодающим в Боснии. Как бы жестоко это ни звучало, но

Работа с общественностью и пингвины
155
оба варианта оказались неприемлемы, так как несли в себе
негатив.
Жизнь состоит из хлеба и зрелищ. Есть еще какие-то
позитивные вещи. Естественно, что если дела у нас идут
хорошо, то деньги на пожертвования обычно расходуются
на оказание помощи пострадавшим от каких-либо
катастроф. Но сделайте это из ваших предпринимательских
доходов и успокойтесь. Для работы с общественностью это не
подходит, поскольку люди хотят читать не только о
гуманитарной помощи.
По этой причине мы искали позитивную тему,
которая — и это вторая предпосылка — должна иметь
отношение к собственной отрасли. Поэтому мы решили внести
пожертвования в пользу пингвинов в Нюрнбергском
зоопарке. Пингвины — это животные с позитивной энергетикой,
вызывающие симпатию. В отличие от дельфинов, никто не
имеет ничего против того, что они содержатся в зоопарке.
Вы видите, что выбор партнеров мы проводили буквально
«под лупой».
К моей отрасли пингвины имеют двоякое отношение. Во-
первых, мы очень рады, что «пингвины» в гостиничном
бизнесе вымирают — тем, кто носит фраки*, давно уже пора
быть в зоопарке, и мы очень рады, что они там
продолжают жить. С другой стороны, пингвины — непревзойденные
гурманы. Рыба, которую они едят, должна быть
исключительно свежей, поэтому их содержание в зоопарке обходится
так дорого.
На основании всего этого оформилась идея: каждый
стенд на блошином рынке должен обслуживаться
сотрудником, одетым в черно-белый костюм: черные джинсы,
белые кроссовки и белые перчатки. Симфонический оркестр
Бамберга играл бы классическую музыку, и на музыкантах
также были бы черно-белые костюмы. Еда и напитки
должны состоять в основном из рыбы и деликатесов.
* Игра слов: «Ье-frackten» дословно означает «одетые во фраки», имеется
в виду черно-белая окраска пингвинов, напоминающая фрак.

156
Старт для коммуникации
Виртуозный маркетинг
Таким образом, тема была оформлена, и мы перешли к
тому, чтобы запустить ее в коммуникацию. Было
достаточно двух или трех телефонных звонков, и мы получили
полстраницы в вечерней газете Баварии с фото под заголовком:
«Благотворительный базар должен помочь пингвинам». За
эти полстраницы рекламы я должен был отсчитать
приличную пачку денег. А потом мы увидели, что наш
ментальный якорь засел очень прочно.
После этой публикации к нам обратилось несколько
частных радиокомпаний, которые хотели взять интервью. Но не
у меня, а у учеников, которые отвечали за проведение этого
благотворительного базара и которые все и организовывали.
Учеников, например, спрашивали: «Как ученик на следующей
неделе вы будете участвовать в проведении этой акции.
Получите ли вы за это деньги?» — «Нет, мы делаем это
добровольно, в свободное от работы время». «Может быть, вас
используют?» — был следующий вопрос. «Нет, мне доставляет
необыкновенное удовольствие и радость организовать что-
то в этом роде вместе с моими коллегами!»
Успех без рекламы
День мероприятия постепенно приближался, и без всяких
дополнительных усилий накануне мероприятия мы
получили еще полстраницы в вечерней газете. Они еще раз
прислали фотографа и написали заголовок — «Идет
подготовка к благотворительному базару в пользу животных».
Он должен был начаться в воскресенье, в 11 часов.
Несмотря на то что мы не развешивали в округе ни одного
плаката, уже в половине девятого первые 50 человек
ходили по нашему двору. В 11 не осталось ни одного места для
парковки во всей деревне. Некоторые из постоянных
гостей рассказали мне потом, что тоже хотели прийти, но даже
свернуть с трассы в нашу деревню оказалось невозможным.

Работа с общественностью и пингвины
157
В 11 мы открыли двери и прикинули, что в течение
10 минут к нам ворвутся около 1500 человек, среди которых
будет очень много представителей прессы.
Через 45 минут мы избавились практически от всего
«чердачного хлама». В кассе оказалось 19 200 марок. А на
следующий день многие газеты опубликовали фотографии
под заголовками: «10 000 марок для животных зоопарка
были собраны мгновенно». Расходы мы вычли, Бамбергс-
кий симфонический оркестр поощрили, и у нас осталось
еще вполне достаточно на пожертвования.
Полностью исчерпать PR-бюджет
В этих отчетных статьях никто ничего не писал лично обо
мне. Слово предоставлялось гостям, цитировались
известные личности, чаще всех спрашивали учеников. Кто же
подал эту идею? Молодая увлеченная своим делом
руководительница отдела, — и это стало еще одним
подтверждением тому, что мотивированные сотрудники чрезвычайно
выгодны для предприятий.
Но для меня эта идея «опустошения чердака» еще не была
полностью исчерпана. Мы спросили себя: «Как нам
организовать передачу чека зоопарку, чтобы этим
заинтересовалось телевидение?» Команда руководителей собралась на
короткое совещание, и кто-то сказал: «Я знаю как!» — и
предложил сценарий. Он был очень прост. Одного из
пингвинов нужно отвести на несколько метров от группы,
прикрепить ему чек под крыло и отпустить. Мы заранее знали,
что ему не придет в голову ничего другого, как тут же
отправиться к своим «коллегам».
В связи с этим мы позвонили на RTL*, и они сказали нам
по телефону: «Смотрите, если вы передадите чек раньше,
чем появятся наши операторы, то мы никогда вам этого не
простим!»
* Один из центральных телеканалов Германии.

158 Виртуозный маркетинг
И вот наступил момент телевстречи с пингвинами! Мы
отвели одного из этих «полярных официантов» от группы,
и нам не пришлось даже приклеивать чек, так как малыш
был так «зажат», что бумажка держалась сама собой, и едва
мы его отпустили, как он стрелой помчался к своей группе.
Люди с телевидения сочли кадры настолько
шикарными, что прокрутили все это дважды как заставку перед
новостями. Два раза по 4,5 миллиона зрителей! Вот такая
легкая работа с общественностью!

Интегрированный маркетинг
мероприятий
Осуществление интегрированного маркетинга
мероприятий требует тематической последовательности.
Если вы просто хотите понравиться и произвести
впечатление, то этого не только недостаточно: это,
скорее, даже непродуктивно.
Хорошая коммуникация в сравнении с рекламой почти
ничего не стоит.
Ошибка менеджеров № 1 — растрачивание себя на
рутинную работу. Только тот, кто умеет делегировать
полномочия, получает спокойствие и время, необходимые
для творческих идей.

Теория к идее с пингвинами
В старом миксе коммуникации было три инструмента:
реклама, стимулирование продаж и работа с общественностью.
Затем в какой-то период к ним добавились еще два «инст-
рументика»: product-placement и sponsoring. Сегодня это
снова вчерашний снег, поскольку в настоящее время в
области коммуникации говорят о компонентах
интегрированного маркетинга мероприятий.

Интегрированный маркетинг мероприятий 161
11 -2109
Как и прежде, существует классическая реклама и
стимулирование продаж. Оба направления могут быть важными.
Но все остальное — это отдельные компоненты, которые вы
можете применять.
Когда мы провели это мероприятие с пингвинами, я еще
далеко не все знал об интегрированном маркетинге
мероприятий. В большой степени это было какое-то внутреннее
ощущение, а теорию я подобрал уже потом. После этого мы
смогли осознать, что идея с пингвинами родилась именно
таким образом. Сначала мы сделали т.н. «special event» —
специальное мероприятие, а именно благотворительный
базар. Потом искали партнера для спонсорства и нашли
пингвинов. Затем мы пошли на «life-style cooperation» —
«кооперацию по стилю» с миром классической музыки, с
черно-белыми костюмами. Сформированная тема была
представлена: Public Relations — работа с общественностью.
Результатом этого автоматически стал диалог-маркетинг.
Мною люди не интересовались, они хотели вести диалоги,
диалоги с клиентами, диалоги с сотрудниками. «Вещания»
шефов в СМИ уже достаточно, гораздо интереснее дать
слово ученикам, именно с ними возникают настоящие диалоги.
И все это было преобразовано в стратегию впечатлений.
Праздник благодарности урожаю
Наш праздник осенью 1994 года, на котором в «Шиндлер-
хофе» присутствовало около 1000 гостей, проводился по
такому же образцу, в начале книги я уже об этом
рассказывал.
«Праздник урожая» был нашим специальным
мероприятием, отлично подходящим к осени, так же как и
подсолнух в качестве входного билета и тысячи подсолнухов в
качестве декораций.
Мы собрали 200 000 марок, которые пожертвовали в
качестве бесплатных талонов на семинары, чтобы сделать из
наших крестьян сельскохозяйственных менеджеров и от-

162 Виртуозный маркетинг
влечь их от «капельницы» Европейского сообщества. И все
это происходило за несколько недель до выборов. Мы
тогда очень тщательно обдумывали, что будем спонсировать.
Мы передали чек очень большого формата, почти в два
метра шириной, президенту крестьянского союза.
На празднике присутствовала статс-секретарь из
министерства сельского хозяйства, которая согласилась
выступить наряду с другими шестью важными гостями.
Затем, в соответствии с нашей теорией, мы
осуществили «кооперацию по стилю», выбрав тему «Жизнь крестьян
на рубеже веков». Как следствие, все наши сотрудники
оделись в национальные костюмы или в одежду в английском
деревенском стиле.
Мы сделали еще кое-что и выставили полностью
отреставрированный ярко-красный трактор марки Порше 1959
года выпуска на одном из американских аукционов.
Аукцион проходил с шагом в 20 марок, и через полчаса трактор
принес нам порядка 3600 марок. Мы буквально не успевали
собирать банкноты. Мужчина, который в конце концов его
получил, заплатил что-то около 500 марок, так он хотел его
заполучить. В действительности, купив старика «Порше»,
он получил стоимость, значительно превышавшую
4000 марок.
Затем мы снова сделали PR. Среди гостей было 11
журналистов, на этот раз только с региональных
телевизионных каналов. После выступлений была проведена пресс-
конференция. Снова велись диалоги, слово предоставлялось
самым разным людям.
Все это снова было преобразовано в стратегию
впечатлений, причем нужно обратить внимание на два момента.
Во-первых, такие поводы нужно создавать с определенной
тематической последовательностью. Если вы просто
хотите понравиться и произвести впечатление, то в
большинстве случаев этого недостаточно, это может быть даже
контрпродуктивно. Со всем тем, что вы делаете, вы не
должны отклоняться от тематического задания.

Интегрированный маркетинг мероприятий 153
Во-вторых, такие поводы должны иметь цель, стать
незабываемыми для участников. Если двое известных
личностей на нашем празднике урожая 1994 года вели дискуссию
о 200-м нормативе ЕС, касающемся презервативов, и эти
двое, встретившись через два года, не могут вспомнить, где
они об этом беседовали, значит, я что-то сделал
неправильно. В нашем конкретном случае едва ли такое может быть,
так как оба сразу же припомнят подсолнухи, людей в
национальной одежде, наш пестро украшенный внутренний
двор, в котором они и дискутировали. Если даже
подсолнухов будет недостаточно, то тогда оживить воспоминание
определенно поможет стоящий в центре двора ярко-красный
трактор «Порше».
На следующий день после праздника урожая у меня была
встреча в Вене, и уже в самолете я смог наслаждаться
резонансом, который наш праздник вызвал в СМИ.
Специальные журналы для специалистов сельского хозяйства
осветили это мероприятие, конечно же, позже, но тем не менее
и они не остались в стороне.
Так происходит сегодня коммуникация. В сравнении с
рекламой она почти ничего не стоит. Если же кто-то хочет
оплачивать определенное место в печатных изданиях, а
также радио- и телеминуты, то должен отдать за это не только
прибыль, но, скорее всего, и большую часть всего оборота.
Этого никто не может себе позволить. А эффективная
работа с общественностью, помимо прочего, доставляет и
гораздо больше удовольствия, чем просто реклама.
Рутинная работа, которая мешает
Если вы самостоятельный предприниматель и хотите
эффективно действовать с помощью такого инструмента, как
работа с общественностью, вы должны выполнить первую
предпосылку. Вы должны освободиться от рутинной
работы и не позволять себе больше тратить на нее свои силы —
это самая частая ошибка менеджеров.
и*

164 Виртуозный маркетинг
* Данная книга впервые вышла в 1995 году.
Тот, кто позволяет рутинной работе поглотить все свое
время, не может ее делегировать, мечется от одного
клиента к другому и в то же время должен проводить деловые
встречи, не подходит для творческой работы с
общественностью, так как у него просто нет для этого ни времени, ни
возможности спокойно все обдумать.
Я убежден, что каждый из нас, предпринимателей
среднего уровня, обладает всеми необходимыми
предпосылками для осуществления такого рода коммуникации. Каждый
из нас в отдельности — творческая личность, и, если он это
осознает, он найдет в себе мужество отгородиться от всех и
повесит с наружной стороны двери табличку с надписью
«Внимание! Время для размышлений. Просьба не
беспокоить!». Закиньте ноги на стол, поставьте рядом с собой
бокал шампанского и начните обдумывать, как, например,
организовать встречу нового, 2000 года*.

Услуги
Проблема многих отраслей заключается в том, что
инвесторы зачастую — совсем другие люди и имеют совсем
другие интересы, нежели владельцы.
Если вы стабильно работаете с двумя-тремя SEP, то и в
вашем маркетинговом миксе цена станет каплями
Ангостуры.

Самостоятельный..,
Уходите от широкой специализации «мастера на все руки».
Это относится в действительности не только к нам,
специалистам гостиничного бизнеса, просто в моей отрасли эта
проблематика особенно хорошо просматривается.
Самое большое противоречие в нашей отрасли, как,
впрочем, и во многих других, заключается в том, что
инвесторы в гостиничном бизнесе — зачастую совсем другие
люди, имеющие совсем другие интересы, нежели
владельцы. Например, приходит какой-то инвестор и говорит:
«Этот отель мы построим как мультифункциональное
здание. Если отель не будет приносить прибыль, мы сделаем
из него дом престарелых — государство у нас его
обязательно купит. На тот случай, если и это не получится, окна
должны быть такой высоты, чтобы можно было в любое время
переделать их под погрузочную рампу для грузовиков».
Именно поэтому я советую молодым
предпринимателям: стремитесь к самостоятельности, не успокаивайтесь до
тех пор, пока не построите собственные стены.
Предприниматель, арендующий помещение, — это всегда
предприниматель второго класса. Я знаю, о чем говорю, так как я 11 раз
был арендатором.
...и высокоспециализированный
А затем, если вы это сделали, постройте что-то очень
специализированное, так как с принципом «на все руки» вы до
конца жизни можете оставаться арендатором.
Специализацию можно выбрать в какой-то области, например открыть

Услуги 167
Капли Ангостуры
Еще одно ключевое предложение к теме маркетинг-микс:
«Тот, кто не имеет четкого, труднокопируемого
и длительного конкурентного преимущества,
может конкурировать только за счет цены».
Нельзя недооценивать важность маркетинговой
стратегии. Вы должны иметь четкое и хорошо заметное
превосходство. Раньше говорили, что достаточно быть хотя бы
чуть-чуть лучше, чем другие. Это неправильно: уже
недостаточно! На «чуть-чуть лучше» уже никто не реагирует.
Вам нужны две или три SEP (стратегически успешные
позиции), которые никто не сможет скопировать за одну
ночь. Если вы их имеете, то цена в вашем миксе маркетинга
будет каплями Ангостуры. Чем более традиционны ваши
услуги, тем больше вы должны работать над переменной
«цена», а это не доставляет никакого удовольствия.
отель для отдыха или, как у нас, для семинаров и
конференций.
Вы можете специализироваться также в сфере «народной
гастрономии», но тогда оставьте мысли обо всем остальном.
Кто-то может специализироваться на обслуживании
автобусов с туристами. В этом случае я представляю себе отель,
где автобусы обслуживаются, как в аэропорту. Пока люди
едят, в автобус загружается или разгружается багаж,
убираются биотуалеты, проводится уборка, как в салоне
самолета. Затем люди снова оказываются в автобусе. Именно в
высокой специализации я вижу будущее, и именно
специализации будущее и принадлежит!

Концепция сотрудников
Самое большое достижение менеджмента всех времен —
это создание Римской империи. При этом можно
отметить три пункта: Цезарь очень тщательно выбирал
своих наместников, он давал им всю информацию, которую
имел сам, и предоставлял им свободу действий, после того
как они отправлялись в поход (вольный пересказ Тома
Петерса).
Последние исследования показывают, что всего 8% нашей
жизни мы заняты работой. Поэтому не нужно удивляться,
что наш мир медленно разрушается.
Уже ставшее привычным плохое настроение сотрудников
сферы услуг наносит клиентам психологические травмы.
Любовь к профессии нельзя заменить ничем.

Бесплатное действие
Я не могу пропустить тему концепции сотрудников,
однако позволю себе ограничиться наиболее важными, с моей
точки зрения, положениями.
Концепция сотрудников становится особенно важной в
период потрясений и кризисов, т.к. вам не приходится
расходовать на это дополнительные средства, которые в
кризисные времена, без сомнения, понадобятся где-то в другом
месте (если они вообще у вас есть). А о том, что именно
гостиничная отрасль немецкоговорящих стран как раз и
охвачена кризисом, наглядно свидетельствует пример
Швейцарии. В начале июня 1995 года туристическая отрасль
обратилась к правительству с криком о помощи, требуя
сократить ставку НДС для этого сектора на 2% от действующих
6,5%. Валютные потрясения на фоне уже
заканчивающегося кризиса середины этого десятилетия вызвали прекрасное
новогоднее настроение у импортозависимых
производителей и потребителей, однако принесли бессонные ночи
широким слоям предпринимателей, особенно немецким и
швейцарским производителям услуг, за исключением,
возможно, лишь крупных швейцарских банков.
Мастер-менеджер Цезарь
Поскольку я решил «промчаться» по концепции
сотрудников со скоростью гонок Формулы-1, начну с собственного
предприятия.
Выбранная нами цель: «Мы нанимаем на работу лучших
сотрудников всей отрасли». Чтобы не выглядеть слишком
претенциозным, хочу подчеркнуть, что это долгосрочная

Концепция сотрудников 171
цель. Что касается долгосрочных целей, интегрированных
через предпринимательскую культуру в миссию
предприятия, то мы выяснили, что нам доставляет гораздо меньшее
удовольствие достичь цели, чем к ней стремиться.
Стремление к цели порождает энергию.
И в этом смысле наша вышеупомянутая целевая
установка заключается в том, что мы время от времени получаем
удовольствие от того, чтобы собрать вокруг нас 50 лучших
сотрудников отрасли. Всех ли мы сохраним или кто-то
уйдет к конкурентам, уже никого не волнует.
Стратегия, которую мы применяем, состоит из весьма
жесткого, но очень справедливого отборочного фильтра.
Едва ли вы сможете ее использовать в отношении каждого
сотрудника.
Тому Петерсу однажды на одном из его семинаров в
Лондоне был задан вопрос о том, что является самым большим
достижением менеджмента всех времен. Он ответил, не
задумываясь: «Создание Римской империи».
Цезарю понадобились только три вещи. Первое:
наместники тщательно отбирались, Цезарь не мог
довольствоваться просто хорошими кандидатами. Они, в свою очередь
(и это второе), должны были получать всю информацию,
которой Цезарь располагал сам, иначе рано или поздно все
бы разладилось. И третье: если наместник однажды
отправлялся в путь, о возврате не могло быть и речи. Он имел
возможность совершать свои собственные ошибки и не
должен был ни о чем спрашивать старика, что, вообще-то, было
и невозможно. Так маленькая итальянская деревня за
короткое время открыла филиалы по всему миру.
Воспользуемся же этим знанием, которое было
доступно уже во времена Цезаря, и будем принимать решения в
отношении собственных «наместников» на основании
весьма жестких, но справедливых критериев.
Средства и мероприятия, которые в связи с этим нужно
задействовать, я называю «Нюрнбергская воронка». Сверху
в нее поступают заявления. В прошлом году мы получили

172 Виртуозный маркетинг
180 таких заявлений, при этом только два — после
рекламы в отраслевой газете гостиничного и ресторанного
бизнеса, а почти 100 — в первую очередь как реакцию на наш
буклет для сотрудников.
Воронка сужается, и то, что проходит через нее, —
возможно, пять или шесть заявлений, — и есть элита.
Под эту концепцию сотрудников я составляю один за
другим соответствующие мероприятия. Кто интересуется
деталями, может обратиться к книге Motivaction-1, которая
вышла в 1993 году. Там я описал все очень подробно.
Заявление о приеме
Когда к нам поступает заявление, то в первую очередь мы
представляем претенденту информацию о себе со всеми
необходимыми документами о нашем предприятии. Мы
предлагаем свою кандидатуру. Во-первых, это вопрос
честности, а во-вторых, претендент сразу видит, что заставляет
компанию двигаться, и может решить, есть ли у него
желание работать в таком заведении и в таком темпе.
Претендент получает от нас так много подробной информации, что
может составить для себя полную картину.
Экскурсия по подвалу и анкета
Тот, кто после этого еще не остыл, получает приглашение
на экскурсию по предприятию с посещением наименее
привлекательных уголков. Могу гарантировать, что таких
уголков в предприятии, занимающем на правах собственности
помещение, охраняемое как памятник, бессчетное
количество. Поэтому я вполне понимаю тех претендентов,
которые после такой «экскурсии» говорят: «Я несколько иначе
представлял себе гостиничный бизнес. Спасибо большое,
это было что-то!»
Если претендент после экскурсии не меняет своего
решения, он получает место в холле и заполняет подробную ан-

Концепция сотрудников 173
кету — ее содержание составлено по материалам семинаров
колледжа Йозефа Шмидта из Байрета. В анкете мы задаем
вопросы, затрагивающие самое сокровенное. Право на
такие вопросы мы имеем потому, что сами «разделись» перед
претендентом по полной программе. Я могу ожидать
получить от потенциального сотрудника столько же
информации, сколько сам готов ему предоставить.
Тот, кто не хочет отвечать на все вопросы, — это еще
один фильтр, — может этого не делать. Мы не поступаем
по отношению к нему несправедливо, как и он по
отношению к нам. Просто мы не подходим друг другу.
Контроль по глазам
Следующее, что происходит после заполнения анкеты, —
это личная беседа со мной, из которой я хочу узнать только
две вещи: есть ли между нами личная симпатия и горят ли
у претендента глаза, когда он говорит о профессии? Если у
него рядом с прилавками с продуктами питания в
универмагах KaDeWe в Берлине или в Harrods в Лондоне потеют
ладони, он подходит для нашей профессии. Если нет, то, как
я говорю, «можете выкурить его вместо трубки», что
означает, что он, возможно, и хороший человек, но для нашей
работы не годится.
После этой беседы у меня есть право вето. Если между
нами не возникло симпатии или если у претендента глаза
красные, как у Карнайкла, мы возвращаем ему его
заявление. Если же я не использую право вето, в дальнейшем я уже
никак не влияю на то, кто получит это место.
Испытательный срок
Следующий фильтр — двухдневный испытательный срок,
который претендент или претендентка отрабатывают в том
отделе, в который хотят попасть. После этого команда
решает, кого бы она хотела видеть в своем составе.

Я еще пропустил графологическое заключение, которое
у нас также применяется в качестве фильтра. Мы его
используем, хотя его результаты и не бывают решающими. Эти
результаты в общей массе факторов, влияющих на
принятие решения, составляют порядка 10%.
Игровой договор
Последним фильтром для претендентов служит «игровой
договор» (по аналогии с тем, что мы не работаем, а
«играем» и наш отель — это «игровое поле») как детальное
регулирование всех мероприятий. Этот документ не достиг
объемов нормативных актов ЕС, но, безусловно, является
самым всеобъемлющим из имеющихся где-либо т.н.
трудовых договоров. Этот договор неукоснительно соблюдается
обеими сторонами.
Под заголовком «игровое время» в нем указана 45- или
50-часовая рабочая неделя. Я не считаю 40-часовую
рабочую неделю достаточной. Игровое время — и это тоже
прописано в договоре — устанавливается с учетом
потребностей предприятия.
С учетом 5-дневной рабочей недели, 30-дневного
отпуска и общегосударственных праздников в 1994 году было
219 рабочих дней. И сразу можно понять, что
необходимость в течение 219 дней отдавать предпочтение своему
предприятию вообще не является проблемой. Я, например,
даже и не знал бы, что стал бы делать в свободное время,
которое составляет 146 дней в году. Можно заботиться о
двух семьях сразу или завести еще одну подружку, чтобы
как-то себя занять.
Нездоровые последствия
свободного времени
Профессор Луби из Базельского университета посчитал, что
мы работаем всего 8% времени, составляющего нашу жизнь.

Концепция сотрудников
175
Постепенно это становится извращением. Поэтому не
стоит удивляться, что мы постепенно уничтожаем свой мир.
Это является причиной, по которой наш канцлер говорил о
стране как коллективном парке развлечений.
Профсоюзы, по всеобщему признанию, имеют одно
очень важное оправдание своего существования. Когда-то
все начиналось с 80-часовой рабочей недели. Были
предприниматели раннего капитализма, которых нужно было
поставить на место. И тогда профсоюзы делали нужное дело.
Они снизили бесчеловечную продолжительность рабочей
недели до 70, 60 и 50 часов. Но где-то между 45 и 50 часами
была достигнута условная граница. Если бы я был молодым
адвокатом, я бы зарегистрировался в качестве
независимого юриста в Вольфсбурге* и стал специализироваться на
разводах. Там зрелым мужчинам, так сказать в полном соку,
не разрешается работать более 28 часов в течение четырех
дней. Женщинам можно посочувствовать. Потому, что эти
мужчины либо идут после работы в кабак, либо изливают
свое разочарование в семье. Процент разводов там должен
быть выше, чем где-либо еще.
Швеция, с точки зрения государства благоденствия,
подошла к краю обрыва еще ближе, чем мы. И шведы вдруг
заметили, что так больше продолжаться не может. Около
года назад они почти на 40% обесценили свою валюту,
закатали рукава и снова работают правильно и,
соответственно, долго.
В Стокгольме осенью 1994 года на повестке дня стоял
законопроект, в котором было прописано, что плохое
настроение сотрудника может стать причиной увольнения. Я
не знаю, что с этим проектом произошло, но знаю одно: что-
то подобное нам срочно нужно во всей отрасли услуг, и в
первую очередь в «шоу-бизнесе» под названием
«гастрономия». Плохое настроение в секторе услуг является не чем
иным, как психологической травмой не только для клиен-
* Город в Германии, где находятся центральный офис и заводы VW.

176 Виртуозный маркетинг
тов или гостей, но также и для самих сотрудников. Я не
допускаю таких людей в мою команду, и поэтому у нас
успешно применяются наша концепция сотрудников и
последовательный процесс их отбора.
Более длительный испытательный срок
Я оцениваю испытательный срок уже не столько как фильтр,
сколько как составную часть процесса отбора. Я постоянно
возвращаюсь назад, к все более длительному
испытательному сроку, и учитываю все связанные с этим негативные
последствия. На четыре недели кто-то может
притвориться. На это время многие могут «подтянуть струны» и носить
маску вежливости, которая, возможно, объясняется просто
жаждой чаевых. Но в течение трех месяцев на это вряд ли
кто-то способен.
Последовательное осуществление этого отбора
означает, что в конце остается не так уж много претендентов. Но
это не страшно, так как мне нужно всего 60 человек, и я могу,
в конце концов, выбирать из 6 миллиардов. Сотрудники,
которые прошли через такой фильтр, ориентированы на
карьеру, в своих приоритетах карьеру они ставят выше
всего и не хотят просто плутать по жизни. Когда речь идет об
успехе и доходах — вашего сотрудника или вашего
предприятия, — к этому нельзя относиться бесстрастно. Любовь
к профессии нельзя заменить ничем.

Контроллинг
Если бы я чрезвычайно педантично не занимался
контроллингом, то, наверное, уже давно был бы
чистильщиком обуви в Рио.
Пессимисты видят трудности в каждой возможности.
Оптимисты же видят возможность в каждой трудности.
Самого большого успеха всегда достигает тот, кто готов
послать к черту мнение других относительно того,
пойдет дело или нет.
В одном из китайских наречий слова «кризис» и «шанс»
обозначаются одним и тем же иероглифом.
Насколько же они опередили нас!
Интересно, что в трудные времена платежная дисциплина
клиентов снижается не потому, что у них нет денег,
а потому, что именно в этот момент они делают срочные
или долговременные вклады под высокий процент.
У нас также реализуется новая скромность: экономность
становится модой! И к кризису это не имеет
никакого отношения.
Мои менеджеры сами приняли решение о сокращении своих
зарплат на 200-500 марок в месяц.
Самым строгим контролером является гость. Мне он
особенно дорог тем, что он за это еще и платит.
Мы всегда интересуемся удовлетворенностью клиентов,
и прежде всего потому, что хотим получить
от них похвалу.
12-2109

О понятии
Представьте себе наш маркетинговый дом, о котором я уже
рассказывал, не как дом, а как кофейный фильтр фирмы
Melitta. Сверху вы наливаете воду, а снизу должен
выливаться кофе, причем именно такой, как вы хотите. До тех пор
пока он не получится таким, как вы хотите, до тех пор там
сверху что-то регулируется, направляется и, если это
необходимо, изменяется. Это и есть контроллинг: контроллинг
означает не контроль, а регулирование, направление,
«тонкую настройку». Это как тонкая настройка старого мотора
модели Lotus Europa 1965 года, которую необходимо
произвести, чтобы он завелся.
Контроллинг означает отказ от контроля при сохранении
обязательств по отчетности.
Быстрая оценка ситуации
Я поверну колесо истории почти на год назад. Вернемся в
начало апреля, понедельник после Пасхи 1994 года. Я
разбирался с моими руководителями отделов по поводу наших
успехов и промахов. Согласно годовому плану, в апреле мы
должны были сделать оборот в 694 ООО марок. Прошли три
дня, и пересчет имеющихся сумм на полный месяц показал
мне, что такими темпами мы сделаем всего лишь
312 ООО марок. Это мое сообщение каждый руководитель
мог найти в своем почтовом ящике.
Одновременно это сравнение запланированного и
реального говорит мне: если мы сделаем оборот в 312 ООО марок,
то сможем позволить себе расходы на персонал в 96 ООО.
Однако в плане у нас стоят 180 ООО марок.

Контроллинг 179
Зажечь
Но чем?.. Через неделю цифры все еще остаются низкими.
При пересчете на месячные результаты мы получаем в
сумме 438 ООО марок, а должны были 700 ООО. С моим
смайликом, который всегда присутствует на моих посланиях
руководителям отделов, случилось самое худшее из того, что
с ним вообще могло произойти: из его глаз текут слезы!
Поэтому в своих комментариях я становлюсь более
требовательным. И на сообщении появляется надпись: «Соте
on baby, light ту fire!»^. При этом в виду имеется всего лишь
плита, которая должна теперь оставаться горячей на
полчаса дольше.
И тут возникает собственная динамика. Каждый видит,
что различие между плановыми и действительными
показателями налицо.
Маркетинг становится в этот момент чрезвычайно
активным. Через несколько дней пересчет показывает уже 522 ООО
марок. И поскольку это самое лучшее время для похвалы,
то в послании с указанными цифрами стоит: «С каждым
днем ситуация улучшается — благодаря Вашему
содействию. Спасибо!»
Еще через неделю сумма месячного пересчета, которая в
начале месяца составляла 312 ООО марок, достигает 600 ООО марок,
и мой смайлик впервые улыбается.
* Строка из песни, дословно: «Давай, детка, зажги мой огонь».
12*
Но нельзя ожидать от отеля, специализирующегося на
проведении семинаров и конференций, что он будет
полностью заполнен в период пасхальных каникул. Поэтому
наставник (coach) — а именно такой я вижу свою роль в
компании — должен уметь и утешать. Поэтому свое
послание я заканчиваю словами: «Выше голову, теперь при
хорошей погоде все пойдет нормально!»

180 Виртуозный маркетинг
И вот месяц закончился. Каждый в своем почтовом
ящике нашел окончательные результаты за апрель и видит, что
хотя мы, конечно, и не достигли запланированных 694 ООО,
но все-таки сделали 654 ООО марок. Мои расходы на
персонал, включая зарплату предпринимателя, составляют всего
171 ООО марок, и поэтому 30,1% от оборота, которые я могу
на эти цели выделить, — это почти то, что нужно. Именно
поэтому во время рецессии мне нужно так заботиться об
обороте, чтобы иметь возможность управлять расходами.
Если бы я не занимался контроллингом так тщательно,
то уже давно был бы, наверное, чистильщиком обуви в Рио-
де-Жанейро. Поскольку на предприятии, управляемом
учредителем, с соответствующей нагрузкой по обслуживанию
капитала, составляющей 130 ООО марок в месяц, цифры
обязательно должны соответствовать запланированному
уровню. Я не могу позволить себе ждать, пока мой налоговый
консультант сообщит мне, что я банкрот.
Контроллинг означает также, что все цифры
оперативной деятельности постоянно собираются, оцениваются,
наилучшим способом прогнозируются, и если это необходимо,
осуществляется реагирование. Даже на предприятии
среднего уровня несколько дней могут оказаться решающими.
Отношение к кризису
Точный контроллинг — это испытанное средство
поддерживать ваше предприятие на плаву даже при сильном
волнении.
Отношение к естественным экономическим
трудностям — это уже другая страница. Пессимисты в каждой
возможности видят трудности. Оптимисты же в каждой
трудности видят возможность. Настоящий интерес появляется
только тогда, когда снаружи немного штормит.
Артур Шопенгауэр сказал: «Преодоление препятствий
является высшим наслаждением бытия». Он понял, что не
проблемы заставляют людей что-то делать, а отношение к

этим проблемам. Есть на свете вещи, которые существуют
такими, какие они есть. Если я не могу их изменить, то я
могу по крайней мере изменить свое отношение к ним.
Эту же мысль высказал швейцарский писатель Макс
Фриш, заявивший, что «кризис — это продуктивное
состояние, если у него отнять привкус катастрофы».
В одном из китайских диалектов имеется более
50 ООО иероглифов. Примечательно, что для таких важных
в западном понимании и часто употребляемых слов, как
«кризис» и «шанс», там используется один и тот же
иероглиф. Насколько же они нас опередили!
Деньги и надежность
Ответьте мне на следующие вопросы или задайте их самим
себе:
— Отправляются ли ваши исходящие счета в тот же
день или же они по несколько дней лежат в офисе,
пока кто-то не отнесет их на почту?
— Когда ваши счета относятся на почту, происходит ли
это до того, как почтовый ящик опустошается в
последний раз за день, или через пять минут после того?
— Как обстоят дела с напоминаниями
неплательщикам? Делается ли это регулярно?
Если вы не на все эти вопросы можете ответить
утвердительно, то вы имеете моральное обязательство,
соответствовать пожеланию о повышении зарплаты одного из
ваших сотрудников, по крайней мере до тех пор, пока не
будет достигнут уровень, который вы можете подарить без
всякого основания, только лишь опираясь на последствия
объединения вышеперечисленных вопросов.
Из разговоров с друзьями я знаю, что наши
предприятия среднего уровня в Швейцарии ведут жизнь а la
Дюймовочка, что, возможно, еще как-то можно понять, учитывая

182 Виртуозный маркетинг
Платить: сейчас!
У нас в «Шиндлерхофе» на всех счетах, которые нами
выставляются, написано: «Мы являемся предприятием сферы
услуг, и поэтому наши счета должны оплачиваться сразу же
и без скидок». Не существует никакого 30-дневного срока
оплаты, если мы уже оказали услугу.
После выставления счета мы ждем две недели. Тот, кто
не произвел оплату за это время, получает первое
напоминание. К этому напоминанию прилагается формуляр, на
котором я просчитываю для моих гостей, во что мне
обходится их необязательность (см. рис. на с. 174, можно
привести без перевода — это расчет увеличения просроченных
сумм, учитывая ставку банковского кредита, по дням и
неделям).
После этого многие начинают считать гораздо быстрее.
Интересно, что в трудные времена платежная
дисциплина клиентов снижается не потому, что у них нет денег, а как
результат высоких процентных ставок по 1-месячным или
срочным, как говорят в Швейцарии, вкладам. И это
происходит за наш счет, так как мы, получатели кредитов,
платим за них высокие проценты. Я этого вовсе не желаю!
Еще спустя две недели, или всего через четыре недели,
мы отправляем второе напоминание, но уже с взиманием
штрафа в 20 марок. И тот, кто платит только после
третьего напоминания, попадает в отдельную папку. Эту папку мы
всегда берем с собой на годовое планирование и решаем,
хотим ли мы и дальше сотрудничать с этим клиентом.
наличие возможностей пользоваться выгодными ставками
по банковским кредитам. Однако и швейцарцы
выбрасывают в этом смысле «деньги на ветер», если взглянуть на это
с правильной точки зрения.

184
Кризисное управление
Виртуозный маркетинг
Прежде чем я перейду к последнему пункту темы
«Контроллинг», я хотел бы посвятить несколько страниц
кризисному управлению.
В 1993 году — в январе, феврале и марте — мы достигли
именно таких показателей, которые запланировали. Я
между тем постоянно слышал то здесь, то там, что начался
кризис, но по нашим оборотам это едва ли было заметно, ведь
все складывалось именно так, как было запланировано.
Поэтому, как комментарий к показателям марта, я
написал такую дерзкую фразу: «Если это рецессия, то пусть она
продолжается как можно дольше».
А затем мне пришлось «спустить жирок» и понести
наказание за свое дерзкое высказывание, так как начиная с
апреля я вынужден был наблюдать падающие показатели
оборота. Нам понадобилось 19 дней, с 1 по 19 апреля,
чтобы ввести кризисное управление первого уровня. 19 апреля
1993 года я счел необходимым закрыть кружок качества
моих руководящих сотрудников и превратил его в
кризисный комитет.
Начиная с этого дня мы все вместе решили перейти к
управлению издержками и приняли решение о мерах
экономии. Так, мы, например, установили, что наши
сотрудники, как и прежде, могут бесплатно пить чай, кофе и
минеральную воду столько, сколько хотят, но должны теперь
оплачивать сок маракуйи, папайи, а также капучино
(естественно, по минимальной цене).
Я уже упоминал выше, что после таких мероприятий
первыми «пали» т.н. «сопредприниматели для хорошей
погоды». Ницше сказал однажды, что человек является самым
обычным эгоистом. Даже самый умный человек не в силах
отказаться от своих привычек, пусть и ради получения
преимуществ. На тех двух или трех человек, которые от нас
тогда ушли, вскоре поступили формуляры из службы
занятости, которые им пришлось заполнять почти по часу. С тех

Контроллинг 185
пор эти люди фактически сидят у нас
(налогоплательщиков) на шее, поскольку переоценили себя и не смогли
просчитать внешнюю ситуацию.
К этому пакету относятся также и мелкие мероприятия
по экономии, как, например, наше решение о том, что
перед тем как сотрудники садятся обедать, они снимают со
столов скатерти. Стирка одной скатерти стоит 1 марку. Если
обедают 50 человек, то это уже 50 марок. За месяц набежит
больше тысячи. Вполне оправданно использовать такую
меру в данной ситуации.
Однако ситуация у нас не улучшилась, и в июне мы
ввели управление расходами второго уровня. При этом мы
также действовали концептуально.
Мы установили, что проценты за пользование
краткосрочным кредитом высоки, и почувствовали, что
ежемесячно мы несем нагрузку в 60 ООО марок за счет высоких
процентов (незадолго до этого мы, согласно следующему
этапу расширения, купили земельный участок в 3000 кв. м).
Мы также реализовали «новую скромность»: ведь
экономить стало модно! Даже если ресторан заполнен, оборот
остается низким, так как люди берут более дешевое вино и
пропускают одно из блюд.
Кроме того, к этому добавились также непродуктивные
требования, о которых мы раньше и не знали, но которые
теперь вынуждены были учитывать.
Платежная активность понизилась. Экономика
продемонстрировала свою неуверенность, и ее «жертвующие
рыцари» исчезли. Увеличивающийся процент безработных
стал оказывать влияние и на нас, а именно на наш
ресторанный бизнес, который должен был стать независимым от
конференций и чисто гостиничного бизнеса, — как,
впрочем, было и раньше.

186
Переработанные цели
Виртуозный маркетинг
На основании этого анализа ситуации мы определили
новые цели — качественные и количественные. Качественные
цели были такими:
— гости не должны заметить наших мероприятий по
экономии;
— наши сотрудники поддерживают наши мероприятия
по экономии;
— наши поставщики проявляют солидарность.
Количественные цели мы сформулировали следующим
образом:
— Мы корректируем наши годовые показатели и
снижаем их до уровня предыдущего полугодия.
— Мы снижаем наши расходы на товары на 2%. Расходы
на персонал останутся максимум на 32%у а все другие
виды расходов будут снижены (здесь мы
предусмотрели внесение дальнейших поправок).
О мероприятиях
А затем мы разработали стратегии. Как видите, даже
несмотря на кризис, мы четко придерживаемся концептуального
подхода.
Первая стратегия называлась так: «Повышать оборот,
удержать оборот». Тут нужен был активный маркетинг.
Нужно было идти к людям, продавать наши услуги,
например организовать вечеринку для секретарей и т.д. Есть много
разных возможностей, в зависимости от того, насколько
мотивированы ваши сотрудники.
Другая стратегия формулировалась коротко: «Снижать
расходы».

Тут там нужны были особые средства и особые
мероприятия, поскольку мы хотели снизить расходы в середине года,
причем сразу. Это выглядит несколько иначе, если вы заранее
в рамках годового плана занимаетесь той же самой проблемой.
Мероприятия выглядели следующим образом:
— Наши менеджеры сами предложили снизить их
ежемесячные оклады на 200—500марок, и я узнал об этом
последним. Как только я это услышал, я, конечно же,
сказал: «ОК. Я снижаю мою зарплату на 2000 марок».
— В качестве приветственного напитка не обязательно
должно подаваться шампанское. Летом это может
быть и холодный чай.
— Были заморожены инвестиции во все отделы.
— Были временно заморожены затраты на украшение помещений, а подписка на журналы сокращена.
— Были приостановлены спонсорские выплаты.
— Мы пересмотрели также меню завтрака. В него ежедневно в большом количестве включались рулетики из копченой сельди, которые съедались практически только первого января, а все остальное время попадали в мешок для отходов. Эти рулетики тотчас исчезли вместе с другими излишествами. Мы поняли, что существуют огромные возможности для экономии, причем сделать
это можно так, что клиенты ничего не заметят.
Эта «терапия» продолжалась и постепенно превратилась в весьма эффективную «диету», благодаря которой мы еще и сегодня получаем выгоду.
Изменение команды без увольнений
После введения этого пакета мероприятий ко мне пришли
два или три сотрудника, заявившие: «Послушайте, мы не
привыкли к такому контролю над расходами...» — и
тотчас же стали еще одной реальной возможностью экономии.

В течение одного квартала мы немного изменили нашу
команду. В третьем квартале 1993 года у меня было 12
учеников и 41 профи. Расходы на персонал составляли 200 ООО,
а иногда до 208 ООО марок в месяц. В следующем квартале —
при этом мне не пришлось никого увольнять — на работе
остались 37 профи и 17 учеников. Общее число
сотрудников увеличилось всего на одного человека, но мои расходы
на персонал к октябрю 1993 года снизились до 183 ООО
марок, что составляло 31,3% всех расходов.
Мой смайлик имел одну привилегию: даже в разгар
рецессии он мог строить рожицы, когда сопровождал данные
за октябрь 1993 года с моими комментариями.
Тогда у нас месяц за месяцем образовывалась дыра в
обороте по сравнению с планом в 100 000 марок. Но до тех пор,
пока вы держите в руке балансовый нерв предприятия,
который состоит, по большому счету, из расходов на
персонал и затрат на товары, пока вы знаете точку
безубыточности с точностью до марки и оцениваете свои показатели не
раз в месяц или в квартал, а ежедневно, пока вы постоянно
учитываете квоту собственного капитала — до тех пор вам
можно не бояться кризиса. Бояться должен тот, кто движется
на ощупь в темноте.
Инструменты самоконтроля
Они существуют в «Шиндлерхофе» во всем многообразии.
Однажды в Энгадине я наблюдал, как самолет Сессна совершал круговой полет над Альпами. «Птичка» находилась в воздухе 10 минут, затем приземлилась, четыре человека вышли, а пилот обошел вокруг самолета с планшетом, на котором был прикреплен перечень вопросов, в котором
галочками отметил все, что нужно. Среди прочего он вынул
линейку для контроля масла и проверил его уровень. То же
самое повторялось снова и снова, т.е. после 10 минут
полета пилот снова контролировал уровень масла, несмотря на
то что вероятность того, что его «ящик» за столь короткое

Контроллинг 189
время мог израсходовать значительное количество масла,
была весьма мала.
Но он все же это делал, поскольку помимо прочего
хотел провести наверху те самые желаемые десять минут.
То же самое мы делаем у себя. Представьте себе наш отель
в 5.45 утра. Один из учеников открывает входную дверь и
берет в руки перечень контрольных вопросов для завтрака:
«Ворота открыты — галочка, газеты из ящика взяты —
галочка, ящики с молоком убраны — галочка, внутренний
двор подметен — галочка...» Список заканчивается фразой:
«Заказ на булочки на следующий день отправлен», подписью
и благодарностью.
Представьте себе, что сейчас 11.30 утра и солнце сияет
со всем возможным дружелюбием. Директор ресторана
решает открыть террасу в саду. Для этого опять же есть
перечень вопросов.
Все эти вопросники очень тщательно подготовлены. Там
отмечена каждая деталь. За счет этого осуществляется
постоянный самоконтроль, однако, и это уже побочный
эффект, он оптимально облегчает возможности
делегирования.
Самоконтроль нужен не только перед началом «игры»,
он продолжается и после ее окончания. Если менеджер
банкетной службы провела свадьбу, то в три часа утра, когда
все гости уже разъехались, она садится за рабочий стол и как
бы смотрится в зеркало, и это еще один инструмент
самоконтроля.
Все очень тщательно анализируется. «Нужно ли было
импровизировать?» — хочу я, например, знать. Плохо, когда во время работы слово «импровизация» произносится с позитивным оттенком. Импровизация — это признание недостатков организации, и ничего более.
Для меня очень важно знать, смогла ли менеджер
банкетной службы использовать свою маркетинговую
концепцию вместе со всеми USP. Смогла ли она в три часа утра
вручить хозяину праздника пленку с 36 кадрами, сделанны-

ми под «выстрелы шампанского», и сказать: «Во время
вечера мы сделали несколько фото, если у вас будет желание,
можете их проявить».
Конечно, меня можно обмануть соответствующими
ответами, хотя я этого никогда не жду. Но если менеджер банкетной службы даже просто подумала бы об этом, то самое позднее через три недели она не смогла бы больше смотреть в зеркало и врать самой себе!
Однако не воспринимайте эти вопросники и такой
способ оценки тривиально. Конечно же, все заполненные
экземпляры попадают ко мне. Однако намного важнее, что
менеджер банкетной службы при этом еще раз проверяет
свою работу и еще раз как бы подводит итоги, понимая, где
все было отлично, а где что-то не получилось. И после
такого размышления она становится лучше подготовленной
к следующему разу, чтобы в конкретном мероприятии с
учетом замечаний и допущенных ошибок родилось еще
одно USP.
Если в одном из таких вопросников менеджер банкетной службы хвалит кухню и высоко оценивает взаимодействие, то для меня это, конечно же, повод сразу же отправить
копию этой оценки на кухню вместе с моей собственной
похвалой. Это внутренняя коммуникация и контроллинг
одновременно.
Самый ценный контролер
Последним контролером, которого я хочу упомянуть,
самым важным и самым для меня любимым, поскольку он
еще и платит, является гость.
Этот контролер в принципе прощает нам все. Только
одного наши клиенты или наши гости не прощают
никогда — недружелюбия!
Если сравнивать с медициной, то неудовлетворенный
гость в медицине — это труп. Можно попытаться вернуть
этот «труп» к жизни, если сделать это сразу, а не по проше-

Контроллинг
191
ствии восьми недель. Если же недружелюбие привело к
неудовлетворенности клиента, то вам придется, если опять-
таки сравнивать с медициной, проводить не реанимацию
клиента, а патологоанатомическое исследование. При этом
вы можете делать что хотите, он все равно уже не будет
дышать!
Карточки-смайлики
Теперь я подхожу к тому, что на «новом немецком»
называется «customer satisfaction»*. McDonalds тут просто
образец для подражания. Каждый руководитель филиала в
McDonalds должен ежедневно по определенной схеме
проводить пять бесед с клиентами и делать об этом записи. При
220 рабочих днях в году на каждого руководителя филиала
получается более 1000 справок о клиентской
удовлетворенности, которые вначале составляются, а затем
оцениваются. Спрашивают о всевозможных мелочах — от чистоты в
туалетных комнатах до вопроса, была ли в напитке кроме
кусочков льда еще и кола.
Тот, кто читал мою первую книгу, Motivaction-1, знает,
как мы делаем это у нас в доме. Поэтому я остановлюсь на
этом очень кратко.
У нас все систематизировано, причем директор
ресторана тоже проводит беседы с клиентами. На всех столах и во
всех помещениях ресторана, в секретариате отдела
конференций и в каждой комнате отеля у нас лежат небольшие
карточки-смайлики с тремя или четырьмя рожицами,
отражающими самые важные критерии. Каждый счет,
который покидает наш дом, также содержит набор этих
оценочных карточек вместе с маркированным конвертом для
ответа, на котором указан обратный адрес — «Шиндлерхоф».
Из двух ящиков, которые стоят в отеле в
общедоступных местах, мы вынимаем в день от 15 до 20 таких карто-
* Клиентская удовлетворенность (англ.).

192 Виртуозный маркетинг
чек, еще пять-шесть приходят ежедневно по почте. Маркированный конверт имеет еще и то преимущество, что вы
получаете оплаченный счет гораздо быстрее, так как клиент думает: «Ага, вот у меня уже и конверт есть. Крестики поставлены, могу вложить туда и чек».
Основной причиной, по которой мы задаем вопросы о
клиентской удовлетворенности, является то, что таким
образом мы можем получить похвалу от клиентов. Ее передадим дальше — тем руководителям отделов, к которым она
относится, так как своей работой они действительно ее заслужили (а те, в свою очередь, конечно же, передадут ее всем членам своей команды).
Это не является само собой разумеющимся. Но мы включили в нашу программу маркетинга основных клиентов специальное мероприятие, заключающееся в том, что все
клиенты, которые вспоминают о нас с особой теплотой и
стараются написать еще несколько строк от себя, получают
от нас персональную благодарность вместе с бутылкой шампанского.
Именная бумага для писем
Между тем мы пошли еще дальше. Один из наших гостей
очень высоко оценил работу одной из сотрудниц нашей сервисной службы. Эта сотрудница быстро отреагировала на эту похвалу на специальной почтовой бумаге, где ее имя было набрано крупными буквами рядом с более мелким названием и логотипом «Шиндлерхофа».
Такая почтовая бумага с именами отдельных
сотрудников сервисной службы имеет два преимущества. С одной
стороны, это мероприятие идеально подходит для того, что бы несколько поднять низкий социальный престиж нашей профессии. Кроме того, таким образом вы можете сделать отношения между сотрудниками и гостями более личными и доверительными,

Контроллинг
193
Если на карточке-смайлике зачеркнута только часть
положительного показателя или отзыв вообще негативный, то вместо письма-благодарности клиент получит письмо-извинение вместе с подарком, соответствующим тексту письма, по возможности носящим символический характер и
имеющим отношение к ошибке, которую мы, конечно,
безоговорочно признаем.
Если смайлик показывает плохой или очень плохой
результат, то мы чаще всего посылаем клиенту купон на
повторное посещение и на то количество персон, которые
были у нас в тот злополучный раз, чтобы исправить
допущенные промахи. При этом купон не лимитируется по сумме! В этом проявляется действительная культура предприятия. Мелочным людям здесь нечего искать. Но риск непродуктивности тоже велик, и иногда так и хочется сказать: «Лучше бы я вообще никак не реагировал!»
Я часто слышу, как коллеги говорят: «О, если об этом все
будут говорить, то многие просто захотят этим
воспользоваться в корыстных целях».
Мы делаем это уже более десяти лет, и должен вам
сказать, что жалоб не стало больше, правда, их не стало и меньше, но еще ни разу клиенты не воспользовались этим преднамеренно.
Это знал еще Гете, когда говорил: «Обращайся с людьми
так, как они этого заслуживают, и они станут хуже.
Обращайся с ними, как с теми, кем бы они могли быть, и они
станут лучше!»
Есть множество отелей, где фен прикручен шурупами к
розетке. Это очень четкий сигнал, говорящий: «Все гости —
воры».
У нас все лежит открыто. Мебель от дизайнеров, студио-
линия от Розенталя, очень много красивых мелочей —
среди которых много ценных вещей. За два года мы потеряли
только один CD!
13-2109

194
Идеи реализуемы?..
Виртуозный маркетинг
Из своего опыта проведения семинаров я знаю, что после
семинара всегда найдется несколько скептиков. Некоторые
из тех, кто прочитает эту книгу, возможно, будут
реагировать так же. Они сомневаются в том, что такой способ
мышления, отражающий такие мысли и идеи, вообще можно
реализовать. Я несу за это ответственность и позволю себе
еще несколько общих замечаний.
Еще в предыдущей книге, Motivaction-1, я упоминал о
двух типах предпринимателей: Yes-Butter и Why-Notter*,
определение которых я, можно сказать, украл у моего друга Роланда Бергера. Yes-Butter говорит: «Да, хорошо, но у меня не получится...» или «Да, но я не могу...» Why-Notter просто берется за дело.
Если вы все время будете говорить себе: «Я не могу», то
это означает, что голова у вас — как однокомнатная
квартира, оклеенная мрачными обоями опыта. Осознайте, что в
таких ситуациях вы сами себе создаете границы. Там,
снаружи, в экономике, нет никаких границ! Повторите еще раз: «Мир таков, каким мы себе его представляем». Границы существуют только в наших структурах восприятия.
Прекратите спрашивать этого сумасшедшего, находящегося
внутри вас, спросите свою цель, и вы заметите вдруг, что есть
тысячи возможностей достичь ее. Подумайте в таких
ситуациях о шмеле, который летает, несмотря на то что по всем
законам аэродинамики летать не может.
Если выражаться более научно, самых больших успехов
достигает тот, кто меньше всего интересуется чужим
мнением о том, получится это или не получится.
ELITE
Многие из моих коллег желали мне провала. Когда мы построили креативный центр, многие были уверены: «Тут Кобь-
* От англ. «да, но» и «почему бы нет».

Контроллинг
195
ёлл точно разорится. Нельзя строить конференц-помещения
без возможности съесть там хотя бы печеночный паштет».
На 50% эта недвижимость стоимостью в 6 миллионов марок
уже окупилась за счет сдачи в аренду помещений. Таким
образом, летать для нас тоже стало возможно.
Гете сказал по этому поводу: «Невозможное — это
зачастую то, что еще никто не испробовал». Вспомните еще раз
про Хайека из фирмы SMH с его часами Swatch. Над ним
смеялась вся Швейцария: «Пластиковые часы из
Швейцарии — ха-ха-ха!» Они были такими вызывающими в
часовой индустрии, что от них просто «щипало в носу».
Сегодня уже никто не смеется. Оказалось, что это то, что никто
еще не пробовал.
То, что мыслимо, то осуществимо. Вопрос в том, как и
когда. Роман Антонофф очень образно выразил это
понятием «ЕЫТЕ». Если вы наполните жизнью первые буквы
этих четырех слов, то пятое исполнится само собой.
Eigensinn (упрямство)
Lust (желание)
Innovation (инновация)
Transparenz (прозрачность)
= Erfolg (успех)
13*

КОБЬЁЛЛ КЛАУС
ВИРТУОЗНЫЙ
МАРКЕТИНГ
Технический редактор А. Бохенек
Корректор Е. Агарева
Верстальщик В. Знамеровский
Художник обложки А. Антипин
Подписано в печать 02.02.04. Формат 84x108/32.
Бумага офсетная № 1. Печать офсетная. Объем 6,5 п. л.
Тираж 5000 экз. Заказ № 2109.
Альпина Бизнес Букс
123060, Москва, а/я 28
Тел. (095) 105-77-16, www.alpina.ru, e-mail: info@alpina.ru
Отпечатано в полном соответствии
с качеством предоставленных диапозитивов
в ОАО «Можайский полиграфический комбинат»
143200, г. Можайск, ул. Мира, 93.