/
Author: Ширенбек Х.
Tags: типы предприятий финансы экономика экономические науки
ISBN: 5-469-00193-8
Year: 2005
Text
X. Ширенбек
ЭКОНОМИКА
ПРЕДПРИЯТИЯ
Grundziige
der
Betriebswirtschaftslehre
Von
Dr. Dr. h.c. Henner Schierenbeck
o. Professor der Betriebswirtschaftslehre
15., iiberarbeitete und erweiterte Auflage
R.OIdenbourg Verlag Munchen Wien
@ Б-И И
X. Ширенбек
ЭКОНОМИКА
ПРЕДПРИЯТИЯ
15-е издание
300.piter.com
Издательская программа
300 лучших учебников для высшей школы
в честь 300-летия Санкт-Петербурга
осуществляется прГГподдержкй Минмстерсггва образе i ания РФ
экономг-г:й-‘~-ридиче * ий
ИНВ.ГФ
С^пппр'
Москва Санкт-Петербург • Нижний Новгород • Воронеж
Ростов-на-Дону Екатеринбург • Самара Новосибирск
Киев • Харьков • Минск
2005
ББК 65.290я7
УДК 658.1(075)
Ш64
Издание подготовлено при финансовой поддержке
Германского фонда «Фольксваген Штифтунг»
Общая редакция перевода:
И. П. Бойко — доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой
экономики предприятия и предпринимательства экономического факультета СПбГУ;
С. В. Валдайцев — доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой
экономики исследований и разработок экономического факультета СПбГУ;
К. Рихтер — доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой
экономики предприятия экономического факультета Европейского университета «Виадрина»
(Франкфурт-на-Одере, Германия)
Ширенбек X.
Ш64Экономика предприятия: Учебник для вузов. 15-е изд. / Пер. с нем. под общ.
ред. И. П. Бойко, С. В. Валдайцева, К. Рихтера. — СПб.: Питер, 2005. — 848 с.:
ил. — (Серия «Учебник для вузов»).
ISBN 5-469-00193-8
Представляемая вниманию русскоязычного читателя книга «Экономика предприятия» является
одним из наиболее широко распространенных в университетах Германии, Австрии и Швейцарии
учебников по экономике современной фирмы. Учебник знакомит с успешным опытом организации
и функционирования современного предприятия, который вывел экономику этих стран на уровень
передовых и наиболее успешных в мире. Большое внимание уделяется современным методам ме-
неджмента, планирования, маркетинга, финансирования, балансовой и учетной политики, а также
аудита. Теоретическое изложение иллюстрируется анализом практического опыта и сопровождается
разбором конкретных расчетных задач, встающих перед современным предприятием в многообраз-
ных областях его деятельности.
Книга предназначена для студентов и преподавателей экономических вузов.
ББК 65.290я7
УДК 658.1(075)
Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без пись-
менного разрешения владельцев авторских прав.
ISBN 3-486-25297-6 (нем.)
ISBN 5-469-00193-8
©
©
© Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 2000
© ЗАО Издательский дом «Питер», 2005
© СПбГУ, перевод, 2005
Оглавление
Предисловие научных редакторов перевода...........................12
ВВЕДЕНИЕ. Экономика и науки об экономике..........................13
1. Понятие экономики (хозяйствования)..........................13
2. Экономический принцип.......................................15
3. Классификация экономических наук............................18
Вопросы и задачи для повторения..............................25
Литература...................................................26
ЧАСТЬ ПЕРВАЯ. Предприятие и предпринимательство...................27
Первая глава. Предприятия и домашние хозяйства как субъекты
хозяйственного процесса, основанного на разделении труда........27
1. Основные признаки современной рыночной системы..............27
2. Общеэкономическая схема товарных и денежных потоков.........33
3. Предприятия в хозяйственно-экономическом обороте............36
Вопросы и задания для повторения.............................39
Литература...................................................39
Вторая глава. Типология предприятий...............................40
1. Сущность и смысл выделения типов............................40
2. Правовые формы предприятия..................................41
3. Классификация предприятий по отраслям и размеру.............47
4. Признаки технико-экономической структуры
промышленных предприятий.......................................51
5. Пространственно-структурные признаки деятельности предприятия.58
6. Объединения предприятий и аффилированные предприятия........65
Вопросы и задания для повторения.............................68
Литература...................................................69
ЧАСТЬ ВТОРАЯ. Хозяйственный процесс на предприятии................71
Введение..........................................................71
Третья глава. Цели предприятия....................................72
1. Возникновение целей предприятия.............................72
2. Экономическое измерение целей предприятия...................77
3. Социальные и экологические аспекты целей предприятия........89
4. Формальная структура процесса планирования целей............95
Вопросы и задачи для повторения................................ 100
Литература.....................................................101
Четвертая глава. Управление предприятием............................ 102
А Пгылпиыа rhwuiriniii каийитивитч 1 02
6
Оглавление
1. Понятие и характерные черты менеджмента..................... 102
2. Стадии процесса управления..................................104
3. Координация как функция управления......................... 112
4. Руководство и управление....................................116
Вопросы и задачи для повторения.............................. 120
Литература................................................. 121
В. Элементы и структуры системы менеджмента.....................122
1. Составные части системы менеджмента предприятия..............122
2. Организационные системы.................................... 123
3. Системы планирования и контроля.............................136
4. Информационные системы..................................... 154
5. Системы управления персоналом.............................. 160
6. Системы контроллинга....................................... 167
7. Анализ некоторых концепций «Менеджмент-Ьу»................. 178
Вопросы и задания для повторения..............................178
Литература....................................................180
С. Инструментарий менеджмента.................................. 182
1. Обзор основного инструментария менеджмента...................182
2. «Мозговой штурм» как инструмент творчества..................184
3. Методы балльной оценки......................................186
4. Метод сетевого планирования и управления................... 191
1. Планирование структуры.....................................193
2. Планирование времени.......................................193
5. Методы прогнозирования, основанные на экстраполяции.........201
6. Метод таблиц решений........................................203
7. Правила принятия решения в условиях неопределенности........206
8. Линейное программирование как аналитическая
технология оптимизации..........................................210
9. Теоретико-игровые модели....................................215
Вопросы и задания для повторения..............................218
Литература....................................................219
Пятая глава. Хозяйственные процессы на предприятии................220
А. Товарно-экономическое равновесие в хозяйственном процессе.....220
1. Основные фазы хозяйственного процесса на предприятии.........220
2. Понятие товарно-экономического равновесия...................222
3. Проблемы достижения оптимальности в товарно-экономическом
равновесии на разных фазах хозяйственного процесса на предприятии.... 223
Вопросы и задачи для повторения...............................224
Литература....................................................224
В. Планирование снабжения.......................................225
1. Предмет планирования снабжения...............................225
2. Подбор персонала..........................’.................225
3. Снабжение средствами производства...........................232
4. Снабжение материалами.......................................239
Вопросы и задания для повторения..............................250
Литература,,,,,,,,,,,,,,,,.„„.. „„...........................252
Оглавление
7
С. Планирование производства....................................253
I. Предмет планирования производства.......................... 253
1. Планирование отдельных аспектов производственной
политики предприятия........................................ 253
2. Факторы и категории затрат при планировании производства....258
Вопросы и задания для повторения..............................262
II. Планирование производства в пространстве...................263
1. Основы теории производства..................................263
2. Планирование производства в пространстве на основе
производственной функции, предусматривающей
взаимозаменяемость факторов производства........................274
3. Планирование производства в пространстве на основе
производственной функции, предусматривающей ограниченную
взаимозаменяемость факторов производства........................279
Вопросы и задания для повторения..............................289
III. Оперативное планирование производственной программы.......290
1. Структура оперативного планирования производственной программы 290
2. Планирование производственной программы в отсутствие
ограничений по необходимой производственной мощности............292
3. Планирование производственной программы при наличии «узкого места»
в производственной мощности.....................................293
Вопросы и задания для повторения..............................300
Литература....................................................301
D. Маркетинговое планирование..................................302
I. Предмет маркетингового планирования.........................302
1. Маркетинг как обобщающая концепция планирования и сбыта......302
2. Инструменты и области применения маркетинга.................304
3. Маркетинговые исследования для целей планирования сбыта......310
4. Проблема оптимизации маркетингового комплекса...............314
Вопросы и задания для повторения..............................321
II. Планирование выручки при заданной функции
«цена—количество продаж».......................................322
1. Возможности для принятия решений при формировании
ценовой политики................................................322
2. Классическая теория цен.....................................326
3. Практика ценообразования....................................334
Вопросы и задания для повторения..............................342
III. Планирование предпочтительного вложения средств...........344
1. Планирование продуктовой и ассортиментной политики..........344
2. Планирование кондиционной политики..........................349
3. Планирование дистрибутивной политики........................351
4. Планирование коммуникативной политики.......................354
Вопросы и задания для повторения..............................359
Литература....................................................360
Шестая глава. Финансовые процессы на предприятии..................361
А. Составные части и основы финансовых процессов...............361
8
Оглавление
1. Финансовые показатели доходов и расходов и денежные потоки..361
2. Факторы, определяющие потребность в капитале, финансах
и деньгах.....................................................ЗбЭ
3. Понятие и содержание инвестиций............................369
4. Финансирование и финансовое равновесие предприятия.........373
5. Виды планирования, определяющие финансовую политику
предприятия...................................................376
Вопросы и задания для повторения............................378
Литература..................................................379
В. Инвестиционные расчеты.....................................380
I. Инвестиционные расчеты при обосновании решений.............380
1. Значение инвестиционных расчетов для обоснования
инвестиционных решений........................................380
2. Виды и признаки инвестиционных расчетов....................381
3. Применение инвестиционных расчетов для альтернативных
постановок задач..............................................386
Вопросы и задачи для повторения.............................388
Литература..................................................389
II. Методы расчетов экономической эффективности...............390
1. Обоснование инвестиционных решений с помощью
статических методов...........................................390
2. Обоснование инвестиционных решений с помощью
динамических методов..........................................402
3. Расчеты эффективности с учетом налога на прибыль...........434
4. Подходы к преодолению неопределенности при расчетах
экономической эффективности...................................444
Вопросы и задания для повторения.............................461
Литература..................................................464
III. Оценка предприятия........................................465
1. Обзор практических применений и методов оценки предприятия.465
2. Современные методы оценки предприятия, основанные
на теории инвестирования......................................467
3. Объективная (действительная) стоимость предприятия как предмет
оценки традиционными методами.................................475
Вопросы и задания для повторения............................482
Литература..................................................483
С. Финансирование и финансовые расчеты........................484
I. Формы финансирования.......................................484
1. Система форм финансирования................................484
2. Долевое финансирование на способных и не способных к эмиссии
акций предприятиях............................................487
3. Основные типы и смешанные формы заемного финансирования....497
4. Лизинг и факторинг как субституты заемного финансирования..514
5. Субвенционное финансирование...............................522
6. Финансирование из денежных потоков и в результате
реструктуризации активов......................................527
Оглавление
9
Вопросы и задания для повторения..............................534
Литература....................................................536
II. Модели финансирования......................................537
1. Виды и предмет моделей финансирования.......................537
2. Вычисления эффективного процента............................538
3. Модели структуры капитала...................................558
Вопросы и задания для повторения..............................571
Литература....................................................572
III. Управление ликвидностью предприятия.......................573
1. Критерии и модели управления ликвидностью предприятия.......573
2. Модели определения целевого остатка денежных средств........574
3. Содержание и структура финансового плана....................577
4. Расчет потенциала финансовой мобилизации....................581
Вопросы и задания для повторения..............................586
Литература....................................................587
ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ. Учет на предприятии.................................588
Седьмая глава. Основные понятия и систематика учета
на предприятии..................................................588
1. Структура учета.............................................588
2. Системы бухгалтерского учета и их взаимосвязь...............590
3. Номенклатура счетов и план счетов...........................594
4. Разграничение в теории и расчете статических
и динамических величин..........................................598
Вопросы и задания для повторения..............................604
Литература....................................................605
Восьмая глава. Балансы............................................606
А. Виды и сущность балансов....................................606
1. Обзор основных видов балансов...............................606
2. Краткий обзор теории бухгалтерского баланса.................607
3. Практика составления баланса в англо-американской
и континентальной (европейской) системах бухгалтерского учета.613
Вопросы и задания для повторения..............................624
Литература....................................................625
В. Годовая отчетность по торговому праву.......................626
1. Правовые основы и состав годовой отчетности.................626
1. Предварительные замечания...................................626
2. Основные предписания и цели составления баланса
по торговому праву..............................................626
3. Состав торгового баланса в соответствии
с Торговым кодексом.............................................632
4. Состав Отчета о прибылях и убытках по Торговому кодексу.....642
5. Задачи и содержание Приложения и Отчета о состоянии дел.....649
Вопросы и задания для повторения.............................650
Литература....................................................651
10
Оглавление
II. Составление баланса и оценка в годовой отчетности..........651
1. Принципы надлежащего бухгалтерского учета
и составление баланса (ПНБ).....................................651
2. Включение в баланс материальных ценностей...................655
3. Оценка материальных ценностей...............................658
Вопросы и задания для повторения..............................670
Литература....................................................671
III. Особенности консолидируемой годовой отчетности............671
1. Основы отчетности концерна..................................671
2. Консолидация балансов отдельных предприятий
в баланс концерна...............................................674
3. Составление отчета о прибылях и убытках концерна............683
4. Эффект пирамиды в концерне..................................685
Вопросы и задания для повторения..............................690
Литература....................................................691
С. Анализ баланса и балансовая политика........................692
I. Баланс как инструмент анализа и формирования хозяйственной политики
предприятия.....................................................692
1. О понятиях анализа баланса и балансовой политики............692
2. Взаимозависимости анализа баланса
и балансовой политики...........................................694
Вопросы и задания для повторения..............................695
II. Балансовая политика........................................695
1. Цели балансовой политики....................................695
2. Методы балансовой политики..................................702
3. Оптимальное сочетание инструментов балансовой политики......717
Вопросы и задания для повторения..............................718
Литература....................................................720
III. Анализ баланса.............................................720
1. Цели, ограничения и этапы анализа баланса...................720
2. Обработка числового материала баланса.......................722
3. Формирование и расчет составляемых по балансу
финансовых показателей..........................................731
4. Сравнительный анализ рассчитываемых
по балансу финансовых показателей...............................744
Вопросы и задания для повторения..............................748
Литература....................................................749
Девятая глава. Управленческий учет прибыли........................750
А. Задачи и системы управленческого учета прибыли..............750
1. Предмет управленческого учета...............................750
2. Управленческий учет и бухгалтерские системы учета затрат
на предприятии..................................................751
Вопросы и задания для повторения..............................758
Литература....................................................758
Оглавление
11
В. Управленческий учет на предприятии и системы калькуляции......759
I. Традиционный учет на основе отслеживания полных затрат........759
1. Базовая структура системы управленческого учета затрат
и результатов предприятия по периодам их возникновения..........759
2. Управленческий учет по элементам затрат......................761
3. Учет затрат по местам их возникновения.......................767
4. Управленческий учет затрат по их источникам (результатам)....779
Вопросы и задания для повторения...............................782
Литература.....................................................783
II. Современный учет издержек на основе частичного учета затрат.783
1. Виды частичного учета затрат.................................783
2. Система Direct Costing.......................................784
3. Система учета последовательного покрытия элементов
постоянных издержек.............................................789
4. Система учета относительных прямых затрат....................791
Вопросы и задания для повторения...............................794
Литература.....................................................795
III. Методы расчета издержек производства........................795
1. Содержание и задачи расчета издержек производства.............795
2. Методы простой калькуляции...................................799
3. Методы косвенной попередельной калькуляции...................803
4. Методы совмещенной калькуляции издержек......................805
Вопросы и задания для повторения...............................807
Литература.....................................................807
С. Расчет плановых затрат....................................... 808
1. Задачи и виды расчета плановых затрат.........................808
2. Расчет плановых полных и предельных издержек.................811
3. Расчет плановых пооперационных и стандартных прямых издержек.818
4. Расчет целевых плановых затрат...............................822
Вопросы и задания для повторения...............................824
Литература.....................................................825
Список литературы..................................................826
Предисловие
научных редакторов перевода
Предпринятый нами перевод учебника X. Ширенбека в какой-то мере является ответом на
то, что в настоящее время в русскоязычной учебной литературе по проблематике экономи-
ки и управления на предприятиях практически абсолютно преобладают англо-американ-
ские подходы и терминология и так же практически полностью игнорируются традиции и
наработки европейских (в основном, немецких и немецкоязычных) научных школ. В то же
время эти наработки способствовали налаживанию — в частности, в Германии — весьма
эффективного промышленного производства, успешно конкурирующего со странами анг-
ло-саксонского мира.
Важно также, что для немецкоязычной традиции характерными являются те же момен-
ты в терминологии и систематизации экономики и управления на предприятии, которые
долгие годы были свойственны отечественным разработкам и образованию в этой области.
В рамках этой традиции — так же, как и в России — экономику предприятия (Betrieb-
swirtschaftslehre) рассматривают как самостоятельный комплекс научных дисциплин и прак-
тических знаний, который включает в себя и менеджмент, и маркетинг, и управление инве-
стициями в основной и оборотный капитал предприятия, и управление его персоналом, и т. д.
Данный комплекс при этом — что опять-таки присуще отечественным традициям — про-
тивопоставляется «экономике народного хозяйства» (Volkswirtschaftslehre), в рамках ко-
торой развиваются самые разные научные школы: исследования всех («макроэкономика»)
и отдельных («микроэкономика») рынков, территориальными границами которых высту-
пают границы регионов и государств; изучение комплекса институций в экономике; анализ
возникающих в обществе политико-экономических отношений и пр.
В любом случае, переведенный учебник дает вполне исчерпывающее представление обо
всем, что представляет собой экономику и управление на предприятии и что нужно для
практической работы па разных уровнях его менеджмента. Автору удалось в достаточно
краткой форме изложить наиболее существенные моменты всех проблем, относящихся к
экономике и управлению па предприятии. Причем это относится даже к таким методологи-
чески сложным сферам науки и деятельности, как использование линейного программиро-
вания в оперативно-календарном планировании на предприятии, инвестиционный анализ
и оценка стоимости предприятия и др.
В процессе подготовки перевода к изданию научные редакторы столкнулись со множе-
ством терминологических и понятийных проблем, связанных с тем, что немецкоязычная
терминология существенно (и не только по форме) отличается от того, как в уже устояв-
шейся и успевшей сориентироваться на англоязычные термины современной отечествен-
ной литературе преподносятся многие базовые категории и методы. По мере возможности
мы постарались ввести соответствующие пояснения и примечания.
Учебник X. Ширенбека является 14-м изданием (уже сейчас появилось 15-е издание).
Он многократно корректировался и дополнялся. По нему учились поколения немецкогово-
рящих студентов в индустриально развитых странах мира. Российскому читателю, следо-
вательно, он также должен быть полезен — особенно имея в виду то, что Германия является
важнейшим экономическим партнером России и ведущей страной Европейского Союза.
В скором времени будет подготовлен к изданию второй том переведенного учебника,
представляющий собой собрание заданий и задач (8-е издание), которые служат для за-
крепления теоретического материала.
Издание подготовлено при финансовой поддержке Германского фонда «Фольксваген
Штифтунг».
И. П. Бойко, С. В. Валдайцев, К. Рихтер
Введение
Экономика и науки об экономике
тИШ111Ш1МИИ»МИ»М1М11М11111111И1И1Ж
1. Понятие экономики (хозяйствования).
2. Экономический принцип.
3. Классификация экономических наук.
1. Понятие экономики (хозяйствования)
Каждый человек самыми разными способами связан с феноменом, который мы
называем обычно «экономика». Никто — будь то предприниматель, работник, до-
машняя хозяйка, студент или пенсионер — не может избежать влияния, которое
оказывает на него экономика.
Как гласит поговорка, экономика — это наша судьба, так как она практически
полностью определяет условия нашей жизни. Одновременно экономика дает нам
определенный шанс, потому что с ее помощью можно увеличить свое благосостоя-
ние, освободиться от страха о хлебе насущном. Также благодаря экономике мы
можем все в большей и большей степени посвящать нашу жизнь вещам, более зна-
чительным, чем обеспечение основных потребностей выживания (например, в
питании, одежде, жилище).
Несмотря на то что преобладающее большинство населения развитых индустриаль-
ных стран испытывает значительное влияние этого принципа, осознается данный факт
редко. Обусловлено это особенностями психологии человека: мы очень быстро при-
выкаем к хорошим жизненным условиям и затем воспринимаем их как само собой
разумеющееся. Однако одного взгляда в исторические хроники хватит, чтобы полу-
чить представление о том, в каких несравнимо более жалких и убогих условиях жила
основная масса населения сегодняшних высокоразвитых индустриальных государств
в не столь еще давнее время. То, что и в современных условиях экономический про-
гресс и благосостояние не приходят автоматически, может быть особенно наглядно
доказано на примере развивающихся стран, где до сегодняшнего дня плохо обстоит
дело с обеспечением многих людей самыми простыми благами, для удовлетворения
основных человеческих потребностей. Следовательно, в этих странах еще недоста-
точно развиты или ограниченно действуют те факторы, которые привели индустри-
альные страны к экономическому благополучию и прогрессу. К этим влияющим на до-
стижение благосостояния факторам (полноценно действующим только во взаимодей-
ствии), причисляются в первую очередь:
1. Потенциал человеческих и природных ресурсов.
2. Использование разделения труда (международного, регионального, националь-
ного, отраслевого, межчеловеческого), способствующего повышению произво-
дительности.
3. Уровень механизации и автоматизации процесса производства.
4. Птаыпаптизапиа матрпиаппв и nnnnvKTOB.
14
Введение. Экономика и науки об экономике
5. Уровень научно-технического прогресса.
6. Эффективность системы хозяйствования, которая должна оптимизировать, при-
водить в движение и координировать бесчисленные формообразующие состав-
ляющие экономики.
«Мотором», движущей силой экономики является человек со своими (неис-
полненными) желаниями, которые в экономических науках называют потребно-
стями. Однако этим принципиально безграничным потребностям противостоят
(поскольку мы, как известно, живем не в раю) ограниченные возможности их удов-
летворения. Таким образом, налицо факт ограниченности, недостаточности ре-
сурсов, обусловливающий суть любого способа хозяйствования: без ограниченно-
сти ресурсов не было бы у человека неисполненных желаний и вместе с тем,
необходимости или стимула предпринимать особые усилия, чтобы получить в свое
распоряжение недостающие ресурсы.
Этот двигатель экономики действует не только в отношении ресурсов, необхо-
димых для удовлетворения основных человеческих потребностей. Его подтверж-
даемое опытом человечества влияние гораздо более широко.
Хозяйствование можно, таким образом, определить как распоряжение огра-
ниченным количеством ресурсов — в той мере, в какой они в качестве объектов
торговли (товаров) являются предметом рыночных процессов (или по меньшей
мере могут ими стать). Предпосылки для товарного характера отдельно взятого
ограниченного в своем количестве ресурса присутствуют тогда, когда он вообще
может быть предметом рыночных обменных отношений, т. е. когда он имеется в
наличии и может быть передан в другие руки), а также обладает определенной
пригодностью для удовлетворения человеческих потребностей.
Ресурсы, которые обладают такими свойствами, называют экономическими.
Далее их можно подразделить по различным категориям следующим образом:
1. Используемые, покупные (inputs, «на входе») и производимые (outputs, «на вы-
ходе») ресурсы. Это различие связано с различной ролью экономических ресур-
сов в процессе производства. Используемые ресурсы (например, сырье, маши-
ны, человеческий труд) необходимы, чтобы производить другие (например,
продукты питания), которые являются производимыми ресурсами, поскольку пред-
ставляют собой результат данного процесса производства.
2. Ресурсы производства и ресурсы потребления. Здесь различие заключается в
том, удовлетворяют ли экономические ресурсы человеческую потребность опо-
средованно или непосредственно, напрямую. Ресурсы потребления (например,
обувь, предметы роскоши, туристические поездки) всегда являются производи-
мыми ресурсами и служат непосредственно для потребления, в то время как та-
кие ресурсы производства, как станки, машины, оборудование, являются не толь-
ко производимыми, но одновременно и используемыми ресурсами — для
реализации последующих процессов, в результате которых осуществляется окон-
чательное потребление.
3. Расходные ресурсы и эксплуатационные ресурсы. В этом случае экономиче-
ские блага подразделяются по тому принципу, расходуются ли они при одном-един-
ственном (производственном или потребительском) применении, при котором с
экономической точки зрения они преобразуются в иные предметы (например, пре-
образуемые материалы, энергия), и на такие, которые предполагают повторное
ИХ Применение ИЛИ длительное использование (например, предметы одежды, ав-
Введение. Экономика и науки об экономике 15
меняется на практике для товаров потребления. По предложению Хайнена (Heinen,
1991b) для обозначения используемых ресурсов часто используют понятие фак-
торов повторного применения. Это указывает на способ их потребления, так как
заготовление либо приобретение подобных ресурсов должно носить повторяю-
щийся характер. Следовательно, такие ресурсы должны непрерывно возобновлять-
ся. Ихтакже могут называть потенциальными факторами производства, что объяс-
няется их свойством олицетворять собой определенный производственный
потенциал.
4. Материальные и нематериальные ресурсы. Данное различие очевидно, хотя в
технико-физическом смысле вполне могут встретиться сомнительные случаи. Не-
материальные ресурсы не имеют материальной субстанции и выступают, следо-
вательно, прежде всего в двух формах: как обязанности и как права (например,
как услуги любого вида, способность человека к труду, лицензии).
5. Реальные и номинальные ресурсы. Данное различие между рассматриваемы-
ми категориями имеет значение, только если хозяйствование в стране опосреду-
ется денежными отношениями. В случае номинальных ресурсов речь идет о день-
гах и о правах на деньги. Они всегда имеют нематериальную природу. В хозяйстве,
основанном исключительно на отношениях мены, в экономические ресурсы вклю-
чаются материальные и нематериальные реальные или имущественные ресурсы.
Без особого труда можно найти и другие отличительные признаки экономи-
ческих ресурсов. Решающим при этом является то, что их всегда можно разгра-
ничить с так называемыми свободными ресурсами, которые из-за отсутствия на
них дефицита исключаются из категории экономических ресурсов. Свободные
ресурсы не нужно вовлекать в процесс хозяйствования, так как они в любое вре-
мя и в любом количестве имеются под рукой. С экономической точки зрения они
не имеют цены, т. е. нельзя найти людей, которые были бы готовы за владение
ими обменять на них экономические ресурсы — или, иначе говоря, платить за
них. Для предотвращения недоразумений следует, однако, отметить, что на во-
прос о том, является ли определенный ресурс свободным или экономическим,
можно ответить только в зависимости от конкретной ситуации, в привязке ко
времени и пространству. То, что в одном месте и в одно время является свобод-
ным ресурсом, в другом месте и в другое время может представлять собой очень
ценный экономический ресурс.
2. Экономический принцип
Экономические исследования и высказывания всегда, непосредственно или опо-
средованно, касаются проблемы оптимального распределения либо применения
экономических ресурсов. Почему это так, становится понятно, если вспомнить об
описанных выше напряженных отношениях по поводу распределения дефицит-
ных ресурсов, с одной стороны, и о принципиально безграничных человеческих
потребностях — с другой. При недостаточности ресурсов оказывается разумным
(рациональным) постоянно действовать таким образом, чтобы:
1 С заданными затратами экономических ресурсов стремиться к получению возмож-
но более высокого дохода (выгоды); это можно назвать «принципом максимиза-
ции».
2. По возможности минимизировать затраты, необходимые для достижения опре-
деленного похода («принцип минимизации»).
16
Введение. Экономика и науки об экономике
3. Стараться достичь возможно более благоприятного соотношения между затрата-
ми и доходами (общий «принцип экстремума или оптимальности»).
Все три приведенные формулировки являются выражением так называемого
экономического принципа, причем последняя из них является наиболее общей и
включает в себя первые две формулировки как особые случаи. Действовать
экономически оптимально означает, таким образом, ни что иное, как добивать-
ся экстремальных значений при минимизации соотношения между затратами
и доходами.
Мюллер-Мербах (Miiller-Merbach, 1976, стр. 8 и далее) очень образно показал со-
держание экономического принципа на следующих трех примерах: с одной сторо-
ны, студенты, которые стремятся не к получению оценки, а к сдаче экзамена, дей-
ствуют экономически (независимо от того, нравится или нет профессору такое по-
ведение), если они свое учебное прилежание ограничивают минимумом усилий,
поскольку в соответствии с их целью вполне разумно выполнить самый необходи-
мый минимум работы, достаточный, однако, для сдачи экзамена. С другой стороны,
имеются также студенты, которые — по каким-то своим мотивам — концентрируют
все усилия на учебе и хотят сдать экзамен как можно лучше. Они тоже действуют
экономически, когда при заданном количестве времени и с помощью данного им от
природы интеллекта пытаются достичь лучших результатов. Между этими двумя
крайними типами студентов находится, конечно, множество других студентов, ко-
торые не хотят ни минимизировать свои затраты труда, ни посвятить все свои силы
изучению предмета. Но поскольку они стремятся достигнуть по меньшей мере бла-
гоприятного соотношения между затратами и результатами, то действуют они тоже
экономически.
Если затраты (или издержки) понимаются как стоимостное выражение того,
что должно быть или будет вложено в виде экономических ресурсов для достиже-
ния определенной цели, а доход (или произведенный продукт) представляется в
виде оцененного результата этого вложения, то экономический принцип содер-
жит в себе несколько альтернативных целевых установок таких как:
• максимизация дохода (произведенного продукта);
• минимизации затрат (издержек);
• оптимизации соотношения между доходами (произведенным продуктом) и за-
тратами (издержками).
При этом, конечно, не нужно утверждать, что в реальной жизни люди в боль-
шинстве своем всегда руководствуются данными критериями. Экономический
принцип по своей природе является нормативным принципом, благодаря которо-
му устанавливается определенный постулат. Просто при ограниченности ресур-
сов разумным (рациональным) оказывается действовать в соответствии с этим
принципом!
Экономический принцип нельзя смешивать с понятием экономичности. По-
следняя представляет собой, как правило, простой показатель, отражающий соот-
ношение дохода (произведенного продукта) и затрат (издержек). На его основе
нельзя сделать вывод о том, является ли это соотношение также оптимальным с
точки зрения соблюдения экономического принципа. Можно лишь судить о том,
обеспечена ли (и в каком размере) экономичность как простое превышение дохо-
>ги,г ПИ ЛГГЛПЛГГЛТГТГППП ГТППТПГТГГГП ТТПТТ ППТППТПММ
Введение. Экономика и науки об экономике 17
Доход (произведенный продукт)
Экономичность = —------------------------------
Затраты (издержки)
Содержательность этого показателя повысится, если:
1. Установить некоторую нормативную экономичность и сравнивать ее с фактиче-
ской.
2. Из экономичности, рассчитанной на основе текущих цен продукта и ресурсов, вы-
делить экономичность, исчисленную в натуральных измерителях продукта и ре-
сурсов («техничность» в понимании Косиоля (Kosiol)), и влияющий на ее уровень
фактор изменения цен на продукт и ресурсы.
Реализация экономического принципа в действительности наталкивается на
ряд проблем. В первую очередь нужно назвать проблему несовершенной инфор-
мации. Здесь подразумевается, что хозяйствующий субъект не всегда точно знает:
- будут ли преследуемые им ближайшие цели признаны в будущем правильными
или ошибочными; а также
- учел ли он в своем анализе все возможные альтернативы хозяйственных дей-
ствий, необходимых для достижения этих целей, и, наконец,
- нашел ли он в рамках сформулированных целей и учтенных альтернатив действий
лучшее решение в смысле соблюдения экономического принципа.
При наличии неполной информации экономический принцип можно реа-
лизовать точно лишь с большим трудом. Несмотря на это в экономической
деятельности он сохраняет свое значение как общая поведенческая норма. Конечно,
его можно модифицировать в том отношении, что при описанных условиях будет
«всего лишь» требоваться находить оптимум при данном уровне информации,
причем для совершения определенного выбора степень склонности к риску
(стремления к безопасности) принимающего хозяйственные решения субъекта
должна быть включена в условия задачи в качестве дополнительной переменной.
Так как уровень полноты доступной информации, как правило, не является
постоянным (в задаче это не константа), а скорее является переменной, возникает
еще одна проблема: каким образом в контексте целевой функции «издержки—
выгода» можно оптимизировать сам указанный уровень полноты информации.
Другой проблемой, связанной с экономическим принципом, является вопрос оцен-
ки затрат (издержек) и дохода (произведенного продукта). Оценка результатов хо-
зяйственных действий, как и применяемые для этого средства, чрезвычайно субъек-
тивна. Будет ли экономический принцип в каждом отдельном случае считаться реали-
зованным или нет, зависит от представлений о затратах и доходах субъекта, прини-
мающего решение. Если задача оценки экономических ресурсов передается рынкам
(как это случается в рыночной экономике), то процесс рассматриваемой оценки при-
обретает почти объективный характер. Рынок определяет, сколько стоит сырье, услу-
ги и т. д. Рыночные цены дают оценку этим параметрам, из чего выводится стоимость
результатов деятельности и вложения средств.
Таким образом, в рыночной системе хозяйствования экономический принцип в це-
лом выполняется, если реализуется возможно более благоприятное соотношение
между оцененными рынком затратами и доходами. Если различие между доходами и
затратами упрощенно определить как прибыль, то соответственно следование эко-
номическому принципу приведет к требованию максимкИацй1ГпрйЙ»ТЯИ^(7кйй
18
Введение. Экономика и науки об экономике
Принцип максимизации прибыли как специфическая конкретизация экономического
принципа часто подвергается критике. Не обращая внимания на критику рыночной
системы как таковой и высказывания, отражающие непонимание рыночных экономи-
ческих механизмов, заслуживающую серьезного внимания критику в концентриро-
ванном виде можно усмотреть в следующих двух проблемных областях:
1. На монопольных и управляемых рынках цены на экономические ресурсы легко ут-
рачивают свою функцию индикаторов недостаточности ресурсов, так что принцип
максимизации прибыли способствует «процессу эксплуатации».
2. С одной стороны, не все экономические ресурсы продаются на рынке, с другой
стороны, хозяйствующими субъектами при расчете показателя экономичности обя-
зательно учитываются только те затраты или доходы, которые служат развитию
или насыщению рынка. Вследствие того что, например, определенные коллектив-
ные (общественные) ресурсы могут быть использованы без того, чтобы за них было
напрямую уплачено или из-за того, что, например, «социальные издержки» эконо-
мического решения не могут быть автоматически отнесены на того, кто их вызвал,
следование принципу максимизации прибыли способно привести к тяжелым ошиб-
кам в распределении ресурсов. Каждый отдельный участник рыночных сделок дей-
ствует в этих условиях уже вовсе не таким образом, чтобы это было выгодно с точ-
ки зрения всей экономики.
3. Классификация экономических наук
Экономические науки относятся к гуманитарным и социальным наукам. Их
специфическим объектом исследования и познания является хозяйственная дея-
тельность людей. Нормативным базисом этих наук служит рассматривавшийся
выше экономический принцип. Этот принцип, как утверждает Гутенберг {Guten-
berg, 1990), описывает сущность процессов в системе, независимой от того, какой
являются экономическая и общественная системы, хотя, конечно, конкретное со-
держание научного экономического исследования подвергается значительному
влиянию этих систем.
Дальнейшее рассмотрение материала строится на модели рыночной экономи-
ки с преимущественно частнохозяйственным способом производства товаров, но
с высокой активностью государственного вмешательства, типичной для западных
промышленно развитых стран, и особенно для ФРГ.
Экономические науки можно группировать с учетом различных критериев.
Первая из приводимых нами классификаций позволяет выявить три измерения,
по которым различаются научные экономические дисциплины. Их разграничение
друг относительно друга имеет в своей основе ясное методологическое обоснова-
ние. И только в немногих отдельных случаях четкое определение может быть за-
труднено (Chmielewicz, 1994):
1. Экономическая теория.
2. Экономическая технология.
3. Экономическая философия.
К пункту (1). Экономическая теория анализирует причины и движущие силы
хозяйственных процессов и формулирует наиболее общие принципы их действия
(закономерности). Она направлена на объяснение и прогнозирование экономи-
Введение. Экономика и науки об экономике 19
ческих явлений и процессов. Теоретический способ объяснения можно продемон-
стрировать на следующем базовом примере моделирования явлений и процессов:
если наступит ситуация г., то параметр х изменится согласно уравнению:
х = a + bxZj.
Из-за комплексности экономических феноменов трудно получить теоретичес-
ки содержательные высказывания, достаточно полно совпадающие с эмпиричес-
ки наблюдаемой практикой. Поэтому зачастую при систематизирующем описа-
нии на первой стадии выработки теории некоторые практические аспекты не
вписываются в выстраиваемые теоретические модели.
К пункту (2). Экономическая технология анализирует цели и инструменты
(средства) хозяйственной деятельности, причем, как и экономическая теория, за-
нимается описанием эмпирических правил и закономерностей. Однако техноло-
гический подход отличается от экономической теории в гораздо более практиче-
скую сторону. В экономической технологии ставятся следующие вопросы:
- При каких условиях могут быть друг с другом совместимы или несовместимы
экономически важные цели?
- Какие инструменты можно использовать для достижения этих целей?
- Как осуществляется взаимодействие отдельных инструментов, а также между
целями?
- Какие имеются возможности и условия для объединения этих инструментов в
оптимальные программы хозяйственных действий?
- Какие мероприятия способны повысить эффективность процесса принятия хо-
зяйственных решений и какие факторы могут ее уменьшить?
- ит.д.
Экономическая технология является подлинной сердцевиной научного эконо-
мического исследования, однозначно рассматриваясь как прикладная (прагмати-
ческая) наука. При этом в рамках определенной экономической системы упомя-
нутая экономическая теория является фундаментом экономической технологии.
Последняя использует теорию таким образом, что преобразует теоретические при-
чины и движущие силы в механизмы хозяйственных действий и встраивает их в
свою собственную научную систему целей и средств.
К пункту (3). Экономическая философия исследует хозяйственные процессы
на предмет их этического содержания и согласованности с принципами и норма-
ми более высокого уровня, так, как они, например, закреплены в Конвенции о пра-
вах человека, в Конституции и т. д. Исходя из этого она дает более или менее яс-
ные — не столько реалистичные, сколько служащие неким нормативом — ценност-
ные ориентиры, в частности по поводу:
- преследуемых хозяйственной деятельностью общих целей;
- приоритетов среди множества таких целей;
- вложения определенных средств в достижение обозначенных целей с учетом воз-
никновения возможных побочных (внешних) эффектов, связанных с реализаци-
ей данных целей.
Свой системный базис экономическая философия перенимает, естественно, от
экономической теории и технологии, хотя часто происходит наоборот: сначала воз-
никают специальные или общие философские нормы, а затем для них развивается
теория и/или технология.
20 Введение. Экономика и науки об экономике
Экономическая теория, технология и философия могут анализировать сущность
экономических явлений с общеэкономической или специализированной точек
зрения. Соответственно среди экономических наук можно выделить две частные
дисциплины, такие как экономика народного хозяйства (политическая экономия)
и экономика предприятия:
1. Экономика народного хозяйства (политическая экономия) изучает первичные
общеэкономические взаимосвязи. Она характеризуется макроскопическим спо-
собом рассмотрения, направленным на целое или по меньшей мере на существен-
ные части целого (особенное). На переднем плане для нее оказываются не отдель-
ные хозяйствующие субъекты, а принцип, которому подчинены их действия. В этих
действиях анализируются только аспекты, помогающие понять, каким образом
указанные действия соответствуют принадлежности рассматриваемых хозяйству-
ющих субъектов к определенным группам и как они обеспечивают взаимодействие
этих групп в рамках народного хозяйства в целом. Степень научного интереса к
отдельным хозяйствующим субъектам коррелируете их значимостью для всей эко-
номики. Экономика народного хозяйства (политэкономия) пытается, следователь-
но, понять сущность процессов хозяйствования с наиболее широкой точки зрения
народа (нации) в целом, государства или союза государств. Она также пытается
способствовать формированию единой оптимальной структуры народного хозяй-
ства и происходящих в нем процессов.
2. Экономика предприятия, напротив, в отличие от политэкономии ориентирована
на изучение отдельных хозяйствующих единиц. Она рассматривает экономику в
первую очередь в восприятии этих единиц (субъектов экономического процесса).
В поле интересов экономики предприятия находятся отдельные хозяйствующие
субъекты (предприятия, домашние хозяйства), их структуры и процессы, которые
здесь происходят. Экономика в целом или ее части учитываются только тогда, ког-
да они важны для отдельных экономических единиц. Экономика предприятия пы-
тается, следовательно, понять, смоделировать и способствовать оптимально-
му формированию экономики на уровне образующих ее отдельных клеток.
Несмотря на все различия в специфике объектов исследования, экономика
предприятия и экономика народного хозяйства (политэкономия) имеют некото-
рые точки соприкосновения и даже, частично, пересечения. Рисунок 1 разъясня-
ет это применительно к трем рассмотренным выше измерениям экономического
исследования.
Области пересечения экономики народного хозяйства (политэкономии) и экономики
предприятия станут видны более отчетливо, если рассмотреть отдельные частные
области экономики народного хозяйства (политэкономии). Традиционно в экономике
народного хозяйства (политэкономии) различают микро- и макроэкономику, при-
чем основы микроэкономики возникли в то время, когда экономики предприятия как
научной дисциплины еще вовсе не существовало. Микроэкономика является, следо-
вательно, разновидностью народнохозяственного анализа экономики предприятия,
предметное применение которой для экономики предприятия, ставшей к тому вре-
менем самостоятельной наукой, предложил Эрих Гутенберг (Erich Gutenberg).
Если рассматривать экономику народного хозяйства (политэкономию) с точки
зрения экономической теории, то в ней в качестве соответствующих методу эконо-
мической теории можно выделить области исследований, обозначенные на рис. 2.
Экономическая технология в экономике народного хозяйства (политэкономии)
именуется «теорией (государутреннрй) ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ». Нй основе
Введение. Экономика и науки об экономике
21
Рис. 1. Деление экономических наук
Микроэконо- мика Теория домашних хозяйств Почему и в каком количестве образуется спрос на определенные товары?
Теория предприни- мательства По каким критериям формируется предложение товаров и от чего зависит выбор способа производства?
Теория ценообра- зования В каком количестве продаются товары за определенную цену и от чего зависит состав национальной продукции?
Теория распре- деления Что влияет на распределение результатов производства между продавцами факторов производства (труда, земли, капитала)?
Макроэконо- мика Теория денег Какие задачи могут решаться с помощью денег и какое воздействие они производят?
Теория финансов Какое влияние оказывает деятельность государства?
Теория занятости Чем определяется количество занятых или безработных?
Теория экономических циклов Какие величины оказывают влияние на общеэкономические действия, такие как, например, производство или занятость?
Теория экономического роста Что является основой и условием общего экономического роста?
Теория внешней торговли К каким особенностям приводит существование автономных экономических пространств и экономических единиц?
Рис. 2. Основные области теоретической экономики народного хозяйства
(с использованием работы Walt, 1997)
22
Введение. Экономика и науки об экономике
определенных экономико-философских положений, которые в ФРГ скрываются
за словосочетанием «социальная рыночная экономика», перед экономической
технологией ставится задача, состоящая в том, чтобы научно обосновать цели и
инструменты государственной экономической политики. О том, какие, например,
инструменты при этом имеются в виду, говорит систематизация, приведенная на
рис. 3 (излагается по Leipold, 1998).
Государственная экономическая политика, согласно данной систематизации,
влияет на хозяйственную жизнь таким образом, что, с одной стороны, устанавли-
вает рамки («правила игры») для деятельности хозяйствующих субъектов (поли-
тика установления правопорядка). С другой стороны (политика регулирования),
предполагается, что государство напрямую регулирует отдельные хозяйственные
процессы. Это справедливо в отношении Деятельности отдельных участников
рыночных отношений, конкретных отраслей и рынков. Государство также регули-
рует рыночные структуры, формирование и взаимодействие экономических ре-
гионов, отраслей и секторов. Занимается оно и регулированием взаимодействия
разных уровней управления в экономике, обеспечивая достижение желательных
макроэкономических показателей.
Политика установления правопорядку Политика регулирования
Регулирование отдельных хозяйственных процессов Политика установления правопорядка в отдельных областях хозяйственной деятельности: - промышленное законодательство (законодательство о предприятии, трудовое право, промысловый (ремесленный) устав) - законодательство о рыночных сделках (законы против ограничения рыночной конкуренции, законы о биржах) Политика регулирования отдельных хозяйственных процессов: - ценовое (тарифное) регулирование (минимальные, максимальные, фиксированные цены, таможенные пошлины, субсидии) - нетарифное регулирование (гарантии сбыта, экспортные и импортные квоты, лимиты для производства)
Регулирование рыночных структур Политика регулирования рыночных структур: - законодательство о землеустройстве - рамочные законы в области планирования рыночных инфраструктур, региональной структуры и структуры отраслей - планирование доходов и расходов государственного бюджета (бюджетное регулирование) Политика текущего регулирования деятельности рыночных структур: - региональная и отраслевая структурная политика (развитие рыночных инфраструктур, мероприятия по их адаптации к изменяющимся условиям и сохранению, текущее совершенство- вание тарифного и нетарифного регулирования)
Регулирование взаимодействия разных уровней управления в экономике Политика регулирования взаимодействия разных уровней управления в экономике: - денежное законодательство (валютная система, закон о Центральном банке) - финансовое законодательство (система налогообложения, закон о бюджете) Политика по текущему регулированию взаимодействия уровней управления в экономике: - текущая валютная политика (политика в области ставки учетного процента, минимального уровня банковских резервов и открытого рынка) - текущая финансовая политика ^сведение текущего баланса доходов и расходов при исполнении государственного бюджета)
Рис. 3. Инструменты государственной экономической политики
Введение. Экономика и науки об экономике 23
Наряду с традиционными политико-экономическими целями, такими как ста-
билизация уровня цен, соразмерный экономический рост и поддержание равно-
весия платежного баланса, на первый план во все большей степени выступают
целевые установки, ориентированные на уровень дохода и на решение социаль-
но-политических задач. Посредством реализации этих целей осуществляется свое-
образная корректировка «распределения» шансов на получение доходов и улуч-
шение жизни различных групп населения, а также распределение между ними всего,
что произведено в экономике. Задачей экономической философии при этом явля-
ется формулирование критической позиции науки в отношении общих ценностей,
определяющих экономическую политику. Получаемые выводы, однако, внешне
выступая как некие нормативы, совсем не обязательно являются руководством
к практическим действиям. В качестве представителей экономической философии
как научной дисциплины могут быть названы два ее выдающихся мыслителя:
Ф. А. фон Хайек (F. A. v. Hayek) (бескомпромиссный защитник рыночных идей) и
Г. Мюрдал (G.Miirdal) (активный сторонник социалистической экономической кон-
цепции).
Такое же отличие в теории, технологии (политике) и философии, какое наблю-
дается в экономике народного хозяйства (политэкономии), имеет место и в эконо-
мике предприятия. Однако здесь присутствуют свои особенности:
1. Теория экономики предприятия и стратегическая теория в экономике предприя-
тия (стратегический менеджмент) во многих областях почти неразделимо друг с
другом связаны, причем доминирует технократический, прикладной способ ана-
лиза. Этот акцент отметил уже Шмаленбах (Schmalenbach, 1911/12), который го-
ворил об экономике предприятия как о ремесленной, технологически ориенти-
рованной науке.
2. В противоположность ситуации с экономикой народного хозяйства (политэконо-
мией), где можно увидеть давнюю экономико-философскую традицию, у эконо-
мики предприятия нет таких корней. Правда, уже при ее зарождении некоторые
ученые (прежде всего Никлиш (Niklish) и Калверам (Kalveram)), высказывали мыс-
ли о неком нормативном экономическом учении. Но осознание необходимости
серьезного научного рассмотрения ценностных предпосылок при принятии отдель-
ных хозяйственных решений на уровне предприятия пришло к ученым-экономи-
стам только в новейшее время. Растущий поток литературы по вопросам филосо-
фии менеджмента и предпринимательства свидетельствует об этом.
Экономика предприятия как научная дисциплина традиционно делится на
общую экономику предприятия и специальные области экономики предприятия.
Общая экономика предприятия, по идее, ограничивается вопросами исследования
сущности бизнеса, которая одинакова для всех хозяйствующих субъектов (разных
типов предприятий и домашних хозяйств). Поэтому она является фундаментом,
на котором строятся специальные экономики предприятия. Последние как научные
дисциплины разделяются по двум критериям:
- согласно принадлежности хозяйствующих субъектов к определенным отраслям
и секторам экономики (институциональная классификация специальных об-
ластей экономики предприятия);
- в соответствии с различными важнейшими функциональными задачами, прису-
щими управлению различными хозяйствующими субъектами (функциональная
классификация специальных областей экономики предприятия).
Специальные области экономики предприятия (институциональная классификация)
Специальные области экономики предприятия
(функциональная классификация)
Закупки
Производство
Сбыт
Финансы
Кадры
Управление
запасами
Инвестиционная
деятельность
Контроллинг
Бухгалтерский
учет__________
Рис. 4. Деление общей экономики предприятия на специальные области
Введение. Экономика и науки об экономике
Введение. Экономика и науки об экономике 25
На рис. 4 показано возможное подразделение экономики предприятия как на-
уки на отдельные области исследования. Причем можно констатировать возраста-
ние в последнее время внимания к функциональной классификации — после того,
как длительное время преобладающим было «учение об институциях».
Данная книга задумана как учебник по общей экономике предприятия. Там,
где необходима предметная отсылка к определенному типу предприятия, автор
исходит из модели большого промышленного предприятия. Эта точка зрения
оправдывает себя не только из соображений дидактики. Нельзя забывать, что ха-
рактер современной экономики определяется решающим образом промышленно-
стью и ее ведущими предприятиями (см. гл. 2).
В заключение приведем еще одно замечание по поводу экономики предприя-
тия, которое может относиться и к остальным экономическим наукам. В экономи-
ческих науках в соответствии с их методом (экономическим принципом) и объек-
том анализируются действия, поступки и процессы, осуществляемые людьми.
Экономисту, который исповедует такой подход, должно быть, однако, ясно, что
одни и те же действия, поступки и процессы могут быть рассмотрены не только в
экономическом, но и в техническом, социальном, правовом и других аспектах.
Можно пойти даже дальше и утверждать, что для всеобъемлющего понимания
проблемы недостаточно только узко дисциплинарного способа рассмотрения. Не-
обходим междисциплинарный подход, который интегрирует знания различных
научных дисциплин.
Вопросы и задачи для повторения
1. Какие факторы важны для экономического благосостояния общества?
2. Из чего возникает необходимость или стимул для осуществления хозяйствен-
ной деятельности?
3. Что понимают под: (а) экономическими ресурсами и (б) свободными ресурса-
ми?
4. Назовите три формы выражения экономического принципа.
5. Что означает действовать экономически оптимально ?
6. Что может являться возможными причинами того, что человек свои действия
не подчиняет экономическому принципу?
7. Как можно измерить экономичность ?
8. Какие проблемы мешают реализации экономического принципа в действитель-
ности ?
9. Прокомментируйте высказывание: хозяйствовать означает оценивать. Какие
проблемы можно в связи с этим обсудить?
10. Какие измерения различают при проведении научных экономических исследова -
ний? Кратко охарактеризуйте их.
11. Чем отличается экономика народного хозяйства от экономики предприятия?
Что для них является общим, где имеются точки соприкосновения и пересече-
ния?
12. На какие главные области исследований распадается экономика народного хо-
зяйства?
26 Введение. Экономика и науки об экономике
13. Назовите важнейшие инструменты государственной экономической политики.
14. На какие части можно разделить экономику предприятия?
Литература
Bea, F. X., Dichtl, Е., Schweitser, М. (1997) Bellinger, В. (1967) Chmielewicz, К. (1994) Engels, W. (1972) Gafgen, G. (1974) Gaugler, E. (1998) Gutenberg, E. (1990) Heinen, E. (1991b) Koch, H. (1975) Kosiol, E (1972b) Leipod, H. (1988) Miiller, J. H., Peters, H. (1991) Miiller-Merbach, H. (1976) Schmalenbach, E. (1911/12) Schmidt, R-B. (1977) Woll, A. (1997)
Часть первая
Предприятие и предпринимательство
Первая глава
Предприятия и домашние хозяйства
как субъекты хозяйственного процесса,
основанного на разделении труда
1. Основные признаки современной рыночной системы.
2. Общеэкономическая схема товарных и денежных потоков.
3. Предприятия в хозяйственно-экономическом обороте.
1. Основные признаки современной рыночной системы
При любом способе организации экономики на первом плане стоят 3 основных
вопроса:
1. Что следует производить?
2. Как следует производить?
3. Для кого следует производить?
В рыночной системе эти вопросы не регулируются никакими центральными
органами власти и ответ на них принципиально делегирован рынкам, которые — в
зависимости от вида и интенсивности государственного вмешательства в эконо-
мическую систему — формируются в основном свободно. На рынках конкретизи-
руются предложение и спрос на экономические ресурсы, причем большинство эко-
номических решений координируется децентрализованно, через ценовой механизм.
Поэтому рынки являются также связующим звеном процесса разделения труда,
беспрепятственное течение которого обеспечивается посредством денег, служа-
щих признанным всеми средством обмена и расчетов.
В этом смысле рыночная система организации, несмотря на все различия в де-
талях (заметных на примере развитых стран Запада), представляет в своей основе
способ хозяйствования, основанный на:
1. Принципе разделения труда.
2. Использовании денег.
3. Существовании свободных рынков.
4. Определенном государственном вмешательстве.
К пункту (1). Разделением труда в широком смысле слова называется процесс,
когда определенной форме специализации хозяйствующих субъектов приписыва-
ется выполнение ограниченных частных задач внутри общеэкономического про-
изводственного процесса. Уже само образование специальных промышленных
28
Часть первая. Предприятие и предпринимательство
предприятий, которые в отличие от домашних хозяйств отказываются от авто-
номного самообеспечения, является первым шагом на этом пути. В развитых про-
мышленных странах процесс разделения труда простирается гораздо дальше. Здесь
можно его наблюдать по меныпей мере на трех уровнях:
• Международное (региональное) разделение труда, при котором отдельные на-
циональные экономики (регионы) специализируются на производстве тех това-
ров, для которых в данном регионе существуют более благоприятные условия (по
сравнению с другими регионами).
• Разделение труда между предприятиями, при котором отдельные (производ-
ственные) предприятия специализируются постольку, поскольку они функциони-
руют в (более или менее) ограниченном сегменте экономики и имеют возможность
оптимально использовать возникающие при этом конкурентные преимущества.
• Разделение труда внутри предприятия, при котором процесс труда расщепляет-
ся и разделяется настолько, чтобы стало возможным задействовать рабочую силу
в соответствии с ее специальными навыками и способностями, а в дальнейшем
использовать эффекты специализации, получающиеся от этого разделения.
Увеличение производительности труда в результате применения разделения
труда описал уже в 1776 г. политэконом Адам Смит (Adam Smith) в своем ставшем
широко известным примере производства английских булавок (цит. по: Смит,
Адам. Исследование о природе и причинах богатства народов. (Smith, Adam. «Ап
Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations»), 5-е изд., Лондон, 1776,
пер. с англ. Хорста Клауса Ректенвальда (Horst Claus Recktenwald), Мюнхен, 1974,
с. 9) :
Мы можем выбрать в качестве примера производство булавок. Это действительно
невзрачный промысел, но он уже не раз служил для объяснения разделения труда.
Рабочий, который ни разу в жизни не делал булавок, не обучен этому (потому, что толь-
ко с введением разделения труда из этого получается самостоятельный промысел) и
не знает, как работают машины, применяемые для этого (разделение труда, предпо-
ложительно, способствовало их изобретению), мог бы сам, если он очень прилежен,
производить в день самое большее одну, но, наверняка, не двадцать булавок. Но спо-
соб, которым осуществляется производство булавок сегодня, не является в целом
самостоятельным промыслом. Производство булавок многократно распадается на
целый ряд отдельных производственных операций, что приводит в большинстве слу-
чаев к предметной специализации. Один рабочий тянет проволоку, другой раскаты-
вает ее, третий — режет, четвертый — заостряет, пятый шлифует верхний конец, что-
бы можно было насадить головку. Изготовление головки требует тоже выполнения двух
или трех отдельных производственных операций. Насадка головки представляет со-
бой особую деятельность, точно так же как и закалка булавки. И даже упаковка була-
вок представляет собой отдельную работу. Чтобы изготовить одну булавку, необхо-
димо выполнить около 18 различных операций, которые на некоторых фабриках осу-
ществляют различные рабочие, в то время как на других фабриках один рабочий вы-
полняет две или три операции. Я сам видел одну маленькую мануфактуру такого рода.
На ней работали только 10 человек, так что некоторые из них должны были взять на
себя выполнение двух или трех работ. Хотя они были очень скудно обеспечены дей-
ствительно плохим инструментом, тем не менее, при определенном старании все
вместе они могли изготовить в день 12 фунтов булавок. Если считать, что в одном фунте
содержится 4000 булавок среднего размера, то 10 рабочих были в состоянии изготов-
лять ежедневно 48 000 булавок. Каждый рабочий делал, следовательно, 4800 штук. Если
Предприятия и домашние хозяйства как субъекты хозяйственного процесса 29
бы они работали каждый по отдельности, то, конечно, каждый ни в коем случае не
смог бы изготовить и 20 булавок в день, может быть, даже был не способен сделать и
одной-единственной булавки. Другими словами, наверняка работники не смогли бы
произвести ни двести сороковую, ни четыреста восьмидесятую часть от того, что были
в состоянии произвести вследствие рационального разделения и соединения отдель-
ных трудовых операций.
К пункту (2). Разделение труда неизбежно ведет к возникновению менового
хозяйства, так как производство товаров, превышающее собственные потребности
приносит выгоду производителям только в том случае, если они могут обменять
их на другие необходимые товары. При этом деньги играют в современном обще-
стве столь значительную роль, что в соответствии с точным отражением приобре-
таемой им с помощью денег сущности его можно назвать денежным хозяйством.
Деньги выполняют в современной экономике одновременно две функции
(Deppe, 1973)'-
а) Деньги используются как средство измерения, что равнозначно выполнению ими
функции меры стоимости подлежащих обмену товаров и услуг;
б) Деньги используются как всеобщее средство обмена (средство платежа); это
означает, что деньгами можно погасить задолженность или оказать услуги, вме-
сто того чтобы сделать это с помощью непосредственной поставки реальных то-
варов или услуг.
К пункту (а). Функция денег как средства измерения станет понятна, если
вообразить, что деньги исчезли из обращения. Если бы не было денег, то стоимость
обмениваемых товаров или услуг было бы необходимо выражать в единицах нату-
рального продукта или количестве конкретных услуг. Это имело бы следствием
то, что число обменных отношений, которые необходимо произвести, чтобы полу-
чить желаемое, оказалось бы большим, чем в случае существования денежного
хозяйства. Дени (JJeppe) (1973) разъясняет это на следующем наглядном примере
(с. 8):
«Число обменных отношений для обслуживания оборота определенного числа това-
ров можно рассчитать с использованием формул комбинаторики. При наличии в обо-
роте п товаров мы получим сначала число л х п = л2 необходимых обменных операций.
Исключим из этого количество несуществующих обменов данного товара на самого
себя. Тогда уточненное число необходимых операций составит л2 - л. Пренебрежем
также и количеством сделок с взаимным зачетом товаров и услуг с равными стоимо-
стями. Искомое число обменных операций в результате окажется равным:
п2 — п _ п(п — 1)
2 2 ’
Пример расчета численности обменных операций в супермаркете и вытекающие из
него выводы:
Из только что приведенного грубого расчета ясно, что при наличии большого числа
товаров, производимых в современной экономике, для организации их оборота нуж-
но было бы осуществлять такое количество обменных операций, которое не поддает-
ся человеческому представлению. Рассмотрим в качестве иллюстрации ассортимент
только одного современного универсального магазина в большом западном городе.
Ассортимент такого супермаркета в 1970 г. составлял примерно 70 000 наименова-
30
Часть первая. Предприятие и предпринимательство
ний. Применительно к этому числу товаров необходимо проводить количество обмен-
ных операций,равное
70000(70000-2) = 2449965000
2
Порядок этой величины не требует дальнейших разъяснений и демонстрирует функ-
цию денег как средства измерения. И это лишь для 70 000 цен. Экономист сделал бы
отсюда вывод, что каждый думающий человек, столкнувшись с таким количеством
сделок и цен в них, должен был бы изобрести деньги как средство всеобщего измере-
ния цены. Ему нужно было бы взять в качестве некого стандартного товара один товар
и в количестве его единиц выразить эквивалентные этому товару цены остальных
69 999 товаров в супермаркете. Этим бы он избежал необходимости вводить особые
меры стоимости для каждой из 2,5 млрд операций по сопоставлению цен продавае-
мых в супермаркете товаров. Как только один товар избирается всеобщим средством
измерения, то становится возможным проводить все сделки с остальными товарами
и услугами, для чего достаточно осуществлять всего лишь (л - 1) операций по уста-
новлению эквивалентности в сделках купли-продажи. Причем в указанных сделках
тогда нужно будет определять (л - 1) цен.
То, что данные соображения не являются чистой теорией, подтверждают события, про-
исходившие в германской экономике в послевоенное время вплоть до денежной ре-
формы 1948 г., когда товары продавались на черных рынках. Официальная денежная
единица — немецкая рейхсмарка — оказалась неподходящим средством измерения
(меры стоимости), поскольку в результате инфляционного роста объема денег, находя-
щихся в обращении, не признавалась больше средством платежа. В конце войны рейх-
смарка означала лишь более или менее ценный кусок бумаги. Поэтому на практике для
установления эквивалентности обменов в сделках купли-продажи в качестве “денеж-
ных единиц” на черном рынке использовались реальные товары. Часто для этого при-
менялись американские сигареты “Ami”. Торговцы на черном рынке измеряли стоимость
предлагаемого ими товара числом сигарет. Например, 1 велосипед стоил 1000 сига-
рет, 1 радиоприемник обходился в 1000 сигарет и соответственно 1 велосипед шел за
один радиоприемник. Благодаря этому появились устойчивые стоимостные соотноше-
ния для отдельных объектов обмена — без необходимости знать реалистичные обмен-
ные соотношения одного определенного товара ко всем другим товарам. В связи с этим
прямо говорили о “сигаретной валюте”. Американские сигареты были стандартным то-
варом, который выступал средством измерения (мерой стоимости)».
К пункту (б). Если бы деньги использовались только как средство измерения
(мера стоимости), о денежном хозяйстве в собственном смысле слова нельзя было
бы говорить, так как экономика все равно осталась бы лишь на стадии натурально-
го обмена. Только тогда, когда участники хозяйственного процесса признали деньги
всеобщим обменным средством (всеобщим средством платежа), произошел пе-
реход к денежному хозяйству. Характерной чертой денежного хозяйства является
то, что хозяйствующие субъекты достигли всеобщего согласия об использовании
средства, называемого деньгами, для соизмерения результатов своей деятельно-
сти, даже если это средство нельзя будет или не следует прямо использовать как
товар. Но его можно будет в любое время обменять на другие товары и услуги.
Следовательно, это средство должно олицетворять собой определенную покупа-
тельную способность. Путем использования денег как всеобщего средства плате-
жа и обмена процессы покупки и продажи разъединяются на независимые друг от
Предприятия и домашние хозяйства как субъекты хозяйственного процесса
31
друга трансакции, что означает значительный прогресс по сравнению с натураль-
ным хозяйством.
В современной экономике обе функции денег как средства измерения (меры сто-
имости) и средства платежа воплощаются в одном объекте (Deppe, 1973, р. 13):
«Единицей средства обмена (т. е. деньгами в функции средства платежа) в ФРГ явля-
ется немецкая марка, и она же одновременно выступает средством измерения (ме-
рой стоимости) в экономике нашей страны.
Цена каждого товара устанавливается в немецких марках (функция немецкой марки как
средства измерения); каждая цена, однако, при расчете наличными, оплачивается пу-
тем выдачи банкнот и монет тоже в немецких марках (функция средства платежа). Дру-
гими словами: “Мы измеряем стоимость в единицах того же средства, которое факти-
чески используем и как средство платежа”. Однако тем не менее важно и полезно раз-
личать две разных функции денег, так как при этом можно учесть обсуждаемое разли-
чие между средством платежа и средством измерения. В качестве средства платежа
деньги выступают, как нечто конкретное (монеты, банкноты или финансовые активы,
выписанные на предъявителя). Напротив, в качестве средства измерения (меры сто-
имости) деньги являются чем-то абстрактным. Использование денег как средства пла-
тежа связано с технико-организационными проблемами, из которых особенно актуаль-
ным является вопрос автоматизации безналичных расчетов. Применение же денег как
средства измерения цен (меры стоимости) увязывается с валютными проблемами, из
которых здесь следует упомянуть только проблему международного “ползучего” обес-
ценивания денег, занимающую всех экономистов западного мира».
К пункту (3). Хозяйственные операции (трансакции), которые могут быть в
правовом отношении охарактеризованы как договоры покупки, аренды, подряда,
найма, или договоры на выполнение определенной работы, являются в рыночной
экономике результатом совпадения предложения и спроса на существующих для
этого рынках.
Существуют различные виды рынков и можно пойти так далеко, чтобы выде-
лить для каждого товара свой собственный рынок, на котором встречаются пред-
ложение и спрос именно на этот товар. Соответственно можно различить:
- рынки товаров потребления;
- рынки инвестиционных товаров;
- сырьевые рынки;
- рынки трудовых ресурсов;
- финансовые рынки;
- рынки информации.
Функционирующие (свободные) рынки управляются децентрализованно, по-
средством механизма цен. Цена имеет при этом задачу количественно согласовать
предложение и спрос. На рис. 5 этот механизм объясняется для случая первона-
чального превышения спроса над предложением и для случая первоначального
превышения предложения над спросом. При этом установлено, что спрос на товар
тем выше, чем ниже цена. В отношении предложения товара имеет место обратная
зависимость — количество предлагаемого товара при более высокой цене больше,
чем при низкой цене.
К пункту (4). Современные рыночные системы существуют не только в сво-
бодном от государства пространстве. Вмешательство государства на рынках зачас-
32
Часть первая. Предприятие и предпринимательство
Цена
за единицу товара
Реакция цены
Кривая предложения:
Реакция поставщиков
количеством товара
на изменение цены
Фиктивная
начальная
цена ____
Цена
равновесия
Кривая спроса:
Реакция потребителей
количеством делаемых
ими покупок на
изменение цены
Интервал возможного !
выпуска товара —►;
Равновесное
количество
товара на
рынке
Реакция
количества
товара
Количество
товара
Рис. 5. Реакция цены на изменение выпуска товара и спроса на него
в пределах интервалов возможного выпуска и спроса
Предприятия и домашние хозяйства как субъекты хозяйственного процесса
33
тую оказывается весьма значительным, что подтверждается уже приводившимся
выше списком инструментов государственной экономической политики. При этом
существенно следующее.
Во-первых, в любом случае должны соблюдаться определенные основополага-
ющие рыночные принципы, такие как:
- свободная экономическая деятельность (включая свободный выбор и получе-
ние профессии);
- свободное рыночное ценообразование;
- законодательно закрепленные права и свободы;
- признание и сохранение частной собственности.
Во-вторых, государство имеет основания ограничивать указанные свободы толь-
ко там, где механизм рыночной конкуренции ведет к общепризнанным нежела-
тельным результатам.
До тех пор пока названные условия выполняются, можно говорить о рыночном
принципе организации экономики.
Если же эти (в каждый момент времени смещающиеся) границы для рыночной
экономики будут нарушены и случится так, что автономия планирования част-
ных хозяйствующих субъектов подвергнется столь значительному влиянию со сто-
роны государственных предписаний и запретов, что нельзя уже будет говорить о
свободе деятельности хозяйствующих субъектов, то экономическая система во все
возрастающей степени начнет принимать черты централизованно управляемой
экономики.
2. Общеэкономическая схема товарных и денежных потоков
При возрастающей значимости разделения труда, что свойственно комплексному
хозяйственному процессу, увеличивается и количество предприятий или ступе-
ней производства, которые входят в состав процесса преобразования природных
Денежный поток: Доходы от трудовой деятельности
Рис. 6. Схема простого экономического кругооборота
ш
]трансферт65 [
Накопления предприятий
Доля в
национальном
доходе 1.460
Доля в
национальном
доходе 73
Домашние
хозяйства
Предприятие
Счет изменении
в имущественном
состоянии
~j Прямые налоги 39
Прямые налоги 542
Непрямые
налоги
-субвенции
I Доля в национальном
|______доходе -23
Государственное
Трансферт 318
Частное
потребление
Государство
Счет
Валовые инвестиции
] Увеличение требований к иностранцам
Накопления государства
Экспорт 638
Заграница
Рис. 7. Экономический кругооборот в Федеративной Республике Германия в 1961 г., в млрд нем. марок
Часть первая. Предприятие и предпринимательство
Предприятия и домашние хозяйства как субъекты хозяйственного процесса 35
ресурсов в готовые для потребления продукты. Этот процесс называется в эконо-
мической науке также реальным товарным потоком, который с возрастающей диф-
ференциацией движется от отраслей, связанных с использованием природных ре-
сурсов (например, добыча руды) до потребления. Реальному товарному потоку
противопоставляется в денежном хозяйстве денежный поток (номинальный то-
варный поток), который возникает в результате того, что в обычной ситуации на
каждой ступени производства товары меняются на деньги.
Эта взаимосвязь уже видна даже в сильно упрощенной двухсекторной модели
экономики, где различают производственные предприятия, с одной стороны, и
домашние хозяйства с другой. Как показано на рис. 6, домашние хозяйства предо-
ставляют рабочую силу для предприятий и получают за это доход. В рамках ос-
новной модели — домашние хозяйства применяют этот доход для оплаты произве-
денных предприятиями потребительских товаров. Таким образом, в общей
сложности можно наблюдать два комбинированных товарных и денежных потока.
Они образуют простой экономический кругооборот.
Если рассматривать экономический кругооборот дифференцированно,
взаимосвязи становятся более близкими к реальности. При этом необходимо
дополнительно ввести в рассмотрение в качестве участников экономического
процесса по крайней мере государство и заграницу и более детально, чем на рис. 6,
разделить между ними по видам реальные товарные и денежные потоки. На рис. 7
представлена расширенная схема экономического кругооборота, в которой
отражены для сохранения обозримости только денежные потоки (без движущихся
навстречу реальных товарных потоков).
Знание результатов общеэкономических расчетов является неотъемлемым эле-
ментом процесса принятия экономических решений. Для получения сводной кар-
тины экономической производительности народного хозяйства наиболее часто ис-
пользуется национальный доход (или социальный (общественный) продукт).
Национальный продукт выступает индикатором благосостояния и масштабом для
результатов производства народного хозяйства. На рис. 8 показаны взаимосвязи
между размерами национального дохода или социального (общественного) продук-
Валовый внутренний продукт по рыночным ценам + сальдо вознаграждения за труд и доходов от имущества между Резидентами и остальным миром = валовый национальный доход (валовый национальный продукт по Рыночным ценам) 3 799,4 -30,8 3 768,6
- амортизация 553,2
= чистый национальный доход (чистый национальный продукт По рыночным ценам) 3 215,4
- производственные налоги и импортные пошлины 438,0
+ субвенции 70,9
= национальный доход (чистый национальный продукт по факторам 2848,3
Производства)
Рис. 8. Взаимосвязь национального дохода и валового внутреннего продукта
по рыночным ценам. (Данные за 1998 г. в млрд немецких марок,
рассчитаны по новой Европейской системе народно-хозяйственных расчетов (ЕСНР) 1995 г.)
{Источник: Статистическая федеральная служба, http: //vww.statistik-bund.de)
36
Часть первая. Предприятие и предпринимательство
та. В таблице приведены данные за 1998 г. в миллиардах немецких марок, рассчитан-
ные по новой Европейской системе народнохозяйственных расчетов (ЕСНР) 1995 г.
Для расчетов национального дохода или национального продукта применяют-
ся методы производства, распределения и использования. На рис. 9 на примере
валового внутреннего продукта и показываются взаимосвязи и поясняется, каким
образом создание стоимости на отдельных предприятиях вливается в общеэконо-
мические расчеты.
Способы: Возникновение
Налоги на
Валовый
внутренний
продукт
3 799,4
Валовое
создание
стоимости
по секторам
3 580,6
218,8 Ч------
Распределение
Применение
расчета
производство
и импортные
пошлины
за вычетом —
субвенций
Импортные
пошлины
553,2 ◄ Амортизация ► 553,2
► 367,1 Частные инвестиции -► 298,6
Национальный доход 2 848,3 Заработ- ная Доходы предприятий и доходы от имущества Частное потреб- ление 2 164,6
плата 1 998,8 Государ- ственное потреб- ление
848,5 Разница 718,5
между
экспортом и
импотром 64,4
Рис. 9. Расчет валового внутреннего продукта с использованием методов производства,
распределения и использования. (Данные за 1998 г. в миллиардах евро, рассчитаны по новой
Европейской системе народнохозяйственных расчетов (ЕСНР) 1995 г.)
(Источник: Статистическая федеральная служба, http: //www.statistik-bund.de)
3. Предприятия в хозяйственно-экономическом обороте
Предприятия в системах рыночной экономики играют ведущую роль в производ-
стве и рыночной реализации товаров и услуг. Их изучением с давних времен ин-
тенсивно занимается экономика предприятия. В этой связи можно поставить сле-
дующие вопросы: какие особые признаки формируют сущность предприятия, а
также по каким критериям можно отличить предприятия от частных домохозяйств,
с одной стороны, и от находящихся под влиянием государства общественных пред-
приятий и служб — с другой.
Общим для всех них троих является то, что с точки зрения экономики пред-
приятия они представляют собой экономические единицы, которые (находясь, как
правило, под единым руководством) участвуют в качестве рыночных сторон или
контрагентов в экономическом процессе и присущем ему разделении труда. Част-
ные домашние хозяйства образуют при этом самостоятельную категорию, так как
в отличие от предприятий и государственных учреждений и служб они осуществ-
ляют первичное потребление. Если частные домашние хозяйства регулярно про-
изводят товары и оказывают услуги, то это происходит только для собственного
применения, в то время как для предприятий в ходе экономического процесса с
Предприятия и домашние хозяйства как субъекты хозяйственного процесса
37
разделением труда характерно производство товаров и предоставление услуг пре-
имущественно для потребностей других предприятий и частных домашних хо-
зяйств (см. рис. 10).
Рис. 10. Разграничение экономических единиц с позиции экономики
Согласно Гутенбергу (Gutenberg,, 1983}, предприятия существуют и в соци-
альных системах с рыночной экономикой, и при централизованной экономике, так
как при любой системе социального обустройства для хозяйственных единиц, удов-
летворяющих не свои потребности (т. е. предприятий), должны наличествовать
характерные определенные — независимые от конкретной социальной системы —
признаки (см. рис. 11). К их числу относятся:
1. Комбинация факторов производства (рабочая сила, средства производства, сы-
рье).
2. Принцип экономичности.
3. Принцип финансового равновесия.
Фирма как тип предприятия, считает Гутенберг, представляет собой явление,
присущее социальным системам с рыночной экономикой — по той причине, что
только в рыночной экономике могут соблюдаться принципы, свойственные имен-
но фирмам, а именно:
1. Принцип автономности.
2. Принцип получения прибыли.
3. Принцип частной собственности (и вытекающее из него условие единоначалия на
предприятии).
По мнению Косиоля (Kosiol, 1972b), фирма также является хозяйственным об-
разованием, которое по своей сути связано с рыночной экономикой. Отличие его
точки зрения от мнения Гутенберга состоит прежде всего в том, что Косиоль не
относит принцип получения прибыли и принцип частной собственности к опреде-
ляющим признакам фирмы. Для него существуют фирмы, которые не стремятся к
максимизации прибыли и не находятся в частной собственности. Косиоль относит
к таковым государственные предприятия, которые он отграничивает от частных
предприятий (в терминологии Гутенберга). Тем самым он приходит к более широ-
кому понятию фирмы, которая характеризуется, с его точки зрения, следующими
признаками. По мнению Косиоля, фирма:
1 • Удовлетворяет через рынок сторонние потребности.
38
Часть первая. Предприятие и предпринимательство
2. Обладает хозяйственной самостоятельностью (в смысле финансовой самостоя-
тельности и предпринимательской свободы принятия решений).
3. Принимает на себя рыночные риски.
В противоположность фирмам государственные предприятия и учреждения
как органы народного хозяйства в целом управляются государством и в качестве
особых хозяйственных единиц бесплатно (на «коллективистской основе») или по-
средством рынка удовлетворяют общественные потребности в определенных то-
варах (например, дороги) и услугах (например, поддержание правопорядка). Что
касается коллективистского способа удовлетворения ими потребностей, который
установился частично по историческим причинам, частично вследствие экономи-
ческой целесообразности, то услуги при этом предоставляются в общем и целом
без непосредственной оплаты и отчасти в принудительном порядке. Если государ-
ственные предприятия и учреждения удовлетворяют спрос на свою продукцию и
услуги посредством рынка, они становятся похожими на фирмы, не обладая, как
правило, их характерными признаками.
Государственные предприятия и учреждения существуют как особые хозяйствен-
ные единицы и в социальных системах с рыночной экономикой. У них по сравне-
нию с фирмами подчиненное значение. Другая ситуация складывается в централь-
но руководимой (централизованной, плановой) экономике, где государственные
предприятия и учреждения дополнительно берут на себя функции, которые в ры-
ночной экономике выполняют фирмы. Характерные для них признаки в плановой
экономике, по Гутенбергу, противоположны признакам фирмы (рис. И) и предпо-
лагают соблюдение следующих принципов:
Рис. 11. Определяющие факторы фирмы
Предприятия и домашние хозяйства как субъекты хозяйственного процесса 39
1. Прямая подчиненность специализированным государственно-административным
органам управления.
2. Выполнение централизованно составляемого плана (т. е. детерминированное пла-
ном производство товаров и услуг).
3. Общественная собственность (и вытекающее из этого требование общества на
участие в управлении).
В заключении еще несколько слов по поводу немецкого налогового права, в
котором применяются различные термины, обозначающие предприятие. Воэ ( Wohe,
1996а) подчеркивает, что различные формулировки имеют место не только в раз-
ных законах, что даже в том или ином конкретном законе используются различ-
ные выражения для одного и того же предмета (например, производственное пред-
приятие, производственная фирма, экономическое производственное
предприятие). В законе о порядке взимания налогов понятие предприятия является
подчиненным понятию фирмы. Та же ситуация характерна для закона о налоге на
добавленную стоимость (НДС). Согласно § 2 абз. 1 Закона об НДС, понятие «фир-
ма» охватывает всю производственную или профессиональную деятельность пред-
принимателя. Такая деятельность должна выполняться им самостоятельно. Если
отсутствует признак самостоятельности, то понятие фирмы в понимании закона о
НДС трансформируется в категорию «предприятие» как зависимого действующе-
го органа.
Вопросы и задания для повторения
1. Каковы тпри основных вопроса, решаемые при любом хозяйственном укладе ?
2. Каковы — при всех различиях в деталях — четыре главных признака современ-
ных систем (моделей) рыночной экономики?
3. Что понимается под разделением труда и какие различные его уровни могут
наблюдаться ?
4. Опишите две функции, которые воплощают деньги в современной экономике.
5. Какую роль играет в рыночной экономике ценовой механизм ?
6. Каковы самые важные основные принципы рыночной экономики?
7. Нарисуйте принципиальную схему хозяйственного (экономического) кругообо-
рота.
8. Чем отличаются предприятия от частных домашних хозяйств?
9. Каковы признаки: (а) предприятия и (б) фирмы согласно Э. Гутенбергу?
10. Какое определение дает фирме Э.Косиолъ?
11. Каким образом можно включить государственные предприятия и учреждения
в классификационные схемы Э. Гутенберга и Э. Косиоля ?
Литература
Castan, Е. (1963)
Deppe, H.-D. (1973)
Gutenberg, Е. (1983)
Kirsch, W.u. а. (1975)
Kosiol, Е. (1972b)
Reichard, С. (1987)
Schneider, Е. (1964)
Schneider, Е. (1969)
Wohe, G. (1996а)
Вторая глава
Типология предприятий
1. Сущность и смысл выделения типов.
2. Правовые формы предприятия.
3. Классификация предприятий по отраслям и размеру.
4. Признаки технико-экономической структуры промышленных предприятий.
5. Пространственно-структурные признаки деятельности предприятия.
6. Объединения предприятий и аффилированные предприятия.
1. Сущность и смысл выделения типов
Понятие в основном служит языковым вспомогательным средством для описания
определенного положения вещей. Для этого привлекаются признаки, которые раз-
личаются по видам на прерывные (классификационные) и постоянные (коли-
чественные и сравнительные). Последние измеряются с помощью количествен-
ных шкал, первые — с помощью порядковых шкал.
Типы являются особыми сравнительными понятиями. Они содержат постоян-
ные признаки и измеримы в том смысле, что существует градация признаков и
возможно с помощью шкалы установить их порядок.
В выборе признаков проявляется одновременно цель исследования, поскольку
при выделении типов учитываются не все возможные признаки, а только необхо-
димые с точки зрения цели исследования. Соответствующим образом формиру-
ются различные виды типов (Kosiol, 1972b):
1. Реальные типы, которые базируются на эмпирически доказуемых явлениях, и
Идеальные типы, опирающиеся на эмпирически недоказуемые структуры.
2. Индивидуальные типы, рассматривающие один-единственный предмет, и общие
типы, которые охватывают классы явлений.
3. Одномерные типы, использующие всего один дифференцируемый признак, и
многомерные типы, которые включают в себя одновременно большинство типо-
логизирующих признаков для идентификации предметов.
В отношении общего смысла образования типов, на первый план выступают
два аспекта:
1. Проведение логического анализа явлений при определении случаев согласно ос-
новным задачам.
2. Упорядочивающее (систематическое) описание реальности или мысленных структур.
Эти преимущества процесса типологизации должны в дальнейшем использо-
ваться для различных форм предприятий как «децентральные переключатели»
экономического процесса, основанного на разделении труда. С точки зрения ви-
дов выделения типов предприятия являются общим реальным типом многомер-
ного характера.
Для того чтобы охватить многообразные формы проявления предприятий по
возможности с различных сторон, производится пятикратная дифференциация
выделения типов:
Типология предприятий
41
1. Типология правовых форм предприятия.
2. Типология предприятий по отраслям и по размеру.
3. Типы промышленных предприятий.
4. Типология характеристик месторасположения предприятия.
5. Типы альянсов предприятий и связанных предприятий.
2. Правовые формы предприятия
В понятие «правовая форма» включается все правовое регулирование, позволяю-
щее исследовать предприятие, помимо как в качестве экономической единицы —
как единицу, постигаемую с помощью права. Правовая форма является как бы
юридическим платьем экономической единицы и в этой функции вплетает его дей-
ствия в существующие правовые нормы.
Рисунок 12 содержит обзор правовых форм, в которых различаются формы ча-
стного права и публично-правовые формы. За исключением некоторых смешан-
ных форм частного права (например, GmbH & Со. KG), развившихся в экономике,
речь идет о формах, урегулированных в законе, специально предоставленных в рас-
поряжение предприятий правовым порядком.
Непосредственно для предприятий первоочередную роль, конечно, играют ча-
стноправовые формы. Из них в последующем более подробно будут рассмотрены
пять важнейших видов:
- единоличная фирма;
- полное товарищество (OHG);
- коммандитное товарищество (KG);
- общество с ограниченной ответственностью (GmbH);
- акционерное общество (AG).
На рис. 13 дается обзор этих правовых форм, при этом для более точной харак-
теристики используются следующие признаки:
- правовая основа;
- название собственников;
- минимальное число собственников, необходимое для основания;
- предписанный капитал ответственности при основании;
- регулирование ответственности;
- налоговая нагрузка;
- потенциал финансирования;
- полномочия управления;
- значение правовых форм.
Хотя в обзоре (на рис. 13) перечислены и охарактеризованы пять важнейших
правовых форм, вкратце обратимся и к прочим перечисленным на рис. 12 частно-
правовым формам предприятий. Ограничим рассуждения отдельными характер-
ными признаками:
1 • Простое товарищество: объединение группы физических и юридических лиц на
базе договора для достижения общей цели. Часто возникает в форме общества,
созданного для проведения отдельных операций (рабочие группы, картели, кон-
сорциумы).
42
Часть первая. Предприятие и предпринимательство
I. Формы частного права
1. Единоличные предприятия
2. Товарищества
а. Простое товарищество
б. Полное товарищество (OHG)
в. Коммандитное товарищество (KG)
г. Негласное товарищество
3. Общества, в которых главную роль играет капитал
а. Акционерное общество (AG)
б. Общество с ограниченной ответственностью (GmbH)
4. Смешанные формы
а. Акционерное коммандитное общество (KGaA)
б. AG & Со. KG
в. GmbH & Со. KG
г. Компания, состоящая из товарищества и акционерного общества
5. Кооперативы
6. Общества взаимного страхования (VvaG)
II. Публично-правовые формы
1. Без образования юридического лица
а. Государственное предприятие
б. Государственное или муниципальное предприятие, юридически
не самостоятельное, но работающее на хозяйственном расчете
в. Особое имущество
2. С образованием юридического лица
а. Публично-правовые корпорации
б. Учреждения
в. Фонды
Рис. 12. Правовые формы предприятий
2. Негласное товарищество: подразумевает участие в предприятии путем вклада
имущества, при этом негласный товарищ не выступает по отношению к третьим
лицам как член товарищества. Он принимает участие в прибыли (участие в убыт-
ках может быть исключено). Ответственность негласного члена товарищества
ограничивается его вкладом. Он обладает определенными правами контроля (про-
смотр бухгалтерских книг, право на получение баланса).
3. Акционерное коммандитное общество (KGaA) — комбинация из KG и AG, при
этом KGaA как юридическое лицо ближе к AG, чем к KG, и регулируется соответ-
ственно законом об акционерных обществах. Коммандитный капитал заверяется
акциями; по крайней мере один компаньон несет неограниченную личную ответ-
ственность, выступая комплементарием (полным товарищем), и следовательно об-
ладает полномочиями вести дела и представлять товарищество. KGaA соединяет
преимущества AG (особенно в вопросах финансирования) и сильную позицию ком-
паньона, отвечающего своим имуществом в KG.
Типология предприятий 43
4. AG & Со. KG или GmbH & Со. KG: специальная форма KG, в которой роль компле-
ментария берет на себя юридическое лицо (AG, GmbH). При этом компаньоны AG
или GmbH могут быть одновременно коммандитистами. При использовании спе-
циальной конструкции этой правовой формы, с одной стороны, ответственность
всех физических лиц, участвующих в таком предприятии, ограничивается раз-
мерами их вклада капитала, с другой стороны, для коммандитистов действуют
предписания закона, касающиеся КГ как товарищества, что может дать преиму-
щества в вопросах налогообложения. Специальные различия между обоими фор-
мами AG и KoKG и GmbH и KoKG следует искать в различиях между основными
формами AG и GmbH.
5. Компания, состоящая из товарищества и акционерного общества: состоит
из двух независимых с правовой точки зрения обществ, которые, как правило, свя-
заны общими собственниками. Традиционным является разделение на товари-
щество и на общество, из которых, например, одно специализируется на про-
изводстве, а другое на сбыте, или когда одно из них является обществом —
собственником средств производства, сдаваемых в аренду производственному
обществу. Тем самым зачастую достигается более низкая налоговая нагрузка. Иг-
рают определенную роль аспекты ответственности, а также ограничения рисков и
сохранения имущества.
6. Кооператив: общество с открытым, меняющимся количеством членов (товари-
щей), которые преследуют экономическую цель и используют для этого общее
предприятие. Кооперативы являются экономическим обществом, капитал кото-
рых складывается из вкладов членов. В уставах закрепляется степень ответствен-
ности членов, ограниченная их вкладом, определенной суммой или неограничен-
ная. С точки зрения налогов кооперативы рассматриваются как общества, но
обладают рядом налоговых привилегий. Чаще всего встречаются:
- закупочные кооперативы;
- строительные кооперативы;
- общества взаимного кредита;
- сельскохозяйственные кооперативы по реализации продукции.
7. Общества взаимного страхования (VvaG): форма предприятия в сфере страхо-
вания, которая имеет признаки как кооператива, так и простого товарищества.
«Основной капитал» (капитал ответственности) вносится членами общества или
другими лицами как ссуда или дарение. Членами общества являются страховате-
ли, которые несут и экономический риск и получают прибыли от коммерческой
деятельности, как правило, в форме возврата уплаченных страховых взносов. Со-
ответственно в случае убытков (в зависимости от устава) существует ограничен-
ная или неограниченная обязанность доплаты, последствия которой обычно смяг-
чаются заключением договора перестрахования.
После этой краткой характеристики не вошедших в обзор (рис. 13) частнопра-
вовых форм предприятий следует в заключение обратиться к особой проблеме, а
именно смене правовой формы предприятия. Этот процесс называется также пре-
образованием. Смена правовой формы может быть вызвана разнообразными при-
чинами. Важными факторами в первую очередь являются:
- рост или уменьшение размеров предприятия;
- изменение налогового законодательства;
- изменение круга или количества компаньонов;
- требования кредиторов.
Правовая ^\форма Признаки\. Единоличная фирма Товарищества Общества, в которых главную роль играет капитал
OHG KG GmbH AG
1 2 3 4 5 6
(1) Правовая основа §§ 1-104 Торгового кодекса §§ 105-160 Торгового кодекса §§161-177 Торгового кодекса Закон об обществах с ограниченной ответственностью Закон об акциях
(2) Название собственников Собственник Компаньоны Комплементарии, коммандитисты Компаньоны Акционеры
(3) Минимальное количество при основании 1 (максимально, иначе общество) 2 2 1 (но: при GmbH из одного человека нужны гарантии на невнесенный уставной капитал) 1
(4) Предписанный капитал ответственности при основании - - - 50 000 немецких марок (уставной или подписной капитал), из них минимум 25 000 немецких марок внесены 100 000 немецких марок (уставной или подписной капитал)
(5) Регулирование ответствен н ости Личная неограниченная Личная и солидарная неограничен ная Комплементарии: личная неограниченная. Коммандитисты: ограничена вкладом капитала Ограничена вкладом капитала; в договоре может быть предусмотрена обязанность доплаты Ограничена вкладом капитала
(6) Нагрузка по налогу на прибыль (состояние до реформы подоходного налога и налогов предприятий в 1999 г.) Прибыль облагается подоходным налогом; ставка налогов в зависимости от общих доходов 19-53%; нет различного налогообложения нераспределенной и выплаченной по дивидендам прибыли Прибыль подлежит корпоративному налогу. Ставка налога 45% при нераспределенной и 30% при выплаченной прибыли. Компаньоны и акционеры платят налоги с распределенной прибыли по личным налоговым ставкам, при этом для избежания двойного налогообложения они получают положительную налоговую запись в размере 3/7 дивидендов
Рис. 13. Обзор пяти важнейших правовых форм
Часть первая. Предприятие и предпринимательство
1 2 3 4 5 6
(7) Потен- циал финан- сирова- ния Взнос капитал а ответст, венное ти Ограничен частным состоянием. Помимо этого только путем привлечения негласного компаньона Ограничен (по необходимо- сти низким) числом компаньонов и их частными состояниями Благоприятен из-за ограничения ответственности при коммандитном капитале, но ограничен из-за его малой заменяемости и сравнительно высокого риска вложений Сравнимо с KG; иногда немного лучше из-за более сильной правовой позиции компаньонов Относительно самые выгодные предпосылки благодаря эмиссии акционерного общества, высокой заменяемости и типичному характеру вложений акций, а также широкой защите акционеров
Кредит Кредитоспособность относительно высокая из-за неограниченной ответственности собственников Кредитоспособность относительно низкая по причине ограниченной ответственности (при KG зависит от частного состояния комплементария) Кредитоспособность выше из-за улучшенной защиты кредиторов
(8) Полномочия на управление Принадле- жит собствен- нику Принадлежит (в зависимости от договора) всем или отдельным компаньонам Принадлежит комплементарию (не коммандитистам) Принадлежит (с различными акцентами) предусмотренным в законе органам: а) управляющий делами/правление (не обязательно из совладельцев) б) наблюдательный совет (предусмотрен для AG и GmbH с числом занятых более 500, в горнодобывающей промышленности более 100 занятых) в) собрание собственников/акционеров
(9) Значение отдельных правовых форм (ФРГ, 1987 г.) 77,3% всех предприя- тий*, 27,7% всех занятых ** 2,5% всех предприятий*, 7,0% всех занятых** 10,5% всех предприятий*, 25,9% всех занятых** 0,1% всех предприятий*, 14,9% всех занятых**
юлогия предприятий
*Прочие предприятия: 9,6%.
••Прочие занятые: 24,9%).
ь
сл
Изменение правовой формы
о!
Лереоснование
(изменение правовой формы с
ликвидацией, переоснование с
единичным правопреемством)
Преобразование в
узком смысле (изменение
правовой формы без
ликвидации)
Преобразование,
меняющее форму
(без переноса прав)
Переносимое преобразование
(переход активов в форме
общего правопреемства)
«Учреждающее»
преобразование
«Расплавляющееся»
преобразование
Товарищество в единоличное
предприятие (в той степени, в
которой неприменим § 142
Торгового кодекса)
Товарищество в единолично
образуемое предприятие
(согласно § 142 Торгового кодекса)
или образуемое общество, в
котором главную роль играет капитал
(согласно § 40-49 Закона о преобразовании)
Общество, в котором
главную роль играет
капитал в существующее
предприятие
(согласно §3-15, 23-29
Закона о преобразовании)
Единоличное
предприятие в
товарищество или
GmbH
Уже ликвидированное
товарищество в
AG, KGaA или GmbH
Общество, в котором
главную роль играет
капитал в образуемое
единоличное предприятие
(согласно § 16-20 Закона о
преобразован и и)
Единоличное
предприятие в
AG или KGaA
(согласно § 50-56
Закона о преобразовании)
Товарищество в другое
товарищество
(согласно Торговому
кодексу)
Общество, в котором
главную роль играет
капитал, в другое такое же
общество
(согласно § 362, 366
закона об акциях и
§ 63-65 Закона о
преобразовании)
Рис. 14. Правовые формы преобразования (в широком смысле)
Часть первая. Предприятие и предпринимательство
Типология предприятий 47
В законодательстве достаточно подробно урегулированы возможности и условия
смены правовой формы. Особенно это касается налоговой стороны процессов преобра-
зования, но выходит за ее рамки. Рисунок 14 (взят из Wiihe, 1996а) дает обзор различ-
ных типов преобразований и применяемых при этом предписаний законодательства.
Необходимо упомянуть, что правовые аспекты преобразования имеют не в по-
следнюю очередь и большое экономическое значение. Преобразование посредством
передачи правопреемнику или путем изменения устава с точки зрения затрат — и
особенно налогов — значительно предпочтительнее переоснования, т. е. формаль-
ной ликвидации и переноса активов по отдельности в новую правовую форму. Если
принято решение провести преобразование последним из перечисленных способов,
то такая нагрузка нередко приводит к тому, что экономически целесообразное пре-
образование не проводится или по крайней мере задерживается.
3. Классификация предприятий по отраслям и размеру
В современной экономике, которой свойственно разделение труда, процесс произ-
водства товаров и услуг осуществляется множеством предприятий, которые либо
непосредственным либо опосредованным образом работают для удовлетворения
человеческих потребностей. Хотя общий экономический процесс сводится в кон-
це концов к обеспечению человеческих потребностей, не каждое предприятие уча-
ствует в этом непосредственно. Существует много организаций, которые только
опосредованным образом связаны с человеческим потреблением, производя «по-
луфабрикаты», то есть продукты, еще негодные для конечного использования ко-
нечными потребителями, и которые, для того чтобы доставить пользу потребите-
лю, должны еще обрабатываться или перерабатываться. Если таким образом
рассмотреть общеэкономический процесс производства, переходя от одной ступе-
ни производства к другой в обратном направлении, то в конце концов можно про-
следить весь путь до природных ресурсов. Исходным пунктом экономического
процесса являются, следовательно, минеральные, растительные или животные
природные ресурсы и силы. Народнохозяйственный процесс производства това-
ров и услуг начинается с добычи ресурсов и заканчивается использованием гото-
вых к потреблению изделий. И предприятия участвуют в данном процессе в каче-
стве его субъектов.
Предприятия можно классифицировать по виду производимых продуктов и
услуг или выполняемых в народнохозяйственном производственном процессе
функций. Результат этой классификации явится одновременно первым грубым
делением предприятий по отраслям.
На рис. 15 приводится разделение предприятий на предприятия материально-
го производства (т. е. такие, которые производят или предлагают материальные
продукты) и предприятия сферы услуг (т. е. такие, которые предоставляют или
предлагают услуги). При дальнейшей классификации предприятий материально-
го производства в их деятельности можно усмотреть три главные ступени произ-
водства (Mellerowicz, 1968):
~ добыча сырья;
- переработка (обогащение) сырья до промежуточного продукта;
- обработка промежуточного продукта до получения конечного продукта.
48
Часть первая. Предприятие и предпринимательство
Предприятия материального производства Предприятия сферы услуг
Добывающие предприятия Перерабатывающие предприятия Производящие предприятия
Рис. 15. Пример грубого деления предприятий по отраслям
В аналитических отчетах Немецкого федерального банка и Статистической
федеральной службы деление на отрасли осуществляется по характерным для них
продуктам или видам производимых услуг. При этом любое уточнение системати-
ки осуществляется в зависимости от цели анализа. Приводимый ниже пример (см.
рис. 16) показывает десятичное деление экономики на главные отрасли.
Различные отрасли экономики имеют достаточно разный удельный вес в на-
родном хозяйстве в зависимости от количества занятых в них работников. Как
показано на рис. 16, только в перерабатывающих отраслях Германии работает по-
чти 40% занятых в народном хозяйстве. Доля же занятых в сельском и лесном хо-
зяйстве (включая животноводство и рыболовство) весьма невелика. Промежуточ-
ную позицию между ними занимают торговля и строительство.
Особый интерес с точки зрения экономики предприятия вызывают предприя-
тия среднего размера в различных отраслях экономики. Отправной точкой в ана-
лизе этого вопроса может быть (как уже говорилось применительно к правовым
формам предприятий для выявления их относительной значимости) отнощение
числа занятых к количеству предприятий в отдельных отраслях экономики. Как
видно из рис. 16, на предприятиях энергоснабжения, водоснабжения и горного дела
максимальное среднее количество работников (161,2), в то время как торговые и
сельскохозяйственные предприятия и предприятия свободных профессий *, имея
среднюю численность 5,6 работников на одно предприятие, по числу сотрудников
не выходят в лидеры.
Средние показатели по отрасли ничего не могут сказать о распределении раз-
меров предприятий внутри отдельной отрасли экономики. Информация о таком
распределении также приводится на рис. 16, где для каждой отрасли рассмотрены
три группы предприятий в зависимости от их величины. В результате получается
показательная картина распределения крупных, средних и малых предприятий по
различным отраслям экономики.
Рисунок 17 связан с рис. 13, поскольку он показывает, каким образом по отрас-
лям экономики распределяются предприятия с различными правовыми формами.
Использование критерия численности сотрудников для оценки размера пред-
приятия не избавляет от некоторых проблем. Количество занятых, которое в од-
ной отрасли считается типичным для крупного предприятия, в другой отрасли
может быть характерно для малого предприятия. Кроме того, совершенно не обя-
зательно существует связь между числом работников и другими показателями раз-
мера предприятия, такими как оборот, величина добавляемой предприятием сто-
имости или размер инвестированного в него капитала. Эти показатели также могут
использоваться для оценки размера организации. Поэтому обычно применяется
*Медицинские, юридические и пр. (прим, перев.).
Отрасли экономики Предприятия Занятые Число занятых на i IU JonH 1 ЫЛ На предприятии, чел. Классы размеров на предприятие
абсолютная численность % абсолютная численность, чел. % 1-49 50-499 500 и более
Количество предприятий i Численность занятых, чел. Количество | предприятий Численность занятых, чел. Количество предприятий Численность занятых, чел.
Сельское и лесное хозяйство, рыболовство 28195 1.34 137958 0,63 4,9 28012 121702 182 15573 1 683
Энерго- и водоснабжение, горное дело ЗОЮ 0,14 485183 2,21 161,2 2512 20788 385 60799 113 403596
Обрабатывающая промышленность 336561 16,04 8581947 39,16 25,5 317359 2210940 17357 2341471 1845 4029536
Строительство 181598 8,66 1864592 8,51 10,3 177086 1240408 4407 458510 105 165674
Торговля 585073 27,89 3878928 17,70 6,6 578119 2331454 6552 763958 402 783516
Транспорт и связь 81039 3,86 1513583 6,91 18,7 79534 380916 1405 164778 100 967889
Кредитные институты и страховые общества 80052 3,82 979435 4,47 12,2 78096 209292 1677 248780 279 523363
Услуги, оказываемые предприятиями и лицами свободных профессий 802325 38,25 4474212 20,42 5,6 796114 3075714 5699 748881 512 649617
X 2097853 100,00 21915838 100,00 10,4 2056832 9591214 37664 4800750 3357 7523874
предприятий
Рис. 16. Результаты подсчета рабочих мест 25.05.1987: официальное деление по отраслям экономики
Отрасли экономики Единоличное предприятие Предприятие с несколькими лицами (простое товарищество, общество) OHG или KG GmbH & Со. KG GmbH AG или KGaA Зарегистриро- ванный коопе- ратив Предприятия с другими частноправо- выми формами Предприятия, частноправо- вая форма которых регулируется публичным правом
абсолютное , количество % ; абсолютное количество % 1 абсолютное количество % , абсолютное I количество % абсолютное количество % абсолютное ! количество % I абсолютное | количество % абсолютное количество % 1 абсолютное количество %
Сельское и лес- ное хозяйство, рыболовство 23520 1,45 2881 2,11 321 0,61 253 0,52 976 0,44 • • 98 1,40 118 2,81 * •
Энерго- и водо- снабжение, горное дело 469 0,03 114 0,08 76 0,14 50 0,10 426 0,19 164 5,90 85 121 30 0,72 1596 51,52
Обрабатывающая промышленность 230637 14,22 19821 14,50 13935 26,36 17091 34,86 53471 24,34 671 24,14 682 9,71 171 4,08 82 2,65
Строительство 128755 7,94 9165 6,70 4147 7,84 7126 14,53 32261 14,69 * • 37 0,53 33 0,79 •
Торговля 457841 28,22 27779 20,32 22355 42,28 13717 27,98 61299 27,91 308 11,08 1445 20,58 296 7,06 33 1,07
Транспорт и связь 61405 3,78 3342 2,44 3049 5,77 2600 5,30 9987 4,55 249 8,96 122 1.74 176 4,20 109 3,52
Кредитные инсти- туты и страховые общества 68443 4,22 2194 1,60 990 1,87 249 0,51 2953 1,34 634 22,81 3487 49,66 370 8,82 732 23,63
Услуги, оказывае- мые лредпри* ятиями и лицами свободных про- фессий 651413 40,15 71414 52,24 7998 15,13 7994 16,20 58293 26,54 688 24,75 1066 15,18 2999 71,52 510 16,46
2 1622483 100,00 136710 100,00 52871 100,00 49030 100,00 219666 100,00 2780 100,00 7022 100,00 4193 100,00 3098 100,00
Общее количест- во предприятий
В % от общей численности предприятий 77,34 6,52 2,52 2,34 10,47 0,13 о,зз 0,20 0,15
Рис. 17. Результаты подсчета рабочих мест от 25.12.1987, предприятия по правовым формам или отраслям экономики
Часть первая. Предприятие и предпринимательство
Типология предприятий 51
многомерный способ оценки размера предприятия, масштаб которой искусствен-
но создают, отбирая и взвешивая наиболее существенные для конкретной отрасли
показатели размера компаний. Однако и такой подход не лишен черт произволь-
ности и требует предварительного общего согласия всех заинтересованных в из-
мерении размера предприятий.
К примеру, в Германии так называемый закон о публиковании (от 15.08.1969)
применяет для определения размеров предприятия трехмерный масштаб. Соглас-
но этому закону, предприятия независимо от их правовой формы должны тем или
иным способом публиковать свои финансовые отчеты, если на день составления
баланса (и, как правило, на последующие два дня) выполняются хотя бы два из
трех последующих признаков:
1. Итог годового баланса превышает 125 млн нем. марок.
2. Выручка за год превышает 250 млн нем. марок.
3. Число занятых превышает 5000 человек.
В силу того, что в преамбуле закона о публиковании идет речь о распростране-
нии на крупные предприятия (независимо от их правовой формы) обязанности
давать о себе публичную информацию, вышеприведенные признаки с точки зре-
ния законодателя являются отличительными признаками именно крупного пред-
приятия.
Значительно более дифференцированный подход к определению размера пред-
приятия используется в новом немецком Торговом кодексе (в разделе, посвящен-
ном балансам предприятий) в части крупных обществ, основанных на капитале.
В нем даются и определения того, что следует понимать под малым и средним об-
ществами, основанными на капитале. При этом для классификации предприятий
по их размеру используется трехмерная шкала (см. рис. 18).
Для характеристики малого, среднего или крупного предприятия при этом до-
статочно выполнения двух из трех указанных критериев (см. рис. 18).
Признаки Категории Число занятых Сумма по балансу (нем. марок) Оборот (нем. марок)
Малое предприятие Среднее предприятие Крупное предприятие Менее 51 51-250 Более 250 Менее 5,31 млн 5,31-21,24 млн Более 21,24 млн Менее 10,62 млн 10,62-42,48 млн Более 42,48 млн
Рис. 18. Формирование категорий предприятий согласно Торговому кодексу
4. Признаки технико-экономической структуры
промышленных предприятий
Важной разновидностью предприятий являются промышленные предприятия
(предприятия индустрии). Их значимость проявляется уже в использовании та-
ких терминов, как «индустриально развитые страны» или «индустриальное обще-
ство». Это говорит о том, что сущность современных экономических и обществен-
ных форм в значительной мере определяется развитостью промышленности и
промышленных предприятий.
52
Часть первая. Предприятие и предпринимательство
С помощью каких признаков можно в общих чертах охарактеризовать промыш-
ленное предприятие и отделить его от других форм предпринимательской деятель-
ности?
По Якобу (Jacob, 1990а), производственная фирма, производя вещественные
блага, является соответственно либо добывающим и перерабатывающим, либо толь-
ко перерабатывающим предприятием. Однако не все производственные предпри-
ятия можно однозначно отождествлять с промышленным предприятием. В каче-
стве признаков, определяющих именно промышленное предприятие, используют
следующие:
- Промышленные предприятия особенно широко реализуют принцип разделе-
ния труда, не только осуществляют разделение выполняемых производствен-
ных работ, но и используют разделение управленческих функций.
- Промышленное производство характеризуется сравнительно высокой степенью
механизации, соответственно доля индивидуального ручного труда низка.
- Промышленные предприятия производят продукцию для более емких рынков и,
таким образом, очень редко проявляют себя как ярко выраженное малое предпри-
ятие.
Не относятся к промышленным предприятиям предприятия сельского и лес-
ного хозяйства, даже если они в единичных случаях отвечают вышеуказанным
признакам. Трудно также провести границу между промышленным и ремеслен-
ным предприятием. В этой связи считается, что ремесленные предприятия, как
правило, менее организованы с точки зрения разделения труда, имеют более низ-
кую степень механизации и в среднем по размеру меньше, чем промышленные
предприятия.
Если исходить из описанного разграничения, то в дальнейшем прежде всего
возникает вопрос: какие же можно выделить виды промышленных предприятий?
Для ответа на него целесообразно опираться на специальные типологические при-
знаки технико-экономической структуры промышленного предприятия. Шефер
(Schafer, 1979,р. 371 и далее) приводит чрезвычайно обширный каталог таких при-
знаков с конкретными формами их проявления. С некоторыми сокращениями этот
набор признаков приводится на рис. 19.
Большинство признаков, перечисленных в приведенной на рис. 19 таблице, не
только являются структурообразующими для различных форм промышленных
предприятий, но и служат важными факторами, воздействующими на издержки и
доходы предприятий, на их экономическую стабильность, равно как и на способ-
ность к адаптации к новым условиям. В этой связи необходимо подробнее рас-
смотреть три признака:
1. Тип производства (тип производственной программы) промышленного пред-
приятия.
2. Глубина производства на предприятии или, другими словами, степень его вер-
тикальной интеграции.
3. Широта ассортимента предприятия.
К пункту (1). Тип производственной программы, преобладающий на промышленном
предприятии, может быть в первую очередь охарактеризован в зависимости от уров-
ня гомогенности (однородности) продуктов, включенных в производственную про-
грамму предприятия. Продукты называются гомогенными в том случае, если они по-
Типология предприятий
53
1. Общие признаки
1. Место в народнохозяй- ственном производст- венном цикле 1.1. Близость к природным ресурсам или потребителям 1.2. Глубина производства (степень вертикальной интеграции) 1.3. Степень интеграции с предшествующими и последующими этапами
2. Способ переработки сырья 2.1. Раздельная переработка разных видов сырья с последующим соединением промежуточных продуктов (например, сборка финального продукта из изготовленных по отдельности компонентов. — Прим, ред.) 2.2. Последовательная переработка исходного сырья (в процес- се его технологических переделов или трансформации) 2.3. Синтез продукта из разных видов сырья
3. Преобладающий вид применяемой технологии 3.1. Механическая технология 3.2. Химическая технология
4. Тип производства (тип производственной программы) 4.1. Массовое производство 4.2. Крупное производство разных сортов продукции 4.3. Серийное производство 4.4. Производство по индивидуальным заказам отдельных партий продукции 4.5. Производство по индивидуальным заказам единичных образцов продукции
5. Ассортимент 5.1. Глубина (глубокий либо плоский ассортимент) 5.2. Широта (широкий либо узкий ассортимент) 5.3. Законченность (незаконченный либо законченный параметрический ряд продукции) 5.4. Обновляемость продукта и ассортимента (обновление происходит постоянно, либо время от времени, либо редко, либо никогда)
6. Способ связи производства с рынком сбыта 6.1. Производство по предварительно полученным заказам 6.2. Производство для последующего сбыта с переналадкой производственных мощностей (массовое, по сортам продукции, единичных образцов и партий) 6.3. Непрерывное производство со складированием продукции («впрок») и параллельным сбытом
7. Специализация 7.1. Степень специализации (высокая/низкая) 7.2. Направленность специализации (специализация на материалах, специализация на технологии, специализация на роде удовлетворяемого спроса)
8. Структура имущества, издержек и выручки 8.1. Капиталоемкое производство (с большими амортизационными отчислениями) 8.2. Трудоемкое производство (со значительными затратами на заработную плату) 8.3. Материалоемкое производство 8.4. Производство с интенсивным добавлением стоимости (продукта по сравнению с сырьем. — Прим, ред.)
Рис. 19. Признаки технико-экономической структуры промышленных предприятий
54
Часть первая. Предприятие и предпринимательство
Продолжение рис. 19
(t. Признаки организационной структуры производства и организации производственного процесса
1. Местоположение 1.1. Предприятие, «привязанное» к месту нахождения, либо предприятие, не зависящее от местонахождения 1.2. Предприятие, ориентированное на первые этапы производственного цикла, либо предприятие, ориентированное на последующие этапы 1.3. Открытое или закрытое (по доступу на территорию предприятия. — Прим, ред.)
2. Вид располагаемого имущества (средств производства) 2.1. Современное или устаревшее 2.2. Длительного пользования либо недлительного пользования 2.3. Движимое или недвижимое 2.4. Рассредоточенное или сосредоточенное в одном месте 2.5. Наличие на предприятии подразделений с функциональной специализацией либо вертикально интегрированных подразделений с предметной специализацией на конкретном финальном продукте 2.6. Средства производства, используемые на предприятии в целом либо специализированные на конкретном ассортименте или продукте 2.7. Активы универсального назначения, либо активы многоцелевого применения, либо специальные активы (одноцелевого использования) 2.8. Средства производства, специализированные по перерабатываемым с их помощью материалам, либо по используемым технологиям, либо по выпускаемой с применением этих производственных активов продукции
3. Степень механизации 3.1. Только ручной труд 3.2. Ручной труд с применением машин и механизмов 3.3. Ремесленный механизированный труд 3.4. Механизированный труд 3.4.1. Управляемый человеком 3.4.2. управляемый машинами
4. Соподчинение работников и оборудования 4.1. Обслуживание одним работником одного вида оборудования 4.2. Обслуживание одним работником нескольких видов оборудования 4.3. Обслуживание одного вида оборудования специальными группами работников
5. Структура рабочей силы 5.1. Работники мужского либо женского пола 5.2. Специально подготовленные работники, либо работники, прошедшие переподготовку, либо необученные работники
Типология предприятий
55
Окончание рис. 19
6. Система изготовления продукта 6.1. Изготовление в цехах 6.2. Изготовление на строительных площадках 6.3. Поточное производство 6.3.1. С ритмичным графиком или без ритмичного графика 6.3.2. С автоматизированной доставкой компонентов (полуфабрикатов) или без автоматизированной доставки компонентов (полуфабрикатов) 6.3.3. При наличии или при отсутствии параллельных, сходящихся либо расходящихся технологических маршрутов
7. Физические свойства объекта производства 7.1. Объект без определенной формы либо с приданной ему формой 7.2. Малого либо большого размера 7.3. Легкий или тяжелый 7.4. Компактный или громоздкий
8. Преобладающие отличия процесса производства 8.1. Поддается или не поддается количественной дозировке 8.2. Поддается или не поддается изменениям, влияющим на качество продукции
9. Продолжительность и ритм изготовления продукта 9.1. Длительный или короткий срок изготовления 9.2. Равномерный либо неравномерный ритм выпуска 9.3. Непрерывная или прерывающаяся загрузка производственной мощности
10. Приспосабливаемость производства к изменениям в числе занятых работников 10.1. Адаптация посредством управления складским запасом и портфелем заказов 10.2. Адаптация посредством изменения интенсивности производственного процесса 10.3. Адаптация посредством изменения времени, в течение которого загружаются производственные мощности 10.4. Адаптация посредством изменения количества запускаемого в производство исходного сырья 10.5. Комбинированная адаптация
являются в результате единого, незначительно дифференцированного производствен-
ного процесса и, с точки зрения покупателей, выглядят как однородные и годные для
замены одного на другой. Если на предприятии отсутствует гомогенная производ-
ственная программа, то говорят о гетерогенной программе.
Степень гомогенности производственной программы можно определить исходя
из того, идет ли речь о недиверсифицированной производственной программе с од-
ним-единственным массово выпускаемым продуктом и постоянным объемом его
выпуска, не ограниченным определенным периодом времени, или же имеется в виду
так называемая диверсифицированная производственная программа массового вы-
пуска. Последняя подразумевает, что в рамках производственной программы, пусть
56
Часть первая. Предприятие и предпринимательство
и предусматривающей большие объемы выпуска, производится ассортимент, кото-
рый по сравнению с недиверсифицированным массовым продуктом может быть раз-
делен по внешним признакам, таким как цвет, комплектация, размеры. При этом раз-
личия между продуктами так незначительны, что условие гомогенности продукции, в
сущности, не нарушается.
Гетерогенные производственные программы можно подразделить на программы
серийного производства и производства по индивидуальным заказам. В программе
серийного производства внутри гетерогенных типов продукции ее гомогенные группы
объединены в серии. Между таким образом выделенными гомогенными серийными
продуктами имеются настолько большие различия, что нельзя уже больше говорить о
выпуске или производстве гомогенного ассортимента. Наряду с программами серий-
ного производства может планироваться также программа производства по индивиду-
альным заказам. Существенное ее отличие состоит в том, что объем выпуска здесь обыч-
но ограничен одной единицей продукта, однако при этом возможны повторные заказы
аналогичного продукта. Индивидуализированный (производимый по индивидуальным
заказам, нестандартизированный) продукт отличается от серийного (стандартизиро-
ванного) тем, что не дает никакой возможности для организации гомогенного произ-
водства. На рис. 20 дается более наглядное представление о сказанном.
Гомогенная производственная программа Гетерогенная производственная программа
Недиверсифи- цированная программа массового производства Диверсифи- цированная по ассортименту программа Программа серийного производства Программа производства по индивидуальным заказам
Однопродуктовая программа Многопродуктовая программа
Объем выпуска > 1 (шт. продукта) Объем выпуска = 1 (шт. продукта)
Рис. 20. Типология производственных программ
К пункту (2). Глубина производства (переработки) или уровень вертикальной
интеграции промышленного предприятия выражает его относительную причастность
ко всему экономическому процессу превращения природных, естественных основ
существования в продукты, пользующиеся спросом на рынке. Выражаясь иначе, глу-
бина производства (переработки) на конкретном предприятии выражается числом
выполняемыхтехнологических переделов (этапов производственного процесса). Уве-
личение степени вертикальной интеграции происходит посредством выделения
(организации) на предприятии предварительных и последующих этапов производ-
ственного процесса*.
Обратная вертикальная интеграция (интеграция «вниз», «downwards») направлена
на источники (сырья, материалов и т. п.) для деятельности предприятия; она способ-
ствует осуществлению лучшего контроля за ценой и качеством продукции (позволяя
получать доступ к менее дорогим, ранее покупавшимсй’у независимых поставщиков
ресурсам), а также обеспечивает нормальные условия снабжения даже в кризисные
времена.
Которыми ранее предприятие само не занималось {прим. науч. ред.).
Типология предприятий 57
При прямой интеграции (интеграции «вверх», «upwards»), напротив, предприятие
включается в этапы производственной цепочки по дальнейшей переработке продук-
та и торговле им. Это, как правило, сопровождается как возрастающей диверсифика-
цией продуктов, так и специализацией процесса их производства, что дает возмож-
ность распределить операционный риск между разными видами деятельности пред-
приятия. В то же время спектр продукции, выпускаемой в рассматриваемой отрасли
промышленности, остается неизменным.
Опыт показывает, что с возрастанием глубины переработки зачастую сужается конъ-
юнктурная эластичность (чувствительность) спроса. К тому же из-за диверсифика-
циии продуктов и технологических процессов, происходящей вместе с прогрессиру-
ющей прямой интеграцией, снижается давление конкуренции. Это приводит к тому,
что возникают моменты излишней стабильности, которые нельзя недооценивать.
К пункту (3). Широта «репертуара» промышленного предприятия определяется же-
ланием использовать так называемые ассортиментные союзы выпускаемой продук-
ции или намерением смягчить путем диверсификации продукции жесткую зависимость
предприятия от одного продукта или вида деятельности.
Ассортиментный союз разных производимых продуктов описывается двумя явле-
ниями:
- во-первых, путем целенаправленного комбинирования выпускаемой продукции
можно реализовать специфические преимущества сокращения издержек при
производстве такой продукции;
- во-вторых, возникает возможность использования дополнительных эффектов
увеличения продаж, связанных с тем, что покупателям предлагается комплект-
ный ассортимент для удовлетворения одной потребности. Причем сбыт одного
из продуктов способствует тогда одновременно лучшим продажам других до-
полняющих его в потреблении товаров и услуг*, и наоборот.
Эффективно диверсифицированная производственная программа понимается
прежде всего как средство, стабилизирующее получение прибыли независимо от из-
менений конъюнктуры разных рынков. Ориентация производственной программы
на диверсифицированные рынки сбыта полезна тем, что:
- производственная программа направляется на выпуск продукции для сравни-
тельно стабильных в конъюнктурном отношении отраслей или рынков и / или
Прежние рынки и группы заказчиков Новые рынки и группы заказчиков
Целевые гомогенные продукты Старая технология Базисный вид деятельности^ -—►©
Новая технология ©7®
Целевые гетерогенные продукты Старая технология \
Новая технология (5)
Рис. 21. Стратегии расширения целевого рынка и диверсификации продукции
Комплементарных продуктов (прим. науч. ред.).
58
Часть первая. Предприятие и предпринимательство
- распространяется на специфические сегменты рынков, в которых возможно про-
тивоположное изменение конъюнктуры по сравнению с тем, что будет происхо-
дить на уже освоенных сегментах.
Схема на рис. 21 демонстрирует (наряду с простым расширением целевого рынка, по-
казанным здесь как стратегия 1) различные виды стратегии диверсификации продук-
ции (стратегии 2-7). Причем здесь идет речь об изменении принципа «чистого» рас-
пределения риска в результате органичной диверсификации продукции в случае, если
для расширения производственной программы применяется конкурентоспособное ноу-
хау (в технологии и дистрибьюции), служащее основой для всей этой программы.
5. Пространственно-структурные признаки
деятельности предприятия
Как правило, производственные мощности предприятия располагаются там, где
находится его центральная администрация. Это место соответствует юридическо-
му адресу предприятия. Однако предпринимательская деятельность осуществля-
ется чаще всего во многих других точках. Пространственная структура предпри-
нимательской деятельности в меньшей степени связана с предприятием как с
абстрактным правовым объектом, а в большей степени определяется тем, где нахо-
дятся конкретные хозяйствующие структурные единицы компании. Определение
указанной структуры является серьезным, ответственным управленческим реше-
нием, так как обусловливает связывание в пространстве и времени больших капи-
тальных вложений и поэтому относится к главным учредительским предприни-
мательским решениям. Внутри этого тематического комплекса для предприятия
оказываются важными решения относительно:
1. степени географической централизации/децентрализации предпринимательской
деятельности и
2. определения специфического географического положения отдельных производ-
ственных участков конкретного предприятия.
К пункту (1). При определении пространственной структуры предпринима-
тельской деятельности первостепенно важным является решение о степени ее гео-
графической централизации или децентрализации. При этом можно выделить
три подхода:
- Предприятие может иметь опорные пункты только внутри страны или же распо-
ложить эти опорные пункты в различных странах/на разных континентах (нацио-
нальные/интернациональные/ мультинациональные предприятия).
- Предприятие может иметь внутри страны несколько точек производства/сбыта
или же работать только в одном регионе данной страны (региональное пред-
приятие).
- Предприятие может иметь в этом регионе только один завод в городе/ муници-
палитете (локальное (местное) предприятие).
Возрастающие интернационализация и глобализация предпринимательской
деятельности приводят к тому, что ее географическая децентрализация приобре-
тает все большее значение для международных рынков (интернационализация).
Данное явление в дальнейшем будет рассмотрено более подробно.
Типология предприятий
59
Стимулами для усиленной заграничной диверсификации предприниматель-
ской деятельности являются следующие:
- обеспечение лучшего сбыта благодаря большей близости рынка;
- снижение материальных затрат и дополнительных издержек по заработной плате;
- обход ограничений по импорту;
- реализация преимуществ по сокращению транспортных расходов;
- возможная поддержка инвестиций в стране освоения производства;
- независимость от ненадежных изменений обменного курса национальной ва-
люты страны, где расположено предприятие.
При этом различают национальные, интернациональные и мультинациональ-
ные предприятия, а в качестве разграничительного критерия используется про-
странственная структура производства и сбыта. В то время как национальное пред-
приятие производит и сбывает свои продукты внутри страны, интернациональное
предприятие расширяет сбыт произведенных внутри страны товаров уже на за-
граничные рынки. Мультинациональные предприятия владеют международной
сетью точек производства продукции и распространяют готовые продукты на са-
мых различных заграничных рынках. Территориальные границы этих рынков из-
менчивы и подлежат поэтому дополнительному фиксированию с использованием
иных, не всегда очевидных, признаков. Например, можно ли классифицировать
предприятие с относительно незначительным объемом экспорта как националь-
ное предприятие? Следует ли считать наличие у предприятия всего одной или двух
зарубежных производственных структурных единиц недостаточным для того, что-
бы классифицировать его как мультинациональное предприятие (Schappe, 1998)?
Для разделения рассматриваемых типов предприятий используется прием «поля-
ризации» (противопоставления), с помощью которого можно прояснить различ-
ные особенности каждого из типов (см. рис. 22).
В качестве преимуществ интернациональных/международных предприятий
по сравнению с национальными предприятиями особенно часто называют:
Интер- Мульти- Национальное __ национальное национальное предприятие * предприятие предприятие
1. Географическое расположение производствен- ных участков 2. Доля внешнеэкономической деятельности в общей деловой активности 3. Этнический состав менеджмента 4. Интернациональность состава собственников 5. Тенденция к применению международных стандартов в экономических расчетах национальное ◄ ► по всему миру низкая < ► высокая национальный ► мультикультурный невыраженная Ч ► выраженная невыраженная ► выраженная
Рис. 22. Профили полярности (противопоставления) при разграничении национальных,
интернациональных и мультинациональных предприятий
60
Часть первая. Предприятие и предпринимательство
- лучший доступ к интернациональным рынкам факторов производства (труд/
рабочая сила, капитал, сырье, иностранные технологии);
- возможность международной продуктовой (по видам выпускаемой продукции)
и процессной (по применяемым технологическим процессам) специализации
путем использования сравнительных преимуществ в отношении производствен-
ных издержек в различных странах;
- производство в целях выхода на больший рынок для реализации «эффекта
масштаба производства»;
- уменьшение международного налогообложения при использовании экспорта
и импорта промежуточных продуктов (полуфабрикатов) внутри концерна по
трансфертным ценам — так, чтобы в странах с особенно высоким или низким
налогообложением получать вместо уплаты налогов дополнительную прибыль
(Pausenberger, 1982, Schoppe, 1998).
Конечно, по сравнению с национальными предприятиями интернациональные/
мультинациональные предприятия сталкиваются и с другими дополнительными
проблемами. Среди них на передний план выступают следующие, связанные с не-
обходимостью учета;
- различия в политических и правовых условиях в разных странах;
- отличия между отдельными странами в уровне технологического ноу-хау и эко-
номической/технической инфраструктуры;
- повышенная сложность в координации деятельности предприятий с точки
зрения оптимизации их ликвидности и рентабельности (всего концерна, вклю-
чая все страны, где предприятие представлено);
- повышенные требования к системе управления персоналом, которые долж-
ны обеспечивать органическое включение в работу предприятия сотрудников,
воспитанных на традициях разных национальных культур; при этом на предпри-
ятии следует в любом случае создать систему естественных общечеловеческих
производственных отношений.
Обычно интернациональные/мультинациональные предприятия вырастают из
национальных компаний. Для таких организаций среди комплекса проблем, свя-
занных с интернационализацией их деловой активности, самой существенной яв-
ляется определение формы участия предприятия в международном бизнесе.
Форма участия предприятия в международном бизнесе зависит от конкретной
ситуации (емкости зарубежного рынка, размера и финансовых возможностей пред-
приятия), а также от стратегических целей предприятия и сформулированной на
их основе стратегии интернационализации деятельности предприятия. При этом
под стратегией интернационализации в общем случае понимают долгосрочный,
обусловленный заданными параметрами план действий по достижению опреде-
ленных предпринимательских целей на зарубежных рынках. Структуризация пред-
лагаемых при этом альтернатив дает возможность создания ступенчатой концеп-
ции интернационализации, дающей гипотетическое представление о направлениях
развития предприятия в качестве интернационального — если до сих пор оно ра-
ботало только на внутреннем рынке. На рис. 23 показаны отдельные этапы интер-
национализации предприятия в этой ситуации {Meissner/Gerber, 1980; Meffert/
Bolz, 1997) — в зависимости от потребностей предприятия в необходимом капита-
ле и соответствующем менеджменте (как в своей стране, так и в стране, куда наце-
лена деловая экспансия).
Типология предприятий
61
100% А
Уровень капитала
и менеджмента,
предоставляемых
страной
происхождения
предприятия
стране
экспансии
предприятия
Экспорт
Продажа лицензии
Франчайзинг
Совместное предприятие
Дочерняя фирма
100%
Уровень
капитала и
менеджмента
Рис. 23. Этапы интернационализации предприятия в зависимости от уровня
предоставляемого капитала и менеджмента
В то время как экспорт означает сбыт за рубежом продуктов, произведенных
внутри страны, продажа лицензий иностранным сторонним предприятиям пред-
полагает передачу разрешения, лицензии, на (возмездное) использование для из-
готовления и сбыта продукта прав промышленной собственности лицензиата, в
частности прав на патенты и товарные знаки и/или не охраняемых таким образом
секретов производства (ноу-хау в форме знаний, опыта, чертежей и т. д.). Особой
формой коммерческого распространения лицензий является организация фран-
шизной системы (франчайзинг), предусматривающей не только передачу прав
промышленной собственности и секретов производства, но и обязательства полу-
чателя франшизы участвовать в деловые проектах лицензиара (обладателя фран-
шизы), например в проведении рекламы качества продукции, условий ее поставки
и оплаты, вплоть до дизайна производственных помещений.
Если при развитии интернационализации предприятия осуществляются пря-
мые инвестиции за рубеж, тогда можно выделить три следующие стадии. В случае
прямых зарубежных инвестиций (1) речь идет о капиталовложениях, направлен-
ных не только на получение доходов с капитала из-за рубежа, но и на приобрете-
ние влияния на деловую политику иностранных предприятий (Perlite, 1981). В ча-
стности, имеется в виду интернациональный венчурный капитал как форма
кооперации, при которой два или больше предприятий могут участвовать в управ-
лении бизнесом, разделять риски и прибыли, связанные с ним. Причем зачастую
партнер по кооперации пребывает в стране, где действует предприятие. Если про-
изводство и сбыт предприятия находятся под единоличным контролем иностран-
ного инвестора, то можно выделить два случая — не самостоятельные в правовом
62
Часть первая. Предприятие и предпринимательство
отношении его заграничные филиалы и юридически самостоятельные иностран-
ные дочерние фирмы.
К пункту (2). В рамках запланированной политики в отношении географиче-
ской централизации/децентрализации предприятия необходимо конкретизировать
решение относительно установления пространственной структуры его деловой
активности. Это делают, определяя специфическое топографическое месторас-
положение производств предприятия. При этом речь идет о выборе некой «опти-
мальной* точки на местности, удовлетворяющей следующим критериям поэтап-
ного выбора:
- в какой стране должна осуществляться запланированная предпринимательская
деятельность;
- в каком регионе страны эта деятельность планируется;
- в каком городе/общине (муниципалитете) следует осуществить строительство
и/или приобрести участок по производству и/или сбыту рассматриваемой про-
дукции.
Прежде всего при принятии решения о месторасположении имеет значение сте-
пень свободы в выборе места производства. Обычно здесь необходимо различать
связанное (привязанное) и свободное месторасположение. Привязанными к опреде-
ленному месту являются предприятия, которым надо использовать природные ре-
сурсы (например, предприятия горнодобывающих отраслей, лесного хозяйства).
Большинство же предприятий перерабатывающих отраслей промышленности, торго-
вых предприятий и прочих относительно свободно в выборе своего месторасполо-
жения.
Предприятия с определенной свободой при выборе месторасположения могут
искать (по меньшей мере, теоретически) «оптимальное» место. Что при этом
понимается под «оптимальностью», во многом зависит от целей предприятия. Для
предприятий, ориентированных на получение прибыли, оптимальное место-
расположение определяется наличием наибольшей из возможных разницы между
выручкой и издержками, обусловленной специфическим местоположением.
Решающими критериями при выборе «оптимального» месторасположения
являются так называемые факторы месторасположения, имеющие особое значение
(каждый в отдельности или в комбинации с другими факторами) для этого
предприятия. Будучи заданными для конкретного месторасположения, эти факторы
способны воздействовать на предпринимательскую деятельность как в поло-
жительную, так и в отрицательную сторону, существенно влияя на достижение
поставленной цели {Zink, 1971). Факторы местоположения можно систематизировать
с помощью следующих признаков:
1. Национальные, региональные и локальные (местные) условия можно диффе-
ренцировать в соответствии с их значимостью в иерархии принятия решения
о месторасположении предприятия. Они обобщены на рис. 24 {Tesh, 1980).
2. В соответствии с их важностью для принятия решения при выборе месторас-
положения предприятия различают обязательные и взаимозаменяемые факто-
ры {Киррег, 1982). Обязательные факторы месторасположения (так называе-
мые необходимые критерии) характеризуют требования к месту, которые
обязательно должны быть присущи выбранной для предприятия точке. Они
служат для предварительного отбора потенциальных альтернативных место-
Типология предприятий 63
расположений. Взаимозаменяемые факторы месторасположения (так назы-
ваемые критерии достаточности) характеризуются тем, что неблагоприятное
влияние одного фактора может быть компенсировано путем благоприятного
влияния других. Эти факторы служат для относительной оценки альтернатив-
ных точек расположения предприятия, рассматриваемых на дальнейших эта-
пах выбора. В отношении конкретных факторов расположения предприятия
можно указать следующие (причем являются ли они обязательными либо вза-
имозаменяемыми, зависит от специфики принятия решений по каждому пред-
приятию):
- ориентация на сырье (выбор месторасположения определяется минимальны-
ми издержками организации всего комплекса материально-технического снаб-
жения);
- ориентация на рабочую силу (предприятие располагается в местностях с низ-
кой заработной платой, в частях страны, где имеется достаточно незанятой ра-
бочей силы или где высоко ценят свободное время, а также где есть хорошие
инфраструктуры рынков труда);
- ориентация на налоговый режим и наличие субвенций (место для предпри-
ятия находят в местностях с низким налоговым бременем, в международных «на-
логовых оазисах» или в странах и регионах, где бизнесу предоставляют значи-
тельную государственную поддержку);
- ориентация на источники энергии (предприятие создают там, где имеются со-
ответствующие обильные источники энергии или где цены на нее минимальны);
- ориентация на транспортную инфраструктуру (предпочтительными оказы-
ваются местности, где осуществляется перегрузка грузов, узловые транспорт-
ные пункты, а также вообще области с хорошим транспортным обеспечением);
- ориентация на сбыт (предприятие должно располагаться в местах размеще-
ния его клиентов).
3. С точки зрения влияния на финансы предприятия можно различать финансо-
вые и нефинансовые факторы его месторасположения. Финансовые воздействия
отдельных факторов месторасположения способны оказать существенное вли-
яние на расчеты при использовании количественных методов оценки выбора
расположения предприятия, выяснения преимуществ отдельных его вариан-
тов и принятия окончательного решения. Речь идет о свойствах месторасполо-
жения, финансовые последствия выбора которых для предприятия с самого
начала могут быть оценены (финансовые факторы места) (Киррег, 1982), та-
ких, например, издержки (расходы) для создания производственных и сбыто-
вых участков. Здесь для выбора места для предприятия подходит способ рас-
чета экономичности (см. гл. 6 (С)). Кроме того, могут быть рассмотрены и
факторы месторасположения, финансовое воздействие которых ex ante (до того,
как оно проявится) невозможно оценить или чья важность проистекает из не-
финансовых целей предприятия (нефинансовые факторы). К их числу отно-
сят, например, юридические гарантии деятельности предприятия, политическую
стабильность и т. д. В этих случаях при выборе расположения предприятия ис-
пользуют качественные (неколичественные) методы принятия решений.
Среди них могли бы быть упомянуты специальные балльные модели, которые
подробно будут описаны далее (см. гл. 4 (С)).
64
Часть первая. Предприятие и предпринимательство
Национальные
компоненты
факторов
месторасполо-
жения
Региональные
или местные
компоненты
1. Специфические для конкретной страны условия
местоположения предприятия, созданные факторами
национальной государственности и отличающиеся от других стран
Условия, а основе которых лежат единые в национальных рамках
законодательство и государственная политика, а также характерная для
данной страны форма организации союзов предпринимателей, профсоюзов и
правил, регулирующих конкуренцию:
- границы государственного сектора экономики, права граждан и юридических
лиц-резидентов, «национальный» рынок;
- законодательное, экономическое и общественное устройство;
- содержание хозяйственной деятельности, вписывающейся в рамки общего
законодательства и государственной политики;
- общая экономическая политика;
- политика по допущению и стимулированию конкуренции;
- социальная политика;
- валютная и кредитная политика;
- единая (в том числе по отраслям) национальная политика поддержки
предпринимательства;
- налоговая политика;
- национальная валюта, ее обменный курс;
- внешнеэкономическая политика;
- внешнеторговая политика;
- политика в отношении прямых инвестиций;
- текущие мероприятия, проводимые в рамках валютной политики;
- политика в части национального экономического развития, а также внешняя
политика;
- существующие союзы предпринимателей и правила, регулирующие конкуренцию;
- профсоюзы
2. Обусловленные факторами национальной
государственности региональные или локальные
условия местоположения
- региональная или локальная (муниципальная) государственная
политика поддержки предпринимательства
3. Региональные условия местоположения предприятия,
зависящие также от общего экономического развития и факторов
национальной государственности
- Условия месторасположения, которые в силу их зависимости от
общего экономического развития страны (а также из-за серьезной
зависимости последнего от законодательства и государственной политики)
при наличии больших различий от страны к стране приобретают
специфический для той или иной страны характер, когда региональные и
местные обстоятельства оказываются существенными и даже способны
доминировать:
- наличие финансового капитала и цены на него, основные и оборотные
средства;
- квалификация рабочей силы;
- заработная плата;
- инфраструктура (материальная и нематериальная);
- сырье;
- покупательная способность (доход надушу населения, распределение
национального дохода)
- потребности (в том числе в производственных компонентах).
4. Условия месторасположения предприятия,
зависящие от факторов государственности только отчасти
- язык;
- культура;
- потребности (кулиурная компонента)
5. Национальные естественноприродные условия
вне зависимости от их характера в той или иной местности
- климат;
- месторождения сырья;
- структура почвы,
- расстояния
Рис. 24. Национальные, региональные и локальные факторы местоположения предприятия
Типология предприятий________________________________________________65
6. Объединения предприятий и аффилированные предприятия
Зачастую отдельные предприятия являются частью более крупных хозяйствен-
ных единиц, которые, в свою очередь, образовались путем объединения (слияния)
нескольких более мелких организаций. Однако надо отметить, что такие более
мелкие фирмы не обязательно будут терять при этом свою правовую самостоя-
тельность. Вообще, освещая вопросы объединений и слияний различных предпри-
ятий, необходимо различать процессы кооперации и концентрации.
Под кооперацией понимается добровольное сотрудничество самостоятельных
предприятий. Целью кооперации является извлечение определенных преимуществ
из совместной работы при сохранении участниками экономической самостоятель-
ности.
В основном выделяют 3 формы кооперации:
1. Картели. По сути, это хозяйствующие субъекты, образуемые путем объединения
(главным образом горизонтального) предприятий на основе заключаемого меж-
ду ними договора. При этом суть сотрудничества заключается в ограничении кон-
куренции, другими словами, именно ограничение конкуренции является целью
деятельности картеля. Образование картелей, особенно таких, в основе деятель-
ности которых лежат соглашения об установлении и поддержании на определен-
ном уровне цен, строго запрещено. Но есть и исключения. Например:
- картельные соглашения об однородности условий поставки и платежей;
- картельные соглашения о размере предоставляемых скидок;
- картели по стандартизации продукции;
- картельные соглашения о специализации в производстве или продажах какого-
либо продукта;
- экспортные картели.
Функционирование данных картелей возможно при определенных условиях,
но они подлежат обязательной регистрации. Деятельность других картелей, на-
пример созданных для преодоления структурного кризиса, может быть разреше-
на федеральным ведомством по надзору за деятельностью картелей при наличии
ходатайства.
2. Объединения предприятий для выполнения различных работ (консорциумы).
В отличие от картелей главной особенностью этой формы кооперации является
то, что объединение предприятий происходит не на конкурентно-правовой осно-
ве, а для проведения четко разграниченных работ (в крупных совместных проек-
тах). После выполнения работ консорциумы распадаются. Примерами таких объ-
единений являются строительные, банковские и страховые консорциумы.
3. Предпринимательские союзы. К ним относятся такие объединения, которые
образовываются с целью представления совместных интересов предприятий
перед общественностью, государством и т. д. Вместе с тем они также зачастую
решают задачи координации и обеспечения информацией контактирующих
между собой предприятий. Предпринимательские союзы подразделяются на:
“ специализированные отраслевые объединения;
- палаты;
- союзы предпринимателей.
66
Часть первая. Предприятие и предпринимательство
Также к формам кооперации причисляют учреждение по меньшей мере двумя
хозяйственными обществами совместных предприятий (совместных венчуров).
Здесь главным определяющим признаком также является (добровольное) сотруд-
ничество нескольких предприятий, которое выражается в образовании самостоя-
тельного с правовой точки зрения предприятия. Целью такого сотрудничества яв-
ляется выполнение задач, отвечающих интересам всех предприятий-партнеров.
В отличие от трех вышеперечисленных форм кооперации, базирующихся на
положениях договоров, при учреждении совместного венчура дополнительную
значимость сотрудничеству придает долевое участие предприятий-партнеров в
капитале совместного предприятия. Типичным является равномерное участие
предприятий-партнеров в капитале основанной ими фирмы (например, каждое из
двух предприятий-партнеров владеет 50% акций совместного предприятия).
Помимо кооперации важную роль в деятельности предприятий играет процесс
концентрации. Он подразумевает присоединение существующих предприятий к
другой хозяйственной единице. При этом экономическая самостоятельность осу-
ществляющих этот процесс предприятий теряется или как минимум ограничива-
ется.
Выделяют, как правило, 2 вида концентрации:
1. Слияние (поглощение). В этом случае объединение двух или нескольких пред-
приятий приводит к образованию юридического лица. Различают два способа
образования:
- слияние путем передачи имущества с предшествующей этому ликвидацией по-
глощаемого предприятия;
- слияние через передачу имущества путем правопреемства (этот способ возмо-
жен только при условии, что предприятия являются акционерными обществами).
Закон об операциях с ценными бумагами различает при этом слияние через по-
глощение и слияние путем образования нового хозяйствующего субъекта.
2. Образование экономического союза (объединения) предприятиями, сохра-
няющими при этом свою правовую самостоятельность. В таком объединении
отдельные предприятия связаны друг с другом перекрестным долевым участи-
ем в уставном капитале друг друга (возможна также связь через договор). При
Единоличное владение акциями предприятия
Владение пакетом акций предприятия
Владение контрольным пакетом
Владение блокирующим пакетом акций
Миноритарное участие
100%
95%
75%
50%
25%
0%
Рис. 25. Градация долевого участия в капитале предприятия (доли участия)
Типология предприятий
67
этом интенсивность долевого участия выражается в величине соответствую-
щих долей, которыми обладают входящие в союз предприятия (рис. 25).
Данные о существующей в реальности структуре долевого участия содержит
так называемое генеалогическое дерево (реестр) долевого участия. Оно помогает
выявить связи, касающиеся долевого участия предприятий в капитале друг друга,
особенно если они сильно запутаны. Как показано на рис. 26, данный реестр содер-
жит информацию:
- о долях в капитале друг друга;
- о способах долевого участия (одностороннее/взаимное участие);
- о вертикальной (иерархической) структуре союза предприятий.
Рис. 26. Генеалогическое дерево многоуровневого объединения предприятий
Определение ассоциированного предприятия можно обнаружить и в Торго-
вом кодексе, и в Законе об операциях с ценными бумагами, причем эти определе-
ния не совпадают.
Статья 271, пункт 2 Торгового кодекса отсылает нас к статье 290, регламенти-
рующей процесс зачисления материнских или дочерних предприятий на сводный
баланс концерна. Различают два случая. Во-первых, факт наличия ассоциирован-
ного предприятия признается, если участие в деятельности предприятия находит-
ся под единым руководством, и, во-вторых, если выполняются характерные для
концернов признаки.
В законе оговариваются три признака:
1. Наличие у кого-либо из участников большинства акций, дающих право голоса.
2. Право такого участника назначать большинство членов исполнительного органа.
3. Господствующее влияние кого-либо из участников.
В свою очередь, в Законе об операциях с ценными бумагами в статьях начиная
с 15-й и далее выделяются четыре различных вида ассоциированных предприя-
тий. Отметим, что в данных статьях затрагиваются вопросы относительно концер-
нов, образованных только на основе договора. Их деятельность регулируется ста-
тьями 291, 292 Закона об операциях с ценными бумагами. Итак, какие же
существуют виды ассоциированных предприятий:
1- Предприятия, контрольный пакет акций которых принадлежит другому лицу,
и предприятия, владеющие контрольным пакетом других предприятий. Из
тех предприятий, что мы видим на рис. 26, сюда напрямую можно отнести фирмы
А, Б, Г. Также к ассоциированным предприятиям можно причислить и В, Д, Е, так
68
Часть первая. Предприятие и предпринимательство
как анализ долей участия показывает, что их контрольные пакеты хоть и не напря-
мую, но тем не менее принадлежат предприятию А.
2. Зависимые и господствующие предприятия. Для того чтобы определить, яв-
ляется ли предприятие зависимым, достаточно обратить внимание на то, принад-
лежит ли большинство уставного капитала другой фирме, что будет расценивать-
ся как наличие господствующего влияния на данное зависимое предприятие.
Исходя из этого на рис. 26 видно, что компании Б-Е являются зависимыми от гос-
подствующего предприятия А. Однако возможный распад контрольного пакета и
утрата большинства голосов есть не что иное, как потеря большинства акций, да-
ющих право голоса, и, следовательно, можно будет говорить об исчезновении за-
висимости одного предприятия от другого.
3. Предприятия-концерны. Если ассоциированные предприятия находятся под
единым руководством, то такую структуру можно назвать концерном. Согласно
данному определению, предприятия А—Е на рис. 26 составляют концерн. При этом,
если единое руководство осуществляется одним господствующим предприяти-
ем, то такой концерн называется подчиненным. Если же такой зависимости нет, но
выполняется принцип единого руководства, то образующаяся структура называ-
ется уравненным (равноправным)концерном.
4. Предприятия с взаимным участием. Так как Закон об операциях с ценными бу-
магами 1965 г. (ст. 152 п. 2) считает возможным участие в деятельности хозяйствен-
ного общества только при наличии долей, номиналы которых в сумме составляют
как минимум четверть номинального капитала этого общества, то предприятиями
с взаимным участием признаются только те, которым принадлежит по меньшей
мере 25% акций другого. На рис. 26 таковыми являются предприятия Г и Е, кото-
рые, таким образом, можно считать ассоциированными предприятиями даже без
учета прочих отношений, связанных с владением долями в других предприятиях.
Согласно торговому праву, для участия в деятельности хозяйственного общества
достаточно обладать долей, которая превышает 20% всего номинального капита-
ла общества.
В отдельных случаях концентрация подлежит запрету. При этом используются
критерии, схожие с теми, по которым накладывают запрет и на кооперацию пред-
приятий. Прежде всего запрет касается горизонтальных процессов концентрации
(слияния предприятий, производящих или продающих одинаковую продукцию),
если из-за этого возникает или усиливается господствующее положение фирмы
на рынке. Вертикальные слияния, равно как и процессы диверсификации разре-
шены, поскольку в данном случае на конкуренцию не оказывается отрицательное
влияние. Но и здесь значительно ограничивается возможность крупных фирм се-
риями скупать мелкие предприятия.
Вопросы и задания для повторения
1. В чем заключается суть обычного учреждения хозяйственной единицы?
2. Назовите организационно-правовые формы частных и государственных пред-
приятий.
3. С помощью выбранных вами признаков дайте характеристику фирме, состоя-
щей из одного компаньона, открытому торговому товариществу, коммандит-
ному товариществу, ООО, АО.
Типология предприятий
69
4. Что такое негласное (анонимное) товарищество, простое товарищество, сме-
шанное товарищество (компания, состоящая из товарищества и акционерного
общества), кооператив?
5. Каковы мотивы создания коммандитного товарищества с акционерным капи-
талом и общества с ограниченной ответственностью, в состав которого вхо-
дит коммандитное товарищество?
6. Опишите различные формы изменения предприятиями своей организационно-
правовой формы.
7. По каким признакам можно грубо разделить предприятия? Какие отрасли эко-
номики различает Федеральный комитет по статистике?
8. Какие признаки можно использовать для классификации предприятий по раз-
меру? Каковы правовые предпосылки функционирования крупного предприятия?
9. Каковы главные признаки промышленного предприятия?
10. Назовите важнейшие признаки техника-экономической структуры промышлен-
ных предприятий.
11. Что понимается под типом производства (типом производственной програм-
мы)? Какие существуют типы производства?
12. Какие факторы помогают охарактеризовать глубину производства ? Что в этой
связи называется интеграцией вверх (вниз)?
13. Что вы можете сказать относительно оптимальной широты производствен-
ного ассортимента промышленного предприятия?
14. Охарактеризуйте национальные, интернациональные и мультинациональные
предприятия.
15. Что понимается под стратегией интернационализации и какие этапы интер-
национализации можно выделить?
16. Назовите важнейшие факторы, которые могут повлиять на выбор месторас-
положения предприятия. Систематизируйте названные факторы с помощью
различных критериев.
17. Что понимается под кооперацией и каким способом предприятия могут коопе-
рироваться ?
18. В чем заключается суть слияния предприятий и в каких формах оно может
происходить?
19. Какие четыре вида ассоциированных предприятий различаются согласно Зако-
ну об операциях с ценными бумагами?
20. Какие уровни финансового участия (доли участия) имеют наибольшее значе-
ние на практике?
Литература
Backhaus, К., Biischken, J., Voeth, М. (1999)
Behrens, К.. С. (1971)
Bussmann, К.. F. (1963)
Grochla, Е. (1959)
Jacob, Н. (1976)
Jacob, Н. (Hrsg.) (1990а)
Jacobs,О., Scheffler, W. (1996)
Komdorfer, W. (1992)
Kosiol, E. (1972b)
Kiibler, F. (1990)
Kiipper, W. (1982)
Liefmann, R. (1930)
70 Часть первая. Предприятие и предпринимательство
Liick, W. Trommsdorf, V. (Hrsg.) (1982) Meissner, H. G., Gerber, S. (1980) Meffert, H. (1992) Meffert, H., Boltz, J. (1997) Mellerowicz, K. (1968) Pauenberger, E. (1981, 1982) Perlitz, M. (1981) Schafer, Е. (1979) Schoppe, S. G. (1998) Schubert, W., Kilting, K. (1981) Tesch, P. (1980) Wohe, G. (1996a) Zartmann, H., Liftin, P. M. (1977) Zink, G.( 1971)
Часть вторая
Хозяйственный процесс на предприятии
Введение
Хозяйственный процесс представляет собой комплекс процессов или действий,
которые могут быть проанализированы с различных точек зрения. На рис. 27 изоб-
ражена наглядная модель хозяйственного процесса на предприятии. Она строится
на четырех основных принципах, описывающих четыре его основных компонента:
1. Хозяйственная деятельность — это, по сути, специфическая форма целенаправ-
ленной деятельности. Отсюда следует, что хозяйственный процесс на предприя-
тии должен при рациональном подходе ориентироваться на четко обозначенные
цели.
2. Хозяйственный процесс нужно осознанно направлять на достижение определен-
ных целей. Это значит, что для осуществления целенаправленного и координируе-
мого хозяйственного процесса необходимы творческий подход и динамичное уча-
стие в самом процессе. Насколько это удается и удается ли вообще, зависит от
качества системы управления предприятием.
3. Сферу хозяйственного процесса образуют реально протекающие на предприятии
процессы выполнения работ и реализации на рынке результатов деятельности
предприятия (продукции). Осуществляемый на предприятии процесс производ-
ства подразделяется при этом на три основные фазы (закупка сырья и материа-
лов, производство, сбыт).
4. В современных условиях денежного хозяйства реальные товарные процессы по-
стоянно отражаются в финансовом процессе. Но в сферу финансового процес-
са предприятия в дальнейшем попадают такие финансовые факторы, которые
выступают изолированно от реальных товарных процессов. В этой связи финан-
совый процесс содержит процессы вложения, высвобождения, притока и оттока
капитала.
Хозяйственный процесс на предприятии
Рис. 27. Основные компоненты хозяйственного процесса
72
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
Далее в этой главе хозяйственный процесс на предприятии подвергается еще
более глубокой дифференциации. При этом будет отслеживаться то, каким стади-
ям хозяйственного процесса соответствуют те или иные стадии — из тех четырех,
что указаны на рис. 27, — параллельно осуществляемого финансового процесса.
Третья глава
Цели предприятия
1. Возникновение целей предприятия.
2. Экономическое измерение целей предприятия.
3. Социальные и экологические аспекты целей предприятия.
4. Формальная структура процесса планирования целей.
1. Возникновение целей предприятия
Цели предприятия, на которые должны ориентироваться все его целедостигаю-
щие меры (мероприятия) и с помощью которых оценивается целедостижение пред-
приятия как экономической единицы, не являются изначально заданными, посто-
янными величинами. Напротив, они закономерно являются результатом (на
крупных предприятиях прежде всего мультиперсонального и мультиоперацион-
ного) процесса целеразрешения, в котором различные цели сотрудников фирмы и
общественных групп приводятся к общему знаменателю целей, связанных с пред-
приятием.
Центральную роль при этом играет распределение власти между отдельными
сотрудниками предприятия и группами. При этом в конечном счете речь идет об
оказании влияния на волеформирование на предприятии в духе индивидуальных
или коллективных целей и об осуществлении этих целей с учетом противополож-
ных интересов. Чем в большей степени отдельным лицам или группам лиц удаст-
ся сделать их индивидуальные или групповые цели целями предприятия и побу-
дить других лиц или группы лиц принять эти цели и следовать им, тем более широко
они смогут использовать предприятие как инструмент для реализации индивиду-
альных или коллективных целей.
Стоящий за этими формулировками тезис об инструментальной функции пред-
приятия {Schmidt, 1977) объединяет цели самого предприятия с целями его со-
трудников и общественных групп, причем объяснение взаимосвязей так называе-
мой теории стимула и вложенного труда (стимул-вклад-теории) строится на базе
коалиционной теории (Simon/Cyert/March), откуда далее следует, что (см. также
Kirsch, 1971b):
1. Индивидуумы или группы всегда имеют ценности и цели, которые они хотели бы
видеть реализованными посредством своего участия в экономическом процессе.
В качестве ответного шага они подчиняют себя «власти (диктату) организации» и
осуществляют необходимую работу по меньшей мере до тех пор, пока это непо-
средственно или опосредованно способствует осуществлению их собственных це-
лей.
Цели предприятия
73
2. «Организация» находится в состоянии равновесия, если стимулы для каждого «уча-
стника организации» превышают объем их работы (вложенного труда). Если рав-
новесие стимула и вложенного труда (стимул-вклад-баланс) нарушается, то уча-
стник организации вновь пытается прийти к состоянию равновесия. При этом он
может, с одной стороны, приспосабливаться, принимая причины нарушения рав-
новесия как данность и видоизменяя собственный уровень требований. Он может,
однако, также попытаться самостоятельно изменить причины, формулируя цели,
которые показывают, каким должно было бы быть будущее состояние организа-
ции, чтобы его равновесие «стимул-вклад-баланс» вновь восстановилось.
3. Чтобы какая-то цель, относящаяся к организации, стала целью самой организа-
ции, она должна быть «авторизована», т. е. формулировка цели должна быть при-
нята уполномоченным для этого лицом или группой лиц и объявлена обязатель-
ной для организации.
Цели предприятия, таким образом, являются формулировками целей, авторизо-
ванными (составленными) основной группой. Напротив, индивидуальные цели, свя-
занные с предприятием, представляют собой требования к уполномоченной группе
лиц авторизовать определенные цели. На ее готовность идти на уступки значитель-
ное влияние оказывает то, что опа может достичь своих собственных целей, связан-
ных с организацией, лишь в мере, в которой она получает результаты вложенного
труда других участников благодаря предложению достаточных стимулов.
В качестве исходной величины для описания и объяснения целеобразующих
процессов следует рассматривать прежде всего доминирующие уровни (пласты,
слои) интересов или мотивы и потребности заинтересованных лиц и групп лиц
(прежде всего руководителей, собственников, работников) (см. рис. 28).
Согласно Маслоу {Maslow, 1970), на классификацию потребностей которого мы
здесь опираемся, разнообразные побудительные причины человеческих действий
могут быть разделены на пять иерархически выстроенных классов потребностей,
причем иерархия строится на базе различной степени необходимости их удовлет-
ворения:
Низшую ступень образуют физиологические потребности, как, например, в пита-
нии иене, которые самым сильным образом влияют на поведение. А именно: при дли-
тельном неудовлетворении этих решающих для выживания человека потребностей
все другие мотивы вытесняются и все действия направлены на удовлетворение лишь
данного мотива до тех пор, пока не будет преодолено состояние неудовлетворенно-
сти. К тому же именно для физиологических потребностей характерно то, что они по-
являются постоянно через равные промежутки времени, так что они должны также
постоянно через небольшие промежутки удовлетворяться. Но все-таки, с точки зре-
ния индивидуума, их можно лишь тогда рассматривать как постоянно «квазиудовлет-
воренные», когда их насыщение («гратификацию») можно считать гарантированным
также и в будущем.
Если физиологические потребности в этом смысле удовлетворены в достаточной сте-
пени, доминирующим для поведения человека становится следующий уровень иерар-
хии, который охватывает потребности в безопасности. К категории потребностей
безопасности относятся, например, требование защиты от физических опасностей,
безопасности рабочего места и обеспечении старости, а также общее требование уре-
гулированных и предсказуемых условий жизни, с которыми сталкивается индивидуум.
Если и потребности в безопасности удовлетворены, то они утрачивают свою домини-
рующую роль в поведении и возникают социальные потребности, которые в дан-
74
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
Рис. 28. Возникновение целей предприятия из определяющих величин человеческого
поведения и условий существования предприятия
Цели предприятия 75
ном случае определяют поведенческую ориентацию. Социальные потребности охва-
тывают, к примеру, необходимость в принадлежности к какой-то группе, в личных кон-
тактах и дружбе.
Лишь когда удовлетворение этих потребностей обеспечено, значение для поведения
приобретают мотивы уважения, располагающиеся на следующей ступени иерархии.
К ним относятся, с одной стороны, потребности в уважении со стороны других
людей, как, например, требование признания, статуса и престижа, с другой — по-
требность в самоуважении, выражающаяся в стремлении к компетентности, полез-
ности, важности и успешности. В эту группу потребностей может быть, таким обра-
зом, включен также мотив успеха, который находится в центре многочисленных ис-
следований (см., например, McClelland, Atkinson/Feather, Heckhausen).
Если и потребности в уважении удовлетворены, доминантными для поведения стано-
вятся потребности в самореализации, образующие высший уровень иерархии.
Мотивы саморазвития (самореализации) охватывают потребности в реализации и
дальнейшем развитии индивидуальных знаний и способностей и тем самым также в
осуществлении скрытого потенциала. Предпосылкой того, что потребностей в само-
реализации, которые называются также потребностями роста, займут наивысший
приоритет, является то, что потребности четырех низших уровней, которые называ-
ются также мотивами дефицита, удовлетворены полностью. Тогда эти мотивы дефи-
цита утрачивают вместе с прогрессирующим удовлетворением относительную необ-
ходимость, безотлагательность и насущность. При этом потребности в самореали-
зации обнаруживают свою особенность в том, что они остаются доминантным моти-
вом деятельности и их удовлетворение постоянно увеличивается.
Смена доминанты, обусловленная достигнутым удовлетворением потребностей, не
означает, однако, что единственная доминирующая потребность определяет поведе-
ние. Переход от одного мотивационного класса к другому совершается постепенно
(градуально), а не, например, путем резкого скачка.
На поведение индивидуума могут, таким образом, в определенный период времени
оказывать влияние несколько уровней иерархии потребностей. Но доминирующую
роль всегда играет один класс потребностей. Следовательно, как более низкие по-
требности, в значительной степени уже удовлетворенные, так и постепенно расту-
щие (иерархически расположенные выше доминирующего в настоящий момент уров-
ня) потребности влияют на поведение, хотя и сравнительно с гораздо меньшей сте-
пенью интенсивности.
Различные мотивы человеческого поведения, испытываемая необходимость и
интенсивность которых в каждом отдельном случае может, естественно, отклонять-
ся от структуры приоритетов по Маслоу, как специфически личностные детерми-
нанты поведения соответствующих заинтересованных лиц и групп, вне всякого
сомнения, оказывают решающее влияние на выбор целей предприятия. Ибо доми-
нирующие потребности, определяющие поведение руководителей предприятия,
собственников и сотрудников (например, желание иметь соразмерное вознаграж-
дение или проценты с капитала, желание иметь гарантированные рабочие места,
возможности карьерного роста и т. д.) можно интерпретировать как требования к
предприятию, которые претендуют на то, чтобы быть учтенными при постановке
Нелей или при достижении целей предприятия (см. рис. 28).
Требования, которые, таким образом, могут находить отражение в целях пред-
приятия, не ограничены, как правило, непосредственными представителями пред-
приятий. Дополнительные влияния исходят также от партнеров по рынку (постав-
76
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
щиков, клиентов) и от социальных групп, другими словами, общества в целом (см.
рис. 28). Так, к примеру, поставщики рассчитывают на соразмерную прибыль и
пунктуальную оплату, тогда как для клиентов предприятия значение приобретает
то, что их требования направлены, например, на своевременное получение недо-
рогих товаров и услуг желаемого качества. Государство и общество также предъяв-
ляют к предприятию требования, ожидая, например, что будут соблюдаться хо-
зяйственные, природоохранные и иные законы, что будет осуществляться
соразмерный вклад в финансирование общественной жизни посредством благо-
творительных пожертвований и налогов или что будут поддерживаться цели госу-
дарственной экономической политики.
Наконец, особое значение имеют еще и условия существования предприятия
как института, которые должны быть гарантированы для того, чтобы предприятие
вообще могло использоваться в качестве инструмента выполнения многочислен-
ных предъявляемых к нему требований (см. рис. 28). К таким условиям существо-
вания в первую очередь относятся:
1. Ликвидность (как способность быть в состоянии неограниченно выполнять сроч-
ные платежные обязательства). Ликвидность — это условие существования «sine
qua поп», которое должно быть гарантировано в любой момент, также в течение
короткого срока, если нужно избежать неликвидности с вытекающими из нее по-
следствиями банкротства.
2. Рентабельность (способность по меньшей мере покрыть соответствующей при-
былью (выручкой, доходом) затраты, т. е. издержки, возникающие в результате
процесса хозяйствования). Предприятие должно длительное время работать рен-
табельно (в среднем), так как в противном случае оно не найдет инвесторов, а
имеющийся собственный капитал вследствие убытков будет растрачен, что в ко-
нечном счете приведет к неликвидности или к избыточной задолженности с выте-
кающим отсюда последствием банкротства.
3. Рост (соразмеряемый с такими величинами, как прибыль, оборот, создание цен-
ностей, балансовая сумма, число занятых и т. п.). В принципиально развивающей-
ся (растущей) общей экономике как минимум среднее «соразвитие» жизненно не-
обходимо для предприятия, чтобы быть в состоянии выдержать конкуренцию и
обеспечить рентабельность, а также ликвидность.
Эти разнообразные уровни интересов, пока еще приведенные только пример-
ным списком, зачастую лишь с большим трудом можно привести к общему знаме-
нателю. Следует закономерно исходить из того, что, с одной стороны, существуют
конфликтные столкновения интересов, а с другой — нужно учитывать, что из-за
различных личных или финансовых отношений заинтересованных лиц и групп с
предприятием существует различная степень их готовности отдать предпочтение
общим целям высшего порядка в сравнении с личными или поступиться краткос-
рочными целями в интересах долгосрочных. Соответственно центральным по зна-
чению является:
1. Кому на предприятии принадлежат правовые, уставные и фактические возмож-
ности осуществлять наряду с другими собственные, цели или цели, признанные
справедливыми для предприятия как института.
2. Как преодолеваются возникающие при этом конфликты интересов.
Что касается (1), то для рыночной экономики релевантен тот основной прин-
цип, что доминирующее положение принадлежит предпринимателю-собственни-
Цели предприятия____________________________________________________J77
ку или назначенному собственниками менеджменту. По сравнению со всеми
остальными группами заинтересованных лиц они обладают правами широкого вли-
яния на целеполагание и облечены правом требовать одобрения собственных це-
лей для достижения целей предприятия. Правда, в акционерных обществах, под-
падающих под действие законов об участии в принятии решений, такое
распределение полномочий определенным образом ограничивается (более подроб-
но см. далее, разд. 3 гл. 2).
Что касается (2), то следует различать две основных стратегии реализации: стра-
тегии, направленные на: (а) одностороннее соблюдение интересов и (б) обоюд-
ный (взаимный) учет интересов. Какую из них выбрать — не в последнюю очередь
вопрос доминирующих приоритетов у представителей власти предприятия. Эти
приоритеты следует одновременно рассматривать как определяющие величины для
господствующей философии предприятия, которые находятся в тесной взаимо-
связи с целями предприятия (см. рис. 28).
Под философией предприятия, согласно Ульриху (Ulrich, 1977), понимается си-
стема руководящих постулатов, воздействие которых определяется этическими и
моральными приоритетами. Тем самым она служит способом «моральной и эти-
ческой опоры» для экономического процесса предприятия. В ней манифестиру-
ются основополагающие установки, которые выражают отношение основных групп
представителей власти к сотрудникам, акционерам, клиентам, поставщикам, а также
отношения предприятия и общества в целом. В философии предприятия можно
провозгласить:
• признание экономической организации и общественной функции предприя-
тия;
• отношение к росту (развитию), конкуренции и техническому прогрессу;
• роль прибыли для предприятия и общества;
• ответственность по отношению к сотрудникам и акционерам;
• принятые правила игры и нормы поведения в рамках экономической деятель-
ности предприятия.
2. Экономическое измерение целей предприятия
Философия предприятия, определяемая этическими и моральными ценностями,
касается в первую очередь социального аспекта целей предприятия, хотя не следу-
ет забывать и о том, что предприятие относится к экономическим производствам и
в этом своем качестве преследует по преимуществу экономические цели. Соответ-
ственно на это теперь следует обратить внимание.
Совокупность экономических целей предприятия называется также его целе-
вой концепцией {Schmidt, 1977), которая состоит из трех целевых категорий (см
рис. 29):
1. Производственные цели (цели снабжения, хранения, производства и реализа-
ции).
2. Финансовые цели (цели ликвидности, инвестирования и финансирования).
3. Результативные цели (выручка, добавленная стоимость, прибыль и рентабель-
ность).
78
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
Экономическая целевая концепция предприятия
производственные цели результативные цели финансовые цели
- вид и структура программы производства сбыта - удельный вес на рынке - производственные и складские мощности - объемы производства и сбыта - качество факторов производства продукции - размещение производства - каналы сбыта ит. п. - объем и структура оборота - создание стоимости - структура затрат - прибыль/ рентабельность - дивиденды и т. п. - платежеспособность - объем и структура резервов ликвидности - резервирование прибыли - финансовая структура - структура и объем программ инвестирования и финансирования и т. п.
Рис. 29. Элементы тройственной целевой концепции предприятия
Производственные и финансовые цели как экономические материальные цели
отражают реально осязаемую сферу хозяйствования на предприятии, в то время
как результативные цели как экономические формальные цели выражают объем
желаемой экономической эффективности в процессе реализации экономических
материальных целей. При этом на экономических формальных целях по причине
их особого значения следует далее остановиться более подробно.
Для формулирования специфических результативных целей, естественно, не-
обходимо точное знание различных определений результата, которые отличаются
прежде всего тем:
1. Какие доходы и издержки (затраты) противопоставляются друг другу в каждом от-
дельном случае.
2. Определяются ли они как абсолютные результативные величины (например, в
смысле величины абсолютной прибыли) или как относительные результативные
величины (в смысле рентабельности).
Рисунок 30 наглядно показывает соответствующие взаимосвязи альтернатив-
ных понятий результата. Здесь следует отметить следующее:
- Расчетные показатели результатов здесь не рассматриваются. При использова-
нии внутренних данных из сферы производственного учета и калькуляции эти ве-
личины можно, однако, вывести по аналогии.
- Валовая прибыль рассчитана здесь по методу противопоставления издержек по
обороту выручке от оборота, это значит, что выручка от оборота за период прини-
мается как результат периода, и из нее вычитаются производственные издержки
на товары, изготовленные в этот период.
- Характеристика показателей результатов как «брутто? и «нетто» свидетельствует
об их различии до и после вычета процентов на заемный капитал. Это особенно
важно для сформулированного ниже определения показателей рентабельности,
которое опирается на величину вложенного капитала. В дальнейшем это различие
учитывается вновь при определении денежного потока (Cash Flow) в рамках оцен-
ки предприятия.
I Выручка I - производственные издержки = Валовая прибыль 1000 610 390
- Коммерческие и
управленческие издержки,
а также издержки на исследования
и разработки 190
' - Производственный результат или EBIT
(Earnings Before Interest and Taxes
(-результат обычной хозяйственной
деятельности) 200 ▼
+ Доходы от финансовых вложений 40 + Затраты на персонал 220
+ Прочие и чрезвычайные доходы Ю а. Вновь с озданнач ci оммост ь (валовый
- Прибыль на вложенный капитал доход предприятия)
- Расходы по выплате процентов 100
- чистся прибыль до налогообложения 150
Налоги 60
- Чистая Прибыль После
налогообложения
▼
- Налоги 60
+ Амортизация/ корректировка
стоимоши/отчисления в долго-
срочные резервы
= Оперативный брутто-денежный
поток или EB'TDA (Faming*. Before
Interest. Taxscs, Depreciation and
Amoibyation)
+ Доходы от финансовых вложений
Прочие и чрезвычайные доходы
= Еру 1 ю-денежный поток до
выплаты налогов
- Расходы по выплате процентов
Цели предприятия
- Нетто-денежный поток после уплаты -.п
налогов
- Инвестиции в основные средства 20
Изменение оборотных средств -20
х- Свободный денежный поток -брутто» 160
- Доходы от финансовых вложений 40
- Прочие и чрезвычайные доходы 10
- Оперативный свободный денежный .
поток после наго(ообложоиия и
- Нетто-денежный notoK до уштагы
налогов
- Налоги
= Нет то - денежный поток после уплаты
Hanoi ов
150
350
40
10
400
100
300
60
240
Рис. 30. Альтернативные понятия результата
<0
80
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
- Понятие «оперативный» позволяет сделать вывод о том, что соответствующие ре-
зультаты возникают исключительно из производственной деятельности, т. е. не
включают в себя ни доходы от вложения капитала, ни чрезвычайный результат.
На основании показателей результатов, отображенных на рис. 30-32, форму-
лируются основные показатели рентабельности.
Здесь речь идет о показателях рентабельности, которые характеризуют взаи-
мосвязь между различными показателями результата и по-разному определенными
величинами вложенного капитала. При этом проводится различие между собствен-
ным капиталом, общим капиталом, капиталом, вложенным в производственную
деятельность предприятия (Employed Capital), который соответствует производ-
ственным активам предприятия, и капиталом, инвестированным в виде финансо-
вых вложений. Две последних величины дают в сумме общий капитал, который
соответствует общей величине активов предприятия. Общую величину активов
предприятия (Total assets) следует рассчитывать на основе компенсированного
баланса, т. е. после вычета отраженных в пассиве корректировок стоимости иму-
щества и т. п„ и в этом смысле, следовательно, понимать как нетто-активы, т. е. как
Total Net Assets. В случае если часть общего имущества инвестирована в виде фи-
нансовых вложений и, следовательно, существуют доходы от этих вложений, не-
обходимо дифференцировать различные величины вложенного капитала, с тем
чтобы в сочетании с соответственно подходящими значениями результата полу-
ченные показатели приводили к разумным формулировкам рентабельности.
Знаменатель Числитель Показатель рентабельности
(1) Собственный капитал (Equity) Чистая прибыль (Net Profit) Денежный поток-нетто (Net Cash Flow) Рентабельность собственного капитала (Net-Return on Equity) Рентабельность собственного капитала по денежному потоку-нетто (Net Cash Flow-Return on Equity) РСК (ROE) РСКДПН (CFROE)
(2) Общий капитал ((Total-) Assets) Прибыль на вложенный капитал (Gross Profit) Чистая прибыль (Net Profit) Брутто-рентабельность общего капитала (Gross-Return on (Total-) Assets) Чистая рентабельность общего капитала (Net-Return on (Total-) Assets) РОКбрутто (POAsrosa) РОКнетто (POAnet)
Денежный поток-брутто (Gross Cash Flow) Денежный поток-нетто (Net Cash Flow) Рентабельность общего капитала по денежному потоку-брутто (Gross-Cash Flow-Return on (Total-) Assets) Рентабельность общего капитала по денежному потоку-нетто (Net-Cash Flow-Return on (Total-) Assets) РОКДПбрутто (CFPOAQfots) РОКДПнвтто (CFPOAN0t)
(3) Производствен- ные активы предприятия (Employed Capital) Производственный ре* зультат (EBIT) Оперативный денежный поток-брутто (EBITDA) Брутто-рентабельность производствен- ных активов предприятия (Gross-Return on Employed Capital) Рентабельность производственных активов предприятия по денежному потоку-брутто (EBITDA on Employed Capital) РпАбрущто (POECqipss) РпАДПбрутт) (CFPO- ЕСвюаа)
(4) Финансовые вложения (Financial Assets) Проценты на вложенный капитал (Gross-Income on Financial Assets) Брутто-рентабельность финансовых вложений (Gross-Return on Financial Assets) БРФВбрутто (POFAgfoss)
Рис. 31. Некоторые важные показатели рентабельности капитала
(на русском и английском языках, без налогов)
[ели предприятия
81
Знаменатель Числитель Показатель рентабельности
Выручка от реализации (Sales) Чистая прибыль (Net Profit) Производственный результат предприятия (EBIT) Чистая рентабельность продаж (Net-Return on Sales) Брутто-рентабельность продаж, т. е. EBIT-маржа (Gross-Return on Sales) РПнетто (ROSnel) РРбрутто (POSGross)
Оперативный денежный поток-брутто (EBITDA) Денежный поток-нетто (Net Cash Flow) Рентабельность продаж по оперативному денежному потоку- брутто (EBITDA-маржа) Рентабельность продаж по денежному потоку-нетто (Net Cash Flow-Margin) РПОДПбрутто (CFPOSGross) РПДПнетто (CPHOS^et)
Рис. 32. Перечень ключевых коэффициентов рентабельности оборота
(на русском и английском языках)
Приведенные на рис. 32 показатели рентабельности являются коэффициента-
ми, в основе которых лежит выручка от реализации, являющаяся результатом про-
изводственной деятельности. По этой причине здесь в качестве числителя имеет
смысл использовать лишь показатели результата, которые возникают из процесса
производственного оборота. Это чистая прибыль в предположении, что она полу-
чена преимущественно в результате производственного оборота, производствен-
ный результат предприятия (EBIT = Earnings Before Interest and Taxes), а также
оперативный денежный поток-брутто (EBITDA = Earnings Before Interest, Taxes,
Gepreciation and Amortization), которые выражаются по отношению к выручке от
продаж.
Между видами рентабельности, приведенными на рис. 31 и 32, существует ряд
соотношений, которые при постановке целей должны учитываться в той мере, в
какой в принципе необходимо, чтобы целевая концепция предприятия была сфор-
мулирована без противоречий. Сюда относится, прежде всего, констатация того
факта, что отдельные цели должны быть совместимы друг с другом. Но соотноше-
ния между показателями рентабельности играют большую роль также для конт-
роля степени достижения целей, т. е. вообще для анализа предприятия с точки зре-
ния его рентабельности. При этом в целях упрощения исходят из того, что не
существует ни доходов от финансовых вложений, ни чрезвычайных результатов,
так что чистая прибыль приравнивается к производственному результату пред-
приятия (ср. рис. 30). Если это предположение последовательно перенести на ис-
ходные предпосылки вложения капитала, тогда общий капитал будет идентичен
капиталу, вложенному собственно в производственную деятельность, из чего мы и
будем исходить в последующих рассуждениях.
(а) рентабельностью собственного капитала (РСК) и рентабельностью общего ка-
питала (РОК или ROAbmtlo);
(в) рентабельностью общего капитала (РОК или ROAhmm) и рентабельностью про-
даж-брутто (РП. );
а также в целом между
(с) рентабельностью собственного капитала ((РСК), рентабельностью общего ка-
питала (РОК или ROAnello) и рентабельностями продаж (РПГ11>утт1 и РП1№тто).
82
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
К пункту (а). Соотношения между РОК и РСК выводятся из так называемой
«Leverage»-<l>opMyjibi (формулы «рычага»):
(1) Прибыль на вложенный капитал = РОК х (СК + ЗК),
где СК — собственный капитал, ЗК — заемный капитал.
(2) Нетто-прибыль (РСК х СК) = Прибыль на вложенный капитал -
- Плата за пользование заемным капиталом (ПЗК х ЗК),
где ПЗК — процентная ставка за пользование заемным капиталом.
Подставляя (1) в (2), получаем
(3) РСК хСК = РОК х (СК + ЗК)- ПЗК х ЗК.
Делим все члены равенства на СК:
(4) РСК = РОК х СК/СК + РОК х ЗК/СК - ПЗК х ЗК/СК или
(5) РСК = РОК + (РОК- ПЗК) х ЗК/СК (формула «рычага», или Leverage).
Другими словами, РСК получается как результирующая величина из рентабель-
ности общего капитала, процентной ставки за пользование заемным капиталом и
степени задолженности (ЗК/СК). РСК отличается при этом от РОК тем сильнее,
чем больше (положительное или отрицательное) выражение в скобках и чем выше
степень задолженности. Как показывает рис. 33, положительное выражение в скоб-
ках (РОК > ПЗК) обусловливает все более значительное повышение рентабельно-
сти собственного капитала с увеличивающейся задолженностью по сравнению с
рентабельностью общего капитала, в то время как отрицательное выражение в скоб-
ках (РОК < ПЗК) оказывает противоположное воздействие. Таким образом, уро-
вень задолженности влияет на рентабельность собственного капитала как своего
рода «рычаг». Этим и объясняется название данного эффекта. В случае положи-
тельного выражения в скобках (РОК > ПЗК) говорят о Leverage-эффекте (эффек-
те «рычага»), который описывает воздействие растущей задолженности на повы-
шение рентабельности собственного капитала. Правда, этот рычаг проявляется
ЗК/СК 0 1 2 10 20
Положительный РОК 10% 10% 10% 10% 10%
эффект «рычага» ПЗК 5% 5% 5% 5% 5%
РСК 10% 15% 20% 60% 110%
Отрицательный РОК 3% 3% 3% 3% 3%
эффект «рычага» ПЗК 8% 8% 8% 8% 8%
РСК 3% -2% -7% -47% -97%
Рис. 33. Эффект «рычага» при определении рентабельности
Цели предприятия 83
также и в обратном случае, когда выражение в скобках оказывается отрицатель-
ным, т. е. рентабельность общего капитала меньше, чем процентная ставка на заем-
ный капитал (РОК < ПЗК). В этом случае рентабельность собственного капитала
опускается ниже рентабельности общего капитала и при высокой задолженности
может быстро стать отрицательной, вплоть до полного исчерпывания собственно-
го капитала (РСК = -100%) или даже более того (наличие перезадолженности).
Отмеченный здесь риск задолженности становится в целом тем больше,
- чем выше уровень задолженности;
- чем ниже средняя рентабельность общего капитала и
- чем больше опасность, что (как минимум в долгосрочной перспективе) РОК бу-
дет меньше ПЗК.
Совершенно ясно, что эти взаимосвязи имеют огромное значение для форму-
лирования рентабельности собственного и общего капитала (как одной из целей в
целевой концепции). Ибо, с одной стороны, для этого необходимо строго соблю-
дать внутренние соотношения между обоими показателями рентабельности, а с
другой стороны, благодаря Leverage-формуле становится понятным, что цели и
решения в финансовой сфере предприятия влияют на рентабельность собственно-
го капитала еще сильнее, чем на рентабельность общего капитала.
К пункту (в). Соотношение между РОК (т. е. ROAhniUo) и РП становится понят-
ным, если в формуле рентабельности общего капитала числитель и знаменатель
умножить на величину выручки от реализации и иначе сгруппировать элементы
получившегося уравнения:
РОК _ Прибыль капитала * Выручка от реализации
(1) Общий капитал Выручка от реализации ’
P0K _ Прибыль на капитала * Выручка от реализации
(2) Выручка от реализации Общий капитал
(3) РОК — РП х Коэффициент оборачиваемости капитала^,,).
Другими словами РОК можно выразить как произведение брутто-рентабель-
ности продаж и коэффициента оборачиваемости капитала: при желаемой РОК (как
одной из целей в целевой концепции предприятия) РП может быть тем меньше
(или должна быть тем больше), чем выше (соответственно, ниже) скорость оборо-
та капитала, выражаемая Kii6. Рисунок 34 наглядно показывает эти взаимосвязи,
причем мы исходим из стандартной РОК 20%, а отдельные точки могут изобра-
жать различные группы продуктов, сферы бизнеса, предприятия и т. п.
Следует еще раз упомянуть, что связь между РОК и РП имеет смысл рассматривать и
анализировать лишь в том случае, если весь капитал предприятия используется для
производства и реализации продукции. Если часть капитала используется в качестве—
финансовых инвестиций, для анализа этой части инвестированного капитала требу-
ется, естественно, дополнительная схема. Далее, естественно, следует сформули-
ровать связь между РП и Кое после отчисления процентов на заемный капитал. В этом
случае (3) естественным образом превращается в (4):
84
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
Коэффици-
ент оборачи-
ваемости
капитала
Рис. 34. Взаимосвязи между рентабельностью продаж
и рентабельностью общего капитала {РОК), или Return on Assets ЬгМО
(4)
РОАНЖ = РПштт> х R„6.
К пункту (с). Чтобы получить дальнейшие результаты, можно установить связь
рентабельности всего капитала и рентабельности продаж с рентабельностью соб-
ственного капитала. В результате последовательного сопоставления показателей
возникает, таким образом, схема коэффициентов, которая представляет рентабель-
ность собственного капитала как наивысший целевой и управленческий параметр
на предприятии. Этот метод, называемый также расширенным ROI (Return on
investment)-aHsuui3OM, наглядно демонстрирует, как реализуется запланированная
рентабельность собственного капитала.
Рисунок 35 показывает основную схему расширенного ROI-анализа. Начиная
с правого верхнего угла, формируется прежде всего брутто-рентабельность про-
даж, которая получается в результате сопоставления нетто-рентабельности про-
даж с платой за пользование заемным капиталом в расчете на денежную единицу
выручки от реализации. Помноженная на коэффициент оборачиваемости капита-
ла, она ведет к ROAhm[o. Чтобы перейти к ROAmllo, далее рентабельность общего
капитала корректируется на проценты за пользование заемным капиталом. Это
происходит при помощи коэффициента, характеризующего плату за пользование
заемным капиталом в расчете на денежную единицу всего капитала, который, в
свою очередь, определяется посредством (среднего) процента за пользование за-
емным капиталом и структуры финансирования — здесь выраженной в доле заем-
ного капитала. Структура капитала выражается также в доле собственного капи-
тала, которая трансформирует ROAnelM в рентабельность собственного капитала.
Цели предприятия 85
С помощью основной схемы расширенного ROI-анализа можно теперь выяв-
лять различные моменты бизнес-политики предприятия, связанные с улучшени-
ем ситуации с рентабельностью. Так называемые РСК-факторы'— это брутто-рен-
табелытость продаж, оборачиваемость капитала, проценты на заемный капитал и
структура капитала.
Повышение рентабельности продаж можно достигнуть, если сформулировать
эту цель в общем виде посредством скоординированных мероприятий по управле-
нию издержками и выручкой. Управление издержками осуществляют при данных
ценах на услуги труда, капитала и покупные сырье и материалы, а также при задан-
ной производительности оборудования и персонала. В управлении выручкой осо-
бую роль играют целенаправленное использование маркетинговых инструментов в
составе соответствующего маркетингового комплекса (см. гл. 5). Все это в рамках
осуществления политики роста предприятия, ориентированной на увеличение его
оборота одновременно позитивно влияет на уровень рентабельности собственного
капитала (Schierenbeck, 1999). Речь идет о формулировании таких целей для роста
предприятия (например, рост его оборота), которые направлены на увеличение или
хотя бы сохранение намеченного уровня рентабельности собственного капитала.
Позитивного влияния на показатель оборачиваемости капитала, указываю-
щий на то, как часто вложенный капитал оборачивается (или, в другой интерпре-
тации, какая выручка обеспечивается единицей вложенного капитала), можно до-
стигнуть путем проведения целенаправленных мероприятий по рационализации
финансов предприятия. Важные импульсы для этого может дать пересмотр произ-
водственной программы и, далее, контроль за структурой активов, в которых свя-
зан капитал. Последнее может, с одной стороны, касаться основного капитала —
например, будут проданы не нужные для производства избыточные активы или
вместо покупки собственных активов основного капитала будет внедрен лизинг.
С другой стороны, имеются в виду такие мероприятия, как оптимизация запасов,
оптимизация материальных потоков, освоение системы организации снабжения и
производства типа «Just-in-Times», факторинг, жесткий контроль дебиторской за-
долженности и оптимизация ликвидности. Все это уменьшает омертвление капи-
тала в оборотных средствах, снижает потребность в них.
В целях удержания разумного уровня платежей по процентам за кредит осу-
ществляются мероприятия по финансовому инжинирингу, которые включают в
себя определение оптимальных моментов времени для принятия финансовых ре-
шений, творческое использование новых финансовых инструментов (опционов,
ордеров по акцигЛг, правам на участие в прибылях для неакционеров, свопам и
пр.), вплоть до управления долями инвесторов в предприятии.
Наконец, четвертым управляющим показателем для рентабельности собствен-
ного капитала выступает структура капитала. Как уже отмечалось в пункте (а),
посредством уменьшения доли собственного капитала можно, с одной стороны,
при определенных условиях поднять рентабельность собственного капитала. Од-
нако, с другой стороны, при этом повысится риск потери предприятием ликвидно-
сти (или риск финансового рычага). Из-за этого противоречивого явления, кото-
* В оригинале использовано слово «Treiber», означающее не просто фактор, а скорее клю-
чевой фактор, фактор-локомотив, тянущий за собой все прочие факторы. — Примеч. пер.
86
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
рое является выражением классического конфликта между рентабельностью и
риском, нужно оптимизировать долю собственного капитала, уменьшая долю соб-
ственного капитала вследствие использования эффекта финансового рычага до
минимально необходимого размера (с точки зрения финансовой устойчивости и
платежеспособности), зависящего от специфики деятельности предприятия.
Если для составления системы целей предприятия используется аналитиче-
ская схема ROI, то необходимо прежде всего исходить из интересов повышения
рентабельности собственного капитала. Конечно, об уровне рентабельности соб-
ственного капитала, необходимого в конкретном случае, нельзя сделать никаких
обобщающих высказываний. И все-таки в качестве исходного момента можно было
бы признать, что служащая ориентиром необходимая рентабельность собственно-
го капитала должна быть сопоставимой с рентабельностью капитала, достигаемой
при равновесии на всех рынках капитала, т. е. с рентабельностью капитала, кото-
рая необходима, чтобы иметь возможность:
- своими силами финансировать получение прибыли и необходимые инвестиции
(см. гл. 6 (А)); и/или
- отвечать текущим требованиям рынка капитала к уровню рентабельности капи-
тала, которые можно установить с помощью расчетов согласно модели CAMP
(см. гл. 6 (В), разд. II); и/ или
- соответствовать рентабельности собственного капитала у предприятий-конку-
рентов.
Планирование на предприятии необходимой (целевой) рентабельности соб-
ственного капитала можно отобразить с помощью схемы, в которой на основе си-
стемы иерархической взаимосвязи финансовых показателей из одних показате-
лей более высокого уровня выводятся другие. При этом, с одной стороны,
характеризуются реальные границы повышения уровня рентабельности собствен-
ного капитала; с другой — из схемы видно, как изменения разных финансовых по-
казателей предприятия производят кумулятивное воздействие на рентабельность
собственного капитала (см. по этому поводу также планирование по методу обрат-
ных связей, гл. 4 (В)).
За прошедшие годы в качестве современной концепции управления предприя-
тием получил широкое распространение и признание подход, называемый «уп-
равление стоимостью предприятия» (Shareholder Value). Этот подход представ-
ляет собой концепцию, находящуюся под сильным англосаксонским влиянием,
которая выводится из некой единой обобщающей цели предприятия. В центре рас-
сматриваемой концепции находится задача постоянного noBiftieiiHH стоимости
предприятия (Value) или доходов для акционеров либо пайщиков предприятия
(Shareholder) на вложенный ими капитал (Perfomance). С учетом такого подхода к
управлению базовую схему расширенного ROI-анализа можно развернуть, выве-
дя ее на величину рыночной стоимости собственного капитала или (для случая
акционерного общества) на рыночную стоимость одной (выпущенной и разме-
щенной) акции (см. рис. 36).
Здесь прежде всего важно, что чисто математически рыночная стоимость одной
акции может быть получена как произведение прибыли наакциюи признанного рын-
ком отношения курсовой стоимости акции к приходящейся на одну акцию прибы-
ли (коэффициент «цена/прибыль», «Price/Earnings» Ratio). На рис. 36 использует-
Цели предприятия
87
РСК — рентабельность собственного капитала
РОК — рентабельность общего капитала
ДСК — доля собственного капитала
П/К — проценты в расчете на капитал
РП — рентабельность продаж
Коб — коэффициент оборачиваемости капитала
ПЗК — проценты на заемный капитал
ДЗК — доля заемного капитала
СЗ — степень задолженности
П/В — проценты в расчете на выручку
Рис. 35. Базовая схема расширенного ROI-анализа
ся, правда, не само соотношение «цена/прибыль», а его обратная величина, рыноч-
ная доходность акции, которая выводится из отношения прибыли к курсовой или
рыночной цене, отчего рыночная стоимость на акцию получается соответственно
тоже из деления прибыли на акцию на рыночную доходность акции.
Взаимосвязь рыночной стоимости собственного капитала с рентабельностью
собственного капитала осуществляется в описываемой развернутой схеме двояким
способом. Во-первых, прибыль на акцию получают из перемножения рентабельности
собственного капитала на величину балансовой стоимости собственного капитала,
приходящуюся на одну акцию. Во-вторых, рыночную доходность акции вычисляют
делением рентабельности собственного капитала на коэффициент отношения
рыночной стоимости собственного капитала к его балансовой стоимости’. Последнее
необходимо, чтобы трансформировать рентабельность собственного капитала,
которая находится как отношение прибыли к балансовой стоимости собственного
капитала, в рыночную доходность акций, определяемую как отношение чистой
прибыли к рыночной стоимости собственного капитала.
* Как балансовой стоимости чистых активов (прим. науч. ред.).
88
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
Развертывание базовой схемы
до рыночной стоимости
собственного капитала как
целевого управляемого
параметра высшего уровня
Базовая схема расширенного
ROI-анализа с использованием в качестве
высшего уровня рентабельности
собственного капитала
Рис. 36. Взаимосвязь рентабельности собственного капитала (после налога)
с рыночной стоимостью собственного капитала
Из обрисованного выше характера взаимосвязи между рассматриваемыми
показателями становится ясно, что имеются три величины, оказывающие решаю-
щее влияние на рыночную стоимость акции:
- рентабельность собственного капитала;
- собственный капитал на акцию;
- отношение рыночной стоимости собственного капитала к балансовой стоимости.
Причем рыночная стоимость акции тем больше, чем выше:
- рентабельность собственного капитала после налогов;
- собственный капитал на акцию;
- отношение рыночной стоимости собственного капитала к балансовой стоимости.
Таким образом, именно в воздействии на эти три величины должен состоять
подход к менеджменту, называемый «управление стоимостью предприятия»
(Shareholder Value Concept). Причем интереснейшим вопросом современной эко-
номики тогда является то, следует ли разрабатывать стратегии промышленной
Цели предприятия
89
политики в целях постоянной оптимизации рыночной стоимости акций либо же в
целях оценочной рыночной стоимости собственного капитала предприятия.
3. Социальные и экологические аспекты целей предприятия
Цели предприятия всегда имеют также и неэкономическое измерение (внутрен-
нее или внешнее). Это становится понятно, если еще раз задуматься о том, какие
различные интересы и желания могут лежать в основе целей предпринимателя.
Хозяйственные процессы способны обусловливаться мотивами, которые не сво-
дятся к намеренной или ненамеренной необходимости простого зарабатывания
денег, накопления капитала, обеспечения товарами народного потребления и т. п.
В этой связи особую роль играют социальные и, что становится все более ха-
рактерным для последнего времени, экологические аспекты хозяйствования. Ниже
они рассматриваются подробнее.
К пункту (1). Социальные аспекты хозяйствования присутствуют почти во
всех проблемах, которые свойственны экономике предприятия. Не в последнюю
очередь это происходит потому, что в экономических процессах предприятия все-
гда задействованы люди, которые своими поступками влияют на других людей.
Поэтому в центре социально-экономического анализа находятся следующие про-
блемы:
- Справедливая оплата работы, выполняемой в интересах предприятия.
- Достойные человека условия труда.
- Гарантия сохранения рабочего места.
- Участие работников в прибылях и собственности.
- Право голоса при формулировании и реализации предпринимательских целей,
- Прочие.
При чисто экономическом анализе эти аспекты должны были бы, конечно, под-
вергнуты той или иной оценке расходов и прибылей. По отношению к экономи-
ческим целям предприятия они бы тогда приобрели промежуточный характер.
Если, однако, социальный аспект целей предпринимательства рассматривается как
нечто особое, то так поступать нельзя. Следует подразумевать, что сотрудники лю-
бой организации должны рассматриваться не только как «орудия» для достиже-
ния предпринимательских целей, а как личности со своими целями и потребно-
стями. Это означает, что социальные аспекты экономических процессов имеют не
только и не столько промежуточный характер, но что они имеют равный уровень
значимости с экономическими вопросами.
В случае возникновения конфликта между социальным и экономическим ас-
пектами для предприятия первичной окажется, конечно, экономика, поскольку
предприятие создается прежде всего ради получения прибылей. Однако это не
Должно являться препятствием для максимального учета социальных целей пред-
принимательства, что также обусловливается следующими соображениями:
- То, что коммерчески успешные предприятия предоставляют своим сотрудникам
возможности для удовлетворения их материальных потребностей, выполняет
очень важную (если не самую важную) социальную функцию.
90
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
- Коммерческий успех предприятия как раз и создает материальные предпосыл-
ки для того, чтобы можно было придать социальным аспектам больший вес.
К числу условий для максимального акцента на социальные цели предприя-
тия, относится и возможность того, чтобы ключевые группы работников предпри-
ятия («носители власти» на нем) проявляли бы в своих практических действиях
соответствующие высокие этические и моральные ценностные установки и этим
реализовывали социально ориентированную «философию» предприятия. Для фор-
мирования «климата общечеловеческих ценностей» при этом оказывается важным
то, как образуются руководящие органы предприятия.
В Германии, согласно практикующемуся там принципу права согласования,
отмеченные выше задачи в фирмах типа обществ на капитале реализуются посред-
ством применения принципа трех центров формирования стратегии управления
предприятием (см. рис 37). Этот принцип предполагает, что в наблюдательном
совете предприятия представлены:
1. Собственники (пайщики) предприятия — в качестве владельцев капитала как фак-
тора производства.
2. Работники предприятия (непосредственно или через их представителей) — в ка-
честве владельцев труда как другого основного фактора производства.
3. Правление (руководство) фирмы — как собственно руководящий орган предприятия.
Это представительство отражается соответственно и в составе правления пред-
приятия как рабочего органа его верховного руководства.
Наблюдательный совет предприятия
(1) Фактор производства «капитал» (2) Фактор производства «труд»
________________t_________________
(3) Правление (руководство) фирмы
Рис. 37. Три центра формирования стратегии управления предприятием
Вследствие того что в соответствии с законом о праве согласования работни-
кам предприятия или их представителям в Германии дана институциональная воз-
можность влияния на политику предприятия, на немецких предприятиях между
владельцами капитала и труда имеет место разделение власти и полномочий. Пред-
ставители работников в наблюдательном совете отстаивают социальные интере-
сы, в то время как представители собственников капитала нацелены па чисто ком-
мерческие цели предприятия. Правление же фирмы должно сглаживать возможные
конфликты между социальными и экономическими целями предприятия в соот-
ветствии с интересами всех лиц, имеющих отношение к предприятию.
Существующие в Германии законы о порядке согласования управленческих
решений на предприятии с его работниками — таких законов имеются три — раз-
личаются по сферам применения и по масштабу участия работников в управле-
нии. На рис. 38 (см. Chmielewicz и др„ 1977) отражены главные различия и сферы
применения этих законов.
К пункту (2). Экологические аспекты хозяйствования точно так же, как и со-
циальные аспекты, проявляются в многочисленных проблемах, с которыми стал-
кивается экономика предприятия. Необходимо констатировать, что классический
Цели предприятия
91
Закон об управ- лении на пред- приятии (1952 г.) Закон о праве работников на согласование с ними управленческих решений (1976 г.) Закон об участии работников в управлении на предпри- ятиях горной и металлурги- ческой промышленности (1951 г.)
Предусматривает долю представи- тельства работни- ков в наблюда- тельном совете, равную 1/3 Предусматривает численное равенство в наблюдательном совете представителей владель- цев предприятия и работников Предусматривает численное равенство в наблюдательном совете представителей вла- дельцев предприятия и работ- ников с добавлением в совет еще одного «нейтрального» члена
Применяется на всех предпри- ятиях Применяется на предприятиях с численностью работников больше 2000 человек Применяется на предприятиях соответствующих отраслей
Рис. 38. Наиболее существенные отличия действующих в Германии законов об участии
работников в управлении предприятиями
коммерческий подход в экономике предприятия весьма слабо соотносится с ши-
роко понимаемыми вопросами охраны окружающей среды. Государственный
взгляд на охрану природы присутствует при этом лишь как часть того, что обычно
учитывается при определении целей хозяйствования (в ряду природных, техни-
ческих и прочих некоммерческих ограничений).
Слишком узкий подход к рассмотрению хозяйственной деятельности предпри-
ятия в последнее время все больше ставится под сомнение. С одной стороны, ока-
зывается возможным объективно измерить влияние экологических результатов
деятельности предприятия, массового производства и потребления на финансо-
вые показатели предприятия. С другой стороны, во всех слоях общества наблюда-
ется возрастающее осознание необходимости защиты окружающей среды как га-
рантии поддержания уровня жизни и обеспечения его в будущем.
Интересы защиты окружающей среды связаны с двумя следующими пробле-
мами:
- истощением природных ресурсов, сопровождающимся тем, что они в мире
на разных территориях разрабатываются и воспроизводятся неравномерно;
- загрязнение природы, т. е. засорение окружающего мира вредными вещества-
ми, которые естественными.экологическими процессами уже не могут быть бо-
лее утилизированы или нейтрализованы.
Обе эти проблемы могут проявляться одновременно, взаимно усиливая свое
воздействие на ситуацию. В результате это способно привести к разрушению всей
экологической системы (природного кругооборота воды, пищевых продуктов, сим-
биоза человека и растений и т. д.) и тем самым основ существования человека.
Поэтому вполне логичным оказалось то, что по мере осознания указанной по-
тенциальной опасности серьезно увеличилась степень государственного вмеша-
тельства в экономику в интересах охраны окружающей среды. Это вмешательство
осуществляется, в частности, в форме принятия и выполнения законодательства
об охране окружающей среды.
Для предприятий важные экологические требования возникают не только по-
этои причине. В силу значимости вопросов экологии вообще следует расширить
92
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
состав самих экономических целей предприятия, включив в них экологический
компонент. Это, однако, означает, что в центр экономического анализа должны
быть поставлены возможные конфликты между коммерческими устремлениями и
экологическими ограничениями. Возникающий при этом круг проблем отражен
на рис. 39 (см. также Meffert/Kirchgeorg, 1998).
В принципе, для разрешения конфликта между экологией и экономикой в си-
стеме целей предприятия существуют различные стратегии.
(а) Во-первых, возможен подход, при котором акцентируется преобладание
экономических аспектов целей предприятия, так что экологические требования
учитываются только в той мере, в какой они обусловливаются государственными
предписаниями и запретами. Подобная оборонительная экологическая стратегия
соответствует классическому экономическому взгляду, согласно которому защита
природы важна лишь как ограничение, устанавливаемое извне.
Несмотря на то что, как известно, исключительная ответственность за решение
экологических проблем лежит на государстве, с точки зрения фирмы с такой стра-
тегией связаны отсутствие для соблюдающего законодательные ограничения пред-
приятия рисков и возможные отрицательные последствия экологических бедствий.
Однако, когда предприятие в полном объеме использует нестыковки и противоре-
чия законодательства по защите природы, возрастает опасность утраты положи-
тельного имиджа. То же самое может произойти и в результате возникновения
причин для судебных разбирательств по поводу нарушения экологического зако-
нодательства, не говоря уже о том, что в подобных случаях предприятие полно-
стью лишается шансов действительно серьезно и свободно от влияния любых при-
входящих обстоятельств предварительно учесть интересы охраны окружающей
природы.
(б) Во-вторых, предприятия могут следовать наступательной экологической
стратегии. Она предполагает попытку изменения в соотношении экономических
и экологических целей предприятия. При этом различают два (зачастую взаимо-
связанных) варианта соотношения упомянутых целей.
В первом случае экономические цели по сравнению с экологическими интере-
сами практически меняются местами, так что осуществление экономических це-
лей предприятия приобретает характер необходимого ограничения, тогда как эко-
логические цели предприятия рассматриваются как доминирующие. Подобная
экологически доминирующая стратегия в системе рыночной конкурентной эко-
номики очевидно проблематична и может сколько-нибудь длительное время осу-
ществляться только в пределах узко ограниченной хозяйственной ниши.
Гораздо более успешной способна оказаться стратегия взаимодополнения эко-
номики и экологии (комплементарная стратегия). Она состоит в том, что посту-
лированный антагонизм экономики и экологии пытаются смягчить тем, что ме-
роприятия по охране окружающей среды понимаются как возможность изменить
продукты и процессы производства на предприятии таким образом, чтобы достичь
взаимодополняемости экологических и экономических целей. Этот подход, при
котором вопросы охраны окружающей среды приобрётают для предприятия так-
же и экономический характер, получает все большее признание.
Отмеченное еще более разумно в свете того, что рынок услуг по охране окружа-
ющей среды развивается и вследствие появления природоохранного законодатель-
Цели предприятия
93
Экологические
требования
- сбережение
природного
сырья
- недопущение
шума
- переработка
отходов
- ограничение
выброса вредных
веществ
- прочее
- изменение потребностей
- увеличение государственного
вмешательства и вводимых
государством запретов
- рост производственных
издержек
- ответственность за ущерб
окружающей среде
- застой в инвестициях
- ликвидация рабочих мест
- прочее
Экономические
требования
- рентабельность
- конкуренто-
способность
- надежность
планирования
- прочее
Возможные
конфликты
Рис. 39. Возможные конфликты между экономикой и экологией
ства превратился в значительную и быстро растущую отрасль бизнеса. Но и для
предприятий, которые не занимаются охраной природы как бизнесом, можно по-
казать, что они способны достигать успеха на своих рынках и даже экономить на
издержках, если разрабатывают и осваивают экологичные продукты и технологи-
ческие процессы, целенаправленно внедряют программы переработки отходов для
их удаления или повторного использования, осуществляют другие мероприятия
по охране природы.
Важными побочными мерами при реализации наступательных экологических
стратегий являются добровольные самоограничения предприятий тех или иных
отраслей в форме коллективных соглашений, упреждающих опасность наращива-
ния государственного регулирования. Также важно, что отдельными предприяти-
ями также самостоятельно разрабатываются основополагающие принципы эко-
логического менеджмента, которые используются как система руководящих правил
по охране природы в хозяйственных процессах на предприятии. Пример такого
«кодекса поведения» дан на рис. 40 (предложен германским Обществом экологи-
чески сознательного менеджмента).
В наибольшей степени комплементарная стратегия конкретизируется в кон-
цепции «непрерывного развития» (sustainable develoment concept). Ее ключе-
выми характеристиками являются три иерархически соподчиненных друг с дру-
гом основных принципа (см. рис. 41). Во-первых, принцип ответственности
94 Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
акцентирует необходимость тщательного учета в операциях предприятия крите-
риев охраны окружающей среды, призывая к готовности добровольно отказы-
ваться от собственных преимуществ в пользу соблюдения прав лиц, которые могут
пострадать из-за коммерчески выгодной для предприятия деятельности. Этот
принцип предполагает принятие во внимание согласование справедливых инте-
ресов сегодняшних и будущих поколений человечества. Во-вторых, выдвигается
Кодекс поведения по охране окружающей среды
Мы воспринимаем природу, общество, экономику и каждое отдельное предприятие как части
глобальной экологической системы, равновесие и многообразие которой являются решающи-
ми для продолжения всей жизни, и мы, как экономические предприятия, заявляем о нашей осо-
бой ответственности за сохранение природных основ жизни. Мы убеждены, что щадящее об-
хождение с общественными благами — водой, воздухом и почвами, а также флорой и фауной —
должно быть обеспечено рыночными инструментами, что для этого необходимо тесное сотруд-
ничество между экономикой и политикой и что совместные усилия всеобщего сознания могут
усилить защиту природы путем информатизации и образования.
Мы видим большие предпринимательские шансы в экономическом устройстве, ориентирован-
ном на охрану природы, свободно составляющемся и управляемом рынком, который обеспечи-
вает устойчивое благосостояние также для будущих поколений людей. Такое устройство пред-
лагает возможность решить конфликты между экономикой и экологией.
Сознавая это, мы обязуемся соблюдать следующий кодекс предпринимательского поведения:
1. Мы причисляем охрану природы к предпринимательским целям первостепенной значимос-
ти и включаем ее в основу для управления предприятием. Осуществление этого есть непре-
рывный процесс.
2. Мы рассматриваем охрану природы как важную управленческую задачу и гарантируем, что
она будет внедрена во все производственные функции и на всех уровнях в конкретные цели
и правила поведения.
3. Мы рассматриваем охрану природы как часть линейной ответственности. Предметная ком-
петенция путем введения уполномоченных или комиссий по охране природы организуется
таким образом, что будет обеспечено привлечение и включение обширной информации по
этому вопросу во все решения.
4. Мы интегрируем охрану природы как самостоятельный критерий в системы планирования,
управления и контроля, по возможности в количественной форме.
5. Мы периодически делаем детальный отчет о состоянии охраны природы на предприятии,
чтобы определить слабые места, начать необходимые мероприятия и задокументировать до-
стигнутый прогресс.
6. Мы подробно информируем наших сотрудников о различных аспектах охраны природы, мо-
тивируем их сознательное поведение по отношению к природе, также в личной жизни и в
образовательных мероприятиях делаем упор на охране природы.
7. Мы усиленно используем исследования и разработки для постоянного улучшения перено-
симости природой наших продуктов и процессов. Мы используем при этом сырье, энергию,
воду и другие блага так экономно, как только это возможно, и учитываем общую продолжи-
тельность жизни продуктов, включая их уничтожение.
8. Мы включаем всех наших партнеров по рынку в наши усилия по улучшению охраны природы.
Мы разрабатываем с нашими поставщиками специальные стандарты по охране природы,
информируем и консультируем торговлю и разъясняем нашим потребителям, как правильно
обращаться с нашими продуктами и как уничтожать их с любовью к природе.
9. Мы готовы к открытому диалогу со всеми общественными группами, представляем в распо-
ряжение средств массовой информации сведения по охране окружающей среды и работаем
в сотрудничестве с учреждениями, союзами и другими институциями по охране природы.
10. Мы рассматриваем законодательные постановления как минимальные требования и стре-
мимся всем предприятием к максимальной охране природы.
Рис. 40. Пример понимания экологического принципа предприятием
Цели предприятия
95
принцип оборачиваемости природных ресурсов. Он основывается на том, что
максимально учитывается необходимость сохранения первичных природных
ресурсов, которые, если вовлекаются в производственный оборот, должны вос-
производиться. Тем самым сокращается потребность в вовлечении в хозяйствен-
ную деятельность дополнительных природных ресурсов. В-третьих, наконец,
рассматриваемая концепция исходит из принципа кооперации, который подра-
зумевает тесное взаимодействие всех существующих институтов народного хо-
зяйства в целях максимизации вновь создаваемой в экономике стоимости при
минимальном использовании природных ресурсов. Применение указанных прин-
ципов в работе каждого предприятия должно привести к тому, что на предприя-
тиях будут приниматься экологически оправданные и одновременно экономи-
чески рациональные решения.
Концепция поддерживающего развития
~ .ТГ~ ~~
I Принцип ответственности
L~zr~r~Trzzzzzz~
Принцип оборачиваемости I
, .---------ГТ"""------1
Принцип кооперации
Экологически позитивные и экономически
рациональные предпринимательские решения
Рис. 41. Концепция поддерживающего развития (согласно Wagner, 1997)
Конкретное практическое использование в менеджменте концепции «непрерыв-
ного развития» требует одновременного учета всех трех описанных выше ее клю-
чевых характеристик. При этом руководствование данной концепцией только тог-
да приведет к новым успехам в экологии, когда в процесс внедрения ее принципов
будут вовлечены все основные функциональные области менеджмента на пред-
приятии — маркетинг, производство, бухгалтерский учет, контроллинг и т. д. (бо-
лее подробно см. в: Wagner, 1997; Meffert, Kirchgeorg, 1998).
4. Формальная структура процесса планирования целей
На передний план анализа структуры процесса планирования выходит точка зре-
ния, в соответствии с которой на практике всегда преследуются одновременно не-
сколько целей. Планирование целей может, следовательно, происходить лишь в
рамках некоторой системы целей.
С точки зрения того, как это должно происходить, и исходя из функций плани-
рования целей процесс хозяйствования на предприятии необходимо ориентиро-
вать в направлении, подразумевающем, что система целей предприятия должна
96
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
удовлетворять определенным требованиям. К их числу среди важнейших, по Биль-
ду (Wild, 1983, с. 55 и далее), относятся:
1. Реалистичность: цели должны быть реальными, т. е. имеющиеся средства долж-
ны позволять при данных условиях достигать преследуемые цели.
2. Действенность («операционабельность»): цели должны быть как можно более
точно определены по их содержанию, масштабу, времени достижения и необхо-
димости избежания трудностей.
3. Упорядоченность: должно быть четко определено соподчинение целей по отно-
шению их друг к другу, а также их различная сравнительная значимость; особенно
необходимо требовать упорядоченности целей в системе их определенной иерар-
хии, подразделяя цели планирования на подчиненные, ведущие и одинаково при-
оритетные, с установлением соответствующей системы приоритетов.
4. Непротиворечивость: цели планирования не должны находиться в противоречии
друг с другом; они должны взаимно согласовываться, что, однако, не исключает
существования между ними по меньшей мере частичных конфликтов.
5. Актуальность: система целей не должна содержать уже отмененных или достиг-
нутых целей, что требует определенного приспособления этой системы к текуще-
му моменту времени.
6. Полнота: система целей планирования должна содержать по меньшей мере все
важные цели; следовательно, по возможности она не должна включать в себя «пу-
стые места», наличие которых способно приводить к установлению неправильных
приоритетов, скрытым конфликтам и т. п.
7. Осуществимость, выполнимость: цели планирования должны удовлетворять тре-
бованиям их осуществимости, т. е. их следует устанавливать так, чтобы они могли
быть приняты исполнителями, и чтобы исполнители могли иметь соответствую-
щую мотивацию.
8. Соответствие организационной структуре: в силу того что планируемые цели
находятся во взаимосвязи со способом организации деятельности, который
определяет на предприятии распределение задач, полномочий и ответственно-
сти за выполнение соответствующих задач (см. гл. 4 (В)), необходимо, чтобы:
- по всем важным целям были назначены их исполнители (структурные едини-
цы), и наоборот;
- заданные система целей и отдельные цели планирования не сталкивались с про-
тиводействием со стороны не соответствующих им организационных условий;
- плановые цели были сформулированы таким способом, который обеспечивал
бы возможно более однозначное соподчинение выделенных для их реализации
исполнителей (структурных единиц).
9. Прозрачность и проверяемость: система целей планирования должна быть обо-
зримой и понятной, четко подразделяемой на отдельные компоненты и легко про-
веряемой; последнее в существенной мере зависит от того, как данная система
отражена документально.
Идеальный вариант системы целей, который бы удовлетворял всем перечис-
ленным требованиям, реализовать на практике трудно, так как это предполагает
слишком сложные процедуры руководства, для выполнения которых в системе
целей предприятия отсутствуют соответствующие работоспособные методы и сред-
ства. Системы целей планирования, которые преобладают сегодня па предприяти-
ях, являются вследствие этого неполными, отчасти неорганизованными, содержат
Цели предприятия 97
в себе противоречия, неясности и т. д. и, как правило, известны не всем участни-
кам реализации поставленных целей. Они также лишь частично документирова-
ны. Указанные недостатки, без сомнения, отрицательно сказываются на эффек-
тивности управления предприятиями, поддержании управляемости системы целей
планирования. При этом описанное явление зачастую осознанно или неосознанно
игнорируется (Wild, 1982).
Объясняя, почему это происходит, Кирш (Kirsch, 1971а) сформулировал в отноше-
нии принятия управленческих решений гипотезу о средствахдостижения целей пла-
нирования на высшем уровне управления предприятием. Она заключается в следу-
ющем:
Чем в большей мере управленческое решение о средствахдостижения планируемых
целей оказывает влияние на распределение власти на предприятии, тем в меньшей
степени ключевые группы исполнителей этого решения готовы объединять свои дей-
ствия в интересах выполнения принятого управленческого решения.
Этот феномен, на который в своем эмпирическом исследовании процессов принятия
решения в процессе создания устройств по автоматической переработке информа-
ции указал также и Витте (Witte, 1968), связан с тем, что система целей планирования
на конкретном предприятии всегда зависит от установившегося в системе управле-
ния распределения властных полномочий. Управленческое решение, связанное со
средствами достижения поставленных целей, принятое в рамках такой системы це-
лей, оказывает обратное воздействие на распределение властных полномочий, что
ставит подвопрос принятую систему целей планирования. Коль скоро подобного раз-
вития событий легко ожидать, все, кто имеют отношение к исполнению управленче-
ских решений, склонны из соображений самосохранения действовать так, чтобы не
разрушить слишком последовательным исполнением поставленных целей сложив-
шуюся на предприятии систему распределения власти. В отношении информирова-
ния внешней среды предприятия впоследствии все, конечно, будет объяснено и
оправдано достойным образом. Все необходимые последующие согласованные так-
тические действия, касающиеся взаимодействия с внешней средой, также будут пред-
приняты.
Поэтому на практике задача выработки системы целей планирования возникает только
для средних и нижних уровней управления предприятием, выпадающих из уровня
высшего менеджмента.
При этом, как считает Вильд (Wild, 1982, с. 57), можно выделить отдельные пос-
ледовательные стадии процесса выработки целей (системы целей) планирования
предприятия (см. рис. 42). Весь этот процесс, конечно, не должен протекать строго
последовательно в описанном здесь порядке. В практическом планировании воз-
можны ситуации, когда в приводимом алгоритме будут задействованы обратные
связи, ответвления и разветвления событий и работ. Отдельные стадии алгоритма
Могут и пропускаться.
1. Поиск целей: проблема состоит в том, чтобы найти «правильные» цели, посколь-
ку тот, кто преследует неправильные цели, решает также неправильные про-
блемы при достижении этих целей. Чтобы установить, что найдены «правиль-
ные» цели, сначала ищут возможные или допустимые цели. Последнее является
творческим процессом, при котором речь идет о количестве идей, а следова-
тельно — о возможном охвате всех представимых целей.
98
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
Рис. 42. Стадии процесса планирования целей
2. Детализация задач по достижению целей: применимость выставленных пред-
принимательских целей в управлении хозяйственными процессами обуслов-
ливается четкой формулировкой определяющих их элементов. В частности,
внимание должно быть обращено на то, как описаны:
- Содержание (направленность) цели планирования.
- Масштабность (предмет) цели.
- Срок (период) достижения цели.
- Ограничения по поводу средств достижения цели.
- Принадлежность способов действий к осуществлению цели.
- Имеющиеся ресурсы (финансовые средства, персонал, материалы) для дости-
жения цели.
3. Анализ и упорядочение целей: после того как возможные цели и найдены и
уточнены, должна быть определена система соподчинения целей, которая уста-
навливает иерархию отдельных целей на основе их отношений друг с другом.
Среди этих отношений можно различать:
(а) Отношения типа «цель-средства»: достижение подчиненной цели является
средством для достижения цели более высокого порядка. В качестве частного
случая при этом выступают также соотношения во времени между долго-, сред-
не- и краткосрочными целями, так как долгосрочные цели могут быть достигнуты
только посредством достижения краткосрочных целей. Примеры экономичес-
ки важных иерархических отношений типа «цель-средства» усматриваются в
представленных выше материалах по использованию схемы показателей ROI
(см. рис. 35-36).
(б) Установление приоритетности целей: приоритеты целей планирования от-
ражают ранжирование целей по их важности или неотложности (на определен-
Цели предприятия 99
ном уровне иерархии целей). Распределение целей по приоритетам при боль-
шом количестве целей необходимо именно тогда, когда речь идет о целях, на-
ходящихся друг с другом в конфликте и отвечающих условиям, описанным в
излагаемом ниже пункте (в).
(в) Конкуренция целей, конфликт целей, отношения равных предпочтений
между целями и взаимодополняемость целей: эти отношения характе-
ризуют то, какие последствия имеют мероприятия по достижению одной цели
на достижение других целей — позитивные (поддерживающие), негативные
(ограничивающие) или никакие (см., например, рис. 43).
Обозначения:
а — область взаимодополнения
b — область равных предпочтений
с — область конкуренции
Оборот предприятия (тыс. евро)
Рис. 43. Отношения между целями по достижению рентабельности и оборота
Наряду с описанными выше соотношениями порядка целей планирования су-
щественным также является разграничение главных и побочных целей и условий
для их достижения, а также то, для каких уровней управления фирмой важны те или
иные цели планирования. С точки зрения названного критерия можно выделять:
- общие цели предприятия;
- цели предприятия по отдельным видам его деятельности (цели в части отдель-
ных функций предприятия);
- цели подразделений предприятия;
- цели исполнителей (тех, кому поручены соответствующие задания).
4. Проверка целей на достижимость: цели планирования на предприятии долж-
ны быть реалистичными, т. е. ни слишком высокими, ни слишком низкими;
причем следует учесть, что плановые цели должны подразумевать возникнове-
ние некого импульса к дальнейшему развитию. Проверка целей на достижи-
мость должна исходя из этого отвечать на следующие вопросы:
(а) Выполнимы ли в рамках планового периода времени мероприятия, необходи-
мые для достижения отдельных целей при наличии имеющихся ресурсов?
(б) Достаточны ли производственный потенциал и организационные полномочия
тех отдельных подразделений, которым поручено своевременно реализовать
указанные мероприятия?
(в) Являются ли непротиворечивыми друг по отношению к другу отдельные цели
внутри системы целей или между ними возникают конфликты?
100
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
5. Выбор целей: поскольку имеющийся первичный вариант системы целей со-
держит в себе еще и альтернативные цели, необходимо в итоге принять реше-
ние о том, какие именно конкретные цели намечаются.
6. Достижение целей: предполагается, что цели тех отдельных структурных еди-
ниц организации, которые должны отвечать за реализацию соответствующих
целей, известны и упорядочены. При этом нужно стремиться к тому, чтобы цели
деятельности структурных единиц были по возможности максимально иден-
тифицированы с целями организации в целом. Этого легче достичь, когда соот-
ветствующие структурные единицы участвуют в самом планировании целей
организации.
7. Анализ результатов достижения целей и их пересмотр: соответствие целей
системе целей должно непрерывно (периодически) перепроверяться и при не-
обходимости корректироваться. Это делается после достижения целей, а также
в случаях выявления отклонения от планов достижения целей, изменений во
внешней среде предприятия и условий для его деятельности.
Вопросы и задачи для повторения
1. Что означает тезис об инструментальной функции предприятия? Какая вза-
имосвязь существует в объяснении этой функции между теорией стимулиро-
вания и теорией коалиций?
2. Какую классификацию потребностей, определяющих поведение людей, избрал
Маслоу при разработке своей теории потребностей и какие из этого возника-
ют выводы?
3. Опишите, как цели предприятия выводятся из параметров человеческого пове-
дения и условий существования предприятия.
4. Что такое философия предприятия и какую функцию она имеет?
5. Опишите элементы экономической концепции целей предприятия.
6. Дайте определения следующим показателям финансовых результатов предпри-
ятия (безучета налогов): валовая прибыль, чистая прибыль, добавленная пред-
приятием стоимость, общий операционный денежный поток, общий денежный
поток, чистый денежный поток, свободный денежный поток и операционный
денежный поток.
7. Как строятся показатели рентабельности? Покажите различия между от-
дельными важными показателями рентабельности.
8. Что означает так называемая формула рычага и какие закономерности она
позволяет увидеть ?
9. Покажите взаимосвязь общей рентабельности капитала и брутто-рентабель-
ности продаж.
10. Какая связь имеется между рентабельностью собственного капитала, общей
рентабельностью капитала и рентабельностью продаж? Представьте это в
виде схемы показателей.
11. Назовите возможные подходы и конкретные мероприятия, которые воздейству-
ют на повышение рентабельности собственного капитала.
Цели предприятия 101
12. Представьте связь между рентабельностью собственного капитала и рыноч-
ной стоимостью собственного капитала предприятия в форме схемы показа-
телей и разъясните приведенные показатели.
13. Какой взгляд на деятельность предприятия выходит на первый план, если ак-
цент делается на социальном аспекте целей предприятия?
14. Что понимают под системой согласования решений в работе правления и на-
блюдательного совета фирмы ? Какое законодательное регулирование существу -
ет на этот счет в Германии и каково его содержание?
15- По каким причинам в экономике предприятия как науке усиливается значимость
экологических факторов?
16. В чем могут заключаться возможные конфликты между экономикой и экологи-
ей ? Наметьте различные стратегии, которые могут позволить учесть эти про-
блемы в системе целей предприятия.
17. Каким требованиям в идеальном случае должна удовлетворять система целей
предприятия ?
18. Охарактеризуйте отдельные стадии процесса планирования целей.
19- Что такое конкуренция целей (конфликт целей), несовпадение целей и взаимо-
дополняемость целей?
Литература
Bidlingmaier, J. (1968)
Bidlingmaier, J. (1973)
Bleicher, К. (1994)
Chmieliewicz, К. u. a. (1977)
Deges, F. (1993)
Dyllick, T. (1996)
Frey, R..L. (1972)
Frey, R. L. (1987)
Frey, R. L., Staehelin-Witt, E., Bloeckiinger, H. (Hrsg) (1993)
Hauschildt, J. (1977)
Junkemheinrich, M., Klemmer, P., Wagner, G. R. (1994)
Kirchgeorg, M. (1990)
Kirsch, W. (1970, 1971a, 1971b)
Langenegger, E. (1967)
Maslow, A. (1970)
Meffert, H„ Kirchgeorg, M. (1998)
Schaltegger, S„ Sturm, A. (1995)
Schierenbeck, H. (1999)
Schierenbeck, H., Lister, M. (1998)
Schierenbeck, H., Lister, M. (2000)
Schmidt, R.-B. (1977)
Schmidt-Sudhoff, LJ. (1967)
Seidel, E., Menn, H. (1988)
Seidel, E., Strebel, H. (1991)
Stahlmann, W. (1988)
Steinmann, H. (1980)
Strebel, H. (1980)
Ullrich, К. V. (1977)
Wagner, G. R. (1997)
Wagner, G. R. (Hrsg.) (1993)
Wagner, G. R. (Hrsg.) (1990)
Wild, J. (1982)
Witte, E. (1968)
Четвертая глава
Управление предприятием
Хозяйственный процесс на предприятии, как уже отмечалось, действует под влия-
нием сил, способствующих его целенаправленной и скоординированной реализа-
ции. Необходимые для этого импульсы и управленческие мероприятия составляют
ядро того, что называют управлением предприятием или менеджментом. Основные
функции менеджмента заслуживают более подробного рассмотрения. При этом да-
лее будут затронуты важнейшие элементы и структуры систем менеджмента, а так-
же некоторые методы менеджмента («техника» менеджмента).
А. Основные функции менеджмента
1. Понятие и характерные черты менеджмента.
2. Стадии процесса управления.
3. Координация как функция управления.
4. Руководство и управление.
1. Понятие и характерные черты менеджмента
Понятие «менеджмент» может применяться в двух смыслах — как институция и
как деятельность.
Как институция менеджмент подразумевает управленческие инстанции пред-
приятия, т. е. всех тех, кто вырабатывает управленческие решения, исполняет
управленческие функции и имеет распорядительские полномочия. Обычно выде-
ляют три уровня менеджмента — согласно их положению в управленческой иерар-
хии предприятия:
- высший менеджмент (правление, исполнительный или генеральный директор);
- средний уровень менеджмента (управленцы среднего звена — начальники це-
хов, отделов);
- нижний уровень менеджмента (начальники бюро, мастера).
Попытка разграничить три перечисленных уровня менеджмента согласно от-
личиям в их деятельности и задачах отражена на рис. 44 (Grochla, 1983}.
Как деятельность менеджмент охватывает выполнение всех необходимых для
управления предприятием задач (в широком смысле). Если отталкиваться «от про-
тивного», то менеджмент можно назвать такой деятельностью, которая не являет-
ся в чистом виде исполнительской. По этому поводу в литературе существует пол-
ное единство взглядов. В то же время относительно отдельных функций
менеджмента (функций управления) и их отграничения друг от друга мнения раз-
личных авторов расходятся.
Поскольку хозяйствование всегда является процессом принятия и целенаправ-
ленной реализации решений, менеджмент в общем смысле определяется как дея-
тельность по принятию и реализации хозяйственных решений. Однако при этом
Управление предприятием
103
Средний уровень
менеджмента
(мидл-менеджмент)
Высший менеджмент
(топ-менеджмент)
Нижний уровень
менеджмента
(линейные менеджеры)
Рис. 44. Некоторые отличительные аспекты деятельности и задач
высшего, среднего и нижнего уровней менеджмента
многие специфические свойства менеджмента ускользают от определения. В дан-
ном контексте представляется разумным более детально выделить следующие ос-
новные функции менеджмента:
• планирование и контроль;
• координация;
• руководство.
Почему именно эти, а не другие функции представлены здесь как основные,
видно из пространственного — в разных измерениях, — комплексного представ-
ления менеджмента. При этом можно говорить о таких его измерениях, как:
• процедурное вйдение менеджмента;
• структурное измерение;
• кадровый аспект менеджмента.
Планирование и контроль раскрывают концепцию менеджмента как деятель-
ности по принятию и реализации хозяйственных решений, т. е. как процесс управ-
ления. Структурное измерение менеджмента становится более понятным, если
говорить о необходимости целенаправленно согласовывать с помощью координи-
рующих мероприятий задачи, способы их выполнения и действия, осуществляе-
мые различными людьми на предприятии. Эти мероприятия могут принимать
форму общих и частных правил и установлений. Руководство же в части руковод-
ства людьми акцентируется на таком специфическом компоненте менеджмента,
как управление персоналом.
Описанное разграничение будет рассмотрено более подробно в последующих
разделах главы. При этом, однако, сущность особых проблем финансового менед-
жмента, менеджмента в маркетинге и т. п. пока остаются вне границ анализа. Пред-
метом данной главы является в большей мере формализированное представле-
ние общих концепций менеджмента, принципов и методов управления, которые
применимы независимо от отрасли, размера предприятия, уровня управления или
конкретного объекта управления.
104
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
2. Стадии процесса управления
Процедурное вйдение менеджмента как процесса связано с тем, что действия по
поводу принятия и реализации управленческих решений не являются предметом
произвольного выбора. Они составляют вполне законченный и четко структури-
рованный процесс. Отдельные стадии (фазы) этого процесса обнаруживают меж-
ду собой причинно-следственную зависимость и вместе составляют комплексный,
постоянно повторяющийся цикл управления (менеджмента), в котором существу-
ют как прямые, так и обратные связи (см. рис. 45, взятый из Wild, 1982).
Последовательность стадий управления, описанная на рис. 45, представляет
собой некую нормативную (как должно было бы быть) структуру процесса управ-
ления. Эта структура указывает лишь на то, что отдельные фазы процесса управ-
ления не всегда выстраиваются в линейную последовательность. Они могут про-
текать в циклическом порядке. На это указывают и результаты эмпирических
исследований. Так, с одной стороны, стадии, связанные с целеполаганием, пред-
шествуют анализу управленческих проблем и вместе с этим планированию. С дру-
гой стороны, цели управленческих воздействий часто конкретизируются лишь на
стадии планирования и в схеме процесса управления тогда возникает соответству-
ющая обратная связь. Некоторые стадии процесса управления могут «пропускать-
ся», например применительно к рутинным задачам менеджмента. Кроме того, для
своевременного устранения отклонений от нормального хода управленческого
процесса некоторые его стадии могут выполняться досрочно.
На рис. 45 отображена как бы макроструктура всего процесса управления на пред-
приятии. В то же время в принципе ту же структуру (микроструктуру) могут иметь и
операции, составляющие каждую отдельную стадию рассматриваемого процесса
управления. Это означает, что они представимы как совокупность (цикл) соответству-
ющих «подстадий», отношения между которыми подчинятся тому же, что и на рис. 45,
принципу.
Относительно отдельных стадий процесса управления справедливыми оказы-
ваются следующие утверждения:
(1) . Планирование
В литературе приводятся многие определения планирования, однако ни одно
из них полностью не уточняет, какие стадии процесса управления могут быть от-
несены к планированию. Самое широкое определение включает в планирование
все стадии процесса управления, начиная целеполаганием и заканчивая приняти-
ем управленческого решения, в то время как самое узкое определение предполага-
ет, что собственно планирование сводится только к поиску альтернативных
управленческих решений, прогнозу и оценке их последствий. С учетом того, что
целеполагание как часть планирования целей, которое рассматривалось в преды-
дущей главе, имманентным образом принадлежит к планированию, и того, что на
практике часто следует различать планирование (в смысле подготовки принятия
управленческих решений) и принятие решений, рамки понятия «планирование»
должны были бы быть ограничены следующими фазами (см. Wild, 1982):
1.1. Целеполагание.
1.2. Анализ управленческой проблемы.
Управление предприятием
105
Рис. 45. Структура стадий процесса управления (цикла менеджмента)
1.3. Поиск альтернативных управленческих решений.
1.4. Прогноз последствий принятия управленческих решений.
1.5. Оценка указанных последствий.
К пункту 1.1. Процесс целеполагания уже достаточно детально исследовался
в предыдущей главе (см. гл. 3).
К пункту 1.2. Планирование осуществляют для того, чтобы решить возникшие
управленческие проблемы. Если эти проблемы еще ясно не сформулированы, не
определены во всех своих составных частях и не структурированы систематиче-
ски, необходима стадия анализа управленческой проблемы. Чтобы с помощью
этого анализа сделать своевременное и исчерпывающее описание проблемы, реко-
мендуется последовательно пройти следующие шаги алгоритма ( Wild, 1982):
- установить фактическое состояние объекта управления (диагностика);
- спрогнозировать важнейшие факторы развития сложившейся ситуации (прогноз
развития);
- сопоставить цели и результаты диагностики и прогноза развития (выявление уп-
равленческой проблемы);
106
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
- разбить проблему на составляющие ее частные проблемы (анализ «проблемно-
го поля»);
- упорядочить частные проблемы согласно имеющимся между ними взаимозави-
симостям и приоритетам (структуризация проблемы).
К пункту 1.3. В причинно-следственной зависимости вслед за описанием
(и структуризацией) проблемы наступает очередь поиска альтернативных управ-
ленческих решений. Содержанием этого поиска является нахождение и конкре-
тизация способов действий, позволяющих разрешить рассматриваемую пробле-
му. При этом можно столкнуться с целым рядом сложностей:
- Во-первых, альтернативные управленческие решения бывают независимыми
друг от друга, но бывают и такие решения, которые предполагают наличие неко-
го общего для них пакета частных мероприятий, Некоторые мероприятия спо-
собны обусловливать друг друга и/или зависеть друг от друга во времени. По-
следнее приводит к необходимости осуществления сложного анализа иерархии
частных управленческих мероприятий и их результатов во времени.
- Во-вторых, возможности для реализации альтернативных управленческих реше-
ний во многих случаях не постоянны во времени, а изменяются, что предполага-
ет в поиске альтернатив управленческих решений важнейшую роль способности
к творчеству (креативности).
- В-третьих, рассматриваемые управленческие альтернативы в смысле их реали-
зуемости и их последствий зависят от наступления определенных внешних (эк-
зогенных) условий либо событий. Прогнозировать же их наступление часто за-
труднительно, если они плохо поддаются предвидению.
Стадии процесса поиска альтернативных управленческих решений можно ха-
рактеризовать аналогично шагам алгоритма в анализе управленческой проблемы.
Они выглядят следующим образом (Wild, 1982\.
- сбор отдельных предложений (идей) посредством творческого поиска *;
- вычленение, упорядочивание и обобщение отдельных предложений к альтерна-
тивным управленческим решениям;
- более подробное описание (конкретизация) альтернативных управленческих ре-
шений в части необходимых мероприятий, ресурсов, сроков и исполнителей;
- анализ взаимосвязей и взаимозависимостей альтернативных управленческих
решений;
- проверка того, полностью ли исчерпывают предложенные по альтернативным
решениям планы имеющиеся возможности, увязывают ли они решение всех со-
ставляющих проблему элементов и полностью ли они конкретизированы;
- проверка альтернативных решений на реалистичность в смысле возможно боль-
шей независимости от влияния привходящих условий и событий, которые могут
наступить.
К пункту 1.4. Поиск альтернативных управленческих решений включает в себя
также прогноз будущих последствий их осуществления. В противоположность упо-
минавшемуся выше прогнозу развития сложившейся ситуации здесь речь идет о
прогнозировании последствий предпринимаемых действий. Рассматриваемый про-
гноз должен ответить на вопрос, каковы будут последствия выполнения того или
иного альтернативного управленческого решения (при соблюдении определенных
' Например, «мозгового штурма» (прим. пер.).
Управление предприятием
107
внешних условий). Более детально содержание данного этапа процесса поиска аль-
тернативных управленческих решений излагается следующим образом (Wild, 1982).
- предметы прогнозирования разделяются по критериям: необходимой точности
прогноза, временного горизонта прогнозирования и имеющейся информации
для прогноза, ее надежности, степени подтверждения, достоверности, вероят-
ности и т. п.;
- уточняются требуемый временной горизонт прогнозирования и анализ системы
причинно-следственных связей в прогнозируемом объекте;
- определяется (выбирается) модель прогнозирования и с ее учетом проверяют-
ся применимость имеющейся информации, возможность ее дополнения и оцен-
ки; осуществляется прогноз — при задании внешних условий, делающих про-
гноз действительным;
- прорабатываются альтернативные прогнозы; альтернативные управленческие
решения оцениваются согласно критериям, учитывающим соответствие прогно-
зов наблюдаемым явлениям; выбирается прогноз, в наибольшей степени соот-
ветствующий данным критериям;
- оцениваются вероятности выполнения прогнозов;
- отдельные прогнозы проверяются и сравниваются на предмет верифицируемо-
сти и непротиворечивости.
Также необходимо упомянуть, что главной проблемой прогнозирования всегда
выступает несовместимость, с одной стороны, высоких требований к качеству про-
гнозов (см. о них и показателях качества прогноза на рис. 46, взятом из Wild, 1982)
и, с другой — постоянно ограниченных возможностей получения одновременно
надежных и информативных прогнозов. Эта проблема является и фактически и
логически неразрешимой.
К пункту 1.5. Наконец, выводы (возможно, взвешенные’ на их вероятность)
относительно предвидимых последствий альтернативных управленческих дей-
ствий сравниваются в рамках стадии оценки последствий решений. Для этого пос-
ледовательно осуществляется преобразование формулировок управленческих це-
лей в количественно измеримые (прямо либо косвенно) критерии. Их значения
друг относительно друга устанавливаются в соответствии с желательными либо
возможными шкалами номинальных (в абсолютном выражении), ранговых или
относительных показателей, характеризующих различия в степени достижения
поставленных целей конкретными управленческими решениями. Такому оценоч-
ному процессу присущи при этом три особенности:
- Поскольку, как правило, одновременно преследуется несколько управленческих
целей, следует осуществить так называемый синтез достигаемых полезно-
стей. Это значит, что для каждой управленческой цели необходимо выработать
соответствующий критерий полезности и осуществить ранжированное сравне-
ние их достижения для всех целей. Конечно, тогда возникает и необходимость
агрегирования суждения по согласованию с отдельными критериями в общий
вывод по отбору наилучшей управленческой альтернативы. Особенные трудно-
сти возникают, когда не все параметры соответствия отдельным критериям и не
все показатели значимости критериев выразимы количественно (к тому же в оди-
наковом масштабе).
Помноженные на значение веса вероятности категории (прим. ред.).
108
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
Качество прогноза (ф)
определяется
Информационной
содержательностью прогноза (ф),
Надежностью прогноза( ^),
которая определяется:
(а) его охватом (ф)
(б) его точностью (ф)
(в) его зависимостью от внешних
условий (ф)
которая определяется:
а) информационной
содержательностью
прогноза (ф)
(б) качеством
эмпирического
обоснования
прогноза(ф)
Качество обоснования прогноза (ф(определяется:
(а) числом позитивных свидетельств (ф) по отношению к
количеству негативных свидетельств (ф)
(б) относительной значимостью
позитивных (ф) и негативных (ф) свидетельств
Значимость свидетельств (ф) определяется:
(1) их актуальностью (^)
(2) временным горизонтом прогноза (ф)
(3) информационной содержательностью прогноза (Т)
(4) разнообразием условий наблюдения (ф)
(5) теоретическим обоснованием свидетельств (^)
Правила:
(1) Информационная содержательность прогноза и свидетельств по его поводу
повышается ) с увеличением охвата прогнозом анализируемых явлений (ф),
ростом его точности (ф) и уменьшением зависимости прогноза от внешних
условий (ф).
(2) Надежность прогноза возрастает (<^) при уменьшении его информационной
содержательности (ф) и увеличении качества эмпирической обоснованности
прогноза ).
(3) Качество обоснования прогноза растет (ф) с увеличением числа позитивных
свидетельств ), повышением актуальности свидетельств (i), уменьшением
временного горизонта прогноза (Ф), возрастанием его информационной
содержательности (ф), увеличением разнообразия наблюдений (ф) и
усилением теоретической обоснованности свидетельств (ф)
Рис. 46. Показатели качества прогноза
- В той мере, в какой планирование касается только отдельных аспектов в политике
управления предприятием, его надо согласовывать с целями и инструмента-
ми, присущими другим областям этой политики. Здесь тоже становится необхо-
димым синтез достигаемых полезностей так что, однако, спектр согласуемых
значений соответствия разным критериям и множество показателей их значи-
мости оказываются гораздо шире.
- В силу того что оценка альтернативных управленческих действий постоянно на-
талкивается на принципиально ненадежные прогнозы результатов этих действий
в части достижения поставленных целей, вероятность (или невероятность) под-
Управление предприятием 109
тверждения прогнозов также должна учитываться при оценке альтернативных
управленческих решений. Из этого следует, что указанная оценка — особенно
при повышенной ненадежности прогнозов — не может проводиться без включе-
ния в нее анализа рисков (см. гл. 6 (В)).
После подробного описания отдельных фаз (стадий) планирования можно уточ-
нить особенности самого планирования:
- Планирование является комплексным многостадийным мыслительным и ин-
формационным процессом без жестко определенных начала и конца. Данный
процесс состоит из стадий, рассмотренных выше.
- Планирование рационально в том смысле, что в противоположность чисто ин-
туитивным действиям или принятию решений по принципу «ad hoc» в нем преоб-
ладают целенаправленное мышление и методичный систематический подход.
- Планирование представляет собой попытку справиться с будущими пробле-
мами в соответствии с предварительно поставленными целями.
- Планирование всегда ориентировано на будущее и поэтому основывается на
прогнозах, которые более или менее ненадежны.
Из перечисленных особенностей вытекает в итоге следующее определение пла-
нирования (Wild, 1982): планирование — это системно-методический процесс
выявления, описания и решения будущих проблем,
(2) . Принятие управленческого решения
За планированием, которое завершается стадией оценки, следует окончатель-
ный выбор предложений по решению проблемы, т. е. принятие решения. То, что
стадия принятия управленческого решения (окончательного и завершенного) сле-
дует за планированием, не исключает при этом необходимости принятия многих
предварительных решений еще на стадии планирования. Принятие управленче-
ского решения, однако, подразумевает акт окончательного выбора и четкое выде-
ление предпосылок для него, притом, что ранее осуществленная оценка альтерна-
тивных управленческих решений позволяет их однозначно проранжировать,
возможно, даже с учетом сочетаний различных альтернатив, сведенных в програм-
мы соответствующих мероприятий.
И все же некоторое пересечение в содержании планирования и принятия
управленческого решения не позволяет поставить принятие решения в один ряд с
планированием в качестве одной из основных функций управления, хотя с точки
зрения причинно-следственных связей эта стадия процесса управления является
неотъемлемой частью процесса формирования волевых управленческих воздей-
ствий.
Описанному узкому пониманию принятия управленческого решения в лите-
ратуре противопоставляется его значительно более расширительная трактовка. Для
нее, в частности, характерно то, что в содержание принятия управленческого ре-
шения включаются отдельные параметры, присущие планированию и организа-
ции. Это делается для того, чтобы отграничить друг от друга различные типы
управленческих решений. К примеру, обычно выделяют следующие пары понятий:
- рутинные и инновативные управленческие решения;
- делегируемые и неделегируемые решения;
- сложно- и простоструктурированные решения;
- индивидуальные и коллективные решения;
110
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
- общие и частные решения;
- решения, касающиеся всего предприятия или только отдельных его подразде-
лений либо областей деятельности;
- гибкие и жесткие решения;
- управленческие решения, принимаемые в условиях автономии либо в порядке
приспособления к другим уже принятым решениям.
Используя некоторые из приведенных парных понятий, Гутенберг {Gutenberg,
1962) вывел понятие истинных управленческих решений. Их он усмотрел в уп-
равленческих решениях, принимаемых высшим уровнем менеджмента. В подоб-
ных решениях Гутенберг выделил следующие характерные черты;
- Истинные управленческие решения касаются состояния и развития предприя-
тия, качественно возвышаясь по своей значимости над прочими управленчески-
ми решениями.
- Истинные управленческие решения относятся к предприятию в целом.
- Истинные управленческие решения не могут делегироваться.
Гутенберг также составил своего рода каталог истинных управленческих реше-
ний, включив в него решения по:
- выработке долгосрочной политики предприятия;
- координированию деятельности крупных структурных единиц предприятия;
- устранению отклонений в нормальном процессе текущей работы предприятия;
- проведению отдельных деловых мероприятий, имеющих для предприятия ис-
ключительную важность;
- назначению на предприятии кандидатов на ведущие управленческие посты.
(3) . Исполнение управленческих решений
За принятием управленческого решения следует этап его исполнения, т. е. осу-
ществление таких подготовительных к технической реализации решения меропри-
ятий, которые создают необходимые кадровые и организационные предпосылки для
собственно реализации принятого решения. Подобная промежуточная стадия меж-
ду принятием решения и его реализацией бывает необходима, когда нужно, чтобы:
- реализация поставленной задачи осуществлялась бы иными кадровыми ресурса-
ми: не теми, которые действовали на этапе принятия решения по этой задаче;
- между сотрудниками предприятия, принимающими решения, существовало бы
некоторое разделение труда и используемой для принятия решений информа-
ции (необходимо учитывать и взаимосвязи принимаемых решений и принимаю-
щих их людей);
- у лиц, принимающих решения на предприятии, интересы не были бы идентичны
интересам внешних для предприятия заинтересованных сторон (например, бан-
ков), которые могли бы воздействовать на принимаемые решения.
Если перечисленные выше опасности все же реализуются, то взаимодействую-
щие с внешней средой исполнители управленческого решения могут оказаться
неадекватными требованиям факторов внешней среды (к примеру, банков), от ко-
торых также зависит успех в реализации решения.
Если надлежащая реализация решения сталкивается с подобными трудностя-
ми, их необходимо минимизировать. В качестве превосходного средства при этом
может быть рекомендовано: заранее привлекать к участию в процессе планирова-
ния и принятия решения тех работников или группы работников, которых реали-
' Управление предприятием 1Ц
зация принимаемого решения может впоследствии затронуть. Что же касается спо-
собов исполнения решения, то в их ряду можно назвать:
- указания/распоряжения;
- переговоры;
- создание и замещение новых должностей;
- информирование/инструктирование;
- мотивирование (стимулирование).
Как видно, здесь речь преимущественно идет о специфических методах, прису-
щих функциям руководства и организации. Комплексный характер их действия
будет рассматриваться позднее при анализе структурной и кадровой компонент
процесса управления (менеджмента). Однако уже сейчас можно сказать, что эти
методы нацелены на реализацию принимаемых управленческих решений. Для этого
необходимо выполнение трех условий:
- задействованные в реализации решения лица (подразделения, структурные еди-
ницы) должны знать о намеченных мероприятиях и желательном (запланиро-
ванном) будущем состоянии объекта управления;
- они должны обладать необходимыми для ставящихся перед ними задач способ-
ностями, навыками, квалификацией, личными свойствами, т. е. уметь справить-
ся с упомянутыми задачами;
- они также должны быть достаточно мотивированы к выполнению возлагаемых
на них обязанностей, правильно воспринимать их и желать успешно работать
над реализацией решения.
(4), Контроль
За исполнением и реализацией управленческого решения следует стадия конт-
роля. Рассматривая эту стадию с точки зрения структуры цикла управления, заме-
тим, что она служит связующим звеном с последующими за ней очередными ста-
диями планирования, принятия и реализации новых управленческих решений.
Одновременно она придает импульс очередному управленческому циклу. При этом
стадия контроля включает не только сопоставление желательного и фактического
состояния объекта управления, но также и анализ отклонений последнего от за-
данных нормативов, посвященный выявлению причин указанных отклонений.
В обоих случаях складываются обратные связи контроля с предыдущими стадия-
ми процесса управления (вплоть до стадии целеполагания).
Отмеченное свидетельствует о тесной связи между контролем и планированием
и также объясняет, почему контроль причисляют к основным функциям управ-
ления наряду с планированием. Планирование без контроля является
бессмысленным, контроль же без планирования — невозможен (Wild, 1982).
В этом суждении заложена также основа для превращения контроллинга в одну из
современных концепций менеджмента (см. далее).
Различают три типа контроля:
- Контроль внешних условий управления. Служит для того, чтобы проверять,
продолжают ли (и в какой степени) сохраняться те внешние условия (предпо-
сылки), которые послужили исходным моментом для планирования, т. е. продол-
жают ли принятые планы оставаться совместимыми с текущим состоянием внеш-
них условий.
112
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
- Контроль результатов. Заключается в отслеживании соответствия заданных це-
левых параметров фактически достигнутым, а также в фиксировании возмож-
ных отклонений достигнутых параметров от запланированных. С точки зрения
систематизации понятий рассматриваемый вид контроля включает также конт-
роль хода выполнения планов, который может трактоваться как контроль проме-
жуточных результатов.
- Контроль процессов (поведения). Данный тип контроля преимущественно
ориентирован на отслеживание качества процесса планирования и применяе-
мых в нем методов. Он также нацелен на наблюдение за надлежащим содержа-
нием процессов, происходящих на стадиях принятия решений, их исполнения и
реализации, в сопоставлении с тем, какими изначально намечались или ожида-
лись процессы и поведение занятого в них персонала.
3. Координация как функция управления
Ранее менеджмент был описан как комплексный процесс планирования, приня-
тия и исполнения управленческих решений, а также их контроля. Теперь посмот-
рим на него под другим углом зрения: менеджмент далее будет пониматься как
координирующий центр, наделенный способностями интегрировать и формировать
структуры — способностями, которые, в свою очередь, сами определятся существу-
ющими структурами. Данный координирующий центр, таким образом, существу-
ет в рамках определенных структур. Наличие структур при этом равнозначно су-
ществованию известного порядка. Тогда координация как функция управления
будет означать упорядоченное формирование иерархической системы распреде-
ления задач (заданий), включая урегулирование полномочий и ответственности
при их выполнении, а также структурирование всех рабочих процессов. Все это
делается с целью построения на предприятии интегрированной системы выпол-
нения всех задач (заданий) и работ.
Функция координации реализуется посредством установления правил: общих
и применительных к отдельным случаям. С первыми связано понятие организа-
ции, с последними — понятие оперативного управления:
1. Организация как функция состоит в установлении таких структур, которые адек-
ватны длительным (повторяющимся во времени) задачам и работам. Тогда и появ-
ляются общие правила, согласно которым указанные работы (операции) должны
осуществляться сейчас и в будущем. В результате образуется то, что и можно на-
звать организацией.
2. Оперативное управление заключается в указаниях, относящихся к конкретным
случаям и возникающим нетипичным ситуациям. Оперативное управление все-
гда заменяет недостающую организацию или имеет место, когда организация не
может либо не должна быть налажена.
Возможность и одновременно целесообразность налаживания общей регуляр-
ной организации обосновывается двумя причинами:
- Многие задачи и работы (операции) в пределах достаточно необозримого гори-
зонта времени повторяются в одинаковых или по крайней мере схожих фор-
мах. В подобных случаях разумно отрегулировать с помощью соответствующих
правил все связанные с ними процедуры управления так, чтобы эти процедуры
были применимы также и при последующих повторениях таких случаев и ситуа-
\ Управление предприятием 113
ций. Без налаживания организации необходимо было бы каждый раз готовить,
принимать и исполнять управленческие решения вновь.
- Хозяйственный процесс на предприятии обычно происходит в условиях раз-
деления труда. Поэтому следует разработать и использовать общие правила
взаимодействия работников и подразделений. Без таких правил будет существо-
вать опасность разрушения организационного единства. Когда взаимодействие
внутри предприятия нестабильно, всегда возникает типичная тенденция к гром-
ким дискуссиям по поводу того,-кто чем должен заниматься, после чего не оста-
ется времени выполнить саму необходимую работу.
Организация приводит к большей согласованности в выполнении работ и тем
самым способствует стабильности, когда в одинаковых случаях и ситуациях (оди-
наковых по сложившимся обстоятельствам либо по способу разрешения ситуа-
ций) действуют тоже одинаково. Среди прочих можно также упомянуть такие пре-
имущества организации, как:
- повышение потенциала («мощности») менеджмента', упрощение задач для те-
кущего управления;
- рационализация хозяйственного процесса на предприятии;
- появление возможности для эффективного ведения большого бизнеса с разви-
тым разделением труда.
Организация (точнее, заорганизованность) способна привести и к отрицатель-
ным последствиям. К ним относится ограничение гибкости предприятия (способ-
ности его приспосабливаться к изменяющейся внешней среде), что может произой-
ти из-за:
- чрезмерной схематизации и превращения в рутину хозяйственных процессов на
предприятии;
- ограничения свободы творчества и принятия индивидуальных решений;
- обезличивания процесса управления и подмены отношений между людьми, ос-
нованных на их естественном личном авторитете, отношениями, которые выте-
кают только из «буквы параграфа» тех или иных правил.
Тенденции бюрократизации и потери гибкости в управлении противостоит
упоминавшаяся опасность чересчур низкой организованности, когда слишком
много отдается на откуп оперативному управлению.
Перед менеджментом возникает, таким образом, сложная задача найти баланс
между степенью организованности и гибкости (выраженной в оперативном
управлении) и, следовательно, избежать на предприятии как заорганизованное™,
так и неразберихи. Если это удается, то говорят, что предприятие находится в со-
стоянии организационного равновесия, т. е. и обладает необходимым уровнем ста-
бильности, и сохраняет способность гибко реагировать на динамичную и комп-
лексную внешнюю среду, приспосабливаться к ее изменениям.
Как функция управления организация включает в себя не только решения по
целесообразному установлению различных организационных правил (установле-
ний), но и, конечно, в первую очередь собственно организаторскую деятельность.
По поводу последней скажем следующее:
Для управления большими по размеру предприятиями, решения более сложных управ-
ленческих задач (примеч. пер.).
114
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
(1) Классическим подходом к пониманию организаторской деятельности явля-
ется концепция анализа и синтеза, разработанная Косиолем (Kosiol, 1976). Соглас-
но этой концепции, исходным моментом для любой организаторской деятельности
на предприятии служит задача, выполняемая в ходе хозяйственного процесса — про-
изводство, сбыт и т. п. Эту задачу надо сначала проанализировать, т. е. разбить на
элементарные составные части, чтобы создать исчерпывающее представление о ра-
боте, которую надо организовать. Необходимо также учесть и проанализировать на
предмет возможных взаимосвязей и прочие имеющие отношение к организаторской
деятельности элементы, такие как наличествующие:
- персонал;
- материальные средства;
- информация.
На последующей стадии синтеза данные элементы потребуются организатору
для увязывания их друг с другом в нужные организационные структуры. Напри-
мер, определенные задачи могут быть возложены на конкретных людей, им пере-
даются необходимые материальные средства и обеспечиваются соответствующие
информационные каналы.
В процессе организаторской деятельности и в интересах исполнения опреде-
ленных управленческих решений могут создаваться новые рабочие места или
должности, которые на предприятии представляют собой самые малые единицы
действующих органов, в связи с чем их именуют базисной системой организации.
Объединение таких органов приводит к созданию более крупных единиц (подраз-
делений), из которых могут формироваться структурные единицы еще более вы-
сокого уровня — вплоть до установления всей системы организационных струк-
тур предприятия.
(2) Собственно организаторская деятельность включает формирование на пред-
приятии действующих органов, соответствующих системе разделения труда в фир-
ме. Также предполагается налаживание отношений между этими органами. Это
необходимо для того, чтобы весь построенный на разделении труда хозяйствен-
ный процесс на предприятии протекал скоординированно.
В теории и на практике обычно отличают организацию состояния объекта
управления и организацию происходящих в нем процессов. Разграничительный
признак при этом — то, какие отношения между действующими органами на пред-
приятии являются предметом организаторской деятельности. Организация состо-
яния устанавливает отношения между действующими органами предприятия как
явление сегодняшнего состояния. Организация процессов регулирует отношения
между органами предприятия в ходе предстоящих предприятию хозяйственных
процессов. Оба этих вида организаторской деятельности тесно связаны друг с дру-
гом, сегодняшняя организация структуры предприятия и отношения между ее со-
ставными частями влияют на организацию взаимодействия действующих органов
предприятия в ходе планируемого хозяйственного процесса, и наоборот. Из-за раз-
личного характера регулируемых явлений стоит рассматривать указанные виды
организаторской деятельности отдельно друг от друга.
Примерами отношений, регулируемых организацией текущего состояния пред-
приятия, могут служить:
Управление предприятием£15
• распределение существующих не сегодняшний день частных задач (заданий) и их
поручение конкретным работникам (основанное на логическом соподчинении хо-
зяйственных задач системе должностной иерархии);
• отношения в части прав использования располагаемых материальных средств
предприятия (распределение материальных средств между подразделениями и
должностями);
• должностные отношения (среди прочего по принципу «управленческой вертикали
по инстанциям» в линейных системах организации и управления либо по принципу
«творческого хаоса» в организации и управлении, когда коммуникационные кана-
лы в управлении предприятием не определены).
Организация процессов налаживает специфические отношения, складываю-
щиеся между действующими органами предприятия в ходе выполнения ставящихся
задач (выдаваемых заданий). Их выполнение разворачивается во времени и про-
странстве. Образно говоря, организация состояния сравнима с формированием
улиц в городе, в то время как организация процессов напоминает организацию
использования этих улиц во времени и пространстве для дорожного движения.
Соответственно при организации процессов речь идет о том, чтобы определить:
• содержание работ;
• мероприятия по согласованию темпов работ, проводимых различными действую-
щими органами предприятия;
• последовательность, возможности «запараллеливания» отдельных работ, места их
проведения и сроки завершения.
(3) Организаторская деятельность осуществляется в основном в двух формах.
В первом случае организация создается полностью заново (организация вновь),
во втором случае в уже существующую организацию вносятся изменения (реорга-
низация). В обоих случаях запускается процесс организации, состоящий из по-
следовательности различных шагов {Schmidt, G. 1997b):
• Уточняется задание на организацию, проводится проверка экономической целе-
сообразности намечаемых мероприятий (предварительное исследование).
• До этого изолированные частные, но поддающиеся интеграции проблемы сводятся
воедино в их взаимосвязи; разрабатываются грубые концепции решений по орга-
низации или реорганизации (основное исследование).
• Последующие исследования частных элементов поставленной организацион-
ной задачи позволяют придти к решениям относительно отдельных составляющих
проектируемой организации (реорганизации) и ее базисных систем.
• В ходе создания системы организации разработанные концепции детализиру-
ются, для чего подготавливаются органограммы, должностные инструкции, планы
мероприятий и пр.
• Осуществляется внедрение намеченного, включающее также соответствующую
подготовку (переподготовку) затронутого организацией (реорганизацией) персо-
нала; при этом возможны три способа внедрения: целостное, поочередное или
параллельное; в последнем случае старые и новые организационные решения
некоторое время сосуществуют.
• В процессе реализации организационных решений возникают задачи сохране-
ния достигнутого, к которым относятся также охрана и эксплуатация имущества.
Кроме того, само организационное решение постоянно модернизируется и адап-
тируется к изменяющимся обстоятельствам.
116
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
Первые три шага приведенного алгоритма процесса организации в целом со-
ответствуют по своей структуре алгоритму подготовки и принятия решений в
рамках общего цикла управления. Поэтому с равным основанием здесь можно го-
ворить о цикле организаторской деятельности (организационном цикле). Взаи-
мосвязь процесса организации и организационного цикла показана на рис. 47 (см.
Schmidt, 1997b).
Рис. 47. Взаимосвязь процесса организации и организационного цикла
4. Руководство и управление
При выполнении работ в режиме разделения труда управление также постоянно
сопоставляется с руководством. Это относится как к организации и оперативному
управлению, так и к накладывающимся на них процессам планирования, приня-
тия решений, их исполнения и контроля. В первую очередь руководство как функ-
ция проявляет себя на стадии исполнения решений, когда надо обеспечивать вы-
полнение принятых менеджментом решений ответственными за их исполнение в
соответствии с поставленными целями.
В отличие от ранее рассматривавшихся основных функций управления (пла-
нирования, организации и контроля), предметом которых является в большей сте-
пени управление хозяйственным процессом на предприятии, объектом руковод-
ства как функции управления в большей мере служат люди, персонал. В узком
смысле слова, таким образом, руководство — это руководство людьми. На рис. 48
отображен этот особенный характер руководства как функции, которая вследствие
значимости «человеческого фактора» в осуществлении хозяйственного процесса
Управление предприятием
117
в условиях разделения труда как бы пронизывает и сопровождает все остальные
функции управления, ориентированные на управление содержанием хозяйствен-
ного процесса как таковым.
Рис. 48. Функции управления персоналом и хозяйственным процессом
в «управленческой спирали»
С точки зрения отношений должностной подчиненности принципы руковод-
ства сводятся к следующему (Ulrich/Fluri, 1995):
- Руководить, с одной стороны, значит оказывать такое влияние на подчиненных,
которое способствовало бы внесению ими ожидаемого вклада в достижение
целей предприятия (аспект, касающийся производительности и качества тру-
да).
- Руководить, с другой стороны, значит также создать условия, которые позволи-
ли бы работникам одновременно реализовывать и свои личные цели (аспект, свя-
занный с удовлетворенностью работников своим трудом и положением).
Специфической проблемой при осуществлении руководства выступает, как
правило, совмещение указанных двух аспектов. Необходимость для руководства
не сосредоточиваться на одном только аспекте производительности и качества тру-
да в ущерб удовлетворенности работников вытекает, в частности, из следующих
двух причин:
- теория мотивации подтверждает зависимость производительности и качества
труда от удовлетворенности работников;
- предприятие как общественный институт из этико-социальных соображений
должно рассматривать работников не только как экономический ресурс, но и как
людей с их собственными целями, мотивами и ожиданиями (см. также гл. 3).
Одно из наиболее известных представлений, в котором более четко отобража-
ется этот «двухмерный» характер упомянутой проблемы руководства, дано в ис-
118
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
следовании Р. Блейка и Дж. Моутона {Blake/Mouton, 1986). С помощью так назы-
ваемой поведенческой решетки (managerial grid) им удалось разработать класси-
фикацию альтернативных способов руководства.
Управление в стиле
«загородного клуба» (1,9)
Country Club Management
Наибольшая удовлетворенность
работников сопровождается
установлением приятной дружеской
атмосферы и соответствующего
неторопливого приятного рабочего-
темпа (1,9)
Командный стиль управления
Team Management (9,9)
Высокая производительность
является результатом
сбалансированного согласования
целей предприятия и личных целей и
потребностей работников так,
что последние удовлетворяются при ’
достижении организации
Управление по принципу «золотой середины»
Middle of Road Management (5, 5)
Удовлетворительная производительность
обеспечивается постоянными компромиссами
между требованиями производительности и
индивидуальной удовлетворенностью
работников
___ Небрежный стиль управления
Impoverished Management (1,1)
Удовлетворительная
производительность не
достигается, так как, с одной стороны,
работники ленивы, равнодушны и
незаинтересованы,а, с другой
стороны, управление
дезорганизовано и не
— нацелено на установление
удовлетворительных социальных
между работниками
«Управление машинами»
Task Management
(9,1)
С людьми обращаются, как с
машинами. При этом высокая
производительность
достигается потому, что
строжайшие условия труда _
минимизируют отрицательное
влияние на производительность
неудовлетворенности работников
1 234567 89
Низкая Ориентация на
Высокая
производительность
Рис. 49. «Поведенческая решетка» Р. Блейка и Дж. Моутона
С приведенной на рис. 49 классификацией тесно связаны различия альтерна-
тивных стилей руководства.
Отличительные черты разных стилей руководства — которые обычно характери-
зуются понятиями кооперативный, селективный (избирательный), либеральный,
авторитарный — состоят в том, насколько работники направляются указаниями
сверху (самоконтроль либо внешний контроль) и в какой мере им становится изве-
стной их оценка (низкая либо высокая) руководителями (отчетливо или неотчетли-
во). На рис. 50 показаны отличия разных стилей руководства в системе координат,
образованной этими двумя характеристиками (см. гл. 4 (В)).
Управление предприятием
119
работников
Рис. 50. Отличительные черты различных стилей руководства
Практикуемый на предприятии стиль руководства в значительный степени за-
висит от личностной структуры менеджмента. Однако с точки зрения эффектив-
ности предприятия и удовлетворенности его работников стиль руководства не
может рассматриваться как личное дело членов высшего менеджмента. Чтобы до-
стичь оптимальных результатов, стиль управления скорее следует избирать в каж-
дой конкретной ситуации применительно к уже сложившимся на предприятии
условиям для руководства. Обзор, приводимый на рис. 51, указывает, например,
на те условия, наличие которых требует в большей мере авторитарного или, на-
оборот, селективного стиля руководства.
С учетом этих условий (см. рис. 51) можно сформулировать специфические
преимущества авторитарного стиля руководства над селективным и, напротив,
селективного над авторитарным.
К преимуществам авторитарного стиля руководства по сравнению с селектив-
ным относятся:
- быстрое принятие решений;
- ясное и отчетливое распределение задач и ответственности;
- более легкая координация всех видов деятельности;
- более высокая удовлетворенность работников, ориентированных на авторитеты;
- наилучшее использование специальных знаний и навыков работников.
Напротив, к достоинствам селективного стиля руководства по сравнению с
авторитарным можно причислить:
- более квалифицированные решения, принимаемые с привлечением опыта и зна-
ний сотрудников;
- более высокая инновативность мотивированных работников;
- достижение большей удовлетворенности теми работниками, которые ориенти-
рованы на самостоятельную работу;
120
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
Условия для более автори- тарного стиля руководства Условия для более селективного стиля руководства
Личности • выраженная разница в уровне личностного развития между руководи- телем и подчиненными • наличие сотрудников, сориентированных на авторитет руководителя, не обладающих инициативностью и не имеющих сильной мотивации • небольшая разница в уровнях личностного развития между руководителем и подчиненными • наличие работников с высокой мотивацией к труду, решительных, обладающих творческими способностями и инициативностью
Ситуации • ситуации, которые требуют быстрых решений • стабильная внешняя среда, характеризующаяся просто- той и низкой динамичностью • ситуации, требующие творческих решений • высокая сложность и динамичность внешней среды, которая требует инноваций
Ставящиеся задачи • задачи, для выполнения которых нужна не столько личная инициатива работни- ков, сколько их исполни- тельность и надежность • задачи, выполняемые с помощью рутинных процессов (с высокой повто- ряемостью и программируе- мостью операций) • задачи, выполнение которых предполагает самостоятельность работников, гибкость в их взаимо- действии и использования нешаб- лонных решений • нестандартные задачи, успех в выполнении которых зависит от инноваций
Организационная структура • строгая должностная иерар- хия (линейное управление) с повышенной ролью верти- кальных каналов управлен- ческой информации (прика- зы и доклады) • высокий уровень организа- ции (небольшое поле для оперативного управления) • размытая должностная иерархия (тенденция к коллегиальному принципу управления), свободный обмен информацией • низкий уровень организации (недостаток установленных правил)
Рис. 51. Условия для авторитарного и селективного стилей руководства
- использование и стимулирование творческих способностей и инициативности
работников в решении возникающих проблем;
- способствование профессиональному росту и Подготовке резерва руководящего
персонала.
Вопросы и задачи для повторения
1. Что понимают под категорией «менеджмент» в качестве: (а) институции и
(б) функции ?
2. Опишите структуру стадий процесса управления. Почему в этой связи говорят
о цикле управления ?
3. В чем состоят главные отличительные особенности планирования?
Управление предприятием 121
4. Какие отдельные шаги в рамках планирования можно выделить в алгоритмах:
(а) анализа проблем, (б) поиска альтернативных управленческих решений и (в)
прогноза (прогнозирования)?
5. Что является показателями качества прогноза?
6. Какую роль в планировании играет стадия оценки?
7. Каковы характерные черты «истинного управленческого решения»? По каким
еще критериям можно систематизировать управленческие решения?
8. При каких условиях исполнение управленческих решений выступает как отделъ -
ная стадия процесса управления (между принятием решения и его реализаци-
ей) и имеет собственный предмет ?
9. Что включает контроль как функция управления и какую роль он играет в про-
цессе управления? Какие типы контроля различают?
10. Что понимают под координацией как функцией управления и в чем состоят ее
предпосылки?
11. Каковы преимущества и недостатки организации? Когда предприятие нахо-
дится в состоянии организационного равновесия?
12. Изложите и прокомментируйте концепцию организаторской деятельности Ко-
сиоля.
13. Вчем состоит различие между организацией состояния и организацией процес-
сов? Какие связи между ними существуют?
14. Опишите стадии процесса организации. Что подразумевается в этой связи под
циклом организации (организационным циклом)?
15. Как разграничить руководство от планирования, организации и контроля?
16. В чем усматриваются главные отличительные признаки и проблемы руковод-
ства?
17. Изложите основные положения, заложенные в «поведенческую решетку» (mana-
gerialgrid) Р. Блейка и Дж. Моутона.
18. Что понимают под стилем руководства и какие его альтернативные проявле-
ния обычно выделяют?
19. В чем состоят существенные условия для большей успешности авторитарного
либо селективного стилей руководства?
Литература
Blake, R. R., Mouton, J. S. (1986)
Drucker, P. F. (1970)
Gomez, P., Zimmermann, T. (1993)
Groh]a, E. (1982)
Grohla, E. (1983)
Gutenberg, E. (1962)
Heigl, A. (1989)
Horvath, P. (1999)
Kieser, R., Reber G., Wunderer, R. (Hrsg.) (1995)
Kosiol, E. (1976)
Muller, W. R. (1981)
Schmidt, G. (1993)
Schmidt, G. (1997a и b)
Staehle, W. H. (1973)
Staehle, W. H. (1999)
Szyperski, N., Winand, U. (1980)
Tannenbaum, R., Schmidt, W. (1958)
Ulrich, R„ Fluri, E. (1995)
Wild, J. (1982)
Wunderer, R. (Hrsg.) (1988)
Wunderer, R., Grundwald, W.,
Moldenhauer, P. (1984)
122
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
В. Элементы и структуры системы менеджмента
1. Составные части системы менеджмента предприятия.
2. Организационные системы.
3. Системы планирования и контроля.
4. Информационные системы.
5. Системы управления персоналом.
6. Системы контроллинга.
7. Анализ некоторых концепций «Менеджмент-Ьу».
1. Составные части системы менеджмента предприятия
Под системой менеджмента можно понимать (Wild, 1982) совокупность инстру-
ментария, правил, институтов и процессов, при помощи которых выполняются
функции менеджмента. Соответственно под важнейшими составными частями
подобной системы менеджмента можно понимать:
1. Систему планирования.
2. Систему контроля.
3. Организационную систему.
4. Информационную систему.
5. Систему управления персоналом.
6. Систему контроллинга.
Эти подсистемы находятся в теснейшей взаимозависимости и частично пере-
секаются. Поэтому их содержательное, процессуальное и структурное согласова-
ние для системы менеджмента как целого является необходимым условием ее спо-
собности к функционированию.
Система менеджмента является крайне многогранным понятием. Однако его
можно уточнить, сформулировав соответствующие специфические требования к
менеджменту предприятия. Например, критерий эффективности инновационно-
стратегически ориентированной системы менеджмента будет выглядеть иначе, чем
у административно-бюрократической системы менеджмента. Следующее сопо-
ставление может прояснить эту мысль:
Инновационно-стратегический менеджмент Административно-бюрократический менеджмент
• Концентрироваться на сильных сторонах • Действовать наступательно • Делать правильные дела (стратегически концентрироваться) • Ориентироваться на потребности и образ действий • Выдвигать собственные альтернативы параметрам внешней среды, определяющим развитие • Имеющиеся решения делать ненужными • Доходы подготавливать, инвестировать • Качественный прирост • Динамичная безопасность • «Navigate a ship» • Бороться со слабыми местами • Оборонительно реагировать • Дела делать правильно (совершенствоваться) • Ориентация на материал, продукт и метод • Защищать стабильность против возмущающих действий со стороны внешней среды • Имеющиеся решения улучшать, модифицировать, обновлять • Доходы растить, затраты снижать • Количественное увеличение • Статичная безопасность • «Run a ship»
Управление предприятием______________________________________________123
При попытке классифицировать встречающиеся на практике системы менедж-
мента, естественно, нельзя ограничиться приведенными лишь в качестве примера
различиями в критериях эффективности двух категорий менеджмента. Напротив,
в их соответствующих проявлениях должны быть учтены абсолютно все призна-
ки, определяющие характер системы менеджмента. В связи с этим далее обсужда-
ются основные элементы и структуры систем менеджмента. Основой для этого
будет их разложение на шесть подсистем, или составных частей (подсистемы пла-
нирования, контроля, организационную, информационную, управления персона-
лом, контроллинга). При этом за скобками остается обсуждение системы целей
(так как об этом уже говорилось) и перечисление инструментов менеджмента, ко-
торые из-за их особого значения рассматриваются в специальном разделе.
2. Организационные системы
Различные подходы к теории организаций дают теоретические основы для фор-
мирования различных организационных систем. При этом важно отметить:
1. Бюрократически-социологический подход (основоположник: Макс Вевер (Мах
Weber)).
2. Подход традиционного учения о структуре производственных организаций (важ-
нейший представитель: Эрих Косиоль (Erich Kosiol)).
3. Подход неоклассической (социологической, социолого-психологической, психо-
логической) теории организаций (известные представители: Арджирис (Argyris),
Лайкерт (Likert), МакГрегор (McGregor)).
4. Подход с позиций теории принятия решений и системно-теоретический подход (из-
вестные представители: Симон (Simon), Марч (March), Сайерт (Cyert), Кирш (Kirsch)).
Так как ни один из этих подходов, взятый сам по себе, не был вполне удовлет-
ворительным, в новейшее время был разработан обширный ситуативный подход,
в котором была сделана попытка интегрировать теоретически плодотворные и прак-
тически проверяемые составные части четырех выше названных подходов в одну
всеобъемлющую концепцию организационной структуры (см. Kieser/Kubicek, 1992).
Эта концепция имеет дело с пятью основными параметрами, которые охватывают
основные аспекты организационных структур, при этом каждый из параметров, в
свою очередь, состоит из частичных подпараметров, с помощью которых получа-
ется дифференцированная картина реальной организационной структуры (систе-
мы). Эти параметры:
1. Специализация.
2. Координация.
3. Система управления.
4. Делегирование принятия решений.
5- Формализация.
К пункту (1). Общие правила специализации образуют краеугольный камень
организационной системы. Специализацию при этом можно рассматривать как ви-
довое разделение труда (см. гл. 1), при котором задачи различного рода более или
Менее исключительно выполняются отдельными структурными подразделения-
ми (отделы, службы, коллегии и т. д.). Различия в специализации проявляются
соответственно в отношении:
124 Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
(а) объема (масштаба) специализации (вопрос: как велико число существующих на
данном предприятии специализированных организационных единиц?);
(б) вида специализации (вопрос: осуществляется ли специализация на выполнении
отдельных функций или на отдельных объектах, т. е. объектная централизация, и в
чем, в частности, она состоит?).
По критерию вида специализации различают, как правило, два идеальных типа
организационных структур: о функциональной организационной структуре го-
ворят, если, исключая высшую инстанцию управления (руководство предприя-
тия, правление), все основные структурные подразделения образуются по прин-
ципу выполняемых функций. Дивизиональная организационная структура
существует, если организация построена по принципу объекта, т. е. подразделения
образуются по продуктовому признаку. В первом случае основные структурные
подразделения называются функциональными службами, во втором случае — ди-
визионами (см. рис. 52, взятый из Kieser/Kubicek 1992).
Рис. 52. Функциональная и дивизиональная организационные структуры
Общая оценка данных типов структур обычно затруднительна, так как на прак-
тике организационные структуры крайне редко встречаются в чистой форме, ско-
рее преобладает смешанный тип. К этому добавляется то, что специфические пре-
имущества и недостатки подобных типов структур приобретают значение только
Управление предприятием
125
в связи с соответствующими ситуативными компонентами организационного кон-
текста. Тем не менее определенные оценки преимуществ и недостатков дивизио-
нальной структуры по отношению к функциональной представляются все-таки
возможными (см. рис. 53, Hill/Fehlbaum/Ulrich 1994 и 1998).
К пункту (2). Из разделения труда вытекает необходимость координации, т. е.
согласования различных видов деятельности, основанных на разделении труда, с
учетом общей цели. Специализация и координация образуют тем самым фунда-
мент, на котором покоятся все реальные организационные системы.
Вследствие принципиально существующей всеобщей взаимозависимости всех
видов деятельности, возникших в результате разделения труда, на каждом пред-
приятии, строго говоря, координация должна была бы осуществляться между все-
ми местами (самые маленькие организационные единицы, рассчитанные на отдель-
ных мыслимых или реально существующих людей). Решающее упрощение
координации достигается, как правило, двумя тесно связанными способами:
Аспекты Преимущества дивизиональной структуры Недостатки дивизиональной структуры
Загружен- ность •Разгрузка высшего руководства •Разгрузка коммуникационной структуры (между отделениями) •Более значительная потребность в квалифицированных управленческих кадрах
Коор- динация Незначительная взаимозави- симость подсистем •Ясно разграниченные сферы ответственности •Прозрачность структуры •Легкая адаптация подсистем •Потребность в дорогостоящих механизмах координации •Необходимость дополнительного подразделения по центральной координации Необходимость раздельного контроля результатов
Качества принима- емых решений •Индивидуальные решения по продуктам, потребителям или регионам •Знание специфических условий внешней среды •Более быстрое принятие решений по приспособлению к изменениям рынка •Более интегрированные и проблемно-ориентированные решения Многократные затраты по сравнению с функциональными службами •Опасность утраты единой политики всей системы •Опасность субоптимизации подсистемы (собственный интерес, ориентация на краткосрочный успех)
Персо- нальный Лучшие возможности для развития молодых кадров, так как они меньше функционально специализированы •Целостные задачи по управлению, непосредственная связь с собственным вкладом •Персональная автономия подсистем •Меньшая интеграция совокупного персонала •Меньшее отношение ко всей системе и ее целям
Рис. 53. Преимущества и недостатки дивизиональной организационной структуры
по сравнению с функциональной
(а) Образованием отделов, т. е. объединением определенных точек в более значи-
тельные структурные единицы, эти точки отделяются («отцепляются») друг от
126
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
друга, и, таким образом, сокращается число необходимых координационных свя-
зей. Одновременно возникает необходимость различать внутриотдельскую и меж-
отдельскую координацию.
(б) Вследствие того что для решения задач координации создаются специальные ру-
ководящие подразделения (инстанции, наделенные полномочиями принятия
решений, отдачи указаний и осуществления контроля), проблема координации су-
щественно упрощается и одновременно — за счет разделения задач принятия ре-
шений и их исполнения — появляется возможность использования преимуществ
специализации.
В обоих случаях упрощение координации является результатом создания иерар-
хии организационной структуры, т. е. именно иерархия является решающей пред-
посылкой для функционирования комплексных, основанных на разделении труда
процессов.
Координация как в смысле предварительного согласования (предварительная
координация), так и в смысле реакции на возмущения (feedback-координация)
может осуществляться с помощью различного организационного регулирования
(Kieser/Kubicek, 1992)-.
(а) Координация личными приказами. Организационная структура образует здесь
только рамки, в которых протекают отдельные процессы координации. Последние
принципиально характеризуются вертикальным коммуникационным потоком (при-
казы и предпосылки для делегированных решений сверху, доклады снизу).
(б) Координация самосогласованием. Задачи координации здесь со стороны тех,
кого они соответственно затрагивают, воспринимаются как задачи группы. При
этом самосогласование может доверяться инициативе участников группы, однако
чаще имеются определенные структурные упорядочения, которые распространя-
ются на создание коммуникативных каналов, на передачу определенным органам
компетенции по принятию решений, на формулировку вопросов, нуждающихся в
согласовании, и т. д.
(в) Координация при помощи программ. Координация происходит здесь на основе
директивно утвержденных процедур или общих регламентов действия, которые
могут заменять приказы начальника или по крайней мере уменьшать их количе-
ство. Хотя программы могут быть всего лишь результатом выработанных стерео-
типов поведения, однако по существу речь идет все же об определенно заданных
директивах, часто более или менее гибко сформулированных в так называемых
руководствах («Manuals»).
(г) Координация посредством планов (бюджетов). Согласование происходит здесь
уже в рамках планирования, которое определяет для будущей деятельности си-
стематически выработанные установки (цели, бюджеты).
Следующий обзор (рис. 54) показывает некоторые преимущества и недостат-
ки, связанные с четырьмя упомянутыми способами координации.
К пункту (3). Произнеся система управления, мы называем третий основной
параметр формальной организационной системы. Он выдвигается на передний
план, если при анализе внешних форм структуры органов управления особое вни-
мание уделяется инстанциям, наделенным специфическими:
• полномочиями принятия решения;
• компетенцией распоряжения;
• обязанностями по надзору;
• правами контроля.
Преимущества Недостатки
а) Координация личными приказами - легкодоступна без больших организационных мер чрезвычайно гибка в применении - перегрузка инстанций и «служебных путей» - требует высокой квалификации руководителей
б) Координация самосогласованном - разгрузка иерархической координации - повышенная мотивация у сотрудников - как правило, более высокая потребность во времени, чем при (а) - предусматривает соответствующим образом квалифицированных сотрудников
в) Координация программами - существенно пониженный обмен информацией - сокращение неопределенности для затронутых программой сотрудников - пригодна только для рутинных случаев - удобство применения легко приводит к использованию стандартных процедур для случаев, не адекватных программе
г) Координация планами - более гибкие возможности применения, чем у (в) - преимущества (в) без его недостатков - высокая потребность в информации в качественном и количественном отношении - требует развернутой и дееспособной системы планирования
Рис. 54. Преимущества и недостатки альтернативных инструментов координации
128
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
При этом важными признаками системы управления являются (Kieser/Kubicek,
1992):
• структура отношений распоряжения;
• глубина структуры органов управления;
• широта компетенции отдельных организационных уровней.
(1) Анализ структуры отношений распоряжения между инстанциями, а также
между инстанциями и исполнительными органами позволяет выявить различ-
ные варианты систем управления:
(а)Прежде всего можно выделить два идеальных типа основных форм систем
управления (см. рис. 55):
• Идеальный тип однолинейной системы. Основывается на принципе едино-
началия. Руководитель в рамках своей руководящей функции компетентен
во всем, что касается его и его подчиненных. Тем самым должны осуществ-
ляться ясное распределение ответственности и свободная от трений коорди-
нация. Недостатком является большая нагрузка на инстанции, тдк как всегда
должен соблюдаться иерархический служебный порядок при решении как
внутриотдельских, так и внешнеотдельских проблем.
Однолинейная
система
Многолинейная
система
Рис. 55. Идеальные типы структуры систем управления
Управление предприятием 129
• Идеальный тип многолинейной системы. Этот тип основывается на принци-
пе неоднократного подчинения. Права давать указания и ответственность от-
дельных руководителей ограничиваются определенными областями (функ-
циональное право распоряжения). Вследствие этого становится возможной
специализация деятельности руководителей и создаются предпосылки повы-
шения качества решений и распоряжений. Одновременно многолинейная
система помогает реализовать принцип кратчайшего пути. В качестве недо-
статка можно назвать то, что вследствие опасности перекрещивания функ-
ций легко могут возникнуть споры о компетенции и неясные отношения от-
ветственности.
(б) На практике оба идеальных типа часто комбинируют друг с другом. Как прави-
ло, при этом обращают особое внимание на однозначные дисциплинарные от-
ношения подчинения. Общая ответственность также не делится, а передается
соответствующей инстанции. Чтобы, однако, использовать упомянутые преиму-
щества многолинейной системы, прибегают к дополнительному предметному
или функциональному подчинению (см. для примера рис. 56, взятый из Kieser/
Kubicek, 1992). »
Условные обозначения:
—------------- Дисциплинарные права распоряжения и общая ответственность
------------- функциональные права распоряжения и предметная ответственность
Рис. 56. Дисциплинарные и функциональные права распоряжения
(в) Другая модификация системы управления получается на практике в результа-
те встраивания в организационную систему так называемых штабов. Штабы
являются консультативными подразделениями при руководстве: они консуль-
тируют и поддерживают инстанции при исполнении ими руководящих функ-
ций, ассистируют им, однако сами не имеют первичных полномочий для при-
130
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
нятия решений и раздачи указаний линейным подразделениям (инстанциям и
исполнительным органам).
В зависимости от вида осуществляемого штабом ассистирования обычно раз-
личают общие штабы (например: ассистент директора) и специализированные
штабы (например: юрисконсульт).
Штабы играют важную роль прежде всего в однолинейной системе, где в этом
случае говорят о линейно-штабной организации (см. для примера рис. 57). С ее
помощью должны быть соединены преимущества ясного разделения компетенции
и ответственности однолинейной системы с преимуществами специализации, ко-
торые возможны в многолинейной системе. Эффективность линейно-штабной
организации снижается, разумеется, рядом возможных конфликтов. Особенной
опасностью являются штабы-«серые кардиналы» (власть без ответственности) или
штабы, противопоставляющие себя линейной власти. Напряженность и разочаро-
вание часто возникают из сущности самой штабной работы, так как предложения
штабов часто не получают признания и сотрудники штаба из-за недостатка компе-
тенции в области принятия решений выглядят сотрудниками второго сорта, не-
смотря на часто весьма высокую профессиональную компетентность.
На практике существует плавный переход между линейно-штабной организа-
цией и однолинейной системой с центральными обслуживающими подразделе-
ниями. Последние отличаются от штабов лишь тем, что они в части решаемых ими
задач подчинены не какой-то одной инстанции, а в принципе находятся в распоря-
жении нескольких или в предельном случае даже всех инстанций. Типичными
областями применения таких центральных отделов являются планирование, эко-
номический анализ, статистика, бухгалтерия, автоматическая обработка данных и
т. п. (см. рис. 57).
Рис. 57. Штабы и центральные обслуживающие подразделения
(г) В последнее время обсуждаются организационные концепции, в которых целе-
направленно развивается идея многолинейных систем. Основой при этом явля-
ются различия функциональной и дивизиональной организации, преимущества
которых и пытаются комбинировать. Матричный принцип состоит в том, чтобы
Управление предприятием 131
создать двухмерную структуру, пересекая традиционные вертикальные колонки
функций горизонтальными, ориентированными на продукцию структурами (см.
рис. 58).
Идея матричной организации основывается на результатах поведенческой те-
ории организации, в соответствии с которой конфликты между инстанциями в
многолинейной системе не обязательно должны действовать негативно. Напро-
тив, конфликты могут приводить и к позитивным результатам, если они вызыва-
ют у участников более сильную заинтересованность и мобилизуют функциональ-
ные резервы. Разумеется, для этого необходимы определенные условия, в частности
ясное разграничение компетенции и ответственности. Так как эти условия при
многократном подчинении создать практически невозможно, они реализуются в
возникших из практики матричных структурах (проектный менеджмент, продук-
товый менеджмент), только в более или менее ослабленной форме.
Руководство Функции
Дивизионы |
Исследования Производство Сбыт Управление
Краски
Фармацевтика
Искусственные материалы
Рис. 58. Пример матричной организации
При продуктовом менеджменте, к примеру, менеджер изделия часто имеет функ-
циональное право распоряжения только по отношению к очень немногим сотрудни-
кам (например, по отношению к обслуживающим отделам службы маркетинга). Он
должен решать свою задачу перекрестной координации по существу путем убежде-
ния и личным авторитетом и лишь в весьма ограниченной степени может опереться
на организационно оформленный «авторитет ведомства».
Не в последнюю очередь именно поэтому для решения основной задачи менеджера
изделия — представлять интересы продукта в функционально-ориентированной орга-
низационной структуре — столь важны в качестве необходимых вспомогательных
средств современные инструменты менеджмента (см. гл. 4 (С)).
(2) Наряду с одно- или многолинейными отношениями, штабами и иными анало-
гичными структурами распорядительных отношений существенными призна-
ками системы управления является глубина иерархической структуры, а так-
же норма управления на отдельных организационных уровнях.
В зависимости от глубины структуры, т. е. от числа иерархических уровней,
пирамидальная структура подразделений предприятия будет высокой или плоской.
Так как с идентификацией места подразделения в иерархии одновременно уста-
132
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
навливается и его организационный ранг (права принятия решений, права распо-
ряжения, ответственность) и на практике с этим также, как правило, связан статус
руководителя подразделения, то различия по рангу и по статусу между подразде-
лениями и их руководителями будут тем большими, чем больше уровней в струк-
туре организации.
Отношение 1:64
И I Н I Н 111 н нтгггггштш п шт
хххххххххххххххххххххххххххххххххх
Y
L.ГТ'1Т1П7ТГ1'Т1Т'[ТТ'Г'[ТГТПТГ1Г'ПТТП
ххххххххххххххххххххххххххххххххх
Отношение 1:8
Y
хххххххх
хххххххх
хххххххх
хххххххх
хххххххх
хххххххх
хххххххх хххххххх
Отношение 1:4
хххх
хххх
хххх
хххх
хххх
хххх
хххх
ХХХХ ХХХХ X XXX хххх
хххх
ГТГ1
хххх
хххх
Отношение 1:2
хххх
хххх
ХХХХ
хххх
хххх
хххх
хххх
пппп
хххххххх
хххх :
. .. . ПП ПП
хххх хххх хххх
хххх :
пп пп
хххх хххх
хххх
П Г1]
хххх
Обозначения: Y — уровни управления, X — объекты управления
Рис. 59. Соотношение между нормой управления и глубиной дифференциации структуры
Управление предприятием 133
В литературе часто подчеркиваются преимущества плоской организационной
пирамиды с возможно меньшим числом уровней иерархии (Grochla, 1983). Эти
преимущества состоят главным образом в сохранении быстрой реакции организа-
ционной системы, в сокращении вертикальных коммуникационных каналов, а так-
же вообще в ограничении дисфункциональных проявлений бюрократизма.
В качестве недостатков очень плоской организационной пирамиды следует рас-
сматривать по необходимости большую норму управления. Так как под нормой
управления вообще понимается число мест (подразделений), непосредственно
подчиненных данной инстанции, то при одной и той же величине организации,
очевидно, существует связь между глубиной дифференциации и нормой управле-
ния: чем больше норма управления, тем меньше должно быть образовано уровней
(см. рис. 59, взятый из Kiesler/Kubicek 1992, р.152).
Недостаток большой нормы управления состоит в том, что инстанции просто
перегружены и поэтому не в состоянии полностью выполнять свои руководящие
функции. Установление нормы управления является проблемой оптимизации: при
построении плоской организационной пирамиды она на люббм уровне должна быть
максимально большой, но в любом случае настолько большой, чтобы управлен-
ческий потенциал руководителей — в качественном и количественном отношени-
ях — не был бы перегружен. Решение этой оптимизационной проблемы определя-
ется очень большим числом факторов. К ним относятся:
- инструменты координации деятельности;
- делегирование права принятия решений;
- стиль руководства;
- степень формализации;
- вид и уровень системы планирования, контроля и информации;
- личные качества руководителей и подчиненных.
К пункту (4). Изложение системы управления, в частности структуры отноше-
ний распоряжения, данное в этой книге, до сих пор не учитывало содержательный
объем полномочий в области принятия решений на различных уровнях организа-
ционной иерархии. Отсюда в качестве четвертого аспекта организационной систе-
мы следует упомянуть делегирование права принятия решений.
Под делегированием права принятия решений понимается распределение пол-
номочий принятия решений в иерархической системе. Такое делегирование вклю-
чает в себя (Kieser/Kubicek, 1992):
- постановку задач;
- формулировку ожидаемых результатов;
- наделение необходимыми для выполнения заданий правами;
- определение ответственности (ответственность за действия и ответственность
руководства).
При этом важно соблюдать следующие принципы:
(а) Принцип конгруэнтности. В своей простейшей форме он требует, чтобы задачи,
компетенция и ответственность взаимно покрывались, т. е. вполне соответствова-
ли друг другу. Никто при делегировании полномочий не должен привлекаться к от-
ветственности по обстоятельствам, на которые он в силу недостатка компетенции
не может повлиять.
134
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
(б) Принцип операционное™. Он требует, чтобы делегирование полномочий проис-
ходило таким образом, чтобы можно было установить, достигнуты ли фактически
ожидаемые результаты, следует ли нести ответственность и т. д.
(в) Принцип минимального числа уровней. В соответствии с этим принципом деле-
гирование полномочий должно происходить так, чтобы как можно меньше уров-
ней менеджмента нуждалось в координации и в разрешении появляющихся конф-
ликтов.
(г) Принцип «Менеджмент by Exception». В соответствии с ним требуется, чтобы
решения исходили с самого низкого уровня, который еще располагает необходи-
мым для этого управленческим кругозором. С этим, разумеется, связана необхо-
димость разработки ясных критериев для определения такого уровня.
На рис. 60 дается краткий обзор преимуществ и недостатков значительного
делегирования полномочий, которое тем больше, чем больше полномочий в обла-
сти принятия решений на основании общих положений официально возложено
на нижние уровни иерархии (по Hill/Fehlbaum/Ulrich, 1994, 1998).
К пункту (5). В качестве последнего основного параметра организационной
структуры следует назвать ее формализацию, под которой понимаются род и объем
внедрения письменно зафиксированных организационных правил в форме гра-
фиков, руководств, описания рабочих мест и т. и.
Объединяя идеи, изложенные в работах Пуга (Pugh et. al., 1968) и Кисера и Ку-
бичека (Kieser/Kubicek, 1992), аспект формализации можно в принципе подразде-
лить на 3 составные части:
(а) Формализация структуры. Степень формализации определяется тем объемом,
в котором письменно зафиксированы организационные правила. При этом важ-
ными инструментами формализации структуры являются:
- Органиграммы или организационно-структурные схемы, в которых отражены
род специализации крупнейших структурных единиц, структура общих прав рас-
поряжения, объемы полномочий и т. п.
- Должностные инструкции. Они устанавливают отношения подчиненности, спе-
цифицируют отдельные права и обязанности руководителей подразделений и
часто формулируют предъявляемые к ним требования (например, как основу для
вознаграждения).
- Директивы по работе с заявлениями, приобретению средств производства, дей-
ствиям при увольнении и т. п.
(б) Формализация потока информации. Под этим понимаются положения, пред-
усматривающие, что определенные информационные процессы должны осу-
ществляться письменно и тем самым быть запротоколированы. Такая форма-
лизация служит целям контроля, а также обеспечению непрерывности на случай
смены персонала.
(в) Документирование результатов работы. Эта составная часть формализации
определяется объемом положений, предусматривающими письменный учет и
письменную оценку выполнения заданий сотрудниками как часть дисципли-
нарных прав руководителя. Письменная документация выполнения имеет при
этом цель внести в эту деликатную область работы с персоналом определенное
овеществление. В качестве инструментов для данной цели служат, например:
- карточки учета рабочего времени;
Управление предприятием
135
- схемы аналитической оценки труда;
- анкеты для периодической оценки результатов сотрудников;
- ит. п.
Аспект Преимущества Недостатки
Загруженности - Освобождение вышестоящих должностей от тех решений, которые не соответствуют их руководящим функциям - Расширенное делегирование полномочий делает излишней распухшую административную структуру - Освобождение каналов коммуникаций посредством сокращения необходимых обращений и распоряжений - Увеличение совокупного объема принятых на предприятии решений - Рост потребности в квалифицированных кадрах на нижних уровнях иерархии (может интерпретироваться и как преимущество) •Г
Координации - Способность относительно автономных действий нижних уровней в результате соответствия задач и компетенции - «Самокоординация» нижних уровней посредством «самоответственности» - Принуждение к тщательному анализу «Бюджета решений» в общей социальной системе - Делает возможным «Менеджмент by exception» - Ликвидация автономной возможности принятия решений высшим руководством(может интерпретироваться и как преимущество) - повышенный потенциал конфликтов - необходимость расширенного контроля результатов
Качества решений - Концентрация высшего руководства на важных политических и стратегических решениях - Более полное использование имеющегося «человеческого капитала» - Решения принимаются там, где их последствия будут наиболее ощутимы - Своевременная тренировка в области принятия решений кадрового резерва - Может исчезнуть однородность различных решений (опасность субоптимизации)
Личностный - Широкое пространство для личного развития не только наверху, но и на нижних уровнях - Позитивный процесс обучения в результате повышенных требований к руководителям всех уровней увеличивает способность и готовность к работе - Появление положительных эмоций от успеха способствует чувству безопасности, уверенности в себе, удовлетворению от труда - Опасность чрезмерных запросов отдельных руководителей, что ведет к переживаниям неудачи, разочарованию и тем самым уменьшению готовности к работе (отрицательный процесс обучения) - Повышенное психическое давление на нижние уровни (стресс через ответственность)
Рис. 60. Возможные преимущества и недостатки делегирования полномочий
136
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
После обзора и обсуждения пяти основных параметров формальных организа-
ционных систем с их различными составными частями в понимании, близком к
представлению Кисера и Кубичека (Kieser/Kubicek, 1992), укажем кратко на сущ-
ность ситуационной обусловленности реальных организационных систем. Посколь-
ку описанные альтернативные проявления структурных признаков организации
встречаются в действительности в самых различных комбинациях, то, вероятно,
встает вопрос о факторах, определяющих наблюдаемое многообразие и сложность
существующих организационных систем.
Кисер и Кубичек (Kieser/Kubicek, 1992) называют в этой связи следующие ос-
новные компоненты факторов организационной структуры (к ним в качестве кос-
венного фактора следовало бы еще добавить взаимоотношения участников орга-
низации) и подвергают самые существенные из них подробному теоретическому и
эмпирическому анализу:
1. Параметры внутренней ситуации:
1.1. Факторы, обусловленные современным состоянием:
- Производственная программа.
- Размер предприятия.
- Технология производства.
- Информационные технологии.
- Правовая форма и отношения собственности.
1.2. Факторы, обусловленные предыдущим развитием:
- Возраст организации.
- Способ создания.
- Стадия развития организации.
2. Параметры внешней ситуации:
2.1. Окружающая среда, имеющая отношение к решаемым задачам:
- Условия конкуренции.
- Структура потребителей.
- Развитие технологий.
2.2. Глобальная окружающая среда:
- Общественные условия.
- Культурные условия.
3. Системы планирования и контроля
К основным компонентам системы управления наряду с системой организации,
относят также систему планирования и контроля. Из-за обязательного дополне-
ния планирования функциями контроля часто говорят только о системе планиро-
вания. Можно дать следующее определение системы планирования (Wild, 1982):
упорядоченная и интегрированная совокупность различных плановых подсистем
(планов), которые с целью выполнения определенных функций планирования и
контроля построены по единым принципам и связаны друг с другом.
В качестве существенной детерминанты системы планирования и контроля
следует рассматривать организационную систему предприятия (которая, естествен-
но, в свою очередь, тоже может быть объектом планирования и контроля). Орга-
Управление предприятием 137
низация регулирует распределение функций планирования и контроля точно так
же, как она оказывает влияние на протекание процессов планирования и контро-
ля. Так, например, с организационной точки зрения имеет значение, осуществля-
ется ли планирование линейными органами или штабами и в какой степени деле-
гированы задачи планирования.
Вообще, организационная обусловленность системы планирования и контро-
ля проявляется в том, что организационная структура устанавливает:
- какие должности на отдельных уровнях иерархии;
- в какой очередности;
- как (какими функциями, какой компетенцией).
должны участвовать в различных подпроцессах планирования и контроля. Иначе
говоря, как на различных уровнях иерархии предприятия планы возникают, коор-
динируются, реализуются и контролируются.
Системы иерархического планирования (Koch, 1977) широко используются
в практической деятельности предприятий. Хотя и существуют некие различия
в деталях, общим для них является интеграция системы планирования и контроля
в иерархическую структуру организации предприятия, обусловливая организацию
планирования на разных иерархических уровнях и соответственно составление на
этих уровнях частных планов.
Характеристика и содержательная дифференциация таких частных планов осу-
ществляются при этом посредством комбинированного применения четырех (как
минимум) признаков:
- Объем частных планов вытекает из числа и размеров производственных обла-
стей, которые они охватывают. Различают, например, планы материально-тех-
нического снабжения, производства, сбыта и управления запасами, а также пла-
ны потребности в капитале, кредитные планы, планы ликвидности и планы
прибыли. Эти планы могут быть далее любым образом разукрупнены, в резуль-
тате чего объем планирования соответственно сокращается.
- Размерность плана определяется в соответствии с тем, идет ли речь о видовом,
количественном* или о стоимостном планировании. Так, например, различают
планы ассортимента производства, планы продаж и планы издержек. Наряду с
этим при необходимости можно выделить специфическое пространственное и
временное планирование. Таким пространственным планированием является, на-
пример, планирование местонахождения предприятия или внутрипроизводствен-
ное транспортное планирование, в то время как при оперативном и календарном
планировании речь идет о типичном временном планировании.
- Глубина плана выражает степень детализации фиксируемых планированием
заданий. В этом смысле можно различать более или менее выраженное гру-
бое, или рамочное, планирование, с одной стороны, и детальное, или тонкое,
планирование — с другой. При рамочном планировании устанавливаются толь-
ко общие мероприятия по достижению цели и соответственно только наибо-
лее принципиальные задания. Эти планы не столько останавливаются на от-
Под видовым планированием здесь понимается установление заданий по числу видов
(например, задание производить 5 видов какой-то продукции), под количественным —
планирование количества в натуральных единицах: штуках, тоннах и т. д. (прим, науч.ред.).
138
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
дельных деталях, сколько определяют рамки, внутри которых должны находить-
ся показатели детальных планов. Только детальные планы являются готовыми
для реализации в том смысле, что они все мероприятия для достижения цели
определяют однозначно и до мельчайших подробностей. В то время как ра-
мочный план, например, утверждает инвестиционный бюджет, детальные пла-
ны определяют, какое конкретно оборудование и в каком количестве предсто-
ит приобрести.
- Временная область применения плана вытекает из того временного проме-
жутка, который планирование охватывает. В соответствии с этим могут разли-
чаться кратко-, средне- и долгосрочные планы. Период планирования при дол-
госрочных планах зависит от соответствующего планового горизонта, который
в различных отраслях и для различных предприятий может быть очень разли-
чен. Таким образом, долгосрочное планирование может охватывать 5, но мо-
жет и 20 лет. Краткосрочные планы в предельных случаях могут распростра-
няться на уже осуществляемые мероприятия и, таким образом, на срок,
например, одного часа и меньше. Часто, однако, при периоде планирования
до года говорят о краткосрочных планах, в периоде длиннее этого — о средне-
срочных.
Что касается вариантов организации иерархического планирования, то здесь
можно выделить три основных типа (Wild, 1982):
(а) нисходящий способ планирования;
(б) восходящий способ планирования;
(в) способ встречного планирования *.
К пункту (а). В этом случае планирование происходит сверху вниз (top-to-down).
При этом руководством предприятия устанавливаются высшие цели предприятия,
фиксируется его общая политика, а также разрабатываются вышестоящие рамоч-
ные планы. Затем подчиненным уровням менеджмента вменяется в обязанность шаг
за шагом преобразовывать эти глобальные задания в детальные планы, предназна-
ченные для их конкретных областей ответственности.
К пункту (б). Разработка планов происходит здесь снизу вверх (bottom-up).
Сначала самые нижние из охватываемых планированием организационных еди-
ниц разрабатывают свои детальные планы и передают их в вышестоящие инстан-
ции. Последние сводят планы нижестоящих подразделений, координируют их и
передают дальше наверх, пока наконец на уровне высшего руководства оконча-
тельно не сформируется общий план предприятия.
К пункту (в). Этот третий вариант опирается на комбинированное примене-
ние обоих вышеназванных способов. Прежде всего устанавливаются предваритель-
ные высшие цели, которые, как и в случае нисходящего планирования, по мере
движения сверху вниз все более конкретизируются и детализируются. После того
как этот процесс достиг низшего уровня планирования, начинается обратное дви-
жение в направлении снизу вверх, в ходе которого на каждом уровне управления
нижестоящие планы постепенно координируются и сводятся.
Только если этот обратный процесс полностью завершен (что в зависимости от
обстоятельств может потребовать неоднократного повторения нижних циклов),
‘ В оригинале первый из этих способов назван ретроградным, второй — прогрессивным,
а третий — способом противотока (прим. науч. ред.).
Управление предприятием 139
руководство предприятия принимает окончательное решение о совокупной системе
планов.
В сравнении с двумя первыми способами процесс встречного планирования
избегает логической проблемы замкнутого круга: нельзя принимать решение
о нижестоящих целях-планах-альтернативах, не зная о вышестоящих целях-
планах, и наоборот. Таким образом уже из логических соображений процесс
встречного планирования представляется более предпочтительным, чем осталь-
ные. К этому добавляется то, что он учитывает три центральных принципа уп-
равления (Wild, 1982):
1. Каждый руководитель должен сам планировать деятельность в своей непосред-
ственной сфере ответственности и одновременно управлять планированием и
интегрировать плановую деятельность подчиненных.
2. Планирование должно происходить кооперационно, таким образом, чтобы опти-
мально использовать имеющийся на предприятии научный и практический потен-
циал планирования.
3. Следует проводить четкие различия между задачами разработки и конкретизации
планов, с одной стороны, и координацией/интеграцией, а также принятием реше-
ний и реализацией планов, с другой стороны.
Процесс встречного планирования может рассматриваться как весьма про-
двинутое приближение иерархически структурируемого планирования предпри-
ятия к системе всеобщего одновременного планирования, которое представляет
собой прямую противоположность иерархически организованного последователь-
ного планирования. Ибо при всеобщем одновременном планировании все пере-
менные величины предприятия определяются и оптимизируются в одноступен-
чатой всеохватывающей модели. Хотя из-за постоянной взаимозависимости всех
переменных подобный образ действий и рассматривается как теоретически воз-
можный, однако на практике (абстрагируясь от приложений в ограниченных
областях) он оказывается нерациональным и непрактичным. Одной из главных
причин, почему попытки реализации всеобщего одновременного планирования
терпят неудачу, являются связанные с ним проблемы получения и обработки
необходимой информации, в частности высокие требования к точности прогно-
зов.
Наряду с доминирующим на практике принципом иерархического планирова-
ния с акцентом на организацию его внедрения на предприятиях действует система
планирования и контроля, которая характеризуется и другими принципами. На
некоторых основных из них необходимо вкратце остановиться:
(а) Принцип доминирования стратегического планирования.
(б) Принцип непрерывного планирования.
(в) Принцип гибкого и эластичного планирования.
(г) Принцип бюджетирования.
(д) Принцип защиты от манипуляций в системах планирования и контроля.
К пункту (а). В качестве признаков стратегического планирования (его про-
тивоположность характеризуется как оперативное планирование) называются
(Ulrich/Fluri, 1992):
140
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
Признаки Стратегическое планирование Оперативное планирование
1- Уровни иерархии Преобладает на высших уровнях управления предприятием Включает все уровни с преобладанием на средних уровнях управления
2. Неопределенность Существенно больше Меньше
3. Вид проблем По большей части неструктурированные Относительно хорошо структурированные и часто повторяющиеся
4. Временной горизонт Акцент на долгосрочное планирование, хотя возможны так же кратко- и среднесрочные аспекты Акцент на кратко- и среднесрочное планирование
5. Потребности в информации Первично направление вовне Первично направление вовнутрь
6. Альтернативы Спектр альтернатив в принципе широк Спектр ограничен
7. Объем Концентрация на отдельных важных проблемах Охватывает все функциональные сферы и интегрирует все разделы плана
8. Степень детализации Глобальное, не очень детализированное Относительно велика
Принцип доминирования стратегического планирования (по отношению к
оперативному планированию) вытекает непосредственно из целевого характера
стратегического планирования для оперативного. Косвенно это является след-
ствием сформулированного Гутенбергом «закона узкого места»*:
Так как скоординированное протекание производственного процесса требует
постоянного взаимного согласования возможностей сбыта товаров, производствен-
ных мощностей, материального снабжения и складского хозяйства, а также фи-
нансовых инструментов и условий финансирования, на практике постоянно бу-
дут встречаться области (в разные моменты времени различные), которые из-за
существующих взаимосвязей будут выступать в качестве «узкого места», т. е. бу-
дут препятствовать полному количественному и/или качественному развитию
остальных производственных областей. Для планирования это означает, что пла-
ны отдельных секторов посредством согласующих мероприятий должны равнять-
ся на этот минимальный сектор, так как иначе могут наступить последствия, нано-
сящие урон целям предприятия или даже угрожающие самому его существованию.
Э. Гутенберг — классик немецкой теории экономики предприятия — назвал этот закон
«Das Ausgleichsgesetz der Planung», что можно перевести как «закон выравнивания (или
компенсации, или балансирования и т. п.) планирования», но можно перевести и как «закон
выравнивающего (компенсирующего, балансирующего и т: п.) планирования». Однако в
науке об экономике предприятия этот закон чаще называют «закон об узком месте», что
очень точно отражает его содержание. Учитывая это, а также принимая во внимание слож-
ность точного перевода, мы решили остановиться па «обиходной» формулировке этого за-
кона как более точной (прим. науч. ред.).
Управление предприятием 141
Сформулированный таким образом «Закон узкого места» действует в принципе,
но особое значение он имеет в краткосрочной перспективе, так как в краткосрочных
планах большинство имеющих значение для планирования параметров — и прежде
всего величины, характеризующие минимальный сектор — представляют собой дан-
ные, на которые в краткосрочной перспективе невозможно повлиять. Так, напри-
мер, в краткосрочном плане производственные мощности, персонал или производ-
ственная программа должны рассматриваться в качестве заданных величин, в то
время как эти величины в долгосрочных планах могут быть изменены при помощи
соответствующих плановых мероприятий. Таким образом, в краткосрочной перс-
пективе «Закон узкого места» ориентирует все планирование на минимальный сек-
тор, тогда как в долгосрочной перспективе он действует в направлении «расшивки»
или даже полного устранения «узкого места» производства.
Отсюда вытекает первое главное преимущество долгосрочного планирования по
сравнению с осуществлением исключительно краткосрочных согласовывающих
мероприятий. Другое преимущество состоит в том, что долгосрочные планы в ре-
зультате действия «Закона узкого места» оказываются принципиально ориентиро-
ванными на рынок, так как рыночные дефициты при уменьшающейся существенно-
сти внутрипроизводственных дефицитов приобретают все большее значение.
Поэтому долгосрочные планы в тенденции всегда будут ориентироваться на рынок
с его вообще не поддающимися или поддающимися лишь косвенному влиянию
условиями, которые в конечном счете и представляют минимальный сектор.
В рамках стратегического планирования важнейшие признаки предприятия
относительно укрупненно фиксируются на долгосрочный период времени. При
этом должны разрабатываться концепции и стратегии, которые в состоянии обес-
печить долговечное существование предприятия.
Рис. 61. Gap-анализ: выявление стратегического разрыва
Исходный пункт стратегического процесса планирования и контроля образует
анализ предприятия и внешней среды, при помощи которого выявляются сильные
и слабые стороны предприятия и его конкурентов, а также стратегически значи-
мые изменения внешней среды. На основе результатов этого анализа можно уста-
новить, достигнет ли предприятие установленных целей при помощи современ-
ных стратегий (см. рис. 61).
142
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
Исходя из стратегического разрыва следует разработать новые стратегии или
модифицировать имеющиеся, чтобы иметь возможность достичь поставленные
цели.
Фаза внедрения Фаза роста Фаза зрелости Фаза насыщения и уменьшения
Рис. 62. Схематическое изображение концепции жизненного цикла
Для этого имеют значение две зависимости — (1) представление о жизненном
цикле продукта, а также (2) концепция кривой опыта:
1. Гипотеза о жизненном цикле утверждает, что сбыт продуктов характеризуется
типичным временным ходом. Аналогично развитию процесса сбыта изменяется
размер превышения доходов над расходами: в фазах внедрения и роста финансо-
вые средства на инвестиции, исследование и организацию сбыта на рынке пре-
восходят выручку от продаж. При вступлении в фазу зрелости достигнутая вы-
ручка превышает вложенные финансовые средства. Эти связи поясняет рис. 62
(по Dunst, 1982).
2. Концепция кривой опыта базируется на эмпирически подтвержденном фено-
мене, что производственные затраты на одно изделие сильно снижаются по мере
роста объемов производимой продукции. Эту зависимость поясняет рис. 63.
Из обоих эффектов вытекает требование, чтобы предприятие, с одной стороны,
располагало бы сбалансированным ассортиментом изделий различных степеней
зрелости и, с другой — старалось бы завоевать высокую долю рынка, чтобы на ос-
нове эффекта кривой опыта получить перед конкурентами определенное преиму-
щество в издержках.
Управление предприятием 143
Затраты
(ден. ед/
штук)
Накопленный объем
производства (штук)
Рис. 63. Кривая опыта
Эти стратегические рекомендации поддерживаются также техникой портфель-
ного анализа. Так как она представляет собой широко распространенный в прак-
тике предприятий метод стратегического планирования, остановимся на ней не-
сколько подробнее (Bruhn, 1999).
Основой техники портфельного анализа является образование стратегических
бизнес-линий (СБЛ). СБЛ представляет собой комбинацию продукт-рынок, для
которой может быть разработана самостоятельная, отличающаяся от других, стра-
тегия.
По аналогии с портфелем ценных бумаг техника портфельного анализа интер-
претирует предприятие как количество отдельных СБЛ, которые анализируются
в их взаимном влиянии с учетом динамических аспектов воздействия на цель.
При этом механизм действия всех вариантов техники портфельного анализа
направлен на то, чтобы при помощи системы определяющих факторов выявить
шансы и риски конкретной СБЛ.
Если разделить эти определяющие факторы на две категории, то можно неза-
висимо от их конкретного выражения составить двухмерную матрицу, в которой
можно упорядочить все СБЛ предприятия. Размерность одной оси при этом будет
все время определяться такими факторами, которые в сильной степени ориенти-
рованы на рынок и руководству предприятия не подконтрольны или подконт-
рольны лишь косвенно (например, темпы роста рынка, обеспечение ресурсами).
Размерность второй оси, напротив, представляет в первую очередь непосредствен-
но зависимые от предприятия факторы, как, например, доля на рынке или ква-
лификация управленческих кадров. Тогда в зависимости от выбора результиру-
ющих факторов из того или иного позиционирования СБЛ в пределах
соответствующей портфельной матрицы можно выводить некоторые стратеги-
ческие суждения.
Отдельные разработанные варианты портфелей отличаются друг от друга ле-
жащей в основе системой учитываемых факторов. Здесь следует упомянуть преж-
де всего:
• портфель «рост рынка/доля рынка»;
• портфель «привлекательность рынка/степень конкуренции»;
144
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
• портфель «жизненный цикл рынка/жизненный цикл продукта»;
• портфель «сфера деятельности/ресурсы».
Обрисуем вкратце один из наиболее известных и наиболее наглядных портфе-
лей — разработанный Бостонской консалтинговой группой портфель «рост рын-
ка/доля рынка».
Он базируется на кривой опыта и концепции жизненного цикла продукта и
исходит из того соображения, что темп роста рынка представляет собой индика-
тор положения продукта в жизненном цикле и как следствие потребности в инве-
стициях. Высокий темп роста рынка соответствует ранним фазам жизненного цикла
и высокой потребности в инвестициях. Доля рынка как вторая детерминанта слу-
жит индикатором накопленного объема продукции и связанных с этим более низ-
ких издержек как конкурентного преимущества. Высокая относительная доля на
рынке должна здесь оцениваться как признак особой силы предприятия в форме
сравнительных преимуществ в издержках.
В соответствии с этим в качестве существенных факторов успеха СБЛ выбира-
ются рост рынка и относительная доля на рынке (собственная доля на рынке в
сравнении с долей на рынке самого крупного конкурента). Если противопоста-
вить оба фактора друг другу в матрице и на каждой оси грубо разграничить две
области, то получается матрица представленной на рис. 64 формы.
Теперь отдельные СБЛ предприятия можно оценивать посредством двух кри-
териев и помещать в матрицу, причем определение каждого из четырех квадран-
тов допускает определенные выводы о потенциале успеха и стратегических требо-
ваниях.
«Звезды» являются СБЛ с вышесредними темпами роста рынка и с потенциа-
лом к доминирующей рыночной позиции, находящиеся до фазы зрелости. Они
нуждаются чаще всего в очень больших финансовых ресурсах и в период быстрого
роста, как правило, едва ли дают положительный денежный поток.
В будущем «Звезды» образуют самые важные бизнес-линии предприятия и
требуют поэтому немедленной реинвестиции всех полученных финансовых средств
для поддержания высокой доли на рынке или ее расширения. Позиционирование
какой-либо бизнес-линии как «Звезды» говорит, как правило, в пользу инвести-
ционной стратегии.
«Дойные коровы» являются СБЛ на медленно растущих или совершенно стаг-
нирующих рынках, на которых тем не менее предприятие смогло занять хорошую
рыночную позицию. «Дойные коровы» предполагают отчетливо более низкую по-
требность в инвестициях, чем «Звезды», причем на основе сильных конкурентных
позиций обеспечивают высокие доходы, так что СБЛ в этом поле матрицы пред-
ставляют в большинстве случаев основной источник прибыли и денежных средств
предприятия.
«Вопросительные знаки» занимают незначительную долю на рынке, но распо-
лагаются при этом на рынке с высокими темпами роста. Они предъявляют для
своего активного роста высокую потребность в финансовых средствах, не имея
возможности компенсировать ее за счет преимуществ в издержках, возникших на
основе эффекта кривой опыта. Дать однозначные стратегические рекомендации
для этой СБЛ, как правило, невозможно. Напротив, предприятия при каждом удоб-
Управление предприятием
145
Рост рынка
Высокий ?
Низкий «Собаки»
Низкая
«Звезды»
«Дойные коровы»
Высокая Доля на рынке
Рис. 64. Портфель рост рынка/доля на рынке
ном случае должны искать возможность в результате целенаправленного увеличе-
ния доли на рынке перевести «Вопросительные знаки» в позицию «Звезд», прежде
чем прекратится рост рынка (инвестиционная стратегия). Если это представляет-
ся недостижимым, то рекомендуется, как правило, отказываться от соответствую-
щих СБЛ и тем самым уменьшать потребность в финансовых средствах (страте-
гия дезинвестиций).
Наконец, «Собаки» образуют СБЛ, которые характеризуются как низкими тем-
пами роста рынка, так и низкой относительной долей рынка. Как правило, они для
предприятия менее интересны, так как, с одной стороны, не обнаруживают боль-
шого рыночного потенциала, а с другой стороны, предприятию не удалось вырабо-
тать для них особенных стратегических конкурентных преимуществ. Так как «Со-
баки», кроме того, по большей части могут быть выведены на более благоприятную
стратегическую позицию только в результате непропорционально большого ис-
пользования ресурсов, для них рекомендуется, как правило, дезинвестиционная
стратегия.
В целом портфель «рост рынка/доля рынка» нацеливает на обеспечение стра-
тегического равновесия. Это равновесие считается достигнутым, когда, с одной
стороны, предприятию обеспечены настоящие и будущие доходы, а с другой — за
счет формирования равновесной смеси СБЛ, высвобождающих финансовые сред-
ства и нуждающихся в финансовых средствах, равновесие предприятия может быть
гарантировано на долгое время.
Соответственно предприятие должно иметь:
• достаточно большую долю продуктов в квадранте «Дойных коров», так как зара-
ботанные здесь финансовые средства необходимы для финансирования «Звезд»;
• достаточное количество СБЛ в позиции «Звезд» как основу для своего будущего;
• а также по возможности меньше СБЛ в позиции «Собак», так как они, как пра-
вило, являются камнем на шее у предприятия.
146
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
Если в какой-то момент распределение СБЛ сигнализирует о наличии нерав-
новесия в структуре продукции предприятия, эта информация служит исходным
пунктом для поиска стратегий по достижению равновесия, причем указанные в
матрице позиции уже дают существенные указания па наиболее желательные стра-
тегии (см. рис. 65).
К пункту (б). Принцип возобновляющегося планирования связывает два важ-
ных принципа планирования предприятия:
- Из-за информационных проблем долгосрочного планирования сформулирован
принцип минимальной потребности в прогнозах (Hannsmann, 1987): плани-
рование должно быть организовано так, чтобы прогнозы требовались только в
том объеме, в котором они влияют на сегодняшние решения и с учетом того на-
сколько альтернативы будущего развития требуют различных сегодняшних ре-
шений.
- Из-за взаимозависимостей отдельных разделов плана и вытекающей отсюда
необходимости их интегрирования в совокупную систему должен осуществляться
принцип матрешки (Wild, 1982): каждый долгосрочный план всегда перекрыва-
ет краткосрочный план в полном объеме, включая, таким образом, несколько
частичных планов с различной временной продолжительностью.
Из обоих этих принципов вытекает концепция возобновляющегося планиро-
вания как определенной формы адаптации в многоступенчатых системах плани-
рования и контроля, которая периодически (в заданные регулярные промежутки
времени) происходит в ходе проверки, конкретизации, изменения и корректировки
плановых заданий и при этом включает также уточнение результатов предыду-
щих стадий планирования. Рисунок 66 (по Wild, 1982) поясняет на примере возни-
кающий таким образом ритм функционирования системы планирования и конт-
роля.
Рис. 65. Пример существующего и планового портфеля
Управление предприятием
147
'"'-^Система планов Процессы 1 -я ступень краткосрочный план 2-я ступень среднесрочный план 3-я ступень долгосрочный план
Перепроверка Ежемесячно Раз в полгода Ежегодно
Конкретизация — Ежегодно Ежегодно
Изменения — По мере необходимости По мере необходимости
Продление Раз в полгода Ежегодно Раз в два года
Временной горизонт 1 год 3 года 7 лет
Рис. 66. Периодичность системы планирования и контроля
Регулярное изменение в соответствии с новыми данными и конкретизация пла-
нов является также отличительным признаком так называемого скользящего пла-
нирования (XgtAe, 1972), которое с целью соединения преимуществ долгосрочно-
го планирования с необходимостью разработки краткосрочных детализированных
планов предполагает разделение планирования на долгосрочное рамочное и крат-
косрочное детализированное (см. рис. 67).
Рис. 67. Концепция скользящего планирования
Предположим, что предприятие хотело бы при разработке своих планов иметь, на-
пример, пятилетний горизонт планирования. Так как необходимое для реализации
детальное планирование возможно лишь с заблаговременностью 1 год, оставшийся
плановый период должен покрываться грубым, или рамочным, планированием.
Первоначально фиксированный лишь в самом общем виде рамочный план в процес-
се своего выполнения детализируется, например по кварталам, и, если поступает
148
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
дополнительная, более точная и/или более надежная, информация, уточняется. По
мере выполнения и детализации плана происходит адаптация рамочного плана к за-
данному горизонту планирования, в результате которой рамочный план, например,
1 раз в год продлевается на соответствующий срок. Таким образом, при скользящем
планировании координация планов происходит двояко: с одной стороны, долгосроч-
ное грубое планирование дает рамки для краткосрочных детальных планов; с другой
стороны, прогрессирующая детализация планов в комбинации с системой измене-
ния плана воздействует соответствующим образом на само рамочное планирование.
К пункту (в). Понятие гибкости в литературе, как правило, отделяется от эла-
стичности. В то время как гибкость характеризует свойство процесса планирова-
ния, эластичность означает существование в плане некого адаптационного резер-
ва, остающегося для будущих корректировок, и соответственно также степень
адаптируемости, которая существует в процессе выполнения плана. Общим для
обоих понятий является то, что они описывают определенную форму преодоле-
ния неопределенности планирования.
Принцип эластичного планирования проявляется в сохранении резервов и в
учете эластичных плановых альтернатив. Таким образом, например, с точки зре-
ния эластичности нужно предпочесть универсальную машину специальной машине
из-за ее большей области применения. То же самое справедливо для решений, ко-
торые по крайней мере частично обратимы по отношению к решениям, обнаружи-
вающим высокую степень необратимости.
Последние при прочих равных условиях существенно более рискованны, чем
первые. Там, где такие решения являются неизбежными, должны быть по крайней
мере предприняты меры предосторожности, содержащие своего рода функцию
страхования по отношению к содержащим риск мероприятиям. Одно из наиболее
важных мест в этом принадлежит созданию резервов, которые выступают в самых
разных вариантах. Особое значение при этом имеют резервы ликвидности, кото-
рые помогают выполнению непредвиденных платежных обязательств или компен-
сируют снижение поступления денежных средств; резервные фонды, которые вы-
ступают в качестве буфера при компенсации убытков; резерв заказов, который при
уменьшении спроса способствует сохранению занятости на предприятии; а также,
наконец, резервные мощности и страховые запасы, которые помогают преодоле-
вать трудности в области материально-технического снабжения.
Принцип гибкого планирования нужно отличать от эластичности. В целом он
имеет задачу гарантировать «динамическую рациональность» многоступенчатой
последовательности принятия решений в условиях неопределенности. При этом
теоретическим исходным пунктом является констатация того, что при многосту-
пенчатых процессах принятия решения в условиях неопределенности:
- возможные действия, имеющиеся в распоряжении в некоторый момент време-
ни, зависят оттого, какие действия были выбраны в более ранние моменты вре-
мени;
- существуют многозначные ожидания будущих результатов, а также прогнозиру-
емых результатов собственных действий;
- оптимальное решение может быть найдено только в том случае, если одновре-
менно учитывается, как принимаемые в настоящее время решения влияют на
пространство действий более поздних периодов.
Управление предприятием 149
Принцип гибкого планирования учитывает эти три пункта в том, что решения
о будущих мероприятиях одновременно согласовываются с решениями о совре-
менных действиях, а неопределенность будущего учитывается в результате того,
что альтернативные решения разрабатываются для всех возможных состояний
внешней среды (см. НАХ/LAUX, 1972).
Наличие альтернативных решений и соответственно составление так называе-
мых планов выдвинутого ящика' означает, что возможности и условия более по-
здней адаптации предусмотрены уже сейчас и включены в структуру программ и
планов. Так как это все происходит в рамках многоступенчатой модели принятия
решений, работающей на базе используемой при динамическом программирова-
нии Roll-back-процедуры и соответственно рекурсивного принципа, то таким об-
разом одновременно фиксируется оптимальное решение и для настоящего времени
(и на базе современной информации строится также оптимальная последователь-
ность решений для всего рассматриваемого промежутка времени) (см. также ме-
тод анализа дерева решений, гл. 6 (В), разд. II)
К пункту (г). Согласно принципу бюджетирования, для каждого подразделе-
ния предприятия нужно определять целевые показатели, служащие ориентирами
для всех его действий. Бюджет представляет собой, следовательно, заданные или
согласованные количественные или стоимостные показатели, которые должны
соблюдаться ответственным за бюджет.
Бюджетирование является методом планирования, которое в соответствии с
основными задачами включается в оперативную систему планирования и контро-
ля. Оно выполняет следующие функции:
- функция планирования: с разработкой бюджета заранее устанавливается буду-
щее предприятия;
- функция координации: в результате составления бюджетов для различных под-
разделений организации согласовываются их действия друг с другом;
- функция делегирования полномочий: в рамках бюджета каждый может прини-
мать решения самостоятельно;
- функция мотивации: посредством бюджетирования становятся очевидными про-
изводственные задания и результаты их выполнения;
- функция контроля: посредством сравнения плановых заданий с существующим
положением дел становится возможным анализ отклонений.
Бюджетные системы могут дифференцироваться по различным критериям (см.
также материал к расчету плановых затрат, гл. 9 (С)).
• Жесткие бюджеты являются заданиями, которые в течение бюджетного пери-
ода должны быть выполнены безусловно, а гибкие бюджеты содержат задания,
которые при изменившихся условиях (например, при изменениях занятости)
могут быть изменены.
• По своему содержанию бюджеты могут быть весьма различными: различают,
например, бюджет продаж, смету затрат, инвестиционный бюджет и т. п.
* Выражение, означающее наличие готовых планов на разные случаи жизни: если измени-
лась ситуация, то достаточно просто выдвинуть ящик стола и взять лежащий там уже вполне
готовый и согласованный план, рассчитанный именно на эту ситуацию. Если возникнет дру-
гая ситуация, то и соответствующий план тоже «лежит в ящике» (прим. науч. ред.).
150
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
• В соответствии с различными организационными сферами ответственности
можно выделить, например, бюджет отдела, центра затрат или бюджет проекта.
Основной идеей принципа бюджетирования является желание в результате со-
поставления плановых и отчетных величин:
- заблаговременно распознавать и анализировать отклонения от плана;
- иметь возможность своевременно проводить корректировку;
- «предуправлять» поведением сотрудников;
- иметь организационно закрепленный и всеми принятый единый масштаб для из-
мерения их результатов.
Несмотря на доминирование финансовых критериев, этот масштаб не может
ограничиваться исключительно ими, а должен учитывать также и нефинансовые по-
казатели, особенно показатели производительности. Современным инструментом,
который отвечает этим многочисленным критериям и одновременно делает возмож-
ным планирование и контроль конкретной деятельности, обусловленной общей стра-
тегией предприятия, является Balanced Scorecard (см. Kaplan/Nmton, 1996а, 1996b и
1997). При этом при онерационализации разработанных для всего предприятия и
соответственно для его отдельных бизнес-единиц представления* и стратегий осо-
бое внимание уделяется сбалансированности отдельных целевых величин. Этот «ба-
ланс» позволяет не игнорировать определенные, безусловно подлежащие учету об-
стоятельства и, таким образом, не устанавливать контрпродуктивные приоритеты.
Таким образом, важно установить баланс:
- между ориентированными вовне показателями для владельцев и заказчиков
предприятия и внутренними показателями для критических бизнес-процессов,
инноваций,обучения и роста;
- между обусловленными прошлым развитием и ориентированными на будущее
измерителями;
- между объективными, легко квантифицируемыми показателями результатов и
субъективными, причинно-следственными факторами, обусловившими эти по-
казатели.
Первоначально разработанный Капланом и Нортоном (Kaplan/Norton, 1996а)
Balanced Scorecard различает четыре схематично представленные на рис. 68 ча-
стично взаимосвязанные перспективы:
- финансово-хозяйственную перспективу;
- перспективу работы с клиентами;
- перспективу внутренних процессов;
- перспективу обучения и развития.
Этот перечень перспектив ни коим образом не носит обязательного характера.
Наоборот, исходя из индивидуальных стратегических направлений вполне допус-
тимы или даже необходимы какие-то модификации. Так, например, менеджмент,
ориентированный на стоимость предприятия, при оценке финансового результата
требует интеграции аспектов риска и рентабельности. Для этого предлагается за-
менить финансово-хозяйственную перспективу на более агрегированную струк-
'В оригинале использован термин «Vision», под которым понимается видение предприя-
тием внешних условий, своего места во внешнем мире, представлений о дальнейшем на-
правлении и перспективах развития и т. д. (прим. науч. ред.).
Управление предприятием
151
«В каких бизнес-
процессах мы должны
быть лучшими, чтобы
удовлетворить наших
собственников и
клиентов?»
Внутренние
бизнес-
процессы.
Рис. 68. Четыре перспективы сбалансированной карты показателей (Balanced Scorecard)
турную перспективу, которая охватывает структуры как рентабельности, так и
риска (см. Schierenbeck/Lister, 2000).
К пункту (д). При организационном включении системы планирования и
контроля в иерархию предприятия, в принципе, существует опасность, что
подчиненные подразделения (инстанции, штабы) будут пытаться посредством
воздействия на плановую и контрольную информацию реализовать собственные
интересы. При этом целью такого воздействия, обычно характеризуемого как
манипуляция, может быть:
- получить желаемое разрешение (например, на реализацию любимого инвести-
ционного проекта);
- снизить производственную нагрузку и груз ответственности;
- свести до минимума надоедливое вмешательство начальников и их штабов;
- произвести позитивное впечатление на начальника и получить связанное с этим
поощрение (продвижение, повышение заработной платы или по меньшей мере
предотвращение негативных санкций).
Рис. 69. Возможности воздействия на процесс управления
Не замечать \
идей, и переоце-'
кивать,объявлять
непригодными у
Поиск идей и
фиксирование
Ю
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
Окончание рис. 69
Управление предприятием
154
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
Различные возможности воздействия на ход и результат плановой и контрольной
деятельности, которые имеют подчиненные при разделении труда в процессе управ-
ления, поясняет, например, рис. 69, взятый из (Schmidt, 1973). Прямоугольные сим-
волы содержат операции. Символы в форме ромба характеризуют опрос «да-нет»
(решения). Нет-альтернатива идет всегда направо. Отдельные этапы процесса прону-
мерованы (например, появление и распознавание проблемы — 1, реализация — 6).
Как правило, воздействие подобной, движимой личными амбициями подчинен-
ных, деятельности, является дисфункциональным, поскольку сопровождается:
- слишком поздним узнаванием о рисках и шансах предприятия со стороны его руко-
водства;
- образованием чрезмерных резервов на отдельных уровнях управления4
- ошибочным распределением ресурсов (например, в результате слишком оптими-
стичных планов сбыта);
- ошибочной оценкой имеющегося потенциала менеджеров;
- и многое другое.
Поэтому защита от манипуляций считается вообще важным принципом сис-
тем планирования и контроля. В качестве возможных мероприятий по защите от
манипуляций можно назвать (Когтапп, 1974):
1. Анализ интересов подчиненных и наиболее вероятных мест воздействия на опас-
ные с позиций манипуляций области предприятия.
2. Закрепление содержания сообщений (стандартизация и формализация системы
планирования и контроля).
3. Проведение сравнений (план-факт, отраслевых, времени т. п.).
4. Разработку альтернативных планов (с явным обозначением предпосылок и оценок).
5. Подключение большинства персонала к прогнозу предпосылок.
6. Уделение особого внимания сообщениям, которые содержат информацию о при-
чинах, а не только о действиях.
7. Раздельное бюджетирование затрат, направленных на будущую безопасность, и
необходимость специального разрешения для их изменения.
8. Бюджетирование отклонений и создание прозрачных резервов.
9. Непрерывный прогноз предполагаемых отклонений по выполнению бюджета к кон-
цу года и на следующий год.
10. Учреждение децентрализованных инстанций по осуществлению контроллинга с
подчинением их центральной контролирующей инстанции.
11. Подробный анализ производственного потенциала всех структур предприятия.
12. Внедрение внутренней ревизии для проверки «на местах» (менеджмент-аудит).
13. Обеспечение принципа взаимного контроля путем распределения компетенции
по планированию и контролю между различными, друг от друга независимыми
специализированными подразделениями.
14. Дополнение письменной фактографической информации вербальной коммуника-
цией.
4. Информационные системы
С обсуждавшимися выше составными частями системы менеджмента в тесней-
шей связи находится производственная информационная система:
Управление предприятием 155
- Комплексный процесс менеджмента, который по своему содержанию может ин-
терпретироваться также как процесс планирования и контроля, осуществляется
настолько хорошо, насколько это позволяет деятельность, общей целью кото-
рой являются сбор, обработка, сохранение и передача информации. Системы
планирования и контроля поэтому следует всегда толковать как информацион-
ные системы.
- Информационные системы являются также частью организационной системы,
во-первых, вследствие того, что создаются структурные подразделения, кото-
рым вменяется в обязанность сбор, обработка, сохранение и передача инфор-
мации, и, во-вторых, вследствие того, что обмен информацией (коммуникаци-
онные связи) между подразделениями причисляют к центральным
организационным феноменам (см. также гл. 4 (А)).
Информация определяется как «целеориентированное знание» (Wittmann,
1959). При таком прагматичном рассмотрении ее как понятие нужно отличать от
сообщений (семантический уровень) и сигналов (синтаксический уровень).
Самым низким уровнем рассмотрения информации является синтаксическое
измерение: рассматриваются лишь сигналы, символы или знаки как материальное
проявление информации, без придания им какого-либо определенного значения.
Это придание происходит только на семантическом уровне, где занимаются отно-
шениями между символами и знаками и устанавливают их значение: сигналы с
определенным значением характеризуются как сообщения. Только в том случае,
если такие сообщения находят применение для любой цели менеджмента, говорят
об информации.
Синтаксическим и семантическим уровнями занимается физико-математиче-
ская теория информации. Примером является бинарный алфавит, который исполь-
зуется во всех системах электронной обработки данных (см. рис. 70, взятый из
Meffert, 1975а).
D = В
0 = 0
1 = 1
4 =100 S
5 = 101
6 = 110
7=111
8 = 1000
9 = 1001
А0О0
А001
ДОЮ
4011
4100
4101
4110
4111
Code
Двоичное кодирование = код, который состоит только из двух различных сигналов,
например 1 и 0, слева и справа и т. д.
Рис. 70. Система двоичного кодирования
Ж.
156
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
Производственно-экономическая теория информации оперирует на прагматич-
ном уровне полезности информации для целей производственного управления.
Исходя из этого как категории качества (критерии качества) информации рассмат-
риваются (Berthel, 1975)'.
- важность для решения рассматриваемой проблемы;
- объем информации (с тремя определяющими параметрами: всеобщность, точ-
ность и обусловленность);
- вероятность (степень надежности должна быть высокой);
- степень подтвержденное™ (достоверность на основе имеющегося эмпириче-
ского знания);
- проверяемость (возможность доказательства истинности);
- актуальность (возраст и соответственно степень новизны информации).
Качество производственных информационных систем на практике обычно
характеризуется тем, в какой мере удается привести к взаимному соответствию пред-
ложение информации, спрос на нее и потребность в ней. При этом ситуация пред-
ставляется, как правило, примерно так, как показано на рис. 71 (см. Berthel, 1975).
Отправными пунктами, содействующими достижению большего взаимного
соответствия потребности в информации, спроса на нее и ее предложения, явля-
ются, во-первых, сами производственные информационные процессы и, во-вто-
рых, носители этих процессов. Что касается последнего, то речь идет о наилучшем
использовании имеющегося у сотрудников и соответствующим образом активи-
зируемого информационного потенциала, а также о возможно более эффективном
внедрении технических вспомогательных средств (калькуляторов, компьютеров,
копировальной техники). Их эффективное взаимодействие в производственных
1 — информация, которая не предлагается и не запрашивается
2 — информация, которая предлагается, но не запрашивается
3 — информация, которая запрашивается, но не предлагается
4 — предлагаемая и одновременно запрашиваемая информация
5 — данные, которые предлагаются и запрашиваются, но не являются необходимыми
6 —данные, которые предлагаются, но не запрашиваются и не являются необходимыми
7 — данные, которые запрашиваются, но ни предлагаются, ни являются необходимыми
Рис. 71. Потребности в информации, спрос на нее и ее предложение
Управление предприятием 157
информационных процессах при этом неизбежно связано с решением задачи оп-
тимального формирования этих процессов по их различным стадиям (сбор, хране-
ние, передача и обработка информации (Berthel, 1975)'.
(а) Сбор информации. Вся необходимая информация должна собираться (если
только она уже не хранится на предприятии). Если это удается не в полной
мере, то не в полной мере удовлетворяется потребность в информации. В каче-
стве возможных причин этого можно назвать:
- недостаточные знания об адекватных способах сбора информации или об име-
ющихся источниках информации;
- недостаточные возможности сбора определенных данных;
- недостаточную волю собирать определенные данные.
(б) Хранение информации. Если использование информации по времени не со-
впадает с ее получением, возникает потребность в хранении информации. Хра-
нение, в принципе, может происходить в двух различных формах: в естествен-
ных (человеческая память) или в искусственных хранилищах (регистрация,
перфокарты, микрофильмы и многое др.). Определяющими критериями для
выбора искусственной формы хранения являются при этом:
- объем подлежащей хранению информации;
- предполагаемый срок хранения информации;
- частота и необходимая быстрота доступа к хранимым данным;
- частота изменения (актуализация) хранимого информационного материала;
- необходимость защиты хранимой информации от нежелательного и несанкцио-
нированного доступа.
(в) Передача информации (коммуникация). Необходимость внутрипроизвод-
ственной коммуникации вытекает из разделения труда. В соответствии с этим
процессы коммуникации являются видами взаимодействия, состоящими по
меньшей мере из передачи и приема информации, в которых участвуют, как
минимум, два партнера: передающий и принимающий информацию. Оба могут
быть как людьми, так и машинными устройствами.
В качестве основной проблемы коммуникаций следует рассматривать выпол-
нение того условия, чтобы весь имеющийся на предприятии информационный
материал (в неискаженном виде) достигал бы тех подразделений и тех рабочих
мест, где в нем имеется потребность. В качестве причин того, почему этого часто не
происходит, можно назвать следующие:
- Источнику информации или ее хранителю неизвестно, что в этих данных где-то
еще существует потребность. Нуждающимся в определенной информации не-
известно, что она существует на предприятии и соответственно где конкретно
находится.
- Недостаток инициативы, воли и/или возможностей участников, чтобы информа-
ция достигла тех известных потребителей, кто в ней нуждается.
(г) Обработка информации. На этой стадии полученные данные при помощи про-
цессов комбинирования или связывания преобразовываются в новые по содержа-
нию данные (изменяют форму, обобщаются или специфицируются). Возникаю-
щие в связи с обработкой информации трудности могут иметь различную природу:
158
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
- Имеющиеся в распоряжении данные не имеют необходимого для рациональной
обработки качества, или же их качество вследствие низкой квалификации оши-
бочно оценивается.
- Отсутствуют способы, необходимые для соответствующей обработки данных,
или же они не могут быть правильно применены.
- Отсутствует готовность обрабатывать необходимую информацию адекватными
методами.
Если рассматривать совокупность информационных процессов в некоторой
информационной системе, то кроме упомянутых до сих пор аспектов можно ука-
зать еще два отличительных признака:
(а) степень интеграции производственной информационной системы в остальные
составные части системы менеджмента (в особенности в систему планирова-
ния и контроля);
(б) уровень механизации и соответственно автоматизации производственных
информационных процессов (в особенности применение ЭВМ в информаци-
онной системе).
К пункту (а). Здесь можно выделить два принципиально различных типа ин-
формационных систем: во-первых, такую, которую можно охарактеризовать как
чистую информационно-справочную систему, чей отличительный признак состо-
ит в том, что ее выходная информация лишь потенциально и, как правило, в неспе-
цифицированной форме может использоваться для реализации различных функ-
ций менеджмента. И, во-вторых, такую, выходная информация которой
непосредственно включается в процесс менеджмента как предпосылка принятия
решения и которую поэтому также характеризуют как специальную информаци-
онную систему менеджмента ИСМ).
К пункту (б). Здесь можно выделить последовательно три основные формы ин-
формационных систем: ручные, частично автоматизированные и полностью автома-
тизированные информационные системы. Последние связаны с развитием и возмож-
ностями электронной обработки данных и существуют в настоящее время в форме
различных диалоговых систем «человек-машина», а также «машина-машина».
Современные информационные системы претендуют на то, чтобы быть инфор-
мационными системами менеджмента на основе электронной обработки данных,
соответственно компьютерными информационными системами менеджмента
(КИСМ). Они характеризуются следующими основными компонентами (см. Grob/
Reepmeyer, 1996):
1. Аппаратные средства. Они охватывают техническое оснащение КИСМ. К ним
относят следующие:
• центральный процессор (Central-Processing-Unit = CPU) с управляющим и
вычислительным устройствами;
• основная память (она служит для приема программ и данных, которые со-
храняются в двоичной форме);
• каналы (представляют собой связующее звено между центральным процес-
сором и периферией, обеспечивающей ввод-вывод данных; их задачей явля-
ются управление и контроль всех операций по вводу и выводу);
Управление предприятием 159
• периферия, обеспечивающая ввод и вывод данных (устройства управления,
устройства ввода (например, устройство для считывания с перфокарт), вы-
водные устройства (например, принтер), комбинированные устройства вво-
да-вывода с прямым доступом к хранимым данным или без него).
2. Программное обеспечение. Оно делает возможным применение компьютера
для целей информационной системы менеджмента и может быть подразделено
на следующие две части:
• системные программы представляют собой объединение всех запрограмми-
рованных вспомогательных средств (утилит) для использования компьюте-
ра. Речь при этом идет о множестве стандартизованных рабочих и управляю-
щих программ, которые служат для облегчения системного обслуживания и
повышения эффективности использования компьютера. Например, сюда сле-
дует отнести программы, которые представляют собой вспомогательные сред-
ства для программирования или служат для обслуживания сохраняемых мас-
сивов данных;
• прикладные программы служат для решения задач, определенным образом
поставленных в рамках КИСМ. Важнейшую роль при этом играет так назы-
ваемый банк моделей и методов, который в форме специальных программ
содержит все имеющиеся в распоряжении количественные модели и методы,
используемые для решения проблем менеджмента.
3. База данных. Она охватывает всю хранимую в виде файлов или банков данных
информацию, имеющуюся в распоряжении менеджера для решения различно-
го круга проблем. Обзор всех в принципе возможных видов информации со-
держит рис. 71а (взято из Wild, 1982):
Вид информации Тип высказывания Говорит что-то о
(1). Фактическая Высказывание «Есть» Настоящем (прошлом)
(2) Прогнозирующая Высказывание «Будет» Будущем
(3) Поясняющая Высказывание «Почему» Причинах и обстоятельствах дела
(4) Предположительная Высказывание «Может» Возможности
(5) Нормативная Высказывание «Обязан» Целях/оценках/нормах
(6) Логическая Высказывание «Должен» Логические связи (необходимость)
(7) Объяснительная — Определениях (разговорных правилах)
(8) Инструментальная — Методологических отношениях
Рис. 71а. Разновидности информации
К решающим признакам таких банков данных относят возможность прямого до-
ступа к проблемно-ориентированным массивам данных, так как только таким обра-
зом массивы данных могут учитывать особенные информационные пожелания ме-
неджмента. Следующими имеющими важное значение требованиями являются:
- короткое время доступа;
- защищенность данных;
160
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
- актуальность данных;
- интеграция отдельных данных в систему банков данных.
Центральная проблема при формировании КИСМ лежит не в технической об-
ласти, а в вопросе, какая информация, для каких проблем, каким людям, в какой
форме должна быть доступной. При этом большая опасность состоит в том, что
обрабатывается, сохраняется и передается не слишком мало, а скорее слишком
много информации. Необходимо поэтому разумное ограничение информацион-
ного потока путем обобщения детальных данных в комплексную, содержательную
информацию для менеджмента.
5. Системы управления персоналом
В качестве последней важной составной части системы менеджмента следует на-
звать систему управления персоналом предприятия. Ее значение необходимо осо-
бо подчеркнуть из-за специфического значения фактора труда в хозяйственном
процессе и из-за того, что проблемы менеджмента в значительной, если не в реша-
ющей, части являются проблемами управления персоналом.
К основным элементам системы управления персоналом относят, по Вильду
(Wild, 1971), как минимум:
1. Основополагающие принципы управления (ценностные рамки и принципиальную
ориентацию управления).
2. Концепцию мотивации и систему стимулов.
3. Систему развития персонала (Management-Development).
К пункту (1). Основополагающие принципы руководства представляют со-
бой руководящие максимы, в соответствии с которыми должно совершаться и со-
ответственно совершается управление. Они основываются на определенных пред-
ставлениях людей и одновременно выражают определенные фундаментальные
целевые установки и ценности управления. Например, в таких общих принципах
управления фиксируется принципиальное решение за или против подчеркнуто
ориентированных на персонал или же или же на результат форм управления.
Известным примером системы управления, основывающейся на определенных
представлениях, является развитая Мак-Грегором (McGregor, 1960), «Теория X и У».
Согласно «Теории X», человек имеет врожденную антипатию к работе. Даже благо-
приятные условия труда, хороший заработок и т. п. здесь ничего принципиально не
меняют. Чтобы заставить человека работать, нужно следовательно использовать стра-
тегию «кнута и пряника».
В противоположность этому «Теория Y» постулирует более оптимистичный портрет
человека. Он диаметрально противоположен тому, что мы видим в «Теории X» и в этом
отношении характеризуется признаками, образующими основы современных концеп-
ций управления, которые базируются на принципах самоответственности, интегра-
ции и участия.
К пункту (2). Для реализации представления «Теории У» современным моде-
лям управления требуется соответствующая концепция мотивации. Она основы-
вается главным образом на двух тезисах (Steinle, 1978)'.
Управление предприятием 161
Поведение человека направлено на удовлетворение потребностей. Недостаточное
удовлетворение, а также сохраняющиеся в течение длительного времени препятствия
в удовлетворении потребностей воспринимаются как неприятности или угрозы и бла-
гоприятствуют появлению помех в процессе менеджмента. Управление в соответствии
с этим направлено на удовлетворение определенных классов потребностей.
Человеческие мотивы могут быть иерархически подразделены, по Маслоу, на пять
категорий (см. гл. 3). Как раз «более высокие» мотивы приобретают в современном
мире большое значение. Поэтому процесс руководства должен предоставлять для их
удовлетворения достаточно весомые шансы.
Стимулы активизируют мотивы и направляют поведение на удовлетворение
этих потребностей. Тем самым они одновременно вызывают определенный раз-
мер усилий и определенное удовлетворение. В этом отношении производственная
система стимулов тесно связана с концепцией мотивации.
Элементами системы стимулов являются как монетарные, так и немонетарные
стимулы. Среди них можно назвать:
- заработную плату;
- возможности продвижения;
- признание;
- общие условия труда;
- право участия в управлении предприятием;
- производственный климат.
Для конкретного использования этих стимулов важны две вещи:
• во-первых, важно учитывать, что мотивационную действенность различных
стимулирующих факторов можно оценивать только применительно к конкрет-
ным ситуациям и что на них особенно сильно отражаются отношения между
руководством и подчиненными;
• во-вторых, результаты исследования управления показывают, что сотрудники
в значительной степени оказываются самомотивированными, если они в своей
работе видят шансы для осуществления личных целей. Это означает, что систе-
мы управления должны были бы оцениваться в зависимости от того, в какой
мере они используют силу мотивации сотрудников. Успешное управление в
этом смысле могло бы состоять в устранении имеющихся барьеров мотивации,
т. е. нужно не столько пытаться мотивировать сотрудников поощрениями, сколь-
ко поменьше их демотивировать (Sprenger, 1998).
Тем не менее справедливая заработная плата, естественно, является существен-
ным основанием для обеспечения достаточной производительности труда. Не бу-
дет ошибкой лишний раз подчеркнуть это, так как вопросы оплаты труда в совре-
менной литературе не находятся в центре внимания, поскольку монетарные
стимулы рассматриваются там преимущественно как «более низкие» классы мо-
тивов. Однако при этом легко заметить, что деньги вследствие универсальности
возможностей их использования имеют большое значение и для так называемых
«высоких» мотивов. Из-за этой «силы денег» политика заработной платы пред-
приятия по праву должна рассматриваться в качестве центральной составной час-
ти любой системы управления персоналом.
162
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
С позиций экономики предприятия в вопросе об определении величины зара-
эотной платы речь идет в первую очередь не об определении ее абсолютной вели-
шны, а об установлении относительного уровня, т. е. об отношении зарплат друг к
ipyry. Относительная высота зарплаты будет при этом определяться по существу
гремя факторами:
> физическими и психическими требованиями к труду;
> количеством и качеством результатов труда;
> социальными параметрами, такими как возраст, семейное положение, культур-
ный прожиточный минимум и т. д.
Эти факторы являются, в свою очередь, исходным пунктом трех основных про-
5лем производственной политики в области зарплаты.
Первая проблема состоит во взвешивании социальных факторов, определяю-
цих относительный размер зарплаты. Эта проблема касается того, должна ли идти
эечь о более сильном влиянии на зарплату факторов производительности или со-
циальных факторов. Здесь следует упомянуть лишь знаменательный с позиции
экономики предприятия факт, что — на это указывают эмпирические исследова-
тия — справедливая с позиций производительности зарплата, устанавливающая
непосредственную связь между результатами труда и его оплатой, как правило,
зедет к более высоким результатам труда, чем привязка оплаты труда к критериям
юциальной справедливости.
Вторая проблема проявляется в трудности измерить при конкретных видах
теятельности требования к труду и результаты труда и тем самым выровнять раз-
мер платы (см. Adam, 1998). Для решения этой проблемы
» рабочие места должны быть упорядочены по уровню требований к ним (рабочей
значимости);
^б) должен быть зафиксирован размах вознаграждения от самой низкооплачивае-
мой до наиболее высокооплачиваемой деятельности.
Справедливая с позиций трудовых усилий плата в этом смысле считается реа-
лизованной, когда с растущей значимостью труда гарантируется растущий уро-
вень зарплаты и диапазон возможного вознаграждения («иерархия зарплаты»)
попускает ощущаемую в качестве справедливой с точки зрения трудовых усилий
дифференциацию в уровнях оплаты труда.
Важными инструментами справедливой с позиций трудовых усилий и уровня
квалификации заработной платы являются методы оценки труда, задача которых
состоит в том, чтобы классифицировать рабочие места соответственно требовани-
ям к ним.
Можно выделить аналитическую и суммарную (общую) оценку труда (см. Adam, 1998).
При аналитической оценке труда, которая на крупных предприятиях в настоящее
время является преобладающей, выделяются отдельные виды требований, например:
- интеллектуальные требования (профессиональные знания, умственное напря-
жение);
- физические требования (сноровка, мышечные усилия, внимание);
- ответственность (за средства производства, продукцию, безопасность, техно-
логический процесс);
Управление предприятием____________________________________________ 163
- условия труда (температура, влажность, загрязненность и т. п.).
Эти требования оцениваются по отдельности и затем сводятся в один показатель —
стоимость труда. В качестве центральной проблемы аналитической оценки труда вы-
ступает проблема взвешивания отдельных разновидностей требований и сведения
их к одному комплексному показателю стоимости труда, так как для этого не суще-
ствуют логически обосновываемых подходов.
При суммарной (общей) оценке труда рабочие места не разлагаются на отдельные
виды требований. Напротив, они рассматриваются в качестве целого и в результате
примерного общего сравнения степени сложности упорядочиваются определенным
образом.
Наконец, третья основная проблема политики предприятия в области зарпла-
ты вытекает из возможностей и границ целесообразной с производственно-эконо-
мической точки зрения дифференциации форм заработной платы.
Принципиально можно различать три формы зарплаты: повременную оплату
труда, аккордную оплату и премиальную оплату (Kosiol, 1962).
(а) При повременной оплате труда для фиксированной единицы времени (час,
неделя, месяц) устанавливается определенная расценка. Издержки на заработную
плату возникают тем самым уже из-за течения времени, т. е. из-за готовности рабо-
чей силы, даже если она и не используется надлежащим образом. Время является,
таким образом, выбранным масштабом для производительности труда. Поэтому
повременная оплата труда будет выгодна, когда вознаграждаются такие виды дея-
тельности,
- которые заранее не могут быть определены относительно их содержания, оче-
редности, результата или срока;
- которые требуют особых мер предосторожности;
- которые предполагают трудноизмеримые виды умственной и творческой дея-
тельности;
- выполнение которых определяется факторами, не поддающимися непосред-
ственному влиянию.
Повременная оплата труда по своей природе не в состоянии учитывать в воз-
награждении индивидуальные колебания производительности, так как всегда воз-
награждается нормальная производительность. Так же мало она содержит в себе и
стимулов количественного повышения производительности. Однако при этом по-
временная оплата труда, как правило, содействует стимулированию качественной
производительности труда, а также непрерывности усилий, так как отсутствует
стимул для быстрой, небрежной работы и для перенапряжения.
(б) При аккордной оплате (сдельная оплата) для производства определенного
количества устанавливаются определенные расценки. При этом исходят из нормаль-
ного уровня заработка, который гарантируется при нормальной производительно-
сти, т. е. при производительности, которой может достичь обученный и обладающий
достаточными навыками работник (REFA — Федеральное ведомство по рациона-
лизации труда). В отличие от повременной оплаты труда заработок здесь понижает-
ся или растет в соответствии с количеством созданных за единицу времени единиц
производительности, в то же время издержки на заработную плату, опять-таки в про-
тивоположность к повременной оплате труда, не зависят от времени.
164
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
Для характеристики аккордных систем заработной платы можно использовать
четыре признака {Adam, 1998):
- по составу почасового заработка: чистый аккорд (зависимость зарплаты исклю-
чительно от производительности) и смешанный аккорд (в комбинации с гаранти-
рованной минимальной зарплатой в единицу времени);
- по количеству участвующих лиц: индивидуальная аккордная оплата (выполне-
ние приписывается отдельному сотруднику, нему выплачивается вознаграждение)
и бригадная аккордная оплата (при которой выполнение приписывается всей
бригаде и вся бригада вознаграждается);
- по форме кривой зарплаты: пропорциональная аккордная плата (с постоянным
уровнем расценки за единицу измерения) и особые формы аккорда (с перемен-
ной расценкой за единицу измерения);
- по форме исчисления аккордной заработной платы: денежный аккорд (исходной
является определенная сумма, которую можно заработать за единицу времени *)
и временной аккорд (исходным является определенный норматив времени на
единицу результата, которому со своей стороны ставится в соответствие опреде-
ленная сумма денег).
Аккордная заработная плата находит применение там, где речь идет об оплате
ясно выраженной «механической» регулярно повторяющейся деятельности,
результат и срок выполнения которой могут быть однозначно определены. Так как
аккордная заработная плата вызывает тенденцию к количественному повышению
производительности, существует как опасность пренебрежения качеством труда,
так и опасность психофизического перенапряжения. Из этих соображений
аккордная заработная плата выгодна тогда, когда, с одной стороны, речь не идет о
высоком качестве работы, и с другой — рост производительности труда может
осуществляться в первую очередь не за счет повышенных усилий, а за счет
дополнительной тренировки и улучшенных исполнительских навыков ”.
‘Здесь, по-видимому, ошибка, так как при денежном аккорде определяется сумма, кото-
рую можно заработать не за единицу времени, а за единицу продукции, например, 1 евро за
1 готовую деталь. При временном аккорде утверждается норматив времени на единицу про-
дукции, например 10 мин на деталь, а расценка устанавливается за единицу времени, на-
пример 10 центов в мцнуту. Изготовив 1 деталь, не важно, за сколько минут, рабочий полу-
чит 1 евро. При всей близости обоих методов временной аккорд представляется более
рациональным, так как при изменении тарифных расценок ничего не надо пересчитывать,
тогда как при денежном аккорде в этом случае понадобилось бы пересчитывать расценки на
все виды продукции (прим. науч. ред.).
” Как видим, немецкая аккордная оплата труда практически совпадает с формой зара-
ботной платы, которую в России принято называть сдельной. Однако между сдельной и
аккордной оплатой труда в российском понимании существовали различия, главное из ко-
торых состояло в том, что при сдельной оплате труда оплачивалась единица произведенной
продукции (выполненных работ) независимо от степени завершенности производства. Ак-
кордная же оплата предполагала некоторую завершенность объема выполненных работ.
Например, расценка за укладку одного венца в сруб — это сдельная расценка, расценка за
строительства всего сруба — это аккордная расценка; расценки за рытье 1 м канавы, укладку
1 м кабеля с последующей засыпкой, заравниванием и т. п. — сдельные расценки, расценка
за прокладку кабеля от точки «А» до точки «Б» — аккордная расценка (прим. науч. ред.).
Управление предприятием 165
(в) При премиальной оплате к согласованной основной зарплате выплачива-
ется дополнительное вознаграждение (премия), размер которого зависит от до-
стижения определенных больших или лучших результатов. Можно выделить сле-
дующие разновидности премий (Adam, 1998):
- премии за количество (их платят, если достигнутое количество выполнения
превосходит согласованную нормативную величину);
- премии за качество (их платят за качество выполнения выше среднего уров-
ня);
- премии за экономию (они платятся за снижение простоев, расхода материа-
лов, затрат на содержание оборудования в исправности и т. п.);
- премии за сроки (их платят за соблюдение или уменьшение согласованных сро-
ков);
- премии за лучшее использование (основанием является улучшение исполь-
зования производственных мощностей);
- премии за добросовестность (они выплачиваются за соблюдение регламен-
тов, снижение числа аварий и т. п.).
Общим для всех премиальных систем оплаты труда является то, что они осу-
ществляют — как и аккордные системы заработной платы — стимулирование тру-
да. Отличия от аккордной заработной платы состоят тем не менее в следующем
(Adam, 1998):
- Премиальная оплата состоит из двух частей: основной зарплаты и премии; аккор-
дная заработная плата не знает этого деления на две части *.
- При премиальной оплате премия может выплачиваться как за количественные до-
стижения, так и за многие качественные (процент брака, степень использования
сырья и материалов, время простоя оборудования), при аккордной оплате во вни-
мание принимаются только количественные достижения.
- В отличие от аккордной заработной платы премиальная оплата может применять-
ся также для таких работ, при которых нужно оценивать усилия ума и характера.
- При премиальной оплате риск потери заработка ниже по сравнению с чистым ак-
кордом, так как премия зависит лишь от повышенной производительности. При
пониженной производительности никаких вычетов не происходит.
- Премия может основываться как на нормальной производительности, так и на
какой-то другой (например, на фактической производительности до внедрения
премиальной системы). Аккорд всегда базируется на нормальной производитель-
ности.
Определенное сходство с премиальными системами оплаты труда обнаружи-
вают разнообразные формы участия в результатах или в прибылях, которые мо-
гут интерпретироваться также как премия к основной зарплате. Но в отличие от
Других премиальных систем премии за результат вообще не связаны каким-то твер-
дым соотношением с количеством или качеством труда отдельного работника, а
выплачиваются на основании совокупных достижений всех имеющих право на
премию работников и в зависимости от достигнутой прибыли предприятия.
u В СССР применялась так называемая аккордно-премиальная оплата труда, при кото-
рой помимо аккордной оплаты производства определенного количества продукции или
выполнения определенного объема работ рабочим выплачивалась премия за сокращение
сроков выполнения этого объема (прим. науч. ред.).
166
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
Системы участия в результатах можно охарактеризовать по меньшей мере по
трем признакам:
- по базе исчисления (здесь могут рассматриваться: прибыль по налоговому ба-
лансу, балансовая прибыль и др.);
- по форме выплаты (премия может выплачиваться сотрудникам без ограниче-
ний по ее использованию или может быть выдана им в виде долговых или доле-
вых обязательств. Возможным является также внесение премии — наличными
или в форме долевых бумаг или долговых обязательств — в совместные фонды);
- по режиму распределения (распределение прибыли всем поровну или по сум-
ме годовой заработной платы; при выпуске долевых прав или долговых обяза-
тельств регулирование собственного участия, срока, в течение которого запре-
щено отчуждение, участие в убытках и т. п.).
К пункту(З). Система развития персонала как третий основополагающий эле-
мент системы управления персоналом тесно связана с уже обсужденными аспек-
тами. Так дееспособная система развития персонала, бесспорно, является суще-
ственной составной частью общей концепции мотивации и системы стимулов
управления. В соответствии с этим принципы управления не в последнюю оче-
редь проявляются в существовании соответствующим образом оформленной си-
стемы развития персонала предприятия.
Системы развития персонала (системы Management-development) преследу-
ют главным образом следующие цели (см. Ulrich/Fluri, 1995}'.
(а) Занятие всех руководящих должностей руководителями, которые владеют со-
ответствующими профессиональными знаниями и специфическим управлен-
ческим ноу-хау и одновременно мотивированы на то, чтобы полностью исполь-
зовать свой потенциал.
(б) Обеспечение непрерывности менеджмента за счет.своевременного планирова-
ния занятия новых или освобождающихся позиций и систематической подго-
товки для этого перспективного кадрового резерва.
(в) Учет потребностей сотрудников в росте и развитии путем соответствующего
предложения возможностей продвижения и шансов развития.
(г) Повышение справедливости продвижения посредством прозрачной политики
продвижения, а также справедливого с позиций достигнутых результатов вы-
бора продвигаемых молодых кадров.
При этом (систематический) образ действий в процессе развития персонала
можно сокращенно охарактеризовать, как показано на рис. 72 (см. Ulrich/Fluri, 1995,
а также подробно Berthel, 1997}.
При анализе существующего состояния (см. рис. 72) целью является получение пред-
ставления об имеющемся в наличии, а также перспективном в смысле продвижения
потенциале руководящих кадров. Анализу противостоит анализ ожидаемой в буду-
щем потребности в руководящих кадрах. При этом нужно различать общую и чистую
потребность. Чистая потребность равна общей потребности за вычетом имеющегося
управленческого потенциала и перспективного кадрового резерва предприятии. Чи-
стая потребность должна быть своевременно покрыта на рынке труда (планирование
найма кадров), в то время как кадровый резерв может быть подготовлен либо непо-
средственно на рабочем месте «on the job», либо на курсах и т. п. («training off the job»)
Управление предприятием
167
(планирование развития с обоими вариантами планирования замещения должностей
и повышения квалификации). Из комбинации планов по замещению должностей и
связанных с ними мероприятий по подготовке кадров вытекают индивидуальные пла-
ны карьерного роста (см. рис. 72). Они должны — как и все остальные фазы системы
управления персоналом — периодически проверяться и при необходимости продлять-
ся с тем, чтобы обеспечить необходимую динамику развития персонала.
Рис. 72. Уровни системы развития персонала
6. Системы контроллинга
Хотя в современной экономике предприятия слово «контроллинг» у всех на устах,
Дать ему точное определение очень сложно. В прямом переводе (to control — уп-
равлять, направлять, наблюдать) отчетливо проявляется, прежде всего, непосред-
ственная связь этого понятия с системой планирования и контроля предприятия:
контроллинг в этом смысле можно было бы приравнять к функции «Управление
посредством планирования и контроля» и в этом отношении не признавать его в
качестве самостоятельной функции менеджмента (см. выше).
Особенный смысл контроллинга становится отчетливым, если его рассматри-
вать в динамике отношения к менеджеру как подлинному «агенту» предприятия
на практике: менеджеры решают и распоряжаются, и их мышление ориентире-
168
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
вано на результат (или по крайней мере должно быть таким). Располагающиеся
вокруг этой центральной функции предшествующие, завершающие и параллель-
ные функции,в частности
- планирование и контроль;
- сбор данных, их оценка и интерпретация;
- структурирование и координирование
и соответственно системы, в которых эти функции реализуются, т. е.
- система планирования и контроля;
- информационная система;
- организационная система;
- система управления персоналом
являются с точки зрения ответственных лиц, принимающих решения (менедже-
ров) скорее вспомогательными функциями и соответственно системами, которые
должны поддерживать эту центральную функцию — «решать и распоряжаться».
Контроллинг должен систематически и структурированно оказывать эту поддерж-
ку, что, естественно, становится тем важнее, чем сложнее и динамичнее является
решаемая проблема и чем менее менеджеры из-за временных или интеллектуаль-
ных ограничений оказываются в состоянии эффективно исполнять указанные вспо-
могательные функции.
Итак, системы контроллинга можно охарактеризовать этими специальными
функциями поддержки менеджмента, причем перед ними одновременно ставится за-
дача комплексный и динамичный процесс менеджмента интегрировать, объективи-
зировать (что означает прежде всего квантифицировать) и систематизировать. В этом
смысле системы контроллинга при помощи ясных цифр и фактов должны создавать
прозрачность и тем самым образовывать противовес нерациональному в решениях
менеджера. В какой мере это удается, является не в последнюю очередь вопросом от-
ношения к контроллингу и к деятельности контролера ответственных лиц, принима-
ющих решения. Так как именно они определяют в конечном счете широту задач кон-
тролера, которые могут простираться:
- от ответственности заданные бухгалтерии (контролер как «поставщик данных»);
- через ответственность за планирование и контроль в рамках организационной
иерархии;
- до функций консультанта в области экономики и организации предприятия
(«coach»), равноценного собеседника и признанного критика стратегических и
оперативных решений.
С этой большой широтой возможных задач контролера в увязке с часто встре-
чающими натянутыми отношениями:
- между ролевыми ожиданиями и самопониманием контроллинга:
- между функциями и компетенцией контроллинга
связано множество конфликтов и проблем, снижающих действенность контрол-
линга на практике. Примерами этому являются (см. подробно Stamm, 1991\.
- кооперация вместо отношения зависимости (с одной стороны, профессиональ-
но с другой — иерархически);
- органическое противоречие между помощью и контролем;
- снижение власти и проблемы статуса менеджеров вследствие действенного кон-
троллинга;
Управление предприятием 169
- контроллинг в сфере расходящихся интересов менеджеров.
Чтобы ослабить эти проблемы и уменьшить сферы возможных конфликтов в
сотрудничестве контролера и менеджера, следует стремиться — по крайней мере
частично — к персональному объединению обеих функций в том смысле, что «ме-
неджер является собственным контролером». Эта концепция самоконтроллинга
как выражение подчеркнуто децентрализованной философии контроллинга пред-
полагает наряду с соответствующей способностью самого менеджера к контрол-
лингу, что как бы в качестве противовеса существует центральный контроллинг,
который оставляет за собой решающую функцию координации при соблюдении
принципа децентрализации. Точно так же, как оба круга на рис. 73 никогда в ко-
нечном счете не могут полностью совпасть, несмотря на значительные зоны пере-
сечения.
Рис. 73. Пересечение и разграничение задач контролера и менеджера
В соответствии с концепцией «Самоконтроллинга» контроллинг в рамках сво-
ей центральной функции координации отвечает за:
(^Работоспособность бухгалтерии, а также вообще за устройство и обслужива-
ние информационных систем менеджмента (ИСМ), с помощью которых:
- заблаговременно могут распознаваться возникающие проблемы;
- может предоставляться по требованию необходимая для принятия решения ин-
формация;
- может обеспечиваться прозрачность результатов и ответственности на всех уров-
нях.
(2)Институализацию интегрированной системы постоянно повторяющихся цик-
лов планирования и контроля («контроллинг-цикл»), вследствие чего
- в сбалансированном общем плане систематически координируются централи-
зованная и децентрализованная плановая деятельность;
- обеспечивается регулярный контроль результатов, а также систематический
анализ отклонений.
Обеспечивая необходимую базу знаний для принятия решений в области
управления предприятием и функционирования систем планирования и контро-
ля, контроллинг одновременно делает возможной ответственность за реализацию
специфических функций контроллинга:
170
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
- предварительное планирование целей и средств;
- разработку вариантов решения, в частности анализ альтернатив, предпосылок
и последствий управленческих решений;
- учет и интерпретацию данных контроля (например, в форме отклонений от бюд-
жета, сигналов раннего оповещения и т. п.);
- внедрение результатов, полученных в процессе контроля, в последующий про-
цесс планирования (например, в форме предложений по корректировке курса).
Таким образом, резюмируя, можно сказать, что контроллинг служит система-
тической поддержке принятия решений в области менеджмента (и соответствен-
но отданным распоряжениям) и тем самым образует интегральную концепцию
подчеркнуто ориентированного на результат управления предприятием. Неуди-
вительно, что контроллинг пронизывает практически все разделы современной
науки об экономике и организации производства. Это отчетливо проявляется так-
же и в том факте, что в соответствии с чрезвычайно сильно возросшим значением
контроллинга в теории и практике наряду с развитием многочисленных специфи-
ческих отраслевых систем контроллинга, как, например:
- промышленный контроллинг;
- банковский контроллинг;
- контроллинг в страховых компаниях;
- контроллинг в торговле,
добавкой «контроллинг» часто снабжаются всевозможные области управления пред-
приятием (так называемый дефис-контроллинг, см. Deyhle/ Steigmeyer, 1993). На
рис. 74 дается представление о разнообразии возможных понятийных образований ’.
Организационная сфера Контроллинг в концерне Контроллинг на предприятии Контроллинг в концерне Контроллинг на предприятии
Вход Контроллинг персонала Контроллинг материала Контроллинг информации Контроллинг оборудования
Процесс Контроллинг снабжения Контроллинг производства Контроллинг маркетинга/сбыта Контроллинг научных исследований и разработок Контроллинг логистики Контроллинг инвестиций Контроллинг проекта Контроллинг издержек Контроллинг качества
Выход Контроллинг рентабельности Контроллинг рисков Контроллинг финансов (Shareholder) Value-контроллинг
Рис. 74. Дефис-контроллинг
В оригинале все приводимые в таблице термины пишутся через дефис (концерн-кон-
троллинг и т. п.) откуда и название «дефис-контроллинг» {прим. науч. ред.).
Менеджмент by Exception Менеджмент by Delegation Менеджмент by Objectives Менеджмент by System
Краткое опреде- ление Управление посредством контроля отклонений и вмешательства в исключительном случае Управление посредством делегирования задач (Гарцбургская модель; управление в сотрудничестве с персоналом) Управление посредством согласования целей Руководство посредством системного управления или руководство с передачей прав и широчайшим автоматическим регулированием на базе поддерживаемой компьютерами информационно- управляющей системы
Главные цели • Освобождение руководителей от рутинных задач (предотвращение «менеджмента инфаркта миокарда») • Систематизация потоков информации и регулирование компетентности, таким образом, чтобы помехи быстро устранялись • Ликвидация иерархии и авторитарного стиля руководства, привлечение сотрудников к участию в управлении • Освобождение руководителей (как при МЬЕ) • Стимулирование инициативы, мотивации производительности и готовности к ответственности • Разгрузка топ-менеджеров • Стимулирование мотивации производительности, инициативы, готовности нести ответственность и способности саморегулирования сотрудников • Привлечение сотрудников к участию в управлении, идентификация сотрудников с целями предприятия Как при МЬО, дополнительно: • Квази-автоматическое управление рутинными процессами менеджмента за счет внедрения компьютеров • Лучшее информационное обеспечение всех уровней управления
Управление предприятием
Рис. 75. Четыре важнейших «Менеджмент-Ьу»-концепции
Продолжение рис. 75
м
Менеджмент by Exception Менеджмент by Delegation Менеджмент by Objectives Менеджмент by System
• Решения должны привязываться к определенным директивам • Решения должны приниматься на том уровне управления, где они наиболее уместны, исходя из уровня компетентности • Сотрудники должны учиться, самостоятельно принимать решения • Сотрудники должны направлять свою деятельность на ясные цели, объективно оцениваться, справедливо по их производительности оплачиваться и по способностям продвигаться • Лучшее планирование и согласование целей, лучшая организация • Систематический учет возможностей улучшения • Воздействия решений, выходящих за пределы отделов, должны быстро становиться ясными • Ускорение всех процессов менеджмента
Важней- шие состав- ные части / Инстру- менты • Установление результатов, которые должны быть достигнуты • Делегирование заданий (с компетенцией и ответственностью) • Организационно институализированный процесс целеобразования и планирования, конкретные цели получаются путем «разложения» целей предприятия Как при МЬО, дополнительно: • Impics (Integrated Managem ent-Plantings, -Informations- и -Control- System)
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
• Наличие обратной связи • Контроль и анализ отклонений • Руководитель вмешивается только при отклонениях и в исключительных случаях • Директивы для обычных и исключительных случаев при разделении компетенции • Запрет отмены и отказа от делегирования • Должностные инструкции • Регулирование для исключительных случаев • Регулирование служебного надзора и контроля результатов • Правила движения информации • Периодическое повторение кибернетического цикла менеджмента • Должностные инструкции (MbD) и регулирование исключительных случаев (МЬЕ) • Уточнение согласованных целей стандартами производительности и контрольными данными • Регулярный анализ достижения целей (АДЦ) • Объективированная, ориентированная на цель оценка производительности и, соответственно, персонала • Интегрирование техники, методов и инструментов менеджмента в Impics • Широчайшая децентрализация принятия решений и делегирование
Управление предприятием__________________________________________________173
Продолжение рис. 75
Менеджмент by Exception Менеджмент by Delegation Менеджмент by Objectives Менеджмент by System
• Оплата, ориентированная на производительность • Стимулирующие интервью и согласование личных цепей развития • Система развития персонала, которая связана с АДЦ и интегрирована в цикл менеджмента • Коллективный стиль руководства/делегирование • Регулярная перепроверка соответствия системы целей и организации
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
Предпо- сылки: • Область применения ограничивается процессами принятия решений, которые могут быть запрограммиро- ванны • Все участники должны знать цели, допустимые отклонения и определение исключительных случаев • Соответствующие система контроля и информации • Ясное регулирование компетентности • Готовность руководства к делегированию полномочий и способность сотрудников принять полномочия (должны смочь действовать самостоятельно) • Разъяснение делегируемых и неделегируемых заданий, компетенции и ответственности • Соответствующие система контроля и информации • Исчерпывающая информация сотрудников (также взаимная информация) • Делегирование как при МЬО, децентрализация принятия решения • Ориентированная на цель организация (соответствие системы целей и организационной структуры) • Хорошо организованная, эффективная система планирования, информации и контроля, • Соответствующее информационное обеспечение и образование сотрудников • Другие инструменты, указанные выше Как при МЬО, дополнительно: • Эффективный Impics (очень проблематично) • Возможность определения действительной информационной потребности менеджеров
Управление предприятием
Окончание рис. 75
Менеджмент by Exception Менеджмент by Delegation Менеджмент by Objectives Менеджмент by System
Критика • Односторонен (ограничивается только случаями отклонений)и отсутствует «заглядывание вперед» • Тенденция превращения в «менеджмент by Surprise» • Ничего не говорится о целях и планах как основе для задаваемых величин • Не обязательно требует личной инициативы и готовности нести ответственность, тенденция к «делегированию наверх» • Иерархичность не уменьшается, а при определенных обстоятельствах даже усиливается • Принцип базируется на статическом образе мыслей, слишком сильно ориентирован на задания и пренебрегает динамическими аспектами процесса и ориентацией на цели • Коллективное руководство в этом случае едва ли достижимо (совместные решения руководителей и сотрудников?) • Недостаточно учитываются аспекты мотивации • При ненадлежащем применении вызывает опасность повышенного давления результата (следствие: боязнь неудачи, негативные эмоциональные переживания из-за отсутствия эмоций, связанных с успехом) • Совмещенные процессы планирования и целеполагания требуют много времени • Идентификация целей недостижима без дополнительных усилий • Тенденция к концентрации на измеримых целях (нормативах результатов), хотя качественные цели часто бывают более важными • До сих пор в принципе нереализуемая из-за отсутствия Impics • Высокие затраты на создание и внедрение • Высокая предрасположенность к помехам • При определенных обстоятел ьствах отрицательное воздействие на трудовые процессы и межличностные отношения (дегуманизация, отчужденность)
176 ___ ___________________Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
- • При определенных условиях возникновение отрицательной мотивации(боязнь неудачи, негативные эмоциональные переживания из-за отсутствия эмоций, связанных с успехом) • Ограничен обучающий эффект для сотрудников, так как интересные проблемы остаются руководителям • Руководители при определенных обстоятельствах делегируют только неинтересные рутинные задачи • Принцип учитывает только вертикальные отношения иерархии и при этом пренебрегает необходимой перекрестной координацией и всеобъемлющим согласованием целей • Относительно высокие затраты на внедрение (несерьезный аргумент, так как про последовательное применение МЬЕ и MbD можно сказать то же самое) • Сложности с увязыванием целей за пределами отдела не всегда разрешимы • Можно ожидать психологического противодействия: хотят ли фактически менеджеры такую систему или их вынуждают специалисты в области планирования систем и производители компьютеров?
Общая оценка • Не является самостоятельной моделью, в конечном счете, это просто общий принцип • Решает только малую часть проблем управления, но включается в другие модели • В качестве простого принципа повсеместно применим, но лишь ограниченно эффективен • В форме Гарцбургской модели хотя и может быть эффективным, но слишком статичен и потому нуждается в сильном расширении • В сравнении с МЬО оставляет многое открытым • Больше, чем лозунг или принцип • Современная всеобъемлющая и наиболее развитая концепция менеджмента • Учитывает современный уровень теории управления и центральную роль целей для управления социальными системами • Сегодня это только «реальная утопия», но показывающая направление развития • Так в принципе будет выглядеть будущая система управления предприятием, причем МЬЕ, MbD и МЬО будут в нее интегрированы
178
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
7. Анализ некоторых концепций «Менеджмент-Ьу»
В заключение этой главы следует остановиться на некоторых моделях менедж-
мента, имеющих на практике далеко не малое значение.
Речь идет о концепциях, развивающих более или менее комплексное представ-
ление о том, как должен был бы осуществляться менеджмент. Хотя, из теоретиче-
ских соображений, следовало бы стремиться к тому, чтобы эти модели давали воз-
можно более полное и точное отображение желаемой конструкции и принципа
действия всех подсистем менеджмента и их взаимосвязи, известные сегодня моде-
ли менеджмента в большей или меньшей степени можно понимать только как ча-
стичные концепции. Они всегда относятся только к отдельным частичным аспек-
там проблемы менеджмента и оставляют без внимания другие, по меньшей мере
такие же важные аспекты. Поэтому их нельзя воспринимать в качестве всеобъем-
лющих моделей менеджмента.
Важнейшими из таких моделей, на практике известных как «Менеджмент-Ьу»-
концепции, являются:
- Менеджмент by Exception (MbE).
- Менеджмент by Delegation (MbD; наиболее известный представитель — Гарц-
бургская модель).
- Менеджмент by Objectives (МЬО).
- Менеджмент by System (MbS).
На рис. 75, взятом из работы Вильда ( Wild, 1972b), предпринята попытка вкратце
охарактеризовать и критически оценить эти четыре концепции. При этом обнару-
живается некая тенденция развития уровня модели, которая от МЬЕ и MbD через
МЬО ведет к MbS. Модель MbS, характеризуемая Бильдом как «реальная утопия»,
претендует на наибольшее соответствие теоретическому нормативному представ-
лению о всеохватывающей модели менеджмента.
Вопросы и задания для повторения
1. Что является важнейшими составными частями системы управления?
2. Назовите отличительные признаки инновационно-стратегически ориентирован-
ной системы менеджмента и сопоставьте их с признаками административно-
бюрократической системы.
3. Какие подходы к формированию организационных систем разработаны теори-
ей организаций?
4. Каковы пять основных параметров, при помощи которых можно характеризо-
вать организационные структуры?
5. Каковы различия между функциональной и дивизиональной организационными
структурами?
6. Что является специфическими преимуществами и недостатками дивизиональ-
ных структур?
7. Как при помощи организационных мероприятий можно упростить проблему ко-
ординации отдельных видов деятельности, связанных с разделением труда на
предприятии?
Управление предприятием 179
8. Какие, в частности, организационные формы координации можно выделить?
Что является их преимуществами и недостатками?
9. Что является главными признаками типичных однолинейной и многолинейной
систем?
10. Что понимают под: (а) линейно-штабной и (б) матричной организацией?
11. В чем преимущества организационной структуры с небольшим числом уровней
(плоской организационной пирамиды)?
12. Какие связи существуют между числом уровней организационной структуры
и нормой управления и какими факторами определяется оптимальная норма
управления?
13. Что понимается под делегированием права принятия решения и в чем конкрет -
но оно состоит? Какие принципы при этом нужно соблюдать?
14. Назовите возможные преимущества и недостатки делегирования полномочий.
15. Какие аспекты учитываются при формализации организационных структур?
16. Кратко охарактеризуйте основные компоненты факторов организационной
структуры (по Кисеру и Кубичеку).
17. Что понимается под системой планирования и контроля?
18. Кратко охарактеризуйте систему иерархического планирования на предприя-
тии. Какие организационные варианты здесь можно выделить?
19. Каковы главные признаки стратегического и оперативного планирования?
20. Как звучит сформулированный Гутенбергом «закон узкого места» U каким об-
разом он отражается на планировании предприятия?
21. Опишите концепцию жизненного цикла, а также концепцию кривой опыта. Как
с их помощью можно разрабатывать конкретные рыночные стратегии? При
этом остановитесь на так называемый портфельной технике.
22. Раскройте концепцию возобновляющегося планирования. Опишите принципы,
лежащие в ее основе.
23. Что понимается под гибким планированием? Каковы отличия его от принципа
эластичного планирования?
24. Опишите принцип бюджетирования в системах планирования и контроля.
25. Охарактеризуйте концепцию «Balanced Scorecard». Расскажите также о че-
тырех перспективах «Balanced Scorecard».
26. Какими возможностями воздействия на ход и результаты плановой и конт-
рольной деятельности (обычно характеризуемыми как манипуляции) владеют
подчиненные при основанном на разделении труда процессе менеджмента?
27. Какие мероприятия по защите от манипуляций в системах планирования и кон-
троля можно назвать?
28. Что понимают под информацией? Назовите главные критерии качества ин-
формации, используемой в системе менеджмента.
29. Охарактеризуйте качество производственных информационных систем, ис-
пользуя категории предложения информации, потребности в информации и
спроса на информацию.
180
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
30. Охарактеризуйте различные фазы производственных информационных процес-
сов. Обсудите трудности, которые противостоят оптимальному протеканию
информационных процессов на отдельных фазах.
31. Какие аспекты характеризуются: (а) степенью интеграции и (б) степенью
механизации или автоматизации производственных информационных систем ?
32. Что является основными компонентами компьютерной информационной си-
стемы менеджмента?
33. Назовите основные элементы системы управления персоналом.
34. На каких тезисах основывается концепция мотивации современных моделей
управления персоналом?
35. Каковы основные факторы определения относительной величины зарплаты?
36. Для чего служит оценка труда и какие можно выделить методы оценки?
37. Охарактеризуйте: (а) повременную оплату труда, (б) (аккордную) сдельную
заработную плату и (в) премиальную оплату. Где находится основная область
применения каждой из этих форм ?
38. По каким признакам можно охарактеризовать различные формы участия в ре-
зультатах деятельности предприятия?
39. Что является главными целями системы развития персонала? Как обычно осу-
ществляется процесс работы с персоналом?
40. Охарактеризуйте сущность контроллинга, сделав акцент на отношении меж-
ду контролером и менеджером с их соответствующими функциями и задачами.
41. На чем основаны проблемы и конфликты, которые ухудшают эффективность
контроллинга?
42. Назовите специфические функции контроллинга.
43. Как объясняется выражение «Дефис-контроллинг»?
44. В чем сущность так называемых «Менеджмент-by-концепций» и какие конк-
ретные модели приобрели определенное значение на практике?
45. Охарактеризуйте цели и инструменты: (а) Гарцбургской модели и (б) менедж-
мента-by-Objectives. В чем состоят их преимущества и недостатки?
Литература
Adam, D. (1998)
Agthe, К. (1972)
Albach, Н. (1978)
Albach, Н. (1979)
Berthel, J. (1975)
Berthel, J. (1997)
Bleicher, К. (1971)
Bleicher, K. (1982)
Bleicher, K. (1991)
Bleicher, K. (1999)
Blum, E. (1991)
Deyhle, A., Steigmeyer, B. (1993)
Dunst, K. N. (1982)
v. Eckardstein, D„ Schnellinger, F. (1978)
Frese, E.(1978)
Frese, E. (1998)
Frese, E. (Hrsg.) (1992)
Grob, H. L. Reepmeyer, J.-A. (1996)
Grochla, E.(1975)
Grochla, E. (1982)
Grochla, E. (1983)
Hahn, D. (1996)
Hansen, H. R. (1996)
Hanssmann, F. (1987)
Нах, H„ Laux, H. (1972)
Heinrich, L. J., Burgholzer, P. (1990)
Hill, W. (1971)
Hill, W„ Fehlbaum, R„ Ulrich, P. (1994 u.1998)
Управление предприятием
Hohn. R. (1979)
Hohn. R. (1979), Bohme,G. (1983)
Horvath, P. (1997)
Kaplan, R. S„ Norton D. P. (1996a, b u. 1997)
Kieser, A., Kubicek, H. (1983 u. 1992)
Kieser, A., Reber, G., Wundercr, R. (1987)
Koch, H. (1977)
Kormann, B. (1974)
Kosiol, E. (1962)
Kroeber-Riel, W. (1993)
Kriiger, W. (1984)
banter, N. (1996)
Laux, H., Liermann, 1. (1997)
Link, J. (1996)
Mayer, E., Weber, J. (Hrsg.) (1990)
McGregor, D. (1960)
Meffert, H. (1975a)
Mertens, P., Griese, J. (1997)
Oesterle, H., Brenner, W., Hilbers, K. (1992)
Pfohl, H. Ch., Stolzle, w. (1997)
Pugh, D. S. u. a. (1968)
Rosenkranz, F. (1990)
Schierenbeck, H. (1999)
Schierenbeck, H., Amsfeld, T. (1996)
Schierenbeck, H., Lister, M. (2000)
Schmidt, G. (1995, 1997a u. b)
Schmidt, R.-B. (1973)
Siedel, E„ Redel, W. (1994)
Sprenger, R. K. (1998)
Staehle, W. H. (1969)
Staehle, W. H. (1999)
Staerkle, R. (1992)
Stahlknecht, P. (1993)
Stamm, M. (1991)
Steiner, G. A. (1971)
Steinle, C. (1978)
Topfer, A. (1976)
Ulrich, P., Fluri, E. (1995)
Weber, J. (1998)
Welsch, G. A. (1957)
Wild, .1.(1971)
Wild, J. (1972a)
Wild, J. (1972b)
Wild, J. (1982)
Wittek, B. F. (1980)
Wittmann, W. (1959)
182
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
С. Инструментарий менеджмента
1, Обзор основного инструментария менеджмента.
2. «Мозговой штурм» как инструмент творчества.
3. Методы балльной оценки.
4. Метод сетевого планирования и управления.
5. Методы прогнозирования, основанные на экстраполяции.
6. Метод таблиц решений.
7. Правила принятия решений в условиях неопределенности.
8. Линейное программирование как аналитическая технология оптимизации.
9. Теоретико-игровые модели.
1. Обзор основного инструментария менеджмента
Хотя однозначно дать определение понятию «инструментарий менеджмента» весь-
ма трудно, будем в дальнейшем упрощенно понимать под этим все инструменты,
методы, модели и способы решения типичных проблем менеджмента. Что пред-
ставляют собой типичные проблемы менеджмента, было изложено в предыдущих
разделах, в частности в рамках обсуждения основных функций менеджмента.
В моделях реальность отображается по выбранным признакам; методы и способы
служат получению информации и ее обработке в рамках модели (алгоритм опти-
мизации является методом решения математической модели); наконец, инстру-
менты поддерживают или содействуют применению методов и моделей в процес-
се менеджмента.
В той мере, в какой в качестве вспомогательного средства при поиске решения
применяется инструментарий менеджмента, для обоснования необходимых процес-
сов выбора требуются существенно более точные оценки. Тем самым применение
инструментария менеджмента во многих областях равнозначно квантификации эко-
номических соотношений и связано с проблемой, которую Галилей сформулировал
так (цит. по Schmalenbach, 1963):
«Что можно мерить, нужно мерить; что нельзя мерить, нужно делать измеримым».
Одной из наиболее ценных моделей и одновременно инструментом для содей-
ствия принятию решений в области менеджмента является, несомненно, система
учета и отчетности, включающая бухгалтерский учет, составление баланса, про-
изводственный учет и калькулирование себестоимости. В то же время она при-
надлежит к важнейшим «поставщикам количественной информации» для рацио-
нального принятия управленческих решений.
Кроме того, имеется множество инструментов менеджмента, отчасти развив-
шихся только в последнее время, которые выходят за пределы классического при-
менения системы учета и отчетности. Их исчерпывающее перечисление представ-
ляется почти таким же невозможным, как и удовлетворительная систематизация.
Основными трудностями построения общепринятой классификации являются
сложность и динамизм процесса менеджмента. Из этого следует, что, несмотря на
Управление предприятием 183
множество возможных точек зрения относительно классификации, свободное от
пересечений упорядочение инструментов представляется нереализуемым.
Одна из попыток систематизации (несомненно, несовершенная) предпринята
на рис. 76. Здесь различаются 8 категорий инструментов менеджмента:
1. Инструменты сбора сведений.
2. Инструменты анализа.
3. Инструменты творчества.
Инструменты менеджмента Ссылка на литературу
Инструменты сбора сведений - интервьюирование - анкетирование - выборочный метод Schmidt. G. (1997b) Cochran (1972)
Инструменты анализа - системный анализ - разработка сценариев - сетевое планирование* - системы показателей* - метод контрольных списков - стоимостной анализ Koreimann(1972) Janisch (1987) GroRe-Oetringhaus (1979) Staehle (1969) Wild (1972 a) Fulton (1973)
Инструменты творчества - мозговой штурм* - метод 653 - Synektik - морфологический метод Clark (1970) Rohrbach (1973) Gordon (1961) Zwicky(1971)
Инструменты прогноза - дельфийский метод - метод статистической экстраполяции* - метод аналогий - перекрестный анализ - метод индикаторов - анализ регрессии - эконометрические модели - Input-Output анализ - имитационные модели A)bach(1970) Lewandowski (1974) Martino (1972) Lehneis (1971) Rogge(1972) Schneewei (1990) Guhse(1967) Leontief(1910) Mertens (1982)
Инструменты оценки - модели бальной оценки* -деревья существенности (Pattern) - функционально-стоимостной анализ - расчеты эффективности* - анализ безубыточности* - анализ рисков* - расчет рисков и шансов O'Meara(l961) Topfer (1976) Recktenwaldf 1971) Blohm/Loder (1991) Tucker (1973) Moller-Merbach (1971) Neuborger (1980)
Инструменты принятия решений - (линейные) оптимизационные модели* - теоретико-игровые модели* - правила принятия решений в условиях неопределенности* - таблицы для принятия решений _ - метод дерева решений* Moller-Merbach (1973) Bamberg/Coenenberg (1986) Schmidt, R.-B. (1973) Elben (1973) Bohlmann etal. (1969)
Инструменты изложения - функциональные диаграммы - описание мест - календарные графики* - метод Jordt-Gscheidle Wild (1972 a) Hohn (1979) Reichard (1987) Schmidt, G. (1981)
Инструменты аргументации - техника презентации - техника переговоров Wohlleben {1984) Lay (1983)
Примечание: Инструменты, помеченные знаком *, рассмотрены в этой книге более подробно.
Рис. 76. Обзор основных инструментов менеджмента (с указаниями литературы)
184
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
4. Инструменты прогноза.
5. Инструменты оценки.
6. Инструменты принятия решений.
7. Инструменты изложения.
8. Инструменты аргументации.
Так как в наши намерения не входит рассматривать в деталях весь существую-
щий инструментарий менеджмента, можно обратиться к таблице (рис. 76), которая
содержит ссылки на представительный список авторов, на основе которого возмож-
но углубленное изучение. Далее в качестве представителей отдельных групп более
подробно будут рассмотрены только семь видов инструментов менеджмента:
- инструменты творчества на примере «мозгового штурма»;
- методы балльной оценки (scoring-модели) как инструмент оценки;
- сетевое планирование как важный инструмент анализа;
- статистические методы экстраполирования как пример инструмента прогноза;
- инструменты принятия решения на примерах так называемого правила приня-
тия решений в условиях неопределенности и таблиц решений;
- линейное программирование как аналитическая технология оптимизации;
- теоретико-игровые модели.
2. «Мозговой штурм» как инструмент творчества
При решении инновационных проблем все усилия направлены в первую очередь
естественно, на поиск новых идей.
Инструменты творчества как раз и имеют своей целью способствовать процес-
су выработки идей и их реализации. Их общими признаками являются:
- сбор по возможности большего количества идей относительно способа реше-
ния проблемы;
- особое внимание спонтанным, «ответвляющимся» и «боковым» мыслям;
- содействие свободным ассоциациям;
- использование динамических групповых процессов.
«Мозговой штурм» принадлежит к наиболее известным инструментам творче-
ства. Сущность этого метода состоит в том, чтобы в отобранной для этой цели группе
численностью 5-12 человек за короткое время (желательно не более чем за 30 мин)
найти по возможности большее число оригинальных решений конкретной про-
блемы. При этом принципиальны четыре основных правила:
1. Никакой критики или оценок.
2. Количество важнее качества.
3. По возможности противопоставлять неортодоксальные идеи обычным шабло-
нам мышления.
4. Подхватывать и совершенствовать уже выдвинутые идеи.
Чтобы сеанс «мозгового штурма» удался, следует предусматривать, чтобы:
- между участниками не существовало больших различий в положении, для того
чтобы предотвратить «блокирование идей» из-за страха перед ошибками, завы-
шенной оценки компетентности, «давления авторитета» и т. п.;
Управление предприятием
185
Процесс «мозгового штурма»
Подготовительная
стадия
Рис. 77. Принципиальная (отображенная алгоритмом действий) базовая структура процесса
«мозгового штурма» (представлена с помощью Flow Charts)
186
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
- тема обсуждения была четко и ясно очерчена, и были бы возможны конструктив-
ные «далекие от нее фантазии»;
- заседанием руководил чуткий и независимый ведущий без амбиций «киллера»;
- все идеи немедленно протоколировались без указания их авторов и после засе-
дания систематически оценивались (при этом не должно звучать никаких фраз-
убийц типа «Так мы еще никогда не делали»).
Рисунок 77 (взятый из Reichard, 1987) показывает принципиальную структуру
процесса «мозгового штурма», причем выделены три его фазы (подготовка, поиск
и отбор). Следует упомянуть, что при изложении протекания процесса «мозгового
штурма» использовался еще один инструмент менеджмента — инструмент Flow-
Charting (составление блок-схемы).
3. Методы балльной оценки
Методы балльной оценки или scoring-модели создавались для принятия реше-
ний в условиях, когда оптимальное решение зависит не только от различных ас-
пектов доходов и издержек, но и (или даже преимущественно) от качественных
соображений (например, ремонтопригодность и качество сервиса при принятии
решения о внедрении альтернативных компьютерных систем).
Порядок действий при scoring-моделях характеризуется шестью этапами (см.
Schmidt, 1997b):
1. Определение целей.
2. Взвешивание целей.
3. Оценивание вариантов в баллах.
4. Умножение весов на соответствующие баллы.
5. Определение общей взвешенной суммы баллов.
6. Анализ чувствительности.
К пункту (1). Определение целей. Цели целесообразно определять при помо-
щи инструментов творчества и, по возможности, полного, еще не упорядоченного
набора целей
Пример:
Требуется выбрать новую модель пишущей машинки. В процессе «мозгового штур-
ма» называются следующие цели:
- низкая цена;
- изменяемое начертание шрифтов;
- незначительная предрасположенность к ремонту;
- высокое качество сервиса поставщика;
- привлекательная внешняя форма;
- возможность выбора различных цветов;
- возможность исправления ошибок в процессе печати;
- исчерпывающая инструкция для оператора;
- минимальный шум.
Эти цели на втором шаге нужно упорядочить, очистить, сформировать иерар-
хию целей и проверить на полноту.
Управление предприятием 187
Пример:
Издержки:
- Расходы на приобретение (цена) низкие.
- Текущие расходы на обслуживание минимальны.
- Затраты на расходные материалы низкие.
- Выручка от перепродажи высокая.
Технические возможности машины:
• Начертание шрифта.
-при влекател ьное;
- изменяющееся.
• Виды помощи оператору:
- клавиша коррекции;
- прочие виды повышения удобства работы.
• Внешний вид:
- привлекательная форма;
- возможность выбора различной окраски;
- шум минимален.
Услуги поставщика:
- качество сервиса высокое;
- оперативность сервиса высока.
Это иерархия целей должна быть затем операционализирована, а это означает,
что должны быть определены масштабы оценки достижения цели, а также следует
определить, какие цели ДОЛЖНЫ, а какие МОГУТ быть достигнуты. Недости-
жение первых из них сразу снимает тот или иной вариант с рассмотрения. Вторые
содержат требования, которые должны быть удовлетворены по возможности в
максимальной степени.
К пункту (2). Взвешивание целей. Исходя из подлежащего распределению
(максимального) числа весовых баллов (как правило, 100) для взвешивания це-
лей могут использоваться два способа:
• прямое распределение;
• применение матрицы предпочтений.
Прямое распределение весовых баллов естественным образом подталкивает к
некоторым манипуляциям, состоящим в том, что особенно высокие веса получат
цели, которые говорят в пользу желаемой альтернативы. Поэтому следует реко-
мендовать применение матрицы предпочтений, которая заставляет осуществлять
значительно более глубокое сопоставление отдельных весов и менее восприимчи-
ва к различным манипуляциям в процессе взвешивания.
Рисунок 78 дает пример матрицы предпочтений (заимствовано из Schmidt, 1981),
в которой все цели (обозначенные буквами от а до t) попарно сравниваются друг с
другом. В точке пересечения двух соответствующих строк каждый раз отмечается
буква, которой при непосредственном сравнении двух целей придается больший
вес. Взвешивание отдельных критериев получается затем на основе абсолютного
(но лучше относительного) числа их появлений в матрице (см. рис. 79).
188
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
Отметим, что описанный таким образом способ часто приводит к следующей
проблеме. Если какую-то группу факторов можно раздробить на множество ча-
стичных критериев, то они в совокупности могут легко приобрести слишком боль-
шой вес. Эту неприятность, разумеется, можно предотвратить, если сначала с по-
мощью матрицы предпочтений взвешивать отдельные группы факторов (издержки,
возможности продукта, услуги поставщиков).
£
k
m
n
о
£
q
a
lb
c
£
e
£
9
h
h
а
е
а
b
Ь
в
g
е
У
Расходы на приобретение__________
Текущие расходы на обслуживание
Издержки на расходные материалы_____
Выручка от перепродажи______________
Привлекательное начертание шрифта
Изменяющееся начертание шрифта______
Повышение комфорта (помощь оператору)
Привлекательная форма_______________
Цвет: возможность выбора____________
Шумность в работе___________________
Качество сервиса
Оперативность сервиса
Затем нужно уже изолированно взвешивать отдельные факторы внутри каж-
дой группы. Это означает, что мы отказываемся от сравнения между собой отдель-
ных целей разных групп и сравниваем только группы факторов целиком и факто-
ры внутри каждой группы.
Однако способ взвешивания групп факторов ведет к возникновению другой
проблемы. Так как в этом случае производится относительное небольшое число
сравнений, то вероятность того, что какая-то группа в матрице предпочтений не
встретится ни разу, становится слишком велика. Если такой случай имеет место,
соответствующая группа факторов устраняется из процесса принятия решений,
хотя при этом она совершенно не обязательно должна иметь второстепенное зна-
чение. Так, нельзя исключить, что устраненная группа факторов по своему значе-
Управление предприятием
189
нию лишь очень немного уступает другим группам, или что отдельные входящие в
нее факторы доминируют над определенными факторами других групп. Если, на-
против, можно предположить, что исключенная группа факторов фактически не
имеет значения, то нужно было бы этот фактор a priori исключить из оценки, так
как его учет влияет на относительный вес других факторов по отношению друг к
другу. В этом случае следовало бы повторить процесс взвешивания без устранен-
ной группы факторов.
К пункту (3). Распределение баллов. Следующим шагом является распреде-
ление баллов между вариантами, чтобы определить действительную степень до-
стижения цели. Для этого целесообразно использовать приводимую ниже матри-
цу (см. рис. 80, заимствованный из Schmidt, 1981), в верхней строке которой
укрупненно описываются варианты и при этом проверяется, нет ли целей, кото-
ВАРИАНТЫ
А В С D
Цели, которые ДОЛЖНЫ быть достигнуты
Цена (максимум 2500) 1900 2500 1500 2200
Наличие корректирующей клавиши? Да Да Да Да
Цели, которые МОГУТ быть достигнуты Вес Баллы Оценка продукта Баллы Оценка продукта Баллы Оценка продукта Баллы Оценка продукта
Издержки Приобретения(цена) Обслуживания Расходные материалы Выручка при перепродаже Возможности машины Начертание шрифта Привлекательное Изменяющееся Помощь оператору Повышенная Комфортность Внешне привлекательная Форма Шум Услуги поставщика Качество сервиса Оперативность сервиса 12 6 5 3 8 11 12 1 17 10 15 6 4 4 2 6 2 6 6 5 7 72 24 20 6 48 22 72 102 50 105 2 3 10 8 10 10 4 8 10 6 12 15 30 64 110 120 4 136 100 90 10 10 10 6 120 60 50 6 3 8 10 6 6 10 10 9 10 36 24 80 66 72 10 170 90 150
Итого 100 521 681 236 689
Рис. 80. Оценка вариантов при помощи баллов
190 Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
рые ДОЛЖНЫ быть достигнуты во всех вариантах. Целям, которые МОГУТ быть
достигнуты присваивается максимум 10, минимум 0 баллов. Обычно вариант, ко-
торый позволяет лучше всего достичь цели, получает 10 баллов, а решение, кото-
рое с точки зрения цели представляется самым плохим, получает 0 баллов. Пред-
ставляется возможным, однако, эти экстремальные значения не присваивать,
резервируя их для теоретически мыслимого наилучшего и соответственно наихуд-
шего решений.
Если требуется выбрать из большого количества вариантов, то при поддающихся
количественному измерению целях процесс распределения баллов между ними
может быть объективизирован путем построения системы координат, в которой
на одной оси откладывается число баллов, а на другой — количественный признак
(цель). Если соединить линией максимальное число баллов с наихудшим из всех
вариантов значением признака, то по этой линии можно найти оценки для всех
остальных вариантов (см. рис. 81).
К пунктам (4) и (5). Умножение и определение взвешенной общей оценки.
Распределенные баллы должны быть умножены на веса, которые в примере соот-
ветствуют округленным значениям, полученным в матрице предпочтений. Общая
сумма взвешенных баллов определяется путем суммирования оценок продуктов
по столбцам (см. рис. 80).
Пример оценки дает, таким образом, в итоге следующую очередность:
1. D -> 698 баллов.
2. В -> 681 балл.
3. А -> 521 балл.
4. С -> 236 баллов.
Само собой разумеется, полученный результат не является в узком смысле слова
«объективным», так как на трех этапах в процесс балльной оценки включались
субъективные представления:
1. При установлении целей. Здесь в отдельных случаях может быть спорным при-
нятие тех или иных целей.
2. При взвешивании целей. По поводу относительной ценности отдельных целей
могут возникнуть самые сильные расхождения во мнениях.
3. При распределении баллов. Особенно в условиях неоднозначно квантифици-
руемых критериев существует некий диапазон измерений, который участники
могут использовать, чтобы «протащить» собственные представления.
Только отчетливые различия в баллах между двумя вариантами позволяют сде-
лать вывод, что более высоко оцененный вариант действительно ощутимо лучше.
Если имеются расхождения во мнениях об обоснованности оценки, то рекоменду-
ется провести анализ чувствительности.
К пункту(б). Анализ чувствительности. Под анализом чувствительности по-
нимают варьирование целей, весов и балльных оценок и проверку воздействия этих
изменений на полученную очередность вариантов. Если, например, один вес по-
вышается, а другой понижается, то рассчитывают воздействие этих изменений на
общий результат.
Анализ чувствительности может служить различным целям:
- доказательству того, что даже при измененных предположениях наилучшее ре-
шение не меняется;
Управление предприятием
191
Рис. 81. Система координат для «объективизации» распределения баллов
- демонстрации того, как изменится результат, если изменятся определенные ча-
стичные оценки;
- попытке достичь желательного решения путем манипуляций с весовыми коэф-
фициентами и балльными оценками. Этот образ действий может быть вполне
законен, если исследователю понятно, какие изменения надо произвести, что-
бы достичь желаемого результата.
Резюмируя, в качестве преимуществ метода балльной оценки следует отметить,
что он:
• делает возможной более объективную оценку, так как ко всем вариантам при-
меняются одинаковые и одинаковым образом взвешенные критерии;
• содействует большей прозрачности, и тем самым дает возможность лицу, при-
нимающему решение, лучше понять процесс оценки;
• в принципе, делает возможной оценку влияния на результат отклонений раз-
личных показателей;
• в случае сознательной манипуляции дает ясное представление, от чего нужно
отказаться, чтобы получить желаемый результат.
4. Метод сетевого планирования и управления
Метод сетевого планирования и управления является собирательным понятием
Для способов решения проблем выполнения проектов. Он помогает планировать,
осуществлять и контролировать комплексную последовательность мероприятий,
относящихся к проекту (см. Altrogge, 1996b).
192
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
В качестве условий, требующих применения сетевого планирования и управ-
ления, обычно называют:
- высокую стоимость проекта;
- сложную структуру с заданными сроками окончания;
- каким-либо образом заданную последовательность действий.
Соответственно, сетевое планирование и управление находит применение при:
- строительстве больших объектов (административные здания, отели, улицы, мо-
сты и т. д.);
- реализации крупных проектов (строительство судов и т. п.);
- планировании и реализации крупнейших мероприятий (ярмарки, Олимпийские
игры и т. п.).
Тремя важнейшими методами сетевого планирования и управления являются
разработанные в конце 50-х гг.:
1. СРМ (Critical Path Method).
2. PERT (Programm Evaluation and Review Technique).
3. MPM (Metra Potential Method).
Их общим принципиальным отличием является четырехступенчатый процесс,
показанный на рис. 82 (взято из Grofie-Oetringhaus, 1979).
Этапы
Достигаемые цели
1,
3.
Планирование структуры
Планирование времени
Планирование мощностей
Планирование затрат и прибылей
Наглядное отображение
структуры выполнения
проекта
2
4
Рис. 82. Четыре этапа технологии сетевого планирования и управления
Различия проявляются прежде всего:
(1) В изображении структуры:
- СРМ: в сетевом плане каждому процессу соответствует стрелка;
- PERT: в сетевом плане каждому результату соответствует стрелка;
- МРМ: в сетевом плане каждому процессу соответствует узел.
(2) В отношениях упорядочивания:
*
Управление предприятием 193
- СРМ: отношение «конец-начало» (пример: процесс В может начаться только,
если завершен процесс А);
- PERT: отношение «конец-конец» (пример: результат А получен до результата В);
- МРМ: отношение «начало-начало» (пример: процесс В может начинаться толь-
ко, если начался процесс А).
(3) В характере оценки времени:
- СРМ и МРМ: детерминированная модель времени;
- PERT: стохастическая модель времени.
Далее сущность сетевого планирования будет рассмотрена на примере СРМ и
МРМ. При этом ограничимся первыми двумя ступенями (планированием струк-
туры и планированием времени).
Планирование структуры состоит из четырех, а планирования времени из трех
шагов.
1. Планирование структуры
1.1. Определение и отображение в перечне событий отдельных работ проекта (с
использованием схематических значков).
1.2. Выяснение последовательности и структурной упорядоченности этих собы-
тий по отношению друг к другу (пример: событие В имеет событие А в каче-
стве предшественника, а события С и D следуют непосредственно за В).
1.3. Чертеж сетевого плана (преобразование перечня событий в наглядный вид).
При этом форма отображения при МРМ и СРМ различается между собой, как
показано на рис. 83. При СРМ речь идет о сетевой модели стрелки-процессы,
т. е. процессы представляются как стрелки, начало и конец которых обознача-
ются кружками. МРМ является сетевой моделью событие-узел, при которой
события образовывают узловые пункты сетевой модели, в то время как стрел-
ки между узлами воспроизводят лишь последовательность событий.
1.4. Проверка сетевой модели на логические ошибки.
2. Планирование времени
2.1. Определение потребности во времени для каждого процесса и внесение этих
данных в сетевую модель.
2.2. Определение начальных и конечных сроков, в частности при СРМ:
• самых ранних возможных моментов времени (РВ); а также
194
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
• самых поздних допустимых моментов времени (ПВ) для отдельных событий
и соответственно при МРМ;
• самого раннего срока начала (PH);
• самого позднего срока начала (ПН);
• самого раннего срока завершения (РЗ);
• самого позднего срока завершения (ПЗ) для отдельных процессов.
РВ-события (при СРМ) и соответственно РН/РЗ-сроки (при МРМ) опреде-
ляются путем расчетов по сетевому плану вперед, ПВ-события и соответственно
П Н/П 3-сроки путем расчетов — по сетевому плану назад.
2.3. Определение буферного резервного времени и критического пути
Буферное время показывает, на какое время могут быть задержаны процесс и
соответственно событие, не нанося при этом ущерб времени завершения всего про-
екта. При СРМ различают буферное время процесса и события, в то время как при
МРМ рассматривается только буферное время процесса.
Для процесса при СРМ буферное время рассматривается тогда, когда разность
между самым поздним допустимым моментом появления события и суммой са-
мых ранних моментов предыдущих событий и продолжительности рассматривае-
мого процесса больше нуля. Резерв времени процесса, таким образом, возникает
тогда, когда разность между упомянутыми датами события больше чем продолжи-
тельность рассматриваемого процесса. Резерв времени события имеется тогда, когда
разность между самым ранним и самым поздним сроком наступления события
больше нуля.
Рис. 84. Пример связанных узлов событий (по СРМ)
На рис. 84 числа в нижней половине узла показывают самое раннее и самое
позднее время наступления событий; число в верхней половине обозначает номер
события. Можно увидеть, что у процесса С существует резерв времени процесса,
так как между наступлением события 6 (завершение процессов С и Е) и событием
4 (завершение процесса В) существует больший срок, чем продолжительность про-
Управление предприятием 195
цесса С в 10 временных единиц (число под соответствующей стрелкой). Одновре-
менно на рисунке также отчетливо показано, что процессы D и Е (а также В и F)
лежат на критическом пути, а события 4, 5 и 6 являются критическими, и, таким
образом, в рассмотренной части сетевой модели резерва времени события не су-
ществует.
Для МРМ-метода далее будет проведен более детальный анализ буферного
времени. В принципе, можно выделить четыре различных буферных времени (ре-
зервов времени процесса):
• общий резерв ОР;
• свободный конечный резерв времени (СКР);
• свободный начальный резерв времени (СНР);
• независимый резерв (HP).
На рис. 85 применительно к этому показано примерное построение МРМ-узла.
Для этого из рис. 84 извлечен процесс С. Общий резерв времени процесса ОР по-
лучают, вычитая PH-время из ПН-времени, соответственно РЗ-время — из ПЗ-
времени. Все процессы, у которых общий резерв времени равен нулю, лежат на
критическом пути.
Наиме- нование Продолжи- тельность Начало Завершение
с 10 PH 20 РЗ 30
ПН 25 ПЗ 35
Резервное время
ОР СКР СНР HP
5 5 5 5
Рис. 85. Пример узла-процесса (по МРМ)
Они называются критическими, так как каждая задержка при их исполнении
автоматически ведет к перенесению установленного срока завершения проекта.
Все остальные процессы с отличным от нуля общим резервом времени счита-
ются некритическими в том смысле, что для них возможно некоторое перенесение
или удлинение срока выполнения. Величина удлинения вытекает из соответству-
ющего резерва времени. Абсолютный верхний предел определяется общим резер-
вом времени.
Однако общий резерв времени нельзя использовать в одинаковых количествах
для всех некритических процессов; напротив, он может быть использован только
один раз. Если он однажды использован, то все остальные процессы на этом быв-
шем ранее некритическом пути превращаются в критические процессы, так как их
общий резерв времени равен теперь нулю. Эту проблематику зависимости пояс-
ним на следующем примере (рис. 86).
Процессы В и С находятся на некритическом пути. У обоих общий резерв вре-
мени равен 2. Если при процессе В общий резерв времени будет израсходован, то
Рис. 86. Общий резерв времени ОР
<0
О
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
Управление предприятием 197
С будет находиться на критическом пути. Раннее время начала у С в этом случае
сдвинулось бы на 2 дня вперед и совпало бы с поздним временем начала.
В силу такой недостаточной однозначности общего резерва времени для ана-
лиза возможной временной гибкости процессов используются три другие разно-
видности резерва времени.
Свободный конечный резерв времени (в литературе известный также как сво-
бодный резерв) является, в частности, резервом в конце некритического пути, ко-
торый находится в распоряжении, если все процессы на этом пути начинаются в
раннее время начала и примыкающий процесс еще может начаться в раннее время.
При этих предположениях последний процесс на некритическом пути может быть
перемещен или удлинен на величину свободного резерва времени, не влияя при
этом на раннее время начала следующего процесса.
На рис. 86 это можно представить на примере процесса С. Если предположить,
что В начинается в раннее время, то у С появляется свободный конечный резерв в
размере двух дней. Он может быть использован без каких-либо последствий для
раннего времени начала следующего за С процесса Е.
Свободный начальный резерв времени (в литературе известный также как сво-
бодный обратный резерв) является антиподом свободного конечного резерва.
Он представляет собой время в начале некритического пути, при котором все
следующие процессы на этом пути начинаются в поздний срок, а предшествующий
процесс заканчивается в поздний срок. Это резервное время показывает возможно-
сти некритического пути с точки зрения обратного счета с поздними сроками.
На рис. 86 для процесса В образуется свободный начальный резерв времени в
размере двух дней. Он возникает, если предшественник процесса В (процесс А)
заканчивается в позднее время, а следующие за В процессы С и F начинаются в
поздние сроки. Использование свободного начального резерва времени для про-
цесса В не влияет на запланированный срок завершения проекта.
Как показано, СНР и СКР всегда выходят на сцену в начале или в конце некри-
тического пути. Внутри некритических путей они могут возникать, если эти пути
делятся и снова складываются или если существуют перекрещивающиеся ветвле-
ния. Подобные резервы времени встречаются, например, в более сложной сетевой
модели, представленной на рис. 88.
Следует обращать внимание на возможные взаимозависимости СНР и СКР.
Если свободный начальный резерв времени использован, то это может иметь по-
следствия для находящегося в конце некритического пути свободного конечного
резерва времени. Если на некритическом пути нет ветвлений или примыканий, то
аддитивная цепочка процессов содействует тому, что потребление свободного на-
чального резерва ведет к соответствующему уменьшению свободного конечно-
го резерва.
Подобное положение существует также и на рис. 86. Свободный начальный
резерв времени процесса В (СНР = 2) использован. Таким образом, В теперь начи-
нается не в раннее время, равное 2, а в позднее, равное 4. Аддитивная связь процес-
сов В и С приводит к тому, что прежнего свободного конечного резерва у процесса
С (СКР = 2) больше не существует. Процесс С также стал критическим.
Полная свобода сдвигов или удлинения процессов существует лишь для неза-
висимого резерва. Он рассчитывается в предположении, что все последующие про-
198
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
цессы начинаются в раннее время, а все предшествующие процессы заканчивают-
ся в позднее время. Если выбрать из всех ранних времен последующих процессов
минимальную величину и вычесть из нее максимальное значение поздних времен
окончания всех процессов-предшественников, а также продолжительность рассмат-
риваемого процесса, то получится независимый резерв времени. Такое жесткое
определение — максимально позднее завершение предшествующих процессов и
самое раннее начало последующих — обусловливает возможность использования
рассматриваемого отрезка времени независимо от всех остальных процессов и без
всяких последствий для выполнения проекта.
В заключение представим математические формулы для расчета сроков начала
и завершения процессов, а также четырех резервов времени для МРМ. В целях
упрощения (и в противоположность первоначальному более общему МРМ-под-
ходу, предполагающему отношения «начало-начало») формулы базируются на
принципе, что процесс только тогда может начинаться, если завершены все его
предшественники (как при СРМ).
Формулы
PH = max [РЗ (предшественники)];
РЗ = PH + D;
ПЗ = min [ПН (последующие)];
ПН = ПЗ-О;
ОР = ПН - PH = ПЗ - РЗ;
СКР = min [PH (последующие)] - РЗ;
СНР = ПН - max [ПЗ (предшественники)];
HP = min [PH (последующие)] - max [ПЗ (предшественники)] - D.
Пример технологии сетевого планирования и управления. На основе шагов 1.1,
1.2 и 2.1 в рамках планирования структуры и времени имеются следующие данные по
строительному объекту:
Вид деятельности Предшественник Продолжительность (в неделях)
А Планирование и проектирование строительного объекта — 3
в Проведение тендера на реализацию строительного объекта А 3
С Получение разрешения на реализацию проекта А 4
D Организация строительной площадки В 2
Е Организация общежития для строителей В 4
F Земляные работы и возведение стен С 20
G Сооружение крыши D, Е 3
Н Монтажные работы О, Е 5
I Столярные работы G 3
К Отделочные работы, настилка полов Н 10
L Ликвидация общежития для строителей и благоустройство территории F, I, К . 3
Построенные на основе этих данных сетевые модели по СРМ и МРМ имеют
структуру, представленную на рис. 87 и 88.
Управление предприятием
199
Из сетевых планов следует, что процессы А, С, F, L лежат на критическом пути.
Общий срок проекта составляет 30 недель. ИЗ СРМ-плана следует, кроме того,
что события 1,2,3,9,10 являются критическими.
В СРМ-плане от события 5 к событию 6 ведет пунктирная стрелка. Эта стрелка
обозначает фиктивную операцию.
Наличие фиктивных операций в СРМ-планах необходимо прежде всего для
того, чтобы обеспечить однозначность отображения сетевого плана. Дело в том,
что в СРМ-планах два события могут непосредственно связываться только одной
стрелкой, так как, особенно при машинной обработке, несколько таких стрелок не
идентифицируемы как различные процессы. И для того, чтобы четче дифферен-
цировать связи процессов, приходится использовать фиктивные операции.
Для МРМ-сетевой модели дополнительно к срокам PH, РЗ, ПН и ПЗ опреде-
лены 4 различных резервных времени. Оказывается, что некритические процессы
так сильно между собой переплетены, что ни у одного процесса нет отличного от
нуля независимого временного резерва. Относительно свободных начального и
конечного резервов времени оказывается, что В как начало некритического пути
обладает свободным начальным резервом, точно так же I и К как завершающие
процессы обладают свободным конечным резервом времени. Перекрестные связи
Е, D и G, Н приводят к тому, что здесь имеются как свободный начальный, так и
свободный конечный резервы времени.
Хотя СРМ-сетевой план с точки зрения воспроизведения определенных свя-
зей между процессами является более наглядным по сравнению с МРМ-планом,
он обладает существенным недостатком, затрудняющим его практическое приме-
нение.
При СРМ новый процесс в принципе может быть начат только тогда, когда за-
вершен предшествующий процесс или предшествующие процессы.
Для отображения пересекающихся во времени процессов (процесс В может
начаться прежде, чем завершится А), а также для отображения времени ожидания
200
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
Рис. 88. Пример сетевой модели по МРМ
Управление предприятием 201
(процесс В может начаться только через какое-то время после завершения А) в
СРМ-планах приходится прибегать к искусственным приемам. В первом случае —
делить процессы на несколько частей, во втором — вводить процесс-ожидание,
чтобы формально соблюсти жесткие требования ко времени начала и завершения.
В результате растет число учитываемых и отображаемых в плане процессов, что
заметно усложняет составление и использование сетевого плана.
В МРМ-планах учет подобных обстоятельств возможен без дополнительных
процессов.
В качестве преимуществ сетевого планирования и управления можно назвать
следующие аспекты:
• сетевое планирование и управление заставляют точно продумывать выполне-
ние проекта;
• графическое отображение делает наглядными взаимозависимости всех участ-
ников;
• минимизируется срок реализации проекта (в зависимости от обстоятельств — с
учетом затрат или производственных мощностей), лучше соблюдаются сроки;
• отчетливо высвечиваются «узкие места», что позволяет своевременно прини-
мать меры по их расшивке или по крайней мере по контролю за ними;
• различные задержки сразу становятся наглядными, что позволяет точно оце-
нить их влияние на установленные сроки завершения проекта.
Проблемы при внедрении сетевого планирования и управления заключаются,
главным образом
• в оценке времени процессов;
• в планировании структуры, если участники имеют различные представления о
выполнении проекта;
• в феномене Паркинсона (резервное время расходуется разбуханием отдельных
работ, так что это, при известных обстоятельствах, ведет к сдвигу критического
пути).
5. Методы прогнозирования, основанные на экстраполяции
Все методы экстраполяции объединяет то, что они проецируют на будущее ход
событий, сложившийся в прошлом. Для этого используются математические функ-
ции, отображающие хронологическое развитие процесса. При этом не устанавли-
ваются никакие причинные связи. Просто принимается, что действенные в прош-
лом силы без существенных изменений будут действовать и в будущем.
Для того чтобы методы экстраполяции вообще имело бы смысл применять, тре-
буется, чтобы:
- окружающие условия обладали определенной стабильностью;
- используемые методы экстраполяции были бы в состоянии исключить случай-
ные колебания временного ряда или по крайней мере их сгладить;
- имеющиеся в распоряжении данные о прошлом охватывали бы по возможности
больший период и по крайней мере содержали такой же объем информации, что
и желаемый прогноз.
202
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
В целом различают следующие классы методов экстраполяции (см. Witte/Klein,
1983):
1. Методы постоянной экстраполяции:
1.1. Простое определение среднего значения.
1.2. Метод скользящего среднего.
1.3. Экспоненциальное сглаживание первого порядка.
2. Методы (линейные и нелинейные) экстраполяции по тренду:
2.1. Метод наименьших квадратов.
2.2. Метод «свободных рук».
3. Методы циклической экстраполяции:
3.1. Метод индексов сезонности.
3.2. Метод конъюнктурных индикаторов.
Методы постоянной экстраполяции применимы, если данные за прошлые периоды
не имеют заметной тенденции и их отклонения от средних значений не обусловлены
сезонными или конъюнктурными факторами. Если имеется линейный или нелиней-
ный тренд (что означает, что динамический ряд характеризуется определенным ро-
стом или, наоборот, снижением значений, которые приближенно следуют какой-то
линейной или нелинейной функции), то в данном случае используются методы экст-
раполяции по тренду. Здесь также важно, что отклонения от тренда не обусловлены
ни сезонными, ни конъюнктурными факторами, т. е. могут носить исключительно слу-
чайный характер.
Чтобы воздействие сезонных и конъюнктурных причин исключить или, наобо-
рот, их выявить, требуются специальные методы, которые являются особенно слож-
ными тогда, когда подобные циклы накладываются на линейный или нелинейный
тренд.
Простой пример линейной экстраполяции по тренду, базирующийся на методе
наименьших квадратов и демонстрирующий специфический образ действий при
экстраполировании, представлен ниже (заимствовано из Witte/Klein, 1983):
(1) Определяемая линейная функция тренда в общем виде выглядит следующим
образом:
Z, = а + b х t.
(2) Для определения а и b используются следующие основные формулы:
= лхп;
xf = Z>x]TV,
где Wt — значения предыдущих периодов (например, очищенные от сезонности
объемы продаж); t — временной интервал (например, квартал); п — число времен-
ных интервалов.
(3) Для расчета линии тренда используется таблица (рис. 89), в которой W и п
даны, a t, Wt х t, t1 рассчитаны. В последней строке приведены суммы каждого
столбца.
Управление предприятием
203
п t IV, vyt f
t, -3 144 -432 9
t2 -2 145 -290 4
t3 -1 191 -190 1
t4 0 186 0 0
t. +1 228 228 1
te +2 243 486 4
f7 +3 287 861 9
7 0 1424 662 28
Рис. 89. Таблица для определения линии тренда методом наименьших квадратов
Подстановкой значений из таблицы в формулы (1) и (2) получаем:
а = 203,4;
b = 23,6;
Zt = 203,4+ 23,6 Л
Откуда для периодов от ?8 до £12 получаем следующие прогнозные значения:
/8 .-203,4 + 23,6x4 = 298;
.-203,4 + 23,6x5 = 321;
tl0:203,4 +23,6x6 = 345;
t„ : 203,4+ 23,6x7 = 369;
112:203,4 + 23,6x8 = 392.
6. Метод таблиц решений
К инструментам принятия решений относят среди прочих технику таблиц решений, а
также так называемые правила принятия решений в условиях неопределенности. Из-
за того что эти инструменты помогают решать совершенно разные задачи, они опи-
сываются в разных разделах книги. Сначала рассмотрим технику таблиц решений.
Ситуации принятия решения часто характеризуются таким множеством пред-
посылок (условий) и действий (мероприятий), которое уже не позволяет дать ее
полное, непротиворечивое и ясное словесное описание. Поэтому таблицы реше-
ний служат для доступного изложения и логического анализа сложных, но прт
этом еще формализуемых ситуаций принятия решения. Они показывают, какие
условия должны быть выполнены или не выполнены, чтобы предпринять какое-
то действие или не предпринимать.
Рисунок 90 показывает принципиальную структуру таблицы решений:
Описание условий (квадрант условий) Правила принятия решений (квадрант индикаторов условий)
Описание действий (квадрант действий) Квадрант индикаторов действий
Рис. 90. Принципиальная структура таблицы решений
204
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
Таблица решений формально состоит из четырех полей. Оба верхних поля со-
держат условия возможных ситуаций принятия решения, в то время как оба ниж-
них поля описывают действия. Далее, в левых полях стоят понятия, описывающие
условия и действия; правые поля характеризуют по столбцам правила принятия
решений.
В столбцах в верхней части при помощи символов «Д» (да) и «Н» (нет) уста-
навливается, какие условия для соответствующего правила принятия решения
должны быть и соответственно не должны быть выполнены, а в нижней части при
помощи символа «х» определяется, какие должны осуществляться действия.
При помощи простого примера покажем, как следует применять таблицы ре-
шений. Необходимо составить план мероприятий на конец рабочего дня, при этом
общую ситуацию можно сформулировать следующим образом:
Если вдруг сегодня годовщина свадьбы, тогда необходимо купить цветы и идти домой к
телевизору независимо от телевизионной программы. Если, кроме того, в гости соби-
рается прийти теща, тогда дополнительно покупаются еще и шоколадные конфеты. Если
никакой годовщины свадьбы нет, но телевизионная программа интересна, тогда идут
смотреть телевизор домой или к знакомому в зависимости от того, собирается теща в
гости или нет. Если по телевизору ничего интересного не показывают, тогда просто идут
в пивную.
Таблица решений к этой ситуации приведена на рис. 91. Следующие примеры
показывают, как читаются правила принятия решения (от П1 до П8):
Правило 1:
Если сегодня годовщина свадьбы и теща приходит в гости и телевизионная про-
грамма интересна, тогда покупают цветы и шоколадные конфеты и идут домой
смотреть телевизор.
Конец рабочего Дня п, п2 Пз П4 П5 П6 П7 П8
Годовщина свадьбы Теща в гости Интересная телевизионная программа Д Д Д Д д н д н Д д н н н д Д н Д н н н д н н н
Купить цветы X X X X
Купить конфеты X X
Смотреть телевизор дома X X X X X
Смотреть телевизор у знакомого X
Идти в пивную X X
Рис. 91. Пример таблицы решений
Правило 3:
Если в годовщину свадьбы теща в гости не приходит и телевизионная програм-
ма интересна, то покупают цветы и идут домой смотреть'телевизор.
Правило 6:
Если никакой годовщины свадьбы нет и теща приходит в гости, то, если теле-
визионная программа неинтересна, идут в пивную.
Управление предприятием 205
Уже этот простой пример проясняет содержательное и логическое построение
таблиц решений (Bucht, 1976):
- Отдельные правила принятия решений находятся друг к другу в отношении «или-
или». Они в этом отношении взаимно исключают друг друга; в любой момент
времени может действовать только одно правило.
- В таблице решений правила последовательно проверяются слева направо.
Если заданные условия в каком-то правиле выполнены, то остальные правила
больше не проверяются.
- Занесение «да/нет» в столбец с некоторым правилом связано отношением «и-и».
(Очередность условий не играет при этом никакой роли.)
- Отношения «если, то» однозначно и наглядно устанавливаются отдельными
столбцами и не дают никакого простора для интерпретации.
Сказанное выше, в частности, использованный пример, было рассчитано на
простейший случай таблиц решений, на ограниченную таблицу решений. Она так
называется вследствие того, что се левая часть полностью описывает все условия
и действия. Правая сторона таблицы (поле индикаторов) содержит только да/нет-
индикаторы, т. е. стандартизованные показатели для различных условий и дей-
ствий.
Если процесс принятия решений можно описать только при помощи очень боль-
шого числа условий и/или действий, то ограниченная таблица решений будет весь-
ма запутанной и громоздкой. Это можно предотвратить, перенеся часть данных с
левой стороны таблицы на правую сторону (на поле указателей). Так можно до-
стичь значительного сокращения числа строк условий и действий. В этом случае
условия и действия первоначально (на левой стороне) будут описаны неполно.
Точнее они будут определены только на поле показателей. Эту форму представле-
ния называют расширенной таблицей решений. Данная форма таблицы решений
выгодна прежде всего тогда, когда представленные в левой части условия прини-
мают множество значений и друг друга взаимно исключают.
Третьей формой таблицы решений является так называемая смешанная таб-
лица решений, которая является комбинацией ограниченной и расширенной таб-
лиц. Для смешанной таблицы решений характерно, что она в левой части содер-
жит как полные, так и неполные описания условий и/или действий, которые затем
дополняются в правой части более точными описаниями и соответственно специ-
фицируются.
Прежде чем таблица решений найдет применение в качестве вспомогательного
средства для решения задач принятия решения, она должна подвергнуться следу-
ющим процедурам анализа и обработки:
- тесту на полноту;
- тесту на избыточность;
- тесту на противоречивость;
- сжатию (консолидации).
С помощью теста на полноту необходимо прежде всего проверить, включены
ли в таблицу все действительно существующие в реальности условия и соответ-
ствующие им действия; это значит, что нужно определить максимальное число
теоретически возможных правил принятия решения и сравнить их с имеющимися
правилами.
206
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
При помощи тестов на избыточность и противоречивость в таблице решений
можно обнаружить избыточные и противоречивые правила принятия решения.
Избыточность существует, когда:
- некоторое условие неоднократно встречается в таблице решений (тривиальный
случай); или
- различные правила принятия решений, несмотря на отклонения определенных
условий, ведут к одинаковым действиям и соответственно последствиям этих
действий.
Таблица решений содержит противоречие, если по меньшей мере два правила,
имея одинаковые по содержанию условия, тем не менее приводят к различным
действиям.
Чтобы установить избыточность и/или противоречивость, каждое правило
должно сравниваться с каждым из остальных правил. Если зафиксирована из-
быточность, соответствующие правила преобразовываются в новые правила, в
которых несущественное для решения условие обозначается «-» (несуществен-
но). В случае выявленного противоречия ошибочное правило удаляется из таб-
лицы.
В использованном ранее примере планирования конца рабочего дня контроль
избыточности показывает, что правила П 4 и П2, а также П3 и П4 могут быть сведе-
ны в одно. В этих случаях качество телевизионных программ не влияет на реше-
ние. Противоречий в этом примере не существует.
Наконец, последний шаг образует сжатие (консолидацию) таблицы. При этом
целью является по возможности оптимально сформировать таблицу и тем самым
точно отобразить ситуации принятия решения по возможности небольшим коли-
чеством правил принятия решений.
Резюмируя, можно назвать следующие существенные преимущества техноло-
гий таблиц принятия решений:
- точное описание проблемы без словесного комментария;
- эффективное коммуникативное средство, так как таблицы решений легко пони-
маемы и ими просто пользоваться;
- наглядно видна логика процесса;
- избыточность, противоречивость и неполнота устраняются. Таблицы решений
заставляют точно формулировать задачи и проверять их на избыточность, про-
тиворечивость и неполноту;
- таблицы решений представляют собой удобную для программирования форму-
лировку проблемы и тем самым ведут к появлению эффекта рационализации.
7. Правила принятия решения в условиях неопределенности
В реальной действительности решения принимаются в условиях неопределенно-
сти, что проявляется в том, что не все альтернативы действий известны, а также
однозначно не определены эффективности известных действий для достижения
поставленных целей.
Следовательно, возникает проблема: как, несмотря на существующую неопре-
деленность, выбрать из имеющихся в распоряжении в момент принятия решения
способов действия по крайней мере относительно оптимальную альтернативу.
Управление предприятием 201
Для этой проблемы могут применяться так называемые правила принятия ре-
шения, которые в ситуациях неопределенности способствуют нахождению реше-
ния. В случае наличия многозначных структур ожиданий относительно эффек-
тивности альтернативных способов действий для достижения поставленных целей
эти правила предлагают однозначные процедуры выбора.
Многозначные структуры ожиданий касаются ненадежных компонент имею-
щейся в наличии и с достаточной степенью точности сформулированной инфор-
мации и всегда наличествуют в случае, когда отдельные возможные действия мо-
гут привести к разным результатам. При этом важно, можно ли для различных
результатов действий определить дифференцированные вероятности их наступ-
ления или нет. Если взвешенные по вероятностям оценки (высказывания) воз-
можны, то они могут основываться либо исключительно на субъективной оцен-
ке ситуации, в которой принимается решение, т. е. на правдоподобии, либо могут
базироваться на статистических распределениях частоты, что, однако, при при-
нятии экономических решений бывает редко.
Для иллюстрации сказанного можно привести следующий пример. Речь идет
об известной проблеме омлета, сформулированной Саважем (см. Buehlmann etal.,
1969):
Некто собирается приготовить омлет из шести яиц. В предназначенной для этого
посуде уже находится содержимое пяти яиц. Рядом лежит неразбитое шестое яйцо,
причем не известно, хорошее оно или плохое.
Сформулированную таким образом проблему можно прояснить при помощи
матрицы решений (см. рис. 92). В качестве дополнительной информации мы рас-
полагаем следующим:
1. Имеющиеся альтернативы действий (а). Существует возможность разбить и
шестое яйцо на сковороду либо разбить яйцо сначала в чашку и посмотреть, хоро-
шее ли оно, или просто его выбросить.
2. Вероятность (w) того, что яйцо хорошее, составляет 0,9 (90%); что оно плохое,
соответственно, 0,1 (10%).
3. Оценка результатов (е.). Каждое хорошее яйцо, добавленное к омлету, приносит
пользу в размере 1 ден. ед.; стоимостьхорошегояйца0,20ден. ед.; плохое яйцо не
имеет стоимости; мытье чашки вызывает издержки в размере 0,50 ден. ед.
Если рассматривать всю совокупность правил принятия решения для подоб-
ной проблемы (см. Schmidt, 1973), бросается в глаза, что они предлагают полно-
стью различные процедуры выбора и что даже при одинаковой проблеме приня-
тия решения применение различных правил ведет к существенно различающимся
результатам.
Это проистекает в первую очередь из-за того, что все правила решения в усло-
виях неопределенности включают определенные, но соответственно различные
предположения о точке зрения на риск и, соответственно, о готовности рисковать
пользователя этих правил. Это неизбежно, так как решения в условиях неопре-
деленности всегда содержат риск в той мере, в которой, в принципе, существует
опасность принять ошибочное или неоптимальное решение. Без предположений о
характере предпочтений в области риска лица, принимающего решения, никакие
решения в условиях неопределенности приниматься не могут.
208
Часть вторая. Хозяйственный процесс на предприятии
Состояние окружающей среды Sj Альтернативы' решений а, S, = яйцо хорошее = 0,9 S2 = яйцо плохое w2 = 0,1
а,: шестое яйцо разбиваем на сковороду еи омлет из 6 яиц (= + 6,0 ден. ед.) е12: омлета нет и испорчены 5 хороших яиц (= 1,0 ден. ед.)
а2: шестое яйцо разбиваем сначала в чашку ег, омлет из 6 яиц и мытье чашки (= + 5,5 ден. ед.) е22: омлет из 5 яиц и мытье чашки (= + 4,5 ден. ед.)
а3: шестое яйцо выбрасываем е3, омлет из 5 яиц и выброшенное хорошее яйцо (= + 4,8 ден. ед.) е32: омлет из 5 яиц (= + 5,0 ден. ед.)
Рис. 92. Матрица решений «проблемы омлета»
Далее будут изложены 4 правила принятия решений и проиллюстрированы на
примере «проблемы омлета»:
(1) Minimax-критерий.
(2) Критерий минимаксного риска.
(3) Критерий максимальной вероятности.
(4) Критерий максимального математического ожидания.
Оба первых правила исходят из предположения о равномерно распределенной
вероятности. Поэтому, чтобы показать их применение, нужно отказаться от диф-
ференцированного распределения вероятностей, принятого на рис. 92. Учитыва-
ются исключительно различные значения результатов. Два последних правила,
напротив, пригодны и для учета дифференцированных распределений вероятно-
сти, как это и имеет место в примере.
К пункту (1). Директива выбора при minimax-критерии звучит: выбирай аль-
тернативу, минимальный результат которой больше, чем минимальные резуль-
таты всех других альтернатив.
Это правило решения в примере ведет к тому, что шестое яйцо надо немедлен-
но выбросить, так как в самом неблагоприятном из всех возможных случаев (пло-
хое шестое яйцо) это действие позволяет получить относительно лучший резуль-
тат (+4,8 ден. ед.).
Правило минимакса выражает сильный пессимизм и слабую готовность к рис-
ку, так как при нем рассчитывают на «худшее» и исходя из этого принимают свое
решение.
К пункту (2). Директива выбора при критерии минимаксного риска, который
известен также как правило Саважа, звучит следующим образом: выбирай альтер-
Управление предприятием 209
нативу, при которой максимальное разочарование не выбрать лучшую альтер-
нативу является минимальным.
«Разочарование» получается для каждого возможного состояния окружающей
среды при помощи вычисления в матрице решений по столбцам разности между
присущим каждой альтернативе результатом и величиной максимально возмож-
ного результата. Затем для каждой альтернативы, т. е. построчно, ищется макси-
мально возможное «разочарование» и из этих максимальных величин выбирается
минимальная. В соответствии с этим в приведенном примере нужно было бы вы-
брать альтернативу 2 (яйцо разбивают сначала в чашку), так как при этом макси-
мальное «разочарование» не выбрать лучшую альтернативу минимально и равно
0,5 ден. ед.
Правило Саважа отражает не столь явно выраженный пессимизм как minimax-
критерий. Но готовность идти на риск, которая проявляется в критерии, весьма
незначительна, так что можно было бы назвать правило Саважа правилом осто-
рожного пессимизма.
К пункту (3). Директива выбора при критерии максимальной вероятности зву-
чит: выбирай альтернативу, которая ведет к наивысшему результату из всех воз-
можных, взвешенных по их вероятностям.
Итак, теперь при выборе будем учитывать приведенные на рис. 92 вероятности
наступления отдельных состояний окружающей среды. Умножим значения веро-
ятностей на величину соответствующего результата и выберем из полученных зна-
чений максимальный, взвешенный с учетом вероятностей результат. В данном
примере таковой является величина 0,9 х 6 = 5,40 ден. ед„ относящаяся к альтерна-
тиве 1. Следовательно, эта альтернатива и выбирается.
Критерий выражает высокую готовность к риску и сильный оптимизм, так как
при этом не учитываются возможные отрицательные последствия выбора данной
альтернативы. Взвешивание с учетом вероятностей ведет, очевидно, к тому, что
весьма невероятные (но возможные!) значения остаются вне поля зрения, так что
этот критерий может рассматриваться как «оптимистический антипод» крайне
п