Author: Диксит А.
Tags: социальная психология управление предприятиями, организация производства, торговли и транспорта бизнес стратегический менеджмент
ISBN: 978-5-8459-1204-6
Year: 2007
Text
Стратегическое
мышление
В БИЗНЕСЕ, ПОЛИТИКЕ
ИЛИЧНОЙ
ЖИЗНИ
162
Часть II
жет ожидать, что претендент примет ее предложение. Ни одна фирма не
должна беспокоиться о том, чтобы сделать свое предложение кому-то,
кто просто очень и очень хочет в ней работать. С другой стороны, могло
быть так, что эта фирма оказалась бы в списке Ларри второй, тогда как
первая еще не сделала ему предложение. В этом случае он мог бы согла-
ситься на вторую работу, чтобы избежать риска не получить никакой.
Тактика давления фирмы, заявляющей, что предложит работу только
тому, кто ставит ее на первое место, приводит к найму людей, которые
на самом деле ценят ее ниже.
Говоря более честно и откровенно, менеджеры фирмы имели в виду
следующее: “Мы хотим, чтобы вы работали на нас. Если вы поставили нас
на первое место, значит, мы знаем, что получим вас. Однако, если вы пос-
тавили нас на второе место, мы можем потерять вас. Чтобы получить вас
даже в случае, если мы не были вашим первым выбором, мы просим вас
согласиться принять наше предложение заранее, вы вообще ничего не по-
лучите”. В таком контексте это не выглядит убедительной угрозой. Фирма
хочет нанять Ларри так сильно, что готова взять его даже в том случае, если
он не отдал ей первое место. Между тем она заявляет, что если Ларри отка-
жется согласиться заранее, а примет предложение позднее, то ему больше
не предложат работу в фирме. Конечно, это возможно, но маловероятно.
Наш друг Ларри объяснил, что он только начал ходить на собеседова-
ния, поэтому имеет слишком мало данных, чтобы составить требуемый
список. Фирма напомнила ему, что если он не даст согласия заранее, ра-
боту ему не предложат. Собеседование в среду завершилось без предло-
жения. В ту же пятницу он получил предложение работать в этой фирме,
надиктованное на его автоответчик. В понедельник пришло другое сооб-
щение, в котором предложение повторялось. Полученная в следующую
среду телеграмма предлагала различные бонусы, вроде дополнительного
отпуска, премий и т.д. Трудно взять убедительное обязательство не пред-
лагать работу тому, кого вы действительно хотите нанять.
Что могла сделать фирма для того, чтобы сделать угрозу убедитель-
ной? В данном случае могла помочь командная работа, но в необычном
смысле. Дело в том, что есть несколько людей, имеющих достаточно
полномочий, чтобы нанять вас. Если же вы не примете предложение не-
медленно, то поддерживающая вас коалиция вполне может распасться
в пользу другого кандидата. Как мы увидим из главы 10, при голосова
нии порядок, в котором рассматривают кандидатов, может определять
окончательный результат. Таким образом, решение комиссии в зпа
чнтельной мере зависит от случая. II вовсе не гарантируется, что при
Глава 6. Убедительные обязательства
163
одинаковых исходных условиях одинаковым будет и вердикт по канди-
датам. Неспособность комиссии обязать себя принять “рациональное”
решение делает убедительной угрозу “бери или уходи”.
Предложение, действительное сейчас, но не обязательно действи-
тельное позднее, удерживает людей от покупки товаров других фирм.
Особенно эффективно эту тактику используют магазины по продаже
стереоаппаратуры и автомобильные дилеры. Но как эти продавцы де-
лают убедительными свои угрозы отказать завтра в том, что приемлемо
для них сегодня? Ответ — бизнес может пойти в гору, проблемы с на-
личными могут уменьшиться. Как они любят говорить: “Это возмож-
ность, которая бывает раз в жизни”.
4. КОНКРЕТНЫЙ ПРИМЕР № 6: МОЖЕТ, ЛУЧШЕ
АРЕНДОВАТЬ КОМПЬЮТЕР У IBM?
Одним из наиболее ярких примеров антимонопольной тяжбы явля-
ется борьба, которая более двенадцати лет велась между Соединенны-
ми Штатами и компанией IBM. При этом среди многих других вопро-
сов яростно обсуждалась политика этой компании, согласно которой ее
компьютеры не продавались, а сдавались в аренду.
Правительство США утверждало, что нацеленность IBM на кратко-
срочную аренду создала так называемый “входной барьер” и сделала ее
фактическим монополистом. IBM же защищала свою практику, как слу-
жащую интересам потребителей. Она доказывала, что краткосрочная
аренда избавляет людей от риска устаревания их компьютера и предлага-
ет гибкость при необходимых обновлениях. Такая аренда обязывает IBM
обслуживать предоставляемое оборудование (поскольку она ответствен-
на за работу арендованных компьютеров). Более того, она предоставляет
со стороны компании действительно большое финансирование [16].
Многие считают эти аргументы убедительной защитой. Между тем
в сдаче оборудования в аренду заключено стратегическое преимущест-
во, которое, похоже, упускают обе стороны. Как можно было бы ожи-
дать изменения цен, если бы IBM изначально продала свои большие
компьютеры вместо того, чтобы сдать их в аренду?
Обс уждение примера
Даже компания, у которой нет внешнего конкурента, должна забо-
гпться о гой конкуренции, которую в будущем она cocranni гама себе.
Thinking
STRATEGICALLY
THE COMPETITIVE EDGE
IN BUSINESS,
POLITICS AND EVERYDAY LIFE
Avinash K. Dixit
and Barry J. Nalebuff
W. W Norton & Company
New York 1 ondon
Стратегическое
мышление
В БИЗНЕСЕ, ПОЛИТИКЕ
И ЛИЧНОЙ
ЖИЗНИ
Авинаш К. Диксит
и Барри Дж. Нейлбафф
ВИЛЬЯМС
М
Москва • Сапкг Петербург • Киев
2007
ББК (С)60.56+(У)65.290-2
Д45
УДК 316.6+65.01
Издательский дом “Вильямс”
Зав. редакцией Н.М. Макарова
Перевод с английского И.Н. Морозовой
Под редакцией ЯЛ. Лебеденко
По общим вопросам обращайтесь в Издательский дом “Вильямс” по адресам:
info@williamspublishing.com, http://www.williamspublishing.com
115419, Москва, а/я 783; 03150, Киев, а/я 152
Диксит, Авинаш К., Нейлбафф, Барри Дж.
Д45 Стратегическое мышление в бизнесе, политике и личной жизни:
Пер. с англ. — М.: ООО “И.Д. Вильямс”, 2007. — 384 с.: ил. — Парал.
тит. англ.
ISBN 978-5-8459-1204-6 (рус.)
Каждому из нас доводилось неоднократно слышать от других или самому упот-
реблять слово “стратегия”. Но понимаем ли мы значение этого слова? Знаем ли, что
такое стратегическое мышление и какая от него может быть польза? Задумывались
ли над тем, как применять его в повседневной жизни?
Ответ на эти и многие другие вопросы дает книга профессоров экономики и ме-
неджмента Авинаша Диксита и Барри Нейлбаффа. Если раньше слово “стратегия”
применялось исключительно в отношении военного искусства, то в наши дни оно
скорее ассоциируется с современным стилем управления и конкурентной борьбой
между компаниями. Авторы раскрывают перед вами секреты основных принципов
стратегического мышления и учат правильно применять их в различных сферах
жизни: в бизнесе, политике, менеджменте, торговле, спорте, отношениях с другими
людьми и др. Читатель познакомится с основными правилами стратегических игр,
которые являются главными спутниками стратегического мышления. Из этой кни-
га он также узнает об известных исторических событиях, сценарий которых разви-
вался так или иначе благодаря ст ратегическому мышлению их участников. Авинаш
К. Диксит и Барри Дж. Нейлбафф уверены, что Стратегическое мышление поможет
вам добиться успеха практически в любом начинании.
ББК(С)60.56+(У)65.290-2
Все права защищены. Никакая часть настоящего издания ни в каких целях не может быть вос-
произведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, будь то электрон-
ные или механические, включая фотокопирование и запись на магнитный носитель, если па это
нет письменного разрешения издательства W. W. Norton & Company Inc.
All rights reserved.
Russian language edit ion published by Williams I’ublishing House according Io the Agreement with
R&I I juerpriscs International. Copyright (0 2007
Authorized translation from I nglish language edition published by W W. Norton & Company Ini
Copyright» lilfKI
I'.llNO/H > H+i't I'.’IHtilpyi ) <0 ll.VCrre'iia null дом''Uil'ii.HMi ",’.’Illi
I'.UNO I't I IlOI'i l(iiui'i) 4'Avina ,h К Dixit and Папу I Nalibnll 1't‘ll
Оглавление
Об авторах
Предисловие
Введение
ЧАСТЬ I
1. Десять историй о стратегии
2. Как предугадать реакцию конкурента
3. Проникновение в стратегические замыслы соперника
Эпилог к части I
ЧАСТЬ II
4. Решение “дилеммы заключенного”
5. Стратегические ходы 1
6. Убедительные обязательства 1
7. Непредсказуемость 1
Эпилог к части II 1
ЧАСТЬ III ' 1
8. Балансирование на грани 2
9. Сотрудничество и координация 2
10. Стратегия голосования 2
11. Переговоры . 2
12. Стимулы 2
13. Конкретные примеры 3
Примечания 3
Предметный указатель 3
Содержание
Об авторах 13
Предисловие 15
Введение 18
ЧАСТЬ I 23
1. Десять историй о стратегии 25
1. “Горячая рука” 25
2. Возглавлять или не возглавлять 27
3. Прямиком в тюрьму 29
4. На сем стою 31
5. Кот и колокольчик 34
6. Тонкий конец клина 36
7. Не зная брода, не суйся в воду 38
8. Смешанный стиль игры 39
9. Простофиля и пари 40
10. Теория игр и ее опасность для вашего здоровья 42
11. Общая черта проблем 43
12. Конкретный пример № 1: красное — я выиграл, черное —
ты проиграл 44
2. Как предугадать реакцию конкурента 47
1. Твой ход, Чарли Браун 47
2. Два вида стратегического взаимодействия 48
3. Первое правило стратегии 49
4. “Дерево решений” и “дерево игры” 50
5. Более сложные “деревья” 55
6. Умение торговаться 59
7. Война и мир 63
8. Игра но английским законам 65
1. Конкретный пример ,№ 2: Том Осборн и Чемпионский
кубок 1984 года 68
в Содержание
3. Проникновение в стратегические замыслы соперника 71
1. Доминирующие стратегии 73
2. Война обложек 75
3. Доминируемые стратегии 81
Эпилог к части I 87
ЧАСТЬ II 89
4. Решение “дилеммы заключенного” 91
1. Как достичь взаимодействия 97
2. Рас познавание обмана 97
3. Наказание мошенников 100
4. Наказание гарантируется 104
5. Выбор наказания 106
6. Стратегия “Зуб за зуб” 107
7. Альтернатива стратегии “зуб за зуб” 113
8. Конкретный пример № 4: Конгресс против ФРС 115
5. Стратегические ходы 119
1. Безусловные ходы 120
2. Угрозы и обещания 124
3. Предостережения и заверения 125
4. Ядерное сдерживание 127
5. Стратегия временных периодов 130
6. Другие стратегические ходы 133
7. Щелкать орехи кувалдой? 134
8. Конкретный пример № 5: Боинг, Боинг, все ли у вас в порядке? 137
6. Убедительные обязательства 141
1. Восемь шагов к убедительности 143
2. 11о нужно жизнь положить за свою страну 159
3.11 рсдложс! । не, от которого вы не можете отказаться 161
4. Конкретный пример № 6: Может, лучше арендовать
компьютеру IBM? 163
7. Непредсказуемость 167
t 1<.1К сделан, нечетное четным • 169
2. Сыграем и reunite? 171
3 11очему нам нужно выпирай. правильное смешеннс 178
Содержание
9
4. Почему нельзя полагаться на слепой выбор другого игрока? 179
5. Как меняется лучшее сочетание при смене навыков 179
6. Как действовать случайно 181
7. Уникальные ситуации 182
8. У лжи на страже 183
9. Сюрприз 186
10. Поймай, если сможешь 189
11. Конкретный пример № 7: Открытие второго фронта 192
Эпилог к части II 195
1. Историческая справка 195
2. Дополнительная литература 195
3. О чем мы умолчали 196
4. Что будет дальше 197
ЧАСТЬ III 199
8. Балансирование на грани 201
1. Почему не определенность? 204
2. Механизм риска 206
3. Контроль риска 209
4. Отход от грани 211
5. Переход грани 211
6. Балансирован ие на грани ядерной войны 212
7. Конкретный пример № 8: Балансирование в Атлантике 215
9. Сотрудничество и координация 219
1. По ком звонит колокол 221
2. Нехоженые тропы 223
3. Уловка-22? 227
4. Быстрее установленной скорости 233
5. Почему они уехали? 236
6. На вершине может быть одиноко 239
7. Политики и яблочный сидр 242
8. Рынок ценных бумаг и конкурсы красоты 244
9. Краткое повторение пройденного 246
10. Конкретный пример №9: Рекомендации по распределению
стоматологов 248
К)
Содержание
10. Стратегия голосования 253
1. Узы власти 254
2. Средний избиратель 258
3. 11ростоеголосование 261
4. Регламент судопроизводства 263
5. Фальсификация 266
6. Великие рекордсмены 268
7. “Любить ненавистного врага” 271
8. Конкретный пример № 10: все или ничего 276
11. Переговоры 279
1. Система форы в переговорах 282
2. “Это ударит по вам больше, чем по мне” 283
3. Балансирование на грани и забастовки 284
4. Одновременные переговоры по многим вопросам 287
5. Конкретный пример № 11: Лучше дать, чем получить? 288
6. Приложение: терпение вознаграждается 291
12. Стимулы 293
1. Как следует вознаграждать трудовые усилия 293
2. Как организовать совместное предприятие 297
3. С гратегия аукционов 310
4. Конкретный пример № 12: риск победить 314
13. Конкретные примеры 317
1. Koi терт соседа всегда зеленее 317
5. Выигрывать, не зная как 319
6. Время для всего — и всему свое время 320
7. Тот, кто заканчивает последним, заканчивает лучше? 322
8.1 Толожепие обязывает 326
9. Полный бак, пожалуйста! 328
10. Мост через залив 329
11. Трагедия общинных земель 330
12. Какова цепа доллара? 332
13. 11робдема короля Лира 334
14. Соединенные Штаты протии Alcoa 335
15, Два минуса дают плюс 337
16 11о1)сда па финише 138
17 1 >.< 'СПК пронаппе па i рани и с уд присяжных И0
Содержание
И
18. Свободу вмешательству! 342
19. Медальон для мэра 344
20. Оружие за океаном 346
21. Границы благотворительности 349
Примечания 353
Глава 1. Десять историй о стратегии 353
Глава 2. Как предугадать реакцию конкурента 353
Глава 3. Проникновение в стратегические замыслы соперника 354
Глава 4. Решение “дилеммы заключенного” 354
Глава 5. Стратегические ходы 354
Глава 6. Убедительные обязательства 355
Глава?. Непредсказуемость 356
Глава 8. Балансирование на грани 357
Глава 9. Сотрудничество и координация 357
Глава 10. Стратегия голосования 359
Глава И. Переговоры 360
Глава 13. Конкретные примеры 360
Предметный указатель 362
Об авторах
Авинаш К. Диксит — профессор экономики Принстонского универ-
ситета. В свое время ему довелось читать курс по стратегическим играм
и провести обширные исследования стратегического поведения в меж-
дународной торговой политике. Свою степень доктора философии Ави-
паш Диксит получил в Массачусетсском технологическом институте; в
разные годы он преподавал в Университете Уорвика (Великобритания),
Беркли и Оксфорде.
Барри Дж. Нейлбафф — профессор экономики и менеджмента Йель-
ской школы организации и менеджмента. Он ведет курсы стратегии, по-
л итики и принятия решений. Его статьи по вопросам стратегии публи-
куются в New York Times и Washington Post и пользуются заслуженной
популярностью. Барри Нейлбафф не ограничивается теорией; свои
разработки он применял на практике в Chemical Bank, McKinsey & Со. и
Sawyer-Miller Group. Выпускник школы Родса, Барри получил докторс-
кую степень в Оксфордском университете.
Посвящается Кузум и Марсии
Предисловие
Стратегия — это искусство превзойти своего соперника, зная, что
в это время он пытается сделать то же самое. Всем нам приходится при-
менять стратегический образ мышления на практике — как на работе,
гак и в домашних условиях. Для того чтобы выжить в мире бизнеса,
отдельные бизнесмены и целые корпорации просто обязаны исполь-
зовать тщательно разработанные конкурентные стратегии. Политики
должны продумывать стратегию своей предвыборной кампании, а зако-
нодательные органы — воплощения своих мировоззренческих концеп-
ций. Тренер футбольной команды постоянно разрабатывает стратегию
будущей игры, которую его игроки должны будут реализовать на поле.
I ‘одители, которые хотят добиться от своих детей хорошего поведения,
также вынуждены становиться стратегами-любителями (профессиона-
лы тут дети). В течение более чем сорока лет выживание всей челове-
ческой расы зависит от ядерных стратегий супердержав.
Хорошо развитый стратегический образ мышления в таких разнооб-
разных вопросах представляет собой настоящее искусство. Между тем в
его основе, как и в основе всей науки о стратегии, лежат всего несколько
простых принципов. При написании этой книги мы исходили из того,
ч го эти принципы помогут стать лучшими стратегами читателям из са-
мых разных слоев общества и с разным уровнем образования.
Наука о стратегическом мышлении называется теорией игр. Это от-
носительно молодая наука — ей не исполнилось еще и пятидесяти лет.
За время своего существования она уже представила много полезных
программ для практикующих стратегов. Но, как и все науки, она вскоре
стала “защищать” себя специальными терминами и математическими
выкладками. Это жизненно необходимые инструменты для научных
исследований, но они не дают возможности понять основные идеи не-
< пециалнстам. Мы же попробовали изложить многие важные принци-
пы языком, понятным куда более широкому кругу читателей. Мы заме-
нили теоретические рассуждения наглядными примерами и случаями
на практики. Мы и гьяли все математические выкладки н большинство
специальных терминов 11о нашему убеждению, книга должна бы гь но
16
Предисловие
пяткой для всех, кто хоть немного разбирается в арифметике, диаграм-
мах и таблицах.
Авторы многих из изданных ранее книг уже пытались применить идеи
стратегического мышления к конкретным ситуациям. К примеру, заслу-
женную известность получили работы Тома Шеллинга о ядерных стра-
тегиях, особенно его Стратегия конфликта (The Strategy of Conflict) и
Оружие и влияние (Arms and Influence). Фактически Шеллинг во многом
был первопроходцем в применении теории игр к проблеме ядерного кон-
фликта. Не менее известна и книга Майкла Портера Конкурентная стра-
тегия, построенная на уроках по теории игр для бизнесменов. Стивен Дж.
Брамс также написал несколько интересных книг, наиболее известной из
которых стала Теория игр и политика (Game Theory and Politics).
В этой книге мы не ограничиваемся идеями какого-либо одного кон-
текста. Наоборот, нами представлен достаточно широкий спектр иллюст-
раций для каждого базового принципа. Таким образом, представители
самых разных профессий могут найти в ней для себя что-то близкое
и знакомое. Читатели смогут также узнать, как эти же принципы влия-
ют па стратегии в не совсем привычных условиях. Мы надеемся, что это
позволит им по-новому взглянуть на многие события, происходящие
как в наши дни, так и свершившиеся в далеком прошлом. Используя, к
примеру, литературные источники, фильмы или спортивные события,
мы опирались на коллективный опыт большинства американских чита-
телей. Серьезные ученые могут подумать, что это превратило стратегию
в банальность, но мы верим, что известные примеры из кино и спорта
весьма эффективны для представления важных идей.
Подобно толкиеновскому “Властелину колец”, эта книга сплете-
на из историй. Ее источник — это курс “стратегических игр”, который
Лнипаш Диксит разработал и преподавал в Принстонской школе об-
щественных и международных отношений им. Вудро Вильсона. Тот же
курс — и еще один похожий — преподавал позднее и Барри Нейлбафф.
Еп> “площадками” стали факультет политологии Йельского универси-
тета, а затем Йельская школа организации и менеджмента. Мы очень
благодарны многим нашим студентам за их энтузиазм и предложенные
идеи. Особо нужно отметить Анну Кейс, Джонатана Флемминга, Хизер
Хэзард, Дэни Родрика и Джонатана Шимшони. Такаши Канно и Юичи
Шпмацу взяли на себя труд перевести наши словам идеи па японский
язык; при ном они даже улучшили английскую версию.
11дсю наши линя киш и на более популярном уровне, чем ни, на ко
юром проводил! я ны1нсуномяну 1 i.iii курс, подал Хэл llipii.in hi Мн
Предисловие
17
чиганского университета. Он также предложил нам много других по-
лезных идей и предоставил комментарии первых черновиков. Дрейк
Мак-Фили из издательства W. W. Norton блестяще выступил в роли
взыскательного редактора. Он приложил поистине невероятные уси-
лия для того, чтобы преобразовать нашу академическую рукопись в жи-
вой текст. И если данная книга все еще содержит некоторые признаки
учебного пособия, то лишь по той причине, что мы не вняли всем его
советам.
Многие наши коллеги и друзья внимательно прочли первые черно-
вики и одарили нас разнообразными дельными советами по их улуч-
шению Рискуя пропустить кого-то, мы хотим особо выделить Дэвида
Остен-Смита (Рочестер), Алана Блайндера (Принстон), Сета Мастерса
(С. Бернстайн), Карла Шапиро (Принстон), Луи Тейлора (корпорация
MITRE), Томаса Тренделла (ATT-Paradyne), Терри Боуна (MIT Press) и
Роберта Уиллига (Принстон). Редакторы рукописи — Стейси Мандель-
баум и Лаура Кэнг Уорд — были весьма снисходительны к нашим не-
достаткам. Каждый раз, когда вы, уважаемый читатель, не обнаружите
ошибку, вспомните об этих людях с благодарностью!
Мы также хотим выразить свою признательность тем, кто помог нам
выбрать название для этой книги. Сначала Хэл Вэриан предложил нам
назвать этот труд Стратегия мышления. Потом студенты Школы орга-
низации и менеджмента подали массу других идей. Больше всего нам
поправилось предложение Деборы Хэлперн — За пределами игровой
площадки, и рекламный слоган, сочиненный Уильямом Барнсом:
“Стратегическое мышление — не конкурируйте без него!”1*
Авинаш Диксит
Барри Нейлбафф
Октябрь 1990 г. *
Iii.uio также еще несколько довольно мн iii.ix варнав п>п, вроде ( iiiptiuie
fun II Uhl
Введение
ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПОВЕДЕНИЕ?
Как именно люди должны вести себя в обществе?
Наш ответ не имеет ничего общего с этическими нормами или пра-
вилами этикета. Мы ни в коем случае не хотим соперничать с филосо-
фами, проповедниками или легендарной леди делового этикета Эмили
Пост. Наша тема, хотя и не относится к высоким материям, все же ока-
зывает влияние на жизнь всех людей точно так же, как это делают мо-
раль и воспитание. Эта книга целиком и полностью посвящена страте-
гическому поведению. Каждый из нас — стратег, нравится нам это или
пет. Лучше быть хорошим стратегом, чем плохим, а потому эта книга
призвана помочь развить ваши навыки поиска и использования наибо-
лее эффективных стратегий.
Работа, бизнес, даже просто жизнь в обществе — это постоянный по-
ток решений. Какую карьеру выбрать? Как руководить предприятием?
Кого взять в жены или мужья? Как воспитывать детей? Баллотировать-
ся лив президенты? Мы привели лишь некоторые примеры судьбонос-
ных решений, обдумыванием которых вы можете быть заняты в то или
иное время. Общим же элементом для всех этих ситуаций является то,
ч го никто из нас не живет и не действует в вакууме. Наоборот, всех нас
окружают люди, чьи активно принимаемые решения так или иначе вза-
нмодействугот с нашими. Такое взаимодействие имеет очень важное
влияние на то, как вы мыслите и действуете.
Для того ч гобы проиллюстрировать эту мысль, мы попросим вас по-
ду ма гI» о разни це между решениями лесоруба и генерала. Когда лесоруб
принимает решение о том, как ему рубить лес, он не ждет, что деревья
буду! сопротнвля гы я; в данном случае его “противник” насепвен. Но
е< hi какой пнбудь генерал намеревается разбить вражескую армию,
он обязан предусмотреть и преодолен, сопротивление ир.на Подобно
ному к нерапу, цы доджны понимал,, что ваши конкурс шы будущие
Введение
19
супруги или даже ваши собственные дети — весьма разумные и целеу-
стремленные люди. Их намерения часто противоречат вашим, но иногда
могут и совпадать с ними. Принимаемые вами решения должны допус-
кать возможность конфликта и оставлять простор для сотрудничества.
Такие интерактивные решения называются стратегическими, а связан-
ный с ними план действий называется стратегией. Книга, которую вы
держите в руках, призвана помочь вам научиться мыслить стратегичес-
ки, а затем преобразовывать эти мысли в действия.
Раздел социологии, который изучает процесс принятия стратегичес-
ких решений, называется теория игр. Игры в этой теории могут быть
самыми разными: от шахмат, тенниса и рекламы до воспитания детей,
слияния компаний и контроля вооружений. Как сказал когда-то вен-
герский юморист Джордж Микеш: “Многие европейцы считают, что
жизнь — это игра, а англичанин думает, что игра — это крикет”. Мы же
полагаем, что все они по-своему правы.
Такое разнообразие игр требует и разных навыков. Основные уме-
ния, вроде попадания мячом в корзину в баскетболе, знания прецеден-
тов в юриспруденции или сохранения спокойствия в покере — это лишь
один их вид. Рассматриваемый же нами стратегический образ мыш-
ления относится совсем к другому виду навыков. Стратегический об-
раз мышления основывается на ваших основных умениях и решениях
о том, как их можно применить наилучшим образом. Используя знание
законов, адвокат может избрать оптимальную стратегию для защиты
своего клиента. Зная, насколько хорошо его игроки умеют пасовать или
бегать, а также насколько противник силен в защите, футбольный тре-
нер может выбрать стиль игры. Временами, как, например, в ситуации,
грозящей ядерной войной, стратегический образ мышления означает
и знание того, когда нужно отказаться от игры.
Нашей целью является повысить ваш стратегический коэффициент
умственного развития. В тоже время мы вовсе не старались создать кни-
гу рецептов стратегий на все случаи жизни. Мы изложили в ней лишь
ключевые идеи и принципы стратегического мышления. Чтобы приме-
нить их в конкретной ситуации, сделав правильный выбор, вам нужно
буде т еще потрудиться. Дело в том, что все ситуации, скорее всего, бу-
дут отличаться в тех или иных существенных аспектах, и любая общая
рекомендация может оказаться неправильной. В каждом отдельном
случае нам придется объединять основные стратегические принципы,
о которых вы узнаете из данной книги, с принципами из других источ-
ников. Вы должны будете сравнить их и, если они буду г upoi ппоречн i ь
20
Введение
друг другу, составить мнение об относительной силе разных доводов.
При этом мы не обещаем, что вы сумеете найти ответ на любой вопрос,
который у вас возникнет. Наука о теории игр далека от совершенства —
в определенной степени стратегический образ мышления напоминает
искусство.
Прежде всего, мы предлагаем вам руководство по преобразованию
идей в действия. В главе 1 собрано несколько примеров, которые де-
монстрируют, как стратегические маневры проявляются в разнообра-
зии решений. Мы укажем вам ряд действенных стратегий, познакомим
с несколькими менее эффективными и даже расскажем о тех, что счита-
ются совсем плохими. В следующих главах мы продолжим выстраивать
эти примеры в систему, создавая из них основу образа мышления. Да-
лее мы приведем несколько примеров стратегических ситуаций — кон-
фронтация, выборы, стимулы и переговоры, — в которых вы сможете
увидеть все эти принципы в действии.
Примеры будут самыми разными: от вполне знакомых и безобид-
ных — из литературы, спорта или кино — до весьма опасных, вроде
ядерного противостояния. Первая группа — это просто хорошие и до-
вольно приятные средства для иллюстрации идей теории игр. Что же
касается второй, то, с одной стороны, многие читатели могут подумать,
что тема ядерной войны слишком ужасна, чтобы подвергать ее рацио-
нальному анализу. Но ветры холодной войны давно утихли и мир, боль-
шей частью, стал довольно безопасным местом. Поэтому мы надеемся,
чго стратегическую логику гонки вооружений и кубинского кризиса
можно исследовать в отрыве от эмоционального контекста.
Главы этой книги полны случаев из жизни, но все они служат, в ос-
новном, для анализа или иллюстрации обсуждаемых принципов. По
этой причине многие мелкие детали, имеющие отношение к тому или
иному случаю, оставлены без внимания. В конце же каждой главы мы
вреде тавляем “конкретный пример”, похожий на те, которое вы могли
разбирать на занятиях в школе бизнеса. Каждый такой пример пред-
лагает свой набор условий и приглашает вас применить принципы,
обсуждаемые в этой главе, для поиска наиболее правильной стратегии.
I 1екогорые рассматриваемые вопросы остаются без ответов; но такова
уж жизнь. Иногда единственно правильного направления не существу-
ет — тч'Ть только несовершенные способы решения проблемы Поста-
райтесь серьезно обдумать каждый пл примеров перед гем, как прочесть
предлагаемое памп обсуждение.. )го поможет вам нови i ь ла ложенные в
нем идеи лучше, чем чтение гамонт длинного готовою текс ia Для луч
Ннедение
21
шей практики, последнюю главу мы целиком составили из двадцати
грех примеров, сгруппировав их в порядке возрастания сложности.
Мы надеемся, что, прочитав эту книгу до конца, вы станете более эф-
фективным менеджером, специалистом по переговорам, спортсменом,
политиком или даже родителем. Должны сразу предупредить вас, что
некоторые стратегии, которые помогут достичь этих целей, по всей ве-
роятности, не принесут вам любви проигравших конкурентов. Если же
ны непременно хотите играть честно, расскажите им о нашей книге.
ЖДЕМ ВАШИХ ОТЗЫВОВ!
Вы, читатель этой книги, и есть главный ее критик и комментатор.
М ы ценим ваше мнение и хотим знать, что было сделано нами правиль-
но, что можно было сделать лучше и что еще вы хотели бы увидеть из-
данным нами. Нам интересно услышать и любые другие замечания, ко-
। орые вам хотелось бы высказать в наш адрес.
Мы ждем ваших комментариев и надеемся на них. Вы можете при-
слать нам бумажное или электронное письмо либо просто посетить
наш Web-сервер и оставить свои замечания там. Одним словом, любым
удобным для вас способом дайте нам знать, нравится или нет вам эта
книга, а также выскажите свое мнение о том, как сделать наши книги
полое интересными для вас.
11осылая письмо или сообщение, не забудьте указать название книги
и се авторов, а также ваш обратный адрес. Мы внимательно ознакомим-
ся с вашим мнением и обязательно учтем его при отборе и подготовке
к изданию последующих книг. Наши координаты:
I' mail: info@williamspublishing.com
W W W: http://www.williamspublishing.com
11 нформация для писем:
п । России: 115419, Москва, а/я 783
и । Украины: 03150, Киев, а/я 152
Часть I
1
Десять историй о стратегии
Мы хотим начать с десяти историй о стратегии, рассматривающих
разные жизненные аспекты и предлагающих ряд идей о поиске опти-
мального поведения. Многие из вас наверняка встречались с похожи-
ми проблемами в повседневной жизни и находили решение после об-
думывания либо путем проб и ошибок. Для остальных же они могут
оказаться настоящим сюрпризом, однако первоначальной целью этих
примеров было не удивление. Нашей задачей было показать, что такие
< и гуации довольно распространены и поучительны, причем методичес-
кое их обдумывание бывает весьма плодотворным. В следующих главах
мы представим различные системы мышления в виде рекомендацией по
(изданию эффективной стратегии. Представьте, что все приведенные
здесь истории — это закуска, которую подают перед главным блюдом.
Они предназначены только для возбуждения вашего аппетита, а не для
насыщения.
I. “ГОРЯЧАЯ РУКА”
Действительно ли у некоторых спортсменов “горячая рука” или это
всего лишь выдумка комментаторов? Иногда кажется, что Ларри Берд
просто не способен не попасть в корзину, а, к примеру, Уэйн Грецки или
Диего Марадона не могут не забить гол. Наблюдая за долгими перио-
замп непрерывного успеха, спортивные комментаторы часто заявляют,
чю у ил и или иного спортсмена “горячая” или “счастливая рука”. Хотя,
как утверждают профессора психологии Томас Гилович, Роберт Валло-
VII и Лмос Тнерскн, подобный вывод является результатом неверного
восприятия реальное гп |11 Опп подчеркивают, что если вы будете до
1аг<1411() доли) подбра< ывать монету, го вскоре обнаружи те, что она мо
26
Часть 1
жет много раз подряд падать “орлом” вверх. Психологи предполагают,
что спортивные комментаторы специально подбирают подобный ряд
совпадений, наблюдаемый в течение всего игрового сезона. Иначе у них
было бы гораздо меньше поводов для комментариев. Чтобы доказать
это на примере баскетбола, Гилович и компания предлагают довольно
простой, но весьма эффективный тест. Они учитывают все случаи по-
падания игрока мячом в корзину, а затем выводят процентное соотно-
шение его следующих попаданий. Вычисляется и процент попаданий,
после которых немедленно следуют промахи. Если же попадание чаще
сменяется попаданием, чем промахом, то тогда действительно можно
говорить о “горячей руке”.
Этот тест был опробован на баскетбольной команде Philadelphia
76ers, названной в честь 1776 года, когда США обрели независимость.
Полученные результаты опровергли теорию “горячей руки”. Когда иг-
рок делал удачный бросок, то в следующий раз обычно промахивался;
когда же он терпел неудачу, то в следующий раз обычно попадал. Это
было справедливо даже в отношении Эндрю Тони, игрока с репутацией
постоянно зарабатывающего очки. Значит ли это, что в данном случае
мы должны говорить о “маяковой руке”, подобно свету маяка, который
то горит, то не горит?
Теория игр предлагает другую интерпретацию. Хотя данные статис-
гнки опровергают наличие серии удачных бросков, они не опроверга-
ет того, что “горячий” игрок может зажечь команду другим способом.
Различие между серией удачных бросков и “горячей рукой” возника-
ет но причине взаимодействия двух стратегий — нападения и защиты.
Предположим, что Эндрю Тони действительно обладает “горячей ру-
кой”. В этом случае защита противника, безусловно, начнет всячески
“опекать” его, снижая процент его попаданий в корзину.
Но это еще не все. Когда защита противника сфокусируется на Тони,
один из его товарищей по команде останется неприкрытым и, вполне
вероятно, сможет сделать удачный бросок. Другими словами, “горячая
рука” Тони приведет к улучшению игры его команды, хотя его индиви-
дуальная игра станет хуже. Таким образом мы можем проверить нали-
чие “горячих рук”, изучив периоды успеха всей команды.
11охожнп феномен наблюдается и во многих других командных видах
(пор га. Хорошие бегуны в американском футболе улучшают результаты
распасошцпка, а классный распасошцикоблегчает жизнь бегунам. Дело
п юм, чк> противнику приходи к я распылять силы дли опеки “звезд
пых" шроков В финале Чемпионата мира но футбо лу года звезда
Глава 1. Десять историй о стратегии
27
сборной Аргентины Диего Марадона не забил ни одного гола. Казалось
бы, от него было мало пользы. Однако его передачи через кольцо защит-
ников команды ФРГ принесли аргентинцам два мяча. Ценность “звез-
ды” нельзя определять лишь количеством принесенных ею очков; здесь
учитывается общий вклад в игру команды, измерить который помогает
статистика. Так в хоккее на льду при оценке индивидуальной игры каж-
дого спортсмена одинаково учитываются и заброшенные шайбы, и го-
левые передачи.
Игрок может помочь и сам себе, когда его “горячая рука” “зажигает”
руки других. Звезда баскетбольной команды Boston Celtics, Ларри Берд,
11 редпочитает бросать мяч правой рукой (хотя даже левой он играет лучше
многих). Защита противника прекрасно осведомлена о том, что Ларри —
правша, поэтому она концентрируется на обороне против броска справа.
Гем не менее защита не зацикливается на этом, поскольку броски Берда
левой рукой слишком эффективны, чтобы оставить ее неприкрытой.
Что происходит, когда Берд проводит мертвый сезон, работая над
улучшением броска левой рукой? Защита отвечает тем, что пытается
помешать его броскам слева. В итоге его правая рука все чаще остает-
ся свободной. Улучшение бросков левой рукой превращается в более
эффективные броски правой. В этом случае левая рука не только знает,
ч го делает правая, но и здорово ей помогает.
Забегая немного вперед, скажем: в главе 7 мы продемонстрируем, что
когда левая рука сильнее, ее могут использовать даже с меньшей часто-
той. Многие из вас могут наблюдать этот, на первый взгляд, странный
феномен при игре в теннис. К примеру, ваш удар слева намного хуже,
чем удар справа. В этом случае ваши противники будут учиться играть
против вашей левой руки. А потом, в результате специальных трениро-
вок, ваш левый удар станет гораздо лучше. Как только ваши удары по
мячу с разных сторон начнут сравниваться по силе, противники больше
нс смогут использовать слабость вашей левой руки. Они будут играть
более равномерно, подавая мяч как влево, так и вправо. Вы же начнете
чаще использовать удар справа, который у вас получается лучше, тем
< амым пользуясь преимуществом от тренировки удара слева.
2. ВОЗГЛАВЛЯТЬ ИЛИ НЕ ВОЗГЛАВЛЯТЬ
К 1983 году, в финале гонок па Кубок Америки, после первых четырех
чипов яма Дешина Коппера Либерти пела со счетом 3:1 в серин “луч-
ший из семи". Уже у гром вдень пятого лапа “к причалу, где пшартова
Часть I
2«
лась Либерти, были доставлены ящики шампанского. На яхте для зри-
телей радовались жены членов экипажа, одетые в красно-бело-голубые
гоны и шорты. Они уже готовились фотографироваться после того, как
их мужья продолжат победную серию Соединенных Штатов длиной
в 132 года” [2]. Однако победы не получилось.
На старте Либерти потеряла 37-секундное преимущество лидера, ког-
да Австралия II допустила фальстарт и была вынуждена возвращаться
па линию. Австралийский шкипер, Джон Бертран, решил повести свое
судно чуть левее от курса, в надежде поймать попутный ветер. Коннер
же выбрал другое направление и направил свою яхту правее от курса.
И ч го вы думаете? Уловка Бертрана принесла свои плоды. Ветер добавил
в пользу Австралии Я пять градусов, и она выиграна этот этап с результа-
том в одну минуту и сорок семь секунд. Коннера раскритиковали за его
стратегическую ошибку, говоря, что он зря не последовал за Австралией
//. Он попытался исправить положение, но отрыв оказался слишком ве-
лик, и после двух следующих этапов Австралия Я выиграла всю серию.
Парусная регата дает шанс наблюдать интересное изменение страте-
гии следования за лидером. Лидирующий парусник обычно копирует
стратегию того, что за ним. Если идущая следом яхта меняет галс, то
же самое делает и лидер. Лидер имитирует поведение судна, идущего
следом, даже когда его стратегия явно ошибочна. Почему? Потому что
в парусных гонках (в отличие от бальных танцев) “почти” не считается:
имеет значение только победа. Если вы ведете гонку, то гарантирован-
ный способ остаться лидером — это повторять все маневры, как обезь-
яна, по принципу “что вижу, то и делаю”.1 Аналитики рынка ценных
бумаг и экономисты-предсказатели также не свободны от такой подра-
жательной стратегии. Ведущие предсказатели мотивированы следовать
за общей группой и давать такие же прогнозы, как у всех остальных.
Благодаря этому у людей редко появляет ся сомнение в способностях
этих уважаемых господ. С другой стороны, новички в этой области тя-
готеют к применению рискованных стратегий: они склонны предсказы-
вать либо стремительный взлет, либо стремительное падение. Обычно
их прогнозы оказываются ошибочными, и о них больше никто не слы-
шит, по если их предсказания подтверждаются, то к ним сразу же при-
ходи Г известность.
1 (’ тех нор как с гало слишком много конкурентов, .па стрит ня больше не
npiiMcinieieH. Даже если буде! всего три лодки, го когда одна в i них иижет па
правый Ian , а другая ни aenbiii, лидер должен будет выПнра i в. какой из двух
маневр!iji ему iloiiiopiiii.
Глава 1. Десять историй о стратегии
29
Промышленная и технологическая конкуренция предлагает следую-
щие доказательства. Среди изготовителей персональных компьютеров
фирма IBM известна не столько своими инновациями, сколько способ-
ностью выводить технологии на массовый рынок. Большая часть новых
идей исходит от Apple, Sun и других, более мелких и сравнительно новых
компаний. Рискованные новые товары считаются их коньком и, возмож-
но, единственным шансом получения своей доли на рынке сбыта ком-
пьютерной техники. Это же справедливо не только для высокотехноло-
гичной продукции. Фирма Proctor and Gamble, эта IBM на рынке товаров
для детей, внедрила изобретение Кимберли Кларк — липкую ленту для
детских подгузников — и тем восстановила свое господство на рынке.
Есть два способа идти вторым. Вы можете просто повторять все
движения, едва Поймете намерения ведущего (как в парусных гонках),
или подождать его успеха или неудачи (как в случае с компьютера-
ми). В бизнесе, например, чем дольше ожидание, тем болы ire выгоды,
потому что, в отличие от спорта, конкуренция там обычно не сводится
к принципу “победитель получает все”. В результате, лидеры рынка не
следуют за выскочками до тех пор, пока не убедятся в преимуществах
их линии поведения.
3. ПРЯМИКОМ В ТЮРЬМУ
Дирижер одного оркестра в Советском Союзе (в период правления
( галина) ехал на поезде к месту своего следующего выступления и
просматривал партитуру. Два офицера КГБ2 увидели, что он читает, и,
11 р< ‘дположив, что музыкальные знаки являются секретным кодом, арес-
i опали его как иностранного шпиона. Дирижер протестовал, говоря, что
но был всего лишь концерт Чайковского для скрипки с оркестром, но
in е было тщетно. На второй день заключения к нему в камеру вошел
следователь и строго сказал: “Вам лучше во всем признаться. Мы уже
поймали вашего друга Чайковского, и он уже начал давать показания!”
II и к, мы переходим к рассказу о “дилемме заключенного”, возмож-
но, самой распространенной стратегической игре. Давайте доведем
и< торию до ее логического завершения. Предположим, что КГБ дейст-
iniiejibiio арестовал кого-то, чья вина была только в том, что он носил
фамилию Чайкош кий, и, отдельно от дирижера, подверг его такому же
loiipory. Если дна пепппных человека выдержат всю обработку, то каж-
КГЬ (Комитет ни удар< гнеппоп безопасности при С'оште Мппш троп
<<<!*) >ыл создан и 14 >1 году. |.с ||<и ie < м< рш ( ra iini.। Прти ч /«<)
30
Часть I
доги из них приговорят к трем годам тюремного заключения.3 Если ди-
рижер сделает ложное признание (и тем самым впутает неизвестного
“помощника”), то отделается годом (и благодарностью КГБ). Если же
Чайковский при этом будет отпираться до конца, то получит двадцать
пять лет строгого режима за упрямство. Безусловно, расклад изменит-
ся, если дирижер останется тверд, а Чайковский даст показания и обви-
нит его. Если же свою вину признают оба, то оба получат стандартный
приговор — десять лет.4
Теперь представим, как рассуждает дирижер. Он знает, что Чайков-
ский или признается, или будет все отрицать. Если Чайковский при-
знается, то дирижер получит двадцать пять лет, все отрицая, и только
десять — все признав. Так что для него лучше будет признаться. Если
Чайковский будет все отрицать, то дирижер получит три года, если
он также будет все отрицать, и только год — если признает свою вину.
И в этом случае для него будет лучше признаться. Таким образом, при-
знание для дирижера — явно оптимальный выход.
Тем временем в отдельной камере на площади Дзержинского Чай-
ковский производит похожие мысленные расчеты и приходит к таким
же выводам. Понятно, что в результате они оба признаются. Позднее,
когда эти двое встретятся в ГУЛАГе, они сравнят свои рассказы и осоз-
нают, что им нужно было делать. Если бы они оба твердо отрицали свою
вину, то вышли бы на свободу, отсидев минимальные сроки.
Имея возможность встретиться до начала допросов, они могли бы до-
говориться все отрицать. Но они бы быстро пришли к выводу, что такая
договоренность едва ли сулит много хорошего. Как только бы их разде-
лили и начали допрашивать, все взаимные обещания были бы забыты.
Заинтересованность каждого заключить более выгодную сделку, пере-
хитрив другого, стала бы слишком сильной. Когда бы они смогли встре-
титься в ГУЛАГе, то, возможно, был бы выставлен счет за предательство
(а не за концерт). Могут ли эти двое достичь достаточного обоюдного
доверия, чтобы решить проблему и при этом помочь друг другу?
Многие люди, фирмы и даже целые государства наступают на грабли
под названием “дилемма заключенного”. Возьмем хотя бы контроль над
ядгрпым оружием, связанный с жизнью или смертью. Каждая из супер-
4 Гггь истории <> прибывшем в ГУЛАГ новичке, которого старожилы сиро
< нлп. “За ч го тебя?" ()твгг был: “Да но за что”. — “А сколько дали?" “Десять
л< 1”. "11с I, I у I. наверное, какая ю ошибка. По ы ч к> дани г<> ii.ko i рн года!"
'* . Но <i ныч.|С| 3 653 дни " Грп доп<>лп|ггс1|ьоых твч ы нн< нко< ныс годы".
(А ( пт КГ11ПЦЫ11 (hhin th'iib и । ши inn llmitia .'li'iiiit <«ui4u, I4i<’)
Глава 1. Десять историй о стратегии
31
держав предпочитает находиться в ситуации, когда все остальные без-
оружны, а она одна владеет арсеналом “на всякий случай”. Ваше разору-
жение, когда другой остается при оружии, — наихудшая из перспектив.
11оэтому, что бы ни делал другой, все предпочтут быть вооруженными.
Гем не менее всегда можно прийти к соглашению, что ситуация, когда
разоружены оба, лучше, чем когда оба вооружены. Проблема заключа-
г гея во взаимозависимости решений: договор делать что-то сообща воз-
никает, когда каждый выбирает стратегию, выгодную ему лично. Могло
ш быть достигнуто соглашение, если каждая из сторон имела бы оче-
видный стимул его нарушить и втайне вооружиться? В этом случае,
чтобы открыть миру дорогу к ядерному разоружению, потребовалось
цы фундаментальное изменение советского менталитета.
Чтобы создать той или иной стороне комфорт, обеспечить безопас-
ность или даже сохранить жизнь, нужно знать, каким образом решить
"дилемму заключенного”. В главе 4 мы исследуем несколько способов,
и увидим, когда и насколько хорошо они работают.
Из истории о “дилемме заключенного” можно сделать полезный
вывод: большинство экономических, политических или социальных
игр отличаются от футбола или покера. Последние представляют со-
ос >н игры с нулевой суммой', выигрыш одной стороны состоит из убыт-
ка другой. В случае же с “дилеммой заключенного” возможны вариан-
। ы как обоюдного выигрыша, так и обоюдного проигрыша. При этом
вполне очевидно, что для обоих заключенных предпочтителен вариант
'не признаваться”, а не наоборот. Точно так же существует конфликт
интересов при переговорах между работодателем и профсоюзом. Одна
сгорона стремится выплачивать маленькую зарплату, а другая — полу-
ч.1 гь большую, но обе согласны, что прекращение переговоров приведет
к забастовке, которая не выгодна никому. Фактически, такие ситуации
с корее правило, чем исключение. Эффективный анализ игр должен
бы ть способен уладить смешение конфликтов и согласовать интересы.
()бычпо мы называем участников игры “противниками”, но вы должны
помнить, что иногда стратегия создает случайных партнеров.
4. ПАСЕМ СТОЮ
Когда католическая церковь потребовала, чтобы Мартин Лютер от-
рс кс я си своих нападок па авторитет паны и церковного собора, он не
1.1ХОГГЛ оказаться от убеждений: “Я не могу и не хочу ни от чего отрг-
клн.ся, потому Ч1О нехорошо и небезопасно пос ' тупить прогни с овести”
32
Часть I
Он не пошел на компромисс: “На сем стою и не могу иначе” [3]. Непри-
миримость Лютера была основана на вере в свое божественное предна-
значение. Когда определяется понятие истины, не остается места для
компромиссов. Его твердость вызвала долговременные последствия;
активные выступления Лютера привели к реформации церкви и воз-
никновению протестантского течения, по сути, изменив средневековую
католическую церковь.5
Точно так же Шарль де Голль использовал силу непримиримости,
чтобы стать влиятельным игроком на арене международных отноше-
ний. Как выразился его биограф Дон Кук: “Де Голль смог создать для
сеоя власть, не имея за душой ничего, кроме собственной правоты, ин-
теллекта, индивидуальных особенностей и ощущения собственного
предназначения” [4]. Но, кроме всего прочего, он обладал “силой непри
мпримости”. Во время Второй мировой войны, пребывая за пределами
оккупированной страны, в качестве самопровозглашенного лидера он
организовывал переговоры с Рузвельтом и Черчиллем. В 1960-х годах
его президентское “Нет!” не раз становилось на пути Франции к вступ-
лению в Европейское экономическое сообщество.
Каким же образом его непримиримость давала ему преимущество
при переговорах? Когда де Голль высказывал свою окончательную по-
зицию, другим участникам переговоров оставались лишь два выхода —
согласиться с ним или не согласиться. Например, он единственный про-
голосовал против вступления Англии в Европейское экономическое
сообщество, сначала в 1963 году, а затем в 1968. При этом другие стра-
ны были вынуждены или принять вето де Голля, или развалить ЕЭС.
Де Голль всегда скрупулезно взвешивал свои шансы, чтобы убедиться,
что его предложение будет принято остальными. Но зачастую это при-
водило к большему (и нечестному) распределению выгод и прибылей
в пользу Франции. Непримиримость Де Голля не давала другой сторо-
не возможности выступить с встречным предложением, которое было
бы для нее более приемлемым.
11а деле же выходит; что всегда легче сказать, чем сделать; и это про-
исходит но двум причинам. Первая заключается в том, что переговоры
обычно ведутся по поводу пирога, которого на сегодня нет. Ощущение*
того, что кто-то из переговорщиков чересчур жаден, может повлиять
I lciipiiMiipiiMocTi> Лютера получила широкую нанес nnicn. ла пределами
церкип и “желе пкно laii.niei а". Фирму Wallburg, iiaiuiona'ii.iioio upon нюдите
пи .11110M11611'K'ii и Восточной I<-1>м.11 1111, и шутку па ii.ii<;i'in hoiepoM" <0 npe
mi in м c< продукции i po ill 'i.11 1.111. 1.1K011 же “Hi yi. шок и мои"
Глава 1. Десять историй о стратегии
33
на других участников, и они будут меньше заинтересованы вести с ним
дела в будущем. Либо же в следующий раз другие стороны могут ока-
заться более несговорчивыми, поскольку будут стараться наверстать
упущенное в прошлом. На личностном уровне нечестная победа мо-
жет разрушить деловые контакты или даже личные взаимоотношения.
И действительно, впоследствии биограф Дэвид Шоенбрюн обвинял
де Голля в шовинизме: “В отношениях между людьми те, кто не любит,
редко любимы: те, кто не сумеет подружиться, закончат ничем. Таким
образом, неприятие де Голлем дружбы повредило Франции” [5J. Вы-
бранный сегодня компромисс может оказаться лучшей стратегией для
дальнейшего развития отношений.
Вторая часть проблемы заключается в достижении необходимо-
го уровня непримиримости. Лютер и де Голль достигли его благодаря
своим личным качествам. Но это дорого обходится. Несгибаемая лич-
ность — это не то, что можно по желанцю включить или выключить.
Хотя непреклонность может иногда утомить противника и заставить
его пойти на уступки, полезна она далеко не всегда. Зачастую она может
позволить маленьким проблемам перерасти в большие.
Фердинанд де Лессепс был обычным инженером, но обладал необы-
чайной проницательностью и решительностью. Он прославился тем,
что построил Суэцкий канал в, казалось бы, почти невозможных усло-
виях. Он просто не осознавал невозможности, поэтому и смог справить-
ся с задачей. Позднее он постарался применить такую же методику для
постройки Панамского канала. На сей раз его предприятие закончи-
лось катастрофой.6 Хотя пески Нила поддались его воле, тропическая
малярия осталась непреклонной. Проблемой для де Лессепса стала его
несгибаемая личность, не способная признать поражение даже тогда,
когда битва проиграна.
Как же можно добиться выборочной непреклонности? Хотя идеаль-
ного решения здесь нет, есть много вариантов половинчатых решений,
по которым могут быть достигнуты и поддерживаться определенные
обяза гельства. Подробнее эта тема раскрывается в главе 6.
6 ( у.щкпй капал расположен па уровне моря. Земляные работы были отно-
< нтельпо легкими, поскольку земля располагалась низко и была бесплодной.
Папами же расположена на возвышенности, там много озер н густые джунгли.
I |опы па! Лесгепса добраться до уровня моря потерпела фиаско. Мною позже
инженерный корпус америкашкой армии успешно реши i оу проблему, НС
пользован conrpiiieiiiio дру uni метод ряд m iio.ion, < <к /ншнкшИх о сера
34
Часть I
5. КОТ И КОЛОКОЛЬЧИК
В одной детской сказке мыши решили, что жизнь была бы намного
безопаснее, если бы на шее у кота висел колокольчик. Была лишь одна
загвоздка: кто захочет рискнуть собственной жизнью и подвесить этот
колокольчик?
Такая же проблема есть и у людей. Как в течение долгого времени
сравнительно небольшие армии оккупантов или тираны могли конт-
ролировать сотни тысяч людей? Почему забитый людьми самолет ока-
зывается бессильным перед одним-единственным воздушным пиратом
(•пистолетом? В обоих случаях одновременное движение масс дает
очень хороший шанс на успех. Но связь и координация движений, тре-
буемые для таких действий, затруднены, и угнетатели, зная силу масс,
предпринимают специальные шаги, чтобы затруднить их еще боль-
ше. Когда люди вынуждены действовать индивидуально и надеются
па что-то, возникает вопрос: “Кто будет первым?” Такой лидер платит
очень высокую цену — возможно, даже своей жизнью. Наградой же ему
может быть посмертная слава или вечная память. Конечно, есть люди,
которыми движут понятия о долге или чести, но большинство все-таки
считает, что вероятные затраты здесь превышают выгоду.
На XX съезде Коммунистической партии СССР Хрущев первым
официально осудил сталинские чистки. После его волнующей речи
кто-то из зала спросил, чем же в ту пору занимался сам докладчик. Тог-
да Хрущев попросил задавшего вопрос встать и назваться. Но аудито-
рия молчала. “Вот то же самое делал и я”, — ответил Хрущев.
В известном смысле мы встречались с подобными примерами и рань-
ше. Это та же “дилемма заключенного”, только участников здесь больше
двух; кто-то может назвать ее “дилеммой заложников”. В данном случае
мы хотим более подробно рассмотреть на ее примере другую идею —
преимущество наказания перед наградой. Диктатор вполне может пре-
дос гавлять народу материальные и даже моральные блага, но зачастую
эта его “доброта” слишком дорого стоит. Гнет и террор, учитывая “ди-
лемму заложников”, могут обойтись намного дешевле.
Существует масса примеров, в которых применяется этот принцип.
В большом таксопарке машины между водителями часто распределяет
диспетчер. Естествен по, что гам есть и хорошие машины, и настоящая
рухлядь. Поэтому диспетчер вполне может пользоваться своими пол-
номочиями, чтобы получать взятки от водителей. Водитель, который
отважен я плапнь, таранiнропапно получи г драндулет, a те, что согла
Глава 1. Десять историй о стратегии
35
сятся, вытянут счастливый билетик.7 Диспетчер станет богатым челове-
ком, а водители останутся при том же наборе автомобилей, как если бы
никто никаких взяток не давал. Если водители будут действовать сооб-
ща, они, возможно, сумеют пресечь взяточничество. Вот только органи-
зовать их действия будет большой проблемой. И дело даже не в том, что
диспетчер может наградить тех, кто ему платит, а в том, что он может
жестоко наказать тех, кто этого не делает.
Похожая история может произойти и в случае с выселением аренда-
торов из квартиры с регулируемой арендной платой. Если кто-то купит
такой дом в Нью-Йорке, он имеет право выселить арендатора, чтобы
иметь возможность жить в собственном доме. Но это превращается
в право очистить весь дом. Новый домовладелец в беседе с нанимате-
лем квартиры № 1А может воспользоваться следующим аргументом:
“Я имею право жить в собственном доме. Поэтому я хочу выселить
вас и въехать в вашу квартиру. Однако если вы пойдете мне навстречу
и выедете добровольно, я заплачу вам пять тысяч долларов”. Это сим-
волическая сумма по отношению к стоимости квартиры с регулируемой
арендной платой (хотя на нее можно купить несколько жетонов на поез-
дку в нью-йоркском метро). Оказавшись перед выбором — выселение +
пять тысяч или выселение без пяти тысяч, съемщик берет деньги и уби-
рается вон. Арендодатель затем предлагает такую же сделку жильцу из
квартиры № 1В и так далее.
Профсоюз рабочих автомобильной промышленности имеет похожее
преимущество, когда ведет переговоры с компаниями-производителя
ми. Представьте, что профсоюз грозит организовать забастовку только
против компании Ford, тогда как General Motors и Chrysler продолжат
работать. В этом случае Ford почти наверняка быстро согласится пойти
на уступки профсоюзу. К тому же и профсоюзу такая забастовка обой-
дется дешевле, поскольку выйти на работу откажется лишь одна треть
от общего количества его членов. После победы над Ford профсоюз зай-
мется другими компаниями, General Motors и Chrysler, используя все
предыдущие успехи как прецедент и “хворост для костра”. В отличие
от американского, японский профсоюз действует иначе, поскольку он
организован самой компанией и больше участвует в ее прибылях. Если
' Даже если давать взятку булет каждый, некоторым води гелям все равно
попадется драндулет. 11о если драндулеты назначают случайно, никто из води-
телей нс ла< грахопап от скверного жребия Зато первый же водитель, который
откажется платить, может смело рассчитывать на го, ч го ему драндулет будет
попадаться регулярно.
36
Часть I
забастует профсоюз Toyota, доходы его членов пострадают вместе с до-
ходами компании, и в этом случае они ничего не выиграют.
Мы не хотим сказать, что каждая из вышеперечисленных мер или все
они вместе являются хорошими вариантами действий или желательной
политикой. В некоторых случаях могут появится несокрушимые аргу-
менты попытаться предотвратить те результаты, о которых мы только
что рассказали. Но, чтобы достичь подобного эффекта, нужно понимать
изначальный механизм возникновения проблемы — а именно “эффект
аккордеона”, когда каждая складка толкает или тянет соседнюю. Этот
феномен возникает снова и снова; но его можно высчитать, а как это
сделать, мы продемонстрируем вам в главе 9.
6. ТОНКИЙ КОНЕЦ КЛИНА
Большинство стран использует тарифы, квоты и другие меры для со-
кращения конкуренции со стороны иностранных производителей и за-
щиты отечественной промышленности. Однако в результате подобной
политики растут цены, что вредит всем отечественным потребителям
защищенной продукции. Экономисты обнаружили, что использова-
ние квот на импорт для продукции сталелитейной, текстильной или
сахарной промышленности абсолютно невыгодно. В этом случае все
мы должны были бы платить очень высокую цену, достигающую (по
грубым подсчетам) сто тысяч долларов за каждое сохраненное рабочее
мес го [6]. Как же получается, что прибыль для нескольких человек всег-
да предпочтительнее гораздо больших убытков для многих?
Попробуем продемонстрировать это на следующем примере. Итак,
дано: десять тысяч рабочих мест в обувной промышленности находят-
ся под угрозой исчезновения. Чтобы сохранить их, всем американцам
нужно потратить миллиард долларов (чуть больше четырех долларов
на каждого). Кто из нас не согласится уплатить четыре доллара, что-
бы сохранить десять тысяч рабочих мест даже для незнакомых людей,
особенно когда в проблеме можно обвинить противных иностранцев?
Затем последует легкая промышленность, сталелитейная, автомобиль-
ная и гак далее. До того как мы об этом узнаем, мы успеем согласиться
платигь свыше пятидесяти миллиардов долларов, что составит двести
долларов на каждою, или примерно тысячу долларов па семью. Если
мы представим себе общую картину, го подумаем, что цепа слишком
высока. Мы настоим на том, чтобы рабочие каждой пл отраслей взяли
па себя pin к oi lopion in < iapy«южными странами шчпо iau же, как
Глава 1. Десять историй о стратегии
37
другие экономические риски. Таким образом, решения, принимаемые
по отдельным случаям, могут привести к нежелательным последствиям
в общем. Фактически и переход к мажоритарной системе выборов мо-
жет дать результат, который все сочтут худшим, а не нормальным.
Налоговая реформа 1985-1986 годов едва не зачахла оттого, что Се-
нат изначально принимал решения по отдельным фактам. В первом
туре заседаний Комитета по вопросам финансов предложение Казна-
чейства так отяжелело от особых i троцентных ставок, что быстро пошло
ко дну. Сенаторы осознали, что они оказались “бессильными” предупре-
дить какое бы то ни было организованное лобби и защитить себя от его
влияния. Союз лоббистов мог существенно “поправить” законопроект,
и это было бы хуже, чем вообще не издать никакого закона. Поэтому
сенатор Пэквуд, глава Комитета, провел собственное лоббирование.
Он уговорил большинство членов Комитета голосовать против любой
поправки к законопроекту о налоге, даже против тех, которые особенно
нравились их избирателям. Таким образом, реформа все же началась.
При этом специальные предложения продолжили отвергаться, по одно-
му или по два за раз.
Похожим образом постатейное вето могло бы позволить президенту
наложить запрет на отдельные законопроекты. К примеру, некий проект
предусматривал выделение денег на школьные завтраки и новый кос-
мический корабль. В этом случае президент мог бы выбирать, что ему
позволить, а что запретить: первое, второе или оба, тогда как раньше
у него была возможность либо оба запретить, либо оба разрешить. Хотя
вначале думали, что это позволит президенту получить больший конт-
роль над законодательной деятельностью, оказалось, что это не совсем
так. Этого просто не будет, если Конгресс станет более избирательным
в выборе самих законопроектов.8 Тогда как постатейное вето в общем
считается неконституционным, этот вопрос должен будет решаться на
заседании Верховного Суда.
Эти проблемы возникают потому, что близорукие стратеги не умеют
заглядывать вперед и видеть картину в целом. В случае с налоговой ре-
формой Сенат очень вовремя откорректировал свои взгляды, хотя ре-
зультаты протекционизма все еще причиняют вред обществу. В главе 2
8 Профессор Дуглас Хольц-Иэкин из Колумбийского университета про-
анализировал последствия постатейного вето на уровне штата. Ему вс удалось
обнаружить никакой разницы в расходах, когда применялось постатейное
пего. Колее подробно ага гема обсуждается в анализе случая .№.• 10, следующем
а главой о голот овапни
38
Часть I
мы рассмотрим систему формирования более эффективных долгосроч-
ных стратегий.
7. НЕ ЗНАЯ БРОДА, НЕ СУЙСЯ В ВОДУ
Люди имеют обыкновение сами загонять себя в ситуации, из которых
потом бывает трудно выбраться. К примеру, если вы получите работу
в другом городе, то переезд обойдется вам довольно дорого. Если вы
купите компьютер и научитесь работать с непопулярной операционной
системой, вам будет довольно трудно освоить другую и переписать все
ваши программы. Если путешественники, которые пользуются скидка-
ми для постоянных клиентов авиалиний, выберут другую компанию, то
столкнутся с лишними расходами. И, безусловно, нам всем очень доро-
го обходится расторжение брака.
Проблема в том, что, как только вы принимаете подобные решения,
наша позиция в переговорах ослабляется. Компаниям может быть вы-
годно оплатить работникам переезд, а затем снизить частоту или размер
повышения их зарплаты. Компьютерные фирмы могут установить бо-
лее высокую цепу на новое, совместимое периферийное оборудование,
зная, что их клиенты нелегко перестраиваются на незнакомые техноло-
гии. Авиалинии, создав базу своих постоянных клиентов, могут мень-
ше внимания уделять борьбе за тарифы. Брачный договор, по которому
имущество супругов должно делиться поровну, может стать объектом
для пересмотра после рождения ребенка.
Стратеги, которые предвидят подобные последствия, будут исполь-
ювагь свою власть, пока она еще существует, то есть до того, как возь-
мут па себя любые обязательства. Как правило, это принимает форму
предоплаты. Конкуренция среди предполагаемых эксплуататоров мо-
жет привести к такому же результату. Компаниям нужно будет пред-
ложить более привлекательную начальную зарплату, а изготовители
компьютеров должны будут снизить цены на центральные процессоры.
Авиалиниям придется установить более существенные скидки за кило-
метраж полетов. Что же касается супружеских пар, то использование
партнера в собственных интересах может быть игрой, в которую играют
оба ( упруга.
Подобная прсдусмогрнгелыкк гь помогает многим любопытным, по
। р< 1помы<ляп1.пм людям воздержи гыя ог приема вызывающих привыка-
ние iiapivoi икон, вроде iероина Возможно, вы ( дышали, как о коварстве
lopi oiiiii в парко I пкамн говори гея и пе< не Гома Лерера.
Глава 1. Десять историй о стратегии
39
“Он угощает ребят бесплатно,
Поскольку прекрасно знает,
Что сегодняшние невинные детки
Станут его завтрашними клиентами”.
Умные ребята тоже об этом знают, поэтому отказываются от бесплат-
ных доз.
8. СМЕШАННЫЙ СТИЛЬ ИГРЫ
Давайте ненадолго вернемся в мир спорта. В американском футболе
перед каждым розыгрышем мяча нападение выбирает между серией пе-
редач и одиночной пробежкой, а защита стремится помешать одной из
этих схем. В теннисе подающий может настроиться на ответный удар
справа или слева, тогда как принимающий, в свою очередь, может пос-
тараться отбить мяч прямо или в угол. В этих примерах каждая из сто-
рон имеет представление о собственных сильных сторонах и о слабых
сторонах противника. Конечно, использование слабых сторон против-
ника довольно часто дает преимущество, но так бывает далеко не всегда.
Это прекрасно понимают как сами спортсмены, так и болельщики: игрок
может и даже должен смешивать стили игры, время от времени действуя
неожиданно. Смысл в том, что если вы будете постоянно действовать
одинаково, противнику будет гораздо легче просчитать ваши действия и
направить основные силы в одно русло.
Внесение разнообразия в стиль игры вовсе не значит, что новые по-
вороты или движения должны стать предсказуемыми. Любую смену
действий, которая войдет у вас в систему, противник может подметить
и использовать почти так же легко, как вашу основную стратегию. При
смешивании стилей игры наиболее важна именно непредсказуемость.
Представьте, что бы произошло, если бы было несколько известных
формул, определяющих, кого проверит налоговая инспекция. Перед
тем как заполнять декларацию, вы могли бы использовать эту форму-
лу чтобы узнать, подвергнут ли вас проверке. Если бы проверка была
л ишь вероятной, и вы могли бы “подправить” декларацию, то наверняка
делали бы эго. Если же проверка была бы неотвратимой, вы могли бы
сдела ть выбор и указать в декларации истинное положение вещей. Ре-
зультатом абсолютной предсказуемости налоговой проверки стало бы
то, что под псе попадали бы явно не те люди. Все проверяемые заранее
бы .шали о гноен судьбе и чепе i попали бы чес i но, тогда как остальным.
40
Часть!
неохваченным проверкой, судьей была бы только совесть. Когда же
формула, по которой люди отбираются для налоговой проверки, неиз-
вестна, то стать ее объектом рискует каждый, что дает дополнительный
с гимул для честности.
Подобные феномены наблюдаются и в мире большого бизнеса. За-
думайтесь, к примеру, о конкуренции на рынке бритвенных приборов.
11 редставьте, что Gillette проводит рекламные акции по регулярной схе-
ме — скажем, в первое воскресенье каждого месяца. В этом случае Bic
может помешать Gillette, если проведет такую же акцию на неделю рань-
ше Безусловно, впоследствии действия Bic станут предсказуемыми,
и (.illcite сможет провести свою акцию за педелю до фирмы-конкурента.
Эго1 процесс приведет к ожесточению конкурентной борьбы, в которой
оое компании могут потерять прибыль. Но если каждая из них будет
in пользовать непредсказуемую или смешанную стратегию, они сумеют
( мт чп гь жесгкость конкуренции.
Важность случайностей при разработке стратегии была одним из
первых открытий в теории игр. Идея проста и имеет интуитивное про-
исхождение, но требует усовершенствования при использовании на
практике. Для теннисиста недостаточно знать, что ему следует смеши-
ла гь с тили при выборе руки, которой он отбивает подачи противника.
Г му нужно иметь представление о том, сколько процентов всего вре-
мени — 30 или 64 — он должен играть правой рукой, и как это связано
с hi носи тельной силой обеих рук. В главе 7 мы предлагаем методики,
ко торые помогут вам легко найти ответы на подобные вопросы.
9. ПРОСТОФИЛЯ И ПАРИ
В мюзикле Парни и девушки карточный шулер Скай Мастерсон по-
лучает ценный совет от своего отца:
“Сыпок, однажды на твоем пути встретится парень, который по-
дойдет к тебе и покажет красивую, совершенно новую и еще не
распечатанную колоду карт. Он предложит тебе заключить пари
па го, что ему удастся достать оттуда пикового валета — и тогда он
выльет тебе н ухо стакан сидра. Прошу тебя, сыпок, не заключай
с ним пари, потому что у тебя в ухе обязательно окажется сидр —
эго так же верно, как то, что мы сейчас с гобой разговариваем!”
Суть истории в юм, что однажды человек но имени Паган Детройт
предложи л (каю М.к терсону заключим. пари о том, чего юлыие про
Глава 1. Десять историй о стратегии
41
дал Минди: струделей или ватрушек. Натан только что узнал правиль-
ный ответ (это были струдели), и ему хотелось.поспорить со Скаем, ко-
торый должен был поставить на ватрушки.
Этот пример может показаться вам необычным. Безусловно, мало
кто заключает такие детские пари. Но посмотрите на рынок фьючерс-
ных контрактов на чикагской бирже. Если какой-то делец предлагает
продать вам контракт, он может заработать деньги только в том случае,
если вы их потеряете. Эта сделка является игрой с нулевой суммой, по-
добно спортивным соревнованиям, когда победа одной команды яв-
ляется одновременно проигрышем другой. Отсюда следует, что если
кто-то хочет продать фьючерсный контракт, вам его покупать не нужно.
И наоборот.
Проницательный стратег должен понимать, что действия других
людей говорят нам о том, что они что-то знают. Эту информацию мы
и должны использовать как руководство к собственным действиям.
Безусловно, ее необходимо согласовывать с уже имеющейся у нас ин-
формацией по предмету, используя все схемы для извлечения макси-
мальной пользы.
В уже упомянутом фильме Парни и девушки есть пример схемы та-
кого рода. Скай должен был бы спросить Натана, какую сумму тот го-
тов поставить па ватрушки. Если он ответит: “Ничего не поставлю”, то
Скай мог бы сделать вывод, что больше было продано струделей. Если
же Натан предложит одинаковую ставку, значит, он утаивает свою ин-
формацию под видом предоставления Скаю возможности заключить
выгодное пари.
На рынке ценных бумаг, иностранной валюты и других финансовых
рынках люди свободны выбирать любую позицию, которую они займут
в подобном пари. Действительно, на некоторых организованных бир-
жах, включая Лондонский рынок ценных бумаг, происходит следую-
щее. Когда вы спрашиваете,о квоте на акцию, брокер должен сообщить
как закупочную, так и продажную цену перед тем, как узнает, какую
сторону вы хотите занять. Без этой предосторожности брокерская фир-
ма могла бы получать прибыль от частной информации, а боязнь вне-
шних инвесторов быть обманутыми могла бы привести к краху рынка.
Закупочные и продажные цены не совсем одинаковы; это называется
разницей между цепами продавца и покупателя. На рынке быстроре-
ализуемых товаров разница достаточно мала, что указывает па то, что
и каждом из заказов па продажу пли покупку содержится немного ин-
форм. Щ1111. С другой стороны, Наган Дегрой! i гавнл любые деньги па
Часть!
42
с трудели, и ни цента — на ватрушки; в этом случае разница была просто
огромной. Держитесь подальше от подобных дельцов!
Мы должны добавить, что Скай Мастерсон не очень хорошо усвоил
урок своего отца. Минуту спустя он предложил Натану пари, что тот
не сможет назвать цвет собственного галстука-бабочки. В этом случае
Скай просто не мог выиграть. Если бы Натан знал ответ, тд выиграл бы
пари; если бы не знал, то отказался бы спорить и ничего не потерял.
10 ТЕОРИЯ ИГР И ЕЕ ОПАСНОСТЬ ДЛЯ ВАШЕГО
ЗДОРОВЬЯ
()днажды поздним вечером в Иерусалиме, после научной конферен-
ции, два американских экономиста взяли такси и попросили водителя
<и в<| in их в отель. Тотчас же распознав в пассажирах американских ту-
рп( । он, води гель отказался включить счетчик. Вместо этого он объявил
о< поен любви ко всем американцам и пообещал отвезти их за меньшую
влагу, чем получилось бы по счетчику. Естественно, наши экономисты
сксп гичсски отнеслись к этому обещанию. Почему этот странный чело-
чек предлагает им снизить оплату за проезд, когда они готовы платить
сполна? И как они узнают, что не заплатили больше положенного?9 *
С другой стороны, они не обещали водителю заплатить больше, чем
бы io положено по счетчику. Если бы они начали торговаться и перего-
норы завершились неудачей, то им пришлось бы искать другое такси.
Гогда паши друзья решили, что когда они доберутся до отеля, их по-
зиция при переговорах будет более прочной. Ведь найти такси в такое
время очень трудно.
11 во т они доехали до отеля. Водитель запросил с них 2 500 израиль-
ских шекелей (2,75 американских доллара). Кто знает, была ли эта сум-
ма честной? Поскольку в Израиле люди обычно торгуются, клиенты
запротес товали и предложили 2 200 шекелей. Водитель возмутился. Он
заявил, ч то от того места; где он их взял, за подобную сумму добрать-
ся до отеля абсолютно невозможно. Перед тем как продолжить перего-
воры, таксис т нажал па кнопку автоматического блокирования дверей
п па большой скорости помчался обратно, невзирая на сигналы свето-
9 1'37111 поди гель хотел подтверди гь, ч го собирается паять меньшую сумму,
чем пололсепо ио < четчику, on moi включить счетчик, а затем ваять с пассажи-
ров 'limn, НО", oi необходимой суммы В дсГк । пи I ельшх | и же он не доажен
(>ы 11П1ЧС1 о । онорн I ь о < нопх намерениях; см iii.inii н i ножеппую и< горою ('кая
М.и lepi 1>11,>
Глава 1. Десять историй о стратегии
43
форов и крики пешеходов. Может быть, он решил похитить наших дру-
зей и сейчас вез их прямо в Бейрут? Но нет. Он остановился в том же
месте, где совсем недавно взял своих незадачливых пассажиров, и гру-
бо вытолкал их из машины, крича: “Посмотрим, как далеко вы сможете
уехать за свои 2 200 шекелей!”
Через некоторое время экономисты нашли второе такси. На этот раз
водитель включил счетчик, и ровно 2 200 шекелей спустя наши друзья
оказались, наконец, там, куда хотели попасть.
Естественно, что для экономистов дополнительное время на доро-
гу не стоило 300 шекелей. С другой стороны, история, произошедшая
с ними, этих денег стоила. Она показала опасность заключения сделок
с теми, кто еще не читал нашу книгу Более того, она доказывает, что
нельзя недооценивать чувство гордости и нелогичность поступков.
Иногда лучше прокатиться с ветерком, особенно если это обойдется
вам в сущие гроши.10
Из этой истории можно извлечь и еще один урок. Представьте, на-
сколько сильней была бы позиция экономистов при заключении сдел-
ки, если бы они начали обсуждать стоимость поездки, уже выйдя из
машины. (Безусловно, когда вы только нанимаете такси, такое обсуж-
дение ослабляет вашу позицию. Если вы скажете водителю, куда ехать,
до того, как сядете в машину, то можете обнаружить, что ваше такси уже
помчалось за другим клиентом. Сначала сядьте в машину, а затем гово-
рите, куда вам нужно ехать.)
11. ОБЩАЯ ЧЕРТА ПРОБЛЕМ
Приведенные выше примеры дали нам возможность ознакомиться
с принципами, которые руководят стратегическими решениями. Мы
можем подытожить эти принципы при помощи нескольких выводов из
наших историй.
История о “горячей руке” поведала нам о том, что в стратегии — не
меньше, чем в физике — “на каждое действие приходится свое проти-
водействие”. Мы все живем и действуем не в вакууме. Поэтому мы не
можем рассчитывать на то, что если мы изменим свое поведение, то все
вокруг останется прежним. 11
11 Геми двумя, которым суждено было выучи и, урок по теории игр, были
Джон Джпизкоилос ил Йельского yiiinicpeiricra и один ил авторов rroii киши,
liappu I leiiибафф.
Часть I
44
Успех де Голля при ведении переговоров означает, что “смазку получа-
ет скрипучее колесо”.11 Но быть упрямым не всегда легко, особенно когда
кому-то нужно быть более упрямым, чем его твердолобому сопернику.
Истории о ГУЛАГе и колокольчике для кота демонстрируют трудность
достижения результатов, которые требуют слаженных действий и само-
пожертвования. Пример торговой политики освещает опасность решения
। щоблем по частям. В гонке технологий — не меньше, чем в гонке парусных
кораблей — те, кто идет следом, тяготеют к использованию более иннова-
ционных елратегий; лидеры же склонны имитировать преследователей.
Примеры с теннисом и проверкой правильности уплаты налогов
подчеркивают стратегическое преимущество непредсказуемости. По-
добное поведение может иметь также дополнительные преимущества,
поскольку делает нашу жизнь более интересной.
Мы можем продолжать приводить примеры и делать соответству-
ющие выводы, но это не лучший способ последовательно размышлять
ocrpaierii'iecKnx играх. Будет лучше, если мы рассмотрим предмет
(•другой точки зрения. Мы изучим принципы — например, обязатель-
ство, взаимодействие и смешение стилей — по одному за раз. В каждом
случае мы выберем примеры, нацеленные на то, чтобы принцип стал
ясен и понятен. Впоследствии вы получите шанс применить этот прин-
цип к конкретному примеру, которым заканчивается каждая глава.
12. КОНКРЕТНЫЙ ПРИМЕР № 1: КРАСНОЕ -
Я ВЫИГРАЛ, ЧЕРНОЕ - ТЫ ПРОИГРАЛ
Хотя нам может никогда не выпасть шанса стать капитаном яхты,
участвующей в гонках на Кубок Америки, одному из нас все же при-
шлось столкнуться с похожей проблемой. Однажды в конце своих ака-
демических исследований Барри был приглашен на Майский бал Кемб-
риджского университета (английский вариант выпускного вечера).
1 lac л ыо общего праздиикабыла игра в казино. Каждому приглашенному
дали па двадцать долларов фишек, и тот, кому к окончанию вечера пове-
зет больше' всех, должен был получить бесплатный пригласительный на
бал следующего года. Когда пришло время последнего запуска рулетки,
Барри лидировал, собрав фишек па семьсот долларов. На втором мес-
те была молодая англичанка, которая к тому времени выиграла фишек
11 Вы могли cni.iHi.iii. но выражение и другом варианте: “скрипучее ко-
>i< ( o мг1г< о, миорог плохо вравшей и, щебуел больше сма ши" Правда,
IIIIOI 1,1 I I О Щ Ж1|о |||Н1< |о ЫМеНП I I.
Глава 1. Десять историй, о стратегии
45
на триста долларов. У всех остальных участников уже почти ничего не
осталось. Перед тем как были сделаны последние ставки, девушка пред-
ложила разделить призовой билет, но Барри отказался. Наш друг ре-
шил, что имея такое солидное преимущество, ему нет смысла получить
всего только половину выигрыша.
Для того чтобы лучше понять следующий стратегический ход, давай-
те вкратце ознакомимся с правилами игры в рулетку. Ставки в ней дела-
ют на число, на котором предположительно остановится шарик, когда
закончится вращение колеса. Обычно на колесе нарисованы числа от О
до 36. Когда шарик попадает на “зеро”, выигрывает казино. Самая безо-
пасная ставка в рулетке — это ставка на “чет” или “нечет” (обозначен-
ные как черное или красное). В случае выигрыша эти ставки удваивают
сумму — один доллар вернется к вам двумя, — хотя шансы на выигрыш
составляют всего 18/37. Поскольку даже удвоение нынешней суммы не
давало ей победы, англичанка была вынуждена сделать более рискован-
ную ставку. Опа поставила все свои фишки на поле, которое могло уве-
личить имеющуюся у нее сумму в три раза. Эта ставка оплачивается как
два к одному (так что ее триста долларов могли превратиться в девять-
сот), но шанс выигрыша тут всего 12 из 37. И вот девушка выложила
фишки на стол. Теперь она уже не имела права их забрать. Что должен
был сделать Барри?
Обсуждение примера
Барри нужно было повторить ставку молодой англичанки и поста-
вить триста долларов на поле, которое могло бы умножить их на три. Это
гарантировало бы, что он опередит свою конкурентку на четыреста дол-
ларов и выиграет билет. В этом случае они бы либо оба проиграли, но
Барри победил бы с перевесом в четыреста долларов, либо оба выиграли,
и Барри получил бы тысячу триста долларов против девятисот долларов
англичанки. У его конкурентки не было бы ни единого шанса. Даже если
бы она выиграла, то в результате все равно бы проиграла. На что бы она
ни поставила, Барри мог повторить ее ставку и остаться в выигрыше.12
12 Говоря по правде, Барри хотел так сделать. Но было уже три часа утра, и
шампанского было выпито слишком много, чтобы он мог рассуждать четко и
последовательно. Он поставил двести долларов начетные числа, рассчитывая,
что станет вторым только если он проиграет, а она выиграет, вероятность чего
была примерно 5:1 в его пользу. Увы, иногда случается, что выпадает мини-
мальный iii.uk и .побыл как раз iai«iii случай 11обедпиаангличанка, и при
I лаги тельный ил ба и дос гался ей одной
Часть I
46
Нужно отметить, она очень надеялась на то, что Барри сделает свою
«. ганку первым. Если бы он поставил двести долларов на черное, что
и гаком случае нужно было бы делать ей? Она должна была поставить
триста долларов на красное. Ставка на черное не принесла бы ей поль-
зы, поскольку она могла выиграть только в том случае, если выиграет
I >а рри (и получила бы второе место, имея шестьсот долларов против его
девя тисот). У девушки был единственный шанс — выиграть тогда, когда
Барри проиграет, — а для этого требовалось бы поставить на красное.
I i данном случае вывод будет противоположным тому, что был сделан
и I in торий о Мартине Лютере и Шарле де Голле. В истории с рулеткой
человек, который действует первым, лишается преимущества. Сделав
< пшку первой, англичанка позволила Барри избрать стратегию, гаран-
inpyioinyio ему победу (по он ею не воспользовался). Если бы первым
где и । « ганку Барри, девушка смогла бы выбрать ответный ход, бла-
।одари которому у нее появился бы еще один шанс на выигрыш. Здесь
важно подчеркнуть, что в игре не всегда нужно перехватывать ипициа-
|пву и ходить первому. Это разоблачает ваши намерения, и другой иг-
рок может использовать их знание себе во благо, а вам во вред. Человек,
который действует вторым, зачастую может оказаться в более сильной
«I ратегической позиции.
2
Как предугадать реакцию
конкурента
1. ТВОЙ ХОД, ЧАРЛИ БРАУН
В повторяющейся теме комикса Орешки (Peanuts) Люси придержи-
вает на земле футбольный мяч и предлагает Чарли Брауну разбежаться
и ударить по нему. В последний момент Люси отводит мяч в сторону.
Чарли Браун, нанеся удар по воздуху, падает па спину, что доставляет
Люси огромное удовольствие.
Любой зритель мог бы сказать Чарли, что ему нужно отказаться иг-
рать с Люси. Даже если бы Люси не подводила его так в прошлом году
(а также два и три года назад), он же знал ее характер по другим случаям
и мог бы предусмотреть ее действия.
Конечно, в тот момент, когда Чарли решает, принимать предложение
Люси или нет, ее действия относятся к будущему. Однако то, что они
еще не очевидны, вовсе не означает, что Чарли не должен предполагать
подвох. Он просто обязан ропимать, что из двух возможных вариантов
развития событий — позволить ему ударить по мячу или упасть — Люси
выберет последнее. Таким образом, он вполне может предвидеть, что
когда придет время, она уберет мяч в сторону. Логическая вероятность
того, что Люси позволит ему поиграть с мячом, в реальности ничтожно
мала. Вера в то, что это может произойти, напоминает одну характерис-
тику вступления в новый брак — триумф надежды над опытом. Чарли
должен был бы подумать об этом и предусмотреть, что согласие неиз-
бежно прппедст его к падению па сипну. Ему надо сразу же реши гсльпо
отказаться от предложения ./Iiocii.
/18
Часть 1
“В час дня Люсиль
Ван Пелт будет
держать мяч, а. Чарли
Браун разбежится и
ударит по нему
ногой".
Нет, я против! Ты
уберешь мяч в сторону,
о я упаду и больно
ударюсь!
Она права... Если
программа уже
отпечатана, то
отступать слишком
поздно...
В любой программе,
Чарли Браун, всегда
Что-то может
измениться в
2. ДВА ВИДА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
Главной сутью любой стратегической игры является взаимная за-
висимо! и. решении ее учас твиков .')тн взаимодействия проявляются
двумя способами I h pin.iii из mix ти icthmiimciibiibiii, как в случае с Чар
in I ipavnoM I li роки icaaioi твои ходы по очереди Каждый игрок, koi да
Глава 2. Как предугадать реакцию конкурента
49
наступает его очередь, должен думать о том, как его нынешний ход по-
влияет на будущие действия других игроков и его собственные.
Второй вид взаимодействия синхронный, как в случае с “дилеммой
заключенного”, о которой шла речь в главе 1. Игроки действуют одно-
временно, находясь в неведении относительно действий партнера. Од-
нако каждый из них должен знать о том, что есть другие действующие
лица, которые в свою очередь об этом знают, и так далее. Поэтому каж-
дый должен представлять себя на месте всех остальных игроков и пы-
таться предугадать последствия. Его собственный наилучший ход явля-
ется неотъемлемой частью этих общих размышлений.
Когда вы играете в стратегическую игру, вам нужно определить, од-
новременное или последовательное у вас взаимодействие. В некоторых
играх — например, футболе — содержатся элементы обоих видов. Затем
вы должны приспособить стратегию к конкретной ситуации. В этой
главе мы начнем знакомить вас с предварительными идеями и правила-
ми, которые помогут вам играть в последовательные игры; синхронные
же будут рассмотрены в главе 3. Мы начнем с действительно простых,
иногда не совсем жизненных примеров, вроде истории с Чарли Бра-
уном. Это сделано специально: сами по себе такие истории не очень
значительны, и правильную стратегию обычно легко обнаружить при
помощи простой интуиции. Таким образом, их основные идеи будут
видны более четко. В последующих главах подобранные нами примеры
будут усложняться и приобретать более реальные черты.
3. ПЕРВОЕ ПРАВИЛО СТРАТЕГИИ
Общий принцип игр с последовательными ходами заключается в том,
что каждый участник должен вычислить будущую реакцию других
и использовать ее при подготовке собственного хода. Этот принцип
настолько важен, что его стоит сформулировать в виде основного пра-
вила стратегии.
Правило 1. Заглядывайте вперед и рассуждайте в обратном
порядке.
Представляйте, к чему в конечном итоге приведут ваши первона-
чальные решения, и используйте эту информацию, чтобы вычислить
оптимальные действия.
11 го касается ш тории с Чарли Брауном, то э го легко мог сделать лю-
бой ни пас (кроме самого Чарли Брауна). У nei о было всего два варианта,
50
Часть I
и он выбрал тот, который совпал с решением Люси. Большинство стра-
тегических ситуаций включают более длительное чередование решений
с несколькими вариантами в каждом “туре”, и простая вербальная аргу-
ментация не может их отследить. Успешное применение правила о том,
ч го нужно смотреть вперед и думать о последствиях, требует наглядной
демонстрации. Одними из наилучших пособий в данном случае будут
“древовидные диаграммы” вариантов выбора в игре. Позвольте нам по-
казать, как именно их можно использовать.
4. “ДЕРЕВО РЕШЕНИЙ” И “ДЕРЕВО ИГРЫ”
Последовательность решений, когда необходимо смотреть вперед
и оглядываться назад, может возникнуть даже в ситуации, когда человек
не играет с другими. Именно о такой ситуации писал Роберт Фрост:
“Развилка двух дорог — я выбрал ту,
Где путников обходишь за версту.
Все остальное не играет роли” [1].
Мы можем продемонстрировать это на схеме.
Осенний лес
Дорога, по которой ходят чаще
Дорога, по которой ходят реже
11 эта ситуация вовсе не означает конец выбора. Каждая из дорог,
и свои) очередь, может иметь развилки и ответвления. Соответственно,
их карга будет усложняться. Мы покажем это на примере из собствен-
ного опыта.
У путешественников, которые хотят добраться из Принстона в Нью-
Йорк, есть несколько вариантов. Первое решение в цепочке представля-
ет собой выбор способа передвижения: автобусом, поездом или маши-
ной. Те, кто поедет автотранспортом, должны будут выбрать между мос-
том Верразано Нсрроуз, Голландским туннелем, туннелем Линкольна
или мостом Джорджа Вашингтона. Тс, кто решит воспользоваться поез-
дом, должны будут выбрать между пересадкой па электричку в 11ыоар-
ке п прямым маршрутом до Пенн Стешин. Добравшись до Пыо-Йорка,
пассажиры поезда пли автобуса все равно должны будут делать выбор.
Нм прилеп я решап идти ли до конечного пункта пешком, посноль.10-
Глава 2. Как предугадать реакцию конкурента
51
виться метро (обычным или экспрессом), автобусом или взять такси.
Оптимальный выбор здесь зависит от многих факторов, включая цену,
скорость, пробки на дорогах, конечный пункт в Нью-Йорке и антипа-
тию к платной автостраде Джерси.
Эта карта, которая описывает варианты каждого из путей, выглядит
как дерево с хорошо развитыми ветками — отсюда и термин “дерево
решений”. Правильное использование этой карты, или “дерева”, состо-
ит в том, чтобы не выбрать линию, чье первое ответвление выглядит
лучше других, а потом “преодолевать трудности по очереди”. Вместо
этого вам нужно представить будущие решения и использовать их для
того, чтобы правильно сделать выбор в самом начале. Например, если
вам нужно добраться до Всемирного торгового центра, то пригород-
ный поезд будет предпочтительнее, поскольку он прямиком идет туда
из Ньюарка.
Мы можем использовать подобное “дерево” и для отображения вари-
антов в стратегической игре, но в схему тогда войдет еще один элемент.
Представьте, что в игре участвуют двое или больше игроков. В разных
точках разветвления “дерева” принимать решения могут разные люди.
Человек, делающий выбор раньше других, должен предусмотреть не
только собственные будущие решения, но ивозможные решения осталь-
ных участников. Он должен предугадать, как поступят другие, а потому
поставить себя на их место и попытаться рассуждать, как они. Чтобы
напомнить нам о разнице, мы будем называ ть "дерево”, демонстрирую
щее последовательность решений в страпч нческой игре, деревом игры
52
Часть 1
Термин же дерево решений мы оставим для ситуаций, когда решения бу-
дет принимать только один человек.
История о Чарли Брауне до смешного проста, но вы можете научить-
ся пользоваться “деревом игры”, представив эту историю в следующем
виде. Начните игру там, где Люси делает свое предложение, а Чарли
должен решить, принять его или нет. Если Чарли откажется, это будет
концом игры. Если он примет предложение, то у Люси будет выбор: поз-
волить Чарли ударить по мячу или отвести мяч в сторону. Мы можем
продемонстрировать это, добавив еще одно разветвление на дороге.
Как мы говорили раньше, Чарли должен предусмотреть, что Люси
выберет верхнюю ветку. Поэтому он должен мысленно обрезать с “де-
рева” нижнюю ветку ее выбора. Теперь, если он выберет свою верхнюю
вс гку, го это непременно приведет его к досадному падению. Следова-
!слы1о, для Чарли лучше будет последовать по пути, указанному ниж-
iieii вегкой.
11 гобы закрепить эту мысль, давайте рассмотрим пример, взятый из
мира бизнеса, в котором присутствует такое же “дерево игры”. Дабы из-
вела гь совпадений с названиями реальных фирм и выразить уважение
перу Грэма Грина, представим, что на рынке пылесосов Кубы до прав-
ления Кастро доминирует бренд Fastcleaners. И тут вдруг возникает
новая фирма, Newcleaners, которая решает, выходить ли ей на этот ры-
нок. Если опа выйдет, то у Fastcleaners будет два выхода: приспособить-
ся к Newleaners, согласившись на меньшую долю рынка, или начать
цеповую войну.1 Предположим, что, если Fastcleaners приспособится
к новичку, Newleancrs получит прибыль в сто тысяч долларов, по если
начнется цеповая воина, го погеряе! двести тысяч долларов. Если же
Newt hancts не будс! выходи гь па рынок, ее прибыль, безусловно, будет
'Bmiiih I piin.i Ihiin 4i nirtih и laiiaiii продавец одной из н их фирм выбрал
nouns iip.ix i.i. < ibimoiiii.io ч и. .> не in и
Глава 2. Как предугадать реакцию конкурента
53
равна нулю. Представляем вам “дерево игры” с указанием объема при-
были в каждом из возможных вариантов:
Приспособиться
Выйти
на рынок
Фирма
Newcleaners
Не выходить
на рынок
Фирма Fastcleaners
100 тысяч долларов
для Newcleaners
Начать ценовую войну -200 тысяч долларов
для Newcleaners
0 долларов
для Newcleaners
Что же делать фирме Newcleaners? Это тот вид проблемы, кото-
рую изучают в школах бизнеса и решают грамотные аналитики. Для
этого они создают очень похожий рисунок, но называют его “деревом
решений”. Причина в том, что они часто считают “приспособление”
и “ценовые войны” вариантами, которые могут возникнуть случайно.
Поэтому для них обоих устанавливают вероятность. Например, если
приспособление и война представляются одинаково возможными, ве-
роятность для них составляет 1:2. Также можно вычислить среднюю
прибыль, которая ожидает Newcleaners после выхода па рынок, умножив
цифру прибыли или убытка на их вероятность и все суммировав. В ре-
зультате получится (1 /2) х 100 000 - (1/2) х 200 000 = -50 000 долларов.
Поскольку эта цифра определенно означает убытки, то аналитики
сделают вывод, что при таких условиях Newcleaners должна держаться
подальше от Кубы.
Откуда возникает оценка вероятностей? Теория игр предлагает
такой ответ: вероятности возникают из предположения Newcleaners
о доходах Fastcleaners в каждом из случаев. Чтобы понять, как посту-
пит Fastcleaners, Newcleaners сначала должна оценить ее прибыль, ис-
ходя из разных вариантов развития событий. Затем обе стороны мо-
гу г заглянуть вперед и попытаться спрогнозировать, что будет делать
конкурент. Продолжая этот пример, допустим, что как монополист
Fastcleaners способна получить прибыль в триста тысяч долларов. Раз-
деление рынка с Newcleaners сократит ее прибыль до ста тысяч. Цено-
вая же noii на обойдется Fast cleaners в сто тысяч долларов. Таким обра-
1ом, мы можем отметить .п н суммы на ветках нашего “дерева”.
54
Часть I
Приспособиться
Выйти
на рынок
Фирма
Newcleaners
Не выходить
на рынок
Начать ценовую войну
О долларов
для Newcleaners
300 долларов
для Fastcleaners
100 тысяч долларов
для Newcleaners
100 тысяч долларов
для Fastcleaners
-200 тысяч долларов
для Newcleaners
-100 тысяч долларов
для Fastcleaners
Мы используем информацию, заложенную в этом “дереве”, для
составления прогноза всех будущих действий. Так как определить
действия можно из структуры игры, “дерево” рассматривается как
“дерево игры”, а не “решений”. Например, чтобы предсказать реакцию
Fastcleaners на появление конкурента, мы учитываем возможные для нее
последствия. Ведь она получит сто тысяч долларов, если решит приспо-
собиться, и потеряет сто тысяч долларов в случае ценовой войны. Сле-
довательно, Newcleaners может предположить, что Fastcleaners выберет
приспособление. Составляя в этом случае свои планы и размышляя о
возможных последствиях, Newcleaners должна мысленно отрезать вет-
ку ценовой войны. При этом она решит выйти на рынок, рассчитывая
получигь сто тысяч долларов прибыли.
В других обстоятельствах решение может быть иным. Допустим,
к примеру, что Newcleaners с высокой вероятностью может выйти на
рынок других островов, где уже укрепилась Fastcleaners. В этом случае у
lash leaners есть шанс приобрести репутацию несговорчивой компании
и позволить себе понести убытки на Кубе. Это значит, что Newcleaners
обязательно будут ждать потери в двести тысяч долларов, а потому ей
лучше будет воздержаться от выхода на рынок.
Newcleaners может видеть, как каждый из данных вариантов транс-
формируется в действия^ Но она не может быть уверена в том, что
Vastcleaners получит прибыль на верхушке “дерева”. Эта сомнитель-
но! гь прибылей превращается в сомнительность действий. Например,
фирма Newcleaners может быть уверена, что существует 33,3% вероят-
ное гп того, чю Fash leaners потеряет во время цеповой войны его тысяч
долларов. 11 pi । лом вероятное гь, ч го у нее не бу де г ни убы гков, пи про-
бы ли, i.iiwKr coeiaii 1яе| 33,3%, а последние 33,3% относятся к вероят-
но! । н, ч го lush l< aneis .iapaiioi.ii i сю двадцать тысяч долларов. В )том
Глава 2. Как предугадать реакцию конкурента
55
случае правило “заглядывать вперед и рассуждать в обратном поряд-
ке” говорит о том, что в двух из трех случаев Fastcleaners захочет при-
способиться. Ведь получить сто тысяч долларов лучше, чем потерять
ту же сумму, или остаться и без прибыли, и без убытка, но хуже, чем
получить сто двадцать тысяч долларов. Таким образом, вероятность
ценовой войны составляет 33,3%. Единственный способ проверить,
что произойдет в действительности, это выйти на рынок. При таких
условиях Newcleaners планирует заработать по сто тысяч долларов в
каждом из двух первых случаев. В третьем же она сможет потерять
двести тысяч. Ее ожидаемая прибыль равна нулю, а потому выходить
на рынок нет смысла.
В этом примере неуверенность Newcleaners по поводу выигрыша
Fastcleaners превратилась в прямую возможность оценить варианты
реакции последней. Между тем, размещать неопределенность на “де-
реве” нужно очень осторожно. Оптимальное для нее место находится
в конце “дерева”. Посмотрите, где возникает ошибка, когда мы рас-
сматриваем возможности, стараясь провести предварительные расче-
ты. В среднем, Fastcleaners может получить прибыль и от ведения цено-
вой войны: (1/3) х 120 000 + (1/3) х 0 - (1/3) х 100 000 = 6 667. Но это
не значит, что она в любом случае захочет воевать. Вероятность этого
не равна 100%. Точно так же неопределенность не значит, что вероят-
ность составляет 50%. Правильный способ проанализировать проблему
для Newcleaners — это начать с конца игры и рассчитать, что Fastcleaners
нужно делать в каждом случае.
5. БОЛЕЕ СЛОЖНЫЕ “ДЕРЕВЬЯ”
Очень часто игры, в которые вы играете в реальной жизни, бывают
сложнее тех, что мы использовали для иллюстрации. Тем не менее все
саженцы развиваются в зрелые деревья по одному и тому же принципу.
Возможно, лучшим примером здесь будут шахматы. Тогда как прави-
ia игры относительно простые, ее суть заключается в стратегическом
планировании. Белые делают первый ход, черные — второй, и так да-
лее, по очереди. Поэтому “чистейший” вид стратегического планирова-
ния в шахматах включает прогнозирование последовательности ваших
ходов описанным ранее способом. Пример рассуждений здесь может
пмглядегь следующим образом: “Если я двину эту пешку, противник
подпедег своего коня, yi рожая м<>( ii лады-. Я дочжеп сначала iain.iiiпи.
56
Часть I
ноле, на которое может стать его конь, своим слоном, а уже потом дви-
нуть пешку”.
Поскольку шахматы — игра вариативных ходов, мы можем предста-
вить ее в виде “дерева”. Белые могут начать игру с одного из двадцати
возможных ходов [2]. На приведенном ниже рисунке мы обозначили
первую возможность хода белых первой точкой решения (или узлом)
“дерева”, с пометкой Б1. Двадцать вариантов хода, которые могут сде-
лать белые, превратились в двадцать веточек, которые отходят от этого
узла. Каждая ветка названа по ходу, который она представляет: пешка
е?-е4 (в алгебраической нотации), пешка с7-с5 и так далее. Мы стре-
мились выразить основную идею, а потому, дабы избежать хаоса на ри-
сунке, не показали и не назвали все ветки. Каждая из веток приводит
к узлу, представленному первым ходом черных, — его мы назвали 41.
Черные также могут сделать один из двадцать возможных ходов, так
что и у них будет двадцать веток, исходящих из каждого узла 41. После
одного-единственного хода с каждой стороны мы уже видим целых че-
тыреста вариантов. С этого момента число веток будет зависеть от уже
сделанного хода. Например, если первый ход белых был е2-е4, у них
есть масса возможных вторых ходов, поскольку теперь могут сделать
ход королева и слон со стороны короля. Вы сами видите, как прост при-
нцип составления “дерева”, и насколько быстро оно становится слож-
ным па практике.
Мы можем выбрать ветку в каждой точке решений (узле) “дерева
пт ры”, и проследовать по ней до конца. Это представит нам один вари-
ант, по которому может развиться игра. Шахматные специалисты изу-
чи 'in много таких вариантов на ранних стадиях (дебюты) и составили
прогнозы, к чему они могут привести. Например, вариант, который мы
пометили, когда первый ход белых был Пе2-е4, а черные пошли Пс7-
< ), назван довольно зловеще — Сицилианская защита, или Вариант от-
равленной пешки?
Во многих играх каждый такой путь заканчивается после четко опре-
деленного количества ходов. В спорте или настольных играх это может
случиться, когда один из игроков выиграет или игра закончится вни-
чью. более распространенным бывает финал, при котором конечный
результат игры может быть отмечен вознаграждением (денежным или
2 Продолжение будет таким: 2. Кд/ /7, <17 4(>, 'J. /12 <14.t г>:4/, / К/7.т/4, КдЛ
//», > КЛ / < 7, д-7 дб. 6. ( । / с7, ( /8 д7, 7 J2 /7. К/>Л’ <6, 8. Ф/11 <Г>, 0 0, •) О 0 0.
Jio и.riu.iiiiie, похоже, iifiiuii'io на дворца Ьорджпа или < 5<i'ni ( ipni I го гак
же п.11ЫП.1Ю1 ll.ipn.iil(ом Дракона шичиыьку размещение черных цепнк Ii7.^,(>,
/7. . till ll.IBOMHII.il I 1>Ы1 ну lx IO i IHIIIX HOI о киши пою
Глава 2. Как предугадать реакцию конкурента
57
каким-то другим) или наказанием игроков. Например, соперничество в
бизнесе может окончиться существенной прибылью для одной фирмы
и банкротством для другой. “Игра” с использованием ядерных боеголо-
вок может закончиться заключением мирного договора или взаимным
уничтожением противников.
Если игра оканчивается после определенного количества ходов, не-
зависимо от направления, то мы можем, в принципе, подвести ее итоги.
Речь идет о том, чтобы определить, кто выиграл и почему. Это опреде-
ляется путем отслеживания вариантов по уже знакомому нам “дереву”.
11оработав с ним, мы легко’ узнаем, могли мы выиграть или не могли,
в, если да, то благодаря какой стратегии. Для любой игры с конечным ко-
личеством последовательных ходов существует та или иная оптималь-
ная стратегия. Правда, одно только существование такой стратегии
еще нс значит, что мы легко можем ее обнаружить. И первый пример
тому — шахматы.
Шахматные эксперты очень успешно справляются с определени-
ем оптимальной стратегии ближе к концу игры. Как только количест-
во фигур на доске сокращается до грех или четырех, знающие игроки
58
Часть I
могут заглянуть в конец игры и мысленно увидеть ее результаты. Они
могут определить (мысленно прокручивая игру обратно), есть ли у од-
ной стороны гарантированная выигрышная стратегия, или кто-то будет
пытаться свести игру в ничью. Затем они могут использовать прием-
лемость разных вариантов окончания игры для оценки стратегии в се-
редине игры. Проблема в том, что еще никому и никогда не удавалось
пройти по “дереву” весь путь до начала — самого первого хода.
Некоторые простые игры можно увидеть полностью. Например, при
игре в крестики-нолики (поле три на три клеточки) всегда возможна
ничья.3 Именно поэтому в нее играют в основном дети, а не взрослые.
К подооным играм можно также отнести шашки. Принято считать
(хотя и бездоказательно), что в этой игре всегда можно выйти на ни-
чью. Чтобы поддержать к ней интерес, игроки начинают шашечные
турниры в промежуточной позиции, когда неизвестно, где выигрыш-
ная стратегия, а где — ничейная. В день, когда таким же образом станет
возможно полностью просчитать игру в шахматы, ее правила, скорее
всего, придется менять.
Но что же делают шахматисты сегодня? Они делают то, что долж-
ны делать все мы, когда на практике применяем стратегию последова-
тельных ходов: комбинируют предварительный анализ с оценочными
суждениями. Они задаются вопросом: “К чему приведет меня этот путь
к рез четыре или пять ходов, к хорошей позиции или плохой?” Они
уделяют внимание каждому возможному варианту, которым грозит за-
кончи । вся игра. Затем они пытаются заглянуть вперед, мысленно вер
нуiься назад и выбрать стратегию, которая через пять ходов приведет
их к паилучшему результату. Рассуждать в обратном порядке довольно
и рос ю. Сложность заключается в том, чтобы определить значитель-
ное гь промежуточной позиции. Нужно оценить не только преимущест-
1к> каждого отдельного хода, но и соотношение между материальными и
I юз п циопными преимуществами. 4
4 Хотя вы можете подумать, что крестики-нолики — игра простая, не пы-
тан гегь нарисовать се “дерево”. Заметьте, что в нее нельзя сыграть так, чтобы
количество ходов было менее пяти, потому что кто-то так или иначе должен
захватить три клетки в ряд. К этому времени количество веток “дерева” соста-
ва i уже 9x8x7 х 6 х 5 - 15 120. Но даже в этом случае игра может быть
кч к<> просчитана ирн наличии болыпипста стратегически одинаковых веч ок.
I (анрнмер. хотя сущее i nyci дени гь возможных первых ходов, симметрия игры
во шп вк । нам опрсде otiii, что ecu. ю./п.ко |рн главных хода в угол, в ( торону
н hi и ( < pr iiiiiv Ио (оопая особенное!ь iioMniaei держать игровое "дгрсво" под
I oil I ро В'М
Глава 2. Как предугадать реакцию конкурента
59
Пол Хоффман в своей книге Месть Архимеда {Archimedes’ Revenge)
описывает успех программы Ханса Берлинера. Чемпион мира по шах-
матам по переписке, Берлинер создал компьютерную программу, спо-
собную за три минуты просчитать тридцать миллионов вариантов. При
этом она руководствуется правилом оценки промежуточных позиций.
Чтобы сделать то же самое, что и эта программа, требуется чуть менее
трехсот опытных шахматистов. Для игры в нарды Берлинер тоже разра-
ботал программу, которая выиграла у чемпиона мира.
Основанная на опыте комбинация обратного мышления, эмпирических
методов и оценки промежуточных позиций полезна не только в шахматах.
Она может помочь разобраться и в других, не менее сложных играх.
6. УМЕНИЕ ТОРГОВАТЬСЯ
В бизнесе и международной политике стороны часто заключают
сделки или ведут переговоры по поводу дележа общего дохода — так
называемого пирога. Более подробно мы рассмотрим этот момент в гла-
ве И. Сейчас же мы хотим использовать его в качестве иллюстрации
того, как рассуждение в обратном порядке позволяет нам предвидеть
итог игры с чередующимися ходами.
Большинство людей следуют принятым правилам и предполагают,
что результатом переговоров должен быть раздел общей прибыли по-
ровну. Это преимущество, которым отличаются “честные” переговоры.
Мы можем продемонстрировать, что для многих распространенных ви-
дов переговоров дележ 50:50 является просчитываемым решением.
Между тем есть две основные особенности торга и заключения сдел-
ки, которые нам нужно учитывать в первую очередь. Мы должны знать,
кто и кому делает предложение, иными словами, знать правила игры.
Затем мы должны знать, что произойдет, если стороны не смогут до-
стичь договоренности.
Разные переговоры проводятся по разным правилам. В большинстве
розничных магазинов цену устанавливают продавцы, и покупатель мо-
жет или принять ее как должное, или отправиться за покупками в дру-
гом месте.4 Это простое правило “бери или уходи”. В случае перегово- 4
4 Кажется, что некоторые покупатели сумеют поторговаться где угодно
(даже в магазине корпорации Sears, занимающей третье по величине место пос-
ле Wai Mail и I'he Поте Depot). Много ценных советов па этот счет содержит
KHHI.I \cp6a Коэна Ны можете договори ты и о чем угодно (Уон (an Negotiate
\iiythmg).
60 Часть 1
ровно поводу заработной платы профсоюз только вносит предложения,
а уже компания решает, принимать их или нет. Если нет, то она может
сделать контрпредложение или подождать, пока профсоюз откорректи-
рует свои требования. В одних случаях порядок регулируется законом
или традицией; в других же может играть роль индивидуальная стра-
тегия. Ниже мы рассмотрим пример заключения сделки, в которой обе
стороны делают предложения по очереди.
Основная особенность переговоров в том, что время — это деньги.
Когда переговоры затягиваются, “пирог” начинает “черстветь”. Однако
иногда стороны долго не соглашаются с оппонентами, надеясь на то, что
затраты на переговоры окупятся более приемлемыми соглашениями.
В книге Чарльза Диккенса Холодный дом встречается исключительный
случай: спор о поместье Жерндайс зашел настолько далеко, что само
поместье ушло на оплату адвокатов. Точно так же бывает в случае, ког-
да не получается достичь согласия по поводу размера заработной платы.
Зачастую это приводит к забастовке рабочих, во время которой прибыли
теряет и фирма, и трудовой коллектив. Если государства вступают в дли-
тся ьные переговоры о либерализации торговли, то жаркие споры могут
помешать им получить прибыль от расширения товарооборота. Отсюда
следует вывод: для всех сторон, участвующих в переговорах, предпочти-
тельнее достичь договоренности как можно раньше, а не позже.
В реальной жизни усушка “пирога” происходит разными путями,
па разных уровнях и в разных ситуациях. Тем не менее мы можем от-
лично проиллюстрировать эту мысль на одном очень простом приме-
ре Давайте представим, что у нас есть торт, который исчезает до нуля
п равных долях после каждого предложения и контрпредложения. До-
пустим, этот торт сделан из мороженого, которое постепенно тает, пока
де гн спорят о том, как его поделить.
Давайте рассмотрим все по порядку. Представим, что на столе стоит
гор г из мороженого и один ребенок (назовем его Эли) предлагает другому
(Вабс) свой вариант дележа. Если Баба соглашается, они делят торт, как
договорились; если нет, торт тает, и никто из них мороженого не получает.
Эли занимает более сильную позицию: у нее есть возможность пред
дожить Бабе выбор между “чем-то” и “ничем”. Даже если она захочет за-
бра и. себе весь торг, а Бабе предложит облизать крем и крошки с ножа,
тому останется только согласиться. В противном случае он рискует но
обще ничего не получи гь.
Конечно, Баба може1 паоч рез отказа гься от подои hoi о предложения,
pa.io.i.'HiiiiiHK ь от пе( прапедлппос 1 и условии. Или он мо/мч захотеть
Iлава 2. Как предугадать реакцию конкурента
61
создать (или поддержать) репутацию неуступчивого торгаша. Ведь это
поможет ему в будущих сделках — как с Эли, так и с теми, кто узнает
о его нынешних действиях. На практике Эли должна будет учесть все
варианты и предложить Бабе достаточно (может быть, кусочек?) торта,
ч гобы он дал свое согласие. Чтобы упростить картину, мы оставим эти
сложности в стороне и представим, что Эли может тайком забрать себе
весь торт. Фактически мы забудем о крошках и креме на ноже для Бабы,
и скажем, что Эли может получить весь торт, сделав предложение в сти-
е “бери или уходи”.5
Когда наступает второй раунд переговоров, положение Бабы значи-
тельно улучшается. Снова на столе есть торт из мороженого, но теперь
у детей впереди только два раунда до того, как торт растает. Если Баба
• и кажется от предложения Эли, он может выступить со встречным
предложением, но на этом этапе от торта останется только половина.
Гели Эли откажется от встречного предложения Бабы, эта половина
гоже растаег, и оба участника переговоров останутся ни с чем.
I Грежде всего Эли должна заглянуть вперед, чтобы увидеть последс-
। пня своего исходного предложения. Ведь Баба может отказаться от ее
предложения и усилить свои позиции, предложив разделить оставшу-
к >ея половину торта в свою пользу. Это даст ему возможность получить
нее без остатка. Поэтому он не захочет соглашаться на меньшее, чем
(н.1Л<) предложено Эли для себя в первом раунде переговоров. Если Эли
ктсдет переговоры до второго раунда, она рискует вообще ничего не
получить. Понимая это, она с первого раза должна предложить Бабе по-
тницу, которой как раз достаточно, чтобы он дал свое согласие. В этом
( । у чае она также получит половину для себя, и торт будет немедленно
поделен из расчета 50:50.
Теперь принцип ясен, и мы можем легко добавить еще один шаг. До-
пу< । им, что переговоры пойдут быстрее, а торт из мороженого будет Ta-
nin медленнее. С каждым новым предложением и контрпредложением
он будет превращаться из целого в две трети, затем в одну треть и только
iioioM исчезнет весь. Если Эли сделает последнее предложение, когда
(и горта останется одна треть, то непременно получит весь кусок. Зная
ио, Баба, когда наступит его очередь и от торта останутся две трети,
предложи г ей одну греть. Таким образом, он, в идеале, может рассчиты-
Подобное упрощение применяется, когда мы рассматриваем большое ко-
111'кч । во раундов нредло копии п коп i рпредложеппп Вы легко можете учесгь
опускаемые памп < южносгп, сделав paeici более pea янетнчным, по н более
<« < порядочным
62
Часть I
пять на одну треть, т.е. половину из оставшихся двух. Понимая это, Эли
начнет переговоры с того, что предложит дать ему одну треть (как раз
достаточно, чтобы согласиться), а себе оставить две трети.
Что же происходит с пропорцией 50:50? Она появляется вновь, как
только количество шагов становится равным. Более того, даже когда
эго количество будет неодинаковым, обе стороны будут приближаться
к пропорции 50:50 с увеличением количества шагов.
Если шагов станет четыре, то последним предложение сделает Баба,
получив четвертую часть торта, что будет лежать на столе к этому мо-
менту. Таким образом, Эли должна будет предложить ему четверть, ког-
да на столе останется половина торта. В свою очередь, перед этим Баба
может получить от Эли согласие на одну четверть из трех оставшихся.
Следовательно, просчитав ситуацию наперед, Эли начнет торг, предло-
жив одну половину для Бабы, а вторую для себя.
Если шагов будет пять, Эли начнет с того, что предложит Бабе две
пятых торта, рассчитывая три пятых оставить себе. Если шагов будет
шесть, то разделение снова будет по принципу 50:50. Если же их будет
семь, то Эли получит 4/7, а Баба — 3/7. Чаще всего, когда количество
шагов у каждого из участников торга равное, обе стороны получают по-
ловину. Когда количество шагов, п, неравное, Эли получает (и + 1)/(2и),
а I >аба — (п - 1 )/(2п). К моменту, когда количество шагов достигнет 101,
преимущество Эли от того, что она делает предложение первой, соста-
П11 г 51/101, тогда как Баба будет иметь 50/101.
В обычных условиях торт тает медленно, что дает время для боль-
шого количества предложений и контрпредложений, пока сам предмет
де лежа не исчезнет. Это предполагает, что при условии длительных
переговоров редко имеет значение, кто сделает предложение первым,
/(а. раздел прибыли кажется весьма трудным делом. Но после того,
как он зайдет в тупик, делить может быть просто нечего. Это правда,
ч го человек, который делает ход последним, может получить все, что
осталось. Проблема в том, что к концу переговоров от предмета спора
ос гае гея очень мало. “Все или ничего" — это способ выиграть битву, но
проиграть войну.
Важно понять, что хотя мы рассмотрели много возможных предло-
жений п контрпредложений, наибольшая вероятность быть принятым
у самого первого предложения Эли. 11оследующие варианты почти ни-
когда не in paioi главной роли. Однако тог факт, ч го ли шаги могли бы
во шикну । к при педос Г11жен1111 договоренноегн, являлся решающим
при р.к чла\ первого приемлемою предложения
Глава 2. Как предугадать реакцию конкурента
63
Это наблюдение, в свою очередь, предполагает еще одно направле-
ние стратегии при заключении сделки. Принцип заглядывания впе-
ред и рассуждения в обратном порядке может определить результат
переговоров еще до их начала. Время для стратегического маневри-
рования может наступить раньше, когда только обдумываются пра-
вила переговоров.
Подобное наблюдение может быть довольно странным. Если бы про-
цесс заключения сделки был точно таким, как мы только что описали,
то не было бы никаких забастовок трудящихся. Конечно, их перспекти-
ва способна приблизить договоренность, но компания (или профсоюз)
может сделать свое первое предложение минимально приемлемым для
другой стороны. Вероятность забастовки или. в более широком смысле,
срыва переговоров, зависит oi более тонких или сложных реалий, ко-
торые были исключены из простой истории выше. Некоторые из этих
моментов мы объясним в главе 11.
7. ВОЙНА И МИР
Второй иллюстрацией рассуждения в обратном порядке является
анализ того, как можно поддерживать мир в условиях обоюдного анта-
гонизма.
Давайте рассмотрим пример, который гипотетичен только частич-
но. Существует вероятность того, что такая слабая страна, как Судан,
будет атакована со стороны своего соседа, Ливии. Если эти две страны
каким-то образом изолировать от остального мира, было бы очень труд-
но помешать Ливии напасть на Судан и завоевать его.
Когда два соседа-антагониста не могут поддерживать мир, необходи-
мым препятствием для начала военных действий является присутствие
третьей стороны. В случае с Ливией и Суданом этот принцип можно
сформулировать так: “Враг моего врага — мой друг”. Опасность для Ли-
ппи, если она начнет войну с Суданом, состоит в том, что ей придется
убрать свои войска из восточных районов, которые граничат с Египтом.
\о гя Египет и не выражает желания атаковать Ливию, когда она сильна,
• го еще не гарантирует безопасности. Ведь он вполне может восполь-
зоваться удобным случаем, когда она будет ослаблена войной. Ливия
может (по крайне мере, должна) логически просчитать ситуацию и пре-
дусмотреть нападение со стороны I инна, пока опа будет заниматься
Суданом. Октода следует, что Судан находится в безопасносгп Меж
64 Часть I
ду тем обрыв цепочки логических выкладок по поводу положения трех
с тран ведет к ложным выводам о понятии “безопасность”.
Если три врага создают стабильность, то как насчет четвертого? На
сцене появляется Израиль. Если Египет пойдет на Ливию, то это мо-
жет открыть его для нападения со стороны Израиля. Пока президент
Египта Анвар Садат и премьер-министр Израиля Менахем Бегин не
нормализовали отношения, для Египта существовала реальная угро-
за. (За это Бегин и Садат получили в 1978 году Нобелевскую премию
мира. — Примеч. пер.) До 1978 года Ливия имела меньше причин опа-
саться нападения со стороны Египта по причине его незащищеннос-
ти со стороны Израиля. В результате, Судан не мог рассчитывать на
Египет, который бы контролировал захватнические интересы Ливии.6
С улучшением же израильско-египетских отношений цепочка рассуж-
дений о возможных событиях прервалась на Египте, и на данный мо-
мент Судан находится в безопасности.
Этот пример предотвращения военных действий, безусловно, слиш-
ком общий. Рассмотрев его схематично, можно сказать, что нападение
или ненападение на страну зависит от четности или нечетности зве-
ньев в цепочке потенциальных врагов. Более реалистичный сценарий
учел бы сложные взаимоотношения между странами и представил
больше подробностей об их желании напасть друг на друга. Хотя есть
одно важное наблюдение, которое позволяет сделать шаг вперед: итог
игры очень зависит от того, сколько сторон в ней участвует. Увеличе-
ние их количества может давать сначала хороший результат, а затем
плохой даже в одной и той же игре. Тот факт, что два враждебно на-
< । р(хч 111ых государства создают нестабильность, а три ее снимают, еще
нс говорит, что четыре будет лучше. В данном случае четыре дает тот
же результат, что и два.7
’ I гобы развить идею препятствования враждебным действиям, пред-
лагаем вам прочесть рассказ “Трехсторонняя дуэль” из коллекции конк-
регпых примеров в конце этой книги. В нем три антагониста, каждый
из которых обладает разным уровнем возможностей, должны решить,
кого они будут атаковать. Ответ на этот вопрос может оказаться для вас
сюрпризом.
6 Гакнм образом, получается, что “Враг врага моего врага не мой друг”.
фан । нчегкн при нечетном колпчсс гве звеньев цепи А находи гея в безо
н.к noeiii I chi же цепь HMcei чегпое lu >лнчее гво звеньев, го /> ici ко< может на
11.И1Ы1Л I П<>< к- ио|о п.1Пален11»1 кочнчег | во .ilK'lila’B < НО1>.1 с lalici ПСЧС1 НЫМ н
/| |>ГЗ 13'11 II В lie К >1131 НО! I II
Глава 2. Как предугадать реакцию конкурента
65
8. ИГРА ПО АНГЛИЙСКИМ ЗАКОНАМ
На протяжении всей этой главы мы анализировали игры, в которых
действия или ходы следовали один за другим в четко установленном
порядке. Между тем в реальной жизни лишь некоторые игры проходят
по определенным правилам, которым обязаны следовать их участники.
Обычно каждый из игроков может использовать правила собственные.
Как же, в таком случае, можно представить развитие событий в буду-
щем и сделать выводы? Как вообще можно определить наличие после-
довательности в такой игре?
Для того чтобы разобраться в этой ситуацию, давайте рассмот-
рим британскую избирательную кампанию 1987 года. Партии кон-
серваторов, которая тогда находилась у власти и была представлена
премьер-министром Маргарет Тэтчер, бросила вызов партия лейборис-
тов, лидером которой был Нейл Киннок. Каждый из участников кам-
пании должен был избрать способ ее проведения: либо “поверху” — на
основе идей, либо “понизу” — в форме борьбы персоналий. Политикой
миссис Тэтчер был доволен достаточно большой процент избирателей,
из чего следовало, что при одинаковых кампаниях победили бы консер-
ваторы.
Единственное, на что мог надеяться мистер Киннок, так это на воз-
можность произвести лучшее впечатление, действуя в ином стиле, не-
жели конкуренты. Предположим, что их шансы были бы равны, если
бы миссис Тэтчер избрала путь “поверху”, а он бы действовал “понизу”.
Конечно, каждый из них предпочел бы действовать “поверху”, но для
победы личные предпочтения были делом второстепенным.
Как же в этом случае определить “дорогу, где путников обходишь за
версту”? Ответ на этот вопрос, главным образом, зависит от порядка, в
котором обе партии принимают решение. Давайте рассмотрим некото-
рые возможные варианты.
Предположим, что миссис Тэтчер первой выбирает стиль проведе-
ния кампании — скажем, правящая партия традиционно обнародует
свой манифест раньше оппозиции. При этом глава консерваторов могла
бы составить следующее “дерево игры”.
66
Часть I
Проанализировав возможные варианты, миссис Тэтчер может пред-
сказать, что если она выберет путь “поверху”, то мистер Киннок — “по-
низу”, и наоборот.8 Поскольку оба варианта предоставляют ей одинако-
вые шансы на победу, она предпочтет избрать путь “поверху”.
Тот факт, что миссис Тэтчер ходит первой, относится к неблаго-
приятным факторам, поскольку позволяет мистеру Кинноку избрать
противоположный курс. Однако причиной проблемы является не сам
факт как таковой. Давайте внесем в сценарий небольшое изменение.
Допустим, что миссис Тэтчер встретилась с консультантами и менед-
жерами предвыборной кампании консервативной партии, и выбра-
ла свою стратегию. Но ее выбор не был оглашен публично. Мистер
Киннок проводит похожее совещание. Какое же решение он должен
принять? Нужно ли ему сделать вывод о том, что, делая первый шаг,
миссис Тэтчер будет рассуждать именно так, как мы только что опи-
сали? Это значило бы, что она выбрала путь “поверху”, и поэтому
мистер Киннок должен действовать “понизу”. Но если миссис Тэтчер
думала, что мистер Киннок будет рассуждать именно так, ей нужно
было бы выбрать для себя путь “понизу”. Мистер Киннок не знает
наверняка, какой путь выберет госпожа Тэтчер, и совершит ошибку,
если проигнорирует вероятность рассуждения “на втором уровне”.
Должен ли он поэтому избрать путь “поверху”? Необязательно, по-
скольку миссис Тэтчер может придумать и третий уровень, и после-
дующие. Общая идея в том, что для принципа заглядывания вперед и
н В песне /<><// I imioml ecu. lakoii рефрен: “О, гы выбрал пун. поверху, а я
прошен низом, но первым в 111(нланд|по добрался яГ В свя т с ним хотим
1В1Л'|еркнуг1., чю чейборш । ы вы in рачн Po'ii.iimiic гпо мес i в В loi чапдпп, югда
как в whim но ВечикоОрпыппп 1 60111.11111м отрывом победи in кош ерв.поры
Глава 2. Как предугадать реакцию конкурента
67
рассуждения в обратном порядке очень важно, чтобы игрокам были
известны предыдущие ходы их соперников.
Но даже если миссис Тэтчер сделает первый ход, который станет
известен конкуренту, что, если во время кампании она поменяет стра-
тегию? Предположим, что главную роль играет последнее впечатление
избирателей, а то, о чем миссис Тэтчер говорила в своей первой речи,
к делу не относится. Мистер Киннок не может принять это как дан-
ность, когда будет выбирать собственную стратегию. Миссис Тэтчер,
в свою очередь, не может полагаться на прогноз реакции мистера Кин-
нока, когда будет думать над своим первым шагом. Итак, мы подошли
к следующему условию действия принципа рассуждения в обратном
порядке: стратегии должны быть неизменными.
Что произойдет, если хотя бы одно из этих двух условий не будет
выполнено? Даже если выбор двух партий был сделан в разное время,
то, поскольку речь идет о стратегическом мышлении, он мог бы быть
и одновременным. Такое смещение от последовательности к одновре-
менности может оказаться преимуществом для одной или даже обеих
партий. Фактически во время британской предвыборной кампании
1987 года у каждой из сторон произошла как минимум одна смена
стратегии. О правилах поведения в игре с одновременными ходами вы
узнаете из главы 3.
Спортивные состязания предлагают еще один взгляд на различия
между последовательными и синхронными играми. К примеру, забег
на сто метров проводится одновременно, поскольку для последователь-
ности нет времени. В плавании стилем “баттерфляй” у спортсменов
может быть время для ответа, но им трудно наблюдать за положением
соперников; поэтому и тут игра идет одновременно. Что касается ма-
рафона, то он включает в себя элементы последовательной структуры.
Бегуны могут видеть позицию своих противников (до определенного
момента), а стратегии неизменны, поскольку нельзя вернуться и пробе-
жать начальные участки пути заново.
Чтобы закончить эту главу, мы вернемся к проблеме Чарли Брауна,
который пытался ответить на вопрос, бить ему по мячу или не бить.
Этот вопрос когда-то стал реальной проблемой для футбольного трене-
ра Тома Осборна в последние минуты игры за звание чемпиона страны.
М i>i думаем, что он тоже решил ее неправильно. Обнаружить его ошиб-
ку нам поможет рассуждение в обратном порядке.
68
Часть I
1. КОНКРЕТНЫЙ ПРИМЕР № 2: ТОМ ОСБОРН
И ЧЕМПИОНСКИЙ КУБОК 1984 ГОДА
В1984 году в борьбе за кубок футбольного чемпионата встретились не-
победимая до того команда Кукурузники Небраски {Nebraska Comhuskers)
и потерпевшие всего одно поражение Ураганы Майами (Miami Hurricanes).
Поскольку к этой игре спортсмены из Небраски подошли с лучшими по-
казателями, чтобы стать чемпионами сезона, им достаточно было сыграть
вничью.
Но Кукурузники начали проигрывать, и в четвертом периоде счет
был уже 31:17 в пользу соперников. Потом они немного сократили раз-
рыв, сделав тачдаун, и счет стал 31:23. (Тачдаун (касание) дает команде
шесть очков и означает пронос мяча за линию ворот противника. В мо-
мент, когда мяч от руки игрока касается поля, и засчитывается тачда-
ун. — Примеч. пер.) Тем не менее времени до конца игры оставалось
совсем немного и тренер команды, Том Осборн, вынужден был принять
важное стратегическое решение.
В студенческом американском футболе та команда, которая сделал
тачдаун, продолжает игру с линии, проведенной на расстоянии 2,3 мет-
ра от линии ворот. При этом команда должна выбрать стратегию даль-
ней шей игры. С одной стороны, она может постараться занести или от-
пасовать мяч в зону защиты противника, получив два дополнительных
очка. С другой же, она может применить менее рискованную стратегию,
1абпв мяч в ворота ногой, но получив при этом только одно очко.
Тренер Осборн выбрал безопасность, и Небраска успешно забила
юп, получив одно дополнительное очко. Теперь счет был 31:24, и Ку-
курузники продолжали наступать. На последних минутах игры они сде-
лали финальный тачдаун, после чего счет стал 31:30. Для того чтобы
in ра закончилась вничью и Небраска получила чемпионский кубок, не
хватало всего одного очка. Но это была бы победа, не принесшая удов-
летворения. Чтобы завершить чемпионат красиво, Осборн решил, что
ci о команда просто обязана выиграть.
буквально на последней секунде Кукурузники Небраски вступили
в ожесточенную борьбу, пытаясь во что бы то ни стало получить необхо-
димые'два очка. И вот нападающий Ирвинг Фрайер получил мяч, но не
смог донести его до нужной отметки, увеличив счет. Майами и Небрас-
ка завершили год с одинаковыми результатами. Но поскольку команда
Майами победила команду Небраски, первое место и чемпионский ку-
бок дос । ал н<ь именно ей
Глава 2. Как предугадать реакцию конкурента
69
А теперь поставьте себя на место тренера Осборна. Смогли бы вы
в этой ситуации принять более правильное решение?
Обсуждение примера
Многие болельщики обвиняли Осборна в том, что он погнался за по-
бедой, а не удовольствовался ничьей. Но не это является главной идеей
нашего рассказа. Если рассматривать сам факт, что тренер захотел пой-
ти на дополнительный риск и выиграть, то он просто сделал это Hei ipa-
вильно. Тому Осборну нужно было рискнуть в первый раз, попытавшись
получить два очка после тачдауна при счете 31:23. Если бы эта попытка
удалась, он мог бы в конце игры пойти на одноочковый удар, а если нет,
го на повторение двухочковой пробежки.
Давайте рассмотрим эту ситуацию более подробно. Еще когда раз-
рыв в счете составлял четырнадцать очков, тренер из Небраски знал,
что его команде нужно сделать два тачдауна плюс заработать три до-
полнительных очка. Он решил сначала добыть одно из них, а уже потом
два. Если бы обе попытки увенчались успехом, их порядок не имел бы
значения. Еслн бы попытка получить одно очко провалилась, а два —
оказалась успешной, то порядок снова не имел бы значения. Игра за-
кончилась бы вничью, и Небраска стала чемпионом. Проблемы возник-
ли бы в том случае, когда Небраска неудачно попыталась бы заполучить
два дополнительных очка. Если следовать плану Осборна, то это приве-
ло бы команду к поражению, причем не только в данной игре, но и во
всем чемпионате. Зато если бы он попытался добыть сначала два очка,
то неудача этой попытки вовсе не обязательно привела бы к проигры-
шу. Счет в этом случае остался бы 31:23. После следующего тачдауна
он выглядел бы как 31:29. Успешная же попытка заполучить два допол-
нительных очка сразу свела бы игру вничью и принесла бы Небраске
первое место!9
Нам доводилось слышать и контраргументы. Некоторые болельщи-
ки говорили, что если бы Осборн сначала решил попытаться добыть два
очка и потерпел неудачу, его команде светила бы ничья. Понимание это-
го меньше воодушевляло бы игроков, и второй тачдаун они могли и не
сдела ть. Более того, ожидая конца игры и готовясь получить решающие
два очка, его команда знала бы, что на карту поставлено все, и превзош-
ла бы саму себя. Заметим, что данный аргумент ошибочен по несколь-
4 Более того, эго была бы ничья, получившаяся и результате неудачной но
вы I к и вы in pa гь, гак ч го и и к го бы не смог обвиниi ь ( )сборна в слабой игре его
команды
70
Часть I
ким причинам. Ведь, если Небраска будет ждать до второго тачдауна, а
затем не сумеет добыть два дополнительных очка, то проиграет. Если
же игрокам не удастся реализовать первую попытку, у них сохранится
шанс на ничью. Хотя они и мечтают о более убедительной победе в чем-
пионате, что-то всегда лучше, чем ничего. Аргумент о мотивации также
представляется ошибочным. Тогда как нападение Небраски может изо
всех сил готовиться к последнему рывку за званием чемпиона, следует
ожидать, что защита Майами также будет начеку. Ведь игра в равной
степени важна для обоих противников. Что же касается “момента инер-
ции”, то если бы Осборн попытался получить два очка после первого
тачдауна, это увеличило бы шансы на следующий тачдаун. Это также
позволило бы ему закончить игру с победным результатом.
Один из главных выводов, который можно сделать из этой истории,
включается в следующем: если вам необходимо рискнуть, то лучше
сделать это как можно быстрее. Особенно это очевидно для тех, кто иг-
рает в теннис: все знают, что нужно рисковать на первой подаче, а на
второй быть более осторожным. В этом случае, если ваша первая по-
пытка окажется неудачной, игра не закончится. У вас еще останется
время, чтобы предпринять нечто, что поможет сравнять очки или даже
вырваться вперед.
3
Проникновение в стратегические
замыслы соперника
Каждую неделю журналы Time и Newsweek состязаются в том, чтобы
напечатать статью с наиболее броским заголовком на первой страни-
це. Ведь эффектные или интригующие материалы призваны привлечь
внимание потенциальных покупателей, разглядывающих витрины га-
зетных киосков. Поэтому каждую неделю редактора Time собираются
за закрытыми дверями, чтобы выбрать лучший материал для передови-
цы. Они совещаются, прекрасно осознавая, что в это время где-то точно
так же сидят редактора Newsweek, которые обдумывают свою передови-
цу. Редактора же Newsweek, в свою очередь, знают, что редактора Time
решают подобную проблему, сотрудники Time знают, что сотрудники
Newsweek знают об этом, и так далее.
Упомянутые журналы вовлечены в стратегическую игру, но эта игра
по своей природе довольно сильно отличается от тех, что мы рассматри-
вали ранее. Игры, описанные в главе 2, были построены на последова-
тельности переменных шагов. Чарли Браун решал, ударить ему по мячу
или нет, зная, что Люси будет решать, убрать ли мяч в сторону в бу-
дущем. В шахматах также ходы белых перемежаются с ходами черных.
Между тем, в отличие от вышеперечисленных примеров, сотрудники
Time и Newsweek действуют одновременно. И те, и другие должны делать
свой ход, не обращая внимания на выбор конкурента. К тому времени,
когда со трудники одного журнала узнают, что сделали сотрудники дру-
гого, уже слишком поздно что-либо менять. Конечно, проигравший на
этой педеле может попытаться выиграть на следующей, но успех ему
никто не гаран тирует. В пашем изменчивом мире к тому времени может
произойти множество новых событий, которые выльются в новые ста-
। ьн в coin см другую игру.
72
Часть I
Природа стратегического образа мышления и действия, которые
необходимо предпринять в двух видах игр, заметно отличаются друг
от друга. В играх с последовательными ходами, которым посвящена
глава 2, каждый игрок должен предварительно заглянуть в будущее
и предугадать реакцию своего соперника. Только так он сможет сделать
соответствующие выводы и решить, как ему самому действовать в на-
стоящий момент. Там работает линейная цепочка рассуждений: “Если я
сделаю это, другой игрок сделает то — в этом случае я поступлю следу-
ющим образом” и так далее.
В играх же с синхронными ходами, о которых пойдет речь в данной
главе, ни у одного из участников преимуществ нет. Никто из них не мо-
жет предугадав ход другого, пока не сделает свой. Здесь взаимодейст-
вие рассуждений работает не путем наблюдения за стратегией другого,
а путем проникновения в нее. Для этого мало просто поставить себя на
место соперника. Что вы обнаружите, если сделаете это? Вы сможете
лишь увидеть, что ваш соперник делает то же самое, пытаясь поставить
себя на ваше место. Между тем каждый игрок должен одновременно
поставить себя на оба места — свое и соперника, — а затем вычислить
он гимальный вариант действий для обеих сторон. В отличие от линей-
ной цепочки, рассуждения здесь идут по кругу и выглядят примерно
гак: “Если я думаю, что он думает, что я думаю...” Фокус же заключается
и гом, чтобы распрямить этот круг.
11 (‘удивительно, что Шерлок Холмс и его заклятый враг профессор
Мориарти, этот Наполеон криминального мира, были мастерами подоб-
ных рассуждений. Как рассказал великий сыщик своему другу Ватсону
и Последнем деле Холмса:
“Все, что я хотел вам сказать, вы уже угадали”, — ответил он.
“В гаком случае, вы, вероятно, угадали мой ответ”, — сказал я.
11одобно доктору Ватсону, вы можете захотеть узнать, как Холмс это
делал. Прочитав наши объяснения, надеемся, вы убедитесь сами — это
дейс твительно элементарно.
Как же можно проникнуть во взаимосвязанные, но скрытые страте-
гии? Во-первых, вы не должны считать неизвестные вам действия дру-
гих участников игры объективными в том плане, в каком объективна
погода. Собираясь па работу, редактор журнала Time может услышать
по радио прогноз, согласно которому в лот день па 40% вероя ген дождь.
Пос к пою оп вполне может неволь, юна 1 ь полученную информацию,
ч юбы реп in 1 ь бр;п ьему зон i и 'Ш не Г. Вероя гное гь же к«| о, Ч ю редак
Глава 3. Проникновение в стратегические замыслы соперника
73
тор журнала Newsweek использует ту или иную тему для своей передо-
вицы, будет вычисляться совершенно иным способом.
Разница в том, что редактор Time владеет очень точной информацией
о Newsweek', в отличие от погоды, редактора другого журнала являют-
ся такими же участниками стратегической игры, как и редактора Time.1
Даже если один редактор не может непосредственно наблюдать за при-
нятием решений в другом журнале, он может представлять его, вычис-
ляя, что должно произойти.
В главе 2 мы попытались предложить единый, объединяющий прин-
цип для разработки лучших стратегий игр с последовательными хода-
ми. Это было наше Правило 1: заглядывать вперед и рассуждать в об-
ратном порядке. В этой же главе речь пойдет о более сложных вещах.
Между тем мышление, необходимое для игр с синхронными действи
ями, можно свести к трем простым правилам. Эти правила, в свою
очередь, опираются на две простых идеи — доминирующие стратегии
и равновесие. Как и в главе 2, мы продемонстрируем эти идеи и правила
на простых примерах.
1. ДОМИНИРУЮЩИЕ СТРАТЕГИИ
В бейсболе, когда есть два аута и счет достиг трех мячей и двух пой-
манных подач, каждый из отбивающих должен стремиться совершить
пробежку за мячом. К такому выводу можно придти, продумав все воз-
можные варианты. В большинстве случаев у отбивающего нет выхода.
Если мяч не будет отбит, то это будет как четвертое очко противникам,
которые получат преимущество, так и третий промах, после чего ко-
манды поменяются на поле местами. Если же мяч будет отбит плохо,
отбивающий просто вернется на свою исходную позицию. Если мяч
будет отбит, а затем пойман противником, команды также поменяются
местами. Но в одном случае отбивающий получит явное преимущество:
если мяч улетит за пределы поля, у этого игрока будет больше шансов
увеличить счет. 1 * * ч
1 ! 1скоторыс люди верят, что погода также является участником стратеги-
ческой игры, причем играет па стороне противника, получая удовольствие от
расстройства ваших четко продуманных планов. К примеру, когда вы слышите,
ч го ecu, 40%-пая вероя гноен, дождя, это зпачи г, ч го nierri, раз на деся! и вы не
1а6удеге ваять .юнг, а дождя нс будс! Между гем и четырех случаях н i десяin
вы лабудек* его пая 11., п вас покрое I вин hi.
74
Часть I
Мы говорим, что пробежка за мячом является доминирующей стра-
тегией в этой ситуации; в одних случаях она приносит больше пользы,
а к других совсем не вредит. В основном игрок использует домини-
рующую стратегию, когда следует одному порядку действий, который
превосходит все остальные, независимо от действий остальных игро-
ков. Если игрок использует такую стратегию, то принимать решения
ему очень просто; он может выбрать главный путь, не беспокоясь об
ответных ходах противника. Следовательно, это первое, чего он дол-
жен добиваться.
Интересные примеры доминирующих стратегий есть повсюду; их
можно легко обнаружить, если знать, что именно вы ищете. Давайте
рассмотрим ситуацию, в которую попал Индиана Джонс в кульмина-
ционный момент кинофильма Индиана Джонс и последний Крестовый
поход. Индиана, его отец и группа нацистов оказались в пещере, в кото-
рой хранился Святой Грааль. Оба Джонса наотрез отказались помогать
немцам достичь их цели. Тогда главный нацист выстрелил в отца Ин-
дианы. Только исцеляющая сила Святого Грааля могла спасти того от
смерти, поэтому у его сына появилась сильная мотивация добыть этот
кубок. Но на трудном пути его ждала последняя ловушка: среди мно-
жества разных чаш нужно было выбрать одну, которая принадлежала
Христу. Задача была не из легких, ведь правильно выбранный кубок по-
дарил бы отцу вечную жизнь, тогда как ошибка привела бы к его смер-
। и К счастью, у Индианы все получилось. Предводитель же нацистов
был । к*терпелив, а потому легко поверил, что Святым Граалем являлась
к। ю । ая чаша тонкой работы. Он выпил “святую воду” и умер страшной
( мер н.ю, которую повлек за собой неправильный выбор. Индиана же
выбрал простую деревянную чашу плотника. Воскликнув: “Это единс-
I пенный способ разобраться!” — он погрузил кубок в источник и осу-
шил его. Обнаружив, что его выбор был мудрым, Индиана принес Свя-
к)й Грааль отцу, и вода излечила смертельную рану.
Хотя эта сцена и добавляет фильму волнующих моментов, ощущает-
ся некоторая неловкость от того, что такой ученый, как доктор Джонс,
не заме тил доминирующей стратегии. Он должен был предложить воду
своему отцу без того, чтобы проверять ее действие на себе. Если бы вы-
бор Индианы оказался правильным, его отец был бы спасен. А если бы
он ошибся, го отец бы умер, но сам Индиана остался бы жив, и рано
пли поздно получил бы свободу. Проверка кубка перед гем, как дать его
отцу, енгуацню не спасала, поскольку в случае неправильного выбора
Глава 3. Проникновение в стратегические замыслы соперника
75
второго шанса у них бы не было. В этом случае Индиана мог умереть от
воды, а его отец — от раны.
Обнаружить доминирующую стратегию значительно проще, чем ис-
кать Святой Грааль. Давайте вспомним известное высказывание лорда
Альфреда Теннисона: “Лучше любить и потерять любовь, чем не любить
вообще никогда” [1]. Другими словами, доминирующая стратегия — это
любовь.
2. ВОЙНА ОБЛОЖЕК
Вернемся к соперничеству между журналами Time и Newsweek.
Представьте себе неделю, в течение которой произошли два важных
события: бюджетные переговоры в Парламенте зашли в тупик и поя-
вилось новое лекарство от СПИДа. Выбор редакторами главной ново-
сти, прежде всего, основывается на ее привлекательности для людей,
покупающих журнал в киосках (подписчики оплачивают его заранее,
не глядя на первую страницу). Предположим, что в этой категории по-
купателей 30% интересуются историей о бюджете и 70% — историей о
лекарстве от СПИДа. Эти люди купят журнал только в том случае, если
заголовок интересующей их статьи появится на обложке. Если же оба
журнала напечатают одинаковые истории, интересующиеся покупате-
ли разделятся между ними поровну.
Теперь редактор Time может рассуждать следующим образом: “Если
Newsweek напечатает о лекарстве от СПИДа, это значит, что если я напе-
чатаю о бюджете, то заполучу весь “рынок бюджетников” (30% всех чита-
телей). Если же я напечатаю о новом лекарстве, то мы разделим “рынок
СПИДа” между собой (и я получу 35% всех читателей). Следовательно,
история о лекарстве от СПИДа даст мне больший уровень продаж, чем
история о бюджете. Если Newsweek напечатает о бюджете, то я получу
15% всего рынка, если тоже ее напечатаю, и 70% — если напечатаю о ле-
карстве от СПИДа; тогда мне лучше выбрать последнее. Таким образом,
я могу воспользоваться доминирующей стратегией, а именно — напеча-
тать историю о лекарстве от СПИДа. Это для меня выгоднее, чем другая
стратегия, независимо от того, какой путь изберет мой конкурент”.
2 Этот пример указывает также на одну из слабых сторон теории игры.
Действия оцениваются только по их значимости. В самом действии отсутству-
ет моральный критерий. Согласно этой теории, несмотря на то, ч го отец смер-
тельно ранен, Индиана может не захотеть паять па себя oiiicicniciinocTb за его
спасение.
76
Часть I
Гораздо быстрее и яснее можно увидеть логику этих рассуждений из
простой таблицы (рис. 3.1). В двух колонках мы разместили варианты
выбора Newsweek, а в двух строчках — варианты выбора Time. В итоге
у пас получилось четыре клеточки, каждая из которых соответствует
одному варианту стратегии. Цифры в каждой клеточке показывают
процент продажи журналов по отношению к общему количеству потен-
циальных читателей. Первая строчка отражает продажи Time в случае
выбора истории о лекарстве от СПИДа, которые мы оцениваем выше
продаж при любом выборе Newsweek. Вторая строчка демонстрирует
продажи Time в случае выбора истории о бюджете, которые мы сно-
ва ставим выше вариантов Newsweek. Например (в нижней левой или
юго-западной клеточке), Time печатает статью о бюджете, a Newsweek
решает поместить на обложке заголовок статьи о лекарстве. В этом слу-
чае Time все равно получит 30% рынка.
Варианты
Time
Варианты Newsweek
СПИД
Бюджет
СПИД Бюджет
35 70
30 15
Рис. 3.1. Продажи журнала Time
Доминирующую стратегию здесь определить легко. Как ни крути,
первая строчка выглядит лучше второй: каждая ее цифра превышай!
। у, ч го непосредственно под ней. Это является четким критерием дом и
пирования. С помощью таблицы вы можете быстро определить, даже
па глаз, выполняется данный критерий или нет. Вы можете мысле..
сместить первую строчку, наложив ее па вторую, при чем каждая цифра
из второй строчки будет перекрыта большей цифрой из первой. 11агляд
пос преимущество таблицы перед устными рас ( уждсппямп еще более
возрастает в сложных играх, в которых каждый уч.к шик используес
ih'c'ko'ilko ci p.ricriiii
I idea 3. Проникновение в стратегические замыслы соперника
77
Так получилось, что в этой игре доминирующую стратегию использу-
Ю1 оба участника. Чтобы вы могли лучше это понять, давайте рассмот-
рим приведенную ниже таблицу продаж журнала Newsweek (рис. 3.2).
11ервая колонка цифр показывает продажи Newsweek, если тот выберет
i гатью о лекарстве от СПИДа, которая перевесит любой вариант Time.
> га колонка со всех сторон выглядит лучше, чем вторая; вы снова мо-
жете проверить это, мысленно наложив одни цифры на другие. Таким
<>< >разом, статья о СПИДе является доминирующей стратегией и для
куриала Newsweek.
Варианты
Time
Варианты Newsweek
СПИД Бюджет
СПИД
Бюджет
35 30
70 15
Рис. 3.2. Продажи журнала Newsweek
11 гры, в которых каждый из участников имеет доминирующую стра-
kiiiio, со стратегической точки зрения являются самыми простыми.
Конечно, в них проходит некоторое взаимодействие стратегий, но с за-
ранее известным результатом. Выбор каждого игрока является его до-
минирую щей стратегией, независимо от действий другого. Между тем
по не делает такие игры неинтересными ни для их участников, ни для
наблюдателей. Например, на стометровке доминирующая стратегия —
ни бежа гь как можно быстрее. Но многие люди получают удовольствие
(о простого участия или наблюдения за подобными соревнованиями.
В । мне 1 шла речь о “дилемме заключенного”: во время событий, что
расворачивались на площади Дзержинского, у обоих участников были
loMiiiiiipvioiiUK* стратегии. Однако непреодолимая сила привела их
। крайне* невыгодному для обоих результату. Возникает очень интерес-
ni.iii вопрос каким образом участники игры могут объединить усилия
1 bi получения оптимального результата? Подробный ответ па исто мы
нос гаралне в да 1 ь и следующей i лаве
78
Часть I
Иногда доминирующая стратегия есть лишь у одного игрока. Мы
можем проиллюстрировать это, слегка изменив условия игры с пере-
довицей, по поводу которой соревнуются журналы Newsweek и Time.
11 редположим, что читателей чуть больше привлекает Time. Если оба
журнала напечатают на первой странице одинаковую статью, то 60%
потенциальных покупателей, заинтересованных в ней, приобретут Time,
а 40% — Newsweek. Теперь таблица продаж Time будет выглядеть следу-
ющим образом — рис. 3.3.
Варианты Newsweek
СПИД Бюджет
СПИД 42 70
Варианты
Time
Бюджет 30 18
Рис. 3.3. Продажи журнала Time — новый
вариант
Лля Time статья о лекарстве от СПИДа останется доминирующей стра-
н-гиен. Но для журнала Newsweek таблица изменится так — рис. 3.4.
Варианты Newsweek
СПИД Бюджет
Варианты СПИД 28 30
Time Бюджет 70 12
1’цс 3.1 П|и>дажп журнала Ncteweel,
IIOIII.il! Il.ipil.llll
Глава 3. Проникновение в стратегические замыслы соперника
79
Если вы возьмете первую колонку и наложите ее на вторую, то чис-
ло 30 будет накрыто меньшим числом (28), а 12 — большим (70). Ни
одна из стратегий не будет доминировать. Другими словами, оптималь-
ный вариант для Newsweek больше не будет независимым от стратегии
Time. Если Time выберет статью о СПИДе, для Newsweek будет выгод-
нее напечатать о бюджете, и наоборот. В этом случае для Newsweek вся
>удитория заинтересованных бюджетом будет лучшим вариантом, чем
меньшая доля аудитории заинтересованных лекарством от СПИДа.
Редактора журнала Newsweek не могут наблюдать за тем, что выбира-
ют их коллеги в Time, но они могут это вычислить. Если у Time есть до-
минирующая стратегия, он должен выбрать именно ее. Следовательно,
в журнале Newsweek могут довольно уверенно предположить, что Time
выберет тему СПИДа, и подготовить свой оптимальный ответ — статью
<1 бюджете.
Таким образом, игры, в которых доминирующая стратегия есть толь-
ко у одного из участников, также очень просты. Один игрок в них следу-
ет своей главной стратегии, а другой выбирает наиболее эффективный
о твет на нее.
Теперь, когда мы представили вам идею доминирующей стратегии,
< педует выделить два случая, в которых она таковой не является. Иногда
можно легко ошибиться в том, где стратегия действительно доминирует.
В 1981 году Леонард Силк, описывая дебаты, проходящие в Конгрес-
t < но поводу Налогового закона экономического возрождения, сделал
1.1 кой вывод: “Мистер Рейган показал, что Республиканцы обладают
к м, ч то теоретики игр называют “доминирующей стратегией”, дающей
in року преимущество над соперником, независимо от стратегии послед-
него” [2]. Более подробно мы рассмотрим эту игру в главе 5, но сейчас
хотим только подчеркнуть, что Силк определил доминирующую страте-
i пю неправильно. Доминирование в “доминирующей стратегии” — это
юмнпирование одной из ваших стратегий над другими вашими страте-
। пямн. а не вас над вашим соперником. Доминирующая стратегия — это
io, что делает игрока лучше, чем он мог бы быть, если бы использовал
подую другую стратегию, независимо от стратегии соперника. Как
пы помните из примера с передовицей, доминирующая стратегия есть
и у Time, и у Newsweek, однако ни один из них не может достичь более
ткпкпх продаж, чем конкурент.
Второе рас и рос гранен и ос заблуждение заключается в идеализации
luMiiniipyioiiieii с rparei ни. Я кобы она требует, ч гобы худший ее резуль-
1.11 был лучик*, чем лучший ил pe.iy.ni.га гон какой го другой стратегии.
80
Часть I
Да, это справедливо в примерах, приведенных выше. При изначальном
наборе цифр худшее, что может случиться с Time, если он решит напе-
чатать статью о СПИДе, — это доля читателей в размере 35%. В лучшем
же итоге при выборе статьи о бюджете его редакторы могут надеяться
только на 30% читателей. Однако нельзя сказать, что это характерно
для всех доминирующих стратегий.
Представьте себе ценовую войну между журналами Time и Newsweek.
Предположим, что себестоимость одного экземпляра составляет один
доллар. В этом случае есть только два варианта выбора цены: три дол-
лара (что означает прибыль в два доллара за экземпляр) и два доллара
(что означает прибыль в один доллар за экземпляр! Представим, что
читатели будут всегда покупать журнал, который имеет более низкую
цену, а если цены будут равными, то эти два издания разделят читате-
лей поровну. Общая аудитория составит пять миллионов, если цена бу-
дет три доллара, и поднимется до восьми миллионов, если цена будет
всего два доллара. Вы можете легко рассчитать прибыль журнала Time
при четырех возможных комбинациях цен, и составить следующую таб-
лицу (рис. 3.5).
Варианты Newsweek
$2
Варианты
Time
$3
$2 $3
28 30
70 12
Рис. 3.5. Прибыль журнала Time
Доминирующая стратегия Time — это установить цену в два долла
ра (и то же самое касается Newsweek). Худший результат для журнала
Time, если он будет следовать доминирующей стра rerun, — это прибыль
и размере четырех миллионов долларов. По лучший результат следо
нация другой стратегии будет более выгодным, а именно журнал за
I >.ii »(> । icj и я 11. миллионов долларов, ('уп. в him . ч ю < равнина i ь эгн дна
чн< ы бессмыс пенно. Пин. миллионов ноявякя ю н.но в iom случае,
I чава 3. Проникновение в стратегические замыслы соперника
81
если оба журнала установят цену в три доллара. Значит, для Time будет
дучше установить цену в два доллара (тогда его прибыль составит во-
семь миллионов долларов).
После того как мы рассмотрели эти примеры, можно сделать вы-
вод о том, что правило поведения в играх с синхронными действиями
шучит так:
Правило 2. Если у вас есть доминирующая стратегия,
используйте ее.
11усть вас не заботит выбор вашего конкурента. Если у вас нет доми-
ннрующей стратегии, а у вашего конкурента есть, то ожидайте, что он
ov дет использовать ее, и, соответственно, готовьте оптимальный ответ.
Небольшое предостережение. Мы разработали концепцию домини-
рующей стратегии для игр с одновременными ходами. Если же ходы
последовательны, то при ее использовании нужно быть более внима-
!<• 1ьным. Поскольку природа стратегических взаимодействий различ-
на, то идея доминирующей стратегии больше не может быть прежней.
Предположим, мы говорим, что у вас есть доминирующая стратегия,
'in для каждого данного выбора конкурента вам лучше применить
именно ее, а не какую-то другую. Когда ходы последовательны и ваш
< опорник ходит первым, вы всегда должны выбирать свою доминирую-
щую с гратегию. Как мы только что сказали, это лучший вариант для вас
• и 1к гить на каждый ход вашего соперника, а следовательно, на тот, ко-
inpi.iii он выберет. Но если первым ходите вы, то ход вашего соперника
не является данным. Он уже увидит ваш выбор, когда будет делать свой,
и у пас будет возможность повлиять на его поведение. В некоторых об-
• 1<>як'льствах лучшим вариантом может оказаться выбор недомини-
р\ loincii стратегии. Подробнее мы поговорим об этом в главе 6, когда
(>\ ц-м рассматривать обязательства.
.1. ДОМИНИРУЕМЫЕ СТРАТЕГИИ
Далеко не в каждой игре имеются доминирующие стратегии, даже
В одного из участников. Фактически, доминирование — это скорее ис-
W'lKi'iciiiie, чем правило. Хотя наличие доминирующей стратегии при-
нц пн к очень простым правилам действий, эти правила неприменимы
i n многим реальным играм. Значит, в действие должны быть введены
11»у।не принципы.
82
Часть 1
Точно так же, как доминирующая стратегия во всех отношениях луч-
ше, чем всякая другая, доминируемая во всех отношениях хуже любой
другой. С одной стороны, вы всегда выбираете свою доминирующую
стратегию, если она у вас есть, и можете быть уверены, что ваш сопер-
ник выберет свою. С другой же, вы всегда должны избегать своих дом и-
нируемых стратегий, если они у вас есть, и можете быть уверены, что
ваш соперник будет избегать своих.
Если у вас есть только две альтернативные стратегии, и одна из них —
доминируемая, значит, другая должна быть доминирующей. Таким
образом, примеры избежания доминируемой стратегии должны быть
основаны на играх, в которых хотя бы одна сторона имеет хотя бы три
разных стратегии. Давайте рассмотрим простой пример такого рода.
Представим себе футбольный матч, в котором единственная забо1а
нападения — выиграть как можно больше метров, а единственная за-
бота защиты — не допустить этого. Иногда, когда остается совсем мало
времени, нападение может захотеть увеличить свои шансы на победу,
забив гол в ворота противника.
Представим, что у нападающих есть только две стратегии — бежать
вперед самим или давать пас партнерам. Защитники же располагаю!
гремя: перехватить нападающего, перехватить пас или атаковать рас
часовщика. Мы можем подсчитать метры, которые в состоянии пройти
нападающая команда в каждой из шести стратегических комбинаций
11а пример, возьмем случай, когда обороняющаяся команда контратаку
ст, а нападающая старается передать пас. Представим, что есть 10%-ный
шанс, что распасовщик будет отброшен на десять метров, 70%-ный
ч । о будет передан быстрый десятиметровый пас, и 20%-ный — что буде i
более длинный двадцатиметровый пас. В среднем это составит:
0,1 х (-10) + 0,7 х 10 + 0,2 х 20 = -1 + 7 + 4 = 10.
Цифры тут явно зависят от наличия (или отсутствия) у двух команд
специальных навыков; для иллюстрации мы выбрали лишь несколько
Результаты подобных расчетов для всех шести возможных комби па
ций мы решили показать в таблице (рис. 3.6).
Как видно из этой таблицы, нападающие одной команды старакн
ся пройти как можно больше метров. Защитники же другой стараются.
’ В панк-м примере команда нападения сильна и передаче пае он и слаба и бе
К- lloilciMV 1Ые Иринее ег больше ПОЛЬЗЫ, чем (ее | и | е lieiMoipil па УСИЛИИ
1.111Н11Ы lie-1 MiizKel (iK.l.iaibi ll h|ii|ick I IIIIHce* IHHII pa I al< II Пре 11 llllllHKa IliJIbKO Illi
IUM\ -Illi lalllll 111II Ke ill ill и ipe *1111II Hl|< il< il IU iMa II 11J lie HVlH I II.I Mei I.IX
I пава 3. Проникновение в стратегические замыслы соперника
83
но что бы то ни стало, остановить их, поэтому для определения их дейст-
вий нам не нужна отдельная таблица.7'
Рис. 3.6. Ожидаемый нападением выигрыш в метрах
11 и у одного из участников игры нет доминирующей стратегии: нет
( громки с цифрами, каждая из которых была бы больше, чем в другой
i рочке. Нет и колонки, каждая цифра в которой была бы меньше, чем
и побой другой колонке. Между тем обороняющаяся команда имеет
к (минируемую стратегию, а именно — контратаку. Результат контр-
.11 аки — это потеря метров, которая всегда значительна, а потому кон-
। ра гака для защиты хуже, чем любая другая стратегия. Отсюда вывод,
ч । о обороняющаяся команда не будет использовать контратаку, и напа-
i тощая может быть в этом уверена.
11а этом аргументы не заканчиваются. Стратегия кон тратаки может
|ц.| । к вычеркнута из журнала тренера обороняющейся команды, после
к । о игра пойдет так, как если бы у каждой команды было по две стра-
на пн. В такой “урезанной” игре нападающая команда имеет домини-
ру ющую стратегию, а именно — передавать пас. Ее цифры, 9 и 8, всегда
iio папе, чем цифры стратегии длинной пробежки с мячом — 3 и 7 co-
ni пен । вен по. Причина того, что пас не был доминантен в изначальной
in ре, 1.1клк>чае гся в том, что бег дает больший эффект, чем контратака
t.mii। гы. (Игрок с мячом вполне может прорваться на поле защитников,
• <>к>рых не будет па местах.) 11о сейчас этот вопрос уже снят с повест-
1 Как видно тэтой таблицы, нападающие одной команды стараются пройти
ни можно больше метров. Защитники же другой сгараюки, по что бы то ин
li.rio <>< laiioinin. их, но ному для о||ргде'|снп)| их дсн< ниш нам не нужна
о и- ii.ii.iii таблица
86
Часть I
даемой будущей цены, если сделка не будет совершена. Значит, двухъ-
ярусное предложение дает возможность инвестору платить меньше, чем
того стоит компания. Тот факт, что акционеры имеют доминирующую
стратегию, еще не значит, что им предстоит ее использовать. Инвестор
использует низкую цену второго яруса для получения нечестного пре-
имущества. Обычно манипулятивная суть второго яруса менее жесткая,
чем в нашем примере, поскольку принуждение частично скрыто выго-
дой от слияния. Если после слияния акции компании будут стоить сто
десять долларов, то инвестор может получить нечестное преимущест-
во, используя и второй ярус. Он может назначить цену ниже ста десяти
долларов, но выше ста. С точки зрения закона, двухъярусное предло-
жение является насильственным, и его успешно применяют в суде как
аргумент против агрессивных инвесторов. В сражении за Bloomingdales
в итоге выиграл Роберт Кампо, но он использовал модифицированное
предложение, которое не включало в себя никаких ярусов.
Мы также видим, что условное предложение цены не является эф-
фективной ответной стратегией против безусловного двухъярусного
предложения. В нашем примере предложение Macy’s было бы более
эффективным, если бы 102 доллара за акцию были предложены без
дополнительных условий. Безусловное предложение Macy’s разруши-
ло бы равновесие, в котором двухъярусное предложение завершает-
ся успешно. Причина в том, что если люди думают, что двухъярусное
предложение будет, несомненно, успешным, они будут ожидать сме-
шанную цену в 97,50 долларов. А это меньше, чем они получили бы
при назначении цены Macy’s. Поэтому не может быть, чтобы акционс
ры рассчитывали на успех двухъярусного предложения и продолжали
предлагать свои акции.6
В конце 1989 года все эти операции Кампо раскрылись, поскольку
был обнаружен чрезмерный долг. Федеральные универмаги подверг
лись реорганизации в соответствии со Статьей 11 Закона о банкроте !
вс. Когда мы говорим, что стратегия Кампо была успешной, мы лишь
хотим сказать, что она достигла поставленной цели — победить в бит вс
ла слияние компаний. Успешное управление компанией — это уже сои
ссм другая игра.
6 К сожалению, пи го, пи другое не дало Масц\ успешного равновесии
II ном случае двух вирусное предложение привлекло бы меньше 50% акций,
и но ному Цепа la aiuinio была бы выпи гой, чк> прел > па la Macy's. Уны, .но
ниш hi icx< |уча<41. ко| да paiinoii<‘<'ii( он ун niyri I lout к решения гребус! н<
по и. ЮН.П111И Iуча и пых 1 । pa 1 <ч и и. речь u loiopi.ix пой в i in лапе 7.
Эпилог к части I
В первых трех главах мы представили несколько концепций и мето-
loii, используя для иллюстрации примеры из бизнеса, спорта, политики
и 1.д. В последующих главах мы покажем, как эти идеи и меюды рабо-
|.|ют. Сейчас же мы подведем некоторые итоги и объединим их вне-
। и mi ьшой справочник.
Игра — это ситуация стратегической взаимозависимости: резуль-
। .1 г вашего выбора зависит от вариантов, выбранных другими людьми,
и нствующими с определенной целью. Участники игры, которые при-
нимают решения, называются игроками, а их выбор называется ходом.
1111 тсресы игроков в течение игры могут находиться в прямом конфлик-
к — тогда выигрыш одного всегда будет убытком другого. Подобные
птуации называются играми с нулевой суммой. Но более распростра-
н 11 вариант, когда существуют не только зоны конфликта, но и зоны
мощности интересов. В такой ситуации в игре могут быть комбинации
। щагегий общей выгоды или общего ущерба. Несмотря на это, других
участников игры мы обычно называем своими противниками, соперни-
। ими или конкурентами.
Ходы в игре могут быть последовательными или одновременными.
I игре с последовательными ходами есть линейная цепь рассуждений:
м in я сделаю это, мой соперник может сделать то, а я, в свою очередь,
• moi у ответить следующим образом... Такая игра изучается при помощи
и юбражения специального дерева игры. Лучший из возможных вариан-
|<>н хода может быть обнаружен применением Правила 1'. заглядывайте
пш-ред и рассуждайте в обратном порядке.
В игре с одновременными ходами существует логический круг рас-
сут leiinii: я думаю, что он думает, что я думаю, что... Этот круг может
'ii.ni, согласован; один на игроков должен предвидеть действия сопер-
ника. даже если он не может видеть их но время собственного хода. Ч го-
|>|>1 разобраться н подобной игре*, создавайк- шадтцу, юнорая ироде
Часть I
88
монстрирует результаты возможных комбинаций вариантов. Затем вам
нужно будет выполнить следующие шаги.
Начните с определения того, что есть ли у кого-то из участников
игры доминирующая стратегия. Это будет стратегия, которая превос-
ходит остальные стратегии этого участника, независимо от выбора про-
тивника. Таким образом, вы придете к Правилу 2\ если у вас есть доми-
нирующая стратегия, используйте ее. Если у вас нет такой стратегии,
а у вашего соперника есть, то нужно учитывать, что он воспользуется
сю, и подготовить лучший ответ.
Затем, если ни один из участников не имеет доминирующей стра-
тегии, нужно найти доминируемую стратегию. Эта стратегия в любом
случае является для участника игры самым худшим вариантом. Если
вы ее обнаружите, примените Правило 3~. смело отбрасывайте любые
доминируемые стратегии и продолжайте делать это последовательно.
Если по ходу дела в более мелких играх возникают некие доминант-
ные стратегии, их нужно выбирать так же последовательно. Если вы
придете к единственному в своем роде результату, это даст вам руко-
водства к действию и поможет определить итог игры. Даже если вы не
придете к уникальному результату, это уменьшит масштаб и сложность
игры до более управляемого уровня. Наконец, если не обнаружится ни
доминирующей, ни доминируемой стратегий или после того, как игра
будет максимально упрощена, перейдите на новый уровень. Примените
Правило 4-. ищите равновесие — пару стратегий, при которых действие
каждого игрока является лучшим ответом на действие другого. Если су-
щее гвует единственное равновесие этого вида, можно с уверенностью
утверждать, что его должны выбрать все игроки. Если есть много по
добпых равновесий, необходимо наличие общеизвестного правила или
договоренности о выборе одного из них. Если нет такого равновесия, то
это обычно означает, что всякое систематическое поведение может и с
пользоваться соперником, а потому возникает потребность в смешении
действий игрока.
Как показывает практика, игры могут иметь несколько последова
тельных ходов и несколько одновременных. При этом их комбинация
должна быть проанализирована для определения лучшего варианта
действий из всех возможных.
Часть II
4
Решение “дилеммы заключенного”
В 1970-е годы члены Организации стран экспортеров нефти (ОПЕК)
i.u'ino договорились повысить цену на сырую нефть. Если в 1973 году за
один баррель нужно было платить три доллара, то в 1980 — уже больше
11 и |дцати долларов. Мир с тревогой ждал каждого нового собрания членов
Oil ЕК, на которых устанавливались цены. Уже к концу 1970-х некоторые
шергичные эксперты предсказывали, что к концу столетия цена на нефть
поди имется до ста долларов за баррель. А потом картель внезапно практи-
чески развалился. Вначале 1986 года мировые цены на нефть снизились до
к •< яги долларов за баррель и повысились до восемнадцати долларов толь-
ко в 1987 году.1 Когда мы писали эту книгу, иракское вторжение в Кувейт
подняло цену на нефть до тридцать пять долларов за баррель, а эксперты
разделились во мнениях по поводу будущей судьбы ОПЕК.
111 о может способствовать успеху или краху подобных картелей?
II in, если брать в более широком смысле, что определяет баланс между
< о грудничеством и соперничеством не только в бизнесе, но и в поли-
iiiKc и обществе? На этот вопрос можно ответить — во всяком случае,
частично, — используя “дилемму заключенного”, которую мы рассмат-
ривали в главе 1, где речь шла о событиях в штаб-квартире КГБ.
11адо сказать, что история с ОПЕК представляет собой игру примерно
। .и« и о же типа. Безусловно, мы представим ее в стилизованном виде, выде-
111 и /в 1лсмму, как таковую, и опустив массу исторических деталей. Для Ha-
ч. । па давай те рассмотрим, какие решения о добыче нефти приняли только
вы ч пена 0111 К, скажем, Иран и Ирак. Для большей простоты, пусть каж-
1 Конечно, нужно вспомнить, что с 1981 до 1985 года курс доллара по от-
ношению к другим валютам .iiia'iu гельно вырос, а ла гем, с 1985 до 1987, упал
Ноч । и до прежнего урони» 11оэгому как снижение цен па нефть и iicpiioii поло-
вине 1980 X, i.ik н последующее п\ повышение были особенно лпмс| пы niliiib
и iicpci 'ieic па долпары
92
Часть II
дая из этих стран имеет только два уровня производства, два или четыре
миллиона баррелей сырой нефти в сутки. В зависимости от принятых ими
решений, общий объем поставок нефти на мировой рынок составит четы-
ре, шесть или восемь миллионов баррелей. Предположим, что цена за бар-
|х?ль будет двадцать пять, пятнадцать или десять долларов соответственно.
Затраты на добычу составляют два доллара за баррель в Иране и четыре
доллара за баррель в Ираке. Теперь давайте рассмотрим получаемую дву-
мя конкурентами прибыль (в миллионах долларов за день), вписав данные
в таблицу (рис. 4.1). В каждом квадратике верхняя правая цифра означает
суточную прибыль Ирака, а нижняя левая — Ирана.2
Результат 2
Ирана
Результат Ирака
2 4
42 46 44 26
22 52 24 32
4
Рис. 4.1. Таблица прибыли для
Ирана и Ирака
Каждая страна имеет доминирующую стратегию: производить на мак
епмальном из двух возможных уровней. Иран, к примеру, видит, что циф
ры его прибыли, соответствующие уровню производства 4 (52 и 32 долл.),
всегда выше, чем при уровне производства 2 (46 и 26 долл.). Когда обе
страны изберут свою доминирующую стратегию, их прибыль составш
т| шдцать два миллиона и двадцать четыре миллиона долларов в день с< х > i
встственно. Довольно прилично, конечно, но сотрудничество принесло бы
им больше, т.е. сорок шесть миллионов и сорок два миллиона долларов.
2 Этот способ представления прибылей обоих игроков в одной таблшп
предложил Томас Шеллинг. С излившей, на наш взгляд, скромностью он ни
сал: ‘Т’слн меня когда побудь спросят, внес ли я какой побудь вклад в теорию
игр, я отвечу: “/lai" ( просят, что именно и я отвечу: "Я придумал раскола!aii.
pc lynia.in.i цып! pi.fineii в шахматном порядке н шик i.iii.iii> их п одну таблицу
Я пс думам, Ч1<> о юореп ппс можно зана 1<-нioii.iiк, но пому < icia'l его опив
пк । умным, поедпа ми кю ннбудь, кроме моих < Iуд< нош. пос но/н..юнал< я ним
ilpcHMVliui I Пом Я пред i.iijiiiilii вам i нч n I 11 но’
I чана 4. Решение “дилеммы заключенного
93
Подобное затруднение и называется “дилеммой заключенного”. Ее
особенность заключается в том, что обе стороны реализуют свои доми-
нирующие стратегии, максимизируя, таким образом, собственную при-
пыль. Однако конечный результат получается хуже, чем если бы они
мое следовали стратегии минимизации своей выгоды. Так почему же
они не следуют этой минимизирующей стратегии? Вернемся к пробле-
ме Ирана и Ирака. Даже если Иран последует минимизирующей стра-
н | ни, решив добывать два миллиона баррелей в день, у Ирака все еще
<>< ганется мотив для добычи четыре миллиона баррелей. Таким обра-
|ом. уровень производства у Ирака будет идеальным, а у Ирана — худ-
из возможных. Если Иран не будет сотрудничать, добывая по че-
i мре миллиона баррелей, то Ирак будет обманут и понесет убытки от
обычи своих двух миллионов Проблема картелей заключается в том,
...бы найти способ поддерживать низкое производство, т.е. стратегию
in.u оких цен, которая принесет высшую общую прибыль. Дело в том,
чту каждого из участников есть большой соблазн смошенничать и по-
|\ч11гь прибыль за счет остальных.
Си туация Ирана и Ирака аналогична ситуации заключенных, попав-
.... в КГБ. Каждый из них посчитал своей доминирующей стратегией
при знание. Если бы один продолжал все отрицать, другой мог бы полу-
||| । в больше выгоды от признания; если бы один признался, то другой
ши । упил бы глупо, не сделав того же. Следовательно, что бы ни сделал
!• inn из них, другой должен был признаться. Но это справедливо для
Ьбопх. И когда признаются оба, каждый получает более суровый приго-
। ip ( нова преследование собственных интересов приводит к худшему
н । in нможных результатов! Если же никто из заключенных не признает-
(м, результат получается оптимальным для обоих. Проблема в том, как
4<и । ичь подобной слаженности действий, учитывая, что на другой чаше
ч он лежит очень выгодная сделка — но только для одного из них.
11одобная проблема возникает и тогда, когда в отрасли работают все-
|о п< ( колько конкурирующих фирм. Проблема эта — настоящая беда,
и ш- тлько в бизнесе, но даже среди студентов, которые только начали
мп n iyiaib. Однажды профессор Техасского университета сельского
»|>1чн( inn п машиностроения, проводя занятие с двадцатью семью сту-
к и ими, предложил сыграть в игру, заманившую их в капкан “дилеммы
и. ноченного” 111. 11о условиям игры каждый студент являлся владель-
цем фирмы н должен был прння гь решение об уровне своего произведе-
ны < >п moi выбраI ь производи гь ли < му на уровне 1 п поддерживать
•чп окне цепы, или па уровне 2 н получать прибыль за счет других.
94
Часть II
В зависимости от общего количества студентов, решивших произво-
дить на уровне 1, они должны были получать деньги в соответствии
с такой таблицей (рис. 4.2)
Количество студентов, которые пишут "1” Прибыль студента, который пишет “1", долл. Прибыль студента, который пишет “2" долл.
0 0,50
1 0,04 0,54
2 0,08 0 58
3 0,12 0.62
25 1,00 1,50
26 1,04 1,54
27 1,08
Рис 4.2. Прибыль студентов — владельцев фирм
Проще и эффектнее это выглядит на графике (рис. 4.3).
Рис. 4.3. Прибыль студентов — графическое пред-
ставление
Jia nip.i таила и себе подвох. (’ одной < тороны, < гудепты, которые
выбрани ?, iicci да получали на ня тьдсся i пен ion Лг> на по, чем ге, что вы
орали 1 < ipyioii же. чем больше человек выпрали ?, icm ниже была oh
Itaea 4. Решение “дилеммы заключенного
95
тая прибыль. Представим, что изначально 1 выбирают все 27 человек:
и этом случае прибыль каждого из них составляет 1,08 доллара. Затем
< |дин студент решает обмануть других, поэтому выбирает 2. В этом слу-
чае выполняющих соглашение остается 26, каждый из которых получа-
1ч 1,04 доллара (на четыре цента меньше, чем изначально). Обманщик
же получает 1,54 доллара (т.е. на целых сорок шесть центов больше).
. >ти цифры не зависят от первоначального количества студентов, ду-
мающих написать 1 вместо 2. Выбор 2 здесь является доминирующей
। । ратегией. Каждый студент, который решит написать 1 вместо 2, уве-
личит свою прибыль на сорок шесть центов, но сократит прибыль каж-
ки о из двадцати шести коллег на четыре цента — в целом, группа потё-
рт-г пятьдесят восемь центов. К тому времени, когда все игроки будут
Kin твовать сами по себе, максимизируя свою прибыль, они будут по-
ручать пятьдесят центов. Если же произойдет все наоборот, они сгово-
I *н гея и начнут минимизировать личную прибыль, тогда каждый из них
получит 1,08 доллара. Как бы на их месте поступили вы?
(' гуденты сыграли в эту игру несколько раз — вначале без обсуж-
11-11101 в классе, а затем с некоторым анализом для достижения “конс-
пирации”. При этом количество сотрудничающих студентов, которые
шк али 1, увеличилось от трех до максимума — четырнадцати. В фи-
нн '1ыюй игре количество связанных обязательством игроков равнялось
•и- гырем. Общая прибыль составила 15,82 доллара, что на 13,34 доллара
меньше, чем сумма, полученная в результате успешного сотрудничест-
||.। “Я больше до конца своих дней никому не поверю!”— сердито вор-
чи и лидер группы, заключившей тайное соглашение. А что же выбрал
он < .нм? “О, я выбрал 2!” — честно ответил он.
:) га ситуация напомнила нам позицию Иоссариана в гротескно-са-
। нрнческом романе Джозефа Хеллера Уловка-22. (Хеллер, Джозеф
(19’3 1999), американский прозаик, классик американской “черной
комедии”. Выражение “уловкд-22” вошло в лексикон американцев, обоз-
*ы-ы» любое безвыходное положение, нарицательным стало и имя ге-
ш »1 / 1римеч. пер.) Вторая мировая война была почти выиграна, и Иос-
inpiuiiy не хотелось оказаться в числе последних ее жертв. Командир
• г л и л ему: “1 То представь, что каждый из наших солдат думает так же”.
H i но Иоссариап ответил: “Значит, я точно был бы последним болва-
ном. «тли бы думал иначе. Не правда ли?”
Гочио также “дилемму заключенного” решают политики. В 1984 году
bi ii.iiiiiihiiiy люден было ясно, чгодефпцп г Федерального бюджета ( ЧИА
Ч|>|- iMcpno нелпк. ('ок|>шцс1нк- расходом па самое необходимое бы но поли
96
Часть II
тически недопустимо, а потому оставалось только значительно увеличить
налоги. Но кто мог решиться на политическое лидерство, необходимое для
проведения в жизнь этого плана? Таким смельчаком оказался кандидат на
пост президента от Демократической партии Уолтер Мондейл. Он честно
попытался подвести в своей кампании базу под такое непопулярное реше-
ние, но был с треском разбит Рональдом Рейганом, пообещавшим при ка-
ких обстоятельствах что не повышать налоги. Таким образом, в 1985 году
вопрос зашел в тупик. Какое бы противостояние вы ни взяли — демократы
и республиканцы, Палата представителей и Сенат или Правительство и
Конгресс, — все предпочитали оставить инициативу соперникам.
Для каждого из кандидатов лучшим результатом был тот, при кото-
ром увеличение налогов и сокращение расходов предложил бы другой,
заплатив за это своим рейтингом. И наоборот, предлагать подобную
политику в то время, когда другие остаются пассивными, — худший из
возможных вариантов. При этом обе стороны согласны, что общая ини-
циатива, разделение похвалы и упреков было бы лучшим выходом для
страны — и даже, в перспективе, для них самих. Такие действия, несом-
ненно, принесли бы всем гораздо большую пользу, чем обоюдная пас-
сивность и сохранение чрезмерного дефицита.
Мы можем представить эту ситуацию в виде игры, нарисовав обыч-
ную таблицу стратегий и результатов. Две стороны — это республикан-
цы и демократы. Для того чтобы показать, кто чему отдает предпочте-
ние, давайте расположим результаты в ряд от 1 до 4, с точки зрения каж-
дой из сторон. Нижние цифры обозначают лучшую позицию. В каждой
клетке нижняя левая цифра — это позиция республиканцев, а верхняя
правая — демократов.
Демократы
Активны Пассивны
Активны
Республиканцы
Ппссипцы
2 2 1. 4
4 1 3 3
Рн< 1 4 llo.tiniiui |><'<'ну6'111к.«||ц<-11 и дсм<>|Ц>.п<*11
Глава 4. Решение “дилеммы заключенного
97
Из этой таблицы можно легко понять, что для каждой из сторон до-
минирующей стратегией является пассивность. Так в действительности
и произошло; на девяноста девяти заседаниях Конгресса не было сде-
лано ни одного шага к увеличению налогов. Зато участники девяноста
девяти заседаний Конгресса приняли закон Грэмма-Радмена-Холлин-
гза, который регулировал политику сокращения дефицита в будущем.
(Этот закон предусматривал автоматическое урезание расходной части
бюджета в случае, если Конгрессу США не удалось добиться намечен-
ных показателей уровня дефицита. — Примеч. ред.) Но это было лишь
видимостью деятельности, а фактически произошло откладывание при-
нятия трудного решения. В этом документе речь шла больше о бухгал-
терских трюках, а не о конкретных налоговых ограничениях.
1. КАК ДОСТИЧЬ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
Люди, которые сталкиваются с “дилеммой заключенного”, начинают
искать способы ее решения и совместного достижения взаимовыгодного
результата. Другим же может нравиться вид игроков, остающихся в запад-
не дилеммы. Например, покупатели только выигрывают от низких цен,
когда “дилемма заключенного” не дает производителям сговориться меж-
ду собой. В этом случае общество стремится помешать попыткам решить
дилемму, принимая антитрастовые законы. Как бы то ни было, стремимся
ли мы к договоренности или ее отсутствию, сперва мы должны понять ме-
тоды, при помощи которых возникновение “дилеммы заключенного” мо-
жет быть предотвращено. Затем мы можем попробовать поспособствовать
этим методам или помешать им, в зависимости от конкретной ситуации.
Главная проблема здесь — это соблазн участников игры нарушить
любую договоренность. Поэтому основными вопросами являются та-
кие: как обнаружить такой обман? Перспектива какого наказания от-
пугнет желающих обмануть других? Давайте проанализируем эти воп-
росы по очереди.
2. РАСПОЗНАВАНИЕ ОБМАНА
Картель просто обязан найти способы обнаружения факта мошен-
ничества и самого нарушителя. Определить, что кто-то из участников
вару тает договоренность, довольно легко на примерах, которые мы ис-
пользовали ранее. В случае с добычен нефти Ираном и Ираком, цепа не-
фти будет дпадца гь пи гь долларов только в том случае*, если обе страны
98
Часть II
договорятся добывать два миллиона баррелей в день. Поэтому всякая цена
11 иже двадцати пяти долларов за баррель будет явным показателем обмана.
В действительности же все может оказаться гораздо сложнее. Цена может
быть более низкой как в результате обмана со стороны одного из произ-
водителей, так и по причине снижения спроса. Пока картель не научится
разделять эти факторы и устанавливать истинное положение вещей, он бу-
дет только тратить силы зря. Он будет подозревать обман и пускать в ход
карательные меры даже тогда, когда в действительности не было никакого
обмана, а то и совершать другие ошибки.3 Это сократит точность, а значит,
и эффективность принятых мер. Компромиссное решение — это контроль-
ная, или “триггерная”, цена; если цена упадет ниже этой отметки, картель
будет считать, что произошел обман и пора кого-то наказать.
В реальной жизни существует еще одна сложность. Игры такого рода
часто имеют много направлений выбора, и возможности распознавания
обмана в каждом случае разные. Например, фирмы конкурируют друг
с другом в вопросах цен, качества продукции, послепродажного обслужи-
вания и других сферах. За ценами здесь наблюдать относительно легко,
хотя тайные скидки или гибкость оценки при обмене старых товаров на
новые могут вызвать некоторую неопределенность. При этом существует
много аспектов качества, за которыми проследить трудно. Поэтому кар
гель, который старается заставить своих членов поддерживать высокие
цепы, обнаруживает, что конкуренция продолжает разгораться в других
направлениях. В частности, так было в индустрии авиаперевозок. В тече-
ние многих лет, потраченных на упорядочение тарифов, был установлен
। к»рядок цен, и выход на рынок для новых конкурентов оказался надежно
перекрыт. Это выглядело так, как если бы авиакомпании сформировали
картель под управлением Комитета гражданской авиации. А потом авиа
л ।и111и ।шчали конкурировать между собой и нарушать верность картелю.
X () тя о| I и не могли снижать цены, зато в их власти было предоставить б< >
лее привлекательное обслуживание, вроде изысканного питания и кра
сивых стюардесс. Если трудовое законодательство вынуждало нанимать
стюардов-мужчин и не увольнять женщин старше тридцати лет, конку-
ренцию это не останавливало. Она переключалась на непрерывное рас
писание полетов, ширину кресел и простор для ног.
Следующий пример такого процесса взят из области международной
торговой поли гики. Дело в том, ч то таможенные станки и тарифы — эго
наиболее очевидный инс трумент для ограничения торговли. Успешные
3 В < I.HIK П1чс< кпх выкладках ложные iio.iii сипы па 1ыпаюг< я ошибками н< |>
iioio ihii.i, а '|<>жп1.|г псиппны ошибками второго ниш < амымн же pacupoi ipa
п< иными hbmiiiohti ошибки ipi ii.ein нт.I ik-i n«»« <i(iiio« ii. i.iHomiiiin>, где какая
I idea 4. Решение “дилеммы заключенного
99
ке раунды переговоров Генерального соглашения по тарифам и торгов-
ле (ГАТТ) привели к большим взаимным сокращениям тарифов всех
промышленных стран. Между тем каждая страна претерпевает и опре-
деленный внутренний политический прессинг со стороны влиятельных
< груктур, заинтересованных в сокращении импорта. Поэтому страны
постепенно переключаются на другие, менее видимые средства, вроде
сознательного ограничение договоров, таможенной оценки, стандартов,
административных практик и сложных квот.4
Общим в этих примерах является то, что договоренности нацелены
на более явные ограничения выбора, и поэтому конкуренция “смещает-
(>i и тень”. Мы называем это “законом увеличивающейся непрозрачнос-
(II. Хотя вы можете и не видеть этого, но разнообразные тайные дого-
воренности продолжают вам вредить. Когда в 1981 году в США были
введены квоты на импорт японских автомобилей, взлетели цены на все
машины подряд, как японского, так и американского производства. Бо-
кс того, с рынка исчезли самые дешевые японские модели. Непрозрач-
ная конкуренция оказалась плохой вдвойне: цены повысились, а баланс
.к сортимента продукции был нарушен.
11оиск конкретного нарушителя может оказаться даже более труд-
IU.IM делом, чем обнаружение нарушения договоренности как такового.
I сл и есть только два игрока, то честно ведущий свои дела, безусловно,
понимает, что жульничает другой. Правда, и тут может быть проблемой
|,кз авить обманщика признать свою вину. Когда же участников игры
iio’ibiire двух, мы можем знать, что кто-то жульничает, но никто (кроме
• лмого жулика) не будет знать, кто именно. В этом случае наказание,
признанное отпугнуть мошенника, должно быть достаточно суровым
и и зиять даже на тех, чья вина не доказана.
11 а конец, мошенничество может заключаться в пассивности, а потому
бы г ь весьма сложным для определения. Так было в нашем примере, ког-
|.| речь шла о лидерстве в деле повышения налогов. В подобном случае
I ie.ua гь определенный вывод и обвинить кого-то в жульничестве гораздо
груднее. Хотя всем очевидно, как именно нужно действовать, для без-
н in гвня находится множество оправданий. Это и более важные другие
ie и. и время, необходимое для консолидации сил, и так далее.
1 I 1апрнмер, квоты па ввоз текстиля в обход предписаний ГАТТ определя-
юк >i по чрезвычайно сложной схеме, которая учитывает категорию одежды
и ( граны и.п отопи геля Это очень затрудняет возможность увидеть влияние
। ши па повышение цены каждого отдельного товара. Экономисты определили
ин ПЛ11ЯН1В1 в обнаружили увеличение цены не менее чем из 100%; подобные
1.||>||(|>ы непременно вызову I I ром к не принт ГЫ liorpehll leueil
100
Часть II
3. НАКАЗАНИЕ МОШЕННИКОВ
За каждой хорошей схемой поддержки сотрудничества обычно стоит
определенный механизм наказания мошенников. Заключенный, кото-
рый признает свою вину и закладывает своих подельщиков, может стать
объектом мести со стороны их друзей. Перспектива более быстрого вы-
хода из тюрьмы может выглядеть менее привлекательной при сознании
того, что будет ждать снаружи. Полиция хорошо знает, что заставить
наркодилеров признать свою вину часто помогает угроза выпустить их
без обвинения. Суть в том, что если наркодилеров выпустят, их “колле-
ги” и поставщики решат, что те их выдали.
Вспомним пример с экспериментом на занятии студентов Техасского
университета сельского хозяйства и машиностроения. Если бы студен-
ты сумели определить, кто изменил коллективной договоренности пи-
сать 1, то смогли бы предать мошенника остракизму до конца семестра.
Немногие были бы тогда готовы рискнуть ради пятидесяти центов. Это
же справедливо и для членов ОПЕК. В условиях социального и полити-
ческого единства арабских государств 1970-х страна-мошенник также
могла быть остановлена угрозой остракизма. Все это — примеры нака-
заний, которые добавлены к изначальной игре для того, чтобы умень-
шить соблазн жульничества.
Другие виды наказаний возникают в пределах самой структуры игры.
Обычно это происходит потому, что игра повторяется, и прибыль, полу-
ченная от акта жульничества в первой игре, приводит к убыткам в сле-
дующих играх. Мы покажем это, используя пример с добычей нефти
Ираном и Ираком.
Возможность наказания появляется потому, что две страны участвуют
в игре, повторяющейся изо дня в день. Предположим, что они начали ее
па доверительной основе, добывая каждая по два миллиона баррелей в
сутки и тем самым помогая друг другу удерживать высокую цену. Для
каждой страны существует постоянный соблазн тайно изменить данно-
му слону. Давайте снова посмотрим на таблицу ежедневных прибылей.
В од।пт 11 рекрас11 ы й день, когда Ирак будет продолжать честно выполнять
договоренность, Иран может смошенничать, что поднимет его прибыл!,
с сорока шести миллионов до пятидесяти двух миллионов долларов. Это
значит, что выигрыш обманщика составит целых 6 миллионов.
Вопрос в 1ом, что произойдет, когда Ирак узнает о мошенничестве
I Ipaiia Вероя гиый <цепарин разни гия собы тип разруши ня взаимное
шшерне, и с иого дня обе с । рапы у< ганоняг режим высокой производи
1сл1.ио< । и и иичьих ш 11 Но сравнению < парная гом, koi ia между с гра
Глава 4. Решение “дилеммы заключенного
101
нами продолжались бы доверительные отношения, суточная прибыль
Ирана уменьшится на четырнадцать миллионов долларов (тридцать
два миллиона против сорока шести миллионов). Кратковременная при-
быль, полученная в результате одноразового мошенничества, померк-
нет в сравнении с последующими убытками. Допустим, у Ирака уйдет
месяц на то, чтобы узнать о мошенничестве со стороны Ирана и долж-
ным образом отреагировать. В этом случае дополнительная месячная
прибыль Ирана (сто восемьдесят миллионов долларов) полностью ни-
велируется всего за тринадцать дней. Безусловно, время — деньги, и бо-
лее высокая прибыль сегодня стоит больше, чем такое же сокращение
прибыли в будущем. Тем не менее цифры выглядят явно не в пользу
мошенничества. Что касается Ирака, то нарушение договоренности
принесет ему еще больший вред. Если до раскрытия он будет получать
ежедневную прибыль в два миллиона долларов, то после раскрытия нач-
нет ежедневно терять по восемнадцать миллионов долларов. Из этого
следует, что даже небольшой угрозы нарушения взаимного доверия
может быть достаточно, чтобы заставить двух конкурентов соблюдать
договоренность.
Результат Ирака
2
42
Результат 2
Ирана
Рис. 4.5. Таблица прибылей для Ирана и Ирака
Доверие может быть разрушено по разным причинам. Например,
война между Ираном и Ираком затруднила для ОПЕК установку квот
на добычу нефти в этих странах. Доверие в деле сохранения установ-
ленных квот основывается на последующей возможности наказать тех,
к го нарушит договор. Но какое дополнительное наказание может быть
ус 1 аповлено для двух стран, уже наказавших друг друга взрывами бомб
н нападениями па мирное* население? Липп* с окончанием поенных
102
Часть II
действий снова возникла возможность для сотрудничества, поскольку
одновременно появилась и возможность наказания.
Подводя итоги, можно сказать: нет решения, которое привело бы
к обоюдному желанию сотрудничества в одноразовой игре. Только при
условии продолжительных взаимоотношений существует возможность
наказания, а значит, и мотив для сотрудничества. Провал сотрудничест-
ва автоматически влечет за собою убытки в форме сокращения буду-
щих прибылей. Если эти убытки окажутся достаточно большими, обма-
на будут избегать, а сотрудничество — продолжать.
Насчет этого общего принципа может быть несколько замечаний.
Первое возникает тогда, когда отношения могут подойти к естествен-
ному завершению, вроде конца срока пребывания на выборной долж-
ности. В таких ситуациях игра повторяется только определенное коли
чество раз. Используя рассуждения в обратном порядке, мы видим, что
сотрудничество должно будет закончиться, когда больше не останется
времени для наказания. Никто ведь не захочет продолжать сотрудни-
чество, когда другие обманывают, иначе он рискует потерять слишком
много. А поскольку никто не хочет оказаться в дураках, сотрудничество
никогда не начнется. И если результат заранее известен, это справедли-
во для любой игры, независимо от ее продолжительности.
Давайте рассмотрим приведенный довод чуть внимательнее. С само-
го начала оба игрока должны составить прогноз будущей ситуации, что-
бы предугадать, какой будет последняя игра. В этой последней игре нет
возможности для будущих решений, и доминирующей стратегией яв-
ляется обман. Результат последней игры предрешен заранее. Посколь-
ку повлиять на последний ход в такой игре невозможно, то прекращать
обдумывание нужно на предпоследнем.
И снова обман является доминирующей стратегией. Причина в том,
ч го игра в период перед последним не имеет влияния на стратегию для
последнего периода. Поэтому предпоследний ход может быть продуман
независимо. А для всякого изолированного хода доминирующей стра-
тегией является именно обман.
Итак, с финальными этапами игры все ясно. Предыдущее сотрудни-
чество ничего не даст, поскольку оба игрока вынуждены мошенничать
в последних двух ходах. Следовательно, тщательнее всего нужно про-
думывать ход, коюрый будет сделан за два до последнего. Но и здесь
применим гог же аргумент, и доминирующей стратегией снова явля
еггя обман Колее того, >ки аргумеш н|м>слежнваег< я по время всего
рассуждения в обра । ном порядке, по ному согруднншч i па нс будет уже
( самою первою хода
Глава 4. Решение “дилеммы заключенного
103
Логика этого довода безупречна, хотя в реальной жизни мы обнару-
живаем отдельные эпизоды успешного сотрудничества. Объяснения
могут быть разные. Одно из них состоит в том, что все настоявшие игры
такого рода повторяются конечное количество раз, но само количество
неизвестно. Поскольку не существует фиксированного последнего раза,
всегда существует возможность продолжения взаимоотношений. И по-
том, у игроков есть мотив для поддержания сотрудничества ради неких
будущих обстоятельств. Если этот мотив достаточно крепок, сотрудни-
чество будет продолжаться.
Следующее объяснение — в мире есть несколько “хороших” людей,
которые сотрудничают независимо от возможных материальных пре-
имуществ обмана. Теперь представим, что они не так уж хороши. Если,
решая “дилемму заключенного” в конечно повторяющейся игре, вы ве-
дете себя как обычный человек, то немедленно начинаете жульничать.
Это раскрывает вашу природу другому игроку. Чтобы скрыть правду
(хотя бы на время), вам нужно вести себя хорошо. Почему вам нужно
это делать? Предположим, что вы начали действовать честно и поря-
дочно. В этом случае другой игрок может подумать, что, возможно, вы
и есть один из немногих хороших людей. Есть реальная выгода в том,
чтобы сотрудничать в течение некоторого времени, и другой игрок мо-
жет ответить на вашу честность, чтобы достичь этой выгоды. Это тоже
окажется вам на руку. Безусловно, вы планируете совершить тайное на-
рушение, но ближе к концу игры — впрочем, как и другой игрок. Но
п начале вы оба поддерживаете взаимовыгодное сотрудничество. Таким
образом, хотя каждая из сторон ожидает получить преимущество от
другой, обе получают выгоду от этого взаимного обмана.
Наконец, третья причина для возникновения доверия в повторяю-
щейся “дилемме заключенного”. Выгоду от мошенничества получают
раньше убытков от прекращения сотрудничества. Поэтому относи-
тельный вес этих двух категорий зависит от относительной важности
настоящего по сравнению с будущим. В бизнесе текущую и будущую
прибыль сравнивают с помощью соответствующей процентной ставки
для скидки в будущем. В политике сравнение настоящего с будущим
более субъективно, но кажется, что время между выборами принима-
ется в расчет весьма мало. Это затрудняет процесс налаживания со-
। рудпнчестна. Даже в бизнесе, когда наступают тяжелые времена и вся
отрасль стоит на пороге краха, конкуренция может стать более жест-
кой, чем обычно Подобным образом поенные нужды сделал и текущую
припыла для Ирана п Ирака важнее будущей, что внесло спою леи ту
и । рудшм । н ()111 К
104
Часть II
4. НАКАЗАНИЕ ГАРАНТИРУЕТСЯ
Искуснейшим трюком является ценовая договоренность с помо-
щью гарантированного наказания, причем во имя сотрудничества. Для
иллюстрации мы обратимся к Нью-Йорку и его стереовойнам. Компа-
ния Crazy Eddie сделала своим девизом следующее: “Мы не можем про-
давать дешевле других. Мы не будем продавать дешевле других. Наши
цены — гарантированно самые низкие. Наши цены просто безумны”. Ее
основной конкурент, компания Newmark & Lewis, обладает ничуть не
меньшими амбициями. С каждой покупкой вы получаете от нее “Пожиз-
ненную гарантию низкой цены”. Фирма даже обещает компенсировать
вам разницу вдвойне, если вы сможете найти где-то более низкую цену.
“Если после приобрегения вы обнаружите, что та же модель реклами-
руется или продается дешевле (требуется печатное подтверждение)
в другом местном магазине в этом торговом районе в течение срока
службы вашей покупки, мы, Newmark & Lewis, с радостью компенси-
руем вам (чеками) 100% разницы плюс еще 25%. Или, если вы поже-
лаете, компания Newmark & Lewis вручит вам 200%-ный подарочный
сертификат (100% разницы плюс еще 100% разницы в подарок)”.
Из “Пожизненной гарантии низкой цены” Newmark & Lewis
Хотя ситуация кажется конкурентной, подобные обещания побить
любую цену могут оказывать давление на ценообразование картеля. Ка-
ким образом это происходит?
11 редставим, что каждый видеомагнитофон стоит сто пятьдесят долла-
ров при оптовой закупке, а на тот момент, когда его продают Crazy Eddie
и Newmark & Lewis, — триста долларов. И вот Crazy Eddie решит угодить
кл । id । гам, снизив цену до двухсот семидесяти пяти долларов. Не обещая
побп । ь предложение соперника, эта компания будет надеяться, что ее бо-
лее низкая цена привлечет тех покупателей, которые в противном случае
перейдут к конкуренту. Скажем, они живут ближе к магазину Newmark
f*? Lewis или уже покупали товары у этой фирмы. К сожалению для Crazy
Eddie, такое снижение цены даст лишь обратный эффект. С гарантией
цепы, предложенной Newmark & Lewis, покупатели скорее пойдут в мага-
зин этой фирмы, где купят видеомагнитофон за триста долларов, а затем
। ю гребу юг скидку в i штьдесят долларов. Получится то же самое, как есл и
бы фирма Newnuitk & Lewis снизила цену па свой видеомагнитофон до
двухсот ня । идеен ги долларов, автоматически подрезав Crazy Eddie. Меж
ду к‘м Newmark EdLewis, безусловно, не захочеттеряг|>.»ц| пятьдесят дол
Л.1|ин1 Ге реакцией оуд<1 гак<« Же снижение цепы до двум <н < емндесяги
ни in к>.1 ыров II ч н> же? (ia. I/ I ddie п любом случае попал» i н худшую
Глава 4. Решение “дилеммы заключенного
105
ситуацию, чем вначале. Так зачем морочить себе голову? Поэтому цена
останется прежней — триста долларов.
Хотя картели в Соединенных Штатах находятся вне закона, Crazy
Eddie и Newmark & Lewis создали один из них. Вы можете видеть, как их
тайный картель работает в направлениях, о которых мы говорили выше:
обнаружения мошенничества и наказания мошенников. Newmark & Lewis
намного легче обнаружить нечестность Crazy Eddie. Потребители, кото-
рые принесут ей новости о более низкой цене, назначенной Crazy Eddie,
и попросят “перебить” эту цену, выступят в роли добровольных агентов
картеля. Наказание же здесь принимает форму краха договора о ценах и,
как следствие, меньших прибылей. Рекламный лозунг “побью конкурен-
та” также запускает наказание, причем автоматически и быстро.
Давайте рассмотрим известное антитрастовое дело, которое в свое вре-
мя разбирала Федеральная торговая комиссия. Использование похожей
уловки в нем должно было ужесточить конкуренцию, но на самом деле
могло служить карательным механизмом картеля. Е. I. Du Pont и другие
производители антидетонаторных присадок обвинялись в создании ус-
ловий для “самого привилегированного клиента”. Эти условия включали
следующее: продавец предлагал избранным покупателям лучшую цену
из тех, что предлагались всем остальным. На первый взгляд кажется, что
таким способом изготовители всего лишь заботя тся о своих любимых
клиентах. Но давайте копнем глубже. Это предложение означает, что
изготовитель не может конкурировать, предлагая скидки для привлече-
ния новых покупателей, переманивая их у конкурента. Ведь он назнача-
ет прежнюю, довольно высокую цену своей постоянной клиентуре. Для
конкуренции он должен будет урезать общие цены, что обойдется доро-
же, поскольку сократит прибыли от всех продаж. Преимущество этого
предложения для картеля очевидно: прибыль от обмана будет незначи-
тельной, поэтому договоренность, скорее всего, будет соблюдаться.
Оценив предложения для “привилегированных клиентов”, Феде-
ральная торговая комиссия решила, что они имеют антиконкурентный
эффект. Она запретила компаниям использовать подобные предложе-
ния при заключении договоров с покупателями.5 А как бы вы повели
5 Эго постановление было принято не без определенных дебатов. Предсе-
датель Комиссии, Джеймс Миллер, придерживался иных взглядов. Он считал,
'| го "нужно еще дока.га гь, ч го при этом сокращаются расходы на поиск покупа-
icjicii и унсличинаегся способность искать наиболее ценных клиентов". Под-
робнее об ном можно прочитать в In tin matter о/ I tlu/l ('трогаlion et a! FTC
Doikef 91'8. FTC/><•< H/o/fs, pp 4’.> (>K(>.
106
Часть II
подобное дело против фирм Crazy Eddie и Newmark & Lewis? Один из
критериев, по которому определяется жесткость конкуренции, — это
уровень наценок. Многие “дисконтные” магазины, продающие стерео-
системы, назначают почти 100%-ную надбавку к оптовой цене комп-
лектующих. Сложно сказать, какая часть надбавки идет на содержание
складов и рекламу, но есть достаточно веские доказательства, что Crazy
Eddie не так уж ненормален. (В переводе с английского Crazy означает
“сумасшедший, безумный”. — Примеч. пер.)
5. ВЫБОР НАКАЗАНИЯ
Если отпугнуть желающих сжульничать и способствовать продол-
жению сотрудничества могут несколько альтернативных наказаний, то
как же выбрать подходящее? Здесь играют роль несколько критериев.
Пожалуй, самое важное — это простота и доходчивость, чтобы игрок,
думающий пойти на обман, мог легко и точно вычислить его последст-
вия. Возьмем, к примеру, сумму вашей чистой прибыли за последние
семнадцать месяцев. Признаком жульничества будет, если эта сумма
окажется на 10% меньше, чем средняя норма прибыли для промышлен-
ного капитала за тот же период. Однако для большинства фирм такие
расчеты слишком сложны, а потому данный критерий не является до-
статочно эффективным сдерживающим фактором.
Следующей по важности идет несомненность. Игроки должны быть
убеждены, что нарушение договоренности будет наказано, а сотрудни-
чество — вознаграждено. Это главная проблема для европейских стран,
наблюдающих за выполнением Генерального соглашения по тарифам
и торговле (ГАТТ). Когда одна страна жалуется, что другая нарушила
торговый договор, ГАТТ начинает административный процесс, кото-
рый растягивается на месяцы или даже годы. Факты по этому делу не
имеют большого значения для суда, решения которого обычно зависят
от предписаний международной политики и дипломатии. Подобные
вынужденные процедуры едва ли могут быть эффективными.
Следующее, что нас интересует — это какой должна быть тяжесть
наказания. Большинство людей инстинктивно чувствуют, что наказа-
ние должно быть “равноценным проступку”. Но этого может оказаться
недосгаточно, чтобы отпугнуть желающих поживиться за чужой счет.
Гарантированный способ отвратить человека от обмана — эго сделать
наказание как можно страшнее Поскольку угроза наказания хорошо
lapcKoMcn довила ( < <>>1 в деле поддержания roi рудничсс i на. уже нс нме
Глава 4. Решение “дилеммы заключенного
107
ет значения, насколько тяжелым является само наказание. Все боятся
нарушить договор — следовательно, нарушения не произойдет никогда,
а потому неважно, как много придется за него платить.
Проблема такого подхода заключается в том, что он не учитывает
риск ошибки. Процесс обнаружения мошенника может пойти непра-
вильным путем. Он может определить обман со стороны члена карте-
ля в то время как реальная причина низких цен будет совершенно не-
винной — к примеру, низкий спрос. Если наказание будет максимально
тяжелым, то ошибки будут стоить очень дорого. Чтобы снизить ущерб
в результате подобных ошибок, наказание, предназначенное для пре-
дотвращения мошенничества, должно быть минимально достаточным.
Подобное устрашение выполняет свою роль без какого бы то ни было
дополнительного ущерба от неизбежных ошибок.
6. СТРАТЕГИЯ “ЗУБ ЗА ЗУБ”
Список желательных свойств механизма наказания выглядит доста-
точно серьезным. Однако политолог Мичиганского университета Ро-
берт Аксельрод утверждает, что этим требованиям в достаточной мере
отвечает правило “зуб за зуб” [2]. Это вариант правила поведения “око
за око”: поступай с другими так, как они поступают с тобой.6 Если ко-
ротко, то оно предполагает стратегию сотрудничества при первом ходе,
а впоследствии — имитацию действий конкурента в предыдущем ходе.
Аксельрод доказывает, что правило “зуб за зуб” воплощает четыре
принципа, которые должны быть очевидными в любой эффективной
6 В книге Исход (21:22-25) говорится: “Когда дерутся люди, и ударят бере-
менную женщину, и она выкинет, но не будет другого вреда, то взять с винов-
ного пеню, какую наложит на него муж той женщины, и он должен заплатить
оную при посредниках. А если будет вред, то отдай душу за душу, око за око, зуб
ла зуб, руку за руку, ногу за ноГу, обожжепие за обожжение, рану за рану, ушиб
за ушиб”. Новый Завет предлагает более подходящее для жизни в коллективе
поведение. В Евангелии от Матфея (5:38-39) читаем: “Вы слышали, что сказа-
но: “око за око и зуб за зуб”. А Я говорю вам: не противься злому. Но кто ударит
тебя в правую щеку твою, обрати к нему и другую”. Мы перешли от: “Поступай
с другими так, как они поступают с тобой” к золотому правилу: “И как хотите,
ч гобы с вами поступали люди, так и вы поступайте с ними” (Евангелие от Луки
6:31). Если бы люди следовали этому золотому правилу, не существовало бы
“дилемм!.! заключенного”. А теперь давайте взглянем на ситуацию в широкой
перспективе. Хотя сотрудничество может спили гь уровень прибылей в каждой
отдельной in ре, потенциальное вознаграждение в загробной жизни делает эту
с । p;i ret нк) рациональной даже для ионе га.
108
Часть II
с тратегии: понятность, равновесие, стимулирование и великодушие.
Это правило понятное и легко воспринимается. Оно равновесное и ни-
когда не инициирует обман. Оно стимулирующее, потому что никогда
не оставляет обман безнаказанным. И оно великодушное, поскольку не
держит зла слишком долго и не возражает против восстановления со-
трудничества.
Аксельрод подтвердил силу принципа “зуб за зуб” не только теоре-
тически, но и при помощи эксперимента. Он организовал соревнования
но игре в “дилемму заключенного”, рассчитанной на участие двух чело-
век. Теоретики игр со всего мира представили свои стратегии в форме
компьютерных программ. Эти программы играли одна против другой
но парам - всего сто пятьдесят раз. В конце был определен рейтинг
участников соревнования, составленный на основании набранных ими
очков.
Победителем стал Анатоль Рапопорт, профессор математики из Уни-
верситета Торонто. Его стратегия называлась... “зуб за зуб”. Аксельрод
был немало удивлен таким результатом. Он повторил соревнование,
увеличив количество участников. И снова победил Анатоль Рапопорт,
использовавший ранее избранную стратегию “зуб за зуб”.
Одним из впечатляющих свойств этой стратегии является то, что
она выиграла, несмотря на то, что не победила (да и не могла) никого
из конкурентов напрямую. В лучшем случае, стратегия “зуб за зуб" по-
могает привязать к себе конкурента. Поэтому, если бы Аксельрод оце-
нивал соревнование в контексте “победитель-получает-все”, то “зуб за
луб” получила бы минимум очков, а значит, выиграть бы не могла.
11о Аксельрод не оценивал поединки с точки зрения “победитель-по
лучаст-все”: он учитывал сближение. Большое преимущество стратегии
“зуб за зуб” заключалось в том, что она всегда объединяла соперников.
()па была побита только один раз; она получала преимущество с самого
начала, а затем привязывала к нему следующее. Стратегия “зуб за зуб”
победила в турнире потому, что поощряла сотрудничество при любой
возможности, избегая при этом эксплуатации. Другие участники были
или слишком доверчивыми и открытыми для эксплуатации, или слиш-
ком агрессивными, нокаутируя друг друга.
Несмотря па все вышесказанное, мы убеждены, что “зуб за зуб”—
ущербная стратегия. Малейшая возможность неправильной трактовки
результант приводит в ней к полному краху. Этот изъян не проявился
в । к кусе икч и io созданном компьютерном турнире, поскольку ненра
ihi 'iuhho по< прпя 1 ня не возникало По когда стратегия “зуб за зуб"
Глава 4. Решение “дилеммы заключенного
109
применяется для решения реальных проблем, избежать ошибок невоз-
можно, и результат может быть катастрофическим.
Например, в 1987 году на шпионаж и прослушивание телефонов
в своем посольстве в Москве США ответили ограничением въезда
в страну советских дипломатов. Ответом со стороны СССР был отзыв
советского персонала, нанятого для работы в американском посольстве,
и ограничение количества американских сотрудников. В результате обе
стороны пришли к выводу, что им стало труднее выполнять дипломати-
ческие функции. Другая серия контрмер из разряда “зуб за зуб” отно-
сится к 1988 году, когда шпиона среди советских дипломатов обнаружи-
ли канадцы. Они сократили численность советского дипломатического
корпуса, а СССР в ответ сократил количество представителей Канады
в Советском Союзе. В конце концов, обе страны пострадали, и дальней-
шее дипломатическое сотрудничество было затруднено.
Проблема стратегии “зуб за зуб в том” в том, что всякая ошибка
“аукается” обеим сторонам. Одна сторона наказывает другую за преда-
тельство, и это вызывает цепную реакцию. Соперник отвечает на нака-
зание контрмерой, которая вызывает следующее наказание. Ни разу не
случилось так, чтобы карающая сторона не получила ответную реак-
цию. Израильтяне наказали палестинцев за нападение. Палестинцы от-
казались принять наказание как должное и отомстили. Круг замкнулся,
и наказание с отмщением стали постоянно самовоспроизводящимися.
Больше примеров обоюдного ущерба от стратегии “зуб за зуб” пред-
лагает длительная вражда между кланами Хетфилдов и Маккоев. Не
отстают от них также марктвеновские Грэнджерфорды и Шепердсоны.
11редставители обеих сторон не хотят прекращать вражду и продолжа-
ют выпады до тех пор, пока не почувствуют себя отмщенными. Одна-
ко в продолжающихся попытках взять реванш они продолжают заде-
вать друг друга. Со временем их примиряет смерть. Редко когда есть
надежда на возврат и решение проблемы по горячим следам: однажды
начавшись, вражда длится всю жизнь. Гек Финн, пытаясь понять исто-
ки вражды между Грэнджерфордами и Шепердсонами, сталкивается с
проблемой курицы и яйца:
— Да из-за чего же вышла ссора, Бак? Из-за земли?
Я не знаю. Может быть.
- 11у а к го же первый стрелял? Грэнджерфорд или Шепердсон?
— Господи, ну почем я знаю! Ведь это так давно было.
11 никто нс знает?
по
Часть II
— Нет, папа, я думаю, знает, и еще кое-кто из стариков знает; они
только не знают, из-за чего в самый первый раз началась ссора.
(Твен, М. Приключения Гекльберри Финна, Перевод Н. Дарузес,
М.: Дрофа, 2001.)
Чего лишена стратегия “зуб за зуб”, так это возможности сказать
“Хватит”. Опасно применять это простое правило в ситуации, когда оши-
бочное восприятие поставлено на поток. Стратегию “зуб за зуб” слишком
легко спровоцировать. Вы должны больше прощать, когда предательство
выглядит случайной ошибкой, а не правилом поведения. Даже если из-
мена была преднамеренной, после долгого цикла наказаний должно на-
ступить время, чтобы остановиться и постараться восстановить сотруд-
ничество. Между тем вам не стоит быть слишком всепрощающим, иначе
есть риск быть использованным. Как же решить эту задачу?
Подходящий способ оценить стратегию — это определить, насколь-
ко она эффективна против самой себя. Если каждый будет рассуждать
с точки зрения эволюции, то доминирующей в мире станет “стратегия
максимальной приспособленности”. В результате, люди будут больше
считаться с интересами друг друга. Пока стратегия эффективна против
самой себя, всякий изначальный успех со временем может стать само-
разрушительным.
На первый взгляд, стратегия “зуб за зуб” хорошо работает против са-
мой себя. Если сотрудничество начнут два ее сторонника, то, поскольку
каждый будет отвечать другому тем же, их взаимодействие может про-
должаться вечно. Пара таких стратегий позволяет практически полно-
с । ыо избежать “дилеммы заключенного”.
Цо что произойдет, если будет вероятность, что одна сторона невер-
но истолкует действия другой? Для того чтобы продемонстрировать
э го, мы рассмотрим две семьи, Хетфилдов и Маккоев, которые исполь-
зуют стратегию “зуб за зуб” в своих соседских отношениях. Поначалу
они жили в мире (7И) — рис. 4.6.
Раунд Хетфилды Маккои
1 М - М
2. м м
3 М м
I’m 4 <> Iloii.ciu/iv они жили и мире...
Глава 4. Решение “дилеммы заключенного
111
Представим, что в 4 раунде кто-то из Хетфилдов неправильно понял
Маккоя. Хотя Маккои были настроены действительно мирно, Хетфил-
ды ошибочно увидели в их действиях агрессию (Л) — рис. 4.7.
Раунд
Хетфилды
Маккои
3. M - м
4. м м неверное восприятие как “А”
5. А“<^ М
6. м А
7. М
8. м "" А
Рис. 4.7. Хетфилды увидели в действиях
Маккоев агрессию
Единственное неверное восприятие “аукается” обеим сторонам. В ра-
унде 5 воображаемая Маккоем агрессия стала реальностью в ответном
ходе Хетфилда. Теперь два клана, руководствуясь правилом “зуб за
зуб”, попали в ситуацию, в которой они поочередно мстят друг другу за
предыдущие контрмеры. В раунде 6 Маккои наказывают Хетфилдов за
их агрессию, проявленную в раунде 5, что вынуждает Хетфилдов снова
мстить в раунде 7. И все начинается заново. Попытка взять реванш, что-
бы последнее слово осталось за одним из врагов, не срабатывает.
Ситуация развивается в том же духе, пока не возникает второе не-
верное восприятие. Тут возможны два варианта развития событий. Хет-
филды могут ошибочно принять мир за агрессию или агрессию за мир.7
Если агрессию по ошибке принимают за мир, процесс мщения прекра-
щается (во всяком случае, до следующего неверного восприятия).
Если имеет место второй вариант — мир принимается за агрес-
сию — то обе стороны вновь начинают предпринимать контрмеры.
Это проиллюстрировано ниже, в раунде 9 (рис. 4.8). Здесь одно звено
цепочки — мир — ошибочно принят за агрессию. Следовательно, ре-
акция Хетфилдов в раунде 10 будет агрессивной. До тех пор пока не
произойдет следующий случай неверного восприятия, обе стороны
продолжат наказывать друг друга за предыдущее наказание. Хотя сто-
В спою очередь, ли ii.ipnaiii i.i iieiicpnoro иоспрнятпя могут также iio.iiiiik
ПУ l i< < о < lopoin.i MaUKocn и ><|к|>гк i будг| i.ikiim же
112
Часть II
ронники стратегии “зуб за зуб” вполне могут простить один другого,
они не идут на это. Раунд Хетфилды Маккои
8. М о. А
9. А м неправильное восприятие как “А"
10. А<^ А
11. А А
12. А-< А
Рис. 4.8. Развитие конфликтной ситуации
Какой же вывод мы можем сделать о КПД этой стратегии? Ког-
да есть вероятность неверного восприятия, стороны, использующие
стратегию “зуб за зуб”, одну половину времени сотрудничают, а вто-
рую — враждуют. Причина в том, что, как только возникает неверное
восприятие, они одинаково готовы как усложнить свои отношения,
гак и упростить. Значит, “зуб за зуб” ничуть не лучше стратегии, осно-
ванной на подбрасывании монетки, в которой вражда и сотрудничест-
во одинаково вероятны.
В этом обсуждении мы, кажется, пропустили важную составляю-
щую: степень вероятности того, что возникнет неверное восприятие.
Фактически наш вывод не зависит от этой вероятности! То, насколько
ма ла возможность ошибки (даже если у нее есть один шанс из триллио-
на), нс имеет значения. Ведь при долгом использовании стратегия “зуб
за зуб” тратит половину времени на сотрудничество, а половину — на
вражду, как и стратегия случайностей. Когда вероятность неверного
восприятия мала, то до наступления проблем проходит намного больше
времени. Но затем, как только будет допущена ошибка, пройдет также
немало времени, пока ее обнаружат.
Возможность неверного восприятия значит, что вы должны быть
более снисходительными, но никак не забывчивыми. Это справедли-
во для тех случаев, когда предполагаемый шанс неверного восприятия
невелик — скажем, всего 5%. По какую стратегию вы изберете для ре-
шении “дилеммы заключенного”, когда вероятность ошибочного тол-
кования ваших д<чн гний другой стороной составляет 5()"<>? I (асколько
великодувп1ым вам следует бы i ь в лом случае?
Глава 4. Решение “дилеммы заключенного
ИЗ
Когда возможность ошибки достигает 50%, на достижение какого бы
то ни было сотрудничества в “дилемме заключенного” нет никакой на-
дежды. Вам постоянно нужно будет вести свою линию. Почему? Пред-
ставим себе два полярных случая. Вообразите, что вы всегда сотруд-
ничаете. Ваш оппонент половину времени понимает вас неправильно.
В результате он будет уверен, что половину времени вы его обманыва-
ли, а вторую половину — сотрудничали. А что если вы начнете все вре-
мя его обманывать? Тогда вы опять будете неверно поняты половину
времени. Но теперь это пойдет вам на пользу, поскольку ваш оппонент
будет уверен, что вы половину времени сотрудничаете.
Независимо от избранной стратегии, вы никак не можете повлиять
на то, что кажется вашему партнеру. Это как если бы ваш партнер
подоросил монету, чтобы определить ваши действия. Когда вероят-
ность неверного восприятия достигает 50%, связи с реальностью просто
быть не может. Поскольку у вас нет надежды повлиять на последующий
выбор своего партнера, вы также можете и даже должны обманывать.
С каждым ходом вы будете получать больше пользы, и это не сможет
повредить вам в будущем.
Смысл в том, что следует быть более великодушным вплоть до опре-
деленного момента. Поскольку вероятность ошибки становится слишком
высокой, возможность сохранения сотрудничества в “дилемме заключен-
ного” терпит фиаско. Слишком легко можно получить преимущество.
Высокая вероятность неверного восприятия не позволяет обмениваться
четкими посланиями во время ваших действий. Без способности общать-
ся посредством поступков исчезает всякая надежда на сотрудничество.
Вероятность неверного восприятия 50% — это худший из всех воз-
можных вариантов. Если бы ошибка должна была быть наверняка, вы бы
могли трактовать каждое послание с точностью до наоборот, и не было
бы никаких недоразумений. Биржевой аналитик, который всегда ошиба-
ется, считается таким же хорршим предсказателем, как и тот, чьи выводы
всегда верны. Вам только нужно знать, как расшифровать их прогнозы.
С учетом этого мы ищем способ решить “дилемму”, когда шанс оши-
биться есть, но не слишком большой.
7. АЛЬТЕРНАТИВА СТРАТЕГИИ “ЗУБ ЗА ЗУБ”
Основные характеристики — понятность, равновесность, стимули-
рование п прощение — похоже, присущи любому хорошему правилу
поведения. Эго особенно справедливо, если правило направлено па
114
Часть II
решение “дилеммы заключенного”. Между тем стратегия “зуб за зуб”
слишком радикальна для наказания того, кто отошел от сотрудничест-
ва. Нам нужно найти стратегию, которая была бы более избирательной.
Она должна больше прощать, когда договоренность нарушается в виде
исключения, и карать лишь тогда, когда это превращается в правило.
Первыми шагами в этом направлении можно считать следующие ре-
комендации.
1. Начинайте с сотрудничества.
2. Продолжайте сотрудничать.
3. Считайте, сколько раз другая сторона нарушала ваши договорен-
ности, когда вы продолжали сотрудничать.
4. Если это соотношение становится неприемлемым, возвращайтесь
к стратегии “зуб за зуб”.
Заметьте, что, в отличие от предыдущего, “зуб за зуб” тут не исполь-
зуется в качестве награды за хорошее поведение. Наоборот, это наказа-
ние в том случае, когда другая сторона старается получить преимущест-
во за ваш счет.
Чтобы определить, какое соотношение обмана является для вас не-
приемлемым, нужно определить, как действовала другая сторона ранее.
В этом деле нужны данные как за долгий период времени, так и за ко-
роткий и средний. Одного лишь долгого периода недостаточно. То, что
кто-то сотрудничает длительное время, еще не значит, что теперь он не
захочет получить над вами преимущество, используя свою репутацию.
Вам также нужно знать ответ на вопрос: “Что он сделал для меня в по-
< леднес время?”
('ейчас мы приведем пример одной такой стратегии. Она более снисхо-
ди тел ьна, более всепрощающа, не такая стимулирующая и немногим более
< л< >жная, чем “зуб за зуб”. Начните сотрудничать и продолжайте делать это
до гсх пор, пока не провалится один из приведенных ниже тестов.
• Первое впечатление. Обман на первом же ходу неприемлем. Вер-
нитесь к стратегии “зуб за зуб”.
• Короткий период времени. Два обмана в любых трех ходах непри-
емлемы. Вернитесь к стратегии “зуб за зуб”.
• ( ' редкий период. Три обмана за последние двадцать ходов непри-
емлемы. Вернитесь к стратегии “зуб за зуб”.
• Долгин период Пя ть обманов за последние сто ходов иепрпемле
мы Верни reci. к сi разогни "луб за луб"
Глава 4. Решение “дилеммы заключенного
115
Наказание стратегией “зуб за зуб” не должно длиться вечно. Следи-
те за тем, как часто вторая сторона проваливает один из этих четырех
тестов. При первом нарушении возврат к сотрудничеству должен быть
после двадцати ходов по принципу “зуб за зуб”. Но при этом устанав-
ливайте другой стороне испытательный срок. Сократите количество
случаев обмана, позволенных в периоде средней продолжительности
и долговременном, на один. Допустим, что другая сторона в течение
испытательного срока за пятьдесят ходов не совершит никаких нару-
шений. В этом случае нужно будет перечеркнуть старые записи и вер-
нуться к изначальным нормам поведения. Если же она провалит испы-
тательный срок, нужно будет навсегда перейти к стратегии “зуб за зуб”.
Точные правила для первого, краткого, среднего и длительного пери-
ода будут зависеть от вероятности ошибок или неверного восприятия.
Нужно также учитывать важность для вас будущих прибылей, текущих
убытков и так далее. Между тем этот тип стратегии, скорее всего, пре-
восходит “зуб за зуб” в несовершенном реальном мире.
Нужно запомнить один важный принцип, который заключается
в том, что когда вероятна ошибка, вы не должны наказывать каждый
случай обмана, который обнаружите. Вам нужно предполагать возмож-
ность неверного восприятия, либо с вашей стороны, либо со стороны
вашего партнера. С одной стороны, такая дополнительная снисходи-
тельность позволяет другим немножко обманывать вас. С другой же,
если они обманывают, то делают это добровольно. Когда со временем
возникнет неверное восприятие, вы больше не будете склонны к тому,
чтобы не обратить на инцидент внимание. Оппортунизм со стороны ва-
шего оппонента будет обречен на провал.
8. КОНКРЕТНЫЙ ПРИМЕР № 4: КОНГРЕСС ПРОТИВ ФРС
Конгресс и Федеральная резервная система (ФРС) США часто стал-
киваются друг с другом в вопросах экономической политики. Чтобы
объяснить, почему возникает конфликт и к чему он приводит, представ-
ляем вам его теоретический игровой анализ, сделанный экономистом из
Принстона Аланом Блайндером [3]. Упомянутые организации обладают
во многом независимыми правами формировать экономическую полити-
ку Америки. Фискальная политика (налогообложение и расходы) нахо-
дится в недспни Конгресса, а монетарная (денежные ресурсы и процент-
ные ставки) — н недепин Федеральной резервной енсгемы. Каждый из
них органон нла< i и может проводи и. спою no.'iii гику и режиме pat шире
116
Часть II
ния или сужения. Расширенная фискальная политика означает высокие
расходы и низкие налоги; она сокращает уровень безработицы, но влечет
за собой риск возникновения инфляции. Расширенная монетарная по-
литика значит низкие процентные ставки и, как следствие, облегченные
условия займов, но здесь также есть риск инфляции.
Две эти организации выработали также отдельные предпочтения от-
носительно экономических результатов. Избирателям нравятся выго-
ды, которые они получают от правительственных трат (например, в ви-
де удешевления закладных), и не нравится платить налоги. Конгресс
реагирует на это, проводя политику расширения до тех пор, пока инф-
ляция не станет близкой и весьма реальной. Зато Федеральный резерв
более дальновиден. Он считает инфляцию большей проблемой, а пото-
му обычно проводит политику сокращения.
В 1981-1982 гг. Конгресс решил, что значительного риска инфляции
больше нет. Он посчитал, что экономика может позволить себе расши-
ренную фискальную политику, и пожелал, чтобы ФРС также начал
расширение монетарной политики. Но ФРС, находящаяся тогда под
руководством Пола Волкера, опасался, что это лишь разожжет костер
инфляции. Он всегда отдавал предпочтение политике сокращения, как
и вопросах фискальной, так и монетарной политики. Что казалось опти-
мальным для Конгресса, было неприемлемо для ФРС, и наоборот.
Правда, интересы двух организаций не были совершенно проти-
воположными. В поиске компромисса они обсуждали относительные
выгоды объединения политики расширения и политики сокращения.
Оба направления при смешении обладали похожим воздействием на
общую занятость и инфляцию, но отличались в других важных мо-
мен гах. Расширение фискальной и сокращение монетарной политики
привело бы к большому дефициту бюджета и высоким процентным
с гавкам. Ведь необходимость покрыть этот дефицит столкнулась бы
с недостаточным количеством денег. Высокие процентные ставки
особенно сильно поразили бы такие важные секторы экономики, как
антомобильпая промышленность и строительство. Привлекаемый вы-
сокими процентными ставками США, в страну потек бы зарубежный
капитал. Курс доллара бы поднялся, а международная конкурентоспо-
собиосп* Америки пострадала.
Сокращение же фискальной политики и расширение монетарной
имели бы прямо про) нпоноложнын эф<|мкт низкие процен гпые став-
ки п низкий курс доллара .')го улучшило бы состояние дел наптомо
|>и 1Ы«>п и < ipon ic iiaidil oipa< |ях и сделало американские кшары более*
Глава 4. Решение “дилеммы заключенного
117
конкурентоспособными. Неудивительно, что и Конгресс, и Федераль-
ная резервная система предпочли эту вторую комбинацию политик.
Какой прогноз в этой ситуации составили бы вы? Как бы вы оценили
последствия? Какие реформы в деле осуществления политики предло-
жили?
Обсуждение примера
Это “дилемма заключенного”. (В противном случае данный пример
вряд ли попал бы в эту главу, не так ли?) Давайте рассмотрим четы-
ре возможные политические комбинации Конгресса и Федеральной
резервной системы, где 1 будет лучшей, а 4 — худшей из возможных в
каждом случае. Представим эти данные в виде таблицы (рис. 4.9).
Выбор Конгресса
Высокие Низкие
расходы расходы
Низкие
проценты
Выбор ФРС
Высокие
проценты
Рис. 4.9. Рейтинг результатов для ФРС
и Конгресса
Высокий уровень расходов — доминирующая стратегия для Кон-
гресса; высокие процентные .ставки — для Федеральной резервной сис-
темы. Когда оба этих института начнут рассуждать подобным образом,
и каждый изберет предпочтительную стратегию, то возникнет дефицит
бюджета и подорожают займы. Именно это и произошло в начале 1980-х
годов. Но есть лучший выход для обоих, а именно: избыточный бюджет
и низкие процентные ставки.
Что удерживает эти организации от достижения результата, который
предпочтнтелен для обеих? Ответ снова находится в области взаимо-
связанности решении. Обоюдно предпочтительный результат возника-
ет, когда каждый выбирает худшую в индивидуальном плане стратегию.
118
Часть II
Для достижения сбалансированного бюджета Конгресс должен огра-
ничить траты. Но, выполнив это, как он может быть уверен, что ФРС
не отреагирует повышением процентных ставок? Он знает, что если у
ФРС возникнет соблазн переключиться на повышение процентных ста-
вок для достижения идеальных для себя результатов, это даст худший
результат для Конгресса. Поэтому Конгресс не верит ФРС в том, что
та воздержится от соблазна. Именно неспособность давать друг другу
достоверные обещания не позволяет соперникам достичь оптимального
результата совместными усилиями.
Можем ли мы предложить способ решения этой дилеммы? Эти два ин-
ститута имеют постоянно продолжающиеся взаимоотношения, и сотруд-
ничество может возникать в повторяющейся игре. Однако это произой-
дет лишь в том случае, если игроки в достаточной мере взвесят будущие
выгоды. Конгрессмены же, которые переизбираются каждые два года,
считают сложным действовать с подобной предусмотрительностью.
Давайте попробуем другое средство. Федеральная резервная система
сама по себе — креатура Конгресса. В большинстве других стран прави-
тельство (Министерство финансов) контролирует Центральный банк
в значительно большей мере. Если бы так было и в США, Конгресс мог
бы заставить ФРС напечатать больше денег и тем самым достичь само-
го выгодного для себя результата. Безусловно, те, кто разделяет взгляды
ФРС на инфляцию, сочли бы это прискорбным.
11 охоже, что в этой ситуации не может быть победителей. С одной сто-
Iюны, согласованность фискальной и монетарной политики равносильна
। рпумфу близоруких политических целей Конгресса. С другой же, сис-
гма сдержек и противовесов независимой Федеральной резервной сис-
темы приводит к “дилемме заключенного”. Возможно, решение заключа-
ется в том, чтобы позволить ФРС определять расходы и устанавливать
налоги, а Конгрессу — регулировать обращение денежных масс?
5
Стратегические ходы
“Мы должны организовать беспощадную борьбу... не оставлять вра-
гу ни одного паровоза, ни одного вагона, не оставлять противнику ни
килограмма хлеба, ни литра горючего. Колхозники должны угонять
весь скот, хлеб сдавать под сохранность государственным органам
для вывозки его в тыловые районы. Все ценное имущество, в том числе
цветные металлы, хлеб и горючее, которое не может быть вывезе-
но, должно безусловно уничтожаться. Мосты и дороги должны быть
взорваны. Леса и склады должны быть сожжены... В захваченных
районах [нужно] создавать невыносимые условия для врага и всех его
пособников, преследовать и уничтожать их на каждом шагу, срывать
все их мероприятия”.
Из обращения И.В. Сталина к советскому народу 3 июля 1941 г.
Сегодня сталинский призыв к тактике “выжженной земли” про-
должает жить на полях битвы за контроль корпораций. Когда компа-
ния Western Pacific попыталась “присоединить” издательство Houghton
Mifflin, издательский дом ответил угрозой разорвать контракты с пос-
тоянными авторами. Джон Кеннет Гэлбрейт, Арчибальд Маклиш, Артур
Шлезингер-младший и большинство приносящих прибыль авторов при-
грозили найти новых издателей, если Houghton Mifflin будет поглощено.
“Когда глава Western Pacific Говард (Мики) Ньюмен получил первые не-
сколько писем от авторов, он подумал, что это просто шутка, и назвал это
“заранее разработанной схемой”. Когда он начал получать больше писем,
го 11ачал кое-что понимать: “Я собираюсь купить эту компанию, но не соби-
раюсь приобретать пустоту” [1]. Western Pacific отозвала свое предложение,
п Houghton Mifffin ос талось независимым издательством.
К сожалению, описанная выше стра тегия сраба гыиаег не всегда. Koi
ia газетный манит I’yiicpi Мердок пожелал купить журнал New York.
120
Часть II
руководство издания попыталось с ним бороться. Многие известные
писатели, публикующие свои статьи в этом журнале, угрожали разо-
рвать контракты, если контролировать его будет Мердок. Но магнат не
испугался. Он завладел журналом New York. Писатели перестали с ним
сотрудничать. А рекламодатели продолжили. И в результате Мердок
получил то, к чему стремился. Писатели “выжгли” не ту землю. Для
того чтобы тактика “выжженной земли” была эффективной, необходи-
мо разрушить именно то, что нужно захватчику, а это может не совпасть
с гем, что ценится нынешними владельцами.
Мы не собираемся рассматривать нравственные стороны подобной
। акт ики или ее последствий — успешных или провальных. Мы легко
можем представить обстоятельства, при которых общество захочет из-
бежать напрасных разрушений. Наша цель заключается в том, чтобы
объяснить природу этих стратегий таким образом, чтобы вы могли на-
учиться лучше использовать их или избегать.
Оборонные меры по принципу “выжженной земли” — всего лишь
один пример средств, которые теоретики игр называют стратегически-
ми шагами [2]. Стратегический шаг направляет убеждения и действия
других в сторону, выгодную вам. Отличительной чертой такого шага
является то, что он целенаправленно ограничивает вашу свободу дейст-
вий. Это может проходить безусловно — к примеру, кандидаты в пре-
зиденты часто обещают не повышать налоги. Либо же свобода может
бы п> ограничена потому, что стратегический шаг определяет реакцию
в разных обстоятельствах. Например, многие государства имеют зако-
ны, требующие наказания за ношение оружия. Эти законы целенаправ-
ленно ограничивают свободу действия судов.
Вы могли подумать, что свобода действий всегда предпочтительна.
Нов области теории игр это не подтверждается. Отсутствие у вас свобо-
ды имеет свою стратегическую ценность. Оно меняет ожидания другого
игрока по поводу ваших будущих реакций, и вы можете обратить это
себе на пользу. Другие игроки знают, что когда вы обладаете свободой
действий, то легко можете капитулировать. Процитируем Оскара Уайльда:
“Я могу противостоять всему, за исключением соблазна” [3].
1. БЕЗУСЛОВНЫЕ ХОДЫ
11ред тагаем вам карт ину конкурен гной борьбы, которая пелась меж
ду ( <>< рнк инымн llliaiaMii и Японией в сфере создания клевидсння
пькокон чеиих in \<>in Америка h.ao iii»а< ь на перпппк icmkmioi и
Глава 5. Стратегические ходы
121
ческого развития, ее ресурсы были более ограничены, из-за чего возник
дефицит бюджета. Японцы воспользовались этим и в который раз одер-
жали над Соединенными Штатами победу. Между тем стратегический
ход, который поначалу представляется США помехой, в дальнейшем
может изменить ситуацию.
И вот Вашингтон и Токио одновременно выбирают свои стратегии
в условиях отсутствия любых безусловных ходов. Каждая страна долж-
на выбрать между низким или высоким уровнем исследований и уси-
лий, направленных на развитие. Высокий уровень сократит время раз-
вития, но повлечет за собой гораздо больше расходов. Мы изобразили
это в виде игры, и составили таблицу выигрышей. Каждая сторона мо-
жет воспользоваться двумя стратегиями, поэтому общее число резуль-
татов равно четырем.
Представим, что обе стороны рассматривают состязание с высоким
уровнем усилий как худший из вариантов (рис. 5.1). Японцы считают,
что Соединенные Штаты имеют при этом больше шансов выиграть,
а американцы думают, что это будет стоить им гораздо дороже. Назовем
этот выигрыш 1 для каждой стороны. Второй худший вариант (выиг-
рыш 2) для каждой стороны — это меньше усилий, когда соперник ис-
пользует любые средства: трата денег с небольшим шансом на успех.
Усилия
США
Усилия Японии
Малые
Большие
Малые
Большие
3
Рис. 5.1. Выигрыши в гонке за телевиде-
ние с высоким разрешением для США
и Японии
Японцам больше всего нравится ситуация (обозначенная как выиг-
рыш 4), когда они прилагают большие усилия, а американцы — малые.
В этом случае шансы на победу Японии весьма высоки, поскольку за-
грагы на ресурсы имеют для них меньшее .шаченне. /[ля Соединенных
122
Часть II
I Птатов оптимальной является ситуация, когда обе стороны прилагают
малые усилия. В этом случае они могут выиграть при меньших затратах.
Малые усилия для Соединенных Штатов — это доминирующая стра-
тегия. Однако проблема в том, что японцы могут не допустить этого.
11аилучшим ответом японцев будет выбор больших усилий. Равнове-
сие в игре — это верхняя правая клетка, где Соединенные Штаты по-
лучат свой второй худший результат. Улучшение этой позиции требует
стратегического хода.
Предположим, что Соединенные Штаты делают ход первыми. Они
объявляют о своем безусловном уровне усилий до того, как японцы
примут свое решение. Это превращает игру с одновременными ходами
в шру с последовательными ходами, в которой первыми ходят Соеди-
ненные Штаты. Таблица здесь превращается в “дерево” (рис. 5.2).
Выигрыши
Рис. 5.2. “Дерево” и выигрыши в игре
с последовательными ходами
В эту hi ру играют, заглядывая вперед и рассуждая в обратном поряд-
ке. Если Соединенные Штаты будут прилагать малые усилия, японцы
и ответ приложи! большие, и выигрыш США составит 2. Если Соеди-
ненные III га гы пацеля ня па большие усилии, японцы ornei я i малыми,
н ni.iiii pt.ни США буд<1 ранен .3. Гак нм образом, ( 'оедипсппым III га гам
НУЖНО ЗЛИ Illi I I. О боЛ1.Ш11\ усн пнях и ожила гь, ч го японцы ‘И негя I мл
Глава 5- Стратегические ходы
123
лыми. Это будет равновесие игры с последовательными ходами. Это
даст Соединенным Штатам выигрыш 3, что больше 2, полученных в иг-
ре с одновременными ходами.
Стратегическим ходом, который принесет Соединенным Штатам это
преимущество, будет одностороннее и безусловное объявление их выбо-
ра. И выбор этот не тот, который Америка сделала бы при одновременной
игре. Здесь проявляется стратегическое мышление. Соединенные Штаты
ничего не получат, если объявят о выборе малых усилий; японцы ожида-
ют этого в любом случае, безо всякого заявления.
Для того чтобы вести себя стратегически правильно, вы должны не
следовать вашей равновесной стратегии, используемой в одновремен-
ной игре. Стратегический ход изменит ожидания японцев, д значит,
них ответное действие. Поверив, что Соединенные Штаты решили
приложить большие усилия, японцы выберут малые. Безусловно, после
того как японцы изберут свой путь, Соединенным Штатам будет лучше
изменить решение и тоже переключиться на малые усилия.
Это ставит несколько вопросов: почему японцы должны верить за-
явлению американцев? Почему бы им не предусмотреть, что те могут
передумать? А если они это предусмотрят, то почему бы им не выбрать
большие усилия?
Другими словами, убедительность безусловного первого хода США
вполне может быть поставлена под сомнение. А без убедительности ни
один ход не приносит эффекта. Большинство стратегических ходов так
или иначе должны решать эту проблему. Вернемся к примерам, упомя-
нутым в начале главы. Хотя обещания политиков не повышать нало-
ги являются безусловными, они не являются неизменными. Сразу по
окончании выборов для повышения налогов находится довольно много
причин. Обусловленные правила также оставляют простор для исклю-
чений, когда приходит их черед. Обязательное наказание отменяется,
когда незаконное оружие использует психотерапевт с целью самозащи-
ты от душевнобольного пациента.
Чтобы придать стратегическому ходу убедительность, вам нужно
предпринять определенные действия, которые сделают перемену реше-
ния слишком дорогой или даже невозможной. Убедительность требует
привязки к стратегическому ходу. В случае с угрозой Сталина заморить
нрага голодом именно выжженные поля заставили ему поверить. В дру-
гих ситуациях убедительность является вопросом уровня. Прецедент
и юриспруденции подтверждает вероятность обязательного наказания
(и большинстве случаен). Ираида, что касается обещании иолитнчсс-
124
Часть II
ких деятелей, то тут исключений больше, чем правил. В соревновании
за высокой четкости телевидение Соединенные Штаты могут подтвер-
дить большие научно-исследовательские усилия фондами заинтересо-
ванных компаний.
Таким образом стратегические ходы включают два элемента: запла-
нированный курс действий и обязательство, которое делает этот курс
убедительным. В этой главе мы сконцентрируем внимание на дейст-
виях. Мы классифицируем и объясним разные типы стратегического
поведения, на секунду оставив в стороне вопрос о том, как сделать их
достоверными. Если провести аналогию с приготовлением пищи, то ре-
цепты обязательств вы найдете в следующей главе. А сейчас мы продол-
жим изучать меню ходов.
2. УГРОЗЫ И ОБЕЩАНИЯ
Безусловное действие дает стратегическое преимущество игроку,
способному проявить инициативу и сделать ход первым. Даже если пер-
вый ход делаете не вы, можно достичь такого же стратегического пре-
имущества, обратившись к правилу ответа. Это правило предписывает
вам действовать в формате ответа на ходы других. Хотя вы действуете
следующим, применять правило ответа нужно до того, как другие сде-
лают свои ходы. Когда отец говорит ребенку: “Ты не получишь десерт
до тех пор, пока не съешь шпинат”, он применяет правило ответа. Еще
бы, это правило должно быть оглашено и хорошо проговорено до того,
как ребенок скормит свой шпинат собаке.
Правила ответа делятся на две обширные категории: угрозы и обе-
щания. Угроза — это правило ответа, согласно которому следует нака-
зать тех, кто перестал с вами сотрудничать. Есть угрозы принуждаю-
щие, как в тех случаях, когда террористы угоняют самолет и говорят,
что убьют пассажиров, если их требования не будут выполнены. Есть
и сдерживающие угрозы, как в тех случаях, когда Соединенные Шта-
ты говорят, что применят ядерное оружие, если Советский Союз ата-
кует любую из стран НАТО. Принуждающие угрозы предназначены
для побуждения кого-то к действию, тогда как сдерживающие пред-
назначены для предотвращения чьего-либо действия. Однако и те,
п другие имеют общую черту: если угроза будет приведена в действие,
пострадаю) обе стороны.
Нюрки категория правил ответа обещания. Эго щи-дложення на
ip.i.iiiiii кою ю, мо 6уде| ( памп < oiрудннчагь. Гак, и поиске докала
Глава 5. Стратегические ходы
125
тельств, прокурор обещает подсудимому более мягкий приговор, если
тот даст показания против других обвиняемых. Обещания тоже могут
быть принуждающими и сдерживающими. Принуждающее обещание
предназначено для того, чтобы заставить кого-то предпринять некое
желательное действие, вроде дачи показаний. Сдерживающее же обе-
щание направлено на то, чтобы удержать кого-то от нежелательных
действий. Например, гангстеры могут пообещать свидетелю, что поза-
ботятся о нем, если он будет держать рот на замке. Эти два вида обеща-
ний также имеют общую черту: как только действие совершено (или не
совершено), возникает соблазн взять данное слово назад.
Иногда различия между угрозами и обещаниями весьма расплывча-
ты. Одного нашего друга ограбили в Нью-Йорке с таким обещанием:
“Если вы одолжизе мне двадцать долларов, я обещаю, что не причиню
вам вреда”. Здесь важна была скрытая угроза грабителя: если бы наш
друг не одолжил ему денег, то обязательно бы пострадал.
Как видно из этой история, разница между угрозой и обещани-
ем зависит только от того, что вы понимаете под “порядком вещей”.
Грабители почти всегда угрожают причинить вам вред, если вы не
дадите им немного денег. Если вы этого не делаете, они начинают
причинять вам ущерб, вводя это в порядок вещей, и обещают пре-
кратить, как только получат желаемое. Принуждающая угроза похо-
жа на сдерживающее обещание сменой порядка вещей. Более того,
сдерживающая угроза и принуждающее обещание отличаются лишь
своими исходными условиями.
3. ПРЕДОСТЕРЕЖЕНИЯ И ЗАВЕРЕНИЯ
Общей чертой всех угроз и обещаний является следующее: правило
ответа обязывает вас к действиям, которых иначе вы бы ни за что не
предприняли. Если бы правило просто предписывало действовать по
обстановке, это было бы все равно, что никакого правила нет. Не мо-
жет быть никаких перемен в ожиданиях других насчет ваших будущих
действий, а следовательно, правило неэффективно. Между тем важную
информативную роль играет объявление того, что произойдет без пра-
вила; эти утверждения называются предостережениями и заверениями.
Когда в ваших интересах осуществить угрозу, мы называем это пре-
достережением. Например, если президент предостерегает, что он на-
ложи! него на закон, который ему не понравн гея, эго просто обозначает
его намерения. Угрозой было бы, если бы он \<нел поднш агь закон, но
126
Часть II
был стратегически вынужден ветировать его, чтобы добиться от Конг-
ресса лучшего предложения.
Предостережение используют для того, чтобы сообщить другим о воз-
можных последствиях их действий. Отец, который предостерегает ребенка
о том, что конфорка плиты горячая, констатирует факт, а не стратегию.
Когда в ваших интересах выполнить “обещание”, мы называем это за-
верением. Ребенок, который игнорирует предостережение о горячей кон-
форке и получает ожог, заверяет родителя, что не сделает этого снова.
Мы подчеркиваем эти различия не случайно. Угрозы и обещания —
это настоящие стратегические ходы, а вот предостережения и завере-
ния играют больше информативную роль. Они не меняют ваше пра-
вило ответа, чтобы влиять на другую сторону. Вместо этого вы просто
информируете своего партнера о том, как хотите отреагировать, осно-
вываясь на его действиях. Задача же угрозы или обещания абсолютно
противоположна. Они должны изменить ваше правило ответа и не дать
вам действовать по обстоятельствам. Это делается не для того, чтобы
информировать, а чтобы манипулировать. Поскольку угрозы и обеща-
ния означают, что вы будете действовать против ваших собственных
интересов, убедительность будет поставлена под вопрос. После того как
другие сделают свои ходы, у вас будет стимул отменить вашу угрозу
или нарушить обещание. Поэтому вам необходима привязка, которая
подтвердит их серьезность.
Варианты выбора стратегических ходов мы свели вместе на схеме, ко-
торую вы видите на рис. 5.3. Безусловный ход — это правило ответа, в ко-
тором вы ходите первым и ваше действие неизменно. Угрозы и обещания
возникают, когда вы ходите вторым. Это обусловленные ходы, поскольку
ответ, диктуемый правилом, зависит от того, что делает другая сторона.
I’iii ) 3 < ip.tK'i H'K'i кие х<>Д1>1
Глава 5. Стратегические ходы
127
Стратегический ход — это всегда упреждающее действие. Правило от-
вета должно применяться до того, как пойдет другая сторона. Это значит,
что, какой бы стратегический ход не был сделан, игра должна рассматри-
ваться как игра с последовательными ходами. Когда вы не склонны идти
на компромисс, другие отвечают на ваше безусловное действие. Что каса-
ется угроз и обещаний, то вначале вы определяете правило ответа, затем
ходят другие, а вы реагируете в соответствии с вашим правилом.
В результате, обязательство к действию или правило ответа трансфор-
мирует одновременную игру в игру с последовательными ходами. Хотя
выигрыш остается неизменным, игра с одновременными ходами в одном
случае и последовательными — в другом, может давать абсолютно разные
результаты. Это вызвано разными правилами игры. Мы проиллюстри-
ровали этот эффект безусловного хода в истории с американо-японской
гонкой за качеством. Теперь давайте рассмотрим угрозы и обещания, воз-
никшие из конфронтации между Соединенными Штатами и Советским
Союзом, а также между демократами и республиканцами.
4. ЯДЕРНОЕ СДЕРЖИВАНИЕ
В течение более чем сорока лет Североатлантический альянс (НАТО)
искал надежное средство предотвратить попытки вторжения СССР в За-
падную Европу. Стандартная оборона сил НАТО была для этого непри-
годна. Поэтому основная надежда Альянса в те годы была возложена на
ядерную мощь США. Однако начало ядерной войны могло оказаться
разрушительным для всего мира. Как же эта стратегия могла работать?
Давайте снова изобразим игру в виде “дерева” (рис. 5.4). Допустим,
что Советский Союз ходит первым. Если он не атакует, мы сохраняем
। юрядок вещей и каждая из сторон получает 0 очков. Если он нападает и
I [АТО пытается применить обычную защиту, представим, что Советский
Союз получает 1 очко, а Соединенные Штаты получают -1. Ответное же
применение ядерного оружия дает каждой из сторон -100 очков.
В этой игре Советский Союз заглядывает вперед и прогнозирует, что
его агрессия не приведет к ядерному ответу. Последствия такой реак-
ции просто не в интересах США. Таким образом, нападение даст СССР
выигрыш 1, а ненападение — 0. Поэтому он будет нападать.
Если вы думаете, что подобный вариант невозможен, то европейские
члены 11АТО как раз думали, что Соединенные Штаты bi юл не могут бро-
< игь их в грудную минуту. Опп хотели, чтобы США приняли убедитель-
ные обязагельсгва примениiъ ядгрное оружие в oi вег на атаку ( 'one юн
128
Часть II
Рис. 5.4. “Дерево” и выигрыши в игре с пос-
ледовательными ходами
Давайте сейчас оставим в стороне это обязательство и исследуем ме-
ханику того, как подобная угроза могла бы сработать в теории. Итак,
Соединенные Штаты ходят первыми, а именно — реализуют правило от-
вета. Подходящее правило — это угроза: “Если Советский Союз атакует
Западную Европу, мы ответим применением ядерного оружия”. Если Со-
единенные Штаты не выскажут эту угрозу, оставшаяся часть игры будет
разворачиваться по прежнему сценарию. С объявленной в определенное
время угрозой больше не существует варианта выбора обычной защиты.
Итак, полное “дерево игры” выглядит так, как показано на рис. 5.5.
Рис. 5.5. “Дерево” и выигрыши в игре
< (<»< 71ед|>11;|1<-.'11>иыми ходами
Пос кольку <1НЛ вы< клку| с вою угрозу, ( онгп кин Coioi заглянеч
ин< р< i и ос о иi.K'i ч ю < с о .и россн я но чуя и г ядерпын о| icc i, и резулыа
Глава 5. Стратегические, ходы
129
те чего его ждет выигрыш -100 очков. СССР предпочтет устоявшееся
положение вещей и потому не совершит нападения. Теперь уже Соеди-
ненные Штаты на своем первом ходу заглядывают вперед и видят, что
их выигрыш составит 0 с угрозой и -1 без угрозы. Поэтому интересы
США продиктуют им воспользоваться угрозой.
Снова наблюдаем, что правило ответа США требует сделать нечто,
что не является лучшим из возможных вариантов. В этом проявляется
стратегическая цель: убедительно изменив восприятие Советским Сою-
зом своего ответа по факту, Соединенные Штаты могут изменить сам
“факт”. Они могут радикально повлиять на решение Советского Союза
о нападении или ненападении на Западную Европу.
Это правило должно быть использовано до того, как другая сторона
предпримет действие, на которое вы хотите повлиять. После свершения
факта ни безусловный ход, ни угрозы и обещания уже не имеют ника-
кого значения.
Первый ход должен быть так или иначе очевиден для противника;
в противном случае вы не сможете использовать его стратегический
эффект. В фильме Доктор Стренджлав Советский Союз запустил убе-
дительное средство устрашения, машину судного дня, в пятницу, но от-
ложил оповещение об этом Америки до понедельника. А в выходные ге-
нерал американских ВВС Джек Д. Риппер приказал эскадрилье начать
ядерную атаку СССР. Средство устрашения не сработало, поскольку
его нельзя было увидеть.
Сделать что-то заметным не так просто, как кажется. На самом деле
нет необходимости прямо наблюдать за действиями другой стороны, если
эти действия можно вычислить в результате логических умозаключений.
К примеру, если у вас аллергия на морепродукты, вы можете сказать, что
в салате есть креветки, даже если не видели, как его готовят.1
Итак, чтобы повлиять на вашего соперника, ваш безусловный ход дол-
жен быть заметен. Но и действия соперника должны быть заметны, если
1 Тайна голосования, по идее, должна обезопасить голосующих от давления
со стороны. Но и в этом случае предположение выполнит работу без непос-
редственного наблюдения. Не имеет значения, могу ли я видеть, как вы ходи-
ve; у меня всегда будет возможность предположить, каким был ваш ход. Хотя
мой бюллетень может быть тайным, когда он отправляется в урну, результат
голосования тайной быть не может. Если кандидат даст взятку ста избирате-
лям и затем получит только сорок семь голосов, он будет знать наверняка, что
кто то (а именно, пятьдесят три человека) его обманул. Если он накажет всех
। io человек, которых подкупил, го накажет и дейстни гелыю виновных. Хотя и
грубо, по hoi метод может “перехн I рнгь" laiiny голосования, если и выборах
V'l.u шуст небольшое кол1Г1с<т но п.ишра гелей (в каждом hi окрути)
130
Часть II
он хочет повлиять на вас при помощи угроз или обещаний. В противном
случае вы не сможете понять, чего от него ждать, и он об этом знает.
Теперь, когда вы увидели эффект достоверных безусловных ходов
и угроз, вы сможете проанализировать большинство простых ситуаций,
не рисуя подробного “дерева игры”. Обычно достаточно словесных аргу-
ментов. Если же их вдруг будет мало, и вы захотите убедиться в правиль-
ности своих действий, то всегда сможете нарисовать “дерево” позже.
5. СТРАТЕГИЯ ВРЕМЕННЫХ ПЕРИОДОВ
В 1981 году Рональд Рейган был новоизбранным президентом и об-
ладал потрясающей популярностью. Но мог ли он убедить Конгресс
принять свою точку зрения на налоговую реформу? Противостояние
обозначилось в битве по поводу его первого же предложения по бюд-
жету. Демократы хотели, чтобы Рейган пошел на компромисс, сократив
налоги лишь частично ради меньшего дефицита. Республиканцы же ра-
товали за экономику предложения и хотели, чтобы налоги были сниже-
ны быстро и весьма значительно. Конечный результат зависел от того,
как две партии поведут игру.
В Сенате демократы поддержали бюджет Рейгана, надеясь задобрить
республиканцев и в дальнейшем склонить их к определенному компро-
миссу. Но республиканцы твердо придерживались изначального плана.
I Гоэтому место действия переместилось в Палату представителей. Име-
лась ли у демократов какая-то лучшая стратегия?
Пара статей, напечатанных в New York Times Леонардом Силком, ясно
раскрыла имеющиеся стратегические возможности [4]. По тому, как он
описал ситуацию, каждая партия располагала двумя вариантами и су-
ществовало четыре возможных результата. Представляем вам таблицу
игры по Силку.
Лучшим для себя вариантом демократы считают тот, в котором
они критикуют Рейгана, а республиканцы идут на компромисс. Ведь
они могут потребовать доверить им финансовую ответственность при
внедрении выгодного для них бюджета. Для республиканцев лучшим
результатом будет верхний левый, когда бюджет Рейгана получит под-
держку двух napf nit. Если демократы будут атаковать, а республика)!
цы оггапукя спокойны, дело зайдет в туник, и обе партии проиграют.
Гакже демократы могу! 1ахотегь умерить свою критику,если республи
каины пойду! па компромисс; в лом случае обе паргнн получат второй
iiynniHH pc ivui.iai
Глава 5. Стратегические ходы
131
Демократы
Поддержка
Рейгана
в основном
Критика
Рейгана
Республиканцы
Поддержка
Рейгана в целом Компромисс
1-Й Республиканцы побеждают, демократы избегают критики. 3-й 2-й Республиканцы выигрывают, но раздражают Рейгана; демократы разделяют доверие. 2-й
3-й Программу республиканцев блокируют в Палате представителей; демократы подвергаются критике. 4-й 4-й республиканцы теряют большую часть программы; демократы выглядят фискально ответственными. 1-й
Рис. 5.6. Рейтинг результатов для демократов и республиканцев
Главная проблема демократов заключается в том, что у республи-
канцев есть доминирующая стратегия — полностью поддержать проект
Рейгана. Если демократы окажут Рейгану поддержку в основных воп-
росах, республиканцы должны поддержать Рейгана полностью, чтобы
добиться лучшего для себя результата. Если демократы раскритикуют
Рейгана, республиканцы должны поддержать его, чтобы избежать худ-
шего результата. Что бы ни сделали демократы, для республиканцев
в любом случае будет лучше полная поддержка Рейгана.2
Таким образом, стратегию республиканцев, похоже, легко предуга-
дать. демократы должны ожидать, что республиканцы целиком подде-
ржат Рейгана, а потому для демократов будет лучше, в свою очередь,
2 Силк также отметил, что абсолютная поддержка Рейгана ставит респуб-
ликанцев в лучшее положение, чем демократов, независимо от стратегии пос-
ледних. В левой верхней клетке первый лучший результат республиканцев
лучше, чем третий демократов, а в нижней левой — третий лучший результат
республиканцев лучше, чем четвертый демократов. Поэтому республиканцы
всегда побеждают. Но, как мы объясняли в главе 2, каждый из игроков должен
попы таться максимизировать собственную позицию, кто бы, в конце концов,
ни победил. Точная причина доминирования заключается в том, что данная
стратегия — лучше для вас, чем другие, а не в том, что она дает вам больше, чем
сопернику. До известной степени, игроки заботя гея о своих относительных по-
лициях, н ни заботы должны вс егда быть частью положений или выигрышей,
перечне пенных в таблице.
132
Часть II
поддержать Рейгана в основных вопросах. Именно так и произошло
в Сенате.
До этого момента результат во многом был на руку республикан-
цам. Для усиления своих позиций демократам необходим тот или иной
стратегический ход. Они должны перейти к игре с последовательными
ходами, пойдя первыми, а затем позволив республиканцам ответить на
их стратегию.3 Поэтому давайте определим, какой тип угроз, обещаний
или других действий может изменить результат в пользу демократов.
Похоже, что ни одна из основных стратегий демократам пригодиться
не может. Отдельные безусловные ходы, обещания и даже угрозы поль-
зы не принесут. Склонить республиканцев к компромиссу может толь-
ко комбинация угроз и обещаний.
Проблема с безусловностью заключается в том, что она не влияет на по-
ложение республиканцев. В настоящее время предполагается, что демок-
раты поддержат Рейгана. Решившись на это, они не изменят восприятие
республиканцев, и потому придут к такому же результату. Единственная
стратегическая возможность для демократов — это раскритиковать Рейга-
на безоговорочно. В этом случае они могут составить прогноз будущих со-
бытий и сделать вывод, что республиканцы все равно отреагируют полной
поддержкой Рейгана. (Республиканцы всегда предпочитают поддержи-
вать Рейгана полностью — это их доминирующая стратегия.) Между тем
комбинация критики демократов и полной поддержки со стороны респуб-
ликанцев для демократов хуже, чем общее решение поддержать Рейгана.
Демократы хотят склонить республиканцев к переходу от полной
поддержки Рейгана к компромиссу. Поэтому они могут обещать подде-
ржать Рейгана, если республиканцы согласятся на компромисс.4 Но это
обещание им не поможет. Республиканцы знают, что если они проигно-
рируют обещание и решатся на полную поддержку Рейгана, то лучшим
ходом для демократов будет поддержка Рейгана. Эффект обещания
демократов в том, что они придут к безусловной поддержке Рейгана.
Республиканцы оценят этот жест и поддержат Рейгана полностью, со-
хранив свой лучший результат. Значит, обещание неэффективно. Рес-
публиканцы могут проигнорировать сто без особого ущерба для себя.
3 Поскольку республиканцы уже получили лучший из возможных рсзульта
тон, они ничего не могут сделан» для улучшения своей позиции. Их цель — прос
го поддержнплп» порядок пещей. В их inirepciax помешать демократам сделать
какой бы го пн б>>1лосгрл1егнчс1'кий ход, который h.imciiiu резулыат игры.
4 1 сан рс< публикации кишниия, демократы будут имен. <1пмул для hi
Мгиеппя р.п к'1.1Л.। Чтобы по obem.iiilie возымело ,>ффеК1, оно ДОЛЖНО бы И»
Пе11.1М< ИНЫМ
Глава 5. Стратегические ходы
133
Демократы имеют в своем распоряжении только одну угрозу, которую
можно использовать, чтобы заставить республиканцев не поддерживать
Рейгана. Они могут пригрозить подвергнуть Рейгана критике, если рес-
публиканцы поддержат его полностью. Но такой угрозы недостаточно.
Ведь она предполагает, что демократы должны взять на себя безусловное
обязательство раскритиковать Рейгана. Если республиканцы поддержат
Рейгана, демократы реализуют свою угрозу и раскритикуют Рейгана.
Если же республиканцы пойдут на компромисс, в интересах демократов
также будет раскритиковать Рейгана. Поскольку демократы все равно
раскритикуют Рейгана, республиканцы должны поддержать Рейгана
полностью, выбрав лучший из двух возможных вариантов.
Таким образом, обещание станет эквивалентом безусловной подде-
ржки Рейгана демократами, тогда как угроза станет эквивалентна безу-
словной критике Рейгана демократами. Ни одно из них не будет эффек-
тивным для изменения действий республиканцев.
Если демократы объединят обещание с угрозой, то смогут достичь
для себя самого лучшего результата. Они должны пообещать поддер-
жать Рейгана, если республиканцы пойдут на компромисс, и пригрозить
раскритиковать Рейгана, если республиканцы поддержат его во всем.
Эта стратегия поможет демократам достичь цели. С такими угрозой и
обещанием республиканцы должны будут сделать нелегкий выбор. На
одной чаше весов будет компромисс и позволение демократам подде-
ржать Рейгана в основных вопросах, а на другой — поддержка Рейгана
полностью и провоцирование демократов на критику. Из двух этих ва-
риантов они предпочтут компромисс.
В действительности получилось так, что республиканцы поддержали
Рейгана полностью и в Сенате, и в Палате представителей. Демократы
в Сенате действовали совместно с республиканцами. В Палате же из-
начальное сопротивление демократов быстро обнаружило третью стра-
тегию: они разоблачили Рейгана в игре, направленной на сокращение
налогов. Результатом стало двухпартийное “рождественское дерево”
сокращения налогов. На данный момент вступают в силу необходимые
экономические законы, и переговоры по преодолению трудностей раз-
виваются в новые стратегические игры.
6. ДРУГИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ХОДЫ
Помимо грех основных стратегических ходов есть еще более слож-
ные варианты. Вмеси» того ч гобы устананлива гь правило ответа папря
134
Часть II
мую, вы можете позволить получить преимущество от одной из этих
стратегий кому-то другому. Возьмем, к примеру, такие три варианта.
• Вы можете позволить кому-то сделать безусловный ход до того,
как начнете действовать сами.
• Вы можете подождать, пока вам начнут угрожать, и только потом
предпринять те или иные действия.
• Вы можете подождать, пока вам что-то пообещают, и только по-
том начать действовать.
Мы уже видели примеры, в которых тот, кто может пойти первым,
выигрывает даже больше, если предоставляет сделать безусловный ход
другой стороне. Это справедливо для тех случаев, когда лучше следо-
вать за кем-то, чем лидировать, — как это было в историях с регатой
и азартной игрой на Майском балу в Кембридже. Но даже если отка-
заться ходить первым может быть выгодно, это не обязательно является
общим правилом. Иногда вашей целью может быть помешать оппонен-
ту совершить безусловное действие. Известный древнекитайский пол-
ководец и стратег Сунь-Цзы писал: “Когда вы окружаете врага, остав-
ляйте ему выход” [5]. Всегда нужно оставлять выход свободным, чтобы
враг мог поверить, что это — путь к спасению. Если враг не будет видеть
спасительного выхода, он будет сражаться с отчаянным бесстрашием.
Целью Сунь-Цзы было отказать врагу в возможности сделать собствен-
ный выбор (весьма вероятный), который бы заключался в битве до по-
следней капли крови.
Никогда не выгодно позволять другим угрожать вам. Вы всегда мо-
жете сделать то, что от вас требуется, без того, чтобы вам угрожали. Тот
факт, что они могут сделать вам хуже, если вы не будете сотрудничать,
не может помочь, поскольку ограничивает варианты ваших действий.
Но эта аксиома применима только в случае допущения угроз. Если дру-
гая сторона может предложить и обещания, и угрозы, то вы оба можете
остаться в выигрыше.
7. ЩЕЛКАТЬ ОРЕХИ КУВАЛДОЙ?
Ясно, что когда речь идет об обещании, вы не должны обещать боль-
ше, чем нужно. Ведь если обещание успешно справляется с задачей по
влиять на поведение другой стороны, вы предполагаете сдержать слово.
Эго должно бы । ь сделано при минимально возможных ла гра гах с вашей
( юропы.а потому обещаний нам необходимо давать минимум
Глава 5. Стратегические ходы
135
Следует сказать, что такая умеренность применима и к угрозам. Вы
не должны угрожать кому-то больше, чем это необходимо. Правда, при-
чина здесь более оригинальна.
Почему Соединенные Штаты не угрожают военными действиями
японцам, если те не согласятся покупать больше американского риса,
говядины и апельсинов?5 Конечно, эта идея может быть весьма при-
влекательной для отдельных американских фермеров и политических
деятелей. Между тем есть несколько достаточно веских доводов, по ко-
торым делать этого не следует.
1. Никто не поверит в подобную угрозу, а потому она не подействует.
2. Даже если угроза подействует, японцы захотят пересмотреть свое
сотрудничество с Америкой.
3. Если японцы не импортируют больше апельсинов и США дейст-
вительно выполнят свою угрозу, остальной мир — и особенно
японцы — обвинят США в выборе неравного наказания. Но если
США не выполнят угрозу, это повредит их репутации в будущем.
Таким образом, Америка в любом случае проиграет.
4. Угроза внешнего военного вторжения нарушит чистоту изначаль-
ной проблемы.
Суть всех этих доводов в том, что угроза чрезмерно велика — слиш-
ком велика, чтобы в нее поверить; слишком сложна, чтобы ее выпол-
нить; и слишком серьезна, чтобы рисковать своей репутацией.
Для игрока, который собирается использовать угрозу, эффективнее
будет зайти совсем с другой стороны. Угроза должна быть большой
ровно настолько, чтобы достичь желаемого сдерживания или принуж-
дения. Следующим значимым моментом является ее убедительность.
Другая сторона должна верить, что если она проигнорирует угрозу, то
пострадает от заявленных последствий. При идеальных обстоятельст-
вах ничто другое значения не имеет. Если игрок, которому угрожают,
знает о последствиях своего несогласия и боится их, то пойдет на уступ-
ки. Так почему должно иметь значение то, насколько ужасным это было
бы в случае приведения угрозы в исполнение?
Дело в том, что обстоятельства никогда не бывают идеальными
и этом смысле. Если мы исследуем причины, почему нужно отказаться
5 1} деветви гслыюсти именно эта угроза была применена в 1853 году. Чер-
ные боевые корабли адмирала Мэтыо К. Перри убедили сегунат (правитель-
< пи> /Iiioiiiiii) открыть японский рынок Для американских гона рои Сегодня
японцы na.ii.inaioi и лбы гочнып преет uni ( IIIA но oi кры I ню японского рынка
“нюрым npiiiiiei гинем черных короб iciV'
136
Часть П
от угрозы военного вторжения в данном случае, то отчетливо увидим,
насколько реальность отличается от идеала.
Во-первых, сам по себе акт угрозы может быть весьма дорогостоя-
щим. Государства, предприятия и даже люди обычно участвуют в мно-
гих играх, и то, что они делают в одной игре, влияет на все остальные.
В будущих отношениях Америки с Японией и другими странами исполь-
зование чрезмерной угрозы может иметь явно отрицательный результат.
Сегодняшние партнеры могут отказаться иметь с Америкой дело, тем са-
мым лишив ее выгод от многих торговых сделок и альянсов.
Во-вторых, чрезмерная угроза может привести к противоположным
результатам даже в той игре, в которой ее используют. Японцы в ужасе
всплеснут руками, взывая к мировому сообществу и порядочности аме-
риканского народа. Более того, они начнут откладывать переговоры до
того момента, пока давление не станет бесполезным.
В-третьих, теория о том, что эффективная угроза никогда не должна
быть выполнена, хороша до тех пор, пока мы абсолютно уверены, что
не будет непредвиденных ошибок. Предположим, что мы неправильно
оценили силы японских фермеров, и они предпочтут вступить в войну,
чем видеть, как исчезает защищаемый ими рынок. Или предположим,
что японцы согласятся на наши сроки, но возникнет другая проблема.
Некий американский командир — бывший военнопленный — может
захотеть отомстить и отдать приказ об атаке в любом случае. Возмож-
ность подобных ошибок должна заставить нас сделать паузу перед тем,
как связать себя большой угрозой.
Наконец, нужно принять во внимание, что слишком большая угроза
теряет убедительность. Если японцы не поверят, что Америка действи-
тельно выполнит свою угрозу, то не испугаются.
Вывод: нужно стараться выбрать минимально возможную и макси-
мально подходящую угрозу, которая должна сработать. Наказание здесь
должно четко соответствовать преступлению. В частности, Америка
уже использует такую соответствующую угрозу, когда хочет заставить
японцев импортировать больше апельсинов. Соединенные Штаты мо-
гут отомстить в виде ограничения квот на импорт японских машин или
электронной аппаратуры.
Иногда подходящий материал для угрозы уже имеется в наличии.
Иногда есть возможность выбирать только избыточные угрозы, кото
рые нужно как- го уменыпп i ь перед гем, как примени гь. 11ожалуй, луч
ншм выходом в данном случае может быть балансирование па грани,
коюрое мы подрооно рас смотрим и главе 9,
Глава 5. Стратегические ходы
137
8. КОНКРЕТНЫЙ ПРИМЕР № 5: БОИНГ, БОИНГ,
ВСЕ ЛИ У ВАС В ПОРЯДКЕ?
Разработку новых пассажирских самолетов со всей определенностью
можно назвать гигантской авантюрой. Ведь стоимость проектирования
одной новой машины может достигать двух миллиардов долларов. Не
будет преувеличением сказать, что строительство нового и лучшего са-
молета требует “поставить на кон всю компанию” [6]. Неудивительно,
что в этот процесс часто вовлекаются целые государства, каждое из ко-
торых пытается создать больший рынок для своей компании.
Давайте рассмотрим судьбу реактивных самолетов среднего класса,
рассчитанных на сто пятьдесят пассажиров: Boeing 727 и Airbus 320.
Компания Boeing первой выпустила 727 модель. Имеет ли в этих усло-
виях смысл выходить на рынок компании Airbus?
Первичные рынки этих самолетов находятся в Соединенных Шта-
тах и странах Европейского экономического сообщества (ЕЭС). Мы
подсчитали, что каждый из этих рынков приносит фирме-монополисту
девятьсот миллионов долларов. Если две фирмы будут конкуриро-
вать напрямую, суммарная прибыль снизится с девятисот до шестисот
миллионов, разделившись между ними равномерно. Между тем, хотя
прибыль снизится, конкуренция приведет к снижению стоимости са-
молетов и авиаперевозок, от чего выиграют потребители. Эти выгоды
для потребителей составят на каждом из рынков по семьсот милли-
онов долларов.
Компания Airbus Industries подсчитала, что создание Airbus 320 обой-
дется ей в миллиард долларов. Если она начнет разработку' без помощи
государства, то может ожидать прибыли в размере трехсот миллионов
долларов на каждом из рынков, американском и европейском. Таким
образом, суммарная прибыль составит шестьсот миллионов долларов,
ч го недостаточно для покрытия стоимости разработки.
Страны ЕЭС не могут предложить прямую помощь в форме субси-
дии, поскольку в их бюджете уже предусмотрена статья для выплаты
субсидий фермерам. В традиционном компромиссе между ружьями
о сливочным маслом ЕЭС выбрала масло, а для ружей — т.е. Airbus —
ос галось совсем мало.
Представьте, что вы позвоните в Брюссель и спросите, предоставят
in Лй/щх защищенный рынок, обязав Европейские авиалинии покупать
Aii bus 320 вместо Boeing 727? Как вы думаете, что вам ответят? А ка-
кук» реакцию вы предполагаете со стороны правительства Соединен
пых III та ion?
138
Часть II
Обсуждение примера
Если ЕЭС защитит свой внутренний рынок, а американский оста-
нется открытым, Airbus заработает девятьсот миллионов долларов как
фирма — монополист в Европе, и триста миллионов долларов — как
дуополист в Соединенных Штатах. Этого будет как раз достаточно,
чтобы покрыть расходы на разработку нового самолета в сумме мил-
лиард долларов.
Является ли подобная политика полезной для интересов ЕЭС в
целом? Мы должны учитывать прибыль Airbus против убытков евро-
пейских потребителей. Без защищенного рынка Airbus не смогла бы по-
явиться в Европе. Монополию там получил бы Boeing, и тогда потреби-
тели не получили бы свою прибыль. Следовательно, при выходе Airbus
на европейский рынок потребители ничего не теряют. Экономические
выгоды стран ЕЭС в целом совпадают с прибылями Airbus. Похоже, что
ЕЭС должен поддержать проект, пообещав защищенный рынок.
Важно, что ЕЭС обязуется проводить политику протекционизма.
Предположим, что, когда Airbus выходит на рынок, тот остается откры-
тым. На этом этапе у ЕЭС нет стимула продвигать Airbus. Открытый
рынок сократит ожидаемую Airbus прибыль на шестьсот миллионов (от
двухсот миллионов долларов до убытка в четыреста миллионов дол-
ларов). Между тем конкуренция со стороны Boeing даст потребителям
стран ЕЭС прибыль в семьсот миллионов долларов. Зная это, Airbus не
। <ач нет производство в Европе, поскольку не будет иметь убедительного
обязательства со стороны ЕЭС поддерживать защищенный рынок.
А как отреагируют американцы? Если американцы будут действо-
вать быстро, то также могут взять на себя обязательство защищать свой
внутренний рынок перед тем, как Airbus начнет производство. Давай
тс попробуем составить прогноз возможного развития событий. Если
американский рынок будет открыт, перед нами будет такая же карти-
на, которую мы описали выше. Boeing не попадет в Европу и зарабо-
тает только 300 млн. долларов, конкурируя с Airbus на американском
рынке. Американские потребители получат дополнительные семьсот
миллионов долларов прибыли в результате конкуренции. Совокупная
прибыль американской экономики, если та поддержит открытый ры
пок, состави т миллиард долларов.
(’кажем, Соединенные Штаты дадут симметричный ответ и hoi
ребуют, чтобы Американские авиалинии закупили Boeing727 вместо
АнЬняЗ'Д) В >т<>м случае, даже если прибыльot монополии в Европе
(oci.ibhi девятый! миллионов долларов, \nbns получп! меньше, чем
Глава 5. Стратегические, ходы
139
потратила бы на создание новой машины. Поэтому Airbus 320 никогда
не будет создан. Boeing получит монополию на обоих рынках и очень
привлекательную прибыль в 1,8 млрд, долларов. Эта совокупная эконо-
мическая прибыль Соединенных Штатов окажется значительно боль-
ше, чем если ее рынок будет открытым [7].
Америка может нивелировать поддержку ЕЭС компании Airbus от-
ветными протекционистскими мерами. И поступить таким образом —
в ее прямых интересах.
6
Убедительные обязательства
В большинстве случаев простым устным обещаниям верить не сто-
ит. Как говорил известный кинопромышленник Сэм Голдвин: “Устный
договор не стоит бумаги, на котором написан” [1]. Эту мысль отлично
иллюстрирует эпизод из фильма Мальтийский сокол, снятый по одно-
именной книге Дэшила Хеммета. (Он был снят конкурентом Голдви-
на — Warner Brothers с Хемфри Богартом в роли Сэма Спейда и Сидни
Гринстрит в роли Гатмана.) Гатман там дает Сэму Спейду конверт, в ко-
тором лежат десять тысяч долларов.
“Спейд поднял глаза и улыбнулся. Сказал мягко: “Мы договарива-
лись о большей сумме денег, чем та, что я вижу”. “Да, сэр, договарива-
лись, — согласился Гатман. — Но мы о них всего лишь говорили. А это
настоящие деньги, настоящая звонкая монета. За один настоящий
доллар можно купить больше, чем за десять оговоренных” [2].
Этот урок уходит корнями в прошлое, к известному философу То-
масу Гоббсу: “Словесные узы слишком слабы, чтобы обуздать мужскую
алчность” [3]. Как показывает опыт короля Лира, женскую тоже.
Убедительность — это проблема всех стратегических ходов. Если
ваш небезусловный ход, угроза или обещание существуют только на
словах, зачем доводить их выполнение до конца, если вдруг окажется,
что это не в ваших интересах? Однако другие участники игры также мо-
। ут прийти к выводу, что у вас нет стимула выполнять обещанное, и ваш
стратегический ход не будет иметь желаемого эффекта.
Общая задача стратегий, описанных в главе 5, — это изменение
ожиданий оппонента по поводу вашей реакции на его действия. Она
провалится, если он будет уверен, что вы не выполните своих угроз
или обещании. Без влияния на ожидания не будет никакого влияния
па дспсгвия.
142
Часть II
Действие, которое можно изменить, не производит стратегического
эффекта на стратегически мыслящего соперника. Он знает, что ваши
слова могут не соответствовать вашим действиям, а потому постоянно
ищет тактический блеф.
Известный случай подобного поворота — пример Ротшильдов, кото-
рые следили за битвой при Ватерлоо. Вроде бы они использовали поч-
товых голубей и потому первыми узнали о ее исходе. Когда им стало
известно, что англичане победили, они публично продали облигации
Британского банка. Тем самым члены этой семьи заставили других по-
верить, что Англия проиграла. Цена на британские ценные бумаги резко
упала. И прежде чем открылась истина, Ротшильдам удалось тайно ску-
пить огромное количество ценных бумаг по невероятно низкой цене.1
Если бы остальные игроки Лондонской биржи узнали, что Ротшиль-
ды могут изменить свои намерения подобным образом, то предположили
бы тактический блеф, и план бы провалился. Стратегически осведомлен-
ный противник будет ждать от вас обманного хода, а потому не подпадет
под влияние ваших действий, явно направленных на его пользу.
Создание убедительности в стратегическом смысле означает, что от
вас должны ожидать реализации безусловных ходов, выполнения обе-
щаний и угроз. В отличие от Ротшильдов, вы не можете рассчитывать
на способность обмануть людей. Обязательства едва ли будут сразу же
приниматься за чистую монету. Ваши обязательства могут проверить,
а потому необходимо заслужить большой кредит доверия.
Убедительность требует, чтобы был найден способ не допустить отказа.
Если не существует завтра, то сегодняшние обязательства не могут быть
ai 11 |улированы. Тот факт, что предсмертные показания не могут быть изме-
нен ы, заставляет суд придавать им огромное значение. Но чаще всего у нас
ее гь завтрашний день (и послезавтрашний), а потому нам нужно хорошо
продумать то, как мы будем следовать обязательствам в течение долгого
времени. “Пируйте сегодня, держать пост будем завтра”, — это извинение
за обязательство, данное сегодня, которое может быть отменено завтра.
1 Есть один вопрос: не были ли почтовые голуби специально придуманы
позднее, чтобы приукрасить исторический факт? Фредерик Мортон в своей
кише Ротшильды (The Rothschilds) утверждает: “Поздно вечером 19 июня 1815
года агент Ротшильда по имени Ротуорт взбежал на палубу корабля в Остен
де В руке он держал экземпляр голландской газеты, на которой еще не успел.i
высохнуть типографе кая краска. 11а рассвете 20 июня Наган Ротшильд стоял
п.। ннр< г Фолкс ник кой lananii, вчитываясь в отпечатанные с троки. Мгновс
пнг' । nyciii он уже мчангя и Лондон (опередив посланца Веллиш кша всего па
iii'i । о и. ко ч.н он), ч |обы < oobiii и 11. пр.пш ic.’iiii'i ну, ч го ! la по iron ионригл по
p.Ol l lllll A IIOHlM Oil I p.l IV II О1 Нр.1111Г1< Я 11.1 <|>О||ДОПУ1О Illlp । у"
Глава 6. Убедительные обязательства
143
1. ВОСЕМЬ ШАГОВ К УБЕДИТЕЛЬНОСТИ
Сделать так, чтобы ваши стратегические ходы были убедительными,
нелегко. Но это вовсе не значит, что невозможно. Когда в главе 5 мы
впервые поднимали эту тему, то утверждали, что для придания страте-
гическому ходу убедительности нужно совершить некое подтверждаю-
щее действие. Подобное действие мы назвали обязательством.
Сейчас мы хотим предложить восемь способов принятия убедитель-
ных обязательств. Подобно тому, как буддисты рекомендуют достигать
нирваны в семь шагов, мы назвали этот процесс “восемью шагами к убе-
дительности”. В зависимости от обстоятельств, эффективными для вас
могут оказаться один или больше из них. За этой системой стоят три
основных принципа.
Первый принцип — это изменение выигрыша в игре. Смысл в том,
чтобы выполнение взятых обязательств было в ваших интересах: пре-
вращайте угрозу в предостережение, а обещание — в заверение. Этого
можно достичь разными путями.
1. Укрепить и использовать репутацию.
2. Подписать контракты.
Обе эти тактики приводят к тому, что нарушение обязательства вам
обойдется дороже, чем его выполнение.
Второй принцип — это изменение игры, чтобы ограничить вашу
способность уклониться от выполнения обязательств. Самое радикаль-
ное — это просто отрезать себе какой бы то ни было путь к отступлению.
Есть даже возможность сойти с позиции человека, принимающего ре-
шения, оставив все на волю случая.
3. Прекратить общение.
4. Сжечь за собою мосты.
5. Оставить все на волю случая.
Эти два принципа могут быть скомбинированы путем изменения как
возможных действий, так и их результатов. Если большое обязательство
разбивается на много меньших, значит, выгода от нарушения меньшего
может быть большей, чем компенсация от потери оставшегося контрак-
та. Таким образом, нужно
6. Продвигаться маленькими шажками.
Третий вариант заключается в использовании других, чтобы они по-
могли вам выполни и. данное обязательство. Команда может достичь
144
Часть II
убедительности гораздо легче, чем отдельный человек. Или вы можете
просто нанять других, чтобы они действовали от вашего имени.
7. Достичь правдоподобия с помощью команды.
8. Нанять агентов, уполномоченных вести переговоры.
Репутация
Если вы пытаетесь использовать в игре стратегический ход, а потом
отказываетесь от него, то можете потерять репутацию человека, кото-
рому можно верить. В ситуации, когда это случается единственный раз
за всю жизнь, репутация может не играть никакой роли, а посему иметь
небольшую ценность в отношении обязательств. Но обычно каждый из
нас играет одновременно несколько игр с разными соперниками или
одними и теми же, но в разное время. Значит, у вас есть причина для со-
здания репутации, которая послужит обязательством, делающим ваши
стратегические шаги убедительными.
В 1961 году во время берлинского кризиса Джон Ф. Кеннеди так
объяснял важность репутации США.
“Если мы не выполним свои обязательства перед Берлином, что бу-
дет с нами в будущем? Если мы сейчас не сдержим нашего слова, всё,
чего мы достигли в отношении коллективной безопасности, которая
опирается на эти слова, не будет значить ровным счетом ничего” [4].
Следующий пример — неизменная политика Израиля не вступать
в переговоры с террористами. Эта угроза предназначена для устраше-
ния террористов, которые стремятся захватить заложников с целью по-
л учi‘i 1ия выкупа или обмена на своих заключенных. Если угроза не вести
переговоры будет убедительной, террористы сделают вывод о тщетнос-
I II своих действий. Между тем решимость Израиля будет проверяться.
Каждый раз, когда угрозу нужно будет привести в исполнение, Израиль
будет страдать; отказ пойти на компромисс может стоить ему жизни за-
ложников. Каждое противостояние с террористами ставит на кон репу-
тацию государства Израиль и доверие к нему. Пойти на уступки будет
значить больше, чем просто выполнить текущие требования; в будущем
это сделает терроризм более привлекательным.2
Эффект репутации, выраженный но отношению к обязательствам,
эго палка о двух концах. Иногда потеря вашей репутации может создать
2 Даже ii.ipait'ibunie шперилн час и. споен репутации умеющих держан,
удар 11\ с о11 iiiiioc i 1.1>i >mi 11)111. । |>н н.п ячп арабских заключенных на троих спо
их пи Knoll юиорн । о том, ч то iiiioi да иск чючення нс с же де чаю к я
Глава 6. Убедительные обязательства
145
возможность для обязательства. Потеря вашей репутации обяжет вас
не предпринимать в будущем действий, о которых можно уверенно ска-
зать, что они будут не в ваших интересах.
Проиллюстрировать эту мысль поможет ответ на вопрос о том, нужно
ли вести переговоры с авиаугонщиками. Государство может пригрозить
не вступать в переговоры с угонщиками, и тем самым пытаться предо-
твратить угон. Однако угонщики допускают, что после того как они си-
лой захватят самолет, государство найдет этот принцип невозможным и
вступит в переговоры. Как может государство лишить себя способности
вступить в переговоры с воздушными террористами?
Одним из ответов на этот вопрос может быть нивелирование убе-
дительности своих обещаний. Представьте, что после достижения до-
говоренности государство нарушает данное обязательство и атакует
угонщиков. Это приведет к потере репутации государства при перего-
ворах с захватчиками. Оно потеряет способность давать убедительные
обещания и безвозвратно откажет себе в искушении пойти террористам
на уступки. Подобное нивелирование убедительности обещаний делает
угрозу не вступать в переговоры убедительной.
Конгресс США испытывает похожую проблему при сохранении
последовательности действий с течением времени, особенно когда речь
идет о программах налоговой амнистии. Подобные программы позво-
ляют тем, кто имеет задолженность по налогам, уплатить их без штраф-
ных санкций. Как оказалось, это является отличным и ничего не стоя-
щим способом повысить поступления в казну государства. Все те, у кого
есть “задние мысли” о том, чтобы смошенничать при уплате налогов, от-
дают государству то, что должны. По сути, если бы можно было убеди-
тельно заявить, что больше никакой амнистии не будет, Конгресс сумел
бы безболезненно увеличить дополнительный налог. Но если однажды
амнистия оказалась такой хорошей идеей, почему не провести ее еще
раз через несколько лет? Ничто не мешает Конгрессу предложить пос-
тавить амнистию на поток. Но тогда возникнет одна проблема. Обман
станет более привлекательным, поскольку в будущем вполне возможно
будет получить амнистию.
Конгресс должен найти способ помешать себе повторять программу
амнистии снова и снова. В статье, опубликованной в Wall StreetJournal,
экономисты Роберт Барро и Алан Стокман рассматривают интересный
вариант. Они посоветовали правительству предложить налоговую ам-
ине гпю, а за гем iiapyinii гь свое обещание и пода гь в суд па гех, кто себя
пн гас г |5|. Эго принесет больше денег, чем в случае проведения амине
146
Часть II
тии. И если правительство обманет с амнистией один раз, то кто по-
верит ему в следующий? Разрушая собственную убедительность, пра-
вительство может принять убедительное обязательство не проводить
амнистию снова.
Возможно, вы подумаете, что все вышесказанное — просто абсурдная
идея, и у вас будут на то причины. Во-первых, подобная идея не срабо-
тает против стратегически грамотных налогоплательщиков. Они будут
рассчитывать на то, что правительство изменит своему обещанию, а по-
тому не будут участвовать в амнистии. А во-вторых — и это более важ-
но! — ловля жуликов среди налогоплательщиков — не единственная
игра, которая ведется в городе. Всякая выгода, получаемая в результате
оЬмана при уплате налогов, будет меньшей, чем компенсация ущерба,
нанесенного репутации правительства в других сферах.
Одним из самых впечатляющих примеров того, как нужно создавать
репутацию, является случай с Mayflower Furniture Company. На большом
рекламном щите, размещенном на массачусетсской автомагистрали, эта
компания гордо сообщала, что в течение ста двадцати семи лет ни разу
не организовывала распродажу. (Может быть, там все еще ждут первого
покупателя?) Это безусловное обязательство торговать по неизменно
низким ценам привело к неиссякаемому потоку клиентов. Распрода-
жа действительно может временно повысить прибыль, но пройдет еще
е го двадцать семь лет, прежде чем она сможет повторить такую хитрую
рекламную акцию. Можно смело рассчитывать на то, что в следующем
году па щите будет написано — “Сто двадцать восемь лет”. Со временем
репутация начинает поддерживать саму себя, поскольку становится все
более ценной.3
Во всех этих случаях игрок создает себе репутацию с прямой и осоз-
нанной целью — получить кредит доверия для своих будущих безуслов-
ных обязательств, угроз и обещаний. Однако репутация может быть
создана и по причинам, далеким от стратегических, но все равно быть
такой же полезной в достижении убедительности. Примером в данной
ситуации может послужить чувство гордости за то, что человек не мо
жег нарушить свое слово. Томас Гоббс писал, что слабые узы слов мо-
гу г e ra гь крепче в двух случаях: из-за страха последствий от нарушения
слова или гордое гм от того, что нс нарушил данное обещание. Подобное*
чувс । во час то включается в систему ценностей человека с помощью об
I К cii.k.i iciiiiio, мы >||)||лап4 сообщить, что Mayllott'ci I iiuiitinc ( отрину
in i.iiiiio пропс'i.i ( нош iicpnvio |1.|Спрод.1жу и спя.in c ii|x up.iiiK пнем cnoeii де
ни о iii» in
Глава 6. Убедительные обязательства
147
разевания или превалирующих социальных условий. Оно может даже
иметь скрытую социальную цель повышения убедительности наших
многочисленных повседневных взаимоотношений. Однако нам не го-
ворят гордиться своей честностью потому, что она принесет стратеги-
ческое преимущество, сделав наши угрозы и обещания убедительными.
Нам говорят о том, что честность — это хорошо само по себе.
Обладающий репутацией сумасшедшего может успешно выдвигать
угрозы, которые были бы неубедительными в устах человека благора-
зумного и хладнокровного. Таким образом, кажущаяся иррациональ-
ность может быть хорошей стратегической рациональностью. Некото-
рые люди могут даже сознательно культивировать такую репутацию
Поэтому демонстративный безумец может в действительности быть
превосходным стратегом, поскольку его угрозам поверят скорее. Мог-
ли ли полковник Каддафи и Аятолла Хомейни понимать этот принцип
лучше, чем трезвомыслящие, рациональные лидеры западных держав,
старающиеся договориться с ними? Мы не знаем, но готовы поспорить,
что ваш собственный ребенок, который слишком иррационален, чтобы
бояться ваших угроз наказания, является лучшим инстинктивным иг-
роком, чем вы.
Контракты
Прямой путь к тому, чтобы сделать ваши обязательства убедитель-
ными, — это согласиться применить наказание в случае неудачи. Если
человек, который взялся за ремонт вашей кухни, получит большой за-
даток, то будет заинтересован в замедлении работы. Зато контракт, в
котором указано, что оплата зависит от темпов выполнения работ, а при
затягивании работ положен штраф, может заставить подрядчика не на-
рушать график. Контракт — это средство контроля обязательств.
Правда, все не так просто. Представьте, что севший на диету чело-
век предлагает заплатить пятьсот долларов каждому, кто поймает его на
поедании сладкой или жирной пищи. Каждый раз, когда этот человек
будет думать о десерте, он будет понимать, что десерт не стоит пятисот
долларов. Не сочтите этот пример выдуманным и невероятным; именно
т акой контракт был предложен мистером Ником Руссо. Да-да, все было
точно гак, как мы сказали, за исключением суммы: в его случае речь шла
о двадцати пяти тысячах долларов. Как писалось в статье, опубликован-
ной в Wall Street Journal’.
“Итак, ycr.iiniiiiii от разнообразных программ похудения, Miicicp
1’угсо реши а вынес in спои» пробному на суд уважаемой публики
148
Часть II
В дополнение к тому, что он сел на диету в 1000 Ккал, он решил сде-
лать щедрый подарок. Он пообещал перечислить двадцать пять ты-
сяч долларов на благотворительность по выбору того человека, кото-
рый застанет его за едой в ресторане. При этом он буквально забро-
сал местные заведения общепита своими фотографиями с надписью
“Разыскивается” [6].
Однако в этом контракте был очень большой недостаток: он не пред-
полагал механизма предотвращения повторного обсуждения условий.
Наблюдая за танцующими в его фантазиях эклерами, мистер Руссо го-
тов был поспорить, что никто не получит двадцать пять тысяч долларов,
поскольку он не нарушит условия договора. Следовательно, контракт
бесполезен. Однако дето тут было совсем в другом. Обе стороны были
заинтересованы в повторном обсуждении условий. Например, мистер
Руссо мог бы предложить купить тому или иному человеку выпивку
в обмен на освобождение от обязательств по контракту. Завсегдатаи же
ресторанов всегда предпочтут получить порцию горячительного, чем
вообще ничего, а значит, позволят ему нарушить контракт [7].
Чтобы метод контракта был успешным, сторона, которая следит
за его выполнением или взимает штраф, должна иметь для этого некий
независимый стимул. В истории с диетой семья мистера Руссо тоже мо-
жет захотеть, чтобы он похудел, и поэтому ее нельзя будет соблазнить
бесплатной выпивкой.
Метод контракта гораздо лучше подходит для сделок, заключаемых
в бизнесе. Нарушение контракта обычно приводит к убыткам, так что
обиженная сторона не готова просто так все забыть. Например, произ-
водитель может применить штрафные санкции к поставщику, который
сорвал поставку. Производитель не может быть безразличным к тому,
будет ли произведена поставка или нет. Ему лучше получить свой то-
вар, чем сумму, предусмотренную штрафом. Пересмотр условий конт-
ракта больше не является обоюдно привлекательным действием.
А что произойдет в случае, если поставщик постарается воспользо-
ваться аргументом сидящего на диете? Предположим, он пытается пе-
редоговориться на основе того, что штраф настолько велик, что проще
выполнить контракт, чем уплатить оговоренную сумму. Производитель
же хочет именно этого, а потому не настаивает на штрафе. Контракт ра
ботаст, потому что производи гель заинтересован не только в получении
штрафа; ему нужны действия, обещанные но контракту.
1л гь возможное гь заключи i ь контракты н с neiiiральнымн сторона
ми и каче< i не н< по inn ic к и I It и i pa naiaa с трона по i трона, ко
Глава 6. Убедительные обязательства
149
торая не имеет никакой личной заинтересованности в том, чтобы конт-
ракт был нарушен. Чтобы сделать выполнение контракта убедительным,
нейтральная сторона должна взять на себя функции наблюдателя за вы-
полнением или нарушением обязательств, создавая эффект репутации.
В отдельных случаях гарант может потерять работу, если позволит, чтобы
контракт был переписан. Замечательный пример того, как были осущест-
влены эти идеи, предлагает лауреат Нобелевской премии и автор книги
Стратегия конфликта Томас Шеллинг [8]. Один из реабилитационных
центров в Денвере берется излечить состоятельных людей от кокаиновой
зависимости интересным методом. Пациентам предлагается написать
против самих себя показания, которые будут опубликованы, если ана-
лиз их мочи даст положительную реакцию на наркотик. После того как
пациенты добровольно поставят себя в такое положение, многие из них
будут стараться любым способом выкупить этот контракт. Но человек,
у которого он хранится, потеряет работу, если контракт будет переписан.
Центр же потеряет свою репутацию, если ошибется, наняв сотрудников,
которые допустят переделку контрактов.
Мораль: сами по себе контракты не могут справиться с проблемой
убедительности. Для их успеха необходим дополнительный инстру-
мент, вроде третьей стороны, не заинтересованной в неудаче лечения
или подрыве репутации учреждения. По сути, если эффект репутации
достаточно силен, оформление контракта может быть необязательным.
Именно в этом смысл утверждения, что слово человека является его
долговой распиской.4
Конечное общение
Оно весьма способствует убедительности обязательств потому, что
может сделать действие по-настоящему необратимым. Крайними фор-
мами этой тактики являются последнее желание и завещание. Когда
одна из сторон умирает, исчезает и любая возможность возобновить пе-
реговоры. (Например, потребовалось решение Британского парламента,
чтобы внести коррективы в завещание Сесила Родса и позволить жен-
щинам получать его стипендию.) (Родс, Сесил Джон (1853-1902) — анг-
лийский бизнесмен, один из основателей алмазной компании De Beers.
Бывший премьер-министр Капской колонии и сторонник объединения
1 С другой стороны, среди преподана гелей уиннерсн тега бы гует поговорка:
"Ударить но рукам бывает дос га точным только ме кду бн (нстменамп По когда
чю ю обещает наш универе н готский декан, предложи ie ему cot i.iiih 11. пись
менпый догопор".
150
Часть II
Южной Африки под Британским флагом. Его именем была названа ко-
лония Родезия — ныне земли Замбии и Зимбабве. — Примеч. пер.) В ос-
новном же, где есть последняя воля, есть и способ сделать вашу страте-
гию убедительной.
Например, большинство университетов устанавливают плату за то,
чтобы войти в их профессорский состав. Сегодня это может стоить до
полутора миллионов долларов. Конечно, эта сумма не высечена в камне
(и не увита плющом). Между тем университеты знают даже, как подо-
гнать правила, чтобы получить деньги покойных, не сумевших упла-
тить положенную цену при жизни.
Чтобы придать своим обязательствам убедительность, не нужно
умирать. Бесповоротность подстерегает нас в каждом почтовом ящике.
Кому из нас не доводилось бросать письмо в ящик, а затем мечтать до-
стать его обратно? А бывает и наоборот. Кто из нас не получал письма,
о котором впоследствии думал с сожалением? Но если вы распечатали
письмо, то уже не сможете послать его обратно и сделать вид, что никог-
да его не читали.
До того как подобная практика стала широко распространенной,
успешным средством контроля обязательств была отправка почтой сче-
тов в конверте без марки и без обратного адреса. Отправление письма
без обратного адреса является безвозвратным обязательством. Почта
должна доставить подобное письмо, а тот, кому оно предназначено, мо-
жет вскрыть его, если уплатит почтовый сбор. Коммунальные предпри-
ятия или телефонные компании знают, что такое письмо, скорее всего,
содержит чек. Лучше заплатить почтовый сбор, чем снова выставлять
счет за товары и услуги (или получить другое письмо без марки и об-
ратного адреса).
Проблемы возникли тогда, когда почта изменила свою политику.
Письма без оплаты почтовых услуг больше не доставляются адресату.
Они возвращаются к отправителю, если на конверте указан обратный
адрес, и не доставляются, если обратного адреса нет. Теперь компания
может обязать себя не получать писем без почтовых марок.
Но что если вы поставите адрес компании и как адрес отправителя, и
как адрес получателя? Теперь у почты есть куда вернуть письмо. (Толь
ко давайте договоримся, что впервые об этой идее вы услышали не от
и.ic!) Что если подобная практика начнет распространяться? Можно га
ран гировать, что почтовые правила будут изменены гак, ч ю письма без
марки не будут даже возвращаться отравителю.
Глава 6. Убедительные обязательства
151
Существуют серьезные трудности с использованием конечного об-
щения как средства контроля обязательства. Если вы отрезаны от внеш-
него мира, то убедиться, что конкурент действует в соответствии с ва-
шими желаниями, может быть трудно, если вообще возможно. Чтобы
убедиться в выполнении контракта, вы должны нанять кого-то. Напри-
мер, завещания выполняются доверенными лицами, а не самими умер-
шими. Когда родители отсутствуют, их запрет на курение может не об-
суждаться, но и не выполняться.
Сжигание мостов
Армии часто достигают убедительных обязательств, отказывая
себе в возможности отступить. Эта стратегия уходит корнями в про-
шлое, во всяком случае, в 1066 год, когда армия Вильгельма Завоева-
теля сожгла свои корабли, создав безусловное обязательство воевать,
а не отступать. Кортес следовал той же стратегии во время завоевания
Мексики. По прибытии в город Кемпоала он дал указание, чтобы все
корабли, кроме одного, были сожжены или выведены из строя. Хотя
его солдаты столкнулись со значительно превосходящими силами
противника, у них не осталось другого выбора, кроме как сражаться
и победить. “Если бы [Кортес] потерпел поражение, подобное реше-
ние казалось бы поступком сумасшедшего... Однако оно было плодом
хорошо продуманного расчета... У него не было другого выбора, как
только победить или погибнуть” [9].
Уничтожение кораблей дало Кортесу два преимущества. Первое:
его солдаты сплотились, каждый знал, что все будут сражаться до кон-
ца, поскольку дезертирство (или даже отступление) было физически
невозможно. Второе — и более важное — это эффект, который имело
такое обязательство на противника. Враги понимали, что Кортес дол-
жен или победить, или погибнуть, тогда как сами они имели возмож-
ность отступить в глубокий тыл. Они выбрали отступление вместо
борьбы со столь решительным врагом. Правда, чтобы такое обязатель-
ство произвело эффект, нужно, чтобы оно было понятным не только
кабинетным стратегам, но и солдатам (вашим и вражеским). Поэтому
особенно интересно то, что “разрушение флотилии [было] соверше-
но не только после уведомления, но и согласия всей армии, хотя и по
предложению Кортеса” 110].
152
Часть II
Идея о сжигании чьих-то кораблей демонстрирует эволюцию стра-
тегического мышления во времени. Похоже, началось все еще с троян-
цев, когда греки прибыли в Трою, чтобы спасти Елену.5 Греки старались
захватить город, тогда как троянцы старались сжечь их корабли. Но
если бы троянцы достигли желаемого и сожгли греческую флотилию,
то сделали бы греков еще более решительными противниками. В дейст-
вительности же им не удалось сжечь вражеский флот, и они видели, как
отступают греки, отплывающие домой. Правда, по доброте душевной те
оставили им одного интересного коня, которого троянцы слегка пото-
ропились принять в дар [11].
В наши дни эта стратегия применяется не только при военных дейст-
виях, но и в мирное время. В течение многих лет корпорация Эдвина
Лэнда Polaroid целенаправленно отказывалась разнообразить бизнес
моментальной фотографии. Вооруженная своими фирменными при-
емами, эта компания посвятила себя борьбе против любого, посмевшего
бросить ей вызов.
Двадцатого апреля 1976 года, после двадцативосьмилетней моно-
полии Polaroid на рынке моментальной фотографии, в противоборство
с ней ввязался Kodak. Эта компания заявила об изобретении новой фо-
топленки и нового фотоаппарата. Polaroid ответила весьма агрессивно,
возбудив против Kodak дело о нарушении авторских прав. Эдвин Лэнд,
основатель и глава компании, приготовился до конца защищать свою
территорию:
“Это самое лучшее из того, во что мы по-настоящему вложили душу.
Это вся наша жизнь. Для них же это — всего лишь очередная сфера
действий.... Мы останемся на своей земле и будем защищать ее” f 12].
Марк Твен так объяснил эту философию в Простофиле Вильсоне:
“Заметьте, дурак скажет: “Не клади все яйца в одну корзину”...
а мудрец сказал: “Клади все яйца в одну корзину, но БЕРЕГИ ЭТУ
КОРЗИНУ!” [13].
5 Хотя троянцы могли предвидеть развитие событий, но в этой игре вели
греки. В качестве одного из первых примеров этого вида стратегического мыш
лепия Шеллинг использует цитату греческого генерала Ксенофона. Хотя roi
сжег за собою мосты не в буквальном смысле, он написал о преимуществах
борьбы с помощью тайного отступления, используемого в игре с нро< гофпля
мн См труд Шеллинга Strategic Amdysis ami SocialProblems. опубликованный в
eio < <>(>|>.i111111 н ее Choice and ( onscqiiciii c, Cambridge М.г.ь 1|.н\,н<1 University
I’i I'HI
Глава 6. Убедительные обязательства
153
Сражение между компаниями закончилось 12 октября 1990 года. По
решению суда Kodak должен был уплатить Polaroid 909,4 млн. долла-
ров6 и изъять из продажи свои пленки и фотоаппараты для мгновенной
съемки. Хотя Polaroid восстановил свое доминирующее положение на
рынке мгновенной фотографии, он потерял почву для конкуренции. Он
проигран портативным видеомагнитофонам и мини-фотоателье, кото-
рые проявляют и печатают пленку в течение часа. Оставшись без мос-
тов, Polaroid начал ощущать себя на острове, погружающемся под воду.
С изменением философии компания начала производство видеопленок
и даже стандартных фотопленок.
Нет нужды сжигать мосты в буквальном смысле этого слова, как
не нужно и уничтожать корабли, которые бороздят просторы океана.
Можно сжечь мосты в переносном смысле, заняв политическую пози-
цию, которая вступает в антагонизм с определенной частью избирате-
лей. Подобное обязательство взял на себя Уолтер Мондейл, выдвину-
тый в 1984 году кандидатом на пост президента США от демократов,
когда пообещал поднять налоги. С одной стороны, избиратели, которые
верили в экономику предложения, были безвозвратно потеряны. С дру-
гой же, это сделало положение Мондейла более убедительным для тех,
кто предпочитал повышение налогов с целью сокращения дефицита
бюджета. К сожалению (для Мондейла), количество избирателей, на-
строенных против этого проекта, оказалось слишком большим.
Наконец, источником убедительности обязательств может служить
строительство мостов, вместо их сожжения. Во время реформ, про-
водящихся в Европе в декабре 1989 года, строительство мостов зна-
чило разрушение стен. Реагируя на массовые протесты и эмиграцию,
премьер-министру Восточной Германии Эгону Кренцу нужно было
пообещать провести реформу, но у него не было специального плана.
1 раждане его страны встретили его обещания скептически. Почему они
должны были верить, что расплывчатые обещания реформ будут истин-
ными и далеко идущими? Даже если Кренц был действительно заин-
тересован в реформе, он должен был уйти из власти. Демонтаж частей
Берлинской стены помог правительству Восточной Германии принять
убедительные обязательства провести реформу без необходимости вда-
ваться в детали. Открытием (заново) моста на Запад правительство за-
ставило себя или провести реформу, или рискнуть массовым исходом
населения. Поскольку появилась возможность уехать в будущем, обе-
6 После ною акции Polaroid упали и цепе, поскольку рынок ожидал, что
компани» получш около полугора миллиарда доччароп.
154
Часть II
щание реформы было одновременно и убедительным, и стоящим того,
чтобы подождать его выполнения. А менее, чем через год произошло
воссоединение.
Контроль выхода
В фильме Доктор Стренджлав фигурировало устройство, которое
должно было привести человечество к гибели. Оно включало множест-
во находящихся под землей ядерных бомб, при взрыве которых выде-
лилось бы достаточно радиоактивных веществ, чтобы уничтожить все
живое на Земле. Приспособление должно было сдетонировать автома-
тически в случае ядерной атаки на Советский Союз. Когда президент
Соединенных Штатов (по фильму) Милтон Маффли спросил, возмож-
но ли, чтобы устройство сработало автоматически, доктор Стренджлав
ответил: “Это не просто возможно, в этом вся суть1'.
Данное устройство является таким хорошим сдерживающим средс-
твом, поскольку оно делает агрессию эквивалентной самоубийству.7
Столкнувшись с атакой американцев, советский премьер Дмитрий Кис-
сов мог воздержаться от ответа и риска гарантированного обоюдного
уничтожения. Поскольку советский премьер волен не отвечать на аг-
рессию, американцы могут рискнуть и напасть. Но с таким приспособ-
лением для “конца света” реакция советской стороны становится авто-
матической, а сдерживающая угроза весьма убедительной.
Между тем подобное стратегическое преимущество не может ничего
не стоить. Например, в случае небольшой аварии или несанкциониро-
ванной атаки Советский Союз вряд ли стал бы выполнять свою ужас-
ную угрозу, если бы у него был выбор. Однако выбора у него не было,
поскольку это было вне его контроля. Именно так и произошло в филь-
ме Доктор Стренджлав.
Для уменьшения последствий ошибок, вам нужно определить такой
размер угрозы, чтобы она была не больше, чем это необходимо для ус-
трашения врага. Что делать, если действие настолько неделимое, как
ядерный взрыв? Можно смягчить угрозу, создавая риск, но не уверен
пость в том, что ужасное событие произойдет. Это идея Томаса Шел-
линга о балансировании на грани войны. Он объяснил ее в своей книге
Стратегим конфликта".
7 Но пцдпмому, Xpyin.cu ограннчн/пя iioiii.inioii ikiio'ii.ioh.i 1 ь эту страге
uno, Vi рожая, 'иоcoiK-'ii'Kiii* p.nu-i i,i ашомагнчсскн ji.uiciяi и снучаг поенного
м>|1<|| him л и I »< | > ч in и . • м |i»m 11 hoi >111111, ( н< и н ill нит
Глава 6. Убедительные обязательства
155
“Балансирование на грани — это... намеренное создание распозна-
ваемого риска, риска, который кто-то не полностью контролирует.
Это тактика намеренного позволения ситуации слегка выйти из-под
контроля, просто потому что это может быть неприемлемо для дру-
гой стороны и может заставить ее пойти на уступки. Это значит из-
нурение и запугивание противника демонстрацией общего риска.
Это возможность остановить его, продемонстрировав, что если он
поступит наперекор, то может толкнуть нас так, что мы соскользнем
с обрыва, и, хочет он того или нет, потянем его за собой” [14].
Использование балансирования на грани войны и сформировало
основу ядерной политики устрашения США. Во время холодной вой-
ны Соединенным Штатам не нужно было гарантировать ядерный удар
в ответ на вторжение Советов в Европу. Чтобы обуздать Советский
Союз, достаточно было даже небольшой вероятности ядерной войны —
скажем, 10%. Шанс в 10% составляет одну десятую угрозы, а значит,
требует намного меньших обязательств, чтобы создать убедительность.
Хотя Советский Союз мог не верить, что Соединенные Штаты действи-
тельно отомстят, у него не было уверенности, что американцы останутся
в стороне. Всегда существовала возможность того, что советская атака
начнет эскалацию конфликта, которая выйдет из-под контроля.
Это краткое описание не раскрывает всех тонкостей балансирования
на грани войны. Чтобы лучше понять вероятные угрозы, которые за ним
стоят, прочтите главу 7, раскрывающую роль смешанных стратегий. За-
тем в главе 8 мы уделим этому балансированию всю полноту внимания,
которого оно заслуживает.
Движение по шагам
Хотя две стороны могут не доверять друг другу при высоких став-
ках в игре, уменьшение проблемы обязательства приводит к тому, что
вопрос убедительности решается сам собой. Угроза или обещание раз-
биваются на множество частей, каждая из которых рассматривается
отдельно.
Даже воровская честь перестанет быть пустым звуком, если пре-
< лунники должны будут доверять друг другу лишь в малом за один
раз. Давайте проанализируем разницу между единоразовой выплатой
миллиона долларов ла килограмм кокаина и тысячекратной выплатой
по тысяче долларов. Тогда как обман “партнера” па миллион считается
Челом стоящим, прибы ль в тысячу слишком мала, поскольку приводи )
к преждевременному окончанию bi.ii одних oi iioniciiiiii
156
Часть II
Всякий раз, когда высокий уровень обязательства недопустим, нужно
переключаться на небольшие части, регулярно повторяя сделку. К при-
меру, домовладельцы и строительные подрядчики испытывают взаим-
ные подозрения. Хозяин дома боится, что если он заплатит вперед, то
потом может обнаружить неоконченную или некачественную работу.
Подрядчики боятся, что после того как они закончат работу, владелец
дома может отказаться оплатить ее. Так что в конце каждого дня (или
недели) подрядчики получают деньги в зависимости от объема выпол-
ненной работы. Самое большее, чем могут рисковать обе стороны в дан-
ном случае, — это потерять один-день (или одну неделю) работы.
Как и в случае с балансированием на грани, движение маленькими
шажками сокращает размер угрозы или обещания — и, соответственно,
уровень обязательства. Есть только одно, за чем нужно следить. Те, кто
обладает стратегическим образом мышления, будут продумывать раз-
витие ситуации наперед и делать выводы; их будет волновать послед-
ний шаг. Если вы ожидаете обмана в последнем раунде, то должны раз-
рывать отношения на один раунд раньше. Но в этом случае финальным
станет предпоследний раунд — и вы не избавитесь от проблемы. Чтобы
правда не вышла наружу, последний шаг не должен быть понятным. До
тех пор пока остается шанс на продолжение бизнеса, обман никогда не
будет считаться стоящим делом. Поэтому, когда подозрительная лич-
ность говорит вам, что это будет его последняя сделка перед тем, как он
отойдет от дел, будьте особенно бдительны.
Командная работа
Зачастую достичь убедительного обязательства нам могут помочь
другие люди. Хотя в одиночку каждый человек может быть слабым,
в группе он становится гораздо сильнее. Успешное использование прес
синга со стороны коллег получило известность благодаря обществу
Анонимных алкоголиков (а также диетическим центрам). Принятый
в АА подход меняет выигрыш от нарушения данного слова. Он создаст
условия, в которых при невыполнении обязательства можно потеря гь
чувство гордости и собственного достоинства.
Иногда командная работа заходит намного дальше общественного
давления и, чтобы заставить пас быть верными своим обещаниям, ис
пользует ноли гику силы. Давайте рассмотрим проблему линии фрон га
наступающей армии. Если все будут идти вперед, го одни солдат, кого
рыв будет ок i.iii.iii., хоть и совсем немного, увеличит спой шанс вы
aoiibue.i bi.inn ic ii.iioio снижения вероятности успеха атаки Однако
Глава 6. Убедительные обязательства
157
если подобным образом будут думать все солдаты, атака превратится в
отступление.
Безусловно, такого не происходит. Солдат сражается во славу сво-
ей страны, он предан своим друзьям по службе и верит в “ранение на
миллион долларов”. Речь идет о ранении, достаточно серьезном, чтобы
отправиться домой, но не настолько серьезном, чтобы потом не восста-
новиться полностью [ 15]. Те солдаты, которые не имеют желания и сме-
лости выполнять приказы, могут быть мотивированны установленным
наказанием за дезертирство. Если наказание за дезертирство — верная
и позорная смерть, то альтернатива пойти в наступление становится
куда более привлекательной. Но солдаты не заинтересованы в убийстве
своих земляков, даже если те и стали дезертирами. Как могут солдаты,
которым трудно решиться атаковать врага, принять убедительное обя-
зательство убить своих земляков за дезертирство?
В армии древних римлян каждый отстающий в атаке считался пре-
ступником, заслуживающим смертной казни. Поскольку солдаты были
выстроены в линию, то каждый, который видел отстающего соседа, дол-
жен был выполнить приказ немедленно убить дезертира. Чтобы при-
дать этому приказу убедительность, было придумано следующее: тот,
кто отказывался убить дезертира, сам превращался в караемого смер-
тью преступника. Поэтому даже если солдат хотел участвовать в битве,
а не возвращаться за дезертиром, то если он не выполнял приказ, ему
приходилось платить собственной жизнью.8
Тактика римской армии дожила до наших дней — ее используют
в кодексе чести, которого должны придерживаться студенты американ-
ской военной академии в Вест-Пойнте. Экзамены здесь проходят без
контроля со стороны преподавателей, и обман считается бесчестным
поступком, который приводит к исключению. Но поскольку студенты
не расположены “стучать” на соучеников, недонесение о наблюдаемом
обмане тоже считается нарушением кодекса чести. Такое нарушение
также приводит к исключению из числа студентов. В результате, когда
нарушается кодекс чести, студенты сообщают об этом, поскольку не хо-
тят, чтобы из-за молчания их сочли соучастниками. Подобным же обра-
8 Мотив наказать дезертиров становился еще сильнее, если дезертир мог
избежать смерти, убив тех, кто был рядом с ним в линии, но не смог нака-
зам. его. Поэтому, если кто-то ил солдат не убивал дезертира, теперь было
уже два человека, которые имели право карать Одним был его сосед, а дру-
гим < ам дс.в-pi пр, шпоры н moi сохрани i ь спою ж пл ш., покарав тех, к го не
смо| повара i ь его.
158
Часть II
зом в уголовном праве предусмотрено наказание за соучастие для тех,
кто не сообщил о готовящемся или замеченном преступлении.
Уполномоченные для ведения переговоров
Если рабочий говорит, что не может принять повышение зарплаты
меньше, чем на 5%, почему работодатель должен верить, что он потом
не пойдет на попятный и не согласится на 4%? Деньги, уже лежащие на
столе, побуждают людей к новым договоренностям.
Ситуация с рабочим может быть усовершенствована, если у него есть
человек, который будет представлять на переговорах его интересы. Ког-
да в роли такого человека выступает профсоюзный лидер, его позиция
может быть менее шаткой. Он может оказаться вынужден выполнять
данное обещание, рискуя в противном случае потерять поддержку ра-
бочих. Этот лидер может получить ограниченные полномочия от чле-
нов профсоюза или поставить на кон свою репутацию, публично заявив
о несгибаемой позиции. В сущности, профсоюзный лидер становится
уполномоченным представителем для ведения переговоров. При этом
его полномочия основаны на его позиции. В некоторых случаях он
просто не имеет права идти на компромисс, поскольку ратифицировать
контракт должен не профсоюзный лидер, а сами рабочие. В отдельных
случаях компромисс, на который согласился лидер, даже становился
причиной его отстранения от должности.
На практике мы связаны со средствами точно так же, как и с целью
выполнения обязательства. Если лидер добровольно скомпрометирует
себя, поставив в некое положение, должны ли вы будете расценивать
его “потерю лица” так же, как если бы она была вызвана внешними об-
стоятельствами? Кто-то, кто старается остановить поезд, привязав себя
к рельсам, может получить меньше симпатий, чем тот, кто оказался в
том же положении против своей воли.
Второй вид уполномоченного для ведения переговоров — это маши-
ны. Очень немногие люди пререкаются по поводу цен с торговыми ав-
томатами; а еще меньше добиваются в подобном деле успеха.9
9 По данным Министерства обороны ('IIIA, за последние пять лет семеро
ноенно» лужащих н 'on-lion их « смен были убиты н тридцать девять ранены ан
loMji.iMii но продаже нрохдадиге'1Ы1Ых накипая», опрокинутымн и попытке
нм lai к покупку и Hi сдачу liitciiifitiuiiiil llfniltl hibitncoi l.inioiin 1988 года
Глава 6. Убедительные обязательства
159
На этом мы завершаем наш рассказ о восьми шагах к успешному обя-
зательству. На практике же для каждой отдельной ситуации их может
потребоваться больше одного. Вот два таких примера.
2. НО НУЖНО ЖИЗНЬ ПОЛОЖИТЬ ЗА СВОЮ СТРАНУ
Как может армия заставить врага поверить, что ее солдаты действи-
тельно отдадут жизни за свою страну, когда для этого придет время?
Если бы каждый солдат на поле боя начал подсчитывать доходы и рас-
ходы от риска для жизни, то большинство армий было бы уничтожено.
Должны быть найдены другие способы, многие из которых мы пере-
числили выше. Мы уже говорили о тактике сожжения мостов и роли
команды при устрашении дезертиров. Теперь мы сконцентрируемся на
способах мотивации отдельных солдат.
Начнем с учебного лагеря для новобранцев. “Курс молодого бойца”
в вооруженных силах — всегда и везде довольно тяжелый и болезненный
период. С новичком жестоко обращаются, унижают и создают для него та-
кие физические и психические нагрузки, что эти несколько недель сильно
меняют его личность. При этом формируется очень важный навык — ав-
томатическое подчинение, исключающее появление вопросов. На самом
деле нет другого смысла в том, чтобы носки были сложены, а постель за-
стелена именно таким образом, кроме того, что это — приказ старшего по
званию. Идея в том, что такое же подчинение должно быть позднее, когда
приказы будут действительно важными. Натренированная на то, чтобы
не обсуждать приказы, армия должна стать настоящей боевой машиной;
выполнение обязательств должно быть автоматическим.
Поэтому кажущаяся иррациональность в отношении отдельного
солдата превращается в рациональность стратегическую. Шекспир от-
лично знал это, описывая ночь перед битвой при Азинкуре 25 октября
1415 года (Столетняя война), когда англичане разбили превосходящие
силы французов. Король Генрих V, которому суждено было победить
и стать наследником французского престола, молился:
“О бог сражений! Закали сердца.
Солдат избавь от страха и лиши
Способности считать число врагов,
Их устрашающее...” (курсив наш)
Вильям Шекспир, Король Генрих V (здесь п далее перевод Е. Г»иру-
коной М., 1959)
160
Часть II
Затем следует гордость, которая культивируется в каждом солдате:
гордость за свою страну, гордость воина и, возможно больше всего, гор-
дость за традиции боевого подразделения. Примерами подобного под-
хода служат морская пехота США, прославленные части Британской
армии и Французский иностранный легион. Там постоянно вспомина-
ются великие подвиги, совершенные в битвах, где участвовало подразде-
ление, и воспеваются воины, погибшие геройской смертью. Регулярное
повторение истории той или иной воинской части не просто позволяет
рекрутам гордиться ее традициями. Оно вдохновляет их не уклоняться
от совершения таких же подвигов, когда придет время.
Военные командиры также обращаются к намного более личному
чувству гордости своих людей. Как говорится у Шекспира, король Ген-
рих V воодушевил свои войска на победу при Гарфлер таким призывом
“Не опозорьте матерей своих, Но докажите, что и впрямь родили Вас те,
кого зовете вы отцами”.
Гордость зачастую — эмоция элитарная; она заключается в том, что-
бы делать или иметь что-то, чего лишено большинство других людей.
Поэтому снова вернемся к Генриху V, обращающемуся к своим войскам
перед битвой при Азинкурс:
“С ним сохранится память и о нас
О нас, о горсточке счастливцев, братьев.
Тот, кто сегодня кровь со мной прольет,
Мне станет братом: как бы ни был низок,
Его облагородит этот день;
И проклянут свою судьбу дворяне,
Что в этот день не с нами, а в кровати:
Язык прикусят, лишь заговорит
Соратник наш в бою в Криспинов день”.
Обязательства могут также использоваться посредством комби
нации командной работы, заключения контракта и сжигания мостов.
Снова обратимся к- шекспировскому Генриху V, взывающему к солда-
там при Азинкурс:
“Клянусь создателем, я б не хотел
Делиться славой с лишним человеком.
Нет, не желай подмоги, Уэстморленд,
А лучше объяви войскам, что всякий,
Кому ОХОП.1 нсг сражаться, может
Глава 6. Убедительные обязательства
161
Уйти домой; получит он и пропуск
И на дорогу кроны в кошелек.
Я не хотел бы смерти рядом с тем,
Кто умереть боится вместе с нами”.
Безусловно, каждому было слишком стыдно принять это предложе-
ние публично. Но даже в этом случае, когда они отвергали предложение,
солдаты в психологическом отношении сжигали мосты, связывающие их
с домом. Они должны были подписать безусловный контракт друг с дру-
гом не уклоняться от гибели, когда придет время. Прекрасное понимание
Генрихом V того, как мотивировать и обязать свою армию сражаться, при-
несло ему успех, несмотря на большое превосходство сил противника.
3. ПРЕДЛОЖЕНИЕ, ОТ КОТОРОГО
ВЫ НЕ МОЖЕТЕ ОТКАЗАТЬСЯ
О “предложении, от которого нельзя отказаться” можно услышать не
только в фильме Крестный отец. Подобная ситуация, хотя и с незначи-
тельными вариациями, возникает на удивление часто.
В конце того, что казалось удачным собеседованием при приеме на
работу, нашему другу Ларри однажды задали интересный вопрос. Его
спросили: на какое место в списке потенциальных работодателей он бы
поставил фирму, в которую пришел на собеседование? Перед тем как
он ответил, ему сообщили, что эта фирма нанимает на работу только
тех претендентов, у которых она значится под номером первым. Если
фирма действительно значится у него под номером первым, тогда его
просят заранее дать согласие на работу.10 Как нужно было поступить
нашему Ларри с этим “предложением, от которого нельзя отказаться”
(поскольку иначе работу получить нельзя)?
С помощью рентгеновскцго аппарата теории игр мы можем проник-
нуть в смысл этого хитрого хода. Фирма заявляет, что она хочет нанять
только тех людей, которые поставят ее в своем списке на первое мес-
то. Однако эффект этой тактики давления противоречит заявленному.
Если фирма действительно хочет нанять тех, кто поставит ее на первое
место, то не должна обуславливать это для претендентов. Если по завер-
шении собеседования, фирма окажется на первом месте, значит, она мо-
10 Для должное in, на которую он претендовал, была установлена стандарт
нам начальная станка, которая была раина для всех конкурентов Но ному он
moi нрр'Н ка т.н ь, < кттлько будет нолуча п., еще Д< > офнцн.т ii.iioi о нргдчо пенни
162
Часть II
жет ожидать, что претендент примет ее предложение. Ни одна фирма не
должна беспокоиться о том, чтобы сделать свое предложение кому-то,
кто просто очень и очень хочет в ней работать. С другой стороны, могло
быть так, что эта фирма оказалась бы в списке Ларри второй, тогда как
первая еще не сделала ему предложение. В этом случае он мог бы согла-
ситься на вторую работу, чтобы избежать риска не получить никакой.
Тактика давления фирмы, заявляющей, что предложит работу только
тому, кто ставит ее на первое место, приводит к найму людей, которые
на самом деле ценят ее ниже.
Говоря более честно и откровенно, менеджеры фирмы имели в виду
следующее: “Мы хотим, чтобы вы работали на нас. Если вы поставили нас
на первое место, значит, мы знаем, что получим вас. Однако, если вы пос-
тавили нас на второе место, мы можем потерять вас. Чтобы получить вас
даже в случае, если мы не были вашим первым выбором, мы просим вас
согласиться принять наше предложение заранее, вы вообще ничего не по-
лучите”. В таком контексте это не выглядит убедительной угрозой. Фирма
хочет нанять Ларри так сильно, что готова взять его даже в том случае, если
он не отдал ей первое место. Между тем она заявляет, что если Ларри отка-
жется согласиться заранее, а примет предложение позднее, то ему больше
не предложат работу в фирме. Конечно, это возможно, но маловероятно.
Наш друг Ларри объяснил, что он только начал ходить на собеседова-
ния, поэтому имеет слишком мало данных, чтобы составить требуемый
список. Фирма напомнила ему, что если он не даст согласия заранее, ра-
боту ему не предложат. Собеседование в среду завершилось без предло-
жения. В ту же пятницу он получил предложение работать в этой фирме,
надиктованное на его автоответчик. В понедельник пришло другое сооб-
щение, в котором предложение повторялось. Полученная в следующую
среду телеграмма предлагала различные бонусы, вроде дополнительного
отпуска, премий и т.д. Трудно взять убедительное обязательство не пред-
лагать работу тому, кого вы действительно хотите нанять.
Что могла сделать фирма для того, чтобы сделать угрозу убедитель-
ной? В данном случае могла помочь командная работа, но в необычном
смысле. Дело в том, что есть несколько людей, имеющих достаточно
полномочий, чтобы нанять вас. Если же вы не примете предложение не-
медленно, то поддерживающая вас коалиция вполне может распасться
в пользу другого кандидата. Как мы увидим из главы 10, при голосова
нии порядок, в котором рассматривают кандидатов, может определять
окончательный результат. Таким образом, решение комиссии в зпа
чп тельной мере завиепг от случая. 11 вовсе не гарантируется, что при
Глава 6. Убедительные обязательства
163
одинаковых исходных условиях одинаковым будет и вердикт по канди-
датам. Неспособность комиссии обязать себя принять “рациональное”
решение делает убедительной угрозу “бери или уходи”.
Предложение, действительное сейчас, но не обязательно действи-
тельное позднее, удерживает людей от покупки товаров других фирм.
Особенно эффективно эту тактику используют магазины по продаже
стереоаппаратуры и автомобильные дилеры. Но как эти продавцы де-
лают убедительными свои угрозы отказать завтра в том, что приемлемо
для них сегодня? Ответ — бизнес может пойти в гору, проблемы с на-
личными могут уменьшиться. Как они любят говорить: “Это возмож-
ность, которая бывает раз в жизни”.
4. КОНКРЕТНЫЙ ПРИМЕР № 6: МОЖЕТ, ЛУЧШЕ
АРЕНДОВАТЬ КОМПЬЮТЕР У IBM?
Одним из наиболее ярких примеров антимонопольной тяжбы явля-
ется борьба, которая более двенадцати лет велась между Соединенны-
ми Штатами и компанией IBM. При этом среди многих других вопро-
сов яростно обсуждалась политика этой компании, согласно которой ее
компьютеры не продавались, а сдавались в аренду.
Правительство США утверждало, что нацеленность IBM на кратко-
срочную аренду создала так называемый “входной барьер” и сделала ее
фактическим монополистом. IBM же защищала свою практику, как слу-
жащую интересам потребителей. Она доказывала, что краткосрочная
аренда избавляет людей от риска устаревания их компьютера и предлага-
ет гибкость при необходимых обновлениях. Такая аренда обязывает IBM
обслуживать предоставляемое оборудование (поскольку она ответствен-
на за работу арендованных компьютеров). Более того, она предоставляет
со стороны компании действительно большое финансирование [16].
Многие считают эти аргументы убедительной защитой. Между тем
в сдаче оборудования в аренду заключено стратегическое преимущест-
во, которое, похоже, упускают обе стороны. Как можно было бы ожи-
дать изменения цен, если бы IBM изначально продала свои большие
компьютеры вместо того, чтобы сдать их в аренду?
Обс уждение примера
Лаже компания, у которой нет внешнего конкурента, должна забо-
титься о гой конкуренции, которую в будущем она составт гама себе.
164
Часть II
Когда в продажу поступает новый компьютер, IBM может продать пер
вые модели по очень высоким ценам тем потребителям, которые мечта
ют о технологических новинках. Поскольку рынок компьютеров отнюдь
не пустует, есть соблазн снизить цену и тем самым привлечь больше по
купателей. Основные затраты на производство компьютеров уже были
понесены во время их изготовления, поэтому каждая дополнительная
продажа дает чистую прибыль.
Здесь-то и кроется проблема. Если потребители ожидают, что IBM
снизит цены, то они будут ждать этого снижения, чтобы сделать по
купку. Когда большинство потребителей находится в ожидании, то
у IBM появляется стимул ускорить снижение цен и заполучить по
купателей поскорее. Эта идея была впервые сформулирована про
фессором Чикагского университета Рональдом Коузом для товаров
длительного использования. В сущности, речь идет о соревновании
фирмы-монополиста с самой собой в буду!цем тем же способом, что
и при рыночной конкуренции [17].
Аренда служит средством контроля обязательства, которое дао
возможность IBM удерживать высокие цены. Договора аренды дела к и
снижение цен для IBM намного более дорогостоящим мероприятием
Когда ее машины находятся в краткосрочной аренде, любое снижен i в
цены должно проводиться для всех покупателей. Оно не должно каса и.
ся только тех людей, которые еще не купили оборудование этой фир
мы. Потери от нынешних клиентов могут превысить доходы от новых
договоров аренды. Для сравнения, когда нынешние клиенты владеют
компьютерами фирмы, подобного соотношения выгод и потерь не во.)
пикает. Люди, которые уже купили компьютеры по высокой цепе, ш
имеют права на возмещение убытков.
Таким образом, аренду можно считать примером продвижения п<
большими шажками. Шаги — это длительность аренды. Чем короч<
аренда, тем меньше шаг. Потребители не ожидают, что IBM будет у дер
живать цены на свою продукцию высокими, когда шаги слишком боль
шие. Они будут ждать снижения цен и получения того же компьютера
немного позднее, зато дешевле. Но если IBM сдает свои компьютеры
в аренду только на короткий срок, т.е. заключает возобновляемые ков
тракты, значит, опа может удерживать высокие цены. В этом случа<
у потребителей пет причин ждать снижения, и IBM получает более вы
сокую прибыль.
Как преподаватели университета и авторы этой книги, мы пени
< ред< ।вгпно сил пинаемся с топ же проблемой па рывке учебников
Глава 6. Убедительные обязательства
165
1 ели бы обязательства были возможны, издатели могли бы повысить
прибыли, выпуская новые издания учебников раз в пять лет, вместо
более распространенных трех. Большая долговечность увеличит стои-
мость учебников на рынке подержанных книг, а потому студенты бу-
дут охотнее платить за новые издания. Проблема заключается в том,
по издатель получает большой стимул обойти конкурентов, выпустив
новый учебник тогда, когда подержанные книги выходят из оборота.
11оскольку каждый ждет, что это произойдет, студенты получают более
низкую цену за подержанные книги, а потому меньше хотят платить за
новые учебники. Выход у издателя такой же, как и у IBM: сдавать книги
в аренду, вместо того чтобы просто продавать их.
Непредсказуемость
В 1986 году, во время чемпионата Национальной бейсбольной лиги,
м<манда Металлисты Ныо-Йорка (New York Mets) победила в решающей
hi ре против Звезд Хьюстона (Houston Astros'). Случилось это благодаря
юму, что в девятом периоде Лен Дайкстра удачно отбил вторую подачу
1. >йна Смита и смог спокойно обежать все базы. Вот как позднее расска-
ыпали об этом сами игроки [1]. Дайкстра сказал: “Он послал мне быстрый
мяч при первой подаче и я отбил его. Я инстинктивно почувствовал, что
к верь он пошлет мне крученый мяч, и он сделал именно это. Я получил
п< (дачу, которую видел по-настоящему хорошо, и отбил ее по-настоящему
порото”. Версия Смита: “Если коротко, то это был плохой выбор пода-
чи" Гем самым он имел в виду, что Дайкстра просто догадался, что если
первая подача была быстрой, то вторая будет крученой. “Если бы можно
Рыло переиграть? Тогда бы я выбрал еще один быстрый мяч”.
Должен ли Смит избрать стратегию подачи второго быстрого мяча
и < । едующий раз? Безусловно, нет. Отбивающий может предвидеть
подобный ход мыслей Смита, и ожидать быстрый мяч. Но тогда Смит
ю гжеп перейти на следующий уровень рассуждений и послать круче-
iii.ni мяч. И так далее. Определенной точки “стоп” в этом процессе не
• s щсс гвует. Отбивающий может предвидеть и использовать любое сис-
ин «//ос мышление и действие подающего — и наоборот. Единственным
|м 1умным курсом действий для обоих будет непредсказуемость.1 11
1 Чтобы бы ть непредсказуемым, подающий должен выбирать подачи на-
I • 11 < )дпако он не должен делать неточных подач. Неточно подающий непред-
1'» .1 <уем, поско льку он сам не знает, куда полетит его мяч. Без меткости нельзя
*ош ротировать очередность и опии игольную частоту разных типов подач.
11 nt лучшим примером точной, но непредс ка |уемой подачи является крученый
М>г1 I |о( ко п>ку мяч сильно вращается, он двигается по воздуху непред< на.<уе-
Вр и пгнего нс мож< । нредугадаI ь, I де он при к-м лп i < н Mi жду гем хорошо иод
*|п нпь мяч могу) лишь iH’Miioi иг подающие
168
Часть II
В данном случае классической ошибкой стратегического образа
мышления является вера в то, что можно предсказать ходы противника,
если поставить себя на его место. Мы видим эту ошибку в книге Дэвида
Хальберстама Лето 49-го (The Summer of ’49), когда он описывает стра-
тегическое понимание семнадцатилетнего Теда Уильямса [2].
“Как и у многих других молодых игроков, у Уильямса были пробле-
мы с отбиванием подачи. Он никогда не был готов к этому. Однажды
подающий подловил его на дуге. Уильямс, вне себя от ярости, потру-
сил обратно на свою позицию во внешнем поле. Один из подающих
команды Сан-Диего, бывший игрок Высшей лиги, крикнул ему: “Эй,
малыш! На чем он тебя сделал?” — “Проклятая замедленная дуга”, —
ответил Уильямс. “А можешь ли ты отбить его быстрый мяч?” — про-
должал подающий. “Конечно”, — ответил Уильямс. ‘Как ты думаешь,
на чем он собирается тебя подловить в следующий раз?” — спросил
подающий. Возникла короткая пауза. Тед Уильямс никогда не думал
о том, как подать мяч Теду Уильямсу — это делали подающие. “На
дуге”, — ответил он. “Эй, малыш, — сказал подающий, — почему бы
тебе в следующий раз не ожидать именно этого?” Уильямс так и сде-
лал и отбил мяч для круговой пробежки. Так началось его двадцати-
пятилетнее обучение мастерству подающего”.
Очевидно, что подающий в той ситуации еще не усвоил необходи-
мость быть непредсказуемым, но это же можно сказать и об Уильямсе.
Ведь когда Уильямс думал о том, как подать мяч Уильямсу, то не наме-
тил бы дугу, понимая, что ее ожидают! В этой главе мы покажем вам,
чего можно ожидать, когда обе стороны стараются перехитрить друг
друга. Даже если у вас нет возможности всегда угадывать правильно,
вы можете хотя бы оценить шансы.
Способность правильно предугадать и отреагировать на непредска-
зуемые действия достаточно полезна и за пределами бейсбольной пло
щадки. Непредсказуемость — это решающий элемент стратегии для
всех случаев, когда одна сторона предпочитает случайность действий,
а вторая хочет избежать этого. Например, Налоговое управление США
хочет проверить тех, кто уклоняется он уплаты налогов, тогда как те,
кто обманывают государство, хотят избежать проверки. Старшие дети
обычно стремятся уклониться от возни с младшими; младшие же час го
хотят следовать за старшими буквально по пятам. Наступающая армия
желает достичь тактической внезапности при выборе ме< га атаки. При
этом обороняющаяся армия хочет сконцентрировать < поп < плы именно
в той точке, кудабуде'1 направлен удар
Глава 7. Убедительные обязательства
169
Законодатели мод желают посещать особые клубы, рестораны, ма-
газины или художественные галереи, тогда как основная масса людей
хочет общаться с ними. Рано или поздно места, где бывают законодате-
ли мод, становятся известны широкой публике. Но тогда знаменитости
вынуждены перемещаться в какие-нибудь другие места. Это помогает
объяснить недолговечность популярности ночных клубов. Как только
клуб становится модным, в него хочет попасть слишком много людей.
Это приводит к тому, что известные люди, которые и принесли ему по-
пулярность, покидают его и начинают развлекаться где-нибудь в дру-
гом месте. Как говорил легендарный бейсболист Йоги Берра, знаме-
нитый своими парадоксальными, но меткими афоризмами: “Это место
настолько переполнено, что в него никто больше не пойдет”.
Хотя выбор подачи или решение о том, кого нужно проверить, могут
стать непредсказуемыми в любой момент, они подчиняются определен-
ным правилам. Правильную величину непредсказуемости нельзя остав-
лять на волю случая. По сути, шансы на выбор одного вида подачи или
налогоплательщика для проверки можно довольно точно определить по
специфике игры. “Хоть это и безрассудство, но в этом есть свой резон”.
Этот-то резон мы сейчас и объясним.
1. КАК СДЕЛАТЬ НЕЧЕГНОЕ ЧЕТНЫМ
Многие из вас вспомнят игру из начальной школы, которая называ-
ется “Раз, два, три — лови”, или “Чет-нечет”. Суть ее в том, что один из
игроков выбирает “чет”, а другой — “нечет”. На счет “три” оба игрока
одновременно выбрасывают один или два пальца. Если общая сумма
пальцев получается четной, побеждает игрок, выбравший “чет”, а если
нечетной, то игрок, выбравший “нечет”. Предположим, что проиграв-
ший платит победителю один доллар. В этом случае можно расписать
обычную таблицу побед и поражений по отношению к выбору страте-
гии (рис. 7.1).
В этой игре нет равновесия, если только два игрока не действуют
наугад. Представьте, что “нечет” обязательно выбрасывает один палец.
“Чег” тоже всегда выбрасывает один палец. Теперь вступает логика.
11осколы<у “печет” уверен, что соперник покажет один палец, он выбе-
рет дна Это приведет к тому, что “чет” ответит двумя пальцами. В этом
случае “п< чет” выброси г один палец. Мы пришли к тому, с чего начина
ли, и этому окольному рассуждению нет кони; i
170
Часть II
“Нечет”
1 палец 2 пальца
“Чет"
1 палец
2 пальца
-1 1 1 -1
1 -1 -1 1
Рис. 7.1. Таблица выигрышей для “чета” и “нечета”
Простой способ проверить необходимость случайного выбора — это
предположить, что есть некий вред в позволении другому игроку увидеть
ваш ход до того, как он сделает свой. Когда непредсказуемость необходи-
ма, ходить первым было бы невыгодно. Подумайте, что было бы, если бы
в игре “чет-нечет” вы ходили первым: вы бы неизменно проигрывали.
Правда, срабатывает не каждая случайность. Представим, что “нечет”
в 75% случаев выбрасывает один палец, а в 25% — два. Значит, “чет”, вы-
брав один палец, может выиграть в 75% случаев, и в среднем получать
0,75 х 1 + 0,25 х (-1) = 0,5 доллара за игру. Точно также выбор двух
пальцев в среднем приведет к потере “четом” пятидесяти центов за игру.
Поэтому “чет” выберет один. Но тогда “нечет” должен будет выбирать
два пальца не в соотношении 75:25. Данное соотношение не переживет
долгих размышлений об успешной стратегии противника.
Другими словами, в случайности есть система равновесия, и ее нужно
вычислить. В данном примере ситуация в целом настолько симметрична,
что равновесное сочетание должно быть 50:50 для каждого игрока. Давай-
те попытаемся это проверить. Если “нечет” выбрасывает один и два паль-
ца с одинаковой частотой, то, сколько бы ни выбрасывал “чет”, в среднем,
он будет выигрывать за игру 0,5 х 1 + 0,5 х (-1) = 0. Таким образом, играя
по схеме 50:50, он также, в среднем выиграет 0. Это доказательство спра-
ведливо и для другой стороны. Поэтому для обоих игроков оптимальным
ответом является сочетание 50:50, что значит — равновесие. Название
этого решения — равновесие “смешанной стратегии” — отражает необхо-
димость для каждого игрока чередовать свои ходы наугад.
В более привычных си гуациях смешанное равновесие может быть не
столь заметным ил симметрии, по для его вычисления ecu. несколько
Глава 7. Убедительные обязательства
171
простых правил. Мы ознакомим вас с ними на примере популярного
вида спорта.
2. СЫГРАЕМ В ТЕННИС?
Один из первых стратегических уроков в теннисе — это не выбирать
какое-либо направление, по возможности до последней доли секунды.
В противном случае соперник может сыграть на ваших расчетах и послать
мяч в другом направлении. Ведь даже в тех случаях, когда нельзя увидеть
движение соперника, есть возможность получить преимущество, предви-
дев его. Если подающий всегда стремится направлять мяч по левую руку
от принимающего, тот может подготовиться к этому. Он начнет двигать-
ся именно в этом направлении и, следовагельно, приме г подачу более эф-
фективно. Поэтому подающий старается быть непредсказуемым, чтобы не
позволить принимающему мгновенно понять его намерения. Напротив,
начиная свое движение, принимающий не должен отдавать предпочтение
ни той, ни другой стороне. В отличие от соревнования на пальцах, здесь
игроки не должны уравнивать непредсказуемость с чередованием чета и
нечета. Они вполне могут совершенствовать свою игру систематическим
предпочтением одной стороны, хотя и в непредсказуемой манере.
Чтобы конкретизировать эту мысль, давайте представим пару игро-
ков с определенными навыками. Удар принимающего справа в неко-
торой степени сильнее. Если он правильно предугадает направление
подачи вправо, то его ответ будет успешным в 90% случаев, тогда как
предугаданная подача влево будет успешно отбита только в 60% случа-
ев. Безусловно, результативность принимающего будет хуже, если он
начнет двигаться в одну сторону, а подача будет направлена в другую.
Если он сдвинется влево, когда подача будет направлена вправо, то смо-
жет перестроиться и успешно ответить только в 30% случаев. Шансы
же на успех противника составят 20%. Мы можем продемонстрировать
все это с помощью таблицы (рис. 7.2).
Подающий хочет удерживать процент успешно отбитых подач на как
можно более низком уровне; у отбивающего интерес прямо противопо-
ложный. Перед началом матча оба игрока выбирают свой план игры.
Какой же стратегия будет лучшей для каждого из них?
Если подающий всегда нацеливает свою подачу вправо от соперника,
то принимающий предугадает его движение и успешно отобьет подачи
и 90% случаев Если же подающий всегда нацеливает свои подачи влево
от соперника, то принимающий предугадает его движение и успешно
отобье! 60% от общего числа подач.
172
Часть II
Цель подающего
Вправо
Движение
принимающего
Влево
Вправо Влево
90% 20%
30% 60%
Рис. 7.2. Вероятность, что принимающий
успешно отобьет подачу
Снизить эффективность принимающего подающий может только
лишь с помощью смешения направлений. Он должен вынудить прини-
мающего угадывать, а потому не иметь возможности извлечь все пре-
имущества от предвидения правильной позиции.
Представим, что подающий перед каждой подачей бросает вообра-
жаемую монетку и бьет вправо или влево в зависимости от того, выпа-
дет ли ему орел или решка. Теперь давайте посмотрим, что произойдет,
когда принимающий занимает позицию “подача вправо”. Эта позиция
будет правильной только в половине случаев. Когда она правильна,
правая подача будет успешно отбита в 90% случаев, а когда неправиль-
на, вероятность успеха снизится до 20%. Суммарный же уровень успеха
принимающего будет (1/2)90% + (1/2)20% = 55%. Используя тот же
аргумент, позиция “подача влево” приведет принимающего к успеху
в (1/2)60% +(1/2)30% - 45% случаев.
Допустим, что подающей руководствуется правилом смешения подач
50:50, а принимающий, опираясь на это, каждый раз выбирает себе направ-
ление наугад. Он будет чаще смещаться вправо, и тогда процент успешно
отбитых подач составит 55. Для подающего же это будет лучшим результа-
том, чем когда он выполняет подачу все время одинаково. Для сравнения,
когда подающий нацелен бить только вправо или только влево, уровень
успеха принимающего составляет 90% или 60%, соответственно.
Следующий обязательный вопрос: какое сочетание будет лучшим для
подающего? Чтобы ответить на него, мы покажем последовательность
разных сочетаний на графике (рис. 7.3). Процент случаен, когда пода-
ющий намерен бить вправо, отмечен на горизонтальной осп числами
Глава 7. Убедительные обязательства
173
от 0 до 100. Для каждого из этих сочетаний одна из двух линий на графи-
ке показывает уровень успеха принимающего, когда он предугадывает по-
дачу вправо. Другая же показывает его уровень успеха, когда он ожидает
подачу слева. Например, если принимающий предугадает подачу вправо,
политика подачи “ноль процентов вправо” (т.е. все время влево) даст ему
20% успеха. При этом политика подачи “сто процентов вправо” позволит
ему успешно отбивать удары в 90% случаев. Процент успеха принимаю-
щего повышается по прямой линии из одного конца в другой.
Процент случаев, когда подающий целится вправо
Рис. 7.3. Поиск лучших сочетаний для подающего
Обе линии пересекаются в точке, где подающий нацелен бить вправо
в 40% от общего числа подач. Слева от нее принимающий выигрывает,
если предугадывает подачу влево; справа — для него лучше предугадать
подачу вправо.2
Таким образом, соотношение подач вправо и влево как 40:60 — единст-
венное, которое может дать преимущество принимающему игроку. Толь-
ко при этом соотношении принимающий действует одинаково успешно
во время любой подачи. Уровень его успеха гарантированно составляет
48%. Всякое другое соотношение действий подающего, если его исполь-
зовать правильно, даст принимающему процент успеха по верхней из двух
линий на графике — а значит, более 48%. Поэтому соотношение нацелен-
ное ти вправо в 40% случаев — это лучший выбор подающего.
2 Заметьте, что принимающему лучше положиться па удар вправо, по-
скольку шансы laioni подачи больше К)"» но не 50".» Хотя шансы могу| быть
и iipoi пн подачи пира по, и i навыки нго<1ипакчвы 11рсду1 адыпа i ь подачу вправо
будет правильно вгикпп pa i koi да niain ы бо, и пн* 40' Ь
174
Часть II
Точные пропорции смешения определяются четырьмя результатами
комбинаций основных пар действий. Для игроков разной абсолютной и
сравнительной силы числа, которые здесь равны 90,60,30 и 20, будут дру-
гими, а значит, другими будут и оптимальные сочетания. Вскоре мы об-
наружим несколько удивительных результатов подобных перемен. При
этом суть проста — вы должны разработать собственное лучшее сочета-
ние, оценив четыре основных результата той игры, в которую играете.
Здесь есть и короткий путь: можно рассчитать равновесные страте-
гии без создания графика (рис. 7.4). Простой арифметический метод для
этого предложил Дж. Д. Вильямс [3]. Давайте вернемся к таблице основ-
ных результатов. Для подающего возьмем его нацеленность на стратегию
подачи вправо и найдем разницу в его результатах против двух выборов
принимающего. При этом мы получим 90 - 30 = 60. А теперь проделайте
то же самое для его нацеленности на стратегию подачи влево: 60 - 20 = 40.
Расстановка чисел в обратном порядке — это шансы использования двух
стратегий в лучшем из возможных соотношений.3 Поэтому подающий
должен нацелиться на подачу вправо и влево в пропорции 40 к 60.
Выбор колонки
Левая Правая
Верхняя
Выбор
строчки
Нижняя
А В
С D
Рис. 7.4. Расчет равновесных страте-
гий без создания графика
3 Мы можем подтвердить этот результат, если прибегнем к небольшому ал-
гебраическому вычислению. Если выигрыши игрока, чьи результаты записаны
в колонках, похожи на приведенные ниже, значит, равновесное соотношение
левой к правой составляет (D - В) : ( А - Q. “Колонка” выбирает вероятность
р, играя влево так, что уже нет разницы между верхней и нижней строчкой.
рА + (1 - р)В = рС + (1 - p)D предполагает р/(1 - р) = (! ) - В) / (Л - СЛ как п
было заявлено. Поскольку выигрыш игрока, чьи результаты записаны в < трон
ку, полноегыо отличается от записанного и колонку, его равновесное сочетание
верхнего к ппжпему будез (I) С): (Л В?
Глава 7. Убедительные обязательства
175
Теперь давайте посмотрим на ту же игру с точки зрения принима-
ющего. На рис. 7.5 показан график последовательностей его выбора.
Если подача направлена влево, то движение влево дает 60% успешно
отбитых подач. Движение же вправо дает всего 20% успеха. Измене-
ние пропорции движений вправо от 0% до 100% прокладывает линию,
соединяющую эти две точки. Похожим образом мы получаем линию,
поднимающуюся от 30% до 90%, когда подающий нацеливается вправо.
Две линии пересекаются в точке, где принимающий движется вправо в
30% случаев, а процентное соотношение успешно отбитых им подач со-
ставляет 48%, независимо от цели подающего. Любое другое соотноше-
ние будет использовано подающим. Он постарается выбрать лучшую из
своих стратегий и опустить уровень успешно отбитых принимающим
подач ниже 48%.
Процент случаев, когда принимающий движется вправо
Рис. 7.5. График последовательностей выбора принимающего
В качестве альтернативы мы можем использовать метод Вильямса.
В уже рассмотренной нами ранее таблице была представлена разни-
ца результатов двух вариантов выбора принимающего. Для движения
вправо мы получаем 90 - 20 = 70; для движения влево 60 - 30 = 30. Оп-
тимальное сочетание состоит из этих цифр, но в обратном порядке: в
30% случаев следует ожидать подачи вправо, а в 70% — подачи влево.
Возможно, вы заметили интересную общую черту лучших сочета-
ний, рассчитанных с точки зрения каждого из игроков. Оба дают оди-
наковый уровень успеха, а именно 48%. Используя свое лучшее соче-
танно, принимающий может удерживать подающего па одном уровне
176
Часть II
успеха. Между тем именно такого уровня может достичь подающий,
используя собственное лучшее сочетание. Это не совпадение, а общее
свойство всех игр, в которых участвуют два игрока, чьи интересы прямо
противоположны.
Такой результат, названный минимаксной теоремой, был получен
бывшими математиками Принстонского университета Джоном фон
Нейманом и Оскаром Моргенштерном. Теорема регламентирует дейст-
вия обоих игроков в играх с нулевым результатом, в которых их интере-
сы прямо противоположны (выигрыш одного равен проигрышу друго-
го). Она гласит, что один игрок должен пытаться минимизировать мак-
симальный выигрыш соперника, тогда как другой — пытаться максими-
зировать собственный минимальный выигрыш. Когда они так делают,
возникает удивительное явление — минимум максимума (минимакс)
выигрыша оказывается равным максимуму минимума (максимин) вы-
игрыша. Ни один, ни другой игрок не могут улучшить свое положение,
а потому эти стратегии формируют равновесие игры.
Проиллюстрируем этот аргумент, когда каждый игрок имеет только
две стратегии, используя пример с теннисом. Если подающий пытается
минимизировать максимум успеха принимающего, он должен действо-
вать, как если бы тот правильно предугадал его смешанную стратегию
и ответил оптимально. Это значит, что уровень успеха принимающего
будет максимумом из двух линий, как показано на рис. 7.6. Минимум
максимума попадает в точку пересечения линий, которая находится на
уровне 48% успеха.
Процент случаев, когда подающий нацелен вправо
Рис. 7.6. У каждого игрока только дно с гра rerun
Глава 7. Убедительные обязательства
177
Теперь давайте посмотрим на проблему с точки зрения принимающе-
го (рис. 7.7): он старается максимизировать свой минимальный выиг-
рыш. Если принимающий движется вправо и влево с одинаковой часто-
той, его новая прямая выигрыша будет средней от исходных двух линий
(на рисунке ее обозначили точками). Поскольку эта линия поднимается
вверх, ее минимум всегда будет находиться слева, на уровне успеха 40%.
Независимо от того, какое сочетание использует принимающий, линия
должна пройти через 48% успеха, поскольку подающий может исполь-
зовать соотношение 40:60. Если линия имеет хоть какой-то уклон, один
из ее концов должен попадать на уровень ниже 48%. Только когда при-
нимающий двигается вправо-влево в соотношении 30:70, линия будет
проходить так, как нужно, и минимум составит 48%. Таким образом, ми-
нимум максимума равен максимуму минимума — 48%.
Процент
успешно
отбитых
подач
Минимум
при 100%
20
Максимум
минимума
48
40 у
Минимум при 80
соотношении
50:50
Минимум
при 100%
Уровень успеха
принимающего
при соотношении
подач вправо и
влево 50:50
Уровень успеха
принимающего
при соотношении
подач вправо и
влево 30:70
0 20 40 60 80 100
Минимум при
соотношении
30:70
вправо
влево
Процент случаев, когда подающий нацелен вправо
Рис. 7.7. Стратегия принимающего: максимизировать минимальный выигрыш
Основное доказательство минимаксной теоремы достаточно слож-
ное, но достаточно полезное, и стоит того, чтобы его запомнить. Допус-
тим, все, что вы хотите знать, это выигрыш одного игрока или проигрыш
другого, когда оба следуют лучшим из своих соотношений. В этом слу-
чае вам нужно только рассчитать оптимальное соотношение для одного
из них и определить его результат.
Паши дополнительные инструменты, метод Вильямса и эти графики,
хорошо работают и любой игре с нулевым результатом, где оба игрока
имеют ио две ( грагегпп. К сожалению, они неприменимы в играх, где
результа! не равен нулю, или участников больше двух, или для каждого
in in роков можеч бы I ь больше двух сiрак 1 пн /(ля объяснения равно
178
Часть II
весных стратегий даже в самых сложных играх с нулевым результатом
экономисты и математики разработали более общие техники, вроде ли-
нейного программирования. Хотя эти техники находятся вне поля зре-
ния данной книги, мы все же можем воспользоваться их результатами.
Общая черта всех равновесий смешанной стратегии в том, что каж-
дый человек нейтрален по отношению к любой стратегии, которую он
использует в равновесии. Когда смешение необходимо, то способ найти
ваше собственное равновесное сочетание — это действовать так, чтобы
сделать других нейтральными к их действиям. Хотя это может звучать
странно, он точно совпадает с мотивацией перемешивания в играх с ну-
левой суммой. Вы стремитесь не позволить другим использовать любое
систематическое поведение с вашей стороны. Если они предпочтут осо-
бенное действие, это будет значить, что они избрали самый неудачный
с вашей точки зрения курс.
До этого момента мы объясняли преимущества, даже стратегическую
необходимость, использования смешанных или случайных стратегий.
Основная идея состоит в том, чтобы использовать шанс и не позволить
другому игроку использовать ваше систематическое поведение любого
рода. Внедрение же этой идеи в жизнь — более тонкая задача. Следующие
пять разделов послужат мини-руководством по смешанным стратегиям.
3. ПОЧЕМУ ВАМ НУЖНО ВЫБИРАТЬ
ПРАВИЛЬНОЕ СМЕШЕНИЕ
Если обнаруживается, что один игрок не следует курсу равновесно-
го случайного смешения, то другой игрок может использовать это себе
на пользу. В примере с теннисом принимающий может достичь уровня
успеха в 48%, когда подающий следует своей равновесной стратегии
смешения 40% правых подач и 60% левых. Для принимающего будет
лучше, если подающий использует какое-нибудь другое сочетание стра-
тегий. Например, подающий, по глупости, нацелит все свои подачи на
слабую левую руку принимающего. В этом случае тот может предуга-
дать его ход и повысить уровень своего успеха до 60%. В основном, если
принимающий хорошо знает подающего и уверен в его слабых сторо-
нах, то может реагировать соответственно. Но в этом случае всегда есть
опасность, что, подобно блестящему бильярдисту, подающий просто яв-
ляется первоклассным стратегом. Он может использовать слабые с тра-
тегии в незначительных играх, чтобы приучить принимающего реаги
ровагь определенным образом, a ia гем и< пОльаова гь эго в денсi пи ie./ii.
по па к пых случаях. I IpiiniiMaioiiiiiii отклони к я oi < not го рапповеспого
Глава 7. Убедительные обязательства
179
сочетания, чтобы воспользоваться заметными ошибками соперника, и
попадает в ловушку. При этом он сразу же станет для подающего объек-
том эксплуатации. Таким образом, очевидное плохое сочетание действий
подающего может быть подстроено. Избежать этой опасности можно
только при четком использовании своего равновесного сочетания.
Не менее, чем точные пропорции сочетания, важна и природа случай-
ности. Если подающий применяет такую систему подач: четыре — впра-
во, затем шесть — влево, затем снова четыре вправо и так далее, это даст
правильные пропорции. Однако это будет систематическим поведени-
ем, которое будет замечено принимающим. Он отреагирует, двигаясь
соответствующим образом, и достигнет (4/10)90% + (6/10)60% = 72%
уровня успеха. Чтобы достичь максимального уровня эффективности,
подающему нужно быть действительно непредсказуемым при каждой
новой подаче. Смит и Дайкстра, о которых шла речь в нашей истории
о бейсболе, похоже, не поняли этого принципа.
4. ПОЧЕМУ НЕЛЬЗЯ ПОЛАГАТЬСЯ НА СЛЕПОЙ ВЫБОР
ДРУГОГО ИГРОКА?
Если один из игроков использует свое лучшее сочетание, то процент
его успеха не будет зависеть от действий соперника. Предположим, что
вы -- принимающий (см. пример с теннисом), а подающий использует
свое лучшее сочетание 40:60. В этом случае вы успешно отобьете 48% от
общего числа подач, куда бы (вправо или влево) ни двигались. Поняв
это, вы можете захотеть освободить себя от расчета собственного луч-
шего сочетания. Вы можете решить усвоить лишь какое-то одно дейст-
вие и положиться на использование соперником его лучшего сочетания.
Проблема в том, что пока вы не используете свое лучшее сочетание,
у вашего соперника нет стимула использовать свое. Если, к примеру, вы
выберете сдвинуться вправо, он может переключиться на подачу вле-
во. Причина, почему вы должны использовать свое лучшее сочетание,
в том, чтобы заставить другого игрока использовать свое.
5. КАК МЕНЯЕТСЯ ЛУЧШЕЕ СОЧЕТАНИЕ
ПРИ СМЕНЕ НАВЫКОВ
Предположим, что принимающий стреми гея улучшить отбивание
подачи влево, пока его процен гное соотношение успеха не поднимется с
60 до 65. Мы можем моднфнцпропагь i рафик, на Котором рассчп 11 шали
180
Часть II
его лучшее сочетание. Взгляните на рис 7.8. Из него видно, что процент
движений принимающего вправо возрастает с 30 до 33,3, а средний про-
цент успешно отбитых подач увеличивается с 48 до 50.
Процент случаев, когда принимающий движется вправо
Рис. 7.8. Расчет лучшего сочетания для принимающего
Естественно, что уровень успешно отбитых принимающим подач дол-
жен расти с улучшением его навыков. Однако, на удивление, при совер-
шенствовании ударов слева успех достигается менее часто. Мы уже го-
ворили, что это может произойти в истории о “горячей руке” из главы 1;
теперь мы объясним, почему это происходит.
Причина заключается во взаимодействии стратегий двух игроков.
Когда принимающий лучше отбивает левые подачи, подающий чаще
прибегает к правой подаче (43% вместо 40%). В ответ принимающий
также чаще сдвигается вправо. Усовершенствованный удар слева вы
пускает на волю силу вашей правой руки. В случае с баскетболистом
Ларри Бердом улучшение его броска слева меняет способ, которым он
защищается, и позволяет ему чаще использовать бросок справа.
Рассмотрим другой пример этого феномена. Допустим, принимаю-
щий тренируется, чтобы стать более подвижным и иметь возможность
менять изначальное движение вправо, более точно отбивая слева. Коли
чество его успешно отбитых подач повышается с 20% до 25%. А процент
его движений вправо возрастет с 30 до 31,6 (используя метод Вильямса,
мы узнаем, что соотношение движений вправо и влево увеличивается с
30:70 до 30:65). Принимающий начинает чаще сдвигаться вправо, нос
кильку эго позволяет ему реализовать < вой улучшенный навык. В ответ
подакнцип уменьшает его выигрыш, < окращая количество подач вправо
Глава 7. Убедительные обязательства
181
6. КАК ДЕЙСТВОВАТЬ СЛУЧАЙНО
Что нужно делать, если вам говорят произвольно смешать быстрые и
крученые мячи в одинаковых пропорциях? Один из способов — это вы-
брать наугад число от одного до десяти. Если это число меньше или рав-
но пяти, то вы посылаете быстрый мяч; если больше или равно шести,
то — крученый мяч. Безусловно, это снимает только один слой пробле-
мы. Как именно вы должны будете чередовать случайный выбор чисел
от одного до десяти?
Давайте начнем с более простой проблемы — попытки записать, как
будет выглядеть случайная последовательность выпадения монетки.
Если эта последовательность действительно случайна, то каждый, кто
пытается угадать, что вы пишете будет прав, в среднем, не более чем в
50% случаев. Между тем запись подобной “случайной” последователь-
ности — более трудная задача, чем вы можете себе представить.
Психологи обнаружили, что люди склонны забывать о том, что за “ор-
лом” точно так же может следовать и “орел”, и “решка”. Именно поэтому
люди так часто ошибаются, а в их предположениях об успешных ком-
бинациях слишком мало цепочек из “орлов”. Если честно подброшен-
ная монетка выпадает “орлом” тридцать раз подряд, то при следующем
подбрасывании все равно может выпасть как “орел”, так и “решка”. Для
“решек” не работает принцип “обязана быть”. Похожим образом число,
выпавшее в лотерее на прошлой неделе, может оказаться выигрышным
на этой точно так же, как и любое другое. Чтобы не зациклиться на оп-
ределении порядка случайностей, вам нужен более объективный или
независимый механизм.
Одним из удачных приемов является выбор некоего фиксирован-
ного правила, которое должно быть секретным и достаточно сложным,
чтобы его трудно было отгадать. Взгляните, к примеру, на длину пред-
ложений в этой книге. Если предложение состоит из нечетного коли-
чества слов, давайте назовём его “орлом”, а если четного, то “решкой”.
Это будет хорошим генератором случайных чисел. Пройдя в обратном
порядке предыдущие десять предложений, мы получим ряд Р, Р, О, Р,
О, О, Р, Р, Р, Р. Если у вас нет времени подсчитывать количество слов,
не переживайте: мы можем предложить вам пару других комбинаций
случайных цифр. Возьмите последовательность дней рождения ваших
друзей и родственников. Четные числа пусть будут “орлами”, а нечет-
ные — “решками" Или ыгляпите на секундную (•грелку наших часов.
1(1|ц ваши ч.кы не слишком точны, никто другой не узнает ее иаетоя
щее положение II ин (oiici подаюнц му огне юлш IV. коюрин должен
182
Часть II
сочетать движения в соотношении 50:50, — смотрите перед каждой по-
дачей на свои наручные часы. Если секундная стрелка указывает на чет-
ное число, то посылайте быстрый мяч; если на нечетное, то крученый
мяч. Секундную стрелку можно использовать для получения любого
соотношения. Чтобы быстрые мячи составили 40%, а крученые — 60%,
выбирайте первые, если секундная стрелка будет между числами один
и двадцать четыре, а вторые — если она будет между двадцатью пятью
и шестьюдесятью.
7. УНИКАЛЬНЫЕ СИТУАЦИИ
Все эти рассуждения имеют смысл в играх типа футбола, бейсбола
или тенниса. Ведь одна и та же ситуация возникает в них много раз за
игру, а на поле часто встречаются одни и те же противники. Это значит,
что есть время и возможность наблюдать некое систематическое пове-
дение и отвечать на него. Соответственно, важно избегать шаблонных
действий, которые могут быть использованы соперником, и четко сле-
довать лучшему сочетанию. Но что можно сказать об играх, в которые
играют всего лишь раз?
Рассмотрим выборы между наступлением и обороной в военном сра-
жении. Здесь ситуация обычно настолько уникальна, что другая сторона
не может использовать ни одну систему из ваших предыдущих дейст-
вий. Между тем необходимость в случайном выборе может возникнуть
с учетом возможностей разведки. Если, к примеру, вы выберете опреде-
ленную схему действий, а враг узнает об этом, он откорректирует свою
схему, чтобы нанести вам максимальный ущерб. Вам нужно удивить
его, а гарантированный способ сделать это — удивить себя. Вы должны
сохранять свободу выбора так долго, насколько это возможно, и в пос-
ледний момент выбрать нечто непредсказуемое, а потому и защищен-
ное от шпионажа. При этом относительные пропорции также должны
быть такими, чтобы, даже раскрыв их, враг не мог бы использовать это
знание себе на пользу. Речь идет о самом лучшем соотношении, которое
мы уже рассматривали выше.
А теперь мы должны предостеречь вас. Даже при использовании ва-
шего лучшего сочетания, у вас время от времени будет получаться пло-
хой результат. Даже если Дэйв Смит будет совершенно непредсказуем,
Ленни Дайкстра иногда будет просто угадывать правильно и выбивать
мяч за пределы поля. В американском футболе проигрывающая команда
может уравновесить шансы при помопщ пропорциональной игры, по для
Глава 7. Убедительные обязательства
183
победы ей нужен нестандартный ход. Когда такой ход завершается успе-
хом, болельщики и спортивные эксперты поражаются искусному выбо-
ру схемы игры и говорят о гениальности тренера. Когда же он с треском
проваливается, тренера ругают на все лады: как мог он рисковать, выбрав
длинный пас, вместо того чтобы играть ровно и пропорционально?
Нужно оценивать стратегию тренера до того, как она была использо-
вана в каждом конкретном случае. Тренер должен объявить, что смеше-
ние стратегий жизненно важно. Игра по центру поля дает хороший ре-
зультат именно потому, что определенные ресурсы защиты должны быть
направлены на то, чтобы не пропустить случайную, но дорогостоящую
атаку. Однако мы подозреваем, что тренер рискует все равно. Допустим,
он обнародует это заявление, напечатав его во всех газетах и передав по
телеканалам перед началом игры, а затем решится на нестандартный ход.
Если атака провалится, его будут критиковать точно так же, как если бы
он никогда не пытался ознакомить публику с элементами теории игр.
8. У ЛЖИ НА СТРАЖЕ
Если вы используете свое лучшее сочетание, то не имеет значения,
узнает ли об этом другой игрок. Ведь он не обнаружил заранее особую
схему действий, которая отражена вашей случайной схемой в каждом
отдельном случае. Он не может ничего сделать, чтобы получить преиму-
щество от вашей случайной стратегии: для защиты против такого ис-
пользования выбрана равновесная стратегия. Однако если по какой-то
причине вы не используете свое лучшее сочетание, то в этом случае сек-
ретность становится жизненно важной. Утечка информации в подоб-
ной ситуации увеличит ваши потери. Правда, точно также вы можете
выиграть, если заставите противника поверить неверной информации
о ваших планах.
При подготовке к высадке на берегах Нормандии в июне 1944 года
командование союзных войск использовало разные средства, чтобы
убедить немцев, что высадка произойдет в Кале. Одним из самых ори-
гинальных было превращение немецкого шпиона в двойного агента —
по пе совсем обычного. Англичане сделали так, чтобы немцы узнали
о том, что их агент был завербован, но не позволили им узнать, что это
было сделано умышленно. Для того чтобы укрепить доверие к себе (кото-
рого не было), шпион передал в Абнер разоблачи тельную информацию.
11смцы сочли лгу информацию полезной, по сдела ин нонранку па го, ч го
им стало н шеегпо, и слегка передо и m < < , . )н> бы на раскопанная игра,
184
Часть II
но она того стоила. Когда двойной агент сказал правду — а именно, что
войска союзников высадятся в Нормандии, — немцы приняли это как
доказательство, что настоящим местом десанта будет Кале.
Эта стратегия принесла дополнительное преимущество, которое за-
ключалось в том, что после высадки десанта немцы больше не верили,
что их шпион двойной агент. Он стал восприниматься как единствен-
ный источник точной информации. Доверие к нему восстановилось,
и англичане смогли и дальше передавать ложную информацию, кото-
рую противник принимал за чистую монету [4].
Проблема этой истории в том, что немцы могли предсказать страте-
гию англичан и предположить вероятность перевербовки их агента. Ис-
пользуя смешанные или случайные стратегии, вы не можете обманы-
вать противника каждый раз или в какое-то одно определенное время.
Лучшее, на что вы можете надеяться, это заставить его теряться в до-
гадках и обманывать его иногда. В этом отношении, зная, что человек,
с которым вы разговариваете, заинтересован ввести вас в заблуждение,
нужно игнорировать любое его сообщение. Это будет куда лучше, чем
принимать на веру все подряд или постоянно делать противоположные
выводы.
Предлагаем вашему вниманию историю о двух конкурирующих биз-
несменах, которые встретились на железнодорожном вокзале Варшавы.
“Куда вы едете?” — спросил первый.
“В Минск”, — ответил второй.
“В Минск, да? Ну и самообладание! Я знаю, что вы говорите мне, что
собираетесь в Минск, поскольку хотите убедить меня, что собирае-
тесь в Пинск. Но случилось так, что я знаю — вы в самом деле едете
в Минск. Итак, почему вы мне лжете?" [5].
Наши действия говорят погромче слов. Наблюдая за поступками
соперника, вы можете судить об относительной вероятности фактов,
которые он хочет скрыть от вас. Из наших примеров ясно, что вы не
можете просто принимать его утверждения на веру. Но это не означает,
что вы должны игнорировать то, что он делает, пытаясь разгадать, где
лежат его настоящие интересы. Точные пропорции сочетания чьей-то
равновесной ит ры решающим образом зависят от выгоды этого игрока
Потому наблюдение за его поступками дает некоторую информацию
об используемом сочетании п представляет ценность для понимания
(чо выигрыша Превосходным примером этого служи i ( ipaieiiin на.ша
чепня сi.n«Hi в покере.
Глава 7. Убедительные обязательства
185
Игроки в покер хорошо знакомы с необходимостью смешивать стиль
игры. Джон Макдональд дает следующий совет: “Мастер покера должен
всегда быть скрыт за маской непоследовательности. Хороший игрок в
покер должен избегать установленной практики и действовать наугад,
заходя при случае, так далеко, чтобы нарушать элементарные принци-
пы игры” [6] (Джон Данн Макдональд (1916-1986) — американский
писатель, автор спортивных, приключенческих, научных и фантасти-
ческих рассказов. Работал в знаменитом Управлении стратегических
служб (будущее ЦРУ) в Индокитае. — Примеч. ред.) “Прижимистый”
игрок, который никогда не блефует, редко срывает большой куш; ничто
не может заставить его поднять ставку. Он может выигрывать много раз
по маленькой сумме, но неизменно заканчивает проигрышем. “Свобод-
ный" же игрок, который слишком часто блефует, всегда принимает вы-
зов и поэтому слишком часто проигрывает. Лучшей стратегией можно
назвать смешение этих двух.
Представим, что вы знаете, что постоянный соперник по покеру подни-
мает ставки два раза из трех и вскрывает один раз из трех, когда у него хо-
рошие карты. Если у него плохие карты, он два раза из трех пасует, а один
раз из трех повышает ставки. (В основном, это плохая идея открывать кар-
ты, когда вы блефуете, поскольку у вас нет выигрышных карт.) Вы можете
создать таблицу вероятности действий вашего противника (рис. 7.9).
Карты на руках
186
Часть ll
Перед тем как он назначит ставку, вы верите, что хорошие и плохие
карты одинаково вероятны. Поскол ьку возможности сочетания зависят
от карт, которые у него на руках, вы получаете от ставок дополнительную
информацию. Если вы видите, что он пасует, то можете быть уверены,
что на руках у него плохие карты. Если он предлагает открыть карты, вы
знаете, что карты у него хорошие. Но в обоих этих случаях назначение
ставок делается еще раз. Если он повышает, то можно поставить два к од-
ному, что у него хорошие карты. Его ставка не всегда точно отражает ка-
чество карт, которые находятся у него на руках, но вы знаете больше, чем
когда начинали игру. Услышав же о повышении ставки, вы будете знать,
что шансы на хорошие карты соперника увеличились с 1/2 до 2/3 4
9. СЮРПРИЗ
До настоящего момента наш рассказ о случайных стратегиях осно-
вывался исключительно на играх, в которых интересы игроков были
противоположными. В то же время существует кое-что более удиви-
тельное. Это возможность найти равновесие при случайно выбранном
поведении даже тогда, когда интересы игроков совпадают. В этом слу-
чае смешение стилей игры одним из игроков приводит к ухудшению
результатов для всех участников игры. Между тем, только потому, что
результаты ухудшаются, еще нельзя говорить, что стратегии не нахо
дятся в равновесии: равновесие — это описание, а не предписание.
Причина для смешения чьих-то действий вытекает из недостатка ко
ординации действий. Эта проблема возникает только тогда, когда не г
4 Приблизительный подсчет вероятностей, обусловленных услышанной
ставкой, выполняется при помощи математической техники, названной пра
видом Байеса. Если один игрок ставит “X” — это шанс как на то, что у него
хорошие карты, так и на то, что он всегда ставит ”Х”. Таким образом, услышан
ное вами “Пас” предполагает, что карты у соперника плохие, поскольку игрок
с хорошим раскладом на руках никогда не пасует. Услышанное “Открываем"
означает, что карты этого игрока должны быть хорошими, поскольку откры ть
карты может пожелать только игрок с хорошим раскладом. Если вы услышите
“Повышаю”, то расчет будет немного сложнее. Шанс на то, что игрок поди и
мает ставки с хорошими картами, составляет (1/2)(2/3) = 1/3, тогда как шанс,
что он повышает с плохими картами — т.е. блефует — составляет (1 /2)( 1 /3) ”
1/6. Следовательно, общая вероятность того, что вы услышите о повышении
ставок, составит 1/3 + 1/6 = 1/2. В соответствии с правилом Байеса, верояп
ность того, что карты хорошие, обусловленная услышанным повышением,
это часть общей вероятное гн услышать о повышении, когда у in рока г ильные
карпы В данном случаема ча<тьсоставляет(1/3)(1/2) I
Глава 7. Убедительные обязательства
187
единственного равновесия. Например, два человека, разъединенных во
время разговора по телефону, не всегда знают, кто из них должен пере-
звонить. Не умея правильно общаться, игроки не знают, какого равно-
весия ожидать. В атмосфере неопределенности равновесие со смешени-
ем — это способ компромисса между скоординированными равновеси-
ями. Природа этого компромисса иллюстрируется в истории, которую
мы приводим ниже.
Идеальным примером здесь будут Делла и Джим — пара, с кото-
рой вы познакомились, когда читали новеллу ОТенри Дары волхвов.
“Никто никогда не мог бы измерить” их любовь друг к другу; каж-
дый хотел, даже жаждал, пожертвовать чем-то, чтобы преподнести
другому действительно ценный рождественский подарок. Поэтому
Делла продала свои волосы, чтобы подарить Джиму цепочку для его
фамильных часов, а Джим продал часы, чтобы купить гребни для
прекрасных волос Деллы.
Если они знали друг друга достаточно хорошо, то должны были
предположить, что каждый может продать его или ее единственную
ценность, чтобы купить другому подарок. Они должны были предус-
мотреть вероятность трагической ошибки. Делла могла бы остановить-
ся и подумать: а не лучше ли сохранить волосы и подождать подарка
Джима? Точно так же и Джим мог прийти к выводу, что ему не нужно
продавать свои часы. Конечно, если бы они оба отказались от своей за-
теи, то в итоге ни один из них не сделал бы подарка другому, что было
бы другой ошибкой.
Эта история может быть представлена в виде игры.
Выбор Джима
Продать Сохранить
часы часы
Сохранить
Выбор волосы
Деллы
Продать
волосы
2 1 О о
0 0 1 2
Рис 7.10 Bi.iiii pi.iiiiii Дел п.| и Джима
188
Часть II
Стратегии этой пары влияют друг на друга, хотя их интересы во мно-
гом совпадают. Для каждого из них обе ошибки будут плохим результа-
том. Чтобы конкретизировать ситуацию, мы назначим за них 0 баллов.
В отношении вариантов, когда один делает подарок, а другой принима-
ет его, предположим, что каждый думает, что лучше дать (два балла),
чем получить (один балл).
Вариант, когда Делла сохраняет волосы, а Джим продает часы — воз-
можное равновесие; стратегия каждого из супругов — это лучший ответ
на действия другого. Однако вариант, когда Делла продает свои воло-
сы, а Джим сохраняет часы — это также равновесие. Существуют ли по-
нятные обоим правила для предпочтения одного равновесия другому?
Увы, сюрприз — очень важный аспект подарка; поэтому молодые люди
не могут оговорить правила заранее.
Смешение может помочь сохранить сюрприз, хотя и потребует неко-
торого времени. Легко проверить, что стратегии, когда каждый выбирает
сделать подарок с вероятностью 2/3 и получить — с вероятностью 1/3,
также устанавливают равновесие. Предположим, что Делла использует
такое смешение. Если Джим продает свои часы, то 1 /3 составляет веро-
ятность, что Делла сохранит волосы (два балла), а 2/3 — вероятность,
что она их продаст (ноль баллов). Средний результат составит 2/3 бал-
ла. Такой же расчет показывает, что если Джим сохранит свои часы, то
средний результат тоже будет 2/3 балла. Поэтому у Джима нет явной
причины выбрать одну стратегию вместо другой или какое-нибудь со-
четание. И снова, заметьте: лучшее сочетание Деллы — это поддержать
готовность Джима к смешению, и наоборот.
Вероятность ошибки достаточно велика. В четырех случаях из девя-
ти пара обнаруживает, что каждый из них продал предмет, для которого
другой купил подарок (как и случилось в рассказе ОТенри). В одном
случае из девяти никто из них подарка не получит. Из-за этих ошибок
средний показатель (2/3 балла для каждого) хуже, чем средний пока-
затель в обоих равновесиях, когда один дарит, а другой получает (два
балла для дарящего и один — для одариваемого). Это отличается от
примера с теннисом, в котором каждый игрок мог с помощью смешения
стратегий действительно повысить уровень своего успеха.
Почему существует такое отличие? Потому что теннис — это игра с ну-
левой суммой, в которой интересы игроков прямо противоположны. Опп
выигрывают, если выбирают смешение возможностей независимо друг от
друга. В ситуации же, описанной в новелле Дары волхвов, интересы моло
дых людей во многом совпадают. Полому им нужно координирован* свое
Глава 7. Убедительные обязательства
189
смешение. Им нужно бросить одну монетку на двоих и, в зависимости от
результата, решить, кто будет дарить, а кто — получать подарок. У этой
пары есть небольшой конфликт интересов; Джим предпочитает верхний
левый результат, а Делла — нижний правый. Скоординированное смеше-
ние может предложить им компромисс, углубляя отличие. Когда простое
подбрасывание монетки решит, кто дарит, а кто получает подарок, средний
результат для каждого составит 1,5 балла. Но, конечно, элемент сюрприза,
элемент неожиданности будет безвозвратно утерян.
10. ПОЙМАЙ. ЕСЛИ СМОЖЕШЬ
До этого момента мы приводили мало примеров смешанной стра-
тегии, взятых не из мира спорта. Почему же так мало примеров из
бизнеса, когда в реальной жизни используется случайное поведение?
Во-первых, может быть довольно трудно внедрить идею упования на
волю случая в корпоративную культуру, цель которой жестко контро-
лировать результат. Это особенно справедливо, когда события развива-
ются в нежелательном направлении, что они, впрочем, и должны делать
время от времени при выборе ходов наугад. Хотя люди еще понимают,
что футбольный тренер должен изредка импровизировать, такая рис-
кованная стратегия в бизнесе, окончившаяся крахом, может стоить вам
работы. В то же время суть не в том, что риск всегда работает, а скорее в
том, что он помогает избежать шаблонности и предсказуемости.
Одним из вариантов смешанных стратегий, которые идут на пользу
бизнесу, является использование купонов на скидку. Компании приме-
няют купоны для того, чтобы увеличить свою долю на рынке. Смысл в
том, чтобы привлечь новых клиентов, а не просто предоставить скид-
ку уже существующим. Между тем, если конкуренты также предложат
скидки одновременно с вами, то у потребителей не будет никакого осо-
бого стимула сменить бренды. Наоборот, они сохранят верность своему
прежнему бренду, да еще и получат скидку. Новые потребители будут
заинтересованы попробовать продукцию компании только в том слу-
чае, если она предложит купоны, а другие этого не сделают.
Стратегическая игра с купонами на скидку таких конкурентов, как
Coke и Pepsi, в некоторой степени аналогична проблеме координации
действий Джима и Деллы. Каждая из компаний хочет быть единствен-
ной!, которая выдает купоны. По если они шатаются делать это одно-
временно, желаемого эффекта нс достигается и обе остаются ни с чем.
Одним нз решении этой проблемы можс| быть пред» на |уемая система
190
Часть II
предложения купонов каждые шесть месяцев, когда конкуренты дела-
ют это по очереди. Проблема такого подхода в том, что когда Coke прог-
нозирует выпуск купонов Pepsi, она может выпустить их первой, что-
бы получить преимущество. Единственный способ избежать перехвата
инициативы — это сохранить элемент неожиданности, что возможно
при использовании случайной стратегии.5
Есть и другие случаи, в которых компании обязаны избегать шаб-
лонности и предсказуемости. Некоторые авиалинии предлагают скид-
ки для тех путешественников, которые покупают билеты в последнюю
минуту. Но они не объявляют о том, сколько мест осталось, чтобы по-
мочь вам рассчитать процент успеха. Если наличие билетов, которые
можно купить в последнюю минуту, будет более предсказуемым, это бу-
дет невыгодно. Это даст куда больше шансов эксплуатировать систему,
и авиалинии потеряют немало своих постоянных клиентов.
Самое распространенное использование случайных стратегий в биз-
несе — это стимулирование согласия на более низкие затраты при конт-
роле. Это используется везде, от налоговых проверок до теста на наркоти-
ки и счетчиков оплачиваемого времени стоянки автомобилей. Это также
объясняет, почему наказание не всегда соответствует преступлению.
Обычный штраф за превышение оплаченного времени во много раз
превышает стоимость парковки. Если плата по счетчику составляет
доллар в час, то может ли штраф в 1,01 доллара заставить людей быть
честными? Может, если только дорожная полиция будет гарантирова-
но ловить вас каждый раз, когда вы паркуете машину, не бросив моне-
ты в счетчик. Увы, подобный контроль был бы очень дорогостоящим
мероприятием. С одной стороны пришлось бы значительно повысить
зарплату инспекторов дорожного движения. С другой же нужно было
бы покрывать довольно высокие административные расходы.
Власти используют столь же эффективную, но менее дорогостоя-
щую стратегию, а именно: больпше штрафы и менее строгий надзор за
соблюдением правил. Когда штраф составляет двадцать пять долларов,
то шанс быть пойманным один к двадцати пять оказывается достаточ
ным, чтобы заставить вас быть честным. При этом задействуется на-
5 Ряд убедительных статистических данных свидетельствует о том, что Coke
и Pepsi заключи ли соглашение о сотрудничестве но введению купонов. Как со
общалось в одной телепередаче, был период длительностью в пятьдесят две нс
дели, когда каждая из компаний провела по двадцать шесть рекламных акций
со скидкой безо Ш'икпх накладок Веройitiociь torn, то ни может произойти
с.лучапп<>, << ли две КОМ1ЫИНП буду| aeiiiriioiiatb по шле пани и!, <<и laiuoiei
I VI |Ч|Н.'>'|‘|Ч1Н|()1 Н III мсиыпе чем о HIII И 1рНЛ IIIOIIV
Глава 7. Убедительные обязательства
191
много меньше полицейских, а сумма штрафов позволяет покрыть все
административные расходы.
Это еще один пример пользы от смешанных стратегий. В некотором
смысле он похож на пример из тенниса, но есть и то, что его отлича-
ет. Опять-таки, власти выбирают случайную стратегию потому, что она
лучше любого систематического действия. Отсутствие какого бы то ни
было наблюдения привело бы к хаотичной парковке, а 100% наблюде-
ние было бы слишком дорогостоящим. Тем не менее другая сторона,
автомобилисты, не обязательно использует случайную стратегию. По
сути, власти стремятся повысить вероятность обнаружения и размер
штрафа, чтобы вынудить граждан соблюдать правила парковки.
Похожий принцип прослеживается и при случайной проверке на
наркотики. Она слишком трудоемкая и дорогостоящая, чтобы ежеднев-
но проверять каждого сотрудника с целью доказать, что он принимает
наркотики. Да это и необязательно. Случайная проверка поможет опре-
делить тех, кто не может работать без наркотиков, и отпугнет других от
приема наркотиков во время отдыха. И снова: вероятность обнаружения
мала, но штраф при поимке велик. С такой же проблемой сталкивается
и стратегия проверки налоговой инспекции. Размер штрафов обратно
пропорционален шансам быть пойманным. Когда проверка проводится
случайно, все должно быть устроено так, чтобы наказание стоило доро-
же преступления. Правило должно быть таким: ожидаемое наказание
соответствует преступлению с учетом шанса быть пойманным.
Те, кто надеется обмануть наблюдение, тоже могут использовать
случайные стратегии в свою пользу. Они могут скрыть настоящее пре-
ступление среди многих фальшивых тревог или приманок, истощив ре-
сурсы контролеров и сделав их неэффективными. Например, силы про-
тивовоздушной обороны должны быть способны уничтожить пример-
но 100% всех атакующих ракет. Рентабельный способ для атакующего
нейтрализовать ПВО — этр окружить настоящую ракету “телохрани-
телями” из фальшивых ракет. Ведь сделать фальшивую ракету гораздо
дешевле, чем настоящую. Пока системы противовоздушной обороны не
научатся точно различать, где какая, они должны будут сбивать все ата-
кующие ракеты, настоящие и фальшивые.
Прак гика использования невзрывающихся снарядов началась еще во
время Второй мировой войны, и не по причине умышленного создания
фальшивых снарядов, а в ответ на проблему контроля за качеством. Как
объяснил Джон Макдональд в своей книге Стратегия в покере, бизнесе
и войне (Strategy in Pokei, Husiness, and Wai): “Процесс отсеивания бра
192
Часть II
кованных снарядов при производстве обходится дорого. Кому-то при-
шла в голову идея о том, чтобы производить невзрывающиеся снаряды,
и иногда стрелять ими. Сами военные были не в состоянии проверить,
что находится под оболочкой мин и бомб, и никогда не знали, какие
именно снаряды они сейчас используют. Обман добавлял им работы
при каждом неразорвавшемся снаряде, летящим в противника”.
Когда стоимость защиты пропорциональна количеству ракет, кото-
рые можно сбить, атакующие могут сделать расходы на наблюдение не-
допустимо высокими. Эта проблема — одна из главных задач, с которой
сталкиваются те, кто участвует в создании системы “Звездные войны”;
здесь вообще может не оказаться решения.
11. КОНКРЕТНЫЙ ПРИМЕР № 7: ОТКРЫТИЕ ВТОРОГО
ФРОНТА
В 1944 году союзники планировали операцию по освобождению Ев-
ропы, а нацисты планировали помешать им в этом. Было две возмож-
ности для изначальной высадки десанта — побережье Нормандии и Па
де Кале. Высадка была бы обязательно успешной против слабой защи-
ты, поэтому немцы должны были сконцентрировать свое внимание на
одном из этих мест. Захватить Кале было сложнее, но по значимости
это место было более важным, поскольку находилось ближе к главным
целям союзников во Франции, Бельгии и самой Германии.
11 редставим возможности успешного исхода этой операции в виде
таблицы (рис. 7.11).
Немецкая оборона
Нормандия Кале
Нормандия 75% 100%
Высадка
СОЮЗНИКОВ
Кале 100% 20%
Рис 7.11 1<< |м>я । п<>< п> успеха coio.iiiiiKon
Глава 7. Убедительные обязательства
193
Выигрыш задан по шкале от 0% до 100%. Союзники рассматривают
успешную высадку в Кале как 100%, в Нормандии — как 80%, а неудачу
в обоих местах как 0% (немцы же считают с точностью до наоборот).
Поставьте себя одновременно на место генерала Эйзенхауэра, главно-
командующего армии союзников, и фельдмаршала Роммеля, командую-
щего немецкой обороной во Франции. Какую бы стратегию вы избрали?
Обсуждение примера
Сначала соедините информацию о возможностях успеха и стоимости
успеха в баллах для создания таблицы средних показателей (рис. 7.12).
Баллы взяты с точки зрения союзников; баллы немцев являются зер-
кальным отражением этих цифр, поскольку интересы сторон в данной
ситуации прямо противоположны.
Немецкая оборона
Нормандия
Высадка
союзников
Кале
Нормандия Кале
60 80
100 20
Рис. 7.12. Баллы союзников
В базовых стратегиях нет равновесия, и мы должны заняться поис-
ком смешений. Пользуясь методом Вильямса, союзники должны выса-
диться в Нормандии или Кале с вероятностью (100 - 20):(80 - 60), или
4:1. Немцы же должны развернуть свою защиту в Нормандии или Кале
с вероятностью (80 - 20):(100 - 60), или 3:2. Средний балл союзников,
когда обе стороны используют свои лучшие сочетания, будет равен 68.
Вероятность и баллы, которые мы выбрали, вполне убедительны,
но в подобных вещах трудно быть точным или категоричным. Поэтому
давай те сравним паши результаты с тем, что произошло в действитель-
ности. Заглянув в прошлое, мы увидим, что при смешении действий
войск сою.шпков игренее оказался в пользу 11ормлнлнн, и поэтому вы
брали именно ее. Что касается немцев, го они сочли 6<viee выгодным
194
Часть II
для противника вариантом Кале. Поэтому не особенно удивительно,
что на решение немецкого руководства повлиял трюк с двойным аген-
том союзников. Роковой ошибке способствовали и разногласия среди
высших офицеров, и, в некоторой степени, невезение — к примеру, тот
факт, что в решающий момент Роммеля не было на фронте. Немцы не
смогли подтянуть резервные войска к полудню в день высадки десанта,
когда союзники успешно высадились в Нормандии. Ведь они были уве-
рены в том, что в Кале высадится значительно больший десант. Даже
тогда судьба побережья в районе Омахи в течение некоторого времени
была в равновесии. Но в итоге союзники победили и закрепили свой
плацдарм в Нормандии. Остальное вы знаете.
Эпилог к части II
1. ИСТОРИЧЕСКАЯ СПРАВКА
Теория игр была впервые предложена эрудитом из Принстона Джо-
ном фон Нейманом. В первые годы акцент делали на играх с чистым
конфликтом (играх с нулевой суммой). Другие игры считались фор-
мами сотрудничества, что означает, что участники обязаны были вы-
бирать и совершать свои действия совместно. Эти принципы не могли
работать в большинстве игр, разыгрываемых в реальной жизни, где
люди выбирали действия отдельно друг от друга, а их связь не была
чистым конфликтом. Для обычных игр, совмещающих конфликт и
сотрудничество, мы определяем равновесие по Джону Нэшу. Томас
Шеллинг расширил анализ игр с последовательными ходами, разра-
ботав идеи стратегических ходов.
2. ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА
Зачастую довольно интересно бывает почитать новаторские труды.
В этой связи мы рекомендуем книгу фон Неймана и Моргенштерна Те-
ория игр и экономическое поведение (М.: Наука, 1970). Это больше, чем
просто вводный курс; там содержится масса полезных советов и ориги-
нальных идей.
Занимательное описание игр с нулевой суммой предлагает кни-
га Дж. Д. Вильямса Совершенный стратег, или Букварь по теории
стратегических игр (М.: Сов. Радио, 1960), которую псе еще никто нс
превзошел. Самые полные математические выкладки теории шр “до
111<‘ллнпга” находятся в Кише Дункана ,/1ьюса и Говарда Райфы Игры
196
Часть II
и решения. Введение и критический обзор (М.: Иностранная литера-
тура, 1961).
Среди общих описаний теории игр самой легкой для восприятия,
пожалуй, является книга Мортона Дэвиса: Morton Davis, Game Theory:
A Nontechnical Introduction, 2nd edition (Basic Books, 1983). Намного бо-
лее подробна и насыщена математическими выкладками книга Мар-
тина Шубика: Martin Shubik, Game Theory in the Social Sciences (MIT
Press, 1982).
Есть также несколько ценных книг, в которых теория игр примени-
ма к определенным контекстам. В области политики заслуживают вни-
мания труды Стивена Брамса: Steven Brams, Game Theory and Politics
(Free Press, 1979), и Уильяма Райкера William Riker, The Art of Political
Manipulation (Yale University Press, 1986). Наиболее же полезна, в техни-
ческом аспекте, книга Питера Ордешука: Peter Ordeshook, Game Theory
and Political Theory (Cambridge University Press, 1986). Для применения
в бизнесе можно использовать книги Майкла Портера Конкурентная
стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов (Альпина Биз-
нес Букс, 2006) и Говарда Райфы: Howard Raiffa, The Art and Science of
Negotiation (Harvard University Press, 1982), — два действительно пре-
восходных источника.
3. О ЧЕМ МЫ УМОЛЧАЛИ
Мы не стали акцентировать внимание на разнице между играми с ну-
левой суммой и играми с ненулевой суммой. Равновесия в играх с ну-
левой суммой имеют некоторые особые характеристики, которые не пе-
реходят к играм с ненулевой суммой. Таким образом, строгая трактовка
предмета разделена по этому аспекту.
Мы упростили многие ситуации до того уровня, где каждый игрок
имеет только две стратегии. Это было сделано тогда, когда основные
идеи могли быть переданы без серьезного ущерба для содержания. Ведь
в большинстве случаев сложность, представленная дополнительными
стратегиями, чисто вычислительная. Например, случайность трех или
более базовых стратегий можно обнаружить, используя простую ком
пьютерную программу. Здесь присутствует один новый аспект: только
подсистема стратегий может быть активна (сыграна с позитивной всро
ятпостью) в равновесии. Об этом вы можете прочитать в работах Люса
и Райффы.
Глава 7. Убедительные обязательства
197
Мы оставили без внимания так называемые “игры сотрудничества”,
в которых игроки выбирают и совершают свои действия совместно и
производят равновесие — вроде вектора Шепли. Этот вектор связан с
Конвенцией по изменению климата и используется при распределении
каждой стране выплат, равных их усредненной величине взносов. Это
было сделано потому, что, по нашему мнению, всякий контакт должен
возникать из равновесия неконтактной игры, в которой действия вы-
бираются отдельно. Это значит, что стимул индивидуумов нарушить
какой-нибудь договор должен быть распознан и сделан частью их стра-
тегического выбора. Заинтересованные читатели могут найти трактов-
ку контактных игр в книгах Дэвиса, Люса и Райффы, а также Шубика.
4. ЧТО БУДЕТ ДАЛЬШЕ
В части III представлены концепции и техники, разработанные для
нескольких видов стратегических взаимодействий. Сюда входят: веде-
ние переговоров, голосование, балансирование на грани войны и разра-
ботка стимулов. Мы вновь будем иллюстрировать стратегические прин-
ципы при помощи различных случаев из жизни и конкретных приме-
ров. Кроме того, мы предложим интересные сноски для тех читателей,
которые стремятся исследовать некоторые темы более детально.
Часть III
8
Балансирование на грани
В октябре 1962 года в результате кубинского ракетного кризиса мир
оказался на грани ядерной войны. Напомним суть дела. Советский
Союз под предводительством своего деятельного лидера Никиты Хру-
щева решил разместить ядерные ракеты на острове Куба, чуть более чем
в ста сорока километрах от побережья США. Четырнадцатого октяб-
ря американские самолеты-разведчики провели аэрофотосъемку мест,
где велось строительство советских ракетных баз. Всего через неделю,
22 октября, после напряженных совещаний со своей администрацией,
президент Джон Ф. Кеннеди объявил о морской изоляции Кубы. Если
бы Советский Союз ответил тогда на брошенный вызов, кризис мог бы
перерасти в тотальную ядерную войну между двумя супердержавами.
Кеннеди оценивал вероятность этого как “между одной третьей и поло-
виной”. Но спустя несколько тревожных дней, полных публичных за-
явлений и секретных переговоров, Хрущев отказался от конфронтации.
Он согласился на компромисс, позволяющий сохранить лицо и предус-
матривающий вывод американских ракет из Турции. Взвесив все “за”
и “против”, он приказал прекратить строительство баз на Кубе и вер-
нуть советские ракеты домой [1].
Хрущев заглянул за грань, отделяющую мир от ядерной войны, уви-
денное ему не понравилось, и он отступил. Термин “балансирование на
грани”, похоже, хорошо подходит для стратегии, когда вы подводите
противника к опасной черте, а потом заставляете его отступить.1 По-
ведение Кеннеди во время кубинского ракетного кризиса в основном
расценивается как образец успешного балансирования.
‘ В большей плп меньшен степени автором пой концепции был Томас
lllejijtmii, который первым представил се апалиа Вся »га глава, и общем то,
посвящена разбору его кию ( iHpaHie/UH конфи/мни н О/п/мие и a iiniiiiic
202
Часть III
Все мы практикуем балансирование, правда, с менее серьезными
и глобальными ставками. Возьмем, к примеру, руководство некой ком-
пании и профсоюз в условиях близкой забастовки или супругов, чья
обоюдная неуступчивость ведет к разводу. Не является исключением
и Конгресс, грозящий отставкой правительству, если тому не удастся
ратифицировать бюджет — всем им приходится балансировать. Все они
сознательно создают риск взаимно плохих результатов и манипулиру-
ют им, чтобы принудить другую сторону к компромиссу.
Балансирование — это тонкая стратегия, чреватая опасностями, и ес-
ли вы хотите, чтобы она увенчалась успехом, нужно вначале тщательно
изучить ее со всех сторон. Мы же хотим помочь вам разобраться с тонкос-
тями, используя для этой цели пример с кубинским ракетным кризисом.
После того как обнаружилось, что Советский Союз собирается тайно
разместить свои ракеты на Кубе, администрация Кеннеди рассмотрела
целый ряд возможностей. Можно было не предпринимать ничего; по-
дать жалобу в ООН (как показывает практика, это почти то же самое);
начать изоляцию или блокаду (именно это и было выбрано). Рассмат-
ривались также возможности бомбардировки советских ракетных баз
на Кубе или — в крайнем случае — нанесения упреждающего ядерного
удара по СССР.
После того как Соединенные Штаты объявили морскую изоляцию
Кубы, у Советского Союза было много вариантов ответа. Можно было
отступить и убрать ракеты или приказать остановить корабли с ракета-
ми, а они к тому моменту находились уже посреди Атлантики (именно
это и было выбрано). Можно было также постараться прорвать блокаду
с помощью или без помощи поддержки с моря или пойти на крайние
меры, начав ядерную атаку Соединенных Штатов.
Из этого разнообразия действий и противодействий некоторые были
явно безопасными (например, когда США ничего не делают или когда
СССР убирает свои ракеты). Между тем другие были явно опасными
(например, бомбежка американскими самолетами территории Кубы).
Но, по большому счету, в какой именно точке заканчивается безопас
ность и начинается опасность? Другими словами, где проходила грань
во время кубинского ракетного кризиса? Была ли такая черта, с одной
стороны которой мир находился в безопасности, но был бы обречен при
се пересечении?
Безусловно, такой конкретной точки не было, был только ностснсн
по возрастающий риск неконтролируемого будущей» развития ситуа
цнп К примеру, если бы Советский Союз попытался проигнорирован-
Глава 8. Балансирование на грани
203
блокаду, то маловероятно, чтобы Соединенные Штаты тут же запусти-
ли бы свои стратегические ракеты. Однако случайные происшествия
и неуравновешеннос ть отдельных лиц могли разжечь конфликт, пере-
ведя его на другой уровень и существенно увеличив риск Армагеддона.
Ключ к пониманию балансирования на грани лежит в осознании того,
что грань — это не обрыв, а скользкий склон, который постепенно ста-
новится все круче.
Кеннеди слегка подтолкнул мир по этому скользкому пути. Хру-
щев же не рискнул ускорить спуск, а затем они оба приняли меры
по возвращению на безопасные позиции, на которых их государства
находились ранее. Если это был результат действий Кеннеди, то, по
меньшей мере, он заслужил аплодисменты, поскольку это было также
и его намерением.2 Давайте исследуем стратегию балансирования на
грани в этом аспекте.
Суть балансирования заключается в намеренном создании риска.
Этот риск должен быть достаточно неприемлем для вашего оппонента,
чтобы заставить его снизить этот риск, выполнив ваши желания. Это де-
лает балансирование на грани войны стратегическим ходом того сорта,
который мы описывали в главе 5. Подобно всякому другому стратеги-
ческому ходу, оно предназначено влиять на действия других изменени-
ем их ожиданий. Фактически балансирование на грани — это угроза, но
не совсем обычная. Для того чтобы применять ее успешно, вы должны
понимать ее специфические особенности.
Мы подойдем к пониманию этих особенностей при помощи трех
вопросов. Первый: почему бы ни пригрозить своему сопернику опре-
деленностью ужасных последствий вместо простого риска, что они мо-
гут произойти? Второй: какой механизм, в конечном счете, определяет
реальность риска? И, наконец, третий: каков действительный уровень
данного риска? Мы постараемся ответить на каждый из этих вопросов
по очереди.
2 Было бы ошибкой думать, что кубинский ракетный кризис — это игра,
в которой участвовали только два игрока, Кеннеди и Хрущев. Каждая из сторон
вела и другую игру, которая имела отношение к внутренней “политике”, когда
гражданские и военные ведомства переживали внутренние и межведомствен-
ные распри. В книге Грэма Аллисона Сущность решения (Essence of Decision)
(Примечание 2) говорится, что нужно относиться к этому кризису как к слож-
ной игре со многими участниками. Позднее мы увидим, как присутствие .л их
других людей и организаций может игран, в баланс ированпп ил грипп войны
весьма заметную ро/н.
204
Часть III
1. ПОЧЕМУ НЕ ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ?
Если мы знаем, что Соединенные Штаты хотели, чтобы Советский
Союз отозвал свои ракеты с Кубы, то почему Кеннеди не мог пригро-
зить, что сотрет Москву с лица земли? Если следовать терминологии,
с которой мы вас ознакомили ранее (глава 5), это называлось бы “при-
нуждающей угрозой”. Она должна была четко определить условия (воз-
врат ракет в Россию или консервация в трюмах кораблей в порту Гава-
ны) и последний срок получения согласия.
Проблема в том, что на практике в подобную угрозу не поверил бы
ни Хрущев, ни кто-либо другой. Угрожающее действие, безоговорочно
ведущее к глобальной ядерной войне, просто слишком радикальное,
чтобы быть убедительным Если бы ракеты не были убраны к назна-
ченному сроку, то вместо того чтобы уничтожить мир, Кеннеди был бы
вынужден увеличить этот срок на день, а затем еще и еще на один.
В главе 6 мы представили вашему вниманию несколько способов при-
дания угрозам убедительности. В этом контексте наиболее обещающим
кажется испол ьзо вание некоего автоматически срабаты вающего устройст-
ва.3 Такой подход — основа сюжетных линий фильмов Взрыв {Fail Safe) и
Доктор Стренджлав. В последнем рассказывается о том, что военспецы
СССР создали “механизм глобального уничтожения”, который контро-
лирует агрессию США и автоматически запускается в ответ на ядерный
удар. В фильме Взрыв та же ситуация, только теперь уже американцы
являются владельцами подобной “адской машинки”. Теперь уже их ком-
пьютер по ошибке посылает на СССР самолеты с ядерными бомбами. Те,
кто видел эти фильмы (которые, кстати, мы настоятельно рекомендуем
посмотреть), знают, почему Кеннеди не нужно было использовать подоб-
ное средство для придания убедительности своей угрозе.
Теоретически в идеальных обстоятельствах все должно сработать,
как запланировано. Точное знание того факта, что вместо человека ре-
шение будет принимать некое автоматическое устройство, делает утро
зу убедительной. Хрущев отступит, угроза не будет приведена в испол
нение, и все закончится хорошо. Если угроза гарантированно достигнет
цели, ее никогда не нужно будет выполнять. При этом не имеет значе-
ния, насколько большой или ужасной она является или насколько вы
сами бы пострадали от ее выполнения. Но на практике вы не можете
быть абсолютно уверены, что все пойдет так, как задумано.
3 В .ном случае репу нищи не работает. ног кильку после того как угроза будет
выполнена. никакою" latitpa" не будет. Коп трак гы не работаю г, нот кильку у всех
и каж uno нолипкае। пенреттдо ihmoc ятеланнт лак почить новые И ык да лее
Глава 8. Балансирование на грани
205
По сути, есть два вида ошибок, которые могут произойти. Первая:
угроза может не иметь успеха. Предположим, что Кеннеди составил
ошибочное мнение об умственных способностях Хрущева. Значит,
Хрущев не отступит, и “адская машинка” уничтожит мир, сколько бы
Кеннеди не жалел о том, что она была установлена. Вторая: угроза мо-
жет быть приведена в исполнение даже тогда, когда этого уже не нужно.
Предположим, что Советский Союз отступил, но новость эта достигла
“ушей” смертоносного компьютера слишком поздно...
Поскольку вероятность подобных ошибок существует всегда, Кен-
неди не захочет полагаться на угрозы, которые слишком дорого обой-
дутся их исполнителям. Зная это. Хрущев не поверит угрозам, и они
не отпугнут его и ни к чему не принудят. И Кеннеди может сколько
угодно заявлять, что автоматическое устройство само нанесет удар по
Москве, если советские ракеты не будут убраны с Кубы до понедель-
ника. Хрущев будет уверен, что у Кеннеди есть возможность отменить
данную установку.
Хотя угроза определенности войны не убедительна, таковыми мо-
гут быть риск или вероятность войны. Если Хрущев не пойдет на
уступки, есть риск, а не уверенность в том, что ракеты взлетят. Неоп-
ределенность уменьшает угрозу. Уменьшение же делает угрозу более
приемлемой для Соединенных Штатов и поэтому более убедительной
для Советского Союза.
Это во многом похоже на другое средство достижения убедительнос-
ти, о котором мы упоминали в главе 6, а именно — продвижение неболь-
шими шажками. Тогда мы рассматривали разбивание одного большого
обещания на ряд небольших. Если я пытаюсь продать вам ценную ин-
формацию за тысячу долларов, то моху не захотеть раскрыть ее в ответ
на ваше обещание заплатить. Тем не менее я могу быть готов открывать
ее небольшими порциями, одну за другой, в обмен на соответствующую
плату. Похожий принцип применяется и к угрозам. И здесь шаги имеют
свой уровень риска. Каждая последующая ступень обострения со сто-
роны Соединенных Штатов или Советского Союза увеличивает риск
начала ядерной войны; каждая маленькая уступка уменьшает его. При
этом обе стороны должны рассчитать, насколько далеко им нужно про-
двигаться или отступать на этом пути. Если Кеннеди готов зайти даль-
ше, чем Хрущев, то его балансирование будет иметь успех.
Кеннеди нс можсг убедительно угрожать немедленной и тотальной
ядерной атакой, но может убедительно увеличить риск до определен
ной степени ш ною ему нужно лишь предпринять некоторые коп
206
Часть III
фронтационные действия. Например, чтобы гарантированно добиться
вывода ракет, он может пойти на риск в ситуации, когда ядерная вой-
на вероятна в одном случае из шести. Тогда Хрущев больше не сможет
считать, что угроза Кеннеди пустая; в интересах Кеннеди решиться на
этот риск, если тот заставит Советский Союз пойти на попятный. Если
Хрущев найдет этот уровень риска недопустимым, то балансирование
достигнет своей цели. Оно позволит Кеннеди выбрать более подходя-
щую по силе угрозу, достаточно большую, чтобы сработать, и достаточ-
но малую, чтобы в нее поверили.
Между тем вопрос остается прежним: каким образом Кеннеди может
грозить риском войны, исключив определенность. Именно здесь и начи-
нается скользкий склон.
2. МЕХАНИЗМ РИСКА
Итак, чем нужно руководствоваться при создании угрозы, которая
включает в себя риск? В главе 7 мы рассмотрели идею смешения ходов
и предложили несколько механизмов случайного выбора одного из ряда
смешиваемых действий. Можем попробовать реализовать эту идею сей-
час. Например, представим, что во время кубинского ракетного кризиса
угрозы Кеннеди могли привести к настоящему риску войны лишь в од-
ном случае из шести. Тогда он мог сказать Хрущеву, что если ракеты
не будут убраны с Кубы до понедельника, он бросит игральную кость
и, если выпадет шесть, отдаст приказ о пуске американских ракет.
Будучи достаточно далекой от того ужаса, который она может вы-
звать в воображении, эта картина попросту не сработает. Если Хрущев
откажется пойти на уступки, а Кеннеди выбросит кость с шестеркой,
то решение все равно будет зависеть от Кеннеди. Он все еще сможет
использовать свою власть, чтобы дать Хрущеву еще один шанс, бросив
кость снова (“пусть это будет два к трем”). Хрущев знает об этом; к тому
же он знает, что и Кеннеди об этом известно. Убедительность угрозы
разрушается так же гарантированно, как если бы механизм бросания
кости никогда бы не упоминался.
Важно понять, что когда вместо крутого обрыва появляется сколь
зкий склон, даже Кеннеди не знает, где находится безопасное место.
Это как если бы вместо выбрасывания кости он играл в ядерпую рус-
скую рулетку. Одна из попыток обязательно приведет к несчастью, по
он не знает, какая именно. Если эго случи гея, то переиграть он уже не
еможе|.
Глава 8. Балансирование на грани
207
Ни один из рационально мыслящих противников никогда не пере-
ступит “ядсрную” грань. Между тем вполне возможно выйти на сколь-
зкий склон, ведущий в пропасть, по ошибке. Балансирование на грани
войны сознательно скрывает эту пропасть, создавая слегка неконтроли-
руемую ситуацию.
Таким образом, риск в условиях балансирования на грани фунда-
ментально отличается от элемента случайности при смешивании ваших
ходов. Представьте, что наилучшее ваше сочетание при игре в теннис —
это 50:50 (соотношение подач вправо и влево). Если перед конкретной
подачей вы бросаете монетку и она выпадает орлом, у вас нет причин
радоваться или огорчаться по этому поводу. Вам безразлично, как вы
будете действовать в каждом отдельном случае; имеет значение только
непредсказуемость действий и правильное соотношение шансов. При
балансировании на грани вы стремитесь создать риск перед событием,
но не хотите выполнять угрозу после события. Тем не менее, чтобы убе-
дить соперника в том, что ваша угроза будет иметь последствия, вам не-
обходимы другие средства.
Самое простое — это позволить действию выйти из-под вашего кон-
троля. Это не означает: “Если ты не повинуешься мне, тогда есть риск,
что я решусь на это и на то.” Это означает: “Если ты не повинуешься
мне, есть риск, что то или иное произойдет, но мы оба можем пожалеть
об этом”. Поэтому убедительность балансирования на грани нуждается
в средстве контроля обязательства. Только в нем есть та самая монетка
или кость, которые определяют развитие ситуации.
Это вызывает образ некоего автомата или компьютера, который бу-
дет действовать в ответ на выброшенную кость, — весьма непривлека-
тельный сценарий. Однако во многих обстоятельствах той же цели слу-
жит опасение, что “ситуация может выйти из-под контроля”. Кеннеди
нет необходимости подробно растолковывать, как именно будет созда-
на возможность Армагеддона.
Солдаты и военные эксперты иногда используют термин “туман
войны”. Речь идет о ситуации, когда обе стороны действуют в усло-
виях оборванных линий связи, отдельных случаев страха или геро-
изма и огромной общей неопределенности. Слишком много всего
происходит, чтобы суметь удержать все под контролем. В некоторой
степени это служит цели создания риска. Образцом такой ситуации
является и кубинский ракетный кризис Например, даже президент
США считал слишком трудным контролировать морскую блокаду
Кубы после ее начала Кеннеди пытался передвинугь границу бло
208
Часть III
кады с восьмисот километров от побережья Кубы до тысячи трехсот,
чтобы предоставить Хрущеву больше времени для маневров. Между
тем досмотр первого корабля Marcula (ливанского транспортника,
зафрахтованного Советами) показал, что граница блокады не была
передвинута [2].
Министру обороны США Макнамаре также не удалось убедить на-
чальника штаба ВМС Андерсона изменить стандартную процедуру
морской блокады. В книге Грэма Аллисона Сущность решения (Essence
of Decision) Макнамара объяснял Андерсону:
“По принятым правилам блокада является актом войны, и первый
советский корабль, отказавшийся подчиниться приказу и предоста-
вить судно для досмотра, должен быть пущен ко дну. Но в этом слу-
чае речь идет о военной акции с политической целью. Хрущева нуж-
но убедить отступить, а не подтолкнуть его к ответным мерам” [3].
Аллисон продолжает описывать эту встречу: “Чувствуя, что Андер-
сон не согласен с подобной логикой, Макнамара принялся задавать воп-
росы о деталях операции. Кто совершит первый перехват? Будут ли на
борту офицеры, говорящие на русском? Как нужно поступать, если в
их зону войдет подводная лодка? ... Что будет, если советский капитан
откажется отвечать на вопросы о своем грузе? Услышав этот вопрос, на-
чальник штаба схватил Устав ВМС и, размахивая им перед носом Мак-
намары, закричал: “Все ответы находятся здесь!” На что Макнамара
ответил: “Мне наплевать на то, что будет делать составитель Устава. Я
хочу знать, что собираетесь делать вы, и не когда-нибудь, а прямо сей-
час”. Стычка закончилась замечанием Андерсона: “А сейчас, господин
министр, если вы и ваш заместитель вернетесь в свои офисы, ВМС при-
ступят к блокаде”.
Стандартные процедуры морской блокады могли вызвать намного
больший риск, чем хотелось Кеннеди. Здесь очень важно понять, что
кризис — это не двустороння игра; ни Соединенные Штаты, ни Совет-
ский Союз не были в ней независимыми игроками. Решения Кеннеди
должны были быть выполнены сторонами по своим собственным пра-
вилам (а иногда и по своим программам). И этот факт делал убедитель
ным обязательство Кеннеди слегка выпустить ситуацию из-под кон три
ля. Он активно использовал основные принципы бюрократии — слож
ность остановки запущенного механизма и конфликт целей в рамках
одной организации. Эти принципы позволяли ему угрожать нача ть про
цесс, который он немел бы гарантированно остановить.
Глава 8. Балансирование на грани
209
3. КОНТРОЛЬ РИСКА
Если вы пытаетесь вытянуть из кого-то эксклюзивную информацию,
то ваша угроза убить его, если он не откроет секрет, никогда не будет
убедительной. Этот человек прекрасно знает, что со временем вы пой-
мете, что секрет умрет вместе с ним, и у вас не будет причины приво-
дить свою угрозу в исполнение. Голливудские фильмы предоставили
нам две превосходные иллюстрации этой проблемы и того, как с ней
справиться. В своей книге Томас Шеллинг упоминает сцену из фильма
Сильный ветер на Ямайке (High Wind in Jamaica) [4]. “Капитан пиратов
Чавес хотел заставить своего пленника рассказать, где спрятаны деньги,
а потому приставил к горлу этого человека нож. Спустя пару минут, ког-
да пленник так и не раскрыл рта, помощник капитана засмеялся: “Если
вы перережете ему глотку, он не сможет вам ничего рассказать. И он об
этом знает. Он также знает, что и вы это знаете”. Чавес убрал свой нож
и попытался найти другой способ”.
Если бы Чавес видел другой фильм, Мальтийский сокол, то наверня-
ка попытался бы использовать балансирование на грани. В этой карти-
не персонаж по имени Спейд (Хемфри Богарт) спрятал ценную птицу, а
другой персонаж, Гатман (Сидни Гринстрит) пытался ее найти.
“Спейд улыбнулся и невозмутимо ответил: “Вам нужна птица. Она у
меня есть... Если вы убьете меня, то как вы собираетесь получить ее?
А если я знаю, что вы не можете себе позволить убить меня, не полу-
чив птички, то как вы собираетесь заставить меня отдать ее вам?”
В ответ Гатман объяснил, как он собирается сделать свою угрозу убе-
дительной.
“Я понимаю, что вы имеете в виду, — ухмыльнулся Гатман. — Но по-
добная тактика, сэр, требует самого тонкого подхода с обеих сторон,
поскольку, как вам известно, сэр, в пылу событий люди склонны за-
бывать о том, в чем состоит их главный интерес, и позволяют эмоци-
ям возобладать над разумом” [5].
Гатман признал, что не может угрожать Спейду определенной смер-
ило. Вместо этого он может подвергнуть Спейда риску, вероятности
того, что в какой-то момент события могут выйти из-под контроля. Ре-
зул ьтат отда 111 ia волю случая. Это не означает, что Гатман действительно
хочет уби । ь Спейда, но ведь может произойти несчастный случай. Гат-
ман иг можел связан. себя слоном убить Спейда обязательно, если тот
<> । кажется говори! ь I loon может и риг розни. шх гавпть < пейда в поло
210
Часть III
жение, когда не сможет гарантировать, что не допустит его убийства.4
Эта способность представить кому-то вероятность наказания может
быть достаточной, чтобы сделать угрозу эффективной, если наказание
будет достаточно серьезным.
Чем больше риск того, что Спейд будет убит именно так, тем более
эффективной будет угроза. Но в то же время риск становится менее при-
емлемым для Гатмана, а потому угроза становится менее убедительной.
Балансирование Гатмана сработает тогда и только тогда, когда будет
промежуточный диапазон возможностей. Риск должен быть достаточно
велик, чтобы заставить Спейда открыть тайну местонахождения птицы,
и достаточно мал, чтобы быть приемлемым для Гатмана. Подобный диа-
пазон существует только в том случае, если Спейд ценит собственную
жизнь больше, чем Гатман птицу При этом вероятность смерти, кото-
рая напугает Спейда и развяжет ему язык, должна быть ниже, чем риск
потерять источник информации, что задержит поиски Гатмана. Балан-
сирование на грани — это не только создание риска, но и тщательный
контроль уровня этого риска.
Здесь возникает проблема. Многие механизмы, которые генериру-
ют риск, одновременно препятствуют тщательному контролю уровня
риска. Мы видели, как Кеннеди мог использовать внутреннюю госу-
дарственную политику и стандартные процедуры для гарантии того,
что ситуация слегка выйдет из-под его контроля. Таким образом, она
бы не зависела от искушения Кеннеди отступить от намеченного пла-
на. Однако именно это затрудняло ему возможность гарантировать,
что уровень риска не станет недопустимым для Соединенных Штатов.
Собственный расчет степени риска, проведенный Кеннеди, — между
одной третьей и половиной — это довольно широкий диапазон. Он про-
стирается до того уровня, когда нужно беспокоиться о том, возможно
ли вообще контролировать этот риск. У нас нет точного или хотя бы
обоснованного решения этой дилеммы. Балансирование на грани — это
зачастую эффективное средство, но не менее часто в нем присутствует
элемент авантюры.
4 Это можно рассматривать как стратегическую рациональность иррацио
нального действия, как еще одно средство из тех, что мы обсуждали в главе (>. 11о
сейчас речь идет о вероятности, а не определенности иррационального дснс
гния, что и является гпанной особенны тыо.
Глава 8. Балансирование на грани
211
4. ОТХОД ОТ ГРАНИ
Это последний аспект контроля, необходимый для эффективного
балансирования. Соглашаясь на условия угрожающего, сторона, кото-
рой угрожают, должна быть способна снизить риск весьма существен-
но, часто — практически до нуля. Спейд должен получить гарантию,
что Гатман сразу же остынет, едва узнает тайну, а Хрущев должен быть
уверен, что Америка отведет свои войска, едва он уступит. В противном
случае, эту сторону будут проклинать в любом случае: если она согла-
сится пойти на уступки и если откажется. Таким образом, у нее просто
не будет стимула уступить.
То, как проводится американская торговая политика, иллюстрирует
балансирование без контрольного механизма. Торговая администрация
Соединенных Штатов пытается заставить японцев и корейцев открыть
свои рынки для американского экспорта (а также меньше экспорти-
ровать в США). При этом она заявляет о риске более серьезных про-
текционистских действий со стороны Конгресса. “Если мы не сможем
достичь приемлемой договоренности, Конгресс введет закон об ограни-
чениях на экспорт, и для вас это будет гораздо худшим вариантом”. Так
называемые добровольные экспортные ограничения на ввоз автомоби-
лей, согласованные с Японией в 1981 году, были результатом именно
такого процесса. Проблема с регулярным использованием такой такти-
ки в торговых отношениях состоит в том, что США могут создать риск,
но не могут контролировать его в нужном диапазоне. Когда вниманием
законодателей завладевают другие дела, риск возникновения протекци-
онистских акций со стороны Конгресса слишком мал, чтобы быть эф-
фективной угрозой. С другой стороны, когда Конгресс занимается де-
фицитом в торговле, появляются другие проблемы. В этом случае риск
или слишком велик, чтобы быть приемлемым для США, или просто не
соответствует умеренному ограничению на ввоз американских товаров.
Таким образом, он представляет собой весьма неэффективную угрозу.
Другими словами, американская система сдерживания и балансирова-
ния может создать риск, но не может эффективно его контролировать.
5. ПЕРЕХОД ГРАНИ
При любом балансировании па грани всегда есть опасность нере-
стуй и гь .л у грань Хотя стратеги рассматриваю! кубинский ракетный
кризис как у< псшное применение балансирования, их оценка была бы
212
Часть III
совершенно иной, если бы риск войны между супердержавами стал ре-
альностью [6]. Оставшиеся в живых проклинали бы Кеннеди за безрас-
судство и ненужное разжигание искры кризиса до пожара войны. Нуж-
но добавить, что истории известны случаи, когда риск перехода грани
при балансировании становился реальностью. Одним из печальных
примеров этого является избиение китайских студентов в июне 1989 го-
да. Студенты, занявшие пекинскую площадь Тяньаньмынь, столкнулись
с бескомпромиссностью правительства. Одна из противоборствующих
сторон должна была проиграть: или те, кто придерживался жесткой ли-
нии, отдали бы власть в руки сторонников реформ, или студенты со-
гласились бы на компромисс. Во время противостояния в воздухе ощу-
щался постоянный риск. Это был риск, что неуступчивые политики от-
реагируют на события слишком остро и подавят демократическое дви-
жение силовыми методами. Ситуация, когда обе стороны играют в игру
под названием “балансирование на грани”, очень опасна. Дело в том,
что, если ни одна из них не уступает, ситуация может выйти из-под кон-
троля, вызвав трагические последствия.
В результате событий на площади Тяньаньмынь, руководители раз-
ных стран в большей степени осознали опасность балансирования, при-
чем для обеих сторон. Встретившись с подобными демократическими
протестами в Восточной Германии и Чехословакии, коммунистические
лидеры решили уступить требованиям народа. В Румынии же прави-
тельство попробовало жестко выступить против реформ, используя ин-
тенсивные репрессии с целью сохранения власти. Насильственные меры
переросли едва ли не в гражданскую войну, и в конце концов президент
Николае Чаушеску был казнен за преступления перед своим народом.
6. БАЛАНСИРОВАНИЕ НА ГРАНИ ЯДЕРНОЙ ВОЙНЫ
Давайте возьмем некоторые из этих идей и посмотрим, как Соеди-
ненные Штаты использовали ядерный баланс для эффективного устра-
шения. Теперь, когда холодная война закончилась и гонка вооружений
идет на спад, мы можем проанализировать этот вопрос спокойно и объ-
ективно, что было невозможно ранее. Многие утверждают, что в ядерном
оружии есть парадокс, поскольку оно представляет собой наибольшую
угрозу из когда-либо использованных. Если его применение нс может
быть рациональным, то и угроза не может быть рациональной. Здесь
присутствует toi же обмен заявлениями, ч го н в деле Гатмана Снейда.
Глава 8. Балансирование на грани
213
Не имея ценности в качестве угрозы, ядерное оружие бессильно в ка-
честве сдерживающего фактора при небольших конфликтах.
Именно поэтому европейские страны боятся, что ядерный зонтик
НАТО может быть слабой защитой от дождя советских ракет. Даже если
США решат защитить Европу, возникает сомнение, что угроза ядерно-
го удара убедительна против небольшой агрессии с советской стороны.
Советы могут использовать “тактику салями” (поэтапных мероприя-
тий), отрезая от Европы по тонкому ломтику за раз. Представим, что
в Западном Берлине произошли волнения, в результате чего вспыхнуло
несколько пожаров. Пожарные бригады Восточной Германии пришли
на помощь. Нажмет ли президент США ядерную кнопку? Безусловно,
нет. Затем на помощь пришла полиция Восточной Германии. Что, на-
жимать кнопку? Нет. Пожарные и полиция остались, а несколько дней
спустя их заменили уже войска Восточной Германии. На каждом эта-
пе возрастающая агрессия слишком мала для радикального ответа.
НАТО будет постоянно обновлять границы своей толерантности. В
конце концов, советские войска могут оказаться на Трафальгарской
площади, а руководство НАТО в изгнании будет гадать, когда же оно
упустило свой шанс [7].
Подобный вывод ошибочен. Угроза того, что американцы решатся на
ядерный удар в ответ на советскую агрессию в Европе, была одним из
видов балансирования на грани. Есть два пути решения проблемы из-
менения границ. Балансирование использует оба. Первый: вы подготав-
ливаете все, чтобы контроль над наказанием был вами упущен, чтобы
лишить себя возможности перенести границу. Второе: вы превращаете
обрыв в скользкий склон. С каждым следующим шагом вниз по склону
будет возникать риск потери контроля и падения в пропасть. В этом
случае противник, который хочет избежать ваших угроз при помощи
тактики поэтапных мероприятий, обнаруживает, что все ближе подхо-
дит к возможности несчастья. Каждый его новый шаг, даже самый ма-
ленький, может оказаться,' как в поговорке, последней каплей. При соз-
дании этого вида убедительной угрозы крайне важно то, что ни вы, ни
ваш соперник не знаете, где находится точка, за которой нет возврата.
Небольшой риск катастрофы может иметь такую же ценность угро-
зы, как и определенность меньшего наказания. Соединенные Штаты
использовали ядерную угрозу, создав довольно рискованную ситуацию.
Они убедил и всех, ч к> ракеты полетят, даже если в это время правитель
с гво будет н i.i га I ься всеми силами предо! в pa гни. атаку. При j том угро-
за (оеди ценны \ 1111a ion будс! приведена в исполнение ia ке наперекор
214
Часть 111
их собственным интересам. Опасность ядерного оружия заключается
в том, что оно может быть использовано непредумышленно. Когда су-
ществует вероятность, что эскалация некоего конфликта может выйти
из-под контроля, ядерная угроза становится весьма убедительной. Эта
угроза не является неизбежностью — скорее, это высокая вероятность
взаимного уничтожения.
С дальнейшим развитием конфликта вероятность цепной реакции
приводит к увеличению ядерной конфронтации. Со временем веро-
ятность войны становится достаточно высокой, чтобы одна из сторон
захотела пойти на уступки. Однако запущенный маховик войны обла-
дает собственным моментом инерции, и договоренность может быть
достигнута слишком поздно. Дорогу ядерному оружию прокладывают
непредвиденные, непреднамеренные, даже случайные или иррацио-
нальные действия без контроля со стороны. Об этом хорошо сказал
профессор политологии Массачусетсского технологического инсти-
тута Барри Позен:
“Эскалация обычно зарождается или при выборе рациональной поли-
тики, когда правительство решает заменить или развить традицион-
ные методы обороны, или случайно, вследствие механической ошиб-
ки, несанкционированного использования или умопомешательства.
Между тем эскалация, возникающая при нормальном управлении
обычным конфликтом, находится между этими двумя категориями.
Ее нельзя назвать ни целенаправленным политическим действием,
ни несчастным случаем. То, что можно назвать “непреднамеренной
эскалацией”, — это скорее непреднамеренное последствие решения
вести войну с применением обычных вооружений” [8].
Ядерное сдерживание предусматривает существенный компро-
мисс. Очень важно иметь возможность угрожать общим уничтожени-
ем. Ядерная эпоха ознаменовалась сорока годами, во время которых не
было ни одной мировой войны. Между тем оставление судьбы мира на
волю случая имеет свою цену. Ядерное устрашение требует принятия
некоторого риска взаимного уничтожения. Большинство споров по по-
воду ядерной угрозы концентрируются именно на этом риске. Что же
мы можем сделать для того, чтобы снизить вероятность ядерной войны
без потери весомости устрашения?
Фокус, как обычно, в том, чтобы поддерживать подобный общий
риск в рамках эффективности и приемлемости. В этой главе мы дали
вам несколько подсказок, как это сделать, по, в конечном итоге, уснет
пос балансирование остается чем-то вроде искусства и авантюры.
Глава 8. Балансирование на грани
215
7. КОНКРЕТНЫЙ ПРИМЕР № 8: БАЛАНСИРОВАНИЕ В
АТЛАНТИКЕ
“При внезапном начале военных действий ВМС США войдут в
Норвежское море: сначала подводные лодки, а за ними — несколько
авианосцев. Они отбросят советский флот и атакуют его базы, нане-
ся удары по портам и разного рода укреплениям в пределах досягае-
мости штурмовых бомбардировщиков”.
Джон Леман, главнокомандующий ВМС США (1981-1987 гг.)
“Угрожать советским ядерным подлодкам — значит вести ядерную
войну. Это очень обостряет ситуацию”.
Барри Позен, профессор политологии, Массачусетсский технологи-
ческий институт [9].
Позен доказывал, что военно-морской флот США проводил очень
опасную и эскалационную политику в Атлантике. В случае любого кон-
фликта с СССР американские моряки должны были потопить все со-
ветские подводные лодки в Атлантике. Проблема этой стратегии была
в том, что Соединенные Штаты не могли отличить ядерную подводную
лодку от обычной. Значит, был риск того, что они нечаянно переступят
ядерную порог, начав топить советские подводные лодки с ядерными
боеголовками. В этом случае СССР почувствовал бы себя вправе нанес-
ти удары по американскому ядерному арсеналу, и мы были бы на один
шаг ближе к тотальному уничтожению.
Командующий военно-морскими силами Джон Леман защищал эту
политику так же энергично, как Позен нападал на нее. По его словам,
он прекрасно понимал, что обычная война может перерасти в ядерный
конфликт. Однако Советский Союз должен был понимать это тоже!
Возросшая вероятность эскалации была оправдана потому, что снижала
шансы первоначального обычного военного конфликта.
С какой же стороны забора находится баланс?
Обсуждение примера
Вряд ли наше понимание балансирования удовлетворит какую-либо
из сторон. Когда целью является предотвращение ядерной войны, поли-
гика не должна иметь никакого значения. Возросший шанс эскалации
обычного конфликта должен быть точно компенсирован снижением
пером гное in начала такого конфликта
216
Часть III
В подтверждение проведем простую аналогию. Допустим, мы пыта-
емся повысить безопасность дуэлянтов, сбивая прицелы их пистолетов.
Вероятный результат подобных действий — противники подойдут бли-
же друг к другу перед тем, как стрелять. Предположим, что противники
стреляют одинаково хорошо и что убийство другого принесет одному из
них выигрыш в 1 очко, а собственное будет “штрафом” в -1. В этом слу-
чае оптимальная стратегия для обоих — подходить ближе друг к другу
и стрелять в тот момент, когда вероятность попадания достигнет 1/2.
Вероятность смертельного попадания точно так же (3/4) мало зависит
от точности прицелов. Изменение правил не обязательно влияет на ре-
зультат, ведь все участники игры могут приспособить свои стратегии
так, чтобы компенсировать это изменение.
Чтобы удержать Советский Союз от начала традиционного военного
конфликта, Соединенные Штаты должны продемонстрировать опреде-
ленный риск того, что конфликт станет ядерным. Если риск продвиже-
ния по одному пути возрастет, то СССР начнет двигаться по нему мед-
леннее. При этом американцы проявят большую готовность (впрочем,
как и противник) к компромиссу, осознавая, что перед большим риском
стоят обе страны.
Как Америке, так и Советам нужно оценивать свои стратегии по их
последствиям, а не по действиям как таковым. Давайте воспользуемся
еще одним примером: представим, что обе стороны участвуют в некоем
аукционе. Только вместо того чтобы играть на повышение доллара или
рубля, они играют на повышение вероятности катастрофы. В определен-
ный момент предложение становится слишком большим. Одна из сто-
рон решает отступиться, чтобы не обострять ситуацию до того уровня,
когда их обоюдные потери составят 23%. Но этого можно ждать слиш-
ком долго, и вероятность потери вполне может превратиться в плохие
последствия.
В конфликте между Соединенными Штатами и Советским Союзом
предложение цены — это вероятность эскалации конфликта. Как имен
но обе стороны будут предлагать свою цену главным образом зависит
от правил игры. Но изменение правил в течение игры не сделает ба
лансирование более безопасным. Если Соединенные Штаты изменят
свою I юлитику в Атлантике, Советский Союз может просто откоррек-
тировать свою стратегию, чтобы начать подобный прессинг па них. Чем
более безопасен мир, тем более рискованные* шаги могут предпринять
страны. Когда угроза это вероятность, Советский Союз всегда можее
Глава 8. Балансирование на грани
217
скорректировать свои действия так, чтобы эта вероятность оставалась
на том же уровне.
Это вовсе не означает, что нужно сдаваться и соглашаться на риск
ядерной войны. Для уменьшения риска нужно решать проблему более
фундаментально — нужно менять саму игру. Если бы французские и не-
мецкие аристократы использовали менее точное дуэльное оружие, это
не помогло бы им прожить дольше. Скорее им пришлось бы изменить
кодекс чести, по которому к дуэли приводил бросок перчатки. Когда
Соединенные Штаты и Советский Союз начнут следовать одним и тем
же целям, это изменит всю игру, а не только ее правила.
9
Сотрудничество и координация
“Не от благожелательности мясника, пивовара или булочника ожи-
даем мы получить свой обед, а от соблюдения ими своих собственных
интересов... [Каждый человек] принимает в расчет только собствен-
ную безопасность, только собственную выгоду. В этом его направ-
ляет невидимая рука, и он приходит к результату, который ранее не
был частью его намерений. Преследуя собственный интерес, человек
часто содействует интересам общества более эффективно, чем когда
действительно стремится к этому”.
Адам Смит написал это в 1776 году в своем Исследовании о природе
и причинах богатства народов. С тех самых пор эти слова стали прият-
ной музыкой для ушей защитников свободного рынка,- Эффективность
рынка в этом случае интерпретируется как совет государству не вмеши-
ваться в эгоистические попытки отдельных лиц максимизировать свои
интересы. Некоторые участники свободного рынка склонны принимать
эту идею не только в экономической сфере. Подобно доморощенному
философу доктору Панглосу из повести Вольтера Кандид, они заявля-
ют, что “все к лучшему в этом лучшем из миров”.
К сожалению, в реальной жизни “невидимая рука” Адама Смита
имеет относительно небольшой размах. Нет общего правила, что если
каждый человек будет преследовать собственные интересы, то резуль-
тат окажется лучшим из возможных. Даже в более узкой сфере эконо-
мических отношений для правила невидимой руки есть существенные
возражения и исключения.
Теория игры предлагает естественный путь рассуждений о социаль-
ных взанмоденсi пнях людей. У каждого есть собственные цели и стра
rerun; мы же собираем их вместе н изучаем равновесие игры, в которой
ли страrei нн ii.iaii моденс! ну юг. I Iomhii ге: нее оснований noiiaiai >, ч го
220
Часть 111
равновесие обязательно будет хорошим; в каждой ситуации нужно еще
выяснить, приведет ли оно к войне каждого против всех. А может, воз-
никнет лучший из миров или появится нечто, находящееся между эти-
ми двумя крайностями?
Почему Адам Смит думал, что “невидимая рука" обеспечит обществу
хорошие экономические результаты? Если коротко, он аргументировал
это так: “Когда я покупаю буханку хлеба, то использую некие социаль-
но ценные ресурсы — пшеницу, горючее, труд пекарей и т.д., — которые
участвуют в ее изготовлении. Цена на хлеб устанавливается с расчетом
того, чтобы не допустить злоупотребления этими ресурсами. Я куплю
хлеб только в том случае, если его ценность для меня будет превышать
цену, которую я должен заплатить В условиях хорошо функциониру-
ющего рынка цена равна стоимости всех этих ресурсов. Пекарь не про-
даст мне буханку до тех пор, пока цена не покроет все его расходы, а
конкуренция не помешает установить более высокую цену. Значит,
я куплю хлеб только в том случае, если его ценность для меня превысит
расходы на ресурсы, понесенные обществом. Таким образом рыночный
механизм контролирует мое желание купить больше хлеба в разумных
пределах. Можно представить, что цена — это “штраф”, который я дол-
жен заплатить, чтобы компенсировать обществу использованные мною
его ресурсы. С другой стороны, пекарь, как представитель общества, по-
лучает компенсацию своих расходов по выпечке хлеба. Ведь я плачу за
купленный хлеб, а значит, пекарь получает надлежащий стимул для его
производства”.
Вот так простота, понятность, даже осмелимся сказать, красота этого
довода объясняют его привлекательность. На самом деле заключающа-
яся в нем ясность точно так же ясно указывает на его ограниченность.
“Невидимая рука” в лучшем случае применяется только к ситуациям,
в которых все имеет свою цену. Во многих случаях, не относящихся
к сфере экономики, и даже во многих относящихся она не работает.
Люди не платят штраф за нанесение вреда остальному обществу и не
получают вознаграждения за то, что делают другим добро. Например,
промышленники редко платят адекватную цену за загрязнение возду-
ха, но им и не компенсируют обучение рабочего, который может найти
другую работу. В этом случае загрязнение является неоцененным то
варом (на самом деле вредным). И проблема тут в том, что нет экопо
мического стимула для сдерживания эгоистичных ин гергсов фирмы по
дальнейшему масштабному .iai ря.нкчнно. Когда фирма обучает работ
ннка этот товар не продается на рынке, поэтому нет в цены, которая
Глава 9. Сотрудничество и координация
221
бы определяла действия фирмы. Она должна уравнивать свои расходы
со своей прибылью и не может заставить других оплатить эту услугу.
В случае с “дилеммой заключенного”, когда один признается, он нано-
сит вред своему коллеге, но сам остается безнаказанным. Увы, в нашей
жизни имеют значение очень многие неоцененные или не продающиеся
на рынке действия. Поэтому неудивительно, что эгоистичные поступки
людей часто причиняют окружающим слишком много вреда и слишком
мало пользы.
Если брать по большому счету, то “невидимая рука” может оказаться
неэффективной во многих сферах жизнедеятельности человека. Каж-
дый может сделать то, что будет лучше для него, но в итоге это окажется
хуже с точки зрения коллектива — так происходит, к примеру, в “ди-
лемме заключенного". Слишком много людей могут ошибиться или
кто-то один может совершить слишком много ошибок. Некоторые из
этих проблем можно откорректировать с помощью социальной полити-
ки; другие поддаются исправлению в меньшей степени. В разделах этой
главы мы по очереди рассмотрим разные виды неэффективности. Для
каждого из них мы приведем один главный пример, а затем покажем,
как такая же проблема возникает во многих других случаях, и предло-
жим способы ее решения.
1. ПО КОМ звонит колокол
В 1950-х годах университеты Лиги Плюща столкнулись с одной
проблемой. (Лигой Плюща называют привилегированные универ-
ситеты Северо-востока США — Корнуэлл, Гарвард, Йель, Принстон,
Колумбийский и др. — Примеч. ред.) С одной стороны, каждое из этих
учебных заведений хотело иметь собственную любительскую футболь-
ную команду. С другой же, их руководство заметило, что студенты чрез-
мерно увлеклись спортом и это идет во вред учебе. Вместо успеваемос-
ти основное внимание уделялось созданию команды чемпионов. Между
гем, сколько бы они ни тренировались и сколько бы денег ни тратили,
и конце сезона все команды оставались на тех же позициях, на которых
были раньше. Средний показатель побед и поражений составлял 50:50.
Под тверждался неоспоримый математический факт: на каждого побе-
ди геля должен бы гь свой проигравший. Вся дополнительная работа
шла насмарку.
Привлекательное гв университетского спорта .lamicin нг только оi
уровня навыков ш роков на поле, но н от час ни ы и ни i пн и вши i н < о
222
Часть III
ревнований. Многие болельщики даже предпочитают университетский
баскетбол и футбол профессиональному. Хотя мастерство отдельных
спортсменов здесь ниже, в этих играх часто бывает больше волную-
щих и напряженных моментов. Опираясь на эти факты, руководители
университетов придумали ловкий ход. Проведя общее заседание, они
пришли к единому мнению: ограничить весенние тренировки одним
днем. И что же? Хотя игроки стали менее умелыми, сама игра осталась
такой же захватывающей. Спортсмены же получили больше времени
на то, чтобы заняться учебой. В результате выиграли все, исключая тех
студентов, которые мечтали о футбольных победах своей альма-матер
и успели забыть о лекциях.
Многие студенты хотели бы иметь подобную договоренность со сво-
ими коллегами перед экзаменами. Когда оценки основаны на традици-
онной “кривой нормального распределения”, показатели студента на
фоне всей группы выглядят лучше, чем его абсолютные знания. Объ-
ем ваших знаний имеет значение только в том случае, если остальные
знают меньше, чем вы. Способ получить преимущество перед другими
студентами — это больше учиться. Если так поступают все, тогда все по-
лучают больше знаний, но относительный показатель, а следовательно,
и практический результат — оценки — почти неизменны. Если только
все в группе сумеют договориться сократить весеннее обучение до од-
ного (лучше дождливого) дня, то все получат те же баллы, но при мень-
ших усилиях.
Общая особенность этих ситуаций в том, что успех определяется
относительными, а не абсолютными показателями. Когда один игрок
совершенствует свое мастерство, он обязательно ухудшает результаты
всех остальных. Но факт, что чья-то победа требует чьего-то проигрыша,
еще не подразумевает игру с нулевой суммой. В игре с нулевой суммой
невозможно сделать так, чтобы выиграли все. А в данном случае можно.
Величина выигрыша зависит от сокращения затрат. Несмотря на то, что
всегда может быть одинаковое количество победителей и проигравших,
каждый из участников игры может обойтись меньшими затратами.
Причина, по которой студенты (некоторые) учатся слишком много,
состоит в том, что они не должны за это платить или компенсировать
другим нанесенный ущерб. Учеба каждого отдельного студента сродни
загрязнению воздуха: она затрудняет другим студентам возможность
дышать. Поскольку пет рынка, на котором бы приобретали и продави
ли учебное время, в результате н< е сводится к “крысиным бегам". Каж
дып участник стираете я и ю всех сил, по не может продемонегрпровагь
Глава 9. Сотрудничество и координация
223
каких-либо значительных результатов своих усилий. Но ни одна команда
и ни один студент не хочет занять место лидера в сокращении размеров
успеха. Это явление подобно “дилемме заключенного”, только заклю-
ченных здесь больше двух. И чтобы избежать этой дилеммы, нужно за-
ключить правомочный коллективный договор.
Как мы видели в примере с ОПЕК и Лигой Плюща, нужно сформи-
ровать картель, чтобы ограничить конкуренцию. Проблема, которая
существует в случае со студентами университета, заключается в том,
что картель не в состоянии легко обнаружить обман. Для коллектива
студентов обманщик — это тот, кто учится больше, чтобы приобрес-
ти тайное преимущество над другими. Очень тяжело определить, что
кто-то тайно корпит над учебниками, пока он не сдаст тест на “отлич-
но”. Но тогда уже будет слишком поздно. В отдельных маленьких го-
родках студенты университетов имеют возможность создать картели
“неучей”. Все они собираются вместе и ночью ходят по главной улице
города. Ясно, что если кто-то не присоединяется и отсиживается дома,
значит, он учится. Наказанием для такого студента может послужить
общественный остракизм или даже что-то похуже.
Организовать самоуправляемый картель трудно. Куда проще и удоб-
нее, когда коллективный договор, ограничивающий конкуренцию, конт-
ролируется извне. Именно так произошло с рекламой сигарет, хотя и не
намеренно. Когда-то давно компании, производящие сигареты, тратили
деньги, чтобы убедить потребителей “пройти милю” за их продуктом
или “бороться, но не сдаваться”. Разнообразные фирмы позволили раз-
богатеть рекламным агентствам, но их главной целью была лишь обо-
рона — они рекламировали свой товар потому, что это делали другие.
Впоследствии, в 1968 году, рекламу сигарет на телевидении запретили.
Руководство табачных компаний решило тогда, что подобное ограниче-
ние повредит им, и начало борьбу. Но “когда дым рассеялся”, они уви-
дели, что этот запрет помог им избежать взаимно опасных и очень доро-
гостоящих рекламных кампаний, увеличив их прибыль.
2. НЕХОЖЕНЫЕ ТРОПЫ
Существует дна удобных способа добраться из Беркли до Сап-Фран-
циско. Один — эго пересечь па машине мост через залив, а другой — нос
пользовани я общее iвенным грапспортом, взяв билет па скоростной
поезд. Дорога но мослу кратчайший путь, и, если nci пробок, маши
па молил нроде ы I !• ci о за двадца I ь мину 1 По гакое счуч.нлеи редко
224
Часть III
Мост рассчитан только на четыре полосы движения, и пробки образу-
ются очень легко.1 Мы предполагаем, что каждые дополнительные две
тысячи машин (в час) приводят к десятиминутной задержке каждого,
кто проезжает по этой дороге. Так, при наличии на дороге двух тысяч
машин время путешествия увеличивается до тридцати минут, а если ма-
шин четыре тысячи — то до сорока минут.
Скоростной поезд делает ряд остановок, к тому же нужно еще дой-
ти до станции и подождать, пока поезд придет. Будет справедливо ска-
зать, что ваше путешествие займет около сорока минут, но зато поезд
никогда не попадает в пробки. Когда увеличивается пассажиропоток,
увеличивается и количество поездов, а время на дорогу остается при-
мерно таким же.
Итак, если в час i шк десять тысяч человек одновременно пожелают
отправиться из Беркли в Сан-Франциско, как распределятся потоки
по этим двум направлениям? Каждый человек будет действовать сам
по себе, выбирая дорогу, которая минимизирует его собственное время
поездки. Имея выбор, 40% желающих попасть в Сан-Франциско вос-
пользуются автомобилем, а 60% — поездом. При этом время путешест-
вия для каждого из них составит около сорока минут. Такой результат
является равновесием игры.
Мы можем убедиться в этом, если спросим, что произойдет, если
разделение будет другим. Предположим, что дорогой через мост вос-
пользуются только две тысячи водителей. При меньшем транспортном
потоке поездка займет у них меньше времени (всего тридцать минут).
Тогда некоторые из восьми тысяч пассажиров поезда обнаружат, что
могут сэкономить время, если поедут на машине, а потому так и сде-
лают. Напротив, представим, что дорогой через мост воспользуются
восемь тысяч водителей, и каждый потратит шестьдесят минут. В этом
случае некоторые из них решат воспользоваться поездом, чтобы сокра-
тить время поездки. Зато, когда на мосту окажется четыре тысячи ма
шин, а в поезде — шесть тысяч человек, никто из путешественников нс
захочет ничего менять: пассажиры достигнут равновесия.
Мы можем продемонстрировать это равновесие на графике (рис. 9.1),
который очень похож на рис. 4.3 из главы 4, изображавший экспери
мент с “дилеммой заключенного” среди студентов. Линия АВ представ
ляет десять тысяч пассажиров, причем количество выбравших поездку
на машине через мост начинается в точке/!, а количество выбравших
поезд — в точке В. Растущая линия /)£/•’демонстрирует, как время ну
1 I IlKlI !.l. НОС К ICM II' I |»К 1-111111, <'11> IIOOlllBC I И'| X К | >1.! П.Ч< > I
Глава 9. Сотрудничество и координация
225
тешествия по мосту увеличивается с ростом количества машин на нем.
Горизонтальная линия показывает это постоянное время — сорок ми-
нут — для поезда. Линии пересекаются в точке Е, демонстрируя, что
время путешествия двумя дорогами одинаково, когда водителей на мос-
ту, т.е. на отрезке АС, четыре тысячи. Такое графическое изображение
равновесия — очень полезный инструмент, и мы часто будем использо-
вать его в этой главе.
Время
Количество машин на мосту
Рис. 9.1. Равновесие пассажиров в поезде и на машинах
Является ли подобное равновесие хорошим для всех путешествен-
ников в целом? Не особенно. Легко можно найти вариант и получше.
Допустим, что только две тысячи человек воспользовались автодорогой
через мост. Каждый из них сэкономит десять минут. Тем временем две
тысячи человек, которые переключатся на поезд, потратят столько же
времени, что и раньше, а именно — сорок минут. Итак, поездом продол-
жат пользоваться 6 тысяч человек. Мы только что сэкономили двадцать
тысяч человеко-минут (или почти две недели) из общего времени, пот-
раченного на поездку.
Почему подобная экономия стала возможной? Или другими сло-
вами, почему водители, предоставленные сами себе, не руководство-
вались “невидимой рукой” для лучшего сочетания дорог? Ответ снова
лежи г в за тратах, которые каждый, кто воспользовался автодорогой че-
рез мои, перекладывает на других Когда гл от ну 1ь выбирает очередной
водитель, время путепич гвня всех остальных немножко возрас гас i I Io
226
Часть III
от новичка не требуют оплаты, которая отразила бы эти затраты. Он
принимает в расчет только свое собственное время на поездку.
Какая схема движения будет наилучшей для группы водителей в це-
лом? Именно та, которую мы создали, с двумя тысячами машин на мос-
ту и общим сэкономленным временем в двадцать тысяч минут. Чтобы
убедиться в этом, попробуем рассмотреть парочку других вариантов.
Если на мосту через залив будет три тысячи машин, время путешест-
вия составит тридцать пять минут, причем каждый участник движения
сэкономит пять минут, или пятнадцать тысяч минут в целом. Если бу-
дет только тысяча машин, то время поездки составит двадцать пять ми-
нут и каждый сэкономит пятнадцать минут, но общее сэкономленное
время все равно будет пятнадцать тысяч минут. Лучшим вариантом бу-
дет промежуточный вариант с двумя тысячами водителей, где каждый
сэкономит десять минут.
Как можно достичь наилучшего сочетания? Приверженцы центра-
лизованного планирования сразу же подумают о выпуске двух тысяч
лицензий, позволяющих пользоваться автодорогой через мост. Допус-
тим, они считают несправедливым позволять тем, у кого есть лицензии,
ехать тридцать минут, когда остальные восемь тысяч должны пользо-
ваться поездом и тратить на дорогу сорок минут. В этом случае они при-
думают оригинальную систему выдачи временных лицензий, которые
будут разыгрываться среди населения каждый месяц.
Основанное на рыночных правилах решение проблемы обяжет лю-
дей платить за вред, который они причиняют другим. Предположим,
что каждый человек оценивает час своего времени в двенадцать дол-
ларов, что значит: каждый готов платить двенадцать долларов, чтобы
сэкономить один час. Тогда назначается плата за проезд по мосту, кото-
рая будет на два доллара превышать плату за проезд в поезде. По нашим
предположениям, люди рассматривают расходы в размере двух долла-
ров как эквивалент десяти минут времени. Теперь модель равномерного
перемещения будет включать две тысячи машин на мосту и восемь ты-
сяч пассажиров поезда, Каждый, кто пользуется автодорогой по мосту,
тратит тридцать минут на дорогу плюс дополнительные два доллара на
дорожные расходы; каждый пассажир поезда тратит на дорогу сорок
минут. Общие затраты одинаковы, и никто не хочет менять избранный
путь. За это время мы собрали четыре тысячи долларов за проезд но
мосту (плюс еще две тысячи за проезд поездом). Эти деньги могут ной
i n в бюджет округа, принеся таким образом пользу каждому, поскольку
по июля । ( пн hi । ь налоги
Глава 9. Сотрудничество и координация
227
Решением, более близким по духу к свободному предприниматель-
ству, будет отдать мост через залив в частное владение. Владелец быст-
ро поймет, что люди готовы платить за преимущество более быстрого
передвижения по менее загруженной дороге. Поэтому он установит
цену за данную привилегию. Как он может максимизировать свой до-
ход? Безусловно, если максимизирует общую стоимость сэкономлен-
ного времени.
“Невидимая рука” ведет людей к оптимальной схеме передвижения
только тогда, когда товар под названием “время езды” соответственно
оценен. Если на мосту установлена максимизирующая прибыль пош-
лина. время на самом деле превращается в деньги. Те путешественники,
которые пользуются поездом, “продают” время тем. кто пользуется ав-
тодорогой через мост.
Наконец, мы осознаем, что стоимость сбора пошлины иногда превы-
шает преимущество сэкономленного времени. Создание рынка — про-
цесс не бесплатный. Кабинки для взимания пошлины могут оказаться
причиной заторов. Если это так, то не лучше ли стать терпимее к изна-
чально неэффективному выбору дороги?
3. УЛОВКА-22?
В главе 3 мы представили вам первые примеры игры со многими
равновесиями. Это были правило ведения машины по одной стороне
дороги, а также правило возобновления прерванного телефонного раз-
говора. В приведенных примерах выбор был не важен, поскольку все
были согласны на одно и то же. Но иногда один вариант может быть
гораздо лучше другого. Даже если так, это еще не значит, что выберут
обязательно его. В то же время, если одобрен будет один вариант, а за-
тем обстоятельства изменятся и более желанным станет другой, сделать
замену будет особенно трудно.
Примером такого явления можетб ыть дизайн клавиатуры бол ьшинст-
ва печатных машинок и компьютеров. В конце XIX века стандартной
системы расположения букв на клавиатуре не существовало. Так было
до 1873 года, пока изобретатель печатной машинки Кристофер Скоулз
не разработал “новый усовершенствованный” дизайн. Такая раскладка
стала известна как QWERTY, но расположению шести букв в верхнем
icbom ряду. Она была выбрана для того, ч тобы максими шровать дис-
танцию между < амымн употребляемыми буквами : )то окала лось удач
ным |>( шепнем в ie дни, not коньку снижало скороси, напора н умснь
228
Часть III
тало заедание клавиш механических машинок. К 1904 году компания
Remington Sewing Machine из Нью-Йорка уже массово производила ап-
параты с такой раскладкой, и та фактически стала стандартной. Однако
в современных электрических машинках и компьютерах проблема за-
едания полностью исключена. Поэтому инженеры разработали новую
систему расположения букв — DSK (Dvorak’s Simplified Keyboard) —
упрощенную клавиатуру Дворака. Такая раскладка сократила дистан-
цию, которую преодолевают пальцы машинисток, более чем на 50%.
По сравнению с QWERTY она позволяет набирать один и тот же текст
на 5-10% быстрее [1]. Между тем QWERTY— раскладка общепризнан-
ная. Почти все машинистки используют именно ее. мы все ее знаем и не
расположены изучать другую. По этой причине производители пишу-
щих машинок и компьютерных клавиатур продолжают использовать
0Т£7?7Т. Порочный круг замкнулся [2].
Если бы история пошла иным путем и первым был бы принят стан-
дарт DSK, это было бы лучше для сегодняшней технологии. Однако,
учитывая сегодняшние реалии, вопрос, должны мы или не должны из-
менить существующие стандарты, приводит к дальнейшим рассужде-
ниям. На стороне QWERTY огромный запас инерции, которую нужно
будет преодолеть, чтобы изменить форму машинок и клавиатур, а так-
же переучить машинисток. Так есть ли смысл в переоснащении?
С точки зрения общества в целом, ответ будет утвердительным. Во
время Второй мировой войны ВМС США широко использовали ма-
шинки с раскладкой DSK, специально переучивая для этого машинис-
ток. Оказалось, что затраты на переобучение полностью окупаются
в течение всего десяти дней работы.
Будут ли переучиваться простые пользователи? Они сметут решиться
на это, если будут знать, что игра стоит свеч. В этом смысле было бы полез-
но опубликовать данные об эффективности новой раскладки. Без сомне-
ния, несколько частных предприятий с радостью внедрят у себя новинку,
ориентируясь на успех в этом деле такой крупной организации, как ВМС.
Поскольку механические клавиатуры сменились электронными
и компьютерными, даже существующий ассортимент стандарта QWERTY
не является серьезной преградой для перемен. Клавиши легко можно пе-
реназначить, заменив всего один чип или слегка подправив программу
Однако, как показала практика, из порочного круга выйти невозможно.
Отдельный пользователь не захочет нести расходы но изменению обще
ствспной традиции. Вог так несогласованные решения отдельных лпц
накрепко принизали пас к раскладке QWI Rl 1
Глава 9. Сотрудничество и координация
229
Проблема эта называется “эффектом стадности” и может быть про-
иллюстрирована при помощи графика на рис. 9.2. На горизонтальной
оси мы отметили долю машинисток, использующих систему QWERTY.
Вертикальная ось отражает возможность того, что новая машинистка
выучит QWERTY, а не DSK. Как можно увидеть на графике, если 85%
машинисток используют QWERTY, то существует вероятность в 95%,
что новая машинистка решит изучить QWERTY, и только 5%, что DSK.
Кривая демонстрирует превосходство системы DSK. Большинство но-
вых машинисток предпочтут выучить DSK вместо QWERTY только при
условии, что последняя будет иметь меньше 70% доли рынка. Но даже
несмотря на это, для QWERTY возможно доминирование в равновесии.
Процент машинисток, использующих qwerty
Рис. 9.2. “Эффект стадности”
Выбор определенной раскладки клавиатуры — это стратегия. Если
доля использования каждой технологии с течением временем остается
неизменной, то мы находимся в точке равновесия игры. Продемонстри-
ровать, что эта игра сводится к равновесию, нелегко. Случайный выбор
каждой новой машинистки постоянно нарушает систему. Доказать, что
эта динамичная игра дает равновесие, позволили современные мощные
инструменты, а именно — теория стохастических приближений [3].
Сейчас мы опишем возможные результаты (рис. 9 3).
Если доля машинисток, пользующихся системой QWERTY, превысит
72%, можно будет ожидать, что еще больше люден выучит именно ее.
Доля QWI RI } « может увеличиться вплоть до 98%. В этой точке доля
230
Часть III
новых машинисток, ее изучающих, сравняется с долей ее популярности
у населения, равной 98%, а потому противоречия больше не будет.2
Процент машинисток, использующих qwerty
Рис. 9.3. Если доля машинисток, пользующихся
системой QWERTY, превысит 72%, то еще боль-
ше людей будут изучать именно ее
И наоборот, если доля машинисток, которые пользуются раскладкой
QWERTY, сократится до уровня 72%, то нужно ожидать, что победит
DSK. QWERTY выучат менее 72% новых машинисток, и последующее
снижение ее использования даст новым машинисткам мощный стимул
учить более эффективную раскладку DSK. С того момента, когда все
машинистки начнут пользоваться DSK, у новых машинисток не будет
основания учить QWERTY, и та исчезнет вовсе.
Математические выкладки говорят только то, что мы придем к од-
ному из двух возможных результатов: или все будут пользоваться DSK,
или 98% будет пользоваться QWERTY. Но математика не может опре-
деленно сказать, что произойдет на самом деле. Если бы мы начали со
стартовой черты, преимущество было бы за DSK, которая стала бы до-
минирующей системой расположения клавиш. Но мы находимся даль
ко не на старте. Историю переписать нельзя. К тому, что QWERTY поль
2 Если количество машинисток, использующих в работе QWERTY, нр<
высит 98%, то со временем оно опя ть снизится до 98%. Всегда будет онреде
ленное малое количество, примерно 2%, новых машинисток, которые .laxoiHi
изучить |)SI\, потому чго ннгересукнся новыми u-xiioaoiнямн н нс < вязаны
проб icMoii < ohmci । НМО1 । и
Глава 9. Сотрудничество и координация
231
зуется почти 100% машинисток, привела историческая случайность.
Однако в результате она стала самой оддерживающейся, даже несмотря
на то, что изначальные преимущества QWERTY давно устарели.
Поскольку по несчастливой случайности или благодаря роковому
стечению обстоятельств равновесие стало самоподдерживающимся,
существует возможность общего выигрыша. Но она требует скоорди-
нированных действий. К примеру, производители компьютеров догово-
рятся выпускать новую клавиатуру или один из главных работодате-
лей — правительство — обучит своих сотрудников работать на ней. Это
может изменить равновесие, переведя его из одной крайности в другую.
Самый важный момент здесь состоит в том, что не обязательно пере-
убеждать всех и каждого, нужно набрать только критическую массу.
Получив необходимую опору, более совершенная технология сможет
взять реванш.
Проблема системы QWERTY является одним из примеров — правда,
далеко не главным — более масштабной проблемы. Наше предпочтение
бензиновых машин паровым и водяных реакторов газовым объясняет-
ся, скорее, исторической случайностью, чем превосходством техноло-
гий. Брайан Артур, экономист Станфордского университета, посвятил
изучению “эффекта стадности” много времени. Он рассказал нам исто-
рию о том, как получилось, что сейчас мы используем автомобили, ра-
ботающие на бензине [4].
“В 1890 году было три способа привести в движение автомобиль —
пар, бензин и электричество — и один из них явно проигрывал двум
другим: бензин.... [Переломным моментом для бензина стало] сорев-
нование безлошадных экипажей 1895 года, спонсором которого была
чикагская газета Times-Herald. Соревнование выиграла работающая
на бензине машина Дурие — одна из всего двух финишировавших,
хотя стартовало шесть. (Дурие Чарльз Эдгар (1861-1938), изобрета-
тель и промышленник. Начинал как владелец велосипедного завода.
В 1886-1891 гг. экспериментировал с конструированием бензино-
вого двигателя, который можно было бы использовать для самодви-
жущегося экипажа. Вместе с братом Фрэнком основал компанию
Duryea Motor Wagon Со. по производству автомобилей. Из-за разно-
гласий между братьями в 1898 году фирма распалась и до 1914 года
оба производили автомобили по отдельности. — Нримеч. пер.) 11еко-
горые полагают, ч к» эта победа вдохновила 1*11. ()лд< а аана ген гопать
в 1986 году (x-ii.iiiiKiBbiii двигатель, коюрый впоследствии массово
нрои.ню игв в ею фирмой (ineed Dash ()lds Ган нм <>6ра юм, н и шп
232
Часть III
компенсировал свой медленный старт. Пар продолжал существо-
вать в качестве автомобильного двигателя до 1914 года, когда в Се-
верной Америке произошла вспышка эпидемии ящура. Это привело
к тому, что практически невозможно было найти поильных корыт
для лошадей — а ведь именно из них брали воду паровые машины.
Примерно три года ушло у братьев Стэнли на разработку системы
конденсатора-испарителя, которая не требовала наполнения водой •
каждые тридцать — сорок миль. Но было уже слишком поздно. Воз-
родиться паровому двигателю было не суждено”.
Хотя есть небольшие сомнения в том, что сегодняшняя бензиновая
технология лучше паровой, сравнивать эти две технологии не коррек-
тно Насколько эффективен стал бы пар после семидесяти пяти лет
разного рода исследований и разработок? Хотя мы никогда об этом не
узнаем, некоторые инженеры уверенно заявляют, что лучшей ставкой
был бы именно пар [5].
В Соединенных Штатах почти вся ядерная энергия производится
легководными реакторами. Между тем есть причины верить, что аль-
тернативные технологии тяжеловодных или газоохлаждаемых реак-
торов были бы лучше, особенно при столь же длительном изучении и
освоении. В частности, специалисты из Канады провели опыты с тяже-
ловодными реакторами, получив энергию на 25% дешевле, чем получа-
ют на легководных аппаратах той же мощности в США. Тяжеловодные
реакторы могут работать без необходимости перерабатывать топливо.
Но, пожалуй, самое важное — это сравнение уровня безопасности. И тя-
желоводные, и газоохлаждаемые реакторы имеют намного меньший
риск расплавиться. В первых высокое давление распределено по мно-
гим трубам, а не по одной центральной, а во вторых, в случае утечки
хладагента, температура повышается гораздо медленнее [6].
Вопрос о том, почему доминирующими стали легководные реакто-
ры, недавно изучал Робин Коэн, доктор философии Станфордского
университета. Первым потребителем энергии, произведенной ядер-
ным реактором, были ВМС США. В 1949 году командующий Риковер
сделал прагматичный выбор в пользу легководных реакторов. Он ру-
ководствовался двумя причинами. На то время их конструкция была
наиболее компактна, что очень важно для подводных лодок, к тому ж»'
эту технологию считали самой перспективной. Предполагалось, что ее
внедрение даст наиболее быстрый эффект. В 1954 году была спущена
на воду первая ядерная подводная лодка Nautilus. Результаты казались
весьма н весьма положительными
Глава 9. Сотрудничество и координация
233
В это же время большое внимание стали уделять использованию ядер-
ной энергии в мирных, гражданских целях. Советский Союз взорвал свою
первую атомную бомбу в 1949 году. В ответ глава Комиссии по атомной
энергии Т. Мюррей предупредил: “Как только мы в полной мере осозна-
ли возможность, что энергетически бедные страны последуют за СССР,
если он победи! в ядерной гонке, стало ясно, что эта гонка — не восхожде-
ние на Эверест, прославляющее победителя” [7]. Естественно, что выбор
подрядчиков для строительства атомных электростанций пал на фирмы
General Electric и Westinghouse, имеющие опыт производства легководных
реакторов для ядерных подводных лодок. Соображения стабильности ра-
боты и скорости запуска взяли верх над поисками наиболее рентабельной
и безопасной технологии. Хотя вначале легководный реактор считался
временной технологией, он получил такой мощный толчок на старте, что
у других не было даже шанса его догнать.
Система QWERTY, бензиновые двигатели и легководные реакторы
являются тремя примерами того, как исторические причины опре-
деляют сегодняшний выбор технологий. Но исторические причины
могут и не иметь отношения к суждениям дня сегодняшнего. Запада-
ние клавиш, эпидемия ящура и нужды подводных лодок не связаны
с сегодняшними заменами в среде конкурирующих технологий. Глав-
ное, на что указывает нам теория игр, — это необходимость заранее
определять потенциал той или иной технологии. Как только одна из
технологических новинок получает достаточно мощный толчок, даже
превосходящие ее альтернативы могут не получить шанса для разви-
тия. Поэтому важно с самого начала тратить время и определять не
только технологию, помогающую преодолеть проблемы сегодня, но и
ту, которая будет оптимальной в будущем.
4. БЫСТРЕЕ УСТАНОВЛЕННОЙ СКОРОСТИ
С какой скоростью вы должны вести свой автомобиль? В частности,
должны ли вы подчиняться знаку ограничения скорости? И снова ответ
мы можем узнать, если проанализируем игру, в которой ваше решение
взаимодействует с решениями остальных водителей.
Если никто не соблюдает правило, то у вас есть две причины, чтобы
гоже его нарушить. Первая: некоторые специалисты доказывают, что
куда безопаснее пест машину с той же скоростью, с которой движется
о< ионной поток ipaix порта |8| 11а болышнк гве апто< 1рад п< якни, кто
недс| машину <‘<1 < корсх i ыо менее 90 км/ч, представляйi собой опа< ную
234
Часть 111
помеху, которую остальные водители вынуждены объезжать. Вторая:
когда вы движетесь наравне с другими водителями, которые едут быс-
тро, ваши шансы быть пойманным практически равны нулю. Полиция
в состоянии отловить лишь небольшую часть водителей, которые пре-
вышают установленную скорость. Пока вы движетесь в общем потоке
машин, безопасность для вас заключается в том, чтобы не выделяться.
Если же большинство людей становится законопослушными, обе
причины для превышения скорости исчезают. Давить на газ становится
куда опаснее, поскольку это означает движение рывками — нужно будет
то вписываться в основной поток, то обгонять другие машины. К тому
же, ваши шансы быть пойманным полицией многократно увеличатся.
Мы продемонстрируем это на графике (рис. 9.4), похожем на тот, кото-
рый использовался для путешественников из Беркли в С ан-Франциско
На горизонтальной оси отмечен процент водителей, которые соблю-
дают правила ограничения скорости. Линии А и В показывают расчет
пользы для каждого водителя от выполнения (А) и нарушения правил
(В). Мы утверждаем, что если никто другой не будет придерживаться
ограничений (левая сторона), то и вам этого делать не нужно (линия В
выше линии А). Если же все остальные будут придерживаться правил
(правая сторона), вам тоже нужно их придерживаться (линия А выше
линии В'). И снова — есть три равновесных точки, из которых только
крайние могут возникнуть в процессе социальной динамики, поскольку
водители приспосабливаются к поведению друг друга.
Выгода
Процент водителей, соблюдающих ограничения скорости
Рис. 9.4. Водители, нарушающие и соблюдающие
правила дорожного движения
Глава 9. Сотрудничество и координация
235
В примере с выбором путешественников между двумя дорогами ди-
намики сошлись в одной равновесной точке, находящейся посереди-
не. Тенденция здесь склоняется по направлению к одной из крайних
точек. Отличие возникает из работы взаимодействий. При поездке
из одного города в другой любой из вариантов становится менее при-
влекательным, когда большинство людей следует за вами. Между тем
при скоростном вождении дополнительная компания делает его более
привлекательным.
Общая тема — что решение одного человека влияет на других — так-
же применима в этом случае. Если один из водителей начинает увели-
чивать скорость, это делает более безопасным скоростное вождение
других. Если никто не спешит и не давит на газ, то никто не хочет сде-
лать это первым и предоставить свое “преимущество” другим без “воз-
награждения”. Но тут возникает новый нюанс: если все двигаются с
большой скоростью, то никто не захочет быть тем единственным, кто
начнет снижать темп.
Может ли повлиять на эту ситуацию изменение ограничения скоро-
сти движения? До сих пор мы говорили о примерно 90 км/ч Предста-
вим теперь, что планку ограничения подняли до 105 км/ч. Ценность
нарушения ограничения в этом случае падает. Ведь более высокая
скорость действительно опасна, и дополнительные выгоды от езды на
120 км/ч вместо 105 меньше, чем от езды на 105 км/ч вместо 90. Более
того, при скорости выше 90 км/ч экспоненциально возрастает потреб-
ление бензина. Езда со скоростью 105 км/ч может оказаться на 20%
дороже, чем со скоростью 90 км/ч, а 120 км/ч может стоить уже на
40% дороже, чем 105.
Что из этого урока могут извлечь законодатели, если они хотят, что-
бы люди придерживались ограничений скорости? Необязательно делать
это ограничение настолько большим, что каждый будет счастлив подчи-
ниться. Главное — достичь критической массы водителей, которые будут
водить машину с установлённой скоростью. Следовательно, краткий пе-
риод строгих принуждений и штрафов может изменить поведение доста-
точного количества водителей, чтобы создать тенденцию к послушанию.
Равновесие движется от одной крайности (когда все едут с большой ско-
ростью) к другой (когда все подчиняются ограничениям). С новой точ-
кой равновесия полиция может снизить принуждение, а подчинение ста-
нет самонодув'рлнн.пощимся. Болес того, предполагается, что короткое,
н<> пн гепепнпог принуждение может бы гь куда эффек ппшее, чем сумма
умеренных у< и inn в к'Чснне долгого времени |9|
236
Часть III
5. ПОЧЕМУ ОНИ УЕХАЛИ?
Среди населения американских городов расовую интеграцию можно
встретить довольно редко. К примеру, если доля чернокожих жителей
квартала поднимается выше критического уровня, она быстро увеличи-
вается дальше, вплоть до 100%. Если же она падает ниже критической
отметки, предполагается, что вся округа становится белой. Сохранение
расового баланса требует весьма и весьма хитроумной общественной
политики.
Является ли сегрегация большинства районов действительным ре-
зультатом распространения расизма? В наши дни большинство амери-
канцев, проживающих в городах, считают смешанное соседство жела-
тельным.3 Проблема, скорее, в том, что сегрегация может стать резуль
тагом равновесия игры, в которой каждая семья выбирает, где жить,
даже если все ее члены обладают расовой терпимостью. Эта идея при-
надлежит Томасу Шеллингу [10]. Мы сейчас обрисуем ее в общих чер-
тах и покажем, как она объясняет успех в поддержке интегрированного
соседства чикагского предместья Оук-Парк.
Расовая терпимость не решает вопросы в черно-белых тонах; она
использует оттенки серого. Разные люди, с черным или белым цветом
кожи, имеют разную точку зрения на оптимальное расовое смешение.
Например, очень немногие белые настаивают на соседстве, которое на
99% или даже 95% будет белым. Между тем многие из них будут чувст-
вовать себя не в своей тарелке в районе, где белых проживает только
1% или 5%. Большинство людей будет чувствовать себя прекрасно, если
процентное соотношение будет между этими двумя крайностями.
Мы можем проиллюстрировать эволюцию динамики соседства, ис-
пользуя график (рис. 9.5), похожий на тот, что использовался в истории
с раскладкой QWERTY. На вертикальной оси отражена возможность,
что новый человек, переезжающий в район, будет белым. Это отмечено
по отношению к существующему смешению рас. Верхний правый ко
нец кривой показывает, что едва район станет полностью изолирован-
ным — абсолютно белым — крайне повысится шанс, что следующий его
житель также будет белым. Если существующее смешение рас снизится
до 95% или 90% белых, шансы получить нового белого жителя райо-
на все еще будут очень большими. Если смешение будет изменяться н
дальше, шанс получить нового белого соседа резко снизится: посреди
3 Безусловно, тот факт, что люди имеют некоторые предпочтения но ново
ду смешения рас среди своих соседей, является разновидное гью расизма, Хо1я
и менее радикальной, чем roiaaiai.ni нси-рннмосгь.
Глава 9. Сотрудничество и координация
237
не кривая меняет свои очертания. Наконец, когда реальная доля белых
жителей упадет до нуля, район будет изолирован в другом крайнем ва-
рианте. В этом случае возникнет очень большая вероятность того, что
следующий человек, который туда переедет, будет чернокожим.
Рис. 9.5. Эволюция динамики соседства
В этой ситуации равновесие будет там, где смешение рас среди на-
селения точно соответствует смешению новых жителей района. Толь-
ко в этом случае динамика будет стабильной. Есть три такие равно-
весные точки: две крайние, когда весь район заселен или белыми, или
черными, и одна посредине, предусматривающая смешение. Теория до
сих пор не сообщила нам, какое из трех равновесий наиболее вероят-
но. Чтобы ответить на этот вопрос, нужно изучить силы, которые дви-
гают систему к точке равновесия или от нее, а именно — социальную
динамику ситуации.
Социальная динамика будет всегда приводить район к одному из
крайних равновесий. Шеллинг назвал этот феномен “опрокидывани-
ем”. Давайте посмотрим, почему это происходит.
Представим, что в средней равновесной точке есть 70% белых и 30%
черных жителей района. Случилось так, что одна черная семья выеха-
ла, и на ее место приехала белая. Таким образом, пропорция белых в
районе станет немного выше 70%. Сверяясь с графиком, можно сказать,
что вероятность того, что следующий приезжий гоже будет белым, в
этом случае бу щг немного больше 70%. Возрастающее давление будет
усилено новыми вы 1ж;нощимн Скажем, смешение рас геперь состанп i
238
Часть III
75:25. Опрокидывающее давление продолжается. Шанс, что новый жи-
тель будет белым, превышает 75%, поэтому можно ожидать, что район
будет все больше и больше сегрегироваться. Так будет продолжаться до
тех пор пока соотношение новых жителей станет таким же, как и соот-
ношение старых. Как видно из рисунка, процесс пойдет вспять только
тогда, когда район весь станет белым. Едва одна белая семья уедет и на
ее место приедет одна черная, начнется цепная реакция в противопо-
ложном направлении. При этом появятся все шансы, что район вскоре
станет полностью черным.
Проблема в том, что процентное соотношение 70:30 не является ста-
бильным равновесием. Если это смешение каким-то образом нарушает-
ся, а для этого есть все предпосылки, наблюдается тенденция к одному
из крайних вариантов. К сожалению, у крайностей нет такой же тенден-
ции двигаться обратно по направлению к середине. Хотя сегрегация -
прогнозируемое равновесие, это не означает, что при таком результате
люди выиграют. Каждый может предпочесть жить, имея по соседству
людей разных рас. Увы, такие районы можно найти нечасто, и даже если
вы их найдете, они не склонны к неизменности.
И снова, источник проблемы — это влияние действия одной семьи на
других. Начиная с соотношения 70:30, когда одна белая семья сменяет
черную, это может сделать район немного менее привлекательным для
въезда чернокожих. Но за это не нужно платить штраф. По аналогии с
платой за проезд по определенной дороге, возможно, нужно установить
налог и на выезд. Но это будет противоречить более важному принципу,
а именно — свободе выбора места проживания, и если общество хочет
предотвратить “опрокидывание”, нужно придумать другие меры.
Итак, штрафовать выезжающую семью за вред, что она причиняет
и тем, кто остается, и тем, кто теперь может не переехать в этот район,
нельзя. Значит нужно принять меры, которые уменьшат стимулы для
отъезда других жителей. Если одна семья белых покинет район, он нс
должен стать менее привлекательным для другой белой семьи. Если
уезжает одна черная семья, он не должен стать менее привлекательным
для другой черной семьи. Предотвратить наращивание темпов опрокн
дывания может помочь государственная политика.
Расово монолитное чикагское предместье Оук-Парк является ори
гинальным примером политики, которая действительно работает. При
этом используются два инструмента: первый — это запрет на таблички
“Продается” перед домами, а второй специальная страховка. Такая
страховка гарантирует местным жителям, что стоимость их домов и
имущее i ва не ciiii.Hi тся по причине изменений в соотношении рас.
Глава 9. Сотрудничество и координация
239
Если случайно на одной улице одновременно продаются два дома,
табличка “Продается” поможет быстро сообщить об этом всей округе
и потенциальным покупателям. Запрет же на установку таких табли-
чек позволяет скрыть новость, которая будет воспринята как плохая.
Соседям не нужно даже знать, что дом выставлен на продажу, пока он
не будет окончательно продан. В результате устраняется паника (если
для нее нет причин — в противном случае она просто откладывается).
Между тем одного первого инструмента недостаточно. Владельцы до-
мов могут все же переживать, что должны будут продать свои дома,
хотя в действительности все идет хорошо. Ведь если вы будете ждать,
пока район “опрокинется”, может оказаться слишком поздно. В один
прекрасный день вы рискуете обнаружить, что ваш дом сильно упал в
цене, тогда как он составляет главную часть вашего имущества. Когда
же город дает определенные гарантии, об этом уже не стоит беспоко-
иться. Другими словами, страховка устраняет экономические страхи,
которые ускоряют “опрокидывание”. По сути, если гарантия успешно
предупреждает “опрокидывание”, стоимость жилья не снижается и та-
кая политика не стоит налогоплательщикам ни цента.
Раньше одной из общих проблем американских городов было “опро-
кидывание” до равновесной точки, когда все население района состав-
ляли чернокожие. Однако повышение жизненного уровня в последние
годы привело к тому, что в равновесной точке оказываются богачи, при-
чем этот процесс продолжается. К таким неудовлетворительным ре-
зультатам часто приводит оставление свободного рынка без вмешатель-
ства извне. Между тем государственная политика, вместе с данными о
природе опрокидывания, способна остановить этот процесс и сохранить
хрупкое равновесие.
6. НА ВЕРШИНЕ МОЖЕТ БЫТЬ ОДИНОКО
Владельцы ведущих юридических фирм обычно выбирают себе
партнеров из числа младших помощников. Тем же, кого не выбрали,
приходится покидать фирму и обычно переходить в менее известную.
В легендарной фирме Justin-Case стандарты были настолько высоки-
ми, что в течение многих лет не было выбрано пи одного нового пар-
тнера. Естественно, что молодые юристы начали протестовать против
такого отсу тс i ппя продвижения но карьерной лестнице. Тогда парт-
неры отрез) ирона> и внедрением новой системы, которая выглядела
очень дсмокр.н leiHoii
240
Часть III
Вот что они сделали. Во время ежегодного собрания десяти младшим
коллегам был присвоен рейтинг от одного до десяти, где десять баллов
получил лучший претендент. Каждому из претендентов сообщили их
рейтинг с глазу на глаз, а затем пригласили их в зал заседаний, где они
должны были определить будущих партнеров большинством голосов.
Все согласились, что такой способ выбора — хорошая идея и, без-
условно, лучше старой практики, когда новые партнеры не назнача-
лись вовсе. Итак, для начала они решили, что партнером точно не
станет претендент с рейтингом ниже единицы. Затем один из высоко
аттестованных младших юристов предложил установить проходной
барьер на уровне двух. Он утверждал, что это повысит средний по-
казатель квалификации партнерства. Девять младших юристов были
“за”. Единственный голос “против” дал тот, у которого больше не было
шанса стать партнером.
Затем кто-то предложил поднять планку с уровня два до уровня
три. Восемь человек продолжали подходить под эти условия, и все
они проголосовали "за”, чтобы повысить квалификацию партнерства.
Юрист же, у которого рейтинг был равен двум, проголосовал “против",
поскольку этот шаг лишал шанса стать партнером уже его. Что удиви-
тельно: юрист, который имел самый низкий рейтинг и, по сути, уже
выбыл из игры, был “за” такое повышение стандартов. У него не было
шансов стать партнером самому, но он хотел иметь рядом товарища по
несчастью, которым был бы юрист с рейтингом два. Таким образом,
видя, что его не выбрали, другие юридические фирмы не смогут опре-
делить его точный рейтинг. Они будут гадать, оценили его на один или
на два т.е. пребывать в той степени неуверенности, которая работает
в его пользу. Предложение повысить стандарты до трех также прошло
при соотношении 9:1.
С каждым новым раундом кто-то предлагал повысить проходной
балл на единицу. Все те, чей рейтинг был выше предлагаемого уров-
ня, голосовали “за”, чтобы повысить квалификацию партнерства (не
жертвуя собственным положением). Те же, кто был ниже этой планки,
объединялись в поддержку повышения стандартов, чтобы сделать ме-
нее болезненными последствия своего провала. Каждый раз “против”
был лишь один человек — тот, чей рейтинг совпадал с предлагаемым
уровнем, и который лишался шанса стать партнером. Но его неизменно
побеждали со счетом 9:1.
И так продолжалось до тех пор, пока стандарт не повысился до де
сяти баллов. Наконец, кто-то предложил повысить стандарт до один
Глава 9. Сотрудничество и координация
241
надцати, чтобы никто не мог стать партнером. Каждый, у кого рейтинг
был равен или ниже девяти, подумал, что это прекрасное предложение,
поскольку можно повысить средний уровень квалификации тех, кому
было отказано. Аутсайдеры не восприняли это как плохой знак, что они
не будут партнерами, поскольку партнером не должен был быть ник-
то. Единственный человек, который проголосовал “против”, был самый
способный из младших коллег, который упускал свой шанс стать парт-
нером. Но и его победили со счетом 9:1.
Ряд голосований постепенно возвращал каждого назад к старой сис-
теме, которую они все считали худшей, чем альтернатива продвижения
для всех. Но даже несмотря на это, решения все равно проходили со
счетом 9:1. Из этой истории можно сделать два вывода.
Когда действия совершаются несогласованно, каждый шаг может
стать привлекательным для большинства тех, кто принимает реше-
ния. Но итог окажется худшим, чем было положение каждого в нача-
ле. Причина в том, что голосование не учитывает силу предпочтений.
В нашем примере все те, кто голосовал “за”, получали очень мало, тогда
как единственный, голосующий “против”, терял много. Из десяти голо-
сований каждый младший коллега получил девять маленьких побед и
одно огромное поражение, которое перевесило все его выигрыши. Мы
наблюдали похожий пример в главе 1, где речь шла о торговых пошли-
нах или поправках к закону о налоговой реформе.
К сожалению, то, что отдельный человек понимает проблему, еще не
значит, что он может ее решить. Это скользкий склон, слишком опас-
ный для того, чтобы по нему спускаться. Вся группа должна просчи-
тать возможные варианты в согласующемся ключе, установив правила
таким образом, чтобы предотвратить первые шаги по склону. Хорошо,
когда люди соглашаются рассматривать реформы как комплекс меро-
приятий, а не ряд маленьких шагов. При таком комплексном подходе
каждый знает, куда он придет. Ряд маленьких шагов может вначале по-
казаться привлекательным, но один неверный шаг может перечеркнуть
целый ряд выигрышей.
В 1989 году эту опасность ощутил на себе Конгресс США, когда про-
валилась его попытка проголосовать за повышение заработной платы
своих членов на 50%. Изначально казалось, что такое повышение име-
ет широкую поддержку обеих Палат. Однако, когда общественность
осознала, о чем идет речь, то стала направлять протесты в адрес своих
представителей. В результате каждый член Конгресса получил частный
стимул голосоиа 11> “против”, при этом думая, что повышение псе рав
242
Часть III
но пройдет. Ведь наилучшим сценарием было бы получить повышение
зарплаты, публично протестуя против него. К сожалению (для них),
слишком много членов Конгресса выбрало такую тактику, и вскоре ут-
верждение законопроекта оказалось под большим вопросом. Посколь-
ку каждый новый факт отступничества уводил членов Конгресса все
дальше вниз по скользкому склону, у них появлялось все больше при-
чин голосовать “против”. Если бы законопроект о повышении зарплаты
провалился, наихудшим было бы собирать подписи в поддержку повы-
шения зарплаты. Это означало бы уплатить политическую цену, но не
получить вознаграждения. Изначально там была возможность для не-
скольких человек эгоистично улучшить собственную позицию. Но каж-
дый следующий факт отступничества увеличил стимул брать с них при-
мер, и предложение о повышении зарплат довольно быстро умерло.
Есть и второй, серьезно отличающийся от первого, вывод, который
можно сделать из истории с Justin-Case. Если вы готовитесь к провалу,
то можете провалить действительно серьезное дело. Неудачи же при-
водят к тому, что в будущем другие люди возлагают на вас все меньше
надежд. Серьезность этой проблемы зависит от того, что вы пытаетесь
сделать. Неудачное восхождение на гору Эверест значительно менее
опасно, чем провал конкурса партнеров в юридической фирме. Дело в
том, что когда другие люди оценивают ваши способности, для вас луч-
ше сделать вещи, которые увеличат шансы на проигрыш, чтобы снизить
его последствия. Именно этой стратегии следуют те, кто подает доку-
менты в Гарвард, а не в местный университет, или приглашают на сви-
дание самого популярного студента.
Психологи рассматривают это поведение в другом контексте. Неко-
торые индивидуумы боятся признать ограниченность собственных воз-
можностей. При этом они делают то, что повышает шанс неуспеха, дабы
избежать ситуации, когда придется оценивать свои реальные возмож
ности. Например, плохой ученик может не готовиться к тесту потому,
что если он его провалит, это можно будет объяснить неготовностью,
а не слабыми способностями. Возможно, вас это удивит, но для защиты
в игре против самого себя “невидимой руки” не существует.
7. ПОЛИТИКИ И ЯБЛОЧНЫЙ СИДР
Рассмотрим пример из области большой политики. Представьте, что
в парламентских выборах участвую! всего две политические партии
ныис правящая и меч тающая привить. А теперь предстаньте, чтооии обе
Глава 9. Сотрудничество и координация
243
пытаются определить свои позиции в широком спектре от либеральной
идеологии до консервативной. Сначала свою позицию должны изло-
жить претенденты, а потом им ответят члены партии, которая находит-
ся при власти.
Предположим, что симпатии избирателей распределяются по спект-
ру более или менее равномерно. Для конкретности пронумеруем поли-
тические позиции от нуля до ста, где ноль обозначает радикально левые
взгляды, а сто — архиконсервативные. Если партия-претендент выбе-
рет позицию под номером сорок восемь, чуть либеральнее, чем среднее
значение, то правящая партия выберет позицию между этой и середи-
ной — скажем, сорок девять. Тогда избиратели, предпочитающие сорок
восемь и ниже, проголосуют за претендента; остальные же — больше
51% населения проголосуют за партию власти. Таким образом, по-
следняя победит.
Если претендент займет позицию выше пятидесяти, то правящая
партия расположится между этой позицией и пятьюдесятью. И снова
это принесет ей больше половины голосов.
Следуя принципу заглядывания вперед и рассуждения в обратном
порядке, партия-претендент может вычислить, что для нее оптималь-
ным вариантом будет занять место точно посередине.4 На этой позиции
она будет иметь одинаковую поддержку как у сторонников консерва-
тивной, так и у сторонников либеральной идеологии. Лучшее же, что
может сделать правящая партия, — это имитировать действия претен-
дента. В итоге, если обе партии прежде всего интересует результат, то
они займут одинаковую позицию, и каждая получит по 50% голосов.
Проигравшими в этом процессе будут сами избиратели, которым при-
дется выбирать между “шилом и мылом”.
На практике партии почти никогда не занимают одинаковые твердые
позиции, но каждая стремится подстроить свою идеологию под средний
показатель. Этот феномен впервые отметил экономист Колумбийско-
го университета Гарольд Хотеллинг в 1929 году. Он выделил похожие
примеры в экономических и политических сферах: “Наши города стали
неэкономно большими, и деловые районы в них слишком концентриро-
4 Па автостраде посередине дороги проходит разделительная полоса. Когда
предпочтения избирателей распределены неравномерно, претендент занимает
позицию, где 50% избирателен поддерживают левых, а остальные 50% пра
вых. 11о прстгниен i не обяза тельпо окажется посередине Он окажется гам, где
I наоса избпрл le (ей р.п предела ГС Я поровну, тогда как посгрелпне ioio<a до
ko'iuio (iiniaio pat \о пися
244
Часть III
ваны. Методистские и пресвитерианские церкви слишком похожи друт
на друга; сидр тоже везде одинаков” [11].
Сохранилась ли бы такая чрезмерная однородность, если бы в пар-
ламент баллотировались три партии? Предположим, что они решат
что-то изменить и пересмотрят свои позиции, отказавшись от привяз-
ки к конкретной идеологии. Партии, расположенные по краям спект-
ра, постепенно придвинутся друг к другу, чтобы захватить часть чужих
голосов. При этом они сильно потеснят партию, стоящую на позициях
центризма. Когда придет ее очередь, она захочет сместиться к краю и
получить совершенно новую и большую базу избирателей. Этот про-
цесс будет продолжаться, и в нем не будет равновесия На практике
же партии крепко привязаны к одной идеологии, а избиратели имеют
достаточный уровень партийной лояльности, чтобы предо твратить по-
добные скачки.
В других случаях расположение действующих лиц не будет таким
фиксированным. Представим, что три человека ловят такси в районе
Манхэттена. Тот, который находится дальше всего от центра, первым
поймает такси в центр, а тот, что находится ближе всех к центру, первым
поймает такси из центра. Человек, находящийся посередине, стеснен
в возможностях. Если он не хочет ждать, то переместится к одной из
крайних позиций. До тех пор пока не появится такси, равновесие не-
возможно; ни один из участников игры не довольствуется стесненной
позицией в середине. Здесь мы имеем совсем другой провал нескоор-
динированного процесса решений; у него может вообще не быть опре
деленного результата. В подобной ситуации общество должно найти
скоординированный способ достичь стабильного результата.
8. РЫНОК ЦЕННЫХ БУМАГ И КОНКУРСЫ КРАСОТЫ
В своих часто цитируемых строках известный английский эконо-
мист Джон Мейнард Кейнс сравнивал рынок ценных бумаг с газетными
конкурсами красоты его времени.
“Профессиональные инвестиции можно уподобить тем газетным
конкурсам, в которых участникам предлагается отобрать шесть са-
мых хорошеньких лиц из сотни фотографий, и приз присуждается
тому, чей выбор наиболее близко соответствует среднему вкусу всех
участников состязания. Таким образом, каждый из соревнующихся
должен выбрать не тс лица, которые он лично находит самыми нре
лестными, а ге, которые, как он полагает, скорее всего удовлетворяю!
Глава 9. Сотрудничество и координация
245
вкусам других, причем все участники подходят к проблеме с той же
точки зрения. Речь идет не о том, чтобы выбрать самое красивое лицо
по искреннему убеждению выбирающего, и даже не о том, чтобы уга-
дать лицо, действительно удовлетворяющее среднему вкусу. Тут мы
достигаем третьей степени, когда наши способности направлены на
то, чтобы предугадать, каково будет среднее мнение относительно
того, каково будет среднее мнение” [12].
Суть не в том, кто из девушек действительно самая красивая. Нуж-
но лишь попытаться предсказать, кого все остальные сочтут самой кра-
сивой, или о ком подумают, что именно ее все остальные сочтут самой
красивой...
Говоря, что Кейнс сравнивал рынок ценных бумаг с конкурсами кра-
соты, важно подчеркнуть, что он имел в виду не традиционные шоу.
В традиционном шоу награду получает самая красивая конкурсантка;
у судей нет необходимости использовать стратегический подход. По-
добное происходит и на рынке ценных бумаг: кто-то предполагает, что
дороже всего должны стоить акции с самым высоким уровнем доход-
ности. Проницательность Кейнса заключалась в том, что он объяснил,
как стратегические игры могут победить реальность в определении по-
бедителя на рынке ценных бумаг и в газетных конкурсах красоты.
В газетном конкурсе читатели должны поставить себя на место всех
остальных читателей одновременно. На этом уровне их выбор победи-
теля меньше всего зависит от какой бы то ни было истины или абсолют-
ного стандарта красоты. Все будут пытаться найти некую центральную
точку, в которой соберутся общие ожидания. Если одна из конкурсан-
ток будет значительно красивее остальных, это может стать необходи-
мым ориентиром. Однако задача бывает такой легкой редко. Предста-
вим, что все сто финалисток практически неотличимы друг от друга,
за исключением цвета волос. Только одна из ста рыжая. Итак, вы бы
выбрали ее?
Задача читателя — вычислить принятое условие, не пользуясь пре-
имуществами коммуникации. Конечно, объявленным условием может
быть такое: “Выбрать самую красивую”. Однако это может оказаться
куда сложнее, чем выбрать самую худую или рыжую, или ту, у которой
есть пикантная щелочка между передними зубами. Та малость, которая
выделяет одну из всех, и станет центральной точкой, позволив объеди-
ниться ожиданиям люден. По этой причине мы нс должны удивлять-
ся, что многие “самые красивые” всемирно известные модели не имеют
идеальных ч<‘|> i Гочпес, они ноч гн идеальны, по имени некий пн герес
246
Часть Ill
ный недостаток, который придает их внешности индивидуальность и
привлекательность.
Много подобных черт имеют также инвестиции в рынок ценных
бумаг. Цена акций повышается, когда спрос по старой цене превыша-
ет предложение.5 Для того чтобы заработать деньги на этом рынке, вам
нужно вычислить, какие акции, по мнению других людей, будут повы-
шаться в цене. Как всегда, люди строят свои расчеты на том, что пред-
ставляют себя на месте всех остальных одновременно. Когда это случа-
ется, все приходит в движение.
Цены на акции могут повышаться до абсурдного уровня, а затем с
треском падать до реального. Обвал рынка, случившийся в октябре
1987 года, — лишь небольшое потрясение по сравнению с некоторыми
спекулятивными скандалами, известными истории. С 1634 по 1638 годы
цены на луковицы тюльпанов в Голландии подскочили в несколько ты-
сяч раз, а потом еще быстрее упали. Этот эпизод часто вспоминают эко-
номисты и в наши дни [13].
Смысл всего вышесказанного в том, что равновесие может легко
определяться капризом или прихотью. Нет ничего фундаментального,
что могло бы гарантировать победу самой прекрасной конкурсантке
или быстрое повышение в цене лучшим акциям. Есть лишь некие силы,
которые работают на нужное направление. Прогноз высокой прибыль
ности похож на внешний вид участницы конкурса красоты — это одно
из многих обязательных, но отнюдь не достаточных условий, чтобы
повлиять на случайный каприз.
9. КРАТКОЕ ПОВТОРЕНИЕ ПРОЙДЕННОГО
В этой главе мы описали многих случаев, когда в игре бывает
больше проигравших, чем победителей. Несогласованные решения
взаимодействуют, производя плохие результаты для общества в целом.
Давайте мы теперь вкратце подведем итоги, а затем вы сможете провт
рить эти идеи на конкретном примере.
Вначале мы рассматривали игры, в которых каждый участник полу
чает право выбора “или-или”. Одной из проблем была уже знакомая
нам “дилемма заключенного” со многими участниками: каждый делал
одинаковый выбор, и именно он был ошибочным. Затем мы изучали
5 Это правило стремится опровергнуть репортаж и вечерних новостях о
том, что рынок цепных бумаг обвалился но причине вялых продаж iiomihiic,
па ка кдого продавца должен приходится хотя бы один покупаюль
Глава 9. Сотрудничество и координация
247
примеры, в которых некоторые люди делали один выбор, тогда как их
коллеги делали другой, однако с точки зрения группы в целом, пропор-
ции не были оптимальны. Это происходило потому, что один из выбо-
ров имел более значительные последствия, т.е. влияние на других, что
выбирающие упускали из виду. После этого шли ситуации, в которых
наблюдалась другая крайность, — каждый, выбирающий одно, или все,
выбирающие другое, — создавали равновесие. Чтобы выбрать что-то
или убедиться, что выбор сделан верно, нужно было создать обществен-
ные традиции, установить штрафы или ограничения, которые бы влия-
ли на поведение людей. Даже в этом случае мощные исторические силы
могли удерживать большую группу людей “запертой” в неправильном
равновесии.
Обратившись к ситуациям с несколькими вариантами, мы увидели,
как группа может добровольно пойти по скользкому склону к результа-
ту, о котором потом коллективно пожалеет. В других примерах мы обна-
ружили тенденцию по направлению к излишней однородности. Иногда
может возникнуть равновесие, удерживаемое взаимными ожиданиями
людей по поводу того, что думают другие. Бывают и такие случаи, когда
равновесие вообще не может существовать, и нужно найти другой спо-
соб достичь стабильного результата.
Смысл всех этих историй заключается в том, что свободный рынок
не всегда действует правильно. Есть две фундаментальные проблемы.
Одна — это исторические причины. Больший опыт работы с бензино-
выми двигателями, клавиатурой QWERTY и легководными реактора-
ми может “запереть” нас в постоянном использовании этих худших
технологий. Исторические случайности вовсе не обязательно исправ-
ляются сегодняшним рынком. Когда предполагается, что замкнутость
может стать проблемой, это подталкивает государства к поощрению
многообразия перед тем, как будут установлены стандарты. Или, если
создается впечатление, что мы “застряли” на худшем стандарте, госу-
дарство может провести координированную смену стандартов. Одним
из таких примеров может быть переход от измерения в дюймах и фу-
1 ах к метрической системе, а другим — согласованный переход на лет-
нее/зимнее время.
Худшие стандарты могут быть скорее поведенческими, чем техноло-
гическими. Примером является равновесие, в котором все жульничают
с налогами, превышают скорость или даже приходят на вечеринку па
час по.гже оговоренного времени. 11ереход от сущее гвукицего равнине
сия к 1учнк‘му можс| быть более эффективен при помощи короткой н
248
Часть III
интенсивной кампании. Суть в том, чтобы получить критическую массу
людей, которые примут новые правила, а затем стадный эффект сделает
новое равновесие самоподдерживающимся. Между тем небольшое дав-
ление на протяжении долгого времени такого влияния иметь не будет.
Другая важная проблема со свободой конкуренции заключается в
том, что очень много значимого в жизни проходит за пределами эконо-
мики и рынка. Товары в диапазоне от вежливости до чистого воздуха
часто не имеют цены, поэтому нет и “невидимой руки”, которая руково-
дила бы поведением людей. Иногда установление цены может решить
эту проблему, как это произошло в случае с перегрузкой моста через
залив. А иногда ценообразование прекрасно подходит для изменения
основного свойства какой-то вещи. Например, сданная добровольно
кровь обычно лучше, чем купленная. Дело в том, что у людей, продаю-
щих свою кровь за деньги, состояние здоровья обычно хуже, чем у тех,
кто делится ею бесплатно. Неудачи, связанные с отсутствием коорди-
нации, проиллюстрированные в этой главе, призваны продемонстриро-
вать роль государственной политики. Однако перед тем, как вас увлечет
эта тема, ознакомьтесь с приведенным ниже примером.
10. КОНКРЕТНЫЙ ПРИМЕР №9: РЕКОМЕНДАЦИИ
ПО РАСПРЕДЕЛЕНИЮ СТОМАТОЛОГОВ
В этом примере мы рассмотрим проблему согласованности дейс-
твий, когда “невидимая рука” распределяет (правильно или непра-
вильно) по городам и деревням стоматологов. Во многом эта проблема
покажется тесно связанной с нашим анализом того, стоит ли ехать из
Беркли в Сан-Франциско машиной или поездом. Будет ли “невиди
мая рука” управлять правильным распределением дантистов в каждом
конкретном месте?
Часто приходится слышать, что не так велика проблема дефицита
стоматологов, как проблема неправильного их распределения. Как вы
помните, имея полную свободу выбора, слишком много людей вредно
читают путешествие на машине по мосту через залив. Не будет ли так,
что слишком много дантистов точно так же выберут практику в боль
шом городе, а не деревне? И если да, то не значит ли это, что общество
должно наложить штраф на тех, кто хочет практиковать в городе?
Для этого конкретного примера мы во многом упростим проблему
принятия решения с сома голосами Предоганим, ч го жизнь н городе млн
и деревне счп слепя одинаково привлекательной Выбор основан лишь
Глава 9. Сотрудничество и координация
249
на финансовых соображениях — врачи едут туда, где они могут полу-
чить больше денег. Подобно путешественникам из Беркли во Фриско,
дантисты принимают решение, исходя из эгоистичных целей; они мак-
симизируют свой личный выигрыш.
Поскольку во многих деревнях дантистов не хватает, это наводит
на мысль, что есть достаточно места для увеличения их количества без
опасности переизбытка. Таким образом, деревенские зубоврачебные
кабинеты подобны выбору поезда. В лучшем случае, быть деревенским
дантистом не так прибыльно, как иметь большую практику в городе, но
это более надежный путь к доходу выше среднего. С увеличением коли-
чества деревенских стоматологов их доходы, как и ценность для обще-
ства, остаются почти неизменными.
Врачебная практика в большом городе очень похожа на езду через
мост — прекрасно, когда вы один, но уже не так здорово, когда растет кон-
куренция. Первый дантист, появившийся в квартале, может быть неверо-
ятно ценным, и получить очень большую практику. Но когда в квартале
появляется слишком много зубоврачебных кабинетов, это создает поч-
ву для избыточного предложения и ценовой конкуренции. Если число
врачей в городе растет слишком быстро, они начинают конкурировать
за один и тот же контингент пациентов, и их таланты используются не
полностью. Если же их становится слишком много, они могут закончить,
получая меньше, чем их коллеги в деревнях. Говоря коротко, с ростом ко-
личества городских дантистов падает стоимость услуг, которые они пре-
доставляют, и то же самое происходит с их доходами.
Мы отразили этот пример на простом графике (рис. 9.6), довольно
похожем на использованный в примере “машина против поезда”. Пред-
положим, что имеется сто тысяч новых стоматологов, которые должны
выбрать между городской и деревенской практиками. Эти сто тысяч
представляет линия АВ. Количество новых городских дантистов — это
расстояние вправо от точки А, а количество деревенских — влево от В.
Например, взгляните на точку С. Поскольку длина линии АС в четыре
раза меньше, чем АВ, точка С обозначает двадцать пять тысяч новых го-
родских дантистов и семьдесят пять тысяч деревенских.
Наклонная линия (городские дантисты) и горизонтальная линия
(деревенские дан тисты) представляют финансовые преимущества от
выбора тон пли иной местности. В точке Л, где каждый выбирает де-
ревенскую практику, доход городских дантистов превышает доходы
практикующих в деревне. В точке В, где каждый выбирает городскую
практику, пег мевигп и
250
Часть III
Количество дантистов (в тыс.)
Рис. 9.6. Количество дантистов и их доходы
Равновесие выбора карьеры находится в точке Е, где два варианта
предоставляют одинаковое финансовое вознаграждение. Чтобы под-
твердить это, предположим, что распределение мест практики приведет
в точку С, находящуюся слева от точки Е. Поскольку в точке С доходы
городских дантистов будут выше, чем деревенских, мы ожидаем, что
большая часть новых врачей выберет город, а не деревню. Это перемес-
тит распределение городских стоматологов относительно деревенских
вправо от точки С. Обратное движение начнется, если мы начнем в точ
ке, находящейся справа от Е, где городские дантисты получают мень-
ше денег, чем их деревенские коллеги. Только когда будет достигнута
точка Е, выбор карьеры следующего года в общих чертах продублирует
выбор этого, и система придет к равновесию.
Будет ли это наилучшим вариантом для общества?
Обсуждение примера
Как и в случае с путешественниками, равновесие не максимизируе г
совокупную прибыль стоматологов. Но общество беспокоится о клиеи
max зубных врачей точно так же, как и о самих врачах. По сути, ры
ночное решение в точке Е будет оптимальным вариантом для общества
в целом.
Причина в том, что есть два побочных эффекта, возникающих, когда
еще один стоматолог решает нести практику в городе. Новый городской
дантист снижает доходы остальных, сбивай цены уже iipaiciнкующих
и прииося им убы I кн 11<< снижение цеп выгодно для к >1нсн гоп. Дна ио
Глава 9- Сотрудничество и координация
251
бочных эффекта полностью компенсируют друг друга. Разница между
этой историей и нашим примером с путешественниками в том, что ник-
то не получает выгоды от лишнего времени поездки, когда мост забит
машинами. Когда же побочный эффект — это изменение цены (или
дохода), тогда покупатели получают преимущество за счет продавцов.
При этом получается нулевой эффект в чистом виде.
С точки зрения общества, дантисты не должны переживать о сни-
жении доходов своих коллег. Каждый из них должен добиваться для
себя самой высокооплачиваемой практики. Если каждый делает эгоис-
тичный выбор, мы незаметно приходим к правильному распределению
дантистов между городом и деревней. И тогда в обоих случаях доходы
врачей будут равными.6
Безусловно, Американская ассоциация стоматологов может иметь
другую точку зрения. Она может придавать больше значения потерям
в доходах городских врачей, чем экономии денег потребителей. Если
говорить о перспективах профессии стоматолога, то, конечно, налицо
факт неправильного распределения. Ведь слишком много стоматологов
практикует в городе. Если бы больше врачей избрали для карьеры де-
ревню, то потенциальные преимущества городской практики не были
бы упущены в результате конкуренции и избытка предложений. В об-
щем, доход стоматологов возрастет, если появится возможность удер-
живать количество городских врачей ниже уровня свободного рынка.
Конечно, стоматологи не могут наложить штраф на тех, кто хочет прак-
тиковать в городе. Однако в их профессиональных интересах создать
фонд, который бы субсидировал студентов стоматологических факуль-
тетов, обязавшихся работать в деревне.
6 Ilin iiix'KO'ii.ik v mi пи. и |<>|>одг дороже, чем п д<|и1Н1< ил рл iniiii.i uv/U'i
< > I ] >.1/КС'I l.l II |l I llllllll |M\|| |()||
10
Стратегия голосования
Основой демократического государства является уважение к воле
народа, выражаемой посредством голосования. К сожалению, внед-
рять высокие идеалы на практике не так уж легко. При голосовании,
как и при любой другой игре, в которой принимает участие много лю-
дей, возникают стратегические проблемы. Избиратели часто получают
стимул неверно отразить свои истинные предпочтения. И решить эту
проблему не может ни правило большинства, ни любая другая схема
голосования. Дело в том, что единой системы преобразования индиви-
дуальных предпочтений в волю народа просто не существует.1
Это значит, что большое значение имеет структура игры. Например,
когда Конгресс США должен выбрать один из многих законопроектов,
на конечный результат может сильно повлиять порядок голосования.
Для начала мы рассмотрим процесс голосования более внимательно
и определим, когда имеет значение голос отдельного человека.
1 Этот вывод сделал профессор Станфордского университета Кеннет Эрроу
и известной “теореме невозможности”. Эрроу доказывает, что любая система
объединения произвольных предпочтений с тремя или более вариантами в об-
щее решение не идеальна. Опа нс может одновременно удовлетворить такие
минимально желательные качества: (а) транзитивность; (б) единодушие; (в)
не ьшисимость несвязанных вариантов: (г) (псугствне диктата Транзитивность
требует, ч тобы, е< ли вмес то 1> выбираю! Л. а вмеси» В выбпракн I», то Л должно
быть выбрано вме* п>( Единодушие требую, чтобы Л ни ю выбрано вме< to I»,
когда Л единодушно нредиочп ши»! |> 11е ышк им<>( п, несвязанных варили гов
ipe6yci, Ч1обы выбор между А н В иг .taiiiice'i ot сущееinoii.iinni друюн л п>
к рп.ппиы В ()icyi< nine дим.на ip< iyci чюоы п< <»ы1о че iobck.i, ынорын
всегда Boil у чае । ,к । i.hmo, и i .и нм нор i н>м, о > i.i i.b i n i.h i ыо ни i i top ।
254
Часть III
1. УЗЫ ВЛАСТИ
Недавние президентские выборы в Соединенных Штатах подчерк-
нули важность выборов вице-президента. Ведь этот человек будет лишь
на шаг от президентства. Как ни странно, но большинство кандидатов
на президентский пост с презрением отвергают возможность стать вто-
рым человеком в государстве. Создается впечатление, что большинство
вице-президентов не испытывает удовольствия от своей работы. И дейст-
вительно, перспектива бить баклуши в течение четырех или восьми лет,
ожидая смерти босса, едва ли подходящее занятие для кого бы то ни
было.2 Вот как об этом кратко выразился Джон Нэнс Гарнер — первый
вице-президент при Франклине Делано Рузвельте: “Вице-президентство
не стоит кувшина теплых слюней”.
Лишь одна статья Конституции определяет реальную сферу деятель-
ности вице-президента. Статья 1, пункт 3.4 гласит: “Вице-президент Со-
единенных Штатов является председателем Сената, но не имеет права
голоса до тех пор, пока голоса не разделятся поровну”. Такое предсе-
дательство представляет собой “формальность, пустую формальность”.
Поэтому большую часть времени вице-президент перепоручает эту обя-
занность молодым сенаторам, выбранным лидерами сенатского боль-
шинства. Так действительно ли важен голос, решающий конфликты,
или он — всего лишь формальность?
На первый взгляд может показаться, что и логика, и сама действитель-
ность поддерживают формальную точку зрения. Голос вице-президента
отнюдь не кажется значительным. Вероятность того, что голоса сенато-
ров разделятся поровну, очень мала. Самые благоприятные обстоятель-
ства для такого разделения — это если каждый будет голосовать в про-
тивовес другому, а всего голосующих будет четное число. Как результат,
вероятность использования решающего голоса составляет всего один
к двенадцати.3 Безусловно, свои голоса сенаторы отдают не случайно
Поэтому вмешательство вице-президента требуется редко. Его голос
важен лишь тогда, когда две партии имеют поровну представителен
или когда решается особо спорный вопрос, который приводит к расколу
в партийных рядах.
2 Без сомнения, они утешают себя, вспоминая о еще более незавидном поло
женин бри ганского принца Чарльза.
3 Самая большая вероятность того, что группа ил ня гидесяги севагоров про
loxocyei “ла", а другие пятьдесят проголосуют “против”, составляет (1/2)'" х
( I 2)'" Умножив но на число< нос обовобнаруже ния нягидесяги сторонников
III ( 1,1 Человек, МЫ (ВЫУЧИМ нрпб.чн (И (СЛЫВ) 1/1?
Глава 10. Стратегия голосования
255
Самым активным человеком на этой должности, голос которого
действительно часто становился решающим в конфликтных ситуациях,
был первый вице-президент США Джон Адамс. За восемь лет он отда-
вал свой голос двадцать девять раз. Но это неудивительно, так как его
Сенат состоял всего из двадцати членов, и голоса разделялись поров-
ну почти втрое чаще, чем сегодня, когда сенаторов стало сто. По сути,
за более чем двести лет было только двести двадцать два случая, когда
вице-президент действительно голосовал. Одним из последних “счаст-
ливчиков” был Ричард Никсон во времена президентства Эйзенхауэра.
Его считают вторым по активности вице-президентом, отдавшим свой
голос восемь раз за 1 229 голосований Сената в 1953-1961 гг. Снижение
шанса использовать решающий голос отражает и тот факт, что двухпар-
тийная система гораздо более стабильна и предполагает меньше нару-
шений партийной дисциплины.
Но такая формальная картина голосования вице-президента доволь-
но обманчива. Важно не столько то, как часто он голосует, а то, какую
силу имеет его голос. При правильной оценке голос вице-президента
важен ничуть не меньше, чем голос любого из сенаторов.
Одна из причин весомости голоса вице-президента заключается
в том, что он предназначен для решения только самых важных и спор-
ных вопросов. Например, Джордж Буш старший, находясь на посту
вице-президента, проголосовал за программу разработки химического
оружия (причем дважды). Кроме того, он помог отстоять программу
производства и использования ракет средней дальности. Это означает,
что нам с вами нужно ближе познакомиться с ситуациями, когда значе-
ние имеет всего один голос.
Один голос может иметь один из двух эффектов. Он может стать
инструментом для определения результата, или же четче обозначить
грань между победой и поражением, не меняя сам результат. В законода-
тельном органе вроде Сенату более важным считается первый аспект.
Чтобы продемонстрировать важность нынешнего положения
вице-президента, представьте, что в качестве председателя Сената он
голосовал бы регулярно. В каких случаях это имело бы какой-то дополни-
гельиый эффект? Для решения самых важных вопросов на голосовании
постараются ирисутствовап. псе сто сенаторов.4 Если они разделятся в
соотношении пятьдеся г одни к сорока девяти пли больше, то результат
никак не будет зависеть от голоса вице iipc.iii/icn га. Гдинственпый слу-
11 он । cii.i юры, моорьи 111и1111 и |>.и < мл11и।н.к-м<и।> 111>< । khkciiiiii nociapa
юн и ( t<- i.i 11. (Hix- on у tri line парным
256
Часть III
чай, когда результат зависит от сто первого голоса, это когда Сенат
разделяется 50:50, поскольку вице-президент может только качнуть
чашу весов в одну или другую сторону.
Мы понимаем, что расчет веса голоса вице-президента не учиты-
вает аспекты реальности. Одни из них предусматривают меньшую
власть вице-президента; другие — большую. С одной стороны, власть
сенаторов подпитывается работой в комитетах и комиссиях, в кото-
рой вице-президент не участвует. С другой стороны, у последнего есть
право вето.
Наш пример приводит к важному выводу: чей-либо голос влияет на
результат только тогда, когда он создает или ликвидирует равновесие.
Подумайте теперь, насколько важен ваш собственный голос в разных
контекстах. Насколько влиятельным вы можете быть во время выборов
президента? А на выборах мэра города? Или, скажем, на выборах секре-
таря вашего клуба?
Как и в случае с Сенатом, шанс, что остальной электорат разделится
поровну, что сделает ваш голос решающим, максимален, когда каждый
голосует в противовес другому. Расчеты показывают, что вероятность
разделения голосов 50:50 пропорциональна корню квадратному из об-
щего числа избирателей. Увеличение электората в миллион раз сокра-
щает шансы равного разделения голосов в тысячу раз. В Сенате, где
число участников голосования равно ста, мы видим, что шанс равно-
весия в самых благоприятных обстоятельствах будет один к двенадца-
ти. Во время же президентских выборов, в которых принимает участие
сто миллионов избирателей, он падает до одного к двенадцати тысячам.
Однако в США при выборах президента и вице-президента действует
система коллегии выборщиков. Поэтому вероятность того, что ваш го-
лос будет решающим при определении воли избирателей вашего штата
еще выше. Тем не менее тот факт, что население редко разделяется так
ровно, имеет другую тенденцию. Даже незначительное преимущество
одного кандидата перед другим резко снижает шансы равного разде-
ления голосов. Итак; вы можете взять один к двенадцати тысячам в
качестве оптимистической оценки вашего влияния во время прези-
дентских выборов. Принимая во внимание эти возможности, стоит ли
утруждать себя, посещая избирательный участок?
Чтобы четко ответить на этот вопрос, давайте используем конкрс!
пый пример. Представим, что один кандидат, мистер Мягкое Сердце,
пообещал повысить минимальную зарплату с трех с половиной до ня гн
долларов в час. Другой же, мистер Гвердая Голова, выступает прогни
Глава 10. Стратегия голосования
257
какого бы то ни было повышения. При этом вы получаете за работу ми-
нимальную ставку, работаете две тысячи часов в год и рассчитываете
сохранить это место после повышения зарплаты. В этом случае, выбрав
мистера Сердце, вы получите на три тысячи долларов в год больше, чем
если выберете мистера Голову. Через четыре года эта сумма составит
двенадцать тысяч долларов. Но шанс того, что ваш голос повлияет на
окончательный выбор, составляет один из двенадцати тысяч. От своего
голоса вы можете реально ожидать преимущества лишь в один доллар.
Голосование не стоит ваших усилий, если для этого нужно пожертвовать
даже двадцатью ми нутами вашего оплачиваемого рабочего времени. Ре-
зультаты опросов показывают, что свое свободное время большинство
людей оценивает примерно вдвое дешевле, чем рабочее. Значит, голосо-
вание не стоит и сорока минут вашего свободного времени.
Даже если вероятность того, что вы измените результат, мала, вы
можете добавить свой голос к общей массе. Но будет ли он услышан?
Тогда как ясно, что сто миллионов к нулю — это полная победа на вы-
борах, нет явной черты, где изменение в один голос делает огромный
перевес просто победой. И даже если достаточное количество голо-
сующих изменят решение, перевес превратится в равное разделение
голосов, а потом в проигрыш. В конце концов, он станет полной по-
бедой противной стороны. Это отсутствие “явной черты” уходит кор-
нями к греческому философу Зенону, который говорил о парадоксе
постепенного создания горы из песчинок. Кажется справедливым,
что ни одна из песчинок не может превратить не-гору в гору. И все
же достаточное количество песчинок превращает кротовину в целый
горный массив. Голос одного человека во многом похож на песчин-
ку. Трудно представить, как один дополнительный голос изменит
чье-либо восприятие результата.5
Все это наводит на мысль о том, что расчет личных прибылей и затрат
не может быть решающим мотивом голосования людей. Тем не менее
для идеального функционирования демократии очень важно, что люди
отдают свои голоса на выборах. Вот почему необходимы соответству-
ющие социальные условия. Начиная от уроков гражданского права в
школе и заканчивая призывами к патриотизму в канун выборов, обще-
ство подталкивает людей голосовать. И при этом совсем не важно, что
отдельные избиратели не имеют существенного влияния на результат
5 Даже если отдельное мнение ио тому или иному вопросу ii.imciih тся слабо,
маленькое влияние на большое число люден можс! иметь весьма .1начи1сль-
пын ,и|>(|»сн ।
258
Часть III
выборов.6 Если же выполнение гражданского долга находят неудовлет-
ворительным, людей иногда заставляют голосовать при помощи закона.
Так поступают в целом ряде государств, включая Австралию.
2. СРЕДНИЙ ИЗБИРАТЕЛЬ
До сих пор мы делали акцент на выборах, в которых участвуют два .
кандидата. В этих случаях обычно нет других стратегий, кроме как го-
лосовать или нет. Если вы голосуете, то всегда должны голосовать за
кандидата, которому отдаете предпочтение. Поскольку ваш голос име-
ет самое большое значение тогда, когда оказывается решающим, вам
нужно, чтобы ваш голос отразил ваши истинные предпочтения.7 Если
же кандидатов оказывается больше двух, думать приходится не толь-
ко о том, голосовать или нет, но и за кого отдавать свой голос. Больше
нельзя утверждать, что нужно всегда голосовать за предпочитаемого
вами кандидата.
Во время голосования для определения кандидатов от Демокра-
тической партии на выборах 1984 года сторонники Джесси Джексона
решали важную проблему. При помощи своих голосов они пытались
подать некий сигнал. Они предвидели, что победа Джексона маловеро-
ятна. Все опросы показывали, что впереди стабильно идут Гарри Харт
и Уолтер Мондейл. Поэтому у людей был большой стимул проголосо-
вать за фаворитов, чтобы не дать пропасть своим голосам. Еще большая
проблема появилась тогда, когда на президентских выборах 1988 года
от Демократической партии было выдвинуто целых семь кандидатов.
6 Намного более дешевым и потенциально более представительным спо-
собом определения результатов выборов были бы опросы общественного мне-
ния. Существующая практика — это опрос, в котором участвуют только по
желанию. Теория статистики утверждает, что если один голос из произвольно
выбранных 10 тысяч дает одному кандидату преимущество в 5% (5 250 или
больше голосов), то есть меньше одного шанса на миллион, что результат изм,
нится, даже если проголосуют 100 млн. человек. Если разброс меньше, необхо
димо расширить рамки опроса. Хотя этот процесс может значительно снизить
стоимость голосования, возможность ошибки также высока. Выбор случайного
избирателя — это тема ночных кошмаров многих кандидатов и политологов.
7 И снова есть оговорка, что вас могут волновать условия победы капдида
та. В частности, вы можете желать, чтобы ваш кандидат выиграл, по лини, с не-
большим перевесом (к примеру, чтобы обуздан, его манию величия). В этом
случае вы можете решить проголосован, прошв любимого кандидата ври
условии уверенности него победе
Глава 10. Стратегия голосования
25£
Сторонники того или иного кандидата боялись отдать свои голоса ил!
деньги впустую, поддержав возможного неудачника. Поэтому опроси
и репортажи СМИ, прогнозирующие лидеров, имели все шансы стат,
самосбывающимися пророчествами.
Есть и другая причина того, почему выборы могут не отражать ис
тинных предпочтений электората. Один из способов не дать вашему
голосу затеряться в общей массе — это выделить его: нужно занят,
крайнюю позицию по отношению к остальным. Кто-то, кто думает, чт,
страна слишком либеральна, может проголосовать за умеренно консер
вативного кандидата. Либо он может сместиться резко вправо и под
держать Линдона Ларуша. (Ларуш, Линдон (род. 8 сентября 1922 го
да) — культовая личность, чье влияние и авторитет распространяете?
далеко за пределы США. Ученый, экономист, политик, общественны!
деятель и... политзаключенный — “американский Сахаров”. Сотруднш
администрации Рональда Рейгана, идеолог и автор Программы стра
тегической оборонной инициативы (СОИ), изрестной как “Звездны,
войны”. — Примеч. пер.) До тех пор пока кандидаты идут на компро-
мисс, придерживаясь центристских взглядов, в интересах некоторы?
избирателей может быть занять несвойственные им крайние позиции
Эта тактика эффективна только до определенного момента. Если вы пе-
регнете палку, вас назовут сумасшедшим, а потому вашу точку зрения
проигнорируют. Фокус в том, чтобы занять самую крайнюю позицию
которая сочеталась бы с кажущейся рациональностью.
Чтобы вам стало понятнее, представьте, что мы можем оценить всех
кандидатов по шкале от нуля до ста, начиная с либералов и заканчивая
консерваторами. Социал-демократическая Лига юных спартаковце,!
расположится слева, рядом с нулем, тогда как Линдон Ларуш займет
крайне правую позицию, где-то в районе ста.
Избиратели выражают свои предпочтения, выбирая ту или иную
точку на этой шкале. Предположим, победитель выборов — это канди-
дат, чья позиция является средней для позиций всех избирателей. Как
вы думаете, почему так происходит? Возможно, при помощи перегони
ров и уступок позиция лидирующего кандидата выбирается так, чтобы
отразить среднюю позицию электората. Параллельно обычно начинают
диспуты, предлагая “поделить разницу ионолам" или договори ться.
Представьте, что вы сами занимаете цен грпеггкую позицию: имея
возможность, вы предпочтете кандидата, который, гон, па нашей шка
те па отметке 50. Поможе, оказани я гак, что вся о, ia ii-пая страна нс
много битее консервативна, чем вы lie., ва< ере iiniii пока загс щ, иуде.
260
Часть HI
равен 60. Если конкретнее, то вы — один из сотни избирателей, опро-
шенных с целью определения средней позиции.
Если вы заявите о своих истинных предпочтениях, кандидат пере-
двинется на позицию (99 х 60 + 50)/100 = 59,9. Если же вы пойдете
дальше и заявите, что вам нужен 0, конечный результат будет находить-
ся в точке 59,4. Гиперболизируя свое заявление, вы окажетесь в шесть
раз эффективнее в своем влиянии на позицию кандидата. В данном слу-
чае, экстремизм, направленный на защиту либерализма, порочным не
считается.
Безусловно, вам не нужно быть единственным, кто так поступает. Все
те, кто “либеральнее” больше 60, будут говорить о нуле, тогда как более
консервативные будут ратовать за 100. В конечном итоге, каждый вы-
разит полярную точку зрения, хотя кандидат все равно будет занимать
некую центральную позицию. Степень компромисса будет зависеть от
относительных цифр, смещающихся в каждом из направлений.
Проблема такого среднего подхода заключается в том, что здесь при-
сутствуют попытки учесть и интенсивность, и направление предпочте-
ний. Люди заинтересованы в том, чтобы сказать правду о направлении,
но гиперболизируют, когда речь идет об интенсивности. Такая же проб-
лема возникает с “разделением разницы”: если это правило для начала
дебатов, каждый начнет с крайней позиции.
Одно из решений этой проблемы восходит еще к прошлому веку: ее
предложил экономист Колумбийского университета Гарольд Хотел-
линг. Вместо того чтобы занять среднюю позицию, кандидат выбирает
серединную позицию, платформу, где равное количество избирателей
хочет, чтобы он сдвинулся влево и вправо. В отличие от средней вели-
чины, серединная позиция не зависит от интенсивности предпочтений
избирателей, а только от направления. Чтобы найти эту серединную
точку, кандидат может начать с 0 и двигаться вправо до тех пор, пока
этот сдвиг будет поддерживаться большинством. В серединной точке
поддержка любого дальнейшего движения вправо точно сбалансирова-
на количеством избирателей, предпочитающих сдвиг влево.
Когда кандидат занимает серединную позицию, ни у одного избира-
теля нет стимула искажать свои предпочтения. Почему? Есть только
три варианта решения: (а) избиратель слева от серединной позиции,
(б) избиратель в серединной позиции и (в) избиратель справа от сере-
динной позиции. В первом случае сдвиг предпочтений влево не меняет
серединной позиции, а потому позиция принимается в целом. Единс!
пенный способ, которым этот избиратель может изменить результат,
Глава 10. Стратегия голосования
261
это поддержать сдвиг вправо. Но это прямо противоречит его интере-
сам. Во втором случае идеальная позиция избирателя будет принята
в любом случае, и от искажения истинных предпочтений нет пользы.
Третий случай — копия первого. Движение вправо не имеет эффекта в
серединной позиции, тогда как голосование за движение влево будет в
интересах избирателя.
Формулировка доказательства предполагает, что избиратель знает
серединную точку электората и свою позицию влево или вправо от нее.
Однако интерес сказать правду не имеет ничего общего с тем, каким бу-
дет результат. Вы можете представить все три рассмотренных варианта
как возможности, но потом поймете, что независимо от результата изби-
ратель захочет честно заявить о своей позиции. Преимущество правила
серединной позиции в том, что нет такого избирателя, который был бы
заинтересован в искажении своих предпочтений. Правдивое голосова-
ние является доминантной стратегией для всех.
Единственная проблема в принятии серединной позиции состоит
в ограниченности сферы ее применения. Этот вариант пригоден только
в том случае, если все можно сократить до одномерного выбора, как в
случае с либералами против консерваторов. Но не все спорные вопросы
можно классифицировать так же легко. Если предпочтения избирате-
лей не одномерные, то серединной точки не будет. В этом случае появ-
ляется реальная возможность манипулировать системой.
3. ПРОСТОЕ ГОЛОСОВАНИЕ
Самая распространенная процедура выборов — это победа за счет по-
лучения простого большинства голосов. Но, несмотря на это, мажори-
тарная система имеет ряд парадоксальных особенностей, как впервые
заметил более двухсот лет назад герой Французской революции маркиз
де Кондорсе. (Жан-Антуан--Николь Коришо, маркиз де Кондорсе — из-
вестный писатель, биограф и политический деятель. Председатель
французской Палаты мер и весов. Основатель первой республиканской
газеты во Франции. Депутат, секретарь и председатель законодательно-
го собрания. — Примеч. пер.)
В его честь мы проиллюстрируем указанный им фундаментальный
парадокс мажоритарной системы па примере революционной Фран-
ции. Посл< того как пала Настилая, кто должен был стать новым на-
родным ли тгром? 11ред|1О'|ожнм, что па но место претендовали три
кандидата 1 <>г1к> inn Робеспьер, господни Дантон п матам ,/1а<|>арт.
262
Часть III
Население разделилось на три равные группы — левых, центристов и
правых — с такими предпочтениями:
Левая позиция Серединная позиция Правая позиция
1-й Дантон Лафарг Робеспьер
2-й Лафарг Робеспьер Дантон
3-й Робеспьер Дантон Лафарг
При выборе между Робеспьером и Дантоном со счетом два к одному
победит Робеспьер. Затем, при выборе между Робеспьером и Лафарг,
со счетом два к одному выиграет Лафарг. Но после этого, при выборе
между Лафарг и Дантоном, с таким же результатом — два к одному —
победит Дантон. Таким образом, абсолютного победителя нет. Кто из
кандидатов в итоге станет первым, будет зависеть от того, чье участие
в выборах будет последним. Более того, эта возможность бесконечных
циклов делает невозможным определение какой бы то ни было альтер-
нативы, которая могла бы представить волю народа.
Ситуация становится еще запутанней, когда циклы голосования
призваны решить более сложную задачу. Воля большинства может пос-
тавить каждого в худшую позицию. Чтобы продемонстрировать это, мы
откорректировали и расширили вышеупомянутые предпочтения. Пред-
ставьте, что участниками выборов являются семь гномов.8 Избиратели
разделились на три равных группы — назовем их Левой, Серединной
и Правой. Рейтинг кандидатов будет теперь таким.
Левая позиция Серединная позиция Правая позиция
1-й Весельчак Ворчун Простак
2-й Чихун Простак Весельчак
3-й Ворчун Весельчак Соня
4-й Простак Тихоня Чихун
5-й Док Соня Ворчун
6-й Тихоня Чихун Док
7-й Соня Док Тихоня
Заметьте, что циклический рейтинг Весельчака, Простака и Ворчу-
на эквивалентен описанному выше рейтингу Робеспьера, Дантона п
мадам Лафарг.
Если мы начнем с пары Весельчак против Простака, победит послед
ний. Потом Простака победит Ворчун. Затем Ворчуна обойдет Чнхун,
8 Любое сходство .этой ис.торнн ( началом предварив пьных пре.шдсп гскнх
выборов в партии демократов 198К юда являет! случайным совпадением
Глава 10. Стратегия голосования
26-
а Чихуна — Соня. После этого Соню победит Тихоня, а Тихоню — Дог
Это поразительно. Последовательность мажоритарного голосовани:
началась с Весельчака, Простака и Ворчуна и проделала долгий пут
к Доку. При этом каждый голосующий согласен, что любой из перво]
тройки — Весельчак, Простак или даже Ворчун — лучше Дока.
Как это происходит? Результаты выборов определяются двумя тре
тями голосов избирателей. Те, кто находится на стороне победителей
укрепляются в своей позиции, тогда как сторонники проигравших опус
каются, в среднем, на четыре пункта. Все избиратели получают четыре
победы и два поражения, что в итоге ставит их на четыре пункта ниже
чем они были вначале.
На этом этапе вы могли бы справедливо возразить, что избирателт
сами ответственны за свои неудачи; ведь они приняли недальновидно]
решение. Каждое парное противоборство рассматривалось как единст
венное, а не как часть общей цепи голосований. Если бы избирателг
заглянули вперед и просчитали результаты в обратном порядке, то ни
когда бы не позволили себе дойти до Дока. Вот где правда. Тем не мене<
наличие цикла делает результат высоко чувствительным к процедур]
голосования. В следующем разделе мы покажем, как результат может
быть определен при помощи контроля повестки дня.
4. РЕГЛАМЕНТ СУДОПРОИЗВОДСТВА
Американская судебная система исходит из того, что прежде всего
нужно определить невиновность или виновность обвиняемого. Меру на-
казания определяют только после того, как подсудимый будет признан
виновным. Иногда может показаться, что это вообще второстепенная
процедура. Однако такой порядок принятия решения может означать
разницу между жизнью и смертью, или между осуждением и оправдани-
ем. Чтобы проиллюстрировать свою точку зрения, мы используем при-
мер, в котором подсудимый обвиняется в серьезном правонарушении.
Есть три альтернативных процедуры для вынесения вердикта по у го-
ловпым делам. У каждой из них есть свои достоинства, и вы можете вы-
брать одну из них, основываясь па таких принципах.
I. Порядок вещей. ( начала нужно определить виновность или невн
ионность, a larcM, если вина доказана, продуман, подходящее на-
казание.
264
Часть III
2. Римская традиция. После рассмотрения доказательств нужно на-
чать с самого серьезного наказания и проработать “весь список”
до конца. Вначале следует решить, не должен ли быть вынесен за
это преступление смертный приговор. Если нет, то необходимо ре-
шить по поводу пожизненного заключения. Если после рассмот-
рения всего списка наказаний не будет выбрано ни одно из них,
тогда обвиняемый должен быть освобожден.
3. Обязательное наказание. Вначале определяется мера наказания за
преступление такого рода, а затем решается, должен ли подсуди-
мый быть осужден.
Разница между этими системами лишь в одном пункте, а именно в
гом, что должно быть решено в первую очередь. Чтобы проиллюстриро-
вать, насколько это может быть важно, мы рассмотрим случай, у которо-
го всего три возможных варианта: смертная казнь, пожизненное заклю-
чение или оправдание.9 Наша история основана на реальном событии.
Это современная трактовка дилеммы, с которой столкнулся Плиний
Младший, римский законовед, живший во времена императора Траяна
примерно в 100 году н.э. [1]. (Наиболее ярким свидетельством отноше-
ния римского государства и раннего христианства является переписка
Траяна с Плинием Младшим (Секундом) во время наместничества по
следнего в Вифинии. Раннехристианские общины с точки зрения рим-
ского законодательства того времени рассматривались как коллегии —
объединения лиц, связанных отправлением культа или общей профес
спей. Их деятельность регулировалась имперским законодательством,
которое требовало, как минимум, регистрации и разрешения. Христиа
не же Вифинии от любого взаимодействия со светскими властями от-
казывались, что и привело к расследованию. На запрос Плиния Траян
ответил, что анонимные доносы принимать не следует, однако в случае
доказанности принадлежности к христианам следует требовать отречс
ния, наказывая лишь при отказе от него. — Примеч. пер.)
Представим, что судьба обвиняемого находится в руках трех суден
Окончательный вердикт определяется большинством голосов. Эго
очень удобно, поскольку мнения трех судей глубоко различны.
Один судья (Судья А) считает, что обвиняемый виновен, и ему еле
дует присудить максимально строгое наказание. Этот судья во что бы
то пи стало хочет вынести смертный приговор. Пожизненное заключе
пне для пего лишь второй вариант, а оправдание — и вовсе худший.
4 Подобны*' рсзулыан.1 будут даже кнда, когда вариантов будет пампою
болыве
Глава 10. Стратегия голосования
265
Второй судья (Судья Б) также уверен в виновности подсудимого.
Однако он категорически против смертной казни. Самый предпочти-
тельный для него приговор — это пожизненное заключение. Сама мысль
о высшей мере наказания настолько ему неприятна, что он предпочел
бы увидеть обвиняемого оправданным, а не казненным.
Третий судья (Судья В) — единственный, кто считает подсудимого
невиновным, и потому,стремится его оправдать. Он находится “по дру-
гую сторону баррикад” от второго судьи, веря, что жизнь в тюрьме — на-
много худшая участь, чем смерть. (Его мнение по этому поводу совпа-
дает с мнением обвиняемого.) Следовательно, если не удастся вынести
оправдательный приговор, второй лучший из вариантов этого судьи
будет приговор к смертной казни. Пожизненное заключение он считает
худшим вариантом.
Позиция Судьи А Позиция Судьи Б Позиция Судьи В
Лучшая Смертный Пожизненное Оправдательный
приговор заключение приговор
Средняя Пожизненное С) i щавдател ьный Смертный
заключение приговор приговор
Худшая Оправдательный Смертный приговор Пожизненное
приговор заключение
Следуя принципу порядка вещей, при первом голосовании опреде-
ляется невиновность против виновности. Но судьи являются опытны-
ми специалистами по принятию решений. Они заглядывают вперед и
рассуждают в обратном порядке. Они верно предвидят, что если обви-
няемый будет признан виновным, то голосование закончится с резуль-
татом два к одному в пользу смертной казни. Это означает, что главный
выбор будет между оправданием и смертным приговором. Оправдание
победит два к одному, поскольку именно так повлияет на результат го-
лосования Судья Б.
Однако дело не обязательно закончится именно так. Судьи могут pe-
in ить последовать римской традиции и проработать весь список нака-
заний, начиная с самых серьезных. Вначале они решат, приговаривать
подсудимого к смертной казни или нет. Если ответ будет положитель-
ным, то больше не нужно будет ничего решать. Если же смертный при-
твор будет отклонен, останутся варианты пожизненного заключения
и оправдания. Заглянув вперед, судьи признают, что итогом второго
папа голосования буде! пожизненное заключении. Если выстроить ло-
1нчс< кую цепочку в обратном порядке, то первая задача сократи я до
выбора между cMcpnioil казнью и по кп пк-пным ык >поч1 пнем ( мер
266
Часть III
тный приговор победит со счетом два к одному, поскольку возражать
будет только Судья Б.
Третья обоснованная альтернатива — определить вначале подходя-
щее (из возможных) наказание за совершенное преступление. Затем
нужно рассуждать, сверяясь с кодексом обязательных наказаний. Как
только наказание будет определено, судьи решат, виновен ли подсу-
димый в конкретном преступлении. В этом случае, если предвари-
тельный приговор — пожизненное заключение, то обвиняемый будет
признав виновным, поскольку за это проголосуют Судьи А и Б. Но
если будет нужно вынести смертный приговор, мы увидим, что об-
виняемый будет освобожден, поскольку Судьи Б и В не захотят при-
знать его виновным. Таким образом, выбор окончательного приговора
сведется к выбору между пожизненным заключением и оправданием.
Голосовать будут за пожизненное заключение, при единственном не-
согласном Судье В.
Возможно, вы сочтете поразительным и даже неправильным, что лю-
бое из трех решений может быть обусловлено лишь порядком голосо-
вания. В таком случае ваш выбор судебной системы должен зависеть от
желаемого результата, а не от основных принципов.
5. ФАЛЬСИФИКАЦИЯ
Проблемы мажоритарной системы выходят за пределы манипулиро-
вания результатом путем контроля повестки дня. Даже искушенные из-
биратели, которых можно назвать дальновидными, могут коллективно
перехитрить сами себя. Сейчас мы расскажем вам одну историю, кото-
рая отлично проиллюстрирует эту мысль. Это будет вольное прочтение
саги о выдвижении президентом Рейганом кандидатов на пост судьи
Верховного суда США.
Первым кандидатом был судья Борк. Следом за ним в списке шли
Гинзберг и Кеннеди, которых бы Рейган предложил в случае не утверж-
дения Борка Сенатом. Если бы Сенат провалил кандидатуры всех тро
их, скорее всего, это место осталось бы вакантным до избрания следую
щего президента.
Представим, что решение находится в руках трех влиятельных сена
торон. Чтобы по повредить чьей-либо репутации, назовем их А, Б и В.
Их позиции относительно четырех возможных вариантов распредели
лнсь IUK.
Глава 10. Стратегия голосования
267
Позиция А Позиция Б Позиция В
1-й Кеннеди Гинзберг Вакансия
2-й Вакансия Кеннеди Борк
3-й Борк Вакансия Гинзберг
4-й Гинзберг Борк Кеннеди
Первое, что бросается в глаза, — сенаторы единогласно предпочитают
оставить место вакантным, но не назначить судью Борка. Однако, если
это истинные предпочтения и сенаторы верно спрогнозируют порядок
кандидатур — Борк, Гинзберг и Кеннеди, — в результате утвердят имен-
но Борка.
Мы изобразили модель голосования при помощи “дерева игры”
(рис. 10.1).
Рис. 10.1. Модель голосования сенаторов
при избрании судьи
Если голосование дойдет до выбора между назначением Кеннеди
и тем, чтобы оставить место вакантным, выиграет Кеннеди. Заглянув
вперед и сделав логические выводы, сенаторы могут предугадать побе-
ду Кеннеди, если Гинзберг потерпит поражение. Таким образом, если
кандидатуру Борка отвергнут, соревноваться будут Гинзберг и Кенне-
ди. При .ном Гннзбср) выиграет у Кеннеди со счетом два к одному.
I' ще раз создав .hoi нческую цепочку, сенаторы с самого начала долж-
ны будуа осознать, что п.\ выбор по Борк или Гинзберг. Здесь Борк
выиграе) со счетом два к одному. 1Тли бы каждый ниляпул вперед, то
268
Часть III
смог бы правильно вычислить последовательность своих действий. При
этом они коллективно пришли бы к тому кандидату, чье назначение, по
общему мнению, будет хуже, чем вакансия.
Однако на самом деле голосование закончилось иначе, и тому есть
несколько причин. Никто не был достаточно уверен в том, кто будет
следующим кандидатом. Предпочтения менялись, потому что посту-
пало все больше информации о кандидатах. Предпочтения сенаторов
могли быть не такими, как мы их представили. Важно и то, что мы опус-
тили возможность обмена голосами по принципу “ты — мне, я — тебе”.
По сути, там была отличная возможность для возникновения
взаимной поддержки. Всего прошло три тура голосования со счетом
2'1. Каждый из сенаторов дважды выиграл и по одному разу проиг-
рал. Выгода от каждой победы была оценена в их рейтинге одним
пунктом, тогда как проигрыш опускал их сразу на три. Как оказа-
лось, победа в двух маленьких сражениях не помогает выиграть одну
большую войну. Возможность общей выгоды открывает дверь для
обмена голосами, и, учитывая эти предпочтения, можно ожидать, что
Борк потерпит поражение.
6. ВЕЛИКИЕ РЕКОРДСМЕНЫ
После Белого дома на втором месте для многих американцев могут
стоять выборы в Куперстауне. Ведь эти выборы определяют членство
заслуженных спортсменов в Зале славы бейсбола. Участие в них прини-
мают подходящие кандидаты, одним из которых может стать, к приме-
ру, игрок с десятилетним стажем через пять лет после ухода из спорта.10
Избирателями являются члены Ассоциации бейсбольных комментато-
ров. Каждый из них может голосовать не более чем за десять кандида-
тов. Все кандидаты, набравшие более 75% голосов от количества прого-
лосовавших, считаются избранными.
В этой системе есть одна проблема: избиратели не имеют прямых сти-
мулов выражать свои истинные предпочтения. Правило, которое огра
ничивает каждого избирателя десятью выборами, заставляет учитывать
не только заслуги кандидатов, но и их перспективы быть избранными.
10 Однако, если в течение пятнадцати лет кандидатура игрока стави гея на
голосование, но проигрывает, на будущее он лишается этой чести. Для других
“неподходящих" игроков есть альтернативный путь к выборам. Komiuci нс
геранов спорта рассматривает их заслуги и иногда выбор.ici одного или двух
кандидатовн год
Глава 10. Стратегия голосования
26
Некоторые спортивные обозреватели могут верить в то, что кандида
достоин этой чести, но бояться потерять свой голос, если у игрока мал
шансов. То же самое проявляется и на предварительных президентски
выборах, и на всех остальных выборах, когда избиратели ограничен
количеством голосований.
Два эксперта по теории игр, Стивен Брамс и Питер Фишбсрн, нс|
вый из которых — политолог, а второй — экономист, предложили алт
тернативный способ проведения выборов. Они доказывают, что “одо(
ряющее голосование” позволяет избирателям выразить свои настоящи
предпочтения, независимо от шансов кандидатов [2]. При таком голе
совании каждый избиратель может отдать свой голос за то количеств
кандидатов, которое сочтет нужным Голосование за одного человека и
исключает голосования за произвольное количество кандидатов. Потс
му и нет ущерба от выбора кандидата, победа которого маловероятн;
Интересно, если люди могут голосовать за произвольное количеств
кандидатов, кого они выберут? Подобно правилу Куперстауна, на выбе
рах может быть заранее обусловлен процент, необходимый для побед!
того или иного кандидата. Либо можно ограничить количество победи
телей, и тогда места займут те, кто получит больше всего голосов.
Одобряющее голосование постепенно вошло в моду, и сегодня его н<
пользуют многие профессиональные общества. Как оно могло бы сработа i
для Зала славы бейсбола? Не было бы лучше для Конгресса использона i
такое голосование при определении расходных статей годового бюдже та'
Давайте рассмотрим стратегические моменты, связанные с одобряющш
голосованием, когда победителей определяет процент отсева.
Представим, что выбор в разные залы спортивной славы определяете
одобряющим голосованием, при котором проходят все кандидаты, набран
шие выше фиксированного процента голосов. На первый взгляд, избира
гели не имеют стимула для искажения своих предпочтений. Кандидат!,
конкурируют не друг с другом, а только с абсолютным стандартом качес т
на, обозначающим необходимый процент. Если я, например, считаю, ч п
известный американский бейсболист Реджи Джексон должен быть в Зал»
сланы бейсбола, то моту лишь снизи ть его шансы, не голосуя за него. Есл>
же я думаю, ч то он недостоин этой чести, го могу лишь сделать его кандн
дагуру более щюхо/рюн, голосуя вопреки своему мнению.
'Гем не менее кандидаты нее же могу! конкурировать дру| ( другом
в мыслях избирателей — даже еглн ничей» нодоошно правилами н<
предусмо! репо. ПтобуДС! происходи! I* 11<е!Да, ПОСКОЛЬКУ II itilip.l ie и
имеют сноп предпочiciiiBi (иши шг n.iiu iii.iiiup.i ii.iiii<> ц-«- i<>. пицц,!’
270
Часть III
спортсменов. Представим, что в выборах в Зал славы американского
футбола участвуют известнейшие игроки Дэн Марино и Джон Элвей.
Допустим, я — спортивный комментатор. Я считаю, что Марино — са-
мый лучший защитник, хотя и признаю, что Элвей также подходит под
стандартные требования этой организации. Тем не менее я думаю, что
два защитника не должны быть выбраны в один и тот же год. Я догады-
ваюсь, что остальной электорат отдает предпочтение Элвею, и он будет
избран независимо от того, как проголосую я. При этом Марино будет
очень близок к выбору, и мое одобрение может повысить его шансы. Го-
лосовать правдиво означает назвать Марино, что, скорее всего, приве-
дет к выбору обоих кандидатов. Поэтому я заинтересован в том, чтобы
скрыть свои предпочтения, отдав свой голос за Элвея.
В сознании избирателей два игрока, вместо того чтобы конкуриро-
вать, могут объединиться друг с другом. Я думаю, что ни Джефф Бой-
котт, ни Сунил Гаваскар не достойны Зала славы крикета, но особенно
большой несправедливостью будет принять туда лишь одного из них.
Допустим, что остальной электорат, по моей оценке, выберет Бойкотта,
даже если я за него не проголосую, тогда как мой голос может стать ре-
шающим для Гаваскара. В этом случае у меня будет стимул скрыть свои
предпочтения и голосовать за последнего.
По контрасту, правило квоты явно ставит кандидатов в положение
конкуренции друг с другом. Представим, что Зал славы бейсбола огра-
ничил прием новых членов до двух человек в год. Допустим, у каждого
избирателя есть два голоса; он может разделить их между двумя кан-
дидатами или отдать оба за одного и того же. Голоса, которые набрали
кандидаты, суммируются, и те двое, у которых окажется больше голо-
сов, чем у остальных, принимаются в Зал славы. Теперь представим, что
есть три кандидата — Джо ДиМаджио, Марв Тронберри и Боб Векер.11
Все избиратели отдают предпочтение ДиМаджио, и поровну делят свои
симпатии между двумя другими. Я знаю, что ДиМаджио выберут обя-
зательно, поэтому, как фанат Тронберри, отдаю свои два голоса за него,
чтобы повысить его шансы против Векера. Безусловно, все остальные
участники голосования действуют так же хитро, как я. Результат полу-
чается следующим: Тронберри и Векера избирают, а ДиМаджио не по-
лучает ни одного голоса.
11 Марв Тронберри жрал за ‘62 Mets — возможно, худшую команду и ис-
тории бейсбола. При этом незавидной репу гацнн команды во многом способе г
вокала его игра. 1>об Венгр же куда более навес ген уча< гнем в рекламе, чем
in poll па иоле.
Глава 10. Стратегия голосования
27
Естественно, между собой очень сильно конкурируют расходны
статьи государственного бюджета. Ведь размер бюджета ограничен,
конгрессмены и сенаторы имеют свои предпочтения по поводу тех ил
иных проектов. Предоставляем вам возможность догадаться, каке
(если вообще какое-то) ассигнование мог бы получить ДиМаджио,
какое — Тронберри и Векер.
7. “ЛЮБИТЬ НЕНАВИСТНОГО ВРАГА”
Стимулы намеренно искажать чьи-то предпочтения появляются
других ситуациях. Один из них возникает тогда, когда вы можете еде
лать ход первым и используете эту возможность для влияния на дру1 и
[3]. Давайте рассмотрим, в качестве примера, благотворительные взносе
различных фондов. Представьте, что есть два фонда, каждый с бюджетог
в двести пятьдесят тысяч долларов. На их рассмотрение представлен!
три заявки на грант: одна — от организации, помогающей бездомные
вторая — от Мичиганского университета, и третья — от Йеля. Обе орга
низации согласны, что нужно обязательно предоставить грант в размер
двухсот тысяч бездомным. Из двух других заявок первая организацш
хотела бы направить больше денег в Мичиган, тогда как вторая пред по
читает Йель. Допустим, что вторая решится на отчаянный шаг и пошли
чек на всю сумму, двести пятьдесят тысяч долларов, в Йель. У первой i
этом случае не останется иного выбора, как дать двести тысяч бездом
ным, оставив только пятьдесят тысяч Мичигану. Если обе организацш
поделят грант, предназначенный бездомным, тогда Мичиган сможет по
лучить сто пятьдесят тысяч долларов — так же, как и Йель. Таким обра
зом, вторая организация переводит сто тысяч долларов из Мичигана i
Йель через бездомных. В некотором смысле, организация искажает сшп
предпочтения — она ничего не дает свому протеже. Между тем стратеги
ческое обязательство служит ее истинным интересам. По сути, этот ни;
фондовой игры вполне обычен.12 Действуя первыми, маленькие фопдь
12 Показательный пример — стратегическая игра, и которую включены с тп
нендни Маршалла и Родса. Цель Фонда Маршалла — иметь максимум алия
ния при выборе того, кто получи т стипендию для учебы н Англии. Рели к то п
имеет достаточный потенциал, чтобы получить обе < шпендик, н Маршалла
н Родса, Фонд Маршалла нредпочirr. чтобы студент получал «тписидшо Род
«•а .)ло даст возможное! I. отирании. сто н Aim лню и ничего не будсч rioirri
Фонду Маршалла. Ведь .itoi фонд смоли-1 < iunu>iiii<> nbihp.i i i.rinv о цкн о ч<- ло
пека По ному прежде чем «-делан, i 061 ।ценный iii.mop, Фони Марша i la ждс1
lloK.I liy I l>6lalll II-III.I I IIIIII H III.111.1 <|>о|| Ы po II .1
272
Часть III
могут больше влиять на предоставление субсидий второстепенным ор-
ганизациям. В этом случае крупным фондам и, особенно, правительству
остается финансировать лишь самые насущные потребности.
Эта стратегическая перестановка приоритетов имеет четкую парал-
лель с голосованием. До принятия бюджетного законодательства 1974 го-
да Конгресс США использовал много подобных трюков. Не слишком
значимые расходы ставились на голосование и утверждались первыми.
Позднее, когда наступал кризисный момент, оставшиеся расходы ока-
зывались слишком важными, чтобы их проигнорировать. Сегодня, что-
бы решить эту проблему, Конгресс вначале голосует за бюджет в целом,
а уже потом рассматривает его по пунктам.
Когда вы можете доверить другим защитить себя в будущем, v вас есть
стимул исказить свои приоритеты. Для этого вы преувеличиваете вашу
заявку и черпаете преимущество из предпочтений других. Вы можете за-
хотеть выиграть за счет риска предметом желания. Для этого вам нужна
лишь уверенность, что кто-то другой возьмет на себя все расходы.
Принцип, который заставит других спасти вас, вообще может изме-
нить результат, превратив худший вариант в лучший. Сейчас мы пока-
жем, как это делается, используя в качестве примера голосование совета
директоров одной корпорации, столкнувшейся с агрессивным поглоще-
нием. Насущной их проблемой был выбор правильного ответа. Было
предложено четыре варианта действий, отражавшие предпочтения раз-
ных членов правления.
Основатель и президент компании искал способ во что бы то ни
стало не отдать компанию в чужие руки. Его первым желанием было
заложить в устав “ядовитую пилюлю”, проведя значительную реорга-
низацию и сделав поглощение невыгодным. Эта пилюля должна была
помешать любому внешнему вмешательству в управление корпорацией
без разрешения ее совета директоров.
Двое молодых членов совета считали, что положение гораздо серьез-
нее. Они верили, что поглощение неизбежно, а потому направили уси
лия на поиск путей его оптимизации. Они предпочитали искать Рыцаря
на белом коне — покупателя, который бы устроил менеджеров и дирек
торов компании. Представитель менеджмента в правлении предложил
третий вариант. Действующие менеджеры хотели бы сами выкупить
кош рольный пакет акций компании.
Пятым членом совета был почетный директор. Он выразил о< торож
ио он । HMHCIнчное мнение ио поводу ;н рессора н посоветовал провесгн
переговоры о с юнмос i и сделки.
Глава 10. Стратегия голосования
273
После обсуждения всех четырех вариантов каждый получил ясную
картину позиции, на которой стоят (или сидят) остальные. Например,
основатель — человек действия; худший вариант для него — это позиция
“сидеть и ждать”. Двое молодых членов правления согласны с пятым, что
выкуп компании менеджментом непривлекателен. Ведь при конкурен-
ции менеджмента с внешним покупателем открывается дверь для конф-
ликта интересов и нарушений, поскольку менеджеры обладают внутрен-
ней информацией. Полный набор предпочтений представлен ниже.
Позиция Позиция двух Позиция Позиция
основателя молодых менеджмента почетного
директоров директора
1-Й “Ядовитая Рыцарь на белом Выкуп Сидеть и ждать
пилюля” коне сотрудниками
2-й Выкуп “Ядовитая “Ядовитая Рыцарь на
сотрудниками пилюля” пилюля” белом коне
3-й Рыцарь на Сидеть и ждать Сидеть “Ядовитая
белом коне и ждать пилюля”
4-й Сидеть и ждать Выкуп сотруд- Рыцарь на Выкуп
никами белом коне сотрудниками
Рассмотрев все эти варианты, совет директоров должен был принять
решение. Все понимали, что процедура голосования может значитель-
но повлиять на результат. Даже если так, они были согласны, что есть
естественный порядок принятия решений: сначала нужно сравнить ак-
тивные варианты, а затем выбрать из них лучший. Сперва им предсто-
яло сравнить выкуп сотрудниками с Рыцарем на белом коне, а потом
оптимальный вариант с “ядовитой пилюлей”. Обнаружив лучший из
вариантов активного ответа, они должны были решить, чего он стоит по
сравнению с тем, чтобы просто сидеть и ждать.
Эту проблему голосования представляет такое “дерево игры”.
Это дерево должно напомнить вам теннисный турнир, в котором
равномерно распределяются некоторые сильные игроки. Мы относим
позицию “сидеть и ждать” к финалу, “ядовитую пилюлю” — к полуфи-
налу, и вообще не распределяем варианты выкупа сотрудниками и Ры-
царя на белом коне.
Подобным образом работают также бокс и шахматы. Чтобы вый-
IH прогни действующего чемпиона мира, нужно выиграть целый ряд
нромежу точных поединков. По тому же принципу проходят и выборы
президента Соединенных IIh агов. Действу юшнн пре Hiyicii i обычно я в
щек я н.1Н<>1> iee вероятной к.шдндаiуpoii or < в<>< н и ipinii < )нш>uiiiiiii
274
Часть III
же проводит в своей среде предварительные выборы, чтобы решить, кто
выступит против действующего президента в финале. Предваритель-
ный процесс, последующее выдвижение кандидата от партии и выборы
президента могут быть рассмотрены как серия отсеивающих выборов.
Но давайте вернемся в зал заседаний совета директоров корпорации.
Рыцарь на
белом коне
Победитель
Выкуп
сотрудниками
Ядови1ая
пилюля
Победитель
Победитель
Сидеть и ждать
Рис. 10.2. Голосование — что будет с компанией
Допустим, что пять членов совета достаточно предусмотрительны,
чтобы осознавать последствия своих действий в случае успеха. При
этом они будут голосовать в соответствии со своими истинными пред-
почтениями. Рассуждение в обратном порядке делает решение этой
проблемы довольно простым. Вы можете смоделировать решение и
посмотреть, какой выигрыш даст вариант Рыцаря на белом коне (или
сразу обратиться к следующему абзацу). Однако речь не о том. Мы хо-
тим показать, как основатель компании может добиться лучшего для
себя результата путем искажения предпочтений.
Как же может получиться, что вариант Рыцаря на белом коне выиг-
рает в прогнозируемом голосовании? Последние выборы должны со-
стояться между “сидеть и ждать” и чем-то еще. В этих финальных вы-
борах у всех есть стимул голосовать честно, поскольку это определит
действительный результат. Легко рассчитать три возможных варианта.
• “Сидеть и ждать” против “ядовитой пилюли” — “ядовитая пилю
ля” выиграет со счетом 4:1.
• “Сидеть и ждать” против выкупа сотрудниками — “сидеть и ждать”
выиграет со счетом 3:2.
• “Сидеть и ждать” против Рыцаря на белом копе — Рыцарь на бе-
лом коне вы играет со счетом 3:2.
Ггнерь мы вернемся на один раунд назад. Конкуренция bo.ihhkiui
п hi между "ядовц uni штолен" и Рыцарем па би чом коне, или между
Глава 10. Стратегия голосования
275
“ядовитой пилюлей” и выкупом сотрудниками. В первом случае как
“пилюля”, так и Рыцарь будут предпочтительнее, чем “сидеть и ждать”.
Какой бы вариант из них ни выиграл, состоится второй раунд. Члены
совета директоров предпочтут Рыцаря “пилюле” со счетом 3:2.
Во втором случае голос за выкуп сотрудниками — это, по сути, го-
лос за “сидеть и ждать”. Члены совета директоров могут предвидеть, что
если выкуп сотрудниками победит “ядовитую пилюлю”, он проиграет в
следующем соревновании с вариантом “сидеть и ждать”. Поэтому, выби-
рая между “пилюлей” и “выкупом”, члены совета будут действовать, как
если бы они выбирали между “пилюлей” и “сидеть и ждать”. Результат
будет следующим: “ядовитая пилюля” выигрывает со счетом 4:1. Таким
образом, первое сравнение, на самом деле, происходит между “ядовитой
пилюлей” и Рыцарем на белом коне. Рыцарь будет выбран при соотно-
шении 3:2, а затем выбран и в каждом из последующих соревнований.
Как только основатель осознает, что произойдет, его стратегией для
получения желаемого результата станет “ядовитая пилюля”. Взгляните,
что будет, если президент-основатель примет предпочтения почетного
директора. Безусловно, очень важно, чтобы эта смена предпочтений
была убедительной и стала известна всем остальным участникам голо-
сования. Допустим, что основатель просто передаст свой голос почетно-
му директору и покинет собрание.
На первый взгляд, это кажется ничем иным, как временным поме-
шательством, ведь принятые предпочтения почти противоположны его
истинным. Но взгляните на результат. Туры голосования теперь будут
выглядеть следующим образом.
• “Сидеть и ждать” против “ядовитой пилюли” — “ядовитая пилю-
ля” выиграет со счетом 3:2.
• “Сидеть и ждать” против выкупа сотрудниками — “сидеть и ждать”
выиграет со счетом 4:1.
• “Сидеть и ждать” против Рыцаря на белом коне — “Сидеть и ждать”
выиграет со счетом 3:2.
Единственный реальный вариант, которой может победить “Сидеть
и ждать” - это “ядовитая пилюля”. Члены совета директоров должны
предвидеть, что едва “ядовитая пилюля” проиграет, победителем станет
“сидеть и ждать”. Однако сторонники выкупа сотрудниками и Рыцаря
на белом коне предпочитают “ядовн тую ннлюлю”, а нс “сидеть и ждать”.
Они вынуждены будут голосовать аа “ядовнтую ннлюлю", как если бы
это бы ла едпне । венная алыерпа 1 ина; по ному "пн июля" победиi
276
Часть III
Передавая свой голос оппозиции, основатель может сделать убеди-
тельной победу двух вариантов: “ядовитая пилюля” и “сидеть и ждать”.
В результате все, кроме ярых сторонников “сидеть и ждать”, поменяют
Рыцаря на белом коне (который не может больше победить “сидеть и
ждать”) на “ядовитую пилюлю”. Внешне эта передача голоса удвоит силу
сторонников варианта “сидеть и ждать”. Фактически же это приведет
к результату, с их точки зрения самому плохому, — “ядовитая пилюля”
вместо Рыцаря на белом коне. Да, во время голосования сила может стать
слабостью. Безусловно, если почетный директор расшифрует эту игру, он
должен будет отказаться принять доверенный ему голос основателя.
Если вы посчитаете эту историю надуманной, приведем вам факты. Не-
что подобное случилось в 1988 году во время голосования по выдвижению
кандидатов в президенты в штате Висконсин. Губернатор штата, респуб-
ликанец, заявил, что среди кандидатов от демократов наиболее интересна
фигура Джесси Джексона. Многие комментаторы решили, что это была
хитроумная попытка заставить республиканцев проголосовать за Джексо-
на. Это якобы должно было помочь выбору более слабого конкурента для
Буша во время ноябрьских выборов. Между тем оказалось, что Майкл Ду-
какис был достаточно слаб для Джорджа Буша и без такой помощи.
8. КОНКРЕТНЫЙ ПРИМЕР № 10: ВСЕ ИЛИ НИЧЕГО
Джин и вермут: некоторые любят их неразбавленными, тогда как
другие пьют их только в коктейле — например, мартини. Мы с вами
видели примеры обоих типов предпочтений. Во время выборов в Зал
славы футбола некоторые были рады как Элвею, так и Марино, но нс
обоим вместе. В крикете же наблюдалась явная комбинация “марти-
ни” — Бойкотт и Гаваскар.
Отличается ли чем-нибудь процесс принятия бюджета в целом? Как
его можно усовершенствовать? Одно из предложений — это дать прези-
денту власть накладывать постатейное вето.
“Мы снова просим у Конгресса: дайте нам тот же инструмент, кото-
рый уже имеют сорок три губернатора — право постатейного вето, -
и мы сможем избавиться от бесполезного труда и уничтожить “кор
мушки” — все то, что никогда не выживет само по себе”.
Рональд Рейган, доклад о положении в стране
за 27 января 1987 года
Однако вполне возможно, ч го м о может ока ia гься именно гем ннс i ру
мен гом, без koiopoi о нре ih/k h 1V лучше обои 1 н< 1. Как Но може! бы i ь?
Глава 10. Стратегия голосования
27
Обсуждение примера
Одна из причин заключается в том, что не имея нрава постатейного вет
президент обязан принимать то, что предлагает ему Конгресс. Он не мож,
внести коррективы, которые отражают его предпочтения. Следовательн
компромиссы, заключаемые в Конгрессе, будут выполняться без боязг
того, что президент начнет выискивать и выберет, какую часть и из чы
убрать. Едва Конгресс поймет, что он лишится всего того, что само по се(
не выживет, при утверждении бюджета произойдет гораздо больше споре
и согласия не будет. Конгресс куда меньше желал бы предложить прозе
денту мартини, если бы тот мог перемешать его перед подачей народу.
Таким образом, с правом постатейного вето президент может в р<
зультате получить меньше власти. Это произойдет только потому, чт
Конгресс будет меньше хотеть (или иметь возможность) положит
предложения на его стол. Проиллюстрировать эту точку зрения nai
поможет простой пример. Президент Рейган хотел нрофинансироват
программу “Звездные войны”. К его сожалению, Республиканская па|
тия не контролировала Конгресс. Нужно было купить еще одобрено
демократов. Поэтому в бюджете был заявлен целый пакет социальны
программ. Одобрив их, демократы одобрили бы и весь бюджет, включи
расходы на оборонные проекты. Если бы они думали, что Рейган мо
жет использовать право постатейного вето для сокращения социальны
программ, то ни за что не дали бы ему средств для “Звездных войн”.
Дебаты по поводу эффективности постатейного вето для сокраще
ния дефицитов проще решать, учитывая опыт разных штатов. Исторн
ческие факты по этому вопросу изучил экономист Колумбийского у ни
верситета Дуглас Хольц-Иэкин:
“Губернаторское право вето достаточно старо. Еще Президент Кон
федерации имел (но не применял) постатейное вето во время Граж
данской войны, и двадцать восемь штатов (из сорока пяти) одобри
ли право вето между 1860 и 1900 годами. К 1930 году сорок один и.
сорока восьми штатов имел среди своих законов положение о пране
постатейного пето. Губернаторы Айовы и Западной Вирджинии вве-
ли такое право в 1969 году” [/|].
1 Io даже после изучения этих примеров Хольц 1Гленн нс смог обпа
ружнгь снижения дефицита бюджета гех штагов, где губернатор имел
право ног га генного него.
11
Переговоры
Однажды новоизбранный профсоюзный лидер отправился на свои
первые трудные переговоры в зал заседаний совета директоров ком-
пании. Нервничая и робея в непривычной обстановке, он робко озву-
чил свое требование: “Мы хотим десять долларов в час или...” — “ Или
что?” — I розно спросил босс. Профсоюзный лидер ответил: “Девять
долларов и пятьдесят центов”.
К сожалению или к счастью, немногие профсоюзные лидеры отсту-
пают от своих требований столь же быстро, поэтому боссам приходит-
ся активно использовать угрозу японской конкуренции. С ее помощью
они объясняют своим подчиненным, что поднять работную плату не в
их власти. Между тем подобная ситуация поднимает несколько важных
вопросов по поводу проведения переговоров. Будет ли достигнуто со-
глашение? Произойдет ли это полюбовно и сразу, или только после за-
бастовки? Кто пойдет на уступки и когда? Кто и какую часть “пирога”
при этом получит?
В главе 2 мы рассказали вам простую историю о двух детях, спо-
рящих о том, как поделить торт из мороженого. Поскольку, пока шел
обмен предложениями и контрпредложениями, торт таял, обе стороны
были заинтересованы достичь согласия немедленно. Между тем согла-
сованный раздел основывался на том, что произошло бы, если бы одна
из сторон дала торту растаять. Пример иллюстрировал стратегическое
правило заглядывания вперед и рассуждения в обратном порядке. Что-
бы четко отразить его, пришлось пожертвовать многими реалиями пе-
реговорного процесса. В этой главе мы используем то же правило, по
обратим больше внимания на разноглас ия, возникающие во время пе-
реговоров в би ше< < ноли гике н дру1 их < форах жн <нп
Начнем < о>i о, ч н> выведем основную н ieio н i контекста н< р< к.ров
между нрофгоююм н a iMiiinii гр:щнен фирмы по поводу aapahoi iioii
280
Часть III
платы. Для оптимального прогнозирования ситуации и рассуждения
в обратном порядке лучше всего ориентироваться на некую фиксирован-
ную точку в будущем. Поэтому давайте представим себе предприятие,
деятельность которого зависит от времени года, — к примеру, санаторий
летнего курорта. Курортный сезон длится сто один день. Каждый день
работы санатория приносит ему прибыль в размере тысячи долларов.
В начале сезона профсоюз работников вступает с администрацией в пе-
реговоры по поводу заработной платы и предъявляет свои требования.
Администрация должна или принять их, или отклонить, и на следую-
щий день ответить своим контрпредложением. При этом санаторий мо-
жет открыться только после достижения договоренности.
Прежде всего допустим, что переговоры затянулись так надолго, что
даже если второй их раунд приведет к соглашению, санаторий сможет
открыться только в последний день сезона. На практике переговоры не
могут длиться так долго, но логика рассуждений в обратном порядке
исходит из предположения логической крайности. Представим, что
вновь наступила очередь профсоюза предъявлять свои требования. На
этом этапе администрация должна принять любые условия, поскольку
они будут лучше, чем ничего. Таким образом, профсоюз вполне может
получить всю тысячу долларов.1
Теперь рассмотрим день, который предшествует последнему, — сей-
час очередь администрации делать предложение. Та знает, что профсоюз
может его отклонить, позволив переговорам затянуться до последнего
дня. Ведь в этом случае он получит всю тысячу. Следовательно, адми-
нистрация не может предложить меньше этой суммы. Но и профсоюз
не может добиться большего, чем получить тысячу долларов в послед-
ний день, поэтому администрации не нужно предлагать больше в пред-
последний. Таким образом, предложение администрации на этом этане
понятно: из двух тысяч долларов прибыли два последних дня работы
она просит половину. Каждая из сторон должна получить по пятьсот
долларов каждый день.
Теперь давайте вернемся и проанализируем еще один день. Следуя
той же логике, профсоюз предложит администрации тысячу долларов,
и попросит две тысячи. Это даст профсоюзу шестьсот шестьдесят семь
долларов в день, а администрации — триста тридцать три доллара. Мы
покажем весь процесс переговоров в табл. 11.1.
1 Мы можем обоснованно предположи и,, ггоадмнннпрацпя захочет <>< таишь
себе некую минимальную долю например, сто долларов, но но только услож
ин । ,i|>1 п|>мс 1 unci кие выкладки, но иг и imttiii i от ионную идею ii.inicii истории
Глава 11. Переговоры
281
ТАБЛИЦА 11.1. УСПЕШНЫЕ РАУНДЫ ПЕРЕГОВОРОВ
О РАЗМЕРЕ ЗАРПЛАТЫ
Рабочие Ход дни Доля профсоюза Доля администрации
Всего, долл. В день, долл. Всего, долл. В день, долл.
1 Профсоюз 1000 1000 0 0
2 Адм инистрация 1000 500 1000 500
3 Профсоюз 2000 667 1000 333
4 Администрация 2000 500 2000 500
5 Профсоюз 3000 600 2000 400
100 Администрация 50 000 500 50 000 500
101 Профсоюз 51000 505 50 000 495
Каждый раз, когда профсоюз делает ход, он имеет преимущество, ко-
торое возникает из его способности сделать последнее предложение по
типу “все или ничего”. Однако с увеличением количества раундов это
преимущество становится все меньше и меньше. В начале сезона, для-
щегося сто один день, положение обеих сторон почти одинаково: пять-
сот пять долларов против четырехсот девяноста пяти. Почти такое же
разделение возникнет, если последнее слово будет администрацией или
не будет строгих правил, вроде “одно предложение в день”, “предложе-
ния по очереди” и т.д. [1] В приложении к этой главе рассказывается,
как эта структура используется в переговорах, в которых нет предопре-
деленной последней точки. Наши ограничения чередующихся предло-
жений и понятный финал были просто инструментами, помогающими
заглянуть вперед. Они утрачивают свое значение, когда предложения
делаются с краткими промежутками времени, а конечная дата перего-
воров весьма отдалена. В этих случаях рассуждение в обратном порядке
подводит нас к очень простому и привлекательному правилу: разделить
всю сумму пополам.
Более того, стороны приходят к соглашению в самый первый день
переговоров. Поскольку они обе составляют предварительный план,
чтобы предсказать одинаковый результат, им нет причин не догово-
риться и обеим потерять тысячу долларов в день. Далеко не все случаи
переговоров между профсоюзом и администрацией имеют такое благо-
приятное начало. Случается, что переговоры срываются, начинаются
забастовки п ш lai. г предприятия временно см гапап iiiii.hoii я с целью
засганн ц> рабочих и pin bi ti. ii.iibi пинаемые им ус к шив [оно иак> час к>
282
Часть III
переговоры завершаются в пользу лишь одной из двух сторон. Несколь-
ко подчистив наш пример и слегка изменив его исходные условия, мы
можем объяснить эти факты.
1. СИСТЕМА ФОРЫ В ПЕРЕГОВОРАХ
Есть один важный элемент, который определяет то, как будет раз-
делен “пирог”, — это стоимость ожидания для каждой из сторон. Хотя
они обе рискуют потерять одинаковую прибыль, у одной из них могут
быть альтернативы, частично возмещающие эту потерю. Представим,
что члены профсоюза могут заработать триста долларов в день, работая
где-то еще, пока продолжаются переговоры с администрацией санато-
рия. Теперь каждый раз, когда наступает очередь администрации делать
ход, она должна предлагать профсоюзу не только то, что профсоюз мог
получить днем ранее. Она должна также предлагать минимум триста
долларов день текущий. Данные нашей табл. 11.1 меняются в пользу
профсоюза; мы продемонстрируем это в табл. 11.2. Снова согласие до-
стигается в начале сезона и безо всякой забастовки, но теперь профсоюз
получает гораздо больше.
ТАБЛИЦА 11.2. УСПЕШНЫЕ РАУНДЫ ПЕРЕГОВОРОВ О
РАЗМЕРЕ ЗАРПЛАТЫ
Доля профсоюза Доля администрации
Рабочие Ход Всего, В день, долл. Всего, долл. В день, долл.
дни долл.
1 Профсоюз 1000 1000 0 0
2 Администрация 1300 650 700 350
3 Профсоюз 2300 767 700 233
4 Администрация 2600 650 1400 350
5 Профсоюз 3600 720 1400 280
100 Администрация 65 000 650 35 000 350
101 Профсоюз 66 000 653 35 000 347
Результат может выглядеть естественной модификацией принципа
разделения поровну. Это открывает возможность для того,'чтобы сторо
ны начали процесс переговоров, имея ту или иную фору, как в гольфе.
Профсоюз начинаете rpexcoi Долларов, суммы, которую его члены мо
Глава 11. Переговоры
283
гут заработать где-то в другом месте. Таким образом, на обсуждение вы-
носятся семьсот долларов, а поскольку действует принцип разделения
поровну, каждая сторона должна получить по триста пятьдесят долла-
ров. Следовательно, профсоюз получает шестьсот пятьдесят долларов,
тогда как администрация — только триста пятьдесят долларов.
В других обстоятельствах преимущество может быть у администра-
ции. Например, на время переговоров с профсоюзом она может продол-
жать работу санатория счет штрейкбрехеров. Однако эти люди часто
работают менее эффективно, требуют больше денег или возмущаются
необходимостью каждый день пробиваться через пикеты профсоюза.
Поэтому прибыль администрации от такой работы может составить
лишь пятьсот долларов в день. Представим, что члены профсоюза не
имени возможности заработать где-то в другом месте. И снова догово-
ренности удастся достичь очень быстро и даже без забастовки. Но перс-
пектива задействовать штрейкбрехеров даст администрации преиму-
щество в переговорах, и она получит семьсот пятьдесят долларов день,
тогда как профсоюз получит лишь двести пятьдесят.
Допустим, что во время переговоров члены профсоюза могут зарабо-
тать триста долларов где-то еще и администрация может управлять сана-
торием, получая пятьсот долларов в день. В этом случае для обсуждения
остаются только двести долларов. Администрация получает шестьсот, а
профсоюз — четыреста. Основная идея в том, что чем больше сторона мо-
жет иметь сама по себе при отсутствии договоренности, тем больше будет
ее часть “пирога”, который является предметом переговоров.
2. “ЭТО УДАРИТ ПО ВАМ БОЛЬШЕ, ЧЕМ ПО МНЕ”
Итак, стратегически мыслящий переговорщик видит, что лучшая
возможность получить прибыль на стороне дает ему большую долю при
переговорах. В этом случае он начинает искать стратегические ходы для
развития этой возможности. Более того, он отмечает, что его внешние
возможности связаны с возможностями его противника и это очень
важно. Он может выиграть в переговорах даже тогда, если использует
обязательство ил и угрозу, снижающие внешние возможности обеих сто-
рон. Главное — чтобы в этом случае его противник пострадал больше.
Вспомним пример, когда члены профсоюза могли заработан, триста
долларов ia ичп. где го в другом месте, а администрация — получить
пяты<>1, н< по и, ауя штрейкбрехеров В >юм < 1учас реаульга t перегони
рои бы 1 че1 ырг< I а io । троп для профсоюза н шс< i i.coi щя a imihiik i
284
Часть III
рации. А теперь представим, что члены профсоюза отказываются от ста
долларов в день из внешних заработков для усиления своих пикетов, и
это сокращает прибыль администрации на двести долларов в день. Тог-
да переговорный процесс начнется для профсоюза с требования двести
долларов (300 - 100), а администрации — триста долларов (500 - 200).
Две начальные позиции дадут в сумме пятьсот долларов, причем остав-
шиеся пятьсот долларов ежедневной прибыли от работы отеля будут раз-
делены между ними поровну. Таким образом, профсоюз получит четы-
реста пятьдесят долларов, а администрация — пятьсот пятьдесят. Угроза
профсоюза наказать обе стороны (при том, что администрация пострада-
ет больше) принесет ему дополнительные пятьдесят долларов в день.
Именно эту тактику использовали в своих переговорах о гонорарах в
1980 году игроки высшей бейсбольной лиги. Они объявили забастовку
во время отборочного сезона, вернулись в начале сезона соревнований
и угрожали снова начать забастовку в День поминовения. (День памяти
погибших в различных войнах; отмечается 30 мая. — Примеч. пер.) Что-
бы увидеть, как это “больше ударило по владельцам команд”, заметим,
что во время отборочного сезона игроки не получают зарплату. Вла-
дельцы же зарабатывают деньги на продаже игроков и местных играх.
Во время сезона соревнований игроки каждую неделю получают одина-
ковый гонорар. Для владельцев же доходы от продажи билетов на ста-
дион и телетрансляции обычно изначально низки, но основательно рас-
тут после Дня поминовения. Таким образом, их убыток относительно
убытков игроков был бы наибольшим в отборочном сезоне и после Дня
поминовения. Похоже, игроки знали, какую стратегию выбрать [2].
Владельцы команд сдались как раз перед второй частью забастовки
бейсболистов. Но первая все же имела место. Это значит, что наша тео-
рия заглядывания вперед и рассуждения в обратном порядке явно не-
совершенна. Почему договоренности не всегда достигаются до того, как
будет нанесен вред, — почему происходят забастовки?
3. БАЛАНСИРОВАНИЕ НА ГРАНИ И ЗАБАСТОВКИ
Перед тем как истечет срок старого договора, между профсоюзом п
фирмой начинаются переговоры о заключении нового трудового согла
шения. Однако особо спешить в этот период нет причины. Работа про
должастся, угрозы никакой нет, как и пет видимых преимуществ в под
писании договора раньше, а не позже. Может показаться, что стороны
должны подождать до последнего момента К чему нм торопиться, если
Глава 11. Переговоры
21
можно озвучить свои требования лишь тогда, когда старый договор пс
ти перестанет действовать и замаячит тень забастовки? Иногда так и пр
исходит, но, как правило, соглашения удается достичь гораздо раньше.
По сути, откладывание соглашения может дорого обойтись даже i
время мирной фазы, когда еще действует старый договор. В процессе п
реговоров возникает следующий риск — может случиться так, что од1
сторона неправильно поймет нетерпение другой. Может появиться во
можность заработка где-то еще, возникнуть некое напряжение, личнт
конфл икты или подозрение в нечестности одной из сторон. Переговор
могут сорваться, несмотря даже на тот факт, что к их успешному заве]
шению стремятся все участники переговоров.
Хотя обе стороны могут желать соглашению успеха, у них могут бьп
разные представления об успехе как таковом. Заглядывая вперед, он
далеко не всегда видят одинаковый результат. Они могут получить ра;
ную информацию или иметь разные перспективы, а потому и смотри
на вещи по-разному. Каждая из сторон просто обязана составить пре/
ставление о стоимости ожидания для второй стороны. А поскольку т;
стоимость ожидания для которой меньше, получает больше, в интереса
обеих сторон ее занизить. Между тем их заявления о стоимости нельз
принимать за чистую монету; они нуждаются в подтверждении. Спосо
подтвердить низкую стоимость чьих-то ожиданий — это начать пест
расходы, а затем показать, что можно нести их и дальше. Либо можн
принять еще больший риск расходов — более низкие расходы делаю
более высокий риск приемлемым. Именно отсутствие общей точки зре
ния на то, где переговоры закончатся, и приводит к началу забастовки.
Ситуация прямо создана для использования балансирования па гра
ни. Профсоюз может грозить немедленным выходом из переговоров i
забастовкой, однако забастовки — слишком дорогое удовольствие длт
самих членов профсоюза. Когда остается еще время для продолжение
переговоров, такая крайняя угроза теряет свою убедительность. Между
тем вполне убедительной может оказаться меньшая угроза. Педоволь
ство и напряженность постепенно возрастают и переговоры могут пре
рваться даже если па самом деле профсоюз этого не хочет. Если эго вол
пуст администрацию больше, чем профсоюз, тогда эго хорошая страте
гия с точки зрения профсоюза. Эго справедливо и для других сн гуацнп;
стратегия балансирования оружие < ильненшей из сторон, roii, кого
рая боится срыва переговоров меньше
Иногда переговоры по поводу эараГхиной iri.in.i проводниц нот ic
того, как HCICK.BO деп< innr <i.i|. ввоворз, но ос i зло.в топки, и р.вю
286
Часть III
та продолжается на прежних условиях. Это может показаться лучшим
решением проблемы, поскольку машины и работники не простаивают
и производство не уменьшается. Тем не менее одна из сторон — обыч-
но профсоюз — стремится к пересмотру условий в свою пользу, поэто-
му для нее такой вариант не подходит. Почему администрация должна
уступать? Почему она не позволит переговорам длиться вечно, при том,
что старый договор, по сути, останется в силе?
Снова в этой ситуации остается угроза того, что переговоры могут
сорваться, и тогда забастовка будет неизбежна. Профсоюз практикует
балансирование, но теперь идет на него после того, как закончится дейст-
вие старого договора. Время рутинных переговоров прошло. Продолже-
ние работы на прежних условиях, пока идут переговоры, повсеместно
считается знаком слабости профсоюза. Чтобы у фирмы был стимул вы-
полнить требования профсоюза, просто обязан оставаться определен-
ный шанс объявления забастовки.
Но когда начинается забастовка, что заставляет ее продолжаться?
Ключ к решению проблемы — это сокращение размеров угрозы, чтобы
сделать ее убедительной. Именно балансирование поддерживает забас-
товку день за днем. Угроза не вернуться к работе никогда убедительной
нс будет, особенно если администрация уже почти готова удовлетворить
требования профсоюза. Но не работать еще день или неделю — такая
угроза звучит убедительно. Ведь убытки работников меньше, чем их по-
тенциальная выгода. Уверенность в том, что они победят (и произойдет
это скоро!) стоит того, чтобы подождать. Если рабочие правы в своих
убеждениях, администрация поймет, что дешевле уступить и сделать
это действительно нужно немедленно. Следовательно, угроза рабочих
ничего нс будет им стоить. Проблема в том, что фирма может не оценить
ситуацию в этом смысле. Если она уверена, что рабочие отступятся от
своих требований, тогда потеря прибыли даже одного лишнего дня или
недели стоит заключения более выгодного договора. Таким образом,
обе стороны продолжают стоять до конца, и забастовка продолжается.
Ранее мы говорили о риске балансирования как возможности того,
что по скользкому склону покатятся обе стороны вместе. При продол-
жении конфликта обе стороны рискуют много потерять — возможность
этого мала вначале, но возрастает с течением времени. Это именно та
демонстрация нарастающего риска, которая вынудит одну из сторон
уступить. Балансирование в виде забастовки заставляет нести убы тки
по-другому, но эффект тот же. Вместо маленького шанса понести боль
шне убытки есть большой шанс, даже гарантия, маленького убытка.
Глава 11. Переговоры
28
когда начнется забастовка. Допустим, что забастовка продолжаете}
а проблемы остаются не решенными. В этом случае маленький ущер
возрастает, так же как возрастает вероятность свалиться в пропасп
Способ подтвердить свою решимость — это пойти на больший рис
или подождать, когда забастовка потеряет остроту. Только когда одн,
сторона обнаруживает, что другая действительно сильнее, это застав
ляет ее уступить. При этом сила может принимать разные формы. Одн;
сторона может меньше пострадать от ожидания, потому что у нее есл
серьезные альтернативы. Победа может быть очень важной — возмож
но, по причине ведения переговоров с другими профсоюзами. Кроме
того, проигрыш может быть настолько дорогостоящим, что ущерб от
забастовки покажется меньшим
Точно так же, как и между фирмами, балансирование используется
и в переговорном процессе между странами. Когда Соединенные Шта-
ты пытаются добиться от своих союзников по НАТО оплаты большей
части оборонных расходов, они страдают от затягивания переговоров.
Ведь, пока суть да дело, они вынуждены работать по условиям истекше-
го договора. Все это время действует старая договоренность, по которой
основное бремя расходов несут американцы, и союзники только рады
затягиванию переговоров. Так могут ли — и должны ли — США прибег-
нуть к балансированию?
Риск и балансирование на грани меняют процесс переговоров карди-
нальным образом. В предварительных расчетах последствий предложе-
ния дальнейшая перспектива вынуждает стороны достигать соглаше*
ния в самом первом раунде переговоров. Неотъемлемой частью балан-
сирования является то, что иногда стороны переходят грань. Тогда мо-
жет произойти срыв переговорного процесса и забастовка. Переговоры
могут разочаровать обе стороны, но могут приобрести инерционность
и продолжаться на удивление долго.
4. ОДНОВРЕМЕННЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ
ПО МНОГИМ ВОПРОСАМ
Наш анализ переговоров до сих пор фокусировался лишь на одном
аспекте, а именно — общей сумме денег и п\ распределении между дну
мя сторонами I la самом же деле существует много разных направлений
переговоров. Профсоюз и администрацию может волновать нс только
заработан налы, но еще н оплата больничных, пенсионные програм
мы, ус лопин рано i ы н i а к да лее ( оедп пенные III гл i ы и нч i оюзпнкн по
288
Часть III
НАТО переживают не только по поводу общей суммы оборонных за-
трат, но и насчет их распределения. В принципе, многое из этого можно
свести к денежным эквивалентам, но с существенным отличием — каж-
дая сторона может оценивать одни и те же моменты по-разному.
Подобная разница открывает новые возможности для взаимно при-
емлемых сделок. Представим, что компания способна заключить договор
о страховании здоровья для группы своих сотрудников на лучших усло-
виях, чем те могут получить сами по себе. Скажем, речь идет о взносах в
тысячу долларов вместо двух тысяч в год для семьи из четырех человек.
Таким образом, работники этой фирмы скорее получат страховой полис,
чем прибавку к зарплате в полторы тысячи долларов в год. Компания же,
в свою очередь, скорее предложит заключить договор о страховании, чем
повысить зарплату на полторы тысячи долларов в год [3].
Может показаться, что стороны должны бросить в котел переговоров
все, что представляет взаимный интерес. После этого им останется ис-
пользовать разницу в относительных оценках для достижения резуль-
татов, приемлемых для всех. В некоторых случаях это срабатывает от-
лично. Примером могут быть переговоры по вопросу снятия торговых
ограничений, налагаемых Всемирной торговой организацией (ВТО).
Здесь широкие переговоры были бы более успешными, чем узкие, четко
нацеленные на отдельные сектора или товары.
Между тем объединение вопросов открывает возможность исполь-
зовать одни переговоры для создания угроз в других. Например, США
могли бы добиться большего успеха в переговорах по открытию для
своих товаров японского рынка, если бы пригрозили разрывом воен-
ных отношений. Японии бы явно не понравилась перспектива оказать-
ся открытой для возможной агрессии со стороны Советского Союза
или Китая. При этом Соединенным Штатам вовсе не нужно было бы
приводить угрозу в исполнение. Они бы просто пригрозили, и Япония
была бы вынуждена пойти на экономические уступки. Таким образом,
Япония настаивала бы, чтобы экономические и военные вопросы реша-
лись по отдельности. .
5. КОНКРЕТНЫЙ ПРИМЕР №11: ЛУЧШЕ ДАТЬ,
ЧЕМ ПОЛУЧИТЬ?
Вернемся к пашей проблеме, в которой администрация санатория
н его персонал вели переговоры о разделе сезонной выручки. Теперь,
пме< io поочередных предложений, представим, что свои условия era
Глава 11. Переговоры
289
вит только администрация, а персонал может их или принять, или от-
вергнуть.
Как и раньше, курортный сезон длится сто один день. Каждый день
работы санатория приносит ему прибыль в размере тысячи долларов.
Переговоры начинаются в начале сезона. Каждый день администрация
делает свое предложение, которое персонал принимает или отвергает.
Если оно принимается, то санаторий открывается и начинает зарабаты-
вать деньги. Если же отвергается, переговоры длятся до тех пор, пока
не будет принято другое предложение либо не закончится сезон и при-
быль не будет потеряна для всех.
Табл. 11.3 иллюстрирует снижение потенциальной прибыли в тече-
ние сезона. Если единственной заоотой и персонала, и администрации
является максимизация собственной прибыли, чего, как вы думаете,
можно ожидать и когда?
ТАБЛИЦА 11.3. ПЕРЕГОВОРЫ О ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЕ -
ВСЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ДЕЛАЕТ АДМИНИСТРАЦИЯ
Рабочие Предложения Общая прибыль Сумма, предложенная
дни подразделения, долл. персоналу, долл.
1 Администрации 1000 ?
2 Администрации 2000 ?
3 Администрации 3000 ?
4 Администрации 4000 ?
5 Администрации 5000 ?
100 Администрации 100 000 ?
101 Администрации 101 000 ?
Обсуждение примера
В этом случае мы ожидаем, что результат будет радикально отличать-
ся от раздела прибыли в соотношении 50:50. Поскольку администрация
обладает правом единолично делать предложения, она находится на бо-
лее прочных переговорных позициях. У нее есть реальная возможность
получить едва ли не вею сумму и достичь соглашения в первый же день.
Чтобы прсдска кпь результат переговоров, мы начнем с конца и дви-
немся к началу. В последний день се юна уже пег смысла в продолжении
переговоров, но ному персонал должен бы л. тип гереговап н гом, что
бы с<>1 лаги гьгя па любую гумму, скажем, /ни чар В iipcaiio< ледннн лень
290
Часть III
персонал понимает, что сегодняшний отказ повлечет за собой предло-
жение в размере доллара, а потому предпочтет получить два доллара
сегодня. Рассуждения продолжаются вплоть до первого дня. Админист-
рация предлагает персоналу сто один доллар, и тот, не видя лучшей аль-
тернативы в будущем, принимает эти условия.
ТАБЛИЦА 11.4. ПЕРЕГОВОРЫ О ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЕ - ВСЕ
ПРЕДЛОЖЕНИЯ ДЕЛАЕТ АДМИНИСТРАЦИЯ
Рабочие Предложения дни Общая прибыль подразделения, долл. Сумма, предложенная персоналу, долл.
1 Администрации 1000 1
2 Администрации 2000 2
3 Администрации 3000 3
4 Администрации 4000 4
5 Администрации 5000 5
100 Администрации 100 000 100
101 Администрации 101 000 101
Этот пример явно преувеличивает действительную переговорную
власть администрации. Откладывание переговоров даже на один день
обходится ей в девятьсот девяносто девять долларов, тогда как персо-
налу — всего лишь в доллар. Учитывая, что персонал волнует не только
заработок, но и соотношение его прибыли с прибылью администрации,
такой радикально неравный дележ невозможен. Но это не значит, что
мы должны вернуться к равному распределению прибыли. Админист-
рация все еще играет в переговорах главную роль. Ее целью должен
быть поиск минимально приемлемой суммы для персонала. Работники
должны предпочесть получить эту сумму, чем не получить ничего, даже
если администрация может получить больше. Например, в последнем
туре переговоров персонал, если у него не будет выбора, может согла-
ситься на триста тридцать четыре доллара, хотя администрация полу-
чит шестьсот шестьдесят шесть. Таким образом, администрация сможет
сохранить это разделение 1:2 в каждом из ста одного дня и получить
две трети от общей прибыли. Ценность этого способа решения перего
ворных проблем в том, что он предлагает несколько разных источив
ков преимуществ. Разделение разницы — это распространенное, по не
единственное решение проблемы. Заглядывание вперед и рассуждение
в обратном порядке дает причину, по Koiopoii мы можем столкнуться
Глава 11. Переговоры
291
с неравным разделением. В частности, это наводит на мысль о том, что в
случае с предложениями “лучше дать, чем получить”.
6. ПРИЛОЖЕНИЕ: ТЕРПЕНИЕ ВОЗНАГРАЖДАЕТСЯ
Рассуждение в обратном порядке можно применить даже тогда, ког-
да у проблемы нет фиксированной конечной точки.2 Это важная черта
большинства проблем, возникающих во время переговоров. В связи с
этим, мы предлагаем вам рассмотреть более типичный пример, исполь-
зуя переговоры профсоюза и администрации сталелитейной компании.
Представьте, что в данный момент там в самом разгаре забастовка. Если
ее удастся прекратить, компания сможет получать производственную
прибыль в размере трех миллионов долларов в неделю. Ныне профсоюз
и администрация ведут переговоры об этой сумме. Встречи сторон про-
водятся каждую неделю, и обе стороны выдвигают свои предложения
по очереди.
Каждая неделя, в течение которой не было достигнуто соглашение,
приносит обеим сторонам вместе убыток в три миллиона долларов
Как обычно, время означает деньги. В интересах обеих сторон урегу-
лировать конфликт немедленно. Но на каких условиях? Интуиция нам
подсказывает, что сторона, которая ждет соглашения с наибольшим не
терпением, уступит раньше и больше. Более пристальное рассмотрение
процесса подтверждает эти догадки, и превращает их в более четкий
прогноз по поводу доли каждой из сторон.
Итак, еще раз: время — это деньги, однако стоимость его может быть
разной. Попросту говоря, доллар, полученный раньше, стоит больше,
чем тот же доллар, полученный позже, поскольку его можно во чго-то
вложить и получить за это время проценты или дивиденды Ес л и норма
прибыли по вложениям составляет 5% в год, тогда доллар, полученный
сейчас, будет стоить 1,05 доллара, полученного через год.
Тот же принцип применим к нашему профсоюзу и администрации,
по есть несколько дополнительных особенностей, которые могут доба-
виться к фактору нетерпения. Каждую неделю недоговоренности рас-
тет риск того, что старые, лояльные клиенты наладя т долгосрочные от-
ношения с другими поставщиками. В этом случае фирма окажется под
2 Этот принцип был открыт экономит том Ариэлем Рубинштейном, и ренте
пне, которое мы in.i hi шруем, часто iia.ibiii.iioi и сто честь — решением иерею
поров PyOniilii и Пил (' ши и I его примеров пред» |.П1Л< в В Конкретном прнмер<
“Границы 6 1.и < । пори ie плюс। и" п t лапе 13
292
Часть III
угрозой окончательного закрытия. Рабочие и администрация должны
будут искать себе другую работу с меньшими зарплатами. Репутация
профсоюзных лидеров пострадает, тогда администрация не сможет ни-
чего выручить за акции компании, которыми владеет. Немедленное со-
глашение лучше, чем достигнутое через неделю, ровно с той степенью
вероятности, с которой все это может произойти за неделю.
Безусловно, профсоюз и администрация могут иметь разные точки
зрения на риск и его последствия. Чтобы было понятнее, представим,
что профсоюз рассматривает один доллар “прямо сейчас” как эквива-
лент 1,01 доллара “через неделю”, а для администрации эта сумма рав-
на 1,02 доллара. Другими словами, еженедельная “процентная ставка”
профсоюза составляет 1%, тогда как администрации — 2%. Таким обра-
зом, администрация вдвойне нетерпеливее профсоюза.
Эта разница в нетерпении двух сторон оказывает поразительный эф-
фект на соглашение, достигнутое в результате переговоров. Доли сторон
обратно пропорциональны их процентным ставкам, поэтому профсоюз
получает две трети (два миллиона долларов в неделю), а администра-
ция — одну треть (миллион долларов в неделю).
Тот факт, что наибольшая доля по результатам переговоров идет наи-
более терпеливой стороне, очень неудачен для Соединенных Штатов.
Американская система управления и освещение ее в СМИ поощряет
нетерпеливость. Когда переговоры с другими странами по военным
и экономическим вопросам замедляются, лоббисты ищут поддержки
у конгрессменов, сенаторов и журналистов. Таким способом они пыта
ются оказать давление на правительство, чтобы ускорить достижение
результатов. Страны же, с которыми США ведут переговоры, прекрасно
об этом осведомлены, а потому способны получить гораздо более значи-
тельные уступки.
12
Стимулы
Почему социалистическая система экономики рухнула с таким тре.
ком? Самые лучшие пятилетние планы Сталина и его преемников со]
вались потому, что работники и их руководители не имели адекватны
стимулов. Еще более важно, что эта система не предлагала награду е
добросовестный труд, а просто требовала от людей выполнения норг
Работники не были заинтересованы в проявлении инициативы или пре/
ложении нововведений, зато у них были все основания срезать углы, гд
только можно. К примеру, они часто гнались за количественными пока
зателями, забывая о качественных.
Рыночная экономика предполагает лучший естественный мехализ!
стимулирования, а именно — интерес к получению прибыли. Компаиит
которые успешно снижают затраты или внедряют новые продукты, по
лучают больше денег; отстающие эти деньги теряют. Но даже такая схс
ма не является идеальной. Ни один служащий или менеджер ком наши
не защищен полностью от ледяного ветра рыночной конкуренции. Выс
шее же руководство фирмы обычно вынуждено изобретать собствен
ную политику кнута и пряника, чтобы достичь желаемых стандарт»!
работы своих подчиненных. Когда же две фирмы объединяют усилия i
определенном проекте, у них возникает новая проблема — разработан
контракт, который справедливо поделит стимулы между ними.
1. КАК СЛЕДУЕТ ВОЗНАГРАЖДАТЬ ТРУДОВЫЕ УСИЛИЯ
Мы ознакомим вас с важными идеями но поводу разработки схем
стимулирования, используя для этою ряд примеров. Для начала давай
тс iiptyicianiiM, чк» вы владелец ка'iii<|>opnnii< koi'i компании, работ
ющей нобласи! высоких icxiioioi iiii В чанный momchi ваны компания
294
Часть III
занимается разработкой и выводом на рынок новой компьютерной игры
в шахматы под названием Wizard 1.0. Если вы в этом преуспеете, то полу-
чите прибыль от продаж в размере двухсот тысяч долларов. Если потер-
пите неудачу, то не получите ничего. Успех или поражение зависят от
того, как справится с задачей ваш эксперт-программист, который дол-
жен создать эту игру. Он может либо вложить в нее часть своей души,
либо отнестись к ней, как к обычной рутинной работе. Если програм-
мист отнесется к работе с максимальным рвением, шансы компании на
успех составят 80%. Если же он просто выполнит свою работу, шансы
снизятся до 60%.
Программистов, способных разработать игру в шахматы, можно на-
нять за пятьдесят тысяч долларов, но они склонны витать в оолаках,
поэтому не станут особенно напрягаться за эту сумму. Для того чтобы
они постарались изо всех сил, вам нужно платить им семьдесят тысяч
долларов. Как же быть в этом случае?
Шанс на успех, % Средний доход, Зарплата, Средняя при-
долл. долл. быль = доход - зарплата, долл.
Малые усилия 60 120 000 50 000 70 000
Большие усилия 80 160 000 70 000 90 000
Рутинный подход к работе даст вам двести тысяч долларов прибыли
с вероятностью 60%, что составит около ста двадцати тысяч долларов.
За вычетом пятидесяти тысяч заработной платы, средняя прибыль при
этом составит семьдесят тысяч долларов. Соответствующие расчеты,
если вы наймете усердного специалиста, составят 80% от двухсот тысяч
минус семьдесят тысяч, что даст прибыль в девяносто тысяч долларов.
Очевидно, что для вас будет лучше стимулировать работу программис-
та более высокой зарплатой.
Но есть одна проблема. Наблюдая за рабочим днем программиста,
вы не можете определить, насколько велика его отдача. Творческий
процесс — это волшебство, тайна. Рисунки на столе вашего сотрудника
могут оказаться ключом к грандиозному графическому решению, ко
торое обеспечит успех Wizard 1.0. Или же вы будете любоваться всего
лишь колоннами пешек и слонов, которые возникли в его фантазиях.
Зная, что вы не в состоянии понять разницу между обычной работой
и творческим подходом к делу, что можно предпринять? Как можно не
дать программке ту получить семьдесят тысяч долларов за якобы шор
четкий подход к работе, которая на гамом делсбуде! сделана спустя ру
Глава 12. Стимулы
2
кава? Даже если проект провалится, он всегда сможет обвинить в эт
случай. В конце концов, даже при самых грандиозных усилиях, прое
может потерпеть фиаско в 20% случаев. Это может стать просто элеме
том невезения.
Когда вы не можете непосредственно наблюдать за качеством пр
лагаемых усилий, вам нужно основывать схему вознаграждения
том, что вы можете видеть. В данном случае речь идет об окончатся
ных результатах, а именно — успехе или провале работы по написант
программы. Они четко отражают затраченные усилия, особенно нед
статочные — ведь более высокое качество работы дает больше шанс
на успех. Такая связь может быть использована для создания моде,
стимулирования.
Вам нужно предложить специалисту оплату, которая будет зависе
от результата: в случае успеха он получит больше денег, а в случае пр
вала — меньше. Разница (премия за успех) должна быть достаточш
для того, чтобы нанятый вами работник был заинтересован выполни
работу на высоком уровне. В данном случае программист должен ра
считывать получить за качественную работу прибавку в двадцать тыо
долларов (семьдесят вместо пятидесяти). Следовательно, максимал
ная премия за успех должна быть не менее ста тысяч долларов: 20%-ш
увеличение шанса получить сто тысяч долларов даст необходимь
двадцать тысяч для мотивации отличной работы.
Остается высчитать отдельные суммы, которые нужно заплати!
в случае успеха или провала. Для этого нужно выполнить некоторь
расчеты. Ответы будут следующими: вам нужно будет пообещат ь н;
пятому программисту девяносто тысяч долларов за успех и прсду!
редить его о штрафе в десять тысяч долларов в случае провала. JI р
такой схеме возросшее вознаграждение программиста за успех состт
вит сто тысяч долларов — минимум, необходимый для стимула ни
качественной работы. Средняя зарплата программисту составит ccmi
десят тысяч долларов (80%-ный шанс па девяносто тысяч долларов
20%-ный шанс на минус десять тысяч долларов). В результате вы, ка
владелец фирмы, получите среднюю прибыль в размере девяносто гы
сяч долларов (80%-нын шанс па двести тысяч долларов минус средня
зарплата в семьдесят тысяч долларов). Эго как раз га сумма, когорут
вы могли бы получи iь, если бы у вас была возможность четко отеле
живать процесс работы Схема стимулирования де-iie inye-i пронос ход
по; невозможное гь непосредственно наблюлаi ь ы качеством район
иг и Мее-1 ННКПКО1 о значения
296
Часть III
По существу, эта схема стимулирования продает 50% прибыли фир-
мы программисту в обмен на десять тысяч долларов и большие усилия.
Его чистая прибыль в этом случае составит девяносто тысяч долларов
или минус десять тысяч долларов. При такой разнице в результате про-
граммист будет заинтересован выполнить работу на высшем уровне,
чтобы повысить шансы на успех (и свою часть прибыли в сто тысяч
долларов). Единственная разница между этим контрактом и схемой
штраф/премия заключается в названии. Хотя название и может иметь
значение, мы видим, что есть больше одного способа достичь одинако-
вого эффекта.
Но может случиться и так, что подобные решения будут невозмож-
ны. Штрафование наемного работника может быть незаконным или
же у него просто не будет достаточно средств, чтобы заплатить десять
тысяч долларов за свои 50%. Что же вам делать в таком случае? От-
вет — подойти как можно ближе к решению в виде штрафа или равно-
го разделения прибыли. Поскольку минимально эффективная премия
составляет сто тысяч долларов, работник получает сто тысяч долларов
в случае успеха и ничего — в случае провала. В этом случае средний
гонорар программиста составляет восемьдесят тысяч долларов, а ваша
прибыль сокращается до восьмидесяти тысяч долларов. При равном
разделении прибыли работник может распоряжаться только своим тру-
дом и никакого капитала в проект не вкладывает. Но ему все еще поло-
жена 50%-ная доля — для стимулирования высококачественной рабо-
ты. Итак, лучшее, что вы можете сделать, это продать ему 50% прибыли
компании за его труд. Неспособность взыскать штраф или сделать так,
чтобы работники вложили свой капитал, означает, что результат будет
хуже с вашей точки зрения — в данном случае на десять тысяч долла-
ров. Теперь невозможность наблюдения за процессом работы уже имеет
значение.
Другая трудность, заключающаяся в схеме штраф/премия или
равном разделении прибыли, — проблема риска. Стимулы работника
возникают из его стремления получить сто тысяч долларов. Но таков
большой риск может не быть оценен статистически средним результа
том. В этом случае работнику нужно и оплатить высококачественную
работу, и компенсировать’риск. Чем выше риск, тем больше должен
быть размер компенсации. Такая дополнительная компенсация — это
еще одна плата за неспособность фирмы отслеживать работу своих слу
жащих. Часто лучшее решение — это компромисс; риск сокращаете я
гем, что работник получает меньше, чем стоя! его идеальные стимулы
Глава 12. Стимулы
29/
Следовательно, это мотивирует его па выполнение работы с качество!*,
ниже идеального.
В других случаях у вас могут быть иные показатели качества уси
лий, и вы можете — и должны! — использовать их при разработке своей
схемы стимулов. Пожалуй, самая интересная и распространенная ситу-
ация — это та, в которой есть несколько подобных проектов. Даже если
успех — всего лишь неточный статистический показатель качества ра-
боты, он может стать более прогнозируем при условии большего конт-
роля. Есть два способа того, как это можно реализовать. Если один и
тот же специалист работает на вас во многих проектах, тогда вы можете
вести записи, выстраивая по отдельности цепочки успехов и провалов.
Вы можете более уверенно приписывать повторяющиеся провалы низ-
кому качеству работ, а нс игре случая. Большая точность ваших выво-
дов позволит вам разработать лучшую схему стимулирования. Второй
способ — нанять несколько специалистов, работающих над связанными
проектами, причем в успехе или провале проектов будет некая корреля-
ция. Если один специалист потерпит поражение, тогда как другие будут
успешны, вы сможете быть уверенны, что он отлынивает от работы, а не
просто неудачник. Таким образом, вознаграждение, основанное на срав-
нении эффективности, сможет генерировать подходящие стимулы.
Когда работодатель придумывает стимулы для мотивации работни-
ка, такие проблемы относятся к разряду односторонних. Более сложные
и более интересные проблемы наблюдаются у совместных предприятий,
в которых каждая из сторон должна предоставить правильные стимулы
для другой.
2. КАК ОРГАНИЗОВАТЬ СОВМЕСТНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ
В конце 1960-х годов компания Benson and Hedges запустила произ-
водство новых 100-миллиметровых сигарет. При этом использовалась
запоминающаяся телереклама, по сюжету которой “Хеджес” описывал
свои поиски “Бенсона”. У него была идея сверхдлинных сигарет, и он
был уверен, что добьется успеха, если сможет использовать для них
прекрасный табак малоизвестной марки Benson. После многих при
ключсннй он его, наконец, находил. “Теперь я их вижу! — восклицае!
он. — “Стомилл! (метровые Hedges and Benson\" Как оказалось, “Бенсон"
видел их немного иначе.
Об (.едини и сноп ресурсы, 1><чн «>и н Хеджес с moi in унеличн и. общую
прибыль Пракы, при >юм им iipniH ю< 1. до)опори I ь<31 к iiin.ee Очс
298
Часть III
видно, что этот раунд выиграл Бенсон. Теперь мы расскажем о том, что
произошло дальше.
Поскольку эти двое заключили договор о партнерстве и запустили
новую торговую марку, они до определенной степени связали друг дру-
га. Ни один из них не мог вернуться к старым, независимым делам без
того, чтобы не пожертвовать частью прибыли. В сознании людей инно-
вации Хеджеса переплелись с определенной маркой табака, тогда как
Бенсон лишился прежней идентификации своего бренда и клиентской
базы. В этих условиях любой бы постарался пересмотреть партнерское
соглашение, чтобы извлечь больше преимуществ за счет другого. Под-
креплялось бы это угрозой выйти из общего дела, если требования не
будут удовлетворены.
Между тем если бы эти двое были хорошими стратегами, такой по
ворот событий не стал бы для них сюрпризом. Каждый из них мог бы
предвидеть подобную возможность и не вступать в сделку, которая сде-
лала бы его открытым для эксплуатации. Но тогда сама общая схема
получения прибыли оказалась бы под угрозой срыва. Выход здесь в
том, чтобы включить в изначальное партнерское соглашение штрафные
санкции, устраняющие соблазн изменить своему слову. В этой главе мы
расскажем вам, как разработать такие санкции.
Надо сказать, что партнерство на базе личных отношений не особен-
но отличается от делового. Представьте себе работающую семейную
пару, в которой никто не любит готовить, но не может себе позволить
питаться не дома чаще, чем раз в неделю. Муж и жена начнут с того, что
поймут: им нужно разделить кухонные обязанности поровну и дежу-
рить по три дня в неделю каждому. Между тем, допустим, жена знает,
что муж не захочет ужинать не дома только потому, что она сократит
свое дежурство до двух дней. У нее есть соблазн найти важную работу,
требующую ее присутствия в офисе дополнительный час в определен-
ные дни. Таким образом, ее приход домой вовремя для приготовления
ужина будет невозможен, даже если в этот день ее очередь. Муж, в свою
очередь, должен это предвидеть и постараться принять меры, чтобы из-
начальный договор исключал будущие соблазны жены.
Безусловно, личные и долговременные аспекты брака часто гаранти
руют, что стороны не будут проделывать подобные трюки, или что проб
лемы будут решаться полюбовно по мере возникновения. Партнерские
отношения в бизнесе меньше зависят от личных эмоций, и соблазн об
мануть зачастую сильнее. Поэтому виды кон трактов, которые* мы обсу
дим, более* важны для этой с<|>еры жизни человека. Правда, аналогия с
Глава 12. Стимулы
29
семейной жизнью иногда делает примеры более впечатляющими и ра
влекательными.
Какие основные характеристики подобных ситуаций? Во-первьг
они касаются проектов, которые требуют одновременного участия дву
или более человек или фирм. Каждая из сторон должна сделать опрг
деленные вложения — ставку, которую она потеряет, если отношени
прервутся. Иначе выход из соглашения другой стороны вообще не буде
представлять для нее угрозу. Во-вторых, должна быть некоторая неопрг
деленность в последующих собы гнях, которая действует как оправдали
для пересмотра условий договора. Иначе в силу сразу же будет вступат
простой пункт о штрафных санкциях за любое нарушение договора.
Фактически, оба этих условия до некоторой степени сущес твуют bi
многих реальных случаях. Мы представим их, использовав пример и
жизни, опустив некоторые моменты для большей выразительности.
Когда для своей первой партии персональных компьютеров ком
пания IBM выбрала операционную систему производства Microsoft -
MS-DOS, это был поистине грандиозный вклад в развитие и прибыль
ность последней. В свою очередь, будущее развитие семьи компьюте
ров IBM было стеснено их зависимостью от функций MS-DOS. Давайте
изобразим этот пример в привычном нам стиле.
Представим, что развитие компьютерной системы включает отделы
ное развитие совместимой пары компонентов аппаратного и програм-
много обеспечения. Этот проект рассматривают две фирмы, каждая и;
которых специализируется в одной из этих областей. Изначальное ис-
следование требует 2,2 млн. долларов вложений в аппаратное обеспече-
ние и 1,1 млн. долларов — в программное. Это изначальное капиталов-
ложение выявит дополнительные расходы на завершение разработки.
К этому моменту предполагаемые партнеры знают только низкие, сред-
ние и высокие возможные затраты. Представим, что это восемнадца ть,
двадцать четыре и тридцать миллионов долларов для аппаратного обес-
печения и девять, двенадцать и пятнадцать миллионов долларов — для
программного. Ожидается, что законченная компьютерная система
принесет прибыль от производственной деятельности в размере трид-
цати девяти миллионов долларов.
Единое решение
Перед гем как мы гп|хкт|м, какой вид контракта могу| .laioiio'inrb и
ПЫИОЛ1И1 ri> > I и две фирмы, дан.ill re oi tit-1 нм на (юнее iipix ion uonpoi До
ПУСТИМ, Ч1<1 11МССЦ» ДВУХ О1ДС1Ы1ЫХ (|>llpM, l lieilll,I lli llip\ 1ОЦ1ПМ >| па про
300
Часть III
изводстве аппаратного и программного обеспечения, есть одна многофун-
кциональная фирма. Ее администрация оценивает проект с двумя компо-
нентами, аппаратным и программным обеспечением, чьи затраты и выруч-
ка совпадают с описанными выше. Как поступит эта администрация?
Решение включает в себя две стадии. Первая — нужно ли начинать ис-
следование; вторая (зависящая от результатов исследования) — нужно ли
продолжать разработку. Как обычно, администрация должна составить
прогноз будущей ситуации и проанализировать ее в обратном порядке.
Вот именно — в первую очередь она должна продумать вторую стадию.
С учетом трех возможных оценок стоимости каждого компонента
могут возникнуть девять вариантов развития событий. Все они возмож-
ны в равной степени; поэтому вероятность реализации любого из них
составляет 1 /9. Общие расходы для каждого из этих вариантов отраже
ны в таблице на рис. 12.1. Изначальное исследование обнаружит, какой
из этих случаев действительно может реализоваться. В этой точке ис-
следования затраты уже начались, и единственный вопрос заключается
в том, окупят ли себя будущие разработки. Итак, покроет ли прибыль от
производственной деятельности затраты на разработку?
Программное обеспечение
Низкие (9) Средние (12) Высокие (15)
Низкие (18) 27 30 33
Аппаратное обеспечение Средние (24) 33 36 39
Высокие (30) 39 42 45
Рис. 12.1. Расходы на развитие: аппаратное обеспечение + программное
обеспечение (млн. долл.)
Прежде всего рассмотрим два случая, a именно те, где стоимость
аппаратного обеспечения будет высокой, а стоимость npoi раммпого
Глава 12. Стимулы
30
средней или низкой. В них суммарные затраты на разработку превысь
прибыль от производственной деятельности в размере тридцати девь
ти миллионов долларов. Если н результате изначальных исследовани
обнаружится, что хоть одни из .них случаев возможен, проект нужн
будет закрыть. Теперь возьмем два других случая. В одном из них вы
сокие затраты на аппаратное обеспечение сочетаются с низкими н
программное, а в другом — средние затраты на аппаратное сочетаются
с высокими затратами на программное. В этих случаях прибыль от про
изводственной деятельности лишь едва покроет затраты на разработку
Администрация не имеет предпочтений между тем, чтобы продолжать
и тем, чтобы закрыть проект, Давайте представим, что она решила про
должать — возможно, для гою чтобы показать заботу о рабочих, по
скольку это не влечет за собою фактических убытков (рис. 12.2).
В каждом из девяти случаев мы можем показать и чистую прибыль
(прибыль от произволе гиен ной деятельности минус расходы на разра-
ботку). Два значения, находящиеся в нижнем правом углу, равны нулю,
поскольку возможна отмена проекта. Без этой альтернативы реализация
вариантов приведет к убыткам, которые показаны в круглых скобках.
Программное обеспечение
Низкие (9) Средние (12) Высокие (15)
Низкие (18) 12 9 6
Аппаратное обеспечение Средние (24) * 6 3 0
Высокие (30) 0 0( 3) 0(-6)
Рис. 12.2. Прибыль (млн. долл.)
Все деня гь варили гоп и сумме дают грпдца! ь пк'сгь миллионов дол
ларов, по поено п,к у пером । носи, каждой еп i \ .щпя со< iniuBiei лишь 1 /!),
11 X ( 1,11 IК I I Г1С< К11М < р< (НИМ fiy ICI IIHIIbBG Ч Im iii Kill
302
Часть III
Теперь посмотрим на первую стадию решения, а именно: начинать
или нет изначальные исследования. Они стоят 3,3 млн. долл., тогда как
ожидаемая прибыль должна составить четыре миллиона долларов. По-
этому принимается решение начинать. Без альтернативы отмены ста-
тистическое среднее последующих прибылей составит всего три мил-
лиона долларов, и от всего проекта придется отказаться. Точно так же
возможность развода в случае, если что-то пойдет не так, облегчает при-
нятие решения о вступлении в брак.
Контракты
Давайте оставим историю с совместным предприятием и посмотрим,
как го же решение принимают производители программного или аппа-
ратного обеспечения. Затраты фирмы, изготавливающей аппаратное
обеспечение, ровно в два раза выше затрат фирмы, изготавливающей
программное, поэтому ответ кажется простым. Пусть каждая фирма оп-
лачивает собственные расходы. Начнем разработку, исключив два вари-
анта из приведенной выше таблице. Если проект продолжится, возмес-
тим каждой фирме расходы на разработку. Затем разделим между ними
оставшуюся сумму (чистую прибыль) в соотношении два (для аппарат-
ного обеспечения) к одному (для программного).
К сожалению, это не будет работать. Представим, что изначальные ис-
следования фирмы по аппаратному обеспечению показали, что затраты
на разработку будут низкими. Тогда она выиграет, обманув партнера и за-
явив, что ее расходы будут средними. Будет ли фирма лгать или говорить
правду, проект в любом случае продолжится. Однако преувеличенные
затраты выльются в дополнительные шесть миллионов долларов возме-
щения затрат, но только на четыре миллиона долларов сократят предна-
значенную для дележа прибыль. И это справедливо, что бы ни заявляла
фирма по производству программного обеспечения. Таким образом, за-
явление о средних затратах, когда действительные затраты низки, — это
доминантная стратегия для фирмы по аппаратному обеспечению.
Фирма, занимающаяся программным обеспечением, имеет похожий
соблазн: претендовать на высокие затраты. Но когда они обе выдвига
ют подобные притязания, на стадии разработки никогда не определится
прибыль от производственной деятельности. И если обе фирмы знают об
этом на стадии исследования, они вообще решат не продолжать проект.
Как может фирма солгать о размере своих затрат? По сути, преувс
личи I ь свои расходы очень просто. Каждая фирма, по вс ей верой гное гн.
ведет несколько направлений бизнеса < общими накладными расходами
Глава 12. Стимулы
303
и может указать для проекта непропорциональную долю этих расходов.
Она может и действительно увеличить свои расходы — например, вы-
плачивая менеджерам непомерно высокие зарплаты и раздувая другие
издержки. Если повышенные расходы должны будут оплачиваться из
собственных доходов, раздувать их не будет смысла. Но когда расхо-
ды покрываются из общих доходов, каждая партнерская фирма может
соблазниться обмануть другую. Та же проблема характерна и для конт-
рактов на условиях “издержки плюс фиксированная прибыль”, которые
обеспечиваются государством.1
Давайте поэтому подумаем об альтернативе. Просто разделим про-
изводственную прибыль между фирмами в пропорции два к одному, и
пусть каждая оплачивает собственные расходы на создание продукта.
Теперь у них не будет стимула для раздувания затрат. Но мы пропусти-
ли процедуру принятия правильного решения об отмене проекта. Фир-
ма, занимающаяся изготовлением программного обеспечения, получает
тринадцать миллионов долларов производственной прибыли. Когда ее
расходы велики (пятнадцать миллионов долларов), она может отме-
нить разработку, даже если затраты второй фирмы окажутся низкими и
продолжение будет взаимовыгодным. С другой стороны, если затраты
фирмы по программному обеспечению средние (двенадцать миллионов
долларов), она захочет продолжать разработку продукта. Даже если за-
траты второй фирмы будут высокими и отмена проекта будет взаимно
предпочтительной, ее это не остановит. Будет ли контракт отменен по
требованию одной из сторон (разрыв по требованию) или обе стороны
придут к единому мнению (разрыв по общему согласию)? В определен-
ных случаях любой вариант приведет к нежелательным результатам.
Здесь мы имеем дилемму разработки идеального контракта — как объ-
единить эффективное решение продолжить со стимулом честно рас-
крыть информацию о расходах и доходах.
«
Оплата реальной стоимости
Начнем с того, что сосредоточимся на стимулах фирмы, произво-
дящей аппаратное обеспечение. Они просты: компенсировать расходы
фирмы, занимающейся программным обеспечением, и оставить себе
1 Носу 41, лучшим примером для этой главы была бы разработка оборонных
контрактов, «спи бы нс один простой факс Анало! прибыли от ирон.inoaeiiicii
нон дстне 1Ы1ОС । и и с 1учае с поенными закалами слишком i р\ дно oim.ipv юн ь,
чтобы мо кно бы io iipiiiici'i и точные примеры Как можно ni.ip.iin 11. и цифрах
оборощ । ।рапы
304
Часть III
всю дополнительную прибыль от продолжения проекта. Всякий раз,
когда совместные затраты меньше, чем возможная прибыль, фирма по
аппаратному обеспечению решит продолжать работу. Ведь в этом слу-
чае она получит весь доход минус собственные расходы на разработку
и минус возмещение расходов фирме по программному обеспечению.
Такая схема дает “аппаратной” фирме стимул принять рациональное
решение.
Как фирма по аппаратному обеспечению узнает о расходах фирмы
по программному? Обе стороны могут одновременно объявить о сво-
их затратах и договориться, что проект продолжится только в том слу-
чае. если заявленная сумма будет ниже возможной прибыли. Посколь-
ку фирма по аппаратному обеспечению получает всю прибыль после
компенсации расходов фирмы по программному, она заинтересована
продолжить проект. Для нее главное, чтобы остаточная прибыль была
выше ее реальных расходов. Единственный способ гарантировать такой
результат заключается в том, чтобы фирма по производству аппарат-
ного обеспечения назвала свои истинные затраты. Если фирма, произ-
водящая программное обеспечение, завысит свои затраты, то решение
продолжить проект будет правильным не всегда. Однако фирма по
производству аппаратного обеспечения заинтересована сказать правду
независимо от стратегии партнера. Правда для нее — это доминантная
стратегия.
Чтобы в этом убедиться, рассмотрим каждый из возможных вариан-
тов. “Аппаратная” фирма знает, что “программная” может назвать одну
из трех сумм. Если эта сумма будет девять миллионов долларов (низ-
кие расходы), проект будет продолжаться, независимо от заявленных
расходов “аппаратной” фирмы. Таким образом, ее доход составит 39-9
= 30 млн. долл. — достаточно, чтобы покрыть любые собственные рас-
ходы. Далее, предположим, что фирма, изготавливающая программное
обеспечение, заявляет сумму в двенадцать миллионов долларов. Если
реальные расходы фирмы по аппаратному обеспечению составляют
восемнадцать миллионов долларов (низкие) или двадцать четыре мил-
лиона долларов (средние), правдивое их объявление позволит продол-
жить проект. Более того, это принесет прибыль в двадцать семь милли-
онов долларов, которая покроет любые расходы. Надуманные расходы,
скорее всего, приведут к отмене проекта, т.е. к потере возможной при
были. С другой стороны, допустим, что реальные расходы фирмы по
аппаратному обеспечению составляют тридцать миллионов долларов
(высокие), а опа нечесгпо .та я и нт, что расходы се низкие* или средние
Глава 12. Стимулы
305
В этом случае проект продолжится, а фирма получит лишь двадцать
семь миллионов долларов, что принесет ей чистый убыток в три мил-
лиона долларов.
Суммируя вышесказанное, подчеркнем, что завышение расходов не
влияет на прибыль, когда проект продолжается, но может вызвать его
отмену и потерю возможной прибыли. Занижение расходов не имеет
значения, когда проект отменяется, но может закончиться решени-
ем продолжить именно тогда, когда это приведет к убыткам. Поэтому
правдивое объявление затрат — это доминантная стратегия фирмы
по аппаратному обеспечению. Схема стимулирования меняет для нее
стратегическую среду до того уровня, когда девизом становится: “Не
преувеличивай и не преуменьшай”.
Новый свет на механизм стимулирования с пользой проливает дру-
гая точка зрения. Когда фирма по аппаратному обеспечению старается
добиться решения о продолжении проекта, она просит фирму по прог-
раммному обеспечению понести некоторые затраты. Такие затраты,
перекладываемые на других, называются внешними. Целью же схемы
стимулирования является побудить людей учитывать эти внешние
расходы. Именно так происходит, когда фирма по аппаратному обеспе-
чению получает производственную прибыль минус затраты фирмы по
программному обеспечению. Когда проект продолжается, общий поток
наличности фирмы, производящей аппаратное обеспечение, состоит из
производственной прибыли минус затраты фирмы, производящей прог-
раммное обеспечение, и минус собственные расходы. Поэтому фирму
по аппаратному обеспечению заботит сокращение затрат фирмы по
программному, как если бы они были ее собственными. Другими сло-
вами, она действует в общих интересах или трансформирует внешние
расходы во внутренние.
Таким образом, мы решили проблему стимула для фирмы, произ-
водящей комплектующие для компьютеров. Точно такой же трюк ре-
шает проблему стимулирования фирмы, производящей программы,
если ситуация разворачивается иначе. К примеру, фирма, занимающая-
ся программным обеспечением, получает совокупную прибыль минус
собственные расходы и расходы, заявленные фирмой по аппаратному
обеспечению. Как и раньше, проект продолжается до тех пор, пока при-
быль будет превышать совокупные заявленные затраты. Исследования
свидетельствую г, что правдивое оглашение своих затрат доминавi
пая стратегия для фирмы по npoi раммпому обеспечению
306
Часть III
Но все это еще недостаточно хорошо. Нам все еще нужно объединить
две схемы стимулирования так, чтобы они могли работать одновремен-
но. В противном случае мы получим правдивое заявление лишь с одной
стороны без гарантии какого бы то ни было эффективного результата.
Проблема запуска двух схем стимулирования одновременно в том, что
каждый раз, когда проект продолжается, общие расходы превышают об-
щие доходы! Все, что может окупиться, называется прибылью от произ-
водственной деятельности. Однако объединенная схема дает двойную
операционную прибыль минус расходы обеих фирм. Недостача рав-
на прибыли от производственной деятельности минус расходы обеих
фирм, и это справедливо для всех случаев, когда проект продолжается.
Один из способов решить эту проблему состоит в следующем. Нуж-
но, чтобы обе фирмы в самом начале внесли некую сумму, а затем ис-
пользовали ее для покрытия недостачи. Если фирмы внесут сумму, рав-
ную статистическому среднему ожидаемой недостачи, они выиграют в
одних случаях и понесут убытки в других, но останутся без убытка в
среднем. В нашем примере эффективно будет работать сумма в размере
четырех миллионов долларов.
Впрочем, можно добиться даже большей пользы. Мы можем раз-
работать контракт, который (1) даст обеим фирмам стимул правдиво
заявить о своих затратах, (2) будет гарантировать эффективность ре-
шений о продолжении или отмене проекта и (3) будет безубыточным
всегда, а не только в среднем.
Принцип, стоящий за эффективным контрактом, заключается в том,
ч юбы заставить фирмы учитывать затраты, которые они перекладыва-
ют па других в результате собственной деятельности. Мы только что
увидели, что если каждая фирма оплачивает расходы другой, они обе
заинтересованы правдиво заявить о своих расходах и принять рацио-
нальное решение продолжать. Но это приводит к проблеме баланса
бюджета. Вместо того чтобы оплачивать реальные расходы другой фир
мы, каждая может оплатить ее ожидаемые или статистически средние
.затраты. Когда каждая фирма декларирует низкие затраты, это увели
чиваст вероятность продолжения проекта. Соответственно растут шан-
сы, что другая фирма должна будет понести определенные произволе
гвепиые расходы. Чтобы каждая фирма учитывала средний показатель
внешних расходов, опа должна получить статистическое среднее ирон л
водетвеппой прибыли. При этом из пего должен быть выч тен средний
показатель затрат другой фирмы, с которой эта будет вести дела, если
проект продолжится Гели фирма преувеличивает сноп затраты, опа
Глава 12. Стимулы
307
рискует аннулированием проекта и получением меньших доходов. Но
если она преуменьшает расходы, это приводит к повышению “внешних”
платежей по ожидаемым затратам, переложенным на другую фирму.
Предлагаем вам два примера, которые помогут прояснить этот те-
зис. Если фирма по аппаратному обеспечению заявит о низких расхо-
дах (восемнадцать миллионов долларов), проект продолжится незави-
симо от расходов фирмы по программному обеспечению. Между тем
последние могут быть девять, двенадцать или пятнадцать миллионов
долларов — у каждого варианта шанс на существование 1:3. Статисти-
ческое среднее здесь составляет двенадцать миллионов долларов. Это
та сумма, что вычитается из производственной прибыли в тридцать де-
вять миллионов долларов при расчете дохода фирмы по аппаратному
оОеспечению. Если эта фирма заявляет о высоких затратах (тридцать
миллионов долларов), проект продолжается только в том случае, если
другая фирма заявляет о низких (девять миллионов долларов). Правда,
такое бывает в одном случае из трех. Итак, фирма, изготавливающая
аппаратное обеспечение, должна получить одну треть разницы между
тридцатью девятью и девятью миллионами долларов, т.е. десять милли-
онов долларов. Рассчитанные таким способом цифры мы представили
в таблице на рис. 12.3. В каждой клетке доходы фирмы по аппаратному
обеспечению показаны в нижнем левом углу, а доходы фирмы по про-
граммному — в верхнем правом углу.
Программное обеспечение
1‘п< 12..4 !’.»« ч<-1 дохо 1<>п ।к |>п.|>i < । 1111>i f м 111 io'1'i.)
308
Часть III
Тем не менее доходы, рассчитанные таким образом, не дают балан-
са бюджета в каждом конкретном случае. Например, в нижней левой
клетке проект приносит доход в тридцать девять миллионов долларов,
а расходы составляют только двадцать пять миллионов долларов. Меж-
ду тем две других клетки нижней строчки не отражают доходов (по-
скольку проект не продолжается), но указывают на расходы в размере
двадцати двух миллионов долларов. Таким образом, на второй стадии
расчетов нужно урегулировать расходы и достичь баланса. Это долж-
но быть выполнено без нарушения стимулов фирм правдиво оглашать
свои затраты. Мы можем изменить доходы каждой фирмы в ответ на
го. что заявит другая. Например, мы можем прибавить или вычесть лю-
бую цифру из доходов фирмы по аппаратному обеспечению в первой
колонке, не меняя ее стимула давать тот или иной ответ. Таким же об-
разом можно откорректировать любую колонку доходов фирмы по ап-
паратному обеспечению и любую строчку доходов фирмы по програм-
мному обеспечению. Мы также можем переставить расходы фирмы по
аппаратному обеспечению в любой строчке настолько, насколько поз-
воляет статистическое среднее, проделав то же для колонок фирмы по
программному обеспечению. Все эти перестановки дают нам более чем
достаточно свободы гарантировать баланс в каждом конкретном случае.
Один из возможных ответов мы предлагаем на схеме 1 (рис. 12.4).
Программное обеспечение
Низкие (18) Низкие (9) Средние (12) Высокие (15)
24 15 27 12 27 12
Аппаратное обеспечение Средние (24) 24 15 27 12 27 12
Высокие (30) 33 6 -3 3 3 3
|‘|к . I? 1( хеми I < iipaiiiuibiii.iMii < niMV'iaMii и Палашом бкгрмча (млн долл.)
Глава 12. Стимулы
309
Интересной особенностью здесь является то, что доходы фирмы по
аппаратному обеспечению, в среднем из девяти вариан тов, составляют
20,33 млн. долларов. При этом те же цифры для фирмы по программно-
му обеспечению составляют десять миллионов долларов; соотношение
2:1 почти точно соответствует соотношению структуры их общих за-
трат. Таким образом, эта схема, по всей видимости, предлагает наиболее
справедливое распределение доходов между двумя партнерскими фир-
мами. Но в случае, когда проект аннулируется, фирма по аппаратному
обеспечению должна выплатить фирме по программному обеспечению
три миллиона долларов. Это может стать предметом спора в дальней-
шем. Альтернативный вариант — схема 2 на рис. 12.5 — включает ну-
левые расходы в случае аннулирования проекта. Такой вариант может
оказаться более легкой задачей. Однако он предоставляет фирме по ап-
паратному обеспечению лучшие условия сделки: в среднем, 23,33 млн.
долл, против всего семи миллионов долларов для фирмы по програм-
мному обеспечению — соотношение более чем 3:1.
Программное обеспечение
Если от одной из сгорон при завершении партнерства требуется вы-
полни । ь обязательства другой, у нее будет четкий стимул поддержи-
вать отпои inn ш Иногда о। ношения псе же буду i pacropiai ь< я, но одна
< торона пг(>у hi in>.лучать выгоду ла счс1 tpyroii
310
Часть III
Идея оплаты затрат, которые вы перекладываете на других, полезна
во многих смыслах. Она даже может помочь понять стратегию предло-
жения цены на аукционах.
3. СТРАТЕГИЯ АУКЦИОНОВ
Многие контракты на производство или поставку, особенно прави-
тельственные, но иногда и частные, выставляются на тендер, заявки на
который подаются в запечатанных конвертах. Каждая фирма должна
предложить в таком конверте цену, за которую она готова выполнить
оговариваемую работу. Затем все поданные заявки сравниваются и по-
беждает та фирма, у которой окажется самая низкая цена, — она полу-
чает контракт на эту сумму.
Представим, что вы выступаете на торгах в качестве соискателя по-
добного контракта — скажем, на строительство участка автомагистрали.
Ваши затраты (включающие в себя стандартную прибыль, которую вы
хотите получить на инвестиции) составят десять миллионов долларов.
Вы не знаете затрат ваших конкурентов и можете даже не знать, кто эти
конкуренты. Но у вас есть причина верить, что их затраты будут где-то
между пять и пятнадцатью миллионами долларов. Лучший из них будет
иметь показатель расходов, лежащий где угодно между двумя крайнос-
тями, — в этом ряду для каждого миллиона есть один шанс из десяти.
Какую же цену нужно предложить именно вам?
Вы никогда не должны предлагать цену, которая будет ниже ваших
затрат. К примеру, предположим, что вы предлагаете девять миллионов
долларов. Это не имеет значения, если вы проиграете, но если выиграе-
те, то получите сумму, которая не покроет ваших затрат.2 Вы сами себе
вымостите дорогу к банкротству.
А что можно сказать о предложении цены, которая будет превышать
ваши затраты? Предположим, что все остальные участники аукциона
предлагают свою цену честно, и посмотрим, что произойдет, если вы
предложите одиннадцать миллионов долларов. Вы должны рассмот-
реть по отдельности три возможных варианта. Пять шансов из десяти,
что какой-то конкурент предложит меньше десять миллионов долларов,
и ваша завышенная цена вообще не будет иметь значения. Четыре шан-
2 Здесь мы предполагаем, что предложение цены — это обяэательстио фир-
мы и вы не можете поздно»' передоговориться о более высокой цепе. В следу-
ющем разделе мы рассмотрим кои гранты < последующим изменением догов»
репное ген
Глава 12. Стимулы
311
са из десяти, что лучшее предложение конкурентов превысит одиннад-
цать миллионов долларов. Вы можете выиграть контракт, предложив
как десять, так и одиннадцать миллионов долларов, но более высокая
цена даст вам на миллион долларов больше прибыли. Есть один шанс из
десяти, что лучшая цена конкурентов будет между десятью и одиннад-
цатью миллионами долларов. В этом случае преувеличение будет сто-
ить вам контракта. Но десять миллионов долларов едва покроют ваши
расходы, поэтому такой контракт нет смысла получать.
Объединив эти три примера вместе, вы увидите, что предложение
завышенной цены — хорошая стратегия. Говоря языком теории игр,
она доминирует по сравнению с честной заявкой. Другие участники
рассуждают примерно так же, поэтому все предложения обычно будут
завышены.
Когда заявки отражают истинные затраты, общество может сделать
точный анализ затрат и прибылей дороги, и решение о ее строительс-
тве будет экономически обоснованным. Но существуют ли другие схе-
мы предложения цены, которые устраняют стратегический соблазн
раздуть цифры?
Да, существует одна простая схема. Она позволяет заключить конт-
ракт с тем, кто предложит самую низкую цену, но заплатить ему сумму
из второй минимальной заявки. Давайте посмотрим, как это работает.
Снова представим, что ваши затраты составят десять миллионов долла-
ров и вы собираетесь запросить одиннадцать миллионов долларов. Как
и перед этим, есть три варианта, которые нужно npoai визировать. Если
лучшее предложение конкурентов будет меньше десяти миллионов
долларов, тогда ваша стратегия не будет иметь значения. Если лучшее
предложение конкурентов будет больше одиннадцати миллионов дол-
ларов, вы все равно выиграете контракт и получите прибыль, но шансов
на это будет гораздо меньше. Таким образом, намеренное завышение
цены может не принести вдм ничего. Если же лучшее предложение кон-
курентов будет между десятью и одиннадцатью миллионами долларов,
ваша стратегия будет стоить вам контракта. Зато правда в этом случае
дала бы вам хоть небольшую прибыль, а именно — сумму, превышаю-
щую десять миллионов долларов в заявке конкурента.
В итоге, специальное раздувание предлагаемой цены не дает вам ни-
чего в двух случаях пл грех, а в одном приводит к небольшому убытку.
Поэтому у пас <•< п> доминантная < гратегня, а именно предложение
roii цепы, которая будет раина нашим тратам.
312
Часть III
Мы можем посмотреть на это с другой стороны, пролив таким обра-
зом на схему столь необходимый свет. Когда вы раздуваете ваше предло-
жение с десяти до одиннадцати миллионов долларов, вы перекладывае-
те затраты на общество. Вы создаете возможность получения контракта
фирмой, которая имеет более высокие затраты (использует больше ре-
сурсов), чем ваша. И снова, затраты, переложенные одним человеком на
других, называются внешними. Хорошая схема стимулирования долж-
на убедить вас учитывать реальную стоимость вашей деятельности для
общества, включая разнообразные внешние расходы. Это может быть
сделано при помощи ограничения размера затрат или выплаты вам воз-
награждения за их сокращение. В данном примере действует как раз
второй метод Не раздувая свое предложение, вы уберегаете общество
от риска необязательных расходов и вознаграждаетесь за это суммой,
превышающей ваши затраты.
Это похоже на первую схему стимулирования, которую мы предло-
жили для описания совместного предприятия. В этом случае рацио-
нальное решение — это дать получить контракт фирме с минимальны-
ми затратами. Получив права на проект, она убережет от своих затрат
фирму, у которой самые низкие затраты после нее. Такое сохранение —
это позитивные внешние затраты. Когда победителю аукциона оплачи-
вают внешние затраты, у него есть стимул оглашать правдивые данные,
и в этом случае принимаются эффективные решения. Но возможность
установить настоящие затраты заявителей отнюдь не бесплатна. Ми-
нистерство транспорта должно заплатить фирме, предложившей самую
низкую цену, сумму, превышающую стоимость ее затрат, а именно —
цену следующей фирмы.
11ри помощи такого аукциона могут продаваться и покупаться и от-
дельные предметы. Каждый участник подает свое предложение в запе-
чатагшом конверте, и тот, кто предложит самую высокую цену, полу-
чает лот по второй самой высокой цене. Разработанная экономистом
Колумбийского университета Уильямом Викри, эта процедура иногда
называется аукционом Викри. Иногда ее также называют аукционом
филателистов (специальные журналы используют ее для проведения
аукционов марок по почте). И в этом случае каждый участник должен
предложить свою настоящую цену. Идея предложить больше, чем нуж-
но, вызовет риск выиграть аукцион, когда лот того не стоит. Заявка же
более нн iKOi'i цены приводи i к риску нок'рягь приз именно тогда, koi да
вы псе еще хоти те заплати гь вторую по величине цену.
Глава 12. Стимулы
313
Фактически эта одноэтапная процедура должна привести к таком}
же результату, как и традиционный английский аукцион. Во время про-
ведения последнего все участники находятся в одном зале и аукционист
объявляет все более высокие цены. Торги продолжаются до тех пор,
пока не останется одна, самая высокая цена — “последняя цена — раз,
последняя цена — два, последняя цена — три, продано!” Предпоследний
участник торгов, который предложит вторую по величине цену, должен
прекратить торги, когда цена превысит его собственную оценку. Поэто-
му лот должен получить человек, который оценивает его выше всех, и
он платит цену, предложенную следующим за ним участником торгов.3
Но это как раз тот результат, который получается на аукционе Викри!
Сравним аукцион Викри с более стандартным способом закрытого
аукциона, заявки на который подаются в конвертах. Участник, предло-
живший самую высокую цену, получает лот и платит назначенную им
цену. Если же на аукционе продается контракт, то и контракт, и заяв-
ленные деньги получает предложивший самую низкую цену. Но какая
схема выгоднее для продавца (или покупателя)?
Поразительно, но факт: если брать в среднем, то обе эти схемы приво-
дят к одинаковым результатам. Вернемся к варианту, когда государство
принимает предложения по строительству автомагистрали. При этом
кажущееся бюджетное преимущество уплаты самой низкой цены вмес-
то следующей самой низкой исчезает, когда мы понимаем, как стратеги-
чески реагируют на нее участники торгов. Ведь они просто намеренно
раздувают свои предложения. Тот, кто предложит самую низкую цену,
выиграет, и ему выплатят сумму, равную им предложенной, но это будет
раздутая цена. Полный математический анализ проблемы показывает,
что для бюджета эффект от раздутой цены точно такой же, как и выпла
та победителю цены, предложенной следующим участником. Поэтому
схема, которую мы описали, стоит не больше обычной. Интуитивная
причина этой эквивалентности заключается в том, что оба вида аук
ционов должны всегда приводить к эффективному результату. Чело
век, затраты которого окажутся самыми низкими, должен выигрывать
всегда. Между тем эффективность возникает только тогда, когда люди
учитывают внешние расходы, которые они перекладывают на других.
Поэтому оптимальное предложение фирмы — это ожидаемые затраты
3 В ден< тип и- 1Ы1ОСТП обычно есть несколько минимальных повышений
предложенной п< ны Носко льну пена попыпьн гея < качками, ожидаемая про-
дажная непа па аш пик ком as kihioik но минимальная станка пыпк* второй
iioiie.mriiiiK Таким обра шм, p.i инны и про 1лжпон пенс между аш шнскнм аук
цнопом н аукционом Викри о| раннчнп.и к >1 |м1М< ром пре I i.uacMoii пены
314
Часть III
следующего лучшего конкурента, обусловленные победой в аукционе.
Это подобно версии сбалансированного бюджета для стимуляции сов-
местного предприятия. В данном случае победившая фирма претендует
на ожидаемые или средние внешние затраты вместо реальных.
4. КОНКРЕТНЫЙ ПРИМЕР № 12: РИСК ПОБЕДИТЬ
Поговорим об одной из самых необычных особенностей аукциона
Викри (заявки на котором подаются в запечатанных конвертах). Она
заключается в том, что победитель не знает, сколько он должен запла-
тить, пока аукцион не закончится, и он не победит. Помните: на аукцио-
не Викри победитель платит только вторую по значению максимальную
цену. Зато такой неопределенности не наблюдается на более стандар-
тном закрытом аукционе, когда победитель платит цену, назначенную
им лично. Поскольку каждому участнику известен размер собствен-
ной ставки, у него нет сомнений в том, сколько ему придется заплатить
в случае победы.
Наличие неопределенности предполагает, что мы должны рассмот-
реть влияние риска на стратегии назначения ставок участниками тор-
гов. Типичная реакция на неопределенность негативна. Участники аук-
циона Викри оказываются в затруднительном положении, поскольку
не знают, сколько им придется заплатить в случае победы. Справедли-
во ли, что участник торгов будет реагировать на эту неопределенность,
снижая свою настоящую оценку?
Обсуждение примера
Это правда, что участники торгов не любят неопределенности, свя-
занной с тем, сколько им придется заплатить после победы. Фактически,
это не нравится никому. Однако несмотря на риск, участникам торгов
все же следует заявлять свои настоящие цены. Причина в том, что прав
дивая заявка является доминантной стратегией. До тех пор пока про-
дажная цена будет ниже оценочной, участник торгов будет стремиться
купить товар. Единственный способ убедиться в том, что вы выиграете*,
насколько бы цена ни оказалась ниже вашей оценки, — это назначить
свою реальную цену.
На аукционе Викри предложение настоящей пены не заставляет
вас платить больше »а исключением тех случаев, когда кто-то дру
гой предложи! больше. В этом случае вы бы laxoie/in повышать свою
Глава 12. Стимулы
315
цену до тех пор, пока продажная цена не превысила бы вашу оценку.
Риск, связанный с аукционом Викри, ограничен; победитель никогда
не должен платить сумму, превышающую его ставку. Хотя здесь и при-
сутствует неопределенность по поводу того, какую сумму должен будет
заплатить победитель, ее можно отнести к разряду хороших новостей.
Хотя хорошие новости и бывают разными, лучшая стратегия — это вы-
игрывать аукцион всегда, когда это выгодно. Речь идет о том, что нужно
предлагать настоящую цену. Вы никогда не упустите благоприятную
возможность и, когда бы ни выиграли, уплатите меньше.
13
Конкретные примеры
1. КОНВЕРТ СОСЕДА ВСЕГДА ЗЕЛЕНЕЕ
Неизбежная правда о мошенничестве заключается в том, что при-
быль одного человека — это всегда убыток для другого. Поэтому перед
тем как вступить в игру, особенно важно оценить обман с точки зрения
другой стороны. Если тот или иной человек желает вступить с вами в
игру, он рассчитывает выиграть, при этом вы должны проиграть. Один
из вас явно окажется не прав, но кто именно? В приведенном нами при-
мере рассматривается ситуация, которая кажется выигрышной для обе-
их сторон. Между тем так не бывает, но где же тогда скрыт подвох?
Представьте, что есть два конверта, в каждом из которых находится
некоторая сумма денег: пять, десять, двадцать, сорок, восемьдесят или
сто шестьдесят долларов, и об этом знают все. Более того, известно, что
в одном конверте находится в два раза больше денег, чем в другом. Кон-
верты перетасовывают, а затем один из них отдают Эли, а другой — Бабе.
После того как оба конверта вскроют (но сумма внутри останется не-
известной), Эли и Баба полуцат возможность обменяться конвертами.
Если обменяться захотят обе стороны, мы позволим им это сделать.
Допустим, что Баба открывает свой конверт и видит там двадцать
долларов. Его рассуждения будут следующими: Эли в равной степени
может иметь десять пли сорок долларов. Поэтому моя ожидаемая награ-
да, если я поменяюсь конвертами, составит (10 + 40)/2 = 25 долларов >
20 долларов 11одноха здесь ждать вряд ли стоит, риск незначительный,
полому я заинтересопав в обмене концертами
Исходя ил тех же рассуждений. Пли laxonci меня i вся, е< hi обнару-
жен! и < поем концерн* к ся ri. до i lapon Ведь <>на ni.ruи ни, ‘но може)
318
Часть III
получить или пять, или двадцать долларов, что в среднем дает двенад-
цать с половиной долларов. То же произойдет, если она найдет у себя
сорок долларов (поскольку она рассчитывает получить или двадцать,
или восемьдесят долларов, что в среднем дает пятьдесят долларов).
Что-то здесь не так. Обе стороны не могут выиграть, поменявшись
конвертами, поскольку денег, находящихся в обороте, в результате об-
мена не станет больше. Но какое из рассуждений ошибочно? Нужно ли
Эли и/или Бабе предлагать обмен?
Обсуждение примера
Оомена никогда не произойдет, если Эли и Баба оба рациональны и
считают таким же партнера Ошибка в рассуждениях — это предположе-
ние, что желание другой стороны поменяться конвертами не дает ника-
кой информации. Мы решим проблему, если глубже погрузимся в про-
цесс и попробуем определить, что каждая из сторон думает о ходе мыслей
другой. Во-первых, мы рассмотрим точку зрения Эли на то, что думает
Баба. Затем мы изучим ситуацию с точки зрения Бабы — представим, что
Эли думает о нем. Наконец, мы вернемся к Эли и проанализируем, что
она должна думать о мыслях Бабы по поводу того, что Эли думает о нем.
Все это кажется гораздо сложнее, чем есть на самом деле. Но используя
пример, проследить за развитием ситуации будет довольно легко.
Представим, что Эли открывает свой конверт и видит там сто шестьде-
сят долларов. В этом случае она твердо знает, что ее сумма больше, и сле-
довательно, не стремится к участию в обмене. Тогда как Эли не захочет
торговаться, получив сто шестьдесят долларов, Баба откажется меняться,
если увидит в своем конверте восемьдесят долларов. Ведь единственный
раз, когда Эли может захотеть заключить сделку, — это если у нее сорок
долларов; в этом случае Баба предпочтет сохранить свои восемьдесят
долларов. Но если Баба не хочет меняться, имея восемьдесят долларов,
го Эли не должна хотеть торговаться, имея восемьдесят долларов. Ведь
сделка состоится только в том случае, если у Бабы будет двадцать долла-
ров. Вот мы и подошли к'описанному выше примеру. Если Эли не хочет
меняться конвертами, имея сорок долларов, то не будет и сделки, когда
Баба обнаружит в своем конверте двадцать долларов; он не хочет меня гь
своп двадцать долларов на десять. Единственный человек, который захо
Че-i обменягься, .но тог, кто обнаружит у себя пять долларов, но даже и
.ном случае его напарник не захочет участвовать в обмене.
Глава 13. Конкретные примеры
319
2. ПОСЛЕДНИЙ БУДЕТ ПЕРВЫМ
Однажды правительство США столкнулось с большой проблемой, пы-
таясь мотивировать несколько миллионов подростков записаться на во-
енную службу. С одной стороны, крупномасштабное гражданское непови-
новение не позволяло наказать нарушителей этого закона. С другой же, у
правительства было большое j [реимущество: правило устанавливало оно.
Чтобы увидеть преимущество первого хода, представим, что специ-
альным указом разрешено наказать только одного человека, не пожелав-
шего записаться. Как можно использовать эту единственную угрозу для
того, чтобы заставить зарегистрироваться всех?
Обсуждение примера
Правительство заявило, что будет преследовать нарушителей в алфа-
витном порядке. Человек с фамилией Аарон знает, что будет единствен-
ным, кого накажут, если он не зарегистрируется. В этом случае неиз-
бежность наказания будет достаточной, чтобы у него появился стимул
пройти регистрацию. Тогда Абрамы решат, что поскольку все Аароны
обязательно зарегистрируются, под наказание попадут они. И так да-
лее, вплоть то Юрловых и Янсенов.
Юрист мог бы поспорить, что нельзя выбирать людей для наказания
по алфавитному порядку их имен, потому что это противоречит консти-
туции. Но можно и не настаивать на алфавите. Главное то, что порядок
наказания предопределен заранее. Произвольно выбранный и объяв-
ленный порядок дней рождения или номеров социального страхова-
ния будут действовать точно так же. Несколько выборочных наказаний
надолго удержат людей от нарушения правил. К тому же это намного
дешевле, чем предлагать высокие зарплаты для i [ривлечения рекрутов
такого же качества и количества.
Даже если Конгресс ошибочно примет видимое за действительное,
он может лишь запретить призывной комиссии выбирать кандидатов
па наказание в алфавитном порядке. Между тем это оставит открытой
возможность испол ьзовать другие равноценные методы. Чтобы вообще
остановить подобную практику, необходимо запретить заблаговремен-
ное объявление какого бы то ни было порядка.
Когда участники игры выстраиваются в определенном порядке, за-
частую можно предгка «а гь, ч го будет делать человек па одном из концов
цепочки Э то знание нлпие'1 на дет i bibi следу minei о hi рока, который в
спою очередь влияет па третьего, кн пл чп нервно, н ык да ice.
320
Часть III
Рассказанная нами история немного надумана. К тому времени, как
мы дойдем до Янсенов, кто-то точно не зарегистрируется и будет нака-
зан. На самом деле Янсены не должны беспокоиться. Располагая таким
большим количеством людей, можно ожидать очень медленного про-
движения очереди. Суть в том, что количество доступных наказаний
не должно приближаться к количеству людей, которых нужно мотиви-
ровать. Возможность (и готовность) посадить в тюрьму тысячу явных
протестующих может напугать несколько миллионов потенциальных.
3. ТРЕХСТОРОННЯЯ ДУЭЛЬ
Три антагониста, Ларри, Мо и Кели, решили провести трехсторон-
нюю дуэль. Она должна пройти в два раунда. В первом раунде каждо-
му полагается сделать один выстрел: сначала Ларри, потом — Мо, а за
ним — Кели. После первого раунда те, кто останется в живых, получают
возможность сделать второй выстрел, снова начиная с Ларри, после ко-
торого идут Мо и Кели.
Для каждого дуэлянта лучший результат — остаться единственным
выжившим. Вторым лучшим результатом является остаться одним из
двух выживших. На третьем месте стоит вариант, когда никого не уби
вают. Худший же вариант — это быть убитым.
Ларри — плохой стрелок: шанс попасть в человека, в которого он це-
лится, составляет всего 30%. Мо стреляет намного лучше, точность его
попадания составляет 80%. Кели же — превосходный стрелок, который
никогда не промахивается.
Какая стратегия будет оптимальной для Ларри в первом раунде?
У кого из дуэлянтов самые большие шансы остаться в живых после
этой передряги?
I
Обсуждение примера
Хотя рассуждение в обратном порядке — верный способ решить эту
проблему, мы можем ускорить процесс, рассуждая в прямом порядке.
11ачнем с того, что по очереди исследуем каждый из возможных вари
антов поведения Ларри. Что произойдет, если Ларри выстрелит в Мо?
Что произойдет, если Ларри выстрелит в Кели?
Если Ларри стреляет в Мо и попадает, тем самым он подписывает
себе смертный приговор. Теперь очередь стрелять переходит к Колн,
а ведь он никогда не промахивается. Коли не упусти г шанса застрелить
Ларри, поскольку эго будет для него самым лучпшм и i резулыа гоп ду
Глава 13. Конкретные примеры
321
эли. Итак, вариант, когда Ларри стреляет в Мо, кажется не слишком
привлекательным.
Если Ларри стреляет в Кели и попадает, тогда наступает очередь Мо.
И вот Мо точно выстрелит в Ларри. (Подумайте о том, как мы узна-
ли, что должно быть именно так.) Следовательно, если Ларри попадет в
Кели, его шанс выжить составит меньше 20% (вероятность того, что Мо
промахнется).
До этого момента ни один из перечисленных вариантов не кажется
слишком привлекательным. По сути, лучшая стратегия для Ларри —
это выстрелить в воздух! В этом случае Мо выстрелит в Кели, и если он
промахнется, Кели выстрелит и убьет Мо. Тогда наступит второй раунд
и очередь стрелять перейдет к Ларри. Поскольку у него останется всего
один противник, го шанс выжить будет равен как минимум 30% — имен-
но такая вероятность того, что он убьет Кели.
Мораль отсюда такова: для маленькой рыбки лучше пропустить свой
первый ход, чтобы достичь успеха потом. Раз в четыре года мы регу-
лярно наблюдаем этот процесс, когда проходит кампания по выборам
президента США. Когда появляется большое количество кандидатов на
главный пост страны, лидер часто сходит с дистанции в результате об-
щих атак рыб поменьше. Преимущество можно получить, если немного
выждать, вынырнув только после того, как другие перебьют друг друга
и сами освободят дорогу.
Таким образом, ваши шансы на выживание зависят не только от ва-
ших собственных способностей, но и от способностей того, кому вы уг-
рожаете. Слабый игрок, который никому не угрожает, может выжить,
если более сильные игроки перебьют друг друга. Кели, хотя он и самый
меткий стрелок, имеет самый малый шанс выжить — всего 14%. Так
много для наиболее подготовленного! У Мо есть 56% шансов на победу.
Лучшая же стратегия Ларри превращает его 30% меткости в 41,2% шан-
сов выжить [1].
Современные дуэли, скорее, похожи на ту, что произошла между
специалистом по поглощению Т. Буном Пикенсом и администрацией
одной компании. Сразу отметим, что закончилась эта дуэль захватом
контроля над советом директоров. Наш следующий пример — это ис-
тория фирмы, которая пыталась предотвратить поглощение при помо-
щи ядовитой пилюли. Но нс все идет гак, как мы планируем, особенно
если перед этим мы не потрудились продумать своп действия доста-
точно да нею» вперед.
322
Часть III
4. СРЕДСТВО ОТ АКУЛ С ЭФФЕКТОМ БУМЕРАНГА
В последние годы корпорациями было принято много инновационных
мер, часто называемых “средством от акул”, с целью помешать внешним
инвесторам поглотить эти компании. Не комментируя эффективность или
моральность этих приемов, мы представим вам новый, еще непроверенный
вид ядовитой пилюли, и попросим вас подумать, как его использовать.
Целевой компанией для нас будет Piper’s Pickled Peppers. Хотя теперь
это публичная компания, она недалеко ушла от семейной, поскольку со-
вет директоров полностью контролируется пятью внуками основателя.
Основатель понимал возможность конфликта между его внуками точно
так же, как угрозу извне Поэтому для защиты компании он первым де-
лом потребовал, чтобы совет директоров не был стабилен, а постоянно
переизбирался. Речь шла о том, чтобы даже человек со 100% акций мог
сместить не все правление, а только тех членов, чей срок пребывания в
должности истек. Каждый из пяти членов совета директоров должен был
избираться на пять лет. В лучшем случае внешний инвестор мог наде-
яться получить лишь одно место в год. Таким образом, чтобы получить
большинство и контроль над компанией, ему потребовалось бы три года.
Основателя беспокоило, что его идея выборов в совет подвергнет-
ся изменениям, если враждебная сторона получит контрольный пакет
акций. Поэтому он добавил еще одно условие. Процедура выборов в
правление могла быть изменена только самим сопетом директоров. При
этом любой из членов совета мог внести любое предложение без обя
зательной поддержки. Но в этом и заключалась основная уловка. Тре-
бовалось, чтобы предлагающий сначала сам голосовал за свое предло-
жение. Затем голосование проводилось по часовой стрелке вдоль стола
заседаний. Чтобы быть принятым, предложение должно было собрать
минимум 50% голосов (отсутствующие считались проголосовавшими
“против”). Учитывая, что в совете директоров всего пять членов, это оз-
начало минимум три голоса из пяти. Именно здесь и лежал камень пре
гкновения. Всякий, кто внесет предложение сменить членов совета или
изменить правила членства, будет лишен места в совете и своего пакета
акций, если его предложение провалится. Акции бывшего члена совета
директоров будут поровну распределены между оставшимися. И, нако
нец, всякий член правления, проголосовавший за непринятое нредло
жеипе, также потеряет стих* место в совете и свой пакет акций.
Некоторое время это условие успешно ограждало компанию oi
враждебно нас троенных и в вспоров Но затем на iоризон ie появилась
фирма Чеа Slii-11't. 1 lepe । обще* । во с oi paiiipiciiiion oi век i неивот тыо 5< а
Глава 13. Конкретные примеры
323
Shore Ltd. она приобрела 51% акций, стараясь поглотить компанию. На
ежегодных выборах Sea Shells выиграла для себя одно место в совете ди
ректоров. Но это не казалось неминуемой потерей контроля, поскольку
ее голос все равно был один против четырех.
На первом же заседании правления Sea Shells предложила радикаль-
ную реконструкцию членства в совете директоров. Это было первое по-
добное предложение, которое когда-либо выставлялось на голосование
в совете директоров. И, как ни поразительно, предложение Sea Shells не
только было принято, но и принято единогласно! В результате внешний
инвестор приступил к немедленной замене действующего совета. Ста-
рые директора получили выходное пособие (что все же лучше, чем ни-
чего), а затем им указали на дверь.
Как же удалось провернуть такое дельце? Подскажем: оно было очень
хитро задумано. Ключом к разгадке является рассуждение в обратном
порядке. Сначала нужно было действовать по схеме, чтобы резолюция
прошла, а уже затем можно было подумать и о единогласии. Чтобы убе-
диться, что предложение Sea Shells не могло не пройти, начнем с конца
и увидим, что последние два члена имели стимул голосовать “за”. Этого
было достаточно для того, чтобы резолюция была принята, поскольку
Sea Shells начала процедуру с первым голосом “за”.
Обсуждение примера
Много предложений могут решить эту проблему. Мы рассмотрим
лишь одно из них. Предложение о реструктуризации, сделанное Sea
Shells, имеет три варианта.
• Если предложение принимается единогласно, тогда Sea Shells вы-
бирает полностью новый совет директоров. Каждый член совета,
которого замещают, получает небольшую компенсацию.
• Если предложение принимается со счетом 4:1, тогда человек, i ipo-
голосовавший “против”, выводится из совета директоров, и ком-
пенсация ему не полагается.
• Если предложение принимается со счетом 3:2, тогда Sea Shells
передает все свои 51% акций Piper’s Pickled Peppers двум другим
членам совета, проголосовавшим “за”, разделив их поровну. Два
участника голосования, которые были против, выводятся из сове-
та дпрек торов без компенсации
Па >юм папе рас'суждения в обра iном порядке laKaiciiiiiaioica Пред
ставим, чю ю нк овашк* npiini ю к с ie lviobk му: ши icjnmi сто уча< шик
ока и и я в i и I \ .ниш. koi да ipyiix i о iora p.i i тг hi iik i> ’’ '? l< iiioiinporo
324
Часть III
лосует “за”, предложение будет принято, и он получит 25,5% акций ком-
пании. Если предложение не примут, активы Sea Shells (и акции других
проголосовавших “за”) поделятся поровну между тремя членами совета,
отчего он получит (51 + 12,25)/3 = 21,1% акций компании. В результате,
он проголосует “за”.
Таким образом, любой может использовать рассуждение в обратном
порядке, чтобы предсказать, что если голоса разделятся 2:2 и понадо-
бится решающий голос, в последнем туре выиграет Sea Shells. Теперь
рассмотрим дилемму четвертого участника голосования. Когда насту-
пает его очередь голосовать, будет или
1. 1 голос “за” (это голос самой Sea ShellsY или
2. 2 голоса “за”, или
3. 3 голоса “за”.
При трех голосах “за” предложение считается уже принятым. Чет-
вертый участник голосования предпочтет получить хоть что-то, чем
остаться с пустыми руками, а потому проголосует “за”. Если будет два
голоса “за”, он может предсказать, что последний участник голосования
проголосует “за”, даже если он будет “против”. Четвертый участник го-
лосования не может повлиять на принятие предложения. Следователь-
но, и в этом случае для него лучше оказаться на стороне победителей,
поэтому он проголосует “за”. Наконец, если он услышит только один
голос “за”, то захочет отдать свой голос для равновесия голосов 2:2. Он
может безошибочно предсказать, что последний голосующий будет “за”,
и это ему никак не повредит.
Теперь вспомним о первых двух членах правления Piper’s, которые на-
ходятся в действительно сложной ситуации. Они могут предсказать, что
даже если вместе проголосуют “против”, последние два пойдут против
пихи предложение будет принято. Учитывая, что они не могут помешать
его принятию, для них лучше согласиться и получить хоть что-то.
Этот пример не только демонстрирует силу рассуждений в обратном
порядке, но и, безусловно, помогает находить окольные пути.
5. ВЫИГРЫВАТЬ, НЕ ЗНАЯ КАК
Глава 2 познакомила вас с играми, в которых игроки ходят но оч<
редн, и которые всегда заканчиваются пос ле определенного количества
ходов Teopci нческп мы можем исследовать любую возможную после
дона гельнос 1ь ходов н гакнм образом обнаружить самую лучшую ггра
(( lino Это rpaiiiiiDC'ibHo легко для игры в крестики нолики н iii'iin.i
Глава 13. Конкретные примеры
32'
можно (на сегодняшний день) для шахмат. В игре, которую мы предста
вим ниже, лучшая стратегия остается неизвестной. Тем не менее самоп
факта ее существования уже достаточно, чтобы показать, что она долж
на привести к победе первого игрока.
ZECK — это игра в точки для двух игроков. Цель игры заключается i
том, чтобы заставить противника удалить последнюю точку. Игра начи
нается с точек, проставленных в произвольной форме прямоугольника
например, 7x4:
С каждым ходом игрок удаляет одну точку и вместе с ней все оставши-
еся точки по направлению вверх и вправо. К примеру, если первый игрок
выбирает четвертую точку во втором ряду, это оставляет его противнику
Каждый раз должна быть удалена как минимум одна точка. Человек,
который будет вынужден удалить последнюю точку, считается проиг-
равшим.
Для всякого прямоугольника с более чем одной точкой первый иг-
рок должен иметь выигрышную стратегию. Однако эта стратегия пока
неизвестна. Безусловно, мы рассматриваем все возможности и затем
вычисляем ее для каждой отдельной игры — например, указанной выше
7x4. Тем не менее мы не знаем лучшую стратегию для всех возможных
конфигураций точек. Как мы можем продемонстрировать, у кого выиг-
рышная стратегия, не зная, в чем она заключается?
Обсуждение примера
Если выигрышная стратегия у второго игрока, это означает, что па
любой начальный ход первого игрока у второго есть ответ, ставящим
его в выигрышную позицию. Представим, что первый игрок только что
удалил верхнюю правую точку.
326
Часть III
Не имеет значения, как ответит второй игрок, игровое поле останется
в конфигурации, которую первый игрок создаст своим первым ходом.
Если это действительно выигрышная позиция, первый игрок должен и
может начать игру таким способом. Второй игрок ничего не сможет сде-
лать первому такого, чего бы тот не смог сделать раньше.
6. ВРЕМЯ ДЛЯ ВСЕГО - И ВСЕМУ СВОЕ ВРЕМЯ
Давайте рассмотрим проблему, с которой столкнулась бывшая Фут-
больная лига США (USFL), решая, проводить ей игры осенью или вес-
ной. Дело в том, что осень гарантирует больше всего болельщиков на
трибунах и у телевизоров, а также доходов от рекламы. Следовательно,
для USFL идеально было бы получить монополию на осенний сезон, пе-
редвинув игры Национальной футбольной лиги (NFL) на весну. С дру-
гой стороны, если NFL осень не уступит, для USFL будет оптимально
получить монополию на весну. Худшим из возможных вариантов для
USFL будет проведение весной игр обеих лиг одновременно.
Даже обладая большей популярностью и влиянием, NFL предпочитает,
чтобы матчи USFL не пересекались по времени с ее собственными. Тем не
менее ее репутация достаточно велика, к тому же осенний сезон финан-
сово выгодней весеннего. Поэтому NFL скорее предпочтет поделить зри-
тельскую аудиторию с USFL осенью, чем полностью забрать себе весну.
Чтобы конкретизировать эти мысли, представим, что осенью футбол
будут смотреть сто миллионов человек, а весной — только пятьдесят
миллионов. Если одна лига будет иметь монополию на один из сезонов,
опа получит всю прибыль от этого сезона. Если обе лиги выступят в
одном сезоне вместе, доля рынка NFL составит 70%, a USFL — 30%; по-
па шпальные же зрители второго сезона останутся ни с чем.
В приведенной ниже таблице (рис. 13.1) содержатся данные о ко-
личестве зрителей обеих лиг для четырех возможных комбинаций их
выбора. Для экономии места мы оформили таблицы отдельных пока
за гелей в одну. В каждой клеточке нижняя левая цифра отражает долю
рынка USFL, а верхняя правое — долю рынка NFL.
11а что мы можем рассчитывать в этой ситуации?
Обсуждение примера
USFI не имеет домни.hi гнои стратегии. Лучший нарнат для нее
всегда играгь п разных сезонах с Nil Я< по н го, ч ioee выбор не я пл яе гея
Глава 13. Конкретные примеры
327
независимым от выбора NFL. Зато NFL имеет доминантную стратегию.
Она предпочитает осенний сезон независимо от выбора USFL; отметим,
что все цифры первой колонки, 70 и 100, превышают соответствующие
им цифры 50 и 35 второй колонки.
NFL
Осень
Весна
USFL
Осень
Весна
70 30 50 100
100 50 35 15
Рис. 13.1. Таблица размеров рынка USFL и NFL
Что может произойти в этой игре? NFL должна выбрать свою доми-
нантную стратегию, а именно — осень. USFL, поставив себя на место
NFL, должна суметь предвидеть, что NFL будет играть осенью. Тогда
USFL должна выбрать весну.
Эти предсказания справедливы для широкого спектра прибылей
осеннего и весеннего сезонов. Учитывая разделение между NFL и USFL
70:30, осенний сезон может быть на 43-233% прибыльнее весеннего, что
подтверждает эти прогнозы. Учитывая такую стойкость результата, мы
делаем вывод о том, что переход USFL на осенний сезон был ошибкой,
которая, возможно, и привела к исчезновению этой лиги.
7. ТОТ, КТО ЗАКАНЧЙВАЕТ ПОСЛЕДНИМ,
ЗАКАНЧИВАЕТ ЛУЧШЕ?
Как правило, менеджеры видят будущее в розовом свете: рынки
расширяются, появляются новые технологии, совершенствуется ин-
формация. Однако где рост, гам и разрушение. Более 10% продукции
обрабатывающей промыт ленноетн США было выпущено за счет
предприятии, чья производи н-льпос i ь резко сокра гплась в 1070-х.
11 рпчеМ в чп< 'л о । а к н X депрс< < ни пых пре i и рня i и и цопал и сам ыг раз
и ыг ком паи п и oi <1,1 кч1 ыпп iijim \ и химических заводов i < > < | >. и >| >i i к
328
Часть III
детского питания и электронных ламп. Причины сокращения про-
изводства были различными, к примеру, технологический прогресс
(транзисторы вытеснили электронные лампы) и внешняя конку-
ренция (производство стали). Можно также назвать новые законы
(химическое производство) и демографические изменения (детское
питание).
Эти стагнирующие отрасли промышленности просто обязаны были
сократить объемы производства, чтобы хоть как-то сохранить рента-
бельность. И каждая фирма хотела бы, чтобы сокращение производства
коснулось ее конкурентов; это позволило бы ей захватить остальную
часть рынка [2]. В этом примере мы хотели бы рассмотреть вопрос: име-
ет ли выживаемость отношение к размеру. Что именно происходит на
сокращающихся рынках: Давиды обрезают голиафов до нужного разме-
ра или растут сами?
Мы рассмотрим борьбу между Давидом и Голиафом, оба их кото-
рых специализируются на сокращающемся производстве рогаток. Да-
вид — небольшой производитель. Он изготавливает лишь одну рогатку
в квартал. Бизнес Голиафа в два раза крупнее, чем у Давида. За квартал
он производит две рогатки. Два конкурента не обладают гибкостью в
выборе продукта. Пока они работают, они держатся на плаву; стоит им
остановиться, и они уже не смогут возродить производство.1
Их битва имеет некоторые общие черты с конкурентной борьбой,
которую ведут журналы Time и Newsweek. Ежеквартально они решают,
продолжать производство или остановить, при этом не имея понятия
о том, что выберет конкурент. Но затем они понимают, к чему может 1 * * * * * * В
1 Фактически, эти предположения подходят для тех отраслей, в которых
предельная стоимость производства до определенного момента низкая. В этих
отраслях фиксированные затраты доминируют, превращаясь в жуткий пресс
для наполнения чрезмерных мощностей. В производстве алюминия, к при-
меру, загрузка производства ниже полной мощности технически невыгодна,
поскольку в итоге меняются характеристики продукта. Эксплуатация произ-
водственных систем ниже 70% мощности недопустима, потому что через ме-
ханизмы должно быть подано минимум химикалий, чтобы поддерживать их в
нужном режиме. Стратегия произвольной остановки и пуска также нежизне-
способна. После каждой остановки в механизмах накапливаются коррозийные
химикалии (например, в автоклавах откладывается каустическая сода). Для
нового .запуска требуется сначала очистить механизмы, .гадать программы и
ликвидировать узкие места — процесс, па который иногда уходит целый год
В сущпое।п. эго означает, что завод по переработке' алюминиевых руд сталкп
пается < выбором между производством в режиме почти полной мощное in и
о< laiioiiKoii upon 1ВОД1 । па
Глава 13. Конкретные примеры
32S
привести второй ход, и приступают к повторению битвы в следующее
квартале (не испытывая особого восторга).
В табл. 13.1 представлены варианты рыночной цены (чистой прибы-
ли) в зависимости от того, скол ько произведено продукта. Начиная с
первого квартала 1988 года, если Давид — монополист, он может ожи-
дать заработать на своей одной рогатке три доллара. Если Давид уйдет
с рынка и оставит монополистом Голиафа, последний получит более
низкую цену за единицу товара, поскольку его производство больше.
В этом случае он будет получать за одну рогатку по два доллара. (Без-
условно, по два доллара за две рогатки лучше, чем три доллара за одну
рогатку Давида.) Если же рогатки будут одновременно производить и
Давид, и Голиаф, они станут ду оно листами. В этом случае они перена-
сытят рынок, и цена (чистая прибыль) снизится до пятидесяти центов.
Итак, таблица цен свидетельствует о сокращающемся рынке. Первая
колонка демонстрирует цену за вычетом расходов, если Давид захва-
тит весь рынок для себя. Вторая колонка детализирует эту цену, если
монополистом окажется Голиаф. Третья колонка детализирует чистую
прибыль, если обе фирмы продолжат производство в дуополии.
В каждом квартале после января 1988 года цена будет падать на
двадцать пять центов при любом объеме продукции, поступающей на
рынок. Как можно видеть из таблицы, подталкивание к выходу с рын-
ка начинается в третьем квартале 1988 года, когда дуополисты впервые
теряют деньги. К январю 1990 года Голиаф больше не будет получать
прибыль даже в качестве монополиста. Год спустя даже Давид в оди-
ночку не сможет больше рассчитывать заработать какие-то деньги.
Через двенадцать кварталов, начиная с 1988 и заканчивая 1991 годом,
индустрия по выпуску рогаток исчезнет. По когда фирмы выйдут из
бизнеса? Кто из них выйдет первым? В какое время это произойдет?
Эта проблема может быть решена с помощью техники последователь-
ного сокращения доминируемых стратегий. Перед тем как вы начнете, за-
метьте, что оставаться в бизнесе после января 1990 года — доминируемая
стратегия для Голиафа. Ведь дальше он начнет терять деньги, независимо
от того, останется на рынке Давид или нет. Теперь давайте проанализи-
руем ситуацию в обратном порядке и попробуем ответить на один воп-
рос. Итак, что бы вы сделали, если бы были Давидом, наступил бы третий
квартал 1989 года, а 1блнаф псе еще продолжал производство.2
2 При расчек* ценное in \y;uii< to i u< парии iii.i моасп* упростиri. себе рабо
iy, суммирован \ pout'in. и \ 'i< hoi и ин к рте л iipuui.i hi (\оы i кн) i.in ipa п < ei один
ценны о niiiauoiio
330
Часть Ш
ТАБЛИЦА 13.1. ЦЕНЫ (ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ)
МОНОПОЛИСТОВ И ДУОПОЛИСТОВ
Один Давид Один Голиаф Давид и Голиаф
Январь 1988 3,00 2,00 0,50
Апрель 2,75 1,75 0,25
Июль 2,50 1,50 0,00
Октябрь 2,25 1,25 -0,25
Январь 1989 2,00 1,00 -0,50
Апрель 1,75 0,75 -0,75
Июль 1,50 0,50 -1.00
Октябрь 1,25 0,25 -1,25
Январь 1990 1,00 0,00 -1,50
Апрель 0,75 -0,25 -1,75
Июль 0,50 -0,50 -2,00
Октябрь 0,25 -0,75 -2,25
Январь 1991 0,00 -1,00 -2,50
Апрель -0,25 -1,25 -2,75
Июль -0,50 -1,50 -3,00
Октябрь -0,75 -1,75 -3,25
Обсуждение примера
В подобной ситуации не имеет значения, сколько денег вы зарабаты-
ваете, значимо лишь то, как долго вы можете это делать. Фирма, которая
сумеет продержаться дольше, сможет вытеснить своего более прибыль-
ного конкурента, как только прибыль дуополии станет отрицательной.
Вот вам подсказка: если Давид сумеет продержаться до третьего квар-
тала 1989 года, он получит самые благоприятные условия. С этого времени
худшее, что может произойти, — это если Голиаф останется на рынке на
весь четвертый квартал 1989 года. Это обойдется Давиду в 2,25 доллара
в виде убытков дуополии. Но когда наступит 1990 год, Голиаф должен бу
дет уйти, поскольку он будет терпеть убытки как в качестве дуополис га,
гак и в качес тве монополиста. Поэтому Давид может рассчитывать па 2,5
доллара в виде прибыли от монополии в 1990 году, что нозволигему пере
жить любые возможные убытки в последних двух кварталах 1989 года.
Вог теперь набирает обороты сила рассуждения в обратном порядке
Уч । и те, ч го Давид лани lepei'oiiaii продолжи! ь И рои л воде гно после июля
Глава 13. Конкретные примеры
331
1989 года (уход с рынка будет для него доминируемой стратегией). По-
этому Голиаф, начиная с июля 1989 года и далее, может рассчитывать
только на одни убытки. Он немедленно все бросит, если обнаружит, что
остался к тому времени дуонолнс том. Это означает, что в качестве мо-
нополиста Давид может рассчн гывать на 2,5 доллара в 1990 и 2,75 дол-
лара в последних двух кварталах 1989 года. Непредвиденный доход в
5,25 доллара более чем покрывает максимальные убытки дуополии до
этой даты (1,5 доллара), а потому Давид ни в коем случае не должен
уходить с рынка до января 1991 года. Учитывая, что Давид заинтересо-
ван остаться, Голиаф должен уйти, как только прибыль дуополии ста-
нет отрицательной, а именно в июле 1988 года.
Отметим, что Голиаф не может принять такого же решения остаться
па рынке на тот же период времени. Это обязательство впервые нару-
шается в январе 1990 года, а значит гарантированный выход из бизнеса
к январю 1990 года превращается в вынужденный выход к июлю 1989.
Скользкий склон для Голиафа отбросит его назад, в октябрь 1988 года, к
первому этапу, на котором рынок недостаточно велик для них двоих.
Эта простая история борьбы за долю рынка в условиях сокращения
производства может помочь объяснить тот факт, что большие фирмы
зачастую уходят с рынка первыми. Чарльз Баден Фуллер, специалист
по сокращению британских рынков, сообщает, что за период с 1975 по
1981 год спрос на английские стальные трубы упал на 42%. В это же
время руководители двух самых крупных фирм, F. Н. Lloyd и Weir Group,
“почувствовали на себе удар расходов по рационализации производс-
тва. К 1975 году они производили до 41% от общего промышленного
объема, но из-за того, что до 1981 года было остановлено 63% мощнос-
тей, их доля рынка сократилась до 24%”.
Помните, что размеры — это не всегда преимущество: в дзюдо или
в случае со стратегиями выхода из бизнеса вся хитрость заключается в
другом. Главное там использовать превосходящие размеры противни-
ка — и следовательно, отсутствие гибкости — против него самого.
8. ПОЛОЖЕНИЕ ОБЯЗЫВАЕТ
Важной чертой 011 I К является то, чго се члены отличаются по раз-
меру своего производства К примеру. Саудовская Аравия является по-
тенциально гораздо большим производи к-зем нефти, чем любая другая
страна. 11о имени ш бо nailin' и мл iciii-kiu- члены кари <in pa пиле етн
мулы для обмана?
332
Часть III
Мы упростим ситуацию, рассмотрев лишь одну небольшую страну,
скажем, Кувейт. Представим, что в условиях сотрудничества Кувейт
будет добывать миллион баррелей нефти в день, а Саудовская Ара-
вия — четыре миллиона баррелей. Для каждой страны обман означает
дополнительное производство миллион баррелей в день. Таким обра-
зом, Кувейту приходится выбирать между миллионом и двумя мил-
лионами, а Саудовской Аравии соответственно между четырьмя и
пятью. В зависимости от принятых ими решений, общие поступления
продукции на рынок могут составить пять, шесть или семь миллионов
баррелей в день. Предположим, что соответствующие размеры прибы-
ли (цена минус производственные затраты в расчете на баррель) будут
шестнадцать, двенадцать и восемь миллионов долларов соответствен-
но. С этими данными можно создать таблицу прибылей, приведенную
на рис. 13.2. В каждой клеточке нижняя левая цифра — это прибыль
Саудовской Аравии, а верхняя правая — прибыль Кувейта. Все данные
приведены в миллионах долларов за день.
Производство Кувейта
Производство 4
Саудовской
Аравии
1 2
16 64 24 48
12 60 16 40
5
Рис. 13.2. Таблица прибылей Саудовской
Аравии и Кувейта (млн. долл./день)
Кувейт имеет доминантную стратегию: обман при добыче двух
миллионов баррелей нефти в день. Саудовская Аравия также имеет
доминантную стратегию, но ею является договорная добыча нефти
на уровне четырех миллионов баррелей в день. Она будет сотрудпи
ча гь даже тогда, когда Кувейт жульничает. “Дилемма заключенного”
мечезла. 11очему?
Глава 13. Конкретные примеры
333
Обсуждение примера
Саудовская Аравия заинтересована в сотрудничестве по чисто эгоис-
тическим соображениям. Если производство нефти в этой стране будет
небольшим, рыночная цена повысится, и чистая прибыль будет больше
для всех членов ОПЕК. Конечно, если бы ей принадлежала лишь малая
доля общего производства стран ОПЕК, ей было бы невыгодно предо-
ставление подобной услуги всему картелю. Но поскольку ее доля вели-
ка, большая часть дополнительной прибыли идет ей, что вполне пок-
рывает стоимость затрат от снижения объемов производства. Именно
это иллюстрируют цифры, которые мы привели выше [3]. Есть и другой
способ решения “дилеммы заключенного”: найти большого покровите-
ля, который легко сотрудничает и терпит обман со с i ироны других.
Подобные вещи происходят во многих альянсах. Во многих странах
крупной политической партии и одной или более мелких приходится
формировать правящую коалицию. Крупная партия обычно занимает
ответственную позицию и идет на компромиссы, которые позволяют
поддерживать альянс. Мелкие же при этом настаивают на своих особых
интересах и зачастую решают вопросы крайними мерами. Первым из
примеров будет влияние небольших религиозных партий в коалицион-
ном правительстве Израиля. Другим примером может быть НАТО; Со-
единенные Штаты выделяют непропорционально большие средства на
оборону, что выгодно странам Западной Европы и Японии. Известный
американский экономист Манкур Олсон метко назвал этот феномен
“эксплуатацией великана карликом”.
9. ПОЛНЫЙ БАК, ПОЖАЛУЙСТА!
Многие бензозаправочные станции информируют нас лишь о цене
своего этилированного бецзипа. Самое интересное, что в действитель-
ности только очень небольшое количество клиентов покупает этилиро-
ванный бензин; ведь на нем могут ездить только машины, выпущенные
до 1976 года.
Сейчас мы поясним, откуда взялась подобная практика. Изначально
выпускался лишь один сорт бензина. Лишь в 1911 году, когда Льюис и
Джейкоб Блауштейпы изобрели способ повысить октановое число без
свинцовых добавок, в продаже появился не.пилнроваииый бензин. При
этом потребовалось более iuec гидеся тн не г, чтобы он стал стандартом.
Гем не менее цаже < егодпя бен ю ianp.nio4iii.ie < laiiiiiin про ц»л luiioi
рекламирован, иродум, Коюрын hokvii.ikh iiiiiii. нгмиоИк in । in i е ни
334
Часть III
На знаках заправок пишут лишь одну цену, привлекающую взгляд про-
езжающих, тогда как бензина продают уже два вида. Большинству ав-
томобилистов приходится самим высчитывать цену неэтилированного
бензина, который им нужен. Почему же подобная практика продолжает
существовать?
Обсуждение примера
Что произойдет, когда одна бензозаправочная станция решит крупно
написать на своей вывеске цену на неэтилированный бензин? Проез-
жающим автомобилистам будет трудно прочитать что-то, кроме этих
цифр. В результате все они решат, что это цена на этилированный бен-
iiui Обычно литр неэтилированного бензина примерно на 1,32 цента
дороже этилированного, поэтому водители (по ошибке) учтут это в
дальнейших расчетах. Таким образом, заправка, проявившая инициати-
ву, поставит себя в невыгодное положение, поскольку автомобилисты
будут думать, что бензин там дороже, чем везде. Довольно любопытен
тот факт, что оптом неэтилированный бензин дешевле. Это наводит на
мысль, что этилированный выступает в роли приманки для клиентов.3
Заправка, указывающая цену на свой неэтилированный бензин, ста-
вит себя в еще более невыгодное положение: можно сказать, она ставит
на кон свой хлеб с маслом. Гораздо лучше включиться в ценовую войну,
чем ограничить свои объемы продаж. Ценовая же война с неэтилиро-
папным бензином угрожает рентабельности всей станции.
В итоге заправки продолжают указывать на рекламных щитах цену
па .п илированный бензин. Это замкнутое равновесие отличается от ис-
юрии с клавиатурой QWERTY из главы 9 лишь в одном аспекте. Там
мы не видели тех, кто выигрывает от сохранения порядка вещей, здесь
же заправкам выгодно отсутствие конкуренции в вопросах цен неэти-
лпрованного бензина. При этом потребители уже привыкли к плохому
равновесию, и у бензозаправок нет ни единого стимула его менять.
Если общество захочет улучшить условия для потребителей, это
можно будет сделать лиЩь одним наиболее эффективным способом.
Нужно принять закон, по которому на всех заправках, где указывается
3 Экономисты могут П|ЮДЛОЖИТЬ и вторую причину того, почему этилнро
паппыи бензин продастся дешевле: его покупаю г другие люди. Вероятно, вы нс
уднвн ireii, если узнаете о меньшей надбавке на товар, который приобретаю г вла
дельцы < тарых машин, чем па ин, что покупают владельцы новых. Владелец но
пою BMW .и 1 рндца । ) тысяч долларов < корт < прош nopiipyei надбавку и деся I ь
Hellion, чем ни, к)<>гпдп) (а рулем iiorpeiiaiinoiо I’nilo 1974 года выпуска.
Глава 13. Конкретные примеры
335
одна цена, это будет цена неэтилированного бензина. Есть и второе ре-
шение проблемы - потребовать, чтобы заправки указывали на реклам-
ных щитах большими цифрами все цены — как на этилированный бен-
зин, так и на неэтилированный и супернеэтилированный. Очень скоро
для всего этого придет время. Продажа этилированного бензина посте-
пенно сокращается, поэтому станциям просто придется рекламировать
неэтилированный — единственный оставшийся сорт.
10. МОСТ ЧЕРЕЗ ЗАЛИВ
В период с 7.30 до 11:00 утра движение транспорта но мосту от Ок-
ленда до Сан -Франциско обычно затруднено. Пока после 11:00 не рассо-
сутся пробки, каждая новая машина, которая вливается в транспортный
поток, задерживает другие машины, подъехавшие позже. Правильный
способ измерить понесенные затраты — это суммировать дополнитель-
ное время, потраченное на ожидание каждым водителем. Какова общая
стоимость задержки, вызванной одной лишней машиной, въехавшей на
мост в 9:00?
Возможно, вы думаете, что для таких расчетов у вас недостаточно
информации. Интересная особенность этой проблемы в том, что очень
многое можно вычислить, основываясь даже на небольшом объеме до-
ступной информации. Вам не нужно знать ни сколько времени уйдет у
машин на пересечение места сбора пошлины за проезд по мосту, ни как
распределятся машины на мосту после 9:00. Ответ будет одинаков не-
зависимо от того, будет ли длина транспортной пробки постоянной или
варьироваться до тех пор, пока движение не нормализуется.
Обсуждение примера
Фокус в том, чтобы увидеть, что самое главное — это общее время
ожидания. Мы не берем в расчет каждого из тех, кто ожидает. (В дру-
гих обстоятельствах можно было бы оценить время ожидания людей
в пробке в денежном эквиваленте.) Самый простой способ вычислить
суммарное дополнительное время — это учесть всех ожидающих, воз-
ложив всю ответственность на одного человека. Представим, что до-
полнительный водитель, вместо того чтобы въехать на мост в 9:00 утра,
направит свою машину в сторону, позволив проехать всем остальным-
Если он нропус nil свою очередь таким обратом, тругнг водители боль
шг иг бу ту г та 1срЖ1Ны i ь< и iiiiniicii m.iiiihiioii 1>геу< ювпо, ему прпдг!
336
Часть III
ся подождать два часа, пока пробка не рассосется и дорога не очистится.
Но эти два часа будут равны сумме потраченного на ожидание времени
всех остальных водителей, если он поедет через мост вместо того, чтобы
ждать на обочине. Доказать это просто. Общее время ожидания — это
время, которое тратит каждая машина на проезд по мосту. Какова бы ни
была причина, по которой все поедут через мост, в сумме время ожида-
ния будет одинаковым, но распределится иначе. Самый простой способ
рассчитать новое общее время ожидания — это анализ решения, по ко-
торому все лишнее время берет на себя лишняя машина.
11. ТРАГЕДИЯ ОБЩИННЫХ ЗЕМЕЛЬ
В своей выдающейся статье биолог Калифорнийского университета
Гаррет Хардинг описал, как свободный выбор отдельных людей может
создать угрозу для всего общества:
“Представьте себе пастбище, открытое для всех. Вполне можно ожи-
дать, что каждый скотовод постарается выпасать на этой общинной
земле как можно больше скота.... Здесь-то и кроется трагедия. Каж-
дый человек замкнут в систему, которая вынуждает его увеличивать
стадо без ограничений в мире, который эти ограничения имеет. Крах
и гибель — вот цель, к которой стремятся все люди, преследуя собс-
твенные интересы в обществе, которое верит в свободу общинных
земель” [4].
Он проанализировал проблемы перенаселенности, загрязнения ок-
ружающей среды, чрезмерного вылова рыбы и истощения в этих усло-
виях невосполнимых источников. Вывод заключался в том, что люди
всего мира должны понять необходимость ограничения индивидуаль-
ной свободы выбора, и принять “взаимосогласованные меры”.
Мы предлагаем вам самим определить природу проблемы. Поста-
райтесь связать ее с одним или более примерами, которые мы предста-
вили в этой главе. После этого вы можете предложить другие решения
и изучить их положительные стороны.
Обсуждение примера
В зависимое i и от обстоятельств, трагедия общинных земель может
оказаться “дилеммой заключенного” для многих людей (когда каждый
выпасает слишком много коров). Либо же она может быть проблемой
избы (очное иI (слишком много люден решает с га 1т. скотоводами).
Глава 13.Конкретные примеры
337
Любимым решением экономистов будет, конечно, установление прав
собственности. Именно так и произошло в XV-XVI веках в Англии: вся
общественная земля была огорожена и объявлена владениями местной
знати. Когда земля является частной собственностью, невидимая рука
при необходимости закроет ворота для излишеств. Землевладелец на-
значит плату за выпас скота с тем, чтобы максимизировать свой доход
в виде ренты, и это поможет сократить использование пастбищ. Таким
образом, повысится общая экономическая эффективность, но изменит-
ся распределение доходов. Плата за выпас скота сделает владельцев
земли богаче, а скотоводов — беднее.
В ряде случаев этот подход реализовать нельзя. Без международного
правительства трудно определить и контролировать права на открытое
море. То же самое можно сказать и о воздухе, который перемещается из
одной страны в другую, неся с собой разные вредные примеси. Поэтому
китобойный промысел и кислотные дожди должны контролироваться
более жестко, хотя подписание необходимых международных догово-
ров — задача не из легких.
Как отмечает Хардинг, заселенность — проблема еще более сложная.
Права каждой отдельной семьи, включая решения о ее величине, надеж-
но охраняются Всеобщей декларацией прав человека ООН и законами
многих стран. Насильственные меры по ограничению населения таких
государств, как Китай и Индия, вызывают широкое неодобрение.
Иногда, когда группа достаточно мала, проблему решает доброволь-
ное сотрудничество. Когда два производителя нефти или газа владеют
скважинами, использующими одно и то же месторождение, они оба за-
интересованы ускорить добычу. Они спешат получить больше продукта
до того, как это сделает другой. Если же они оба будут следовать этой
политике, избыточная скорость истощения может сильно уменьшить
общие подземные запасы. На практике буровики понимают эту пробле-
му и зачастую заключают ^ежду собой взаимовыгодные соглашения.
Они сознательно ограничивают добычу разными фирмами естествен-
ных ресурсов из одного и того же месторождения. Все хорошо, что хо-
рошо кончается?
12. КАКОВА ЦЕПА ДОЛЛАРА?
Профессор 1Iель* кого уинпер* и юга Мариш I Пубпк разработал сле-
дующую игру лопушку. AyiupioiiiK । оиьяпляс। о начале торгов за дол
Лар ( ГЛИКИ МОЖНО IIOIII.iniЛ I I. НО* K'llellllO, КЛЖ ИЛИ рЛ I ДоЬлНЛЯЯ НО ИЯ I1>
338
Часть III
центов. Предложивший самую высокую цену получает доллар, но оба
участника аукциона, тот, что предложил больше и следующий за ним,
платят свои ставки аукционисту [5].
Первыми в эту игру сыграли ничего не подозревавшие студенты
Йеля, в качестве эксперимента во время занятий. Профессора же, высту-
павшие в роли аукционистов, получили прибыль, достаточную, чтобы
оплатить пару обедов в клубе факультета. Итак, представим, что самая
высокая текущая ставка составляет шестьдесят центов, а вы — второй
участник торгов, предложивший пятьдесят пять. В нынешнем положе-
нии лидер может заработать сорок центов, а вы — потерять свои пятьде-
сят пять центов. Повысив ставку до 65 центов, вы можете все изменить.
Такой же будет логика, если лидирующая ставка составит 3,6 доллара,
а ваша — 3,55. Если вы не будете повышать ставку далее, “победитель”
потеряет 2,6 доллара, тогда как вы потеряете 3,55 доллара.
Как бы вы сыграли в эту игру на самом деле?
Обсуждение примера
Это отличный пример скользкого склона. Если вы уже начали спус-
каться по нему, вернуться будет сложно. Поэтому лучше не делать пер-
вый шаг до тех пор, пока вы точно не узнаете, куда идете.
В описанной игре есть лишь одно равновесие, в котором первая став-
ка — доллар, а других ставок попросту нет. Но что происходит, когда
торги начинаются с суммы, которая меньше доллара? Повышение не
имеет естес твенных ограничений, кроме количества денег в вашем ко-
шельке. По крайней мере, торги должны остановиться, когда у вас за-
кончатся деньги. Этого достаточно для применения правила 1: загляды-
вай вперед и рассуждай в обратном порядке.
Представьте, что Илай и Джон — это два студента, принимающие
участие в долларовом аукционе Шубика. У каждого в кошельке име-
ется по 2,5 доллара, и каждый знает, сколько наличных у другого [6].
Для простоты картины допустим, что ставки можно повышать на до-
ем гь центов за раз.
Если начать с конца, то если Илай дойдет до ставки в 2,5 доллара, он
вы 11 грает доллар (и потеряет 1,5 доллара). Если он поставит 2,4 доллара,
то, ч гобы выиграть, Джон должен будет заявить 2,5 доллара. Поскольку,
чтобы выиграть доллар, по стоит тратить точно такой же доллар, План
назначит ставку в 2,4 доллара и победит, если ставка Джона составш
т ого 1,5 доллара пли меньше.
Глава 13. Конкретные примеры
339
То же доказательство работает, если Илай поставит 2,3 доллара.
Джон не может заявить 2,4 доллара и рассчитывать на выигрыш, по-
тому что Илай ответит ставкой в 2,5 доллара. Чтобы побить 2,3 дол-
лара, Джон должен постепенно дойти до 2,5. Следовательно, ставка в
2,3 доллара побьет 1,5 доллара и ниже. То же сделает и ставка в 2,2 или
2,1 доллара, — вплоть до 1,6 доллара. Если Илай назначит 1,6 долла-
ра, Джон должен будет предвидеть, что соперник не захочет уступить,
пока ставки не достигнут суммы в 2,5 доллара. Доллар шестьдесят
Илайя уже потерян; но ему стоит потратить еще девяносто центов для
того, чтобы получить доллар.
Первый человек, который предложит 1,6 доллара, выиграет, посколь-
ку эта ставка будет убедительным обязательством дойти до 2,5 доллара.
По нашему мнению, ставка в 1,6 доллара будет такой же выигрышной,
как и в 2,5 доллара. Чтобы побить ставку в размере 1,5 доллара, доста-
точно предложить 1,6 доллара и больше ничего не нужно делать. Это
означает, что ставка в 1,5 доллара побьет все ставки от 60 центов и ниже.
Даже ставка в 70 центов побьет все ставки в 60 центов и ниже. Почему
так происходит? Как только кто-то поставит 70 центов, будет выгодно
подняться до уровня 1,6 доллара и получить победу. При таком обяза-
тельстве ни один человек, поставивший 60 центов или меньше, не соч-
тет нужным повышать ставку.
Мы ожидаем, что либо Джон, либо Илай поставят 70 центов и на этом
торги завершатся. Хотя суммы будут меняться, результат будет один,
поскольку в аукционе принимают участие только два человека. Даже
если их бюджеты будут разными, рассуждение в обратном порядке все
равно позволит найти правильный ответ. Между тем крайне важно, что-
бы каждый из торгующихся знал о размерах бюджета другого. Когда
размер бюджетов неизвестен — а этого вполне можно ожидать, — рав-
новесие будет только в смешанных стратегиях.
Безусловно, для студентов есть гораздо более простое и выгодное
решение — сотрудничество. Если участники торгов договорятся между
собой и один из них поставит десять центов, а другой не предложит ни-
чего, они выиграют и разделят прибыль в девяносто центов.
Вы можете воспринять эту историю как доказательство недально-
видности студентов Йельского университета. Но сильно ли отличается
отэгой ситуации увеличение ядерного арсенала супердержав? Затраты
на вооружение го< гавляюг триллионы долларов — и все эго во имя по-
беды ценой и доллар. Куда выгоднее заключит > договор, обуславливаю
1Ц1п"| мирное* сос ущее I цокание
340
Часть III
13. ПРОБЛЕМА КОРОЛЯ ЛИРА
“Скажите, дочери, мне, кто из вас
Нас любит больше, чтобы при разделе
Могли мы нашу щедрость проявить
В прямом согласье с вашею заслугой”.
Вильям Шекспир, Король Лир (Пер. Б. Пастернака)
Король Лир беспокоился о том, как его дети будут заботиться о нем
в старости. К своему огромному огорчению, он обнаружил, что дети не
всегда выполняют то, что обещали.
Кроме любви и заботы, дети также мотивируются возможностью по-
лучить наследство. Сейчас мы рассмотрим, как стратегическое использо-
вание этого момента может заставить детей навещать своих родителей.
Представим, что некие родители хотят, чтобы дети приезжали к ним
еженедельно и еще дважды в неделю звонили по телефону. Чтобы дать
своим детям нужные стимулы, они пригрозили лишить наследства того,
кто нарушит установленную ими “квоту заботы”. После смерти родителей
вся их собственность будет равномерно распределена между всеми детьми,
которые будут придерживаться этой квоты. (Кроме мотивации посещений
такая схема имеет еще одно преимущество — не позволяет развиться сти-
мулу перегрузить родителей вниманием со стороны детей.)
Дети осознают, что родители не захотят лишить наследства всех по-
головно. Как результат — они собираются вместе и договариваются со-
кратить количество визитов практически до нуля.
И вот эти родители звонят вам, как адвокату, и просят помочь пере-
смотреть их завещание. Было бы желание, а способ найдется. Но как это
сдела гь? Лишить наследства всех детей вам точно не позволят.
Обсуждение примера
Как было сказано ранее, любой ребенок, который нарушит установ-
ленное правило посещений, будет лишен наследства. Проблема в том,
как поступить, если это правило будут нарушать все дети. В этом случае
нужно завещать все имущество тому ребенку, который будет навещать
родителей чаще других. Это сделает невозможным существование “кар-
теля редких визитов”. Дети будут поставлены перед дилеммой с участи
см многих лиц. Минимальное мошенничество в данном случае принесет
максимальное вознаграждение. Ребенок, который позвонит родителям
всего на одни раз больше других, увеличит свое наследство от равной
до hi до 100"п Гдввс।iiciiiii.iii путь к успеху здесь это выполнять же
Глава 13. Конкретные примеры
341
лания родителей. (Очевидно, что такая стратегия не подойдет, если у
вас всего один ребенок. Вы уж извините.)
14. СОЕДИНЕННЫЕ ШТАТЫ ПРОТИВ ALCOA
фирма, которая упрочила свои позиции в определенной отрасли,
старается получать прибыль, не допуская в свою нишу новых конку-
рентов. Позднее она может повысить цены до уровня монопольных.
Поскольку монополии вредны для социума, антимонопольные коми-
теты выявляют и наказывают те фирмы, которые мешают продвиже-
нию на рынок конкурентов.
В 1945 году виновной в подобного рода практике была признана Алю-
миниевая корпорация Америки (Alcoa). Окружной апелляционный суд
нашел, что Alcoa постепенно увеличила мощность своих предприятий,
превысив установленную спросом норму выработки. По этому поводу
один из судей сказал:
“Не было необходимости в том, чтобы Alcoa всегда предупреждала уве-
личение спроса на алюминий и была готова поставить его. Ничто не за-
ставляло ее продолжать увеличение мощностей в два или четыре раза
до того, как на рынок придут другие фирмы. Представители фирмы на-
стаивают на том, что никогда не мешали конкурентам; но мы думаем
иначе. Нет более эффективного средства исключить конкуренцию, чем
использовать каждую новую возможность и встречать всех новичков
новыми мощностями, уже запущенными на крупном предприятии”.
Этот пример долго обсуждался студентами, изучающими антимо-
нопольное законодательство и экономику [7]. Здесь же мы попросим
вас продумать концептуальную основу примера. Как может внедрение
лишних мощностей отпугнуть новых конкурентов? Что выделяет эту
стратегию из других? Почему она может оказаться неудачной?
»
Обсуждение примера
Фирма, которая занимает прочные позиции в определенной отрас-
ли, хочет убедить потенциальных конкурентов, что этот бизнес не будет
для них прибыльным. Это, как правило, означает, что если желающие и
начнут нм заниматься, то цена на их продукцию будет слишком низкой,
чтобы покрыть затраты па произволетио. безусловно, известная фирма
можс! Просто Пообещать, ч го обьяви । ж<-< токую ценовую воину любо
му новому коикуреи I у 11о почему новички па рынке /пнжны верни. но
342
Часть III
добного рода устным угрозам? В конечном итоге, ценовая война влетит
в копеечку и самой фирме-старожилу.
Необходимую убедительность угрозе придает развитие мощностей
до уровня, превышающего нужды текущего производства. Благодаря
таким мощностям производство может возрасти в кратчайшие сроки и
при минимальных затратах. Остается только нанять рабочий персонал
и получить сырье; капитальные затраты уже учтены и приняты. Цено-
вая война может быть проведена легче и дешевле, а потому значительно
повышается ее вероятность.
Это может иметь смысл с точки зрения стратегии, но будет ли подоб-
ный инструмент работать на практике? Существует, как минимум, две по-
мехи его успеху. 11режде всего, если в отрасли действуют уже много фирм,
то отваживание конкурентов даст больше прибыли для всех них. Захочег
ли одна фирма нести расходы по увеличению мощностей, если в итоге она
получит лишь часть прибыли? Здесь наблюдается стандартная “дилемма
заключенного”. Если фирма достаточно велика, она может быть заинтере-
сована оказать такую услугу всем остальным. В противном случае фирмы
должны будут договариваться и увеличивать уровень производства вмес-
те, что будет сложно скрыть от антимонопольных комитетов.
В случае с Alcoa может показаться, что вопрос о том, кто будет разви-
вать мощности, не относится к серьезным проблемам, ведь Alcoa прина-
длежит 90% первичного рынка алюминия. Но — именно здесь и кроет-
ся вторая помеха — тот ли это рынок? Даже если нет других первичных
производителей алюминия, то вторичное производство (из лома) все
равно будет источником конкуренции. Поэтому речь идет о собственном
будущем производстве Alcoa. Товары, изготовленные на основе алюми-
ния, очень долговечны. Если Alcoa в будущем поставит на рынок больше
алюминия, стоимость алюминиевых товаров снизится. Если компания не
сможет убедительно гарантировать потребителям снижение производс-
тва, те побоятся убытков и захотят меньше платить за алюминий сейчас.
Э го похоже на проблему с установкой цен на компьютеры фирмы IBM.
Во г только принять решение об аренде здесь намного труднее: алюминий
арендовать нельзя. Alcoa должна будет расширить свою деятельность, ре-
шившись производить все виды товаров на основе алюминия.
15. ДВА МИНУСА ДАЮТ ПЛЮС
Роди гели часто сталкиваются с одной из самых сложных проблем:
как наказан, дегей за плохое поведение. Дети обладают < верхнее reel
ценным чутьем, по ному угроза родителей можел показаться им неубе
Глава 13. Конкретные примеры
343
дителыюй. Они понимают, что наказание может заставить родителей
страдать точно так же, как и их (хотя и по разным причинам). Стандар-
тным родительским самооправданием в таких случаях является то, что
наказание идет детям на пользу. Как же можно сделать так, чтобы угро-
за наказания за плохое поведение была более убедительной?
Обсуждение примера
Если есть два родителя и один ребенок, можно считать, что это — игра,
в которой принимают участие три игрока. Командная работа может по-
мочь родителям честно объявить о том, что если ребенок будет плохо себя
вести, он будет наказан. Скажем, сын ведет себя плохо, и отец намерева-
ется его наказать. Если сын попытается отговориться “неразумностью”
действий отца, тот может ответить, что предпочел бы не наказывать сына,
по у него нет выбора. Если наказание не состоится, это будет нарушением
его договора с женой (матерью мальчика). Нарушение же этого договора
для него хуже, чем печаль по поводу необходимости наказать ребенка.
Таким образом, угроза наказания обретет нужную убедительность.
Даже один родитель может играть в подобную игру, правда ар1умента-
ция в этом случае будет куда более изощренной. Ведь договор о наказании
должен будет заключаться с самим ребенком. Снова предположим, что сын
ведет себя плохо, а отец собирается его наказать. Если сын попытается от-
говориться “неразумностью” действий отца, тот может ответить, что пред-
почел бы не наказывать сына, но у него нет выбора. Если он не накажет
сына, это будет с его стороны нарушением договора, за которое его самого
нужно будет наказать. Поэтому он накажет своего сына только для того,
чтобы не быть наказанным самому. Вы спросите — а кто же его накажет?
Ответим — сын! Сын может сказать, что если отец простит его, он также
простит отца и не накажет его за то, что он не наказал сына. Отец же отве-
тит, что если сын не накажет его за снисходительность, это будет вторым
наказуемым проступком сына за один день! И в таком духе они будут про-
должать поддерживать взаимную порядочность. Все это может показаться
вам немного надуманным, но это ничуть не хуже большинства аргументов,
используемых, чтобы оправдать наказание непослушных детей.
16. ПОКЕДА НА ФИНИШЕ
В главе I мы рас ска ла>ш вам iicioputo о юм, как сохрани i ь лидере i по
В гонке >1X1 II I Кубок Америки Нос К1>||Ы<у IUDK 11ЛИ учас IHHK noil гон
344
Часть HI
кн мог непосредственно наблюдать за соперниками, Деннису Коннеру
было сравнительно просто следовать курсом Джона Бертрана. Между
тем, когда ходы делаются одновременно, оставаться впереди становит-
ся сложнее: здесь нужно предугадывать, а не наблюдать.
В парном преферансе команду оценивают по тому, насколько хоро-
ню она играет отдельную партию по сравнению со второй командой,
играющей такими же картами против других соперников. Представьте,
что вы играете за Команду А, и, начиная финальный раунд, опережаете
Команду Б, состоящую из Горана и Зака.
Ваши карты почти (но недостаточно) идеальны. Вы гарантировано
возьмете шесть взяток без козыря. Вы вычислили, что имеете 50% шан-
сов взять без козыря семь взяток, но это справедливо и для Горана с За-
ком, поскольку они играют такую же партию в соседней комнате.4 Если
вы назначите семь взяток и возьмете их, это гарантирует, что вы выиг-
раете турнир. Даже если вы назначите семь взяток и просчитаетесь, а
Горан и Зак назначат такое же количество взяток и не смогут взять их,
вы все равно выиграете. Если же обе стороны назначат по шесть взяток,
вы гарантированно выиграете, поскольку в последний раунд вы вошли
л идером. Если вы назначите шесть, а они — семь и возьмут их, тогда они
догонят вас и выиграют.
Что вы должны сделать, чтобы максимизировать свой шанс на побе-
ду? Как вы думаете, что будут делать Горан и Зак? Какова вероятность
вашего выигрыша?
Обсуждение примера
11 гак, вы ищете способ максимизировать свой шанс на победу. Таб-
|цца на рис. 13.3 представляет возможные варианты, основываясь на
юм, кто и что делает.
() тку да взялись эти числа? Если обе команды заявят семь взяток без
козыря, вы можете проиграть, а они могут выиграть с вероятностью
М. Следовательно, ваш шанс на победу составит 3/4. Если только вы
заявите семь взяток без козыря, то выиграете, если у вас получится, и
проиграете, если возьмете меньше. В данном случае соотношение по-
4 Здесь важно го, чго ваш шанс взять семь взяток без козыря не записи i
<>i шансов Горана и Зака, даже если обе команды имеют па руках одинаковые'
карп.). Вы возьмете семь взяток, только если вначале зайдете с греф, в про-
t iiiiiiom случав взяток у вас будс! всего шесть. В зависимости от карг, первый
ход одинаково може| бы гь ( делан с Грефы или бубны; в этом случае вав> ныне
но |\ чн । ь । < mi. Н.1ЯКЖ будел абсолютно ш iiiiiihiim
Глава 13. Конкретные примеры
345
беды и проигрыша будет 50:50. Если вы заявите шесть взяток, а ваши
противники — семь, вы выиграете гол ько в том случае, если у них не
получится взять семь взяток; и снова пропорция победы и поражения
будет 50:50. Если же ни одна из команд не заявит семь взяток, вам га-
рантирована победа.
Горан и Зак
7 без козыря 6 без козыря
7 без козыря Ваша 0 75 0 50
команда 6 без козыря 0,50 1,0
Рис. 13.3. Шанс вашей команды на победу
Теперь, когда таблица заполнена, легко рассчитать равновесную
стратегию. Пользуясь методом Уильямса, мы найдем, что семь взяток
без козыря должны быть заявлены в двух случаях из трех, а шесть без
козыря — в одном случае из трех.5 Допустим, мы возьмем соотноше-
ния колонки вместо строчки и признаем, что ваш шанс на победу равен
шансу на проигрыш Горана и Зака. Тогда обнаружится, что они возьмут
семь взяток без козыря с вероятностью 2:3, а шесть без козыря — с ве-
роятностью 1:3.
Какие у вас шансы выиграть этот турнир? Вы можете рассчитывать
выиграть два раза из трех, если находитесь в описанной нами ситуации.
Например, если вы заявите семь взяток без козыря, то с вероятностью
2/3 Горан и Зак также сыграют семь без козыря, поэтому ваш шанс на
выигрыш составит 0,75. С вероятностью 1/3 Горан и Зак заявят шесть
без козыря, поэтому ваш шанс на выигрыш составит 0,5. При этом сред-
невзвешепнып показатель будет (2/3)(3/4) + (1/3)(1/2) = 2/3. Можете
убедиться, что заявка шести взя ток без козыря приведет к такому же
шансу па выигрыш.
При рлппоштпи CoouiouU'Biii t<Ml. fie i миыри h lllri in be i mi н.1ря < < >< I .ill
ляс। (I (),.>) (0, > 0 >), и iii ’’ I
346
Часть III
По контрасту предположим, что вы проигнорировали идею смеше-
ния стратегий и заявили в этой ситуации семь без козыря. Если Го-
ран и Зак просчитают это, они никогда не сыграют семь без козыря, и
ваш шанс на победу снизиться до 0,5. Преимущество же равновесного
смешения состоит в том, что соперники никоим образом не могут вас
перехитрить.
17. БАЛАНСИРОВАНИЕ НА ГРАНИ И СУД ПРИСЯЖНЫХ
Двадцать пятого марта 1988 года судья Ховард Белл, председа-
тельствуя в суде над Робертом Чамберсом, так называемым “убий-
це! । школьниц”, столкнулся с трудной проблемой. (Подсудимый
был маньяком, который рассказал суду, что на него якобы напала
восемнадцатилетняя девочка с целью изнасилования, а он был про-
тив и поэтому отбивался, пока совсем ее не убил! — Примеч. пер.)
По сообщению New York Times, “двенадцать присяжных разошлись во
мнениях. Некоторые из них в отчаянии попросили отстранить их от
этого дела. Один человек разрыдался прямо в зале суда и сказал, что
его эмоциональное здоровье подорвано невероятным напряжением.
В полдень поступило два заявления одновременно. В одном — от
с гаршей присяжной — говорилось, что заседание зашло в тупик; дру-
гое — от присяжного-мужчины — утверждало, что никакого тупика
ист, и вердикт возможен”.
Если бы суд не принял единого решения, это было бы очень плохо
для всех сторон. Семье пострадавшей Дженнифер Левин пришлось бы
пройти через еще одну неприятную процедуру судебного разбиратель-
етва. Подсудимому же Чамберсу пришлось бы провести еще несколько
месяцев в неопределенности, прежде чем или выйти на свободу, или на-
ча гь отбывать наказание. Хотя в данной ситуации в желаниях сторон
было мало общего, они обе жаждали услышать вердикт.
После девяти дней дискуссий стало совершенно ясно, что если суд и
придет к единому решению, предсказать его заранее невозможно. “При-
сяжные потом рассказывали, что их голоса резко разделились между
обвинением и оправданием мистера Чамберса, обвиняемого в убийстве
второй степени”.
Как moi в этой ситуации судья Белл использовать балансирование
на грани, чтобы помочь обеим сторонам?
Глава 13. Конкретные примеры
347
Обсуждение примера
Прокурор, мистер Фейрстайн, и семья Левин предпочли бы полу-
чить гарантию того, что Чамберс будет признан виновным и понесет
наказание. Им совсем не нравилось поставить результат в зависимость
от разделившихся мнений присяжных или того хуже — не получить ни-
какого результата и пройти суд заново.
Защита, в лице адвоката Чамберса, мистера Литмена, и семья Чам-
берса также имели все основания для опасений. Растущая неопреде-
ленность решения или повторный суд могли быть хуже, чем признание
вины в наименее тяжком из вменяемых преступлений.
Судья Белл использовал возникший для обеих сторон риск в качес-
тве угрозы, чтобы заставить обе стороны договориться. Дело в том, что
по закону судья не может контролировать время принятия решения
присяжными. Пока защита и обвинение не договорятся, существует
постоянный риск, что присяжные не вынесут вердикт вообще и дело
зайдет в тупик.
Не было никаких гарантий, вроде того, что по истечении десяти дней
и шести часов суд закончится вердиктом или ничем. Зато был четкий
пример скользкого склона. Судья Белл был заинтересован в том, что-
бы среди присяжных сохранялось единство, и использовал это, чтобы
подтолкнуть стороны к договоренности. Даже если бы он знал, что при-
сяжные зайдут в тупик, он мог утаить это от обеих сторон. Он мог бы
попросить присяжных пару дней просто посидеть и поиграть, к приме-
ру, в “Монополию”.
Если бы результат был известен, риск бы исчез, и стороны могли
потерять стимул пойти на компромисс. Только потому, что риск су-
ществовал для обеих сторон, они были готовы поискать общее среднее
решение.
Когда дело разбирается присяжными, создается угроза, что резуль-
тат выйдет из-под нашего контроля. Изначально мы можем думать, что
знаем, какое решение примут присяжные, и угроза управляема. Но в
процессе обсуждения неопределенность по поводу решения становится
просто чрезмерной. Ожидания обеих сторон от вердикта становятся все
более похожими, а потому они могут устранить риск, предложив собс-
твенный, общий вердикт.
Сознательно или пет судья Белл начал балансирование па грани, но
его действия помогли продолжи и. скользкий спуск, который заставил
с тороны и( кагь безошк пости в переговорах.
348
Часть III
18. СВОБОДУ ВМЕШАТЕЛЬСТВУ!
Либеральные общественные философии, как и доктрины о свободе
воли объединены основным принципом: каждый имеет право прини-
мать определенные решения без вмешательства извне. Но могут ли быть
приняты в соответствии с этим принципом общественные решения?
Давайте проанализируем явление, которое большинство людей от-
несло бы к области индивидуальной свободы — выбор цвета стен в
спальне. Возьмем двух человек, Розенкранца и Гильденстерна, и два
цвета, красный и зеленый. Это даст нам четыре возможных цветовых
комбинации. Пусть аббревиатура КЗ обозначает вариант, при котором
стены в спальне Розенкранца будут красными, а Гильденстерна — зе-
леными, а ЗК — наоборот. Буквы КК отразят тот случай, когда у обоих
спальни будут красными, а 33 — когда зелеными.
Одно из толкований принципа свободы воли будет таким: “Для каж-
дого выбора, когда варианты отличаются только цветом стен спальни че-
ловека, предпочтения этого человека должны быть приняты обществом”
[8]. Представим, что Розенкранц — нонконформист; он хочет, чтобы его
спальня обязательно была другого цвета, чем у Гильденстерна. Между
тем Гильденстерн как раз конформист: он хочет, чтобы стены его спальни
были выкрашены в тот же цвет, что и у Розенкранца. При таких пред-
почтениях нет решения, позволяющего соблюсти данный либеральный
принцип, — можно только попробовать разные варианты [9]
Возможно, вы думаете, что проблема, по сути, была не в выборе цве-
та как таковом, а в том, что стороны предпочитали его совпадение или
несовпадение с выбором другой стороны. Позволение подобным пред-
почтениям править общественным выбором равносильно чрезмерному
вмешательству в дела друг друга. Поэтому давайте напишем другой
сценарий, и ограничим смысл свободы воли: “Если человек имеет без-
условные предпочтения в цвете своих стен и два варианта отличаются
только этим цветом, то предпочтения человека должны быть приняты
обществом”.
Представим, что Розенкранц безусловно предпочитает, чтобы степы
в его спальне были красными. Он предпочтет КХ, а не ЗХ независимо о г
того, будет л и X (цвет стен спальни Гильденстерна) равен К или 3. Хотя
Розенкранц предпочитает, чтобы его спальня была красной, он вдоба
вок проявляет назойливый интерес и даже больше беспокоится, чтобы
стены спальни Гильденстерна не были красными. Поэтому его рейгтпн
четырех возможных вариантов будет таким (рис. 13.4): на нервом ме< -
те КК, па вюром ЗК, затем КЗ и, наконец, 33 У Гнльдеш irpii.i
Глава 13. Конкретные примеры
349
такие же предпочтения, но только для зеленого цвета: лучший вари-
ант — 33, вторым идет ЗК, третьим — КЗ, и лишь последним — КК.
Выбор Гильденстерна
Красный Зеленый
Красный
Выбор
Розенкранца
Зеленый
4 1 3 3
2 2 1 4
Рис. 13.4. Рейтинг результатов для Розенк-
ранца и Гильденстерна по второму сценарию
Похоже, что принцип свободы воли может привести именно к тому
результату, который будет хуже с обеих точек зрения. Что же может за-
ставить либерализм работать?
Обсуждение примера
Принцип свободы воли приведет игроков к “дилемме заключен-
ного”. Безусловное предпочтение Розенкранца иметь в своей спальне
красные стены — это аналог доминантной стратегии. Какой бы цвет
ни выбрал Гильденстерн, для Розенкранца лучше будет выбрать крас-
ный. В условиях либерализма общество позволяет ему этот выбор.
Похожим образом доминантной стратегией Гильденстерна являются
зеленые стены его спальни. J4 снова либеральное общество предостав-
ляет ему этот выбор.
Сведение их индивидуальных выборов вместе приводит к результа-
ту КЗ. Но и Розенкранц, и Гильденстерн предпочитают ЗК, а не КЗ. Как
и в “дилемме заключенного”, мы имеем еще один пример, когда следо-
вание обоих игроков своей доминантной < тратегин приводит их к обо
одно худшему |юзулыату.
Одним пл решений может Gi.ni сокращение либерализации в даль-
нейшем. Таким обра том, общеегно можтч прнпя 11. предпочтение Ролен
кранцем Красных степ iicptyi ie к hi imh и том t mi.к ic но КЗ и КК <>п
350
Часть III
ставит выше ЗК и 33. Это работает, но только в том понимании, что,
поскольку предпочтения в реальности не такие, либерализм в этой си-
туации неприменим. Философы очень долго дискутировали по пово-
ду этой проблемы, и разработали будущие ограничения гражданских
прав [10]. Но большинство этих предложений определяют либерализм
иначе. Они видят его внешним требованием общественных решений от
людей, которые продолжают иметь назойливые предпочтения по пово-
ду выбора других. По-настоящему долговременное и осуществимое ре-
шение требует общего согласия насчет того, что относится к приватной
сфере. Кроме того, требуется договор об отказе от наших предпочтений
( проявление непредвзятости! касаемо выбора других людей в подобных
вопросах Другими словами, если свобода воли превратится в социаль-
ную норму, она должна будет воити в наши личные предпочтения.
19. МЕДАЛЬОН ДЛЯ МЭРА
В 1987 году мэр города Нью-Йорка Эд Кох преуспел в увеличении
количества лицензированных такси на Манхэттене. В течение предыду-
щих пятидесяти лет население этого района выросло на три миллиона
человек, тогда как машин стало больше лишь на сто штук. Одним из
предзнаменований дефицита стало то, что в 1987 году право на вожде
ние такси (называемое в просторечии медальоном) продали на торгах
больше чем за сто двадцать пять тысяч долларов. А в то время доход од-
ного такси за смену составлял около шестидесяти долларов, что, учиты
пая две двенадцатичасовые смены за день, давало примерно сорок пять
п»1сяч долларов в год.
Если бы город просто продал сто новых медальонов с аукциона, они
могли бы принести двенадцать с половиной миллионов долларов. Про
блема заключалась в том, что все потенциальные владельцы медальо
нов опасались подвоха. Что если город пожелал бы продать в следую
щем году еще сто медальонов? Пока город не мог гарантировать, что со
временем избы ток медальОпов не обесценит их, никто не соглашался ia
них платить так много.
И вог, представьте, что мэр Кох пригласил вас для консультации. Ему
нужен совет, как повысить доходы города, увеличив количество гат и
Он ищет способ обязан, себя (и будущую админш грацию) не снижать
сгоимосты гирых медальонов носгоянным выпуском новых. Комиссия
но lain п н лимузинам и смятении, и пик го нс верп г ни одному ноли гп
к у на ( юно Как бы вы предложи ли по< гупнть в .и ой ситуации?
Глава 13. Конкретные примеры
351
Обсуждение примера
Секрет простой: вместо того чтобы продавать новые медальоны, их
нужно сдавать в аренду. Таким образом, никто из водителей не будет
платить цену, которая в будущем может стать неадекватной. Мэр же
при этом будет заинтересован ограничить количество арендуемых ме-
дальонов. Ведь если их будет слишком много, они не будут пользовать-
ся спросом и общий доход может снизиться до нуля.
Заметьте, что здесь шаг за шагом работают принимаемые обязатель-
ства. В данном случае учитывается не количество медальонов, а тот от-
резок времени, в который они ценятся. Люди хотят верить мэру неделю
или год. Для того чтобы принять новые правила, нужно время. Поэтому
самое большее, чем таксисты рискуют в этой ситуации, — это стоимость
аренды медальона на один год. Мэр же может продавать не вечные ме-
дальоны сразу, а каждый раз медальон всего лишь на год вперед, тем
самым повысив к себе доверие горожан. Простой способ сделать это —
сдавать медальоны в аренду вместо того, чтобы продавать.
20. ОРУЖИЕ ЗА ОКЕАНОМ
В Соединенных Штатах многие домовладельцы приобретают оружие
с целью самозащиты. В Британии же, наоборот, почти никто из граждан
оружием не владеет. Одно из объяснений — это особенности двух куль-
тур. Другим же является возможность стратегических ходов.
В обеих странах большинство домовладельцев предпочитает жить
в безоружном обществе. Но они явно захотели бы приобрести писто-
лет, если бы у них было основание бояться вооруженных преступников.
Ведь многие преступники предпочитают носить оружие как один из
инструментов своего ремесла.
В таблице на рис. 13.5 представлен рейтинг возможных результатов.
Вместо того чтобы обозначать некое денежное вознаграждение для каж-
дого из вариантов, результаты представлены цифрами 1, 2, 3 и 4 — для
каждой из сторон.
Если бы здесь не было стратегических ходов, мы могли бы анализи-
ровать это как игру с одновременными ходами, используя методики из
главы 3. Вначале давайте поищем доминантные стратегии Поскольку
опенки преступников по второй колонке всегда выше, чем в соответс-
твующем ряду в первой, у пре< супников <•< гь доминан тная стратегия.
Опп предпочп ijioi носить оружие не iiiiiiK iimo oi того, вооружены ли
домовладельцы
352
Часть III
Преступники
Без оружия Оружие
Домовладельцы
Без оружия
Оружие
2 1 1 4
4 2 3 3
Рис. 13.5. Рейтинг результатов для домовла-
дельцев и преступников
Домовладельцы же доминантной стратегии не имеют и предпочита-
ют реагировать адекватно. Если преступники не вооружены, тогда для
самозащиты домовладельцам оружие не требуется.
Какой может быть результат, если мы смоделируем ситуацию как
игру с одновременными ходами? Следуя правилу 2, мы предвидим,
что сторона, имеющая доминантную стратегию, использует именно ее.
Другая же сторона выберет лучший возможный ответ на доминантную
стратегию оппонента. Поскольку оружие — это доминантная стратегия
преступников, значит, это — их прогнозируемая линия поведения. До-
мовладельцы выберут свой лучший ответ на оружие — они тоже приоб-
ретут его. В итоге получится равновесие [3,3] — третий лучший резуль-
тат для обеих сторон.
Несмотря на конфликт интересов, обе стороны мохут сойтись в од-
ном. Они обе предпочтут результат, в котором ни одна из сторон ору-
жия не имеет [1,2] тому варианту, в котором обе стороны вооружены
|3,3]. Какой стратегический ход сделает такой расклад возможным, и
как придать ему убедительности?
Обсуждение примера
11 редставьте на секунду, что преступники могут сделать стратсгичес-
кпй ход первыми. Они могли бы принять обязательство не носить ору-
жие. Если эго игра с последовательными ходами, тогда домовладельцы
не обязаны предугадывать, чгобуду! делать преступники. Они увидят,
чго ход преступников сделан — оружия у них пег В этом случае домо
владельцы изберу г лучший для них ответ на обяза гельетно нрее гуннн
Глава 13. Конкретные примеры
353
ков и также откажутся от оружия. Этот результат обозначен цифрами
(1,2) и считается оптимальным с точки зрения обеих сторон.
Неудивительно, что для преступников будет лучше взять на себя та-
кое обязательство.6 Но домовладельцы от этого выиграют тоже. При-
чина взаимного вооружения в том, что обе стороны придают больше
значения действиям другой стороны, чем своим собственным. Домо-
владельцы могут полностью изменить ход преступников, позволив им
сделать безусловный ход.7
В реальной жизни домовладельцы не являются одним большим иг-
роком — точно так же, как и преступники. Допустим, что преступникам
как группе может быть выгодно взять на себя инициативу и отказаться
от оружия. Между тем какой-нибудь один член этой группы может по-
лучить дополнительное преимущество, если решится на обман. Такая
“дилемма заключенного” разрушит убедительность инициативы пре-
ступников. Им нужно найти какой-то способ связать всех общим обя-
зательством.
Если у страны будут очень строгие законы о контроле оружия, ору-
жие будет недоступным для простых людей. Домовладельцы смогут
быть уверены в том, что преступники не будут вооружены. Строгий
контроль оружия в Британии позволяет преступникам обязаться “ра-
ботать” безоружными. Это обязательство убедительно, поскольку не
имеет альтернативы. Зато в США распространенность оружия среди
населения мешает преступникам взять на себя такое обязательство.
В результате, многие американские домовладельцы вооружаются с це-
лью самозащиты. При этом проигрывают обе стороны.
6 Есть ли лучший выход для преступников? Нет. Лучший для них результат
одновременно является худшим для домовладельцев. Поскольку домовладель-
цы, если владеют оружием, могут гарантировать себе 3 или больше, отсутствие
стратегического хода со стороны преступников может дать домовладельцам 4.
Следовательно, обязательство ходить безоружными — лучший стратегический
ход для преступников. Но что если преступники обязуются носить оружие?
Это — их доминантная стратегия. Домовладельцы так или иначе примут этот
ход. Поэтому он не имеет стратегической ценности. По аналогии с предупреж-
дениями и гарантиями, обязательство по доминантной стратегии может назвать
декларацией: оно носит информационный характер, а не стратегический.
7 Что произойдет, если домовладельцы получат преимущество и оставят
преступникам лишь отвечать на их действия? Домовладельцы могут предска-
зан,, что на любой белу) loniibin выбор деп< гния < их стороны преступники
othcihi вооружением ('ледова tv тык>, домок та лен.цы тот >11 поору житься, и
р<-iy Tia.il будс! нс IV4IHHM темп in бы они 'в i.itii хоты одновременно
354
Часть III
Ясно, что эта аргументация чрезмерно упрощает реальность; один из
ее подтекстов — это то, что преступники должны будут поддержать за-
кон по контролю оружия. Даже в Британии такое обязательство подде-
рживать довольно трудно. Продолжающаяся политическая борьба про-
тив Северной Ирландии имела непрямой эффект облегчения доступа к
оружию для преступников. Как следствие, обязательство преступников
не носить оружия начало повсеместно нарушаться.
Просматривая ситуацию с конца, заметим, что при переходе от од-
новременных ходов к последовательным произошло нечто необычное.
Преступники решили следовать своей доминантной стратегии. В игре
с одновременными ходами доминантной для них была стратегия но-
шения оружия. В игре же с последовательными они выберут противо-
положную стратегию. Причина в том, что во втором случае их линия
поведения влияет на выбор домовладельцев. Благодаря этому взаимо-
действию они могут больше не принимать действия домовладельцев
как ответ на свое влияние. Они ходят первыми, поэтому их действие
влияет на выбор домовладельцев. Ношение оружия в игре с последова-
тельными ходами больше не является доминантной стратегией.
21. ГРАНИЦЫ БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТИ
Многие общественные блага, вроде образовательных телепрограмм,
финансируются главным образом частными лицами. Поскольку поль-
зу от этого получают все, существует скрытая проблема в ведении пе-
реговоров: кто будет платить, а кто будет получать бесплатный доступ
к 31 им благам. Помочь в разработке более эффективной кампании по
сбору средств может анализ схожих черт этого процесса с проведением
переговоров.
11 ри любой переговорной проблеме работники и менеджеры сталки-
ваются с необходимостью компромисса, поскольку в случае забастовки
и те, и другие потеряют прибыль. Стимул для заключения компромисса
похож на стимул для благотворительности. Кампании по сбору средств
для общественного телевидения призваны заставить зрителей осознать
ущерб от прекращения пожертвований. Они угрожают отменой транс-
ляции программ. Иногда руководители каналов могут приостановить
плановое вещание до тех пор, пока не будет достигнута определенная
цель по сбору средств. При этом те программы, которых больше все-
го ждет зритель, становятся заложниками; остается только получи гь за
них выкуп.
Глава 13. Конкретные примеры
355
Как и сотрудники предприятий, которые хотят улучшить условия
своей работы, каналы общественного телевидения хотят собрать мак-
симум средств. Между тем, попытавшись выжать больше возможного,
они рискуют отпугнуть своих зрителей. Если это произойдет, дальше
держать программы в заложниках не будет никакого смысла.
Максимальный уровень потенциальных вкладов, безусловно, будет
зависеть от количества зрителей и того, насколько они ценят програм-
мы. Допустим, есть N потенциальных вкладчиков, каждый из которых
может дать В. Тогда лучшее, на что можно надеяться, это что сбор денег
будет успешным всякий раз, когда желаемый уровень Т будет меньше
общей прибыли NB. Действительно ли это так? Чтобы ответить на этот
вопрос, мы рассмотрим простой пример, в котором есть только два по-
тенциальных вкладчика. Допустима, целью кампании является сбор
средств в размере десяти тысяч долларов, а каждый вкладчик оценивает
успех кампании в семь с половиной тысяч долларов. Все должно полу-
читься, не так ли? Проблема в том, что ни одна из сторон не хочет дать
семь с половиной тысяч долларов и позволить другой вложить только
две с половиной тысяч долларов, получив всю нераспределенную при-
быль. Это и будет проблема переговоров. Ведь общая оценка — пятнад-
цать тысяч долларов, а затраты составляют всего десять тысяч долла-
ров. Как же две стороны разделят излишек в пять тысяч долларов?
И снова, для того чтобы упростить ситуацию, мы используем идею
попеременных предложений. В данном примере у двух вкладчиков про-
сят сделать денежное пожертвование по очереди. Просьбы продолжа-
ются до тех пор, пока цель не будет достигнута. Мы ожидаем, что оба
сделают больше одного пожертвования. Они должны будут использо-
вать стратегию продвижения маленькими шажками. Это гарантирует,
что ни один не отстанет от другого намного, а потому их вклады будут
примерно равны. Между тем медленное продвижение имеет свою цену,
и должно быть сбалансирорано ввиду возможной эксплуатации.
Ущерб от медленного продвижения заключается в том, что вклад-
чики нетерпеливы и предпочитают достичь цели раньше, а не позже.
Прибыль В, полученная сегодня, стоит ЪВ, если ее приходится ждать
до завтра, где 8 < 1. Это похоже на проценты от ссуды. Разница в стои-
мости между сегодня и завтра равна В( 1 - 8), и если вы видите потерю
прибыли в виде отказа от процентов, тогда представьте, что (1 - 8) — это
процентная ставка. Наконец, помните, что вклады делаются в виде за-
лога; их нужно выплачивать только после юго, как будет достигнута
356
Часть III
цель сбора денег. Теперь у нас есть все необходимые факты. Сколько же
денег можно будет собрать в ходе подобной кампании?
Обсуждение примера
Недавно эта проблема была решена экономистами Анатом Адмати и
Мотти Перри. Главная особенность их решения состоит в том, что об-
щая сумма пожертвований не зависит от процентной переменной 5. Еще
более удивительно то, что можно собрать сумму, равную общей оценке
всех вкладчиков. Отсюда, если проект того стоит, сбор денег должен
быть возможным.
Как всегда, мы начнем с конца и пойдем в обратном порядке. Хотя
не существует естественного времени окончания процесса, есть уровень
вклада, на котором переговоры полностью прекращаются. Если цель
кампании по сбору денег составляет Т долларов, тогда проблема счита-
ется решенной, когда Т долларов будут вложены. Если предложенная
сумма достаточно близка к Т долларов, тогда нужно брать ее, вместо
того чтобы ждать следующего этапа переговоров. Насколько близкой
к Т должна быть эта сумма? Лучшее, на что можно надеяться, это что
разницу покроет другой вкладчик. Отсюда следует, что, если вклад не
достигнет Т долларов, нельзя будет получить больше, чем 5 V — полную
стоимость проекта спустя один период. С другой стороны, если вложить
сумму х сегодня, то можно получить стоимость V - х — чистую стои-
мость вклада на сегодняшний день. Имеет смысл довести сумму общего
вклада до Т долларов, учитывая, что необходимая сумма будет
х<(1-5)И
11 ри этом вклад должен быть меньше, чем проценты.
lei юрь обе стороны могут составить прогноз дальнейшего развития
си гуации и доказать, что когда вклады достигают Т— (1 - 5) V, цель будет
достигнута спустя один период. Если общее предложение достаточно
близко к этой сумме, тогда стоит поднять его, тем самым ускорив завер-
шение кампании. Заметьте, что нет стимула вкладывать сумму, которая
превысит этот уровень, потому что это сократит вклад другой стороны
безо всякой экономии для вас. И не нужно стремиться в любом случае
повышать запрос до Т долларов, поскольку это потребует больше де-
нег, чем стоимость отложенного завершения одного периода. Поэтому,
гели вы делаете вкладу, который повысит сумму до Т- (1 - 8)Е, ваша
прибыль сое гави г 8( V - у): спустя один период вы получи те прибыль V
и занл;п пте взнос г. Как вариан т вы можете подожди и, один период и
(Менны, позицию Гогда другой человек сделает вклад, который при
Глава 13. Конкретные примеры
357
ведет к Т - (1 - 8) V, причем для нас буде т лучше вложить х = (1-8)У.
Ваша прибыль составит
8:'|У-(1 - 8)V| = 83V.
Это и будет стоимость завершения кампании в два периода ваших
чистых пожертвований. Сравнив стоимость вклада и ожидание, мы
увидим, что стоит вкладывать вместо того, чтобы страдать от дополни
тельного периода отсрочки, дающего
v <; (1 -з)У
Заметим, что в наших подсчетах не учитывается сумма, которую каж
дый человек уже вложил в проект. При чина заключается в том, что вклад-
чики всегда планируют, какую сумму они могли бы вложить. Их преды
дугцие пожертвования не являются значимой частью таких расчетов,
поскольку благотворительность окупается в любом случае. Эго значил,
что она независима от каких бы то ни было расчетов прибыли и затра i.
До сих пор мы занимались подсчетами того, на какую сумму возрас-
тет количество денег в последние два периода. Использование той же
логики позволяет нам пой ти дальше и рассчитать, сколько времени i1 ро-
длится кампания, пока нс достигнет цели, и сколько человек пожелает
сделать вклады на каждом из этапов, чтобы процесс не задерживался.
Общий потенциал вкладов это сумма этих сумм. Взгляните сами:
(1 - 8) V + (1 - 82) V+ 8(1 - 82) V+82(l - 82)У+ ... =2V
Первые два числа — это пожертвования, сделанные за последние два
периода, как было рассчитано выше. Что показательно: общий потенци-
ал вкладов не зависит от процентной ставки 8. Эта максимальная сумма
равна сумме оценок двух вкладчиков. Вполне можно сделать так, чтобы
они вложили в проект полную сумму своей оценки. Это означает, что
результат сбора средств является хорошим отражением того, во сколько
вкладчики оценивают проект.
22. ПРЕДЕЛЫ ПЕРЕРАСПРЕДЕЛЕНИЯ
Правительство многих стран считает центральной доктриной своей
политики экономическое равноправие. Почти все они используют не-
кую форму перераспределения налогов. Например, в 1960-х и 1970-х
ставки налога в США превышали 70%, а в Швеции предельная ставка
превышала даже 100%. Однако в i юс леди не десять лет была принята но-
вая концепция: высокие ставки налогов разрушают стимулы работать.
Поэтому уже в I960 с прошло кардинальное < окращенне налогов, как в
Соединенных llliaiax, ink и в (><» ice "урлвннгеды коп" Швеции
358
Часть III
Основной мотивацией для снижения налогов было вредное влияние
на стимулы для труда. Поскольку сейчас появилось больше стимулов
для накопления благосостояния, возросло и неравенство в доходах.
Безусловно, для него есть много причин, и подоходный налог — это до-
статочно грубое средство, атакующее симптом, а не причину Вспомни-
те об известных вам примерах неравенства и продумайте их влияние на
разработку идеальной налоговой системы. В чем заключается пробле-
матичность внедрения этой идеальной системы? Чем она отличается от
существующей?
Обсуждение примера
Начнем с того, что рассмотрим несколько причин экономического
неравенства. Первый — это удача. Она может быть двух видов. Допус-
тим, что некоторые люди обладают врожденным талантом или преиму-
ществом перед другими. Даже из тех, кто начинал работать в одинако-
вых условиях, удача выбирает далеко не всех. Однако многие думают,
что есть что-то неправильное в неравенстве, которое возникает по при-
хоти удачи. Поэтому система налогов, помогающая уравнять подобные
преимущества, имеет довольно большую поддержку.
Дальше по списку следуют трудовые усилия, поскольку некоторые
люди работают усерднее или больше других. Когда говорится, что нало-
ги разрушают стимулы, обычно подразумевается стимул для приложе-
ния усилий. Кто же будет работать усердно, если государство стремит-
ся забрать себе большую часть выручки? К тому же, многие полагают,
ч го в моральном отношении правильно, когда человек может пожинать
плоды своих усилий. Приверженцы же равноправия утверждают, что
любой должен быть готов поделиться заработанным с другими.
Давайте представим, что государство хочет получить как минимум
часть экономических плодов труда каждого своего гражданина, не раз-
рушая стимулов. Если сборщики налогов будут иметь полную картину
доходов отдельного человека, то проблем здесь не возникнет. Схема на-
логообложения для каждого человека может быть выражена непосредс-
твенно в показателях его труда. Если же результаты работы окажутся
ниже идеального, может быть назначен штраф.
Между тем в действительности очень сложно наблюдать за тем,
как работают миллионы трудящихся. Они могут по часам приходить
па работу и уходить с пес, по относиться к своим обязанностям спустя
рукава, снижая гем самым качество работы. Даже экономика советски
го ины, которая имела в < воем распоряжении очень строгие штрафы,
Глава 13. Конкретные примеры
359
столкнулась с невозможностью повысить качество работы без матери-
альных стимулов. Это привело к порочному кругу, в котором рабочие
говорили о правительстве: “Мы делаем вид, что работаем, а они делают
вид, что платят”.
На практике работа должна определяться непрямым показателем
(обычно это — доход), который получается в результате затраченных
усилий. Но этот показатель не идеален; высокий доход может быть
результатом большей работы или ее высокого качества, либо связан с
улыбкой фортуны. Тогда налоговая система не сможет дать точной кар-
тины усилий каждого человека Вместо того чтобы наказывать за пло-
хую работу, налоговая схема должна установить наказание за низкий
доход, наказывая неудачников вместе с лентяями. Существует фунда-
ментальный конфликт между эффектами уравнения и стимулов нало-
говой системы, и его нужно урегулировать.
Теперь давайте рассмотрим врожденный талант. Поборники рав-
ноправия могут считать абсолютно справедливым обложить налогом
экономическую прибыль, получаемую по этой причине. Но это можно
будет сделать только если вычислить всех талантливых людей и заста-
вить их использовать свой талант, несмотря на то, что из дохода будут
вычтены налоги. Проблема еще больше усугубляется, поскольку требу-
ется приложить массу усилий, чтобы самый талантливый человек смог
получать прибыль. И снова следование принципу уравнения ограни-
ченно, поскольку оно требует от общества эксплуатации талантов.
Обратимся к лучшему примеру трудности идентификации и пос-
ледующего обложения налогом доходов талантливых людей. Им мо-
жет быть обращение с артистами и звездами спорта в СССР и других
коммунистических странах. Их политика требовала, чтобы все награ-
ды спортсменов или гонорары артистов за выступления на Западе шли
прямо государству Люди же, которые их заработали, получали только
зарплату и суточные. Кто-то может подумать, что они все равно выпол-
няли свою работу как можно лучше, руководствуясь чувством гордости
и удовлетворения. По сути, получаемая зарплата и другие поощрения
обеспечивали этим людям более высокий уровень жизни в их странах.
Но даже несмотря на это многие из них эмигрировали на Запад. В свое
время несколько ведущих советских теннисистов начали вести перего-
воры но поводу процентов от наград, которые они могут получить,—
небывалым случай налоговых торгов
Наконец, даже после создания схемы, которая пытается сбалансн-
poiiai ь ранен» i во н с । нм у лы, а тми шит рация до а ж на нодума гь о ст ра
360
Часть III
тегии ее внедрения. Максимальный экономический результат усилий
или удачи, а именно — доход человека — государству зарегистрировать
нелегко. Те, кто выплачивает заработную плату, проценты и дивиден-
ды, должны докладывать о них налоговым органам. Но в значительной
мере государство вынуждено просить каждого гражданина доклады вать
о его доходах. Налоговые декларации можно проверить, но это — про-
цесс дорогостоящий, который практикуется не так уж часто. К примеру,
как бы вы отобрали кандидатов на проверку?
В нашем обсуждении преимуществ смешанных стратегий уже гово-
рилось, что фиксированные и известные обществу правила проверок
имеют серьезные недостатки. Люди, желающие преуменьшить доходы
или раздуть издержки, сделают все, чтобы остаться в стороне, а те, кому
это не удастся, попросту проявят честность. В этом случае проверке
подвергнутся только те, кого проверять не нужно. Поэтому необходи-
ма некоторая произвольность стратегии. Вероятность проверки нужно
поставить в зависимость от разных пунктов налоговой декларации. Но
как это сделать?
Если бы во всем остальном люди были одинаковы, тогда те, у кого
в изкие доходы, были бы теми, кого обошла удача. Но ведь каждый из
пас может заявить о низких доходах, понадеявшись на то, что именно
его примут за жертву невезения. Похоже, вероятность аудита должна
быть выше для тех налогоплательщиков, в декларациях которых указа-
11 ы самые низкие доходы.
Но люди неодинаковы, и эти различия зачастую куда больше, чем
простая разница в степени удачливости. Налоговая декларация, отра-
жающая доход в 20 тыс. долларов, скорее всего, будет получена от чес-
гпого рабочего, чем от адвоката-обманщика. К счастью, налоговые ин-
спектора имеют независимую информацию о настоящем роде занятий
людей. Поэтому лучшим правилом здесь будет следующее: вероятность
проверки должна быть выше для тех, чьи задекларированные доходы
юраздо ниже ожидаемых. Подобным образом проверки должны быть
нацелены и на тех, в чьих декларациях заявлены расходы гораздо выше
ожидаемых. По сути, именно так обычно и происходит.
23. ОБМАНЫВАТЬ ВСЕХ КАКОЕ-ТО ВРЕМЯ:
“ОДНОРУКИЕ БАНДИТЫ” ЛАС-ВЕГАСА
Любой справочник по a.iapi ним ш рам сообщи г вам, чго “однорукие
бапдн । ы” по с амое худшее, что можно прпдума i ь и камее i вс ра апле
Глава 13. Конкретные примеры
361
чения. Шансы здесь однозначно нг па вашей стороне. Учитывая этот
факт, вместе с необходимос тью поощри гь игру на автоматах некоторые
казино Лас-Вегаса начали повсеместно рекламировать процент окупа-
емости своих машин. По их утверждению, выигравший получит часть
каждого доллара, проигранного на этом автомате до него. Более того,
некоторые казино даже таран тируют, что у них есть машины, запрог-
раммированные на коэффицнен г выигрыша больше 1! С их помощью
можно практически наверняка получить кучу денег. Посетителям ка-
зино остается только найти их н сыграть. Хитрость здесь, безусловно,
в том, что в рекламе не говори гея, какой именно автомат может предо-
ставить вам эту возможность. Когда на афише указано, что средняя вы-
плата составляет 90%, и некоторые автоматы дают 120%, это означает,
что другие должны бы гь установлены на выплату менее 90%. Чтобы ус-
ложнить поиск, посе ти телям нс дают гарантии, что одни и те же автома-
ты будут запрограммированы одинаково в разные дни. Та машина, что
принесла вам прибыль сегодня, завтра может сделать вас банкротом.
Как же догадаться, где какая машина?
Обсуждение примера
Поскольку это наш последний пример, можем признаться, что у нас
нет ответа — и даже если бы он был, мы, вероятно, не поделились бы
им с вами. Тем не менее стратегический образ мышления может помочь
вам догадаться. Фокус в том, чтобы поставить себя на место владельцев
казино. Они делают свои деньги только тогда, когда люди играют с не-
выгодными машинами минимум так же часто, как и с теми автоматами,
где выигрыш возможен.
Действительно ли возможно, чтобы казино могли “спрятать” маши-
ны, которые дают высокие шансы выиграть? Если люди играют на авто-
матах, которые дают им самый большой выигрыш, будут ли они искать
лучший вариант? Необязательно, и особенно необязательно, что они
будут делать это вовремя! Выигрыш у машины во многом определяется
шансом сорвать джекпот. Взгляните на тот автомат, в который нужно
бросать по двадцать пять центов за раз. Джекпот на сумму десять тысяч
долларов с шансом 1:40 000 даст вам коэффициент выигрыша 1. Если
казино повысит шане до 1:30 000, лот коэффициент будет очень бли-
зок к 1,33. Но люди, которые* наблюдаю! за игрой других, почти всегда
буду! видеть белусненних* опускание монетки за монеткой Очень ее
ice I пенным будет вывод о том, ч io .h'oi .ниома I одна нз панм< нее вы
362
Часть III
игрышных машин. Рано или поздно, когда машина выдаст джекпот, ее
перенастроят на меньшую ставку.
По контрасту, наименее выигрышные машины могут быть настроены
на возврат большей части денег с очень высокими шансами, по сути, ис-
ключая крупный джекпот. Посмотрите на машину, запрограммирован-
ную на возврат 80%. Если на каждую пятую монетку она будет давать
приз в доллар, ей никогда не зазвенеть денежным потоком, привлекая
внимание и еще больше денег игроков.
Пожалуй, опытные игроки уже вычислили все это. Однако в этом
случае можно поспорить, что в данный момент казино все меняет. Что
бы ни произошло, в конце каждого дня казино может определить, какие
автоматы пользовались наибольшей популярностью. Администрация
может сделать так, чтобы наиболее привлекательные автоматы сегод-
ня назавтра стали наименее выигрышными. С одной стороны, разни-
ца между коэффициентом выигрыша между 1,2 и 0,8 может показаться
большой — ведь она определяет разницу между получением денег и их
потерей. С другой же, вычислить ее может быть невероятно трудно, по
причине огромного количества экспериментов, которое должен будет
провести один игрок. Казино всегда может сменить систему выигры-
шей, чтобы еще больше затруднить эти выводы и даже запутать их в
большинстве случаев.
Стратегическая проницательность заключается в осознании того,
что в отличие от Армии Спасения, казино Лас-Вегаса не занимаются
благотворительностью. Большинство игроков просто не могут найти
выигрышный автомат. Даже если бы они были способны это сделать,
k.i.iniio тут же прекратили бы любую практику, позволяющую посетите-
лям выигрывать. Отсюда вывод: не стойте в очереди. Можно поспорить,
чк> ге автоматы, в которые больше всего играют, — не те, на которых
можно больше всего выиграть.
Примечания
ГЛАВА 1. ДЕСЯТЬ ИСТОРИЙ О СТРАТЕГИИ
1. Это исследование представлено в статье “The Hot Hand i n
Basketball: On the Misperception of Random Sequences”, Cognitive
Psychology, 17, 1985:295-314.
2. New York Times от 22 сентября 1983, с. B19.
3. Цитаты взяты из речи Мартина Лютера от 18 апреля 1521, привг
денной в книге Роланда Бейнтона На сем стою. Жизнь Мартина
Лютера (М.: Источник жизни, 1996).
4. Don Cook, Charles de Gaulle: A Biography (New York: Putnam, 1982).
5. David Schoenbrun, The Three Lives of Charles de Gaulle (New York:
Athenaeum, 1966).
6. Gary Hufbauer, Diane Berliner and Kimberly Ann Elliott, Trade
Protection in the United States: 31 Case Studies (Washington, D.C.:
Institute for International Economics, 1985).
ГЛАВА 2. КАК ПРЕДУГАДАТЬ РЕАКЦИЮ КОНКУРЕНТА
1. Фрост Р. Неизбранная дорога. — СПб.: Кристалл, 2000. — (Б-ка ми-
ровой лит. Малая серия). Пер. В. Топорова.
2. Белые могут пойти одной из восьми пешек на одно или на два
ноля вперед либо одним из двух копен одним из двух путей (па аЗ
пли с?).
364
Примечания
I ЛАВА 3. ПРОНИКНОВЕНИЕ В СТРАТЕГИЧЕСКИЕ
ЗАМЫСЛЫ СОПЕРНИКА
1. Альфред Теннисон, In Memoriam (New York: W. W. Norton, 1973),
cc. 19-20. Еще лучше звучит эта фраза в романе Сэмюэла Батлера
Путем всея плоти'. “Лучше любить и потерять, чем вовсе никогда
не иметь, чего терять”. (Изд. Критерион, 2004, Пер. А. Дорман.)
2. Из романа Путем всея плоти.
3. Цитата взята из статьи “Game Theory: Reagan’s Move” (New York
Times, от 15 апреля 1981 года), c. D2.
4. Исследователей возможностей теории игры интересуют ограниче-
ния, налагаемые концепцией равновесия по Нэшу. Они разрабо-
тали игры, в которых предполагаемый обязательный результат не
является таким равновесием, и наоборот. Между тем эти резуль-
таты не повлияли на большую часть области применения теории
игры. Читатели, которые интересуются ограничениями равно-
весия по Нэшу, могут найти превосходное их изложение в рабо-
те Ken Binmore, Fun and Games (Lexington, Mass.: D. C. Health) и
David Kreps, Game Theory and Economic Modelling (Oxford: Oxford
University Press, 1990).
ГЛАВА 4. РЕШЕНИЕ “ДИЛЕММЫ ЗАКЛЮЧЕННОГО”
1. Публикация в Wall Street Journal от 4 декабря 1986 года.
2. Robert Axelrod, The Evolution of Cooperation (New York: Basic
Books,1984).
3. Это резюме статьи Alan Blindner “Issues in the Coordination of
Monetary and Fiscal Policy” из книги Monetary Issues in the 1980’s
(Kansas City: Federal Reserve Bank of Kansas City, 1983).
ГЛАВА 5. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ХОДЫ
1. Institutional Investor за июнь 1979 года.
2. Термины и большая часть теории были впервые разработаны
Томасом Шеллингом в книге Стратегия конфликта.
3 Оскар Уайльд, Heep nedu УинПермир. Собрание сочинении в грех
юмах. Гом'2.(П.1Д Бион г, Л нес 1991 । )
Примечания
365
4. Статья Economic Scene (New York Times от 10 апреля 1981 года, с.
D2, и от 15 апреля 1981 года, с. D2.)
5. Слова Сунь-Цзы взяты из книги Lionel Giles, Sun Tzu on the Art of
War.
6. См. книгу John Newhouse, The Sporty Game (New York: Alfred A.
Knopf, 1983).
7. Мы выбрали особые цифры для расходов и прибылей, чтобы из-
ложить материал простейшим из способов; другие цифры могут
дать другие результаты. Если вы хотите узнать об этой теме по-
больше, обратитесь к статье Avinash Dixit and Albert Kyle, “The Use
of Protection and Subsidies for Entry Promotion and Deterrence”,
American Economic Review, март 1985, cc. 139-152.
ГЛАВА 6. УБЕДИТЕЛЬНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
1. Bartlett’s Familiar Quotations (Boston, Mass.: Little, Brown & Co.:
1968), c. 967.
2. Хэммет Д., Красная жатва. Мальтийский сокол (М.: ВЗОИ, 2004.
Пер. А. Ливерганта, Ю. Здорового).
3. Гоббс Т. Левиафан. Сочинения в 2-х томах. Т. 2. (М.: Мысль,
1991).
4. Речь Джона Кеннеди от 25 июля 1961 года. Цитата взята из книги
Fred Ikle, How Nations Negotiate (New York: Harper and Row, 1964),
c. 67.
5. Wall Street Journal от 7 августа 1986 года.
6. Wall StreetJournal от 2 января 1990 года, c. Bl.
7. Даже если так, мистер Руссо может посчитать сложным заново
договориться с большим количеством людей одновременно. Даже
если один человек не согласится, повторные переговоры сорвутся.
8. Этот пример взят из его обращения к выпускникам Высшей шко-
лы Рэнда, позднее опубликованного в Negotiation Journal (октябрь
1989) под названием Strategy and Self-Command.
9. Книга William Prescott, The History of the Conquest of Mexico, vol. 1
(London: Gibbings and Co., 1896), глава 8.
К). Там же.
366
Примечания
11. Такое толкование и дальнейший математический анализ страте-
гического обязательства можно найти в работе Jeremy Bulow, John
Geanakoplos and Paul Klemperer, “Multimarket Oligopoly: Strategic
Substitutes and Complements”, Journal of Political Economy 93,1985,
p. 488-511.
12. Это описание и цитата взяты из книги Michael Porter, Cases in
Competitive Strategy (New York: Free Press, 1983).
13. Календарь простофили Вильсона. Эпиграф к главе XV. Марк
Твен. Собр. соч. в 8 томах. Том 6. (М.: Правда, 1980. Пер. В. Ли-
мановской).
14. Томас Шеллинг, Стратегия конфликта.
15. Отличное понимание стимулов, используемых для мотивации
солдат, дает книга John Keegan, The Face of Battle (New York: Viking
Press, 1976).
16. См. статью Fisher, McGowan and Greenwood в книге Folded,
Sprindled and Mutilated (Cambridge, Mass.: MIT Press, 1983).
17. Статья Ronald Coase “Duralibility and Monopoly”, Journal of Law
and Economics, апрель 1972).
ГЛАВА 7. НЕПРЕДСКАЗУЕМОСТЬ
1. New York Times от 12 октября 1986 года, cc. 5.1-2.
2. David Halberstam, The Summer of’49 (New York: Morrow, 1989).
3. Совершенный стратег, или Букварь по теории стратегических игр
(М.: Советское радио, 1960).
4. Более детальное описание этой истории дано в книге Christopher
Andrew, Her Majesty’s Secret Service (New York: Penguin, 1986).
5. Эта история взята из книги Зигмунда Фрейда Остроумие и его
отношение к бессознательному.
6. John McDonald, Strategy in Poker, Business, and War (New York:
W. W. Norton, 1950), c. 30.
Примечания
367
ГЛАВА 8. БАЛАНСИРОВАН I1Е НА ГРАНИ
1. Детальное описание кризиса см к книге Elie Abel The Missile Crisis
(New York: J. B. Lippincott, 1966). Прекрасный анализ кубинско-
го ракетного кризиса, для которого была использована теория
игры, предлагает Graham Allison в своей книге Essence of Decision:
Explaining the Cuban Missile Crisis (Boston: Little, Brown & Co.,
1971). Мы будем обращаться к ней в определенных местах этой
главы.
2. Доказательства можно найт и в книге Graham Allison, Essence of
Decision, cc. 129 30.
3. Graham Allison, Essence оJ Decision, c. 131. Он относит эти слова
к описанию встречи Оли Абелем.
4. См. книгу Томаса 11(еллинга Оружие и влияние.
5. Эти цитаты взяты из произведения Дэшила Хэммета Мальтийский
сокол (М.: ВЗОИ, 2004. I lep. Ю. Здорового).
6. См. книгу Graham All ison, Essence of Decision.
7. Этот гипотетический сценарий был представлен в одном из эпизо-
дов британского комедийного телесериала Yes, Prime Minister.
8. Статья “Inadvertent Nuclear War?”, International Security, 7, 1982),
cc. 28-54.
9. Обе цитаты взяты из журнала New York Times от 15 декабря 1985,
cc. 31-69, где была опубликована статья тогдашнего главнокоман-
дующего ВМС США Джона Лемана.
ГЛАВА 9. СОТРУДНИЧЕСТВО И КООРДИНАЦИЯ
1. Эта оценка преимуществ DSK над QWERTY основана на данных ра-
боты Дэвида Румельхарта, профессора психологии Стэнфордского
университета.
2. Печальные факты этой истории взяты из статьи стэнфордского эко-
номиста Станфорда W. Brian Arthur, “Competing Technologies and
Econimic Prediction” in Options (International Institute for Applied
Systems Analysis, Laxenburg, Austria, 1984). Дополнительная ин-
формация предоставлена Иолом Дэвидом преподавателем эко-
номической истории < ганфордского универе н гега, в era гы* Paul
David "< ho and the I (ohoibks of QWI'RTY”, Aiiirrican Fcoiioiiih
Return Papers tiiul Pioiretiiiip.s m.hi I’IH.'i io/hi
368
Примечания
3. См. работу В. Брайана Артура, Юрия Ермолиева и Юрия
Каниовского “Обобщенные урновые схемы типа поля’. Впервые
опубликованная в советском журнале Кибернетика, она была пе-
реведена на английский язык и перепечатана журналом Cybernetics
19 (1983), сс. 61-71. Похожие результаты были продемонстриро-
ваны с помощью разных математических техник Брюсом Хиллом,
Дэвидом Лейном и Уильямом Саддертом в работе Bruce Hill, David
Lane and William Sudderth, “A Strong Law for Some Generalized Urn
Processes”, Annals of Probability, 8,1990), cc. 214-226.
4. Статья W. Brian Arthur, “Competing Technologies and Econimic
Prediction" в книге Options (International Institute for Applied
Systems Analysis. Laxenburg, Austria, апрель 1984). cc. 10-13.
5. См. опубликованный в 1976 году труд R. Burton, Recent Advances
in Vehicular Steam Efficiency (Society of Automotive Engineers) и
работу W. Strack, Condensers and Boilers for Steam-powered Cars
(NASA Technical Note, TN D-5813, Washington, D. C., 1970). Хотя
общее превосходство может быть поставлено среди инженеров
под сомнение, наблюдается существенное преимущество паровых
и электромашин в сокращении выбросов вредных веществ.
6. Эти сравнения собраны в работе Robin Cowen, Nuclear Power
Reactors: A Study in Technological Lock In (New York University,
1988). Компетентные источники для этих выводов включают
статьи Hugh McIntyre “Natural-Uranium Heavy-Water Reactors”
и Harold Agnew, “Gas-Cooled Nuclear Power Reactors”, Scientific
American, 1981. См. также статью Eliot Marshall “The Gas-Cooled
Reactor Makes a Comeback”, Science, 1984.
7. Цитата взята из книги М. Hertsgaard, The Men and Money Behind
Nuclear Energy (New York: Pantheon, 1983). Мюррей использовал
слово “энергоемкий” вместо “энергетически бедный”, но, безуслов-
но, подразумевал под энергией электрику, а не силу.
8. Лестер Лейв из Университета Калифорнии нашел в подтверж-
дение этого факта четкое статистическое доказательство. См. его
статью Lester Lave, “Speeding, Coordination and the 55 m.p.h. Speed
Limit”, American Economic Review, декабрь 1985.
9. Эту идею развил Сайрус Чу, экономист Национального универ-
ситета Тайваня, математически обосновав цикличную приро-
ду применения суровых мер вслед за нестрошм принуждением.
Примечания
369
См. его работу Cyrus Chu Justifying Short-lived Enthusiasm in Law
Enforcement.
10. См. книгу Thomas Shelling, Micromotives and Macrobehavior (New
York: W. W. Norton, 1978), глава 4.
И. См. статью Harold Hotelling, “Stability in Competition”, Economic
Journal, март 1929.
12. Джон Мейнард Кейнс Общая теория занятости, процента и де-
нег, глава 12, раздел V (М.: Гелиос АРВ, 2002, серия “Классики
экономической науки — XX век”. Пер. Н. Любимовой).
13. Несколько забавных историй о мании на луковицы тюльпа-
нов вы найдете в книге Бертона Мэлкила Случайная прогулка
по Уолл-стрит (М.: Попурри, 2006. Пер. С. Борич). Об истории
бумов и крушений на разнообразных рынках см. также книгу
Charles Kindleberger Manias, Panics and Crashes (New York: Basic
Books, 1978).
ГЛАВА 10. СТРАТЕГИЯ ГОЛОСОВАНИЯ
1. История Плиния Младшего впервые была представлена со стра-
тегической точки зрения в докторской диссертации Робина
Фаркухарсона, написанной в 1957 году в Оксфордском универси-
тете. Позднее она была опубликована в книге Robin Farquharson,
Theory of Voting (New Haven, Conn.: Yale University Press, 1969)
Гораздо более подробное описание дает работа William Riker, The
Art of Political Manipulation (New Haven, Conn.. Yale University
Press, 1986). Эта книга полна настоящими историческими при-
мерами изощренных стратегий при голосовании, начиная с
Конституционного конвента 1787 года и заканчивая попытками
принять Поправку о равных правах.
2. Аргументы представлены в книге Steven Brams and Peter Fishburn,
Approval Voting (Boston, Mass.: Birkhauser, 1983).
3. К этой теме в своих недавних работах по вопросам экономи-
ки обращались профессор Принстонского университета Дуглас
Берпхайм (Douglas Bernheim) и профессор Мичиганского универ-
си ге га Хэл Вэриап (Hal Varian).
Л История о праве по< га генного него и эмпирических рслулыа
tax иэложепа uciaibc Douglas Holtz 1'iikin, “ The I Hie Betti Veto
370
Примечания
and Public Sector Budgets”, Journal of Public Economics, 1988, p.
269-292.
ГЛАВА 11. ПЕРЕГОВОРЫ
1. Общее правило ведения переговоров без процедур основано на
последней работе экономистов Мотти Перри и Филиппа Рени.
2. Этот случай обсуждался Ларри де Броком и Элвином Ротом в ста-
тье Larry DeBrock and Alvin Roth, “Strike Two: Labor-Management
Negotiations in Major League Baseball”, The BellJournal of Economics,
осень 1981.
3. См. книгу Howard Raiffa, The Art and Science of Negotiation
(Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1982) — превосход-
ный источник стратегии многоцелевых переговоров.
ГЛАВА 13. КОНКРЕТНЫЕ ПРИМЕРЫ
1. Больше информации по этому вопросу, включая историческую
перспективу, вы найдете в увлекательной книге Paul Hoffman,
Archimedes’ Revenge (New York: W. W. Norton, 1988).
2. Профессор Колумбийской школы бизнеса Кэтрин Харриган вы-
разила этот принцип в своем афоризме “Последний морожен-
щик всегда сможет заработать”. См. ее статью Kathryn Harrigan,
“Endgame Strategy”, Forbes от 13 июля 1887 года, сс. 81-204.
3. Сгимул Саудовской Аравии сотрудничать зависит также от разме-
ров рынка. С расширением рынка обман становится все более вы-
годным, и Саудовская Аравия может нарушить предварительную
договоренность в открытую, если сочтет это безопасным. Награда
лидеру за сохранение картеля будет более значительной в неблаго
приятных условиях рыйка. Этот вывод связан с реальным фактом
из истории ОПЕК. Когда в 1980-х происходило ослабление рын
ка, саудовцы четко обязали себя играть роль “компенсирующего
upon шодп геля”. Они пообещали сократить добычу, позволив 1см
самым меньшим производи гелям получить большую долю рынка
1 ( м г гатью Carrell I larding, “The Tragedy oft lie* Commons", Science,
16?,oi 13дскабря 1968), cc. 1243 1248.
Примечания
371
5. См. статью Martin Shubik, “ I'lic Dollar Auction Game: A Paradox
in Noncooperative Behavior and Escalation”, Journal of Conflict
Resolution, 15, 1971, p. 10!) 111.
6. Эта идея использования фиксированного бюджета и обратной ло-
гики основана на исследовании политического экономиста Барри
О’Нейла, опубликованном в Journal of Conflict Resolution.
7. Краткое изложение mix аргументов было приведено в труде
Е М. Scherer, Industrial Market Structure and Economic Performance
(Chicago: Rand McNally, 1980).
8. Несколько альтернативных определений либерализма, призван-
ных защитить лог принцип, предлагает книга Bruce Ackerman,
Justice in the Liberal Slate (New Haven, Conn.: Yale University Press,
1980).
9. Начнем с варианта КК и сравним его с ЗК. Они отличаются
лишь цветом степ Розенкранца, и, будучи нонконформистом,
Розенкранц предпочтет ЗК. Итак, мы принимаем ЗК. Теперь рас-
смотрим вариант 33. Он отличается от ЗК только цветом стен
спальни Гильденстерна; Гильденстерн — конформист и предпо-
читает 33. Сравните теперь этот вариант с КЗ: здесь следует ува-
жить предпочтение Розенкранца, отданное КЗ. Наконец, обра-
тимся к варианту КК, который выиграет, поскольку относится к
приватной сфере Гильденстерна. Этот цикл может продолжаться
бесконечно.
10. Статья Alan Gibbard, “Pareto-consistent Libertarian Claim”, Journal
of Economic Theory 7, 1974, c. 388-410.
Предметный указатель
А
Alcoa (Алюминиевая корпорация
Америки) 341
С
С razy Eddie 104
D
DSK (Dvoraks Simplified Kevboard)
228, 229
I
IBM 29, 163,299
N
N< wmark & Lewis 104
Newsweek 328
NI L 326
P
Polaroid против Kodak 152
Proctor and Gamble 29
Q
QWERTY 227,228,334
T
! tine 328
u
USFL 326
A
Автоматы по продаже напитков 158
Адмати, Лиат 356
Л йртные игры
однорукие бандиты 360
11рефе|ХИ1С 344
рулетка 44
Аксельрод, Роберт 107
Аллисон, Грэм 203, 208
Американский футбол 39
Аренда 163
Артур, Брайан 231
Аукцион 310,337
Викри 313,314
Б
Балансирование на грани 154,201,
210, 284
и забастовки 284
и суд присяжных 346
контроль 209
опасности 211
ядерное 212
Барро, Роберт 145
Баскетбол 26,27
Батлер, Сэмюэл 364
Безусловные ходы 120,123
Бейнтон, Роланд 363
Бейсбол 167,268, 284
Берд, Ларри 25, 27
Берлинер, Ханс 59
Берра, Йоги 169
Блауштейн, Джейкоб 333
Блауштейн, Льюис 333
Брамс, Стивен 16, 269
Браун, Чарли 49, 67
Брок, Ларри де 370
Буш, Джордж-старший 255
В
Валлоун, Роберт 25
Ватерлоо, битва при 142
Ветхий Завет 107
Взрыв 204
Вильгельм Запоена гель 151
Вильямс, Дж. Д 174
метод 175, 193
Примечания
373
Вице-президенты
Адамс, Джон 255
Буш, Джордж-стар1 п 11 ii 255
Гарнер, Джон Нэнс 254
Никсон, Ричард 255
Волкер, Пол 116
Восемь шагов к убедиrej.ос и 143
Всемирная торговая организация
(ВТО) 288
Высадка союзных войск 183, 192
Г
Генеральное соглашение ш> шрнфам
и торговле (ГАТ Г) 99, 106
Генрих V, Корил ь Ан гл и и 159
Гилович, Томас 25
Гоббс, Томас 141, 146, 365
Голдвин, Сэм 141
Голль, Шарль де 32,44
Голосование
одобряющее 269
простое 261
стратегическое 253
Горячая рука 25,43
Грецки, Уэйн 25
Грэвджерфорды против
Шеперд сонов 109
д
Дайкстра, Лен 167, 182
Движение по шагам 155
Дерево игры 50, 52, 87,122,128, 267
Дерево решений 50,52
Джексон, Джесси 258,276
Джинакоплос, Джон 43
Диккенс, Чарльз 60
Диксит, Авинаш 13
Дилемма заключенного 29,49,93, 95,
97, 103, 117, 224,333,364
со многими учасгникамн 223
Доктор (Тргндж ын 129, 154,204
До. i u.iponi.ui аукцион 137
Доминируемая стратегия 88
Доминирующая стратегия 88
Дэвис, Мортон 196
3
Заверения 125
Закон ГрэммаРадменаХоллингза 97
Зал славы, выборы в 268, 270
Замкнутое равновесие 228
Звездные войны 277
Зенон 257
И
Игра 87
Игры с нулевой суммой 31,41,87,
222
К
Картель 97, 223
Квоты 99,340
Кейнс, Джон Мейнард 244,369
Кеннеди, Джон Ф. 144,201,205,212,
365
Киннок, Нейл 65
Кларк, Кимберли 29
Командная работа 156
Конгресс
голосование 253
демократы против
республиканцев 130
налоговая амнистия 145
налоговая реформа 96
повышение зарплаты 241
право вето 276
против ФРС 115
Конечное общение 149
Коннер, Деннис 27,344
Контракты 147,293,302
Кон гриль выхода 154
Кон гриль над ядсрным оружием 30
Коп । роль оружия 353
Кошрочь iioiiet'iKH дня 263, 266
Примечания
МА
Контроль риска 209
Король Лир 141,340
Кортес 151
Кот и колокольчик 34
Коуз, Рональд 164
Кох, Эд 350
Коэн, Херб 59
Крестики-нолики 58
Крикет 270
Ксенофон 152
Кубинский ракетный кризис 201
Кубок Америки 343
Л
Ларуш, Линдон 259
Леман, Джон 215
Лерер, Том 38
Лессепс, Фердинанд де 33
Лицензирование такси 350
Льюс, Дункан 195
Лэнд, Эдвин 152
Лютер, Мартин 31,363
М
Макдональд, Джон 185,191
Макнамара, Роберт 208
Мальтийский сокол 141
Мания на луковицы
тюльпанов 246, 369
Марадона, Диего 25,27
Маршалла стипендия 271
Мастерсон, Скай 41
Мердок, Руперт 119
Ме тод Вильямса 177,180
Механизм риска 206
Минимаксная теорема 176
Мондейл, Уолтер 96,153, 258
Моргенштерн, Оскар 176
Мэлкил, Бертон 369
Н
Налоги
амнистия 145
нрош'рка 168, 191
Налоговая проверка 360
НАТО 124,127, 213,287,333
Невидимая рука 219,221,225,248
Нейлбафф, Барри 13
Нейман, Джон фон 176,195
Непредсказуемость 167
Новый Завет 107
О
Обещание 124
Обещания 124
Обязательства
убедительность 141
Обязательство 351
Обязательство и стратегии
движение по шагам 155
командная работа 156
конечность 149
контракты 147
контроль выхода 154
репутация 143,144
сжигание мостов 151
уполномоченные
для переговоров 158
ОГенри 187
Око за око 107
Олсон, Манкур 333
О Нейла, Барри 371
ОПЕК 91,101,223,333
Определенность 204,206
Орел и решка 181
Орешки
Браун, Чарли 47
Люси ван Пелт 47
Осборн, Том 68
П
Переговоры 158, 279
поочередные предложения 59
терпение в 321
угрозы в 283
Переговоры iiomiioiiim вопросам 287
Примечания
375
Перри, Мотти 356,370
Перри, Мэтью К. 135
Плиний Младший 264
Подход
бери или уходи 163
зуб за зуб 107
Позен, Барри 214,215
Поправка-22 227
Портер, Майкл 16
Последовательная игра 48
Почему не определенность 204
Правила стратегий
Правило 1 87
Правило 2 88
Правило 3 88
Правило 4 88
Правило ответа 124
Правило Байеса 186
Право постатейного вето 276
Предостережения 125
Пэквуд, Роберт 37
Р
Равновесие 88,227,237,247
по Нэшу 195, 364
Райфа, Говард 196
Рапопорт, Анатоль 108
Рейган, Рональд 130,131,259,277
Репутация 144
Решение переговоров
Рубинштейна 291
Риск 206
Родители и дети 340, 342
Родс, Стипендия 149
Родса стипендия 271
Ротшильды 142
С
Сегрегация 236
Серединный ii.iOupaгель 258
Сжигание могiон 151
Сплк, Леопард 130
Силк, леонард 131
Синхронная игра 49
Система форы 282
С коулз, Кристофер 227
Смертный приговор 264
Смешанная стратегия 182,186
изменения в 179
мотивация для 167
применение 181
равновесие 170
Смешанные стратегии 88
Смешение рас 236
Смит, Адам 219
Смит, Дэйв 167,182
Совместное предприятие 297
Среднее мнение 245
Сталин, Иосиф 119,123, 293
Стимулы 293,359
Стокман, Алан 145
Стратегиия
следования за лидером 28
Стратегические ходы 133,351
Стратегические шаги 120
Стратегия 15
аукционов 310
в спорте 39
самый привилегированный
клиент 105
Сунь-Цзы 134,365
т
Тактика выжженной земли 120
Твен, Марк 152, 366
Тверски, Амос 25
Теннис 27,39,171
Теннисон, Альфред 364
Теория игр 15,19,42, 219
Тони, Эндрю 26
Торговая политика 211
Трагедия общин 336
Троянский копь 152
Г.пчер, M.ipiapei 65