Author: Елиферов В.Г. Репин В.В.
Tags: управление предприятиями, организация производства, торговли и транспорта экономика экономические науки финансы менеджмент бизнес
ISBN: 5-16-001825-5
Year: 2005
Text
СЕРИЯ УЧЕБНИКОВ
ДЛЯ ПРОГРАММЫ MBA
(Master of Business Administration)
БИЗНЕС-
ПРОЦЕССЫ
РЕГЛАМЕНТАЦИЯ
И УПРАВЛЕНИЕ
В.Г. Елиферов
В.В. Репин
ИНСТИТУТ экономики
И ФИНАНСОВ «СИНЕРГИЯ»
СЕРИЯ УЧЕБНИКОВ
ДЛЯ ПРОГРАММЫ MBA
(Master of Business Administration)
ИНСТИТУТ экономики
И ФИНАНСОВ «СИНЕРГИЯ»
В.Г. Елиферов, В.В. Репин
БИЗНЕС
ПРОЦЕССЫ
РЕГЛАМЕНТАЦИЯ
И УПРАВЛЕНИЕ
Допущено Министерством образования
Российской Федерации в качестве
учебного пособия для слушателей
образовательных учреждений,
обучающихся по программе MBA
и другим программам подготовки
управленческих кадров
МОСКВА
ИНФРА-М
2005
УДК 65.0
ББК 65.290-2я73
Е51
Научный редакционный совет: Видяпин В.И. (Председатель),
Баринов В.А., Белянский В.П., Иоффе М.Я.
Елиферов В.Г., Репин В.В.
Е51 Бизнес-процессы: Регламентация и управление:
Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 319 с. - (Учеб-
ники для программы MBA).
ISBN 5-16-001825-5
Книга посвящена одному из наиболее прогрессивных, совре-
менных методов управления — процессному подходу, который
заключается в построении системы бизнес-процессов организации
и управления этими бизнес-процессами для достижения макси-
мальной эффективности деятельности. В книге комплексно осве-
щаются вопросы внедрения процессного подхода к управлению,
регламентации бизнес-процессов организаций, приводится мето-
дика внедрения процессного подхода, охватывающая важнейщие
аспекты менеджмента. Предлагаемая методика позволяет подго-
товить организацию к сертификации системы менеджмента каче-
ства на соответствие требованиям стандарта МС ИСО 9001:2000.
Книга ориентирована на руководителей и специалистов, пре-
подавателей, студентов и аспирантов.
ББК65.290-2я73
ISBN 5-16-001825-5
© В.Г. Елиферов, В.В. Репин, 2004
© Оформление. ИНФРА-М, 2004
Дорогие друзья!
Важнейшей задачей в рыночной экономике России является
удовлетворение потребностей экономики и социально-трудовой
сферы в высококвалифицированных кадрах, формирование кор-
пуса компетентных государственных служащих и контингента ци-
вилизованных собственников, предпринимателей и менеджеров.
Работа в сложных условиях нестабильности экономической
ситуации предъявляет повышенные требования к квалификации
руководителей, уровню их профессиональных знаний, обеспе-
чивающих предприятию реальный переход к стратегическому
управлению компанией в постоянно меняющейся рыночной
конъюнктуре.
В проблеме формирования корпуса профессионально подго-
товленных менеджеров программа MBA занимает особое место.
По зарубежным и российским стандартам эта программа предна-
значена для подготовки управленцев высшего звена управления
компаний. Особенностью управленческой деятельности данной
категории менеджеров является решение задач стратегического
управления компанией. Разработка и реализация стратегии пред-
полагает не только владение современным инструментарием ана-
лиза отрасли и внутренних сильных сторон организации. Важной
составляющей стратегического мышления является умение видеть
общие тенденции развития рынка, возникающие возможности и
новые ниши для деятельности компании. Подобным подходом
к решению стратегических задач развития компании вооружает
система знаний, реализуемых программой MBA.
Обучение слушателей, имеющих управленческий опыт, для
которых предназначена программа MBA. предполагает высокие
требования к качеству учебного материала, организации учебного
процесса и преподавательского состава. Работа по постоянному
повышению качества методического обеспечения учебного про-
цесса привела нас к необходимости системного улучшения учебно-
методических материалов.
Подобное издание серии учебных пособий для программы MBA
в российских условиях является одним из первых. Состав серии
определен в соответствии с государственными требованиями к
минимуму содержания и уровню требований к специалистам для
получения дополнительной квалификации «Мастер делового ад-
3
министрирования — Master of Busness Administration (MBA)» (Приказ
Минобразования РФ от 25.08.2003 № 3381).
Особенность содержания учебных материалов серии состоит в
раскрытии теоретических вопросов управления на примерах ре-
альных ситуаций, и прежде всего из российской практики, а также
на зарубежном опыте. Здесь нашел отражение опыт преподавания
программы MBA, наработанный в рамках совместной программы
РЭА им Г.В. Плеханова и ИЭФ «Синергия», с самого начала экс-
перимента (1999), проводимого Министерством образования РФ
по реализации данной программы.
Программа MBA РЭА им Г.В. Плеханова и ИЭФ «Синергия» —
первая и единственная из российских программ подобной кате-
гории, аккредитованная Международной Ассоциацией программ
MBA (АМВА). Помимо этого в учебных пособиях мы учитывали
также общие требования к качеству, рекомендованные Европей-
ским фондом развития менеджмента (EFMD), членами которого
являются РЭА им Г.В. Плеханова и ИЭФ «Синергия».
В этой связи содержание и методы реализации программы осу-
ществлены с учетом принятых в Европе стандартов качества, что
соответствует духу и букве Болонской конвенции в области обра-
зования, к которой недавно присоединилась Россия.
Президент Российской
экономической академии
им. Г.В. Плеханова
В.И. Видяпин
Ректор Института
экономики и финансов
«Синергия»
М.Я. Иоффе
Введение
Создание систем эффективного управления организациями
самого разного характера и сферы деятельности — одна из про-
блем, стоящих перед современным динамичным менеджмен-
том. Универсального алгоритма для создания таких систем уп-
равления не существует, однако возможна разработка общих
принципов построения систем управления бизнесом. В число
наиболее передовых методов построения систем эффективного
управления входит так называемый процессный подход к управ-
лению. Последний заключается в выделении в организации сети
процессов и управлении этими процессами для достижения мак-
симальной эффективности деятельности организации.
Существует несколько методик по внедрению процессного
подхода к управлению. Комплексная методика, разработанная
авторами книги, неоднократно опробована на практике, она
включает в себя важнейшие аспекты менеджмента:
• выделение процессов в системе управления организацией;
• стратегический менеджмент — построение системы страте-
гических целей и показателей деятельности организации (на
основе методики BSC) и интеграция ее в систему управле-
ния процессами;
• оперативное управление деятельностью организации на ос-
нове принципов процессного подхода;
• делегирование полномочий руководителям среднего звена для
снижения рутинной нагрузки на топ-менеджеров организа-
ции;
• принципы и методы измерения и непрерывного улучшения
процессов организации;
• разработку и внедрение в организации системы менеджмента
качества, соответствующей требованиям стандарта МС ИСО
9001:2000.
В современном менеджменте произошло постепенное сбли-
жение понятий «процесс» и «бизнес-процесс», поэтому в дан-
ной книге оба термина используются как синонимы. К сожа-
лению, в сегодняшней практике реорганизации бизнес-процессов
5
существует определенная степень разобщенности в действиях
различных служб и руководителей предприятий. Например, IT-
служба внедряет ERP-продукт и для этих целей создает свою
схему бизнес-процессов на основе референтных моделей, встро-
енных в состав продукта. Одновременно с этим служба качества
занимается разработкой системы менеджмента качества и опи-
сывает свои «процессы системы менеджмента качества». Финан-
совая служба создает в организации систему бюджетирования
и выделяет центры финансового учета (ЦФУ), никак не ско-
ординированные с деятельностью первых двух служб. Органи-
зованная на временной основе рабочая группа занимается со-
зданием моделей бизнес-процессов для целей реинжиниринга
и т.д. Указанные проекты выполняются нескоординированно,
бессистемно. На разногласия при выполнении проектов накла-
дываются проблемы с организационной структурой, подчинен-
ностью подразделений и сотрудников. Возникает клубок про-
тиворечий, которых можно избежать, если подойти ко всем этим
работам комплексно путем создания в организации единой си-
стемы управляемых процессов. Авторы книги подробно изла-
гают методику внедрения процессного подхода к управлению,
которая позволяет устранить указанные выше разногласия и
обеспечить результативное выполнение проектов организаци-
онных изменений.
Существующая методическая литература по бизнес-процессам
в основном посвящена типовым подходам к созданию моделей
бизнес-процессов без привязки к практическим задачам реор-
ганизации систем управления. Несколько книг посвящено тех-
нике описания и моделирования бизнес-процессов при помо-
щи различных программных продуктов и нотаций. Для описа-
ния бизнес-процессов сегодня существует несколько основных
нотаций и соответствующее программное обеспечение, которые
позволяют моделировать бизнес-процессы любой сложности.
Вопросы техники описания бизнес-процессов хорошо изложе-
ны в методической литературе, разработанной для программных
продуктов BPWin, ARIS и т.д. К сожалению, в этой литературе
почти не уделяется внимание системным проблемам построе-
ния сети бизнес-процессов организации, их взаимодействию
между собой, принципам и средствам управления бизнес-про-
цессами, взаимоувязанности требований к процессам со стороны
ERP-продуктов, МС ИСО 9000 и системы стратегического пла-
нирования и управления.
6
Авторы предлагают свою оригинальную методику создания
системы управления бизнес-процессами организации, которая
основана на современном понимании процессного подхода к
управлению. Процесс, согласно этой методике, является доста-
точно сложным объектом управления. Система управления про-
цессами организации включает: действия по преобразованию
входов в выходы, систему сбора информации о показателях про-
цесса, систему анализа этой информации и принятия управлен-
ческого решения лицом, ответственным за эффективность про-
цесса, систему непрерывного улучшения показателей процесса
и корректирующих действий по устранению причин отклоне-
ний в ходе процесса. Показатели процессов должны быть ин-
тегрированы в общую систему управленческого учета органи-
зации, а система планирования деятельности процессов — в
систему стратегического планирования организации.
Предлагаемая методика создания системы процессного уп-
равления основана на принципах системы менеджмента каче-
ства, определенных в международных стандартах ИСО 9000:2000,
что является особенно интересным и актуальным. Ряд положе-
ний в методике построения процессного управления снабжен
ссылками на соответствующие разделы стандарта МС ИСО
9001:2000. Сочетание принципов управления организацией и
методов менеджмента качества позволяет организации любого
уровня сложности построить систему эффективного управления
каждым процессом, увязать отдельные процессы в единую си-
стему и встроить в эту систему управления механизм непрерыв-
ного улучшения деятельности организации.
В главе 1 даны основные положения и термины для опре-
деления процесса как объекта управления. Приведены правила
выделения процессов в организации и рассмотрен пример вы-
деления процессов в торгово-производственной организации
средних размеров.
В главе 2 рассказывается о том, как построить систему уп-
равления процессом, как согласовать процессы между собой и
выбрать показатели процесса, характеризующие его ход. Рассмот-
рен пример выбора показателей для процесса «Управление фи-
нансами».
Глава 3 посвящена сравнительному анализу методик моде-
лирования бизнес-процессов в различных нотациях, приведен
шаблон «Регламента выполнения процесса» и даны рекомендации
по его заполнению. Приводится пример создания модели про-
7
цесса деятельности производственного участка промышленно-
го предприятия с последующим анализом созданной модели.
Глава 4 рассказывает о том, как увязать в единое целое сис-
тему стратегического управления организацией и систему управ-
ления процессами. В главе авторы предлагают свою, оригиналь-
ную методику внедрения системы сбалансированных показателей
BSC (Balanced ScoreCard). Рассмотрен пример построения карты
стратегии для сложного случая работы компании в трех направ-
лениях бизнеса.
В целом книга ориентирована на руководителей и специа-
листов предприятий, осваивающих передовые методы управления
и стремящихся самостоятельно разобраться в методиках процесс-
ного управления, реализовать их на практике для целей улуч-
шения деятельности своих предприятий.
Глава 1
БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ: ТЕРМИНЫ
И ОПРЕДЕЛЕНИЯ
1.1. ЧТО СКРЫВАЕТСЯ ЗА ПОНЯТИЕМ
«ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД»
На сегодняшний день понятия «процессный подход», «про-
цессное управление» или «процессный подход к управлению»
используются руководителями и специалистами организаций
достаточно часто, но четкого определения пока не имеют. Ав-
торы книги выполнили анализ многочисленных публикаций по
процессному подходу, моделированию бизнес-процессов, вне-
дрению системы сбалансированных показателей. За последние
два года авторами разработана и активно применяется на прак-
тике методика внедрения системы управления бизнес-процес-
сами (далее — СУБП). В данной книге читателю предлагается
ознакомиться с комплексным подходом к управлению бизнес-
процессами организации: системой терминов процессного под-
хода, методикой построения системы процессов организации,
методиками документирования процесса, методами управления
процессами.
Если руководитель организации выбрал путь улучшений на
основе процессного подхода, то данная книга поможет ему:
а) комплексно взглянуть на проблемы управления органи-
зацией и способы решения этих проблем при помощи процесс-
ного подхода к управлению;
б) изучить и освоить набор методик, необходимых для вне-
дрения процессного подхода на практике;
в) правильно сориентироваться среди множества предложе-
ний консалтинговых компаний, включающих различные способы
9
и программные средства для описания бизнес-процессов, и
выбрать приемлемые для организации предложения.
1.1.1. Что ожидают руководители организаций от внедрения
процессного подхода?
К понятию «процессный подход к управлению» чаще всего
обращаются руководители или собственники компаний (далее —
организаций), которые имеют потенциал для роста и развития,
но этот потенциал близок к истощению. Это вполне понятно:
процессный подход рассматривается как одно из возможных
средств улучшения деятельности организации. Ниже представ-
лены некоторые типичные ситуации в компании, когда руко-
водство предполагает использовать процессный подход как сред-
ство улучшения деятельности.
Вариант 1. У организации дела идут достаточно хорошо, но
руководители или собственники, прогнозируя снижение темпов
роста организации, усиление конкуренции на рынке, принимая
во внимание другие факторы риска для существования органи-
зации, начинают искать способы повышения эффективности
организации путем оптимизации бизнес-процессов.
Вариант 2. Рыночная конъюнктура складывается для орга-
низации очень удачно, но скорость роста размеров и бизнеса
организации опережает скорость развития системы управления,
и собственники, озабоченные потерей управляемости бизнеса,
начинают искать новые способы удержания ситуации под кон-
тролем путем описания и автоматизации бизнес-процессов орга-
низации. Как правило, собственники и руководители ожидают
от применения процессного подхода к управлению решения сле-
дующих основных проблем:
• снижение издержек;
• повышение рентабельности;
• повышение управляемости (улучшение системы отчетности
компании, создание прозрачной системы управления, уско-
рение процедур принятия управленческих решений);
• снижение влияния человеческого фактора при управлении
компанией.
Вариант 3. Под действием рекламы консалтинговых компаний
собственники, менеджеры или специалисты организации пыта-
ются найти оптимальный программный продукт для управления
предприятием. Обычно эти поиски ведутся со следующей под-
спудной мыслью: «Мы найдем программу, опишем бизнес-про-
10
цессы, введем их в компьютер, затем нажмем кнопку «Enter» и
тогда компьютер:
а) скажет нам, где у нас плохо и как это нужно оптимизи-
ровать;
б) будет оптимально управлять предприятием вместо нас».
Что может получить организация при поисках такого про-
граммного продукта, изложено в разделе 1.1.2.
Не все руководители или собственники могут достаточно
четко сформулировать свои пожелания, но большинство из них
понимает, что нужно искать новые способы решения управлен-
ческих проблем. В поисках этих решений руководители и соб-
ственники обращаются к специализированной прессе, литера-
туре, к ресурсам сети Интернет. В некоторых случаях руково-
дители создают у себя рабочие группы (проектные группы) из
наиболее квалифицированных специалистов для отыскания
правильного решения своих проблем. Иногда даже создаются спе-
циальные структурные единицы под названием «Отдел разви-
тия» («Отдел стратегического развития» или даже «Отдел раз-
вития организационной структуры»), В поисках правильного
решения руководители и рабочая группа начинают производить
перестановки в оргструктуре компании, переподчинять отделы
и подразделения. Со стороны эта деятельность часто напоми-
нает попытку добиться слаженной игры оркестра путем пере-
саживания музыкантов.
«С самого начала (более чем столетие назад) и до сих пор
изучение принципов организации базировалось на представ-
лении, что существует — или должен существовать — некий един-
ственно правильный тип организационной структуры. Представ-
ление о ней неоднократно менялось, но ее поиски продолжа-
ются по сей день» [1]. Большинству компаний не удается
добиться серьезных долгосрочных результатов путем органи-
зационных перестановок и повышения интенсивности труда
исполнителей. Часто руководители компаний принимают ре-
шение обратиться к профессиональным консультантам. Руко-
водство и специалисты начинают поиски консалтинговой фир-
мы, которая смогла бы помочь в этом вопросе. Основным кри-
терием для поиска и заключения договора является желание
руководства компании побыстрее получить положительный
результат. Часто приходится слышать вопрос руководителей или
собственников: «Какова будет величина экономического эф-
фекта от вашей работы и когда мы получим этот эффект?» К со-
жалению, рекомендации консультантов слишком часто носят
общий характер, и их выполнение не приносит желаемого ре-
зультата. Именно поэтому руководителям предприятия сле-
дует освоить методики процессного управления самостоятельно
и при осуществлении изменений в организации опираться пре-
имущественно на собственные силы.
Довольно часто руководители компаний пытаются постро-
ить правильную систему управления в одном, отдельно взятом
пилотном процессе, описание и улучшение которого поручает-
ся внешнему консультанту. Однако опыт показывает, что такой
поход заведомо обречен на провал, поскольку любая организа-
ция представляет собой сложную систему взаимодействий, и
описание одного из сегментов деятельности не может устранить
системных проблем в управлении всей организацией. При вы-
страивании системы управления и взаимодействия в одном про-
цессе непременно придется захватить взаимодействие данного
пилотного процесса с другими. При одностороннем описании
взаимодействия возможны следующие ситуации.
1) Появление эффекта «перетягивания одеяла», когда руко-
водитель пилотного процесса добивается регламентации и пос-
ледующего выполнения совместных работ с точки зрения вы-
годы и преимуществ своего процесса, а не всей организации.
Воспользовавшись правом преимущественного создания регла-
ментирующих документов, владелец пилотного процесса может
создать себе более льготные условия по обеспечению ресурса-
ми и полномочиями. Преодолеть это можно при наличии жес-
ткого контроля со стороны вышестоящего руководства, но при
этом может возникнуть следующая проблема.
2) Отсутствие необходимого опыта в создании системы рег-
ламентации деятельности со стороны руководителей и владельца
пилотного процесса приводит к тому, что созданную, согласо-
ванную и утвержденную документацию придется корректиро-
вать и исправлять каждый раз, когда будет создаваться докумен-
тация следующего процесса, взаимодействующего с пилотным.
Спешка на первоначальном этапе работы приведет к дополни-
тельным потерям времени при дальнейших работах. Преодолеть
эту проблему можно привлекая сторонних консультантов —
специалистов в области построения систем управления, но на
этом список проблем не заканчивается, а возникает следующая
проблема.
3) Создание системы процессного управления подразумевает
создание системы планирования показателей процессов сверху
вниз и системы управленческой отчетности снизу вверх. Пост-
12
роить эти системы можно только сверху вниз, начиная с пла-
нов высшего руководства организации. Приоритетность целей
и показателей, установленных высшим руководством, для каж-
дого из процессов сомнения не вызывает. Попытка построить
систему планирования и отчетности для отдельного процесса,
не связанную с общей системой планирования и отчетности орга-
низации вызовет вполне определенные проблемы и неудобства
для взаимодействия и взаимопонимайия между владельцем про-
цесса и высшим руководством. По результатам опроса нескольких
сотен сотрудников различных российских организаций авторы
могут с уверенностью констатировать, что проблема информи-
рованности руководителей среднего и нижнего уровня о планах
высшего руководства и собственников бизнеса находится на
одном из первых мест по значимости. Владелец процесса, имея
недостаток информации о планах высшего руководства, поста-
рается установить такие планы, которые он заведомо способен
выполнить.
1.1.2. Программные продукты управления предприятием
В зависимости от направления деятельности консалтинго-
вой фирмы, ее размеров и известности, руководители и собствен-
ники могут получить самые различные предложения: от прода-
жи компании дорогостоящего программного продукта с после-
дующим внедрением, обучением и сопровождением до разовых
консультаций в области построения корпоративных систем уп-
равления.
Функциональное назначение программных продуктов, при-
сутствующих сегодня на рынке и позиционируемых как «про-
грамма управления предприятием», условно можно представить
в виде трех групп.
Группа 1 — информационные системы. Эти продукты так-
же встречаются под названиями: корпоративные информацион-
ные системы (КИС), информационно-аналитические программ-
ные продукты, автоматизированные рабочие места (АРМ), учет-
но-управленческие программы, ERP-продукты (Enterprise
Resource Planning — планирование ресурсов предприятия),
MRP(MRP П)-продукты (Manufacturing Resource Planning —
планирование производственных ресурсов предприятия). К ним
относятся программные продукты, которые способны собирать
информацию о деятельности организации, обобщать ее, осуще-
ствлять управленческий и/или бухгалтерский учет, предостав-
13
лять руководителям информацию для принятия решений в удоб-
ном для них виде. Иногда эти программные продукты имеют в
своем составе модуль «Планирование», который позволяет ге-
нерировать некоторые планы, например, рассчитать план закупки
сырья и материалов на следующий месяц, исходя из планируе-
мых объемов производства. Правда, программный продукт не
учитывает, есть ли на расчетном счете компании достаточное ко-
личество денег, чтобы реализовать эту закупку, поэтому окон-
чательное решение по плану и бюджету закупок приходится
принимать человеку. Таким образом, эти программные продукты
не могут самостоятельно принимать управленческие решения,
а если и могут, то в очень ограниченном объеме и в хорошо
алгоритмизированном управленческом пространстве. Чаще всего
такие программные продукты используют ряд референтных
моделей, построенных на опыте предыдущих внедрений продук-
та. Не всегда эти референтные модели соответствуют практи-
ческой действительности компаний, которые их приобретают.
В лучшем случае программный продукт может быть адаптиро-
ван под нужды компании. В худшем случае специалисты по
внедрению рекомендуют организовать бизнес по «правильной
западной референтной модели». К таким информационным
программным продуктам относятся:
• продукты компании «1 С»;
• продукты корпорации «Парус»;
• продукты корпорации «Галактика» и других отечественных
производителей.
Из зарубежных, наиболее известны следующие продукты:
• SAPR/3;
• MS АХАРТА (Navision);
• BAAN и др.
Группа 2 — программные продукты для моделирования биз-
нес-процессов. Они позволяют отобразить бизнес-процессы орга-
низации в графическом или табличном виде. Основное их на-
значение — визуализация технологических и управленческих це-
почек действий, событий и функций. Отсюда вытекает их
применение в деятельности организации — чаще всего они за-
действованы в проектах по реорганизации и реинжинирингу
бизнес-процессов. Поскольку модель организации, пусть даже
хорошо нарисованная, тоже не умеет управлять без участия че-
ловека, то эти программные продукты в еще меньшей степени
можно отнести к классу «программ управления предприятием»,
чем информационно-аналитические программные продукты.
14
Наиболее характерные и распространенные программные про-
дукты этого типа:
• ARIS Toolset (программный продукт, поддерживающий ме-
тодологию ARIS — архитектура интегрированных информа-
ционных систем);
• BPWin (поддержка стандартов описания процессов IDEF0,
IDEF3, DFD), ЕМ Tool и IDEFO Doctor;
• пр.
Более подробно об их роли в описании и реорганизации
бизнес-процессов организации рассказано в главе 3.
Группа 3 — программное обеспечение класса DocFlow и
WorkFlow. Фактически эти программные продукты выполняют
функции хранения, учета, передачи информации и обеспечивают
контроль за прохождением потока документов и работ. Выпол-
няя контрольную функцию, они помогают руководителю в ходе
управления, но тоже не могут его заменить. Алгоритм работы с
данными в этих программных продуктах приходится адаптиро-
вать под нужды конкретной компании в соответствии с ее це-
лью, структурой и принятой технологией.
1.1.3. Система терминов процессного подхода
В настоящее время в России профессиональные консуль-
танты по управлению используют терминологию процессно-
го подхода к управлению организацией, не имеющую едино-
го толкования. Как следствие, заказчики услуг консультан-
тов — руководители организаций, вынуждены разбираться с
многообразием подходов и методик, что осложняет и без того
непростую жизнь управленцев. В то же время на рынке одни
консалтинговые фирмы активно продвигают методику пост-
роения сбалансированных показателей управления (BSC), дру-
гие — создание так называемой процессной модели органи-
зации с использованием ARIS, BPWin и т.д., третьи предла-
гают за короткий срок и фиксированное вознаграждение
оптимизировать все существующие бизнес-процессы, четвер-
тые — призывают сразу взяться за внедрение TQM, пятые —
пытаются продать организации дорогостоящий ERP-продукт
и т.п. Сколько консалтинговых компаний, столько и интер-
претаций процессного подхода. Появление международных
стандартов ISO серии 9000 версии 2000 г. хотя и дало серьез-
ный импульс к развитию методик процессного управления,
тем не менее проблему различных толкований процесса и про-
15
цессного подхода не решило. Некоторые известные россий-
ские консалтинговые фирмы в ряду своих услуг указывают,
например, следующий набор: описание и оптимизация биз-
нес-процессов, создание должностных инструкций и положе-
ний о подразделениях, подготовка к сертификации по стан-
дартам МС ИСО серии 9000 и пр. Таким образом, для мно-
гих консультантов процессный подход и реорганизация
(реинжиниринг) процессов — это одно, а внедрение системы
менеджмента качества, основанной на процессах, — нечто дру-
гое, мало с первым связанное.
Большое число статей, выступлений на конференциях, ком-
мерческих предложений с описанием подходов и других мате-
риалов создали определенное информационное поле, в котором
можно встретить множество подходов и трактовок.
Проанализировав различные подходы, разработки других
специалистов в области менеджмента организаций и свой опыт
в построении систем управления организациями, авторы разра-
ботали свое собственное видение концепции процессного по-
хода к управлению. В основу концепции положены:
• принципы построения систем менеджмента качества, пред-
ложенные в стандартах МС ИСО серии 9000 версии 2000 г.
[2], [3];
• цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Act), который часто называют
циклом Деминга [4];
• принципы построения BSC (Balance ScoreCard), разработан-
ные Нортоном и Капланом [5];
• принципы управления проектами, так как любые изменения
в организациях, в том числе и внедрение процессного под-
хода, выполняются как проект;
• лучший мировой опыт в области построения систем менед-
жмента и улучшения деятельности организаций [6].
В основе процессного подхода к управлению организацией
лежит выделение в организации бизнес-процессов и управле-
ние этими бизнес-процессами.
Для простоты далее термин «бизнес-процесс» будет заменен
на термин «процесс». Кроме того, основные принципы менед-
жмента не зависят от типа, профиля и области деятельности
компании, поэтому в дальнейшем для обозначения компании,
строящей систему процессного управления, будет применять-
ся термин «организация». Этот термин в равной степени при-
меним для промышленного предприятия, управляющей компа-
нии, консалтинговой или юридической конторы, коммерческой
16
или государственной структуры. Для всех типов организаций
самой актуальной задачей является построение эффективной
системы менеджмента, которая будет обеспечивать выполнение
задач организации и достижение успеха во внешней среде. «Ме-
неджмент существует ради результатов, которых учреждение
достигает во внешней среде. Менеджмент должен определить,
каких результатов необходимо достичь; менеджмент должен
мобилизовать ресурсы организации для достижения этих резуль-
татов. Менеджмент предназначен для того, чтобы любая орга-
низация — коммерческое предприятие, церковь, университет или
приют для женщин — жертв насилия — имела возможность до-
стичь запланированного результата во внешней среде, за пре-
делами организации» [1].
Очень важно дать концептуальное определение процесса. По
существу, построить любую систему управления можно только
на основе однозначно определенных объектов, из которых бу-
дет состоять эта система. То же самое относится к системе про-
цессного управления организацией. Самыми главными объек-
тами в любой системе управления являются «Объект управле-
ния» — то, чем управляют, и «Субъект управления» — тот, кто
управляет. Соответственно, для системы процессного управле-
ния эти объекты определяются терминами «Процесс» и «Вла-
делец процесса».
Определение 1. Процесс — это устойчивая, целенаправлен-
ная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, кото-
рая по определенной технологии преобразует входы в выходы, пред-
ставляющие ценность для потребителя.
Данное определение базируется на определении стандарта МС
ИСО 9000:2000 [2] и является достаточно общим. Более подроб-
ное определение процесса будет дано ниже.
Понятие сети или системы процессов определить довольно
трудно, так как разногласия между различными способами вы-
деления процессов появляются уже на этом уровне. На сегод-
няшний день выделяют три основных группы процессов:
• сквозные процессы, проходящие через несколько подразде-
лений организации или через всю организацию, пересека-
ющие границы функциональных подразделений. Сквозные
процессы часто называют межфункциональными процессами;
• процессы (подпроцессы) подразделений, деятельность кото-
рых ограничена рамками одного функционального подраз-
деления организации. Такие процессы называют внутрифун-
кциональными процессами;
17
• операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции
деятельности организации, как правило, операции выполня-
ются одним человеком.
Далее мы будем использовать следующие термины: «межфун-
кциональные процессы», «процессы подразделений» и «функ-
ции». Термин «подпроцессы» будет иногда использоваться в даль-
нейшем изложении, в тех случаях, когда потребуется рассмот-
реть процесс более подробно как совокупность составляющих
его подпроцессов. Поскольку процессы или подпроцессы по
своей сути являются действиями, то для обозначения этих дей-
ствий необходимо ввести еще одно ограничение терминологи-
ческого характера.
Названия процессов, подпроцессов (или функций) должно быть
выражено глаголом или отглагольным существительным.
Например: «Процесс производства», «Процесс продаж», «Процесс
маркетинга». В последнем случае, термин «маркетинг» использу-
ется в контексте «ведение маркетинговых исследований» (хотя в
российской практике приходится встречать самые различное на-
полнение этого термина, отдел маркетинга может заниматься не
только исследованиями рынка, но и продажами, сбытом и даже в
некоторых случаях планированием производства или разработкой
стратегии).
Для управления процессом необходимо назначить должно-
стное лицо, ответственное за выполнение процесса и его резуль-
тат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его
распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для
проведения процесса, делегированы права и полномочия (хотя
права и полномочия для простоты тоже можно отнести к ресурсам
должностного лица). Каждый процесс существует не сам по себе,
а выполняет какие либо функции в организации и является
подконтрольным высшему руководству организации. Поскольку
в ряде случаев процессом может управлять не один сотрудник,
а коллегиальный орган управления, то определение владельца
процесса будет следующим.
Определение 2. Владелец процесса — это должностное лицо
или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоря-
жении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несу-
щий ответственность за результат процесса.
Владелец процесса ведет управление процессом и является
неотъемлемой составной частью процесса. В дальнейшем все
построения будут основываться на следующей схеме взаимодей-
ствия процесса и его владельца (рис. 1.1).
18
Рис. 1.1. Владелец процесса является частью процесса
Определим еще несколько понятий, а именно:
• выход (продукт) процесса;
• вход процесса;
• ресурс процесса.
Определение 3. Выход (продукт) — материальный или инфор-
мационный объект или услуга, являющийся результатом выпол-
нения процесса и потребляемый внешними по отношению к про-
цессу клиентами.
Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. В слу-
чае, если потребителем является другой процесс, то для него этот
выход является входом. Выход (продукт) процесса также может
использоваться в качестве ресурса при выполнении другого
процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая про-
дукция, документация, информация (в том числе отчетная),
персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д.
Определение 4. Вход бизнес-процесса — продукт, который в
ходе выполнения процесса преобразуется в выход.
Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам про-
цесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты,
документация, информация, персонал (для процесса «Обеспе-
чение кадрами»), услуги и т.д.
Определение 5. Ресурс бизнес-процесса — материальный или
информационный объект, постоянно используемый для выполне-
ния процесса, но не являющийся входом процесса.
19
К ресурсам процесса могут относиться: информация, пер-
сонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструк-
тура, среда, транспорт, связь и пр. Владелец процесса в ходе
планирования и управления процессом производит распределе-
ние и перераспределение ресурсов для достижения наилучше-
го результата процесса. Отнесение информации одновременно
ко входам и ресурсам процесса не является ошибкой.
Пример 1.1. В случае маркетингового подразделения инфор-
мация является основным входом, который преобразовывается в
выход — отчет, контракт или прогноз продаж. В случае основ-
ных производящих и вспомогательных процессов или подразделе-
ний информация о планах и перспективах организации, о конку-
рентах и рынке может являться ресурсом, так как напрямую не
преобразовывается в выходы.
Пример 1.2. Персонал, с точки зрения основных процессов,
является ресурсом, который поставляет кадровая служба. С точки
зрения кадровой службы — персонал это продукт, который посту-
пает на вход в виде необученных кандидатов на заполнение вакансий,
а на выходе процесса подбора и обучения кадров готовые специа-
листы передаются руководителям подразделений.
Пример 1.3 Счет на оплату является входом для финансовой
службы. Выходом является оплаченный счет или копия платеж-
ного поручения. Для основного процесса бюджет, в рамках кото-
рого производится оплата счетов, является ресурсом (рис. 1.2).
Рис. 1.2. Превращение входа в выход, а затем в ресурс
основного процесса
Существует еще несколько признаков, по которым можно
отнести объекты к категориям входов или ресурсов.
20
Ресурсы процесса:
• находятся под управлением владельца процесса;
• их объем планируется на большое количество циклов или
длительный период работы процесса.
Входы процесса:
• поступают в процесс извне;
• их объем планируется на один или несколько циклов рабо-
ты процесса, или выпуск определенного объема продукта.
Деление объектов, необходимых для выполнения процесса,
на «входы» и «ресурсы», является достаточно условным. Более
важным для выполнения процесса, является точное определе-
ние того, что должно поступить в распоряжение владельца про-
цесса, чтобы процесс состоялся и был выполнен успешно.
Пример 1.4. Рассмотрим процесс производства готовой про-
дукции и процесс обслуживания оборудования. Предположим, что
владельцем процесса производства является директор по производ-
ству, а владельцем процесса обслуживания оборудования — глав-
ный механик. В этом случае работоспособное оборудование явля-
ется ресурсом, необходимым для осуществления процесса производ-
ства. В то же время работоспособное оборудование является
выходом процесса обслуживания оборудования.
Пример 1.5. Рассмотрим процесс сбыта готовой продукции и
процесс транспортного обслуживания. Владельцем первого процесса
является начальник отдела сбыта, второго — начальник транс-
портного цеха. Для выполнения работы владельцу процесса сбыта
требуется служебный автомобиль, причем он должен быть дос-
тупен определенное количество часов в месяц. Эти часы возмож-
ного использования автомобиля являются ресурсом для процесса
сбыта. Для процесса транспортного обслуживания выходом про-
цесса будет технически исправный, заправленный и готовый к
эксплуатации автомобиль. Обратим внимание, что за состояние
автомобиля отвечает начальник транспортного цеха, а использует
его возможности по транспортировке (в качестве ресурса своего
процесса) начальник отдела сбыта.
Выходы, входы и ресурсы должны обозначаться существитель-
ными, поскольку они являются материальными объектами.
При обозначении выходов или входов процесса часто при-
ходится сталкиваться со следующей проблемой. Различные ме-
тодики описания процессов разделяют материальный объект и
сопутствующую ему документацию на два различных объекта или
два различных потока — материальный поток и информацион-
ный поток (документальный поток). В некоторых случаях такое
21
разделение является оправданным, в некоторых — нет. Рассмот-
рим данную ситуацию на следующем примере.
Пример 1.6. Для потребителя получаемый продукт должен
состоять из самого продукта и сопроводительной документации.
Сопроводительная документация может состоять из накладной,
паспорта, сертификата, чека, подтверждающего оплату данно-
го продукта товара или услуги. Последним звеном в поставке про-
дукта (товара или услуги) потребителю является кладовщик (эк-
спедитор, курьер). Если эти лица передают потребителю продукт
без необходимой сопроводительной документации, то продукт в ряде
случаев вообще не может быть использован по назначению. На-
пример, продукт без сертификата соответствия, если этот про-
дукт включен в список продуктов обязательной сертификации.
Большое количество организаций не могут оказывать услуги по-
требителям без получения соответствующей лицензии. То есть
информация о продукте, включенная в комплект обязательной
поставки, не должна быть отделена от поставки самого продук-
та. Соответственно, случаи поставки продукта без документа-
ции должны рассматриваться как случаи некомплектной поставки
или выпуска дефектной продукции.
Кратко рассмотрим базовую методику управления процес-
сом. На рисунке 1.3 показана концептуальная схема управления
процессом, основанная на сформулированном выше определе-
нии процесса.
Процесс, представленный на рисунке 1.3, имеет входы и
выходы. Для выполнения процесса используются ресурсы (пер-
сонал, оборудование, инфраструктура, среда и пр.). Управление
процессом осуществляет владелец процесса. Все ресурсы, необ-
ходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряже-
нии. Можно дополнить определение владельца процесса, при-
веденное выше, следующим образом: «владелец процесса —
должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении пер-
сонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение,
информацию о процессе, управляет ходом процесса и несет от-
ветственность за результаты и эффективность процесса». Таким
образом, в рассматриваемом понимании процессного подхода
к управлению наличие владельца процесса, обладающего ресур-
сами, является важнейшим необходимым условием.
Для того чтобы вести управление процессом, владелец про-
цесса должен получать информацию о ходе процесса и инфор-
мацию от потребителя (клиента) процесса. Поэтому одной из
составляющих частей процессного управления является систе-
22
ма поступления информации владельцу процесса. Соответствен-
но, вышестоящему руководству должна поступать регулярная
отчетность о ходе процесса.
Потоки продуктов и ресурсов
Потоки информации
и управленческих решений
Рис. 1.3. Концептуальная схема управления процессом
Процесс не может существовать отдельно от организации. Для
работы процессов вышестоящее руководство должно определить
назначение процесса, поставить перед владельцем процесса цели
и утвердить плановые значения показателей результативности
и эффективности процесса. Владелец процесса, в свою очередь,
принимает управленческие решения на основании поступившей
информации и установленных планов.
Таким образом, на рисунке 1.3 представлена достаточно слож-
ная схема процесса, учитывающая взаимосвязь горизонтальных
материальных потоков и ресурсов и вертикальных информаци-
онных потоков и управленческих взаимодействий.
Под определением «процесс», как было указано выше, мо-
жет пониматься деятельность, выполняемая различными под-
разделениями организации (сквозные или межфункциональные
процессы), так и деятельность, выполняемая внутри одного
23
подразделения. В первую очередь мы рассмотрим процессы
подразделений. Сквозные процессы состоят из нескольких сег-
ментов процессов, выполняемых в подразделениях, и будут рас-
смотрены ниже.
1.1.4. Процессы подразделений
(внутрифункциональные процессы)
Внутри подразделения может быть выделено несколько про-
цессов, как показано на рисунке 1.4. Возможна ситуация, ког-
да внутри подразделения будет выделен всего один процесс
(Отдел 2 на рис. 1.4).
У руководителя подразделения могут быть заместители —
начальники отделов (Отдел 1), которые так же могут являться
владельцами процессов более низкого уровня. В любом случае
за все процессы подразделения отвечает руководитель подраз-
деления, за каждый отдельный процесс перед ним могут отве-
чать руководители, непосредственно ему подчиненные.
24
Локализация бизнес-процесса в рамках одного структурно-
го подразделения означает следующее. В подразделение посту-
пает информация и материалы, являющие продуктами деятель-
ности других процессов-поставщиков. Они преобразуются про-
цессами подразделения в результаты (выходы), потребляемые
внутренними и внешними клиентами. Руководитель подразде-
ления и его заместители управляют процессами подразделения
и обеспечивают их результативность и эффективность.
Создание продукта в подразделении чаще всего предполага-
ет взаимодействие с другими подразделениями, которые также
выполняют определенные процессы, как показано на рисунке 1.5.
Рис. 1.5. Взаимодействие процессов подразделений
Как показано на рисунке 1.5, процесс «Б» Подразделения 2
является поставщиком процесса «А». Определяются границы
процессов по входам и выходам, регламентируются требования
(формы взаимодействия, сроки поставки, ТУ и т.п.) по входам/
выходам. Таким образом, деятельность внутри каждого подраз-
деления можно четко структурировать, определить зоны ответ-
ственности, распределить ресурсы и, что очень важно, четко
определить порядок взаимодействия подразделений.
25
Такое структурирование деятельности возможно, если в
организации существует определенная культура управления, су-
ществуют документы, регламентирующие распределение зон от-
ветственности и обязанности руководителей подразделений и
исполнителей: положения о подразделениях, должностные ин-
струкции, рабочие инструкции и т.п. Существуют документы,
регламентирующие выполнение отдельных видов работ (фун-
кций): инструкции по видам работ, и спецификации на конеч-
ные продукты и промежуточные полуфабрикаты.
Документирование системы управления играет огромную роль
при выделении процессов и построении системы управления ими.
Если процесс и система управления этим процессом не доку-
ментированы, затруднительно обоснованно выделить показатели
и критерии оптимальности процесса.
1.1.5. Сквозные (межфункциональные) процессы
Определение 6. Сквозной (или межфункциональный) бизнес-
процесс — бизнес-процесс, полностью или частично включающий
деятельность, выполняемую структурными подразделениями
организации, имеющими различную функциональную и админис-
тративную подчиненность.
Любая система управления строится сверху вниз в зависи-
мости от задач, стоящих перед руководством и собственника-
ми организации. Выделение процессов в организации целесо-
образно начинать с процессов верхнего уровня, часто их вы-
деляют на основе клиенто-ориентированных цепочек (рис. 1.6)
или продуктовых цепочек (цепочек добавления ценности про-
дукту — value added chain).
Выделение межфункциональных процессов по принципу
клиенто-ориентированных цепочек может быть выполнено в том
случае, если каждый клиент потребляет уникальный продукт,
создание продуктов ведется параллельно, и при этом процессы
слабо пересекаются друг с другом.
К организациям, использующим указанный выше принцип,
можно отнести:
• торгово-закупочные компании с сильной диверсификацией
по клиентской базе, но с централизованными функциями
закупки, логистики, складского хранения;
• проектные организации, выполняющие уникальные проек-
ты для каждого клиента.
26
Организация
Рис. 1.6. Выделение сквозных (межфункциональных) процессов на
основе клиенте-ориентированных цепочек
Рис. 1.7. Выделение сквозных (межфункциональных) процессов
организации на основе продуктовых цепочек
В случае, если организация производит ряд продуктов, и
каждый клиент этой организации потребляет несколько видов
продукции, выделение процессов может быть выполнено путем
анализа цепочки добавления ценности по пути продукта от входа
27
к выходу (см. рис. 1.7). Такой способ выделения процессов в
чистом виде встречается достаточно редко. Гораздо чаще встре-
чается ситуация, когда процессы, выделенные по продуктовой
цепочке, пересекаются в одном из подразделений организации
(рис. 1.8).
Организация
Функциональные
Рис. 1.8. Пересечение сквозных (межфункциональных) процессов в
одном подразделении организации
При выделении в организации сквозных процессов и попытке
управлять этими процессами возникает ряд типовых проблем,
представленных ниже.
Проблема 1. Назначение ответственного за результат и эф-
фективность процесса — владельца процесса.
Назначить владельцев процессов, изображенных на рисун-
ках 1.6, 1.7 и 1.8 можно только из состава высшего руководства
организации. Дело в том, что управлять сквозным процессом в
целом и отдельными его сегментами, находящимися в разных
подразделениях, может только руководитель, имеющий в сво-
ем распоряжении ресурсы этих подразделений или всей орга-
низации в целом. Попытки назначить владельцев сквозных про-
цессов из числа руководителей с недостаточными полномочи-
ями обречены на неудачу. Частично проблема может быть решена
путем создания органа коллегиального управления, но и в этом
случае наличие межфункциональных барьеров между подразде-
лениями будет сильно осложнять создание системы эффектив-
ного управления.
28
Проблема 2. Пересечения процессов в рамках одного функци-
онального подразделения организации.
Пересечение работ разных межфункциональных процес-
сов в пределах одного структурного подразделения сильно ус-
ложняет начальнику функционального подразделения № 3 (см.
рис. 1.8) координацию управленческих решений с тремя вла-
дельцами процессов. Если распределение человеческих ресур-
сов достаточно легко координируется с помощью графиков
Гантта, то учет и планирование (распределение) других ви-
дов ресурсов в цепочках межфункциональных процессов со-
здает дополнительные проблемы. В некоторых организациях
эти проблемы решают путем директивного распределения
ресурсов и приоритетов между процессами (продуктами, вла-
дельцами, заказами и т.д.). Распределение, как правило, про-
изводит вышестоящий руководитель. Все оперативные воп-
росы при таком распределении приходится решать тоже с
привлечением вышестоящего руководителя. В цикле управ-
ления появляется дополнительная согласующая или распре-
деляющая инстанция. Заметим, что чем выше уровень инстан-
ции, принимающей решение, тем больше срок принятия ре-
шения и ниже оперативность управления.
Пример 1.7. В начале 1990-х гг. одним из модных течений в науке
управления была теория «сквозного маркетинга». В соответствии
с этой теорией, менеджеры службы маркетинга (в ряде случаев
менеджеры по сбыту) должны были иметь информацию о прохож-
дении заказов на поставку продукции и управлять движением за-
казов в пределах организации для обеспечения гарантии выполне-
ния этих заказов. Они сопровождали выполнение заказа от нача-
ла до конца, через всю организацию. Это приводило к тому, что
отделы маркетинга разрастались в размерах и превращались в
штат дополнительных контролеров. Накладные расходы росли и
очень часто интересы различных заказов (и менеджеров по мар-
кетингу) пересекались в «узких местах» организации (пример на
рис. 1.8). Высшему руководству приходилось постоянно принимать
участие в распределении приоритетов между заказами. Эффек-
тивность управления организацией резко падала. Дело доходило до
совершенно анекдотичных случаев, когда консультантам задава-
ли следующий вопрос: «Мы назначили менеджеров по маркетингу
ответственными за процессы по каждому виду продукции, но у нас
не хватает квалифицированных менеджеров, приходится назна-
чать владельцами процессов молодых и необученных сотрудников.
29
Что нам делать?» Ответ: выделить процессы заново, определив
их как объекты управления с реальными владельцами процессов и
системами управления, соответствующими реальной деятельно-
сти организации.
Проблема 3. Регламент межфункционального процесса пре-
вращается в очень толстый документ, который никто в орга-
низации не использует целиком — только по частям.
В этом случае система документации становится избыточ-
ной и не всегда согласованной между собой. Аналогичные фун-
кции, выполняемые в одном подразделении для разных процес-
сов, могут быть описаны различным образом так, как потребу-
ет владелец процесса. Избыточность документации будет
заключаться в том, что сотрудники подразделений должны бу-
дут иметь у себя всю документацию по выполняемым процес-
сам, но реально использоваться на рабочих местах будет не бо-
лее 10—15% от каждого документа. То есть коэффициент избы-
точности составит 7—10 раз.
Пример 1.8. Крупные предприятия в этом случае создают еще
один слой документации — выписки из документов. Наличие вы-
писок существенно облегчает работу исполнителей, так как у них
на рабочем месте будет находиться не весь документ в полном
составе, а только сокращенная выписка из него, касающаяся только
порядка работы исполнителя. С другой стороны, появление еще
одного класса документации (выписки) сильно затрудняет рабо-
ту по актуализации и переработке документации, так количество
копий (выписок из документации) возрастает в несколько раз. «Что
делать?» Ответ: Построить систему документирования деятель-
ности на принципах «разумной бюрократии» Вебера. Нельзя доку-
ментировать все подряд «на всякий случай». Каждый документ
должен решать какую-либо проблему и иметь понятную цель и
потребителя. (Подробнее о принципах построения системы доку-
ментирования см. в главе 2.)
Сквозной процесс так же, как и процесс подразделения,
должен обязательно иметь владельца процесса. В его распоря-
жении должны находиться ресурсы, необходимые для выполне-
ния процесса. Если владелец сквозного процесса не имеет в своем
распоряжении ресурсов и полномочий для их распределения, то
его роль сведется к сбору информации о деятельности процес-
са и доклада ее руководству организации, т.е. появится еще один
30
контролер в худшем смысле этого слова1. Отсюда вытекает ряд
требований к выделению сквозного процесса:
• весь сквозной процесс от начала до конца должен проте-
кать в пределах полномочий (зоне ответственности) одного
владельца;
• этот владелец должен иметь в своем распоряжении ресурсы,
полномочия и управлять всем сквозным процессом.
Пример 1.9. Рассмотрим процесс обслуживания клиента или,
другими словами, процесс сбыта. К этому процессу можно отнес-
ти следующие виды деятельности:
• анализ рынка (отдел маркетинга);
• анализ заявки клиента и подготовка договора (отдел сбыта);
• согласование договора (юридический отдел);
• анализ возможностей производства (производственный отдел);
• расчет плановой себестоимости заказа (планово-экономичес-
кий отдел);
• анализ состояния расчетов с клиентом (финансовый отдел);
• мониторинг состояния заказа в производстве (отдел сбыта);
• отгрузка готовой продукции (склад);
• фактурирование (бухгалтерия);
• др.
Таким образом, рассматриваемый сквозной процесс будет вклю-
чать деятельность, выполняемую в следующих подразделениях:
отдел маркетинга, отдел сбыта, юридический отдел, производ-
ственный отдел, планово-экономический отдел, финансовый от-
дел. Достаточно сложно, если вообще возможно, назначить вла-
дельца процесса такого сквозного процесса и подчинить ему все
указанные выше подразделения.
Очевидно, что отнесение деятельности того или иного под-
разделения к сквозному процессу является субъективным и за-
висит от произвола конкретного руководителя предприятия.
Обратимся еще раз к рисунку 1.5 и рассмотрим принадлежность
функции «X» в какому-либо подразделению. Руководитель под-
разделения 1 может предложить определить сквозной процесс,
в котором функция «X» находится под его управлением. Но
руководитель подразделения 2 может не согласиться с такой
1 Некоторые авторы предлагают в качестве владельца процесса назна-
чать «...молодого, творческого, пользующегося уважением в коллек-
тиве сотрудника...». При таком подходе, на наш взгляд, реальное
управление процессом невозможно, так как такой владелец процесса
не наделен ресурсами и не включен в вертикаль управления.
31
постановкой задачи, например, обосновав необходимость лич-
ного управления функцией «X» сложностью технологии и спе-
циальными требованиями к квалификации. На основе каких
принципов в этом случае будет выделен сквозной процесс? Этот
вопрос не имеет однозначного ответа.
Сказанное выше означает, что при выделении сквозных
процессов у руководства компании никогда не может быть уве-
ренности в обоснованности сделанного выбора. Те руководи-
тели, которые осознают зыбкость такого подхода, пытаются
всячески обосновать выделение сквозных процессов различ-
ными документами, оформленными в соответствии с якобы
«общепринятыми» подходами: некоторые (см. [7]) пытаются
интерпретировать стандарты МС ИСО (см. [2], [3]) серии
9000:2000, некоторые опираются на 13-процессную модель
американской бенчмаркинговой палаты, некоторые цитиру-
ют Хаммера и Чампи (см. [8]) и т.д. Тем не менее, можно
уверенно констатировать, что универсальных принципов вы-
деления сквозных процессов, лишенных субъективности, пока
никто не предложил.
Для чего пытаются определять сквозные процессы? По мне-
нию многих руководителей, основная причина состоит в том,
что путем выделения в организации сквозных процессов реша-
ется проблема неэффективного взаимодействия подразделений
различной функциональной подчиненности или, говоря другими
словами, устраняются так называемые функциональные барь-
еры. Ставится задача ориентировать деятельность подразделе-
ний компании на конечный результат и удовлетворение требо-
ваний клиентов. Ход мыслей руководителей при этом пример-
но следующий: «...выделим наиболее важные сквозные процессы,
ориентированные на удовлетворение клиентов компании, улуч-
шим эти процессы, деятельность организации в целом улучшит-
ся...». Что означает такой подход на практике? Он означает, что
из слабо документированной, плохо управляемой деятельнос-
ти подразделений пытаются выделить некоторую часть работ,
которая оформляется как сквозной процесс и которой в даль-
нейшем предполагается уделить большее внимание руководи-
телей. Однако изменения системы управления не происходят
сами собой, они требуют изменения как принципов и средств
управления, так и самих руководителей, их отношения к управ-
лению. Поэтому простое выделение сквозных процессов, как
правило, не приводит к изменению ситуации в компании. Бо-
лее того, приоритетное внимание и попытки изменить систему
32
управления в «одном, отдельно взятом» процессе уже были рас-
смотрены в разделе 1.1.2.
Проблема 4. Выделение в организации сквозных процессов при-
водит к «потере» части функций или работ подразделений.
Обычно это происходит, когда сквозной процесс опреде-
ляют как целенаправленную последовательность операций (ра-
бот, процедур), приводящую к заданному конечному резуль-
тату — выходу процесса. При использовании данного опре-
деления описание процесса представляет собой описание
последовательности функций (работ), выполняемых поочеред-
но в различных подразделениях предприятия (часто из раз-
ных функциональных направлений), исполнителей, входящих
и исходящих документов и т.п. Данное определение процес-
са позволяет использовать методики описания класса Work
Flow, наиболее распространенными из которых являются
IDEF3 и ARIS еЕРС (см. [9]).
— работы, не попавшие
ни в один из процессов
— работы, включенные
в «сквозные» процессы 1 и 2
сквозной процесс 1
сквозной процесс 2
Рис. 1.9. Выделение «сквозных» процессов организации
При использовании такого подхода в организации может
быть выделено столько процессов, сколько смогут субъектив-
33
но обосновать руководители и специалисты. Часто при этом
возникает ситуация, когда часть деятельности организации рас-
сматривается как процессы, а часть — нет. Так, на рисунке 1.9
при выделении сквозных процессов в виде цепочки отдельных
работ в подразделениях 1, 2 и 3 из описания «пропали» в об-
щей сложности 4 функции (А, Б, В и Г). Далее на основе та-
кого выделения процессов со стороны внешнего консультан-
та можно сделать ошибочный вывод о том, что эти функции
для выполнения процессов не нужны, и что их можно упразд-
нить. Является ли такое решение корректным? Ответить на этот
вопрос без углубленного анализа назначения этих функций не-
возможно. Чаще всего при таком выделении процессов, когда
акцент сделан на преобразование материальных потоков, из рас-
смотрения выпадают функции учета, отчетности, анализа ин-
формации, которые не связаны напрямую с материальными
потоками, но абсолютно необходимы для построения системы
управления. Тем не менее эти функции существуют, они не-
обходимы для организации. Производить увольнения, работ-
ников, занятых выполнением этих функций (А, Б, В и Г), вряд
ли целесообразно. Поэтому руководитель, получив такую мо-
дель процессов с выделенными ключевыми, сквозными про-
цессами и не обнаружив в ней функций, выполняемых неко-
торыми подчиненными, вынужден будет повторно выяснять,
в каких процессах участвуют данные сотрудники. Модель сквоз-
ных процессов будет усложняться и, все равно, в нее придет-
ся постепенно включить деятельность всех сотрудников под-
разделения, т.е. учесть не только ключевые, но и все осталь-
ные процессы организации.
На практике при описании сквозных процессов часто дело
доходит до анекдотичной ситуации. Современные нотации мо-
делирования позволяют быстро создать сложную и красивую
модель, но в этой модели отсутствует управленческая деятель-
ность самого руководителя подразделения или владельца про-
цесса. Как правило, нотации для описания процессов не име-
ют жестких требований по правилам построения замкнутых цик-
лов управления. В нотации IDEF0 управление можно описать
«туннельной» стрелкой сверху, которая ниоткуда не берется и
нигде не регламентирована. Руководитель получает нарисован-
ную схему технологической цепочки выполнения работ и опе-
раций, но не видит себя и свои функции на этой схеме, потому
что рабочая группа «постеснялась» взять у него интервью и раз-
местить его управленческие функции на модели процессов. Из
34
такой формальной и «ущербной» схемы можно сделать только
абсолютно «ущербные» выводы:
• нарисованная система управления процессами не содержит
самого управления — только технологическую цепочку фун-
кций и работ;
• поскольку процесс функционирует без управления, лишним
звеном, которое в него не попало и подлежит увольнению,
ЯВЛЯЕТСЯ РУКОВОДИТЕЛЬ.
Такие выводы делать на основании некорректных схем, ко-
нечно, нельзя.
Далее на основе такого выделения сквозных процессов раз-
вивают целые школы реорганизации управления предприятием.
Наибольшее распространение получил подход при котором:
1) создаются описания процессов (модели) «как есть»;
2) проводится анализ моделей «как есть»;
3) разрабатываются модели «как должно быть»;
4) проводится реорганизация реальной деятельности на ос-
нове моделей «как должно быть»1.
В данном случае очевидно, что вопрос построения системы
управления в принципе не ставится — фактически выполняет-
ся разовый проект улучшения операционных цепочек внутри
организации (мы сознательно не касаемся в данном разделе
принципов, которые обычно пытаются применять, создавая
модель «как должно быть»).
Некоторые специалисты развивают данный подход далее и
вводят понятия владельца процесса и владельца ресурса. Для
сквозного процесса определяется так называемый владелец, т.е.
сотрудник, который отвечает за результат процесса, его эффек-
тивность и удовлетворенность клиентов. Назначенный таким
образом владелец процесса отвечает за налаживание межфун-
кциональных связей, оптимизацию выполняемых в ходе про-
цесса работ и т.д. При этом реально ресурсами распоряжают-
ся руководители функциональных подразделений. По мнению
Т. Конти (см. [10], [11]), владелец процесса должен назначаться
из числа руководителей верхнего уровня, например замести-
телей генерального директора. В любом случае, при таком оп-
ределении процесса и владельца процесса необходимо четко рег-
ламентировать взаимодействие владельца с руководителями
функциональных подразделений (владельцами ресурсов). Та-
1 Данный подход продвигается со ссылкой на известную книгу М. Хам-
мера и Дж. Чампи [9], хотя это не совсем корректно.
35
кая регламентация фактически означает изменение системы
управления предприятием, осуществляется переход на матрич-
ную или проектную структуру. На практике в большинстве
случаев вопрос об изменении системы управления не ставит-
ся, но владельцы процессов назначаются. Руководство требу-
ет с них результат — повышение эффективности процессов. Но
владельцы процессов, не имеющие в своем распоряжении ре-
альных ресурсов и административных полномочий, не могут
обеспечить улучшение процессов, возникают конфликты с
руководителями функциональных подразделений и т.п. (Пред-
ставьте себе ситуацию, когда к руководителю функционального
подразделения, через которое проходят три сквозных процес-
са, приходят три владельца этих процессов и требуют в пер-
вую очередь выполнить и оптимизировать работы «своего про-
цесса». Конфликт в такой ситуации неизбежен.) Поэтому ис-
пользование сквозных процессов без значительного изменения
принципов управления предприятием, как правило, не приносит
желаемых результатов. Кроме того, само определение процесса
как последовательности операций не позволяет применять к
нему принципы управления, на основе обратной связи, зало-
женные в концептуальной схеме (рис. 1.3) и определениях раз-
дела 1.1.3.
На рисунке 1.9 отображена еще одна проблема, с которой
придется встретиться при описании сквозных процессов.
В подразделении 4 одна и та же работа попала в два различ-
ных сквозных процесса. Два разных процесса буду претендо-
вать на то, чтобы данная работа выполнялась в их интересах,
которые могут не учитывать интересы начальника подразделения
4 или всей организации в целом. Кроме того, может возник-
нуть ситуация, когда при появлении нового, третьего сквозного
процесса, конфликт интересов в борьбе за ресурсы возникнет
с новой силой. Об этом уже было сказано в комментариях к
рисунку 1.8.
1.1.6. Декомпозиция процессов
На следующем рисунке 1.10 представлена декомпозиция
одного из процессов верхнего уровня на более детальный про-
цесс (подпроцесс, функцию). Если рассматривать деятельность
организации в целом, то для ее описания используются укруп-
ненные процессы. Примером процесса верхнего уровня может
быть процесс закупок сырья и материалов для производства,
36
который включает такие функции, как: планирование закупок,
заключение договоров, оформление заказов, получение ТМЦ
(товарно-материальных ценностей), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ
в производство. Число уровней декомпозиции процессов оп-
ределяется задачами проекта, и не должно быть слишком боль-
шим — более 6—8 уровней. При определении бизнес-процес-
сов, существующих в организации, целесообразно начинать опи-
сание процессов с верхнего уровня.
Процессы верхнего уровня
Декомпозиция процесса на подпроцессы нижнего уровня
Рис. 1.10. Декомпозиция процесса на подпроцессы (функции)
До какой глубины описания целесообразно опускаться?
5-8
25-50
1. Уровень предприятия в целом — владельцы
процессов — заместители директора
2-3. Уровень управлений — процессы,
в которых по-крупному описаны функции
управлений
3-4. Уровень отделов —
детальные процессы
(описаны функции отделов)
4-6. Уровень рабочих мест —
детальные процессы
(описаны функции,
выполняемые на рабочих местах)
Рис. 1.11. Степень детальности описания процесса
Одним из важнейших вопросов, возникающих при модели-
ровании бизнес-процессов, является определение необходимой
37
глубины описания. При проведении декомпозиции моделей
количество объектов на диаграмме растет в геометрической
прогрессии. Поэтому всегда очень важно изначально определить
практически целесообразную степень детальности описания, как
показано на рисунке 1.11.
Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует
процессам, которыми управляют топ-менеджеры уровня заме-
стителей генерального директора. Второй уровень процессов, как
правило, рассматривается на уровне крупных функциональных
подразделений предприятия. Третий уровень — уровень функ-
ций подразделений и отделов. Четвертый уровень — функции,
выполняемые на рабочих местах, и т.д. Следует обратить вни-
мание, что число объектов модели при декомпозиции может стать
очень большим.
1.1.7. Процессная и функциональная системы управления:
возможно ли совмещение?
Подавляющее большинство организаций в современном мире
устроено по функционально-иерархическому принципу, подра-
зумевающему наличие нескольких (3—12) уровней управления —
от генерального директора (президента) до простого рабочего.
Звенья иерархической системы (подразделения организации)
часто сгруппированы по функциональному признаку, т.е. по
видам деятельность внутри организации, например: управление
сбыта, финансовый отдел, бухгалтерия и т.д. Внутри каждого
такого звена существует функциональная иерархия от началь-
ника верхнего уровня — к простому исполнителю. Очевидно, что
внутри звеньев функциональной иерархии существуют потоки
информации, направленные сверху вниз и снизу вверх. Приме-
рами таких потоков могут служить:
• плановая информация о деятельности функционального
подразделения, доводимая начальником подразделения до
подчиненных;
• контроль (согласование, визирование) подготовленных на
нижнем уровне документов последовательно по всем уров-
ням иерархии в рамках функционального подразделения;
• передача оперативной и периодической отчетности по вы-
полненной работе исполнителями снизу вверх, формирова-
ние сводных отчетов и передача руководителям функциональ-
ной иерархии.
На рисунке 1.12 вертикальные потоки управленческих ре-
шений показаны в виде пунктирных стрелок, идущих от вер-
38
шины пирамиды (символизирующей иерархию управления) к
основанию и наоборот, информация о процессах идет снизу
вверх. Называть вертикальные потоки информации процесса-
ми было бы некорректно, так как эти потоки являются только
частью деятельности, выполняемой в функциональных подраз-
делениях. Мы не станем называть вертикальным процессом
простую последовательность шагов по передаче документа с
одного рабочего места на другое сверху вниз по функциональной
иерархии.
Рис. 1.12. Вложенность процессов по иерархии и вертикальные
потоки информации
Построение иерархии бизнес-процессов приводит к тому, что
наряду с уже существующей системой функционально-админи-
стративного управления придется строить еще одну систему —
систему управления процессами. Очевидно, что управлять слож-
ным межфункциональным бизнес-процессом один руководитель
не в состоянии (а именно такие процессы называют сквозными).
Ему неизбежно придется брать себе заместителей и распределять
между ними сегменты процесса, закрепляя ответственность за
каждый сегмент за кем-то из них. Заметим, что границы сегментов
такого сквозного процесса могут не совпасть с границами фун-
кциональных подразделений. Сегментирование сквозного про-
цесса и назначение заместителей его владельца приведет к созда-
нию некоторой иерархии управления сквозным процессом. Если
такие действия будут выполнены по всем сквозным процессам,
39
то в организации будет создана сложная многоуровневая иерар-
хия управления бизнес-процессами. Но в этом случае в органи-
зации появится две параллельно существующие системы менед-
жмента (см. рис. 1.13). Одна из них основана на существующей
структуре подразделений и является традиционной и понятной
всем. Другая система менеджмента — процессная. Она живет своей
жизнью, обеспечивая «эффективность» процессов. Таким обра-
зом, в организации будут одновременно существовать две системы
менеджмента, которые должны постоянно согласовывать свои
действия. Не говоря об огромных дополнительных затратах, це-
лесообразность подобной менеджерской практики вызывает боль-
шие сомнения.
Две системы управления (процессная и функциональная)
потребуют две системы учета и отчетности, две системы распре-
деления ресурсов и, если довести ситуацию до полного абсур-
да, две системы планирования. Количество отчетных докумен-
тов возрастет, как минимум, в два раза. Во столько же раз воз-
растет и количество указаний и распоряжений для рядового
персонала.
Рис. 1.13. Две системы управления: процессная и функциональная
Мы считаем, что выделив сквозные процессы можно сопос-
тавить их с существующей структурой организации и понять, где
структура «рвет» процессы с точки зрения зон ответственности
руководителей. Далее мы предлагаем не порождать две параллель-
40
ные системы менеджмента, а оставить традиционную систему,
изменяя при этом границы структурных подразделений так, чтобы
они совпадали с процессами, не «рвали» процессы. Мы понима-
ем практическую сложность такой работы, но это более прием-
лемо, чем создание и поддержание в рабочем состоянии двух
систем менеджмента в одной организации. Кроме того, измене-
ние границ структурных подразделений будет проводиться исходя
из целей процессов — достижения наилучшего результата, а не
для получения аппаратно-административных выгод.
1.2. СЕТЬ ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ
Любую деятельность можно рассматривать на разных уров-
нях детализации. Например, деятельность предприятия в целом
можно рассматривать как процесс, и это не будет противоречить
приведенному выше определению. В то же время оформление
накладной также может рассматриваться в качестве процесса.
Чтобы не вводить сложных, искусственных определений типа:
«макропроцесс», «бизнес-процесс», «субпроцесс» и т.п., мы
определяем сеть процессов предприятия следующим образом:
Определение 7: Сеть процессов — это совокупность взаимо-
связанных и взаимодействующих процессов предприятия, вклю-
чающих в себя все виды деятельности, осуществляемой на пред-
приятии.
Таким образом, при использовании данного определения сети
(системы) процессов не важно, сколько процессов выделено на
предприятии. Важно, что вся без исключения деятельность рас-
сматривается в виде процессов.
Применение для управления деятельностью и ресурсами орга-
низации системы взаимосвязанных процессов может называть-
ся процессным подходом.
Такое определение процессного подхода в МС ИСО
9001:2000 очевидно несколько ограничено, поскольку не со-
держит в себе собственно технологии управления процессом.
К сожалению, технологию управления процессом невозмож-
но описать при помощи двух-трех слов. Необходимо описать
шаги, выполнение которых обеспечивает внедрение системы
процессного управления. Согласно п. 4.1 МС ИСО 9001:2000
« ... организация должна:
а) выявить процессы, необходимые для системы менеджмента
качества, и их применения внутри организации;
41
b) определить последовательность этих процессов и их вза-
имосвязь;
с) определить критерии и методы, необходимые для обеспе-
чения уверенности в том, что как сами эти процессы, так и уп-
равление ими результативны;
d) обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информа-
ции, необходимых для поддержки хода реализации этих процес-
сов и их мониторинга;
е) наблюдать, измерять и осуществлять анализ этих процес-
сов, а также
1) реализовывать мероприятия, необходимые для достиже-
ния запланированных результатов и постоянного улучшения этих
процессов».
Для целей построения системы процессного управления, из
пункта «а» целесообразно убрать слово «качество». Дело в том,
что в рамках системы процессного управления должны рассмат-
риваться все процессы предприятия, причем реальные процес-
сы, а не искусственно обособленные от деятельности, как на-
пример: «процесс менеджмента процесса менеджмента качества»,
«процесс хранения печати организации» и т.п. Кроме того, у
российских менеджеров всех уровней термин «качество» ассо-
циируется, как правило, с надежностью и безотказностью про-
мышленных товаров. Такое понимание сложилось за десятиле-
тия советской плановой системы производства и обеспечения
«качества» продукции промышленных предприятий. За советс-
кими товарами закрепилась слава некачественных и ненадеж-
ных. Стандарты обеспечения качества рассматривались как тре-
бования по массовому контролю продукции. Тем не менее имен-
но последняя версия стандартов МС ИСО серии 9000 версии
2000 г. посвящена созданию эффективного менеджмента на ос-
нове процессного подхода к управлению организацией. Более
подробно применение стандартов МС ИСО серии 9000 версии
2000 г. рассмотрено в [13].
1.2.1. Особенности выделения процессов в организации
и объединения их в одну сеть
«Реальность» процессов достигается путем привязки сети
(системы) процессов к функциональным подразделениям пред-
приятия (рис. 1.14). Структура подразделений организации,
безусловно, может оказаться не оптимальной для целей бизне-
са. Выделяя, документируя и анализируя процессы в привязке
42
к структуре, можно предложить изменения, обеспечивающие
эффективное сочетание структуры и сквозных процессов, созда-
ющих ценность (т.е. продукты, услуги). Именно поэтому мы
предлагаем начинать описание процессов организации с про-
цессов, выполняемых структурными подразделениями. Только
в редких случаях, когда с первого взгляда на организационную
структуру становится очевидным ее несоответствие задачам
бизнеса, рекомендуется начинать с описания сквозных процессов
с последующей радикальной перестройкой структуры.
Рисунок 1.14 показывает две очень распространенные ошиб-
ки, которые допускают при попытках описать сеть процессов
организации.
Первая ошибка — процесс № 5 не имеет ни одного входа,
т.е. как «вечный двигатель» ничего не расходует и не использу-
ет для создания выхода (результата), который потребляет про-
цесс № 8. Появление на схемах сети процессов подобной ситу-
ации означает, что выделение процессов было произведено не-
корректно, часть деятельности организации для процесса № 5
была пропущена. При выделении этого процесса не были вы-
явлены входы, которые в ходе процесса преобразовываются в
выходы (результаты для процесса № 8).
Пример 1.10. В такое положение чаще всего попадают про-
цессы, не имеющие материальных входов, например «процесс ис-
следования рынка». Организация может выделить такой процесс,
но при выделении этого процесса посчитать, что потребляемым
результатом (выходом) является прогнозный отчет о перспекти-
вах на данном рынке. Считается, что для составления такого
отчета используются только ресурсы самой организации — рабо-
чее время сотрудников, расходы на связь (факс, телефон, Интер-
нет и т.д.). На самом деле это не совсем так. Для составления
такого отчета в первую очередь необходима первичная информа-
ция о рынке и конкурентах. Информация и является входом для
данного процесса. Если это установить при выделении такого про-
цесса, сразу встанет вопрос: сколько стоит такая информация?
Такую первичную информацию можно получить различными спо-
собами и по различной цене:
а) можно заказать исследование у специализированного аген-
тства по вашему техническому заданию;
б) можно купить готовые материалы общего характера, а
обработку и экстраполяцию данных сделать самим;
в) можно, в конце концов, самим собрать доступную инфор-
мацию, обработать ее и сделать выводы.
43
Затраты на создание прогнозного отчета, его достоверность
и срок его получения будут различными для каждого варианта.
Соответственно различной будет и эффективность процесса,
поэтому очень важно при выделении процессов не забыть про вхо-
ды и ресурсы.
Вторая ошибка — процесс № 10, наоборот, ничего не создает.
Этот процесс только расходует входы и ресурсы, не выдавая на
выход никакого результата. Такая ситуация тоже может говорить
о неполной картине процессов или о том, что выход (результат)
процесса № 10 никому не нужен. У процесса № 10 нет ни вне-
шних, ни внутренних потребителей и необходимо рассмотреть
целесообразность существования или выделения такого процесса.
На практике такая ситуация чаще всего встречается в процес-
сах или подразделениях, существующих в организациях «по
привычке». Надобность в их функциях и результатах их деятель-
ности уже отпала, но процессы остались, так как руководству
не хочется принимать решение об аннулировании или перепро-
филировании деятельности этих подразделений или процессов.
Пример 1.11. В одной госбюджетной организации после за-
конодательных изменений в источниках финансирования отпала
44
необходимость содержать штат сотрудников, которые обеспе-
чивали поступление денежных средств от местных предприятий.
Однако численность организации сокращена не была, хотя заг-
рузка этих сотрудников стала практически нулевой, что и было
выявлено при построении в организации системы процессного уп-
равления.
В то же время нельзя просто объявить каждое функциональ-
ное подразделение процессом, так же как нельзя противопос-
тавлять «функциональную» организацию «процессной» орга-
низации. Данное разделение не может являться дискретным.
Неправильно было бы утверждать, что в иерархически постро-
енной организации нет процессов. Они есть в любой органи-
зации. Кроме того, если предприятие успешно осуществляет
деятельность, присутствует на рынке, то это значит, что его
процессы в достаточной степени результативны и эффектив-
ны. Вопрос лишь в том, обеспечивает ли существующая сис-
тема управления устойчивое, в заданной владельцами степе-
ни рентабельное функционирование организации в определен-
ной перспективе. Если нет, то нужно что-то менять, причем в
первую очередь в системе управления. Процессный подход в
данном случае является базовым средством в наборе важней-
ших инструментов, которые может использовать руководитель,
планируя реорганизацию системы управления. Поэтому про-
ект выделения в организации процессов и построения систе-
мы эффективного управления ими носит характер внедрения
изменений протяженных во времени. После завершения про-
екта изменения в организации не прекращаются, но они про-
изводятся в рабочем порядке на основе анализа деятельности
процессов и предназначены для дальнейшего повышения эф-
фективности организации.
В первом приближении, привязав процессы к функциональ-
ным подразделениям, мы добиваемся следующего:
1) однозначного определения границ процессов (по входам/
выходам, выполняемым функциям подразделений);
2) однозначного определения взаимодействия процессов в
рамках сети (системы) процессов предприятия;
3) однозначного определения владельцев процессов, отвеча-
ющих за результативность и эффективность каждого процесса.
Иногда такое выделение процессов вызывает негативную
реакцию у консультантов. С их точки зрения, в этом случае мы
проповедуем тот же самый функциональный подход, только в
завуалированном виде. Но дело в том, что:
45
1) как мы уже говорили выше, некорректно противопостав-
лять функциональный подход процессному, так как процессы
являются основой любых организационных систем, независи-
мо от «навешиваемых» на различные управленческие подходы
ярлыков;
2) мы не ставим механически знак равенства между «подраз-
делением» и «процессом», строится система управления процес-
сом, а она весьма существенно отличается от традиционной
системы управления деятельностью функционального подраз-
деления (кроме того, в одном подразделении может быть выде-
лено несколько процессов, а деятельность процесса, в свою оче-
редь, может затрагивать несколько субподрядчиков);
3) мы обеспечиваем четкое, регламентированное взаимодей-
ствие процессов различных подразделений по входам/выходам,
тем самым обеспечиваем условия для эффективной деятельно-
сти всей организации или, другими словами, эффективности
сквозных процессов.
Проект внедрения процессного управления в организации
является одним из самых сложных и длительных проектов. Ру-
ководству организации предстоит пересмотреть всю систему
управления. Оставить без изменения то, что эффективно рабо-
тает и выполняет все предъявляемые требования. Найти части
системы управления, нуждающиеся в изменениях, разработать
и внедрить эти изменения. Руководству предстоит наладить
систему регулярного поступления информации для всех уров-
ней управления и систему регулярного принятия решения по этой
информации. В каждой организации существует несколько раз-
личных циклов планирования с разной периодичностью, соот-
ветственно циклы контроля выполнения планов также будут
различаться и будут привязаны к циклам управления и плани-
рования. Периодичность планирования и контроля зависит от
уровня управления, на котором рассматривается данный объект
управления. Даже у владельцев процессов может быть несколько
циклов планирования и контроля: ежемесячное планирование,
контроль и отчетность перед вышестоящим руководителем; еже-
недельное планирование и контроль и даже ежедневный конт-
роль хода процесса с принятием управленческих решений по
фактам отклонений показателей процессов от установленных
значений. Руководителям и владельцам процессов придется
учесть все эти циклы при построении системы поступления
информации и регламентации управленческой деятельности.
46
Степень сложности такого проекта можно в некоторой сте-
пени представить себе, разобравшись со схемой системы уп-
равления процессами организации, изображенной на рисун-
ке 1.15.
Рис. 1.15. Схема системы управления процессами организации
На рисунке 1.15 использованы следующие условные обозна-
чения:
ГД — Генеральный директор организации;
Р — руководитель (возможно, владелец нескольких процес-
сов, заместитель ГД);
ВП — владелец процесса;
Технология бизнес-процесса — средства выполнения бизнес-
процесса (документация, регламентирующая ход процесса);
Ресурсы бизнес-процесса — документация, регламентирую-
щая управление ресурсами (персоналом, оборудованием, свя-
зью, информацией и т.д.);
1 — средства получения оперативной управленческой инфор-
мации о ходе процесса (записи в журналах; автоматизирован-
ные системы учета и т.д.);
47
2 — средства анализа оперативной информации по процес-
су владельцем процесса (регламентирующие документы, содер-
жащие регулировочные критерии процесса; средства автомати-
зации, в частности сигнализация об отклонениях процесса от
нормального хода);
3 — средства разработки оперативных управленческих реше-
ний владельцем процесса (регламенты принятия типовых реше-
ний; документы, определяющие ответственность и полномочия
владельца процесса по принятию решений);
4 — средства ежемесячного (ежеквартального) анализа про-
цесса владельцем процесса (регламентирующие документы, оп-
ределяющие перечень показателей процесса, продукта и данных
удовлетворенности клиентов; статистические методы анализа;
программное обеспечения для анализа; формы отчетности);
5 — средства разработки мероприятий по улучшению про-
цесса владельцем процесса (регламентирующие документы,
определяющие полномочия владельца процесса по разработке
и выполнению мероприятий по улучшению процесса; типовые
формы обоснования мероприятий; программные средства рас-
чета экономической эффективности мероприятий, регламенты
принятия решений);
6 — средства анализа оперативной информации об отклоне-
ниях в ходе процесса руководителем (регламентирующие доку-
менты);
7 — средства разработки оперативных управленческих реше-
ний руководителем (регламенты принятия типовых решений;
документы, определяющие ответственность и полномочия ру-
ководителя по принятию решений);
8 — средства ежемесячного (ежеквартального) анализа про-
цесса руководителем (регламентирующие документы, определя-
ющие перечень показателей процесса, продукта и данных удов-
летворенности клиентов; справки о ходе процесса, протоколы
анализа отклонений);
9 — средства разработки мероприятий по улучшению процесса
руководителем (регламентирующие документы, определяющие
полномочия руководителя по разработке и выполнению мероп-
риятий по улучшению процесса; типовые формы обоснования
мероприятий; программные средства расчета экономической
эффективности мероприятий, регламенты принятия решений);
10 — средства анализа оперативной информации об откло-
нениях в ходе процессов Генеральным директором (регламен-
тирующие документы);
48
11 — средства разработки оперативных управленческих ре-
шений Генеральным директором (регламенты принятия реше-
ний);
12 — средства анализа информации по выполнению бизнес-
процессов предприятия Генеральным директором (регламенты
выполнения анализа процессов ГД);
13 — средства разработки мероприятий по улучшению биз-
нес-процессов и приведения их в соответствие стратегическим
целям предприятия (регламенты стратегического анализа и пла-
нирования);
14 — средства анализа внешней среды.
Особенность ситуации, изображенной на рисунке 1.15, зак-
лючается в том, что руководители, обозначенные на рисунке
треугольниками с буквой «Р» не попали ни в один процесс. Та-
кая ситуация возможна, если эти руководители возглавляют
подразделения более высокого уровня, чем подчиненные им
процессы, и деятельность этих подразделений не регламенти-
рована как процесс1. В этом случае регламентацию деятельно-
сти руководителей можно ввести с помощью традиционных по-
ложений о подразделениях и должностных инструкций. Совме-
щение регламентов процессов как документов нового класса1 2
поможет организации решить вопросы оптимальной регламен-
тации деятельности и совместить все действующие документы
в единую систему.
Представим себе ситуацию построения организации «с чи-
стого листа». В этом случае мы должны сначала определить по-
тенциальных клиентов и продукты, которые они будут потреб-
лять, затем определить процессы, необходимые для получения
данных продуктов. Имея набор процессов, можно спроектиро-
вать схему организационной структуры, основанную на процес-
сах. Такой подход, очевидно, является сильно упрощенным.
В реально действующей организации невозможно полностью от-
казаться от действующей иерархической структуры и построить
новую структуру на основе процессов за короткий промежуток
1 Например, в одной крупной организации коммерческий директор
управлял коммерческим блоком, в который входили разные подраз-
деления головной компании и филиалы. Было выделено несколь-
ко процессов: процесс маркетинга, процесс управления брендами,
процесс логистики, процесс управления филиалами, процесс про-
даж и логистики в филиале и др.
2 Подробно структура шаблона регламента выполнения процесса пред-
ставлена в главе 3.
49
времени. Это и не нужно. Анализ литературы и периодических
публикаций показывает, что процент организаций, построенных
по принципу спагетти (т.е. построение структуры исключительно
вокруг процессов), исключительно мал. Поэтому рассматривать
такие предприятия как примеры для подражания было бы, по
меньшей мере, неразумно.
На сегодняшний день организации, которые заинтересова-
ны во внедрении процессного подхода, имеют действующую
иерархическую организационную структуру. В организации су-
ществуют определенные взаимоотношения. Вносить резкие из-
менения в действующий живой организм очень опасно. В ка-
честве примера проектов радикальных изменений внутри ком-
пании можно привести информацию о внедрениях ERP-систем.
Пример 1.12. «Согласно опросу 64 компаний из списка Fortune
500, эффективность каждой четвертой из них снизилась после вне-
дрения системы ERP.» [14] Внедрение ERP-систем сопровождает-
ся не только изменением отчетности, но и подгонкой бизнес-про-
цессов организации под референтные модели, существующие в ERP-
системах. Поэтому часть преобразований относится к изменениям
в бизнес-процессах, соответственно часть неуспеха проектов вне-
дрения связано с неудачными изменениями бизнес-процессов. «Ма-
шины не справляются с работой системы ERP, — сетует Филип
Отс, менеджер проекта по работе с SAP в английском отделении
компании Origin, говоря о требованиях вычислительной мощности
в Hasbro. — Было бы неплохо иметь более быстрые компьютеры,
но это не решит проблемы. Загвоздка в том, что снижать загруз-
ку системы надо начинать с первоисточника. Просто в мире исполь-
зуется слишком много различных бизнес-процессов» [14].
1.3. ПРАВИЛА ВЫДЕЛЕНИЯ ПРОЦЕССОВ В
ОРГАНИЗАЦИИ
Процесс включает:
• владельца процесса — должностного лица, имеющего в сво-
ем распоряжении ресурсы процесса, с определенными пра-
вами, зоной ответственности и полномочиями;
• технологии процесса — порядка выполнения деятельности по
преобразованию входов в выходы;
• системы показателей процесса — показателей продукта, по-
казателей эффективности процесса, показателей удовлетво-
ренности потребителей;
50
• управление процессом — деятельность владельца процесса по
анализу данных о процессе и принятию управленческих ре-
шений;
• ресурсы процесса — информацию и материальные средства,
которые владелец распределяет в ходе планирования работ
по процессу и учитывает при расчете эффективности про-
цесса, как соотношение затраченных ресурсов на получен-
ный результат процесса.
Все, что перечислено, входит с состав каждого процесса, но
для выделения процессов в деятельности организации этого не-
достаточно. При выделении процессов часто задают вопросы:
1. Какие процессы должны быть в организации?
2. Где найти список «обязательных процессов»?
3. Сколько процессов должно быть в организации?
4. Кто такой «владелец процесса» и какие у него права и
обязанности?
5. Как обеспечить взаимосвязь процессов организации в еди-
ную сеть?
Однозначных или универсальных ответов на эти вопросы не
существует. Практический опыт ГГ-компаний, внедряющих ERP-
продукты говорит о том, что многообразие процессов в органи-
зациях может быть очень велико (см. пример 1.12). В самом деле,
нельзя сравнивать между собой процессы крупного металлур-
гического комбината численностью в несколько тысяч человек
и частную бензоколонку или парикмахерскую. Но принципы про-
цессного управления применимы и в том, и в другом случае.
Попытки «скопировать чужие процессы» заведомо обречены на
провал. Каждая система управления процессами организации яв-
ляется ее уникальным ноу-хау, которое действует в конкретной
обстановке и меняется совместно с изменением обстановки.
Копирование и тиражирование системы управления организа-
цией работает только в том случае, если организация создает сеть
однотипных, тиражируемых подразделений или бизнес-единиц.
Наиболее известный пример таких бизнес-единиц со стандар-
тизованными системами управления — сеть закусочных «Мак-
доналдс». Некоторые требования к выделению процессов при-
ведены в книге Б. Андерсена [12], но эти требования носят до-
статочно общий, неконкретный характер.
Для того чтобы определить, какие процессы будут выделе-
ны в организации, необходимо их классифицировать и устано-
вить, по каким требованиям или критериям будет строиться си-
стема управления процессами. Требования, которые необходимо
51
учитывать при выделении процессов, в большой степени зави-
сят от самой организации, ее размера, способа управления. Ус-
тановить однозначные критерии для выделения процессов очень
трудно. Построение систем управления плохо поддается алго-
ритмизации. Однако можно сформулировать некоторые общие
правила выделения процессов в организациях.
1.3.1. Классификация процессов
Для того, чтобы в дальнейшем использовать стандартную тер-
минологию для обозначения названий процессов, рассмотрим
их простую классификацию (см. табл. 1.1). Процессы органи-
зации могут быть разделены на три основные типа по характе-
ру деятельности и создаваемому продукту:
Таблица 1.1
Классификация процессов предприятия
Типы процессов Характерные признаки Клиенты
Основные про- цессы (процессы основной дея- тельности) Назначение процессов — создание основных про- дуктов Результат — основной продукт и/или полуфабри- кат для его изготовления Процессы лежат на пути создания основных про- дуктов Процессы добавляют к продукту ценность для потребителя 1. Внешние клиенты 2. Конечные потребители 3. Внутренние клиенты — другие процессы организа- ции
Вспомогательные процессы 1. Назначение процес- сов — обеспечение дея- тельности основных про- цессов 2. Результат — ресурсы для основных процессов 3. Деятельность процессов не касается основных продуктов 4. Процессы добавляют продукту стоимость 1. Внутренние клиенты — другие процессы организа- ции
Процесс управ- ления организа- цией 1. Назначение процесса — управление деятельно- стью всей организации 2. Результат — деятель- ность всей организации 1. Собственники (инвесте- ры) 2. Потребители (клиенты) 3. Персонал (сотрудники) 4. Поставщики и субпод- рядчики 5. Общество (внешняя среда)
52
На рисунке 1.16 показаны потребители результатов процес-
сов. Клиентом (потребителем) процесса называется субъект (фи-
зическое лицо, юридическое лицо, функциональное подразде-
ление, другой процесс и т.д.), использующий результаты (вы-
ходы) процесса. Для клиента процесса важно качество, стоимость
и время предоставления результата (выхода процесса). Опреде-
ление основных процессов ведется от их клиентов (потребите-
лей).
Процессы внутри
организации
Внутренние клиенты
процессов
Рис. 1.16. Внутренние и внешние клиенты процессы
Внешние клиенты рассматриваются по отношению к орга-
низации в целом, как показано на рисунке 1.16. Внешними кли-
ентами предприятия являются не только потребители ее продук-
ции или услуг. К их числу относятся 5 основных групп лиц, за-
интересованных в успешной деятельности организации:
• клиенты (потребители основных продуктов, производимых
организацией);
• собственники (акционеры, инвесторы, аффилированные
лица);
• персонал (сотрудники и руководители организации);
• поставщики (поставщики входящих материалов, комплекту-
ющих и продуктов, субподрядчики и партнеры, аутсорсин-
говые компании);
53
• общество (налоговые, федеральные и муниципальные орга-
ны, общественные организации, т.е. все те внешние органи-
зации, которые используют результаты деятельности пред-
приятия, в том числе информацию).
Внутренними клиентами процесса являются подразделения
(исполнители, процессы), использующие результат выполнения
(выход) процесса. Определение процессов по принципу «кли-
ент -> продукт —> процесс» является одним из требований, ко-
торые нужно учитывать при выделении процессов организации.
На рисунке 1.17 представлено графическое отображение
классификации процессов на основные, вспомогательные и
процесс управления.
Рис. 1.17. Основные и вспомогательные процессы
К основным процессам организации, как правило, относят
процессы производства, сбыта и снабжения. К основным сле-
дует относить процессы, добавляющие ценность продукции для
потребителя. Примерами таких процессов являются: маркетинг,
закупки, производство, хранение, поставка продукции, сервисное
обслуживание и другие, связанные с продукцией.
На рисунке 1.18 приведен пример перечня основных процес-
сов в организации на основе схемы жизненного цикла продук-
ции, изложенного в стандарте ISO 9004-1:1994. Для конкретной
организации отдельные этапы (процессы) могут отсутствовать
или быть включенными друг в друга. Например, для предприя-
тий пищевой промышленности нет «процесса утилизации и
переработки в конце срока службы», но может быть «процесс
утилизации и переработки отходов производства». Для предпри-
ятий атомной энергетики «процесс утилизации и переработки
54
в конце срока службы» является одним из важнейших и доро-
гостоящих.
Рис. 1.18. Пример перечня основных процессов на основе схемы
жизненного цикла продукции по ISO 9004-1:1994
Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимости
и являются по своей сути затратными. К таким процессам обычно
относятся:
• подготовка кадров;
• сервисное обслуживание оборудования;
• обеспечение связью, ГГ-обеспечение;
• административно-хозяйственное обеспечение;
• финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности орга-
низации;
• обеспечение безопасности;
• другие процессы.
Приведенный список процессов не является исчерпывающим
или обязательным. Каждая организация решает для себя сама,
какие процессы стоит выделять для ее нормального функцио-
нирования.
Пример 1.13. Для небольшого предприятия с численностью до
100 человек выделение процесса подготовки кадров может оказаться
нецелесообразным. Как правило, подготовкой кадров в таких не-
больших организациях занимаются сами руководители подразде-
55
лений (служб), каждый по своему направлению. В этом случае
подготовка кадров должна входить в состав видов деятельности
(функций, работ) процессов. Функция подготовки кадров в этой
организации является распределенной, назначить одного ответ-
ственного за эту функцию невозможно, следовательно, при рег-
ламентировании процессов нужно не забыть внести эту функцию
в состав видов деятельности по процессам.
Критерием выделения вспомогательного процесса может
являться использование результатов этого процесса многими
функциональными подразделениями и процессами. Например,
выходом процесса управления персоналом являются квалифи-
цированные кадры, соответствующие должностным инструкциям
каждого отдельного подразделения. Хотя в разные подразделе-
ния требуются различные специалисты, процесс подбора и те-
стирования кадров является почти неизменным. Классифика-
ция процессов по видам на основные и вспомогательные дос-
таточно условна и не является разделением на главные и
второстепенные. Вспомогательные процессы не являются в орга-
низации второстепенными или менее важными. Даже для фун-
кционирования виртуальных магазинов (е-соттегсе) необходимо
обеспечить организацию определенной инфраструктуры (поме-
щение, компьютеры, доступ к сетям, доставка и т.д.).
Очень часто при ведении проекта по выделению и описанию
бизнес-процессов организации во время работы над вспомогатель-
ными процессами проектная группа забывает, что вспомогатель-
ные процессы тоже имеют своих внешних поставщиков, для них
также закупают вспомогательные материалы, и они так же рас-
ходуют ресурсы организации, как и основные процессы. Напо-
минание об этом изображено на рисунке 1.17 в виде стрелок от
поставщиков к вспомогательным процессам. Для упрощения даль-
нейшего изложения на следующих рисунках эти стрелки пока-
зываться не будут. Стрелки, отображающие потоки ресурсов от
вспомогательных процессов к основным, тоже не показаны, так
как потребителями каждого из видов ресурсов являются не только
основные, но другие вспомогательные процессы организации. При
отображении всех этих взаимосвязей, рисунок превращается в
паутину стрелок-связей класса «все-со-всеми».
На практике, при анализе деятельности промышленного
предприятия выделяют не более 3—4 основных и 5—8 вспомо-
гательных бизнес-процессов. Следует отметить, что разделение
процессов на основные и вспомогательные в достаточной сте-
пени условно. Например, процесс доставки товара в магазин и
56
его предпродажной подготовки может рассматриваться органи-
зацией в качестве основного, добавляющего ценность для кли-
ента процесса. Процесс доставки сотрудников ведомственным
транспортом до места работы или перевозка топ-менеджеров
легковым автотранспортом может рассматриваться как вспомо-
гательный процесс.
Управление организацией в ряду процессов стоит отдельно.
Согласно рекомендациям многих источников по процессному
подходу, в каждой организации должны быть выделены процессы
управления, планирования, улучшения, коммуникации и т.д.
Выделение в качестве объекта описания так называемых
процессов управления деятельностью требует измерения их ре-
зультативности и эффективности. Если рассматривать такие
процессы управления деятельностью в отрыве от самой деятель-
ности, то:
• во-первых, это приводит к разрыву цикла управления и по-
пытке оценить его по частям;
• во-вторых, результативность и эффективность процессов
управления деятельностью можно будет оценить только по
количеству принятых управленческих решений и потрачен-
ным на это ресурсам, так как эффективность и результатив-
ность управления деятельностью можно оценить только по
результатам основной деятельности, а как раз основная де-
ятельность в этот процесс и не входит;
• в-третьих, в случае признания за процессами управления
деятельностью права на самостоятельное существование,
придется признать и то, что ресурсы, выделенные для про-
ведения этих процессов, не зависят от цены принимаемого
решения и состоят из информации, кабинета со столом,
креслом и листом бумаги (для обобщенного типового рабо-
чего места руководителя);
• в-четвертых, если руководитель является владельцем процесса
управления деятельностью, кто тогда является владельцем
процесса производства продукта; распределение ответствен-
ности и полномочий становится затруднительным и чрева-
то возникновением конфликтных ситуаций.
Совершенно аналогичная ситуация возникает, если выделять
как самостоятельные процессы мониторинга, измерений, ана-
лиза и улучшений (такие требования заложены в п. 8.1 ГОСТ Р
ИСО 9001:2001).
Все вышеперечисленные противоречия не касаются только
одного процесса в организации — процесса управления всей
57
организацией. В самом деле, с точки зрения собственников
(инвесторов), вся организация может быть представлена в виде
одного процесса с его владельцем — генеральным директором.
Генеральный директор ведет управление организацией как од-
ним процессом, состоящим из подпроцессов более низкого
уровня. С точки зрения процессного подхода, отчетность ге-
нерального директора перед владельцами о результатах дея-
тельности организации, ничем не отличается от отчетности
топ-менеджеров по направлениям деятельности организации
перед генеральным директором. Кроме того, для принятия
решения по вопросам деятельности в масштабах организации
генеральный директор часто создает аппарат управления, ко-
торый подчиняется ему напрямую, не входит ни в один из
процессов более низкого уровня и должен быть учтен при
выделении процессов. В противном случае, не будут учтены
затраты на содержание такого аппарата управления при оценке
эффективности организации.
В аппарат управления обычно входят следующие подразде-
ления с их функциями:
• отдел стратегического развития (функции — определение
проектов стратегических целей организации, составление
проектов долгосрочных планов, контроль и анализ их выпол-
нения и т.д.);
• планово-экономический отдел1 (функции — разработка про-
ектов текущих планов организации, расчет плановых технико-
экономических нормативов, экономический анализ мероп-
риятий, программ и бизнес-планов, контроль за выполне-
нием плановых показателей подразделений и т.д.);
• административный отдел (функции — подготовка и выпуск
организационно-распорядительных документов, ведение
структуры предприятия, канцелярия и делопроизводство в
масштабах всей организации, организационные вопросы
функционирования директората и т.д.);
• другие службы или помощники (референты) генерального
директора по специфическим видам деятельности.
После перечисления функций процесса управления (аппа-
рата генерального директора) становится ясно, что выделение
и описание отдельного процесса управления небольшой (до
300—500 работников) организации, тоже может быть нецеле-
1 Отнесение планового отдела к аппарату управления может рассмат-
риваться в качестве одного из возможных вариантов.
58
сообразным. В более простых случаях можно обойтись без
описания процесса управления, но деятельность генерально-
го директора по управлению организацией все равно должна
быть регламентирована. Подробнее о целях и способах регла-
ментирования деятельности высшего руководства организации
будет рассказано в главе 2.
Определив, какие типы процессов нужны для организации,
можно переходить к выделению этих процессов и построению
системы управления ими.
1.3.2. Размер и число процессов
Процессы выделяются в виде объектов управления. Для того,
чтобы определить, что входит в каждый из объектов, его нужно
описать или задокументировать. Из этого требования вытека-
ют следующие правила для определения размера и числа про-
цессов.
Для управления каждым процессом необходимо назначить
владельцев процессов, т.е. должностных лиц или коллегиальные
органы, и предоставить в их распоряжение все необходимые
ресурсы. В понятие ресурсы, как уж говорилось выше, входят:
персонал, оборудование, среда, финансовые ресурсы, связь,
программное обеспечение и т.д. Владелец процесса должен иметь
право распоряжения выделенными ему ресурсами.
Правило 1. Размер процесса и численность сотрудников в нем
зависят от размеров структурной единицы (или бизнес-едини-
цы), для которой составляется бюджет.
Первоначальное объединение сотрудников по признаку при-
надлежности к процессам можно производить на основе штат-
ного расписания с указанной численностью сотрудников. Струк-
турные подразделения организации объединены в существующую
систему управления организацией по функционально-админис-
тративному признаку. Как уже отмечалось выше, строить в орга-
низации еще одну систему управления, которая будет параллельна
действующей, вряд ли целесообразно. Пример несогласованно-
сти в управлении ресурсами можно привести из машинострое-
ния.
Пример 1.13. В начале 1990-х гг. на одном из крупных пред-
приятий возникла проблема снижения издержек. «Бороться» с этой
проблемой было поручено финансовому директору. Финансовый
директор разработал для сотрудников финансовой службы систему
мотивации в зависимости от размера сэкономленных средств.
59
Финансовая служба стала самостоятельно принимать решения,
какие счета оплачивать, а какие нет. В первую очередь переста-
ли оплачиваться счета на вспомогательные материалы и запчас-
ти. Издержки предприятия сократились, финансовая служба по-
лучила обещанный премиальный фонд, а через три месяца простои
оборудования в производстве возросли на 30% из-за отсутствия
смазочных, расходных материалов и запчастей для обслуживания
оборудования.
Несмотря на всю абсурдность ситуации, данный пример не
придуман, а взят из реальной жизни реального предприятия и
очень ясно демонстрирует, что управлять ресурсами процесса
может только его владелец, отвечающий за результат процесса.
Как уже упоминалось выше, организационная структура,
состав работ, процессов и подпроцессов могут варьироваться в
больших пределах. Чаще всего при классификации построения
организационных структур рассматривают три типа организа-
ционных структур [15]:
• линейно-функциональные,
• дивизиональные,
• матричные.
1. Линейно-функциональная структура — характерна для орга-
низаций малого и среднего размера, а также для крупных орга-
низаций, выпускающих монопродукт или ограниченную груп-
пу продуктов. Пример крупной организации, построенной по
линейно-функциональному принципу: сталепрокатный завод.
Пример структуры торгово-производственной организации,
построенной по линейно-функциональному принципу, приве-
ден на рисунке 1.19. Организация включает торговые, закупоч-
ные и производящие подразделения (линейные службы) и вспо-
могательные подразделения (функциональные службы). В не-
которых организациях существует еще и отдел сбыта, но для
данного примера, будем считать, что функции отдела сбыта осу-
ществляет служба маркетинга, что достаточно часто встречает-
ся в российских компаниях.
Для организаций, построенных по такому принципу, вы-
деление процессов можно произвести следующим образом
(рис. 1.20).
При такой схеме выделения процессов основные процессы
совпадают с основными подразделениями, производящими про-
дукт и приносящими прибыль. Вспомогательные процессы ох-
ватывают деятельность функциональных служб и предназначе-
ны для обеспечения жизнедеятельности основных процессов.
60
Генеральный директор
Функциональные службы
Рис. 1.19. Линейно-функциональная структура организации
Сервис
Вспомогательные
процессы
Кадры
Финансы,
бухгалтерия
Рис. 1.20. Схема выделения процессов в торгово-производственной
организации, построенной по линейно-функциональной структуре
61
В линейно-функциональной организации функциональные
службы централизованно выполняют задачи «штабного» назна-
чения. Владельцами основных и вспомогательных процессов на-
значаются руководители основных и функциональных служб, т.е.
высшее руководство организации. Такой сетью процессов ру-
ководит генеральный директор организации или совет дирек-
торов, если в организации принята коллегиальная схема при-
нятия решения. При проведении декомпозиции процессов в
каждом из этих процессов можно выделить свою сеть подпро-
цессов меньшего масштаба, возглавляемых руководителями,
подчиненными владельцу вышестоящего процесса.
2. Дивизиональная структура организации — характерна для
крупных организаций с высокой степенью диверсификации
деятельности или имеющих сеть географически удаленных пред-
приятий и дочерних компаний с высокой степенью автоном-
ности и независимости. Примером такой компании может слу-
жить организация холдингового типа. В дивизиональных струк-
турах часть функций может быть придана производственным
компаниям. Ответственность за выполнение этих «штабных»
задач может быть распределена между производящими диви-
зионами и центральным офисом или управляющей компани-
ей (рис. 1.21).
В такой организации очень важно найти оптимальное со-
четание прав, полномочий и взаимодействия холдинговых фун-
кциональных структур и функциональных структур дивизио-
нального подчинения. Очень часто в этой ситуации возникает
дублирование как функций, так и видов отчетности между
структурами. Избежать таких проблем можно, применяя про-
цессное управление и четко согласованные формы и виды вза-
имодействия этих структур. Пример выделения процессов в ди-
визиональной организации приведен на рисунке 1.22.
На рисунках 1.21 и 1.22 можно увидеть пример различной
организации функциональных служб производящих дивизионов.
В зависимости от наличия конкретных функциональных служб
в дивизионах выделяются вспомогательные процессы, подчинен-
ные руководителям дивизионов или начальникам функциональ-
ных служб в дивизионах. В случае отсутствия необходимости
выделения таких вспомогательных процессов в дивизионах,
штабные функции могут быть возложены на руководителей
дивизионов в виде отдельных обязанностей. Примеры целесо-
образности выделения процессов или работ в составе процес-
сов будут рассмотрены в главе 2.
62
Г енеральный директор
Руководство
Функциональные службы холдинга
Дивизионы
Рис. 1.21. Дивизиональное построение организации
Маркетинг
Кадры
Финансы,
бухгалтерия
Вспомогательные
процессы
Функциональные службы — вспомогательные процессы холдинга
Рис. 1.22. Выделение процессов верхнего уровня в дивизиональной
организации
63
На рисунке 1.22 приведен пример сети процессов верхнего
уровня и декомпозиция процессов дивизиональных структур в
части вспомогательных процессов. Основные процессы дивизи-
ональных структур на данном рисунке не показаны, но это не
значит, что их нет. Данная схема процессов предназначена для
использования ее руководством холдинга и руководителями
филиалов, поэтому на ней показываются только процессы двух
уровней декомпозиции. На рисунке 1.22 приведена схема про-
цессов, предназначенная для согласования взаимодействия вспо-
могательных процессов организации дивизионального типа.
Полная схема процессов верхнего уровня для крупной орга-
низации холдингового типа приведена на рисунке 1.23. Такой
сетью процессов управляет генеральный директор холдинга.
Управление финансовыми и материальными ресурсами
Управление внешними связями (PR, общественность и т.д.)
Управление природными ресурсами ( экология, охрана труда и т.д.)
_______Г~____________________
Управление развитием и улучшениями
Вспомогательные процессы
Рис. 1.23. Пример выделения основных и вспомогательных процес-
сов для крупной производственной компании холдингового типа
Данный холдинг выделил у себя 7 основных и 6 вспомога-
тельных процессов.
64
Основные:
1. Изучение рынков и потребителей.
2. Разработка видения и стратегии.
3. Разработка продуктов.
4. Маркетинг. Мониторинг рынка продукции.
5. Снабжение сырьем и оборудованием.
6. Производство.
7. Сбыт продукции.
Вспомогательные:
1. Управление финансовыми и материальными ресурсами.
2. Развитие и управление персоналом.
3. Управление информационными ресурсами и технологиями.
4. Управление программами охраны внешней среды, здоро-
вья, безопасности.
5. Управление внешними связями.
6. Управление улучшениями и изменениями.
Ошибкой данного выделения является объединение в один
процесс управление финансовыми и материальными ресурса-
ми. Во-первых, материальные ресурсы относятся к продукции,
и уже по этому признаку управление ими должно относиться к
основным процессам. Во-вторых, чтобы владелец процесса мог
им управлять, он должен иметь все необходимые ресурсы, в том
числе и материальные, а по МС ИСО 9004:2000 и финансовые
тоже. Если же этими ресурсами будет управлять другое долж-
ностное лицо, то владелец не может нести ответственность за
результаты процесса и его эффективность.
В одной из статей в журнале «Методы менеджмента качества»,
посвященной внедрению ERP-систем, приведено аналогичное
выделение процессов организации, но к вышеупомянутым ошиб-
кам добавлена еще одна. Основной процесс № 7 назван «Выс-
тавление счетов и сервисное обслуживание». То есть выставле-
ние счетов, работа, выполнением которой в реальной органи-
зации занимаются максимум 2—3 сотрудника низшего уровня,
поставлена в один ряд с процессами маркетинга и производства.
Эта ошибка тянется из дословного перевода с английского языка
«7.0 INVOICE AND SERVICE CUSTOMER» - 7-й процесс по
классификации Международной бенчмаркинговой палаты. Дан-
ная модель классификации была разработана и опубликована в
1995 г. и использовалась некоторыми организациями для клас-
сификации потоков информации (внешней и внутренней) для
улучшения межфункциональных и междивизионных коммуни-
каций. Это пример еще одной ошибки, вызванной употребле-
65
нием термина «процесс» в различных областях и различном
контексте.
3. Матричная структура управления — чаще всего применя-
ется в области управления проектными организациями. С точ-
ки зрения теории управления, является очень эффективной, но
переход к ней возможен только после тщательного налажива-
ния связей и взаимодействия между администраторами подраз-
делений и руководителями отдельных проектов. Организация
работ при проектном управлении обычно ведется с помощью
средств автоматизированного управления класса Spider, Prima-
vera, MS Project и др.
Матричная структура управления изображается в виде мат-
рицы сотрудников (подразделений) и работ, построенной по
принципу двойного подчинения:
• административному руководителю, который отвечает за обес-
печение сотрудников (подразделений) ресурсами для выпол-
нения основных обязанностей;
• руководителю проектных работ или руководителю по направ-
лению (рис. 1.24).
Руководство организацией
Начальник 1 Начальник 2 Начальник 3 Начальник 4 Начальник 5
Направление 1 Сотрудник 1.1 Сотрудник 2.1 Сотрудник 3.1 Сотрудник 4.1 Сотрудник 5.1
Направление 2 Сотрудник 1.2 Сотрудник 2.2 Сотрудник 3.2 Сотрудник 4.2 Сотрудник 5.2
—
Направление 3 Сотрудник 1.3 Сотрудник 2.3 Сотрудник 3.3 Сотрудник 4.3 Сотрудник 5.3
— -
Проект 1 Сотрудник 1.1 Сотрудник 2.3 Сотрудник 3.4 Сотрудник 4.1 Сотрудник 5.1
Проект 2 Сотрудник 1.4 Сотрудник 2.3 Сотрудник 3.5 Сотрудник 4.4 Сотрудник 5.2
Рис. 1.24. Матричная организация работы по направлениям
и проектам
В состав команд, выполняющих работы по проектам и на-
правлениям, могут входить различные сотрудники из различных
подразделений. Возглавляет работы назначенный руководитель
проекта или направления. Начальник подразделения в таком
случае отвечает за обеспечение работающих сотрудников ресур-
сами и инфраструктурой. Как правило, управление на матрич-
ной основе захватывает не всю организацию, а только часть ее
66
производства, так как управление на основе матричной схемы
является очень сложным для реализации. Для эффективного
управления по такой схеме (рис. 1.24), когда один сотрудник мо-
жет быть задействован в различных работах и проектах, необ-
ходимо четко определить ресурсы сотрудников, скоординиро-
вать их загрузку и составить документы, определяющие права,
обязанности и полномочия всех участников работ (руководителя
направления, сотрудников, административного руководителя и
руководителя проекта). Например, сотрудник 1.1 выполняет
работы для направления 1 и проекта 1.
«Число связей и точек контроля в матричной структуре су-
щественно превышает таковое в первых двух (линейно-функ-
циональной и дивизиональной) и поэтому требует очень высо-
кой культуры менеджмента» [15].
К сожалению, сегодня многие руководители, не освоив и не
сумев организовать управление более простыми структурами,
пытаются взять на вооружение «более передовые методы». Та-
кие попытки внедрить новшества, к которым организация не
готова, как правило, обречены на провал с последующей диск-
редитацией «передовых методов».
Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в
организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной
культуры и квалификацией сотрудников, в противном случае
возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» вне-
дрение матричной структуры заняло около 10 лет).
Правило 2. Размер процесса должен быть не меньше, чем
величина объекта управления (подразделения), для которого со-
ставляется документированный план.
Планирование — это процедура подготовки и принятия со-
вокупности взаимосвязанных решений планового характера для
обеспечения функционирования и развития организации. План —
официальный документ, являющийся законом для подразделе-
ний организации и содержащий механизмы координации дея-
тельности и распределения ресурсов. В зависимости от разме-
ров организации, ее целей и степени централизации управле-
ния планы бывают:
• стратегические (долгосрочные), разрабатываемые на срок от
1 года и более;
• текущие (оперативные), разрабатываемые на срок до 1 года
с разбивкой по кварталам и/или месяцам.
Поскольку планы разрабатываются в организации по направ-
лениям деятельности, они должны:
67
• быть увязаны (скоординированы) между собой по срокам и
используемым ресурсам;
• доведены до сведения руководителей, отвечающих за направ-
ления работы;
• контролироваться и пересматриваться по мере их выпол-
нения.
Для планирования в крупных организациях создаются пла-
ново-диспетчерские подразделения (отделы, бюро, управления
и т.д.), которые выполняют эти функции. Планово-диспетчер-
ские подразделения могут выполнять эти функции для ограни-
ченного количества планов, планированием деятельности каж-
дого отдельного сотрудника они не занимаются. Отсюда следу-
ет, что планирование результатов процессов должно совпадать
с существующей системой планирования организации, иначе
придется создавать еще одну систему планирования, что суще-
ственно увеличит непроизводственные расходы организации.
Иллюстрация ситуации с дублированием функции управления
и планирования была приведена ранее (рис. 1.13).
Правило 3. Размер процесса определяется экономической це-
лесообразностью создания ограниченного числа центров учета
затрат.
Совершенно аналогично предыдущим правилам для плани-
рования, составления бюджетов и управления процессами не-
обходимо создать систему управленческого учета, хотя бы в
простейшем виде. Система должна учитывать результаты про-
цесса, эффективность процесса (показатели расхода ресурсов на
единицу продукта или времени) и показатели удовлетворенно-
сти клиентов результатами процесса. Количество центров фи-
нансового учета должно быть ограниченным и конечным. Если
же организация постарается построить систему учета сразу че-
ресчур подробно, то цена сбора и обработки информации бу-
дет превышать ее стоимость.
Пример 1.14 «Рассказ финансового директора об организации
бюджетирования. Для того чтобы внедрить бюджет, я должен
выделить центры финансового учета (ЦФУ). До этого я, естествен-
но, должен представить организационную структуру компании,
описать функции подразделений. Эта операция перехода от орга-
низационной структуры к выделению ЦФУ занимает примерно ме-
сяц: во-первых, как правило, нет положения об организационной
структуре; во-вторых, нужно какое-то время для «эмоционально-
го» разгадывания того, сколько же в этой структуре ЦФУ. Таким
образом, у меня через месяц появляется «картинка» ЦФУ» [15].
68
Не правда ли, действия финансового директора напомина-
ют действия руководителя проектной группы по выделению и
описанию бизнес-процессов организации? В организации, где
управление процессами и финансами структурировано, «картинка
ЦФУ» и схема бизнес-процессов должны совпасть. Если эти
проекты ведут разные руководители, то «картинки» могут и не
совпасть. Это будет означать, что деятельность организации
разделена на различные, не совпадающие бизнес-единицы с
различными системами учета. Вряд ли такое решение можно
будет назвать удачным для организации. Таким образом, мож-
но сделать еще один вывод о важности координации действий
руководителей в части производства и учета, а также представ-
ления организации как единого целого.
Рис. 1.25. Взаимосвязь между выделением процессов и центров
финансового учета (ЦФУ)
Еще одна особенность выделения процессов и построения
системы финансового учета в организации отражена на рисун-
ке 1.25. Целесообразность создания большого количества цен-
тров учета и процессов связаны между собой, поэтому после
первоначального выделения процессов (рис. 1.20) встает следу-
69
ющий вопрос: «Для каких вспомогательных процессов существу-
ющая система учета может создать ЦФУ и регулярно предос-
тавлять данные анализа финансовой деятельности владельцам
вспомогательных процессов в объеме, необходимом для оцен-
ки эффективности процессов и управления вспомогательными
процессами?»
Первой реакцией руководства организации при взгляде на
эту схему будет следующая: «Как, разве расходы на содержа-
ние управленческой части тоже нужно считать?» Ответ: «Да,
тоже нужно! Расходы на содержание управленческого аппара-
та могут быть очень велики». «Когда заходит речь об эконо-
мии и рационализации, то на предприятии обычно сразу об-
наруживается почему-то не замечаемый ранее избыток управ-
ленцев. Вдруг оказывается, что в компании «Хитачи» 40 процентов
расходов на персонал приходится на управленческий аппарат,
а ежедневный расход бумаги в компании «Сумитому сёдзи»
составляет 2 миллиона листов. Результатом такого рода откро-
вений обычно является сокращение значительной части управ-
ленческого персонала. Фирма «Мицукоси», например, умень-
шила число начальников отделов и секторов почти в четыре
раза» [16].
Правило 4. Размер процесса, численность сотрудников в нем
должны быть достаточно большими, чтобы создание такого
комплекта было экономически целесообразным.
Для управления процессом необходимо создание полно-
ценного комплекта документации. В него входят: регламент
процесса, должностная инструкция владельца процесса и, как
минимум, документация по выполнению технологии процесса
исполнителями. При построении в организации системы про-
цессного управления, очень легко можно утопить здравый
смысл управленческой деятельности в большом количестве
бумаг.
Количество процессов, выделяемых в организации напрямую
зависит от размера организации и действующей системы управ-
ления. В состав процесса кроме системы управления, о кото-
рой так много было написано ранее, входит еще и деятельность
исполнителей работ (операций) процесса. Технологическая пос-
ледовательность работ (операций) обычно не вызывает проблем
с описанием, но для того, чтобы сгруппировать операции в уп-
равляемые блоки под названием процессы, необходимо принять
некоторые правила объединения. При использовании полного
списка процессов, приведенных в перечне Международной бен-
70
чмаркинговой палаты, результат может получиться совершен-
но ошеломляющий и приводящий организацию в полный сту-
пор. В этом перечне приведены названия 273 процессов! Мак-
симальное количество выделенных процессов, которое прихо-
дилось встречать на практике, составляет 127. Для построения
учета и управления таким количеством процессов не обойтись
без мощного ERP-продукта, который не по карману малым и
средним организациям. Для справки — численность организа-
ции, в которой было выделено 127 процессов, составляла не более
200 человек, т.е. фактически в организации было произведено
выделение функций или работ (операций) нижнего уровня по
продуктовой цепочке. Системы учета и управления построены
не были.
Правило 5. Размер процесса определяется разбиением сквоз-
ной цепочки создания продукта на промежуточные отрезки (про-
цессы, подпроцессы, функции).
При выделении процессов необходимо учитывать техноло-
гическую цепочку создания продукта. Для системы управлен-
ческого учета удобнее, когда непрерывная цепочка разбита на
конечное число отрезков, каждый из которых завершается со-
зданием законченного или промежуточного продукта (полуфаб-
риката), для которого можно подсчитать затраты на его созда-
ние на этом отрезке. Изображены два варианта (рис. 1.26) раз-
биения технологической последовательности операций 1 — 10
(On. 1 — Оп. 10) на отрезки, каждый из которых завершается
созданием какого-либо продукта или полуфабриката. Для уп-
рощения цепочки операций изображены в виде линейной пос-
ледовательности работ. Конечно, в реальной организации пре-
образование продукта носит более сложный и разветвленный
характер, для рассмотрения этого примера можно пойти на не-
которые упрощения.
Последовательность операций создает из квадрата много-
гранную звездочку, последовательно увеличивая количество
лучей от 4 (продукт 0) до 32 (продукт 3). Решение о том, раз-
бивать процесс 3 на два промежуточных процесса или нет, при-
нимается в каждом конкретном случае, для каждой конкрет-
ной организации. При выборе второго варианта разбиения,
следует помнить, что количество процессов, владельцев про-
цессов, систем учета и отчетности и систем управления уве-
личивается.
Одной из составных частей управления являются руководи-
тели различных уровней, часть из которых становится владель-
71
цами выделяемых процессов. Далее излагаются несколько тре-
бований к назначению владельца процесса.
Вариант 1 — требует создания 3 ЦФУ
। Процесс 1 । Процесс 2 । Процесс 3
Вариант 2 — требует создания 4 ЦФУ
I Процесс 1 I Процесс 2 I Процесс 3 I Процесс 4 I
Рис. 1.26. Два варианта выделения процессов в зависимости от
цепочки преобразования продукта (добавления ценности)
Правило 6. При выделении процессов как объектов управле-
ния придется выбирать владельца процесса в ситуации, когда в
создании продукта на выделенном отрезке цепочки добавления
ценности принимают участие несколько подразделений с различ-
ными руководителями.
Для решения этого вопроса необходимо принять во внима-
ние два фактора:
а) кто отвечает за передачу полуфабриката или конечного
продукта на следующий этап или клиенту;
б) кто отвечает за наибольшую (наиболее значимую или ре-
сурсоемкую) часть работ по созданию данного конечного или
промежуточного продукта.
Если ответы на эти вопросы различаются, то придется де-
лать выбор в пользу одного из руководителей. В первом прибли-
жении можно:
• ограничить выделение процесса границами структурных
подразделений, основываясь на зоне ответственности вла-
дельца процесса как администратора;
• установить границы процесса по правилу Парето 80:20 — в
процессе должно выполняться не менее 80% объема работ
по преобразованию входа в выход.
Критерии для выделения процессов в случае участия субподряд-
чиков в получении итогового результата, показаны на рисунке 1.27.
72
Владелец процесса 1 = начальник отдела 1, потому что:
начальник отдела 1 отвечает за результат процесса и его передачу клиенту
или
сумма работ (подпроцессов) 1.1, 1.2 и 1.3, выполняемых в отделе 1, составляет
более 80% от общей трудоемкости (ресурсоемкости ) работ.
Рис. 1.27. Определение владельца процесса при выполнении части
работ субподрядчиками
Правило 7. Количество процессов, находящихся в подчинении
у одного владельца, не должно превышать типовые нормы уп-
равляемости,
У одного владельца в подчинении может быть не более чем
7±2 процесса. При этом, если процессы в организации построе-
ны по принципу вложенности (декомпозиции) сверху вниз, то для
руководителей верхнего уровня количество процессов должно
быть меньше 7, так как сложность управления объектами ра-
стет с их размером (рис. 1.28).
Указанный фактор связан с существенными различиями
людей в их способности перерабатывать новую информацию и
заниматься новыми видами деятельности. Многие авторы пи-
сали, что существует некоторое максимальное число единиц
информации, которое человек может воспринять и переработать
за один раз. Средняя величина этой нормы составляет 7—9 на-
правлений, из которых поступает информация.
В свою очередь норма управляемости накладывает ограни-
чения на количество процессов, которыми в состоянии управ-
лять руководитель: их тоже может быть не более 7—9 у одного
владельца. Чем выше по иерархической лестнице руководитель,
73
тем сложнее управление и тем меньше направлений должно быть
в его подчинении. Наоборот, чем ниже уровень руководства, тем
больше подчиненных может быть у руководителя. Например, учи-
тельница в классе руководит однотипными действиями 25 уче-
ников, а у генерального директора современного крупного пред-
приятия должно быть не более 4—5 напрямую подчиненных ему
заместителей.
Директорат
Топ-менеджеры
Менеджеры
среднего звена
Рис. 1.28. Количество процессов и подчиненных должно
уменьшаться при продвижении вверх по иерархии
организации
На величину нормы управляемости влияют:
• степень информатизации предприятия;
• уровень организационной и управленческой культуры;
• степень делегирования подчиненным прав и полномочий;
• уровень компетентности руководителя и подчиненных;
• сложность управленческих задач и размеры объектов управ-
ления (процессов).
Учет всех вышеперечисленных факторов может привести
к парадоксальному выводу: изменения структуры организа-
ции и сети процессов организации могут являться следстви-
ем кадровых перестановок в руководстве процессами и орга-
низацией.
Если в организации занижена норма управляемости, то ру-
ководитель будет излишне вмешиваться в работу подчиненных
и выполнять за них часть работы. Если норма, наоборот, завы-
шена, то руководитель неминуемо будет упускать из виду ряд
проблем и не уделять им должного внимания.
Для того чтобы назначить владельца процесса, необходимо
ответить на ряд вопросов:
74
1. Кто получает плановые задания и несет ответственность
за результат процесса (продукт) перед следующим уровнем ру-
ководства?
2. Кто имеет в своем распоряжении и управляет ресурсами
и информацией по процессу?
3. Кто отвечает за организацию работ по процессу, опреде-
ляет технологию работ (операций)?
4. Кто организовывает систему сбора информации о ходе про-
цесса?
5. Кто ведет мониторинг (контроль и анализ) хода процесса?
6. Кто отвечает за реализацию мероприятий по повышению
эффективности процесса?
Менеджер, удовлетворяющий всем указанным выше услови-
ям, может рассматриваться в качестве претендента на должность
владельца процесса.
Практический опыт выделения процессов и построения си-
стем процессного управления в российских организациях говорит
о том, что для организаций численностью до 100—150 сотруд-
ников можно выделять не более 7—8 процессов, связанных с
основной и вспомогательной деятельностью. Для организаций
более крупного масштаба количество процессов, выделяемых для
построения системы управления, может составлять 15—20J.
Приведенные цифры совсем не означают, что количество
процессов останется неизменным в течение длительного пери-
ода времени. Изменение числа и состава процессов могут быть
вызваны следующими факторами:
• Изменение внешней среды организации и, как следствие,
изменение стратегических целей, направлений бизнеса, спо-
собов ведения бизнеса и управления бизнесом.
• Изменение и развитие информационного обеспечения биз-
неса и управления может привести к продвижению схем
процессного управления вниз по ступеням иерархии и де-
композиции процессов на подпроцессы, их составляющие.
• Изменение организационной структуры предприятия, со-
става, зон ответственности руководителей и их персоналий,
тоже может привести к изменениям в составе и структуре
процессов.
Последний фактор напоминает дискуссию «о роли личнос-
ти в истории», но тем не менее каждому топ-менеджеру неодно-
1 Данные числа рекомендованы для первоначального выделения про-
цессов в крупной организации.
75
кратно приходилось сталкиваться с кадровыми проблемами при
подборе и расстановке руководителей. Подобрать идеальных
руководителей практически невозможно, поэтому приходится
учитывать личностные характеристики руководителей при на-
значении их на руководящие посты, при распределении их ро-
лей, определении их зон ответственности и, следовательно, гра-
ниц подчиненных им процессов. Любые изменения в кадровом
составе высшего руководства могут привести к перераспределе-
нию их властных полномочий и, соответственно, к изменению
границ подчиненных им процессов.
Таким образом, выделенные процессы не могут оставаться
неизменными раз и навсегда. Периодически необходимо про-
водить аудит процессов с целью выяснения их эффективности
и целесообразности пересмотра. Подробнее о проведении аудита
процессов будет рассказано в других главах.
1.4. ТЕХНИКА ПОШАГОВОГО ВЫДЕЛЕНИЯ
ПРОЦЕССОВ
Проект создания сети процессов в большой степени пред-
ставляет собой (по удачному выражению одного финансового
директора) «эмоциональное разгадывание» процессов. Там, где
вместо строгого расчета приходится прибегать к «эмоциональ-
ным» аргументам и критериям, всегда будет существовать не-
которая степень неопределенности, которая науку построения
систем управления превращает в искусство управления. Неко-
торые правила для организации управления процессами мож-
но формализовать, но одновременное их применение может
давать взаимоисключающие результаты. Поэтому применять
представленные ниже рекомендации нужно очень осторожно.
1.4.1. Применение правил выделения процессов
Если рассмотреть деятельность организации как совокупность
взаимосвязанных работ и функций разного масштаба, учесть при
этом границы структурных подразделений, то можно предста-
вить себе организацию в виде сети этих работ. В реальной орга-
низации количество взаимосвязей таково, что отобразить его в
двухмерном изображении достаточно сложно, поэтому на ри-
сунке 1.29 придется пойти на некоторые условные упрощения.
Функции и работы организации условно обозначены цифрами
76
и буквами русского алфавита. Стрелки обозначают потоки про-
дукции (информации, взаимодействия) между ними.
После применения одного из вышеупомянутых правил в сети
функций и работ организации выделен один процесс (рис. 1.29).
Границы процесса обозначены жирной линией, а функции, по-
павшие в данный процесс, закрашены белым цветом.
Рис. 1.29. Результат выделения процесса, соответствующего требо-
ваниям одного правила
Если при выделении процессов применить несколько пра-
вил одновременно, то достаточно часто может встретиться си-
туация, когда границы процессов, выделенных по различным
правилам, могут не совпасть (рис. 1.30). На этом рисунке ре-
зультаты выделения процесса по трем правилам изображены
тремя разными границами: сплошной линией, штриховой и
штрихпунктирной. Функции, однозначно попавшие в состав
процесса, остались белого цвета, а «спорные» функции имеют
вертикальную штриховку. При выделении процессов в органи-
зации именно эти спорные функции приводят к разногласиям
между владельцами процессов, они требуют длительного согла-
сования и увязывания процессов между собой. Они же создают
проблемы при попытке отработать механизм выделения процес-
сов на пилотном проекте. Владелец пилотного процесса, пользу-
ясь правом первопроходца, решает спорные проблемы взаимо-
действия в свою пользу. При начале проекта по выделению дру-
77
гих, смежных процессов, разногласия появятся снова, но испра-
вить их будет уже сложнее, так как сотрудники пилотного про-
цесса уже работают по новой схеме.
--------- границы процесса по правилу А
---------границы процесса по правилу Б
--------- границы процесса по правилу В
Рис. 1.30. Применение нескольких правил при выделении процессов
приводит к несовпадению границ выделенных процессов
Пример 1.15. В одной небольшой организации с численностью
работающих менее 100 человек было выделено 5 процессов. Согла-
сование взаимодействия между ними вызвало такие жаркие споры
между владельцами, что в течение полутора месяцев они не могли
договориться между собой. Согласование было проведено с помощью
волевых решений генерального директора, который собрал назначен-
ных владельцев процессов у себя на совещание в выходной день.
Попытки увязать правила и процессы между собой могут
привести к неоднозначной ситуации. Ничего страшного в этом
нет. В ходе описания процессов придется решать много проблем,
так как на бумагу выкладывается то, к чему «все привыкли, все
знают, но никто не хочет ничего менять». Не нужно бояться
изменений. Изменения приносят выгоду организации, если они
хорошо просчитаны экономически. Проект описания процес-
сов организации длится от нескольких месяцев до года, и его
результатом должна быть не модель процессов, а разработанная
и внедренная система эффективного управления организацией.
78
Для решения же проблем с увязыванием взаимодействия про-
цессов из практических соображений можно порекомендовать
следующее:
а) отдать приоритет выделению процессов, совпадающих с
рамками структурных подразделений, имеющих собственные
планы и бюджеты. В этом случае владельцем процесса стано-
вится руководитель данного подразделения и меньше возника-
ет проблем в организации взаимодействия и распределения от-
ветственности за результаты процессов;
б) выделить процессы по границам подразделений в первом
приближении. При согласовании описаний процессов, придется
искать компромиссное решение для границ процессов и ответ-
ственности их владельцев. При этом первоначально установлен-
ные границы процессов могут измениться.
1.4.2. Пошаговое выделение процессов организации
Процесс, конечно, не равен подразделению, но в каждой орга-
низации существует функциональная иерархическая структура
руководителей и подразделений. Эта структура занимается пре-
образованием входов в выходы — продукты для потребителя.
Подразделения в организации создаются по функциональному
признаку, выполнению какой-либо законченной или специали-
зированной функции. Результатом выполнения функции всегда
является какой-либо промежуточный продукт или полуфабри-
кат. Результаты деятельности подразделений, как правило, бо-
лее или менее определены и формализованы. Поэтому в пер-
вом приближении можно рассмотреть цепочку преобразований
продукта в привязке к существующим функциональным подраз-
делениям. Цепочка преобразований бывает весьма сложной и
длинной (рис. 1.31).
Данный рисунок тоже весьма сильно упрощен для изложе-
ния последовательности действий, но в достаточной степени
иллюстрирует две цепочки преобразований двух продуктов —
черного и серого. В реальных организациях цепочка преобра-
зований идет по более сложному пути:
• Цепочка преобразований может выходить за пределы под-
разделения. Например, документ может временно попадать
в другие подразделения для согласования каких-либо решений
с другими руководителями (рис. 1.27), возвращаться после
согласования или проходить несколько итерационных цик-
лов согласования;
79
• В ходе работ может быть использована дополнительная ин-
формация (входы), поступающая от других подразделений;
• В подразделениях могут параллельно или последовательно
производиться несколько преобразований различных про-
дуктов.
Рис. 1.31. Цепочки сквозных процессов, проходящих через несколь-
ко подразделений
Все эти усложняющие факторы на рисунке 1.31 не показа-
ны. Более того, на следующих рисунках показана только одна
цепочка преобразований — черная. Теперь рассмотрим упрощен-
ную цепочку шагов, которые нужно пройти при выделении про-
цессов в организациях.
Шаг 1. Выделение процессов
Выделять процессы в такой цепочке (рис. 1.31) логичнее всего
будет, привязывая процессы к существующим структурным
подразделениям (рис. 1.32). Структурные подразделения име-
ют руководителей, у руководителей есть ресурсы. Существую-
щие подразделения создавались по функциональному принци-
пу — выполнения какой-либо функции, создания законченно-
го продукта или полуфабриката. Деятельность подразделений,
пусть формальным образом, но задокументирована. Существу-
ют положения о подразделениях и должностные инструкции. Рас-
пределение функциональных обязанностей в первом приближе-
нии существует. Таким образом, выделение процессов будет
производиться не на пустом месте, а в рамках уже существую-
щей системы управления организацией.
80
Рис. 1.32. Шаг 1. Выделение процессов по границам структурных
подразделений
Один из первых вопросов, который встает на этом этапе:
какого уровня подразделение следует выделять как самостоя-
тельный процесс? Если целью для организации является по-
строение системы управления, а не выделение процессов, то
для формирования сети процессов следует брать подразделе-
ния достаточно крупного масштаба, чтобы для них было це-
лесообразно создание документированных систем отчетности,
распределения ресурсов, управления и технологии, как это было
сформулировано в правилах выделения процессов. Совершенно
нецелесообразно документировать таким сложным образом де-
ятельность одного-двух сотрудников. Кроме того:
• построение системы управления всегда производится сверху
вниз и начинается с уровня заместителей директора;
• произвести декомпозицию каждого из процессов вниз на
подпроцессы гораздо легче, если определены входы и выходы
процесса и существует система управления им;
• в зависимости от размеров организации владельцами процес-
сов могут быть назначены заместители директора (для не-
большой организации 300—500 человек) или руководители
среднего уровня, если численность организации превыша-
ет 1000 человек.
Все приведенные данные о численности сотрудников, дея-
тельность которых можно отнести к процессу, пока не имеют
81
строгого математического или научного обоснования. Эти данные
появились на основе практического опыта внедрения в органи-
зациях процессного подхода к управлению.
Шаг 2. Регламентация процессов
После выделения процессов начинается этап их описания и
регламентирования. Управлять можно только четко определен-
ными объектами с зафиксированными взаимосвязями. Форму-
лировки, взаимосвязи и порядок работы и управления должны
быть зафиксированы в документах. Наличие бумажных копий
документов не обязательно. Документ — это информация, зак-
репленная на материальном носителе. Носитель может быть
любым: бумажным, электронным, пластиковым и пр. Главная
его задача — сохранение информации в удобном для пользова-
теля виде.
Создается документация по процессам. Определяется и со-
гласовывается взаимодействие между процессами (рис. 1.33).
Строится система управления процессами и компании в целом.
Для этого определяется, какая информация должна поступать
руководству, и регламентируется порядок принятия решений
руководителями. Создается проект системы управления процес-
сами.
При регламентировании процессов очень часто выявляется
необходимость организационных изменений в компании. Про-
цессы меняют размеры, иногда меняют владельцев и способы
взаимодействия.
На втором шаге производится пересмотр и согласование вза-
имодействий между подразделениями. Составленные ранее
формальные документы должны получить новое, реальное на-
полнение. Документация должна стать полезной для руководи-
телей и сотрудников. По опыту работы в организациях этот шаг
является наиболее болезненным для руководителей. Возникает
несколько типовых управленческих проблем:
• руководителям «анархического склада» не хочется заниматься
«лишней бюрократией» — «мы без этого жили раньше, про-
живем и дальше» или «у нас нет времени этим заниматься,
мы должны делать деньги»;
• документирование взаимоотношений между процессами
приводит к «перетягиванию одеяла (ресурсов)» друг у друга
или к «перекладыванию ответственности» друг на друга и,
как следствие этого, к конфликтам;
• наступает понимание того, что ежедневная «текучка» посте-
пенно привела в полную негодность существующие инструк-
82
ции и положения, для того чтобы сделать их работоспособ-
ными, требуется очень много сил и времени.
Процесс управления
Руководство Компании
Документация
процесса 1
Бюро
1.1.1
Отдел
1.1
Долж-
ностьА
Связи по управлению ( отчетность вверх и управленческие решения вниз)
Точки перехода между процессами, в которых производится
согласование взаимодействия
Рис. 1.33. Шаг 2. Регламентация процессов
Владелец 1
Владелец 2
w Владелец N
Управление 1
Управление 2
Управление N
Отдел 2.1
Отдел 2.2
Должность Б
Документация
процесса 2
Отдел N.1
Отдел N.M
Должность X
I
Документация
процесса N
Решение этих проблем и настойчивость в их преодолении
находится полностью в руках высшего руководства компании.
Вместе с тем документы, разработанные на этом шаге, утверж-
дать не рекомендуется. На данном шаге создаются только про-
екты, прообразы будущих документов. Проекты документов
служат основой для улучшения деятельности и оптимизации
процессов.
Шаг 3. Оптимизация процессов
Проект системы управления процессов в ходе согласования
претерпевает изменения, так как описание процессов не всегда
соответствует действительности в части выполнения работ и ожи-
даний руководства компании. Сближение документов и жизни
происходит в течение нескольких месяцев (рис. 1.34). В это вре-
мя устраняют ненужные функции, руководители передают вниз
часть полномочий, но оставляют за собой право получать инфор-
мацию для контроля за принятием решений подчиненными.
83
Только после такой оптимизации процессов и полного согласо-
вания документации по процессам со всеми участниками работ,
можно утверждать документы и работать по ним. В процессе
внедрения утвержденных документов будут возникать другие
проблемы и изменения. Для того чтобы их можно было устра-
нять в оперативном порядке, комплект документации по процес-
сам должен быть максимально простым и неформальным.
Процесс управления
- ,—Ж -- - I—
Владелец 1 ДЛ | ж Владелец 2
Управление
Руководство Компании
—
Отдел N.1
j Должность
X
Отдел
Бюро
1.1.1
Долж-
ностьА
Документация
процесса 1
дач Владелец N
Управление 2
Управление N
Отдел 2.1
Отдел 2.2
Должность Б £
Документация
процесса 2
Отдел N.M
Документация
процесса N
I Информация о принимаемых решениях
Устраненные лишние действия
Рис. 1.34. Оптимизация процессов и делегирование полномочий вниз
В комплекте документации по регламентации процессов
рекомендуется использовать положения о подразделении и дол-
жностные инструкции. Сегодня эти документы, как правило,
создаются по типовым образцам и носят формальный обезли-
ченный характер. В организации необходимо создать хотя бы
минимальную культуру обращения с документами. Ввести «ува-
жение к документу» и не рассматривать его как ненужный, бю-
рократический элемент. Каждый разработанный документ дол-
жен иметь своего потребителя, быть ему полезным и не созда-
вать неудобств в работе.
Более подробно о системе документации процесса и нала-
живании взаимодействия между процессами будет рассказано в
главе 2.
84
1.5. ПРАКТИЧЕСКИМ ПРИМЕР ВЫДЕЛЕНИЯ
ПРОЦЕССОВ ТОРГОВО-ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ
ОРГАНИЗАЦИИ
В данном разделе рассмотрен пример практического выде-
ления процессов в торгово-производственной компании сред-
него размера.
1.5.1. Исходные данные по компании
Некая торгово-производственная компания пригласила кон-
сультантов для того, чтобы «описать и оптимизировать бизнес-
процессы компании» — формулировка одного из акционеров
компании. Акционеры компании имеют несколько таких ком-
паний, разделенных по видам бизнеса и регионам. Консультанты
были приглашены в одну из них.
По ходу изложения событий комментарии консультантов бу-
дут даваться в тексте курсивом, а чтобы не повторять аргумен-
тацию, в тексте будет приведена система ссылок на предыдущий
текст главы 1.
Численность компании.
Общая численность сотрудников компании составляет око-
ло 550 человек.
Руководство компанией.
Компанией управляет наемный генеральный директор и че-
тыре исполнительных директора по направлениям. Эти пять
человек и представитель акционеров составляют высший орган
руководства компании — Совет директоров. Собрания Совета
директоров проводятся не реже одного раза в месяц, но регу-
лярность собраний не установлена. Над Советом директоров
существует орган управления под названием Совет акционеров.
Совет акционеров собирается еженедельно. На Совете акцио-
неров генеральные директора компаний отчитываются перед
акционерами об итогах работы за прошедшую неделю.
Характер деятельности компании.
Компания ведет торгово-закупочную и производственную
деятельность на рынке товаров FMCG1. Примерно половину
дохода компания получает от производственной деятельности.
Произведенные товары компания продает оптом в торговые
1 FMCG — Fast Moving Consumer Good — группа товаров повседнев-
ного спроса.
85
сети. Своих розничных магазинов компания не имеет. Вторая
половина дохода поступает от торгово-закупочной деятельно-
сти в том же сегменте рынка. Компания закупает и продает как
товары сектора FMCG, так и сырье и полуфабрикаты для их про-
изводства.
Компания существует на рынке более семи лет. Имеет ус-
тойчивый спрос на свою продукцию и услуги.
Предварительная информация о компании.
После первой встречи консультантов и руководства компа-
нии выяснилось следующее:
1. Представитель акционеров проводит в компании около 70%
своего времени. Имеет на территории головного офиса компа-
нии свой кабинет. Является одним из основателей данного биз-
неса и практически постоянно вмешивается в оперативное уп-
равление компанией «через голову» генерального директора.
Часть руководителей подразделений за решением вопросов об-
ращаются непосредственно к представителю акционеров.
2. В компании высокая текучесть кадров. Точная цифра не-
известна, но по оценке начальника отдела кадров, за год меня-
ется до 10—12% персонала. За последние два года в компании
поменялось три генеральных директора и пять исполнительных
директоров.
3. Организационная структура компании была составле-
на два года назад, после этого не пересматривалась и давно
устарела.
4. Положения о подразделениях и должностные инструкции
составляли сотрудники отдела кадров на основе типовых поло-
жений и инструкций. Эти документы носят формальный харак-
тер, хранятся в отделе кадров и в практической работе не ис-
пользуются.
5. В компании есть система бюджетирования, но, по оцен-
ке финансового директора, она находится в стадии доработки
и освоения методик бюджетирования руководителями.
6. Инструкциями о порядке выполнения работ и операций
обеспечены все сотрудники, правда, некоторые инструкции
немного устарели, но их пересматривают и перерабатывают со-
трудники отдела развития, так как все остальные менеджеры
«должны работать и приносить прибыль организации».
7. Собственный отдел безопасности в компании отсутству-
ет, так как заключен договор с охранным агентством, которое
выполняет все необходимые функции.
86
1.5.2. Результаты обследования компании консультантами
По результатам обследования компании консультантами были
выявлены следующие основные функции, выполняемые подраз-
делениями:
№ Под- разде- ление Числ. Кому подчиня- ется Основные функции
1 Аппарат генерального директора
1.1 Отдел разви- тия 8 Начальник отдела развития 1. Анализ информации о ходе работ и под- готовка данных для совета директоров 2. Анализ и подготовка заключений по про- ектам и бизнес-планам 3. Документирование и контроль выполне- ния планов, мероприятий и решений совета директоров 4. Подготовка предложений о реорганиза- циях и поддержание структуры компании в актуальном виде 5. Выпуск корпоративной интранет-газеты
1.2 Юриди- ческий отдел 5 Главный юристкон- сульт 1. Юридическая поддержка деятельности компании 2. Участие в претензионной и рекламацион- ной работах с потребителями и поставщи- ками 3. Участие в работах по оптимизации нало- говых и таможенных платежей 4. Представление интересов компании в судебных и других государственных органах
1.3 Секре- тариат 4 Админи- стратив- ный ди- ректор 1. Секретари на рецепшен 2. Ведение внешней деловой переписки 3. Курьерская служба 4. Организационные вопросы деятельности директората
2 Коммерческий директор
2.1 Отдел марке- тинга 15 Начальник отдела маркетин- га 1. Исследование и анализ рынков сбыта продукции 2. Поиск клиентов на производимую и про- даваемую продукцию 3. Проведение рекламных кампаний и вы- ставок 4. Разработка и представление на совет директоров планов и мероприятий по новым видам продукции и материалам 5. Планирование продаж
2.2 Отдел закупок 25 Начальник отдела закупок 1. Закупки сырья и материалов для произ- водства 2. Закупки сырья, материалов и продукции для перепродажи 3. Закупки вспомогательных материалов для обеспечения деятельности компании
87
№ Под- разде- ление Числ. Кому подчиня- ется Основные функции
2.3 Отдел логисти- ки 4 Коммер- ческий директор 1. Организация перевозок закупленных товаров и готовой продукции внешними перевозчиками
2.4 Таможе нный отдел 3 Коммер- ческий директор 1. Таможенное оформление поступающих и отправляемых грузов
2.5 Отдел продаж 24 Началь- ник отде- ла продаж 1. Продажи производимой продукции 2. Продажи закупленных материалов и про- дукции 3. Поиск клиентов и заключение договоров
2.6 Склад- ская служба 40 Началь- ник склад- ской службы 1. Приемка, хранение и отпуск сырья и ма- териалов (2 склада) 2. Приемка, хранение и отгрузка готовой продукции и закупленной продукции (1 склад)
3 Производственный директор
3.1 Произ- водство 220 Началь- ники це- хов 1. Планирование производства по заказам отделов продаж и маркетинга 2. Производство продукции (3 цеха)
3.2 Служба главного инжене- ра 65 Главный инженер 1. Обеспечение работоспособности произ- водственного оборудования 2. Обеспечение производства энергоресур- сами 3. Обеспечение реконструкции, ремонтных и строительных работ для компании 4. Метрологическое обеспечение производ- ства
3.3 Отдел главного техно- лога 15 Главный технолог 1. Разработка, внедрение и контроль за исполнением технологии производства про- дукции, а также хранения и транспортиров- ки материалов 2. Участие в разработке новых продуктов. 3. Выпуск документации на продукцию
3.4 Служба качест- ва 18 Началь- ник ОТК 1. Контроль качества продукции 2. Входной контроль сырья и материалов 3. Сертификация продукции
4 Финансовый директор
4.1 Бухгал- терия 13 Главный бухгалтер 1 Ведение бухгалтерского учета 2. Учет движения материальных средств 3. Проведение инвентаризации 4. Составление отчетности для налоговых органов 5. Инкассация наличного оборота (з/плата, командировки и т.д.)
4.2 Финан- совый отдел 12 Началь- ник фи- нансового отдела 1. Финансовый анализ деятельности компа- нии 2. Составление проекта бюджета и кон- троль исполнения бюджета 3. Финансовая оценка проектов и бизнес- планов
88
№ Под- разде- ление Числ. Кому подчиня- ется Основные функции
4. Контроль финансово-хозяйственной дея- тельности подразделений
4.3 Отдел IT-обес- печения 8 Началь- ник отде- ла IT- обеспече- ния 1. Обеспечение функционирования средств связи 2. Обеспечение поддержки функционирова- ния учетных программ 3. Проведение доработок в программном и аппаратном обеспечении по заявкам служб и подразделений
5 Административный директор
5.1 Транс- портный отдел 30 Началь- ник транс- портного отдела 1. Обеспечение локальных перевозок гото- вой продукции и материалов клиентам 2. Обеспечение деятельности компании автотранспортом
5.2 Адми- нистра- тивно- хозяй- ствен- ный отдел 20 Началь- ник адми- нистра- тивно- хозяйст- венного отдела 1. Обеспечение функционирования офисно- го помещения в головном офисе
5.3 Отдел кадров 8 Началь- ник отде- ла кадров 1. Обеспечение подбора и подготовки пер- сонала 2. Кадровый учет
Консультантами была составлена организационная структура
компании, изображенная на рисунке 1.35.
При построении оргструктуры компании и далее при выде-
лении процессов компании консультантами не принимались во
внимание схема владения юридическими лицами, входящими в
состав компании и схемы взаиморасчетов между этими юриди-
ческими лицами. В оргструктуре и схеме процессов подразде-
ления и должностные лица названы по их фактическому функ-
циональному назначению. То есть так, как будто бы компания
состоит из одного юридического лица.
По результатам обследования установлено следующее:
• секретариат в основном обеспечивает функционирование
верхнего уровня управления, поэтому в таблице отнесен к
аппарату генерального директора, хотя подчиняется напря-
мую административному директору;
• отдел логистики и таможенный отдел из-за малой числен-
ности подчиняются напрямую коммерческому директору;
• производственному директору подчиняются начальники трех
цехов, производящих три основные группы продукции.
89
Рис. 1.35. Организационная структура, составленная консультантами
по результатам обследования компании
1.5.3. Проект сети процессов компании
При выделении процессов компании консультантами при-
нимались в расчет:
• организационная структура компании;
• фактическое подчинение подразделений руководителям;
• выполняемые функции;
• численность сотрудников и значимость работ;
• возможность создания систем учета, планирования и управ-
ления для выделяемых процессов.
На основе обработки этой информации консультанты соста-
вили проект процессов компании (рис. 1.36).
Комментарии к проекту сети процессов:
1. Объединение отделов логистики и таможенного в один
процесс обусловлено тем, что численность и объем выполняе-
мых ими работ невелики по сравнению с другими отделами. Оба
отдела работают в тесной взаимосвязи, сквозная цепочка работ
по организации доставки грузов многократно пересекает границы
этих отделов. Их непосредственное подчинение коммерческо-
му директору также говорит о том, что нет необходимости на-
90
значить для каждого из этих отделов специально выделенных
начальников отделов.
Процесс управления предприятием
Отдел развития
Производство
Бухгалтерия
Складская
служба
Отдел
закупок
Отдел
продаж
Финансовый
директор
Коммерческий
директор
Транспортный
отдел
Производственный
директор
Административный
директор
Юридический
отдел
Отдел
~~ маркетинга
Отдел
логистики
Таможенный
отдел
Отдел кадров
основные процессы
вспомогательные процессы
Служба
качества
Отдел главного
технолога
Рис. 1.36. Проект сети процессов торгово-производственной
компании
Служба главного
инженера
Отдел
IT обеспечения
Консультанты рекомендовали руководству компании рассмот-
реть возможность объединения этих двух отделов в один.
2. Объединение административно-хозяйственного отдела и
секретариата в один процесс обусловлено теми же причинами.
3. Разбиение деятельности отдела закупки на два процесса
обусловлено тем, что закупками материалов для нужд собствен-
ного производства и закупками материалов и продукции для
перепродажи занимаются два сектора в отделе закупок с различ-
ной схемой работы. Деятельность в этих процессах идет парал-
лельно, не дублируется и имеет две системы отчетности. Кро-
ме того, в планах отдела закупок и финансового отдела стоит
разработка двух разных бюджетов закупок.
4. В производстве рекомендовано выделить три процесса по
числу производственных цехов. Каждый из начальников цехов
должен вести оценку экономической эффективности производства.
Данное предложение совпало с пожеланиями акционеров разоб-
раться с затратами на производство и ввести систему нормиро-
вания этих затрат. На этапе начального бурного роста компа-
41
нии такой вопрос перед акционерами не стоял, но сегодня, учи-
тывая ужесточение конкуренции на рынке, минимизация затрат
стала актуальной проблемой.
1.5.4. Уточненный список процессов и их владельцев
В следующей таблице представлен уточненный список про-
цессов.
№ Процесс Тип Владелец Входящие подразделения и должностные лица
1 Управление ком- панией упр. Генеральный ди- ректор 1. Генеральный директор 2. Коммерческий директор 3. Производственный ди- ректор 4. Финансовый директор 5. Административный ди- ректор 6. Отдел развития 7. Юридический отдел 8. Секретариат
2 Маркетинга осн. Начальник отдела маркетинга Отдел маркетинга
3 Закупок 1 осн. Начальник сектора закупок 1 Сектор закупок для нужд производства и компании
4 Закупок 2 осн. Начальник отдела закупок Сектор закупок для торгов- ли
5 Логистики осн. Коммерческий ди- ректор (временно, до объединения и назначения на- чальника отдела) 1. Отдел логистики 2. Таможенный отдел
6 Продаж готовой продукции осн. Начальник отдела продаж Сектор продаж готовой продукции
7 Торговли мате- риалами и продук- тами осн. Начальник отдела продаж Сектор торговли материа- лами и продуктами
8 Хранения продук- ции и материалов осн. Начальник склад- ской службы Склады материалов — 2 Склад готовой про- дукции — 1
9 Производство 1 осн. Начальник цеха 1 Цех 1
10 Производство 2 осн. Начальник цеха 2 Цех 2
11 Производство 3 осн. Начальник цеха 3 ЦехЗ
12 Обслуживание производства всп. Главный инженер Служба главного инженера
13 Технологического обеспечения всп. Главный технолог Отдел главного технолога
14 Обеспечения ка- чества осн. Начальник ОТК Служба качества
15 Бухгалтерского учета всп. Главный бухгалтер Бухгалтерия
92
№ Процесс Тип Владелец Входящие подразделения и должностные лица
16 Управления фи- нансами всп. Начальник финан- сового отдела Финансовый отдел
17 IT-обеспечения всп. Начальник отдела IT-обеспечения Отдел IT-обеспечения
18 Т ранспортировки осн. Начальник транс- портного отдела Транспортный отдел
19 Кадрового обес- печения всп. Начальник отдела кадров
Итого в компании выделено 19 процессов. Из них 1 процесс
управления, 12 основных и 6 вспомогательных процессов.
Комментарии:
1. Выделение и регламентацию процесса административно-
хозяйственного отдела акционеры сочли несвоевременными
действиями.
2. Деятельность секретариата, как достаточно ответственная
часть работ в компании, была перенесена в процесс управления.
3. Временно исполняющим обязанности владельца процес-
са логистики был назначен коммерческий директор. Было при-
нято решение об объединении отдела логистики и таможенно-
го отдела в один отдел. Одновременно с этим коммерческому
директору было поручено составить заявку в отдел кадров на
подбор и прием на работу начальника отдела логистики.
Далее началась работа по регламентированию выделенных
процессов и построению систем отчетности и управления. Под-
робно об этом будет написано в следующих главах.
1.6. ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 1
1. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с
англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.
2. ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества. Основные
положения и словарь.
3. ISO 9001:2000 Системы менеджмента качества. Требования.
4. Глудкин О.П., Горбунов Н.М., Гуров А.И., Зорин Ю.В. Все-
общее управление качеством / Под ред. О.П. Глудкина. — М.:
Горячая линия — Телеком, 2001.
5. Ольве H.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности де-
ятельности компании: Практическое руководство по ис-
93
пользованию сбалансированной системы показателей: Пер.
с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.
6. Джордж С., Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством:
стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых ус-
пешных компаниях. (TQM). — СПб.: Виктория-плюс, 2002.
7. Шадрин А. Некоторые аспекты практической реализации
процессного подхода // Стандарты и качество. 2003. № 6.
8. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Мани-
фест революции в бизнесе: Пер. с англ. — СПб.: Изд-во СПб.
ун-та, 1997.
9. Репин В.В., Маклаков С.В. ARIS Toolset/BPWin: выбор за
аналитиком // Компьютер пресс. 2002. № 1.
10. Конти Тито. Самооценка в организациях: Пер. с англ. —
М.: РИА «Стандарты и качество».
11. TQM — процессный подход — новый взгляд: Материалы
семинара Тито Конти. — М., 2002. 17—18 октября.
12. Андерсен Бьерн. Бизнес-процессы. Инструменты совершен-
ствования. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.
13. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управле-
нию: Моделирование бизнес-процессов. — М.: РИА «Стан-
дарты и качество», 2004.
14. Кох К. Самая главная команда // Директор ИС. 2001. № 5.
15. 7 нот менеджмента. — 5-е изд., доп. — М.: Эксперт: ЭКСМО,
2002.
16. Пшенников В. Японский менеджмент: Уроки для нас. — М.,
2000.
Глава 2
УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА
ОСНОВЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
В главе 1 были рассмотрены понятие процесса как объекта
управления, терминология процессного подхода, правила и спо-
собы выделения процессов в организации и построения сети
процессов. Глава 2 посвящена более подробному знакомству с
методиками управления процессом и средствами документиро-
вания процессов. В ней приведены рекомендации по управле-
нию процессами, описанию, регламентированию и измерению
показателей процессов. Большая часть литературы в области
процессного управления рассматривает примеры из области
массового производства промышленной продукции. В данной
главе главным образом рассмотрены варианты управления и
регламентирования процессов в наиболее общих областях дея-
тельности организаций — управление организацией, обеспече-
ние кадрами, закупки и продажи, финансовая деятельность,
управление ресурсами.
Как и в главе 1, для упрощения и обеспечения преемствен-
ности терминов процессного подходы с терминологией стандар-
тов МС ИСО серии 9000 версии 2000 г., вместо термина «биз-
нес-процесс» использован термин «процесс».
2.1. СЕГМЕНТИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ОРГАНИЗАЦИИ НА СИСТЕМУ ПРОЦЕССОВ
Процесс, бизнес-процесс, процессное управление, менед-
жмент качества — вот те понятия, которые многократно упот-
ребляются в последнее время как руководителями компаний,
так и консультантами. Но, к сожалению, ни бизнес-процесс, ни
процессный подход применительно к бизнес-целям компании
95
не определены в каких-либо нормативных документах: стандар-
тах, рекомендациях министерств и т.п. Исключение составля-
ют, пожалуй, стандарты ИСО серии 9000:2000 [1, 2, 3]. В главе
вводится новое понятие СЕГМЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕ-
НИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ (ПРОЦЕССАМИ) компании.
Базовым понятием рассматриваемой концепции управления
является понятие процесса — деятельности, преобразующей
входы в выходы, представляющие ценность для потребителя
(глава 1, определение 1). Такое определение процесса соответ-
ствует пониманию, сформулированному в стандартах ИСО се-
рии 9000:2000 [1,2].
Рассмотрим простейший пример (рис. 2.1). Представим себе
комнату, в которой стоят три стола. За каждым столом сидит
сотрудник, выполняющий некоторую работу по оформлению
документа. На рисунке показан входящий «Документ А» и ис-
ходящий «Документ Б», который является результатом пос-
ледовательной работы с документацией трех рассматриваемых
сотрудников. Представим себе, что где-то в другой комнате сидит
руководитель, которому подчиняются сотрудники. Можно ли
называть цепочку последовательно выполняемых работ, пред-
ставленную на рисунке, процессом? «Да, конечно, а как же еще
это назвать?» — скажут многие. Хорошо. Теперь представим
следующую картину: у сотрудников отбираются столы и стулья,
ручки и бумага, в комнате выключается свет, открываются окна
(за окном зима — температура —15 °C). Кроме того, руководи-
тель, которому подчиняются сотрудники, увольняется. Будет ли
в этом случае успешно осуществляться деятельность по преоб-
разованию «Документа А» в «Документ Б»? Конечно, нет. При-
веденный пример наглядно показывает, что процесс некоррек-
тно рассматривать как простую цепочку работ. Процесс — это
деятельность, для которой должны быть определены:
• ценность этой деятельности для компании в целом;
• ценность результатов деятельности для клиентов (внешних
и внутренних);
• руководитель, отвечающий за результативность и эффектив-
ность;
• ресурсы, необходимые для выполнения (персонал, оборудо-
вание, программное обеспечение, среда, информация и т.д.);
• технология выполнения;
• показатели оценки деятельности, показатели оценки резуль-
татов, показатели оценки удовлетворенности клиентов.
96
Таким образом, процесс является сложным объектом для
управления и его описание не сводится только к описанию пос-
ледовательности работ (например, при помощи графической
схемы на бумаге). Поэтому изменение системы управления про-
цессами означает изменение деятельности компании в целом.
Каким образом управлять процессом? Как выделять процес-
сы компании, рассматривая их в качестве объектов для управле-
ния? Для этого необходимо установить принципы определения
процессов и привязки их к существующей организационной струк-
туре. Предлагается СЕГМЕНТИРОВАТЬ процессы внутри ком-
пании. Для этого прежде всего рассматривается функциональная
структура. В каждом крупном функциональном подразделении
анализируется деятельность и выделяется несколько процессов
(не более 7±2, глава 1, правило 7).
Что значит выделить процессы? Это значит разграничить, или
СЕГМЕНТИРОВАТЬ, деятельность путем определения входов/
выходов и функций, составляющих процесс. Под входами/вы-
ходами понимаются потоки документов и материальных ресурсов.
Процесс начинается/заканчивается тогда, когда ответственность
за документ или ресурс передается от одного руководителя
(субъекта) другому. Почему при сегментировании процессов
недостаточно рассматривать только входы/выходы? Важно, чтобы
деятельность, преобразующая эти входы в выходы, находилась
под управлением одного руководителя, т.е. был определен один
ответственный за процесс.
97
При сегментировании необходимо четко распределить по
процессам функции, выполняемые в подразделениях. Может
показаться, что это и так понятно. Но на практике при сегмен-
тировании процессов возникают ситуации, когда руководители
разных процессов приписывают себе функции других подраз-
делений или, наоборот, исключают из своей зоны ответствен-
ности какие-либо функции. Важно подчеркнуть, что сегменти-
рованию по процессам подлежит вся деятельность компании, в
том числе и деятельность аппарата управления.
Сегментирование приводит к упорядочиванию деятельности
компании по принципу «поставщик -> потребитель». Этот прин-
цип означает, что у каждого процесса внутри компании есть про-
цессы-поставщики и процессы-клиенты. Основная задача про-
цесса состоит в том, чтобы удовлетворить требования процесса-
клиента, при этом обеспечивая достижение целей компании в
целом. (Естественно, что для процессов, работающих непосред-
ственно с внешними клиентами компании, первоочередной це-
лью является удовлетворенность внешних клиентов.) Для каж-
дого процесса четко определяются поставщики/входы и клиен-
ты/выходы, функции, выполняемые в процессе и ВЛАДЕЛЕЦ
ПРОЦЕССА. При выполнении сегментирования руководители
структурных подразделений фактически становятся владельцами
процессов, так именно они реально управляют ресурсами, пер-
соналом, они отвечают перед вышестоящим руководителем за
результат выполнения функций, порученных подразделениям.
Резкий «реинжиниринг процессов» с передачей прав ответ-
ственности и полномочий от администраторов (руководителей
подразделений) к владельцам процессов может нанести непоп-
равимый ущерб организации. Предпочтительнее построение в
организации системы процессного управления как усовершен-
ствование существующей системы функционального управле-
ния и перестройка ее в направлении создания системы процессов
организации. При этом в ходе сегментирования деятельности
организации на функции, входящие в состав процессов, границы
структурных подразделений, набор функций подразделений будут
меняться, но меняться эволюционным путем на основе оценки
экономической целесообразности введения изменений.
2.1.1. Функции системы менеджмента процесса
В главе 1 было дано определение процесса как «совокупно-
сти взаимосвязанных видов деятельности, которая по опреде-
98
ленной технологии преобразует входы в выходы, представляю-
щие ценность для потребителя». Одной из самых больших про-
блем при попытках разработки и внедрения процессного под-
хода к системе управления организацией является понимание
содержания видов деятельности, которые необходимы для это-
го преобразования.
Функции системы менеджмента процесса формулировались
неоднократно. Например, пять основных функций менеджмента,
определенные А. Файолем [4]:
• планирование,
• организация,
• контроль,
• координация,
• мотивация.
С позиции системы процессного управления, все эти пять
функций необходимы для управления процессом. Единственное
уточнение, которое можно сделать: функция «мотивация» входит
в состав деятельности менеджера (владельца процесса) как часть
управления ресурсами. С точки зрения авторов, персонал явля-
ется одним из ресурсов процесса, а мотивация персонала — од-
ним из основных способов управления персоналом как ресурсом
процесса. Стандарты МС ИСО серии 9000 версии 2000 г. так же
рассматривают персонал, как один из ресурсов процесса.
Менеджмент процесса заключается в том, что владелец про-
цесса непрерывно или с установленной периодичностью конт-
ролирует ход процесса и принимает управленческие решения в
случаях отклонения параметров процесса от критериев, установ-
ленных для нормального хода процесса. Владелец процесса в ходе
управления планирует (Plan) распределение ресурсов для дос-
тижения поставленных целей процесса с максимальной эффек-
тивностью. Ход выполнения (Do) процесса исполнителями, вла-
делец проверяет (Check) по информации, которая поступает с
контрольных точек. Владелец процесса ведет оперативное уп-
равление процессом, управляя (активно вмешиваясь в ход про-
цесса — Act), изменяя запланированное распределение ресур-
сов, меняя планы, сроки и требования к результатам процесса
в соответствии с изменившейся ситуацией. Деятельность вла-
дельца процесса носит плановый характер при нормальном ходе
процесса или неплановый — в случаях возникновения проблем-
ных ситуаций, требующих немедленного вмешательства. Совме-
щение цикла P-D-C-A и схемы процессного похода стандартов
ИСО серии 9000:2000 изображено на рисунке 2.2.
99
Замкнутый цикл управления известен как цикл Демин-
га P-D-C-A1 (Plan-Do-Check-Act): планирование — выполне-
ние — проверка — управление (исправление)1 2. Методология
P-D-C-A представляет собой алгоритм действий руководи-
теля по управлению процессом и достижению его целей.
Act — управление
(исправление)
Рис. 2.2. Совмещение цикла P-D-C-A и схемы процессного подхода
стандартов ИСО серии 9000:2000
Рисунок 2.2 показывает самый упрощенный алгоритм управ-
ления процессом. На практике при описании процессов при-
ходится учитывать большее число факторов. Так, контур управ-
ления процессом раскладывается, как минимум, на двухуров-
невое управление:
• стратегическое управление всей организацией со стороны
высшего руководства (вышестоящего руководителя);
• оперативное управление процессами организации со стороны
владельцев процессов.
1 Сам доктор Деминг называл его «циклом Шухарта» [4], поэтому в
ряде работ встречается название «цикл Деминга—Шухарта».
2 В данном случае смысловой перевод «Act» — активные действия, вли-
яние на ход событий, управление.
100
Номера и названия элементов цикла управления процессом
даны в терминологии процессного подхода к управлению стан-
дартов МС ИСО серии 9000 версии 2000 г. (рис. 2.2). Так, блок
под названием «5. Ответственность руководства» соответствует
разделу 5 «Ответственность руководства» стандарта МС ИСО
9001:2000. Требования к руководителю по построению системы
менеджмента процессами изложены в данном разделе стандар-
та. Совершенно аналогично требования трех остальных разде-
лов посвящены:
• раздел 6 «Управление ресурсами» — ресурсам процесса;
• раздел 7 «Выпуск продукции» — технологии процесса (учет
требований потребителя, проектирование, закупки, выпуск
продукции и т.д.);
• раздел 8 «Измерения, анализ и улучшения» — организация
мониторинга и улучшений процесса.
Термин «вышестоящий руководитель», используемый в дан-
ной книге, сегодня в литературе точно не определен. Его необ-
ходимо ввести для реализации требований в части стратегичес-
кого управления.
Определение 8. Вышестоящий руководитель — должностное
лицо, которое планирует и несет ответственность за результа-
ты деятельности сети процессов или ее части, ведет анализ
информации о результатах и принимает управленческие решения
для обеспечения максимальной эффективности деятельности.
Владелец процесса, как правило, получает плановые задания
и показатели процесса от вышестоящего руководителя. Владе-
лец процесса регулярно отчитывается перед вышестоящим ру-
ководителем о ходе процесса, предлагает вышестоящему руко-
водителю проекты проведения корректирующих и предупреж-
дающих действий, которые целесообразны для процесса, но
выходят за границы компетенции и ресурсов владельца.
Часто употребляемый в литературе термин «границы про-
цесса» устанавливает зону ответственности и компетенцию вла-
дельца процесса. Все, что пересекает эти границы, «входы», «вы-
ходы», «ресурсы», должно иметь спецификацию (если это це-
лесообразно).
Все то, что перечислено выше, входит с состав каждого про-
цесса, но для построения системы управления совокупностью
взаимосвязанных процессов организации (сетью процессов орга-
низации) этого недостаточно.
Всей сетью процессов управляет вышестоящее руководство,
которое планирует деятельность всей организации; определяет
101
ответственность, полномочия и взаимосвязи между процесса-
ми; ведет анализ входных данных о показателях процессов и
управляет сетью процессов, принимая решения по результатам
анализа хода процессов. Таким образом, вышестоящее руковод-
ство замыкает второй уровень обратной связи по управлению.
Как правило, это уровень управления организацией по реали-
зации стратегии.
Схема взаимодействия составляющих процессной системы
управления приведена на рисунке 2.3. На нем представлены
следующие особенности управления сетью процессов:
• Ресурсы в зависимости от конкретного процесса могут по-
ставляться от вспомогательных процессов или аутсорсинговых
организаций в различной степени готовности к использова-
нию их в процессах, поэтому стрелка «Ресурсы» начинается
за границами процесса. Более подробно о том, где должна
проходить граница между зонами ответственности владель-
цев основного и вспомогательного процессов, рассказано в
разделе 2.2.3 «Ресурсы процесса».
• Входы и выходы процесса изображены на границе процес-
са и являются одним из признаков для формирования сети
процессов организации. Входом или выходом обычно явля-
ется законченный продукт или полуфабрикат. Методика
согласования входов и выходов процессов между собой также
будет изложена ниже, в разделе 2.4 «Согласование входов и
выходов между процессами».
• Контроль выходов процесса производится практически всегда
и является одним из основных источников информации о
показателях продукта процесса.
• Данные удовлетворенности потребителя, как правило, суще-
ствуют вне данного процесса, но владелец процесса должен
создать у себя систему сбора этих данных и использовать их
при управлении процессом.
• Границы процесса — понятие условное, но именно они дол-
жны совпадать с областью полномочий, ответственности и
юрисдикции владельца процесса. Со стороны вышестояще-
го руководства будет некорректно возлагать на владельца
процесса ответственность за события и работы, происходя-
щие за пределами выделенной ему области управления. В гла-
ве 1 была изложена аргументация необходимости совпаде-
ния границ процесса с границами объектов хозяйственной
деятельности, выделенных как центры финансового учета
(ЦФУ).
102
• Обычно вышестоящий руководитель управляет нескольки-
ми владельцами сети процессов организации. На рисунке 2.3
изображены процесс 1 и процесс N. Каждый из них имеет
своих владельцев, ресурсы и технологию. Общим для них
является вышестоящий руководитель, перед которым они
отчитываются.
Границы процесса
Рис. 2.3. Схема взаимодействия составляющих процессной системы
управления
Контроль продукта процесса
Владелец процесса должен построить цикл оперативного
управления процессом, который включает в себя:
а) контроль1 результатов процесса, в том числе:
• контроль продукта на выходе и сбор информации о показа-
телях продукта;
• контроль за использованием ресурсов процесса и сбор ин-
формации о показателях эффективности процесса;
1 Под термином «контроль» понимается сравнение полученных зна-
чений показателей с установленными в плановом порядке крите-
риями.
103
• получение своевременной, объективной и адекватной инфор-
мации об удовлетворенности клиентов процесса;
б) регламентированную систему анализа результатов процесса
и принятия корректирующих и предупреждающих действий;
в) введение принятых изменений в документацию процесса.
Любое значимое управленческое решение владельца про-
цесса должно заканчиваться введением изменений в докумен-
тацию процесса. В противном случае деятельность процесса
будет напоминать спортивную игру «бег по граблям». Накоп-
ление информации об отклонениях и способах их устранения
является одной из основных задач любого руководителя. По-
стоянное решение рутинных вопросов за подчиненных при-
водит к тому, что любое отсутствие руководителя превраща-
ется в чрезвычайное происшествие. В нормальной организа-
ции накопление знаний о процессах должно идти постоянно.
Эти знания нужны не только для того, чтобы освободить ру-
ководителя от рутинной работы, они еще являются страхов-
кой от попыток шантажа со стороны недобросовестных со-
трудников, которые считают себя незаменимыми «умельца-
ми» в управлении и решении проблем «по понятиям». Кроме
того, эти знания абсолютно необходимы для обучения вновь
принятых сотрудников.
2.1.2. Наложение требований разделов стандартов МС ИСО
9001:2000 на схему управления процессом
Стандарт ИСО 9001:2000, с одной стороны, своими требо-
ваниями накладывает ограничения на осуществление деятель-
ности в процессах, с другой — подсказывает, какие виды дея-
тельности должны быть структурированы при описании про-
цесса. Рассмотрим схему управления процессом с учетом
требований стандарта МС ИСО 9001:2000, изображенную на ри-
сунке 2.4. В ходе рассмотрения требований разделов стандарта
придется опустить часть требований, которые:
а) носят проектный характер, выполняются при разработке
системы менеджмента качества и затем поддерживаются в ак-
туальном состоянии, например: разработка политики в облас-
ти качества (п. 5.3), назначение представителя руководства по
СМК (п. 5.5.2) и т.д.;
б) являются специфическими требованиями раздела 7 стан-
дарта ИСО 9001:2000, посвященными технологии выполнения
процесса (закупки, проектирование и т.д.);
104
в) относятся к требованиям п. 4.1 в части взаимоотношений
с субподрядчиками.
На рисунке 2.4 изображены основные разделы и пункты тре-
бований стандарта ИСО 9001:2000, которые регламентируют
построение системы управления процессом. Нумерация блоков
схемы и их названия соответствуют нумерации разделов стан-
дарта МС ИСО 9001:2000 так же, как и на рисунке 2.3, но на
рисунке 2.4 они даны более подробно и детально.
Далее дается краткое описание разделов стандарта, изобра-
женных на рисунке 2.4. Полностью требования разделов мож-
но прочитать в тексте стандарта МС ИСО 9001:2000.
Раздел 5. Ответственность руководства
В соответствии с требованиями пунктов и разделов стан-
дарта ИСО 9001:2000, организация (вышестоящий руководи-
тель) должна:
а) планировать и устанавливать цели в области качества
(п. 5.4);
б) устанавливать ответственность, полномочия и взаимосвязи
(п. 5.5);
в) вести регулярный анализ результатов процессов и прини-
мать управленческие решения (п. 5.6), в том числе:
• организовать получение входных данных для анализа (п. 5.6.2);
• принятые решения оформлять как результаты анализа (п. 5.6.3).
Раздел 6. Управление ресурсами
Способы распределения ответственности за то, что в процессе
присутствует необходимый ресурс, в необходимое время и дос-
таточном количестве, подробно будут рассмотрены в разделе 2.2.3.
Дополнительно следует отметить, что при планировании выпуска
продукции (п. 7.1) владелец процесса фактически распределя-
ет имеющиеся у него ресурсы для достижения максимальной
результативности процесса1. В стандарте МС ИСО 9001:2000
установлены требования по управлению:
а) человеческими ресурсами (п. 6.2);
б) инфраструктурой (п. 6.3);
в) производственной средой (п. 6.4)1 2.
1 Одним из недостатков стандарта МС ИСО 9001:2000 авторы счита-
ют требования результативности процессов, а не эффективности. То
есть снижение роли экономической составляющей в оценке деятель-
ности процесса.
2 Стандарт МС ИСО 9004:2000 добавляет к этому списку еще четыре
вида ресурсов: 1) информация, 2) поставщики и партнеры, 3) при-
родные ресурсы, 4) финансовые ресурсы.
105
5,6.3. Выходные
данные анализа
5.4. Планирование
5.5. Полномочия и взаимодействие
5.6. Анализ руководства
ВЫШЕСТОЯЩИЙ РУКОВОДИТЕЛЬ
5,6.2. Входные
данные для анализа
8.4. Анализ данных:
8.2.2. Внутренние аудиты
ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА
Вход 1
8.4, d) Данные
от поставщиков
7. Выпуск продукции
(технология процесса)
8,5.2. Корректирующие
8.5.3., Предупреждающие
действия
7.1 П анирование
выпуска Продукции
6.2. Людские ресурсы
6.3, Инфрас руктура
6.4. Среда '
I 8.2.3. Мониторинг
процесса
8.2.< Мониторинг
продукта
8.2.1. Удовлетворенность
потребителя
Контроль продуктов
процесса
Рис. 2.4. Наложение требований разделов стандарта МС ИСО
9001:2000 на схему управления процессом
Вход 2
Выход 2
8.3. Управление
несоответствующим продуктом
Раздел 7. Выпуск продукции
Этот раздел построен по цепочке процессов создания про-
дукта (требования потребителя, проектирование, закупка, вы-
пуск продукции и т.д.), поэтому комментировать его нет необ-
ходимости. Все управленческие виды деятельности применяются
к этим процессам (жизненного цикла продукции — как они
называются в стандарте), в той же мере, как и ко всем осталь-
ным процессам организации.
Замечание 2.1: Часто в производственную деятельность не-
обходимо включить выполнение требований, документированной
процедуры «Управление несоответствующей продукцией» (п. 8.3).
Раздел 8. Измерения, анализ и улучшения
Этот раздел посвящен организации системы оперативного
управления процессом, направленной на непрерывное улучшение
его показателей.
Владелец процесса в ходе управления должен:
а) разработать и внедрить систему получения информации
об удовлетворенности потребителя (п. 8.2.1);
б) получать информацию о результатах внутренних прове-
рок (п. 8.2.2);
106
в) вести мониторинг и измерение процесса (п. 8.2.3);
г) вести мониторинг и измерение продукции (п. 8.2.4);
д) получать информацию от поставщиков процесса (п. 8.4 d));
е) вести анализ хода процесса (п. 8.4 a), b), с), d));
ж) принимать управленческие решения для непрерывного
повышения результативности СМК (п. 8.5.1);
з) разрабатывать корректирующие действия по зафиксиро-
ванным отклонениям (п. 8.5.2);
и) разрабатывать предупреждающие действия по потенциаль-
ным отклонениям (п. 8.5.3).
Дополнительное требование из раздела 5: предоставлять вы-
шестоящему руководителю входные данные для анализа хода
процессов (п. 5.6.2).
Передавая информацию вышестоящему руководителю в соот-
ветствии с требованиями п. 5.6.2, владелец процесса замыкает цикл
обратной связи по управлению с вышестоящим руководителем.
Нетрудно заметить, что требования к деятельности по управлению
процессами организации в стандарте МС ИСО 9001:2000 постро-
ены на основе цикла доктора Деминга P-D-C-A.
Заключение
Приведенные на рисунках 2.3 и 2.4 схемы построения про-
цессов, конечно же, не охватывают всех требований стандарта
ИСО 9001:2000, но позволяют взглянуть на процесс как на слож-
ную систему взаимосвязей технологии процесса и системы уп-
равления процессом и организацией в целом. Такая система
взаимосвязей характеризуется большим количеством обратных
связей между уровнями управления и достаточно тяжело под-
дается детальному описанию.
Приведенные схемы дают один из вариантов структурного
описания Процесса и могут быть использованы для построения
системы менеджмента качества, основанной на процессах.
2.1.3. Распределение функций между процессами
Виды деятельности, которые составляют процесс, делятся на
две основные части:
• технология выполнения процесса или преобразования вхо-
дов в выходы (способ выполнения деятельности — обычно
хорошо регламентированная часть процесса);
• система менеджмента процесса (способ управления деятель-
ностью — обычно наименее регламентированный вид дея-
тельности).
107
Функции, работы и операции, составляющие содержание
технологии процесса, как правило, регламентированы в инст-
рукциях, методиках и стандартах. Функции системы менеджмента
процесса обычно регламентированы очень слабо. В зарубежных
источниках отмечается, что в российских компаниях нечетко
определена ответственность менеджеров, «...у каждого руково-
дителя есть свое мнение по поводу того, кто отвечает за дости-
жение тех или иных результатов, кто именно и каким образом
должен анализировать эффективность системы управления» [5].
Считается, что «каждая кухарка может управлять...». Руководи-
тели очень часто продолжают худшие советские традиции уп-
равления, в которых чрезмерно громоздкая формальная систе-
ма регламентирования деятельности исполнителей сочетается с
полным отсутствием регламентированной системы менеджмента.
Очень часто систему менеджмента заменяет не менее громозд-
кая система многоступенчатого согласования принятия реше-
ний. В советское время такая система строилась для перекла-
дывания ответственности на вышестоящее руководство или для
создания коллективной безответственности, так как ответствен-
ность за принятые решения наступала гораздо быстрее и боль-
нее, чем за бездействие.
Поэтому содержание этой главы посвящено проблеме пред-
ставления процесса как единого живого организма, объединя-
ющего в себе технологические и управленческие виды деятель-
ности. Следующий термин, который необходимо определить при
рассмотрении процессного управления, — функция.
Воспользуемся аналогией представления процесса как жи-
вого организма. Каждый живой организм состоит из некоторо-
го набора органов, выполняющих определенные функции. В ходе
эволюционного развития организмы приобрели многочислен-
ные различия, но вместе с тем в каждом живом организме можно
выделить общие функции:
• функции дыхания;
• функции питания;
• функции движения;
• функции размножения и т.д.
Совершенно аналогично в различных процессах различных
организаций можно выделить общие функции, которые могут
выполнять совершенно различные структурные единицы орга-
низаций.
Например: в торговых и производственных организациях
существует процедура определения потребности закупок. Про-
108
цедура состоит из сравнения имеющихся запасов материалов с
планами продаж или производства и расчета объемов (бюдже-
та) закупок. В зависимости от принятой в организации схемы
работы эта процедура состоит из функций, выполняемых в раз-
личных структурных подразделениях.
Вариант 1 (рис. 2.5). Отдел снабжения сам рассчитывает
потребности в финансах для закупки материалов, используя
информацию о планах производства (продаж), нормы расходо-
вания материала и складские остатки. При этом на схеме не
показаны другие потоки. Например: расчет плана производства
производится на основании планов реализации и результатов
маркетинговых исследований. На рисунке 2.5 и рисунке 2.6 ак-
цент сделан на том, что в зависимости от принятой схемы ра-
боты организации и разделения функций и полномочий за вы-
полнение однотипных функций могут нести ответственность
руководители различных подразделений.
Рис. 2.5. Функцию определения плана закупок и потребности
в финансах выполняет отдел снабжения
Вариант 2 (рис. 2.6). Производство выполняет функцию рас-
чета планов производства и закупок, исходя из норм расхода,
складских остатков и планов производства (продаж). Отдел снаб-
жения выполняет функцию расчета бюджета закупок, на осно-
вании плана закупок.
Определение 9. Функция — направление деятельности эле-
мента организационной структуры, представляющее собой со-
вокупность однородных операций, выполняемых на постоянной
основе.
109
Термин «функция» является вложенным в термин «процесс»
и используется для обозначения группы однородных операций,
для которых нецелесообразно строить систему управления про-
цессом, включающую определение владельца процесса, показа-
тели процесса, систему планирования, мониторинга и управления
процессом.
Рис. 2.6. Другое распределение функций при проведении закупок
в организации
За выполнение отдельных функций, составляющих проце-
дуру определения потребности закупок, несут ответственность
руководители четырех подразделений: производства, бюро ма-
териального нормирования, склада и отдела снабжения. Выде-
лять эту процедуру как самостоятельный процесс нецелесооб-
разно по следующим причинам:
• любой из руководителей, назначенный владельцем процес-
са, не будет иметь в своем распоряжении всех необходимых
ресурсов для выполнения процесса в целом;
• управление любым процессом можно построить на основе
системы показателей о составных частях процесса. Получе-
ние информации из четырех подразделений о ходе движе-
ния информации для определения потребности закупок и
управление процессом на основе этой информации может
организовать только вышестоящий руководитель, которому
подчинены все четыре подразделения;
• управление любым процессом заключается в распределении
ресурсов, в том числе и сотрудников. При попытке руково-
дить сотрудниками четырех подразделений, которые админи-
110
стративно не подчинены владельцу процесса, неминуемо будет
возникать конфликт интересов и борьба за ресурсы между
администраторами подразделений и владельцем процесса1.
Отсюда следует вывод: данную процедуру можно разделить
на отдельные функции и включить их в состав процессов, ко-
торыми управляют руководители подразделений.
В большинстве российских организаций, особенно быстро
растущих, наблюдается отсутствие сформированной организа-
ционной структуры с распределением ресурсов и полномочий.
Между подразделениями существуют зоны безответственности,
барьеры и пересечения полномочий (рис. 2.7).
Рис. 2.7. Проблемы между структурными подразделениями
организации
Зона безответственности — характеризуется тем, что перио-
дически между руководителями подразделений 1 и 2 возникает
спор о том, кто должен выполнять данную функцию 0 (рис. 2.7).
Каждый из руководителей считает, что эта функция не входит
1 Как из любого правила, из этого правила могут быть исключения.
Такое управление возможно при использовании матричного или
проектного управления организацией, когда полномочия и ресур-
сы владельцев процессов (руководителей проектов) и администра-
торов четко определены и распределены.
111
в зону его компетенции. Возникновение разрыва в сети процес-
сов и появление проблемного места практически неминуемо.
Данная проблема устраняется точным распределением зоны от-
ветственности и компетенции каждого из руководителей. Как
правило, если они не смогли договориться о взаимодействиях
ранее, то для решения такой проблемы приходится привлекать
властные полномочия вышестоящего руководителя. Он должен
принять решение о распределении полномочий и организовать
внесение изменений в регламентирующие документы обоих
подразделений.
Барьер — характеризуется тем, что взаимодействие согласо-
вано по функциям, месту, полномочиям, но не согласовано по
форме, содержанию, срокам передачи продукта. В результате к
согласованию опять должен подключаться вышестоящий руко-
водитель, если подчиненные не смогли договориться о прием-
лемом компромиссе.
Пересечение полномочий (дублирование функций) — ситуа-
ция очень часто встречается в финансовых организациях и под-
разделениях. Как правило, эта проблема заключается в том, что
документ регистрируется и проверяется в нескольких подразде-
лениях или инстанциях, повторяющих или проверяющих работу
друг друга. Этот тип проблем является наименее опасным для
организации. Устранив дублирование, можно сэкономить на
времени выполнения работ и затраченных ресурсах. Такое усо-
вершенствование процессов необходимо проводить только после
тщательного анализа рисков и целесообразности отмены дубли-
рующих функций.
2.1.4. Проблемы выделения сквозных процессов
Сторонники сквозных процессов очень часто говорят о не-
обходимости создания так называемой процессной модели орга-
низации. Эта модель должна включать полное описание деятель-
ности организации при помощи сквозных процессов. Такое
описание, как правило, требует мощного программного продукта,
например системы ARIS Toolset.
Рассмотрим пример, показывающий трудоемкость создания
процессной модели организации. Директор некоторого холдинга
численностью 2000 человек создал рабочую группу из трех че-
ловек и поручил им за год создать комплексную процессную мо-
дель компании. Считаем, что информация о деятельности при-
мерно половины сотрудников попадет в процессную модель. Это
112
1000 человек. В среднем каждый сотрудник выполняет около
семи функций. Общее число функций, подлежащих описанию
в модели, составит 7000. Опыт показывает, что квалифициро-
ванный аналитик может описать не более семи функций в день
в виде модели. Тогда трудоемкость описания составит 1000 ра-
бочих дней. Если работу выполняют трое, то общее время вы-
полнения проекта в рабочих днях составит 333. Если учесть, что
это рабочие дни, то общая календарная длительность проекта
составит 467 календарных дней. Это первая проблема. Конеч-
но, многие сторонники сквозных процессов могут сказать, что
описанию подлежит не вся деятельность, а только определен-
ные бизнес-роли и типовые документы. Но реальным руково-
дителям нужны реальные регламентирующие документы по про-
цессам, а не абстрактная модель взаимодействия бизнес-ролей.
Часто бывает, что создание и доведение до практики такой про-
цессной модели становится слишком сложным, длительным и
дорогостоящим делом.
Может быть нужно выделить в организации ключевые про-
цессы и именно их описывать в рамках процессной модели?
Очень хорошо. Кто и на каком основании может решить, ка-
кие процессы будут ключевыми, а какие нет? Далее. Приходим
в подразделение и смотрим, в каких сквозных процессах оно
участвует. Сталкиваемся с ситуацией, когда Иванов участвует
в процессе, а Петров нет, хотя сидят они за соседними стола-
ми. Следует уволить Петрова или продолжить создание комп-
лексной процессной модели организации, пока не станет ясно,
в каком процессе участвует Петров? Таким образом, работа с
ключевыми сквозными процессами очень быстро приведет к
необходимости анализа всей остальной деятельности и руково-
дители, использующие сквозные процессы, будут вынуждены
создавать процессную модель предприятия в целом.
Обычно модель сквозного процесса строят, начиная с ана-
лиза продукта такого процесса. Создание модели процесса в виде
цепочки работ, начинающейся от конечного продукта, приво-
дит к созданию дерева с огромным количеством ветвей (рис. 2.8).
Для создания конечного продукта на разных этапах производ-
ства используется разное количество входящих материалов,
полуфабрикатов и промежуточных продуктов. Выделение в этом
дереве основных ветвей возможно, но оно всегда будет прове-
дено субъективно. На каждом этапе придется принимать реше-
ние, какие промежуточные результаты считать для данного сквоз-
ного процесса основными, а какие вспомогательными. Тем не
ИЗ
менее сквозной процесс будет ветвиться при рассмотрении его
от конца (т.е. результата) к началу.
Рис. 2.8. Дерево создания конечного продукта в сквозном процессе
(жирным выделен путь сквозного процесса)
Еще одна проблема работы со сквозными процессами свя-
зана с тем, что объем полученной информации не поддается
анализу в какие-либо разумные сроки. Кто в организации спо-
собен проанализировать процессную модель, включающую 5—
10 тысяч объектов (функций, документов, исполнителей)? Кто
способен обосновать меры по улучшению процессов на основе
этой модели? «Мы! — говорят консультанты, — мы специалис-
ты по процессам и (вне зависимости от специфики вашего биз-
неса) сделаем ваши процессы правильными и эффективными»,
и обосновывают создание комплексной процессной модели не-
обходимостью ПОНИМАНИЯ того, как работает организация,
документированием знаний и т.п. Но кому требуется данное
понимание? Генеральному директору? Было бы интересно уви-
деть такого руководителя в своем кабинете, заваленном тома-
ми описаний процессов, активно и плодотворно анализирую-
щего процессную модель. Может быть, понимание требуется
линейным руководителям? Но раз им удается управлять свои-
ми процессами, обеспечивая заданный результат, то это значит,
что они в достаточной степени владеют информацией о своих
процессах. Кто кроме них самих может сказать, что именно и в
114
каком объеме следует описывать в их подразделениях для улуч-
шения понимания процессов? Да и вообще, действительно ли
руководителям нужно такое комплексное процессное описание?
Часто обосновывают необходимость создания процессной
модели подготовкой к автоматизации управления компанией. Но
на практике мы чаще всего видим, что внедрение сложной си-
стемы автоматизации (MRP, ERP) в первую очередь оборачива-
ется внедрением учетной системы. Но детальный, достоверный
и оперативный учет еще не гарантирует изменений и, что глав-
ное, улучшений СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ. То, что сейчас
принято называть автоматизацией управления, является лишь
средством повышения производительности работ по учету и
отчетности. Такая автоматизация почти не влияет на принци-
пы организации управления компанией.
Выделяя и регламентируя сквозной процесс в окружающем
его управленческом хаосе, мы тут же сталкиваемся с необходи-
мостью структурировать всю остальную деятельность, не попав-
шую в рамки сквозного процесса. Почему? Дело в том, что эф-
фективно управлять сквозным процессом можно только исполь-
зуя конкретные ресурсы: людей, оборудование, инфраструктуру
и т.д. Для того, чтобы все эти ресурсы оказались в руках вла-
дельца сквозного процесса, должны быть созданы четкие пра-
вила, механизмы выделения ресурсов руководителями функци-
ональных подразделений. Руководитель функционального под-
разделения в этом случае играет роль владельца ресурсов, а одной
из его важнейших задач является управление внутренними про-
цессами подразделения по обеспечению сквозного процесса
ресурсами. Фактически это означает использование элементов
матричного управления.
Представим себе, что удалось формально зарегламентировать
и документально зафиксировать порядок выделения ресурсов
владельцу сквозного процесса. Далее по ходу деятельности воз-
никают исключительно сложные проблемы контроля выделения
этих ресурсов руководителями подразделений и оценки их ре-
ального использования в сквозном процессе. Необходима орга-
низация работ по планированию распределения ресурсов и учету
их фактического использования. В условиях, когда деятельность
не документирована, когда исполнители не имеют четко про-
писанных инструкций, организовать подобную работу очень
сложно. Как уже упоминалось в главе 1, внедрение матричного
управления в организации является достаточно сложным и дли-
тельным проектом.
115
Мы не будем в данном разделе подробно разбирать проблемы,
связанные с внедрением механизмов матричного управления,
а ограничимся их кратким перечислением:
• проблема распределения ресурсов;
• проблема планирования и учета расхода ресурсов;
• проблема оценки эффективности и результативности сквоз-
ного процесса;
• проблема мотивации сотрудников, участвующих в различных
сквозных процессах и выполняющих работу в своем функ-
циональном подразделении.
Если сквозные процессы выделяются в организации не про-
сто для формальных целей, то необходимо заранее разрабо-
тать механизмы, позволяющие устранить указанные выше про-
блемы.
В таблице 2.1 приводится сравнение двух подходов к управ-
лению процессами:
• подход 1 — сочетание процессного подхода с существующей
функционально-иерархической структурой;
• подход 2 — выделение в организации сквозных процессов,
не привязанных к границам подразделений.
Значит ли все вышесказанное, что выделение в организации
«сквозных процессов» вредно для организации? Ответ: конеч-
но, нет! Работа в рамках сквозных процессов означает переход
на матричную систему организации управления. В этом случае
ответственные за сквозные работы и проекты (обратите внимание
на новое слово «проект») работают с руководителями и испол-
нителями нескольких структурных подразделений, выполняю-
щих сквозную работу или проект. Такая ситуация возможна,
более того, она реализована в ряде компаний мира, но для ее
реализации необходимы:
• тщательно посчитанные, распределенные и взаимосогласо-
ванные ресурсы исполнителей проекта;
• тщательно проработанные инструкции и порядки взаимодей-
ствия исполнителей между собой;
• тщательно распределенные и согласованные управленческие
полномочия и ответственность администраторов подразде-
лений и руководителей сквозных процессов (проектов);
• однозначно определенные входы и выходы по всей цепочке
исполнителей;
• хорошо организованная система обратной связи для быст-
рой коррекции отклонений от хода выполнения сквозного
процесса.
116
Сравнение двух подходов
Таблица 2.1
Составные части про- цесса Подход 1. Процессы, сегмен- тированные с учетом органи- зационной структуры Подход 2. Сквозные про- цессы
1. Процесс как объект управления Замкнутый цикл управления процессом как объектом вклю- чает владельца и обратную связь. Эффективность процесса и управления оцениваются вме- сте по результату процесса Цикл управления разомкнут. Эффективность управления оценить очень сложно или невозможно
2. Назначе- ние вла- дельца про- цесса Упрощенная координация работ в пределах каждого подразде- ления в соответствии с уста- новленными приоритетами Пересечение интересов владельцев сквозных про- цессов в рамках одного подразделения. Проблемы с согласованием интересов и полномочий владельцев сквозных процессов и руко- водителей подразделений
3. Входы и ресурсы Спецификацию и объем уста- навливает владелец процес- са — потребителя данного вхо- да или ресурса Проблемы с определением спецификаций и объемов для входов и ресурсов по всей цепочке выполнения сквозного процесса. Высока вероятность перерасхода ресурсов
4. Выполне- ние процес- са Инструкции создает тот, кто по ним работает. Нет пропущенных и задублированных работ Несоответствие в описаниях работ. Пропущенные рабо- ты и виды деятельности
5. Сбор, обработка и анализ ин- формации Система отчетности структури- рована и интегрирована в сис- тему управления Количество систем отчетно- сти равно количеству «сквозных процессов». Большие потери времени и ресурсов из-за дублирова- ния отчетности
6. Управле- ние процес- сом Однозначное распределение ответственности за работы в процессе (например, при помо- щи матрицы ответственности). Возможность переноса работ и ответственности в инструкции и положения Различные принципы управления «сквозными процессами», примененные к одним исполнителям ос- ложняют их работу и приво- дят к проблемам при рас- пределении загрузки и от- ветственности
Можно ли выполнить эти требования в организациях, только
что вышедших из состояния «тусовочной фирмы» или имеющих
тяжкий груз бюрократического прошлого? Да, можно. Для этого
необходимо провести регламентацию деятельности подразделе-
117
ний на основе принципов, изложенных в данной статье и прин-
ципов разумной бюрократии Вебера [4].
Авторы рассматривают предлагаемую концепцию реализа-
ции процессного подхода как ступеньку на пути к матричному
управлению сквозными процессами и проектами. Предлагаемая
концепция не противоречит идеям сквозного, матричного уп-
равления, а предостерегает от чрезмерного забегания вперед и
попыток перепрыгнуть через этапы естественного развития.
Краткий сравнительный анализ подходов к выделению сквоз-
ных процессов и процессов подразделений показывает, что при
внедрении процессного подхода к управлению в организации
целесообразно:
Фаза 1.
а) построить сеть процессов, выделяя процессы в рамках фун-
кциональных подразделений, назначить владельцев процессов;
Ь) описать процессы подразделений и выполнить их регла-
ментацию (четко определяются границы процессов, необходи-
мые для выполнения процессов ресурсы, налаживается взаимо-
действие между подразделениями по принципу «клиент-постав-
щик»);
с) разработать систему показателей оценки процессов, про-
дуктов процессов и удовлетворенности клиентов;
d) запустить систему управления процессами организации,
основанную на выполнении цикла P-D-C-A на всех уровнях
управления.
Фаза 2.
е) ЕСЛИ ЭТО ЦЕЛЕСООБРАЗНО, выделить сквозные про-
цессы и назначить владельцев сквозных процессов;
f) описать и регламентировать сквозные процессы (исполь-
зуются уже существующие к этому моменту регламенты процес-
сов подразделений с четко описанными ресурсами), разработать
механизмы выделения ресурсов владельцам сквозных процес-
сов и механизмы управления сквозным процессом;
g) разработать систему контроля использования ресурсов
сквозными процессами;
h) разработать систему показателей оценки сквозных процес-
сов, продуктов процессов и удовлетворенности клиентов;
i) запустить цикл P-D-C-A для сквозных процессов.
Таким образом, предприятиям, внедряющим процессный
подход, предлагается сделать акцент на описании и регламен-
тации процессов структурных подразделений.
118
После упорядочивания деятельности и успешного запуска
механизмов процессного управления (цикл P-D-C-A) гораздо
проще и эффективнее можно будет решить задачу выделения и
управления сквозными процессами, если они вообще потребу-
ются.
У организации появятся реальные возможности перехода к
матричному управлению, если это будет необходимо для повы-
шения эффективности бизнеса.
2.1.5. Сегментирование деятельности на примере процесса
бюджетирования
Рассмотрим процесс бюджетирования среднего по масшта-
бам российского предприятия. На его примере попытаемся при-
менить принципы процессного подхода к управлению, предло-
женные в главе 1.
На рисунке 2.9 приводится упрощенная схема процесса бюд-
жетирования.
Отсутствует регламентация работ по бюджетированию внутри подразделений
Рис. 2.9. Упрощенная схема процесса
бюджетирования
119
Начнем рассмотрение очередного цикла бюджетирования1
с момента, когда подразделения предоставляют в финансовый
отдел плановую информацию по форме и в сроки, установ-
ленные в компании. Для формирования этой плановой инфор-
мации в каждом подразделении выполняется определенная де-
ятельность, управляемая начальником соответствующего под-
разделения (см. рис. 2.9). Финансовый отдел собирает
исходную информацию, проверяет ее на соответствие установ-
ленным требованиям1 2, агрегирует и анализирует информацию
и т.д. Итогом работы финансового отдела является проект
бюджета, предоставляемый на утверждение руководителю
компании. Таким образом, в работе по формированию про-
екта бюджета участвуют практически все подразделения ком-
пании.
Какой документ регламентирует описанную выше деятель-
ность по бюджетированию? Как правило, его называют поря-
док, регламент или стандарт бюджетирования компании. По
содержанию этот документ включает чаще всего перечень (или
таблицу) последовательно выполняемых работ по сбору и обра-
ботке плановой информации, например: «... до 27-го числа те-
кущего месяца собрать информацию по планируемым затратам
подразделения такого-то, занести в форму № XXX и предоста-
вить в финансовый отдел...» (Примерно так же описывается
работы по предоставлению отчетной информации по исполне-
нию бюджета.) Документ утверждается директором компании и
имеет, как правило, статус корпоративного стандарта, обязатель-
ного для выполнения во всех подразделениях.
Кто должен составлять порядок (регламент) бюджетирова-
ния? Ответ вполне очевиден: регламент составляет профессио-
нал своего дела, руководитель, способный квалифицированно
разработать методику бюджетирования для конкретной компа-
нии, подготовить формы документов и т.п. В нашем примере
таким сотрудником компании является начальник финансово-
го отдела. Он разрабатывает регламент (порядок или стандарт)
бюджетирования, по согласованию устанавливает нормативы по
1 Не рассматривается часть работ по бюджетированию, связанных с
контролем исполнения бюджета.
2 Возможны итерационные согласования между финансовым отделом
и подразделениями, связанные с предоставлением неточной или не-
полной информации, отклонениями от установленных форм и т.п.
120
статьям затрат1, утверждает у руководителя компании и дово-
дит до сведения руководителей подразделений, организует обу-
чение, контролирует исполнения регламента и т.д.
В процессе деятельности по бюджетированию возникают про-
блемы: подразделения заполняют формы некорректно, срывают
сроки предоставления документов, превышают установленные
нормативы по статьям затрат и пр. Опыт показывает, что подраз-
деления допускают практически все виды нарушений, которые
можно себе представить при разработке системы бюджетирования.
Как в такой ситуации ведет себя типичный начальник финансо-
вого отдела? Он вписывает себе в должностную инструкцию сле-
дующие фразы, которые мы рассмотрим на примере должностной
инструкции начальника финансового отдела одного из реальных
российских промышленных предприятий (в разделе «Функции»):
1. «...организация и совершенствование внутрифирменного
планирования (бюджетирования) доходов и расходов предпри-
ятия», в том числе:
1.1. «...организует подготовку проекта (проектов) бюджета
доходов и расходов (БДР) с письменным обоснованием статей
БДР»;
1.2. «...организует подготовку отчета об исполнении БДР,
анализа возникших отклонений»;
2. «...организация и совершенствование оперативного (управ-
ленческого) учета прямых затрат на производство», в том числе:
2.1. «...разрабатывает и совершенствует формы отчетности
для внутрицехового и межцехового учета затрат на партию, из-
делие, по потребителю (клиенту)»;
3. «...методологическая работа», в том числе:
3.1. «...организует разработку и совершенствование форм от-
четности по планированию и исполнению смет затрат, обосно-
ванию статей смет для подразделений предприятия».
Кроме того, в разделе «Права» приводятся следующие фор-
мулировки:
а) «Начальник финансового отдела имеет право:»
а. «...требовать соблюдения сроков и методик составления
бюджетов затрат от подразделений основного и вспомогатель-
1 Задача данного раздела — не подробно описывать механизм бюд-
жетирования, а на примере деятельности по бюджетированию рас-
смотреть практически важные аспекты внедрения методик процесс-
ного управления, поэтому не рекомендуется брать данный текст в
качестве образца для методики бюджетирования.
121
ного производства, подразделений общезаводского значения
(служб)»;
Ь. «...требовать соблюдения сроков представления подразделе-
ниями предприятия информации в части, касающейся работы
отдела»}
с. «...привлекать к участию в разработке проекта Бюджета
доходов и расходов предприятия и выполнению заданий руко-
водства работников других подразделений».
Итак, начальник финансового отдела включил в свою инст-
рукцию ряд положений, анализ которых говорит о многом. Во-
первых, он отвечает за методическую работу по бюджетирова-
нию (определяет порядок работ, формы для сбора информации,
средства учета и т.п.). Во-вторых, он организует работу по фор-
мированию бюджета в рамках своего подразделения. В-треть-
их, он обязан анализировать и улучшать существующую систе-
му бюджетирования. Но какие права имеет начальник финан-
сового отдела? «Имеет право требовать соблюдения методик
бюджетирования..., требовать соблюдения сроков предоставле-
ния..., привлекать к участию работников других подразделе-
ний...». Как на практике он реализует свои права? Ему прихо-
дится взаимодействовать с руководителями и сотрудниками из
различных подразделений, которые ему НЕ ПОДЧИНЯЮТСЯ.
Фактически его «право требовать» выражается в проведении
планерок у директора компании с разбором фактов невыполне-
ния порядка бюджетирования руководителями и сотрудниками
подразделений компании1. Начальник финансового отдела пишет
докладные записки, указывая в них факты срыва сроков пре-
доставления документов, отклонений от стандарта и т.п. Таким
образом, его «право требовать» выливается в конфликт, кото-
рым вынужден постоянно заниматься директор компании.
То, что может вызвать улыбку в предыдущем абзаце «... имеет
право требовать ...», может привести к очень плачевным послед-
ствиям в другом месте организации.
Пример 2.1. По своей сути методика бюджетирования ничем
не отличается от технологических или противопожарных инст-
рукций. Все эти документы описывают, как надо выполнять рег-
1 Бывают случаи, когда начальник финансовой службы имеет в сво-
ем распоряжении сотрудников подразделений, которые полностью
подчиняются ему функционально (экономисты). В то же время эти
сотрудники административно подчиняются руководителям соответ-
ствующих подразделений.
122
ламентированные ими виды работ. Можете ли вы представить
себе ситуацию, когда главный технолог предприятия или ответ-
ственный за противопожарное состояние запишут себе в инст-
рукции, что они имеют право требовать выполнения технологии
или противопожарной безопасности. Такое предприятие будет
выпускать брак и разорится, если раньше не сгорит. Выполнение
инструкций является обязательным условием существования си-
стемы управления, так же как и существование государства обус-
ловлено наличием в нем законов и их выполнением.
Начальник финансового отдела отвечает за получение опре-
деленного результата (проект бюджета), при этом не имеет всех
необходимых ресурсов, так как они находятся в распоряжении
руководителей других подразделений. Ситуация усугубляется тем,
что деятельность по бюджетированию в подразделениях плохо
документирована либо вообще не документирована, что позво-
ляет руководителям подразделений всячески оправдываться перед
руководством компании: «а у меня это не прописано в Поло-
жении о подразделении», «...а у меня нет людей на эту работу»,
«...а у меня и так работы выше крыши, пускай собирают инфор-
мацию сами» и т.п.
Анализ данной ситуации приводит к выводу о наличии в
компании некоторых элементов матричного/проектного управ-
ления. Можно сказать, что эти элементы матричного управления
реализуются в «зачаточном», неразвитом виде. Дело в том, что
четкого распределения ресурсов (персонал, инфраструктура
и т.д.) между основной деятельностью структурных подразде-
лений и деятельностью по бюджетированию не производится.
Отсутствуют документы, регламентирующие порядок распре-
деления таких ресурсов. Включение в должностные инструк-
ции начальника финансового отдела фразы «имеет право тре-
бовать...» никак не регламентирует порядок выделения ему
ресурсов и управления ими в рамках процесса бюджетирова-
ния.
Многие специалисты относят процесс бюджетирования к
категории сквозных процессов, пронизывающих всю организа-
цию, и предлагают подробно описать, как последовательно вы-
полняются работы по бюджетированию в подразделениях (в виде
графической схемы, таблиц, текстового описания). Допустим,
мы создадим такое описание и оформим его в виде подробного
документа. Изменится что-либо в деятельности компании?
Маловероятно. Почему? Подробным описанием сквозного про-
цесса мы не устраняем причины проблем, возникающих при
123
выполнении бюджетирования. Тогда нужно ли вообще сквоз-
ное описания такой деятельности? Конечно, да, но в целесооб-
разной степени подробности и при наличии других важнейших
регламентирующих документов.
Проведем сегментирование деятельности по бюджетирова-
нию с точки зрения процессного подхода. На рисунке 2.10 по-
казана ситуация применения технологии процессного подхода
к решению задачи бюджетирования.
Бизнес-процессы,
выполняемые
финансовым '
отделом
\ Отчетная информация по
исполнению бюджета
Бизнес-процесс
бюджетирования
\ Бюджетная информация от
подразделений
Регламенты бизнес-
процессов
подразделения
Бизнес-процессы, выполняемые подразделением
Рис. 2.10. Процессный подход при бюджетировании
Прежде всего определим границы процесса бюджетирова-
ния. Будем считать, что входами процесса будут документы, по-
лучаемые из подразделений, а основным выходом — проект
бюджета компании. Таким образом процесс локализован внутри
финансового отдела. Далее, начальник финансового отдела
является владельцем процесса бюджетирования и имеет в своем
распоряжении ресурсы: персонал, инфраструктуру, оборудова-
ние и пр. Поставщиками процесса бюджетирования являются
процессы других подразделений — они поставляют плановую
1 Для упрощения рисунка обратная связь от финансового отдела к
подразделениям не показана.
124
информацию в установленной форме в установленные сроки.
Деятельность процесса бюджетирования в финансовом отде-
ле регламентируется документом «Регламент процесса бюдже-
тирования в финансовом отделе». Деятельность по сбору и пре-
доставлению информации в подразделениях должна описывать-
ся соответствующими регламентами процессов подразделений
(см. рис. 2.10). Обратим внимание, что эти регламенты опи-
сывают не только и не столько деятельность по сбору плано-
вой информации, сколько основные процессы подразделений,
в ходе выполнения которых появляется плановая информация,
т.е. плановая информация является только одним из выходов.
Владельцы процессов в подразделениях (руководители подраз-
делений) утверждают свои регламенты процессов и обязаны
обеспечивать их выполнение. В регламентах выполнения про-
цессов в подразделениях должны быть указаны конкретные сро-
ки предоставления плановой информации в финансовый от-
дел, указаны согласованные формы документов и требования
к их заполнению. Кроме того, на входах и выходах процессов
фиксируются такие показатели, как: время передачи документа,
возможные отклонения по форме и содержанию. (Места сбо-
ра первичной информации будем называть контрольными точ-
ками.) Информация, собираемая с контрольных точек, исполь-
зуется руководителями для целей анализа и улучшения своих
процессов. Для подразделений финансовая служба является
внутренним клиентом, получающим плановую информацию.
Должны быть определены показатели удовлетворенности внут-
ренних клиентов, показатели продукта (плановой информации).
Руководители подразделений должны заниматься постоянным
улучшением этих показателей и отчитываться перед руковод-
ством компании.
При такой организации деятельности начальник финансо-
вого отдела не отвечает за работу по сбору и обработке плано-
вой информации в подразделениях — за это отвечают владель-
цы соответствующих процессов. Как начальник финансового
отдела может убедиться в том, что работа по бюджетированию
в подразделениях построена методически правильно? Путем
создания корпоративного стандарта по методике бюджетирования
(см. рис. 2.11). Такой стандарт должен быть достаточно общим,
содержать общие принципы и правила бюджетирования, кото-
рыми должны руководствоваться руководители всех подразде-
лений компании при организации работы по бюджетированию
в своих подразделениях.
125
низация к серьезным переменам и каким требованиям она дол-
жна отвечать, чтобы перейти к процессному управлению?
Ответ на этот вопрос содержится в стандарте МС ИСО, но
на этот раз 9000:2000. В этом стандарте сформулированы восемь
принципов менеджмента качества. Выполнение организацией
этих принципов будет говорить о том, что организация может
создать у себя систему эффективного процессного управления
и достигнуть успеха. Принципы приведены не в виде цитаты из
стандарта, а в виде развернутого комментария.
Принцип 1. Фокус на потребителя. К сожалению, еще боль-
шое количество российских предприятий работает, не уделяя
должного внимания заказчику и конечному потребителю. Появи-
лись два новых термина — заказчик и конечный потребитель.
Организация-изготовитель продукта (услуги) должна выяснить все
требования конечного потребителя продукта (услуги) и выполнить
их, даже если между организацией и конечным потребителем нет
прямых контактов, и в роли заказчика выступает торговая или
посредническая фирма. На сегодняшний день множество пред-
приятий продают свою продукцию через сеть дилеров или посред-
ников и считают, что забота о продукте заканчивается после по-
лучения за него денег. Отсутствие взгляда вперед, на перспекти-
ву приводит к тому, что временный успех предприятия в узком
сегменте рынка является краткосрочным, если предприятие не
работает над выяснением, что нужно будет конечному потреби-
телю завтра. Завтра заказчик (дилер) найдет другого поставщи-
ка, который лучше удовлетворяет потребности конечного потре-
бителя. Чтобы этого не произошло, необходимо обеспечивать
обратные связи от конечного потребителя.
Принцип 2. Лидерство руководства. Основные причины не-
удач реинжиниринга заключены в том, что руководитель орга-
низации не возглавляет реинжиниринг. В соответствии с прин-
ципами ИСО 9000:2000 руководитель обязан обеспечить единство
команды организации и лично возглавить процессы улучшения.
В самом деле, типичная картина для российских предприятий,
когда руководитель назначает ответственного за внедрение про-
цессного подхода (реинжиниринг бизнес-процессов) и ждет не-
медленных результатов повышения доходности организации. На
самом деле любое описание процессов в любой из известных
нотаций не приводит к улучшению ситуации, так как все управ-
ленческие решения по преобразованиям деятельности может
принимать только человек — менеджер высшего ранга. Описа-
ние процессов дает только дополнительную информацию для
128
принятия правильного управленческого решения. Никакой ком-
пьютер не в состоянии произвести оптимизацию, он способен
только дать информацию о состоянии дел. В сегодняшних усло-
виях многие российские предприятия управляются по старинке
«по понятиям», а не на основе точной информации. Иногда ру-
ководитель возлагает слишком большие надежды на знания при-
глашенных консультантов. Фактическое же состояние дел тако-
во, что ни один посторонний консультант не может улучшить по-
ложение дел в организации, так как он:
• во-первых, не обладает таким количеством информации о
проблемах и возможных способах их решения, как сотруд-
ники организации;
• во-вторых, не может задать всех вопросов для выяснения всех
проблемных моментов;
• в-третьих, не обладает полномочиями для изменения прин-
ципов и стиля руководства (особенно руководителей само-
го верхнего уровня);
• в-четвертых, без участия руководителей всех уровней кон-
сультант может только провести интервью и получить ин-
формацию о деятельности рядовых сотрудников и не полу-
чить информацию о системе менеджмента и ее проблемах.
Если бы деятельность сторонних консультантов всегда при-
водила к успеху, то не было бы проблемных фирм. Достаточно
было бы нанять консультанта, и он, как «палочка-выручалоч-
ка», решил бы все проблемы организации за ее руководителя.
Напротив, если обратиться к опыту успешных фирм, во всей
литературе подчеркивается, что они достигли прогресса путем
ежедневного, неустанного труда при непосредственном участии
руководителя, путем вовлечения всего персонала фирмы в про-
цесс улучшения деятельности. Поэтому следующий обязатель-
ный принцип — вовлечение всего персонала.
Принцип 3. Вовлечение персонала. Основу деятельности лю-
бой организации составляют люди, и вовлечение персонала яв-
ляется ключевым фактором успеха организации.
Опыт внедрения улучшений в различных странах говорит о
том, что преобразования начинаются тогда, когда примерно 20—
25% персонала готовы к переменам и принимают в их разработке
и внедрении непосредственное участие. Такое количество час-
то называют критической массой.
Принцип 4. Процессный подход. Планируемый результат до-
стигается эффективнее, когда деятельностью и соответствую-
щими ресурсами управляют как процессом.
129
Процессный подход к управлению не является панацеей от
всех проблем организации, но при грамотном применении по-
могает построить единую, гибкую и универсальную систему
управления организацией. Процессный подход заставляет руко-
водителя определить источники и систему поступления инфор-
мации о процессе, правила работы и принятия управленческих
решений, ресурсы, которыми управляет руководитель и замы-
кает цепочку обратной связи для достижения наилучших резуль-
татов.
Замечание 2.2: Авторы просят читателей обратить внима-
ние на тот факт, что процессный подход стоит на четвертом
месте среди восьми принципов. В самом деле, строить в органи-
зации процессную систему управления без информации об удов-
летворенности потребителя, безучастия (лидерства)руководства,
без наличия в организации критической массы обученного и гото-
вого к переменам персонала — НЕВОЗМОЖНО. Поэтому преж-
де чем приступать к такому проекту, оцените себя, готовили ваша
организация к переменам, выполняете ли вы предыдущие три прин-
ципа?
Если вы смогли ответить на эти вопросы положительно, то
можно читать дальше — сложность принципов будет расти вместе
с ростом требований к организации. В последовательности прин-
ципов изложены этапы пути, которые необходимо пройти орга-
низации для достижения совершенства.
Принцип 5. Системный подход к менеджменту. Выявление
взаимосвязанных процессов, их понимание и управление ими как
системой повышает результативность и эффективность органи-
зации в достижении ее целей.
В основе деятельности любого руководителя лежит необхо-
димость создания системы управления. Система управления
должна охватывать всю деятельность организации, увязывать
между собой деятельность различных процессов и подразделе-
ний для достижения максимального эффекта. Управление лю-
бой организацией следует рассматривать как создание и управ-
ление системой взаимоотношений, согласованных по форме и
времени. При этом система, как автопилот, должна обеспечи-
вать автоматическое управление организацией в любых меня-
ющихся условиях, кроме, разумеется, форс-мажорных.
Отсутствие такой взаимоувязанное™ и согласованности дей-
ствий между подразделениями и процессами резко снижает уп-
равляемость организации. Проблемы появляются на несогласо-
ванных стыках. Характерная черта, отмечаемая зарубежными
130
экспертами в российской промышленности, — нечеткое, фор-
мальное распределение обязанностей, что приводит к провалам
в организации любой работы. Руководители при этом идут по
совершенно странному пути — вместо того, чтобы наладить вза-
имодействие между подразделениями, стремятся взять эти «про-
блемные» места под свой жесткий контроль. В результате вво-
дятся дополнительные контрольные и дублирующие функции,
руководители вместо того, чтобы организовать работу подчинен-
ных, пытаются руководить решением этих ключевых проблем
сами.
Принцип 6. Постоянное улучшение. Постоянное улучшение
деятельности организации в целом следует рассматривать как ее
неизменную цель.
Система управления должна быть нацелена на повышение
эффективности организации. Это значит, что следует создать
систему анализа результатов деятельности и принятия решений,
которая не только устраняет причины несоответствий, но и ра-
ботает над выявлением и предупреждением потенциальных от-
клонений. Для этого необходимо вести непрерывный монито-
ринг результативности процессов, качества продукции и удов-
летворенности потребителей и повышать их. Качество продукции
составляет только одно требование из трех. К сожалению, по-
нятие «качество» очень сильно дискредитировано в России в
последние десятилетия. Под этим термином основная масса
руководителей понимает только надежностные характеристики
продукции, в лучшем случае — степень дефектности продукции.
Ничего страшного в этом нет. Точно такая же ситуация была
в Японии после Второй мировой войны. «За Японией закре-
пилась вполне заслуженная репутация производителя низко-
сортных потребительских товаров, дешевых, но больше и не
стоящих», — говорит доктор Деминг в [6]. Где сейчас Япония?
Это признанный мировой лидер в области качества.
Более того, в той же книге: «В Америке бытует убеждение —
качество и производство несовместимы: невозможно иметь и то
и другое».
Так что не мы первые побывали в такой ситуации. Выход из
нее уже найден и пройден менеджерами в других странах. Не-
обходимо постоянно улучшать эффективность организации,
качество продукции и удовлетворенность потребителя.
Принцип 7. Принятие решений, основанное на фактах. Эф-
фективные решения основываются на анализе данных и инфор-
мации.
131
Принятие управленческих решений должно основываться
только на достоверной информации.
Обработка информации должна быть построена по принципу
обеспечения достоверности и наглядности. Так, графическое
отображение информации всегда воспринимается легче, чем
таблицы с колонками цифр. Кроме того, применение методов
математической статистики позволяет повысить вероятность
принятия оптимального решения.
Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Организация и ее поставщики взаимозависимы, и взаимовыгод-
ные отношения повышают способность обеих сторон создавать
ценности.
Стабильные долгосрочные отношения с поставщиком ведут
к тому, что поставщик будет в большей степени заботиться о
качестве поставок. Будет относиться к вам, как к стабильному
потребителю, и взаимовыгодное сотрудничество принесет пло-
ды для обеих сторон.
Напротив, если относиться к поставщику как к источнику
дополнительной прибыли и постоянно требовать от него сни-
жения цен или работать на краткосрочных контрактах, такой
бизнес будет для поставщика областью повышенного риска и он,
в свою очередь, будет стараться занимать в отношениях с по-
требителем такую же жесткую позицию и страховать свои рис-
ки повышением цен. В этом случае конкурирующая с вами
фирма, которая смогла договориться со своим поставщиком, рано
или поздно обойдет вас на рынке, в то время как вы будете тра-
,тить свои силы на междоусобную войну с поставщиком. Как
известно, в междоусобных войнах не бывает победителей —
только побежденные.
Залог вашего успеха в сотрудничестве с поставщиками.
Замечание 2.3: До реализации последнего восьмого принципа пока
добрались немногие организации. Этот принцип предполагает на-
личие с поставщиком партнерских отношений, которые в россий-
ском бизнесе пока еще редко, но уже встречаются.
Таковы философские основы построения в организации
системы процессного управления. Если руководитель успешной
организации ответит, что в организации, которую он возглав-
ляет, первые три принципа выполняются, то можно начинать
внедрять процессный подход. В таком случае, руководителю этого
предприятия нужна программа действий по внедрению процесс-
ного подхода.
132
Программа построения в организации сети процессов и уп-
равления ими изложена в п. 4.1 МС ИСО 9001:2000. Рассмот-
рим эту программу действий более подробно.
Организация должна:
1. Выявить процессы — определить объекты управления, из
которых состоит организация, определить: сколько таких объек-
тов должно быть в организации? чем занимаются эти объекты?
какую приносят прибыль для организации? в чем заключается
«полезность» каждого объекта для организации?
2. Определить их последовательность и взаимосвязь — необ-
ходимо определить в какой последовательности выполняются
основные и вспомогательные процессы, как они взаимосвяза-
ны между собой, что производит каждый из процессов, кому и
в каком виде передает.
3. Определить критерии и методы для измерения результа-
тивности процессов — построить систему обеспечения владельца
процесса информацией о ходе процесса. Установить однознач-
ные «правила игры» между владельцами процессов и высшим
руководством организации. Определить, по каким методикам и
какие показатели будут измеряться для того, чтобы можно было
оценить степень эффективности каждого из процессов и управ-
ления ими. Установить критерии оценки для каждого из пока-
зателей.
4. Обеспечить наличие ресурсов и информации — необходи-
мо установить, какие ресурсы и какая информация нужны для
получения результата процесса, и обеспечить процесс всем не-
обходимым. При выполнении этого этапа работ следует помнить,
что владелец процесса является его неотъемлемой частью, по-
этому выделение ресурсов для процесса и предоставление вла-
дельцу процесса информации о планах организации и плановых
показателях процесса является обязанностью высшего руковод-
ства организации.
5. Вести анализ процессов — руководители всех уровней,
начиная с владельцев процессов, должны вести регулярный ана-
лиз поступающей информации, т.е. управление процессами в
организации должно вестись на регулярной основе. Нельзя за-
ниматься анализом информации от случая к случаю или каж-
дый раз для принятия решения использовать информацию, со-
бранную и обработанную по различным методикам.
6. Реализовывать мероприятия для постоянного улучшения
результатов процессов — руководители должны не только регу-
133
лярно анализировать ход процессов, но принимать решения по
всем случаям отклонений показателей от установленных кри-
териев.
2.2.1. Процесс управления организацией
Управление организацией — особый процесс. Его потреби-
телями являются пять групп заинтересованных лиц: собствен-
ники (инвесторы), клиенты организации, поставщики, сотруд-
ники и общество. Оценка эффективности и результативности
процесса управления оценивается по эффективности и резуль-
тативности деятельности всей организации. Показателями про-
цесса являются отчетные показатели о деятельности организа-
ции, которые обычно предоставляются на совет акционеров. В за-
висимости от размеров организации и ее сложности в процессе
управления организацией могут быть выделены подпроцессы,
которые ведут организационную и подготовительную работу в
процессе управления. В эти подпроцессы могут входить: отдел
стратегического развития, административный аппарат, частич-
но службы маркетинга, рекламы и PR (рис. 2.12). Название блока
«Отдел стратегического развития» является весьма условным. На-
личие такого блока не означает, что для управления организа-
циями обязательно нужно создавать такой одел. Гораздо важ-
нее, чтобы для процесса управления организацией выполнялись
следующие функции:
• сбор и анализ данных управленческого учета (финансовая
информация, данные о производительности труда, данные
о распределении ресурсов, данные о компетенции персона-
ла [5]);
• сбор и анализ данных о внешнем окружении организации
(удовлетворенность потребителей, рынок сбыта и рынок
труда, ситуация в обществе, технологические новинки).
Проведение PKST-анализа внешней информации1;
• подготовка проектов управленческих решений на основе
проведенных анализов данных;
• контроль исполнения решений, принятых топ-менеджмен-
том.
Пунктирные стрелки «цели» и «отчетность» показывают, что
может быть ситуация, когда генеральный директор и собствен-
1 PKST-анализ {Political, Economy, Society, Technology) — анализ внешней
среды организации.
134
ник являются одним лицом, что достаточно часто встречается
в российской практике. Генеральный директор отчитывается и
получает планы развития бизнеса от вышестоящего органа, не
входящего в систему управления организации — собрания ак-
ционеров. Акционеры компании, как правило, не входят в штат-
ное расписание компании, не занимают в компании должнос-
тей (за редкими исключениями).
Направление стрелки процесса справа налево обусловлено
тем, что процесс управления замыкает обратную связь по уп-
равлению сетью процессов организации.
Рис. 2.12. Процесс управления организацией
Кроме этого, в российской практике часто встречается си-
туация, когда собственники, создавшие бизнес, нанимают ди-
ректора (генерального директора), которому поручается управ-
ление компанией. Проблемой для наемного директора в этой
ситуации является чрезмерно большое вмешательство собствен-
ников в управление организацией, поэтому часто приходится
регламентировать деятельность собрания акционеров, чтобы
построить систему управления.
При выделении процесса управления организацией в пер-
вую очередь следует обратить внимание на следующие фак-
торы:
135
• какие службы и подразделения выполняют в организации
«штабные» функции, результатом выполнения которых яв-
ляются управленческие решения масштаба всей организации?
К таким подразделениям часто относятся уже упоминавшийся
ранее отдел стратегического развития организации, плано-
во-диспетчерский или планово-экономический отделы, ад-
министративный отдел и канцелярия, отдел PR или связей
с общественностью;
• кто является основным потребителем результатов деятель-
ности? У организации может быть пять групп лиц заинте-
ресованных в ее деятельности, а именно: потребители, соб-
ственники, сотрудники, общество и поставщики. Поэтому
система управления организацией строится исходя из уста-
новленных приоритетов для каждой из групп. Например, для
государственных некоммерческих фондов социальной зашиты
населения приоритет будет отдан удовлетворению потребно-
стей общества, а для коммерческой организации собствен-
ники будут устанавливать соотношение своих интересов с
интересами потребителей.
На рисунке 2.13 изображен алгоритм управления отдельным
процессом со стороны его владельца. Владелец процесса редко
имеет аппарат управления процессом, но его действия по уп-
равлению можно алгоритмизировать в виде блок-схемы. Так же
как и для процесса управления организацией, деятельность вла-
дельца процесса изображена в виде стрелки, замыкающей об-
ратную связь в цикле управления P-D-C-A.
Управление процессом в штатной ситуации начинается с ре-
гулярного получения владельцем данных о ходе процесса в фор-
ме, установленной владельцем (рис. 2.13). Владелец организовы-
вает фиксирование и хранение информации (данных) для того,
чтобы при необходимости можно было к ним вернуться и про-
верить правильность информации и правильность решений, при-
нятых на основании этой информации. Затем владелец процес-
са проводит анализ данных, сравнивая получившийся результат
с плановыми показателями и указаниями руководителя.
В случае, если отклонение полученных результатов от пла-
новых показателей превышает установленные для этого пока-
зателя границы, владелец процесса обязан:
• зафиксировать факт отклонения;
• провести анализ причин отклонения, выявить эти причины;
• оценить экономическую целесообразность устранения причин
отклонения;
136
• если устранение причины отклонения целесообразно, то
владелец обязан организовать разработку и внедрение мероп-
риятий, по устранению причин произошедшего отклонения;
• устранение причин отклонения требует перераспределения
ресурсов или получения дополнительных ресурсов от выше-
стоящего руководителя;
• о своих действиях владелец процесса обязан сообщить вы-
шестоящему руководителю.
Рис. 2.13. Алгоритм действий владельца процесса по управлению
процессом
Результаты анализа данных, выявленные отклонения, при-
нятые решения о необходимости и методах устранения причин
отклонений, результатах устранения владелец должен задокумен-
тировать в любой удобной для него форме. Отчетность о ходе
процесса поступает вышестоящему руководителю в виде доку-
мента с условным названием «Справка о ходе процесса». Доку-
мент может быть в бумажной или электронной форме. После
выполнения владельцем процесса обязательных функций по
отчетности о ходе процесса перед вышестоящим руководителем,
наступает очередь работы вышестоящего руководителя по рег-
ламенту, установленному для него. Такая регламентация всех
137
уровней управления обеспечивает регулярную обратную связь
между уровнями управления.
Регламентация деятельности вышестоящего руководителя
заключается в том, что вышестоящий руководитель должен про-
анализировать (сам или при помощи аппарата управления) по-
ступившие от владельцев «Справки о ходе процессов» и принять
по ним управленческие решения. Управленческое решение до-
водится до владельцев процессов в виде документа с условным
названием «Протокол анализа процесса». Подписанный протокол
имеет для владельца процесса силу утвержденного приказа.
Совмещенная форма справки-протокола анализа процесса при-
ведена ниже, в главе 3.
Анализ хода процесса проводится по всем группам показа-
телей. Поскольку показатели процесса могут иметь отклонения
от средней величины, необходимо установить критерии для
показателей. Критерии определяют, когда вышестоящий руко-
водитель должен вмешаться в ход процесса для принятия управ-
ленческого решения.
Замечание 2.4: Не каждое отклонение данных от среднего
значения нужно фиксировать и анализировать. Для того что-
бы владелец процесса не «утонул в бумагах», он должен уста-
новить критерии для показателей процесса на таком уровне,
чтобы за месяц ему приходилось проводить такие анализы с
письменным оформлением результатов, не более 5—6 раз. Чис-
ло 5—6 установлено на основе практических соображений и
опыта работы.
Основной задачей любого владельца процесса является сни-
жение вариаций в показателях процесса и их улучшение, по-
этому после того, как количество отклонений показателей за
установленные для них границы снизится до уровня 2—3 в
месяц, границы необходимо пересмотреть в сторону ужесто-
чения или введения дополнительных показателей хода про-
цесса.
Цель управления процессом заключается в непрерывном
улучшении его показателей.
2.2.2. Система показателей для управления процессами
Важнейшим элементом системы управления процессами
являются показатели оценки деятельности процесса. Система
показателей эффективности процессов и организации может
складываться из трех основных потоков информации:
138
а) информация о качестве продукции или услуги, степени ее
соответствия, установленным и прогнозируемым требованиям
клиента, стабильности и воспроизводимости параметров продукта
(«Что мы произвели?» или «Какой результат мы получили?»);
б) информация о качестве процесса, его эффективности и
ресурсоемкое™, стабильности и воспроизводимости параметров
процесса («Какой ценой мы достигли этого результата?»);
в) информация о степени удовлетворенности клиента, воз-
можности и выполнимости предвидимых потребностей клиен-
та («Насколько клиент доволен тем, что он получил от нас?»).
Для определения показателей по указанным выше трем груп-
пам предлагается использовать матрицу следующего вида (для
примера табл. 2.2 заполнена некоторыми показателями).
Таблица 2.2
Показатели процесса, продукта и удовлетворенности клиентов
Стоимостные показатели (долл.) Показатели времени (t) Технические показатели (Т)
Показатели процесса суммарные затраты на объем производ- ства длительность цикла обработки заявки клиента число сотрудни- ков; % несоответ- ствующей про- дукции
Показатели продукта процесса цена продукта срок годности технические параметры про- дукта
Показатели удовлетво- ренности клиентов процесса рост объема продаж по одному клиенту длительность использования продукта число жалоб
Подчеркнем, что рассматриваемая таблица служит в качестве
вспомогательного инструмента для определения показателей.
Совершенно не обязательно пытаться заполнить все ячейки таб-
лицы. В таблице нет столбца, характеризующего показатели
качества. Дело в том, что качество процесса/продукта может быть
определено как совокупность свойств, способных удовлетворить
потребности организации/потребителя. Эти свойства как раз и
отражаются показателями, представленными в трех столбцах
таблицы: стоимостные показатели, показатели времени, техни-
ческие показатели.
Как показывает опыт, при разработке системы показателей
полезно помнить о следующих требованиях, которым они дол-
жны удовлетворять:
139
• однозначная связь со стратегическими показателями орга-
низации (увязка с верхним уровнем);
• «прозрачность» для руководителей организации;
• удобство для владельцев процессов, управляющих своими
процессами на основе этих показателей;
• понятность персоналу, выполняющему процесс;
• измеримость (показатели должны быть измеримы в цифро-
вом выражении, даже если это будет экспертная оценка, на-
пример, в случае проведения органолептических испытаний).
Попросту говоря, следует избегать сложных, трудноизмери-
мых показателей. Лучше всего ограничиться простыми показа-
телями, основанными на здравом смысле.
При этом необходимо позаботиться о том, чтобы выбранная
система показателей процессов была:
а) достаточно полной, чтобы адекватно оценивать результаты
процессов и процедур;
б) ее стоимость должна быть адекватна ценности информа-
ции;
в) достаточно наглядной и простой для анализа и сопостав-
ления информации.
Рис. 2.14. Схема измерения показателей процесса
Глядя на рисунок 2.14, легко представить себе аналогию
системы показателей с приборной доской, на которой перед
летчиком размещена вся информация о ходе полета и состоя-
нии самолета. Такая аналогия была отмечена еще в 1932 г. под
названием Tableau De Bord (приборная доска) во Франции, за-
тем Р. Каплан и Д. Нортон разработали свою концепцию BSC
140
(Balanced ScoreCard). Более подробно об использовании концеп-
ции BSC для управления организацией на основе финансовых
и нефинансовых показателей будет написано в главе 4.
Еще три замечания, которые часто оказываются существен-
ными при выборе показателей процессов:
Замечание 2.5: Показатель процесса должен характеризовать
данный процесс, а не всю организацию. Владелец процесса должен
влиять на этот показатель. Если величина показателя не зави-
сит от владельца процесса или находится вне зоны его компетен-
ции, данный показатель нельзя принимать и анализировать как
характеристику процесса.
Замечание 2.6: Показатель процесса может появляться не
только в данном процессе, но и в процессе-клиенте данного про-
цесса. В этом случае владелец процесса должен организовать по-
лучение информации о показателе, необходимом ему для управле-
ния своим процессом.
Замечание 2.7: Показатели процесса должны быть интегри-
рованы в общую систему показателей деятельности организации.
То есть если в организации существует система показателей де-
ятельности, то необходимо провести декомпозицию этих показа-
телей в показатели процессов.
Пример 2.2. Пример показателей процессов отдела подготов-
ки кадров и юридической службы.
В некоторых показателях деятельность этих двух процессов
пересекается друг с другом и влияет друг на друга, поэтому они
объединены общим списком.
1. Текучесть кадров (отношение уволившихся к работающим).
2. Качество набора и обучения (отношение выдержавших ис-
пытательный срок к принятым на работу).
3. Срок заполнения вакансий.
4. Средний возраст персонала.
5. Средний стаж работы в организации.
6. Подтвержденная эффективность обучения (справки от ру-
ководителей, подтверждающие эффективность обучения).
7. Количество жалоб, трудовых споров, судебных исков (про-
игранных), суммы выплат и штрафов, потери от забастовок и др.
8. Отношение выигранных дел к возбужденным.
9. Количество дел, решенных во внесудебном порядке.
10. Суммы штрафных санкций, выплаченных за отчетный пе-
риод.
11. Количество конфликтов с контрагентами и персоналом по
юридическим вопросам.
141
Рассматривая данный набор показателей в качестве приме-
ра, не следует забывать, что некоторые показатели могут от-
ражать не эффективность работы кадровой службы, а опреде-
ленную кадровую политику высшего руководства. Так, если в ком-
пании установлен жесткий возрастной ценз или плановая
текучесть кадров определена на высоком уровне (10—15%), это
значит, что руководство организации сознательно ограничивает
значение показателей 4 и 5, и их использовать для оценки хода
процесса набора и подготовки кадров нельзя.
2.2.3. Ресурсы процесса
Ресурсы, необходимые для проведения процесса, частично
поступают в процесс извне. Как правило, их поставляют вспо-
могательные процессы, такие как процесс подготовки кадров,
процесс информационного обеспечения и др. В зависимости от
размеров организации и способа распределения зоны ответствен-
ности, граница между основным и вспомогательным процессом
может проходить на разных этапах деятельности по обеспече-
нию процесса данным видом ресурсов. Пример такого распре-
деления рассмотрен на упрощенном примере обеспечения про-
цесса персоналом (рис. 2.15).
Рассмотрим ситуацию «а». В небольшой организации, чис-
ленностью до 100 человек, содержать отдел подготовки кадров
нецелесообразно. Функции кадрового учета совмещает с основ-
ной работой кто-то из аппарата управления (секретарь-делоп-
роизводитель, бухгалтер или инженер по охране труда). В этом
случае процесс обеспечения персоналом вырождается в одну из
функций владельцев процессов. Они сами определяют потреб-
ность, производят набор, обучение и аттестацию персонала для
своих процессов. Границы процесса включают в себя все фун-
кции по обеспечению процесса персоналом необходимой ква-
лификации и в необходимом количестве.
Ситуация «б». В большой организации с выделенной служ-
бой подготовки кадров владелец процесса управляет трудовы-
ми ресурсами подчиненного ему персонала, но сам этот персо-
нал не подбирает. Он определяет потребность в персонале и
может участвовать в приеме на работу новых сотрудников, если
является начальником структурного подразделения, на уровне
проведения собеседований с кандидатами на вакансии.
Ситуация «в». Элементы матричного управления обычно
присутствуют в организациях, работающих по проектным прин-
142
ципам. В случае матричного управления владелец процесса ис-
пользует трудовой ресурс персонала только в объеме, установ-
ленном для его процесса (проекта).
Такое распределение зон ответственности между функцио-
нальным руководителем и владельцем процесса возможно в слу-
чае четкого и однозначного, задокументированного распреде-
ления прав, обязанностей и полномочий каждого из участни-
ков процесса. Матричное управление позволяет построить
сквозные цепочки процессов, но является очень сложным в
реализации. В этом случае функциональные руководители ста-
новятся поставщиками ресурсов для сквозных процессов или
проектов. Одной из основных проблем при построении таких
сквозных процессов является оптимальное распределение име-
ющихся ресурсов для достижения целей процессов и организа-
ции в целом.
Обучение
а) для небольшой
организации
6. Ресурсы
(Процесс обеспечения персоналом)
Управление и мотивация
5. Ответственность
руководства
Аттестация
I Определение I
\ потребности I
в) для организации
с матричным (проектным)
управлением
б) для организации
с выделенной службой
подготовки кадров
Рис. 2.15. Разные варианты границ вспомогательного и основного
процессов на примере процесса обеспечения кадрами
Основной задачей владельца процесса является эффектив-
ное использование персонала для достижения запланированных
целей процесса. В этом случае как раз проявляется важность
пятой функции менеджмента по А. Файолю — мотивации, ко-
торая является составной частью деятельности по управлению
персоналом.
В последнее время из Японии к нам пришла еще одна кон-
цепция, которую можно рассматривать как идеологию управ-
143
ления ресурсами. Речь идет о концепции TPM (Total Productive
Maintenance) — система производительного обслуживания обо-
рудования с участием всего персонала. Несмотря на наличие
в названии слова «оборудование», которое является формаль-
ным переводом «maintenance», область применения этой кон-
цепции — управление всеми видами ресурсов организации.
К сожалению, на момент написания данной книги, информа-
ция по этой интересной и полезной концепции существует
только в периодической литературе [9], [10].
2.3. РЕГЛАМЕНТИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА
Выделение процессов и подпроцессов, совпадающих с фун-
кциональной структурой предприятия, позволяет избежать допол-
нительного комплекта документов. Регламенты, описывающие
процессы, могут совпадать с привычными положениями о под-
разделениях, существующими в большинстве организаций. На
сегодняшний день положения о подразделениях в большинстве
организаций являются формальными документами, которые на-
писаны «потому, что так надо». Исполняются эти документы точно
так, как они написаны, — формально. Регламентация процессов
позволяет вдохнуть в них новую жизнь и перевести их из фор-
мального состояния в рабочее. В типовые положения о подраз-
делениях можно добавить пункты, регламентирующие:
• ресурсы, необходимые для выполнения подразделением своих
функций;
• систему мониторинга показателей подразделения;
• систему и регламент управления подразделением (процессом),
• требования по отчетности о ходе работ перед вышестоящим
руководителем;
• требования к входам и выходам (взаимодействие с потреби-
телями, поставщиками и субподрядчиками).
В результате получится описание процесса, выполняемого
функциональным подразделением. Дополнив положение о под-
разделении матрицей ответственности за функции (подпроцес-
сы), можно распределить ответственность за их выполнение среди
сотрудников или владельцев подпроцессов. Затем эти функции
переносятся в должностные инструкции сотрудников (владельцев
подпроцессов) в той же формулировке, что была записана в
матрице ответственности подразделения (процесса). Таким об-
144
разом, должностные инструкции тоже становятся работающим
документом.
Рис. 2.16. Пример построения иерархии документов для процесса,
который выполняется в нескольких подразделениях
При создании такого комплекта документации по процессу
встречаются следующие типовые ошибки.
1. Несогласованность в зонах ответственности и подчинен-
ности руководителей и исполнителей реально сложившимся и
работающим связям. Попытки устранить эти противоречия в
одностороннем порядке владельцами процессов приводят к ус-
ложнению взаимосвязей и зон ответственности. Организация
иерархии по пирамидальной структуре является наиболее пред-
почтительной для целей управления.
2. При прохождении процесса через несколько подразделе-
ний требования, которые предъявляет регламент процесса, не-
обходимо внести в положения всех этих подразделений и согла-
совать между собой. В этом случае документ под названием
«Регламент процесса ...» носит характер документа, организу-
ющего и координирующего ресурсы подразделений для дости-
жения максимального эффекта для организации. Поэтому час-
то встречающейся ошибкой создания такого комплекта докумен-
145
тов является их рассмотрение и согласование порознь друг от
друга. Часто даже утверждают и согласовывают данные докумен-
ты разные должностные лица.
На рисунке 2.17 изображен сложный вариант организации
взаимодействия процессов, вложенных друг в друга, и органи-
зационной структуры промышленного предприятия.
Рассмотрим службу главного инженера промышленного
предприятия. По организационной структуре главному инженеру
подчиняются главный энергетик с отделом главного энергети-
ка (ОГЭ), главный механик с отделом главного механика (ОГМ)
и конструкторское бюро (КБ).
Рис. 2.17. Взаимодействие процессов и организационной структуры
Документирование данного сегмента деятельности можно
провести следующим набором документов:
1. Регламент процесса инженерного обеспечения.
1.1. Должностная инструкция главного инженера.
2. Регламент процесса энергообеспечения.
2.1. Положение об отделе главного энергетика.
2.2. Должностная инструкция главного энергетика.
3. Положение об отделе главного механика.
3.1. Должностная инструкция главного механика.
4. Положение о конструкторском бюро создается, если кон-
структорское бюро существует в виде самостоятельного подраз-
деления численностью несколько человек.
Комментарии:
1. На данном предприятии служба главного инженера не была
выделена в самостоятельное подразделение, положения об этой
146
службе ранее не существовало, поэтому для описания деятельно-
сти по управлению процессом инженерного обеспечения достаточно
создать один документ — регламент процесса инженерного обес-
печения.
2. Для отдела главного энергетика необходимость создания двух
документов (регламента процесса и положения о подразделении)
обусловлена требованиями Гортехнадзора. По этим требованиям
отдел главного энергетика должен иметь положение об отделе по
установленной форме.
Если бы такого требования не было, можно было бы обойтись
одним регламентом процесса энергообеспечения.
3. Положение об отделе главного механика создается, так как
эта деятельность не выделена как отдельный процесс. При этом
в положении о подразделении рекомендуется использовать элементы
регламента процесса, в частности для описания взаимодействий
с подразделениями (рис. 2.18).
Утверждаю (Вышестоящий руководитель) Положение о подразделении А 1 .Общие положения (называется, создано, возглавляется). 2.0ргструктура (что входит, куда входит). З.Назначение, основные функции (7±2 функции, подпроцесса). ^Ответственность (кто за что отвечает, из матрицы ответственно- сти функции процесса переходят сюда в той же формулировке). б.Основные показатели деятельности (как оценивается работа). б.Взаимодействие с другими подразделениями:
С подразделением Б
Передает: Получает:
С подразделением В
Передает: Получает:
Рис. 2.18. Упрощенный шаблон Положения о подразделении
2.3.1. Система документации процесса
Структура, содержание и порядок заполнения регламента
процесса будут подробно рассмотрены в главе 4, а данный раз-
дел посвящен рассмотрению способов регламентирования дея-
тельности на нижних уровнях иерархии системы документации.
147
Обычно в организации документы, регламентирующие де-
ятельность, создаются бессистемно, под влиянием возникшей
потребности. Это приводит к тому, что инструкции описыва-
ют хаотично расположенные куски цепочек работ (рис. 2.19).
Так как созданием Инструкций 1 и 2 занимаются разные дол-
жностные лица, то при этом возникают следующие типовые
проблемы:
• работа № 3 будет описана в разных инструкциях по-разно-
му;
• работы № 8 и 9 могут вообще не попасть в технологическую
последовательность работ, описанную в инструкциях;
• взаимосвязи и взаимозависимости между работами № 8, 9
и 10, а также 5 и 11 не будут отражены в документации, так
как в организации на момент создания инструкций нет про-
блем с их выполнением — «все и так знают, как это надо
делать».
Выход из этой ситуации находится в тщательной координа-
ции зон действия документов и обеспечении их внутренней и
внешней непротиворечивости.
Рис. 2.19. Зоны действия технологических инструкций на сквозные
процессы
При разработке системы документирования и регламенти-
рования процессов одним из документов, которые приходится
дорабатывать, являются должностные инструкции. Типовые
должностные инструкции, которые существуют во многих орга-
148
низациях для формальных надобностей, не отвечают требова-
ниям процессного подхода. Для того чтобы обеспечить преем-
ственность функций, указанных в процессе, и ответственность
конкретных должностных лиц, эти функции должны быть пе-
ренесены в должностные инструкции из матрицы ответствен-
ности процесса в той же формулировке, как они приведены в
регламенте процесса. Упрощенный пример должностной инст-
рукции приведен на рисунке 2.20.
«Утверждаю» (руководитель сотрудника)
Должностная инструкция
1. Общие положения (назначается, освобождается, подчиняется).
2. Должностные обязанности (из матрицы ответственности подразде-
ления):
2.1. Отвечает за«О»,
2.2. Участвует в«У»,
2.3. Информируется о«И».
3. Требования к квалификации (стаж, квалификация, опыт работы,
профиль требований).
4. Права (решение вопросов, получение информации, социальный пакет)
5. Ответственность (материальная, административная, уголовная).
6. Взаимодействие (с кем, по каким вопросам, кому и что передает, от
кого и что получает).
Подписи: (Сотрудник, лицо, его замещающее, юрист)
Приложение: Регламент периодических работ (ежедневных, еженедель-
ных, ежемесячных..)
До 05 числа подать отчет за предыдущий месяц
До 27 числа подать заявку на следующий месяц
Рис. 2.20. Упрощенная структура должностной инструкции
Дополнительное отличие предложенной формы должност-
ной инструкции от типовых инструкций, списанных из справоч-
ников, заключается в том, что:
• необходимо внести взаимодействие сотрудников между со-
бой;
• необходимо гарантировать выполнение данных функций,
даже если конкретный человек отсутствует, поэтому пред-
лагается внести подпись лица, замещающего данного сотруд-
ника в его отсутствие;
• должностная инструкция создается для ИТР-персонала, у
которых большая часть времени посвящена решению нестан-
дартных вопросов, поэтому многие пункты в ней будут из-
ложены в общих терминах, но даже ИТР имеет определен-
149
ные рутинные функции в виде заявок или отчетов, которые
полезно внести в должностную инструкцию.
2.3.2. Распределение ответственности за работы в процессе
Система управления процессом, как любая функция процес-
са, подлежит документированию. На сегодняшний день деятель-
ность руководителя (начальника) любого масштаба документи-
рована очень слабо. Как правило, руководитель имеет должно-
стную инструкцию, в которой его основные обязанности
изложены в общем виде. Пять основных функций менеджмен-
та, сформулированных А. Файолем (планирование, организа-
ция, контроль, координация и мотивация) [4], в перечень ос-
новных обязанностей руководителя обычно не входят. По схе-
ме рисунка 2.2 функцию «мотивация» можно соотнести с
управлением ресурсом под названием «персонал». За выполнение
каждой функции, из которых состоит процесс, должен отвечать
какой-либо исполнитель. В качестве наглядной формы распре-
деления ответственности за функции процесса можно исполь-
зовать матрицу ответственности.
Если рассмотреть процесс, изображенный на рисунке 2.14,
с точки зрения распределения ответственности за функции про-
цесса, то для подразделения из трех исполнителей и начальни-
ка — владельца процесса, можно построить матрицу следующего
вида (табл. 2.3).
Матрица ответственности
Таблица 23
'^^^Сотрудник Фу н Владелец Исполнитель 1 Исполнитель 2 Исполнитель 3
Планирование О У И И
Функция 1 У И О
Функция 2 И У О
Функция 3 и О У
Функция 4 У О У
Контроль выпол- нения О У и
Управление процессом О У И
Отчетность о ходе процесса О У
О — ответственный, У — участвует в работе, И — получает
информацию о результате.
150
При заполнении матрицы ответственности следует соблю-
дать несколько простых правил.
Правило 1. В каждой строке матрицы может стоять только
одна буква «О» (ответственный). То есть за каждую функцию
может отвечать только один сотрудник. Букв «У» и «И» может
быть несколько, так как участвовать и получать информацию о
работах могут несколько сотрудников.
Правило 2. В столбце владельца не должно быть пустых кле-
ток. То есть руководитель или отвечает за функцию, или участвует
в ее выполнении, или получает информацию о результате.
Правило 3. Функции в матрице ответственности начинают-
ся с «Планирования» и заканчиваются «Контролем выполнения»,
«Управлением процессом» и «Отчетностью о ходе процесса».
Отвечает за все эти функции владелец процесса — в его столб-
це должна стоять буква «О».
После заполнения такой матрицы ответственности достаточно
просто перенести ответственность за выполнение функций про-
цесса в соответствующие инструкции исполнителей и руково-
дителей. Поскольку владелец процесса является таким же со-
трудником в ходе выполнения процесса, как и все остальные,
то целесообразно ввести в документацию, регламентирующую
его деятельность, инструкции о выполнении им его функций.
Эта документация должна регламентировать следующие действия:
• как, когда и на основании чего производится им планиро-
вание работ по процессу;
• по каким показателям и критериям, в какие сроки владелец
процесса контролирует ход выполнения процесса;
• каков порядок и критерии принятия управленческих реше-
ний, каковы полномочия владельца и способ документиро-
вания принятых решений;
• по какой форме и показателям, в какие сроки владелец от-
читывается перед вышестоящим руководством о ходе процесса.
Способ и форму регламентирования деятельности владель-
ца можно выбрать любую, но есть опробованный на практике
прием. Поскольку все эти работы обычно привязаны к време-
ни или периоду, то можно оформить их как приложение к дол-
жностной инструкции руководителя в виде регламента работ,
выполняемых по графику. Соответственно в инструкции для
исполнителей должны быть внесены:
• в должностные инструкции — ответственность за выполне-
ние работ, закрепленных за исполнителем в матрице ответ-
ственности;
151
• в технологические (или другие регламентирующие докумен-
ты) — технология выполнения данных работ и порядок сбора,
обработки и предоставления данных о качестве (информа-
ции о ходе процесса).
Типовые ошибки, которые совершают руководители при
распределении ответственности между подчиненными, перено-
сятся в матрицу ответственности и она приобретает следующий
вид (табл. 2.4).
Таблица 2.4
Ошибки в матрице ответственности
^^--«-^Оотруд Н И к Функция^-^_ Владелец Исполнитель 1 Исполнитель 2 Исполнитель 3
Планирование ОИ У Исп. Исп.
Функция 1 У Исп. ОИ
Функция 2 У ОИ Исп.
Функция 3 ОИ Исп. У
Функция 4 У ОИ У
Контроль выпол- нения ОИ У Исп.
ОИ — ответственный исполнитель, У — участвует в работе,
Исп. — исполнитель.
В этофматрице сделано сразу несколько ошибок:
Ошибка 1. Руководитель (владелец процесса), утверждая та-
кую матрицу вместо ответственного за выполнение работы, на-
значает одновременно ответственного исполнителя и исполни-
теля. Возникает казуистическая ситуация. Во-первых, назначе-
ние исполнителей работы «через голову» должностного лица,
назначенного ответственным за выполнение этой работы, нару-
шает древнее правило французских рыцарей: «Вассал моего вас-
сала — не мой вассал!» Даже в средние века рыцари понимали,
что попытки нарушения субординации к хорошему не приведут,
и не пытались командовать подчиненными своих подчиненных.
Еще в те века рыцари додумались до понятий дисциплины для
начальников и делегирования определенных полномочий своим
непосредственным подчиненным. В противном случае, попыт-
ки руководителей управлять процессами не своего уровня при-
ведут к тому, что менеджеры среднего звена становятся рядовы-
ми исполнителями. От них ничего не зависит, так как вышесто-
ящий босс уже все решил и назначил всех исполнителей своих
решений. Менеджеры в этом случае даже теряют право называться
менеджерами, так как они ничем и никем не управляют.
152
«История не знала более драматичного краха, чем тот, ко-
торый пришлось пережить предприятию Г. Форда, за 15 лет
превратившегося из цветущей автомобильной компании в ком-
панию, готовую разориться. ...В начале 1920-х гг. доля Ford на
автомобильном рынке составляла две трети. Через 15 лет, к
началу Второй мировой войны, она упала до 20%. ... Методы
единоличного контроля практиковались в Ford Motor еще в те
дни, когда компания делала первые шаги. Тогда вошло в обы-
чай регулярно, раз в несколько лет, понижать в должности ли-
нейных менеджеров, дабы «согнать с них спесь» и напомнить,
что своим положением они обязаны исключительно доброте
«хозяина». Зато специалистов-технарей Г. Форд ценил и пла-
тил им щедро. Но менеджмент считал всецело своей сферой —
как владельца. Еще в начале своей карьеры он решил ни с кем
не делить собственность и также, вероятно, не желал разделить
и менеджмент. Менеджеры не управляли, а были подручны-
ми, послушными приказам, исполнителями в буквальном смыс-
ле. Неизбежные последствия такого подхода не заставили себя
ждать: появились тайная полиция, боязнь заговора среди бли-
жайших соратников, ощущение шаткости собственного поло-
жения» [8].
Ошибка 2. Руководитель (владелец процесса) указал в мат-
рице ответственности, что к функциям 2 и 3 он не имеет
никакого отношения. Он не отвечает за эти функции и не уча-
ствует в их выполнении, не получает о них никакой инфор-
мации. Такие ситуации встречаются, если данному руково-
дителю подчинены сотрудники, выполняющие функции для
сторонних подразделений или вышестоящий руководитель не
интересуется результатами выполнения данной функции.
Обычно в неформальной беседе с таким руководителем можно
услышать следующее мнение: «Мне эту функцию навязали,
я ее выполнять не должен, мне за нее не платят». Существу-
ет несколько способов решения этой проблемы.
Наиболее простые из них следующие:
• переподчинить выполнение данной функции другому руко-
водителю, возможно даже вместе с сотрудниками, выполня-
ющими эту функцию;
• ввести результаты выполнения данной функции в систему
отчетности данного руководителя;
• если и это не поможет, тогда разработать и ввести систему
адекватной мотивации за выполнение данной функции.
153
2.4. СОГЛАСОВАНИЕ ВХОДОВ И ВЫХОДОВ МЕЖДУ
ПРОЦЕССАМИ
2.4.1. Техника согласования входов и выходов между
процессами
Одной из самых сложных проблем при описании процес-
сов является тщательное согласование между собой входов и
выходов процессов. В ходе описания процесса и создания рег-
ламента процесса владельцы определяют входы и выходы своих
процессов. Составляют спецификации на входы и выходы и
определяют поставщиков этих входов, выходов, а также ресур-
сов, необходимых для выполнения основного назначения про-
цесса.
Проблемы возникают в части формы и содержания продук-
тов и документов, передаваемых из одного процесса или под-
разделения в другой (другое). Для того чтобы избежать этих
проблем, все регламенты процессов должны согласовываться
между собой. Согласование производит владелец описываемо-
го процесса с владельцами процессов-поставщиков входов и
ресурсов, а также с владельцами процессов-потребителей выходов
продукции и информации. Форма согласования может быть
выбрана различная, но, обязательное условие, в письменном виде.
Согласующая подпись владельцев других процессов может стоять
на титульном листе документа под названием «Регламент про-
цесса».
Дополнительное требование в этой части относится к руко-
водителю, утверждающему данный регламент процесса.
Руководитель не должен утверждать регламент, не согла-
сованный с потребителями, поставщиками и соисполнителями.
Владелец процесса в ходе согласования должен однозначно
описать спецификацию на вход (выход или ресурс) или дать
ссылку на документ, где эта спецификация описана однознач-
ным образом. При необходимости, можно ввести дополнитель-
ные требования по количественным, качественным или времен-
ным требованиям предоставления данного входа (выхода или
ресурса). Способы формализации данного согласования могут
быть выбраны различные. На рисунке 2.21 изображен пример
формализации взаимодействия между процессами (подразделе-
ниями). На рисунке изображено прослеживание и взаимное
согласование входа Процесса А, который получает от Процес-
154
са Б документ по форме Ф 01.02.45. В свою очередь, Процесс
А передает Процессу В документ по форме Ф 09.12.11. После
взаимного согласования и утверждения регламентов Процессов
А, Б и В у владельцев этих процессов не должно возникать про-
блем и вопросов по взаимодействию. Более подробно порядок
формирования требований к входам, выхода и ресурсам будет
рассмотрен ниже.
Регламент процесса А
Процесс А
Получает:
от процесса
Ф 01.02.45
Передает:
Процессу В —
Ф 09.12.11
Регламент процесса Б
Процесс Б
Получает:
# от процесса Г — Ф 07.06.01
Регламент процесса В
Процесс В
Получает:
от процесса А —
Ф 09.12.11
Передает:
Процессу Г — Ф 07.03.08
Передает:
Процессу А —
Ф 01.02.45
Рис. 2.21. Согласование входов и выходов между процессами
Есть еще два замечания, которые следует учесть при выде-
лении процессов.
Замечание 2.8: Очень часто процесс не ограничивается рам-
ками одного подразделения. В ходе получения результата бывают
задействованы смежные подразделения и поставщики ресурсов и
материалов. В такой ситуации большое значение приобретает
назначение владельца процесса и регламентирование входов и вы-
ходов процесса.
При достаточно сложной и разветвленной структуре органи-
зации и пути выполнения процесса необходимо четко и одно-
значно определить:
1) что является результатом процесса — выходом процесса?
155
2) кто является ответственным за результат процесса?
3) что является входом процесса?
4) кто является поставщиком каждого из входов процесса?
5) кто является субподрядчиком при выполнении процесса?
Пример способа согласования процессов между собой по-
казан на рисунке 2.22. На этом рисунке отображена часть об-
щей сети процессов организации, поэтому линии, отображаю-
щие взаимосвязи, уходят за край рисунка. Блоки, входящие в
зону ответственности владельца процесса 3, закрашены серым
цветом. Конечно, в реальной организации отобразить на плос-
кости все взаимоотношения между процессами невозможно, по-
этому приходится идти на некоторые упрощения, которые для
рассматриваемого примера непринципиальны. Так, на этом
рисунке 2.22 не отображены вертикальные взаимосвязи между
процессом 3 и процессом управления всей организацией, а также
вертикальные взаимосвязи со вспомогательными процессами,
поставляющими ресурсы для деятельности процесса 3. На ри-
сунке 2.22 отображен только один уровень иерархии процессов,
т.е. процессы, изображенные на этом рисунке, расположены на
одной ступени декомпозиции, управления и управляются вла-
дельцами примерно одного статуса1. Также на этом рисунке не
отражен вариант субподрядных взаимоотношений между про-
цессами.
Для иллюстрации согласования процессов между собой мож-
но воспользоваться аналогией подключения электроприборов или
электронных плат внутри приборов друг к другу. Чтобы прибор
мог работать, все разъемы (вилки и розетки) должны подходить
друг к другу. Поэтому для организации очень важно наладить
внутренние коммуникации процессов между собой, чтобы по-
ток деятельности не прерывался. На рисунке 2.22 изображено
несколько практических ситуаций, с которыми приходится стал-
киваться при согласовании входов и выходов процессов между
собой.
Ситуация 1. В ходе согласования взаимодействия процессов-
потребителей и процессов-поставщиков владельцу процесса
придется решать проблему согласования своих входов с внешни-
ми поставщиками. Поскольку применить к внешним поставщи-
1 Осторожный термин «примерно одного статуса» используется по-
тому, что в реальных организациях не бывает полного совпадения
статусов владельцев, подразделений в иерархии организационной
структуры и уровней декомпозиции процессов.
156
кам административный ресурс очень затруднительно, то владель-
цу процесса придется пересмотреть взаимоотношения с постав-
щиками и при необходимости провести сложную работу по вклю-
чению в договора с ними пунктов, гарантирующих выполнение
всех необходимых требований к поставке продукта. На рисун-
ке 2.22 эта ситуация изображена в виде входа 3.2 (выход 0.3 от
внешнего поставщика 1).
Рис. 2.22. Иллюстрация согласования процессов между собой
Ситуация 2. Один и тот же результат деятельности процес-
са (выход) может одновременно, или по каким то правилам, по-
ступать на различные входы различных процессов. Так выход 3.3
поступает на вход 5.2 процесса 5 и вход 6.5 процесса 61. В этом
случае для описываемого процесса 3 должны быть установле-
ны определенные правила, по которым производится распреде-
ление и передача выхода процессам-потребителям. Наличие таких
правил приобретает особую актуальность в условиях регламен-
тирования вспомогательных процессов организации, так как
минимизирует борьбу за ресурсы между руководителями (вла-
дельцами процессов).
Аналогично, вход может поступать в процесс из различных
источников (например, вход 3.2 может поступать в процесс от
внешнего поставщика или от процесса 1). В этом случае для
владельца процесса важно поступление необходимого продук-
та от любого из поставщиков.
1 Для упрощения процессы 2 и 6 на иллюстрации не показаны.
157
Ситуация 3. Вход 3.1 не случайно изображен способом, от-
личающим его от остальных входов. Такое отображение позво-
ляет описать способы решения еще одной проблемы, возника-
ющей при попытках состыковать взаимодействие процессов
между собой. При регламентации входов и выходов процессов
часто задают следующий вопрос:
Сколько входов (выходов) должен иметь процесс, если наш
процесс получает от других процессов (передает другим процес-
сам) несколько десятков видов продуктов (документов)?
Ответ на этот вопрос тоже придется искать в области дей-
ствия понятий экономическая целесообразность и здравый
смысл. То есть придется установить для своей организации не
только соглашение о правилах декомпозиции процессов и аг-
регирования функций, но и аналогичные правила для декомпо-
зиции и агрегирования входов. Рекомендуется: для обозначения
конкретных видов документов (товаров, продуктов) использо-
вать термин «продукт».
Использование этого термина связано также с тем, что в
системах управления организациями существуют списки (переч-
ни) продуктов (товаров), которые используются для учета и
планирования материальных потоков. Аналогичные перечни
создаются (или используются) при внедрении программных
продуктов класса ERP (MRP II). Для обозначения группы то-
варов или продуктов рекомендуется использовать обобщенное
название «вход» («выход»).
Это означает, что владелец процесса может использовать
агрегированный термин: например, главный бухгалтер опери-
рует понятием «вход» = «первичные бухгалтерские документы».
В то же время бухгалтер по направлению деятельности рассмат-
ривает поступление от поставщиков и потребителей вполне кон-
кретных «продуктов» — счета, накладные, доверенности, сче-
та-фактуры и т.д.
Возвращаясь к рисунку 2.22, можно отметить, что вход 3.1
является агрегированным названием входа, по которому в про-
цесс 3 от процесса 1 поступает три различных продукта А, Б
и В.
Принципы экономической целесообразности и здравого
смысла участвуют в решении данного вопроса следующим об-
разом: при регламентировании процесса необходимо будет при-
нять решение, на каком уровне управления будет проведена
последняя декомпозиция входов (выходов) в продукты. Как
правило, уровень входов (выходов) — это сфера компетенции
158
владельца процесса, а детализация входов (выходов) на конк-
ретные продукты необходима для исполнителей функций (ра-
бот) процесса. Для них же детализируются спецификации на
конкретные продукты, так именно они непосредственно рабо-
тают с продуктами и спецификациями. Привлечение владель-
ца процесса (руководителя) происходит в случаях отклонения
продукта (на входе или выходе) от заданной спецификации.
2.4.2. Табличное согласование входов и выходов процессов
между собой
Согласование входов и выходов процессов можно провести
не только в виде графической схемы. Более того, табличное
представление согласования входов и выходов может быть бо-
лее информативным. Табличный способ согласования входов и
выходов процесса позволяет провести простейшую регламента-
цию и представление процесса в виде заполненной таблицы,
включающей перечень входов, выходов, функций регламенти-
рующих документов и форм.
Очень часто в процесс входит несколько функций, кото-
рые регламентированы соответствующими документами, от-
ветственность за их выполнение несут разные сотрудники.
Пример самой простой табличной регламентации процесса
приведен ниже.
Пример 2.3. В качестве примера рассмотрим деятельность
коммерческого отдела торгово-закупочной компании, имеющей сеть
филиалов и поставляющей товары для сетей магазинов. Процесс
носит условное название «Процесс оптовой закупки и продаж то-
варов» и условный номер Процесс 05 (П 05). Заполненная табли-
ца, описывающая деятельность процесса в упрощенном виде, при-
ведена на рисунке 2.23.
Характеристика процесса:
Коммерческий отдел данной компании ведет поиск оптовых
клиентов и поставщиков, ведет сбор и обобщение заявок потре-
бителей, производит закупки товаров и организовывает достав-
ку и растаможивание товаров, полученных из-за рубежа, ведет
распределение закупленных товаров между отделами продаж внутри
компании. Кроме того, коммерческий отдел данной компании, имея
хорошо налаженные логистические схемы движения партий то-
варов из-за рубежа, оказывает услуги своим партнерам по бизне-
су (розничным сетям) по доставке товаров, которые они закупа-
ют напрямую, не через данную компанию. Компания имеет несколько
159
складов для хранения, перевалки товаров и комплектования за-
казов от торговых сетей и магазинов.
Заполнение таблицы ведется от выхода к входу. Сначала за-
полняются графы «Продукт (выход)» и «Потребитель (Процесс)».
В графе «Продукт (выход)» указываются спецификация на данный
выход или номер формы документа, если выходом является доку-
мент. В данном примере номера исходящих форм начинаются с цифр
05, что является признаком принадлежности форм к документам
данного процесса, имеющего номер 05 по внутренней классифика-
ции. Соответственно, номера входящих форм начинаются с цифр
принадлежности к документации процесса поставщика. Выполнение
каждой функции или работы регламентировано соответствующей
инструкцией. Номера инструкций приведены под названиями фун-
кций.
В очередной раз нам придется извиниться перед читателем за
некоторые упрощения в примере: номерами форм и документов
заполнены только две строки таблицы. Этого вполне достаточ-
но для понимания принципа заполнения.
Теперь перейдем к рассмотрению содержания функций процесса.
Численность сотрудников коммерческого отдела (КО) составля-
ет 12 человек. При такой небольшой численности сотрудников
начальник коммерческого отдела не ведет документированных
планов для каждого сотруднику. Распределение сотрудников по
товарным направлениям и взаимодействию со складской службой,
грузоперевозчиками и таможней сложилось исторически и закреп-
лено в их должностных инструкциях в достаточной для управле-
ния степени. Поэтому планирование деятельности по закупкам и
продажам идет сверху от генерального директора без разбивки на
каждого сотрудника. Последней строкой в таблице является от-
четность владельца процесса перед вышестоящим руководством
(Генеральный директор и Совет директоров). Функции контроля
за ходом работ процесса, анализа хода процесса и управления про-
цессом при отклонениях показателей процесса от номинальных
границ в данной таблице не отражены, но должны быть внесены
в должностную инструкцию владельца процесса (начальника ком-
мерческого отдела). Будем считать, что начальник отдела внес
все функции цикла P-D-C-A (Plan — Do — Check — Act) в соот-
ветствующие документы. Кроме того, для того чтобы деятель-
ность процесса и деятельность владельца процесса могла быть про-
контролирована со стороны вышестоящего руководства, в состав
отчетности по процессу должны входить не только финансовые
результаты деятельности по закупке и продажам, но и показа-
160
Процесс оптовой закупки и продаж товаров — Процесс 05 (Коммерческий отдел (КО))
№ Поставщик (Процесс) Продукт(вход) (Спецификация) Функция процесса (Инструкция) Продукт(выход) (Спецификация) Потребитель (Процесс)
1 Рынок оптовых поставщиков товара Товары А, Б, В 1. Закупки и продажи товаров А,Б,и В (включая агрегацию заявок от подразде- лений, филиалов и магазинов) (И 05.01-03 , И 05.04-02) Товары А, Б и В Рынок оптовых покупателей товаров
Отдел мелкооптовых про- даж (П 03) Заявки от филиалов и магази- нов (Ф 03.03-12 и Ф 04.13-07) Складская служба (П 07)
Отдел розничных продаж (П 04)
Договора на доставку товаров Г рузоперевозчики
2 Отдел мелкооптовых про- даж (П 03) Отчет по реализации (Ф 03.12.01) Заявки на доставку (Ф 03.13-09) 2. Управление движением и перевалкой продуктов по складу (И 05.02-03) Распределение товаров А, Б и В (Ф 05.12-03) Отдел мелкооптовых продаж (П 03)
Отдел розничных продаж (П04) Отчет по реализации (Ф 04.06.01) Заявки на доставку (Ф 04.13-09) Отдел розничных продаж (П04)
Складская служба (П07) Остатки по складу (Ф 07.09-17) Складская служба (П 07)
3 Поставщики-нерезиденты Заявки и договора на логистику продуктов 3. Оказание услуг по логистике товаров (включая, логистику, таможенную очистку, перевалку и отгрузку) Выполненные услуги Поставщики-нерезиденты
4 Генеральный директор План продаж и поставок 4. Поиск клиентов на все вышеуказанные виды деятельности Расчет доходности сделок Коммерческий директор, Генеральный директор
Поставщики и потребители Предложения по сделкам
5 Поставщики Счета 5. Документальное сопровождение сделок по продаже товаров и оказанию услуг по логистике Платежные документы Поставщики
Счета-фактуры Счета-фактуры Бухгалтерия
Потребители Платежные документы Копии платежных документов ФЭО, Бухгалтерия
Потребители Оплаченные счета Счета-фактуры потребителям Потребители
6 Генеральный директор План поставок 6. Предоставление отчетности Отчет по месяцу по количест- ву и себестоимости поставок товаров Коммерческий директор, Генеральный директор
ФЭО Состояние по расчетам Еженедельный отчет о закуп- ках и продажах
Бухгалтерия Состояние по первичной отчет- ности Ответы на запросы акционе- ров Совет директоров
Рис. 2.23. Таблица входов и выходов процесса, связанных с выполняемыми функциями
тели эффективности процесса — какой ценой (с какими затра-
тами) получены данные результаты.
2.5. ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР ВЫБОРА
ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ ПРОЦЕССА «УПРАВЛЕНИЕ
ФИНАНСАМИ» ТОРГОВО-ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ
КОМПАНИИ
Далее рассмотрим пример практического выбора показате-
лей для процесса «Управление финансами» торгово-производ-
ственной компании (далее — Процесс).
2.5.1. Исходные данные по компании
Некая торгово-производственная компания пригласила кон-
сультантов для того, чтобы «описать и оптимизировать бизнес-
процессы компании». Акционеры компании имеют несколько
таких компаний, разделенных по видам бизнеса и регионам
работы. Консультанты были приглашены в одну из них. Общая
численность компании составляет около 2000 человек. Компа-
ния имеет 10 филиалов, ведущих розничную продажу товаров
в различных регионах страны.
Характеристика процесса «Управление финансами».
Владелец процесса — Финансовый директор.
Состав процесса включает следующие структурные подраз-
деления компании:
• Бухгалтерия (15 чел.),
• Отдел финансового контроля и аудита (10 чел.),
• Отдел информационного обеспечения (12 чел).
Финансовому директору непосредственно подчиняются два
начальника отделов и главный бухгалтер1. Отдел информацион-
ного обеспечения подчинен финансовому директору, так как
основная нагрузка на этот отдел состоит в поддержании в рабо-
тоспособном состоянии информационно-учетной системы (соб-
ственного изготовления или «пиратской копии» учетной програм-
1 Хотя в соответствии с «Положением о бухгалтерском учете» глав-
ный бухгалтер должен подчиняться непосредственно директору (ге-
неральному директору), в практическом бизнесе наличие финансо-
вого директора, которому функционально подчиняется главный
бухгалтер организации, — явление, часто встречающееся.
162
мы, или давно купленной, но еще работающей на «заплатках»)
и внесение необходимых изменений в программное обеспечение
(а также, что обычно не афишируется, внесение изменений в базу
информационной системы по результатам исправления ошибок
в сборе, вводе и обработке учетной информации). В дальнейшем
для обобщенного названия подразделений процесса будет исполь-
зоваться термин «финансовая служба».
В состав Процесса не включены 10 главных бухгалтеров уда-
ленных филиалов, которые находятся в административном под-
чинении у директоров филиалов, а в функциональном — у фи-
нансового директора компании.
Общая численность сотрудников, занятых в процессе, вклю-
чая финансового директора, составляет 38 человек.
Функции процесса:
• бюджетирование,
• бухгалтерский и финансовый учет,
• составление налоговой отчетности,
• финансовый контроллинг,
• информационное обеспечение бухгалтерского учета,
• информационное обеспечение деятельности компании,
• обеспечение работоспособности связи и оргтехники,
• информационная безопасность компании.
Комментарии консультантов:
Сточки зрения консультантов, если численность служб и под-
разделений, подчиненных финансовому директору, не превышает
50 сотрудников, выделение сразу трех самостоятельных процес-
сов нецелесообразно. В данной ситуации, исходя из однородности
и взаимосвязанности функций, выполняемых подразделениями, на
начальном этапе построения системы процессов выделен один про-
цесс под условным названием «Управление финансами». В соста-
ве этого процесса при дальнейшей декомпозиции запланировано вы-
делить три подпроцесса: «Бухгалтерский учет», «Финансовый
анализ и контроль» и «Информационное обеспечение». Такое раз-
деление необходимо планировать заранее, поскольку оно также
оказывает влияние на выделение основного процесса и построение
системы показателей деятельности.
2.5.2. Список показателей, предложенных финансовым
директором в ходе обсуждения способов измерения хода
процесса
В ходе обсуждения показателей процесса «Управления фи-
нансами» финансовым директором компании были предложе-
163
ны следующие показатели эффективности работы финансово-
бухгалтерской службы:
1. Показатели продукта.
1.1. Экономия ресурсов (рассчитывается как экономический
эффект от внедрения изменений в работе финансово-бухгалтер-
ской службы).
1.2. Процент отчислений на налоги (от прибыли).
1.3. Отклонения налоговых выплат от плановых (в процентах).
1.4. Отклонения по прибыли по данным аудиторских про-
верок (в процентах).
1.5. Отклонения по результатам налоговых проверок (в про-
центах):
• по доначислению прибыли;
• по доначислению других налогов.
1.6. Выполнение плановой прибыли по финансовому инве-
стированию (в процентах).
1.7. Отклонение от прогноза исполнения бюджета (в про-
центах).
1.8. Закрытие месяца по учетной программе (в днях после
отчетного месяца).
2. Показатели процесса.
2.1. Размер выставленных штрафов от налоговой службы за
отчетный период (в рублях).
2.2. Количество не размещенных денежных средств (в руб-
лях).
2.3. Отклонение по прибыли за закрытый период (в про-
центах).
3. Показатели удовлетворенности потребителей.
3.1. Время оформления заявки на оплату (в рабочих часах).
3.2. Время согласования договоров в финансовой службе (в
рабочих часах).
3.3. Время на отправку платежа (в рабочих часах).
3.4. Количество (процент) неточных переводов.
3.5. Эффект от неправильно проведенных финансовых рас-
четов (расчет по факту анализа отклонения).
3.6. Задержки по выполнению поручений (в днях).
3.7. Исполнение бюджета финансово-бухгалтерской службы
(в процентах).
3.8. Эффективность работы персонала (отношение оборота
к численности или к фонду заработной платы).
4. Показатели Отдела информационного обеспечения.
164
4.1. Коэффициент работоспособности информационного
оборудования (включая телефоны и оргтехнику) или время про-
стоев.
4.2. Процент выполнения заявок на доработки программного
обеспечения и оргтехники за месяц (в процентах).
4.3. Среднее время выполнения заявок и технических зада-
ний на доработки (в рабочих часах).
Комментарии консультантов:
1. При обсуждении состава показателей с финансовым дирек-
тором приходилось время от времени напоминать финансовому
директору Замечание 2.5, приведенное в разделе 2.4, — «показа-
тели процесса должны характеризовать процесс, а не деятельность
всей организации». Тот факт, что в финансовой службе появля-
ется информация о финансовых результатах деятельности всей
организации (бюджет движения денежных средств, бюджет до-
ходов и расходов и т. д.), не является основанием вносить в число
показателей финансовой службы следующие показатели:
• размер чистой прибыли;
• возврат на активы;
• возврат на инвестиции и т. д.
Финансовый директор может управлять этими величинами
только косвенно. Они являются результатом деятельности всей
организации и не характеризуют эффективность управления фи-
нансовой службой или процессом «Управление финансами».
2. Финансовые результаты деятельности компании, заключен-
ные в отчетах БДР, БДДС и ББЛ1, являются выходом — одним из
результатов деятельности процесса «Управление финансами».
3. Опираясь на предложенные показатели деятельности про-
цесса, рассмотрим их целесообразность, так как отчитываться
перед генеральным директором по такому большому списку пока-
зателей — явно излишне. Это затруднит его оценку деятельнос-
ти процесса и потребует чрезмерно много времени и ресурсов на
сбор, обработку и представление отчетной информации.
Показатели 1.1, 3.5 и 3.8 — для создания объективной мето-
дики их расчета потребуется слишком много ресурсов, а резуль-
тат может получиться весьма субъективным.
Показатели 1.2 и 2.3 — выполнение этих показателей в боль-
шой степени зависит от других процессов и подразделений.
1 БДР — бюджет доходов и расходов; БДДС — бюджет движения де-
нежных средств; ББЛ — бюджет по балансовому листу.
165
Показатели 1.6 и 2.2 — относятся к разовым инвестицион-
ным проектам, которые финансовый директор выполняет по за-
явкам акционеров лично и не характеризует деятельность процесса
«Управления финансами».
Показатель 2.1 — входит в состав показателя 1.5, поэтому
его самостоятельное применение нецелесообразно.
Показатели 3.1, 3.2 и 3.3 — можно объединить под общим на-
званием: «Время прохождения документов в подразделении» и для
упрощения оценивать его по средней величине времени прохож-
дения.
Показатели 4.2 и 4.3 — следует отклонить для упрощения си-
стемы отчетности. Подпроцесс информационного обеспечения яв-
ляется вспомогательным для процесса «Управление финансами».
Внешней выходной характеристикой подпроцесса является рабо-
тоспособность средств информатизации и связи, поэтому для
оценки деятельности всего процесса «Управление финансами» до-
статочно ввести один показатель, характеризующий деятельность
отдела информационного обеспечения.
4. В результате ход процесса «Управление финансами» можно
оценить по системе 10 показателей. Именно столько информации
о деятельности процесса должно войти в «Справку о ходе процес-
са “Управление финансами ”», по которой финансовый директор от-
читывается перед генеральным директором об эффективности сво-
его процесса.
2.53. Окончательный перечень показателей, вошедших
в «Справку о ходе процесса «Управление финансами»»
Показатели продукта:
1. Отклонение налоговых выплат от плановых (в %).
2. Отклонение по прибыли по данным аудиторских прове-
рок (в %).
3. Отклонение по результатам налоговых проверок:
• по доначислению прибыли (в %);
• по доначислению налогов (в %).
4. Отклонения от прогноза исполнения бюджета (в %).
Показатели процесса:
5. Закрытие месяца по учетной программе на дней, сле-
дующих за отчетным месяцем.
6. Исполнение бюджета подразделения.
7. Исполнительская дисциплина.
Показатели удовлетворенности потребителей:
166
8. Время прохождения документов в подразделении (заяв-
ки на оплату, договора).
9. Процент ошибок (неточностей) при переводах денежных
средств.
10. Время простоев по информационному обеспечению — (в
часах).
Комментарии консультантов:
Данный список показателей не является окончательным (не-
смотря на название раздела). Пересмотр системы показателей
должен производиться регулярно вместе с пересмотром системы
управления и регламентирования процесса. По мере развития сис-
темы управления организации в финансовой службе можно будет
выделить три подпроцесса со своими раздельными системами по-
казателей, по которым начальники отделов будут отчитывать-
ся перед финансовым директором.
2.6. ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 2
1. МС ИСО 9000:2000 Системы менеджмента качества. Основ-
ные положения и словарь.
2. МС ИСО 9001:2000 Системы менеджмента качества. Требо-
вания.
3. МС ИСО 9004:2000 Системы менеджмента качества. Руко-
водящие указания по улучшению деятельности.
4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М.: Т.Д. «Элит 2000», 2001.
5. Хьюго Брайан Флинт. Взгляд американца на системы управ-
ления предприятиями в России // Стандарты и качество. 2000.
№2.
6. Деминг В. Едвард. Выход из кризиса. — Тверь: Альба, 1994.
7. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с
англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.
8. Друкер Питер Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. — М.:
Издательский дом «Вильямс», 2001.
9. Пшенников В.В. Продвижение ТРМ: перед новым рубе-
жом // Методы менеджмента качества. 2003. № 12.
10. Искандарян Р.А. Модельные группа в ТРМ // Методы ме-
неджмента качества. 2003. № 9.
Глава 3
МЕТОДИКИ РЕГЛАМЕНТАЦИИ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
3.1. ОБЗОР МЕТОДИК МОДЕЛИРОВАНИЯ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И РЕКОМЕНДАЦИИ
ПО ИХ ПРИМЕНЕНИЮ
3.1.1. Для чего используются методики моделирования
бизнес-процессов
Основная задача данного раздела состоит в том, чтобы кратко
осветить существующие методики создания графических схем
бизнес-процессов и дать рекомендации по их применению. Более
подробную информацию об отдельных методиках можно най-
ти, например, в [1], [2], [3],[4].
В данной книге термины «процесс» и «бизнес-процесс» ис-
пользуются как синонимы для обозначения выделенного сегмента
деятельности, управляемого на основе процессного подхода. В
данной главе чаще будет использоваться термин «бизнес-про-
цесс», так как в методиках моделирования, чаще применяется
именно этот термин.
При описании бизнес-процессов с помощью графических
схем у руководителей и сотрудников организации возникает ряд
вопросов:
L) какую методику выбрать для описания и документирова-
ния бизнес-процессов организации;
2) какое программное обеспечение использовать для описания;
3) как моделировать процессы с использованием выбранного
программного продукта;
168
4) как проводить анализ и выявлять проблемы при помощи
полученных описаний бизнес-процессов.
В настоящее время на российском рынке представлено дос-
таточно большое количество методик (нотаций1) описания про-
цессов и поддерживающих эти методики программных продук-
тов. Многие из них предназначены для создания комплексных
описаний (моделей1 2) бизнес-процессов организации. Очевидно,
что выбор методики и программного продукта в значительной мере
определяет весь дальнейший ход проекта. Рациональный выбор
возможен при условии понимания руководителями компании и
ее специалистами нескольких важных аспектов:
• целей проекта (что, для чего, каким образом предполагает-
ся менять в организации);
• требований к информации, характеризующей бизнес-процес-
сы и необходимой для анализа и принятия решений в рам-
ках конкретного проекта;
• возможностей методики и соответствующих программных
продуктов по описанию (моделированию) процессов с уче-
том требований п. 2;
• возможностей программных продуктов по документирова-
нию процессов.
Говорить о преимуществе той или иной методики бессмыс-
ленно, пока не определены тип и рамки проекта, основные за-
дачи, которые данный проект должен решить. Ниже приводит-
ся сравнение наиболее популярных методик (нотаций), исполь-
зуемых для описания бизнес-процессов, и двух наиболее
популярных в настоящее время систем, поддерживающих эти
нотации.
Как правило, описание бизнес-процессов проводится с це-
лью: а) документирования, т.е. описания процессов в виде рег-
ламентирующих деятельность документов; б) анализа и реорга-
низации процессов. Целью реорганизации может быть повыше-
ние результативности и эффективности процессов, внедрение
информационной системы, подготовка к сертификации по стан-
дартам ISO серии 9000 версии 2000 г. и пр. Для каждой такой
задачи существует определенный набор знаний по бизнес-про-
цессу, которые должны быть отражены в модели процесса. От
1 В главе 3 термины «методика» и «нотация» описания процесса ис-
пользуются в качестве синонимов.
2 В главе 3 термины «описание» процесса и «модель» процесса исполь-
зуются в качестве синонимов.
169
задачи к задаче требования к описанию бизнес-процессов мо-
гут меняться. В общем случае модель бизнес-процесса должна
давать ответы на следующие вопросы:
1) какие функции (работы, операции) необходимо выполнить
для получения заданного конечного результата;
2) кто выполняет функции процесса;
3) как происходит взаимодействие исполнителей при выпол-
нении этих функций, в какой последовательности;
4) какие механизмы управления существуют в рамках рассмат-
риваемого бизнес-процесса;
5) какие входящие документы/информацию использует каж-
дая функция процесса;
6) какие исходящие документы/информацию генерирует
каждая функция процесса;
7) какие ресурсы необходимы для выполнения каждой фун-
кции процесса;
8) какая документация регламентирует выполнение каждой
функции;
9) какие параметры характеризуют выполнение каждой фун-
кции в отдельности и процесса в целом.
Описание бизнес-процесса формируется при помощи методик
(нотаций) и программных продуктов, позволяющих отразить все
указанные выше аспекты. Только в этом случае модель бизнес-
процесса окажется полезной для организации.
3.1.2. Описание нотации ARIS еЕРС
Нотация ARIS еЕРС расшифровывается следующим обра-
зом — extended Event Driven Process Chain — расширенная
нотация описания цепочки процесса, управляемого события-
ми. Нотация разработана специалистами компании IDS Scheer
AG (Германия), в частности профессором Шеером (см. [4]).
Нотация ARIS еЕРС относится к классу нотаций work flow1),
которые предназначены для описания деятельности в динамике.
Модели потоков работ (ARIS еЕРС, IDEF3 и др.) позволяют
отобразить последовательность выполнения отдельных функ-
ций процесса. В следующей таблице приводятся основные ис-
пользуемые в рамках нотации ARIS еЕРС объекты.
Помимо указанных в таблице основных объектов, при по-
строении диаграммы ARIS еЕРС могут быть использованы мно-
1 Work flow — поток работ.
170
Таблица 3.1
Основные объекты, используемые в рамках
нотации ARIS еЕРС
№ Наимено- вание Описание Графическое пред- ставление
1 Функция Объект «Функция» служит для описания функций (процедур, работ), выполняемых подразде- лениями/сотрудниками органи- зации Function; 3
2 Событие Объект «Событие» служит для описания реальных состояний системы, влияющих и управ- ляющих выполнением функций Event
3 Организа- ционная единица Объект, отражающий различные организационные звенья (на- пример, управление или отдел) (Organizational j
4 Документ Объект, отражающий реальные носители информации, напри- мер бумажный документ Document
5 Приклад- ная систе- ма Объект отражает реальную при- кладную систему, используемую в при выполнении функции SpplicationJ system
6 Кластер информа- ции Объект характеризует данные, как набор сущностей и связей между ними. Используется для создания моделей данных Cluster ’ * 1
7 Стрелка связи ме- жду объек- тами Объект описывает тип отноше- ний между другими объектами, например — активацию выпол- нения функции некоторым собы- тием
8 Логическое «И» Логический оператор, опреде- ляющий связи между событиями и функциями в рамках процесса. Позволяет описать ветвление процесса
9 Логическое «ИЛИ» Логический оператор, опреде- ляющий связи между событиями и функциями в рамках процесса. Позволяет описать ветвление процесса
10 Логическое исклю- чающее «ИЛИ» Логический оператор, опреде- ляющий связи между событиями и функциями в рамках процесса. Позволяет описать ветвление процесса СЕ)
171
гие другие объекты. Применение большого числа различных
объектов, связанных различными типами связей, значительно
увеличивает размер модели и делает ее плохо читаемой. Для
понимания смысла нотации ARIS еЕРС достаточно рассмотреть
основные используемые типы объектов и связей. На рисунке 3.1
представлена простейшая модель ARIS еЕРС, описывающая
фрагмент некоторого бизнес-процесса.
Рис. 3.1. Фрагмент модели процесса в нотации ARIS еЕРС
На рисунке 3.1 видно, что связи между объектами имеют
определенный смысл и отражают последовательность выполне-
ния функций в рамках процесса. Стрелка, соединяющая собы-
тие 1 и функцию 1, «активирует», или инициирует, выполнение
функции 1. Функция 1 «создает» событие 2, за которым следу-
ет символ логического «и», «запускающий» выполнение функ-
ций 2 и 3. Нотация ARIS еЕРС построена на определенных се-
мантических правилах описания:
1) каждая функция должна быть инициирована событием и
должна завершаться событием;
2) в каждую функцию не может входить более одной стрел-
ки, «запускающей» выполнение функции, и выходить не более
одной стрелки, описывающей завершение выполнения функции.
Кроме этих правил существуют и другие важные правила
формирования моделей в методике ARIS. Эти правила можно
изучить при помощи методического материала «Методы ARIS»,
который устанавливается на компьютер одновременно с демо-
версией продукта.
На рисунке 3.2 показано применение различных объектов
ARIS при создании модели бизнес-процесса.
Каждый объект в системе ARIS Toolset, которая поддерживает
метод описания бизнес-процессов ARIS, имеет определенный
набор атрибутов. При этом предлагается воспользоваться стан-
дартными атрибутами для описания объектов, или ограничен-
ным количеством так называемых пользовательских атрибутов.
Из рисунка 3.1 видно, что бизнес-процесс в нотации еЕРС
представляет собой последовательность функций, расположенных
172
в порядке их выполнения. Реальная длительность выполнения
процедур в еЕРС визуально отражена быть не может. Это при-
водит к тому, что при создании моделей возможны ситуации,
когда на одного исполнителя будет возложено выполнение двух
задач одновременно. Используемые при построении модели
символы логики позволяют отразить ветвление и слияние биз-
нес-процесса. Для получения информации о реальной длитель-
ности процессов необходимо использовать другие инструмен-
ты описания, например графики Гантта в системе MS Project.
Рис. 3.2. Фрагмент модели процесса в нотации ARIS еЕРС
Таким образом, при помощи нотации ARIS еЕРС можно
описывать бизнес-процесс в виде потока последовательно вы-
полняемых работ (процедур, функций). Примеры моделей,
сформированных с использованием ARIS еЕРС, показаны на
рисунках 3.3, 3.4.
3.1.3. Описание нотации IDEFO, IDEF3
Нотация IDEF0 была разработана на основе методологии
структурного анализа и проектирования SADT, утверждена в
качестве стандарта США и успешно эксплуатируется во многих
проектах, связанных с описанием деятельности предприятий.
Нотация IDEF3 была разработана с целью более удобного опи-
сания потоков работ (work flow), для которых важно отразить
логическую последовательность выполнения процедур во вре-
мени. Нотации IDEF0 и IDEF3 используют следующие объек-
ты (см. табл. 3.2).
173
Поступил'
заказ
клиента У
Производственные
возможности
Номенклатура
изделий
Файл
[Заявка клиента!
Номенклатура
изделий
Нормативы
Заявка
Сопроводительное
письмо
Рассчитать'Цену,:
выполнения заказа
° учет заказа,.) анализ иг
в системе
|| Система учета заказов
Рис. 3.4. Модель бизнес-процесс в нотации ARIS еЕРС
Менеджер
Отдела сбыта
Производство
не возможно
Менеджер
Отдела сбыта
Менеджер
Отдела сбыта;
Менеджер
Отдела сбыта
Экономист
*ПЭО«/
Экономист
ПЭО
соответствие,
номенклатуре
Уведомить клиента
□ невозможности
выполнения заказа
Согласовать!
заявк f с ПЭО
< ovviniaiu Согласовать
сумму и сроки условия поставки
ыполнёния заказа .**.с.Клйёнтдм:
Конец
процесса
Плановая
н калькуляция
на заказ_
Менеджер
Отдела сбыта
Внести клиента
встатисти^у
нё>довлегв6ренного
/спобса^*^
| [| Система учета заказов
Заявка
клиента
Поступил
заказ
клиента
Анализ
-► и согласование
Система
автомати-
зации
Договор
Продукция
Система
автомати-
зации
Система
автомати-
зации
Выполнение
заказа
Система
автомати-
зации
Оформление
договора
Отгрузка
продукции
Заказ
клиента
выполнен
Оборудование
Рис. 3.3. Модель бизнес-процесс в нотации ARIS еЕРС
Таблица 3,2
Объекты, используемые в нотациях IDEF0 и IDEF3
№ Наимено- вание Описание Г рафическое представление
Нотация IDEF0
1 Модуль поведения (UOB) Объект служит для описания функций (процедур, работ), выполняемых под- разделен иями/сотрудн и кам и предпри- ятия
2 Стрелка слева Стрелка описывает входящие докумен- ты, информацию, материальные ресур- сы, необходимые для выполнения функции /
3 Стрелка справа Стрелка описывает исходящие доку- менты, информацию, материальные ресурсы, являющиеся результатом выполнения функции / —►
4 Стрелка сверху Стрелка описывает управляющее воз- действия, например распоряжение, нормативный документ и т.д. В нотации IDEF0 каждая процедура должна обя- зательно иметь не менее одной стрел- ки сверху, отражающей управляющее воздействие 1
5 Стрелка снизу Стрелка снизу описывает т.н. механиз- мы, т.е. ресурсы, необходимые для выполнения процедуры, но не изме- няющие в процессе ее выполнения свое состояние. Примеры: сотрудник, станок и т.д. т
Нотация IDEF3
1 Модель работы (UOW) Объект служит для описания функций (процедур, работ), выполняемых под- разделениями/сотрудниками предпри- ятия 1
2 Ссылочный объект Объект, используемый для описания ссылок на другие диаграммы модели, циклические переходы в рамках одной модели, различные комментарии к функциям —
3 Логическое «И» Логический оператор, определяющий связи между функциями в рамках про- цесса. Позволяет описать ветвление процесса &
4 Логическое «ИЛИ» Логический оператор, определяющий связи между функциями в рамках про- цесса. Позволяет описать ветвление процесса О
5 Логическое исключаю- щее «ИЛИ» Логический оператор, определяющий связи функциями в рамках процесса. Позволяет описать ветвление процесса X
176
В моделях могут использоваться стрелки трех видов (см.
табл. 3.3).
Таблица 3.3
№ Тип стрелки Графическое пред- ставление
1 Стрелка предшествования. Соединяет по- следовательно выполняемые функции >
2 Стрелка отношения. Используется для при- вязки объектов-комментариев к функциям >
3 Стрелка потока объектов. Показывает поток объектов от одной функции к другой ►►
Семантика построения моделей IDEF0 и IDEF3 предпола-
гает соблюдение четких правил. Детальную информацию о по-
строении моделей в IDEF0 и IDEF3 можно узнать в стандартах
и книгах (см. [2],[3]).
Бизнес-процесс, сформированный при помощи нотации
IDEF0, показан на рисунке 3.5 (этот же процесс представлен в
нотации ARIS еЕРС на рис. 3.3).
Рис. 3.5. Модель бизнес-процесса в нотации IDEF0
Важно отметить, что модели бизнес-процессов в нотации
IDEF0 являются статичными, т.е. они не отображают динами-
177
ку выполнения процесса. На схеме IDEF0 можно показать фун-
кции, из которых состоит процесс, и взаимодействие между
этими функциями. Поэтому нотацию IDEF0 целесообразно
использовать при описании организации на верхнем уровне,
когда не стоит задача детально описывать логику выполнения
процессов.
Схема в IDEF0 позволяет наглядно структурировать процессы
организации и графически отобразить взаимодействие между
этими процессами.
Особенно важно, что в нотации IDEF0 при помощи специ-
альных стрелок можно показывать управленческие воздействия,
что дает возможность описывать систему управления процессами
и организацией.
Примеры формирования моделей в нотации IDEF0 можно
найти в [1] и на сайте www.finexpert.ru.
На рисунке 3.6 показан бизнес-процесс, описанный при
помощи нотации IDEF3 (этот же процесс представлен в нота-
ции ARIS еЕРС на рис. 3.4.).
Рис. 3.6. Модель бизнес-процесса в нотации IDEF3
В нотации IDEF3 так же, как и в нотации ARIS еЕРС, ис-
пользуются символы логики, отражающие ветвление процесса.
178
3.1.4. Сравнительный анализ нотаций ARIS и IDEF
Для лучшего понимания нотаций ниже приводится их срав-
нительный анализ.
Таблица 3.4
№ Критерии сравнения ARIS еЕРС IDEF0 IDEF3
1 Принцип по- строения диа- граммы / логи- ка процесса Временная последова- тельность выполнения процедур Принцип доминиров ания (см. стандарт IDEF0) Временная последова- тельность выполнения процедур
2 Описание процедуры процесса Объект на диаграмме Объект на диаграмме Объект на диаграмме
3 Входящий документ Используется отдельный объект для описания («документ») Стрелка слева, стрелка сверху Нет (может быть отра- жен в модели только привязкой объекта- комментария)
4 Входящая информация Используется отдельный объект для описания («кластер», «техниче- ский термин») Стрелка слева, стрелка сверху Нет (может быть отра- жен в модели только привязкой объекта- комментария)
5 Исходящий документ Используется отдельный объект для описания («документ») Стрелка справа Нет (может быть отра- жен в модели только привязкой объекта- комментария)
6 Исходящая информация Используется отдельный объект для описания («кластер», «техниче- ский термин») Стрелка справа Нет (может быть отра- жен в модели только привязкой объекта- комментария)
7 Исполнитель процедуры Используется отдельный объект для описания («позиция»,«организа- ционная единица») Стрелка снизу Нет (может быть отра- жен в модели только привязкой объекта- комментария)
8 Используемое оборудование Используется отдельный объект для описания Стрелка снизу Нет (может быть отра- жен в модели только привязкой объекта- комментария)
9 Управление процедурой Нет. Может быть отра- жено только символами логики и событий (по- следовательность вы- полнения процедур) и/или указанием входя- щих документов Стрелка сверху Только временная по- следовательность вы- полнения процедур и логика процесса
10 Контроль вы- полнения про- цедуры Нет. Может быть отра- жен указанием входящих документов Стрелка сверху Нет
11 Обратная связь по управле- нию/контролю Нет. Может быть отра- жена только символами логики (последователь- ность выполнения про- цедур) Стрелка сверху Нет
179
Один из важнейших аспектов описания моделей бизнес-
процессов — отражение на модели управляющих воздействий,
обратных связей по контролю и управлению процессом. В но-
тации ARIS еЕРС управление может быть отражено только при
помощи указания входящих документов, которые регламенти-
руют выполнение процедуры, и последовательности выполнения
процедур во времени (запускающие события). В отличие от
ARIS еЕРС, в нотации IDEF0 каждая процедура должна иметь
хотя бы одно управляющее воздействие (вход управления —
стрелка сверху). Если при создании модели в ARIS еЕРС ука-
зывать только последовательность выполнения процедур, не
заботясь об отражении управляющих воздействий (например,
документов и управленческой информации), полученные мо-
дели будут иметь низкую ценность с точки зрения анализа и
дальнейшего использования руководителями. К сожалению,
именно эта ошибка наиболее распространена на практике.
Создается модель work flow (поток работы), отражающая про-
стую последовательность выполнения функций и входящих/ис-
ходящих документов, при этом управляющие (контрольные)
воздействия на функции в модели не отражаются. Реальные про-
цессы управления могут остаться «за кадром» на 30—90% (см.
пример на рис. 3.7).
Рис. 3.7. Недостатки описания бизнес-процесса в ARIS еЕРС
На рисунке 3.7 функция 4 является контрольной и служит
для проверки результатов выполнения функций 2 и 3. Но дан-
ная модель не отвечает на вопросы:
1) каким образом осуществляется управляющее воздействие
на функции 2 и 3, показан только тот факт, что по ходу про-
цесса возможен возврат и повторное выполнение функций 2 и
3; информация об этой обратной связи может быть раскрыта
только в виде описания в атрибутах объектов модели;
180
2) какие документы (например, нормативы), распоряжения,
внешние условия регламентируют выполнение функций.
Если пытаться отразить все условия и ограничения, опреде-
ляющие выполнение функций, то потребуется описать большое
количество событий и входящей информации (например, уст-
ных распоряжений руководителей). Модель станет сложной и
плохо читаемой. Эти недостатки присущи и нотации IDEF3.
Указанных недостатков нет у нотации IDEF0. В то же время,
на моделях в IDEF0 не предусмотрено использование символов
логики выполнения процесса, поэтому нотация IDEF0 не мо-
жет быть использована для описании динамики выполнения
процесса.
Таким образом, нотация ARIS еЕРС является расширени-
ем достаточно простой нотации IDEF3. Для адекватного опи-
сания процесса управления в нотации ARIS еЕРС необходи-
мо заранее договориться, как будут отражены в модели доку-
менты (информация), регламентирующие выполнение функций
процесса.
3.1.5. Функциональные возможности программных
продуктов ARIS и BPWin
Функциональные возможности программных продуктов
(инструментальных средств) моделирования ARIS Toolset и
BPWin можно корректно сравнивать только по отношению к
определенному кругу задач. Мы рассматриваем только зада-
чу формирования моделей (описания) бизнес-процессов орга-
низации. Каждая из рассматриваемых систем имеет свои пре-
имуществ и недостатки. В зависимости от решаемых задач эти
преимущества могут как усиливаться, так и наоборот. То же
касается и недостатков: недостаток системы в рамках одного
проекта может не быть недостатком в рамках другого. Напри-
мер, отсутствие четких соглашений по моделированию управ-
ляющих воздействий в рамках ARIS еЕРС может привести к
созданию моделей, не отвечающих на поставленные вопро-
сы, в то время как нотация IDEF0 (и система BPWin соответ-
ственно) позволяет решить эту задачу. С другой стороны,
описание работы, выполняемой одним сотрудником, может
быть описано более адекватно при помощи ARIS еЕРС, чем
IDEF0 или IDEF3 BPWin.
Сравнение функциональных возможностей систем приводит-
ся в таблице 3.6.
181
Таблица 3.6
№ Возможности/ Инструментальная сре- да ARIS Toolset 5.0 BPWin 4.0
1 Поддерживаемый стан- дарт - (частично — DFD, ERM, UML) IDEFO, IDEF3, DFD
2 Система хранения дан- ных модели Объектная база дан- ных Модели хранятся в файлах
3 Ограничение на размер базы данных Нет. Размер базы данных ограничива- ется вычислительны- ми ресурсами Нет. Размер базы данных ограничива- ется вычислитель- ными ресурсами
4 Возможность групповой работы Есть. Используется ARIS Server Есть. Используется Model Mart.
5 Ограничение на количе- ство объектов на диа- грамме. Нет От 2 до 8
6 Возможность декомпози- ции Неограниченная де- композиция. Возмож- на декомпозиция на различные типы мо- делей Неограниченная де- композиция. Возмо- жен однократный переход на другую нотацию в процессе декомпозиции
7 Формат представления моделей Не регламентируется Стандартный бланк IDEF с возможно- стью его отключения
8 Удобство работы по соз- данию моделей Сложная панель управления, есть выравнивание объек- тов, есть undo Простая панель управления, нет выравнивания объ- ектов, нет undo
9 UDP — свойства объек- тов, определяемые поль- зователем Большое, но ограни- ченное количество свойств, количество типов ограничено Количество UDP не ограничено. Количе- ство типов ограни- чено
10 Возможность анализа стоимости процессов Есть. Возможность использовать ARIS АВС Упрощенный анализ стоимости по часто- те использования в процессе. Возмож- ность экспорта в Easy АВС
11 Генерация отчетов Создание отчетов на основе стандартных и настраиваемых поль- зователем макросов Visual Basic RPT Win, возмож- ность визуальной настройки отчетов, включая расчет по формулам с исполь- зованием UDP
12 Сложность разработки нестандартных отчетов Сложно Просто
Сравнивая две системы, следует отметить, что для хранения
моделей в ARIS используется база данных. Для удобства пользо-
182
вателя модели (объекты моделей) могут быть сгруппированы по
различным принципам в зависимости от специфики проекта. В
программном продукте ARIS Toolset предусмотрены различные
функции по администрированию базы данных: управление до-
ступом, консолидация и т.п. В BPWin данные модели хранятся
в файле, что существенно упрощает работу по созданию моде-
ли, но, с другой стороны, ограничивает возможности по анализу
объектов модели. В Model Mart так же предусмотрено админи-
стрирование базы данных.
Часто одним из недостатков BPWin сторонники ARIS на-
зывают ограничение по количеству объектов на диаграмме1.
Однако опыт реальных проектов показывает, что для проекта,
результаты которого можно реально использовать, одним из
критериев использования является обозримость модели. Коли-
чество объектов в базе данных ARIS или модели BPWin состав-
ляет 150—300. Это означает, что при восьми объектах на од-
ной диаграмме, общее число диаграмм (листов) в модели со-
ставит 20—40. Следует подчеркнуть, что модель создается: а) для
документирования процесса; б) для выделения и анализа про-
блем. Чрезмерно детальное описание всех процессов органи-
зации не требуется. Как ни странно, среди директоров компаний
иногда встречается вера в то, что детальное описание процес-
сов само по себе представляет ценность и может решить мно-
гие проблемы. Это далеко не так. Именно понимание того, что
нужно описывать и какие аспекты функционирования реаль-
ной системы управления при этом необходимо отображать в
модели, определяет успех проекта по моделированию бизнес-
процессов.
ARIS предоставляет существенно больше возможностей по
работе с отдельными объектами модели, но именно вследствие
чрезмерного количества настроек работа по созданию модели
должна регламентироваться сложной, многоаспектной докумен-
тацией — так называемыми Соглашениями по моделированию.
Разработка этих Соглашений сама по себе является сложной,
дорогой и требующей значительного времени (1—3 месяца) и
квалифицированных специалистов задачей. Если проект с ис-
пользованием ARIS начинается без детальной проработки таких
1 Строго говоря, ограничение на количество объектов на диаграмме
является требованием стандарта IDEF0; при создании моделей IDEF0
с помощью BPWin технически возможно указывать практически нео-
граниченное количество объектов на одной диаграмме.
183
соглашений, то вероятность создания моделей бизнес-процес-
сов, не отвечающих на поставленные вопросы, составляет 80—
90%. В свою очередь, BPWin отличается простотой в использо-
вании и достаточной строгой регламентацией при создании
диаграмм: стандарт IDEF и рекомендации по его применению,
бланк IDEF для создания диаграммы, ограниченное количество
обязательно заполняемых полей, ограничение количества объек-
тов на одной диаграмме и т.д. ARIS, безусловно, является бо-
лее «тяжелым» инструментом, по сравнению с BPWin, но это в
итоге оборачивается значительными трудностями и высокими
затратами на его эксплуатацию.
3.1.6. Рекомендации по применению методик и программных
продуктов в зависимости от типовых задач
Различные ситуации применения инструментальных средств
моделирования бизнес-процессов и их экспертная оценка по-
казаны по 5-балльной шкале (табл. 3.7)1.
Таблица 3.1
Задача/Инструментальная среда ARIS Toolset 6.0 BPWin 4.0
Разовый проект по описанию бизнес- процессов, например: 1) описание одного бизнес-процесса с точки зрения контроля и управления; 2) описание функциональных возможно- стей новой системы управления на верх- нем уровне 4 3 5 5
Длительный (непрерывный) проект по описанию деятельности компании с раз- личных точек зрения (организационная структура, структура документов, боль- шой объем базы данных процессов и т.д.) 5 3
Разработка системы автоматизации: 1) описание функциональных возможно- стей системы; 2) создание логической модели данных; 3) создание физической модели данных 4 3 3 5 BPWin + ERWin + Paradigm Plus
Позиционирование систем можно провести по отношению к
решению задачи моделирования бизнес-процессов (см. рис. 3.8).
1 Приводимые оценки программных продуктов являются экспертными.
184
Функциональные возможности
ARIS Toolset
BPWin
Простота использования в проекте
---------------------------------------------->
Рис. 3.8. Качественное сравнение программных продуктов ARIS
Toolset и BPWin
Таким образом, для ведения небольших по масштабам (ма-
лые и средние предприятия, 2—5 человека в группе консультан-
тов) и длительности (2—3 месяца) проектов рациональнее ис-
пользовать BPWin. Для крупных и/или длительных проектов в
больших организациях больше подходит ARIS Toolset. В этом
случае подготовительные работы по созданию регламентирую-
щей документации могут занять 1—3 месяца, но это является
необходимым элементом последующей успешной работы. В зак-
лючении отметим, что стоимость использования ARIS Toolset
как основного средства описания процессов организации явля-
ется весьма значительной.
При принятии решения о выборе любого программного про-
дукта для описания бизнес-процессов, руководителям компаний
следует оценивать не только цену поставки продукта, но и зат-
раты на: 1) установку; 2) обучение персонала; 3) поддержание
продукта в работоспособном состоянии; 4) наполнение полез-
ной информации; 5) поддержание моделей в актуальном состо-
янии; 6) разработку отчетов, позволяющих использовать инфор-
мацию, заложенную в систему. С учетом этих факторов многие
компании принимают решение не использовать сложные и до-
рогостоящие программные продукты, а документировать биз-
нес-процессы доступными средствами (например, при помощи
программных продуктов MS Word или Visio).
185
3.2. «ПЛОСКИЕ» И «ОБЪЕМНЫЕ» МрДЕЛИ
ПРОЦЕССОВ
3.2.1. Почему модель процесса должна быть «объемной»?
Если бизнес-процесс описывается на детальном уровне,
то в качестве результата этой работы получают схемы, содер-
жащие поток операций и их исполнителей. Анализ моделей
бизнес-процессов, разрабатываемых в современных россий-
ских организациях, показывает, что при этом возникает важ-
нейшая проблема: из рассмотрения полностью или частич-
но исключаются руководители. Ситуация выглядит следую-
щим образом. Группа аналитиков (или внутренних экспертов)
приходит в подразделение, получает разрешение руководи-
теля, начинает работать с исполнителями процесса, перехо-
дя от одного рабочего места к другому в соответствии с по-
током выполняемых работ. Формируется модель бизнес-про-
цесса, включающая операции всех рядовых исполнителей, но
лишенная даже намека на присутствие в организации руко-
водителей, владельцев бизнес-процесса. Кроме того, такие
модели чаще всего описывают нормальный (идеальный) ход
бизнес-процесса. Возможные отклонения очень часто оста-
ются вне рассмотрения. Так же часто опускают такие важные
моменты, как: действия при получении несоответствующих
входов (например, документ из соседнего подразделения), по-
лучение не соответствующих требованиям выходов (брак, не-
доработка), регистрацию параметров процесса (измерения),
контроль и т.д. Нужен ли такой результат работы руководи-
телю? Ответ очевиден. Полученные схемы бизнес-процесса
являются плоскими, неполными, не могут эффективно ис-
пользоваться для внедрения системы процессного управле-
ния. Многие компании, особенно крупные, выполняют от-
дельные проекты по созданию внутренних стандартов моде-
лирования «плоских» бизнес-процессов, «создания баз знаний
компании по бизнес-процессам» и т.п. В итоге полученные
«горы» четко структурированной, но «однобокой», неполной
информации оказываются практически бесполезными для
целей реального управления.
На рисунке 3.9 показан «объемный» бизнес-процесс. Он
состоит из нескольких моделей потоков работ, сформированных
для каждого уровня: исполнители, зам. руководителя, руково-
дитель (владелец) бизнес-процесса.
186
Описание процессов
Рис. 3.9. «Объемная» модель бизнес-процесса
На рисунке 3.9 видно, что руководитель и его заместитель
активно участвуют в процессе. Существует постоянный, циклич-
ный поток информации о ходе процесса от исполнителей вверх
и управленческих решений от руководителей вниз. Даже если
(в предельном случае) мы полностью делегируем все права на
принятие управленческих решений по процессу исполнителям,
у руководителя останется ключевая функция — анализ эффек-
тивности бизнес-процесса и его улучшение с ориентиром на
стратегические цели компании (если таковые имеются). Улуч-
шение процесса руководитель осуществляет за счет управления
ресурсами: персоналом, финансами, материалами, оборудова-
нием, программным обеспечением, информацией и т.д. Имен-
но поэтому исключительно важно при формировании моделей
бизнес-процессов отображать в этих моделях деятельность ру-
ководителей. Ниже представлены некоторые практические спо-
собы описания деятельности руководителей при выполнении
моделей бизнес-процессов.
3.2.2. «Объемные» модели в нотации
ARIS еЕРС
Каким же образом увязать деятельность руководителей и
исполнителей при построении моделей потоков работ (ARIS
187
еЕРС, IDEF3)? Возможны различные варианты создания ком-
плексных «объемных» моделей бизнес-процессов. На следую-
щих рисунках представлен пример построения модели бизнес-
процесса с использованием нотации ARIS еЕРС1. При описа-
нии бизнес-процесса, представленного на рисунке 3.10,
формируется схема организационной структуры и несколько
моделей, описывающих деятельность участников процесса: ру-
ководителя, двух начальников подразделений и нескольких со-
трудников.
Рис. 3.10. Комплексное описание бизнес-процесса при помощи
ARIS
Комплексная модель бизнес-процесса включает:
• модель организационной структуры;
• модель процесса на верхнем уровне;
• модель (или несколько моделей) деятельности руководите-
ля по управлению;
• модель (или несколько моделей) деятельности начальников
подразделений по управлению и выполнению процесса;
• модели деятельности сотрудников по выполнению процесса.
Обратим внимание на тот факт, что не обязательно снача-
ла формировать одну модель верхнего уровня, а затем пытаться
1 Аналогичные примеры можно было бы привести для нотации IDEF3.
188
ее декомпозировать, описывая деятельность руководителя и со-
трудников. Вместо этого можно формировать несколько мо-
делей одного уровня детализации. Вообще, декомпозиция мо-
делей часто осложняет восприятие или делает невозможным ра-
зумное описание деятельности1. Поэтому вполне возможно
создание нескольких моделей в рамках единого комплекта до-
кументов, описывающего бизнес-процесс. Возникает вопрос:
каким образом эти модели будут увязаны между собой? На
рисунке 3.11 показана концепция увязки моделей в комплек-
сную модель процесса. Не используя (или частично используя)
декомпозицию, можно связать модели друг с другом при по-
мощи:
1) входов и выходов, описываемых потоками данных и/или
документов;
2) событий (событие в одной модели является инициирую-
щим событием в другой модели и т.п.).
Деятельность
начальников
подразделений
Деятельность
сотрудников
Рис. 3.11. Увязка моделей в рамках единого комплекта моделей ARIS
1 При консультировании российских организаций часто приходится
видеть модели процессов, имеющие 7—10 уровней детализации. При
этом, как правило, в организациях существует всего 3—4 уровня уп-
равления, начиная с директора и заканчивая начальником отдела.
Такое несоответствие реальной иерархии управления и иерархии
уровней модели делает модель непригодной для анализа руководи-
телями и сотрудниками, так как модель не соответствует реальной
действительности.
189
Таким образом, создается комплект моделей, описывающих
бизнес-процесс и связанных между собой.
К сожалению, на практике часто пытаются описать все ню-
ансы процесса путем декомпозиции, при этом возникают слиш-
ком сложные, громоздкие модели, использовать которые для
целей документирования и регламентации деятельности затруд-
нительно.
При создании комплексной модели с использованием IDEF0
и IDEF3 можно так же использовать принципы, рассмотренные
выше.
3.2.3. «Объемные» модели в нотации IDEF0
Возможны различные способы описания деятельности ру-
ководителя на диаграммах IDEF0 (см. рис. 3.12). Можно ото-
бражать функцию управления на каждой диаграмме модели (ва-
риант 1). В этом случае все остальные функции, указанные на
диаграмме, будут иметь входы — управляющие воздействия,
которые являются результатом деятельности руководителя. При
таком способе описания деятельности руководителя придется
включать функцию управления в каждую диаграмму модели
бизнес-процесса.
Второй способ отображения деятельности руководителя ил-
люстрирует вариант 2. В данном случае на некоторой диаграм-
ме верхнего уровня отображается функция управления, выпол-
няемая руководителем. Выходом этой функции является управ-
ляющее воздействие, которое будет входом для диаграммы более
низкого уровня (т.е. декомпозированной диаграммы). Исполь-
зуя возможность ветвления стрелок, можно отобразить управ-
ляющие воздействия для всех функций диаграммы нижнего уров-
ня. Такой способ предполагает, что при декомпозиции модели
мы должны время от времени отображать функции управления.
Однако комплексное описания процесса при помощи декомпо-
зиции, как правило, неудобно.
Вариант 3 описания управления (рис. 3.12) подразумевает,
что существует несколько отдельных моделей IDFE0, совокуп-
ность которых представляет собой комплексную модель бизнес-
процесса. В этом случае деятельность руководителя описывается
в виде отдельной модели, диаграммы которой имеют выходы —
управляющие воздействия. На диаграмме другой модели, опи-
сывающей деятельность сотрудников, появляются туннельные
190
входы — управляющие воздействия. Модели, описывающие
деятельность сотрудников, имеют информационные выходы,
отображаемые туннельными стрелками. Эти выходы, в свою
очередь, будут туннельными входами в модель, описывающую
деятельность руководителя. Таким образом, обеспечивается увяз-
ка нескольких моделей в единую комплексную модель бизнес-
процесса.
Вариант 1
Функция руководителя '
Управляющие воздействия
Вариант 2
Вариант 3
Рис. 3.12. Возможные способы описания деятельности руководителя
в IDEF0
Безусловно, можно предложить и другие способы описания
управленческой деятельности руководителей и их участия в
процессе. Какой способ для отображения участия руководите-
ля в бизнес-процессе выбрать? Это определяет сама организа-
ция. Можно составить схему бизнес-процесса уровня исполни-
телей, а деятельность руководителя расписать в виде подробной
таблицы с указанием операций, входящих и исходящих докумен-
тов, принимаемых решений. Можно сформировать схемы про-
цесса для работы самого руководителя. Можно пытаться ото-
бразить участие руководителя на одной плоской схеме, увели-
чивая количество возможных ветвлений и слияний процесса.
Однако нужно выбирать тот способ, который наилучшим образом
подходит для последующей регламентации и управления бизнес-
процессом. Моделируя, главное не забыть про руководителя,
поскольку именно он отвечает за управление и улучшение биз-
нес-процесса.
191
3.2.4. Модель бизнес-процесса в ARIS еЕРС,
удовлетворяющая требованиям процессного подхода
к управлению
При внедрении процессного подхода к управлению необхо-
димо описать существующие процессы с целью создания рег-
ламентирующих документов (например «Описание процесса»,
«Регламент выполнения процесса»). Должна быть разработана
Методика описания процессов, которая определяет порядок и
технические средства описания. Следует отметить, что не обя-
зательно пытаться отобразить всю информацию по процессу на
его графической схеме. Необходимо заранее определить, какая
информация будет представлена графически, а какая — при
помощи таблиц и текста. При использовании относительно про-
стых программных продуктов (например, при использовании MS
Word или Visio для формирования графических схем) большая
часть информации о процессе будет представлена в виде таблиц
и текста, а при использовании сложных продуктов (ARIS Toolset)
большую часть информации можно занести в базу данных мо-
делей процессов.
В качестве технического средства описания потоков работ
может быть, например, использован ARIS Toolset и нотация ARIS
еЕРС1. Ниже приводятся требования к моделям ARIS еЕРС,
сформулированные с учетом требований процессного подхода
к управлению.
Аналогичные требования можно предложить при использо-
вании IDEF0 и IDFE3.
Модель процесса в ARIS еЕРС должна по крайней мере вклю-
чать следующую информацию:
1)входы/поставшики процесса (process interface, document,
technical term)',
2) выходы/клиенты процесса (process interface, document,
technical term)',
3) ресурсы: персонал, оборудование, информация, среда
(organization unit, application system и т.п.)',
1 Рассматривается ARIS Toolset, так как этот продукт получил в на-
стоящее время достаточно широкое распространение в России. Ана-
логичные рассуждения могут быть сделаны относительно особен-
ностей применения любых других продуктов моделирования биз-
нес-процессов, использующих методики описания процессов класса
work flow.
192
4) технология выполнения процесса (event, function, opera-
tors)',
5) все этапы цикла управления (планирование, выполнение,
контроль, анализ, принятие решений)',
6) контрольные точки для измерения показателей;
7) возможные отклонения от нормального хода процесса;
8) показатели процесса, продукта и данные удовлетворенности
клиентов;
9) участие руководителя (управление процессом).
Рассмотрим, каким образом указанные выше требования
могут быть отражены на модели бизнес-процесса, построенной
в нотации ARIS еЕРС.
Рис. 3.13. Фрагмент модели в ARIS еЕРС. Описание входов/
выходов процесса
На рисунке 3.13 показан фрагмент модели процесса в нота-
ции ARIS еЕРС. Овалами обведены: интерфейс-«Процесс-по-
ставщик 1» и вход-«Документ». Вторым входом в процесс яв-
ляется «Материал». Поставщиком рассматриваемого процесса
является также «Процесс-поставщик-2». Клиентом процесса
является «Процесс-клиент», который получает результат выпол-
нения процесса в виде документа. Таким образом, на модели
бизнес-процесса отображены поставщики/входы и клиенты/
выходы. Это исключительно важно, так как позволяет четко
описать границы бизнес-процесса.
На рисунке 3.14 показаны ресурсы, используемые при вы-
полнении процесса: программное обеспечение и структурные
подразделения (персонал). Они обведены овалом.
193
Рис. 3.14. Фрагмент модели в ARIS еЕРС. Описание ресурсов
процесса
Комплексная модель бизнес-процесса должна включать в
себя деятельность руководителя и сотрудников. На рисунке 3.15.
показаны возможные варианты деления модели процесса верх-
него уровня на несколько составляющих.
Вариант 1
Рис. 3.15. Составляющие элементы модели
бизнес-процесса
194
Первый вариант содержит пять необходимых элементов
любого процесса:
• планирование деятельности;
• выполнение деятельности;
• контроль деятельности;
• анализ деятельности;
• принятие решений.
При декомпозиции такой модели вниз затруднительно од-
новременно описывать деятельность руководителя и его подчи-
ненных. Поэтому предлагается рассмотреть по крайней мере две
модели: модель деятельности руководителя и модель деятельности
сотрудников, как показано на рисунке 3.15. В этом случае мо-
дель деятельности руководителя будет содержать следующие
функции (группы функций, части процесса):
• планирование деятельности;
• контроль деятельности руководителем;
• анализ деятельности руководителем;
• принятие решений.
На рисунке 3.16 приводится пример отображения на моде-
ли контрольной точки процесса. В данном примере при выпол-
нении «Работы 1» исполнитель фиксирует в «Журнале учет №...»
некоторые показатели. Форма регистрации информации может
быть различной: бумажной (журналы) и электронной (файлы,
базы данных, прикладные системы). На модели важно показать,
на каком этапе процесса необходимо фиксировать информацию
для последующей ее обработки и анализа с целью последующего
улучшения процесса.
Модель процесса должна отображать не только нормальный
ход процесса, но и возможные отклонения. Так на рисунке 3.17
показано отклонение от нормального хода процесса, которое
может случиться после выполнения «Работы 1». В этом случае вы-
полняется «Действие в случае отклонения». Конечно, все откло-
нения в модели процесса отобразить невозможно, но это и не тре-
буется. Необходимо в первую очередь описывать наиболее суще-
ственные отклонения, которые могут в значительной степени
повлиять на процесс, либо сделать его последующее нормальное
выполнение невозможным. Следует отметить, что по мере совер-
шенствования процесса перечень возможных существенных от-
клонений будет меняться, что потребует своевременного пересмот-
ра моделей и регламентирующей документации. Заметим, что от-
клонения от нормального хода процесса можно описывать при
помощи текста, не отображая на графической схеме.
195
Рис. 3.16. Фрагмент модели в ARIS еЕРС. Описание контрольных
точек процесса
Рис. 3.17. Фрагмент модели в ARIS еЕРС. Описание отклонений от
нормального хода процесса
Согласно методике процессного управления, для каждого
бизнес-процесса должны быть определены показатели эффек-
тивности процесса, показатели продукта и данные удовлетво-
ренности клиентов (ДУК клиента). Эти показатели могут быть
отображены на модели бизнес-процесса, как показано на ри-
сунке 3.18. Указанные показатели привязаны к конкретным
196
работам. Результирующие показатели («Показатель процесса»,
«Показатель Выхода 1») условно привязаны к последней работе
процесса.
Рис. 3.18. Фрагмент модели в ARIS еЕРС. Описание действий в
случаях отклонений от нормального хода процесса
Отметим, что отображать показатели на модели не обязатель-
но. Это вполне можно сделать при документировании процес-
са в текстовом или табличном формате.
На рисунке 3.19 показаны документы, используемые при
выполнении бизнес-процесса: должностная и технологическая
инструкции. Сотрудники, выполняющие работы, руководству-
ются данными документами. На том же рисунке 3.19 показан
фрагмент процесса, описывающего деятельность руководителя.
Видно, что должностная и технологическая инструкция явля-
ются выходами процесса управления, выполняемого руководи-
телем. Это означает, что руководитель отвечает за обеспечение
своих сотрудников актуальной регламентирующей документа-
цией. Таким образом, регламентирующая процесс документа-
ция не «берется из воздуха», а является выходом конкретного
процесса.
На рисунке 3.20 показана ситуация появления несоответству-
ющей продукции при выполнении бизнес-процесса. Результа-
том выполнения «Работы 1» может оказаться несоответствую-
щий документ. Это факт означает отклонение от нормального
хода процесса.
197
Рис. 3.19. Фрагмент модели в ARIS еЕРС. Описание регламентиру-
ющих документов
Рис.3.20. Фрагмент модели в ARIS еЕРС. Описание действий с
несоответствующей продукцией бизнес-процесса
Требуется включить в модель процесса функцию «Уничто-
жить документ». После выполнения указанной функции следует
повторно выполнить «Работу 1». Отклонение в ходе процесса и
обратная связь показана на схеме модели (рис. 3.20) при помо-
щи символов логики («исключающее или»).
198
На рисунке 3.21 показана связь модели, описывающей дея-
тельность сотрудников, с моделью деятельности руководителя.
Представим себе, что при выполнении процесса возникали
некоторые отклонения, которые были зафиксированы в «Жур-
нале учета...».
По итогам работы в течение месяца владелец процесса (ру-
ководитель) анализирует возникшее отклонение, используя ин-
формацию о соответствующих показателях из журнала учета
либо сводные данные, предоставленные сотрудниками. Руко-
водитель выявляет причину отклонения и оценивает возмож-
ный ущерб для организации (процесса) в случае, если откло-
нение не будет устранено. Затем руководитель разрабатывает
корректирующие мероприятия и оценивает их экономическую
эффективность.
Если величина возможного ущерба превышает стоимость
корректирующих мероприятий, руководитель организовывает
выполнение корректирующих мероприятий (назначает ответ-
ственных исполнителей).
Рис. 3.21. Связь моделей деятельности руководителя и сотрудника
В качестве примеров корректирующих мероприятий на ри-
сунке 3.21 представлены:
1) корректировка должностной инструкции исполнителя,
выполняющего «Работу 1», т.е. инструкции на ту работу, при
выполнении которой возникло отклонение;
199
2) программа обучения персонала1.
Важно подчеркнуть, что рисунок 3.21 на примере фрагмен-
тов моделей иллюстрирует методику, позволяющую увязать мо-
дели деятельности сотрудников с моделью деятельности руково-
дителя в рамках комплексной модели бизнес-процесса, удовлет-
воряющей требованиям процессного подхода к управлению.
3.3. ПРИМЕРЫ ТИПИЧНЫХ ОШИБОК ПРИ
ФОРМИРОВАНИИ СХЕМ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
3.3.1. Ошибки при формировании схем в нотации IDEF0
На рисунке 3.22 представлен пример IDEF0 диаграммы биз-
нес-процесса, разработанной при выполнении проекта в некото-
рой компании. Приведенная модель бизнес-процесса содержит ряд
ошибок. Читателю предлагается найти эти ошибки самостоятель-
но, а затем рассмотреть разбор ошибок, представленный ниже.
На рисунке 3.23 указаны ошибки, допущенные на IDEF0-
диаграмме рисунка 3.22. Нарушением нотации IDEF0 является
отсутствие управляющего воздействия для функции АЗ. На ри-
сунке 3.23 эта ошибка исправлена — появилась стрелка «Рег-
ламент 3», отображающая управляющее воздействие. Согласно
стандарту IDEF0, для каждой функции на диаграмме процесса
должно быть указано хотя бы одно управляющее воздействие.
Второй ошибкой, допущенной на диаграмме, является на-
рушение требований по отображению на диаграмме туннельных
стрелок. Стрелка «Вход 2» заключена в квадратные скобки, что
не допускается на готовой диаграмме. Квадратные скобки дол-
жны быть либо устранены, либо изменены на круглые. В пер-
вом случае это означает, что стрелка «Вход 2» должна быть ото-
бражена на диаграмме верхнего уровня. В втором случае — стрел-
ка становится туннельной, и не отображается на диаграмме
верхнего уровня.
1 Поскольку корректирующие мероприятия разрабатываются и вы-
полняются по факту зафиксированного и проанализированного от-
клонения и носят разовый (проектный) характер, то вносить такую
диаграмму в рабочую документацию нецелесообразно. В системе до-
кументирования деятельности организации данная диаграмма мо-
жет находиться в документированной процедуре «Порядок выпол-
нения корректирующих действий» по требованиям стандпрта МС
ИСО 9001:2000 г.
200
Подразделение 1 Подразделение 2 Подразделение 3
Рис. 3.22. Пример модели бизнес-процесса в нотации IDEF0,
содержащей ошибки
Регламент 1
Регламент 3
Регламент 2
Рис. 3.23. Разбор ошибок в модели бизнес-процесса, представленной
на рисунке 3.22
201
Третья ошибка — некорректное отображение на диаграмме
стрелки обратной связи по управлению. Согласно стандарту,
стрелка, отображающая обратную связь по управлению, долж-
на огибать все функции диаграммы сверху, а не снизу, как это
имеет место на диаграмме рисунка 3.22.
Четвертная ошибка на диаграмме заключается в некоррект-
ном слиянии стрелок, а именно стрелки «Информация D» и
«Информация Е» сливаются в одну стрелку «Информация D»,
что является нарушением требований стандарта
3.3.2. Ошибки при формировании модели
в нотации ARIS еЕРС
На рисунке 3.24 представлен пример некорректной моде-
ли в ARIS еЕРС. Модель бизнес-процесса, представленная на
рисунке 3.24, содержит ряд типичных ошибок, которые час-
то допускают при использовании нотации ARIS еЕРС (более
обще — нотаций класса work flow).
Рис. 3.24. Типичные ошибки модели бизнес-процесса в нотации
ARIS еЕРС
Разбор ошибок, допущенных на рисунке 3.24, представлен
на рисунке 3.25. Ошибкой является некорректное использова-
ние символов логики, а именно операторов «И» и «исключаю-
щее ИЛИ». Если рассматривать модель процесса слева напра-
во, видно, что процесс разветвляется на две ветки при помощи
оператора «И». Это означает, что выполняются обе ветки про-
цесса. Однако рассматриваемые ветки процесса сливаются при
помощи оператора «исключающее ИЛИ». Это означает, что
202
процесс продолжается при выполнении любой из предыдущих
веток процесса. Поэтому человек, читающий такую модель, не
сможет ее однозначно интерпретировать. (Заметим, что при
наличии подробного текстового комментария модель с указан-
ной ошибкой все-таки можно будет использовать.) Если поме-
нять символы «И» и «исключающее ИЛИ» местами, то мы по-
лучим полностью некорректную модель, поскольку по ходу про-
цесса будет выполняться только одна ветка процесса, но
завершение процесса будет возможно только в случае выполнения
двух веток.
Некорректная
входящая стрелка
Некорректное
отображение логики
Некорректная
исходящая стрелка
f Несоответствие логических
операторов при разветвлении
и слиянии процесса
Рис. 3.25. Разбор ошибок в модели бизнес-процесса,
представленной на рисунке 3.24
Еще две ошибки в модели связаны с некорректным отобра-
жением стрелок, входящих в функцию и исходящих из функ-
ции. В нотации ARIS еЕРС в любую функцию может входить
только одна стрелка и выходить только одна стрелка (то же са-
мое требование действует в нотации IDEF3). Дело в том, что
стрелки отображают последовательность выполнения функций
процесса во времени. Любая функция начинается и заканчива-
ется определенным событием. Возможно ситуация, когда фун-
кция может закончиться двумя различными событиями. В этом
случае функция соединяется стрелкой с логическим оператором
ветвления «исключающее ИЛИ», от которого идут стрелки к двум
событиям. Таким образом, в корректно построенной модели у
каждой функции не должно быть более одной входящей и од-
ной исходящей стрелки.
203
Еще одна ошибка связана с некорректным использовани-
ем оператора ветвления процесса «исключающее ИЛИ». На вход
данного оператора поступают две стрелки, в то время как вы-
ходом также являются две стрелки. Корректно интерпретиро-
вать такой оператор ветвления невозможно. Для устранения
указанной ошибки необходимо использовать дополнительный
оператор «ИЛИ» (возможно «И» — в зависимости от вкладыва-
емого в модель смысла).
3.4. ПРИМЕР ПРАКТИЧЕСКОГО ОПИСАНИЯ
ПРОЦЕССА
3.4.1. Описание примера и постановка задачи
Читателю предлагается проделать самостоятельную работу по
описанию и анализу некоторого процесса, информация о котором
представлена ниже. Затем читатель сможет ознакомиться с раз-
бором этого примера.
Для выполнения данного задания требуется:
• внимательно ознакомиться с описанием процесса, представ-
ленным ниже;
• последовательно выполнить предлагаемые задания.
Описание процесса
Название процесса: «Процесс изготовления А» (далее — Из-
делие).
УПП выпускается в соответствии с ТУ 12340102035478-01
Конструкция изделия:
1) часть 1 (полуфабрикат);
2) часть 2 (полуфабрикат);
3) часть 3 (полуфабрикат).
Часть 1 крепится к части 3 посредством соединительной части
2 и четырех болтов М2.
Подразделение: Цех № 1 по производству УПП.
Численность1: 6 человек, в том числе:
• начальник цеха;
• 4 рабочих;
• 1 упаковщик.
1 Численность сотрудников в данном примере не влияет на дальнейшее
рассмотрение. Вы можете представить себе, что сотрудников боль-
ше, например 250 человек.
204
Технологический процесс
Технологический процесс изготовления Изделия состоит из
следующих операций:
1) получение на складе полуфабрикатов (рабочий 1,2);
2) изготовление части 1 (рабочий 1);
3) изготовления соединительной части 2 (рабочий 2);
4) изготовления части 3 (рабочий 3);
5) сборки готового Изделия (рабочий 4);
6) контроль продукции в ОТК (участвует упаковщик);
7) сдача готовых изделий на склад готовой продукции (упа-
ковщик).
На рисунке 3.26 показана схема операций технологическо-
го процесса.
Рис. 3.26. Схема операций технологического процесса
Описание одного типичного рабочего дня
Представьте себе, что один из менеджеров предприятия рас-
сказал Вам о процессе на примере описания одного типового
рабочего дня. Далее приводится его рассказ.
«. ..По идее, рабочие должны выходить на работу к 8.00 утра.
Однако, поскольку вахтеры являются друзьями данной брига-
ды и часто вместе играют в волейбол, то небольшие опоздания
на проходной завода не фиксируются. В среднем, рабочий день
начинается в 8.30 утра. Начальник Цеха № 1 появляется на ра-
бочем месте около 9.00 из-за периодически проводимых планерок
у руководства, участия в совещании рабочих групп по внедре-
нию стандартов ИСО 9000, моделированию бизнес-процессов,
прохождению аттестаций и тому подобных мероприятий.
205
Далее Начальник идет в ПДУ и получает заявку на произ-
водство на текущий день. (Поскольку организация является ори-
ентированной на клиентов, то заявки на производство Изделий
корректируются каждый день.)
Далее Начальник Цеха № 1 сверяет данные заявки с журна-
лом, в котором зафиксирован объем производства Изделий, и
месячным планом производства, рассчитывает объем производ-
ства на текущий день и планирует выпуск Изделий на несколько
дней вперед. После этого Начальник Цеха проводит планерку,
на которой доводит задание на день до рабочих. В 10.30 утра
рабочие приступают к работе.
Рабочие 1—4 получают полуфабрикаты и метизы на складе.
Пропускная возможность склада ограничена, поэтому рабочие
вынуждены получить полуфабрикаты по очереди. Случаются си-
туации, когда на складе отсутствуют полуфабрикаты в нужном
количестве. В этом случае рабочие уведомляют Начальника Цеха,
который решает вопрос с сотрудниками Отдела снабжения. В слу-
чае возникновения каких-либо серьезных проблем с наличием
полуфабрикатов Начальник Цеха уведомляет об этом Директора
по производству.
Как правило, к 11.00 утра рабочие приступают к работе. Ра-
бочий 1 изготавливает части 1 и передает их Рабочему 4. Рабо-
чий 2 изготавливает соединительные части 2 и передает их Ра-
бочему 4. Рабочий 3 изготавливает части 3 и передает их Рабо-
чему 4. Рабочий 4 осуществляет сборку готовых изделий,
укладывает их в коробки и передает упаковщику. Упаковщик
вызывает представителей ОТК для отбора выборки и приемки
партии изделий.
В процессе работы периодически выходит из строя инстру-
мент. Рабочие сообщают об этом начальнику цеха, который про-
веряет состояние инструмента, подготавливает и передает заявку
на заточку инструмента во вспомогательное подразделение.
ОТК проверяет выборку на соответствие ТУ и готовит сер-
тификат на продукцию, после чего проставляет штамп ОТК в
сопроводительной документации и разрешает передачу партии
Изделий на склад готовой продукции. Получив разрешение от
ОТК, упаковщик упаковывает продукцию, оформляет наклад-
ные и сдает продукцию на склад. В конце рабочего дня упаков-
щик отмечает в журнале объем произведенных и сданных на
склад изделий.
В процессе работы Начальник периодически проверяет расход
масла, ветоши и мыла, которые используют рабочие. В случае
206
перерасхода масла или ветоши начальник берет объяснитель-
ную с соответствующего рабочего, оформляет дополнительную
заявку в Отдел Снабжения, получает визу Директора по про-
изводству, получает визу начальника Отдела Снабжения и пе-
редает заявку на склад материалов. Рабочие получают допол-
нительное масло и ветошь на складе. В случае перерасхода мыла
дополнительная заявка не требуется. Рабочие получают допол-
нительное мыло на складе.
В случае, если ОТК обнаруживает в выборке отклонения,
выходящие за браковочные границы, партия готовых изделий
признается несоответствующей и, после специальной маркиров-
ки, сдается на склад. Далее Отдел сбыта осуществляет реализа-
цию этой продукции по сниженным ценам.
Один раз в неделю начальник Цеха № 1 отчитывается в уст-
ной форме на планерке перед Директором по производству.
Раз в месяц Начальник Цеха № 1 отчитывается перед Ди-
ректором по производству в письменной форме по следующим
показателям:
• объем производства изделий за месяц;
• общий процент несоответствующих изделий;
• количество прогулов.
По итогам отчета Начальника Цеха № 1, Директор по про-
изводству принимает решение премировать/депремировать со-
трудников Цеха № 1 и дает указание экономисту производства
оформить ведомость на начисление заработной платы цеху.
Недавно, в рамках проекта создания процессной модели
предприятия, группой консультантов была создана модель про-
цесса, представленная на рисунках 3.27, 3.28.
Задание
1. Проанализируйте процесс. Сформируйте укрупненную
схему процесса (в MS Word, Visio, BPWin). Составьте перечень
возможных проблем, связанных с существующей организаци-
ей процесса.
2. Сформулируйте недостатки графической схемы процесса,
представленной на рисунках 3.27, 3.28.
3. Используя методики процессного управления, предложите
мероприятия по реорганизации бизнес-процесса.
4. Составьте перечень показателей оценки процесса, пока-
зателей продукта процесса и показателей удовлетворенности
клиентов процесса.
5. Составьте перечень контрольных точек, необходимых для
измерения показателей.
207
USED AT:
AUTHOR: Консультант Иванов A.C.
PROJECT: Производство изделия «А»
DATE: 10.02.03
REV 10.02.03
NOTES: 123456789 10
И WORKING
DRAFT_________
RECOMMENDED
PUBLICATION
DATE CONTEXT
Рабочие Упаковщик
NODE:
TITLE: Процесс производства изделия «А»
NUMBER:
Рис. 3.27. Контекстная диаграмма процесса
author: Консультант Иванов А.С.
PROJECT: Производство изделия «А»
NOTES: 123456789 10
DATE: 10.02.03 И WORKING
REV 10.02.03 _ DRAFT____________
RECOMMENDS)
PUBLICATION
READER
DATE CONTEXT
Заявка на производство Регламентирующие документы
NODE:
АО
TITLE: Процесс производства изделия «А»
NUMBER:
Рис. 3.28. Диаграмма процесса в нотации IDEF0
208
3.4.2. Разбор примера описания процесса
1. Анализ процесса. Схема процесса. Перечень возможных про-
блем
Последовательно выполним описание процесса на основе
требований методик, представленных в дисциплине.
В данном случае мы рассматриваем наш процесс в качестве
подпроцесса производства, как показано на рисунке 3.29.
УТ
Процесс
управления предприятием
Рис. 3.29. Подпроцесс производства изделия «А»
в сети процессов предприятия (показана часть сети процессов
предприятия)
Прежде всего опишем клиентов и выходы процесса, как
показано в следующей таблице 3.9.
Таким образом, подпроцесс изготовления изделия «А» (под-
процесс процесса производства) взаимодействует со следующими
процессами:
• процессом производства;
• процессом хранения сырья и материалов;
• процессом закупки;
• процессом хранения готовой продукции;
• процессом контроля качества;
• процессом (подпроцесс процесса производства) обеспечения
инструментом.
209
Клиенты и выходы процесса
Таблица 3.9
№ Клиент Выход
1 Процесс хранения готовой продукции1 1. Готовые изделия «А» 2. Накладные 3. Сертификаты на продукцию
2 Процесс контроля качества 1. Выборка и документация по партии готовой продукции
3 Процесс производства (процесс верхнего уровня) 1. Ежемесячная отчетность Начальника № 1
4 Процесс хранения сырья и материалов 1. Устная заявка на получение полуфабрикатов, метизов, ветоши, масла
5 Процесс закупки 1. Заявка на получение полуфабрикатов (требование) 2. Заявка на получение ветоши и масла
6 Процесс обеспечения инструментом 1. Заявка на заточку инструмента
Таблица 3.10
Поставщики и входы процесса
№ Поставщик Вход
1 Процесс производства (процесс верхнего уров- ня) 1. План производства на месяц 2. Заявка на производство для Цеха № 1 на текущий день 3. ТУ на изделия 4. Технология производства
2 Процесс контроля каче- ства 1. Сертификат на продукцию и штамп на до- кументации1 2 2. Заключение о несоответствии продукции
3 Процесс хранения сырья и материалов 1. Полуфабрикаты, метизы, ветошь, масло 2. Накладные
4 Процесс обеспечения инструментом 1. Заточенный инструмент
1 Процесс хранения готовой продукции оказывает услугу процессу
сбыта; услуга заключается в хранении продукции и отпуске ее по-
требителям; процесс производства получает от процесса сбыта за-
явку на производство; эта заявка детализируется, в частности под-
процесс изготовления изделия «А» получает заявку на производ-
ство для Цеха № 1; поэтому фактически, выполняя заявку на про-
изводство в соответствии с требуемыми сроками и номенклатурой,
подпроцесс изготовления изделия «А» удовлетворяет потребность
процесса сбыта.
2 Возврат выборки в партию не предусмотрен, так как контроль ОТК
разрушающий.
210
Для выполнения процесса производства изделия «А» исполь-
зуются следующие ресурсы1:
1) персонал (рабочие, упаковщик);
2) оборудование (станки);
3) инструмент;
4) материалы (полуфабрикаты, метизы, ветошь, масло);
5) информация (данные плана производства, ТУ на изделия,
технологическая документация);
6) бланки с/листов, заявок и сертификатов.
Таблица 3.11 представляет собой матрицу ответственности
процесса производства изделия «А».
Таблица 3.11
Матрица ответственности процесса
№ Функция Начальник Цеха № 1 Рабочий 1 Рабочий 2 Рабочий 3 Рабочий 4 Упаковщик
1 Планирование производства О - -
2 Получение материалов на складе И У У У У -
3 Изготовление части 1 И О -
4 Изготовление части 2 И - О
5 Изготовление части 3 И - - О -
6 Сборка изделия «А» И - - О
7 Предъявление партии в ОТК И - - О
8 Упаковка и сдача изделий на склад И - - О
9 Учет объемов производства И - - О
10 Контроль расхода материалов и выполнения плана О - - -
11 Оформление заявок на мате- риалы и инструмент О - - - -
12 Ежемесячная отчетность О - - - -
О — ответственный, И — информируется, У — участвует.
На рисунке 3.30 показана укрупненная схема процесса про-
изводства изделия «А».
Обратите внимание, что на рисунке 3.30 показаны основные
входы/выходы, описанные в указанных выше таблицах, и по-
токи информации внутри процесса. Рисунок 3.30 выполнен с ис-
пользованием методики DFD, так как это удобно для данного
1 Для упрощения рассмотрения учебного примера, помещения, ото-
пление и энергетика в список ресурсов не внесены.
211
уровня детализации описания процесса (подробно о методике
DFD см. [3]).
Рис. 3.30. Схема процесса производства изделия «А»
(нотация Data Flow Diagram)
Анализируя организацию процесса изготовления изделия «А»,
можно сформулировать следующие проблемы:
1. Предъявление партий продукции осуществляет упаковщик.
Возможен целенаправленный отбор в выборку заведомо годной
продукции с целью получения положительного заключения ОТК,
в то время как партия является несоответствующей.
2. Начальник Цеха № 1 не выполняет работу по анализу при-
чин отклонений от нормального хода производственного про-
цесса (причин появления брака) на постоянной, регламентиро-
ванной основе. Он не отчитывается перед руководством о вре-
мени простоя оборудования, причинах брака и выполненных
корректирующих мероприятиях. Начальник Цеха № 1 ограни-
чивается контролем объема производства и расходом вспомо-
гательных материалов.
3. Рабочие не ведут какого-либо учета расхода полуфабри-
катов и расходных материалов на своих рабочих местах, поэто-
му у Начальника Цеха № 1 нет информации для анализа, кро-
ме информации, содержащейся в журнале учета, заполняемом
упаковщиком.
212
4. Рабочие не заинтересованы в улучшении результатов своего
труда и в повышении производительности.
5. Производительность процесса существенно ниже возмож-
ной вследствие нерационального использования рабочего времени
(начало рабочего дня с опозданием, очередь при получении по-
луфабрикатов и материалов на складе, остановки из-за выхода из
строя инструмента, неэффективная загрузка упаковщика).
6. Простои из-за отсутствия полуфабрикатов на складе.
2. Замечания к графической схеме процесса
Анализируя графическую схему процесса, представленную
на рисунках 3.27 и 3.28, можно указать на следующие основные
ее недостатки:
1)на схеме процесса не отражена деятельность Начальника
Цеха № 1 по контролю выполнения плана производства, конт-
ролю расхода материалов, формированию заявок на материалы
и инструмент (по функциям и входам/выходам);
2) на схеме процесса не отражено взаимодействие с ОТК по
предоставлению выборки из партии продукции, получению сер-
тификата и разрешения на сдачу продукции на склад (либо ин-
формации о несоответствии продукции);
3) для функций, выполняемых рабочими, не показаны управ-
ляющие воздействия со стороны Начальника Цеха № 1;
4) управляющая стрелка «Регламентирующие документы» не
информативна, требуется ее детализация.
3. Перечень мероприятий по реорганизации бизнес-процесса
Количество и состав мероприятий могут быть разными. Мы
ограничимся мероприятиями, которые должны обеспечить су-
щественный прирост результативности и эффективности про-
цесса. К этим мероприятиям относятся:
1) изменение технологии процесса: выборка из партии про-
дукции должна осуществляться представителем ОТК, способом,
исключающим возможность подтасовки результата контроля;
2) включение в должностную инструкцию Начальника Цеха
№ 1 регламентов: фиксации отклонений от нормального хода
процесса, анализа причин отклонений, разработки и осуществ-
ления корректирующих мероприятий; отчетности перед выше-
стоящим руководством (Директором по производству). В отчет-
ность Начальника Цеха № 1 должна быть обязательно включе-
на следующая информация: причины отклонений от
нормального хода процесса, результаты анализа эффективнос-
ти корректирующих мероприятий, данные по динамике измене-
ния показателей процесса, продукта и удовлетворенности клиентов;
213
3) для обеспечения возможности анализа процесса введение
системы учета полуфабрикатов и материалов на рабочих местах
рабочих (журналы учета), а также идентификации изделий,
выполненных каждым рабочим (например, личная этикетка
рабочего на изделии);
4) введение учета даты и времени замены инструмента и орга-
низация получения запасного инструмента заранее, до прихо-
да его в состояние негодности;
5) разработка системы мотивации рабочих в зависимости от
качества выпускаемой продукции1.
4. Перечень показателей
Управление улучшениями рассматриваемого процесса может
осуществляться на основе показателей, представленных в таб-
лице. Показатели сгруппированы по трем группам в соответствии
с требованиями стандарта ISO 9001:2000.
Таблица 3.12
Стоимостные показатели ($) Показатели вре- мени выполнения (t) Технические по- казатели
Показатели про- цесса - расчет пока- зателей воз- можен при на- личии финан- совых данных - время простоя оборудования; - % отклонений от планового времени производства пар- тии; - срок эксплуата- ции режущего ин- струмента до за- мены - фактическая производитель- ность Цеха № 1 (ед./месяц); - % несоответст- вующей продук- ции; - расход материа- лов на ед. продук- ции
Показатели из- делия «А» (про- дукта процесса) - себестои- мость ед. изде- лия «А» - % срыва сроков выполнения зака- зов - % продукции с поврежденной упаковкой
Показатели удовлетворен- ности клиентов -% отклонений от плановой себестоимости - % отклонений от плановых сроков производства - количество рек- ламаций от ко- нечных клиентов
5. Перечень контрольных точек
Для измерения и анализа показателей необходимо собирать
информацию о ходе процесса, рассчитывать показатели, харак-
теризующие продукт процесса, и выполнять мониторинг удов-
летворенности клиентов процесса. В случае, если предваритель-
ный экономический расчет укажет на целесообразность сбора
1 Разработка системы мотивации должна проводиться при наличии
достоверных данных о процессе.
214
информации, должны быть организованы следующие конт-
рольные точки процесса (места сбора информации):
1) организовать журналы учета на рабочих местах:
1.1. время получения и номенклатуру полуфабрикатов/ма-
териалов;
1.2. учет расхода полуфабрикатов (включая полуфабрикаты,
забракованные в процессе производства из-за их несоответствия
установленным требованиям);
1.3. учет расхода масла;
1.4. учет сроков замены режущего инструмента;
1.5. учет времени работы оборудования (запуск/останов);
2) в журнале учета упаковщика дополнительно указывать:
2.1. время начала производства партии;
2.2. время подачи выборки в ОТК;
2.3. время получения документов из ОТК;
2.4. время сдачи партии на склад;
3) журнал учета рекламаций конечных клиентов (таблица
Excel).
Дополнительно для расчета показателей необходимо обеспе-
чить получение Начальником Цеха №1 следующей информации:
1) от Отдела сбыта: результаты рассмотрений рекламаций
клиентов по изделию «А»;
2) от Планового отдела: плановую себестоимость единицы
изделия;
3) из Бухгалтерии: фактическую себестоимость единицы из-
делия (раздельно по соответствующей и несоответствующей
продукции).
Подчеркнем, что создание контрольных точек должно быть
экономически обосновано, т.е. экономический эффект от ис-
пользования полученной информации (например, для выпол-
нения корректирующих мероприятий по процессу) должен пре-
вышать затраты на сбор, обработку и анализ информации.
3.5. КОМПЛЕКСНАЯ РЕГЛАМЕНТАЦИЯ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ
3.5.1. Регламентация бизнес-процессов при помощи шаблона
При внедрении процессного подхода к управлению одной
из важнейших задач является регламентация существующих в орга-
низации бизнес-процессов. Документирование (регламентация)
215
процесса означает создание документации, определяющей ход,
результаты процесса и порядок управления процессом. Доку-
ментирование процессов организации должно осуществляться
на основе определенных внутренних стандартов. Ниже рассмот-
рен пример структуры основного стандарта организации (авто-
рами предложен термин — «шаблон регламента выполнения про-
цесса»1), предназначенный для документирования бизнес-про-
цессов. При описании своих процессов владельцы процессов
используют данный внутренний стандарт как основу или, дру-
гими словами, как шаблон для наполнения информацией по ре-
альной деятельности.
Шаблон регламента выполнения бизнес-процесса предназ-
начен для решения следующих задач:
1) определение владельца процесса, его полномочий и ответ-
ственности по управлению процессом;
2) спецификация границ процесса (поставщики/входы, кли-
енты/выходы);
3) спецификация ресурсов, необходимых для выполнения
процесса;
4) описание технологии выполнения процесса, включая рег-
ламенты работ по взаимодействию с поставщиками и клиента-
ми процесса;
5) определение сотрудников, ответственных за выполнение
каждой работы процесса (матрица ответственности);
6) спецификация показателей процесса, продукта, удовлет-
воренности клиентов;
7) регламентация работы владельца процесса по циклу PDCA.
Приводимый ниже пример шаблона является достаточно
сложным, комплексным. Поэтому мы рекомендуем адаптиро-
вать его с учетом специфики конкретной организации и постав-
ленных целей. Данный шаблон был использован при выполне-
нии проектов внедрения процессного подхода к управлению в
нескольких российских компаниях.
Очень важно подчеркнуть, что представленный ниже шаб-
лон регламента выполнения бизнес-процесса может быть ис-
пользован при описании как процессов структурных подразде-
лений, так и сквозных (межфункциональных) процессов орга-
1 Шаблон регламента выполнения бизнес-процесса разработан В.В. Ре-
пиным и В.Г. Елиферовым. Шаблон активно использовался в раз-
личных российских организациях при выполнении проектов внедре-
ния процессного подхода к управлению.
216
низации. При описании сквозных процессов более подробно
следует останавливаться на порядке выделения ресурсов владель-
цу процесса.
Регламентируемый процесс должен иметь одного владельца,
целиком отвечающего за его выполнение и полученные резуль-
таты. Шаблон регламента позволяет описать деятельность вла-
дельца процесса по управлению процессом. Если процесс опи-
сывается с информационными целями, то раздел по управлению
процессом можно не заполнять1.
Подпроцесс
Цепочка создания ценности
Вспомогательные процессы
Рис. 3.31. Схема процессов организации
Документирование процессов осуществляется после того, как
утвержден перечень бизнес-процессов организации, причем с
детализацией на несколько уровней. Использование рассматри-
ваемого стандарта описания процессов целесообразно на 1—2
1 Авторы считают неприемлемой ситуацию, когда процессы органи-
зации описываются с чисто информационными целями (т.е. без на-
значения владельцев процессов и установления требований к управ-
лению процессами).
217
уровнях детализации, т.е. для достаточно крупных процессов (по
численности сотрудников, числу участвующих подразделений,
сложности технологии). На рисунке 3.31 показана схема про-
цессов организации, которая включает: основные процессы,
вспомогательные процессы, процесс управления.
Перед тем, как приступить к регламентации процессов, не-
обходимо определиться, какие именно из процессов организации
будут описаны при помощи шаблона регламента выполнения
бизнес-процесса (внутреннего стандарта описания бизнес-про-
цессов). После того, как перечень таких процессов составлен,
рабочие группы по процессам приступают к регламентации сво-
их процессов. Используя шаблон, рабочие группы наполняют его
информацией по своему процессу. Регламент разрабатывается для
каждого процесса из утвержденной руководством предприятия
сети процессов. Разработка регламента осуществляется рабочей
группой под управлением владельца процесса. Владелец процесса
одновременно является заказчиком работ и руководителем работ.
Руководитель проекта по предприятию в целом координирует
деятельность рабочих групп по разработке регламентов.
3.5.2. Структура шаблона регламента выполнения
бизнес-процесса
Ниже представлена структура шаблона регламента выполне-
ния бизнес-процесса, сопровождаемая практическими рекомен-
дациями по его заполнению.
Прежде всего обратим внимание читателя на титульный лист
шаблона. Регламент выполнения процесса утверждается выше-
стоящим руководителем. Очень важно, чтобы содержание регла-
мента процесса было согласовано: а) с владельцами процессов-
поставщиков; б) с владельцами процессов-клиентов рассматри-
ваемого процесса, в) с владельцами процессов-субподрядчиков.
Дело в том, что для осуществления эффективного взаимодействия
различных процессов внутри организации необходима увязка
процессов по входам/выходам. Это требование означает, что
выходы одного процесса (процесса-поставщика) должны соответ-
ствовать (по форме, техническим условиям, срокам и т.п.) вхо-
дам другого процесса (процесса-клиента). Если регламентация
осуществляется одновременно по всем процессам организации,
то такая увязка по входам/выходам должна осуществляться так-
же одновременно. После того, как между владельцами процес-
сов достигнуто согласие по требованиям ко входам/выходам,
218
соответствующие владельцы процессов ставят свою подпись на
титульном листе регламента процесса (см. рис. 3.32).
УТВЕРЖДАЮ
Ген. директор/!
Подразделение: № документа
_______________________________ № изменения_____________________________________
«________________________________________________________________________________»2004 г.
Шаблон регламента выполнения процесса
«Наименование процесса»
СОГЛАСОВАНО:
Название должности / !
Название должности I /
Название должности / /
Название должности / /
Название должности I /
Название должности / /
Отв. Разработчик:
___________________ _________//
«_»2004 г.
Отв. Исполнитель:
___________________ _________!___/
« »2004 г.
Рис. 3.32. Титульный лист регламента выполнения бизнес-процесса
Далее в тексте представлены все разделы шаблона регламента
выполнения бизнес-процесса. Комментарии по заполнению
шаблона выделены серым фоном или курсивом в тексте шаб-
лона. Собственно текст шаблона напечатан обычным шрифтом
без выделения.
219
Раздел 1. НАЗНАЧЕНИЕ ДОКУМЕНТА
1.1. Настоящий регламент процесса устанавливает порядок
выполнения «Процесса ...» и предназначен для:
1.2. Требования настоящего регламента процесса распрост-
раняются на все подпроцессы, выполняемые в ходе «Процесса ...»
в(название подразделения), а также при вза-
имодействии с другими процессами компании, внешними постав-
щиками и потребителями.
В данном разделе нужно указать все структурные единицы.
Которые участвуют й выполнении бизнес-процесса. J
Раздел 2. ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ
2.1 Настоящий документ обязаны знать и использовать в
работе следующие должностные лица:
• (указать должностных лиц)
Раздел 3. НОРМАТИВНЫЕ ССЫЛКИ
Раздел 3.1. Нормативные документы внешнего происхожде-
ния
При разработке данного описания процесса использованы
следующие нормативные документы внешнего происхождения:
№ Наименование документа
В разделе указываются ГОСТы, ОСТы,законодательные акты
и пр. I
“, При заполнении таблицы рекомендуется сортировать нор-
мативные документы внешнего происхождения по мере убывания
важности: 1) законы; 2) постановления; 3) ГОСТы; 4) норма-
тивные акты; 5) ОСТы и пр. :
В таблице должны указываться реально используемые при
выполнении процесса документы. •.
' ....... ..........'.
Раздел 3.2. Внутренние нормативные документы
При разработке данного описания процесса использованы
следующие нормативные документы внутреннего происхожде-
ния:
№
Наименование документа
Идентификатор
220
В разделе указываются используемые при выполнении про-
цесса внутренние нормативные документы. При заполнении
таблицы рекомендуется сортировать нормативные документы
внутреннего происхождения в хронологическом порядке.
Под идентификатором документа понимает внутренний
индекс (номер) документа, который в соответствии с утверж-
денной и организации системой документооборота присваива-
ется документу и однозначно и ентифицируст его. J
Раздел 4. ОПРЕДЕЛЕНИЯ ТЕРМИНОВ, ОБОЗНАЧЕНИЯ
И СОКРАЩЕНИЯ
4.1. Использованные в документе термины и определения
утверждены документом «Глоссарий группы компаний «_
______________________».
4.2. В дополнение к терминам, приведенным в Глоссарии,
используются следующие термины, обозначения и сокращения:
№ Термин Сокращение Определение термина
В разделе указываются термины и их определения. При за-
полнении таблицы рекомендуется сорта1шГвЯйтеРми^№п^^'
фавиту. I
^Предполагается, что в организации уже существует единый
перечень терминов и определений (так назывемый глоссарий).
В этом случае в рассматриваемом разделе регламента пр^^^
указывают только специфичные для процесса термины. |
Если единого перечня терминов и определений нет, то в
рассматриваемом разделе указываются важнейшие термины*
используемые при выполнении процесса. И
Не следует приводить в списке терминов общеизвестные;
термины, такие'как: «сотрудник», «подразделение» и т.п.
Раздел 5. ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА, ВЫХОДЫ И ВХОДЫ
ПРОЦЕССА
Раздел 5.1. Владелец процесса
Владелец процесса занимает следующую должность___
Основные обязанности владельца процесса установлены в
должностной инструкции _______________________(название
должности).
221
Раздел 5.2. Выходы Процесса
Раздел 5.2.1. Выходы по управлению
Владелец процесса лично передает следующую информацию
о ходе процесса и его результатах:
№ Получатель информации Документ 3.1.1. Идентификатор
Вышестоящему руководителю
1
Внутренним клиентам
1
Внешним клиентам
1
ает соответствующим получателям. Получа-
&Щшрэрий: I) вышестоящий руководитель;
......... —...енты (процессы компании); 3) внешние
енты (внешние потребители). Уровень иерархии процесса-по1-
ТОоцесса. В столбце «Получа-
ать подразделения й должно-
стоящего руководителя.
«Получать информации» нужно
---- «банк» или «поставщик»),
щешние кли-
эоцессов компании должен соответствовать
а ~ к о rriz,1
Ий
Раздел 5.2.2. Выходы процесса
Выходы процесса получают следующие клиенты:
№ Клиент процесса Выход 3.5.2. Идентификатор для документа/Ссылка на ТУ для продукта
Внутренним клиентам
1
Внешним клиентам
1
222
Получатели (клиенты) могут быть двух категорий:!) про-
цесс компании; 2) внешний потребитель. Уровень иерархии
процесса-получателя в сети процессов компании должен со-
ответствовать уровню иердроцфВтДыв^емого процесса. В
столбце «Получатель информации» нельзя указывать подраз-
деления и должностных лиц подразделений. Для внешних
клиентов в столбце «Клиент процесса» нужно указывать тип
организации (например, «банк» или «поставщик»), конкрет-
ные названия организацией не указываются. В таблице ука-
зываются те клиенты, которые получают продукт (выход)
процесса, создаваемый при выполнении процесса, содержа-
щий добавленную ценность для клиента и в последующем
используемый для создания других продуктов по цепочке со-
здания ценности.
Раздел 5.3. Входы Процесса
Раздел 5.3.1. Входы по управлению
Владелец процесса лично получает следующую информа-
цию:
№ Поставщик информации Документ 3.5.3. Идентификатор
От вышестоящего руководителя
1
От внутренних поставщиков
1
От внешних поставщиков
В таблице указываются документы, Которые владелец про-
цесса лично получает от соответствующих поставщиков инфор-
мации. Поставщики информации могут быть трех категорий:
1) вышестоящий руководитель; 2) процесс компании; 3) вне-
шний потребитель. Уровень иерархии процесса-поставщика в
сети процессов компании должен соответствовать уровню
иерархии описываемого процесса. В столбце «Поставщик ин-
формации» нельзя указывать подразделения и должностных лиц
Подразделений, кроме вышестоящего руководителя. Для вне-
шних поставщиков в столбце «Поставщик информации» нуж-
но указывать тип организации (например, «банк» или «постав-?
Й‘ ик»), конкретные названия организацией не указываются.
223
Раздел 5.3.2. Входы процесса
Входы процесса предоставляют следующие поставщики:
№ Поставщик Вход 3.5.4. Идентификатор для документа/Ссылка на ТУ для продукта
От внутренних поставш [и ков
1
От внешних поставщиков
1
В таблице указываются входы, получаемые сотрудниками от
Внутренних'и внешних' поставщиков. Поотши^щж^гут быть
двух категорий:!) процесс компании- 2) внешний поставщик.
Уровень иерархии процесса-поставщика в сети процессов ком-
пании^олжен соответствовать уровню иерархии описываемого
процесса. В столбце «Поставщик» нельзя указывать подразде-
ления и должностных лиц подразделений. Для внешних постав-
щиков в столбце «Поставщик» нужно указывать тип организа-
ции (например, «банюяиливцщц^щ^^'коцкретные названия
организацией не указываются,
В таблицу включаются те поставщики, продукт которых ис-
пользуется для создания добавленной ценности при выполя
нении описываемого процесса (преобразуется в выход про-
цесса). з
Раздел 6. РЕСУРСЫ ПРОЦЕССА
В разделе 6 «Ресурсы процесса» указывают состав ресурсов,
требуемых для выполнения процесса.
Для ресурса или группы ресурсов, внутри одного раздела
указывают внутренние процессы-поставщики ресурсов. Внешних
поставщиков ресурсов не указывают. Уровень иерархии процесса^
поставщика в сети процессов компании должен соответствовать
Уровню иерархии описываемого процесса.
Для ресурса или группы ресурсов внутри одного раздела да-
ется ссылка на документ, устанавливающий количество и тех-
нические требования к ресурсам. Я
f В случае, если ресурсы определенного типа не требуются для
выполнения процесса, соответствующий раздел в регламенте
процесса не указывают.
sssssss» swbss1 «safe
224
Раздел 6.1. Численность и квалификация персонала
Необходимая численность сотрудников и их квалификация
закреплены в штатном расписании (расписаниях) подразделе-
ний: (указать подразделения,
выполняющие процесс).
Раздел 6.2. Инфраструктура
В разделе 6.2 указывают: 1) здания и производственные пер
мещенйяЖ)ДрР0рЯ!ова>ше;.'3) транспорт и связь; 4) программ-
ное обеспечение; 5) производственнуюсреду. ' ' I
Раздел 7. ВЫПОЛНЕНИЕ ПРОЦЕССА
Раздел 7.1. Управление документацией и данными
7.1.1. Порядок разработки, утверждения и управления ин-
струкций, регламентирующих выполнение отдельных подпро-
цессов, составляющих процесс, и данных о процессе, произво-
дится в соответствии с требованиями документированных про-
цедур «Порядок управления документацией» и «Порядок
управления записями по процессам».
Раздел 7.2. Графические схемы процесса
В данном разделе размещаются графические схемы процес-
са, необходимые для его визуализации и понимания. Пример
методики оформления графических схем приведен ниже. Вы-
бор нотации для формирования графических схем зависит от
масштабов организации, целей проекта, требуемой степени де-
тализации процесса и других па^аш^доЕД В
Схемы формируются послеЧЁщ^урирования процесса на
подпроцессы и увязки взаимодействия процесса и подпроцес-
сов по входам/выходам. В
.....'.’^вВВ1В|ВЯВВВВВВНВЯВВВВВвВ> и
Раздел 7.2.1. Схема управления процессом
Схема управления формируется на основс следуюших запол-
ненных таблиц: 1) таблицы с описанием входов и выходов про-
цесса по управлению; 2) таблиц с описанием информации,jiojj
ступающей владельцу процесса от его подчиненных, и таблице'
с описанием информации, передаваемой владельцем процесса
своим подчиненным.
225
Раздел 7.2.2. Схема подпроцессов
I Схема подпроцессов формируется нгврё,нрв^£д§дирщихжа?
полненных таблиц* 1) таблицы с описанием входов и выходов
процесса; 2) таблиц с описанием входов и выходов подпроцес-
сов
Раздел 7.3. Матрица ответственности процесса
Т> ' ' ' " ' : . ' • ' ' • ' < ' <- ' 88
• должность владельца процесса; I
• должности владельцев подпроцессов и их заместителей; I
I» должности всех сотрудников, участвующих в выполнении
подпроцессов, в случае если указанные в регламенте подпро-
I цеСсйТйЖре^ОйЩдетсйвЩалШейщОШреглайОййфоваТытщй
НбЖб^?^бЖн^рёЖам‘ёйЖйрЬ1|ёсса«
К^Н^ств'бгпЬ2п^цёссО1*нё^)йнЬ.Лрёв^^тЬк7Я^ •
Если руководитель лично выполняет какую-либо деятелытаяв
(кроме контроляЛЦ^полнению подпроцесса, то в соответствЯ
ющеиДррке указывается «УЧ». Если владелец процесса осуще-
суяш^г только контроль вьщфшения подпроцесса, то указыва-
ется «ИН».
£ ...... ®»
Подпроцессы Должности
Владелец процесса Должность ...
Управление процессом (указывается обязательно)
1. Подпроцесс (указать название подпроцесса)
2. ...
ОТ — ответственный за выполнение подпроцесса.
УЧ — участвует в выполнении подпроцесса.
ИН — получает информацию о ходе и результатах процесса.
226
Раздел 7.4. Описание процесса
Раздел 7.4.1. Описание схемы управления процессом
В своей работе Владелец процесса руководствуется следую-
щими документами.
№ Наименование документа Идентификатор
1 Должностная инструкция вла- дельца процесса
2 Регламент процесса « » (указать название процесса)
(в случае наличия регламентов подпроцессов указать их наиме- нования и идентификаторы)
Нормативные документы внеш- него происхождения (указать номера пунктов таблицы раздела 3.1 для тех документов, которыми реально пользуется владелец процесса)
Нормативные документы внут- реннего происхождения (указать номера пунктов таблицы раздела 3.2 для тех документов, которыми реально пользуется владелец процесса)
Владелец процесса получает следующую информацию от
подчиненных о ходе и результатах процесса:
№ Подпроцесс — постав- щик информации Документ 3.5.5. Идентификатор
Владелец процесса передает подчиненным следующую ин-
формацию управляющего характера:
№ Подпроцесс — получа- тель информации Документ 3.5.6. Идентификатор
227
Раздел 7.4.2. Описание схемы подпроцессов
Подпроцесс № ____ (указать номер подпроцесса из матрицы
ответственности) «» (ука-
зать наименование подпроцесса).
Ответственным за выполнение подпроцесса является
(указать должность руководителя или
сотрудника, ответственного за выполнение подпроцесса, заполня-
ется на основании матрицы ответственности).
№ Наименование документа Идентификатор
Должностная инструкция . (указать наименование должности сотруд- ника, заполняется на основании матрицы ответственности)
Регламент подпроцесса « ». (ука- зать название подпроцесса, в случае если для подпроцесса разработан регламент)
Нормативные документы внешнего проис- хождения (указать номера пунктов таблицы раздела 3.1 для тех документов, которыми реально пользуются испол- нители подпроцесса)
Нормативные документы внутреннего про- исхождения (указать номера пунктов таблицы раздела 3.2 для тех документов, которыми реально пользуются испол- нители подпроцесса)
Указать прочие нормативно-методические документы, которые регламентируют вы- полнение работ по подпроцессу (техноло- гические инструкции и т.д.)
Выполнение подпроцесса регламентируется следующими
документами.
228
№ Клиент Выход | 3.5.7. Идентификатор
Внутри компании
Внешним клиентам
Внутри процесса
Входы подпроцесса (взаимодействие подпроцесса по входам)
№ | | Поставщик 1 Вход | 3.5.8. Идентификатор
Внутри компании
От внешних поставщиков
Внутри процесса
Раздел 8. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА ЗА УП-
РАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ
Раздел 8.1. Общие положения
8.1.1. Владелец процесса несет ответственность за:
а) доведение до всего персонала важности удовлетворения
требований клиентов и нормативных документов;
б) установление целевых показателей для Процесса
(название процесса) и соответствие этих целевых
показателей целям организации;
в) регулярный анализ хода процесса и своевременную раз-
работку корректирующих и предупреждающих действий;
г) обеспечение всех необходимых ресурсов для выполнения
работ в рамках настоящего процесса.
8.1.2. Владелец процесса осуществляет управление процес-
сом, выполняя планирование, мониторинг, контроль, анализ и
принятие управленческих решений.
8.1.3. Владелец процесса производит планирование на пе-
риоды и подает план работы подразде-
ления на планируемый период вместе со справкой-протоколом
хода процесса за отчетный период к(указать
число) числу каждого месяца своему вышестоящему руководи-
229
телю. В план работы подразделения следует включить предла-
гаемые в справке-протоколе мероприятия по улучшению про-
цессов.
8.1.4. Для контроля за ходом и результатами процесса, удов-
летворенностью клиентов процесса используется набор показа-
телей, утвержденных в настоящем регламенте. Плановые зна-
чения показателей и допустимые границы отклонений установ-
лены в документе(указать
плановый документ, например: «План работы подразделения на пе-
риод»).
8.1.5. Владелец процесса осуществляет контроль показате-
лей процесса, продуктов процесса путем сравнения полученных
фактических значений показателей с плановыми/нормальными
значениями. Владелец процесса осуществляет мониторинг удов-
летворенности клиента путем сравнения полученных фактичес-
ких значений показателей с значениями показателей за преды-
дущий период. Если отклонения показателей выходят за допу-
стимые границы, то владелец процесса действует в соответствии
с документированной процедурой «Корректирующие и предуп-
реждающие действия».
8.1.6. Владелец процесса ежемесячно составляет справку-
протокол о результатах измерения показателей и о запланиро-
ванных действиях. К справке-протоколу Владелец процесса
прикладывает протоколы анализа отклонений, оформленные в
течение отчетного периода. Владелец процесса представляет на
рассмотрение своему руководителю справку-протокол вместе с
планом подразделения числа
каждого месяца. Форма справки-протокола приведена в прило-
жении А.
Раздел 8.2. Управление процессом
Раздел 8.2.1. Планирование деятельности
Владелец процесса планирует ход процесса на______
(период), используя следующую информацию:
№ Исходная информация для планирования Идентификатор документа, содер- жащего информацию
Владелец процесса фиксирует результаты планирования в
следующих документах:
№ Плановая информация Идентификатор
230
Раздел 8.2.2. Сбор информации по показателям процесса
Владелец процесса организует сбор первичной информации
для расчета следующих показателей:
№ Наименование показателя | Идентификатор
Показатели процесса
Указать ссылку на документ, опре- деляющий порядок сбора, обработки и хранения первичной информации, необходимой для расчета показате- ля, методику расчета показателя
Показатели продукта
Показатели удовлетворенности клиентов
Порядок сбора, обработки, хранения первичной информа-
ции, методику расчета показателей рекомендуется указывать в
ДрООЖёНЯШМЖад
.... ... . . • . 1 Зг
Раздел 8.2.3. Контроль и анализ хода процесса и его резуль-
татов
Владелец процесса ведет контроль за ходом процесса по сле-
дующим показателям:
№ Наименование показателя процесса Периодичность
Владелец процесса ведет контроль за результатами (выходами)
процесса по следующим показателям:
№ Наименование показателя продукта Периодичность
Владелец процесса ведет контроль удовлетворенности кли-
ентов процесса по следующим показателям:
№ Наименование показателя удовлетворен- ности клиентов Периодичность
231
Раздел 9. АНАЛИЗ ДАННЫХ СО СТОРОНЫ ВЫШЕСТО-
ЯЩЕГО РУКОВОДИТЕЛЯ
9.1. При проведении анализа вышестоящий руководитель
использует следующие документы:
№ Наименование документа Идентификатор
1 Справка о ходе процесса
2 Протоколы анализа процесса за предыду- щий период
3 Результаты аудита процесса
9.2. Результаты анализа процесса со стороны руководства
оформляются в справке-протоколе Приложения А настоящего
регламента. Разработка корректирующих и предупреждающих
действий по результатам анализа процесса со стороны руковод-
ства производится в соответствии с требованиями документа
«Корректирующие
и предупреждающие действия».
9.3. Протокол анализа процесса со стороны вышестоящего
руководителя носит силу приказа по предприятию (распоряже-
ния по подразделению) и является обязательным к исполнению
владельцем процесса и должностными лицами, взаимодейству-
ющим с ним.
Раздел 10. ДОКУМЕНТИРОВАНИЕ И АРХИВИРОВАНИЕ
10.1. Подлинник регламента «Процесс ...» после окончания
срока действия, аннулирования или замены хранится в архи-
ве ... 3 года.
Раздел И. ПОРЯДОК ВНЕСЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ
11.1. Владелец процесса один раз в два года пересматривает
данный Регламент процесса на соответствие целям и планам
организации.
11.2. По итогам рассмотрения Владелец процесса может
принять решение о продлении действия Регламента без изме-
нений. В этом случае действие Регламента продлевается на сле-
дующие два года, для чего Владелец процесса делает запись в
«Листе регистрации изменений» контрольного экземпляра: «Срок
действия продлен до года», расписывается
и ставит дату. В противном случае Владелец процесса делает за-
пись: «Требует пересмотра. Срок действия продлен до
года» (срок продления в этом случае не должен пре-
вышать 1 месяц), расписывается и ставит дату. Такая запись ини-
232
циирует начало пересмотра данной документированной проце-
дуры. Ответственный за ведение документации в
____________________(название подразделения) доводит до
сведения ОВД других подразделений продление действия Рег-
ламента или, после утверждения изменений, рассылает извеще-
ния об изменениях Регламента подразделениям-адресатам со-
гласно ведомости рассылки.
Решение об изменении Регламента принимает Владелец
процесса на основании предложений других подразделений
предприятия, результатов анализа установленных и предвиди-
мых несоответствий, а также рекомендаций внутренних или
внешних аудитов.
Раздел 12. РАССЫЛКА
№ учтенного экземпляра Подразделение Количество копий
Раздел 13. ЛИСТ РЕГИСТРАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ
№ Изм. Номе| эа листов Номер доку- мента Под- пись Дата Срок вве- дения из- менения
изме- ненных но- вых аннули- рован- ных заме- ненных
Раздел 14. ОЗНАКОМЛЕНИЕ СОТРУДНИКОВ
№ п/п Долж- ность Фамилия И.О. Изм. №_ Да- та Под- ПИСЬ Изм. № Да- та Под- пись Изм. № Да- та Под- пись
1
2
233
ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение А СПРАВКА-ПРОТОКОЛ ПО ПРОЦЕССУ Раздел: Справка За период с по были получены следующие значения показателей: Показатели процесса: Значение показателя по месяцам в пределах календарного года — « Ф ОО.О*.О* УТВЕРЖДАЮ /Фамилия И.О. » 2004
№ Название показателя янв фев март апр май июнь июль авг сент окт ноя дек
план/норм.
факт
отклонение
Показатели продукта:
Значение показателя по месяцам в пределах календарного года
№ Название показателя янв фев март апр май июнь июль авг сент окт ноя дек
план/норм.
факт
отклонение
Показатели удовлетворенности потребителя результата:
Значение показателя по месяцам в пределах календарного года
№ Название показателя янв фев март апр май июнь июль авг сент окт ноя дек
план/норм.
факт
отклонение
Раздел: Протокол
АНАЛИЗ ДАННЫХ ПО ПРОЦЕССУ..............
Название по- казателя Тенденция Выявленная при- чина оклонения Примечания
ПРЕДЛАГАЕМЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ
На основании анализа, для дальнейшего улучшения запланированы
мероприятия и представлены на утверждение.(Руководителю ВП):
№ п/п Содержа- ние меро- приятия Ответст- венный за исполнение Срок испол- нения Дополни- тельные ресурсы Денежное выражение доп. ресурса
/Фамилия И.О. (Владельца процесса)/
«_______________»2004 г.
Приложение Б
Ф 00.о*.о*
УТВЕРЖДАЮ
______________________/Фамилия И.О./,
(утверждает владелец процесса)
«___»______2004
МЕТОДИКА РАСЧЕТА ПОКАЗАТЕЛЕЙ
ПО ПРОЦЕССУ................
Раздел 1. Расчетные формулы
Показатели процесса, продуктов процесса и показатели удов-
летворенности клиентов процесса рассчитываются в соответствии
со следующими формулами:
№ Наименование показателя Ед. изм. Формула для расчета
Показатели процесса
Формулу расчета показателя следует указывать следующим образом: «= (Ве- личина 1 * Величина 2/Величина 3)...»
Показатели продуктов процесса
Показатели удовлетворенности клиентов процесса
Внутренние клиенты
Внешние клиенты
235
Раздел 2. Порядок сбора первичной информации для рас-
чета показателей
Сбор первичной информации, необходимой для расчета
показателей, осуществляют следующие сотрудники:
№ Идентификатор Периодичность сбора информации Ответственный за сбор информации
Показатели процесса
Показатель
Документ, содержащий первичную информа- цию, необходимую для расчет показателя ...
Показатели продукта процесса
Показатель
Показатели удовлетворенности клиентов процесса
Внутренние клиенты
Показатель
J
Внешние клиенты
Показатель ...
Раздел 3. Порядок регистрации фактических значений по-
казателей и отклонений от плановых/нормативных значений
Фактические значения показателей, рассчитанные по фор-
мулам п. 1, и значения отклонений от плановых/нормативных
величин показателей фиксируются в следующих документах.
---- ... «Гий ~ц
Г При заполнении таблицы:
1) указывают идентификатор документа, содержащего фак-
гические величины показателя и значение отклонения от пла-
нрвой/нормативной величины показателя; документ может со-
держать также плановую величину показателя;
: .... : . ..г л -
236
№ Идентификатор Периодичность сбора информации Ответственный
Показатели процесса
Показатель
Документ...
Показатели продукта процесса
Показатель
Показатели удовлетворенности клиентов процесса
Внутренние клиенты
Показатель
Внешние клиенты
Показатель ...
1 1 1
| 2)ука^1вают!должность\сотрудника,,ответственногрза(|)ик--
сацию фактического значения показателя, расчет и фиксацию
отклонения от плановой/нормальной величины показателя!
ответственнымйМогут быть вЛаделей процесса или назначенные
их сотрудники; |
таблица, представленная ниже, может не создаваться. В этом
случае в тексте нужно дать ссылку^на единую-сводную форму
фиксации- показателей!. I
Приложение В1
ПОРЯДОК ФОРМИРОВАНИЯ ГРАФИЧЕСКИХ СХЕМ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
1. Цели графического описания процесса
1.1. Цель формирования графической схемы процесса —
визуальное представление границ процесса, его внутренней
структуры и связей с внешними субъектами (процессами ком-
пании, внешними поставщиками и потребителями).
1.2. На графической схеме процесса при помощи специаль-
ных символов должна быть представлена деятельность, за ко-
торую отвечает владелец процесса. Деятельность должна быть
структурирована в виде нескольких подпроцессов. Схема про-
цесса должна описывать взаимодействие процесса с внешними
по отношению к нему субъектами.
1.3. Графическая схема должна содержать следующую инфор-
мацию:
1.3.1. состав подпроцессов, входящих в процесс;
1.3.2. информацию о внешних субъектах (поставщики и по-
требители, руководитель верхнего уровня), взаимодействующих
с процессом и его подпроцессами;
1.3.3. информацию о взаимодействии процесса с внешними
субъектами (отображается при помощи потоков документов и
материальных ресурсов);
1.3.4. информацию о взаимодействии подпроцессов внутри
процесса (отображается при помощи потоков документов и
материальных ресурсов).
2. Порядок оформления графических схем процесса
2.1. Графическая схема оформляется по методике DFD (Data
Flow Diagramming).
2.2. Основными объектами графической схемы являются:
2.2.1. внешний контрагент (поставщик/потребитель компа-
нии); на диаграмме объект представляется прямоугольником с
тенью, в середине прямоугольника приводится наименование
контрагента;
2.2.2. процесс (подпроцесс); на диаграмме объект представ-
ляется пятиугольником (в виде стрелки), в середине пятиуголь-
ника приводится наименование процесса;
1 Приложение В приводится в качестве примера описания требова-
ний к графическим схемам процессов.
238
2.2.3. поток документов/материалов; на диаграмме объект
представляется сплошной стрелкой с треугольными наконеч-
никами с двух сторон, в середине линии приводится указатель
количества документов/материальных ресурсов, передаваемых
от одного объекта к другому, знак «<-N» означает, что справа
налево передается N объектов, знак «М->» означает, что спра-
ва налево передается М объектов. При вертикальном располо-
жении стрелок обозначение <-N означает поток, направленный
сверху вниз, в М-> означает поток, направленный снизу вверх.
Пример графического оформления указанных выше объек-
тов представлен в таблице 3.12.
Таблица 3.12
Графические объекты
№ Наименование объекта Назначение объекта Графический вид объекта
1 Внешний контр- агент Описывает внешних по от- ношению к организации по- ставщиков и потребителей (клиентов) Внешний контрагент И
2 Процесс/под- процесс Описывает деятельность, преобразующую входы в выходы Процесс
3 Двунаправлен- ный поток до- кументов/мате- риалов Описывает движение ин- формации/материальных ресурсов между процессами, внешними контрагентами <-1/2->
4 Однонаправ- ленный поток докумен- тов/материалов Описывает движение ин- формации/материальных ресурсов между процессами, внешними контрагентами S2—►
5 Значок деком- позиции Располагается под левым нижним углом объектов типа «процесс». Показывает, что для данного объекта суще- ствует подробные графиче- ские схемы описания (управ- ления процессом и подпро- цессов)
6 Туннельные скобки Показывают, что поток ин- формации или ресурсов поступает от поставщика к каждому подпроцессу, пред- ставленному на схеме
239
2.3. Графическая схема процесса формируется в соответствии
с шаблоном, представленным на рисунках 33, 34 и включает две
части: 1) схему управления процессом; 2) схему подпроцессов.
2.4. Схема управления процессом предназначена для опи-
сания деятельности по управлению процессом.
2.5. Схема управления процессом содержит пять областей
(пронумерованы на рис. 3.33). Области отделяются друг от друга
сплошными линиями. Области имеют следующие назначения:
2.5.1. Область 1 используется для описания внешних контр-
агентов и процессов, являющихся поставщиками описываемо-
го процесса (поставляют информацию). В Области 1 объекты рас-
полагаются с отступом от левого края схемы (не более 1 см),
равноудаленно друг от друга по вертикали;
2.5.2. Область 2 используется для описания внешних контра-
гентов и процессов, являющихся потребителями и описываемого
процесса (получают информацию от процесса). В Области 2
объекты располагаются с отступом от правого края схемы (не
более 1 см), равноудаленно друг от друга по вертикали;
2.5.3. Область 3 используется для описания:
2.5.3.1. деятельности по управлению процессом вышестоя-
щего уровня (отображается объектом типа «процесс»);
2.5.3.2. деятельности по управлению описываемым процес-
сом (отображается объектом типа «процесс»);
2.5.4. Область 4 используется для описания подпроцессов
описываемого процесса. Подпроцессы располагаются в шахмат-
ном порядке.
2.5.5. Область 5 используется для указания идентификато-
ров схемы управления: 1) названия подразделения; 2) названия
процесса; 3) должности владельца процесса; 4) даты утвержде-
ния схемы.
2.6. На схеме управления процессом отображается взаимо-
действие объекта, описывающего управление процессом, с: 1)
внешними контрагентами и процессами компании; 2) выше-
стоящим процессом; 3) подпроцессами, входящими в описы-
ваемый процесс. Взаимодействие отображается двунаправлен-
ными стрелками с указанием количества продуктов (докумен-
тов), передаваемых в соответствующем направлении. Каждые
два объекта могут быть соединены друг с другом только одной
стрелкой.
2.7. На схеме управления процессом допускается создавать
объекты, обобщающие несколько реальных поставщиков/потре-
бителей, например создавать объект «Процессы подразделений».
240
2.8. На схеме управления должны отображаться только ин-
формационные потоки, связанные с деятельностью по управ-
лению процессом.
2.9. Размеры областей 1—5 не регламентируются.
2.10. Схема подпроцессов предназначена для описания струк-
туры процесса, представленной в виде подпроцессов.
2.11. Количество подпроцессов на схеме не должно превы-
шать 7.
2.12. Схема подпроцессов содержит 5 областей (пронумеро-
ваны на рисунке 3.34). Области отделяются друг от друга сплош-
ными линиями. Области имеют следующие назначения:
2.12.1. Область 1 используется для описания внешних кон-
трагентов и процессов, являющихся поставщиками описывае-
мого процесса (поставляют информацию и материальные ресур-
сы). В Области 1 объекты располагаются с отступом от левого
края схемы (не более 1 см), равноудаленно друг от друга по вер-
тикали;
2.12.2. Область 2 используется для описания внешних кон-
трагентов и процессов, являющихся потребителями и описыва-
емого процесса (получают результаты выполнения процесса,
представляющие ценность). В Области 2 объекты располагаются
с отступом от правого края схемы (не более 1 см), равноудаленно
друг от друга по вертикали;
2.12.3. Область 3 используется для: 1) описания подпроцес-
сов описываемого процесса; 2) описания взаимодействия под-
процессов с внешними контрагентами и процессами организа-
ции; 3) описания взаимодействия подпроцессов между собой.
2.12.4. Область 4 используется для описания подразделений,
выполняющих подпроцессы. Для каждого подразделения в Об-
ласти 3 выделяется подобласть, обозначенная пунктирной линией.
Объекты, отображающие подпроцессы, выполняемые подразде-
лением, должны быть размещены в указанной подобласти.
2.12.5. Область 5 используется для указания идентификато-
ров схемы управления: 1) названия подразделения; 2) названия
процесса; 3) даты утверждения схемы.
2.13. При формировании графических схем процессов воз-
можна декомпозиция объектов, описывающих подпроцессы
и управление процессом, в виде отдельных схем. В рамках од-
ного регламента выполнения процесса декомпозиция может осу-
ществляться только до второго уровня. Решение по целесооб-
разности декомпозиции принимает владелец описываемого про-
цесса.
241
Рис. 3.33. Оформление графической схемы управления процессом
Рис. 3.34. Оформление графической схемы подпроцессов
2.14. На схеме подпроцессов допускается создавать объек-
ты, обобщающие несколько реальных поставщиков/потребите-
лей, например создавать объект «Процессы подразделений».
2.15. Указанные на схемах процессов потоки информации и
материальных ресурсов должны быть подробно описаны в виде
таблице в разделе входов/выходов регламента выполнения про-
цесса.
2.16. Требования к оформлению графической схемы.
2.16.1. Графические схемы размещаются на листе А4 в аль-
бомном формате со следующими параметрами: поле сверху —
2,5 см; поле слева — 2 см; поле справа — 2 см; поле снизу —
1 см; расстояние до колонтитулов — 1,5 см.
2.16.2. Графическая схема помещается в рамку размером 15,5
см. по вертикали и 25,5 см. по горизонтали.
2.16.3. Все надписи на схеме выполняются обычным шриф-
том Arial, 8 кеглем.
2.16.4. Все линии на схеме, включая границы объектов, долж-
ны иметь толщину 0,75 пт.
3. Программные средства графического описания процесса
3.1. Графическая схема формируется при помощи программ-
ного продукта MS Word.
3.2. Для создания графической схемы используется объект
MS Word «Рисунок Microsoft Word». Для этого в меню «Встав-
ка» выбирается пункт «Объект». Из списка объектов выбирает-
ся объект «Рисунок Microsoft Word». Созданный объект откры-
вается на редактирование. Формирование графических объек-
тов, составляющих графическую схему процесса, осуществляется
внутри объекта «Рисунок Microsoft Word» с соблюдением тре-
бований, указанных в п. 2.
3.5.3. Рекомендации по описанию бизнес-процессов при
помощи шаблона
Заполнение разделов шаблона регламента выполнения про-
цесса, представленного выше, рекомендуется осуществлять в
следующей последовательности:
1) заполнить разделы 1,2, 3, 4, 5.1;
2) определить клиентов процесса и заполнить таблицы вы-
ходов, разделы 5.2.1 и 5.2.2;
3) согласовать выходы процесса с клиентами процесса, при
необходимости разработать и согласовать формы документов
(спецификации на продукты);
244
4) определить поставщиков процесса и заполнить таблицы
входов, разделы 5.3.1 и 5.3.2;
5) согласовать входы процесса с поставщиками процесса, при
необходимости согласовать формы документов (спецификации
на продукты) и с владельцами процессов-субподрядчиков;
6) заполнить раздел 6;
7) владельцу процесса разработать структуры подпроцессов
процесса и заполнить матрицу ответственности, раздел 7.3;
8) заполнить разделы 7.4.1 и 7.4.2;
9) разработать схему управления процессом на основе запол-
ненных таблиц пунктов 5.2.1, 5.3.1, 7.4.1 и заполнить раздел 7.2.1;
10) разработать схему подпроцессов на основе пунктов за-
полненных таблиц 5.2.2, 5.3.2, 7.4.2, заполнить раздел 7.2.2;
11) заполнить раздел 8.2.1;
12) разработать систему показателей оценки процесса и за-
полнить Приложение Б («Методика расчета показателей»);
13) заполнить разделы 8.2.2, 8.2.3;
14) заполнить раздел 9;
15) заполнить разделы 10—14;
16) выполнить разработку и утверждение недостающих до-
кументов (форм, спецификаций), согласовать документы с вла-
дельцами процессов-поставщиков и владельцами процессов-
клиентов;
17) согласовать проект регламента выполнения процесса с
вышестоящим руководителем;
18) получить согласующие подписи владельцев процессов-
клиентов, владельцев процессов-поставщиков и владельцев про-
цессов-субподрядчиков;
19) утвердить регламент выполнения процесса у вышестоя-
щего руководителя.
Определение входов/выходов и клиентов/поставщиков про-
цесса
Участники рабочей группы осуществляют сбор информации
путем проведения интервью с сотрудниками и руководителями
подразделений, анализа документов и наблюдения за деятель-
ностью бизнес-процесса. Сведения, собранные в результате
опросов, должны проверяться путем сравнения с аналогичны-
ми сведениями, получаемыми из других независимых источни-
ков, таких как информация, полученная из внешних подразде-
лений, бизнес-процессов и организаций.
Вся информация, собранная рабочей группой, должна до-
кументироваться.
245
За определение клиентов бизнес-процесса, а также постав-
щиков и субподрядчиков бизнес-процесса несет ответственность
владелец бизнес-процесса.
Определение клиентов бизнес-процесса осуществляется на
основе информации, полученной участниками рабочей группы
при проведении интервью, содержащейся в действующей нор-
мативной документации, регламентирующей деятельность орга-
низации и подразделений.
Для каждого клиента бизнес-процесса определяются выхо-
ды бизнес-процесса и требования к ним. Следует учитывать, что
должны быть представлены все клиенты данного бизнес-про-
цесса, внутренние и внешние, а также все выходы данного биз-
нес-процесса — материальные потоки, информационные и до-
кументальные потоки.
В том числе, например, заявки на приобретение необхо-
димой оргтехники, нормативной документации (база данных
«Гарант», «Консультант» и т.д.), заявки на обслуживание и ре-
монт оргтехники, информационное и программное обеспече-
ние и т.д.
Приоритетом на составление спецификации на выход обла-
дает клиент бизнес-процесса.
За определение перечня и спецификаций на входы бизнес-
процесса и поставщиков (субподрядчиков) бизнес-процесса несет
ответственность владелец бизнес-процесса.
Определение входов и поставщиков бизнес-процесса осуще-
ствляется на основе информации, полученной участниками ра-
бочей группы при проведении интервью, содержащейся в дей-
ствующей нормативной документации, регламентирующей де-
ятельность организации и подразделения.
Для каждого поставщика бизнес-процесса определяются
входы в бизнес-процесс и требования к ним.
Следует учитывать, что должны быть представлены все по-
ставщики данного бизнес-процесса, внутренние и внешние
(включая субподрядчиков), а также все входы данного бизнес-
процесса — материальные потоки, информационные и докумен-
тальные потоки.
Также следует учитывать, что часть входов в бизнес-процесс
может рассматриваться как ресурсы.
В каждом конкретном случае нужно решать входом или ре-
сурсом является данный объект. Критерии для принятия ре-
шения следующие. Входом являются ресурсы, преобразуемые
в ходе выполнения бизнес-процесса. Приоритетом на установ-
246
ление спецификации на вход обладает владелец бизнес-про-
цесСа.
Ресурсами являются материальные объекты и информация,
находящиеся в распоряжении владельца бизнес-процесса и ис-
пользуемые для преобразования входов в выходы.
Определение ресурсов, необходимых для выполнения процесса
За определение перечня ресурсов бизнес-процесса несет
ответственность владелец бизнес-процесса.
Определение ресурсов бизнес-процесса осуществляется на
основе информации, полученной участниками рабочей группы
при проведении интервью, содержащейся в действующей нор-
мативной документации, регламентирующей деятельность орга-
низации и подразделения. При необходимости и в соответствии
со спецификой конкретного бизнес-процесса к ресурсам могут
быть также отнесены:
1) информация или интеллектуальная собственность;
2) партнерские отношения с субподрядчиками;
3) природные ресурсы и результаты экологического или со-
циального мониторинга.
Разработка графической схемы процесса
Формирование графических схем бизнес-процесса выполня-
ется в формате, установленном в организации1.
За формирование и проверку корректности исполнения схем
бизнес-процессов несет ответственность руководитель проекта.
За проверку адекватности и соответствия схем бизнес-про-
цессов реально существующим бизнес-процессам несет ответ-
ственность владелец описываемого бизнес-процесса.
Описание модели бизнес-процесса выполняет рабочая группа.
Источниками информации для формирования графических схем
бизнес-процесса служат результаты интервью с сотрудниками
организации, существующие регламентирующие, нормативные
и методические документы по бизнес-процессу. Полученные
графические схемы моделей бизнес-процесса оформляются ра-
бочей группой с учетом установленных требований.
Проверка корректности моделей бизнес-процесса.
Специально обученный сотрудник рабочей группы, назна-
ченный Руководителем проекта, выполняет проверку графичес-
1 Формат графических схем может быть установлен в шаблоне рег-
ламента выполнения бизнес-процесса либо в другом документе, на-
пример в «Методике формирования графических схем бизнес-про-
цессов».
247
ких схем моделей бизнес-процесса и формирует перечень за-
мечаний по исполнению схем. Участники рабочей группы, от-
ветственные за описание бизнес-процесса, устраняют выявлен-
ные несоответствия.
Проверка адекватности моделей бизнес-процесса.
Ответственный участник рабочей группы формирует подшив-
ку графических схем бизнес-процесса и сопроводительное пись-
мо. Подшивка схем бизнес-процесса и письмо передается ру-
ководителю или сотруднику организации для проверки адекват-
ности.
При необходимости к проверке адекватности могут быть
привлечены сотрудники службы информационных технологий.
Сотрудник организации выполняет проверку адекватности, в
письменном виде указывая свои замечания на листах со схема-
ми бизнес-процесса.
Ответственный участник рабочей группы снимает копию с
листов с замечаниями и передает схемы для доработки участ-
нику рабочей группы, ответственному за описание бизнес-про-
цесса. Участник рабочей группы вносит изменения в схемы
бизнес-процесса и формирует новую подшивку схем бизнес-
процесса.
Далее цикл повторяется до тех пор, пока у сотрудников орга-
низации не возникает замечаний по графическим схемам биз-
нес-процессов.
Ответственным за ведение архива графических схем бизнес-
процессов является руководитель проекта. Владелец бизнес-
процесса оказывает содействие руководителю проекта при орга-
низации проверки адекватности графических схем бизнес-про-
цессов.
Документирование и утверждение моделей бизнес-процесса.
Документирование схем бизнес-процессов проводится пос-
ле проверки адекватности. Документирование проводится по ус-
тановленной форме. Рекомендуется создавать две подшивки схем
бизнес-процессов: комплект прошедших утверждение графичес-
ких схем и комплект архивных схем. Руководитель проекта ви-
зирует подшивку схем бизнес-процесса, прошедших проверку
адекватности. Владелец бизнес-процесса утверждает подшивку
схем бизнес-процесса, прошедших проверку адекватности.
Согласование с другими процессами
Информация по входам и выходам процесса, полученная
рабочей группой, должна быть согласована как с процессами -
поставщиками, так и процессами-клиентами (при необходимости
248
и с процессами-субподрядчиками). Для этого проводится встреч-
ная проверка спецификаций на выходы/входы рассматриваемого
процесса и процессов поставщиков/клиентов.
Определение показателей процесса, продукта и данных удов-
летворенности клиентов
Показатели бизнес-процесса выбираются исходя из следу-
ющих требований:
1) структурирование по трем основным направлениям:
• показатели бизнес-процесса;
• показатели продукта бизнес-процесса;
• показатели удовлетворенности потребителя (клиента) бизнес-
процесса;
2) показатели должны адекватно отражать реальное положе-
ние дел;
3) рекомендуется определять количественные показатели;
4) система показателей должна иметь двухступенчатый ха-
рактер:
а) три группы показателей, по которым владелец бизнес-про-
цесса ведет управление бизнес-процессом; они могут быть пред-
назначены для оперативного управления или стратегического;
на их основании владелец принимает управленческие решения
по ходу бизнес-процесса и необходимым изменения в техноло-
гии его выполнения;
б) показатели, по которым владелец бизнес-процесса отчи-
тывается перед вышестоящим руководителем. Содержание этого
отчета также должно быть структурировано по трем направле-
ниям (см. п. 1). Приоритет на установление показателей, кото-
рые входят в «Отчет...», имеет потребитель — вышестоящий ру-
ководитель.
На основании выбранных показателей рекомендуется со-
здавать формы отчетности. В формах отчетности (инструкци-
ях, описании бизнес-процесса) указываются методы сбора ин-
формации, обработки, регулярность и адресность представле-
ния. Формы отчетности могут быть созданы двухступенчатыми:
отчет для владельца процесса и отчет для вышестоящего руко-
водителя. В формы отчетности могут быть введены требования
по агрегированию показателей, их веса в общей интегральной
оценке бизнес-процесса, учет сезонных и других естественных
регулярных колебаний внешних условий, от которых зависит
результат.
Критерии, по которым ход бизнес-процесса может быть при-
знан удовлетворительным или требующим управленческих ре-
249
шений, могут быть приняты только на основании статистической
обработки данных, накопленных за достаточный период.
3.6. ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 3
1. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управле-
нию: Моделирование бизнес-процессов. — М.: РИА «Стан-
дарты и качество», 2004.
2. Марка Д.А., Мак-Гоуэн К. Методология структурного ана-
лиза и проектирования. — М., 1993.
3. Маклаков С.В. BPWin и ERWin. CASE-средства разработки
информационных систем. — М.: Диалог: МИФИ, 2000.
4. Шматалюк А. и др. Моделирование бизнеса. Методология
ARIS: Практическое руководство. — М.: Серебряные нити,
2001.
[лава 4
РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ
СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ И СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ
4.1. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ
И ПОКАЗАТЕЛЕЙ: ПРИВЯЗКА
К БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМ
Система стратегического управления является частью сис-
темы управления организацией. Внедрение системы стратеги-
ческого управления должно обеспечить возможность управле-
ния организацией на постоянной, регламентированной основе
за счет постановки стратегических целей, доведения целей до
уровня бизнес-процессов (подразделений) и создания системы
измеримых показателей, на основе которых осуществляется
оперативное управление бизнес-процессами.
Система стратегического управления должна быть интег-
рирована с другими системами, обеспечивающими управле-
ние в рамках организации, в частности с системой управле-
ния бизнес-процессами (СУБП). Система управления бизнес-
процессами основывается на процессном подходе и
обеспечивает непрерывное улучшение удовлетворения потреб-
ностей клиентов организации и повышение эффективности
ее деятельности.
Интеграция системы стратегического управления и систе-
мы управления бизнес-процессами обеспечивается за счет со-
251
здания и поддержания в работоспособном состоянии единой
системы целей, показателей и критериев их достижения.
Система стратегического управления представляет собой
совокупность средств управления организацией на основе стра-
тегических целей и включает в себя:
1) методику управления на основе стратегии;
2) набор регламентирующих документов (разделов докумен-
тов), включая формы плановых и отчетных документов;
3) исполнителей системы (руководители верхнего уровня,
владельцы процессов, сотрудники, участвующие в процессе стра-
тегического управления).
К документам, регламентирующим деятельность в рамках
системы стратегического управления, относятся1:
• положение о системе управления организацией;
• регламенты бизнес-процессов организации;
• методика стратегического управления организацией или рег-
ламент процесса стратегического управления (внутренний
стандарт организации);
• должностные инструкции руководителей и специалистов.
Система стратегического управления может рассматривать-
ся в качестве одного из подпроцессов процесса управления орга-
низацией в целом.
На рисунке 4.1 представлена упрощенная схема интеграции
системы стратегического управления с системой управления
бизнес-процессами. Процесс управления организацией включает
в себя несколько подпроцессов, в том числе: подпроцесс стра-
тегического управления компанией, подпроцесс оперативного
управления компанией, подпроцесс информационного обеспе-
чения, подпроцесс PR и др. Выходами процесса управления
организацией являются управленческие решения. Важнейшая
категория управленческих решений — решения по выбору стра-
тегических целей развития организации и утвержденный набор
показателей, при помощи которых измеряется достижение ус-
тановленных целей. Выходы процесса управления организаци-
ей являются входами остальных процессов организации. Вла-
делец каждого процесса обязан организовать работу своего про-
цесса так, чтобы достигнуть поставленных руководством
организации целей.
1 Указанные документы содержат требования к деятельности подраз-
делений и сотрудников, участвующих в процессе стратегического
управления.
252
по системе стратегического
управления
Рис. 4.1. Интеграция системы стратегического управления с систе-
мой управления бизнес-процессами
Система показателей в рамках систем стратегического управ-
ления и управления бизнес-процессами строится в соответствии
с рекомендациями рисунка 4.2. Прежде всего определяются стра-
тегические цели организации в целом, формулируются пути дос-
тижения этих целей, разрабатывается система показателей1. Для
каждого показателя устанавливаются целевые критерии, т.е. пла-
новые количественные значения показателей на определенный
временной период. Следует очень осторожно подходить к задаче
установления целевых критериев для деятельности организации.
Дело в том, что по ряду показателей обоснованно установить це-
левые критерии не всегда удается. Причина проблемы заключа-
ется в том, что у руководителей организации может не оказаться
фактической информации по этим показателям за предыдущие
периоды. Поэтому для таких показателей необходимо запланиро-
вать мероприятия по сбору и анализу фактической информации.
Через некоторое время, когда информация по показателям будет
1 Дальнейшие рассуждения даются в предположении, что в органи-
зации не создана система стратегического управления и система
управления бизнес-процессами.
253
получена, можно будет приступить к разработке целевых крите-
риев на будущее. Подчеркнем, что произвольно установленные (без
достаточного глубокого анализа и обоснования) целевые критерии
могут оказаться заведомо невыполнимы, что приведет к невозмож-
ности, а впоследствии и нежеланию владельцев бизнес-процессов
заниматься реальным улучшением деятельности. Напротив, обо-
снованно выбранные цели, показатели и целевые критерии могут
стимулировать владельцев процессов на улучшение деятельности.
Конечно, при этом необходимо продумать и реализовать в орга-
низации систему материальной мотивации руководителей и сотруд-
ников от результата — улучшения деятельности.
Стратегические цели организации фиксируются в докумен-
те под названием «карта стратегии». Форма карты стратегии и
рекомендации по ее формированию представлены ниже. Пока-
затели и целевые критерии устанавливаются в так называемой
счетной карте (см. ниже).
После того, как система стратегических целей и показате-
лей для организации в целом создана, необходимо разработать
систему показателей для каждого бизнес-процесса. Система по-
казателей «разворачивается» сверху вниз, как показано на ри-
сунке 4.2. Показатели деятельности организации в целом де-
тализируются на показатели бизнес-процессов верхнего уров-
ня (на схеме рисунка 4.2 — это бизнес-процессы первого
уровня). Для показателей бизнес-процессов верхнего уровня
также разрабатываются целевые критерии. Затем разрабатыва-
ются показатели для процессов второго уровня и т.д. В орга-
низации, имеющей 3—4 уровня иерархии управления, рекомен-
дуется выполнять разработку показателей до процессов второго
уровня. Важно не переусложнить систему показателей. В даль-
нейшем после внедрения и успешной эксплуатации системы
можно переходить к детализации совокупности показателей для
процессов 3—4 уровня. Разработку системы показателей по
процессам верхнего уровня осуществляет руководство органи-
зации и владельцы процессов. Разработку системы показате-
лей для процессов второго уровня осуществляют владельцы
процессов первого уровня при участии владельцев процессов
второго уровня и т.д.
При разработке системы целей и показателей очень важно
обеспечить «развертывание» системы не только по вертикали,
но и по горизонтали за счет согласования показателей между
владельцами процессов на межфункциональном уровне. Раз-
работка системы показателей является итерационным процес-
254
сом и требует достаточно длительного (несколько месяцев) вре-
мени.
1. Стратегические цели
2. Показатели счетной
карты организации
3. Целевые критерии
счетной карты
организации
1. Показатели
счетной карты
организации
2. Показатели счетной
карты процесса первого
уровня
3. Целевые критерии
счетной карты процесса
первого уровня
1. Показатели счетной
карты процесса
N-1 уровня
2. Показатели счетной
карты процесса
N-ro уровня
3. Целевые критерии
счетной карты процесса
N-ro уровня
Рис. 4.2. Структура системы целей, показателей и критериев
Карта стратегии1 организации формируется в соответствии
со следующей формой (рис. 4.3). На карте стратегии должны быть
1 Термин «карта стратегии» был предложен авторами методики BSC —
Нортоном и Капланом. Предлагаемая читателям авторами книги форма
карты стратегии отличается от формы, предложенной Нортоном и
Капланом.
255
указаны стратегические цели организации и основные причин-
но-следственные связи между ними. Количество целей на карте
стратегии не должно превышать 3—5 по каждому разделу. Ко-
личество причинно-следственных связей следует делать по воз-
можности минимальным.
На период с____по
Дата__________
«Утверждаю»
Генеральный директор
Рис. 4.3. Типовая форма карты стратегии организации, лист 1
Для определения системы стратегических целей органи-
зации необходимо проводить тщательный анализ как внеш-
него окружения (потребители, конкуренты, поставщики, го-
256
сударство, общество), так и внутреннего состояния органи-
зации.
При разработке финансовых целей организации следует
учитывать такие показатели, как: структура активов и пасси-
вов, оборачиваемость активов, рентабельность продаж и пр.
Дело в том, что установить обоснованные финансовые цели
можно только на основе понимания целесообразных темпов
роста организации, динамики изменения структуры капита-
ла, характеристик приемлемых источников финансирования
и других параметров. При разработке финансовых целей сле-
дует учитывать специфику отрасли, в которой функционирует
организация. Установка произвольных, необоснованных фи-
нансовых целей (например: «увеличить прибыль на 50% за
год») влечет за собой разработку невыполнимых рыночных и
внутренних целей.
После определения финансовых целей необходимо разра-
ботать рыночные цели организации. В процессе формирова-
ния рыночных целей руководители многих организаций допус-
кают следующую типичную ошибку — устанавливаются рыноч-
ные «цели-хотелки». Примеры формулировок таких целей:
«увеличить долю рынка на таком-то сегменте до_%», увели-
чить объем продаж до_________________________%». Чем плохи такие формулировки?
Дело в том, что наличие подобных целей никоим образом не
говорит владельцам процессов, как именно они должны дей-
ствовать, чтобы обеспечить их достижение. При наличии та-
ких целей работа высшего менеджмента строится по принци-
пу: «если руководитель (владелец процесса) не справляется,
будем менять этого руководителя». Представленные выше фор-
мулировки рыночных целей ничего не говорят о том, как дол-
жна действовать организация, какие изменения в ассортименте
продукции, цене, потребительских качествах продукции, кана-
лах сбыта, составе сервисных услуг, мероприятиях по рекла-
ме и продвижению должны быть сделаны, чтобы компания
увеличила объем продаж и захватила требуемый сегмент рын-
ка. Поэтому мы рекомендуем формулировать рыночные цели
так, чтобы владельцам процессов было понятно, как именно
должна работать организация для достижения рыночных пре-
имуществ. Если организация будет отличаться на рынке от сво-
их конкурентов, т.е. иметь так называемые дифференциаторы,
то она сможет увеличить объем продаж и прибыль. Указанные
выше формулировки целесообразно использовать в качестве
257
косвенных показателей достижения установленных рыночных
целей, так, увеличение доли рынка, например, характеризует
способности организации предлагать на рынке продукт с луч-
шими характеристиками, по лучшей цене, в лучшей упаков-
ке, с лучшим сервисом и т.п.
После разработки финансовых и рыночных целей необходимо
разработать цели по улучшению бизнес-процессов, т.е. внутренние
цели. Акционеры (учредители) организации заинтересованы в
повышении эффективности, которая может быть измерена, на-
пример, величиной рентабельности капитала (ROE)1. Поэтому
задача улучшения (повышения результативности и эффективно-
сти) бизнес-процессов организации существует всегда. Но по-
скольку организация имеет определенную рыночную стратегию,
то дополнительно к чисто внутренним целям улучшения процес-
сов добавляются цели и показатели, обеспечивающие достиже-
ние заданного положения организации на рынке.
При формировании карты стратегии руководители и специ-
алисты часто допускают следующие типичные ошибки. На карте
стратегии нельзя указывать проекты и функции (процессы)1 2,
выполняемые в организации. Формулировки целей должны иметь
обобщенный характер.
На рисунке 4.4 представлен пример карты стратегии неко-
торой организации, которая специализировалась на трех направ-
лениях деятельности: поставке оборудования, поставке расходных
материалов и комплектующих для оборудования, оказании сер-
висных услуг по техническому обслуживанию и ремонту обо-
рудования. Поскольку организация вела бизнес по трем направ-
ления (что нашло свое отражение в организационной структу-
ре), то карта стратегии была также структурирована на три
раздела: 1) «Дистрибьюция расходных материалов»; 2) «Поставка
оборудования»; 3) «Сервисные услуги».
1 Карта стратегии может быть разработана не только для коммерчес-
кой организации, но и для некоммерческой. Любая организация со-
здается для достижения успеха во внешней среде, поэтому цели могут
быть и некоммерческие, но эффективность их достижения все рав-
но необходимо считать.
2 Например: а) нельзя указывать в качестве стратегической цели проекта
«внедрение системы бюджетирования», так как действующая система
бюджетирования — это не цель, а средство достижения цели; б) нельзя
указывать цель — «контролировать качество сырья и материалов», так
как контроль качества сырья и материалов — это не цель, а процесс.
258
Дистрибьюция
расходных материалов
Поставка оборудования
Сервисные услуги
5
ф
ф
о.
£
Увеличение %
выполняемых
работ по об-ю
Увеличение
прибыли
Оптимизация
ассортимента
Сокращение
выполнения
процессов
логистику
Улучшение
параметров
долгосрочных
контрактов
Развитие
процесса
мониторинга
сост. об-я
Снижение цены
оборотного
капитала
Рост %
доп. маржи
Стать лидером
в отрасли по
срокам поставки
Повышение
экспл.хар-к
оборудования
Стать лидером
в отрасли
по «ценности
для клиента»
Развитие
процесса
инженерного
обеспечения
Снижение
t простоя
оборудования
клиентов
Сокращать
транз.
расходы стр.
Снижение затрат
на ремонт
Решение
проблем клиента
«под ключ»
Расширение
аутсортсинга
по тех. обслуживанию
активов
Расширение
интеграции
с поставщиками
об-я
Повышение
эфф-ти управления
фин. потоками
Рис. 4.4. Пример карты стратегии организации
Увеличение
прибыли
Увеличение
оборачиваемости
Интеграция
с процессами
клиентов
Увеличение
прибыли
Увеличение
маржи по
контракту
Увеличение
объема услуг
Снижение
затрат на
Главная финансовая цель деятельности рассматриваемой
организации — прибыль, что нашло свое отражение на карте
стратегии, но способы увеличения прибыли по каждому направ-
лению деятельности отличаются друг от друга. Так, увеличение
прибыли от дистрибьюции расходных материалов предполага-
ется достигать за счет роста маржи и увеличения оборачивае-
259
мости активов. Увеличение прибыли по направлению постав-
ки оборудования будет обеспечено за счет увеличения маржи по
контракту. Здесь основной идеей является то, что по контрак-
ту организация не только поставляет оборудование, но и осу-
ществляет его монтаж, наладку и обеспечение инфраструктурой.
Кроме того, увеличение прибыли будет достигаться путем сни-
жения цены оборотного капитала, необходимого для обеспече-
ния поставок. Прибыль по сервисным услугам предполагается
увеличивать путем наращивания объема оказываемых услуг.
Для достижения установленных финансовых целей необхо-
димо определенным образом изменить рыночную позицию орга-
низации по отношению к конкурентам. В рассматриваемом слу-
чае предлагается:
• в области дистрибьюции расходных материалов: а) обеспе-
чивать сокращение трансакционных расходов стратегичес-
ких клиентов (путем интеграции с бизнес-процессами кли-
ентов, взятия части операций процессов на себя и сокращения
трансакционных расходов за счет более эффективной дея-
тельности); б) стать лидером в отрасли по срокам поставки;
• в области поставки оборудования: а) обеспечить максималь-
ную по отношению к конкурентам ценность услуги по по-
ставке оборудования; не просто поставлять оборудование, а
достигать максимальной эффективности финансовых вложе-
ний клиента в данный бизнес; б) обеспечить комплексное,
выгодное решение проблем клиента (монтаж и сдача обору-
дования «под ключ»);
• в области сервисных услуг: а) расширение возможностей по
обслуживанию оборудования клиента; планирование и осу-
ществление регулярного (абонентского) технического обслу-
живания, диагностики и пр.; б) разработка технологий вы-
полнения работ, снижающих время простоя оборудования
клиентов.
Достижение указанных выше рыночных целей возможно при
обеспечении достижения установленных внутренних целей (см.
рисунок 4.4). Так, в области дистрибьюции предлагается акцен-
тировать внимание владельцев процесса на: а) сокращении вре-
мени выполнения процессов; б) оптимизации ассортимента
(внутренняя цель, характеризующая эффективность использо-
вания оборотных средств организации) и в) интеграции с про-
цессами клиентов. В области поставок оборудования владель-
цы процессов будут ориентироваться на: а) повышение эксп-
луатационных характеристик оборудования (за счет более тесной
260
интеграции с производителями оборудования и передачи им
информации о наработке и отказах); б) развития процесса ин-
женерного обеспечения и т.д. В области оказания услуг пред-
лагается: а) расширить интеграцию с поставщиками; б) достиг-
нуть увеличения объема работ по обслуживанию оборудования;
в) развить процесс мониторинга оборудования и пр.
Наименование цели Описание способа достижения
Финансовые цели Цель Способ достижения
Рыночные цели Цель
Внутренние цели Цель
На период с по «Утверждаю»
Генеральный директор
Дата____________ ________________________
Рис. 4.5. Типовая форма карты стратегии организации , лист 2
1 У Нортона и Каплана нет такой формы. Назначение формы — струк-
турирование понимания способов достижения стратегических це-
лей у руководителей верхнего уровня и получение аналитической
информации для определения причинно-следственных связей между
целями, представленными в карте стратегии организации.
261
Приведенный выше пример не лишен недостатков. Более
того, к нему вполне можно применить критические замечания,
сформулированные выше при обсуждении структуры карты стра-
тегии. Подчеркнем, что процесс формулировки стратегических
целей является сложным и итерационным. При формулировке
целей рекомендуется подразумевать способы их достижения, и
наоборот. Часто некоторая идея о том, как должна вести себя
организация на рынке, полученная путем анализа конкурентов
или спонтанно предложенная, становится основой для разработки
новых целей. Мы рекомендуем фиксировать краткие формули-
ровки способов достижения стратегических целей (краткое опи-
сание идей, принципов, концепций) в специальной таблице,
форма которой представлена на рисунке 4.5. Эта таблица дол-
жна являться частью карты стратегии и обязательно заполняться
руководителями. Анализ заполненной таблицы, как показыва-
ет опыт, позволяет сформулировать цели и способы их дости-
жения более четко, что делает возможным последующую рабо-
ту по детализации целей до уровня показателей бизнес-процессов.
Счетная карта по организации в целом формируется в со-
ответствии с формой, представленной в таблице 4.1. В счетной
карте организации указываются стратегические цели (перено-
сятся из карты стратегии), измеряемые показатели достижения
стратегических целей, целевые критерии достижения стратеги-
ческих целей с детализацией на планируемые периоды.
Более сложная форма счетной карты представлена на рисун-
ках 4.6 и 4.7. В счетной карте организации в целом обязательно
указываются стратегические цели и показатели их достижения.
Целевые критерии указываются в разбивке по периодам плани-
рования.
В столбце 9 таблиц, представленных на рисунках 4.6 и 4.7,
указываются бизнес-процессы организации, деятельность кото-
рых связана с достижением стратегических целей.
Отметим, что счетная карта бизнес-процесса может быть
совмещена в одном документе со справкой-протоколом о ходе
процесса (см. главу 3). Вообще, форма счетной карты — это
сугубо внутреннее дело организации. Главное, чтобы эта фор-
ма была понятной и удобной руководителям и сотрудникам.
Примерный алгоритм взаимодействия руководства компании
и владельцев процессов при разработке системы показателей
описан ниже. Рассмотрим следующую практическую ситуацию.
Владелец процесса «Клиент» (это — один из основных процес-
сов) одновременно с владельцами других процессов получил от
262
руководителя организации (от процесса управления) утвержден-
ные показатели процесса и целевые критерии их достижения (см.
рис. 4.8). Предполагается, что эти показатели были сформиро-
ваны при разработке стратегии организации и зафиксированы
в соответствующих документах (карта стратегии и счетная карта
организации).
Таблица 4.1
Структура счетной карты организации с примером заполнения
Перспективы Цели Показатели Критерии
Финансовые Прибыль Объем продаж Затраты - «управленческая прибыль»; - млн $ по секторам; - себестоимость производства; - операционные затраты в офисе; - на 30% за 1 год; - в 1,2 раза за 1 год; - на 20% за 1 год; - на 15% за 1 год;
Рыночные Новый продукт Лучшие условия поставок - цена; - срок поставки; - время обслужива- ния; - полнота инф. обеспечения; - ниже рыночной на 3%; - до 2 недель че- рез 1 год; - сокращение на 40% за 1 год; - 70% клиентов через 1 год;
Процессы Сокращение из- держек на произ- водство Повышения каче- ства обслуживания клиентов Эффективность и качество закупок Повышение каче- ства производства - себестоимость ед. изделия; - процент реклама- ций; - ошибки в комплек- тации заказов; - срок поставки сы- рья; - % несоответст- вующего сырья - снижение % брака; - сокращение на 10% за 1 год; - снижение на 60% за 1 год; - снижение на 70% за 1 год; - снижение до 2 недель за 1 год; - снижение на 60% за 1 год; - на 80% за 1 год;
Владелец процесса «Клиент» анализирует полученные по-
казатели и организует свой процесс так, чтобы добиться уста-
новленных требований. При выполнении и последующем ана-
лизе процесса оказывается, что для обеспечения заданных зна-
чений показателей, необходимо обеспечить на входе процесса
«Клиент» определенное среднее значение показателя «X» про-
дукта (услуги), поставляемого процессом «Поставщик». Ана-
лиз показал (см. рис. 4.9), что существующее среднее значе-
ние показателя «X» не соответствует требованиям владельца
процесса «Клиент» — целевой уровень показателя «X» оказался
значительно ниже существующего.
263
«Утверждаю»
Генеральный директор
Стратегическая цель Измеряемый показатель Идентификатор документа Целевые категории Бизнес-процесс первого уровня
I кв. II кв. III кв. IV кв. Год
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Финансовые цели
Цель Показатель Д.00.00.00 0,6 0,55 0,50 0,45 0,45 Процесс
Показатель 1000 1200 1400 1500 1500 Нет привязки
Показатель Д.00.01.02
2. Рыночные цели
Цель
3. Внутренние цели (цели по бизнес-процессам)
Цель
Рис. 4.6. Типовая форма счетной карты организации в целом
«Утверждаю»
(вышестоящий руководитель, для процессов первого уровня — Гэнеральный директор)
Показатель счетной карты уровня выше Измеряемый показатель процесса Идентификатор документа Целевые категории Бизнес-процесс следующего уровня
1 кв. II кв. III кв. IV кв. Год
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Показатели процесса
Показатель Показатель
Показатель
Показатель
Показатели продуктов процесса
Показатели удовлетворенности1а1иентовпроцесса
Рис. 4.7. Типовая форма счетной карты бизнес-процесса
Рис. 4.8. Установление показателей для процессов на основании
стратегии компании
Продукт (услуга)
Рис. 4.9. Существующая ситуация с показателем «X»
Владелец процесса «Клиент» начинает договариваться с вла-
дельцем процесса «Поставщик», выдвигая ему требования по
среднему значению показателя «X» (см. рис. 4.10). Клиент все-
гда имеет приоритет по установлению требований, поэтому вла-
делец процесса «Клиент» имеет право потребовать от своего
внутреннего поставщика (процесс «Поставщик») соответству-
265
ющих показателей продуктов. Но владелец процесса «Постав-
щик» не может в настоящее время обеспечить заданное сред-
нее значение показателя «X». Оба владельца должны прийти к
некоторому компромиссу. Владелец процесса «Клиент» пони-
мает, что владельцу процесса «Поставщик» требуется некото-
рое время для улучшения своего процесса.
Продукт (услуга)
Рис. 4.10. Согласование требований между владельцами процессов
Предлагается следующее решение. Определяется некото-
рый срок, в течение которого владелец процесса «Поставщик»
должен улучшить свой процесс и обеспечить получение на его
выходе продукта (услуги) с целевым средним значением по-
казателя «X» (см. рис. 4.11), при этом допустимые границы
отклонений значения показателя «X» от среднего значения не
должны меняться и ухудшение других показателей происхо-
дить не должно.
Показатель «X» включается владельцем процесса «Постав-
щик» в перечень показателей, по которым должен быть улуч-
шен его процесс. Владелец процесса анализирует процесс и раз-
рабатывает корректирующие мероприятия (проекты) по улуч-
шению процесса, ориентированные на достижение целевого
значения показателя «X». Одновременно владелец процесса осу-
ществляет мониторинг и улучшение других показателей про-
цесса.
Регулярно (не реже одного раза в месяц) владелец процес-
са «Поставщик» отчитывается перед вышестоящим руковод-
ством. В отчет, кроме всего прочего, входит информация по улуч-
266
шению показателя «X». Со своей стороны владелец процесса
«Клиент» может заказать внутренний аудит процесса «Постав-
щик»1.
Рисунок 4.11. Динамика изменения значений показателя «X»
Продукт (услуга)
Рисунок 4.12. Отчетность владельца процесса «Поставщик» перед
вышестоящим руководством
1 Проведение внутренних аудитов поставлено на регламентирован-
ную основу в организациях, имеющих сертифицированную систе-
му менеджмента качества. Для других организаций можно посове-
товать обратиться за помощью к стандарту МС ИСО 19011:2002.
267
Если по прошествии нескольких периодов оказывается, что:
а) показатель «X» не меняется в нужную сторону;
б) владелец процесса «Поставщик» не может предъявить
результаты реальной работы по анализу и улучшению своего
процесса (анализ причин отклонений, результаты выполненных
корректирующих мероприятий и т.д.), в частности по показа-
телю «X»,
то к владельцу процесса «Поставщик» должны быть приме-
нены административные меры со стороны вышестоящего руко-
водства.
Если фактические значения показателя «X» меняются, при-
ближаясь к установленному целевому уровню, то это означает
нормальную работу владельца процесса «Поставщик» по управ-
лению своим процессом.
Возможна ситуация, когда для улучшения показателя «X» не
хватает ресурсов, находящихся в распоряжении владельца про-
цесса «Поставщик». В этом случае владелец процесса «Постав-
щик» должен обосновать свои требования по дополнительным
ресурсам, опираясь на анализ фактической информации. Далее
решение о необходимости выделения ресурсов принимается на
вышестоящем уровне. Возможны различные ситуации: а) выде-
ление дополнительных ресурсов для выполнения корректиру-
ющих мероприятий по процессу «Поставщик»; б) выделение
части ресурсов и изменение сроков улучшения показателя «X»,
т.е. изменение целей; в) пересмотр целей и показателей на уровне
компании с последующим изменением требований к процессу
«Клиент» и, соответственно, к процессу «Поставщик» (исчеза-
ет необходимость доводить значение показателя «X» до целе-
вого уровня на данном этапе развития организации).
При разработке системы показателей очень важно обеспе-
чить комплексность, сбалансированность создаваемой системы.
В противном случае, может сложиться ситуация, описанная ниже.
На некотором предприятии Генеральный директор решил мо-
тивировать владельца одного из основных бизнес-процессов (см.
рис. 4.13) на сокращение среднего времени выполнения процесса.
Обращаясь к владельцу процесса, директор сказал следующее:
«Если сокращаешь время выполнения процесса (чтобы стало
лучше чем у конкурентов), то получаешь премию сам и платишь
премию своим сотрудникам в зависимости от вклада в работу
по улучшению...»
Владелец приступил к работе. Перед началом проекта реор-
ганизации процесса было зафиксировано среднее время выпол-
268
нения процесса. Далее владелец процесса установил контрольные
точки: на входе и выходе процесса, а также после выполнения
достаточно крупных сегментов деятельности внутри процесса
(рис. 4.14).
Бизнес-процесс
Рис. 4.13. Процесс и его границы
Бизнес-процесс
Рис. 4.14. Контрольные точки для измерения длительности
выполнения процесса
269
На основе информации, получаемой при помощи конт-
рольных точек, владелец процесса смог померить среднюю дли-
тельность выполнения процесса более точно и построить гра-
фик изменения этой длительности (рис. 4.15). Стало понятно,
что средняя длительность выполнения процесса случайным об-
разом варьируется между максимальным и минимальным зна-
чением.
Рис. 4.15. Средняя длительность выполнения процесса
Владелец процесса сформировал инициативную рабочую
группу, которая за короткий срок (4 недели) провела анализ
процесса и разработала мероприятия по сокращению среднего
времени его выполнения. Владелец процесса провел анализ
предложенных мероприятий и счел их целесообразными. Гене-
ральный директор рассмотрел указанные мероприятия и дал
указание к их выполнению.
Через некоторое время владелец процесса с радостью заме-
тил, что показатель среднего времени выполнения процесса стал
сокращаться. Он отрапортовал Генеральному директору об ус-
пешной реорганизации процесса и получил обещанные премии
себе и своим сотрудникам.
Через некоторое время (когда была получена квартальная
отчетность) как владелец процесса, так и Генеральный дирек-
тор с удивлением обнаружили, что два других важнейших по-
казателя (затраты и процент дефектов) по рассматриваемому
процессу существенно возросли (см. рис. 4.16).
Проблема заключалась в том, что владелец процесса пытался
оптимизировать, а Генеральный директор — мотивировать улуч-
шение деятельности по одному показателю (время выполнения).
270
Для процесса не была создана комплексная система показате-
лей оценки. Односторонний подход привел к тому, что при улуч-
шении одного показателя, два других существенно ухудшились.
Поэтому для анализа и оценки процесса важно:
1) создавать комплексную, непротиворечивую систему пока-
зателей оценки процесса;
2) измерять как результативность, так и эффективность про-
цесса;
3) определить критерии нормального хода процесса;
4) выполнять мониторинг изменения состояния процесса на
основе системы показателей;
5) исключить мотивацию руководства и персонала на осно-
ве одного выделенного показателя в ущерб остальным.
Проверку сбалансированности системы показателей для орга-
низации в целом рекомендуется осуществлять путем разработ-
ки финансово-экономической модели деятельности с последу-
ющим расчетом нескольких различных вариантов.
Выходами процесса стратегического управления (результа-
том деятельности системы стратегического управления) является
следующая информация (табл. 4.2).
271
Таблица 4.2
Выходы системы стратегического управления
№ Наименование выхода Содержание
1 Карта стратегии Плановый, периодически пересматривае- мый (ежеквартально) документ, содержа- щий описание стратегических целей орга- низации на период 3—5 лет1
2 Счетная карта организации Плановый, периодически пересматривае- мый (ежемесячно) документ, содержащий описание показателей деятельности орга- низации и целевых критериев их достиже- ния на заданную временную перспективу
3 Счетная карта по бизнес- процессам первого уровня Плановый, периодически пересматривае- мый (ежемесячно) документ, содержащий описание показателей бизнес-процессов первого уровня и целевых критериев их достижения на заданную временную пер- спективу
4 Утвержденные протоколы1 2 анализа бизнес-процессов первого уровня. Контрольный документ, с заданной перио- дичностью (ежемесячно) фиксирующий достигнутые значение показателей бизнес- процессов первого уровня и утверждаю- щий мероприятия по их улучшению (т.е. распределение ресурсов бизнес- процессам первого уровня). Передаются владельцам процессов первого уровня
5 Приказы об инициации ин- новационных проектов Документы, инициирующие выполнение инновационных проектов уровня организа- ции и бизнес-процессов первого уровня
6 Приказы и распоряжения по мотивации персонала Документы, утверждающие разовый или периодический порядок мотивации персо- нала (в рамках системы стратегического управления или системы управления биз- нес-процессами)
7 Изменения в регламенти- рующих документах Изменения в документах, регламентирую- щих деятельности по системе стратегиче- ского управления
8 Методика стратегического планирования и управления Стандарт организации, определяющий применяемые в организации методы и средства стратегического планирования и управления
Основными результатами (выходами) деятельности системы
стратегического управления являются структурированная сис-
тема целей и показателей как по организации в целом, так и по
1 Период стратегического планирования выбирается в зависимости
от специфики деятельности организации.
2 Форма протокола анализа процесса приведена в документе «Шаблон
регламента выполнения бизнес-процесса» в главе 3.
272
бизнес-процессам верхнего уровня. Кроме того, результатами
являются различные приказы и распоряжения, связанные с из-
менениями в порядке работы системы стратегического управ-
ления, системы управления бизнес-процессами. Важнейший ре-
зультат системы стратегического управления — решения, свя-
занные с мотивацией владельцев бизнес-процессов на улучшение
деятельности. Порядок предоставления выходов системы стра-
тегического управления внутренним потребителям должен быть
задокументирован, например в регламенте бизнес-процесса уп-
равления организацией.
Входами процесса стратегического управления является сле-
дующая информация (табл. 4.3).
Таблица 4.3
Входы системы стратегического управления
№ Наименование входа Содержание
1 Аналитическая информа- ция по внешнему окруже- нию организации Результаты PEST-анализа внешнего окру- жения организации1. Результаты SWOT- анализа организации по отношению к внешней среде. Прочее
2 Аналитическая информа- ция по внутреннему со- стоянию организации Результаты SWOT-анализа внутри органи- зации. Результаты финансово- экономического анализа. Прочее
3 Протоколы анализа биз- нес-процессов первого уровня Отчетный документ, содержащий фактиче- ское значение показателей бизнес- процессов первого уровня, результаты ана- лиза причин отклонений от нормального хода процессов и мероприятия по их улуч- шению. Предоставляются владельцами процессов первого уровня и утверждаются руководителем в части мероприятий
4 Информация от акционе- ров Требования (пожелания) акционеров
5 Справочно- аналитическая информа- ция по бизнес-процессам Различные справочно-аналитические доку- менты, подробно описывающие причины отклонений от нормального хода процессов
6 Предложения по улучше- нию деятельности Предложения по улучшению деятельности организации в целом и бизнес-процессов первого уровня в целом
7 Протоколы внутреннего аудита1 2 бизнес-процессов Результаты внутреннего аудита бизнес- процессов организации
1 Анализ внешней среды может проводиться по методике PEST или
другими средствами.
2 Порядок проведения внутреннего аудита см. в документе «Порядок
проведения внутренних проверок», размещенном на сайте
www.finexpert.ru
273
Для осуществления стратегического управления необходи-
ма различная информация: о внешнем окружении организации,
о внутреннем состоянии организации, результаты анализа причин
отклонений от нормального хода процессов, информация от
акционеров (учредителей) и др.
Процесс стратегического управления организацией выпол-
няют следующие сотрудники организации:
• Генеральный директор;
• заместители Генерального директора (могут быть владель-
цами процессов первого уровня);
• владельцы процессов первого уровня.
Ответственность за выполнение процесса стратегического
управления распределяется следующим образом (см. табл. 4.4).
Приведенная в таблице 4.4 матрица ответственности носит
рекомендательный характер. При разработке системы стратеги-
ческого управления (процесса стратегического управления) не-
обходимо разрабатывать матрицу ответственности с учетом су-
ществующей организационной структуры.
Рекомендуется рассматривать и утверждать карту стратегии
и счетную карту периодически (ежемесячно) на Совете дирек-
торов компании. На Совет директоров могут приглашаться вла-
дельцы бизнес-процессов первого уровня.
Технология выполнения процесса стратегического управления
организацией представлена на рисунке 4.17.
Процесс стратегического управления компанией выполня-
ется следующим образом. В течение отчетного периода сотруд-
ники, участвующие в процессе стратегического управления,
проводят анализ внешнего окружения и внутреннего состояния
организации. Полученные результаты передаются Генерально-
му директору и членам Совета директоров.
За установленное количество рабочих дней после окончания
отчетного периода владельцы процессов формируют отчетность
(справка-протокол о ходе процессов, см. главу 3) о ходе и ре-
зультатах своих процессов и передают отчетность в процесс стра-
тегического управления сотруднику (в отдел), отвечающему за
расчет фактических значений показателей счетной карты орга-
низации.
Сотрудник (ведущий специалист) аппарата Генерального ди-
ректора получает отчетную информацию от владельцев процес-
сов и осуществляет расчет фактических значений показателей
счетной карты организации, после чего передает ее на рассмот-
рение Генеральному директору и членам Совета директоров.
274
Таблица 4 А
Матрица ответственности процесса стратегического управления
Подпроцессы Должности
Генеральный ди- ректор Зам. Генерального директора... Зам. Генерального директора... Владелец бизнес- процесса первого уровня Владелец бизнес- процесса первого уровня Ведущий специа- лист1
Управление процессом стра- тегического управления ОТ - - - - - -
Анализ исполнения счетной карты организации ОТ УЧ УЧ УЧ ИН ИН УЧ
Анализ исполнения счетных карт процессов первого уровня: ин I wttx5 i 2
Бизнес-процесс 1 ин от ИН ин УЧ - -
Бизнес-процесс 2 ин ин от ин - - -
ин ... - - -
Корректировка и утверждение карты стратегии от УЧ УЧ УЧ ин ин УЧ
Корректировка и утверждение счетной карты организации от УЧ УЧ УЧ ин ин УЧ
Корректировка и утверждение счетной карты по процессам первого уровня: ин >: 1
Бизнес-процесс 1 ин от ин ин УЧ -
Бизнес-процесс 2 ин ин от ин - -
- - -
Корректировка методики и рег- ламентирующих документов от УЧ УЧ УЧ УЧ УЧ УЧ
Разработка и утверждение инновационных мероприятий от УЧ УЧ УЧ УЧ УЧ УЧ
Разработка и утверждение мотивационных мероприятий от УЧ УЧ УЧ УЧ УЧ УЧ
ОТ — ответственный за выполнение подпроцесса, УЧ — участву-
ет в выполнении подпроцесса, ИН — получает информацию о ходе и
результатах процесса.
Генеральный директор, члены Совета директоров и вла-
дельцы процессов первого уровня выполняют анализ счетных
карт. При выполнении анализа используется следующая ин-
формация:
1 Ведущий специалист работает в аппарате Генерального директора
и отвечает за техническую сторону процесса стратегического управ-
ления: сбор информации, расчет показателей и т.п.
275
• фактическое исполнение счетной карты организации в це-
лом;
• справки-протоколы о ходе бизнес-процессов первого уров-
ня (счетные карты бизнес-процессов первого уровня);
• аналитическая информация о внешнем окружении органи-
зации;
• аналитическая информация о внутреннем состоянии орга-
низации;
• результаты аудита бизнес-процессов первого уровня органи-
зации.
Рис. 4.17. Технология выполнения процесса стратегического управ-
ления организацией
276
После выполнения анализа достижения показателей счет-
ных карт проводится совещание Совета директоров. В рамках
совещания (или нескольких совещаний Совета директоров) об-
суждаются следующие вопросы:
• причины отклонений фактических показателей счетных карт
от плановых (нормативных);
• необходимость изменения карты стратегии организации;
• определение плановых значений показателей (целевых кри-
териев) счетной карты организации на следующий период
(несколько периодов);
• определение инновационных мероприятий уровня органи-
зации и процессов верхнего первого уровня;
• утверждение карты стратегии и счетной карты организации
на следующий период.
Проводится разработка и утверждение инновационных ме-
роприятий по организации в целом, при необходимости осуще-
ствляется корректировка счетной карты организации.
На Совете директоров проводится обсуждение, корректировка
и утверждение счетных карт по бизнес-процессам первого уровня.
Инф. из внешней среды
Цели, показатели,
критерии (счетная
карта процесса)
Владелец
процесса
Процесс управления организацией
Директор
Инф. о ходе и результа-
тах процесса
Инф. об удовлетворен- J к
ности клиентов процесса
j к Отчетность
владельца
_ процесса
Владелец
процесса
Бизнес-процесс
Рис. 4.18. Информационные потоки системы стратегического
управления
Управляющие
воздействия
владельца
процесса
Результаты [
аудита ]
процессов I
Управляющие
воздействия
владельца
процесса
Детально рассматриваются, корректируются и утверждают-
ся справки-протоколы анализа бизнес-процессов первого уровня.
277
При необходимости осуществляется корректировка счетных карт
бизнес-процессов первого уровня и счетной карты организации
в целом. Утвержденные счетные карты передаются владельцам
бизнес-процессов первого уровня.
Описанный выше порядок выполнения процесса стратеги-
ческого управления схематично представлен на рисунке 4.18.
Видно, что между руководителями организации (процесс управ-
ления) и владельцами процессов верхнего уровня существует
постоянный обмен информацией. Владельцы процессов отчи-
тываются о ходе и результатах процессов, отклонениях от нор-
мального хода процессов и выявленных причинах отклонений.
Руководители организации предоставляют владельцам процес-
сов информацию о целях и показателях деятельности, утверж-
дают планы по улучшению процессов (см. форму справки-про-
токола анализа процесса в главе 3), выделяют необходимые для
выполнения улучшений ресурсы.
4.2. РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ПРОЦЕССНОГО
УПРАВЛЕНИЯ
Внедрение системы стратегического управления осуществ-
ляется в соответствии с технологией, представленной на ри-
сунке 4.19. Практический опыт разработки и внедрения сис-
тем стратегического и процессного управления показывает, что
разработку системы целей и показателей Деятельности целесо-
образно вести одновременно с регламентацией бизнес-процес-
сов организации. Если выполнять эти работы по отдельности
и в разное время, например последовательно, то желаемый эф-
фект (изменение системы управления организации) будет до-
стигнут гораздо позже, если вообще будет получен. В настоя-
щее время во многих публикациях, рассматривающих вопро-
сы внедрения методики стратегического управления на основе
BSC, говорится о том, что система целей и показателей раз-
рабатывается для подразделений организации. Такой подход,
конечно, возможен. Однако более правильным было бы при-
вязывать создаваемую систему целей и показателей к бизнес-
процессам, а не подразделениям. Дело в том, что при созда-
нии сети (системы) бизнес-процессов обязательным требова-
нием является согласование деятельности всех процессов вдоль
цепочки создания ценности.
278
3-А. Этап 3.
Разработка
регламентов
системы
стратегического
^управления
Этапы разработки
системы стратегического
управления,
совмещенные с этапами
разработки системы
управления бизнес-
процессами
Начало процесса
Этапы разработки
системы
стратегического
управления
5. Этап 5.
Нормирование
и мотивация
2-А. Этап 2.
Разработка
стратегии
организации
Конец процесса
Этапы разработки
системы управления
бизнес-процессами
Рис. 4.19. Технология разработки системы стратегического управле-
ния (совмещена с этапами работ по созданию СУБП)
1. Этап 1.
Организационно-
методический
Обмен информацией
4. Этап 4.
Измерение
процессов
(набор статистики)
Каждый процесс предъявляет требования процессу постав-
щику, и так по всей цепочке. Выше рассматривалось согласо-
279
вание показателей деятельности между процессами «по гори-
зонтали», на межфункциональном уровне. При создании сис-
темы целей и показателей и привязке их к бизнес-процессам
можно добиться улучшения деятельности организации по всем
существующим цепочкам создания ценности. В случае же при-
вязки показателей к подразделениям, взаимодействие между ко-
торыми не согласовано в достаточной степени (не определены
клиенты/поставщики, не установлены формы, сроки и требо-
вания ко входам/выходам и пр.), возникает риск того, что раз-
работанные показатели будут отражать лишь интересы отдель-
ных подразделений, но не организации в целом.
Мы рекомендуем разрабатывать систему показателей одно-
временно с регламентацией бизнес-процессов:
• начать с определения стратегических целей и показателей
деятельности организации в целом, одновременно разраба-
тывая сеть бизнес-процессов верхнего уровня;
• затем перейти к регламентации бизнес-процессов, одновре-
менно разрабатывая систему показателей для этих процес-
сов.
Важно отметить, что система показателей по процессам на-
чинает строиться не раньше, чем утверждена сеть процессов
организации.
В состав работ по разработке и внедрению системы страте-
гического управления и СУБП включены следующие этапы:
• организационно-методическая подготовка проекта;
• разработка стратегии организации;
• разработка сети (системы) бизнес-процессов организации;
• разработка регламентов системы стратегического управления;
• регламентация бизнес-процессов;
• измерение процессов (набор статистики);
• нормирование процессов и мотивация персонала.
График Гантта по разработке и внедрению представлен на
рисунке 4.20. Указанные на нем календарные сроки выполне-
ния проекта являются ориентировочными и установлены для
достаточно крупной организации (от 200 человек). Сроки вы-
полнения проекта зависят от различных параметров: масштаба
организации, желания руководства компании внедрить систе-
му, наличия квалифицированного руководителя проекта, испол-
нительской дисциплины сотрудников и др.
280
Сетевой график разработки и внедрения представлен на ри-
сунке 4.21. Этот график следует рассматривать в качестве ори-
ентировочного. Он может быть изменен в зависимости от раз-
мера организации и других параметров. Ниже приводится опи-
сание каждого этапа выполнения проекта.
1. Организационно-методическая
подготовка проекта
2-А. Разработка стратегии организации
2-Б. Разработка сети бизнес-процессов
3-А. Разработка регламентов системы
стратегического управления
3-Б. Регламентация бизнес-процессов
4. Измерение процессов
(набор статистики)
5. Нормирование и мотивация
Квартал
Рис. 4.20. График Гантта проекта по разработке
и внедрению системы стратегического управления
иСУБП
Решение
о начале
проекта
Этап 1 Этапы 2-А и 2-Б Этапы 3-А и 3-Б
Этап 4
Этап 5
Карта
стратегии
Счетные
карты по
ессам
Типовые
Карта стратегии
(корректировка)
Документация
по мотивации
Счетные карты
(корректировка)
Счетные карты
(корректировка)
Утвержденная
сеть (система)
процессов
организации
Регламентирующая
документация по
процессам
Стандарт
рганиза
Счетная карта
организации
Карта стратегии
(корректировка)
г. струк
роекта
Статистическая
информация по
роцессам
Проект сети
процессов
Рис. 4.21. Сетевой график разработки и внедрения
систем стратегического управления
иСУБП
Нормативы по
процессам
281
Этап 1. Организационно-методическая подготовка проекта
Сетевой график выполнения работ по Этапу 1 представлен
на рисунке 4.22. Руководители организации принимают реше-
ние о целесообразности разработки и внедрения процессного
подхода к управлению.
документированные
процедуры
выполнения
проекта
Рис. 4.22. Сетевой график работ по Этапу 1
График Гантта по Этапу 1 представлен на рисунке 4.23.
1.Принятие решения о начале проекта
2. Назначение руководителя проекта
3. Формирование методической группы
4. Обучение руководителей верхнего уровня и участников рабочих групп —*
5. Разработан проект сети (системы) процессов верхнего уровня
6. Разработка форм документов 1 г
7. Разработка документированных процедур
8. Создание рабочих групп по процессам
9. Обучение руководителей среднего звена и участников рабочих групп
10. Разработка плана выполнения проекта
Месяц
Рис. 4.23. График Гантта по Этапу 1
Для управления проектом на Этапе 1 разрабатывается орга-
низационная структура проекта. Если в проекте участвует вне-
шний консультант, то организационная структура проекта мо-
жет выглядеть следующим образом (рис. 4.24). Создается управ-
282
ляющий комитет по проекту, в который входит руководство орга-
низации (Заказчик), руководитель проекта от организации, ди-
ректор проекта со стороны организации-консультанта (Испол-
нитель). Управляющий комитет по проекту проводит совеща-
ния не реже одного раза в месяц. На совещаниях
рассматриваются отчеты по выполнению работ по проекту, пред-
ставляемые руководителями проекта со стороны Исполнителя
и Заказчика. Руководитель проекта со стороны Исполнителя уп-
равляет группой консультантов, а руководитель проекта со сто-
роны Заказчика управляет методической группой, которая фор-
мируется из сотрудников организации на временной основе.
Рис. 4.24. Организационная структура проекта
Руководитель проекта со стороны Заказчика должен быть
назначен приказом Генерального директора. Выбор руководи-
теля проекта со стороны организации рекомендуется осуществ-
лять на оснований следующих критериев:
1) возможность оперативно взаимодействовать с Генераль-
ным директором по вопросам управления проектом (наличие
административного ресурса);
2) возможность работать по проекту не менее 30% рабочего
времени (наличие ресурса времени);
283
3) стаж работы на руководящих должностях в организации
не менее 1—2 лет;
4) знание специфики деятельности организации и специфики
существующей системы управления;
5) знание основных методов проектного управления, проек-
тного учета;
6) уважение в коллективе;
7) коммуникабельность;
8) желание заниматься улучшением деятельности организации;
9) перспективы в организации (по мнению руководства орга-
низации и/или учредителей).
При выборе претендентов на позицию руководителя проекта
целесообразно заполнить следующую таблицу. Анализ получен-
ных результатов поможет принять решение о выборе руководи-
теля проекта.
Таблица 4.5
Оценка претендентов на позицию руководителя проекта
Требования Ф.И.О., должность претенд позицию руководителя п (ента на роекта
Претен- дент 1 Претен- дент 2 Претен- дент 3 Претен- дент 4
Оценка по 10-балльной шкале (0 — не соответствует требованию, 10 — полностью соответствует требованию)
1. Возможность оперативно взаи- модействовать с Генеральным директором по вопросам управле- ния проектом (наличие админист- ративного ресурса)
2. Возможность работать по проек- ту не менее 30% рабочего време- ни (наличие ресурса времени)
3. Стаж работы на руководящих должностях в организации не ме- нее 1 года
4. Знание специфики деятельности организации
5. Знание основных методов про- ектного управления, проектного учета
6. Уважение в коллективе
7. Коммуникабельность
8. Желание заниматься улучшени- ем деятельности организации
9. Перспективы в организации
284
Методическая группа (МГ) создается из числа сотрудников
организации Заказчика на временной основе. Рекомендуемая
численность МГ зависит от размера организации и составляет
в среднем 3—4 человека. В рамках проекта МГ, как правило,
решает следующие задачи:
1) сбор и предоставление Исполнителю запрашиваемой ин-
формации о деятельности организации Заказчика;
2) ведение документооборота по проекту со стороны Заказ-
чика;
3) подготовка инфраструктуры к работе консультантов Ис-
полнителя;
4) содержательный анализ и согласование проектной доку-
ментации, разрабатываемой Исполнителем;
5) обучение руководителей и сотрудников организации ме-
тодикам процессного управления, обеспечение методического
сопровождения проекта в периоды отсутствия консультантов
Исполнителя в организации Заказчика;
6) выполнение проектных заданий Исполнителя в рамках
утвержденного плана работ;
7) контроль выполнения работ по проекту в соответствии с
утвержденными планами;
8) подготовка отчетности по проекту.
В перспективе рекомендуется назначение сотрудников МГ
на должности внутренних аудиторов организации.
Сотрудники, вошедшие в МГ, должны получить возможность
работать по проекту с отрывом от основной деятельности на 40—
60%. Отбор сотрудников в МГ рекомендуется осуществлять на
основании следующих критериев:
1) возможность работать по проекту не менее 40% рабочего
времени (наличие ресурса времени);
2) стаж работы в организации не менее 1 года;
3) знание специфики деятельности организации и специфики
существующей системы управления;
4) уважение в коллективе;
5) коммуникабельность;
6) желание заниматься улучшением деятельности организации;
7) перспективы в организации (по мнению руководства орга-
низации и/или учредителей).
При выборе претендентов в МГ целесообразно заполнить
следующую таблицу. Анализ полученных результатов поможет
принять решение о выборе соответствующих сотрудников орга-
низации.
285
Таблица 4.6
Оценка претендентов в методическую группу
Требования Ф.И.О., должность претендента в методическую группу
Претен- дент 1 Претен- дент 2 Претен- дент 3 Претен- дент 4
Оценка по 10-балльной шкале (0 — не соответствует требованию, 10 — полностью соответствует требованию)
1. Возможность работать по проек- ту не менее 40% рабочего време- ни (наличие ресурса времени)
2. Стаж работы в организации не менее 1 года
3. Знание специфики деятельности организации
4. Уважение в коллективе
5. Коммуникабельность
6. Желание заниматься улучшени- ем деятельности организации
7. Перспективы в организации (по мнению учредителей)
Решение о выборе руководителя проекта и составе методи-
ческой группы закрепляется приказом директора организации.
Этот приказ («О начале проекта») должен содержать следующую
информацию:
1) название проекта (рекомендуемое название: «Проект раз-
работки и внедрения системы управления бизнес-процессами
организации»);
2) плановые сроки выполнения проекта;
3) назначение руководителя проекта;
4) назначение участников методической группы;
5) утверждение структуры управления проектом.
Приказ должен быть доведен до всех сотрудников организации.
Кроме создания организационной структуры проекта, на
Этапе 1 (см. рис. 4.21) разрабатываются (адаптируются) типо-
вые документы и некоторые внутренние стандарты. К числу
разрабатываемых типовых документов относятся:
• форма карты стратегии и счетной карты организации в целом;
• форма положения о подразделении;
• форма должностной инструкции;
• форма рабочей инструкции;
• форма технологической инструкции;
286
• форма справки-протокола по процессу (счетная карта по
процессу).
Внутренние стандарты необходимы для обеспечения уни-
фицированного порядка действий владельцев процессов и со-
трудников по важнейшим аспектам деятельности: управления
документацией, управления первичной информацией о ходе и
результатах выполнения процессов, выполнении корректиру-
ющих действий и пр. Без наличия указанных документов обес-
печить единообразие действий владельцев процессов при вне-
дрении процессного подхода сложно. На практике в комплект
внутренних стандартов, разрабатываемых на данном этапе,
включают:
1) стандарт на управление документацией (без нормальной
системы документооборота невозможно налаживать межфунк-
циональное взаимодействие между процессами);
2) стандарт на управления первичной информацией по про-
цессам (так называемые «записи по процессам» — основа для
анализа процессов и выявления причин отклонений);
3) стандарт на выполнение корректирующих и предупреж-
дающих действий (по сути это важнейшие элементы цикла уп-
равления процессом P-C-D-A);
4) стандарт на проведение внутренних проверок (для обес-
печения выполнения работ по внутреннему аудиту бизнес-про-
цессов).
При подготовке организации к сертификации системы ме-
неджмента качества по стандарту ISO серии 9000 версии 2000
г., которая подразумевает внедрение в организации процессного
подхода, указанные выше стандарты могут быть названы доку-
ментированными процедурами. Документированная процедура —
задокументированный установленный способ осуществления де-
ятельности или процесса. При внедрении СУБП и подготовке
к сертификации системы менеджмента качества по МС ИСО
9001:2000 на предприятии могут быть разработаны и утвержде-
ны следующие документированные процедуры.
1. Порядок управления документацией
Данная документированная процедура системы менеджмента
разрабатывается в соответствии с требованиями раздела 4.2.3 МС
ИСО 9001:2000. Процедура регламентирует порядок разработки,
учета и ведения документации в подразделениях предприятия.
2. Порядок управления записями по качеству
Данная документированная процедура системы менеджмента
разрабатывается в соответствии с требованиями раздела 4.2.4 МС
287
ИСО 9001:2000. Процедура регламентирует порядок управления
записями по качеству в подразделениях предприятия. Под за-
писями по качеству подразумевается любая информация, исполь-
зуемая для анализа и управления процессами.
Процедура ведения записей по качеству:
• должна быть разработана в соответствии с требованиями
раздела 4.2.4 ISO 9001:2000;
• предназначена для управления всеми записями по качеству,
подтверждающими соответствие продукции установленным
требованиям и эффективности действия системы менеджмен-
та во всех подразделениях предприятия;
• устанавливает порядок идентификации, сбора, регистра-
ции, хранения, ведения и предоставления записей по ка-
честву;
• гарантирует полноту и доступность записей по качеству для
получения доказательств соответствия продукции установ-
ленным требованиям и эффективности действия системы
менеджмента качества на всех этапах жизненного цикла
продукции предприятия.
МС ИСО 9001:2000 устанавливает следующие обязательные
записи по качеству (табл. 4.7).
Таблица 4.7
Обязательные записи по качеству
№ п/п Записи по качеству (п. МС ИСО 9001:2000)
1 Анализ со стороны руководства (п.5.6.1)
2 Компетентность, осведомленность и подготовка кадров (п. 6.2.2)
3 Планирование выпуска продукции (п. 7.1)
4 Анализ требований к продукции (п. 7.2.2)
5 Проектирование и модернизация (п. 7.3.2)
6 Анализ проектирования и модернизации (п. 7.3.4)
7 Проверка проектирования и модернизации (п. 7.3.5)
8 Утверждение проекта (п. 7.3.6)
9 Изменения проекта (п. 7.3.7)
10 Закупки (п. 7.4)
11 Утверждение процессов производства и обслуживания (п. 7.5.2)
12 Идентификация и прослеживаемость (п. 7.5.3)
13 Собственность заказчика (п. 7.5.4)
14 Управление контрольно-измерительным оборудованием (п.7.6)
15 Внутренний аудит (п. 8.2.2)
16 Мониторинг и измерение продукции (п. 8.2.4)
17 Управление несоответствующей продукцией (п. 8.3)
18 Корректирующие действия (п. 8.5.2)
19 Предупреждающие действия (п. 8.5.3)
288
3. Порядок разработки и внедрения корректирующих действий
Данная документированная процедура системы менеджмента
разрабатывается в соответствии с требованиями раздела 8.5.2 МС
ИСО 9001:2000. Процедура регламентирует порядок анализа
несоответствий, оценки необходимости разработки, разработ-
ки, внедрения и проверки эффективности корректирующих дей-
ствий в подразделениях предприятия.
Началом для разработки корректирующих действий является
документально зафиксированное отклонение, превышающее
установленные критерии.
При описании процесса необходимо зафиксировать типовые
несоответствия в показателях (параметрах, результатах) и выходах
процесса и нормы для начала разработки корректирующих дей-
ствий. Нормы могут быть привязаны к величине отклонения
показателя или к количеству несоответствий показателя за за-
данный промежуток времени.
Примечание: Следует различать управление процессом в рам-
ках штатных отклонений (регулировку параметров (режимов)
процесса), которое не требует изменения документации, изме-
нения требований к входящим материалам, ресурсам и т.д., от
нештатных несоответствий, которые должны повлечь за собой
любое изменение в составных частях процесса.
Нормы и критерии, по которым принимается решение о
разработке корректирующих действий, должны охватывать:
• рекомендации, претензии, жалобы и рекламации потреби-
теля;
• результаты внутреннего аудита;
• показатели процесса;
• несоответствия продукции установленным нормам;
• информацию о наличии и частоте возникновения аналогич-
ных отклонений.
4. Порядок разработки и внедрения предупреждающих действий
Данная документированная процедура системы менеджмента
разрабатывается в соответствии с требованиями раздела 8.5.3
ИСО 9001:2000. Процедура регламентирует порядок анализа
несоответствий, оценки необходимости разработки, разработ-
ки, внедрения и проверки эффективности предупреждающих
действий в подразделениях предприятия.
Решение о необходимости разработки предупреждающих
действий принимается на основании экспертной оценки тяже-
сти выявленного потенциального отклонения, а также сравне-
ния с затратами на их разработку и внедрение. Для разработки
289
предупреждающих действий на совещании назначается ответ-
ственный за разработку и внедрение предупреждающих действий.
При выявлении потенциальных отклонений и разработке
предупреждающих действий должны использоваться:
• рекомендации, претензии, жалобы и рекламации потреби-
теля;
• результаты внутреннего аудита;
• показатели процесса;
• результаты контроля и испытаний продукции;
• методы статистического анализа;
• предложение смежных подразделений.
5. Порядок действий с несоответствующей продукцией
Данная документированная процедура системы менеджмента
разрабатывается в соответствии с требованиями раздела 8.3 МС
ИСО 9001:2000. Процедура регламентирует порядок действий с
продукцией, признанной не соответствующей требованиям, ус-
тановленным в нормативной документации (далее — НД), в под-
разделениях предприятия.
Описание действий с несоответствующей продукцией пред-
назначено для:
а) того, чтобы в процессе производства и поставки непред-
намеренно не могли быть использованы материалы, сырье, и
продукция, не соответствующие установленным требованиям;
б) анализа несоответствий и получения данных о качестве
для разработки корректирующих и предупреждающих действий;
в) разработки и реализации процедур доработки, реставра-
ции и понижения сорта несоответствующей продукции;
г) утилизации продукции, признанной несоответствующей и
не пригодной для доработки, реставрации и понижения сорта;
д) материального учета несоответствующей продукции.
Порядок действий с несоответствующей продукцией вклю-
чает в себя:
• регистрацию отклонения качества продукции от требований
НД;
• идентификацию несоответствующей продукции;
• отделение такой продукции от соответствующей;
• проведение анализа причин и возможных последствий не-
соответствия;
• принятие решения о дальнейшем использовании продукции;
• действия в случае обнаружения несоответствия после отгрузки
продукции заказчику;
• утилизацию и учет забракованной продукции.
290
6. Порядок проведения внутренних аудитов
Данная документированная процедура системы менеджмента
разрабатывается в соответствии с требованиями раздела 8.2.2 МС
ИСО 9001:2000. Процедура регламентирует порядок проведения
внутренних аудитов в подразделениях предприятия.
Внутренние аудиты (далее — внутренние проверки или ВП)
проводятся в подразделениях предприятия через запланирован-
ные промежутки времени, чтобы установить:
а ) соответствует ли система менеджмента качества заплани-
рованным требованиям;
б ) эффективно ли действует система менеджмента качества
и поддерживается ли она в рабочем состоянии.
Документированная процедура регламентирует порядок:
• подготовки экспертов-аудиторов;
• планирования внутренних проверок;
• проведения внутренних проверок;
• контроля за разработкой и внедрением корректирующих
действий по результатам отклонений, выявленных в ходе
внутренней проверки.
Внутренние проверки проводят подготовленные и аттесто-
ванные эксперты-аудиторы. Программой внутренних проверок
и подготовкой экспертов-аудиторов руководит представитель
руководства по системе качества. При проведении внутренней
проверки один из экспертов-аудиторов назначается главным
экспертом-аудитором.
7. Порядок и шаблон описания процесса
Практический опыт внедрения процессного подхода и сис-
тем менеджмента качества подсказывает, что для унификации
документирования процесса в организации рекомендуется раз-
работать еще одну документированную процедуру, в которой
будет приведен шаблон описания (регламентации) процесса (см.
шаблон в главе 3) и рекомендации по заполнению этого шаб-
лона.
Важнейшей задачей Этапа 1 является разработка проекта сети
бизнес-процессов организации. Эту работу может выполнять
внешний консультант и/или методическая группа организации.
Результатом этой работы является, как правило, перечень и гра-
фическая схема бизнес-процессов на верхнем уровне. После
создания проекта сети процессов, создаются рабочие группы по
процессам. Рабочая группа включается в себя владельца процесса
и несколько сотрудников, находящихся в его подчинении. Ра-
бочие группы создаются по каждому бизнес-процессу. Числен-
291
ность рабочей группы зависит от сложности процесса, но не
должна превышать 3—5 человек.
После организации рабочих групп по процессам проводит-
ся обучение руководителей и сотрудников методикам процесс-
ного подхода к управлению. Рекомендуется проводить обучение
на основе примеров бизнес-процессов организации и с привле-
чением квалифицированных консультантов.
На Этапе 1 осуществляется планирование работ по всем эта-
пам проекта и детальное планирование работ по выполнению
Этапа 2.
По итогам Этапа 1 должны быть выполнены следующие дей-
ствия:
1) принято решение о начале проекта;
2) назначен руководитель проекта;
3) сформирована методическая группа;
4) обучены руководители верхнего уровня и участники ме-
тодической группы;
5) разработан проект системы (сети) процессов верхнего уровня;
6) разработаны типовые формы документов (форма карты
стратегии, счетных карт, шаблон регламента процесса, шабло-
ны должностных инструкций, шаблон технологической инструк-
ции);
7) разработаны документированные процедуры (стандарты)
организации (как минимум: управление документацией, управ-
ление записями по процессам, выполнение корректирующих
действий);
8) созданы рабочие группы по процессам;
9) обучены руководители среднего звена и участники рабо-
чих групп;
10) сформирован план выполнения проекта.
Общее время выполнения Этапа 1 составляет в среднем 1,5—
2 месяца.
Этап 2. Разработка стратегии организации
Цель Этапа 2-А «Разработка стратегии организации» состо-
ит в определении стратегических целей организации и основ-
ных способов их достижения. Для этого должны быть выпол-
нены следующие действия:
• сбор информации по внешнему окружению и внутреннему
состоянию организации;
• определение стратегических целей организации;
• анализ стратегических целей и определение основных спо-
собов их достижения;
292
• корректировка стратегических целей и формирование кар-
ты стратегии, привязка стратегических целей к бизнес-про-
цессам организации;
• разработка измеримых показателей достижения стратегичес-
ких целей и формирование счетной карты организации;
• планирование достижения ряда стратегических целей, допол-
нение счетной карты целевыми критериями (не по всем по-
казателям, а только там, где это возможно)',
• проверка системы показателей при помощи финансово-эко-
номической модели организации;
• утверждение карты стратегии;
• утверждение счетной карты организации.
На рисунке 4.25 схематично представлена концепция раз-
работки стратегии организации. Прежде всего необходимо вы-
полнить тщательный анализ внешнего окружения и внутрен-
него состояния организации.
Такой анализ может потребовать значительного времени и
ресурсов — как человеческих, так и финансовых. Но резуль-
таты этого анализа необходимы для разработки стратегии. В
противном случае, руководителям организации придется осно-
вываться на субъективном видении ситуации, которое может
оказаться далеким от реального положения дел.
Полученная в результате анализа информация является ос-
новой для обоснования и выбора стратегических целей. Далее
требуется сформулировать проект стратегических целей (первое
видение), а затем попытаться сформулировать основные способы
достижения этих целей.
Анализ целей и способов их достижения должен проводиться
в неразрывной совокупности. Нельзя отрывать одно от друго-
го. В процессе разработки способов достижения, рекомендует-
ся увязать стратегические цели между собой отношениями при-
чинно-следственной связи.
Очевидно, что все наши действия по достижению каких-либо
целей так или иначе связаны между собой. Точно так же связа-
ны между собой и цели.
Задача состоит в том, чтобы сосредоточиться на тех причин-
но-следственных связях, которые устанавливают наиболее важ-
ные отношения между целями, отбросив второстепенные свя-
зи. Тщательно, обоснованно увязанная между собой система
стратегических целей и способов их достижения будет представ-
лять собой основу для успешной деятельности организации в
будущем.
293
Останется лишь разработать систему показателей достиже-
ния сформулированных целей и привязать эту систему показа-
телей к бизнес-процессам организации. После анализа причинно-
следственных связей первое видение стратегических целей кор-
ректируется, формируется и утверждается карта стратегии
организации (по форме, предложенной выше или в любой дру-
гой удобной для руководителей форме).
Информация для
обоснования
и выбора
стратегических целей
Формулировка
стратегических
целей организации
Формулировка
способов
достижения целей и
информация
о зависимости
целей друг от друга
Сбор информации о внешнем
окружении и внутреннем состоянии
организации
Определение стратегических
целей организации (первое
видение)
Определение способов достижения
целей. Анализ целей
иопределение причинно-
следственных связей между ними
Корректировка стратегических
целей и формирование карты
стратегии
Рис. 4.25. Разработка стратегии организации: концепция
После разработки карты стратегии, формируется счетная
карта по организации в целом, содержащая показатели дости-
жения стратегических целей и количественные критерии.
Сетевой график работ по Этапу 2-А представлен на рисун-
ке 4.26.
На рисунке 4.27 показан график Гантта по Этапу 2-А. Общее
время выполнения Этапа 2-А зависит от размера организации.
Для средних и небольших организацией оно составляет в сред-
нем 2—3 месяца. Приведенная на графике длительность отдель-
ных работ является ориентировочной и зависит в первую оче-
294
редь от рабочего времени руководителей верхнего уровня, которое
они готовы потратить на разработку стратегии организации.
Утверждена карта
стратегии
1 при разработке
I стратегии возможны
I итеграции
организации
Определены
стратегические
цели (первое
видение)
Выполнена
проверка на
финансово-
экономической
модели
Собрана
информация
по внешнему
окружению и
внутреннему
состоянию
организации
Определены Сформирована Сформирована
основные карта стратегии счетная карта
способы
достижения
стратегических
целей
Разработан
план
достижения
стратегических
целей,
определены
целевые
критерии
Утверждена
счетная карта
организации
Рис. 4.26. Сетевой график работ по Этапу 2-А
1. Сбор информации по внешнему окружению и
внутреннему состоянию организации
2. Определение стратегических целей
организации
3. Анализ стратегических целей и определение
основных способов их достижения
4. Корректировка стратегических целей
и формирование карты стратегии
5. Разработка измеримых показателей,
формирование счетной карты организации
6. Планирование достижения ряда
стратегических целей
7. Проверка системы показателей при
помощи фин.-экон. модели организации
8. Утверждение карты стратегии
9. Утверждение счетной карты организации
Месяц
Рисунок 4.27. График Гантта по Этапу 2-А
Цель Этапа 2-Б «Разработка сети бизнес-процессов» со-
стоит в уточнении (корректировке) перечня основных и вспо-
могательных бизнес-процессов предприятия, увязке этих про-
цессов в сеть (систему), привязке бизнес-процессов к суще-
ствующим структурным подразделениям, декомпозиции
процессов на подпроцессы до требуемого уровня (как правило,
до третьего уровня). Для этого должны быть выполнены сле-
дующие действия:
295
• определить существующую организационную структуру;
• выявить процессы, выполняемые в рамках каждого структур-
ного подразделения;
• определить перечень процессов на основании анализа цепочек
создания ценности:
- определить основные продукты (группы продуктов/услуг)
организации;
- разработать схемы цепочек создания ценности для продук-
тов (например, с использованием стандарта IDEF3);
- путем анализа цепочек создания ценности выявить основ-
ные и вспомогательные процессы организации, составить
перечень процессов;
- для каждого выявленного процесса определить подразделе-
ния, участвующие в его выполнении;
• сравнить перечень процессов структурных подразделений с
перечнем процессов, полученным на основании анализа
цепочек создания ценности;
• составить окончательный перечень процессов организации
(в привязке к структурным подразделениям);
• декомпозировать каждый процесс из перечня до третьего
уровня1 (т.е. составить перечень подпроцессов до третьего
уровня детализации);
• утвердить перечень процессов организации.
выполняемых
в структурных
подразделениях
Информация
по орг.
структуре
Перечень
процессов по
цепочкам создания
ценности
Видение
процессов
организации
на верхнем
уровне
Окончательный
перечень
процессов
организации
Перечень
процессов до
третьего
уровня
декомпозиции
Утвержденный
перечень
процессов
организации
Рис. 4.28. Сетевой график работ по Этапу 3-А
1 Рекомендуется для организаций с 4-уровневой структурой управле-
ния.
296
Выбор методики выделения сети бизнес-процессов являет-
ся весьма важной составляющей проекта внедрения процессного
подхода. В настоящее время на рынке представлено несколько
методик. Подробное описание методики построения сети про-
цессов, предлагаемое авторами, приведено в главах 1 и 2.
Общее время выполнения Этапа 2-Б зависит от размера орга-
низации. Для средних и небольших организацией оно состав-
ляет в среднем 1,5—2 месяца.
Сетевой график работ по Этапу 2-Б представлен на рисун-
ке 4.29.
1. Определить существующую
организационную структуру
2. Выявить процессы, выполняемые в рам-
к ах _к_а_>едого ^т^ктурного подраздел ения_
3. Определить перечень процессов на осно-
ва нии анализа цепочек создания ценности__
4. Сравнить перечни процессов
3
5. Составить окончательный
перечень процессов_организации____
6. Декомпозировать каждый процесс
из п_е^ечня_до_тр_етьег_о_ уровня_
7. Утвердить перечень процессов
организации_______________________
Рис. 4.29. График Гантта по Этапу 2-Б
Итогом работ по Этапу 2 является разработанная стратегия
организации и утвержденный перечень бизнес-процессов.
Этап 3. Разработка регламентов системы стратегическо-
го управления. Регламентация бизнес-процессов
Цель Этапа 3-А «Разработка регламентов системы стратеги-
ческого управления» состоит в создании документов, регламен-
тирующих деятельность руководителей и сотрудников органи-
зации по выполнению процесса стратегического управления. Для
этого должны быть выполнены следующие действия:
1) разработать концептуальную схему работы системы стра-
тегического управления (необходимо конкретизировать общую
схему с учетом специфики организации);
2) разработать перечень регламентирующих документов сис-
темы (как минимум, в него должны войти: регламент процесса
стратегического управления организацией, должностная инструк-
ция Генерального директора, Положение о Совете директоров);
297
3) разработать дополнения/корректировки для шаблона рег-
ламента процесса;
4) разработать план создания регламентирующих документов
и организовать работу;
5) разработать регламентирующие документы системы стра-
тегического управления;
6) утвердить регламентирующие документы системы страте-
гического управления.
Общее время выполнения Этапа 3-А зависит от размера орга-
низации. Для средних и небольших организацией оно состав-
ляет в среднем 1,5—2 месяца.
Цель Этапа 3-Б «Регламентация бизнес-процессов» состоит
в описании и регламентации бизнес-процессов организации. Для
этого должны быть выполнены следующие действия:
1) разработать план работ по регламентации бизнес-процес-
сов;
2) разработать и согласовать регламенты бизнес-процессов
первого уровня;
3) разработать и согласовать регламенты бизнес-процессов
второго уровня;
4) разработать и согласовать регламенты бизнес-процессов
третьего уровня;
5) для регламентов процессов разработать и согласовать не-
достающие формы документов;
6) дополнить регламенты процессов в соответствии с требо-
ваниям системы стратегического управления;
7) разработать должностные инструкции руководителей и
сотрудников;
8) разработать рабочие инструкции;
9) разработать технологические инструкции;
10) утвердить регламентирующие документы по бизнес-про-
цессам.
Общее время выполнения Этапа 3-Б зависит от размера орга-
низации. Для средних и небольших организацией оно состав-
ляет в среднем 3—6 месяцев.
Сетевой график выполнения работ по регламентации биз-
нес-процессов представлен на рисунке 4.30, а график Гантта —
на рисунке 4.31.
Регламентация бизнес-процессов означает создание докумен-
тации по бизнес-процессам, по которой можно работать. Эта
документация должна использоваться владельцами процессов и
специалистами.
298
Дополнения в Технологические
регламенты инструкции
Рис. 4.30. Сетевой график работ по Этапу 3-Б
1. Разработка плана работ по
регламентации бизнес-процессов
2. Разработка и согласование регламентов
бизнес-процессов первого уровня
3. Разработка и согласование регламентов
бизнес-процессов второго уровня
4. Разработка и согласование регламентов
бизнес-процессов третьего уровня
5. Разработка и согласование
недостающих форм документов
6. Дополнение регламентов процессов
7. Разработка должностных инструкций на
руководителей и сотрудников
8. Разработка рабочих инструкций
9. Разработка технологических инструкций
10. Утверждение регламентирующих
документов по бизнес-процессам
Месяц
Рис. 4.31. График Гантта по Этапу 3-Б
При разработке регламентов процессов не рекомендуется
сначала описывать все процессы «как есть», лучше сразу раз-
рабатывать описания «как должно быть». Такой подход успешно
опробован на практике и обосновывается следующими сооб-
ражениями. Прежде всего получить описания процессов, пол-
ностью соответствующие текущей деятельности, весьма затруд-
нительно. Описывать процессы со 100% точностью невозможно,
да и не нужно. Любой регламентирующий документ должен
быть подробным настолько, насколько он помогает выполнять
299
работу результативно и с заданной эффективностью. Во-вто-
рых, за время, которое потребуется для тщательного описания
процессов «как есть», в организации уже многое успеет поме-
няться, и полученные описания перестанут соответствовать
процессам. В-третьих, по ходу описания процессов у выпол-
няющих эту работу руководителей и сотрудников возникает
множество идей о том, как можно улучшить деятельность по
процессам1. Если откладывать все эти идеи «на потом», доби-
ваясь более точного описания «как есть», то рано или поздно
желание изменять процесс к лучшему у сотрудников исчезнет.
Поэтому рекомендуется сразу вносить в описания процесса те
изменения, которые можно сделать и согласовать на этапе рег-
ламентации. К числу таких изменений относятся, например:
разработка и согласование форм взаимодействия процессов,
изменение порядка выполнения работ, изменение системы
показателей, изменение отчетности по процессу, распределе-
ние зон ответственности в рамках процесса и т.п. Очевидно,
что описания процессов, создаваемые с оперативным учетом
предлагаемых, проанализированных и согласованных измене-
ний, являются скорее описаниями «как должно быть», а не «как
есть».
Остановимся на некоторых моментах, связанных с изме-
нениями процессов, потребность в которых может быть вы-
явлена на этапе регламентации. К таким изменениям отно-
сятся:
• анализ и делегирование полномочий руководителей сотруд-
никам, выполняющим процесс;
• перераспределение функций между процессами;
• согласование процессов по входам/выходам.
Рассмотрим указанные выше изменения на условных при-
мерах, которые, конечно, основаны на практическом опыте
реорганизации бизнес-процессов.
В первую очередь рассмотрим вопрос делегирования пол-
номочий. Однажды, когда одного из руководителей структур-
ного подразделения компании попросили прийти на совеща-
ние, посвященное внедрению процессного управления, он про-
1 В особенности когда для описания используется шаблон регламента
выполнения бизнес-процесса, четко структурирующий процесс,
управление процессом, порядок взаимодействия процесса с други-
ми процессами организации и внешними контрагентами.
300
изнес фразу: «...если я хоть на один час оставлю свой процесс,
у меня вся работа встанет...» В последующем, когда его попро-
сили нарисовать графическую схему процесса, которым он уп-
равляет, он представил следующий рисунок 4.32.
1 работают мои
сотрудники
Рис. 4.32. Однажды в подразделении. Работа руководителя
Что означает такой рисунок? Фактически данный руково-
дитель замкнул на себя все функции по координации и орга-
низации работы внутри подразделения, функции по контролю
всех результатов деятельности подразделения. Поскольку каж-
дое решение по распределению ресурсов (время исполнителей,
материальные ресурсы, деньги) внутри подразделения прини-
мались исключительно руководителем, исполнители вынуждены
были практически по всем вопросам приходить к нему и ждать
принятия решения.
На рисунке 4.33 показана типичная ситуация, когда владелец
процесса принимает участие в процессе. В данном случае вла-
делец процесса фактически выполняет работу исполнителей,
контролируя промежуточные результаты работы. На практи-
ке такая ситуация часто приводит к увеличению длительности
выполнения процесса (рис. 4.33), возникают временные «раз-
рывы» в процессе. Время владельца процесса-ограничено. По-
этому он должен сосредоточиться на принятии наиболее важ-
ных решений. Если владелец процесса построил такую систе-
301
му управления процессом, при которой он вынужден прини-
мать множество решений нижнего уровня, то его время будет
распыляться на незначительные решения в ущерб наиболее зна-
чимым. Чтобы изменить ситуацию, необходимо выполнить ана-
лиз процесса и оценить целесообразность делегирования прав
владельца процесса на принятие решения исполнителям про-
цесса.
Процесс останавливается на время, необходимое для
принятия решения руководителем
Рис. 4.33. Владелец процесса, как рядовой исполнитель, наделенный
правом принятия решения
На рисунке 4.34 показано, что из процесса устраняются фун-
кции, выполняемые владельцем процесса, при этом права на
принятие решений по ходу процесса делегируются исполни-
телям.
На рисунке 4.35 показано, что при делегировании прав де-
ятельность исполнителей должна быть четко регламентиро-
вана, т.е. созданы или скорректированы регламенты выпол-
нения работ (например, в должностных или рабочих инструк-
циях). Для каждого исполнителя должно быть четко
прописано, какие решения и по каким вопросам он имеет
право принимать.
Для того, чтобы владелец процесса получал информацию об
отклонениях, возникающих при выполнении процесса, опреде-
ляются так называемые контрольные точки. Для каждой конт-
рольной точки определяется набор показателей для измерения,
формы и средства сбора, обработки и хранения информации о
302
процессе. Кроме того, для каждого показателя определяют кри-
терии нормального состояния процесса, необходимые для опе-
ративного контроля хода процесса. Если по ходу процесса про-
исходят отклонения, действия по устранению которых превы-
шают полномочия исполнителей, информируется владелец
процесса.
Рис. 4.34. Шаг 1. Исключаем функции владельца процесса из
процесса
Деятельность по управлению процессом
Регламенты работы
исполнителей дополнены
Информация и принятые
решения
1. Делегировали полномочия исполнителям процесса;
2. Установили контрольные точки для сбора информации по процессу;
3. Информируем руководителя об отклонениях по ходу процесса (например, путем
предоставления статистики отклонений за месяц)
Функция
Рис. 4.35. Шаг 2. Делегирование полномочий вниз
303
В установленные сроки (например, раз в месяц) исполни-
тели информируют владельца процесса о ходе процесса и откло-
нениях. Владелец процесса анализирует полученную информа-
цию и принимает решения о разработке корректирующих ме-
роприятий (например, используя цикл P-C-D-A).
Теперь рассмотрим вопрос перераспределения функций меж-
ду процессами. На рисунке 4.36 представлена исходная ситуа-
ция. Рассматривается некоторый бизнес-процесс «А». У этого
бизнес-процесса есть владелец, отвечающий за его результатив-
ность и эффективность. Процесс выполняется по определенной
технологии. Представим себе, что некоторый документ (или
продукт), формируемый по ходу выполнения процесса «А», дол-
жен быть изменен (проверен, доработан и т.п.) в процессе «Б»
(функция «X). В данном случае бизнес-процесс «Б» фактичес-
ки является субподрядчиком (или поставщиком процесса «А»)
бизнес-процесса «А».
Если процессы «А» и «Б» находятся в разных функциональ-
ных подразделениях (владельцы процессов «А» и «Б» подчи-
няются руководителям разных функциональных структур), то
часто возникают проблемы при взаимодействии между процес-
сами: срыв сроков предоставления документов, ошибки и не-
соответствия в оформлении и т.п. В результате увеличивается
время выполнения работ по процессу «А», снижается качество
его продуктов и т.п. Как быть в такой ситуации владельцу про-
цесса «А»?
Функции, выполняемые
в процессе «А»
. Функция «X», выполняемая
/ в процессе «Б»
Рис. 4.36. Субподрядчик процесса
304
Прежде всего необходимо выполнить анализ деятельности
(см. рис. 4.37). Следует выполнить анализ возможности и це-
лесообразности выполнения функции «X» в процессе «А»:
• наличие в процессе «А» ресурсов, необходимых для выпол-
нения функции «X»;
• квалификация персонала, требуемая для выполнения фун-
кции «X»;
• экономическое обоснование целесообразности выполнения
функции «X» в процессе «А» (сокращение времени выпол-
нения процесса, снижение затрат, сокращение числа несо-
ответствий и т.п.).
Следует также проанализировать выполнение функции «X»
в процессе «Б»:
• анализ выполнения функции «X» (сложность технологии,
степень специализации персонала, потребность в ресурсах,
юридические аспекты);
• степень загрузки функции «X» (% времени) по созданию
продуктов для процесса «А» (необходимо выяснить, создает
ли функция «X» продукты/услуги для других клиентов, кроме
продуктов для процесса «А»);
• экономический анализ целесообразности выполнения фун-
кции «X» в процессе «Б».
Целесообразно, чтобы анализ проводился совместно владель-
цем процесса «А» и владельцем процесса «Б».
Анализ выполнения функции «X» и взаимодействия про-
цессов «А» и «Б» позволяет сделать вывод о целесообразнос-
ти передачи функции «X» в процесс «А». Возможно несколь-
ко вариантов реорганизации. Некоторые их них представле-
ны ниже.
На рисунке 4.38 показан первый вариант возможной реор-
ганизации. Если анализ показывает, что функцию «X» целесо-
образно оставить в процессе «Б» (например, для выполнения
функции «X» требуется специальное оборудование, сложная
технология и узкоспециализированный персонал), то необходимо
более четко регламентировать взаимодействие между процессами
«А» и «Б». Для этого определяются формы, сроки передачи до-
кументов (продуктов), ответственные лица. Далее согласован-
ная информация заносится в регламент выполнения процесса
«А» и в регламент выполнения процесса «Б». Кроме того, в про-
цессах должны быть установлены контрольные точки (места для
сбора информации), необходимые для анализа информации об
отклонениях.
305
Анализ выполнения функции «X» в процессе «Б»:
— анализ выполнения функции «X» (сложность технологии, степень специализации
персонала, потребность в ресурсах, юридические аспекты);
— степень загрузки функции «X» (по % времени) по созданию продуктов для процесса «А»;
— экономический анализ целесообразности выполнения функции «X» в процессе «Б».
Анализ возможности выполнения функции «X» в процессе «А»:
— наличие ресурсов;
— квалификация персонала;
— экономическое обоснование целесообразности выполнения функции «X» в процессе «А».
Рис. 4.37. Анализ процесса
Рис. 4.38. Регламентация взаимодействия
306
Периодически владелец процесса «А» анализирует инфор-
мацию об отклонениях, возникающих при взаимодействии с про-
цессом «Б».
На основе конкретных, цифровых данных владелец процесса
«А» аргументирует необходимость изменений в процессе «Б»
перед вышестоящим руководством. Владелец процесса «Б» ис-
пользует эту информация для улучшения своего процесса, в том
числе выполнения функции «X».
Вторым вариантом реорганизации является передача функ-
ции «X» из процесса «Б» в процесс «А». Такая передача может
быть осуществлена только после проведения тщательного ана-
лиза целесообразности (в том числе при помощи экономичес-
ких оценок). Например, если функция «X» не требует для сво-
его выполнения существенных ресурсов, узкоспециализирован-
ных работников и на 100% выполняется для процесса «А», то,
вероятно, ее целесообразно передать в процесс «А», как пока-
зано на рисунке 4.39.
Третьим вариантом реорганизации является создание в рамках
процесса «А» новой функции «X» (рис. 4.40). В качестве при-
мера можно привести ситуацию, когда функция «X» не требует
для своего выполнения существенных ресурсов, узкоспециали-
зированных работников, но в процентном отношении «работа-
ет на» процесс «А» лишь частично (не 100% времени). Целесо-
307
образность создания в процессе «А» функции «X», дублирую-
щей аналогичную функцию в процессе «Б», должна быть обо-
снована экономическим расчетом. (В качестве примера мож-
но привести случай, когда выполнение функции «X» в процес-
се «Б» и транспортировка результатов ее выполнения из процесса
«Б» в процесс «А» дороже, чем выполнение функции «А» в про-
цессе «А».)
Этап 4. Измерение процессов
Цель Этапа 4 «Измерение процессов (набор статистики)»
состоит в получении статистической информации о ходе и ре-
зультатах процессов, удовлетворенности клиентов процессов.
Полученная статистическая информация позволяет определить
нормальные значения показателей и установить целевые кри-
терии для всех показателей. Этап включает следующие действия
(см. рис. 4.41):
1) разработать план работ по измерению процессов;
2) разработать систему сбора информации по процессам (си-
стема сбора информации разрабатывается для каждого процес-
са под руководством владельца процесса);
3) обучить сотрудников методикам сбора и обработки инфор-
мации;
4) собрать статистическую информацию по процессам;
308
5) выполнить анализ статистической информации по про-
цессам.
Общее время выполнения Этапа 4 зависит от размера орга-
низации.
Для средних и небольших организаций оно составляет от
3 месяцев (рекомендуется 2 квартала) (рис. 4.42).
План работ по Документация, Обученные Статистическая Результаты
измерению регламентирующая руководители информация по анализа
процессов сбор информации и сотрудники процессам статистической
по процессам информации по
процессам
Рис. 4.41. Сетевой график работ по Этапу 4
1. Разработка плана работ по
измерению процессов
2. Разработка системы сбора
информации по процессам
3. Обучение сотрудников методикам
сбора и обработки информации
4. Сбор статистической информации по
процессам
5. Анализ статистической информации
по процессам
Месяц
Рис. 4.42. График Гантта по Этапу 4
Этап 5. Нормирование и мотивация
Цель Этапа 5 «Нормирование и мотивация» состоит в нор-
мировании показателей процессов и разработке системы мо-
тивации. Этап включает выполнение следующих действий (см.
рис. 4.43):
1) разработать нормативы по показателям процессов;
2) разработать систему мотивации для каждого процесса;
3) обучить руководителей и сотрудников;
4) утвердить систему мотивации.
Общее время выполнения Этапа 5 зависит от размера орга-
низации.
Для средних и небольших организацией оно составляет от
1,5—3 месяца (рис. 4.44).
309
Нормативы по
показателям
процессов
Система
мотивации по
каждому
процессу
Рис. 4.43. Сетевой график работ по Этапу 5
Обучены
руководители и
сотрудники
Утверждена
система
мотивации
1. Разработка нормативов по
показателям процессов
2. Разработка системы мотивации
для каждого процесса
3. Обучение руководителей
и сотрудников
4. Утверждение системы мотивации
Месяц
Рис. 4.44. График Гантта по Этапу 5
Риски и компенсационные мероприятия проекта. Рекомен-
дуется выполнить анализ следующих рисков, связанных с вы-
полнением проекта разработки и внедрением системы страте-
гического управления и системы управления бизнес-процес-
сами.
1. Срыв сроков разработки системы стратегического управ-
ления:
1.1) подготовки карты стратегии и счетной карты (BSC) и
детализации ее до показателей процессов;
1.2) подготовки шаблонов документов и планов работ мето-
дической группой;
1.3) разработки документации по бизнес-процессам, в том
числе:
1.3.1) согласования входов/выходов между процессами;
1.3.2) определения показателей процесса, продукта и удов-
летворенности клиентов по каждому процессу;
1.3.3) пр.
2. Управление разработкой систем:
2.1) отсутствие лидерства руководства (в лице Генерально-
го директора и других руководителей);
2.2) недостаточный оперативный контроль выполнения пла-
нов проекта.
310
3. Процесс разработки систем:
3.1) отсутствие необходимого контроля со стороны Генераль-
ного директора и руководителя проекта за работой владельцев
процессов по разработке документации;
3.2) отсутствие необходимого контроля со стороны владель-
цев процессов за деятельностью своих рабочих групп.
4. Характеристики проекта:
4.1) изменение объема работ вследствие недооценки слож-
ности и масштаба работ;
4.2) изменение объема работ в связи с изменением струк-
туры регламентирующей документации по процессам.
5. Обеспечение разработки систем:
5.1) изменение организационной структуры компании;
5.2) изменение кадрового состава высших менеджеров;
5.3) изменение кадрового состава среди участников рабочих
групп;
5.4) недостаточная квалификация владельцев процессов и
участников рабочих групп в области методик процессного уп-
равления.
Рекомендуется рассмотреть следующие компенсационные
мероприятия.
Таблица 4.8
Компенсационные мероприятия
№ Наименование риска Компенсационные мероприятия Ответственный
1. Срыв сроков разработки систем
1.1 Срыв сроков подго- товки карты стратегии и счетной карты и детализации ее до показателей процес- сов 1. Проведение еженедель- ных совещаний рабочей группы «Процесс управле- ния» 2. Проведение совещаний Совета директоров и акцио- неров раз в две недели с докладом руководителя проекта о работе методиче- ской группы Генеральный директор Акционеры Исполнитель
1.2 Срыв сроков разра- ботки документации по бизнес-процессам, в том числе: 1.2.1. согласования входов/выходов меж- ду процессами; 1. Еженедельная письмен- ная (e-mail) отчетность вла- дельцев процессов Гене- ральному директору и руко- водителю проекта Владельцы про- цессов Генеральный директор Владельцы про- цессов
311
№ Наименование риска Компенсационные мероприятия Ответственный
1.2 1.2.2. определения показателей процес- са, продукта и удов- летворенности клиен- тов по каждому про- цессу; 1.2.3. прочие 2. Проведение еженедель- ных совещаний владельцев процессов (по принципу «поставщик-клиент») у Ге- нерального директора с участием Руководителя проекта 3. Ведение протоколов за- седаний рабочих групп по каждому процессу 4. Еженедельное планиро- вание и еженедельная от- четность участников рабо- чих групп перед владельца- ми процессов Владельцы про- цессов
2. Управление разработкой систем
2.1 Отсутствие лидерства руководства (в лице Генерального дирек- тора и других руково- дителей) 1. Разработка личного плана участия Генерального ди- ректора в проекте. 2. Разработка плана выпол- нения внутренних PR-акций, направленных на поддержа- ние проекта Генеральный директор
2.2 Недостаточный опе- ративный контроль выполнения планов проекта 1. Проведение еженедель- ных совещаний Совета ди- ректоров по обсуждению результатов выполнения проекта Генеральный директор
3. Процесс разработки систем
3.1 Отсутствие необхо- димого контроля со стороны Генерального директора за работой владельцев процес- сов по разработке документации 1. Информирование акцио- неров по факту: а) отсутствия необходимой отчетности; б) сорванных совещаний владельцев процессов у Генерального директора Генеральный директор
3.2 Отсутствие необхо- димого контроля со стороны владельцев процессов за дея- тельностью своих рабочих групп 1. Информирование Руково- дителя проекта по факту: а) отсутствия еженедельной отчетности участников ра- бочих групп перед владель- цами процессов; б) отсутст- вие протоколов совещаний рабочих групп Руководитель проекта
4. Характеристики проекта
4.1 Изменение объема работ вследствие недооценки сложно- сти и масштаба работ 1. Фиксация отклонения от плановых сроков в протоко- лах 2.0перативная корректиров- ка планов Руководитель проекта Исполнитель
312
№ Наименование риска Компенсационные мероприятия Ответственный
4.2 Изменение объема работ в связи с изме- нением структуры регламентирующей документации по про- цессам 1. Фиксация отклонения от плановых сроков в протоко- лах Руководитель проекта
5. Обеспечение разработки систем
5.1 Изменение организационной структуры внутри компаний группы 1. Информирование акцио- нерами Генерального ди- ректора не менее чем за три недели до начала реоргани- зации 2. Фиксация отклонения от плановых сроков в протоко- лах Генеральный директор Руководитель проекта
5.2 Изменение кадрового состава высших ме- неджеров 1. Оперативное информиро- вание акционерами Гене- рального директора об из- менении состава высших менеджеров (не менее чем за три недели) Генеральный директор
5.3 Изменение кадрового состава среди участ- ников рабочих групп 1. Информирование Руково- дителя проекта не менее чем за две недели до изме- нения состава рабочих групп Владельцы про- цессов
5.5 Недостаточная ква- лификация владель- цев процессов и уча- стников рабочих групп в области методик процессного управле- ния 1. Освещение промежуточ- ных результатов проекта в Интранете и рассылка по электронной почте 2. Проведение расширенных совещаний рабочих групп по обсуждению методик про- цессного управления Руководитель проекта
4.3. ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 4
1. Друкер Питер Ф. Практика менеджмента. — М.: Издатель-
ский дом «Вильямс», 2001.
2. Нортон Дэйвид П„ Каплан Роберт С. Организация, ориен-
тированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преус-
певают организации, применяющие сбалансированную сис-
тему показателей. — М.: Олимп-Бизнес, 2004.
3. Рой Жан, Веттер Магнус, Ольве Нильс-Горан. Оценка эф-
фективности деятельности компании: Практическое руковод-
313
ство по использованию сбалансированной системы показа-
телей. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.
4. Balanced Scorecard Functional Standards™. Release 1.0a. 2000.
May 5.
5. Kaplan Robert S., Norton David P. The Strategy-Focused
Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the
New Business Environment. Harvard Business School Press,
2000.
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ...............................................5
ГЛАВА 1.
БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ: ТЕРМИНЫ
И ОПРЕДЕЛЕНИЯ........................................9
1.1. ЧТО СКРЫВАЕТСЯ ЗА ПОНЯТИЕМ «ПРОЦЕССНЫЙ
ПОДХОД»...........................................9
1.1.1. Что ожидают руководители организаций от внедрения
процессного подхода?.........................10
1.1.2. Программные продукты управления предприятием.13
1.1.3. Система терминов процессного подхода.....15
1.1.4. Процессы подразделений
(внутрифункциональные процессы)..............24
1.1.5. Сквозные (межфункциональные) процессы....26
1.1.6. Декомпозиция процессов...................36
1.1.7. Процессная и функциональная системы управления:
возможно ли совмещение?......................38
1.2. СЕТЬ ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ.....................41
1.2.1. Особенности выделения процессов в организации
и объединения их в одну сеть.................42
1.3. ПРАВИЛА ВЫДЕЛЕНИЯ ПРОЦЕССОВ
В ОРГАНИЗАЦИИ....................................50
1.3.1. Классификация процессов...................52
1.3.2. Размер и число процессов..................59
1.4. ТЕХНИКА ПОШАГОВОГО ВЫДЕЛЕНИЯ ПРОЦЕССОВ.........76
1.4.1. Применение правил выделения процессов.....76
1.4.2. Пошаговое выделение процессов организации.79
1.5. ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР ВЫДЕЛЕНИЯ ПРОЦЕССОВ
ТОРГОВО-ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.............85
1.5.1. Исходные данные по компании...............85
315
1.5.2. Результаты обследования компании консультантами.87
1.5.3. Проект сети процессов компании..........90
1.5.4. Уточненный список процессов и их владельцев.....92
1.6. ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 1.........................93
ГЛАВА 2.
УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ОСНОВЕ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ..................................95
2.1. СЕГМЕНТИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
НА СИСТЕМУ ПРОЦЕССОВ..............................95
2.1.1. Функции системы менеджмента процесса....98
2.1.2. Наложение требований разделов стандартов МС ИСО
9001:2000 на схему управления процессом.......104
2.1.3. Распределение функций между процессами.107
2.1.4. Проблемы выделения сквозных процессов..112
2.1.5. Сегментирование деятельности на примере процесса
бюджетирования............................... 119
2.2. УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ
(ПРОЦЕССАМИ).....................................127
2.2.1. Процесс управления организацией........134
2.2.2. Система показателей для управления процессами...138
2.2.3. Ресурсы процесса.......................142
2.3. РЕГЛАМЕНТИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА..................144
2.3.1. Система документации процесса..........147
2.3.2. Распределение ответственности за работы
в процессе....................................150
2.4. СОГЛАСОВАНИЕ ВХОДОВ И ВЫХОДОВ МЕЖДУ
ПРОЦЕССАМИ.......................................154
2.4.1. Техника согласования входов и выходов между
процессами...............................154
2.4.2. Табличное согласование входов и выходов процессов
между собой................................. 159
2.5. ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР ВЫБОРА ПОКАЗАТЕЛЕЙ
ДЛЯ ПРОЦЕССА «УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ»
ТОРГОВО-ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КОМПАНИИ..................162
2.5.1. Исходные данные по компании............162
2.5.2. Список показателей, предложенных финансовым
директором в ходе обсуждения способов измерения
хода процесса.................................163
316
2.5.3. Окончательный перечень показателей, вошедших
в «Справку о ходе процесса «Управление
финансами»».........................................166
2.6. ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 2........................167
ГЛАВА 3.
МЕТОДИКИ РЕГЛАМЕНТАЦИИ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ.................................168
3.1. ОБЗОР МЕТОДИК МОДЕЛИРОВАНИЯ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И РЕКОМЕНДАЦИИ
ПО ИХ ПРИМЕНЕНИЮ.................................168
3.1.1. Для чего используются методики моделирования
бизнес-процессов.............................168
3.1.2. Описание нотации ARIS еЕРС.............170
3.1.3. Описание нотации IDEFO, IDEF3..........173
3.1.4. Сравнительный анализ нотаций ARIS и IDEF.......179
3.1.5. Функциональные возможности программных продуктов
ARIS и BPWin............................... 181
3.1.6. Рекомендации по применению методик и программных
продуктов в зависимости от типовых задач ...184
3.2. «ПЛОСКИЕ» И «ОБЪЕМНЫЕ» МОДЕЛИ ПРОЦЕССОВ.............186
3.2.1. Почему модель процесса должна быть «объемной»?.186
3.2.2. «Объемные» модели в нотации ARIS еЕРС..187
3.2.3. «Объемные» модели в нотации IDEF0......190
3.2.4. Модель бизнес-процесса в ARIS еЕРС, удовлетворяющая
требованиям процессного подхода к управлению..192
3.3. ПРИМЕРЫ ТИПИЧНЫХ ОШИБОК ПРИ
ФОРМИРОВАНИИ СХЕМ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ...............200
3.3.1. Ошибки при формировании схем в нотации IDEF0 ...... 200
3.3.2. Ошибки при формировании модели
в нотации ARIS еЕРС......................202
3.4. ПРИМЕР ПРАКТИЧЕСКОГО ОПИСАНИЯ
ПРОЦЕССА.........................................204
3.4.1. Описание примера и постановка задачи...204
3.4.2. Разбор примера описания процесса.......209
3.5. КОМПЛЕКСНАЯ РЕГЛАМЕНТАЦИЯ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ.....................215
3.5.1. Регламентация бизнес-процессов при помощи
шаблона.......................................215
317
3.5.2. Структура шаблона регламента выполнения
бизнес-процесса.........................218
3.5.3. Рекомендации по описанию бизнес-процессов при
помощи шаблона..........................244
3.6. ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 3..................250
ГЛАВА 4.
РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ И СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ...............251
4.1. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ
И ПОКАЗАТЕЛЕЙ: ПРИВЯЗКА
К БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМ......................251
4.2. РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ПРОЦЕССНОГО
УПРАВЛЕНИЯ..............................278
4.3. ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 4....................313
Учебное издание
Виталий Геннадьевич Елиферов
Владимир Владимирович Репин
Бизнес-процессы
Регламентация и управление
Учебник
Редактор
Корректор
Верстка
Оформление серии
Н. Н. Шаповалова
А. Н. Стрелко
Е. В. Матусовская
А. Н. Антонов
ЛР№ 070824 от 21.01.93
Сдано в набор 10.04.2004. Подписано в печать 20.07.2004.
Формат 60x90/16. Бумага офсетная № 1.
Гарнитура «Newton». Печать офсетная. Усл. печ. л. 20,00. Уч.-изд. л. 19,48.
Тираж 100 000 экз. (6001 - 9000 экз.).
Заказ № 7242.
Издательский Дом «ИНФРА-М»
127214, Москва, Дмитровское ш., 107.
Тел.: (095) 485-70-63; 485-71-77.
Факс: (095) 485-53-18.
E-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru
Отпечатано с готовых диапозитивов издательства
на ОАО "Тверской полиграфический комбинат"
170024, г. Тверь, пр-т Ленина, 5. Телефон: (0822) 44-42-15
Интернет/Home page - www.tverpk.ru Электронная почта (E-mail) -sales@tverpk.ru
W
ж