Author: Альпина
Tags: управление предприятиями, организация производства, торговли и транспорта экономика экономические науки бизнес мышление классика
ISBN: 5-9614-0223-1
Year: 2006
Text
Harvard Business Review
Креативное
мышление
в бизнесе
Серия книг «Классика Harvard Business Review»
Книги серии содержат лучшие статьи журнала Harvard Business
Review, который давно стал важнейшим источником идей и
знаний для менеджеров и бизнесменов. Цель издания этой се-
рии — предоставить фундаментальную информацию, помо-
гающую сохранять конкурентоспособность в условиях быстро
меняющегося мира. В книгах читатель найдет результаты иссле-
дований выдающихся мыслителей и ученых, чьи труды стали
определяющими для целых областей знаний, а также работы
звезд современного бизнеса, предлагающих новые взгляды и
концепции.
В ближайшее время в серии «Классика Harvard Business Review»
выйдут следующие книги:
Измерение результативности компании
Интервью с генеральными директорами ведущих корпораций
Как сбалансировать работу и личную жизнь
Как стать эффективным руководителем
Корпоративное управление
Лидерство
Лидерство в бурные времена
Практика построения цепочки создания стоимости
Слияния и поглощения
С чего начинается лидер
Управление персоналом
Управление в условиях кризиса
Harvard
— ч - •*. ъ х.
Business
п 4 Л I * i. Г 1 I
Review
- .t i ч„. •*. ч ,
ON
BREAKTHROUGH
THINKING
A HARVARD BUSINESS REVIEW
PAPERBACK
Серия
«Классика Harvard Business Review»
Креативное
I‘и г ’ЧыГОи mpi. u д-1 i 5V>Lh jb.
мышление
p/*,MI№i№ ЧЙ-УЙЧ-Ж-.В^И^Ш ЧИ И15ЗД «inflH'WfflJWffi.ifedliaiJ
в бизнесе
Перевод с английского
УДК 65.011
ББК 65.290-2
К79
Перевод Н. Скворцовой
Редактор Р, Пискотина
Выпускающий редактор П Суворова
К79 Креативное мышление в бизнесе / 11ер. с англ —- М.: Аль-
пина Бизнес Букс, 2006. — 228 с. — (Серия «Классика Harvard
Business Review»)
ISBN 5-9614-0223-1
Во многих организациях принято считать, что вдохнове-
ние — это что-то неуловимое, не поддающееся воздействию. Тем
не менее в наше время креативность и инновации играют реша-
ющую роль в создании конкурентных преимуществ. Авторы
настоящего сборника показывают, что творческую энергию
можно успешно направлять и развивать с помощью проверенных
эффективных стратегий, укрепляющих позиции компаний.
Книга будет интересна руководителям и владельцам компа-
ний, бизиес-консультантам, преподавателям и студентам.
УДК 65.011
ББК 65.290-2
Все права защищены. Никакая часть этой
книги не может быть воспроизведена в
какой бы то ни было форме и какими бы
то ни было средствами без письменного
разрешения владельца авторских прав.
'' 0142 8 'серия «Классика HBR»
NtiN 5 414 022 И <Рус.)
1ЧКЧ 1 Ш Х(аигл)
© Harvard Business School Publishing
Corporation, 1977,1997,1998,1999.
Published by arrangement with
Harvard Business School Press.
) © Издание на русском языке, перевод,
оформление. ООО «Альпина Бизнес
Букс % 2006.
Содержание
1V. 1 Ъ f Ч I I.» if
Как убить творческую инициативу
ТЕРЕЗА М. АМАБАЙЛ.................................9
К инновациям — через эмпатическое проектирование
ДОРОТИ ЛЕОНАРД И ДЖЕФФРИ Ф. РЕЙПОРТ..............36
Как заставить работать коллективный мозг компании
ДОРОТИ ЛЕОНАРД И СЬЮЗЕН СТРОС................... 64
Режиссируя креативность
ЭЙЛИН МОРЛИ И ЭНДРЮ СИЛЬВЕР..................... 92
Как помочь CoolBurst стать креативной организацией?
СЮЗИ УЭТЛАУФЕР................................. 121
Наука инновации
ПИТЕР Ф. ДРУКЕР................................ 148
Интерпретация в менеджменте:
чему руководителя может научить дизайн
РИЧАРД К. ЛЕСТЕР, МАЙКЛ ДЖ. ПИОРЕ
И КАМАЛЬ М. МАЛЕК.............................. 165
Ценностные инновации:
стратегическая логика быстрого роста
У. ЧАН КИМ И РЕНЕ МОБОРНЬ...................... 191
Об авторах......................................219
Предметный указатель............................224
Как убить
1
творческую инициативу
Тереза M. Амабайл
В СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКЕ, основанной на знаниях,
как никогда ранее, важен творческий подход к делу. Однако
методы управления многих компаний, по сути, губительны
для творческой инициативы. Они ллшают сотрудников ком-
пании внутренней мотивации — стремления действовать, в
основе которого лежат собственные влечения и потребно-
сти человека.
Менеджеры не ставят целью подавить креативность.Тем
не менее в погоне за производительностью, эффективнос-
тью и управляемостью организации руководители, сами
того не желая, часто подрывают творческую инициативу
своих сотрудников. По мнению Терезы Амабайл, это проти-
воречие не является неразрешимым. Императивы бизнеса
и творческий потенциал компании могут сосуществовать
в гармонии. Для этого руководителям нужно прежде всего
взглянуть на проблему другими глазами.
Необходимо понять, что творческое отношение к делу
складывается из трех элементов: компетентности, способ-
ности к гибкости и нестандартности мышления и мотивации.
Руководитель может влиять на первые две составляющие,
однако это путь крупных материальных вложений, и плоды
он приносит нескоро. Намного больший эффект обеспечи-
вают меры, направленные на повышение внутренней моти-
вации персонала.
В этом случае у менеджера в распоряжении пять рыча-
гов воздействия: сложность поставленных перед подчинен-
10
Тереза М. Амабайл
ными задач, степень предоставляемой им свободы, способ
организации работы е группе, уровень поощрения и харак-
тер организационной поддержки.
Так, если говорить о сложности задач, то высокая внут-
ренняя мотивация присутствует в том случае, когда работ-
ник считает свое задание достаточно сложным, однако осу-
ществимым. Следовательно, задача менеджера состоит в
том, чтобы правильно подобрать исполнителя для каждого
вида деятельности. Относительно степени свободы законо-
мерность такова: внутренняя мотивация — а соответствен-
но, и творческая активность — резко повышаются, когда
люди получают право самостоятельно выбирать способы до-
стижения цели, но не цель как токовую.
Руководители могут стимулировать творческую инициа-
тиву своих подчиненных. Наградой за их усилия станет по-
настоящему инновационная компания, где творческий под-
ход к делу — правило, а не исключение.
ПЕРЕБИРАЯ Б ПАМЯТИ ОРГАНИЗАЦИИ, с которыми мне
доводилось сталкиваться в течение последних 22 лет (рабо-
тая в них или изучая их деятельность), я совершенно ясно вижу:
подавление творческой инициативы проявляется намного чаще,
чем ее стимулирование. В большинстве случаев это происходит
вовсе не из-за того, что руководители выступают против креатив-
ности. Напротив, большинство менеджеров несомненно осозна-
ют потенциальную ценность свежих и неожиданных идей. Тем
не менее в организациях, где — вполне обоснованно — система
построена так, чтобы максимизировать производительность, уп-
равляемость и координацию, автоматически создаются условия,
отнюдь не способствующие развитию творческой активности.
Игнорировать вышеперечисленные параметры менедже-
ры, безусловно, не могут. Но в стремлении решить эти задачи
они, порой сами того не желая, создают структуры, методич-
но подавляющие творческую инициативу персонала. Мои ис-
следования показывают возможность достижения обеих целей
одновременно: соответствия бизнес-императивам и процветания
Как убить творческую инициативу 11
креативности. Построение подобной организации требует ясно-
го представления, какие методы управления стимулируют твор-
ческую активность, а какие губительны для нее.
Креативность в бизнесе
Креативность, как правило, ассоциируется с миром искусства
и способностью генерировать оригинальные идеи. Вспомним
Пабло Пикассо, создавшего новые традиции в живописи, или
Уильяма Фолкнера, переосмыслившего принципы построения
литературного произведения. Но когда речь идет о бизнесе, од-
ной оригинальности недостаточно. Творческая идея в бизнесе
подразумевает также и ее уместность, т. е. полезность и выпол-
нимость. Ее реализация должна тем или иным образом повлиять
на бизнес: скажем, усовершенствовать предлагаемый компанией
продукт или позволить по-новому организовать тот или иной
процесс.
Восприятие креативности в контексте оригинальности не-
редко ведет к растерянности и непониманию роли и места твор-
ческой инициативы в коммерческой организации. На своих
семинарах я спрашиваю у менеджеров, есть ли в их компании
подразделения, где проявления креативности для них нежела-
тельны. Примерно в 80% случаев они отвечают: «Бухгалтерия».
Похоже, творческие идеи в их представлении сводятся к марке-
тингу и НИОКР. На самом деле творческий подход к делу всегда
идет на пользу организации, вне зависимости от того, в какой
сфере он проявляется. Возьмите хотя бы ведение финансовой
отчетности на основе видов деятельности. Что это, как не от-
крытие — бухгалтерское изобретение, притом оказавшее огром-
ное положительное влияние на весь деловой мир.
Настороженное отношение к творческой инициативе в бух-
галтерских подразделениях — а точнее говоря, в любых орга-
низационных единицах, деятельность которых связана с каки-
ми-либо систематическими процессами иди правовыми норма-
ми, — у многих руководителей сочетается с ограниченностью
12 Тереза M. Амабайя
их представления о креативности. В их понимании воображение
ассоциируется исключительно со способом мышления и про-
является, например, в том, насколько изобретательно человек
подходит к решению проблемы. Умение нестандартно мыслить
действительно компонент креативности, однако оно невозмож-
но и без двух других составляющих: компетентности и моти-
вации. (См. диаграмму «Три компонента креативности».)
Три компонента креативности
Креативность любого индивидуума складывается из взаимодействия трех компонентов
компетентности, умения творчески мыслить и мотивации Может ли руководитель влиять на
данные компоненты? Вне всякого сомнения, может — как а положительную, так и в отрица-
тельную сторону, — создавая условия и правила работы
Компетентность — это
сумма знаний (общих,
специальных, техни-
ческих, методических),
кс’ oOoimh обладает
работник
Умение твор-
чески мыслить
определяет гиб-
кость и изобрета-
тельность в поис-
ке решения про-
блемы Прк водят
ли предлагаемые
решения к корен-
ному изменению
существующей
ситуации? На-
сколько настой-
чив работник в
поиске новых
путей?
Существуют разные виды мотовоций. Внутренняя заинтересованность в проблеме обычно
ведет к неординарным решениям скорее, чем внешние стимулы, такие как, например, де-
нежное вознаграждение. Данный компонент, называемый внутренней мотивацией, наиболее
подвержен влиянию рабочей обстановки.
Понятие компетентности охватывает все знания и умения, ко-
торыми обладает работник в своей сфере деятельности. Возьмем
Как убить творческую инициативу 13
для примера ученого из фармацевтической компании, занимаю-
щегося разработкой препарата для свертывания крови, исполь-
зуемого с целью лечения больных гемофилией. Компетентность
этого ученого подразумевает и его способность к научному
мышлению, и все те навыки и познания, которыми он обладает
в области медицины, химии, биохимии и биологии. При этом
неважно, как он приобрел опыт — с помощью формального об-
разования в учебном заведении, практической деятельности или
посредством общения с другими специалистами. В любом слу-
чае его знания образуют то, что лауреат Нобелевской премии,
экономист и психолог Герберт Саймон назвал «сферой возмож-
ных поисков». Это интеллектуальное пространство, которое
ученый использует для освоения и решения стоящих перед ним
проблем, и чем оно обширней, тем лучше.
Креативное мышление, как уже упоминалось, характеризует
подход к решению проблем или талант составлять новые ком-
бинации из имеющихся идей. Эта способность во многом за-
висит от личных качеств работника, но в то же время сущест-
венное влияние на нее оказывают его образ мыслей и рабочие
привычки. Так, наш ученый из фармацевтической компании
имеет шанс быть более творческим человеком, если он не чув-
ствует дискомфорта при необходимости вступать в спор с ок-
ружающими, т.е, если для него естественно браться за решения,
нарушающие статус-кво. Его творческий потенциал будет еще
выше, если ои имеет обыкновение переворачивать проблемы с
ног на голову и комбинировать информацию из, казалось бы,
слабо связанных между собой областей. Например, наш ученый
может попытаться поискать ответ на стоящие перед ним вопро-
сы, углубившись в ботанику, с расчетом на то, что информация
о сосудистых системах растений натолкнет его на свежие идеи о
природе кровотечений у человека.
Что касается стиля работы, то ученый с большей вероятно-
стью достигнет творческих вершин» если он упорно добивается
поставленной цели. Действительно, умение не отчаиваться из-
за временного отсутствия результата и готовность бесконечно
Тереза М. Амабайл
продолжать утомительные опыты повышают вероятность на-
стоящего творческого прорыва. То же можно сказать и об уме-
нии отложить на какой-то период трудную проблему, переклю-
чившись на другие задачи, а впоследствии вернуться к этому
вопросу и взглянуть на него свежим глазом.
Компетентность и творческое мышление — стратегическое
сырье индивидуума — его, если хотите, естественный ресурс. От
третьего фактора — мотивации — зависит то, как человек ис-
пользует этот ресурс. Наш ученый может отличаться обширны-
ми знаниями и умением находить новые подходы к старым про-
блемам, но если у него отсутствует мотивация для выполнения
конкретной работы, он просто не станет ее делать. Его интеллек-
туальный и творческий потенциал либо останется незадейство-
ванным, либо он найдет ему применение где-то в другом месте.
При этом мои исследования убедительно демонстрируют,
что не все виды мотивации одинаково влияют на уровень кре-
ативности. Они показывают, что существует два вида мотива-
ции: внешняя и внутренняя, и последняя гораздо важнее для ре-
ализации творческих процессов. Однако разговор мы начнем с
мотивации внешней, поскольку именно она, по сути, связана с
креативностью в бизнесе.
Внешняя мотивация — это стимулирование человека извне,
классическая комбинация кнута и пряника. Если начальник
нашего ученого обещает ему матери-
альное вознаграждение за успешную
разработку препарата для свертывания
крови или угрожает, что уволит его в
случае неудачи, то ученый, несомнен-
но, имеет мотив найти решение данной
проблемы. Однако такая мотивация заставляет ученого делать
свое дело ради того, чтобы получить желаемое или избежать
чего-то неприятного.
Безусловно, самый распространенный способ внешнего сти-
мулирования, используемый руководителями, — деньги, и они
не мешают проявлениям креативности. Тем не менее во многих
Деньги не обязательна
мешают проявлению
креативности, однако
во многих случаях они и
не помогают.
Как убить творческую инициативу 15
ситуациях они и не помогают, особенно если у людей возникает
ощущение, что ими манипулируют или их подкупают. Важно
понимать, что деньги сами по себе не могут заставить увлечься
работой. Если в глубине души человек считает свое дело скуч-
ным, никакое денежное вознаграждение не сделает его захваты-
вающим.
Именно увлечение, интерес, идущее изнутри желание что-то
сделать лежат в основе внутренней мотивации. В нашем приме-
ре можно говорить о внутренней мотивации разработчика пре-
парата для свертывания крови, если ученый одержим интересом
к вопросам гемофилии, или желанием показать, на что он спо-
собен, или стремлением справиться с задачей, которую до сих
пор никто решить не мог, При наличии внутренней мотивации
люди занимаются своим делом ради него самого и связанного
с ним удовольствия. Мотивирующий фактор в этом случае —
сама работа. Изучая тему креативности, мы с моими студентами
и коллегами обнаружили столько свидетельств в пользу внут-
ренней мотивации, что сформулировали принцип внутренней
мотивации креативности: люди работают наиболее творчес-
ки, если ими движут интерес, удовлетворенность и значимость
работы в целом, а не внешние воздействия. (Различиям между
внутренней и внешней мотивацией посвящен раздел «Креатив-
ный лабиринт», приведенный в конце статьи.)
Управление креативностью
Руководитель имеет возможность влиять на любой из трех ком-
понентов креативности: компетенцию, творческое мышление и
мотивацию. Но воздействие на первые две составляющие — про-
цесс гораздо более трудоемкий и требующий больше времени,
чем работа с мотивацией. Да, регулярное участие в научных семи-
нарах и профессиональных конференциях наверняка расширят
знания нашего ученого о гемофилии и обо всем, что с ней свя-
зано. Тренинги по системе «мозгового штурма», овладение раз-
личными методами решения задач и принципов так называемого
Тереза М. Амабайл
горизонтального мышления обогатят его инструментарий но-
выми подходами. Однако на все это придется потратить мно-
го времени и средств. С другой стороны, как показывают наши
исследования, с помощью даже весьма незначительных органи-
зационных изменений можно добиться ощутимого повышения
внутренней мотивации. Из этого не следует, что менеджерам
нужно отказаться от попыток повысить профессионализм и усо-
вершенствовать навыки творческого мышления. Но когда речь
идет о регулирующих рычагах, руководители должны зпач ь, что
действия, направленные на повышение внутренней мотивации,
приносят результаты гораздо быстрее.
Итак, какие аспекты управленческой практики влияют на
творческую активность персонала? Их можно разделить па шесть
основных категорий: постановка задачи, свобода действий, ре-
сурсы, состав рабочей группы, поощрение непосредственных
руководителей и организационная поддержка. К такому выводу
мы пришли в ходе более чем двадцатилетних изысканий, при-
званных дать ответ на один главный вопрос: какова связь между
условиями работы и креативностью сотрудников? Мы исполь-
зовали три метода исследований: эксперимент, интервьюирова-
ние и опросы. Контролируемые эксперименты позволили нам
выявить причинно-следственные связи, а беседы и анкетирова-
ние помогли понять всю многогранность и сложность проявле-
ний творческой активности в коммерческой организации. Мы
изучили опыт десятков компаний, сотен входящих в их состав
рабочих групп и отдельных работников. Каждый раз мы стави-
ли перед собой цель определить, какие управленческие реше-
ния оказывают безусловное положительное влияние на уровень
творческой активности в организации, а какие — нет.
Например, в рамках одного из наших проектов мы проин-
тервьюировали десятки работников из самых разных компаний,
попросив их подробно рассказать о примерах наибольшего и
наименьшего проявления креативности в их профессиональ-
ной жизни. Затем мы внимательно изучили записи этих бесед,
обращая внимание на управленческую практику или другие
Как убить творческую инициативу 17
организационные аспекты, которые систематически упомина-
лись в историях успеха или, напротив, неуспеха в осуществле-
нии творческого подхода к делу. Очень полезным также оказал-
ся для нас и количественный метод сбора данных под названием
KEYS. Мы предлагали представителям разных иерархических
уровней организаций ответить на 78 вопросов анкеты, каса-
ющихся условий их работы, — таких как степень поддержки
творческой инициативы со стороны гон-менеджеров или прин-
ципы оценки.
Рассматривая по очереди каждую из шести выявленных нами
категорий, давайте разберемся, как руководитель может форси-
ровать креативность своих подчиненных и что порой происхо-
дит вместо этого. Стоит отметить, что подавляющие творчес-
кую активность порядки редко бывают личным изобретением
тех или иных менеджеров. Чаще всего это — элемент системы,
причем настолько привычный, что мало кому приходит в голо-
ву усомниться в его оправданности.
ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ
Один из наиболее действенных способов стимулировать креатив-
ность —такая, на первый взгляд, элементарная вещь, как правиль-
ное распределение рабочих заданий. Руководитель может подоб-
рать подчиненному задание, соответствующее его компетенции,
творческим способностям и вызывающее у него желание побыст-
рее взяться за дело. Правильно подобранное задание расширяет
рамки привычных возможностей сотрудников. Здесь очень важ-
на точность дозировки: задача должна быть достаточно сложной,
чтобы человек не почувствовал скуки, и при этом не настолько
трудной, чтобы ему показалось, что он не владеет ситуацией.
Безошибочность выбора поручения для сотрудника требу-
ет, чтобы руководитель обладал точной и подробной инфор-
мацией о своих подчиненных и текущих рабочих заданиях.
Сбор таких данных —- дело нередко сложное и затратное по
времени. Вероятно, поэтому руководителям не так часто удает-
ся выбрать идеального исполнителя для конкретного задания.
2 - 5728
18
ТерезаМ. Амабайл
В действительности одна из самых распространенных причин
подавления творческой активности — недостаток сведений,
необходимых для правильного распределения заданий. Вместо
того чтобы приложить усилия для получения такой информа-
ции, руководитель привлекает к работе первого попавшегося
сотрудника. Следствием такой поспешности часто становится
вполне предсказуемое чувство неудовлетворенности у всех за-
действованных сторон.
СВОБОДА ДЕЙСТВИЙ
Что касается свободы действий, то для повышения креативности
необходимо давать работникам свободу выбора средств для до-
стижения цели — в отношении процесса, но не обязательно ко-
нечного результата. Другими словами, человек проявит больше
творческой инициативы, если вы позволите ему самому решать,
как забраться на конкретную гору. При этом нет необходимости
ставить перед ним задачу выбора, на какую именно гору подни-
маться. Фактически творческому подходу чаще всего способст-
вует ясно поставленная стратегическая цель..
Я ие утверждаю, что руководители должны полностью от-
странить своих подчиненных от обсуждения целей и планов. Им
стоит лишь иметь в виду, что участие работников в таких об-
суждениях не всегда ведет к усилению творческой инициативы.
Кроме того, само по себе оно, безусловно, не служит достаточ-
ным условием креативности. Гораздо важнее, чтобы, независи-
мо оттого, кто устанавливает цели, они доводились до сведения
всей организации и оставались неизменными на протяжении
достаточного периода времени. Очень трудно, если не сказать
невозможно, проявить креативность в решении задачи, если ее
условия постоянно меняются.
Свобода действий стимулирует творческую инициативу, по-
скольку самостоятельность при выборе подхода в работе повы-
шает внутреннюю мотивацию сотрудника и воспитывает чувство
личной заинтересованности. К тому же она открывает простор
для реализации интеллектуального и творческого потенциала.
Как убить творческую инициативу ] 9
В итоге, даже если задание требует расширить границы возмож-
ностей сотрудника, он м ожег справиться с ним, опираясь на свои
сильные стороны.
Какие действия руководителя способны дискредитировать
идею свободы? В основном это ошибки двух видов. Во-первых,
некоторые менеджеры часто меняют цели или нечетко разъяс-
няют их суть подчиненным. Сотрудники могут располагать сво-
бодой действий, но если они не знают, к чему должны прийти,
такая свобода теряет смысл. Во-вторых, порой предоставляемая
руководителем самостоятельность существует только в теории.
Декларируя на словах права работников выбирать собственные
пути к достижению пели, на деле такой начальник ждет строгого
следования по обозначенному маршруту. Каждый, кто осмели-
вается отклониться от намеченного пути, делает это исключи-
тельно на свой страх и риск.
Вопрос о том, сколько
времени и денег выде-
лить сотруднику или
рабочей группе, тре-
бует внимательной
проработки, поскольку
принятое менеджером
решение может как
форсировать креатив-
ность подчиненных,
так и полностью ее
подавить.
РЕСУРСЫ
Основные ресурсы, влияющие на уровень креативности, — это
время и деньги, и руководит елю следует продуманно относиться
к их распределению. Вопрос о том, сколько времени и денег вы-
делить сотруднику или рабочей группе,
как и выбор исполнителя для выполне-
ния конкретного проекта, требует тща-
тельной проработки, поскольку при-
нятое менеджером решение может как
форсировать креативность подчинен-
ных, так и полностью ее подавить.
Рассмотрим такой ресурс, как время.
При определенных обстоятельствах цей-
тнот может стать катализатором творчес-
кой активности: например, когда конку-
ренты вот-вот должны вывести на рынок
великолепный продукт по более низкой, чем у вас, цене, или если пе-
ред обществом стоит серьезная проблема, требующая срочного реше-
ния, наподобие изобретения вакцины от СПИДа. В таких случаях
2*
20
Тереза М. Амабайл
нехватка времени и значимость работы подстегивают стремле-
ние исполнителей действовать как можно быстрее. Подобные
ситуации приводят к росту внутренней мотивации, благодаря
ощущению значимости и неотложности проблемы.
Губительное влияние на креативность оказывают искусствен-
ные или невыполнимые сроки. Первые порождают недоверие,
вторые— истощение физических и моральных сил. Так или ина-
че, в обоих случаях у работника появляется чувство чрезмерного
контроля извне и неудовлетворенности, что неизменно приводит
к существенному снижению мотивации. Более того, вынашива-
ние творческих идей — нередко достаточно длительный процесс.
Исследование оригинальных концепций, поиск уникальных ре-
шений и новых путей требуют времени. Руководители, которые
не оставляют времени для исследовательской работы и ие пони-
мают необходимости «инкубационных периодов», сами того не
желая, купируют творческую активность в своих организациях.
При выделении средств под конкретный проект нужна взве-
шенность. Руководитель должен понять, какие материальные,
человеческие и прочие ресурсы требуются рабочей группе для
выполнения работ и какими ресурсами организация располагает
для его реализации. После этого нужно найти оптимальное соче-
тание между желаемым и возможным. Любопытно, что превы-
шение средств по отношению к «порогу достаточности» не дает
резкого повышения креативности. Однако занижение ресурсов
приводит к ее подавлению. К сожалению, многие руководители
не осознают этого и в итоге совершают ошибку, неоправданно
ограничивая выделяемые средства, что вынуждает работни-
ков тратить творческий потенциал на поиски дополнительных
средств вместо разработки новых товаров или услуг.
Еще один ресурс, воздействие которого на уровень креатив-
ности часто понимается неправильно,—это пространство. Мно-
гие считают само собой разумеющимся, что творческой группе
для работы необходимо удобное, просторное помещение. По-
добные условия, конечно, не повредят проявлению творческих
способностей и, возможно, даже поспособствуют, однако они
Как убить творческую инициативу 21
не имеют такого влияния на творческую активность, как другие
управленческие инициативы. В действительности раз за разом
нам приходилось сталкиваться с ситуацией, когда руководите-
ли уделяли слишком много внимания созданию «правильною»
пространства, делая это в ущерб более важным факторам, таким
как подбор подходящих исполнителей или предоставление сво-
боды действий.
СОСТАВ РАБОЧЕЙ ГРУППЫ
Чтобы построить команду, способную генерировать творческие
идеи, вы должны тщательно продумать ее состав. Иначе говоря,
нужно собрать рабочую группу, членов которой отличает од-
новременно и готовность к взаимодействию, и неоднородность
знаний и взглядов. Почему? Потому, что в коллективах, состо-
ящих из людей с разной интеллектуальной базой и разными
подходами к работе, т.е. обладающих разной квалификацией и
стилем творческого мышления, предлагаемые идеи часто скла •
дываются в интересные комбинации или становятся, отправной
точкой для других, порой самых неожиданных прозрений и по-
лезных результатов.
Однако неоднородность — лишь начало. Руководителю сле-
дует позаботиться, чтобы формируемая команда обладала еще
тремя качествами. Во-первых, все ее члены должны разделять
энтузиазм по поводу поставленной перед коллективом задачи.
Во-вторых, нужно, чтобы они проявляли готовность помочь
коллеге в случае неудачи или затруднений. И в-третьих, каждый
должен с уважением относиться к познаниям и взглядам всех ос-
'1 альных. Эти факторы благотворно влияют не только на внут-
реннюю мотивацию, но и на общий уровень профессионально-
го и творческого мышления группы.
Формирование подобных рабочих коллективов требует от ру-
ководителя глубокого знания своих подчиненных. Нужно уметь
оценивать специалистов не только по уровню компетентности,
но и по их отношению к будущим сотрудникам и взаимопомо-
щи, по стилю принятия решений и характеру мотивирующих
22
Тереза М. Амабайл
их факторов. Собрать команду с нужными характеристиками,
сочетающую надлежащую степень разнородности и готовности
к взаимодействию, достаточно сложно, однако наши исследова-
ния показали, насколько оправданны подобные усилия.
Итак, наиболее распространенная ошибка менеджера, губи-
тельная для творческой инициативы, — формирование одно-
родных рабочих групп. Соблазн их организовать, несомненно,
велик. Однородные группы нередко быстрее приходят к а реше-
нию», в процессе их работы возникает меныне разногласий. Кро-
ме того, их отличает высокий моральный дух. Но гомогенность
практически ничего не дает для усиления профессионального и
творческого потенциала. Изначально имея сходные установки,
участники однородных групп при полном единодушии оста ют
ся с тем, с чем пришли.
ПООЩРЕНИЕ
Менеджеры — очень загруженные люди. От них постоянно
ждут результатов. Поэтому им так легко упустить из виду необ-
ходимость поощрять творческую инициативу подчиненных —
не только успешную, но и любую попытку. Самое простое, что
руководитель может сделать для стимулирования креативнос-
ти, — никогда об этом не забывать.
Связь с внутренней мотивацией очевидна. Конечно, люди
могут находить свою работу захватывают ей и интересной и без
Во многих компани-
ях новаторские идеи
ожидают не радушный
прием и объективная
оценка, а долгие и му-
чительные хождения
по инстанциям.
какого-либо поощрения извне — на
протяжении определенного периода
времени. Но для поддержания энтузи-
азма большинству из них, как правило,
нужно чувствовать, что их работа важ-
на для организации или группы людей,
чье мнение для них важно. В против
ном случае они с тем же успехом могли бы делать свое цело дома
ради собственного удовольствия.
В преуспевающих креативных организациях менеджеры редко
стимулируют подчиненных обещаниями каких-либо благ в случае
Какубитъ творческую инициативу 23
достижения желаемого результата. Зато они активно одобряют
творческие предложения, выдвигаемые отдельными сотрудника-
ми или рабочими группами, — нередко еще до того, как очеви-
ден окончательный коммерческий результат данных инициатив.
И напротив, там, где руководители не проявляют энтузиазма ио
поводу инноваций или скептически реагируют на них, творческая
активность подавляется. К примеру, во многих компаниях нова-
торские идеи ожидают вовсе не радушный прием и объективная
оценка, а долгие и мучительные хождения по инстанциям, а то
и резкая критика. Реакцию со стороны старших менеджеров на
предложение нового продукта порой приходится ждать несколь-
ко недель, а в результате нередко следует разгромная критика.
Конечно, не всякая новая идея заслуживает тщательного изу-
чения, однако во многих организациях поведение руководства,
угнетающее творческую активность персонала, становится при-
вычным. Такие руководители ищут повод не заниматься выдви-
нутым предложением, вместо того чтобы искать основания для
его дальнейшей разработки. Этот феномен имеет любопытное
психологическое объяснение. Наши исследования показывают:
люди полагают, что критический настрой делает их умнее в гла-
зах начальства, — и нередко такая тактика срабатывает. Во мно-
гих организациях критическое отношение к новым идеям благо-
творно влияет на карьерный рост скептика.
К несчастью, подобная предвзятость можег иметь тяжелые
последствия для креативности работников, которых оценивают.
Почему? Во-первых, культура оценки приучает людей фокуси-
роваться на внешних вознаграждениях и взысканиях, завися-
щих от итоговых результатов их работы, усиливая тем самым
значение внешней мотивации и снижая мотивацию внутрен-
нюю. Во-вторых, такая культура формирует атмосферу страха,
что, в свою очередь, тоже отрицательно сказывается на внутрен-
ней мотивации.
И наконец, негативизм проявляется в том, как обходятся с
людьми, чьи идеи оказываются неудачными. Нередко таких ра-
ботников увольняют или относятся к ним скептически. Спору
24
Тереза М. Амабайл
нет, новаторские предложения должны работать; как уже от-
мечалось, креативная идея в бизнесе должна быть новой и по-
лезной. Проблема в том, что нельзя знать заранее, какая из них
окажется удачной. Более того, иногда помогает делу и отрица-
тельный результат. Во многих ситуациях знать, что не годится,
может быть не менее важно, чем знать, что приемлемо. Однако
если люди не видят «пользы отрицательного результата» в про-
ектах, не приносящих в конечном итоге коммерческой выгоды,
они понемногу теряют желание экспериментировать и пробо-
вать что-то новое и перестают вкладывать душу в работу. Их
внутренняя мотивация постепенно сходит на нет.
Стимулирование со стороны руководства может выражаться
не только в виде вознаграждения или порицания. Другой способ
поощрить творческую инициативу подчиненных — стать об-
разцом для подражания, настойчиво отыскивая решение слож-
ных проблем и содействуя обмену информацией и сотрудниче-
ству между членами рабочих групп. Подобное поведение бла-
готворно влияет на все три компонента креативного процесса,
и особое его преимущество в том, что каждый менеджер может
практиковать его по собственной инициативе. Еще лучше, когда
все менеджеры в организации могут демонстрировать образцы
поведения и отношения, поощряющие и поддерживающие креа-
тивность.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА
Поощрение со стороны непосредственных руководителей, без-
условно, питает творческую активность подчиненных, однако
настоящий расцвет креативности наблюдается там, где организа-
ция настроена на поддержку. Создание такого настроя— задача
высшего руководства, которое должно внедрить систему методов
и процедур, акцентирующую приоритетность творческих уси-
лий. В компаниях, поддерживающих креативность, проявления
творческой инициативы приветствуются постоянно, однако там
избегают методов «подкупа», рассчитанных на то, что они под-
вигнут работников на выдвижение новаторских идей. Поскольку
Как убить творческую инициативу 25
денежные вознаграждения создают у людей ощущение, что они
ведомые, такая тактика, скорее всего, окажется неэффективной.
В то же время недостаток признания и одобрения творческой ак-
тивности чреват возникновением недовольства. У работников
может появиться чувство, что их используют и что их творческие
порывы остаются неоцененными. Но обида — плохой спутник
вдохновения и энтузиазма.
Руководители организации могут поддерживать креатив-
ность, сделав правилом обмен информацией и активное сотруд-
ничество между работниками, и тем самым пресечь проявления
нездоровой конкуренции. Обмен информацией и сотрудничест-
во оказывают положительное влияние на все три компонента
креативности. Если говорить о компетентности, то чем чаще
специалисты обмениваются мнениями и информацией, тем
большей становится сумма знаний каждого из них. То же спра-
ведливо и в отношении творческого мышления. По сути, единст-
венный способ активизировать творческий процесс работников
состоит в том, чтобы представить им различные подходы к ре-
шению проблем. За исключением закоренелых мизантропов,
любой человек получает больше удовольствия от работы, если у
него есть возможность сотрудничать и обмениваться информа-
цией; а это повышает внутреннюю мотивацию.
Независимо от того, насколько вы заинтересованы в росте
творческой активности, нужно следить, чтобы б организации
сохранялась здоровая атмосфера. Внутренние распри, полити-
канство, интриги и сплетни губительно сказываются на креатив-
ности, поскольку они отвлекают персонал от работы. Чувство
общей цели, воодушевление, играющие такую важную роль для
внутренней мотивации, неизменно слабеют, если в организации
начинается междоусобная борьба, и появляются враждующие
группировки. Как свидетельствуют наши исследования, внут-
ренняя мотивация сотрудника возрастает, когда он видит, что
окружающие его люди увлечены своей работой. А при наличии
нездоровой конкуренции сотрудники ощущают, что их работе
угрожают чужие интересы.
26
Тереза М Амабайл
И наконец, внутренняя борьба отрицательно влияет на эк-
спертный потенциал. Причина в том, что она мешает свобод-
ному общению» блокируя информационные потоки. Знания не
распространяются по организации» и в результате страдает ее
ком петентность.
От индивидуума к организации
Может ли руководитель создать организацию, всесторонне
поддерживающую творческую инициативу? Безусловно. Об
этом свидетельствуют результаты недавно завершенного нами
исследовательского проекта «Изучение деятельности рабочих
групп». В течение двух лет мы следили за работой более чем
двух десятков команд, работающих в семи компаниях из трех
разных отраслей: высоких технологий, производства потреби-
тельских товаров и химической промышленности 11остоянно
наблюдая за ходом выполнения творческих заданий разными
командами, мы могли в мельчайших подробностях видеть,
как они достигают успеха — или терпят неудачи — на пути к
желанному результату. Мы попросили всех участников групп
ежедневно присылать нам по электронной почте конфиденци-
альные отчеты. На определенных этапах проекта, а также на
его завершающей стадии мы проанализировали отчеты, по-
лученные от специалистов компании и членов команд, чтобы
оценить как уровень креативности, проявленный при решении
поставленных проблем, так и общие достижения того или ино-
го коллектива.
Легко догадаться, что разные компании и рабочие группы
были неодинаково успешны в проявлении творческой актив-
ности. Так, одна организация, которую я буду называть здесь
Chemical Central Research, оказалась настоящим творческим
оазисом. Chemical Central разрабатывала новые линии про-
мышленных изделий и потребительских продуктов для своей
головной компании. Интересно, что члены исследовательских
групп Chemical Central не были особо выдающимися людьми.
Как убшпь творческую инициативу 27
Они, конечно, обладали квалифи нацией, но то же можно было
сказать и о работниках многих других изученных нами ком-
паний. Chemical Central не испытывала финансовых проблем,
однако и не превосходила в этом отношении остальных участ-
ников проекта. Отличало эту организацию от других глав-
ным образом качество управления — и на высшем уровне, и
в масштабах отдельных рабочих групп. Благодаря тому, что
менеджеры формировали команды, взаимодействовали сними
и поддерживали их усилия, в компании сложилась исключи-
тельно благоприятная атмосфера для проявления творческой
инициативы.
Мы наблюдали, насколько удачно менеджеры Chemical Central
всякий раз подбирали исполнителей для каждого конкретного
проекта. В некоторых случаях члены рабочих групп поначалу не
чувствовали уверенности в том, что им по силам поставленная
задача, однако почти всегда их интерес и энтузиазм возрастали
по мере погружения в работу. Руководители знали, как добиться
такого соответствия исполнителя и задания, которое заставляло
людей работать на пределе, раздвигая границы их возможностей
и помогая осваивать новые навыки. Вместе с тем они следили,
чтобы цель была достижимой.
Кроме того, с самого начала любого проекта менеджеры
Chemical Central тесно сотрудничали с членами рабочей группы,
уточняя и проясняя поставленные перед ними задачи. При этом
конечную цель всегда определял руководитель. Группа получала
широкую свободу в определении тактики исследования и мето-
дов разработки нового продукта. На протяжении всего проекта
лидеры команд и менеджеры высшего эшелона регулярно про-
веряли, не отклонилось ли исследование от заданной генераль-
ной линии. Тем не менее в рамках общего направления сотруд-
ники имели полную свободу действий.
Что касается состава команд, то, несмотря на небольшой
размер (от четырех до девяти человек), каждая рабочая груп-
па Chemical Central включала в себя людей разной специализа-
ции и этнического происхождения. Порой такая разнородность
28
Тереза М. Амабайл
порождала проблемы коммуникативного характера, однако го-
раздо чаще она способствовала появлению свежих идей и позво-
ляла команде находить больше потенциальных вариантов реше-
ния проблемы.
Например, команде предстояло изобрести новый способ из-
готовления основного ингредиента для одного из самых важных
продуктов компании. Благодаря тому, что руководство Chemical
Central сознательно стремилось собрать разнородную рабочую
группу, в состав команды вошел работник, имевший и техничес-
кую, и юридическую подготовку. Этот человек понимал, что груп-
па, вероятно, сможет получить патент на изобретение, обеспечив
своей компании неоспоримое рыночное преимущество. Пос-
кольку члены команды активно сотрудничали, этот специалист
работал в тесном контакте с автором ноной идеи. Совместными
усилиями эти люди помогли команде осуществить подготовку и
подачу заявки на регистрацию изобретения. Проект увенчался ус-
пехом, а участники коллектива были довольны своей работой.
Руководители Chemical Central уделяли большое внимание
развитию творческой инициативы и созданию в компании бла-
гоприятного климата. Например, член одной из рабочих групп
получил от компании награду за выдающиеся научные дости-
жения, несмотря на то что среди предлагаемых им идей встреча-
лись как удачные, так и неудачные. Однажды, потратив немало
времени на осуществление какого-то эксперимента, он сказал:
«Все, что я в итоге получил, можно выбросить на помойку». Тем
не менее его неудачи не стали поводом для репрессий со сторо-
ны руководства. Напротив, этого человека постоянно хвалили
за творческую активность.
И наконец, руководители Chemical Central всемерно поощря-
ли стремление рабочих групп обращаться за помощью к другим
организационным единицам внутри подразделений и прила-
гали максимум усилий для того, чтобы создать в компании ат-
мосферу сотрудничества. Директор отдела исследований вдох-
новлял подчиненных личным примером, предлагая идеи техни-
ческого и стратегического характера командам, оказавшимся в
Как убить творческую инициативу 29
Руководители одной
компании подавляли
самостоятельност ь
подчиненных, то и
дело меняя поставлен-
ные перед ними цели и
вмешиваясь в процесс
работы.
затруднительном положении. Своим поведением он давал по-
нять, что ведущие ученые Chemical Central должны относить
сотрудничество между группами к своим приоритетным зада-
чам. В результате сотрудники активно обращались к коллегам за
поддержкой и с готовностью оказывали ее сами.
Одна команда, например, должна была провести испытания
новой формулы для одного из основных продуктов компании.
Поскольку по составу команда была малочисленной, она не мог-
ла обойтись без помощи аналитической группы по изучению
материалов. Аналитики нс просто помогли организовать испы-
тания, по и целую неделю, не жалея времени, помогали членам
команды. Они комментировали предоставленные материалы и
изучали информацию, необходимую для эффективной подде-
ржки команды. Ее члены были уверены, что могут положиться
на своих коллег из аналитической группы. В итоге, несмот ря на
незначительные технические проблемы, обычные для такого
рода испытаний, они прошли успешно.
Совсем иная ситуация наблюдалась в
другой компании-производителе потре-
бительских товаров. Назовем ее Nation-
al Houseware Products. На протяжении
многих лет National славилась своими
инновационными идеями. Однако за-
тем, в связи с резким ростом компании,
была проведена реорганизация, в результате чего многие старшие
менеджеры были уволены или получили новые назначения. Рабо-
чая обстановка в National Houseware Products коренным образом
изменилась. Одновременно начал сокращаться поток новых идей
и продуктов. Любопытно, что в представленных нам ежедневных
отчетах можно было обнаружить практически все уже перечис-
ленные нами признаки угнетения творческой инициативы.
Руководители нарушали автономию подчиненных, то и дело
меняя поставленные перед ними цели и вмешиваясь в процесс
работы. Так, на одном из ежеквартальных совещаний четыре
приоритетные задачи, обсуждавшиеся на предыдущей встрече,
30
ТерезаМ. Амабайл
даже не были упомянуты. В другом случае работу над продук-
том, который считался проектом первостепенной важности, не-
ожиданно прекратили без каких-либо объяснений.
Еще одна проблема была связана с выделением ресурсов. Ру-
ководители постоянно ставили рабочие группы в условия жест-
ких и, вероятно, неоправданных ограничений времени и ресур-
сов. На первых порах атмосфера аврала заставляла многих тру-
диться более энергично. Люди с головой погружались в рабо ту и
действовали сплоченно, однако через несколько месяцев их пыл
угасал, в основном из-за того, что перенапряжение оказывалось
бессмысл е н ным.
Но, возможно, самое губительное влияние на креативность
организации оказал подход менеджеров National к оценке уси-
лий своих подчиненных. Любое предложение неизменно встре-
чало шквал критики. Один из сотрудников сказал нам, что боит-
ся сообщать руководителям о своих идеях, способных радикаль-
но улучшить положение в секторе, где он работал. Он считал их
невероятно перспективными, однако в конечном итоге так и не
поделился ими ни с одним из своих начальников. Он не видел
смысла выступать с предложениями, потому что в каждом из них
стали бы выискивать не достоинства, а недостатки. Своим по-
ведением руководство компании слишком часто давало понять,
что любое начинание, способное серьезно изменить существую-
щее положение вещей, будет подвергнуто критике. Тем, у кого
все же хватало смелости высказывать новые идеи, приходилось
выдерживать долгие — и нередко недоброжелательные — дис-
куссии, изобилующие подозрительными вопросами.
В другом примере, когда рабочая группа предложила руко-
водству новую конкурентоспособную программу ценообразо-
вания, ее членам было заявлено, что с ее обсуждением придется
подождать около месяца. Один из участников коллектива раз-
драженно заметил: «Мы столько времени тратим на анализ, что
на дело его уже не остается!»
Еще одна команда National в течение нескольких недель тру-
дилась сверхурочно, чтобы разработать принципиально новую,
Какубишъ творческую инициативу 31
улучшенную модификацию основного продукта. Команде уда-
лось закончить работу в срок, уложившись в бюджет, и реакция
рынка па новый продукт была многообещающей. Руководите-
ли компании, однако, вели себя так, словно ничего особенного
не произошло. Они не признали достижений рабочей группы и
не поощрили ее членов. Когда через пару месяцев мы посетили
компанию, чтобы сообщить о результатах нашего исследования,
то узнали, что возглавлявший команду специалист перешел ра-
ботать к конкурентам. Он поделился с нами, что, несмотря на
небольшой размер новой фирмы, менее радужные перспективы
карьерного роста и более скромную роль, по его мнению, там его
работу и идеи будут ценить больше, чем в National Houseware
Products.
И наконец, руководители National не обращали внимания на
междоусобную борьбу и интриги внутри компании. В качестве при-
мера можно привести случай, когда одна команда выдвинула пред-
ложение, дающее существенную экономию в производстве нового
продукта. В этот момент это было особенно важно, поскольку кон-
куренты только что вывели на рынок подобный продукт по мень-
шей цепе. Предложение, однако, было отклонено по соображениям
«политического» свойства. Другими словами, исходя из интересов
давно сложившихся альянсов, производственный отдел отказался
его реализовать. Один из членов рабочей группы прокомментиро-
вал это так: «Если бы решающее значение имели факты и цифры,
а не организационные интриги, никаких сомнений относительно
внедрения этой идеи просто не возникло бы. При существующем
положении дел реальное снижение издержек невозможно, и ника-
ких альтернатив нашему предложению тоже не было выдвинуто.
Они сказали "нет” просто потому, что так им было удобнее».
Награды и риски
Важный урок, который можно вынести из историй National
Houseware Products и Chemical Central Research, состоит в том, что
уровень креативности зависит от руководителей организации,
32
Тереза М> Амабайл
от того, как они планируют, формируют и поддерживают рабо-
чую обстановку в своей компании. Часто для подъема творчес-
кой активности необходимо, чтобы руководители радикально
пересмотрели принципы построения рабочих групп и своего
взаимодействия с ними. Во многих случаях для этого требует-
ся сознательное изменение корпоративной культуры. При всей
сложности это вполне реальная задача, осуществление которой
сулит реальную выгоду.
В то же время отказ от решения этой задачи достаточно риско-
ван. Пренебрегая творческим аспектом, организация утрачивает
важное конкурентное преимущество: новые идеи. Кроме того, она
может также лишиться энтузиазма и преданности работников. За
все годы, что я занимаюсь изучением проблем креативности, самой
трудной частью работы, пожалуй, были жалобы людей на то, на-
сколько они чувствуют себя подавленными и связанными по рукам
и ногам в своих организациях. Вот что сказал нам один из работ-
ников National Houseware Products: «Каждый день я возвращаюсь
Часто для появления
творческой активно-
сти необходимо, чтобы
руководители пере-
смотрели принципы
построения рабочих
групп и взаимодей-
ствия с ними.
домой физически, эмоционально и ин-
теллектуально истощенным. Помогите!»
Даже если компания безнадежно за-
путалась в сетях недружелюбной ор-
ганизационной экосистемы, подавля-
ющей творческие порывы,— как это
было в National Houseware Products, —
у нее, тем не менее, есть возможность
переломить негативные тенденции. Примером может служить
недавнее перерождение компании Procter & Gamble. В компании,
бывшей когда-то примером креативности, в последние годы
значительно снизилось количество разработок инновационных
продуктов. Чтобы исправить положение, в P&G образовали не-
большую межфункциональную команду Corporate New Ventures
(CNV). В ее работе воплощены многие из перечисленных в этой
статье методов стимулирования творческой активности.
В отношении постановки задач, например, важно, что в со-
став группы CNV вошли люди, сами предложившие свои канди-
Как убитъ творческую инициативу 33
датуры. Что может лучше обеспечить внутреннюю мотивацию
исполнителя, как не добровольное желание взяться за работу?
Следует отметить, что формирование команды из доброволь-
цев — существенное отступление от стандартных методов функ-
ционирования, принятых в P&G. К тому же перед участниками
команды CNV была поставлена ясно очерченная и стимулирую-
щая стратегическая задача: разработать радикально новые про-
дукты, способные построить будущее компании. Кроме того, в
нарушение привычных правил P&G, межфункциональная ко-
манда получила широкую свободу действии, решая вопрос о
том, как, когда и где она будет осуществлять свою работу.
Список мероприятий CNV, переломивший устоявшуюся в
Procter & Gamble практику, неблагоприятную для творческой
активности, обширен. Как показала анкета KEYS, практически
по каждому элементу рабочей обстановки, оказывающему влия-
ние на уровень креативности, команда Cb V демонстрировала
результаты, превышающие общенациональные стандарты и по-
казатели P&G в период, предшествовавший созданию межфунк-
циональной команды. Однако важнее любых показателей был
отвег на вопрос о том, привело ли изменение рабочей среды к
повышению творческой активности. Безусловно, да, и тому есть
убедительные свидетельства. За три года своего существования
команда CNV передала на реализацию в производственные под-
разделения 11 проектов. В начале 1998 г. с конвейера начали схо-
дить разработанные ею продукты. Первый из них, портативное
устройство для мягкого обезболивания, способное в течение не-
скольких часов выделять тепло для согревания больного места,
к этому времени уже проходил рыночные испытания. Пробный
маркетинг шести других продуктов был запланирован на тот же
год. Принимая во внимание успехи межфупкциональной ко-
манды, неудивительно, что P8<G решила расширить масштабы
проекта CNV.
Даже если вы считаете, что в вашей организации созданы бла-
гоприятные условия для проявления креативности, стоит еще раз
проверить, нет ли в ней барьеров на пути творческой инициативы.
3 - 572К
34
Тереза М. Амабайл
Иногда они воздвигаются где-нибудь на отшибе, а иногда без-
застенчиво маячат у всех на виду. Помните, что недостаточно
просто уничтожить эти барьеры. От вас требуются сознательные
усилия по стимулированию и поддержке творческой активности.
Наградой может стать по-настоящему инновационная компания,
где творческая инициатива не только выживает, но процветает.
Креативный лабиринт
ЧТОБЫ ПОНЯТЬ отличие внешней мотивации от внутренней,
представим коммерческую задачу в виде лабиринта.
Один человек стремится добраться до выхода с наи-
меньшим риском и как можно быстрее, желая получить
определенное материальное вознаграждение, скажем, де-
ньги, — так мышь бросается вперед, учуяв кусочек сыра.
Этот человек найдет самую прямую и простую дорогу к цели
и воспользуется ею. По сути, если ему хочется поскорее за-
владеть наградой, он может выбрать проторенный путь и
решить проблему точно так, как ее решали до него.
Подобный подход, основанный на внешней мотивации,
действительно поможет человеку выбраться из лабиринта.
Однако принятое им решение в процессе продвижения к
выходу едва ли интересно и самобы гно. Он не сумеет по-
новому увидеть сущность проблемы или обнаружить ее
неожиданные аспекты. Полученное им механическое реше-
ние вряд ли продвинет бизнес далеко вперед.
Другой поступит иначе. Ему процесс блуждания по ко-
ридорам лабиринта, возможно, покажется занимательным
и забавным способом испытать собственные силы. Без сом-
нения, его путешествие отнимет больше времени и не обой-
дется без ошибок, поскольку во всяком лабиринте — в лю
бой действительно сложной проблеме — тупиков намного
больше, чем выходов. Но когда человек, движимый внутрен-
ней мотивацией, наконец найдет выход, очень вероятно,
что решение окажется намного интересней стандартного.
Оно будет творческим.
О важности внутренней мотивации свидетельствуют
высказывания многих выдающихся деятелей, известных
Как убить творческую инициативу
творческими достижениями. Отвечая на вопрос, в чем за-
лог успеха ученого, лауреат Нобелевской премии физик
Артур Шавлов заметил: «Огромное значение имеет интерес
к своему делу. Наиболее успешны часто не самые талантли-
вые, а самые любопытные. Их снедает жажда найти ответ».
Альберт Эйнштейн говорил о внутренней мотивации как о
«радости поиска и познания». Писатель-романист Джон Ир-
винг, комментируя безмерно долгие часы, потраченные на
сочинительство, сказал: «Мною движет страсть. Объяснение
моей работоспособности в том, что я не воспринимаю это
как работу». А в контракт Майкла Джордана, которому, воз-
можно, нет равных в творческом подходе к игре, включен
пункт о «любви к баскетболу», в котором Джордан оговари-
вает право играть в баскетбол, где и когда он захочет.
Далеко не все творческие люди становятся суперзвез-
дами наподобие Майкла Джордана. В действительности
львиную долю творческой работы в мире бизнеса сегодня
выполняют люди, чьи имена никогда не попадут в анналы
истории. Этих людей отличают высокий уровень компетен-
ции, хорошие навыки творческого мышления и глубокая
внутренняя мотивация. И что не менее важно, работают они
в организациях, руководители которых сознательно созда-
ют условия, способствующие развитию всех перечисленных
элементов, а не их подавлению.
Рекомендуемая литература
Teresa М. Amabile, Creativity in Context Update to the Social Psychology of Creativity
(Boulder, Colo.: Westview Press, 1996).
Teresa M. Amabile, Robert Burnside, and Stanley S. Gryskiewicz, User's Manual for
KEYS: Assessing the Climate for Creativity (Greensboro, N.C.: Center for Creative
Leadership, 1998).
Rdsabeth Moss Ranter, Frontiers of Management (Boston, Mass.: Harvard Business
School Press, 1997).
Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь — октябрь 1998 г.
з*
К инновациям —
через эмпатическое проектирование
f I k М 4 9/ *г- ч Al i 4 't Ч V • ч 1 Ь ь
Дороти Леонард
и Джеффри Ф. Рейпорт
КОММЕРЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ постоянно привлекают
потребителей к участию в фокус-группах, опросах, к экспе-
риментам в эргономических лабораториях, чтобы исполь-
зовать полученные от них данные при разработке новых
товаров и услуг. Усовершенствуя изделия, с которыми поку-
патель уже хорошо знаком, они прибегают к самым изощ-
ренным методам. Например, искушенные потребители лег-
ко идентифицируют специфический аромат дорогой кожи,
который ассоциируется у них с интерьером шикарной ма-
шины, или определяют, какой тембр двигателя мотоцикла
создает у них ощущение мощи.
Однако, чтобы выйти за рамки усовершенствования при-
вычных товаров, компаниям приходится раскрывать и удов-
летворять потребности, о которых сам потребитель может
даже и не подозревать. Справиться с этой задачей помогает
совокупность приемов, получившая название «эмпатичес-
кое проектирование».
В соответствии с концепцией эмпатического проектиро-
вания, вместо того чтобы приглашать потребителя на свою
территорию, представители компании наблюдают за тем,
как он пользуется товарами и услугами в привычной для
него обстановке. Подобная практика нередко открывает
специалистам самые неожиданные варианты использова-
ния продуктов, выпускаемых их компанией. Так случилось
К инновациям — через эмпатическое проектирование 37
с одним менеджером, отвечавшим за производство и ре-
ализацию растительного масла- он увидел, как его сосед
смазывает кулинарным маслом лезвия газонокосилки, что-
бы к ним меньше прилипала скошенная трава Кроме того,
есть вероятность обнаружить проблемы, не упоминаемые
потребителями во время опросов, — так было, когда пре-
зидент конструкторского отдела Nissan стал свидетелем му-
чений семейной пары, пытавшейся убрать заднее сиденье в
микроавтобусе конкурирующей фирмы, чтобы перевезти на
этом автомобиле диван.
Пять шагов, подробно описываемых Дороти Леонард и
Джеффри Рейпортом, складываются в сравнительно недоро-
гой и безопасный процесс, позволяющий выявить потребнос-
ти клиентов и переориентировать научно-технический потен-
циал компании на совершенно новые направления бизнеса.
В СТРЕМЛЕНИИ ДОСТИГНУТЬ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕ-
ИМУЩЕСТВА практически каждая компания в той или
иной мере возлагает свои надежды на постоянное предложе-
ние новых товаров. Чтобы иметь коммерческий успех, новые
товары и услуги, без сомнения, должны удовлетворять реаль-
ные — или осознаваемые — нужды потребителя. Отсюда попу-
лярные маркетинговые мантры: «Быть ближе к потребителю» и
«Прислушиваться к голосу потребителя». Проблема в том, что
способность клиента направлять творческую энергию разработ-
чиков ограничена его опытом и представлениями о возможных
инновациях. Как могут компании выявить потребность, о кото-
рой сами потребители, возможно, пока еще не догадываются?
Как дизайнерам усовершенствовать способы удовлетворения
этой потребности, если даже в ходе самых исчерпывающих мар-
кетинговых исследований потребители не упоминают о своих
желаниях, потому что считают их невыполнимыми?
Решить эти проблему поможет методика, которую мы назы-
ваем «эмпатическим проектированием». В ее основе лежит на-
блюдение затем, как потребитель использует товары или услуги.
Дороти Леонард и Джеффри Ф. Рейпорт
Однако, в отличие от фокус-групп, эргономических экспери-
ментов и других традиционных инструментов маркетингового
исследования, подобное наблюдение проводится в привычной
для потребителя обстановке — в его повседневной жизни. В та-
ких условиях исследователь получает доступ к огромному мас-
сиву информации, обычно скрытой при использовании других
принятых в маркегинговой практике методов наблюдения.
Принципы эмпатического проектирования — сбор, анализ и
использование полученной в естественных условиях информа-
ции— применяются в ведущих проектно-конструкторских фир-
мах и на некоторых передовых предприятиях обрабатывающей
промышленности, однако широкого распространения пока не
получили. Относясь скорее к сфере антропологии, чем к предме-
ту маркетинга, они не входят в программу маркетинговых кур-
сов. Далеко не все компании готовы к внедрению эмпатического
проектирования: эта методика предполагает наличие навыков
совместной работы, не всегда развитых в организациях. Иссле-
дователи рынка обычно черпают свои идеи из текстов и цифр.
При эмпатическом проектировании нужна еще и визуальная
информация. Традиционные методы маркетинга, как правило,
отличает сравнительная изолированность от других дисциплин;
эмпатическое проектирование невозможно без творческого вза-
имодействия членов междисциплинарной команды.
Однако расширение знаний и опыта — задача, достойная за-
траты сил. Эмпатическое проектирование — относительно недо-
рогой и вполне безопасный способ выявлять важные потребнос-
ти ваших клиентов. Он может стать неиссякаемым источником
новых идей и дать толчок к переориентированию технологичес-
ких возможностей компании на реализацию совершенно новых
проектов.
Когда на вопросы нельзя найти ответов
Когда речь идет о хорошо знакомом товаре или услуге, традици-
онные маркетинговые методы, направленные на то, чтобы полу-
К инновациям — через эмпатическое проектирование 39
чить полезную информацию от потенциальных потребителей и
повлиять на принимаемые ими решения о покупке, весьма эф-
фективны. Как бы ни было трудно уловить нюансы, связанные с
предпочтениями в сфере звуков и ароматов, производителям уда-
егся добиться того специфического запаха дорогой кожи в салонах
их автомобилей, какого американские покупатели ожидают от ма-
шин класса люкс. Специалисты Nissan Design International протес-
тировали более 90 образцов кожи, прежде чем выбрали в качестве
обивочного материала для Infinity J-30 три запаха, соответствую-
щие американскому идеалу. Точно так же производители демонст-
рируют чудеса тонкой регулировки двигателей, заставляя их изда-
вать определенные звуки, которые ассоциируются у потребителя с
мощью и стремительным ускорением. Компания Harley-Davidson
даже подала в суд на своих конкурентов, пытавшихся копировать
тщательно выверенный звук моторов Harley, предназначенный
услаждать слух владельцев. Потребители способны направлять
авто- или мотопроизводителя, корректируя мельчайшие детали,
потому что они хорошо знакомы с обсуждаемыми продуктами и с
течением времени у них сложился определенный набор утончен-
ных желаний и осознаваемых потребностей. Ощущения человека,
находящегося за рулем, настолько прочно запечатлеваются в его
мозгу, что он может, и не находясь в водительском кресле, легко
Иногда потребители
настолько привыкают
к существующему
положению вещей)
что им даже не прихо-
дит в голову его
изменить.
крепляемой почтовой марки была понятна потребителям имен-
но потому, что они были знакомы с мягкими клеящими состава-
ми по клейким листочкам Post-it и многоразовым наклейкам.
Иногда, однако, потребители настолько привыкают к сущест-
вующему положению вещей, что им даже не приходит в голову
воспроизвести в памяти все потребнос-
ти, с которыми сталкивался, находясь в
дороге.
Традиционные маркетинговые ме-
тоды эффективно действуют и в тех
ситуациях, когда потребитель уже стал-
кивался с предлагаемым решением при
других обстоятельствах. Идея легко от-
Дороти Леонард и Джеффри Ф. Рейпорт
его изменить, даже если у них есть реальные потребности, на
которые стоит обратить внимание. Привычка помогает нам не
замечать неудобств; мы как потребители находим «обходные
пути», которые входят в нашу повседневную жизнь, и мы прос-
то забываем о том, что были вынуждены приспосабливаться,
а значит, и не можем объяснить маркетологам, в чем на самом
деле нуждаемся.
Так, когда выясняли мнение клиентов о функциях редакти-
рования в какой-то программе, один из них сказал, что у него
нет никаких претензий. Однако когда этот потребитель в при-
сутствии наблюдателя сел за компьютер и начал пользоваться
упомянутым программным продуктом, обнаружилось, что его
работу тормозит неспособность программы автоматически рас-
полагать текст вокруг графического объекта. Привыкнув справ-
ляться с этой проблемой с помощью обходных маневров, кли-
ент даже не подумал о том, чтобы упомянуть ее.
Маркетинговые исследования, как правило, бесполезны в тех
случаях, когда компания предлагает новое технологическое ре-
шение, кардинально отличающееся от знакомых потребителю
образцов. Если на рынке до сих пор не существовало хотя бы при-
митивного аналога нового продую а, у потребителя полностью
отсутствует база для формирования мнения о нем. Когда в начале
двадцатого века было изобретено радио, поначалу оно использо-
валось исключительно для передачи сообщений азбукой Морзе
и голосовых коммуникаций между разными пунктами. Только
после того как в 1915 г. Дэвид Сарнофф предложил транслиро-
вать новости, музыку и бейсбольные матчи, на свет появилась
«музыкальная радиошкатулка». Сарнофф, соединив имевшиеся
у него технические знания и наблюдения за поведением людей
в домашней обстановке, нашел для радио принципиально новое
применение. Потребитель не заявлял о необходимости радиове-
щания, поскольку никто не знал, что оно возможно.
Таким образом, есть немало объяснений тому, что стандарт-
ные поиски редко ведут к появлению действительно нового
продукта. Разработать инструмент маркетинговых исследований,
К инновациям — через эмпатическое проектирование 41
поддающийся количественному анализу и одновременно доста-
точно гибкий для того, чтобы в полной мере учитывать потреб-
ности клиента, в высшей степени сложно. Маркетологам прихо-
дится бороться со склонностью респондентов давать лицеприят-
ные ответы, которых, как им кажется, от них ожидают, а также с
их стремлением избежать неловкости, умалчивая о том, что, как
они подозревают, может показаться неуместным. Сказывается
на конечных результатах исследований и субъективное мнение
специалистов, занимающихся составлением анкет, изучением
фоку с-групп и опросами потребителей, поскольку эти специа-
листы невольно —' и неизбежно — привносят в процесс общения
с потребителем личные предубеждения. После того как нужды
потребителя заявлены в письменном виде или в ходе не самой
раскрепощенной беседы, обработаны с помощью статистической
логики и в сжатом виде переданы разработчикам, может оказать-
ся, что очень важных сведений не хватает. Что же может проти-
вопоставить этим методам такой подход, как наблюдение?
О чем мы узнаем с помощью наблюдения
В ходе наблюдения за потребителями специалист собирает оче-
видную, но, тем не менее, чрезвычайно важную базовую инфор-
мацию. Если, скажем, речь идет об удобстве пользования, могут
быть заданы такие, например, вопросы: насколько удобна упа-
ковка? Приходится ли потребителю изучать инструкцию или
сам дизайн подсказывает принцип эксплуатации изделия? На-
сколько форма ручек и кнопок, а также расстояние от пола со-
ответствуют эргономике? Вызывает ли что-то нерешительность
потребителя? Ставит ли его что-нибудь в тупик? Какие невыска-
занные и, возможно, ошибочные предположения определяют
характер взаимодействия потребителя с продуктом?
Ответы на подобные вопросы вы легко можете получить,
наблюдая за тем, как люди работают с вашим продуктом в эр-
гономической лаборатории, или посредством тестирования на
соответствие эргономическим нормативам. Дополнительные
Дороти Леонард и Джеффри Ф. Рейпорт
знания, полученные при наблюдении за тем, как ваши потре-
бители используют ваш товар или услугу в реальной жизни, в
своем обычном окружении, — несомненное преимущество эм-
патического проектирования. Методика позволяет получить как
минимум пять видов данных, недоступных при использовании
традиционных методов маркетингового исследования и анализа
потребительских свойств товара.
Пусковой механизм использования. Какие обстоятельства по-
буждают людей обратить внимание па ваш продукт или услугу?
Справедливы ли ваши предположения о том, когда и каким об-
разом потребитель должен пользоваться вашим продуктом? Если
действительность расходится с вашими представлениями, это мо-
жет означать благоприятную возможность для фирмы, в которой
вы работаеге.
Возьмем для примера компанию Hewlett-Packard и информа-
цию, полученную ею в начале 90-х гг. при наблюдении за пользо-
вателями персональных электронных помощников (карманных
компьютеров) серии HP 95/100 LX. Основанием для заключения
Hewlett-Packard договора с Lotus Development Corporation послу-
жила уверенность разработчиков HP в том, что потребители вы-
соко ценят вычислительные возможности электронных таблиц
I otus 1-2-3. Однако когда исследователи HP понаблюдали за тем,
как потребители обращаются с продуктом компании в реальной
жизни, они поняли, что не менее важным стимулом для приме-
нения карманных компьютеров было программное обеспечение
для персонального органайзера, лицензию на которое HP также
приобрела у компании Lotus.
Когда представители компании, выпускающей сухие завтраки
Cheerios, провели наблюдения на местах, они обнаружили следу-
ющее. Для многих завтрак как таковой не был основным спосо-
бом применения продукта. Родителей маленьких детей привле-
кала возможность положить кусочки в пакет, взять с собой и вы-
давать по одному, чтобы занять неугомонное чадо едой в любое
время и в любом месте и не бояться, что ребенок перепачкается.
К инновациям — через эмпатическое проектирование 43
И когда бренд-менеджер, отвечавший за производство и ре-
ализацию кулинарного масла, увидел, как сосед использует его
продукт для своей газонокосилки, он тоже вскрыл совершенно
неожиданный пусковой механизм. После настойчивых расспро-
сов сосед пояснил, что масло не дает скошенной траве прили-
пать к дну газонокосилки и при этом не наносит вреда экологии.
Такие непредвиденные методы использования сигнализируют
о благоприятной возможности не только для инновации и мо-
дернизации изделия, но и для выхода па принципиально новые
рынки.
Взаимодействие с окружающей средой потребителя. Как ваш
продукт или услуга встраивается в типовую окружающую сре-
ду вашего потребителя — будь то дом*Л инее хозяйство, работа в
офисе или промышленное производство? Компания Intuit, вы-
пускающая комплект программного обеспечения для обработ-
ки личных финансовых данных Quicken, запустила проект «По
домам», в рамках которого разработчики просят у впервые по -
купающих этот продукт людей разрешения понаблюдать за про-
цессом их знакомства с Quicken у них дома. Intuit таким образом
получает новую информацию о компоновке программы, сопро-
вождающей его документации и процедуре установки и о том,
насколько он удобен для пользователя. Но эти данные можно
собрать и в лаборатории. А вот достоверно узнать, какие другие
программы установлены на компьютере пользователя и как они
могут помешать Quicken или, наоборот, расширить ее возмож-
ности, компания может, только наблюдая за тем, как пользователь
работает с Quicken на своем домашнем компьютере. Кроме того,
разработчики могут увидеть, к каким другим картотекам данных
приходится обращаться пользователю и к каким из них было бы
полезно установить прямой доступ, насколько упорядочены эти
данные и имеются ли они в электронном формате или только на
бумаге. Именно в процессе работы в домах покупателей разработ-
чики Intuit обнаружили, что многие владельцы небольших фирм
пользуются Quicken для ведения бухгалтерии.
44 Дороти Леонард и Джеффри Ф. Рейпорт
Наблюдатели обнару-
жили, что люди комби-
нируют пейджер и со-
товый телефон, чтобы
не отвечать на звонки,
а отслеживать их.
Даже незначительные, на первый взгляд, изменения в про-
дукте в результате наблюдений за тем, как люди пользуются им
в привычных для себя условиях, могут
обеспечить конкурентное преимущест-
во. Инженеры компании, занимаю-
щейся производством лабораторного
оборудования, во время визита к кли-
енту заметили, что при использовании
в определенном режиме это обору-
дование выделяло много загрязняющих воздух веществ. Этот
факт заставил компанию добавить в линейку своих продуктов
такой элемент, как вытяжной колпак. Потребители настолько
привыкли к неприятному запаху, что им и в голову не прихо-
дило говорить о нем. Они вовсе не считали вытяжку таким уж
необходимым элементом — до тех пор, пока она не оказалась
доступной. В результате торговые агенты сообщили, что вытяж-
ной колпак стал весомым коммерческим аргументом при срав-
нении изделий компании и ее конкурентов.
Подгонка под специфические нужды потребителя. Переделы-
вает ли потребитель ваш продукт? Вносит ли он в него измене-
ния, для того чтобы тот подходил для выполнения нужной че-
ловеку задачи? Производитель промышленного оборудования
заметил, что клиенты липкой лентой приклеивают к его станкам
бумажные полоски в качестве опознавательных знаков. Без осо-
бых материальных вложений он смог получить значительное
конкурентное преимущество, предусмотрев на новых моделях
своих станков специальные зоны для размещения подобной ин-
формации. А каждый японский автопроизводитель имеет в юж-
ной Калифорнии собственную дизайн-студию, поскольку неко-
торые автолюбители обожают переделывать — и нередко весьма
основательно — свои машины, чтобы те отвечали их личным
желаниям с точки зрения как функциональности (больше места
для багажа, мощнее двигатель), так и самовыражения (наличие
спойлеров, особых колес, необычная окраска). Опыт работы с
К инновациям — через эмпатическое проектирование 45
такими автолюбителями помогает дизайнерам компаний Nissan
и Toyota определять направления развития отдельных моделей
и служит для них окном в вероятное будущее авто конструиро-
вания в целом.
Иногда, решая какую-то проблему, потребители комбиниру-
ют несколько существующих изделий. В том случае не только
обнаруживаются неожиданные способы использования тради-
ционных товаров, по и выявляются их недостатки. Известная
компания, выпускающая бытовые чистящие средства и стираль-
ные порошки, вручила членам семей своих сотрудников видео-
камеры. Их попросили сделать съемки у себя в домах, чтобы
показать, как они используют продукты компании в реальной
жизни. В результате оказалось, что домохозяйки изобретают
собственные рецепты для выполнения определенных задач, на-
пример стирки белых занавесок («стакан пищевой соды на ста-
кан стирального порошка» и др.).
Подобным образом, изучая потребности клиентов, пользую-
щихся услугами мобильной связи, консультанты чикагской
фирмы Doblin Group обнаружили, что многие люди изобрета-
тельно сочетают возможности пейджеров и сотовых телефонов,
так, чтобы быть доступными для других абонентов ровно на-
столько, насколько им самим того хочется. Они сообщали сво-
им друзьям и родственникам номер своего пейджера и догова-
ривались о системе специальных кодов, чтобы их не беспокоили
звонками в неподходящую минуту. Это натолкнуло компанию
на мысль о необходимости снабдить мобильные телефоны функ -
цией фильтрации звонков.
Нематериальные характеристики продукта. Какими дополни-
тельными, нематериальными свойствами характеризуется ваш
продукт или услуга? 11отребители редко упоминают такие вещи
при опросах, однако эти незримые факторы могут оказывать
на них огромное эмоциональное воздействие, которое, в свою
очередь, можно использовать в ваших интересах. Просматривая
видеозаписи, как домохозяйки используют чистящие средства и
Дороти Леонард и Джеффри Ф. Рейпорт
стиральные порошки, представители производящей их компа-
нии заметили, что часто запах конкретного продукта пробуждал
воспоминания о прошлом («Моя мама пользовалась этим»), вы-
зывал у потребителя чувство удовлетворения или какую-то дру-
гую эмоциональную реакцию («Когда в доме пахнет чистотой, я
чувствую, что старалась не зря»).
Такие нематериальные, незримые качества можно усиливать,
ими можно пользоваться в своих интересах или переориентиро-
вать. После похода по домам потребителей компании Kimberly-
Clark консультанты проектной фирмы GVO из Пало-Альто, Ка-
лифорния, оценили эмоциональную привлекательность для ро-
дителей одноразовых подгузников без застежек, в виде трусиков.
Такие подгузники они воспринимали как важный шаг на пути к
«взрослой» одежде. Подгузники-трусики были уже своего рода
одеждой и кроме функционального имели символическое значе-
ние. На американском рынке Huggies Pull-Ups появились в 1991 г.;
и к тому времени, когда конкуренты опомнились, Kimberly-Clark
довела годовой объем продаж этого товара до 400 млн долл.
Невнимание к подобным нематериальным характеристикам
может «утопить» новый продукт. Согласно данным исследова-
ний Doblin Group, безвредные для окружающей среды диски,
позволяющие стирать белье без использования моющих средств,
до сих пор не завоевали большой популярности в значительной
мере из-за того, что новый метод стирки не обеспечивает белью
ожидаемого потребителями запаха чистоты.
Невыраженные нужды потребителя. Еще одно чрезвычайно
перспективное направление эмпатического проектирования —
наблюдение за реальными или потенциальными клиентами,
столкнувшимися при использовании вашего продукта или ус-
луги с проблемой, о возможности решения которой они не по-
дозревают и которую, вероятно, даже не осознают как проблему.
Может ли опыт, полученный в ситуации, когда потребитель не
смог осуществить какое-либо желание, принести вашей компа-
нии пользу?
К инновациям — через эмпатическое проектирование 47
Разработчик из компании Hewlett-Packard присутствовал в
операционной во время проведения хирургического вмеша-
тельства. Врач отслеживал ход операции на телевизионном эк-
ране, отображающем его собственные руки и тело пациента.
Медицинские сестры, перемещаясь по комнате, периодически
перекрывали хирургу обзор, тормозя ход операции, что все вос-
принимали как само собой разумеющееся. Никто не жаловался.
Однако эта неосознаваемая проблема натолкнула наблюдателя
на мысль о разработке легкого шлема, позволяющего хирургу
видеть операционное поле на расстоянии нескольких сантимет-
ров от глаз. Hewlett-Packard как раз обладала технологией, не-
обходимой для создания такого продукта. Сам хирург никогда
бы не догадался предложить подобную идею, несмотря на то что
она обещала значительно увеличить производительность, по-
высить точность и облегчить его работу.
Повседневная жизнь потребителей изобилует невысказан
ними потребностями, даже если технические решения, необхо-
димые для их удовлетворения, существуют. Президент Nissan
Design Джерри Хершберг однажды вел свой автомобиль и уви-
дел, как на обочине семейная пара сражается с задним сиденьем
в своем микроавтобусе (выпускаемом конкурирующей с Nissan
компанией), стараясь загрузить туда диван. «Мы купили боль-
шой автомобиль, чтобы внутри было много места, — сказали
эти люди Хершбергу, — но из-за сидений в нем не помещается
то, что нам нужно». Им не пришло в голову, что производители
могли бы как-то устранить это неудобство, однако Хершберг не-
медленно придумал вариант решения проблемы: полозья дли-
ной в шесть футов, позволяющие складывать задние сиденья
и отодвигать их, освобождая тем самым дополнительное про-
странство для грузов.
Компания Weyerhaeuser получила важное конкурентное пре-
имущество на рынке благодаря тому, что, посещая завод кли-
ента, ее специалисты также заметили невысказанную потреб-
ность. Клиент — крупный производитель мебели, изготавл ивал
ножки для столов путем склеивания нескольких слоев шпона,
48
Дороти Леонард и Джеффри Ф. Рейпорт
поставляемого кем-то из конкурентов Weyerhaeuser. Не имея
возможности сравняться с ним по уровню цен или убедить кли-
ента платить большие деньги за лучшее качество, Weyerhaeuser
предложила последнему другое сырье для изготовления ножек:
новые, более толстые профильные плиты, которые не нужно
было склеивать в несколько слоев. Полученная клиентом эконо-
мия на стоимости обработки и оплате труда обеспечила Weyer-
haeuser более выгодное положение на рынке.
Некоторые блестящие идеи появляются у инженеров или ди-
зайнеров, разрабатывающих продукты, которыми они пользу-
ются сами, поскольку такие люди сочетают знание невысказан-
ных потребностей с пониманием того, как их можно удовлет-
ворить. Американских женщин на протяжении многих лет раз-
дражало неудобство мужских безопасных бритв, рассчитанных
на бритье лица, а не подмышек или ног. Когда женщина-разра-
ботчик предложила новую форму бритвы, удобную для пред-
ставительниц прекрасного пола — Gillette Lady Sensor, — рынок
встретил это предложение с восторгом.
Ставший привычным совет «доставить потребителю наслаж-
дение» приобретает реальное значение, когда продукт или услуга
открывает возможности, о которых он не подозревал. И техно-
логии служат главным средством его максимального удовлетво-
рения. Однако в поиске инновационных решений ни одна ком-
мерческая организация не использует
Методы эмпатическо-
го проектирования не
отменяют маркетин-
говых исследований;
они, скорее, обеспечива-
ют поток идей, кото-
рые нуждаются в даль-
нейшей проработке.
свой технический потенциал в пол-
ной мере, поскольку те, кто знают, что
можно сделать, как правило, не имеют
прямого контакта с теми, кому нужно,
чтобы это было сделано. Эмпатическое
проектирование как раз помогает пол-
нее задействовать научно-технический
потенциал компании. Когда представи-
тели фирмы изучают мир потребителей, сочетая открытость для
новой информации со знанием потенциала компании, они спо-
собны переориентировать ее возможности на завоевание новых
К инновациям — через эмпатическое проектирование 49
рынков. Такой процесс можно назвать разработкой информаци-
онных месторождений в поисках новой жилы. В большинстве
случаев основная часть необходимых для внедрения новшества
технологий и методик уже существует, им просто нужно найти
новое применение.
Важное замечание: эмпатическое проектирование не способ-
но заменить маркетинговых исследований; оно, скорее, обеспе-
чивает поток идей, которые могут лечь в основу полномасштаб-
ного опытно-конструкторского проекта только после дальней-
шей научной проработки.
Эмпатическое проектирование: реализация
Реализация идей эмпатического проектирования и подобных
ему методов, таких как изучение обстановки, в разных компа-
ниях осуществляется по-разному. Однако большинство из них
применяют схему, включающую следующие пять этапов.
ЭТАП ПЕРВЫЙ: НАБЛЮДЕНИЕ
Необходимо четко определить, кто будет объектом наблюдения,
кто будет вести наблюдение и за чем именно нужно будет на-
блюдать.
Кто будет объектом наблюдения? В этом качестве могут высту-
пать ваши клиенты, лица, вашими клиентами не являющиеся,
клиенты ваших клиентов, а также группа людей, относящихся к
разным категориям, но совместно выполняющих общую задачу.
Компания Hewlett-Packard выпускает программу-анализатор
протоколов, позволяющую сетевым администраторам осущест-
влять диагностику сетевых сбоев. Воспользовавшись тем, что
компьютерные сети становятся все более сложными, небольшие
компании начали предлагать некоторым клиентам HP програм-
мы, ориентированные на выполнение специфических требо-
ваний именно этих организаций. Узнав об этом, разработчи-
ки Hewlett-Packard провели широкомасштабное исследование
4 - 5728
50
Дороти Леонард и Джеффри Ф. Рейпорт
рынка, в ходе которого собрали множество противоречивых
мнений о том, с какими еще типами данных должны работать
аналитики HP. Это не только серьезно затруднило усовершенст-
вование продукта, но и ничего не дало для повышения его эф-
фективности. Пользователи просто утонули в потоках данных
и не могли преобразовать их в полезную информацию. Тогда
специалисты из HP решили перестать фокусироваться исклю-
чительно на своих традиционных потребителях, администрато-
рах компьютерных сетей, и обратили внимание на техников по
обслуживанию этих сетей.
Понаблюдав за их работой, разработчики HP обнаружили,
что в действительности их клиенты нуждались не в том, что-
бы, как они заявляли, увеличить объем доступных для анализа
данных, а в возможности быстро восстанавливать компьютер-
ные системы после аварийных отказов. Смена ракурса привела
к сдвигу технических акцентов. Результатом такого смещения
стало появление завоевавшего огромную популярность нового
продукта под названием Network Advisor, в котором сбор, анализ
и предоставление информации не рассматриваются как приори-
тетные задачи. Вместо этого программа нацелена на то, чтобы
выявлять имеющиеся в сети проблемы и предлагать решения, а
также способы их быстрой реализации. (См. раздел «Наблюде-
ние в киберпространстве» в конце этой статьи.)
Кто будет вести наблюдение? Из-за разницы в образовании,
опыте, природных склонностях разные люди извлекают из на-
блюдения за одной и той же ситуацией разную информацию.
Специалист по эргономике обращает внимание на позы людей,
инженер — на угол наклона предметов и их механическое вза-
имодействие, дизайнер — на пространство и формы. Конечно,
многие люди сочетают в себе навыки разных специалистов. Но
лучший способ зафиксировать наиболее важные моменты — по-
ручить наблюдение небольшой команде, каждый из членов ко-
торой — профессионал в определенной области. Именно такую
команду организовала дизайн-студия IDEO, получив заказ от
К инновациям — через эмпатическое проектирование 51
Details — дочерней фирмы производителя офисного оборудо-
вания Steelcase. Чтобы помочь Details разработать более мобиль-
ную компьютерную клавиатуру, IDEO отправила специалиста
по эргономике, инженера и дизайнера в «антропологическую»
экспедицию по офисным зданиям. Команда вернулась из этого
похода с тремя блокнотами заметок, причем у каждого из них
были свои особые наблюдения.
Поскольку важнейшая задача подобной экспедиции — со-
поставление невыраженных потребностей пользователей с тех-
нологическими возможностями, по крайней мере один из иссле-
дователей в группе должен иметь опыт в изучении поведения
людей, а еще один обязан хорошо представлять возможности,
которыми располагает организация. Когда команда формирует-
ся из работников сторонней консалтинговой фирмы, в нее необ-
ходимо включить представителей компании-заказчика, чтобы
обеспечить глубокое знание технического потенциала. Напри-
мер, когда фирма Doblin Group должна была придумать новую
концепцию обслуживания пассажиров для компании SAS, она
собрала для выполнения этого задания большую команду спе-
циалистов, в которую наряду с социологами и специалистами
по организации информации вошли пилоты и бортпроводники
авиалинии. Служащие SAS прекрасно представляли возможнос-
ти авиакомпании и могли предвидеть, какие из предложенных
нововведений могут потребовать изменения не только порядка
работы организации, но и ее корпоративной культуры.
Как правило, компании не могут похвастаться большим ко-
личеством специалистов, способных проводить подобные «ан-
тропологические» экспедиции. Отвечая на вопрос, какими чер-
тами характера должны обладать участники команд, занимаю-
щихся вопросами эмпатического проектирования, менеджеры,
использующие эту технику, перечисляли редко упоминаемые в
автобиографиях качества: восприимчивость, наблюдательность
и любопытство. Отделы кадров не привыкли отслеживать их на-
личие. Некоторые компании, подобно Intel и Xerox, принимают
в штат исследовательских, маркетинговых и проектных отделов
4*
Дороти Леонард и Джеффри Ф. Рейпорт
специалистов по культурной антропологии и социальной пси-
хологии, потому что эти люди обладают профессиональной на-
блюдательностью и по роду деятельности проявляют интерес к
человеческому поведению. Другие организации поручают такие
задания студиям дизайна, зная, что подобные специализиро-
ванные компании имеют сотрудников самого разного профиля:
специалистов по эргономике, графическому и визуальному ди-
зайну, инженерным наукам.
За чем нужно будет наблюдать? Люди, за которыми будут на-
блюдать члены команды, должны вести привычный для себя
образ жизни: играть, есть, отдыхать или работать в офисе или
дома. Проводя исследования мобильных коммуникаций, ком-
пания Doblin Group отследила один день женщины-юриста
с момента, когда она утром оставила детей в детском саду, до
позднего вечера, когда ее малыши крепко уснули в своих кро-
ватках. В результате работники компании выявили множест-
во серьезных потребностей, которые раньше оставались неза-
меченными. Безусловно, трудно ожидать, что подопытные не
будут обращать внимания на постоянно маячащую у них за
спиной группу специалистов, фиксирующих каждый их шаг.
Однако атмосфера реальной жизни — пусть даже и слегка наиг-
ранная — все же предпочтительнее тех искусственных условий,
в которых проводятся изучение фокус-групп и лабораторные
исследования. При работе с определенными продуктами и ус-
лугами члены команды могут проводить исследования ненавяз-
чиво, расположившись в местах скопления людей и наблюдая
за тем, как они ведут себя в обычной для них обстановке. В этом
случае исследователь практически сливается с толпой праздных
зевак, отличаясь от них только систематичностью своих наблю-
дений.
ЭТАП ВТОРОЙ: СБОР ДАННЫХ
Поскольку при проектировании, чутко улавливающем пот-
ребности человека, предпочтение отдается наблюдению, а не
К инновациям — через эмпатическое проектирование 53
интервьюированию, то относительно небольшое количество
сведений собирают с помощью ответов на вопросы. (См. табли-
цу «Интервьюирование и наблюдение: в чем разница?») Чтобы
правильно интерпретировать действия человека, наблюдатель
может иногда задать несколько прямых вопросов, например:
«Почему вы так поступаете?» Нередко у наблюдателя имеется
при себе список вопросов, напоминающих, на что обратить
внимание, например: «С какими проблемами сталкивается пот-
ребитель?» Однако в основном данные собирают посредством
Дизайнеры фирмы
Nissan были поражены,
обнаружив, как часто
люди принимают пищу
в пикапах, причем «не
просто пьют или пере-
кусывают, но устраи-
вают обильные трапе-
зы, поедая, например,
спагетти!»
восприятия визуальной, звуковой и
сенсорной информации, поэтому ко-
манды очень часто используют в своей
работе фото- и видеосъемку.
Видеосъемка позволяет запечат-
леть едва различимые, мимолетные
изменения мимики и жестов, которые
могут нести большую информацион-
ную нагрузку, и сохранять снимки для
их последующего просмотра и анали-
за. На протяжении более десятка лет
сотрудники Xerox PARC, научно-исследовательского центра
фирмы Xerox в Пало-Альто, снимают на видеокамеру процесс
знакомства потребителей с новыми продуктами компании, в
частности новыми моделями копировально-множительных
устройств. Исследователи получают возможность видеть, что
приводит людей в недоумение, наблюдать, как они ищут на
устройстве нужные кнопки, и замечать непроизвольные ре-
акции пользователей, когда те не находят нужных кнопок в
ожидаемых местах. Такие проявления быстротечны, и успеть
описать их словами на бумаге достаточно сложно.
Информацию, которую легко было бы упустить при вер-
бальном описании, порой содержат фотоснимки. Nissan De-
sign International поручила одному фотографу побывать в
нескольких городах и пофотографировать людей в пика-
пах. Цель компании состояла в том, чтобы лучше понять,
Дороти Леонард и Джеффри Ф. Рейпорт
какие именно функции выполняют автомобили этого типа в
качестве средства передвижения для всей семьи или машины,
на которой жители пригорода ежедневно ездят в город на ра-
боту, Сотрудники NDI были поражены, обнаружив, насколько
редко пикапы Nissan (и ее конкурентов) используются в целях,
упоминаемых в рекламе, и отчетах маркетологов. Президента
NDI Хершберга удивило то, как часто люди принимают в пи-
капах пищу, причем «не просто пьют или перекусывают, но
устраивают обильные трапезы, поедая, например, спагетти!»
Специалисты компании также заметили, насколько владель-
цы были похожи на свои автомобили и какие порой встреча-
лись «потертые» экземпляры. Это натолкнуло их на мысль: не
Фотоснимки
отображают
пространственные
соотношения
и детали, которые
можно упустить
из виду при непосредст-
венном наблюдении.
должны ли некоторые машины похо-
дить в этом смысле на джинсы, кото-
рые выглядят тем лучше, чем они из-
ношенней?
Фотоснимки и рисунки (художни-
ки и дизайнеры могут делать их пря-
мо на месте наблюдения) отобража-
ют пространственные соотношения и
фиксируют детали, на которые участники команды могли не
обратить внимания. Когда члены одной команды наблюдателей
разместили на стенде фотографии, сделанные скрытой камерой
в офисном здании, их потрясло огромное количество извиваю-
щихся на полу проводов, о которые служащие постоянно спо-
тыкались. В результате в офисных перегородках нового поко-
ления компания предусмотрела специальные кабелепроводы.
А на рисунках, запечатлевших домашнюю вечеринку на откры-
том воздухе, разработчики нового угольного гриля компании
Thermos увидели женщин, сражавшихся с оборудованием, явно
рассчитанным на больший рост и мускульную силу мужчины.
Было очевидно, что его производитель явно обольщался, по-
лагая, что шеф-поваром на семейных пикниках чаще бывает
представитель сильного пола.
К инновациям — через эмпатическое проектирование 55
Интервьюирование и наблюдение: в чем разница?
И птерльюированис
Наблюдение
1. Люди не могут просить о чем-то,
если не знаюг, осуществимо ли это
технически.
2. Описания собственного поведения
редко бывают достоверными.
3. Люди часто дают ответы, которых,
по их мнению, от них ожидают или
желают.
4. Людям трудно воспроизвести свои
ощущения, связанные с нематери-
альными характеристиками продук-
тов и услуг, в тот момент, когда они
их не используют.
5. Воображение пользователя — и, со-
ответственно, его пожелания — ог-
раничено его опытом; он восприни-
мает недостатки знакомой среды как
нечто само собой разумеющееся.
6. Формулировка вопроса зачастую под-
сказывает предполагаемый ответ и
отражает неосознанные предпосыл-
ки спрашивающего.
7. Интервьюирование нарушает обыч-
ное течение жизни человека.
8. Интервьюирование не предоставля-
ет потребителям возможности пред-
лагать нововведения.
1. Правильно подобранный наблюдатель
хорошо представляет возможности ком-
пании, в том числе ее научно-техничес-
кий потенциал.
2. Исследователь полагается на реальные
действия, а не на рассказы о них.
3. Людей не просят реагировать на вербаль-
ные стимулы; вдобавок к спонтанным
реакциям они выражают свои чувства
мимикой и жестами.
4. Использование продукта или его опытного
образца, а также участие в деятельности,
для которой он и предназначен, вызыва-
ет комментарии по поводу таких немате-
риальных характеристик, как запахи или
эмоции, связанные с его применением.
5. Хорошо обученные, технически грамот-
ные наблюдатели могут увидеть решение
для реализации невысказанных потреб-
ностей.
6. Процесс наблюдения характеризуется от-
крытостью и многообразием; наличие не-
скольких подготовленных наблюдателей
нейтрализует влияние предубеждений
каждого из них.
7. Хотя наблюдение почти никогда не быва-
ет незаметным, все же оно меньше нару-
шает привычный ритм жизни человека,
чем интервьюирование.
8. Наблюдатели нередко обнаруживают
придуманные пользователем инновации,
которые можно воспроизвести и усовер-
шенствовать для остального рынка.
ЭТАП ТРЕТИЙ: РАССМОТРЕНИЕ И АНАЛИЗ
Собрав данные в самой разнообразной форме, члены команды
обращаются к результатам наблюдений и вместе с остальными
коллегами анализируют полученную визуальную информацию.
56
Дороти Леонард и Джеффри Ф. Рейпорт
Этих коллег ие отвлекают от сути посторонние знания (на-
пример, репутация компании или индивидуумов, служивших
объектами изучения, или, может быть, погодные условия, при
которых осуществлялось наблюдение), и они способны сфо-
кусировать свое внимание на полученных данных. Каждый из
них также увидит в этой информации что-то свое. Они будут
задавать вопросы, на которые участники команды смогут — или
не смогут — дать ответы и которые, возможно, заставят членов
группы принять решение продолжить наблюдение. Именно на
этом этапе команда пытается сформулировать все вероятные
проблемы и нужды потребителя.
Команда разработчиков из дизайнерской студии IDEO, пере-
проектировавшей передающее устройство, которое было частью
системы обеспечения неотложной индивидуальной помощи по-
жилым людям Lifeline Systems, обнаружила одну потенциально
опасную проблему только благодаря ее обсуждению с коллега-
ми. Оказалось, что, уходя на продолжительное время, многие
пользователи выключали свои передатчики, чтобы сотрудники
диспетчерской не приняли отсутствие сигналов за признак чрез-
вычайной ситуации. Однако, поскольку у передатчика не было
какого-либо заметного индикатора состояния, то по возвраще-
нии домой пользователи часто забывали включать его. На воз-
можность усовершенствовать передатчик обратили внимание
инженеры, первоначально не входившие в группу наблюдате-
лей. В результате IDEO предложила новый вариант передатчика,
который был оснащен хорошо заметным даже для слабовидя-
щих людей индикатором отключения и автоматически вклю-
чался при попытке пользователя послать диспетчеру свой обыч-
ный сигнал «все в порядке».
ЭТАП ЧЕТВЕРТЫЙ:
КОЛЛЕКТИВНЫЙ ПОИСК СВЕЖИХ РЕШЕНИЙ
«Мозговой штурм» всегда играет важную роль в процессе поис-
ка новых решений; в эмпатическом проектировании он исполь-
зуется для того, чтобы преобразовать полученные наблюдения в
К инновациям — через эмпатическое проектирование 57
графические изображения возможных решений. Дизайнерские сту-
дии утверждают, что значение этого этапа часто недооценивается:
«Наши клиенты иногда не могут понять, почему “мозговой штурм”
требует таких больших затрат — и приносит так много пользы, —
пока им самим не случится побывать на одном из подобных собра-
ний, после которых заказчики выходят, качая головами и повторяя:
“Вот это да! Это действительно было нечто!”» Несмотря на то что
«мозговой штурм», как правило, ассоциируется с творческим по-
иском, это отнюдь не хаотический и неуправляемый процесс. Ру-
ководители IDEO просят своих сотрудников придерживаться пяти
правил: нс торопиться с критикой, отталкиваться от идеи, высказан-
ных коллегами, говорить по одному, не забывать о цели «мозгового
штурма» и поддерживать самые смелые предложения.
Ценность таких обсуждений заключается в том, что интерес-
ные решения рождаются у их участников не только во время са-
мого «мозгового штурма», но и после его окончания: люди воз-
вращаются с работы домой, а их мозг продолжает обрабатывать
полученную информацию.
Компании, которые в процессе эмпатического проектиро-
вания регулярно проводят «мозговые штурмы», нуждаются в
соответствующей вспомогательной инфраструктуре. Это может
быть обыкновенный стол с листами толстой бумагой, на кото-
рой удобно делать заметки или машинально что-то чертить.
По окончании обсуждения можно оторвать от листов те части,
где запечатлены самые интересные мысли, и унести их с собой
для дальнейшего обдумывания. Это может быть и такая с юж-
ная система, как «Фабрика идей» — физическое и виртуальное
пространство, которое создается в Сан-Франциско для помощи
коммерческим структурам в разработке продуктов и бизнес-
стратегий нового поколения. Чтобы облегчить коллективное
творчество, «Фабрика идей» будет оборудована дисплейными
терминалами, программными средствами для автоматизации
групповой работы и новейшим оборудованием, позволяющим
распечатывать любые тексты и графические объекты, написан-
ные и изображенные на сенсорных поверхностях.
Дороти Леонард и Джеффри Ф. Рейпорт
ЭТАП ПЯТЫЙ:
РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ ВОЗМОЖНОГО РЕШЕНИЯ
Совершенно очевидно, что принцип моделирования приме-
няется не только при проектировании. Однако чем радикаль-
нее новшество, тем труднее понять, как оно должно выглядеть,
действовать и использоваться. По мере того как исследователи
собирают полезную визуальную информацию, они могут сти-
мулировать обмен ею, создавая формы физического представ-
ления новой концепции, касающейся конкретного продукта или
услуги. Изготовление моделей — важнейший элемент эмпати-
ческого проектирования как минимум по трем причинам:
• Модель помогает всей команде яснее понять принцип дейст-
вия нового продукта или услуги.
• Она дает возможность знакомить с предлагаемым решени-
ем специалистов, которые официально не входят в состав
команды.
Благодаря наглядному воплощению новой идеи модель
позволяет получить отклики потенциальных потребите-
лей нового продукта и способствует диалогу с ними.
Иногда для работы используют сразу две модели, одна из ко-
торых демонстрирует действие продукта, но не его форму, а дру-
гая воплощает его идеальный облик, но не работает. Занимаясь
разработкой уличного гриля, специалисты Thermos Lifestyle из-
готовили две модели, получившие названия Monitor и Merrimack
(по именам двух кораблей времен Гражданской войны). Moni-
tor был функционирующим образцом, но команда считала его
некрасивым, a Merrimack выглядел стильно и элегантно, но был
бездействующим объектом из пенопласта. Для того чтобы узнать
мнение о будущем продукте потребителей и представителей роз-
ничной торговли, разработчики показывали им обе модели.
Очень полезен и метод имитационного моделирования. При
этом имитации вовсе не обязательно должны быть такими же
сложными и высокотехнологичными, как установленная в
К инновациям—через эмпатическое проектирование 59
Иллинойском университете система CAVE, способная воспро-
изводить трехмерную модель замкнутого пространства, где с
помощью специальных программ можно задавать параметры
самых разных типов помещения, например заводского цеха.
В действительности, многие имитационные модели создаются
без всякой помощи компьютера. Так, специалистам Chaparral
Steel Company нужно было разработать защитные щитки, уста-
навливаемые вдоль транспортера, по которому раскаленные до-
бела металлические заготовки подавались к прокатному стану.
Чтобы опробовать различные варианты защиты, они на разной
высоте и под разным углом разместили вдоль транспортера про-
питанные водой куски фанеры. Из-за близости горячего металла
фанера, конечно, была испорчена, однако экспериментаторы ус-
пели понять, какой из вариантов наиболее эффективен.
Еще одна форма имитационного моделирования — ролевые
игры. Молодым сотрудникам Interval Research Corporation, рас-
положенной в Пало-Альто, Калифорния, занимавшимся разра-
боткой средств управления мультимедийными устройствами,
предложили надеть перчатки, запотевшие очки и прикрепить к
рукам и ногам утяжелители. Это было сделано для того, чтобы
проектировщики смогли представить, каких усилий потребует
от пожилых людей пользование опытными дистанционными
пультами и управление телевизорами, видеомагнитофонами и
прочими электронными устройствами нового поколения. Ими-
тация помогла молодым ученым применить свои знания в об-
ласти передачи информации для понимания факторов, действие
которых они не могли испытать на собственном опыте (по край-
ней мере, в ближайшие годы).
Эмпатическое проектирование
как культурный сдвиг
Критики инновационных идей, связанных с эмпатическим про-
ектированием, нередко замечают: «Но потребители-то об этом
не просили». Вот именно. Когда они сделают это, мысли о таком
Дороти Леонард иД^ФФР" ф- Рсйп°рт
же новом продукте появятся и у ваших конкурентов — и вашим
уделом станут бесконечное копирование и усовершенствование
чужих идей. В эмпатическом проектировании тезис о дизайне
нового продукта, соответствующем желаниям потребителя,
трактуется по-своему- При таком подходе точкой отсчета для
разработчика по-прежнему считаются нужды потребителя —
просто сами они об этом до поры до времени не подозревают.
Эмпатическое проектирование выводит инновацию за рамки
простого усовершенствования одного и того же продукта. Та'
ким образом, менеджер компании, производящей компьютеры,
понимая растущие требования пользователей к мобильности,
не ограничивается задачей сделать ноутбук более легким, мощ-
ным и надежным. Он старается учесть и другие потребности в
коммуникации, которые способен удовлетворить портатив-
ный компьютер. Глубокое, чуткое понимание невыраженных
потребностей клиента способно поколебать некоторые из пред-
ставлений, привычных для отрасли, в которой работает компа-
ния, и способствовать сдвигам в корпоративной стратегии.
Наблюдение в киберпространстве
МЕТОДИКА ЭМПАТИЧЕСКОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ подхо-
дит для использования в материальном мире: наблюдение
в реальном времени за потребителем, пользующимся това-
ром или услугой у себя дома или на работе, дает исследова-
телю богатую, практически не искаженную информацию о
возможных нововведениях. Однако неменьший потенциал
эта методика имеет и для виртуального пространства. Люди
все чаще осуществляют самые разные деловые операции —
от перевода денег со счета на счет и их инвестирования до
покупки и установки компьютерных программ — в кибер-
пространстве. Наблюдение за поведением обитателей это-
го виртуального королевства может принести вам столько
же пользы, сколько и исследования в реальном мире. В дей-
ствительности, во многих случаях виртуальная форма эм-
патического проектирования способствует более быстрым
К инновациям — через эмпатическое проектирование 61
и адресным инновациям благодаря тому, что в киберпро-
странстве специалисты имеют возможность наблюдать го-
раздо большее количество людей, фиксируя скрытые пот-
ребности и тенденции непосредственно в момент их воз-
никновения.
Так, разработчики программного обеспечения все чаще
прибегают к использованию подключаемых программ —
небольших частей компьютерного кода, которые можно
загружать прямо из Интернета при помощи браузеров и
объединять, создавая таким образом более крупные про-
граммные продукты. Компании Microsoft и Netscape живо
интересуются тем, какие именно модули их потребители
загружают при помощи производимых ими обозревате-
лей Microsoft Explorer и Netscape Navigator. И Microsoft,
и Netscape имеют возможность напрямую наблюдать за
тем, как их клиенты пользуются программами, что помога-
ет своевременно выявлять зарождающиеся потребности.
В последнее время, например, многие пользователи начали
активно интересоваться интернет-телефонией, а именно
приобретать программные продукты таких компаний, как
VocalTec Communications, для бесплатных междугородных
телефонных разговоров через Интернет. Реагируя на эту
тенденцию, Microsoft и Netscape оснастили свои интернет-
браузеры встроенными телефонными модулями.
Кроме того, разработчики программного обеспечения
часто используют Интернет для тестирования своих про-
граммных продуктов, что позволяет привлечь к проверке
большие группы продвинутых пользователей и обеспечи-
вает широкое виртуальное обсуждение достоинств и не-
достатков новой программы. Когда компания размещает в
Интернете бета-версию программы и обращается к энтузи-
астам с просьбой сообщать о найденных ошибках, дефектах
и возможностях усовершенствования, разработчики, на-
блюдая за тем, как пользователь подгоняет под себя и кри-
тикует предложенные продукты, получают информацию о
его будущих потребностях.
Успех проекта America Online отчасти объясняется
именно тем, что его создатели строили свою стратегию по
результатам наблюдений за моделями потребительского
поведения и его осмысления. Изначально руководители
проекта считали его основным назначением информацион-
Леонард и Джеффри Ф. Рейпорт
ные услуги, однако по ходу дела обнаружили, что пользова-
телей они интересовали гораздо меньше, чем возможность
общения с помощью виртуальных каналов. Поэтому AOL
приняла решение вложить огромные средства в создание
всевозможных площадок для общения, от чатов и электрон-
ной почты до списков друзей и тематических форумов.
Когда же руководители America Online забыли о важ-
ности наблюдения и пренебрегли требованиями рынка,
им пришлось дорого заплатить за это. Все мы были свиде-
телями того, как негативно отреагировали потребители на
заявление этой коммерческой онлайновой службы о наме-
рении продать за солидную сумму телефонные номера сво-
их 8,5 млн клиентов фирмам, занимающимся прямым марке-
тингом. В интересах коммерческой организации сохранять
близость к своему потребителю путем реального или вир-
туального наблюдения за тем, как он использует предлагае-
мые ему товары или услуги.
Безусловно, приемы эмпатического проектирования
нельзя просто взять и перенести из реального мира в мир
виртуальный. Кто-то может даже заявить, что «наблюдение»
на рынке сводится к простому фиксированию данных. И до
некоторой степени это справедливо, поскольку любое на-
блюдение действительно становится источником инфор-
мации о потребителях. Но информация отражает поведе-
ние, и именно здесь скрывается огромный неиспользован-
ный потенциал. «Неиспользованный» потому, что методы
эмпатического проектирования предполагают более глубо-
кую работу с собранными данными, чем та, которую в насто-
ящее время осуществляет большинство коммерческих ор-
ганизаций. Эмпатическое проектирование требует, чтобы
исследователь рассматривал информационный массив как
окно в мир поведения потребителей и использовал полу-
ченные данные в качестве фундамента для инновационных
предложений. Это означает тщательный анализ результатов
наблюдения и их творческую обработку, чему многие фир-
мы пока не уделяют должного внимания.
Компании, занимающиеся наблюдением в киберпро-
странстве, также сталкиваются с вопросом о допустимых
границах вмешательства в частную жизнь. В виртуальном
мире наблюдение происходит практически незаметно для
самого объекта и может восприниматься им как враждебное
К инновациям — через эмпатическое проектирование 63
вторжение. Потребители не хотят, чтобы за ними шпионили.
Очень важно определить, какие шаги пользователь может
расценить как нарушение своих прав и в каком случае ему
необходимо дать возможность ограничить доступ наблюда-
телей. Программное обеспечение Microsoft Netware перво-
начально собирало и передавало компании Microsoft дан-
ные о том, какие другие программы установлены на жест-
ком диске конкретного компьютера. Цель подобного на-
блюдения состояла предположительно в том, чтобы помочь
Microsoft сделать свои продукты совместимыми с продук-
тами других поставщиков. Однако потребители выразили
беспокойство по поводу нарушения конфиденциальности,
и компания от подобной практики отказалась.
Коммерческим организациям стоит обратить внимание
на эту методику и использовать возможности эмпатическо-
го проектирования в рыночном пространстве. Наблюдать
за поведением потребителей в виртуальном мире не толь-
ко просто и недорого. Многие компании, даже не задумыва-
ясь об этом, уже собирают необходимые для эмпатическо-
го проектирования исходные материалы в процессе своей
повседневной деятельности. Делая любой шаг в виртуаль-
ном пространстве, потребители оставляют цифровые отпе-
чатки, в совокупности образующие след, который наглядно
свидетельствует об их нуждах и желаниях и указывает путь
к успешным инновациям.
Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь—декабрь 1997 г.
Как заставить работать
коллективный мозг компании
Дороти Леонард
и Сьюзен Строс
ИСКАТЬ НОВЫЕ РЕШЕНИЯ или плестись в хвосте у конку-
рентов — для коммерческой организации в наши дни тре-
тьего не дано. Соответствовать требованиям времени, од-
нако, нелегко, поскольку инновации рождаются в процессе
столкновения разных идей, способов обработки и осмыс-
ления доступной информации. А это нередко требует со-
трудничества людей, воспринимающих окружающую дейст-
вительность по-разному. К сожалению, в такой ситуации
между членами рабочего коллектива слишком часто вмес-
то конструктивной дискуссии возникают непродуктивные
конфликты. Противостояние идей переходит на уровень
межличностных отношений, тормозя или полностью блоки-
руя креативный процесс.
Успешный руководитель умело стимулирует творчес-
ким поиск; он сталкивает различные подходы, инициируя
процесс, называемый авторами данной статьи творческими
лолгизиями. На протяжении многих лет авторы сотруднича-
ли с целым рядом организаций и наблюдали, что многие
менеджеры добиваются желаемых результатов, искусно
используя коллизии, возникающие в процессе творческо-
го взаимодействия. Эти менеджеры понимают, что разным
людям свойственны разные стили мышления: аналитичес-
ки. или интуитивный, концептуальный или эмпирический,
Как заставить работать коллективный мозг компании 65
общественный или индивидуалистский, логический или цен-
ностно-ориентированным Такие руководители сознательно
собирают в своих организациях сотрудников, олицетворяю-
щих весь спектр подходов к познанию действительности, и
настаивают на том, чтобы они с уважением относились к ког-
нитивным особенностям коллег. Успешные менеджеры уста-
навливают правила совместной работы и становятся вдохно-
вителями творческого процесса. Более того, руководителям,
желающим стимулировать инновации, прежде всего нужно
разобраться в том, как активизировать процесс творческих
коллизий или при необходимости его притормозить.
Искать новые решения или плестись в хвосте у конкурен-
тов— очевидная альтернатива сегодняшнего дня для
коммерческих организации. Добиться успеха на этом поприще
нелегко, поскольку новые идеи рождаются в процессе столкно-
вения разных мнении, мироощущений, способов обработки и
осмысления доступной информации. Это, в свою очередь, тре-
бует совмес гнои работы людей, воспринимающих окружающую
действительность по-разному. В результате вместо конструк-
тивной дискуссии между членами рабочего коллектива, неспо-
собными понять друг друга, часто возникают непродуктивные
конфликты. Противостояние переходит на уровень межличност-
ных отношении, тормозя или полностью блокируя креативный
процесс,
Как правило, руководители реагируют на это явление одним
из двух способов. Менеджеры, избегающие разногласий — или
признающие лишь собственное мнение, — делают все, чтобы
предотвратить возможное столкновение идей. Они принимают
на работу и поощряют людей определенного склада—чаще всего
похожих на них самих. Организации, где работают такие руково-
дители, страдают от так называемого синдрома удобных клонов, их
работники имеют аналогичные интересы и профессиональную
подготовку примерно одного уровня; они одинаково чувствуют и
думают. Поскольку все идеи проходят через сходные когнитивные
5 - 572В
66
Дороти Леонард и Сьюзен Ctnpoc
фильтры, выживают только самые привычные из них. Например,
группа по разработке нового направления в бизнесе, сформиро-
ванная из профессионалов, специализирующихся в одной облас-
ти и обладающих одинаковым опытом, любую инновацию оце-
нивает, исходя из одних и тех же предпосылок и аналитических
инструментов. Попытки предложить подобной группе новатор-
ские идеи часто обречены на провал.
С другой стороны, руководители, отдающие должное разно-
образию стилей мышления, нередко не умеют правильно реали-
зовать идею. Подобные менеджеры ведут себя так, словно счи-
тают, что, собрав в одной комнате разнотипных индивидуумов,
они гарантированно обеспечат креативное решение проблемы.
Они упускают из виду, что люди с разными стилями мышления
часто не понимают или не уважают мнений друг друга и что раз-
ногласия между ними могут привести к межличностным кон-
фликтам. «Зануда-педант» не воспринимает «картину в целом»,
человек концептуального склада не выносит бесконечных ана-
литических выкладок, а индивидуалист считает работу в коман-
де бесполезной тратой времени. Такие люди не могут работать
вместе, если им не помочь.
Успешный руководитель умело стимулирует творческий по-
иск, сталкивая различные подходы к решению проблем и ини-
циируя процесс, называемый авторами данной статьи твор-
ческими коллизиями. Такой менеджер понимает, что разным
людям свойственны разные стили мышления: аналитический
или интуитивный, концептуальный или эмпирический, обще-
ственный или индивидуалистский, логический или ценностно-
ориентированный. По его убеждению, в организации — будь
то команда, рабочая группа или компания в целом — должен
быть представлен весь спектр подходов к познанию действи-
тельности, и он настаивает на том, чтобы представители разных
когнитивных типов с уважением относились к ментальным
особенностям своих коллег. Более того, устанавливая правила
совместной работы, руководитель, желающий стимулировать
инновации, в первую очередь должен разобраться в том, как
Как заставить работать коллект ивный мозг компании 67
активизировать процесс творческих коллизий или при необхо-
димости его притормозить.
На протяжении многих лет мы работали с рядом организа-
ций и наблюдали, как многие руководители успешно использу-
ют метод творческих коллизий для получения желаемых резуль-
татов. Чтобы активизировать процесс выдвижения новых идей
и продуктов, эти руководители сознательно сводят вместе лю-
дей, по-разному мыслящих и действующих и, соответственно,
склонных к разногласиям, и организуют их взаимодействие.
Как мы думаем
Все мы склонны к од-
ной или двум моделям
мышления, которые
оказывают влияние
на избираемый нами
стиль принятия ре-
шений и на то, как мы
взаимодействуем с ок-
ружающими.
Когнитивными различиями мы называем многообразие подхо-
дов к восприятию и усвоению информации, принятию реше-
ний, поиску ответов на вопросы и взаимодействию с другими
людьми. По сути, это предпочтения (их не следует путать с на-
выками или способностями). Например, вы можете склоняться
к интуитивному подходу к проблемам, хотя обучены аналити-
ческим методам. Предпочтения в известной степени вариабель-
ны: большинство людей комбинируют разные подходы, не за-
стывая в собственных когнитивных рамках, Часто мы выходим
за границы обычных режимов работы, при условии, что обста-
новка тому способствует и ставки достаточно высоки. Другими
словами, все мы склонны к одной или
двум моделям мышления, которые —
хорошо это или плохо — оказывают
влияние на избираемый нами стиль
принятия решений и на то, как мы вза-
имодействуем с окружающими.
Самая известная когнитивная особен-
ность связана с образом мышления, об-
условленным ведущей ролью одного
из полушарий головного мозга. Деление на «правосторонних» и
«левосторонних», впрочем, носит скорее метафорический, чем фи-
зиологический характер, поскольку не все функции, традиционно
Дороти Леонард и Сьюзен Строе
приписываемые левому полушарию, выполняются левой час-
тью мозга, и наоборот. Тем не менее эта простая характеристика
весьма полезна для описания радикально несхожих типов мыш-
ления. Аналитический, последовательный, логический подход к
рассмотрению и решению проблем (левостороннее мышление)
совершенно очевидно отличается от интуитивного, ценностно-
ориентированного, нелинейного подхода (правостороннее мыш-
ление).
Когнитивные предпочтения проявляются также в стиле рабо-
ты и принятия решений. Возьмем такой аспект, как склонность к
совместной или индивидуальной деятельности. Некоторые люди
предпочитают решать проблемы коллективно, тогда как другим
больше нравится собирать, осмысливать и обрабатывать инфор-
мацию самостоятельно. Соответственно для наиболее эффектив-
ной работы тем и другим требуются разные условия. Или мыш-
ление как противоположность чувствованию: кто-то взвешивает
все факты и принимает решение в результате структурирован-
ной, логической обработки этих фактов, а кго-то делает выбор,
основываясь на эмоциях и собственной шкале ценностей.
Этот список можно продолжать. Люди, склонные к абстракт-
ному мышлению, черпают информацию из множества различных
источников, таких как книги, отчеты, видеозаписи, беседы. Они
предпочитают узнавать о чем-то не из личного опыта. Эмпирики,
напротив, усваивают информацию при непосредственном взаи-
модействии с людьми или предметами. Некоторые настроены на
быстрое принятие решения, независимо от того, какая проблема
перед ними стоит, а другие предпочитают проработать как можно
больше вариантов, даже если дело не терпит отлагательства. Кто-то
сосредоточивает внимание на деталях, а кто-то видит общую кар-
тину со всеми формирующими ее закономерностями и связями.
Вполне естественно, что люди, как правило, выбирают работу,
соответствующую личным когнитивным предпочтениям. Их про-
фессиональная деятельность, в свою очередь, закрепляет эти пред-
почтения и развивает связанные с ними навыки. По этой причине
мы можем наблюдать существенную разницу в том, какой подход к
Как заставить работать коллективный мозг компании 69
решению проблем демонстрируют бухгалтеры, предприниматели,
социальные работники или художники. Для инженера, например,
самый убедительный аргумент — цифры. Но едва ли математи-
ческие выкладки имеют смысл при разговоре с драматургом, при-
выкшим прислушиваться к своей интуиции. При этом, конечно,
оценивать характерный для индивидуума подход исключительно
по роду деятельности так же неверно, как определять его на основе
половой или этнической принадлежности. Среди представителей
любой профессии можно встретить людей, образ мышления кото-
рых не совпадает с превалирующим подходом.
Для руководителя лучший способ определить тип мышле-
ния подчиненных, за которых он отвечает, — это иметь надеж-
ный инструмент оценки. Многократно опробованная методика
как более объективна, так и более совершенна по сравнению с
впечатлениями самого восприимчивого и наблюдательного ме-
неджера. Для выявления типа когнитивного подхода к решению
проблем и коммуникации были разработаны десятки диагнос-
тических инструментов и методик дескриптивного анализа лич-
ности. Все они исходят из следующих предпосылок:
• Когнитивные предпочтения сами по себе не могут быть ни
хорошими, ни плохими. Они превращаются в достоинства
или недостатки в зависимости от обстоятельств. Напри-
мер, политик или руководитель высокого ранга, склонный
публично размышлять вслух, способен вызвать у слуша-
телей ожидания, которые не в силах выполнить; с другой
стороны, человек, привыкший неторопливо обдумывать
ситуацию, прежде чем действовать, в критический момент
может стать обузой.
* Когнитивные предпочтения проявляются в раннем воз-
расте, и наиболее устойчивые из них обычно сохраняются
относительно неизменными на протяжении всей жизни.
Например, те из нас, кто стремятся к определенности, вряд
ли когда-либо адекватно оценят прелесть неоднозначности
и парадоксов.
70
Дороти Леонард и Сьюзен Строе
• При желании диапазон моделей поведения можно расши-
рить, научившись выходить за рамки предпочтений. Од-
нако добиться этого так же непросто, как научиться писать
другой рукой.
• Понимание предпочтений окружающих облегчает людям
взаимодействие и сотрудничество.
Руководители, применяющие такие надежные диагности-
ческие инструменты, как типологический опросник Майерс —
Бриггс (МВТ1Ф) или метод Херрманна (HBDI), обнаруживают,
что их сотрудники с доверием относятся к результатам тести-
рования и охотно используют их для коррекции поведения и
взаимоотношений. (См. раздел «Как определить тип мышления:
типологический опросник Майерс — Бриггс и метод психологи-
ческих доминант Неда Херрманна» в конце этой статьи.)
Как мы действуем
Любые тесты и оценки бесполезны, если приобретенные с их
помощью знания не найдут практического применения. Диаг-
ностические инструменты, подобные MBTI* и HBDI, помогают
человеку лучше понять себя. Задача руководителя — поступая
сообразно своей интуиции, сделать так, чтобы эти инструмен-
ты стали толчком к действиям, стимулирующим инновации в
организации в целом.
Разберитесь в себе. Начните с самого себя. Определив собственный
тип мышления, вы получите представление о том, какое влияние
ваши предпочтения оказывают на ваш личный стиль руководства
и модели коммуникации. Возможно, вы с удивлением обнаружите,
что, сами того не желая» подавляете творческую активность, кото-
рую требуете от своих сотрудников. Рассмотрим опыт двух топ-ме-
неджеров, работающих в организациях, известных высоким уров-
нем креативности. И тот и другой имели разногласия со своими
прямыми подчиненными, однако в силу разных причин.
Как заставить работать коллективный мозг компании 71
Джим Шоу, исполнительный вице-президент MTV Networks —
типичный представитель левостороннего типа мышления в орга-
низации с «правосторонней» ориентацией, — рассказывает:
Я всегда воспринимал людей творческого типа, с развитым во-
ображением —- с ведущим правым полушарием — как мечта-
телей и фантазеров. Когда такой мечтатель излагает мне
свое понимание вопроса, мне хочется втолковать ему: «Если вы
хотите добиться этого, то сначала нужно сделать А, потом
В, затем разобраться с С и, поскольку у вас нет людей и спут-
никовой связи, вам придется решить проблемы с D и Е». Но я
понимаю: сказать подобное творческому человеку равносильно
тому, что отмахнуться от него. Когда я бросаюсь с ходу все
перечислять, он воспринимает это как нападение. Я научился
не начинать разговор с такими людьми со списка требуемых
действий, не вываливать на них все сразу. Иначе мечтатель
будет видеть во мне Фому Неверующего. Я осознал, что инфор-
мацию нужно доводить до него постепенно. Он должен чувс-
твовать, что я иду ему навстречу.
Джерри Хершберг, президент Nissan Design International,
столкнулся с противоположной проблемой. Хершберг обна-
ружил, что некоторые сотрудники его компании нуждались в
структурированности, к которой сам он питал глубокое отвра-
щение. До того как на него снизошло это прозрение, Хершберг
заваливал их информацией и ожидал в ответ творческих пред-
ложений. Одним словом, организовывал деятельность подчи-
ненных так, как хотел бы, чтобы организовывали его работу.
Однако он заметил, что некоторые реагировали на его заявления
словами: «Да, но...» Вначале Хершберг воспринимал такую не-
решительность как предубежденность против новых идей. Но со
временем он понял, что таким людям нужно больше времени
как для того, чтобы осмыслить проблему, так и для того, чтобы
выстроить логические обоснования к подсказанным интуици-
ей решениям. Получив дополнительное время, они способны
72 Дороти Леонард и Сьюзен Строе
внести интересные, полезные и глубоко продуманные предло-
жения по реализации обсуждаемого проекта. Парадоксально, но
причина их нерешительности и сомнений кроется именно в их
заинтересованности в успехе: они стремятся обеспечить наилуч-
ший возможный результат. Хершберг осознал, что они делают
для общего дела ничуть не меньше, чем он сам или другие «пра-
вое горонние» работники компании.
И Шоу, и Хершберг пришли к пониманию того, что их собст-
венные когнитивные предпочтения накладывали отпечаток на
с гиль руководства и используемые ими коммуникативные мо-
дели. Фактически своими инстинктивными реакциями они бес-
омнательно подавляли творческую активность, которой ждали
ш <.воих подчиненных. Обратите внимание: было одинаково
важно и чтобы руководитель с ведущим правым полушарием
понимал вклад логиков в общее дело, и чтобы руководитель с
ведущим левым полушарием признавал органические особен
нгчли мышления творческих людей. Только в теории креатив-
нсягь может рассматриваться как исключительная прерогатива
Чтобы успешно раз-
рабатывать новые
решения, вы должны
принимать на рабо-
ту поддерживать и
поощрять людей, не-
похожих на вас.
того или иного полушария.
Чтобы превратить организацию в
центр инноваций, вы должны принимать
на работу, поддерживать и поощрять лю-
дей, работать с которыми вам неудобно.
Необходимо понимать собственные ког-
нитивные предпочтения, чтобы компен-
сврс лев свои недостатки и использовать преимущества. Самое
большое кзкттятствие» мешающее признать достоинства людей,
непохожих на вас, — ваше собственное эго. Предположим, вы за-
ш,й в тупик, решая необычайно сложную проблему. К кому вы
пврагтуесъ за советом? Скорее всего, к тому, кто смотрит на вещи
w «. ок м вы. или чье мнение для вас авторитетно. Такие люди
' «чехшы потешить ваше самолюбие, но вряд ли они натолкнут
** ьа horw идекк Представьте, что вместо этого вы попросите
о тот, с кем у вас постоянные разногласия и кто ред-
** ваши гигляды и предложения. Скорее всего,
Как заставить работать коллективный мозг компании 73
понадобятся смелость и такт, чтобы выслушать копсгруктивную
критику; и возможно, общение будет не самым приятным. Однако
критика скорее поможет вам прийти к удачному решению. А когда
ваш оппонент оправится от изумления, вызванного вашим обра-
щением, его мнение о вас, может статься, даже изменится к лучше-
му, поскольку станет ясно, что ваши разногласия имеют концеп-
туальный, а не межличностный характер.
Забудьте о золотом правиле. Не обращайтесь с другими так, как
вы хотели бы, чтобы обращались с вами. Выбирая стиль ком-
муникации, следует ориентироваться па получателя, а не на от-
правителя. В когнитивно неоднородной среде не всякое отправ-
ленное послание доходит до адресата. Некоторые люди хорошо
воспринимают статистические показатели, цифры, факты. Дру-
гие предпочитают описания и истории. Третьим желательно
представить данные в графическом виде. Если вы хотите, чтобы
информация была усвоена собеседником, преподносить ее нуж-
но на понятном для него «языке».
Допустим, что вы хотите убедить членов своей организа-
ции в преимуществах свободной планировки офиса. Логично
аргументы, предназначенные для аналитических умов, осно-
вывать на статистических данных, собранных независимыми
В когнитивно неодно-
родной среде не всякое
отправленное сообщение
доходит до адресата.
экспертами в ходе тщательно документированных исследова-
ний и доказывающих, что свободная планировка повышает
эффективность коммуникаций. Доводы, ориентированные на
людей рационального склада, будут прояснять конкретные ас-
пекты, связанные с реализацией дан-
ного предложения. Сколько времени
уйдет на реконструкцию офиса? Какая
именно мебель понадобится для тако-
го переоборудования? Как это повлияет
на акустику помещения? Обращаясь к людям, для которых при-
оритетны межличностные отношения, стоит уделить внимание
другим вопросам: как подобная планировка повлияет на взаимо-
отношения и трудовую дисциплину? Будут ли люди чувствовать
Дороти Леонард и Сьюзен Строе
себя комфортно? Для тех же, кому важно представлять будущую
обстановку, надо подготовить визуальные материалы, отобра-
жающие предлагаемые изменения. Одним словом, независимо
от предпочтительной для вас формы подачи информации, ваше
обращение будет более понятным и убедительным только в том
случае, если вы сформулируете его с учетом особенностей мыш-
ления вашего собеседника.
Задействуйте оба полушария коллективного мозга. По про-
шествии времени или согласно изначальному плану, домини-
рующим в рабочей группе или компании может стать какой-то
один когнитивный стиль. Такое единообразие демонстрировала
IBM в те дни, когда ее называли Голубым гигантом; инженерная
культура была предметом гордости компании Digital Equipment.
Подобная гомогенность повышает эффективность функциони-
рования — и ограничивает диапазон возможностей и подходов.
Компании с сильной культурой способны демонстрировать вы-
сокий уровень креативности, ограниченный, однако, достаточ-
но предсказуемыми рамками: скажем, искусным маркетингом
или изобретательным проектированием. Когда рынок начинает
требовать от такой компании новаторства в другой области, ей
приходится расширять свой потенциал. Чтобы добиться этого,
нужно научиться применять разные подходы к решению проб-
лем, т. е. использовать возможности не одного полушария, а все-
го мозга.
Рассмотрим, к примеру, широко распространенную ошибку,
которую совершил некий Джон — восходящая звезда крупной
диверсифицированной компании. Он не сумел воспользоваться
блестящей возможностью карьерного роста, не позаботившись
о том, чтобы в состав его команды вошли люди с разным типом
мышления. Джона назначили руководителем группы по разра-
ботке новых продуктов, поставив его команде задачу предло-
жить радикально новаторские идеи продуктов и услуг для внед-
рения срок от трех до шести лет. «Удивите меня», — сказал ему
генеральный директор.
Как заставить работать коллективный мозг компании 75
Получив полную свободу кадровой политики, Джон при-
гласил в команду трех самых блестящих молодых специалис-
тов MBA из тех, кого смог найти. Они немедленно приступили
к работе: начали анализировать состояние дел в разных отрас-
лях и классифицировать все имеющиеся возможности, активно
применяя только что полученные навыки финансового анали-
за. Чтобы доукомплектовать рабочую группу, Джон обратился
к стопке личных дел, переправленных ему из отдела кадров. Все
предложенные кандидатуры были особенно сильны в обработке
количественных данных; некоторые имели инженерное образо-
вание Это весьма порадовало Джона: несомненно, группа таких
умных, хорошо подготовленных, скрупулезных людей сумеет
разработать для компании радикально новые продукты Игно-
рируя совет включить в команду людей «правополушарного»
типа, чтобы расширить спектр возможных подходов к пробле-
ме, Джон продолжал пополнять свою группу «левосторонними»
интеллектуалами. По прошествии 18 месяцев команда отвергла
все представленные к рассмотрению предложения, убедительно
аргументировав их бесперспективность и дав анализ финансо-
вых и технических рисков. При этом члены команды не выдви-
нули ни одной собственной идеи. Генеральному директору не до-
велось испытать удивления, как, впрочем, и удовлетворения, и,
не дожив до второй годовщины, группа была расформирована.
И наоборот, успешный предприниматель Боб, взявшись за
очередной проект, удержался от соблазна собрать вокруг себя
людей только с близким ему типом мышления. Из предыдуще-
го опыта он знал, что его ярко выраженный аналитический под-
ход мешает сотрудничеству с самыми творчески одаренными со-
трудниками. Несмотря на понимание специфики собственного
когнитивного подхода, Боб чуть не уволил сильного и опытного
менеджера Уолли, директора по персоналу. По словам Боба, после
нескольких месяцев работы над проектом он счел, что Уолли «ни
то ни се». Почему? Тот не проявлял заинтересованности при об-
суждении бюджета, но сосредоточивался на том, что, по мнению
Боба, не заслуживало особого внимания: дневной медицинской
Дороти Леонард и Сьюзен Строе
помощи, гибком графике работы, разнообразных формах возна-
граждения. Прежде чем пойти на решительные шаги, Боб все же
решил проанализировать состав руководящей команды с точки
зрения стилей мышления. Вскоре он осознал, что Уолли — чело-
век, без которого не обойтись в процессе развития его небольшой
компании. Уолли обладал жизненно важным качеством, которого
были лишены остальные члены руководящей команды: он вни-
мательно относился к потребностям работников, что давало ком-
пании возможность предвидеть и предупреждать кадровые про-
блемы. В результате Боб научился идти навстречу Уолли. Описы-
вая успехи, сделанные им в этом направлении, Боб сказал: «Вы
можете гордиться мной. Пять минут в начале каждого собрания я
посвящал собакам, детям и семейным автомобилям». Хотя забо-
та о служащих, которую демонстрировал Уолли, и не позволила
компании полностью исключить проблемы с профсоюзами, она
гем не менее свела к минимуму антагонизм работников по отно-
шению к руководству и значительно облегчила решение спорных
вопросов.
Список организаций, успешных в инновациях благодаря
формированию команд, где представлены люди с разными типа -
ми мышления, довольно велик. В Xerox PARC компьютерщики
работают рука об руку с социологами. Например, программист
Павел Кертис, создающий виртуальное пространство, где люди
смогут встречаться и общаться между собой, тесно сотрудничает
со специалистом по антропологии, хорошо понимающим, как
формируются сообщества. Благодаря этому киберпространство
Кертиса становится более «человечным» и «гостеприимным»,
чем оно могло быть, если бы над ним трудились только пред-
ставители точных наук. В качестве еще одного примера мож-
но привести программу PARC PAIR (PARC Artist In Residence),
соединяющую специалистов по вычислительной технике и ху-
дожников с целью взаимного обогащения людей с разным вос-
приятием. Дэвид Лидд, директор Interval Research— калифор-
нийского мозгового центра, занимающегося исследованиями
мультимедийных технологий, приглашает ведущих ученых из
Как заставить работать коллективный мозг компании 7j
разных отраслей знаний поработать на краткосрочной основе;
цель таких визитов состоит в «перекрестном опылении» идеями и
подходами к решению проблем. Подобный обмен позволил лабо-
ратории разработать и запустить несколько инновационных про-
ектов. А Джерри Хершберг воплощает идею представительства в
организации разных типов мышления, нанимая новых дизайне-
ров в Nissan Design по принципу пар. Так что, приняв на работу
специалиста, упивающегося свободной цветам ритма, он в следу-
ющий раз стремится найти дизайнера, воспитанного в традициях
«Баухауса» и тяготеющего к анализу и функциональности.
Полная однородность когнитивного подхода организации
может быть очень эффективной. Однако руководители Xerox
PARC, Interval Research и Nissan Design обнаружили, что, как бы
ни были талантливы сотрудники компании, способность решать
проблемы и генерировать новые идеи возрастает, когда они име-
ют возможность знакомиться с точками зрения, непохожими на
их собственные.
Ищите «гадких утят». Допустим, вы не можете позволить себе
роскошь нанять новых сотрудников и при этом видите, что ваша
организация погрязла в трясине шаблонного мышления. Тогда
вам стоит принять на вооружение опыт американского филиала
консервативной и заорганизованной европейской химической
компании. Хотя стратегия компании не приносила в Соединен-
ных Штатах желаемых плодов, центральное руководство требо-
вало от генерального директора американского филиала придер-
живаться прежнего курса. Генеральный директор филиала, од-
нако, понимал, что для успешной конкуренции на динамичном
американском рынке компании нужно выработать новый под-
ход. Но поскольку все его прямые подчиненные так же, как евро-
пейские начальники, были склонны к левостороннему мышле-
нию, они не проявляли активности в поисках свежих решений.
Он мог опустить руки, но вместо этого проанализировал
когнитивные предпочтения нижестоящих руководителей и
обнаружил нужные качества в менеджерах, стоящих на одну
Дороти Леопард и Сьюзен Строе
иерархическую ступеньку ниже его непосредственных подчи-
ненных. Это была небольшая, но энергичная группа, чье мыш-
ление, отличное от господствующего в компании, вредило их
карьере. Людей с правосторонним мышлением в компании
считали способными приносить пользу, но не пригодными для
работы в верхних эшелонах власти. Их никогда не продвигали
выше определенного уровня.
Генеральный директор филиала изменил эту практику Он по-
высил трех менеджеров правополушарного типа до уровня стар-
шего вице-президента и главы подразделения — ответственных
постов, которые раньше занимали только «левосторонние» инди-
видуумы. Новые руководители решительно поддержали иннова-
ционные инициативы генерального директора и присоединились
к выработке новых подходов к ведению бизнеса. Понимая, на-
сколько важна для успеха правильная стратегия взаимодействия с
головным офисом, эти люди уделили особое внимание тому, что-
бы преподносить свои предложения с учетом когнитивных осо-
бенностей европейского руководства. Вместо того чтобы распро-
страняться о необходимости перемен и новых начинаний, как это
делалось в прошлом, американцы стали представлять свои идеи
как способы решения проблем. Они подкрепляли любую точку
зрения тщательно подобранными количественными данными»
цифрами предполагаемого снижения издержек и возврата инвес-
тиций, приводили примеры успешного использования предлага-
емого подхода и подробно описывали конкретные этапы реализа-
ции. Не прошло и двух лет, как в американском филиале началась
организационная перестройка, пред полагавшая в том числе и та-
кие радикальные шаги, как проведение конкурсов на размещение
субподрядов. Качество выполнения таких работ резко возросло,
так же как и количество нововведений, внедренных компанией в
Соединенных Штатах.
Управляйте творческим процессом. Процесс коллизий не ста-
нет креативным, если руководитель не сделает его таким. Меж-
ду непохожими людьми, входящими в состав одной команды,
Как заставить работать коллективный мозг компании 79
нередко возникают непонимание и неприязнь. Успешные руко-
водители неоднородных групп с самого начала уделяют боль-
шое внимание тому, чтобы помочь их членам осознать сущест-
вующие между ними различия — например, путем совместного
изучения результатов диагностического анализа, — и продумы-
вают принципы совместной работы до того, как приступают не-
посредственно к решению поставленной перед командой задачи.
Менеджеры, которым трудно или неудобно разбирать со своими
группами когнитивные стили и принципы работы, как правило,
имеют возможность прибегнуть к помощи специалистов-фаси-
литаторов.
Зачастую люди чувствуют себя неловко, когда им приходится
обсуждать правила совместной работы. Все думают: мы же взрос-
лые люди, десятки лет проработавшие в коллективе. Но именно в
этом и заключается проблема. Все мы годами пользуемся непро-
дуктивной тактикой Еще в нежном возрасте мы усваиваем, что
хорошие отношения важнее истины. (Кто не постиг искусства
невинной лжи к 16 годам?) Мы часто не принимаем в расчет до-
воды. если они эмоционально окрашены. Мы выходим из игры,
если нам кажется, что нас игнорируют: люди, чей когнитивный
стиль не находит понимания, во время собраний привыкают
молча отсиживаться (как в школе на задней парте). И это поведе-
Успешные руководите-
ли не жалеют времени,
помогая членам разно-
родных групп осознать
существующие между
ними различия.
ние настолько входит в привычку, что
обычно мы не замечаем его
Однако если допустить такое поведе-
ние внутри рабочего коллектива, за него
придется дорого заплатить. Боб Майерс,
старший вице-президент по интерак-
тивным средствам NBC, характеризуя подобную ситуацию, про-
водит аналогию с миром спорта: «В футбольной команде, напри-
мер, нужны разные спортсмены. Вот, скажем, маленький, худень-
кий парнишка, который умеет только бить по мячу. Он, может
быть, совсем даже и не похож на футболиста. Его не сравнить со
«шкафами», которые играют на других позициях. Но если он де-
лает свое дело, то ему и не требуется быть большим. Ему нужно
Дороти Леонард и Сьюзен Строе
Управлять процессом
творческих колли-
зий - - значит следить
за тем, чтобы никто
из членов группы не
отмалчивался.
Просто делать то, что у него получается лучше всего. Вся штука I
том, что команда должна понять, на что способен этот парниш
ка, — или его талант будет пропадать зря».
Управлять процессом творческих коллизии — значит сле-
дить за тем, чтобы никто не отмалчивался и не отсиживался пс
углам. Добиться этого можно с помощью простых, но полезных
приемов. Во-первых, разъясните всем, для чего нужна совмест-
ная paooia: постоянно напоминайте о задаче, которая стоит пе-
ред I руппои. По словам одного руководителя, «если поставлена
Д<к шжимая цель, есть конкретный график выполнения работы
и коллективная ответственность, тогда все осознают необходи-
мость уважительного отношения к осо-
бенностям друг друга».
Во-вторых, сформулируйте четкие
правила совместной работы. Правила
эффективны, когда изложены лако-
нично, просто и ясно. Так, одна коман-
да выработала следующие принципы разрешения разногласий:
«'Можно не соглашаться с кем угодно по поводу чего угодно, но
нельзя не соглашаться без указания причин» и «Когда кто-то вы-
двигает возражение, все остальные должны выслушать и потя-
гаться понять его, а в случае несогласия привести свои доводы».
Некоторые правила совсем простые, например: «Обсуждайте за-
претные темы», «Проверяйте предположения» или «Приходите
из рабочее место вовремя и подготовленными».
В третьих, заранее продумайте повестку дня, выделив доста-
ютею временя как для дивергентной фазы, т.е. раскрытия всех
нечс/штлдаюхцих мнений для поиска интересных альтернатив, так
н хч» конвергентной фазы, т.е. выбора точки их сближения, иаи-
решения и разработки плана его реализации. Новатор-
l «гре<5уе ? как дивергенции, так и конвергенции, однахо люди с
р&шымн тинами мышления могут, по словам одного менеджера,
ляп 4>уы с ума#. ДР,1ОИ <<Если
мярыт человека, которого привлекает неоднозначность, сде-
*. ь выбор между А и В. он ответит: «А как насчет С?» В то же
Как заставить работать коллективный мозг компании 81
ирсмя люди, с щемящиеся как можно скорее прийти к определен-
ному итогу, будут ерзать па стульях, изнывая от ощущения бес-
смысленности обсуждения. Кроме того, несбалансированность
процесса и преобладание какого-то одного подхода могут при-
вести к тому, что группа остановит свои выбор на неприемлемом
или невыполнимом варианте. Четко определив временные грани-
цы для каждой из фаз, вы сумеете нивелировать и недовольство
решительных индивидуумов, то и дело поглядывающих на часы
в ожидании, когда наконец будет принято решение, и негативные
эмоции тех, кто хочет убедиться, что группа использовала твор-
ческий потенциал на сю процентов. В противном случае более
решшельныс члены команды, ссылаясь на жесткие графики и
спешку, обычно заставляют остальных умолкнуть и ухватиться
за первый попавшийся реализуемый, хотя и не лучший вариант.
Если перевес окажется па стороне менее решительных, группа
рискует вообще не прииги ни к какому результату. Инновация
требует как дивергентного, так и конвергентного мышления, как
«мозговою штурма», так и тщательного планирования.
Нс переходите на личности. Разнообразие когнитивных пред-
почтении может стать причиной серьезных конфликтов в любом
коллективе, и тем не менее инновации невозможны без взаим-
ного обогащения взглядами и идеями. А поскольку значительная
часть новых продуктов представляет собой скорее системы, чем
отдельные предметы, успех многих биснес-проектов зависит от
взаимодействия людей, по-разному воспринимающих одни и те
же слова и одни и те же события. Главное то, что понимание дру-
гих типов мышления и стилей общения способствует процессу
инноваций, если оно не допускает перевода интеллектуальных
разногласий в межличностную плоскость.
Рассмотрим опыт менеджера одной из компаний, занимаю-
щихся производством медицинского оборудования. В чрезвы-
чайно сжатые сроки — за 14 месяцев — команда под его руко-
водством должна была разработать радикально новый хирурги-
ческий инструмент, объединив усилия ради достижения общей
6-5728
Дороти Леонард и Сьюзен Строе
цели. Но проектировщики считали, что их сбивают с толку мар-
кетологи, а отдел производства не понимал, почему проекти-
ровщики никак не могут выбрать один из двух механических
шарниров. Разногласия приняли характер личных претензий,
обсуждения все чаще начинались словами «вы вечно...» и закан-
чивались упреками в «безответственности и невежестве». Через
два месяца после начала проекта менеджер стал задумываться,
не распустить ли ему команду, чтобы начать все сначала. Однако
он знал, что его начальник, вице-президент по маркетингу, не
согласится продлить сроки. «Я был просто в отчаянии, — вспо-
минал менеджер, — и поэтому решил последний раз попробо-
вать добиться от них совместной работы».
Менеджер собрал своих подчиненных, чтобы вместе обсу-
дить когнитивные предпочтения каждого члена команды. Вер-
нувшись к работе, они стали использовать новые термины, ко-
торыми характеризовали друг друга, чтобы обозначить разницу
во взглядах и стилях мышления. «Вначале, — вспоминал менед-
жер, — употребление терминов было чем-то вроде шутки. Один
говорил другому: <1Ну конечно, мне нужно расписание прямо
сейчас! Я ведь как-никак J!” Тем не менее было очевидно, что
люди действительно стали видеть своих коллег в новом свете, и
перестали друг на друга злиться». Команда выполнила задание
в срок; и, что, возможно, еще более важно, несколько ее членов
добровольно вызвались совместно создавать новую модифика-
цию того же продукта. Желание работать вместе не просто обес-
печило компании здоровую атмосферу в трудовом коллективе.
Благодаря этому важные технические знания были сосредото-
чены внутри небольшой, локализованной группы, а не распы-
лены, как случилось бы, если бы участники проекта работали
над разными линиями продукции. Кроме того, переход части
команды на новый проект значительно сократил время разра-
ботки следующей модификации продукта.
Люди, не понимающие когнитивных предпочтений, склон-
ны переводить борьбу мнений в межличностную плоскость или
избегать конфликтов — либо к тому и другому одновременно.
Как заставить работать коллективный мозг компании
Понимание, что подход другого собеседника — не тупое упрям-
ство, а изначально другое восприятие, снимает раздражение.
Как-то раз на совещании в компании Viacom возникли пробле-
мы: один из менеджеров категорически отказывался рассмат-
ривать предложение, выдвигаемое его коллегой. Внезапно до-
кладчик шлепнул себя ладонью по лбу и воскликнул: «А! Я все
понял! Ты просто из "левополушарных”! Дайте мне полчаса,
чтобы “перевести стрелки”, и я попробую объяснить все еще
раз». «Левополушарный» менеджер со смехом согласился, —он
понял, о чем говорит докладчик, — и собрание возобновилось,
когда тот вернулся, вооружившись количественными данными
и изменив стиль изложения материала на более последователь-
ный и логичный. Такая эффективная двусторонняя связь поз-
волила достигнуть взаимопонимания по обсуждаемой теме и в
конечном счете найти приемлемое решение.
Понимание, что кто-то воспринимает проблему иначе, не
означает ваше согласие с его позицией. Важно, чтобы человек,
осведомленный о существовании разных стилей мышления,
сознавал, что ни один из стилей не имеет преимущества перед
другими. Каждый из них по-своему ценен для инновационно-
го процесса, и каждый имеет недостатки. Стереотипные пред-
ставления о сухости логиков, рассеянности изобретателей и
мягкотелости либералов имеют основания. Если люди хотя бы
частично воспримут полезность разных подходов, они станут
меньше считать разногласия личными. Они смогут вести дис-
куссии, находить компромиссы и приходить к общему мнению
в более дружественной обстановке. Они будут готовы к мысли,
что чужое видение мира может, как ни странно, обогатить их
собственное. Они не будут бояться столкновения разных точек
зрения.
О пользе осмотрительности
Анализ личностных качеств, подобный описанному здесь, -— все-
го лишь полезный инструмент и имеет множество ограничений.
6*
Дороти Леонард и Сьюзен Строе
Эти диагностические средства описывают индивидуума исклю-
чительно с точки зрения когнитивных и коммуникативных
предпочтений. Они не оценивают способностей и интеллекта и
не прогнозируют поведение. Ни MBIT*, ни HBDI ничего не ска-
жут о присутствии других качеств — любознательности, смелос-
ти, умения поставить себя на место другого, добросовестности
или напористости, от которых в немалой степени зависит успех
инновационного процесса.
Когнитивные предпочтения можно отнести к достаточно
устойчивым характеристикам человека, но жизненный опыт
способен на них влиять. Так, повторное применение опрос-
ника МВТГ на протяжении ряда лет показало тенденцию сме-
щения мыслительного типа в сторону чувствительного, когда
человек обзаводится детьми. Однако по большей части иссле-
дования с использованием как MBTI®, так и HBDI свидетельс-
твуют, что основные когнитивные предпочтения сохраняют-
ся независимо от профессиональных занятий и социальных
условий.
Важно заметить, что использовать подобные инструмен-
ты должны только специально обученные люди. В противном
случае есть риск не только ошибочного толкования результа-
тов (например, нейтральное описание предпочтений может
превратиться в навешивание ярлыков «правильного» и «непра-
вильного» поведения), но и вторжения в частную жизнь или
создания стереотипных представлений. Несомненно, в природе
человека упрощать сложные представления, чтобы сделать их
более понятными; все мы то и дело попадаем во власть стерео-
типов, воспринимая людей в зависимости от их языка, одежды
или поведения. Хотя диагностические средства, о которых идет
речь, имеют серьезный научный вес, при неправильном ис-
пользовании они могут принести вред. Только основательный,
структурированный анализ может гарантировать, что сужде-
ния не окажутся поверхностными или ошибочными. И без се-
рьезных затрат времени и сил трудно ожидать, что коллизии
(будут творческими.
Как заставить работать коллективный мозг компании 85
ОДИН ИЗ ПАРАДОКСОВ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖ-
МЕНТА в том, что, несмотря на всеобъемлющие перемены
в технической и социальной сфере, происходящие так быстро,
что кажутся не связанный с естественными темпами эволюции,
человеческая натура на протяжении тысячелетий остается неиз-
менной. Людям всегда были свойственны разные подходы к ре-
шению проблем. Почему же именно в наши дни понимание этих
различий становится настолько важным? Потому что создание
сложных современных продуктов невозможно без совместной
работы индивидуумов, которые заведомо в силу естественных
особенностей плохо понимают друг друга. Сегодняшняя жизнь
требует умения быстро находить общий язык. Если не направить
возникающие трения в креативное русло, разногласия будут по-
давлять творческие импульсы как отдельных индивидуумов,
так и организации в целом. При умелом же обращении энергия,
выделяемая при столкновении разных стилей мышления, будет
подталкивать инновационный процесс.
Дороти Леонард и Сьюзен Строе
Методика МЕТЛ* использует четыре пары основных ха-
рактеристик для создания матрицы из 16 типов личности:
• Экстраверсия (Е)—интроверсия (I).' Первая пара признаков
показывает, на чем человек предпочитает фокусировать
свое внимание. Шкала Е-1 говорит об источнике внутрен-
ней энергии индивидуума: экстраверты (Е) «заряжаются»
энергией от других людей, а интроверты (I) черпают силы
в себе. Тем и другим оптимальные для противоположного
типа условия работы кажутся изматывающими
• Сенсорика (S) — интуиция (N). Вторая пара указывает на
способ усвоения информации Представители сенсор-
ного типа (S) задействуют для сбора информации свои
пять чувств, в то время как представители интуитивно-
го типа (N) склонны к менее прямым методам познания,
оперируя такими понятиями, как примеры, отношения,
догадки. Так, в ответ на просьбу описать один и тот же
портрет представители сенсорного типа могут упомя-
нуть рельефные мазки краски или шрам на левой щеке
героя, а интуитивисты начнут воображать, что, судя по
мрачному выражению глаз человека, он, должно быть,
страдал от депрессии или жил в тяжелые времена.
• Мышление (Т) — чувствование (F). Третья пара характери-
зует способ принятия решений. Представители чувству-
ющего типа (F) используют свой эмоциональный потен-
циал, ориентируясь на человеческие ценности и соб-
ственные представления о добре и зле. Представители
мыслительного типа (Т) склонны выносить решение на
основе логических, «объективных» критериев оценки
истинного и ложного.
• Решение (J) — восприятие (Р). Четвертая пара описывает
отношение личности к внешнему миру. Представите-
ли типа, выносящего решение, суждение (J), испыты-
вают высокую потребность в подведении итогов. Они
быстро принимают решение, основываясь на доступ-
ной информации, и двигаются дальше. Представители
воспринимающего типа (Р) предпочитают оставаться от-
крытыми для нового опыта. Они занимают выжидатель-
ную позицию, стремясь собрать необходимое для них
количество информации. Первые жаждут ясности, для
вторых притягательна неопределенность.
Как заставить работать коллективный мозг компании
Описания 16 типов личности по МВТГ приведены в таб-
лице .
Психологические типы по MBTI*
Сенсорные типы (S)
Мыслящий (Т) Чувствующий (F)
Интроверты (1) Решающие (J) ISTJ Серьезные, спокойные, добивают- ся успеха благодаря своей скру- пулезности и сосредоточенности. Практичные, дисциплинирован- ные, приземленные, логичные, реалистичные, надежные Берут ответственность на себя ISFJ Спокойные, дружелюбные, добро- совестные и ответственные. Прила- гают все усилия, чтобы выполнить свои обязательства Усердные, вни- мательные, аккуратные. Лояльны и тактичны
Воспринимающие (Р) 1STP Невозмутимые наблюдатели — спокойные, сдержанные, склонны к анализу Часто проявляют ин- терес к объективным законам, к тому, почему и как работают раз- личные механизмы Отличаются тонким чувством юмора ISFP Засте н чи в ы, спо ко й но-дружел юбны, чувствительны, добры. Скромны в оценке собственных способностей, избегают споров. Верные последо- ватели Часто не слишком торопят- ся доделать начатое i
Экстраверты (Е) Воспринимающие (Р) ESTP Не склонны к фантазиям, беспо- койству и спешке, умеют находить положительные стороны в любой ситуации. Могут проявлять неко- торую резкость и неделикатность Незаменимы в прикладной работе, когда нужно что-нибудь собрать или разобрать ESFP Общительны, беззаботны, покла- дисты, дружелюбны, своим весель- ем заражают других Любят спорт и прикладное творчество Легче запо- минают конкретные факты, чем тео- ретические выкладки 1 1
Решающие (J) ESTJ Прагматики. Трезво и реалистич- но смотрят на вещи, имеют врож- денную склонность к бизнесу и механике Не интересуются пред- метами, которые, по их мнению, не имеют практической пользы. Лю- бят управлять и организовывать ESFJ Участливы, разговорчивы, поль- зуются всеобщей популярностью. Добросовестны, склонны к сотруд- ничеству. Стремятся к гармонии. Лучше всего работают при поощре- нии. Не проявляют большого инте- реса к абстрактным рассуждениям и техническим темам
Дороти Леонард и Сьюзен Строе
Психологические типы по MBTI® (окончание)
Интуитивные типы (N)
Чувствующий (F) Мыслящий (Т)
Решающие (J) Интроверты (I) INFJ Добиваются успеха благодаря упорству, оригинальности и готов- ности сделать все, что от них тре- буется Спокойные, но волевые, добросовестны, внимательны к ок- ружающим Пользуются уважением руководителей INTJ Как правило, отличаются само- бытным складом ума, проявля- ют активность в осуществлении собственных замыслов и идей Скептичные, решительные, неза висимые, критически настроен ные Часто упрямы
Воспринимающие (Р) INFP Любят учиться, знакомиться с новы- ми идеями, интересуются языками Им нравится работать независимо ст других Нередко взваливают на себя слишком много, но как-то умуд- ряются все выполнять Дружелюбны, но склонны погружаться в себя INTP Спокойные, сдержанные бес- страстные Хорошо восприни- мают научные, теоретические выкладки Предпочитают обсуж- дать серьезные темы, избегают вечеринок и разговоров о пус тяках Имеют строго определен ные интересы
воспринимающие (Р) J Экстраверты (Е) ENFP Пылкие, восторженные, веселые, изобретательные. Обладают твор- ческим воображением Способны выполнить любое задание, при ус- ловии, чго оно им интересно Быс- тро приходят на помощь и находят решение проблемы ENTP Деятельны, изобретательны, об- ладают многими навыками В спо- ре ради забавы могут выступить в защиту любой из сторон Обнару- живают находчивость при реше- нии сложных проблем, однако к рутинной задаче могут отнестис ь пренебрежительно
, Решающие (J) | ENFJ Отзывчивы и обязательны В боль- шинстве случаев искренне неравно- душны к тому, что думают и чего же- лают другие Общительны, пользу- ются популярностью у окружающих Восприимчивы к критике и похвале ENTJ Открытые, сердечные, реши- тельные Настоящие лидеры Умеют убеждать и вести аргу- ментированное обсуждение Порой бывают несколько са- моуверенны, неадекватно оце- нивая свой опыт в конкретной сфере деятельности
Перепечатана с некоторыми изменениями из пятого издания книги Изабель Бриггс
Майерс Introduction to Туре с разрешения издателя, Psychologists Press, Inc, Palo Alto,
CA 94303 Авторские права (1993) сохраняются и принадлежат издательству Psychologists
Press, Inc Воспроизведение без письменного согласия правообладателя запрещено
Кик заставить работать коллективный мозг компании
Метод психологических доминант Неда Херрманна
НЕД ХЕРРМАНН РАЗРАБОТАЛ метод психологических доми-
нант (HBDI)2, будучи менеджером General Electric Он начал
свои исследования с рабочих коллективов своей компании
и более 20 лет углублял их, проводя десятки тысяч опросов
в разных группах Научный вес собранных им данных при-
знан авторитетными психометрическими центрами, в том
числе Educational Testing Service.
Метод позволяет выявить склонность как к левосторон-
нему или правостороннему, так и к понятийному или эм-
пирическому мышлению Конкретные предпочтения часто
соотносятся с определенной профессией Например, ин-
женеры единодушно отмечают свою склонность к анализу,
точным наукам, логическим построениям, что позволяет от-
нести их к левой части континуума Художники, напротив,
говорят о себе как об эмоциональных, тонко чувствующих
людях с пространственным воображением, что свидетельс-
твует о принадлежности к правой части континуума.
На приведенных ниже схемах показано, как различные
предпочтения комбинируются в четырех секторах и как их
можно использовать для составления когнитивной матри-
цы рабочего коллектива
Однородный рабочий коллектив
На приведенной ниже схеме видно, что при решении проблем и выполнении за-
даний все члены группы стремятся к максимальной точности Будучи инженерами,
все они обладают хорошей подготовкой и знают, как нужно действовать. Однако,
несмсгря на безукоризненное качество работы, с ними трудно иметь дело Они
привыкли делать все по-своему и отказываются воспринимать любые отклоне-
ния от стандарта На протяжении долгого времени эта группа была единственной
структурой, выполнявшей для компании задания подобного рода, и привыкла
устанавливать собственные правила В последнее время группа столкнулась с
проблемами, связанными с тем, что после реорганизации другие подразделения
компании получили право обращаться за подобными услугами к внешним источ-
никам
Дороти Леонард и Сьюзен Строе
А
Вмрху слева
Умеет решать проблемы
Знает математику
Обладает техническим
складом ума
Аналитик
Рациональный
В
Внигу слева
Планировщик
Управляемый
Крнгервати вныи
Организатор
14с полиительным
D
Вверхусправа
Создатель концепции
Умеет обобщать
Имеет богатое
воображение
Цельный
Артистичный
С
Внизу справа
Оратор
Музыкальный
Одухотво ре н н ый
Эмоциональный
Обладает навыками
межличностного
общения
a^rrowirK Copyright 1986
1997 Ned Herrmann Воспроизводится с согласия Herrmann International
Неоднородный рабочий коллектив
В состав команды Management Service Group входят сотрудники отдела информа
ционных технологий, почты и кафетерия При том, что всех их объединяет стрем-
ление качественно выполнять свою работу, им приходится решать совершенно
разные бизнес задачи Доминирующий стиль мышления руководителя команды
относится к нижнему правому квадранту Это прирожденный фасилитатор, кото-
рый умеет слушать, помогает подчиненным раскрыть себя, поддерживает в кол-
лективе атмосферу взаимоуважения Он сумел объединить людей, выполняющих
совершенно разные функции, повышая таким образом эффективность их работы
Члены команды видят в своих коллегах источник новых знаний, используют пре-
имущества неоднородности коллектива и гордятся своей работой
Вверху имм
УМеет решат г.ро&пемы
Знае* ми г» ч. аку
Обладает техническим
складом ума
Аналитик
Рл«'-л» -last hi
।
I
• >
Внизу емм
Пн.»ка«гавщ|*«
•ииа ицщ
Kohs ервдэдный
• У* *н*м*ар
Мк »
D
Вмрху справа
Создатель концепций
Умеет обобщать
Имеет богатое
воображение
Цельный
Артистичным
С
Внизу справа
Оратор
Музыкальный
Одухотворенный
Эмоциональный
Обладает навыками
межличностного
общения
Как заставить работать коллективный мозг компании 91
Примечания
1 Предпочтительная формулировка MBTI*
2 Координаты для получения дополнительной информации Heitmann
International, 794 Buffalo Creek Road, Lake Lute, NC 28746
{http //www hbdi com)
Впервые опубликовано в выпуске за июль — август 1994 г.
Эйлин Морли
и Эндрю Сильвер
КОГДА ЗАХОДИТ РЕЧЬ О СОЗДАНИИ ФИЛЬМА, боль-
шинство людей сразу воображают натурные съемки. В зави-
симости от возраста кто-то представляет себе Роберта Шоу, отго-
няющего гигантскую акулу от берегов острова Мартас-Винъярд,
или Джона Уэйна во главе американской кавалерии, скачущей
через Долину Смерти В действительности кинопроизводство
состоит из нескольких этапов, лишь один из которых — съемки
как таковые.
На каждом этапе группа людей объединяет усилия, образуя
миниатюрный рабочий коллектив, которому приходится решать
стандартные проблемы, связанные с мотивацией, руководством
и организацией Каждый этап — это временная система с опре-
деленным сроком существования и составом участников. Люди
собираются вместе, взаимодействуют, выполняют какую-то за-
дачу и расходятся. И на каждом этапе режиссеру приходится сти-
мулировать и управлять творческой активностью разного рода,
не выходя при этом за строгие рамки бюджета и напряженного
съемочного графика. Таким образом, основная работа режиссе-
ра заключается в управлении креативным процессом.
Б этой статье мы будем употреблять термин «креативность»
для обозначения как технического, так и художественного твор-
чества, отдавая себе отчет, что такая трактовка приближает его к
понятию «инновация» Представление о «креативности» для нас
особенно важно, поскольку существует очевидная корреляция в
восприятии временного как креативного, и постоянного как ру-
тинного. Большинство временных организаций, таких как съе-
мочная или рабочая группа, формируются для того, чтобы раз-
работать концепцию, план, продую1 или услугу, или осуществить
определенный проект, будь то полет на Луну или празднование
юбилея. После достижения поставленной цели эти организации
подлежат роспуску. Постоянные коллективы, напротив, предна-
значены для выполнения повторяющихся производственных или
иных задач, возникающих с определенной периодичностью.
Поскольку съемочная бригада представляет собой времен-
ную креативную систему, она имеет много общего с командами
Эйлин Морли и Эндрю Сильвер
различных научных или технических проектов, специальными
комиссиями, консультационными и прочими целевыми группа-
ми краткосрочного действия. Следовательно, данные, получен-
ные нами в ходе наблюдения за производством фильма, могут
быть интересны руководителям подобных групп.
Производство фильма состоит из трех основных этапов. На
каждом из них все разное — люди, условия, задачи. Только ре-
жиссер, продюсер и автор сценария участвуют в проекте с самого
начала и до самого конца. Однако, прежде чем они начнут пред-
принимать какие-либо шаги, должно быть заключено соглаше-
ние между сценаристом, режиссером и способными обеспечить
фильму кассовые сборы «звездами». Для всех перечисленных
сторон успех картины имеет первостепенное значение, и именно
это лежит в основе соглашения. Заключение подобного догово-
ра можно сравнить с разработкой коммерческого предложения;
решение вопроса о финансировании равноценно подписанию
контракта. После того как деньги найдены, в дело вступает съе-
мочная группа.
Первый этап (подготовительный) посвящен доработке сце-
нария, составлению плана производства, подбору актеров и най-
му технического персонала. Подготовкой к съемкам обычно за-
нимается небольшая команда, состоящая в основном из близких
режиссеру и пользующихся его доверием людей.
Затем команда переходит непосредственно к съемочному
процессу. Для этой фазы характерны выраженная социальная
структура и ее собственная культура. Занятый на данном этапе
персонал в зависимости от рода своей деятельности делится на
различные группы или подсистемы: актеры, команды операто-
ров, осветителей, звукооператоров и т. д. Кроме того, персонал
также делится на две категории: «над чертой», и «под чертой».
Эта черта—вполне реальная строка в бюджете картины. Основ-
ная концептуальная разница между этими двумя группами со -
стоит в мере ответственности. Люди, находящиеся «над чертой»,
отвечают за успех фильма в целом. Это так называемая «руково-
дящая группа» (продюсер, режиссер, сценарист), а также ведущие
актеры. Люди «под чертой» (члены операторской и прочих ко-
манд, плотники, водители и т.п.) отвечают лишь за определен-
ный аспект кинопроизводства.
Третий этап (постпроизводство) начинается после оконча-
ния съемки как таковой, когда съемочная группа уже распущена.
Этот период включает в себя монтаж видео- и звукоряда, запись
и синхронизацию музыкального сопровождения и различных
звуковых эффектов. Постпроизводство сходно с подготовитель-
ным этапом перед съемками тем, что в нем также принимает
участие сравнительно небольшая группа людей, работающих в
тесном контакте друг с другом и с режиссером Создание нового
фильма не обходится и без маркетинговой фазы, но поскольку
продвижением фильма занимается киностудия, а не съемочная
группа, мы не стали включать этот аспект в наше исследование.
Большинство ограниченных по времени проектов в процессе
реализации проходят через аналогичные вышеперечисленные
этапы. Люди, отвечающие за планирование и подбор кадров,
вовсе не обязательно становятся руководителями проекта или
его исполнителями, точно так же специалисты, занятые на ос-
новном этапе, не всегда участвуют в доработке или даже завер-
шении проекта. Полезнее всего проанализировать разные этапы
с точки зрения кадрового состава. Какие специалисты задейство-
ваны на данном этапе? В какой момент и с какой целью «появ-
ляется на сцене» каждый из них? Как долго он остается членом
команды? Каким категориям работников необходимо хорошее
взаимопонимание? На какие группы разделены участники про-
екта и к каким группам они относят себя сами? Меняется ли эта
классификация при переходе на новый этап?
Немногие руководители видят в своих организациях соци-
альные системы подобного рода, задумываются о ключевых
ролях их участников и принципах взаимодействия различных
индивидуумов, групп и уровней. При этом структурные осо-
бенности рабочей системы существенно влияют на характер
общения и сотрудничества ее членов. Люди, которые работают
вместе или встречаются в неформальной обстановке, склонны
96 Эйлин Морли и Эндрю Сильвер
обмениваться информацией и завязывать более близкие отно-
шения, в отличие от тех, кто работает по очереди или в разных
зданиях.
Настоящая статья посвящена описанию жизненного цикла
съемочной группы и исследованию некоторых процессов и про-
блем-, характерных для любой временной системы.
Планирование
Кинокартина, за созданием которой мы наблюдали,—это фильм
режиссера Артура Пенна «Ночные ходы», с Джином Хэкменом и
Сьюзан Кларк в главных ролях. Подготовка к съемкам фильма
велась в Лос-Анджелесе. Небольшая сплоченная команда распо-
ложилась в смежных офисах, что обеспечило ее членам нефор-
мальные консультации и тесный личный контакт. Люди заси-
живались на работе допоздна, вкладывая в дело всю душу. Это
создавало атмосферу личной заинтересованности, подобную
той, что обычно складывается в любой небольшой группе, при-
ступающей к новому проекту.
Одной из основных задач группы на подготовительном этапе
был паем людей для участия в последующей, ключевой фазе —
производстве. Учитывая, что стиль работы Артура Пенна ос-
нован на провоцировании и фиксировании спонтанных, ис-
кренних актерских реакций, а не на съемке отрепетированных,
заученных действий, отбор исполнителей в данном случае при-
обретал особое значение. Поскольку очень важно было найти
актеров, способных удовлетворить требования Пенна, помощ-
ник продюсера Джин Ласко лично занимался кастингом, а не по-
ручил, как это обычно принято, подбор исполнителей агентству
или соответствующему отделу киностудии
Для фотопроб были отобраны четыре основные кандида-
туры. Полученные материалы режиссер тщательно изучил на
досуге, размышляя, кому отдать предпочтение. Пенн прини-
мал во внимание профессиональные качества кандидатов и
С1иль их работы, а также такие черты характера, как упорство,
Режиссируя креативность 97
выносливость, готовность следовать указаниям режиссера; спо-
собность импровизировать даже после десяти дублей; умение
справляться со стрессами и усталостью и отношение к его ме-
тодам работы, столь непохожим на принятые у других режиссе-
ров Фотопробы помогали Пенну лучше почувствовать особен-
ности приглашенных актеров, прежде чем принять окончатель-
ное решение.
Продюсер картины Роберт Шерман и директор Том Шмидт так-
же с величайшим вниманием занимались подбором технического
персонала Част ь таких сотрудников пришла на картину в составе
уже сформировавшихся групп Так, главный оператор, главный
звукооператор и главный осветитель привели с собой собствен-
ные команды. Шерман и Шмидт искали не просто профессиона-
лов высокого класса, но людей, способных быстро включаться в
краткосрочный проект и выдерживать стрессы («Не берите его; он
легко выходит из равновесия и срывает зло на окружающих»).
Им были нужны люди с репутацией надежных, всегда гото-
вых прийти на помощь профессионалов («Если я помогу ему,
они сделают все возможное, чтобы помочь мне».) Больше всего
они беспокоились о том, чтобы среди членов съемочной груп-
пы не оказалось склонных к агрессии индивидуумов. Наличие
у кандидатов нужных качеств Шерман и Шмидт определяли на
основе личного общения, по тому, какие слухи о них ходят, и в
ходе бесед с людьми, имеющими отношение к киноиндустрии.
В целом продюсер картины и ее директор проявили в своих по-
исках гораздо больше настойчивости и требовательности, чем
это обычно бывает.
Кинопромышленность практически полностью основана на
временных системах, и успех любого фильма зависит от совмес-
тимости и коммуникабельности создающих его людей не мень-
ше, чем от технических решений. Поэтому внимание к психо-
логической совместимости считалось всеми делом само собой
разумеющимся. В других ситуациях, когда нормы и культурные
ожидания бизнес-единицы заимствуются у традиционных, пос-
тоянных организаций, где технические навыки ценятся больше,
7 - 5728
Эйлин Морли и Эндрю Сильвер
чем коммуникационные, этому аспекту уделяется не так много
внимания.
Руководителю, который вполне разумно пытается оценить
нанимаемых на работу людей с точки зрения их совместимос-
ти и устойчивости к стрессу, возможно, стоит продумать, что
именно он хочет выяснить, и заранее сформулировать интере-
сующие его вопросы. «Случается ли, что такой-то выходит из
себя, как он ведет себя при этом?», «Насколько он восприимчив
и отзывчив к чувствам других?», «Как он реагирует на противо-
речивые указания или чрезмерный объем работы?», «Есть ли у
нее чувство юмора?», «Насколько ухудшается качество его рабо-
ты в экстремальных условиях?», «Способна ли она понять точку
зрения собеседника?»
Менеджеров, практикующих подобные расширенные про-
цедуры отбора, могут подвергнуть критике за «мелочные» или
«чересчур личные» вопросы. Сведения такого рода, как правило,
можно получить только в ходе телефонной или личной беседы
с человеком, под непосредственным руководством которого ра-
ботала интересующая вас персона. Даже при условии, что этот
руководитель с пониманием отнесется к вашей просьбе, оп не
всегда может четко формулировать свои впечатления. Однако,
хотя изучение психологических характеристик будущего персо-
нала и весьма трудоемкое дело, оно помогает максимально уве-
личить шансы на успех любого начинания, будь то съемка ново-
го фильма или научно-технический проект со сжатыми сроками
выполнения.
В мире бизнеса не существует аналога кино- и фотопробам,
позволившим Пенну составить мнение об актерах, которых он
намеревался снять в своей картине. В постоянных организациях
с этой целью прибегают к испытательным срокам, но в кратко-
срочных системах на испытательные сроки обычно просто
нет времени. Тем не менее у руководителя проекта или подраз-
деления есть возможность на начальном этапе приглядеться
к поведению главных членов команды; поставить перед ними
определенные технические или коммуникационные задачи,
Режиссируя креативность 9S
понаблюдать за тем, как они справляются, и вовремя принять
решение расстаться с теми, кто не отвечает требованиям. Отбор
и своевременная проверка тем более важны, что потом уже не
будет времени для поиска и подготовки замены.
К сожалению, для руководителя коммерческой организации
отсутствие у сотрудника необходимых технических навыков
служит более веским аргументом для замены, чем нехватка на-
выков коммуникационных. В деловых кругах бытует мнение,
что хороший менеджер так или иначе должен уметь скоррек-
тировать поведение «проблемного» рабочего или подчиненно-
го с трудным характером. Однако в краткосрочных проектах
у руководителей обычно просто нет времени для того, чтобы
помочь таким людям изменить установки. Тем не менее время
на признание заслуг наиболее эффективных работников найти
все- гаки необходимо. Это даст им почувствовать, что их стара-
ния оценены по достоинству, и поможет быстрее с энтузиазмом
включиться в работу.
Съемки
Съемки фильма «Ночные ходы» велись в павильонах киносту-
дии в Лос-Анджелесе и на натуре во Флориде. На этом этапе в
создании картины принимали участие около 70 человек. Пере-
ход от подготовительной фазы к производству как таковому
предполагал существенное изменение условий работы. Из ма-
ленькой группы, связанной тесными неформальными отноше-
ниями, рабочий коллектив превратился в большую организацию
со сложной структурой. Для обеспечения съемочного процесса
было необходимо деловое взаимодействие различных подгрупп.
Требовалось привести в равновесие представления о том, чего
режиссер ждет от работников разного уровня. Незнакомым лю-
дям предстояло стать коллегами и, возможно, друзьями.
На этапе производства кинокартины съемочная группа реша-
ет пять основных проблем, характерных для любой временной
креативной организации. Это необходимость быстро объяснить
7*
100
Эйлин Морли и Эндрю Сильбер
задачу и познакомить людей друг с другом; культивирование
заинтересованности и энтузиазма; стимулирование творческой
активности; формирование эффективного стиля управления со
стороны руководителя проекта; создание действенного механиз-
ма разрешения стрессовых и конфликтных ситуаций.
РАБОЧИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ
Профессионалы, занятые в индустрии кинопроизводства, по-
стоянно работают над разными проектами, заканчивая один и
начиная другой. Считается само собой разумеющимся, что они
должны уметь быстро налаживать рабочие отношения с колле-
гами. Благодаря своему богатому опыту участники съемочной
группы, деятельность которой мы изучали, были весьма искус-
ны в этом. Кроме того, близко познакомиться друг с другом в
короткие сроки им помогли репетиционный период перед съем-
ками, а также некоторые другие структурные особенности рабо-
чего процесса.
В конце подготовительного этапа Пенн отвел целую неделю
на репетиции, чего другие режиссеры, как правило, не делают.
Во время съемок актеры обычно не работают на площадке одно-
временно. Неделя репетиций дала возможность режиссеру и ис-
полнителям почувствовать себя единой командой. Она помогла
актерам в спокойной обстановке, до начала жесткого съемочного
графика, ознакомиться со стилем работы Пенна и проникнуть-
ся доверием к нему. Актеры считали репегиции такими важны-
ми, что были согласны получать за участие в них минимальную
утвержденную профсоюзом заработную плату —- во много раз
ниже контрактных ставок на период съемок.
Другим моментом, ускорившим формирование коллектива,
стала типичная для процесса студийного производства изоля-
ция от внешнего мира, на которой Пенн особенно настаивал в
течение репетиционной недели. В условиях напряженной сов-
местной работы по нескольку часов без перерыва изоляция по-
могала людям лучше сосредоточиться на поставленной задаче и
интенсивнее взаимодействовать друг с другом, что позволило за
Режиссируя креативность 101
сравнительно короткое время выполнить большой объем рабо-
ты. Такая система способствовала тому, что актеры максималь-
но использовали свой творческий потенциал и выкладывались
до конца. Работа в столь интенсивном режиме возможна лишь
на протяжении недолгого периода, следовательно, такой «ры-
вок» лучше всего организовывать непосредственно перед нача-
лом основной части проекта.
Независимо от характера проекта, на ознакомление с по-
ставленной целью и налаживание хороших рабочих отношений
нужно выделить время и средства. В большинстве случаев этот
процесс требует активного участия руководителя, не только по-
тому, что он —ключевая фигура, по и с целью показать серьез-
ность его отношения к проекту и аналогичные ожидания отно-
сительно всех его участников. Например, по решению Пенна, в
рабочие часы никто, в том числе и он сам, не имел права разго-
варивать по телефону, чтобы ничто не мешало актерам сосредо-
точиться во время репетиции.
В промышленных и коммерческих организациях начально-
му периоду социализации часто не уделяют должного внимания
или вообще пренебрегают ею. Процесс адаптации может носить
как формальный, так и неформальный характер и быть сосредо-
точен на изучении поставленных целей, на построении рабочих
отношений или на том и другом одновременно. Формальные
целеполагающие встречи, такие как брифинги, инструктажи,
совещания, посвященные разработке планов и т.п., позволяют
работникам понять, что за человек будет ими руководить, ка-
кие надежды он возлагает на этот проект, как он собирается его
осуществлять и какой у него стиль работы. За исключением тех
случаев, когда руководитель имел возможность обсудить стоя-
щие перед командой задачи с каждым из ее членов, у него нет
оснований считать, что работающие под его началом люди чет-
ко представляют свои задачи.
Труднее обозначить неформальные пути социализации той
или иной рабочей группы. На начальной стадии проекта важ-
ным средством налаживания межличностных связей нередко
Эйлин Морли и Эндрю Сильвер
служит обычная возможность поболтать, что вовсе не пустая
трата времени, как это может показаться. В любой временной
системе формируется своя мини-культура, включающая в себя
определенные речевые обороты, шутки, общие воспоминания,
которые возникают в результате взаимодействия людей. На
этапе производства «Ночных ходов» эта мини-культура есте-
ственным образом формировалась во время совместных пе-
рекусов дважды в день и в перерывах между съемками разных
сцен. Структура деятельности других временных систем час-
то не предполагает таких полезных пауз. В этом случае члены
группы сближаются, общаясь во время обеденного перерыва,
на пути к рабочему месту, в туалетах или возле бачков с питье-
вой водой.
В некоторых случаях имеет смысл вовлекать в орбиту вре-
менных проектов жен и мужей занятых в нем сотрудников, осо-
бенно если будущая работа чревата стрессами. В таких ситуаци-
ях участникам группы понадобятся поддержка и понимание их
семей, которых они так мало видят. Очевидно, что при съемках
фильма этот вопрос решается легче, чем при реализации какого-
либо технического проекта, поскольку мужья и жены актеров и
операторов достаточно хорошо представляют, над чем именно
работают их супруги. Если же проект носит секретный или не-
доступный пониманию неспециалиста характер, руководителю,
возможно, придется провести определенную работу с супругами
своих подчиненных.
И последний, но важный момент — организационный кли-
мат. Представители высшего руководства не всегда осознают,
что затраты времени на построение межличностных отношений
в коллективе нельзя считать нецелевым использованием ресур-
сов. И даже там, где это понимают, нужно подбирать те методы
налаживания контактов, которые более естественны и уместны
как для всей организации в целом, так и для людей, набран-
ных для участия в конкретном проекте. Если же идея подобной
подготовки воспринимается организацией в целом как нечто
экстраординарное, следует постараться не афишировать свои
Режиссируя креативность 103
действия во избежание обвинений в элитаризме или создании
особых условий.
После того как руководитель определит общие черты буду-
щей временной организации, пора продумать план формиро-
вания взаимоотношений между членами группы. Когда вся ко-
манда соберется в полном составе, он сможет скорректировать
этот план исходя из того, какие конкретно люди были отобраны
или назначены для участия в проекте.
ИСТОЧНИКИ МОТИВАЦИИ
Кинорежиссер не может полагаться на традиционные средства
поощрений и наказаний, доступные руководителям постоянных
рабочих организаций. Существует множество людей — из тех,
к то числятся «над чертой», — которых нельзя перевести на дру-
гую должность или уволить, потому что фильма без них просто
не получится. С другой стороны, поскольку обязанности и усло-
вия работы оговариваются заранее, режиссер не может повысить
того или иного работника по службе, поднять ему зарплату или
усовершенствовать систему поощрений.
В случае с «Ночными ходами» самой незаменимой фигурой,
безусловно, был Джин Хэкмен, кинозвезда, страховая стоимость
жизни которого определялась затратами на производство филь-
ма на данный момент. Однако такая характеристика, как незам е-
нимость, была свойственна не только актерам. Сцены, отснятые
главным оператором, безусловно, отличались от снятых во вре-
мя его болезни помощником.
С подобными ограничениями сталкивается руководитель
любой временной системы. Оценки, высказанные руководите-
лем, оказывают определенное влияние на дальнейшую карьеру
сотрудника, продолжающего после окончания проекта работать
в той же организации. Но этот руководитель, как правило, не
обладает достаточной административной властью, чтобы по-
высить работника или уволить его. При выполнении сложных
технических заданий многие специалисты оказываются незаме-
нимыми либо из-за своего уникального опыта и знаний, либо
Эйлин Морли и Эндрю Сильвер
-за жестких сроков, не позволяющих искать им замену. В та-
[X условиях у руководителя проекта, как и у кинорежиссера,
таются четыре источника мотивации:
1. Чувство профессионализма, под которым мы понимаем
стремление соответствовать определенным стандартам
поведения и работы, принятым среди лиц данной про-
фессии, как входящих в состав временной организации,
так и занятых за ее пределами. Если руководитель сам
придерживается принятых стандартов той же самой или
смежной области, его подход к работе может служить
примером для остальных.
2. Внутренняя потребность в приложении своих знаний. Воз-
можность применять на практике имеющиеся знания,
развивать идеи, учиться чему-то новому дает большин-
ству людей чувство удовлетворенности и уверенности в
своих силах, что, в свою очередь, повышает их мотива-
цию. Однако обязательное условие — четкая постановка
цели, подбор задания с учетом способностей конкретного
индивидуума и разумное распределение нагрузки.
Когда человек бьется над работой, для выполнения которой
у него нет необходимой квалификации, ему трудно сохранять
веру в свои силы и знания. Так же отрицательно влияют на уро-
вень мотивации долгие периоды ожидания, порождающие в ра-
бочем коллективе скуку; или чрезмерная загруженность, не поз-
воляющая сотрудникам качественно выполнять свою работу;
или отсутствие определенности относительно того, чего именно
от них ждут. Равномерная загрузка по времени и поручение за-
даний, требующих незначительного расширения возможностей
исполнителя, — то, к чему следует стремиться (хотя, наверное,
многие руководители проектов, читающие эти строки, сочтут,
что этот идеал противоречит их практическому опыту).
Планирование рабочего процесса имеет для временной орга-
низации не меньшее значение, чем для организации постоянной.
Режиссируя креативность 105
Планируя производство «Ночных ходов», продюсер кинокарти-
ны составил точное расписание съемок и их подробный бюджет.
Жесткий график держал участников группы в постоянном на-
пряжении, но одновременно он позволял им чувствовать удов-
летворение от выполнения намеченного на день плана.
3. Потребность в оценке и одобрении. Пенна отличает не-
обыкновенно чуткое и внимательное отношение к акте-
рам. Им было приятно осознавать, что режиссер замечает
и по достоинству оценивает как их профессиональные,
так и человеческие качества. Искреннее и одновременно
избирательное одобрение режиссера избавляло актеров
от волнений по поводу того, насколько он доволен их ра-
ботой, и высвобождало психологическую энергию, вдох-
новляя даже тогда, когда они чувствовали усталость. Уме-
ние Пенна вербально и невербально выражать одобрение
сыграло ключевую роль в создании благоприятного для
актеров психологического климата.
Способность обеспечивать четкую, реалистичную, поло-
жительную обратную связь встречается у руководителей про-
ектов чрезвычайно редко. Менеджеры, не умеющие хвалить
подчиненных, обычно акцентируют внимание на негативных
моментах. Один из руководителей во время аттестации заявил
своему главному помощнику: «Я поставил вам отличные оцен-
ки по всем пунктам. Свои сильные стороны вы знаете и без
меня, поэтому давайте поговорим о слабых», после чего целый
час занимался перечислением недостатков. Неохотное изъяв-
ление одобрения со стороны руководства объясняется несколь-
кими причинами. Многие менеджеры чувствуют неловкость,
когда им приходится хвалить кого-то или когда превозносят их
самих. Некоторым трудно сформулировать, что конкретно им
нравится в работе того или иного подчиненного. Кроме того,
среди американских руководителей бытует подсознательный
страх показать недостаток мужественности, высказывая или
I Об Эйлин Морли и Эндрю Сильвер
выслушивая похвалы, —- куда лучше выразить одобрение, пох-
лопав коллегу по спине.
Наконец, существует еще и вопрос внутренней культуры ор-
ганизации. Люди театра и кино, как правило, выражают свои
чувства более открыто и непосредственно, чем те, кто заняты в
других сферах Это суть их профессии, этим они и сильны. Од-
нако то, что естественно для актерской среды, может показаться
чрезмерным и наигранным в более строгой обстановке научно-
го или технического учреждения. Однако если руководитель в
качестве эффективного средства мотивации хочет прибегнуть к
одобрению, он должен научиться выражать свои впечатления,
находить слова, которые нс будут вызывать внутреннего оттор-
жения ни у окружающих, ни у него самого.
4. Стратегические карьерные соображения. В случае «Ноч-
ных ходов» многие члены съемочной группы захотели
участвовать в производстве фильма благодаря репута-
ции и прошлым успехам Пенна; они рассчитывали на-
учиться чему-то новому и расширить профессиональ-
ный кругозор, работая с ним. Они надеялись укрепить
свою профессиональную репутацию, демонстрируя как
высокое качество работы под его руководством, так и
собственную причастность к созданию фильма, кото-
рый, как они надеялись, будет иметь большой коммер-
ческий успех.
В коммерческих организациях происходит то же самое. Люди,
стремящиеся к карьере и финансовым вознаграждениям, никог-
да не забывают, что от результатов, достигнутых в настоящем,
зависят их будущие назначения. Заданиям, дающим возмож-
ность просто воспроизвести прошлый опыт или уводящим в
сторону от избранного пути, они предпочитают проекты, спо-
собные содействовать их дальнейшему продвижению вперед.
Чтобы совместить, насколько это возможно, личные устремле-
ния работников с нуждами проекта, руководитель должен найти
Режиссируя креативность 10 ?
время и выяснить карьерные планы своих сотрудников и их со-
обра жения по этому поводу.
Некоторые менеджеры идут на это с большой неохотой, опа-
саясь, что разговоры о карьере и целях могут привести к воз-
никновению у подчиненных нереалистичных надежд Они так-
же боятся во время беседы связать себя обещаниями, которые не
смогут выполнить. Однако большинство подчиненных смотрят
па вещи трезво и осознакл, что удовлетворять все их потребнос-
1 и невозможно
Зато уже сам факт, что руководитель старается понять и при-
нять во внимание их интересы, может мотивировать сотрудни-
ков почти так же, как предложенная им реальная возможность
роста.
СТИМУЛИРУЯ КРЕАТИВНОСТЬ
Существует еще один аспект мотивации, заслуживающий осо-
бого внимания. Стиль работы Артура Пенна и отличающее это-
го режиссера стремление запечатлеть неповторимый момент,
делают отношения с актерами особенно важными для него.
Пенн стремился к тому, чтобы актеры задействовали воображе-
ние, были искренни и спонтанны, играли нешаблонно; шли на
риск, пробуя делать то, чего, возможно, никогда не делали. Он
хотел, чтобы они были не только восприимчивы к его идеям и
предложениям, но и выдвигали и реализовывали свои собствен-
ные. Пенн был постоянно открыт для всего нового, не только не
боясь нарушить сложившиеся у него представления о том, как
должна быть сыграна та или иная сцена или звучать реплика, но
и активно помогая самим актерам ломать сложившиеся у них
стереотипы.
По словам актрисы Сьюзан Кларк, «общение с Артуром — это
улица с двусторонним движением, открытая для обмена предло-
жениями и внесения изменений; отношения с людьми играют для
него жизненно важную роль». Джин Хэкмен говорит о нем так:
«Он не только умеет все великолепно продумать, но и способен
действовать по наитию. Он импровизирует так же хорошо, как
Эйлин Морли и Эндрю Сильвер
составляет планы, а возможно, даже чуточку лучше. В этом его
сила — то, что придает фильмам Пенна свежесть. В любую мину-
ту может появиться новая идея. Внезапно возникшая и наполнен-
ная энергией породившей ее мысли, она способна воспламенять и
воодушевлять, и в этот момент может случиться все что угодно».
Увлеченность Пенна и его обращение с актерами служили для
них одновременно и стимулом к работе, и поощрением за нее, и
наградой за веру в своего режиссера. Формированию хороших
рабочих отношений особенно способствовал один прием, кото-
рым пользовался Артур Пенн. Если его что-то не удовлетворяло,
он никогда не говорил об этом впрямую, а вместо этого начинал
вносить в сцену м:слкие коррективы, обращаясь к актерам с про-
сьбами сыграть ее немного по-другому: «В этот раз попробуем
чуть помедленнее» или «Отпусти ее руку немного пораньше».
Побуждая актеров перейти в другую тональность или изменить
оттенки своего поведения, вместо того чтобы критиковать игру
и исполнителей, Пейн поддерживал в них чувство уверенности
в своих силах и способностях.
Еще одна вещь, с помощью которой Артур Пенн блокировал
негативную обратную связь, — то, что, начав съемку дубля, ни-
когда не прерывал ее. Проявляя терпение, он сознательно избе-
гал риска послать участникам съемки скрытый сигнал: «Все так
плохо, что я не хочу больше на это смотреть». Тот факт, что даже
к неудачным попыткам относились с уважением, был немало-
важным условием новых творческих экспериментов.
И напротив, по отношению к техническому персоналу, от
которого не требовалось особых импровизаций и творческих
порывов, Пенн придерживался директивного и достаточно от-
страненного стиля общения. Поскольку ему нужно было очень
много времени для работы с актерами, он мало контактировал с
другими работниками, возложив ответственность за техничес-
кую сторону фильма на главного оператора, главного звукоопе-
ратора и художника-постановщика.
Особенности режиссерского стиля Пенна — съемка множест-
ва дублей одной и той же сцены — удваивали нагрузку на
Режиссируя креативность 109
технический персонал съемочной группы. Работа на износ по-
рой заставляла специалистов беспокоиться о том, что техничес-
кое качество картины может пострадать. Для них этот вопрос
имел серьезное значение, поскольку их профессиональная ре-
путация зависела от мнения руководителей студии, ежедневно
просматривающих отснятые материалы. Некоторым техничес-
ким специалистам было нелегко разобраться в методике Пенна.
Людям, которые до этого работали в основном на съемках филь-
мов, где все планы и сцены расписывались на подготовительном
этапе, поначалу казалось, что его готовность к импровизации
свидетельствует о его неуверенности, что «он не знает заранее,
чего хочет добиться», и поэтому «постоянно колеблется». Ког-
да они лучше ознакомились с методикой Пенна и поняли, что
окончательное решение о том, какие кадры войдут в картину,
будет приниматься на этапе постпроизводства, то почувствова-
ли себя исключенными из креативного процесса.
Исходя из своих приоритетов Пенн — сознательно или бес-
сознательно — варьировал стиль общения с окружающими.
Выделяя время для того, чтобы развивать спонтанные идеи и
порывы актеров, жизненно важные для его замысла, он в то же
время контролировал съемочный график и бюджет так, чтобы
закончить производственный этап в отведенные сроки.
СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
В разделе «Три подхода к созданию фильмов», размещенном в
конце этой статьи, описаны основные различия между режиссер-
скими стилями Альфреда Хичкока, Ингмара Бергмана и Артура
Пенна. Все три режиссера снимают прекрасные фильмы, однако
у каждого из них свои представления о том, как развивать пер-
воначальный замысел и на каком этапе необходимо окончатель-
но определиться с концепцией картины.
Деятельность любой системы, работающей на непостоянной
основе, ограничена определенным отрезком времени, в тече-
ние которого должна быть разработана и воплощена в жизнь
концепция нового продукта. В рамках этого интервала бывают
110 Эйлин Морли и Эндрю Сильвер
периоды» когда на первый план выходят генерирование идей и
вариантов, исследование, эксперимент, импровизация. Затем
наступает этап, когда нужно анализировать идеи, принимать ре-
шения и делать шаги в направлении конечного результата.
Большинство научных и технических проектов требует вы-
сокой точности и детального планирования, поэтому малове-
роятно, что диапазон возможных подходов к ведению работ в
этой области так же широк, как в кинорежиссуре, но некоторые
вариации, бесспорно, существуют и здесь.
Следовательно, успех такого проекта в огромной степени
зависит от способности руководителя разграничить этап гене-
рирования идей и этап анализа, разделив их организационно.
При этом важно понять, допустимо ли их частичное совпаде-
ние по времени и как правильно обращаться с подчиненными,
с учетом той роли, которую они выполняют на каждом из этих
этапов. Руководитель должен корректировать свое поведение в
зависимости от того, в какой фазе находится проект. В пери-
од генерирования идей авторитарный стиль, несомненно, по-
давляет любые проявления креативности. Напротив, на этапе
принятия решений либерализм и готовность прислушиваться к
каждому мнению могут привести к полному краху проекта или
как минимум помешать вовремя перейти к следующей важной
фазе.
По нашим наблюдениям, большинство руководителей лучше
подготовлены к управлению временной системой в фазе реали-
зации, чем в фазе генерирования идей. Мы рассказывали о том,
как Артур Пенн создавал в своем коллективе благожелательную,
раскрепощенную атмосферу, которая стимулировала креатив-
ность актеров, помогая им меньше волноваться о том, насколь-
ко удачна та или иная творческая инициатива. Нейтрализация
такого страха входит в число наиболее важных задач руководи-
теля. Он должен не только ясно понимать, чем опасен высокий
уровень тревожности, и избегать любых шагов, способных спро-
воцировать беспокойство» но и защищать своих подчиненных
от внешних воздействий, чреватых подобными последствиями.
Режиссируя креативность 111
Руководители производственных или коммерческих компа-
ний могут следовать примеру Артура Пенна, и многие интуи-
тивно поступают именно так. Очень редко, однако, они пыта-
ются сознательно анализировать процесс или стараются узнать
о возможностях разных подходов применительно к разным лю-
дям или к одним и тем же, но на разных этапах проекта. Ин-
тенсивность взаимодействия, возникающая между режиссером
и актером, не обязательно наблюдается или уместна во всех
временных системах. Например, при реализации научного или
технического проекта подобная тесная связь между руководи-
телем и подчиненным, скорее всего, покажется излишней. Тем
не менее в рамках любой временной системы и организацион-
ной культуры есть равноценные средства, с помощью которых
руководитель дает подчиненным почувствовать, что он открыт
навстречу людям и их идеям и стимулирует творческую актив-
ность.
Развитие этой темы показывает, почему во временной сис-
теме собственное поведение режиссера или менеджера — столь
важный источник мотивации. Лидер может демонстрировать
понимание и поддержку или, напротив, пренебрежение, безраз-
личие, порицание. Он в состоянии повышать мотивацию с по-
мощью личных контактов и группового общения, а может сни-
жать ее, дистанцируясь от определенных членов организации,
как нередко случается, даже когда руководители совсем того не
желают. Лидер способен влиять на уровень творческой актив-
ности разных сотрудников и варьировать рабочие отношения с
каждым из них. Все это проявляется в виде неявных, часто не-
вербальных знаков межличностного взаимодействия.
В то же время ни один руководитель не способен на протяже-
нии долгого времени поддерживать тесные контакты с большим
количеством подчиненных. По мнению технического персонала
съемочной группы фильма «Ночные ходы», значимость его ра-
боты недооценивают потому, что основное внимание режиссера
обращено на актеров. Подобное недовольство может возникать
в любой временной организации. Один из способов избежать
112 Эйлин Морли н Эндрю Сильбер
этой проблемы — выявить людей, которым руководитель по
какой-либо причине не сможет уделять достаточно внимания,
и поручить кому-либо из помощников взять на себя часть его
функций и обеспечить этой группе необходимую поддержку,
одобрение и признание.
Другое возможное решение — найти помощника, стиль ра-
боты которого не совпадает с вашим, а дополняет его. Это про-
тиворечит естественному желанию человека работать в окруже-
нии подобных ему людей, но служит хорошей профилактикой
игнорирования собственных недостатков и синдрома «суперме-
неджера».
СТРЕССЫ И КОНФЛИКТЫ
Как участники съемок справлялись со стрессом, вызванным жест-
кими временными и бюджетными ограничениями, оторваннос-
тью от привычной обстановки и окружения, неуверенностью в
юм, насколько хорошим получится будущий фильм?
Преодолевать этот стресс им в значительной степени помогал
дух взаимовыручки и сотрудничества, царивший на площадке.
Он выражался в уважительном отношении к чувствам других
и в готовности поддержать коллег в трудную минуту. Это мог
быть символический жест: сочувственный взгляд, похлопыва-
ние по плечу, ио имели место и личные просьбы, и разговоры по
душам, и праздничный обед на День благодарения (приготов-
ленный одной из актрис). Подобные знаки внимания ободряли
людей и создавали у них чувство защищенности, демонстрируя
им, что окружающие относятся к ним не только как к обычным
коллегам по работе. Такие проявления заботы постоянно помо-
гали членам группы чувствовать по отношению к себе дружес-
кое участие и заинтересованность.
Символическая поддержка такого рода важна не только в том
случае, если ее демонстрируют рядовые члены коллектива, но и
когда она исходит от самого руководителя. Сотрудников фир-
мы, напряженно трудившихся над сложным проектом в области
высоких технологий, как-то пригласили встретиться в пятницу в
Режиссируя креативность 113
конце рабочего дня в близлежащем отеле с президентом компа-
нии, где все обязательно должны были присутствовать. В назна-
ченное время, усталые и подавленные, они явились в назначен-
ное место, ожидая крупного разноса за отставание от графика.
Вместо этого сотрудникам предложили коктейли, а президент
компании обратился к ним со словами благодарности. Он ска-
зал, что до финиша еще далеко, по ему хотелось бы сообщить
всем, что руководство высоко ценит проделанную ими работу.
Артур Пенне необычайным упорством ограждал свою коман-
ду от стрессов, защищая рабочую территорию от присутствия
посторонних. Джин Хэкмен объяснял это так: «На съемочной
площадке, в основном благодаря стараниям режиссера, скла-
дывается непринужденная, семейная обстановка. Однако этот
защитный купол легко может быть разрушен любым внешним
воздействием. Когда я работаю над сценой, то чувствую себя не в
своей тарелке, если краем глаза вижу какой-нибудь чужеродный
объект или постороннею человека рядом с камерой».
Когда речь идет не о творческих, а о промышленных или
коммерческих проектах, контролировать территориальные гра-
ницы, конечно, гораздо сложнее, однако существуют и другие
способы помочь подчиненным сконцентрировать внимание на
поставленной перед ними задаче, не отвлекаясь на посторонние
вопросы. Например, нормальному ходу работы часто мешают
организационные, хозяйственные и личные проблемы. В неко-
торых случаях целесообразно назначить специального человека,
«амортизирующего» внешние воздействия и обслуживающего
участников рабочей группы. Например, он сможет разобраться
с невыплаченной зарплатой, с недоставленным вовремя стен-
дом, ошибками снабженцев и протекающей над рабочим столом
крышей.
Возможно, даже стоит возложить на него обязанность выпол-
нять и мелкие поручения личного характера, вроде записи на
прием к зубному врачу или парикмахеру, обналичивания чеков
или выяснения, когда можно забрать отремонтированную маши-
ну из мастерской. Бытует мнение, что подобные личные бытовые
8 - 5728
Эйлин Морли м Эндрю Сильвер
проблемы работники должны решать сами, однако очень часто
сделать это можно только в рабочие часы. Во время производства
фильма «Ночные ходы» такие услуги членам съемочной группы
оказывали специальные помощники. Артур Пенн исходил из
того, что «все раздражители отвлекают от работы», и не пытался
делить отвлекающие факторы на «личные» и «служебные».
Еще один типичный источник стресса во временных организа-
циях — конфликты, возникающие между людьми, которым при-
ходится работать в тесном контакте. Современные методики пос-
троения организаций во многих случаях рекомендуют разрешать
конфликты путем очного выяснения причин конфронтации. Од-
нако при съемках фильма время настолько дорого (в нашем случае
стоимость одного съемочного дня доходила до 25 тыс. долларов),
что тратить его на улаживание рабочих отношений, которые ско-
ро подойдут к концу, — непозволительная роскошь. Здесь всту-
пает в дело профессиональная этика. Неписаное правило гласит,
что независимо от того, насколько расстроены, раздражены или
удручены режиссер или актеры, они должны оставлять все жа-
лобы и конфликты за пределами съемочной площадки, забыв
о них до официального окончания рабочего дня. В свободное
время люди могут бороться со стрессом разными способами.
Кто-то пытается уйти от реальности с помощью книг, музыки,
алкоголя или наркотиков. Другие развлекаются в компаниях и
публичных местах.
Об одном из главных источников стресса и напряженности во
временных—ив постоянных—организациях говорить обычно не
принято. Это поведение руководителя. Так, некоторые менеджеры
выискивают отрицательный смысл во всем, что говорят им коллеги
и рядовые сотрудники. В результате подчиненные могут начать ак-
тивно избегать общения с таким начальником, стремясь защитить
себя от негативных эмоций из-за беспрестанных придирок.
Даже самые незначительные поступки могут усугублять или,
напротив, частично снимать стресс, если руководитель их систе-
матически повторяет. Например, когда подчиненные не спешат
заканчивать перерыв, режиссер или менеджер может командным
Режиссируя креативность 115
голосом потребовать, чтобы «все немедленно вернулись к рабо-
те». А может подняться с места и молча показать на часы, по-
лагаясь на то, что профессиональная этика заставит работников
приступить к делу. В последнем случае гораздо меньше вероят-
ность того, что члены коллектива обидятся на его упрек и, соот-
ветственно, перестанут ему доверять.
Будучи убежденным сторонником неукоснительного соблюде-
ния съемочного графика, Артур Пенн был суровым начальником.
Ои требовал от людей напряженно трудиться по многу часов в
день. Джин Хэкмеп рассказывает, как Пенну удавалось свое на-
пряжение, возникающие из-за ограниченности времени, напра-
вить в позитивное русло: «Он потрясающий руководитель. Он
все время поддерживает темп. Какая-то маленькая часть его мозга
занята подсчетом долларов. Но когда он просит актера не сбав-
лять темп, то говорит: “Молодец! Продолжаем в том же духе!”»
В большинстве временных организаций стрессы возникают
по тем же причинам, что и в сьемочной группе, за которой мы
наблюдали: из-за неуверенности в успехе, жестких временных и
финансовых ограничений, долгих часов работы и большей, чем
обычно, взаимозависимости членов коллектива. Пытаясь по-
нять меру своей ответственности, многие менеджеры, особенно
из научных и инженерных отраслей, естественно, обращаются
к аналогии с физической моделью. Это приводит их к предпо-
ложению, что стресс подобен напряжению материала; пока не
превышен определенный «предел упругости», человек сохраня-
ет способность ему противостоять. К сожалению, у людей стресс
носит кумулятивный характер, т.е. накапливается. Единствен-
ный способ быть в курсе того, испытывают ли ваши подчинен-
ные стресс, каковы его причины и степень интенсивности, — не
упускать эту проблему из виду, задавать вопросы и прислуши-
ваться к высказываниям работников.
Последний стресс, с которым люди из театральных и кинема-
тографических кругов справляются хорошо, возникает на эта-
пе, когда ставится точка. Режиссер или продюсер обычно устра-
ивает мероприятие, посвященное окончанию работ, например
в’
116 Эйлин Морли и Эндрю Сильбер
вечеринку для актерского состава. В действительности, многие
руководители идут по тому же пути, организуя праздник или
торжественный ужин, чтобы выразить благодарность участи и -
кам проекта, дать им возможность отмстить его окончание и по-
чувствовать удовлетворение от собственных достижений, пре'
жде чем двигаться дальше. Хорошо, если руководитель способен
без напряжения, по всем правилам провести подобный ритуал.
Однако это удается далеко не всем. В таком случае менеджеру сле-
дует найти кого-то, кто сможет помочь ему или даже сделать это
за него; в числе первых может быть кондидатура его собственно-
го шефа. Завершающий ритуал в некоторой степени важен и для
руководителя следующего проекта, в котором примут участие
члены рабочего коллектива. Когда руководство находит способ
отметить окончание работы и тем самым помогает сотрудникам
почувствовать, что они достигли итоговой отметки, это психоло-
гически освобождает их для перехода к новому проекту.
Преимущества временной организации
Один наш друг из мира киноиндустрии по нашей просьбе поды-
тожил все трудности, связанные с работой временной организа-
ции: « Главная особенность временных систем состоит в том, что
работа в них предъявляет более высокие требования к навыкам
межличностного взаимодействия. Нужно уметь, поссорившись
с коллегой вечером, утром выйти на работу и как ни в чем не
бывало делать свое дело; переживать кризисы и стрессы и помо-
гать преодолевать их другим, не теряя при этом креативности и
продолжая генерировать новые идеи».
В некоторых областях, таких как кино или театр, высокая
восприимчивость и искусство выражать свои чувства входят в
число обязательных требований для выполнения стоящих перед
временной системой задач. Люди, занятые в таких сферах, по оп-
ределению умеют строить межличностные отношения. Их это-
му специально обучают. Но в организациях, деятельность кото-
рых построена на основе научности и рациональности, наличие
Режиссируя креативность 117
коммуникационных навыков многим не кажется обязательным
и часто ценится не слишком высоко. Качества, необходимые для
управления временной системой или участия в ее работе, встре-
чаются здесь не так часто, и могут восприниматься даже как про-
тиворечащие организационной культуре.
Культивирование навыков межличностного общения во вре-
менных системах, где такие навыки изначально не относятся к не-
обходимым условия м работы, — неотложная задача, требующая
самого пристального внимания и изучения. На то есть две причи-
ны. Одна из них — и это очевидно — связана с устранением про-
блем, препятствующих успешному выполнению поставленной
перед системой задачи. Другая касается эмоционального состоя-
ния человека, работающего во временной организации.
Эмоции участников киносъемок отчасти обусловлены харак-
тером производимого им продукта. Создание фильма — про-
цесс более волнующий, предоставляющий больше поводов для
полета фантазии и проявления чувств, чем, скажем, изготов-
ление холодильника или компьютерной программы. В некото-
рой степени, однако, эмоциональное возбуждение обусловлено
организационной формой как таковой. Временные системы
обеспечивают возможность интенсивной работы и тесного це-
ленаправленного сотрудничества, которые в разумных пределах
приносят удовольствие если не всем, то очень многим. Огра-
ниченность во времени, компактность рабочего коллектива и
общее стремление достигнуть ясно очерченной цели — это тот
потенциал, который может сделать временную организацию бо-
лее привлекательным местом для работы по сравнению с посто-
янной.
Люди, работавшие во временных системах, часто говорят,
что именно там они смогли получить самые богатые и глубо-
кие впечатления в своей трудовой жизни. Эти впечатления не
обязательно благостны. Совершенно очевидно, что неизбежны
стрессы, разочарования и, в некоторых случаях, относительная
изоляция. Однако наличие временных рамок и четко обозначен-
ной цели позволяет участникам проекта работать интенсивнее,
118 Эйлин Морли и Эндрю Сильвер
чем это возможно в постоянных организациях. Когда результа-
том всех усилий становятся плодотворное сотрудничество, до-
стижение поставленной цели и высокая оценка руководителей, в
большинстве случаев это дает подлинное удовлетворение.
Три подхода к созданию фильмов
СОЗДАНИЕ ФИЛЬМА кинорежиссер воспринимает либо
как процесс, досконально спланированный им заранее,
либо как некую творческую импровизацию. Окончательное
решение о содержании и форме фильма может принимать-
ся на любой из трех стадий его создания: подготовительной,
производственной и постпроизводственной. Стратегичес-
кие предпочтения режиссера относительно значимости
каждой из этих фаз зависят от свойственного ему стиля ра-
боты.
Некоторые режиссеры готовятся к съемках насколько
возможно заранее. Они точно знают, чего хотят; иными сло-
вами, «у них все уже в голове». Они переносят свои мысли
на бумагу и приходят на съемки первой сцены, имея на ру-
ках полный, подробно расписанный постановочный сцена-
рий. В этом случае окончательная концептуализация филь-
ма происходит еще на подготовительной стадии. Съемка
и монтаж становятся вопросом буквального воплощения
заранее заданных установок и призваны добросовестно и
точно воспроизвести творческий замысел. По сути, кино-
режиссеры, исповедующие этот подход, проделывают всю
творческую часть работы на подготовительной стадии и
достигают максимальной определенности еще до того, как
появляются на съемочной площадке.
Альфред Хичкок главное внимание уделяет подготови-
тельному периоду. Он принимает и фиксирует все свои ре-
шения до начала съемочного процесса. На подготовитель-
ном этапе Хичкок создает детально прописанный постано-
вочный сценарий и подробный план монтажа, не оставляя
возможности для последующего внесения изменений в
ходе творческого взаимодействия с актерами или монтаже-
рами. Нередко он даже не присутствует на самой съемочной
Режиссируя креативность 1 IS
площадке. Для Хичкока самая волнующая часть в создании
кинокартины — ее планирование. Он говорит: «Для меня
творческая часть работы заканчивается после того, как я
проработал сценарий и создал свой фильм на бумаге. Все
остальное — не более чем скучная необходимость»1.
Другие кинорежиссеры оставляют вопрос об оконча-
тельном облике будущей картины открытым, по крайней
мере, до завершения фазы производства. Для них суть креа-
тивного процесса заключается в импровизации и сотрудни-
честве с актерами и/или техническими специалистами, рас-
крывающими и развивающими творческий замысел. Иногда
эти режиссеры от фильма к фильму выбирают для та ко го со-
трудничества одних и тех же людей. Для некоторых созда-
ние нового фильма — это поиск. Поначалу они сами точно
не знают, что именно будут делать; их решения постепенно
приобретают форму в процессе производства.
Ингмар Бергман тоже уделяет большое внимание сцена-
риям, которые он пишет для своих фильмов сам, и планиро-
ванию съемок. Однако в его случае планы и сценарии — это
всего лишь техническая основа для будущего креативного
процесса, происходящего на съемочной площадке, где Берг-
ман работает с актерами. Ингмар Бергман всегда готов вне-
сти в свой сценарий изменения, потому что он стремится
запечатлеть спонтанно возникающие творческие вспышки,
на которые способны актеры высшего класса. Сам Бергман
однажды сказал о своих поисках креативных взрывов так:
«Думаю, именно это заставляет меня снимать фильмы и де-
лает столь притягательной эту профессию. Рождение и за-
печатление всплесков жизни...»2
Степень участия режиссера в постпроизводстве зависит
от его «веса», или авторитета. Показатель, в наибольшей
степени определяющий рамки полномочий, — прибыль-
ность его предыдущего творения. Если картина становится
блокбастером, то режиссер получает право «авторской ре-
дакции» своего следующего фильма. Это значит, что никто
не сможет внести каких-либо изменений в представленную
им окончательную версию картины. При отсутствии права
авторской редакции режиссер, скорее всего, получит воз-
можность сделать предварительную версию, однако орга-
низация-распространитель оставит за собой право вносить
в нее последующие изменения.
Эйлин Морли и Эндрю Сильвер
Только в случае, когда режиссер, подобно Артуру Пенну,
имеет право собственной редакции, выходящий на экраны
кинофильм отражает видение одного человека. Тогда, по
законам киноиндустрии, все остальные подчиняются его
творческим установкам. Многие люди больше всего стре-
мятся работать только с такими признанными кинорежис-
серами, потому что их авторитет, сила и харизма обещают
минимум сторонних вмешательств и вынужденных компро-
миссов при создании фильма.
Кинорежиссеры, откладывающие принятие окончатель-
ных решений до завершения производства и начала монта-
жа, обеспечивают себе такую возможность благодаря очень
большому съемочному коэффициенту (т. е, количеству плен-
ки, использованной во время съемок фильма по отношению
к его конечному метражу) и высокой вариативности (числу
дублей каждой отдельной сцены). Они снимают множество
версий одной сцены, оставляя решение о том, что увидят
зрители, на «потом».
Подход Артура Пенна намного ближе к стилю Бергмана,
чем Хичкока. По его мнению, актерская игра должна быть
живой и непосредственной, естественной и спонтанной.
Пенн стремится запечатлеть на пленке достоверные карти-
ны, и они становятся его художественным материалом. Он
старается найти для них как можно больше вариаций, от-
снять их в максимальном количестве ракурсов, и не делает
окончательный выбор дублей, пока не сядет за монтажный
стол. Это увлекательный и одновременно требующий боль-
шого напряжения труд, и его успех во многом определяется
правильно выбранным стилем руководства.
Впервые опубликовано в выпуске за март—апрель 1977 г.
От автора: сердечно благодарим Артура Пенна за интерес, проявленный к наше-
му исследованию, и разрешение рассказать о его работе.
Примечания
1. Francois Truffaut, Hitchcock (New York: Simon & Schuster, 1967).
2. Stig Bjorkman et al., Bergman on Bergman (New York: Simon & Schuster,
1974 k
Как помочь CoolBurst
стать креативной организацией?
। । у I >: Al » ел»£ ;li* К JJ Ч I 4 i чг । JL । W: ч] ih ii'i № и Л i Л Hi ।
СЮЗИ УЭТЛАУФЕР
ДАННАЯ СТАТЬЯ — АНАЛИЗ УЧЕБНОЙ СИТУАЦИИ, пред-
ставляющей проблемы CoolBurst, вымышленной компании
из Майами, занимающейся производством фруктовых соков.
Более десяти лет CoolBurst занимала ведущие позиции на
рынках юго-восточной части Соединенных Штатов. Почему
же ее годовой доход остановился на отметке 30 млн долл., а
прибыли вот уже четыре года не показывают положитель-
ной динамики? Новый генеральный директор CoolBurst Лу-
иза Реборедо осознает, что от ответов на эти вопросы зави-
сит не только судьба компании, но и ее собственная.
Наводит на размышления и то, что восемнадцатилетний
сын Луизы, Альберто, предпочитает сокам CoolBurst напит-
ки ее главного конкурента и что за последнее время на рын-
ке появилось несколько новых компаний, специализирую-
щихся на выпуске аналогичных продуктов. Дополнительная
сложность состоит в том, что до Луизы Реборедо пост гене-
рального директора занимал Гарт Ляру, человек, привык-
ший рассматривать все вопросы исключительно с утилитар-
ной точки зрения. Хотя именно Ляру, без сомнения, сумел
сделать CoolBurst той хорошо отлаженной машиной, какой
она стала, тем не менее он был несгибаемым поборником
традиций, самодисциплины и жесткой иерархии — класси-
ческой незыблемой культуры, не оставляющей места прояв-
лениям творческой инициативы. К примеру, Ляру чуть было
не уволил двух самых талантливых работников компании за
Сюзи Узпглауфер
то, что они без его указания разработали рецепты для четы-
рех новых напитков.
Один из этих работников, Сэм Дженкинс, был настолько
возмущен поведением директора, что покинул Cool Burst и
перешел работать к ее главным конкурентам. Бывшие кол-
леги в большинстве своем обрадовались подобному пово-
роту событий, поскольку видели в Дженкинсе нарушителя
спокойствия. Однако Реборедо считала это потерей для
компании, понимая, что именно творческий подход Джен-
кинса был как никогда нужен для спасения CoolBurst.
Что предпринять Луизе Реборедо, чтобы ее сотрудники
мыслили так, как это делал Сэм Дженкинс? Как поддержать
креативно настроенных работников, которые могут поя-
виться в компании в будущем? Пять экспертов высказывают
свое мнение, как Реборедо может стимулировать творчес-
кую инициативу в CoolBurst.
ЛУИЗА РЕБОРЕДО НИКОГДА НЕ СЧИТАЕТ ЧАСОВ, про-
веденных в рабочем кабинете, не говоря уже о том, сколько
неиспользованных отпусков накопилось у нее за пятнадцать лет
работы в CoolBurst — расположенной в Майами компании по
производству соков. Получив не так давно назначение на пост
генерального директора CoolBurst, Луиза Реборедо практически
перестала бывать дома. Она любила свою работу и надеялась на
большое будущее для своей компании, если удастся наладить
дело как следует.
Восемнадцатилетнему сыну Луизы, Альберто, стоило больших
трудов уговорить ее в одну из майских суббот посетить вместе с
ним популярный художественный фестиваль на открытом возду-
хе. Луиза постоянно работала в выходные, чтобы лишний раз уг-
лубиться в финансовые документы CoolBurst в попытке понять,
почему годовой доход компании замер на отметке 30 млн долл., а
рост прибыли в последние четыре года прекратился.
В конце концов мать с сыном договорились, что утром они
вместе побывают на фестивале, а остаток дня Луиза проведет за
работой.
Как помочь CoolBurst стать креативной организацией? 123
На фестивальную площадку они приехали к десяти часам, ког-
да солнце уже припекало. Альберто, который был почти на голову
выше матери и выступал за баскетбольную команду своей школы,
обнял Луизу за плечи. «Мам, тут так здорово! Тебе надо почаще
куда-нибудь выбираться, — прямо-таки пропел он. — Ты столько
всего теряешь, просиживая целыми днями в своем офисе!»
Луиза вздохнула. Растить сына одной было нелегко, и теперь,
когда она достигла пика своей карьеры и могла спокойно опла-
чивать его учебу, Луиза не хотела, чтобы компания, у истоков
которой она стояла, под ее руководством пошла ко дну. Мыс-
ли о не внушающих оптимизма показателях CoolBurst мешали
Луизе расслабиться. Почему, думала она, компания останови-
лась в своем росте? Больше десяти лет CoolBurst была ведущим
производителем соков в юго-восточных штатах. Практически в
каждом школьном кафетерии Флориды, Джорджии, Северной
Каролины и Алабамы стояли автоматы по продаже ее соков.
Тысячи ресторанов включали в меню яблочный, виноградный
и клюквенный напитки этой торговой марки. CoolBurst разви-
валась столь динамично и стабильно, что ее материнская компа-
ния, головной офис которой находился в Чикаго, когда-то почти
не вмешивалась в ее деятельность. В последнее время, однако,
Луизе еженедельно приходилось отвечать на звонки чикагско-
го руководства, интересовавшегося финансовыми прогнозами,
расходами и кадровыми перестановками.
— Мам, прекрати думать о работе! — воскликнул Альберто,
прерывая ход ее мыслей. — Жаль, что ты не видишь, какое у
тебя лицо!
Луиза хотела улыбнуться, но вместо этого только пожала
плечами.
— Извини, — сказала она. — Давай-ка пройдемся и посмот-
рим, что тут показывают.
Альберто с готовностью согласился и повел ее к картинам
местного художника, творчество которого нравилось им обоим.
Внезапно сын Луизы остановился и заявил: «Подожди минутку,
мам. Я куплю что-нибудь попить. Просто умираю от жажды!»
124 Сюзи Уэтлауфер
Он бросился к тележке с напитками, которая виднелась непо-
далеку. Над тележкой возвышался огромный красный зон г, ук-
рашенный надписью «Победи жажду — выпей Thirst Smashers!»
Через несколько секунд Альберто вернулся к матери, держа в ру-
ках красную стеклянную бутылку в форме ракеты.
— Альберто! —- потрясенно выдохнула Луиза. — Как
ты мог?
— Как я мог что? — слегка раздраженно отозвался Альбер-
то. —- Я не смог бы купить здесь CoolBurst, даже если бы этого и
хотел. Нет, ну я, конечно, могу пробежаться до школьного кафе-
терия, но, думаю, это не очень разумно. И потом, все знают, что
CoolBurst —- напиток для детей, a Thirst Smashers — это что-то
новенькое. Вот, посмотри, новый вкус^- Mango Tango. Эго же
настоящий улет!
Луиза вздохнула. Она знала про Mango Tango больше, чем кто
бы то ни было. Рецепт этого напитка родился в лабораториях
самой CoolBurst. Он стал результатом сотрудничества главного
технолога Кэрол Велес и бывшего директора отдела маркетинга
Сэма Дженкинса. Эти двое около года назад втайне от всех при-
думали Mango Tango и еще три экзотических напитка. Но когда
они представили эти рецепты на суд тогдашнего генерального
директора компании Гарта Ляру, он пришел в ярость из-за того,
что Дженкинс и Велес без его санкции тратили рабочее время на
эксперименты, и чуть было не уволил их обоих. В результате Ве-
лес сочла, что нет смысла вкладывать душу в работу, а Дженкинс
покинул CoolBurst и перешел работать в Thirst Smashers — одну
из тех молодых компаний, которые в последнее время начали
появляться на рынке напитков в юго-восточных штатах США.
У Луизы сложилось впечатление, что каждый месяц в конкурен-
тную борьбу вступали новые игроки и каждого из них отличал
собственный подход. Thirst Smashers расставляла тележки с со-
ками на каждом углу. Другой новичок, Drink-Ups, специализи-
ровался на газированных фруктовых напитках и активно рекла-
мировал их на радио так, что его рекламная мелодия без конца
крутилась в голове Луизы.
Как помочь CoolBurst стать креативной организацией? 12£
Однако до сих пор, напомнила самой себе Луиза, ни одна
из этих компаний не смогла существенно поколебать позиций
CoolBurst в школьных кафетериях и ресторанах. Она считала,
что этого не произошло благодаря четко налаженной системе
производства и распределения. Менеджеры снабженческого и
производственного отделов компании, расположенных в Атлан-
те, прилагали все усилия, чтобы с наименьшими издержками
обеспечивать высокое качество продукта. Агенты по сбыту, ра-
ботавшие во всех юго-восточных штатах, поддерживали тесный
контакт со своими клиентами. Используя современную — и весь-
ма дорогостоящую — информационную систему, внедренную
CoolBurst в 1990 г., агенты размещали заявки на необходимые
им продукты, а машины из собственного автопарка компании
оперативно доставляли их по назначению. Исследовательские
же лаборатории, в которых Кэрол Велес и ее коллеги работали
над совершенствованием вкуса напитков CoolBurst и повыше-
нием эффективности ее производственных процессов, распола-
гались по соседству с головным офисом.
«CoolBurst—хорошо отлаженный механизм,—говорила себе
Луиза Реборедо, — без всяких вывертов и выкрутасов; мы прос-
то хорошо делаем свое дело». Возможно, именно поэтому, когда
Велес и Дженкинс объединили свои усилия и изобрели Mango
Tango и три других новых вкуса, в CoolBurst и разразился такой
скандал. Все в компании устали от Дженкинса, пытавшегося из-
менить положение вещей. В этом выпускнике школы бизнеса
видели нарушителя спокойствия, нью-йоркского выскочку, вся
деятельность которого сводилась к горячим призывам «выйти
за привычные рамки».
«О каких рамках он говорит?» — вопрошала большинство
из двух сотен сотрудников компании, многие из которых были
коренными жителями Майами и пришли на работу в CoolBurst
сразу после окончания колледжа или школы. До 1975 г. CoolBurst
была независимой компанией, и с тех времен она сохранила чер-
ты семейного бизнеса и культуру, отражавшую традиционные
ценности ее основателя кубинского происхождения.
126 Сюзи Уэтлауфер
Сотрудники CoolBurst отличались лояльностью и консерва-
тизмом, проявлявшимся как в образе мыслей, так и в манере
вести себя и одеваться. Несмотря на жаркий климат Майами,
менеджеры компании всегда приходили на работу в строгих
костюмах. Их подчеркнутая вежливость по отношению друг к
другу казалась отголоском далеких 50-х. При всей старомоднос-
ти подобная корректность была частью корпоративной культу-
ры, высоко ценимой сотрудниками компании. В CoolBurst ни-
когда не спорили, не ссорились, не жаловались на маленькие и
неуютные кабинеты. Отвечали на телефонные звонки не иначе,
как стандартной вежливой фразой: «Спасибо, чю позвонили в
компанию CoolBurst. Чем я могу вам помочь?» В хаотичном и
беспорядочно меняющемся мире CoolBurst оставалась оазисом
спокойствия и стабильности.
«Неудивительно, —думала Луиза Реборедо, —что Сэм Джен-
кинс раздражал сотрудников компании: он постоянно оспа-
ривал их убеждения и не соглашался с их способами ведения
дел». Его любимая фраза была: «Каждый имеет право знать мое
мнение». Казалось, ему доставляет удовольствие игнорировать
принятые в компании правила и нормы. Сэм часто опаздывал,
уходил с работы раньше времени, крутил на своем компьютере
диски с записью рок-н-ролла. Порой, покидая офис в обеден-
ный перерыв, он оставлял на двери записку с надписью «Ушел
в кино— напитаться творческими идеями. Всем привет!»
Даже кабинет Дженкинса выбивался из общего стиля офисов
CoolBurst. Стены были увешаны огромными яркими фотогра-
фиями, которые Дженкинс сделал, путешествуя по Африке и
Индии, а с потолка свисали причудливые ловушки для снов*.
Отвечая на телефонный звонок, Дженкинс просто вопрошал в
трубку: «Да?»
Хуже всего было то, что поведение Дженкинса отрицатель-
но влияло на производительность других сотрудников. Когда
<. оглйсно древней легенде индейского племени чиппава, хорошие сны проска
кивают через отверстие в подвешенной над кроватью ловушке, а плохие в ней
ипутываютш — Прим ред.
Как помочь CoolBurst стать креативной организацией? 125
он уходил из офиса до окончания рабочего дня, гочйо так же
поступали и другие. Если директор отдела маркетинга работа-
ет неполную смену, почему остальным нельзя последовать ею
примеру? В результате телефон отдела ио работе с покупателями
часто надрывался впустую.
При этом рабочие привычки Дженкинса не мешали ему тру-
диться с полной отдачей: несмотря на частые отлучки, он всегда
успевал сделать очень много Одна ко Луиза — и многие другие
руководители высшего эшелона — заметили, что предоставле-
ние подобной свободы другим сотрудникам не влекло повыше-
ния их результатов.
Дженкинс был симпатичен Луизе. Она знала, что он отказался
от высокооплачиваемых должностей в консалтинговом бизнесе и
на фондовой бирже, предпочтя им работу в CoolBurst. Он объ-
яснял это тем, что ему нравится быть «на передовой». Она также
знала, что вскоре после прихода в компанию Дженкинс начал про-
являть беспокойство о будущем CoolBurst. Он говорил всем, кто
готов был его слушать, что своими прошлыми успехами CoolBu rst
обязана лишь счастливому стечению обстоятельств, оказавшись в
нужное время в нужном месте, и отсутствию конкуренции. «Рано
или поздно этот мыльный пузырь лопнет»,— повторял Джен-
кинс. CoolBurst должна начать поиск новых решений, предупреж-
дал он, либо ей придется уступить свое место другим.
Дженкинс пытался стать инициатором перемен. Сначала он
обратился к руководителю отдела сбыта Роджеру Блатту. Поче-
му, поинтересовался Дженкинс, CoolBurst распространяет свои
напитки только через рестораны и установленные в зданиях
школ автоматы? Не лучше ли создать новые каналы дистрибу-
ции? Что если вручать упаковку сока CoolBurst каждому пасса-
жиру, сходящему с трапа самолета в международном аэропор-
ту Майами? Блатт чуть не зарычал, услышав это предложение.
Была тысяча причин считать идею неосуществимой. Например,
в аэропорту действуют чрезвычайно строгие правила безопас-
ности. И где там будут парковаться доставляющие продукцию
грузовики? Как организовать доставку сока к месту выхода
Сюзи Уэтлауфер
прибывающих пассажиров7 Как охлаждать сок7 В любом случае
финансовый отдел явно не одобрит подобную идею
Последнее высказывание Блатта на эту тему четко разъясня-
ло его позицию «Не надо чинить то, что не сломано»
После этой схватки со сбытовиками Дженкинс на некоторое
время граничил свою активность рамками собственного отде-
ла Он решил уговорить руководство CoolBurst или даже ее ма-
теринской компании выделить определенную сумму на реклам-
ные цепи Конечно, и до этого CoolBurst продвигала свои про-
,'1\кты, однако делала это в минимальном объеме и никогда не
шейсгвовала телевидение Рекламные кампании осуществля-
лись исключительно собственными силами и фактически сво-
дились к размещению плакатов в местах продаж У Дженкинса
же на уме было другое Он считал, что CoolBurst нужен свежий
взгляд со стороны, чтобы сформировать новый образ торговой
марки. После трех месяцев уговоров и убеждений руководство
выделило ему довольно скромный бюджет. Он немедленно за-
ключил договор с нью-йоркской рекламной фирмой, известной
и неординарными телевизионными роликами.
Впрочем, агентство ненадолго задержалось в компании. На
первой же встрече с командой менеджеров CoolBurst представи-
тели агентства попытались провести, как они это назвали, «уп-
ражнение по тренировке творческой активности». Приглушив
Дженкинс и Велес при-
шли к Ляру предста-
вить четыре новых
напитка и были бук-
вально выставлены из
еео кабинета.
свет, они попросили присутствующих
закрыть глаза и представить себя изне-
могающими от жажды на необитаемом
острове.
— И вдруг с небес спускается ангел
и протягивает вам напиток вашей меч-
ты. Включите ваше воображение — все что угодно — никаких
ограничении, - призывал аудиторию один из рекламщиков. —
Фанта зируите!
Гак, довольно! • раздраженно оборвал его Ляру, который,
в То время еще возглавлял компанию. — Я всегда поддерживаю
новые идеи, ио подобные интеллектуальные игры — пустая
Как помочь CoolBurst ctnamv креативной организацией? 125
трат а времени. Либо у человека есть творческое начало, либо нет;
а фантазии об островах и ангелах не принесут никакой пользы.
Лучше разойтись по кабинетам и приступить к работе.
Луиза ничуть ие удивилась такому заявлению Ляру Гене-
ральному директору было почти 65 лет, и всю жизнь он прора-
ботал в CoolBurst, начав свои трудовой путь складским рабочим
на производстве Он придавал огромное значение традициям,
был приверженцем строгой дисциплины и жестких иерархи-
ческих рамок С самого начала Ляру подозрительно относился к
Дженкинсу, а после случая с рекламным агентством потребовал,
чтобы Реборедо избавилась от этого смутьяна.
Однако получилось так, что, даже если бы у Луизы и были
подобные намерения, опа просто не успела бы предпринять в
□том направлении никаких шагов Буквально несколькими дня-
ми позже Сэм Дженкинс и Кэрол Велес пришли к Ляру предста-
вить четыре изобретенных ими новых вкуса — и были букваль-
но выставлены из его кабинета. Когда позднее Реборедо зашла
в лабораторию к Велес, она обнаружила, что та угрюмо выли-
вает в раковину образцы новых напитков. Успев остановить ее
прежде, чем она вылила туда Mango Tango, Луиза попробовала
его на вкус Он оказался замечательным, о чем она сообщила
Кэрол
— Какой смысл в том, что он такой замечательный? — отоз-
валась Велес — В этой компании нельзя проявлять инициативу.
Все вокруг буквально впадают в истерику.
— Ну, я вот, например, в истерику не впадаю, — заметила
Луиза. — И может быть, очень скоро, став генеральным дирек-
тором, принимать решения буду я.
— Ну и что? Переделать CoolBurst невозможно Мы — не
творческая организация. Мы всего-навсего простая компания по
производству напитков, которая умеет делать только одно: изго-
тавливать самые обычные соки и продавать их в самых обычных
школах и ресторанах, — Кэрол посмотрела Луизе прямо в гла-
за. —- Во всей компании есть только один творческий человек,
и он всех выводит из себя. Даже если вы объявите, что нужно
9 - 572«
130 Сюзи Уэжлвуфер
проявлять изобретательность и брать пример с Сэма Дженкин-
са, никто не будет знать, как это сделать. Каким образом вы за-
ставите людей, которым не надоедает год за годом делать одно
и то же, генерировать новые идеи? Нет, инновации — это не для
CoolBurst.
Претензии Велес не поправились Луизе, ио она не могла с
ней не согласиться. CoolBurst действительно не была креатив-
ной компанией, и она не привлекала творческих людей, если не
считать Дженкинса и Велес. А когда все-таки появлялись лич-
ности, стремящиеся предложить что-то новое, руководство
не представляло, что с ними делать, — разве что выставить за
дверь.
Стоя под палящим солнцем рядом с Альберто, жадно до-
пивающим Mango Tango, Луиза снова и снова мысленно воз-
вращалась к высказанной Кэрол Велес оценке CoolBurst. Дейст-
вительно ли компания так безнадежна в смысле креативности?
Правда ли, что ее сотрудники настолько инертны, как это ка-
жется Велес? Существует ли какой-нибудь способ убедить все
подразделения -— от отдела сбыта до отдела производства — ис-
кать новые методы ведения бизнеса и нестандартные, интерес-
ные решения, способные вдохнуть новую жизнь в продукты
CoolBurst?
«Во всей компании есть
только один творчес-
кий человек, и он выво-
дит всех из себя».
Возможно ли, думала Луиза, создать в CoolBurst климат, ком-
фортный для подобных Сэму Дженкинсу творческих личнос-
тей? Конечно, некоторые из его идей
казались чересчур эксцентричными
(Луиза вспомнила предложение Сэма,
чтобы во время весенних каникул при-
бой выбросил на пляжи Майами тыся-
чи бутылок CoolBurst, и улыбнулась), но другие — например, те
же новые рецепты — были просто великолепны.
— Ну мам, ты опять думаешь о работе! — голос Альберто
в очередной раз вернул Луизу к действительности. — Давай
лучше немного повеселимся! Пойду-ка я куплю тебе Mango
Tango!
Как помочи CoolBurst стать креативной организацией? 13'
Как Луизе Реборедо стимулировать
креативность своих подчиненных?
Что ей нужно сделать, чтобы создать
комфортный климат для творческих людей,
которые могут прийти в компанию в будущем?
Пять экспертов рассматривают вопрос развития креативности в отде-
льно взятой организации.
ПОЛ БАРКЕР вот уже 18лет работает в компании Hallmark Cards.
Он возглавляет подразделение в Канзас-Сити, штат Миссури, вы-
пускающее открытки на каждый день. За его плечами опыт управ-
ления разными службами, в том числе студией по созданию поздра-
вительных открыток, фотоотделом, студией цифровой обработ-
ки и отделом дизайна фирменных сувениров. Он также руководил
разработкой и маркетингом специальных программ Everyday Cards.
Хорошо уже то, что Луиза Реборедо хочет, чтобы CoolBurst
стала конкурентоспособной творческой компанией. Первый шаг
на пути к успешному преобразованию — назначение на пост ру-
ководителя человека, который действительно смотрит в будущее
и готов строить планы и претворять их в жизнь. На данном эта-
пе, однако, Луиза, по всей видимости, считает, что успех потребу-
ет болезненных, радикальных мер. А эго вовсе не так. Ей кажется,
что компании требуется глобальная перестройка, и в этом она не
права. В рядах CoolBurst и сейчас есть творческие личности, и Ре-
боредо может задействовать их потенциал, не провоцируя при
этом корпоративного кризиса. Сэм Дженкинс двигался вперед
слишком быстро для компании, привыкшей к спокойному пос-
тупательному развитию организационной культуры. Хитрость
в том, чтобы внедрять необходимые перемены постепенно, так,
чтобы не вызывать негативной реакции людей, обеспечивших
компании прошлые успехи, а наоборот, вовлекать их в процесс.
Как Реборедо добиться этого? Прежде всего она должна изме-
нить собственный образ мыслей. Нужно перестать воспринимать
9*
132 Сюзи Уэтплауфер
Творческая инициати-
ва в CoolBurst не долж-
на ограничиваться
рамками отделов мар-
кетинга и разработки
новых продуктов.
которым компания может гордиться, и Луизе не следует отка-
зываться от них. Вместе с тем ей не стоит останавливаться на
CoolBurst как нечто незыблемое и полагаться на прошлые успе-
хи. Действительно, на протяжении многих лет CoolBurst при-
держивалась одной и той же стратегии — и, следует отметить,
делала это чрезвычайно хорошо. Однако и опыт прошлого, и
опыт настоящего — лишь часть гораздо более длинного пути.
Луизе Реборедо необходимо понять,
что прошлое и настоящее можно —
и должно— использовать в качестве
фундамента для построения будущего.
У CoolBurst есть сложившаяся орга-
низационная культура, есть наследие,
достигнутом.
Реборедо следует также пересмотреть свои взгляды на кре-
ативность и сферы ее применения. Творческая инициатива в
CoolBurst не должна ограничиваться рамками маркетингового
отдела и отдела разработки новых продуктов. Креативный под-
ход к делу требуется и в управлении запасами, и на производстве,
и в административной работе. Чтобы полностью использовать
потенциал компании, Луизе необходимо пробудить творческую
личность в каждом из сотрудников.
Делая шаги в этом направлении, Реборедо нужно начать ду-
мать о стратегических целях компании. Что, по мнению Луизы,
можно назвать успехом? Куда она хочет привести CoolBurst че-
рез три года? Через пять лет? Хороший руководитель приступа-
ет к разработке новых долговременных программ, когда выдви-
нутые ранее идеи еще находятся в стадии реализации. Главное
здесь -— найти способ сделать перспективные планы логическим
продолжением прошлых успехов.
Затем ей предстоит подготовить план действий. Если Ребо-
редо объявит подчиненным о грядущих преобразованиях, но
не сумеет объяснить, в чем именно эти перемены будут заклю-
чаться, она лишь посеет в рядах сотрудников нервозность и не
сможет привлечь их к построению нового будущего компании.
Как помочь CoolBurst стать креативной организацией? 133
Какие конкретные, не слишком радикальные идеи могут быть
правильно восприняты работниками компании на данном эта-
пе? Какими сферами следует заняться прежде всего? Вкусами?
Системой распределения? Реборедо должна поощрять сотрудни-
ков CoolBuist к поэтапному решению наиболее острых проблем,
и для начала обратиться к своим людям с вопросом: «Чего мы
сможем добиться, если определим разницу между нашим пред-
ложением и продукцией других компаний, доступной нашему
потребителю, и постараемся взгляну ib с повои точки зрения па
эту конкретную деталь?» Нельзя просто перевернуть страницу и
сказать: «Мы должны стать вот такими».
Составив четкий и определенный план, Реборедо понадобит-
ся плотно контактировать со своими подчиненными — с помо-
щью личных встреч, служебных записок, электронной почты, —
задействуя все коммуникационные модели Важно донести до
сотрудников мысль, что компания сумела добиться больших
успехов и будет сохранять свои позиции и по мере дальнейшего
развития своей отрасли, при этом настало время добавить в ар-
сенал CoolBurst новые возможности.
Преимущество ситуации, в которой находится Реборедо, со-
стоит в том, что сотрудники компании уже обладают знаниями,
необходимыми для реализации новых идей. Они видят, какие ал-
горитмы действуют эффективно, и сумеют сохранить их, внедряя
новые подходы. Кроме того, они понимают, какие изменения в
существующих условиях не принесут желаемого результата, а зна-
чит, смогут оценить степень риска каждой новой инициативы.
Что касается стимулирования творческой активности, то у
Реборедо есть несколько возможностей. Так, особенно полезно
Реборедо следует пред-
ложить сотрудникам
взглянуть на компа-
нию CoolBurst глазами
конкурентов.
для определения сфер, нуждающихся в
совершенствовании и креативном пре-
образовании, предложить сотрудникам
взглянуть на CoolBurst глазами конку-
рентов. В чем слабые стороны компа-
нии? Каким образом конкуренты могут воспользоваться ее не-
достатками?
Сюзи Уэтлауфер
Еще одна идея — придумав подходящий повод и тщательно
подготовив мероприятие, вывезти подчиненных на один или не-
сколько дней за пределы компании. Например, можно совместно
посетить какой-нибудь спортивный матч, где будут продаваться
напитки конкурирующей фирмы, а по возвращении в офис об-
судить то, что показалось каждому наиболее интересным. Вре-
мя, проведенное вдалеке от рабочего места, может показаться
кому-то потерянным, однако если потратить его на размышле-
ния о проблемах компании и ее продуктах, оно может принести
завидные плоды. У Дженкинса были основания уходить с рабо-
ты пораньше и проводить время в кино, а вот другие сотруд-
ники начали копировать его поведение без понимания, что за
этим стоит. Дженкинс использовал впечатления от увиденного
за пределами офиса как катализатор собственной креативности.
Его наблюдения помогали ему определять, какие мотивы дви-
жут разными типами людей и какие факторы влияют на их вку-
сы и образ жизни. И что еще важнее, он умел применять свои
открытия на благо компании. Луизе Реборедо нужно научить
своих подчиненных мыслить так же свободно, как это делал
Дженкинс; ей необходимо вывести их из офисов и помочь ис-
пользовать внешние раздражители для подпитки творческой ак-
тивности и придания новых импульсов развитию CoolBurst.
Мы в Hallmark иногда командируем творчески одаренных со-
трудников в \iecra, на первый взгляд, не имеющие отношения
к созданию поздравительных открыток. Например, наши ху-
дожники и составители текстов могут отправиться в путешест-
вие по Нью-Мексико или Вайомингу. Любуясь первыми луча-
ми солнца, озаряющими величественные горные вершины, эти
люди получают мощный эмоциональный заряд. Встреча с такой
фантастической красотой пробуждает в них творческие силы,
дремлющие в привычной обстановке. Направляя креативную
энергию на создание нового продукта, такие люди находят ори-
гинальные способы для выражения практически любых чувств.
Они могут придумать даже тысяча первый способ поздравить
человека с днем рождения.
Как помочь CoolBurst стать креативной организацией?
Мы используем такую практику для создания разнообразных
открыток, а Луизе Реборедо ничто не мешает применить ее для
того, чтобы помочь своим сотрудникам по-новому взглянуть на
разработку, упаковку, дистрибуцию и продвижение производи-
мых компанией фруктовых соков. Пусть лидерство на этом эта-
пе захватила ThirslSmashers, но, тем пе менее, CoolBurst еще рано
списывать со счетов.
ТЕРЕЗА М. АМАБАЙЛ преподает в Гарвардской школе бизнеса
(Бостон, штат Массачусетс) деловое администрирование и за-
нимает профессорскую должность, спонсируемую выпуском MBA
1954 г. На протяжении 20 лет она изучала вопросы влияния рабочей
среды на мотивацию и уровень креативности сотрудников, а так-
же на инновационные процессы. Результаты ее исследований на-
шли отражение в работе «Креативность в контексте» (Creativity
in Context), опубликованной в 1996 г. издательством Westview Press.
Дженкинс, возможно, и невыносимый человек, но, по крайней
мере, в одном он был абсолютно прав: в условиях растущей кон-
куренции компания должна искать новые решения и подходы, в
противном случае будущего у нее нет. Одна из задач Луизы Ребо-
редо как генерального директора состоит в том, чтобы доказать
всем роджерам блаттам компании, что, если привычный меха-
низм ведения дел «не сломан», это отнюдь не значит, что он ра-
ботает. Конкуренты CoolBurst уже прокладывают дорогу к умам,
сердцам и вкусовым рецепторам основных потребителей компа-
нии —детям, подросткам и молодым людям наподобие Альберто.
Если CoolBurst будет продолжать работать но-старому, вероятнее
всего, в очень скором времени ей придется уйти с рынка.
Что может сделать в этой ситуации Луиза Реборедо? Для на-
чала я бы посоветовала ей изменить отношение к проблеме креа-
тивности. Заявляя: «Либо в человеке присутствует творческое
начало, либо нет», предшественник Реборедо, Гарт Ляру, был
слишком категоричен, но при этом он выражал чрезвычайно ши-
роко распространенную точку зрения. И эту позицию, осознает
136 Сюзи Уэтлауфер
она это или нет, разделяет и Луиза Реборедо. Так, она счит ает,
что в ее компании нет творческих людей. Однако любой человек
со среднестатистическими способностями может проявлять кре-
ативность, т.е. выдвигать оригинальные и при этом полезные
идеи. Креативное мышление не ограничивается рамками раз-
работки и продвижения новых продуктов, а возможно в любой
сфере человеческой деятельности Безусловно, не каждому да-
ются прорывы и гениальные решения И все же основную часть
креативной работы в этом мире делают самые обыкновенные
люди, стремящиеся найти новый подход к стоящим перед ними
проблемам, люди, которые никогда не станут звездами или зна-
менитостями. Я могу согласиться с тем, что CoolBurst нуждает-
ся во вливании свежей крови Однако если, по мнению Луизы
Реборедо, лучшее, что она может сделать, — это пригласить в
компанию творчески одаренных работников, а потом сидеть и
наблюдать, как они будут творить, то она, безусловно, непра-
вильно понимает свою роль в данном процессе
Основную часть
креативной работы
в этом мире делают
обыкновенные люди.
Задумайтесь вот о чем: в ходе наших
исследований мы с моими студентами
выяснили, что для достижения наивыс-
шего уровня креативности необходимо
присутствие трех факторов: компетент-
ности, навыков креативного мышления, внутренней мотивации.
Говоря о компетентности, я имею в виду знания, умения и опыт
в той сфере деятельности, в которой трудится человек. Луизе Ребо-
редо следует задуматься над тем, какие специалисты с точки зрения
их знаний и опыта могут понадобиться ее компании в будущем.
Под термином «навыки креативного мышления» я подразумеваю
умение всесторонне анализировать проблемы и способность под-
ходить к заданиям с разных точек зрения. Эти навыки поддаются
развитию, хотя я и разделяю скептицизм Гарта Ляру относительно
упражнений, чудодейственным образом мобилизующих скрытые
креативные резервы. Наши исследования, однако, доказали, что,
изучая различные методики креативного решения проблем, чело-
век тренирует свои способности к нешаблонному мышлению.
Как помочь Coo IB tn st стать креативной организацией? 137
И наконец, внутренней мотивацией я называю комбина-
цию внутреннего импульса человека с внешними факторами,
способствующими возникновению и сохранению этого импуль-
са Луизе Реборедо необходимо найти людей, страстно заинте-
ресованных помочь CoolBurst решить стоящие перед ней про-
блемы, таких как Велес и Дженкинс, которые горели подобным
желанием, пока компания не охладила их пыл Реборедо должна
попытаться создать в CoolBurst такую атмосферу, где творческая
инициатива будет бить ключом Стоит подумать о том, чтобы
выделить определенные ресурсы для реализации инновацион-
ных проектов и время на исследования и эксперименты Хоро-
шим примером может служи гь знаменитое правило пятнадцати
процентов, придуманное в фирме ЗМ Ученые этой компании
должны уделять пятнадцать процентов своего времени изобре-
тательству. Также Реборедо можно предложить организовать
рабочие группы, состоящие из людей с разными навыками и
образом мыслей, сделав, таким образом, процесс поиска новых
решений более захватывающим и плодотворным.
Кроме того, несмотря на недостаток убедительных дока-
зательств того, что физическая среда оказывает значительное
влияние на уровень креативности, я бы посоветовала Луизе Ре-
боредо несколько смягчить строгую и официальную атмосферу
CoolBurst. Небольшие послабления в требованиях к внешнему
виду или чуть более домашняя обстановка в офисах послужат
как для ветеранов, так и для новичков сигналом, что в компа-
нии теперь приветствуются разные точки зрения.
Но самое главное, Луизе Реборедо нужно избавить всех руко-
водителей компании — в том числе и себя—от реакций, выдаю-
щих инстинктивное желание сохранять существующее положе-
ние вещей. Взаимодействуя с подчиненными, Реборедо и члены
ее команды должны помогать им равняться на лидеров рынка,
поощряя поиск новых, более эффективных способов ведения
дел. Реборедо стоит взглянуть на ситуацию со стороны и попы-
таться понять, как ее поведение — и поведение других руково-
дителей высшего ранга — воспринимают работники компании.
Сюзи Уэтлауфер
В следующий раз, когда кто-то придумает замечательный напи-
ток, непременно нужно отметить это достижение, ознакомив с
новым вкусом сотрудников всех отделов. Аналогично, если кто-
либо предложит новый метод дистрибуции, необходимо взве-
шенно оценить работоспособность этой идеи.
Все мои советы подразумевают предоставление сотрудникам
CoolBurst большей свободы. Но как определить ее границы? До-
стижение правильного соотношения между контролем и свобо-
дой — это, пожалуй, наиболее трудная задача из стоящих перед
Луизои Реборедо на пути превращения CoolBurst в креативную
оршнизацию. Гибкий график работы, возможно, благотворно
влиял на творческую активность Дженкинса, однако такое свобод-
ное расписание становится проблемой, если из-за него в офисе не
остается никого, кто может ответить на звонок клиента Реборедо
надо добиться, чтобы всем в CoolBurst были известны стоящие
перед компанией задачи и чтобы каждый чувствовал личную от-
ветственность за их выполнение. Подобная организационная
культура поможет направить свободу в нужное русло. Стоит так-
же задуматься об изменении системы оценки и поощрения в со-
ответствии с новой культурой компании.
Сотрудники CoolBurst должны обсуждать свою работу с кол-
легами всех уровней. Нужно, чтобы люди видели в CoolBurst
место, где хорошую работу оценивают по достоинству и всемер-
но поощряют. Они не должны ощущать над своей головой да-
моклов меч очередного обвинения в ошибках. Задача Луизы Ре-
боредо — добиться, чтобы сотрудники работали на пределе сил,
потому что их интересует и захватывает важное дело, а не из-за
боязни кнута за нарушение произвольно поставленных сроков
или ради пряника за послушное поведение.
Похоже, Реборедо осознает, что существуют разные представ-
ления о креативности и разные методы стимулирования творчес-
кой инициативы. Ей следует положиться на свою интуицию. Она
хорошо знает отрасль, в которой работает, у компании есть со-
лидный фундамент для дальнейшего развития. Реборедо может
позволить себе рискнуть попробовать что-то новое, совертать
Как помочь CoolBurst стать креативной организацией? 139
ошибки, из которых можно извлечь полезные выводы. Ей не сто-
ит бояться идти на риск, ибо только так она сможет вернуть своей
компании утраченное лидерство (Более подробно точка зрения
Терезы Амабайл на вопросы креативности изложена в статье
«Как убить творческую инициативу» в начале этой книги.)
МАНФРЕД Ф. Р. КЕТС ДЕ ВРИС — психоаналитик, клини-
ческий профессор в области управления и развития лидерства.
Он профессор-стипендиат именного фонда Рауля де Витри
д’Авокура и преподаст управление человеческими ресурсами в
INSEAD — Европейском институте делового администрирова-
ния (Фонтенбло, Франция).
Бедная Луиза! Она столкнулась с задачей, сложность которой,
по всей видимости, до конца не осознает. Как справедливо заме-
тил ее сын, у нее не хватает времени, чтобы увидеть, что проис-
ходит вокруг. Если бы она меньше времени проводила у себя в
офисе и больше общалась с Альберто и его друзьями (предста-
вителями важного целевого сегмента, со вкусами которого она
на удивление мало знакома), Луиза, возможно, раньше почувст-
вовала бы необходимость нового имиджа для своей компании и
создания и вывода на рынок необычных продуктов. Работать с
усердием не всегда означает работать с умом!
Чтобы спасти CoolBurst, которой, без сомнения, грозит крах,
Реборедо нужно привлечь внимание своих подчиненных к шат-
кости рыночных позиций компании. Луиза должна помочь
им понять, что поведение конкурентов представляет реальную
опасность для будущего компании. Кроме того, ей необходимо
покончить с господствующей в CoolBurst авторитарной культу-
рой —культурой принуждения, разобщенности и строгого конт-
роля. Подобная атмосфера отнюдь не способствует расцвету
креативности и новаторства. Новому генеральному директору
нужно создать в компании среду, где будет место для того, что
на языке психоаналитиков называется «промежуточным про-
странством», — другими словами, обеспечить людям свободу
Сюзи Уэтлауфер
творчества. Чтобы добиться полета творческой фантазии, спи-
сок норм и правил следует сократить до минимума.
Реборедо надо стать руководителем, который смотрит в бу-
дущее, вдохновляет и побуждает к действию. Это значит, что
она должна инициировать перемены, быть генератором свежих
идей, поощрять и мотивировать к такому же поведению своих
подчиненных. Ей следует позволить сотрудникам компании экс-
периментировать и совершать ошибки; более того, нужно про-
будить и поддерживать в них желание пробовать и рисковать.
В состоянии ли Луиза Реборедо справиться с этой задачей?
Рассмотрим для начала наиболее оптимистичный сценарий и
попробуем толковать все сомнения в пользу Реборедо. Возмож-
но, присущую Луизе творческую инициативу подавлял бывший
генеральный директор компании, и теперь, сменив его на этом
посту, Реборедо станет смотреть на вещи и вести себя по-иному.
Может быть, она начнет прислушиваться к своей интуиции и су-
меет отказаться от авторитарного стиля управления. Если такое
произойдет, Реборедо, вероятно, даже удастся использовать при-
сущее сотрудникам CoolBurst чувство гордости за прошлые ус-
пехи как фундамент для превращения компании в креативную и
конкурентоспособную организацию. В этом случае преданность
сотрудников послужит дополнит ельным стимулом для мобили-
зации их сил.
Представьте, как здорово было бы, если бы Реборедо случай-
но встретила на художественном фестивале Дженкинса? Дру-
жеская беседа за коктейлем, воспоминания о совместной работе,
разговор о том, что все могло сложиться иначе, возможно, по-
служили бы тем самым толчком, который заставил бы Реборедо
начать действовать. Может быть, она попросила бы Дженкинса
пересмотреть свое решение об уходе из CoolBurst. Возвращение
Дженкинса в компанию стало бы символом перемен. Оно могло
бы положить начало новой кадровой политике, целью которой
стало бы привлечение специалистов, способных вывести ком-
панию из застоя, и поощрение уже работающих в CoolBurst со-
трудников мыслить и действовать более креативно.
Как помочь CoolBurst стат» креативной организацией? 141
Приступив к новым обязанностям, Луиза Реборедо также
могла бы предпринять определенные шаги, чтобы расставить
точки над «Ь> в отношениях с материнской компанией. Если она
будет знать, чего именно ожидает от CoolBurst чикагское руко-
водство, то сможет существенно укрепить свои позиции.
К сожалению, этот самый оптимистичный сценарий не отно-
сится к числу наиболее вероятных. По моим впечатлениям, Луиза
Реборедо не обладает л идерскими качествами, необходимыми для
осуществления перемен. Гораздо больше она похожа на типич-
ный продукт CoolBurst — преданного солдата, не отмеченного
особыми талантами или эн гузиазмом. Существующее положение
дел не предполагает в организационной системе стимулов, спо-
собных помочь Реборедо измениться. Ведь не слишком обнаде-
живающие показатели CoolBurst за последний период и растущее
давление со стороны корпоративного руководства не заставили
Луизу Реборедо и ее коллег начать процесс преобразований. Кро-
ме того, нельзя не обратить внимания вот на какой тревожный
факт. Когда Реборедо попробовала Mango Tango, ей понравился
новый продукт, однако она не сделала ничего, чтобы повлиять на
его судьбу. Не попыталась заручиться поддержкой коллег, высту-
пить вместе с ними в защиту нового вкуса, не попробовала объ-
яснить генеральному директору, какую выгоду это изобретение
может принести всей компании. Напротив, она предпочла не рас-
качивать лодку и отмолчаться. Зная это, как мы можем ожидать,
что она станет катализатором глобальных перемен?
Судя по всему, я не одинок в своих оценках деятельности и
потенциала Луизы Реборедо. Очевидно, руководители мате-
ринской компании CoolBurst придерживаются в этом вопросе
мнения, сходного с моим. И, кажется, их терпение подходит к
концу. В Чикаго весьма недовольны известиями из Майами, и
надо признать, для этого имеются веские основания. А значит,
у Луизы Реборедо есть реальный шанс получить в ближайшем
будущем массу свободного времени для общения с сыном.
Скорее всего, старшие менеджеры в Чикаго уже приняли
решение найти замену Луизе Реборедо. В противном случае я
42 Сюзи Уэтлауфер
настоятельно советую им сделать это. Говорят, что из хаоса рож
дается жизнь, а из порядка — привычка. По моим ощущениям,
для того чтобы расшевелить CoolBurst и вдохнуть в компанию
новую жизнь, необходим человек со стороны, желательно зна-
комый со спецификой отрасли.
Конечно, если место Реборедо займет такой человек, то уйти
придется не только ей. Новая корпоративная культура наверня-
ка придется по душе не всем. Вполне возможно, что после мно-
голетнего существования в рамках жестких норм и правил мало
кто из сотрудников CoolBurst сохранил творческую искру. Ат-
мосфера креативности требует наличия людей, которых не нуж-
но подталкивать, чтобы они что-то делали. Она невозможна без
индивидуумов с высокой степенью приятия неопределенности,
готовых узнавать новое и приспосабливаться к меняющимся об-
стоятельствам. Можно ли раздуть почти погасшую творческую
искру в настоящее креативное пламя?
Ради будущего работников компании CoolBurst, которым
действительно есть чем гордиться, я очень надеюсь, что это так.
Используемый в теории экономической деятельности закон Гре-
шема гласит, что лучшие деньги вытесняют худшие. Аналогич-
но можно сформулировать и закон креативности, согласно ко-
торому нетворческие люди вытесняют людей творческих — и
наоборот. Чтобы CoolBurst действительно изменилась и преодо-
лела стоящие на ее пути проблемы, компромиссов в этом деле
быть не должно. Луизе Реборедо, вероятно, уже не помочь, а вот
у CoolBurst при наличии хорошего руководителя имеются не-
плохие шансы на успех.
ГАРЕТ ДЖОУНЗ — профессор стипендиат фонда British Tele-
com и преподает организационное поведение в колледже менедж-
мента в Хенли, Великобритания. Он также читает курс лек-
ций по организационному поведению в JNSEAD — Европейском
институте делового администрирования (Фонтенбло, Фран-
ция). В прошлом занимал должность первого вице-президента
по кадровой политике в Polygram International (Лондон).
Как помочь CoolBurst стать креативной организацией?
ЭЛИЗАБЕТ МАКФАДЬЕН преподает управление информацией
в колледже менеджмента в Хенли. Член совета директоров ком-
пании TeamTalk Consulting (Милтон Кейнз, Великобритания),
специализирующейся на повышении эффективности групповой
работы и творческого сотрудничества.
Совершенно ясно, что Луизе Реборедо необходимо активизи-
ровать творческий потенциал ее сотрудников. При этом ей не сле-
дует пытаться начинать все с чистого лисга, игнорируя или умаляя
прошлые успехи компании. Подобное поведение лишь обескура-
жит работников CoolBurst и подавит их творческую инициативу.
Вместо этого Реборедо нужно выявить сильные стороны компа-
нии и использовать их в качестве отправной точки для будущих
перемен. Ей нельзя забывать о том, что у компании есть солид-
ная производственная база, обеспечивающая при минимальных
издержках изготовление высококачественного продук га, и систе-
ма распределения, чутко реагирующая на запросы покупателей.
Реборедо следует вместе со своими подчиненными отметить эти
достижения, а затем двигаться дальше. Питательной почвой для
взращивания в сотрудниках CoolBurst креативности должно стать
осознание собственных достижений.
В каком же направлении следует двигаться Луизе Реборедо?
Для начала вот несколько шагов, которые надо сделать как мож-
но скорее:
• Повысить в должности Кэрол Велес, назначив ее на высо-
кий пост и предоставив реальную возможность инноваций.
Таким образом Реборедо сможет доказать Велес серьезность
своих намерений. Не стоит забывать, что Mango Tango как
минимум наполовину был детищем Кэрол Велес, и, по на-
шему мнению, у нее по-прежнему большой потенциал.
• Организовать канал для внесения инновационных пред-
ложений, например установив обыкновенный ящик.
Многие солидные японские организации с большим ус-
пехом используют этот метод. Возможно, он окажется
эффективным и для CoolBurst.
144 Сюзи Уэтлауфер
• Прислушаться к словам своего сына! Реборедо действи-
тельно слишком много времени проводит на работе, и ее
вовлеченность мешает ясно видеть картину. Пребывание
на свежем воздухе, похоже, пошло Луизе на пользу, так
что ей следует почаще выбираться на такие прогулки.
Если посмотреть шире, Луизе Реборедо нужно подумать, как
перевести CoolBurst на новые, творческие рельсы. Для того что-
бы добиться этой цели, она может делать следующее:
Побуждать сотрудников смелее экспериментировать. При
□том Луизе нужно помнить, что идти на риск люди готовы, толь-
ко если чувствуют поддержку и доброжелательное отношение со
стороны окружающих. Работники, которые боятся жесткой кри
тики и насмешек или опасаются быть уволенными, с меньшей
вероятностью станут выдвигать новые идеи. Реборедо следует
подумать о создании системы, облегчающей деятельность всех
исследовательских и рабочих групп, — системы, благодаря ко-
торой все члены каждой команды смогут анонимно предлагать
новые решения, а затем всем коллективом дорабатывать лучшие
из них. Такая система способствует достижению консенсуса и
снижает страх перед возможным риском.
Внедрять методики креативного решения проблем, помо-
гающие группе и каждому ее участнику видеть ситуацию с
разных точек зрения. Здесь, однако, Реборедо должна быть ос-
торожной, помня о том, что произошло, когда приглашенные
Дженкинсом сотрудники нью-йоркского агентства попытались
предложить менеджерам CoolBurst проделать упражнения,
стимулирующие творческую активность. Новейшие методи-
ки, направленные на разрушение стереотипов мышления (к их
числу относится и предложенное нью-йоркскими гостями при-
нятие желаемого за действительное), могут оказаться слишком
сложными для незнакомых с подобными вещами людей. Они
слишком сложны потому, что в этом случае участникам часто
Как помочь CoolBurst стать креативной организацией? 14f
требуется немало терпения, чтобы достигнуть конкретного
практического решения. Реборедо лучше начать с методик,
исходя тих из существующих парадигм, например фиксиро-
вания идей на бумаге, когда члены группы записывают свои
мысли и передают записи ведущему, который зачитывает их
вслух. Эффективность этого метода обусловлена тем, что он
позволяет сохранить анонимность авторов идей, обеспечивая
таким образом равную активность участников. Затем можно
перейти к методикам, направленным на расширение моделей
мышления, например к объектному стимулированию, когда
членов группы просят назвать несколько предметов, не имею-
щих никакого отношения к рассматриваемой проблеме, после
чего каждый сотрудник выбирает из этого списка любой объ-
ект — скажем, садовые грабли или попугая — и подробней-
шим образом описывает его. Это занятие более эффективно,
чем упражнения, предназначенные для начинающих, потому
что учит работников рассматривать проблему с разных точек
зрения, подобно тому как они анализировали выбранный ими
объект.
Подталкивать сотрудников к критическому переосмыслению
собственных представлений о методах работы и продуктах
CoolBurst. Особое внимание им следует уделить тем процессам,
которые сохраняются в неизменном виде лишь потому, что «так
Любой процесс, кото-
рый сохраняется толь-
ко потому, что «так
делали всегда», должен
быть подвергнут кри-
тическому анализу.
делали всегда». Реборедо можно по-
пробовать сформировать креативную
исследовательскую группу, включив в
нее представителей разных специаль-
ностей, подразделений и иерархичес-
ких уровней. Ей также стоит задумать-
ся о том, чтобы пригласить в эту группу квалифицированных
специалистов по различным вопросам. Эффективность таких
команд объясняется тем, что они исследуют проблему под раз-
ными углами зрения и задействуют при этом самые разные про-
фессиональные навыки и знания.
10-5728
146 Сюзи Уэтлауфер
Мыслить позитивно. При всей банальности этого совета, он,
тем не менее, остается очень действенным. Луизе Реборедо нуж-
но научить менеджеров компании позитивно реагировать на
инициативы Как сложились бы обстоятельства, если бы Ляру
не стал категорично отвергать предложение Сэма Дженкинса об
организации новых каналов дистрибуции? Что если бы менед-
жеры CoolBurst попытались найти способ реализовать эту идею
на практике? Блокирование новых илей (какими глупыми они
бы ни казались) отбивает у людей желание проявлять какую-
либо инициативу. Всесторонне изучив идеи Дженкинса, менед-
жеры CoolBurst, возможно, разработали бы новую, пригодную
для воплощения в жизнь схему распределения. Услышав новое
предложение, не следует спешить с критическими замечаниями
и оценкой рисков, — их можно высказать и на более позднем
этапе.
Поощрять стремление «заглянуть в будущее». Луизе Реборедо
стоит предложить своим сотрудникам высказаться, какой они
хотели бы видеть компанию CoolBurst в целом и те подразделе-
ния, в которых они работают, через пять лет. Л затем попросить
их составить план развития компании на этот период.
f
Поддерживать бунтарей. Реборедо нужно привлекать в
CoolBurst людей, не похожих на основную часть уже работа-
ющих в компании сотрудников. Первое время «новобранцы»
будут воспринимать происходящее в CoolBurst иначе, чем
«старожилы». Луизе Реборедо необходимо использовать эту
разницу во взглядах для того, чтобы расширить собственные
представления о компании. Она должна постараться уберечь
новичков от ассимиляции с существующей средой и напра-
вить их идеи в нужное русло.
Оставлять сотрудникам время для работы над особыми про-
ектами. Реборедо можно подумать о том, чтобы выделить сво-
им подчиненным специальное время для увлечений, имеющих
Как помочь CoolBurst стать креативной организацией? 147
отношение к работе. Это принесет компании огромную пользу
даже в том случае, если практическое применение найдут лишь
немногие из рожденных таким образом идей
Заручиться поддержкой высшего руководящего состава. Этот
пункт имеет ключевое значение. Нередко старшие менеджеры
заявляют о своей поддержке, но на деле никак ее не проявляют.
Чтобы усилия Реборедо увенчались успехом, руководителям
подразделений нужно обеспечить обучение своих подчинен-
ных и необходимые ресурсы В реализации программы должны
принимать активное участие все без исключения менеджеры
CoolBurst — даже Роджер Блатт. Возможно, стоит отправить его
на семинар по развитию креативности, чтобы он своими глаза-
ми увидел, какую пользу может принести творческий подход к
Делу.
Если Луиза Реборедо приступит к осуществлению этой про-
граммы, за будущее CoolBurst можно не беспокоиться. И напо-
следок еще одно важное замечание: высвобождение творческой
инициативы — это не разовая акция, а постоянный, непрерыв-
ный процесс.
Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь—октябрь 1997 г.
Публикуемые Harvard Business Review учебные ситуации включают в себя опи-
сание распространенных управленческих проблем и их анализ авторитетными
специалистами, предлагающими конкретные пути выхода из затруднитель-
ного положения Как отмечалось ранее, все эти ситуации гипотетические, а
упоминаемые в них персонажи вымышлены
ю*
Наука инновации
Питер Ф. Друкер
СЛУЧАЕТСЯ, ЧТО ИННОВАЦИЯ — следствие гениального
озарения. Но, как указывает Питер Друкер, большинство
принципиально новых решений достигается в результате
сознательного, целенаправленного поиска благоприятных
возможностей. Для руководителей, стремящихся идти по
пути инноваций, способность упорно и планомерно рабо-
тать гораздо важнее, чем врожденные предприниматель-
ские качества.
В статье, впервые опубликованной в выпуске Harvard Bush
ness Review за май — июнь 1985 г., Питер Друкер рассматри-
вает основные источники инновационных возможностей.
В компании или отрасли они нередко предоставляются
благодаря неожиданным поворотам событий, разного рода
несоответствиям, потребностям процесса и происходящим
в отрасли или на рынке переменам. За пределами компании
инновационные возможности обнаруживаются в результате
демографических сдвигов, изменений в восприятии и появ-
ления новых знаний. Семь упомянутых источников образу-
ют зоны взаимного пересечения, расширяя инновационный
потенциал.
Безусловно, наибольшее влияние на рынок оказывают
инновации, вызванные появлением новых знаний. Одна-
ко на преобразование идеи в конкретный продукт, услугу
или производственный процесс часто уходят годы и даже
десятилетия. Другие инновационные шансы более просты
в реализации, тем не менее, чтобы воспользоваться ими, ру-
ководитель также должен уметь выходить за рамки устано-
вившейся практики.
Наука инновации 149
Друкер подчеркивает, что, анализируя инновационный
потенциал, нужно искать простые, эффективные решения
конкретных проблем. Наивысшая похвала для нового ре-
шения — слова: «Так это же совершенно очевидно!» Гранди-
озные идеи, претендующие на революционные перемены,
редко приносят реальные плоды.
Инновации, как и любая другая деятельность, требуют та-
ланта, изобретательности и знаний. Однако, предупреждает
Друкер, без целеустремленности, настойчивости и кропот-
ливого труда успехов на этом поприще не добиться.
Несмотря на популярность рассуждений о «врожденных пред-
принимательских способностях», мало кому из бизнесменов,
с которыми мне приходилось работать в последние 30 лет, были
присущи эти качества. В то же время я знаком с множеством лю-
дей — хирургами, агентами по продажам, журналистами, учены-
ми, даже музыкантами, которые, обладая предпринимательской
жилкой, никак ею не пользовались. Всех известных мне предпри-
нимателей, добившихся успеха, объединяют не особые свойства
характера, а систематические инновационные усилия.
Инновация — это проявление предпринимательского духа,
будь то уже существующая коммерческая организация, комму-
нальные услуги или замысел, рожденный дома на кухне. Для
предпринимателя это способ создания новых источников при-
были или расширения потенциала уже имеющихся.
Неоднозначность понятия «предпринимательство» вызывает
изрядную путаницу. Некоторые употребляют его для обозначе-
ния любого небольшого бизнеса, другие подразумевают началь-
ную стадию развития любого делового проекта. На практике,
однако, предпринимательством весьма успешно занимаются и
многие достаточно солидные и крупные компании. Так что этот
термин относится не к размеру или возрасту организации, а к
определенному виду деятельности. В основе его — инновация,
т. е. целенаправленное преобразование экономического или со-
циального потенциала предприятия.
Питер Ф. Друкер
Источники инноваций
Иногда, конечно, инновации бывают следствием гениального
озарения. Однако большинство нововведений, особенно успеш-
ных, — результат сознательного, целенаправленного поиска но-
вых возможностей, возникающих лишь в нескольких ситуациях.
В компании или отрасли потенциал для новшеств создают
следующие обстоятельства:
• неожиданные повороты событий;
• несоответствия;
• потребности процесса;
• изменения в отрасли или на рынке.
Еще три источника инноваций существуют в окружающем
компанию социальном и интеллектуальном пространстве:
• демографические сдвиги;
• изменения в восприятии;
• новые знания.
Эти различные по сложности и характеру предполагаемо-
го риска факторы могут пересекаться во времени, а значит, в
один и тот же момент компании вполне может представиться
возможность выбрать сразу несколько направлений для при-
ложения сил. В совокупности подавляющее большинство ин-
новационных возможностей объясняется действием этих семи
факторов.
НЕОЖИДАННЫЕ ПОВОРОТЫ СОБЫТИЙ
Для начала рассмотрим самый простой и естественный источник
инновации: неожиданные повороты событий. В начале 30-х гг.
IBM разработала первую счетно-аналитическую машину в рас-
чете на то, что она вызовет интерес у финансовых учреждений.
Однако в 1933 г. банки не слишком активно покупали новое
оборудование. Если верить излюбленной истории Томаса Уот-
сона-старшего, основателя компании, долгое время бывшего ее
Наука инновации 151
генеральным директором, от краха IBM спасла неожиданная уда-
ча: счетно-аналитическую машину захотела купить Нью-Йорк-
ская публичная библиотека. В те далекие дни, на заре «нового
курса», библиотеки, в отличие от банков, располагали свободны-
ми средствами, и Уотсону удалось продать им более ста машин.
Пятнадцать лет спустя, когда все считали, что компьютеры
предназначены исключительно для научной работы, бизнес не-
ожиданно обнаружил заинтересованность в механизированной
обработке данных по зарплате. Компания Univac, выпускавшая
тогда самые технически совершенные компьютеры, с негодова-
нием отвергла идею коммерческого использования ее продук-
та. А вот IBM быстро оценила неожиданный шанс, и, взяв за
основу компьютер Univac, спроектировала машину для таких
прозаических целей, как расчет зарплаты. За пять лет IBM пре-
вратилась в лидера компьютерной индустрии, каковым остает-
ся и по сей день.
Неожиданный провал тоже может быть не менее важным ис-
точником инновационных возможностей. Кто не слышал о Ford
Edsel, считавшемся самым большом фиаско в истории автомо-
билестроения] Но далеко не все знают, что неудача с Edsel во
многом заложила фундамент для будущих успехов компании.
Планировалось, что Edsel, самый тщательно разработанный ав-
томобиль в истории американского автомобилестроения, вос-
полнив пробел в товарной линии фирмы, позволит компании
Ford успешнее конкурировать с General Motors. Когда, несмотря
на все усилия маркетологов, дизайнеров и технических специ-
алистов, оказалось, что Edsel совершенно не пользуется спро-
сом, стало ясно: проблема связана с рыночной ситуацией, а это
ставило под вопрос исходные предположения GM и остальных
автомобильных компаний при разработке и продвижении сво-
их автомашин. Сегментирование рынка по размеру доходов ут-
ратило актуальность; новым критерием стало то, что мы теперь
называем образом жизни. Это открытие привело к появлению
Ford Mustang— автомобиля, который выделил компанию на
фоне конкурентов и вернул ей лидерские позиции.
152 Питер Ф. Друкер
Неожиданный успех или неудача столь эффективны как ис-
точник инновационных возможностей, потому что большин-
ство компаний не заостряют на них внимания, а в некоторых
случаях вообще видят в них лишь повод для негативных эмо-
ций. Немецкий ученый, впервые синтезировавший в 1905 г. но-
вокаин — не вызывающий привыкания наркотик, — предпола-
гал его применение для серьезных хирургических вмешательств,
например ампутации. Но хирурги в таких ситуациях предпочи-
тали делать общую анестезию, как поступают и по сей день При
этом новокаин завоевал огромную популярность среди стома-
тологов. Оставшиеся годы жизни изобретатель новокаина про-
вел, посещая стоматологические институты и выступая перед
будущими дантистами с призывом не использовать его великое
изобретение в непредусмотренных им целях.
Это, конечно, крайность, однако она наглядно иллюстрирует
характерную для многих руководителей реакцию на неожидан-
ный поворот событий: «Этого не может быть!», которая усугуб-
«Этого не может
быть!» — такая реак-
ция руководителей на
неожиданный поворот
событий еще более
усугубляется системой
корпоративной отчет-
ности.
ляется системой корпоративной отчет-
ности, поскольку отвлекает внимание
менеджеров от непредвиденных воз-
можностей. На первую страницу стан-
дартного ежемесячного или годового
отчета выносится список проблем, дру-
гими словами, те области, в которых
полученные показатели оказались хуже
ожидаемых. Информация такого рода, безусловно, необходима,
поскольку помогает контролировать стабильность работы пред-
приятия.
В то же время она не способствует распознаванию новых
возможностей. Чаще всего они обнаруживаются в областях, где
показатели компании оказались лучше намеченных. Поэтому в
истинно предпринимательских организациях подобные отчеты
имеют две «первые страницы»: одна отражает проблемы, а вто-
рая — благоприятные возможности; и менеджеры уделяют оди-
наковое внимание обеим.
Наука инновации
НЕСООТВЕТСТВИЯ
Несоответствие в области медицинских технологий послужило
источником успеха для компании Alcon Laboratones. В 60-е голы
один из основателей компании, Билл Коппер, обратил внимание
на сихуацию, сложившуюся в офтальмологической хирургии.
Операция по удалению катаракты была одним из самых рас-
пространенных хирургических вмешательств, занимая по этому
показателю третье или четвертое место в мире. За триста лег ме-
дики довели ее до совершенства; единственным «устаревшим»
этапом оставалось разрезание лигамента.Хирурги-офтатьмоло-
ги научились успешно осуществлять эту процедуру, однако она
настолько выпадала из общей логики операции и так не соче-
талась с остальными шагами, что нередко вызывала опасения у
врачей. Несоответствие было налицо.
При этом уже около пятидесяти лет врачи знали о сущест-
вовании фермента, растворяющего лигамент и позволяющего
не разрезать его. Коннер всего лишь добавил в этот фермент
консервирующее вещество, продлевающее срок его годности
до нескольких месяцев. Офтальмологи немедленно взяли на во-
оружение новое средство, исключительное право на продажу ко-
торого в мировом масштабе получила Alcon Laboratories. Через
пятнадцать лет фирма Alcon за огромные деньги была куплена
компанией Nestle.
Подобное несоответствие динамике или логике процесса —
лишь один из источников инновации. Другой ресурс — проти-
воречие между экономическими реалиями. Например, сниже-
ние прибыли при стабильно растущем рынке — как это проис-
ходило в сталелитейной промышленности в период между 1950
и 1970 г., — говорит о несоответствии. В нашем случае иннова-
ционным ответом сталелитейных компаний на этот вызов стало
появление компактных мини-заводов.
Несоответствие между ожиданиями и результатом тоже откры -
вает простор для поисков. Всю первую половину XX в. корабле-
строители и судовладельцы упорно старались увеличить скорость
водного транспорта и уменьшить потребление им топлива. При
154 Питер Ф. Друкер
этом, чем более успешными были эти попытки, тем менее вы-
годной становилась эксплуатация грузовых океанских лайнеров.
К1930 г. стало складываться впечатление, что индустрия морских
грузоперевозок доживает свои последние дни.
Вся проблема, однако, заключалась в несовместимости исход-
ных отраслевых представлений и реальности. Основные затраты
возникали не во время работы (т.е. не в море), а в период простоя
(т.е. бездействия в порту). Как только судовладельцы осознали это,
инновационное решение стало очевидным: задействовать судна со
специальными устройствами для быстрой погрузки и разгрузки
железнодорожных вагонов и автомобилей, а также контейнерово-
зы. Так, в морских грузоперевозках применили давно известную
технологию, уже более 30 лег использовавшуюся на автомобиль-
ном и железнодорожном транспорте. Не новая технология, а новая
точка зрения позволила кардинально изменить экономику *морс-
ких грузоперевозок, превратив их в последние 20-30 лет в одну из
быстроразвивающихся отраслей народного хозяйства.
ПОТРЕБНОСТИ ПРОЦЕССА
Любой, кому приходилось ездить по дорогам Японии, знает, что
в этой стране отсутствует современная система шоссейных до-
рог. Японские автомагистрали до сих пор повторяют все изги-
бы старинных дорог, проложенных в X веке для запряженных
волами повозок. Пригодной для современного автомобильного
движения эту систему делают модернизированные версии отра-
жателей, используемые на американских дорогах еще с начала
30-х гг. Такие отражатели позволяют водителям видеть осталь-
ные машины, приближающиеся к перекрестку по любой из
нескольких пересекающихся дорог. Это незначительное изоб-
ретение, облегчающее японским автомобилистам жизнь и сни-
жающее количество автомобильных аварий, было обусловлено
потребностями процесса.
То, что мы сейчас называем «средствами массовой инфор-
мации», стало результатом двух инноваций 80-90 гг. XIX столе-
тия, также порожденных потребностями процессов. Первая —
Наука инновации 155
изобретенная Оттмаром Мергенталером строкоотливная на-
борная машина, давшая возможность быстро и в больших
количествах печатать газеты. А вторая, социальная, иннова-
ция — современная реклама — изобретение издателей первых
настоящих газет: Адольфа Окса (New York Times), Джозефа Пу-
литцера (New York World) и Уильяма Рэндольфа Херста. Реклам-
ные объявления и соответствующие прибыли позволили им рас-
пространять новостную информацию практически бесплатно.
ИЗМЕНЕНИЯ В ОТРАСЛИ ИЛИ НА РЫНКЕ
Руководители могут верить, что структуры отраслей предопре-
делены самим господом Богом, но они могут меняться, и порой
это происходит буквально за одну ночь. Такие изменения от-
крывают огромные возможности для инноваций.
Одна из впечатляющих историй успеха американского де-
лового мира — брокерская фирма Donaldson, Lufkin & Jenrette,
приобретенная недавно Equitable Life Assurance Society. DL&J
была основана в 1960 г. тремя выпускниками Гарвардской шко-
лы бизнеса, заметившими, что по мере усиления роли инсти-
туциональных инвесторов структура индустрии финансовых
услуг претерпевает изменения. Эти молодые люди практически
не имели капитала и связей. Тем не менее через несколько лет
их брокерская фирма завоевала отличную репутацию на Уолл-
Нойые возможности
чаще всего входят в
противоречие с при-
вычными взглядами
на рынок, правилами
определения его границ
или принципами рабо-
ты на нем.
стрит и стала инициатором перехода
на систему договорных комиссионных
вознаграждений. Она первой среди по-
добных компаний была акционирована
и стала публичной.
Подобным образом изменения в
структуре отрасли стали источником
грандиозных инновационных возмож-
ностей для американских медицинских учреждений. В послед-
ние пять-десять лет по всей стране начали открываться частные
хирургические и психиатрические клиники, центры неотложной
помощи и компании медицинского страхования. Аналогичные
156 Питер Ф. Друкер
возможности в сфере телекоммуникаций также стали резуль-
татом отраслевых сдвигов, связанных как с разработкой нового
оборудования (что привело к возникновению компаний, специа-
лизирующихся на производстве мини-АТС, например, Rolm),
так и с новшествами в области передачи сигналов (появление
компаний MCI и Sprint, предоставляющих услуги междугород-
ной и международной телефонии).
Если темпы развития отрасли очень высоки — за критичес-
кую отметку можно принять 40%-ныи рост за десять или менее
лет, — в ее структуре неизбежны изменения. Давно работающие
на рынке компании, озабоченные сохранением завоеванных по-
зиций, как правило, не спешат отвечать контрнаступлением на
атаку новичков. Практика показывает, что при реструктуриза-
ции отрасли или рынка признанные отраслевые лидеры снова
и снова упускают из виду наиболее динамично растущие сег-
менты. Новые возможности чаще всего входят в противоречие с
привычными взглядами на рынок, его границами или принци-
пами работы. Таким образом, у новаторов есть неплохие шансы,
что у них еще долго не появятся серьезные конкуренты.
ДЕМОГРАФИЧЕСКИЕ СДВИГИ
Из внешних источников инновационных возможностей демо-
графические сдвиги — самые надежные. Демографические со-
бытия имеют четко определенный цикл: так, все люди, которые
к 2000 г. вольются в трудовые ресурсы Америки, к настоящему
времени (1985 г.) уже появились на свет. Тем не менее, посколь-
ку те, кто задают тон в отрасли, часто пренебрегают демографи-
ческой статистикой, выиграют компании, которые ее отслежи-
вают и используют.
Японцы вышли на лидирующие позиции в робототехнике
именно благодаря тому, что обращали внимание на демографи-
ческие данные и тщательно анализировали их. К началу 70-х гг. в
развитых странах очевидными для всех стали две тенденции: рез-
кое падение рождаемости и активный рост интереса к высшему
образованию. Половина или более выпускников средних школ
Наука инновации 157
стрем ились продолжить обучение в колледжах или университетах.
Соответственно можно было прогнозировать уменьшение до-
ступной производственной рабочей силы и ее нехватку к 1990 г.
Об этом было известно всем, но в конкретные действия эти зна-
ния воплотили только японцы. Теперь Япония в области робото-
техники опережает остальной мир на десяток лет.
Почти то же можно сказать об истоках успеха системы Club
Mediterranee, работающей в сфере курортного отдыха и туризма.
В начале 70-х внимательный наблюдатель мог заметить, что в
Европе и США выросло количество обеспеченных и образован-
ных молодых людей. Не довольствуясь отдыхом на манер соб-
ственных родителей, представителей рабочего класса, — летним
отпуском на Брайтоне или в Атлантик-Сити, — эти молодые
люди были идеальной целевой группой для новой, экзотичес-
кой версии «тусовок» их бурной юности.
Значение демографии известно менеджерам с давних пор,
однако они привыкли считать, что статистика населения меня-
ется очень медленно. В наше время дело обстоит совсем не так.
В действительности инновационные проекты, опирающиеся на
изменения численности людей — а также их возрастного соста-
ва, образовательного уровня, занятости и географической дис-
локации, -— наиболее перспективны и наименее рискованны.
ИЗМЕНЕНИЯ В ВОСПРИЯТИИ
Характеристики «стакан наполовину полон» и «стакан наполо-
вину пуст» описывают одну и ту же ситуацию, однако имеют
совершенно разные значения. Когда руководитель перестает ви-
деть стакан наполовину полным и начинает воспринимать его
как наполовину пустой, перед компанией открываются гранди-
озные инновационные возможности.
Например, все документальные данные говорят о том, что
здоровье американцев в последние 20 лет улучшается беспреце-
дентными темпами. Об этом свидетельствуют показатели уров-
ня смертности новорожденных, коэффициента дожития для по-
жилых, распространения онкологических заболеваний (без учета
НнырФ Арум?
v™ лечения подобных заболеваний и
naw tei» и к! tabtbch»инноии ’*'1
j к., о американская нация
мюи ие др% ? w <U иФЫ IНесмотря на это, амер
1 4,-д.Риные симптомы коллективной ино-
де моиирирVет то выраженные
- s э«игпиканиы не проявляли такою бес-
чом »'рми И ими, и ешг американки г
« гюровье. Внезапно в окружающем
jH’Wnti’A т&а и w(4ztw о своем е,к’р<’
»Mv ничего, что не вызывало бы
мире Hi «ъ о Г,о BH.IHMOMV, ни ieiu, л
, • .кн септа или ранней потери памяти,
рака юпчрм йеной см ;<мми серди»» г
\ MfciiH 1КЧ1 МННЖО U’HMHV IIVCT.
., . .6п4Т1,ся благоприятным переменам,
Умиго i»tv чпинл р.иоваться ияш« ь
..„пр^иы П .ерлимы план. как далеки они пока еще от бес-
кмЧм« . «.I и : на мши "ороаил огромное количество
ИНН..М.в,,>м.>*н.к.|еи: обширные рынки для новых
„г«,я .„.рчя-ч «юра» жизни, для разноооразных дие-
ыг.гхких пр,4,1.0» ня ор.анизации спортивных занятий и
г» ,3'йлимя В 1983 г. первое место по
КЫДОЛ I кПор* И?*ЯОЮ 4»tX»pV..lUBdHMX. 1» 17V-» ь
?ем1’дм р»ч ? л <реш йновь образованных американских пред
«рия.ии чи> >3 ком.мния, специализирующаяся на произвол-
l t яе j репа * гроя
1р. тчирия':м? нс касается сущности явлений. Оно
мегмг< FX и притом чрезвычайно быстро. Менее
лмук. w uMta мн,!, s та тою, чтобы компьютер перестали
?ин41ршг<ям4jь как опасное Устройство, предназначенное ис-
«с is» Tf ?? гьж> 11я *^»5 ibinoio Пи теса, и его стали покупать для
решения гораздо более простых задач
I гыпример, чтобы рассчитывать подо-
ходный налог). Подобные изменения
не всегда диктуются логикой экономи-
чемкого развития; в действительности
мм ж здесь совершенно необязательна,
тда ьтахзи &«шо,»овину полным или наполовину пус-
тым м#**, «а? а не от объекта. Изменение
а не поддается количественному ана-
лжлу а жгм ж*? нечего сверхъестественного. Оно впол-
!$« pea-TMW м;зл&) «м-жаружить. Можно изучить и понять.
И «й?>йз!»-5 ялти ъчмгь в m>«tbe «нмовацнонных шансов.
Из wwssKtf iWi
W Г?’Ш'»<м Jtfcat
<>wwwsi 4>»*? stofiwww
их www а яря
twt^M 4jpe^^wm*w
Й*гяф0>
Наука инновации 159
НОВЫЕ ЗНАНИЯ
Инновациям, в основе которых лежат новые знания — научные,
технические или социальные, — принадлежит высшее место
среди наиболее значимых. Это звезды на предпринимательском
небосклоне, приносящие и славу, и деньги. Именно их обычно
имеют в виду, говоря об инновациях. Но не все подобные нов-
шества оказываются действительно важными.
Инновации, построенные на знаниях, отличаются от осталь-
ных — по времени их реализации, степени риска, предсказуе-
мости, а также степенью сложности проблем, с которыми при-
ходится сталкиваться предпринимателю. Как и все суперзвезды,
они тоже могут быть своенравными, капризными и труднокон
гролируемыми. Для них, например, характерен самый длитель-
ный период разработки: от момента появления новых знаний до
момента их трансформации в применимую на практике техно-
логию проходит долгий срок. Не меньше времени требуется и
для того, чтобы эта технология была реализована в виде конк
ретных процессов, продуктов или услуг. Цикл разработки по-
добного нововведения составляет приблизительно 50 лет; и за
всю многовековую историю человечества эта цифра существен-
ных изменений не претерпела.
Успешными инновации подобного рода обычно бывают в том
случае, когда они опираются на сочетание сразу нескольких откры-
тий в разных областях. Возьмем для примера одну из самых дейст-
венных среди известных нам инноваций, построенных на новых
знаниях: современное банковское дело. Концепция предпринима-
тельского банка, подразумевавшая целенаправленное использова-
ние капитала для экономического развития, была сформулирована
графом Сен-Симоном в эпоху Наполеона. При всем авторитете и
известности Сен-Симона только через 30 лет после его смерти в
1825 г. двое из его последователей, братья Исаак и Якоб Перейр, ос-
новали первый предпринимательский банк, Credit Mobilier, пред-
вестивший наступление эры финансового капитализма.
Братья Перейр, однако, не были знакомы с коммерческой бан-
ковской деятельностью, развивавшейся примерно в то же время
160
Питер Ф. Друкер
по другую сторону Ла-Манша, в Англии. Их начинание бесслав-
но провалилось. Несколько лег спустя двое молодых людей, аме-
риканец по имени Дж. П. Морган и немец Георг Сименс, свели
воедино рожденную во Франции теорию предпринимательско-
го банка и зародившуюся в Англии концепцию коммерческого
банка. В результате на свет появились первые успешные банки
нашего времени: нью-йоркский J.P. Morgan & Company и бер-
линский Deutsche Bank. Еще через десять лет молодой японец,
Сибусава Эйити, адаптировал идеи Сименса к условиям своей
страны, заложив тем самым основы современной японской эко-
номики. Такой же путь проходит любая инновация, источником
которой служат новые знания.
Вспоминая другой пример, можно заметить, что создание ком-
пьютера стало возможным благодаря научным открытиям как
минимум в шести областях знаний. Этими новшествами были:
• двоичная система счисления;
• вычислительная машина Чарльза Бэббиджа, придуман-
ная им в первой половине XIX в.;
* перфокарта, изобретенная Германом Холлеритом в пери-
од подготовки к переписи населения США в 1890 г.;
• вакуумная трубка аудион — электронная лампа-усили-
тель, появившаяся в 1906 г.;
• логика символов, разработанная Бертрандом Расселом и
Альфредом Нортом Уайтхедом в 1910-1913 гг.;
• принципы программирования и обратной связи, сформу-
лированные в годы Первой мировой войны в результате
неудачных попыток создать эффективные противовоз-
душные средства.
И хотя все перечисленные открытия были сделаны уже к
1918 г., первая действующая цифровая вычислительная машина
была изготовлена только в 1946 г.
Длительность «созревания» и необходимость конвергенции
знаний из разных научных областей объясняют как особый
ритм, развития подобных инноваций, так и их преимущества и
Наука инновации 161
недостатки. Сначала идет долгий период обсуждений и пред-
принимается мало конкретных шагов. Затем все необходимые
элементы неожиданно складываются в единое целое, вызы-
вая всеобщий душевный подъем, повышенную активность и
большие ожидания. Б период между 1880 и 1890 гг., напри-
мер, в развитых странах появилось около тысячи компаний
по производству электроаппаратуры. Потом, как это всегда и
бывает, многие из них разорились и ушли с рынка. К 1914 г.
их было уже не больше двадцати пяти. В начале 20-х гг. про-
шлого века в Соединенных Штатах насчитывалось от 300 до
500 автомобильных компаний; к 1940 г. их осталось всего че-
тыре.
Несмотря на все трудности, инновации, основанные на ис-
пользовании новых знаний, осуществимы. Успех дает тщатель-
ный анализ всех видов информации. Именно так поступили
Дж. П. Морган и Георг Сименс, решившие организовывать свои
банки, и братья Райт, задавшиеся целью создать первый дейст-
вующий самолет.
Кроме того, надо внимательно изучить потребности и, что
еще важнее, — возможности предполагаемого пользователя.
Как бы это ни казалось странным, судьба инноваций, основан-
ных на новых знаниях, больше, чем будущее других нововведе-
ний, зависит от характеристик и предпочтений рынка. Британс-
кая компания De Havilland спроектировала и построила первый
пассажирский реактивный самолет; при этом, не проанализи-
ровав потребности рынка, опа упус-
тила из виду два ключевых момента.
Первый — правильное соотношение
оптимальных размеров и полезной на-
грузки, подходящее для тех маршрутов,
Наивысшей похвалой,
которую может заслу-
жить новое решение,
служит отзыв: «Это
же очевидно!»
на которых использование реактивных самолетов принесло бы
авиаперевозчику наибольшую прибыль. Второй, не менее про-
заический, вопрос — как авиакомпаниям достать средства на
приобретение столь дорогих самолетов. Невнимание De Havil-
land к потребностям потенциальных клиентов привело к тому,
1 1 - 5728
Питер Ф. Друкер
что рынок коммерческих реактивных самолетов захватили две
американские компании — Boeing и Douglas.
Правила инновационного процесса
Целенаправленный, методичный инновационны?! процесс на-
чинается с анализа источников новых возможностей, которые
в зависимости от ситуации могут иметь разное значение. Так,
демографическая статистика вряд ли валена для усовершен-
ствования базовых технологических процессов, таких, как, ска-
жем, выплавка стали, хотя успех линотипа Мергенталера был
обусловлен прежде всего тем, что на рынке ощущалась острая
нехватка квалифицированных наборщиков. Точно так же на-
учно-технические открытия, скорее всего, не понадобятся, если
вы решили улучшить какой-либо социальный механизм, чтобы
удовлетворить потребность, возникшую в результате демогра-
фических изменений или трансформации системы налогообло-
жения. Однако, независимо от особенностей ситуации, нужно
проанализировать все источники новых возможностей.
Поскольку инновация связана как с концепцией, так и с вос-
приятием, тот, кто хочет внедрять нововведения, должен так-
же исследовать окружающий мир, задавать вопросы, слушать
и наблюдать. Успешные инноваторы задействуют как правое,
так и левое полушарие своего мозга. Они изучают цифры. Они
изучают людей. Они анализируют, какое нововведение может
соответствовать той или иной инновационной возможности.
Затем они покидают свой офис и наблюдают за потенциаль-
ными потребителями, изучая их мнения, предпочтения и по-
желания.
Эффективное нововведение отличают простота и сфокусиро-
ванность. Оно направлено на достижение одной определенной
цели; в противном случае людям трудно понять его суть. Если
кто-то скажет: «Это же очевидно! Как я сам до этого не додумался?
Все ведь настолько просто!», то это будет наивысшей похвалой,
которую может заслужить новое решение. Даже если инновация
Наука инновации 16;
рассчитана на появление новых потребителей и новых рынков,
она, тем не менее, должна иметь вполне определенное, тщательно
продуманное применение.
Успешные инновации начинаются с малого. Им не свойствен
грандиозный масштаб. Это попытка решить конкретную задачу.
Если изначально нова-
тор не стремится к
лидерству в той или
иной сфере, предложен-
ное им решение вряд ли
будет действительно
инновационным.
К таким инновациям можно отнести
обеспечение электроэнергией рельсово-
го транспорта и последующее появление
трамваев и троллейбусов. Элементарная
идея помещать в коробок одинаковое
количество спичек (обычно 50 штук)
дала Швеции, организовавшей их авто-
матическую расфасовку, мировую монополию на полсголетия.
И наоборот, грандиозные замыслы, посягающие на переворот в
отрасли, редко приводят к желаемому результату.
В действительности никто не может предсказать, положит ли
нововведение начало многомиллионному бизнесу или станет
очередным небольшим шагом на пути усовершенствований. Но
даже при самых скромных результатах успешная инновация с
самого начала нацелена на формирование отраслевых стандар-
тов, определение направления развития рынков или техноло-
гий и создание нового бизнеса, чтобы обеспечить и поддержать
отрыв от конкурентов. Если изначально новатор не стремится
к лидерству в той или иной сфере, предложенное им решение
вряд ли будет действительно инновационным.
Новаторство — это скорее упорный труд, чем гениальное
озарение. Оно требует определенных знаний, а во многих слу-
чаях невозможно без изобретательности. И кроме того, необхо-
дима концентрация. Без сомнения, некоторые новаторы более
талантливы, чем остальные, однако одаренность таких людей, как
правило, имеет четко очерченные рамки. В самом деле, первоот-
крыватели и рационализаторы редко работают более чем в одной
области. Изобретения Томаса Эдисона, при всей их серьезности и
многочисленности, относятся исключительно к сфере электриче-
ства. А например, Citibank — признанный новатор финансового
и*
Питер Ф. Друкер
мира — вряд ли надумает заняться усовершенствованием систе-
мы здравоохранения.
Инновация, как и любое другое начинание, — результат та-
ланта, изобретательности и знаний. Однако в конечном счете
главное — это кропотливый, целенаправленный, упорный труд,
Отсутствие усердия, решительности и настойчивости делает
бесполезными любые знания, изобретательность и талант.
Безусловно, систематические инновации характеризуют пред-
принимательство лишь с одной стороны. Не менее актуальны,
например, особые предпринимательские стратегии или прин-
ципы управления. Они в равной степени нужны как солидным,
стабильным компаниям или организациям по оказанию обще-
ственных услуг, так и новым, находящимся в процессе станов-
ления, проектам. Тем не менее в основе предпринимательского
подхода — как в теории, так и на практике — лежит не что иное,
как готовность к систематическому внедрению нововведений.
Впервые опубликовано в выпуске за май —
нояорг- «жабрь 1998 г.
июнь 1985 г.; вторая редакция—
Интерпретация в менеджменте:
чему руководителя может
научить дизайн
Ричард К. Лестер,
Майкл Дж. Пиоре
и Камаль М. Малек
В ПОСЛЕДНИЕ ДВА ДЕСЯТИЛЕТИЯ наблюдается резкое ус-
корение темпов рыночных изменений. Компании отказыва-
ются от старых иерархических моделей с их четким делени-
ем по функциям и ясно обозначенными компетенциями и
переходят к более плоским, менее бюрократизированным
структурам. И если большая часть организаций постепенно
адаптируется к неопределенности, обусловленной быстры-
ми изменениями, то руководители — далеко не всегда. Они
продолжают мыслить категориями индустриального века,
считая, что любая сложная задача может быть четко сфор-
мулирована и для нее существует оптимальное решение,
Подобный подход срабатывает в условиях стабильного
и даже меняющегося рынка — в том случае, если перемены
можно прогнозировать. Но современный рынок отличается
растущей нестабильностью и непредсказуемостью. Руко-
водитель никогда не может знать наверняка, чего именно
он пытается достичь и как это сделать лучше всего. Трудно
даже определить суть проблемы, а тем более придумать, как
ее решить.
В таких обстоятельствах управленцу любой компании,
по мнению авторов статьи, приходится решать проблемы,
Ричард К. Лестер, Майкл Дж. Пиаре и Камаль М. Малек
аналогичные тем, с которыми постоянно сталкиваются ди-
зайн-мснеджеры. В изменчивом и непредсказуемом мире
исследований и дизайна невозможно ни четко спланиро-
вать ход рабочего процесса, ни заранее предугадать его ре-
зультат. Эффективным оказывается не традиционный, анали-
тический, а интерпретативный подход к управлению. Имен-
но такой подход как нельзя лучше соответствует и условиям
динамичных, быстро меняющихся рынков. Авторы статьи
рассказывают, как интерпретация в управлении помогла
компаниям, подобным Levi Strauss & Company и Chiron Cor-
poration, сохранить ведущие позиции в своих отраслях.
Нарастающие темпы рыночных изменений последних двух
десятилетий основательно затронули характер деловых ор-
ганизаций. Компании отказываются от старых иерархических
моделей с их функциональными подразделениями и ясно обоз-
наченными компетенциями и переходят к более плоским, менее
бюрократизированным структурам. Лозунг новых организа-
ций — гибкость. Их цель — быстро адаптироваться к переме-
нам, обеспечив эффективное взаимодействие между всеми со-
ставными частями организации без длинной цепи инстанций.
И если большинство компаний постепенно адаптируется
к неопределенности, то менеджеры — далеко не всегда. Им не
удается выйти за рамки механистического мышления индустри-
альной эры. Они ставят перед собой фиксированные, количест-
венные цели — 5 %-ное сокращение издержек производства,
точность выполнения заказов в 99,5 % случаев, рост удовлетво-
ренности покупателей на 15 пунктов — и тщательно «выстраива-
ют» организационные структуры и процессы, необходимые для
достижения этих целей. Другими словами, такие руководители
считают, что любая проблема может быть представлена в фор-
ме конкретной задачи с четкими условиями и оптимальным ре-
шением. Подобный подход правомерен в условиях стабильного
или хотя бы предсказуемого рынка. Однако сегодняшние рын-
ки все более нестабильны и непредсказуемы. Они развиваются
Интерпретации в менеджменте 167
в неожиданных направлениях, что приводит к непредсказуемым
последствиям. В обстановке такой неопределенности руководи-
тель никогда не може т знать наверняка, чего именно он пытается
достичь и как это сделать лучше всего. Он не способен однознач-
но сформулировать суть задачи, не говоря уже о том, чтобы при-
думать решение. Компания, успешно справившаяся с задачей
снижения издержек производства, повышения точности выпол-
нения заказов и роста удовлетворенности потребителей, может
неожиданно обнаружить, что появление новых технологий или
новых конкурентов сделало се услуги никому не нужными.
В таких обстоятельствах руководителю любой компании при-
ходится сталкиваться с трудностями, напоминающими пробле-
мы, стоящие перед менеджерами, занимающимися разработкой
новых продуктов. В изменчивом и непредсказуемом мире ис-
Современные стреми-
тельно эволюционирую-
щие рынки развива-
ются в неожиданных
направлениях, что
приводит к непредска-
зуемым последствиям.
следований и дизайна невозможно ни
четко спланировать течение рабочего
процесса, ни заранее предугадать его
результат. В ходе работы над будущим
продуктом его форма постепенно ме-
няется, нередко весьма заметно. Сухой
механистический подход к управлению,
требующий четкой формулировки задач, строгого распределения
ролей и ясности структур, губителен для творчества, лежащего в
основе дизайна. Успех разработки новых продуктов требует со-
вершенно иного управления и других качеств руководителя.
Два подхода к управлению
В какой мере опыт дизайн-менеджеров может быть полезен уп-
равленцам, занимающимся любыми другими видами деятельнос-
ти в своих компаниях и сталкивающихся с постоянно растущей
рыночной неопределенностью? В поисках ответа на этот вопрос
мы изучили практику разработки новых продуктов в фирмах, ра-
ботающих в особо динамично развивающихся областях, таких как
сотовая телефония, производство медицинского оборудования,
Ричард К. Лестер, Майкл Дж. Пиоре и Камаль М, Малек
автомобилей, одежды. В результате нам удалось выявить два со-
вершенно разных подхода к управлению, которые мы назвали
аналитическим и интерпретативным. Если аналитический под-
ход отражает традиционную точку зрения на вопросы менедж-
мента, то интерпретативный предлагает новый способ достиже-
ния стоящих перед руководителем целей — более приемлемый
для работы на изменчивых, непредсказуемых рынках. Оба под-
хода правомерны, однако каждый из них служит разным целям и
требует совершенно разных организационных стратегий и управ-
ленческих навыков.
При аналитическом подходе разработка нового продукта, по
сути, рассматривается как чисто техническая проблема — задача,
которую нужно решить. Менеджер-аналитик стремится обозна-
чить конкретную цель (как правило, используя для итого данные о
потребностях клиентов), а затем определяет технические, финан-
совые и человеческие ресурсы, доступные для достижения данной
цели, а также возможные ограничения, касающиеся этих ресурсов.
Затем он разбивает' проблему на несколько элементов и поручает
работу над каждым из них квалифицированному специалисту.
Например, производитель посудомоечных машин иа основании
маркетинговых исследований располагает данными, что потреби-
тель все большее значение придает экономичному расходу воды
и низкому уровню шума. На этом основании компания опреде-
лит свои цели и запланирует конкретные цифры, отражающие
улучшение данных параметров в машинах следующего поколе-
ния. После этого руководитель отдела разработки поручит специ-
алистам в области материаловедения, промышленного дизайна,
акустики, химии и других смежных областей работу над соответс-
твующими аспектами проблемы. Окончательное решение будет
некой оптимальной комбинацией всех предложенных вариантов.
Таким образом, разработка нового продукта рассматривается в
данном случае как единый проект, который нужно максимально
быстро и эффективно довести до логического завершения.
Однако далеко не вся деятельность по разработке и проек-
тированию укладывается в такую жестко структурированную
Интерпретация в менеджменте 169
аналитическую схему. Например, потребитель зачастую сам не
знает, что ему нужно и чего он хочет, — как это сегодня проис-
ходит во всех сферах, от электронной коммерции или биотехно-
логий до домашних развлечений. В действительности во многих
случаях гораздо правильнее исходить из того, что у потенциаль-
ного клиента вообще нет выраженных потребностей. Они об-
наруживаются в процессе диалога, когда разработчик вместе с
клиентом пытаются понять, как в его жизни может быть исполь-
зован новый продукт. Аналогично — в ходе непрерывного вза-
имодействия между потребителем и компанией, а также между
всеми специалистами, занятыми разработкой нового продукта
(включая представителей производственного и маркетингового
отделов), — выясняются и желаемые свойства продукта. Нич-
то । предварительно не фиксируется: неизвестны ни потребности
покупателей, ни свойства продукта, ни даже составляющие это-
го продукта или элементы производственной системы.
При высокой степени неопределенности разработку новых
продуктов логичнее рассматривать не как проект, направлен-
ный на решение определенной задачи, а как неограниченный во
времени процесс. Задача организации, занимающейся дизайном,
в таком случае состоит не столько в анализе или решении про-
блем, сколько в толковании, или интерпретации^ происходящих
изменений — постоянном диалоге с потребителями и техничес-
Менеджер-интер-
претатор должен
действовать как ру-
ководитель джазового
ансамбля.
кими специалистами и распознавании
новых возможностей, выявляющихся
в ходе этого диалога. Подобная интер-
претация — такой же творческий про-
цесс, как изобретательство. Чтобы сти-
мулировать и поддерживать творческую активность, менеджер
интерпретативной организации должен мыслить и действовать
не как инженер, а скорее как руководитель джазового ансамбля.
Ему нужно связать разрозненные компоненты — музыкантов,
инструменты, сольные партии, темы, темпы, аудиторию — в
единое целое, при том, что их взаимодействие и роли постоянно
меняются. Задача не в достижении окончательного образа, а в
Ричард К. Лестер, Майкл Дж. Пиоре и Камаль М. Малек
том, чтобы одновременно и формировать, и оправдывать ожи-
дания слушателя, т. е. потребителя. Менеджер-интерпретатор, в
отличие от менеджера-аналитика, воспринимает неопределен-
ность и импровизацию как необходимые элементы инноваци-
онного процесса. Он стремится к развитию, а не к завершению
процесса. (См. раздел «Взгляд сквозь призму интерпретации» в
конце статьи.)
Немало примеров успешного применения метода интерпре-
тации при управлении разработкой новых продуктов можно
встретить в индустрии модной одежды. Вкусы потребителей
□той отрасли постоянно меняются. И хотя моделирование одеж-
ды предполагает некие заданные результаты — так или иначе,
одежда проектируется к конкретному сезону, — отнюдь не это
играет в данном случае решающую роль. Определяет феномен
моды процесс формирования представления о том, что считать
модным, а что — нет. Создание моды — не та задача, которая
решается в рамках отдельного проекта. Представление о моде
складываются в ходе взаимодействия между модельерами, аген-
тами по закупкам, работающими в модных магазинах, ключе-
выми потребителями, производителями одежды и пишущими о
моде журналистами. У такого взаимодействия нет ни начала, ни
конца: нельзя раз и навсегда определить, что модно, а что — нет.
Разработка новых творений — новой одежды — происходит
непрерывно, это не результат, а постоянный, не ограниченный
временными рамками процесс. Только благодаря ему становит-
ся возможным и появление отдельных коллекций.
Levi’s — диалоги с покупателями
Одна из быстрорастущих компаний сектора модной индустрии
в последние годы — Levi Strauss & Company. Любопытно, что
первые сто лет своего существования Levi’s ни в коей мере не
претендовала на принадлежность к этому сектору. Выпускае-
мый ею продукт — однотипные рабочие брюки из джинсовой
ткани — относился к массовым товарам. Фактически джинсы
Интерпретация в менеджменте 171
Levi’s можно считать прототипом товаров широкого потребления
в швейной промышленности США, подобно «модели Т» фирмы
Ford в автомобилестроении. Хотя изготовление одежды всегда тя-
жело поддавалось механизации, раскрой и пошив джинсовой одеж-
ды был максимально приближен к конвейерному производству.
Однако в конце 70-х гг. ситуация на джинсовом рынке корен-
ным образом изменилась, когда покрой стал играть централь-
ную роль. Появились дорогие дизайнерские джинсы разного
стиля. Одежда из джинсовой ткани стала непременным атрибу-
том уже не только рабочей, но и ночной жизни. Увидев, что есть
возможность продавать изделия с большей прибылью, Levi’s не
упустила шанса использовать новую тенденцию. В последую-
щие годы компания стала настоящим законодателем моды, до-
бавив к своему традиционному ассортименту популярную ли-
нию повседневной одежды Dockers и новую линию выходных
джинсов Slates. Умело просчитывая направления эволюции мод-
ных стилей и оказывая влияние на формирование джинсовой
моды, Levi’s десять лет подряд, с 1986 по 1996 г., демонстрирова-
ла рекордный уровень объема продаж; ее доходы за этот период
выросли с 2,7 млрд до 7,1 млрд долл. В последние месяцы, реа-
гируя на снижение спроса на обычную одежду, Levi’s все больше
фокусируется на разработке модных изделий.
В процессе превращения из производителя товаров массово-
го спроса в модельную компанию Levi’s вкладывает значитель-
ные средства в разработку новых продуктов. Несколько раз в год
компания представляет новые коллекции для каждой из основ-
ных товарных линий. Реализация этих коллекций организована
по принципу V-образной модели мерчандайзинга. В задней час-
ти магазина размещают типовые, пользующиеся постоянным
спросом изделия, составляющие основу ассортимента и при-
носящие компании львиную долю прибыли. Такие изделия из
года в год сохраняют свой узнаваемый облик, претерпевая лишь
незначительные изменения. В передней части магазина выве-
шивают новые модели, только что появившиеся в продаже. Они
предназначены для людей, которые стараются держаться на пике
Ричард К. Лестер, Майкл Дж. Пиоре и Камаль М. Малек
моды, и рассчитаны, как правило, на предстоящий сезон. В сред-
ней зоне располагают модели предыдущих коллекций, пользу-
ющиеся устойчивым спросом, но не успевшие завоевать место в
постоянном ассортименте. С течением жизненного цикла моде-
ли постепенно перемещают из передней части вглубь магазина,
при этом каждая из них в любой момент может быть исключена
из номенклатуры товаров.
Методы создания коллекций, практикуемые Levi’s, во многом
соответствуют аналитическим принципам разработки новых
продуктов. Весь процесс делится на несколько четко обозначен-
ных фаз Имеются фиксированные даты начала и окончания
работ, а также ряд промежуточных контрольных этапов, кото-
рые коллекция должна пройти, прежде чем будет выпущена на
рынок. После того как дизайн завоевал свои позиции и изделие
представлено на прилавках магазинов, его судьбу предсказать
уже легче, поскольку дальнейшие решения можно анализиро-
вать на основании достоверных данных.
Однако для остромодных изделий, размещаемых в передней
части магазина, аналитический подход неэффективен. В этом
случае слишком велик фактор неопределенности, обусловлен-
ный изменчивостью модных направлений, непредсказуемостью
покупательской реакции и даже производственными возмож-
ностями. В поиске новых решений Levi’s придерживается друго-
го подхода, кардинально отличающего-
Levi $ стремится к ак- ся от TOrOj как компания управляет сво-
тивному диалогу со сво- им ассортиме11том в целом. Внимание
им потребителем.
компании сосредоточено на интерпре-
тации потребностей покупателей и производственных возмож-
ностей, а не ограничивается простым анализом.
Работая над новыми моделями, Levi’s черпает свежие идеи из
двух различных источников. Первый — это общение с потре-
бителями, второй — консультации со специалистами, работаю-
щими над изделиями на заключительном этапе, определяющем
вид и комфорт будущего изделия. В процессе взаимодействия
с потребителями и со специалистами по финальной доводке
Интерпретация в менеджменте
изделий руководитель отдела разработок выполняет важную
управленческую роль, названия которой в лексиконе аналити-
ков не существует. Среди его основных задач — взаимодействие
с покупателем.
Понятие «диалог с покупателем» для Levi’s — больше чем ме-
тафора. Компания делит рынок на возрастные сегменты; разра-
боткой продуктов для каждого из них занимается отдельный ди-
зайнер. Levfs требует от этих модельеров глубокого погружения
в культуру соответствующего сегмента, ожидая, что они будут
жить жизнью своей целевой аудитории. Дизайнеры компании
посещают магазины, куда ходят представители интересующего
их сегмента, едят в их ресторанах, проводят вечера в их клубах,
слушают популярные у них радиостанции, читают любимые
ими журналы, — чтобы вовремя замечать зарождающиеся мод-
ные тенденции. Взаимодействие продолжается и в рамках самой
компании, на собраниях, во время которых модельеры делятся
своими впечатлениями, пытаясь понять роль того или иного от-
крытия и сравнивая перемены во вкусах разных поколений.
Levi’s — внимательный слушатель, однако компания ни в
коей мере не ограничивает себя этой ролью. Она стремится к ак-
тивному участию в диалоге. В качестве примера можно привести
историю вывода на рынок джинсов мешковатого покроя, поя-
вившихся как результат влияния молодежной культуры негри-
тянских кварталов, где такие джинсы служили отличительным
признаком рэп-музыкантов и их поклонников. Levi’s быстро по-
няла, что этот стиль одежды получит широкое распространение,
поскольку сама музыка в стиле рэп завоевывала все большую по-
пулярность среди разных слоев населения. Исходя из этих сооб-
ражений компания вложила серьезные средства в дизайн данно-
го направления. Однако интерес покупателей к джинсам такого
фасона начал падать гораздо раньше, чем ожидали специалисты
Levi’s. Тогда она запустила массированную рекламную кампа-
нию, обыгрывая эстетику рэпа. Итогом этих усилий стала вто-
рая, более мощная волна спроса на джинсы свободного покроя,
в наибольшей степени захватившая подростков из пригородов.
174 Ричард К. Лестер, Майкл Дж. Пиоре и Камаль М. Малек
Была ли мода на мешковатые штаны создана фирмой Levi s? Не
совсем. Руководители Levi’s сами затруднялись объяснить, по-
чему их рекламная кампания оказалась столь эффективной, и
конечно, ни в коем случае не считали, что ее успешность предо
пределена. Но бесспорно, сама реклама Levi s была такой же не-
отъемлемой частью молодежной культуры, как и музыка в стиле
рэп, с которой изначально ассоциировались широкие, мешко-
ватые джинсы. Менеджер-аналитик, скорее всего, сочтет успех
Levi’s волшебной удачей, плодом неуправляемого стечения счас-
тливых обстоятельств. В действительности руководители ком-
пании, используя принципы интерпретации в менеджменте,
умело инициировали и направляли ход событий, чтобы создать
привлекательный для потребителя продукт.
Второй источник инновационных возможностей для ком-
пании Levi’s — процесс заключительной обработки. Так как
современная джинсовая мода во многом обусловлена умени-
ем производителя имитировать вид и текстуру поношенной
одежды, заключительная обработка изделия — определяющий
фактор при разработке нового продукта. Обычно технология
обработки достаточно проста: готовое изделие стирают особым
образом, чтобы сделать его мягче, а также изменить форму и
цвет, добиваясь такого результата, который трудно воспроиз-
вести с помощью красителей и химикатов. Кроме того, джинсо-
вые изделия обычно стирают вместе с камешками или пемзой
либо обрабатывают щетками или струей песка, чтобы создать
складки и потертости, придающие одежде поношенный вид. На
заключительном этапе джинсовые изделия порой подвергаются
износу до 80%.
Поскольку такая доводка не поддается точному научному
анализу, своевременная доставка в магазины изделий с задан-
ными характеристиками требует постоянного сотрудничества
дизайнеров, производителей одежды, текстильных фабрик, из-
готавливающих джинсовую ткань, прачечных, где их обраба-
тывают, и машиностроительных предприятий, производящих
оборудование для прачечных. Постоянно идут эксперименты с
Интерпретация в менеджменте 175
технологиями, в поиске либо новых эффектов, либо новых спо-
собов получения уже известного эффекта. Внедрение современ-
ных технологий оказывает влияние на работу смежных отраслей.
Изменились требования к качеству джинсовой ткани с учетом
того, что она должна выдерживать усиленную обработку трени-
ем. Конструкцию промышленных стиральных машин адаптиро-
вали к нагрузкам, вызываемым ударами камней и пемзы; кроме
того, эти машины снабдили числовым программным управле-
нием, способным регулировать режим работы в зависимости от
тогб, какие именно камни используются при стирке. Комбинация
приемов, меняющих ткани, технологии, оборудование, может
привести к новым, неожиданным эффектам, а затем — к новым
открытиям, новым эксперимен гам и следующим изменениям.
Когда результаты настолько зависят от случая, строго ана-
литический подход к управлению неэффективен. Стремление
аналитиков как можно быстрее достигнуть финишной черты
тормозит процесс, поскольку отсекается живой поток откры-
тий, способствующий неожиданным поворотам в моде. Неуди-
вительно, что Levi’s пришла к необходимости такого же диалога
со специалистами по окончательной обработке, как и со своими
покупателями. Особую роль в этом взаимодействии играют одна
из сотрудничающих с компанией прачечных, American Garment
Finishers из Эль-Пасо, штат Техас, и ее президент, Клод Бланк пт,
который обладает и необходимой технической подготовкой (он
имеет диплом химика-технолога), и острым чутьем в области
моды и дизайна. Общепризнано, что его прогнозы относитель-
но перспективности того или иного нового эффекта обрабо тки
заслуживают самого высокого доверия. Более того, он — типич-
ный пример менеджера-интерпретатора.
За многие годы Бланкит обзавелся множеством контактов
с производителями джинсов в Европе, Азии и Соединенных
Штатах, что помогает ему быть в курсе последних технических
новинок отрасли. Он много ездит по разным городам и стра-
нам, посещая прачечные, машиностроительные предприятия, а
также текстильные и швейные фабрики, и делится с коллегами
176
Ричард К. Лестер, Майкл Дж. Пиоре и Камаль М. Малек
тайнами ремесла. Изучая чужой опыт, он расширяет собствен-
ные возможности получения новых и воспроизведения уже из-
вестных эффектов и одновременно стимулирует развитие от-
расли в целом.
Levi’s рассчитывает, что Бланкит наладит связи между пра-
чечными и лабораториями компании, сотрудничеству которых
мешают традиции соперничества. Несмотря па ю что этим
предприятиям регулярно приходится сталкиваться с похожими
техническими проблемами, они не спешат обсудить друг с дру-
гом пути их решения. Чтобы без заминок производить в боль-
ших количествах любимые всеми джинсы, Levi’s хочет' повысить
способность каждой из прачечных воспроизводить эффекты,
достигнутые в других прачечных. С точки зрения аналитичес-
кого менеджмента задача Бланкита — создать решения, позво-
ляющие получить любой из желаемых эффектов, разработать
технические стандарты для каждой из процедур и внедрить их
во всей сети прачечных. Однако понимание Бланкитом собст-
венной роли больше соответствует принципам интерпретации в
менеджменте. Поскольку методики конечной обработки по-пре-
жнему в значительной степени разрабатываются эмпирическим
путем, без твердой опоры на теорию, новые эффекты нередко
возникают неожиданно для всех. Бланкит видит себя в качестве
посредника и интерпретатора, который стимулирует и поддер-
живает широкомасштабный диалог между разными прачечны-
ми. Помогая Levi’s наладить связи между ними, он сгремится не
исключить отклонения от стандартов обработки, а использовать
все многообразие вариаций как неиссякаемый источник новых
идей и решений.
В последнее время Levi’s стала сдавать позиции на рынке
уличной моды. Компания запоздала с выпуском расклешенных
джинсов, в то время как они завоевали огромную популярность
среди молодежи; в результате молодые покупатели начали от-
давать предпочтение другим производителям модной джинсо-
вой одежды. Как случилось, что компания не заметила зарож-
дающейся тенденции? Одна из причин, вероятно, в том, что
Интерпретация в менеджменте 177
быстрорастущее подразделение модной одежды Levi’s стало бо-
лее структурированным, закостенело, утратив былую гибкость и
восприимчивость к веяниям моды. Сейчас компания стремится
восстановить то, что было потеряно. Здесь организуется новое,
компактное подразделение, чтобы освежить поток идеи, связы-
вающий компанию с тенденциями, рожденными на улице, со
специалистами но обработке изделии и со всем остальным ми-
ром. По сути, Levi’s пытается снова задействовать аспект интер-
претации в менеджменте, столь необходимый для успеха бизне-
са» зависящего от капризов моды.
За рамками мира моды
Производство модной одежды, безусловно, нельзя отнести к
типичным сферам. Однако немало характерных для этой ин-
дустрии приемов заимствуют другие, очень разные отрасли.
Повсюду в сфере потребительских товаров и услуг менеджеры
сталкиваются с необходимостью реагировать на непредсказуе-
мые сдвиги в потребностях покупателей и непредвиденные из-
менения технологии, требующие от компаний постоянного по-
тока принципиально новых решений. Даже Энди Гроув, глава в
высшей степени аналитической компании Intel, признает, что,
по его «глубокому убеждению, в этом бизнесе есть нечто общее
с индустрией моды: тот, кто хочет оставаться на вершине, дол-
жен постоянно придумывать что-то новое и волнующее». Хотя
в компании Intel разработка новых продуктов осуществляется
в рамках глобальных проектов, когда тысячи людей, работая в
сумасшедшем ритме, в заданные сроки обеспечивают вывод но-
вейшего поколения микросхем на рынок. Независимо от того, б
какой области работает компания, чем чаще она сталкивается с
изменением вкусов и технологий, тем больше рискует, отдавая
предпочтение аналитическому стилю управления.
Особенно необходим метод интерпретации на рынках и в
отраслях, которые находятся в стадии формирования. В качест-
ве примера можно привести историю сотовой телефонии. На
12 — 5728
Ричард К. Лестер, Майкл Дж. Пиоре и Камаль М. Малек
начальном этапе рынок сотовой связи имел весьма неопреде'
ленные очертания. Даже роль, которую предстояло играть новой
технологии, была непонятна. Будет ли сотовый телефон просто
игрушкой иди он составит достойную конкуренцию проводной
связи? Станет ли прибором, используемым в автомобилях, или
превратится в портативное, карманное устройство? Ограничит-
ся ли спрос на услуги сотовой связи отдельными сегментами
или станет всеобщим? Основные особенности системы сотовой
телефонии, компоненты ее инфраструктуры, предполагаемые
функции, принципы конкуренции, экономические составляю-
щие этого бизнеса — все было неясно.
Компании, добившиеся ведущих позиций на рынке сотовой
телефонии, с самого начала активно использовали в управлении
подразделениями метод интерпретации. AT&T расквартировала
свой отдел сотовой связи в Bell Labs, обеспечив его работникам
атмосферу свободного творчества и креативного поиска. Де-
лая первые шаги в этом направлении, Motorola для выяснения
потребностей и предпочтений будущих потребителей собрала
временную команду технических специалистов, при необходи-
мости привлекающих других сотрудников компании. В отделе
сотовой связи Matsushita не было четких функциональных гра-
ниц, что способствовало более тесному взаимодействию между
разработчиками и производственными подразделениями. Сото-
вый бизнес фирмы Nokia начинался как предпринимательская
инициатива, что придавало процессу разработки творческий и
неформальный характер. Торговые агенты напрямую общались
с командой разработчиков, обеспечивая контакт с конечными
потребителями; и в соответствии с пожеланиями клиентов из-
менения нередко вносились в самый последний момент.
Когда во второй половине 80-х гг. ситуация на рынке сото-
вой связи начала стабилизироваться, перечисленные компании
приступили к реорганизации соответствующих подразделений,
создавая в них более формальные структуры и переходя к ана-
литическому способу управления. Наиболее решительно в этом
направлении действовали AT&T и Matsushita. Отдел сотовой
Интерпретация в менеджмент е 179
связи AT&T был выведен из состава Bell Labs и превратился в ав-
тономную бизнес-единицу — Network Wireless Systems. Управ-
лять ее работой было поручено опытным руководителям, при-
глашенным из других рабочих подразделений. Кроме того, была
внедрена четко структурированная пятиступенчатая процедура
разработки новых продуктов, основанная на модели, используе-
мой в остальных подразделениях компании. Matsushita назначи-
ла руководителем подразделения сотовой связи человека, ранее
возглавлявшего телевизионный отдел; были четко разграниче-
ны процессы разработки и производства, учреждена практика
подготовки аналитического обзора, подтверждающего пригод-
ность продукта для массового производства. Motorola и Nokia
также перешли на аналитические методы, однако некоторые
элементы интерпретации в управлении сохранились. В Motorola
ограничили контакты между потребителями и разработчиками,
поручив функцию поддержания связи руководителям проектов.
Однако последние продолжали играть роль интерпретаторов,
помогая тем и другим понимать друг друга. Nokia организова-
ла формальную процедуру разработки новых продуктов с четко
определенными фазами и подготовкой на каждом этапе анали-
тических обзоров, но компания по-прежнему всемерно поощ-
ряла широкомасштабные контакты между функциональными
подразделениями.
Причиной перехода этих компаний от интерпретативного
подхода к аналитическому послужила их вера, что рынок сото-
вой связи стабилизировался, а потребности покупателей и ха-
рактеристики продуктов уже определены. Теперь, по прошест-
вии времени, мы можем сказать, что это предположение было
ошибочным. Индустрия сотовой телефонии вступила в новую
фазу полной неопределенности. Произошли изменения в рас-
становке конкурентных сил, в правовой и технологической сфе-
рах —внедрение услуг персональной связи, растущие коммуни-
кационные возможности пейджеров и карманных компьютеров,
расширение зоны действия беспроводных телефонных трубок,
развитие спутниковых систем. В совокупности все это привело к
L2*
Ричард К. Лестер, Майкл Дж. Пиаре и Камаль М. Малек
тому, что на рынке сотовой телефонии вновь сложилась непред-
сказуемая ситуация, ставящая под сомнение роль традиционной
сотовой связи в целом. Может оказаться, что четыре ведущих
конкурента, в особенности AT&T и Matsushita, преждевремен-
но ушли от первоначально избранного ими интерпретативного
подхода.
Инстинктивное стремление к аналитической модели управ-
ления по мере созревания рынка, проявленное Motorola, Nokia,
AT&T и Matsushita, свойственно всем компаниям. Когда бизнес
Переход по мере созре-
вания рынка к анали-
тической модели управ-
ления — распростра-
ненная, но не всегда оп-
равданная тенденция.
разрастается и становится более слож-
ным организмом, его эффективность
начинает зависеть от четкости рабочих
процессов и формальной структуры
управления. Тем не менее по мере рос-
та неопределенности деловой среды —
как мы это видели на примере сотовой
телефонии — ограниченность чисто аналитической модели
управления становится все более очевидной. В таких условиях
наибольшего успеха добьются те руководители, которые освоят
оба подхода к управлению, рассматривая их как взаимодопол-
няющие, а не антагонистические варианты, и тогда они смогут
оптимально сочетать преимущества каждого из них.
Новое мышление
Пока еще немногие менеджеры осознают необходимость гармо-
ничного сочетания двух указанных подходов. Поскольку силь-
ные стороны аналитической модели очевидны, а сама она глубо-
ко укоренилась в управленческой практике, большинство руко-
водителей просто не допускают мысли о другом варианте. Даже
в ориентированной на моду компании Levi’s один из старших
менеджеров говорил, что мечтает о дне, когда функция интер-
претации для взаимодействия между работающими на компа-
нию дорабатывающими производствами станет наконец ненуж-
ной. Этот менеджер надеялся, что сможет внести в финальный
Интерпретация в менеджменте 181
процесс научную логику и сделать его более упорядоченным.
Для этого он планировал обучить дизайнеров смежным техни-
ческим дисциплинам, чтобы они могли быстро придумывать
новые способы обработки и стандартизировать их. Ему хоте-
лось, чтобы его модельеры работали «по науке» — как это дела-
ют специалисты по биотехнологиям.
Любопытно, однако, что и в сфере биотехнологий разработ-
ка новых продуктов далеко не «научна» в том смысле, в каком
употребил это слово менеджер из Levi’s. В действительности там
порой используется модель поиска новых решений, поразитель-
но напоминающая принятую в самой Levi’s. Примером может
служить один из лидеров отрасли, компания Chiron Corporation,
головной офис которой расположен как раз напротив головного
офиса Levi’s — по другую сторону залива Сан-Франциско. Хотя
во многих аспектах своей деятельности Chiron руководствуется
принципами аналитического менеджмента, генеральный дирек-
тор явно выполняет и функции интерпретатора. Он позицио-
нирует свою компанию как центр, объединяющий исследования
различных университетов и компаний. Стратегия этого руково-
дителя состоит в организации постоянного обмена информаци-
ей между учеными его фирмы и всеми другими представителя-
ми сообщества, занятыми разработками в сфере биотехнологий.
Чтобы обеспечить роль узлового пункта этого исследователь-
ского сообщества, Chiron нередко делится с остальными сведе-
ниями о новых технологиях и возможностях их коммерческого
применения, рассчитывая на то, что и собеседники в ответ рас-
кроют компании имеющуюся у них информацию. Ученые из
разных научных и коммерческих организаций стали регулярно
обращаться к специалистам Chiron, чтобы услышать мнение о
новых открытиях и получить совет по волнующим их техничес-
ким проблемам. Таким образом, Chiron удалось создать опреде-
ленную коммуникационную модель, которую компания считает
одним из главных стратегических активов.
Аналогичный подход использует и Клод Бланкит, чтобы
привлекать новых членов в сформированное им сообщество
Ричард К. Лестер, Майкл Дж. Пиоре и Камаль М. Малек
промышленных прачечных. Если во время посещения той или
иной прачечной Бланкит замечает какие-либо технические про-
блемы, он по собственной инициативе предлагает варианты ре-
шения, надеясь, что другая сторона из благодарности поделится
собственными техническими секретами. С точки зрения анали-
тического менеджмента его диалоги, так же как и обсуждения,
устраиваемые Chiron, можно считать взаимовыгодными сделка-
ми по обмену более или менее равноценной информацией. Но
с интерпретативной точки зрения они видятся скорее как шаг
навстречу, чтобы положить начало долговременному сотрудни-
честву.
Утверждение, что одно и то же действие может быть и ана-
литическим, и интерпретативным, кажется на первый взгляд
нелогичным. Однако по аналогии с современной физикой, счи-
тающей, что свет — это и частицы, и волны, деятельность лю-
бой бизнес-единицы можно рассматривать как с аналитической,
так и с интерпретативной позиции. При определенн ых обстоя-
тельствах одна из этих точек зрения может на какой-то период
доминировать — в условиях растущей неопределенности целе-
сообразно отдавать предпочтение методу интерпретации, — но
только взгляд через обе призмы обеспечит руководителю глубо-
кое понимание ситуации и позволит найти новые пути решения
этих проблем.
Как, например, происходит определение области специали-
зации? Когда компания пытается понять свои сильные стороны,
она чаще всего применяет итеративный подход, периодически
рассматривая, что она может делать при существующих ресур-
сах и что ей стоит делать с учетом ситуации на рынке. Это воз-
вратно-поступательный процесс, интерпретативный по сути.
Он почти всегда плодотворен, поскольку выявляет как новые
возможности, так и новые ограничения. К сожалению, компа-
нии слишком часто торопятся объявить этот процесс завершен-
ным: «Вот наши области специализации, вот продукты, которые
мы будем выпускать, вот способы, которыми мы будем пользо-
ваться для их производства». Характерное для аналитического
Интерпретация в менеджменте 183
подхода стремление подвести черту прерывает процесс поиска
новых знаний. Опасность в том, что в условиях изменчивой среды
такое поспешное решение может привести к катастрофическим
последствиям. Компания будет эффективно производить очень
качественный продукт, но он окажется никому не нужным.
Менеджеры-интерпретаторы, напротив, никогда не прекра-
щают исследовать границы специализации компании, а порой
даже намеренно выходят за них. Некоторые из производствен-
ных компании, деятельность которых мы изучали, имеют не-
большие собственные предприятия розничной торговли. Есть
магазины сотовой связи у Matsushita, джинсовой одежды —
у Levi’s, торговые подразделения, продающие медицинскую
аппаратуру, — у компании Oticon. Розничная торговля вряд ли
приносит этим компаниям особую прибыль и, безусловно, не
относится к их основным занятиям, зато обеспечивает контакт с
потребителями, позволяя опробовать новые идеи и получать из
первых рук информацию, которую независимые торговцы им
дать не могут. С позиций аналитического подхода, используемо-
го компаниями для оценки стандартных оптовых и розничных
каналов, существование этих торговых точек абсолютно неоп-
равданно. Их роль становится понятной, только если взглянуть
на них сквозь призму интерпретативного менеджмента.
К новой терминологии
Метод интерпретации в менеджменте подразумевает новый под-
ход к деятельности руководителя коммерческой организации.
Менеджеры, исповедующие такой подход, например, генераль-
ный директор компании Chiron, выявляют и сводят вместе раз-
ных людей, работающих в компании или за ее пределами и обла-
дающих интересной друг для друга информацией. Такой руково-
дитель организует дискуссии, подбирая участников. Он активно
влияет на выбор темы обсуждения, например обращая внимание
на общие сферы деятельности и интересы. Действуя подобно гос-
теприимному хозяину званого ужина, он знакомит собеседников,
Ричард К. Лестер, Майкл Дж. Пиоре и Камаль М. Малек
сводит их в группы, чтобы поддержать разговор, если кажется,
что он затухает, вмешивается, предлагая новую тему для обсуж-
дения, если люди не могут найти точек соприкосновения, преры-
вает дебаты, грозящие вылиться в неприятную перепалку, и за-
дает общее направление беседы, не пытаясь при этом навязывать
каких-либо выводов. (См. раздел «Искусство интерпретации» в
конце статьи.)
Каждый, кому доводилось выступать в роли хозяина вечерин-
ки, знает, как непросто овладеть этими навыками. И для боль-
шинства менеджеров интерпретативный подход остается чем-то
чуждым. Его не преподают в школах бизнеса, практически не
Изгоняя из наших
организаций неопреде-
ленность, мы рискуем
заплатить за это
упущенными возмож-
ностями.
включают в программы курсов для ру-
ководителей высшего ранга, да и люди,
которые активно применяют этот под-
ход и могут служить образцом для
подражания, встречаются не слишком
часто. До сих пор не было даже слова-
ря для обозначения понятий интерпретативного менеджмента.
В результате часто руководитель подходит к решению сложной
проблемы с «шорами» на глазах, не осознавая возможной аль-
тернативы аналитическому подходу. Задачи, которые с большей
пользой можно было бы решать в ходе свободного, неограни-
ченного во времени процесса, обеспечивающего одновремен-
ное сосуществование и взаимное дополнение многочисленных
возможностей, втискиваются в рамки аналитического шаблона,
требующего однозначности и определенности, исключающего
все неясное, избыточное и неизвестное. Опасность в том, что
стремление к ясности нередко ведет к преждевременной канони-
зации идей, препятствующей творческому поиску. Изгоняя из
наших организаций неопределенность, мы рискуем заплатить за
это упущенными возможностями.
Сегодня это мало беспокоит руководителей. Риск упустить
возможность их пугает гораздо меньше, чем бессилие нереши-
тельности, угроза отсутствия конкретного плана действий. Они
твердо знают, что обсуждения должны заканчиваться принятием
Интерпретация в менеджменте
определенного решения, иначе организация не сможет ничего
довести до конца. Они пытаются выстраивать свои проекты так,
чтобы добиваться оптимальных результатов даже в условиях
постоянно меняющейся среды. Для этого в их распоряжении
есть совершенный аналитический механизм. Но им не хватает
того, что является сутью интерпретативного подхода, — умения
двигаться вперед, не стремясь к подведению итоговой черты и
видя в неопределенности не опасность бессилия, а источник бла-
гоприятных возможностей.
Взгляд сквозь призму интерпретации
С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ МЕНЕДЖМЕРА-ИНТЕРПРЕТАТОРА, многие
традиционные методы и институты бизнеса воспринима-
ются иначе. Рассмотрим, например, как интерпретативный
подход может изменить восприятие образования в области
управления, корпоративные исследования и разработки и
учебно-исследовательские учреждения.
Обучение специалистов по управлению
Образование в области управления часто критикуют за не-
умение пробудить в студентах творческое начало, необхо-
димое, чтобы мыслить стратегически и вести людей за со-
бой. Некоторые утверждают даже, что теперешний акцент
на аналитические методы решения проблем выхолащивает
творческий аспект управления. Говоря об этом, успешные
руководители оперируют не аналитическими терминами,
но такими понятиями, как видение, вдохновение, интуиция.
Обычно на такие обвинения отвечают, что творчеству не-
льзя научить: креативными руководителями не становятся,
а рождаются.
Интерпретативный подход позволяет взглянуть на эту
проблему иначе. Он предлагает вместо рассуждений об ин-
дивидуалистической природе творчества и об инновациях
гениев-одиночек рассматривать креативность как обще-
ственный процесс. В этом случае мы говорим не о творческих
Ричард К. Лестер, Майкл Дж. Пиоре и Камаль М. Малек
возможностях отдельного индивидуума, а о креативности
организации, т.е. целого сообщества. При этом особое зна-
чение придается таким функциям руководителя, как интер-
претация и налаживание гармоничного взаимодействия
между составными частями этой организации. Следователь-
но, смысл образования состоит в том, чтобы готовить руко-
водителей-интерпретаторов, расширяя программы за рам-
ки обучения навыкам аналитического решения проблем и
развивая способности к интерпретации, традиционно ас-
социирующиеся с такими областями, как литература, исто-
рия и антропология. Менеджмент, соответственно, следует
рассматривать в равной степени как науку, так и искусство.
Корпоративные исследования и разработки
Для современных разногласий по поводу роли НИОКР в
жизни коммерческой компании характерны две противо-
речащие друг другу тенденции. Большинство американских
корпораций, имеющих централизованные научные лабо-
ратории, сокращают или расформировывают их, переори-
ентируя остальные подразделения на выполнение кратко-
срочных проектов по разработке конкретных продуктов.
В то же время многие японские компании движутся в про-
тивоположном направлении, стремясь организовать у себя
исследовательские центры. Они пришли к выводу, что тра-
диционная зависимость от фундаментальных исследований
других стран ослабляет их стратегические позиции. Легче
всего рассматривать эти факты как выражение разных то-
чек зрения на относительные достоинства централизации и
децентрализации внутрифирменных исследований. Интер-
претативный подход предлагает переключить внимание с
корпоративной структуры как таковой на роль подразделе-
ния НИОКР в налаживании взаимодействия между бизнес-
единицами компании, ч- одной стороны, и исследователь-
ским сообществом — с другой.
С точки зрения интерпретации по-другому видится из-
вестная история исследовательского центра компании Xe-
rox, Palo Alto Research Center (PARC). Неспособность Xerox
извлечь выгоду из сделанных PARC открытий, в частности
разработанного там первого графического пользователь-
ского интерфейса, часто трактуется как доказательство
Интерпретация в менеджменте 187
неэффективности централизованных исследовательских
лабораторий. Корень проблем обычно видят в том, что PARC
имел тесные связи с Кремниевой Долиной, и в результате
многие из предложенных PARC инноваций послужили им
источником прибыли; PARC упрекают в том, что он слишком
активно делился полученными знаниями. Однако с точки
зрения интерпретативного подхода контакты PARC с дру-
гими исследователями были, скорее, его преимуществом, а
не недостатком: именно они создавали питательную почву
для новых идей. Неудачи Xerox объясняются скорее тем, что
компания не смогла наладить должного взаимодействия
между исследовательским центром и своими бизнес-едини-
цами. Менеджер-интерпретатор постарался бы найти спо-
соб приблизить лабораторию НИОКР к производственным
подразделениям, не ослабляя при этом ее связей с независи-
мыми учеными и разработчиками.Таким образом, японские
компании, вкладывающие средства в создание централи-
зованных лабораторий, могут извлечь из истории Palo Alto
Research Center, такой урок: если изолировать эти лабора-
тории от более широкого исследовательского сообщества,
у них будет гораздо меньше шансов преуспеть.
Учебно-исследовательские учреждения
Интерпретативный подход помогает взглянуть с по-друго-
му и на проблему фундаментальной науки. По мере того как
федеральное правительство сокращает расходы на науку,
университеты, ведущие научные исследования, пытаются
отстоять свои позиции. В частности, они обращают свой
взгляд на промышленные компании, надеясь, что послед-
ние помогут им восполнить недостаток правительственных
средств. Однако они сталкиваются с тем, что многие компа-
нии соглашаются выделить эти средства только на условиях
прав собственности на использование будущих открытий.
В переговорах о своем будущем с правительством и про-
мышленными спонсорами университеты не должны забы-
вать о той роли, к которой они наиболее приспособлены в
области исследований и разработок. И здесь снова полезно
посмотреть на ситуацию через призму интерпретативного
подхода. Если устремления правительства и коммерческо-
го сектора будут доведены до логического завершения, это,
188 Ричард К. Лестер, Майкл Дж. Пиоре и Камаль М. Малек
скорее всего, приведет к плачевным для всех результатам.
Интерпретативный подход отчасти выступает против стро-
гого разделения фундаментальной и прикладной науки,
утверждая, что успешная деятельность в сфере научных
разработок возможна только в случае их тесного, глубоко-
го взаимодействия. В то же время он показывает, что самый
важный вклад помимо подготовки специалистов, который
образовательно-исследовательские учреждения могут
дать промышленности, это знакомить частные фирмы с
новыми открытиями и гипотезами. Компания, требующая
от университета исключительных прав на информацию о
проводимых изысканиях, не только ограничивает возмож-
ности университета, но и снижает потенциальную прибыль,
которую в конечном счете может принести ей это сотруд-
ничество.
Искусство интерпретации
РАБОТА МЕНЕДЖЕРА-ИНТЕРПРЕТАТОРА существенно отли-
чается от деятельности руководителя-аналитика. Успех тре-
бует не только нового взгляда на вещи, но и новых навыков.
Мы хотели бы дать менеджерам, стремящимся сделать ин-
терпретативный подход неотъемлемой частью своей еже-
дневной практики, следующие советы.
Ищите новые пути для организации обсуждений будущего
Поскольку обсуждение очень важно для интерпретации, не-
обходимо создавать стимулы и площадки для продуктивных
дискуссий. В отделе разработок IBM, например, не так давно
было решено, что ведущие ученые компании должны поки-
дать лаборатории и уделять время общению с потребите-
лями, «Нам не нужны монахи-капуцины, которые прячутся в
своих кельях, — пояснял бывший директор исследователь-
ского отдела Джим Макгроди. — Мы предпочитаем францис-
канцев, разгуливающих по улицам». Такие вылазки помогают
ученым решать проблемы потребителей, но их польза этим
не ограничивается. Такое общение меняет мировосприятие
ученых, позволяя им по-новому взглянуть на свою работу, что,
в свою очередь, нередко ведет к революционным прорывам.
'тирр'гт к.;
Интерпретация в менеджменте 189
Макгроди вспоминал: «Недавно я встретил на парковке двух
наших математиков, направлявшихся на встречу с клиентом.
Для обоих это был первый опыт подобного общения, но мы
хорошо подготовили встречу, поэтому никаких трудностей
не возникло. Математики вернулись в лабораторию очень
воодушевленными, а их впечатления были учтены при состав-
лении плана исследований». А компания Andersen Consult-
ing создала в разных уголках мира несколько виртуальных
моделей супермаркетов, розничных магазинов, даже целых
компаний, где консультанты могут встречаться с клиентами
и обсуждать, чего они могли бы достичь с помощью новых
технологий. Эти площадки предназначены не для того, чтобы
точно рассчитать, что произойдет в будущем, а скорее, чтобы
стимулировать обмен идеями о возможном ходе событий.
Многих людей, особенно инженеров, отпугивает мысль
об открытых, творческих обсуждениях, поэтому нужно на-
учитося их инициировать. Один из хороших способов — вы-
двинуть так называемую эластичную цель. Будет в действи-
тельности достигнута эта цель или нет, нередко не имеет
особого значения. Главное — побудить компанию выйти за
рамки привычных предпочтений, заставить ее двигаться впе-
ред и искать новые решения. Самый известный пример такой
цели — система качества «шесть сигм», внедренная компани-
ей Motorola в 80-х гг. Долгое время занимавший пост предсе-
дателя правления Motorola Боб Гэлвин заявил в своем недав-
нем интервью: «Не так важно, какова цель, если она разумна.
Она должна побуждать, подталкивать». В действительности
Motorola не сумела достичь поставленной цели, но програм-
ма «шесть сигм» положила начало многим чрезвычайно вы-
годным совместным проектам, объединившим усилия разных
подразделений компании, а впоследствии и ее поставщиков.
Интересно, что многие из этих проектов первоначально не
входили в планы компании — их идеи возникли в ходе реа-
лизации программы «шесть сигм».
Тщательно подбирайте собеседников
Недостаточно просто разговаривать; нужно разговаривать
с подходящими людьми. Компании, занимающиеся постав-
кой промышленного оборудования, проводят много вре-
мени со своими основными клиентами — потребителями,
которые занимают в своей отрасли лидирующие позиции
190 Ричард К. Лестер, Майкл Дж. Пиаре и Камаль М. Малек
или используют оборудование для работы в сложных или
необычных условиях. Такой клиент — самый подходящий
собеседник, способный существенно продвинуть обсужде-
нием расширить его масштаб, вовлекая в него других участ-
ников конкретного рыночного сегмента. В сфере производ-
ства медицинской аппаратуры компании, разрабатывающие
новые продукты, стараются в первую очередь знакомить с
новыми технологиями ключевых клиентов — практикующих
врачей, пользующихся авторитетом в профессиональном
сообществе, — которые проводят клинические испытания
и публикуют статьи об их результатах.
Этот принцип сохраняет актуальность и при подборе по-
ставщиков. Вместо того чтобы, в поиске выгодных предло-
жений, каждый год проводить новые конкурсы на поставку
комплектующих, Chrysler, после внимательного изучения
предложений, выбирает одного или двух ключевых постав-
щиков по каждой позиции. Цель не в том, чтобы получить са-
мые дешевые детали, а скорее в том, чтобы найти партнеров,
которые могут и хотят участвовать в совершенствовании
продукта на протяжении всего срока выпуска автомобиля.
Воспитывайте в организации интерпретаторов
В компаниях, работающих на быстроменяющихся рынках, как
нигде важна роль интерпретаторов — людей, способствую-
щих внутриорганизационным контактам. С точки зрения ана-
литического менеджмента коммуникация — это обмен паке-
тами четко изложенной информации, подобно азбуке Морзе.
Ее понимание не требует интерпретации. В большинстве слу-
чаев, однако, между организационными единицами сущест-
вуют культурные и лингвистические барьеры, затрудняющие
понимание. Нужно выявлять людей, способных «наводить
мосты» и расшифровывать передаваемые послания, и поощ-
рять их — формально и неформально — брать на себя роль
интерпретаторов. В одной компании, деятельность которой
мы изучали, менеджеров и инженеров, выполняющих эту
ключевую функцию, сравнивают со сплавами. Подобно спла-
ву, соединяющему свойства разных металлов, такой человек
представляет единство двух или более точек зрения.
Впервые опубликовано в выпуске за март— апрель 1998 г.
Ценностные инновации:
4 Г * а 1 1 11 । Ъ ' 1
стратегическая логика
быстрого роста
Ъ Км К **• 1
У. Члн Ким
и Рене Моборнь
ПО КАКОЙ ПРИЧИНЕ ОДНИМ КОМПАНИЯМ удается под-
держивато высокие темпы роста доходов и прибыли, а
другим — нет? Чтобы найти ответ на этот вопрос, авторы —
преподаватели Европейского института делового админи-
стрирования (INSEAD) на протяжении пяти лет изучали де-
ятельность более чем 30 компаний из разных стран мира.
Они обнаружили, что быстрорастущие компании отличают-
ся от менее успешных конкурентов характером стратегии.
Менеджеры менее успешных компаний руководствовались
традиционными стратегическими схемами. В компаниях, от-
личающихся быстрым ростом, следовали логике, которую
авторы статьи называют логикой ценностных инноваций.
Традиционная стратегическая логика и инновация цен-
ности расходятся в отправных точках. Многие компании
принимают условия на рынке как непреложные; компании-
инноваторы — наоборот. Многие компании идут на поводу у
конкурентов при определении параметров стратегического
мышления; инноваторы не сравнивают себя с конкурентами.
Вместо изучения потребительских особенностей и предпоч-
тений они пытаются понять, что наиболее привлекательно
для всех. Вместо того чтобы рассматривать возможности
192 У. Чан Ким и Реле Мобарнь
компании как производную от компетенций и активов, нова-
торы задают вопрос: «А что если нам начать с нуля?»
Авторы рассказывают историю французской гостинич-
ной сети Accor, руководители которой пренебрегли пред-
ставлениями о том, как должна выглядеть настоящая гос-
тиница, чтобы предложить потребителям то, чего желает
большинство: полноценный ночной сон за низкую цену.
Подобно Accor, играть не по правилам предпочла и бри-
танская авиакомпания Virgin Atlantic, которая упразднила
в своих самолетах салоны первого класса и потратила сэко-
номленные средства на новшества в обслуживании пасса-
жиров бизнес-класса. Эти фирмы не ставили перед собой
цели превзойти своих конкурентов, но в итоге получили
огромные конкурентные преимущества.
ДЕСЯТЬ ЛЕТ СОКРАЩЕНИЙ и набирающей темпы конку-
ренции сделали задачу прибыльного роста компании чрезвы-
чайно трудной. Как некоторым компаниям удается поддерживать
высокие темпы роста доходов и прибыли? Изучая в течение пяти
лег работу интенсивно развивающихся компаний и деятельность
их менее удачливых конкурентов, мы пришли к выводу, что от-
вет кроется в разном подходе к стратегии. Дело не в предпочтении
одних аналитических инструментов или моделей планирования
другим, а в фундаментальных, основополагающих представле-
ниях о стратегии. Менее успешные фирмы придерживались тра-
диционного подхода: доминирующей идеей их стратегического
мышления было стремление догнать и перегнать остальных. Ком-
пании с высокими темпами роста, напротив, не уделяли особого
внимания попыткам соответствовать или победить соперников.
Они стремились вывести конкурентов из игры, руководствуясь
стратегической логикой, которую мы назвали логикой ценност-
ных инноваций, или инновацией ценности. (См. раздел «Изучая
предпосылки быстрого роста»» в конце этой статьи.)
Рассмо грим пример Bert Claeys — бельгийской компании, уп-
равляющей сетью кинотеатров. В период с 60-х по 80-е г. отрасль
Ценностные инновации 193
кинопроката в Бельгии была близка к упадку. Распространение
видеомагнитофонов, развитие сетей спутникового и кабельного
телевидения привели к тому, что средний бельгиец стал ходить
в кино нс восемь раз, как это было раньше, а всего лишь дважды
в год. К началу 80-х многим операторам киноиндустрии Бельгии
пришлось его покинуть.
Оставшиеся предприниматели отчаянно боролись за место на
сужающемся рынке. При этом все действовали по сходной схе-
ме. Они превратили кинотеатры в мультиплексы, вмещавшие
до десяти отдельных залов, разнообразили репертуар, пытаясь
привлечь как можно больше зрительских категорий, расширяли
ассортимент еды и напитков и увеличивали количество сеансов.
Попытки переломить ситуацию за счет интенсивной эксплуа-
тации традиционных ресурсов потеряли всякий смысл после того,
как компания Bert Claeys открыла в 1988 г. свой первый «Кинепо-
лис». Это был не обычный кинотеатр и не мультиплекс, а первый
в мире мегаплекс — кинокомплекс с 25 залами, способный вмес-
тить в общей сложности 7600 зрителей. Предоставив кинолюби-
телям принципиально новый вид услуги, «Кинеполис» в первый
же год своего существования завоевал 50% брюссельского рынка
кинопроката, одновременно расширив его приблизительно на
40% процентов. Сегодня слово «Кинеполис» стало нарицатель-
ным, заменив в лексиконе бельгийца слово «кино».
Чем: же «Кинеполис» отличается от других кинотеатров? Ти-
пичный бельгийский мультиплекс имеет маленькие залы, рас-
считанные иногда не более чем на сто зрителей, экраны разме-
ром 7x5 метров и оборудование для 35-миллиметровой кино-
пленки. В зале «Кинеполиса» может быть до 700 посадочных
мест, а проходы между рядами кресел настолько широки, что не
нужно вставать, чтобы пропустить пробирающегося к своему
месту человека. Кресла в «Кинеполисе» гораздо больше обычных
и каждое с собственными подлокотниками; угол наклона пола в
зале гарантирует, что никто не загораживает друг другу обзор.
Экраны достигают 29x10 метров; каждый из них установлен на
независимом фундаменте, что препятствует передаче звуковых
13 - 5728
У. Чин Ким и Рене Моборнъ
вибраций с одного экрана на другой. Многие залы оборудованы
проекционными аппаратами для 70-миллиметровой киноплен-
ки и новейшими акустическими системами. Bert Claeys проиг-
норировала бытующее в отрасли убеждение, что кинотеатры
должны располагаться в центре города, в самых людных мес-
тах, и построила свой «Кинеполис» за пределами опоясывающей
Брюссель окружной дороги, в 15 минутах езды от центра. Посе-
тители оставляют свои автомобили на огромных, хорошо осве-
щенных бесплатных парковках. Компания сознательно пошла на
потерю части аудитории, предпочитающей ходить в кино пеш-
ком, ради того, чтобы решить главную проблему, отравляющую
жизнь брюссельских кинолюбителей и заключающуюся в недо-
статочном количестве и высокой стоимости мест для парковки.
Bert Claeys имеет возможность предлагать свои уникальные
услуги при стоимости билетов, не превышающей цен конку-
рентов, потому что концепция мегаплекса позволяет компании
иметь едва ли не самые низкие издержки по отрасли. Средняя
себестоимость оборудования одного посадочного места в «Ки-
неполисе» равна приблизительно 70 тыс. бельгийских франков,
что составляет менее половины средней стоимости посадочного
киноместа в Брюсселе. За счет чего достигается такая экономия?
Существенный фактор удешевления — расположение «Кинепо-
лиса» за пределами города; кроме того, его размеры позволяют
компании экономить на закупках, обеспечивают преимущест-
ва перед дистрибьюторами и более высокую прибыль в целом.
Общий вестибюль и единая для всех 25 залов система продажи
билетов сокращают издержки на персонал и накладные расходы.
Вдобавок Bert Claeys очень мало тратит на рекламу, поскольку
новая, более ценная услуга говорит сама за себя, и слух о ней
быстро разносится.
Работая в секторе, который было принято считать непривле-
кательным, «Кинеполис» демонстрирует впечатляющие показа-
тели роста и прибыли. С его появлением бельгийцы стали чаще
ходить в кино; приобщились даже те, кто никогда раньше не по-
сещали кинотеатры. Вместо того чтобы бороться с конкурентами
А
Ценностные инновации 195
за целевые сегменты рынка, Bert Claeys просто вывела соперни-
ков из игры. (См. схему «Как «Кинеполис» добивается прибыль-
ного роста».)
Почему другие участники рынка не пошли по этому пути?
Как и остальные, Bert Claeys была обременена грузом мертвых
капиталовложений: ей принадлежала сеть расположенных в
разных городах Бельгии кинотеатров. В действительности не-
которым конкурентам было бы проще, чем Bert Claeys, изыс-
кать средства для строительства подобного мегацентра. Однако
большинство из них — подсознательно или явно — рассуждали
примерно так: «Рынок сокращается, а значит, не следует делать
крупных инвестиций, тем более в фиксированные активы. Но
мы можем улучшить показатели и превзойти наших конкурен-
тов по каждому из ключевых направлений деятельности. Мы
должны предлагать лучшие фильмы, лучшие услуги и лучше
изучать рынок».
Bert Claeys руководствовалась другой стратегической логи-
кой. Компания поставила цель предложить клиентам не луч-
шую, чем у конкурентов, а совершенно иную — неопровержи-
мо более привлекательную — услугу. Компания мыслила так,
как если бы она впервые собиралась попробовать силы на этом
рынке. Она стремилась завоевать основную массу кинозрителей
за счет удовлетворения общих для большинства из них потреб-
ностей. Чтобы обеспечить их наиболее ценными услугами, Bert
Claeys отказалась от традиционных представлений о том, каким
должен быть кинотеатр. И все это она сделала, одновременно
снижая издержки. Именно на такой логике строятся ценностные
инновации.
Традиционная логика
и логика ценностных инноваций
Пять аспектов стратегии определяют различия между традици-
онной логикой и логикой ценностных инноваций. Эти характе-
ристики показывают, какие вопросы задают себе руководители,
13*
У. Чан Ким и Рене Моборнъ
какие возможности они замечают и стремятся использовать и в
чем видят угрозу благополучию компании. (См. таблицу «Два
типа стратегической логики».)
Отраслевые стереотипы. Многие компании воспринимают сло-
жившиеся в отрасли условия как данность и выстраивают свою
стратегию в соответствии с ними. Компании-инноваторы дейст-
вуют по-другому. Независимо от положения дел у других пред-
ставителен отрасли, они ищут неожиданные, феерические идеи,
стремясь достигнуть квантового скачка ценности. Если бы Bert
Claeys относилась к условиям, в которых оказались бельгийские
кинотеатры, как к непреложному факту, она наверняка не стала
бы затевать строительство мегакииоцентра. Вместо этого ком-
пания постаралась бы выжать все возможное из умирающего
бизнеса или включилась бы в борьбу за долю сокращающегося
рынка, воспользовавшись стратегией игры с нулевой суммой.
Построив «Кинеполис», Bert Claeys преодолела рамки сложив-
шихся в отрасли условий.
Стратегическая доминанта. При построении стратегий мно-
гие компании ориентируются на конкурентов. Они сравнивают
свои сильные и слабые стороны с позициями других участников
рынка и пытаются добиться конкурентного преимущества. На
протяжении многих лет крупнейшие телевизионные сети Соеди-
ненных Штатов использовали одинаковый формат новостного
телевещания. Все они транслировали новостные программы в
одно и то же время и соревновались в глубине предлагаемого
анализа, профессионализме подачи и популярности телеведу-
щих. В 1980 г. на новостной рынок вышла компания CNN, цель
ксп орой состояла не в том, чтобы превзойти остальных участни-
ков рынка, а в том, чтобы реализовать квантовый ценностный
скачок. Отказавшись от принятого в телесетях формата, CNN
начала круглосуточно транслировать новости со всего мира в
режиме реального времени. Компания не только стала мировым
лидером информационного телевещания и создала мировой
Как «Кинеполмс» добивается прибыльного роста
nnhvpown
У. Чан Ким. и Рене Моборнъ
спрос на новую услугу, но и смогла обеспечивать круглосуточ-
ный выпуск новостей в реальном времени, с затратами в пять
раз меньше, чем при производстве стандартной информацион-
ной программы продолжительностью в один час.
Традиционная логика побуждает компании изо всех сил сра-
жаться за увеличение доли рынка. Логика ценностных иннова-
ций ставит перед организацией цель добиться господствующе-
го положения на рынке с помощью гигантского ценностного
скачка. В компаниях, где руководствуются подобной логикой,
не услышишь: «Наши конкуренты делают вот это; а мы в ответ
давайте поступим вот так». Там отслеживают действия конку-
рентов, но никогда не ориентируются на них. Хассо Платтнер,
заместитель председателя правления компании SAP, мирового
лидера в производстве программного обеспечения для бизнеса,
говорит об этом так: «Меня не интересует, превосходим мы на-
ших конкурентов или нет. Решающее значение имеет то, будет
ли большинство покупателей стремиться приобрести наш про-
дукт, даже если мы перестанем его рекламировать?»
Поскольку компании-инноваторы не фокусируют внима-
ния на соперничестве, они способны выделить среди факторов
конкуренции те, которые имеют исключительную ценность в
глазах потребителя. Эти организации не тратят свои ресурсы,
предлагая какие-либо товары или услуги только потому, что так
поступают их конкуренты; CNN, например, не стала состязаться
с телесетями в «звездности» своих ведущих. Компании, следу-
ющие логике ценностных инноваций, высвобождают ресурсы,
чтобы направить их на выявление совершенно новых источни-
ков удовлетворения потребностей клиента. Как ни парадоксаль-
но, отказ от цели обогнать конкурентов в итоге приводит к со-
зданию колоссальных конкурентных преимуществ.
Потребители. Многие компании видят залог роста в сохране-
нии и расширении клиентской базы. Нередко это приводит к
все более мелкой сегментации рынка и адаптации предложе-
ния продуктов и услуг к специфическим запросам отдельных
Ценностные инновации 199
Два типа стратегической логики
Пять аспектов стратегии Традиционная логика Логика ценностных инноваций
Отраслевые стереотипы Сложившиеся в отрасли сте- реотипы воспринимаются как непреложный факт Правила игры на рынке можно при необходимос- ти изменить
Стратегическая доминанта Компания добивается кон- курентных преимуществ Ее задача — превзойти других участников рынка Компания не сравнивает себя с конкурентами. Ее цель — реализовать кван- товый ценностный скачок
Потребители Компания стремится сохра- нить и расширить свою кли- ентскую базу, выделяя все более мелкие потребитель- ские сегменты и адаптируя продукт в соответствии с их предпочтениями, сосредо- точиваясь на различиях во вкусах потребителей Компания нацеливается на удовлетворение потреб- ностей массового рынка, допуская потерю некото- рого количества клиентов. Она концентрируется на ключевых предпочтениях, общих для большинства потребителей
Активы и компетенции Компания задействует имею- щиеся у нее активы и компе- тенции Компания не должна огра- ничиваться тем, что у нее есть. Следует действовать так, словно все начинается с нуля
Предложение товаров и услуг Предложение товаров и ус- луг компании определяют сложившиеся в отрасл и п ред- ставления. Она стремится максимизировать привлека- тельность своего предложе- ния Компания старается пред- ложить потребителю ком- плексное решение его проблем, даже если оно выходит за рамки традици- онного для отрасли пред- ложения
групп потребителей. Логика ценностных инноваций диктует
другое решение. Вместо того чтобы выискивать различия в среде
потребителей, новаторы концентрируются на значимых пред-
почтениях, общих для большинства. Говоря словами одного из
руководителей французской гостиничной сети Accor, их инте-
ресует «то, что объединяет потребителей. Изучая особенности,
рискуешь упустить из виду самое главное». Согласно логике цен-
ностных инноваций, большинство людей согласны отказаться
от индивидуальных предпочтений ради получения значительно
200
У. Чан Ким и Рене Моборнь
большей потребительской стоимости. Компании-инноваторы на-
целиваются на удовлетворение нужд основной части рынка, даже
если это означает потерю отдельных категорий потребителей.
Активы и компетенции. Многие компании рассматривают воз-
можные стратегии развития через призму имеющихся у них ак-
тивов и компетенций. Они задают себе вопрос: «Что мы можем
сделать, принимая во внимание то, чем уже обладаем?» Ценност-
ные инноваторы спрашивают: «А что если начать с нуля?» Имен-
но об этом задумались руководители британской Virgin Group
в конце 80-х гг. Компания, владевшая сетью небольших музы-
кальных магазинов, выступила с идеей создания гигантских тор-
говых центров, специализирующихся на продаже музыкально-
развлекательных товаров. Такие торговые центры обеспечили
бы потребителей беспрецедентной услугой. Понимая, что имев-
шиеся у компании небольшие магазины нельзя использовать
для осуществления этой идеи, Virgin приняла решение продать
всю свою торговую сеть. Один из руководителей Virgin Group
однажды заявил: «Мы не допускаем, чтобы наши сегодняшние
возможности определяли представления о том, что понадобится
для завтрашней победы. Мы начинаем с чистого листа».
Это вовсе не значит, что новаторы игнорируют существую-
щие активы и компетенции. Часто они используют их. Но более
важно то, что они оценивают возможности бизнеса без предвзя-
тости, не ограничивая тем самым собственное мировоззрение.
Благодаря этому фирмы-инноваторы не только лучше понима-
ют, чего именно хотят —- и будут хотеть — потребители, но и
успешнее претворяют свое видение в жизнь.
Предложение товаров и услуг. Как правило, конкуренция меж-
ду участниками рынка ограничена привычными рамками тра-
диционного для отрасли предложения товаров и услуг. Компа-
нии-инноваторы часто выходят за эти рамки. Они стремятся
предложить потребителю комплексное решение проблем, пы-
таясь устранить ощутимые неудобства, с которыми ему раньше
Ценностные инновации
приходилось мириться. Именно таковы были главные постулаты
компании Bert Claeys, обеспечившей кинозрителей бесплатной
парковкой. Один из старших руководителей Compaq Computer
так описывает этот подход: «Мы постоянно проверяем, как наши
продукты встраиваются в общую схему покупательского поведе-
ния. Мы стараемся решать основные проблемы наших клиентов,
независимо от того, на каком этапе производственного цикла они
возникают, даже если это ведет к необходимости начать новый
бизнес. Мы не ограничиваем себя принятыми в отрасли пред-
ставлениями о том, чем следует, а чем не следует заниматься».
Создание новой ценностной кривой
Как логика ценностных инноваций реализуется в форме конк-
ретного товарного предложения? Рассмотрим пример француз-
ской компании Accor. В середине 80-х гг. французский рынок
недорогих гостиниц страдал от стагнации и избыточного пред-
ложения. Два сопредседателя правления Accor, Поль Дюбруль и
Жерар Пелиссон, поставили перед руководителями компании
задачу осуществить квантовый ценностный скачок, для чего
настоятельно рекомендовали им забыть все, что они знали о
принятых на данном рынке правилах и традициях. Менеджерам
предложили ответить на вопрос, что бы они сделали, если бы
Ассог начинала свою деятельность с нуля.
В 1985 г., когда Ассог запустила сеть недорогих гостиниц For-
mule 1, рынок отелей экономкласса был представлен двумя сег-
ментами. Первый включал однозвездочные и не имеющие ка-
тегории звездности гостиницы, средняя стоимость проживания
в которых составляла от 60 до 90 французских франков. Люди
останавливались в таких гостиницах исключительно из-за низ-
кой цены. Второй сегмент — двухзвездочные отели со средней
стоимостью комнаты 200 франков. Эти гостиницы предлагали
постояльцам более комфортные условия для ночного сна, чем
однозвездочные и внекатегорийные отели. Потребители при-
выкли получать то, за что заплатили: либо они платят больше
У. Чан Лим иРенеМоборнъ
и получают возможность полноценно отдохнуть ночью, либо
платят меньше и мирятся с неудобными кроватями и отсутстви-
ем тишины.
Руководители Accor начали с определения того, что нужно
клиентам любой — двухзвездочной, однозвездочной и не име-
ющей звезд — гостиницы экономкласса: возможность хорошо
выедаться ночью за умеренную плату. Сфокусировавшись на
этой общей для огромного количества людей потребности, ме-
неджеры компании решили, что Accor может избавить потреби-
телей от необходимости идти на компромисс, навязываемый им
отраслью. Менеджеры задали себе четыре вопроса:
• От каких общепринятых параметров обслуживания есть
возможность отказаться?
• Какие характеристики можно снизить относительно при-
нятых в отрасли стандартов?
• Какие параметры необходимо поднять выше отраслевых?
• Какие особенности обслуживания, не предлагавшиеся ра-
нее, следует внедрить?
Первый вопрос заставляет руководителя задуматься, дейст-
вительно ли характеристики, которых компании добиваются,
соперничая друг с другом, представляют ценность для потреби-
теля. Нередко их наличие считается само собой разумеющимся,
хотя они не имеют особого значения или даже снижают досто-
инства товара иди услуги. Случается, что потребности покупате-
лей коренным образом меняются, а продавцы, занятые отслежи-
ванием предложений конкурентов, не реагируют на перемены, а
иногда и вовсе не замечают их. Второй вопрос требует от руково-
дителя проверить, не привело ли стремление догнать и перегнать
конкурентов к неоправданному завышению качества продукта.
Третий вопрос побуждает его выявить и устранить неудобства,
с которыми отраслевые стандарты вынуждают мириться потре-
бителя. Четвертый помогает раздвинуть сложившиеся в отрасли
стереотипы и найти совершенно новые источники повышения
привлекательности продукта или услуги.
Ценностные инновации 203
В процессе ответа па эти вопросы Accor разработала концеп-
цию отеля нового типа, и в результате во Франции появилась
гостиничная сеть Formule 1. Во-первых, компания отказалась
от таких традиционных для гостиницы атрибутов, как дорогой
ресторан и роскошный вестибюль. В Accor сочли, что, даже если
кого-то такое нововведение отпугнет, большая часть потребите-
лей сможет обойтись без этих элементов.
Руководители Accor считали, что недорогие гостиницы пред-
лагают потребителям некоторые избыточные услуги. Поэтому
в известном смысле Formule 1 обеспечивает постояльцев мень-
шими удобствами, чем многие в некатегорийные гостиницы.
Так, портье доступен для клиентов только в часы, когда поток
въезжающих и выезжающих посетителей достигает пика; в ос-
тальное время их обслуживает автоматизированная справочная
служба. В гостиницах Formule 1 маленькие номера с минималь-
ным количеством мебели и аксессуаров. Там есть кровать, по
нет столов, письменных принадлежностей или декора. Функцию
шкафа или гардеробной выполняют несколько полок и вешал-
ка в одном из углов комнаты. Комнаты представляют собой го-
товые модульные блоки, которые изготавливают на заводе, что
обеспечивает экономию за счет масштаба, тщательный контроль
над качеством и хорошую изоляцию.
Formule 1 дала Accor значительное преимущество по показа-
телям себестоимости. В два раза сократились средние затраты на
оборудование одного номера, а расходы на содержание персона-
ла составляют теперь не 25-30% объема продаж, как по отрасли
в целом, а всего лишь от 20 до 23%. Экономия на издержках поз-
волила компании поднять стандарты наиболее важных для пот-
ребителя услуг выше уровня средней французской двухзвез-
дочной гостиницы, при том, что цена проживания в Formule 1
лишь немного выше, чем в однозвездочной.
Потребители по достоинству оценили ценностную инновацию
Accor. Компания не только завоевала львиную долю французского
рынка недорогих гостиниц, но сумела расширить его. Привлечен-
ные услугами, оказываемыми представителям этой бюджетной
У. Чан Ким и Рене Моборнь
категории, в гостинице стали останавливаться и водители гру-
зовиков, которые раньше ночевали в кабинах, и бизнесмены,
нуждающиеся в нескольких часах отдыха. Formule 1 упразднила
конкуренцию. Согласно последним данным, доля рынка, прина-
длежащая компании, превышает совокупную долю пяти круп-
нейших игроков этого сегмента.
Степень, в какой компания отклоняется от традиционных
установок своего сектора, демонстрирует так называемая цен-
ностная кривая — графическое отображение относительной
эффективности Accor по отношению к ключевым факторам ус-
пеха в отрасли (см. диаграмму «Ценностная кривая Formule 1»).
Согласно традиционной конкурентной логике, ценностные кри-
вые всех игроков одного сектора имеют приблизительно оди-
наковый вид. Соперничающие компании пытаются повышать
привлекательность продукта, предлагая покупателю чуть боль-
ше потребительской стоимости по немного меньшей цене, при
этом общая конфигурация кривой сохраняется.
Подобно Accor, все интенсивно развивающиеся компании,
которые мы изучали, выстраивали собственные, радикально
отличные от принятых в их отраслях, ценностные кривые. Они
достигали этого, комбинируя характеристики, создавая новые
удобства, повышая или понижая те или иные стандарты до бес-
прецедентного для отрасли уровня. В качестве примера можно
привести фирму SAP, выпускающую программные продукты
для бизнеса. Компания, созданная пятью бывшими сотрудника-
ми IBM в начале 70-х в Вальдорфе, Германия, быстро завоевала
на мировом рынке лидирующие позиции. До 80-х гг. производи-
тели программного обеспечения для коммерческих организаций
концентрировали свое внимание на субсегментировании рынка,
стремясь адаптировать свои предложения к функциональным
потребностям покупателей: управлению производством и чело-
веческими ресурсами, логистике, расчету заработной платы.
В то время как большинство компаний сосредоточились на
совершенствовании узкоспециализированных продуктов, SAP
поставила задачу разработать продукт для массового покупателя.
Ценностные инновации 205
Ценностная кривая Formule 1
Formule 1 предлагает основной части клиентов, пользующихся услугами недоро-
гих гостиниц, продукт беспрецедентной потребительской стоимости, обеспечи-
вая им максимум того, в чем они нуждаются больше всего, и минимум того, без
чего люди готовы обойтись.
Питание
Архитектурная эстетика
Вестибюль
Размер комнаты
Доступность портье
Мебель и удобства в номерах
Качество спального места
Гигиена
Низкий Высокий
Относительный
Звукоизоляция
Цена
уровень
Вместо того чтобы создавать конкурентные преимущества, экс-
плуатируя различия в потребностях покупателей, SAP попы-
талась понять, какие из них имеют принципиальное значение
для основной массы клиентов. Компания справедливо предпо-
ложила, что потребность клиентов в узкоспециализированных,
изготавливаемых по индивидуальному заказу программных мо-
дулях сильно преувеличивалась. Подобные модули снижали эф-
фективность работы интегрированных систем, обеспечивавших
обмен данными между всеми подразделениями организации в
режиме реального времени.
206
У. Чан Ким и Рене Моборнъ
В 1979 г. SAP выпустила на рынок R/2, линию интегрирован-
ных, работающих в режиме реального времени программных
продуктов для коммерческих организаций. R/2 не имела огра-
ничений по платформе аппаратного оборудования; покупатели
могли устанавливать программы на лучших из доступных им
компьютеров, радикально сокращая эксплуатационные расхо-
ды. Самым важным достоинством R/2 было то, что, не требуя
дублирования вводимых данных, она обеспечивала их точную
и эффективную систематизацию. Кроме того, программа поз-
воляла оптимизировать информационные потоки Например,
чтобы выяснить, когда будет доставлен товар и почему задержи-
вается его отгрузка, менеджер по продажам мог запросить и по-
лучить информацию из базы данных производственного отдела.
В итоге темпы роста и показатели прибыли SAP стали намного
выше среднеотраслевых. В 1992 г. компания реализовала еще
одну ценностную инновацию, предложив потребителям R/3 ли-
нию программных продуктов для рынка клиентских серверов.
О вреде конкуренции и пользе повторения
Что происходит, когда компания создает новую ценностную кри-
вую? Рано или поздно ее начинают копировать остальные. Во мно-
гих отраслях между появлением инновации и началом ее копиро-
вания проходит достаточно долгий период, но есть и такие, где
конкуренты у новаторов появляются довольно быстро. Так или
иначе, со временем рост прибылей и развитие компании оказы-
ваются под угрозой. Чаще всего новаторы, желающие защитить с
таким трудом завоеванную долю рынка, переходят в наступление.
Однако подражатели обычно не сдаются., и компания-инноватор,
несмотря на самые лучшие намерения, может оказаться втянутой
в конкурентную борьбу. Зациклившись на идее сохранения доли
рынка, компания рискует попасть в трясину традиционной стра-
тегической логики. Если она не сумеет выбраться из этой ловуш-
ки, конфигурация ее ценностной кривой постепенно примет очер-
тания ценностных кривых ее конкурентов.
Ценностные инновации 207
Показателен следующий пример. В 1983 г., когда компа-
ния Compaq Computer выпустила свой первый персональный
компьютер, вычислительные машины в основном покупали
крупные корпорации и технически продвинутые энтузиасты.
Очертания ценностной кривой отрасли определялись IBM. Де-
бютный продукт Compaq —- первый IBM-совместимый персо-
нальный компьютер — представлял абсолютно новую ценност-
ную кривую. Компьютеры Compaq были не только технически
совершеннее, чем у IBM, но и приблизительно на 15% дешевле.
Через три года после появления на рынке Compaq попала в спи-
сок пятисот наиболее успешных компаний журнала Fortune. Ни
одна другая организация не достигала подобного результата за
такой короткий срок.
Как отреагировала на это IBM? Она старалась соответство-
вать и превзойти конкурента, воспроизведя ценностную кривую
Compaq. А та, в свою очередь, исполненная решимости защи-
тить свои завоевания, сконцентрировала усилия на том, чтобы
опередить IBM. Пока IBM с Compaq соревновались в расшире-
нии функциональных возможностей своих продуктов, потре-
бители стали все больше внимания уделять цене компьютера.
Кроме того, для покупателей стало важнее удобство интерфейса,
чем новейшие технологии. Сосредоточившись на соперничестве
с IBM, Compaq произвела на свет линию ПК, оказавшихся слиш-
ком сложными и дорогими для большинства потребителей. Ког-
да в конце 80-х гг. IBM, не удержав позиции, соскользнула в про-
пасть, Compaq последовала за ней.
Могла ли она предвидеть необходимость осуществить цен-
ностную инновацию, вместо того чтобы противостоять IBM?
Если бы Compaq отслеживала динамику ценностных кривых
отрасли, то поняла бы, что к середине 80-х ценностные кривые
IBM и других производителей персональных компьютеров на-
чали сближаться с ее собственной, а к концу 80-х эти кривые
практически совпали. Это должно было послужить для Compaq
сигналом к тому, чтобы совершить очередной квантовый цен-
ностный скачок.
У. Чан Ким и Рене Моборнъ
Отслеживание динамики ценностных кривых может также
удержать компанию от радикальных перемен, когда потен-
циал ее текущего предложения далеко не исчерпан. На не-
которых быстроразвивающихся рынках участники должны
постоянно предлагать новые решения. В других же отраслях
компании могут долго пожинать плоды успеха. Радикально
новую ценностную кривую воспроизвести нелегко, а масш-
табные усовершенствования, повышающие ценность пред-
ложения, превращают копирование в дорогое удовольствие.
«Кинеполис», Formule 1 и CNN наслаждались безусловным
господством на соответствующих рынках в течение довольно
долгого периода. Ценностная инновация CNN сохраняла уни-
кальность на протяжении почти десяти лет. Однако некото-
рые компании, движимые общим стремлением использовать
уникальные компетенции или применить новейшие техноло-
гии, порой внедряют нововведения ради самих нововведений.
Ценностная же инновация —- это беспрецедентное предложе-
ние, а не новая технология или специализация. Это не равно-
сильно первенству на рынке.
Если ценностная кривая компании коренным образом отли-
чает ее от остальных участников рынка и эту особенность вы-
соко оценивают большинство потребителей, руководителям
стоит воздержаться от нововведений. Вместо этого им следует
идти по пути географической экспансии и совершенствовать
производственные процессы, чтобы достигнуть максималь-
ной экономии за счет масштаба и охвата рынка. Такая тактика
затрудняет действия имитаторов и позволяет компании извле-
кать наибольшую пользу из собственной ценностной иннова-
ции. Bert Claeys, например, интенсивно расширяет сферу вли-
яния, построив в Антверпене мегакиноцентр «Метрополий», а
также возводя подобные центры во многих странах Европы и
Азии. В сеть Formule 1 входит уже больше 300 гостиниц, рас-
положенных в разных городах Европы, Африки и Австралии.
В настоящее время Accor нацеливается на освоение азиатского
рынка.
Ценностные инновации
Три платформы
Среди изученных нами компаний наиболее успешны в неод
нократном осуществлении ценностных инноваций ie> что стро
или своих разработки на трех платформах продукт» сервис
и доставка. Смысловые оттенки этих терминов могут варьиро
ваться в разных отраслях и компаниях, однако под продуктом
обычно понимается изделие, под сервисом техническое и га
рантийное сопровождение, обслуживание покупателей, обуче
ние дилеров и дистрибьюторов, под доставкой логистика и
каналы распределения.
Очень часто руководители, стремящиеся к ценносч ным инно
нациям, концентрируются исключительно на продуктовой состав
ляющей, пренебрегая двумя другими. В долговременной перепек
тиве такой подход не приносит выдающихся результатов, ограни
чивая возможности многократного осуществления инноваций.
С появлением новых технологий и изменением потребностей
покупателей обновляется и инновационный потенциал каждой
из составляющих. Подобно тому как хорошие фермеры череду
ют выращиваемые культуры, так и хорошие инноваторы череду
ют платформы своих нововведений. (См. раздел «Virgin Atlantic,
взмывая над традиционной логикой» в конце этой статьи.)
История серверного бизнеса Compaq, сыгравшею немаловаж
ную роль в возрождении компании, наглядно демонстрирует, как
три указанные составляющие могут попеременно служить плат
формой для создания новых ценностных кривых. (См. диа1 рамму
«Как Compaq сохранила лидерство на рынке серверов.») В конце
1989 г. Compaq представила свой первый сервер, SystemPro, под-
держивающий пять основных операционных систем
UNIX, OS/2, Vines, NetWare и DOS — и способный работать с
большим количеством прикладных программ. Остальные сер
веры, представленные к тому времени на рынке, также м
работать с несколькими операционными системами и mhofhn
прикладными программами. В Compaq, однако, заметили,
большинство потребителей ограничиваются использован» м
14 — 5728
У. Чан Ким и Рене Моборнь
малой толики возможностей сервера. Изучив потребности, ха-
рактерные для основной части пользователей, компания реши-
ла создать радикально упрощенный сервер, оптимизированный
для работы исключительно с NetWare и File and Print. Появив-
шийся на рынке в 1992 г. ProSignia являл собой ценностную ин-
новацию продукта. Новый сервер позволял потребителям рабо-
тать с File and Print в два раза эффективнее, чем SystemPro, и при
этом стоил в три раза дешевле. Компания Compaq осуществила
эту ценностную инновацию главным образом за счет ограниче-
ния совместимости, что позволило ей существенно снизить за-
траты на производство.
Когда конкуренты начали копировать ProSignia и ценностные
кривые участников рынка стали сближаться, Compaq реализо-
вала следующий квантовый скачок, отталкиваясь на этот раз от
сервисной платформы. Увидев в своих серверах не автономные
продукты, а элементы общей для пользователей потребности,
Compaq поняла, что 90% затрат потребителя приходится на се-
тевые услуги и лишь 10% — на серверы как таковые. Однако
компания, как и остальные работающие в этом секторе фирмы,
направляла все силы на максимизацию экономической эффек-
тивности наименее дорогостоящего для покупателей элемен-
та — аппаратного оборудования.
Compaq переориентировала свои усилия и предложила поль-
зователям новый сервер ProLiant 1000, снабдив его двумя инно-
вационными программными продуктами. Первый, SmartStart,
представлял собой набор процедур по конфигурации и инте-
грации сервера. Это сокращало время, необходимое для отладки
серверной сети и практически исключало вероятность ошибок,
обеспечивая надежную работу сервера буквально с первого дня.
Второй программный продукт, Insight Manager, помогал поль-
зователям следить за состоянием серверных сетей, выявляя, на-
пример, перегревающиеся платы или проблемные дисководы
прежде, чем они успевали выйти из строя.
Реализовав ценностную инновацию на основе сервисной со-
ставляющей, Compaq построила новую ценностную кривую,
Ценностные инновации
снова опередив конкурентов и расширив свой рынок. Компа-
нии, не имеющие глубоких знаний в области информационных
технологий, сомневались в своей способности конфигурировать
серверные сети и управлять их работой. SmartStart и Insight Mana-
ger избавили их от этих сомнений. ProLiant 1000 стал настоящей
звездой рынка.
Все больше и больше компаний стали приобретать сетевые
серверы, и Compaq обратила внимание на то, что ее потребите-
лям часто не хватает площадей для размещения компьютерно-
го оборудования. Дорогостоящие серверы втискивали в шкафы
или оставляли на иолу со спутанными проводами, что, несом-
ненно, не могло идти им на пользу. Они часто повреждались, и
их было неудобно обслуживать.
Поскольку главное внимание Compaq уделяла потребитель-
ской ценности, а не действиям конкурентов, компания почув-
ствовала, что пришло время для следующей инновации на базе
продукта. Compaq предложила потребителям монтируемый в
стойке ProLiant 1000 Rack-Mountable Server, предусматривавший
размещение всех имеющихся в организации серверов в одном
высоком, узком шкафу. Это решение обеспечивало эффективное
использование пространства, предохраняло серверы от поврежде-
ний и гарантировало удобный доступ для ремонта, обслуживания
и модернизации. Компания сконструировала свой стеллаж таким
образом, что в него легко устанавливались как серверы самой
Compaq, так и оборудование других производителей. Это сделало
новый продукт привлекательным для большего количества поку-
пателей и лишило смысла идею копирования. Ценностная кривая
Compaq опять отклонилась от кривой, сложившейся в отрасли, а
объемы продаж и прибыль компании снова взлетели вверх.
В настоящее время Compaq сосредоточилась на третьей плат-
форме -— доставке. Компания готовит очередную ценностную
инновацию, призванную радикально сократить время, кото-
рое проходит с момента получения заказа до момента достав-
ки оборудования. Долгие сроки выполнения заказа требуют от
покупателя прогнозировать будущие потребности — непростая
14*
У. Чан Ким и Рене Моборнь
задача— и порой вынуждают прибегать к дорогостоящим ре-
шениям и собирать необходимую конфигурацию из имеющего-
ся в наличии оборудования. Теперь, когда сетевые серверы полу-
чили широкое распространение и спрос на них растет с каждым
днем, Compaq решила, что, сократив сроки выполнения заказов,
она реализует новый квантовый скачок. Компания работает над
системой, позволяющей в течение 48 часов изготавливать и от-
гружать продукт с указанными потребителем характеристика-
ми. Эта ценностная инновация призвана сократить затраты на
товарно-материальные запасы и минимизировать скопление ус-
таревших продуктов.
Используя в качестве платформы для ценностных иннова-
ций все три названные составляющие, компания сумела сохра-
нить разрыв между своей ценностной кривой и ценностными
Как Compaq сохранила лидерство на рынке серверов?
Реализовав вслед за первой инновацией... Компоненты поодукта или услуги еще одну ..еще одну
Способность к расширению
Совместимость с приложениями общего назначения / /1969 / /Syste/riPn?
Соэместммостъ формата файла с печатью Ж 1992
Прои з водите л ь ность \ J ProSignia 1993 ProLiant 1{хю ।
Цена
Надежность 1992 ProSignia j
Возможности настройки конфигурации 'Г
Управляемость Нмы< свойстда /
Удобство размещения 1993 ProLiant 1000 1994 \ ProLiant 1000 \
Удобство обслуживания •Hark Mountabie J server I
Информационная безопасность Новы. гмйстуа
Ни>кнй бысежин Ни f КИМ вькокий НИ1КИИ Высокий
Относительный Относительный Относительный
уренммь уро««кь уровень
Ценностные инновации 213
кривыми своих соперников. Систематические ценностные ин-
новации позволяют Compaq, несмотря на активность конку-
рентов, сохранять мировое лидерство в производстве серверов.
С момента второго рождения Compaq объемы ее продаж и при-
были увеличились почти в четыре раза.
По пути быстрого роста
Одно из самых поразительных открытий нашего исследования
состоит в том, что, несмотря на глубокое влияние, которое стра-
тегическая логика оказывает на развитие компании, далеко не
всегда она формулируется. Поскольку логика стратегии не опре-
деляется и не изучается, следовательно, нет и последовательного
ее воплощения.
Каким образом руководители высшего ранга могут стиму-
лировать внедрение ценностных инноваций? В первую очередь
они должны выявить и сформулировать преобладающую стра-
тегическую логику компании. Затем необходимо проверить ее.
Нужно проанализировать сложившиеся в отрасли стереотипы,
стратегические интересы компании и подходы — к потребите-
лям, к собственным активам и компетенциям, к предлагаемым
товарам и услугам — т. е. ко всему, что воспринимается как
само собой разумеющееся. Переосмыслив стратегическую ло-
гику компании и направив ее в русло ценностных инноваций,
следует ответить на четыре вопроса, помогающих компании
выстроить новую ценностную кривую. От каких традицион-
ных для отрасли компонентов есть возможность отказаться?
Какие параметры можно снизить относительно принятых в от-
расли стандартов? Какие характеристики необходимо поднять
выше принятых в отрасли стандартов? Какие возможности, не
предлагавшиеся ранее, нужно создать? Прибыльный рост тре-
бует рассмотрения всех вопросов в комплексе, не ограничива-
ясь только одним или двумя. Ценностная инновация подразу-
мевает одновременное повышение потребительской стоимос-
ти и снижение расходов компании.
214 У. Чаи Ким и Рене Моборнь
Руководителям диверсифицированных корпораций логика
ценностных инноваций также может быть полезна при опреде-
лении наиболее перспективных направлений деятельности. Все
компании-инноваторы, которые мы изучали, — пионеры и пер-
вопроходцы, покоряющие новые рубежи и предлагающие по-
требителю продукты и услуги качественно нового уровня. Рас-
ширение этой метафоры помогает представить потенциал роста
существующих и будущих направлений компании.
«Пионеры» — это направления, создающие потребительскую
стоимость качественно нового уровня. Они наиболее перспек-
тивны для прибыльного роста. На противоположном полюсе —
«оседлые жители», — виды деятельности, ценностные кривые
которых практически совпадают с традиционными для отрасли.
Они, как правило, не вносят большого вклада в развитие компа-
нии. Где-то между ними обосновались «мигранты». Предлагая
потребителю улучшенный продукт по более низкой цене, они
меняют привычное для отрасли начертание ценностной кривой,
однако не слишком отступают от ее обычного вида.
Руководителям, стремящимся обеспечить быстрый рост сво-
ей организации, полезно проанализировать текущую и плани-
руемую структуру деятельности компании с помощью матрицы
«Пионеры, мигранты, оседлые жители» (см. таблицу «Струкгу-
ра деятельности и перспективы роста»). Если как в настоящен,
так и в планируемой структуре представлены преимущественно
«оседлые жители», компания развивается по траектории .мед-
ленного роста, и ее нужно подталкивать в направлении ценно-
стных инноваций. Вполне вероятно, что она слишком увлеклась
конкурентной борьбой. Если и в настоящей, и в планируемой
структуре много «мигрантов», есть основания прогнозировать
ощутимый рост, однако компания не используег весь имеющий-
ся потенциал и рискует оказаться вытесненной тем или иным
новатором.
Подобный анализ особенно ценен руководителям, которые
хотят видеть дальше сегодняшних показателей. Валовой до-
ход, рентабельность, доля рынка, уровень удовлетворенности
Ценностные инновации 215
Структура деятельности и перспективы роста
потребителей отражают лишь положение компании на текущий
момент. Вопреки всем постулатам традиционной логики, они ни-
как не помогают прогнозировать будущее. Матрица «Пионеры,
мигранты, оседлые жители», позволяет компании решить задачу,
которая в условиях динамично меняющегося рынка становится
крайне сложной и чрезвычайно важной: она дает возможность
планировать темпы роста и объемы будущей прибыли.
Изучая предпосылки быстрого роста
ЗА ПОСЛЕДНИЕ ПЯТЬ ЛЕТ мы изучили деятельность более
чем 30 компаний, занятых приблизительно в 30 различных
отраслях и работающих в разных странах мира. Объектами
нашего исследования были организации с высокими тем-
пами роста доходов и прибылей и компании, демонстри-
рующие не слишком впечатляющие результаты. Выясняя
причины этой разницы, мы опрашивали сотни руководи-
телей, аналитиков и исследователей. Мы анализировали
у. Чан Ким и Рене Моборнъ
организационные и функциональные характеристики этих
компаний, их стратегические предпочтения. Мы пытались
выявить типичные для конкретных отраслей или органи-
заций модели. И наконец, мы сравнивали параметры двух
групп компаний, которые принято считать определяющи-
ми потенциал экономического роста. Развиваются ли част-
ные компании быстрее публичных? Как влияют на органи-
зацию темпы роста отрасли в целом? Имеют ли молодые
компании преимущества перед упрочившимися на рынке?
Опережают ли компании, во главе которых стоят молодые
решительные лидеры, фирмы, возглавляемые менеджера-
ми старшего поколения?
Мы пришли к выводу, что ни один из этих факторов не
имел в нашем случае принципиального значения. Высокие
темпы роста достигались большими и маленькими компа-
ниями из разных стран, в сфере высоких и традиционных
технологий, молодыми и занимающими прочные позиции,
частными и публичными.
Определяющее значение имел подход руководителей
каждой из двух групп компаний к осмыслению стратегий.
Беседуя с руководителями, мы обсуждали принятые ими
стратегически важные решения и то, чем они были обус-
ловлены. Таким образом, мы выяснили их позиции по отно-
шению к каждому из пяти аспектов стратегии: отраслевым
стереотипам, стратегическим доминантам, потребителям,
активам и компетенциям и предложению товаров и услуг.
Анализ собранной информации дал поразительные резуль-
таты. Топ-менеджеры всех компаний, демонстрировавших
высокие темпы роста, руководствовались логикой ценнос-
тных инноваций. Стратегическое мышление менеджеров
менее успешных компаний соответствовало традиционным
моделям.
Заинтересовавшись этим открытием, мы решили прове-
рить, применяют ли руководители успешных компаний дан-
ную стратегическую логику при планировании новых биз-
нес-проектов. Оказалось, что это именно так.
Более того, проанализировав на примере более сотни
компаний структуру выпускаемых на рынок новых продук-
тов, мы смогли дать количественную оценку влияния цен-
ностных инноваций на рост доходов и прибыли. 86% общего
Ценностные инновации
числа нововведений были не чем иным, как простым расши-
рением ассортимента, т.е. эволюционным усовершенство-
ванием; при этом на их счет приходилось 62% совокупного
дохода и лишь 39% совокупной прибыли. Оставшиеся 14%
нововведений — истинные ценностные инновации — при-
несли компаниям 38% валового дохода и поразительно
большую прибыль — 61% общего объема.
Virgin Atlantic: взмывая над традиционной логикой
КОГДА В 1984 г. АВИАКОМПАНИЯ VIRGIN ATLANTIC AIRWAYS
бросила вызов общепринятым в ее отрасли стандартам и
убрала из своих самолетов салоны первого класса, она ру-
ководствовалась в своих действиях логикой ценностных ин-
новаций. Основную часть прибылей авиакомпания получа-
ла за счет пассажиров не первого, а бизнес-класса; при этом
первый класс был источником затрат. Virgin увидела в этом
противоречии возможность направить сэкономленные от
упразднения первого класса средства на ценностную инно-
вацию для пассажиров бизнес-класса.
Во-первых, компания установила в салонах бизнес-клас-
са широкие, раскладывающиеся кресла, на которых удобно
спать; тем самым она подняла уровень комфортности биз-
нес-класса гораздо выше отраслевых стандартов. Во-вторых,
Virgin предложила клиентам бесплатное сообщение между
аэропортом и городом — сначала на лимузинах с шофером,
а позже на особых, специально спроектированных мотоцик-
лах, более эффективных в условиях перегруженных город-
ских трасс.
Благодаря этим инновациям, в первом случае —- в отно-
шении продукта, во втором — усовершенствовав услугу.
Virgin отобрала у других авиалиний не только значитель-
ную долю пассажиров бизнес-класса, но и определенную
часть пассажиров бизнес- и экономкласса. Ценностная
инновация Virgin позволила компании на многие годы
оторваться от конкурентов. Однако последние не стояли
на месте, и когда ценностные кривые некоторых из них
начали сближаться с ценностной кривой Virgin Atlantic,
5 — 5728
Z
У. Чан Ким и Рене Моборнъ
авиакомпания осуществила следующий квантовый скачок,
на этот раз на основе сервисной составляющей.
Наблюдения Virgin показали, что большинство пассажи-
ров бизнес-класса хотели бы продуктивно использовать
время перед и между полетами и что после длительных
рейсов им требовалось освежиться и поменять одежду,
помявшуюся в пути, прежде чем отправляться на деловые
встречи. Компания переоборудовала свои залы ожидания,
предоставив пассажирам возможность принять душ, при-
вести в порядок одежду, сделать массаж и воспользоваться
самым современным офисным оборудованием. Это позво-
лило деловым людям не терять ни минуты драгоценного
времени и отправляться на встречи, не заезжая в гостиницу,
прямо из аэропорта. Нововведение оказалось чрезвычайно
удобным для пассажиров — и очень прибыльным для ком-
пании. Virgin Atlantic имеет один из самых высоких в отрас-
ли показателей объема продаж на одного работника и один
из самых низких показателей стоимости пассажиро-мил и.
Экономика ценностных инноваций дает начало позитивно-
му циклу усиливающих друг друга усовершенствований.
Когда Virgin впервые отказалась следовать общеприня-
тым правилам, ее новации были встречены с изрядной долей
скептицизма. В конце концов, всегда считалось, что, для того
чтобы развиваться, компании нужно расширять, а не сужать
охват рыночных сегментов. Однако Virgin Atlantic сознатель-
но отказалась от дохода за счет обслуживания первого клас-
са. Она продолжила нарушать правила и стала относиться к
своему продукту как к способу комплексного решения проб-
лем потребителя, осмелившись выйти далеко за рамки тра-
диционной сферы деятельности авиакомпаний. Virgin сле-
дует логике ценностных инноваций не только в отношении
авиаперевозок, но и применительно к страховым услугам и
розничной торговле. Virgin никогда не ограничивала свои
планы рамками имеющихся активов и компетенций. На про-
тяжении всей истории она всегда была инноватором.
в выпуске за январь—февраль 1997 г.
Об авторах
Тереза М. Амабайл преподает в Гарвардской школе бизнеса
(Бостон, штат Массачусетс) деловое администрирование и зани-
мает профессорскую должность, спонсируемую выпуском MBA
1954 г. Начав с исследования индивидуальной творческой ак-
тивности, доктор Амабайл включила в круг своих научных ин-
тересов вопросы групповой креативности и организационных
инноваций. В настоящее время в центре ее внимания — влия-
ние событий, происходящих внутри рабочей группы или орга-
низации, на рабочую обстановку, эффективность, мотивацию и
креативность членов коллектива. Тереза Амабайл — автор книг
Creativity in Context и Growing up Creative, а также более ста учеб-
ных и научных разработок и докладов.
Питер Ф. Друкер — консультант, преподаватель и автор тридца-
ти с лишним книг, переведенных более чем на двадцать языков.
Один из основателей Фонда некоммерческого управления (Peter
F. Drucker Foundation for Nonprofit Management), он оказывает
консультационные услуги правительственным и обществен-
ным организациям и крупным корпорациям. Питер Друкер
опубликовал в Harvard Business Review свыше тридцати статей;
регулярно печатается в различных журналах, в том числе The At-
lantic Monthly. С 1975 по 1995 г. Друкер был обозревателем Wall
Street Journal
У. Чан Ким преподает стратегию и международное управление в
Европейском институте делового администрирования (INSEAD),
лауреат стипендии Брюса Д. Хендерсона, учрежденной Boston Con-
sulting Group, член совета Всемирного экономического форума
Об авторах
в Давосе. До перехода в Европейский институт делового адми-
нистрирования был профессором бизнес-школы Мичиганского
университета. Многочисленные статьи У. Чан Кима, посвящен-
ные стратегии и управлению транснациональными корпораци-
ями, были опубликованы в таких изданиях, как Academy of Man-
agement Journal, Management Science, Organization Science, Strategic
Management Journal, Journal of International Business Studies, Sloan
Management Review, Harvard Business Review и других. Он также
печатается в Wall Street Journal, Wall Street Journal Europe, Financial
Times, New York Times и International Herald Tribune.
Дороти Леонард — профессор стипендии им. Уильяма Дж.
Абернати в Гарвардской школе бизнеса, где с 1983 г. преподает
деловое администрирование и ведет курс повышения квалифи-
кации высшего руководящего состава. Она занимается научны-
ми исследованиями и консультациями по вопросам инноваций,
разработки новых продуктов и преодоления географических,
культурных и когнитивных барьеров, препятствующих передаче
новых знаний. Дороти Леонард опубликовала в разных научных
журналах, в том числе в Organizational Science, десятки статей, в
основу которых легли результаты ее практических разработок.
Она автор книги Wellspring Knowledge, выпущенной в 1995 г. HBS
Press и соавтор (с Уолтером Суопом) готовящейся к выпуску в
том же издательстве книги When Sparks Fly: Igniting Creativity in
Croups (HBS Press, 1999).
Ричард К. Лестер — основатель и директор Центра отраслевой
эффективности Массачусетского технологического института и
профессор ядерной инженерии в MIT. Он занимается вопросами
инновационных стратегий, производительности и конкурентной
борьбы; автор книги The Production Edge: How American Industries
are Pointing the Way to a New Era of Economic Growth (W.W. Norton,
1998), а также один из авторов книги Made by Hong Kong (Oxford
University Press, 1997) и широко известного доклада комитета MIT
по вопросам производительности промышленных предприятий
Об авторах 221
Made in America: Regaining the Productive Edge (MIT Press, 1989).
Ричард Лестер консультирует многие коммерческие, некоммер-
ческие и государственные организации. Кроме того, он активно
выступает с лекциями перед учеными, предпринимателями и
широкой аудиторией по всему миру.
Камаль М. Малек готовится к получению степени доктора фи-
лософии в MIT. Он обладатель степеней бакалавра и магистра
естественных наук в области машиностроения, которые он так-
же получил в MIT. В настоящий момент под руководством пре-
подавателей MIT Ричарда Лестера и Майкла Пиоре он изучает
проблемы интеграции в условиях полной неопределенности,
характерной для проектов, свя занных с разработкой новых про-
дуктов. За плечами Камаля Малека несколько лет работы в авто-
мобильной промышленности. В последнее время он консульти-
ровал ряд компаний по вопросам инжиниринга и управления.
В их числе: разработчик компьютерных игр, программная груп-
па, а также строительная компания.
Рене Моборнь — почетный член совета и ассоциированный про-
фессор стратегии и управления в Европейском институте делово-
го администрирования (INSEAD). Она — член совета Всемирного
экономического форума в Давосе. Кроме того, Рене Моборнь ис-
полняет обязанности президента исследовательской группы ITM
Research, специализирующейся на проблемах развития инфор-
мационной экономики. Многочисленные статьи Рене Моборнь
по стратегии и управлению транснациональными корпорациями
опубликованы в таких изданиях, как Academy of Management Journal,
Management Science, Organization Science, Strategic Management Journal,
Journal of International Business Studies, Sloan Management Review, Har-
vard Business Review и других. Она также печатается в Wall Street Jour-
nal, FinancialTimes, New York Times и International Herald Tribune.
На момент опубликования статьи в Harvard Business Review Эйлин
Морли была преподавателем психологии в Гарвардской школе
222 Об авторах
бизнеса. Ее исследования касались организации труда и личной
удовлетворенности от профессиональной деятельности.
Майкл Дж. Пиоре — профессор политической экономии, лау-
реат стипендии им. Дэвида Скиннера в MIT и заместитель ди-
ректора в Центре технологической политики и промышленного
развития (Center for Technology Policy and Industrial Develop-
ment). Будучи специалистом в области экономики труда, он
широко известен как автор концепции внутреннего рынка груда
и теории о двойственном характере рынка труда, а также более
недавних работ, посвященных переходу от массового произ-
водства к гибкой специализации. Им написано множество очер-
ков и статей и несколько книг, в том числе Beyond Individualism
(Harvard University Press, 1995), The Second Industiral Divide (Basic
Books, 1984) — в соавторстве с Чарльзом Сейбелом, Birds of Pas-
sage (Cambridge University Press, 1979), Unemployment and Infla-
tion (Sharpe Press, 1979), Dualism and Discountinuity in Economic
Life (Cambridge University Press, 1980) —в соавторстве co Сьюзан
Бергер, Internal Labor Markets and Manpower Analysis (Cambridge
University Press, 1969) — в соавторстве с Питером Дорингером.
Джеффри Ф. Рейпорт занимает должность адьюнкт-профессо-
ра делового администрирования на кафедре управления в сфере
обслуживания Гарвардской школы бизнеса. Он изучает влияние
новых информационных технологий на управление сферой об-
служивания и разработку рыночных стратегий, в частности элек-
тронной коммерции в отраслях, построенных на информации и
знаниях. В качестве консультанта Джеффри Рейпорт сотрудничал
с компаниями из Северной и Южной Америки, Европы, Японии и
стран Тихоокеанского бассейна. Его советы помогают коммерчес-
ким организациям, работающим в интернет-секторе экономики,
разрабатывать передовые стратегии обслуживания потребителей.
Исследование, по результатам которого написана вошедшая в
сборник Harvard Business Review статья, было выполнено Эндрю
£< е. j
Об авторах 223
Сильвером в 1975 г. и стало основанием для присуждения ему
докторской степени. До этого Эндрю Сильвер преподавал ки-
ноискусство в университете Брандейса. Ко времени публикации
статьи Сильвер снял два короткометражных фильма, один из
которых, Next Door, в 1976 г. получил награду Фестиваля амери-
канских фильмов — Голубую ленту.
Сьюзен Строе — консультант по вопросам менеджмента; она
также читает лекции па темы организационных преобразований
и управления эффективностью работы в команде. В центре вни-
мания проведенного ею исследования нескольких тысяч руково-
дителей высшего и среднего ранга, работающих в компаниях из
числа пятисот лучших по версии журнала Fortune, были влияние
когнитивных предпочтений и навыки, необходимые руководи-
телям и рабочим коллективам для успешного внедрения инно-
ваций и выживания в условиях стремительно изменяющегося
рынка. Сьюзан Строе — опытный специалист по вопросам со-
трудничества и разрешению конфликтов. Она попеременно жи-
вет в Ньютоне, штат Массачусетс, и чилийском городе Ноголасе.
Сюзан Строе возглавляет компанию Performance Resources, цель
которой — помогать добиваться высоких результатов организа-
циям, вставшим на путь обновления и преобразований.
Сюзи Уэтлауфер, ранее работавшая в международной консал-
тинговой фирме Bain & Company, является старшим редактором
Harvard Business Reviews, специализируется на организационных
проблемах. Сюзи Уэтлауфер написала для Harvard Business Re-
view работу The Team That Wasn't, а также еще несколько статей,
включая Organizing for Empowerment: An Interview with AES's Roger
Sant and Dennis Bakke и (в соавторстве с Чарльзом М. Фаркасом)
Ways Chief Executive Officers Lead.
Примечание: информация об авторах соответствует данным па момент первой
публикации каждой из статей.
Предметный указатель
А потребности процесса 154-155
Аналитический подход к управлению 168 новые знания 159-161 Источники мотивации 103—107 внутренняя потребность в
Б Бергман, Ингмар 119 Бриггс, Кэтрин Кук 86 Бэббидж, Чарльз 162 приложении своих знаний 104-105 потребность в оценке и одоб- рении 105 стратегические карьерные со-
В Внешняя мотивация 14-15,23,34 Внутренняя мотивация 7, 21, 32 Временные системы 97, 102, 111, 116-117 ображения 106 чувство профессионализма 104 К Квантовый ценностный скачок 196-197,201, 207,211-212, 218
Г «Кинеполис» 193-197,208 Кларк, Сьюзан 96, 107
Интерпретативный подход к управлению 165-189 Когнитивные предпочтения 68- 69,72,77, 82,84 Креативность, три компонента
И 9-22
Источники инноваций 150-161 демографические сдвиги 156-157 изменения в восприятии 157-158 изменения в отрасли или на рынке 155- 156 неожиданные повороты собы- тий 150-152 несоответствия 153-154 компетентность 9,10,11-14 мотивация 7,9, 11,21, 22 умение творчески мыслить 9,12 Креативный лабиринт 34-35 Л Левостороннее мышление (лево- полушарный тип) 67-68,71, 75, 77,78, 83,89,162
Предметный указатель
м Майерс, Изабель 86 Матрица «Пионеры, мигранты, оседлые жители» 214-215 Мергенталер, Оттмар 155, 162 Метод Херрманна (HBDI) 70,84, 89,91 Морган, Дж. П. 160-161 С Саймон, Герберт 13 Сихменс, Георг 160-161 Стиль руководства 109-112 Стимулирование креативности организационная поддержка 24-26 поощрение непосредственных руководителей 22-24
н НИОКР 11, 186-187 Нью-Йоркская публичная библиотека 151 постановка задачи 13,15-16 принцип неоднородности 21-22 ресурсы 16,19-21 свобода действий 16,18-19
О Оке, Адольф 155 Опросник Майерс — Бриггс состав рабочей группы 16,21-22 формирование однородных рабочих групп 22
(MBTI®) 70,84-87 с
п Пенн, Артур 108-115,120 Перейр, Исаак и Якоб 159 Правостороннее мышление (пра- вополушарный тип) 67, 68, 71,75, 78, 88, 89 Принцип внутренней мотивации креативности 15 Принципы эмпатического проек- тирования 38 Пулитцер, Джозеф 155 с Стрессы: преодоление 112-116 т Творческие коллизии 64-67, 78-84 Три платформы: продукт, сервис и доставка У Уайтхед, Альфред Норт 160
Р Рассел, Бертранд 160 Управление креативностью 15-26 Учебно-исследовательские учреждения 186
Предметный указатель
X
Херст, Уильям Рэндольф 155
Херрманн, Нед 70, 89
Хичкок, Альфред 118-119
Холлерит, Герман 160
Хэкмен, Джин 92,103,107,
113,115
ц
Ценностная кривая 204,205,
208,211
Ценностные инновации
(инновации ценности) 191—218
э
Эдисон, Томас 162
Эйити, Сибусава 160
Эмпатическое
проектирование 36-63
анализ 55-56
«мозговой штурм» 56-57
наблюдение 49-52
принципы 38
разработка модели 58
сбор данных 52-53
фабрика идей 57
А
Ассог 192,199,201-204, 208
Alcon Laboratories 153
Andersen Consulting 189
В
Bert Claeys 192-196,201-208
Boeing и Douglas 162
c
Chemical Central Research 26-29, 31
Chiron Corporation 166,181
Citibank 162
CNN 196, 198, 208
Compaq 201,207, 209-213
Credit Mobilier 159
D
Deutsche Bank 160
Donaldson, Lufkin & Jenrette 155
F
Formule 1 (гостиничная сеть) 201,
203-208
G
General Electric 89
General Motors 151
GVO46
H
Harley-Davidson 39
Huggies 46
I
IBM 74,150-151,188, 204, 207
Intel 51,171
Предметный указатель 227
Interval Research Corporation 59, 76-77 Netscape 61 Network Wireless Systems 179 Nissan Design International 39,53,71
J J.P. Morgan & Company 160 Nokia 179 P
К Palo Alto Research Center (PARC)
KEYS 17, 30, 32 Kimberly-Clark 46 186 Procter & Gamble 32-33
L Levi Strauss & Company 166,170 u Univac 1
M Matsushita 178-80, 183 Microsoft 61,63 Motorola 179 V Virgin Atlantic Airways 192, 209, 217-218 w
N National Houseware Products 29-32 Nestl 153 Weyerhaeuser 47-48 X Xerox 51,53, 76,186-187