/
Tags: управление предприятиями, организация производства, торговли и транспорта управление экономикой
ISBN: 5-16-000280-4
Text
Государстве н н ы й
университет
управления
Национальный
фонд подготовки
кадров________
Модульная
^программа____
для менеджеров
В. В. Кондратьев
В. Б. Краснова
ИЯ
Государственный
университет
управления
Национальный
фонд подготовки
кадров
Модульная
программа
для менеджеров
В.В. Кондратьев
В.Б. Краснова
я
Реструктуризация
управления
компанией
(fy ~ ФРА~
2000
6
ББК 65.050.2я73
УДК 65.018(075.8)
К 64
Научный редактор Наумов А.И.
Рецензенты:
Йохен Шольц (Mr. Jochen ScholzJ — директор представительства
Немецкой Академии менеджмента (ФРГ, Нижняя Саксония),
Берлин А.Д. — канд. экон, наук, доцент экономического факуль-
тета МГУ им. М.В. Ломоносова
Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления
К 64 компанией: 17-модульная программа для менеджеров «Управление
развитием организации». Модуль 6. — М.: ИНФРА-М, 2000 — 240 с.
ISBN 5-16-000280-4 (Модуль 6)
ISBN 5-16-000350-9
Модуль «Реструктуризация управления компанией» входит в состав
17-модульной программы «Управление развитием организации», впер-
вые разработанной и изданной в России.
Модуль посвящен чрезвычайно актуальной и пока недостаточно ис-
следованной в России проблеме реструктуризации системы управления
компаниями в условиях быстрых изменений хозяйственной среды. Осо-
бенностью является выделение наряду с классическими подходами но-
вейших моделей реструктуризации. Рассмотрение сценариев и перспек-
тивных технологий реструктуризации проводится с учетом реализации
конкретных консалтинговых проектов авторов модуля.
Модульная программа ориентирована на менеджеров высшего и сред-
него уровней управления, руководителей служб по управлению персо-
налом, организаторов внутрифирменного обучения, консультантов, а
также преподавателей, слушателей учебных заведений дополнительно-
го профессионального образования и школ бизнеса, студентов эконо-
мических вузов.
ББК 65.050 2я73
ISBN 5-16-000280-4 (Модуль 6)
ISBN 5-16-000350-9
© Государственный университет
управления, 1999
© Национальный фонд подготовки
финансовых и управленческих
кадров, 1999
Ответственность за сведения, представленные в издании, несут авторы.
Обращение к читателю
Заканчивается первое десятилетие после провозглашения ры-
ночных реформ в России. Сквозь дым финансовых скандалов начи-
нают проступать контуры будущей экономики России. Формиру-
ются новые индустриальные лидеры, старые гиганты постепенно
превращаются в современные компании, а те, кто этого сделать не
смог, тихо умирают. Экономика России либо должна стать эффек-
тивной, повторив послевоенный рывок Японии и Европы, либо она
больше не будет экономикой развитой страны.
Эффективная экономика — это прежде всего эффективное уп-
равление. Понимание российскими менеджерами современных кон-
цепций управления, умение использовать их в реальной практике,
выработка нового общего языка для руководителей — основа фор-
мирования управленческой культуры XXI века.
Настоятельная потребность обеспечить каждому менеджеру в
любом регионе страны доступ к современным знаниям и ноу-хау
в области управления привела к разработке Национальным фондом
подготовки финансовых и управленческих кадров (НФПК) одного
из крупнейших проектов в области подготовки руководителей.
Было решено в сжатые сроки разработать и издать серию учеб-
но-практических материалов в области менеджмента, отражающих
современные тенденции и подходы в области управления, в том
числе в условиях России.
Реализация проекта по итогам тендера была предложена Госу-
дарственному университету управления (ранее ГАУ им. С. Орджо-
никидзе), высшему учебному заведению, возглавляющему учебно-
методическое объединение Министерства образования РФ по
специальностям «Менеджмент», «Маркетинг», «Государственное му-
ниципальное управление». Итогом проекта стала модульная про-
грамма для менеджеров «Управление развитием организации», со-
стоящая из 17 модулей, — с многих точек зрения событие, не
имеющее прецедента в российском бизнес-образовании.
Впервые в России издается не отдельный учебник или учебники,
а именно модульная программа, как целостная серия учебных мате-
риалов по ключевым разделам менеджмента. Практика издания по-
добных программ прекрасно зарекомендовала себя за рубежом.
Впервые удалось объединить в качестве авторов ученых, работа-
ющих в ведущих учебных центрах: Государственном университете
управления, Академии народного хозяйства при Правительстве РФ,
Российской экономической академии им. ГВ. Плеханова, Высшей
школе экономики — Государственном университете, Санкт-Петер-
бургском Международном Институте Менеджмента, Высшей шко-
ле приватизации и предпринимательства, консультантов, руководи-
телей-практиков.
Впервые результаты проекта столь масштабно тиражируются по
регионам — общий тираж разработанных материалов превышает
100 тыс. экземпляров, — ориентируясь при этом прежде всего на
менеджеров компаний, предприятий, фирм.
Впервые перед авторами была поставлена цель, чтобы каждый
сколько-нибудь крупный вывод, раздел или параграф в модулях они
сопроводили примерами из российской хозяйственной или управ-
ленческой практики. И во многом, как мы надеемся, эта задача
авторами реализована.
По нашему убеждению, сегодня нельзя изучать менеджмент,
используя только зарубежные, пусть и отлично написанные, учеб-
ники и пособия, поскольку управление в России очевидно имеет
свою специфику и неповторимые особенности.
Поэтому модульная программа представляет собой «золотую
середину», сочетая достижения западных авторитетов в области
менеджмента с российскими подходами, что нашло отражение в обя-
зательном включении в каждый модуль учебных конкретных ситу-
аций на примере российских предприятий и фирм.
Модульная программа для менеджеров «Управление развитием
организации» будет полезна прежде всего менеджерам высшего и
среднего звена управления, работающим в коммерческих организа-
циях, корпорациях, на промышленных и торговых предприятиях.
Для них ценность модульной программы в целом и отдельных ее
элементов — модулей — состоит в том, что эти материалы разраба-
тывались как инструмент освоения конкретных управленческих тех-
нологий и навыков. Они, насколько это возможно, учат управле-
нию реальному, а не умозрительно-теоретическому.
Модульная программа, и в этом еще одна ее особенность, ори-
ентирована на руководителей служб управления персоналом и их
подразделений, которые занимаются организацией внутрифирмен-
ного обучения. Каждый модуль разрабатывался таким образом, что-
бы на его основе можно было построить соответствующий семинар
или цикл обучения непосредственно в организациях.
И наконец, впервые изданная в России модульная программа
«Управление развитием организации» может быть использована
преподавателями, специалистами в области управленческого кон-
сультирования, многочисленной армией студентов и слушателей
(особенно программ МВА, других форм специализированного до-
полнительного профессионального образования).
Генеральный директор
Национального фонда подготовки
финансовых и управленческих кадров
Семенцов С.П.
Ректор
Государственного
университета управления
Поршнев А.Г
Учебные цели модуля:
Иметь представление об основах и принципах проведения
реструктуризации управления организацией.
Понять процесс и процедуру реструктуризации управления
организации.
Уметь проводить организационно-структурный анализ и при-
менять технологии реструктуризации управления компанией.
Содержание
Обращение к читателю................................Ill
Учебные цели модуля...................................V
Краткое содержание модуля...........................XII
Общая структура модульной программы.................XIV
Особенности изучения модуля .........................XV
Учебный элемент № 1.
Введение в модуль «Реструктуризация
управления компанией»............................. 3
Учебные цели элемента..............................3
1.1. Классика моделирования изменений..............3
1.2. Менеджмент изменений..........................4
1.3. Новые решения менеджмента изменений...........5
1.4. Инжиниринговый подход к менеджменту изменений .6
1.5. Особенности национального инжиниринга.........7
Учебный элемент № 2.
Системный подход к описанию организации .......... 9
Учебные цели элемента............................ 9
2.1. Системы, целостность, среда...................9
2.2. Классификация детализаций.....................11
2.3. Полезные классификаторы......................13
2.4. Структура системы............................16
2.5. Функциональные структуры.....................17
2.6. Революция 60-х — структуризация процессов....19
2.7. Концепция процесса в стандарте ISO 9000......20
2.8. Реструктуризация.............................23
Выво ды и заключения..............................24
Учебный элемент № 3.
Организационный анализ — «классические»
и «новейшие» решения .............................25
Учебн ые цели элемента............................25
3.1. Содержательный организационный анализ
и моделирование...................................26
3.1.2. Функция в организационной системе.................29
3.1.3. Анализ функций....................................31
3.1.4. Основные этапы организационного анализа ..........33
3.1.5. Функциональные модели управления..................35
3.2. Подходы к определению функций ..........................35
3.2.1. В поисках главной функции компании................35
3.2.2 Французский список функций от Обер-Крие............36
3.2.3 Список функций от Анри Файоля......................37
3.2.4. Американский список функций ......................38
3.2.5. Важнейшие, или основные, функции..................39
3.2.6 Дополнительные функции.............................41
3.2.7. Подходы к определению функций в бизнес-инжиниринге.. 42
3.3. Проектирование функциональной модели....................43
3.4. Регулярный менеджмент...................................46
3.5. Матрицы организационных проекций........................47
3.6. Организация разработки Положения об организационной
структуре в компании ........................................48
3.6.1. Составление перечня продуктов и услуг
(продуктовая модель).....................................51
3.6.2. Составление перечня функций и построение
функциональных моделей ..................................52
3.6.3. Составление перечня исполнительных звеньев
(структурная модель) ................................... 54
3.6.4. Построение матриц организационных проекций..........58
3.7. Orgware — новое программное решение для
организационного мониторинга и моделирования.................62
3.7.1. Orgware — решение для организаторов.............. 62
3.7.2. Новая архитектура информационных систем
для менеджмента ........................................ 64
3.8. Особенности внедрения методик и программных
средств Orgware............................................. 67
3.8.1. Внедрение методик Orgware нуждается в «прогрессоре».67
3.8.2. Основные этапы внедрения автоматизированной
разработки структуры компании............................69
3.8.3, Типовые функции Orgware.........................70
3.8.4. Особенности организации работ
при использовании Orgware............................. 74
3.9. Мониторинг и учет регламентов.........................75
3.10. Два учета — два способа развития компании............77
Вывод ы и заключения.....................................79
Учебный элемент № 4.
Сценарии реструктуризации управления
компанией .................................................81
Учебн ые цели элемента....................................81
4.1. Подходы к реструктуризации управления компанией.......84
4.1.1. Стратегия задает направление изменений..........85
4.1.2. Организационная культура предопределяет состав
стратегии, создает предпосылки ее реализации...........85
4.1.3. Изменения организационной структуры направлены
на реализацию стратегии.................................86
4.1.4. Бизнес-процессы отражают функционирование
организационной структуры компании в динамике...........86
4.1.5 Бизнес-моделирование в задачах реструктуризации
управления ............................................87
4.1.6. Российские приоритеты бизнес-моделирования .....89
4.1.7. Почему не годится то, что было раньше, или Еще раз
о пользе бизнес-моделирования..........................90
4.1.8 Проведение изменений.............................91
4.2. Моделирование и изменение организационной
структуры управления.......................................93
4.2.1. Общая схема моделирования ......................93
4.2.2. Учетные регистры модели реструктуризации управления.95
4.2.3. Различные детализации структурных описаний......97
4.2.4. Описание программ изменений структуры........ .105
4.2.5. Матрицы проекций «продукты — функции»..........105
4.2.6. Представление моделей реструктуризации с помощью
информационных технологий.............................107
4.3. Типовые сценарии реструктуризации управления ....... 108
4.3.2. Реструктуризация управления в условиях слияния ...111
4.3.3. Появление новых функций .........................111
4.3.4. Референтная модель Положения о функциональной
области.................................................113
4.3.5. Референтная модель Положения о подразделении ....116
4.3.6. Сценарии реорганизации...........................121
4.3 7. Сложная задача разбивается на более простые типовые.122
4.3.8. Профессия — организационный бухгалтер............122
4.4. Методы анализа в проектах реструктуризации
управления................................................ 123
4.4.1. Организационный анализ......................... 123
4.4.2. Управленческий анализ............................124
4.4 3. Применение референтных моделей ................125
4.4.4. Стратегический анализ .......................... 125
4.4.5. Анализируем по методикам, синтезируем по ситуации.126
4.4.6. Польза Orgware не бесконечна, но велика..........127
Выводы и заключения........................................ 127
Учебный элемент № 5.
Моделирование стратегий в задачах
реструктуризации управления................................ 129
Учебные цели элемента........................................ 129
5.1. Структура стратегии .................................. 132
5.2. Стратегический анализ ................................ 135
5.2.1. SWOT-анализ......................................135
5.2.2. Типовые детализации SlVOT-анализа................141
5.2.3. Дополнительные техники стратегического анализа...143
5.3. «Тихий омут» стратегического планирования ............ 147
5.4. «Конструктор» для директора............................. 148
5.4 .1. Общая схема стратегического планирования.......148
5.4 2. Связь модели стратегии и модели организационной
структуры...............................................151
5.5. Инжиниринговый подход к описанию стратегии
и реструктуризации........................................ 152
5.6. Построение программы действий......................... 158
5.7. Управление как программирование деятельности..... 159
5.8. Составление прогрвммы развития и реструктуризации
компании ........................................... 161
5.9. «Калькуляция» изменений.......................... 163
5.10. У квждого этапа свой стандарт................... 165
5.11. Соотношение формального и интуитивного подхода
при реструктуризации.................................. 169
Выводы и заключения................................... 170
Учебный элемент № 6.
Перспективные техники реструктуризации
управления .......................................... 172
Учебные цели элемента...................................... 172
6.1. Процесс, я тебя сосчитаю ........................ 175
6.2. Что для этого нужно знать........................ 177
6.3. Методики реинжиниринга бизнес-процессов.......... 179
6.3.1. Общие сведения о реинжиниринге бизнес-процессов.179
6.3.2. Манифест реинжиниринга......................182
6.3.3. Жизненный цикл компании, применяющей методики БПР .... 182
6.3.4. Когда целесообразно проведение реинжиниринга....183
6.3.5. Причины успехов и неудач при проведении
реинжиниринга бизнес-процессов.....................184
6.3.6. Принципы реинжиниринга......................186
6.3.7 Команды процессов ...........................187
6.3.8. Изменение роли менеджера и минимизация числа
иерархических уровней управления....................188
6.3.9. Кадровые вопросы реинжиниринга..............190
6.4. Отрицание бизнес-плана............................. 192
6.5. Три важных этапа бизнес-моделирования.............. 193
6.6. Форды против Кулибиных ............................ 194
6.7. Вверх по спирали................................... 196
6.8. Изменения как образ жизни, или «Дом, который
построил Джек».......................................... 197
Выводы и заключения..................................... 200
Учебный элемент № 7.
Организация применения техник
бизнес-инжиниринга ....................................203
Учебные цели элемента.............................. 203
7.1. Построение проектов реструктуризации на базе
бизнес-инжиниринга................................. 203
7.2. Организация работ по инжинирингу...............205
7.3. Создание образа будущей компании ............. 206
7.4. Обратный инжиниринг ...........................208
Выводы и заключения ............................... 209
Список компаний и организаций, опыт которых
использован при подготовке учебного модуля
«Реструктуризация управления компанией..............211
Глоссарий..............................................212
Библиография...........................................215
Список рисунков...................................... 216
Список таблиц..........................................219
Краткое содержание модуля
Мы живем в постоянно изменяющемся мире. Многие изме-
нения происходят помимо нас. Но есть такие, на которые можно
влиять. Другими можно даже целенаправленно управлять.
В экономической сфере примером целенаправленных измене-
ний является реструктуризация системы управления компании.
Реструктуризация в широком смысле — это изменение
структуры, способы организации системы. Реструктуризация сис-
темы управления компаний — это изменение целей и стратегии
компании; организационной структуры управления, способству-
ющей реализации стратегии; бизнес-процессов, обеспечивающих
реализацию функций исполнительных звеньев организационной
структуры.
В современной практике реструктуризация управления —
одна из типовых и наиболее массовых задач. Даже беглое знаком-
ство с приведенным ниже далеко не полным списком ситуаций,
порождающих реструктуризацию системы управления, показыва-
ет, насколько это утверждение верно:
изменение стратегии компании;
перераспределение ответственности подразделений;
сокращение компании, бизнеса;
слияние подразделений, компаний;
переход из линейно-функциональной структуры в дивизио-
нальную и наоборот;
развитие компании, появление новых функций;
изменение процесса, технической цепочки, выполнения ра-
бот;
внедрение регулярного менеджмента;
подготовка компании к внедрению информационно-управля-
ющих систем.
Главной особенностью рассмотрения задач реструктуризации
управления в этом учебном модуле является то, что оно не со-
средоточено на традиционных методиках, но опирается и на при-
менение новейших инжиниринговых техник.
Подобные решения появились относительно недавно и сразу
привлекли внимание практиков и специалистов. Они базируются
не на бумажных, а на электронных технологиях моделирования
стратегий, структур и бизнес-процессов. Проведение изменений
системы управления сначала моделируется, а лишь потом реали-
зуется. Программная поддержка моделирования позволяет упрос-
тить проведение мониторинга и анализа текущей ситуации, эф-
фективно поддержать процесс подготовки решений на будущее.
Наличие простых недорогих программных решений делает подоб-
ные технологии доступными для массового использования, а
работа по анализу и реструктуризации системы управления, да и
в целом организация бизнеса становятся в определенном смысле
инжиниринговой технологией. Поэтому бизнес-инжиниринг —
популярное название этого подхода.
Реструктуризация системы управления компанией при ис-
пользовании технологий бизнес-инжиниринга предполагает до-
кументирование, моделирование и последующее целенаправ-
ленное изменение модели стратегии, организационной
структуры управления и бизнес-процессов. Изменение модели
приводит к изменению соответствующих ей регламентов управ-
ления, а также настроек, поддерживающих эти регламенты
информационно-управляющих систем.
Постоянное наличие и мониторинг документированного опи-
сания компании в ситуации «как есть», применение типовых эф-
фективных приемов моделирования изменений, использование
современных информационных технологий резко повышают ско-
рость и эффективность работы по проектированию, реструктури-
зации и мониторингу системы управления компанией.
Результативность методик бизнес-инжиниринга быстро растет.
Высказывается мнение, что они уже заняли и будут занимать
весомые позиции в современном менеджменте. Наличие подобных
оценок и побудило нас к написанию этого учебного модуля. Но
не только это.
Возможно, решающим аргументом в пользу проделанной
работы послужил наш собственный опыт применения мето-
дик бизнес-инжиниринга в российских компаниях в проектах,
выполненных консалтинговой группой «БИГ». Как мы убеди-
лись, непреодолимых трудностей в применении подобных тех-
нологий у российских менеджеров не возникает, при том что
полезный эффект от их применения очевиден, а число ком-
паний, заинтересованных в применении техник бизнес-инжи-
ниринга, быстро увеличивается. В западных же странах, по
заявлениям специалистов, вообще приближается эпоха инжи-
ниринговых технологий. А значит, их надо знать и уметь при-
менять. Поэтому мы посчитали полезным представить россий-
скому читателю попытку систематизированного описания
применения техник бизнес-инжиниринга в задачах реструкту-
ризации управления.
Общая структура
модульной программы
Функции управления
Модуль 13
Управление
маркетингом
Модуль 14
Управление
финансами
Модуль 15
Управление
производством
и операциями
Модуль 16
Управление
человеческими
ресурсами
Модуль 17
Управление
информационными
ресурсами
Особенности изучения модуля
Материалы учебного модуля описывают современные подхо-
ды к решению обширного класса типовых задач менеджмента —
задач реструктуризации управления компаниями.
Представление подхода к построению
материала модуля
К необходимости реструктуризации приводит желание при-
способиться к изменениям внешней среды и стремление улуч-
шить функционирование компании.
Для того чтобы изменить систему управления, ее сначала
надо описать и оценить. Поэтому реструктуризация начинается с
описания и оценки ситуации «как есть». Для того чтобы понять,
как и зачем менять, надо разработать цели и стратегию измене-
ний, модель системы управления «как нужно». После этого ре-
структуризация системы управления требует разработки плана
действий по переходу из ситуации «как есть» в ситуацию «как
нужно».
Такова вкратце основная схема. Дальнейшее определяется
степенью ее детализации.
При всем разнообразии оценок специалистов существует
мнение, что наиболее простое описание функционирования
компании дается посредством функциональных организацион-
ных моделей. Основными элементами описания компании при
таком подходе являются продукты и услуги, функции, испол-
нительные звенья, соответствие между продуктами, функция-
ми и звеньями.
Более детальный и глубокий уровень описания функциониро-
вания компании называют процессным. При процессном описа-
нии объектом рассмотрения являются не только функции, вы-
полняемые исполнительными звеньями, но и порядок,
последовательность, время выполнения функций.
Если рассмотрение проводится на уровне организационной
структуры управления, то реструктуризация сводится к измене-
нию продуктов и услуг, функций менеджмента, исполнительных
звеньев, соответствия стратегии, продуктов, функций и звеньев.
Это наиболее простая, наиболее массовая и поэтому первооче-
редная для рассмотрения задача реструктуризации системы управ-
ления компании. Ей посвящены учебные элементы 3, 4, 5.
Если увеличить детализацию описания компании до уровня
бизнес-процессов, то реструктуризация понимается как целенап-
равленное изменение бизнес-процессов и системы управления
ими.
В сложившейся традиции выделяют эволюционное и карди-
нальное изменение бизнес процессов.
Задачи эволюционного изменения бизнес-процессов анали-
зируются в системах управления качеством, TQM (Total Quality
management), автоматизации системы управления. Задачи карди-
нального изменения бизнес-процессов рассматривает относитель-
но новое направление, получившее название «реинжиниринг
бизнес-процессов».
В рамках данного учебного модуля задачам изменения бизнес-
процессов посвящены учебные элементы 6 и 7.
Предшествует рассмотрению всех этих вопросов вспомога-
тельный, но весьма полезный учебный элемент 2, где приводятся
определения используемых в последующих учебных элементах си-
стемных понятий.
Такова общая логика работы. В процессе изучения учебных
элементов к ней полезно постоянно возвращаться, пояснять и
комментировать.
Схема сквозной графической визуализации
Для того чтобы улучшить восприятие материала учебных эле-
ментов, показать их взаимосвязь, в учебном модуле используется
схема сквозной графической визуализации. Общий вид этой схе-
мы показан на рис. 1.
Отдельные части этой схемы иллюстрируют основные моде-
ли, описываемые в учебном модуле. Цифры после названий мо-
делей показывают учебные элементы, где эти модели рассматри-
ваются.
Каждый учебный элемент начинается с рассмотрения этой
общей схемы, акцентируя внимание на той модели, которая ана-
лизируется в нем, обсуждения взаимосвязи рассматриваемых в
этом учебном элементе моделей с другими компонентами схемы.
С обращения к данной схеме полезно начинать и заканчивать
изучение всего модуля, удобно обращаться к ним и по ходу
рассмотрения материала учебных элементов, для уяснения взаи-
мосвязи между основными понятиями и моделями бизнес-инжи-
ниринга.
Стратегическое планирование (5)
Стратегический анализ
Корпоративная стратегия
Функциональные стратегии
Проекция стратегии на структуру
Моделирование структуры и реструктуризация (3, 4)
Функции
Функции
Структура (сегодня)
Звенья
Структура (завтра)
Программа действий (5)
Что? Кто? Когда? Кому? Сколько?
1
2 *
Моделирование и реструктуризация
Структура (сегодня)
Структура (завтра)
Рис. 1. Архитектура решений в бизнес-инжиниринге
Комментарии к учебным элементам модуля
Учебный элемент № 1. Введение в модуль
«Реструктуризация управления компанией»
Рассматриваются базисные понятия управления изменениями
и реструктуризации.
При изучении элемента полезно остановиться на обсуждении
многочисленных примеров происходящих вокруг нас изменений;
акцентировать внимание на целенаправленно управляемых изме-
нениях, примерах типовых изменений в компаниях (сокращение,
рост, реорганизация); рассмотреть особенности инжиниринговых
подходов к управлению изменениями.
Учебный элемент № 2. Системный подход
к описанию организации
Учебный элемент дает представление о ряде основных понятий
системного анализа полезных для дальнейшего рассмотрения моду-
ля; раскрывает подходы к построению классификаторов в систем-
ном анализе и менеджменте; описывает исходные идеи, связанные
с построением понятий (структура системы, функциональная
структура, структура бизнес-процессов, реструктуризация); знако-
мит с подходами к организации разработки внутрифирменных орга-
низационных регламентов; представляет информационные техноло-
гии, поддерживающие проведение организационного мониторинга
и проектирования, программы типа Orgware.
Как показывает практика проведения семинаров-практику-
мов группой «БИГ», трудностей в освоении материала учебного
элемента не возникает.
Возможно, бульших усилий от читателей и преподавателей
потребует рассмотрение следующих позиций:
наличие в одной и той же компании одновременно несколь-
ких структурных срезов компании (функциональная структу-
ра, организационная структура, информационная структура и
т.д.); выбор того или иного среза компании в соответствии с
целями рассмотрения;
связь и различие функций и работ, процессов; связь и раз-
личие функционального и процессного описания компании
(функция есть агрегированное представление процесса);
• уточнение понятия «реструктуризация», разные задачи рест-
руктуризации — реструктуризация организационной структу-
ры, реструктуризация финансовой структуры и т.д.
Учебный элемент № 3. Организационным анализ —
«классические» и «новейшие» решения
При рассмотрении материала учебного элемента целесообразно
дополнительно акцентировать внимание на следующих вопросах:
неоднозначность функционального описания компании, от-
сутствие фиксированных шаблонов описания функций;
закрепление практических навыков составления инжиниринго-
вого описания организационной структуры компании, выполне-
ние и обсуждение упражнений по составлению перечня продук-
тов, перечня функций, перечня звеньев, матриц соответствия;
использование и анализ опорных примеров, приведенных в
составе материала учебного элемента;
читателям, заинтересованным в более глубоком знакомстве
со средствами Orgware, можно рекомендовать обратиться на
/д/егиег-страницу группы «БИГ», где представлены учебные и
демонстрационные версии таких решений.
Учебный элемент № 4. Сценарии реструктуризации
управления компанией
При рассмотрении материала данного учебного элемента це-
лесообразно уделить особое внимание следующим вопросам:
типовые сценарии реструктуризации;
создание практических навыков построения моделей реструк-
туризации в типовых .сценариях (сокращение, расширение,
реорганизация и т.д.); смоделировать хотя бы условные при-
меры такого рода изменений не представляет труда.
Учебный элемент № 5. Моделирование стратегий
в задачах реструктуризации управления
Практический опыт показывает, что уже многие компании и
специалисты имеют вполне отчетливое представление о методах
проведения Л'И/О7’-анализа, выработке систематизированных
стратегий. При этом практическое использование этих технологий
компаниями и специалистами все еще весьма незначительное.
В этой связи при рассмотрении данного учебного модуля целесо-
образно акцентировать внимание на следующих вопросах:
неоднозначность стратегического анализа и моделирования,
наличие в этой области целой серии дополняющих и зачас-
тую пересекающихся методик;
закрепление практических навыков составления инжинирин-
говых описаний результатов стратегического анализа и выра
ботки стратегии компании;
использование в качестве опорных упражнений и примеров,
приведенных в составе учебного элемента, анализ приведен-
ных примеров.
Учебный элемент № 6. Перспективные техники
реструктуризации управления
При изучении двух последних модулей полезно иметь в виду
следующее. Тема реструктуризации и реинжиниринга бизнес-про-
цессов весьма популярна в новейшем менеджменте. После выхода
на русском языке «революционного манифеста» М. Хаммера и
Дж. Чампи [12] были опубликованы десятки работ по этой про-
блематике. Нетрудно предвидеть, что и в дальнейшем внимание
к этим вопросам и число публикаций будут только возрастать.
Вместе с тем освещение опыта успешного практического приме-
нения подобных технологий в российских компаниях явно недо-
статочно, если не сказать — практически отсутствует.
Если принять во внимание, что сегодня многие даже тради-
/ционные техники менеджмента освоены российскими компания-
ми и специалистами не достаточно, а использование простейших
инжиниринговых технологий началось относительно недавно, то
такое положение дел надо признать закономерным. Соответствен-
но, тактика рассмотрения проблем бизнес-инжиниринга может
строиться от простого к сложному (осваиваем сегодня более
простое организационное моделирование, а затем разбираемся в
более сложном — реинжиниринге бизнес-процессов — с тем, что
понадобится завтра). С учетом этого излагать материал учебных
элементов 6 и 7 целесообразно в форме ознакомления с перспек-
тивными направлениями развития бизнес-инжиниринга.
Учебный элемент № 7. Организация применения
техник бизнес-инжиниринга
Завершают учебный модуль глоссарий, библиография, спи-
сок рисунков и таблиц.
Учебные элементы
Учебный элемент № 1.
Введение в модуль
«Реструктуризация управления
компанией»
Учебные цели элемента
Иметь представление о проведении изменений в организации
и использовании в этих целях инжинирингового подхода.
Понять природу и национальные особенности в применении
инжинирингового подхода.
Уметь использовать новое в менеджменте изменений.
Что значит управлять изменениями?
Прежде чем ответить
на этот вопрос, необходимо понять, как
можно описать объект
изменений. Если эта проблема будет ре-
шена, т.е. будет найдена система коорди-
нат, в которой описывается жизнь объек-
та изменений, то задачу целенаправлен-
ного управления его движением в данной
Жизнь каждого из нас про-
ходит в условиях постоян-
ных изменений, некоторы-
ми из них можно управлять
системе координат и
можно считать задачей
управления измене-
ниями.
1.1. Классика моделирования изменений
Само понятие управления изменениями в истории человече-
ства возникло, видимо, с появлением дифференциала и интегра-
ла. Дифференциал - это приращение, ко- До того как изменять
торое происходит в состоянии объекта объект, нужно попытаться
под воздействием внешней силы; интег- его описать
рал — суммарный результат приращения.
Идея дифференциала родилась в математике в XVII в. До этого
человечество не имело языка, который бы описывал изменения,
хотя сами изменения, несомненно, происходили. Иными слова-
ми, это был принципиальный прорыв в управлении изменяющи-
мися объектами (см. также модули «Организация и ее деловая
среда» и «Стратегическое управление»).
Потом появилась механика Ньютона, которая язык описания
изменений проецировала на предметную область. Задача управле-
ния изменениями в механике понималась как задача перевода
объекта управления из точки А в точку Б либо в заданное время,
либо с минимизацией усилий, либо с реализацией какого-то
Дифференциал описыва- ДРугОГО кР,ггеРия' Важно подчеркнуть, что
ет изменение текущего управлять изменениями в механике на-
состояния учились тогда, когда научились описывать
процесс изменений. Появилась не филосо-
фия, а инструменты управления изменениями.
1.2. Менеджмент изменений
Этот случай на несколько столетий остался, по-видимому,
единственным примером построения последовательной, регуляр-
ной и замкнутой теории управления изменениями. Не было даже
попыток решать подобную задачу в других областях человеческой
деятельности, в том числе в области управления организацион-
ными системами, включающими людей и различные виды биз-
неса. Менеджмент изменений, нацеленный на систематическое,
целенаправленное изменение состояния компании, в течение
всего XX в. оставался качественной теорией. Это значит, что все
изменения, которые могут происходить в организационной
структуре, функциях, бизнес-процессах компании, а также в ее
целях, мотивации людей и пр., описывались с помощью каче-
ственных определений.
Традиционный, качественный подход заключается в следую-
щем. Сначала каждую составную часть менеджмента (оргструкту-
ру, финансы, учет, систему мотивации и
т.д.) нужно попытаться описать более или
менее систематически. Затем необходимо
понять информационное основание, т.е.
причины, которые привели к необходи-
мости изменения состояния компании.
Следующий шаг — определить инструменты, с помощью кото-
рых можно воздействовать на компанию, чтобы изменить ее со-
стояние. Наконец, все это надо сформулировать в виде некоей
методики, политики и программы реализации изменений.
При таком подходе теория управления изменениями получи-
ла очень широкую предметную базу и накопила огромное число
примеров — в мире возникла большая библиотека, которая отра-
жает накопленный опыт и представления об искусстве управле-
ния изменениями. Особенностью этой библиотеки является то,
что ее непросто освоить, как всякую предметную область. Так,
Как попасть из точки А в
точку Б — главная задача
управления изменениями.
Правда, сначала нужно
определить саму точку Б
технология производства туркменских ковров может быть расска-
зана за 15 минут. Но, чтобы научиться это делать самому, необ-
ходима практика, которая передается из
поколения в поколение и позволяет доби-
ваться того качества, которое характери-
зует продукт «туркменский ковер». Любая
область человеческой деятельности устро-
ена так же: она легко описывается и труд-
но воспроизводится. Видимо, дело здесь в
До недавнего времени уп-
равление изменениями
опиралось главным обра-
зом на слабо системати-
зированную библиотеку
успешных и неуспешных
примеров
том, что практика принятия решения яв-
ляется более многомерной, т.е. учитывает большее число сопут-
ствующих факторов, чем отражено в инструкциях. Тем не менее
существует ряд опорных решений, которые показывают, как
нужно поступать в той или иной ситуации, и основные усилия
люди тратят на освоение этого огромного массива информации.
Таким образом, классическая теория управления изменения-
ми в компании, которая развивается уже несколько десятков
лет, как и менеджмент в целом, описывает объект и методы из-
менений на качественном языке, через рассмотрение большого
числа примеров и опыта других компаний.
1.3. Новые решения менеджмента
изменений
В конце XX в. в области теории управления изменениями на-
метились новые подходы. С одной стороны, резко упрощается за-
дача описания объекта изменений и воз-
действий на него — в результате введения
стандартного языка или типовых наборов
учетных регистров. Благодаря этому объект
Бизнес-инжиниринг пыта-
ется стандартизировать
описания моделей управ-
ления изменениями
и методы изменений весьма легко воспро-
изводятся, хотя, безусловно, описание объекта в целом стано-
вится более бедным. С другой стороны, появляется возможность
расчетов, оценок различных вариантов, моделирования ситуации.
Этому способствуют, в частности, новые информационные тех-
нологии, которые многократно увеличивают наши вычислитель-
ные возможности. Таким образом, то, что теряется в результате
упрощения описания объекта, компенсируется резким увеличе-
нием ресурсов анализа и моделирования.
Сочетание двух подходов: резкого упрощения описания ком-
пании и резкого увеличения возможностей для анализа — дает
новую парадигму решения задач в менеджменте, в основе кото-
рой лежат инжиниринговые идеи. В этой парадигме, чтобы поста-
Стандартизация описаний
бизнес-систем и примене-
ние информационных тех-
нологий открыло возмож-
ности для инжиниринго-
вых подходов
вить задачу в менеджменте, нужно посту-
пить точно так же, как поступают с зада-
чами по управлению техническими
объектами, а именно: задать набор фазо-
вых переменных, описывающих объект;
правила описания дифференциала (в ка-
ких терминах описывается движение
объекта); целевые функции либо критерии, которых надо дос-
тичь в ходе управления движением этого объекта (попасть из
точки А в точку Б); управляющие воздействия. Имея такого типа
описания цели, состояния и управляющих воздействий, связан-
ных с этим состоянием, можно применить к задаче управления
изменениями философию инжинирингового подхода.
1.4. Инжиниринговый подход
к менеджменту изменений
В данном учебном модуле ставится задача объяснить основ-
ные понятия инжинирингового подхода к управлению изменени-
ями в компании и описать основные методики, которые приме-
няются в этой области. Таким образом, не преследуется цель опи-
сать в целом теорию управления изменениями или накопленный
опыт человечества в области методики, стратегии, тактики, эти-
ки управления изменениями в организациях.
Такой выбор определяется рядом обстоятельств. Во-пер-
вых, это новая парадигма в менеджменте, возникшая на поро-
В третьем тысячелетии ге ^етьего тысячелетия. Она ориентиро-
роль инжиниринговых вана на возможности современных ин-
подходов возрастет формационных технологий и на
очередную попытку человечества вос-
произвести в менеджменте те феноменальные достижения, ко-
торые появились в области управления техническими объекта-
ми. Во-вторых, эти фундаментальные цели и амбициозные на-
мерения в последнее десятилетие стали подкрепляться весьма
крупными финансовыми ресурсами. Это обусловлено потребно-
стями западных компаний, которые в условиях высокой дина-
мики внешней среды должны приспосабливаться к изменени-
ям, а старые методики, качественные подходы к управлению
изменениями срабатывают плохо.
1.5. Особенности национального
инжиниринга
Существует и внутренняя, чисто российская постановка воп-
роса использования инжинирингового подхода. Один из отече-
ственных конструкторов авиационной тех-
ники как-то сказал, что у них в компании
существует 16 тонн документации по тех-
нологии разработки и эксплуатации само-
лета и всего несколько пачек приказов,
Хорошо освоенный в Рос-
сии опыт инжинирингово-
го подхода к производству
полезно перенести и в
сферу менеджмента
которые описывают систему управления этим предприятием. Эта
разница между 16 тоннами одной документации и одним кило-
граммом другой, притом, что по сложности разницы между дву-
мя задачами нет, — очень показательный факт. Бизнес делится
на две части: субъект управления и объект управления, или биз-
нес-процессы верхнего уровня и нижнего уровня. Российским
компаниям свойственно использовать инженерный подход к опи-
санию бизнес-процессов нижнего уровня и абсолютно несвой-
ственно применять этот же самый подход к описанию бизнес-
процессов верхнего уровня. Эти две части нужно привести в со-
ответствие.
Сейчас на Западе развивается целый ряд направлений тео-
рии управления изменениями: инжиниринг, реинжиниринг, биз-
нес-инжиниринг, бизнес-моделирование все они предполага-
ют построение формальных, воспроизводимых методик управле-
ния изменениями в компании, которые к тому же должны быть
поддержаны современными информационными технологиями и
средствами моделирования. Подавляющее большинство этих ме-
тодик ориентировано в первую очередь на управление изменени-
ями бизнес-процессов и коренную их реструктуризацию: именно
здесь западные компании в настоящий момент ожидают получить
наибольший эффект.
Оценка ситуации в нашей стране показывает, что отече-
ственным компаниям для освоения методов управления измене-
ниями необходимо сосредоточиться на более простой задаче. Речь
должна идти не об управлении изменениями бизнес-процессов, а
о стратегии, организационной структуре и функциональной мо-
дели компании, что, по сути дела, представляет собой агрегиро-
ванный, упрощенный вариант реинжиниринга бизнес-процессов.
Поэтому главным объектом рассмотрения в данном учебном
модуле являются методы и модели реструктуризации управления
компании. Материал модуля построен на рассмотрении как тра-
диционных методик, так и новейших инжиниринговых техноло-
гий.
Опыт российских компаний, с которыми сотрудничают авто-
ры этого модуля (а таких компаний немало), показывает, что
как традиционные, так и новейшие методики реструктуризации
управления компанией вполне доступны российским менеджерам
и специалистам, при использовании дают очевидный эффект и
поэтому полезны и приобретают все большую популярность.
На наш взгляд, кроме своей очевидной утилитарной значи-
мости, рассмотренные в учебном модуле методики создают хоро-
шую основу для понимания современной методологии управле-
ния изменениями и реструктуризации компаний и это направле-
ние их применения также весьма перспективно. Владея логикой и
методиками инжинирингового подхода, осваивать огромный
опыт управления изменениями, накопленный человечеством,
можно намного быстрее и эффективнее.
Учебный элемент № 2.
Системный подход к описанию
организации
Учебные цели элемента
Получить представление о ряде основных понятий системно-
го анализа, применяемых в менеджменте.
Изложить исходные идеи, связанные с построением поня-
тий: структура системы, функциональная структура, структу-
ра бизнес-процессов, реструктуризация.
Раскрыть подходы к построению классификаторов в систем-
ном анализе и менеджменте.
2.1. Системы, целостность, среда
В современной науке широко используются методы, осно-
ванные на рассмотрении объектов как систем Такой подход по-
лучил широкое распространение в физике, химии, биологии, а в
последнее время и в менеджменте. В этой связи базовые исходные
определения и подходы системного анализа полезно знать и при-
менять.
Система. Методология выделения и определения общесис-
темных понятий, к которым, в частности, относится и понятие
«система», получила в настоящее время значительное развитие
или успешно развивается для многих классов объектов. В то же
время многочисленные попытки дать всеобъемлющее, универ-
сальное определение системы натолкнулись на значительные
трудности. Это, в частности, выразилось в появлении целого ряда
несовпадающих определений. По мере обобщения они все в боль-
шей степени приобретают характер исходных категорий, опреде-
ление которых дается через описание присущих объекту свойств
и характерных особенностей, через отношение вводимого поня-
тия к набору других исходных понятий соответствующего уровня
общности и последующую конкретизацию на более частных сис-
темах.
Если попытаться проследить эволюцию понятия «система»,
не вдаваясь в подробности, то, видимо, можно сказать, что оно
укладывается в интервал между одним из первых определений
системы как совокупности элементов, находящихся во взаимо-
действии (Л. Берталанфи, 1949), и совре-
система — целостное
множество элементов менным ее определением как цельного
комплекса взаимосвязанных элементов.
Таким образом, в современном понимании система — это
не просто множество элементов, связанных отношениями, но
принципиально целостное множество элементов, физически или
(и) концептуально связанных отношениями.
Целостность. Понятие целостности восходит к Аристотелю,
который утверждал, что целое больше суммы составляющих его
Целостность отражает ин- частей. В современном представлении по-
тегративные свойства нятие целостности означает, что свой-
объединения ство системы не выводится только из
свойств ее элементов, что целое обладает
новыми интегративными свойствами, возникающими в резуль-
тате взаимоотношений и взаимодействия элементов, и что эти
свойства сохраняются в определенных рамках существования си-
стемы. Таким образом, понятие целого отражает лишь такие
связи объектов, при наличии которых та или иная их совокуп-
ность может быть выделена как явление нового порядка, спо-
собное к сохранению своей качественной определенности в
данных условиях.
Внешняя среда. В исследовании систем важнейшую роль игра-
ет принцип учета их взаимодействия с внешней средой (см. также
Внешняя среда — суще-
ственно важные объекты
вне системы
явления, с которыми
модуль «Организация и ее деловая сре-
да»).
Среду составляют внешние по отно-
шению к целостной системе предметы и
система так или иначе взаимодействует,
изменяя их, и изменяется при этом сама. При таком определении
к среде относятся все те не входящие в систему объекты, с кото-
рыми система взаимодействует.
Объекты, образующие внешнюю среду, имеют неодинаковое
значение для ее функционирования. Условия среды, без которых
данная система не может функционировать и развиваться, явля-
ются существенными, необходимыми; условия, которые не ока-
зывают существенного влияния на внутреннюю природу систе-
мы, называются сопутствующими. Таким образом, проблема вы-
деления среды системы — это проблема выделения существен-
ных связей системы с окружающим миром, без изучения кото-
рых рассматривать данную систему невозможно.
Выделение внешней среды требует установления границы
системы и выделения объектов внешней среды, находящихся с
ней во взаимодействии. Под этим углом зрения к целостной сис-
теме относят только те объекты, которые принимают участие в
создании свойств целого, остальное — внешняя среда системы.
Понятия «система» и «внешняя среда» — два исходных по-
нятия, играющие роль базовых договоренностей для описания
организаций (рис. 2.I).
Рис. 2.1. Трафарет «система — внешняя среда»
2.2. Классификация детализаций
Понимание системы как целостного множества элементов,
связанных отношениями, естественным образом приводит к вы-
делению следующих двух групп понятий: ,,
Компонента — часть сис-
характеризующих состав системы — ёе темы
компоненты и характеризующих отноше-
ние компонент — ее структура. Приведем несколько полезных
определений.
Компонента системы — это любая ее часть, вступающая в
определенное отношение с другими ее частями.
Подсистема — это такая часть системы, которая сама обра-
зована из компонент. Подсистему можно рассматривать как сис-
тему в системе более высокого порядка.
Понятие элемента, наоборот, соответствует понятию конеч-
ного, неделимого. Отсюда следующее его определение.
Элемент — это предел членения в рамках данного качества
системы. Он не состоит из компонент и представляет собой не-
Элемент — предел члене- Р^членимый далее элементарный носи-
ния системы тель именно этого качества системы. Та-
ким образом, исходным для выделения
понятия «элемент» является выделение того качества системы,
для которого ищутся элементарные его носители.
Система
Элемент
Рис 2.2. Соотношение «система — элемент»
На рис. 2.2 показан возможный пример соотношения поня-
тий «система — элемент», на рис. 2.3 — пример соотношения
понятий «элемент — компонента — подсистема».
Q Элемент
С, ' Компонента
/<А\ Подсистема
Рис. 2.3. Классификатор детализаций
Компоненты менеджмента
В популярной книге «Семь нот менеджмента» [1] авторы в качестве
подсистем менеджмента выделяют семь компонент. На рис. 2.4 приведен
пример такого деления менеджмента: структуры объектов управления,
финансы, бизнес-планирование, маркетинг, учет, микроэкономика, ло-
гистика. Отсюда джазовая аналогия — «Семь ног». При расширении сферы
рассмотрения могут быть добавлены и другие компоненты. Например, уп-
равление человеческими ресурсами.
Рис. 2.4. Классификатор «Компоненты менеджмента»
Таким образом, это один из возможных классификаторов компонент
менеджмента, при этом классификатор неполный. Однако сама возмож-
ность создания полных и единственно правильных классификаторов слож-
ной предметной области скорее исключение, чем правило.
2.3. Полезные классификаторы
Упорядоченный переход от рассмотрения подсистем менедж-
мента к рассмотрению компонент и элементов (и наоборот) про-
изводится с использованием классифика-
торов.
Построение классификаторов позво-
ляет иметь систематизированное описание
Классификатор — систе-
матизированное пред-
ставление объекта
предметной области. Постановка регулярного менеджмента в
г—4971
компании, банке, группе начинается с договоренности менедже-
ров об исходных классификаторах.
Существуют разные классификации менеджмента, отражаю-
щие взгляды разных школ. Специалистам хорошо известны споры,
В менеджменте зачастую
используются несогласо-
ванные классификаторы
периодически возникающие вокруг разных
классификаций, ощущение неполноты,
незаконченности, появляющиеся при бо-
лее внимательном анализе любой из них.
У активных специалистов в подобных ситуациях начинают «чесать-
ся руки», возникает сильное желание подправить, улучшить. В ре-
зультате появляется еще и еще одна «хорошая» система координат,
а ориентироваться становится все труднее. Языки описания предме-
та множатся, и ситуация начинает напоминать всемирно извест-
ный кейс под названием «Строительство Вавилонской башни».
Известны и причины, лежащие в основе подобной ситуа-
ции — неделимость менеджмента на независимые компоненты.
Границы между компонентами размыты, более того, каждая из
них содержит какие-то элементы из других. В китайской филосо-
фии подобное положение дел зафиксировано с помощью специ-
ального смыслового знака «Ян и Инь» (рис. 2.5).
Рис. 2.5. Смысловой знак «Ян и Инь»
Самое важное — это не выбор какой-то определенной систе-
мы классификации и доказательств ее преимуществ по сравне-
нию с другой, а договоренность. Просто надо договориться, что
за основу принимается такая-то система классификации.
Подобное произошло в бухгалтерском учете несколько десят-
ков лет назад. Существовал разнобой в ведении бухгалтерского
учета, и бухгалтеры, образовав специальные ассоциации, опре-
делили несколько стандартов: IAS и GAAP. Основа введения стан-
дарта — общая договоренность участников. Точно такая же про-
блема стоит и в менеджменте. Для России в ее нынешних услови-
ях она тем более актуальна.
Приведенный на рис. 2.4 линейный классификатор задает ис-
ходную сетку координат менеджмента. При необходимости эта
сетка может детализироваться. Детализация несложно получается
с помощью такого полезного преобразования, как «иерархически
упорядоченная декомпозиция».
Рис. 2.6. Пример декомпозиции «Компоненты маркетинга»
Так, на рис. 2.6 проиллюстрирован пример декомпозиции
компоненты «маркетинг» (см. также модуль «Управление марке-
тингом») из линейного классификатора, показанного на рис. 2.4.
Такой классификатор является более детальным и поэтому может
использоваться для разглядывания «сквозь увеличительное стек-
ло» отдельной компоненты менеджмента «маркетинг». Кроме
того, он более упорядочен: в нем каждая компонента позицио-
Структура отражает ком-
поненты и устойчивые
связи между ними
нирует в отношении других подобных компонент несколько раз:
внутри одного уровня; между уровнями; по способу вхождения в
более крупные компоненты и по способу деления на более мел-
кие части. Кто с этим сталкивался в своей работе, знает, как это
удобно. Аналогичные полезные иерархические классификаторы
можно составлять и для других систем.
2.4. Структура системы
Структура придает системе необходимую целостность и опре-
деляет ее устойчивые характеристики, позволяющие отличать то,
что называется системой, от объектов другого вида. Приведем
примеры современных определений структуры.
Структура системы — это относительно инвариантный ас-
пект, способ взаимосвязи, взаимодействия, отношений компо-
нент, образующих систему, совокупность подсистем элементов и
их взаимосвязь между собой.
Понятие «структура» имеет длительную историю развития.
Анализ эволюции этого понятия дает удобный способ раскрыть
его современное содержание. Эволюция
этого понятия может быть охарактеризо-
вана следующими определяющими мо-
ментами: последовательностью расшире-
ния типологии структур; установлением отношений между раз-
личными типами структур, т.е. осознанием наличия своего рода
структуры отношений между структурами — метаструктуры; рас-
пространением структурного подхода с материальных систем на
системы идеальные и различные сочетания материальных и иде-
альных систем.
Отправной позицией современной типологии структур явля-
ется понимание того, что разные типы структур могут возникать
не только в связи с разнообразием систем
Система — единство мно- (материальные и идеальные, биологичес-
жества различных струк- кие и социальные и т.д.), но и с разнооб-
тур разием структурных срезов одной и той
же системы.
Современные исследователи исходят из того, что система
есть единство множества различных структур. Эти структуры су-
ществуют реально, но аналитики могут абстрагироваться от всех
других структур, изучая лишь необходимый структурный срез,
выбор которого определяется целями анализа.
Архитектоника. Пространственный структурный срез соответ-
ствует рассмотрению объектов с точки зрения пространственных
отношений составляющих их компонент. Архитектоника отражает
Такой срез называют архитектоникой сис- пространственнуюпроек-
темы, подчеркивая этим термином про- цию объектов
странственный характер обозначаемых от-
ношений: «верх — низ», «право — лево», «внутреннее — внеш-
нее», «несущее — несомое» и т.д. Именно в этом узком
первоначальном смысле термин «структура» означал отношение
частей в архитектурном сооружении.
2.5. Функциональные структуры
Функция. На понятие «функция системы» (или «функция ее
компонент») распространяется традиционный эффект систем-
ных исследований. Это понятие приобре-
тает все большую четкость и определен-
ность по мере сужения круга объектов,
Функция — обособленный
устойчивый вид деятель-
ности
для которых оно строится, по мере пе-
рехода к более конкретным сферам предметной области.
На общем уровне функцию в системном ее понимании —
отмечает отечественный исследователь М.И. Сетров — можно оп-
ределить как такое отношение части к це- Л и __
1 Функция «привязана» к по-
лому, при котором само существование сителю
или какой-либо вид проявления части
обеспечивает существование или какую-либо форму проявления
целого. Функция системы или функция ее компонент является
реализацией, проявлением относительно устойчивой реакции на
взаимодействие внутри системы или вне ее.
Функциональная зависимость может иметь место: между от-
дельными компонентами данной системы; между компонентами
и системой в целом; между системой в
целом и другой более широкой системой,
компонентой которой она сама является.
Функции не существуют вне субстанцио-
нальных носителей. Они «привязаны» в
Функциональная структу-
ра отражает разделение в
рамках системы функций
и их взаимодействий
системе к ее компонентам, и функциональная зависимость осу-
ществляется в рамках присущей данной системе структуры внут-
ренней организации.
Функциональная структура. Ее можно рассматривать как
один из типов структурных срезов системы. В этом контексте, в
частности, можно рассматривать и отношения между функция-
ми, реализуемыми системой и ее компонентами, т.е. различ-
ные типы функциональных структур (относительно инвариант-
ных отношений между функциями, обусловливаемыми данной
системой).
Метафункция. Можно говорить и о том, что каждая функци-
ональная структура в целом обеспечивает реализацию определен-
ной метафункции. Так, на рис. 2.7 в качестве примера показано
дерево основных частных функций, поддерживающих общую
функцию (метафункцию) бюджетирования (см. также модуль
«Управление финансами») в компании.
Рис. 2.7. Дерево функций бюджетирования
Удобным способом описания метафункций являются иерар-
хические модели функциональных структур.
Если выделяются инвариантные устойчивые отношения
между функциями в аспекте «пространственных» композиций
(архитектоники), то можно говорить о пространственной функ-
циональной структуре, по-другому — функциональной архи-
тектонике.
При выделении инвариантных устойчивых отношений между
функциями в процессе их реализации можно говорить о функци-
ональной структуре процессов функционирования.
Метаструктура. Отношения между структурами системы тоже
можно и полезно проследить, например между архитектоникой
системы и структурами процессов ее фун-
кционирования. Архитектоника системы
определяет «пространственный каркас» в
процессе ее функционирования, и наобо-
Метаструктура отражает
устойчивые связи между
структурами
рот, в процессе функционирования системы формируется ее
«пространственный каркас». Здесь, как и везде, проявляется об-
щий принцип диалектической взаимосвязи.
Естественным шагом в изучении структурных отношений
представляется переход к рассмотрению инвариантных отноше-
ний различных типов структур целостной системы, т.е. структуры
отношений между различными структурными срезами системы.
Такие объекты можно назвать метаструктурами.
2.6. Революция 60-х — структуризация
процессов
Временной структурный срез системы соответствует выделе-
нию временного аспекта отношений в системе вне связи с его
пространственными характеристиками. Его называют хронострук-
гурой.
Структуры процессов. Выделению отношений, реализую-
щихся одновременно в пространстве и времени, соответствуют
пространственно-временные структуры. В характеристики про-
1960 г. советский философ И.В. Кузне- цессов используется
цов предложил расширить традиционное время
употребление понятия структуры, вклю-
чив в него не только законы строения объектов, но и законы
строения процессов. Перенесение понятия структуры на рас-
смотрение процессов — важный шаг в развитии этого понятия.
В менеджменте в качестве процессов наиболее часто рассматри-
ваются административные процессы управления, процессы об-
мена информацией, материально-вещественные процессы пре-
образования ресурсов в продукты и услуги. Понимается также,
что бизнес-процессы описывают реализацию функций при фун-
кционировании организации.
Рис. 2.8. Трафарет «субъект управления — объект управления», использу-
емый при описании систем
Говоря о бизнес-процессах, полезно иметь в виду декомпози-
цию, показанную на рис. 2.8. При рассмотрении проблем управле-
Для описания взаимосвя-
зей процессов применя-
ются методы сетевого и
логического моделирова-
ния
ния в системе выделяют две подсисте-
мы — объект управления и субъект управ-
ления. С объектом управления связывают
бизнес-процессы организации по преобра-
зованию материально-вещественных пото-
ков. С субъектом управления — админист-
ративные и информационные бизнес-процессы, связанные с реа-
лизацией процедур менеджмента.
2.7. Концепция процесса в стандарте
/SO 9000
Идея структуризации процессов получила интенсивное разви-
тие за последние несколько десятков лет. Повсеместно массовое
внедрение и использование описания процессов инициировало
создание международных стандартов по описанию процессов.
В частности, стандарты описания процессов можно найти в стан-
Организация
ВХОД ПРОЦЕССЫ ВЫХОД
Ресурсы Продукты
Примеры: Сырье Промежуточная продукция Преобразование ресурсов, добавляющее стоимость Примеры: Счет-фактура Программный продукт Жидкое топливо Прибор для клиники Банковская услуга Промежуточная продукция
• Благоприятные возможности для изменения
Рис. 2.9. Представление процесса в стандарте ISO 9000
дартах качества ISO 9000 [2], принимаемых более чем в ста стра-
нах мира, в том числе и в России.
Международные стандарты семейства ISO 9000 основывают-
ся на понимании того, что любая работа выполняется как про-
цесс (рис. 2.9). Каждый процесс имеет вход и выход — результат
процесса. Процесс сам по себе является (или должен быть) пре-
образованием, которое добавляет стоимость. Каждый процесс
включает определенным образом трудовые и (или) другие ресур-
сы. Вы^од — это продукция, материальная или нематериальная.
Таблица 2.1
Примеры разных типов входов (выходов)
; Тип Примеры
Входы (выходы), связанные с продукцией (сплошные линии на рис. 2.10) Сырье, промежуточная продукция, конечная продукция, образец продукции
Входы (выходы), связанные с информацией (пунктир- ные линии на рис. 2.10) Требования к продукции, характеристики продукции и состояние информации, вспомогательные функции связи, обратная связь о рабочих характеристиках продукции и потребностях, данные измерения образца продукции
Требования Требования
Обратная связь
Обратная связь
Рис. 2.10. Взаимосвязь процессов (с потоками продукции и информа-
цией) в цепочке поставки
Выходом может быть, например, счет-фактура, программный
продукт, жидкое топливо, прибор для клиники, банковская ус-
луга или промежуточная продукция любой общей категории. Как
показано на рис. 2.9, входы и выходы бывают двух типов
(см. также модуль «Управление производительностью и ка-
чеством»).
Рисунок 2.10. иллюстрирует отношения поставщика с субпос-
тавщиком и потребителем в цепочке поставки. В этой структуре
цепочки поставки (разные входы и выходы) должны осуществ-
ляться в различных направлениях, как и показано на рисунке.
Подчеркнем, что в данном контексте понятие «продукция»
включает в себя все четыре названные в табл. 2.I категории про-
дукции.
Процессом необходимо управлять по двум направлениям:
через структуру и работу самого процесса, внутри которого
имеются потоки продукции или информации;
через качество продукции или информации, протекающих
внутри структуры.
В современном понимании общее руководство качеством дос-
тигается через формирование организационной структуры компа-
нии и через управление бизнес-процессами. Современные подхо-
ды и концепции по этой проблеме рассмотрены в учебном моду-
ле «Управление производительностью и качеством».
2.8. Реструктуризация
Реструктуризация — изменение структуры системы. Если под
структурой понимается организационная структура, то реструк-
ризация — это изменение организацион-
ной структуры. Если рассматривается
структура бизнес-процессов, то реструк-
Реструктуризация — это
изменение структуры
туризация — это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в
зависимости от типа структурного среза системы возникают и за-
дачи проведения соответствующих им изменений. Общий прин-
цип простой: типология структур систем предопределяет типоло-
гию изменений.
В центре внимания данного учебного модуля будут методы
изменения организационной структуры, управления компанией.
Они рассматриваются в учебных элемен-
тах 3 и 4. Это, видимо, наиболее простая
и наиболее массовая задача управления
изменениями, встречающаяся в практике
менеджмента XX в.
Реструктуризация функ-
циональной структуры —
массовая задача менедж-
мента
Изменения в менеджменте имеют целенаправленный харак-
тер, они обеспечивают реализацию стратегии организации. По-
этому учебный элемент 5 посвящен рассмотрению вопросов при-
менения стратегического моделирования в задачах управления
изменениями и построения интегрированных решений, увязыва-
ющих изменение организационной структуры с реализацией
стратегии.
В учебном элементе 6 рассматриваются подходы к изменению
структуры бизнес-процессов. Задачи такого
реинжинирингом бизнес-процессов. При-
нимается, что бизнес-процессы обеспечи-
вают реализацию функций и представля-
ют их детализированное описание с уче-
типа часто называют
Реструктуризацию биз-
нес-процессов часто на-
зывают реинжинирингом
том причинно-следственных связей функций, реализующихся в
процессе функционирования.
Реструктуризацию организационной структуры можно рас-
сматривать как упрощенную задачу реинжиниринга. Задачи реин-
жиниринга бизнес-процессов представляются более сложными и
многомерными по сравнению с задачами изменения организаци-
онной структуры. В центр внимания эти задачи попали только в
90-х годах. Соответственно, белых пятен здесь больше, а успеш-
ной практики и приемов — меньше.
Выводы и заключения /
В современной методологии важное место отводится мето-
дам, основанным на рассмотрении объектов как систем.
Понятия: система, целостность, внешняя среда, компонен-
та, структура — являются базовыми исходными определениями
таких подходов.
Понятия: функциональная структура, субъект и объект уп-
равления, структура бизнес-проиессов — являются важнейшими
рабочими понятиями, используемыми в повседневной практике
современных менеджеров.
В менеджменте упорядоченное рассмотрение компонент и
элементов достигается путем разработки и применения специа-
лизированных классификаторов. Выбор применяемых классифи-
каторов не является однозначным, компании и специалисты за-
частую должны решать этот вопрос на индивидуальной основе.
Реструктуризация в менеджменте понимается как целена-
правленное изменение структуры системы. В качестве типовых в
учебном модуле рассматриваются задачи изменения организаци-
онной структуры управления и задачи изменения бизнес-процес-
сов.
Задание
Повторите самостоятельно основные определения.
Постройте классификаторы нескольких знакомых вам областей менедж-
мента.
Убедитесь в том, что понимаете разницу между функцией и процессом.
Назовите проекты реструктуризации, в которых вам приходилось участ-
вовать.
Учебный элемент № 3.
Организационный анализ —
«классические» и «новейшие»
решения
Учебные цели элемента
Иметь представление о классических методах содержательно-
го организационного анализа и методике разработки органи-
зационных моделей.
• Понять подходы к организации работ по разработке внутри-
фирменных организационных регламентов.
Уметь использовать информационные технологии, поддержи-
вающие проведение организационного мониторинга и проек-
тирования (программы типа Orgware).
Проведению изменений и реструктуризации управления ком-
паний предшествует организационный анализ ситуации «как
есть». Практика менеджмента выработала ряд подходов к прове-
дению организационного анализа. Ряд из них с полным основа-
нием относится к разряду «классические», другие выступают в
разряде «новейшие».
Рисунок 3.1 иллюстрирует состав моделей, рассматриваемых
в данном учебном элементе, а рис. 3.2 — их место в общей схеме
построения учебного модуля.
Полезные замечания
Организационная структура — каркас компании.
Анализ структуры «как есть» предшествует проектированию структуры
«как нужно».
Моделирование организационной структуры средствами информаци-
онных технологий увеличивает возможности организационного анализа «как
есть», ускоряет проектирование структуры «как нужно».
Модель организационной структуры (рис. 3.1) включает
иерархический перечень продуктов и услуг, предоставляемых
компанией; иерархический перечень функций, поддерживающих
производство и предоставление продуктов и услуг; иерархичес-
кий перечень исполнительных звеньев, обеспечивающих реализа-
цию функций; матрицу организационных проекций, описываю-
щую закрепление функций за исполнительными звеньями.
МАТРИЦА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
ПРОЕКЦИЙ
Рис. 3.1. Основные компоненты модели организационной структуры
Построение модели организационной структуры «как есть»:
предшествует проектированию модели организационной
структуры «как нужно»;
поддерживает проведение стратегического анализа, построение
и перепроектирование моделей бизнес-процессов (рис. 3.2).
3.1. Содержательный организационный
анализ и моделирование
Развернутое описание классических методов организационного анализа
приводится в книге А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, Ю.В. Якутинаи др. «Менеджмент,
маркетинг, персонал» [3]. Представленная в книге методика опирается на
следующие понятия: организация менеджмента, функция в организационной
системе, функциональная область (зона), функциональный анализ (анализ фун-
кций), проектирование функциональной модели.
Стратегическое планирование
Стратегический анализ
Корпоративная стратегия
Функциональные стратегии
Проекция стратегии на структуру
Моделирование структуры и реструктуризация
Структура (сегодня) Структура (завтра)
Программа действии
Что? Кто? Когда? Кому? Сколько?
1
2 —
Моделирование и реструктуризация
Рис. 3.2. Место организационной модели в интегрированном решении
Порядок взаимодействия элементов устанавливается органи-
зацией системы и проявляется в двух формах: в статике — в
структуре системы (устойчивость, упорядоченность отношений и
' Организация менеджмен-
та — упорядочение эле-
ментов и процессов их
функционирования
связей между элементами); в динамике —
в процессе взаимодействия элементов си-
стемы (упорядоченность взаимодействия
элементов системы в соответствии с их
функциями).
3.1.1. Организация менеджмента
Организация менеджмента понимается как создание или
приведение системы управления субъекта и системы исполнения
объекта в состояние необходимой упорядоченности и единства
взаимодействия элементов, обеспечивающее эффективный ре-
жим функционирования компании и поддержание ее в этом со-
стоянии. Общая схема подобного упорядочения показана на
рис. 3.3.
Рис. 3.3. Системная увязка целей и структуры
Системный подход предполагает, что система создается с
определенной целью. Поэтому задание цели предопределяет пост-
роение организационной структуры ком- Цель предопределяет
пании. структуру
Система включает набор элементов с
определенными свойствами. Отсюда первый аспект организа-
ций — подбор элементов в соответствующем количестве и опре-
деленного качества.
Вторым аспектом организации является необходимость раз-
мещения в пространстве и соподчинения определенным образом
подобранных элементов (как части целого). Это и будет, по су-
ществу, структура (архитектоника) системы (вспомним опреде-
ления, приведенные в учебном элементе 2).
Последующие аспекты организации обусловлены необходи-
мостью установления между элементами управления информаци-
онных связей и построения бизнес-процессов, реализующихся в
ходе функционирования компании.
3.1.2. Функция в организационной системе
«Функция» — слово латинского происхождения, означаю-
щее «отправление, деятельность». Применительно к субъекту
управления — это деятельность по уп-
равлению. Применительно к объекту уп-
равления — это его основная и вспомо-
гательная деятельность. В целом же функ-
ции объекта управления, реализуемые
Функции в организации
подразделяют на бизнес-
функции и функции управ-
ления
современными рыночно ориентированными организациями, в
последнее десятилетие стали называть бизнес-функциями. Поэто-
му функционирование таких организаций понимается как про-
цесс реализации бизнес-функций и функции менеджмента
(рис. 3.4).
Функции менеджмента (см. также модуль «Общее управление
организацией: принципы и процессы») относятся к субъекту уп-
равления, а бизнес-функции — к объекту управления (выделение
в организации объекта и субъекта управления было показано на
рис. 2.8).
Функция целиком может выполняться одним подразделени-
ем, но это же подразделение, одно или совместно с другими,
может выполнять и другую функцию.
Состав функций подразделений и их объем зависят от конк-
ретных условий производства в компании: масштабов, структуры
--- ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
--- ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЭЛЕКТРОЭНЕРГИЕЙ
--- ОБЕСПЕЧЕНИЕ ТЕПЛОМ
Рис. 3.4. Простой классификатор функций, реализуемых субъектами
и объектами управления в компаниях
и уровня развития производства, размера компании, ее самосто-
ятельности, места в сложившейся системе общественного разде-
ления труда, связей с другими предприятиями и организациями,
уровня технической оснащенности управления.
Функциональная область. Функциональная область понимает-
ся как сумма функций управления, которые выполняются конк-
ретным подразделением для компании в целом, например марке-
тинг, управление финансами, персоналом.
Системно ориентированный менеджмент предполагает комп-
лексность в реализации функций. В рамках системного менедж-
мента необходимо рассмотреть:
всю сумму функций, составляющих содержание деятельности
организации, степень соответствия этой суммы целям и зада-
чам, стоящим перед данной конкретной системой управле-
ния;
комплексность реализации каждой функции по видам дея-
тельности, стыковку долей функции при их реализации раз-
личными исполнителями и трудоемкость выполнения функ-
ций с учетом равнонапряженности труда;
процедуры реализации каждой функции с целью упрощения
и совершенствования технологии их выполнения.
Анализ эффективности реализации управленческих функций
позволит более четко определить обязанности и права работни-
ков аппарата управления и на этой основе
спроектировать рациональную систему
менеджмента.
Управленческие функции являются
основой содержания менеджмента и
структуры системы управления. Состав и
Анализ эффективности
реализации функций яв-
ляется основой улучшения
(реструктуризации) сис-
темы менеджмента
численность аппарата управления в целом, равно как и состав и
численность входящих в него подразделений, определяются фун-
кциями управления и составляющими их операциями. Воздей-
ствие на управляемую систему (объект управления) реализуется
через функции управления.
Деятельность аппарата управления направлена на то, чтобы
объединить все относительно обособленные, хотя и неразрывно
связанные функции. Отсюда важное значение приобретает анализ
функционального аппарата менеджмента.
3.1.3. Анализ функций
Анализ функций дает возможности систематизировать знания
о динамике, темпах и направлениях развития, причинных связях
и взаимосвязях функций, резервах совер- функций
— важная
шенствования их организации. Анализ -задача менеджмента
функций — составная часть менеджмента,
а его результаты — основа для совершенствования существую-
щей системы управления.
Выбор объекта анализа зависит от задач, которые ставятся
перед ним. Можно выявить виды работ, тесно связанные между
собой и в тоже время представляющие законченную функцию,
определить взаимосвязи между ними, обосновать общесистемную
информацию, распределение прав и обязанностей в компании.
В качестве объекта анализа принимаются функции всей систе-
мы, и проводится общий системный анализ. А при необходимос-
ти обоснования специфической информации, касающейся толь-
ко данного круга работ, в качестве объекта анализа принимается
подфункция (функциональная подсистема), в состав которой
входит этот круг работ.
Анализ отдельных операций на рабочем месте проводится в
тех случаях, когда необходимо выделить работы, требующие рав-
ной квалификации управленческого персонала.
Содержание анализа функций состоит в исследовании фак-
торов и причин, обусловивших их; контроле за ходом их выпол-
нения; оценке соответствия подразделений закрепленными за
ними функциями; выявлении резервов' в целях рационального
распределения функций и их частей между подразделениями, а
также прав и обязанностей между работниками аппарата управ-
ления и исполнительных звеньев; разработке мероприятий по
использованию резервов; контроле за выполнением мероприя-
тий.
Многогранность анализа, необходимость поисков резервов
на всех уровнях управления при выполнении каждой функции
Стандарт ISO 9000 пре-
дусматривает документи-
рование сложившегося
распределения функций
требуют ясного, документированного рас-
пределения ответственности между всеми
звеньями в проведении этой аналитичес-
кой работы. Это положение зафиксирова-
но в стандарте ISO 9000.
Все подразделения и службы должны вести текущий, опера-
тивный анализ и участвовать в работе по изучению функций или
подфункций, операций. Выполнение комплексного анализа зак-
репляется за определенными службами (подразделениями по
организации управления), которые координируют работу управ-
ленческого аппарата в соответствии с функциями, отвечающими
стоящим перед ними целям и задачам.
Исходными данными для анализа могут быть данные ан-
кетного опроса или
Анализ функций организа-
ции должен быть постав-
лен на регулярную основу
интервью, наблюдений за ходом управле-
ния (фотографии рабочего дня, длитель-
ное наблюдение за работой функцио-
нального отдела и т.д.), анализа доку-
ментооборота, изучения нормативно-ин-
струкционного материала, анализа отчетов о выполнении ра-
бот, заключений комиссий, изучения протоколов совещаний и
собраний.
В процессе анализа функций изучаются:
соответствие целей управляемого объекта содержанию работ
по функциям;
содержание работ по каждой функции по уровням управле-
ния;
распределение функций по подразделениям;
распределение прав и обязанностей внутри аппарата управле-
ния;
• связи и взаимосвязи функций.
Независимо от объекта, методов и направлений проведения
анализа функций он должен осуществляться в типовой последо-
вательности: составляется программа ана-
лиза, производится отбор исходных дан-
ных и их изучение, обобщаются результа-
ты анализа и даются соответствующие
Объектом анализа функ-
ций являются цели и спо-
соб их реализации
рекомендации.
Анализ функций организации, таким образом, состоит из
ряда последовательно осуществляемых этапов, каждый из кото-
рых имеет свой объект исследования.
3.1.4. Основные этапы организационного анализа
Часто на первом этапе анализируются цели и стратегия. Исход-
ным пунктом анализа является общая формулировка цели функци-
онирования и развития. Задача анализа —
преобразовать общую исходную формули-
ровку в совокупность определенных в каче-
ственном и количественном аспектах пока-
зателей, выражающих основные черты бу-
Выявление и документи-
рование целей и страте-
гии позволяет определить
критерии для анализа
дущего желаемого состояния фирмы, т.е. системное описание цели.
Важное требование к такому преобразованию — обеспечить
совпадение содержания исходной формулировки цели и конкре-
тизирующих моделей. Необходимо проверять наличие этого со-
впадения на каждом этапе процедуры и, кроме того, предусмот-
реть в составе правил ее проведения такие, которые помогали
бы достичь его.
Имеются также другие предпосылки организации данной
процедуры, например: коллективность анализа, необходимая для
обеспечения его полноты путем активизации знаний и представ-
лений всех участников группы разработки; целесообразность при-
влечения к процедуре как руководящих работников организации,
так и сотрудников, выполняющих экспертно-аналитические фун-
кции; целесообразность выделения двух последовательных этапов
в анализе — подготовка макета структуры целей и стратегии и
уточнение этого макета, определение на его основе конкретных
целей и стратегии функционирования и развития.
На втором этапе анализа может исследоваться вся сумма
функций фирмы и устанавливается степень их соответствия це-
Функции должны обеспе-
чивать реализацию всех
видов деятельности орга-
низации
лям, стоящим перед предприятием с точ-
ки зрения наиболее полной их реализации.
Функции разлагаются на подфункции,
или комплексы задач, которые, в свою
очередь, состоят из задач управления. При
этом анализ проводится в нескольких направлениях, аспектах.
Анализ полноты выделения функций проводится на основе учета
всех видов деятельности организации в условиях, сложившихся на
данном иерархическом уровне специализации и разделения управлен-
ческого труда. Степень полноты выделения подфункций и задач опре-
деляется возможностью обеспечить в процессе их осуществления наи-
более полную реализацию как отдельных функций, так и межфунк-
ционального (общесистемного) взаимодействия. Таким образом,
анализ проводится как сверху вниз, т.е. от функций к подфункциям и
задачам, так и снизу вверх, т.е. от задач к подфункциям и функциям.
Анализ полноты реализации или обеспеченности выполне-
ния функций (подфункций, задач) предполагает исследование
Реализация функций про-
текает в рамках основных
этапов принятия решений
этапности в реализации данной функции
(задачи). В общем случае осуществление
той или иной функции включает типовые
этапы управленческого цикла — планиро-
вания, организации, учета, контроля и т.д. При проведении ана-
лиза полноты реализации для обеспеченности функций исследу-
ется и конкретизируется деятельность подразделений и исполни-
телей по осуществлению функций.
Анализ информационной обеспеченности и последовательнос-
ти реализации функций управления выявляет необходимость и дос-
Анализ функций управле-
ния требует существен-
ных затрат времени и ак-
куратности проведения
таточность имеющейся информации для
осуществления тех или иных функций уп-
равления, источники этой информации,
временные рамки выполнения функций и
отдельных задач. Здесь же определяются со-
держание и форма результата осуществления функции (задачи) и
его потребитель. Центральное место в данном виде анализа занима-
ет выявление ответственного исполнителя на каждом этапе (за каж-
дую задачу) по реализации той или иной функции.
3.1.5. Функциональные модели управления
Таким образом, анализ функций управления охватывает ши-
рокий круг вопросов, определяющих как
турные свойства функций, так и способы
осуществления каждой функции, т.е. тех-
нологию процессов менеджмента.
Результаты анализа функций управле-
ния могут быть выражены: в виде функцио-
природу, цель, струк-
Функциональные модели
становятся типовым инст-
рументом современного
менеджмента
нальной модели управления, или, как она иначе называется, функ-
ционально организационной модели управления, которая отражает
взаимосвязь функций управления с конкретными исполнителями;
в виде матрицы организационных проекций (функциональной ди-
аграммы, которая показывает, как связаны между собой подразде-
ления или функции в статике); в виде графика выполнения работ
(сетевого или календарного, который показывает динамику выпол-
нения работ и их взаимосвязь). В конечном итоге результаты анализа
используются для оценки и улучшения организационной структу-
ры, приведения ее в соответствие с выбранной стратегией.
Таким образом, основным направлением анализа функций
менеджмента можно считать исследование всей их суммы, кото-
рая составляет содержание управления, и установление степени
ее соответствия целям и задачам, стоящим перед объектом уп-
равления, формирование моделей управления, а также совер-
шенствования его организации.
3.2. Подходы к определению функций
Впервые функции предприятия были определены и описаны в начале
XX в. Анри Файолем, которого считают сегодня «классиком менеджмента».
Современные специалисты по организации управления предприятиями ос-
новываются, как правило, на этом описании, иногда критикуя, иногда дополняя
его. Подробное рассмотрение этого вопроса приведено, например, в работах
Дж. Обер-Крие, тоже ставших классическими.
3.2.1. В поисках главной функции компании
Прежде чем перейти к подробному рассмотрению функцио-
нирования компании, Дж. Обер-Крие |4] задается вопросом: что
же является ее важнейшей, или основной, функцией, относи-
тельно которой другие, более частные функции представляют со-
бой разветвления?
Тип компании определяется характером ее деятельности: по-
купать товары для перепродажи в том же виде (торговая компа-
ния) или после их переработки (промышленное предприятие).
Это определение подчеркивает значение коммерческой деятель-
ности компании, которая очень важна в условиях рыночной эко-
номики. Однако оно ограниченно и не дает представления обо
всех задачах компании.
Из экономической теории, и в частности микроэкономи-
ческой теории цен, следует, что цель компании заключается в
Главные функции компа-
нии: удовлетворение нужд
потребителей; решения
социальных вопоосов со-
трудников; обеспечение
прибыли акционерам
достижении максимальной прибыли. Но
цель не обязательно совпадает с функ-
цией. Поэтому современные теории ста-
раются подчеркнуть то, что они называ-
ют социальной функцией компаний,
объединяющей в себе обслуживание по-
требителей и осуществление своей роли
по отношению к работающим в данной компании.
Любая компания выполняет главную экономическую
функцию, заключающуюся в удовлетворении нужд потребите-
лей посредством своих услуг или своих товаров. В условиях
планируемой экономики критерии надлежащего выполнения
этой функции должны быть найдены в увязке с планом. В ус-
ловиях рыночной экономики деятельность компании опреде-
ляется ценами: на товары и предоставленные услуги, на фак-
торы производства и на сырьевые материалы, — а также зат-
ратами на функционирование компании. Поэтому целью
компании становится создание такой организационной струк-
туры, при которой затраты на функционирование были бы
как можно более низкими и в то же время настолько эффек-
тивными, насколько это требуется для выполнения главной
функции.
3.2.2. Французский список функций от Обер-Крие
Функция непосредственного или косвенного удовлетворения
нужд потребителей выполняется в компании отдельными ее зве-
ньями, число которых становится все
больше по мере увеличения размеров
компании. Но даже в тех случаях, когда
компания невелика и имеет только один
единственный центр деятельности (мел-
кий розничный торговец, не прибегаю-
Удовлетворение нужд
потребителей требует
поддержания основных
функций компании: ком-
мерческой; производ-
ственной; финансовой;
административной
щий к наемному труду), разветвления главной функции остаются
такими же.
Исходя из условий рыночной экономики Обер Крие опреде-
ляет основные функции компании так:
коммерческая;
техническая;
финансовая;
• административная.
Этот перечень, однако, может быть предметом обсуждения.
Возможен и другой набор функций, например на основе ставше-
го классическим их перечня.
3.2.3. Список функций от Анри Файоля
По мнению американских историков менеджмента, Анри Файоль является
наиболее значимой фигурой, которую Европа дала науке управления в первой
половине XX в. Его работы, посвященные общему и промышленному управле-
нию до сих пор используются как учебные пособия по организации менедж-
мента.
А. Файоль [5] различает шесть функций, или серий опера-
ций, осуществляемых в компании: техническая функция (произ-
водство), коммерческая функция (закупка и продажа), функции
учета (учет), финансовая функция (финансирование), функция
обеспечения безопасности (сохранность материальных благ и
персонала) и, наконец, административная функция.
Именно административной функции Файоль посвятил все
свое внимание, определив ее роль следующим образом: предви-
деть, организовать, руководить, координировать, контролиро-
вать.
Такая классификация содержит на две функции больше,
чем та, которая была определена в 3.2.2. Это функции учета и
обеспечения безопасности. Тем не менее
, „ Многие функции являют-
очевидно, что и классификация Файоля гппжннми и имрют
ся сложными и имеют
не является полной. Так, например, иерархическую структуру
функции, связанные с социальными от-
ношениями, с ведением юридических дел, не фигурируют в
ней в достаточно четком виде. Многие функции являются
сложными или гетерогенными. Функции закупок и продаж
объединены в одну группу, техническая функция охватывает
очень сложную совокупность (исследование, производство,
контроль), функция обеспечения безопасности характеризует-
ся разнородностью.
Эти критические замечания интересны и важны, так как они
способствуют углублению анализа. Если некоторых функций не
хватает (таких, например, как социальная функция, или функ-
ция, которую можно было бы назвать управлением персоналом,
или, наконец, функция, связанная с ведением юридических
дел), это означает, что они содержатся в сложных функциях.
Именно так обстоит, например, с административной функцией
и функцией обеспечения безопасности.
Специалистами по организации управления предлагаются и
другие классификации. Несмотря на некоторые различия, все
„ . . - они схожи в основных чертах. Прежде все-
Классификации функции
субъективны и неодно- г0 это относится к современным класси-
значны фикациям, которые, как правило, совсем
отказываются от функций Файоля, отно-
сящихся к обеспечению безопасности, или разделяют ее между
другими функциями.
3.2.4. Американский список функций
Американские классификации характеризуются одновремен-
но несколько отличной внутренней структурой некоторых функ-
ций и значением, которое придается, например, транспортным
операциям или тому, что американские авторы называют разра-
ботками и рассматривают как самостоятельную функцию.
Пример американской классификации функций можно най-
ти в 20-м исследовательском докладе Американской ассоциации
управления предприятиями [4]. В состав основных функций пред-
приятия включены:
главная администрация (General Management)',
производство;
научные исследования и разработки (английский термин
development, охватывающий фактически технические исследо-
вания, совершенствование продукции и процессов, а также
совершенствование методов изготовления продукции);
закупки;
персонал;
рынки, или коммерческая функция в узком смысле этого
слова;
транспортировка, в которую включается складирование и
упаковка;
контроль, объединяющий главную бухгалтерию, аналитичес-
кий учет и статистическую отчетность.
Приведенных классификаций вполне достаточно для иллюст-
рации двух замечаний. Первое заключается в том, что не все
функции имеют одинаковое значение, а
второе — что не следует смешивать ка-
кую-либо функцию со службой (или
службами), которые должны осуществлять
эту функцию.
Сопоставление разных
классификаций функций
выявляет их сходство и
различия
Далее, существует некоторое число функций, относитель-
но характера которых не возникает никаких разногласий (разу-
меется, при условии их надлежащей
формулировки). К таким функциям от-
носится техническая, или производ-
ственная, функция. Другие же функции,
напротив, встречаются только у некото-
По отношению к отрасле-
вым решениям можно
формировать типовые от-
раслевые перечни функ-
ций
рых авторов.
Можно также признать, что есть определенное число функ-
ций, осуществление которых должно быть обеспечено при любых
условиях, для того чтобы предприятие могло выполнять свою роль
или даже просто существовать. Другие же функции являются про-
сто полезными для его успешной деятельности.
3.2.5. Важнейшие, или основные, функции
Основные функции определяются экономической ролью
компании и выражаются обычно следующим образом (с теми
или другими отклонениями).
Экономическая теория считает, что предприниматель осуще-
ствляет тройственную роль:
А. Покупать и продавать — коммерческая роль, при выпол-
нении которой он вступает во взаимоотношения с внешним ми-
ром.
Б. Координировать факторы производства (труд, капитал,
природные факторы) — роль, которая была подчеркнута англий-
ским экономистом Альфредом Маршаллом. Такая организация
представляет собой важнейший элемент эффективного использо-
вания факторов производства.
В. Нести ответственность за риск. Эта роль является очень
важной, так как она выражает ответственность, которую прихо-
дится нести в условиях рыночной экономики.
Этим различным ролям соответствуют определенные функции.
А. Коммерческая функция в широком смысле соответствует
роли, заключающейся в покупке для продажи. При нормальных
Функции компании:
покупать;
производить;
продавать;
организовывать
(управлять);
нести ответственность
условиях она подразделяется на две круп-
ные группы операций:
функция сбыта (marketing, или ком-
мерческая функция в узком смысле, —
термин, широко распространенный во
Франции);
функция закупок, или снабжение,
заключающаяся в обеспечении компании всеми факторами про-
изводства. Для полного осуществления этой экономической роли
необходимо обратиться к трем группам операций, сильно отли-
чающимся друг от друга по своему характеру (закупка сырьевых
материалов и оборудования, использование энергии; наем рабо-
чей силы; накопление необходимого капитала или финансирова-
ние).
Б. Роли координации факторов производства также соответ-
ствуют группы операций или функций:
а) функция производства как таковая, предполагающая ко-
ординацию факторов производства (обработка сырьевых материа-
лов, сборка);
б) административная функция, необходимая в связи с тем,
что координация факторов производства может быть осуществле-
на только в рамках такой производственной единицы компании,
где обеспечивается надлежащее распределение работ и взаимо-
связь между ними. Этот аспект административной функции назы-
вается некоторыми специалистами организацией управления.
В. Ответственность за риск выражает тот факт, что «предпри-
ниматель» получает прибыль или терпит убыток, т.е. отвечает за
принятие решений, относящихся к пропорциям, в которых ис-
пользуются факторы производства, к выбору продукции, цен
и т.д.
Этим объясняется то, что важная функция, определяемая
согласно Файолю как административная, или как функция уп-
равления, оказывает решающее влияние на судьбу компании.
Эта важная функция осуществляется дирекцией более или
менее децентрализованно. Некоторые авторы относят к ней не
только предвидение, организацию и контроль, но также и неко-
торые прерогативы, обычно относимые к другим функциям, та-
кие, например, как наем и увольнение (не включаемые в соци-
альную функцию), а также функцию финансирования, полнос-
тью отделенную от учета.
Экономическая роль предпринимателя предполагает осуще-
ствление целого ряда различных операций, которые трудно под-
даются стройной группировке. Но какой бы группировки ни при-
держиваться, приведенный анализ дает возможность определить
некоторые из основных операций или функций:
• сбыт;
производство;
закупка;
финансирование;
общее управление, включая операции, связанные с наймом
персонала.
3.2.6. Дополнительные функции
Дополнительные функции — это такие функции, без кото-
рых предприятия могут обойтись (при отсутствии специальной
регламентации, обязывающей выполнять эти функции). К тако-
вым относится функция обеспечения безопасности у Файоля
(важное значение которой становится очевидным, когда Файоль
берет в качестве примера крупное горнодобывающее предприя-
тие) и административная функция в узком смысле, т.е. функ-
ция, соответствующая деятельности секретариата (документообо-
рот) [5].
К издавна существующим функциям относят также учет, ко-
торый Файоль включает в свой перечень функций, а другие авто-
ры помещают среди подразделений функ- учет Контроль. Анализ
ций контроля. Здесь речь идет о контроле
в широком смысле, т.е. о возможности наблюдения за всей дея-
тельностью предприятия, а не о контроле в узком смысле, на-
пример качества продукции, который называют еще инспекцией
качества.
Контроль может пониматься одновременно как бухгалтерс-
кий учет, калькуляция себестоимости и статистическая отчет-
ность. Учет является лишь одним из методов (возможно, наибо-
лее важным) наблюдения за результатами управления. Он предо-
ставляет свои средства службе контроля. По своей природе учет
ничем не отличается от других дополнительных функций,
годаря тому, что это одна из самых древних функций,
своему узаконенному характеру учет очень давно стал
наться среди наиболее важных функций. Кроме того,
Но бла-
а также
упоми-
следует
иметь в виду то, что когда по поводу понятия «учет» Файоль за-
мечает, что эта функция соответствует выполнению роли «учи-
тывать», то он тем самым включает в нее (не говоря об этом)
всю внутреннюю статистическую отчетность.
К весьма важным функциям, хотя и дополнительным по
своей природе, относится социальная функция, или управление
„ персоналом во всем объеме, за исключе-
Управление персоналом
обеспечивает выполнение нием наима персонала и его увольне-
основныхфункций ния’ — заработная плата, подготовка, со-
циальный комитет компании, взаимоот-
ношения с профсоюзами и т.д.
Наконец, к дополнительным функциям могут быть отнесены
все исследовательские функции, которые помогают управлению,
создавая возможность на современном уровне решать возникаю-
щие проблемы.
Таким образом, существует два вида функций: первые всегда
осуществляются в компании (плохо или хорошо), вторые могут
отсутствовать. Однако среди функций, которые могут не осуще-
ствляться (в небольшой компании, работающей по заказам на
сторону, может отсутствовать учет), имеются такие, которые для
некоторых предприятий играют большую роль, чем отдельные из
основных функции.
Таким образом, разграничение, проводимое между основны-
ми функциями и дополнительными, облегчает понимание разли-
чий, выявляемых при классификации функций.
3.2.7. Подходы к определению функций в бизнес-
инжиниринге
Показанные выше подходы и точки зрения с большой долей
уверенности могут быть отнесены к решениям первой половины
XX в. Сегодня это уже классика менеджмента и ее, конечно, по-
лезно знать.
Появление в конце XX в. средств моделирования организа-
ционных структур резко расширило возможности описания и
Информационные техно-
логии позволили эффек-
тивно создавать, накапли-
вать и анализировать фун-
кциональные, модели
компаний
анализа функций компании. Теперь даже
весьма подробное описание этих функ-
ций требует гораздо меньших затрат уси-
лий, и, главное, эти описания стало
легко накапливать, сопоставлять, анали-
зировать.
В результате применения информаци-
онных технологий ведущими консалтинговыми компаниями и
разработчиками информационных систем предприятий были со-
зданы тысячи подробных функциональных описаний различных
компаний, предприятий, банков, стали появляться типовые от-
раслевые решения и собственно на разработке, наполнении, ана-
лизе и тиражировании отраслевых решений и сосредоточили свое
внимание специалисты по бизнес-инжинирингу. Примеры таких
описаний будут рассматриваться ниже.
Использование информационных технологий для функционального моде-
лирования компаний опирается на применение типовых методик и типовых
моделей их описания. Примеры методик, ставших типовыми, представлены в
уже называвшейся работе А.Г. Поршнева, М Л. Разу, Ю.В. Якутина и др. [3].
Основные элементы этого подхода представлены дальше.
3.3. Проектирование функциональной
модели
Результаты анализа функций управления являются базовыми
для проектирования функциональной модели.
Процесс проектирования функциональных моделей носит
иерархический и итерационный характер. Функциональные моде-
ли строятся для каждого уровня менедж-
мента. Модели более высокого уровня со-
держат управляющее воздействие для мо-
Функция первична, испол-
нительное звено вторично
делей, решающих задачи более низкого уровня, определяя их
содержание и ограничения. Эти задающие воздействия устанавли-
ваются с учетом информации, которую получает высший орган
управления по результатам анализа функций управления низшего
уровня.
На рис. 3.5 показаны этапы работы по проектированию фун-
кциональной модели.
На первом этапе устанавливаются необходимые функции уп-
равления и содержание работ, связанных с их выполнением.
Важный принцип построения функциональной модели —
первичность функции и вторичность исполнительных звеньев.
Исполнительные звенья создаются для „ , , . с
, . Работы (процессы) обес-
реализации определенных функции, а не печивают выполнение
наоборот. В противном случае неизбежно функций
появление таких подразделений, кото-
рые начинают жить «собственной жизнью», не оказывая поло-
жительного влияния на деятельность компании.
Рис. 3.5. Состав и последовательность этапов проектирования
функциональной модели
На втором этапе проектирования определяются задачи, сто-
ящие перед каждой функцией управления, а также последова-
тельность выполнения и взаимоподчиненность задач.
Задачи вытекают из целей, стоящих перед компанией. Одна-
ко взаимоподчиненность и последовательность выполнения задач
Необходим анализ спосо- не МОГУТ быть определены только исходя
ба выполнения функций из целей, вне зависимости от содержания
работ по каждой функции. Основа для оп-
ределения состава, последовательности выполнения и взаимо-
подчиненности задач — это цели, стоящие перед компанией, и
содержание работ по каждой функции. А
,, Функция осуществляется
Конкретные задачи, стоящие перед каж- постоянно, задачаставит-
дой функцией, могут содержать несколь- ся на конкретный период
ко направлений. На этом этапе определя-
ются взаимоподчиненность задач в соответствии с иерархией уп-
равления, полнота охвата задач, степень дублирования, стыковка
или согласование задач.
Различие задач и функций проявляется в том, что функ-
ции — это повторяющийся, постоянно присутствующий вид дея-
тельности компании, а задача — это деятельность, преследую-
щая достижение требуемых результатов в заданное время.
На третьем этапе операции классифицируются по задачам,
стоящим перед каждой функцией управления, составляется клас-
сификатор работ. Учитывается также ряд признаков, по которым
классифицируются операции: их содержание, периодичность
проведения, рутинные, формализуемые, неформализуемые рабо-
ты, ответственность и т д.
На четвертом этапе определяются состав подразделений и
комплекс работ, выполняемых каждым подразделением.
В крупных подразделениях реализуется большое количество
разных функций. Поэтому важно определить перечень функций
по каждому подразделению. Для этого составляется матрица рас-
пределения функций управления между подразделениями, форма
которой указана в табл. 3.1.
В строчках таблицы указываются подразделения, столбцы со-
ответствуют функциям, составляющим содержание процесса уп-
Таблица 3.1
Матрица распределения функций управления между
подразделениями
№ п/п Подразделения, в которых выполняются функции (бизнес-процессы) функции (содержание бизнес-процессов)
1 2 ’ 3 4 5 6 7 ...
1 —
2
3
4
5
3—4971
равления и бизнес-процесса в данной компании. На пересечениях
функций и подразделений, которые должны принимать участие в
Матрицы организацион-
ных проекций устанавли-
вают соответствие между
функциями и исполни-
тельными организацион-
ными звеньями
выполнении функции, ставится, напри-
мер, крестик. Такая матрица позволяет
выявить соответствие состава подразделе-
ний компании составу функций, которые
должны выполнять подразделения исходя
из целей и задач, стоящих перед компа-
нией.
На основе подобных матриц комплектуется состав подразде-
лений и выявляются взаимосвязи между ними.
Если по одному и тому же виду работ крестиком обозначено
несколько подразделений, значит, они должны строить свою де-
ятельность по осуществлению данной функции взаимоувязанно,
т.е. необходимо состыковать отдельные части работы, выполняе-
мые различными подразделениями, без чего нельзя добиться ус-
пеха.
На пятом и шестом этапах проектирования распределяются
права и обязанности между подразделениями и работниками при
выполнении функции управления.
3.4. Регулярный менеджмент
Регулярный менеджмент предполагает ясную конструкцию,
простые компоненты. Его идеология восходит к технологической
концепции Генри Форда, к принципам функциональной специа-
лизации, сформулированным еще Адамом Смитом [5].
Форд разложил
Причем выполнение
Документ ирова.1ие регла-
ментов, постоянное воз-
вращение и повторение
управленческого цикла
являются принципиальны-
ми элементами регуляр-
ного менеджмента
задачу сборки автомобиля на ряд этапов,
каждого было столь простым, что можно
было научить делать его любого желающе-
го. Поэтому компания Ford Motors смогла
производить сотни тысяч автомобилей и
организовать индустрию сервиса, которая
поддерживала и ремонтировала эти маши-
ны. Подобная идея лежит и в основе пост-
роения регулярного менеджмента.
Конечно, в российских условиях бывает трудно обойтись
без интуитивного управления. Однако во многом жизнь компа-
ний уже сейчас движется по проторенной колее. И хотя экс-
перты считают, что вводить регулярный менеджмент в полном
объеме отечественным компаниям, по крайней мере большин-
ству из них, рано, 20—30% принимаемых решений должны
опираться на процедуры, а не на способности и самоотвер-
женность персонала.
Такой подход, по мнению специалистов, уже сейчас может
привести к заметному повышению эффективности деятельности
компаний и является необходимым фактором их выживания и
конкурентоспособности.
3.5. Матрицы организационных проекций
На практике организационная структура компании разра-
батывается у нас в России, как правило, методом «сверху
вниз». Работу эту обычно выполняет директор. Веря в свои ис-
ключительные способности лидера, он рисует первый квадра-
тик: в нем красуется — «генеральный директор». Затем рисует
следующий уровень квадратиков, которые прилежно начинает
заполнять заместителями — первый зам., второй зам., третий
и т.д.
Дальше где-то возникает квадратик с надписью «главный
бухгалтер». Потом работа переводится на уровень отделов. Даже
если компания небольшая, директору редко удается опуститься
ниже уровня руководителей среднего звена. Особо старательные,
правда, умудряются довести дело до конца.
И все это при огромных интеллектуальных затратах и слабом
соответствии результата реальной ситуации и требованиям к ее
описанию.
В регулярном менеджменте техника разработки и постановки
задачи опирается на систему понятных, простых и конкретных
действий. Применительно к разработке Положения об организа-
ционной структуре это выглядит примерно так.
Прежде всего нужно понять, кто и что делает в компании.
Выражаясь бухгалтерским языком, провести тотальную инвен-
таризацию, но не мебели, а подразделе-
ний, персонала и функций. Директору
надо выяснить, сколько функций связа-
но с деятельностью его компании и ка-
кие звенья отвечают за их выполнение
(блоки 1 и 2 схемы, представленной на
рис 3.6).
Далее все просто. Из двух списков
нужно построить матрицу- (таблицу).
Положение об организа-
ционной структуре — это
внутрифирменный доку-
мент, фиксирующий: про-
дукты и услуги компании;
функции, выполняемые в
компании; исполнитель-
ные звенья, реализующие
функции; распределение
функций по звеньям
В строках ее должны находиться исполнительные звенья, в стол-
бцах — функции, которые выполняются в компании (блок 3 на
рис. 3.6). Затем нужно по каждой функции найти исполнительное
звено, отвечающее за данную функцию, и в этом месте поста-
вить значок (галочку, крестик, нолик).
Заполнение такой
сделать в уме, — по
Матрица организацион-
ных проекций в компакт-
ной форме фиксирует ин-
формацию о том, кто и что
делает в компании
таблицы позволяет сделать то, что трудно
каждой функции найти исполняющее ее
подразделение или сотрудника. К тому же
это позволяет увидеть пробелы как в ис-
полнении функций, так и в загруженнос-
ти сотрудников.
А результаты анализа таблицы помо-
гают провести рациональную реструктури-
зацию исполнения функций. Проще говоря, рационально распре-
делить все задачи между исполнителями и обнародовать правила
как систему в документе, который будет называться Положением
об организационной структуре.
3.6. Организация разработки Положения
об организационной структуре в компании
Таблица проекций функций на исполнительные звенья
(блок 4 на схеме рис. 3.6) может иметь весьма большую размер-
Размерностьматрицорга- ность’ ^средних компаниях это 500 еди-
низационных проекций нич 20 звеньев на 25 функций. В боль
весьма велика ших компаниях это может быть 5000 еди-
ниц — 50 звеньев на 100 функций.
Становится очевидно, почему задача построения правильной
организационной структуры (см. также модуль «Организация и ее
деловая среда») компании не может быть решена методом, при-
нятым в нашей стране, т.е. директорским рисованием клеточек
«сверху вниз». Конечно, есть гении, способные проделать подоб-
ные упражнения в уме. Однако практики считают, что лучше
ориентироваться на людей обыкновенных, как это делал Генри
Форд.
Поэтому проводить такую работу под управлением руководи-
теля должна специальная группа, работающая по специальной
методике, четко разбивающей и регламентирующей работу по
этапам.
Сообщив о своих принципиальных решениях относительно
организационной структуры компании персоналу, директор
Организационный
анализ,
доработка
Мониторинг
и адаптация
Положение
• Продукты и услуги
• Функции
• Звенья
• Ответственность
• Организационная
схема
Рис. 3.6. Алгоритм разработки и адаптации Положения об организацион-
ной структуре
должен зафиксировать все это в документе — Положении об
организационной структуре, содержащем следующие разделы:
1) основные направления деятельности (продукты и услуги);
2) функции обеспечения;
3) функции менеджмента;
4) перечень структурных звеньев;
5) закрепление функций за структурными звеньями;
6) структурные схемы.
Потом директор обязан выпустить приказ примерно следую-
щего содержания. Пункт первый — утвердить Положение об
организационной структуре, пункт второй — назначить Иванова
Ивана Ивановича ответственным за «введение в жизнь» органи-
зационной структуры, пункт третий — проводить актуализацию
организационной структуры не реже чем раз в квартал (или
чаще, по необходимости).
Это постоянное возвращение и повторение управленческого
цикла является принципиальным элементом регулярного менед-
жмента. В противном случае уже через 2—3 месяца описание
структуры не будет соответствовать сложившемуся распределе-
нию функций и звеньев.
Далее в 3.6.1—3.6.4 на примере группы компаний «Прогресс»
(г. Москва) будет показано, как практически разрабатываются
Положение об организационной структуре и входящие в него
модели.
Приведенный в качестве примеров материал главным образом демонст-
рирует форматы и модели Положения об организационной структуре.
Модели не следует воспринимать как эталон, они являются только приме-
ром результата первого этапа работы одной конкретной группы специалистов
для одной конкретной компании.
При внимательном прочтении в моделях можно найти неточности и недо-
статки, и это полезно сделать.
Подобные недостатки часто и даже неизбежно возникают при первом
составлении модели. В ходе доработки модели подобные неточности обычно
быстро устраняются.
3.6.1. Составление перечня продуктов и услуг
(продуктовая модель)
Удовлетворение нужд потребителя входит в число главных
функций компании. Поэтому составление и согласование перечня
продуктов и услуг открывает разработку Положения об организа-
ционной структуре.
На принятый компанией перечень продуктов и услуг настра-
иваются все компоненты ее системы управления.
маркетинговый блок поддерживает необходимые исследования
рыночного окружения компании, прогнозирует объемы про-
даж, обеспечивает продвижение и продажи содержащихся в
перечне продуктов и услуг (см. также модуль «Управление мар-
кетингом»);
финансовый блок поддерживает управление финансовыми
ресурсами и результатами деятельности компании в целях
обеспечения предоставления потребителю необходимого
объема продуктов и услуг;
блок учета обеспечивает регистрацию управленческой ин-
формации, необходимой для предоставления потребителю
выбранного перечня продуктов и услуг (см. также модуль
«Управление финансами»);
... также по всем основным блокам системы управления.
На практике составление перечня продуктов и услуг, конеч-
но, труда не составляет, но требует определенной аккуратности
и точности. Для небольших компаний этот перечень может вклю-
чить всего несколько позиций, которые легко найти в прайс-ли-
сте компании. Для больших компаний, для компаний, работаю-
щих с широким ассортиментом продукции и услуг, этот список
может включать тысячи позиций и требует продуманной группи-
ровки и иерархического упорядочивания.
Как полезное упражнение, хорошо помогающее разобраться
в существе дела, можно порекомендовать читателю попробовать
составить перечень продуктов и услуг известной ему компании.
А приведенный ниже перечень продуктов и услуг группы компа-
ний «Прогресс» можно использовать как опорный пример.
Графически иллюстрирует этот перечень рис. 3.7.
Задание 3.1
Попробуйте составить перечень продуктов и услуг известной вам ком-
пании.
• Посмотрите, как это сделала группа компаний "Прогресс».
• Проанализируйте основания для группировки продукта и услуг.
Перечень продуктов и услуг группы компаний «Прогресс»
1.Основные направления деятельности
1.1. Торговля
1.1.1. Торговля кофе
1.1.2. Торговля коврами и ковровыми покрытиями
1.1.3. Торговля строительными материалами
Рис. 3.7. Основные направления деятельности группы компаний
«Прогресс»
3.6.2. Составление перечня функций и построение
функциональных моделей
Предоставление потребителю продуктов и услуг требует реа-
лизации компанией функций закупки, поставки, производства,
хранения, сбыта и др. Современный подход к организации управ-
ления, зафиксированный в стандарте ISO 9000, предполагает ак-
куратное выделение и документирование функций, выполняемых
компанией.
При документировании функций часто используются два
списка. Это список функций обеспечения деятельности компании:
поставки, производство, сбыт (их часто также называют функция-
ми логистики, бизнес-функциями) и список других функций ме-
неджмента: управление финансами, учет, маркетинг и т.д.
Помимо подразделения функций на функции обеспечения и
функции менеджмента могут встречаться и другие варианты, на-
пример группировка функций, выполняе- Все функции должны быть
мых компанией по продуктовому или тер- вь|делены, иерархически
риториальному признаку. Возможно и со- упорядочены и докумен-
ставление единого общего списка всех тированы
функций.
Так или иначе, но функции должны быть выделены и про-
нумерованы, и это главное. А применяемый принцип группиров-
ки носит вспомогательный аналитический характер, т.е. принци-
пиально, чтобы все функции, реализуемые компанией, были вы-
делены и документированы.
В качестве следующего шага читателю предлагается составить
перечень функций обеспечения и перечень функции менеджмента
знакомой ему компании, а в качестве опорного решения исполь-
зовать приведенный ниже перечень функций группы компаний
«Прогресс», основными направлениями деятельности которой яв-
ляется торговля кофе, коврами, строительными материалами.
Напомним, что при более детальном рассмотрении сложные
функции могут разделяться на составляющие, и таким образом
возникают иерархические перечни функций: сначала указывают-
ся более общие, а затем составляющие их более частные функ-
ции. Для визуального представления иерархических перечней
функций удобно использовать язык структурных схем, как это
сделано на рис. 3.8 и 3.9. Иерархические перечни функций и их
визуализацию часто называют функциональной моделью компа-
нии.
Задание 3 2
• Попробуйте составить иерархические перечни функций обеспечения и
перечень функций менеджмента известной аам компании.
Посмотрите, как это сделала группа компаний «Прогресс».
Перечень функций группы компаний «Прогресо»
2. Основные функции обеспечения направлений деятельности
2.1 Организация закупок iiian. Шь
2.1.1. Поиск поставщиков ,'/ло ’ Ч'Щ'.иц
2.1.2. Заказ товаров
2.1.3. Заключение контрактов
2.1.4. Ценовая политика по закупкам
2.2. Организация сбыта
2.2.1. Заключение договоров реализации
2.2.2. Реализация продукции оптовым и розничным покупателям
2.2.3. Контроль работы собственных магазинов розничной сети
2.2.4. Ценовая политика по сбыту
2.3. Организация хранения
2.3.1. Обеспечение работы склада
2.4. Организация транспортной доставки
2.4.1. Обеспечение деятельности группы компаний транспор-
том. хозяйственными и инженерными услугами
2.5. Техническое обеспечение
2.5.1. Обеспечение оргтехникой
2.5.2. Компьютеризация и развитие сети
2.6. Аудиторское обеспечение
2.6.1 Оценка финансового состояния фирмы
2.6.2 . Контроль и консультирование бухгалтерии фирмы
3. Основные функции менеджмента
3.1. Структура
3.1.1. Мониторинг организационной структуры
3.1.2. Мониторинг финансовой структуры
3.2. Финансы
3.2.1 Ведение операционных бюджетов
3.2.2. Ведение бюджета движения денежных средств
3.2.3. Ведение бюджета доходов и расходов
3.3. Учет
3.3.1 Ведение бухгалтерского учета
3.3.2 . Ведение учета реализации бизнес-плана
3 4. Маркетинг
3.4.1. Проведение маркетинговых исследований
3.5 Экономика
3.5.1. Управление затратами
3.6. Бизнес-планирование
3.6.1. Разработка бизнес-плана
3.7. Персонал
3.7.1. Подбор и управление персоналом
3.6.3. Составление перечня исполнительных
звеньев (структурная модель)
Функции обеспечения, функции менеджмента в компании
кто-то должен выполнять. Поэтому в Положение об организаци-
онной структуре вводится специальный раздел, в котором приво
дится перечень исполнительных звеньев. В этом разделе инвента-
ризируются и перечисляются подразделения, отделы, исполните-
ли, реализующие принятые компанией функции (см. 3.6.2).
В крупных компаниях перечень исполнительных звеньев мо-
жет быть весьма значительным, поэтому исполнительные звенья
Все исполнительные зве-
нья должны быть выде-
лены, иерархически упо-
рядочены и документиро-
ваны
иерархически упорядочиваются и группи-
руются на том или ином основании.
Компании могут объединяться на раз-
ных основах иерархической группировки
функций и звеньев: продуктовая группи-
ровка, функциональная группировка, территориальная группи-
ровка, группировка по проектам и др.
Если речь идет о группе компаний, то в качестве исполни-
тельных звеньев могут выступать не только подразделения компа-
нии, но и другие компании, входящие в группу.
Рис. 3.8. Основные функции обеспечения направлений деятельности
группы компаний «Прогресс»
В состав исполнительных звеньев группы компаний «Про-
гресс» входят аффилированные и дочерние компании (см. приве-
денный ниже перечень исполнительных звеньев группы компа-
ний «Прогресс»). Это компании «Альфа», «Бета» и «Дельта».
Для визуального представления иерархических перечней
исполнительных звеньев также используют структурные схемы
(см. рис. 3.11). Еще раз подчеркнем, что аккуратное и адекват-
ное составление подобных схем в средних, а тем более в
крупных компаниях требует определенных усилий и внимания.
Поэтому в качестве следующего шага читателю предлагается
Рис. 3.9. Основные функции менеджмента
группы компаний «Прогресс»
составить перечень исполнительных звеньев знакомой ему
компании и иллюстрировать этот перечень соответствующей
структурной схемой. При этом в качестве опорного решения
можно использовать пример представления и визуализации пе-
речня структурных звеньев группы компаний «Прогресс»
(рис. 3.10).
Задание 3.3
• Попробуйте составить перечень исполнительных звеньев и структурную
схему компании.
• Посмотрите, как это сделала группа компаний «Прогресс».
Перечень структурных звеньев группы компаний «Прогресс»
4. Руководство группы
4.1. Коммерческая деятельность
4.1.1. Руководство коммерческой службы
4.1.2. Коммерческая служба
4.1.3. Отдел закупок
4.1.4. Таможенный отдел
4.1.5. Транспортный отдел
4.1.6. Отдел маркетинга и рекламы
4.1.7. Отдел сбыта
4.1.8. «Альфа» — фирма, реализующая бизнес-направление 1
4.1.9. «Бета» — фирма, реализующая бизнес-направление 2
4.1.10. «Дельта» — фирма, реализующая бизнес-направление 3
4.2. Финансовая служба
4.2.1. Руководство финансовой службы
4.2.2. Финансовый отдел
4.2.3. Планово-экономический отдел
4.2.4. Бухгалтерия фирмы
4.3. Исполнительная дирекция
4.3.1. Руководство исполнительной дирекции
4.3.2. Служба управления делами
4.3.3. Отдел кадров и управления персоналом
4.3.4. Административно-хозяйственный отдел
4.3.5. Технический отдел
Рис. 3.10. Структурные
звенья группы компаний «Прогресс»
3.6.4. Построение матриц организационных
проекций
Построение организационной модели компании осуществля-
ется через последовательную «инвентаризацию» и документиро-
вание составляющих ее компонентов: сначала это иерархический
перечень продуктов и услуг, которые представляет потребителям
компания, потом — иерархический перечень функций, которые
реализуются компанией для того, чтобы предоставлять заявлен-
ный перечень продуктов и услуг; затем наступает очередь иерар-
хического перечня звеньев, которые реализуют заявленный пере-
чень функций, обеспечивающих предоставление соответствующих
продуктов и услуг.
Между функциями и звеньями необходимо установить соот-
ветствие. Этого требуют и стандарты качества ISO 9000, предъяв-
ляемые к системе управления: каждой функции должен быть
найден «хозяин».
Документированное закрепление функций за исполнитель-
ными звеньями осуществляется путем включения в Положение
об организационной структуре специального раздела, в котором
каждому исполнительному звену приписываются закрепленные
за ним функции.
Графически закрепленные функции за звеньями удобно
представлять с помощью специальной матрицы организационных
Каждой функции должен
быть найден «хозяин»
проекций, или, как ее называют в стан-
дарте ISO 9000, — матрицы соответствия.
По строчкам матрицы указываются ис-
полнительные звенья (формирование соответствующего перечня
было рассмотрено в 3.6.3). По столбикам матрицы указываются
функции, реализуемые исполнительными звеньями (формирова-
ние соответствующего перечня было рассмотрено в 3.6.2). Для со-
ответствующих друг другу функций и исполнительных звеньев в
необходимых клетках матрицы проекций указывается знак соот-
ветствия (например, крестик).
Таким образом, если читатель аккуратно составил перечни
функций и исполнительных звеньев, то в качестве следующего
шага можно попытаться построить матрицу проекций и на ее ос-
нове написать соответствующий раздел Положения об организа-
ционной структуре. Для примера приведены организационные
проекции группы компаний «Прогресс».
Задание 3.4
• На основании перечней функций и звеньев составьте и попробуйте
заполнить матрицу организационных проекций.
Посмотрите, как это сделала группа компаний «Прогресс».
Организационные проекции группы компаний «Прогресс»
5. Распределение направлений деятельности, функций обеспечения
и функций менеджмента по подразделениям
4.1. Коммерческая деятельность
Основные функции обеспечения:
2.1.3. Заключение контрактов
2.2.1. Заключение договоров реализации
4.1.1. Руководство коммерческой службы
Основные функции менеджмента:
3.1.1. Мониторинг организационной структуры
3.1.2. Мониторинг финансовой структуры
3.2.1. Ведение операционных бюджетов
3.3.2. Ведение учета реализации бизнес-плана
3.4.1 Проведение маркетинговых исследований
3.5.1. Управление затратами
4.1.2. Коммерческая служба
Звено отвечает за:
1.1 1. Торговля кофе
1.1.2 Торговля коврами и ковровыми покрытиями
1.1.3 . Торговля строительными материалами
Основные функции менеджмента:
3.2.1. Ведение операционных бюджетов
3.2.2 Ведение бюджета движения денежных средств
3.2.3. Ведение бюджета доходов и расходов
3.3.2. Ведение учета реализации бизнес-плана
3.4.1. Проведение маркетинговых исследований
3.5.1. Управление затратами
Основные функции обеспечения'
2.1.1. Поиск поставщиков
2.1.2. Заказ товаров
2.1.4. Ценовая политика по закупкам
2.2.2 Реализация продукции оптовым и розничным покупателям
2.2.3. Контроль работы собственных магазинов розничной сети
2.2.4. Ценовая политика по сбыту
2.3.1. Обеспечение работы склада
2.4.1 Обеспечение деятельности группы компаний транспортом хо-
зяйственными и инженерными услугами
2.5.1. Обеспечение оргтехникой
4.1.3. Отдел закупок
Основные функции менеджмента:
3.2.1. Ведение операционных бюджетов
3.2.2. Ведение бюджета движения денежных средств
3.2.3. Ведение бюджета доходов и расходов
3.3.1. Ведение бухгалтерского учета
3.3.2. Ведение учета реализации бизнес-плана
3.4 1. Проведение маркетинговых исследований
3.5.1. Управление затратами
Основные функции обеспечения:
2.1.1. Поиск поставщиков
2.1.2. Заказ товаров
2.1.4. Ценовая политика по закупкам
2.3.1. Обеспечение работы склада
4.1.4. Таможенный отдел
Основные функции менеджмента:
3.2.1. Ведение операционных бюджетов
3.5.1. Управление затратами
Основные функции обеспечения:
2.1.3. Заключение контрактов
4.1.5. Транспортный отдел
Основные функции менеджмента:
3.2.1. Ведение операционных бюджетов
3.5.1. Управление затратами
Основные функции обеспечения:
2.4.1. Обеспечение деятельности группы компаний транспортом, хо-
зяйственными и инженерными услугами
4.1.6. Отдел маркетинга и рекламы
Основные функции менеджмента:
3.41. Проведение маркетинговых исследований
Основные функции обеспечения:
2.2.4. Ценовая политика по сбыту
4.1.7. Отдел сбыта
Основные функции менеджмента:
3.2.1. Ведение операционных бюджетов
3.3.2. Ведение учета реализации бизнес-плана
3.4.1 Проведение маркетинговых исследований
3.5.1. Управление затратами
Основные функции обеспечения:
2.2.2. Реализация продукции оптовым и розничным покупателям
2.2.3. Контроль работы собственных магазинов розничной сети
2.2.4. Ценовая политика по сбыту
4.1.8. «Альфа» — фирма, реализующая бизнес-направление 1
Звено отвечает за:
1.1.1. Торговля кофе
Основные функции менеджмента:
3.1.1. Мониторинг организационной структуры
3.1 2. Мониторинг финансовой структуры
3.2.1. Ведение операционных бюджетов
3.2.2. Ведение бюджета движения денежных средств
3.2.3. Ведение бюджета доходов и расходов
3.4 1. Проведение маркетинговых исследований
3.5.1. Управление затратами
Основные функции обеспечения:
2.1.2. Заказ товаров
2.1.4. Ценовая политика по закупкам
2.2.1. Заключение договоров реализации
2.2.2. Реализация продукции оптовым и розничным покупателям
2.2 3. Контроль работы собственных магазинов розничной сети
2.2.4. Ценовая политика по. сбыту
4.1.9. «Бета» — фирма, реализующая бизнес-направление 2
Звено отвечает за:
1.1.2. Торговля коврами и ковровыми покрытиями
Основные функции менеджмента:
3.1.1. Мониторинг организационной структуры
3.1.2. Мониторинг финансовой структуры
3.2.1. Ведение операционных бюджетов
3.2.2. Ведение бюджета движения денежных средств
3.2.3. Ведение бюджета доходов и расходов
3.4.1. Проведение маркетинговых исследований
3.5.1. Управление затратами
Основные функции обеспечения:
2.1.2. Заказ товаров
2.1.4. Ценовая политика по закупкам
2.2.1. Заключение договоров реализации
2.2.2. Реализация продукции оптовым и розничным покупателям
2.2.3. Контроль работы собственных магазинов розничной сети
2.2.4. Ценовая политика по сбыту
4.1.10. «Дельта» — фирма, реализующая бизнес-направление 3
Звено отвечает за.
1.1.3 Торговля строительными материалами
Основные функции менеджмента:
3.1.1. Мониторинг организационной структуры
3.1.2. Мониторинг финансовой структуры
3.2.1. Ведение операционных бюджетов
3.2.2. Ведение бюджета движения денежных средств
3.2.3. Ведение бюджета доходов и расходов
3.4.1. Проведение маркетинговых исследований
3.5.1. Управление затратами
Основные функции обеспечения:
2.1.2. Заказ товаров
2.1.4. Ценовая политика по закупкам
2.2.1 Заключение договоров реализации
2.2.2. Реализация продукции оптовым и розничным покупателям
4.2.1. Руководство финансовой службы
Основные функции менеджмента:
3.1.1 Мониторинг организационной структуры
3.1 2. Мониторинг финансовой структуры
3.2.1. Ведение операционных бюджетов
3.2.2. Ведение бюджета движения денежных средств
3.2.3. Ведение бюджета доходов и расходов
3.3.2. Ведение учета реализации бизнес-плана
3.5.1. Управление затратами
Основные функции обеспечения:
2.6.1. Оценка финансового состояния фирмы
2.6.2 Контроль и консультирование бухгалтерии фирмы
4.2.2. Финансовый отдел
Основные функции менеджмента:
3.2.1. Ведение операционных бюджетов
3.2.2. Ведение бюджета движения денежных средств
3 2 3 Ведение бюджета доходов и расходов
3.5.1 Управление затратами
Основные функции обеспечения:
2.1.4. Ценовая политика по закупкам
2.2.4. Ценовая политика по сбыту
2.6.1. Оценка финансового состояния фирмы
2.6.2 Контроль и консультирование бухгалтерии фирмы
4 2.3. Планово-экономический отдел
Основные функции менеджмента:
3.3.2. Ведение учета реализации бизнес-плана
3.5.1. Управление затратами
3.6.1. Разработка бизнес-плана
Основные функции обеспечения:
2.1.4. Ценовая политика по закупкам
2.2.4 Ценовая политика по сбыту
2.6.1. Оценка финансового состояния фирмы
4.2 4. Бухгалтерия фирмы
Основные функции менеджмента:
3.3.1. Ведение бухгалтерского учета
Основные функции обеспечения:
2.6.1. Оценка финансового состояния фирмы
4.3.1. Руководство исполнительной дирекции
Основные функции менеджмента:
3.1.1. Мониторинг организационной структуры
3.1.2. Мониторинг финансовой структуры
Основные функции обеспечения:
2.3.1. Обеспечение работы склада
2.4.1 Обеспечение деятельности группы компаний транспортом, хо-
зяйственными и инженерными услугами
4.3.2. Служба управления делами
Основные функции менеджмента:
3.2 1 Ведение операционных бюджетов
3.5.1. Управление затратами
Основные функции обеспечения:
2.4.1. Обеспечение деятельности группы компаний транспортом, хо-
зяйственными и инженерными услугами
2.5.1. Обеспечение оргтехникой
4.3.3. Отдел кадров и управления персоналом
Основные функции менеджмента:
3.7 1. Подбор и управление персоналом
4.3.4. Административно-хозяйственный отдел
Основные функции обеспечения:
2.3.1. Обеспечение работы склада
2.4.1 Обеспечение деятельности группы компаний транспортом, хо-
зяйственными и инженерными услугами
4.3.5. Технический отдел
Основные функции обеспечения:
2.5.1. Обеспечение оргтехникой
2.5.2. Компьютеризация и развитие сети
3.7. Orgware — новое программное
решение для организационного
мониторинга и моделирования
3.7.1. Orgware — решение для организаторов
Вполне очевидно, что для организации управления компани-
ей необходимы типовые методики и процедуры, а также специ-
альные программные средства, поддерживающие работу по та-
ким методикам и процедурам.
В начале 90-х годов на Западе появились первые специализи-
рованные программы, способные помогать решению задач, свя-
занных с организацией управления предприятием, — Orgware
(программы организации деятельности).
Они поддерживают основные процедуры построения органи-
зационных структур, позволяют создавать
фирменные регламенты.
С помощью такой программной поддер-
жки мониторинг организационной структу-
ры «как есть», разработка новой модели
структуры «как нужно» происходит значи-
тельно быстрее. Подготовка внутрифирмен-
необходимые внутри-
Применение современных
технологий организацион-
ного моделирования мо-
жет значительно ускорить
организационное проек-
тирование
ных положений и инструкций, уточнение процедур принятия реше-
ний также чрезвычайно ускоряется.
В последнее время появились и стали интенсивно применять-
ся и отечественные аналоги такого рода программ. Они позволя-
ют директору смоделировать существую-
щую структуру и ее изменения и тем
самым поддерживают работу по организа-
ции эффективного управления.
Таким образом, для решения типовых
задач организации менеджмента стали
Существуют пакеты опе-
ративных руководств,
описывающие последова-
тельность действий по по-
становке регулярного ме-
неджмента
применяться пакеты методических и операционных руководств —
«органайзеров», подробно описывающих последовательность дей-
ствий по постановке и реструктуризации управления в компании.
Появился и быстро получил широкое практическое применение
компьютерный вариант органайзеров — программы, обеспечива-
ющие поддержку форматов описания организационных моделей,
генерирующие на основании составленных моделей внутренние
регламенты компании, поддерживающие проектирование изме-
нений регламентов.
Главная задача создания таких программ — дать компьютер-
ный инструмент, который позволит зафиксировать текущее со-
стояние организационной структуры, поддержать организацион-
ный анализ, сформировать варианты реструктуризации компании
и наладить то, что называется «организация менеджмента», по
всем основным его компонентам: структуры, маркетинг, финан-
сы и т.д. В результате проведения такого описания формируется
«функциональная модель компании».
К российским программным средствам, поддерживающим организа-
ционное моделирование, относится «БИГ-Мастер».
«БИГ-Мастер» — это методические и программные решения группы
«БИГ» по постановке регулярного менеджмента. Программные продукты
группы «БИГ» типа Orgware поддерживают форматы стандартных описа-
ний менеджмента; содержат референтные модели; обеспечивают возмож-
ности создания, накопления и анализа бизнес-моделей; позволяют вести
управленческий учет применяемых бизнес-моделей; создают необходимые
МОДЕЛЬ
ФУНКЦИЙ
МОДЕЛЬ
СТРУКТУРЫ
МОДЕЛЬ
ОТВЕТСТВЕННОСТИ
(матрица организацион-
_____ных проекций)
Т Поддержка организационного
моделирования
Отчеты
Репозитарий
бизнес-моделей
Рис. 3.11. Архитектура простого решения «БИГ-Мастер»
отчеты и внутрифирменные положения для практического применения и
экспорта в другие информационные системы.
Архитектура простого решения серии «БИГ-Мастер», поддерживаю-
щего организационный мониторинг и проектирование, показана на
рис. 3.11.
Для того чтобы можно было представить, как работает программа, ее
основные окна представлены на рисунке, иллюстрирующем алгоритм раз-
работки Положения об организационной структуре (см. рис. 3.12).
Учебные и демонстрационные версии программ типа Orgware можно
найти в Internet: www.big-groitp.ru
3.7.2. Новая архитектура информационных систем
для менеджмента
Программные продукты типа Orgware уже несколько лет при-
меняются в составе наиболее мощных западных систем «комплек-
Orgware-soft для органи- сной автоматизации» (R3 компании SAP,
зационного описания и BAAN, SOCAP). С выходом на отечествен-
моделирования ный рынок решений «БИГ-Мастер» в Рос-
сии появились отечественные разработки
подобных программ, причем в варианте, допускающем примене-
ние и вне рамок дорогих корпоративных информационных систем.
Решения «БИГ-Мастер» могут применяться до внедрения корпо-
ративных информационных систем. С их помощью осуществляются
моделирование и анализ существующей структуры, разрабатыва-
ются проекты новой организационной структуры, генерируются
необходимые внутренние регламенты компании.
Модели, получающиеся в результате применения этих
средств, могут использоваться для настройки конфигурации ис-
полнительных корпоративных информационных систем.
Рис. 3.12. Алгоритм разработки и адаптации Положения об организаци-
онной структуре
Рис. 3.13. Архитектура информационной системы управления предприя-
тием, включающей блок Orgware
При таком подходе архитектура информационно-управляю-
щей системы предприятием (рис. 3.13) включает и объединяет
два блока:
Основная информация об
организационной структу-
ре отражается средства-
ми «БИГ-Мастера» с помо-
щью бизнес-модели
блок построения и актуализации,
организационных бизнес-моделей и соот-
ветствующих им внутрифирменных поло-
жений и регламентов;
блок исполнительной информацией-
ной системы с базами данных и алгоритмами обработки содер-
жащейся в них информации.
Для обеспечения соответствия блок исполнительной системы
настраивается на принятые в компании организационные биз-
нес-модели. Бизнес-модели экспортируются из блока Orgware в
блок исполнительной системы в качестве настройки.
Разделение в этой схеме «структурирующей» подсистемы
(Orgware) и «исполнительной» (базы данных) имеет принципи-
альное значение: первая задает и хранит
модели и регламенты компании, вторая
накапливает и обрабатывает данные для
управления в рамках этих регламентов,
обеспечивает реализацию регламентов в
Процесс постановки регу-
лярного менеджмента мо-
жет происходить только
при поддержке руковод-
ства компании
реальном времени и на реальных данных.
Такой подход является отличительной чертой построения нового
поколения информационных систем управления предприятиями.
3.8. Особенности внедрения методик
и программных средств Orgware
Позволить себе не заботиться о стандартизации управленчес-
ких процедур могут только компании, которые не заинтересова-
ны в результативности своей работы. Даже эффективные и расту-
щие компании, не думая об этом, рискуют быстро столкнуться с
потерей управляемости.
3.8.1. Внедрение методик Orgware нуждается
в «прогрессоре»
Полезно, чтобы процесс стандартизации проходил по отра-
ботанной технологии, связанной с использованием методик
организационного моделирования и компьютерных программ,
автоматизирующих описание организационных моделей компа-
нии и разработку разного рода положений. Однако внедрение по-
добных подходов не происходит в компании автоматически. Сле-
дует аккуратно выстроить процесс внедрения управленческой ин-
новации. А в начале (как всегда) требуется «прогрессор»,
инициатор.
Иллюстративная схема сценария внедрения Orgware с участием
впрогрессора» (рис. 3.14)
Самый верхний «квадратик» схемы — инициатор. Это тот человек,
который проявит инициативу обратить внимание на несообразность управ-
ленческих процедур, используемых в компании, требованиям жизни.
П1
•qi
пэ
Ч
М н
Рис.‘ 3.14. Последовательность внедрения регулярного менеджмента
и средств Orgware
oi 'яи-чя
Лучше всего, есл -i тто перзое лицо, но это может быть и финансист,
маркетолог, один из членов совета директоров и т.п. Однако понятно, что
без поддержки директора и группы специалистов сделать этот «активист»
ничего не сможет. Поэтому ему нужно убедить «власти» компании в необ-
ходимости перемен и составить группу единомышленников среди специа-
листов (блок 2) Задача группы — анализ информации и оценка вариантов
решений.
Вообще внедрение процедур регулярного менеджмента в компании
затрагивает всех ее сотрудников Поэтому для директора важно не толь-
ко выработать, но и обнародовать новые правила как систему. Отсут-
ствие точной информации о намерениях руководства порождает у со-
грудников беспокойство и неуверенность в действиях. Поэтому лучше
всего обучить весь управляющий персонал компании на специализи-
рованных курсах или с помощью семинаров, проводимых специалис-
тами по менеджменту.
И только после этого можно внедрять новые процедуры, менедже-
ры фирмы и все ее службы уже будут знать, что это такое и какие
новые функции или обязанности у них возникнут после введения но-
вой модели управления. Придется также позаботиться, чтобы инфор-
мация об обновлении компании исключала возможность разной трак-
товки (блок 3).
Затем нужно начинать реализацию процедур силами специалистов
отделов (блок 4). Их задача — предоставление и анализ информации,
выработка системы стандартных процедур по каждому структурному
подразделению, внедрение их и реализация на практике, оценка
результатов этой реализации и совершенствование процедур (блоки
5.1—5.5).
Компьютерную поддержку всех этих действий способны осуществить
программные приложения типа Orgware (например, BAAN, отечественный
«БИГ-Мастер», шведский Socap и др.).
3.8.2. Основные этапы внедрения
автоматизированной разработки структуры компании
Освоение техник разработки и мони- учимся с авторучкой -
торинга Положения об организационной работаем с программой
структуре проходит несколько стадий:
осознание полезности и целесообразности проведения работ;
освоение методики и практическое экспериментирование. На
этом этапе основное внимание наце-
лено на освоение довольно непри-
вычных приемов инвентаризации
функций, звеньев, их связей друг с
другом. Становятся явными и нагляд-
ными многие недоработки и неточно-
сти в действующей организационной
структуре. Появляется сильное желание что-то подправить,
улучшить, возникает импульс к работе по последовательно-
му улучшению организации дел в компании;
осознание необходимости постоянной актуализации данных
о структуре компании; ю лдь) .г:ло. пс
повышение требования к технологии проведения работ.
По мере проведения и углубления работ сначала возникает,
а в дальнейшем увеличивается некоторая досада от неудобств,
связанных с формой реализации технологии, которая требует
ручного заполнения и постоянной актуализации относительно
Затраты времени на опи-
сание и анализ организа-
ционной структуры могут
быть существенно умень-
шены за счет использова-
ния технологий Orgware
громоздких таблиц. Все более трудоемким становится процесс
внесения изменений в матрицы проекций: стирать, заклеивать,
переписывать — все это сильно усложняется при необходимости
одновременного проведения работ в нескольких организациях и
подразделениях.
В итоге возникает сильная потребность в автоматизации про-
цедуры, в программных средствах, позволяющих быстро, удобно
и с минимальными затратами проверять идеи и проводить экспе-
рименты типа «...что будет, если...».
3.8.3. Типовые функции Orgware
Суть подхода, реализованного в семействе программ «БИГ-
Мастер» такова: рассмотренная ранее игра «в крестики-нолики»,
Представление информа-
ции об организационной
структуре в виде бизнес-
модели позволяет быстро
проводить сквозные изме-
нения
позволяющая устанавливать взаимосвязи
между элементами структуры, поддержи-
вается программой. Предоставляется также
возможность использования справочников
как по структурным звеньям, так и по
функциям и направлениям деятельности,
Рис. 3.15. Окно организационных проекций и соответствующие ему окна
структурных звеньев и функций менеджмента
с одновременным контролем корректности установленных связей
(см. пример на рис. 3.15).
Построение пользовательского интерфейса нацелено на то,
чтобы пользователь одновременно видел всю необходимую ему в
данный момент информацию. В окнах будет располагаться инфор-
мация, раскрывающая кодировки и показывающая элементы,
участвующие в сложной цепочке взаимосвязей структуры. При
этом все изменения в организационной структуре и функцио-
нальных обязанностях, взаимосвязях между подразделениями и
функциональными обязанностями сразу же транслируются по
всей структуре.
В итоге программный комплекс позволяет собирать, струк-
турировать информацию, устанавливать необходимые связи
между элементами, быстро производить сквозные программ-
ные изменения, играть роль навигатора в сфере информации,
характеризующей и описывающей структуры предприятия,
компании, банка. В качестве результата проделанной работы
программный комплекс позволяет выдать в электронной и
(или) печатной формах документ — Положение об организа-
ционной структуре.
Программные средства поддержки работы по структуризации
компаний только появляются на российском рынке. Поэтому по-
лезно остановиться на функциональных возможностях таких про-
граммных продуктов. В качестве минимального приведем следую-
щий список опций.
• Реализация метода проекций («крестики-нолики») в процес-
се разработки Положения об организационной структуре.
Введение справочников (с неограниченной степенью иерар-
хичности и возможностью пополнения в процессе работы с
программным комплексом) по:
направлениям деятельности (основные виды деятельнос-
ти, производство продуктов и услуг) — рис. 3.16;
функциям менеджмента (управленческие функции, кото-
рые необходимо осуществлять для реализации направле-
ний деятельности) — рис. 3.17;
функциям обеспечения деятельности (функции, которые
необходимо осуществлять для того, чтобы обеспечивать
потребности предприятия, связан- Результатом применения
ные с обеспечением основной дея- Orgware являются бизнес-
тельности) — рис. 3.18; модели и внутрифирмен-
структурным подразделениям — ные положения
рис. 3.19.
Направления деятельности ’
Lai Направления деятельности *-&1.1 Торговля - 1=11.1.1 Торговля кофе! - 1=11.1.2 Торговля коврами и ковровыми покрытиями - Ё 1.1.3 Торговля отделочными материалами
Рис. 3.16. Окно редактирования направлений деятельности
та функции менеджмент А
-Р^ЗЛ Структура I-1=13.1.1 Организационная структура L 1=13.1.2 Финансовая структура -&3.2 Финансы 1-®3.2.1 Ведение операционных 6 ю джетов -1=13.2.2 Ведение бюджета движения денежных средств L 1=13.2.3 Ведение бюджета доходов и расходов - 03.3 Учет 1-1=13 3.1 Ведение бухгалтерского учета 1-1=13.3.2 Ведение учета реализации бизнес-плана - S3.4 Маркетинг L И 3.4.1 Проведение маркетинговых исследований - &3.5 Экономика L 1=13.5.1 Управление затратами - &3.G Виане '-планирование L 1=13.6.1 Разработка бизнес-плана Lq3.7 Персонал 5
Рис. 3.17. Окно редактирования функций менеджмента
ч Функции обеспечения деятельности ж
L&2 Функции обеспечения деятельности
-G -G -С -С -G -С > 2.1 Организация закупок; - 02.1.1 Поиск поставщиков - El 2.1.2 Заказ товаров - El2.1.3 Заключение контрактов L 0 2.1.4 Ценовая политика по закупкам >2.2 Организация сбыта - 02.2.1 Заключение договоров реализации - 02.2.2 Реализация продукции оптовым и розничным покупателям - 02.2.3 Контроль работы собственных магазинов розничной сети L 02.2.4 Ценовая политика по сбыту ]2.3 Организация хранения J2.4 Организация транспортной доставки > 2.5 Техническое обеспечение - 02.5.1 Обеспечение оргтехникой - 02.5.2 Компьютеризация и развитие сети j 2.6 Аудиторское обеспечение
Рис. 3.18. Окно редактирования функций обеспечения деятельности
О Структурные звенья ЛГ I ж
-G -G -G > 4.1 Коммерческая деятельность - 04.1.1 Руководство коммерческой службы - 04.1.2 Коммерческая служба - 0 4.1.3 Отдел закупок - 04.1.4 Таможенный отдел - 04.1.5 Отдел маркетинга и рекламы - 04.1.6 Отдел сбыта - 04.1.7 «Альфа» - фирма, реализующая бизнес-направление 1 L 04.1.8 «Бета» - фирма, реализующая бизнес-направление 2 > 4.2 Финансовая служба - 04.2.1 Руководство финансовой службы - 0 4.2.2 Финансовый отдел — - 04.2.3 Планово-экономический отдел L 04.2.4 Бухгалтерия фирмы >4.3 Исполнительная дирекция - 04.3.1 Руководство исполнительной дирекции - 0 4.3.2 Служба управления делами [^1 rt Ч 1 Саипйтчпи-м ликпплпгтп-а ,
Рис. 3.19. Окно редактирования структурных звеньев
Фиксация взаимосвязей типа «направления деятельности —
структурные подразделения», «структурные подразделения —
функции менеджмента» и др.
Проведение анализа корректности закрепления функций за
подразделениями (данная возможность, к примеру, позволя-
ет исключить «бесхозные» элементы: подразделения без фун-
кций или функции без подразделений. Визуальным индика-
тором корректности закрепления функций за подразделения-
ми может служить отсутствие заштрихованных областей в
поле срезов.
Формирование Положения об организационной структуре
предприятия в формате методических указаний «БИГ» в
Программы Orgware могут
поддерживать основные
операции по разработке и
анализу организационной
структуры
электронном и бумажном виде.
Печать данных в необходимых разре-
зах: функции, подразделения, таблицы
проекций.
• Печать структурных схем, отражаю-
щих организационную модель.
Поддержка в качестве функции «хэлп» и вывод на печать ме-
тодических материалов, определяющих содержательную тех-
нологию работы.
Ведение архива бизнес-моделей и Положений об организа-
ционной структуре.
3.8.4. Особенности организации работ
при использовании Orgware
В связи с использованием программного продукта класса
Orgware общий порядок разработки внутрифирменных регламен-
тов дополняется следующими процедурами.
1. Руководством компании должно быть принято решение о
компьютерной поддержке процесса постановки регулярного ме-
неджмента с помощью программно-методического комплекса
«БИГ-Мастер», назначен ответственный за техническую эксплуа
тацию программного продукта и выбрано место его установки.
2. Наличие в организации компьютерной сети и компью-
терной системы документооборота существенно облегчит взаи-
модействие рабочей группы с топ-менеджерами, входящими в
состав рабочей группы по разработке положений. Предполага-
Применение Orgware тре- ется> что Рабочая группа по разработке
буетдополнительной per- положений состоит из ядра (например,
ламентации это специально образованный в органи
зации отдел развития или бизнес-инжиниринга) и руководите-
лей или представителей ведущих подразделений компании, ко-
торые должны участвовать в процессе постановки регулярного
менеджмента.
3. В случае наличия компьютерной сети должен быть создан и
закреплен регламент согласования и рассылки электронных доку-
ментов, а также рассмотрена необходимость наличия нескольких
комплектов программных продуктов. Возможна также закреплен-
ная соответствующим регламентом схема согласования докумен-
тов на бумажных носителях.
4. После того как проведена инсталляция программных про-
дуктов, ответственный за техническую эксплуатацию должен де-
тально изучить их и провести обучение членов рабочей группы
работе с программными продуктами и дополнительными воз-
можностями по разработке положений. Целесообразно ознако-
миться с примерами заполнения классификаторов и матричных
проекций, а также распечатать отчеты по близким отраслевым
решениям.
3.9. Мониторинг и учет регламентов
В том, что управленческий учет полезен для менеджеров,
уже не надо никого убеждать. Самое время поставить вопрос бо-
лее жестко: какой именно управленческий
учет соответствует требованиям современ-
ного менеджмента? Ответ предельно
прост и вытекает из самой сути понятия:
это учет, который обеспечивает фикса-
Информация, существен-
ная для целей управления,
находится во всех подраз-
делениях компании
цию, хранение и обработку всей информации, существенной для
принятия управленческих решений. Однако по известным причи-
нам (недостаточное развитие отечественного менеджмента и
вследствие этого информационный голод, который испытывают
разработчики систем учета) под управленческим учетом понима-
ется в лучшем случае то, что было актуально на Западе в 80-е
годы.
Еще недавно достижением считалась автоматизированная
бухгалтерия, сейчас предел мечтаний — интегрированная систе-
ма, связывающая бухгалтерию, склад, отдел сбыта, планово-
экономическую и финансовую службы.
Между тем информация, существенная для целей управле-
ния, находится во всех подразделениях’ компании и, соответ-
ственно, во всех компонентах менеджмента. Чем больше этих
компонентов (а это зависит от степени детализации), тем больше
Описание организацион-
ной структуры с помощью
методик и техник Orgware
можно рассматривать как
специальную процедуру
управленческого учета
учетных систем. При таком взгляде на уп-
равленческий учет специалисты выходят
за рамки количественных данных. В каж-
дом компоненте информация, необходи-
мая для поддержки и принятия решений,
специфична. Менеджерам предстоит на-
учиться работать с разными ее типами.
Только в компонентах «финансы», «учет» и «экономика»
традиционно используются количественные данные.
Что касается компонента «структуры», то в нем должны быть
представлены перечень организационных звеньев, описание фун-
кций и их распределение по звеньям. Такая форма учета реализу-
ется в рамках построения организационных моделей, рассмот-
ренных в этом учебном элементе.
В компоненте «логистика» одна часть учета основывается на
количественных данных (поставки, запасы, продажи). Другая —
отражает и описывает структуру бизнес-процессов (кто, кому, в
какие сроки поставил продукцию). Последнее не что иное, как
моделирование бизнес-процессов, и будет рассмотрено в учеб-
ном элементе 6.
Содержательный комментарий: моделирование функций и процессов
Высказывается мнение, что в компонентах «структуры» и «логистика» речь
идет о двух крупных мировых достижениях в менеджменте Одно — построе-
ние подробного описания структурных иерархий управления компанией —
принадлежит немцам. Для поддержания такой информации существуют спе-
циальные средс~ва, которые отличаются от привычных нам количественных
баз данных, их называют Orgware.
Второе достижение американское и основано на идее конвейера, предло-
женной Генри Фордом Америка предложила миру стандарты по описанию
процессов. Эта информация поддерживается программными средствами под
названием Workflow. Таким образом, немцы — лидеры по выстраиванию иерар-
хии, американцы — по выстраиванию горизонтальных связей. А пользователи
(директора, бизнес-консультанты, производители программного обеспечения)
обычно ищут решение где-то «посередине».
Надо прмвнать, что до недавнего времени российские пользователи не
особенно вникали в разницу между «немцами» и «американцами». Отече-
ственные решения в этой области тоже не выходили далеко за двери лабора-
торий и учебных институтов. И лишь недавно появились ориентированные на
массового пользователя (притом кое-что было сделано и у нас) отечествен-
ные разработки, поддерживающие моделирование организационных структур
и бизнес-процессов.
3.10. Два учета — два способа развития
компании
Правомерность классического подхода к пониманию управ-
ленческого учета в узком смысле никто не оспаривает. Но надо
отдавать себе отчет, что он не только ограничивает информаци-
онное поле руководителя при принятии того или иного конкрет-
ного решения, но и закладывает несовершенную модель поста-
новки самой системы учета и в конечном счете управления ком-
панией (рис. 3.20). Изъян состоит в том, что информация о
бизнес-модели, под которую строится база данных (в нашем слу-
чае количественная), находится в голове у руководителя и «из-
влекается» из нее разработчиком технического задания (ТЗ), ко-
торый передает ее программисту.
Иными словами, в данном случае носителем важной
структурной информации является разработчик ТЗ, обычно
неспециалист в области управления. Кроме того, эту трудоем-
Изучение
к представления
I директора о
у бизнес-модели
ПРОГРАММИСТ
ДИРЕКТОР
ПОСТАВЩИК
ТЗ
Рис. 3.20. Классический подход к постановке управленческого учета
4—4971
кую и плохо формализованную процедуру надо проделывать
каждый раз, когда несоответствие между структурой базы дан-
ных и структурой бизнес-модели становится критическим. На-
пример, если компания открывает новое направление бизнеса,
то необходимо к действующей структуре и функциям добавить
новые. При классическом подходе директору снова пришлось
бы встретиться с разработчиком ТЗ, чтобы сформулировать за-
дачу для программиста.
Современный подход отличается тем, что директор может
формализовать свое видение бизнес-модели, воспользовавшись
определенными стандартами. А как только введены стандарты,
модель можно поддерживать информационно, например с помо-
щью того же формата Orgware (рис. 3.21). Здесь разработчик ТЗ во-
обще не требуется, бизнес-модель запоминается программой и
является установочной для настройки количественной базы дан-
Рис. 3.21. Современный подход к постановке управленческого учета
ных. В дальнейшем настройка осуществляется автоматически. Та-
ким образом, видение директором бизнес-модели напрямую, без
посредников, формирует структуру базы данных.
Подобные технологии позволяют руководителю видеть мо-
дель управления компанией, которую раньше приходилось стро-
ить «в голове». Директор видит не только цифры, но и организа-
ционную структуру компании. х
Выводы и заключения
Проведению изменений и реструктуризации управления ком-
пании предшествует организационный анализ «как есть».
Центральное место в организационном анализе занимает
анализ функций, функциональных моделей и способов реализа-
ции целей и стратегии компании.
Проведение организационного анализа позволяет перейти к
проектированию функциональной модели компании, в ходе ко-
торого происходит новое закрепление функций за исполнитель-
ными звеньями.
Эффективным инструментом поддержки функционального
проектирования являются методики и программные средства
типа Orgware.
Использование достаточно «жестких» и типовых форматов
описания и моделирования организационных структур, поддерж-
ка организационного моделирования средствами современных
информационных технологий приводит к превращению приемов
организационного проектирования в хорошо отработанную тех-
нологию, допускающую массовое воспроизведение и применение.
В определенном смысле это позволяет говорить о наступлении
«эпохи инжиниринговых методов» в организационном анализе и
проектировании изменений управления компаниями.
Задание
• Повторите самостоятельно основные определения.
Назовите компоненты организационной модели.
• Составьте для компании иерархические перечни:
продуктов и услуг,
функций менеджмента;
функций обеспечения;
структурных звеньев.
• Попробуйте провести небольшой организационный анализ.
Для тех, кто детально прорабатывает материал учебного модуля, приводим
краткий анализ Положения об организационной структуре группы компаний
«Прогресс» (при первом чтении этот анализ можно опустить).
Перечень продуктов и услуг:
отсутствует направление 1.2.
Перечень функций обеспечения:
перечень заведомо не полный, например отсутствует функция «растамо-
живание».
Перечень функций менеджмента:
перечень заведомо не полный, например отсутствует функция «управ-
ленческий учет», функция «работа с дебиторами» и др.;
пункт 2.6 более логично перенести в функции менеджмента;
в процессе дальнейшей работы степень детализации функций, видимо,
придется увеличить.
Перечень организационных звеньев:
пункт 4.1 целесообразно написать в редакции «коммерческая служба»
или «коммерческая дирекция»;
пункты 4.1.8, 4.1.9, 4.1.10 целесообразно выделить в отдельную пози-
цию 4.4 — аффилированные компании.
Матрицы организационных проекций:
существуют недоработки в закреплении функций, например функция 2.6
не закреплена, функция «бухгалтерский учет» не закреплена за компаниями
«Альфа», «Бета» и «Дельта» и т.д.
Список неточностей построения моделей можно продолжать. При пра-
вильной организации работы с моделью подобные неточности обычно бы-
стро устраняются.
Учебный элемент № 4.
Сценарии реструктуризации
управления компанией
Учебные цели элемента
Иметь представление о типовых сценариях реструктуризации:
«сокращении», «объединении», «расширении», «реорганиза-
ции», а также об основных блоках информации, используе-
мой при построении программ изменений.
Понять место и возможности программных продуктов типа
Orgware в процессе реструктуризации.
Уметь сфокусировать внимание на инжиниринговом подходе
к разработке процессов реструктуризации управления компа-
нией.
Реструктуризация системы управления опирается на модели-
рование организационной структуры «как есть» и предполагает
проектирование структуры «как нужно». Программа изменений
структуры показывает, какие звенья и функции появляются или
исчезают в существующей организационной модели и какие но-
вые отношения устанавливаются между звеньями и функциями в
процессе реструктуризации.
Рисунок 4.1 иллюстрирует состав модулей, рассматриваемых
в данном учебном элементе, а рис. 4.2 — их место в общем пост-
роении учебного модуля.
Реструктуризация управления компанией проводится в сле-
дующих ситуациях:
организационный анализ выявил недостатки существующей
организационной структуры;
изменилась стратегия компании;
• перераспределяется ответственность подразделений;
происходит сокращение (увеличение) компании;
компания переходит из линейно-функциональной в дивизио-
нальную структуру (и наоборот);
компания развивается, в результате чего появляются новые
функции;
осуществляется реинжиниринг бизнес-процессов;
внедряется регулярный менеджмент;
Структура (завтра)
Рис. 4.1. Модель реструктуризации
компания готовится к внедрению информационно-управляю-
щей системы.
Модель реструктуризации организационной структуры управ-
ления включает программу изменений и проект новой организа-
ционной структуры (рис. 4.1).
Программа изменений формулируется в следующих терми-
нах:
убрать (добавить) продукт или услугу;
убрать (добавить) функцию;
убрать (добавить) исполнительное звено;
изменить функциональную структурную схему;
изменить организационную структурную схему;
• изменить соответствие функций и звеньев.
Проект новой организационной структуры и программы из-
менений основывается на существующей организационной моде-
ли и определяется стратегией компании (рис. 4.2).
Стратегическое планирование
Стратегический анализ
Корпоративная стратегия
Функциональные стратегии
Проекция стратегии на структуру
Моделирование структуры и реструктуризация
Структура (сегодня)
Функции
Структура (завтра)
Программа действий
Что? Кто? Когда? Кому? Сколько?
1
2
Моделирование и реструктуризация
Рис. 4.2. Место модели реструктуризации в интегрированном решении
Развитие и углубление изменений функциональной структуры
находит выражение в реструктуризации бизнес-процессов (рис. 4.2).
Реструктуризация управления в условиях кризиса
В условиях кризисной ситуации нередко можно услышать, что некий банк
или компания сокращают персонал на десятки процентов, свертывают то или
иное направление деятельности. При этом руководительдолжен сжатьбизнес
таким образом, чтобы в случае чего его можно было бы быстро восстановить.
А сделать это не так-то просто.
Две особенности российского бизнеса стали факторами риска в условиях
кризисного управления.
Во-первых, российские компании имеют, как правило, сильно диверсифици-
рованную структуру (множество относительно небольших и не зависимых друг от
друга направлений бизнеса). Значит, функциональная структура у них сложная
Во-вторых, информация об организации работы компании мало докумен-
тируется и значительная ее часть находится «в головах». Поэтому сокращение
бизнеса может привести к потере своих ноу-хау, созданных упорной работой.
Естественно, восстановление тех же процедур новыми людьми потребует не-
малого времени.
Таким образом, в период кризиса компании подвергаются не
только финансовому, но и информационному риску: они могут по-
терять собственную «генетическую память». Очевидно, что сегодня
компаниям необходимо максимально сохранить наработанный
опыт, надо понять, чем они сильны, и попытаться зафиксировать
свои ноу-хау. Для этого необходимо освоить техники моделирования
организационной структуры и проектирования ее изменений.
4.1. Подходы к реструктуризации
управления компанией
Методы реструктуризации управления существуют уже не-
сколько десятков лет. В постиндустриальную эпоху они буквально
_ приковали к себе внимание менеджеров,
Бизнес-инжиниринг легче
осваивать от простого к ведь внешняя среда стала гораздо дина-
сложному мичнее. К 90-м годам она превратилась
чуть ли не в главный определяющий фак-
тор изменений внутри компании, и руководителям понадобилось
учиться перестраивать свой бизнес, поспевая за ней. Ответом на
эту потребность стало появление техник бизнес-инжиниринга,
позволяющих с помощью информационных технологий произво-
дить анализ и моделирование системы управления компаниями в
ускоренном режиме.
До последнего времени бизнес-инжиниринг не пользовался
спросом у российских компаний. Эта методика сама по себе до-
вольно сложна. Кроме того, одна из попу- выделяют несколько уров-
лярных на Западе целей бизнес-инжини- ней изменений: стратегия,
ринга сегодня — это коренная реструкту- структура, бизнес-процес-
ризация бизнес-процессов (нижний сы...
уровень на рис. 4.2), а российские компа-
нии решают пока более простые задачи в сфере совершенствова-
ния функциональной структуры управления (второй уровень на
рис. 4.2). Поясним этот тезис более подробно.
Итак, существует несколько уровней разработки проектов
реструктуризации управления компанией.
4.1.1. Стратегия задает направление изменений
Первый уровень изменений — это стратегия и организацион-
ная культура (рис. 4.2).
Стратегия опирается на анализ ситуации «как есть», прогноз и
анализ возможных сценариев развития текущей ситуации, разработ-
ку на этой основе целей компании и способов их достижения.
Таким образом, стратегия задает основные цели изменений
и способы их достижения. Общие решения, связанные с построе-
нием и изменением системы управления, входят в число важней-
ших, компонентов стратегии. Изменения в стратегии могут приве-
сти к изменениям в системе управления.
4.1.2. Организационная культура предопределяет
состав стратегии, создает предпосылки ее
реализации
Как известно, организационная структура выделяет исполни-
тельные звенья-подразделения, устанавливает их границы в виде
функций, поддерживаемых исполнительны-
ми звеньями, устанавливает, причем на
формальном уровне — «жестко», соответ-
Hard Structure — органи-
зационная структура
ствие между функциями и исполнительными звеньями. В целом для
характеристики организационной структуры удачным представляет-
ся термин Hard Structure — твердая структура, скелет компании.
Организационная культура может быть охарактеризована как
Soft Structure — мягкая структура. Иногда специалисты называют
ее душой компании. Sof t Structure —организа-
Организационная культура компании ционная культура
проявляется в виде разделяемых в ней
ценностей, ожиданий, норм поведения, «правил игры», пове-
денческих ритуалов, психологического климата, существующего
в компании.
Формирование и изменения организационной культуры ком-
пании направлены на
Методы стратегического
анализа и планирования
рассматриваются в учеб-
ном модуле 5.
пределы компании, —
интеграцию «мягкими» средствами внут-
ренних ресурсов и усилий для следования
выбранной стратегии. Это «объект прило-
жения» организационной культуры внутри
компании.
«Объект приложения^, выходящий за
это широкий круг проблем, связанных с
выработкой миссии, целей и средств их достижения.
Организационная структу-
ра должна соответство-
вать стратегии
на какие уровни
4.1.3. Изменения организационной структуры
направлены на реализацию стратегии
Второй уровень применений —, это изменения структуры
компании, с тем чтобы привести ее в соответствие со стратегией
(рис. 4.2).
Анализ организационной структуры компании с позиции
процесса реализации стратегии направлен на получение ответа
на следующие вопросы [9]:
в какой мере существующая органи-
зационная структура соответствует (спо-
собствует или мешает) реализации стра-
тегии;
и на какие звенья в организационной
структуре должно быть возложено решение определенных за-
дач и функций в процессе реализации стратегии;
какие изменения необходимо провести в организационной
структуре компании при изменении ее стратегии.
4.1.4. Бизнес-процессы отражают
функционирование организационной структуры
компании в динамике
Следующий, третий по счету, уровень изменений направлен
на изменение бизнес-процессов, с тем чтобы более эффективно
поддерживать выбранную стратегию. Бизнес-процессы детализи-
руют способ реализации функций на уровне увязанных друг с
другом работ (рис. 4.2).
Модель реструктуризации бизнес-процессов включает про-
грамму изменений и проект новой модели организации работ.
Из «новейшей истории» менеджмента
Выделяют два типа преобразований бизнес-процессов: эволюционный
(реструктуризация) и революционный (реинжиниринг).
Получилось так, что первые работы по бизнес-инжинирингу, опубликованные
М. Хаммером и Дж. Чампи [12] и ставшие широко известными в мире, были
посвящены главным образом методам коренной реструктуризации бизнес-про-
цессов. Влияние этих работ настолько велико, что до сих пор определенная часть
специалистов увязывает бизнес-инжиниринг именно с этими задачами, хотя
практика эволюционногоулучшения бизнес-процессов, видимо, преобладает.
Программа изменений предусматривает добавление или со-
кращение работ, их изменение, реструктуризацию самого про-
цесса выполнения работ, применение структурной схемы, изме-
нение соответствия работ и исполнительных звеньев (см. также
модуль «Управление программами и проектами»).
Моделирование и проведение изменений на уровне бизнес-
процессов требует учета причинно-следственных связей между
работами и последовательности их выпол-
нения во времени. Современными сред-
ствами такого моделирования являются
разнообразные техники сетевого модели-
рования работ. Сложность применения та-
ких средств изменяется в очень широких диапазонах: от простей-
ших сетевых графиков Ганта до динамических сетей Петри [1].
Однако в любом случае признается, что моделирование бизнес-
процессов, как правило, более трудоемко и требуез большей
квалификации, чем моделирование организационной структуры.
Это мнение и предопределяет в значительной степени последова-
тельность освоения техник моделирования в задачах управления
изменениями: от простого к сложному.
Известны другие более детализированные, количественные ме-
тодики, но зачастую российские компании еще не погружаются на
такую глубину, прежде всего для них актуальна оптимизация на
уровне стратегии и организационной структуры, т.е. работа на пер-
вом и втором уровнях изменений.
4.1.5. Бизнес-моделирование в задачах
реструктуризации управления
В современных решениях управление изменениями поддержи-
вают специальные средства бизнес-моделирования, которые, в
свою очередь, поддерживают моделирование основных компо-
нентов менеджмента:
Бизнес-процессы обеспе-
чивают реализацию фун-
кций на уровне увязанных
друг с другом работ
• моделирование стратегии;
моделирование организационной структуры;
• моделирование бизнес-процессов;
• методики моделирования, включающие количественные ме-
тоды — бухгалтерский учет, бюджетирование, финансово-
экономический анализ, логистика.
Наглядное представление об иерархии бизнес-моделей дает
рис. 4.3.
Рис. 4.3. Иерархия моделей, применяемых для управления изменениями
Кризис 1998 г. потребовал нестандартных, а главное, быстрых
и эффективных решений от многих. В том числе он заставил иначе
взглянуть и на «крутые» методики бизнес-инжиниринга. Вернее,
на определенную их часть. Речь идет о реструктуризации, т.е. эле-
менте реинжиниринга систем управления, который описывает
бизнес на «верхней и средней глубине», или уровне стратегии и
организационных структур. Таким образом, средства организаци-
онного проектирования, методики и программные средства, под-
держивающие моделирование стратегии и организационное моде-
лирование, оказались в центре внимания и были востребованы с
этой стороны.
«Вдруг» стало ясно и то, что применение подобных техноло-
гий является полезным и в более широком
эффективного инструмента регуляризации
менеджмента, инструмента разработки и
внедрения как локальных, так и интегри-
рованных систем управления бюджетиро-
ванием, финансами, маркетингом, персо-
налом. В таких задачах с помощью методик
и средств Orgware сначала разрабатывалась
модель действующей и будущей организа-
аспекте — в качестве
При высокой динамике
внешней среды приходит-
ся динамично менять цели
и структуры, а значит,
нужны средства, поддер-
живающие быструю орга-
низационную реструкту-
ризацию
ционной структуры управления, а затем
порождались соответ-
ствующие внутренние Положения об организационной структуре
управления функциональным блоком компании.
Чрезвычайно полезные приложения обнаружились и при под-
готовке компаний к внедрению комплексных информационных
систем управления (см. также модуль «Управление информацион-
ными ресурсами»). Разрабатываемые с помощью техник бизнес-
инжиниринга модели систем управления компаний стали исполь-
зоваться для настроек функциональности информационных уп-
равляющих систем (об этом уже говорилось в 3.7 и 3.10). В такой
схеме работа управленческих консультантов заканчивается не раз-
работкой традиционного обширного доклада с описанием систе-
мы управления, а моделью системы управления, представленной
в стандартном виде на электронном носителе, экспортируемой в
качестве настройки в исполнительную информационную систему.
4.1.6. Российские приоритеты бизнес-моделирования
Если попытаться сегодня выделить в бизнес-инжиниринге
наиболее актуальные, а среди них наиболее простые (а значит,
имеющие наибольший потенциал практических применений)
технологии, то с известной долей условности к ним могут быть
отнесены методы первого и второго уровня — стратегическое
моделирование и организационное моделирование (см. также мо-
дуль «Стратегическое управление»).
Первые направлены на формирование целей и способов их
реализации в рамках «мягких» инструментов управления измене-
ниями — миссия, цели (см. также модуль «Общее управление
организацией: принципы и процессы»), представления, способы
достижения целей (см. учебный элемент 5).
Вторые — на выработку «жестких», формально задаваемых
конструкций, необходимых для реализации стратегии: исполни-
тельные звенья, функции, закрепление функций за исполнитель-
ными звеньями (см. учебные элементы 3 и 4).
Освоение этих инструментов открывает компаниям возмож-
ности применения и более сложных инструментов (описанных в
учебном элементе 5, ориентированных на моделирование и рест-
Наличие организационной
модели упрощает постро-
ение модели бизнес-про-
цессов компании
руктуризацию бизнес процессов, а также
методики изменения, использующие не
только качественные, но и количествен-
ные техники моделирования.
Сегодня оценки экспертов показыва-
ют, что в начале третьего тысячелетия подобные инжиниринго-
вые подходы, возможно, станут массовыми и типовыми Элемен-
тами построения и реструктуризации систем управления в ком-
паниях. '
4.1.7. Почему не годится то, что было раньше,
или Еще раз о пользе бизнес-моделирования
С реструктуризацией системы управления так или иначе
сталкивался любой руководитель. Это типичная и массовая зада-
Стратегическое и органи-
зационное моделирова-
ние — это Е2 — Е4 в биз-
нес-инжиниринге
ча, однако и на Западе до 90-х годов, и в
России до нынешнего дня реструктуриза-
ция систем управления зачастую осуще-
ствлялась с помощью традиционных
«консервативных» методов выработки ре-
шений с использованием достаточно расплывчатых несистемати-
зированных понятий. Такие методы хорошо известны. Это много-
численные совещания, на которых менеджеры путем «обмена
мнениями» экспромтом строят весьма расплывчатые планы: «Для
того, чтобы было хорошо, нужно сделать то-то».
Отсутствие стандартов описания компании делает затрудни-
тельным решение задач, актуальных сегодня: системно изменить
Применение стандартов
описания организацион-
ных структур ускоряет
разработки проектов ре-
структуризации
структуру управления в считанные неде-
ли, а то и дни и сделать технологически
возможным обратный процесс. Трудно
контролировать и сам процесс измене-
ний, ведь для того чтобы сравнить проек-
тные параметры с фактическими, необхо-
димо, чтобы они были конкретными и измеряемыми.
По мнению специалистов, проводить реструктуризацию, не
имея стандартов описания системы управления, то же самое, что
пытаться сбить самолет ракетой, руководствуясь какими-то кос-
венными данными, например шумом двигателя, в то время
есть приборы, позволяющие увидеть на мониторе поло
объекта в стандартной системе координат.
4.1.8. Проведение изменений
Даже после того как разработан проект изменений, их осу-
ществление остается сложной задачей менеджмента.
Сначала нужно провести анализ сложившейся ситуации, на-
метить цели изменений, превратить цели в программу действий.
На этом этапе менеджеры сталкиваются главным образом с труд-
ностями стратегического анализа и планирования, проблемами
организационного проектирования.
На следующем этапе намеченные изменения необходимо
практически реализовать. И здесь менеджеры почти неизбежно
встречаются с сопротивлением изменени-
ям. Носителями сопротивления, так же
как и носителями изменений, являются
люди. Первых иногда называют консерва-
торами, вторых назовем «прогрессорами»,
Изменения почти неиз-
бежно встречаются с со-
противлением
инициаторами.
Многие причины, побуждающие людей к новациям или к со-
противлению изменениям, лежат в сфере интересов. Люди опасают-
ся неучтенных рисков, которые неизбежно появляются в связи с
изменениями, неблагоприятных перемен в их положении в компа-
нии, нежелательных изменений в оплате и мотивации и т.д. Поэтому
реализация намечаемых изменений требует от инициаторов выпол-
нения специальных поддерживающих работ, направленных на оцен-
ку характера сопротивления и выработку мер по его преодолению.
Советы по реализации изменений
В Популярном учебнике по менеджменту О.С. Виханского и А.И. Наумова [9]
можно найти такие советы по реализации изменений:
вскрыть, проанализировать и предсказать, какое сопротивление встретит
намеченное изменение;
уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное
и реальное);
• установить статус-кво нового состояния.
Большое влияние на то, в какой мере руководству удается
устранить сопротивление изменению, оказывает стиль проведе-
ния изменений. Распространенный список сопротивлениеизменени-
«ярко выраженных» стилей проведения Ям зависит от стиля их
изменений содержит следующие позиции: проведения
конкурентный стиль, делающий упор на силу, исходящий из
того, что разрешение конфликта предполагает наличие побе-
дителя и побежденного;
стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руковод-
ство демонстрирует слабую настойчивость и в тоже время не
стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными
членами компании;
стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание
руководства на выполнении его подходов к разрешению кон-
фликта и одновременно умеренное стремление руководства к
кооперации с теми, кто сопротивляется;
стиль приспособления, выражающийся в стремлении руковод-
ства установить сотрудничество при разрешении конфликта
при одновременно слабом настаивании на принятии решений;
стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руковод-
ство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы
к проведению изменений, так и к тому, чтобы установить от-
ношения кооперации с несогласными членами компании [9].
Не может быть однозначных рекомендаций по выбору стиля
разрешения конфликтов, но существует правило: выбор стиля
должен соответствовать диагнозу конфликтной ситуации, с
ной стороны, возможностям и особенностям компании и ее
коВодства, с другой.
Проведение изменений в компании должно завершаться
тановлением нового статус-кво. Важно не только устранить
од-
РУ-
ус-
иди
преодолеть сопротивление изменениям, но и формально устано-
вить и утвердить новое положение дел, добиться признания и
Реализация изменений
завершается установле-
нием нового статус-кво
фактического принятия нового сотрудни-
ками компании. Поэтому руководство не
должно путать нормативную бумажную
реальность с фактическим положением
дел и, наоборот, должно добиваться совпадения бизнес-реально-
сти с принимаемой нормативной реальностью, не завершая про-
цесс изменений при их несовпадении.
Еще один аспект, который должен находиться в поле зрения
руководства при проведении изменений, связан с необходимос-
тью формирования и мобилизации ресурсов компании и ее чело-
веческого потенциала для осуществления поставленных целей из-
менений. Иными словами, либо ресурсов должно быть достаточ-
но, либо цели должны быть признаны достижимыми, и тогда
предстоит поиск дополнительных ресурсов или коррекция целей
и плана изменений.
4.2. Моделирование и изменение
организационной структуры управления
4.2.1. Общая схема моделирования
Современный подход к реструктуризации управления, как и
весь бизнес-инжиниринг, в значительной мере базируется на идеях
теории управления техническими объекта- СтаНдарТы организацион-
ми. При таком подходе, чтобы перевести ного бизнес-моделирова-
компанию из одного состояния в другое, ния появились относи-
как и в случае с физическим объектом, тельно недавно
надо задать систему координат, в которой
описываются начальное и конечное состояние компании, а также
траектория его движения. Долго этот подход в менеджменте реализо-
вать не удавалось: не могли придумать и принять систему координат.
Лишь в 90-е годы де-факто стали обозначаться стандарты, с
помощью которых удобно описывать структуру компании.
Первый стандарт задает описание элементов системы и их
иерархическую упорядоченность (организационные звенья ком-
пании). Это иерархическая структурная схема исполнительной
структуры.
Согласно второму стандарту в виде дерева функций описывают-
ся бизнес-процессы, которые реализуются в компании и тем самым
строится иерархическая функциональная бизнес-модель компании.
Третий стандарт служит для закрепления функций за органи-
зационными звеньями и регшизуется через построение матриц
организационных проекций. Подробно применяемые здесь при-
емы были описаны в учебном элементе 3.
Теперь можно описать типовым образом структуру систем
управления компании «как есть», затем описать его «как
надо», разбить интервал времени между
этими состояниями на такты и смодели-
ровать состояние компании в каждый из
этих моментов. Тогда программа измене-
ний структуры компании формируется
Стандартизация и инфор-
матизация ввели моду на
создание и накопление
организационных бизнес-
моделей
примерно в следующих базовых терми-
нах: добавить новую и убрать старую функцию, добавить новое
и убрать старое организационное звено, перераспределить
функции между организационными звеньями (рис. 4.4). Про-
граммная реализация такого подхода получила название дина-
мического бизнес-моделирования.
Рис. 4.4. Схема реструктуризации компании
Программа
ФУНКЦИИ реструктуризации ФУНКЦИИ
Своеобразным побочным эффектом применения динамическо-
го бизнес-моделирования стало накопление референтных моделей
программ изменений. Сейчас во многих крупных информационных
системах начали появляться базы данных референтных моделей, ко-
торые позволяют менеджерам посмотреть, как проводилась рест-
руктуризация управления в других компаниях, что существенно об-
легчает поиск решений задачи реструктуризации у себя.
Приведем пример ускоренного проведения реструктуризации управ-
ления в петербургском холдинге «Панк». Предприятие столкнулось с зада-
чей, с которой встречались многие компании, — сокращение бизнеса в
предельно короткие сроки.
Рассказывает Владимир Просихип, президент петербургского холдин-
га «Ланк»: «У нашей компании два направления деятельности — производ-
ство и продажа оптики и дистрибуция НТ, но от кризиса пострадало одно —
дистрибуция компьютеров и средств телекоммуникации.
Поэтому сейчас нам нужно реструктурировать дистрибьюторскую сеть,
объединить несколько торговых подразделений, перейти от дивизиональ-
ной структуры — а это несколько фирм, — которая рассчитана на расту-
щий рынок, к линейно-функциональной, которая позволяет нам эконо-
мить и выжить в неблагоприятных условиях».
«Ланк» приступил к реструктуризации по новой методике. Чтобы опи-
сать состояние бизнеса «как есть», потребовалась педеля (по мнению кон-
сультантов, это нормально для «умных» компаний средних размеров).
«Основная сложность была в том, что в фирмах по-разному организова-
ны процедуры, т.е. менеджеры, фактически, говорят на разных языках. Эти
языки, конечно, похожи, но как украинский и белорусский, а мы бы хотели,
чтобы они были, как питерский и московский. Для решения этой проблемы
был проведен специальный семинар. Сейчас все приведено к общей системе
координат, мы описали состояние компании па первое августа», — говорит
г-н Просихин. Теперь на основании анализа и прогноза внешней среды менед-
жеры выстраивают новую продуктовую стратегию компании на кризисный
период. Часть продуктов становится неперспективной — они убираются из
перечня. Соответствующим образом меняются функции, организационные
звенья, происходит перераспределение функций организационных звеньев.
«Мы закончили разработку модели компании, —утверждаете. Просихин, —
и рассчитываем, что сможем в режиме on-line делать экономические расчеты,
быстро реагировать на изменения на рынке, масштабировать бизнес, прово-
дить необходимые изменения организационной бизнес-модели. Сейчас идет
свертывание бизнеса, но если ситуация изменится, то мы сможем развернуть
его вновь достаточно быстро».
4.2.2. Учетные регистры модели реструктуризации
управления
Параметры для «замера» структур и программ изменений назы-
вают учетными регистрами. Язык для описания статических струк-
тур включает три типа учетных регистров.
Структурная схема. Учетные регистры
первого типа призваны фиксировать пере-
чень организационных звеньев компании и
их иерархию. Всем знакомы организацион-
ные схемы компаний типа «директор —
Базовые модели описания
структуры: модель испол-
нительных звеньев, мо-
дель проекций функций на
звенья
отделы», это и есть пример такого типа описания структуры. Струк-
турная схема подобного описания показана на рис. 4.5.
Рис. 4.5. Структурная схема исполнительных звеньев компании
Функциональная схема (модель). Второй тип учетных регист-
ров фиксирует перечень функций, которые выполняются в ком-
пании, и их взаимосвязи по иерархии. Скажем, существуют об-
щие функции — снабжение, производство, сбыт — и подфунк-
ции, которые обеспечивают реализацию общих функций. Напри-
мер, функция снабжения может включать подфункции: марке-
тинг поставщиков, заключение договоров, доставка комплектую-
щих и т.п. Описания такого типа получили название функцио-
нальных моделей. Структурная схема подобного описания
показана на рис. 4.6.
Рис. 4.6. Функциональная модель компании
Организационно-функциональная модель. Третья группа учет-
ных регистров указывает, каким образом функции, реализуемые
в компании, закрепляются за организационными звеньями или
«кто за что» отвечает. Описания этого типа называются организа-
ционно-функциональными моделями и, как указывалось в учеб-
ном модуле 3, задаются матрицами организационных проекций.
Общая схема подобного описания представлена на рис. 4.7. Она
содержит модель исполнительной структуры, отражающей иерар-
хию исполнительных звеньев, модель функциональной структу-
ры, показывающей иерархию функций, матрицу организацион-
ных проекций, устанавливающую распределение функций по ис-
полнительным звеньям.
Перечень всех функций, закрепленных за организационным
звеном, дает положение об этом организационном звене
(рис. 4.7). Традиционно такое положение называют Положением
о подразделении. Положение об организационной структуре в це-
лом есть совокупность положений о подразделениях.
Рис. 4.7. Агрегированная организационно-функциональная модель компании
Таким образом, детализация Положения об организацион-
ной структуре дает один из наиболее массовых инструментов ме-
неджмента — положения о подразделениях с многочисленными
возможностями применения последних. Пример построения По-
ложения о подразделении (конкретно— о финансовой службе)
приведен в 4.3.3.
Перечень всех функций по заданному направлению, закреп-
ление их за организационными звеньями компании порождают
Положение о функциональной области. Положение об организа-
ционной структуре в целом есть совокупность положений о фун-
кциональных областях. Это еще один типовой вариант декомпо-
зиции компании. Пример построения Положения о функцио-
нальной области (конкретно — о маркетинге) приведен в 4.3.3.
4.2.3. Различные детализации структурных
описаний
Описание организационной структуры может быть составле-
но с разной степенью детализации. Во-первых, в компании су-
ществуют подразделения разных уровней. Во-вторых, функцио-
нальная модель компании тоже имеет иерархическую структуру с
несколькими уровнями функций. Наконец, организационно-фун-
Изменение детализации
организационно-функци-
ональных моделей порож-
дает систему вложенных
структурных моделей
кциональные модели представляют собой
матрицы проекций, по столбикам кото-
рых расположены функции, а по строч-
кам — организационные звенья компании.
Соответственно, степень детализации
матрицы организационных проекций за-
висит от степени детализации организационной и функциональ-
ной моделей.
Так, можно взять лишь верхний уровень организационных
звеньев и функций (рис. 4.7), а можно опуститься на второй,
третий и т.д. Если первая матрица проекции представляет собой
описание организационно-функциональной структуры компании
в целом (рис. 4.7), то остальные матрицы — это более детализи-
рованные описания организационно-функциональной структуры
подразделений (рис. 4.8). Можно также сказать, что детализиро-
ОРГЗВЕНЬЯ
Рис. 4.8. Детализированная организационно-функциональная схема
компании
ванное представление организационной структуры представляет
собой совокупность подробных положений о подразделениях
компании или положений о функциональных областях.
Таким образом, описание компании, как матрешка, состоит
из описаний разной детализации.
Получающиеся в результате детализации описания реальных
компаний становятся весьма громоздкими, что, собственно, и
отражает сложность организации их деятельности. Чтобы соста-
вить реальное представление об этом, можно ознакомиться с
приведенным ниже примером фрагмента описания компании
«СОЦИНТЕХ» (г. Москва). Для поддержания мониторинга и ак-
туализации таких достаточно сложных и многомерных описаний
возможности программных средств Orgware абсолютно необходимы.
Положение об организационной структуре компании «СОЦИНТЕХ» (фраг-
менты)
1. Основные направления деятельности компании
1.1. Продажа радиосредств Motorola
1.2. Продажа систем связи Uniden-ESAS
1.3. Продажа систем Sky-Link
1.4. Продажа оборудования Smart Trunk II
1.5. Продажа оборудования МРТ 1327
1.6. Продажа услуг проектирования
1.7. Продажа услуг монтажа
1.8. Продажа услуг частотно-лицензионной поддержки
1.9. Продажа услуг связи (репитер), аренда средств связи
1.10. Продажа услуг доставки
1.11. Продажа финансово-хозяйственных услуг
1.12. Продажа услуг по ремонту и обслуживанию радиосредств
1.13. Продажа таможенных услуг
1.14. Продажа услуг по техническому консультированию
1.15. Продажа услуг по обучению
2. Основные функции обеспечения направлений деятельности
2.1. Сбытовая (продажи)
2.1.1. Прямые продажи
2.1.2. Продажи через сбытовую сеть
2.1.3. Оформление первичных документов
2.1.4. Обеспечение продаж
2.2. Закупочная и таможенная
2.2.1. Документальное оформление внешнеторговых сделок
2.2.2. Мониторинг движения импортных грузов
2.2.3. Размещение и сопровождение заказов у поставщиков
2.2.4. Таможенное оформление
2.2.5. Координация денежных взаиморасчетов с поставщиками
2.2.6. Оказание услуги «доставка»
2.2.7. Юридическая разработка схем закупки и доставки
2.2.8. Закупки товара на внутреннем рынке
2.3. Учетная
2.3.1. Учет расчетов с физическими лицами
2.3.2. Сдача отчетов по фондам
2.3.3. Ведение кадрового учета
2.3.4. Ведение бухгалтерских кассовых операций
2.3.5. Ведение банковских операций в программе «Бухгалтерия»
2.3.6. Учет расчетов с поставщиками
2.3.7. Учет товарно-материальных ценностей
2.3.8. Учет имущества фирмы
2 3 9. Учет расчетов с покупателями
2.3.10. Ведение книг продаж
2.3.11. Ведение книг покупок
2.3.12. Учет затрат
2 3.13. Составление сводных бухгалтерских отчетов
2.3.14. Контроль за размерами налогов
2.3.15. Сдача отчетов в налоговую инспекцию
2.3.16. Контроль правильности ведения внутреннего учета
2.3.17. Учет расчетов с партнерами по взаиморасчетам
2.3.18. г отавление сводных оперативных отчетов
2.3.19 дение оперативных кассовых операций
2.3.20. ведение банковских операций в программе оперативного учета
2.4. Операторская
2.4.1. Техническое обслуживание репитеров
2.4.2. Контроль за расчетами с клиентами
2.4.3. Формирование и поддержание клиентской базы
2.5. Обеспечение работы офиса
2.5.1. Поддержание телефонии и оргтехники
2.5.2. Текущее делопроизводство и информация
2.5.3. Обеспечение безопасности
2.5.4. Содержание офисных помещений
2.5.5. Бытовое и техническое обеспечение работы персонала
2.5.6. Сопровождение автоматизированных систем, обеспечивающих
работу офиса
2.5.7. Подготовка и сопровождение документации к автоматизиро-
ванным системам
2.6. Техническое обеспечение
2.6.1. Разработка спецификации заказов
2.6.2. Подготовка оборудования к продаже
2.6.3. Развертывание и обслуживание систем связи
2.6.4. Гарантийный и платный ремонты
2.6.5. Разработка технической и нормативной документации
2.6.6. Взаимодействие с надзорными органами связи
2.6.7. Технические консультации
2.6.8. Обучение персонала заказчика
2.7. Маркетинговая и рекламная
2.7.1. Маркетинг
2.7.2. Реклама
2.7.3. Информационная поддержка
2.7.4. Аналитическая и Отчетная деятельность
2.8. Хранения и отпуска товара
2.8.1. Разгрузка товара
2 8 2. Оприходование товара
2.8.3. Отпуск и приемка товара
2.8,4. Работа по укомплектации и разукомплектации товара
2.8.5. Хранение товара
2.8.6. Организация и учет временного хранения товаров клиента
2.8.7. Разработка схем товаро- и документооборота внутри фирмы
2.8 8. Учет внутрифирменных перемещений товаров
2.8.9. Учет рекламной продукции
2.9. Технологическая
2.9.1. Разработка и совершенствование программных систем
2.10. Транспортная
2 10.1. Доставка товара
2.10.2. Транспортное обеспечение офиса
2.11. Компьютерное обеспечение
2.11.1. Обеспечение работоспособности компьютерной техники
2.11.2 Администрирование и обеспечение работоспособности ЛВС
2.11.3. Обеспечение работоспособности ПО
2.11.4. Обеспечение работоспособности автоматизированных систем
3. Основные функции менеджмента
3.1. Организационно-административная
3.1.1. Ведение делопроизводства
3.1.2. Разработка и актуализация структур фирмы (организационной,
финансовой и др.)
3.1.3. Координация работы структурных подразделений фирмы
3.1.4. Подготовка управленческих решений
3.1.5. Реализация управленческих решений .
3.1.6. Контроль за исполнением управленческих решений
3.1.7. Представительская
3.2. Управления финансами
3.2.1. Управление товарно-денежными потоками
3.2 2. Управление затратами
3.2.3. Составление БДДС
3.2.4. Составление БДР
3 2 5. Контроль за фактическим исполнением БДДС
3.2.6. Контроль за фактическим исполнением БДР
3.2.7. Составление бизнес-плана
3 2 8. Анализ фактического исполнения бизнес-плана
3.2.9. Разработка финансово-хозяйственных схем
3.2.10. Управление финансово-хозяйственными схемами
3.3. Контрольно-аналитическая
3.3.1. Контроль и анализ финансово-правовой нормативной базы
3.3.2. Контроль и анализ частотно-лицензионной нормативной базы
3.3.3. Контроль и анализ исполнения бюджетов
3.3 4. Финансово-экономический анализ (статистика)
3.4. Управления частотным ресурсом
3.4.1. Получение частотного ресурса
3.4.2. Получение лицензий
3.4.3. Обеспечение участия в конкурсах и тендерах
3.4.4. Взаимодействие с разрешительными органами
3.4.5. Документальное оформление полученных разрешений на строи-
тельство и эксплуатацию РЭС
3.4.6. Оформление различного рода разрешений (ввоз, торговля и т.д.)
3.4.7. Заключение договоров на сертификацию и обеспечение про-
цесса сертификации
4. Перечень структурных звеньев предприятия
4.1. Подразделение продаж Motorola
4.1.1. Группа продаж
4.1.2. Группа учета и анализа
4.1.3 Руководитель подразделения
4.2. Подразделение продаж систем связи
4.2.1. Группа продаж систем ESAS
4.2.2. Группа продаж систем Sky-Link и сопровождения проектов
фирмы «Регионтранк»
4.2.3. Делопроизводитель-секретарь
4.2.4. Руководитель подразделения
4.3. Подразделение маркетинга и рекламы
4.3.1. Руководитель подразделения
4.4. Бухгалтерия
4.4.1. Главный бухгалтер
4.4.2. Заместитель главного бухгалтера
4.4.3. Материальная группа
4.4.4. Группа по расчетам с физическими лицами
4.5. Финансово-учетное подразделение
4.5.1. Руководитель подразделения
4.5.2. Планово-экономическая группа
4.5.3. Группа оперативного учета
4.5.4. Финансово-аналитическая группа
4.6. Подразделение разработки и сопровождения ПО
4.6.1. Руководитель подразделения
4.6.2. Группа программистов
4.7. Подразделение обеспечения работы офиса
4.7.1. Руководитель подразделения
4.7.2. Секретариат
4.7.3. Служба жизнеобеспечения
4.7.4. Транспортная группа
4.8. Товарный терминал
4.8.1. Руководитель подразделения
4.8.2. Склад систем связи
4.8.3. Склад Motorola
4.9. Техническое подразделение
4.9 1. Руководитель подразделения
4.9.2. Проектная группа
4.9.3. Ремонтная группа
4.9.4. Группа технической поддержки продаж Motorola и Sky-Link
4.9.5. Группа технической поддержки продаж ESAS
4.9.6. Информационно-аналитическая группа
4.9.7. Учетно-административная группа
4.9.8. Монтажная группа
4.10. Подразделение закупок товара и растаможивания
4.10.1. Координатор поставок (руководитель подразделения)
4.10.2. Группа сопровождения заказов
4.10.3. Группа экспедирования
4.10.4. Группа таможенного оформления
4.10.5. Группа доставки
4.10.6. Консультационно-аналитический центр
4.11. Подразделение частотно-лицензионной поддержки
4.11.1. Руководитель подразделения
4.11.2. Заместитель руководителя
4.12. Компьютерное подразделение
4.12.1. Руководитель подразделения
4.12.2. Группа сетевой, аппаратной и программной поддержки
4.13. Генеральный директор
4.13.1. Юридическая служба
4.13.2. Служба безопасности
4.13.3. Исполнительный директор
5. Распределение направлений деятельности, функций обеспечения и
функции менеджмента по подразделениям (на примере технического
подразделения)
4.9. Техническое подразделение
Звено отвечает за:
Направления деятельности
1.6. Продажа услуг проектирования
1.7. Продажа услуг монтажа
1.8. Продажа услуг частотно-лицензионной поддержки
1.9. Продажа услуг связи (репитер), аренда средств связи
1.12. Продажа услуг по ремонту и обслуживанию радиосредств
1.14. Продажа услуг по техническому консультироаанию
1.15. Продажа услуг по обучению
Основные функции менеджмента
3.1. Организационно-административная
3.1.3. Координация работы структурных подразделений фирмы
3.1.4. Подготовка управленческих решений
3.1.5. Реализация управленческого решения
3.1.6. Контроль за исполнением управленческих решений
3.1.7. Представительская
3.2. Управления финансами
3.2.2. Управление затратами
3.2.3. Составление БДДС
3.2.5. Контроль за фактическим исполнением БДДС
3.4. Управления частотным ресурсом
3-4.7. Заключение договоров на сертификацию и обеспечение про-
цесса сертификации
Основные функции обеспечения
2.1. Сбытовая (продажи)
2.1.1. Прямые продажи
2.1.3. Оформление первичных документов
2.1.4. Обеспечение продаж
2.2. Закупочная и таможенная
2.2.8. Закупки товара на внутреннем рынке
2.3. Учетная
2.3.7. Учет товарно-материальных ценностей
2.3.8. Учет имущества фирмы
2.4. Операторская
2.4.1. Техническое обслуживание репитеров
2.4.2. Контроль за расчетами с клиентами
2.4.3. Формирование и поддержание клиентской базы
2.6. Технического обеспечения
2.6.1. Разработка спецификации заказов
2.6.2. Подготовка оборудования к продаже
2.6.3. Развертывание и обслуживание систем связи
2.6.4. Гарантийный и платный ремонты
2.6.5. Разработка технической и нормативной документации
2.6.6. Взаимодействие с надзорными органами связи
2.6.7. Технические консультации
2 6.8. Обучение персонала заказчика
2.7. Маркетинговая и рекламная
2.7.3. Информационная поддержка
2.9. Технологическая
2.9.1. Разработка и совершенствование программных систем
2.10. Транспортная
2.10.2. Транспортное обеспечение офиса
4.9.1. Руководитель подразделения
Отвечает за:
Направления деятельности
1.6. Продажа услуг проектирования
1.7. Продажа услуг монтажа
1.9. Продажа услуг связи (репитер), аренда средств связи
1.12. Продажа услуг по ремонту и обслуживанию радиосредств
1.14. Продажа услуг по техническому консультированию
1.15. Продажа услуг по обучению
Основные функции менеджмента
3.1.3. Координация работы структурных подразделений фирмы
3.1.4. Подготовка управленческих решений
3.1.7. Представительская
Основные функции обеспечения
2.6. Технического обеспечения
4.9.2. Проектная группа
Звено отвечает за:
Основные функции обеспечения:
2.6.1. Разработка спецификации заказов
2.6.5. Разработка технической и нормативной документации
2.6.6. Взаимодействие с надзорными органами связи
4.9.3. Ремонтная группа
Звено отвечает за:
Основные функции обеспечения
2.6.4. Гарантийный и платный ремонты
2.6.7. Технические консультации
4.9.4. Группа технической поддержки продаж Motorola и Sky-Link
Звено отвечает за:
Основные функции обеспечения
2 4 1. Техническое обслуживание репитеров
2.6.1. Разработка спецификации заказов
2 6.2. Подготовка оборудования к продаже
2.6.5. Разработка технической и нормативной документации
2.6.7. Технические консультации
2.6.8. Обучение персонала заказчика
4.9.5. Группа технической поддержки продаж ESAS
Звено отвечает за:
Основные функции обеспечения
2.6.1. Разработка спецификации заказов
2.6.2. Подготовка оборудования к продаже
2.6.3. Развертывание и обслуживание систем связи
2.6.7. Технические-консультации
2.6.8. Обучение персонала заказчика
4.9.6. Информационно-аналитическая группа
Звено отвечает за:
Основные функции менеджмента
3 4.7. Заключение договоров на сертификацию и обеспечение про-
цесса сертификации
Основные функции обеспечения
2.6.1. Разработка спецификации заказов
2.6.5. Разработка технической и нормативной документации
2.6.7. Технические консультации
2.6.8. Обучение персонала заказчика
4 9.7. Учетно-административная группа
Звено отвечает за:
Направления деятельности
1.6. Продажа услуг проектирования
1.7. Продажа услуг монтажа
1.9. Продажа услуг связи (репитер), аренда средств связи
1.12. Продажа услуг по ремонту и обслуживанию радиосредств
1.14. Продажа услуг по техническому консультированию
1.15 Продажа услуг по обучению
Основные функции менеджмента
3.1.5. Реализация управленческого решения
3 1.6. Контроль за исполнением управленческих решений
3.2.2. Управление затратами
3.2.3. Составление БДДС
3.2.5. Контроль за фактическим исполнением БДДС
Основные функции обеспечения
2.1.1. Прямые продажи
2.1.3. Оформление первичных документов
2.1.4. Обеспечение продаж
2.2.8. Закупки товара на внутреннем рынке
2.3.7. Учет товарно-материальных ценностей
2.3.8. Учет имущества фирмы
2.4. Операторская
2.4.2. Контроль за расчетами с клиентами
2.4.3. Формирование и поддержание клиентской базы
2.7 3. Информационная поддержка
2.9.1. Разработка и совершенствование программных систем
2.10.2. Транспортное обеспечение офиса
4.9.8. Монтажная группа
Звено отвечает за:
Основные функции обеспечения
2.4.1. Техническое обслуживание репитеров и т.д.
4.2.4. Описание программ изменений структуры
С помощью тех же переменных описывается программа изме-
нений структуры. Она показывает, какие звенья и функции появ-
ляются либо исчезают в существующей организационной модели
и какие новые взаимоотношения устанавливаются между звенья-
ми и функциями. Если период реструктуризации управления ком-
панией разбить на такты, то программа изменений будет описы-
вать появление или исчезновение звеньев, функций и связей
между ними по тактам.
Содержательная интерпретация организационного бизнес-моделирования
Если провести аналогию с физикой, то два учетных регистра — органи-
зационные звенья и функции — являются стандартными фазовыми перемен-
ными, а закрепление функций за звеньями — моделью, отражающей структуру
системы во времени (как известно, состояние материальной точки в меха-
нике Ньютона характеризуется эволюцией во времени координат х, у и z).
И точно так же, как открытие Ньютона в XVII в. сделало возможным описание
физических объектов, «открытие» во второй половине XX в. фазовых пере-
менных структуры компании сделало возможным стандартизированное опи-
сание организационных систем и их динамики. А именно: структура в началь-
ный момент времени и в будущий момент времени описывается с помощью
звеньев, функций и соответствия первых вторым
4.2.5. Матрицы проекций «продукты — функции»
Матрицы организационных проекций устанавливают соответ-
ствие между функциями, которые поддерживает компания, и
организационными звеньями, которые эти функции выполняют
(см. рис. 4.8).
Функции
менедж-
мента
Бизнес-
функции
Рис. 4.9. Два типа функций в организационной бизнес-модели
Появление или отсутствие тех или иных функций, в свою
очередь, предопределяется принятым в компании перечнем про-
дуктов и услуг. Собственно для поддержки этих продуктов и услуг
компания реализует необходимые функции логистики, бизнес-
функции (поставки, производство, сбыт) и менеджмента (фи-
нансы, маркетинг, учет, персонал и т.д.).
Поэтому для определения связей между продуктами и вы-
полняемыми компанией функциями удобно построить еще одну
матрицу проекций «продукты — функции» Столбики этой мат-
рицы соответствуют функциям, строчки — продуктам, а клетки
задают соответствие между продуктами и функциями. Структура
матрицы проекций «продукты — функции» показана на рис. 4.9.
Для самостоятельной тренировки можно рекомендовать составить
матрицу проекций «продукты — функции» известной читателю
компании. При этом следует обратить внимание на разное соот-
ветствие продуктам функций менеджмента и бизнес-функций.
Матрицы проекций «продукты — функции» особенно полез-
ны в тех случаях, когда происходят изменения в продуктах и ус-
лугах, предоставляемых потребителю компании, и необходимо
проследить, каким образом это скажется на составе и объеме
осуществляемых компанией функций.
Рисл 4.10. Матрицы «продукты — функции», «функции — звенья» и их
взаимосвязь
Описание модели организационной структуры компании
включает в этом случае две матрицы проекций (рис. 4.10). Снача-
ла строится матрица проекций «продукты — функции». Задавае-
мые этой матрицей функции являются входом для следующей
матрицы проекций «функции — звенья», и таким образом эти
матрицы связаны. В результате появляется возможность последо-
вательно проследить, каким образом изменения в продуктах и
услугах сказываются на изменениях организационной структуры.
4.2.6. Представление моделей реструктуризации
с помощью информационных технологий
Как только был выработан стандартный язык описания ста-
тических структур, на нем «заговорили»
разработчики соответ-
ствующих информационных технологий и
появились программы типа Orgware. Они
содержат иерархические перечни звеньев,
иерархические перечни функций и матри-
цы проекций звеньев и функций, а также
Программы динамическо-
го моделирования учиты-
вают в блоке Orgware фак-
тор времени
поддерживают информацию об изменениях этих фазовых
переменных во времени. Об этом говорилось ранее в 3.7—3.9.
Программы, которые описывают не только статические струк-
туры, но и их динамику, появились в середине 90-х годов и полу-
чили название программ динамического бизнес-моделирования. Их
особенностью является то, что они могут запоминать и описывать
изменения структуры на заданных интервалах времени. Будучи тео-
ретически несложными, эти программы, однако, произвели своего
рода революцию в информационных технологиях. Отслеживая дина-
мику структуры, они позволяют моделировать будущие изменения
и по результатам этого моделирования настраивать информацион-
но-управляющие системы на заданную структуру компании.
Быстрые изменения организационной структуры в быстро изменяющейся
внешней среде
Головной болью не одного поколения директоров является процесс
утверждения организационной структуры и штатного расписания компа-
нии. Хорошо еще, если внешняя среда не мешает. А как быть руководите-
лям, скажем, в кризисной ситуации, когда им приходится в голове решать
задачу, к примеру, о сокращении 20 продуктов, выпуск которых поддер-
живают 70 функций, закрепленных за 15 подразделениями?
Решение подобных задач в голове можно назвать управленческим искус-
ством. Правда, по словам уже упоминавшегося Владимира Просихина, прези-
дента петербургского холдинга «Ланк», при таком подходе «на жизнь уже ни-
чего не остается — руководитель имеет восьмидесятичасовую рабочую неделю».
За счет применения методов управления изменениями, а именно ре-
структуризации, творчество можно свести к процедуре. А чтобы процесс
реструктуризации укладывался в несколько недель, директорам необходи-
мо освоить программную реализацию подобного подхода — динамическое
бизнес-моделирование. Комментирует г-н Просихип: «Если бы мы не ис-
пользовали для описания и реструктуризации компании программные сред-
ства серии «БИГ-Мастер», то самым трудоемким было бы издание доку-
ментации по описанию менеджмента в компании, а с учетом размеров и
разнородной структуры (компания имеет несколько направлений деятель-
ности, общее число занятых — около 350 человек) для этого потребова-
лось бы нанять трех-четырех человек в штат на шесть месяцев».
4.3. Типовые сценарии реструктуризации
управления
Основными этапами процесса бизнес-моделирования являет-
ся описание состояния компании «как есть» и «как нужно».
Существует ряд типовых примеров реструктуризации. Рассмот-
рим несколько из них: сокращение компании, объединение двух
компаний, добавление новых функций и реорганизация (рис. 4.11).
4.3.1. Реструктуризация управления в условиях
сокращения
Вариантов сокращения может быть несколько.
Один из них — сокращение системы
Сокращать можно продук- управления, связанное с отказом от про-
ты, функции,организаци- изводства некоторых продуктов и услуг
онные звенья (рис. 4.12).
Типовые сценарии реструктуризации
СОКРАЩЕНИЕ
Структура (сегодня)
Программа реструктуризации
Функции
функции
Реорганизация
3. Подразделение Б
2.1 ; 3.1 Отдел логистики
2.2 ; 3.2 Финансовая служба
Рис. 4.11. Типовые сценарии реструктуризации
5—4971
Рис. 4.12. Сценарий 1. Сокращение продуктов — сокращение функций
Сокращение продуктов группы компаний «Прогресс» (см. 3.6.1)
Одним из следствий финансового кризиса 1998 г. стал резкий рост цен
на импортные товары, падение спроса на них, уменьшение объема импор-
та коммерческими компаниями, поиск импортзамещающих продуктов.
Группа компаний «Прогресс» тоже отметила значительное падение продаж
элитных сортов кофе и в связи с этим решила отказаться от этого вида
коммерческого бизнеса. На принятие данного кардинального решения по-
влияли и невысокие результаты докризисного развития этого направления
бизнеса компании. Быстрой перестройке системы управления компанией
способствовало наличие в компании Положения об организационной струк-
туре, в котором с помощью средств моделирования Orgware были докумен-
тированы продукты, функции, исполнительные звенья компании, а также
их соответствие друг у друга.
После принятия решения о сокращении бизнеса по кофе была про-
анализирована матрица проекций «продукты — функции» (рис. 4.12). По
этой матрице проекций были установлены функции организации обеспе-
чения направления «кофе», и эти функции были ликвидированы. Что каса-
ется функций, например маркетинга, то в отношении других продуктов
они сохранились, но объем выполнения этих функций уменьшился.
Анализ следующей матрицы проекций «функции — исполнительные
звенья» позволил выявить исполнительные звенья, связанные с ликвиди-
руемыми и сокращаемыми функциями.
Относительно звеньев, функции которых были сокращены, было при-
нято решение о сокращении их объема. Звенья, за которыми были закреп-
лены только ликвидированные функции, были ликвидированы.
При другом сценарии сокращения «уплотняются» функции и
сокращается «раздутый штат». Проще говоря, один человек дела-
ет то, что раньше делали двое.
Возможен .такой сценарий сокращения, как сокращение
объема продаж — сокращение объема (но не числа) функций —
сокращение подразделений и т.д.
4.3.2. Реструктуризация управления в условиях
слияния
С описания перечня продуктов и услуг начинается и сцена-
рий слияния (вспомним пример петербургского холдинга «Ланк»,
приведенный в 4.2.1). Описываются продуктовые перечни слива-
ющихся компаний, затем функции, поддерживающие выпуск
продуктов, и исполнительные звенья, за которыми были закреп-
лены данные функции.
Первый вариант модели новой компании получается путем
простого объединения этих трех параметров и построения матриц
проекций «продукты — функции» и «функции — звенья». Есте-
ственно, что в такой модели наверняка окажутся дублирующие
продукты, функции и организационные звенья и матрицы про-
екций наглядно покажут это.
Все дублирующие компоненты модели последовательно ана-
лизируются, и принимается решение о способе их объединения
и устранении дублирования. При наличии нескольких вариантов
объединения критерии отбора ищут в стратегии компании
(см. учебный элемент 5).
Схематично объединение организационных моделей компа-
нии показано на рис. 4.11.
4.3.3. Появление новых функций
Следующий сценарий, на первый взгляд, не типичен для
кризиса — это появление новых функций. На самом деле суще-
ствует даже два варианта возникновения новых функций.
Первый связан с выпуском новых продуктов. И тогда речь
идег о появлении новых бизнес-функций
и расширении функций управленческих
(рис. 4.13).
। Второй вариант касается только уп-
равленческих функций. Не секрет, что
Новые функции могут по-
являться даже во время
кризиса
компании, которые уделяли менеджменту больше внимания,
проще переносят кризис Поэтому наиболее гибкие руководители
из числа тех, кто раньше менеджментом не увлекался, будут уве-
личивать функции управления в своих компаниях. Кто-то будет
Рис. 4.13. Сценарий
2.
Появление новых функций
вынужден искать новые рыночные ниши, и тут не обойтись без
маркетинга, кому-то понадобится жесткий контроль над финан-
сами, и нужно будет вводить бюджетирование.
Реструктуризация в фор-
ме простого перераспре-
деления функций — типич-
ный сценарий действий
многих компаний
В определенных ситуациях появление
новых функций может приводить к появ-
лению новых звеньев, что, конечно же,
тоже должно находить отражение в матри-
це проекций (рис. 4.13).
И здесь может ярко проявиться еще
одна функция современных средств бизнес-моделирования.
Если речь идет о начале применения в компании типового ин-
струмента менеджмента, то прототип решения можно попы-
таться найти в хранилище (его называют репозитарием) орга-
низационных моделей. Консалтинговые компании, производи-
тели информационных технологий интенсивно разрабатывают
шаблоны типовых решений, и сегодня многие типовые функ-
ции (бюджетирование, маркетинговые исследования, управ-
ленческий учет) имеют подробные описания в виде иерархи-
ческих функциональных моделей. В этой ситуации компании
могут воспользоваться референтными (т.е. справочными) ре-
шениями и моделями по принципу «лишнее убрать, необходи-
мое добавить», это может существенно повысить качество ре-
шения и сократить время на его разработку.
Два полезных примера построения подобных референтных
решений приведены в 4.3.4 и 4.3.5.
4.3.4. Референтная модель Положения
о функциональной области
В качестве первого примера рассматривается подготовка По-
ложения об организации маркетинговой работы. Положение оп-
ределяет основные функции маркетинга в знакомой нам группе
компаний «Прогресс» и закрепление их за исполнительными зве-
ньями. В рамках ранее введенной классификации это соответству-
ет заданию организации функциональной области маркетинга
(см. 4.2.2 и рис. 4.7 и 4.8).
Положение об организации маркетинговой работы группы компаний
«Прогресс»
Общая схема действий проиллюстрирована на рис. 4.14 и включает
следующие позиции:
используются ранее приведенные перечни функций менеджмента и
функций обеспечения и перечень структурных звеньев, а также матричные
проекции «Функции менеджмента — Организационные звенья» и «Функ-
ции обеспечения — Организационные звенья», зафиксированные в Поло-
жении об организационной структуре группы компаний «Прогресс»;
по очереди рассматриваются классификаторы «Функции менеджмен-
та» и «Функции обеспечения». Помечаются и детализируются функции,
относящиеся к маркетинговой работе компании (см. схему на рис. 4.I4);
степень детализации функций, связанных с маркетинговой работой, в
Положении об организации маркетинговой работы должна быть существенно
большей, чем в Положении об организационной структуре, — практичес-
ки до уровня значимых операций;
по очереди рассматриваются проекции «Функции менеджмента —
Организационные звенья» и «Функции обеспечения — Организационные
звенья». Распределяются детализированные функции, относящиеся к мар-
кетинговой работе, по подразделениям компании.
Структура формируемого Положения:
раздел I. Перечень функций менеджмента, относящихся к маркетин-
говой работе компании;
<• раздел 2. Перечень функций обеспечения, относящихся к маркетинго-
вой работе компании; ,г КлиЦ.
раздел 3. Распределение функций, относящихся к маркетингу по под-
разделениям компании.
Рекомендуем читателю попытаться описать пример организации мар-
кетинга известной ему компании, используя в качестве опорного решения
рример, группы компаний «Прогресс»,
Задание 4.1
• Попробуйте РПисаТь организацию маркетинга' известной вам компании.
•' Посмотрите,-как ото сделала группа компаний «Прогресс».
Состав Положения:
1. Функции менеджмента (в части маркетинга)
1.1. Маркетинг
1.1.1. Аналитический маркетинг
1.1.1.1. Продукт
1.1.1.1.1. Анализ конкурентных преимуществ
1.1.1.2. Рынок
1.1.1.2 1. Емкость рынка
1.1.1.2.1.1. Расчет емкости рыночных сегментов
1.1.1.2.1.2. Изучение коньюнктуры и тенденций
рынков
1.1.1.2.2. Потребитель
1.1.1.2.2.1. Анализ потребительских предпочте-
ний
1.1.1.2.2.2. Изучение способов использования
товара
1.1.1.2.2.3. Изучение способов совершения по-
купки
1.1.1.2.2.4. Изучение неудовлетворенных потреб-
ностей покупателей
1.1.1.2.2.5. Прогнозирование тенденций разви-
тия потребностей
1.1.1.2.3. Конкуренты
1.1.1.2.3.1. Ведение базы данных конкурентов
1.1.1.2.3.2. Изучение особенностей товаров кон-
курентов
1.1.1.2.3.3. Изучение ценовой политики конкурен-
тов
1.1.1.2.3.4. Изучение финансово-экономических
показателей деятельности конкурен-
тов
1.1.1.2.3.5. Изучение организационной структуры
конкурентов
1.1.1.2.3.6. SW/OT-анализ наиболее важных кон-
курентов
1.1.1.2.4. Сегментация
1.1.1.2.4.1. Определение положения рынков сбыта
1.1.1.2.4.2. Сегментация потребителей
1.1.1.2.4.3. Изучение товарной структуры рынка
1.1.1.3. Продвижение
1.1.1.3.1. Анализ эффективности различных видов
рекламы
1.1.1.3.2. Анализ эффективности различных каналов
сбыта
1.1.1.4. Ценовая политика
1.1.1.4 1. Анализ эластичности спроса
1.1.1.4.2 Анализ эффективности системы скидок
1.1.2. Маркетинг продаж
1.1.2.1. Продвижение
1.1.2.1.1. Каналы сбыта
JMI 1.1.2.1.1.1. Организация оптовой торговли
1.1.2.1.1.2. Организация поставок по заказам
1.1.2.1.2. Реклама
что ног eNi 1.1.2.1.2.1. Наружная реклама
1.1.2.1.2.2. Участие в выставках
1.1.2.1.2.3. Реклама в СМИ
1.1.2.1.2.4. Почтовая рассылка
1.1.2.1.2.5. Реклама на упаковке
1.1.2.1.3. Прогноз продаж
1.1.2.2. Ценообразование
1.1.2.2.1. Определение'базойой цены по группам про-
дуктов
1.1.2 2.2. Определение политики скидок
1.1 2.2.3. Формирование бюджета продаж
2. Распределение функций маркетинга в компании
2.1. Маркетинг
2.1.1. Аналитический маркетинг
2.1.1.1. Продукт
2.1.1.1.1. Анализ конкурентных преимуществ
• Отдел маркетинговых исследований
2.1.1.2. Рынок
2.1.1.2.1. Емкость рынка
2 .1.1.2.1.1. Расчет емкости рыночных сегментов
• Отдел маркетинговых исследований
2 1.1.2.1.2. Изучение конъюнктуры и тенденций
рынков
Отдел маркетинговых исследований
2.1.1.2.2. Потребитель
«Альфа»
• «Бета»
«Дельта»
Отдел сбыта
• Отдел маркетинговых исследований
2.1.1.2.2.1. Анализ потребительских предпочтений
• «Альфа»
• «Бета»
«Дельта»
• Отдел маркетинговых исследований
2.1.1.2.2.2. Изучение способов использования
товара
• «Альфа»
• «Бета»
2.1.1.2.2.3. Изучение способов совершения по-
купки
• «Альфа»
• «Бета»
• «Дельта»
2.1.1.2.2.4. Изучение неудовлетворенных потреб-
ностей покупателей
«Альфа»
• «Бета»
2.1.1.2.2.5. Прогнозирование тенденций разви-
тия потребностей
• Директор по маркетингу
2.1.1.2 3. Конкуренты
2.1.1.2.3.1. Ведение базы данных конкурентов
Служба маркетинга
2.1.1.2.3.2. Изучение особенностей товаров кон-
курентов
• «Дельта»
2.1.1.2.3.3. Изучение ценовой политики конку-
рентов
• «Альфа»
• «Бета»
• «Дельта»
2.1.1.2.3.4. Изучение финансово-экономических
показателей деятельности конкурентов
• Служба маркетинга
2.1.1.2.3.5. Изучение организационной структуры
конкурентов
• Служба маркетинга
2.1.1.2.3.6. SlVOr-аналиэ наиболее важных кон-
курентов
• Служба маркетинга
• Генеральный директор
2.1.1 2.4 Сегментация
2 1.1.2.4.1. Определение положения рынков сбыта
Служба маркетинга
• Руководство коммерческой службы
2.1.1.2.4.2. Сегментация потребителей
• Служба маркетинга
2.1.1.2.4.3, Изучение товарной структуры рынка
• Служба маркетинга
2.1.1.3. Продвижение
2 11.3.1. Анализ эффективности различных видов рек-
ламы
Отдел маркетинговых исследований
2.1.1.3.2. Анализ эффективности различных каналов
сбыта
• Руководство коммерческой службы
Отдел маркетинговых исследований
2.1.1.4. Ценовая политика
2.1.1,4.1. Анализ эластичности спроса
• Руководство коммерческой службы
Отдел маркетинговых исследований
2.1.1.4.2. Анализ эффективности системы скидок
• Отдел сбыта
• «Альфа»
• «Бета»
• «Дельта»
2.1.2. Маркетинг продаж
2.1.2.1 Продвижение
2 1.2.1.1. Каналы сбыта
2.1.2.1.1.1. Организация оптовой торговли
Руководство коммерческой службы
2.1.2.1.1.2. Организация поставок по заказам
Отдел сбыта
2.1.2.1.2. Реклама
2.1.2.1.2 1. Наружная реклама
• Группа рекламы
2.1.2.1.2.2. Участие в выставках
• Группа рекламы
2.1.2.1.2.3. Реклама в СМИ
Группа рекламы
2.1.2.1.2.4. Почтовая рассылка
«Дельта»
2.1.2.1.2.5. Реклама на упаковке
• «Бета»
2.1.2.1.3. Прогноз продаж
• Руководство коммерческой службы
• Начальник отдела
• Директор по маркетингу
2.1.2.2. Ценообразование
2.1.2.2.1. Определение базовой цены по группам про-
дуктов
• Руководство коммерческой службы
2.1.2.2.2. Определение политики скидок
• «Альфа»
• «Бета»
• «Дельта»
2.1.2.2.3. Формирование бюджета продаж
• Руководство коммерческой службы
н.п. • Начальник отдела
.. ; “ ~
><|
4.3.5. Референтная модель Положения
о подразделении
В качестве второго примера рассмотрим Положение об орга-
низации финансовой работы. Положение определяет все основ-
ные функции, выполняемые финансовой службой группой ком-
Рис. 4.14. Схема формирования Положения об организации маркетинго-
вой работы
паний «Прогресс». Это соответствует заданию Положения о под-
разделении, в данном случае Положения о финансовой службе
(см. 4.2.2 и рис. 4.7, 4.8).
Общая схема действий, проиллюстрированная на рис. 4.15, включает
следующие позиции:
• используются ранее заполненные классификаторы функции менед-
жмента, функций обеспечения и организационных звеньев, а также мат-
ричные проекции «Функции менеджмента — Организационные звенья» и
«Функции обеспечения — Организационные звенья», зафиксированные в
Положении об организационной структуре группы компаний «Прогресс»;
• рассматриваются и детализируются названные классификаторы,
помечается финансовая служба (см. схему на рис. 4.15);
• рекомендуется детализация исполнительных звеньев финансовой служ-
бы до уровня конкретных должностей сотрудников финансовой службы;
в проекциях «Функции менеджмента — Организационные звенья»
и «Функции обеспечения — Организационные звенья» перераспределяют-
ся функции, связанные с финансовой службой, по исполнительным зве-
ньям финансовой службы.
Рекомендуем читателю составить пример Положения о фи-
нансовой службе известной ему компании, используя в качестве
опорного решения пример группы компаний «Прогресс».
Задание 4.2
Попробуйте составить Положение о финансовой службе известной вам
компании.
• Посмотрите, как это сделала группа компаний «Прогресс».
Положение о финансовой службе группы компаний «Прогресс»
Структура формируемого Положения:
раздел 4. Перечень исполнительных звеньев финансовой службы;
раздел 5. Распределение функций менеджмента и функций обеспечения по
исполнительным звеньям финансовой службы.
Состав Положения:
1. Финансовая служба
1.1. Финансовый директор
1.2. Отдел финансового анализа и планирования
1.2.1. Начальник отдела
1.3. Отдел финансовых операций
1.3.1. Начальник отдела
1.4. Отдел финансового контроля
1.4.1. Начальник отдела — Главный бухгалтер
1.5. Служба внутреннего аудита
1.5.1. Руководитель службы
2. Распределение функций между подразделениями финансовой службы
• 1. Финансовая служба
Функции менеджмента
• Финансовая структуризация
• Координация процессов финансового управления
• Управление финансовыми средствами компании
• Бюджетирование
• Оценка финансового состояния компании
• Комплексный анализ деятельности компании на рынке
- Прогнозирование деятельности компании
• Контроль за реализацией принятого бизнес-плана
• Бухгалтерский учет
• Управленческий учет
Подбор и подготовка кадров
• Мотивация и оперативное управление персоналом
• Консультационное и аудиторское обеспечение
• 1.1. Финансовый директор
Функции менеджмента
• Выработка и реализация инвестиционной политики компа-
нии
• Анализ отклонений от плановых показателей и корректи-
ровка бюджетов
• Выработка планов мероприятий для обеспечения выполне-
ния показателей
• Контроль соблюдения лимитов в разрезе центров затрат
• Выработка рекомендаций по корректировке планов на сле-
дующие периоды
Подготовка рекомендаций по результатам финансового ана-
лиза
• Сравнительный анализ и выбор проектов, принятых к реа-
лизации
• Выработка учетной политики компании
• Формирование направлений сбора данных управленческо-
го учета
• Выработка предложений по системе оплаты труда
• Планирование служебного роста сотрудников
Функции обеспечения
• Оперативная диспетчеризация деятельности
• 1.2. Отдел финансового анализа и планирования
Функции менеджмента
• Разработка Положения о финансовой структуре
• Актуализация Положения в случае изменений в организа-
ции бизнеса компании
Контроль за функционированием систем бюджетирования
• Контроль за функционированием систем финансового ана-
лиза
• Подготовка бюджетов ЦФУ
• Консолидация и контроль исполнения бюджетов ЦФУ ком-
пании
• Подготовка первичных смет и отчетов по фактическим зат-
ратам
• Консолидация и контроль исполнения первичных смет ЦФУ
• Подготовка плановых и фактических частей бюджетов об-
щефирменных расходов
Определение финансовых результатов в разрезе центров
прибыли
• Расчет показателей финансового состояния
• Интерпретация полученных значений и подготовка отчета
• Финансовый анализ
• Анализ макроэкономической информации
• Прогнозирование обеспеченности проектов финансовыми
ресурсами
Оценка финансовой состоятельности инвестиционных про-
ектов
• Выдача исходных показателей для составления бюджетов
по ЦФУ
• Контроль за реализацией принятого бизнес-плана
• Контроль за правильностью классификации хозяйственных
операций в оперативном учете по ЦФУ
• Подготовка аналитических отчетов для менеджеров компа-
нии
Подготовка отчетов для оперативного анализа
• Обучение управленческого персонала компании
• 1.2.1. Начальник отдела
Функции менеджмента
• Создание регламентов бюджетирования и их актуализа-
ция при изменениях бизнеса компании
Создание регламентов финансового анализа и их акту-
ализация при изменениях бизнеса компании
• Определение необходимости и проведение дополни-
тельных видов анализа
• Выработка целевых значений постатейных показателей
на бюджетный период
• Анализ отклонений от плановых показателей и коррек-
тировка бюджетов
• Контроль и анализ работы ЦФУ и компании в целом за
бюджетный период
• Выработка рекомендаций по корректировке планов на
следующие периоды
Выработка целевых значений финансовых показателей
на очередной период
• Подготовка рекомендаций по результатам финансового
анализа
Поиск кандидатов на рынке труда
• Повышение квалификации специалистов подразделе-
ний
Оперативный контроль качества работы сотрудников
• 1.3. Отдел финансовых операций
Функции менеджмента >4'
• Мониторинг финансовых рынков и поиск ресурсов с ми-
нимальной1 Стоимостью
''Управление величиной наличных денежных средств
Управление кредиторской задолженностью
• Управление дебиторской задолженностью
• Управление краткосрочными заимствованиями
• Управление краткосрочными вложениями и займами
/ 1 ’* Бюджеты внереализационных доходов
ч,!' 1.3'1 Аачальник отдела
Функции менеджмента
• Выбор финансовых инструментов для финансирования
текущей деятельности
• Развитие и поддержка отношений с акционерами, фи-
нансовыми и консультационными институтами
• Подготовка плана инвестиций
• Контроль за своевременностью предоставления данных
в систему финансового анализа
• Поиск кандидатов на рынке труда
• Повышение квалификации специалистов подразделений
• Оперативный контроль качества работы сотрудников
• 1.4. Отдел финансового контроля
Функции менеджмента
• Подготовка первичных смет и отчетов по фактическим зат-
ратам
• Подготовка исходной информации для анализа
• Контроль за реализацией принятого бизнес-плана
• Контроль правильности оформления документов первично-
го учета
• Организация и контроль бухгалтерского документооборота
• Ведение учетных регистров в соответствии с принятым
планом счетов
Подготовка бухгалтерских отчетов в соответствии с дей-
ствующим законодательством
• Формирование требований к настройке компьютерных учет-
ных систем
• Контроль за правильностью классификации хозяйственных
операций в оперативном учете по ЦФУ
• Подготовка аналитических отчетов для менеджеров компа-
нии
• Подготовка отчетов для ситуативного анализа
Функции обеспечения
• Контроль работы бухгалтерии фирмы
• 1.4.1. Начальник отдела — Главный бухгалтер
Функции менеджмента
Создание регламентов организации финансового учета
в компании
• Контроль за функционированием систем учета и обес-
печение интегрированности всех видов учета
• Выработка учетной политики компании
• Налоговое планирование
• Выбор системы аналитических признаков
• Контроль за своевременностью предоставления данных
в системы бюджетирования
• Поиск кандидатов на рынке труда
• Повышение квалификации специалистов подразделений
• Оперативный контроль качества работы сотрудников
Функции обеспечения
• Контроль за соблюдением требований российских и ме-
стных нормативных актов
• 1.5. Служба внутреннего аудита t г
Функции менеджмента
• Подготовка первичных смет и отчетов по фактзатратам
• Функции обеспечения
J • Внутренний аудит
д hj, ' Контроль работы бухгалтерии фирмы
• 1.5.1. Руководитель службы
Функции менеджмента
i,| • Контроль работы бухгалтерий ассоциированных фирм
Поиск кандидатов на рынке труда
• Повышение квалификации специалистов подразделе-
ний
• Оперативный контроль качества работы сотрудников
Функции обеспечения
Консультации по договорам с аудиторскими фирмами
Рис. 4.15. Схема формирования Положения об организации финансо-
вой службы
4.3.6. Сценарии реорганизации
Цели и критерии реорганизации обычно находятся далеко за
рамками организационных моделей и определяются привходящи-
ми обстоятельствами. Так, например, в условиях финансового
кризиса некоторые компании, чтобы сократить издержки, пере-
ходят от дивизиональной структуры на более экономную линей-
но-функциональную — этот сценарий называется реорганизаци-
ей (см. рис. 4Л). Именно о таком сценарии говорит президент
петербургского холдинга «Ланк» господин Просихин (см. также
4.2.1). И если при дивизиональной структуре (состоящей, к при-
меру, из головной компании и двух подразделений) бюджетиро-
вание велось на двух уровнях управления в трех компаниях (соот-
ветственно было три финансовых службы), то при линейно-фун-
кциональной структуре бюджетирование осуществляется лишь
функциональной службой. Лишние оргзвенья ликвидируются.
В определенных условиях [I] многие компании, наоборот,
стремятся перейти из линейно-функциональной в дивизиональ-
ную структуру. Изменения в организационных моделях наглядно
демонстрируют матрицы организационных проекций.
Очевидно, что средства организационного моделирования не
создают само решение, они лишь методически и технологически
поддерживают его поиск. Поэтому выбор организационных моде-
лей определяется главным образом анализом складывающейся
ситуации и стратегией компании.
4.3.7. Сложная задача разбивается на более
простые типовые
Рассмотренные в 4.3.1—4.3.6 сценарии являются локальными
типовыми решениями, совокупность которых образует общее ре-
_ шение: во время реструктуризации компа-
В ходе реструктуризации
объединяется множество ния может сокращать продукты, внедрять
локальных изменений новые управленческие функции и менять
дивизиональную структуру на линейно-
функциональную одновременно. Такое наложение нескольких
процессов делает проведение эффективной реструктуризации без
специальных инструментов чрезмерно сложным. В частности, это
было одной из причин появления программных средств, которые
позволяют «расщепить» общий процесс изменений на локальные
решения, смоделировать их в отдельности, а потом построить
окончательную общую модель изменений.
4.3.8. Профессия — организационный бухгалтер
Пожалуй, многое из описанного выше знакомо руководите
лям, по крайней мере, на интуитивном уровне. Принципиальное
Бухгалтер ведет учет в
соответствии с планом бух-
галтерских счетов, специ-
алист по бизнес-инжини-
рингу ведет учет (монито-
ринг) организационной
структуры в соответствии
с планом счетов организа-
ционного бизнес-модели-
рования
отличие состоит в том, что организацион-
ное проектирование «в голове» доступно
единицам, а с помощью соответствующей
программной поддержки оно становится
не сложнее ведения бухучета и построе-
ния прогнозных отчетов (что, конечно,
тоже не просто, но заведомо лучше упо-
рядочено). Кроме того, в классическом
варианте участие руководителей среднего
звена в процессе разработки плана реет
руктуризации происходило методом рабочих совещаний, где за-
частую одни и те же вопросы неоднократно повторялись. В биз-
нес-инжиниринге систематизированная фиксация и исполнение
существенной информации с помощью бизнес-моделей и инфор-
мационных технологий позволяет значительно сократить время,
необходимое для сбора информации и выработки решений.
Фактически применение динамического бизнес-моделирова-
ния позволяет разрабатывать проекты изменений одному челове-
ку — назовем его организационным бухгалтером или специалис-
том по реинжинирингу. А вся необходимая увязка между измене-
ниями продуктовой модели, функций и оргзвеньев хотя и
по-прежнему поддерживается коллективной работой сформиро-
ванной для этого целевой группой, но уже в существенной мере
опирается на средства информационных технологий.
4.4. Методы анализа в проектах
реструктуризации управления
Разработке проектов реструктуризации предшествует прове-
дение анализа исходной и перспективной ситуаций. Практика ме-
неджмента накопила солидную библиотеку методик и технологий
проведения такого анализа. Удобная группировка современных
методов анализа, применяемых в задачах реструктуризации уп-
равления, показана на рис. 4.16 и включает следующие блоки:
организационный анализ, управленческий анализ, анализ и при-
менение референтных моделей, стратегический анализ.
Рис. 4.16. Основные блоки информации, используемые для поддержки
организационного проектирования
4.4.1. Организационный анализ
Программа изменений может опираться на анализ существую-
щей структуры. Ориентиром здесь служит ряд правил построения хо-
роших организационных структур, которые вырабатывались еще со
времен Александра Македонского. Например, плохо, когда функция
не закреплена ни за одним организационным звеном, т.е. в матрице
Информационные основа-
ния выработки измене-
ний: организационный
анализ, управленческий
анализ, опыт других, стра-
тегическое видение, здра-
вый смысл и интуиция
проекций столбик этой функции пустой.
Плохо, когда звенья имеют несбалансиро-
ванную нагрузку по функциям, и т.д.
Существенным требованием к этому
анализу (он называется организационным и
описан в учебном элементе 3) является то,
что он должен быть привязан к основным че-
тырем регистрам, описывающим организа-
ционные структуры в бизнес-инжиниринге: продукты и услуги, фун-
кции, исполнительные звенья, матрицы соответствия между ними.
4.4.2. Управленческий анализ
Основой для программы изменений является анализ показа-
телей деятельности компании. По самым грубым оценкам, всего
Управленческий анализ
опирается на сотни учет-
ных регистров, сгруппиро-
ванных по функциональ-
ным блокам: бухучет, фи-
нансы, маркетинг...
учетных регистров, описывающих любую,
даже маленькую компанию, — несколько
сотен. Откуда берется это число?
Мы уже рассмотрели учетные регист-
ры, описывающие организационную струк-
туру. Если представить себе компанию, в
которой матрица проекций имеет 20 строк
и 20 столбцов, то число учетных регистров для описания структуры
равняется 40.
Далее можно указать на план бухгалтерских счетов, чтобы полу-
чить еще 100 учетных регистров, а если ввести аналитику по счетам, то
их число еще увеличится. Бюджетирование даст еще несколько десят-
ков параметров: это бюджетные статьи, по которым ведется учет фи-
нансового состояния компании. Несколько десятков или даже сотен
учетных регистров, связанных с описанием рынка, добавит маркетинг.
Список можно увеличить за счет других подсистем менеджмента.
Анализ многочисленных учетных регистров, за исключением
тех, что описывают оргструктуру, традиционно называется управ-
ленческим (в него входит финансовый, маркетинговый, экономи-
ческий анализ и т.д.). Отличительной чертой его является то, что
большая часть этих учетных регистров не стандартизирована (кроме
плана бухгалтерских счетов и финансового учета). Следовательно, не
существует и стандартных методик — разные руководители, специа-
листы, школы менеджмента используют десятки различных методик
в каждой из перечисленных областей управленческого анализа.
4.4.3. Применение референтных моделей
Основой для построения программы изменений может быть
анализ опыта других предприятий, т.е. использование референт-
ных моделей. Иными словами, если первая и вторая группы ин-
формации получены внутри компании, то данный блок инфор-
мации берется извне.
Иллюстрацией такого подхода может служить следующий
пример. Известно, что большая часть крупных американских ком-
паний работает в дивизиональной струк- Современный подход при-
туре, поэтому многие крупные компании,
которые еще не имеют такой структуры,
как правило, хотят в нее перейти. Поче-
му? Скорее всего, мотивом служит не
глубокий персональный анализ внутренних
влечения опыта других все
больше ориентируется на
использование банков
бизнес-модели
причин, а тот факт,
что мировой опыт убедительно показывает преимущества диви-
зиональных структур для компаний определенного масштаба и
направлений деятельности.
С появлением средств, которые позволяют в систематизирован-
ных банках моделей (репозитариях) накапливать модели, аккумули-
рующие опыт других, значение данного блока информации как ре-
гулярной основы принятия решений по организационному проек-
тированию и реструктуризации управления компанией увеличилось.
Подходы к построению подобных технологий рассмотрены в учеб-
ном элементе 3 (см. также модуль «Стратегическое управление»).
4.4.4. Стратегический анализ
На формирование программы изменений существенно влияет
стратегическое видение, или стратегические
нии о будущем. Откуда берутся эти представ-
ления? С одной стороны, они опираются на
информацию о нынешнем состоянии ком-
пании. Но одновременно они содержат не-
кие гипотезы, догадки о будущем устройстве
мира и об эффективном поведении компа-
представления компа-
Стратегический анализ
опирается на использова-
ние типовых форматов
анализа в соединении с
гипотезами и опытом их
зффект^рнргр заполнения
нии в этом мире, о структуре, которая должна ему соответствовать.
В этом смысле можно сказать, что четвертый блок информа-
ционной поддержки в существенной мере опирается на система-
тизированную интуицию и организационную культуру. Подходы к
построению техник стратегического анализа рассмотрены в учеб-
ном элементе 6.
4.4.5. Анализируем по методикам, синтезируем
по ситуации
Таким образом, можно выделить четыре группы информаци-
онных оснований для выработки программы изменений структу-
Эффективные техники
принятия решений часто
опираются на техники ана-
лиза и искусство синтеза
статочно подробные
ры: это организационный анализ, управ-
ленческий анализ, анализ референтных
моделей и опыта других и, наконец, стра-
тегический анализ.
На сегодняшний день существуют до-
методики организационного, управленчес-
кого и стратегического анализа, собраны библиотеки референт-
ных моделей. Таким образом, накоплен значительный опыт ана-
лиза компании по частям. Естественно задаться вопросом,
существует ли методика, с помощью которой можно было бы
соединить все эти группы информации, результаты применения
разных видов анализа, чтобы выработать программу изменений.
Это центральный вопрос современной теории менеджмента.
И ответ на него, видимо, отрицательный. Причина заключается
Менеджмент — это систе-
матизированный успеш-
ный опыт
О. Виханский
не в недостатках методологии реструктуризации, а в том, что со-
временные управленческие задачи принципиально не решаемы
аналитическими методами.
Существует известное правило Эйлера: когда задача имеет
размерность меньше трех, она тривиальна, а когда задача имеет
размерность больше семи, она не решаема. Как уже отмечалось,
параметры описания организации исчисляются сотнями и даже
тысячами.
Это лишний раз подтверждает тезис о том, что менеджмент
является сплавом науки и искусства. В данном случае наука зак-
лючается в том, чтобы знать существую-
щие методики, которые позволяют пред-
ставлять информацию в обработанном
виде, «разрезать ее на части» и анализи-
ровать каждую часть в отдельности. Искус-
ство руководителя — умение синтезировать полученные данные
и принять правильное решение. Именно поэтому во всем мире
произошел отказ от поиска универсальных аналитических теорий
менеджмента, и фокус внимания был сосредоточен, с одной
стороны, на разработке отдельных методик анализа, а с другой
стороны, на обучении менеджеров искусству принятия синтети-
ческих решений (отсюда — широкое распространение таких
форм обучения, как case study, деловые игры и др.).
Каждый руководитель согласно профессиональным требова-
ниям должен владеть искусством синтеза разноплановой инфор-
мации. В этом смысле методология реструктуризации требует от
руководителя лишь одного — чтобы результаты этого синтеза
были сформулированы на стандартном языке, а именно: какие
новые структурные звенья и функции вводятся в компании и ка-
кие новые соотношения возникают между ними.
4.4.6. Польза Orgware не бесконечна, но велика
В свете сказанного необходимо еще раз уточнить роль совре-
менных программных средств (систем Orgware) в процессе рест-
руктуризации. Эти средства не являются
интеллектуальными средствами, иными
словами, это не принятие решений, а
лишь поддержка форматов работы менед-
жеров. Но в силу того что эти форматы
многомерны, громоздки, такая поддержка
резко повышает производительность рабо-
ты менеджеров. Аналогичный скачок про-
Современные средства
бизнес-моделирования
резко повышают произво-
дительность организаци-
онного проектирования за
счет систематизации и
сервисной обработки ин-
формации
изводительности произошел во всем мире, когда вместо пишу-
щих машинок стали использовать персональные компьютеры.
Если учесть, что в нашем случае речь идет о первых лицах ком-
пании, то значение современных информационных технологий
трудно переоценить.
Выводы и заключения
р
Бизнес-инжиниринг предполагает стандартизацию описаний
организационных структур с последующим использованием ин-
формационных технологий Orgware для представления самого
описания. Таким образом, описание организационной структуры
задается посредством специальной программной модели, которая
в числе прочего порождает адекватные ей внутрифирмецнне по-
ложения. ли. iHfnqn агкнн и
Средства Orgware, поддерживаемые в решениях , «БЕ11 -Мас-
тер», содержат три базовых блока описаний: продуктов: и услуг
компании, функциональной структурной схемы компании, мат-
рицы организационных проекций, которая фиксирует закрепле-
ние функций за исполнительными звеньями структурной схемы
компании.
Реструктуризация управления в бизнес-инжиниринге пони-
мается как целенаправленный процесс добавления или удаления
продуктов, функций, звеньев в организационной модели, а так-
же целенаправленное перераспределение закрепления функций
за исполнительными звеньями.
Своеобразным побочным эффектом применения техники
бизнес-инжиниринга в практике современного менеджмента ста-
новится накопление референтных моделей организационных
структур компаний и сценариев их реструктуризации — сокраще-
ния, разделения, объединения, расширения.
Проектирование изменений требует систематизированного
анализа возможностей информационной поддержки. Такой ана-
лиз показывает четыре группы информационной поддержки: ре-
зультаты организационного анализа, результаты управленческого
анализа, систематизированный опыт других компаний (с появле-
нием специальных компьютерных технологий, обеспечивающих
накопление и использование бизнес-моделей, значение этого
компонента быстро растет) и, наконец, результаты стратегичес-
кого анализа.
Задание
• Назовите типовые сценарии реструктуризации.
Опишите изменения организационной бизнес-модели в основных сцена-
риях реструктуризации.
Припомните сценарии реструктуризации, встречавшиеся в вашей прак-
тике.
Опишите информационную реструктуризацию в известных вам компаниях.
Учебный элемент № 5.
Моделирование стратегий в задачах
реструктуризации управления
Учебные цели элемента
• Иметь представление о простых методах стратегического ана-
лиза, допускающих поддержку средствами бизнес-инжини-
ринга.
Понять несложные трафареты стратегического планирования
(стратегия, программа действий), используемые в инжини-
ринговом подходе.
Уметь использовать методы увязки моделей стратегии и мо-
делей организационной структуры, построения интегриро-
ванных моделей «стратегия — структура» средствами Orgware.
Реструктуризация управления, поиск организационной
структуры «как нужно» направлены на реализацию стратегии
компании. Организационная структура «обслуживает» стратегию,
она должна быть адекватна стратегии.
Попытка установить соответствие стратегии и структуры
средствами бизнес-инжиниринга привели к необходимости раз-
работки методов моделирования стратегий. Потребовалось также
разработать методы проекции характеристик, описывающих стра-
тегию, на организационную структуру. Главной целью этих уси-
лий является построение интегрированных моделей «стратегия —
проекция стратегии на структуру — структура». Тем самым пос-
ледовательно решается задача функционирования целей проведе-
ния реструктуризации и проектирования будущей модели орга-
низационной структуры под стратегию.
Поэтому, если в учебных элементах 3 и 4 были рассмотрены
методы моделирования организационной структуры, то в этом
учебном элементе модуля будут рассматриваться задачи модели-
рования стратегий, методы увязки модели стратегии и модели
организационной структуры. В связи с этим учебный модуль до-
полняется материалом по использованию в задачах реструктури-
зации управления простых техник стратегического анализа и пла-
нирования.
Рисунок 5.1 иллюстрирует состав моделей, рассматриваемых
в учебном элементе 5, а рис. 5.2 — их место в общей схеме пост-
роения учебного модуля.
Моделирование стратегии предполагает документирование и
представление средствами Orgware результатов стратегического
анализа, корпоративной и функциональной стратегий (рис. 5.1).
Стратегическое планирование
Стратегический анализ
Корпоративная стратегия
Функциональные стратегии
Организационная
структура
“*»
Рис. 5.1. Основные компоненты модели стратегий 1 °]
1 ’------гт~
Функциональные стратегии часто разделяются на типовые
блоки — продукты, бизнес-процессы, менеджмент,,, ресурсы — и
представляются в виде целей и согласованных суждений относи-
тельно способа их достижения. Блок «Продукты» содержит сужде-
г -.и < .П11С|
Стратегическое планирование
Стратегический анализ
Корпоративная стратегия
Функциональные стратегии
Проекция стратегии на структуру
Моделирование структуры и реструктуризация
Структура (сегодня) Структура (завтра)
Программа действии
Что? Кто? Когда? Кому? Сколько?
1
2
Моделирование и реструктуризация
Рис. 5.2. Место модели стратегии в интегрированном решении
ния относительно предполагаемых продуктов и услуг компании,
а блок «Менеджмент» в разделе «Организационная структура» —
суждения относительно функций, звеньев, которые будут под-
держивать предоставление намеченного перечня продуктов и ус-
луг. Таким образом, осуществляется проекция стратегии на орга-
низационную структуру компании, обеспечивается соответствие
стратегии и проекта новой организационной структуры.
В более широком аспекте разработка стратегии предопределя-
ет разработку не только проекта организационной структуры, но
и построение программы изменений и реструктуризацию бизнес-
процессов (рис. 5.2).
5.1. Структура стратегии
Если спросить российского директора, что такое стратегия, то
он ответит: эго выбор приоритетного направления деятельности
компании для достижения на нем конкретных преимуществ. Но уже
не каждый директор хорошо представляет себе, что нужно делать
для реализации стратегических целей, какие потребуются ресурсы.
Мгию кто из руководителей может объяснить, почему организации
следует двигаться именно в данном направлении. Как правило, вы-
бор зиждится на личной, плохо систематизированной директорской
оценке привлекательности того или иного проекта или решения.
Потом уже на ходу достраивается структура, ведется поиск инвес-
тиций, набирается и переобучается персонал, причем многие из
этих проблем сваливаются как снег на голову. А затем выясняется,
что желаемого результата добиться не удалось... Тогда у директора
возникает альтернатива: изменить стратегию и снова ждать резуль-
тата или изменить сам подход к выработке стратегии. Многие при-
ходят ко второму варианту стихийно, пытаясь лишь «прояснить»
поставленную стратегическую цель.
Руководитель одного из банков так рассказывает о своем опыте: «Цель
у нас была, но она только декларировалась, была довольно расплывчатой,
и мы решили, что нужно написать ее на бумаге. Тогда выяснилось, что
писать-то нечего, надо сначала многие вопросы поставить, а потом полу-
чить на них ответы, узнать мнение тех, с кем вместе мы эти задачи будем
решать. Мы увидели, что нужна обратная связь и с внешним миром, и со
своим коллективом. Так мы пришли к выводу, что надо сформировать си-
стему целей, форматы стратегического анализа и планирования, допуска-
ющие нормальное документирование».
Моделированию в бизнес-инжиниринге подвергаются струк-
турированные объекты. Поэтому стратегия должна иметь опреде-
ленную внутреннюю структуру. Эта структура возникает в резуль-
тате расщепления общей стратегической цели на локальные, но
взаимосвязанные задачи. Возникает воп-
рос: каким образом лучше всего произво-
дить это расщепление? Очевидно, что для
этого нужно некое структурированное ин-
Стратегия должна иметь
определенную внутрен-
нюю структуру
формационное поле, в котором руководитель мог бы легко ори-
ентироваться и принимать решения.
Например, авиадиспетчер видит мир сквозь экран радара,
через это информационное окно с делениями он получает нуж-
ным образом структурированную информацию для принятия ре-
шений.
В западном менеджменте наличие такого жестко структури-
рованного экрана является первым условием не только приня-
тия стратегических решений, но и вообще всяких обсуждений
о стратегии. Обсуждается не информация вообще, не те фак-
ты, которые кажутся важнейшими, а производится последова-
тельный мониторинг информационного поля в строго задан-
ных рамках.
Таким образом, существует два подхода. Российский подход
рассчитан на умных и эмоциональных. Директор принимает ре
шения, рассмотрев наиболее важные, на
его взгляд, части информационного поля.
Этот любимый большевистский метод
(вытягивать за Главное звено всю цепоч-
ку) хорош в экстремальной ситуации, но
Разработка стратегии опи-
рается на систематизиро-
ванный мониторинг и ана-
лиз
не рассчитан на равномерное поступательное движение.
Западный подход рассчитан на трудолюбивых и последова-
тельных «Незатейливый» американец действует по алгоритму,
трафарету, так как считает этот способ размышления о будущем
более конструктивным. Так что выбор у российских руководите-
лей, решившихся управлять по-западному, невелик: либо вос-
пользоваться
вать свои.
Простой
этом модуле,
уже существующими трафаретами, либо придумы-
трафарет описания стратегии, рассмотренный в
имеет структуру, представленную на рис, 5.3,
Для описания стратегий используются следующие учетные
регистры:
регистры, фиксирующие в заданном формате результаты
стратегического анализа;
регистры, задающие в типовых разрезах стратегическую кон-
цепцию:
— ПРОДУКТЫ И УСЛУГИ
— БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ
— МЕНЕДЖМЕНТ
— РЕСУРСЫ
Рис. 5.3. Простой трафарет (учетные регистры) описания стратегии
• корпоративной стратегии;
функциональных стратегий.
Для описания функциональных стратегий опять же использу-
ются типовые учетные регистры:
продуктовая стратегия;
• стратегия в сфере бизнес-процессов;
стратегия в сфере менеджмента;
• ресурсная стратегия.
Формальным критерием наличия у компании стратегии мо-
жет быть наличие управленческих записей на перечисленных
учетных регистрах. В бизнес-инжиниринге ведение подобных за-
писей поддерживается еще и специальными программными сред-
ствами.
lU D простейшем случае стратегия компании записывается в
виде содержательных суждений относительно способов достиже-
ния поставленных целей. Суждения должны быть систематизиро-
ваны в соответствии с принятыми в компании классификатора-
ми менеджмента. Средства Orgware могут фиксировать управлен-
ческие записи о стратегии на типовых учетных регистрах.
5.2. Стратегический анализ
5.2.1. SIVOr-анализ
Что касается изобретений в области стратегического анализа, то
здесь вряд ли кому удастся «переплюнуть» по эффективности и про-
стоте применения матрицу первичного стра- SWOT — поп ля ная тех
тегического анализа, которую иногда назы- Ника стратегического^на
вают матрицей 5И/О7’-анализа (SWOT — аб- лиза
бревиатура из английских слов strengths,
weaknesses, opportunities, threats) (см. также модуль «Стратегическое
управление»). Со 5И/О7’-анализа начинается разработка стратегии у
американцев. Это самая грубая структуризация, которая заключается
в том, что сначала весь мир делится на две части — внешнюю среду и
саму компанию (такая дихотомия была показана на рис. 2.8), а затем
события в каждой из этих частей — на благоприятные и неблагопри-
ятные (рис. 5.4}.
В таком тонком деле, как выработка стратегии, на результат
влияют подчас самые безобидные вещи. Например, различные тех-
ники заполнения той же матрицы 5И/О7’-анализа. По утверждению
специалистов, результаты заполнения клеток матрицы в разной
последовательности будут весьма сильно отличаться. Но еще боль-
шая разница будет между этими результатами и тем, что получит-
ся, если директор, его помощники, специалисты из отдела страте-
гического управления и просто менеджеры компании свободно и
непринужденно побеседуют о стратегии, а кто-нибудь методично
разнесет услышанное по клеткам. В этом случае итоговый результат
пополнится философией стратегического планирования, которая,
присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну из клеток
матрицы, но объединяет их в единое целое. Рассмотрим это на при-
мере документирования 5И/О7’-анализа компаний «Аэрофлот» ре-
зультаты которого представлены на рис. 5.5 !>'
-------„-----!------------------------.----—----------—-rt----
«Существует устоявшееся мнение, — говорит генеральный директор
компании «Аэрофлот» Валерий Окулов, — что стратегические задачи-Нужно
решать поэтапно. Скажем, сначала обновить самолетный парк, затем этот
самолетный парк разворачивать на определенные регионы. Предварительно
провести какие-то маркетинговые исследования, рекламную кампанию и так
идее. Но' при таком подходе мы заведомо отстаем от ведущих авйакоМпаний
мира, которые в 1994— 1996 гг миновали этап спада, и у них начался подъем —
наращивание объемов перевозок, динамичное обновление самолетного пар-
ка создание крупных альянсов. Идет активное освоение новых рынков и пе-
редел старых. Поэтому нам необходимо одновременно решать все основные
стоящие Перед компанией задачи: пересмотр рынка (например, компания
«Дельта» ушла из Москвы, из Франкфурта и переместила свою базу в Цюрих);
КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ
>1 .1
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ
----ПРОДУКТЫ И УСЛУГИ
----БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ
ч ---МЕНЕДЖМЕНТ
< с I. п ,<>
—Г РЕСУРСЫ .11' от
' ,l t ; .’К-.,' I
••II 11 ‘’Hl»
II '! .1' lll’l Ill'll I ЦО’.’С
Рис. 5.4. Детализация учетных регистров стратегического анализа в рвн1
фарете описания стратегии
переориентация на рынок России и СНГ и освоение этого рынка; обновление
самолетомоторного парка и вытекающие отсюда социальные проблемы.
Правда, проблем немного больше, чем хотелось бы. Дело в том, что в
новом поколении самолетной техники такие специальности, как бортинже-
нер, штурман и бортрадист, не нужны Естественно, встает вопрос о трудоус-
тройстве этих специалистов. Что касается авиапарка, то он не всегда соответ-
ствует требованиям по экономичности и экологии. А с января 1998 г. вступают
в силу новые ограничения Европейского региона по радионавигационному
оборудованию. Оборудование, установленное на наших самолетах, не предпо-
лагает модификации в соответствии с этими требованиями, поэтому мы объяв-
ляем тендер по переоснащению Ту-154, Ту-134 и Ил-86.
Кстати, отечественные разработки пока не участвуют в тендере, по-
скольку они не сертифицированы.
Нас могут упрекать в отсутствии патриотизма, но наша первая задача
не упустить свои позиции на рынке. Стоит только на пол шага с рынка уйти,
и он тут же будет занят. И в этом мы убеждаемся постоянно. Те линии, с
которых мы уходим, не приложив достаточных усилий к их раскручива-
нию, тут же занимают конкуренты. Начинают более грамотно работать, и
линии становятся прибыльными. Поэтому нет невыгодных линий, а есть
неправильная их эксплуатация. Эта проблема тоже решаемая: ведь в конеч-
ном итоге мы эксплуатируем даже не линии, а сегменты рынка.
И реструктурироватьлинии нужно так, чтобы сегментбыл оптимальным,
т.е. рассмотреть, какую технику здесь лучше эксплуатировать, как размещать
эстафету экипажей, вести работу с агентами, организовать продажу и, наконец,
как часто нужно летать в различные точки этого сегмента. Для этого необходи-
мо обрабатывать большие объемы информации, но на сегодня сбор этой инфор-
мации организован неважно. От агентов мы добились еженедельных отчетов, но
представительства (а их более 150)досих пордаюттолько квартальные отчеты.
Поэтому мы реагируем на все с большим опозданием. Еще не создана
единая информационная структура компании, автономно функционирует
несколько локальных сетей. Поэтому обработка информации осуществля-
ется в несколько этапов. Происходит ввод данных, эти данные обрабатыва-
ются, получается результат, и он в лучшем случае снимается в виде распе-
чатки, потом как-то суммируется и отдается операторам на более высокий
уровень. В результате прохождения нескольких ступенек вполне возможны
ошибки ввода. Но уже проведена ревизия всех средств автоматизации и
вычислительной техники и создана оптоволоконная сеть. Осталось закупить
новое программное обеспечение и вычислительную технику.
Самая сильная позиция компании — это Богом данное чрезвычайно
выгодное географическое положение: через Россию проходят пути, которые
связывают Европу с Дальним и Ближним Востоком, Юго-Восточной Азией.
Поэтому Москва естественным образом стала узловым транспортным цент-
ром, куда стекаются пртоки пассажиров из Европы. Мы собираемся сделать
несколько узловых концентраторов по России, чтобы там собирать пассажи-
ров и дальше уже организовывать их перевозку. Пока речь идет о Екатеринбур-
ге и Владивостоке, но мы не намерены ограничиваться этими городами.
Кроме того, надо увеличивать объемы перевозок по России и странам
СНГ, потому что мы только 2% объема перевозок осуществляем по России,
а 98% — за ее пределами. К примеру, ведущие американские авиакомпании
более половины перевозок осуществляют на внутреннем рынке. Поэтому пе-
реориентация компании на отечественный рынок — основная задача «Аэро-
флота». Хотя здесь придется побороться, потому что есть «закрытые» регионы,
где перевозки осуществляют только местные компании и устанавливают там
такие тарифы, какие им вздумается. Естественно, что туда не особо пускают
«Аэрофлот». Но в отличие от региональных авиакомпаний «Аэрофлот» спосо-
бен предложить более выгодные условия по качеству перевозок и тарифам.
Укрепление позиций «Аэрофлота» в регионах даст выигрыш в первую
очередь российскому пассажиру, поскольку заставит конкурентов снижать
монопольно вздутые тарифы. В этом случае потенциально высокая потреб-
ность в авиаперелетах может стать реальностью.
Что касается конкуренции с западными авиакомпаниями, то мы спо-
собны предоставить услуги, ничем не уступающие иностранным перевоз-
чикам по качеству, так что мы можем составить реальную конкуренцию их
проникновению на российский рынок.
Возможности
Преимущества
• Регионы России, где господствуют
местные авиаперевозки
• Увеличение потребности в авиаперевозках
в мире
• Географическое положение
• Разветвленная инфраструктура
Угрозы
Недостатки
• Низкая покупательная способность
населения России
• Отсутствие единой информационной
системы
• Рост цен на традиционных курортах
• Конкуренция со стороны западных
авиаперевозчиков
• Старый авиапарк
• Необходимость ликвидации рабочих мест
в связи с переходом на новый авиапарк
• Неэффективная эксплуатация некоторых
линий
Внешняя среда
Й
компания
Рис. 5.5. Матрица первичного стратегического анализа, заполненная для
компании «Аэрофлот»
i I
---<- 4 4- --——,-------------------_ --------------------------------
Проведя мониторинг по каждому из четырех разделов матри-
цы 5'И/О7'-йпализа, можно принять соответствующие планы дей-
ствий: например, план по использованию внутренних преиму-
ществ компании и ее положения на рынке или план по нейтра-
лизации слабых мест работы компании и ухода от внешних
угроз, — а затем совершить по этим планам полный управлен-
ческий цикл (реорганизация, учет, контроль, координирование,
регулирование). Подробно такие техники рассматриваются в
учебном модуле «Стратегическое управление». Таким образом,
первоначальное умение формировать стратегию во многом лежит
не в сфере составления «заумных плановых схем», а в сфере сбо-
ра и структурирования исходной информации.
Нетрудно догадаться, что для подобного представления ис-
пользуются уже рассмотренные в учебном модуле 3 средства
Orgware. В соответствующих программах достаточно будет завести
новые учетные регистры для фиксации информации о результа-
тах «УИТЭТ-анализа. Большой объем управленческих записей при
программной поддержке вести будет проще.
Для закрепления материала можно рекомендовать читателю
попробовать организовать обсуждение и провести 5И/О7’-анализ
знакомой ему компании, после чего задокументировать его ре-
зультаты. В качестве опорного решения можно использовать при-
мер компании «Аэрофлот», а также результаты первичного
5И/О7’-анализа холдинга «Ланк» (г. Санкт-Петербург), представ-
ленные на учетных регистрах «БИГ-Мастер».
I. Сильные стороны компании
I.I. Краткосрочные преимущества
I.I.I. Наличие большого склада при почти полном отсутствии
импорта компьютерной техники в страну
I.I.2. Хорошее кризисное управление финансовыми потоками
1.2. Среднесрочные преимущества
1.2.1. Достаточная капитализация и кредитная история, чтобы
восстановить деятельность после окончания острого кри-
зиса; наличие кредитной истории на внутреннем рынке
при отсутствии финансовой поддержки внутри страны,
компания не потеряла источники финансирования
1.3. Долгосрочные преимущества
1.3.1. Наличие прибыльного экспортного бизнеса, демпфирую-
щего временные убытки и позволяющего оптимизировать
схемы оплаты и величину используемых оборотных средств
1.3.2. Наличие квалифицированного персонала для дистрибью-
ции, розницы и сетевой интеграции
1.3.3. Развитая клиентская сеть в регионах, Москве, Санкт-Пе-
тербурге
1.3.4. Известная торговая марка, имидж «Ланк»
1.3.5. Диверсификация на несколько смежных сегментов рынка
(розница, дистрибьюция, сети)
1.3.6. Наличие двух центров дистрибьюции (Санкт-Петербург и
Москва)
1.3.7. Эффективная организация финансовых потоков
2. Слабые стороны компании
2.1. В данный момент
2.1.1. Большая низколиквидная дебиторская задолженность, рас-
пыленная по стране
2 1.2. Большие текущие издержки
2.1.3. Большой низколиквидный и постепенно разбалансирую-
щийся склад с падающей ценой
2.1.4. Большое количество слаболиквидных избыточных основ-
ных средств
2.1.5. Наличие нерентабельных дивизионов у холдинга
2.1.6. Избыточная инфраструктура поддержки
2.1.7. Избыточный объем привлеченных средств при собствен-
ных средствах, сильно связанных в бизнесах, низколик-
видных и низкорентабельных в условиях кризиса
2.2. Среднесрочно, в фазе стагнации после острого кризиса
2.2.1. Отсутствие ясной миссии, стратегии, задач
2.2.2. Устаревший и узкий продуктовый ряд на складе
2.2.3. Несоответствие размеров продающих фирм и складов оце-
ниваемым размерам рынка и планируемым объемам про-
даж
2.2.4. Слишком дорогая инфраструктура дистрибьюции и хол-
динга в целом при планируемой низкой доходности IT-
бизнеса; при этом очень трудно добиться рентабельности
2.2.5. Наличие двух дистрибьюторских офисов, повышенные рас-
ходы по сравнению с конкурентами, у которых только
один офис, повышенные риски
2.2.6. Сложное управление существующей структурой, инфор-
мационная система несовершенна
2.2.7. Различия в структуре дивизионов в Москве и Санкт-Пе-
тербурге
2.2.8. Ограниченный и неоптимальный продуктовый ряд; новый
рынок потребует новых продуктовых рядов, возможно, бо-
лее дешевые компьютеры
2.2.9. Сложившийся «кредитный» алгоритм работы с дилерами
2.2.10. Слабая взаимная ориентация дистрибьюции и розничной
сети «Компьютерный мир»
3. Возможности
3.1. Краткосрочные (есть только для оптики)
3.1.1. Себестоимость покупаемой продукции снизилась
3.2. Среднесрочные
3.2.1. Место на /Г-рынке расчистится из-за удара по всем ком-
пьютерным компаниям
3.2.2. Возможен товарный дефицит по товарам с разрушенными
каналами поставки
3.2.3. Возможно получение новых линий дистрибьюции в связи
с уходом с рынка фирм-дистрибьюторов
3.2.4. Сильно пострадают крупные местные бренды; вероятно
появление ниши на рынке для выхода с собственным са-
мосборным компьютерным брендом
3.2.5. Издержки на услуги (аренда, перевозки, связь) умень-
шатся из-за падения спроса на них
3.2.6. Возможно увеличение федеральных расходов, дотируемых
инфляционно из госбюджета (бюджетники и силовые
структуры)
3.3. Долгосрочные
3.3.1. За сильным кризисом может последовать новый подъем
(оптимистично через 2—3 года)
3.3.2. Предприятия оснащены слабо, при приоритете инфляци-
онных вливаний в промышленность возможен рост поста-
вок /Т-техники производству, возможно, в форме реше-
ний
3.3.3. Розничный рынок после падения снова начнет расти
3.3.4. Отсутствие естественных монополий в компьютерном биз-
несе; рынок будет оставаться свободным, хотя фискаль-
ный контроль и ограничения возрастут
3.3.5. Отсутствие отечественных производителей и отсутствие им-
портозамещающей продукции
4. Угрозы
4.1. Краткосрочные
4.1.1. Потеря средств в падающих банках
4.1 2. Потеря части дебиторской задолженности из-за банкрот-
ства должников и из-за отсутствия возможности заплатить
или вернуть товар
4.1.3. Отсутствие продаж и покупок при остром кризисе; потери
4 на поддержание инфраструктуры в этих условиях
4.1.4. Нестабильность рубля, затрудняющая импорт
4.2. Среднесрочные
4.2.1. Возрастание рисков из-за нестабильности в правилах игры
(законодательство, курс, экспорт-импорт)
4.2.2. Сокращение оптового рынка в несколько раз
4.2.3. Сокращение числа дилеров, а значит, каналов продаж
4.2.4. Сокращение возможностей дилеров
4.2.5. Значительное сокращение розничного рынка
4.2.6. Ужесточение конкуренции из-за борьбы компаний не за
прибыль, а за выживание. Падение доходности /Т-бизнеса
4.2.7. Появление на рынке техники second hand от закрываю-
щихся предприятий
4.2.8. Возможный рост серого импорта
4.2.9. Слабая банковская система
4.2.10. Изменение продуктовой структуры рынка (например, в
ближайшее время возможна ориентация на более дешевую
технику); рынок станет работать на более коротких деньгах
4.2.11. Слабый рубль
4.2.12. Сложность создания транспортных схем в регионы
4.3. Долгосрочные
4.3.1. Угроза основам рыночной экономики в связи с изменени-
ем курса страны
4.3.2. Угроза политического или экономического коллапса
5.2.2. Типовые детализации 5ИДОГ-анализа
Теоретически расщеплению (детализации) стратегического
анализа нет предела. Например, если речь идет о компании,
можно затронуть 5И/О7'-анализом только самые крупные струк-
турные элементы — производство и систему управления, а мож-
но рассмотреть, например, каждый из компонентов менеджмен-
та (рис. 5.6). И в том и другом случае получится то, что называет-
Рис. 5.6. Пример расщепления стратегии по компонентам менеджмента
ся внутренней диагностикой, или внутренним стратегическим
анализом, но с разной степенью глубины.
Вообще-то детализация объектов Л'ЖОТ’-анализа — компа-
нии и ее внешней среды — тоже может быть проведена по типо-
вым трафаретам.
Для декомпозиции описания компании часто используются
следующие учетные регистры:
• продукты и услуги;
бизнес-процессы;
менеджмент,
ресурсы.
Применение подобной аналитики следует из совмещения
схем, представленных на рис. 2.8 и 2.9. Такое совмещение дает
следующую несложную схему, изображенную на рис. 5.7, кото-
рая и порождает указанное правило расщепления компании на
составные компоненты и учетные регистры.
Рис. 5.7. Простая типовая детализация описания компании
В отношении внешней среды может быть применена типовая
декомпозиция, основанная на формуле PEST+M [1, 9]. Первая
часть этой формулы предполагает выделение в качестве компо-
нентов дальней внешней среды компании такие составляющие,
как политика, экономика, социальная сфера, технология, что и
соответствует английской аббревиатуре PEST. В качестве ближне-
го окружения компании понимается ее рыночное окружение, а
его описание дается средствами маркетинга (М). Напомним, что
этот компонент описания в 4.4 был включен в управленческий
анализ.
5.2.3. Дополнительные техники стратегического
анализа
Можно применять и более тонкие, чем ^ЖОТ-анализ, инст-
рументы, например организационный анализ. В результате инфор-
мационная поддержка выработки стратегии увеличивается, а
сама стратегия может стать более эффективной.
Не исключена и такая ситуация, когда даже объединенных
данных и детализированного Л'И^ОТ’-анализа и углубленного орга-
низационного анализа все равно не хватает для обоснованной
уверенной выработки стратегии. Тогда анализ надо продолжать.
Так, если не хватает информации о непосредственном рыноч-
ном окружении компании, то потребуется провести маркетинговое
исследование (см. также модуль «Управление маркетингом»).
Если не хватает, например, данных об эффективности ис-
пользования финансовых ресурсов, об объеме продаж для дости-
Стратегический анализ мо-
жет быть расширен за счет
привлечения техник орга-
низационного, финансово-
го, экономического, марке-
тингового анализа
жения точки безубыточности, то необхо-
димо провести финансово-экономический
анализ (см. также модуль «Управление
финансами»),
В целом подобные виды анализа в
учебном элементе и были объединены в
общую позицию под названием «Управ-
ленческий анализ».
Таким образом, при необходимости учетные регистры, ис-
пользуемые в стратегическом анализе, расширяются за счет по-
зиции — «Управленческий анализ» (см. рис. 5.4).
На практике все зависит не только от фантазии, но и от воз-
можностей руководителя. Полный цикл формального стратеги-
ческого анализа нужен только очень крупным компаниям. И во-
обще, детализация стратегии имеет смысл только до тех пор,
пока возможна формальная проверка результатов, т.е. их измере-
ние (естественным ограничителем здесь является система учета).
Но при этом всегда надо соблюдать золотое правило регулярного
менеджмента: согласованность элементов.
В данном случае речь идет об увязке всех используемых для
* разработки стратегии трафаретов. Для этого применяется так на-
Результаты стратегичес-
кого анализа должны быть
представлены в система-
тизированном виде и до-
кументированы
производственного и
зываемая система вложений, когда каж-
дый предыдущий этап становится исход-
ной базой для последующего. На рис. 5 6
показано, что начальной информацией
для реализации маркетингового управлен-
ческого цикла, равно как финансового,
т.д., является стратегический план. Далее,
независимо от того сколько видов планирования (точнее говоря,
управленческих циклов) осуществляется, эти данные попадают в
бизнес-план, который и является конечным сводным пунктом
детализации стратегии. Возможно и встречное движение, но с
другой целью — проверки правильности оценок, сделанных на
предыдущем этапе.
Таким образом, задача руководителя при разработке страте-
гии заключается «всего» в нескольких действиях.
Первое — решить, какие виды стратегического анализа и
планирования будут осуществляться в компании для детализации
стратегических целей.
Второе — делать это на основе системы вложений.
Третье — документировать результаты анализа и разработки
стратегии. Еще лучше, если результаты анализа и стратегия будут
представлены в виде бизнес-моделей.
Если в 5.2.1 мы рекомендовали поупражняться в проведении
5И/О7’-анализа, то теперь можно попытаться сформулировать
стратегию. Используя результаты ЗТИОТ-анализа, попробуйте
организовать обсуждение и разработать систематизированный
проект стратегии компании (регистры и управленческие записи
на них), после чего документировать полученные результаты.
В качестве опорного решения можно использовать пример пред-
варительного описания стратегии холдинга «Ланк» (г. Санкт-Пе-
тербург) с помощью «БИГ-Мастер».
1. Миссия компании
1.1. Внешняя (потребителю)
Профессиональное удовлетворение потребностей различных катего-
рий российских клиентов — оптовых, розничных, корпоративных в ком-
пьютерной и телекоммуникационной технике; приоритетным является
обслуживание старых клиентов
1.2. Внутренняя (акционерам)
Создание аффективных внутренних механизмов выживания на рынке
информационных технологий за счет интеграции в диверсифицированный
холдинг, накопленного потенциала на рынке IT, финансового менедж-
мента и управления, более эффективного и быстрее настраиваемого, чем
у конкурентов
1.3. Внутренняя (сотрудникам)
Повышение эффективности работы сотрудников за счет более конк-
ретной постановки их задач и распределения ответственности. Ясные при-
оритеты в задачах сотрудников. Поощрение сотрудника исключительно в
зависимости от выполнения главной его задачи и от общего финансового
результата работы фирмы. Возможность работы вне офиса. Привлечение
временных сотрудников и не па полный рабочий день. Гибкость кадровой
политики. Приоритет в занятости постоянным сотрудникам компании
2. Философия компании
Научиться быстро изменять форму и размер, сохраняя основной гено-
фонд и управляемость, в том числе финансовую, с целью получения при-
были и роста рыночной доли на рынке информационных технологий в
условиях быстро меняющихся, кризисных внешних условий
3. Область деятельности
3.1. Дистрибьюция компьютерной и телекоммуникационной техники
3.2. Собственная розница и поддержка сети «Компьютерный мир»
(г. Санкт-Петербург)
3.3. Контрактные поставки и сетевая интеграция
4. Продуктовая стратегия
4.1. Сохранение имеющихся продуктовых рядов, дистрибьюция огра-
ниченного числа продуктовых рядов
4.2. Оптимизация импортных закупок и оптимальные закупки па внут-
реннем рынке
4.3. Поиск новых высоколиквидных товарных рядов, обеспечивающих
работу с короткими деньгами и минимальными рисками
4.4. Ориентация па товары для розничной продажи
5. Операционная стратегия (бизнес-процессы)
5.1 Централизация функций экспорта и импорта, доставки и хранения
импортируемых и экспортируемых товаров в холдинге
5.2. Централизация функций выбора поставщиков товаров, импорти-
руемых для дистрибьюции, подписания контрактов с ними и контро-
ля за их исполнением
5.3. Исключение дублирования функций сбыта при работе с клиента-
ми. Постепенный переход к системе: один клиент — один торговый
представитель
5.4. Разграничение функций контрактной, дистрибьюторской и роз-
ничной торговли
6. Стратегия менеджмента
6.1. Структура
6.1.1. Встраивание компании в холдинг. Согласование функций
управления с функциями управления холдинга
6.2. Финансы
6.2.1. Согласование функций финансового управления и контроля
с функциями финансового управления и контроля холдинга
6.2.2. Привлечение кредитных ресурсов через холдинг
6.2.3. Все финансовые потоки проходят через расчетный центр
холдинга, подотчетный вице-президенту
6.2.4. Бюджетирование деятельности компании в рамках общего
бюджетирования деятельности холдинга
6.3. Бизнес-план
6.3.1. Согласование инвестиционной деятельности (закупка, про-
дажа, учет основных средств и нематериальных активов) с соот-
ветствующей стратегией холдинга
6.3.2. Реализация функций бизнес-плапировапия в корпоратив-
ном стандарте холдинга
6.4. Учет
6.4.1. Ведение финансового и нефинансового учета в корпоратив-
ном стандарте холдинга и его оперативная доступность для ме-
неджмента и акционеров
6.5. Экономика
6.5.1. Принципы хозрасчета холдинга:
отгрузка товаров для внутреннего пользования между дивизиона-
ми холдинга производится по входным цепам;
оказание централизованных услуг фирмам холдинга производит-
ся по себестоимости с учетом произведенных расходов па поддер-
жание жизнедеятельности подразделения;
отгрузка товаров между фирмами холдинга для перепродажи по-
купателям производится с минимальной согласованной нацеп-
кой;
взаимозачет по отгрузкам товаров, пересланных между фирмами
холдинга, оформляется как справка о взаимозачете;
для учета всех денежных и товарных потоков ведется ежедневный
баланс расчетов;
ежемесячно по результатам хозяйственной деятельности каждая
фирма подготавливает отчет и предъявляет его централизованной
финансовой службе
7. Основные черты организационной модели
7.1 Дифференциация покупателей «по потребностям»: дилеров — в ди-
лерский отдел, end users — в контрактный отдел или в розницу в
зависимости от масштаба
7.2. Линейно-функциональная структура с отсутствием дублирования
функций: два дивизиона — в Санкт-Петербурге и в Москве — с роз-
ничными субдивизионами. Оптимизация структуры и экономичная мо-
дель бизнеса
7.3. Оперативное приведение объемов финансирования бизнеса в соот-
ветствие с его масштабами
7.4 Настраиваемость структуры на экономическую ситуацию
7.5. Импорт с сохранением своей инфраструктуры доставки; эффек-
тивная закупка на местном рынке
7 6. Продуктовый ряд строится изначально как совокупность продукто-
вых рядов «Лапк-дистрибыоция», «Ланк-Мультимедия» и «Ланк-Си-
стемс» с возможностью его изменения в соответствии с экономичес-
кой целесообразностью
7 7. Централизованное принятие решений о продуктовой стратегии ди-
визионов
7.8. Глубоко структурированное распределение обязанностей и ответ-
ственности в компании
7.9. Максимально консервативная кредитная политика
5.3. «Тихий омут» стратегического
планирования
Стратегическое планирование — это выработка стратегии с
помощью формальной процедуры, которая
методикам и техникам. Эта процедура на-
правлена на построение как модели биз-
неса «завтра» («как нужно»), так и про-
граммы перехода из текущего состояния к
этой модели (см. также модуль «Стратеги-
расписана по этапам,
Стратегическое планиро-
вание — это выработка
стратегии с помощью до-
кументированной проце-
дуры
ческое планирование»).
Стратегическое планирование — высокоинтеллектуальный и
дорогой инструмент менеджмента. В тех российских компаниях и
группах, где стратегическим планированием занимаются, для
этого созданы специальные подразделения численностью иногда
до нескольких десятков человек. Стратегический план — может
быть объемным документом, где будущее расписано для руково-
дителя по определенному трафарету и с соответствующей степе-
нью детализации.
Казалось бы, столь дорогая «игрушка» может интересовать
только большой бизнес. Действительно, в полном объеме она до-
ступна, по оценкам специалистов, 50—70% компаний рейтинга
«Эксперт-200» и крупным банкам. Но уже очень скоро не только
крупные, но и большинство средних компаний в России, чтобы
выжить, будут вынуждены применять «дешевые» варианты стра-
тегического планирования. Это значит, что руководителям при-
148 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров
дется осознанно выбрать необходимые страницы документа с на-
званием «Стратегический план», а также методики и процедуры,
с помощью которых он будет составлен. Ведь, интегрируясь в ры-
ночную экономику, мы вступаем в эпоху стратегических вызо-
вов: внешняя среда меняется настолько быстро, что одних толь-
ко качественных, нерегулярных оценок становится мало — стра-
тегия не реализуется, а компания теряет позиции на рынке.
Приведем «назидательный» пример постепенного осознания
необходимости регулярного стратегического анализа.
О своем опыте рассказывает Михаил Голенков, генеральный директор
компании «Витаполярос» (Екатеринбург): «Пять лет назад, приступив к про-
изводству кукурузных палочек, мы и не думали пи о каких стратегических
планах. План был один — как можно больше производить, рынок поглощал
все. Сначала цель былазавоевать ведущие позиции в области, затем — в Ураль-
ском регионе, далее — во всей России. То есть целевая планка «область —
регион — страна» поднималась при достижении необходимого базового уров-
ня. Но делалось это интуитивно, и планирование осуществлялось от достигну-
того. Три года назад мы почувствовали конкуренцию со стороны отечествен-
ных и зарубежных товаропроизводителей. Теперь для дальнейшего развития
надо переходить на регулярные техники в менеджменте вообще и в выработке
стратегии в частности, потому что одного только внутреннего интуитивного
видения будущего уже недостаточно».
5.4. «Конструктор» для директора
Не следует думать, что стратегическое планирование — это
планирование на очень далекую перспективу. На самом деле поло-
жительным результатом теста на наличие стратегического мышле-
ния у российского руководителя средней компании, скажем, в
2000 г. является планирование бизнеса в 2002 г. или даже в 2001 г.
5.4.1. Общая схема стратегического планирования
Процесс стратегического планирования состоит из трех этапов:
анализа сегодняшнего бизнеса, выработки модели бизнеса завтраш-
него и разработки программы развития и реструктуризации.
Непосредственно к планированию относятся два последних
шага, но и первый, как всегда, очень значителен.
Компоненты стратегичес-
кого планирования: биз-
нес «сегодня» — модель
«завтра» — программа
действий
Бизнес «сегодня» и бизнес «завтра»
должны описываться по одному трафарету,
иначе сложно выработать программу пере-
хода. Подобная проблема возникает, напри-
мер, в области финансов: когда формат
финансовых отчетов бухгалтерии не соответствует формату бюдже-
тов, это очень усложняет жизнь финансовым директорам.
В начальной форматизации состоит одно из самых важных
отличий формального стратегического планирования от просто
интуитивного представления стратегии по принципу «как видит-
ся», Объясняется это просто. Пока компания не очень велика,
каждый менеджер знает, что в ней происходит, все коллеги раз-
говаривают «на одном языке». Но по мере роста и разделения
обязанностей руководству приходится постоянно терять время на
уточнение плохо систематизированной общей картины бизнеса.
И тут очень выручит единый формат представления информации.
Осознание необходимости устанавливать форматы стратегии
также приходит не сразу.
Рассказывает Михаил Голенков (компания «Витаполярос», г. Екате-
ринбург): «Раньше, когда мы заказывали стратегическое, маркетинговое
исследование, к нам приходил маркетолог и со словами о том, какой он
молодец, как хорошо исследовал рынок, представлял отчет, форму кото-
рого составлял сам. Сейчас у пас есть Положение о маркетинговом отчете,
и мы точно знаем, в каких форматах и какая информация нам будет пред-
ставлена».
Простой типовой трафарет описания самой компании основыва-
ется на выделении таких компонентов, как продукты, бизнес-про-
цессы, менеджмент и ресурсы (рис. 5.3). Типовой трафарет описания
рыночного окружения компании построен на формуле «PEST — по-
литика, экономика, социальная сфера, технологии» [I, 9].
Эти соображения и были учтены при составлении схемы
стратегического планирования, представленной на рис. 5.8. Схема
отражает достаточно детализированный и полный процесс стра-
тегического планирования. На практике компании применяют ту
или иную часть этой полной схемы сообразно конкретным усло-
виям.
Вообще-то основу первого этапа составляет качественный
анализ бизнеса (уже знакомые техники 5И/(?7’-анализа, дерева
целей), по результатам которого формируется список приорите-
тов развития и объектов реформирования, разрабатываются опе-
рации по нейтрализации слабых сторон компании и усилению ее
преимуществ.
Для стратегического плана детализации, применяемой в об-
щем Л'И'ОТ’-анализе, может быть недостаточно. Поэтому прихо-
дится отдельно рассматривать все выделенные элементы бизнеса
(продукты, бизнес-процессы, менеджмент и ресурсы), которые,
в свою очередь, тоже можно детализировать.
БИЗНЕС «СЕГОДНЯ» (ФАКТ)
Компания Продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы Внешняя среда Политика, экономика, социальная сфера, технологии
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ЦЕННОСТИ И ОЖИДАНИЯ, ФИЛОСОФИЯ
БИЗНЕС «ЗАВТРА» (МОДЕЛЬ)
Корпоративная стратегия: • Приоритеты развития • Обьекты реструктуризации Функциональные стратегии: • Продукты и услуги • Бизнес-процессы • Менеджмент • Ресурсы Прогноз внешней среды: • Политика • Экономика • Социальная сфера • Технологии
БИЗНЕС «ЗАВТРА» (ФАКТ)
Компания Продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы Внешняя среда Политика, экономика, социальная сфера, технологии
Рис. 5.8. Обобщенная схема стратегического планирования и управления
Как правило, ключевой вопрос касается продуктов и услуг,
с которыми компания собирается позиционироваться на рынке.
Для этого и проводятся маркетинговое результаты формального
исследование и мониюринг внешней сре субъективного анализа
ды. И на этом же этапе в процесс вмеши- нужно объединить
вается субъективный фактор. Наличие
этого фактора сильно влияет на результаты первого этапа. Ведь
это отражает ожидания и высших менеджеров компании, кото-
рые являются носителями стратегического видения. Таким обра-
зом, вырабатывается философия стратегии компании, которая
может повлиять на отказ от выпуска некоторых привычных про-
дуктов или, наоборот, на решение организовать производство
совершенно новой продукции.
Как только разработана стратегия, можно говорить о втором
этапе стратегического планирования — моделировании бизнеса
будущего. Специалисты должны разрабо- ресурсов должно хватать
тать основные бизнес-процессы и логис- на реализацию стратегии
тику для обеспечения выпуска намечен-
ной продукции, ответственные за менеджмент — систему управ-
ления. Естественно, должны быть рассчитаны человеческие,
финансовые и информационные ресурсы. Затем происходит со-
гласование всех компонентов модели (бывает так, что маркетин-
говое исследование открыло для компании новый продукт, руко-
водство дало «добро» на его выпуск, но выясняется, что не хва-
тает финансовых или человеческих ресурсов, причем взять их
негде. В этом случае придется повторить все с начала — и так до
тех пор, пока не сойдутся концы с концами).
Когда сформирована модель будущего бизнеса, нужно разра-
ботать функциональную программу развития. Основные ее эле-
менты — продуктовая программа, программа бизнес-процессов,
программа менеджмента, ресурсная программа.
5.4.2. Связь модели Стратегии и модели
организационной структуры
Из приведенного описания следует, что продуктовая модель
компании одновременно входит составной
стратегию, так и в ее организационную
модель и таким образом может служить
связкой, переходником между ними.
Содержательная интерпретация этого
обстоятельства прозрачна. Действительно,
компонентой как в ее
Продуктовая стратегия и
функциональная модель
связаны матрицей проек-
ции
одним из основных результатов стратегического анализа и плани-
рования является продуктовая стратегия. Функциональная струк-
тура компании при учете прочих условий и ограничений должна
обеспечивать реализацию продуктовой стратегии. Структурная
модель компании через необходимые исполнительные звенья и
связанный с ними функционал должны обеспечивать реализа-
цию продуктовой стратегии компании.
Продуктовая и организационная модели могут быть описаны
средствами Orgware и увязаны друг с другом (об этом говорилось
в учебном элементе 4) матрицами проекций «продукты — функ-
ции», «функции — звенья».
Таким образом, устанавливается следующая цепочка зависи-
мостей:
стратегический анализ —> стратегия -э продуктовая страте-
гия -» функциональная структура -» структурная схема исполни-
тельной системы —> организационная структура («как нужно»)
для обслуживания стратегии (рис. 5.9).
По ходу установления связей и разработки элементов схемы
необходимо учитывать постановки и ограничения, сформулиро-
ванные и документированные во всех блоках стратегического
плана.
5.5. Инжиниринговый подход к описанию
стратегии и реструктуризации
Таким образом, в рамках инжинирингового подхода описа-
ние стратегии производится посредством задания набора учетных
регистров. Простой набор учетных регистров описания стратегии
был показан на рис. 5.3. Сообразно конкретной ситуации этот на-
бор учетных регистров может детализироваться, например, как
это сделано на рис. 5.4 или 5.8.
Детализация учетных регистров позволяет в явном виде вы-
делить учетные регистры «Продукты и услуги» и «Организацион-
ная структура» (рис. 5.Ю) и тем самым устанавливать модель от-
ношений между этими учетными регистрами, задающими страте-
гию.
Детализация учетных регистров организационной структуры,
показанная на рис. 5.11, позволяет выйти на уровень описания
регистров, представляющих компоненты организационной струк-
туры, и через матрицы проекций увязать регистр «Иерархическая
модель продуктов и услуг» с функциональной структурой,
Рис. 5.9. Рамочная схема увязки проекта стратегического плана и
проекта организационной структуры
Рис. 5.10. Сопряжение продуктовой стратегии и модели организацион-
ной структуры
а дальше функциональную структуру — со структурной схемой и
тем самым выйти на построение проекта модели организацион-
ной структуры, которая будет обеспечивать реализацию намечае-
мой стратегии.
В результате выстраивается следующая цепочка проектирова-
ния или реструктуризации организационной структуры
(рис. 5.12):
стратегия —> иерархическая модель продуктов —> иерархичес-
кая модель функций -> иерархическая модель организационных
звеньев —> анализ приемлемости -> повторение (при необходимо-
сти) цикла проектирования.
При детализации схемы до матрицы проекций цикл проек-
тирования приобретает вид, показанный на рис. 5.13.
КОМПОНЕНТЫ СТРАТЕГИИ
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КОНЦЕПЦИЯ
КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ
-- ПРОДУКТЫ И УСЛУГИ •«-----
-- БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ
-- МЕНЕДЖМЕНТ СОПРЯЖЕНИЕ
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
-- ИЕРАРХИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ПРОДУКТОВ И УСЛУГ
-- ИЕРАРХИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ БИЗНЕС-ФУНКЦИЙ
__ ИЕРАРХИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ФУНКЦИЙ ч
МЕНЕДЖМЕНТА
__ ИЕРАРХИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ч
ЗВЕНЬЕВ
-- ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ
-- РЕСУРСЫ
Стратегия
Иерархическая модель продуктов
Иерархическая модель функций
(бизнес-функций, функций менеджмента)
Иерархическая модель организационных звеньев
Рис. 5.13. Цикл проектирования организационной структуры и реструк-
туризации
5.6. Построение программы действий
В учебном элементе 4 уже проводилась аналогия между реструк-
туризацией и управлением движением технического объекта. Когда
говорят об управлении техническим объектом, имеют в виду, напри-
мер, решение такой задачи: сбить ракетой летящий самолет. Иными
словами, надо попасть из точки А в точку Б в заданное время, а для
этого необходимо знать координаты точек А и Б и рассчитать траек-
торию движения ракеты. В данном случае ракета является объектом
управления, объект должен иметь координаты, а нам нужно изме-
рять эти координаты во времени и строить программу изменения.
Очевидно, что, когда речь идет об управлении, кроме объекта
присутствует и субъект управления. Он вырабатывает такие воздей-
Всегда существует про-
блема — какие действия
необходимо предпринять,
чтобы нужным образом
воздействовать на объект
ствия на объект, которые и вызываю! тре-
буемое изменение его состояния. В примере
с ракетой системой управления является
вычислительный комплекс, который пода-
ет сигналы на рули ракеты, а те, в свою
очередь, создают необходимые наклоны
корпуса и тягу двигателя, что и приводит ракету в заданную точку.
Воздействия субъекта на объект называются управлениями.
Вернемся к программе реструктуризации. По аналогии с управ-
лением ракетой эта программа содержит следующие блоки. Пер-
вый — описание состояния объекта, т.е. структуры компании во
времени. Второй блок — это аналитические методики и другие
средства, которые поддерживают принятие решения по построению
программы изменений структуры. После того как программа изме-
нений осознана и написана, надо понять, какими средствами мы
сможем реализовать эту профамму изменений. Таким образом, тре-
тий блок — это разработка профаммы действий (управления).
Данная логика хорошо реализована в управлении техническими
системами! но почти не коснулась менеджмента. Попытки перевес-
ти логику control system в менеджмент появились только в 90-е годы
вместе с новыми информационными технологиями. Таким образом,
мы предпринимаем очередную попытку в этом направлении.
Следуя данной логике, мы должны, написав уравнение дви-
жения объекта (реструктуризации), построить уравнение управле-
ния, т.е. выразить аналитически зависимость структуры компании
от управлений. Для этого надо задать учетные регистры, в кото-
рых описываются управляющие воздействия оператора, который
связывает эти учетные регистры с фазовыми переменными. Про-
блема заключается в том, что, как и движение структуры компа-
нии, управление может быть описано в десятках, Сели не в сот-
нях переменных. Поэтому реально задача
построения уравнения управления в ме-
неджменте заменяется задачей построения
Предпринимаются попыт-
ки использовать достиже-
ния Control в сфере менед-
отдельных методик, показывающих, ка- жмента
кие управляющие воздействия в каких си-
туациях можно применять и к каким результатам это приводит.
Фактически, проблема сводится к идентификации и построению
модели управления компанией. С чего оно начинается?
5.7. Управление как программирование
деятельности
В регулярном менеджменте построение
чинается с построения учетных регистров,
управления, применяемые в компании.
Один из вариантов построения этих
учетных регистров — выделение функцио-
нальных компонентов в управлении. Скажем:
структуры, финансы, маркетинг, бизнес-
модели управления на-
которые характеризуют
Разработка программы
управления начинается с
задания ее учетных реги-
стров
план, учет, экономика, логистика (см. рис. 2.4). Эта функциональная
классификация затем может быть детализирована, т.е. построен свой
функциональный классификатор по каждому из компонентов.
Наряду с функциональной детализацией управлений широко
применяются описания, основанные на использовании ответов
на простые фундаментальные вопросы: Что? Кто? Когда? Сколь-
ко? — которые являются универсальными
для трафаретов про-
граммирования деятельности.
Первый трафарет — определить ме-
роприятия и задачи, которые необходимо
реализовать для того, чтобы данная про-
грамма изменений была выполнена. Ины-
ми словами, необходимо описать управле-
ния в терминах «что».
Второй трафарет — определить ис-
полнителей, т.е. описать управления в тер-
минах «что, кто».
Третий трафарет — определить сро-
ки исполнения задач, т.е. описать управ-
Что?
Что? Кто?
Что? Кто? Когда?
ления в терминах «что, кто, когда».
Четвертый трафарет — определить ресурсы, необходимые
для исполнения задач в заданные сроки, т.е. описать управления
Что? Кто? Когда?
Сколько?
в терминах «что, кто, когда, сколько».
Подобные описания управлений как
программы действий можно использовать
по каждой функциональной области менеджмента. Например,
что нужно сделать в маркетинге, в финансах, в учете, экономике.
Далее что и кто будет делать, что, кто и когда будет делать в со-
ответствующей функциональной области. Далее, можно задаться
вопросом, сколько это потребует ресурсов. Составленное таким
образом описание управлений после дополнительной группиров-
ки может рассматриваться как бизнес-план либо стратегический
план в зависимости от степени детализации и стандартизации
учетных регистров. И бизнес-план, и стратегический план — это
варианты программы управления, построенной для реализации
заданной программы изменений в компании. Правда, в зависи-
мости от того, о каком срезе программы управления идет речь —
маркетинге, финансах, учете, экономике и т.д. — трафареты
проработаны с разной степенью детализации.
Такой взгляд на программу управления, т.е. попытка задать .
определенные стандарты описания, обусловил очередной прорыв
в области
(см. также
ционными
тому, как
структур).
Технологии «Project ma-
nagement» поддерживают
программирование дея-
тельности
информационных технологий
модуль «Управление информа-
ресурсами») (аналогично
это происходило с описанием
Иными словами, современные
программные средства могут поддерживать не только описание
структуры компании и ее движения, но и описание программы
управления, которую нужно реализовать, чтобы это движение
осуществилось. Один из вариантов описания программы управле-
ния с привлечением средств информационных технологий полу-
чил развитие в Project management (см. также модуль «Управление
программами и проектами»).
Следует учесть, что технология Project management, как и тех-
нология Orgware, не создает саму программу управления, т.е. не
Управленческий учет дол-
жен обеспечивать фикса-
цию, хранение и обработ-
ку всей информации, су-
щественной для принятия
управленческих решений
дает советов и тем более не принимает
решений, что, кому, когда нужно делать
и сколько это будет стоить. Это еще раз
подтверждает тезис, что современные ин-
формационные системы в менеджменте
являются не управляющими, а учетными
системами — они содержат элементы
поддержки принятия решений по тем или иным параметрам уп-
равления. Причем по сравнению с управлением техническими
объектами в менеджменте элементы поддержки принятия реше-
ний намного локальнее.
Преимущество же информационных технологий в том, что
они являются интегрированными. Они держат в памяти сотни
или даже тысячи учетных регистров и включают все необходи-
мые трафареты для описания состояния организации и управле-
ния в виде программы действий.
5.8. Составление программы развития
и реструктуризации компании
Составлять программы развития компании как программы
деятельности у нас было до недавнего времени не принято. Обхо-
дились прозрениями разной степени глу-
бины. Сейчас так работать уже трудно —
в нынешней высококонкурентной ситуа-
ции нужна выверенная стратегия и соот-
ветствующая ей тактика, «подогнанные»
В нынешней высококонку-
рентной ситуации нужна
выверенная стратегия и
соответствующая тактика
под ресурсы, которыми может располагать компания.
Процедуры, схематично изображенные на рис. 5.14, служат
для разработки многоуровневой бизнес-программы, которая со-
здает условия для целесообразной эффективной деятельности
компании.
Составляя программу, нужно начинать с ответа на вопрос —
«Зачем?» (блок 1.1 на рис. 5.14). Зачем вы занимаетесь предприни-
мательством (какова цель предприятия)? Ответ на этот вопрос
определяет так называемую миссию компании: общую цель со-
здания организацйи и причину ее существования. Четкое и точ-
ное изложение миссии займет полстраницы, правда, на это при-
дется потратить, может быть, полгода работы. Дело в том, что
сформулировать причину существования организации очень
сложно. На придумывание первой версии уходит пять минут, а на
формирование окончательной, которую не стыдно показывать в
качестве публичного документа компании, до шести месяцев.
Однако если предприниматель не может сформулировать
свою миссию клиенту, партнеру или сотрудникам компании, то
и решить более сложные задачи по организации дела ему вряд ли
по силам.
Рис. 5.14. Процедуры бизнес-программирования
На следующем этапе разработки программы (блок 2.1 на
рис. 5.14) нужно формулировку предназначения превратить в на-
бор конструктивных целей, перечень функций и список задач
(например, в форме так называемого дерева целей). Формулиров-
ка целей — это «расщепление» миссии на основные составляю-
щие, которые обеспечивают реализацию стратегии компании.
Цели формулируют по областям деятельности: к примеру,
цели в области ресурсной политики, продуктовой политики,
производственной и управленческой политики.
Реализация целей происходит благодаря выполнению опре-
деленных функций. Функции — это сложившаяся специализация
по видам деятельности, которая необходима для того, чтобы
поддерживать или обеспечивать реализацию целей.
Помимо целей и функций есть еще и задачи, которые необ-
ходимо решать фирме. Их отличие от функций состоит вот в чем:
функции надо выполнять постоянно, а задачи — лишь на опре-
деленном этапе и за ограниченный период времени.
Ответив на вопрос «Что?», нужно решить кто это будет де-
лать, т..е. определить ответственность структурных подразделений
компании за выполнение общего замысла. Также нужно решить,
кто будет реализовывать частные цели, кто будет выполнять фун-
кции, кто будет решать задачи (блок 2.2 на рис. 5.14).
Ответ надо искать, составляя перечень исполнительных зве-
ньев (или исполнителей), которые будут привлекаться для вы-
полнения функций (блок 3.1 на рис. 5.14). Таким образом, проис-
ходит привязка бизнес-программы к организационной структуре,
построение которой рассматривалось в учебном элементе 3.
Далее нужно определить закрепление за исполнителями
(кто) задач (что), которые должны решаться в определенные
сроки (когда), т.е. ответить на вопросы, что, кто из сотрудников
и когда делает (блок 3.2 на рис. 5.14), т.е. определить программу
действий.
Затем следует прояснить, как взаимодействуют исполнители
друг с другом (блок 3.3 на рис. 5.14), т.е. кто, кому и когда пре-
доставляет услуги, продукты, информацию, иными словами,
проработать логистику (схемы построения бизнес-процессов) в
компании.
Надо ответить и еще на один очень важный вопрос: а сколь-
ко все это будет стоить, каких экономических ресурсов потребует
(блок 4.1 на рис. 5.14), т.е. заняться бюджетированием ресурсов
(финансовых, людских и т.д.).
Наконец, надо сравнить требующиеся ресурсы с имеющими-
ся. Если последних не хватает, значит, цели оказались нереаль-
ными. Значит, надо вернуться к началу и повторить все процеду-
ры заново. И так до тех пор, пока не получится бизнес-програм-
ма, возможностей для реализации которой у фирмы достаточно.
5.9. «Калькуляция» изменений
Без использования специальных технологий реструктуриза-
ция управления компаний может привести лишь к разбазарива-
нию времени и ресурсов.
Никто не считал, сколько стоит реструктуризация управле-
ния компании, потому что обычно она проводится за счет внут-
Сколько стоит реструкту- Ренних Ресурсов. В этом одно из отличий
ризация компании? реструктуризации от развития нового биз-
неса, для которого принято привлекать
инвесторов. В последние пять лет российские компании не без
труда привыкли к мысли, что деньги на новый проект можно
получить, представив не красивую идею, а хороший бизнес-план.
Примерно то же самое должно теперь произойти и с реструкту-
ризацией. Пока же большинство руководителей считают, что из-
менениями можно заниматься по ходу дела, не имея четкого
плана. Между тем, уверяют консультанты по управлению, если
составить смету расходов на проведение реструктуризации, ока-
жется, что они ничуть не меньше, а иногда и больше, чем затра-
ты на новые проекты (если не учитывать инвестиции в оборудо-
вание и сооружения).
План реструктуризации управления столь же необходим при
проведении изменений в компании, как бизнес-план для начала
План реструктуризации
управления необходим
нового бизнеса. И тут отечественным ме-
неджерам повезло больше, чем западным:
те несколько десятков лет «мучились», не
имея технологии реструктуризации, которая появилась лишь в
90-е годы, а у нас едва успели осознать проблему, как появились
современные средства ее решения. Иными словами, появились
стандарты планирования реструктуризации, которые необходимо
соблюдать так же, как форматы бизнес-плана.
К российским программным средствам, поддерживающим
моделирование стратегии, относится пакет «БИГ-Мастер» — это
методические и программные решения группы «БИГ» по поста-
новке регулярного менеджмента. Программные продукты группы
«БИГ» типа Orgware поддерживают форматы стандартных описа-
ний менеджмента; содержат референтные модели; обеспечивают
возможности создания, накопления и анализа бизнес-моделей;
позволяют вести управленческий учет применяемых бизнес-моде-
лей; создают необходимые отчеты и внутрифирменные положе-
ния менеджмента для практического применения и экспорта в
другие информационные системы.
Архитектура простого решения серии «БИГ-Мастер», под-
держивающего мониторинг среды и моделирование стратегии,
показана ниже (рис. 5.15). Учебные и демонстрационные версии
программ типа Orgware можно найти в Internet: hw. big-groap.ru
5.10. У каждого этапа свой стандарт
Частично об этих стандартах речь уже шла в предыдущих раз-
делах. Например, моделирование организационных структур явля-
ется вторым этапом составления плана реструктуризации. Начав с
него, мы просто пошли вслед за разработчиками: сначала прорыв
был совершен именно в моделировании структур. Позже про-
граммные средства стали поддерживать и другие этапы планиро-
вания изменений, а именно: этап первый — целеполагание, со-
гласно которому вносятся изменения в оргструктуру, а также
заключительный — выработка программы управлений, т.е. систе-
мы мероприятий, с помощью которых менеджеры собираются
реализовывать намеченные изменения. Стандарты для выработки
целей и программы управлений заимствованы из метода страте-
гического планирования.
Рис. 5.15. Архитектура простого решения «БИГ-Мастер» по моделированию
Корпоративная стратегия дополняется продуктовой, опера-
ционной, ресурсной и управленческой стратегиями. При детали-
зации управленческой стратегии возникает набор целей, которые
отражают изменения в компонентах менеджмента, включая
структуры. Таким образом, изменения оргструктуры происходят
не сами по себе, а в зависимости от целей компании, которые
должны органично входить в корпоративную стратегию
(рис. 5.16).
На втором этапе описывается состояние структуры компании
«как есть» и «как нужно», а в случае необходимости описывают-
ся и промежуточные состояния. Напомним, что это делается с
помощью трех стандартов, устанавливающих организационные
звенья, функции, которые реализуются в компании, и закрепле-
ние функций за организационными звеньями.
На третьем этапе вырабатывается программа управлений в
виде программ действий (перечень мероприятий, которые привя-
заны к определенным срокам и должны поддерживаться ресурса-
ми), необходимая для перевода компании из состояния «как
есть» в состояние «как нужно». Здесь признанным стандартом
описания является так называемая матрица бизнес-программиро-
вания, суть которой состоит в последовательном расширении
картины управляющих воздействий. Место матрицы бизнес-про-
граммирования в интегрированном решении показано на
рис. 5.17.
Первая редакция программы действий представляет собой
перечень задач, которые необходимо реализовать в компании,
чтобы перейти к планируемому состоянию структуры (фактичес-
ки для этого надо ответить на вопрос «кто и что должен де-
лать?»). На практике за построение перечня задач своих служб от-
вечают менеджеры среднего звена, директор же должен зани-
маться консолидацией полученных частей в единый перечень
задач всей компании.
Следующий, расширенный вариант программы действий
учитывает сроки выполнения намеченных задач (когда). Третий
заход формирует последовательность мероприятий с помощью
вопроса: «Кому?». И наконец, все мероприятия должны быть
поддержаны адекватными человеческими, финансовыми, мате-
риально-техническими и информационными ресурсами (сколь-
ко).
Советы по проведению реструктуризации
1. Начиная с 2000 г. старайтесь не начинать реструктуриза-
цию, если у вас нет соответствующих программных инструмен-
Стратегическое планирование
Стратегический анализ
Корпоративная стратегия
Функциональные стратегии
Моделирование структуры
Структура (сегодня) Структура (завтра)
Программа действий
Рис. 5.16. Схема планирования реструктуризации
тов типа Orgware, так как держать в памяти все данные о компа-
нии трудно и реструктуризация может затянуться.
2. Совмещайте неформальные подходы с применением стан-
дартных техник. В противном случае у менеджеров компании не
будет единого видения процесса реструктуризации и придется
его все время уточнять.
3. Прежде чем проектировать будущую структуру компании,
смоделируйте настоящую. По причине отсутствия у большинства
руководителей опыта проведения системной реструктуризации уп-
равления первый опыт они получают при проектировании структу-
ры «как есть». К примеру, специалисты одной авиакомпании потра-
тили девять месяцев на моделирование будущей структуры. Потом
Стратегическое планирование
Стратегический анализ
Корпоративная стратегия
Функциональные стратегии
Проекция стратегии на структуру
Моделирование структуры и реструктуризация
Функции
о
Звенья с5 '6 &
Структура (завтра)
Программа действий
Что? Кто? Когда? Кому? Сколько?
1
2
Моделирование и реструктуризация
Структура (сегодня)
Структура (завтра)
решили заняться проектированием структуры «как есть» и перейти
к структуре «как нужно» — на это ушел всего один месяц.
4. Целесообразно также до проектирования будущей структу-
ры смоделировать стратегию компании и составить ее описание
на учетных регистрах программы Orgware. Это позволит использо-
вать матрицы проекции стратегии на организационную структуру
и построить интегрированное решение «стратегия — структура».
5. При проектировании структуры не пытайтесь сразу описать
все с большой степенью детализации, начните с грубой модели.
В одной пейджинговой компании при описании структуры уде-
лили слишком много внимания деталям. Хотя такая размерность
поддерживалась соответствующим программным обеспечением,
менеджеры в течение двух месяцев не смогли договориться о
едином видении компании. После этого было решено построить
грубую модель, чтобы выработать единое видение. На это потре-
бовалось около месяца. Когда это было сделано, менеджеры сред-
него звена занялись описанием структур своих подразделений, а
затем из различных кусков, описанных в единой системе коорди-
нат, была собрана единая модель. На это ушла всего неделя. На-
личие проекта будущей структуры и описание необходимых из-
менений структуры в виде программы изменений позволит по-
ставить в повестку дня вопрос о выработке программы действий,
необходимой для реализации программы изменений.
6. Если начали — доведите до конца. После того как в компа-
нии разработана программа реструктуризации, наступает стадия
ее осуществления. Иногда руководителям не хватает воли запус-
тить процесс. Так, на одном металлургическом комбинате план
реструктуризации полгода не приводился в исполнение, он не
был утвержден директором. Чтобы исключить подобное, кроме
«закаливания воли», необходимо осуществлять управленческий
цикл по реализации программы управлений и освоить советы по
реализации изменений (см. также 4.1.8).
5.11. Соотношение формального
и интуитивного подхода
при реструктуризации
По единодушному мнению специалистов, то обстоятельство,
что для каждого из этапов планирования реструктуризации суще-
ствуют свои стандарты, значительно упрощает работу по прове-
и нет таких методов,
Для анализа существуют
методики, а для синте-
за — человек
дению изменений в компании. Но это не умаляет одну принци-
пиальную сложность процесса.
Дело в том, что каждый этап существует как бы сам по себе
с помощью которых можно было бы пол-
ностью подогнать оргструктуру к целям, а
программу управления — к оргструктуре.
Здесь не помогут и программные продук-
ты. С помощью программного обеспечения
можно добиться сильной детализации объекта, а здесь нужно как
раз обратное: к примеру, оценить все многообразие целей компа-
нии и понять, с помощью какой организационной структуры
можно эти цели осуществить.
Иными словами, синтез происходит через человека. Это все
равно, что учиться ездить на машине: надо выучить правила до-
рожного движения, ознакомиться с устройством автомобиля, по-
слушать рассказы бывалых людей. Но затем наступает момент,
когда нужно самому сесть в автомобиль, пропустить через себя
всю эту массу разрозненной информации и поехать.
Одно неформальное рассуждение: как найти стратегические преиму-
щества национального менеджмента
На самом деле, если говорить о неформальных методах анализа ин-
формации и принятия решений, то здесь российские руководители всегда
чувствовали себя хорошо. Это дает повод назвать нам Россию страной ин-
туитивного «матриархата» в менеджменте. А, например, американцы —
«настоящие мужчины», так как они опираются на формальные техники.
Поэтому, овладев западными трафаретами и сохранив традиционные на-
выки интуитивной оценки информации, отечественные менеджеры могут
получить определенные конкурентные преимущества.
Выводы и заключения
Проектирование будущей организационной структуры, рест-
руктуризация существующей имеют целью реализацию стратегии
компании. Для того чтобы стратегию реализовать, ее нужно сначала
описать, а еще лучше смоделировать средствами Orgware. Наличие
построенной средствами Orgware и модели стратегии позволяет
применить метод проекций стратегии на функциональную структу-
ру, функциональной структуры на исполнительную и тем самым
построить интегрированную модель «стратегия — структура».
Сама стратегия тоже имеет внутреннюю структуру, и ее со-
став полезно определить-документированным внутренним регла-
ментом.
В состав стратегии могут входить блок стратегического анали-
за, блок корпоративной и функциональной стратегий, а также
программа действий (план) по реализации стратегии.
Управление реализацией стратегии проходит по стандартно-
му трафарету. Сначала — фиксация намеченных б из нес-моделей
стратегии, структуры, программ изменений и управления в каче-
стве целей программы реструктуризации, придание им статуса
«контролируемых учетных регистров». Далее — учет результатов
реализации целей, сравнение планируемых и фактических ре-
зультатов, анализ полученных результатов, разработка и реализа-
ция необходимых корректирующих воздействий.
Задание
Повторите основные определения.
Попробуйте провести несложный SWOT-анализ.
Определите перспективные продукты и услуги на срок полгода, год, два
года. .
Определите перечень функций, необходимых для реализации продукто-
вой стратегии через полгода, год, два года.
Определите изменения в существующей организационной структуре,
необходимые для поддержания продуктовой стратегии через полгода,
год, два года.
Учебный элемент № 6.
Перспективные техники
реструктуризации управления
Учебные цели элемента
• Иметь представление об особенностях моделирования биз-
нес-процессов, связях и отличиях функциональной модели и
процессной модели компании, а также о получившей в пос-
ледние годы- широкую известность методике бизнес-процесс-
реинжиниринг (БПР).
• Понять технологии, связанные не только с качественным,
но и количественным моделированием бизнес-процессов.
Уметь использовать подходы к построению и применению
интегрированных решений, объединяющих сразу несколько
инжиниринговых методик реструктуризации управления и
бизнес-моделирования.
По оценке практиков и специалистов, организационные мо-
дели являются довольно простым инструментом. Эти модели ком-
бинированные и включают более частные модели — продуктов,
функций, исполнительных звеньев и матриц их соответствий
друг другу. Реструктуризация управления компанией при исполь-
зовании такого моделирования происходит на уровне организа-
ционной структуры управления: могут изменяться продукты и ус-
луги, функции, звенья и соответствия между ними.
Организационная модель компании описывает процесс ее
функционирования на уровне «кто и что делает в компании» без
детализации того, «как и в какой последовательности» это дела-
ется.
Бизнес-процессы описывают порядок реализации функций
компании с учетом их причинно-следственных связей и фактора
времени. Можно считать, что модели бизнес-процессов представ-
ляют организационные модели в процессе их функционирования
и опираются на более сложные техники.
Реструктуризация системы управления бизнес-процессами
наряду с изменениями организационной структуры направлена
на изменение процессов, обеспечивающих реализацию функций.
В ходе реструктуризации бизнес-процессов могут изменяться со-
став образующих их работ, последовательность выполнения и
Моделирование структуры и реструктуризация
Моделирование и реструктуризация
бизнес-процессов
Структура (сегодня) Структура (завтра)
Рис. 6.1. Основные компоненты моделей бизнес-процессов и их отличия
от функциональных моделей
длительность работ, закрепление работ за исполнителями. В опре-
деленном смысле можно сказать, что реструктуризация бизнес-
процессов изменяет компанию «на большей глубине».
К еще более сложным, «глубоким» задачам могут быть отне-
сены программы изменения, описывающие бизнес компании как
на уровне бизнес-процессов, так и на уровне интегрированных с
ними количественных моделей (модели логистики, бюджетные
модели).
Сегодня можно наблюдать, что не только самые простые, но
и более сложные техники бизнес-инжиниринга все чаще попада-
ют в фокус внимания специалистов и получают практическое
применение. Рассмотренные в учебных элементах 3—5 техники
бизнес-инжиниринга имеют интересные и эффективные продол-
жения. Эти продолжения полезно рассмотреть.
7—4971
Стратегическое планирование
Стратегический анализ
Корпоративная стратегия
Функциональные стратегии
Проекция стратегии на структуру
Моделирование структуры и реструктуризация
Структура (сегодня)
Функции
о
Звенья С5'"'i "О
Структура (завтра)
Программа действий
Что? Кто? Когда? Кому? Сколько?
1
2
Рис. 6.2. Место моделей бизнес-процессов в интегрированном решении
Рисунок 6.1 иллюстрирует состав моделей, рассматриваемых
в данном учебном элементе, а рис. 6.2 — их место в общей схеме
построения учебного модуля.
Моделирование бизнес-процессов осуществляется средствами
Workflow, поддерживающими выполнение работ (рис. 6.1). Стан-
дарты ISO 9000 предлагают документирование бизнес-процессов
и закрепление их за исполнителями. Поэтому средства Workflow в
том или ином виде поддерживают и моделирование организаци-
онной структуры с той разницей, что функции заменены на биз-
нес-процессы.
С точки зрения последовательности освоения и применения
средств можно рекомендовать путь «от простого к сложному»,
что в этом конкретном случае означает «сначала Orgware, а по-
том уже Workflow».
6.1. Процесс, я тебя сосчитаю
По мнению независимого эксперта Сергея Колесникова, су-
ществует несколько типовых ошибок в управлении бизнес-про-
цессами. Первая — это их недокументированность. Вторая — от-
сутствие должностных инструкций, которые определяют роль
конкретного исполнителя в том или ином бизнес-процессе.
И третья ошибка заключается в том, что, даже если в компании
есть документация по бизнес-процессам, соответствующие долж-
ностные инструкции, часто не проводится работа по анализу от-
клонений от них и по устранению причин возникновения откло-
нений.
Насчитывающая всего несколько лет история российского-
бизнеса уже дала богатый опыт ухудшения управляемости, а то и
краха компаний вследствие их роста и, как ни странно, внешней
стабилизации положения. Этот парадокс объясняется просто: се-
годня место на рынке определяется не только темпами расшире-
ния производства или увеличения оборотов компании, а еще и
уровнем организации бизнес-процессов.
Резервы оптимизации бизнес-процессов
«Оптимизация внутренних бизнес-процессов кроме наведения порядка в
работе компании позволяет, к примеру, снизить затраты на себестоимость,
уменьшить время изготовления продукции (что особенно важно при выводе на
рынок новых наименований), —утверждает Мария Каменнова, президент ком-
пании «Метатехнология». —То есть современное управление предприятием
основывается наряду с управлением людьми и на управлении процессами.
Причем многим предприятиям уже не достаточно простых конвейерных цепо-
чек, сейчас предпочтение отдается параллельным процессам, которые не только
дают значительный выигрыш во времени, но и на порядок сложнее».
Стандартным современным средством для управления биз-
нес-процессами является технология Workflow. Ее отличительная
Чтобы научиться жить по
принципу «время — день-
ги», надо вести учет биз-
нес-процессов
черта состоит в том, что она вводит в уп-
равление фактор времени. Понятно, что
без этого трудно говорить о координации
выполнения отдельных операций (как ав-
томатизированных, так и выполняемых
вручную), составляющих бизнес-процесс. В отличие от технологии
Orgware, описывающей организационные структуры в виде ста-
тичной иерархии, в этом случае бизнес-процессы предстают в
виде плоской одноуровневой системы, но зато с горизонтальны-
ми взаимосвязями (рис. 6.3).
Чтобы представить бизнес-процесс в технологии Workflow,
необходимо, чтобы он был выделен, структурирован, имел чет-
кие правила выполнения и был повторяющимся. Такие процессы
можно автоматизировать, но сначала нужно все сделать на бумаге.
Когда речь заходит об автоматизации, российские руководи-
тели впадают в две крайности. Они или желают получить все и
сразу, не желая понимать, что автоматизировать можно только
Процессы тоже нужно
структурировать
предельно упорядоченную систему, для
чего придется пройти через «бумажную»
стадию. Или неудачный опыт «автоматиза-
ции» того беспорядка, который существует в большинстве ком-
паний, делает менеджеров скептиками — эта крайность возникла
во многом вследствие первой.
Распространенное заблуждение
«Говорят, что для России технология Workflow слишком жесткая вещь, —
комментирует г-жа Каменнова (компания «Метатехнология»), —якобы потому,
что мы все такие неструктурированные. Но на самом деле успешное внедре-
ние системы во многом зависит от воли руководства. При определенной сте-
пени жесткости и правильной мотивации менеджеров можно получить эффек-
тивно работающую компанию».
Понятно, что «бумажная» технология позволяет только опи-
сывать процесс, но не управлять им. Автоматизация резко повы-
шает контроль над рутиной. Например, в российском бизнесе
нормой является потеря документов, даже если это факс от за-
казчика. Хорошие автоматизированные системы не только «напо-
минают» исполнителю о несделанной работе, но также ведут ре-
Проекция структуры
(Orgware)
1 — Заводоуправление
2 — Отдел снабжения
3 , 4, 5 — Цеха
6 — Отдел сбыта
Рис. 6.3. Отличие проекции бизнес-процессов от проекции структуры
гистрацию сделок, накапливают статистику поведения персона-
ла, на основании которой менеджеры могут вести мониторинг
событий в компании. Для чего это нужно? Не только для того,
чтобы нерадивого постигло справедливое наказание. Если статис-
тика показывает, что какой-то отдел постоянно не укладывается
в заданные сроки, это является поводом для того, чтобы проана-
лизировать и перестроить бизнес-процесс.
6.2. Что для этого нужно знать
Существует несколько этапов описания бизнес-процессов в
технологии Workflow. Текстовое описание — наиболее простой и
не требующий особых усилий способ. Однако он наименее эф-
фективен из-за непрозрачности получающейся картины.
Следующий этап — представление бизнес-процессов в виде
моделей.
Техники описания бизнес-процессов
Рассказывает г-н Колесников, независимый консультант: «Здесь речь
идет о целой группе средств. Первыми из этой группы являются средства
концептуального моделирования. Они направлены на то, чтобы понять,
какова цель бизнес-процесса. При этом учитываются входные, выходные и
управляющие данные (которыми могут быть, например, нормативные акты
или какие-то технологические аспекты самой деятельности). Кроме того,
указываются исполнители.
Концептуальное моделирование не раскрывает содержания бизнес-
процессов, но является отправной точкой для технологического моделиро-
вания. В основе последнего — применение технологических карт (рис. 6.4).
Например, при формировании заказа прежде всего необходимо проанали-
зировать, какой это поставщик — старый или новый. Если старый, то из
базы данных берутся его данные и можно переходить к следующему эта-
пу — размещению заказа. А если поставщик новый то необходимо совер-
шить ряд действий, для того чтобы информацию о нем поместить в базу,
например направить факс с запросом, ввести полученные данные в компь-
ютер».
Рис. 6.4. Пример построения технологической карты
Все описанное выше можно делать «вручную», это более или менее
отработано. Более серьезные проблемы возникают на стадии программной
реализации технологии Workflow. Разные программы обладают разным на-
бором функций, и часто получается, что многообразие бизнес-процессов
трудно уместить в то представление, которое есть в корпоративных инфор-
мационных системах. «На выбор программных продуктов, — продолжает
г-н Колесников, — влияют особенности бизнес-процесса данного пред-
приятия. Например, автоматическое предоставление скидок при предопла-
те за товар. Если за день таких операций производится всего несколько, то
все можно сделать вручную, но если их сотни, то неспособность системы
осуществлять необходимые действия может стать весомой причиной для
отказа от ее покупки».
Стандарты по описанию бизнес-процессов в технологии Workflow по-
явились на Западе в 70-е годы. Изменения, которые произошли за после-
дние несколько десятилетий, в основном можно описать одним словом
«интеграция». Комментирует Сергей Колесников: «Если раньше отдельные
подразделения компании, например склад, производство, финансы, авто-
матизировались отдельно друг от друга, то сейчас между ними существует
четкая взаимосвязь. Например, технология организации склада зависит от
технологии организации продаж или производства. Работа склада должна
быть построена так, чтобы максимально быстро сформировать заказ в со-
ответствии со спецификой бизнеса».
Сравнительно недавно появился термин Supply chain (можно перевес-
ти его как «логистическая цепочка»). Если раньше фирма имела относи-
тельно ограниченное количество поставщиков и покупателей, то сейчас
она должна иметь возможность быстро подстраиваться под условия ведения
бизнеса. Предположим, что компания получила выгодный заказ, для реа-
лизации которого необходимо привлечь новых поставщиков. Получается,
что под каждый заказ может быть сформирована своя И/'ог/<//ои'-структура,
опа-то и называется Supply chain.
Возвращаясь к вопросу об актуальности и применимости всех этих
чудес в российских компаниях, специалисты проявляют неожиданный
оптимизм. Вот, например, мнение г-на Колесникова: «Российские и запад-
ные компании находятся на разных стадиях формирования бизнеса. На
Западе большинство компаний уже имеет сложившуюся структуру, и изме-
нения происходят только в случае реструктуризации или открытия нового
направления деятельности. В большинстве российских компаний измене-
ния идут постоянно, а па стадии формирования нового бизнеса находится
чуть ли не половина, если не больше, действующих фирм. Поэтому для
России внедрение технологий моделирования и управления Workflow го-
раздо более актуально, чем для Запада».
6.3. Методики реинжиниринга бизнес-
процессов
Существующие структуры предприятий оказываются неадек-
ватными экономической ситуации, и руководство предприятий
начинает, часто кустарными способами, с дорогостоящими опы-
тами на людях, перестройку своих бизнес-процессов.
Имеющиеся на предприятиях информационные системы, как
правило, не в силах оказать действенную помощь в решении воз-
никающих проблем, а также не могут быть быстро перестроены
для оказания информационной поддержки в новой организаци-
онной структуре.
6.3.1. Общие сведения о реинжиниринге бизнес-
процессов
Реинжиниринг бизнес-процессов, или БПР (в оригинале —
Business process reengineering), начиная с 1990 г., вызывает актив-
ный интерес специалистов в области менеджмента. В настоящее
время БПР взят на вооружение практически всеми ведущими
компаниями мира. В частности, по данным Ernst & Young, уже в
1997 г. 100 крупнейших банков Северной Америки затратили око-
ло 2,9 млрд дол. на реинжиниринг своих подразделений. За после-
Реинжиниринг бизнес-
процессов (БПР) — карди-
нальное изменение биз-
нес-процессов компании
дние полтора года правительство США
начало более 200 проектов по реинжини-
рингу. Согласно исследованиям, прове-
денным Университетом Южной Калифор-
нии, не менее 88% крупных корпораций
ведут в настоящее время перестройку своей деятельности на
принципах БПР.
Пионеры БПР М. Хаммер и Дж. Чампи определяют реинжини-
ринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное пере-
проектирование бизнес-процессов компании для достижения ко-
ренных улучшений в актуальных основных показателях их деятель-
ности: стоимость, качество, услуги и темпы» [10, 11]. Подчеркнем,
что речь идет не о небольшом усовершенствовании бизнес-процес-
сов компании, а о кардинальном повышении их эффективности, в
десятки или даже сотни раз. При этом реинжиниринг рассматрива-
ется как необходимое условие выживания современных компаний в
условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке.
В качестве примеров успешного реинжиниринга приведем
следующие.
Компания Ford Motors реорганизовала технологию оплаты счетов для
поставщиков, исключив для них необходимость отсылать в компанию счета
за приобретенные ей изделия. После того как изделие заказано, компьютер
отслеживает этот заказ таким образом, что поступающие с пункта приема
изделий извещения о поступлении изделий автоматически проверяются на
соответствие заказу, после чего автоматически формируется заявка на пла-
теж. Теперь 125 человек стали выполнять работу, для которой раньше тре-
бовалось 500.
Компания IBM Credit в рамках компьютерной системы собрала всю
информацию и правила, необходимые для обработки заявок на кредит,
таким образом, что решение о выдаче кредитов стал принимать один чело-
век вместо пяти из разных отделов, и время принятия решения сократилось
с 7 дней до 4 часов.
В рамках методологии БПР бизнес-процесс — это множество
внутренних шагов (видов деятельности), начинающихся с одного
или более входов и заканчивающихся созданием продукции, не-
обходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит
в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу (т.е. продук-
цию), удовлетворяющие его по стоимости, долговечности, сер-
вису и качеству. Термин «клиент» следует понимать в широком
смысле. Это может быть действительно просто клиент, а может
быть и другой процесс, протекающий во внешнем окружении
компании, например у партнеров или субподрядчиков.
Необходимость реинжиниринга связывается с высокой дина-
мичностью современного делового мира. Непрерывные и доволь-
но существенные изменения в технологи-
ях, рынках сбыта и потребностях клиентов
стали обычным явлением, и компании,
стремясь выжить и сохранить конкурен-
тоспособность, вынуждены непрерывно
перестраивать свою стратегию и тактику,
принципы организации бизнес-процессов
Техники реинжиниринга
поддерживают проведе-
ние изменений бизнес-
процессов
БПР подверг ревизии
на основе разделения
труда, предложенные Адамом Смитом в «Богатстве наций», и по-
казал, что они неадекватны современным условиям.
По мысли
деления труда,
создателей первых методик БПР, принципы раз-
послужившие базой для успешного развития биз-
неса в течение последних 200 лет (эффек-
тивная организация железных дорог в Се-
верной Америке в 1820-х годах; конвейер
Генри Форда; принципы управления
большими компаниями А. Стоуна, вне-
дренные Genera! Motors, и др.), исходят
Традиционный менедж-
мент делвет упор на пост-
роение функциональной
структуры, а бизнес-ин-
жиниринг — на построение
бизнес-процессов
из предположения об относительной ста-
бильности существующих технологий, а также постоянно расту-
щем спросе на товары и услуги, при котором потребитель не
имеет широкого выбора и довольствуется уже самим наличием
продукции. В подобных условиях наиболее эффективными оказа-
лись компании с иерархической пирамидальной структурой,
организованные по функциональному признаку. Управление в
них строится исходя из административно-командных принципов.
При этом клиентам отводится самый нижний уровень иерархии,
где они представлены безликим «массовым потребителем».
Развитие современных технологий привело к исчезновению
стабильности, а рост конкуренции — к изменению роли потре-
бителя. Соревнование между производителями привело к дробле-
нию массового рынка на относительно небольшие ниши, в кото-
рых уже потребитель диктует свои условия производителям, а не
наоборот. Потребитель в настоящее время имеет существенно
больший выбор не только товаров и услуг, но и технологий (на-
пример, он может приобрести настольный издательский комп-
лекс). В результате производитель вынужден непрерывно приспо-
сабливаться как к новым технологиям, так и к постоянно меня-
ющимся запросам своих клиентов: изменение бизнес-процессов
превращается в практику повседневной жизни компаний.
В этих условиях инерционность пирамидальной структуры
оказалась тормозом на пути к выживанию компаний. Решением
проблемы является смена базовых принципов организации ком-
паний и переход к ориентации не на функции, а на процессы.
6.3.2. Манифест реинжиниринга
Со свойственным многим первопроходцам энтузиазмом М. Хам-
мер, автор термина «реинжиниринг», назвал появление БПР рево-
Бизнес-инжиниринг пре-
вращает конструирование
бизнеса в инженерную
деятельность
люцией в бизнесе, которая знаменует отход
от базовых принципов построения компа-
ний, предложенных 200 лет назад А. Сми-
том, и превращает конструирование бизнеса
в инженерную деятельность [12]. Возмож-
ность такой революции обусловлена в первую очередь
достижениями в области информационных технологий,
сти технологии динамических экспертных систем.
Реинжиниринг бизнес-процессов предполагает
новейшими
и в частно-
целостное
и системное моделирование и кардинальную реорганизацию
Реинжиниринг особенно
эффективен в «длинных»
бизнес-процессах
материальных, финансовых и информа-
ционных потоков, в результате чего
упрощается организационная структура,
перераспределяется и минимизируется
использование различных ресурсов, сокращаются сроки реали-
зации потребностей клиентов, повышается качество их обслу-
живания. При этом определяющим критерием целесообразнос-
ти применения бизнес-реинжиниринга является длительность
цикла процесса. В «длинных» бизнес-процессах до 80% времени
может тратиться на передачу объектов (в том числе докумен-
тов) между операциями и задержку в очередях и только 20%
собственно на работу [10, 11, 12].
6.3.3. Жизненный цикл компании, применяющей
методики БПР
В методиках БПР цикл начинается с реинжиниринга — карди-
нальной и революционной перестройки бизнес-процессов компа-
нии, сопровождающейся переходом на новые принципы построе-
ния организации. Этот вид деятельности требует выполнения специ-
ального проекта и создания команды по реинжинирингу,
включающей как сотрудников компании, так и приглашенных кон-
сультантов. Подробный обзор техники реинжиниринга можно найти
в работе Э.В. Попова (г. Москва) и Б.И. Клебанова (г. Екатеринбург)
«Реинжиниринг систем управления предприятиями и современные
информационные технологии» [Н]. Используя обзор, рассмотрим
ряд полезных техник, применяемых в множествах БПР.
При достижении намеченных целей завершаются работы по
проекту, и компания переходит к другому периоду своего разви-
тия — эволюционному, называемому усовершенствованием биз-
неса. Этот этап характеризуется постоянными небольшими усо-
вершенствованиями в бизнесе, выполняемыми в ходе текущей
работы.
После того как возможности эволюционного развития исчер-
пываются, компания вновь проводит реинжиниринг (как прави-
ло, проект охватывает уже не всю компанию целиком, а не-
сколько функциональных подразделений).
Таким образом, изменения организации работ в компании
становятся частью ее повседневной жизни — реакцией на посто-
янные изменения во внешнем окружении (рынок, уровень техно-
логий, потребности клиентов, конкуренция).
6.3.4. Когда целесообразно проведение
реинжиниринга
Проведение реинжиниринга целесообразно только в тех слу-
чаях, когда требуется достичь резкого, скачкообразного улучше-
ния показателей деятельности компании
путем замены старых методов управления
на новые.
Можно выделить три типа компаний,
для которых применение реинжиниринга
необходимо и целесообразно:
компании, находящиеся на грани
краха в связи с тем, что цены на их
Нецелесообразность со-
хранения существующих
бизнес-процессов или це-
лесообразность построе-
ния более эффективных
бизнес-процессов иници-
ирует применение мето-
дик БПР
товары заметно выше, чем у конкурентов, и (или) качество
товаров, сервис заметно ниже, чем у конкурентов. Эти ком-
пании не имеют выбора, так как, если они не предпримут
решительных шагов, они неизбежно разорятся. В подобном
положении находилась в начале 80-х годов компания Ford
Motors-,
компании, не находящиеся в текущий момент в затрудни-
тельном положении, но руководство которых предвидит не-
избежность возникновения трудноразрешимых проблем, свя-
занных, например, с появлением новых конкурентов, изме-
нением требований клиентов, изменением экономического
окружения и т.п.;
компании, не имеющие проблем сейчас и не ожидающие их
В ближайшем обозримом будущем. Это компании-лидеры,
проводящие агрессивную политику. Они не удовлетворяются
Практика выявила ряд ус-
ловий, при которых при-
менение БПР дает поло-
жительный эффект
текущим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят до-
биться лучшего.
Реинжиниринг дает более высокие результаты в тех облас-
тях, для которых характерны следующие особенности:
• диверсификация товаров и услуг
(ориентация на различные сегменты рын-
ка), вызывающая многообразие бизнес-
процессов;
• работа по индивидуальным заказам,
требующая высокую степень приспособляемости базового
бизнес-процесса к потребностям клиентов;
• внедрение новых технологий (инновационных проектов),
затрагивающих все основные процессы предприятия;
многообразие кооперативных связей с партнерами предприя-
тия и поставщиками материалов, обусловливающих альтер-
нативность построения бизнес-процесса;
большая сложность бизнес-процесса, в котором допускаются
неопределенности вследствие недостаточной формализован-
ности правил принятия решений;
нерациональность организационной структуры, запутанность
документооборота, вызывающие лишние операции и дубли-
рование операций бизнеса.
Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необхо-
димо получить улучшение, увеличение некоторых показателей
деятельности компании на Ю—50%. В этих случаях используются
более традиционные методы (например, управление качеством,
автоматизация, реструктуризация бизнес-процессов и т.п.), при-
менение которых не сопряжено со значительным риском и кар-
динальными изменениями.
6.3.5. Причины успехов и неудач при проведении
реинжиниринга бизнес-процессов
Успешный реинжиниринг приводит к многократному повы-
шению производительности процессов, причем речь идет о деся-
тикратном и большем улучшении показателей. Однако более 50%
попыток реинжиниринга ранее (до появления развитых инстру-
ментальных средств) заканчивались неудачей. Для выявления
причин неудач и факторов риска был проведен ряд серьезных
исследований, в результате чего удалось
выделить ряд важных факторов, определя-
ющих успех реинжиниринга.
Мотивация. Следует с самого начала
четко и ясно сформулировать основные
цели реинжиниринга компании. Важен ре-
алистичный взгляд на ожидаемые резуль-
таты и требуемые затраты времени и фи-
нансов. Сотрудники компании должны
быть заинтересованы в проведении реин-
Применение БПР должно
быть мотивировано, соот-
ветствовать менталитету
руководства, требует хо-
рошо поставленного ме-
неджмента, достаточной
организационной культу-
ры, проработанной мето-
дической основы и необ-
ходимых ресурсов
жиниринга. В этом смысле предпочтительнее проекты, которые
рассматриваются с точки зрения роста и расширения фирмы, а
не сокращения размеров и расходов, поскольку первые не вызы-
вают большого сопротивления со стороны сотрудников.
Приверженность руководства компании идее реинжиниринга.
Проект должен реализовываться под контролем одного из выс-
ших руководителей, глубоко заинтересованного в успешном его
осуществлении. Руководство при этом должно быть готово пойти
на риск.
Хорошо поставленное управление деятельностью компании. От-
мечается, что наибольших успехов добиваются те компании, ко-
торые могли бы обойтись и без реинжи-
ниринга за счет налаженного стратегичес-
кого планирования, контроля финансов,
освоения новых технологий и т.д. Опыт
показывает, что реинжиниринг нередко
Успешные компании име-
ют больше предпосылок к
успешному проведению
реинжиниринга
проводится (и почти всегда успешно) в благополучных компани-
ях — компаниях, которые занимают прочное положение в теку-
щей конкурентной борьбе и которым, казалось бы, нет нужды
бороться за выживание. Проведение реинжиниринга для них оз-
начает переход на новейшие прогрессивные принципы организа-
ции своего бизнеса, т.е. закладку прочного фундамента для пос-
ледующего успешного развития. Отмечается также, что проект
должен осуществляться на основе специального финансирова-
ния — он должен иметь собственный бюджет.
Твердая методологическая основа при проведении БПР. Успеха в
реинжиниринге достигали только те команды, которые следова-
ли отработанным принципам его проведения. Здесь важно выде-
лить такие принципы, как: твердое руководство проектом, чет-
кое распределение ролей и ответственности между членами ко-
манды, использование адекватной технологической поддержки,
параллельная разработка новой структуры предприятия и поддер-
живающей информационной системы, привлечение экспертов.
6.3.6. Принципы реинжиниринга
Чтобы пояснить, каким образом проведение БПР повышает
эффективность работы компании, рассмотрим некоторые прин-
ципы построения новых бизнес-процессов организации.
Объединение нескольких рабочих процедур в одну. Процедуры,
выполнявшиеся различными сотрудниками, интегрируются в
Горизонтальное и верти-
кальное объединение со-
кращает бизнес-процес-
сы и может повысить их
эффективность
одну, что означает горизонтальное сжатие
процесса.
На практике далеко не всегда удается
сжать все шаги процесса реинжиниринга
в одну работу, выполняемую одним со-
трудником. Обычно создается команда
(саморегулируемый коллектив), которая несет ответственность за
данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неиз-
бежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникаю-
щим при передаче между членами команды. Однако потери здесь
значительно меньше, чем при традиционной организации работ,
когда ответственные за процесс реинжиниринга подчиняются
различным подразделениям компании (порой располагающимся
на различных территориях). Кроме того, при традиционной орга-
низации работ трудно (а иногда и невозможно) определить от-
ветственного за быстрое и качественное выполнение работы.
Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые
провели реинжиниринг, показывают, что переход от традицион-
Бизнес-процесс сжимает-
ся до одного исполнителя
или до одной команды
ной организации к выполнению работы
одним сотрудником ускоряет ее выполне-
ние примерно в Ю раз. К другим достоин-
ствам горизонтального сжатия процессов
относятся следующие:
уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость в
специальной группе сотрудников для устранения этих оши-
бок;
улучшается управляемость за счет уменьшения количества
людей и четко распределенной ответственности между ними,
уменьшается количество проверок и управляющих воздей-
ствий;
минимизируется количество согласований.
Принятие исполнителями самостоятельных решений. В ходе
реинжиниринга компании осуществляют не только горизон-
тальное, но и вертикальное сжатие процессов. Вертикальное
сжатие происходит за счет того, что в тех точках процесса,
где при традиционной организации работ исполнитель должен
был обращаться к управленческой иерархии для принятия ре-
шений, он принимает решения самостоятельно. Наделение со-
трудников большими полномочиями и увеличение их роли в
работе компании приводит к значительному повышению от-
дачи.
Переход от функциональных подразделений к командам процес-
сов. По сути дела, реинжиниринг объединяет в единое целое про-
цессы, которые по предложению Адама „
2, 1 н г- Команды в организации
Смита много лет назад были разбиты на могут формироваться по
отдельные простые части. В традиционно функциональной структу-
организованнбй компании люди распределя- реипобизнес-процессам
ются по отделениям, отделам, лаборатори-
ям, группам и т.п., в которых они выполняют предписанные им
функции (части процессов). Эта фракционность создает множе-
ство проблем, в частности проблему несогласованности и даже
противоречивости целей различных групп людей. Реинжиниринг
предлагает альтернативный подход, состоящий не в разделении
людей по подразделениям, а в объединении людей в команды
процессов, т.е. группы людей, выполняющих совместно закон-
ченную часть работы— процесс. Команды процессов заменяют
старые функциональные подразделения. В зависимости от сути
выполняемых работ используются различные типы команд про-
цессов.
6.3.7. Команды процессов
Рассмотрим наиболее часто встречающиеся типы команд
(см. также модуль «Лидерство и практические навыки менед-
жера») .
Один тип команды объединяет некоторое число совместно
работающих людей различных специальностей, выполняющих ру-
тинную, повторяющуюся работу. В связи с тем что в данном слу-
чае команда выполняет повторяющуюся работу, члены ее объе-
диняются на длительное время.
Другой тип команды объединяет людей для решения некоторой
эпизодической и, как правило, сложной задачи. В этом случае ко-
манда создается на время решения задачи. Команды подобного типа
называют виртуальными. При завершении проекта команды этого
типа расформировываются, а их члены переходят в другие проекты
и команды. Один человек может быть одно-
Команды процессов заме-
няют традиционные под- временно членом нескольких виртуальных
разделения команд, распределяя свое время между не-
сколькими проектами.
В основе подобных построений лежит понимание того, что
традиционные функциональные подразделения предприятия (от-
Команды бизнес-процес-
сов — новое решение ме-
неджмента
дел сбыта, отдел материально-техничес-
кого обеспечения, производственный от-
дел и т.п.) занимаются только ресурсным
обеспечением бизнес-процесса (т.е. выде-
лением людей, техники и т.п.), а для реализации и управления
каждым экземпляром бизнес-процесса создаются временные
сквозные бригады из работников, выделенных функциональными
отделениями.
неджеров становится
Бизнес-процессы стано-
вятся проще, а задания —
сложнее
6.3.8. Изменение роли менеджера и минимизация
числа иерархических уровней управления
В результате реинжиниринга бизнес-процессы становятся
проще, а отдельные задания исполнителям, шаги процесса —
сложнее.
Усложнение работ исполнителей приводит к тому, что у ме-
меньше работы по контролю за ходом вы-
полнения процесса. Кроме того, в связи с
тем что команда процесса полностью от-
вечает за выполнение ’своего процесса,
устраняются управляющие воздействия на
исполнителей со стороны менеджеров. Функции менеджеров из-
меняются, их задача состоит теперь не в выдаче управляющих и
контролирующих воздействий, а в помощи членам команды в
решении проблем, возникающих у них в ходе выполнения про-
является новая спе- цесса- Таким образом, менеджер выполня-
циальность: менеджер- ет Функции тренера, который непосред-
тренер ственно не участвует в работе команды,
но помогает команде выполнить ее работу
с минимальными непроизводительными затратами. Этот вид дея-
тельности требует от менеджера подлинного профессионализма.
Изменение возможностей менеджеров в области контроля. Ме-
неджер (см. также модули «Организация и ее деловая среда» и
«Общее управление организацией: принципы и процессы»), осу-
ществляющий контролирующие функции, обычно не может ра-
ботать более чем с семью подчиненными (менеджерами или ис-
полнителями). Менеджер, осуществляю- Менеджер-тренер может
щий тренерские функции, может работать цМеТь больше подчинен-
с тридцатью подчиненными. Изменение ных
соотношения от 1:7 на 1:30 приводит к
тому, что значительно сокращается количество управляющих
уровней в иерархической структуре, в связи с чем важность
организационной структуры уменьшается.
Изменение роли администрации. Одним из последствий реин-
жиниринга является изменение роли руководящей администра-
ции. Уменьшение количества управляющих уровней в иерархи-
ческой структуре приближает администрацию к непосредствен-
ным исполнителям и клиентам. В перепроектированной компании
успешное выполнение работы в основном зависит от членов ко-
манды, а не от функциональных менеджеров. Следовательно, ад-
министрация должна исполнять функции лидера, способствую-
щего «словом и делом» укреплению убеждений и ценностей ис-
полнителей.
Администрация несет общую ответственность за перепроек-
тированный процесс, но не имеет непосредственного воздей-
ствия на людей, выполняющих этот про- .
н Администрация начина-
цесс, так как члены команды и их тренер ет влиять через правила
работают довольно автономно. Админист- организации работы
рация осуществляет влияние на эффек-
тивное исполнение процессов за счет того, что при их проекти-
ровании с помощью систем управления компании обеспечивает-
ся мотивация членов команды.
Возможность исполнения различных вариантов технологических
процессов. Новые (перепроектированные) процессы, имеющие
различные версии исполнения, начинаются с некоторого прове-
рочного шага, определяющего, какая версия процесса наиболее
подходит в данном конкретном случае. Например, в простом слу-
чае выполняется автоматизированная процедура, в нетривиаль-
ном случае привлекается специалист, а в сложном случае специ-
алист приглашает экспертов.
Возможность выполнения работы в том месте, где это целесо-
образно, дает возможность устранения излишней интеграции дея-
тельности, например распределения функций снабжения «мало-
ценкой» между саморегулируемыми коллективами процессов,
введения распределенной бухгалтерии, управления на расстоянии
с использованием средств телекоммуникаций.
Использование смешанного централизованного и децентрализо-
ванного подхода. Современные технологии позволяют компаниям
Появляется возможность
изменения базовой архи-
тектоники построения си-
стем
действовать полностью автономно на
уровне подразделений, сохраняя при этом
возможность пользоваться централизован-
ными данными.
6.3.9. Кадровые вопросы реинжиниринга
довали предписанным
Изменяются требования к
работникам:от контроли-
руемого исполнения пред-
писанных заданий к при-
нятию самостоятельных
решений
дение
Реинжиниринг требует, чтобы сотрудники компании не сле-
правилам, а предлагали свои правила, т.е.
члены команды уполномочены принимать
самостоятельные решения. Если исполни-
тели должны ждать указаний по работе,
то они не являются членами команды. Та-
ким образом, передача полномочий ис-
полнителям является обязательным усло-
вием проведения реинжиниринга. Прове-
влечет за собой изменение требований к
сотрудникам, принимаемым на работу (см. также модуль «Управ-
ление человеческими ресурсами»).
В традиционной компании схема оплаты довольно прямоли-
нейна: людям платят за отработанное время. Понятно, что это
далеко не самый эффективный способ оплаты, однако при раз-
биении работы на простые задания компания не имеет возмож-
ности оценить эффективность узкого задания. Кроме того, увели-
чение эффективности узко определенного задания не всегда при-
водит к увеличению эффективности всего процесса. После
проведения реинжиниринга команда отвечает за результаты про-
цесса, и в этом случае компания может измерить эффективность
работы команды и оплатить эту работу в соответствии с получен-
ным результатом. Реинжиниринг приводит к тому, что компании
пересматривают базовые положения об оплате труда, свойствен-
ные традиционному подходу:
эффективность работы сотрудника в текущем году не являет-
ся гарантией его эффективной работы в следующем году; по
Изменяется оценка эф-
фективности работы и оп-
лата труда: от оценки де-
ятельности к оценке ре-
зультата
этой причине базовая зарплата сотрудни-
ка меняется мало, награду за высокую
эффективность он получает в виде пре-
мий;
жалованье сотрудника определяется
не столько временем, проведенным на
работе, важностью выполняемой работы, трудовым ста-
жем, количеством подчиненных и занимаемой должнос-
тью, сколько эффективностью его
работы, оцениваемой по конечному
результату.
Одним из последствий реинжинирин-
га является проведение четкого различия
между продвижением сотрудника и эф-
Изменяется критерий
продвижения в должнос-
ти: от эффективности
выполнения работы к
способности (умению)
выполнять работу
фективностью его работы. Наградой за эффективность работы
должна быть премия, а не продвижение по службе. Продвижение
по службе есть функция от способностей сотрудника, а не от эф-
фективности его работы, т.е. принцип компаний должен быть та-
ков: «Платим за эффективность, продвигаем за способности».
Несмотря на очевидность этого принципа, он часто нарушается.
Типичным является такое рассуждение:
если 7V хороший программист, то он
подходит на должность руководителя
лаборатории программистов. Подобный
вывод часто оказывается ошибочным, и
Платим за эффектив-
ность, продвигаем за
способности
компания получает пло-
хого руководителя за цену хорошего программиста.
Реинжиниринг вызывает существенный сдвиг в организаци-
онной культуре компании. Он требует от исполнителей убежден-
ности, что они работают для клиентов, а
не для своих начальников. Исполнители
будут верить этому в той степени, в какой
практика работы компании подтверждает
это. Так, например, руководство компа-
нии Xerox Corporation не только говорит
Изменяется цель работы:
от удовлетворения по-
требностей начальника к
удовлетворению потреб-
ностей клиентов
своим сотрудникам, что зарплату им платят клиенты, но и реа-
лизует это высказывание следующим образом: основная часть
премии менеджеров зависит от степени удовлетворения ими кли-
ентов.
Таким образом, методики БПР сосредоточены на коренном
изменении бизнес-процессов и создании условий такого измене-
ния.
Еще одно расширение бизнес-инжиниринга направлено на
разработку приемов, позволяющих описывать с помощью моде-
лей все большее число компонентов ком-
пании, а также объединять структурные и
количественные описания и модели. Об
этом направлении речь пойдет ниже.
Реинжиниринг вызывает
сдвиг в организационной
культуре компании
6.4. Отрицание бизнес-плана
В системе управления вашей компании до сих пор нет биз-
нес-планирования?! Отлично! Есть возможность решить проблему
на более современном уровне...
Не успели российские руководители привыкнуть (хотя бы
мысленно) к бизнес-плану (см. также модуль «Управление фи-
нансами») как инструменту управления, а современный менедж-
мент уже ушел вперед и стал использовать для этих целей биз-
нес-модель.
Можно считать, что бизнес-план — тоже попытка моделиро-
вания бизнеса, но попытка тридцатилетней давности. Он позво-
ляет описывать на модельном уровне лишь финансовое состояние
компании, а все другие состояния (положение на рынке, орга-
низационная структура, технология производства, основные биз-
нес-процессы) в бизнес-плане описываются словами. Это своего
рода мутант, состоящий из двух частей: вербального описания и
количественной финансовой модели. Вербальное (словесное) ис-
пользуется для представления описания управленческих решений
и результатов управленческого анализа, количественное — для
представления финансовых решений и результатов.
Подходы бизнес-инжиниринга позволяют описывать управ-
ленческие решения не только на вербальном уровне, но и с по-
мощью бизнес-моделей. Таким образом, доля моделирования при
построении бизнес-решений существенно увеличивается. Новые
технологии позволяют строить модели текущей и будущей ситуа-
ции буквально во всех компонентах менеджмента. Причем это
связанное описание, когда изменения в одной модели приводят
к адекватным сегодня изменениям во всех остальных.
Таким образом, с помощью моделирования поддерживается не
только финансовое планирование, но и весь бизнес компании.
«Внедрение моделирования открыло для нас совершенно новые гори-
зонты, — утверждает Эдуард Берлин, генеральный директор компании
«Живая вода» (г. Оренбург), которая занимается разливом в бутылки мине-
ральной воды. — У нас больше не возникает споров о том, кто должен
выполнять ту или иную работу, у сотрудников появилось свободное время,
но самое главное — теперь вся информация, которая раньше проходила
мимо нас, учитывается и обрабатывается». На первый взгляд, все это не
очень убедительно: во многих компаниях сотрудники выполняют свои фун-
кции и без моделирования, в соответствии со сложившейся практикой или
должностной инструкцией.
«Проблема в том, что число функций быстро растет, к тому же они
часто меняются, перераспределяются между людьми, — поясняет г-н Бер-
лип. — И возникает типичная картина: менеджеры, которые бродят по
компании в поисках того или иного «куска» бизнес-процесса. Скажем, есть
заказ, но он не знает, по какой форме делать договор, договор подписан,
но неизвестно, как получить информацию о его реализации, и т.д. В этой
ситуации, чтобы бизнес-процесс не прерывался, остается два выхода, или
все менеджеры должны работать в одной комнате, или они должны все
время совещаться».
С этим столкнулись и в «Свердловэнерго», где, по словам заместителя
начальника службы перспективного развития Алексея Соколова, вот уже
год идет целенаправленная реорганизация. «В преддверии новой волны ре-
формирования отрасли мы приняли концепцию развития, чтобы заблаго-
временно подготовить компанию к рыночным условиям хозяйствования.
И теперь у нас меняется структура, перераспределяются функции между
центром и региональными предприятиями, появляются новые направле-
ния. Одна из самыхострых проблем — сбыт. С одной стороны, мы передаем
часть функций па места, с другой — усиливаем это направление деятель-
ности в центре, создаем управление по сбыту на уровне заместителя гене-
рального директора. Или, например, мы предвидим, что в производстве
нам придется разделить такие функции, как учет электроэнергии и ее транс-
портировка, как это делается во всем мире. Кроме того, у нас избыток
производственных мощностей, и, по нашим прогнозам, в ближайшем бу-
дущем ситуация не изменится. Ясно, что надо оптимизировать производ-
ство и надо лучше координировать управленческую работу».
Неверно полагать, что бизнес-моделирование актуально
лишь для больших или бурно развивающихся компаний. Даже в
маленькой фирме число функций исчисляется сотнями. Но дело
не в самих функциях, их все худо-бедно распределяют. Часто бы-
вает, что функции распределены, а процесс «ломается». Именно
поэтому в русском баре официантка всегда задержится или что-
то забудет, а в таком же немецком баре клиента обслужат точно
в срок. Здесь важно, как прописан бизнес-процесс.
Итак, качество работы определяется не только функциями,
но и «привязанными» к ним процессами, и если корреляция
между теми и другими слаба, то возникает ситуация поиска
крайнего. Бизнес-моделирование позволяет получить должную
корреляцию, но при условии, что менеджеры будут соблюдать
определенную последовательность шагов.
6.5. Три важных этапа бизнес-
моделирования
Процесс бизнес-моделирования включает три важных этапа:
организационное моделирование, моделирование бизнес-процес-
сов и количественное моделирование (см. рис. 6.5), хотя и не ог-
раничивается только ими.
На первом этапе строят функциональную и структурную моде-
ли компании. Первая отвечает на вопрос, какие функции реализует
Количественная модель
детализирует бизнес-
процессы, а бизнес-про-
цессы детализируют фун-
кциональную модель
компания, вторая — на вопрос, кто имен-
но реализует эти функции. В результате со-
вмещения двух моделей получается органи-
зационная модель. Она имеет иерархичес-
кую структуру и описывается тремя видами
документов: на верхнем уровне Положением об организационной
структуре, на среднем — Положением о подразделениях и на ниж-
нем — Положением о должностных обязанностях. Программное
воплощение этого этапа бизнес-моделирования не что иное, как
технология Orgware, рассмотренная в учебном элементе 3.
На втором этапе функциональная модель компании транс-
формируется в процессную модель. Если каждой функции присво-
ить входные и выходные параметры, то получится бизнес-процесс.
Это позволяет отдельные функции представить в виде цепочек
взаимосвязанных бизнес-процессов, отражающих причинно-след-
ственную связь этих функций. В информационных системах это со-
ответствует технологии Workflow. Параллельно с этим структурная
модель фирмы трансформируется в так называемую ролевую мо-
дель, которая отвечает на вопрос, какую роль играет та или иная
должность (человек) в бизнес-процессе. Совмещение процессной
и ролевой моделей дает ролевую модель бизнес-процессов компа-
нии. Как раз на этом этапе возникает возможность автоматизации,
так как современные компьютерные программы поддерживают
реализацию не функций, а бизнес-процессов (см. также модуль
«Управление производительностью и качеством»).
Представив работу компании в виде бизнес-процессов, мож-
но описывать их количественно — это соответствует третьему
этапу бизнес-моделирования. Правда, доля количественного опи-
сания бизнес-процессов в разных компонентах менеджмента раз-
ная. Например, в производственной логистике описание проис-
ходит с помощью сетевого планирования, производственной
функции и функции производственных издержек, в финансах —
с помощью бюджетирования [1].
6.6. Форды против Кулибиных
Подмечено, что российские управленцы допускают две
ошибки: они или останавливаются, разработав штатное рас-
писание (Положение об организационной структуре), или
Этап 1
ЧТО. КТО, КОМУ, КОГДА?
ЧТО, КТО, КОМУ, КОГДА, СКОЛЬКО?
Рис. 6.5. Три важных этапа в процессе бизнес-моделирования
начинают прямо с описания и реструктуризации бизнес-про-
цессов.
В принципе, можно начать и со второго этапа, но это делает
задачу на порядок сложнее. Так как на каждую функцию приходит-
Наличие функциональной
модели упрощает постро-
ение модели бизнес-
процесса
ся несколько процессов, начав с моделиро-
вания последних, вы сразу погружаетесь в
уравнение с большим количеством неизве-
стных. Такие головоломки под силу нашим
Кулибиным — это подтверждается обилием
на рынке программ для автоматизации документооборота, который
является информационным отражением бизнес-процессов. Но, во-
первых, не у каждой компании есть свой Кулибин. Во-вторых,
«проглотив» первый этап, такая система становится закрытой для
непосвященных и, следовательно, невоспроизводимой. Она превра-
щается в фактор зависимости, риска для компании. Наоборот, за-
падные подходы, основанные на последоадтельности шагов, рас-
считаны на обычных подготовленных людей, на то, что компания
сама сможет создать и поддерживать эту систему.
6.7. Вверх по спирали
В идеале бизнес-моделирование — это интегрированное реше-
ние, включающее все необходимые этапы. Но на практике часто ог-
раничиваются отдельными решениями. Отчасти это диктуется пред-
ложением на рынке программных продуктов: одни из них поддер-
живают только технологию Orgware, другие — только Workflow.
«Ожидаемый» пример: движение по кругу вверх
Некоторые компании стали осуществлять бизнес-моделирование по пол-
ной схеме «вручную», и даже это дает хорошие результаты. «Мы начали с того,
что описали свою организационную структуру. Думали, на этом все закончит-
ся. Но в ходе этой работы мы вышли на стратегию — разработали ее, потом
опять вернулись к оргструктуре, — рассказывают в компании «Живая вода»
(г. Оренбург). —Затем потребовалась большая детализация модели — начали
описывать бизнес-процессы и опять возвращались к оргструктуре. Это некая
спираль, и с каждым возвращением «назад» система начинает работать все
лучше и лучше. Сейчас мы планируем прописать до конца все бизнес-процес-
сы, а также выработать алгоритмы действий в нестандартных ситуациях, затем
перейдем к количественному моделированию».
Бумажный вариант бизнес-моделирования требует больших
трудозатрат, ведь внесение любых изменений, скажем, в орг-
структуру или в ассортимент продукции, становится громоздкой
бюрократической процедурой. Поэтому изменения вносятся рсд-
ко, а это лишает смысла всю затею, особенно для динамично
развивающихся компаний. И все же этот путь следует признать
стратегически верным: рынок информа- Бизнес-моделирование
ционных систем не заставит себя долго на бумаге неприемлемо
ждать, зато у новейших программных трудоемко
продуктов появится шанс «упасть» на хо-
рошо подготовленную управленческую почву.
6.8. Изменения как образ жизни,
или «Дом, который построил Джек»
Мир шел к бизнес-инжинирингу почти 20 лет. После нефтя-
ного кризиса 70-х годов изменения в бизнесе стали происходить
так быстро, что обычный менеджмент с
ними уже не справлялся. Ключ к решению
проблемы был найден в начале 90-х в но-
вом методе. Он позволил резко увеличить
Бизнес-инжиниринг мо-
жет собирать интегриро-
ванные решения из разно-
родных моделей
число отслеживаемых характеристик биз-
неса и увидеть их взаимосвязи. Одновременно появилась возмож-
ность осуществлять интегрированный контроль и проводить
сквозные изменения в компании.
Ноу-хау бизнес-инжиниринга заключается в детальном и
формализованном описании элементов управления бизнесом.
А это стало возможным благодаря тому, что- появились стандар-
ты описания тех звеньев управления, которые не поддаются ко-
личественному измерению (например, структура и бизнес-про-
цессы). В результате удалось задействовать компьютерные техно-
логии, и это обеспечило настоящий прорыв, новое качество
поддержки принятия управленческих решений.
Справедливости ради надо сказать, что бизнес-инжини-
ринг— плод не только западной мысли. В Советском Союзе были
свои разработки в этой области, которые, по мнению специали-
стов, иногда превосходили иностранные. Просто здесь подобные
программные продукты не выходили за рамки НИИ и КБ, а на
Западе нашли широкое применение.
В августе 1998 г. многим российским компаниям окончатель-
но стало ясно: они живут по тем же законам, что и с тальной
мир. Современные подходы к управлению
изменениями, казавшиеся абстракцией,
стали насущной необходимостью, и часть
Management engineering в
чем-то повторяет Control
engineering
менеджеров приступила к их освоению.
Некоторые из методик бизнес-инжиниринга уже описыва-
лись в данном учебном модуле применительно к отдельным
Методики бизнес-моде-
лирования можно и нужно
интегрировать
(методика Workflow).
функциональным блокам системы управ-
ления, а именно, когда речь шла о мо-
делировании организационной структуры
(методика Orgware) и бизнес-процессов
На сегодняшний день, по мнению специа-
листов, многие руководители обладают достаточными знания-
ми, а самое главное — опытом для построения интегрирован-
ных решений, т.е. таких, которые с помощью нескольких мето-
дик поддерживают сразу несколько базовых функциональных
блоков системы управления, скажем, стратегию, оргструктуру и
бизнес-процессы, а в качестве инструмента количественного
моделирования используют бюджетирование (см. рис. 6.6). При
этом в процессе бюджетирования бизнес-процессам ставятся в
соответствие операционные бюджеты (как их количественное
описание), затем операционные бюджеты консолидируются в
финансовые — движение денежных средств (БДДС), доходов и
расходов (БДР) и прогнозный баланс (ББЛ). Тем самым поста-
новка бюджетирования позволяет строить типовые количествен-
ные описания деятельности компании, имеющие развитый ин-
струментарий анализа.
Начинать надо, как и в любом деле, с постановки целей и
определения стратегии, т.е. со стратегического моделирования.
Это то же самое, что и стратегическое планирование, — выра-
ботка целей и путей их достижения с помощью различных тех-
ник: 5И/О7’-анализа, дерева целей, маркетингового анализа. Нов-
шество содержится лишь в заключительной процедуре. Бизнес -
инжиниринг требует, чтобы результаты планирования были
занесены в стандартные взаимосвязанные учетные регистры, или
блоки, и поддерживались средствами Orgware.
На втором этапе моделируют организационную структуру,
необходимую для осуществления поставленных целей. Для этого
проецируют стратегию на продукты и услуги, функции и органи-
зационные звенья компании. Это делается путем прописывания
соответствующих взаимосвязей.
В выявлении взаимосвязей и есть сильная сторона интегриро-
ванного решения: теперь изменения в целях бизнеса будут адек-
ватно приводить к определенным изменениям в системе управле-
ния компанией.
Переход от структурного моделирования к процессному (тре-
тий этап) позволяет выстроить несвязанные функции в набор
Организационная модель
Что, кому, когда, Кто, что, кому, когда, Кто,сколько?
сколько? сколько?
Рис. 6.6. Этапы бизнес-инжиниринга
последовательных бизнес-процессов (работ), направленных на
достижение поставленных целей.
На заключительном этапе от качественного описания биз-
нес-процессов переходят к количественному. Процессная модель
обсчитывается, например, с помощью операционных бюджетов
(проще говоря, составляются сметы всех работ), которые затем
сводятся в бюджете доходов и расходов, бюджете движения де-
нежных средств и бюджете по балансовому листу. Это и есть фи-
нансовая модель бизнеса: его цели, сформулированные на пер-
вом этапе, отражаются в соответствующих статьях бюджетов.
Таким образом, результат обеспечивается строгой последова-
тельностью действий от этапа к этапу. Причем конечные учетные
регистры предыдущего этапа становятся входными для следую-
щего — прямо как в
Через последовательную
систему проекций цели
получают процессное,
функциональное и количе-
ственное выражение
известном стихотворении Маршака: сначала
формируется стратегия; затем утверждает-
ся список продуктов и услуг, которые
производятся в рамках стратегии; затем
прописываются функции, которые под-
держивают список продуктов и услуг, ко-
торые производятся в рамках стратегии;
затем определяются оргзвенья, которые обеспечивают функции,
которые поддерживают список продуктов и услуг, которые про-
изводятся в рамках стратегии... Кстати, последний шаг — постро-
ение бюджетов, которые обсчитывают бизнес-процессы, которые
поддерживают выполнение функций, которые... — может стать
началом нового цикла. Ведь добросовестно выстроенная финансо-
вая модель бизнеса — это хорошая основа для того, чтобы усо-
вершенствовать его стратегию.
Выводы и заключения
Моделирование и изменение функциональной структуры уп-
равления компанией — наиболее простой пример применения
техник бизнес-инжиниринга.
Инжиниринг бизнес-процессов расширяет возможности фун-
кционального моделирования и увеличивает потенциал реструк-
туризации. При моделировании бизнес-процессов существенным
является не только что делать, но и как, в какой последователь-
ности. Можно говорить о том, что моделирование бизнес-процес
сов учитывает причинно-следственные зависимости, реализую-
щиеся в процессе выполнения функций.
Поскольку моделирование бизнес-процессов учитывает боль-
ше сущностей и атрибутов описания компании, то оно более
трудоемко. Это заставляет руководителей и специалистов ответ-
ственно подходить к решению о применении достаточно трудо-
емких по сравнению с техниками функционального моделирова-
ния методик. Их использование должно быть оправдано.
Так, признается оправданным применение инжиниринговых
методик моделирования в проектах, направленных на кардиналь-
ное повышение эффективности и реструктуризацию бизнес-про-
цессов. Применение бизнес-инжиниринговых технологий в по-
добных ситуациях получило широкую известность как методики
БПР (бизнес-процесс-реинжиниринг) В ходе разработки и прак-
тического применения подобных методик интенсивно стала фор-
мироваться новая предметная область бизнес-инжиниринга. Она
привлекает все большее внимание аналитиков и специалистов.
Дальнейшим развитием методик бизнес-инжиниринга явля-
ется соединение методов моделирования бизнес-процессов с ме-
тодами количественной оценки, например их стоимости. Распро-
страненным вариантом подобного решения может быть построе-
ние смет работ, образующих бизнес-процессы. Формирование
смет процессов может осуществляться как в рамках традицион-
ного операционного бюджетирования, так и путем применения
специальных методик. Так или иначе — наличие количественных
оценок модели бизнес-процессов предоставляет дополнительные
и весьма мощные возможности для поддержки выбора наилучше-
го варианта построения бизнес-процессов.
Различные методики бизнес-инжиниринга дополняют друг
друга. В результате могут выстраиваться интегрированные цепочки
инжиниринговых методик.
Так, стратегии и цели изменений могут описываться с ис-
пользованием регистров стратегического анализа и моделирова-
ния.
Проект организационной структуры описывается с помощью
регистров организационного моделирования средствами Orgware
и через систему проекций увязывается с регистрами, описываю-
щими стратегию.
Проект построения бизнес-процессов описывается с помо-
щью регистров моделирования бизнес-процессов средств
Workflow и опять через систему проекций увязывается с регистра-
ми функциональной структуры, а через них — и со стратегией.
Операционные бюджеты количественным образом оценива-
ют бизнес-процессы, в конечном итоге через системы проекций
количественно отражают исходную стратегию.
Таким образом выстраиваются интегрированные решения в
моделировании изменений и построении проектов реструктури-
зации управления.
По мнению специалистов, многие отечественные руководи-
тели на сегодняшний день обладают достаточными знаниями и
опытом для построения интегрированных решений, которые
поддерживают изменения сразу в нескольких функциональных
блоках управления компанией, таких, как стратегия, структура,
логистика и финансы. А значит, эти техники надо внимательно
изучать и быстро осваивать.
Задание
3
Построите несложную функциональную модель из знакомой области
бизнеса, попробуйте построить для нее модель бизнес-процессов.
Попробуйте изменить бизнес-процессы в моделях.
Назовите известные вам методики количественного описания бизнес-
процессов.
Опишите построение интегрированных решений в бизнес-моделирова-
нии типа: «стратегия — оргструктура», «функциональная структура — биз-
нес-процессы», «бизнес-процессы — количественные модели».
Учебный элемент № 7.
Организация применения техник
бизнес-инжиниринга
Учебные цели элемента
Иметь представление о приемах применения техник бизнес-
инжиниринга.
Изучить вопросы практической организации работ.
Уметь создавать образ будущей организации.
Накопленный опыт применения техник бизнес-инжцниринга
позволяет сформулировать ряд полезных приемов организации
соответствующих работ. Ряд из них будет рассмотрен в этом за-
вершающем учебном элементе модуля.
Применение методик бизнес-инжиниринга требует специаль-
ной организации и ресурсов.
Уже простые техники бизнес-инжиниринга могут дать замет-
ный эффект.
Бизнес-инжиниринг помогает запоминать и анализировать
прошлое, описывать настоящее и проектировать будущее.
Попытки улучшить функционал компании описаны еще
Адамом Смитом и продолжаются до сегодняшних дней.
В XXI в. попытки улучшить функционал компании продол-
жатся.
7.1. Построение проектов реструктуризации
на базе бизнес-инжиниринга
Продолжим рассмотрение техник бизнес-инжиниринга, опи-
раясь на обзор Э.В. Попова и Б.И. Клебанова — «Реинжиниринг
систем управления предприятиями и современные информацион-
ные технологии» [11].
Проект по бизнес-инжинирингу обычно включает следую-
щие пять этапов:
создание модели существующей компании «как есть» и ее
исследование (называемое также обратным, или ретроспек-
тивным, инжинирингом);
разработка образа будущей компании «как нужно» и опреде-
ление целей бизнес-инжиниринга;
Базовые элементы мето-
дики: анализ «как есть»,
проектирование «как нуж-
но», применение инфор-
мационных технологий,
фактическое внедрение и
сопровождение новых
процессов
построение и исследование новой
модели организации (прямой инжини-
ринг);
разработка и организация использо-
вания поддерживающих информационных
систем. На этом этапе определяются тре-
буемые ресурсы (оборудование, про-
граммное обеспечение) и реализуется
специализированная информационная система (или систе-
мы) компании;
внедрение перепроектированных функциональных структур
и бизнес-процессов. На этом этапе осуществляются интег-
рация и тестирование разработанных функциональных
структур и бизнес-процессов и поддерживающих систем,
обучение сотрудников, установка информационных сис-
тем, переход к новой работе компании. Внедрение проекта
бизнес-инжиниринга предполагает его сдачу приемочной
комиссии, в которую входят руководители предприятия и
менеджеры процессов. Возможна также экспертиза проекта
со стороны независимой группы экспертов. Внедрение про-
екта бизнес-инжиниринга может осуществляться поэтап-
но — от простого к сложному или в соответствии с уста-
новленными приоритетами.
Как правило, перечисленные этапы выполняются не пос-
ледовательно, а по крайней мере частично параллельно, при-
В ходе практического при-
менения элементы мето-
дики неоднократно повто-
ряются
чем некоторые этапы повторяются. Для
разработки общего представления буду-
щего бизнеса надо сначала разобраться в
деятельности существующей компании.
Таким образом, если считать перечис-
ленную выше последовательность этапов моделью, то эта мо-
дель весьма приблизительна. Она показывает работу по инжи-
нирингу бизнеса, выполняемую в контексте разработки бизне-
са, и подчеркивает тот факт, что инжиниринг состоит из двух
основных шагов: обратного и прямого инжиниринга новой
компании.
7.2. Организация работ по инжинирингу
Часто работы по реструктуризации с использованием мето-
дов бизнес-инжиниринга проводятся не менее года.
Постановку проблемы и инициализацию работ по бизнес-
инжинирингу осуществляют менеджеры верхнего звена управ-
ления. Лица, принимающие решения,
должны понимать достоинства и крити-
ческие факторы методов инжиниринга,
чтобы решиться на проведение работ по
коренной реконструкции бизнес-процес-
сов.
После осознания необходимости биз-
Для успеха необходимо:
• участие первых лиц;
разъяснительная и обу-
чающая работа;
выделение ресурсов;
• создание целевых ко-
манд
нес-инжиниринга проводится разъяснительная работа среди ра-
ботников предприятия, ибо без должной мотивации предстоящей
реорганизации предприятия нельзя рассчитывать на успех.
Для проведения бизнес-инжиниринга осуществляется выде-
ление необходимых материальных, людских, финансовых и вре-
менных ресурсов и создаются команды, которым предстоит раз-
работать проект бизнес-инжиниринга.
Команды бизнес-инжиниринга формируются из работников
предприятия, являющихся высококлассными экспертами по
организации работы предприятия и сторонних консультантов-
специалистов в области моделирования и структурирования биз-
нес-процессов. Обычно соотношение собственных работников и
консультантов — 2:1 или 3:1, а общая численность команды до
10 человек.
Команд бизнес-инжиниринга на предприятии может быть
несколько, например по числу реорганизуемых бизнес-процес-
сов.
Создание специализированного центра или группы бизнес-
инжиниринга поможет увеличить эффективность координации
работ.
Для координации всех работ по бизнес-инжинирингу на
предприятии создается специализированный центр, в функции
которого входит:
выделение бизнес-процессов и формирование команд биз-
нес-инжиниринга;
помощь в постановке проблем для бизнес-инжиниринга;
предоставление программных и методических средств, обуче-
ние и консультирование по их применению;
аккумулирование проектных решений по бизнес-инжинирин-
гу в базе знаний (архиве);
решение обших проблем на стыках отдельных бизнес-процес-
сов.
7.3. Создание образа будущей компании
Постановку задачи и определение образа будущей компа-
нии осуществляют менеджеры верхнего звена. Как правило, на
начальном этапе эта постановка носит достаточно общий ха-
рактер. Например, отмечается снижение объема продаж или
увеличение числа рекламаций на продукцию и тому подобные
показатели.
Образ будущей компании — это спецификация основных це-
лей компании исходя из ее стратегии, потребностей клиентов,
общего уровня бизнеса в отрасли и текущего состояния компа-
нии.
При создании образа компании необходимо ответить на сле-
дующие фундаментальные вопросы о ее деятельности:
почему компания делает то, что она делает?
почему компания делает это (то, что она делает) данным
способом?
какой компания хочет стать?
При этом могут ставиться новые стратегические цели, на-
пример выход на новые сегменты рынка, захват лидерства в
Создание образа компа-
нии может опираться на
методы стратегического
анализа и моделирования
конкурентной борьбе, достижение но-
вых уровней рентабельности, а также
более частные цели. При ответе на эти
вопросы специалисты должны выявить и
переосмыслить правила и предположе-
ния (зачастую явно не выраженные), положенные в основу те-
кущего способа ведения бизнеса. Часто эти правила оказыва-
ются устаревшими, ошибочными или неуместными (см. учеб-
ный элемент 5).
Хорошо, когда команда бизнес-инжиниринга ничего не при-
нимает на веру. Проводя инжиниринг, надо так формулировать
задачи, чтобы в них даже неявно не содержались предположения
о процессе их выполнения.
Часто усилия по бизнес-инжинирингу инициирует директива
на его проведение. Директива должна быть составлена на высо-
ком уровне. Ее общий тон должен выражать ожидания от реали-
зации проекта. Чтобы стимулировать существенные изменения в
бизнесе, она должна уделить внимание серьезным проблемам и
показать, какие радикальные перемены
ожидаются в будущем. Директива должна
объяснять ситуацию, в которой находится
компания, и почему в этом положении
нельзя оставаться. Говоря конкретно, ди-
ректива должна представить документ
типа «аргументы в пользу действий». Та-
В недостаточно подготов-
ленных компаниях усилия
по применению бизнес-
инжиниринга можно ини-
циировать с помощью спе-
циальной директивы
кой документ объясняет, почему бизнес должен быть реконстру-
ирован. Директива должна явно и недвусмысленно объяснить сле-
дующее:
окружение компании — кто является клиентом компании,
как окружение изменяется в настоящий момент;
ожидания клиентов — почему компания должна удовлетво-
рять нужды клиентов иначе, чем сейчас;
увеличение конкуренции — как конкуренты удовлетворяют
нужды клиентов;
трудности бизнеса компании — что делается неправильно,
почему это делается так;
диагноз компании — почему компания должна фундамен-
тально переосмыслить методы работы и радикально изменить
ее операции;
риск, вызванный сохранением существующего положения —
каковы последствия непроведения реинжиниринга.
Директива должна быть откровенной, однако не преувеличи-
вать серьезность ситуации. Как правило, проблемы уже широко
известны и распознаны, хотя, возможно,
и не выражены ясно и кратко. Абсолютно
необходимо, чтобы руководство компа-
нии было полностью согласно с директи-
вой и поддерживало ее. Работники долж-
ны быть убеждены, что компания не мо-
Директива по применению
методов бизнес-инжини-
ринга может опираться на
результаты стратегичес-
кого анализа
жет продолжать идти прежним курсом, если она хочет выжить и
остаться конкурентоспособной. Более того, они должны понять,
что с проблемами можно справиться, но надо уже сейчас пред-
принимать для этого значительные усилия.
При создании образа новой компании полезно выполнить
следующие действия:
• интервьюируя клиентов, выявить и как можно более полно
удовлетворить их требования в продуктах и услугах компа-
нии;
понять, как функционирует существующая компания, с тем
чтобы специфицировать новую компанию;
сравнить компанию с другими предприятиями из ее окруже-
ния с помощью оценки уровня.
В команду по разработке образа будущего должны быть
включены люди различных специальностей. Может быть, даже
полезнее присутствие в команде представителей основных клиен-
тов компании. Другие участники — это люди из самой компании
и, возможно, консультант по реинжинирингу. Удобно построить
работу как серию совещаний с последующей работой отдельных
специалистов или маленьких групп.
7.4. Обратный инжиниринг
Для того чтобы что-то изменить, надо знать текущее состоя-
ние. Работу по созданию модели существующей компании «как
есть» называют еще обратным инжинирингом. Результаты этой
работы в дальнейшем используются в качестве основы для изме-
нений компании.
В процессе этой работы менеджеры с участием разработчи-
ков информационных систем должны сделать детальное описание
существующей компании, идентифицировать и документировать
ее основные функциональные бизнес-процессы, а также оценить
их эффективность.
Обратный инжиниринг состоит из двух основных этапов:
создание внешней модели компании. Она используется для
определения приоритетных процессов (прецедентов), подле-
Обратный бизнес-инжи-
ниринг предшествует по-
строению модели «как
нужно»
того, достигаются ли
жащих реинжинирингу. В ней описыва-
ются потоки событий в приоритетных
прецедентах. Для каждого прецедента
строятся оценки, которые в дальней-
шем используются для определения
поставленные цели в бизнесе;
создание модели внутреннего представления существующего
бизнеса. Чтобы не увязнуть в излишней детализации, на
этом этапе следует моделировать только функциональную
иерархию компании и то, как прецеденты покрывают под-
системы, соответствующие функциональным единицам ком-
пании.
Обратный инжиниринг может не проводиться в том слу-
чае, если аналогичная работа осуществлялась в прошлом и по
ней имеется соответствующая документация. Иногда.обратный
бизнес-инжиниринг не преследует цели получения детальной
картины существующих бизнес-процессов. Часто здесь строятся
только схемы принципиальных процессов, позволяющие по-
нять сущность процесса, сделать его оценку и выявить узкие
места.
Многие компании, задумав использовать методы бизнес-ин-
жиниринга, ограничиваются обратным инжинирингом, так как
он представляет самостоятельную цен- обратнь|й инжиниринг
ность. Действительно, разработанные мо представляет самостоя-
дели компании позволяют выявлять узкие тельную ценность
места, оценивать последствия увеличения
(уменьшения) ресурсов в некотором подразделении, сравнивать
между собой последствия различных вариантов и т.п.
Выводы и заключения
Имеющиеся в нашем распоряжении данные позволяют
говорить о больших возможностях эффективного применения
в задачах реструктуризации управления компанией методов
бизнес-инжиниринга. При этом применение этих методов,
как и вообще применение современных высоких технологий,
требует достаточно развитой корпоративной культуры, допол-
нительного обучения, эффективного менеджмента, продуман-
ности построения и соблюдения регламентов проведения ра-
бот.
Как правило, работы полезно начинать с применения мето-
дов обратного инжиниринга, построения и оценки модели биз-
неса «как есть». Создание образа бизнеса «как нужно» может
опираться на методы стратегического анализа и бизнес-модели-
рования.
Программа изменений связывает ситуацию «как есть» с си-
туацией «как нужно» и требует построения модели реструктури-
зации по шагам.
Группа «БИГ» надеется, что читатели этой книги обогатятся
новыми представлениями о техниках и методах бизнес-инжини-
ринга. Надеемся, что изложенный материал и методическая кон-
цепция книги тоже понравятся читателям.
Готовы рассмотреть замечания, предложения, попытаемся
ответить на вопросы.
Полезные советы
Преподавателям и обучающимся рекомендуется следить за новыми пуб-
ликациями по проблемам, рассмотренным в учебном модуле. Это позво-
лит быть всегда в курсе.
• Руководителям, менеджерам-практикам при наличии необходимых пред-
посылок рекомендуется попытаться применить хотя бы самые простые и
незатратные техники бизнес-инжиниринга. Это позволит быть на уровне
современных эффективных решений менеджеров.
Список компаний и организаций,
опыт которых использован при
подготовке учебного модуля
«Реструктуризация управления
компанией»
Аэрофлот, Россия
БИГ, г. Москва, г. Санкт-Петербург
Витаполярос, г. Екатеринбург
Государственный Университет Управления, г. Москва
Живая вода, г. Оренбург
ИБМ-Кредит, США
Ланк, г. Санкт-Петербург, г. Нью-Йорк
Метатехнология, г. Москва
НИИ информационных технологий и систем автома-
тизированного проектирования, г. Москва
НПП «ТЕКСИ», г. Екатеринбург
Свердловскэнерго, г. Екатеринбург
Социнтех, г. Москва
Ford Motors, США
Школа бизнеса МГУ, г. Москва
Глоссарий
Анализ функций — методика анализа исполнения функций в компании
«БИГ-Мастер» типа Orgware — методики и программные продукты груп-
пы «БИГ», поддерживающие организационное моделирование и
разработку организационных регламентов.
«БИГ-Мастер» типа Workflow — методики и программные продукты
группы «БИГ», поддерживающие моделирование и проектирование
бизнес-процессов и организационных регламентов.
«БИГ-Мастер» типа «Менеджмент-Инжинирииг» — методики и про-
граммные продукты группы «БИГ», поддерживающие моделирова-
ние и проектирование менеджмента компаний.
Бизнес-процесс — модель преобразования сущностей типа «вход-выход»,
понимаемая как работа по реализации приписываемой функции.
Бизнес-процесс-реинжиниринг (БПР) — методика кардинальной реструк-
туризации бизнес-процессов.
Вертикальное сжатие бизнес-процессов — объединение нескольких раз-
ноуровневых рабочих процедур в одну.
Внешняя среда — существенно важные объекты вне системы.
Горизонтальное сжатие бизнес-процессов — объединение нескольких од-
ноуровневых рабочих процедур в одну.
Дивизиональная структура — модель организационной структуры, в кото-
рой функции менеджмента закреплены за линейными (производ-
ственными) подразделениями.
Динамическое бизнес-моделирование — методики и средства, описываю-
щие изменение инжиниринговых моделей во времени.
Директива по применению методов бизнес-инжиниринга — внутренний
документ, инициирующий применение методов бизпес-инжинирин-
га в компании.
Изменения организационной модели — сокращения и добавления продук-
тов, функций, звеньев в организационной модели компании, пере-
распределение ответственности звеньев за исполнение функции.
Изменения модели бизнес-процессов — сокращение, добавления, измене-
ния образующих бизнес-процессы работ, изменение сетевой модели
образующих бизнес-процессы работ, перераспределение ответствен-
ности звеньев за исполнение бизнес-процессов.
Интегрированные решения бизнес-инжиниринга — решения, объединяю-
щие несколько бизнес-моделей.
Классификатор — упорядоченное представление подсистем.
Компонента — часть системы.
Команда процесса — выделенная группа менеджеров и специалистов, от-
ветственная за реализацию процесса.
Количественные модели бизнес-инжиниринга — количественные описа-
ния инжиниринговых моделей компании.
Линейно-функциональная структура — модель организационной структу-
ры, в которой функции менеджмента закреплены за штабными под-
разделениями.
Корпоративная стратегия — документированные цели компании в целом
и систематизированные суждения о способах их достижения.
Матрица организационных проекций (соответствий) — таблица вида
«функции — звенья».
Матрица «продукты — функции» — таблица вида «продукты — функ-
ции».
Метаструктура — устойчивые связи различающихся структур.
Организация менеджмента — формирование и поддержание функцио-
нальных структур и бизнес-процессов компании.
Организационная культура — «мягкая» структура компании, проявляю-
щаяся в виде разделяемых элементами ценностей, ожиданий, норм
поведения, «правил игры», поведенческих ритуалов, психологичес-
кого климата, существующего в компании.
Организационная реструктуризация — изменение организационной! моде-
ли компании.
Подсистема — часть системы, образованная компонентами.
Положение об организационной структуре — внутрифирменный доку-
мент, определяющий продукты, функции, исполнительные звенья и
матрицы проекций функций на исполнительные звенья компании.
Положение о подразделении — документированное закрепление функций
за подразделениями компании.
Программа действий по управлению изменениями — систематизированное
представление управляющих воздействий (кто, что, когда, сколько)
для программы реструктуризации компании.
Проектирование функциональной модели — методика определения иерар-
хического упорядочивания необходимых функций компании.
Регулярный менеджмент — управление, опирающееся на систематизиро-
ванные документированные процедуры.
Реструктуризация — изменение структуры компании.
Реструктуризация бизнес-процессов — изменение модели бизнес-процес-
сов компании.
Система — целостное множество элементов.
Стратегия — модель целей и способов их реализации.
Стратегический анализ — модель представления и анализа информации
для принятия стратегических решений.
Структура — отражение компонентов и устойчивых связей между ними
Структурный срез —одна из конкретных структур компании.
Структура стратегии — компоненты стратегии и из взаимосвязь.
Структура организационная — отражение функций, исполнительных зве-
ньев и устойчивых связей между ними.
Структура процессов — отражение компонентов процессов и устойчивых
связей между ними.
Учетные регистры организационного моделирования — иерархические ре-
гистры записей функций, исполнительных звеньев; матричные реги-
стры записей, фиксирующие закрепление функций за исполнитель-
ными звеньями.
Типовые сценарии реструктуризации управления компанией — сокраще-
ние, слияние, появление новых функций, реорганизация.
Учетные регистры моделирования стратегии — иерархические регистры
записей, представляющих корпоративную и функциональные стра-
тегии компании.
Функция — обособленный устойчивый вид деятельности.
Функциональная область — обладающая целостностью совокупность
функций, выполняемых подразделениями.
Функциональная структура — отражение функций и устойчивых связей
между ними.
Функционал компании (сленг) — функциональная структура.
Целостность — интегративное сохраняющееся свойство объединения объ-
ектов.
Элемент — предел членения в рамках данного качества системы.
Функциональные стратегии — документированные цели в функциональ-
ной области (продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы) и
систематизированные суждения о способах их достижения.
Управленческий анализ — сложившийся систематизированный набор ме-
тодик представления и анализа информации для принятия управлен-
ческих решений (маркетинговый анализ, финансово-экономический
анализ, операционный анализ и т.д.).
Orgware — методики и программное обеспечение для описания и проек-
тирования структур.
ЛТКОТ-анализ — модель представления и анализа информации для выра-
ботки стратегии, использующая в качестве компонентов системати-
зированную информацию о сильных и слабых сторонах компании,
возможностях и угрозах, философии менеджмента.
Workflow — методики и программное обеспечение для описания и проек-
тирования бизнес-процессов.
Библиография
I Семь нот менежмента / А. Бочкарев, В. Кондратьев, В. Краснова и др.,
3-е изд., доп. М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998
2 Международный стандарт ИСО 9000-1. Общее руководство качеством и
стандарты по обеспечению качества. М.: Всероссийский научно-исследо-
вательский институт сертификации Госстандарта России (ВНИИС).
3 Менеджмент, маркетинг, персонал / А.Г. Поршнев, МЛ. Разу, Ю.В. Яку-
тии и др. М., 1997.
4 Обер-Крив Дж. Управление предприятием (классика менеджмента). Калу-
га: Сирин, 1997.
5 Управление — это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор,
Г. Форд. М.: Республика, 1992.
6 Регулярный менеджмент: трафареты (совместный проект ДЛ и консал-
тинговой группы «БИГ») // Деловые люди. 1998, февраль, март, май.
7 Практикум менеджмента (совместный проект журнала «Эксперт» и консал-
тинговой группы «БИГ») // Эксперт. 1998. № 14, 17, 23, 35, 39, 41.
8 Управленческий консалтинг // Read me. 1998. № 1,2, 4, 7.
9 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд. М.: Гардарика, 1998.
10. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнес-процессов и информаци-
онные технологии. М.: Финансы и статистика, 1997.
11. Попов Э.В., Клебанов Б.И. Реинжиниринг систем управления предприяти-
ями и современные информационные технологии (обзор). Екатеринбург:
НПП «Тэкси», 1997.
12. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпораций: манифест революции
в бизнесе. СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1977.
Список рисунков
Рис. 1. Архитектура решений в бизнес-инжиниринге
Рис. 2.1. Трафарет «система — внешняя среда»
Рис. 2.2. Соотношение «система — элемент»
Рис. 2.3. Классификатор детализаций
Рис. 2.4. Классификатор «Компоненты менеджмента»
Рис. 2.5. Смысловой знак «Ян и Инь»
Рис. 2.6. Пример декомпозиции «Компоненты маркетинга»
Рис. 2.7. Дерево функций бюджетирования
Рис. 2.8. Трафарет «субъект управления — объект управле- ния», используемый при описании систем
Рис. 2.9. Представление процесса в стандарте ISO 9000
Рис. 2.10. Взаимосвязь процессов (с потоками продукции и информацией) в цепочке поставки
Рис. 3.1 Основные компоненты модели организационной структуры
Рис. 3.2. Место организационной модели в интегрированном решении
Рис. 3.3. Системная увязка целей и структуры
Рис. 3.4. Простой классификатор функций, реализуемых субъектами и объектами управления в компаниях
Рис. 3.5. Состав и последовательность этапов проектирова- ния функциональной модели
Рис. 3.6. Алгоритм разработки и адаптации Положения об организационной структуре
Рис. 3.7. Основные направления деятельности группы ком- паний «Прогресс»
Рис. 3.8. Основные функции обеспечения направлений дея- тельности группы компаний «Прогресс»
Рис. 3.9. Основные функции менеджмента группы компаний «Прогресс»
Рис. 3.10. Структурные звенья группы компаний «Прогресс»
Рис. 3.11. Архитектура простого решения «БИГ-Мастер»
Рис. 3.12. Алгоритм разработки и адаптации Положения об организационной структуре
Рис. 3.13. Архитектура информационной системы управления предприятием, включающей блок Orgware
Рис. 3.14. Последовательность внедрения регулярного менед- жмента и средств Orgware
Рис. 3.15. Окно организационных проекций и соответствую- щие ему окна структурных звеньев и функций ме- неджмента
Рис. 3.16. Окно редактирования направлений деятельности
Рис. 3.17. Окно редактирования функций менеджмента
Рис. 3.18. Окно редактирования функций обеспечения деятель-
ности
Рис. 3.19. Окно редактирования структурных звеньев
Рис. 3.20. Классический подход к постановке управленческо- го учета
Рис. 3.21. Современный подход к постановке управленческо- го учета
Рис. 4.1. Модель реструктуризации
Рис. 4.2. Место модели реструктуризации в интегрирован- ном решении
Рис. 4.3. Иерархия моделей, применяемых для управления изменениями
Рис. 4.4. Схема реструктуризации компании
Рис. 4.5. Структурная схема исполнительных звеньев компа- нии
Рис. 4.6. Функциональная модель компании
Рис. 4.7. Агрегированная организационно-функциональная модель компании
Рис. 4.8. Детализированная организационно-функциональная схема компании
Рис. 4.9. Два типа функций в организационной бизнес-модели
Рис. 4.10. Матрицы «продукты — функции», «функции — зве- нья» и их взаимосвязь
Рис. 4.11. Типовые сценарии реструктуризации
Рис. 4.12. Сценарий 1. Сокращение продуктов — сокращение функций
Рис. 4.13. Сценарий 2. Появление новых функций
Рис. 4.14. Схема формирования Положения об организации маркетинговой работы
Рис. 4.15. Схема формирования Положения об организации фи- нансовой службы
Рис. 4.16. Основные блоки информации, используемые для поддержки организационного проектирования
Рис. 5.1. Основные компоненты модели стратегии
Рис. 5.2. Место модели стратегии в интегрированном реше- нии
Рис. 5.3. Простой трафарет (учетные регистры) описания стратегии
Рис. 5.4. Детализация учетных регистров стратегического анализа в трафарете описания стратегии
Рис. 5.5. Матрица первичного стратегического анализа, за- полненная для компании «Аэрофлот»
Рис. 5.6. Пример расщепления стратегии по компонентам менеджмента
Рис. 5.7. Простая типовая детализация описания компании
Рис. 5.8. Обобщенная схема стратегического планирования и управления
Рис.
Рис.
Рис.
Рис.
Рис.
Рис.
Рис.
Рис.
Рис.
Рис.
Рис.
Рис.
Рис.
Рис.
Рис.
5.9. Рамочная схема увязки проекта стратегического пла-
на и проекта организационной структуры
5.10. Сопряжение продуктовой стратегии и модели орга-
низационной структуры
5.11. Сопряжение компонента «Продукты и услуги» и ком-
понентов модели организационной структуры
5.12. Схема проектирования организационной структуры
5.13. Цикл проектирования организационной структуры и
реструктуризации
5.14. Процедуры бизнес-программирования
5.15. Архитектура простого решения «БИГ-Мастер» по мо-
делированию стратегии
5.16. Схема планирования реструктуризации
5.17. Место программы действий в интегрированном ре-
шении
6.1. Основные компоненты моделей бизнес-процессов
и их отличия от функциональных моделей
6.2. Место моделей бизнес-процессов в интегрирован-
ном решении
6.3. Отличие проекции бизнес-процессов от проекции
структуры
6.4. Пример построения технологической карты
6.5. Три важных этапа в процессе бизнес-моделирования
6.6. Этапы бизнес-инжиниринга
Список таблиц
Таблица 2.1. Примеры разных типов входов (выходов)
Таблица 3.1. Матрица распределения функций управления меж-
ду подразделениями
Кондратьев В.В. Специалист в области системного анализа и управления, автор более 100 научных ра- бот, 5 монографий по тематике «Менедж- мент», автор и руководитель семинаров- практикумов по постановке менеджмента. Доктор экономических наук, генеральный директор консалтинговой группы БИГ
Краснова В.Б. Специалист в области управления. Автор практикума по менеджменту и реструкту- ризации. Соавтор книги «Семь нот менед- жмента». Кандидат исторических наук, ре- дактор отдела менеджмента и отдела ком- пании журнала «Эксперт»
Кондратьев Вячеслав Владимирович,
Краснова Вера Борисовна
Реструктуризация управления компанией
Редактор Е. Н. Ростиславская
Корректор М. В. Литвинова
Художественное оформление А.Б. Коноплев
Оригинал-макет подготовлен в Издательском Доме «ИНФРА-М»
ЛР № 070824 от 21.01.93.
Подписано в печать 26.06.2000.
Формат 60*90/16. Усл. печ. л. 15,0.
Тираж 6000 экз.
Заказ Ns <97i
Издательский Дом «ИНФРА-М»
127214, Москва, Дмитровское ш., 107
Тел.: (095) 485-70-63; 485-71-77
Факс: (095) 485-53-18. Робофакс: (095) 485-54-44
E-mail: books @ infra-m. ru
http://www.infra-m. ru
Отпечатано с готовых пленок
в ОАО «Типография «Новости»
107005, Москва, ул. Фридриха Энгельса, 46
Государственный
университет
Национальный
фонд подготовки
кал pot*______
Модульная
программа
дл ^менеджеров
МОДУЛЬ 1 Как работать
с модульной программой
МОДУЛЬ 2 Организация
и ее деловая среда
МОДУЛЬ 3 Обшее управление
организацией: принципы
и процессы
МОДУЛЬ 4 Стратегическое
управление
МОДУЛЬ 5 Управление
производительностью
и качеством
МОДУЛЬ 6 Реструктуризация
управл |ия ком, ей
МОДУЛЬ 7 Управление
инновациями
МОДУЛЬ 8 Управление
программами и проектами
МОДУЛЬ 9 Лидерство
и практические навыки менеджера
МОДУЛЬ 10 Организация
и управление внешнеэконо-
мической деятельностью
МОДУЛЬ 11 Антикризисное
управление
МОДУЛЬ 12 Использование
услуг профессиональных
консультантов
МОДУЛЬ 13 Управление
маркетингом
МОДУЛЬ 14 Управление
финансами
МОДУЛЬ 15 Управление
производством и операциями
МОДУЛЬ 16 Управление
человеческими ресурсами
МОДУЛЬ 17 Управление
информационными
ресурсами
9 785160 002804