Author: Тельнов Ю.Ф.
Tags: управление предприятиями, организация производства, торговли и транспорта экономика экономические науки системный анализ управление предприятием информационные системы моделирование бизнес-проекта
ISBN: 5-279-02912-2
Year: 2004
Text
Ю.Ф.Тельнов
РЕИНЖИНИРИНГ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Компонентная методология
Второе издание,
переработанное и дополненное
МОСКВА
“ФИНАНСЫ И СТАТИСТИКА”
2004
УДК 65.011.8
ББК 65.290-2
Т31
РЕЦЕНЗЕНТЫ:
Э.В. Попов,
доктор технических наук, профессор,
заместитель директора Российского
научно-исследовательского института
информационных технологий и систем
автоматизированного проектирования (Рос НИИ ИТ и АП);
Т.А.Краева,
доктор экономических наук, профессор Всероссийского
заочного финансово-экономического института (ВЗФЭИ)
Тельнов Ю.Ф.
Т31 Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методо-
логия. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика,
2004.— 320 с.: ил.
ISBN 5-279-02912-2
Раскрываются теоретические основы системного анализа и синтеза орга-
низационно-экономических и информационных систем на основе концепции
процессного управления предприятиями. Дается решение задач структурного,
стоимостного и имитационного моделирования бизнес-процессов. Во второе
издание (1-е изд. — 2003 г.) вошли новая глава и приложения, посвященные
практическому применению компонентной методологии в реинжиниринге про-
цессов дистанционного обучения в открытой образовательной среде.
Для специалистов в области системного анализа и синтеза, организацион-
но-экономического проектирования и разработки корпоративных информаци-
онных систем; может быть полезна для менеджеров, преподавателей, аспиран-
тов и студентов высших учебных заведений.
_ 2404000000 - 093 „„ УДК 65.011.8
т 010(01) - 2004 8 " 200 ББК 65.290-2
© Тельнов Ю.Ф., 2003
ISBN5-279-02912-2 © Тельнов Ю.Ф., 2004
ПРЕДИСЛОВИЕ
Переход от административной системы управления к рыночному
механизму функционирования экономики объективно вызывает
необходимость реформирования финансово-хозяйственной деятель-
ности предприятий. Возникший в связи с этим системный кризис
макроэкономической среды, определяющей правовые, налоговые,
внешнеэкономические и другие условия функционирования россий-
ских предприятий, существенно усложнил процесс перехода от од-
ной системы к другой системе хозяйствования. Вместе с тем посте-
пенное решение перечисленных проблем на государственном уровне
на первое место выводит задачи формирования эффективной страте-
гии функционирования предприятий в новых условиях и определе-
ния внутренних резервов по проведению структурной перестройки
основных видов деятельности.
В настоящее время ключевым вопросом экономического разви-
тия является привлечение инвестиций в предприятия, которые по-
влекут за собой подъем экономики. Для значительного улучшения
показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятий
необходимо проведение комплекса организационно-технических
мероприятий по совершенствованию технологической, инвестици-
онной политики и моделей управления бизнесом, который составля-
ет процесс реструктуризации предприятия. В связи с этим возрастает
значение разработки научно обоснованной методологии реструкту-
ризации предприятий, базирующихся на применении математиче-
ских и инструментальных методов моделирования финансово-
хозяйственной деятельности.
Одним из эффективных подходов к реструктуризации предпри-
ятий является реинжиниринг бизнес-процессов на основе современ-
ных информационных технологий. Он ориентирован на реализа-
цию принципов сквозного управления цепочками операций, выпол-
няемых взаимодействующими подразделениями предприятия для
наилучшего удовлетворения запросов потребителей. Принципы
процессного управления распространяются и на межорганизацион-
ное взаимодействие, позволяя встраивать бизнес-процессы постав-
щиков и потребителей продукции в совместно управляемые цепоч-
ки поставок. Концентрированное управление ресурсами в рамках
3
бизнес-процессов может повышать эффективность финансово-
хозяйственной деятельности предприятий в десятки раз. Механиче-
ское использование на практике принципов процессного управления
и реинжиниринга бизнес-процессов подчас приводит и к отрица-
тельным результатам, которые обусловливаются следующими при-
чинами.
1. Реализация провозглашаемого в концепции реинжиниринга
бизнес-процессов принципа поиска уникальных организационно-
экономических решений для каждого предприятия на практике мо-
жет приводить к недопустимым временным и стоимостным затратам
на разработку проекта «с нуля». При этом возможно принятие при-
влекательных, но экономически не обоснованных, ошибочных ре-
шений, нарушающих закономерности функционирования экономи-
ческих субъектов определенного класса.
2. Чрезмерное увлечение вопросами реструктуризации отдель-
ных бизнес-процессов без стратегического обоснования направле-
ний организационно-экономических преобразований может приво-
дить к получению технократических решений, по сути одинаковых
для аналогичных предприятий отрасли и потому не дающих ощути-
мых экономических результатов.
3. Концентрация управления ресурсами для отдельных бизнес-
процессов может способствовать нарушению системной целостно-
сти предприятия, перекосам в использовании финансовых ресурсов
центров ответственности и, следовательно, экономической неэффек-
тивности структурных преобразований.
4. Структурные преобразования часто не предусматривают ме-
ханизма адаптивной настройки организации бизнес-процессов на
изменяющиеся во времени условия функционирования предприятия.
В основе перечисленных негативных результатов, получаемых
при применении существующих методологий реинжиниринга биз-
нес-процессов, лежит недостаточная разработка проблемы органи-
зации и использования общесистемного знания о процессе рест-
руктуризации предприятия, охватывающего все аспекты функцио-
нирования предприятия с учетом отраслевых особенностей.
В настоящее время в теории и практике менеджмента предпри-
ятий широкое распространение получает направление, связанное с
управлением знаниями, которое становится решающим фактором
экономического развития. Вместе с тем существующие системы
4
управления знаниями (СУЗ) в большей степени ориентированы на
информационное обеспечение процессов принятия отдельных реше-
ний, недостаточно сопрягаются с аналитическим инструментарием
экономико-математического и имитационного моделирования, экс-
пертных систем.
Создание систем управления знаниями, обобщающих теоретиче-
ские и эмпирические составляющие организационно-экономических
преобразований для различных классов предприятий, может быть
нацелено на автоматизацию решения задач конфигурирования биз-
нес-процессов. В связи с этим в книге предлагается компонентная
методология РБП на основе автоматизированного отбора и настрой-
ки релевантных компонентов СУЗ для построения наиболее эффек-
тивных вариантов организации бизнес-процессов в соответствии со
стратегическими целями, потенциалом предприятия и состоянием
внешней среды.
Компонентная методология реинжиниринга бизнес-процессов
может быть положена в основу создания отраслевых систем управ-
ления знаниями, систематизирующих теорию и практику проведения
организационно-экономических преобразований. Применение компо-
нентной методологии РБП на основе создания и использования сис-
темы управления знаниями на предприятиях позволяет существенно
сократить затраты на разработку и внедрение проекта, а также повы-
сить качество и обоснованность принимаемых проектных решений.
Для раскрытия сути компонентной методологии РБП предлага-
ется следующая структура книги.
В главе 1 дается постановка проблемы реструктуризации финан-
сово-хозяйственной деятельности российских предприятий на осно-
ве компонентной методологии реинжиниринга бизнес-процессов с
использованием системы управления знаниями.
В главе 2 осуществляется формализация технологии реинжини-
ринга бизнес-процессов, определяющей требования к адекватному
выбору инструментальных средств и организационной структуры
проекта, обосновывается необходимость применения компонентной
технологии на основе системы управления знаниями.
В главе 3 определяются архитектура, принципы и методы созда-
ния и использования системы управления знаниями предприятия, по-
зволяющей осуществлять конфигурирование структуры бизнес-про-
цессов в соответствии с условиями функционирования предприятия.
5
В главе 4 раскрываются методы стратегического обоснования
конкурентных стратегий позиционирования видов деятельности и
выделения бизнес-процессов с использованием инструментария сис-
тем управления знаниями и экспертных систем.
В главе 5 предлагаются методы и алгоритмы экономического
обоснования вариантов организации бизнес-процессов на основе
инструментария учета затрат по функциям и имитационного моде-
лирования.
В главе 6 дается сквозной пример применения компонентной ме-
тодологии РБП в конфигурировании процессов обучения в системе
открытого образования, приводится математическая модель бизнес-
планирования контингента обучающихся по различным категориям.
Автор выражает глубокую признательность:
рецензентам доктору технических наук, профессору Э.В. Попову
и доктору экономических наук, профессору Т.А. Краевой - за цен-
ные замечания, позволившие улучшить содержание книги;
доктору экономических наук, профессору Б.А. Лагоше и докто-
ру экономических наук, профессору В.П. Божко - за консультации
по лучшему представлению материала книги;
доктору экономических наук, профессору З.В. Алферовой; канди-
дату экономических наук, профессору С.М. Диго; доктору экономиче-
ских наук, профессору В.В. Дику; доктору экономических наук, про-
фессору В.М. Жеребину; доктору экономических наук, профессору
А.А. Емельянову; доктору технических наук, профессору И.Б. Фоми-
ных - за конструктивную критику и советы по улучшению качества
рукописи;
преподавателям, аспирантам и студентам МЭСИ, принимавшим
участие в совместной разработке и программной реализации проек-
тов, нашедших отражение в книге; С.В. Григорьеву, А.В. Данилову,
В.А. Казакову, Е.В. Кондратьевой, Е.В. Красильниковой, Е.В. Кур-
гановой, А.В. Лапе, Н.В. Семушкиной, М.А. Шевченко, Т.Ю. Тель-
новой за компьютерную верстку книги.
Книга отражает результаты научных исследований, выполнен-
ных при поддержке РФФИ РАН (проект № 03-01-00727 а).
iui£
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ
ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ
И РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС- *
ГЛАВА I ПРОЦЕССОВ ?
1.1. Задачи реструктуризации л
российских предприятий
Для большинства промышленных российских предприятий все
еще характерны устаревшие производственные фонды и технологии,
отстающая квалификация кадров, нехватка оборотных средств, в
конечном счете для инвестиций в развитие предприятий недостаточ-
но финансовых средств. По данным Госкомстата РФ, на начало 2002 г.
степень износа основных фондов составила 41,1%, индекс физиче-
ского объема инвестиций в основной капитал в 2002 г. составил 30%
против 51% в 1992 г., а по отраслям, производящим товары, соответ-
ственно 20% против 48% [116].
По оценкам А.К.Тутунджяна [164], 83% промышленных пред-
приятий остро нуждаются в инвестициях. Две трети предприятий не
могут найти инвесторов, а 4% - нужных инвесторов. Проблема ин-
вестиций у многих предприятий отошла на второй план в связи с
дефицитом оборотных средств. Удельный вес убыточных организа-
ций в 2002 г., по данным Госкомстата РФ, составил 43,4% [116].
По утверждению А.Б. Крутика и А.И. Муравьева [68], «нега-
тивные процессы снижения инвестиционной активности в производ-
стве подкрепляются сложившейся структурой финансовых источни-
ков». Это утверждение подкрепляется ссылкой на федеральную ад-
ресную инвестиционную программу на 1999-2000 гг., в которой ве-
дущая роль принадлежит собственным средствам предприятия (они
обеспечивают 80% всех капиталовложений, кредиты банков - 12%).
По данным Госкомстата РФ, в 2002 г. основной удельный вес в
структуре инвестиций в основной капитал составляют собственные
средства предприятий и организаций, а именно 48%, в то время как
привлеченные средства консолидированного бюджета - 19,6%, а
остальные привлеченные средства — заемные средства от других
7
организаций, средства дочерних и зависимых обществ и средства от
эмиссии акций [116].
Решение задачи повышения инвестиционной привлекательности
российских предприятий во многом определяется успехами их ре-
формирования. Для реформирования предприятия, в свою очередь,
требуются капитальные вложения, которые в настоящее время со-
ставляют незначительную величину. Так, по данным Госкомстата
РФ, в 2002 г. инвестиции в нематериальные активы (объекты интел-
лектуальной собственности: патенты, авторские права, деловая ре-
путация предприятий, программное обеспечение, базы данных и
знаний и т.д.) составляли всего лишь 0,6% общего объема инвести-
ций [116].
Вместе с тем инвесторы будут вкладывать деньги в развитие ос-
новных фондов предприятия только в том случае, если предприятие
реформировало или реформирует свою финансово-хозяйственную
деятельность или, по крайней мере, имеет комплексный проект ре-
структуризации, доказывающий экономическую эффективность ка-
питальных вложений. В свете этого, с одной стороны, возрастает
значение финансирования работ, связанных с разработкой проектов
реформирования предприятий, которому должно уделяться большее
внимание, а, с другой стороны, требуется повышение качества раз-
рабатываемых проектов, обеспечивающих существенное повышение
эффективности финансово-хозяйственной деятельности и отдачу
капиталовложений.
Реформирование финансово-хозяйственной деятельности пред-
приятий в соответствии с типовой программой [158] означает «из-
менение принципов действия предприятий, нацеленное на реструк-
туризацию». Таким образом, основной целью создания концепции
реформирования является реструктуризация, способствующая по-
вышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности
предприятия и его системы управления, в конечном счете повыше-
нию конкурентоспособности выпускаемой продукции.
В узком смысле под реструктуризацией предприятия понима-
ют «перестройку распределения и использования всех его ресурсов
(материальных, финансовых, трудовых, технологических). Основ-
ным способом реструктуризации выступает изменение организа-
ционной системы путем создания комплекса бизнес-единиц на осно-
ве разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и
8
организации новых структурных подразделений, присоединения
других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном
капитале или акций сторонних организаций» [12]. Это определение
раскрывает сущность организационных изменений предприятия, т.е.
реорганизации существующих видов деятельности и создания новых
видов бизнеса. В результате таких преобразований, по определению
В.А. Баринова [12], должен быть создан «комплекс взаимодейст-
вующих подразделений, деятельность которых в большей степени,
чем прежде, ориентирована на цели предприятия».
Вместе с тем приведенные определения не раскрывают механизм
изменения самих целей функционирования предприятий и методов
их достижения. С этой точки зрения более полным определением
реструктуризации предприятия является определение М.Д. Аисто-
вой, рассматривающей реструктуризацию как «радикальное измене-
ние структуры хозяйственной организации (активов, собственности,
финансов, управления, кадров и др.)», направленное на создание
«совершенно новых производственных и управленческих структур,
систем и методов управления» [4]. С этой же позиции И.И. Мазур и
В.Д. Шапиро [ИЗ] рассматривают реструктуризацию предприятий
как «комплексное изменение методов функционирования предпри-
ятия для решения проблем выживания или повышения эффективно-
сти работы». Реорганизацию предприятий они определяют как «ра-
дикальное изменение структуры и функций предприятий под воз-
действием изменения спроса на продукцию/услуги в форме слияния
и приобретения, разделения и выделения, преобразования». Таким
образом, реструктуризация - это не просто изменение организаци-
онной и функциональной структуры предприятия, она предполагает
также изменение принципов и методов организации всех видов дея-
тельности.
В качестве обобщения представленных определений будем рас-
сматривать реструктуризацию с учетом изменения характера произ-
водственной деятельности, перераспределения финансовых, матери-
альных и людских ресурсов, привлечения дополнительных источни-
ков финансирования на основе изменения стратегии финансово-
хозяйственной деятельности. Реорганизация же предприятия являет-
ся следствием изменения функций и задач управления, вызванного
реструктуризацией, и включается как составная часть в реструктури-
зацию.
9
Обычно реструктуризация предприятий связана с решением за-
дач антикризисного управления [164], обусловленного следующими
факторами:
• невостребованностью на рынке производимой продукции и услуг
вследствие их низкого качества;
• сильной конкуренцией прежде всего со стороны зарубежных ком-
паний и давлением предприятий-монополистов;
• неудовлетворительной структурой затрат, связанных с обслу-
живанием физически и морально устаревших производствен-
ных фондов, объектов социальной сферы, нехваткой оборотных
средств.
Однако необходимость реструктуризации предприятий вызыва-
ется не только решением задач антикризисного управления. Для
нормально функционирующих предприятий реструктуризация тре-
буется, как правило, в связи с изменением масштабов производства,
когда развитие производительных сил начинает обгонять сложив-
шиеся производственные отношения.
Для российских условий реструктуризация предприятий в основ-
ном связана с необходимостью перепрофилирования видов деятель-
ности. В связи с этим, как отмечается К.А. Багриновским, Н.А. Бен-
диковым, Е.Ю. Хрусталевым в [11], «необходимость решения задач
структурной перестройки экономики России делает актуальным оп-
ределение новых концептуальных подходов к формированию и
управлению выполнением крупных научно-технических проектов и
целевых комплексных программ, направленных на развитие и при-
менение новых технологий». Крупной научной проблемой, имею-
щей важное хозяйственное значение, становится разработка методо-
логии реструктуризации предприятий, которая направлена на улуч-
шение обоснования и ускорение проведения коренных изменений
характера деятельности предприятий, обеспечивающих резкое по-
вышение эффективности их функционирования.
Методология реструктуризации предприятий, на наш взгляд,
призвана решать следующие задачи:
1) обеспечивать стратегическое планирование видов деятельно-
сти, которое должно определять перспективные направления рест-
руктуризации предприятия;
2) осуществлять процессный подход к управлению предприятием,
который позволит сконцентрировать ресурсы на реструктуризации и
10
более эффективно их использовать при последующей эксплуатации
ключевых бизнес-процессов, обеспечивающих получение заплани-
рованных результатов;
3) реализовывать управление знаниями на всех этапах реструк-
туризации, обеспечивающее выбор адекватных проектных решений
рыночным условиям и особенностям потенциала предприятия.
Рассмотрим требования к решению перечисленных задач более
подробно.
Стратегическое планирование видов деятельности.
В основе проекта реструктуризации предприятия должно лежать
стратегическое решение: что производить, для кого производить,
зачем производить, сколько производить, т.е. должны быть опреде-
лены виды деятельности, которые будут давать экономическую от-
дачу. Стратегический менеджмент основан на принятии управленче-
ских решений, ориентированных на учет специфики внешней среды,
на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на
успех в конкурентной борьбе. Определение множества стратегиче-'
ских альтернатив является в этом случае непростой задачей. J
Стратегические решения характеризуются тем, что они:
• инновационны по своей природе;
• направлены на перспективные цели предприятия;
• отличаются от тактических решений тем, что множество альтер-
натив заранее не определено;
• направлены в будущее и являются, следовательно, неопределен-
ными;
• требуют разнообразных знаний для обоснования;
• субъективны по своей природе, плохо поддаются объективной
оценке;
• необратимы и имеют долгосрочные последствия.
По данным М.Д. Аистовой [4], «анализ российского опыта рест-
руктуризации бизнеса показывает, что 80-90% успешного результа-
та дают крупные, стратегические изменения структуры ассортимен-
та выпускаемой продукции и (или) услуг, кардинальные изменения
системы управления, создание, как правило, заново финансово-
экономической системы управления и основательной переподготов-
ки управленческого звена».
Для успешной реструктуризации требуется проведение ана-
лиза рынка, возможностей предприятия и его поставщиков, чтобы
11
выделить наиболее перспективные виды деятельности. Не случайно
большинство успешно функционирующих на российском рынке
предприятий заняты освоением новых рынков сбыта как за счет
продвижения продукции на новые территориальные рынки, так и
путем выхода на новые продуктовые рынки. При этом в связи с воз-
растанием значения качества выпускаемой продукции происходит
существенный пересмотр отношений с поставщиками сырья и мате-
риалов.
Эффективность деятельности предприятий во многом определя-
ется правильным стратегическим позиционированием на рынке, свя-
зана с тем, насколько предприятие сможет переориентироваться на
рынке, отказаться от существующих видов деятельности, определить
современную конъюнктуру рынка, установить партнерские отноше-
ния с другими предприятиями.
Большинство российских предприятий в настоящее время не
уделяют должного внимания стратегии своего развития, а заняты
выживанием. Так, по данным М.Д. Аистовой [4], «концепция разви-
тия предприятия на несколько лет имеется только у 48%, при этом
управленческий учет налажен только у 43,5%, 24,3% предприятий
имеют интегрированную информационную систему, 20% привлека-
ли к анализу эффективности управления сторонние консалтинговые
организации, 19,1% внедрили практику образования центров прибы-
ли». По данным А.Б. Крутика и А.И. Муравьева [68], «в целом по
промышленности лишь 5% предприятий самостоятельно занимались
исследованиями и разработками, 18% внедряли новые или усовер-
шенствованные продукты и 14% - технологические процессы».
Приведенные цифры свидетельствуют о слабой постановке эконо-
мического анализа, прогнозирования и стратегического планирова-
ния, разработке инновационных проектов на российских предпри-
ятиях. Повышение роли стратегического обоснования проектов ре-
структуризации предприятий позволит переориентировать многие
предприятия на выпуск конкурентоспособной продукции на внут-
реннем и внешнем рынке.
Процессный подход к реструктуризации предприятий. Как
показывает опыт множества российских предприятий, успешно
осуществивших реструктуризацию финансово-хозяйственной дея-
тельности, внутри каждого предприятия можно найти существенные
инновационные ресурсы, за счет которых можно преодолеть кризис
12
[75, 81]. Россия имеет в наукоемкой сфере серьезный потенциал:
12% ученых мира, накопленная интеллектуальная собственность
оценивается в 400 млрд долл. [11]. Россия пока еще сохранила веду-
щие позиции в аэрокосмической, ядерной и лазерной технологиях,
биологии, биотехнологии и генной инженерии, специальной химии
и других, что составляет около 70 ведущих позиций в мире. Если эти
позиции сохранить и реализовать проекты по этим позициям, то
Россия сможет в ближайшие десять лет получить свыше 150 млрд
долл, экспортных доходов, т.е. в 2-3 раза больше, чем от продажи
нефти и газа [111]. Аналогичные оценки даются в [11]: «Объем ми-
рового рынка наукоемкой продукции сегодня составляет 2,3 трлн
долл, (доля России - 0,3%) и через 15 лет достигнет 4 трлн долл.
Один процент этой суммы примерно равен потенциальному нефте-
газовому экспорту России».
По данным ИПУ РАН, около 15% промышленных компаний се-
годня расширяют производство, осваивают внутренние рынки и по-
лучают высокие прибыли. Около 30% промышленных компаний
смогли адаптироваться к рынку, хотя пока выпускают недостаточно
конкурентоспособную продукцию. Результаты исследований ИПУ
РАН показывают, что 60% производственного потенциала страны
имеют право на дальнейшее существование, если осуществить ре-
инжиниринг этих предприятий и организаций [111].
При традиционном функциональном подходе к управлению
предприятием «функциональные подразделения, отделы прямо не
заинтересованы в общих результатах, поскольку системы оценки их
деятельности (и это традиционно для российских организаций) ото-
рваны от результативности компании в целом» [81]. Нескоордини-
рованность отдельных подразделений приводит к противоречиям в
действиях, медленной реакции на изменения, которые происходят во
внешней среде, слабой мотивированности труда сотрудников пред-
приятия.
Эффективное управление видами деятельности предполагает
концентрацию усилий не на отдельных функциях структурных под-
разделений, а на сквозных цепочках операций, проходящих через
множество структурных подразделений, которые составляют бизнес-
процессы. В процессном подходе происходит смещение акцентов с
управления отдельными ресурсами и соответственно центрами за-
трат предприятия на управление бизнес-процессами, связывающими
13
воедино деятельность взаимодействующих подразделений пред-
приятия. Такой процессный подход к управлению предприятиями
позволяет сконцентрироваться на получении конечного результа-
та процесса, повышает степень скоординированности выполнения
операций, резко ускоряет бизнес-процессы и повышает качество
работы.
Концепция процессного подхода, который нацелен на управле-
ние сквозными цепочками выполняемых функций как единым це-
лым, получила развитие в работах: [31, 49, 58, 81, 90, 97, 114, 121,
144, 165, 172, 180, 181, 197].
Большинство определений бизнес-процесса, раскрывающих сущ-
ность процессного подхода, сходится на клиенто-ориентированности
его организации. По определению М. Хаммера и Дж. Чампи; «Биз-
нес-процесс — это совокупность различных действий, в рамках кото-
рой на входе используется один или более ресурсов, и в результате
этой деятельности на выходе создается продукт, представляю-
щий ценность для потребителя» [172]. Аналогичные определения
даются Е.Г. Ойхманом и Э.В. Поповым, А.Н. Калашяном и Г.Н. Ка-
линовым, В.Г. Медынским и С.В. Ильдеменовым [56, 81, 97]. При
этом В.Г. Медынский и С.В. Ильдеменов уточняют, что в качестве
потребителей могут выступать внешние и внутренние клиенты. Та-
ким образом, подчеркивается ориентация организации бизнес-
процесса на получение конечного результата, а не на выполнение
отдельных функций.
Другие определения бизнес-процесса акцентируют внимание на
внутренней структуре бизнес-процесса. Так, по определению Т. Да-
венпорта: «Процесс - это специфически упорядоченная совокуп-
ность работ во времени и пространстве с указанием начала и конца и
точным определением входов и выходов» [195]. М. Каменнова,
А. Громов, М. Ферапонтов и А. Шматалюк утверждают, что бизнес-
процесс «включает одну или более связанных между собой процедур
или функций, которые совместно реализуют некоторую задачу биз-
неса, обычно в рамках организационной структуры. Он может вы-
полняться в пределах одной организационной единицы, охватывать
несколько единиц или даже несколько различных организаций» [90].
Тем самым подчеркивается роль координации участников бизнес-
процессов по созданию конечного продукта. По нашему мнению,
перечисленные выше определения необходимо усилить, подчеркнув
14
обязательную ответственность одного из подразделений, высту-
пающего в роли координатора или владельца процесса (процессного
подразделения), за всю цепочку производимых операций.
Вместе с тем реструктуризация предприятий на основе внедре-
ния процессного подхода имеет трудности субъективного и объек-
тивного характера. К субъективным трудностям относятся психоло-
гическая неготовность руководства и сотрудников многих предпри-
ятий перейти к новым методам работы. Объективные трудности ле-
жат в плоскости неоднозначности решения задачи выделения биз-
нес-процессов для реструктуризации и последующего управления с
учетом специфического положения предприятий в рыночной среде.
Не случайно даже в странах с развитой рыночной экономикой успех
реструктуризации на принципах процессного управления сопутству-
ет далеко не всем предприятиям. Перечисленные соображения по-
вышают актуальность разработки научно обоснованной методологии
реструктуризации предприятий на принципах процессного подхода.
Управление знаниями в процессе реструктуризации предпри-
ятия. Реструктуризация деятельности предприятий в российских
условиях сопряжена с большим риском, непредсказуемостью по-
следствий. Для обоснования проекта реструктуризации мало разра-
ботать бизнес-план предприятия только на основе расчета экономи-
ческих показателей эффективности инвестиций по прогнозируемым
объемам производства и сбыта. В основе разработки бизнес-плана
должны лежать тщательно проработанные технологии осуществле-
ния бизнес-процессов, учитывающие взаимосвязи с партнерами в
части материально-технического снабжения и сбыта готовой про-
дукции, а также поведение на рынке потребителей и конкурентов.
Одни и те же методы реструктуризации в разных ситуациях могут
приводить к прямо противоположным результатам.
Для доказательства этого положения рассмотрим ряд примеров
успешной и неудачной реструктуризации российских предприятий.
Многие российские предприятия, успешно осуществившие реструк-
туризацию предприятий, такие, как Чебоксарский завод электроники
и механики, Челябинский тракторный завод, Орловский сталепро-
катный завод [68], пошли по пути выделения отдельных подразделе-
ний в качестве независимых центров прибыли на правах дочерних
предприятий с передачей функций самостоятельного управления, а
также выделения вспомогательных видов деятельности в сервис-
• 15
центры. Такой подход соответствует концепции выделения бизнес-
единиц, предлагаемой специалистами Российского центра привати-
зации. При этом, как правило, происходит вертикальная или гори-
зонтальная интеграция центров ответственности на базе договоров о
совместной деятел: >п и юридически независимых предприятий.
Известны и обратные примеры, когда децентрализация управле-
ния приводит к плохой управляемости компаний, нарушению рит-
мичности технологических процессов, ухудшению стратегических
позиций. Эти недостатки могут быть обусловлены ослаблением
межпроцессной координации и незаинтересованным участием до-
черних предприятий в улучшении общих бизнес-процессов, ориен-
тированных на научно-исследовательские и опытно-конструкторс-
кие разработки, поддержание совместной инфраструктуры. Наибо-
лее отрицательный пример в этом отношении связан с созданием в
свое время на базе авиакомпании «Аэрофлот» 400 самостоятельных
авиакомпаний, среди которых жизнеспособными оказались только
двадцать [4].
Неудачи в реструктуризации предприятий чаще всего связаны с
отсутствием системного подхода к анализу финансово-хозяйствен-
ной деятельности, когда рассматриваются ее отдельные стороны:
финансовое обеспечение или подготовка персонала; технологиче-
ское оснащение или организационная структура, не увязанные друг
с другом основные и вспомогательные бизнес-процессы. В связи с
этим возникает потребность в формализации процессов реструкту-
ризации предприятий на основе инженерных методов, которые по-
зволили бы обосновывать наиболее адекватные проектные решения
по стратегии организационных преобразований на основе выделения
эффективно управляемых бизнес-процессов, т.е. реинжиниринга
бизнес-процессов. К инженерным методам относят прежде всего
методы конструирования, моделирования, расчета эффективности.
Вместе с тем многокритериальность оценки получаемых резуль-
татов реструктуризации, неполнота информации в процессе органи-
зационных преобразований обусловливают необходимость приме-
нения эвристических методов обоснования решений, развиваемых в
теории искусственного интеллекта и активно используемых в совре-
менных системах управления знаниями.
Большие временные и стоимостные затраты на проведение ре-
инжиниринга бизнес-процессов, требующие десятки человеко-лет,
16
обусловлены масштабностью проводимых работ, связанных с сис-
темными изменениями. Недостаток знаний о методах и последстви-
ях организационно-экономических преобразований у участников
процесса реструктуризации часто приводит к отрицательным ре-
зультатам. В свете этого возрастает значение использования опыта и
знаний консалтинговых компаний и формирования необходимых
знаний внутри компании. По словам П. Друкера, «только за счет
знаний организация может выделиться и создать продукт, который
будет иметь ценность на рынке» [38]. Следовательно, методология
реструктуризации предприятий должна базироваться на управлении
корпоративными знаниями, позволяющем формировать из хранили-
ща знаний описания релевантных компонентов бизнес-процессов и
настраивать их на особенности функционирования конкретных
предприятий, т.е. стать компонентной методологией реструктуриза-
ции на основе управления знаниями.
1.2. Основные понятия процессного
управления в реструктуризации
предприятия
Современные предприятия имеют сложную структуру, обуслов-
ленную многопрофильностью деятельности, территориальной рас-
пределенностью подразделений, большим числом кооперативных
связей с партнерами. При этом возрастает динамичность финансово-
хозяйственной деятельности предприятия, связанная с постоянно
изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства
товаров и услуг на индивидуальные потребности заказчиков и кли-
ентов, непрерывным совершенствованием технических возможно-
стей и сильной конкуренцией, которые объясняют повышенное вни-
мание в современных условиях менеджмента к адаптивной органи-
зации множества видов деятельности предприятия.
Вид деятельности предприятия соответствует в терминологии
[173] стратегическому полю бизнеса и имеет следующие отличи-
тельные признаки:
• характеризуется самостоятельным решением рыночных задач путем
продажи собственных продуктов и услуг в рамках четко сформу-
лированных целей;
2-1178 ,
• имеет ясно определенных внешних конкурентов, с которыми эта
стратегическая единица конкурирует;
• обладает относительной хозяйственной самостоятельностью при
реализации ключевых хозяйственных функций (разработка, про-
изводство, сбыт), несет определенную ответственность за резуль-
таты хозяйственной деятельности, имеет при необходимости соб-
ственную систему планирования, учета и контроля.
Задача реструктуризации предприятия сводится к формирова-
нию такого портфеля видов деятельности предприятия, который бы
обеспечивал его устойчивое функционирование в долговременной
перспективе с постоянным развитием его потенциала.
Основой определения содержания и структуры видов деятельно-
сти является концепция цепочки создания добавленной стоимости
(value-added chain), разработанная М. Портером [104]. Цепочка соз-
дания добавленной стоимости включает последовательность функ-
ций структурных подразделений предприятия (центров ответствен-
ности) в том порядке, как они выполняются при создании конкрет-
ного вида потребительной стоимости (стоимостного объекта). Ти-
пичными функциями цепочки создания добавленной стоимости для
любого основного вида деятельности являются функции закупки,
производства, доставки, продажи продукции и оказания услуг.
Управление цепочкой создания добавленной стоимости осуществля-
ет предприятие, которое имеет статус центра прибыли. Отдельные
функции цепочки создания добавленной стоимости выполняются
структурными подразделениями, называемыми центрами затрат.
Выполнение каждой функции в рамках цепочки создания добав-
ленной стоимости, с одной стороны, связано с формированием за-
трат (издержек), с другой стороны, - с добавлением дополнительных
потребительских качеств к создаваемому стоимостному объекту,
представляющих ценность для потребителя. Например, цепочка соз-
дания добавленной стоимости может быть направлена на обеспече-
ние прочности и долговечности использования, разнообразия функ-
ционального назначения, эргономических и эстетических харак-
теристик, удобства получения товара и послепродажного обслужи-
вания. Потребитель готов платить деньги за определенные качества
продукции и услуг, следовательно, выполняемые работы, если они
экономят для него затраты времени или стоимость при выполнении
собственных процессов. Вместе с тем он не заинтересован в оплате
накладных расходов производителя, связанных с пролеживанием
товара на складе, контролем за качеством, исправлением потерь от
брака и выполнением других вспомогательных функций по жизне-
обеспечению деятельности предприятия. В этом плане концепция
создания цепочки добавленной стоимости нацелена на сокращение
непроизводительных функций, не добавляющих потребителю непо-
средственно ценности.
Для сокращения непроизводительных накладных расходов мно-
гие предприятия отдают вспомогательные функции для выполнения
на сторону (аутсорсинг): складирование, транспортировка, комму-
нальное обслуживание и т.д. Любое звено цепочки создания добав-
ленной стоимости может быть выделено в самостоятельный вид дея-
тельности (центр прибыли), обслуживающий не только потребности
собственного производства, но и выходящий на внешний рынок.
Например, при горизонтальной интеграции видов деятельности,
объединяющей производство родственных или близких видов про-
дукции, выделяются общие научно-проектные, заготовительные,
сбытовые центры, которые в принципе могут осуществлять и само-
стоятельную коммерческую деятельность.
При более тесной координации процессов в бизнесе наблюдается
тенденция к вертикальной интеграции функций цепочки создания
добавленной стоимости, когда предприятиями приобретаются виды
деятельности поставщиков, субподрядчиков, дистрибьюторов и
включаются в управляемую цепочку процессов. В любом случае
возникает потребность в координации выполнения функций на
уровне поставщиков, производителей и потребителей, когда могут
формироваться сквозные цепочки управления поставками на межор-
ганизационном уровне.
В отличие от функционального подхода, с помощью которого
организуется управление множеством часто непосредственно не свя-
занных функций одного центра затрат, используемых в разных типах
бизнес-процессов, в процессном подходе функции разных центров
затрат исследуются с позиции совместного использования в общих
бизнес-процессах. Например, склад выполняет функции поступле-
ния материальных ценностей, хранения и выдачи для последующего
использования, которые при функциональном подходе рассматри-
ваются обособленно от функций закупки и производства. В про-
цессном подходе каждая из перечисленных функций включается в
19
2*
соответствующий бизнес-процесс: функция поступления материаль-
ных ценностей на склад будет последней функцией бизнес-процесса
закупки, функция выдачи материальных ценностей со склада будет
первой функцией, например, производственного бизнес-процесса, а
функция хранения будет частью внутреннего процесса поддержания
запасов на складе.
Преимущество процессного подхода перед функциональным
подходом к управлению цепочками создания добавленной стоимо-
сти заключается в лучшей реализации системных свойств. Если
функциональный подход концентрируется на оптимизации выпол-
нения собственно функций, то процессный подход концентрируется
на оптимизации взаимодействия функций с такой точки зрения, как
реализация функции одних центров затрат влияет на эффективность
выполнения функций других центров затрат и соответственно на
общую эффективность вида деятельности. Например, изменение в
организации функции складирования может привести к существен-
ному изменению организации функций закупки и транспортировки.
Поэтому на предприятиях могут создаваться специальные процесс-
ные подразделения, например службы логистики, которые управля-
ют выполнением взаимодействующих функций разных центров
затрат.
В основе эффективности применения процессного подхода
лежит решение задачи выделения бизнес-процессов, от которого
зависят организация планирования и координации работ внутри це-
почек создания добавленной стоимости, распределение материаль-
ных и финансовых ресурсов, в конечном счете достижение стратеги-
ческих целей предприятия. Идентификация (выделение) бизнес-
процессов предполагает формирование состава функций (операций)
бизнес-процессов, определяющих их границы, организационной от-
ветственности подразделений за выполнение функций, взаимодейст-
вия бизнес-процессов между собой (организация интерфейсов).
Результаты идентификации бизнес-процессов отражаются в сле-
дующих атрибутах:
• владелец (менеджер) бизнес-процесса - лицо, которое отвечает
за организацию и результаты процесса и может изменять его
структуру;
• пигок бизнес-процесса, определяющий вход (исходные объекты) и
выход (результат) процесса;
20
• внешняя среда процесса. У любого бизнес-процесса есть постав-
щики, поставляющие на вход процесса исходный материал, и кли-
енты, которые потребляют результат выхода. Поставщики и кли-
енты могут быть как внешними, так и внутренними;
• интерфейс бизнес-процесса - набор объектов, с помощью которых
бизнес-процесс взаимодействует с другими процессами.
Важность правильного определения перечисленных атрибутов
бизнес-процессов связана с необходимостью выделения зон ответст-
венности и точек координации для эффективного управления. Зако-
номерность здесь следующая: чем больше управляемых бизнес-
процессов, тем больше интерфейсов и необходимость координации
на межпроцессном уровне. Чем меньше бизнес-процессов, тем шире
зона ответственности владельца (менеджера) процесса, который вы-
полняет координацию выполнения функций внутри процесса.
Для определения границ бизнес-процесса обычно использует-
ся фактор однородности входа и выхода. Если выходы всех взаи-
мосвязанных операций привязываются к одной и той же единице
(объекту) управления, например заказу, то их совокупность мо-
жет образовывать бизнес-процесс, который управляется как еди-
ное целое. В этом случае в бизнес-процессе меняется только со-
стояние управляемого объекта, например принятый заказ, обеспе-
ченный заказ, выполненный заказ, оплаченный заказ, выданный
заказ. Идеальной считается та ситуация, когда один бизнес-
процесс охватывает для вида деятельности всю цепочку создания
добавленной стоимости, что в принципе возможно для несложных
производств и сервиса.
При смене объекта управления в цепочке создания добавлен-
ной стоимости происходит выделение другого бизнес-процесса.
Например, в материально-техническом снабжении может происхо-
дить формирование консолидированного заказа на закупку материа-
лов из множества заказов от различных видов деятельности. В этом
случае осуществляется интерфейс двух бизнес-процессов «произ-
водство» и «закупка» в рамках одной цепочки создания стоимостно-
го объекта.
В связи с возникновением интерфейсных отношений в цепочке
создания добавленной стоимости выделяются роли процессных и
ресурсных подразделений (клиентов и поставщиков), осуществляю-
щих соответственно потребление и обеспечение ресурсами. В этом
21
случае внутренние клиенты предприятия (прежде всего производст-
венные подразделения) выполняют основные бизнес-процессы по
реализации потребностей внешних для предприятия потребителей, а
внутренние поставщики (функциональные подразделения) - обеспе-
чивающие процессы по поддержанию ресурсов, используемых в ос-
новных процессах, в рабочем состоянии.
Интерфейсы между основными и обеспечивающими бизнес-
процессами могут быть как прямыми, так и опосредованными. Пря-
мые взаимодействия бизнес-процессов осуществляются в рамках
первичных цепочек создания добавленной стоимости; например,
маркетинг, бизнес-планирование, опытно-конструкторская разра-
ботка, наладка оборудования, закупка материалов, целенаправлен-
ное обучение персонала предшествуют выполнению основного
бизнес-процесса в рамках конкретного вида деятельности. Опосре-
дованное взаимодействие бизнес-процессов характерно для процес-
сов инфраструктуры, обеспечивающих все виды деятельности пред-
приятия, например, содержание зданий, сооружений и оборудова-
ния, наем работников, управление финансами и т.д., которые обра-
зуют вторичные виды деятельности. Подробно механизм взаимодей-
ствия бизнес-процессов и его стоимостной оценки будет раскрыт в
главе 5.
Интерфейс бизнес-процессов в многозвенной цепочке создания
добавленной стоимости может быть организован двумя способами:
1) с помощью требования (запроса, заказа) - реактивный тип ин-
терфейса «клиент-исполнитель», в котором исполняемый процесс
должен реагировать на поступающие запросы/заказы (рис. 1.1);
2) с помощью директивного документа (плана-графика) - ди-
рективный тип интерфейса. Процесс должен выполняться в соот-
ветствии с предписанием, запомненным в информационной базе
(рис. 1.2).
Интерфейс бизнес-процессов
с помощью требования
Каждое последующее звено макропроцесса может выступать в
роли заказчика или клиента для предшествующего звена процесса
(см. рис.1.1).
22
Требование Интерфейс Требование
Выход
Бизнес-процесс
Клиент
(Продукт/
услуга)
Поставщик -------—।
(Исходный
материал)
А
э
Г.
Владелец процесса
Рис. 1.1. Интерфейс бизнес-процесса с помощью требования
В схеме взаимодействия бизнес-процессов «клиент-исполни-
тель» цепочка создания добавленной стоимости организуется не на
основе директивных заданий, а на основе договорных отношений, в
которых оговариваются условия поставок (вид продукции/услуг,
внутренние цены, особые условия).
Интерфейс бизнес-процессов
с помощью плана-графика
На однородных предприятиях схема множества двухсторонних
договорных отношений «клиент и исполнитель» может быть заме-
нена на схему «1 владелец процесса - N владельцев ресурсов». Кли-
ент процесса в этом случае становится единоличным владельцем
некоторого макропроцесса, координирующим выполнение отдель-
ных бизнес-процессов, а владельцы отдельных процессов превра-
щаются, по сути, во владельцев ресурсов или, точнее, в поставщиков
необходимых ресурсов.
Использование планов-графиков, устанавливающих четкие вре-
менные рамки и ответственность владельцев ресурсов, устраняет
процесс согласования работ между взаимодействующими бизнес-
процессами, но добавляет вспомогательный процесс создания и кор-
ректировки единых регламентирующих плановых документов.
Рис. 1.2. Интерфейс бизнес-процесса с помощью плана-графика
В обоих случаях организации интерфейсов между бизнес-
процессами происходит существенное изменение организационной
структуры предприятия. При этом наиболее целесообразной органи-
зационной формой становится матричная структура, которая разде-
ляет структурные подразделения на основные (процессные) и обес-
печивающие (ресурсные) подразделения и вводит между ними обя-
зательность договорных отношений.
Матричная структура управления строится на основе принципа
двойного подчинения исполнителей. С одной стороны, исполнители
процессов подчиняются в долговременном аспекте непосредствен-
ному руководителю ресурсного подразделения, который предостав-
ляет персонал и другие ресурсы менеджеру процесса (руководителю
проекта). С другой стороны, исполнитель в оперативном плане под-
чиняется менеджеру процесса, который наделен необходимыми
полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и затраты
на выполнение бизнес-процесса.
Координация бизнес-процессов процессных и ресурсных под-
разделений, как правило, в оперативном плане осуществляется на
основе календарных планов-графиков или заказов, а в долговремен-
ном плане - на основе договоров, которые регламентируют условия
взаимодействия между структурными подразделениями.
24
Введение матричной организационной структуры, процессной
структуры наряду с существующей функциональной структурой
обусловливает развитие экономических отношений внутри органи-
зации. Как правило, развитие экономических отношений внутри
предприятия на основе сочетания принципов бюджетирования и са-
моокупаемости потенциально способствует повышению эффектив-
ности всех его основных и обеспечивающих бизнес-процессов.
Следует отметить, что абсолютизация идеи рыночного функцио-
нирования подразделений предприятия способна нанести урон его
системной целостности и послужить тормозом его стратегическому
развитию. Это может произойти в том случае, когда ресурсным под-
разделениям будет выгоднее обслуживать сторонние организации,
чем процессные подразделения самого предприятия. Поэтому функ-
ционирование процессных и ресурсных подразделений предприятия
должно быть скоординировано и должно осуществляться в русле его
стратегических и тактических целей, закрепленных в коллективном
договоре, устанавливающем рамки хозяйственной самостоятельно-
сти подразделений предприятия.
Без тщательной проработки проекта реструктуризации предпри-
ятия на принципах процессного управления в результате его внедре-
ния могут произойти усложнение организационной структуры пред-
приятия и утрата общей управляемости. Поэтому очень важно про-
вести экономическое обоснование выполняемого проекта на базе
рационального выбора метода реструктуризации предприятия и
применения формализованных методик выделения, моделирования и
структуризации бизнес-процессов.
1.3. Анализ подходов
к реструктуризации предприятий
на основе концепции процессного
управления
>
Применение различных методов процессного подхода обуслов-
ливают различия в характере производимых затрат и глубине струк-
турных преобразований. В связи с этим целесообразно провести
анализ различных методов процессного управления под углом зре-
ния выбора наиболее эффективных методов с позиции достижения
25
целей реструктуризации, экономии используемых ресурсов на ста-
дии разработки проекта и его эксплуатации, адаптивности к измене-
ниям потребностей клиентов и поведения конкурентной среды. В
качестве основных методов процессного управления, определяющих
характер реструктуризации предприятий, рассмотрим:
• MRP (Manufacturing Resource Planning) - планирование ресурсов
производства;
• TQM (Total Quality Management) - всеобщее управление качеством;
• BPR (Business Process Reingeneering) - реинжиниринг бизнес-
процессов;
• КМ (Knowledge Management) - управление знаниями.
В обобщенном виде сравнение различных методов процессного
управления представлено в табл. 1.1.
Т аблица 1.1
Сравнение методов процессного управления предприятием
MRP- планирование ресурсов производства TQM- всеобщее управление качеством BPR- реинжиниринг бизнес- процессов КМ- управление знаниями
Цели Синхронизация процессов на основе сквоз- ных планов Синхронизация процессов на основе внедре- ния стандартов Оптимизация процессов на основе органи- зационных изменений Адаптация про- цессов на осно- ве формирова- ния релевант- ного знания
Характер процессов Основные опе- рационные процессы Основные и вспомогатель- ные операцион- ные процессы Основные и вспомогатель- ные операцион- ные процессы Инновацион- ные процессы
Достоинства Прогнозирова- ние развития видов деятель- ности и обосно- вание ресурсов на длительную перспективу Ориентация на реализацию требований клиентов Ориентация на системные из- менения Ускорение по- иска решений по организаци- онным измене- ниям и иннова- циям
Недостатки Резервирование ресурсов на случай откло- нений в выпол- нении плана Улучшение деятельности по процессам без системной увязки Большие затра- ты на разработ- ку и внедрение проекта РБП Большие затра- ты на поддер- жание источ- ников знаний
26
Системы планирования ресурсов
Одной из наиболее распространенных концепций комплексного
управления ресурсами предприятия является концепция MRP, кото-
рая в настоящее время является стандартом и поддерживается
APICS (American Production and Inventory Control Society - Амери-
канское общество управления производством и запасами) [23].
Сущность применения систем планирования ресурсов заключа-
ется в оптимизации использования ресурсов для выполнения целе-
вой производственной программы по всей цепочке взаимосвязанных
бизнес-процессов. Интеграция бизнес-процессов осуществляется на
основе общего плана, связывающего все взаимодействующие струк-
турные подразделения в одну производящую цепь. В соответствии с
планом бизнес-процессы в дальнейшем выполняются, контролиру-
ются, координируются и модифицируются в связи с возникающими
отклонениями.
Планирование деятельности предприятия выполняется на не-
скольких уровнях. На уровне бизнес-планирования определяется
стратегия выпуска основных видов продукции и оказания видов ус-
луг с учетом маркетинговых, производственных и финансовых воз-
можностей. Горизонт планирования объемов производства продук-
ции направлен по крайней мере на один год работы предприятия, но
в принципе ориентирован на более отдаленную перспективу и зави-
сит от прогноза смены поколений продукции, как правило, 2-5 лет.
На этом уровне определяются основные виды деятельности и их
объемные характеристики. Бизнес-план имеет характер ориентира
для организации финансово-хозяйственной деятельности предпри-
ятия, в частности для планирования установки производственных и
сбытовых мощностей, найма работников, капитальных вложений и
привлечения финансовых средств. Бизнес-планы, как правило, еже-
годно корректируются или по мере необходимости в связи с измене-
нием конъюнктуры рынка пересматриваются.
В современных системах планирования ресурсов для целей ана-
лиза эффективности бизнес-процессов имеются специальные под-
системы контроллинга или управленческого учета, в которых преду-
смотрен учет затрат по видам деятельности в разрезе центров ответ-
ственности, видов продукции и услуг, что облегчает задачу иденти-
фикации эффективных путей развития предприятия.
27
На уровне составления производственной программы происхо-
дит детализация плана по конкретным сегментам рынка и периодам
времени. При составлении учитываются имеющиеся мощности ка-
налов дистрибуции, производственные мощности, финансовые ре-
сурсы. Производственная программа является основанием для фи-
нансового планирования (бюджетирования) всех взаимодействую-
щих бизнес-процессов: сбыта, производства, закупок материалов и
оборудования, найма работников и т.д. Обычно производственная
программа и соответствующий ей бюджет утверждаются на совете
директоров предприятия и готовятся совместно планово-экономи-
ческим и финансовым управлениями.
На уровне составления графика выпуска продукции (MPS - Mas-
ter Production Scheduling) осуществляется детализация плана по кон-
кретным видам продукции и периодам времени (например, меся-
цам), который имеет статус производственного задания, обязатель-
ного для выполнения. На основе графика выпуска продукции осуще-
ствляется определение потребности в материалах (MRP - Material
requirement planning), в производственных мощностях (CRP - Capa-
city requirement planning) и персонале (PRP - Personal requirement
planning) с учетом имеющихся запасов и ресурсов. При недостаточ-
ности ресурсов план-график выпуска продукции корректируется до
тех пор, пока не будут сбалансированы все ресурсы. Составление
производственных заданий может осуществляться централизованно,
например планово-экономическим отделом.
На уровне оперативно-календарного планирования, выполняемо-
го в пределах от одного до нескольких дней (период планирования,
как правило, соответствует выпуску одного изделия или партии из-
делий), происходит синхронизация множества одновременно вы-
полняемых процессов путем определения порядка запуска изде-
лий/партий в производство и передачи на следующие операции.
Оперативно-календарные графики составляют ответственные функ-
циональные подразделения: отделы сбыта, производства, закупок,
исходя из запланированных на предыдущем шаге производственных
заданий и учитывая портфель реально поступивших заказов.
На практике составленные оперативно-календарные планы редко
выдерживаются со стопроцентной точностью, в лучшем случае про-
цент выполнения плана составляет 80-90% [60]. Объясняется это
тем, что планы и графики, как правило, составляются из средних
28
показателей функционирования внешней среды и внутренних под-
разделений предприятия, плохо адаптируются к изменениям рыноч-
ной конъюнктуры.
Для выполнения оперативно-календарного плана огромную роль
играет оперативная координация процессов, например, информация
о задержках в поставке материалов должна своевременно поступить
на перепланирование производственного процесса, что редко дела-
ется, поскольку подразделения напрямую не связаны между собой.
Локальная эффективность деятельности подразделений может при-
вести к общей неэффективности, например, закупка дешевого нека-
чественного сырья экономит затраты на приобретение, но приводит
к перерасходу материалов на стадии производства для устранения
брака. Для повышения эффективности функционирования предпри-
ятия в условиях локальных сбоев и нарушений поставок, как прави-
ло, создают резервные запасы, которые увеличивают внутрипроиз-
водственные затраты.
Таким образом, для организации бизнес-процессов в системах
планирования ресурсов характерны следующие недостатки:
• ориентация в большей степени на оптимизацию использования
ресурсов для всех видов деятельности и, следовательно, недоста-
точное внимание к качеству выполнения процессов для конкрет-
ных заказов (потребителей);
• высокие затраты на производство, связанные с необходимостью ре-
зервирования ресурсов на случай нарушений графиков в силу недос-
таточной координации взаимодействия исполнителей процессов.
Общий вывод заключается в том, что в системах планирования
ресурсов оперативное управление бизнес-процессами осуществляет-
ся фрагментарно, на уровне отдельных участков (центров затрат),
что не способствует в полной мере эффективному удовлетворению
потребностей потребителей.
Всеобщее управление качеством й *
Менеджмент бизнес-процессов зародился в рамках концепции
всеобщего управления качеством (TQM - Total Quality Management),
согласно которой предполагается сквозное управление бизнес-
процессом, выполняемым взаимосвязанными подразделениями
предприятия (компании), например, от момента поступления заказа
29
клиента до момента его реализации. Впервые принцип управления
процессами сформулировал В.Э. Деминг в рамках концепции непре-
рывного улучшения качества. В частности, 9-й принцип его 14 по-
ложений гласит: «Разрушайте барьеры между отделами. Сотрудники
отделов исследования, проектирования, сбыта и производства долж-
ны работать, как одна команда, чтобы предвидеть производственные
проблемы, которые могут встретиться в отношении различных мате-
риалов и спецификаций», а в 5-м принципе говорится о необходимо-
сти создания системы управления качеством процессов: «Ищите
проблемы. Это обязанность руководителя - постоянно совершенст-
вовать систему (проектные работы, поступающие материалы, соче-
тание материалов, техническое обслуживание, совершенствование
оборудования, подготовку персонала, контроль, переподготовку)»
[197].
Концепцию непрерывного управления качеством развили:
1) А. Фейгенбаум, который ввел концепцию TQM - всеобъемлю-
щее управление качеством в практику функционирования предприятий;
2) Д. Джуран, определивший управление качеством как триаду,
состоящую из планирования, контроля и совершенствования;
3) К. Ишикава, сформулировавший качество как результат взаимо-
действия участников процесса по типу «заказчик — поставщик»;
4) Ф. Кросби, определивший стандарт качества - соответствие
требованиям заказчика на продукцию.
Обобщая перечисленные выше положения, можно сформулиро-
вать следующие принципы управления бизнес-процессами, которые
лежат в основе TQM:
• непрерывное улучшение процессов (CPI — Continuous Process
Improvement), направленное на наиболее полное и качественное
удовлетворение потребностей клиентов;
• определение стандарта, в котором фиксируются требования как к
продукции, так и к процессам, обусловливающим создание и рас-
пространение продукции (в качестве стандартов могут использо-
ваться: международные и национальные стандарты; специально
разработанные внутрифирменные стандарты; стандарты лучших
предприятий своей и близкой отрасли);
• организационное перепроектирование процессов, в основе которого
лежит командный принцип работы над процессом разработки
продукции и ее производства;
30
• передача ответственности исполнителям за качество исполняемой
работы, которыми могут быть внутренние производители, внеш-
ние поставщики и субподрядчики (система производственных и
договорных отношений заказчиков и исполнителей должна быть
так построена, что контроль за качеством выполняется на выходе
работы, а не на входе нового процесса);
• работники и подразделения стимулируются к постоянному со-
вершенствованию знаний методов и приемов повышения качества
продукции, создаются специальные группы и службы повышения
качества выполняемых процессов.
Основные положения управления качеством, предполагающие
процессное управление, в настоящее время закреплены в междуна-
родном стандарте ИСО 8402 [65]:
• качество - это совокупность характеристик объекта, относящихся
к его способности удовлетворять установленные и предполагае-
мые потребности;
• качество обеспечивается соблюдением строгой последовательно-
сти операций бизнес-процесса, закрепленной в документации;
• система управления качеством основана на документировании
организации обязательных на любом предприятии процессов и
проверке реализации требований документации.
Стандарт ИСО 9000 в соответствии с технологическим принци-
пом изготовления продукции выделяет следующие бизнес-процессы:
идентификация продукции, приобретение, изготовление, сопровож-
дение, управление документооборотом, перемещение, хранение,
упаковка и отправка.
Требования к составу операций основных бизнес-процессов и до-
кументальному оформлению закреплены в международных стандартах:
• ИСО 9001 «Системы качества. Модель для обеспечения качества
при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслу-
живании»;
• ИСО 9002 «Системы качества. Модель для обеспечения качества
при производстве, монтаже и обслуживании»;
• ИСО 9003 «Системы качества. Модель для обеспечения качества
при окончательном контроле и испытаниях».
В соответствии с этими стандартами предполагается следующий
состав документации, который должен обеспечить поддержку каче-
ства продукции:
31
• справочник управления качеством (QM), в котором отражаются
принципы, организация структуры и процессов, производствен-
ные взаимосвязи, ответственность и компетенция подразделений
(организационное «ноу-хау»);
• методологические инструкции, подробно описывающие админи-
стративные процессы (организационное и техническое «ноу-хау»);
• рабочие и контрольные инструкции, представляющие технологи-
ческую и нормативно-техническую документацию, стандарты
предприятия, производственные инструкции, программы испыта-
ний (техническое «ноу-хау»);
• документирование процессов в соответствии с международными
стандартами обеспечивает полное и наглядное описание обязан-
ностей исполнителей процессов и их взаимодействия.
С позиции управления всем предприятием в результате докумен-
тирования бизнес-процессов достигаются:
1) предупреждение дефектов (в случае возникновения наруше-
ний достигается быстрая идентификация проблем качества) и, сле-
довательно, снижение затрат на обеспечение качества, быстрая са-
моокупаемость системы управления качеством;
2) вовлечение всех служб предприятия в реализацию системы
управления качеством, согласованность и разграничение ответст-
венности исполнителей при выполнении бизнес-процессов;
3) улучшение процессов, устранение «холостых» работ, упроще-
ние внесения изменений вследствие стандартизации процессов;
4) упрощение взаимодействия предприятий-партнеров на основе
общих стандартов;
5) повышение конкурентного преимущества на основе получе-
ния в результате внешнего аудита Международного сертификата
качества, который свидетельствует о способности предприятия про-
ектировать, производить и поставлять продукцию, соответствую-
щую предъявляемым требованиям.
Системы всеобщего управления качеством породили логистиче-
скую концепцию поставок по принципу «точно во время» (JIT - Just
in Time) или «тощее производство» (Leaning Production) с мини-
мальными запасами. Примеры внедрения таких логистических сис-
тем прежде всего характерны для автомобильной промышленности:
Тойота, Дженерал моторе, Вольво и др. Постановка задачи работы
без физических запасов как бы обнажает все проблемы и недостатки
32
организации бизнес-процессов и требует их совершенствования, по-
вышения степени взаимодействия и синхронизации функций, вы-
полняемых участвующими в процессе исполнителями, включая по-
ставщиков.
Ориентация организации бизнес-процессов на конкретный заказ
делает революционным переход от крупносерийного производства к
мелкосерийному и единичному производствам. Мелкосерийность и
единичность производства, на первый взгляд, неминуемо приводят к
увеличению накладных расходов, связанных с наладкой оборудова-
ния, планированием и обслуживанием. Но применение современных
технологий, основанных на универсальном оборудовании, информа-
ционных системах и телекоммуникациях, стандартизации комплек-
тующих деталей, опровергает старое представление о затратности
мелкосерийного и единичного производства. Сокращение сроков
выполнения заказов при улучшении качества становится существен-
ным фактором повышения конкурентоспособности предприятий и
оборачиваемости капитала.
Современные системы планирования и управления ресурсами
включают в свой состав подсистему управления качеством и модуль
планирования производства на основе ЛТ-технологии.
Внедрение систем управления качеством и систем поставок по
принципу «точно в срок» в основном ориентируется на совершенст-
вование существующих бизнес-процессов на основе стандартизации
производства. В настоящее время этого уже недостаточно. Сокраще-
ние жизненного цикла продукции до нескольких месяцев диктует
необходимость еще более динамичной организации бизнес-процес-
сов, быстрой адаптации к изменяющимся рыночным потребностям,
оперативного принятия стратегических решений по освоению новых
видов деятельности. Задачам динамической адаптации производства
соответствует концепция реинжиниринга бизнес-процессов, которая
получила широкое развитие в 90-е годы.
Реинжиниринг бизнес-процессов
(BPR - Business Process Reengineering)
Согласно определению М. Хаммера и Дж.Чампи [172] реин-
жиниринг бизнес-процессов (BPR - Business Process Reengineering)
определяется как «фундаментальное переосмысление и радикаль-
ное перепроектирование бизнес-процессов (БП) для достижения
33
3-П78
коренных улучшений в основных показателях деятельности пред-
приятия: сроках, качестве, затратах и сервисе».
Реинжиниринг по своей сути предусматривает замену старых
методов управления новыми, более современными и на этой основе
резкое улучшение основных показателей деятельности предпри-
ятий [111].
Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является систем-
ная реструктуризация материальных, финансовых и информацион-
ных потоков, направленная на упрощение организационной струк-
туры, перераспределение и минимизацию использования различных
ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов,
повышение качества их обслуживания.
Для компаний с высокой степенью диверсификации бизнеса,
многообразием партнерских связей реинжиниринг бизнес-процессов
обеспечивает решение следующих задач:
• определение оптимальной последовательности выполняемых функ-
ций, которое приводит к сокращению длительности цикла изго-
товления и продажи товаров и услуг, обслуживания клиентов,
следствием чего служат повышение оборачиваемости капитала и
рост всех экономических показателей фирмы;
• оптимизация использования ресурсов в различных бизнес-про-
цессах, в результате которой минимизируются издержки и
обеспечивается оптимальное сочетание различных видов дея-
тельности;
• построение адаптивных бизнес-процессов, нацеленных на быст-
рую адаптацию к изменениям потребностей конечных потребите-
лей продукции, производственных технологий, поведения конку-
рентов на рынке и, следовательно, повышение качества обслужи-
вания клиентов в условиях динамичности внешней среды;
• определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и
клиентами и как следствие, рост прибыли, оптимизация финансо-
вых потоков;
• синхронизация и координация одновременно выполняемых про-
цессов.
Реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый с определенной
периодичностью, например один раз в 5 - 7 лет, направлен в после-
дующем на непрерывный инжиниринг бизнес-процессов, т.е. посто-
янную адаптацию бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде.
34
Реинжиниринг бизнес-процессов наиболее эффективен на пред-
приятиях, для которых характерны следующие особенности:
• диверсификация товаров и услуг (ориентация на различные сег-
менты рынка), вызывающая многообразие бизнес-процессов;
• работа по индивидуальным заказам, требующая высокой степени
адаптации базового бизнес-процесса к потребностям клиента;
• внедрение новых технологий (инновационных проектов), затраги-
вающих все основные бизнес-процессы предприятия;
• многообразие кооперативных связей с партнерами предприятия и
поставщиками материалов, обусловливающих альтернативность
построения бизнес-процесса;
• нерациональность организационной структуры, запутанность до-
кументооборота, вызывающая дублирование операций бизнес-
процесса.
Реинжиниринг бизнес-процессов выполняется на основе приме-
нения инженерных методов и современных программных инстру-
ментальных средств моделирования бизнес-процессов совместными
командами специалистов компании и консалтинговой фирмы.
В соответствии с определением Е.Г. Ойхмана и Э.В. Попова:
«Реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышления
взгляд на построение компании, как на инженерную деятельность.
Компания или бизнес рассматривается как нечто, что может быть
построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с
инженерными принципами» [97]. К инженерным методам относят
прежде всего методы конструирования, моделирования, расчетов
эффективности.
Реинжиниринг бизнес-процессов нельзя отождествлять с реше-
нием таких задач, как автоматизация процессов обработки информа-
ции, реинжиниринг программного обеспечения, реорганизация ор-
ганизационной структуры, улучшение качества продукции и услуг,
которые могут решаться самостоятельно и независимо друг от друга,
однако предполагается их обязательное комплексное решение при
реинжиниринге бизнес-процессов.
Важнейшими принципами реинжиниринга бизнес-процессов яв-
ляются следующие [172]:
• Несколько рабочих процедур объединяются в одну, происходит
«горизонтальное сжатие процесса». В результате достигается
многофункциональность рабочих мест.
35
3;
• Исполнители принимают самостоятельные решения, осуществля-
ется «вертикальное сжатие процесса». Следствием является по-
вышение ответственности, заинтересованности в результатах сво-
его труда работника.
• Шаги процесса выполняются в естественном порядке, обеспечи-
вается «распараллелейность процесса». В этом случае работа вы-
полняется в том месте, где это целесообразно.
• Процесс имеет многовариантное исполнение, повышается адап-
тивность процесса к изменению внешней среды.
• Уменьшается количество проверок, минимизируется количество
согласований.
• Менеджер процесса (case-manager) обеспечивает единую точку
контакта с клиентом.
• Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный
подход, в результате реализации которого происходит делегиро-
вание полномочий по принципу “сверху-вниз”.
Анализ рассмотренных подходов к реструктуризации предпри-
ятий на основе концепции процессного управления показывает наи-
большую перспективность реинжиниринга бизнес-процессов, кото-
рый, с одной стороны, реализует все основные достоинства осталь-
ных рассмотренных подходов, а, с другой стороны, обеспечивает
кардинальное повышение эффективности деятельности предприятия
за счет пересмотра характера взаимодействия подразделений в рам-
ках управляемых бизнес-процессов применительно к специфике
предприятия.
Для ускорения и повышения качества разработки проекта реин-
жиниринга бизнес-процессов необходимо использовать методоло-
гии, обобщающие опыт его осуществления для различных классов
предприятий и внедрения информационных систем.
Управление знаниями
Непрерывные изменения, происходящие в экономике, диктуют
необходимость постоянного обновления знаний предприятий и ор-
ганизаций как интеллектуального капитала, обеспечивающего ус-
тойчивые стратегические позиции предприятий на рынке, эффек-
тивную адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. По
выражению Б.З. Мильнера [86], «формируется новая функция
36
управления, в задачу которой входят аккумулирование интеллекту-
ального капитала, выявление и распространение имеющейся инфор-
мации и опыта, создание предпосылок для распространения и пере-
дачи знаний. Именно знания становятся источником высокой произ-
водительности, инноваций и конкурентных преимуществ».
Согласно результатам опроса руководителей компаний, входящих
в список Fortune 1000, 97% менеджеров заявили, что существуют
процессы, играющие для компании определяющую роль, которые мог-
ли бы быть значительно усовершенствованы, если бы только о них зна-
ли больше сотрудников. В том же опросе 87% его участников утвер-
ждают, что дорогостоящие ошибки возникают именно потому, что
служащие вовремя не получили необходимую информацию [102].
Качество используемых знаний непосредственно влияет на эф-
фективность следующих деловых процессов:
• принятие управленческих решений в стратегическом, тактическом
и оперативном управлении в результате получения своевременно-
го доступа к релевантным знаниям;
• инновационная деятельность за счет возможности коллективного
формирования идей и сокращения затрат на дублирование работ,
обеспечивающих ускорение инновационного цикла;
• непрерывное повышение квалификации работников предприятий
в режиме реального времени;
• предоставление партнерам (поставщикам, подрядчикам, клиен-
там) в дополнение к своим основным услугам доступа к накоп-
ленным знаниям, включая консалтинг и обучение;
• использование внутренних знаний организации бизнес-процессов
и накопленных знаний консалтинговых компаний в области орга-
низационных преобразований для инжиниринга и реинжиниринга
бизнес-процессов.
Новая функция управления знаниями реализуется как совокуп-
ность процессов систематического приобретения, синтеза, обмена и
использования знаний внутри организации [86, 100 — 102, 131, 141].
Для управления знаниями характерны коллективное формирование
и использование внутренних и внешних источников знаний (инфор-
мационных ресурсов), создание компьютерных систем управления
знаниями.
Под системой управления знаниями (СУЗ) будем понимать сово-
купность организационных процедур, организационных подразделений
37
(служб управления знаниями) и компьютерных технологий, которые
обеспечивают интеграцию разнородных источников знаний и их
коллективное использование в деловых процессах.
Согласно данным Э.В. Попова, мировые расходы на создание и
эксплуатацию СУЗ, составившие в 1999 г. 2 млрд долл., увеличатся
до 12 млрд долл, к 2003 г., в которых 7,9 млрд долл, будут связаны с
оказанием услуг, 1,8 млрд долл. - с программным обеспечением, 0,9
млрд долл. - с поддержанием инфраструктуры, 1,4 млрд долл. - с
обеспечением внутренних ресурсов. Вместе с тем, как отмечают
эксперты Delphi Consulting Group, в настоящее время только 12%
корпоративных знаний формализовано в компьютерных базах дан-
ных и знаний [102].
Системы управления знаниями могут использоваться и для
внешних целей. Так, консалтинговые компании накопили большие
базы знаний, отражающие опыт организационно-экономического
проектирования в различных отраслях для предприятий различных
типов производства. Чаще всего базы знаний используются консал-
тинговыми компаниями для своих внутренних целей. Например,
компания Ernst&Young использует базу знаний, содержащую более
5000 основных методов организации производственных процессов,
внедренных более чем в 30 странах [216, 217]. С другой стороны,
базы знаний (например, у Price Water House Coopers - Global Best
Practices, у Hewlett-Packard - Knowledge Links) имеют самостоятель-
ные торговые марки.
При первоначальном реинжиниринге бизнес-процессов в качест-
ве основного источника знаний целесообразно использовать систему
управления знаниями консалтинговой компании. В последующем
должна развиваться собственная система управления знаниями, на-
целенная на решение задачи непрерывного инжиниринга бизнес-
процессов.
Внедрение СУЗ требует проведения изменений корпоративной
культуры и создания новой организационной структуры обучаю-
щейся организации. Таким образом, реинжиниринг бизнес-процес-
сов и создание системы управления знаниями являются взаимообу-
словленными процессами.
Анализ рассмотренных подходов к реструктуризации предпри-
ятий на основе концепции процессного управления показывает наи-
большую перспективность метода реинжиниринга бизнес-процессов,
38
который, с одной стороны, реализует все основные достоинства ос-
тальных рассмотренных подходов, а, с другой стороны, обеспечива-
ет кардинальное повышение эффективности деятельности предпри-
ятия за счет пересмотра характера взаимодействия подразделений в
рамках управляемых бизнес-процессов применительно к специфике
предприятия.
Для ускорения и повышения качества разработки проекта реин-
жиниринга бизнес-процессов необходимо использовать методы
управления знаниями, которые позволяют обобщать опыт его осу-
ществления для различных классов предприятий и адаптировать к
условиям конкретного предприятия. Возможности управления зна-
ниями открывают широкие перспективы для разработки компонент-
ной методологии РБП, предполагающей адаптацию типовых про-
ектных решений к условиям предприятия.
1.4. Реализация принципов
реинжиниринга бизнес-процессов
на основе корпоративной
экономической информационной
системы
Реализация принципов реинжиниринга бизнес-процессов немыс-
лима без применения современных информационных технологий,
которые, с одной стороны, ускоряют связывание участников бизнес-
процессов, а, с другой стороны, повышают качество принимаемых
решений в ходе выполнения бизнес-процессов. Применение инфор-
мационных технологий интегрируется в рамках корпоративных эко-
номических информационных систем (КЭИС).
Экономическая информационная система (ЭИС) представляет
собой совокупность организационных, технических, программных и
информационных средств, объединенных в единую систему с целью
сбора, хранения, обработки и выдачи необходимой информации,
предназначенной для выполнения функций управления бизнес-
рроцёссами предприятия.
I В соответствии с характером обработки информации в ЭИС на раз-
личных уровнях управления экономической системой (оперативном,
39
тактическом и стратегическом) выделяются следующие типы ин-
формационных систем (рис. 1.3) [121]:
• системы обработки данных/транзакций (EDP - electronic data/
transaction processing);
• информационные системы управления (MIS - management infor-
mation system);
• системы поддержки принятия решений (DSS - decision support system).
Системы обработки данных (СОД) предназначены для учета и
оперативного регулирования выполнения операций основных и
вспомогательных бизнес-процессов, подготовки стандартных доку-
ментов для внешней среды (счетов, накладных, платежных поруче-
ний). Горизонт оперативного управления бизнес-процессами соот-
ветствует одному циклу исполнения бизнес-процесса и, как правило,
осуществляется на ежедневной основе. С помощью систем обработ-
ки данных реализуются регистрация и обработка событий, напри-
мер, оформление и мониторинг выполнения заказов, приход и рас-
ход материальных ценностей на складе, ведение табеля учета рабо-
чего времени и т.д. Эти задачи имеют итеративный, регулярный ха-
рактер, выполняются непосредственными исполнителями бизнес-
процессов (рабочими, кладовщиками, менеджерами, администрато-
рами и т.д.) и связаны с оформлением и пересылкой документов в
соответствии с четко определенными алгоритмами. Результаты вы-
полнения операций процессов через экранные формы вводятся в ба-
зу данных.
Информационные системы управления (ИСУ) ориентированы на
тактический уровень управления и автоматизируют операции про-
цессов среднесрочного планирования, анализа и организации работ в
течение нескольких недель или месяцев, например, анализ и плани-
рование поставок, сбыта, составление производственных программ.
Для данного класса задач характерны регламентированность (перио-
дическая повторяемость) формирования результатных документов и
четко определенный алгоритм решения задач, например, свод зака-
зов для формирования производственной программы и определение
потребности в комплектующих деталях и материалах на основе спе-
цификации изделий. Решение подобных задач предназначено для
руководителей различных служб предприятий (отделов материаль-
но-технического снабжения и сбыта, цехов и т.д.). Задачи решаются
на основе накопленной базы оперативных данных.
40
Экономическая информационная система
Рис. 1.3. Типы информационных систем
41
Системы поддержки принятия решений (СППР) используются в
основном на верхнем уровне управления (руководства фирм, пред-
приятий, организаций), принимающем стратегические долгосрочные
решения в течение года или нескольких лет. К таким задачам отно-
сятся задачи автоматизации процессов формирования стратегиче-
ских целей, планирования привлечения ресурсов, источников фи-
нансирования, бизнес-планирования предприятий и т.д. Реже задачи
класса СППР решаются на тактическом уровне, например, при вы-
боре поставщиков или заключении контрактов с клиентами. Задачи
СППР имеют, как правило, нерегулярный характер.
Для задач СППР свойственны недостаточность имеющейся
информации, ее противоречивость и нечеткость, преобладание каче-
ственных оценок целей и ограничений, слабая формализованность
алгоритмов решения. В качестве инструментов обобщения чаще
всего используются средства составления аналитических отчетов
произвольной формы, методы статистического анализа, эксперт-
ных оценок и систем, математического и имитационного моделирова-
ния. При этом используются базы обобщенной информации, инфор-
мационные хранилища, базы знаний правил и моделей принятия
решений.
Идеальной считается ЭИС, которая включает все три типа пере-
численных информационных систем. В зависимости от охвата функ-
ций и уровней управления различают корпоративные (интегриро-
ванные) и локальные ЭИС. Для реинжиниринга бизнес-процессов
имеет смысл рассматривать только корпоративные ЭИС. Корпора-
тивная (интегрированная) ЭИС автоматизирует все функции управ-
ления на всех уровнях управления. Такая ЭИС является многополь-
зовательской и функционирует, как правило, в распределенной вы-
числительной сети.
Общими требованиями к созданию корпоративных экономиче-
ских информационных систем, обеспечивающих эффективный ре-
инжиниринг бизнес-процессов предприятий, являются:
• модульность, предполагающая разработку и внедрение ЭИС по
отдельным программным комплексам, которые автоматизируют
определенные виды деятельности предприятия и комплексируют-
ся между собой;
• интегрируемость (интероперабельность), позволяющая осуществ-
лять информационный обмен между программными комплексами
42
через общую базу данных на основе стандартов представления
форматов данных и интерфейсов;
• адаптивность, обеспечивающая настраиваемость программных
комплексов на различные схемы организации бизнес-процессов;
• масштабируемость, позволяющая наращивать число автоматизи-
рованных рабочих мест ЭИС по мере внедрения программных
комплексов и расширения предприятия без потери эффективности
эксплуатации ЭИС;
• открытость (переносимость), реализующая сопряжение про-
граммных комплексов со стандартными программными приложе-
ниями через механизмы OLE, например программами Microsoft
Office, и с внешними приложениями других информационных
систем через API-интерфейс (Application Programming Interface),
например INTERNET-приложениями;
• конфиденциальность, предполагающая настройку прав доступа
пользователей к информационной системе в зависимости от уров-
ня компетенции.
Реинжиниринг бизнес-процессов предполагает изменение архи-
тектуры корпоративной экономической информационной системы
(КЭЙС), которая призвана:
• на оперативном уровне обеспечить ускорение информационных
потоков, связывающих участников деловых процессов, и улуч-
шить синхронизацию одновременно выполняемых бизнес-про-
цессов;
• на тактическом уровне способствовать повышению качества при-
нимаемых управленческих решений, позволяющих гибко адапти-
ровать бизнес-процессы к изменению внешней среды;
• на стратегическом уровне обеспечивать процесс принятия реше-
ний относительно проектирования новых и модернизации суще-
ствующих бизнес-процессов.
Оперативный уровень управления
бизнес-процессами
На оперативном уровне создаются системы обработки транзак-
ций (OLTP - On-Line Transaction Processing), которые призваны уп-
ростить организацию и управляемость бизнес-процессами.
Прежде всего осуществляется концентрация ряда функций обра-
ботки данных в рамках создания многофункциональных автомати-
зированных рабочих мест, подключаемых к комплексной системе
43
автоматизации управления. Характер деятельности непосредствен-
ных исполнителей бизнес-процессов становится все более информа-
ционным. Автоматизация множества операций позволяет концен-
трировать выполнение множества функций одним работником с
меньшей квалификацией. Например, при приеме заказа от клиента
выполняется не только его регистрация, но и оперативное планиро-
вание выполнения. В ходе оперативного планирования проверяется
достаточность всех необходимых ресурсов, осуществляется их вы-
деление, назначаются сроки выполнения, корректируется общий
план-график работ, создаются наряды-заказы на выполнение работ
для производственных подразделений и снабжения, причем плани-
рование работ выполняется автоматически с помощью последова-
тельности взаимосвязанных процедур. Кроме того, с помощью экс-
пертной системы в случае достаточно дорогостоящих заказов может
быть выполнена проверка финансового состояния клиента. В ре-
зультате концентрации функций на одном автоматизированном ра-
бочем месте обеспечивается более быстрое и качественное обслужи-
вание клиента. В случаях применения средств электронной коммер-
ции возможно непосредственное подключение клиента к КЭИС
предприятия для самостоятельного оформления заказа без обраще-
ния в соответствующую коммерческую службу.
С помощью системы обработки транзакций осуществляется
расширение зоны ответственности менеджеров за организацию и
управление бизнес-процессами. В частности, система управления
потоками работ (workflow) оперативно связывает по локальной вы-
числительной сети операции исполнителей из различных подразде-
лений внутри предприятия и программные приложения в сквозные
бизнес-процессы, которые контролируются менеджерами процессов
как единым целым. При этом шаги процесса выполняются в естест-
венном порядке при допустимом распараллеливании работ. Через
распределенную базу данных работники предприятия обмениваются
между собой информацией, в которой все изменения отражаются в
реальном масштабе времени и становятся доступными параллельно
для всех заинтересованных участников бизнес-процесса.
Электронное связывание участников бизнес-процесса через тех-
нологию управления потоками работ позволяет оперативно достав-
лять результаты выполненной работы до последующих исполнителей,
автоматически сигнализируя о конце предыдущей операции. Таким
44
образом, сокращаются затраты времени на межоперационные пере-
ходы. При этом достигаются более гибкое планирование и использо-
вание имеющихся ресурсов.
С помощью информационных технологий управления потока-
ми работ появляется возможность динамического формирования
рабочих групп для выполнения конкретного процесса (заказа, проек-
та), в которые входят работники из различных структурных подраз-
делений. Такие рабочие группы управляются независимо от струк-
турной принадлежности исполнителей единственным менеджером
процесса. Процессные рабочие группы более гибки с точки зрения
адаптации к конкретным потребностям и не требуют сложных со-
гласований при выполнении работ в рамках традиционной иерархи-
ческой структуры управления, как, например, в случае гибкого фор-
мирования рабочей группы из представителей отделов маркетинга,
проектирования, продаж, производства и закупок для организации
выпуска новой продукции на рынок.
Электронные коммуникации и безбумажная технология рабочих
потоков позволяют сделать более прозрачным контроль за исполне-
нием процесса, когда в каждый момент времени можно знать его
состояние на конкретных рабочих местах, отклонения в процессах
сразу становятся известными для всех заинтересованных исполните-
лей и менеджеров. Применение интеллектуальных технологий ана-
лиза накапливаемой статистики выполнения бизнес-процессов по-
зволяет заблаговременно осуществлять диагностику и прогнозиро-
вание развития процессов. В этих условиях менеджерам нет необхо-
димости осуществлять контроль за исполнением процессов посред-
ством сбора бумажных отчетов. Мониторинг бизнес-процессов ста-
новится более оперативным, не требуется поддержание большого
штата управляющего персонала среднего звена.
Кроме того, возможность оперативной связи участников процес-
сов с менеджерами в случае возникающих проблем посредством
электронной почты, проведения теле- и видеоконференций также
повышает оперативность принятия решений без потери времени на
проведение традиционных совещаний.
Принимаемые управленческие решения моментально становятся
известными через электронную почту и доски объявлений для всех
участников бизнес-процесса. Таким образом, сокращается число
Уровней управления на предприятии.
45
Использование современных информационных технологий по-
зволяет осуществлять эффективную координацию операций бизнес-
процессов территориально распределенных структурных подразде-
лений предприятия или предприятий-партнеров на основе использо-
вания глобальной вычислительной сети Intranet/Internet, которая
приводит к созданию виртуальных компонентов организационной
структуры. Такие компоненты либо физически не сосредоточивают-
ся в одном месте, например, в случае «домашней» (home office)
организации труда отделов снабжения, продаж, проектирования,
либо вообще физически не организуются, например, вместо отделов
продаж создаются автоматизированные системы электронных мага-
зинов, а вместо складов вводятся виртуальные запасы, которые по-
ставляются точно в требуемый для производства срок. Такая органи-
зация позволяет ускорить и повысить точность выполнения процес-
сов, а также экономить издержки, связанные с необходимостью под-
держания физических компонентов организационной структуры.
В качестве организационных форм компаний, активно исполь-
зующих электронное взаимодействие, рассматриваются:
• посреднические фирмы, связывающие клиентов и поставщиков
продукции и услуг;
• холдинги с разветвленной сетью филиалов и дочерних предпри-
ятий, организуемых в соответствии с внутрифирменными видами
деятельности и сервисами;
• консорциумы с интеграцией предприятий по цепочке поставок;
• виртуальные предприятия с динамическим взаимодействием
предприятий в рамках конкретных проектов.
s Тактический уровень управления
бизнес-процессами
На тактическом уровне управления для оптимизации выполне-
ния бизнес-процессов требуется применение информационных сис-
тем управления, которые позволяют своевременно выявлять потреб-
ность бизнес-процессов в ресурсах и обеспечивать ее реализацию.
Такие системы в последнее время получили название автомати-
зированных систем планирования ресурсов, которые в процессе сво-
его развития прошли ряд этапов:
• MRP I (Material Requirement Planning) - планирование потребности
46
в материалах под производственную программу или производст-
венный заказ;
• MRP П (Manufacturing Resource Planning) - планирование ресур-
сов производства, включая определение потребности в готовой
продукции, материалах, производственных мощностях и трудо-
вых ресурсах;
• ERP (Enterprise Resource Planning) - комплексное планирование
работы предприятия, включая обеспечение финансовыми ресур-
сами в соответствии с разрабатываемой производственной про-
граммой;
• Extended ERP (ERP II) - расширение систем планирования ресурсов
на межорганизационный уровень взаимодействия предприятий.
Комплексный охват видов деятельности предприятия стандартом
MRP II обусловливается обязательным набором программных моду-
лей, который включает [1, 23, 120]:
• Планирование продаж и операций (Sales and Operation Planning).
• Управление спросом (Demand Management).
• Главный календарный план производства (Master Production
Scheduling).
• Планирование потребности в материалах (Material Requirement
Planning).
• Ведение спецификаций изделий (Bill of Material Subsystem).
• Управление запасами (Inventory Transaction Subsystem).
• Управление запланированными поступлениями по открытым за-
казам (Scheduled Receipt Control).
• Оперативное управление производством (Shop Floor Control/ Pro-
duction Activity Control).
• Планирование потребности в мощностях (Capacity Requirement
Planning).
• Управление входным/выходным потоком (Input/Output Control).
• Управление снабжением (Purchasing).
• Планирование ресурсов дистрибуции (Distribution Resource Plan-
ning).
• Инструментальное обеспечение (Tools).
• Интерфейс с финансовым планированием (Financial Planning
Interfaces).
• Моделирование (Simulation).
• Оценка производительности (Performance Measurement).
47
ERP-системы расширяют стандарт MRP И реализацией различ-
ных технологий организации основных бизнес-процессов и автома-
тизацией процессов инфраструктуры (финансовый менеджмент,
управление персоналом, инновациями и др.). К особенностям при-
менения современных ERP-систем относятся:
• автоматизация разнообразных методов планирования и управле-
ния бизнес-процессами от позаказного до массового производства
с возможностью их рационального сочетания и настройки на осо-
бенности конкретного предприятия;
• интегрированное использование подсистем учета, анализа и пла-
нирования сбыта, производства, снабжения и финансирования в
разрезе отдельных центров затрат и ответственности и компании в
целом;
• реализация современной технологии бюджетирования и обеспе-
чения динамической увязки необходимых ресурсов по всему
спектру бизнес-процессов на основе управленческого учета затрат
и анализа консолидированной отчетности;
• бизнес-планирование и управление отдельными проектами с уче-
том возможных рисков во внешней среде и ресурсных ограниче-
ний предприятия;
• сокращение горизонта оперативного планирования до недель,
дней и даже по мере появления каждого нового заказа.
ERP-системы второго поколения развивают концепции гибкой
адаптации бизнес-процессов к потребностям рынка и осуществляют
встраивание в процесс планирования деятельности предприятий по-
ставщиков, партнеров и заказчиков:
• Развитые системы планирования (APS - Advanced Planning Sched-
uling) ориентированы на планирование выполнения заказов точно
в срок, которое предполагает перепланирование выполнения
портфеля заказов потребителей в зависимости от его динамиче-
ского обновления и получаемых приоритетов и ограничений.
• Системы управления цепочками поставок (SCM - Supply Chain
Management) и электронной торговли между предприятиями
(Business to Business) включают модули совместного планирова-
ния производства с учетом свободных ресурсов определенных
партнеров.
• Системы управления отношениями с клиентами (CRM - Customer
Relationship Management) и электронной коммерции (Business to
48
Customer) направлены на прогнозирование потребностей клиен-
тов, оперативный маркетинг и рекламу, разработку адресных
коммерческих предложений.
• Системы, поддерживающие сотрудничество с предприятиями от-
расли по обслуживанию определенного сегмента рынка С-Сот-
merce (Collaborative Commerce), создание электронных площадок,
виртуальных предприятий, еще более развивают методы динами-
ческого планирования деятельности любых родственных пред-
приятий на самоорганизующейся основе.
й
Стратегический уровень управления
бизнес-процессами
На стратегическом уровне обоснование принятия решений по
выпуску новой и модернизации существующей продукции, расши-
рению или сокращению финансово-хозяйственной деятельности,
инжинирингу и реинжинирингу бизнес-процессов предполагает ши-
рокое использование систем поддержки принятия управленческих
решений (СППР). СППР способны решать задачи, для которых
трудно заранее подготовить алгоритм решения, выполняемый на
регулярной основе. Характер РБП как раз определяет необходимость
решения проблем, требующих разработки либо оригинальной моде-
ли решения, либо подбора информации, которая в явном виде не
содержится в базе оперативных данных.
СППР являются человеко-машинные системы, которые позво-
ляют лицам, принимающим решения, использовать данные, знания,
объективные и субъективные модели для анализа и решения слабо-
структурированных и неструктурированных проблем [71, 72]. К сла-
боструктурированным относятся проблемы, которые содержат как
количественные, так и качественные переменные, причем качест-
венные аспекты проблемы имеют тенденцию доминировать. Не-
структурированные проблемы имеют лишь качественное описание
[220]. Обычно в СППР количественные методы подготовки решений
выполняются компьютерными программами, а качественные методы
- человеком, в некоторых случаях возможно применение методов
искусственного интеллекта, позволяющих автоматизировать методы
качественного анализа и синтеза решений.
4'1178
49
Принятие решений включает выполнение следующих основных
этапов:
1) формулирование постановки проблемы, которое предполагает
определение цели решения задачи, критериев оценки и допустимых
ограничений;
2) генерацию решений на основе применения различных методов;
3) оценку и выбор решения из сгенерированных альтернатив.
Согласно [196] структурированность проблемы принятия реше-
ний определяется также способностью формализации процесса ре-
шения задач на перечисленных выше этапах. Обычно первый этап
является неформализуемым, т.е. построение модели проблемы осу-
ществляется вручную. Кроме того, не всегда результат построения
модели проблемной области получает строгое математическое вы-
ражение. В последнем случае мы имеем дело с качественным описа-
нием проблемы, и, следовательно, с неструктурируемым характером
задачи принятия решения.
Генерация решений по сформулированной задаче зависит от
применяемого метода (стратегии), следовательно, сначала должна
быть решена задача выбора метода решения задачи, которая также в
основе носит неформализуемый характер. Сами методы решения
задач могут иметь объективную и субъективную составляющие.
Полностью формализация методов генерации решений возможна
только при математической постановке задачи на предшествующем
этапе принятия решения, а также при определении класса математи-
ческих методов, которым соответствует сформулированная модель
проблемной области, не зависящая, как правило, от субъективных
предпочтений лиц, принимающих решения. В противном случае
возможно применение только эвристических методов генерации ре-
шений задачи на основе баз знаний решающих правил, используе-
мых в интеллектуальных системах.
Оценка сформированных решений встраивается в систему гене-
рации решений в случае полностью структурированных (формали-
зуемых) задач без потребности в субъективной оценке лица, прини-
мающего решения (ЛПР). В случае использования разнообразных
методов решения, дающих неоднозначные решения, требуется каче-
ственное оценивание и взвешивание с учетом субъективных предпоч-
тений ЛПР. В этом случае могут использоваться методы обработки
неопределенностей, многокритериального качественного оценивания.
50
В условиях динамичности рынка, обострения конкуренции, ком-
плексности управления бизнес-процессами к современным системам
поддержки принятия управленческих решений предъявляются сле-
дующие требования:
• интеграция множества внешних и внутренних источников марке-
тинговой, производственной и финансовой информации для ана-
лиза и прогнозирования изменений бизнес-процессов;
• повышение оперативности анализа эффективности бизнес-процес-
сов и прогнозирования их развития;
• расширение сферы лиц, участвующих в подготовке и принятии
управленческих решений;
• гибкое формулирование информационных потребностей для ана-
лиза и прогнозирования бизнес-процессов непосредственно лица-
ми, принимающими решения;
• использование разнообразных методов анализа и прогнозирова-
ния бизнес-процессов;
• автоматизация извлечения знаний о закономерностях в развитии
ситуаций для принятия своевременных решений;
• взаимосвязанность процессов решения задач, в которых отдель-
ные этапы итеративно связаны между собой;
• множественность источников знаний, рассматривающих процесс
принятия решения с различных точек зрения;
• использование интегрированных информационных хранилищ, оп-
ределяющих набор показателей для многокритериальной оценки;
• качественная интерпретация объемных количественных данных,
содержащихся в информационных хранилищах;
• сочетание формализованных и эвристических методов решения
задач, когда эвристические методы упрощают перебор вариантов,
уточняют полученные формализованными методами решения или
восполняют пробелы в знаниях;
• изменение характера построения диалога "человек - ЭВМ" в сто-
рону большей активности пользователя, варьирующего своими
целями и ограничениями.
Таким образом, спектр используемых инструментальных мето-
дов принятия решений в слабоструктурированных проблемных об-
ластях может охватывать как математические, так и эвристические
методы. В полностью неструктурированных проблемах возможно
применение только методов информационного обеспечения принятия
51
4*
решений, задача которого заключается в релевантном подборе ис-
точников знаний, содержащих описание решения аналогичных про-
блем. Будем называть первые СПИР модельно-ориентированными, а
вторые - ориентированными на информационный анализ. Такая
классификация обусловлена тем, что в структурированных или сла-
боструктурированных проблемных областях лицо, принимающее
решение, может по крайней мере легко поставить задачу, для кото-
рой может быть подобрана модель решения задачи. Для неструкту-
рированных же задач постановка задачи может быть построена по-
сле серии поисковых усилий по обоснованию выбора цели и опреде-
лению ограничений.
Модельно-ориентированные СППР. Любая модельно-ориенти-
рованная СППР генерирует и анализирует множество альтернатив
решений, из которых выбирается оптимальный или рациональный
вариант. Различают следующие виды модельно-ориентированных
СППР:
• Оптимизационные модели автоматически генерируют варианты
для заданной целевой функции и ограничений и находят наилуч-
шее решение [ 11, 40, 41, 80, 186].
• Имитационные модели реализуют анализ «что, если», когда ЛПР
формирует варианты решений (задает значения параметров), а
система рассчитывает значения целевой функции, прерогатива
выбора принадлежит ЛПР. При этом различают аналитические
имитационные модели (простейший пример - это электронная
таблица) и динамические имитационные модели с непрерывным
или дискретным характером отражаемых процессов. Динамиче-
ские имитационные модели особенно хорошо используются в це-
лях реинжиниринга бизнес-процессов [42-44, 183, 189].
• Эвристические модели оперируют качественными оценками и
могут формировать решения в условиях неполноты и неопре-
деленности данных. При этом различают модели оценки иерар-
хий целей на основе экспертных оценок и экспертные системы. В
первом случае конкретный вариант решения и оценки исходных
факторов задает ЛПР (аналогично имитационной модели) [7, 71,
72, 117], а во втором варианты решений генерируются из базы
знаний, обычно правил (аналогично оптимизационной модели)
[24, 33, 53, 107, 122, 127, 131, 167, 171]. Преимущество эксперт-
ных систем, которые способны решать более широкий круг задач,
52 -
•**д
связанных с анализом, диагностикой, прогнозированием, плани-
рованием и проектированием, заключается в накоплении опыта и
автоматизации работы эксперта.
Таким образом, к особенностям создания модельно-ориенти-
рованных СППР относятся следующие:
• Неформальный итеративный процесс построения модели, так как
не просто найти консенсус в группе людей по идентификации
проблемы. Для моделей и баз знаний требуется большое время
тестирования.
• Прототипный подход — разработка, начиная с малой модели,
быстрая обратная связь с пользователем, поддержка интереса к
проекту, включение конечного пользователя в процесс проекти-
рования. Главный критерий - быстрота и простота построения
модели. Создание множества версий моделей, обеспечивающих
множество сценариев.
• Наличие программной интегрированной среды (оболочки), быст-
ро настраиваемой, адаптируемой к конкретной проблемной облас-
ти, разработка моделей без участия или с минимальным участием
системного аналитика.
СППР, ориентированные на анализ знаний. СППР, ориенти-
рованные на информационный анализ, представляют собой инстру-
мент обобщения информации в произвольных разрезах для принятия
решений. Возможность составления гибких информационных запро-
сов руководителями без привлечения специального персонала обу-
словила название таких систем, как информационные системы руко-
водителя (ИСР). К основным видам СППР информационного анали-
за относятся:
• информационно-справочные системы с возможностью генерации
произвольных отчетов и запросов или гибкой системы меню на
основе использования обычных баз оперативных данных, для ко-
торых характерен интерактивный характер решений [3, 16, 34];
• информационные хранилища (Data Warehouse), в которые отби-
рается и фильтруется обобщенная информация; на ее основе
реализуются многомерные статистические группировки [52, 61,
140]. На базе информационных хранилищ создаются системы
оперативного анализа данных (OLAP - On-line Analytical Process-
ing) и интеллектуального анализа данных (Data Mining), реали-
зующего статистические методы (регрессионный, кластерный и
53
другие методы анализа), индуктивные методы обучения на при-
мерах, нейронные сети. В последнем случае речь идет об автома-
тическом извлечении знаний (моделей решения задач) из данных,
а следовательно, построении гибридных СППР, ориентированных
и на данные, и на модели;
• системы управления знаниями, осуществляющие интеграцию
множества разнородных, часто территориально распределенных
источников знаний для решения общих задач. СУЗ позволяют
подключать аналитический инструментарий [24, 102, 141],
СУЗ интегрирует знания как из внутренних, так и из внешних
источников. Источники знаний могут иметь недокументированную
форму (неявные знания экспертов), документированную текстовую,
табличную, графическую формы и структурируемую форму в виде
баз знаний экспертных систем.
К внутренним источникам знаний относятся:
• техническая документация, описание производственных и дело-
вых процессов;
• внутрифирменные базы данных (data bases) и информационные
хранилища (data warehouse);
• базы знаний опыта работы специалистов (лучшей практики);
• описание профилей знаний специалистов (экспертов); -
• базы знаний специализированных экспертных систем.
Внешние источники знаний включают:
• материалы публикаций и новости, содержащиеся в Интернете; "
• электронные обучающие системы; ’
• внешние базы данных партнеров и статистические базы данных в
региональном, продуктовом и отраслевом разрезах;
• справочники экспертов и консалтинговых компаний, специализи-
рующихся в конкретных проблемных областях, ссылки на фору-
мы в Интернете;
• референтные модели организации бизнес-процессов (отраслевые
и типовые решения).
Система управления знаниями обычно используется в двух ас-
пектах: обеспечение качественными знаниями процессов решения
различных задач и создание интерактивной среды взаимодействия
специалистов в процессе решения задач.
С точки зрения первого аспекта СУЗ, в отличие от традиционных
информационных систем документационного обеспечения (инфор-
54
мационно-поисковых систем), превращают знания в законченный
продукт с высокой потребительной стоимостью, поскольку знание, в
отличие от набора относящейся к запросу всевозможной информа-
ции, точно соответствует характеру решаемой задачи и может ис-
пользоваться непосредственно при выработке решения.
С точки зрения второго аспекта СУЗ создает интерактивную
среду общения людей, в которой повышается креативная способ-
ность генерации новых знаний, сразу попадающих в корпоративную
память для последующего использования.
С помощью СУЗ любое предприятие или организация превраща-
ется в обучающуюся организацию, создающую «спираль знаний», в
которой «неизвестные (неявные) знания должны быть выявлены и
распространены, чтобы стать частью индивидуализированной базы
знаний каждого работника. Спираль возобновляется всякий раз для
подъема на новый уровень, расширяя базу знаний, применяемую к
разным областям организации» [86].
Для систем управления знаниями характерны следующие осо-
бенности.
Интеллектуальное ассистирование. Система управления зна-
ниями, в отличие от экспертных систем, не заменяет эксперта в про-
цессе решения задач, а помогает ему, обеспечивая релевантной ин-
формацией и правилами принятия решений в конкретной ситуации.
При этом в процессе решения задачи пользователь рассматривает
различные варианты решений, представляемые системой управления
знаниями, модифицирует постановку задачи или моделирует ситуа-
цию, выбирая таким образом наиболее приемлемые решения, обра-
щается с помощью системы управления знаниями к коллегам-
экспертам или экспертным системам за консультацией.
Сбор и систематическая организация знаний из различных источни-
ков. Интеграция множества разнородных источников знаний осуществ-
ляется на основе единой системы концептуализации знаний. Основное
требование к источникам знаний - предотвратить потерю и увеличить
Доступность всех видов корпоративного знания путем обеспечения цен-
трализованного, хорошо структурированного информационного храни-
лища с помошью базы метазнаний или онтологии, через которую можно
получать доступ к различным источникам знаний.
Минимизация проектирования базы знаний как наполнения кон-
цептуальной схемы. Не все источники знаний могут быть известны
55
или они могут быть противоречивы, или могут часто изменяться.
Система управления знаниями, с одной стороны, должна обеспечи-
вать методы обработки таких ситуаций, а с другой стороны, — лег-
кое подключение новых источников знаний по мере их появления.
Для этого требуется возможность подключения корпоративной сис-
темы управления знаниями к другим системам управления знаниями
на базе единых подходов к концептуализации знаний.
Быстрая адаптация системы управления знаниями к изменяю-
щимся информационным потребностям. Адаптация системы управ-
ления знаниями осуществляется на основе обратной связи пользова-
телей и системы в результате формулирования ими новых требова-
ний и разрезов анализа, а также информирования о пробелах, невер-
ности и запаздывании знаний. Кроме того, происходит наполнение
базы прецедентов с указанием успешного и неудачного решения
проблем пользователями. При этом выполняется преобразование
индивидуального знания в групповое знание, доступное для других
пользователей системы управления знаниями. Форма собираемого и
распределяемого знания становится генеративной и повторно ис-
пользуемой.
Интеграция с существующей программной средой. К системе
управления знаниями подключаются разнообразные аналитические
инструменты, которые позволяют проводить извлечение неявной
информации, содержащейся в источниках знаний, с помощью таких
методов, как статистический анализ и нейронные сети, экспертные
системы, математическое и имитационное моделирование. Эти ин-
струменты позволяют обнаруживать закономерности в отражаемой
действительности и выявлять наиболее рациональное поведение в
существующих условиях. Пользователь становится исследователем-
экспериментатором, который не просто запрашивает интересующую
его информацию, но выдвигает и проверяет различные гипотезы с
помощью подключения специализированных программных средств.
Активная презентация релевантной информации. Система
управления знаниями становится компетентным партнером в коопе-
ративном решении проблем, учитывающим круг информационных
потребностей пользователя и формирующим для него знания, исхо-
дя из его предполагаемых интересов. Особенно эффективно это
свойство реализуется в системах управления отношениями с клиен-
тами (CRM - Customer Relationship Management).
ТЕХНОЛОГИЯ
2 РЕИНЖИНИРИНГА
БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
К 2.1. Формальный аппарат технологии
HI проектирования систем
Процесс проектирования любых систем (организационно-эконо-
мических, информационных, технических) - это процесс принятия
проектно-конструкторских решений, направленных на получение
описания системы, удовлетворяющей требованиям заказчика. Реин-
жиниринг бизнес-процессов как процесс перепроектирования дея-
тельности предприятия охватывает аспекты проектирования и орга-
низационно-экономической, и информационной систем, создание
которых осуществляется в рамках общего жизненного цикла проек-
та. Взаимодействующую совокупность организационно-экономичес-
кой и информационной систем для простоты будем называть систе-
мой, если не требуется разделение этих понятий в конкретном кон-
тексте.
Предметом любой выбираемой технологии проектирования
должно служить отражение взаимосвязанных процессов проектиро-
вания на всех стадиях жизненного цикла проекта. Суть содержания
жизненного цикла разработки систем в различных подходах одина-
кова и сводится к выполнению следующих стадий.
1. Планирование и анализ требований (предпроектная стадия) —
системный анализ. Исследование и анализ существующей системы,
определение требований к создаваемой системе, оформление техни-
ко-экономического обоснования (ТЭО) и технического задания (ТЗ)
на разработку проекта.
2. Проектирование (техническое проектирование, логическое
проектирование). Разработка в соответствии со сформулированными
требованиями спецификаций проекта: состава функций (функцио-
нальная архитектура) и состава обеспечивающих подсистем (сис-
темная архитектура), оформление технического проекта.
57
3. Реализация (рабочее проектирование, физическое проектиро-
вание). Разработка и настройка технологической документации и
рабочих инструкций для персонала, программ, наполнение баз дан-
ных, оформление рабочего проекта.
4. Внедрение (тестирование, опытная эксплуатация). Комплекс-
ная отладка подсистем, обучение персонала, поэтапное внедрение
системы в эксплуатацию по отдельным подсистемам, оформление
акта о приемо-сдаточных испытаниях готовой системы.
5. Эксплуатация (сопровождение, модернизация). Сбор рекла-
маций и статистики о функционировании системы, исправление
ошибок и недоработок, оформление требований к модернизации
системы и ее выполнение (повторение стадий 2-5).
Часто стадии 2 и 3 объединяют в одну стадию, называемую тех-
но-рабочим проектированием или системным синтезом.
На всех этапах описанного жизненного цикла разработки проек-
та РБП должна строго соответствовать сформулированным требова-
ниям к системе в следующих аспектах:
• требования к системе должны адекватно соответствовать целям и
задачам эффективного функционирования экономического объекта;
• разработка системы должна быть выполнена в строгом соответст-
вии со сформулированными требованиями;
• созданная система должна соответствовать сформулированным
требованиям на момент окончания внедрения, а не на момент на-
чала разработки;
• внедренная система должна развиваться и адаптироваться в соот-
ветствии с постоянно изменяющимися требованиями.
Осуществление проектирования систем предполагает использо-
вание проектировщиками определенной технологии проектирова-
ния, соответствующей масштабу и особенностям разрабатываемого
проекта. При этом характер применяемой технологии проектирова-
ния во многом определяет содержание организационных изменений,
а средства проектирования позволяют формировать набор необхо-
димой технологической документации для функционирования пер-
сонала в новых условиях.
Технология проектирования системы — это совокупность мето-
дов и средств проектирования, а также методов и средств организа-
ции проектирования (управления процессом создания и модерниза-
ции проекта системы). Основу технологии проектирования системы
58
составляет методология, которая определяет сущность, основные
отличительные технологические особенности. Методология проек-
тирования предполагает наличие некоторой концепции, принципов
проектирования, реализуемых набором методов проектирования,
которые, в свою очередь, должны поддерживаться некоторыми
средствами проектирования. Организация проектирования предпо-
лагает определение методов взаимодействия проектировщиков меж-
ду собой и с заказчиком в процессе создания проекта системы, кото-
рые могут также поддерживаться набором специфических средств.
К основным требованиям, предъявляемым к выбираемой техно-
логии проектирования, относятся следующие:
• созданный с помощью этой технологии проект должен отвечать
требованиям заказчика;
• выбранная технология должна максимально отражать все этапы
цикла жизни проекта;
• выбираемая технология должна обеспечивать минимальные тру-
довые и стоимостные затраты на проектирование и сопровожде-
ние проекта;
• технология должна быть основой связи между проектированием и
сопровождением проекта;
• технология должна способствовать росту производительности
труда проектировщика;
• технология должна обеспечивать надежность процесса проекти-
рования и эксплуатации проекта;
• технология должна способствовать простому ведению проектной
документации.
Сущность технологии проектирования определяет метод реали-
зации технологического процесса проектирования, который задает
действия, их последовательность, состав исполнителей, средства и
ресурсы, требуемые для выполнения этих действий.
Технологический процесс проектирования систем в целом де-
лится на совокупность последовательно-параллельных, связанных
и соподчиненных цепочек действий, каждое из которых может
иметь свой предмет. Действия, которые выполняются при проекти-
ровании систем, могут быть определены как неделимые технологи-
ческие операции или как подпроцессы технологических операций.
Все действия могут быть собственно проектировочными, которые
формируют или модифицируют результаты проектирования, и
59
оценочными, которые вырабатывают по установленным критериям
оценки результатов проектирования.
Таким образом, технология проектирования задается регламен-
тированной последовательностью технологических операций, вы-
полняемых в процессе создания проекта на основе того или иного
метода, в результате чего стало бы ясно, не только ЧТО должно быть
сделано для создания проекта, но и КАК, КОМУ и в КАКОЙ
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ это должно быть сделано.
Сложность, высокие затраты и трудоемкость процесса проекти-
рования системы на протяжении всего жизненного цикла вызывают
необходимость, с одной стороны, выбора адекватной экономическо-
му объекту технологии проектирования, с другой стороны, - нали-
чия эффективного инструмента управления процессом ее примене-
ния. С этой точки зрения возникает потребность в построении такой
формализованной модели технологии проектирования, когда на ее
основе можно было бы оценить необходимость и возможность при-
менения определенной технологии проектирования с учетом сфор-
мулированных требований к системе и выделенных ресурсов на эко-
номическом объекте, а в последующем контролировать ход и ре-
зультаты проектирования.
Известные методы сетевого планирования и управления проек-
тами решают только одну часть поставленной проблемы: отражают
последовательность технологических операций с временными и тру-
довыми характеристиками. При этом не раскрывается в полной мере
содержательная сторона процесса проектирования, необходимая
сначала для понимания сути и оценки эффективности технологии
проектирования, а затем для использования в качестве инструкцион-
ного материала в непосредственной работе проектировщиков.
В наибольшей степени задаче формализации технологии проек-
тирования системы соответствует аппарат технологических сетей
проектирования, разработанный Э.Н. Хотяшовым [174] и развитый
И.Н. Дрогобыцким [36, 37].
Основой формализации технологии проектирования является
формальное определение технологической операции (ТО) проекти-
рования в виде пятерки:
<V - Вход, W - Выход, П - Преобразователь, R - Ресурсы,
S - Средствах
60
Графическая интерпретация технологической операции пред-
ставлена на рис. 2.1. Технологические операции графически пред-
ставляются в виде блоков-прямоугольников, внутри которых даются
наименование ТО, перечень используемых средств проектирования
и ссылки на используемые ресурсы. Входы и выходы ТО представ-
ляются идентификаторами внутри кружков, от которых и к которым
идут стрелки, указывающие входные и выходные потоки.
Рис. 2.1. Графическая интерпретация технологической операции
Рассмотрим детально компоненты формального определения ТО.
В качестве компонентов входа и выхода используется множество
документов D, параметров Р, программ G, универсальных множеств
(универсумов) U. Для любых компонентов входа и выхода должны
быть заданы формы их представления в виде твердой копии или в
электронном виде.
Документ D — это описатель множества взаимосвязанных фак-
тов. С помощью документов описываются объекты материальных и
информационных потоков, организационной структуры, техниче-
ских средств, необходимые для проектирования и внедрения систе-
мы. Документы определяют или исходные данные проектирования,
или конечные результаты проектирования для реализации новой
информационной системы, или промежуточные результаты, которые
используются временно для выполнения последующих ТО. Конеч-
ные документы одновременно могут быть и промежуточными. Они
должны быть оформлены в соответствии со стандартами представ-
ления проектной документации.
Параметр Р - это описатель одного факта. В принципе параметр
рассматривается как частный случай документа. Выделение пара-
метров из состава документов подчеркивает значимость отдельных
фактов в процессе проектирования системы. Параметры выступают,
как правило, в роли ограничений или условий процесса проектиро-
вания, например объем финансирования, срок разработки, форма
61
предприятия и т.д. Параметры могут быть и варьируемыми с пози-
ции анализа влияния их значений на результат проектирования сис-
темы.
Программа G - частный случай документа, представляющая
описание алгоритма решения задачи, которое претерпевает свое из-
менение по мере изменения жизненного цикла системы: от специ-
фикации программы до машинного кода.
Универсум U - это конечное и полное множество фактов (доку-
ментов) одного типа. Обычно с помощью универсума описывается
множество альтернатив, выбор из которого конкретного экземпляра
определяет характер последующих проектных решений. В качестве
универсумов может рассматриваться множество параметризирован-
ных описаний методов и средств проектирования, типовых проект-
ных решений, программно-технических средств и т.д.
Преобразователь П - это некоторая методика или формализо-
ванный алгоритм, или машинный алгоритм преобразования входа
технологической операции в ее выход. Соответственно используют-
ся ручные, автоматизированные и автоматические методы реализа-
ции преобразователей. Для формализации преобразователей исполь-
зуются математические модели, эвристические правила, блок-схемы,
псевдокоды.
Ресурсы R представляют собой набор людских, компьютерных,
временных и финансовых средств, которые позволяют выполнить
технологическую операцию. При этом проектировщики могут быть
специалистами разной квалификации. Наличие тех или иных ресур-
сов существенно сказывается на характере применяемой технологии
проектирования. Например, выделение сетевых компьютерных ре-
сурсов позволяет осуществлять коллективную разработку системы
различными группами проектировщиков с распараллеливанием вы-
полнения технологических операций.
Средства проектирования S - это специальный вид ресурса,
включающий формы регламентированной проектной документации,
формализованные методики, инструментальные программные сред-
ства. Если преобразователь является ручным, то средство проекти-
рования представляет методику выполнения работы и в описании
ТО дается ссылка на соответствующий бумажный или электронный
документ. Если преобразователь является автоматизированным или
автоматическим, в описании ТО указывается ссылка на название и
62
описание программного средства, а также руководство по его экс-
плуатации, причем для автоматизированных преобразователей руко-
водство по эксплуатации в большей степени должно быть ориенти-
ровано на методику работы проектировщика с помощью данного
программного средства.
На основе отдельных технологических операций строится тех-
нологическая сеть проектирования (ТСП), под которой понимается
взаимосвязанная по входам и выходам последовательность техноло-
гических операций проектирования, выполнение которых приводит
к достижению требуемого результата - созданию проекта системы.
На ТСП технологические операции графически связываются по об-
щим входам и выходам, когда выход одной ТО является входом дру-
гой ТО (рис. 2.2). Технологические операции могут детализировать-
ся на следующем уровне абстракции. В этом случае нумерация тех-
нологических операций выполняется в пределах номера технологи-
ческой операции-агрегата, начиная с единицы. Например, для техно-
логической операции Ш детализирующие технологические опера-
ции будут иметь нумерацию: Ш1, П12, П13,....
Рис. 2.2. Технологическая сеть проектирования
63
Методы проектирования систем во многом определяют характер
получаемой технологической сети проектирования, который во мно-
гом зависит от степени использования средств автоматизации, типо-
вых проектных решений, адаптивности к предполагаемым измене-
ниям.
Так, использование средств автоматизации определяет степень
детализации технологической сети проектирования:
• при ручном проектировании, когда проектирование компонентов
системы осуществляется без использования специальных инстру-
ментальных программных средств, получается наиболее детали-
зированная ТСП, называемая канонической;
• в компьютерном (индустриальном) проектировании, которое про-
изводит генерацию или конфигурацию (настройку) проектных
решений на основе использования специальных инструменталь-
ных программных средств, ТСП содержит агрегаты-операции,
включающие автоматизированные функции на программном
уровне.
В отличие от оригинального (индивидуального) проектирования
системы, которое характеризуется выполнением всех видов проект-
ных работ «с нуля», компонентное (типовое) проектирование пред-
полагает адаптацию готовых типовых проектных решений под тре-
бования экономических объектов. В связи с этим в ТСП появляются
дополнительные технологические операции по выбору из универсу-
мов инструментальных средств типовых проектных решений и их
адаптации. При этом в зависимости от уровня декомпозиции систе-
мы различают элементный, подсистемный и объектный методы
компонентного (типового) проектирования.
При элементном методе компонентного проектирования в каче-
стве типового элемента системы используется типовое решение по
задаче или по отдельному виду обеспечения задачи (информацион-
ному, программному, техническому, математическому).
При использовании подсистемного метода компонентного про-
ектирования в качестве элементов типизации выступают отдельные
подсистемы, которые обеспечивают функциональную полноту, ми-
нимизацию внешних информационных связей, параметрическую
настраиваемость, альтернативность схем в пределах значений вход-
ных параметров. При этом достигается более высокая степень инте-.
грации типовых элементов подсистемы.
64
При объектном методе компонентного проектирования систе-
мы в качестве типового элемента используется типовой проект для
объектов; управления определенной отрасли, который включает пол-
ный набор функциональных и обеспечивающих подсистем.
В зависимости от степени адаптивности проектных решений
технологические сети проектирования включают следующие техно-
логические операции:
• реконструкцию, когда адаптация проектных решений выполняет-
ся путем переработки соответствующих компонентов;
• параметризацию, когда проектные решения настраиваются в со-
ответствии с изменяемыми параметрами;
• структуризацию модели проблемной области и генерацию (кон-
фигурацию) на ее основе проектных решений.
Для технологий проектирования свойственно применение опре-
деленных средств разработки системы, которые поддерживают вы-
полнение как отдельных проектных работ, этапов, так и их совокуп-
ностей. Поэтому перед разработчиками системы, как правило, стоит
задача выбора средств проектирования, которые по своим характе-
ристикам в наибольшей степени соответствуют требованиям кон-
кретного предприятия и охватывают собой наибольшее число техно-
логических операций проектирования.
Средства проектирования должны быть:
• в своем классе инвариантными к объекту проектирования;
• охватывать в совокупности все этапы жизненного цикла системы;
• технически, программно и информационно совместимыми;
• простыми в освоении и применении;
• экономически целесообразными.
Для реинжиниринга бизнес-процессов в силу комплексности и
коллективности процесса проектирования наиболее целесообразны-
ми средствами разработки являются средства индустриального про-
ектирования, поддерживающие разработку проекта на всех стадиях
и этапах процесса проектирования. К данному классу относятся под-
класс средств автоматизации проектирования (CASE-средства) и
средства компонентного конфигурирования системы на основе по-
строения и поддержания модели проблемной области. Основным
требованием к технологии РБП становятся разработка и поддержа-
ние модели проблемной области.
5-И78
65
2.2. Обоснование выбора
методологии моделирования
бизнес-процессов
Под проблемной областью понимается взаимосвязанная сово-
купность управляемых объектов предприятия (предметная область),
субъектов управления, функций управления и программно-техничес-
ких средств их реализации.
Для того чтобы получить адекватный проблемной области про-
ект системы, необходимо иметь целостное, системное представление
модели, которое отражает все аспекты функционирования предпри-
ятия. При этом под моделью понимается некоторая система, ото-
бражающая структуру или функционирование исследуемой про-
блемной области, отвечающей основному требованию - адекватно-
сти этой области.
Проведение предварительного моделирования проблемной об-
ласти позволяет сократить время и сроки проведения проектировоч-
ных работ и получить более эффективный и качественный проект.
Без проведения моделирования проблемной области велика вероят-
ность получения некачественного проекта, в котором может быть
допущено большое число ошибок в решении стратегических вопро-
сов, приводящих к экономическим потерям и высоким затратам на
последующее перепроектирование системы. Вследствие этого все
современные технологии проектирования систем основываются на
использовании методологии моделирования проблемной области.
Модели дают возможность оценить достоинства и недостатки суще-
ствующей системы и построить эффективную архитектуру новой
системы.
К моделям проблемных областей предъявляются следующие
требования:
• формализованность, обеспечивающая однозначное описание струк-
туры проблемной области (для представления моделей использу-
ются нотации различных формальных языков моделирования);
• понятность для заказчиков и разработчиков на основе применения
графических средств отображения модели;
• реализуемость, подразумевающая наличие средств физической
реализации модели проблемной области, в частности програм-
мных средств для создания информационной системы;
66
И'
• обеспечение оценки эффективности реализации модели проблем-
ной области на основе определенных методов и вычисляемых по-
казателей.
Для реализации перечисленных требований, как правило, стро-
ится система моделей, которая отражает структурный и оценочный
аспекты функционирования проблемной области.
Для представления структурного аспекта моделей проблемных
областей в основном используются графические методы, которые
должны в наглядной форме представлять информацию о компонен-
тах системы и их взаимодействии. Главный критерий адекватности
структурной модели проблемной области заключается в функцио-
нальной полноте разрабатываемой системы.
Оценочные аспекты моделирования проблемной области связа-
ны с разрабатываемыми показателями эффективности системы, к
которым относятся:
• время выполнения процессов;
• стоимостные затраты;
• надежность процессов;
• косвенные показатели эффективности, такие, как объемы произ-
водства, производительность труда, оборачиваемость капитала,
рентабельность и т.д.
Для расчета показателей эффективности системы, реализующей
модель проблемной области, как правило, используются статические
методы стоимостного анализа процессов (АВС - activity-based cost-
ing) и динамические методы имитационного моделирования.
Набор средств моделирования проблемной области в настоящее
время поддерживается с помощью CASE-средств или средств моде-
лирования компонентных технологий, центральным элементом ко-
торого является репозиторий (словарь данных). Он представляет
собой специализированную базу данных, предназначенную для ото-
бражения состояния проектируемой системы в каждый момент вре-
мени. Объекты всех моделей синхронизированы на основе общей
информации репозитория, на базе которого осуществляется генера-
ция проектных решений.
Обычно модели строятся на трех уровнях: предпроектного ана-
лиза, технического (логического) и рабочего (физического) проекти-
рования. Так, на уровне предпроектного анализа (определения тре-
бований) модель отображает состав основных компонентов системы
<67
5*
и характер их взаимодействия. На уровне технического проектиро-
вания (определения спецификаций) модель отвечает на вопрос, с
помощью каких средств должны быть выражены построенные на
предыдущем уровне компоненты: программных модулей, баз дан-
ных, интерфейсов. На уровне рабочего проектирования (реализации)
модель устанавливает привязку программно-технической среды для
реализации специфицированных компонентов.
Полезно рассматривать также модели проблемной области с по-
зиции различных категорий участников процесса проектирования
систем, к которым относятся представители будущих пользователей
системы (заказчиков), проектировщики (консультанты), участвую-
щие в процессе получения и формирования знаний о проблемной
области и формулирующие требования к информационной системе;
разработчики и эксплуатационщики информационной системы. Ес-
тественно, что проектировщики совместно с заказчиками должны
формировать модели проблемной области, отражающие содержа-
тельную сторону функционирования системы, при этом проекти-
ровщики закладывают технологические требования к реализации
системы, скрытые от взгляда пользователей. На основе модели тре-
бований разработчики информационной системы проводят техноло-
гическую детализацию проекта и его последующую реализацию. На
основе сформированной рабочей документации и полученного ко-
нечного продукта системы эксплуатационщики осуществляют под-
держку функционирования системы в новых условиях. Данный под-
ход нашел воплощение в архитектурах, предложенных Д.А. Захма-
ном [180, 223], согласно которым совокупность моделей каждой
точки зрения определяет одну из архитектур системы. Таким обра-
зом, существует не одна архитектура, а некое множество архитектур
системы.
В процессе осуществления проекта каждая точка зрения проходит оп-
ределенное развитие в соответствии с выполняемым этапом проектирова-
ния, при этом большинство этапов проектирования охватывает точка зре-
ния проектировщика, который является связующим звеном между заказ-
чиком и разработчиком.
Архитектуры рассматривают систему с позиции одних и тех же
аспектов, но под разными углами зрения. В качестве основных ас-
пектов построения архитектур Д.А. Захман предлагает рассматри-
вать следующие аспекты:
68
• цели, бизнес-правила (мотивация того, почему функционирует
система);
• объекты (что проходит процесс преобразования);
• функции (как осуществляется преобразование в процессе);
• участники (субъекты) процесса (кто осуществляет процесс);
• место (где выполняется процесс);
• время (временные требования к выполнению процесса).
Виды моделей и их отображение в различных архитектурах по-
казаны в табл. 2.1. В первых двух строках показаны архитектуры,
относящиеся к точке зрения будущих пользователей системы, третья
строка соответствует точке зрения консультанта-проектировщика,
четвертая и пятая строки - точке зрения разработчика информаци-
онной системы, шестая строка — точке зрения эксплуатационных
служб.
Подход на основе архитектур Д.А. Захмана не определяет собст-
венно методы построения моделей проблемной области, тем не ме-
нее развитые методологии моделирования проблемных областей
предполагают реализацию принципов последовательной детализа-
ции абстрактных категорий: целей, объектов, функций, организаци-
онных единиц и т.д. на уровнях определения требований к системе,
их спецификации и реализации.
В настоящее время существует множество методологий модели-
рования проблемных областей, некоторые из них получили статус
официального стандарта, например IDEF, UML [17, 57, 77, 78, 121,
135, 169], а другие являются стандартами де-факто, например ARIS
[49, 90, 135, 180, 181]. Во многом перечисленные стандарты отра-
жают одни и те же абстрактные категории (табл.2.2), но делают это с
разных точек зрения.
В функционально-ориентированных моделях (DFD-диаграммах
потоков данных, SADT-диаграммах) главными структурными ком-
понентами являются функции (операции, действия, работы), кото-
рые на диаграммах связываются между собой потоками объектов
(рис.2.3).
Несомненным достоинством функциональных моделей является
реализация структурного подхода к проектированию системы по
принципу «сверху - вниз», когда каждый функциональный блок мо-
жет быть декомпозирован на множество подфункций и т.д., выпол-
няя, таким образом, модульное проектирование системы.
69
Таблица 2.2
Сравнительный анализ стандартов моделирования проблемной области
Стандарт Функции Объекты Информаци- онные потоки Потоки работ
IDEF IDEF0 IDEF1X IDEFO IDEF3
U ML UCD (Use-case diagram) CD (Class diagram) ID (Interaction diagram) AD (Activity diagram)
ARIS Function tree UCD eERM CD Information flow ID eEPC AD
Для функциональных моделей характерны процедурная стро-
гость декомпозиции и наглядность представления. Поэтому функ-
циональные модели в основном используются при реорганизации и
автоматизации рутинных бизнес-процессов и на начальных этапах
проектирования.
Рис. 2.3. Фрагмент диаграммы потоков данных
В функциональном подходе объектные модели данных в виде
ER-диаграмм «Объект-свойство-связь» разрабатываются отдельно.
Для проверки корректности моделирования проблемной области
между функциональными и объектными моделями устанавливаются
взаимнооднозначные связи.
Основной недрстаток функциональных моделей связан с ото-
бражением разветвлений в процессах обработки информации. При
большом числе разветвлений модель становится плохо понимаемой
и управляемой. Кроме того, возможна повторяемость использования
одинаковых функций в разных бизнес-процессах, а следовательно, и
программных модулей. В последнем случае одни и те же функции в
различных иерархиях могут быть либо спроектированы несколько
раз, либо общее определение может содержать не все необходимые
Детали.
71
Перечисленные недостатки функциональных моделей снимают-
ся в объектно-ориентированных моделях, в которых главным струк-
турообразующим компонентом выступает класс объектов с набором
функций, которые могут обращаться к атрибутам этого класса
(скрытие данных). Для классов объектов характерна иерархия
обобщения, позволяющая осуществлять наследование не только ат-
рибутов (свойств) объектов от вышестоящего класса объектов к ни-
жестоящему классу, но и функций (методов).
В случае наследования функций можно абстрагироваться от
конкретных реализаций процедур (абстрактные типы данных), ко-
торые отличаются для определенных подклассов ситуаций. Это дает
возможность обращаться к подобным программным модулям по об-
щим именам (полиморфизм) и осуществлять повторное использова-
ние программного кода при модификации программного обеспече-
ния. Таким образом, адаптивность объектно-ориентированных сис-
тем к изменению проблемной области по сравнению с функцио-
нальным подходом значительно выше.
В объектно-ориентированном подходе изменяется и принцип
проектирования системы. Сначала выделяются классы объектов, а
далее в зависимости от возможных состояний его объектов (жизнен-
ного цикла объектов) определяются методы обработки (функцио-
нальные процедуры), что обеспечивает наилучшую реализацию ди-
намического поведения информационной системы (рис. 2.4).
Рис. 2.4. Фрагмент диаграммы взаимодействия объектов
Для объектно-ориентированного подхода разработаны графиче-
ские методы моделирования проблемной области, обобщенные в
языке унифицированного моделирования UML. Однако с точки зре-
ния наглядности представления модели пользователю-заказчику
72
объектно-ориентированные модели явно уступают функционально-
ориентированным моделям и поэтому наиболее эффективны в при-
менении на стадии разработки программной реализации системы.
Отображаемые в моделях проблемной области бизнес-процессы
предприятия имеют неодинаковый характер. Так, можно выделить
относительно рутинные бизнес-процессы, которые выполняются на
строго регламентированной основе, например процессы складского
и бухгалтерского учета, оформления приема на работу и т.д. С дру-
гой стороны, существуют бизнес-процессы с высокой динамикой
принятия решений по ходу выполнения бизнес-процесса, например
управление закупками или продажами. Кроме того, могут иметь ме-
ню бизнес-процессы, выполняемые в условиях неопределенности
шешней среды и требующие применения неструктурированного
шания, например процессы маркетинга, инжиниринга, бизнес-
Естественно, что для каждого из перечисленных ви-
планирования.
дов бизнес-процессов могут потребоваться свои стандарты модели-
рования проблемной области. Так, функционально-ориентированные
методологии в большей степени используются для формализации
рутинных бизнес-процессов, а объектно-ориентированные методо-
огии - для динамических бизнес-процессов. Кроме того, на различ-
[ых этапах проектирования систем также могут применяться разные
штодологии.
Комплексный характер РБП, затрагивающий все виды бизнес-
[роцессов и приводящий к созданию корпоративной ИС, обусловли-
ает необходимость интеграции различных методологий моделиро-
вания бизнес-процессов и возможности отображения представлений
моделей в соответствующих стандартах. Проведенный анализ мето-
дологий структурного моделирования проблемной области показал,
что ни одна из методологий в полной мере не удовлетворяет требо-
ваниям комплексного реинжиниринга бизнес-процессов, принадле-
жащих к различным классам.
На инструментальном уровне эта задача частично решена в тех-
нологии ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), в кото-
рой поддерживается общий репозиторий однотипных объектов раз-
личных методологий, осуществляется назначение объектам одних
методологий моделей других методологий, а не отображение раз-
личных видов моделей, хотя отдельные отображения все-таки вы-
полняются.
73
Сложность отображения моделей проблемной области, пред-
ставленных в различных стандартах, обусловлена сильной привяз-
кой в существующих подходах содержания модели к формализму. В
разрабатываемых в последнее время системах управления знаниями
акцент делается как раз не на форму, а на суть отображаемых явле-
ний или концептуализацию знаний о проблемной области в онтоло-
гиях [24, 85, 131, 135, 203, 204]. В связи с этим разработка подхода к
моделированию проблемной области на основе метаонтологий, в
которой стандартизуется метамодель мира, т.е. такие понятия, как
объект, функция, событие, ресурс и их взаимодействие, представля-
ется основой для решения поставленной задачи интеграции приме-
нения различных методологий в моделировании проблемной облас-
ти. Подробное описание подхода к моделированию проблемной об-
ласти на основе разработки онтологий будет представлено в главе 3.
2.3. Организация реинжиниринга
бизнес-процессов
Реинжиниринг бизнес-процессов представляет творческую дея-
тельность коллективов специалистов, вырабатывающих концепцию
осуществления бизнес-процессов с использованием передовых ин-
формационных технологий. Задачи инновационного характера, ре-
шаемые в процессе РБП, которые обеспечивают резкое повышение
эффективности деятельности предприятия, обусловливают разра-
ботку новых организационных форм участия специалистов в работах
по реинжинирингу.
К проектным коллективам, осуществляющим РБП, предъявля-
ются следующие требования.
• Образование управляющего комитета для поддержки и контроля
проекта РБП, возглавляемого одним из высших руководителей
(лидером проекта). Участие представителей высшего звена управ-
ления или лидеров проекта на всех этапах реинжиниринга бизнес-
процессов, которые отвечают за выработку и реализацию реше-
ний по реинжинирингу бизнес-процессов.
• Совместная работа пользователей (владельцев бизнес-процессов)
и групп (команд) реинжиниринга по определению содержания пе-
репроектируемых бизнес-процессов.
74
• Формирование квалифицированных, обученных, хорошо руково-
димых команд. Включение сторонних консультантов в состав групп
реинжиниринга на равных правах с работниками предприятия.
• Междисциплинарный характер состава участников групп реин-
жиниринга, включающих представителей всех взаимодействую-
щих в бизнес-процессе подразделений.
• Полное или существенное отвлечение участников групп реинжи-
ниринга от основной работы на период реинжиниринга бизнес-
процессов.
• Контроль со стороны групп реинжиниринга за реализацией и вне-
дрением сформулированного проекта.
• Выбор и следование методологии осуществления проекта. Коор-
динация работы групп реинжиниринга по нескольким бизнес-
процессам на уровне методологических центров.
• Создание ясных документов, определяющих проектные цели, ре-
сурсы, ограничения и достижения (технико-экономического обос-
нования и технического задания). Непрерывное планирование и
контроль за работой по реинжинирингу бизнес-процессов со сто-
роны управляющего комитета.
В соответствии с перечисленными требованиями организацион-
ная структура проекта реинжиниринга бизнес-процессов [172] пред-
ставляется в виде схемы (рис.2.5).
Управляющий (руководящий) комитет выделяет ресурсы на
предприятии для проведения реинжиниринга и контролирует вы-
полнение всех этапов в соответствии с разработанным планом-
графиком работ. Таким образом, руководящий комитет - это кон-
трольно-распорядительный орган, возглавляемый лидером проекта.
Управляющий комитет осуществляет внешнее (формальное) ру-
ководство проектом:
• определяет область реорганизуемых бизнес-процессов;
• увязывает цели РБП со стратегическими целями;
• выделяет ресурсы на РБП;
• назначает лидера проекта;
• интегрирует проект РБП с программой развития предприятия;
• информирует акционеров и клиентов предприятия о проводимых
преобразованиях;
• утверждает рекомендации, проектную документацию;
• отслеживает реализацию проекта РБП.
75
Рис. 2.5. Организационная структура проекта РБП
Лидер проекта - это менеджер верхнего звена управления, кото-
рый наделен полномочиями возглавлять работы по реинжинирингу
бизнес-процессов на всех его этапах и персонально отвечает за его
проведение. Лидер проекта в полной мере осознает задачи реинжи-
ниринга, их сложность и трудоемкость; во многом благодаря его
энергии обеспечивается успех проекта. Поэтому лидер проекта не
может быть формально назначен без осознания им необходимости и
возможности реинжиниринга, а также способности переключить
основное рабочее время на проведение реорганизации предприятия.
Важнейшие требования, предъявляемые к лидеру проекта, за-
ключаются, с одной стороны, в доскональном знании организации
бизнеса на предприятии, а также в способности концептуально мыс-
лить, обобщая модели всех реорганизуемых бизнес-процессов. По-
этому лидером может быть руководитель финансового управления,
планово-экономического управления, службы логистики, т.е. пред-
ставитель того направления, через которое проходят основные мате-
риальные или финансовые потоки. С другой стороны, лидер проекта
должен обладать способностью вовлечения в проведение работ по
реинжинирингу бизнес-процессов работников предприятия.
76
В функции лидера РБП входит координация работы команд РБП
в соответствии с требованиями управляющего комитета:
• персональное включение и поддержка на всех этапах реинжини-
ринга, способность принимать решения в любой момент времени;
• получение и распределение ресурсов;
• устранение противоречий и недопониманий владельцев процессов
и команд реинжиниринга;
• управление взаимодействием с внутренними и внешними креди-
торами;
• управление потенциальными изменениями организационной
структуры в соответствии с новыми процессами, организация
обучения персонала.
Основные методы работы лидера проекта сводятся к выполне-
нию следующих мероприятий:
• проведению собраний с коллективом работников предприятия, на
которых ставятся задачи реинжиниринга, объясняется роль со-
трудников и их участие в реинжиниринге бизнес-процессов;
• подбору и контролю за работой кадров (владельцев процесса,
групп реинжиниринга, методологических центров);
• проведению координационных совещаний по ходу реинжинирин-
га бизнес-процессов;
• участию в заседаниях управляющего комитета на стадиях плани-
рования, контроля и приемки работ по реинжинирингу бизнес-
процессов.
Владельцы бизнес-процессов - это будущие администраторы
процессов, которые на стадии реинжиниринга выполняют обеспече-
ние проекта в рамках каждого отдельного бизнес-процесса всеми
необходимыми ресурсами. Обычно владельцы бизнес-процессов на-
значаются лидером проекта из числа руководителей линейных или
функциональных подразделений, на базе которых в последующем
предполагается организация процессных подразделений (групп).
Роль владельца бизнес-процесса заключается в том, чтобы быть
посредником между группой реинжиниринга и продолжающим
функционировать коллективом подразделений предприятия. В част-
ности, владелец бизнес-процесса обеспечивает членов группы реин-
жиниринга всей необходимой информацией о функционировании
предприятия и объясняет подчиненным работникам предприятия
суть изменяемой технологии работы.
77
Команда РБП (проектная группа) детализирует процессы, созда-
ет их альтернативы, определяет показатели эффективности, разраба-
тывает план реализации. В состав команды РБП могут включаться
представители поставщиков, консультантов, собственников новых
процессов. Ядро команды должно быть постоянным. Члены коман-
ды обязаны более 50% времени посвящать работе РБП.
Команды РБП разрабатывают проект и выполняют реинжини-
ринг бизнес-процессов. Число команд РБП соответствует числу
реструктурируемых бизнес-процессов. В состав команды РБП вхо-
дят инсайдеры - работники предприятия и структурных подразде-
лений, участвующих в бизнес-процессе, и аутсайдеры - работники
общесистемных подразделений, например отделов информацион-
ных технологий, планирования и контроллинга, логистики, или
внешние консультанты. Среди членов группы реинжиниринга вы-
бирается капитан, который координирует выполнение проектной
работы.
В команде реинжиниринга рекомендуется соотношение инсай-
деров к аутсайдерам 3:1 при общей численности группы 7-10 чело-
век. Особенность работы команды реинжиниринга заключается в
активном участии всех ее членов; не допускаются ситуации, когда
аутсайдеры активны, а инсайдеры пассивны (аутсайдеры задают во-
просы инсайдерам и формируют проектные решения) или, наоборот,
инсайдеры активны, а аутсайдеры пассивны (инсайдеры задают во-
просы аутсайдерам, как поступать в той или иной ситуации).
Основной метод работы команды РБП заключается в коллектив-
ной выработке проектных решений путем генерации предложений и
их критического обсуждения. При этом роль аутсайдеров заключа-
ется в методологическом обеспечении процесса реинжиниринга на
основе методик и опыта реинжиниринга в аналогичных областях
деятельности, в проведении структурного, функционально-стои-
мостного и динамического моделирования и анализа бизнес-процес-
сов. Вместе с тем инсайдеры должны быть обучены методам моде-
лирования для проведения квалифицированного анализа.
На стадии реализации проекта реинжиниринга бизнес-про-
цессов, в частности при создании информационной системы команда
РБП контролирует выполнение работ со стороны разработчиков ин-
формационной системы и, таким образом, берет на себя функции
заказчика системы.
78
На стадии внедрения команда РБП выполняет функции внешне-
го тестирования информационной системы и обучения членов про-
цессных групп работе в новых условиях.
Методологический центр координирует работу множества ко-
манд РБП и обеспечивает их методологией, инструментарием, типо-
выми решениями и обычно формируется из представителей обще-
системных подразделений предприятия (отделов информационных
технологий, планирования и контроллинга) или консалтинговой
фирмы.
Методологический центр создается лидером проекта и подчиня-
ется последнему. Если лидер проекта осуществляет периодическое
руководство проектом реинжиниринга, то методологический центр
выполняет непрерывное оперативное управление проектом. Цель
работы методологического центра заключается в поиске и реализа-
ции общесистемных решений в части стыковки различных бизнес-
процессов и распределении общих ресурсов на стадии функциони-
рования.
Основной метод работы методологического центра заключается
в анализе эффективности реорганизуемых бизнес-процессов на ос-
нове их моделирования на стадии разработки проекта и изучения
статистики, получаемой из функционирующей информационной
системы, на стадии внедрения проекта.
Все противоречия в реорганизуемых бизнес-процессах устраня-
ются путем проведения координационных совещаний на уровне вла-
дельцев процессов и команд РБП.
Методология РБП должна стать базой для выполнения этапов
РБП и определять общий язык для участников. Методологией обыч-
но владеют представители участвующей в РБП консалтинговой ком-
пании. Методологический центр осуществляет обучение членов ко-
манд РБП методам и инструментальным средствам проектирования.
Таким образом, основными условиями успеха реинжиниринга
бизнес-процессов являются:
• точность понимания задачи руководством предприятия и кон-
троль с его стороны процесса РБП от начала проекта до его за-
вершения;
• обеспечение мотивации сотрудников предприятия, нацеленной на
рост, расширение деятельности, усиление полномочий и творче-
ского характера труда персонала;
79
• хорошо поставленное управление деятельностью предприятий,
способность собственными силами при привлечении консультан-
тов выполнить РБП;
ь* научно обоснованная методологическая основа при проведении
j РБП, использование опыта реорганизации предприятий, накоп-
ленного консалтинговыми организациями, и современных инфор-
.»• мационных технологий.
ж
2.4. Технологическая сеть
> реинжиниринга бизнес-процессов
q
Реинжиниринг (перепроектирование) бизнес-процессов пред-
ставляет собой проектную деятельность, направленную на реструк-
туризацию организационно-экономической и информационной сис-
тем предприятия, на которую распространяются все требования по
выполнению и документированию этапов жизненного цикла проекта
любых систем.
В частности, процесс перепроектирования бизнес-прцессов
включает стадии системного анализа и системного синтеза. В ходе
системного анализа на основе исследования недостатков сущест-
вующей системы формулируются потребности в новой организации
бизнес-процессов, выбирается направление и определяется эконо-
мическая целесообразность перепроектирования бизнес-процессов.
На стадии системного синтеза решаются проектные задачи опреде-
ления конфигурации бизнес-процессов и архитектуры, поддержи-
вающей организационной структуры и информационной системы
предприятия.
Сложность реинжиниринга бизнес-процессов обусловлена необ-
ходимостью оптимального распределения ресурсов для множества
взаимосвязанных бизнес-процессов, а также системностью задач
перепроектирования организационно-экономической и информаци-
онной систем. Реинжиниринг бизнес-процессов предполагает, что
реструктуризация организационно-экономической системы не мо-
жет быть успешно проведена без создания адекватной корпора-
тивной информационной системы (КИС). Поэтому КИС не просто
автоматизирует существующие бизнес-процессы «как есть», а обес-
печивает поддержку изменений организационно-экономической
80
системы на принципах «как должно быть». Вследствие этого реор-
ганизация организационно-экономической системы и проектирова-
ние ЭИС идут практически одновременно, параллельно.
Параллельность жизненного цикла РБП означает также то, что
большинство основных реорганизуемых бизнес-процессов проекти-
руется одновременно, что вызывает необходимость параллельной
координации проводимых работ в части разработки общих обеспе-
чивающих подсистем. Таким образом, общесистемные решения фор-
мируются в процессе реализации требований к отдельным бизнес-
процессам.
Последовательность стадий проведения реинжиниринга бизнес-
процессов представлена на рис. 2.6. На стадии идентификации, отве-
чающей на вопрос: «что должно реорганизовываться?», выделяются
основные виды деятельности, реорганизация которых обеспечивает
кардинальное повышение эффективности функционирования орга-
низационно-экономической системы.
На стадии обратного инжиниринга осуществляется анализ суще-
ствующих бизнес-процессов с целью формулирования предложений
по их реорганизации. Стадия прямого инжиниринга включает по-
строение моделей новой организации бизнес-процессов и их реали-
зацию в виде техно-рабочего проекта. Модели новой организации
бизнес-процессов доказывают возможность достижения сформули-
рованных на этапе идентификации критериев эффективности. В
дальнейшем модели бизнес-процессов воплощаются в виде положе-
ний и инструкций по организации работ персонала и техно-рабочего
проекта информационной системы.
Внедрение предполагает комплексное тестирование разработан-
ных компонентов проекта, обучение персонала и поэтапный ввод в
действие перепроектированных бизнес-процессов. Рассмотрим ста-
дии проведения реинжиниринга бизнес-процессов более подробно.
Анализ канонической технологической сети реинжиниринга
бизнес-процессов (см. рис. 2.6) показывает большие трудовые и
стоимостные затраты, связанные с последовательным характером
выполняемых работ, необходимостью существенных затрат на об-
ратный инжиниринг, ручную разработку моделей новой организации
бизнес-процессов и последующую реализацию проекта.
81
6-Ш8
Рис.2.6. Технологическая сеть реинжиниринга бизнес-процессов
82
Идентификация видов деятельности
для РБП
Постановку задач и инициацию работ по РБП осуществляют ме-
неджеры верхнего звена управления предприятием - лица, принима-
ющие решения. Для экспресс-диагностики предприятия могут при-
влекаться специальные консультанты. Технологическая сеть прове-
дения идентификации видов деятельности представлена на рис. 2.7.
Диагностика проблем. Идентификация видов деятельности на-
чинается с диагностики общего состояния предприятия, которая по-
зволяет выявить основные проблемы, например снижение объема
продаж, увеличение числа рекламаций на продукцию, рост текуче-
сти кадров, низкую загруженность оборудования, сверхнормативные
запасы и другие показатели снижения эффективности деятельности
предприятия. В диагностике обычно применяются методы статисти-
ческого анализа базы данных, отражающие состояние финансово-
хозяйственных показателей предприятия.
Обоснование стратегии развития видов деятельности. На
этом этапе лица, принимающие решения, ставят стратегические цели
по видам деятельности: выход на новые сегменты рынка, захват ли-
дерства в конкурентной борьбе, достижение определенных уровней
рентабельности и т.д.
Определение миссии предприятия. В концентрированном виде
стратегические цели выражаются в виде миссии предприятия. Фор-
мулирование или уточнение миссии выполняется на основе анализа
сегментов рынка, с помощью которого конкретизируются стратеги-
ческие цели предприятия в части определения регионов, потребите-
лей, каналов распределения продукции и услуг, которые определят
требования к организации бизнес-процессов. На этом этапе осуще-
ствляются следующие виды работ.
• Анализируются ключевые группы потребителей, объемы оборо-
тов по видам продукции и услуг, их потребности, определяются
наивысшие приоритеты потребителей. -
• Исследуются изменения конъюнктуры на рынке, тенденции в от-
расли, в смежных отраслях, изменения в поведении инвесторов.
• Анализируются финансовые, производственные, технологиче-
ские, маркетинговые возможности предприятия, наличие доста-
точных ресурсов и возможность их расширения.
83
6*
• Идентифицируются возможные изменения в стратегии поведения
предприятия на рынке, которые могут переопределить роль и ре-
структурировать деятельность предприятия, и фиксируются в
формулировке миссии предприятия.
Определение критических факторов успеха. Показатели оценки
деятельности предприятия в плане достижений миссии могут иметь
как количественный, так и качественный характер, которые оцени-
ваются и в динамике, и в сравнении с показателями лидирующих
организаций.
В результате оценки критических факторов успеха могут быть
установлены рубежные (целевые) значения показателей, с позиции
достижения которых будет рассматриваться реструктуризация биз-
нес-процессов.
Выделение видов деятельности и определение приоритетов ре-
организации (ранжирование). Для проведения РБП лица, прини-
мающие решения, должны понимать достоинства и критические
факторы успеха. С этой целью выделяются основные виды деятель-
ности, которые подвергаются качественной многокритериальной
оценке в следующих аспектах.
• Качественная оценка важности влияния процесса на достижение
миссии с позиции различных ключевых факторов успеха.
• Оценка возможностей реструктуризации с точки зрения достаточ-
ности всех необходимых ресурсов.
• Оценка внешних и внутренних рисков успешности реструктури-
зации видов деятельности.
Решение о реинжиниринге бизнес-процессов предполагает выбор
подхода к реструктуризации и увязку с полной программой преобра-
зований. К другим подходам реструктуризации относятся: непре-
рывное улучшение процессов (TQM, CPI), аутсорсинг, рационализа-
ция или модернизация процессов (Streamlining), приватизация. В
качестве критериев реорганизации в пользу реинжиниринга обычно
рассматривают следующие критерии: стратегическую важность про-
цесса для достижения миссии; возможность кардинального улучше-
ния экономических показателей; готовность клиентов, инвесторов и
персонала предприятия к реинжинирингу бизнес-процессов и др.
При этом осуществляются координация и интеграция различных
проектов улучшений с реинжинирингом бизнес-процессов в рамках
общей программы преобразований.
84
Рис.2.7. Идентификация бизнес-процессов
85
Разработка технического задания (ТЗ). В результате иденти-
фикации бизнес-процессов формируется техническое задание на
проведение работ по РБП. В состав ТЗ включается набор требова-
ний, которые должны быть реализованы в результате выполнения
проекта.
ТЗ - это структурированное предложение (план, заявка) для
улучшения бизнеса, которое включает: анализ эффективности (за-
трат/выгод) бизнес-процессов и связанных требований и проблем;
предлагаемых альтернативных решений, предположений, ограниче-
ний и сокращений риска. По сути, ТЗ документирует и уточняет
предыдущие шаги идентификации бизнес-процессов. Кроме того, ТЗ
включает календарный план-график работ, в котором распределяют-
ся материальные, людские, финансовые и временные ресурсы по
этапам проекта с определением сроков выполнения работ, обосно-
вывается организационная структура проекта РБП. ТЗ согласовыва-
ется со всеми заинтересованными сторонами.
После составления технического задания производится разъяс-
нительная работа среди работников предприятия, ибо без должной
мотивации предстоящей реорганизации предприятия нельзя рассчи-
тывать на успех.
Обратный инжиниринг
Обратный инжиниринг предполагает исследование функциони-
рующих на предприятии бизнес-процессов. Цель этапа заключается
в проведении диагностики “узких мест” в организации существую-
щих бизнес-процессов и формулировании направлений их реоргани-
зации. Задача обратного инжиниринга упрощается, если на предпри-
ятии имеется документация о функционирующих процессах после
предыдущей реорганизации. В любом случае должна быть изучена
вся нормативная база, на основе которой осуществляется деятель-
ность предприятия.
Обратный инжиниринг, по мнению И. Якобсона [206], не должен
вызывать получение чрезмерно детальной картины существующих
бизнес-процессов, ибо в этом случае велика вероятность “потерять
за деревьями лес”. На этапе обратного инжиниринга строятся, как
правило, только принципиальные модели бизнес-процессов, позво-
ляющие понять сущность функционирования предприятия в целом
и выявить направления реорганизации бизнес-процессов. Степень
детализации должна быть такой, чтобы по модели можно было
86
просчитать затраты и рентабельность существующих бизнес-процес-
сов (точек безубыточности). При необходимости уточнения деталей
каких-либо деловых процессов к обратному инжинирингу можно
итеративно вернуться на этапе прямого инжиниринга. Технологичес-
кая сеть обратного реинжиниринга представлена на рис. 2.8.
После того как выявлены перспективные виды деятельности
(сегменты рынка и типы клиентов), для них строятся цепочки созда-
ния добавленной стоимости, которые определяют составляющие их
бизнес-процессы.
Далее стратегические цели, сформулированные на стадии инден-
тификации, уточняются и упорядочиваются в дерево целей.
Осуществляется качественная и стоимостная оценка бизнес-
процессов. По дереву целей на основе системы показателей, отобра-
жаемых в аналитической базе данных или специально собираемой
информации, осуществляется отбор конкретных бизнес-процессов
для РБП.
На этапе обратного инжиниринга для понимания сути функцио-
нирующих бизнес-процессов широко используются методы и сред-
ства структурного анализа деловых и информационных процессов
(функционально-ориентированного или объектно-ориентированного
моделирования), которые реализованы в таких известных П11П, как,
например, Design/IDEF, BPWin, ERWin, OOWin, ARIS Toolset,
Rational Rose и др. Главная задача заключается в обеспечении пони-
мания сути протекающих процессов, а также в определении направ-
лений изменений и участвующих структурных подразделений.
Для оценки эффективности существующих бизнес-процессов
используются прежде всего методы и средства учета затрат по
функциям (АВС - Activity Based Costing), поддерживаемые, напри-
мер, в ППП Design/IDEF, Easy АВС+, ARIS АВС и др.
Так, учет затрат по функциям позволяет выявить:
• наиболее трудоемкие и затратные функции;
• функции, не вносящие вклад в образование прибыли;
• функции с низким коэффициентом использования ресурсов.
Для динамической оценки существующих бизнес-процессов при
наличии развитой функционирующей информационной системы и
информационного хранилища могут использоваться методы анализа
реальной статистики. К таким средствам относят SAS, SPSS, Busi-
ness Objects, Oracle Express и др. В противном случае применяются
методы и средства имитационного моделирования, например ППП
ReThink, РДО, Pilgrim, Ithink, Workflow Analyser, Service Model и др.
87
П21
Рис. 2.8. Обратный инжиниринг
88
Прямой инжиниринг
Прямой инжиниринг предполагает разработку моделей новой
организации бизнес-процессов. При этом модели могут строиться в
нескольких вариантах, из которых выбираются наиболее эффектив-
ные варианты с точки зрения реализации критических факторов ус-
пеха, минимизации риска в условиях конкретных возможностей
предприятия. В конечном счете оставляют два варианта моделей
новой организации бизнес-процессов:
• идеальную модель, которая может быть достигнута в перспективе
и к которой следует стремиться;
• реальную модель, которая может быть достигнута в обозримом
будущем с учетом имеющихся ресурсов и ограничений.
При этом реальная модель бизнес-процессов должна быть такой,
чтобы можно было в перспективе перейти к идеальной модели, т.е.
необходимо, чтобы обе модели были концептуально близки друг
ДРУГУ- Технологическая сеть моделирования новой организации
бизнес-процессов представлена на рис. 2.9.
1. Определяется объективная структура новой организации биз-
нес-процессов: состав объектов, функций и событий.
2. Объекты и функции бизнес-процессов распределяются по
структурным подразделениям предприятия.
3. Определяются требования к информационной системе.
4. Определяются необходимые капиталовложения в реализацию
проекта и осуществляется расчет их эффективности, капиталовло-
жения не только на разработку проектной части, но и капиталовло-
жения в реальные изменения: строительство дополнительных зда-
ний, закупку и монтаж оборудования (например, складские помеще-
ния, инфраструктуру) и т.д.
С точки зрения построения архитектуры информационной сис-
темы на этом этапе формируются следующие требования: какие
функции будут автоматизироваться, какие для этого потребуют-
ся покупные и оригинальные типы программ, какие необходимы
информационные объекты, как они будут организованы и распре-
делены.
На этапе прямого инжиниринга целесообразно использовать
программные средства моделирования, которые позволяют отобра-
жать результаты моделирования проблемной области в репозитории
- хранилище метаинформации о проекте, используемом на всех
последующих этапах разработки проекта. К таким программным
89
П31
Рис. 2.9. Прямой инжиниринг
90
средствам относятся либо CASE-средства (например, Oracle Designer
2000, SilverRun, Natural Engineering Workbench, Rational Rose и др.),
либо модельно-ориентированные средства компонентного проекти-
рования (например, Business Engineer (SAP), Dynamic Enterprise
Modeler (Baan)), либо специализированные, которые позволяют экс-
портировать модели в CASE-средства или модельно-ориентирован-
ные средства компонентного проектирования (например, Design/
IDEF, ARIS Toolset).
Достоинство специализированных программных средств моде-
лирования бизнес-процессов заключается в большей ориентирован-
ности на собственно РБП, а для информационной системы -- на
предпроектный анализ, в то время как CASE-средства и модельно-
ориентированные средства компонентного проектирования - на раз-
работку информационной системы. В частности, для специализиро-
ванных программных средств моделирования бизнес-процессов (на-
пример, ARIS Toolset, BPWin, Design/IDEF) характерна поддержка
инструментов статического учета затрат по функциям и динамиче-
ского имитационного моделирования для оценки заданных критери-
ев эффективности бизнес-процессов, рисков и стоимостных затрат.
Современные CASE-системы дают согласованные и непротиво-
речивые спецификации приложений; автоматизация проектирования
затрагивает только вопросы автоматизации генерации схемы базы
данных. Они не обладают способностью генерировать и оценивать
возможные решения. Кроме того, невозможно отображение и обра-
щение к опыту проектирования в различных системах.
Для обоснования варианта организации бизнес-процессов на
этапе прямого инжиниринга широко используются методы динами-
ческого имитационного моделирования. Динамический анализ пред-
полагает рассмотрение во времени множества одновременно выпол-
няющихся бизнес-процессов, в то время как статический анализ ис-
следует выполнение одного бизнес-процесса вне связи с занятостью
ресурсов в других процессах. Имитационное моделирование бизнес-
процессов позволяет формировать такие характеристики, как произ-
водительность (объемы производства, сбыта, закупок), временные и
стоимостные характеристики процессов и отдельных функций, сте-
пень и стоимость использования ресурсов. Актуальность примене-
ния методов динамического анализа в бизнес-реинжиниринге обу-
словлена необходимостью сокращения межоперационных задержек,
связанных с использованием ресурсов в множестве процессов.
91
Целями проведения имитационного моделирования бизнес-про-
цессов могут быть:
1) сравнения средних значений и дисперсий динамических ха-
рактеристик различных альтернатив процессов при одинаковых
исходных данных (один сценарий моделирования на несколько мо-
делей);
2) отыскание оптимальных значений переменных на некотором
множестве возможных значений (несколько сценариев моделирова-
ния на одну модель);
3) определение зависимостей между различными факторами про-
цессов в результате специального анализа полученной статистики.
Развитые средства имитационного моделирования, такие, на-
пример, как ReThink, Pilgrim, РДО, ARIS Simulation, iThink и др.,
позволяют:
• повысить степень обоснованности проектов по реорганизации
деятельности предприятия с учетом анализа и прогнозирова-
ния внешних и внутренних факторов развития экономической
ситуации;
• анализировать и прогнозировать деятельность предприятия с уче-
том множества вариантов организации бизнеса и различных схем
поведения предприятия на рынке;
• оптимизировать использование материальных, финансовых, люд-
ских и информационных ресурсов на различных стадиях жизнен-
ного цикла проекта реорганизации предприятия;
• разрабатывать обоснованные рекомендации по изменению орга-
низационной структуры предприятия и внедрению информацион-
ных технологий.
’ Для определения требований к информационной системе может
использоваться прототипная технология разработки с последующей
демонстрацией потенциала каждой разработанной альтернативы с
позиции достижения целей, проведения технических, организацион-
ных и информационных изменений.
Реализация проекта реинжиниринга
бизнес-процессов
После определения моделей новой организации бизнес-процес-
сов осуществляется разработка обеспечивающих подсистем, под-
держивающих функционирование предприятия в новых условиях.
92
В части изменения структуры организационно-экономической
системы осуществляются (рис. 2.10):
• разработка организационно-штатной структуры предприятия;
• разработка должностных инструкций, отражающих изменение
ролей персонала при выполнении должностных обязанностей;
• разработка системы материального стимулирования работников,
предполагающая поощрение персонала за внедрение новых про-
цессов, создание открытой атмосферы для инноваций, прогрес-
сивной корпоративной культуры;
• обучение персонала, которое проводят команды реинжиниринга
совместно с владельцами процессов, при необходимости наем но-
вых работников и передвижение старых работников;
• подготовка рабочей документации.
В части создания новой информационной системы (рис. 2.11)
осуществляются:
• генерация, настройка, программирование и отладка программных
модулей;
• разработка и наполнение базы данных;
• установка вычислительного оборудования и системы телекомму-
никации.
Для быстрой разработки информационной системы широко ис-
пользуются CASE-средства автоматизации проектирования, напри-
мер, Oracle Designer, SilverRun, RUP, BPWin и другие, или средства
конфигурации комплексных систем управления ресурсами предпри-
ятия (ERP-систем), например R/3, BAAN IV, Oracle Application, «Га-
лактика», БОСС и др. В том и другом случае для разработки ориги-
нального программного обеспечения могут потребоваться средства
быстрой разработки приложений (RAD-технология) и языки про-
граммирования 4-го поколения (4GL), например АВАР4, JAM и др.
Этап реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов за-
канчивается составлением в соответствии с принятыми стандартами
проектной документации, которая формируется либо с помощью
CASE-средств, либо специализированных программных средств. В
том и другом случае должно обеспечиваться качественное оформле-
ние проектной документации с включением необходимых графиче-
ских схем. При этом может выполняться автоматизированный кон-
троль за соответствием друг другу разделов проектной документа-
ции, обеспечивается ее своевременное обновление.
93
П401
Рис. 2.10. Реализация организационно-экономической системы
94
П4И1
Рис. 2.11. Реализация информационной системы
Перед полным внедрением проекта РБП проводится пилотное
тестирование новых процессов, например, сначала на региональном
уровне. При этом осуществляется решение следующих задач:
1. Оценка применимости нового процесса на практике.
2. Идентификация и корректировка проблем.
3. Получение показателей эффективности.
95
Заканчивается этап разработкой плана внедрения, в котором оп-
ределяются. этапы внедрения, выделяется бюджет, предусматрива-
ются необходимые закупки и поддержка программно-технического
обеспечения, определяются регламент исправления замечаний поль-
зователей. Проводится также окончательный расчет экономической
эффективности от внедрения нового проекта РБП.
Внедрение проекта реинжиниринга j
бизнес-процессов i
Внедрение проекта РБП, как правило, осуществляется поэтапно
в соответствии с приоритетами, установленными на этапе иденти-
фикации бизнес-процессов (рис. 2.12). Большое значение на этапе
внедрения отводится комплексному тестированию компонентов
проекта, для чего используются специальные программные средства.
На этом этапе собираются замечания по возникающим проблемам от
клиентов, инвесторов, владельцев и исполнителей бизнес-процессов.
Внедрение проекта РБП предполагает его сдачу приемной ко-
миссии, в которую входят представители лиц, принимающих реше-
ния, и будущие менеджеры процессов. Перед отчетом команды РБП
на комиссии возможна организация независимой экспертизы проек-
та со стороны специально подобранной инспекционной группы.
После внедрения спроектированных бизнес-процессов в реаль-
ную практику очень важно организовать анализ достижения задан-
ных в начале реинжиниринга критериев (метрик) эффективности
функционирования предприятия (benchmarking), на основе которых
можно своевременно принимать решения о необходимости адапта-
ции бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде. В частности,
предполагается проведение следующих работ:
• измерить показатели экономической эффективности новой орга-
низации бизнес-процессов;
• определить степень достижимости ожидаемых результатов от
внедрения проекта РБП;
• проводить измерения эффективности бизнес-процессов в даль-
нейшем для последующего их непрерывного улучшения. При
этом могут использоваться инструментальные программные сред-
ства мониторинга Workflow, Performance Process Management.
96
П51
Рис. 2.12. Внедрение проекта РБП
Реализация описанной технологии реинжиниринга бизнес-про-
цессов характеризуется высокой трудоемкостью, которая требует
десятки человеко-лет. Самый минимальный срок комплексного РБП
занимает 1-1,5 года. Сам по себе такой срок несет в себе достаточно
высокий риск не реализации. Вследствие этого объективно возника-
ет потребность ускорения реинжиниринга бизнес-процессов и со-
вершенствования технологий организационного проектирования.
7-1178
97
2.5. Компонентная технология
реинжиниринга бизнес-процессов
с использованием системы
управления знаниями
Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) предприятия предпола-
гает разработку для каждого экономического объекта уникальных
организационно-технологических решений, которые реализуются
с помощью корпоративной информационной системы (КИС). В про-
цессе реинжиниринга ряда однотипных предприятий вырабатывают-
ся определенные типовые компоненты бизнес-процессов и бизнес-
правила их связывания, которые можно непосредственно использо-
вать или модернизировать в рамках компонентной технологии РБП.
Сущность компонентной технологии сводится к тому, что кон-
кретная структура бизнес-процессов и соответствующая корпора-
тивная информационная система собираются из готовых типовых
компонентов, которые настраиваются на особенности экономиче-
ского объекта. Тогда задача реинжиниринга бизнес-процессов за-
ключается в выборе наиболее адекватного требованиям предприятия
варианта или комбинации вариантов организации бизнес-процессов
и их адаптации.
Несомненным достоинством применения компонентной техно-
логии является накапливание опыта РБП и конфигурации ИС для
различных отраслей и типов производства в виде типовых моделей,
которые могут поставляться вместе с программным продуктом в
форме наполненного репозитория. Таким образом, вместе с про-
граммным продуктом пользователи приобретают базу знаний
«know-how» об эффективных методах организации и управления
бизнес-процессами, которые можно адаптировать в соответствии со
спецификой конкретного экономического объекта.
Реинжиниринг бизнес-процессов на основе применения компо-
нентной технологии сводится к построению модели предприятия,
проверке реализуемости построенной модели предприятия с помо-
щью типовых информационных систем, выбору конкретной ИС и ее
адаптации к модели предприятия [121]. Для этого компонентная
технология проектирования должна поддерживать модель типо-
вой ИС, модель конкретного предприятия, а также средства поддер-
жания соответствия между ними. Для моделирования проблемной
98
области и последующих конфигураций информационной системы из
отдельных компонентов (программных модулей) используется спе-
циальный программный инструментарий, например SAP Business
Engineering Workbench (BEW) [190] и BAAN Enterprise Modeler [96,131].
Ядром типовой ИС является постоянно развиваемая модель про-
блемной области (предприятия), поддерживаемая в специальной
базе метаинформации - репозитории, на основе которого осуществ-
ляется конфигурация программного обеспечения. Таким образом,
проектирование и адаптация ИС сводятся прежде всего к построе-
нию модели проблемной области и ее периодической корректировке.
Репозиторий корпоративной ЭИС, использующей компонент-
ную технологию проектирования, в общем случае содержит метаин-
формацию базовой модели функциональности типовой системы
(ссылочной модели в терминологии R/3), типовых моделей опреде-
ленных классов ЭИС (референтных моделей в терминологии BAAN)
и модели предприятий, получаемой на основе базовой или типовых
моделей.
Базовая модель предприятия содержит описание бизнес-функций,
бизнес-процессов, бизнес-объектов, организационной структуры,
которые используются в программных модулях типовой ЭИС. При
этом большое значение в базовой модели имеет задание бизнес-
правил поддержания целостности информационной системы, опре-
деляющих условия проверки корректности совместного применения
различных компонентов ЭИС. Таким образом, многообразие и гиб-
кость определения бизнес-процессов и соответствующих конфигу-
раций информационной системы задаются с помощью набора биз-
нес-правил.
Типовые модели описывают конфигурации информационной
системы для определенных отраслей (автомобильной, электронной,
нефтегазовой и других отраслей) или типов производства (индиви-
дуального, серийного, массового, непрерывного и других типов про-
изводства).
Модель предприятия (проблемной области) строится либо путем
привязки фрагментов основной или типовой модели в соответствии
со специфическими особенностями предприятия (например, как в
инструментальном средстве BAAN Dynamic Enterprise Modeler),
либо в результате просмотра этих моделей и экспертного опроса, как
в инструментальном средстве SAP Business Engineering Workbench.
99
т
В последнем случае пользователю предлагается определить значе-
ния не всех параметров, а только тех, которые связаны между собой
в контексте диалога и описаны бизнес-правилами.
Построенная модель предприятия в виде метаописания хранится
в репозитории и при необходимости может быть откорректирована.
Далее по модели предприятия автоматически осуществляется кон-
фигурация информационной системы, в ходе которой выполняется
семантический контроль по бизнес-правилам.
В обобщенном виде конфигурирование корпоративных инфор-
мационных систем на основе компонентной технологии [136] пред-
ставлена на рис. 2.13.
К достоинствам компонентной технологии по сравнению с
CASE-технологиями относятся:
• адаптация готовых проектных решений к особенностям предпри-
ятия вместо оригинального проектирования, что сокращает затра-
ты на проектирование;
• возможность осуществления эволюционного инжиниринга, обес-
печивающего плавный переход от существующей организации
бизнес-процессов и обработки данных к новой организационно-
экономической и информационной системе.
Модельно-ориентированная компонентная технология в отличие
от других технологий типового проектирования ИС обеспечивает:
• прозрачность архитектуры покупаемой готовой программной сис-
темы;
• включение пользователей в процесс определения требований к
информационной системе с использованием программного инст-
рументария моделирования бизнес-процессов;
• поэтапную реорганизацию организационно-экономической сис-
темы и внедрение информационной системы.
Существующие компонентные технологии конфигурирования
бизнес-процессов и информационной системы не лишены недостат-
ков, к которым относятся:
• ручная процедура реинжиниринга бизнес-процесса, связанная с
! необходимостью построения предварительной модели предпри-
1 ятия. Наличие программ-мастеров, позволяющих строить деревья
8 решений при конфигурировании информационной системы, в
* полной мере не решает проблему комплексной проработки во-
просов построения архитектуры организационно-экономической
системы;
100
П1
Рис. 2.13. Конфигурация ИС на основе модельно-ориентированной
компонентной технологии
101
• ведущая роль в настройке программного обеспечения отводится
консультантам, которые досконально должны знать функцио-
нальность пакета прикладных программ и проводят привязку про-
граммного обеспечения к модели предприятия, а интеллектуаль-
ная роль системы компонентного конфигурирования ограниченна;
• высокие затраты на приобретение комплексных программных ре-
шений и на последующий консалтинг по внедрению информаци-
онной системы.
Перечисленные недостатки реализации компонентной техноло-
гии РБП и конфигурирования ИС обусловлены слабой интеллекту-
альностью используемых методов и средств. Для ускорения процес-
са конфигурации бизнес-процессов и информационной системы, а
также для повышения качества принимаемых решений возникает
необходимость развития компонентных технологий РБП в части ав-
томатизации процесса управления корпоративными знаниями.
Интеллектуальной системой конфигурации является та система,
которая по описанию требований к бизнес-процессам, а не техноло-
гий сама выбирает наиболее эффективную модель реализации биз-
нес-процесса и поддерживающих его компонентов информационной
системы. Определенный опыт решения задач интеллектуальной
конфигурации объектов накоплен в экспертных системах, например
XCON, COCOS, VEXED, VT, DIDS и др. [33, 221]. Он может ис-
пользоваться при конфигурировании бизнес-процессов и ИС, если
рассматривать информационную систему как некоторое изделие. В
связи с этим возникают задачи порождения конфигураций бизнес-
процессов и оценки их эффективности. Эффективными методами
конфигурации бизнес-процессов могут служить методы системы
управления знаниями, которые проводят классификацию методов
организации бизнес-процессов на более высоком семантическом
уровне.
Для решения задачи конфигурирования бизнес-процесса и ИС
пользователь должен описать набор требований, по которым интел-
лектуальная система выполняет оценку бизнес-правил и пытается
построить цепочку компонентов. При этом возможны как ошибки
пользователя в определении требований, так и неоднозначность в их
трактовке. В том и другом случае пользователю выводится диагно-
стика нарушений ограничений целостности. В случае неспособности
102
пользователя разрешить неоднозначность интеллектуальная система
конфигурации строит несколько вариантов организации бизнес-
процессов, которые оцениваются по введенным в систему критери-
ям. Для получения динамических характеристик вариантов органи-
зации бизнес-процессов можно использовать методы имитационного
моделирования, применение которых рассматривается в главе 5. На
выходе процесса конфигурации бизнес-процессов получается гра-
фическая схема в одной из нотаций. При продолжении процесса
конфигурации информационной системы осуществляется настройка
параметров программных модулей и генерируются функции АРМов.
Технологическая сеть интеллектуальной конфигурации бизнес-
процессов и информационной системы на основе использования
системы управления знаниями показана на рис. 2.14.
Ценность накапливаемых баз знаний во многом определяется
следующими характеристиками СУЗ:
• наличием в базе знаний адекватных ситуации референтных моде-
лей (прецедентов);
• способностью произвести релевантный отбор референтной модели;
• адаптацией отобранной референтной модели к условиям конкрет-
ного экономического объекта.
Для обеспечения перечисленных характеристик СУЗ требуется
применение интеллектуальных технологий, обеспечивающих семан-
тическую точность решения перечисленных задач и их адаптивность
для достижения различных целей.
Реализация интеллектуальной конфигурации бизнес-процессов и
ИС предполагает выполнение следующих требований.
• Для организации концептуальной модели проблемной области
необходимо объектно-ориентированное представление знаний о
проблемной области в СУЗ.
• Для формализации бизнес-правил требуется применение обобщен-
ных продукционных правил, которые могут быть реализованы как
семантические ограничения для классов ситуаций, описанных в
семантическом шаблоне, на основе применения логики предикатов.
• Для построения графического отображения генерируемых бизнес-
процессов требуется применение развитых графических средств.
• Для получения динамических характеристик функционирования
предприятия должны иметься средства перевода статического
представления модели бизнес-процесса в имитационную модель.
103
Рис. 2.14. Компонентная технология РБП на основе СУЗ
Отличие предлагаемого подхода заключается в совмещении ста-
дий обратного и прямого инжиниринга, автоматизации моделирова-
ния и генерации проектных решений.
ЛАВА
ИНСТРУМЕНТАРИИ
КОНФИГУРИРОВАНИЯ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И
ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ
НА ОСНОВЕ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ
3.1. Архитектура системы
управления знаниями для
реинжиниринга бизнес-процессов
Интеграция разнородных источников знаний, междисциплинар-
ный характер их использования, необходимость привлечения внеш-
них источников знаний, обмен знаниями между пользователями в
процессе реинжиниринга бизнес-процессов предполагают проведе-
ние разработки архитектуры системы управления знаниями на осно-
ве общего информационного пространства в виде интегрированной
корпоративной памяти, которую можно представить на трех взаимо-
действующих уровнях [222].
Синтаксический (объектный) уровень - хранение аннотирован-
ных с помощью специально разработанной системы категорий ис-
точников знаний и их индексирование.
Семантический (понятийный) уровень - определение концепту-
альной модели структуры знаний, общей для всех источников зна-
ний, т.е. разработка онтологии.
Прагматический уровень (уровень приложений) - определение
цели и ограничений на решение интеллектуальной задачи пользова-
телем, т.е. задание его глобального и локального контекста.
Рассмотрим перечисленные уровни организации корпоративной
памяти более детально для задач реинжиниринга бизнес-процессов.
Объектный уровень корпоративной
памяти
В настоящее время консалтинговые компании накопили ог-
ромные базы знаний, отражающие опыт организационно-экономи-
ческого проектирования в различных отраслях для предприятий
105
различных типов производства. Чаще всего базы знаний использу-
ются консалтинговыми компаниями для своих внутренних целей.
Например, компания Ernst&Young использует базу знаний, содер-
жащую более 5000 основных методов организации производствен-
ных процессов, внедренных более чем в 30 странах [216, 217]. С
другой стороны, базы знаний (например, у Price WaterHouse Coopers
- Global Best Practices, у Hewlett-Packard - Knowledge Links) имеют
самостоятельные торговые марки, которые широко известны на
рынке и продаются по высокой цене.
Поэтому предприятиям имеет смысл либо подключаться к от-
крытым базам знаний, либо привлекать к выполнению своих проек-
тов консалтинговые компании, обладающие накопленным в базе
знаний опытом. В процессе разработки проекта РБП предприятия
будут формировать собственные базы знаний организации бизнес-
процессов, которые необходимо поддерживать и после реинжинири-
га бизнес-процессов.
Неприбыльная корпорация Supply-Chain Council поддерживает
стандарт референтных моделей цепочек поставок (SCOR - Supply-
Chain Operations Reference Model). Стандарт SCOR представляет
межотраслевую методологию, позволяющую описывать цепочки
поставок компонентов, в которой участвуют поставщики, произво-
дители, дистрибьюторы, потребители [229]. В частности, с помощью
этой методологии описываются четыре основные бизнес-процесса:
планирование, снабжение, производство, поставка продукции и ус-
луг. Стандарт SCOR предоставляет набор метрик, оценивающих эф-
фективность цепочек поставок для совершенствования организации,
оптимизации планирования, сокращения сроков и затрат, повыше-
ния качества.
Референтные модели, описанные в SCOR, обеспечивают:
• определение взаимодействий с потребителями от ввода заказа до
оплаты счетов;
• отражение материальных потоков от поставщиков до потребите-
лей, включая оборудование, материалы, комплектующие детали,
услуги, программное обеспечение;
• моделирование маркетинговых транзакций от формирования ин-
тегрированных потребностей рынка до заполнения заказов.
Референтные модели поддерживают различные типы организа-
ции цепочек поставок в зависимости от точки привязки заказа: заказ
106
на поставку готовой продукции и услуг, заказ на сборку из стан-
дартных комплектующих деталей, заказ с учетом оригинальных ма-
териалов, заказ с учетом оригинального проекта.
Типовыми референтными моделями организации бизнес-
процессов обладают и ведущие производители корпоративных ин-
формационных систем: SAP, BAAN, IBM, Microsoft [96, 180, 190].
В качестве основы структуризации источников знаний корпора-
тивной памяти СУЗ обычно используется модель цепочек ценности
(создания стоимостных объектов) М. Портера, в соответствии с ко-
торой происходят выделение основных и вспомогательных (поддер-
живающих) бизнес-процессов и последующий сбор по ним реле-
вантной информации. Характеристика источников знаний по видам
бизнес-процессов ведущих консалтинговых компаний [217] пред-
ставлена в табл.3.1.
Таблица 3.1;
Структуризация источников знаний корпоративной памяти
по видам бизнес-процессов
Модель цепочки ценности М. Портера Arthur Andersen - Knowledge Space Ernst& Young - Leading Practices К-Base (>6000 записей) Price Waterhouse - Knowledge View (4000 записей)
Основные процессы создания ценности для потребителей
Исследование рынка и сегментов покупателей Разработка нового бизнеса (430 записей)
Разработка видения компании и стратегии
Разработка продуктов и услуг Разработка продуктов и услуг
Входная логистика Производство и поставки для произ- водственных орга- низаций/сервисных организаций Производство и поставки услуг (421 запись) Производство продукции и услуг
Операции
Управление цепоч- ками поставок (1172 записи) Управление логистикой и дистрибуцией
Выходная логистика
Маркетинг и продажи Рынок и продажи Управление заказа- ми (702 записи) Маркетинг и продажи
Обслужива- ние Счета и обслужива- ние потребителей Поддержка и распре- деленное обслужива- ние (945 записей) Обслуживание потребителей
107
Продолжение
Модель цепочки ценности М. Портера Arthur Andersen - Knowledge Space Ernst& Young - Leading Practices К-Base (>6000 записей) Price Waterhouse - Knowledge View (4000 записей)
Поддерживающие процессы
Управление человечес- кими ресурсами Управление человеческими ресурсами Управление человеческими ресурсами
Разработка технологии Управление инфор- мацией Управление знаниями (222 записи) Разработка и поддержка систем и технологий
Управление финансовыми и физическими ресурсами Финансы (1488 записей) Управление финансами
Снабжение Управление снабжением
Инфраструк- тура фирмы Выполнение про- грамм управления окружающей средой Управление окружающей средой
Управление внеш- ними отношениями Управление внеш- ними отношениями
Управление улучшениями и изменениями Улучшение бизнеса
Процессы исполнения (1163 записей) Планирование и управление
Управление корпоративным обслуживанием
Обеспечение юридического обслуживания
Обычно в состав баз знаний СУЗ консалтинговых компаний вхо-
дят следующие источники знаний:
• база знаний проектов, выполненных для конкретных предпри-
ятий;
• база знаний коммерческих предложений для различных предпри-
ятий;
108
• база знаний лучшей практики, обобщающая опыт проведения ре-
инжиниринга бизнес-процессов;
• база знаний новостей, отражающая опыт реорганизации бизнес-
процессов другими компаниями, который содержится в публика-
циях;
• база знаний экспертов, которые могут быть привлечены к выпол-
нению проектов РБП.
I Наибольший интерес среди перечисленных баз знаний представ-
ляют базы знаний лучшей практики, поскольку они отражают опыт
реинжиниринга бизнес-процесса в рафинированном (очищенном)
виде, который может непосредственно использоваться в проектах
путем адаптации к конкретным условиям без большой предвари-
тельной обработки.
Как правило, базы знаний лучшей практики содержат [217]
|(табл. 3.2.):
метрики (показатели) эффективности организации бизнес-
процессов и их значения для предприятий-лид еров;
• определение методов организации бизнес-процессов в разрезах
типов производства (единичное, серийное, массовое, дискретное,
непрерывное и т.д.), отраслевой принадлежности (промышлен-
ность, торговля, сельское хозяйство, обслуживание с дальнейшей
градацией) и технологической реализации (электронные комму-
никации, организационные концепции и т.д.);
• описание успешных и неуспешных прецедентов внедрения мето-
дов организации бизнес-процессов;
• справочные материалы: подборки презентаций, учебных курсов,
статей.
Базы статистических данных и информационные хранилища
предназначены для отображения метрик оценки эффективности дея-
тельности предприятий, которые представляют официальные стати-
стические данные или специально собранные данные в разрезе раз-
личных предприятий.
Для автоматизации задачи конфигурирования бизнес-процессов
большое значение имеет представление определений бизнес-
процессов в различных аспектах. С этой точки зрения представляет
интерес структурированное представление бизнес-процессов в виде
графических референтных моделей с отображением в репозиториях
проектной метаинформации. Например, в репозитории системы R/3
109
SAP содержится около 100 внедренных организационно-экономи-
ческих сценариев и моделей для различных отраслей. Референтные
модели с помощью экспертных правил могут быть преобразованы в
конкретные модели организации бизнес-процессов предприятий.
Таблица 3.2
Источники знаний лучшей практики
Arthur Andersen - Knowledge Space (для внутреннего и внешнего использования) Ernst& Young - Leading Practices К-Base (для внутреннего использования) Price Waterhouse - Knowledge View (для внутреннего использования)
Показатели эффективности Показатели оценки в отрасли и компаниях Показатели эффективности
Определения процессов Возможности методов организации процессов Возможности методов организации процессов
- Особенности отраслевой организации процессов Особенности отраслевой организации процессов
- Описание возможностей технологий Описание возможностей технологий
Примеры компаний, применяющих процессы Описание опыта отдельных компаний -
Описание практики лидеров Описание практики лидеров -
Презентации, учебные курсы и статьи Справочные материалы -
Среди других разработок, поддерживающих референтные моде-
ли, следует отметить проекты IBM San Francisco и Microsoft MR
[180]. Проект IBM San Francisco реализует библиотеку общих объек-
тов для различных типов бизнес-процессов (по оценкам IBM, на об-
щие бизнес-объекты и базовые инфраструктуры бизнес-процессов
приходится примерно 40% любого приложения). Проект Microsoft
MR поддерживает репозиторий компонентов, моделей и объектов
наряду с их описаниями и отношениями, обеспечивающий много-
кратное использование и инструментальную поддержку.
В системе управления знаниями прецеденты использования биз-
нес-процессов имеют форму проаннотированных документов, кото-
рые могут быть востребованы для неформального обоснования про-
ектных решений. Например, известен опыт ведения прецедентов
лучшей практики в компании Huges Electronics, входящей в состав
НО
General Motors, которая ведет базу данных лучших проектов рекон-
струкции предприятий. С каждым проектом связываются краткое
описание и информация для контакта с ответственными лицами.
Подборки текстов подключаются к СУЗ с помощью технологии
фильтрации анализируемых в источнике знаний текстовых сообще-
ний на основе списка тем, определяющих иерархию таксономии
терминов конкретной предметной области. Как правило, фильтрация
проводится по категориям и приоритетам важности. Например, сис-
тема ODIE (On Demand Information Extractor) каждую ночь сканиру-
ет около 1000 статей с последними новостями для извлечения зна-
ний о тенденциях в менеджменте. ODIE, разработанная для амери-
канских и европейских обозревателей новостей, использует распо-
знавание стилизованных фраз в статьях деловых новостей и знания о
синтаксических правилах для распознавания соответствующих со-
бытий в сфере бизнеса.
Опыт специалистов предприятия или внешних экспертов пред-
ставляет основной источник знаний для формирования проектных
групп (команд реинжиниринга бизнес-процессов), а также для про-
ведения отдельных консультаций и может быть представлен в не-
скольких формах:
• в документальной форме, например в базе прецедентов, отра-
жающей отчеты из реальной практики работы экспертов;
• в структурированной базе знаний экспертных систем;
• в неявной форме путем непосредственного подключения специа-
листов и экспертов к вычислительной сети посредством описания
их профиля знаний.
Концептуальный уровень структуры
знаний корпоративной памяти
Концептуальный уровень корпоративной памяти обеспечивает
семантическую интерпретацию запросов к СУЗ, которая реализует
унифицированный интеллектуальный доступ к множеству источни-
ков знаний. В основе концептуального уровня структуры знаний ле-
жит таксономия используемых понятий, или онтология, предназна-
ченная для идентификации различных компонентов знания. Онтоло-
гию можно рассматривать как систему рубрикации предметной об-
ласти, с помощью которой интегрируются разнородные источники
111
знаний (см. табл. 3.1). С другой стороны, онтология часто рассмат-
ривается как словарь-тезаурус, совместно используемый в СУЗ для
упрощения коммуникации пользователей, формулирования и интер-
претации их запросов. Классическим определением онтологии явля-
ется определение Т.Грубера, трактующее онтологию как «явное
описание концептуализации знаний» [203, 204], подразумевающее
доступность концептуальной модели знаний пользователям или их
компьютерным агентам в процессе взаимодействия с компьютерной
системой управления знаниями.
Назначение онтологий сводится к обеспечению следующих воз-
можностей [85]:
1. Повышение интеллектуальности систем управления знаниями
на основе представления того, что часто остается неявным. Во всех
видах человеческой деятельности находятся знания, которые обычно
остаются неявными. Базы знаний традиционных экспертных систем
основываются на реализации концептуальной модели, которая оста-
ется скрытой для пользователя и потому трудно понимаемой. В от-
личие от экспертных систем онтология формализует неявные зави-
симости и концептуализацию. Декларативное представление в онто-
логиях концептуализации на основе семантических отношений и
аксиоматики делает системы управления знаниями интеллектуаль-
ными.
2. Стандартизация на основе описания целевого мира в виде сло-
варя, согласованного среди людей. Таким образом, возможны специ-
фикация компонентов функциональности, понимание и сравнение
различных систем в виде общего словаря. Также с помощью онтоло-
гий решается задача разделения знаний между различными пользо-
вателями и/или компьютерными системами (совместного использо-
вания), а также их повторного использования для новых ситуаций.
3. Систематизация знаний, которая позволяет интегрировать
разнородные источники знаний на основе единой многоаспектной
таксономии, представляемой в общем словаре.
4. Реализация метамодельной функциональности для конструи-
рования. Онтология снабжает необходимыми понятиями, отноше-
ниями и ограничениями, которые используются как строительные
блоки для построения конкретной модели решения задачи. Далее
модели, построенные на основе онтологии, выполняются с исполь-
зованием модулей, привязанных к выбранным понятиям.
112
5. Создание теории содержания. Онтология дает теорию содер-
жания, позволяя постепенно обобщать понятия конкретной про-
блемной области.
Сложность отображения моделей проблемной области, пред-
ставленных в различных методологиях, обусловлена сильной при-
вязкой в существующих подходах содержания модели к формализ-
му. В разрабатываемых в последнее время системах управления зна-
ниями акцент делается как раз не на форму, а на суть отображаемых
явлений или концептуализацию знаний о проблемной области в он-
тологиях. В связи с этим разработка подхода к моделированию про-
блемной области на основе онтологий, в которой стандартизуется
метамодель мира, т.е. такие понятия, как «объект», «функция», «со-
бытие», «ресурс» и их взаимодействия, представляется основой для
решения поставленной задачи интеграции применения различных
стандартов в моделировании проблемной области.
В результате создания онтологии достигаются следующие клю-
чевые преимущества СУЗ:
• точный и эффективный доступ СУЗ к источникам знаний, реле-
вантным контексту задачи (конкретной ситуации);
• лучшее понимание и интерпретация пользователем полученных
знаний в данном контексте с возможностью дополнительных
справочных обращений к корпоративной памяти;
• обеспечение информационного моделирования, т.е. итерационное
уточнение информационных потребностей в процессе решения
задачи.
Разработка и поддержка онтологии в масштабе целого предпри-
ятия требуют постоянных усилий для ее развития. Так как предпри-
ятия часто вовлечены в различные виды деятельности, то для одной
СУЗ может потребоваться несколько онтологий. Для сокращения
затрат на разработку онтологий целесообразно использовать онтоло-
гии, разработанные специализированными проектными организа-
циями, которые могут использоваться на принципах тиражирования
(разделения доступа) и повторного использования в форме подписки
на централизованное обслуживание.
К проектированию онтологии знаний предъявляются следующие
требования [203]:
• ясность - четкая передача смысла введенных терминов (концептов);
• согласованность - логическая непротиворечивость определений;
113
8-1178
• расширяемость - возможность монотонного расширения и (или)
специализации без необходимости пересмотра уже существую-
щих понятий;
• минимум влияния кодирования - инвариантность к методам пред-
ставления знаний;
• минимум онтологических обязательств - отражение только наи-
более существенных предположений о моделируемом мире.
Структура знаний, представляемая в онтологии, должна отобра-
жать постоянные парадигматические отношения понятий, не зави-
симые от контекста решения задачи, и правила формирования пере-
менных синтагматических отношений понятий, возникающих в не-
котором контексте решения задачи.
Парадигматические отношения понятий. К таким отношениям
относятся отношения синонимии, омонимии, полисемии, обобщения
(«род-вид»), агрегации («целое-часть»), ассоциации («причина-
следствие», «средство-цель», «аргумент-функция») и ролевые ассо-
циации («роль-процесс») и т.д., которые превращают словарь в
тезаурус.
Для понятий онтологии могут быть также заданы свойства (ат-
рибуты), формулы вычислений и примеры экземпляров.
Онтология отражает синтагматические отношения понятий в
виде семантических ограничений (аксиом, логических правил). С
помощью правил, с одной стороны, можно правильно интерпретиро-
вать смысловые отношения в конкретном контексте решения задачи,
т.е. контролировать целостность определений пользователя, а, с дру-
гой стороны, можно расширять базовый список понятий за счет ис-
пользования зависимостей свойств, которые связывают их с другими
понятиями, т.е. осуществлять логический вывод. Различают стан-
дартные правила (например, симметричности, транзитивности, ин-
версности) и специализированные правила.
Онтологическое знание организуется на трех уровнях: -
• онтология верхнего уровня (метаонтология);
• онтология предметной области;
• онтология задач.
Метаонтология, или базовая онтология, отражает такие общие
понятия, как «сущность», «объект», «субъект», «функция», «свойст-
во», «событие» и т.д. Определения общих категорий позволяют сис-
теме прежде всего контролировать синтаксические конструкции
114
понятий предметных и проблемных областей, которые объявляются
как наследники общих категорий.
Онтология предметной области определяет набор понятий, ис-
пользуемых при решении различных интеллектуальных задач и не
зависимых от самого метода решения задач.
При построении онтологии предметной области проводится
классификация (таксономия) понятий предметной области, выявля-
ются свойства и отношения понятий, строятся процедурные опреде-
ления (логические правила), расширяющие семантику модели пред-
метной области.
Онтология задач имеет дело с понятиями, описывающими мето-
ды преобразования объектов предметной области в процессе реше-
ния задач, например правила заполнения, контроля и интерпретации
семантических шаблонов параметризации предприятия. С помощью
понятий, свойств и отношений описывается суть используемых ме-
тодов, устанавливается последовательность их выполнения. Правила
определяют условия применения методов при конкретных обстоя-
тельствах.
В основе формализации онтологий, с одной стороны, лежат
общепризнанные методы представления знаний, к которым в пер-
вую очередь относят методы исчисления предикатов и объектно-
ориентированного подхода: семантические сети и фреймы. В ча-
стности, язык KIF (Knowledge Interchange Format) [203], основан-
ный на исчислении предикатов, и ОКВС (Open Knowledge Base
Connectivity) [191], основанный на фреймовом представлении
знаний, позволяют хорошо отображать логическое представление
онтологий, транслируемое в конкретные модели представления
знаний СУЗ.
С другой стороны, с учетом широкого применения в СУЗ гипер-
текстовых средств навигации стандартных броузеров, подключения
внешних источников знаний и распространения знаний в среде Ин-
тернета и Интранета, возникает потребность в расширении извест-
ных языков разметки HTML и XML методами описания онтологиче-
ских знаний с помощью специальных семантических конструкций.
Онтологические расширения языков разметки HTML и XML позво-
ляют разрабатывать и использовать различные семантические ана-
лизаторы. В этом смысле концептуальное представление действи-
тельно не зависит от программной среды.
115
8*
Во многих инструментальных средах, поддерживающих СУЗ,
происходит гибридизация используемых средств, когда для семан-
тических сетей и фреймов используются методы представления зна-
ний на основе гипертекстовой разметки, а для отображения аксиома-
тики - языки логического представления знаний, такие, как KIF,
F-Logic [24, 201] и т.д. К таким средам относят SiLRI, Ontobroker
[24, 208] и др.
Формализация онтологического знания осуществляется с помо-
щью различных языков: исчисления предикатов (KIF, Prolog), се-
мантических сетей (расширенных языков разметки XML, например,
RDF Resource Description Framework), семантических сетей и правил
(расширенного языка разметки HTML - SHOE), фреймов с хорнов-
скими правилами (F-Logic), фреймов с присоединением логических
определений для ограничений слотов (расширение языка RDF -
DAML+O1L), объектно-ориентированных языков (KAON) [24, 131,
141.208,210,215].
Применение того или иного формализма представления онтоло-
гического знания зависит от характера решаемых задач с помощью
СУЗ. Для получения доступа к источникам знаний, размещаемым в
Интернете или Интранете с помощью обычных браузеров, как пра-
вило, требуется использование языков, являющихся расширением
языков разметки HTML или XML. При этом для решения чисто по-
исковых задач, основанных на отборе проаннотированных с помо-
щью онтологии источников знаний, вполне достаточно использова-
ние систем, базирующихся на расширении этих языков возможно-
стями представления бинарных отношений между понятиями (на-
пример, RDF или SHOE). Для решения более сложных задач, свя-
занных с обучением или конфигурацией, требуется генерация диало-
га, например, на основе семантических шаблонов, для которых наи-
более предпочтительным методом представления знаний являются
фреймы с возможностью описания логических определений ограни-
чений, например DAML+OIL. Для сопряжения СУЗ с реляционными
базами данных имеет смысл использовать язык KAON, который по-
зволяет четко отделять категории от экземпляров и обладает меха-
низмом перехода от определений знаний на метауровне к конкрет-
ным экземплярам объектов.
Г качестве метода формализации онтологий в контексте рас-
сматриваемой проблематики предлагается использовать аппарат
116
семантических сетей, основанных на представлении бинарных от-
ношений, который позволяет наиболее гибко представлять типизи-
рованные отношения между отображаемыми понятиями для эффек-
тивной реализации механизма управления знаниями.
Уровень приложений
На основе системы управления знаниями обычно решаются сле-
дующие задачи организационно-экономического проектирования
предприятия:
• выбор целей развития фирмы;
• выбор видов деятельности, направленных на достижение целей;
• обоснование структуры бизнес-процессов;
• обоснование организационной структуры предприятия, обслужи-
вающей бизнес-процессы;
• конфигурирование информационной системы.
Перечисленные задачи относятся к классу интеллектуальных за-
дач (см. подразд. 1.4), которые отличаются слабой формализованно-
стью, предполагающей нечеткость постановки целей и описания ус-
ловий решения задачи. Кроме того, уровень знаний и система крите-
риев оценки решения у различных пользователей могут отличаться.
Обычно типичное решение интеллектуальной задачи сводится к
следующим шагам.
• Формулировка постановки задачи.
• Отбор релевантных задаче источников знаний.
• Понимание отобранного материала (обучение, консультация). (
• Решение задачи (выработка, конфигурация решения).
• Проверка допустимости решения задачи (оценка решения задачи,
консультация с экспертами, экспертными системами).
• Принятие решений и мониторинг его реализации.
• Запоминание результатов решения задачи в корпоративной памяти.
Сложность применения СУЗ в РБП обусловливается итерацион-
ностью процесса разработки проекта, связанной с постепенной дета-
лизацией получаемых проектных решений и конкретизацией ис-
пользуемых понятий, отображаемых в репозитории.
На каждом шаге решения интеллектуальной задачи может ис-
пользоваться СУЗ, работа которой сводится к итерационной серии
поисков в корпоративной памяти, обеспечивающей точность дости-
жения цели каждого этапа.
117
"1Л Например, на предприятии решается задача выбора стратегии
повышения эффективности производства, которая относится к клас-
су слабоформализованных задач. Для начала необходимо запросить
информацию о возможных целях, критериях и методах повышения
эффективности производства. Далее следует описать свое предпри-
ятие. На основе сформулированной задачи система произведет отбор
источников знаний. Изучение материала может вызвать уточняю-
щий или объясняющий диалог. Принятое решение может быть от-
правлено выбранным с помощью СУЗ специалистам на экспертизу.
В процессе реализации решения информация об отдельных шагах
заносится в базу знаний для корректировки стратегии на основе вы-
явленных отклонений и для использования при решении аналогич-
ных задач в будущем.
На каждом этапе решения интеллектуальной задачи определяют-
ся требования по входу и выходу, используемым методам и средст-
вам, а также используемым ресурсам (конкретным исполнителям,
временным, материальным и стоимостным ограничениям), и чисто
внешне это выглядит как заполнение некоторой экранной формы, в
которой фиксируются:
• общая цель активности;
• контекстная информация, известная из состояния процесса или
задаваемая вручную на данном шаге.
Экранная форма, как правило, заполняется с помощью списков
ключевых слов, связанных с рубриками онтологии. Таким образом,
экранная форма запроса отражает текущий локальный контекст по-
иска, который определяет особенности выполнения следующего ша-
га решения задачи.
Повышение интеллектуальных способностей СУЗ по поиску, на-
вигации пользователя в информационном пространстве, организация
взаимодействия пользователей на каждом шаге решения задачи
обеспечиваются в результате интерпретации онтологического знания.
Улучшение поисковых возможностей. Существующие поиско-
вые системы обеспечивают только полнотекстовый поиск, напри-
мер, в системах Altavista (WWW), Verity (Intranet). В результате воз-
никают проблемы нерелевантности результатов поиска.
Онтология улучшает релевантность поиска по запросу за счет
семантического контроля, анализа контекста и механизма расшире-
ния содержания.
118
Обеспечение навигации доступа к источникам знаний. Сущест-
вующие системы, поддерживающие информационные порталы (на-
пример, Yahoo), обладают следующими недостатками средств нави-
гации пользователя:
• жесткой системой категорий (рубрик), не позволяющей пользова-
телю самостоятельно формировать маршрут просмотра источни-
ков знаний на основе собственной рубрикации;
• отсутствием или слабым справочным руководством по категори-
ям, которое раскрывало бы понятийную сущность рубрик;
• отсутствием визуализации иерархии рубрик, которая давала бы
целостное представление о структуризации источников знаний.
С помощью онтологии обеспечиваются следующие возможности
навигации:
• визуализация иерархий рубрик навигации;
• многоаспектная навигация в источниках знаний;
• гипертекстовый доступ к глоссарию, раскрывающему смысловое
содержание категорий;
• динамическое формирование маршрута навигации в зависимости
от уровня знаний и потребностей пользователя.
Коллективный обмен знаниями. Существующие системы под-
держки дискуссионных форумов (Knowlity), средств группового
взаимодействия (Lotus Notes) отличаются отсутствием или слабой
персонализацией участников коллективного обмена знаниями. Про-
стейшие доски объявлений, которыми, по сути, являются дискусс-
ионные форумы, приводят к случайности формирования участников
обсуждений на основе только названия темы.
В противовес применяемым средствам группового взаимодейст-
вия СУЗ, основанные на онтологии, обеспечивают следующие воз-
можности:
• целенаправленный выбор партнера по решению проблемы на ос-
нове более точной ее формулировки в категориях онтологии;
• онтологическое профилирование потенциальных участников
группового взаимодействия, когда профили знаний экспертов
описываются в категориях онтологии.
Помимо решения коммуникационно-поисковых задач СУЗ спо-
собна решать более сложные конфигурационные задачи. Так, созда-
ние онтологии задач позволяет автоматически разбивать задачу на
подзадачи, для каждой подзадачи выбирать метод решения задачи, а
119
для каждого метода отбирать необходимые единицы предметных
знаний. Такая СУЗ является не просто интеллектуальной информа-
ционно-поисковой системой, но и системой, которая планирует и
генерирует решение задачи. В этом аспекте СУЗ должна обладать
развитым механизмом вывода и по своей реализации сближается с
классом экспертных систем, но на более развитой семантической
основе. В монографии в дальнейшем дается описание разработанной
под руководством автора СУЗ [70, 152], предназначенной для реше-
ния задачи конфигурирования бизнес-процессов (архитектура СУЗ
представлена на рис. 3.1).
Объектная часть СУЗ конфигурирования бизнес-процессов пред-
ставляет собой репозиторий, в котором содержатся графические ре-
ферентные модели, параметрические определения программных мо-
дулей, документация, а также описание опыта внедрения различных
компонентов КИС.
Онтология предметной области поддерживается в формате языка
RDF(S) и создается с помощью редактора онтологий OntoEdit 2.6
или Protege. Сценарий конфигурирования бизнес-процессов задается
в формализме языка фреймовой логики F-Logic, поддерживающем
иерархию классов объектов и построение логических правил в ис-
числении предикатов первого порядка. Для упрощения процесса
создания правил разработан специализированный редактор правил.
Интерфейс пользователя предназначен для организации взаимо-
действия пользователя с СУЗ конфигурирования бизнес-процессов, в
ходе которого определяются параметры предприятия, цели и крите-
рии их достижения. Формирование запроса на конфигурирование
бизнес-процессов осуществляется в результате последовательного
выбора и заполнения проектировщиком семантических шаблонов.
После выполнения запроса производится отображение результатов в
удобном для пользователя виде.
Машина вывода, получив запрос от программы интерфейса,
формирует конкретную концептуальную модель предприятия пу-
тем выделения необходимого подмножества онтологии и определе-
ния значений требуемых параметров. В процессе формирования
конкретной концептуальной модели выполняются семантический
контроль вводимых пользователем данных, автоматическое расши-
рение запросов и заполнение значений искомых параметров. В каче-
стве машины вывода используется инструментальное программное
Рис. 3.1. Архитектура СУЗ конфигурации бизнес-процессов
120
121
средство SiLRI, обрабатывающее предметное знание в формате
RDF(S) с использованием правил построения сценария конфигура-
ции, написанных на языке фреймовой логики F-Logic. При этом мо-
жет быть получено несколько вариантов конфигурации.
С помощью программы «Имитатор» выполняется оценка сфор-
мированных машиной вывода вармантов. При этом могут использо-
ваться методы математического, имитационного и эвристического
моделирования.
Программа «Конфигуратор» на основе параметров репозитория
выполняет настройку программных модулей информационной сис-
темы и подготовку организационной документации, генерацию ав-
томатизированных рабочих мест.
3.2. Формализация
компонентной методологии
реинжиниринга бизнес-процессов
В соответствии с определением Большого энциклопедического
словаря [14] методология представляет собой «учение о структуре,
логической организации, методах и средствах деятельности». Там же
утверждается, что «методология науки - учение о принципах по-
строения, формах и способах научного познания». С точки зрения
представленных определений компонентная методология реинжи-
ниринга бизнес-процессов представляет собой развитие и реализа-
цию принципов системного подхода применительно к реструктури-
зации предприятий на основе концепции процессного управления,
которые предполагают:
1) систематизацию компонентов процессной структуры пред-
приятия;
2) классификацию компонентов процессной структуры по типам
предприятий;
3) разработку методов и средств отбора и адаптации (конфигу-
рации) компонентов процессной структуры к условиям деятельности
предприятия.
Рассмотрим формализацию компонентной методологии реинжи-
ниринга бизнес-процессов с позиции решения перечисленных задач.
122
Предприятие с системной точки зрения представляет собой «це-
леориентированную структуру потенциала и процессов» [173]. Рас-
ширим определение системы, в основе которого лежит обобщение
определений Л. фон Берталафи, В.Н. Волковой, Ф.И. Темникова,
А.И. Уемова, Ю.И. Черняка и др. [13, 20, 21, 166, 178] с учетом ряда
особенностей применения концепции процессного управления орга-
низационно-экономическими системами. Система (У) определяется
как следующий кортеж компонентов:
S=<G,E, Еп, Т, F, R, Z>,
где G — множество целей функционирования системы, определяющих назна-
чение функционирования системы, которые измеряются с помощью
критериев достижимости;
Е - множество элементов системы как сущностей, которые преобразуются
с помощью функций: создаются, потребляются, используются, сохра-
няются ит.д.;
Еп - множество элементов внешней среды как сущностей окружающей сре-
ды системы, оказывающих влияние на выполнение функций системы;
Т - множество периодов времени, характеризующих повторяемость цик-
лов воспроизводства элементов системы;
F - множество функций (видов деятельности, процессов, операций), осу-
ществляющих преобразования элементов системы;
R - множество отношений компонентов системы, определяющих постоян-
ные взаимосвязи и динамические взаимодействия компонентов системы;
Z - множество закономерностей (стратегий, методов) функционирования
системы, определяющих структуру системы и ее отношения с внеш-
ней средой.
В данном определении по сравнению с общепринятыми опреде-
лениями системы в самостоятельную категорию выделены функции,
которые обрабатывают, используют, формируют другие элементы,
т.е. реализуют некоторые преобразования или процессы. Кроме того,
определено множество закономерностей (стратегий, методов), кото-
рые связывают воедино все компоненты системы и определяют ха-
рактер ее функционирования. Рассмотрим компоненты системы и их
взаимодействие более подробно.
Множество целей
Цели являются результатом согласования интересов всех заинте-
ресованных участников бизнес-процессов и привлечения их к совме-
стной деятельности.
123
Цели можно классифицировать:
G = {FG, MG, SG},
где FG - финансовые (монетарные) цели;
MG - рыночные цели;
SG - социальные цели.
Цели предприятия интегрируются в рамках общей миссии и ви-
дения позиции предприятия на рынке. Обычно цели организуются в
виде некоторой иерархии подчинения друг другу, или дерева целей.
По своей форме цели имеют идеальное (вербальное) выражение.
Например, для предприятия ставятся цели обеспечения финансовой
устойчивости, лидерства на рынке соответствующей продукции,
полной занятости работников и т.д. Достижение целей оценивается с
помощью критериев, которые выражаются с помощью количествен-
ных или качественных показателей:
G = {GA, GS},
где GR - множество показателей результата;
GS - множество показателей используемых средств.
Между показателями результата и использования средств в про-
цессах возможно определение функциональных зависимостей. При
этом идеальным считается получение такого функционала, который
математически определяет функциональную зависимость показате-
лей результата от показателей, используемых в процессе ресурсов. В
этом случае получаются аналитическое выражение целевой функции
и выражения ограничений на используемые ресурсы. Выражение
целевой функции называют критерием эффективности или функ-
ционирования системы, который связывает цель и используемые
средства [21].
Описание предприятия в виде системы показателей позволяет
достаточно хорошо осуществлять мониторинг достижения постав-
ленных целей. Отклонения в системе показателей на данной струк-
туре предприятия диагностируют существование проблем в функ-
ционировании предприятия.
Чаще всего в качестве интегрального критерия оценки финансо-
во-хозяйственной деятельности предприятия выбирается максими-
зация суммарной прибыли предприятия в результате оптимального
124
распределения объемов производства по видам деятельности при
заданных ограничениях на производственные мощности и финансо-
вые ресурсы:
i
Mrg- £(/>->max , «
где Mrg - прибыль предприятия;
Pi - цена единицы z-го вида продукции;
Ci - себестоимость z-го вида продукции;
Vj - объем производства z'-ro вида продукции.
i
где V* - производственная мощность предприятия. j
i
где F* - суммарные финансовые ресурсы предприятия.
Однако аналитические выражения целевых функций сравни-
тельно легко получаются для однокритериальных зависимостей и
практически невыразимы в случае многокритериальных зависимо-
стей при недостаточно формализованных показателях использова-
ния ресурсов в процессах. Так, сами факторы определения целевой
функции могут иметь достаточно сложные зависимости. Например,
себестоимость единицы и объем выпускаемой продукции во многом
определяются таким качественным параметром, как метод организа-
ции бизнес-процессов. В этом случае для получения интегральных
оценок достижения целей системы применяются качественные эври-
стические модели, оперирующие неполной, нечеткой и даже проти-
воречивой информацией. В качестве методов построения таких мо-
делей предлагается использовать методы теории искусственного
интеллекта, позволяющие определить класс принадлежности пред-
приятия, которому соответствуют некоторые типовые стратегии по-
ведения (функционирования), определяющие выбор необходимых
компонентов видов деятельности и образующих их бизнес-про-
цессов.
125
Множество элементов
' pD i
Элементы предприятия по своей природе разбиваются на под-
классы:
Е = {М, I, D, И},
где М — материальные элементы (сырье, материалы, комплектующие детали,
изделия, услуги, оборудование);
I - информационные элементы (показатели, документы, файлы, сооб-
щения и т.д.);
D - финансовые элементы (деньги, ценные бумаги, кредиты и т.д.);
Н - персонал (структурные подразделения, работники).
По характеру использования элементов в процессе воспроизвод-
ства различают динамические и статические элементы:
£= {DE, SE}.
Динамические элементы (объекты) (DE) используются в одном
цикле воспроизводства, например заказы на продукцию, счета на
оплату, платежи.
Статические элементы (ресурсы) (SE) используются во многих
циклах воспроизводства, например оборудование, персонал, запасы
материалов.
Особый тип статических элементов представляет персонал, ко-
торый выполняет активную управляющую роль в процессах системы
и образует организационную структуру.
Организационная структура - это совокупность взаимосвязан-
ных организационных единиц (подразделений), каждая из которых
представляет собой объединение людей для выполнения совокупно-
сти общих функций или бизнес-процессов.
Множество элементов внешней среды
Внешняя среда влияет на деятельность предприятия с точки зре-
ния оказания управляющих воздействий и ограничений. Элементы
внешней среды можно разбить на два подкласса, связанных с обще-
ственной и рыночной средой:
Еп = {On, Мп}.
126
On - общественная среда. Прежде всего управляющие воздейст-
вия оказывает государство через систему законов, в рамках которых
предприятие должно функционировать, в части налогообложения,
финансовой отчетности, внешних экономических отношений, эколо-
гии и т.д. Некоторая техническая политика может вырабатываться
министерствами и ведомствами. Общественные организации через
систему общественного мнения также могут оказывать определен-
ное влияние на деятельность предприятий.
Мп - рыночная среда. Элементы рыночной среды оказывают са-
мое непосредственное воздействие на предприятие и характеризу-
ются поведением потребителей, поставщиков, посредников, конку-
рентов, инвесторов, кредитных организаций, страховых компаний.
Рыночная среда отличается большой динамичностью, в которой воз-
никают новые потребности, технологии, материалы. Потребители
могут образовывать различные рыночные сегменты, представляю-
щие и не представляющие интерес для предприятия. Конкуренты
могут переходить в разряд партнеров и, наоборот, партнеры делать-
ся конкурентами. Поставщики могут быть относительно постоянны-
ми и временными. Таким образом, предприятие должно оперативно
реагировать на изменения в рыночной среде.
Множество периодов времени
(циклов воспроизводства)
Предприятия обычно создаются на длительное время с повто-
ряющимися циклами воспроизводства. В течение времени функцио-
нирования предприятия осуществляется множество событий, соот-
ветствующих, как правило, циклическому выполнению функций,
например выпуск партий продукции, платежи налогов, выплата за-
работной платы и т.д.
Один цикл воспроизводства соответствует времени изготовления
одной партии готовой продукции или времени выполнения одного
заказа на обслуживание потребителя. Множество циклов воспроиз-
водства по разным видам продукции и услуг может выполняться
параллельно и отличаться временным масштабом: часы, дни, недели,
месяцы.
По типу цикла воспроизводства различают предприятия с непре-
рывным и дискретным циклом воспроизводства: Т= {ТС, TD}.
127
Непрерывный цикл воспроизводства (ТС) характерен для произ-
водства однородной продукции массового потребления (химическая,
добывающая, металлургическая, нефтегазовая, пищевая отрасли),
для которого возможна организация непрерываемого производства.
Дискретный цикл воспроизводства (TD) имеет конечный цикл
производства товаров единичного или серийного (группового) на-
значения. К дискретному виду процессов относятся производство
продукции машиностроения, строительства, легкой промышленно-
сти, услуги.
В последнее время получили развитие временные предприятия,
которые создаются на срок осуществления некоторого проекта или
одного цикла воспроизводства. Если в проекте участвуют несколько
предприятий, реально функционирующих на длительной основе и
взаимодействующих между собой с помощью вычислительной сети,
то говорят о создании виртуальных предприятий.
Множество функций
Функция F представляет собой компонент деятельности системы
или некоторый преобразователь входных элементов Евх в выходные
F
^вых-
Евых =F(EeXi,EeX2,...,EexJ.
Функция может порождать элементы любой природы (матери-
альные, денежные, информационные). Материальные и информаци-
онные преобразования, как правило, неразрывны, т.е. функции мате-
риального процесса чаще всего не могут осуществляться без инфор-
мационной поддержки.
По характеру использования в деятельности предприятия разли-
чают подклассы основных и вспомогательных функций:
F= {FM, FU}.
Основные функции (FM) предназначены для реализации потреб-
ностей внешних клиентов.
Вспомогательные функции (FU) используются для обслужива-
ния внутренних клиентов (структурных подразделений предпри-
ятия).
128
Функции по уровню агрегации/детализации разделяются на под-
классы: F = {А, Р,О}, где функция самого верхнего уровня соответ-
ствует виду деятельности А, вид деятельности разбивается на биз-
нес-процессы Р, бизнес-процесс разбивается на операции О.
Результат декомпозиции функций представляется в виде
Ft — {FjX, Fi2FyFim },
где F, - функция вышестоящего уровня декомпозиции; ,
Fj - подчиненная функция нижестоящего уровня декомпозиции.
Виды деятельности предприятия классифицируются по типу по-
лучаемых результатов, в качестве которых могут быть продукция
(материальные предметы) и услуги, направленные на изменение со-
стояния клиентов (консультации, обучение, сервис, предоставление
информации, досуг и т.д.). В качестве основных классов видов дея-
тельности рассматриваются [60]:
• массовое производство - сфокусированные виды деятельности на
продукте;
• серийное производство (повторяющиеся процессы) - сфокусиро-
ванные виды деятельности на технологии;
• единичное производство, индивидуальные проекты - сфокусиро-
ванные на организации процесса.
В рамках цепочки создания добавленной стоимости, направлен-
ной на реализацию вида деятельности, соблюдается условие
V/, j Зк\, к2 ЕвыХк1 (FtJ } = ЕеХкг (FiJ+i), Г
z = 1,«, j = \,т -1, к\ = 1,/j, к2 = 1,/2,
которое означает, что в цепочке функций среди входов одной функ-
ции всегда найдется хотя бы один, который является выходом дру-
гой предшествующей функции. Для цепочки создания добавленной
стоимости, соответствующей виду деятельности, общий элемент
последовательно выполняемых функций является интерфейсным
объектом.
Структура бизнес-процессов предполагает формирование соста-
ва функций (операций) бизнес-процессов, определяющих их грани-
цы, организационной ответственности подразделений за выполнение
9-H7S
129
функций, взаимодействие с другими бизнес-процессами (организа-
ция интерфейсов).
Для цепочки функций одного бизнес-процесса интерфейсный
элемент для всех операций является одинаковым:
^,jBkl,k2^Eex^F,) = EexJFIJ+l),
i = 1,п, j = kl = 1, Z,, к2 -\,l2 ,
т.е. один и тот же элемент участвует в качестве входного на всех
операциях, при этом на выходе операции он получает новое качест-
во, например заказ принят, заказ оформлен, заказ отложен, заказ вы-
полнен, заказ доставлен.
Под конфигурированием структуры видов деятельности (бизнес-
процессов) будем понимать определение состава функций, порядка
их следования и параметров их выполнения.
Множество отношений
Множество отношений связывает компоненты предприятия в
структуру и процессы. При этом можно выделить подмножества
статических и динамических отношений: R = {SR, DR}.
SR - статические отношения определяют структуру потенциа-
ла: иерархию подчинения персонала (администрация - руководители
подразделений - работники), пространственное расположение ос-
новных и оборотных средств (цеха, склады, функциональные под-
разделения и т.д.). Для статических отношений характерен относи-
тельно постоянный характер поддержания в течение длительного
периода времени.
Основные типы статических отношений в этом смысле состав-
ляют:
• subordinate^,Xj) — отношение иерархии подчинения «выше-
стоящий - нижестоящий» для компонентов одного типа, где
subordinate с SR, X, Xj е. X - компоненты одного множества, на-
пример целей, персонала и т.д.;
• agregatefX, Yj) - отношение агрегации-декомпозиции «целое-часть»
для компонентов разного типа, где agregate с SR, X, е X, Yj е К -
компоненты разных множеств, например подразделений и со-
трудников, изделий и деталей, процессов и операций и т.д.
130
С помощью статических отношений формируются организаци-
онная структура предприятия, структура видов деятельности, из не-
делимых компонентов образуются составные компоненты - подсис-
темы.
Кроме того, на функциях возможно определение отношений
временного (ТМ) и пространственного следования (PS), причинно-
'следственных отношений (PR) и др.
Динамические отношения определяют временные связи ресурсов
I (персонала, подразделений, оборудования) и объектов (материалов,
услуг, документов) в ходе одного цикла выполнения функций, кото-
рые устанавливаются в зависимости от состояния этих ресурсов и
объектов.
В системном анализе часто поведение элементов в процессах
рассматривается только с позиции изменения их состояний, а про-
цесс - как последовательность изменений состояний элементов (пе-
реходов состояний). Объясняется это тем, что процедуру (алгоритм)
выполнения процесса построить не всегда легко. Лучше формали-
зуются производственно-технологические процессы, в которых по-
следовательность выполняемых функций строго регламентирована,
и значительно хуже формализуются деловые (административные)
процессы, в которых последовательность выполнения функций оп-
ределяется условными правилами выполнения. Тем не менее форма-
лизация структуры бизнес-процессов является важной задачей сис-
темного анализа предприятия. Так, ранее представленные параметры
описания видов деятельности и.образующих их бизнес-процессов
могут быть формализованы на основе установления ролевых отно-
шений компонентов.
Функции связывают компоненты системы в соответствии с оп-
ределенными идеальными представлениями (целями и методами).
Участие компонентов в функциях задается ролевыми признаками.
Концепция ролевого определения функций восходит к работам по
падежным грамматикам К. Филмора [199], семантическим моделям
данных Д. Цикритзиса и Ф. Лоховски [176], Дж. Милопоулоса [212],
а также отечественной школы формальных языков экономическо-
го управления и проектирования систем В.М. Жеребина [45, 46],
А.Б. Флоринского [2] и Е.Г. Ясина [188]. В настоящей книге предла-
гается типовая ролевая структура, отражающая участие элементов в
выполнении функции, как входных объектов (INPUT), выходных
объектов (OUTPUT), средств (MECHANIZM')', людей и их организа-
ций в качестве исполнителей (ACTOR), инициаторов (INITIATOR),
получателей результата (RECIEVER). Для функции обязательно
должны быть заданы цель выполнения или критерий (GOAL), а так-
же способ выполнения (MODE) на базе использования определен-
ного метода организации процесса, оптимизирующего достижение
цели. Кроме того, определяются временной интервал выполне-
ния функции (DURATION). В общем виде отношение роли имеет
структуру
role(Xh FJ),
где role = {GOAL, INPUT, OUTPUT, MECHANIZM, INITIATOR, ACTOR,
RECIEVER, DURATION, MODE} <= DR-,
Xj - компонент системы, участвующий в соответствующей роли при
выполнении функции Fj.
Множество закономерностей гг<
(стратегий, методов)
Выбор целей, выделение функций, определение структуры ре-
сурсов, взаимодействие всех перечисленных компонентов в процес-
сах должны соответствовать некоторой закономерности функциони-
рования предприятия, свойственной его потенциалу и окружению.
Эта закономерность, как правило, на уровне всего предприятия фор-
мулируется в виде стратегии его функционирования. При ошибке в
выборе стратегии предприятие как система разваливается, при пра-
вильном выборе стратегии и успешной ее реализации предприятие
процветает, достигает поставленных целей. Таким образом, страте-
гия функционирования предприятия является его системообразую-
щим свойством.
Существует множество определений стратегии. Например, А.А. Томп-
сон и А. Дж. Стрикленд [161] определяют стратегию как обобщаю-
щую модель действий, необходимую для достижения целей путем
координации и распределения ресурсов. Стратегия может быть про-
активной, направляющей развитие предприятия, и реактивной, т.е.
адаптивной к изменениям в окружающей среде.
Стратегия выбирается на основе набора правил принятия реше-
ний, которыми организация руководствуется в своей деятельности.
132
Правила принятия решений обеспечивают адекватный выбор мето-
дов организации процессов. Тогда стратегию можно определить как
подмножество возможных методов, которое организует процессы
деятельности предприятия. Для разных видов деятельности могут
выбираться различные стратегии. Для одного и того же вида дея-
тельности в зависимости от характера участвующих объектов и
субъектов могут применяться различные стратегии.
Формализуем постановку задачи конфигурирования цепочек
создания добавленной стоимости и составляющих их бизнес-
процессов на основе множества закономерностей Z (стратегий, ме-
тодов), которые оказывают влияние на состав и взаимосвязи компо-
нентов системы и соответственно характер целевой функции систе-
мы f определяющей оптимальные значения результатных показате-
лей GT(GTc:G):
GT - optimum flJE, Еп, T, F, R, Z),
и характер функционала <р(Е, Еп, Т, F, R, Z), определяющего ограни-
чения на использование ресурсов GR (GR cG).
Тогда выбор целевых функций и ограничений, выделение функций
и элементов, взаимодействие всех перечисленных компонентов в про-
цессах должны соответствовать некоторой закономерности функцио-
нирования предприятия, свойственной его потенциалу и окружению.
Пусть задано множество описаний компонентов видов деятель-
ности, отображаемых в системе управления знаниями:
U — < Е, Еп, Т, F, G, Z, R >,
в котором
I Zt <F><E,En,T,E,G,R>t,
Где Zi gZ,...,R, gR.
Отображение компонентов видов деятельности на множество за-
кономерностей (стратегий, методов организации) может иметь не-
четкий характер. В этом случае возможно получение множества до-
пустимых вариантов решений.
Пусть для реструктурируемого предприятия известны множест-
во элементов системы и внешней среды и их отношения, а также
желаемые критерии эффективности:
133
П -< E',En',T',G',R' >, if-
E'cE,En'^En,T'cT,GfcG,R'aR' 'k
Требуется выбрать ^-стратегию функционирования предприятия
(Zj е Z) такую, что ее отображение на подмножество функций F,:
Zj(E',En’,T',G',R')Fj(Zj~) ;
даст оптимум подмножества целей G7. сСг'для функционала:
ЛВД)).
При этом должны соблюдаться ресурсные и внешние ограниче-
ния GRj с G' для функционала: cp(Fj (Z;)).
Для сформулированной задачи в силу многовариантности и не-
определенности анализируемых факторов трудно получить строгое
математическое решение.
Отличительными особенностями предлагаемой компонентной
методологии реинжиниринга бизнес-процессов на основе управле-
ния знаниями по сравнению с существующими подходами к адапта-
ции типовых проектных решений являются формализация решения
задачи выбора адекватного подмножества компонентов и их на-
стройки на особенности проблемной области, позволяющие повы-
сить обоснованность принимаемых проектных решений.
3.3. Классификация методов
организации видов деятельности
и бизнес-процессов
Основу классификации методов организации видов деятельности
составляют сбытовые стратегии. Различают четыре основные сбыто-
вые стратегии (по точке привязки заказа) [1, 23].
Изготовление готовой продукции на склад. Готовая продук-
ция производится в соответствии с прогнозом продаж или ожидае-
мым спросом и находится на складе в постоянной готовности для
продажи. Стратегия характерна для продукции массового производ-
ства, как непрерывного, так и дискретного характера.
134
Ролевая структура описания видов производства продукции
Роль: MODE (способ) Домен: Сбытовая стратегия Производ- ство про- । дукции на ; склад Сборка продукции на заказ Производ- ство или конструи- рование на заказ
Роль: DURATION (длитель- ность) Домен: Время Немедленная отгрузка 1 Задержка на I время сборки ] заказа । Задержка на время произ- водства (+ время проектиро- вания)
Роль: ACTOR (исполни- тель)^ Домен: Орг. единица 1 Постоян- ный Постоян- | ный j 1 Временный
Роль: RECIEVER (получа- тель) Домен: Орг. единица Оптовая торговля 1 Розничная | торговля ! Прямая поставка
Роль: INITIATOR (инициатор) Домен: Орг. единица ' Специали- । зированное । предпри- !ятие Универ- | сально- специали- зированное оборудова- ние Универ- сальное оборудова- ние
Роль: OUTPUT (выход) Домен: Продукт Типовой продукт Конфигу- | рируемый । продукт । Уникаль- ный про- дукт
Роль: INPUT (вход) Домен: Материал ! Стандарт- ные мате- риалы и комплек- тующие Стандарт- | ные мате- । риалы и ! комплек- 1 тующие Нестан- дартные материалы и коплек- тующие
Роль: GOAL (цель) Домен: Задача Снижение удельных затрат Получение | добавочной । прибыли, снижение удельных затрат Получение добавочной прибыли
Вид дея- тельности Массовое производ- ство Серийное | произвол- 1 ство Единичное производ- ство
135
Возможно применение рассматриваемой стратегии и для крупносе-
рийного производства. Сбыт продукции осуществляется через сеть
оптовой или розничной торговли. Для эффективной организации
бизнес-процессов очень важно иметь обратную связь с торговой се-
тью, для чего предлагается оперативное получение информации о
продажах продукции. Для этого предприятие должно получать опе-
ративную отчетность от продавцов о сбыте, а еще лучше иметь пря-
мой доступ к базам данных торговых организаций. Такая стратегия
оправдана при хорошо налаженной связи с торговыми организация-
ми и с поставщиками сырья, что предполагает заключение долго-
срочных договоров с партнерами по бизнесу. Планирование произ-
водства в общем случае осуществляется путем составления произ-
водственной программы выпуска типовых изделий. В случае одно-
родности изготовляемой продукции закупки сырья и заказы на пополне-
ние готовой продукции можно осуществлять по методу «точки заказа».
Сборка на заказ. Готовая продукция собирается в соответствии
с заказами сбытовой сети на основе стандартных деталей. Для изде-
лий характерно большое число различных модификаций, которые,
как правило, описываются в каталогах (например, мебель, бытовая
электротехническая и электронная продукция, компьютеры). Данная
стратегия применяется в основном для серийного производства. При
этом может использоваться технология поставок «точно в срок» или
поддержка запасов комплектующих деталей на достаточном уровне
для быстрой сборки изделия на заказ. Возможна организация про-
цесса, когда изготовитель комплектующих деталей интегрируется с
большим числом малых производственных или торгующих пред-
приятий, которые занимаются только сборкой на заказ. Такая инте-
грация позволяет поддерживать высокое качество производства
комплектующих деталей.
Изготовление на заказ. Стратегия аналогична сборке на заказ,
за тем исключением, что стандартные детали могут быть выпол-
нены из разных материалов. В этом случае усложняется процесс за-
готовки деталей. При самостоятельном изготовлении деталей про-
цессы механической обработки деталей и сборки интегрируются в
один производственный процесс. Возможно поручение заготовки
деталей специализированным предприятиям-подрядчикам. Дина-
мичность связей с партнерами-поставщиками в данной стратегии
намного выше, чем в обычных случаях сборки на заказ. Все более
136
предпочтительными становятся формы виртуального взаимодейст-
вия партнеров. Применение стратегии характерно для единичного,
опытного и мелкосерийного производства. При этом поддержка не-
обходимого уровня запасов сырья и материалов приобретает перво-
степенное значение.
Конструирование на заказ. Данная стратегия применяется ис-
ключительно для единичного характера производства. Для крупного
наукоемкого промышленного заказа возникает необходимость инте-
грации большого числа участвующих предприятий-партнеров в со-
вместном проекте. При этом выбор поставщиков и подрядчиков, как
правило, выполняется на тендерной (конкурсной) основе. Совмест-
ная разработка проекта может осуществляться в виртуальной среде.
При выполнении более простых индивидуальных заказов (строи-
тельство, пошив одежды и т.д.) предполагаются включение процесса
проектирования изделий в общий процесс выполнения заказа клиен-
та и очень сильная интеграция членов команды, работающей над
общим заказом.
За каждой из перечисленных стратегий стоит определенный на-
бор методов поведения на рынке и организации бизнес-процессов.
По характеру сбыта (продажи) продукции методы организации биз-
нес-процессов предприятия классифицируются на процессы, ориен-
тированные на рынок потенциальных покупателей (на прогнозируе-
мый спрос) и на рынок конкретных покупателей (на заказы) -
рис.3.2 [136].
Рис.3.2. Схема классификации методов организации бизнес-процессов
137
Методы организации процессов, ориентированные на прогноз
спроса, связаны с оценкой вероятности сбыта продукции и поэтому
называются стохастическими', для них характерно производство
продукции в расчете на последующий сбыт. Для массового непре-
рывного производства такой тип организации производства является
единственно возможным.
Производство продукции на заказ является производным от за-
каза: сначала оформляется заказ, затем осуществляется его изготов-
ление, поэтому такой метод организации процесса можно назвать
детерминированным. Для единичного производства, как правило,
применяется позаказный тип организации бизнес-процесса и очень
редко стохастический (например, в сфере искусства). Серийное дис-
кретное производство может осуществляться как для рыночной про-
дажи, так и на заказ, причем крупносерийное производство тяготеет
к рыночной продаже, а мелкосерийное - к позаказной продаже.
Стохастическая организация бизнес-процессов существенно раз-
личается для многозвенного и однозвенного процесса производства.
Однозвенный процесс, характерный для производства однород-
ной продукции или торговли, может инициировать пополнение запа-
сов продукции для продажи по методу анализа «точки заказа».
В методе анализа «точки заказа» заказы, поступающие на пред-
приятие, удовлетворяются из накопленных запасов готовой продук-
ции. При этом анализируется уровень запасов. Если уровень запа-
сов достигает некоторой пороговой отметки, то инициируется про-
цесс пополнения запасов. В случае производственного характера
предприятия цеха, изготавливающие готовую продукцию, пополня-
ют эти запасы и осуществляют производственный процесс. В свою
очередь, по цепочке назад формируются заказы к комплектующим
подразделениям и так вплоть до отдела материально-технического
снабжения. Таким образом, в каждом звене цепочки бизнес-процесса
по одной и той же схеме анализируется уровень запасов, который
динамически пополняется, обеспечивая бесперебойность снабжения
каждого последующего звена бизнес-процесса. К моменту обнуле-
ния запаса на склад поступает новая партия продукции. В случае
посреднического характера предприятия число промежуточных
звеньев сводится до одного, когда предприятие-посредник связывает
клиентов-заказчиков с поставщиками продукции. Время выполне-
ния заказа в представленной схеме управления запасами сводится к
138
минимуму: при однородности готовой продукции это время сводит-
ся только к времени оформления заказа, отгрузки и доставки; при
многономенклатурности изделий или изделий на заказ к времени
выполнения заказа добавляется время сборки готовой продукции.
Стохастичность организации процесса «по точке заказа» обу-
словлена изменением во времени интенсивности потребления гото-
вой продукции и производства комплектующих деталей и сырья,
поэтому «точка заказа» (пороговый уровень запаса) должна быть
плавающей в зависимости от прогноза потребления и поступления
продукции. Технология по точке заказа получила название метода
статистического управления запасами (SIC — Statistical Inventory
Control). По технологии SIC обслуживаются и вспомогательные
процессы: закупка малоценных и быстроизнашивающихся матери-
альных ценностей,тары.
Для многозвенных процессов характерна большая сложность
структуры изготовляемых изделий. Поэтому требуется планирова-
ние деятельности предприятия в соответствии с прогнозом сбыта на
достаточно длительный период времени по всей цепочке процесса,
которое выливается в составление сквозного производственного
графика (MPS - Master Production Schedule). Горизонт производст-
венного графика должен соответствовать, по крайней мере, жизнен-
ному циклу изготовления одной партии (единичного) изделия при
условии, что одновременно изготавливаются другие партии (еди-
ничные) изделия. Сложность производственного процесса обуслов-
ливает необходимость разработки производственных программ в
более укрупненной номенклатуре на более длительные периоды
времени (2-18 месяцев), в которых учитываются сезонные колеба-
ния рынка и предусматривается в пиковые периоды привлечение
дополнительных ресурсов для выполнения производственной про-
граммы. Для организации бизнес-процессов на основе производст-
венных программ характерно обособление стадии планирования от
собственно производства и сбыта. Вместе с тем производственный
план является директивой, связывающей все бизнес-процессы пред-
приятия в единое целое. Описанный метод организации бизнес-
процессов называется методом планирования ресурсов (MRP —
Manufacturing Resource Planning).
Для детерминированных методов организации бизнес-процессов
существенным фактором является объем выполняемых заказов.
139
Обычно портфель заказов накапливается для обеспечения безубы-
точности производства (используется метод определения точки без-
убыточности). Чем крупнее и успешнее предприятие, тем крупнее
портфель заказов, который может формироваться на основе заказов
торговой сети (предприятие в принципе может не прогнозировать
свой сбыт, хотя в этом случае существует опасность потерять пер-
спективу). Чем крупнее портфель заказов и чем более стандартна
изготовляемая продукция, тем более естественным кажется органи-
зация крупносерийного производства на основе производственной
программы. В этом случае организация бизнес-процесса мало чем
отличается от аналогичной организации при стохастическом методе.
В том и другом случае план определяет процесс, причем при состав-
лении плана не исключено использовать как данные прогноза, так и
данные конкретного портфеля заказов.
Позаказный метод организации бизнес-процесса отличается от
стохастического метода большей ориентацией на реализацию по-
требностей клиентов, которые характеризуются высокой дифферен-
циацией. Более 75% производств Запада выполняется в очень малых
объемах или партиях разнообразных товаров - это так называемые
заказы на изготовление [60]. Этот метод более эффективен при не-
большой серийности производства или даже единичности изготов-
ления по индивидуальному проекту. В этом случае роль плана на
основе прогноза имеет значение не столько для организации произ-
водственного процесса, сколько как бизнес-план для осуществления
необходимого бюджетного планирования предприятия: закуп-
ки/аренды производственных мощностей и найма рабочей силы. Ор-
ганизация бизнес-процесса может осуществляться на основе техно-
логии по принципу поставок «точно в срок» (ЛТ) с минимальными
запасами и гибким составлением производственных графиков.
Составление производственных графиков существенно отлича-
ется в MRP- и JIT-методах. Для MRP характерно применение «тол-
кающей технологии», направленной на максимальное использование
(загрузку) производственных мощностей (направление бизнес-
процесса «от закупки сырья к выпуску готовой продукции» - прямая
цепочка бизнес-процесса). В случае риска недопоставки (недопроиз-
водства) необходимого сырья или комплектующих деталей должен
быть всегда необходимый резервный запас, чтобы производствен-
ный процесс не остановился.
140
Для JIT (Just in Time) применяется «вытягивающая технология»
производственных заказов, ориентированная на минимизацию ис-
пользования ресурсов (в частности, запасов, финансовых ресурсов).
Направление бизнес-процесса «от потребности клиента к производ-
ственному заказу и заказу на закупку сырья» - обратная цепочка
бизнес-процесса. В этом случае в соответствии с производственным
заказом от некоторого производственного звена организуется произ-
водство на предшествующем участке, причем на предшествующем
участке должен быть такой минимальный запас, чтобы сразу его вы-
дать по запросу и далее быстро восполнить. Таким образом, обеспе-
чивается высокая скорость выполнения заказа при минимальных
lanacax. При высокой стандартизации комплектующих деталей и
сырья, универсализации станочного оборудования с минимальным
временем наладки составление производственного графика в про-
межуточных звеньях производственного процесса становится прак-
тически ненужным. Производственный график требуется для конеч-
ной стадии сборки, он регулирует запуск изделий или серий изделий
в производство, на промежуточных стадиях производства осуществ-
ляется ритмичный выпуск деталей в соответствии с непрерываю-
щимся потоком заказов от предыдущих производственных звеньев.
Проблема в применении метода ЛТ может возникнуть при взаимо-
действии с поставщиками. Идеальным выходом в этом случае может
быть встраивание поставщиков в цепочку поставок, управляемую
общим планом-графиком.
Обычно выбор технологии поставки по принципу «точно в срок»
обусловлен
следующими причинами.
• ЛТ может быть необходим для внутрифирменных поставок в рам-
ках холдинга, например, поставка нефти и переработка с высокой
интеграцией процессов.
• Предприятие является развивающимся с ограниченными ресурсами.
• Выпускаемая продукция является серийной с достаточно дли-
тельным производственным циклом. Сокращение производствен-
ного цикла становится важнейшим конкурентным преимущест-
вом.
• Предприятие привязывает к себе сеть небольших специализиро-
ванных предприятий, получая долговременные преимущества в
качестве и ценах. При этом происходит взаимное снижение риска
у поставщика и производителя.
141
• Отказ от инспекции качества, обеспечение гарантий высококаче-
ственных поставок, сокращение затрат на контроль за качеством.
• Прямые поставки сокращают затраты на посредников, занимаю-
щихся отбором поставщиков и поставками.
Для каждого метода планирования и управления бизнес-
процессами устанавливается порядок выполнения операций с опре-
делением параметров настройки компонентов. Пример выбора опе-
раций процесса закупки материалов в зависимости от выбранного
метода организации бизнес-процессов представлен в табл.3.4.
Таблица 3.4
Состав операций процесса закупки
Функция Разовая - (нештатная) поставка SIC MRP ЛТ
Заключение контракта с поставщиком Не обяза- тельно Желательно Производст- венный план-график Долгосроч- ный договор
Формирование за- явки на материалы Ручное Автоматиче- ски Автоматиче- ски Автоматиче- ски
Совмещение с оформлени- ем заказа на поставку
Свод заявок в разре- зе материалов Желательно Нет Нет Нет
Свод заявок в разре- зе поставщиков Желательно Возможно Нет Нет
Выбор поставщика Да Возможно Нет Нет
Формирование предложения поставщику Да Возможно Нет Нет
Подтверждение поставки Да Возможно Нет Нет
Формирование зака- за поставщику Да Возможно Раньше Раньше
Оприходование На складе На складе На складе В цехе
Оформление рекла- маций и возвратов Возможно Возможно Возможно В меньшей степени
Схема оплаты Предоплата Оплата по факту Оплата по факту. График оплаты Кредитова- ние после продажи
142
3.4. Формализация
структуры онтологии
Онтология предприятия, как обобщенная концептуальная модель
предприятия, строится путем подсоединения онтологии конкретной
предметной области к более общей метаонтологии через отношение
обобщения-конкретизации «род-вид». Метаонтологией самого верх-
него уровня является онтология абстрактных понятий (concepts),
которые отражают любые типы сущностей (entities) реального мира.
Метаонтология включает основные метаклассы понятий, для
каждого из которых определяется набор или семантический шаблон
основных свойств. Этот шаблон задает множество обязательных
свойств, которые должны быть определены для адекватного по-
строения концептуальной модели проблемной области. При подсое-
динении подклассов предметной области происходит наследова-
ние свойств, определенных в вышестоящих подклассах, которые
заполняются конкретными значениями. Можно сказать, что мета-
классы определяют схему структуры знаний для любых проблемных
областей.
Корневой метакласс определяет любые понятия независимо от
их ролевого назначения с одинаковым набором свойств (бинарных
отношений):
Понятие (<идентифицирующие свойства>, Документирующие
свойства>, <ролевые свойства>).
Идентифицирующие характеристики:
• внутренний код;
• имя понятия;
• номер версии понятия;
• имя пользователя, создавшего, изменившего и несущего ответст-
венность за описание понятия;
• имена синонимов.
Документирующие характеристики:
• семантическое определение (краткое и однозначное описание по-
нятия для первичных понятий; логические и математические оп-
ределения для производных понятий);
• комментарии (текст произвольного содержания и длины).
Другие характеристики понятий отражают ролевые отношения с
другими понятиями, состав которых зависит от типа понятия.
143
Корневой метакласс понятий разбивается на подклассы понятий,
соответствующие основным компонентам предприятия как системы.
Абстрактные понятия или просто понятия могут вступать в би-
нарные отношения (relation), которые в простейшем случае опреде-
ляются триплетами:
предикат (понятие: определяющий тип сущности,
понятие: определяемый тип сущностей).
Например,работает (Человек, Организация)',
фамилия (Человек, Строка).
При этом понятиям бинарного отношения соответствуют доме-
ны значений (множества допустимых сущностей определенного ти-
па). Тогда бинарное отношение можно определить как подмножест-
во декартова произведения:
Р,, c-J),® !) ,,
где Ру - отношение /-го и у-го понятий;
D,g) - домеи значений /-го или у-го понятий.
Описанные бинарные отношения, или триплеты, часто называют
свойствами определяемых понятий, или атрибутами. В реляционной
модели бинарные отношения собираются в множество кортежей вида:
R с D-, ®D2 ®...®Dn,
где D, - домен значений /-го понятия, при этом, как правило, первый домен
является ключевым атрибутом определяемого понятия. .,
Например, человек (URI, ФИО, Место работы)
Важнейшим преимуществом бинарных отношений перед
и-арными отношениями является возможность типизации отноше-
ний, что облегчает настройку механизмов логического вывода на
применение типизированных процедур. Вследствие этого в боль-
шинстве широко известных языков представления онтологий ис-
пользуется модель бинарных отношений. В настоящей работе пред-
лагается использовать язык фреймовой логики F-Logic, который по-
зволяет отображать бинарные отношения, поддерживает механизм
наследования свойств классов и дедуктивный логический вывод.
144
К важнейшим типизированным отношениям относят: «род-вид»
(обобщение) и «целое-часть» (агрегация). Например, отношения,
описанные выше, могут быть представлены с использованием отно-
шения «имеет» (частный случай отношения «целое-часть») в сле-
дующем виде:
имеет (Организация, Работник); г-
имеет (Человек, Фамилия).
При этом можно определить отношения обобщения:
есть_подкласс (Работник, Человек);
есть_подкласс (Фамилия, Строка).
В известных языках представления онтологий отношения зада-
ются языковыми конструкциями, относящимися к понятиям. При
этом в графическом виде отношения обобщения представляются в
виде иерархий понятий, а другие отношения - в виде специальных
расширений.
Иногда бинарный характер отношений между понятиями начина-
ет ограничивать возможность моделирования проблемной области,
особенно в тех случаях, когда требуется задать набор дополнительных
характеристик, относящихся к отношению, например, фактор уверен-
ности, с которым связаны определяющая и определяемая сущности,
основание, по которому осуществляется классификация, и т.д.
Поэтому некоторые типы отношений, включая отношения обоб-
щения (классификации), в данной работе предлагается представлять
в виде специфического типа понятий, соответствующего взаимосвя-
зям типов сущностей (RELATIONSHIP), что позволяет отображать
дополнительные свойства отношений. Тогда между типами сущно-
стей и взаимосвязей устанавливаются отношения со структурой:
define (RELATIONSHIP, CONCEPT) - определяющее понятие
взаимосвязи;
defined (RELATIONSHIP, CONCEPT) - определяемое понятие
взаимосвязи.
Так, реализация отношения классификации между типами сущ-
ностей может быть выражена с помощью введения понятия катего-
рии (классификационной группировки)
CATEGORY с RELATIONSHIP-.
145
Ю-Ш8
define (CATEGORY, Сущность-класс);
defined (CATEGORY, Сущность-подкласс); ' у
basis (CATEGORY, Логическое-выражение). 1
На уровне экземпляров данный набор метаинформационных от-
ношений классификации будет реализован в виде:
define (работа, человек);
defined (работа, работник);
basis (работа, работает (Человек, Организация) = «Да»);
define (не_работа, человек);
defined (не_работа, безработный);
basis (не_работа, работает (Человек, Организация) = «Нет»),
Тогда в определение понятий необходимо ввести отношения с
категориями классификации, которые в реляционной n-арной форме
будут иметь выражение:
concept (Has_superclass, Has subclass).
В случае нескольких оснований классификации кардинальность
отношений Has_superclass и Has subclass будет больше единицы.
Между понятиями могут возникать отношения функциональ-
ной или многозначной зависимости [78], которые будем опре-
делять с помощью метаинформационного связующего понятия
DEPENDENCY (DEPENDENCY <= RELATIONSHIP) со структурой
отношений:
define (DEPENDENCY, Су1цность-ключ);
defined (DEPENDENCY, Зависимая-сущность).
Например, для функциональной зависимости в табличной форме
Продукт Вид деятельности
Однородный Массовое производство
Продукт с вариациями Серийное производство
Уникальный продукт Единичное производство
будем иметь следующий набор экземпляров взаимосвязи
DEPENDENCY-.
146
define (DEPENDENCY, продукт); ,
defined (DEPENDENCY, вид деятельности).
Заметим, что в качестве сущности-ключа может выступать ком-
понент составного ключа. Тогда кардинальность сущности-ключа
должна быть больше единицы.
Аналогично функциональным зависимостям определяются от-
ношения подчинения SUBORDINATE (SUBORDINATE с
RELATIONSHIP), которые являются частным случаем функциональ-
ной зависимости.
Связи между видами деятельности и процессами, а также между
процессами и операциями отображаются с помощью понятия агре-
гации AGREGATE cz RELATIONSHIP и соответствующих би-
нарных отношений:
define (Agregate, Function)',
defined (Agregate, Function);
mode (Agregate, Method);
number (Agregate, Number).
Function в отношении define принимает значение из множества
{Activity, Process}, а в отношении defined — соответственно из мно-
жества {Process, Operation}.
Отношение mode определяет метод, в соответствии с которым
агрегируемая функция входит в агрегат, a number определяет номер
в последовательности агрегируемых функций.
Отношение роли, которое отражает применение элемента в
функции, может быть представлено в виде метаинформационного
связующего понятия ROLE (ROLE <z RELATIONSHIP) co струк-
турой отношений:
define (Role, Function);
defined (Role, Element);
cf (Role, Number), n
rue Role = {Goal, Input, Output, Initiator, Actor, Reciever, Duration, ,
Technology};
Element = {Objective, Thing, Human, Time, Method};
cf - фактор уверенности применения понятия в определенной роли при
выполнении функции.
147
10*
Пример реализации фрагмента экземпляров ролевых взаимосвя-
зей в среде редактора онтологий Protege представлен на рис. 3.3.
В свою очередь, элементы должны обладать свойствами, с по-
мощью которых устанавливаются отношения с ролями. В этом слу-
чае становится возможным организовать двунаправленную навига-
цию на структуре метаонтологии от функций к элементам и, наобо-
рот, от элементов к функциям. Пример реализации фрагмента эк-
земпляров функций в среде редактора онтологий Protege представ-
лен на рис. 3.4.
В форме ч-арных отношений будем иметь следующий набор
описаний:
Function (Has_goal, Hasinput, Has_output, Has_Mechanizm,
Has-Initiator, Has_Actor, Has_Reciever, HasDuration,
Has_Mode)
Objective (Role _goal)
Artefact (Role_Input, Role_Output, Role_Mechanizm)
Human (Role Initiator, Role_Actor, RoleReciever)
Time (Role Duration)
Method (RoleJHode)
3.5. Формализация решения задачи
конфигурирования бизнес-процессов
предприятия
Использование СУЗ для конфигурирования бизнес-процессов
конкретного предприятия заключается в следующем: пользователь,
проводящий конфигурирование, последовательно заполняет семан-
тические шаблоны определяемых функций, в направлении от видов
деятельности, к бизнес-процессам и конкретным операциям, задавая
известные параметры предприятия. Состав семантического шаблона
соответствует набору ролевых признаков функции. Последователь-
ность определения иерархически подчиненных семантических шаб-
лонов составляет сценарий решения задачи.
Алгоритм типового сценария конфигурирования бизнес-процес-
сов имеет следующее представление.
148
♦Of
Й
L
L@
©@o S
§ @@ 1 £@@@®@©©©L1 $
@4.-----------1
Рис. 3.3. Фрагмент экземпляров ролевых взаимосвязей в среде редактора онтологий Protege ..
G
x
8@@4
£©©*-*
149
1. Выбор семантического шаблона функции, начиная с опреде-
ления вида деятельности.
2. Ручное заполнение ролевых признаков семантического шаб-
лона значениями понятий из доменов предметной онтологии.
3. Семантический контроль заполнения шаблона и расширение
по правилам проверки зависимостей понятий.
4. Вычисление семантического расстояния близости выбранного
метода исполнения функции к заданным исходным условиям.
5. Декомпозиция функции на подфункции по правилу агрега-
ции в соответствии с методом выполнения функции, выбранном на
шаге 3.
6. Передача наследуемых значений ролевых признаков декомпо-
зированным функциям.
7. Переход при необходимости продолжения процесса конфигу-
рирования на пункт 1.
В соответствии с описанным алгоритмом вначале раскрывается
базовый семантический шаблон, определяющий сбытовую страте-
гию вида деятельности предприятия на рынке: «производство на
склад», «сборка на заказ», «производство на заказ». От выбора этой
стратегии во многом зависят ключевой набор бизнес-процессов и
методы их связывания. Последовательное определение ролевых при-
знаков в конечном счете определяет выбор стратегии, которой будет
соответствовать набор характерных бизнес-процессов.
Часть определяемых ролевых признаков семантического шабло-
на заполняется вручную, другая часть формируется автоматически.
Полученные значения ролевых признаков могут служить основой
параметризации организационно-экономических и программных
решений.
В процессе выбора значений их доменов могут выполняться
проверка корректности задания значений ролевых признаков и до-
определение связанных ролевых признаков по правилам проверки
зависимостей понятий.
Подтвердив стратегию, каждый вид деятельности в соответствии
с выбранной стратегией разворачивается в набор бизнес-процессов,
причем характер бизнес-процессов во многом определяется автома-
тически на основе описаний типовых последовательностей (задано
либо отношением порядка, либо специальными правилами). При
150
151
этом важнейшие параметры конфигурации наследуются при перехо-
де с одного уровня на другой уровень детализации представления
процесса.
Для каждого бизнес-процесса, в свою очередь, повторяется алго-
ритм определения метода организации, в результате чего формиру-
ются состав операций и порядок их выполнения. Для отобранных
операций в соответствии с выбранным методом организации бизнес-
процесса происходит формирование состава основных обрабатывае-
мых объектов, исполнителей.
Сгенерированный бизнес-процесс, отображенный в репозитории,
может быть графически представлен в нотации различных моделей
представления бизнес-процессов: например, для заказчиков - в
функционально-ориентированном представлении, а для программи-
стов — в объектно-ориентированном представлении.
Построение сценария конфигурирования бизнес-процессов осу-
ществляется с помощью следующей системы логических правил,
составленных в нотации языка фреймовой логики F-Logic. В прави-
лах используются следующие обозначения:
V - квантор всеобщности, <—если, —> -ссылка на переменную.
Правило заполнения семантического шаблона вида деятельности
имеет следующий вид:
V VD, G, I, О, In, Act, Rec,Т, М, G1,11,01, In 1, Act 1, Rec 1,Т1, Ml,NVD
TACTI VITY(G, I, O, In, Act, T, M, VD) <-
VD[HAS_GOAL -> G1;HASJNPUT -> I1;HAS_OUTPUT -> Ol;
HASJNITIATOR -> Inl;HAS_ACTOR -> Actl;HAS_RECIEVER -> Reel;
HASJDURATION —> T1;HAS MODE -> Ml; NAME -> NVD]
AND G1 [DEFINE -> VD; DEFINED -> G]
AND 11 [DEFINE -> VD; DEFINED -> I]
AND 01 [DEFINE -> VD; DEFINED -> O]
AND Ini [DEFINE -> VD; DEFINED -> In]
AND Act 1 [DEFINE -> VD; DEFINED -> Act]
AND Reel [DEFINE -> VD; DEFINED-> Rec]
AND Tl [DEFINE -> VD;DEFINE -> T]
AND Ml [DEFINE -> VD; DEFINED -> M]
152
В этом правиле используются следующие обозначения:
VD - вид деятельности;
G, Gl-цели;
I, II - вход;
0,01-выход;
In, Ini - инициатор;
Act, Actl - актор;
Rec, Reel - получатель;
T, Tl - период времени;
М, Ml - метод организации бизнес-процесса (стратегия);
NVD - имя вида деятельности.
Правило обращения к агрегации вида деятельности имеет сле-
дующее представление;
VT, VD, PR, TECH TAGREGATE(VD,PR,M)<-
TfDEFINE -> VD; DEFINED PR; MODE -» M]
где VD - вид деятельности;
PR - процесс;
M - метод организации процесса.
Правило раскрытия шаблона процесса имеет следующий вид;
VPR,G,I,O,In, Act,Rec,Т,M,G1,11,01,Ini, Actl,Recl,Ml,Tl,G2,12,02,In2,Act2,T2,М2, VD
TPROCESS(G, I, О, In, Act, T, M, PR, VD) <-
TACTIV1TY(G2,12,02, In2, Act2, T2, М2, VD)
AND TAGREGATE(VD, PR, М2)
AND PR[HAS_GOAL -> G1;HASJNPUT -»I1;HAS_OUTPUT-» 01;
HASJNITIATOR -> In 1; HAS_ACTOR -> Actl;HAS_RECIEVER -> Reel;
HAS_DURATION -» Tl; HASMODE -» Ml ;N AME -> NPR]
AND G1[DEFINE -> PR;DEFINED -> G] И
AND 11[DEFINE -» PR; DEFINED -» I] , 0
AND 01 [DEFINE —> PR; DEFINED -> O]
AND lnl[DEFINE-» PR; DEFINED -> In] . t
AND Actl [DEFINE -» PR; DEFINED -> Act]
AND Recl[DEFINE -> PR; DEFINED -» Rec]
AND Tl [DEFINE -> PR; DEFINE -> T]
AND Ml [DEFINE-» PR; DEF1NE-»M]
153
В этом правиле используются следующие обозначения: f
VD — вид деятельности;
PR - процесс;
G, G1, G2 - цели;
I, II, 12- вход;
0,01, 02-выход;
In, Ini, In2 - инициатор;
Act, Actl, Act2 - актор;
Rec, Reel, Rec2 - получатель;
T, Tl, T2 - период времени;
М, Ml, М2 - метод организации бизиес-процесса (стратегия);
NPR - имя процесса.
Аналогично может быть сформулировано правило раскрытия
шаблона операции.
Некоторые ролевые признаки, как было сказано в подразд. 3.3,
могут быть связаны функциональными и многозначными зависимо-
стями. В этом случае возможно обращение к правилам, определяю-
щим транзитивные зависимости между понятиями, которые могут
использоваться для доопределения значений ролевых признаков. В
общем виде такое правило имеет вид:
VP,X,Y,Z TPROPERTY(X,Y)<-
TPROPERTY(X,Z)
& P[DEFINE -> Z; DEFINED -» Y]
VP,X,Z TPROPERTY(Z, Y)<—
& P[DEFINE -> Z; DEFINED -> Y]
При раскрытии семантических шаблонов могут возникать ситуа-
ции с неопределенностями, связанными с возможным формировани-
ем вариантов проектных решений. Для разрешения неопределенно-
стей предлагается использовать механизмы теории нечетких мно-
жеств [95, 224].
При применении механизма нечеткой логики будем полагать,
что каждый ролевой признак представляет собой лингвистическую
переменную. В процессе раскрытия шаблонов по выбранным зна-
чениям ролевых признаков (их совокупности) по формуле оценки
154
меры близости (метрики) определяется степень близости определен-
ной пользователем ситуации к одному из фреймов организации биз-
нес-процессов. В качестве формулы оценки меры близости предла-
гается использовать формулу евклидова расстояния:
Е(А, В) = £ (х,.) - цв (х,.))2, Е(А, В) е [0,лЙ,
где EC4.fi) - евклидово расстояние между нечеткими множествами А и В;
U (х } ~ характеристическая функция принадлежности элемента нечет-
л ' 1 кому множеству А по признаку xt, заданному в онтологии;
// (х ) - хаРактеРистическая функция принадлежности элемента нечет-
у ‘7 кому множеству А по признаку заданному пользователем
вручную при конфигурировании бизнес-процессов.
Проектное решение по выбору метода организации бизнес-
процесса и его основных параметров осуществляется по минималь-
ному евклидову расстоянию между описанной пользователем ситуа-
цией и несколькими вариантами, определенными в концептуальной
схеме СУЗ.
Представленный подход к конфигурированию бизнес-
процесссов на основе системы управления знаниями позволяет ав-
томатизировать процесс реинжиниринга и повысить качество при-
нимаемых проектных решений.
ЭВРИСТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО
4 ПЛАНИРОВАНИЯ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
4.1. Задачи стратегического
планирования деятельности г)
предприятия
Реструктуризация предприятия требует в первую очередь прове-
дения стратегического обоснования изменений целей его функцио-
нирования и связанных с этими целями видов деятельности, от пра-
вильности выбора которых зависит эффективность функционирова-
ния предприятий в долговременной перспективе. При этом стратегия
деятельности предприятия должна быть направлена на выявление
таких конкурентных преимуществ выпускаемой продукции, оказы-
ваемых услуг и связанных с ними бизнес-процессов, которые трудно
копировать конкурентам и которые обеспечивают устойчивое функ-
ционирование предприятия на рынке [104].
Определение видов основной деятельности составляет суть стра-
тегического планирования, которое предполагает определение порт-
феля основных видов продукции и услуг, выпускаемых предприяти-
ем на рынок, соответственно объемов производства и распределения
основных ресурсов. Обычно портфель предприятия должен содер-
жать виды деятельности, которые друг друга дополняют, т.е., как
правило, в портфель включаются виды деятельности, приносящие
основную прибыль и финансирующие развитие других видов дея-
тельности, а также развивающиеся перспективные виды деятельно-
сти, зарождающиеся новые виды деятельности и устаревающие ви-
ды деятельности.
Таким образом, реструктуризация деятельности предприятия
сводится к оптимизации портфеля предприятия, предполагающей
решение задачи о приобретении эффективных и продаже неэф-
фективных видов деятельности, организации новых или реорга-
низации старых видов деятельности в соответствии с определен-
ной стратегией.
156
Стратегия - определение концепции, подходов, принципов, ме-
тодов поведения и организации бизнес-процессов на долговремен-
ную перспективу. Формирование стратегии предполагает определе-
ние «набора гипотетических представлений о причинах и результа-
тах» [161], под которым будем понимать логическое обоснование
достижения цели функционирования предприятия на основе систе-
мы бизнес-процессов, характерной для анализируемых видов дея-
тельности.
В стратегическом менеджменте предприятий различают корпо-
ративную и конкурентную стратегии. Корпоративная стратегия оп-
ределяет общие принципы организации всех видов деятельности, в
концентрированном виде формулируемые в виде миссии предпри-
ятия. Конкурентные стратегии относятся к каждому отдельному ви-
ду деятельности. Таким образом, идентификацию бизнес-процессов
для реинжиниринга необходимо осуществлять на основе стратеги-
ческого анализа видов деятельности, который определяет выбор
адекватной конкурентной стратегии и множество соответствующих
целей и факторов оценки эффективности организации бизнес-про-
цессов.
По направлению и масштабам изменения продуктовой програм-
мы и потенциала различают конкурентные стратегии производства,
связанные с освоением новых видов деятельности, интенсивным
ростом, стабилизацией, уходом с рынка, выбор которых зависит от
развития вида деятельности в отраслевом масштабе (состояния рын-
ка) и потенциала предприятия по данному виду деятельности. В
простейшем случае диагностика конкурентной стратегии по мас-
штабам производства осуществляется с помощью SWOT-анализа,
который реализует комплексную оценку состояния потенциала
предприятия по виду деятельности (S - сила, W - недостатки) и ог-
раничений внешней среды (О - возможности, Т - угрозы). Результа-
ты SWOT-анализа представляются в матрице (табл. 4.1), в которой
названия строк определяют оценки состояния предприятия, названия
столбцов - оценкам состояния внешней среды, а на пересечении
строк и столбцов даются интегральные оценки конкурентных стра-
тегий.
Состояние внешней среды и потенциала предприятия оценивает-
ся путем сбора и анализа в динамике статистических данных о
рыночных и финансовых показателях деятельности предприятия и
157
конкурентов в конкретной области деятельности. Состав показате-
лей, на основе которых формируются интегральные оценки, в раз-
личных методиках существенно отличается [8, 104, 113, 161].
Таблица 4.1
Матрица развития видов деятельности
Состояние внешней среды Потенциал предприятия
позитивный негативный
Позитивное Рост Выход на рынок
Негативное Стабилизация Сворачивание
Простейшим инструментом анализа деятельности предприятия
является метод построения матрицы BCG (Boston Consulting Group),
где в строках задается показатель роста отрасли, а в столбцах - доля
рынка. При этом в качестве доли рынка выступает относительный
показатель доли рынка по отношению к наиболее крупному конку-
ренту. Если получаемая относительная доля рынка выше 1, то пред-
приятие по данному виду деятельности является лидером. Представ-
ленная матрица косвенно характеризует денежные потоки, так темп
роста отражает потребность в денежных средствах и инвестициях, а
доля рынка — соответственно приток денежных средств.
Для предприятий наиболее выгодной областью деятельности яв-
ляются сектора («дойные коровы»), в которых достигнута высокая
доля рынка и наблюдаются низкие темпы роста. Следовательно, не
требуются инвестиции, но происходит высокая отдача от ранее сде-
ланных инвестиций. Однако такой зрелости нужно еще достичь, а
для этого нужно вкладывать средства в сектора («звезды»), в кото-
рых обеспечивается лидирующее положение, но сохраняется по-
требность в высоком росте. Инвестиции нужны также в областях
(«капризные дети»), в которых пока незначительна доля рынка, но
которые характеризуются высоким темпом роста. Наименее привле-
кательной областью («голодные собаки») являются сектора с низкой
долей рынка и низкими показателями роста.
Показатель роста отрасли в данной методике является централь-
ным показателем привлекательности отрасли, хотя для привлека-
тельности важна оценка и других показателей, например показателей
158
силы конкуренции в отрасли. Аналогично занимаемая доля рынка
свидетельствует о потенциале предприятия, хотя в сильной дивер-
сифицированной компании низкая доля рынка в каком-то одном сек-
торе ни о чем не говорит, поскольку ресурсы могут перераспреде-
ляться. В этом плане методика BCG имеет ограничения на свое при-
менение. поскольку рассматривает ограниченный набор показателей
оценки.
Еще более «узкое» значение имеют матрицы Ансоффа [8] и Пор-
тера [104], которые не учитывают возможности предприятия для
осуществления стратегии. Так, матрица Ансоффа анализирует стра-
тегию в зависимости от типа продукта (новый или старый) и типа
рынка (новый или старый), при этом не раскрывается способность
предприятия выходить на новые рынки или осваивать новые типы
продукции. Матрица Портера раскрывает содержание конкурентных
стратегий в зависимости от намерений предприятия осуществлять
ценовую или неценовую конкуренцию и осваивать весь рынок или
отдельный сегмент, а, как известно, одних намерений для эффектив-
ного осуществления стратегий недостаточно.
Более всесторонней характеристикой обладает матрица фирмы
Shell, в которой анализируется, с одной стороны, конкурентная по-
зиция, а, с другой стороны, - прибыльность сектора. Конкурентная
позиция предприятия, в свою очередь, определяется такими факто-
рами, как доля рынка, состояние производственных и научно-
исследовательских мощностей, а прибыльность сектора - ростом и
качеством рынка. При этом качество рынка зависит от числа фирм-
конкурентов, возможности дифференциации рынка, степени взаимо-
заменяемости продукции сектора, степени концентрации капитала,
фрагментации рынка, легкости смены поставщиков, стоимостных и
технологических барьеров входа на рынок и др. Рекомендации отно-
сительно стратегии поведения сводятся к инвестированию, поддер-
жанию и развитию бизнеса, достижению лидерства, получению до-
ходов, ухода с рынка. Вместе с тем набор представленных показате-
лей оценки конкурентной позиции и прибыльности (лучше сказать
привлекательности) сектора рынка необходимо проанализировать с
точки зрения полноты и логичности.
Более полным набором показателей, оценивающим привлека-
тельность сектора экономики и возможности предприятия, обладает
методика делового экрана McKinsey/GE. В частности, в анализе
159
сильных сторон предприятия участвуют такие показатели, как доля
и размер рынка, рост, конкурентная позиция, прибыльность, техно-
логическая позиция, деловой образ, кадровый потенциал. Интересно,
что по сравнению с методом Shell конкурентная позиция не включа-
ет другие показатели (например, доля, размер рынка и т.д.), а рас-
сматривается в смысле позиционирования товара на рынке. В анали-
зе привлекательности сектора используются следующие показатели:
размер сектора, ценовые тенденции, рост рынка, диверсификация,
конкурентная структура, норма прибыли, технические и инноваци-
онные тенденции, социальные факторы, экологические требования,
правовые аспекты. В качестве рекомендаций предлагаются следую-
щие: аккумуляция дохода при средней и низкой привлекательности
и высоком потенциале предприятия, инвестирование и рост (выбо-
рочный рост) в противном случае. Вместе с тем большое число ха-
рактеристик привлекательности сектора рынка, которые могут меж-
ду собой коррелировать, делает получение интегральной оценки
достаточно трудным. В этом методе интегральные оценки получа-
ются с помощью методов экспертных оценок.
Наиболее предпочтительным методом оценки стратегической
позиции предприятия является метод консалтинговой компании
Arthur D. Little, который оценивает, с одной стороны, рыночную
(конкурентную) позицию предприятия, а, с другой стороны, - зре-
лость отрасли (стадию жизненного цикла). Таким образом, привле-
кательность отрасли приобретает более четкое выражение в зависи-
мости от стадии развития: зарождение, рост, зрелость, старение, а
возможности предприятия консолидируются в характеристике кон-
курентной позиции с возможными значениями: слабая, проблемная,
предпочтительная, сильная, доминирующая.
При определении конкурентной позиции оцениваются следую-
щие факторы.
Продукт: ассортимент, качество, диапазон технико-экономи-
ческих характеристик, дизайн, упаковка, техническое и гарантийное
обслуживание, дополнительные услуги, возможность возврата.
Качество, которое, в свою очередь, определяется следующими
параметрами:
• функциональность (число выполняемых функций);
• надежность (вероятности удовлетворения потребностей в течейие
определенного периода времени); i ..
160
• уровень обслуживания; ?
• известность (марка);
• престижность товара.
Цена: позиционирование цены, скидки, условия платежей, усло-
вия финансирования.
Продвижение: реклама, персональные продажи, стимулирование
сбыта, управление торговой маркой, связи с общественностью.
Сбыт: доля рынка, каналы сбыта, плотность сбыта, цикл заказа,
товарные запасы, сбыт.
Однако в методе A.D. Little не рассматриваются возможности
предприятия по поддержанию вида деятельности в части производ-
ственного, научно-технического, кадрового и финансового потен-
циала. При этом не учитываются возможности предприятия по
маневрированию ресурсами для развития того или иного вида дея-
тельности, поскольку конкурентная позиция определяется по каж-
дому виду деятельности без учета общего финансового положения
предприятия. Также наряду с определением стадии жизненного цик-
ла в качестве характеристики рыночной среды полезно учитывать
ряд дополнительных характеристик: особенности товара, для кото-
рого допустима или не допустима дифференциация; ценовую эла-
стичность; состояние конкурентной среды (раздробленное, концен-
трация капитала среди немногочисленных компаний-лидеров, сме-
шанное).
Обобщенное сравнение различных методов стратегического ана-
лиза конкурентной стратегии производства представлено в табл. 4.2.
Анализ представленных методов стратегического оценивания
конкурентных стратегий по масштабам производства видов деятель-
ности показывает их ограниченную область применения, каждый из
них не может служить основой построения комплексной методики
диагностики развития видов деятельности предприятия. Представ-
ленные методики не предусматривают формализацию алгоритма
получения оценок, в лучшем случае используются различные мето-
дики экспертных оценок. Рассмотренные конкурентные стратегии и
методы их оценки не раскрывают способы достижения поставлен-
ных целей и необходимость реорганизации видов деятельности. В
этом плане более конструктивным подходом является рассмотрение
конкурентных стратегий позиционирования видов деятельности на
Рынке и связанных с ними сбытовых стратегий (см. подразд. 3.3).
Ц-1178
161
Сравнение методов стратегического анализа
конкурентной стратегии производства
Таблица 4.2
Методы
Shell | McKinsey | AD Little
Состояние предприятия
Доля рынка. Состояние производст- венных и научно- исследовательских мощностей Доля рынка. Размер рынка. Рост. Конкурентная позиция. Прибыльность. Технологическая пози- ция. Деловой образ. Кадровый потенциал Сбыт: • доля рынка; • каналы сбыта; • плотность сбыта; • цикл заказа; • товарные запасы. Продукт: • ассортимент; • качество; • диапазон технико- экономических характеристик; • дизайн; • упаковка; • техническое и гаран- тийное обслуживание; • дополнительные услуги; • возможность возврата. Качество: • функциональность (число выполняемых функций); • надежность (вероят- ность удовлетворения потребностей в течение определенно- го периода времени); • уровень обслужива- ния; • известность (марка); • престижность товара.
162
Продолжение
Методы
Shell McKinsey AD Little
Состояние предприятия
Цена: • позиционирование цены; • скидки; • условия платежей; • условия финансирова- ния. Продвижение: • реклама; • персональные продажи; • стимулирование сбыта; • управление торговой маркой; • связи с общественно- стью.
Состояние внешней среды
Прибыльность сектора. Рост рынка. Качество рынка: • число фирм- конкурентов; • возможность диффе- ренциации рынка; • степень взаимозаме- няемости продукции сектора; • степень концентра- ции капитала; • фрагментация рынка; • легкость смены по- ставщиков; • стоимостные и тех- нологические барье- ры входа на рынок Норма прибыли. Рост рынка. Размер сектора. Ценовые тенденции. Диверсификация. Конкурентная структура. Технические и инноваци- онные тенденции. Социальные факторы. Экологические требова- ния. Правовые аспекты Стадия жизненного цикла
163
11*
Изменение масштабов производства, инновационные и техноло-
гические изменения, как правило, вызывают необходимость измене-
ния конкурентной стратегии позиционирования на рынке, а следова-
тельно, проведение реинжиниринга бизнес-процессов.
Конкурентная стратегия позиционирования вида деятельности
определяет принципы и правила поведения предприятия на рынке,
которые формируют ключевые требования к организации бизнес-
процессов. В основном эти стратегии можно разделить на две груп-
пы: продажа товаров и услуг по ценам выше рыночных за счет пре-
доставления потребителям набора потребительских свойств повы-
шенного качества и соответственно продажа по ценам ниже рыноч-
ных за счет применения ресурсосберегающих технологий и фокуси-
ровки на отдельных наиболее важных потребительских качествах. В
практике предприятий сложились различные комбинации перечис-
ленных групп стратегий [104, 113, 161]:
• стратегия лидерства по издержкам (лидерство в ценовой конку-
ренции);
• стратегия широкой дифференциации (лидерство в ассортимент-
ной конкуренции);
• стратегия оптимальных издержек (широкая дифференциация при
сохранении приемлемого уровня затрат);
• сфокусированные стратегии низких издержек или дифференциа-
ции (специализация на отдельных сегментах деятельности).
Стратегия лидерства по издержкам предполагает реализацию
стратегии ценовой конкуренции, т.е. привлечение большого числа
покупателей на рынок за счет более низких цен, чем у конкурентов.
Естественно, что главным в реализации этой стратегии является
снижение полных издержек производства товаров и оказания услуг.
Продажа товаров и услуг на рынке по ценам чуть ниже рыночных
все равно обеспечивает получение дополнительной прибыли.
Для реализации стратегии характерна ориентация на весь рынок
без выделения отдельных сегментов. Главным являются снижение
затрат по всей цепочке создания стоимости, отказ от высокозатрат-
ных операций с возможной передачей таких операций сторонним
организациям, применение ресурсосберегающих технологий. При
этом достигается экономия на больших масштабах производства с
учетом накопленного опыта работы персонала в данной области (ис-
пользование «кривой обучения и опыта»).
164
Данную стратегию можно однозначно применять для массового
производства стандартных товаров, к которым не предъявляются со
стороны потребителей какие-либо особые требования. При диверси-
фицированном производстве полезно объединять усилия нескольких
видов деятельности при осуществлении совместной деятельности:
закупки, НИОКР, маркетинга и т.д. Полезна также координация ра-
боты с поставщиками в рамках цепочек управления поставками.
Общие постоянные усовершенствования того, как должна вы-
полняться и координироваться работа в рамках видов деятельности в
соответствии со стратегией лидерства по издержкам, дают, по оцен-
кам специалистов [161], от 30 до 70% экономии компаниями вместо
5 -10%, которые получаются от несистематических дополнений. Не-
достатком стратегии является возможность копирования методов
снижения издержек, в результате чего при приверженности всех ос-
новных производителей данной стратегии отрасль при сильной це-
новой конкуренции имеет низкую норму прибыли. Обычно страте-
гия лидерства по издержкам применяется на стадии роста рынка.
Стратегия широкой дифференциации отличается разнообра-
зием выпускаемых товаров и оказания услуг в рамках одного вида
деятельности. Стратегия также ориентирована на весь рынок и на-
правлена на привлечение большего числа покупателей за счет при-
дания товарам специфических черт, отличающих их от товаров кон-
курентов. При этом небольшая прибыль может компенсироваться
увеличением объема продаж.
В случае применения стратегии широкой дифференциации по-
требители готовы платить цену выше рыночной только для того,
чтобы получить дополнительные качества продукции и услуг. Эти
качества обычно обеспечивают у потребителя:
• снижение затрат;
• повышение производительности труда;
• повышение степени удовлетворенности.
Реализация стратегии дифференциации требует повышенного
внимания к организации бизнес-процессов маркетинговых исследо-
ваний рынка, потребностей клиента, инновационного инжиниринга
продуктов с разнообразными характеристиками продукта, ускорения
выхода на рынок новых модификаций продукта. Обычно эта страте-
гия применяется на стадии роста рынка и на стадии зрелости как
противостоящая стратегии экономии на издержках.
165
Стратегия широкой дифференциации может применяться для то-
варов и услуг с мелкосерийным характером производства. Сдержи-
вающим фактором применения стратегии может служить необходи-
мость непрерывного привлечения инвестиций. Риск связан также с
тем, что уникальность товаров нужна не всегда и далеко не всем по-
требителям. Успех применения стратегии широкой дифференциации
связан также со способностью предприятия защищать уникальные
характеристики товара от копирования.
Стратегия оптимальных издержек представляет собой ком-
промиссную стратегию, сочетающую низкие издержки и широкую
дифференциацию. Обычно миссия предприятий для такой стратегии
звучит как «обеспечение повышенного качества при разумных це-
нах». Такая стратегия означает, что предприятие выступает на рынке
дифференцированных товаров, но с меньшими издержками и, следо-
вательно, может предлагать товары со средним качеством по цене
ниже средней или товары с высоким качеством по средней цене.
Стратегия оптимальных издержек является наиболее привлека-
тельной для большинства потребителей, но вместе с тем и наиболее
сложно реализуемой для предприятий, поскольку требует сочетания
различных, часто противоречивых принципов организации бизнес-
процессов. Таким образом, стратегия оптимальных издержек может
применяться только сильными предприятиями, работающими на
зрелом рынке.
Сфокусированные стратегии базируются на выделении специ-
фических сегментов потребления (ниш), обеспечивая потребителей
особыми качествами продукции и услуг. При этом могут обеспечи-
ваться экономия затрат (низкие цены) для таких групп населения,
как молодежь, пенсионеры, малоимущие слои населения, и диффе-
ренциация товаров, например, для занятий спортом, обзаведения
предметами роскоши и т.д.
Сфокусированные стратегии могут применяться на всех стадиях
рынка, например, при зарождении рынка потребителями могут быть
люди с повышенным интересом ко всему новому, а на стадии старе-
ния рынка - люди с консервативным образом жизни. Молодые
предприятия обычно начинают свою деятельность на рынке со сфо-
кусированных стратегий, постепенно осваивая более широкую дея-
тельность. С другой стороны, сложившиеся компании могут зани-
маться сфокусированной деятельностью, особенно на стадиях зрело-
го рынка, когда велика конкуренция.
166
Потребность в изменении конкурентных стратегии позициони-
рования видов деятельности обусловливается, как правило, несовпа-
дением объективно возможной стратегии и применяемой стратегии
предприятия по рассматриваемому виду деятельности на практике,
что вызывает необходимость проведения реинжиниринга для этого
вида деятельности. Кроме того, характер требуемой конкурентной
стратегии во многом определяет выбор бизнес-процессов для реин-
жиниринга и задает целевые установки для реорганизуемых бизнес-i
процессов.
В связи с этим этап идентификации бизнес-процессов для реинжи-
ниринга разбивается на две последовательно выполняемые задачи:
1) обоснование конкурентной стратегии позиционирования для
каждого реорганизуемого вида деятельности;
2) идентификация реорганизуемых бизнес-процессов по выбран-
ной конкурентной стратегии.
Сложность стратегического обоснования реструктуризации
предприятия обусловлена математической неформализуемостью
решения задач выделения целей реорганизации, системы оцениваю-
щих показателей и видов деятельности. Вследствие качественного
характера решения задачи оценки факторов обоснования конкурент-
ных стратегий наиболее целесообразным инструментом являются
статические экспертные системы, основанные на обработке лингвис-
тических переменных. Наилучшим методом представления знаний в
этом случае является продукционная модель, позволяющая обраба-
тывать неопределенности знаний и настраивать механизм вывода на
Особенности проблемной области.
При этом большое значение приобретает применение сочетания
методов систем управления знаниями и экспертных систем. С по-
мощью системы управления знаниями проводится определение
классификационной группировки вида деятельности предприятия,
которая задает набор факторов для более детальной оценки, выпол-
няемой экспертной системой. Таким образом, с помощью системы
управления знаниями фактически формируется структура базы зна-
ний экспертной системы, применяемой при оценке стратегических
решений.
Обобщенные характеристики видов деятельности по конкурентным
стратегиям позиционирования в соответствии с ролевыми признаками
стандартного шаблона СУЗ (см. подразд. 3.2), представлены в табл. 4.3.
167
Таблица 4.3
Характеристики видов деятельности по конкурентным стратегиям
Ролевой признак вида дея- тельности Конку- рентная стратегия позициони- рования Лидерство по издержкам Широкая дифферен- циация Оптималь- ные издержки Фокуси- ровка на сегменте рынка
Цели Финансо- вые цели Оборачи- ваемость Ценность капитала Высокая рентабель- ность Ликвид- ность или высокая рентабель- ность
Рыночные цели Высокая доля рынка. Высокий объем про- даж Высокая доля рынка. Рост объе- ма продаж Высокая доля рынка. Рост объе- ма продаж Рост объе- ма продаж
Приори- тетные внутрихо- зяйствен- ные цели Производи- тельность труда. Загрузка ресурсов (фондоот- дача) Гибкое производ- ство. Наукоем- кость. Сервисное обслужива- ние. Гарантия качества Производи- тельность труда. Наукоем- кость. Гибкое производ- ство Производи- тельность труда. Сервисное обслужива- ние. Гарантия качества
Критерии оценки Критерии эффектив- ности Низкие издержки - низкая цена Высокое качество Ценность (эффект)/ цена (за- траты) Специфи- ческие кри- терии (цена или качест- во)
Риски Низкое качество Высокая цена Компро- мисс низ- ких издер- жек и каче- ства Изменение статуса потребите- лей
Получатели Потребите- ли Весь рынок. Любые потребите- ли Весь рынок. Постоян- ные потре- бители Весь рынок. Постоян- ные потре- бители Целевой (специаль- ный) сег- мент
168
Продолжение
Ролевой признак вида дея- тельности Конку- рентная стратегия позициони- рования Лидерство по издержкам Широкая дифферен- циация Оптималь- ные издержки Фокуси- ровка на сегменте рынка
Исполни- тели Персонал Опытный, стабильный персонал Высокая квалифика- ция персо- нала Высокая квалифика- ция персо- нала Уникальная квалифика- ция персо- нала
Поставщи- ки Широкий круг по- ставщиков. Координа- ция цепочек поставок Постоян- ные по- ставщики Оптимиза- ция цепочек поставок Оптимиза- ция цепочек поставок
Инициа- торы Инвесторы Кредиторы Акционеры Акционеры Кредиторы
Конкурен- ты Нарастаю- щая конку- ренция Большая конкурен- ция Большая конкурен- ция Малая конкурен- ция
Вход Сырье и материалы Стандарт- ное Разнооб- разное Разнооб- разное Уникальное
Выход Продукт Однород- ный, стан- дартный Дифферен- циация свойств Расшире- ние и улучшение отдельных свойств Характер- ные качест- ва (специ- фические свойства)
Механизм (ресурсы, средства) Технология Ресурсо- сберегаю- щие техно- логии Инновации Ресурсо- сберегаю- щие тех- нологии. Инновации Уникаль- ные технологии “Know- how”
Временная характери- стика Жизненный цикл Рост Зрелость Зрелость. Рост Зарожде- ние. Старение
Метод Предпочти- тельная сбытовая стратегия Производ- ство на склад Производ- ство на заказ Сборка на заказ Конструи- рование на заказ
169
4.2. Экспертная система
обоснования конкурентной
стратегии позиционирования
видов деятельности
Общее дерево целей, увязывающее все факторы анализа конку-
рентной стратегии позиционирования вида деятельности, представ*-
лено в виде графа «И-ИЛИ» на рис. 4.1.
Конкурентная стратегия
позиционирования вида деятельности
Жизненный
цикл
Характеристика
потенциала
Производственно-
сбытовые возможности
Конкурентные
возможности
Финансовое
состояние
предприятия
Рис. 4.1. Граф «И-ИЛИ» анализа конкурентной стратегии
позиционирования вида деятельности
Граф "И-ИЛИ" позволяет отражать в графическом виде функ-
циональные зависимости факторов и целей. В этом графе каждый
зависимый фактор представляет собой целевую переменную, а опре-
деляющие его аргументы - связанные с ней подчиненные факторы
вершины. Условие конъюнкции (совместности анализа факторов)
обозначается пересекающей дугой, а условие дизъюнкции (незави-
симости влияния на цель факторов) без обозначений, причем если
какой-либо фактор-аргумент, в свою очередь, определяется другими
факторами-аргументами, то он становится подцелью.
Каждой цели (подцели) в графе «И-ИЛИ» соответствует некото-
рая задача (подзадача), которая не может быть решена, пока не бу-
дут получены значения нижестоящих подцелей (решены подзадачи).
Важность рассмотрения подцелей может быть задана с помощью
некоторого весового коэффициента. Таким образом, концептуальная
модель в виде графа «И-ИЛИ» отражает в обобщенной форме про-
цесс решения характерных для нее задач, в данном случае оценки
видов деятельности предприятия.
170
Представленному на рис. 4.1 графу «И-ИЛИ» соответствуют
следующие подзадачи.
1. Определение стадии жизненного цикла вида деятельности и
предпочтительных для нее конкурентных стратегий производства и
позиционирования продукции.
2. Оценка потенциала предприятия, соответствующего отобран-
ным в пункте 1 конкурентным стратегиям.
2.1. сбытовых возможностей в части анализа покрытия доли
рынка по виду деятельности;
2.2. конкурентных возможностей (конкурентоспособности про-
дукции и услуг) предприятия по виду деятельности;
2.3. финансовых возможностей с позиции анализа общего
финансового состояния предприятия для дополнительных инве-
стиций.
3. Выбор конкурентной стратегии позиционирования реоргани-
зуемых видов деятельности.
Решение перечисленных задач определения конкурентной стра-
тегии позиционирования вида деятельности основано на обобщении
рассмотренных выше подходов к стратегическому анализу вида дея-
тельности. Отличие предлагаемой схемы решения поставленных
задач заключается в логике оценки внутреннего потенциала пред-
приятия, которая подразумевает взаимную увязку между собой ха-
рактеристик сбытовых, конкурентных и финансовых возможностей.
В существующих методологиях данные характеристики рассматри-
ваются, как правило, независимо друг от друга.
Вследствие качественного характера задачи оценивания пред-
ставленных факторов для реализации описанного графа «И-ИЛИ»
предлагается использовать статические экспертные системы, осно-
ванные на обработке лингвистических переменных [47, 95, 224].
Наилучшим методом представления знаний в этом случае является
продукционная модель, позволяющая обрабатывать неопределенно-
сти знаний и настраивать механизм вывода на особенности про-
блемной области.
При разработке базы знаний экспертной системы использова-
лось сочетание методов классификации (конъюнктивного подхода) и ।
рейтингового оценивания (дизъюнктивного подхода) [131]. Рейтин-
говый метод по сравнению с классификационным методом имеет
преимущества в гибкости формирования интегрированной оценки
/ ’ . ' .'
целевой переменной в зависимости от переменного числа извест-
ных факторов. Отсутствие хотя бы одного признака в классифика-
ционном подходе приводит к неудаче логического вывода. Вместе с
тем классификационный метод более точно отражает зависимость
целевой переменной от комбинации факторов. Поэтому в тех случа-
ях, когда такая зависимость может быть установлена, лучше приме-
нять классификационный метод, в противном случае - рейтинговый
метод.
Оценки жизненного цикла и потенциала предприятия формиру-.
ются путем классифицирования ситуаций с помощью таблиц реше-
ний, в которых конъюнкция факторов определяет значение анализи-
руемых характеристик (используется конъюнктивный подход).
В общем виде конъюнктивному правилу вида
IF
Х} лХ2 л....лХп "X
г THEN
Y X
т
соответствует строка таблицы решения, отражающая функционалщг
ную зависимость (импликацию) вида р;
Х{ лХ2 л....лХп ->У ,
где X), Х2, ...,Х„ - логические термы;
Y - терм присваивания значения.
Как было показано в подразд. 3.4, функциональные зависимости
в таблице решений могут быть отражены в онтологии СУЗ в виде
метаинформационного понятия «зависимость».
Характеристики конкурентных возможностей определяются рей-
тинговым методом сравнения оцениваемых показателей либо с
внутренними нормативами (нормативными целями), либо с отрасле-
выми показателями (показателями лучших предприятий). Первый
вид сравнения, безусловно, предпочтительней, поскольку соответст-
вует намечаемой стратегии предприятия (финансовым и рыночным
целям предприятия). Второй вид сравнения предполагает наличие
172
базы маркетинговой информации, по которой проводится сопоста-
вительный анализ (benchmarking). Полезно также оценивать дина-
мику изменения показателей. Во всех случаях величина отклонений
показателей в большую или меньшую сторону по определенной
шкале может быть переведена в оценку удовлетворительности или
неудовлетворительности показателя. В обобщенном виде правило
рейтингового оценивания показателя имеет вид:
IF <
KNOWN(A (X,))
THEN
CFa+ = Ma(A(X,)) ,, .
где KNOWN(/!(Xi)) — функция известности отклонения (2J) значения ;'-го пока-
зателя (Xi) от норматива с принимаемыми значениями
TRUE (истина) / FALSE (ложь);
/лл(А (Xj)) - функция принадлежности отклонения /-го показателя от
норматива (A(Xj)) фактору (нечеткому множеству) А;
CFa - изменяемый рейтинг (коэффициент уверенности)
фактора А с помощью операторов += (добавить) или -=
(уменьшить), каждый из которых применяется в зависи-
мости от семантического контекста. При объединении
коэффициентов уверенности используется алгебра нечет-
кой логики. j
Характер функций принадлежности для различных оцениваемых
показателей может иметь различный вид в зависимости от степени
их важности. Таким образом, коэффициент уверенности косвенно
отражает весовую значимость оцениваемого показателя. ,
Рассмотрим реализацию экспертной системы более подробно. ;
1. Определение стадии жизненного цикла вида деятельности
Минимальный набор признаков (табл. 4.4), который функцио-
нально определяет характеристику жизненного цикла вида деятель-
ности, составляют признаки конкуренции, отношения потреби-
телей и темпа роста спроса [62]. В свою очередь, характеристика
жизненного цикла функционально определяет набор остальных при-
знаков семантического шаблона вида деятельности, связанного с
определенными конкурентными стратегиями (табл. 4.5).
173
'*?:•!> Таблица 4.4
Определение этапа жизненного цикла
Число конкурентов Оценка потребителей Темп роста сбыта Этап жизненного цикла
Небольшое Любители нового Слабый Выведение на рынок
Постоянно растущее Массовый рынок Быстрорастущий Рост
Большое Массовый рынок Медленнорасту- щий Зрелость
Убывающее Отстающие Падающий Упадок
Таблица 4.5
Характеристики этапов жизненного цикла
Характери- стика Этап жизненного цикла
Выведение на рынок Рост Зрелость Упадок
Основные стратегиче- ские усилия Расширение рынка Проникнове- ние вглубь рынка Отстаивание доли рынка Минимизация издержек
Конкурентные стратегии Фокусировка на целевом сегменте Лидерство по издержкам. Фокусировка на издержках Широкая дифферен- циация. Оптимальные издержки Фокусировка на издержках. Фокусировка на диффере- циации
Прибыль Ничтожная Максимальная Падающая Низкая или нулевая
Цена Высокая Несколько ниже Самая низкая Возрастающая
Товар Основной вариант Усовершенст- вованный вариант Диффренци- рованный Повышенной ретабельности
Значения лингвистических переменных (число конкурентов, темп
роста сбыта и т.д.) определяются на шкалах количественных данных,
зависящих от характера конкретных отраслей финансово-хозяйствен-
ной деятельности. В некоторых случаях, как, например, при оценке по-
требителей, выполняется специальное маркетинговое исследование,
результатом которого являются сбор статистических данных и их отра-
жение в специальном информационном хранилище [140]. Построение
шкал качественного оценивания количественных данных осуществля-
ется в процессе совместной работы экспертов и инженеров по знаниям.
174
2. Определение потенциала предприятия
Таблица решений, рассматривающая комбинацию факторов оцен-
ки потенциала (сбытовых, конкурентных и финансовых возможно-
стей), представлена в табл. 4.6.
Оценка коэффициента уверенности потенциала предприятия
(СТ7"0'") выбирается как минимальный коэффициент уверенности из
коэффициентов уверенности позитивности производственно-
сбытовых возможностей (CFc6b,m), конкурентных возможностей
(CFK0HK) и финансового состояния (CFrlmil) предприятия:
CFnom = mm{cFcSb"" ,CFKOHK ,СРфи"}.
(1)
2.1. Оценка сбытовых возможностей
Первичным фактором для оценки конкурентной стратегии пози-
ционирования вида деятельности является оценка сбытовых воз-
можностей, которая базируется на сопоставлении доли рынка пред-
приятия, доли свободного рынка и доли предприятий-конкурентов
(рис. 4.2). Этот фактор определяет возможность расширения доли
рынка предприятия при достаточных конкурентных возможностях и
выборе соответствующих конкурентных стратегий позиционирова-
ния вида деятельности. При недостаточности текущих конкурент-
ных возможностей к анализу подключается фактор оценки общего
финансового состояния предприятия (финансовых возможностей),
позволяющий определить возможность финансирования структур-
ных изменений в рамках определенной конкурентной стратегии, на-
правленных на повышение конкурентных возможностей и по край-
ней мере удержание доли рынка. В случае неудовлетворительного
финансового положения необходимо разработать такой проект ре-
инжиниринга вида деятельности, который докажет потенциально
высокие конкурентные возможности и, следовательно, привлечение
инвестиций или кредитов.
Доля свободного
рынка
(ДоляСвРынка)
Сбытовые возможности
Доля рынка
предприятия
(ДоляПред)
Доля рынка
конкурентов
(ДоляКонк)
Рис. 4.2. Граф «И-ИЛИ» оценки сбытовых возможностей предприятия
'йй- Таблица 4.6
Оценка потенциала предприятия для реализации конкурентной стратегии
Сбытовые возможности Конкурентные возможности Финансовые возможности Конкурентная стратегия пози- ционирования
ДоляСвРынка = 0 И ДоляПред = 0 * * Ничего не пред- принимать
ДоляСвРынка = 0 И ДоляПред>0 + * Широкая диффе- ренциация
ДоляСвРынка = 0 И ДоляПред >0 - Фокусировка на целевом сегменте
ДоляСвРынка = 0 И ДоляПред > 0 - - Сворачивание производства
ДоляСвРынка > 0 И ДоляПред = 0 * Фокусировка на целевом сегменте
ДоляСвРынка > 0 И ДоляПред = 0 - + Фокусировка на целевом сегменте СР 50. Ничего не пред- принимать CF 50
ДоляСвРынка > 0 И ДоляПред = 0 - - Фокусировка на целевом сегменте CF 20. Ничего не пред- принимать CF 80
ДоляСвРынка >0 И ДоляПред >= ДоляКонк * Лидерство по издержкам
ДоляСвРынка >0 И ДоляПред >= ДоляКонк - * Оптимальные издержки
ДоляСвРынка >0 И ДоляПред < ДоляКонк * Широкая диффе- ренциация
ДоляСвРынка >0 И ДоляПред < ДоляКонк - Оптимальные издержки
ДоляСвРынка >0 И ДоляПред < ДоляКонк - - Фокусировка на целевом сегменте
+ - позитивная оценка, — негативная оценка, * - не имеет значения
176
2.2. Оценка конкурентных возможностей ц-
(конкурентоспособности) вида деятельности
Конкурентные возможности предприятия оцениваются с двух
точек зрения: насколько осуществляемый или предполагаемый вы-
пуск продукции и оказание услуг выгодно отличаются от аналогич-
ных видов деятельности предприятий конкурентов и насколько ре-
сурсы предприятия соответствуют уровню передовых предприятий в
части обеспечения основного вида деятельности.
Типовой граф «И-ИЛИ» для определения конкурентных воз-
можностей предприятия представлен на рис. 4.3.
Задача определения конкурентных возможностей видов деятель-
ности разбивается на подзадачи.
1. Определение набора характеристик позиционирования и тре-
бований к ресурсам вида деятельности и их весовых коэффициентов.
2. Оценка характеристик позиционирования и требований к ре-
сурсам по сравнению с другими предприятиями отрасли (bench-
marking).
3. Вычисление суммарного рейтинга, определение коэффициен-
та конкурентных возможностей (конкурентоспособности) и ранжи-
рование видов деятельности.
Рассмотрим решение поставленных задач более детально.
1. Определение набора характеристик позиционирования и тре-
бований к ресурсам вида деятельности облегчается тем, что на
предшествующей стадии определения жизненного цикла продукции
формируются предполагаемые подмножества конкурентных страте-
гий позиционирования вида деятельности. Для каждой конкурент-
ной стратегии из подмножества с помощью СУЗ формируются зна-
чения оцениваемых признаков и соответственно список тех подце-
лей, которые должны оцениваться с помощью экспертной системы.
Многие значения характеристик конкурентной стратегии могут быть
получены из табл. 4.3, отражающей заполненный семантический
шаблон описания вида деятельности по рассматриваемой конку-
рентной стратегии.
Набор требований к ресурсным возможностям необходимо от-
корректировать с учетом влияния отраслевой принадлежности пред-
приятия, например, для торговли большее значение имеют органи-
зация дистрибьюторской сети, рекламы, управление запасами, а для
авиационной промышленности - опытно-конструкторские разработ-
ки, технология, профессионализм персонала.
1Г1178
177
Конкурентные
возможности
Конкурентная
позиция
_______I
• Класс товара
• Ассортимент
- Цена
Качество
Оформление
Конфигурация
Технико-
эксплуатационные
параметры
Экологические
характеристики
Сервисные
услуги
Условия
оплаты
Оценка
ресурсов
________I
— Уровень
менеджмента
— Квалификация
персонала
— Уровень
производственной
технологии
— Кооперация с
поставщиками
— Сеть
дистрибуции
— Организация
логистики
Рис. 4.3. Граф «И-ИЛИ» оценки конкурентных возможностей
вида деятельности
Характеристики позиционирования вида деятельности долж-
ны быть уточнены с учетом применяемого вида позициониро-
вания [104].
• Позиционирование, ориентированное на широту номенклатуры
(широкий или узкий ассортимент, стандартные или конфигури-
руемые изделия).
• Позиционирование, ориентированное на потребности потреби-
телей (например, товары производственного назначения или ши-
рокого потребления, для эксклюзивного или стандартного ис-
пользования и т.д.).
• Позиционирование, ориентированное на доступ (географическое
местоположение).
178
2. Для каждого фактора графа «И-ИЛИ» выполняется набор пра-
вил, который осуществляет качественную интерпретацию количест-
венных данных. Не все показатели могут иметь количественное вы-
ражение, в этом случае могут использоваться двузначные ответы:
да/нет. Для необязательных показателей может задаваться мини-
мальная весовая характеристика.
Конкурентные характеристики оцениваются по сравнению с
лучшими значениями характеристик конкурентов или среднеотрас-
левыми показателями, например, цены, качество, основные технико-
эксплуатационные характеристики. Отклонения переводятся по шка-
ле в коэффициент уверенности оценки (высоко, средне, низко).
3. Интеграция результатов работы экспертных систем по отдель-
ным факторам в общую оценку конкурентной позиции и ресурсов
выполняется рейтинговым методом с использованием методов тео-
рии нечетких множеств [95]. В случае позитивного значения фактора
(А>0) рейтинг вида деятельности увеличивается на величину взве-
шенной оценки фактора по формуле (2):
CFpe3 - CF%3 + СД • W, - CF^3 CFj W, , (2)
где CF, - оценка коэффициента уверенности z'-ro фактора [0,1];
Wt - вес z'-ro фактора [0,1];
СрРез - рейтинг вида деятельности [0,1] в результате оценки z-ro фактора
(CFF‘ = CFl).
В случае негативного значения фактора (Д<0) рейтинг пред-
приятия по виду деятельности соответственно уменьшается по фор-
муле (3):
CFpe3 = CFP“ -Q-CFpW^. (3)
В результате полученных рейтингов оценки конкурентной пози-
ции и ресурсов формируется интегрированная оценка рейтинга кон-
курентных возможностей предприятия по виду деятельности по
формуле (4):
CFK0HK = min{CF"05 ,CFpec} , (4)
\ 179
12*
где CFK0HK _ коэффициент уверенности конкурентных возможностей вида
деятельности;
CF'103, CFpec - коэффициенты уверенности соответственно конкурентной
позиции и оценки ресурсов конкурентной стратегии вида
деятельности.
2.3. Оценка общего состояния финансово-хозяйственной
деятельности
Общая схема оценки различных показателей в процессе анализа
финансового состояния предприятия, реализованная в структуре ба-
зы знаний экспертной системы, представлена в виде графа «И-
ИЛИ», связывающего цели финансового анализа со значениями фи-
нансовых показателей (рис.4.4). Реализация набора правил эксперт-
ной системы для данного графа подробно изложена в [92, 119, 131].
Финансовое состояние
предприятия
Оценка ликвидности
Оценка финансовой устойчивости
Коэффициенты
устой^вости
Ка Кз.с Км
Оценка коэффициентов Оценка баланса Трехкомпонентный
ликвидности ликвидности показатель
А11 А12 А13 А21 А22 А23
Рис. 4.4. Граф «И-ИЛИ» оценки финансового состояния предприятия
Так, для получения итоговой оценки финансового состояния
требуется выделить промежуточные этапы анализа (подцели):
• оценка ликвидности - это анализ платежеспособности предпри-
ятия с точки зрения краткосрочной перспективы, оценка средств
предприятия, достаточных для уплаты долгов по всем кратко-
срочным обязательствам и одновременного бесперебойного осу-
ществления процесса производства и реализации продукции;
180
• оценка финансовой устойчивости представляет собой анализ с
точки зрения долгосрочной перспективы, оценку финансовой
обеспеченности бесперебойного процесса деятельности в перс-
пективе и степени зависимости предприятия от внешних кредито-
ров и инвесторов. Финансовую устойчивость предприятия опре-
деляет соотношение основных и оборотных средств (запасов и за-
трат) и величин собственных и заемных источников их формиро-
вания.
При нахождении значений сформулированных подцелей и оцен-
ке финансового состояния в целом следует принимать во внимание
то положение, что невозможно точно установить, насколько удовле-
творительными (неудовлетворительными) являются те или иные
значения показателей. Кроме того, сами нормативные значения не-
которых финансовых показателей, на основе которых строятся вы-
воды, зависят от множества обстоятельств: структуры баланса, осо-
бенностей деятельности предприятия, экономической ситуации в
стране. Поэтому, несмотря на то, что все возможные исходы реше-
ния проблемы могут быть описаны, они оцениваются с некоторой
степенью уверенности (достоверности). При этом задача оценки фи-
нансового состояния предприятия приобретает нечеткий характер.
Оценка ликвидности (платежеспособности) получается как по
обобщенным показателям (финансовым коэффициентам) в результа-
те их проверки на соответствие нормативным ограничениям, так и
на основе соотношений статей актива и пассива баланса (ликвидно-
сти баланса). Для оценки такого баланса, кроме простого (прибли-
женного) метода группировки существует более точный метод нор-
мативов-скидок [184]. В общей оценке платежеспособности наи-
большее значение придается оценке ликвидности баланса по сравне-
нию с оценкой коэффициентов ликвидности, например, коэффици-
енты уверенности назначаются в соотношении 2:1. В оценке лик-
видности баланса метод нормативов-скидок играет уточняющую
роль, он лишь немного увеличивает позитивные значения и умень-
шает негативные значения ликвидности.
Оценка финансовой устойчивости формируется из оценок трех-
компонентного показателя типа финансовой ситуации, определяю-
щего покрытие основных и оборотных средств собственными и за-
емными финансовыми источниками, а также оценок коэффициентов
устойчивости (автономии, соотношения собственных и заемных
181
средств, маневренности) по сравнению с нормативными значениями.
Основное влияние на финансовую устойчивость при этом оказывает
оценка трехкомпонентного показателя примерно в соотношении 2:1
по отношению к оценке коэффициентов финансовой устойчивости.
Оценки показателей платежеспособности и финансовой устой-
чивости корректируются в зависимости от оценки тенденции разви-
тия предприятия (динамики значений показателей). При этом произ-
водится сравнение показателей отчетного периода со средней вели-
чиной этих показателей за предшествующий период деятельности
предприятия с учетом инфляционных процессов. В случае улучше-
ния значений показателей коэффициент уверенности позитивной
оценки увеличивается, а в случае негативной оценки - соответст-
венно уменьшается (см. формулы 2-3).
В процессе эксплуатации экспертной системы допускается на-
стройка базы знаний на особенности предприятия путем интерак-
тивного введения нормативных ограничений и оценивающих коэф-
фициентов уверенности.
3. Выбор конкурентной стратегии позиционирования
реорганизуемых видов деятельности
При выборе конкурентной стратегии позиционирования реорга-
низуемых видов деятельности в работе использовалось сочетание
методов прямой и обратной аргументации. Так, при определении
стадии жизненного цикла используется прямая аргументация, когда
по описанию текущей ситуации на рынке по рассматриваемому виду
деятельности формируется гипотеза о применяемой конкурентной
стратегии, которая в дальнейшем проверяется методом обратной
аргументации на соответствие внутреннему потенциалу предпри-
ятия. В качестве решения задачи предлагается выбор тех конкурент-
ных стратегий, для которых подучается максимальное значение ко-
эффициента уверенности из минимальных коэффициентов уверен-
ности, характеризующих стадию жизненного цикла вида деятельно-
сти и соответствующий потенциал предприятия:
CF(Cmp ) = max {min {cF™1, CF,nom}}, (5)
где CF(Cmp) - коэффициент уверенности выбираемой z-й конкурентной стра-
тегии вида деятельности;
CFp“, CF"°m - коэффициенты уверенности соответственно жизненного цикла и
потенциала по z-й конкурентной стратегии вида деятельности.
182
В результате работы экспертной системы обоснования конку-
рентной стратегии позиционирования для каждого реструктурируе-
мого вида деятельности формируется общий рейтинг значимости, по
которому можно установить очередность проведения реинжинирин-
га бизнес-процессов. Окончательное технико-экономическое обос-
нование проекта реинжиниринга вида деятельности проводится по-
сле выполнения этапа моделирования, которое позволит рассчитать
важнейшие метрики экономической эффективности и окупаемости
проекта.
4.3. Экспертная система
идентификации бизнес-процессов
Разработка конкурентной стратегии в части идентификации не-
обходимости реинжиниринга отдельных бизнес-процессов предпо-
лагает выполнение следующих этапов:
1) детализации системы целей реализации видов деятельности;
2) детализации системы критериев и метрик (показателей), оце-
нивающих эффективность достижения целей;
3) выделения и ранжирования реорганизуемых бизнес-процес-
сов, обеспечивающих достижение целей.
С помощью СУЗ сформулированную на предыдущем этапе стра-
тегического анализа конкурентную стратегию вида деятельности
можно конкретизировать в виде множества бизнес-процессов и тре-
бований к методам их организации (см. подразд. 3.4, табл. 4.3). Тре-
бования общего характера необходимо детализировать примени-
тельно к конкретным видам деятельности в части уточнения целей,
критериев достижения целей, метрик (показателей) оценки критери-
ев. При этом должны быть отобраны ключевые бизнес-процессы,
реинжиниринг которых обеспечивает эффективное применение вы-
бранной конкурентной стратегии.
Решение задачи идентификации бизнес-процессов, реализующих
конкурентную стратегию, в силу многокритериального и качествен-
ного ее характера, как правило, осуществляется на основе примене-
ния комбинации различных модификаций методов экспертных оце-
нок (метод анализа критических факторов успеха) [81, 114] и мето-
дов анализа деревьев целей (метод анализа иерархий Саати [7,117],
183
метод сбалансированных систем показателей [207], рейтинговый
метод экспертных систем [131]). Вместе с тем комплексность охвата
взаимодействующих бизнес-процессов и характер интерпретации
факторов принятия решений в перечисленных методах не одинако-
вы. С этой точки зрения полезно выявить наиболее позитивные ас-
пекты перечисленных методов, которые могли бы быть реализованы
в экспертной системе идентификации бизнес-процессов.
Метод анализа критических факторов
успеха
Суть метода анализа критических факторов успеха заключается
в ранжировании выделяемых бизнес-процессов по степени важно-
сти, которую они имеют при реализации критических факторов ус-
пеха (КФУ) достижения миссии предприятия, а также по экспертной
оценке эффективности организации бизнес-процессов. Степень важ-
ности бизнес-процесса вычисляется, как суммарная оценка влияния
бизнес-процесса на критические факторы успеха (1 - влияет на один
КФУ, 0 - не влияет). Экспертная оценка организации бизнес-процес-
сов определяется по качественной шкале, например, от оценки «пло-
хо» до оценки «отлично». Тогда правило ранжирования бизнес-про-
цессов для реинжиниринга формулируется следующим образом:
« Чем более важен бизнес-процесс и чем он хуже организован,
тем в большей степени он нуждается в реинжиниринге»
Для метода анализа критических факторов успеха очевидны сле-
дующие недостатки.
1. Разветвленное дерево целей функционирования предприятия
подменяется простой иерархией, в которой в качестве главной цели
рассматривается достижение миссии, а в качестве подчиненных це-
лей - достижение критических факторов успеха, на третьем уровне
рассматриваются оцениваемые бизнес-процессы. В связи с этим
представляется, что миссия должна рассматриваться не как цель
функционирования предприятия, а как некоторая философия, кото-
рая определяет стратегию предприятия в виде иерархии финансо-
вых, рыночных и внутренних целей. В свою очередь, критические
факторы должны рассматриваться как критерии оценки достижения
целей.
184
2. В критических факторах успеха не различаются факторы кон-
курентных преимуществ (позиционирования продукции и услуг) и
факторы ограничений, определяемых внешней средой и внутренни-
ми ресурсами. Перечисленные вады факторов должны оцениваться
по-разному. Если факторы конкурентных преимуществ определяют
ценность бизнес-процесса, то факторы ограничений - возможность
реализации, по сути необходимые затраты. Например, важный, но
плохо организованный бизнес-процесс будет реорганизовываться
только в том случае, если для этого есть все необходимые ресурсы.
3. Критические факторы успеха не имеют весовых оценок, а сте-
пень влияния бизнес-процесса на критические факторы успеха оце-
нивается по упрощенной двузначной логике.
4. Экспертные оценки эффективности организации бизнес-про-
цесса не рассматриваются в аспектах критических факторов успеха и
не основываются на объективных количественных данных.
5. Выделение бизнес-процессов для анализа осуществляется на
субъективной основе.
В силу своей простоты и ограниченности данный метод может
использоваться только при экспресс-диагностике, проводимой на
уровне высшего руководства предприятия для предварительной
оценки необходимости реинжиниринга бизнес-процессов.
Метод анализа иерархий Саати
Метод ориентирован на формализацию субъективных предпоч-
тений лиц, принимающих решения на основе анализа более глубо-
кой иерархии целей. В этой иерархии цели оценки различных аль-
тернатив структурируются в следующем порядке: главная инте-
гральная цель, которая может соответствовать миссии предприятия;
подцели, описывающие критерии оценки достижения цели (крити-
ческие факторы успеха); силы (ресурсы), способствующие или пре-
пятствующие достижению критических факторов успеха; акторы
(конкретные субъекты сил); цели акторов (локальные критерии эф-
фективности); политики акторов (методы достижения целей акто-
ров) и альтернативы стратегий по видам деятельности, которые
должны компромиссно удовлетворять политикам акторов. Формали-
зация примера выбора стратегии обслуживания авиапассажиров,
описанного в [104] на основе метода анализа иерархий, представлена
185
на рис.4.5. В этом примере стратегия локальных авиаперевозок соот-
ветствует стратегии фокусировки на целевом сегменте, а стратегия
комплексного обслуживания авиапассажиров - стратегии широкой
дифференциации.
В отличие от экспертных систем все оценки весов Wy эксперты
выполняют вручную методом попарного сравнения важности факто-
ров, влияющих на достижение подцели. При этом сравнение факто-
ров между собой идет не абстрактно, а под углом зрения сформули-
рованной миссии и особенностей положения предприятия на рынке.
Полученные оценки весов автоматически проверяются на согласо-
ванность.
Суммарная оценка весов альтернатив осуществляется по алго-
ритму «сверху-вниз», с учетом весовых значений вышестоящих в
иерархии факторов по формуле
(6)
J
где - вес г-й альтернативы;
Wjj — вес г-й альтернативы по отношению к у-му фактору (влияние потом-
ка на родителя);
Wj - вес у'-го фактора.
Для подцелей главной цели:
=1ХТ. (7)
J
' Достоинство использования метода анализа иерархий для выбо-
ра конкурентных стратегий заключается в определении в ходе по-
строения модели политики акторов, которые фактически определя-
ют набор бизнес-процессов, обеспечивающий выполнение страте-
гий. Удельный вес важности каждого бизнес-процесса может быть
посчитан посредством суммирования оценок по всем путям, веду-
щим к этому бизнес-процессу.
Вместе с тем метод анализа иерархий в одном дереве совмещает
набор факторов, которые могут относиться к различным альтернати-
вам стратегий, что затрудняет проведение анализа. В связи с этим
представляется целесообразным разрабатывать специфические ие-
рархии целей для каждой стратегии в отдельности.
186
ЦЕЛЬ
ПОДЦЕЛИ
Рост сети
обслуживания
клиентов
Высокая скорость
обслуживания
Высокая частота
рейсов
Низкая цена
Комфорт
силь
Технический
парк самолетов
Квалификация
персонала
Автоматизация
продаж
Экология
АКТОРЫ
ЦЕЛИ
АКТОРОВ
Скорость
Конкурен-
Клиенты
Персонал
Сервис
Автоматизация
Техническое
оснащение
Обучение
персонала
Стимулиро-
вание
Инвес-
торы
Менедж-
мент
Аэрод-
ромы
Высокое
качество
Высокий
доход
Низкие
затраты
политики
АКТОРОВ
АЛЬТЕРНАТИВ
РЕШЕНИЙ
Рис. 4.5. Пример применения метода анализа иерархий
Кроме того, субъективная оценка экспертов не подкрепляется ав-
томатизированным анализом реальных количественных показателей
187
предприятия. В результате весовые оценки влияния факторов друг
на друга должны интегрально отражать как важность факторов с
рыночной точки зрения, так и уровень их реализации на предпри-
ятии, что может вызывать неправильное понимание методики экс-
пертной оценки факторов экспертом и приводить к ошибкам.
Метод сбалансированных систем
показателей
Метод сбалансированных систем показателей (BSC - Balanced
Score Card) в отличие от метода анализа иерархий исследует не аль-
тернативы стратегий для вида деятельности, а иерархически упоря-
доченную совокупность целей в рамках определенной стратегии (со-
вокупности не противоречащих друг другу стратегий), для каждой
из которых строится система показателей оценки бизнес-процессов
и используемых ресурсов. Таким образом, для каждой стратегии
может быть построена своя сбалансированная система (карта) пока-
зателей. На рис. 4.6 показан пример построения причинно-
следственной диаграммы BSC-метода в среде инструментального
средства ARIS-BSC [181] для вида деятельности, связанного с ло-
кальными авиаперевозками пассажиров.
Сущность метода BSC заключается в распределении целей орга-
низации вида деятельности по четырем последовательно связанным
точкам зрения:
• финансовая точка зрения, отражающая цели достижения конеч-
ных финансово-хозяйственных результатов, например, рост при-
были, сокращение затрат, повышение рентабельности инвестиций,
ценности капитала;
• точка зрения потребителей, ориентирующаяся на достижение та-
ких рыночных целей, как доля на рынке, сохранение спроса, при-
влечение клиентов, удовлетворение спроса и т.д.;
• точка зрения внутренних процессов, выделяющая целевые уста-
новки изменения бизнес-процессов, таких, как проведение инно-
ваций, повышение эффективности выполнения работ по обслужи-
ванию клиентов, послепродажного обслуживания;
• точка зрения обучения и роста, отражающая цели повышения ква-
лификации персонала, создания эффективной системы стимули-
рования труда, обеспечения выполнения функций с помощью ин-
формационных технологий.
188
Финансы
Клиенты
Процессы
Персонал и
инновации
Расширение числа
клиентов
Сокращение затрат
установить
автоматы
ускорить
техническое
обслуживание
Заключить
соглашение с
профсоюзами
Сократить
цену билета
Сократить
издержки
Ускорить
перевозку
Обучить
персонал
Увеличить
рост оборота
втоматизи-
ровать
продажу
билетов
Внутреннее
акционирование
Разработать
систему
премирования
Рис. 4.6. Пример диаграммы причинно-следственных связей BSC-метода
Цели различных точек зрения связаны причинно-следственными
отношениями между и внутри уровней дерева целей. Последователь-
ность уровней соответствует естественной связи показателей: финан-
совые результаты определяются объемом рынка продаж продукции и
услуг, объем рынка - характером организации бизнес-процессов, ко-
торые, в свою очередь, определяются состоянием и поддержкой необ-
ходимыми ресурсами (персоналом и информационной системой).
189
В отличие от метода анализа иерархий цели точек зрении могут
быть распределены по различным непротиворечивым стратегиче-
ским направлениям совершенствования деятельности предприятия в
рамках общей миссии. В примере на рис. 4.6 такими стратегически-
ми направлениями являются два: фокусировка на целевом сегменте
рынка (пассажиры, для которых критическим является время дос-
тавки) и фокусировка на издержках (пассажиры, для которых крити-
ческим является стоимость услуг).
Связи целей в причинно-следственной диаграмме отражаются с
помощью стрелок, толщина которых показывает вес влияния одной
цели на другую. Сами цели показываются разным цветом: зеленый -
нормальное состояние цели, желтый — предупреждение о негатив-
ной тенденции, красный - ненормальное состояние цели. Таким об-
разом, сбалансированная система показателей может использоваться
для мониторинга и регулирования поведения экономического объек-
та на стадии эксплуатации системы бизнес-процессов после реорга-
низации.
С каждой стратегической целью связано множество ключевых ин-
дикаторов эффективности (Key Performance Indicator) или тех кон-
кретных показателей, уровень которых подлежит оценке. При этом
показатели должны оценивать как эффективность выполнения про-
цессов, так и эффективность полученных результатов. На рис. 4.7
приведен пример описания цели ускорения технического обслужи-
вания самолетов с помощью ключевых индикаторов эффективности,
причем к показателю эффективности полученных результатов отно-
сится показатель коэффициента полезного действия парка самоле-
тов, а к показателям процессов относятся среднее время предполет-
ного обслуживания и среднее время профилактики и ремонта. Для
цели ускорения технического обслуживания соответственно указы-
ваются мероприятия, нацеленные на улучшение бизнес-процессов
технического обслуживания и поддержание инфраструктуры аэро-
дромов. Значения показателей берутся из информационных храни-
лищ или определяются экспертным способом, или получаются на
основе имитационного моделирования.
В результате применения метода сбалансированной системы по-
казателей для реализации конкурентной стратегии выявляется ком-
плексная система бизнес-процессов, ориентированная на повышение
эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
190
Однако метод BSC не лишен недостатков, к которым относятся
следующие негативные аспекты.
1. Метод BSC в большей степени ориентирован на стратегиче-
ский анализ и мониторинг реализации целей функционирования
предприятий, поэтому получение интегрированных оценок эффек-
тивности выполнения бизнес-процессов по различным целям в яв-
ном виде не предусмотрен.
2. Показатели оценки достижения целей подсоединяются непо-
средственно к целям, а потому могут служить только индикаторами
состояния целей и не могут использоваться для диагностирования
причин отклонений от нормальных значений, а следовательно, и на-
рушений в обусловливающих их бизнес-процессах.
3. Методика качественного анализа показателей на основе шкал
и последующей свертки оценок реализована далеко не во всех из-
вестных инструментальных средствах, а там, где реализована, по
сложности соответствует простым методам экспертных оценок.
Ускорить
техническое
обслуживание,
Стандартизация и Служба мат..теХн.
унификация обеспечения
инфраструктуры
Довести КПД
использования
парка самолетов
до 80%
Служба )
Работа
комплексных тех.обслуживания
бригад тех. самолетов
обслуживания
0,8
0,2
Среднее время
предполетной
подготовки
Среднее время
профилактического
обслуживания и
ремонта
Ч
Рис. 4.7. Пример диаграммы ключевых индикаторов эффективности целей
191
Статическая экспертная система
идентификации бизнес-процессов
Разработанная автором книги статическая экспертная система
идентификации бизнес-процессов для РБП [139, 157] позволяет реа-
лизовать следующие положительные характеристики рассмотренных
выше методов качественного анализа бизнес-процессов.
1. Построение дерева целей в соответствии с причинно-след-
ственными связями иерархии точек зрений метода BSC.
2. Использование критических факторов успеха как критериев
оценки бизнес-процессов в контексте рассматриваемых целей.
3. Определение весовых коэффициентов зависимостей целей
между собой и воздействия критических факторов успеха на цели.
4. Использование системы показателей для оценки эффективно-
сти организации бизнес-процессов.
Отличительные черты предлагаемого метода построения экс-
пертной системы по сравнению с рассмотренными ранее методами в
силу характера решаемой задачи имеют следующие особенности.
1. Оценка бизнес-процессов осуществляется только на послед-
нем уровне иерархии дерева целей, поскольку именно уровень реа-
лизации бизнес-процессов определяет достижимость и рыночных, и
финансовых целей.
2. Критические факторы успеха разделяются на факторы, оцени-
вающие конкурентные преимущества продукции и услуг, и факторы,
оценивающие ограничения на реализацию бизнес-процессов, что
позволяет более дифференцированно провести анализ.
3. Показатели оценки бизнес-процессов определяются только в
соответствии с критическими факторами успеха, с которыми они
связаны, что дает возможность более точно получить экспертную
оценку рейтинга бизнес-процесса для реинжиниринга.
4. Для получения качественных оценок показателей используют-
ся лингвистические переменные, интерпретирующие значения пока-
зателей результативности бизнес-процессов на определяемых экс-
пертно шкалах.
5. Причинно-следственные связи целей и критических факторов
успеха реализуются в виде системы правил-продукций с заданием
коэффициентов уверенности их применения, для объединения кото-
рых по дереву целей используется механизм теории нечетких мно-
жеств.
192
Экспертная система идентификации бизнес-процессов строится
аналогично экспертной системе оценки конкурентных возможностей
вида деятельности (см. рис. 4.3), но отличается от последней экс-
пертной системы более разветвленной системой целей и отличаю-
щимся характером назначения коэффициентов уверенности. Обоб-
щенное дерево целей решения задачи идентификации бизнес-
процессов представлено на рис. 4.8.
Цель
Подцель
Подцель
Ограничения
Ограничения
Конкурентные
преимущества
Конкурентные
преимущества
Бизнес-
процесс 3
Бизнес-
процесс 5
Бизнес-
процесс 1
Бизнес-
процесс 2
Бизнес-
процесс 4
Рис. 4.8. Обобщенное дерево целей решения задачи идентификации
бизнес-процессов
Обобщенный алгоритм работы механизма вывода для оценки каж-
дого /-го бизнес-процесса можно представить следующим образом:
1. В рамках каждой подцели последнего уровня для каждой пары
«Бизнес-процесс - конкурентное преимущество» и «Бизнес-процесс
- ограничение» осуществляются:
• качественная интерпретация количественных значений показате-
лей по специально разработанным шкалам, причем для конку-
рентных преимуществ коэффициент уверенности назначается по
правилу «Чем хуже значение показателя, тем выше значение ко-
эффициента уверенности для РБП», а для ограничения наоборот —
«Чем лучше значение показателей ограничения (меньше ограни-
чение), тем выше значение коэффициента уверенности для РБП»;
• объединение полученных коэффициентов уверенности по всем
конкурентным преимуществам и ограничениям для подцели по
формуле (2);
• объединение коэффициента уверенности конкурентных преиму-
ществ и ограничений для подцели по формуле
193
13-Ш8,
Срез = min{c^7“', CF"P},
где CJ?yK°"K - коэффициент уверенности конкурентных возможностей дляу-й
подцели i-го процесса;
СРуорг - коэффициент уверенности ограничений для /-подцели /-го
процесса;
CFJ’a - коэффициент уверенностиу-й подцели /-го процесса.
2. В рамках дерева целей по формулам метода анализа иерархий
осуществляется расчет нормализованных от 0 до 1 весовых коэффи-
циентов подцелей:
для j = \,п W^Wf+Wy-Wj-W^W^Wj, <9>
где W, - вес / -й альтернативы, в начале итерации равен 0;
WtJ - вес /-Й альтернативы по отношению к j-му фактору (влияние потом-
ка на родителя);
Wj — весу-го фактора.
Для подцелей главной цели:
для j = TJt Wi=Wi+WiJ-JVi-Wy . (10)
3. Осуществляется объединение полученных оценок подцелей
для каждого z-го бизнес-процесса (п.1) с учетом полученных весо-
вых коэффициентов подцелей (п.2) по формуле (2).
В результате расчета интегральных оценок бизнес-процессов
осуществляется ранжирование бизнес-процессов для реинжинирин-
га, при этом в первую очередь подлежат реинжинирингу бизнес-
процессы с оценками от 0,8 до 1, во вторую очередь - от 0,5 до 0,8 и
не реорганизуются бизнес-процессы с оценками ниже 0,5.
СТОИМОСТНЫЙ АНАЛИЗ
5 ОРГАНИЗАЦИИ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
5.1. Задачи обоснования вариантов
организации бизнес-процессов
Обоснование целесообразности применения различных вариантов
организации бизнес-процессов, сформированных с помощью инстру-
ментария адаптивного конфигурирования бизнес-процессов (см. главу
3), требует проведения количественного экономического анализа, до-
казывающего возможность и эффективность их реализации. В качест-
ве метода оценки варианта организации вида деятельности предлага-
ется использовать метод анализа точки безубыточности (маржиналь-
ного анализа), который позволяет увязывать объемы реализации (вы-
полняемых работ) со стоимостными затратами и получаемой прибы-
лью [39, 118]. Целью применения метода анализа безубыточности
ставится решение задачи выбора такой организации бизнес-процес-
сов, которая бы максимизировала прибыль при максимально возмож-
ных объемах производства и минимально возможных издержках.
С помощью метода анализа точки безубыточности можно определять:
• безубыточность объема продаж (порога рентабельности, окупае-
мости издержек) при заданных соотношениях цены, постоянных и
переменных затратах;
• критический уровень цены реализации, постоянных затрат, объе-
ма продаж, обеспечивающих безопасность (безубыточность) пред-
приятия;
• целесообразность других управленческих решений: изменение
производственной мощности, ассортимента продукции, цен на
новые изделия, вариантов технологии, привлечение субподрядчи-
ков, выполнение дополнительных заказов и т.д.
В основе метода анализа точки безубыточности лежит понятие
маржинального дохода, который определяется по формуле:
Маржинальный доход = Выручка - Переменные издержки.
13!
Таблица 5.1
Классификация переменных и постоянных затрат
Особенности переноса затрат Уровень действия Описание выполнения Примеры функций
Переменные Единица продукции При производстве каждой единицы продукции Просверлить. Подать электро- энергию
Переменные для серии Серия продукции При производстве каждой серии Наладить станок. Перевезти партию
Постоянные на производствен- ную программу выпуска продукции Поддержка выпуска вида продукции При производстве каждого вида продукции Планирование производственной программы. Закупки сырья и материалов
Постоянные на обслуживание процессов Поддержка технологии Для обеспечения технологии производства продукции Конструкторская и техническая подготовка вы- пуска продукции. Обучение персо- нала
Постоянные на обслуживание рынков (дистрибуции) Поддержка клиента Для обслуживания клиентов Заключение Договоров. Разбор претензий
Постоянные, дискреционные (не зависящие от продукции) Поддержка производственных мощностей Обеспечение производства Освещение. Охрана. Рента. Страховка. Платежи налогов
Многозвенность цепочек создания добавленной стоимости для
видов деятельности делает проведение учета затрат по функциям
достаточно сложным и неоднозначным. В существующих методиках
учета затрат по функциям не используется формализованный алго-
ритм выделения множества используемых бизнес-процессов в фор-
мировании стоимостных затрат. Поэтому возникает необходимость
разработки формализованной методики учета затрат по функциям,
которая предлагается в подразд. 5.2.
Другим вопросом маржинального анализа является определение
объемов производства для получения прибыли при различных со-
стояниях используемых в процессах ресурсов. Данная задача отно-
сится к классу обратных задач, исследуемых в работе В.В. Дика [35].
198
Вероятностный характер осуществления бизнес-процессов в рыноч-
ной среде, а также многозвенность их взаимодействия обусловлива-
ют неточность аналитического решения поставленной задачи с уче-
том возможных рисков осуществления различных вариантов. Следо-
вательно, целесообразна разработка имитационных моделей, оцени-
вающих возможности ресурсов предприятий по выполнению вари-
антов производственных программ при различных законах рыночно-
го поведения. Теория разработки имитационных моделей экономи-
ческих процессов в последнее время получила развитие в работах
А.А. Емельянова [42, 43] и В.В. Емельянова и С.И. Ясиновского [44].
В представленной работе рассматривается разработка имитацион-
ных моделей для многозвенных цепочек создания добавленной
стоимости с кооперативным поведением и многономенклатурностью
выпускаемой продукции (подразд. 5.3).
Таким образом, для решения задачи оценки и выбора вариантов
структурной организации видов деятельности необходимо выпол-
нить следующие этапы моделирования проблемной области.
1. Построить варианты структурных моделей бизнес-процессов,
которые позволили бы более точно рассчитать структуру затрат на
выполнение функций.
2. Спрогнозировать объемы работ, связанные со случайным по-
ведением внешней среды и загрузкой ресурсов в различных процес-
сах с учетом риска.
3. Определить схему переноса затрат на стоимостные объекты и
провести расчет стоимостных затрат.
Основой проектных решений по обоснованию выбора варианта
структурной организации бизнес-процессов являются построенные
на предыдущей стадии автоматизированной конфигурации варианты
состава и структуры бизнес-процессов для каждого вида деятельно-
сти. Для функций бизнес-процессов необходимо назначить исполни-
телей или центры ответственности. Назначение центров ответствен-
ности также может быть многовариантным и непосредственно влия-
ет на величину стоимостных затрат выполнения бизнес-процессов.
В связи с этим, с одной стороны, требуется определить опти-
мальную структуру цепочки создания добавленной стоимости, в ко-
торой часть вспомогательных функций может передаваться на аут-
сорсинг, с другой стороны, появляется потребность в оптимальном
распределении ресурсов по различным бизнес-процессам.
199
В рамках определения структурной организации бизнес-процес-
сов вида деятельности обычно осуществляется обоснование сле-
дующих типовых решений:
• выбора вида центра ответственности для выполнения функции:
центр затрат, центр прибыли (сервиса), передача функции на аут-
сорсинг;
• централизации или децентрализации выполнения функции в цен-
трах ответственности;
• универсализации или специализации центров ответственности.
Выбор вида центра ответственности
для выполнения функции
Любая функция бизнес-процесса может выполняться на пред-
приятии следующими способами:
1) собственным центром затрат (собственными силами);
2) собственным центром прибыли (сервис-центром с возможно-
стью продаж избыточной продукции и услуг на сторону);
3) сторонним предприятием (аутсорсинг - получение услуг на
стороне вместо или дополнительно к собственным центрам ответст-
венности);
4) сочетание способов.
При выполнении функции собственными силами формируются
издержки, связанные с использованием ресурсов центра затрат. При
выполнении функции собственным центром прибыли или сторон-
ним предприятием (субподрядчиком) затраты соответствуют сово-
купной плате за услуги. Если собственный центр прибыли компании
не является юридическим лицом, то оплата идет, как правило, по
себестоимости; если центр прибыли - самостоятельное юридическое
лицо, то оплата услуг выполняется, как правило, по льготным рас-
ценкам по сравнению с рыночными ценами. Возможно и сочетание
способов, когда часть потребностей в ресурсах реализуется собст-
венными силами, а другая часть - на стороне (например, при реали-
зации специализированных услуг или при нехватке в какие-то пе-
риоды производственных мощностей).
В качестве примера рассмотрим функцию транспортировки. Ес-
ли эта операция выполняется собственным транспортом, то затраты
на операцию складываются из статей затрат: зарплата, материалы,
200
амортизация и др. В случае внешнего выполнения функция может не
показываться на структурной схеме бизнес-процесса, а в качестве
статей затрат включающей функции (например, закупки) будет ис-
пользоваться статья затрат «плата за транспортные расходы».
Простое решение по обоснованию структуры бизнес-процессов
будет основываться на сравнении оплаты внешних услуг и внутрен-
них затрат по двум вариантам организации бизнес-процессов. Одно-
временно требуется учет и других факторов принятия решения, в
частности риска и качества выполняемых работ.
Оценки вариантов организации бизнес-процесса осуществляются
на основе сравнения затрат предприятия с учетом риска:
Себестоимость Рисксеб >= Рыночная цена • Риск_рынок ,
где Риск_себ - коэффициент увеличения затрат предприятия, связанных с
необходимостью исправления брака при выпуске продукции
или оказании услуг собственными силами;
Риск_рынок - коэффициент увеличения затрат предприятия, связанных с
риском несвоевременной или некачественной поставки про-
дукции или оказанием услуг сторонней организацией.
Для оценки работ, связанных с исправлением потерь от некаче-
ственного выполнения работ вследствие подтверждения риска, тре-
буется более детальное моделирование процессов исправления по-
ложения, в частности проведения претензионной работы и устране-
ния брака. Тогда можно будет посчитать затраты, связанные с рис-
ком нарушения условий и задержками выполнения работ и с полу-
чением некачественной продукции. При этом более сложной задачей
является определение доли претензий и брака в общем объеме вы-
полняемых работ.
Обоснование централизации или
децентрализации выполнения функции
Обоснование степени централизации/децентрализации выполне-
ния функции характерно для предприятий с разветвленной сетью
региональных отделений (филиалов). В этом случае возникает необ-
ходимость распределения функций между региональными отделе-
ниями и головной организацией. К таким функциям относятся
функции взаимодействия с внешними клиентами и поставщиками
201
9
или вспомогательные функции инфраструктуры: закупка, дистрибу-
ция, маркетинг и реклама, научно-исследовательские и опытно-
конструкторские разработки и т.д.
Обоснование степени централизации/децентрализации при вы-
полнении функций является частной задачей от задачи определения
вида центра ответственности. В данном случае вместо сторонней
организации рассматривается собственный сервис-центр. Тогда вме-
сто цены можно рассматривать внутренние издержки, связанные с
централизацией или децентрализацией. Например, при централиза-
ции процессов могут потребоваться свод заявок и их согласование.
При этом может увеличиться или сократиться время при одновре-
менном повышении или уменьшении качества выполнения работ.
Выбор метода выполнения работ собственными региональными
силами или централизованным сервис-центром усложняется необхо-
димостью планирования использования ресурсов и выполнения ра-
бот на уровне сервис-центра и, как следствие, возможным ростом
задержек в получении или реализации ресурсов. С другой стороны,
могут быть достигнуты экономические выгоды в ценах (скидки при
больших партиях, сокращение затрат на материалы) и качестве (со-
кращение рекламаций конечных клиентов).
Универсализация/специализация
центров ответственности
В случае регионального распределения производственных про-
цессов возникает задача универсализации/специализации центров
ответственности (конкретных производств). Универсализация про-
изводства предполагает выпуск широкого ассортимента продукции и
оказания услуг, а специализация - сосредоточение на узкой номенк-
латуре продукции и услуг. С одной стороны, выбор метода универ-
сализации или специализации задается конкурентной стратегией. С
другой стороны, на этот выбор может повлиять способ распределе-
ния продукции по производственным подразделениям.
При универсализации производства на отдельных заводах ком-
пании возрастают издержки, связанные с организацией производст-
венного процесса и планирования использования ресурсов в множе-
стве дифференцированных бизнес-процессов. Сокращаются затраты
на логистические процессы, связанные с поддержанием распреде-
ленного складского хозяйства и переброской материальных потоков
202
между регионами (в каждом регионе поддерживается вся номенкла-
тура изделий и услуг, нет необходимости создания центрального
склада). В случае специализации производства все наоборот, в об-
щем случае затраты на производство небольшие, а логистические
затраты возрастают.
Обобщая постановки перечисленных типовых задач, можно сде-
лать выводы, что обоснование проектных решений по структурной
организации бизнес-процессов на основе маржинального анализа
позволит:
I) определить влияние выполнения одних функций на выполне-
ние других функций и реорганизовывать на этой основе реали-
зацию функций, добавляющих стоимость (например, в результате
совместного анализа производственных и логистических функций
решить задачу универсализации/специализации центров ответствен-
ности);
2) максимально сократить функции, которые не добавляют по-
требительную стоимость (тестирование, контроль, претензионную
работу) в результате возможного аутсорсинга неэффективно испол-
няемых функций;
3) выделить общие обслуживающие бизнес-процессы и соответ-
ствующие сервис-центры для различных видов основной деятельно-
сти путем введения корпоративных стандартов, специализации и
кооперации;
4) оптимально распределять ресурсы центров ответственности
между бизнес-процессами разных видов деятельности, образуя са-
мостоятельные центры прибыли;
5) проводить непрерывный мониторинг эффективности органи-
зации бизнес-процессов путем сравнения с лучшими показателями
предприятий-лидеров (бенчмаркинг).
5.2. Методика многозвенного учета
затрат по функциям
Получение себестоимости продукции и услуг в разрезе стоимо-
сти выполнения функций, а не традиционных статей затрат состав-
ляет суть учета стоимостных затрат по функциям (АВС - Activity
Based Costing) [39]. Как было отмечено в подразд. 5.1, проведение
203
стоимостного анализа на основе учета затрат по функциям обеспе-
чивает определение эффективной структуры бизнес-процессов и
распределения функций по структурным подразделениям организа-
ционной структуры предприятия или центрам ответственности.
На основе учета стоимостных затрат по функциям разработан
метод управления предприятием по процессам (ABM - Activity
Based Management) [39], направленный на сокращение затрат, сро-
ков, повышение качества, оптимальное использование ресурсов в
бизнес-процессах. ABM-метод позволяет делать обоснование приня-
тия решений на различных уровнях управления:
• на стратегическом уровне при определении выбора наилучшей ры-
ночной стратегии (включая выбор рыночных ниш, ценообразование,
: взаимодействие с клиентами и поставщиками);
• на тактическом уровне при поиске возможностей снижения затрат
путем совершенствования процессов и более рационального распре-
деления ресурсов по видам процессов;
• на оперативном уровне для постоянного мониторинга отклонений
фактических затрат на выполнение бизнес-процессов от запланиро-
ванных по методу учета затрат по функциям.
Одним из направлений использования методов учета затрат и
управления по функциям является планирование бюджета в соответ-
ствии с потребностями в потреблении ресурсов центрами ответст-
венности (ABB - Activity Based Budgeting) [39], что позволяет:
• выбирать приоритетные направления деятельности, увязанные со
стратегическими целями;
• разрабатывать реалистичный бюджет, распределяя ресурсы между
процессами.
Рассмотрим особенности учета затрат по функциям.
Традиционно затраты ресурсов на изготовление продукции и
оказание услуг переносятся прямо пропорционально времени рабо-
ты основных производственных рабочих или оборудования. Приме-
нение такого метода объяснялось тем, что основную долю себестои-
мости продукции составляли прямые затраты, связанные с произ-
водственным процессом или процессом оказания услуг (затраты
прямого труда работников, оборудования, материалов). Накладные
расходы (наладка оборудования, закупки, продажи, реклама и т.д.)
всегда считались постоянными, мало связанными с объемами вы-
полняемых работ. В этом случае действительно постоянные расходы
204
I
относятся на себестоимость продукции прямо пропорционально
объему продукции или прямым затратам труда, связанным с объе-
мом продукции.
В условиях высокой дифференциации производства, преоблада-
вши ния накладных расходов в себестоимости продукции и услуг пере-
^Иксматривается характер накладных расходов, которые все больше
^^Истановятся переменными, зависимыми от объемов выполняемых
^^пабот. Следовательно, объективно требуется применение методов
^^стоимостного анализа, которые более точно определяли бы издерж-
^^Кси предприятия в зависимости от степени потребления всех ресурсов
^^в процессах.
В отличие от традиционной одноступенчатой схемы отнесения
^^Изатрат ресурсов на стоимость продукции или услуг схема учета
^^стоимостных затрат по функциям становится двухступенчатой и по-
^^зволяет более точно определять издержки, связанные с выполнением
^^бизнес-процессов. По этой схеме (рис. 5.2) на первой ступени стои-
^^Вмость ресурсов переносится на стоимость используемых в процессе
^^создания всех видов стоимостных объектов (видов продуктов и ус-
^Ишуг, клиентов, каналов распространения продукции) функций. На
^^второй ступени стоимость функций переносится на конкретные ви-
^^Вды стоимостных объектов в соответствии с объемами работ по каж-
^^Вдой используемой функции.
^^В На первой ступени затраты любого структурного подразделения
центра затрат) распределяются по видам выполняемых функций.
Например, затраты отдела закупок распределяются по функциям:
В заключение договоров, выполнение заказов на закупку, выполнение
В претензионной работы и т.д. При этом переменные затраты, такие,
В как заработная плата исполнителей операций, начисления на зара-
В ботную плату, материалы и т.д., начисляются в соответствии с из-
' вестными тарифами прямо пропорционально объемам выполняемых
работ или отработанному времени. Постоянные расходы, такие, как
заработная плата административно-управленческого персонала,
аренда помещений, коммунальные платежи и т.д., распределяются
по функциям в соответствии с некоторым критерием, называемым
чаще всего фактором ресурсов (например, по числу работников, за-
действованных в исполнении функции, или трудоемкости выполне-
ния функций, или по площади занимаемых помещений и т.д.).
205
Накладные расходы
Постоянные
ресурсы
Прямые расходы
Переменные затраты
затраты
I этап
Факторы
ресурсов
R И этап
^функциональные
факторы
Рис.5.2. Двухступенчатая схема учета затрат по функциям
функции
^стоимостные
объекты
На второй ступени полученные суммарные затраты функций
распределяются по стоимостным объектам в соответствии со степе-
нью использования функций в бизнес-процессах или функциональ-
ным фактором. Поэтому обычно в качестве функционального фак-
тора выступает объем выхода (результата) каждой функции для кон-
кретных видов стоимостных объектов (например, число наладок для
операции «наладка», число выполненных заказов на операцию «за-
купка» и т.д.). В случае неодинакового характера выполнения функ-
ций для разных стоимостных объектов в качестве функционального
фактора используется трудоемкость использования функции в про-
цессе.
В формализованном виде учет затрат по функциям выполняется
в следующей последовательности.
I ступень. Определение суммарных затрат на выполнение
функций подразделениями.
1. Определение функций каждого р-го подразделения (центра за-
трат):
2Q6
Предполагается, что функции разных подразделений не дубли-
руются.
2. Определение переменных затрат, связанных с выполнением
i-й функции:
v< =
-де ц - переменные затраты на ;-ю операцию;
Vy - объем затрат по j-й статье и по г-й операции;
tj - тарифная ставкаJ-й статьи.
3. Определение значений критериев распределения постоянных
атратх-го вида на выполнение функций (факторов ресурсов):
4. Распределение постоянных затрат на выполняемые функции: :
с
Uis п *
у Кг.
Z j IS
где Cs - постоянные затраты s-ro вида;
cis - постоянные затраты s-го вида по i-й функции.
5. Определение суммарных затрат ( Zi) по функциям подразде-
лений:
С,-,
II ступень. Отнесение затрат на стоимостные объекты в разре-
зе используемых функций.
6. Построение цепочек функций для каждого q-ro вида стоимо-
стных объектов:
т j q'
207
7. Определение значений критериев переноса стоимости функ-
' ций на виды стоимостных объектов (функциональных факторов):
{Kf\, ...,Kfk,...,Kfm }q.
8. Определение суммарных объемов работ по всем видам стои-
мостных объектов:
ч
9. Определение тарифа выполнения функции при создании всех
видов стоимостных объектов при условии одинаковой трудоемкости
единицы работ независимо от вида стоимостных услуг:
г -А-
к Kfk'
где Zk - суммарные затраты на выполнение А-й функции, полученные в п.5;
Kfh - суммарный функциональный фактор Л-й функции (объем работ);
т* - тарифная ставка единицы функционального фактора.
10. Определение стоимости выполнения функций при создании
q-ro вида стоимостных объектов (Z^):
Zk<l = Kfkv *
11. Определение суммарных затрат на создание каждого q-vo
вида стоимостных объектов (Zj:
т
к
12. Определение себестоимости единицы q-ro вида стоимостных
объектов
где - объем производства g-го вида стоимостных объектов.
208
Применение метода учета затрат по функциям на практике
сдерживается технологическими (сложность внедрения адекватных
информационных систем управленческого учета) и методологиче-
скими (отсутствие методики адекватного выделения бизнес-
процессов, участвующих в создании накладных расходов) фактора-
ми. Перечисленные причины обусловливают актуальность проведе-
ния дальнейших научных исследований, направленных, с одной сто-
роны, на упрощение технологии применения метода учета затрат по
функциям, с другой стороны, - на повышение его точности.
В частности, рассмотренная методика учета затрат по функциям
требует точного определения всех используемых функций, входя-
щих в цепочку взаимосвязанных основных и вспомогательных биз-
нес-процессов. Пропуск каких-либо бизнес-процессов приводит к
неточности определения себестоимости продукции и искажению
анализа эффективности организации бизнес-процессов. В связи с
этим необходимо разработать формальные методы выделения биз-
нес-процессов, участвующих в создании стоимостных объектов.
При кажущейся простоте описанной схемы учета затрат по
функциям в этой схеме есть неясности и неоднозначности, которые
могут обусловить неточность вычисления стоимостных затрат:
1) не ясно, какие вспомогательные функции следует относить к
созданию стоимостного объекта;
2) не определена необходимая степень детальности отображения
функций в бизнес-процессах создания стоимостных объектов;
3) не определен четко механизм выбора функциональных факто-
ров при переносе затрат функций на стоимостные объекты.
Для устранения перечисленных неопределенностей для форма-
лизации алгоритма переноса затрат на стоимостные объекты полезно
использовать аппарат цепочек создания добавленной стоимости и
интерфейсных взаимосвязей основных и вспомогательных бизнес-
процессов, предложенных в подразд. 1.1. В этом случае вторая сту-
пень схемы переноса затрат на стоимостные объекты будет осуще-
ствляться по цепочке создания добавленной стоимости с использо-
ванием многозвенной (многошаговой) процедуры перехода от биз-
нес-процесса, потребляющего ресурс, к бизнес-процессу, создающе-
му этот ресурс, на основе заданных интерфейсов [147].
Пример одного из вариантов цепочки создания добавленной
стоимости представлен на рис. 5.3. На этом рисунке заостренными
209
U-1178
прямоугольниками обозначены функции (бизнес-процессы) цепочки,
а скругленными квадратами - стоимостные объекты, являющиеся
выходами одних бизнес-процессов и входами других бизнес-
процессов (интерфейсными объектами). Каждый бизнес-процесс в
рамках одной и той же цепочки производит одни стоимостные объ-
екты и потребляет стоимостные объекты (ресурсы), созданные в
других бизнес-процессах цепочки или во внешней среде.
Рис. 5.3. Вариант цепочки создания добавленной стоимости
В данном примере инжиниринг невозможен без маркетинга, сле-
довательно, затраты на формирование спецификаций продукции
включают затраты на формирование требований к продукту в марке-
тинговой функции. В свою очередь, затраты на изготовление изде-
лия включают затраты на создание спецификации продукции и т.д.
Рассмотрим схему взаимодействия бизнес-процессов через ин-
терфейс «клиент-процесс»:
1. Клиент формирует требование к ресурсу и посылает его вла-
дельцу процесса.
2. Владелец процесса проверяет спецификацию требования и в
соответствии с ней выполняет процесс, создавая необходимый ре-
сурс и пересылая его клиенту.
210
3. Клиент проверяет качество и количество полученного резуль-
тата заказа на соответствие требованиям, принимает или возвращает
на доработку полученный выход процесса.
Перечисленная последовательность функций может выполняться
вручную или автоматизированно.
При вычислении затрат на выполнение процесса клиентом непо-
средственно определяются затраты первого и третьего пунктов. В
результате выполнения второго пункта осуществляется перенос за-
трат процесса, формирующего ресурс, на процесс, потребляющий
ресурс. Если второй пункт выполняется на стороне или собственным
центром прибыли, то затраты соответствуют оплате работы. Если
этот пункт выполняется внутренним центром затрат, то стоимость
переносится прямо пропорционально числу потребляемых объектов.
Взаимодействие клиента с владельцем процесса в потребляю-
щем ресурс процессе (основном процессе) отображается в виде са-
мостоятельной функции, которая по смыслу соответствует такой
же функции в создающем ресурс процессе (вспомогательном про-
цессе). Таким образом, одно и то же взаимодействие фиксируется
дважды в двух процессах: основном и вспомогательном (рис.5.4).
Например, функция «Получение комплектующих деталей» в по-
требляющем ресурс процессе детализируется в виде следующих
операций: формирование заявки, согласование заявки, прием мате-
риала. Функция «Приобретение комплектующих деталей» в соз-
дающем ресурс процессе будет иметь следующий набор операций:
прием заявки, выполнение заявки, выдача комплектующих деталей.
Другой пример, функция «Экспертиза» в процессе принятия реше-
ний имеет набор операций: формирование комплекта документов,
отсылка комплекта документов эксперту, проверка заключения экс-
перта. Та же функция в процессе работы эксперта будет иметь набор
операций: проверка комплекта документов, подготовка заключения,
отсылка заключения.
Отражение (встраивание) вспомогательной функции в составе
основного процесса полезно по двум причинам:
1) обеспечивается контроль менеджера за подготовкой необхо-
димых ресурсов для выполнения основных функций;
2) встраиваемые вспомогательные функции являются предметом
анализа для реорганизации.
211
14*
-й!
it-'
4'f
-;й
Бизнес-процесс
''Закупка"
Рис, 5.4. Пример интерфейса бизнес-процессов по типу «клиент-исполнитель»
Встраиваемая вспомогательная функция может совершенство-
ваться путем лучшего отбора владельцев процессов, удаляться (на-
пример, отказ от экспертизы), выполняться собственными силами
(например, производство комплектующих деталей вместо закупки),
менять местоположение (например, функция «платеж» может быть в
разных местах основного процесса), выделяться в самостоятельный
основной бизнес-процесс (например, закупка комплектующих для
перепродажи).
Выбор типа интерфейса во многом определяет характер органи-
зации и управления цепочками создания стоимостных объектов. Так,
212
стоимостный анализ на основе учета затрат по функциям может по-
казать необходимость изменения характера организационного взаи-
модействия между подразделениями предприятия. Например, анализ
интерфейса между бизнес-процессами может привести к преобразо-
ванию некоторых центров затрат в административно управляемой
цепочке к самостоятельным сервис-центрам или центрам прибыли. С
другой стороны, некоторые центры затрат могут быть переданы на
аутсорсинг внешним предприятиям.
В целях повышения аналитических возможностей учета затрат по
функциям обычно используются дополнительные атрибуты, которые
присваиваются функциям и обеспечивают анализ в разрезе соответст-
вующих признаков. Такими атрибутами могут быть признаки добав-
ления потребительной стоимости (value-added attribute), риска выпол-
нения операции, обеспечения качества, эргономичности, экологично-
сти и т.д. Например, признак добавленной стоимости свидетельствует,
что выполняемая функция добавляет важное потребительское качест-
во, а признак обеспечения качества говорит о дополнительных мерах
по под держанию качества на требуемом уровне.
Пометив каждую функцию бизнес-процесса соответствующими
признаками, после проведения расчета стоимостных характеристик
по бизнес-процессам можно сгруппировать затраты и получить сум-
марные издержки в разрезе назначенных признаков. Тогда большой
удельный вес в затратах функций, не добавляющих потребительские
качества или связанных с риском, или не удовлетворяющих требо-
ваниям эргономичности и экологичности, с одной стороны, будет
свидетельствовать о неэффективности организации бизнес-процес-
сов и возможных проблемах с продажами продукции и услуг, с дру-
гой стороны, будет идентифицировать те функции, которые необхо-
димо реорганизовывать.
Для более детального анализа рисков, качества выполнения биз-
нес-процессов и других характеристик требуется использование
других методов. Таким образом, учет затрат по функциям решает
задачи совершенствования управления предприятием только в ком-
плексе с другими методами экономического анализа. В частности,
большое значение приобретают вопросы правильного прогнозиро-
вания объемов производства и сбыта с учетом рыночной конъюнк-
туры и рисков, которое обеспечивается применением методов стати-
стического анализа и имитационного моделирования.
213
' 5.3. Динамический анализ "
производительности
4 бизнес-процессов
Для проработки различных вариантов структурной организации
бизнес-процессов предприятий чаще всего используют методы ими-
тационного моделирования, которые позволяют в динамике модели-
ровать параллельное выполнение множества процессов одного или
нескольких типов на общем множестве имеющихся ресурсов и по-
лучать прогнозируемые динамические характеристики процессов с
учетом непроизводительных задержек.
Необходимость применения методов имитационного моделиро-
вания для определения объемов работ предприятия связана с тем,
что все материальные, информационные, финансовые потоки биз-
нес-процессов имеют изменяющиеся во времени характеристики,
например, такие, как интенсивность поступления заказов по различ-
ным типам клиентов и товаров. Следствием динамичности бизнес-
процессов является неравномерность использования материальных,
информационных, людских и финансовых ресурсов, что и обуслов-
ливает необходимость применения методов динамического имита-
ционного моделирования, которые позволяют формировать в дина-
мике следующие показатели:
• время выполнения процессов и отдельных операций;
• стоимостные затраты на выполнение процессов и отдельных опе-
раций;
• производительность (объемы выполненных работ) процессов и
отдельных операций;
• степень занятости отдельных ресурсов;
• стоимостные затраты использования отдельных ресурсов.
При проектировании новой организации бизнес-процессов ими-
тационная модель бизнес-процесса способна по определенным зако-
нам распределения генерировать объемную, временную и стоимост-
ную статистики осуществления процессов за любое заданное мо-
дельное время (имитируемый период времени работы предприятия).
При анализе существующей организации бизнес-процессов имита-
ционные модели дают возможность исследовать влияние случайно-
стей на выполнение отдельных операций в процессе, по которым
214
практически нереально собрать необходимую информацию для про-
ведения классического статистического анализа.
В качестве основных видов имитационных моделей, используе-
мых в динамическом анализе бизнес-процессов, предлагается ис-
пользовать следующие виды моделей:
• многопродуктовую модель;
• многовариантную модель;
• модель с кооперативными связями;
• потоковую модель.
Многопродуктовая модель бизнес-процесса. В модели каждый
бизнес-процесс соответствует какому-либо виду продукта (услуги) и
использует общие ресурсы (рис.5.5). Модель позволяет анализиро-
вать использование ресурсов в нескольких бизнес-процессах. При
этом анализируются достаточность ресурсов, степень их загрузки,
интенсивность использования, финансовые потоки.
Материалы Р
Процесс А
Продукт А
Материалы Р
Процесс В
Продукт В
Материалы Р
Процесс С
Продукт С
Рис. 5.5. Многопродуктовая модель бизнес-процессов
Многовариантная модель бизнес-процесса. Модель отобража-
ет альтернативную организацию процессов с помощью правил, оп-
ределяющих выбор последовательности функций в зависимости от
215
состояния внешней среды (рис.5.6). Типовые разветвления бизнес-
процессов могут быть заранее формализованы. В более сложных
случаях требуется применение бизнес-правил, которые в соответст-
вии с конкретной ситуацией выбирают последовательность дейст-
вий.
Рис. 5.6. Модель бизнес-процесса с разветвлениями
Модель бизнес-процесса с кооперативными связями (рис.5.7).
В модели отражается возможность кооперативного взаимодействия
с партнерами в рамках одного бизнес-процесса. При этом определя-
ются возможности передачи ряда функций специализированным
организациям или их сохранения в рамках собственного предпри-
ятия, причем во втором случае рассматривается возможность обра-
зования на базе бизнес-процесса собственного центра прибыли.
Рис. 5.7. Модель бизнес-процесса с кооперативными связями
Потоковая модель (рис.5.8) позволяет отображать движение раз-
личных потоков, в первую очередь материальных и финансовых по-
токов, с ее помощью можно управлять состоянием запасов или фон-
дов, получать динамические характеристики потоков. На рис. 5.8. по-
казано движение финансовых средств по счетам.
216
Как правило, в реальном имитационном моделировании биз-
нес-процессов происходит комбинирование перечисленных видов
моделей.
В качестве инструментальных средств разработки имитацион-
ных моделей выбраны программные средства имитационного мо-
делирования ReThink (Gensym) и создания динамических интел-
лектуальных систем реального времени G2 (Gensym), которые обес-
печивают:
• построение моделей на нескольких уровнях детализации в зави-
симости от сложности цепочки бизнес-процессов (реализация
принципа фрактальности);
• моделирование длительности процессов на основе различных за-
конов распределения и реальных распределений, задаваемых гра-
фиками событий или транзакционными записями базы данных;
• многосценарность имитационных экспериментов для подбора
оптимальных объемно-частотных параметров управления запа-
сами;
• динамическое моделирование финансовых потоков при расчетах
с заказчиками и поставщиками;
• варьирование в процессе моделирования такими ресурсами, как
множество поставщиков с различными показателями цен за по-
ставку материалов;
• применение бизнес-правил при выборе альтернатив выполнения
бизнес-процесса;
• графическое представление статистических результатов модели-
рования в виде таблиц и графиков, подключение встроенной
электронной таблицы;
• отображение модели в объектно-ориентированное представление
языка UML для последующей разработки программного обеспе-
чения информационной системы;
• импорт IDEF-модели, являющейся результатом структурного
анализа бизнес-процессов;
• интерфейс с ERP-системой R/3.
Примеры проектов разработки имитационных моделей для раз-
личных предметных областей [26 - 30, 32, 129] представлены в при-
ложениях 1 - 2, 4 - 5.
217
Рис. 5.8. Динамическая модель финансовых потоков
В настоящее время на базе программного средства ReThink соз-
дано специализированное инструментальное средство eSCOR, рас-
ширяющее базовые возможности в части реализации референтных
моделей стандарта SCOR (Supply-Chain Operations Reference Model)
и использования специализированных блоков управления цепочками
поставок. Для анализа эффективности организации цепочек поставок
инструментальное средство eSCOR предоставляет набор стандарт-
ных метрик, которые группируются следующим образом:
• производительность поставок; ;'ЭД
• производительность выполнения заказов; ' 'в
• полный жизненный цикл заказа; щ-
• время реакции на требование в цепочке поставки; .
• гибкость производства;
• затраты на управление цепочками поставок;
• затраты на гарантийное обслуживание и возврат брака;
• полный платежный цикл; ?
• состояние и оборачиваемость запасов, в днях; !р1'
• рентабельность. Kij
218
Классическое имитационное моделирование предполагает про-
ведение серии экспериментов по подбору параметров, оптимизи-
рующих использование ресурсов в бизнес-процессах [183]. Целью
проведения имитационных экспериментов является получение зна-
чений параметров, таких, как временные и стоимостные характери-
стики отдельных операций и процессов, объемы используемых ре-
сурсов и стоимостных объектов. Таким образом, в результате вы-
полнения множества прогонов имитационной модели набирается
статистика, анализ которой позволяет делать выводы и рекоменда-
ции по совершенствованию организации бизнес-процесса [42, 43].
Типичными сценариями имитационного экспериментирования
являются варианты задания в качестве входных переменных интен-
сивности создания исходных объектов, а выходных переменных -
объемы требуемых ресурсов или, наоборот, в качестве входных пе-
ременных - задание объемов ресурсов, а в качестве выходных пере-
менных - возможные значения интенсивности (табл.5.2).
Таблица 5.2
Сценарии имитационных экспериментов
Интенсивность Ресурсы
Ресурсы заданы Ресурсы варьируются
Интенсивность входных объектов задана Какова степень загрузки реальных ресурсов? Каков должен быть объем ресурсов?
Интенсивность входных объектов варьируется Какова может быть пре- дельная интенсивность входных объектов? Какова степень загрузки потенциаль- ных ресурсов?
Целями проведения имитационных экспериментов, как правило,
являются:
1) сравнения средних и дисперсии различных альтернатив про-
цессов при одинаковых исходных данных (один сценарий на не-
сколько моделей);
2) отыскание оптимальных значений переменных на некотором
множестве возможных значений (несколько сценариев на одну модель);
3) определение зависимостей между различными факторами
процессов и последующим дисперсионным, регрессионным и корре-
ляционным анализами.
219
Классический вариант имитационного экспериментирования це-
лесообразен в стратегическом обосновании решений по проведению
организационно-экономических изменений. В случае проведения
оперативного регулирования и настройки бизнес-процессов на со-
стояние внешней среды, например, в условиях функционирования
виртуальных предприятий, цепочек поставок, электронных торговых
площадок и т.д., имеет смысл встраивать компонент имитационного
моделирования непосредственно в контур систем оперативного
управления бизнес-процессами. Этот компонент реализует опера-
тивное формирование значений управляемых параметров на основе
реального потока событий (реального распределения значений вход-
ных переменных). При этом по формируемому тренду значений вы-
ходных переменных возможны заблаговременное определение тен-
денций и расчет значений управляемых параметров.
В качестве инструментария поддержки принятия оперативных
управленческих решений предлагается использовать многоагентные
интеллектуальные системы [126, 127, 162, 163], позволяющие дина-
мически решать задачи планирования использования ресурсов в
процессах.
Под многоагентной интеллектуальной системой будем понимать
систему, которая организует взаимодействие программных агентов
для совместного решения определенной задачи. В качестве програм-
мных агентов выступают активные объекты в нотации объектно-
ориентированного подхода, которые способны:
• обмениваться сообщениями между собой;
• на основе собственного знания генерировать различные варианты
решений;
• осуществлять выбор из вариантов решений наиболее оптималь-
ных по заданному критерию;
• модифицировать собственные знания о правилах принятия решений.
При этом реактивные агенты только обмениваются сообщениями
и реагируют на сообщения с помощью заданных методов поведения,
а интеллектуальные агенты способны управлять поведением других
агентов и изменять собственное поведение на основе самообучения.
В качестве проблемной области применения многоагентных
систем рассмотрим управление запасами, которое представляет со-
бой сложную экономическую задачу с противоречивыми критерия-
ми эффективности. С одной стороны, запасы призваны обеспечить
220
экономическую безопасность бизнеса, связанную с неравномерно-
стью спроса; в частности, в условиях увеличения сбыта запасы обес-
печивают быструю реализацию поступающих заказов за счет накоп-
ления готовой продукции или сырья, необходимого для дополнитель-
ного производства. Дефицит запасов может привести к издержкам в
связи с дополнительными затратами на реализацию поступившего
заказа, а в некоторых случаях и к потере сбыта и заказчиков. С другой
стороны, сверхнормативные запасы увеличивают себестоимость про-
дукции за счет непроизводственных затрат на поставку, складирова-
ние и хранение запасов. По оценкам экономистов [76], каждый про-
цент сокращения уровня запасов может быть приравнен к 10% росту
оборота. Если бы удалось поставить под контроль хотя бы 75% коле-
баний уровня инвестиций в товарно-материальные запасы, экономика
развитых стран никогда бы не испытывала кризисных явлений.
Особенность управления запасами заключается в том, что все
звенья товародвижения по поддержанию запасов взаимосвязаны. В
условиях динамичности рынка нельзя рассматривать процессы сбы-
та, производства и снабжения независимо друг от друга. Система
управления запасами как раз связывает все перечисленные процессы
в единое целое, рассматривая цепочки товародвижения как единые
логистические процессы, в которых отлаживаются взаимодействия
между клиентами, подразделениями предприятия и его партнерами-
смежниками и поставщиками. Основная проблема в системе управ-
ления запасами сводится к определению уровней запасов, которые, с
одной стороны, обеспечивают бесперебойность логистического про-
цесса, а, с другой стороны, минимизируют издержки, связанные с их
поддержанием.
Системы управления запасами на основе применения много-
агентных интеллектуальных технологий и имитационных моделей
позволяют сократить затраты на поддержание дорогостоящих запа-
сов в части:
• снижения затрат, связанных с созданием и хранением запасов;
• сокращения времени поставок;
• более четкого соблюдения сроков поставок;
• увеличения гибкости производства, его приспосабливаемости к
условиям рынка;
• повышения качества изделий;
• увеличения производительности.
221
Рассмотрим реализацию многоагентной системы управления за-
пасами [132]. В качестве агентов системы управления запасами вы-
ступают объекты, которые автоматизируют функции управленче-
ских работников: менеджеров по продажам, по закупкам, по произ-
водству и т.д. и являются заменителями последних в информацион-
ной системе. На основе собственных знаний (методов) агенты ре-
шают задачи и обмениваются между собой результатами решения и
управляющими сообщениями через общие объекты-сущности. В
случае возникновения проблем (конфликтов) между агентами роль
арбитра берет на себя агент, автоматизирующий функции менеджера
процесса.
В схеме непосредственного взаимодействия агентов на примере
простой закупочно-сбытовой логистической цепочки (рис.5.9) агент
«Менеджер по продажам» планирует выполнение поступающих за-
казов от клиентов. Для этого анализируется достаточность запасов
для выполнения заказов, после чего одна часть заказов принимается
на выполнение, а другая часть при необходимости откладывается до
момента пополнения запаса.
Рис. 5.9. Пример децентрализованной многоагентной системы управления
логистическим процессом
В последнем случае агент «Менеджер по продажам» передает
сообщение агенту «Менеджер по закупкам» о необходимости по-
полнения запасов. Последний агент планирует и реализует выполне-
ние заказов на закупку поставщиками, обновляет состояние объекта-
сущности «Запасы» и передает сообщение агенту «Менеджер по
продажам» о пополнении запасов. Агент «Менеджер по продажам»
выполняет отложенные заказы.
Усложним задачу. Введем ограничение на время выполнения за-
казов клиентов. Отказ от выполнения заказов по данному ограниче-
нию наносит экономический ущерб предприятию в виде нереализо-
ванных возможностей. Обычно для разрешения подобных проблем
создают страховые запасы, которые увеличивают непроизводствен-
ные расходы, связанные с их поддержанием. Следовательно, возни-
кает противоречие в критериях эффективности. У агента «Менеджер
по продажам» критерием эффективности, с позиции которого оце-
нивается его деятельность, выступает скорость оборота, которая
обеспечивается, в частности, страховыми запасами. У агента «Ме-
неджер по закупкам» критерий эффективности заключается в мини-
мизации затрат на поставки и хранение материальных ценностей.
Отсюда следует, что требуется агент «Менеджер процесса», который
должен координировать работу двух агентов «Менеджеров ресур-
сов» на основе оценки стоимостных затрат как интегрального крите-
рия эффективности (рис.5.10).
Агент
"Менеджер
по
закупкам"
Рис. 5.10. Пример централизованной многоагентной системы управления
логистическим процессом
Решение задачи определения уровня запасов зависит от колеба-
ний в сроках поставки сырья и материалов и колебаний заказов на
готовую продукцию.
223
В такой постановке задачи агент «Менеджер процесса» должен
собирать от агентов «Менеджер по продажам» и «Менеджер по за-
готовкам» сведения о поступлении заказов от клиентов и выполне-
нии заказов на заготовку, вводить информацию о реально возни-
кающих событиях в имитационную модель. Дальше осуществляются
прогноз выполнения заказов с учетом имеющегося портфеля работ и
корректировка точки заказа для оптимизации процесса заготовки
продукции.
Задача агента «Менеджер процесса» заключается в том, чтобы
подобрать для заданного потока заказов пороговый уровень запаса,
который минимизировал бы совокупные затраты на логистический
процесс. Эту задачу нужно решать каждый раз при изменении пото-
ка заказов, обновляя правила принятия решений, связанных с анали-
зом нарушения порогового уровня запасов, и реализуя тем самым
настройку (самообучение) агента на оптимальный режим работы.
Таким образом, агент «Менеджер логистического процесса» должен
обладать методом, реализующим модуль имитационного моделиро-
вания, который обрабатывает реальный поток заявок и в динамике
формирует значения порогового уровня запасов.
Цель имитационной модели заключается в подборе такого поро-
гового уровня запасов и размера партии заготовляемой продукции
для текущей интенсивности потребления запасов, которые обеспе-
чили бы непрерывность использования продукции в основном про-
цессе при минимизации совокупных затрат на воспроизводство и
хранение запасов.
Математически такая задача может быть представлена следую-
щим образом [28]:
min(Z(t)) = zi(t,R,L) + Z2(t,R,L)
при следующих ограничениях:
V{t0 < Г) > 0 и V{to <t)< max,
где Zft) - аккумулируемые затраты на заготовку готовой продукции (про-
изводство или закупку) и обслуживание заказов клиентов (хране-
ние готовой продукции и взаимодействие с клиентами);
zj(t, R, L) - аккумулируемые затраты на заготовку готовой продукции;
z3(7, R, L) - аккумулируемые затраты на обслуживание заказов клиентов;
V(t < t) — текущее количество готовой продукции на складе;
224
J? - размер партии заготовки продукции;
L - пороговый уровень запаса готовой продукции на складе;
t - модельное время;
t0 - любой момент времени в процессе моделирования;
max - максимально допустимый уровень запаса на складе.
В приложении 5 рассматривается реализация имитационной мо-
дели управления запасами на примере обеспечения учебно-
практическими пособиями (УПП) процессов дистанционного обра-
зования. Данная модель, построенная в соответствии с концепцией
управления по точке заказа, является многопродуктовой, обслужи-
вающей множество филиалов и региональных центров системы дис-
танционного образования. Кроме того, имитационная модель реали-
зует адаптивное управление путем отражения кооперации с типо-
графиями-партнерами, когда на основе анализа текущего потока по-
требления запасов УПП выполняется возможное подключение ре-
сурсов типографий партнеров.
Сформулированная задача управления логистическими процес-
сами может быть распространена на любую многозвенную товаро-
производяющую цепь, включая партнеров по бизнесу. В общем слу-
чае архитектура многоагентной системы цепочки поставок пред-
ставляется в виде диаграммы взаимодействия объектов UML (рис.
5.11): агент «Менеджер процесса» получает заказ от менеджера кли-
ента и распределяет решение задачи между агентами «Менеджер
ресурсов», планирующими производство, закупку, доставку и фи-
нансовое обеспечение. Каждый агент «Менеджер ресурса» осущест-
вляет поиск ресурсов для выполнения заказа, проверяя ограничения
на сроки, фонды и спецификации изделия. При поиске ресурсов
агенты «Менеджер ресурсов» обращаются к агентам предприятий
виртуального сообщества, которые предоставляют всю необходи-
мую информацию для планирования. В результате агент «Менеджер
процесса» согласовывает полученные решения путем поиска ком-
промисса. Как и в предыдущей постановке задачи, в качестве инте-
грального критерия эффективности цепочки поставок выступает ми-
нимум совокупных стоимостных затрат. Агент «Менеджер процес-
са» принимает решение и составляет расписание (график) выполне-
ния работ агентами, которые в соответствии с расписанием предос-
тавляют свои ресурсы для использования.
1 .Формирование
заказа
8. Выполнение заказа
ресурса
Заказ
ресурса
7. Оформление
заказа ресурса
Менеджер
ресурса
-Z-.6. Выбор
ресурса.
5. Планирование
ресурса
9. Выполнение поставки
2. Оформление
заказа клиента
Менеджер
клиента
Заказ
клиента
Менеджер
процесса
4. Поиск
ресурса
< 10. Предоставление
\ ресурса
Ресурсы
3. Выполнение
заказа
клиента
Клиент
Л1. Исполь-
зование
Менеджер
клиента
Рис. 5.11. Диаграмма взаимодействий объектов многоагентной системы
управления логистическими процессами
Для адекватного обоснования решений имитационная модель
агента «Менеджер процесса» должна быть расширена до отражения
многозвенной товаропроизводящей цепочки, в которой в каждом зве-
не могут осуществляться кооперативные взаимодействия с субпод-
рядчиками. Пример имитационной модели для многозвенной товаро-
производящей цепочки, отражающей процессы нефтедобычи, нефте-
переработки и нефтеобеспечения, представлен в приложении 2.
ПРИМЕНЕНИЕ КОМПОНЕНТНОЙ
МЕТОДОЛОГИИ
РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-
6 ПРОЦЕССОВ В ОТКРЫТОМ
ОБРАЗОВАНИИ
6.1. Обоснование стратегии ‘
организационно-экономических
преобразований образовательных
процессов на основе технологии
дистанционного обучения
Современные информационные технологии коренным образом
меняют все основные процессы деятельности человека, включая об-
разование. Внедрение сетевых компьютерных технологий и систем
управления знаниями в деловую практику ускоряет коммуникации
людей в процессе решения общих задач, упрощает доступ к инфор-
мационным ресурсам для повышения профессиональной квалифи-
кации, улучшает качество принимаемых решений. Тем самым созда-
ется единая виртуальная среда функционирования сообществ людей,
объединенных общими целями и ресурсами, которые могут быть
территориально удалены друг от друга.
Обучение на основе использования технологий удаленного дос-
тупа к информационным ресурсам и знаниям, включающее сетевое
компьютерное взаимодействие обучающихся с преподавателями и
между собой, использование электронных курсов и обучающих сред,
сетевое тестирование, поиск разнообразных источников знаний в
Интернете, получило название дистанционного обучения (дистан-
ционных технологии), которое в настоящее время внедряется во всех
формах высшего, среднего и дополнительного профессионального
образования: очном, заочном, очно-заочном, экстернате. В соответ-
ствии с Методикой применения дистанционных технологий в обра-
зовательных учреждениях высшего, среднего и дополнительного об-
разования РФ, утвержденной Приказом Министерства образования
227
15’
Российской Федерации от 18.12.2002 [84] № 4452, «образовательные
программы признаются реализуемыми с использованием в полном
объеме дистанционного обучения в том случае, если не менее 70%
объема часов учебного плана обучающиеся осваивают посредством
дистанционных образовательных технологий».
В теории и практике сетевого компьютерного обучения известно
применение следующих компьютерных технологий [213]:
• CAI (Computer-Aided Instruction) - электронные курсы с упражне-
ниями, оценивающими рейтинг обучающегося;
• ICAI (Intelligent CAI) - электронные курсы с адаптацией к обу-
чающемуся на основе интеллектуальных технологий;
• ITS (Intelligent Tutoring System) - аналогичны ICAI и включают
три модуля: модель знаний процесса обучения, модель предмет-
ной области и модель обучающегося. Данная технология поддер-
живает концепцию инструктивизма, когда знания преподаются
обучающемуся со стороны;
• Micro world, ILE: Interactive Learning environment, Discovery
learning, Exploratory learning, OLE: Open Learning environment -
; технологии, основанные на конструктивизме и предполагающие
. создание обучающей среды, в которой обучающийся играет ак-
тивную роль и самостоятельно решает задачи, а обучающая среда
только ассистирует;
• CSCL (Computer-Supported Collaborative Learning) - технология
обучения через сотрудничество, которое включает обучение, ос-
нованное на проектировании и моделировании ситуаций.
Применение технологий обучения во многом связано с выбран-
ной стратегией обучения. Так, для традиционных стратегий обуче-
ния, ориентированных на групповое обучение в классе, характерно
применение простейших тестирующих обучающих систем (CAI).
Преподавание отдельным или нескольким обучающимся пред-
полагает применение настраиваемых на их особенности руководств
и учебных курсов и, следовательно, использование технологий ICAI
и ITS на основе инструктивных методов.
Дистанционное обучение каждого отдельного обучающегося во
многом становится событийным и в наибольшей степени должно
удовлетворять требованиям гибкости построения стратегии обуче-
ния. Для дистанционного обучения характерно применение конст-
руктивных технологий ILE, OLE, CSCL.
228
Внедрение технологий дистанционного обучения в образова-
тельные процессы коренным образом изменяет их организацию,
предопределяя необходимость реинжиниринга совокупности взаи-
мосвязанных бизнес-процессов образовательных учреждений.
Квинтэссенцией изменений в образовании на основе технологий
дистанционного обучения является реализация принципов самоор-
ганизации, саморегулирования и самоконтроля открытых систем.
Модель открытого образования исходит из открытости мира, про-
цессов познания и образования человека. Различные формы получе-
ния образования (очная, заочная, очно-заочная, экстернат) в системе
открытого образования интегрируются с помощью единой образова-
тельной среды. При этом внедрение дистанционных технологий
обучения в рамках открытого образования не исключает применения
традиционных методов обучения, таких, как групповые лекционные
и практические занятия, особенно по фундаментальным дисципли-
нам, например по математике, теоретической физике, астрономии и
т.д. Однако и групповые занятия могут проходить в удаленном ре-
жиме в форме видеоконференций для аудиторий с различной чис-
ленностью.
Таким образом, с помощью открытого образования осуществля-
ется рациональное сочетание различных образовательных программ,
технологий и форм обучения для достижения максимальной эффек-
тивности образовательного процесса. Открытое образование можно
определить как «образовательную политику, обеспечивающую гиб-
кий доступ к образованию, которое строится с учетом географиче-
ских, социальных и временных ограничений конкретных обучаю-
щихся, а не образовательных учреждений» [101].
В основе открытого образования лежит некоторая распределен-
ная или виртуальная образовательная среда, в которой учащийся
должен ориентироваться самостоятельно, стремясь к достижению
стоящих перед ним образовательных целей. При этом задача препо-
давания дисциплин в новых условиях сводится к соединению твор-
ческих усилий преподавателей, выступающих большей частью в ро-
ли консультантов, и обучающихся в процессе постановки и реализа-
ции учебных целей и программ.
Виртуальная образовательная среда охватывает множество ис-
точников знаний ассоциируемых учебных заведений с помощью те-
лекоммуникационных сетей, образуя интегрированное пространство
229
знаний. Организационные изменения в структуре учебных заведе-
ний приводят к созданию виртуальных университетов и кафедр, ко-
торые подпадают под определение виртуального предприятия. Под
виртуальным предприятием будем понимать такое предприятие, ко-
торое создается из различных предприятий на контрактной основе,
не имеет единой юридической организационной структуры, но обла-
дает единой информационной структурой с целью создания и ис-
пользования компьютерной поддержки жизненного цикла конкрет-
ного изделия.
Виртуальная кафедра представляет собой объединение ресурсов
нескольких учебных заведений (преподавателей, учебно-методичес-
ких средств, материально-технической базы), входящих в единое
учебное объединение (виртуальный университет), для сетевого (рас-
пределенного) обучения студентов [50]. Такое объединение ресурсов
способствует взаимообогащению участвующих кафедр, обладающих
различным потенциалом, а также повышению качества преподава-
ния в результате непрерывного обновления знаний. Так, формирова-
ние виртуальной кафедры позволяет объединить научно-
методические достижения одних кафедр с передовыми педагогиче-
скими технологиями других кафедр, теоретические разработки в
смежных областях соединить в новые научные направления, добива-
ясь существенного синергетического эффекта.
Несомненным достоинством создания виртуальных кафедр яв-
ляются гибкость и адаптивность организации учебного процесса как
в соответствии с потребностями рынка образовательных услуг в ши-
роком плане, так и с индивидуальными потребностями конкретных
обучающихся студентов. Качество организации и подготовки учеб-
ного процесса улучшается в результате коллективного оперативного
участия членов виртуальной кафедры как в собственно разработке и
модификации учебно-методического обеспечения, так и при обсуж-
дении результатов внедрения новых технологий в практику органи-
зации учебного процесса.
Рассмотрим конкретизацию принципов открытого образования
[50, 100, 101, 134, 160].
• Индивидуализация процесса обучения. Для обучающегося строит-
ся та индивидуальная образовательная программа, которая наибо-
лее полно соответствует его образовательным и профессиональ-
ным способностям и потребностям.
230
Свобода выбора времени, темпа и места обучения. Обучающийся
получает возможность обращаться к учебным курсам, созданным
различными авторскими коллективами; обучаться и консультиро-
ваться у преподавателей из различных учебных заведений, входящих
в единую образовательную сеть; получать свободный доступ к ин-
формационным ресурсам мира через компьютерные глобальные сети.
Доступ к многообразным источникам знаний означает откры-
тость информационного пространства в части обращения к пуб-
ликациям, базам данных и знаний, технологиям и инструментам
анализа и синтеза знаний.
Креативность образования. Обучение осуществляется через ре-
шение практических задач или проведение тренингов, в процессе
которых происходят творческое осмысление и переработка полу-
чаемых знаний, органическое встраивание образования в исследо-
вательскую и проектную деятельность. При этом осуществляется
решение задач или рассмотрение практических ситуаций (case-
studies), в которых обучающийся заинтересован либо по реальной,
либо по предполагаемой работе. Решение практических задач на-
целено на участие студентов в конкретных проектах, которые мо-
гут иметь реальное значение и объединять усилия многих людей.
Коллективность освоения знаний. Освоение знаний происходит в
ситуации совместного творческого поиска, объединяющего уси-
лия, с одной стороны, обучающихся и преподавателей, а с другой
стороны, самих обучающихся, особенно в ходе разработки ком-
плексных проектов. Таким образом, студенту прививаются навы-
ки коллективной работы при выполнении сложных работ.
Непрерывность образования под лозунгом «Обучение в течение
всей жизни». Непрерывный поток инноваций обусловливает не-
обходимость постоянного обновления знаний. Вследствие этого
важнейшей задачей обучения становится привитие навыков само-
стоятельного образования обучающихся. В связи с этим управле-
ние знаниями становится чрезвычайно важным для извлечения
знаний из различных источников.
Соответствие образовательным стандартам. Контроль знаний
предполагает сертификацию качества получаемых знаний на соот-
ветствие образовательным стандартам, утверждаемым на государ-
ственном уровне. Для этого должна иметься специально разрабо-
танная система тестирования, которую может реализовывать спе-
циально выделенная группа преподавателей виртуальной кафедры.
231
Открытое образование в настоящее время в наибольшей степени
соответствует конкурентной стратегии широкой дифференциации
образовательных услуг, которая под силу вузам с развитой матери-
ально-технической базой, высококвалифицированным профессор-
ско-преподавательским составом, административным, научным и
обслуживающим персоналом, финансовыми ресурсами для регио-
нального развития. В России 115 крупных вузов (с числом студентов
более 5000), способных в принципе вести крупномасштабную дея-
тельность в области дистанционного обучения [18]. Для открытого
образования на основе технологий дистанционного обучения в на-
стоящее время существует благоприятная внешняя среда, принята
Федеральная программа его развития, рынок дистанционного обуче-
ния активно осваивается вузами, можно сказать, что этот сегмент
рынка находится в стадии жизненного цикла, характеризующегося
ростом.
Исследование задач реализации системы открытого образования
и применения в этих целях компонентной методологии реинжини-
ринга бизнес-процессов проводилось на примере Московского госу-
дарственного университета экономики, статистики и информатики
(МЭСИ). Полная схема основных, управляющих и вспомогательных
цепочек процессов вуза представлена на рис. 6.1.
Процессы основных цепочек создания добавленной стоимости
(получение высшего образования, магистратура, аспирантура, дову-
зовское образование, послевузовское образование) направлены на
удовлетворение образовательных потребностей населения. Вспомо-
гательные и управляющие цепочки процессов обеспечивают под-
держание ресурсов и развитие открытого образования.
Экспертный анализ процессов открытого образования, в котором
принимали участие представители Тверского, Ярославского, Обнин-
ского, Самарского филиалов и региональных центров МЭСИ, пока-
зал необходимость реструктуризации ряда бизнес-процессов в соот-
ветствии со сформулированной миссией «Открытое образование в
течение всей жизни» на основе анализа таких критических факторов
успеха, как выполнение стандартов обучения и управления, адап-
тивность формирования рабочих программ, качество знаний, гиб-
кость организации учебного процесса, непрерывность образования,
приемлемый уровень оплаты образовательных услуг для широких
слоев населения (см. Приложение 3).
232
Стратегическое планирование
Рис. 6.1. Схема основных, управляющих и вспомогательных цепочек процессов вуза
233
Применение экспертной системы идентификации бизнес-процес-
сов, которая реализует представленное на рис. 6.2 дерево целей, по-
зволило рассчитать рейтинги образовательных процессов (табл. 6.1).
Миссия: Открытое образование в течение всей жизни
Рост оборота
Рост числа
обучающихся
Повысить
качество
образования
Рост
региональной сети
Улучшить -
доступность
образования
Обеспечить
региональные
потребности
Улучшить
финансовое
обеспечение
Улучшить
техническое
обслуживание
Повысить
квалификацию
сотрудников
Рис. 6.2. Дерево целей стратегического планирования процессов открытого
образования
Таблица 6.1
Результаты расчета рейтинга основных процессов
открытого образования для РБП
Процессы открытого образования Повышение качества образования Улучшение доступности образования Удовлетворение региональных потребностей Итоговый рейтинг
Исследование рынка 0,31 0,24 0,31 0,64
Разработка учебного плана 0,37 0,26 0,29 0,66
Лицензирование 0,19 0,08 0,09 0,32
Планирование учебных ресурсов 0,36 0,39 0,34 0,75
Привлечение абитуриентов 0,32 0,39 0,37 0,74
Прием абитуриентов 0,12 0,36 0,35 0,63
Разработка и поддержка УМО 0,50 0,55 0,49 0,89
Обучение 0,49 0,51 0,50 0,88
Аттестация 0,22 0,24 0,24 0,54
234
На основе проведенного анализа для реинжиниринга в первую
очередь были выделены такие процессы, реализуемые в виртуаль-
ной среде, как обучение и учебно-методическое обеспечение
(УМО). Другие основные процессы с позиции первоочередности
внедрения технологии дистанционного обучения могут пройти ре-
инжиниринг во вторую очередь. В частности, исследование рынка,
составление учебных планов на первых порах могут осуществлять-
ся по традиционной технологии, характерной для классического
образования.
Привлечение абитуриентов и последующее поступление на обу-
чение в условиях применения дистанционных технологий проводит-
ся в основном с помощью информационного сайта, на котором
представляется полная информация об учебных программах вуза.
Поступление на обучение осуществляется в удаленном режиме,
предполагающем заполнение регистрационных данных, начальное
тестирование, ввод платежных реквизитов и пересылку по почте ко-
пий необходимых документов. Поэтому информирование абитури-
ентов и их поступление можно рассматривать как один процесс.
В силу динамического характера организации процесса обучения
для изучения отдельных дисциплин в связи с внедрением электрон-
ных технологий удаленного доступа процессы составления расписа-
ния, обучения и тестирования знаний по каждому курсу претерпе-
вают существенные изменения, выполняются для каждого обучаю-
щегося, сливаясь, по сути, в один процесс.
Разнообразие технологий обучения должно учитывать особенно-
сти каждого обучающегося с учетом наличия у них технических
средств и индивидуальных предпочтений конкретных форм пред-
ставления знаний: аудио, видео, текстовых и графических средств.
При этом для обучающегося генерируется индивидуальный сцена-
рий обучения, по сути являющийся руководством по самостоятель-
ному изучению предмета.
Серьезным изменениям должен быть подвергнут процесс под-
держки учебно-методического обеспечения, который должен стать
более оперативным и гибким. В основе разработки учебно-ме-
тодического обеспечения виртуальной кафедры лежит непрерыв-
ное развитие учебных программ, предполагающее выявление и от-
слеживание основных тенденций в мировой науке и практике. Если
традиционно учебно-методическое обеспечение создается на время
235
существования учебного плана, в среднем на 3-5 лет, то учебные
материалы в рамках открытого образования должны корректиро-
ваться по мере необходимости. Кроме того, гибкость обучения по
системе открытого образования требует реализации принципов ком-
понентного конфигурирования учебных курсов в соответствии с ин-
дивидуальными особенностями обучающихся. Таким образом, реин-
жиниринг процессов обучения и учебно-методического обеспечения
необходимо проводить одновременно, поскольку от характера учеб-
но-методического обеспечения во многом зависит организация собст-
венно процесса обучения.
Анализ вспомогательных процессов выявил приоритетность
улучшения бизнес-процессов информационно-вычислительного об-
служивания и повышения квалификации кадров. Информационно-
вычислительное обслуживание предполагает, с одной стороны, ус-
тановку телекоммуникационной сети дистанционного обучения, а с
другой стороны, разработку программно-технической среды, позво-
ляющей поддерживать учебный процесс в адаптивном к обучающе-
муся режиме.
Повышение квалификации преподавателей для дистанционного
обучения обеспечивает достижение трех целей; повышение уровня
специальных, педагогических и технологических знаний. Повыше-
ние квалификации в известных областях знаний для преподавателей
может проводиться по системе дистанционного обучения, которые
выступают в роли обычных обучающихся. При освоении новых зна-
ний, по которым отсутствует учебно-методическое обеспечение, по-
вышение квалификации может осуществляться непосредственно в
ходе разработки учебно-методического обеспечения при участии
конкретных преподавателей в широких авторских коллективах и в
проведении виртуальных заседаний кафедр в режиме теле- и видео-
конференций. Полезны также специальные оперативные (онлайно-
вые) консультации с ведущими преподавателями и доступ к базам
знаний лучшей практики выполнения студенческих работ.
Реинжиниринг вспомогательных обеспечивающих процессов тре-
бует определенных инвестиций. Поэтому очередность моделирования
процессов должна выполняться по направлению от основных процес-
сов к вспомогательным, чтобы сформулировать адекватные требова-
ния к поддержке обеспечивающих ресурсов. Реализация же проект-
ных решений должна выполняться в обратной последовательности:
236
сначала разработка программно-технического обеспечения, его от-
ладка и тестирование, затем обучение кадров и после этого внедре-
ние новой организации учебного процесса и всех остальных сопут-
ствующих процессов.
6.2. Компонентное
конфигурирование процесса
обучения на основе создания
и использования интегрированного >
пространства знаний
Основу компонентного конфигурирования процесса (сценария)
обучения в виртуальной образовательной среде составляет создание
и использование интегрированного пространства знаний (ИПЗ), объ-
единяющего знания смежных научных дисциплин на основе прин-
ципов построения систем управления знаниями. ИПЗ обеспечивает
интеграцию, накопление и поддержку, а также организацию доступа к
знаниям виртуальной образовательной среды, что позволяет:
• объединить разрозненные источники информации по различным
дисциплинам, специальностям и участникам образовательного
процесса (преподавателям и студентам) в рамках единой системы;
• обеспечить постоянное развитие системы за счет обновления теоре-
тического знания и непрерывного накопления нового опыта, полу-
ченного преподавателями и студентами в ходе учебного процесса;
• предоставлять релевантную решаемой обучающей задаче инфор-
мацию каждому из участников образовательного процесса в соот-
ветствии с его знаниями, предпочтениями и потребностями.
Интеграция курсов в рамках единого пространства знаний во
многом пересматривает организацию обучения студентов в плане
самостоятельного изучения теоретического материала и выполнения
практических заданий, использования общего инструментария и ла-
бораторной базы, выделения описаний общих предметных областей
и конкретных ситуаций для выполнения сквозных семестровых, ла-
бораторных и курсовых работ и проектов, дипломного проектирова-
ния. Изменяется также роль производственной практики обучаю-
щихся, в процессе которой может собираться общая информация для
организации всего набора учебных курсов.
237
Традиционное создание учебных курсов осуществляется в соот-
ветствии с образовательным стандартом, фиксирующим квалифика-
ционные характеристики специальностей. Набор учебных курсов
(дисциплин), соответствующий квалификационным характеристи-
кам, составляет общий учебный план специальности. Последующая
разработка учебных программ отдельными кафедрами неизбежно
приводит к дублированию отдельных положений, которое трудно
выявить в силу специфики используемой терминологии в конкрет-
ных предметах. На уровне общего образовательного стандарта весь
объем используемых терминов в конкретных дисциплинах нельзя в
полной мере унифицировать. В результате получаются достаточно
жесткие учебно-методические комплексы, которые трудно адапти-
ровать к условиям функционирования конкретного учебного заведе-
ния и индивидуальным особенностям обучающихся.
Для повышения качества учебного процесса представляется не-
обходимым интегрировать разработку множества учебных курсов
как на уровне отдельных кафедр, так и на межкафедральном уровне
путем координации параллельно выполняемых работ на основе ме-
тодологически единого подхода.
Одним из основных принципов интеграции знаний, развиваемых
в настоящее время в теории и практике открытого образования [123],
является объектное представление знаний, в котором каждый учеб-
ный объект представляет законченный семантический фрагмент
знаний, имеющий самостоятельное значение. Из отдельных объек-
тов могут конфигурироваться конкретные учебные последователь-
ности, соответствующие особенностям обучающихся с учетом ре-
гиональных и отраслевых потребностей обучения. В результате про-
исходит переход от больших негибких курсов к множествам много-
кратно используемых объектов обучения (RLO - Reusable Learning
Object), доступных для поиска и включения в конкретную учебную
^последовательность.
Все объекты знаний располагаются в специальных хранилищах -
^репозиториях и собираются в учебный материал курса в момент
^исполнения учебного процесса конкретного обучающегося. По сути
-^учебный процесс теперь организуется компьютерной системой
-^управления знаниями, которая поставляет нужные «учебные блоки»
нужный момент в зависимости от того, как складывается ситуа-
рция с обучением у каждого студента. Таким образом реализуется
£238
компонентная методология создания обучающих последовательно-
стей учебных курсов.
Разработка объектов может вестись различными авторами, в раз-
личных средах, и впоследствии они могут быть доступны для ис-
пользования из распределенного в вычислительной сети репозито-
рия объектов. Таким образом создается интегрированное простран-
ство знаний.
Объектная методология формирования обучающих курсов на-
шла развитие в деятельности международного консорциума IMS
Global Learning Consorcium, разрабатывающего систему базовых
стандартов в этой области [226]. Множество создаваемых специфи-
каций консорциума включает в себя стандартизацию:
• форматов хранения и поиска учебной информации (IMS Metadata
Specification, IMS Digital Repositories Specification), позволяющую
представлять объекты знаний в репозитории;
• принципов построения систем управления обучением (IMS Simple
Sequencing Specification), с помощью которых формируются учеб-
ный материал (последовательности обучения), состоящий из цепо-
чек объектов в соответствии с конкретной целью обучения; стандар-
тизацию форматов и принципов разработки учебных материалов;
• форматов обмена данных (IMS Content Packaging Specification),
позволяющих осуществлять передачу объектов и их последова-
тельностей обучающемуся;
• информации об участниках учебного процесса (IMS Learner
Information Package Specification), определяющую ролевое пове-
дение субъектов процесса обучения;
• элементов образовательного контента учебных материалов (IMS
Learning Resource Metadata Information Model Specification, IMS
Question and Test Specification), определяющих учебные задачи,
включая тестирование знаний.
В НИИ образовательных технологий МЭСИ в соответствии со
стандартами IMS разработана программная оболочка ТОР (техноло-
гии образовательных ресурсов), реализующая концепцию много-
кратно используемых объектов, которая включает следующие под-
системы [159]:
• ТОР Систему автоматизированного проектирования учебных ма-
териалов (САПРУМ), позволяющую разрабатывать учебные мате-
риалы в виде объектов;
239
• ТОР Репозиторий, обеспечивающий хранение учебных материа-
лов (объектов);
• ТОР Основной сервер (ТОРОС), организующий выполнение
учебного процесса в соответствии с определенной учебной
последовательностью.
Недостатком существующей версии системы ТОР является руч-
ное формирование последовательности обучения преподавателем. В
целях адекватного выбора необходимых объектов для построения по-
следовательностей преподавателем, по крайней мере, требуется раз-
работка рубрикаторов объектов, которая в настоящее время проводит-
ся в рамках совершенствования системы ТОР. В связи с этим предпо-
лагается использование результатов научно-исследовательской рабо-
ты, выполненной автором диссертации по тематике Министерства об-
разования РФ «Разработка методологических основ созданий виртуаль-
ных организаций» и «Разработка методологических основ создания
систем интеграции знаний» [150, 154, 156], позволяющих автоматизи-
ровать процесс создания учебных последовательностей курсов.
Для интеграции знаний в едином пространстве и последующего
выделения учебных курсов и их компонентов (учебных объектов)
предлагается использовать компонентную методологию конфигури-
рования процессов деятельности человека на основе использования
систем управления знаниями. Каждый вид деятельности может слу-
жить основой построения отдельного интегрированного учебного
курса, описание которого сопрягается в пространстве знаний с опи-
саниями других видов деятельности. Выделение учебных курсов
удобно для структуризации учебного плана, но при необходимости в
процессе изучения одного вида деятельности обучающийся может
перейти на изучение других взаимосвязанных видов деятельности.
Обучение любому виду деятельности может быть общим и спе-
циализированным. Общее обучение не зависит от категории обу-
чающегося и по сути является начальным обучением. Специализи-
рованное обучение предполагает углубление и расширение сферы
изучения предмета с учетом специальности и специализации обу-
чающегося (его ролевого участия в качестве субъекта вида деятель-
ности), выбранного предмета изучения (конкретных подвидов дея-
тельности и процессов), а также уровня квалификации, позволяюще-
го решать разные по сложности задачи. Глубина представления
материала курса зависит от числа уровней декомпозиции вида дея-
240
тельности на процессы, подпроцессы, действия, а широта представ-
ления материала курса определяется числом подклассов вида дея-
тельности, выделяемых по различным признакам классификации.
Для организации интегрированного пространства знаний требу-
ется создание предметной онтологии, онтологии обучения, репози-
тория учебных объектов.
Онтология предметной области включает концептуальное опи-
сание видов деятельности (процессов) и доменов, используемых в
качестве ролевых признаков семантических шаблонов.
Общее описание вида деятельности содержит раскрытие его се-
мантического шаблона, который включает в себя:
• цель и назначение;
• исходные объекты и получаемые результаты;
• участников вида деятельности (роли субъектов вида деятельности);
• методы выполнения вида деятельности;
• место вида деятельности в общей деятельности человека (связи с
другими видами деятельности, например, в рамках цепочки соз-
дания добавленной стоимости в экономической деятельности).
Так, семантический шаблон вида деятельности «Проектирование
информационных систем» представлен на рис. 6.3 (процессы обо-
значаются эллипсами, домены - кружками, а ролевые признаки -
дугами):
Дирекция Отдел ИТ
Типовое Структурные
проектирование подразделения
Исполнитель - Критерий
‘'₽азработчик\эФФеНвности
'Получатель-
пользователь
Проектирование ИС
Выход
Система
управления
Состоит
Информа-
ционная
система
Рис. 6.3. Семантический шаблон процесса проектирования
информационной системы
241
В онтологии предметной области отражается декомпозиция вида
деятельности на составляющие процессы, которые в свою очередь
раскрываются на содержательном уровне с помощью семантических
шаблонов. Аналогичные процессы для составляющих объектов по-
лучают дальнейшую декомпозицию. Например, на рис. 6.4 показана
декомпозиция процесса проектирования информационной системы
на процессы предпроектного обследования, технического, рабочего
проектирования, реализации и внедрения, содержание которых дета-
лизируется доя составных частей информационной системы: базы
данных, программного, технического, организационного обеспечения.
Состоит из Проектирование Выход нформационная система
информационной и системы
Включает Включает |
Проектирование » База данных базы данных Описание
Ппоппппрт|Да гтяпиа Включает Состоит из Включает класса решаемых
Техническое Включает _ Описание
проектирование Л _ Включает логическое Включаеп моделирование - Даталогическое „ Включаеп моделирование Разработка пользователей - ER- моделирование - Нормализация Построение схемы данных - Оптимизация схемы данных
проектирование Реализация и Включает клиент-серверной архитектуры _ Разработка экранных форм ввода Разработка запросов Наполнение и
внедрение контроль целостности БД - Отладка программ
Рис. 6.4. Декомпозиция процесса проектирования информационной системы
и базы данных
Онтология обучения определяет содержание образовательных
процессов в аспектах форм, видов, технологий обучения, специаль-
ностей, дисциплин, ролей студентов и преподавателей и т.д.
242
Онтология обучения в парадигматической (постоянной) части
определяет классификации категорий обучающихся (высшее образо-
вание по системе подготовки бакалавров, специалистов, магистрату-
ры; второе высшее образование; аспирантура; докторантура; про-
фессиональная подготовка кадров), а также форм обучения (очное,
заочное, очно-заочное, экстернат). Таксономии этого типа формали-
зуют обязательные требования образовательных стандартов к орга-
низации процесса обучения и не зависят от стратегий обучения.
В онтологии обучения представляются классификации специ-
альностей, утвержденные Министерством образования РФ и закреп-
ленные в соответствующем отраслевом классификаторе. Специаль-
ности определяют специфические требования к организации учебно-
го процесса, например организации производственной практики. В
разрезе специальностей формируется перечень дисциплин (учебных
курсов), которые соответствуют видам деятельности предметной
онтологии.
Кроме того, специальности определяют набор квалификацион-
ных характеристик, которые должны сопрягаться с ролевыми харак-
теристиками субъектов видов деятельности, отражаемых в онтоло-
гиях предметных областей. В связи с этим в онтологии обучения
формализуются правила отбора учебных объектов в сценарий обу-
чения, соответствующих квалификационным характеристикам кате-
горий обучающихся.
Типичным правилом конфигурирования сценария обучения яв-
ляется вывод для изучения только тех понятий, которые определя-
ются процессами, входящими в область компетенции обучающегося
(соответствуют специальности, специализации, уровню квалифика-
ции и интересам):
FOR ALL X, Y, G
Process(X, G,< -
Activity(Y, G, _, _) and ?
Leaming(Y, G, _, _, _) and >
Aggregated, X),
243
16*
где X - имя процесса;
Y ~ имя вида деятельности;
G - имя роли (категории) специалиста;
Process - предикат, определяющий характеристики процесса;
Activity - предикат, определяющий характеристики вида деятельности;
Learning - предикат, определяющий обучение виду деятельности Y в со-
ответствии с категорией G;
Aggregate - предикат, определяющий множество составляющих процессов
X вида деятельности Y.
Например, для категории заказчика, которым соответствуют
специальности профиля «Менеджмент», по курсу «Применение баз
данных» будет выдаваться учебный объект «ER-моделирование»,
поскольку он соответствует задаче участия в процессе моделирова-
ния предметной области, а учебный объект «Нормализация» выда-
ваться не будет (рис. 6.5).
Рис. 6.5. Фрагмент семантической сети процесса проектирования базы данных
Онтологии обучения раскрывают особенности методов обуче-
ния. Так, метод теоретического обучения предполагает раскрытие
учебного материала по принципу от общего к частному. В этом пла-
не проектируются правила раскрытия семантических шаблонов ви-
дов деятельности от общего к частному с последовательным раскры-
тием ролевых признаков. В методе практического обучения исполь-
зуется принцип от частного к общему, когда требуется применение
244
правил генерации практических ситуаций (задач) для их решения,
подтверждающих некоторую закономерность. В случае разработки
проектов (курсовых, дипломных работ) формализуются правила от-
бора образцов решений по принципу от частного к частному в базе
знаний прецедентов решений.
Представление учебных объектов в репозитории. В простейшем
случае каждый учебный объект соответствует отдельному понятию
онтологии предметной области. В этом случае имеем дело с хорошо
структурированным пространством знаний, в котором строятся од-
нозначные индексы: понятие как ключевой признак определяет один
учебный объект. Это не исключает возможности задания нескольких
экземпляров учебного объекта одного типа для каждого понятия,
которые отличаются формой представления: текстовая форма, мате-
матическое формализованное описание, мультимедийное представ-
ление, ссылка на электронный адрес автора или других специали-
стов, тесты, практические задания, прецеденты использования
(практические примеры). При этом возможно несколько версий
учебного объекта, принадлежащих разным авторам, среди которых
могут быть выделены одна основная и несколько дополнительных.
В более сложных случаях учебный объект может соответство-
вать нескольким понятиям, например, в случае использования пре-
цедентов, описывающих практические ситуации, которые могут ис-
пользоваться при обучении в различных контекстах, или семантиче-
ских фрагментов публикаций из внешних источников знаний. В этом
случае для учебного объекта требуется составление аннотаций,
включающих определение характеризующих объект ключевых по-
нятий, по которым проводится индексирование. В результате индек-
сы для каждого понятия будут содержать ссылки на несколько учеб-
ных объектов, что потребует создания в онтологии обучения более
сложных правил отбора объектов для использования по сравнению с
последовательным просмотром.
Однозначное соответствие понятия и учебного объекта обычно
осуществляется в результате авторской работы, когда автор пишет (со-
ставляет) основной объект и подбирает другие экземпляры и версии
объектов. В случае неоднозначного соответствия учебных объектов и
понятий предметных онтологий в системах управления знаниями обычно
выполняется автоматизированное индексирование объектов на осно-
ве терминов, соответствующих понятиям предметных онтологий.
245
После того как учебные объекты созданы или отобраны и проан-
нотированы, они размещаются в репозитории, доступном для по-
строения конкретных сценариев обучения через индексы, связанные
с онтологиями.
На основе онтологий предметной области и обучения, репозито-
рия учебных объектов предлагается технология конфигурирования
процесса обучения, которая включает следующие технологические
операции (рис. 6.6):
• формирование и обновление модели обучающегося;
• генерация сценария обучения в соответствии с моделью обучаю-
щегося;
• обучение в соответствии со сценарием.
Формирование модели обучающегося. Для генерации сценария
обучения по интегрированному курсу должна быть задана модель
обучающегося, определяющая его принадлежность к определенной
категории. Объективные характеристики обучающегося берутся из
его регистрационных данных и истории обучения, к которым отно-
сятся специальность, специализация, общий уровень знаний и ре-
зультаты тестов по конкретным учебным курсам. К характеристикам
предпочтений обучающегося относятся: характер профессиональной
работы, квалификация, вид полученного образования и ряд других
классификационных признаков, например:
• предмет изучения: вид деятельности;
• цель изучения: ознакомление, практическая работа, теоретическое
обобщение;
• роль в виде деятельности: пользователь, исполнитель, аналитик,
руководитель, исследователь.
Генерация сценария обучения. Процесс генерации сценария обу-
чения осуществляется по следующему алгоритму.
1. Выбор вида деятельности (учебного курса) и проверка его со-
ответствия модели обучающегося (специальности, специализации,
цели изучения и уровню квалификации). В случае соответствия -
переход на пункт 2, в противном случае - выход из алгоритма с ре-
комендациями выбора другого вида деятельности (учебного курса)
или повышения квалификации по недостающим знаниям (углубле-
ния знания в смежных учебных курсах).
246
БД учебного
Онтология
БД истории
Рис. 6.6. Технология конфигурирования процесса обучения
247
2. Раскрытие ролевых признаков семантического шаблона вида
деятельности и предоставление объектов знаний о его элементах.
3. Проверка необходимости углубления изучения вида деятель-
ности. Если требуется углубление, - переход на пункт 4, в против-
ном случае - переход на пункт 5.
4. Декомпозиция вида деятельности на процессы и предоставле-
ние списка процессов, соответствующих модели обучающегося. Пе-
реход на пункт 1 (процесс рассматривается как новый вид деятель-
ности).
5. Проверка необходимости расширения изучения вида деятель-
ности. Если требуется расширение, - переход на пункт 6, в против-
ном случае - выход из алгоритма.
6. Классификация вида деятельности на подвиды и предоставле-
ние списка подвидов деятельности в соответствии с моделью обу-
чающегося (специализацией). Переход на пункт 1.
В ходе выполнения проверок на соответствие модели обучающе-
гося система может протестировать понимание основных понятий в
выбранном домене и при необходимости по семантическим отноше-
ниям отправить на дополнительное обучение или повтор материала
(конфигурирование специфических последовательностей обучения).
В случае успешного тестирования система формирует список кон-
кретных подклассов процессов для изучения.
Обучение в соответствии со сценарием. После того как постро-
ен сценарий обучения, по гиперссылкам индексов, относящимся к
выделенным понятиям, происходит обращение к учебным объектам,
которые выдаются обучающемуся в заданной последовательности.
Результаты изучения учебного материала, полученные после
тестирования, заносятся в базу данных истории обучения, после чего
проводится обновление модели обучающегося, и процесс обучения
повторяется в соответствии с новым уровнем знаний.
Таким образом, процесс конфигурирования и выполнения сцена-
рия обучения предусматривает формирование индивидуальной по-
следовательности обучения с различной широтой охвата материала
и глубиной рассмотрения различных вопросов в зависимости от
профессиональных потребностей и уровня знаний обучающегося.
248
6.3. Оценка экономии затрат
на создание и использование
учебно-методического обеспечения
на основе интегрированного
пространства знаний
Компонентная технология конфигурирования обучающих про-
цессов на основе интегрированного пространства знаний позволяет,
с одной стороны, сократить затраты и улучшить качество разработки
учебно-методического обеспечения, а с другой стороны, повысить
эффективность непосредственно учебного процесса.
Эффективность разработки учебно-методического обеспечения
повышается в результате интеграции усилий авторских коллективов
виртуальных кафедр по созданию и непрерывному развитию обу-
чающих курсов; в итоге формируется более полное представление
отображаемых концептуальных моделей предметных областей, а
также происходит распараллеливание работ по созданию учебных
объектов, сокращающее затраты и сроки создания учебно-методи-
ческого обеспечения.
У технологии разработки интегрированного пространства знаний
есть целый ряд особенностей, которые определяются коллективным
характером разработки и использования знаний, предполагающим
процедуру согласования различных точек зрения на организацион-
ном уровне. Так, в составе проектной группы, занимающейся разра-
боткой проекта ИПЗ, в определенной степени стирается грань между
ролями участников в качестве экспертов и будущих пользователей,
поскольку один и тот же преподаватель может быть и разработчи-
ком, и тьютором. Следовательно, организация проектных групп в
большей степени должна соответствовать требованиям создания
команд реинжиниринга бизнес-процессов. При этом основные за-
дачи сводятся к определению функциональной направленности
ИПЗ: какие отобрать источники знаний, какие интегрированные
курсы должны поддерживаться, каково должно быть содержание
учебных объектов и их взаимосвязей, как ИПЗ должно сопрягаться с
другими ИПЗ. Таким образом, проектные группы в большей степени
ориентированы на решение задачи, какие функции должны выпол-
няться с помощью ИПЗ, а не на программную реализацию. Создание
249
и эксплуатация интегрированного пространства знаний должны
поддерживаться специально создаваемым структурным подразделе-
нием управления знаниями с помощью виртуальной программно-
технической образовательной среды.
Разработка и поддержка ИПЗ в масштабе виртуальной образова-
тельной среды требует постоянных усилий для ее развития. Состав
источников знаний при первоначальном создании интегрированного
пространства знаний определяется в принципе, конкретные источ-
ники знаний, особенно внешние источники знаний, могут добав-
ляться по мере развития проекта. Таким образом, задача разработки
ИПЗ приобретает непрерывный характер.
Технологическая сеть разработки интегрированного пространст-
ва знаний представлена на рис. 6.7.
Рис. 6.7. Технологическая сеть разработки
интегрированного пространства знании
250
В этой схеме составление онтологии предметной области при-
мерно соответствует в традиционной образовательной технологии
определению программы (структуры) одного курса; составление он-
тологии обучения — учебному плану, фиксирующему последова-
тельность изучения курсов, расчасовку по видам учебной нагрузки
для дисциплин по конкретным специальностям и формам обучения;
разработка учебных объектов - учебно-методическому комплексу.
Точнее можно сформулировать это соответствие таким образом, что
программы курсов формируются на основе онтологии предметной
области, учебные планы с помощью онтологии обучения, а учебно-
методические комплексы создаются из учебных объектов.
Рассмотрим отличительные особенности компонентной техноло-
гии разработки учебно-методического обеспечения по сравнению с
традиционной технологией, которые обеспечивают экономические
преимущества. В качестве базы для сравнения будем рассматривать
технологию создания электронных обучающих курсов в среде таких
известных программных средств, как WebCT, BlackBoard, Learning
Space.
1. Разработка структуры интегрированных курсов. При тра-
диционной технологии созданию и обновлению учебно-
методического обеспечения предшествует разработка программы
курса для каждой специальности. Обычно сначала формируется про-
грамма курса для базовой специальности, а затем она адаптируется
под непрофилирующие специальности. Поскольку состав авторов
программы, как правило, специализируется в одной области знаний
и не полностью представляет себе задачи других специальностей, то
в программы непрофилирующих специальностей попадают ненуж-
ные разделы, которые в дальнейшем скажутся на подготовке избы-
точных разделов учебно-методических комплексов и затратах обу-
чающихся и преподавателей непосредственно в учебном процессе.
Представителям других специальностей в свою очередь трудно ком-
петентно оценить необходимость тех или иных курсов и их разделов
для изучения обучающимися.
Аналогичные трудности возникают при определении содержа-
ния смежных дисциплин, когда один курс базируется на знаниях
другого или курсы являются специализациями одного общего курса.
В этих случаях возможно дублирование учебного материала в смеж-
ных курсах.
251
В силу перечисленных недостатков традиционной технологии
возрастает значение междисциплинарной работы коллективов спе-
циалистов по составлению взаимоувязанной структуры учебных
курсов в рамках интегрированного пространства знаний.
Интегрированное пространство знаний описывается множеством
сопрягаемых онтологий предметных областей. В принципе возмож-
но создание узкоспециализированных онтологий, каждая из которых
соответствует отдельному виду деятельности: маркетингу, инжини-
рингу, производству, финансированию и т.д. Однако интегрирован-
ный характер применения ИПЗ делает целесообразным их создание
для цепочек взаимосвязанных видов деятельности, например инно-
вации объединяют маркетинг, инжиниринг, бизнес-планирование,
рекламу; реструктуризация предприятия - стратегическое планиро-
вание, инновации, финансовый менеджмент, управление проектами,
организационно-экономическое проектирование, проектирование
информационной системы, контроллинг и т.д.
В любом случае при обучении каждая онтология предметной об-
ласти будет соответствовать одному интегрированному учебному
курсу. Использование онтологии обучения дает возможность вы-
страивать конкретные курсы для специализированного обучения
разных категорий обучающихся. Причем сопряжение онтологий
предметной области позволяет при обучении переходить при необ-
ходимости с одного курса на другой.
Другое дело, что разработка ИПЗ может начинаться с отдельных
видов деятельности, не требуя одновременной разработки онтологий
всех предметных областей знаний. Применение инструментальных
программных средств не зависит от объема знаний и позволит осу-
ществлять постепенное наполнение базы знаний.
С организационной точки зрения при разработке онтологий
предметной области требуется создание проектных групп для от-
дельных предметных областей и междисциплинарных проектных
групп для сопряжения онтологий взаимосвязанных предметных об-
ластей. В силу этого затраты на определение структуры онтологии
могут превосходить затраты на определение структуры обычного
курса. Вместе с тем при многократном составлении учебных про-
грамм родственных и смежных предметов совокупные затраты на их
разработку могут приблизиться к затратам на составление общей
онтологии. Таким образом, экономия затрат при составлении онто-
логии сводится к устранению избыточности и дублирования курсов.
252
Для сокращения затрат на разработку онтологий предметных об-
ластей возможна покупка онтологий, создаваемых специализиро-
ванными проектными организациями или консалтинговыми компа-
ниями. В этом случае онтологии' предметных областей могут ис-
пользоваться на принципах тиражирования (разделения доступа) и
повторного использования в форме подписки на централизованное
обслуживание.
2. Создание интегрированного курса. Традиционно авторский
коллектив формируется для каждого отдельного курса, поскольку,
как правило, однотипные курсы для разных специальностей и раз-
ных категорий обучающихся составляются независимо друг от дру-
га. Кроме того, отличающийся часто персонально состав авторов
родственных курсов вносит субъективный отпечаток в представле-
ние общих тем. В силу этого возрастает дублирование работ по со-
ставлению учебно-методического обеспечения.
Кроме того, ограниченность во времени при составлении учеб-
но-методического обеспечения, нехватка знаний у авторов по спе-
цифическим вопросам дисциплин вызывает неполный охват учебно-
методическим обеспечением тем учебной программы, что вызывает
затраты на поиск дополнительной и неадаптированной литературы
со стороны обучающихся. Так, хорошим показателем обеспеченно-
сти в очном образовании считается 70-80%-ный охват тем, осталь-
ные темы читаются на лекциях, как правило, в обзорном виде.
Использование интегрированных пространств знаний упрощает
процесс создания учебных курсов в результате выполнения следую-
щих действий.
• Для отбора специалистов в качестве авторов учебных объектов
используются карты знаний, в которых по более общим понятиям
(рубрикам) фиксируются адресные ссылки на возможных авторов
учебных объектов.
• Поиск в доступных пространствах знаний готовых объектов через
общие сети коммуникации, например поиск в сети технических
вузов для обучения компьютерным дисциплинам экономических
вузов. Тогда готовые объекты (компоненты) могут включаться
при соблюдении авторских прав в общее пространство знаний
другой виртуальной среды.
• Параллельная разработка новых учебных объектов (компонентов)
специалистами распределенной виртуальной кафедры, профили
253
знаний которых содержатся в сетевой базе знаний. Распараллели-
вание работ по созданию компонентов может ускорить общее со-
, ставление интегрированного курса.
3. Корректировка учебных курсов. Традиционно корректировка
учебных курсов выполняется при достижении определенной крити-
ческой массы изменений, которые оправдывают необходимость пе-
рекомпиляции компьютерного представления. В этом случае кор-
ректировка учебных курсов осуществляется не чаще, чем один раз в
семестр перед очередным циклом обучения.
Использование компонентной технологии позволяет проводить
внесение изменений по мере необходимости без проведения гло-
бальной перекомпиляции учебного материала.
Таким образом, экономию затрат в создании и поддержании
учебно-методического обеспечения открытого образования в ре-
зультате использования компонентной технологии можно выразить
формулой:
yzyMo=->-------------+Е (.Kk0BT-1)+ЕzIj К^ЕОБ-(6-
Т k J
. -7УМО
где AZ - экономия затрат при создании интегрированного пространства
знаний по сравнению с традиционными электронными курсами;
Z,c - затраты на создание /-го объекта;
- затраты на обновление к-го объекта;
Zf - затраты на поиск отсутствующегоу'-го объекта;
Т - число лет функционирования объекта;
К"овт>1 - коэффициент повторяемости объекта в курсах;
К,НЕ0Б _ коэффициент необеспеченности объекта в курсах (1 или 0).
Самостоятельное изучение дисциплин обучающимися предпола-
гает доступ к сценариям обучения, как к руководствам по изучению
дисциплин, с помощью которых можно легко осуществлять навига-
цию в пространстве знаний, обращаясь к конкретным объектам и
другим источникам знаний, переходить на изучение смежных дис-
циплин, по которым имеются пробелы в знаниях или возникает до-
полнительный интерес. Причем это не просто гипертекстовый по-
иск, а формирование индивидуальной последовательности изучае-
мых учебных объектов.
254
Применение компонентной технологии конфигурирования про-
цесса обучения позволяет сократить затраты на прослушивание лек-
ций и консультации с тьюторами, увеличить объем самостоятельной
работы студентов с гибким графиком учебного процесса. Техноло-
гическая схема процесса обучения на основе генерации сценария
обучения представлена в Приложении 4.
Обучение различных категорий обучающихся с помощью скон-
фигурированных сценариев обучения с учетом их индивидуальных
особенностей позволяет, с одной стороны, сократить затраты на тео-
ретическое изучение избыточного учебного материала, не соответ-
ствующего категории обучающегося, или устранить ненужные по-
вторы ранее пройденного материала. С другой стороны, происходит
ускорение изучения интегрированных курсов в результате построе-
ния индивидуальной траектории обучения.
Практическое обучение с помощью практикумов позволяет пре-
доставлять обучающимся сконфигурированные в соответствии с
поставленной задачей типовые решения, которые реализуют прин-
цип индуктивного обучения от частного к общему. Тщательная по-
шаговая проработка типовых решений позволяет сократить время
тьюторов-консультантов на объяснение хода решения задачи. Кроме
того, сокращается время подготовки вариантов задач для самостоя-
тельного решения, которые генерируются по общему семантическо-
му шаблону.
Несмотря на возможные дополнительные обращения к другим
курсам, требующим углубления изучения смежных вопросов, в це-
лом релевантность подбора учебных объектов уровню знаний, кото-
рыми владеет и на которые претендует обучающийся, выше. Благо-
даря использованию системы управления знаниями релевантность
отбора дополнительной литературы во внешних источниках знаний
также повышается. Сами затраты на изучение или выполнение учеб-
ных объектов обучающимися со стороны учебного заведения в ос-
новном сводятся к затратам машинного времени, арендуемого у
провайдера, затраты консультантов при хорошем построении сцена-
рия обучения сводятся к минимуму.
Исходя из рассмотренных соображений экономия затрат на обу-
чение при компонентной технологии конфигурирования сценария
обучения вычисляется по формуле
255
м°т (к™,т-1)+Yz" • ak;™‘. (6.2)
' J
где Z,l< - затраты на изучение ;-ro объекта;
Zf - затраты на поиск и изучение дополнительногоу'-го объекта;
К™вт>\ - коэффициент повторяемости объектов в курсах;
^релев _ изменение коэффициента релевантности отбора дополнительных
объектов.
6.4. Бизнес-планирование системы
открытого образования
После того как спроектирована новая организация бизнес-
процессов, можно точно определить затраты на их эксплуатацию с
учетом планируемых объемов работ, а следовательно, рассчитать
получаемые экономические результаты от их реинжиниринга.
Планирование объемов работ, обеспечивающее безубыточность
функционирования любого предприятия, занимает важное место в
обосновании эффективности реструктуризации его деятельности.
Сложность планирования обусловлена неопределенностью рыноч-
ной реакции на нововведения, которая, с одной стороны, требует
адекватных маркетинговых мероприятий и особенно правильного
установления цен на товары и услуги, а с другой стороны, - быстро-
го маневрирования ресурсами для удовлетворения потребительского
спроса. Эффективная организация процесса бизнес-планирования
потребуется и в дальнейшем при эксплуатации спроектированных
бизнес-процессов. Процесс бизнес-планирования в силу его сложно-
сти предлагается осуществлять в несколько этапов.
1. Определение объемов работ по видам деятельности, связанных
с обслуживанием потребителей различных категорий, с учетом огра-
ниченности текущих ресурсов при сложившихся рыночных ценах.
2. Определение аналогичных объемов работ при условии уста-
новления новых прогнозируемых цен (необязательный пункт). В
связи с переходом на новые рыночные цены возможно потребуется
планирование дополнительных маркетинговых мероприятий с опре-
делением соответствующих затрат.
256
3. Проверка выполнимости объемов работ, определенных в
пунктах 1 или 2, с помощью динамической имитационной модели с
выявлением дополнительных потребностей в ресурсах: временное
или стационарное привлечение новых или перераспределение
имеющихся ресурсов с изменением характера применения (напри-
мер, переквалификация персонала).
4. Перерасчет объемов работ с учетом дополнительных затрат на
развитие (дополнительные маркетинговые мероприятия и привлече-
ние ресурсов), которые определят окончательный бизнес-план.
Для определения объемов работ бизнес-плана предлагается по-
строить экономико-математическую модель, максимизирующую
совокупную прибыль предприятия по всем видам деятельности при
ограничениях на объемы исполняющих процессы ресурсов и объемы
финансирования. При построении экономико-математической моде-
ли целесообразно использовать методы маржинального анализа,
многозвенного учета затрат по функциям и имитационного модели-
рования, рассмотренные в пятой главе.
Характер конкретной реализации экономико-математической
модели зависит от особенностей предметной области. Так, для сис-
темы открытого образования необходимо распределять объемы об-
разовательных услуг по различным категориям обучающихся с уче-
том имеющихся ресурсов.
Гибкое обучение в системе открытого образования предполагает
дифференциацию потребления ресурсов разными категориями обу-
чающихся. С этой точки зрения полезно провести анализ выгодности
обучения тех или иных категорий с целью стимулирования их при-
тока. В качестве категорий обучающихся могут рассматриваться
специальности, формы обучения, специфические группы обучаю-
щихся: работники определенных сфер деятельности (работники го-
сударственных учреждений, банковские служащие, военнослужащие
и т.д.) или любые группировки обучающихся по сочетанию призна-
ков классификации. В конечном счете предполагается определить
показатели объема приема по различным категориям обучающихся,
к которым следует стремиться, проводя соответствующие маркетин-
говые мероприятия.
Целевая функция сводится к максимизации совокупной прибыли
по всем категориям обучающихся при оптимальном распределении
объемов приема на платное обучение в системе открытого образования
по категориям обучающихся.
257
jy-1178
~cv)~^max ’ <6-3)
' j
где М - совокупная прибыль образовательного учреждения;
Рц - цена единицы у-го курса по i-й категории обучающихся. В случае
получения высшего образования примем цены любых курсов ;-й
категории обучающихся равными и зависящими от цены обучения
(Pj) и числа курсов по i-й категории обучающихся (д,), т.е.
С,у - себестоимость обучения одного обучающегося i-й категории поу'-му
курсу;
У, - число обучающихся i-й категории за рассматриваемый период вре-
мени (обычно год).
В качестве ресурсного ограничения примем возможности тьюто-
ров по осуществлению обучения в течение заданного периода вре-
мени (компьютерные и телекоммуникационные ресурсы будем счи-
тать неограниченными в части обслуживания потребностей обу-
чающихся). Тогда ограничение на пропускную способность тьюто-
ров будет иметь следующий вид:
<6-4)
* ' ; 7
где Ny - число тьюторов у-го курса для i-й категории обучающихся;
v,y - нормативное число г-й категории обучающихся по у-му курсу на
одного тьютора за рассматриваемый период времени (обычно год);
с/, — число курсов для i-й категории обучающихся.
В случае потребности в дополнительных затратах на развитие,
связанных с внедрением системы дистанционного обеспечения, на-
пример закупкой серверов, разработкой программного обеспечения,
повышением квалификации персонала, оборудованием помещений и
т.д., следует в ограничениях учесть необходимость покрытия из
прибыли оплаты процентов по кредитам. В этом случае ограничение
на прибыль имеет вид:
< J к
где Fk - к-й кредит на развитие системы открытого образования;
гк - процентная ставка по Л-му кредиту.
258
Себестоимость обучения одного обучающегося i-й категории по
j-му курсу определяется как сумма прямых затрат (Ci]nFflM') и распре-
деляемых накладных расходов (Сц™101)'.
ПРЯМ , НАКЛ /г
Су=Су + Су (6-6)
Прямые затраты на одного обучаемого определяются процессом
обучения. В прямые входят затраты, связанные с составлением сце-
нария (графика) обучения по курсу; теоретическим изучением; вы-
полнением практических заданий, включая групповые проекты; тес-
тированием знаний (см. схему процесса обучения в Приложении 4).
При этом элементами прямых затрат являются затраты рабочего
времени персонала (прежде всего тьюторов, консультирующих обу-
чающихся) и затраты машинного времени. Стоимость машинного
часа, по сути, включает все прямые расходы, связанные с оплатой
услуг провайдера Интернета, и накладные расходы, связанные с тех-
ническим обслуживанием вычислительной сети и администрирова-
нием виртуальной образовательной среды.
Тогда прямые затраты на одного обучающегося i-й категории по
у-му курсу составят:
р ПРЯМ сцен । > теор . практ тест \ .
У ~ '-Рц 1 Pij 1 Ру 1 Pj ' 1
(6.7)
। (, сцен । . теор , , практ , тест \ v
+ + % ГС2,
где С] - средняя тарифная ставка с начислениями тьюторов;
с2 - стоимость машинного часа работы в виртуальной образовательной
среде;
s - время ручной работы на .s-й операции г-й категории обучающихся по
Pij J-му курсу;
- время работы компьютерной виртуальной среды на s-й операции i-й
к« категории обучающихся по у’-.му курсу;
s - {сцен - составление сценария обучения, теор - теоретическое обу-
чение, практ - практическое обучение, тест - тестирование}.
259
17*
Распределение накладных расходов проводится по методу мно-
гозвенного учета затрат по функциям, представленному в § 5.2. В
предлагаемых формулах функциональные факторы распределения
затрат так или иначе связаны с числом обучающихся определенной
категории. К распределяемым накладным расходам на обучение од-
ного обучающегося по методу АВС относятся накладные расходы,
связанные с поддержкой учебно-методического обеспечения и ин-
формационно-справочного обслуживания при поступлении на обу-
чение. Прочие общехозяйственные расходы распределяются прямо
пропорционально числу обучающихся. Таким образом, распреде-
ляемые накладные расходы вычисляются по формуле
ГПАКЛ _ ГУМО .Г1 п°СТ , ПРОЧ
Ч +4j (6.8)
Прочие накладные расходы, в которые входят общехозяйствен-
ные расходы, распределяются на одного обучающегося по любому
курсу независимо от категории обучающихся, т.е.:
___ ___ ^ПРОЧ
\fi(j = {j = СуР04, (6.9)
4=1
где Спюч - прочие затраты по учебному заведению;
С.проч _ прочие затраты по учебному заведению, распределенные на од-
ного обучающегося /-й категории поу-му курсу.
Использование учебно-методического обеспечения вызывает не-
обходимость распределения ресурсов, связанных с поддержкой каж-
дого интегрированного курса. В качестве функционального фактора
распределения затрат выступает число обращений одного обучаю-
щегося /-категории к у-му курсу (г,у):
УМО
^УМО
С, г.
где CjVM0 - затраты на поддержку учебно-методического обеспечения по у-му
- курсу;
•, С™° - затраты на поддержку учебно-методического обеспечения по у-му
курсу, распределенные на одного обучающегося г-й категории.
260
Затраты на поступление обучающегося в образовательную сис-
тему включают затраты машинного времени на обращение к сайту
абитуриентов (COi ) и распределяемые на категории обучающихся
затраты на создание и поддержку сайта в работоспособном состоя-
нии (С77^):
Затраты машинного времени на обращение абитуриентов опре-
деляются в зависимости от числа обращений г'-й категории (катего-
рия абитуриента формируется при регистрации на сайте) независимо
от изучаемых курсов:
Vj (j = 1,т) ->С°БР = Ф с2-
2л
1
(б.и)
где Ф - фонд рабочего времени информационного сайта;
w, - число обращений к сайту z'-й категории абитуриентов;
q.oep _ заТраты машинного времени на обращение к сайту абитуриентов z'-й
категории для любогоу'-го курса.
Затраты на создание и поддержание информационного сайта
распределяются по категориям обучающихся не только по числу
обращений к сайту, но и в зависимости от числа страниц, к которым
производится обращение. В частности, предполагается, что при по-
ступлении в учебное заведение осуществляется обращение к общему
разделу сайта независимо от категории обучающихся и обращение к
специфическим для категорий обучающихся разделам. Тогда рас-
пределяемые затраты на создание и поддержание сайта на одного
обучающегося z'-й категории для любого /-го курса определятся по
формуле:
___ ГСАЙТ 1
У/(7=1,т)^С,;од =(-п- '+C,cW)-Fi-? (6.12)
2л*
к=\
где С^ИТ - затраты на создание и поддержание общей части сайта;
С,сл;/Г _ заГраты на создание и поддержание страниц сайта, относящихся
к z'-й категории обучающихся;
СуПОЛ - затраты на создание и поддержание сайта, распределенные на
одного обучающегося по z'-й категории для любого у'-го курса.
261
При решении оптимизационной задачи в качестве цен можно ис-
пользовать реальные сложившиеся цены в учебном заведении; сред-
нерыночные цены, сложившиеся на рынке, и прогнозируемые цены
с учетом закладываемых потребительских качеств. Причем измене-
ние прогнозируемых цен может соответствовать коэффициенту по-
требительских качеств, получаемому как отношение степени дости-
жения конкурентной стратегии к степени ее достижения у ведущих
конкурентов.
Полученные показатели объемов работ проверяются на возмож-
ность реализации по имитационной модели (см. подразд. 5.3). Ими-
тационная модель позволит учесть реальные или предполагаемые
законы распределения поступающих на обучение в течение года. С
этой точки зрения имитационная модель уточняет потребность раз-
личных ресурсов и в частности тьюторов в различные периоды вре-
мени, что позволит скорректировать годовой план.
Заключение
Предложенная в книге компонентная методология реинжини-
ринга бизнес-процессов отличается комплексностью решаемых за-
дач и позволяет автоматизировать процесс конфигурирования биз-
нес-процессов в соответствии с выбираемой стратегией и условиями
функционирования предприятия.
В книге рассмотрены следующие научные и практические ре-
зультаты.
1. Сформулированы задачи развития методологии реструктуриза-
ции российских предприятий с позиции обеспечения стратегического
планирования финансово-хозяйственной деятельности, внедрения про-
цессного подхода к управлению и непрерывного управления корпора-
тивными знаниями.
2. Формализованы канонические и компонентные технологические
сети реинжиниринга бизнес-процессов, позволяющие обосновать инст-
рументарий и организационную структуру проекта для различных эта-
пов РБП.
3. Определена архитектура системы управления знаниями, позво-
ляющая наряду с общепринятым информационным обеспечением про-
цесса принятия проектных решений осуществлять решение задачи
конфигурирования вариантов организации бизнес-процессов.
4. Поставлены и решены задачи эвристического обоснования кон-
курентной стратегии позиционирования видов деятельности и иденти-
фикации бизнес-процессов для реинжиниринга, обеспечивающие мно-
гокритериальную оценку формируемых с помощью системы управле-
ния знаниями решений.
5. Развит метод маржинального анализа эффективности вариантов
организации бизнес-процессов на основе применения учета затрат по
функциям и имитационных моделей различных типов, позволяющих
определять критические объемы выполняемых работ и использование
ресурсов в бизнес-процессах.
6. Теоретически обоснован и реализован метод автоматизиро-
ванного конфигурирования процессов обучения в открытой образо-
вательной среде с учетом особенностей категории обучающихся и
их потребностей.
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ
ТАМОЖЕННОГО ОФОРМЛЕНИЯ
ГРУЗОВЫХ ТАМОЖЕННЫХ ДЕКЛАРАЦИЙ
* 1. Постановка задачи
гу,
В Государственном научном информационном вычислительном
центре Государственного таможенного комитета РФ (ГНИВЦ ГТК
РФ) [129] проводился анализ использования информационных тех-
нологий таможенного оформления (ТО) грузовых таможенных дек-
лараций (ГТД) с целью выбора наиболее эффективных проектных
решений, призванных обеспечить:
• ускорение процесса прохождения грузов;
• повышение качества таможенного контроля;
• ускорение поступления денежных средств в бюджет;
• минимизацию затрат таможенных органов на таможенное оформление.
Процесс таможенного оформления грузов отличается тем, что
все материальные, информационные, финансовые потоки имеют из-
меняющиеся во времени характеристики (например, такие, как ин-
тенсивность поступления грузов и ГТД в различные периоды време-
ни по различным таможенным режимам и постам). Следствием ди-
намичности процесса таможенного оформления является неравно-
мерность загрузки инспекторов таможенных постов и функциональ-
ных отделов таможни, использования информационной системы и
других ресурсов, финансовых потоков. В этих условиях задача ана-
лиза эффективности применения информационных технологий в
таможенном оформлении грузов решалась в результате проведения
имитационных экспериментов на основе применения таких инстру-
ментальных программных средств имитационного моделирования,
как ППП ReThink.
264
Цель разработки имитационной модели таможенного
оформления ГТД заключается в создании инструментария, который
обеспечивал бы расчет показателей эффективности использования
информационной технологии в процессе таможенного оформления и
контроля за прохождением грузов за длительный период времени.
В качестве критериев оценки эффективности использования ин-
формационных технологий таможенного оформления применяются
следующие показатели:
• средняя длительность процесса ТО ГТД в целом и по отдельным
этапам и операциям;
• производительность системы (объемы обрабатываемых ГТД за
различные периоды времени);
• степень загрузки персонала различных категорий таможенных
постов и функциональных отделов таможни по всему процессу и
отдельным операциям ТО;
• степень загрузки информационной системы по всему процессу и
отдельным операциям ТО.
2. Общая характеристика использования
информационных технологий
в таможенном оформлении ГТД g
Таможенное оформление ГТД осуществляется в основном в от-
делах таможенного оформления и таможенного контроля на тамо-
женных постах и при необходимости принятия решений в более
сложных случаях в функциональных отделах таможни.
Технологический процесс ТО охватывает выполнение следую-
щих основных этапов:
• предварительные операции;
• прием и регистрация ГТД;
• контроль за кодом товара и соблюдением мер нетарифного регу-
лирования;
• валютный контроль и контроль за таможенной стоимостью;
• контроль за таможенными платежами;
• досмотр и выпуск.
В существующей информационной системе все этапы техноло-
гического процесса таможенного оформления ГТД, как правило,
выполняются последовательно, причем за каждым этапом строго
265
закреплен один инспектор. В случае возникновения затруднений в
оформлении ГТД вся папка документов передается на контроль в соот-
ветствующий функциональный отдел таможни для выяснения. Таким
образом, в зависимости от ситуации оформление ГТД может занимать
от часа до нескольких дней, а в отдельных случаях и до недель.
В предлагаемой информационной системе коренным образом
изменяется схема взаимодействия работников таможенных постов и
функциональных отделов таможни. С декларантом взаимодействует
диспетчер, который направляет ГТД и другие документы на оформ-
ление только одному оформляющему инспектору. Такая возмож-
ность достигается благодаря тому, что основные функции по кон-
тролю ГТД берет на себя информационная система. При необходи-
мости функции контроля ГТД по различным этапам таможенного
оформления могут быть распараллелены благодаря использованию
локальной вычислительной сети в режиме «клиент-сервер». Благо-
даря автоматизации функций контроля ГТД по всем этапам тамо-
женного оформления основной объем работы выполняется на тамо-
женном посту, а необходимое уточнение в функциональных отделах
убыстряется за счет автоматической передачи данных по каналам свя-
зи и автоматизации функций инспекторов функциональных отделов.
3. Описание модели таможенного оформления ГТД
на основе различных информационных
технологий
' Предметная область
' В разработанной имитационной модели отображается таможен-
ное оформление ГТД на одном из таможенных постов внутренней
таможни, который взаимодействует со складом внутреннего хране-
ния (СВХ) и функциональными отделами таможни. В качестве базо-
вого процесса таможенного оформления рассматривается таможен-
ный режим выпуска товаров в свободное обращение.
' Ресурсы *
т
Таможенный пост — инспекторы отдела, которые в зависимо-
сти от применяемой информационной технологии имеют ту или
иную специализацию.
266
Для существующей информационной технологии:
• инспектор приема и регистрации ГТД;
• инспектор контроля за соблюдением мер нетарифного регулиро-
вания;
• инспектор контроля за таможенной стоимостью и валютного кон-
троля;
• инспектор контроля за платежами;
• инспектор досмотра и выпуска грузов.
Для предлагаемой информационной технологии:
• диспетчер;
• оформляющие инспекторы;
• инспектор досмотра и выпуска грузов.
Функциональные отделы таможни:
• нетарифного и экспортного контроля (ОНЭК);
• товарной номенклатуры и товаров происхождения (ОТН и ТП);
• таможенной стоимости и валютного контроля;
• таможенных платежей;
• таможенной статистики и анализа.
Средства автоматизации:
Автоматизированные рабочие места (АРМы) информационной
системы.
СВХ: склад грузов для временного хранения.
Рабочие объекты
Груз. При поступлении груза на СВХ проводятся предваритель-
ные операции и досмотр, акт о котором впоследствии используется
на всех этапах таможенного оформления.
ГТД (грузовая таможенная декларация) — это объект, который
динамически создается после уведомления о поступлении груза. По-
дача ГТД на таможенное оформление синхронизируется по времени
с момента завершения досмотра груза на СВХ.
При поступлении груза и создании ГТД эти объекты ассоцииру-
ются (связываются) между собой. Эта связь разрывается только по-
сле разрешения выпуска ГТД, после чего ГТД отправляется в архив,
а груз - получателю.
267
Описание имитационных моделей таможенного
оформления ГТД
Для сравнения традиционной и предлагаемой информационных
технологий разработаны две имитационные модели.
Модель традиционной информационной технологии тамо-
женного оформления ГТД
Модель технологического процесса таможенного оформления
представлена на трех уровнях детализации. На первом уровне задана
5-этапная последовательность таможенного оформления (рис. Ш .1).
Рис. Ш.1. Таможенное оформление ГТД на основе локальных АРМов
Общий подход к построению технологии проверки ГТД на раз-
личных этапах или операциях сводится к следующему: сначала вы-
полняется задача ручного или машинного логического контроля, а
далее ручной анализ результата контроля. По итогам анализа проис-
ходит либо отправка рабочего объекта на следующую задачу, либо его
оперативное исправление с возможным привлечением нормативно-
268
справочной информации автоматизированной системы, либо пере-
дача в функциональный отдел таможни. Для каждой ветки техноло-
гического процесса задается вероятность прохождения пути, которая
соответствует статистическим данным распределения ГТД по опе-
рациям.
Модель предлагаемой информационной технологии тамо-
женного оформления ГТД
Отличие технологической схемы процесса таможенного оформ-
ления в предлагаемой системе по сравнению с традиционной систе-
мой заключается в следующем (рис. П1.2):
Рис. П1.2. Таможенное оформление ГТД на основе системы «АИСТ-РТ21»
• на первом уровне схемы вместо 5 этапов задано 3 этапа, посколь-
ку второй этап выполняется одним оформляющим инспектором;
• на втором уровне схемы основная часть функций проверки пра-
вильности оформления ГТД совмещается в одном блоке, выпол-
няемом информационной системой;
269
• на всех операциях дополнительных уточнений оформляющий ин-
спектор пользуется нормативно-справочной информацией;
• все уточнения в функциональных отделах таможни выполняются
автоматизированно.
4. Сценарии имитационного эксперимента
В разработанной имитационной модели предполагается ввод
следующих характеристик:
• интенсивности поступления грузов и оформления ГТД;
• временных характеристик выполнения отдельных функций: зако-
нов распределения, математических ожиданий и среднеквадрати-
ческих отклонений;
• распределения ресурсов для выполнения функций: исполнителей,
АРМов информационной системы.
Перечисленные характеристики вводятся в модель следующим
образом.
• Интенсивность поступления грузов задается в рабочем простран-
стве сценария через ползунок (slider), фиксирующий левую и пра-
вую границы временного интервала между событиями.
• Временные характеристики выполнения отдельных функциональ-
ных блоков задаются на рабочем пространстве сценария через эк-
ранную форму, в которой в каждой графе ввода задана соответст-
вующая строка ввода (type-in-box).
• Использование ресурсов задается путем физического добавления
или удаления иконы ресурса в соответствующем пуле.
• В результате эксперимента с имитационной моделью генерируется
статистика объемно-временных характеристик функционирования
системы таможенного оформления для различных информацион-
ных технологий, которая отображается в графиках и отчетах.
Выходные графики:
• характеристики загрузки инспекторов таможенного поста;
• характеристики загрузки информационной системы;
• длительность оформления и контроля ГТД.
Выходные отчеты:
• характеристики производительности оформления и контроля ГТД;
• характеристики загрузки ресурсов.
270
Характеристики загрузки ресурсов включают в себя:
• количество занятого ресурса на данный момент времени;
• общее количество ресурса;
• коэффициент использования ресурса на данный момент времени.
Длительность оформления и контроля за ГТД рассчитывается
как разность времени завершения обработки (выпуска) ГТД и вре-
мени ее создания (заполнения декларантом). На графике (рис. Ш.З)
выводятся скользящие средние длительности оформления для мно-
жества выпущенных ГТД по двум информационным технологиям.
Рис. Ш.З. Длительность таможенного оформления ГТД
по двум информационным технологиям
Характеристики производительности той или иной информаци-
онной технологии по всему процессу и отдельным операциям опре-
деляют (рис. Ш.4):
• количество ГТД, находящихся в обработке на определенной опе-
рации (стартовавших в данном функциональном блоке);
• количество ГТД, обработанных на определенной операции (вы-
шедших из данного функционального блока);
• количество ГТД, ожидающих обработки на данной операции в
очереди (находящихся на пути к функциональному блоку).
271
Модельное время: WEDNESDAY, 10 JAN 97
Количество грузов на СВХ:22
Название операции Количество обрабатываемых ГТД Количество обработанных ГТД
Оформление ГТД 0 520
Прием и регистрация ГТД 19 504
Нетарифное регулирование 0 504
Уточнение в ОТН и ТП 0 7
Уточнение в ОНЭК 0 0
Валютный контроль 0 504
Уточнение в валютном отделе 1 47
Контроль за платежами 0 503
Уточнение в платежном отделе 1 30
Доплата 0 8
Досмотр 2 518
Выпуск 0 496
Количество ГТД в обработке 24
Рис. Ш.4. Характеристики процесса оформления и контроля за ГТД при
использовании системы «АИСТ-РТ21»
5. Анализ результатов имитационного
эксперимента
Имитационный эксперимент проводился на двух моделях тамо-
женного оформления ГТД для одинакового потока грузов.
Результаты имитационного эксперимента показали, что при одина-
ковом объеме работ и ресурсов средняя длительность оформления ГТД с
учетом возможных задержек оформления, связанных с действиями дек-
ларанта, в 2 раза меньше при использовании предлагаемой информаци-
онной технологии по сравнению с традиционной, а загрузка персонала
соответственно в 1,5 раза меньше.
Анализ результатов имитационного эксперимента показал эф-
фективность предлагаемой комплексной распределенной информа-
ционной системы по сравнению с локальными АРМами за счет ре-
организованной технологии таможенного оформления ГТД.
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ДОБЫЧИ,
ПЕРЕРАБОТКИ И ДОСТАВКИ НЕФТИ
1. Назначение системы имитационных моделей бизнес-про-
цессов (СИМ БП) [32] заключается в использовании для анализа и
прогнозирования процессов добычи, переработки и доставки нефти
и нефтепродуктов для различных вариантов организации технологии
в условиях изменяющейся экономической конъюнктуры. СИМ БП
обеспечивает анализ необходимого уровня рентабельности предпри-
ятий нефтяной компании и нацелена на сокращение затрат на ис-
пользование ресурсов, минимизацию сроков реализации заказов по-
требителей.
2. Описание системы имитационных моделей бизнес-процес-
сов. СИМ БП включает в себя следующие имитационные модели,
которые могут работать по отдельности и в комбинации.
1. Добыча и доставка сырой нефти:
• на экспорт;
• на переработку.
2. Переработка и доставка нефтепродуктов:
• на внешний рынок;
• на внутренний рынок;
• на региональные предприятия нефтепродуктообеспечения.
3. Нефтеобеспечение нефтебаз.
СИМ БП реализована в среде программного средства ReThink
(Gensym) и позволяет осуществлять:
• изменение режима моделирования и настройки модели на особен-
ности объекта моделирования через множество альтернативных
сценариев;
• изменение объемно-частотных, временных, стоимостных характе-
ристик обработки материальных и информационных потоков на
отдельных операциях;
• изменение объемно-частотных, временных, стоимостных характе-
ристик использования ресурсов.
3. Анализ и прогнозирование бизнес-процессов добычи, перера-
ботки и доставки нефти и нефтепродуктов для различных вариантов
273
18'
1178
организации технологии и для различных периодов времени осуще-
ствляются на основе автоматически формируемых СИМ БП показа-
телей:
1) средней длительности выполнения заказа в целом на весь про-
цесс и по отдельным этапам и операциям;
2) средней себестоимости выполнения заказа с учетом доставки
в целом на весь процесс и по отдельным этапам и операциям;
3) производительности системы (объемы добычи, переработки);
4) объема реализации продукции и получаемой прибыли;
5) степени загрузки производственных мощностей предприятий
и емкостей нефтехранилищ.
СИМ БП должна обеспечить рассмотрение различных вариантов
технологии добычи, переработки и доставки нефти и нефтепродук-
тов в зависимости от следующих факторов:
1) сезонности процессов;
2) интенсивности заказов на поставку нефти и нефтепродуктов;
3) видов транспортировки;
4) возможностей привлечения бизнес-партнеров;
5) бесперебойного обеспечения процессов с учетом возможности
аварийных ситуаций.
Предполагается использовать два режима задания значений
входных параметров имитационной модели:
1) на основе генерируемых по определенным законам распреде-
ления событий: для реальных характеристик процессов и для пред-
полагаемых характеристик процессов;
2) на основе фактических статистических данных за определен-
ный период времени.
Для ввода значений входных параметров требуются следующие
данные.
1. Интенсивность поступления заказов на нефть и нефтепродукты:
• на внешний рынок;
• на внутренний рынок;
• на региональные предприятия нефтепродуктообеспечения; ,,
• на нефтебазы.
2. Временные характеристики на один заказ (закон распределе-
ния, математическое ожидание и среднеквадратическое отклонение)
выполнения следующих операций:
274 .
• оформление;
• выполнение;
• доставка.
3. Распределение ресурсов для выполнения функций:
• производственная мощность нефтяных вышек (своих и партнеров);
• производственная мощность нефтеперерабатывающих заводов
(своих и партнеров);
• емкость нефтехранилищ;
• пропускная способность видов транспорта (трубопроводов, же-
лезных дорог, танкерных перевозок).
4. Средние стоимостные характеристики выполнения отдельных
функций и использования ресурсов:
• цены на нефть и нефтепродукты на единицу измерения;
• тарифы на транспортировку нефти и нефтепродуктов на единицу
измерения;
• средняя стоимость операций (добыча, хранение, переработка и
др.) по видам продукции на единицу измерения.
В результате эксперимента с имитационной моделью генериру-
ется статистика объемно-временных и стоимостных характеристик
процессов добычи, переработки и доставки нефти и нефтепродуктов,
которая отображается в графиках и отчетах.
Выводятся следующие графики:
1) загрузка производственных мощностей и емкостей нефтехра-
нилищ;
2) стоимость выполнения заказов с учетом доставки;
3) длительность выполнения заказов с учетом доставки;
4) денежные поступления в результате реализации продукции.
Формируются следующие отчеты:
1) объемы производства по предприятиям;
2) объемы доставки по видам транспорта;
3) объемы поставок по типам потребителей;
4) степень использования ресурсов по видам.
Пример модели основных финансовых и материальных потоков
гипотетической нефтяной компании представлен на рис. П2.1, а ре-
зультаты имитационного моделирования процессов товародвижения
нефтяной компании на рис. П2.2.
275
18:
Рис. П2.1. Структура потоков товародвижения нефтяной компании
Рис. П2.2. Результаты имитационного моделирования процессов
товародвижения нефтяной компании
Анализ результатов имитационного моделирования деятельно-
сти нефтяной компании позволил подготовить рекомендации по оп-
тимизации взаимодействия центров ответственности компании меж-
ду собой и партнерами.
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
РЕЗУЛЬТАТЫ ИДЕНТИФИКАЦИИ ПРОЦЕССОВ
ОТКРЫТОГО ОБРАЗОВАНИЯ
Современное образование предъявляет повышенные требования
к качеству процессов обучения, их адаптивности к региональным
потребностям экономики и к индивидуальным особенностям обу-
чающихся. В этих условиях возрастает значение интеграции процес-
сов обучения на основе гибких образовательных программ, ориенти-
рованных на различные категории специалистов и потребности обу-
чающихся в течение непрерывной жизнедеятельности. Данное сооб-
ражение обусловливает выбор миссии высшего учебного заведения
«Открытое образование в течение всей жизни». Дерево целей систе-
мы открытого образования представлено на рис. ПЗ. 1.
Миссия открытого образования предполагает привлечение ши-
роких слоев населения к обучению, что с финансовой точки зрения
влечет рост оборота коммерческого образования за счет достижения
рыночных целей расширения числа обучающихся и развития регио-
нальной сети образования. Причем рост региональной сети в свою
очередь способствует росту числа обучающихся.
Достижение рыночных целей обусловливается реализацией та-
ких внутренних целей организации бизнес-процессов, как обеспече-
ние доступности образования для различных категорий обучающих-
ся с одновременным улучшением качества образования по сравне-
нию с традиционными формами, а также удовлетворение потребно-
стей экономического развития регионов.
В рамках определенных внутренних целей осуществляются рас-
четы рейтингов влияния образовательных процессов на достижение
конкурентных преимуществ, а также рейтингов сложности реализа-
ции процессов на основе ограничений, которые представлены в табл.
П3.1 - П3.6. Расчет коэффициентов уверенности важности внутрен-
них целей процессов представлен в табл. П3.7. В табл. П3.8 приведе-
ны результаты расчетов интегрированных рейтингов образовательных
процессов, а в табл. 3.9 - оценка необходимости их реинжиниринга.
277
в„й жнзяв
Рост оборота
Повысить
качество
обучения
Рост числа
обучающихся
Адаптивность
— программ к
обучающимся
__ Квалификация
персонала
Улучшить
Доступность
образования
Рост
региональной сети
Соответствие
государственному
образовательному
стандарту
Практическая
ориентированность
__ Доступность
I технологии
I Наличие
“финансовых
средств
Адаптивность
программ к
обучающемуся
_ Квалификация
персонала
Непрерывность
образования
_ Гибкость учебного
графика
— Доступная цена
Подготовлен-
ность
обучающихся L Непрерывность
образования
Рис. П3.1. Дерево целей
_ Доступность
технологии
__ Наличие
финансовых
средств
_ Подготовлен-
ность
обучающихся
Обеспечить
региональные
потребности
Адаптивность
программ к
региональным
потребностям
— Непрерывность
образования
Практическая
— ориентированность
L Доступная цена
системы открытого образования
Квалификация
персонала
— Доступность
технологии
_ Наличие
финансовых
средств
Подготовлен-
ность
обучающихся
Цель: улучшение доступности образования
Таблица ПЗ. 1
Процессы - Конкурентные преимущества
Процессы Конкурентные преимущества
Адаптивность программ к обучающемуся Гибкий график Доступная цена Непрерывность образования Промежуточ- ный рейтинг процесса
Исследование рынка 0,4 0 0,4 0,5 0,24
Разработка учебного плана 0,3 0,3 0,7 0,7 0,42
Лицензирование 0 0 0 0,4 0,08
Планирование учебных ре- сурсов 0 0,6 0,4 0,7 0,42
Привлечение абитуриентов 0 0,7 0,6 0,4 0,46
Прием абитуриентов 0 0,3 0,5 0,7 0,36
Разработка и поддержка учебно-методического обес- печения 0,8 0,8 0,6 0,6 0,55
Обучение 0,7 0,6 0,6 0,8 0,51
Аттестация знаний 0 0,7 0,6 0,4 0,46
Вес конкурентного преиму- щества 0,1 0,4 0,3 0,2 1
--Г j... " (П ~—-------------г—__________
i I -г
-------г________Ограничения-Процессы --------------------------------------------~ 4—_ Табли«а П3.2
1 Ограничения Квалификация персонала Вес 0,2 Исследо- 1— Лицен- зирова- ние 0,3 Процессы Аттес- тация
вание рынка 0,1 ботка учебного плана 0,2 Плани- рование учебных ресурсов 0,3 1 Привле- 1 чение абитури- ентов 0,4 Прием абитури- ентов 0 1 Разра- ботка и под- держка УМК Обуче- ние
1ехнологии Подготовлен- ность обучаемых 0,4 0,1 0,3 0 ^0,4 0 Го ~0 0,6 0 0,5 ~03 ~ 0,7 Чб 0.7 0,8 ~0 0,6 0,7 0,2 “од
Наличие финан- совых средств 0,3 0,4 0,4 ~0Д Г оУ 0 5 0,6
| Промежуточный рейтинг процесса 1,0 0,24 "029 " 0,12 0,39 0,39 0,5 "(144 0,9 0 57 0,7 0,3
«» • ;Z* :-.J4 Mkbr. 0,53 0,24
--
fi's'SF: XtiUmcHJK йосйтюйш . 4 *°’s '1
Цель: удовлетворение региональных потребностей
Таблица ПЗ.З
Процессы - Конкурентные преимущества
Процессы Конкурентные преимущества
Адаптивность программ к региональным потребностям Непрерывность образования Практическая направленность Доступная цена Промежуточ- ный рейтинг процесса
Исследование рынка 0,5 0,3 0,5 0,4 0,39
Разработка учебного плана 0,7 0,9 0,7 0,5 0,56
Лицензирование 0 0,3 0,2 0 0,14
Планирование учебных ресурсов 0,5 0,5 0,2 0,7 0,35
Привлечение абитуриентов 0,6 0,7 0,5 0,5 0,46
Прием абитуриентов 0,5 0,5 0,3 0,7 0,37
Разработка и поддержка учебно-методического обеспечения 0,8 0,8 0,9 0,6 0,62
Обучение 0,7 0,9 0,8 0,7 0,59
Аттестация знаний 0,6 0,7 0,5 0,7 0,48
Вес конкурентного преимущества 0,3 0,2 0,4 0,1 1
Ограничения
Квалификация
персонала
Технологии
Ограничения - Процессы
Таблица П3.4
Подготовлен-
ность обучаемых
Наличие финан-
совых средств
Промежуточный
рейтинг процесса
Процессы
Вес Исследо- вание рынка Разра- ботка учебного плана Лицен- зирова- ние 0 о Плани- рование учебных ресурсов Привле- чение абитури- ентов
0,2 0,4 0,5 0,4 0,5 4)Д 0,6 0,4
0,3 0,3 0,4 0,3 0,5 0,3 ГоЗ 0,2
о,1 0 0 0 0 0,5
1,0 0,24 0,31 ~0J7 0,09 0,34
I Прием ' абитури- ентов 7 Разра- ботка и под- держка УМК
0,6 0,7
0,5 0,7
0,1 4),6
0,5 0
0,38 0,35 Т
Обуче- ние Аттес- тация
0,6 6,3
0,6 0,3
0,7 0,2
0,5 0,2
0,49 0,50 ”
И-»'» Н S' 1 * гд "j
Цель: повышение качества образования
Таблица П3.5
Процессы - Конкурентные преимущества
Процессы Конкурентные преимущества
Адаптивность программ к обучающемуся Соответствие государствен- ному стандарту Практическая направленность Непрерывность образования Промежуточ- ный рейтинг процесса
Исследование рынка 0,5 0,9 0,8 0,4 0,56
Разработка учебного плана 0,3 0,4 0,4 0,5 0,33
Лицензирование 0,8 0,5 0,8 0,9 0,54
Планирование учебных ресурсов 0 0,5 0,2 0,2 0,25
Привлечение абитуриентов 0,7 0 0,7 0,6 0,36
Прием абитуриентов 0,4 0 0,8 0,8 0,32
Разработка и поддержка учебно-методического обеспечения 0,1 0 0,2 0,6 0,12
Обучение 0,8 0,95 0,8 0,8 0,64
Аттестация знаний 0,7 0,4 0,8 0,9 0,49
Вес конкурентного преимущества о,з 0,4 0,2 0,1 1
fljw: «ОВЯЙЯбНКб S'WSGISC OQbSJOWiRM
iH“‘iТаблица П3.7
Коэффициенты уверенности важности целей
Цели внутренних процессов Рыночные цели Коэффициент уверенности целей внутренних процессов
Рост числа обучающихся (коэффициент уверенности 0,9) Рост региональ- ной сети (коэффициент уверенности 0,7)
Повышение качества образования 0,7 0,7 0,81
Улучшение доступ- ности образования 0,9 0,5 0,88
Удовлетворение региональных потребностей 0,5 0,9 0,80
Таблица ПЗ.8
Интегрированные рейтинги образовательных процессов
Процессы Повышение качества образования Улучшение доступности образования Удовлетво- рение ре- гиональных потребно- стей Итоговый рейтинг
Исследование рынка 0,31 0,24 0,31 0,63
Разработка учебного плана 0,26 0,29 0,37 0,66
Лицензирование 0,19 0,08 0,09 0,32
Планирование учебных ресурсов 0,36 0,39 0,35 0,74
Привлечение абитури- ентов 0,32 0,39 0,38 0,74
Прием абитуриентов 0,12 0,36 0,35 0,63
Разработка и поддержка УМК 0,50 0,55 0,49 0,88
Обучение 0,49 0,51 0,50 0,87
Аттестация 0,22 0,24 0,24 0,54
х сп» £ ПРИЛОЖЕНИЕ 4
} Н- МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ
ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ
i 'ф‘ ;
’ 1. Постановка задачи !
i Дистанционное обучение (ДО) отличается от традиционных
форм высокой динамичностью, связанной с гибкостью выбора сту-
дентами учебных курсов, большим объемом самостоятельной рабо-
ты, разнообразием форм учебно-методического обеспечения, что
дает возможность резко повысить эффективность образовательных
процессов. Структурная модель процесса дистанционного обучения,
выполненная с помощью ППП Design/IDEF, представлена на рис.
П4.1 -П4.6.
Вместе с тем динамичность дистанционного обучения вызывает
трудности в планировании оптимального использования таких видов
ресурсов, как:
• фондов учебно-практических пособий и электронной библиотеки;
• вычислительных ресурсов глобальной и локальной компьютерных
сетей;
• учебной нагрузки тьюторов; (
• загрузки сотрудников административных подразделений;
• финансовых средств.
Высокая динамичность процессов дистанционного обучения
обусловливает необходимость применения методов и средств ими-
тационного моделирования в бизнес-планировании финансово-хозяй-
ственной деятельности образовательных учреждений. На рис. П4.7
отражена имитационная модель процесса дистанционного обучения
МЭСИ, построенная с помощью средства имитационного модели-
рования ReThink [26], которая позволяет решать задачу бизнес-
планирования.
286
История обучения Учебно-методическии
студента комплекс
287
288
ЛЬ
Учебно-методический
комплекс
С2
История обучения
студента
С1
М1
Тьютор
Виртуальная
образовательная
среда
Рис. П4.2. Схема процесса дистанционного обучения
История обучения
студента
С1
Учебно-методический
комплекс
С2
Несоответствие истории обучения
Описание
предпочтений
студента
И--------
Система регистрации
М1
студента на Отметка 0 регистрации
обучение по ________
курсу । ” ~
Прослушивание!
установочной
лекции
Консультация
с тьютором
Рекомендации
по повышению
уровня знаний
по ДР-дисциплинам
А15
' Уточненные
> I «....оплитйииА
Уточненные ] Уточненные .
предпочтения | предпочтен»^
студента | I студента
Предтестировапие
Видеолекция
Форум,
e-Mail
AI3
Результаты
предтестирования
Отказ в обучении
_______> 02
'< Формирование
5 сценария
Виртуальная
образовательная
среда
Система тестирования
М2
Тьютор
। сценария
обучения
----------г*
Система конфигурирования
Рис. П4.3. Схема процесса формирования сценария обучения
Сценарий
обучения
----> 01
00
Сценарий
обучения
С1
Учебно-методический
комплекс
С2
Изучение "I Вопросы,
теоретическогоi суждения
A 23
e-Mail
Знания
студента
Электронный
учебник
Обсуждение
Дискуссионных
вопросов
«^Данные
обратной
связи
। Консультация
с тьютором
Форум
-----1-----X---
! Промежуточное |
} тестирование |
Система тестирования
Результаты
промежуточного
тестирования
М1
Виртуальная
образовательная
среда
М2
Тьютор
П4.4. Сх™. процесс. изу,ени „орсП1чесюго материш
Сценарий
обучения
Учебно-методический
комплекс
С2
М1
Тьютор
М2
Виртуальная
образовательная
среда
Рис. П4.5. Схема процесса выполнения практических заданий
292
Сценарий
обучения Учебна-методический
Результаты C-j комплекс
среда
Рнс. П4.6, Схема
процесса итогового тестирования
Рис. П4.7. Имитационная модель дистанционного обучения
Цель имитационного моделирования системы ДО - проанали-
зировать следующие характеристики процессов дистанционного
обучения при различном распределении ресурсов:
• пропускную способность сети региональных центров;
• сроки документооборота;
• затраты на обучение слушателей системы ДО;
• поступление и использование финансовых средств.
Значения показателей могут быть получены в следующих разрезах
анализа:
• отдельные регионы;
• отдельные формы обучения;
• отдельные курсы;
• система ДО в целом.
В качестве интегрального показателя эффективности использо-
вания ресурсов ДО рассматривается максимизация рентабельности:
Рентабельность (Интенсивность потока слушателей,
' Цены курсов, Издержки (Нормативы затрат)) -> max
г 2. Описание модели
, процессов дистанционного обучения
Для проведения маржинального анализа эффективности органи-
зации дистанционного обучения по различным категориям обучаю-
щихся необходимо осуществить следующую последовательность
экспериментов.
1. Анализ процесса ДО при реальной интенсивности потока
слушателей и известных величинах ресурсов. Цель эксперимента с
экономической точки зрения - определить реальные издержки и по-
добрать для них уровень цены за курсы для требуемого уровня рен-
табельности.
2. Анализ процесса ДО при реальной интенсивности потока
слушателей и оптимальной загрузке ресурсов. Цель эксперимента с
экономической точки зрения - сократить издержки процессов ДО
при заданном ограничении на выявленный в первом эксперименте
уровень цены за курсы.
3. Анализ процесса ДО при прогнозируемом повышении интен-
сивности потока слушателей в случае возможного сокращения цены
за курсы при сокращении издержек, полученных во втором экспе-
рименте и заданном в первом эксперименте уровне рентабельности.
294
Цель эксперимента - определить предельный уровень интенсивно-
сти потока слушателей для выявленного во втором эксперименте
оптимального уровня издержек.
Для первого и второго типов экспериментов интенсивность по-
ступления студентов на обучение вводится в модель на основе фай-
ла, получаемого из базы данных информационной системы. Мани-
пулирование ценами, нормативами затрат и прогнозируемой интен-
сивностью осуществляется с помощью слайдера (ползунка), который
позволяет вводить числовые данные в некотором диапазоне.
3. Анализ результатов имитационных
экспериментов по определению параметров
процессов обучения системы ДО
В результате экспериментов с имитационной моделью генериру-
ется статистика объемно-временных и финансово-стоимостных ха-
рактеристик функционирования системы дистанционного образова-
ния в разрезах МЭСИ и региональных центров, которая отображает-
ся в графиках и отчетах (рис. П4.8 и П4.9).
Рис. П4.8. График загрузки инспекторов системы ДО
295
♦ Сайд Мод<мо npacTWfKi» Лрыда* *
Н« Характеристики процесса
дистанционного обучения НВ^В
Модельное время I“WEDNESDAY, 31 Dec ВТ 12:05:42 a.m.“
ИТОГОВОЕ ЧИСЛО ЧЕЛОВЕКО-КУРСОВ 219S0
итоговое число СЕРТИФИКАТОВ 2004Q
ТЕКУЩЕЕ ЧИСЛО СТУДЕНТОВ 707
СРЕДНЕЕ ЧИСЛО КУРСОВ НА СТУДЕНТА 2.744
ИТОГОВОЕ ЧИСЛО ГРУПП 1092
СОСТОЯНИЕ СЧЕТА 2.90беб
Рис. П4.9. Характеристики пропускной способности
системы дистанционного обучения
1. Графики и отчеты загрузки обслуживающего персонала и тьюторов:
• количество занятого ресурса на данный момент времени;
• общее количество ресурса;
• коэффициент использования ресурса на данный момент времени.
2. Графики и отчеты, характеризующие пропускную способность:
• итоговое число человеко-курсов;
• итоговое число полученных сертификатов;
• текущее число студентов, обучающихся в ИДО; • ,
• итоговое число обучающихся групп.
3. Графики и отчеты, характеризующие длительность процесса
обучения:
• длительность формирования группы;
• длительность обучения слушателей по одному курсу;
• длительность обучения слушателя по множеству курсов.
4. Графики и отчеты, характеризующие финансово-экономи-
ческие показатели: "
• сумма оплаты обучения по итоговому числу человеко-курсов;
• сумма затрат на итоговое число человеко-курсов.
ПРИЛОЖЕНИЕ 5
МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ ОБЕСПЕЧЕНИЯ
СИСТЕМЫ ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ
УЧЕБНО-ПРАКТИЧЕСКИМИ ПОСОБИЯМИ
1. Постановка задачи
Реализация системы дистанционного обучения (ДО) во многом
определяется технической оснащенностью региональных центров, в
зависимости от которой возможны различные варианты учебно-
методического обеспечения учебного процесса:
• вариант телекоммуникационного доступа обучающихся к учебно-
методическому обеспечению, поддерживаемому на сервере;
• вариант получения обучающимися учебно-практических пособий
на твердых носителях в региональных центрах.
В обоих вариантах принципы динамического формирования учеб-
ных групп для обучения остаются неизменными. В силу этого потреб-
ность в учебно-практических пособиях (УПП) для обеспечения учебно-
го процесса по второму варианту динамически изменяется в различные
периоды времени по разным филиалам и региональным центрам. Для
решения задачи динамического планирования предлагается имитаци-
онная модель учебно-методического обеспечения процесса дистанци-
онного обучения, которая позволяет своевременно прогнозировать рас-
ход УПП и заблаговременное пополнение запасов [28, 29].
Для обеспечения учебно-практическими пособиями в системе
ДО МЭСИ создан централизованный склад УПП, который обеспе-
чивает все существующие филиалы и региональные центры учеб-
ными пособиями по различным курсам. Этот склад пополняет свои
запасы за счет тиражирования новых УПП и повторного тиражиро-
вания УПП в типографии МЭСИ и при необходимости в сторонних
типографиях. Повторное тиражирование осуществляется по мере
снижения уровня запасов на основе анализа точки заказа. При нару-
шении порогового уровня запаса выдается заказ на тиражирование
по данному курсу с фиксированным объемом партии. Имитационная
модель призвана определять в динамике необходимый пороговый
297
уровень запасов и в зависимости от его значения своевременно за-
пускать модели тиражирования УПП для определения необходимо-
сти подключения дополнительных производственных мощностей.
2. Описание модели процессов обеспечения
системы ДО УПП
Входными данными для модели является частота набора групп в
разных филиалах и региональных центрах по различным учебным
курсам. Эти данные записываются в специально организованный
текстовый файл описания групп и могут основываться как на реаль-
ной статистике, так и содержать прогнозируемые данные для анали-
за «что, если».
Общая интенсивность потока групп, поступающих в систему,
распределена по экспоненциальному закону. Среднее значение ин-
тенсивности можно настраивать с помощью слайдера на панели
управления моделью.
Выходными данными модели являются:
• размеры тиражей УПП для разных курсов;
• пороговый уровень запаса для каждого курса.
Размеры тиражей УПП и пороговые уровни запаса задаются в
файле описания оригинал-макетов для всех курсов ДО. Именно с
помощью подбора этих параметров определяются оптимальные па-
раметры управления запасами УПП.
Использование УПП в учебном процессе рассматривается в бло-
ке получения учебно-практических пособий модели обучения (рис.
П5.1). В этом блоке имитируются проверка наличия на складе нуж-
ного количества УПП и снятие этого количества, равного количест-
ву человек в группе, в учебный процесс из запасов на складе.
Также в этом блоке проверяется нарушение порогового уровня
запаса, и если оно имеет место, инициируется процесс тиражирова-
ния. В этом блоке вычисляется стоимость хранения запасов УПП по
данному курсу за время, прошедшее после последнего изменения
уровня запаса. Затем стоимость хранения прибавляется к общим за-
тратам на обеспечение учебного процесса пособиями. На основе
стоимости хранения также вычисляется стоимость запасов УПП на
складе. Поведение данного блока реализуется на языке G2 с помо-
щью метода sdo-get-posobie-block::bpr-stop-method (рис. П5.2).
298
sdo-get-posobie-block::bpr-stop-method
SDO-GET-POSOBIE-0LOCK
bpr-stop-method (task: class sdo-get-
posobie-block, activity:class bpr-activity,
window: class gZ-wlndaw)
tirage-holder: class tirage;
begin
tirage-holder = the tirage upon the
subworkspace ofTIRAZH-POOL;
if tirage-holder exists then
conclude that the ostatok of tirage-
holder = (the ostatok of tirage-holder -
the koi of the group that is a-bpr-input-
of-activity activity)
else inform the operator that "Блок
ПОЛУЧЕНИЕ УПП: He найден
end
управляющий элемент тиражей";
If (the ostatok of tirage-holder < 2000) and
(the current-activities ofTIRAZH = 0)
then start bpr-biock-evaluator(gen-tiragl);
call next method;
Рис. П5.2. Метод уменьшения остатка склада блока «Получение УПП»
299
Тиражирование УПП отображается в отдельной имитационной
модели (рис. П5.4), в которой в одной ветви отражается процесс ти-
ражирования в типографии МЭСИ, а на другой ветви - в сторонних
типографиях. На вход блока подается поток оригинал-макетов для
тех курсов, по которым запас принизил пороговый уровень. На вы-
ходе блока оригинал-макет попадает в архив, где хранится до сле-
дующего тиражирования. Объем тиража по данному курсу прибав-
ляется по окончании процесса тиражирования к остатку на складе.
Также по окончании процесса начисляется стоимость тиражирова-
ния, которая затем используется для вычисления общих затрат на
обеспечение учебного процесса УПП данного курса и начальной
стоимости всех УПП данного тиража.
В процессе тиражирования используются на разных этапах раз-
личные ресурсы, представляющие собой типографских рабоников:
• редакторов, осуществляющих контроль за оригинал-макетами,
тиражирующимися впервые;
• печатников;
• формовщиков.
Основным блоком процесса тиражирования, осуществляющим
большую часть вычислений и обновление статистики модели, явля-
ется блок «Выпуск тиража». Поведение этого блока написано на
языке G2 и реализовано в его методе sdo-set-posobie-block::bpr-stop-
method (рис. П5.3).
sdo-set-posobie-block::bpr-stop-method
bpr-stop-method (task: class sdo-set-
posobie-block, activity:class bpr-activity,
window: class gZ-window) J
tirage-holder: class tirage; »
begin
tirage-holder»the tirage upon the I
subworkspace ofTIRAZH-POOL; ;
SDO-SET-POSOBIE-BLOCK if tirage-holder exists then
conclude that the ostatok of tirage- .
holder = (the ostatok of tirage-holder +
5000)
else inform the operator that "Блок
ПОЛУЧЕНИЕ УПП: He найден
управляющий элемент тиражей";
call next method;
end .т
Рис. П5.3. Метод увеличения остатка склада блока «Выпуск тиража»
300
Файл Модель Настройки Пространства Приложения Помощь
Рис. П5.4. Имитационная модель тиражирования учебно-практических пособий
Таким образом, в имитационной модели процессы расходования
запасов и тиражирования УПП выполняются параллельно. Если ин-
тенсивность расходования запасов УПП определяется законом рас-
пределения периодичности формирования учебных групп, то про-
цесс тиражирования УПП запускается в результате анализа уровня
запасов.
3. Анализ результатов имитационных
экспериментов по управлению запасами УПП
Центральное место в имитационной модели процессов обеспече-
ния УПП занимает блок, моделирующий склад УПП, в котором от-
слеживаются такие характеристики запасов УПП в разрезе каждого
курса, как текущий уровень запаса, общие затраты с начала модели-
рования, текущая стоимость запаса и др. В течение моделирования
текущие значения указанных переменных выводятся в графики и
отчеты (рис. П5.5 - П5.7).
Рис. П5.5. Количество текущих запасов УПП на центральном складе
системы дистанционного образования
302
Рис. П5.6. Стоимостные затраты текущих запасов УПП
на центральном складе системы дистанционного образования
Аккумулируемая стоимость запасов:
дни
Рис. П5.7. Аккумулируемые стоимостные затраты текущих запасов УПП
на центральном складе системы дистанционного образования
303
Результаты имитационных экспериментов показывают, что на
эффективность работы системы управления запасами существенное
влияние оказывают и объем тиражирования, и пороговый уровень
запаса. При росте объема тиража время тиражирования и стоимость
тиража тоже будут расти и наоборот.
Увеличение объема тиража приводит к увеличению стоимости
хранения, так как весь тираж занимает большее место на складе и
будет израсходован за большее время.
Увеличение порогового уровня также увеличивает стоимость
хранения УПП, так как на складе будет оставаться больший неиз-
расходованный остаток на момент получения нового тиража. С дру-
гой стороны, снижение порогового уровня может привести к нехватке
запасов УПП для своевременного обеспечения учебного процесса.
ЛИТЕРАТУРА
-у 1. Автоматизация управления предприятием / В.В. Баронов, Г.Н. Калянов,
Ю.Н. Попов и др. - М.: Инфра-М, 2000. - 239 с.
2. Автоматизированная информационная система для экономических объек-
тов/ А.Б. Аронович, Н.Г. Горбатенко, Б.П. Суворов и др; Подред. А.Б. Фло-
ринского. -М.: Наука, 1977. -245 с.
3. Автоматизированные информационные технологии в экономике: Учебник 1
Под ред. проф. Г.А. Титоренко. -М.: Компьютер, ЮНИТИ, 1998. - 399 с.
/4. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий. Стратегии, координация
’’ структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. - М.:
Альпина Паблишер, 2002. - 287 с.
чу 5. Акофф Р. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ. / Общ. ред. В.И. Да-
вилова-Данильяна. - М.: Прогресс,1985. - 327 с.
6. Алферова З.В., Езжева В.П. Применение теории графов в экономических
расчетах. - М.: Статистика, 1971. - 150 с.
7. Андрейчиков А.В.. Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование реше-
ний в экономике. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 368 с.
\. 8. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. С. Жильцова. -
V СПб.: Питер, 1999.-366 с.
../.9. Анфилатов В.С. и др. Системный анализ в управлении: Учеб, пособие /
В.С. Анфилатов, А.А. Емельянов, А.А. Кукушкин; Под. ред. А.А. Емельяно-
ва. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 368 с.
10. Антикризисный менеджмент / Под ред. А.Г. Грязновой. - М.: ЭКМОС, 1999.
— 366 с.
. । 11. Багриновский К.А. и др. Современные методы управления технологическим
развитием / К.А. Багриновский, М.А. Бендиков, Е.Ю. Хрусталев. - М.: Рос-
сийская политическая энциклопедия (РОССПЭН), 2001. - 272 с.
12. Баринов В.А. Антикризисное управление: Учеб, пособие. - М.: ИД ФБК-
ПРЕСС, 2002. - 520 с.
^13. Берталафи Л. Общая теория систем: критический обзор И Исследование по
общей теории систем. - М.: Прогресс, 1973. - С. 23-82.
14. Большой энциклопедический словарь. - 2-е изд., перераб и доп. - М.; Боль-
шая Российская энциклопедия; СПб.: Норинт, 2002. - 1456 с.
15. Буч Г. Объектно-ориентированное проектирование с примерами примене-
ния: Пер. с англ. -М.: Конкорд, 1992. - 519 с.
16. Введение в информационный бизнес / Под ред. В.П. Тихомирова, А.В. Хо-
рошилова. -М.: Финансы и статистика, 1996. -246 с.
17. Вендров А.М. Проектирование программного обеспечения экономических
информационных систем: Учебник. -М.: Финансы и статистика, 2000. - 352 с.
18. Вержбицкий В. В. Подготовка к созданию в России национальной системы дис-
танционного образования // Дистанционное образование - 1997 - №2. - С. 16-21.
20-1178
305
У19. Виленский П.Л. и др. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория
и практика: Учеб, пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. / П.Л. Виленский,
В.Н. Лившиц, С.А. Смоляк. - М.: Дело, 2002. - 888 с.
20. Волкова В.Н, Денисов А.А. Основы теории систем и системного анализа. -
СПб.: Изд-во СПбГТУ, 1999. - 512 с.
\/ 21. Волкова В.Н. и др. Методы формализованного представления систем: Учеб,
пособие / В.Н. Волкова, А.А. Денисов, В.Ф. Темников. - СПб.: Изд-во
СПбГТУ, 1993,- 107 с.
22. Высшее и среднее профессиональное образование Российской Федерации:
Статистический сборник / Под ред. акад. А. Я. Савельева. — М.: Научно-
исследовательский институт высшего образования, 2001. - 92 с.
У 23. Гаврилов Д.А. Управление производством на базе стандарта MRP II. - СПб.:
Питер, 2003. - 352 с.
24. Гаврилова Т.А., Хорошевский В.Ф. Базы знаний интеллектуальных систем:
Учебник. - М.: Питер, 2000. - 382 с.
25. Глушков В.М. Основы безбумажной информатики. -2-е изд., испр. - М.:
Наука, 1987.-552 с.
26. Григорьев С.В. и др. Анализ процессов дистанционного образования (ДО) на
основе имитационного моделирования / С.В. Григорьев, А.В. Данилов,
Ю.Ф. Тельнов и др. //Дистанционное образование. - 1998. -№4.-С. 14-19.
27. Григорьев С.В и др. Динамическое планирование аварийно-спасательных
работ в зоне ЧС с использованием инструментального комплекса G2 /
С.В. Григорьев, А.А. Емельянов, Ю.Ф. Тельнов // Труды 5-й Национальной
конференции по искусственному интеллекту с международным участием.
Искусственный интеллект-96. - Казань: АИИ, 1996. - Т. 3. - С. 481- 484.
28. Григорьев С.В. и др. Имитационное моделирование процессов управления
запасами / С.В. Григорьев, А.В. Данилов, Ю.Ф. Тельнов // Труды 6-й Нацио-
нальной конференции по искусственному интеллекту (Пущино, 1998). - М.:
Физматлит, 1998. - С. 700 - 706.
29. Григорьев С.В. и др. Исследование процессов движения запасов учебно-
практических пособий в системе дистанционного образования / С.В. Гри-
горьев, А.В. Данилов, Ю.Ф. Тельнов И Моделирование и инжиниринг эко-
номических информационных систем: Сб. науч. тр. - М.: МЭСИ, 1999. -
С. 63-72.
30. Григорьев С.В., Тельнов Ю.Ф. Реорганизация бизнес-процессов товародви-
жения на основе использования средств динамического моделирования ра-
бочих потоков Re Think и G2 // Труды 5-й Национальной конференции по
искусственному интеллекту с международным участием. Искусственный
интеллект-96. - Казань, АИИ, 1996. - Т. 3. - С. 478 - 480.
31. Гуияр Ф.Ж., Келли Дж.Н. Преобразование организации: Пер с англ. - М.:
Дело, 2000. - 376 с.
32. Данилов А.В. и др. Система имитационных моделей «Анализ и прогнозиро-
вание бизнес-процессов добычи, переработки и доставки нефти» / А.В. Да-
нилов, Е.В. Курганова, Ю.Ф. Тельнов // Экономические информационные
306
системы на пороге XXI века: Сб. науч. тр. Российской научной конферен-
ции. — М.; МЭСИ, 1999.-С. 123-126.
-j-ЗЗ. Джексон 77. Введение в экспертные системы: Пер. с англ.: Учеб, пособие. -
М.: Изд. дом «Вильямс», 2001. - 624 с.
34. Диго С.М. Проектирование и эксплуатация баз данных. - М.: Финансы и
статистика, 1995. -280 с.
\/35. Дик В.В. Методология формирования решений в экономических системах и
инструментальные среды их поддержки. - М.: Финансы и статистика, 2000.
- 300 с.
36. Дрогобыцкий И.Н. Проектирование автоматизированных информационных
систем. - М.: Финансы и статистика, 1992. - 208 с.
37. Дрогобыцкий И.Н. Управление проектированием информационных систем. -
М.: Финансы и статистика, 1992. - 174 с.
-L.38. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные
решения: Пер. с англ. М. Котельниковой. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. - 288с.
- (Университеты бизнеса).
39. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: Учеб, посо-
бие для вузов: Пер. с англ.; Под ред. Н.Д. Эриашвили. - М.: Аудит, ЮНИТИ,
1998.-783 с.
V 40. Дубров А.М. Компонентный анализ и эффективность в экономике: Учеб,
пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 224 с.
\/41. Дубров А.М. и др. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизне-
се: Учеб, пособие / А.М. Дубров, Б.А. Лагоша, Е.Ю. Хрусталев, Т.П. Бара-
новская; Под ред. Б.А. Лагоши. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и
статистика, 2001. - 224 с.
\/42. Емельянов А.А. Имитационное моделирование в управлении рисками. -
СПб.: СПбГИЭА, 2000. - 376 с.
'\/43. Емельянов А.А. и др. Имитационное моделирование экономических процес-
сов / А.А. Емельянов, Е.А. Власова, Р.В. Дума; Под ред. А.А. Емельянова. -
М: Финансы и статистика, 2002. - 368 с.
V44. Емельянов В.В., Ясиновский С.И. Введение в интеллектуальное имитацион-
ное моделирование сложных дискретных систем и процессов. - М.: Анвик,
1998.-427 с.
45. Жеребин В.М. Информационное обеспечение АСУ. - М.: Наука, 1975 - 200 с.
46. Жеребин В.М. Языки управления в обработке данных и проектировании сис-
тем // Языки экономического управления и проектирования систем; Под ред.
Н.П. Федоренко. — М.: Наука, 1973. — С. 9-23.
47. Заде Л. Понятие лингвистической переменной и ее применение к принятию
приближенных решений. - М.: Мир, 1976. - 165 с.
48. Иванов А.П. Вычислительные параметры экономических задач. - М.: Стати-
стика, 1976. - 168 с.
•х/49, Ивлев В.А., Попова ТВ. Реорганизация деятельности предприятий: от струк-
турной к процессной организации. - М.: Научтехлитиздат, 2000. -271 с.
20’
307
50. Интеллектуальные обучающие системы и виртуальные учебные организа-
ции / В.В. Голенков, В.Б. Тарасов, Ю.Ф.Тельнов и др.; Подред. В.В. Голен-
кова, В.Б. Тарасова. - Минск: БГУИР, 2001. - 488 с.
51. Информационные системы в экономике: Учебник / Под ред. В.В. Дика. - М.:
Финансы и статистика, 1996. - 272 с.
52. Информационные технологии в статистике: Учебник / Под ред. В.П. Божко
и А.В. Хорошилова. - М.: Финстатинформ, 2002. - 144 с.
53. Искусственный интеллект. Кн. 1. Системы общения и экспертные системы /
Под ред. Э.В. Попова. - М.: Радио и связь, 1990. - 461с.
54. Искусственный интеллект. Кн. 2. Модели и методы / Под ред. Д.А. Поспело-
ва. - М.: Радио и связь, 1990. - 304 с.
55. Искусственный интеллект. Кн. 3. Программные и аппаратные средства /
Под. ред. В.Н. Захарова, В.Ф. Хорошевского. - М.: Радио и связь, 1990. - 320 с.
-J- 56. Калашян А.Н., Каляное Г.Н. Структурные модели бизнеса: DFD-
технологии; Под ред. Г.Н. Калянова. - М.: Финансы и статистика, 2003. -
256 с. - (Прикладные информационные технологии).
57. Каляное Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятий. - М.: СИНТЕГ,
1997. - 316 с. (Информатизация России на пороге XXI века).
58. Каляное Г.Н. Теория и практика реорганизации бизнес-процессов. - М.:
СИНТЕГ, 2000. - 212 с. (Реинжиниринг бизнеса).
59. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. - М.: Аудит,
ЮНИТИ, 1998.-350 с.
60. Козловский В.А. и др. Производственный и операционный менеджмент:
Учебник / В. А. Козловский, Т.В. Маркина, В.М. Макаров. - СПб: Специаль-
ная литература, 1998. - 366 с.
61. Королев М.А. Обработка экономической информации на ЭВМ. - М.: Эконо-
мика, 1964.-285 с.
62. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер с англ. - М.: Прогресс, 1993. - 736 с.
63. Кравченко Т.К., Пресняков В.Ф. Инфокоммуникационные технологии
управления предприятием: Учеб, пособие. - М.: Издательский дом ГУ
«Высшая школа экономики», 2003. - 272 с. — (Учебники Высшей школы
экономики).
64. Краева Т.А. Методология и организация учета в условиях автоматизации. -
М.: Финансы и статистика, 1992. -240 с.
\/ 65. Крайер Э. Успешная сертификация на соответствие нормам ИСО серии 9000
/Подред. В.Л. Рождественского и В.А. Качалова. —М.: ИЗДАТ, 1999. - 551 с.
66. Красильникова Е.В., Тельнов Ю.Ф. Модель выбора варианта развития фи-
нансово-хозяйственной деятельности // Реинжиниринг бизнес-процессов на
основе современных информационных технологий: Сб. науч. тр. 4-й Россий-
ской научно-практической конференции. - М.: МЭСИ, 2000. - С. 203-205.
67. Кр/ йнина М.Н. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлека-
тельности акционерных обществ в промышленности, строительстве и тор-
говле. - М.: АО «ДИС», «МВ-Центр», 1993. - 256 с.
308
68. Крутик Л.Б., Муравьев А.И Антикризисный менеджмент. - СПб.: Питер,
2001.-432 с.
69. Лагоша Б.А. и др. Методы и модели совершенствования организационных
структур. - М.: Наука, 1988. - 186 с.
70. Лапа А.В., Тельнов Ю.Ф. Проектирование бизнес-процессов предприятия на
основе системы управления знаниями И Труды 8-й Национальной конфе-
ренции по искусственному интеллекту (Коломна, 2002). - М.: Физматлит,
2002.-С. 908-915.
71. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также хроника событий
в волшебных странах. - М.: Логос, 2000. - 295 с.
72. Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений.
Вербальный анализ решений. ~М.: Наука, 1996. -208 с.
73. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации: Учеб, пособие. -
М.: Русская деловая литература, 1999. - 320 с.
74. Леонг-Хонг Б., Плагман Б. Системы словарей-справочников данных. - М.:
Финансы и статистика, 1986. - 312 с.
75. Леонтьев С.В. и др. Стратегия успеха: обобщение опыта реформирования
российских предприятий / С.В. Леонтьев, С.А. Масютин, В.Н. Тренев. - М.:
ОАО «Типография «Новости», 2000. - 336 с.
76. Логистика: Учеб, пособие / Под ред. Б.А. Аникина. -М.: Инфра-М, 1997.-327 с.
-4-77. Маклаков С.В. BPWin и ERWin. CASE-средства разработки информацион-
ных систем. - М.: ДИАЛОГ-МИФИ, 2000. - 256 с.
-|78. Марка ДА., МакГоун К. Методология структурного системного анализа и
проектирования SADT: Пер. с англ. -М.: Метатехнология, 1993. -240 с.
79. Мартин Дж. Планирование развития автоматизированных систем. - М.:
Финансы и статистика, 1984. - 196 с.
80. Медницкий В.Г. Функционирование экономического механизма: Учеб, посо-
бие. - М.: МЭСИ, 1992. - 120 с.: ил.
\(81. Медынский В.Г., Ильдеменов С.В. Реинжиниринг инновационного предприни-
' мательства / Под ред. проф. В.А. Ирикова. -М: ЮНИТИ, 1999. -414 с.
82. Менеджмент организации: Учеб, пособие / З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин,
Р.З. Акбердин и др.; Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А.Саломатина. - М.:
Инфра-М, 1995. - 432 с.
/ 83. Месарович М., Такахара Я. Общая теория систем: математические основы: Пер
” с англ. Э.Л. Наппельбаума; Под ред. С.В. Емельянова. - М.: Мир, 1978. - 311 с.
84. Методика применения дистанционных образовательных технологий (дис-
танционного обучения) в образовательных учреждениях высшего, среднего
и дополнительного профессионального образования Российской Федерации.
Утверждена приказом Минобразования России от 18.12.2002 №4452.
85. Мизогучи Р. Шаг в направлении инженерии онтологий // Новости искусст-
венного интеллекта. - М.: РАИИ, 2000. - №1-2. - С. 11-36.
86. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: Инфра-М, 1999. - 478 с.
87. МинцбергГ. и др. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Альстренд, Дж. Лэмпел:
Пер. с англ.; Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2001. - 336 с.
309
88. Мишенин А.И. Теория экономических информационных систем. - М.: Фи-
нансы и статистика, 1999. - 239 с.
89. Модели описания предметных областей баз данных: Учеб, пособие / Ю.Ф. Тель-
нов, Г.Н. Смирнова, С.М. Диго, М.Ю. Шишков. - М.: МЭСИ, 1985. - 106 с.
Xj/ 90. Моделирование бизнеса. Методология ARIS / М. Каменнова, А. Громов, М. Фе-
рапонтов и др.; Под ред. М.С. Каменковой.- М.: Серебряные нити, 2001. - 327 с.
91. Морозов В.П. и др. Гипертексты в экономике. Информационная технология
моделирования / В.П. Морозов, В.П. Тихомиров, Е.Ю. Хрусталев. - М.: Фи-
нансы и статистика, 1997. - 256 с.
92. Морозова Е.В. и др. Реализация экспертной системы финансового анализа и
планирования деятельности предприятия в условиях неопределенности ис-
пользуемых знаний / Е.В. Морозова, Н.В. Семушкина, Ю.Ф. Тельнов // Тру-
ды 5-й национальной конференции с международным участием “Искус-
ственный интеллект - 96”: Сб. науч. тр. - Казань, 1996. - С. 210-212.
93. Наука и высокие технологии России на рубеже третьего тысячелетия. Соци-
ально-эконометрические аспекты развития / В.Л. Макаров, А.Е. Варшав-
ский. -М.: Наука, 2001. -635 с.
94. Наукоемкий сектор экономики России: Состояние и особенности развития /
К.А. Багриновский, М.А. Бендиков, И.Э. Фролов, Е.Ю. Хрусталев. - М.:
ЦЭМИ, РАН, 2001. - 120 с.
95. Нечеткие множества в моделях управления и искусственного интеллекта;
Под ред. Д.А. Поспелова. - М.: Наука, 1986. — 312 с.
96. Одинцов А.В. и др. Динамическое моделирование предприятия / А.В. Один-
цов, Ю.И. Норенков, А.Д. Горин // Информационные технологии. - 1997. -
№ 2. - С. 20-24.
''Г 97. Ойхман Е.Г, Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций
и современные информационные технологии. - М.: Финансы и статистика,
1997.-336 с.
98. Остов Г.С. Приобретение знаний интеллектуальными системами. - М.:
Наука, 1997. - 110 с.
99. Основы системного подхода и их приложение к разработке территориаль-
ных АСУ / Под ред. Ф.И. Перегудова. - Томск: Изд-во ТГУ, 1976. - 440 с.
100. Открытое образование - парадигма XXI века / Ж. Н. Зайцева, Ю. Б. Рубин,
Л. Г. Титарев и др. / Под общ. ред. В. П. Тихомирова. - М.: Изд-во МЭСИ,
2000.-204 с.
101. Открытое образование - стратегия XXI века для России / Ж.Н. Зайцева,
Ю.Б. Рубин, Л.Г. Титарев и др.; Под общ. ред. В.М. Филиппова и В.П. Ти-
хомирова. - М.: Изд-во МЭСИ, 2000. - 324 с.
102. Попов Э.В. Корпоративные системы управления знаниями // Новости ис-
кусственного интеллекта. -2001. -№1. - С. 14-25.
103. Попов Э.В. Общение с ЭВМ на естественном языке. - М.: Наука, 1982.- 360 с.
104. Портер М. Конкуренция. - СПб, М., Киев: Изд. Дом «Вильямс», 2001. - 495 с.
105. Поспелов Г.С. Искусственный интеллект - основа новой информационной
технологии. - М.: Наука, 1988. - 280 с.
310
106. Поспелов Д.А. Логико-лингвистические модели. - М.: Энергоатомиздат,
1981.-232 с.
107. Поспелов Д.А. Моделирование рассуждений. Опыт анализа мыслительных
фактов. - М.: Радио и связь, 1989. - 184 с.: ил.
108. Поспелов Д.А. Ситуационное управление. Теория и практика. - М.: Наука,
1986.-288 с.
109. Постановление Правительства Российской Федерации «О реформе пред-
приятий и иных коммерческих организаций» от 30 октября 1997 г. № 1373.
110. Построение экспертных систем / Под ред. Ф. Хейес-Рот, Д.Уотерман,
Д.Ленат: Пер. с англ. - М.: Мир, 1987. - 441 с.
11. Прангишвили ИВ. Системный подход и общесистемные закономерности-
М.: СИНТЕГ, 2000. - 528с. (Системы и проблемы управления).
112. Представление и использование знаний: Пер. с япон.; Под ред. Х.Уэно,
М.Исидзука. - М.: Мир, 1990. - 220 с.
113. Реструктуризация предприятий и компаний / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, С.А. Ти-
тов, Л.В. Элькин; Под ред. И.И. Мазура. -М.: Высшая школа, 2000. - 587 с.
_1_ 114. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-
’ процессов: Пер с англ. - М.: Аудит. ЮНИТИ, 1997. - 224 с.
115. Романов А.Н., Одинцов Б.Е. Советующие информационные системы в эко-
номике: Учеб, пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 487 с.
116. Россия в цифрах. 2003: Крат. стат. сб. / Госкомстат России. - М., 2003. - 398 с.
\ОУ117. Саати Т. Принятие решений: Метод анализа иерархий. - М.: Радио и
связь, 1993. - 254 с.
118. Савицкая ГВ. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - 4-е изд.,
перераб. и доп. - Минск: ООО «Новое знание», 2000. - 688 с.
119. Семушкина Н.В., Тельнов Ю.Ф. Экспертная система финансового анализа
предприятия // Реинжиниринг бизнес-процессов на основе современных
информационных технологий: Сб. науч. тр. Всероссийской научно-
практической конференции. -М.: МЭСИ, 1997. - С. 85- 90.
120. Сергеев В.И. Менеджмент в бизнес-логистике. - М.: Информационно -
издательский дом «ФИЛИНЪ», 1997. - 772 с.
-Д-121. Смирнова ГН. и др. Проектирование экономических информационных
систем: Учебник / Т.Н. Смирнова, А.А. Сорокин, Ю.Ф. Тельнов; Под ред.
Ю.Ф. Тельнова. -М.: Финансы и статистика, 2001. - 512 с.
122. Статические и динамические экспертные системы: Учеб, пособие / Э.В. По-
пов, И.Б. Фоминых, Е.Б. Кисель, М.Д. Шапот. - М.: Финансы и статистика,
1996.-320с.
123. Стандарт ISO «Тематические схемы»: применение к сетевому обучению /
Л.Г. Титарев, Д.Л. Титарев, О.А. Ильченко, А.Н. Феданов // Технологиче-
ские стандарты в образовании: Сб. науч. тр. Всероссийской конференции -
М.: Изд-во МЭСИ, 2003. - С. 329-388.
\/124. Стратегическое управление организационно-экономической устойчи-
востью фирм: Логистико-ориентированное проектирование бизнеса /
А.Д. Канчавели, А.А. Колобов, И.Н. Омельченко и др.; Под ред. А.А. Ко-
лобова, И.Н. Омельченко-М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2001.-600 с.
311
125. Стивенсон В. Дж. Управление производством: Пер. с англ. / Под ред.
Ю.В. Шленова. -М.: ЗАО «Издательство БИНОМ», 1999. -927 с.
126. Тарасов В.Б, Искусственная жизнь и нечеткие эволюционные многоагент-
ные системы И Теория и системы управления. - 1998. - №5. - С. 12-23.
127. Тарасов В.Б. От многоагентных систем к интеллектуальным организациям:
философия, психология, информатика. - М.: Эдиториал УРСС, 2002.-352с.
128. Тельнов Ю.Ф. Анализ возможностей расширенной реляционной модели
данных по отражению семантики информации // Классификаторы и доку-
менты, 1982. - Вып. 11. - С. 9 - 14.
129. Тельное Ю.Ф. Анализ эффективности использования информационных
технологий таможенного оформления грузовых таможенных деклараций
(ГТД) // Сб. материалов 2-й международной конференции «Логистика и
бизнес-98» / Под ред. Л.Б.Миротина, Ы.Э. Ташбаева и К.А. Асаинова. - М.:
Брандес, 1998. - С. 247-249.
130. Тельнов Ю.Ф. Влияние реинжиниринга бизнес-процессов на архитектуру
корпоративной экономической информационной системы И Экономиче-
ские информационные системы на пороге XXI века: Сб. науч. тр. Россий-
ской научной конференции. - М.: МЭСИ, 1999. - С. 46-51.
'131. Тельнов Ю.Ф. Интеллектуальные информационные системы в экономике:
Учеб, пособие. - 3-изд. -М.: СИНТЕГ, 2002,- 306 с.
132. Тельнов Ю.Ф. Интеллектуальная система управления логистическими про-
цессами//Теория и системы управления. - 1999.-№5.-С. 101-105.
133. Тельнов Ю.Ф. Информационно-справочная система на персональной ЭВМ
// Применение персональных компьютеров: Материалы семинара. - М.:
МДНТП, 1987.-С. 100-106.
134. Тельнов Ю.Ф. Использование систем управления знаниями в виртуальном
образовании // Искусственный интеллект в XXI веке; Труды Международ-
ного конгресса. -М.: Физматлит, 2001. - С. 411-418.
135. Тельнов Ю.Ф. Использование стандартов (методологий) моделирования
(IDEF, UML, ARIS) на различных стадиях реинжиниринга бизнес-
процессов и проектирования информационной системы И Сб. тр. П-й Все-
российской практической конференции “Стандарты в проектах современ-
ных информационных систем”. -М.: Открытые системы, 2002. - С. 82-87.
136. Тельнов Ю.Ф. Компонентная технология реинжиниринга бизнес-процессов
и конфигурации информационной системы предприятия на основе управ-
ления знаниями // Сб. науч. тр. 7-й Национальной конференции с между-
народным участием «Искусственный интеллект 2000». - М.: Наука, Физ-
матлит, 2000. - С. 798-804.
137. Тельнов Ю.Ф. Многоагентная система управления логистическими процес-
сами виртуального предприятия И Интегрированные модели и мягкие вы-
числения в искусственном интеллекте: Сб. трудов Международного науч-
но-практического семинара (Коломна 17-18 мая 2001 г.). - М.: Наука,
Физматлит, 2001. - С. 270-272.
312
138. Тельнов Ю.Ф. Обоснование методологии моделирования проблемной об-
ласти корпоративной ЭИС // Корпоративные информационные системы:
Сб. науч. тр.-М.: МЭСИ, 2000. - С. 6-15.
139. Тельнов Ю.Ф. Принятие решений о стратегическом позиционировании
бизнес-процессов // Реинжиниринг бизнес-процессов на основе современ-
ных информационных технологий: Сб. науч. тр. 6-й Российской научно-
практической конференции. - М.: МЭСИ, 2002. - С. 57-62.
140. Тельное Ю.Ф. Проектирование информационных хранилищ для статисти-
ческих информационно-аналитических систем /7 Вопросы статистики. -
2003.-№1,- С. 51-55.
141. Тельнов Ю.Ф. Проектирование систем управления знаниями // Новости
искусственного интеллекта. — 2002. - №4. - С. 29-34.
142. Тельнов Ю.Ф. Разработка интеллектуальных баз экономических данных на
основе использования языка ПРОЛОГ И Труды 3-й Национальной конфе-
ренции по искусственному интеллекту с международным участием «Ис-
кусственный интеллект-92». - Тверь: НИИ «Центрпрограммсистем», 1992.
-Т. 1.-С. 67-70.
143. Тельнов Ю.Ф. Реализация информационного языка пользователя на основе
расширенной реляционной модели данных // Классификаторы и докумен-
ты. - 1987,-Вып. 1.-С. 10-14.
144. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. -М.: Финансы и статисти-
ка, 2003. - 256 с.
145. Тельнов Ю.Ф. Реорганизация бизнес-процессов предприятия на основе
применения методологии бизнес-реинжиниринга // Сб. материалов 2-й ме-
ждународной конференции «Логистика и бизнес-98»; Под ред. Л.Б. Миро-
тина, Ы.Э. Ташбаева и К.А. Асаинова. - М.: Брандес, 1998. - С. 94-97.
146. Тельнов Ю. Ф. Решение интеллектуальных задач с использованием системы
управления знаниями (СУЗ) // Научная сессия МИФИ-2003: Сб. науч. тр. -
В 14 томах. - Т.З. Интеллектуальные системы и технологии. - М.: МИФИ,
2003.-С. 30-31.
147. Тельнов Ю.Ф. Совершенствование управления предприятием на основе
применения метода учета затрат по функциям // Вестник Оренбургского
государственного университета. -2003. — №1. - С. 108-112.
148. Тельнов Ю.Ф. Структуризация бизнес-процессов И Информационно-анали-
тические системы. - М.: МЭСИ, 2002. - С. 5-12.
149. Тельнов Ю.Ф. Технология реинжиниринга бизнес-процессов И Реинжини-
ринг бизнес-процессов на основе современных информационных техноло-
гий: Сб. науч. тр. 5-й Российской научно-практической конференции. -М.:
МЭСИ, 2001.-С. 38-43.
150. Тельнов Ю. Ф. и др. Генерация электронных обучающих курсов на основе
технологии управления знаниями / Ю.Ф. Тельнов, А.В. Лапа, Е.В. Конд-
ратьева И Сб. науч. тр. 6-й Научно-практической конференции «Реинжи-
ниринг бизнес-процессов на основе современных информационных техно-
логий. Системы управления знаниями». — М.: МЭСИ, 2002. - С. 331-334.
313
151. Тельнов Ю.Ф. и др. Интеллектуальные системы обработки данных: Учеб,
пособие / Ю.Ф. Тельнов, С.М. Диго, Т.М. Полякова. - М.: МЭСИ, 1989. -
102 с.: ил.
152. Тельнов Ю.Ф. и др. Конфигурирование бизнес-процессов с использованием
системы управления знаниями / Ю.Ф. Тельнов, А.В. Лапа, В.А. Казаков //
Интегрированные модели и мягкие вычисления в искусственном интеллек-
те: Сб. науч. тр. II Международного научно-практического семинара (Ко-
ломна 15-17 мая 2003 г.). - М.: Физматлит, 2003. - С. 408 - 412.
153. Тельнов Ю.Ф. и др. Проектирование баз знаний: Учеб, пособие / Ю.Ф. Тель-
нов, А.А. Скорова, Н.В. Андреева. -М.: МЭСИ, 1992. - 100 с.
154. Тельнов Ю.Ф. и др. Проектирование интеллектуальной технологии обуче-
ния в виртуальной среде / Ю.Ф. Тельнов, А.В. Лапа, Е.В. Кондратьева //
Дистанционное обучение - образовательная среда XXI века: Сб. науч. тр.
Международной научно-методической конференции. - Минск, 2001.
155. Тельнов Ю.Ф. и др. Реинжиниринг бизнес-процессов промышленного
предприятия на основе применения инструментальных средств ReThink и
G2 / Ю.Ф. Тельнов, А.А. Емельянов, С.В. Григорьев // Проектирование
экономических информационных систем. - М.: МЭСИ, 1997. - С. 111-115.
156. Тельнов Ю.Ф. и др. Создание электронных учебников на основе интеллек-
туальных технологий / Ю.Ф. Тельнов, А.В. Лапа, Е.В. Кондратьева // Элек-
тронные учебники и электронные библиотеки в открытом образовании: Сб.
науч. тр. 2-й Всероссийской конференции. - М.: МЭСИ, 2001.
157. Тельнов Ю.Ф., Кузьмицкий А.А. Обоснование стратегических решений по
реорганизации предприятий на основе интеллектуальных технологий //
Новости искусственного интеллекта, 2003. - №2. - С. 12-19.
158. Типовая программа реформирования предприятий. Методические реко-
мендации. Опыт реструктуризации: Сб. документов. - М.: Изд. центр «Ак-
ционер», 1998. - 151 с.
159. Титарев Д.Л., Феданов А.Н. Стандартизация технологических схем в обра-
зовании // Технологические стандарты в образовании: Сб. науч. тр. Все-
российской конференции - М.: Изд-во МЭСИ, 2003. - С. 269-278.
160. Тихомиров В.17. и др. Виртуальная образовательная среда: предпосылки,
принципы, организация. - М.: МЭСИ, 1999. - 164 с.
161. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство раз-
работки реализации стратегии. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.
162. Трахтенгерц Э.А. Компьютерная поддержка принятия решений. - М.:
СИНТЕГ, 1998. - 360 с.
163. Трахтенгерц Э.А. Субъективность в компьютерной поддержке управленче-
ских решений. - М.: СИНТЕГ, 2001. - 250 с.
164. Тутунджян А.К. Реструктуризация предприятия в условиях перехода к
рыночной экономике: проблемы теории и практики. - М.: ЗАО «Изд-во
Экономика», 2000. - 262 с.
165. Тютюнник А.В. Реинжиниринг кредитных организаций. Управленческая
аналитическая разработка. - 2-е изд. - М.: Издательская группа «БДЦ-
пресс», 2001. -312 с.
314
\/166. Уемов А. И. Системный подход и общая теория систем - М.: Мысль, 1978 - 272 с.
167. Уотерман Д. Руководство по экспертным системам: Пер. с англ.; Под. ред.
В.Л. Стефанюка. -М.: Мир, 1989. - 388 с.: ил.
168. Управление качеством: Учебник для вузов / С.Д.Ильенкова, Н.Д. Ильен-
кова, В.С. Мхитарян и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи,
ЮНИТИ, 1998. - 199 с.
169. Фаулер М., Скотт К. UML в кратком изложении. Применение стандартно-
го языка объектного моделирования: Пер. с англ. -М.: Мир, 1999.-191 с.
170. Фигиберн П. Теория полезности для принятия решений. - М.: Наука, 1978.
- 352 с. (Экономико-математическая библиотека).
171. Форсайт Р. Экспертные системы: принципы и примеры: Пер. с англ. С.И. Ру-
даковой; Под ред. В.Л.Стефанюка. - М.: Радио и связь, 1987. - 223 с.
\Д72. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции
в бизнесе: Пер. с англ. - СПб.: Изд-во С.-Петербургского университета,
1997.-332 с.
173. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. -
М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.
174. Хотяшов Э.Н. Основы проектирования систем машинной обработки дан-
ных. -М.: Финансы и статистика, 1981. - 248 с.
175. Хотяшов Э.Н., Побуковский М.Г. Адаптация в системах обработки эконо-
мической информации. - М.: Финансы и статистика, 1982. - 101 с.
176. Цикритзис Д, Лоховски Ф. Модели данных: Пер. с англ. - М.: Финансы и
статистика, 1985. - 344 с.
177. Черемных С.В. и др. Структурный анализ систем: IDEF-технологии / С.В. Че-
ремных, И.О. Семенов, В.С. Ручкин. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 208 с.
у/Д 78. Черняк Ю.И. Системный анализ в управлении экономикой. - М.: Экономи-
ка, 1975,- 101с.
179. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. - СПб.: «ДваТри», 1996,- 610 с.
\у180. Шеер А.-В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. - 2-е
изд.: Пер с англ.; Под ред. М.С. Каменновой. -М.: Весть-Метатехнология,
1999.- 152 с.
\/181. Шеер А.-В. Моделирование бизнес-процессов. -2-е изд.: Пер с англ.; Под
ред. М.С. Каменновой. - М.: Весть-Метатехнология, 2000. -205 с.
182. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации: Пер. с
англ.; Подред. В. А. Спивака. - СПб.: Питер, 2001.-352 с.
\Z183. Шеннон Р.Е. Имитационное моделирование систем.-М.: Мир, 1978.-420с.
184. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа предпри-
ятия. - М.: Инфра-М, 1996. - 176 с.
185. Шлеер С., Меллор С. Объектно-ориентированный анализ: Моделирование
мира в состояниях: Пер. с англ. - Киев: Диалектика, 1993. -240 с.
86. Эддоус М, Стэнфилд Р. Методы принятия решений: Пер. с англ. - М.:
Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 590 с.
187. Элти Дж., Кумбс М. Экспертные системы: концепции и примеры: Пер. с
англ. - М.: Финансы и статистика, 1987. - 191 с.
315
188. Экономическая информация (методологические проблемы) / Под ред.
Е.Г. Ясина. - М.: Статистика, 1974. -239 с.
189. Юдицкий С.А. Сценарный подход к моделированию поведения бизнес-
систем. - М.: СИНТЕГ, 2001. - 112 с. (Управление организационными сис-
темами).
\/190. SAP R/3: Менеджмент: Пер. с нем. / Под ред. М. Ребшока, К. Хильдебран-
та. - Минск.: Новое знание, 2001. - 208 с.: ил.
191. Chaudhri V.K, Farquhar A., Fikes R., Karp P.D., Rice J.P. Open Knowledge
Base Connectivity 2.0.2. - 1998. - February 3.
192. Codd E.F, Extending the Database relational Mode] to Capture More Meaning. -
ACM Transactions on Database Systems. - 1979. - Vol. 4. - No. 4. - P. 397-434.
193. Cooper R. Cost classification in unit-based and activity-based manufacturing
cost systems // Journal of Cost Management, Fall -1990 - P. 4-13.
194. Cooper R, Kaplan R.S. The Design Cost Management Systems: Text, Cases,
Readings. - Prentice Hall. - 1991.
195. Davenport Т.Н. Some Principles of Knowledge Management. - 1996, Apr.
http://www.netobjects.com
196. Decision support systems. Putting theory into practice / Edited by R.H. Sprague,
H. Watson. Prentice-Hall. -1993.-437 p.
197. Deming E.W. Quality, Productivity and Competitive Position, Cambridge,
Mass.: MIT, Center for Advanced Engineering Study. - 1982.
198. Durkin J. Expert Systems: a view of the field // IEEE Expert. - 1996. - No. 2. -
P. 56-63.
199. Fillmore C.J. The case for case ll Universals in Linguistic Theory; eds by E.
Bach and R. Harms - Holt, Rinehart and Winston, New York, 1968. - P. 1-68.
200. Fox M.S., Barbuceanu M., Grninger M., Lin J. An Organizational Ontology for
Enterprise Modelling. -http://www/eil.utoronto.ca/EIL/.
201. Frohn J., Himmeroder R., Kandzia P., Schlepphorst C. How to Write F-logic
Programms in Florid - A Tutorial for the Database Language F-logic.
http://www/informatik. uni.de/~dbis/florid.
202. Gorry A., Scott M.S. A Framework for Management Information Systems, Sloan
Management Review 13 (Fall 1971).-P. 55-70.
203. Gruber T.R. Toward Principles for the Design of Ontologies Used for Knowl-
edge Sharing // International Journal of Human and Computer Studies. - 1993. -
No. 43(5/6). -P. 907-928.
204. Gruber T.R. A Translation Approach to Portable Ontologies // Knowledge Ac-
qusition. - 1993. - No. 5(2). - P. 199-220.
205. Humpert, P. Holey. Expert systems in finance planning. Expert Systems. - May
1988. - Vol 5. - No. 2. - P. 78-100.
206. Jacobson I., Ericsson M., Jacobson A. The Object Advantage: Business Process
Reengineering with Object Technology // ACM Press. - Addison-Wesley Pub-
lishing. - 1995. - 349 p.
207. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard Measures that Drive Per-
formance. Harvard Business Review. - 1992. - January/February.
316
208. Lassila О., Swick R. (1998). The Resource Description Framework (RDF)
Model & Syntax. W3C Working Draft. http://www.w3.org/TR/WD-rdf-syntax.
209. Lucas H.C. Information Technology for Management. Sixth edition. Interna-
tional Editions. - 1997. - 714 p.
210. Maedche A., Motik B., Volz R. KAON — A Framework for Semantics-based E-
Services. Forschungszentrum Informatik FZI, 76131 (http://www.fzi.de/wim).
Karlsruhe, Institute AIFB, University of Karlsruhe, 76128 Karlsruhe
(http://www.aifb.uni-karlsruhe.de/WBS).
211. Management expert systems / Ed. by C.J.Emst. Addison-Wesley. - 1988. - 210 p.
212. Mylopoulos J., Wong H.K.T. Some features of the TAXIS data model//Proc. 6th
Int. Conf. Very Large Data Bases, 1980. - p. 399-410.
213. Mizoguchi R., Bourdeau J. Using Ontological Engineering to Overcome Com-
mon AI-ED Problems 11 International Journal of Artificial Intelligence in Educa-
tion. - 2000 - No. 11. - P. 78-100.
214. McLeod R. Systems Analysis and Design / An Organizational Approach. - The
Driden Press. - 1994. - 804 p.
215. Motik B., Maedche A. and Volz R. A. Conceptual Modeling Approach for Se-
mantics-Driven Enterprise Applications. FZI Research Center for Information
Technologies at the University of Karlsruhe, D-76131 Karlsruhe, Germany.
216. О 'Leary D. E. Enterprise Knowledge Management // IEEE Computer. - No. 3. -
1998, March.-P. 54-61.
217. О 'Leary D.E. Using Al in Knowledge Management: Knowledge Bases and On-
tologies. IEEE Intelligent Systems. - 1998. - No. 3. - P.34—39.
218. Ross R.G. The Business Rule Book. Classifying, Defining and Modelling Rules.
Data Base Research Group, Inc. - 1997. - 394 p.
219. Scheer A.-W. Business Process Engineering: Reference Models for Industrial
Enterprises. - 1995. - 348 p.
220. Simon H.A. The new science of management decision. Englewood Cliffs. - NY:
Prentice-Holl Jnc. - 1975. - 254 p.
221. Stumptner M. An overview of knowledge-based configuration // Al Communica-
tion. - 1997. - Vol. 10.-No. 2.-P. 111-125.
222. Toward a Technology for Organizational Memories / A. Abecker, A. Bernardi,
K. Hinkelman, O. Kuhn // IEEE Intelligent Systems. - 1998. - No.3. - P. 40-48.
223. Zachman D.A. Framework for Information Systems Architecture. - 1987.
224. Zadeh L.A. Fuzzy sets as a basis for a theory of possibility. Fuzzy Sets and Sys-
tems. - 1978. - Vol. 1. - No. 1.
225. http://www.ido.ru
226. http://www.imsglobal.org
227. http://www.ontoknowledge.org
228. http://www.ontoprise.de/products/ontoedit en
229. http://www.supplv-chain.org
Оглавление
Предисловие...............................................3
Глава 1. Реструктуризация предприятия на основе
реинжиниринга бизнес-процессов............................7
1.1. Задачи реструктуризации российских предприятий..7
1.2. Основные понятия процессного управления в
реструктуризации предприятия.........................17
1.3. Анализ подходов к реструктуризации предприятий на
основе концепции процессного управления..............25
1.4. Реализация принципов реинжиниринга бизнес-
процессов на основе корпоративной экономической
информационной системы...............................39
Глава 2. Технология реинжиниринга бизнес-процессов........57
2.1. Формальный аппарат технологии проектирования
систем..............................................57
2.2. Обоснование выбора методологии моделирования
бизнес-процессов....................................66
| 2.3. Организация реинжиниринга бизнес-процессов.....74
, 2.4. Технологическая сеть реинжиниринга бизнес-
’? процессов.............................................80
у 2.5. Компонентная технология реинжиниринга бизнес-
процессов с использованием системы управления
знаниями.................................................98
Глава 3. Инструментарий конфигурирования
бизнес-процессов и информационных систем
на основе системы управления знаниями...................105
' 3.1. Архитектура системы управления знаниями для
реинжиниринга бизнес-процессов..................105
3.2. Формализация компонентной методологии
реинжиниринга бизнес-процессов.....................122
3.3. Классификация методов организации видов
- ' деятельности и бизнес-процессов.....................134
3.4. Формализация структуры онтологии..............143
„. „ 3.5. Формализация решения задачи конфигурирования
бизнес-процессов предприятия....................148
318
Глава 4. Эвристические методы стратегического
планирования деятельности предприятия..................156
4.1. Задачи стратегического планирования деятельности
предприятия........................................156
4.2. Экспертная система обоснования конкурентной
стратегии позиционирования видов деятельности......170
4.3. Экспертная система идентификации бизнес-процессов.. 183
Глава 5. Стоимостный анализ организации бизнес-процессов 195
5.1. Задачи обоснования вариантов организации бизнес-
процессов .........................................195
5.2. Методика многозвенного учета затрат по функциям.203
5.3. Динамический анализ производительности
бизнес-процессов...................................214
Глава 6. Применение компонентной методологии
реинжиниринга бизнес-процессов в открытом
образовании............................................227
6.1. Обоснование стратегии организационно-
экономических преобразований образовательных
процессов на основе технологии дистанционного
обучения...........................................227
6.2. Компонентное конфигурирование процесса обучения
на основе создания и использования интегрированного
пространства знаний................................237
6.3. Оценка экономии затрат на создание и использование
учебно-методического обеспечения на основе
интегрированного пространства знаний...............249
6.4. Бизнес-планирование системы открытого образования.. 256
Заключение.............................................263
Приложения.............................................264
Приложение 1......................................264
Приложение 2......................................273
Приложение 3......................................277
Приложение 4......................................286
Приложение 5......................................297
Литература.............................................305