СБОРНИК
ИГР ДЛЯ
РАЗВИТИЯ
СИСТЕМНОГО
МЫШЛЕНИЯ
Линда Бут Свини
Деннис Медоуз
_____®_____
ПРОСВЕЩЕНИЕ
ИЗДАТЕЛЬСТВО
Linda Booth Sweeney
Dennis Meadows
The Systems Thinking Playbook
Exercises to Stretch and Build Learning
and Systems Thinking Capabilities
Линда Бут Свини
Деннис Медоуз
Сборник игр для развития
системного мышления
Под редакцией Г. А. Ягодина, Н.
П. Тарасовой
Москва
«Просвещение»
2007
УДК 159.9
ББК 88.53
Б93
Перевод с английского языка Е. С. Оганесян
Иллюстратор М. Буз-Стоун
Бут Свини Л.
Б93 Сборник игр для развития системного мышления :
[пер. с англ.] / Л. Бут Свини, Д. Медоуз; под ред. Г. А. Яго-
дина, Н. П. Тарасовой. - М. : Просвещение, 2007. -
285 с. : ил. - ISBN 5-09-01555-0.
Предлагаемые в сборнике практические упражнения и игры на-
правлены на развитие системного мышления, обучение работе в коман-
де, формирование творческого подхода к выполнению любых заданий.
Книга адресована учителям средних школ, преподавателям вузов, пси-
хологам, педагогам дополнительного образования, всем, кто заинтере-
сован в игровых, активных методах обучения и стремится найти свое
решение сложных проблем.
УДК 159.9
ББК 88.53
ISBN 5-09-01555-0
© Издательство «Просвещение», 2007
© Художественное оформление.
© 1995 Линда Бут. Все права защищены
Издательство «Просвещение», 2007
Все права защищены
Предисловие
Эта книга — продолжение изданного в 1999 г. практического
руководства по активным методикам в экологическом образо-
вании «От соперничества к сотрудничеству» под редакцией
член-корреспондента РАН Н. П. Тарасовой (От соперничества к
сотрудничеству: практическое руководство по активным мето-
дикам в экологическом образовании. — М.: РХТУ им. Д. И. Мен-
делеева, 1999).
Имя Денниса Медоуза хорошо известно в России. В 1972 г.
была опубликована книга «Пределы роста», в которой изла-
гались результаты исследования, выполненного по заказу
Римского клуба. Это исследование по моделированию миро-
вой социально-экономической системы на базе компьютерной
модели World 3, проведенное коллективом авторов под руко-
водством Д. Медоуза, вызвало шок в мире, так как в нем
отрицался экономический рост как единственный путь со-
циального развития. Это было исследование о грядущей гло-
бальной катастрофе и необходимости коренного изменения
пути развития цивилизации. Оно явилось предтечей последу-
ющей деятельности ООН по выработке концепции устойчиво-
го развития. После всемирных саммитов по окружающей
среде и развитию, прошедших в Рио-де-Жанейро (1992) и
Йоханнесбурге (2002), ООН объявила 2005—2014 гг. Десяти-
летием образования для устойчивого развития.
В 1991 г. книга была издана на русском языке (Ме-
доуз Д. X., Медоуз Д. Л., Рэндерс Й., БеренсУ. Пределы рос-
та. — М.: Изд-во МГУ, 1991). В 1994 г. на русском языке вы-
шла в свет книга «За пределами роста», посвященная Аурелио
Печчеи, основателю Римского клуба, и Джею Форрестеру, со-
здателю системной динамики как науки со своим_ методом
исследования (Медоуз Д. X., Медоуз Д. Л., Рэндерс Й. За пре-
делами роста. — М.: Издательская группа «Прогресс», 1994).
Эти книги пользовались огромным спросом.
В 2002 г. появилась книга «За пределами роста. 30 лет
спустя», которая также стала бестселлером.
В конце 1980-х гг. Д. Медоуз впервые приехал в нашу
страну по приглашению Госкомитета по образованию и посе-
тил ряд университетов Советского Союза в Москве, Ленингра-
де, Киеве, Свердловске, Казани и других городах. С тех пор
Д. Медоуз неоднократно приезжал в Москву с лекциями,
практическими занятиями.
Д. Медоуз отлично понимает, что поведение людей, в том
числе массовое, определяется не столько знаниями, сколько
5
осознанием глубинных причин и следствий поступков и событий,
умением различать «зачем», «что» и «как» в их единстве. Вмес-
те с коллективом авторов он ввел в практику учебного процес-
са имитационные игры «Рыболовство» и «Стратегия». Первая
широко распространена в нашей стране и является замечатель-
ным упражнением для осознания корректного отношения чело-
века к любому возобновимому ресурсу, вторая вырабатывает
подходы к принятию важнейших политических и экономических
решений.
Д. Медоуз - поборник новых целей, смысла и методов об-
разования. Идея, возникшая в сознании в результате тех или
иных коллективных действий, усваивается непроизвольно и
становится движущей силой поступков. В Университете штата
Нью-Гемпшир он создал целый институт с лабораториями-мас-
терскими по разработке методов создания команд, отработке
навыков совместных действий, направленных на активное
претворение в жизнь определенных идей.
Д. Медоуз избран почетным доктором РХТУ им. Д. И. Мен-
делеева, почетным профессором МГУ им. М. В. Ломоносова,
Международного университета (в Москве).
Предлагаемая книга представляет собой сборник разрабо-
ток, собранных Денисом Медоузом и Линдой Бут Свини,
включающий игры, задания и методические материалы для
приобретения опыта формирования сплоченной команды, на-
выков совместной работы, принятия нестандартных решений,
выявления неформальных лидеров, а также для обучения сис-
темному мышлению.
Системное мышление - это умение предвидеть послед-
ствия принятых решений, анализируя весь комплекс задей-
ствованных факторов, всю систему в целом.
Последствия принятых решений могут сказываться через
какой-то промежуток времени, причем чем дальше послед-
ствия сдвинуты по времени от воздействия, тем сложнее оце-
нить их связь и степень влияния.
Подробно о системной динамике рассказано в книгах
«Пределы роста», «За пределами роста». Для понимания по-
нятий системной динамики и поведения систем может помочь
упражнение «Живые циклы», приведенное в данной книге.
Предлагаемые упражнения помогут заинтересованным лю-
дям на собственном опыте достичь понимания системного
мышления, а, как известно, нет ничего более эффективного в
обучении, чем собственный опыт.
Основная цель сборника - научить людей ощущать себя
частью природы, общества, коллектива, активно взаимодей-
6
ствующего для реализации своих целей. Во все времена, и
особенно в наше время, наилучшим образом могли себя реа-
лизовать люди, которых отличает системное представление о
мире, умение создать команду и работать в коллективе.
Обратите внимание на комментарии к каждой игре, упраж-
нению в данной книге. Темы, предлагаемые для послеигрово-
го обсуждения, дают возможность ведущему (в тексте книги -
игротехнику) правильно построить свое поведение во время и
после проведения игры.
А теперь немного о практике использования аналогичных
разработок в образовании в нашей стране.
Начиная с 1993 г. коллектив преподавателей, собранных
Геннадием Алексеевичем Ягодиным, ввел в образовательный
процесс комплекс упражнений под общим названием «Созда-
ние команды», направленный на обучение совместным
действиям группы людей. Этот комплекс использовался при
обучении преподавателей вузов, учителей школ, студентов,
учащихся, управленческого персонала разного уровня.
Центр экологического образования Международного уни-
верситета, созданный Татьяной Наумовной Кастрель, в течение
10 лет проводил семинары для учителей школ «Экологическое
образование для всех», в программу которых всегда был
включен тренинг «Создание команды». На семинарах прошли
обучение учителя Москвы, Красноярска, Апатитов, Сыктывка-
ра, Сызрани, Астрахани и других городов России.
Еще одним опытом использования игровых упражнений яв-
ляется их применение в учебном курсе профессора Дмитрия
Николаевича Кавтарадзе «Имитационные методы в экологи-
ческом образовании» в Высшей школе наук об окружающей
среде, которая была нами создана в 1992 г. для подготовки
магистров экологии и природопользования со специализацией
«Экологическое образование».
В уникальном курсе Д. Н. Кавтарадзе слушатели не только
постигают теоретические основы интерактивных методов, но и
получают практические навыки создания образовательных игр,
игрушек, упражнений. В качестве курсовой работы студенты
создают собственные игры, которые затем используются в об-
разовательном процессе в аудитории, школах, на семинарах
для учителей. Обязательным условием сдачи курсовой работы
является ее апробация в учебном процессе. Многие разработ-
ки наших магистрантов получили признание на российских и
международных конференциях, некоторые игры опубликованы
в журналах. Часть игр вошла в изданный Д. Н. Кавтарадзе
комплект игровых материалов «Зеленый рюкзак» (Комплект
7
учебных игр и образовательных материалов «Зеленый рюк-
зак». - М.: АНО «Экополиспресс», 2003).
Основные положения курса и игровые упражнения, сопро-
вождающие каждое теоретическое положение лекций профес-
сора Д. Н. Кавтарадзе, изложены в его книге (Кавтарад-
зе Д. Н. Обучение и игра. — М.: Флинта, 1998), программа
курса — в сборнике (Городской стандарт на квалификацию пе-
дагога-эколога. — М.: РХТУ им. Д. И. Менделеева, 1995).
В настоящее время в Институте химии и проблем устойчи-
вого развития РХТУ им. Д. И. Менделеева (директор — член-
корреспондент РАН Наталия Павловна Тарасова) развивается
направление, связанное с использованием упражнений по сис-
темному мышлению и групповым тренингам. Для студентов
старших курсов введен спецкурс «Активные методы в образо-
вании для устойчивого развития», в котором используется
опыт предыдущих лет.
При изучении этого спецкурса слушатели работают в ма-
лых группах по 7-10 человек. Обучаясь на собственном опы-
те в групповых упражнениях, они осваивают особенности
восприятия, практические навыки коммуникации, участвуют в
дискуссии, ролевых играх. Завершают учебный курс имитаци-
онные образовательные игры различного уровня сложности.
Тренинг «Создание команды» входит в программу курса
«Проблемы устойчивого развития» (РХТУ им. Д. И. Менделе-
ева). Эти лекции предназначены для студентов всех факульте-
тов и читаются на 1-м или 2-м курсе.
Программа тренинга «Создание команды» включает в себя
комплекс упражнений, которые помогают группе случайным
образом подобранных людей познакомиться друг с другом и
через ряд сначала простых, а затем более трудных упражне-
ний прийти к решению сложных групповых заданий с исполь-
зованием потенциала каждого участника.
Выполнение всего комплекса упражнений требует умения
слушать и слышать ведущего, членов команды. В коллективе
обычно появляется неформальный лидер, который начинает
руководить работой над поставленной задачей.
В предлагаемой вашему вниманию книге есть игры, кото-
рые мы активно используем в образовательном процессе. Это
такие игры, как «Пять квадратов», «Обрывки бумаги», «Квад-
ратура круга», «Раз, два, три. Хлоп!», «Складываем бумагу»,
«Монолог/диалог», «Эффект лавины», «Жизненное простран-
ство».
Ниже приводится пример подборки упражнений для тре-
нинга «Создание команды» и некоторые рекомендации по его
8
проведению. Общее количество упражнений в тренинге может
меняться.
Методическое занятие по принятию коллективных
решений
Общее время работы - 1,5 — 2 ч.
Занятие проводится с группой 12-20 человек.
Упражнение 1. Знакомство
Рассчитываются на первый, второй. Первые и вторые но-
мера поворачиваются лицом друг к другу и проводят ин-
тервью, цель которого — узнать максимум информации о парт-
нере. В случае если для участника занятия не хватает пары, в
круг встает ведущий. Четные номера спрашивают, нечетные
отвечают. Интервью длится 50 с. Затем первые и вторые но-
мера поворачиваются друг к другу спиной. Теперь во вновь
образованных парах проходит интервью: нечетные номера
спрашивают, четные отвечают в течение 50 с. Затем все пово-
рачиваются лицом в круг и в течение 20 с по очереди пред-
ставляют группе того человека, которого они интервьюирова-
ли. Представление должно быть максимально благожелатель-
ным и не обидным как для того, о ком рассказывают, так и
для всех членов группы.
Упражнение 2. Доверие
После того как все познакомились, надо научиться дове-
рять друг другу. Ведущий встает в центр круга и просит всех
участников встать как можно ближе к нему с вытянутыми впе-
ред руками и быть готовыми поймать его. Ведущий закрывает
глаза и начинает падать, участники аккуратно ловят его и,
подталкивая, передают друг другу.
ВНИМАНИЕ: обязательно начинать с самого себя.
Затем пригласить (ДОБРОВОЛЬНО) любого участника
встать на место ведущего и, доверяя своим коллегам, упасть
им на руки с закрытыми глазами. Упражнение проводится до
тех пор, пока есть желающие. Не следует настаивать, если кто-
то не хочет встать в круг.
При обсуждении упражнения ведущий спрашивает у участ-
ников, где они чувствовали себя более уверенно и комфорт-
но — в центре круга, когда доверяли своим коллегам и пада-
ли им на руки, или в кругу, когда им доверяли и они были
ответственны за другого.
Надо иметь в виду, что бывают группы, где нетактичное
поведение одного из участников может вызвать нежелание
9
других участвовать в этом упражнении. На наш взгляд, наста-
ивать не надо.
Упражнение 3. Упражнение с мячом
После того как члены группы познакомились и научились
доверять друг другу, переходим к первому упражнению по
принятию коллективных решений.
Участники стоят в кругу и перебрасывают друг другу мяч.
При броске игрок называет свое имя. Вбрасывает мяч веду-
щий, причем бросает его игроку, стоящему напротив. Каждый
из участников должен по крайней мере один раз бросить мяч
и назвать свое имя. Цель - выполнить упражнение как можно
быстрее (за минимальное время).
После первой попытки найти решение ведущий спраши-
вает: «Кто ни разу не коснулся мяча? Кто коснулся его боль-
ше чем один раз? Как можно уменьшить время выполнения
упражнения?»
Решение состоит в том, чтобы пустить мяч по кругу.
Когда группа находит решение, усложняем задачу: необхо-
димо бросать мяч игрокам, расположив имена по алфавиту.
Каждый раз ведущий засекает время и сообщает его группе.
При обсуждении упражнения обязательно надо похвалить
совместную работу, отметить лидеров (необязательно персо-
нально), поговорить об их роли, отметить, что кто-то тихо
предлагал решение, но его сразу не услышали, кто-то мог го-
ворить громко, но его решение не всегда было верным и т. д.
Упражнение 4. Построение геометрических фигур
Для выполнения этого упражнения нужна большая верев-
ка, связанная в кольцо. Все участники становятся вдоль ве-
ревки, берут ее в руки, натягивают - получается круг. Все
должны закрыть глаза. Ведущий дает задание: с закрытыми
глазами построить прямоугольник. Затем открыть глаза и по-
смотреть, что получилось. Снова сделать круг, закрыть глаза,
построить треугольник и т. д. После третьей попытки выпол-
нить упражнение с закрытыми глазами ведущий предлагает
попробовать с открытыми глазами найти универсальное реше-
ние для построения любой заданной геометрической фигуры.
Решение состоит в том, чтобы рассчитаться по порядку и с
закрытыми глазами под руководством одного человека строить
фигуры. Иногда группа придумывает какое-то другое решение.
При обсуждении обратить внимание на лидеров: были это
те же люди, что и при выполнении предыдущего упражнения,
или другие.
10
Упражнение 5. Обелиск Тин
Упражнение развивает процесс обмена информацией в ко-
манде, а также может быть использовано для обсуждения
проблем лидерства, сотрудничества и конфликтов.
Цель команды - найти ответ на загадку, используя некото-
рое число ключевых информационных карточек. Карточки
распределены среди участников случайным образом. Инфор-
мацией можно поделиться вербально, но нельзя показывать
свою карточку другим участникам.
Загадка: в древней Атлантиде был построен массивный
прямоугольный обелиск, названный Тин в честь богини Тины.
Это сооружение было завершено менее чем за 2 недели. Оп-
ределите, в какой день недели было завершено строительство.
На информационных карточках написаны следующие клю-
чи (один ключ на карточке):
Основная единица измерения времени в Атлантиде — день.
Атлантидский день делится на Члибы и Понки.
Длина обелиска Тин 10 м.
Высота обелиска Тин 30 м.
Ширина обелиска Тин 5 м.
Обелиск Тин построен из каменных блоков.
Каждый блок имеет объем 30 дм3.
1 дм = 0,1 м.
Первый день Атлантидской недели - день Воды.
Второй день Атлантидской недели - день Нептуна.
Третий день Атлантидской недели —день Акулы.
Четвертый день Атлантидской недели — день Русалки.
Пятый день Атлантидской недели — день Штиля.
В Атлантидской неделе пять дней.
Рабочий день делится на 9 Члибов.
Каждому работнику в течение рабочего дня положены пе-
риоды отдыха общей продолжительностью 16 Понков.
В Члибе 8 Понков.
Каждый работник кладет по 150 блоков за Члиб.
В любой момент ведения работ на строительстве находит-
ся бригада из девяти человек.
Один член каждой бригады имеет религиозные обязанно-
сти и не кладет блоки.
День Штиля - нерабочий день.
Что такое Куббит?
Куббит - куб, все стороны которого равны одному Мега-
литическому ярду.
Один метр равен одному Мегалитическому ярду.
Воскресенье - рабочий день?
11
Что такое Тин?
Каким образом установлен Тин?
Тин сделан из зеленых блоков.
Зеленый цвет имеет особое религиозное значение в день
Русалки.
Каждая бригада включает двух женщин.
Работа начинается в первый день Атлантидской недели.
На строительстве обелиска Тин всегда работает только од-
на бригада.
Ответ: строительство было завершено в день Нептуна.
Это упражнение мы обычно проводим, разделив группу по
крайней мере на 2 команды, - кто быстрее? При обсуждении
добиваемся от участников ответа, в чем была основная труд-
ность - в избытке информации, непонятных словах и т. п.
Упражнение 6. Борьба большими пальцами
(упражнение приведено в данном сборнике)
* * ♦
Применять упражнения из предлагаемой вашему вниманию
книги можно по-разному. Их можно использовать как иллю-
страции к теоретическим положениям (например, упражнение
«Складываем бумагу» для понимания экспоненциальной зави-
симости), как элемент привлечения внимания на лекции
(упражнение «Раз, два, три. Хлоп!»), для иллюстрации систем-
ного мышления (упражнение «Эффект лавины») и т. д. Мы ре-
комендуем использовать несколько различных по сложности и
времени упражнений для создания собственных тренингов, ко-
торые помогут преподавателям достичь поставленных перед
группой целей.
Книга будет интересна и полезна учителям средних школ,
преподавателям вузов, психологам, педагогам дополнительно-
го образования, всем, кто заинтересован в игровых, активных
методах обучения и стремится найти свое решение сложных
проблем.
Успеха вам, внимательный читатель!
Г. А. Ягодин, член-корреспондент РАН, академик РАО.
Е. Е. Пуртова, заместитель руководителя Высшей шко-
лы наук об окружающей среде Института химии и
проблем устойчивого развития РХТУ им. Д. И. Менде-
леева.
Образ мыслей
Mind Grooving
Скрестите руки
Arms Crossed
Круги в воздухе
Circles in the Air
Часть первая
Спичечная головоломка
Toothpick Teaser
5 квадратов
Five Easy Pieces
Коллективный лабиринт
Community Maze
Шаткие качели
Teeter Totter
Благодарности
Хочется искренне поблагодарить тех, кто помог нашей идее
сформироваться и развиться, и тех, кто самоотверженно тру-
дился, чтобы претворить ее в жизнь, и выразить им глубокую
признательность.
Превращение мечты в реальность —
Шерил Эриксон и Терри Сивер
Превращение реальности в удовольствие -
Чери Хаффорд и Мара Левин
Придание всей затее зримости и наглядности -
Нэнси Маргулис
Мудрые советы и компетентная редакторская поддержка -
Принни Андерсон, Дайана Рид, Келли Уордман О'Рейли
Внимательное прочтение и слова ободрения, сказанные
вовремя -
Джордж Рот
Ценнейший вклад в содержание -
Дайана Кори, Дэниел Ким, Эдгар Шейн, Энди Бринер и До-
на Маркова
Создание наглядных методик и разработка систем, которые
могут их продемонстрировать —
Питер Сэндж и Джон Стерман
А также за преданную поддержку хочется поблагодарить
«домашнюю команду» —
Боба и Розмари Бут, Джона Свини
14
Общие пожелания
Системное мышление и организационное обучение заключают
в себе массу взаимосвязанных понятий - от системной дина-
мики (изучения причинно-следственных связей и запаздыва-
ний в сложных системах) до мысленных моделей (всех наших
глубинных представлений о том, из чего состоит мир, наших
предположений, легенд, нашей веры). Книга, которую вы дер-
жите в руках, — сборник практических упражнений для обуче-
ния системному мышлению — позволяет вывести на первый
план наши запутанные представления и детально разобраться
в них, используя нестандартные подходы.
То, что вы испытаете, выполняя эти упражнения, основано на
удачном сочетании ключевых понятий, теории, техники и прак-
тических занятий; многое зависит от того, насколько вы знако-
мы с системным мышлением, и, конечно, от интуиции и мастер-
ства игротехника. С опытом разовьется ваше понимание того, как
работает наше мышление, и вы превратитесь в «системного мыс-
лителя». Чтобы достичь этого, мы приглашаем вас попробовать
наши игры; на самом деле в них заключен глубокий смысл.
Образ действий системного мыслителя
Наш опыт в изучении системного мышления и обучении
ему позволил определить образ действий системного мысли-
теля. Это человек, который:
-	видит картину в целом;
-	рассматривает сложные системы с разных точек зрения,
чтобы увидеть новые ключевые точки;
-	основывается на независимых мнениях;
-	размышляет над тем, как стереотипы мышления влияют
на наше будущее;
-	отдает предпочтение долговременным перспективам;
-	имеет широкий кругозор (и широкий взгляд на ве-
щи), в состоянии выявить сложные причинно-следственные
связи;
15
-	умеет предугадывать, где могут проявиться нежелатель-
ные последствия;
—	докапывается до сути, сосредоточиваясь на фактах, а не
на упреках и обвинениях;
— способен примириться с существованием парадоксов,
противоречий и разногласий, не пытаясь немедленно разре-
шить их любой ценой.
Приведенные в сборнике упражнения созданы для того,
чтобы развить более глубокое понимание особенностей чело-
веческого мышления, того, как устроен мир и как взаимодей-
ствовать с ним. Лучше всего использовать эти игры как часть
продуманного плана занятий, включающего в себя теорию, по-
нятия и модели и непременно подробный «разбор полетов» —
обсуждение личного опыта, который приобрели участники.
План занятий
Польза от упражнений, приведенных в сборнике, будет
больше или меньше в зависимости от времени, отведенного в
плане занятий на обсуждение и осмысление полученного
опыта. Вот несколько ключевых вопросов: как упражнение по-
могает понять общие представления, которые вы пытаетесь
осознать? Где его уместнее всего использовать? Не лучше ли
сначала объяснять суть явления (например, запаздывание в
системах) и лишь потом давать участникам испытать его на
собственном опыте? К какому упражнению лучше всего перей-
ти, чтобы закрепить и углубить понимание, достигнутое в ходе
предыдущей игры? Соответствуют ли упражнения потребно-
стям разных участников и их стилям обучения?
Мы заметили, что, задавая участникам такие вопросы, мы
помогаем им получить более глубокий опыт за счет того, что
теория подкрепляется практикой и наоборот.
Создание среды для обучения
Необычайно важно создать доверительную обстановку, в ко-
торой участники могли бы проанализировать свое собственное
поведение. Приведенные дальше рекомендации - это не жест-
кие правила, а, скорее, наш опыт в создании доверительной
среды обучения: то, что мы заметили и чем стоит поделиться.
До начала занятия
•	Обдумайте размер группы.
Группа от 8 до 12 человек - это идеальное количество для
всех участников: каждый может высказаться и его услышат;
работа группы будет полезна и динамична.
•	Прямо и четко объясните участникам цели вашей работы.
16
Опишите план занятия: будете ли вы сочетать практический
и дидактический подходы, чтобы обучение было разнооб-
разным?
•	Будьте осторожны с видеозаписью.
Как минимум, спросите у группы разрешения на запись и
объясните, для чего она будет использоваться. При видеосъем-
ке многие участники ведут себя слишком скованно, стесняются
камеры, их поведение совершенно не соответствует обычному.
•	Продумайте взаимное расположение участников.
Лучше всего усадить участников полукругом или кругом —
это позволяет вовлечь в процесс всех присутствующих.
•	Информация о занятиях должна быть открытой и понятной.
Чего ожидают участники? Кто будет присутствовать? Сле-
дует ли им надеть свободную одежду и удобную обувь?
•	Учтите среду, в которой будете работать.
Вы можете столкнуться с тем, что не во всякой культурной
среде можно применить упражнения сборника. Попробуйте
предварительно устроить прогон с каким-нибудь представите-
лем той среды, в которой вы собираетесь вести занятие.
Во время занятия
•	Поощряйте общение начистоту, чтобы участвовали и ум,
и сердце, и душа.
Попросите участников не торопиться при обсуждении и го-
ворить откровенно, выражая свои чувства и мысли.
•	По возможности проведите представление участников.
Дайте участникам возможность познакомиться и предста-
вить себя друг другу, это позволит им лучше адаптироваться
к среде, в которой они находятся в данный момент. Можно
задать вопрос: «Что вам нужно (или, наоборот, от чего надо
избавиться), чтобы вы были полностью вовлечены в процесс?»
•	Предусмотрите разные варианты участия.
Никто не обязан принимать участие в занятии или против
воли высказывать свое мнение при обсуждении. Полезно ис-
пользовать словосочетание «свобода выбора», чтобы напом-
нить участникам, что они могут действовать так, как удобно
им самим. Всегда предоставляйте участникам возможность не
высказывать свое мнение или «пропустить ход» — это их пра-
во и это вполне нормально. Не заставляйте никого раскрывать
душу и участвовать в обсуждении против воли.
Уровень физической активности
Если в тексте нет специального упоминания, то упражне-
ние подходит для любого уровня физических способностей. В
сущности, большинство игр либо незначительно задействуют
17
физические способности, либо вообще не требуют физических
усилий - скорее нужна моральная готовность к познанию но-
вого и желание участвовать. Чтобы подбодрить участников,
можно напомнить, что «волков бояться - в лес не ходить» и
что «без труда не вытащишь рыбку из пруда».
Значки пяти дисциплин
Перед каждым упражнением наверху страницы вы увиди-
те пять значков, представляющих пять дисциплин, описанных
Питером Сэнджем в его «Пятой дисциплине»: обучение рабо-
те в команде, личное мастерство, совместное видение, мыс-
ленные модели и системное мышление. Если какой-то из
предметов задействован в упражнении, его значок будет вы-
делен серым цветом.
Играйте с удовольствием! А мы будем рады, если вы по-
делитесь своими впечатлениями.
Линда Бут Свини
СИ^ТЁЙНОЕ
МЦШЛЕ)НИЕ
Образ мыслей
Наша жизнь есть то, что мы думаем
о ней.
Марк Аврелий. «Размышления»
Джон Вуд, основатель и президент Центра развития организа-
ций, не устает напоминать: пока мышление в системе не раз-
вивается и не эволюционирует, ее структура, включая разум,
остается неизменной. Одна из составляющих умения мыслить
системно — постоянное изучение наших шаблонов, стереоти-
пов мышления.
Здесь мы приводим три упражнения. Каждое из них
позволяет людям получить практический опыт, обдумать и
проанализировать свой собственный процесс мышления.
Первое упражнение в серии позволяет увидеть эффект соци-
ализации в том, как мы выстраиваем свои представления о
мире. Второе доходчиво (и одновременно забавно) демон-
стрирует нашу естественную тенденцию смешивать в одну ку-
чу схожие на первый взгляд понятия и предметы. Третье в
шутливой форме показывает, как знакомые нам структуры
или ритмичность могут отвлечь наше внимание и привести к
полной бессмыслице. Эти и многие другие упражнения мо-
гут творить чудеса, позволяя тренировать интеллект, при-
обретать опыт и углублять наши познания о нашем же мыш-
лении.
19
цели
=> Изучить присущие нам стереотипы мышления.
=> Увидеть, как привычные нам шаблоны мышле-
ния воздействуют на способность к самоана-
лизу.
=> Провести разминку - немножко напрячь мозги
и потренировать «серые клеточки».
=> Сосредоточиться на том, как развить в себе
способности наблюдателя, чтобы не мысли
владели нами, а мы ими.
☆ Развивается понимание особенностей нашего
собственного мышления.
☆ Участники на практике убеждаются, насколько
часто мысленные шаблоны мешают обучению,
общению и системному мышлению.
Мы относим эти упражнения к группе «на всякий
случай» — их в любой момент можно провести как
продолжение дискуссии о системном мышлении
или обучении вообще, чтобы сфокусировать вни-
мание группы на собственном процессе мышле-
ния. Их можно использовать и как разминочные
упражнения, чтобы на практике изучить разные
аспекты наших мысленных моделей (автоматизм,
очевидность, быстрота и др.). После серии таких
упражнений можно вовлечь аудиторию в серьез-
ное обсуждение мысленных моделей.
Используйте эти упражнения умеренно. Если вы проведете
их слишком много за один раз, то станете похожи на этакого
всезнающего Чеширского Кота с его вечной улыбкой.
оборудование
Чтобы провести эти упражнения
’Любое количество.
количество
участников
Примерно по 5 мин на каждое упражнение (но
без учета времени на обсуждение).
Экран, кодоскоп, проектор или флип-чарт с
фломастерами. Ручки или карандаши для участ-
ников.
20
место	Участников надо будет рассадить таким образом,
чтобы они видели игротехника и флип-чарт или
..	экран.
организация	Для этих упражнений нужно заранее подготовить
помещение. Вам лучше загодя достать и устано-
вить флип-чарт или экран и проектор.
Упражнение 1. Цвет, мебель, цветок (Color, Furniture,
Flower)
инаЯ/щкции l.fflS)
Шаг 1. Участники записывают на карточках или листочках
бумаги первое слово, которое пришло им на ум, когда они
услышали от вас каждое из последующих слов:
Цвет
Предмет мебели
Цветок
Шаг 2. Спросите группу, сколько человек в ответ на сло-
во «цвет» сказало «красный» и сколько - «синий».
Для предмета мебели: сколько сказало «стул» и сколько —
«стол»?
Для цветка: сколько сказало «роза»? Сколько - «ромашка»?
С непостижимым постоянством большая часть группы отве-
чает «красный», «стул» и «роза» (или указывает второй при-
веденный вариант). Спросите у группы, почему, по их мнению,
так получается.
Обсуждение
Представители западной цивилизации гордятся своей ин-
дивидуальностью, неповторимостью, творческими способно-
стями, однако общего в нас гораздо больше, чем мы себе
представляем. Есть чисто физиологическое объяснение тому,
как все происходит в нервных цепях нашего мозга. Можно
назвать их бороздами, извилинами, биологи применят термин
«нейронная сеть». Чем больше мы думаем о чем-либо, тем
глубже остается след. Когда мы неосознанно продолжаем
21
думать по уже использованному шаблону, привычный образ
мышления делает шаблон еще устойчивее. Это порочный круг.
Чем накатаннее колея, тем больше мы по ней едем и тем
больше ее накатываем... Понимание того, что всему есть есте-
ственное биологическое объяснение, что есть фактор, усили-
вающий или ослабляющий наши способности, — очень важный
шаг к тому, чтобы понять и изменить наши стереотипы мыш-
ления.
Это упражнение помогает убедиться в том, что люди, дав-
шие нетипичные ответы, пожалуй, лучше всех помогают нам
видеть со стороны наши мысленные модели. Поэтому, кстати,
очень важно понимать, что во всем, что касается изучения, тес-
тирования или развития наших мысленных моделей и пред-
ставлений о том, как устроен мир, мы можем быть лучшими
помощниками друг другу. Возможно, стоит специально поискать
тех, кто опровергает существующие шаблоны мышления, чтобы
поучиться у них и перейти на новый уровень понимания.
•	Можем ли мы сами поймать себя на том, что
думаем «на автопилоте»?
•	Можем ли мы поощрять «разнообразность»
мышления, чтобы проявить, протестировать и про-
анализировать наши собственные шаблоны мыш-
ления?
Идея: Дэниел Ким, Стефани Риан.
Упражнение 2. Все, что угодно, только не «сон»
(Everything but "Sleep")
Это упражнение демонстрирует нам способность мозга
молниеносно выстраивать ассоциации, причем иногда это мо-
гут быть быстрые, но ошибочные заключения. Пожалуй, стоит
использовать эту игру в связке с упражнением «Цвет, мебель,
цветок» и другими наглядными примерами — это позволяет
перейти к обсуждению особенностей наших мысленных моде-
лей, в частности, быстро формирующихся ассоциаций.
x-ir'Sb 5-
UaafifUfKUUu 1,<а@ *	4.
Шаг 1. На экране или на флип-чарте покажите следующие
10 слов:
22
Дремота	Подушка
Г резы	Ночь
Кровать	Одеяло
Тишина	Пижама
Колыбельная	Матрас
Шаг 2. Вы, без сомнения, заметили, что все они связаны
с нашей жизненной потребностью - сном. Однако вы как иг-
ротехник не должны заострять на этом внимание присутству-
ющих. Попросите группу посмотреть на эти слова, но ничего
в это время не записывать.
Через 10 с выключите проектор или переверните страницу
флип-чарта и попросите группу написать на листочках все сло-
ва, которые они запомнили (чем больше, тем лучше), но не
переговариваться при этом.
Шаг 3. Попросите поднять руки тех, кто написал слово
«дремота». Затем тех, кто написал «ночь». Потом скажите:
«Ладно, кто написал слово «сон»?» Отметьте, сколько человек
сочли, что видели слово «сон». После того как они опустят ру-
ки, покажите им список из 10 слов еще раз. Собственно, ком-
ментарии излишни... Те, кто написал слово «сон», сами уви-
дят, что в списке его нет. При этом часто можно услышать
смущенные смешки и возгласы удивления или увидеть, как
слегка округлились глаза у присутствующих.
Обсуждение
Вы можете начать с простого вопроса: «Что произошло?»
Здесь важны следующие моменты:
•	Как нам развить в себе способности наблюдате-
ля, чтобы все-таки мы владели мыслями, а не они
нами?
•	Как можно на ходу проанализировать, какие ас-
социации мы выстраиваем, и проверить их пра-
вильность?
Каждый раз, когда мы проводим эту игру в очередной
группе, от 50 до 80% участников поднимают руки в ответ на
вопрос, кто написал слово «сон» как одно из списка, и это по-
ражает. И еще поразительнее реплики участников. Например:
«Это что, другой список?» Или: «Да здесь какой-то подвох!»
Заострите внимание аудитории на подобных восклицаниях и
адресуйте вопросы самой группе. Все это должно вылиться в
плодотворное обсуждение.
23
Упражнение 3. Звонок, щенок, замок... (Oak, Joke,
Croak...)
Это упражнение стоит того, чтобы всегда держать его на-
готове. По нашему опыту, лучше всего оно работает в группе
из 10 человек или меньше. Довольно много людей не дает за-
манить себя в ловушку (это делает им честь!), однако боль-
шинство все-таки попадается. Но помните, игротехнику не
стоит изображать из себя всезнайку с ехидной усмешкой, луч-
ше улыбнитесь вместе со всеми. Можно воспользоваться этим
упражнением, чтобы обсудить тему бессмыслицы и подчерк-
нуть, как важна внимательность, если мы хотим научиться ду-
мать системно.
UncAfUfKmui 1,в@
Попросите группу в темпе отвечать на ваши вопросы, вер-
нее, завершать вашу фразу нужным словом, и делайте корот-
кую паузу, чтобы участники хором могли ответить.
В: в будильнике звенит...
О: звонок
В: скулит и тявкает...
О: щенок
В: дверь запирают на...
О: замок
В: уходит солнце на...
О: восток.
Обсуждение
Эта и другие разминки для мозгов (остальные упражнения
из цикла «Образ мыслей») — безобидный, но эффективный
способ вовлечь участников в дискуссию на тему однократного
цикла обучения в сравнении с двукратным (см. книгу Криса
Аргириса «Учим умных людей учиться» — Argyris, Teaching
Smart People How to Learn, Harvard Business Review, May-June,
1991, c. 100). При однократном цикле обучения мы враща-
емся в замкнутой петле от проблемы к решению. При двукрат-
ном цикле обучения мы пересматриваем мысленную модель,
которую применяем к проблеме и возможным решениям этой
проблемы. Упражнения из цикла «Образ мыслей» помогают
нам понять, что перед решением проблемы надо сначала изу-
чить наши шаблоны мышления.
24
После того как упражнение выполнено, нужно задать все-
го пару вопросов.
•	Какие ловушки подстерегают нас в собственном
мозгу, раз мы так часто попадаемся, действуя по
аналогии?
•	Можем ли мы изменить наши привычки всегда
мыслить по накатанному пути?
______л у Это упражнение зависит от языка, на котором
говорят в группе. В сборнике приводится вер-
К—сия, адаптированная для русскоязычных участ-
ц / ников, в то время как в английском оригина-
ЛйИШ ле использовались другие понятия. Тем не ме-
нее принцип — ритмическая структура фраз —
сохранен без изменений.
Комментарии практиков
Деннис Медоуз усматривает в этой игре разновидность
другой игры - «Делай, как я» ("Simon Says"). Участники вы-
страиваются в круг, игротехник стоит в центре и в довольно
быстром темпе дает команды, сопровождая их жестами. «При-
коснитесь к своим волосам (игротехник прихватывает прядь
своих волос), схватите себя за уши (игротехник хватает себя
за уши), хлопните в ладоши (игротехник сам хлопает в ладо-
ши), дотроньтесь до носа» - и тут игротехник касается не
носа, а щеки. Посмотрите, сколько людей попадется на эту
удочку. Немного глуповатое упражнение, конечно, но вполне
эффективное — оно развивает и поощряет внимательность.
Источник: адаптация материалов книги Элен Лангер «Вниматель-
ность» (Ellen Langer, Mindfulness). Впервые опубликовано в журнале
Psychology Review 77 (1970), 212-218, в статье G. A Kimble,
L. Perlmutter, "The Problem of Volition".
МЫСЛЕННЫЕ
МОДЕЛИ
СОВМЕСТНОЕ
ВИДЕНИЕ
ЛИЧНОЕ
МАСТЕРСТВО
Скрестите руки
Arms Cfo&ej
Невозможно решить проблему на
том же уровне, на котором она воз-
никла. Нужно стать выше этой пробле-
мы, поднявшись на следующий уро-
вень.
Альберт Эйнштейн
Если бы Эйнштейн хотел на практике показать людям, каково
это — менять уровень их мышления, он мог бы использовать
такую игру. Основываясь на его мудром предостережении, мы
должны все время оценивать и периодически пересматривать
наши стереотипы мышления, обучаясь новому на протяжении
всей жизни. Это необходимо, но подчас мы забываем, что сам
процесс изменения устойчивых привычек может быть неприят-
ным и вызывать ощущение неудобства. Данное упражнение
позволит участникам испытать такие эффекты на себе, а затем
обсудить их.
цели
=> Дать участникам почувствовать, что зачастую
ощущения неудовлетворенности и неудобства
связаны с обучением и что на самом деле это
потенциальная возможность для развития и
самосовершенствования.
26
количество
участников
место
оборудование
организация
☆ Достигается понимание того, что для измене-
ния образа мыслей приходится прилагать уси-
лия.
Упражнение «Скрестите руки» — прекрасная фи-
зическая аналогия процессу познания, тому, как
приходится прилагать усилие, чтобы сойти с при-
вычной колеи мышления. То, что позволяет лю-
дям развиваться и совершенствовать себя, — узна-
вание нового, да и вообще любые попытки изме-
нить привычный образ мыслей, - часто бывает
неприятным и вызывает чувство дискомфорта.
Упражнение «Скрестите руки» позволяет участни-
кам понять, что такие ощущения обычно свиде-
тельствуют о внутреннем росте и развитии и что
ради них вполне можно примириться с некоторы-
ми неудобствами.
Чтобы провести это упражнение
’Подойдет любое количество участников: и один
человек, и десять, и триста.
’Само упражнение занимает не больше минуты.
Продолжительность обсуждения зависит от вас.
Помещение должно быть достаточным, чтобы все
участники расположились с удобством.
Не нужно.
Не нужно.
27
йЭ 5. <а®
UHaUfUfK^uu 1,<а@	2..	4.
Шаг 1. Попросите группу выполнить следующую инструк-
цию: «Сложите руки на груди, как будто вы скучаете, так, что-
бы одна рука лежала поверх другой, как вы обычно их скла-
дываете. Посмотрите на свои руки и запомните, какая из них
сверху. Запомните ощущение, которое вы сейчас испытываете.
Вам удобно? Никакого дискомфорта, правда?»
Шаг 2. А теперь попросите группу расплести руки и скрес-
тить их снова, но теперь так, чтобы сверху оказалась другая
рука. И спросите: «Ну, какие теперь ощущения? Что вы
чувствуете?»
Участники группы могут ответить, что им неудобно, что они
чувствуют дискомфорт, что поза более напряженная.
Разновидность игры
Сплетите пальцы так, как вы обычно это делаете, и заметь-
те, большой палец какой руки находится сверху. Затем пере-
плетите пальцы так, чтобы сверху был большой палец другой
руки.
Обсуждение
В ходе обсуждения следует провести аналогию между фи-
зическими ощущениями дискомфорта от того, что мы сложи-
ли руки непривычным способом, и тем интеллектуальным и
эмоциональным опытом, который мы приобретаем в ходе
познания чего-то нового. Дона Маркова, проводя игру, часто
задает аудитории такой вопрос:
• Как наше естественное желание избегать непри-
ятных вещей, потребность в комфорте и безопас-
ности соотносятся с возможностями развития и
обучения?
Может быть, самого большого прогресса мы достигаем
именно тогда, когда покидаем свою «зону комфорта».
Идея: Мош Фелденкрайс, Фред Кофман и Дона Маркова - автор
книги «Без внутренних врагов» (Dawna Markova, No Enemies Within).
Круги в воздухе
Circled in
fie Air
Сколько раз вам доводилось слышать жалобы вроде: «Вот
если бы эти, наверху (в правительстве, например), могли на-
конец договориться и действовать согласованно!» Или: «Вот
если бы начальство знало, каково это на самом деле!» У всех
нас есть склонность рассматривать себя не как часть системы,
а как нечто вне ее и обвинять всё и всех в проблемах, выпа-
дающих на нашу долю.
Это упражнение выполняет сразу несколько задач. Оно
выявляет нашу склонность считать себя не принадлежащими
к системе и привычку винить в неудачах некоего врага. Оно
также отлично демонстрирует тот факт, что на наше пони-
мание системы сильно влияют наши личные перспективы
существования в ней. По сути, если мы сможем изменять на-
шу точку зрения мысленно или физически, это позволит
расширять кругозор и смотреть на ситуацию под новыми уг-
лами.
=> Позволить участникам осознать, что наша точ-
ка зрения сильно зависит от наших личных
интересов, и научить их смотреть на сложные
системы под разными углами.
=> Дать основу для обсуждения структуры, на ко-
торой строится все остальное.
цели
29
☆ Выявляется синдром «врага, который во всем
виноват».
Вряд ли можно придумать упражнение проще, но
действеннее, чем это.
Представим себе, что вы ведете довольно слож-
ный тренинг в смешанной группе медиков - док-
торов, административного персонала, медсестер
и прочих работников здравоохранения. Вы начи-
наете обсуждение системной структуры и ее вли-
яния на сценарии поведения, которые мы можем
пронаблюдать. Вы хотите поглубже вникнуть в
структуру систем и привлечь внимание группы к
тому, какие последствия могут проявиться.
При выполнении задания участники почти сразу обнаружи-
вают, что они могут иметь совершенно разные представления
об одной и той же системе (а именно о карандаше, которым
можно описывать круги по часовой стрелке, если смотреть с
одной стороны, и против часовой стрелки, если с другой).
Упражнение показывает, как наши представления влияют
на наши действия в рамках конкретной системы. Оно ненавяз-
чиво, в игровой, дружеской манере фокусирует внимание
группы на обдумывании особенностей нашего мышления.
Подробнее это описано в разделе «Обсуждение».
оборудование
Чтобы провести это упражнение
’Любое количество.
количество
участников
От 2 до 10 мин (в зависимости от продолжитель-
ности обсуждения).
Нужно помещение, достаточное для того, чтобы
каждый участник мог водить в воздухе каранда-
шом или пальцем по кругу, никого не задевая.
’Карандаш, ручка или любой другой продолгова-
тый предмет.
30
организация
’Никаких предварительных организационных
действий не нужно, просто пусть у каждого при-
сутствующего будет ручка или карандаш. Даже
неважно, будут ли участники сидеть или стоять.
ИнаЯ/и/кщш 1.<3@
Шаг 1. Попросите всех присутствующих поднять над голо-
вой ручку или карандаш.
Шаг 2. Пусть участники держат карандаш строго верти-
кально и представляют, что они рисуют на потолке круги по
часовой стрелке. Попросите их рисовать непрерывно и не от-
рывать взгляд от воображаемых кругов.
Шаг 3. Теперь попросите участников, продолжая рисовать
в воздухе круги, медленно опускать карандаш вниз, пока он
не окажется на уровне лица. А затем попросите опустить его
еще ниже, чтобы теперь они могли смотреть на описываемые
круги сверху. Пусть участники не перестают чертить круги в
ходе всего упражнения.
Шаг 4. А теперь спросите у группы: «В каком направле-
нии движется карандаш?» На самом деле он должен теперь
вращаться против часовой стрелки. Тем, кто скажет, что у них
карандаш по-прежнему вращается по часовой стрелке, улыб-
нитесь и предложите попробовать еще раз.
Вы заметите, что некоторые участники, опус-
кая карандаш, описывают уже не круги, а ка-
кие-то бесформенные фигуры. Возможно,
кто-то будет водить рукой взад-вперед по
прямой линии. Если вы увидите подобные
движения, попросите таких участников на-
чать заново и для практики нарисовать на
потолке побольше кругов, прежде чем опус-
кать карандаш ниже.
Обсуждение
Первый вопрос должен быть таким: «Ну, и что же у нас
вышло?» Ответы вы можете услышать самые разные — от
проницательных заявлений вроде «Все зависит от того, как
31
смотреть» до попыток самоанализа или курьезных замечаний
(читайте дальше). После того как присутствующие попробуют
выполнить упражнение еще раз, большинство из них заметит,
что, когда они опускают карандаш вниз, меняется на самом
деле не направление движения карандаша, а точка, с которой
мы за этим движением наблюдаем.
Обсуждение может пойти по самым разным направлениям.
Дальше приведены самые полезные вопросы к аудитории.
•	Какова была ваша первая реакция?
•	Какие мысли первыми пришли в голову и какие
слова вы первыми произнесли?
•	Запомнили ли вы, какими словами вы описали
то, что произошло?
•	Позволила ли ваша первая реакция продвинуть-
ся вперед в понимании происходящего?
«Мы не говорим о том, что мы видим; мы видим то, о чем
мы можем поговорить». Эту фразу сотни раз повторяет Фред
Кофман, профессор Массачусетского технологического инсти-
тута. После того как вы услышите сотни разных ответов по ре-
зультатам этой игры, его фраза обретет для вас особый смысл.
Иногда от очень толковых людей, в замешательстве наблюда-
ющих, как их карандаши выписывают круги по часовой стрел-
ке, можно услышать заявления вроде: «Наверное, с каранда-
шом что-то не так» или «По-моему, вы нас дурите».
При проведении этого упражнения порой закрадывается
мысль, уж не на разных ли языках мы все разговариваем.
•	Должны ли мы разработать язык для того, что-
бы понятно описывать разные точки зрения в
сложных системах?
•	Действительно ли изменение нашей точки зре-
ния - путь к тому, чтобы по-новому увидеть слож-
ные системы и посмотреть на них под другим уг-
лом? Попросите привести примеры.
А вот цитата из работы Донеллы Медоуз «Думая систем-
но» (специалиста по системной динамике, автора множества
книг и статей) поможет завязать отличное обсуждение: «Как
добиться, чтобы единая точка зрения распространилась по
всему миру? Чтобы образовательные учреждения, технологи-
ческие отрасли, производственные системы, здания, города
объединились в общем мнении? Как системы создают культу-
32
ры? Как культуры создают системы? Как нам всем посмотреть
на мир под одним-единственным углом?» (Donella Meadows,
Thinking in Systems, 4/У1/93).
Подумайте, можно ли в этом упражнении добиться, чтобы
все и всегда смотрели на систему только со стороны движе-
ния по часовой стрелке, если на самом деле мы можем смот-
реть с любой стороны и с множества разных точек зрения?
Комментарии практиков
Реакция тех, кто впервые попробовал выполнить это уп-
ражнение, одновременно умиляет и заставляет задуматься.
Однажды во время тренинга по системному мышлению для
40 человек один участник в отчаянии воскликнул: «У меня уже
карандаш сломался!»
Вот еще несколько поучительных реплик:
«У меня никогда не получается сделать все правильно с
первого раза».
«Я поменял направление, пока опускал карандаш».
«Дайте я попробую еще раз, тогда все получится».
«Тут что-то не так, здесь какой-то подвох».
Интересное наблюдение: в первой реакции участников
всегда присутствуют попытки обвинить кого-то — обычно са-
мих себя в том, что мы «что-то делаем не так».
Стив Гилдерслив, консультант по вопросам управления из
Канады, однажды позвонил авторам, чтобы поделиться свои-
ми впечатлениями от этого упражнения, и сказал: «Недавно я
работал с группой в 300 человек и в конце презентации про-
вел упражнение «Круги в воздухе». Эффект был сильный - все
эти изумленные взгляды и общее замешательство. Это
действенный способ, чтобы спровоцировать дискуссию о раз-
ных точках зрения на сложные системы, поведение которых
мы хотим понять».
В этом упражнении, для того чтобы спровоцировать жаркие
дискуссии о тех стереотипах мышления в обществе, которые
касаются конкуренции и сотрудничества, используется всем
известная детская игра - борьба на пальцах. Игротехники
признаются, что иной раз они получают больше удовольствия
от наблюдения, чем участники от самой игры. Упражнение хо-
рошо тем, что демонстрирует барьеры, препятствующие
сотрудничеству, и позволяет научиться их преодолевать.
Наш опыт говорит, что абстрактные рассуждения на тему
мысленных моделей и их свойств — пустая трата времени. Гла-
за слушателей тускнеют, руки подпирают головы, начинаются
посторонние разговоры. А вот если вы вовлечете группу в ак-
тивные действия вроде борьбы большими пальцами, участни-
ки одновременно и развлекутся, и изучат собственное поведе-
ние, приобретут опыт и убедятся в действенности обучения.
цели
=> Продемонстрировать на живом примере, что
наши стереотипы мышления (глубоко зало-
женные в нас убеждения, вера, легенды и
представления о том, как устроен мир) часто
незаметны для нас, но напрямую влияют на
действия, которые мы предпринимаем.
34
=> Показать на деле, что мы зависим друг от дру-
га и что последствия порой могут быть совсем
не такими, как мы ожидали.
☆	Ярко проявляются скрытые в нас представле-
ния о конкуренции и сотрудничестве.
☆	Практический опыт в изучении общественного
стереотипа (а именно представления о том,
что для победы обязательно надо соревно-
ваться).
☆	Основа для дискуссии на тему мысленных мо-
делей и предубеждений и их влияния на то,
как мы воспринимаем информацию и какие
шаги предпринимаем.
а Одно дело - рассуждать на тему стереотипов
мышления и совсем другое - увидеть их в
действии. Это упражнение в игровой и ненавяз-
чивой форме разоблачает все наши представле-
ния о борьбе, играх вообще и, что еще важнее,
о победе, поражении и возможных ситуациях,
когда победители - все участники. Наши коллеги
и мы сами используем это упражнение для раз-
ных целей: чтобы показать само понятие стерео-
типа, очень доходчиво продемонстрировать, как
можно исследовать мысленные модели. Можно
применить его как практическое введение в
абстрактные модели процесса мышления вроде
игры «Цепочка умозаключений» (разработанной
Крисом Аргирисом, оригинальное название
"Ladder of Inference", опубликовано в Overcoming
Organizational Defensive Routines, c. 88—89,
Prentice Hall, 1990).
количество
участников
Чтобы провести это упражнение
Любое четное число. Если участников нечетное
количество, игротехник может участвовать в уп-
ражнении, чтобы составить пару.
’От 10 до 20 мин (в зависимости от продолжи-
тельности обсуждения).
35
место
Нет требований.
оборудование
Не нужно. (Разве только вы захотите поощрить
победителей, например, шоколадкой.)
Участники рассаживаются на стульях за столами
или даже без столов.
инаЯ/щкции.	г.	4
Шаг 1. Попросите участников разбиться на пары; лучше
всего, если пару образует сидящий или стоящий рядом чело-
век. Если участников нечетное количество, игротехник может
тоже участвовать, чтобы образовать пару.
Шаг 2. Когда все распределятся по парам, спросите участ-
ников, боролись ли они когда-нибудь на больших пальцах.
Обычно у большей части аудитории такой опыт имеется - ча-
ще всего его приобретают, когда вся семья путешествует в ма-
шине, дети едут на заднем сиденье и от нечего делать борют-
ся на пальцах. Для тех, кто не знает, что это за борьба, вам
придется провести небольшую демонстрацию. Пусть пары
возьмутся правыми руками так, как показано на рисунке.
Шаг 3. Сообщите участникам, что цель — набрать как мож-
но больше очков за 1 мин. Обратите внимание: из ваших
слов не должно следовать, что участникам следует соревно-
ваться друг с другом.
36
Можно предложить первый и второй призы победителям
(например, большую и маленькую упаковки конфеток M&M's,
это особенно действенный стимул по вечерам, когда у всех
просыпается легкий голод). Чтобы заработать очко, один иг-
рок должен коснуться сверху пальца другого игрока (см. ри-
сунок ниже).
Шаг 4. Перед тем как начать отсчет минуты, дайте каж-
дой паре потренироваться и сделать по несколько нажатий на
палец друг другу. Затем игротехник дает сигнал, засекает вре-
мя, и борьба начинается.
Шаг 5. Через 1 мин остановите игру. Вероятно, по ходу
будет слышаться смех и всякие комментарии, так что наслаж-
дайтесь процессом.
Разновидность игры
Можно, конечно, организовать борьбу не на пальцах, а на
руках, но будьте осторожны, это может потребовать слишком
больших физических усилий.
Обсуждение
Спросите пары, сколько очков они набрали. Вы будете
слышать в ответ цифры в основном от 1 до 5, пока кто-то
не скажет, что набрал 20 или 30. Если среди ваших
участников оказалась такая пара, попросите их показать, как
они сумели набрать столько очков. Как правило, ответ
состоит в том, что они сотрудничали друг с другом — каж-
дый позволял партнеру надавить на палец сверху, а тот тут
же в ответ позволял нажать на палец себе. Используя такой
метод, оба участника пары набрали много очков и оба вы-
играли.
Вопросы к группе для обсуждения этого упражнения луч-
ше всего строить по принципу «а что, если»: «Что, если бы мы
выполняли то же самое упражнение, используя системное
мышление?»
37
Думая системно, мы могли бы:
учесть, что существует мысленная модель: каков
стереотип применительно к борьбе на больших
пальцах? Обычный ответ: один человек в паре вы-
игрывает, а другой проигрывает;
обдумать нежелательные последствия: это позво-
лило бы понять, что прямая конкуренция ведет к
отрицательному результату - проигрывают оба че-
ловека в паре;
учесть взаимную зависимость: как нам увидеть
разные аспекты зависимости друг от друга? На-
пример, вместо того чтобы рассматривать участни-
ков пары как противников по борьбе, мы можем
сфокусироваться на другой, более действенной
форме взаимодействия - на сотрудничестве.
Заколдованный
маятник
Ctevre,u|£
Pendulum
В ходе этого упражнения с помощью яркой бечевки, привя-
занной к кольцу или шайбе, участник или группа могут
воочию убедиться в том, насколько велико воздействие мыс-
ленных моделей и воображения на нашу жизнь.
Упражнение особенно эффектно смотрится в больших
группах, по 20 человек и больше; чем больше людей присут-
ствует, тем громче будет всеобщий вздох удивления.
цели
=> Увидеть силу собственного воображения.
=> Подготовиться к изучению одной или несколь-
ких из пяти дисциплин, включая мысленные
модели, личное мастерство и совместное ви-
дение.
=> На себе ощутить суть личного мастерства и по-
нять, что иногда важнее вообразить то, что вы
хотите, чем точно знать, как этого добиться.
☆	Достигается понимание особенностей нашего
воображения и развивается его сила.
☆	Приобретается коллективный практический
опыт, на основе которого группа может обсу-
дить шаги, необходимые для того, чтобы на-
учиться совместному вйдению.
39
Подчас слова бесполезны и не могут пере-
дать действенность, силу и динамизм той цели,
которую мы нарисовали в своем мозгу. Чем чет-
че мы вообразили картину, тем больший эффект
имеет наше воображение. «Заколдованный ма-
ятник» хорош тем, что позволяет участникам
меньше полагаться на язык и больше - на
собственную способность создать яркую картин-
ку в уме, представить то, чего они хотят добить-
ся. В данном случае это всего лишь движение
маятника в определенном направлении. Такое
упражнение - забавный способ продемонстри-
ровать ключевой фактор личного мастерства:
умение зримо представлять все, чего вы хотите
добиться, — навык, который очень пригодится в
жизни.
количество
участников
Чтобы провести это упражнение
Любое количество.
30 мин (в среднем, включая обсуждение).
время
место
оборудование
организация
Участники должны иметь возможность опереть
локти на стол, парту или подлокотник кресла.
Можно проводить упражнение индивидуально
или маленькими группками по 6-8 человек.
’Металлическая шайба или кольцо (размером
примерно с пятирублевую монету, количество ко-
лец соответствует числу участников), которое на-
до привязать к яркой бечевке длиной около
30 см. Еще понадобятся мишени (см. рисунок).
’Можно заранее подготовить помещение, разло-
жив все необходимые предметы на стульях участ-
ников.
40
Этот конец держим большим пальцем
инсЩщкции
5. <а@
«Gg) *
Шаг 1. Каждый участник берет метал-
лическую шайбу, к которой привязана яркая
бечевка длиной около 30 см. Локоть надо	X.
крепко опереть на стол или парту. Если	\
стола нет, можно рассадить участ- _______
ников на полу, а локти пусть ставят	/71/ /'Х/')
на стулья (см. рисунок).	|\\/I /
Шаг 2. Держать руку с бечевкой I V I V /
надо так, чтобы шайба висела на jL	' /
конце нити в нескольких сантимет- —-»	—	•
рах над центром мишени. Маятник
не должен двигаться.
Шаг 3. Когда каждый сможет держать маятник неподвиж-
но над центром мишени, скажите участникам следующее:
«Мысленно представьте себе, что маятник качается вперед-на-
зад (от верха мишени к низу и обратно). Не двигайте рукой,
а лишь вообразите эту картинку в голове». Секунд через трид-
цать многие участники обнаружат, что их маятники закачались,
причем именно в том направлении, которое они воображали.
Шаг 4. Теперь скажите им: «Остановите маятники рукой.
А сейчас вообразите, что ваш маятник качается вправо-влево».
41
Как и в прошлый раз, у многих маятники закачаются из сто-
роны в сторону.
Обсуждение
На вас будут обращены озадаченные взгляды, кто-то будет
чесать в затылке, но все будут ждать от вас объяснения тому,
чему они стали свидетелями. Можно начать дискуссию вопро-
сом о количестве человек, у которых маятники закачались в
воображаемом направлении, — пусть такие участники подни-
мут руки. Обычно они составляют где-то три четверти группы.
Потом можно спросить, какая сила (или силы), по мнению
группы, заставила маятники качаться. Вопросы эти ведут к то-
му, чтобы выявить связь между нашей способностью зримо
воображать желаемое и реальным достижением цели.
Есть еще хороший вопрос, он стоит того, чтобы его задать:
«Что, если бы вы могли использовать такую силу чаще и она
была бы эффективнее?»
Жонглирование
в круге
Вы никогда бы не подумали, что группа взрослых людей,
перекидывающих друг другу мячики, мягкие игрушки
и резиновых утят, на самом деле приобретает ценнейший
опыт обучения. В этом упражнении действительно так
и происходит, это правда, и это многократно проверено.
В результате участники получают живой опыт поведения
типичных систем, а заодно могут посмотреть, как выстраи-
ваются наши предположения - процесс обычно незаметный
и часто проходящий автоматически. После того как группа
достигнет цели, поставленной в упражнении, участники
смогут проанализировать свое поведение, прослеживая
в ходе дискуссии все предпринятые ими действия. По
желанию можно даже выстроить причинно-следственные
связи.
цели
=> Поработать с одной или несколькими типич-
ными системами (архетипами), включая «Пре-
пятствия в достижении успеха» ("Limits to
Success").
=> Продемонстрировать, что процесс построения
предположений у человека, как правило, про-
исходит автоматически.
43
=> Увидеть на примере, какова сила коллектив-
ных мысленных моделей.
☆	Используется и анализируется творческий про-
цесс поиска альтернативных решений.
☆	Создается круговая диаграмма (причины -
следствия), чтобы отобразить, как работает
группа.
☆	Опыт распространяется на другие ситуации, в
которых построение предположений и поиск
альтернативных решений полезны, а иногда
жизненно необходимы.
☆	Выявляются некоторые представления об обу-
чении работе в группе и методам решения
проблем.
оборудование
Это упражнение особенно хорошо для использова-
ния в качестве вводного при изучении мысленных
моделей, поскольку позволяет участникам на прак-
тике пронаблюдать, как выстраиваются предполо-
жения. Его уже давно используют для обучения ра-
боте в команде, оно доказало свою эффективность
для анализа параллельных процессов решения
проблем командой и для обучения команды.
Чтобы провести это упражнение
’Минимум 6, максимум 20. Идеальное количест-
во - от 8 до 12 человек.
’От 20 до 45 мин в зависимости от продолжитель-
ности обсуждения.
’Уберите всю мебель и расчистите пространство,
достаточное для того, чтобы все участники встали
в круг плечом к плечу. Это упражнение можно
проводить практически в любом месте: в
зале, на лужайке, в коридоре.
Три предмета, которые удобно перебрасывать
друг другу (теннисные мячи, детские мячики,
44
апельсины, мягкие игрушки небольшого размера,
резиновые утята и т. п.). Примечание: теннисные
мячики бывает трудно поймать.
‘Держите в руках три предмета, которые будут
перебрасывать друг другу участники. Если есть
возможность, сначала покажите только один
предмет, остальные держите про запас и не по-
казывайте.
UHafifUfKHUU 1.<а®	%.	4.
Шаг 1. Постройте участников в круг и сами встаньте в ряд,
вы будете запускать игру. Покажите один из предметов и
перебросьте его любому другому участнику, кроме тех, что
стоят рядом с вами.
Важно бросать предмет так, чтобы его было легко пой-
мать. Это не соревнование по ловкости. Притормозите участ-
ников, если они слишком торопятся, — необходимо, чтобы
каждый участник без труда мог поймать предмет и перебро-
сить его дальше.
Шаг 2. Тот, кому бросили предмет, перекидывает его
дальше тому, у кого он еще в руках не побывал. После того
как каждый по разу поймал и перебросил предмет дальше,
его надо бросить обратно игротехнику. Последовательность
надо повторить, чтобы каждый участник запомнил, от кого
был получен предмет и кому надо перебросить его дальше.
Когда группа запомнит последовательность, вы можете ввести
в игру еще два предмета.
Шаг 3. Игротехник спрашивает у группы, сколько
времени, по их мнению, займет переброска всех трех пред-
метов в отработанном порядке. Перед тем как группа опре-
делится со временем, сообщите участникам, что правил
игры всего два: 1) предметы должны побывать в руках
у каждого участника по одному разу; 2) последова-
тельность передачи предмета должна быть той же са-
мой.
Если участники попросят уточнить правила, очень важно,
чтобы вы подчеркнули, что правил всего два, и повторили их
45
без изменений. Если участники будут спрашивать, как они
могут слегка изменить правила, вы по-прежнему отвечаете,
что правил всего два и что они неизменны. Кстати, полезно
поинтересоваться, не делал ли кто-нибудь это упражнение
раньше. Если да, разрешите им участвовать, но попросите не
предлагать решений.
Шаг 4. Определитесь с желаемым временем, за которое
вы хотите перебросить все предметы, а затем, назначив кого-
нибудь отслеживать время (хорошо, если есть секундомер),
повторите всю последовательность. Когда все предметы вер-
нутся к игротехнику, он должен громко сказать «стоп», и тог-
да человек, следящий за временем, остановит секундомер и
скажет, сколько времени прошло. Сколько бы времени ни за-
няла последовательность (обычно от 20 до 40 с), скажите
участникам, что они могут сократить его вдвое. (Чтобы доба-
вить немножко ажиотажа, можно сказать, что другая группа,
например конкуренты, выполнила упражнение на х секунд
быстрее.)
Переброску надо закончить в тот момент, когда участники
почувствуют, что они выполнили упражнение в максимальном
темпе, обычно за несколько секунд.
Возможное решение
Участники группы догадаются, что им надо выстроиться в
том порядке, в котором они перебрасывали друг другу пред-
меты. С одной стороны от каждого участника должен стоять
тот, кто передает ему предмет, с другой - тот, кому он сам
передаст предмет дальше. Передать вещь из рук в руки рядом
стоящему партнеру можно куда быстрее, чем кидать ее через
всю комнату.
Разновидность игры
Если участники группы не знакомы друг с другом,
попросите каждого называть имя человека, которому он ки-
дает предмет. Тот, кто ловит, благодарит и называет имя
игрока, от которого получил предмет («Спасибо, Маша!»),
прежде чем передавать его дальше и называть имя следующе-
го игрока.
Вы можете предложить одному или нескольким участникам
группы роль наблюдателя. Это можно легко организовать, за-
дав в ходе работы вопрос: «По-моему, нам в группе не хва-
тает координатора. Добровольцы есть?» Отведите доброволь-
46
ца в сторонку и попросите его или ее оценить поведение груп-
пы: что происходит, когда идеи участников противоречат друг
другу? Как группа решила проблему? Какие стили поведения
можно было наблюдать?
Обсуждение
Обычно бывает так: первые попытки группы улучшают вре-
мя, но не намного. В первой фазе упражнения (обычно зани-
мающей от 5 до 10 мин) группе удается снизить время с 40
до 10-12 с, и тут наступает предел. Часто в этот момент по-
является тенденция к замедлению, группа может даже совсем
остановиться, хотя это на самом деле может означать, что
участники вплотную подобрались к решению. Например,
участники решили встать более плотным кружком или попро-
бовали кидать мяч быстрее и сильнее (что на практике обыч-
но вызывает больше ошибок и больше задержек). В этой си-
туации заложено много возможностей, чтобы показать схемы
поведения отдельных участников и группы в целом как слож-
ной системы.
Один из способов сделать это - нарисовать схему причин-
но-следственных связей. Попросите группу перечислить ключе-
вые составляющие их работы (например, работа в команде,
ограничение по времени, перестановки) и начните выстраи-
вать связи между этими понятиями на флип-чарте или с по-
мощью проектора. Вот примерная схема:
Давление и потребность
Опыт в решении проблем +
Перестройка группы
Способность группы
' применить знания
для конкретной задачи
Диаграмма построена Деннисом Медоузом.
47
Если участники натолкнулись на мысль о типичной
структуре системы (архетипе), спросите их, обнаруживают
ли они такие архетипы в том, как они сами решали
проблему. Архетип «Препятствия в достижении успеха»
("Limits to Success") обычно включает в себя элемент при-
нуждения:
Схема архетипа из книги Питера Сэнджа «Пятая дисциплина» (Peter
Senge, The Fifth 'Discipline). У — цикл усиления, Б — балансирующий
цикл.
Спросите у участников, заметили ли они принуждение.
В «Жонглировании в круге» принуждение часто состоит в том,
что группа полагает, будто на самом деле правил больше, чем
было озвучено игротехником. Что же препятствует достижению
успеха?
Препятствия в нашем примере часто создают сами участ-
ники, когда они упорно пытаются применить одни и те же
подходы, вместо того чтобы остановиться на минутку и поду-
мать, все ли они делают правильно, все ли их посылки вер-
ны, все ли разумные идеи были услышаны и нет ли других
вариантов решения.
Распространение профессионального и личного опыта
Группа познает на собственном опыте, что немедленный
успех может привести к возникновению неявного принужде-
ния, чаще всего в мышлении отдельных участников и малень-
ких групп. Вы можете спросить у них: «Какие виды давления
и принуждения накапливаются в вашей организации в резуль-
тате достижения успеха в чем-либо?»
Как игротехник вы можете также привлечь внимание груп-
пы к тому, что на наши представления об информации
сильно влияет то, каким путем мы ее получили. В нашем
48
упражнении игротехник сам начинает перебрасывать мяч в
кругу участников. Они, в свою очередь, принимают это как
данность и сами начинают так же перебрасывать мяч, хотя в
правилах нигде про это ничего не сказано. Наоборот, самый
хороший результат достигается, когда предметы не перебра-
сываются.
Комментарии практиков
Энди Бринер, наш друг и коллега, мастер создавать но-
вые поучительные упражнения, недавно применил «Жонгли-
рование в круге», когда вел группу вместе с Доной Марко-
вой. Они работали с группой административного медицин-
ского персонала, чтобы «развить понимание целого и
осознать, какие факторы на это целое влияют». Энди и Дона
провели тренинг в восьми группах по 15 человек в каждой
(что само по себе подвиг!) и сделали следующие наблюде-
ния: «Несмотря на то что два правила были и озвучены, и
даже записаны, одна группа почти все отведенное время по-
тратила на перебрасывание мяча друг другу точно так, как это
было им показано в начале упражнения. Они значительно
уменьшили требуемое время и здорово повеселились, но у
них и мысли не возникло попробовать перестроиться и ре-
шить задачу более эффективным путем, как это сделали дру-
гие группы. В ходе обсуждения они признали, что таков
обычный подход к работе в их группе. Они действительно об-
ладают отличным командным духом и получают удовольствие
от этого, но они ни разу не попытались применить что-нибудь
новое, не проанализировали никакие стереотипы мышления
и не пересмотрели ни одно из своих представлений. Другая
группа, напротив, практически с ходу поняла, что им нужно
перестроиться. Они попробовали первый способ, затем потра-
тили практически все отведенное время (буквально до по-
следней минуты) на обсуждение и в результате выполнили
задание за 5 с. Однако даже для того, чтобы добиться тако-
го, далеко не лучшего, результата*, группа устроила настоя-
щую сумятицу: озвучивали толковые идеи и планировали
решение всего один-два человека, группа пренебрегла мно-
жеством идей, и толку от такого обучения было не очень
много. Остальные участники не проявили творческого подхо-
да вовсе. В ходе обсуждения они стали говорить, что в их
* Лучший результат часто бывает порядка 1 с (Линда Бут).
49
группе есть несколько отличных генераторов идей, а осталь-
ные - просто молчаливые участники, которых тем не менее
текущее положение иногда не устраивает, и в результате по-
лучается, что ресурсы используются неразумно, а группа пол-
ностью зависит от нескольких ее членов. Анализируя систем-
ное мышление, группа отметила, что часто быстрый (слишком
ранний) успех приводит к нежелательному эффекту — пол-
ностью исчезают попытки учиться дальше и достичь большей
эффективности».
Упражнение «Спичечная головоломка» помогает продемонстри-
ровать всеобщий закон: когда нам предоставляют некие дан-
ные (описание проблемы, которую надо решить, или расписа-
ние, которое надо упорядочить), форма, в которой подана ин-
формация, влияет на то, какие вопросы мы зададим и какие
решения мы найдем. И это верно до тех пор, пока, как метко
высказалась Дайана Кори, «мы не осознаем все свои предрас-
судки и мысленные модели». Это не просто упражнение,
направленное на то, чтобы выйти за пределы обычной схемы
мышления, оно помогает коллективно проанализировать наши
инстинктивные подходы к определению и решению проблем.
цели
=> Позволить участникам увидеть, какие факторы
влияют на их способность учиться и решать
проблемы, и в особенности способ, каким по-
дана вводная информация.
☆	Участники шевелят извилинами и напрягают
мозги, выходя за пределы обычных стереотипов.
☆	Складывается понимание индивидуальных
подходов к решению проблем.
☆	Развивается понимание того, как важно про-
анализировать способ, которым нам были
предоставлены данные, прежде чем пытаться
решить проблему.
51
Для многих это упражнение будет выглядеть как
обычная головоломка, так что будьте готовы: не-
которые из присутствующих могут недовольно за-
ворчать. Можно разрядить обстановку шуткой
(потом, кстати, можно с группой обсудить те
ворчливые комментарии, что раздавались внача-
ле, - это хороший материал для демонстрации
мысленных моделей).
Один из авторов поймал себя на том, что вытаскивает из
кармана коробок со спичками, когда ему нужно перейти от
анализа мысленных моделей и методов определения пробле-
мы к собственно решению проблемы. Вот, например, каким
может быть обращение к группе: «Можно честно сказать, что
все мы решаем проблемы, исходя из некоторых представле-
ний и накопленного опыта. Сами проблемы зачастую не такие
уж сложные, и есть множество вспомогательных инструментов,
чтобы их решить. Сложность заключена в наших представле-
ниях и стереотипах мышления. Часто мы забываем, что для
решения проблемы иногда надо сделать шаг назад и пере-
смотреть наши исходные предпосылки».
Когда мы переходим взад-вперед от проблемы к решению
и обратно, мы, по меткому замечанию Дэниела Кима, как бел-
ки бегаем в колесе решения проблемы.
| проблема) —► ["решение
t _____________ I
В упражнении со спичками большинство из нас начинает с
того, что с ходу пытается решить проблему (по крайней мере,
автор сделала именно так в первый раз), при этом не делая
ни одной попытки проанализировать представление, которое
мы изначально имеем о проблеме, и то, как нам была постав-
лена задача ее решить. Это упражнение можно рассматривать
как тренировку, чтобы выработать умение пересматривать
свои представления и делать это на протяжении всей своей
жизни.
количество
участников
Чтобы провести это упражнение
’Подойдет любое количество. В больших группах
(15 человек и больше) лучше, если участники бу-
дут работать парами.
52
время Примерно 2 мин на объяснение; от 5 до 10 мин
на выполнение.
оборудование
Пол или столы, на которых можно разложить
спички или зубочистки.
По 6 спичек или зубочисток на каждого участни-
ка или пару.
..	Ъ- <9®
инаЯ/и/кции	2.	4.
Если есть возможность подготовиться заранее, положите
коробок спичек или пачку зубочисток в зоне досягаемости
каждого участника. Попросите участников отобрать по 6 спи-
чек и положить их перед собой на плоскость стола. А теперь
попросите их, используя 6 спичек, составить 4 равносторон-
них треугольника.
Возможное решение
Правильное решение требует от участника «выйти из плос-
кости» и перейти от двухмерного мышления к трехмерному.
Три спички надо положить на стол, сложив из них равносто-
ронний треугольник, а тремя другими дополнить объемную
конструкцию, построив пирамиду (точнее, тетраэдр).
Обсуждение
Участники на самом деле уже получили от игротехника
вводную настройку на плоскостное мышление, потому что их
попросили положить спички на плоскость стола. Правильное
решение, напротив, состоит в том, чтобы думать в трех изме-
рениях, а не в двух. Одно из препятствий — это то, в какой
форме подана проблема. (Похожее затруднение присутствует
в упражнении «Жонглирование в круге».)
Можно задать участникам несколько вопросов:
•	Чем вам сразу усложнили задачу, когда попро-
сили положить спички на плоскость стола?
53
•	Если вы работали с партнером, чем он или она
могли облегчить или осложнить вам переход к
трехмерному мышлению?
Комментарии практиков
Дайана Кори, отличная рассказчица и преподаватель кур-
сов обучения для организаций, очень профессионально под-
бирает практические упражнения, чтобы проиллюстрировать
ключевые идеи обучения организаций. Вот ее комментарии,
основанные на многолетней практике использования этого уп-
ражнения: «Я прошу участников работать в парах, даю им
спички и предлагаю выложить их этаким заборчиком на плос-
кой поверхности (обычно на блокнотах, которые лежат у них
на коленях). Чтобы показать это, я сама выкладываю спички
на проектор, аккуратно поправляя каждую, чтобы они лежали
ровно. Затем я даю дальнейшие указания и через две-три ми-
нуты спрашиваю, нужна ли им подсказка».
В этот момент Дайана поясняет аудитории, что проблему
решить гораздо проще, если кто-нибудь даст правильный на-
мек. В случае со спичечной головоломкой ее намек таков:
«Вам надо решать задачу не в двух измерениях, а в трех».
После этого большинство участников понимающе хмыкает
и быстро справляется с задачей.
В ходе обсуждения Дайана спрашивает: «Как я затруднила
вам задачу, чтобы вы не могли решить эту головоломку? Как
это соотносится с вашим профессиональным и жизненным
опытом?»
С помощью этого упражнения Дайана помогает участникам
проанализировать универсальный закон: каждый раз, когда
нам дают какую-то информацию, от формы ее подачи зави-
сит, каких результатов мы можем добиться и какие возмож-
ные решения мы увидим. Это верно до тех пор, пока мы не
выработаем привычку всегда пересматривать свои представле-
ния и стереотипы мышления, прежде чем приступать к реше-
нию проблемы.
Перед упражнением Дайана иногда использует визуальные
головоломки, чтобы сосредоточить внимание группы на разных
зрительных эффектах (хороший пример - знаменитая картинка
старой/молодой женщины, W. Е. Hill). Дайана спрашивает у
группы: «Как вы могли бы помочь кому-либо увидеть картин-
ку по-другому? Чтобы научить кого-то этому, вам надо найти
правильные вопросы, которые натолкнули бы человека на не-
обходимость посмотреть на все в другой перспективе».
54
Дайана проводит аналогию с профессиональными навыка-
ми адвокатов и следователей, которые те применяют для
опроса. Она побуждает группу обсудить, каким путем можно
помогать друг другу смещать привычные точки зрения и как
может выглядеть такой процесс.
После спичечной головоломки Дайана часто предлагает
группе просмотреть газеты или документы компании и выде-
лить встречающиеся в них стереотипы мышления.
Тем, кто будет проводить это упражнение в группах, Дайа-
на напоминает: «Все такие упражнения более действенны, ес-
ли они - часть хорошо подобранной последовательности игр,
образующей целостную структуру, которая заставляет каждого
задуматься».
Источник: «Решение проблем» (Problem Solving), 1963,
М. Scheerer. Scientific American, 208, с. 118-128. Идея Дайаны Кори.
5
Pieces
(or The Schein Shuffle)
Пять квадратов
Вся наша жизнь построена на постоянном взаимодействии со
множеством систем, которые связаны между собой. В челове-
ческом обществе, например, можно насчитать огромное коли-
чество взаимосвязанных систем: образование, предпринима-
тельство, социальные службы, религиозные организации,
учреждения здравоохранения и т. д. Правда, зачастую в еже-
дневной спешке мы действуем как отдельные, изолированные
друг от друга элементы. Физик Фритцхоф Капра, автор мно-
жества работ, любит подчеркивать, что основной принцип эко-
логии — взаимозависимость. Можем ли мы развить в себе
привычку мыслить таким образом, чтобы жить в гармонии с
этим принципом?
Это упражнение — простой, но вполне действенный способ
показать взаимозависимость, понимание которой жизненно
необходимо нам для того, чтобы приучиться мыслить сис-
темно.
=> Перейти от восприятия отдельных предметов
(набора отдельных кусочков) к взаимосвязям
(внутри команды).
=> Продемонстрировать присущую нам привычку
пытаться все сделать в одиночку.
цели
☆ Возрастает способность различать стереотипы
мышления в повседневной жизни, видеть
ключевые взаимные связи и системные струк-
туры.
56
Это упражнение требует основательной предвари-
тельной подготовки, так что лучше использовать
его в тех случаях, когда вы работаете с группой
на протяжении целого дня или больше. «Пять
квадратов» - это хорошая затравка для дискуссии
на тему «Как научиться мыслить системно»
(см. раздел «Общие пожелания»).
Чтобы провести это упражнение
’Нужно, как минимум, 5 участников (или любое
количество, кратное пяти).
количество
участников
время Fl	Само упражнение занимает не более 20 мин. Об- суждение, особенно когда оно затрагивает жиз- ненный опыт участников, может занять примерно полчаса.
m	 место	Пространство должно быть достаточным для того, чтобы 5 участников сели на стулья вокруг стола. Если стола нет, можно сидеть на полу.
оборудование	Пять кусочков цветной бумаги или картона размером 25 х 25 см, ножницы, линейка, каран- даш.
организация	Для каждой группы из пяти человек нужно раз- резать 5 квадратов на кусочки определенной формы. Лучше всего использовать картон или другой слоистый материал. Формы разрезов показаны ниже. Цифры показаны для вашего удобства при разрезании, чтобы отметить кусочки одинаковой формы, однако на тех ку- сочках, которые вы дадите участникам, цифр быть не должно. Нарезав картон, смешайте ку- сочки и разделите их на 5 кучек, по 3 кусочка в каждой.
57
t	zacg) 5. (додо
UnafifUfKiyiu l.Q® 2,.	4.
Шаг 1. Попросите участников разбиться на группы по 5 че-
ловек (вот почему количество должно быть кратным пяти и
минимальное число — пять) и сесть в кружок за столом или на
полу. Если, например, в тренинге участвует 50 человек, вы мо-
жете разбить их на 10 групп по 5 человек или на 5 групп по
5 пар в каждой.
Шаг 2. Раздайте каждому участнику или каждой паре по
кучке с тремя кусочками картона.
Шаг 3. Сообщите участникам цель упражнения: «Каждый
участник должен составить квадрат (выложить его на столе
или на полу) из кусочков, которые вам раздали». Вниматель-
но выбирайте слова: из них не должно следовать, что участ-
ники соревнуются друг с другом. Участник (или пара), жела-
ющий обменять свой кусочек на другой, выкладывает его в
центр круга. Кусочек, положенный в центр, может взять лю-
бой другой участник. В ходе упражнения у любого участника
не должно быть на руках более трех кусочков.
Специальные правила
Переговариваться нельзя
Складывать и перегибать кусочки нельзя
Нельзя накладывать кусочки один поверх другого
Квадрат должен быть сложен из трех кусочков
Обменивать можно только по одному кусочку за один раз
58
Обсуждение
В большинстве случаев (разве только кто-то видел эту иг-
ру раньше) первая реакция участников — попробовать сложить
квадрат самостоятельно. Иногда даже бывает, что одному че-
ловеку или паре удается с ходу сложить свой квадрат, и тог-
да они поднимают руку и говорят: «А я уже сделал!» В таком
случае вы просто напоминаете участникам цель упражнения:
каждый участник должен составить из кусочков квадрат. Та-
ким образом, один квадрат не решение. Вам нужно пять квад-
ратов.
Может статься, что тому участнику, у которого квадрат уже
сложился, придется отдать кусочек, чтобы другие тоже могли
собрать свои квадраты. Поначалу эта идея многим кажется
очень нелогичной.
Как всегда, стоит задать вопрос: «Что произошло в ходе
упражнения?»
Участники группы сами восстановят ход событий и расска-
жут, какой опыт они приобрели. Вот ключевые вопросы для
обсуждения упражнения:
•	Как нам в реальной жизни научиться абстраги-
роваться от отдельных предметов (кусочков карто-
на в нашем случае) и мыслить связями (между
игроками)?
•	Какие препятствия создает привычка пытаться
все сделать в одиночку? Как это мешает видеть
взаимосвязанность в системах и препятствует ре-
шению проблем?
•	Позволяет ли умение обнаруживать стереотипы
мышления быстрее понимать основные системные
структуры и ключевые связи между элементами?
Идея: Эдгар Шейн, Вооруженные силы США.
МЫСЛЕННЫЕ
МОДЕЛИ
Коллективный
лабиринт
Communitu
Maje
Игра «Коллективный лабиринт» — это давняя находка в облас-
ти практического обучения. Она еще известна под названием
«Корпоративные дебри». Это отличное упражнение, в котором
моментально проявляются стереотипы нашего мышления, оно
обогащает наш опыт и несколько меняет явные и подразуме-
ваемые представления. Заодно оно позволяет развенчать один
из мифов, связанных с работой в команде, например, что «в
команде 1 + 1 = 3». Большинство из тех, кто работал с коман-
дами, знает, что часто коллективная работа кончается тем, что
группа работает на уровне слабейшего ее участника. «В ре-
зультате единственное, что развивается, — это неспособность
работать», - говорит в таких случаях Питер Сэндж. Люди в та-
ких командах потрясающе эффективно уклоняются от любой
возможности обучения.
=> Показать на примере, чем занимается дисцип-
лина «Обучение работе в команде»: изучается
способность к пониманию команды в целом
(групповой разум и память).
=> Продемонстрировать на примере, что мы по-
теряем, если не примем во внимание вариант,
когда победители - все; показать преимуще-
ство «соревнования в сотрудничестве».
60
=> Показать, что в основе сложных систем всегда
лежит принцип взаимозависимости.
количество
участников
☆	Участники на себе ощущают влияние одного
или нескольких препятствий к обучению работе
в команде. Например, когда недостаточно ис-
пользуются межличностные и групповые связи и
недостаточно информации о других участниках.
☆	Приобретается практический опыт того, на-
сколько опасной для процесса обучения может
быть неадекватная обратная связь в системе.
«Коллективный лабиринт» идеально подходит для
новых групп или команд. Это упражнение особен-
но действенно для тех, кто работает в организа-
циях, выстроенных по матричному принципу, и
для тех, кому по работе необходимо обмени-
ваться информацией и знаниями с другими груп-
пами.
Чтобы провести это упражнение
’Максимум 20. Если в группе 12 участников или
больше, разделите их на две подгруппы. Пусть
группы встанут на противоположных сторонах ла-
________биринта.
время В среднем от 35 до 45 мин (в зависимости от
продолжительности обсуждения).
ь___________
место Пространство должно быть достаточным для того,
чтобы все участники могли свободно стоять во-
круг лабиринта.
оборудовоние Скотч, изолента или любая яркая клейкая лента.
Чтобы сделать переносную разметку, вам потре-
буется кусок брезента или тента размером при-
мерно 2 х 2,5 м (точнее, 2,1 X 2,4 м). Еще вам
понадобится достаточное количество конфет, что-
бы они выступали в качестве приза в 1 млн долл,
для каждой группы. Можно давать каждой группе
десять маленьких шоколадок, каждая из которых
представляет собой 100 тыс. долл.
61
организация Сделайте разметку в виде решетки (следуйте
инструкции), предоставьте участникам достаточно
места, чтобы свободно расположиться вокруг. У
игротехника должна быть схема лабиринта, руч-
ка или карандаш и какой-нибудь свисток, чтобы
подавать сигналы.
.	__ xtrsa 3.
инсА/щкции	2..	+.
Шаг 1. Положите решетчатую разметку на пол. Если вы
играете на улице, можно взять яркую ленту и привязать ее к
колышкам. Можно взять кусок полиэтилена размером
2,1 х 2,4 м и ролик яркого скотча.
Шаг 2. С помощью клейкой ленты сделайте решетчатую
разметку 8x7 квадратов, размер стороны каждого квадрата
примерно 30 см. Если вы играете в зале, можно приклеивать
ленту прямо к полу.
Пример сценария «Коллективного лабиринта»
В этом упражнении очень важно, чтобы из ваших слов не
следовало, будто две группы участников должны соперничать
между собой. Наоборот, скажите им, что они, например, два
отдела в одной и той же компании, или две страны, исполь-
зующие одни и те же источники воды, или два подразделе-
ния благотворительной организации — что-то в этом роде.
62
Есть три способа провести это упражнение: изоморфный
(по аналогии с реальной жизнью), универсальный и фантас-
тический*. Авторам больше нравится метод по аналогии, что
особенно полезно для тех, кто на самом деле работает в од-
ной и той же организации. Допустим, у нас действительно
корпоративная группа; к ней надо обратиться с такими слова-
ми: «Вы (обращаясь к обеим группам, стоящим по обе сторо-
ны лабиринта) - два подразделения одной и той же компа-
нии, например отдел исследований и отдел маркетинга. Вам
выделен бюджет в 2 млн долл., по 1 млн каждому подразде-
лению. Ваша цель — проложить путь через решетку, которая
представляет собой матричную структуру вашей организации,
причем чем меньше средств вы потратите, тем лучше. Решет-
ка полна препятствий и ловушек, но в ней есть и благоприят-
ные возможности. Правильный и безопасный путь только
один, я его знаю, потому что у меня есть карта». Обе коман-
ды будут путешествовать одним и тем же маршрутом, но им
об этом говорить не следует. Если же они зададут такой
вопрос, дайте уклончивый ответ: «Может быть». Завершите на-
путствие участникам словами: «Ваша задача — найти правиль-
ный путь методом проб и ошибок и перевести всех членов
группы на другую сторону».
Специальные правила
1.	У вас есть 5 мин на планирование и 20 мин, чтобы в
тишине попробовать выполнить задачу. После того как исте-
кут 5 мин на планирование, разговаривать не разрешается. За
каждую фразу, произнесенную членом группы в течение
20 мин, взимается штраф в размере 100 тыс. долл. Группа
может приобрести дополнительно 5 мин на обсуждение и пла-
нирование за 100 тыс. долл.
2.	Вы должны заранее решить, в какой последовательности
члены группы будут преодолевать маршрут, и стараться сохра-
нить этот порядок.
3.	Внутри лабиринта могут быть одновременно только по
одному участнику от каждой группы. Когда один участник про-
ходит лабиринт и выходит с другой стороны, другой участник
может начать свой путь.
4.	Вы не можете перешагивать через клетку. Последова-
тельное движение допускается в любом направлении.
* Речь идет о методах подачи материала. Более подробно об этом
см. часть 2. — Прим. пер.
63
Группа А начинает отсюда
Группа Б начинает отсюда
5.	Если вы ступаете на неправильный квадрат, игротехник
подает звуковой сигнал и вы должны вернуться туда же, отку-
да вошли, тем же путем. Если вы этого не делаете, это будет
считаться «невынужденной ошибкой».
6.	Ваш бюджет составляет 1 млн долл., представленный
десятью шоколадками по 100 тыс. долл, каждая. «Невынуж-
денная ошибка» обойдется вам в 100 тыс. долл. Ошибкой
считается, если вы наступили на неправильный квадрат, на ко-
торый уже наступали, или если вы покинули лабиринт не тем
путем, которым вошли.
7.	Никаких «путеводных нитей Ариадны». Нельзя оставлять
никаких меток или знаков и нельзя составлять карту никаким
способом: ни физическим, ни визуальным. Если вы не тот
участник, который в данный момент идет по лабиринту, вы
даже касаться лабиринта не должны. А вот жестикуляция раз-
решена без ограничений.
8.	Полезно еще раз напомнить участникам, что дополнитель-
ное время на обсуждение можно приобрести по 100 тыс. долл,
за 5 мин.
Раз у вас две группы, то требуется два игротехника или
один игротехник и помощник. У каждого из них должен быть
в руках план лабиринта с отмеченным правильным маршру-
том. Естественно, участникам нельзя видеть этот план.
Игротехник А с группой А держит план правильной сторо-
ной вверх. Игротехник Б с группой Б держит план вверх но-
гами. Правильный маршрут может быть любым, но позаботь-
тесь о том, чтобы переход от клетки к клетке был единствен-
но возможным. Лучше всего, если маршрут будет напоминать
букву S, чтобы на каком-нибудь участке надо было идти в об-
ратном направлении — многим это сильно осложняет задачу.
64
Обсуждение
К тому моменту, когда вы перейдете к обсуждению, вы
будете иметь дело с большим количеством возбужденных
участников, которые наконец-то обретут право говорить после
20-минутного молчания. Игротехнику стоит воспользоваться
этой энергией и подогреть эмоции вопросом: «Ну, и что у нас
произошло?»
Вы услышите в ответ описание событий в самых разных
вариациях.
Участник, понявший, в чем суть задания, но расстроенный
тем, что не сумел передать эту информацию остальным, имеет
одно видение событий, и совсем другое представление будет
у того, кто хотел обменяться информацией с другой группой,
однако не смог этого сделать либо из-за недостатка времени,
либо из-за того, что своя группа не позволила.
После того как прозвучат все душераздирающие истории про
плутания в лабиринте, вы можете выдвинуть вперед флип-чарт
и попросить участников проанализировать разные уровни пони-
мания, которые они продемонстрировали в ходе упражнения:
•	Как структура лабиринта (внешний вид решетки,
правила игры и пр.) воздействовала на поведение
игроков?
•	Какие шаблоны поведения и какие события
можно было наблюдать в ходе игры?
•	Были ли активны участники групп?
Помогите группе построить схему в виде ступеней лестни-
цы, начиная с событий (описания того, что произошло), пере-
ходя к моделям поведения в ходе упражнения и заканчивая
структурой. Это хороший, действенный способ представить
матричный метод Дэниела Кима ("The Vision Deployment
Matrix", Daniel Kim, The Systems Thinker, 1995).
| СТРУКТУРА
CO
О
| ШАБЛОНЫ ПОВЕДЕНИЯ]
| СОБЫТИЯ
3 Сборник игр для развития системного мышления
65
Использование системных архетипов
Системные архетипы - это полезный понятийный инстру-
мент, основанный на диаграммах причинно-следственных свя-
зей. С его помощью можно начать дискуссию и прийти к по-
ниманию особенностей взаимосвязанных систем. Группы с
развитыми представлениями об основных принципах систем-
ного мышления могут использовать архетип «Решения, кото-
рые не работают» ("Fixes That Fail"), чтобы проанализировать
это упражнение (см.: Daniel Kim "Toolbox Reprint Series",
Systems Thinking Tools, c. 20).
Архетип «Решения, которые не работают»
В основе «Решений, которые не работают» лежит привле-
чение внимания не к тому, к чему следует. Для некоторых
групп будет полезно изучить этот архетип, чтобы проанали-
зировать сквозь его призму собственное поведение. Участ-
ник, который находится в лабиринте и при этом жестикули-
рует и привлекает к себе внимание своей команды, действи-
тельно это внимание получает и в результате допускает
меньше ошибок. Когда же лабиринт преодолевают две груп-
пы, чаще всего одна группа отвлекается и впадает в реак-
тивное состояние, больше наблюдая за маршрутом другой
команды, чем за своим собственным. В результате наступают
нежелательные последствия - растет количество «невынуж-
денных ошибок», группа уже не в состоянии поменять свой
подход к решению проблем, ее участники не могут эффек-
тивно обмениваться информацией и не могут вместе учить-
ся новому.
66
Препятствия в обучении
«Коллективный лабиринт» очень полезен для тренингов по
системному мышлению в организациях, поскольку позволяет
проиллюстрировать теорию Джона Стермана (профессора сис-
темной динамики в Массачусетском технологическом институ-
те) о том, что «обучение полностью зависит от обратной свя-
зи». Чтобы обучение было успешным, каждая зависимость в
петле обратной связи обучения должна работать эффективно.
Можно предложить группе проанализировать следующий цикл
обучения:
Продумать план
Группа начинает работу с наблюдения за происходящим в
лабиринте, оценивает проблему, которую ей предстоит ре-
шить. Затем участники пытаются продумать план действий
(например, те, кто стоит снаружи вокруг лабиринта, должны
будут запоминать, какие квадраты лабиринта «правильные») и
через несколько минут переходят к его реализации. В «Кол-
лективном лабиринте» участники идут по стадиям в соответ-
ствии с нашей круговой диаграммой, но застревают на стадии
реализации. Обычно они даже не пользуются возможностью
купить дополнительное время, чтобы спланировать дальней-
шие действия, и в итоге не могут завершить цикл и пройти по
нему снова, чтобы найти решение и передать информацию
всем участникам группы.
Ссылка: исходная версия инструкций к игре получена от Билла
Эйблоу и персонала программы профессионального развития Откры-
того нью-йоркского центра (New York City Outward Bound Center
Professional Development Program).
СИбтЁЙнОЕ
МуШЛЕ£И£
Шаткие качели
Качаться на качелях, под которыми лежат два сырых яйца...
Довольно необычный способ обучения и выбор оборудова-
ния для практического занятия на тему запаздываний в сис-
теме. Да, это действительно так, но именно это и делает уп-
ражнение эффективным - участники на себе ощущают воз-
действие принципа, который они хотят изучить. Заодно игра
«Шаткие качели» позволяет группе на себе испытать, что та-
кое обучение работе в команде, увидеть в действии разные
типы лидерства и, конечно, неплохо развлечься с пользой для
каждого.
цели
=> Изучить на практике явления запаздывания и
накопления в сложных системах.
=> Выявить препятствия обучению в сложных сис-
темах, в частности:
— неадекватные и неопределенные обратные
связи;
- постоянную неправильную интерпретацию
обратных связей.
☆	Развивается понимание того, что в сложных
системах бессмысленно заниматься обвинени-
ями (в чей бы то ни было адрес).
☆	Участники переходят от линейного мышления
к пониманию множественных влияний и при-
чинно-следственных связей.
☆	Участники смогут, взглянув на систему
(в нашем случае на неустойчивые качели и
68
команду участников), понять, что проблемы
зачастую порождаются самой системой в ре-
зультате взаимодействия ее частей, а не в ре-
зультате воздействия извне.
☆ Изучаются различные препятствия к обучению
в сложных системах.
ОЭто упражнение можно использовать в качестве
вводного на занятиях по системному мышлению
и мысленным моделям, поскольку оно позволя-
ет участникам обрести собственный опыт в по-
строении предположений. Для не очень под-
готовленных участников обсуждение после уп-
ражнения можно посвятить запаздываниям и
колебаниям в системах. Для групп со средним
уровнем подготовки при обсуждении можно ис-
пользовать диаграммы причинно-следственных
связей.
_______Чтобы провести это упражнение
“SSo°b Количество участников зависит от того, какой
длины у вас доска. На доске длиной 3 м могут
уместиться 11, а то и 12 человек, если потеснить-
ся. Если участников больше 12 человек, это уже
небезопасно - лучше, если остальные будут
участвовать в качестве наблюдателей и советчи-
__________ков.
время	Приблизительно 45 мин.
:п	 место	Вынесите из помещения всю мебель. Вам нужно пространство, достаточное для того, чтобы все участники расположились широким кругом, а ка-
оборудование	чели были в центре. Две трехметровые доски сечением 50 x 150 мм, ролик прочной клейкой ленты (лучше всего лента для ремонта водопроводов), мерная лента, четыре сырых яйца, полиэтилен, чтобы покрыть пол, шла- кобетонный блок.
69
организация
‘Чтобы сделать качели, положите две трехметро-
вые доски одну на другую и скрепите их на кон-
цах шурупами. Для надежности обмотайте доски
поверх шурупов и на концах прочной клейкой
лентой. Поставьте шлакобетонный блок на одну
из боковых сторон (см. рисунок), он будет осью
качелей. Из яркой мерной ленты выложите на по-
лу большую воронку, сужающуюся в направлении
центра шлакобетонного блока, - она будет обо-
значать путь, по которому участники должны
продвигаться к качелям.
Под каждым концом качелей положите по сырому яйцу.
Если вы проводите упражнение в помещении, стоит с самого
начала застелить пол полиэтиленом, особенно там, где вы по-
ложите яйца - качели вполне могут их раздавить.
Меры предосторожности
Вы сами и все участники-наблюдатели должны стоять в
некотором отдалении от качелей. Нужно дать пространство
группе, которая будет забираться на качели, но одновремен-
но надо быть готовыми поймать любого участника, если он
или она потеряет равновесие, — для этого лучше стоять, слег-
ка согнув колени и держа руки на уровне груди. Участники
не должны надевать обувь на каблуках, но также не позво-
ляйте им участвовать босиком: им не нужны ни вывихи, ни
занозы. Все должны быть обуты в удобную обувь на плоской
подошве.
70
Построение упражнения
Если группа состоит из сотрудников отдела маркетинга или
производственных отделов, можно проводить упражнение по
изоморфному методу (проводить аналогии с реальной
жизнью). Например, выкладывание яиц под качели можно
совместить с напутствием группе: «Ваша задача - найти баланс
между Сциллой и Харибдой: ликвидностью и кредитными рис-
ками». Если сразу хочется заложить основу для будущего об-
суждения причинно-следственных связей, можно заменить
ликвидность и кредитные риски на предложение и спрос.
,,	, _	5- <S®»
инаЯ/щкции	i.	4
Шаг 1. После того как вы все подготовили, попросите
группу собраться внутри воронки. Объясните задачу — надо,
чтобы все участники группы перебрались на доску, но при
этом нельзя ни наступать на пол за пределами воронки, ни
вставать на шлакобетонный блок. (Вы можете сами придумать
штрафы за то, что кто-то из участников коснется земли за пре-
делами воронки. Например, можно завязать глаза участнику
группы или запретить говорить любому участнику, проявляю-
щему лидерские способности.)
Шаг 2. У группы есть 20 мин на подготовку и на то, что-
бы взойти на качели и сойти с них (конечно, не раздавив
яйца). Можно помогать друг другу вставать на качели и схо-
дить с них, но только если при этом участники не выходят за
пределы воронки. Однако поднимать друг друга, переносить
или ставить на качели нельзя.
Шаг 3. Перед тем как сойти с качелей, группа участников
должна спеть один куплет какой-нибудь простой песенки,
например «В траве сидел кузнечик» или любой другой по их
выбору.
Разновидность игры
Если вам попадется необычайно продвинутая группа, кото-
рая сумеет выполнить упражнение с первого захода, предло-
жите им усложненный вариант: снова выполнить упражнение,
но вслепую или не переговариваясь. Если вы прибегаете к это-
му варианту, то вы и наблюдатели должны стоять ближе к ка-
челям все время, пока группа забирается на них и сходит вниз.
71
Обсуждение
Упражнение «Шаткие качели» уже давно используется для
обучения работе в командах, и оно доказало свою эффектив-
ность для обучения команд в организациях, где по ходу де-
ятельности постоянно проводят тренинги. Авторы проводили
это упражнение по меньшей мере 100 раз, и примерно в
80% случаев происходит следующее: всем участникам груп-
пы удается забраться на качели и они с удовольствием гор-
ланят «Кузнечика» или «Серенького козлика». У них действи-
тельно это получается. Они даже укладываются в отведенное
время.
Затем кто-нибудь из них вспоминает, что заданием было
не только взойти на качели, но и сойти с них в течение 20 мин
и вдобавок не раздавить яйца. Участники торопятся сойти с
качелей, двигаются быстрее и резче, чем в первой фазе уп-
ражнения.
Когда очередная пара участников сходит, качели раскачи-
ваются, сначала не сильно, но постепенно все больше и боль-
ше. Те, кто сходит с качелей, не уделяют этому должного вни-
мания, потому что они сосредоточены на задаче сойти, а не
удержать качели в равновесии. В условиях нехватки времени
(о чем игротехник, естественно, громко напомнит, и не раз)
группа еще больше торопится. На качели обращают внимание
все меньше и меньше, а они все сильнее раскачиваются. По-
следний участник или пара участников, еще оставшихся на ка-
челях, уже не в силах совладать с колебаниями, равновесие
окончательно нарушается, один конец обрушивается на яйцо
и с хрустом давит его. Раздается громкий вздох разочарова-
ния, оставшиеся участники пытаются рывком выровнять доску,
что обычно заканчивается тем, что и второе яйцо постигает
участь первого.
Группа подавлена и разочарована. Но это ничто в сравне-
нии с тем, что чувствуют те, кто еще оставался на качелях. Это
выясняется на обсуждении, когда те, кто стоял на доске, де-
лятся своими впечатлениями. Одна из таких участниц сказала:
«Я чувствовала себя ужасно. Я подвела всю команду». На са-
мом деле, как мы выяснили в ходе дальнейшего обсуждения,
она вовсе не подводила команду. Качели раскачивались
задолго до того, как подошел ее черед сходить. Когда проис-
ходит подобное явление, это отличный повод обсудить скры-
тые эффекты запаздывания, временного интервала между при-
чиной и следствием. Учитывая, что система сложная, винить
некого.
72
Как и большинство других обсуждений, эту дискуссию
можно начать с вопроса: «Что же произошло?» Команда
опишет явление так, как она его увидела. Может быть, вам
захочется углубиться в анализ и построить ступенчатую схему,
отражающую уровни понимания систем (как это было описа-
но в упражнении «Коллективный лабиринт»).
Вот вопросы, которые стоит задать:
•	Какие особенности поведения сложных систем
вы могли наблюдать или ощутить на себе?
•	Были ли какие-то нежелательные последствия
ваших действий или вашего поведения?
•	Можете ли вы описать причинно-следственные
связи, чтобы отобразить вашу систему? Какие пет-
ли обратной связи вы обнаружили?
Как только группа начнет описывать события («Мы все
делали правильно, но затем потеряли контроль» или «Вася
раздавил яйцо»), направьте внимание группы на описание
шаблонов поведения. Они могут сказать что-то вроде:
«Наташа выступала как лидер, и мы ее слушались, но никто
не послушал меня, когда я сказал, что доска качается». Или:
«Кто-то на конце качелей продолжал смещаться, и я почув-
ствовал, что доска качается все сильнее и сильнее» и т. п.
Перейдите к описанию неизменных (жестких) и изменяемых
(мягких) структур в системе «Шатких качелей» (физическая
структура, правила игры, стереотипы мышления группы
и т. п.).
ЗАПАЗДЫВАНИЕ
ЗАПАЗДЫВАНИЕ
К этому моменту вы потратите примерно 40 мин, учиты-
вая само упражнение и основное обсуждение. В зависимости
от уровня подготовки группы и времени, которым вы распо-
лагаете, вы можете углубиться в обсуждение и задействовать
диаграммы причинно-следственных связей.
73
Работа с причинно-следственными связями
Мы рассматриваем «Шаткие качели» как физический при-
мер системного архетипа, известного как «Балансирующая пет-
ля с запаздываниями: раскачивающиеся качели» (Daniel Kim,
Systems Archetypes, 1993).
Здесь заключено больше, чем просто физическое сходство.
Вспомним, как была поставлена задача: поддерживать качели
в равновесии. Это чем-то напоминает маркетинговую задачу -
поддерживать на рынке равновесие между производством и
потреблением. Как и в рыночной динамике, действия, пред-
принятые в ходе упражнения для того, чтобы стабилизировать
систему, на самом деле привели к выходу за пределы устой-
чивости и разрушению (в нашем случае в итоге пострадало
сырое яйцо). И все это произошло из-за запаздывания между
перемещением одного участника и моментом, когда другой
участник заметит последствия этого.
В рыночной ситуации петли обратной связи направлены на
стабилизацию цены на определенном уровне. Однако в ре-
зультате, как совершенно точно замечает Дэниел Ким в опи-
сании этого системного архетипа, «процесс осложняется нали-
чием значительных задержек».
Игротехник может предложить группе рассмотреть «Шаткие
качели» сквозь призму причинно-следственных связей, самим
разрисовать диаграммы и отметить обнаруженные задержки
по времени*.
Пока обсуждение и причинно-следственные связи еще све-
жи в памяти участников, вы можете предложить им попробо-
вать выполнить упражнение еще раз, если, конечно, позволя-
ет время.
Идея: Майкл Крихор и New York City Outward Bound Center.
* О балансирующих петлях с запаздываниями: если к базовой петле об-
ратной связи добавить запаздывание, система становится сложной, поскольку
запаздывания часто делают результирующее поведение системы трудно пред-
сказуемым. Ким в таких случаях мудро замечает: «Запаздывания в типичных
системах редко очевидны, и заранее об их существовании никто не знает, а
в результате кумулятивный эффект приводит к тому, что ситуация выходит из-
под контроля и справиться с ней не в состоянии ни отдельный человек, ни
компания». Как видите, все это можно испытать на шатких качелях.
74
Руки вниз
Hands Down
Сеть жизни
Web of Life
Лунный мяч
Moon Ball
Обрывки бумаги
Paper Tear
Часть вторая
Балансирующая трубочка
Balancing Tube
Квадратура круга
Squaring the Circle
Раз, два, три. Хлоп!
1-2-3. Go!
Качели
и собачьи галеты
Dog Biscuits & See Saws
Благодарности
В разработке и создании этой части «Сборника игр для раз-
вития системного мышления» принимало участие множество
людей. В дополнение к тем, кого мы поблагодарили в первой
части сборника (многие из них работали и над этой частью
тоже), мы хотим также назвать имена тех людей, которым мы
выражаем глубокую признательность за идеи, отзывы, эксперт-
ные мнения и предложенные улучшения:
	Мишель Вуз	Роберт Киган Майкл Бехлер	Арт Клейнер Роузли Кэппер	Пэм Макфи Мирна Кейсболт	Стефани Риан Сарита Чаула	Майкл Сивер Кристин Коббл	Эми Сейф Джанет Гулд	Дон Севилль Роберт Хэниг	Джон Шибли Дженнифер Хирш	Синди Стэннард
А также имена «ведущих мыслителей» современности,
вдохновивших нас на создание первой и второй частей «Сбор-
ника игр для развития системного мышления»:
	Крис Аргирис	Джордж Рот Мэри Кэтрин Бэйтсон	Барри Ричмонд Грегори Бэйтсон	Эдгар Шейн Виктор Фридман	Дональд Шен Джей Форрестер	Питер Сэндж Роберт Фритц	Джон Стерман Рик Караш	Маргарет Уитли Фред Кэфман	Дана Зоа
76
Общие пожелания
Наше общество, вступая в XXI в., сталкивается с серьезной об-
разовательной задачей: что нужно сделать, чтобы помочь людям
научиться обдуманно и правильно вести себя в системах, кото-
рые становятся все сложнее и сложнее? Практики и теоретики
обучения все как один отдают предпочтение простой идее: в
обучение надо вовлекать и разум, и тело. Энди Бринер и До-
на Маркова в своей яркой и запоминающейся книге «Дремлю-
щий разум» (An Unused Intelligence) предостерегают: западная
культура обучения практически не задействует потенциал реше-
ния проблем, заложенный в человеческом теле. С этим мы пол-
ностью согласны и даже добавим: не задействуются еще и воз-
можности системного мышления и системного восприятия.
Отклики на первую часть книги
Г (ИНф	Отзывы, которые мы получили на
> ugfgli 3 первую часть «Сборника игр для разви-
тия системного мышления», можно оха-
рактеризовать как ошеломляюще поло-
жительные. Один из читателей написал
нам: «По сути, ваша книга заполняет просвет между теорией
системного мышления и его практическим применением».
Другой сообщил: «Я действительно могу применить эти упраж-
нения с пользой». Третий: «Я годами искал действенные уп-
ражнения, которые давали бы людям опыт и позволяли пе-
рейти от линейного мышления к нелинейному... «Сборник игр
для развития системного мышления» - как раз то, что нужно».
Мы наблюдаем, как постоянно пополняются ряды практи-
ков и теоретиков, ценящих и применяющих практические,
активные методы обучения, которые задействуют не только
разум, но и тело, и душу.
Когда Деннис Медоуз (соруководитель Броуновского цент-
ра активного обучения в Университете Нью-Хэмпшира, ранее
77
профессор системной динамики в Массачусетском технологи-
ческом институте) проводил первые практические тренинги по
обучению системному мышлению, они служили подтвержде-
нием растущего интереса к активным методам обучения. За
последние несколько лет мы провели огромное количество са-
мых разных практических упражнений, развивающих умение и
привычку мыслить системно. Логично сделать следующий шаг
и поделиться нашим опытом уже во второй части «Сборника
игр для развития системного мышления». Сотрудничество ав-
торов и коллег позволило подготовить набор практических уп-
ражнений, которые дают возможность продвигать обучение
системному мышлению в массы.
В этой части мы продолжаем показывать, как можно на-
учить людей думать системно. В начале первой части мы пред-
ложили вашему вниманию разделы «План занятий», «Созда-
ние среды для обучения» и «Уровень физической активности».
Во второй части мы рассмотрим еще два методических аспек-
та «Сборника игр для развития системного мышления»: «Спо-
собы представления обучающих упражнений» — от универ-
сальных до фантастических, а также «Переход к анализу» -
четыре этапа процесса обсуждения.
Мы постарались сделать наш сборник таким, чтобы любой
управленец, от руководителя нижнего звена до высшего ад-
министративного персонала, любой преподаватель или про-
фессор могли прочесть его и применить упражнения с поль-
зой. Чтобы провести эти упражнения, вовсе не обязательно
быть профессиональным инструктором или специалистом по
организационным тренингам. Нам представляется, что любая
команда может просто открыть этот сборник игр, провести
небольшую подготовку и проработать все его упражнения,
перекликающиеся с упражнениями из книги Питера Сэнджа
«Пятая дисциплина» (Peter Senge, The Fifth Discipline Fieldbook).
Если вы будете использовать эти упражнения, поделитесь с
нами вашими впечатлениями. Что подействовало на аудиторию?
Что вызвало всеобщий вздох удивления? Что не сработало?
Столкнулись ли вы с проблемами переноса упражнений из од-
ной культурной среды в другую? Как и первая часть, продолже-
ние книги будет живым, мы будем обновлять и совершенство-
вать его. Ваши пожелания, вопросы и случаи из практики могут
войти в следующую часть, чтобы другие могли воспользоваться
вашим опытом. Пожалуйста, отправляйте свои комментарии по
электронной почте на адреса, приведенные в конце книги.
Мы ждем писем от вас.
Линда Бут Свини
78
Методические приемы:
способы представления
обучающих упражнений
Реакция участников на уп-
ражнение и его эффективность
сильно зависят от подачи мате-
риала. Под термином «подача
материала» мы подразумеваем
те слова, что вы произносите во
вводной части, сравнения, кото-
рые вы используете, чтобы все происходящее приобрело
смысл. Сюда же относится и точная формулировка целей, пра-
вил, критериев успеха. В выборе способа подачи материала и
правильном его преподнесении заключается мастерство игро-
техника; это приходит с опытом.
Стефен Бэкон в книге «Правильное использование мета-
фор» (Stephen Bacon, The Conscious Use of Metaphor) утверж-
дает: «Искусство подачи состоит в том, чтобы убедительно до-
вести информацию до слушателей и полностью вовлечь их в
решение проблемы».
Ваша задача как игротехника заключается в том, чтобы точ-
но знать, в каких случаях нужно подавать упражнение группе
участников как нечто связанное с конкретной проблемой их
родной компании, а в каких лучше избрать более отвлечен-
ный путь и разговаривать, допустим, о путешествии на косми-
ческом корабле или о том, как преодолеть минное поле. Пра-
вильно выбрать подход проще, если вы знакомы с группой.
Представить упражнения, приведенные в «Сборнике игр...»,
можно, как минимум, тремя разными путями: изоморфным
(методом аналогий), универсальным и фантастическим. Разни-
цу между ними мы покажем на примере игры «Лунный мяч».
Перед тем как дочитать эту главу, бегло ознакомьтесь с уп-
ражнением на с. 95.
Изоморфный метод
Такой путь подачи материала имитирует ситуации или чер-
ты, присущие родной организации участников. Например, ес-
ли в группе собрались банковские служащие, вы можете ис-
пользовать это, представляя игру «Лунный мяч» так: «Ваша
группа занимается выписыванием закладных. В нашем упраж-
нении каждый правильный удар по мячу будет означать один
успешно погашенный заем под залог недвижимости. Каждый
человек в кругу участников отвечает за работу отдельного под-
разделения банка, и заявление по займу должно пройти через
79
каждое подразделение, т. е. к мячу должен прикоснуться каж-
дый участник игры. Ваша цель - чтобы как можно больше
займов было успешно погашено, и на это вам дается 2 мин».
Универсальный метод
Этот путь подачи упражнения использует каждодневные
жизненные ситуации или события, которые могут произойти с
любым из членов группы без привязки к их профессиональ-
ной деятельности или принципу, по которому группа была
сформирована. Вступление может быть таким: «Вы участники
одной группы, но обладаете разными умениями и навыками,
и все они необходимы для решения проблем. Ваша цель - ре-
шить как можно больше проблем за 2 мин. Каждый раз, ког-
да каждый участник по очереди прикоснется к мячу, считай-
те, что очередная проблема решена».
Фантастический метод
Этот метод использует обстоятельства, совершенно не
свойственные обычной жизни, нечто неординарное и фантас-
тическое. Порой забавно наблюдать, как группа ведет себя вне
привычного контекста. Вы можете представить упражнение так:
«Ваша задача — сбить за 2 мин как можно больше космичес-
ких кораблей из флота Дарта Вейдера. Роль флота будет ис-
полнять этот мяч. Каждый раз, когда всем участникам группы
удастся стукнуть по мячу по одному (и только одному) разу,
считайте, что вы сбили очередной корабль противника».
ресурсы Во второй «Книге метафор» Майкла А. Гасса
(Michael A. Gass, Book of Metaphors, Volume II)
предлагается вдумчивый анализ разных способов
представления упражнений и приводится множест-
во примеров. Книга опубликована издательством
Kendall/Hunt Publishing Со. и распространяется че-
рез агентство Project Adventure, Р. О. Box 100,
Hamilton, МА 01936. Факс (508) 468-7605.
Переход к анализу:
приемы обсуждения
Подходов, которые вы с вашей группой
можете использовать для систематическо-
го анализа проблемы, существует великое
множество. Мы убедились на практике,
что для большей части упражнений из
«Сборника игр для развития системного
80
мышления» (и первой, и второй частей) вполне подходит опи-
санный дальше четырехэтапный процесс обсуждения - он эф-
фективен и хорошо запоминается. Можно назвать его «разбо-
ром полетов» — это управляемая дискуссия и обсуждение
только что приобретенного группой опыта.
Этот четырехэтапный процесс преследует троякую цель:
•	Во-первых, процесс обсуждения разбивается на четкие и
понятные стадии. Для тех, кто не является профессиональным
игротехником и не посвящает тренингам всю свою жизнь,
простая структура обсуждения важна, так как увеличивает ве-
роятность успешного обсуждения и повышает его продуктив-
ность, причем участники ощущают себя более комфортно.
•	Во-вторых, тем, кто учится, за счет повторения проще раз-
вить в себе привычку к методичному и основательному анализу
идей и приемов системного мышления. Участник, прошедший че-
рез несколько упражнений, после которых проводилось четырех-
этапное обсуждение, обычно уже сам в состоянии воспроизвести
четырехшаговый подход и сможет применить его без посторон-
ней помощи, столкнувшись с проблемой в реальной жизни.
•	В-третьих, процесс обсуждения дает участникам возмож-
ность познакомиться с понятиями системного мышления и
обогатить свой язык соответствующими терминами, такими,
как «диаграмма поведения в зависимости от времени», «при-
чинно-следственные структуры», «системные архетипы» и т. п.
Четырехэтапный процесс обсуждения
Шаг 1. Как все происходило
После упражнения попросите группу рассказать, как все
было. Что произошло? Что видели участники? Что они чувство-
вали? Какой опыт они приобрели? Запишите несколько клю-
чевых замечаний, высказанных участниками, на флип-чарте
или выведите их на экран с помощью проектора. На основе
нескольких таких замечаний группа сможет выстроить диаг-
рамму причинно-следственных связей. Такая диаграмма поз-
воляет отобразить причины и следствия в виде замкнутой пет-
ли, выстраивая взаимные связи между параметрами системы.
В начале обсуждения после упражнения «Лунный мяч» в
ответ на вопрос: «Что произошло?» — часто звучат ответы:
«Сначала у нас не было плана действий, но за несколько
попыток мы его выработали»; «Мы хотели, чтобы с каждой
попыткой результат улучшался»; «Мы не слушали друг друга»;
«Мы не учли, что у разных участников группы разные фи-
зические возможности» и т. п.
81
Эти ответы можно затем распределить по их сути и преоб-
разовать в параметры, на основе которых можно нарисовать
график поведения системы во времени и построить причин-
но-следственную диаграмму. Для «Лунного мяча» в результа-
те мы могли бы записать следующие пункты:
•	выбранный подход (адекватность подхода);
•	необходимость улучшения;
•	обучение работе в команде;
•	время, необходимое для того, чтобы меняться местами.
Шаг 2. Постройте зависимости пара-
метров друг от друга
Нарисуйте графики изменения парамет-
ров системы с течением времени (напри- '
мер, уровень слаженности команды) - по- !
лучится диаграмма поведения системы во ’
времени, базовая динамика системы. Эта
стадия объяснения и понимания динамики
системы очень важна для группы. Попро- 
сите участников изобразить такую диаграм- 
му, анализируя соответствующий времен- 1
ной диапазон, — в нашем случае по оси абсцисс можно откла- I
дывать время в минутах или количество попыток, i
предпринятых командой.
Шаг 3. Постройте диаграмму причинно-следственных
связей
На диаграмме причинно-следственных связей мы показы-
ваем зависимости между выбранными параметрами (перемен-
ными) системы. Такие диаграммы чрезвычайно полезны, по- !
скольку помогают ответить на вопрос: «Какая структура ответ- 1
ственна за то поведение, которое мы наблюдали и отразили |
в виде базовых динамик системы?»
(адекватность подхода)
Время, потраченное на
обсуждение новых идей
Обучение работе
в команде
82
Шаг 4. Сделайте выводы
К каким заключениям пришла группа благодаря упражне-
нию? Какие структуры (или, если говорить о реальной жизни,
линии поведения) должна поменять группа, если хочет улуч-
шить результаты? Где находится самый мощный рычаг воздей-
ствия на систему? Для упражнения «Лунный мяч» одним из
структурных изменений может быть замена «Достигнутого
уровня» на «Внешние стандарты» как основание «Необходи-
мости улучшения».
ресурсы Другие игры на тему системного мышления мож-
но найти в книгах Рика Караша «Обучение и тре-
нинги по системному мышлению» (Rick Karash,
"Coaching and Facilitating of Systems Thinking", The
Systems Thinker, июнь/июль 1996) и «Шесть шагов
к системному мышлению» ("Six Steps to Thinking
Systemically", The Systems Thinker, март 1995).
МЫСЛЕННЫЕ
МОДЕЛИ
Руки вниз
Haltjf Povn
Мы не описываем мир, который ви-
дим. Мы видим лишь то, что можем
описать.
Рене Декарт
Если задуматься, фактически наша жизнь представляет собой
хаотическое нагромождение самых разных стимулов и устрем-
лений. Впечатления, ощущения, звуки, картинки, запахи ата-
куют наш мозг со всех сторон, через все органы чувств. По-
рой это сбивает с толку в немалой степени потому, что эта
атака не прекращается ни на минуту. Она настолько хаотична,
что приводила бы к тяжелым последствиям, если бы наш мозг
не умел запоминать и отфильтровывать полученную информа-
цию. В старом комиксе про Супермена некий злодей пытает-
ся погубить главного персонажа, резко усилив его героические
устремления и чувства. Неожиданно Супермен стал слышать
все, даже самые тихие, звуки, чувствовать все запахи и т. д.
Такой шквал информации и ощущений приводит его на грань
сумасшествия.
В нашей жизни мы обрабатываем подобную информацию
в основном бессознательно, этот процесс очень сложен и про-
ходит на многих уровнях. Однако даже такой хорошо нала-
женный, быстрый и отработанный до автоматизма процесс
иногда приводит к ошибкам, возникновению стереотипов и
84
неправильных предположений. С точки зрения системного
мышления, чем точнее наши мысленные модели соответству-
ют реальности, тем адекватнее мы понимаем поведение слож-
ных систем и тем правильнее можем себя вести.
цели
=> Продемонстрировать, как быстро и с какой
легкостью рождаются наши предположения.
=> Позволить участникам снизить темп работы,
чтобы было время подумать и проанализиро-
вать все предположения, в особенности под-
сознательные.
=> Показать двойственную природу мысленных
моделей. С одной стороны, они позволяют
нам взаимодействовать с окружающим ми-
ром, с другой — часто действуют как шоры.
☆	Участники получают практический опыт «рас-
ширения кругозора» или использования пери-
ферического зрения.
☆	На «Лестнице умозаключений» (Ladder of
Inference), отражающей уровень понимания
систем, мы спускаемся до уровня наблюдае-
мых данных.
☆	Достигается понимание некоторых черт мыс-
ленных моделей, включая быстроту формиро-
вания, очевидность, стойкость.
ОМы редко специально планируем проведение это-
го упражнения. Оно само приходит на ум, когда
речь заходит о парадоксальности мысленных мо-
делей. Быстрота и автоматичность мышления,
дающие такие преимущества в рутинных задачах
(вспомните, например, как вы завязываете шнур-
ки на ботинках), моментально становятся препят-
ствием, как только мы сталкиваемся с изменени-
ями, с чем-то необычным и неопределенным.
Наши фильтры и познавательные шаблоны на-
столько сильны, что часто мы видим только то,
что и так уже знаем. Остальное же не замечаем,
игнорируем критически важную информацию,
пытаемся применить привычные подходы в нети-
пичных ситуациях, где они совершенно бесполез-
ны. Упражнение «Руки вниз» противостоит нашим
шаблонным схемам обработки информации.
85
Вдобавок оно позволяет ненавязчиво и в забав-
ной форме представить метод Криса Аргириса,
который он назвал «Лестницей умозаключений»
(Ladder of Inference) — господствующий мыслен-
ный шаблон, доводящий абстрактные понятия
до абсурда и формирующий глубокие заблужде-
ния. Упражнение «Руки вниз» работает как зер-
кало, в котором отражается то, насколько изби-
рательно мы принимаем информацию и с какой
скоростью рождаются абстрактные предположе-
ния.
ресурсы Детальное объяснение «Лестницы умозаключе-
ний» приводится в книге Питера Сэнджа, напи-
санной в соавторстве с Артом Клейнером, Шар-
лоттой Робертс, Ричардом Россом и Брайаном
Смитом (Peter Senge, The Fifth Discipline Field book,
c. 242-246). Можно также обратиться к книге
Криса Аргириса «Преодолевая оборону организа-
ций» (Chris Argyris, Overcoming Organizational
Defenses, c. 87).
Находясь на нижнем уровне «Лестницы умозаключений»,
мы больше всего нуждаемся в развитом периферическом
зрении, и именно его нам чаще всего и не хватает. Дона
Маркова называет это «широтой взгляда»: чем шире поле
нашего зрения, тем больше данных в него попадает и тем
больше у нас возможностей предпринять правильные
действия.
Чтобы провести это упражнение
’Любое количество, важно лишь, чтобы каждый
участник мог видеть несколько предметов, распо-
ложенных перед вами.
’Может потребоваться всего 5 мин, а может и
15 мин, в зависимости от размера группы и про-
должительности обсуждения.
'Пространство должно быть достаточным для того,
чтобы все могли видеть вас, если вы сидите за
столом или стоите на коленях на полу.
86
оборудование
’5—7 предметов одинаковой длины (мы предпо-
читаем карандаши, потому что они всегда под ру-
кой, но сгодятся и длинные гвозди, счетные па-
лочки, вилки или ножи).
’В этом упражнении чем меньше подготовки, тем
лучше. Чем неожиданнее вы достанете из карма-
на карандаши или палочки и начнете игру, тем
лучше.
LbiafifuiK^uu 1.(3^)	1.	4
Шаг 1. Встаньте на колени на полу
или сядьте за стол, если его поверхность	111 8
хорошо видна всем участникам. Поло- <яивив» I
жите перед собой на поверхность стола	I
или пола 5 или 7 предметов. Посуети-	о-—-—и/
тесь немного, словно бы вы должны вы-
ложить эти предметы в четко определен-
ном порядке.
Шаг 2. Спросите у группы: «Какую цифру я вам показы-
ваю?» В тот момент, когда вы задаете этот вопрос, ваши ладо-
ни (одна или обе) должны опираться на поверхность стола или
пола недалеко от лежащих карандашей, причем распрямлен-
ные пальцы отображают число от 1 до 10. Количество пред-
метов, выложенных на поверхности, на самом деле не имеет
ничего общего с тем, какую цифру вы показываете участникам,
вопрос только в том, как скоро они это заметят. Сначала по-
кажите группе цифру 0 — все десять пальцев должны быть пря-
мыми.
Обычно группа в ответ на ваш вопрос назовет количество
предметов, которое лежит перед вами, а вовсе не количество
пальцев. Если кто-то, по вашему мнению, угадал цифру, по-
просите его попробовать еще раз в следующем круге. Скорее
всего, во второй или третий раз угадать этому участнику уже
не удастся. Если вы заметите, что кто-то из участников понял,
какие на самом деле цифры вы показываете, попросите его
или ее сохранять тишину и не раскрывать суть до конца уп-
ражнения.
87
Выложите предметы на столе или полу в другом порядке,
чтобы участники имели широкое поле для предположений
о том, каким образом вы пытаетесь донести до них информа-
цию. Важно, чтобы вы не изменяли количество предметов, ле-
жащих перед вами. Если вы начали с пяти предметов, даль-
ше продолжайте работать с тем же количеством до конца уп-
ражнения. Изменение количества предметов слишком путает
участников.
Если никто не догадывается, в чем суть дела, в ходе трех
или четырех попыток, пошевелите пальцами или невозмутимо
постукивайте ими по поверхности, чтобы привлечь внимание
участников. В крайнем случае даже хлопните ладонью по по-
лу или столу, чтобы внимание аудитории сосредоточилось на
ваших руках.
Обсуждение
Если не провести толковое обсуждение, это упражнение за-
помнится только как легкое надувательство и оставит у участ-
ников не очень приятное ощущение, словно их обвели вокруг
пальца.
Когда большая часть группы поймет, каким способом вы
показывали цифры, перейдите к дискуссии, выбрав для об-
суждения одно из направлений:
•	Представьте участникам «Лестницу умозаключений»
и/или опишите с ее помощью процесс мышления участни-
ков.
•	Проведите связь между системным мышлением и «раз-
мышлением в движении» ("reflection-in-action", термин, ис-
пользованный Дональдом Шеном в книге "The Reflective
Practitioner" для описания специфичного пути мышления, поз-
воляющего людям обдумывать свои предположения по ходу
действия).
«Лестница» в упражнении «Руки вниз» позволяет в спокой-
ной манере представить участникам их процесс мышления и
перемещение вверх и вниз по ступенькам - присутствующие
смогут выбрать, правильно интерпретировать и, возможно, пе-
ресмотреть свои представления.
Используя в обсуждении «Лестницу умозаключений», мы
убедились, что очень полезно задать вопрос: «Если мы спус-
тимся по нашей лестнице до уровня «наблюдаемых данных»,
того, на что вы смотрели и что можно было записать на ви-
део, что из этого вы бы увидели и отнесли ко множеству наб-
людаемых данных?»
88
Мысленно прокрутив в памяти все происходившее в ходе
упражнения, участники могут сказать, что множество наблю-
даемых данных включало и руки игротехника, и выложенные
предметы, и произнесенные фразы. Так, воспроизводя запи-
санные в памяти картины, участники на практике познают, что
такое «смотреть шире» и использовать периферическое зре-
ние. Открытость и готовность принять информацию, видимую
периферическим зрением, зависит от нашей способности дер-
жать под контролем собственную привычку редуцировать и
упрощать принимаемые данные, от умения распределять вни-
мание на многие уровни. Мэри Кэтрин Бэйтсон называет это
«умением вертеть головой» - оглядываться вокруг, а не бро-
саться сломя голову по самому простому пути.
Размышление в движении
Обсуждая «размышление в движении», вы можете проана-
лизировать отрицательные последствия автоматизма в мышле-
нии и положительные эффекты от мышления вдумчивого.
Наши стереотипы мышления часто заманивают нас в ловушку.
По меткому выражению квантового физика Дана Зоа, насту-
пает «паралич идей». Именно он не дает нам видеть и вос-
принимать происходящее за пределами той кучки предметов,
которая разложена на столе или полу.
89
Наши мысленные модели могут быть явными, могут быть
скрытыми и сформированными бессознательно, но в любом
случае они влияют на то, что мы видим, а что нет. Дана при-
водит такой пример: «Когда в Средние века люди приходили
на берег моря, они не замечали изгиба линии горизонта. По
их представлениям, Земля была плоская, и их стереотип мыш-
ления просто отфильтровывал информацию о том, что гори-
зонт искривляется. Они смотрели, но не видели этого. В наши
дни мы, глядя на горизонт, замечаем его кривизну, потому что
еще в школе нам внушили, что Земля круглая».
Виктор Фридман, ведущий преподаватель Руппинского
института, любит говорить: «Отрицательные последствия авто-
матизма в мышлении — причина проблем в межличностных
отношениях, в профессиональной деятельности; они ответ-
ственны за неправильные решения, которые принимают орга-
низации, и за эскалацию войн». В мировой истории есть мас-
са примеров таких проблем - оборонительная линия Мажино,
построенная в Европе после Первой мировой войны; приме-
нение исследований Тэйлора по научной организации труда к
промышленным процессам исходя из представления об орга-
низации как о машине; современная идея-фикс о том, что
«экономический рост сам по себе хорошая штука». Все это мо-
жет привести к таким нежелательным последствиям, как исто-
щение природных ресурсов и деградация окружающей среды.
Рефлексирующее, вдумчивое мышление позволяет людям
увидеть свои мысленные модели в действии, оценить ситуа-
цию иначе, чем раньше, и начать экспериментировать с новы-
ми реакциями. Может ли рефлексирующее мышление помочь
нам избежать проблем в семейных отношениях, в среде орга-
низации, в разработке правительственной стратегии и в уси-
лиях по предотвращению вооруженных столкновений в наши
дни?
В качестве краткого введения к упражнению мы рекомен-
дуем использовать историю-загадку. (Нелишним будет снача-
ла прощупать почву и выяснить, кто из присутствующих уже
слышал что-то подобное.)
Отец с сыном едут в машине на футбольный матч, но их
автомобиль глохнет на железнодорожном переезде. Прибли-
жающийся поезд гудит, отец отчаянно пытается завести маши-
ну, но ничего не получается. Локомотив врезается в машину,
отец погибает на месте, а сына на «скорой помощи» везут в
больницу. Когда мальчика привозят в операционную, входит
хирург, собираясь провести очередную операцию, одну из
многих в этот день. Однако, увидев мальчика, врач бледнеет
90
и тихо говорит: «Я не могу его оперировать. Это мой сын».
Как это может быть?
Ответ на этот вопрос очень прост: хирург — мать мальчика.
Когда это выясняется, все кажется очень простым и логичным,
однако в начальный момент, когда вы впервые слышите эту
историю, привычный ход мыслей уводит вас в другую сторо-
ну. Приходится сделать усилие, чтобы определить, описать и
решить проблему. Эта история и упражнение «Руки вниз» по-
могают увидеть наши внутренние препятствия обучению.
Источник: идея упражнения позаимствована у Project Adventure.
V4 of Life
He мы соткали паутину жизни, мы
лишь нити в ней.
Екека Сепа. «Черный лось»
Все люди пойманы в сети взаимной
зависимости, у каждого нить своей
судьбы, и вырваться не дано. Все, что
прямо воздействует на одного, так или
иначе передается остальным.
Мартин Лютер Кинг младший
«Сеть жизни» — физическая аналогия сложности многих реаль-
ных систем, и это упражнение способно пролить свет на мно-
гое. Оно демонстрирует сотни взаимосвязей внутри сложных
организационных систем (например, школ, отделов маркетин-
га, исследовательских лабораторий). Что нужно предпринять
группе, чтобы увидеть себя и свою среду с точки зрения слож-
ности строения системы?
Упражнение в занимательной форме отражает нашу склон-
ность к автоматическим реакциям всякий раз, когда мы стал-
киваемся со сложными системными проблемами. Мы претен-
дуем на абсолютное знание и истину в последней инстанции
или все-таки будем действовать обдуманно и исповедовать
исследовательский подход?
92
Обсуждения в ходе упражнения и после него часто затра-
гивают личный жизненный опыт участников. Нередко звучат
высказывания о том, что традиционные методы руководства
абсолютно бессильны перед лицом сложных, нестандартных
проблем. Упражнение «Сеть жизни» помогает участникам вос-
пользоваться понятиями и подходами системного мышления и
всеми их преимуществами, а заодно демонстрирует, насколь-
ко важно быть открытым и отдавать себе отчет в отсутствии
опыта, чтобы научиться думать системно.
цели
=> Дать группе представление о системном мыш-
лении как о способе познания мира и множе-
ства взаимозависимостей в нем.
=> Показать разницу между сходящимися (кон-
вергентными) и расходящимися (дивергентны-
ми) проблемами.
=> Продемонстрировать участникам сложность
взаимозависимостей, с которыми мы сталки-
ваемся каждый день, и показать, как это учи-
тывать.
☆	Достигается понимание того, насколько полез-
ны инструменты системного мышления для
осознания происходящего и решения совре-
менных проблем.
☆	Устанавливается связь между открытостью
(нужно уметь признавать, что многие сложные
проблемы сложно себе представить, они труд-
новообразимы) и действенностью системного
мышления.
☆	Признается тот факт, что некоторые сложные
проблемы не имеют единого решения.
Закройте дверь и погрузите группу в ее собствен-
ную реальность, представленную сетью из яркой
бечевки, протянутой из рук в руки, а может быть,
даже обмотанной вокруг кистей и плеч участников.
Если аккуратно подобрать вопросы, упражнение «Сеть жиз-
ни» позволит продемонстрировать целый ряд особенностей
системного мышления. Три темы, связанные с ним, должны
быть обязательно затронуты в ходе обсуждения. Попробуйте
провести игру и посмотрите, какие системные понятия и воп-
росы поднимутся на поверхность.
93
Команды с давно сложившимися отношениями в ходе это-
го упражнения обычно сначала фокусируются на том, какую
часть взаимосвязанного целого они собой представляют и
сколько связей существует между ними и в рамках более
крупных систем (например, их организации или сообщества).
количество
участников
Чтобы провести это упражнение
"Лучше всего, если участников от 8 до 12, хотя вы
можете попробовать и большее количество.
"Примерно 10-15 мин (в зависимости от числа
участников).
"Пространство должно быть достаточным для того,
чтобы участники группы выстроились в круг, стоя
оборудование
почти плечом к плечу.
Клубок бечевки (или лески, или мерной ленты).
Главное, чтобы она легко распутывалась.
В руках одного из членов группы клубок бечевки.
Unadfuf/cuuu 1.G®	4
Шаг 1. Попросите членов группы поделиться какой-нибудь
проблемой, присущей их среде, - описать какое-нибудь явле-
ние или поведение, хорошо им всем знакомое, чтобы постро-
ить игру на этой основе. Например, группе поручено улучшить
ситуацию с привлечением средств в их компанию.
Шаг 2. Группа должна определить ключевые параметры
задачи и назначить каждому участнику по такому параметру.
Например, Елена будет представлять «нехватку времени»,
Иван - «связи с общественностью», Нина - «потребности кли-
ентов», Борис — «давление со стороны начальства» и т. д. (Ес-
ли необходимо, один человек может представлять два пара-
метра или более.)
94
Шаг 3. Теперь пусть каждый подумает, как его параметр
связан с остальными. Первый участник передает клубок, отма-
тывая бечевку на некоторую длину,
тому участнику, с кем связан его па-
раметр. Например, Елена может
передать клубок Ивану со сло-
вами: «Когда у нас совсем
плохи дела со временем, связям
с общественностью уделяется
меньше внимания, и это на-
правление переживает упадок».
Иван берет клубок и передает
его дальше Борису, поясняя:
«Когда на связи с обществен-
ностью не обращают должного внима-
ния, имидж нашей компании страдает, клиенты начинают жа-
ловаться начальству и требовать, чтобы оно навело порядок».
Шаг 4. Группа старается выявить как можно больше свя-
зей между параметрами, и постепенно сеть становится все
сложнее и сложнее. После того как группа хорошенько опле-
ла себя сетью (можете спросить для проверки, все ли основ-
ные параметры были учтены), попросите участников аккурат-
но уложить получившуюся сеть на пол, не изменяя ее струк-
туры. Затем пусть все сядут на свои места.
Обсуждение
Если вопросы подобраны хорошо, то упражнение очень
эффективно погружает участников в системное мышление, в
особенности сосредоточивая их внимание на:
•	разнице между конвергентными и дивергентными проб-
лемами;
•	взаимосвязях и взаимозависимостях внутри системы в срав-
нении с отдельными объектами и внешними воздействиями;
•	препятствиях к обучению в ситуациях, когда взаимозави-
симости очень сложны.
Сходящиеся и расходящиеся проблемы
Е. Ф. Шумахер, британский экономист и автор книги «Ру-
ководство для озадаченных» (Е. F. Schumacher, A Guide for the
Perplexed), проводит различие между конвергентными и ди-
вергентными проблемами. Конвергентные проблемы имеют
универсально обусловленное решение: чем детальнее вы их
изучаете, тем больше сходятся ответы. В качестве примера
95
конвергентной проблемы можно привести потребность в двух-
колесном транспортном средстве, использующем мускульную
силу человека. «Предлагаются различные решения, которые
сходятся все больше и больше, пока не появляется финальное
решение, единый ответ — велосипед, и это решение остается
неизменным на протяжении очень долгого времени».
Дивергентные проблемы не имеют единого решения. По
природе своей они основаны на сложных взаимозависимостях.
Чем больше и детальнее эти проблемы изучаются (заметим,
толковыми и знающими людьми!), тем больше ответов появ-
ляется и тем сильнее они противоречат друг другу.
Пример дивергентной проблемы — подход к обучению
детей. Советы опытных и знающих людей поразительно отли-
чаются друг от друга, от утверждений типа «лучший метод -
самостоятельное выполнение заданий» до «лучше всего пере-
нимать опыт у знающих учителей».
Одни экономисты говорят, что сокращение штатов полезно
для экономики, тогда как другие полагают, что массовые
увольнения наносят ей большой вред. В организационной сре-
де дивергентные проблемы чаще всего носят поведенческий
характер и сложны с динамической точки зрения. Поведенче-
ская сложность включает в себя разнообразие желаний и
устремлений, мысленных моделей и стереотипов, предпочте-
ний и шкал ценностей тех, кто принимает решения. Когда
сложна динамика, это значит, что причины и следствия разне-
сены во времени и пространстве, и источники проблем с пер-
вого взгляда распознать нелегко. Мало кто в системе имеет бо-
лее или менее четкое представление о причинах проблем.
В упражнении «Сеть жизни» вы можете обсудить особен-
ности дивергентных и конвергентных проблем под двумя уг-
лами зрения:
•	природа дивергентных проблем;
•	наши попытки переносить подходы, успешные для реше-
ния конвергентных проблем, на дивергентные проблемы.
Преподаватель и инструктор Элинор Дакворт в своей кни-
ге «Иметь поразительные идеи» (Eleanor Duckworth, The Having
of Wonderful Ideas) подчеркивает, как важно, чтобы при
работе с дивергентными проблемами учителя признавали и
понимали мысли и чувства учеников и студентов. Мастерство
преподавания и умелая подача материала по дивергентным
проблемам состоят в том, чтобы уберечь группу от прежде-
временных выводов и заключений. «Не так-то просто, - гово-
рит она, — признать сложность системы. Слишком сильно
искушение заменить один простой подход другим простым
96
подходом, в то время как единственно верное решение —
признать сложность и посмотреть, куда это нас приведет».
Внимательно прислушивайтесь к комментариям группы по
ходу того, как сеть растет и усложняется.
Запомните или запишите самые примечательные коммен-
тарии группы. Когда вы будете упоминать их при обсуждении,
важно не указывать, кто был их автором, поскольку для об-
суждения это не нужно.
Когда группа выстроит сеть, попросите участников выска-
зать их соображения. Как они понимают взаимозависимости,
отображенные в виде сети?
Отметьте, насколько разными будут ответы и интонации, с
которыми их высказывают. Начинает обычно личность, склон-
ная к авторитарности, и фраза звучит так: «Это же очевидно!
Мы должны сделать так-то и так-то...» Затем кто-нибудь про-
должит и опишет зависимости между разными параметрами.
Когда большая часть группы выскажется, проведите различие
между конвергентными и дивергентными проблемами. Под-
черкните нашу склонность применять решения, действующие
для конвергентных проблем, к дивергентным проблемам.
Воспроизведите некоторые из комментариев, сделанных в хо-
де упражнения, чтобы участники сами увидели, какой подход
они использовали, дивергентный или конвергентный. Дискус-
сия должна помочь группе вернуться к началу упражнения и
продумать все «с чистого листа»: увидеть сложность системы,
вместо того чтобы пытаться решить проблему с ходу.
Взаимосвязи и взаимозависимости
Упражнение «Сеть жизни» можно использовать также для
демонстрации характерных черт системного мыслителя. Оно в
явном виде показывает, каким качеством прежде всего надо
обладать, чтобы думать системно: умением видеть взаимосвя-
зи и взаимозависимости. Барри Ричмонд, основатель компа-
нии High Performance Systems, уверен, что навыки системного
мышления жизненно необходимы нам для решения современ-
ных проблем. «Если человек в состоянии понять основную
причину того, что наши .проблемы разрастаются как снежный
ком, — напряжение связей между различными физическими и
социальными параметрами, составляющими нашу реальность,
то он осознает и преимущества, которые дает системная ди-
намика и системное мышление, увеличивая нашу способность
находить решения. Сильная сторона системного мыслителя -
умение распознать взаимозависимость».
4 Сборник игр для развития системного мышления
97
Препятствия для обучения
Когда взаимозависимость сложная, обучение становится
трудным. Если вы когда-нибудь работали над коллективным
проектом группой, внутренние и внешние участники которой
находились в разных местах, общаясь преимущественно по те-
лефону, факсу и электронной почте, тогда вы понимаете, о
чем речь.
Довольно сложно учиться чему бы то ни было, если при-
сутствует любое из перечисленных далее условий:
•	между действием и последствием существует значитель-
ное запаздывание;
•	присутствует много петель обратной связи (ситуация, про-
тивоположная простому балансирующему циклу, в котором
обратная связь напрямую соединяет действия и наблюдаемые
последствия);
•	между действиями и последствиями наблюдается сущест-
венная нелинейность (как бывает, когда маленькие отклоне-
ния от обычных значений не вызывают никаких откликов, а
отклонение хоть чуточку сильнее сразу вызывает мощную не-
гативную реакцию).
ресурсы Более подробно обучение людей в динамических
системах описано в работе Джона Стермана, про-
фессора системной динамики в Массачусетском
технологическом институте, «Обучение комплекс-
ным системам изнутри и снаружи» (John Sterman,
Learning in and About Complex Systems). Чтобы по-
лучить эту статью, обратитесь к Нэн Люкс по те-
лефону (617) 253-1574 или по электронной поч-
те nlux@mit.edu.
Чтобы выявить и лучше понять препятствия для обучения,
в ходе обсуждения после упражнения «Сеть жизни» задайте
один или несколько из приведенных далее вопросов:
•	Где в сети представлены существенные задерж-
ки по времени (запаздывания)?
•	Где между переменными существуют множест-
венные обратные связи?
•	Может ли быть существенное расхождение меж-
ду действиями и последствиями?
98
Эти вопросы в сочетании с теми, которые вы сформулиру-
ете сами, позволят группе осознать большинство застарелых
организационных проблем.
Чтобы группа могла убедиться, насколько сложными и не-
предсказуемыми могут быть последствия наших действий в
системах со сложными взаимосвязями, приведите пример из
жизни — историю борьбы с малярией на о. Борнео (сейчас —
султанат Бруней). Она подробно описана в книге Тайлера
Миллера («Жизнь в окружающей среде», том I; пер. с англ. /
под ред. Ягодина Г. А. - М.: Издательская группа «Прогресс»,
«Пангея», 1993).
В 1955 г. Всемирная организация здравоохранения (ВОЗ)
объявила борьбу с малярией на о. Борнео, так как девять из
десяти жителей страдали от этой болезни. Для борьбы с пе-
реносчиками болезни — комарами ВОЗ распылила пестицид
диэлдрин (похожий на ДДТ) по всем болотам и низинам.
Болезнь практически удалось победить, но оказалось, что от
диэлдрина погибли не только комары, но и другие насекомые,
включая мух. Маленькие ящерицы, обитавшие в домах,, погиб-
ли, наевшись отравленных насекомых. Затем началась массо-
вая гибель кошек, съевших ящериц. Через некоторое время в
отсутствие кошек расплодились крысы, и людям, которые
только-только избавились от малярии, стала угрожать чума.
Вдобавок стали рушиться крыши домов: от диэлдрина погиб-
ли осы и другие насекомые, питавшиеся гусеницами. Числен-
ность гусениц резко возросла, и личинки бросились поедать
листья, которыми покрывали крыши. Ситуация нормализова-
лась лишь через несколько лет. Для того чтобы не допустить
чумы, ВОЗ была вынуждена десантировать на остров кошек —
их спускали на парашютах! Вот такими могут быть связи в
«сети жизни»...
Источник: идея позаимствована из упражнения «Стена» (The Wall)
проекта Outward Bound из книги «Пятая дисциплина» (The Fifth
Discipline), с. 281-283.
МЫСЛЕННЫЕ
МОДЕЛИ
Лунный мяч
Ball
Все вещи соберутся сами, если наши
мысли в сборе.
Уильям Шекспир
Пытаясь сделать организации обучающимися, мы часто стал-
киваемся со средой, которая не очень-то способствует обуче-
нию. Можно обсуждать практические проблемы и важные
аспекты обучения в сложных организационных условиях, засе-
дая в конференц-зале, когда все одеты в деловые костюмы,
все столы строгой формы и расставлены в идеальном поряд-
ке - в общем, в стерильной обстановке. И совсем другое де-
ло, если мы сдвинем столы к одной стене, все сядем в кру-
жок и вытащим на свет божий яркий волейбольный мяч, а то
и два. Как только перед аудиторией появляется что-то в этом
роде, лица светлеют, всем приходят на ум приятные воспоми-
нания о часах, проведенных на пляже, и большинство не
может сдержать улыбку. В этом и заключается правильное от-
ношение к проведению обучающего упражнения.
В игре «Лунный мяч» может принимать участие группа
практически любого размера: основная задача — продержать
мяч в воздухе, не давая ему упасть, максимально возможное
время.
Кто бы мог подумать, что такое простое и забавное упраж-
нение на самом деле эффективный метод обучения и при-
100
менения на практике приемов системного мышления, работы
в команде и мысленных моделей?
цели
=> Предоставить участникам возможность разра-
ботать и попробовать применить разные стра-
тегии решения проблем. По ходу дела присут-
ствующие получат представление о том, како-
во это - учиться всей командой.
=> Применить на практике терминологию и поня-
тия системного мышления, самостоятельно
построив диаграмму причинно-следственных
связей.
=> Увидеть в действии коллективные мысленные
модели.
☆ Развивается способность на практике приме-
нять к реальным ситуациям инструменты и по-
нятия системного мышления.
☆ Более свободно используются понятия, связан-
ные с системным мышлением.
☆ Команда развивает свои способности к обуче-
нию и изучает коллективные мысленные моде-
ли в теплой и дружественной обстановке.
Это упражнение особенно полезно для тех, у кого
уже есть какие-то базовые представления о систем-
ном мышлении как об отдельной дисциплине. До-
пустим, вы и ваша команда управленцев уже про-
слушали введение в системное мышление на двух-
дневном практическом курсе и хотите развить свои
способности в этой области. Один путь — использо-
вать для создания реальной диаграммы причинно-
следственных связей утреннюю газету и напечатан-
ные в ней новости. Другой путь - попрактиковать-
ся в упражнении «Лунный мяч». Оно позволяет
участникам получить общий, совместный опыт, и
группа может обдумать свое поведение и оценить
его с разных точек зрения: от уровня событий до
поведенческих шаблонов, присущих группе, и
далее вплоть до основных системных структур, ко-
торые обусловливают это поведение и события.
Упражнение «Лунный мяч» уже много лет используется
для обучения работе в команде, но оно также подходит для
анализа параллельных процессов в решении проблем коман-
дой и в обучении уже сложившейся команды.
101
ресурсы
На с. 67 приводится довольно подробное объяс-
нение уровней понимания (уровень событий,
шаблоны поведения, системные структуры).
	Чтобы провести это упражнение
количество участников	Минимум 8, максимум 30 человек. Идеальное ко- личество — от 10 до 15 участников. Если у вас на занятии присутствует более 30 человек, лучше раз- делить их на подгруппы и дать мяч каждой из них.
время н	От 12 до 20 мин (в зависимости от продолжи- тельности обсуждения).
пп	 место	Если есть возможность вывести людей на улицу, воспользуйтесь ею. Если нет, можно проводить упражнение и в помещении, но оно должно быть просторным, с высокими потолками.
оборудование	Один волейбольный или пляжный надувной мяч для каждой группы. (Надувные мячи летят мед- леннее, с ними выполнять упражнение легче. Лучше всего, если мяч соответствует физическим возможностям участников.) Еще понадобятся флип-чарт и фломастеры.
организация	Очистите помещение от посторонней мебели или сдвиньте ее в стороны, чтобы участники могли встать в круг примерно в полуметре друг от друга, а за спиной у каждого оставалось еще несколько метров свободного пространства. Флип-чарт пусть стоит неподалеку в углу, а мячи держите наготове.
//	Л	3-
инап/гукцаи l.QUai) *2.. <&г&	4.
Шаг 1. Попросите участников встать в круг (или несколь-
ко кругов, если вы разбили группу на подгруппы). Объясните
102
задачу: участники должны как можно больше раз ударить по
мячу в течение 2 мин, чтобы он постоянно держался в возду-
хе. Покажите, как следует отбивать мяч: поднимите руки над
головой и бейте его пальцами и ладонями, как при игре в во-
лейбол.
Шаг 2. Уточните правила игры:
•	участники имеют три попытки;
•	на каждую попытку отводится по 2 мин на планирование
и по 2 мин на выполнение плана;
•	должен вестись счет - количество «правильных» ударов
по мячу в ходе всей попытки.
Шаг 3. Перечислите участникам запреты:
•	нельзя касаться мяча дважды одному и тому же участ-
нику, пока все остальные участники не ударили по разу по
мячу;
•	в свой ход касаться мяча можно только один раз;
•	бить по мячу можно только руками (ладонями);
•	следует избегать резких бросков и героических попыток
поднять «мертвые» мячи, уже почти упавшие на пол;
•	счет обнуляется, если:
-	кто-нибудь коснулся мяча во второй раз до того, как все
остальные участники группы ударили по разу;
-	мяч падает на пол или касается других предметов об-
становки.
Шаг 4. Предложите группе приступить к планированию.
Игротехник должен отслеживать время и подать сигнал, когда
2 мин истекут.
Если участники попросят пояснить правила, важно, чтобы
игротехник просто повторил правила, изложенные в шаге 3,
не меняя формулировок.
Шаг 5. Пусть участники попробуют привести свой план в
исполнение! Игротехник следит за временем, а команды на-
значают по одному человеку для подсчета количества правиль-
ных ударов по мячу.
Шаг б. По истечении 2 мин дайте сигнал остановки. Уз-
найте, какой счет у участников, а затем дайте им вторую по-
пытку, начиная действия с шага 4.
Когда команда повторит упражнение не-
сколько раз, обязательно появится кто-то, кто
предложит передавать мяч по кругу, из рук
в руки. Так делать нельзя.
103
Разновидность игры
Если вы проводите многодневный курс обучения, можно
проводить упражнение «Лунный мяч» один раз в день, а не
три раза за один прием. Это позволяет группе больше време-
ни посвятить обдумыванию и поиску путей улучшения резуль-
татов. Кроме того, такое расписание дает возможность попро-
бовать и применить на практике для решения задачи опыт, по-
лученный в ходе всего обучения, в том числе и в результате
других упражнений.
Обсуждение
Обычно группа улучшает свой результат с каждой попыт-
кой, поскольку участники приобретают опыт коллективной ра-
боты. Сначала группа может попробовать случайный порядок
передачи мяча - игроки поднимают мяч в воздух и направля-
ют его наугад в надежде, что кто-нибудь его отобьет, как при
игре в волейбол. С каждой новой попыткой планирование и
исполнение должны улучшаться за счет применения усовер-
шенствованной стратегии.
При второй попытке группа может выработать порядок,
в котором следует отбивать мяч: кто передает пас и кому.
В большинстве случаев это увеличивает счет. Ко времени
последней попытки группа может прийти к выводу, что лучше
всего стоять поближе к тому, кому надо передавать мяч, и
счет еще увеличится. Будем надеяться, что по ходу упражне-
ния у каждого участника возрастает еще и контроль над
мячом, чтобы его можно было направить именно туда, куда
игрок собирался. Игроку, начинающему упражнение (это мо-
жет быть сам игротехник, а может быть и один из участни-
ков), следует внимательно слушать комментарии и фразы, ко-
торые высказывают участники по ходу игры. Стоит записать то,
что вы услышали, чтобы затем использовать эти комментарии
в ходе общего обсуждения.
Чтобы дискуссия по упражнению «Лунный мяч» была эф-
фективной, мы предлагаем следовать четырехэтапному про-
цессу обсуждения (см. с. 81).
Шаг 1. Как все происходило
Попросите группу описать все, что происходило в ходе уп-
ражнения. Если одновременно его выполняли две группы, луч-
ше вовлечь их в общую дискуссию. Запишите ключевые фра-
зы обсуждения на флип-чарте. Вы можете также просмотреть
свои записи, сделанные во время выполнения упражнения
группой, и вынести на флип-чарт некоторые из них.
104
Шаг 2. Постройте зависимости пара- §
метров друг от друга	|
Какие особенности поведения можно 2
было наблюдать в ходе трех попыток? По-
просите группу построить графики по
попыткам 1, 2 и 3. Как правило, график
будет выглядеть примерно так, как на ри-
сунке (базовая динамика системы).
О 1	2	3
Количество попыток
Когда группа отобразит графи- >s
ком наблюдавшееся поведение, |
полезно показать на другом гра- 5 3
фике для сравнения три возмож- о
ных типа поведения: улучшение £ g.
результатов, отсутствие развития g
(без изменений) и ухудшение ре- >
□ -улучшение результатов
О -без изменений
О -ухудшение результатов
1	2	3
Количество попыток
зультатов.
Шаг 3. Постройте диаграмму
причинно-следственных связей
Групповые процессы далеко не
всегда имеют линейную
природу. Никто не может гарантировать, что характеристики
будут равномерно улучшаться или ухудшаться с течением вре-
мени. Для процесса обучения довольно типично и развитие
скачками (когда группа вдруг достигает значительного прогрес-
са), и выход на плато (когда дальнейшего совершенствования
и улучшения не наблюдается).
Напрашивается вопрос: «Какая структура обратных связей
может объяснить различия между тремя типами поведения?»
Покажите группе причинно-следственную диаграмму. Она
содержит довольно общие термины, которыми можно описать
практически все попытки группы улучшить свой результат: и
успешные, и провальные.
Выбранный подход
Обучение работе
(адекватность подхода)
Открытость и
готовность к
изменениям
в команде
Перестройка —► Способность команды
команды + применять знания в
конкретных процессах
105
___,f л у Если участники уже имеют практику построе-
ния диаграмм причинно-следственных свя-
зей, вы можете предложить им сначала са-
I» / мим построить диаграмму, а затем сравнить
мши ее с вашей.
Шаг 4. Сделайте выводы
После того как вы с группой обсудили все факторы и вза-
имные связи на причинно-следственной диаграмме, спросите,
как они проявлялись, когда группа пыталась решить задачу
«Лунного мяча». Затем поинтересуйтесь, что стесняло или ос-
ложняло работу группы.
Что было сдерживающим фактором? Задайте этот вопрос,
и вы получите на него самые разные ответы. Одним из сдер-
живающих факторов может быть то, что участники упорно ис-
пользовали один и тот же подход, вместо того чтобы остано-
виться и подумать, верны ли их предположения, высказать и
услышать новые идеи, рассмотреть другие варианты.
Еще одна распространенная проблема — неспособность
участников группы разработать план действий, в котором
учитывались бы характеристики мяча и физические возмож-
ности всех участников. Третья проблема может быть в отсут-
ствии координации действий, так бывает, когда группа раз-
бивается на несколько подгрупп и каждая из них разрабаты-
вает свой собственный план, не принимая в расчет другие
подгруппы.
В ходе обсуждения группа часто обнаруживает, что ее
собственная интерпретация ситуации и правил налагает допол-
нительные ограничения на возможность решить проблему.
Анализируя собственный мыслительный процесс, участники
могут определить ключевые точки (участки системы, в которых
даже маленькое изменение может дать потрясающее улучше-
ние в позедении).
Какое незначительное изменение в том, как группа реа-
лизует свою стратегию, может существенно улучшить резуль-
таты?
В упражнении «Лунный мяч» один из сдерживающих фак-
торов и возможная ключевая точка заключены в стереотипе
мышления группы - в их представлении о том, каким спосо-
бом можно постоянно держать мяч в воздухе. Для многих на
это представление сильно влияет их прошлый опыт игры в во-
лейбол. Игра действительно напоминает волейбол, но цель-то
совершенно другая! Чтобы решить проблему, группе надо
выйти за рамки мышления волейбольными понятиями. Напри-
106
мер, в волейболе участники стоят на некотором удалении друг
от друга и, отдавая пас, мяч стараются поднять повыше, что-
бы у другого члена команды была возможность его «погасить»
в площадку противника. И расстояние между участниками, и
высота полета мяча, эффективные в волейболе, в упражнении
«Лунный мяч» только вредны.
Препятствия для обучения
Уловили ли вы в ходе упражнения хотя бы одну фразу,
призывающую участников отказаться от волейбольных на-
выков? Вы можете помочь группе разобраться, если предло-
жите участникам самим обнаружить, в какие моменты
упражнения они сами себе препятствовали научиться ново-
му. Это особенно полезно для команд, члены которых дав-
но знакомы друг с другом, - это необходимо, чтобы коман-
да научилась учиться. Можно спросить: «Что мешало вам
проанализировать и пересмотреть ваши мысленные пред-
ставления?»
Вот возможные причины произошедшего, как их формули-
руют участники:
•	мы бессознательно применили стереотипное мышление;
•	мы не хотели проиграть или сделать упражнение непра-
вильно;
•	мы не хотели рисковать и сбивать с толку других;
•	когда мы сталкиваемся с тем, что наши результаты дале-
ки от желаемых, мы начинаем искать информацию, которая
подтвердила бы нашу стратегию, несмотря на то что она не-
эффективна. В результате получается, что если мы делаем
ошибки, то даже обнаружить их не можем.
Были ли другие препятствия при выполнении упражнения
«Лунный мяч»? Можем ли мы научиться распознавать такие
препятствия в нашей повседневной жизни?
Комментарии практиков
Дон Севилль, специалист по системной динамике, зани-
мающийся проблемами окружающей среды, сказал авторам,
что «Лунный мяч» — «отличное практическое упражнение в
движении, оперирующее событиями, шаблонами поведения,
системными структурами... Участники только в самом начале
думают о том, как надо взаимодействовать с мячом, а по-
том, после нескольких попыток, на поверхность выходят сте-
реотипы поведения. Когда группа берет передышку и оста-
навливается, чтобы подумать над шаблонами поведения,
107
разрисовывает диаграммы зависимости параметров от вре-
мени, участники начинают видеть, что их собственное пове-
дение - часть системы. И вот тогда они начинают думать, как
они могут повлиять на систему. Не составляет большого тру-
да понять, какой именно частью системы являются участни-
ки, и тогда они в состоянии сопоставить свои собственные
действия и строение системы».
Источник: Фред Кофман, основатель центра Leading Learning
Communities. Он первым назвал некоторые препятствия для обуче-
ния, перечисленные на с. 107.
СИСТЕМНОЕ СОВМЕСТНОЕ
МЫШЛЕНИЕ ВИДЕНИЕ
Обрывки бумаги
Помните, как в детстве все мы играли
в «испорченный телефон», радовались
и удивлялись тому, как всего несколько
участников игры могут до неузнавае-
мости переврать исходное сообщение?
В детском возрасте мы таким путем
узнавали, что информация динамична
и может постоянно изменяться. Такое
впечатление, что мы напрочь забыли
про это, как только выросли и влились
в организационную жизнь...
Маргарет Уитли
Когда организаторы совместного дела или заинтересованные
лица собираются вместе, они часто обнаруживают, что имеют
совершенно разные представления о том, что происходит вокруг
них. Это вдвойне верно в тех случаях, когда группа собирается
вместе, чтобы обсудить и решить, что можно сделать со слож-
ной системой. Когда становится очевидным, что взгляды расхо-
дятся, участники начинают повышать голос, чтобы выразить
свою точку зрения. Мы должны научиться понимать чувства слу-
шателей и различать, что из сказанного они поняли, а что мо-
жет послужить источником недоразумения. Мы предполагаем,
что если мы выразим свои мысли красноречиво, то слушатель
109
цели
непременно встанет на нашу точку зрения. Это простое упраж-
нение моментально докажет нам всю безосновательность тако-
го предположения, причем даже в тех случаях, когда слушатель
разделяет наши цели и действительно хочет нас понять.
=> Понять различие между «слушать» (биологи-
ческим процессом восприятия звуковых волн)
и «слышать» (интерпретировать и понимать
то, что было сказано).
=> Показать, насколько важно эффективное об-
щение для того, чтобы думать и действовать
системно.
☆ Развиваются способности слышать и общаться,
что поможет участникам строить менее отвле-
ченные и более точные диаграммы причинно-
следственных связей.
☆ Улучшается понимание того, что одно и то же
сообщение может быть интерпретировано по-
разному.
О Представим себе, что команда управленцев собра-
лась на продолжительную встречу, чтобы вырабо-
тать общее видение проблем компании. Когда
участников встречи просят описать факторы, созда-
ющие проблемы, один высококвалифицированный,
уважаемый и энергичный участник команды гово-
рит что-нибудь вроде: «У меня список этих факто-
ров длиной в километр!» И переходит к перечисле-
нию ключевых переменных, которые ему (или ей)
кажутся критичными для решения проблемы. Дру-
гой участник заседания вскакивает и, добавив к
списку свои соображения, попутно опровергает не-
которые из соображений, высказанных первым
выступающим. Тот еще не успел ответить, а уже
встревает третий участник и выкладывает свои со-
ображения, окончательно смешивая все в кучу.
Такой сценарий типичен, в особенности для команд, кото-
рые пытаются построить общее видение сложных систем. Уп-
ражнение «Обрывки бумаги» может послужить короткой, но
эффективной разминкой для таких команд. Оно привлекает
внимание команды к двум важным умениям, которые обеспе-
чивают системный подход к решению проблем:
•	общаться так, чтобы нас поняли;
•	слушать, чтобы понимать.
110
Один из ключевых моментов — это то, как мы проводим
встречи. Исследование, проведенное Йельским университетом,
показало, что 75% комментариев, сделанных в ходе обычных
деловых встреч, - это утверждения, мнения и критические за-
мечания. Если действовать таким образом, команда полностью
убьет в себе умение думать и действовать системно.
Такая манера проведения встреч даст скорее негативный
эффект, а не решение проблем. Диалог и правильно постав-
ленный обмен мнениями - это формы, в которых участникам
надо найти равновесие между вопросами и ответами, взвесить
предположения и прийти к взаимопониманию. Как зеркало, от-
ражающее фрагментарную природу нашего мышления, диалог
позволяет добиться целостного, системного видения ситуации.
количество
участников
Чтобы провести это упражнение
Минимум 10, максимум 50 человек. Идеальное
количество — от 10 до 20 участников.
От 5 до 10 мин (в зависимости от продолжитель-
ности обсуждения).
а
время
Нет требований.
место
3 листа бумаги формата А4 для каждого участ-
ника.
Пустите по комнате пачку бумаги и попросите
участников взять по 3 листа. Один лист оставьте
для себя.
.. -	. а® 3-
инаЯ/и/кции	%.	4;
Шаг 1. Не начинайте упражнение, пока все участники не
возьмут в руки по листу бумаги. Участники могут с удобством
расположиться по всему помещению, главное, чтобы каждый
из них мог свободно вас слышать.
111
Шаг 2. Объясните участникам правила: переговариваться
нельзя. Каждый должен закрыть глаза и точно следовать
командам игротехника. Сообщите цель упражнения: у всех в
руках должны оказаться листы одинаковой формы.
Шаг 3. Игротехник медленно и четко зачитывает инструк-
ции: «Сложите ваш листок вдвое и оторвите правый нижний уго-
лок». (Сделайте паузу, чтобы дать группе выполнить это указа-
ние.) «Сложите листок вдвое еще раз и оторвите правый верх-
ний уголок». (Пауза.) «Еще раз сложите листок вдвое и оторвите
левый нижний уголок». (Пауза.) «Теперь откройте глаза, развер-
ните ваши листки и поднимите их, чтобы все видели».
Шаг 4. Участники разглядывают свои листки и листки со-
седей.
Шаг 5. Попросите участников собраться в группы по три
человека. Пусть они по трое повторят упражнение, соблюдая
следующие инструкции:
•	Двое из каждой тройки должны закрыть глаза (или от-
вернуться и сесть спиной к третьему), слушать и выполнять ко-
манды третьего участника, который будет говорить, как нуж-
но сложить бумагу и что отрывать. Третий участник необяза-
тельно должен давать те же самые команды, которые давал
игротехник, но главное, чтобы в последовательности действий
было минимум три этапа и в каждом бумага складывалась, а
какой-нибудь уголок отрывался. После того как последова-
тельность будет выполнена, попросите слушателей сравнить
получившиеся листочки. Одинаковы ли они? В большинстве
случаев нет.
•	Попросите участников поменяться ролями, чтобы третий
участник стал слушателем, а один из слушателей теперь давал
указания. На этот раз разрешите участникам переговаривать-
ся. Пусть выполняют упражнение, как это было описано в пре-
дыдущем пункте.
После того как они закончат, попросите участников обсу-
дить то, что они смогли отметить, когда были слушателями, и
что, когда сами давали указания. Что они выяснили за эти три
попытки? В каком случае полученные результаты больше по-
ходили друг на друга? Почему?
Обсуждение
Чаще всего каждый участник создает из своего листка од-
ну из четырех или пяти возможных форм, и процесс чем-то
напоминает вырезание снежинок, что многие делали в детстве.
Участников может удивить обилие форм, которые могут полу-
чаться в ответ на простые и одинаковые для всех указания.
112
Попросите участников поделиться приобретенным опытом.
Как они описали бы свою способность слушать? Насколько эф-
фективным было общение? Что произошло бы, если бы они
имели возможность задать больше вопросов до того, как по-
вторять упражнение? Какую аналогию можно провести между
этим упражнением и деятельностью реальных организаций?
Попросите группу поделиться примерами ошибок, которые
они совершили или видели, как совершают другие, где при-
чиной были проблемы при общении, что и привело к неже-
лательным результатам. Какова их обычная рабочая среда?
Как в ней обсуждаются вопросы? Она поощряет решение
проблем или затрудняет его?
Очень важно понимать, что даже в тех случаях, когда нам
кажется и мы уверены, что в нашем общении никакого недо-
понимания нет, ошибки и недоразумения все-таки могут при-
сутствовать. Мы можем неправильно истолковать то, что ска-
зали нам, а другие могут неверно интерпретировать то, что мы
сказали им. Улучшая общение и тренируя свое умение слу-
шать, мы развиваем свою способность мыслить системно и, в
частности, учиться работать единой командой.
Комментарии практиков
Деннис Медоуз использовал упражнение «Обрывки бума-
ги» много раз. Он предлагает свой вариант проведения обсуж-
дения: «Я спрашиваю, почему участники получили настолько
разные результаты, несмотря на то что они честно пытались
следовать инструкциям. Обычно кто-нибудь из группы имеет
свое мнение на этот счет, иногда меня даже обвиняют в том,
что я специально давал нечеткие указания. Тогда я говорю:
«Ладно, давайте поменяемся ролями. Теперь вы будете давать
указания сами. Но правила остаются теми же - разговаривать
нельзя и каждый должен закрыть глаза. Вы также должны вы-
полнить минимум три этапа, складывая листик и отрывая угол-
ки. Начинайте и покажите, как можно добиться, чтобы у всех
участников форма листка была одинаковая».
Может, у кого-нибудь и получится этого добиться, но
обычно такого не происходит. Однако то, насколько деталь-
ными и точными им приходится делать инструкции даже для
того, чтобы выполнить такую простую задачу, иллюстрирует,
как важно правильно построить общение и обмен информа-
цией. Неважно, удастся им получить листки одинаковой фор-
мы или нет, — главное, они поймут, как сложно сделать од-
ностороннюю передачу информации эффективной».
113
Освобождение
от убеждений
Befref
Когда мы находим место, чтобы от-
дохнуть, нас встречает там целый мир,
который тоже отдыхает. И тогда каж-
дое дерево превращается в загадку,
каждое облако становится тайной, а
каждый человек, идущий навстречу,
таит в себе бесконечные богатства,
которые нам дано увидеть только
мельком.
Даг Хаммерскельд
Роберт Хэниг, специалист в области организационного обуче-
ния и обмена информацией, взял и адаптировал это упраж-
нение из работы Роберта Фритца (автора книги «Путь наи-
меньшего сопротивления», Robert Fritz, The Path of Least
Resistance), чтобы помочь участникам строить диалоги на бо-
лее реальной основе. Оказалось, что переделанное для рабо-
ты в группе упражнение очень полезно для обучения систем-
ному мышлению. Когда его проводят в контексте системного
мышления, оно помогает нам осознать нашу склонность за де-
ревьями не видеть леса — сосредоточиваться на каком-то от-
дельном аспекте проблемы или факторе, упуская из виду са-
му систему.
114
цели
=> Показать участникам, как можно сосредото-
читься на том, что есть здесь и сейчас: буду-
щие планы отодвинуть на второе место, а на
первое вывести наше личное видение и пред-
ставление о мире.
=> Бороться с невнимательностью, предубеждени-
ями и категоричностью суждений.
=> Развить способность распознавать новые кате-
гории и отличительные признаки.
☆ Более спокойное, умиротворенное состояние
мыслей, возросшая ясность мышления.
☆ Достигается понимание того, как протекают
привычные процессы и как выстраиваются
мысленные модели.
Представьте себе такую картину: группа рассажи-
вается вокруг флип-чарта, на котором начерчены
незавершенные диаграммы причинно-следствен-
ных связей. Вы осматриваетесь вокруг и заме-
чаете, как у участников вопросительно приподни-
маются брови, слегка расширяются зрачки, как
они пожимают плечами. Все оперируют утвержде-
ниями, оборонительными фразами, и нигде не
слышно, чтобы кто-то задал хоть какой-то вопрос.
Группа пытается понять сложный набор взаимоза-
висимостей между своим подразделением и го-
ловной компанией. Как удрученно сказал участ-
ник одного из тренингов: «Собрать все эти раз-
ные мнения воедино - все равно что научиться
пасти стадо кошек и котов!»
Описанная ситуация идеально подходит для того, чтобы
провести упражнение «Освобождение от убеждений». Оно
позволяет группе добиться резкого прогресса, но для этого
нужно снизить темп работы, сделать шаг назад, осознать свои
предубеждения и пересмотреть устоявшиеся представления.
Когда закостеневшие убеждения подвергаются сомнению, это
дает сильный толчок нашей интуиции и позволяет подняться
на новый уровень. Роберт Хэниг поясняет: «Когда мы отдаем
себе отчет в своих застывших представлениях о какой-либо
системе и позволяем им уйти, это очищает наш ум. Этим мы
достигаем физической, эмоциональной и духовной ясности и
чистоты, и перед нами открываются новые измерения».
115
Чтобы провести это упражнение
’Любое количество.
количество
участников
время
Приблизительно 10-15 мин.
Вп
место	Пространство должно быть достаточным для того,
чтобы все могли с удобством расположиться на
СТУЛЬЯХ-
оборудование Из оборудования вам потребуются только хоро-
шее воображение и записанная последователь-
ность вроде той, что мы приводим далее. Воз-
можно, вы захотите несколько изменить порядок
..	воображаемых понятий в зависимости от того, с
какой группой работаете.
организация Поставьте стулья кружком, отодвиньте или выне-
сите из помещения столы и другую мебель. Что-
бы начало упражнения приобрело большую реа-
листичность, попросите участников попрочнее
сесть на стулья, не класть ногу на ногу, плотно
поставить ступни на пол. Если у них есть что-ни-
будь в руках или на коленях, пусть лучше поло-
жат все предметы на пол.
,,	г-,	3
инс/Я/щкции 1.Q® а.	4.
Перед тем как начать упражнение, игротехнику надо внут-
ренне подготовиться. Ему необходимо самому достичь такого
состояния, чтобы все мысли были открыты и он был готов к
контакту с группой. Чем больше игротехник настроен на груп-
пу, тем лучшего результата достигают ее участники.
После того как вы внутренне настроились, можно начинать.
Сядьте вместе с группой и попросите участников проделать
следующее. «Сядьте на стуле так прочно, как только возмож-
но. Вообразите, что если вы этого не сделаете, вас унесет
вверх, вы взмоете к потолку и врежетесь в него головой. Ког-
116
да я попрошу вас сфокусироваться на каком-то представле-
нии, концентрируйтесь на нем так же, как сейчас вы представ-
ляли себе, что вас может унести, и поэтому держались рука-
ми за стулья. Концентрируйтесь так, словно от этого зависит
ваша жизнь.
А теперь отпустите стулья, расслабьте пальцы, дайте отдох-
нуть рукам и плечам. Когда я попрошу вас отпустить и дать
уплыть какому-то предположению, отпускайте его так же, как
только что отпустили стулья и расслабили мускулы. Просто
дайте ему уйти, пусть уплывает.
А теперь расслабьтесь. Закройте глаза и сделайте глубокий
вдох. В глубине ваших мыслей, там, где ориентируетесь толь-
ко вы сами, сфокусируйтесь на каком-нибудь отрицательном
мнении о себе, на каком-нибудь своем недостатке или сла-
бости, на какой-нибудь ситуации, когда вы проявили себя не
с лучшей стороны... Сконцентрируйтесь на данном представле-
нии, словно от этого зависит ваша индивидуальность или
жизнь. Сфокусируйтесь на нем, удержите эту картину (7 с), а
теперь отпустите ее, дайте ей раствориться и уйти. Вообрази-
те, что она уходит от вас и ее уносит ветром.
А теперь вспомните какое-нибудь другое отрицательное
мнение о себе, что-нибудь, чего вы стыдитесь. Сконцентри-
руйтесь на нем, будто ваша жизнь зависит от этого, удержи-
те его (7 с), а теперь отпустите, пусть оно уходит.
А теперь сфокусируйтесь на каком-нибудь положительном
представлении о себе, на чем-то, что вам в себе очень нра-
вится и чем вы гордитесь. Сконцентрируйтесь на нем, будто
ваша жизнь зависит от этого, удержите его (7 с), а теперь от-
пустите его, пусть оно тоже уходит.
Теперь сфокусируйтесь еще на каком-нибудь положитель-
ном мнении о себе, на чем-то, что вам в себе очень нравит-
ся, чем вы гордитесь. Сконцентрируйтесь на нем, будто ваша
индивидуальность зависит от этого, удержите его (7 с), а те-
перь отпустите, пусть и оно уйдет.
А теперь сосредоточьтесь на каком-нибудь отрицательном
представлении о других людях, вспомните что-нибудь, что вам
не нравится в них или вызывает неприятие. Сконцентрируй-
тесь на нем, будто ваша жизнь зависит от этого, удержите его,
а теперь отпустите, пусть оно уходит.
А теперь сфокусируйтесь на каком-нибудь положительном
представлении о других людях, на чем-то, что вам нравится и
чем вы восхищаетесь. Сосредоточьтесь на нем, будто все ва-
ше существование зависит от этого, удержите его, а потом от-
пустите его, пусть оно тоже уходит.
117
А теперь подумайте и вспомните какое-нибудь негативное
представление о мире, о том, как все устроено, о какой-ни-
будь самой важной проблеме, которой вы не можете найти
решения. Сконцентрируйте на ней все ваше внимание, удер-
жите ее, а теперь отпустите, и пусть она уйдет.
А теперь сосредоточьтесь на каком-нибудь положительном
представлении о мире, о том, как в нем все происходит, по-
думайте о чем-нибудь прекрасном, о том, что дает нам на-
дежду на будущее. Сконцентрируйтесь на этом, удержите это
ощущение, а теперь отпустите его, пусть себе уходит.
Теперь вспомните какое-нибудь мнение, которое есть у вас
насчет любого из членов этой группы. Сконцентрируйтесь на
нем, удержите его, а теперь отпустите его, дайте ему уйти.
А теперь сосредоточьтесь на мнении об игротехниках или
инструкторах. Сфокусируйте на нем все ваше внимание, удер-
жите его, а теперь отпустите, и пусть оно уйдет.
А теперь подумайте, какой опыт вы приобрели в ходе это-
го упражнения, сконцентрируйтесь на этой мысли, удержите
ее, а теперь отпустите, и пусть она тоже уходит.
А теперь осознайте ваши ощущения, чувства, мысли, опыт.
Удержите их, отметьте, какие они, каков их источник. И от-
пустите их, дайте им уйти, пусть себе летят.
Снова сделайте глубокий вдох, расслабьтесь и откройте
глаза».
Обсуждение
Довольно сложно предусмотреть последовательное обсуж-
дение этого упражнения; перед группой открывается слишком
много направлений для обсуждения того, что они только что
пережили. Если группа склоняется к поиску решения проблем
(устраивает что-то вроде мозгового штурма и анализирует
ключевые параметры конкретной системы или отдельной
проблемы, или же возвращается к анализу диаграмм причин-
но-следственных связей), напоминайте участникам, как важно
сохранять ясность мысли и чистоту представлений, которых
они достигли в результате упражнения.
«Освобождение от убеждений» дает хороший повод для дис-
куссии о роли интуиции в системном мышлении. Представьте се-
бе скалолаза-новичка, который поначалу уверен, что ему нужны
только физическая сила и развитый плечевой пояс. Он энергич-
но лезет на крутую скалу, постоянно прилагая усилия, и в какой-
то момент осознает, что силы кончились. Вот тогда к нему при-
ходит понимание того, что равновесие, ловкость и плавность дви-
жений не менее (если не более) важны для лазанья по горам.
118
С системным мышлением дело обстоит почти так же. «Де-
ло не только в том, чтобы рассуждать о том, что и как мы де-
лаем, — поясняет Роберт Хэниг. — Нам надо уметь вовремя
сделать шаг назад, задействовать интуицию и найти ключевые
точки. Это важно и для организаций — уметь остановиться,
чтобы понять, что происходит. Если вы сумеете так сделать, то
увидите, насколько автоматически вы принимали решения
раньше. Тогда вы сможете проанализировать их и понять,
выйдет ли из них что-нибудь путное».
Поэт Дэвид Уайт в книге «Пробужденное сердце» (David
Whyte, The Heart Aroused) описывает примечательное настав-
ление, принятое у североамериканских индейцев. Это жизнен-
но важные правила поведения, которые старший рассказыва-
ет младшему на случай, если тот потеряется в лесу.
Потерялся
Оставайся спокоен. Деревья впереди и кустарник за спиной
Не потерялись. Где бы ты ни был, ты находишься Здесь,
И ты должен держаться как уверенный в себе путник.
Чтобы знать это и быть узнанным, ты спрашиваешь разрешения.
Лес дышит. Слушай его. Он тебе отвечает,
Я создал все, что вокруг тебя.
Если ты ушел, ты можешь вернуться, снова сказав Здесь.
Для богов нет одинаковых деревьев.
И нет одинаковых ветвей на них.
Только если пропадет лес вокруг тебя,
Тогда ты по-настоящему потеряешься.
Оставайся спокоен. Лес знает, где ты. Дай ему тебя найти.
В этом наставлении заключена мудрость: в сложном мире
всему надо уделять внимание. Как говорит Дэвид Уайт, «надо
смотреть миру прямо в глаза, невзирая на то, что мы создаем
свои собственные продукты, услуги, товары...». Упражнение
«Освобождение от убеждений» позволяет нам понять наши
связи с целым, чтобы мы могли смотреть в будущее.
ресурсы Чтобы получить копию книги Дэвида Уайта,
«Пробужденное сердце» (The Heart Aroused),
можно обратиться по телефону (800) 223-6834,
Currency/DoubleDay.
После упражнения «Освобождение от убеждений» можно
обсудить, какой частью целого являются члены группы и как
они пытаются навести порядок в своей системе.
119
Роберт Хэниг обычно говорит: «Вы часть системы. Чем
больше вы пытаетесь смотреть на нее со стороны, тем боль-
ше связей между вами и системой вы можете упустить. Ког-
да же вы останавливаетесь и сначала ощущаете связи в себе,
они становятся частью вас, и тогда ваше представление о ми-
ре гораздо глубже и целостней. Тогда вы можете найти свой
путь в нем». Как напоминает нам индийский философ Криш-
намурти: «Наблюдающий и наблюдаемый стали одним».
Если это упражнение вас заинтересовало, мы
очень советуем, прежде чем проводить уп-
ражнение в первый раз, прочесть книгу
Роберта Фритца «Путь наименьшего сопро-
тивления» fFritz, The Path of Least Resistance).
Может быть, вас также заинтересует его курс
обучения Technology for Creating®. Звоните по
номеру (800) 848-7176.
Источник: адаптация упражнения из работ Роберта Фритца.
Балансирующая
трубочка
Balancing Tube
Следовательно, настоящее имеет не-
сколько измерений... Настоящее того,
что прошло, настоящее того, что есть,
и настоящее того, что будет.
Блаженный Августин
Одно из основополагающих понятий, использующихся в лю-
бом обучении системному мышлению, — характерное время.
Это временной интервал, в течение которого система показы-
вает всю свою модель поведения - все, что нас затрагивает.
Говоря другими словами, это период, необходимый для того,
чтобы мы выяснили все варианты откликов системы на все ви-
ды воздействий, которые мы можем произвести. Изменение
стратегии накопления капиталов в компании может иметь
характерное время порядка нескольких лет, тогда как для рек-
ламной кампании оно может составить всего несколько не-
дель.
Очень важно, чтобы члены группы в результате пришли к
единому мнению о том, каков временной диапазон, характе-
ризующий конкретное занятие или проблему. Неэффективное
общение, непонимание и тем более конфликты между чле-
нами группы наверняка приведут к тому, что их представ-
ления о характерном времени проблемы будут совершенно
разными.
121
Изменение отношения ко времени, без сомнения, больше,
чем просто умственное упражнение. Очень простая игра «Ба-
лансирующая трубочка» обогащает участников физическим
опытом и приводит к пониманию соответствующих характер-
ных времен.
цели
=> Продемонстрировать, что такое характерное
время.
=> Показать, что эффективное управление всегда
требует, чтобы были выбраны правильные
временные диапазоны.
☆	Участники свободнее оперируют понятиями
системного мышления.
☆	Анализируется характерное время реальной
жизненной ситуации.
☆	Участники практикуются в описании поведения
с помощью графиков базовых динамик (пове-
дение в зависимости от времени).
Очень важно сразу же привлечь внимание ауди-
тории к понятию характерного времени. Можно
провести упражнение «Балансирующая трубочка»,
а затем сравнить временные диапазоны для ка-
ких-нибудь конкретных видов товаров (в разделе
обсуждения в качестве примера приводится мед-
ная продукция).
Упражнение само по себе простое и потому не может до-
вести до участников все аспекты понятия временного диапа-
зона. Однако оно позволяет осознать важную вещь: если вы
пытаетесь понять и взять под контроль динамическую систе-
му, то характерное время должно быть соответствующим,
иначе ваши наблюдения и представления не приведут к эф-
фективному управлению. Если вы сфокусируетесь на измене-
ниях в системе за слишком короткий или слишком продол-
жительный период относительно правильного временного ди-
апазона, это не позволит вам по-настоящему управлять
системой.
количество
участников
Чтобы провести это упражнение
Любое.
122
a
время
место
5 мин на само упражнение. Обсуждение после
упражнения может продолжаться 10 мин и более.
Между участниками должно быть расстояние
метр-полтора. Лучше всего, чтобы участники вста-
ли в круг, чтобы каждый человек мог видеть, что
_______получается у остальных.
оборудование Одна бумажная трубочка для каждого участника.
Были прецеденты использования палок метровой
длины или картонных валиков — это тоже подходит.
организация Подготовьте трубочки заранее. Возьмите газету
(или какой-нибудь большой плакат) и сверните
ее в трубку (можно обернуть ею ручку швабры),
а затем заклейте скотчем, чтобы у вас получилась
трубка толщиной в несколько сантиметров и дли-
ной около метра. Сделайте по такой трубке для
каждого участника.
Можно разложить трубки по местам участников
еще до того, как они войдут в помещение. Или
держите их у себя и только потом, прямо перед на-
чалом упражнения, раздайте всем присутствующим.
.	_ Ъ. $5$
инаЯ/и/кции	а.	4.
Шаг 1. Сообщите участникам задачу: «Вы должны держать
эту трубку в равновесии на кончиках пальцев». Покажите, как
это делается - держа ладонь раскрытой, поставь-
те трубочку на кончики пальцев и держите ее
вертикально в равновесии. «Сначала попро- п K'jX.
буйте держать трубку, глядя в точку в самом Д//Т-* \
низу трубки, в трех сантиметрах над ла-
донью». Дайте группе время, чтобы попро-
бовать выполнить задачу.
Шаг 2. «Теперь поддерживайте трубку в ’
равновесии, глядя на ее верх». Дайте группе
время на вторую попытку.
123
Шаг 3. «А теперь попробуйте держать ее в равновесии,
глядя в потолок». Пусть группа попробует выполнить и это.
Участники столкнутся с большими за-
\	труднениями при попытке держать трубку в
равновесии, если они будут смотреть в
/ДЛ" ее основание или в потолок. Каждый раз,
V	когда взгляд направлен слишком близко к
пальцам или, наоборот, слишком далеко,
•	удержать трубочку становится почти невоз-
I .«0. можно.
Обсуждение
Вот несколько вопросов, с которых стоит начать:
•	Какой из трех способов держать трубку работа-
ет лучше?
•	Почему, по вашему мнению, трубочку проще
держать, если вы смотрите на ее верх?
•	Что менялось, когда вы смещали взгляд по вы-
соте трубки?
Основной фактор, который меняется в зависимости от точ-
ки, в которую вы смотрите, - это время между тем моментом,
когда трубка вышла из равновесия и начала падать, и тем
моментом, когда ваши глаза это заметили и передали инфор-
мацию мозгу, а тот дал команду исправить это положение
движением руки. Трубка, выйдя из равновесия, должна прой-
ти определенное расстояние, чтобы ваши глаза уловили дви-
жение (в психологических экспериментах этому даже есть спе-
циальное название - порог заметности, минимальное измене-
ние, которое может быть зафиксировано органами чувств).
Когда ваши глаза сфокусированы на основании трубки, к то-
му моменту, когда вы заметите смещение в нижней части,
верхняя ее часть уже слишком сильно отклонится, и пытаться
выравнивать трубку будет уже поздно. Когда же вы смотрите
на верхнюю часть трубки, вы замечаете смещение вовремя и
успеваете предпринять действия, чтобы восстановить равнове-
сие. Ваш отклик поступает в нужный момент и позволяет пре-
дотвратить падение трубки. Естественно, если вы смотрите в
потолок, трубка может почти завершить свое падение, преж-
де чем вы заметите ее движение, так что в этом случае вы во-
обще не можете контролировать ее положение.
Упражнение «Балансирующая трубочка» позволяет проде-
монстрировать две важные вещи: 1) для управления опреде-
124
г
ленной системой надо подбирать соответствующее характер-
ное время, и такой выбор — наша ответственность; 2) если мы
рассматриваем систему в слишком короткой или чрезмерно
продолжительной перспективе, мы не в состоянии успешно
контролировать ее поведение. Вот пример из реальной жиз-
ни: цены на продукцию. Если вы изучите изменение фьючер-
сных цен на медь на товарной бирже, вы можете выделить
три различные схемы поведения, каждая в своем временнбм
диапазоне.
Первая модель поведения содер-
жит ежечасные и ежедневные флук-
туации. График 1 чем-то похож на
белый шум; изменения, вызывающие
флуктуации, обусловлены неблагопри-
ятными погодными факторами в зо-
нах, где расположены шахты; забас-
товками, уменьшающими количество
рабочих человеко-часов; перерывами
в движении транспорта, что может	Дни
приводить к дефициту на региональ-
ных рынках. Если вы будете фиксировать текущие цены на
медь каждый час, то получите график, очень похожий на
график 1. В этом примере характерное
время составляет дни
или недели.
Во втором примере отражен семи-
летний производственный цикл. Гра-
фик 2 напоминает синусоиду, колеба-
ния вызваны запаздываниями откли-
ков производителей и потребителей
на изменение цен. Если вы запишете
среднемесячные и среднеквартальные
цены на медь, вы получите график,
похожий на график 2. Характерное
время здесь составляет от 5 до 10 лет.
Третья модель описывает долговре-
менный рост или долговременное сни-
жение цен на медь. Такие графики
приближены к прямым, в их основе
лежат более масштабные явления и
понятия, такие, как затраты на энергию
для производства данного типа про-
дукции, уменьшение количества деше-
вой руды на рынке из-за истощения
Годы
Годы
125
месторождений, технологические усовершенствования и нов-
шества, влияющие на использование меди в более сложной
продукции. Если вы рассчитаете среднюю цену меди за послед-
ние 7 лет и запишете полученный результат для каждого года,
график будет выглядеть примерно так, как график 3. В послед-
нем случае характерное время составляет 20—50 лет или бо-
лее.
Во всех трех моделях поведения фигурировал один и тот
же параметр - цены на медь. Однако разница в характерных
временах привела к тому, что интересуются такими моделями
совершенно разные категории клиентов. Перекупщиков и тех,
кто производит свою продукцию с использованием меди, ин-
тересуют графики типа графика 1. Тех, кто продает шахты и
горнодобывающее оборудование, или тех, кто планирует по-
строить новый завод по обработке руды, интересуют графики
типа графика 2. Графиком 3, по идее, должны интересовать-
ся члены правительства в тех государствах, которые экспорти-
руют медь в больших количествах.
Представьте себе трех человек, которые сидят за столом и
пытаются прийти к общему мнению о тех факторах, которые
вызывают изменение цен на медь. Но если у каждого из них
свой временной диапазон, договориться они не смогут. Тен-
денции, которые одному кажутся благоприятными, будут аб-
солютно неприемлемы для других, и наоборот.
Комментарии практиков
Очень показательное замечание пришло к нам от группы
одиннадцатилетних учащихся районной школы Catalina Foothills
в Аризоне. Один из учителей школы попробовал применить
упражнение «Балансирующая трубочка» для описания событий
гражданской войны в США - темы, которую тогда как раз
проходили школьники. Не упоминая в явном виде понятие
характерного времени, ученики обсуждали, почему из всех во-
енных только генерал Скотт говорил, что война продлится дол-
го. В результате его отправили в отставку. Ученики пришли к
выводу о том, что остальные «видели только то, что перед но-
сом», а генерал Скотт смотрел «не только перед собой, но и
на шаг вперед».
Источник: оригинальная идея балансирующих трубочек — Бенни
Рил и Джон Шибли.
Touch
Динамическое мышление — это спо-
собность различать и делать выводы
из моделей поведения, а не фиксиро-
ваться на отдельных событиях или пы-
таться предсказать их. Это - размыш-
ление о явлениях как о последствиях
определенных процессов, идущих не-
прерывно с течением времени, а не
анализ отдельных параметров.
Барри Ричмонд
Когда слушателям, изучающим системную динамику, предла-
гают попробовать думать в динамике, они часто понимают это
как анализ ежедневных событий во времени и начинают пере-
бирать газетные заголовки и выстраивать последовательность
разных происшествий за день. Упражнение «Коснись базы»,
активная, требующая движения игра, - хороший способ пока-
зать, как надо думать в динамике. Заодно это отличная про-
верка умения работать в команде и правильно обмениваться
мнениями и информацией. Идея упражнения состоит в том,
чтобы заставить всю группу в темпе пройти через ограничен-
ный участок пространства — этакая гонка, в которой вдобавок
запрещено касаться друг друга.
127
Эту игру можно повторять несколько раз подряд, как и
«Лунный мяч», она позволяет проиллюстрировать способности
команды к обучению и достигнутые успехи. Тем не менее вы
можете предпочесть сначала дать команде больше времени на
планирование, а затем провести упражнение только один раз.
цели
=> Получить представление о том, как связаны
между собой общение, обучение работе в ко-
манде и системное мышление.
=> Показать, что путь к улучшению иногда тре-
бует, чтобы вы остановились и сделали шаг
назад, оценили проблему с другой точки зре-
ния и увидели иное решение.
☆	Достигается понимание составляющих успеш-
ного обучения команды (цикла обучения).
☆	Участники получают практику наблюдения за
системой, будучи ее частью.
☆	Усиливается командный дух, а заодно все по-
лучают шанс немного порезвиться.
Нет ничего плохого в том, чтобы упражнение
начиналось медленно. Если группа серьезно отно-
сится к задаче, то участники будут без спешки
касаться центрального круга и переходить на дру-
гую сторону большого круга, только чтобы не кос-
нуться друг друга. Но уже через несколько минут
после первой попытки упражнение начнет сопро-
вождаться смехом и даже хохотом, участники
будут высказывать идеи, перебивая друг друга,
и вы пожалеете, что у вас нет громкоговорителя
(а еще лучше - корабельной сирены), чтобы
привлечь внимание игроков. «Коснись базы» -
одно из самых физически активных упражнений
в этой части сборника. Оно способно дать отлич-
ный заряд бодрости утром или встряхнуть ауди-
торию после обеда, если вы заметили, что кто-то
начал дремать.
(^^) Чтобы провести это упражнение
Минимум 20, максимум 50. Идеальное количест-
во - от 20 до 25 человек.
128
время От 15 до 30 мин (в зависимости от продолжи-
тельности обсуждения).
Ййз Если есть возможность, проводите эту игру на
улице. Если нет, то нужно, чтобы помещение бы-
ло большим, и всю мебель придется сдвинуть в
оборудование
сторону.
Кусок веревки длиной 20—30 м, чтобы выложить
организация
из нее круг диаметром 6-9 м.
’Выложите на полу или земле веревочный круг; он
должен быть достаточно большого размера, что-
бы все участники могли стоять вдоль веревки на
расстоянии в полметра или метр друг от друга. В
центре положите летающую тарелку или большую
картонную тарелку, она будет служить базой.
ИнаЯ/и/кции
<а@
4.
Шаг 1. Постройте группу вдоль веревочного круга (снару-
жи). Если в группе 35 человек или больше, разделите ее по-
полам и подготовьте веревочное кольцо для каждой.
Шаг 2. Цель состоит в том, чтобы группа выполнила уп-
ражнение за минимальное время. Каждый участник должен
покинуть свое место за пределами веревочного круга, коснуть-
ся диска в центре и занять за пределами веревочного круга
позицию, противоположную исходной. Если любые два участ-
ника коснутся друг друга, оба должны вернуться на место и
начать снова.
Шаг 3. Скажите участникам, что время засекается в тот
момент, когда первый участник ступает внутрь веревочного
круга. Секундомер останавливается, когда последний участник
занимает за пределами круга место напротив своей исходной
позиции.
Шаг 4. Дайте группе 5 мин на планирование и 10 мин на
исполнение плана. Или, если вы хотите, чтобы упражнение
5 Сборник игр для развития системного мышления
129
заодно проиллюстрировало процесс обучения группы, прове-
дите игру трижды, каждый раз давая 5 мин на планирование
и 3 мин на исполнение. Фиксируйте лучший результат за каж-
дую из трехминутных попыток, а затем нарисуйте график по
полученным значениям на флип-чарте или плакате.
Как и с любым другим активным физиче-
ским упражнением, игротехнику надо быть
начеку и позаботиться о безопасности. Ког-
да участники увеличивают скорость передви-
жения, есть риск, что они столкнутся друг с
другом, а то и собьют с ног кого-нибудь.
Если потребуется, остановите упражнение
(даже если действо в самом разгаре) и уста-
новите штрафы по времени для тех, кто пе-
рейдет на бег.
Обсуждение
Есть несколько разных стратегий, позволяющих быстро до-
стичь цели. Каждая из них предусматривает момент, когда
группа догадается, что для улучшения результата надо поста-
вить одного игрока вне круга и сделать наблюдателем, кото-
рый оценит перемещения, происходящие внутри. Когда вся
группа целиком погружена в выполнение упражнения и все
участники озабочены только тем, чтобы перебраться с одной
стороны на другую и ни с кем не столкнуться, трудно оценить,
какие факторы замедляют работу группы в целом.
Упражнение «Коснись базы» вполне подходит для того,
чтобы обсуждать его с помощью четырехэтапной дискуссии
(см. с. 81). После того как группа опишет последовательность
событий и выявит ключевые параметры для решения проб-
лемы (шаг 1), вы можете предложить графики изменения па-
раметров и диаграмму причинно-следственных связей (шаги 2
и 3. См. упражнение «Лунный мяч» на с. 105, где это описа-
но подробно). Затем помогите участникам сделать выводы
(шаг 4).
Вот список вопросов, которые стоит задать группе:
•	Какова была групповая стратегия? Все работали
как команда или как отдельные независимые
участники, что приводило в замешательство всех?
•	Позаботилась ли группа о том, чтобы убедиться,
все ли ее участники поняли план действий, перед
тем как начать выполнение упражнения?
130
•	Все ли участники могут сказать, что у них была
возможность предложить свои собственные идеи
и варианты решения?
•	Какие еще аспекты командной работы были упу-
щены из виду?
•	Может ли группа подтвердить, что участники
обучались в ходе последовательных попыток вы-
полнить упражнение?
•	Назначила ли группа кого-нибудь из участников
на роль наблюдателя, который вышел бы из кру-
га и смотрел со стороны? Такой подход (взгляд со
стороны) позволил бы группе улучшать свой ре-
зультат с каждой попыткой.
Умение вовремя отступить назад и посмотреть со сторо-
ны — это одна из черт, присущих системному мыслителю.
Мыслить системно - значит, видеть все происходящее, а не
только то, что происходит прямо перед носом. Системный
мыслитель сознательно экспериментирует с временными и
пространственными рамками, чтобы определить, какие из них
дают наилучшее представление о проблеме. Одна из самых
важных идей, позволяющих научить системному мышлению, -
связать обучение и улучшение результатов, которых достигла
группа, с умением наблюдать модели поведения, а не отдель-
ные события.
Попросите группу подумать над примерами из жизни, в
которых сосредоточенность на отдельном событии только
усложняла проблему, вместо того чтобы помочь решить ее. На
чем следовало бы тогда сфокусироваться?
МЫСЛЕННЫЕ
МОДЕЛИ
СОВМЕСТНОЕ
ВИДЕНИЕ
Квадратура
круга
Новые органы чувств возникли в ответ
на потребность чувствовать. Давай же,
человек, увеличь потребность, чтобы
увеличить способность чувствовать.
Руми
Во время упражнения «Квадратура круга» команда погружает-
ся в процесс, который очень напоминает реальную жизнь.
Участники пытаются добиться полного единения взглядов на
проблемы, тогда как на самом деле все блуждают в потемках.
В этом упражнении всем участникам группы надо завязать гла-
за (или попросить закрыть глаза и не подглядывать). Затем им
дается задание, выполнить которое можно только при помо-
щи всех членов команды.
Успех зависит от того, смогут ли участники группы призвать
на помощь свое воображение и удастся ли им понять, каким
должен быть вклад каждого в решение проблемы.
В природе или в обществе успешными системами стано-
вятся те, которые основаны на самоорганизации — они могут
работать автономно, осознавать свою связь с окружающей
средой, адаптироваться к ней. Упражнение «Квадратура кру-
га» позволяет группе превратиться в самоорганизующуюся
ячейку, найти свой собственный порядок работы в команде
(который выработается по ходу того, как участники будут
132
делать из круга квадрат), выработать совместное понимание
проблемы и достичь системного мышления.
цели
время
место
=> На практике увидеть, что такое обучение ра-
боте в команде.
=> Получить базовое представление о самоорга-
низующихся системах и командах.
=> Попробовать, каково это, когда все общение
сводится только к речевому обмену информа-
цией.
☆	Познается процесс выработки общего взгляда
на вещи.
☆	Достигается осознание того, как понимание
целого позволяет организовать командную ра-
боту и решить проблему.
Это упражнение давно используется для обучения
работе в команде. «Квадратура круга» обладает
всем необходимым, чтобы продемонстрировать,
что такое системное мышление, обучение работе
в команде, самоорганизующиеся команды.
Команда, лишившись возможности видеть и по-
давать друг другу самые разные невербальные
сигналы (использовать жесты и мимику), должна
адаптироваться к новым условиям окружающей
среды (проблема, с которой сталкиваются все
самоорганизующиеся команды) и с помощью на-
выков обучения командной работе и других
средств общения решить задачу.
количество
участников
Чтобы провести это упражнение
Минимум 8, максимум 30.
От 20 до 30 мин (в зависимости от группы).
'Лучше всего выполнять упражнение на улице. Ес-
ли работать в помещении, то комната должна
быть достаточно большой, чтобы все участники
могли выстроиться в свободный круг.
133
Одна длинная веревка, 10 м или длиннее.
’Держите веревку наготове, чтобы ее можно было
организация
быстро развернуть, она не запутывалась, и на ней
не завязывались узлы. Еще лучше, если вы сразу
разложите ее на полу во всю длину.
имсйфцкциа	4.
Шаг 1. Пусть все построятся в линию, плечом к плечу, и
смотрят в одну сторону. Попросите участников вытянуть руки
вперед, ладонями вверх. Положите один конец веревки на ру-
ки первого участника в линии и пройдите вдоль всей шерен-
ги, кладя веревку на ладони, чтобы в результате каждый
участник группы касался веревки обеими руками. Дойдя до
конца шеренги, развернитесь и пройдите в обратном направ-
лении, укладывая остаток веревки на пол перед участниками.
Затем свяжите концы веревки вместе. Теперь все участники
держат на руках половину получившегося кольца.
Шаг 2. Объясните участникам правила: «Необходимо ис-
пользовать всю веревку. Закройте глаза и держите их закры-
тыми на протяжении всего упражнения. Вы можете смещать-
ся вдоль веревки, но меняться местами нельзя. Если кто-то из
участников придет к выводу о том, что упражнение законче-
но, пусть поднимет руку, и я попрошу группу проголосовать.
Если большинство членов группы сочтет, что упражнение вы-
полнено, я попрошу вас остановиться и открыть глаза. Если я
этого не делаю, вам следует продолжать упражнение».
у Если кто-то из участников не хочет закрывать
глаза или нечаянно открыл их во время вы-
полнения упражнения, пусть выпустит из рук
веревку и молча отойдет на несколько шагов
назад, покинув круг. Он или она будут
участвовать дальше в работе в качестве
наблюдателей, чтобы затем помочь группе по-
нять преимущества и недостатки ее подхода
134
к решению проблемы. Вы можете также спро-
сить, нет ли в группе одного или двух доб-
ровольцев, изначально желающих наблюдать
за процессом со стороны.
Шаг 3. Теперь сообщите группе цель: «Ваша задача —
построить квадрат, причем все участники должны продолжать
держать веревку в руках».
Шаг 4. Игротехнику необходимо внимательно следить,
чтобы никто из участников группы не врезался в стены,
деревья, не споткнулся о другие пре-
пятствия — ведь глаза у участников
закрыты. Пока группа пытается
решить задачу, игротехнику сле-
дует воздерживаться от коммен-
тариев. Если кто-то из участников
поднимает руку, считая, что уп-
ражнение выполнено, игротехник
должен попросить группу прого- ;
лосовать, чтобы проверить, все
ли считают задачу выполненной.
Если большинство действительно
так считает, попросите всех
открыть глаза. Пусть участники по-
ложат веревку на пол или землю,
не изменяя получившейся формы.
Шаг 5. Предложите группе посмотреть, что за фигура по-
лучилась. После этого отойдите куда-нибудь в сторонку, где
можно с удобством расположиться для обсуждения. Веревку
оставьте лежать так, чтобы группе было ее видно во время об-
суждения.
Разновидность игры
Если в группе мало участников, от 6 до 10 человек, вы мо-
жете попросить их сделать не квадрат, а треугольник, только
уточните, что он должен быть равносторонним.
Обсуждение
Одни группы выстраивают безукоризненный квадрат,
другие — треугольник, а у третьих получается что-то бесфор-
менное, отдаленно напоминающее амебу. Какая бы фигура ни
получилась, и вы, и группа должны понимать, что это не
препятствие обучению и что вы имеете достаточно материала
135
для обсуждения. Если за упражнением следили наблюдатели,
пусть они прокомментируют увиденное. Затем попросите
участников поделиться их впечатлениями.
•	Насколько эффективно группе удалось наладить
обмен информацией?
•	Какова была общая стратегия?
•	Была ли стратегия доведена до каждого члена
команды?
Стратегии могут быть разными. Некоторые участники пола-
гают, что процесс будет проще, если всем рассчитаться по
порядку номеров и перестроиться таким образом, чтобы на
каждой грани квадрата было равное количество участников.
Другие группы отдают предпочтение иному подходу — выбира-
ют тех, кто будет стоять в углах квадрата.
Обучение работе в команде
Упражнение «Квадратура круга» дает отличный шанс по-
нять, как группа может учиться в ходе выполнения задания.
Вспомните, что происходило в первые несколько минут
упражнения. Как это соотносится с тем, что происходило в
последние несколько минут упражнения? Что группа измени-
ла и улучшила?
Попросите участников использовать эти элементы и связи
обучающего цикла (см. рисунок), чтобы объяснить предпосыл-
ки их успеха или неудачи в выполнении задачи.
Возросшие стандарты	Творчество i*	+\ Представления и цели Г Желаемые	Расхождение результаты	во взглядах Текущие результаты	Техническое мастерство Обсуждение	Уважение и анализ	+	к ЧужОму мнению *1 + Умение k Б	Коллективные j К>	Ч	слушать знания	'
с 7 К Скоордини-	\	—	* рованность	усилия Продуманность действий	плана Ресурсы	И W Понимание систем
136
Самоорганизующиеся команды
Чтобы продемонстрировать суть самоорганизации в коман-
де, можно задать несколько вопросов:
•	Появился ли у вас в команде лидер?
•	Как присутствие или отсутствие лидера сказалось
на работе команды?
•	Как повлияла на обмен мнениями невозмож-
ность видеть происходящее?
Порой в ходе упражнения наблюдается забавный эффект:
группа практически сразу выстраивает хороший квадрат, но
затем кто-то из участников начинает анализировать и по-
напрасну усложнять процесс. (На обсуждении один участник
как-то заметил: «Слишком легко все получилось, вот я и по-
думал, что это неспроста».) И группа, уже имея на руках го-
товое решение, его разрушает... В конце все равно получается
квадрат, но уже не такой ровный, как вначале.
Если вы работаете с давно сложившейся командой, вы мо-
жете провести аналогию с жизнью, когда люди вынуждены
общаться, не видя друг друга. Пусть группа подумает, как об-
мениваются информацией члены разъездной группы продаж,
которые всегда переезжают с места на место и большую часть
времени находятся в дороге. Каково им все время общаться
только по телефону, факсу и электронной почте?
ресурсы Маргарет Уитли написала статью про самооргани-
зующиеся системы — «Изменение, стабильность и
обновление: парадоксы самоорганизующихся сис-
тем» (Margaret Wheatley, Change, Stability and
Renewal: The Paradoxes of Self-Organizing Systems,
Leadership and the New Science). Копию статьи мож-
но получить в компании Berrett-Koehler Publishers,
Inc., обратившись по телефону (800) 929-2929.
Системное мышление
С точки зрения системного мышления игра «Квадратура
круга» сродни перестройке системы: процесс будет более эф-
фективным, если участники группы будут слушать друг друга
и удостоверятся, что все поняли всё правильно до того, как
начать действовать. Это упражнение показывает, что усилия
авторитарного лидера будут совершенно напрасны, как бы он
ни старался командовать остальными и указывать, кому что
делать, чтобы построить квадрат.
137
1-2-3. GO/
Наш опыт заранее упорядочен за счет
стереотипов и идеальных представле-
ний. Карикатуры и диаграммы его де-
лают более расплывчатым.
Мэри Кэтрин Бэйтсон
Это упражнение не столько способ провести подробное обу-
чение, сколько средство немного расшевелить мозги. После
упражнения «Раз, два, три. Хлоп!» ваш мозг постоянно будет
в готовности, словно получив сообщение: «Будь начеку! Не ра-
ботаю ли я на автопилоте? Не делаю ли я необоснованных
предположений?» Упражнение насколько простое, настолько
эффективное. Оно подтверждает правило, известное нам еще
с детства: поступки говорят громче слов. Авторам очень
нравится это упражнение, поскольку оно затрагивает те части
нашего мозга, которые обычными методами обучения не за-
действуются.
цели
=> Проиллюстрировать, с какой скоростью люди
переходят от формирования предположения к
действиям.
=> Подчеркнуть важность для команды умения
слушать, прежде чем делать что-либо.
138
=> Показать, что люди должны проверять соот-
ветствие предпринимаемых действий заявле-
ниям, которые они делают.
☆ Достигается понимание того, что важно снача-
ла хорошо подумать и только потом перехо-
дить к действиям.
☆ На примере показывается, что в социальных сис-
темах многое зависит не от того, что сказано и
написано (развивая системную модель, ориенти-
руйтесь не только и не столько на то, что люди
говорят, сколько на то, что они делают).
Игра «Раз, два, три. Хлоп!» относится к категории
разминочных и вводных упражнений. В ходе
дневного или вечернего обучения системному
мышлению эту игру можно использовать как
быстрый «разогрев» или упражнение для улучше-
ния понимания. Как и упражнение «Руки вниз»
(с. 84) или упражнение «Образ мыслей» (с. 19),
эту игру можно счесть легким надувательством. У
некоторых участников она может вызвать недо-
вольство или даже гнев. Это не способствует
обучению, так что игротехнику не надо перебар-
щивать. Действия игротехника вводят группу в
заблуждение, пока участники не поймут, где ло-
вушка. По этой причине мы обычно проводим
два или три круга игры «Раз, два, три. Хлоп!» и
не упускаем случая посмеяться вместе с группой,
когда обнаруживается, где был подвох. Прове-
денное в нужный момент и с должным настроем
(контролировать его - задача игротехника), это
упражнение позволяет участникам сосредоточить-
ся на том, что именно они говорят, когда рабо-
тают вместе.
количество
участников
Чтобы провести это упражнение
Минимум 3, максимальное количество не ограни-
чено.
время
От 5 до 10 мин (в зависимости от продолжитель-
ности обсуждения).
139
Требований нет, за исключением того, что прост-
ранство должно быть достаточным, чтобы все
участники видели игротехника.
’Нет требований.
Нет требований.
..	___ 5-
Uncfdfufia^iu 1.G®	%.	4.
Шаг 1. Попросите всех участников встать так, чтобы все
они вас видели, но чтобы между ними было расстояние око-
ло метра.
Шаг 2. Затем игротехник показывает, как надо держать
руки — словно вы собираетесь хлопнуть в ладоши - и просит
всех участников держать руки так же. Теперь скажите: «Я бу-
ду медленно считать до трех, а потом скажу «Хлоп!». Когда я
скажу «Хлоп!», хлопните все в ладоши».
Шаг 3. Медленно считайте вслух «Раз. Два. Три». Затем
хлопните в ладоши (все громко хлопнут вместе с вами), вы-
держите паузу в пару секунд, а потом скажите «Хлоп!».
Большинство присутствующих хлопнет в ладоши одновре-
менно с вами, не дожидаясь слова «Хлоп!», хотя вы попроси-
ли хлопнуть их именно после этой команды. Выдержите ми-
нутную паузу, чтобы у каждого было время подумать.
Шаг 4. Повторите инструкции и попробуйте выполнить уп-
ражнение снова. Не фокусируйте внимание на тех, кто опять
будет хлопать до команды «Хлоп!», - не стоит их смущать.
Обсуждение
Поскольку упражнение «Раз, два, три. Хлоп!» разминочное,
вводное, то обсуждение обычно непродолжительное. Есть не-
сколько моментов, которые стоит отметить в дискуссии, вот
некоторые из них.
• Задайте тон игровому дню. Если вы запланировали для
группы занятие, построенное на практических упражнениях и
140
отработке взаимодействия, вы можете пояснить, что упражне-
ние «Раз, два, три. Хлоп!» иллюстрирует подход, который вы
будете использовать на протяжении всего дня.
• Проанализируйте наши автоматические ответы («зашитую
логику»). Грегори Бэйтсон в книге «Шаги к экологии мышле-
ния» (Gregory Bateson, Steps to an Ecology of the Mind) утверж-
дает, что «привычка — основной способ экономить на созна-
тельном мышлении. Суть экономии проб и ошибок в том, что
привычки глубоко «зашиты» в нас, они выработались в
результате накопления опыта. Экономия достигается на не-
повторении и не-перепроверке привычки каждый раз, когда
она в нас срабатывает».
Мы видим автоматический ответ в этом упражнении, ког-
да хлопаем в ладоши. Напрашиваются вопросы: когда еще в
нас срабатывает тот же принцип и мы даем заранее запро-
граммированные ответы? Когда это приносит пользу? Когда
это наносит вред? Как мы могли бы «отключить» эту функцию
и отделить мысли и действия друг от друга, чтобы было вре-
мя проанализировать происходящее?
•	Умение слушать и слышать. Сколько раз бывало в вашей
жизни так: вы собирались командой, чтобы решить какую-то
сложную организационную проблему, но большую часть вре-
мени тратили на то, чтобы все участники высказывали свое
вйдение проблемы, а не на то, чтобы проблему решать? Ключ
к тому, чтобы научиться разделять точки зрения других, со-
стоит в умении слушать. Это кажется простым, но на самом
деле умение слушать чрезвычайно полезно для системного
мыслителя. Слушать так, чтобы это позволило думать и
действовать системно, — значит:
—	слушать не для того, чтобы дискутировать, а для того,
чтобы понять (вспомните модель «выиграл — проиграл»);
141
-	проанализировать с критической точки зрения свои
собственные предположения и проверить их на несоответ-
ствия;
—	анализировать в реальном времени. Вставить паузу меж-
ду вашими мыслями и действием - она нужна для анализа.
Вы должны владеть своими мыслями, а не они вами.
Этот тип слушания жизненно важен, особенно если вы
занимаетесь построением диаграмм причинно-следственных
связей или имитационных компьютерных моделей.
Умея эффективно слушать и правильно задавать вопросы,
вы сможете лучше различать параметры объективные и пара-
метры, основанные на субъективном опыте.
В системах все действия предпринимаются в рамках линии
поведения. Линии поведения состоят в том, чтобы учесть це-
лый ряд факторов и лишь затем решить, что предпринять.
Аналитик, пытающийся понять систему (и заключенные в ней
линии поведения), обычно беседует с людьми, в систему вхо-
дящими, и задает им вопросы о том, что определяет их по-
ведение (выясняет мотивацию) и как они взаимодействуют с
другими людьми.
Упражнение демонстрирует важность невербального обще-
ния — а это влияет на линии поведения в их основе. Обращай-
те внимание не только на то, что люди говорят, но и на то,
что они делают. Еще одна вещь, которую показывает упраж-
нение «Раз, два, три. Хлоп!», - роль бессознательных привы-
чек, нерациональных, необдумываемых действий в поведении
систем.
Если вы управленец, то чрезвычайно важно, чтобы ваши
слова не расходились с делом: то, что вы говорите людям,
должно соответствовать тому, что вы делаете.
Вот пара вопросов, которые стоит задать:
•	Как отдельные аспекты вашего поведения могут
приводить в замешательство ваших партнеров по
команде?
•	Бывает ли когда-нибудь полезно говорить одно,
когда вы имеете в виду совсем другое и цель ва-
ших действий совершенно иная?
Если вы планируете после этого упражнения проводить
другую игру, поясните группе, что вы только что продемон-
стрировали новый подход к обучению и другой взгляд на ве-
щи. Подчеркните, что игра «Раз, два, три. Хлоп!» показывает,
как важен широкий кругозор, для того чтобы понять поведе-
142
г
ние системы. Любой человек, который в качестве информации
получит только стенограмму игры, запись сказанных игротех-
ником слов, не поймет сути, потому что не будет знать, в ка-
кой момент игротехник хлопал (раньше, позже), да и хлопал
ли он вообще. Чтобы уловить суть, надо сопоставить вербаль-
ную и невербальную информацию. Подчеркните ценность для
системного мышления умения взглянуть на вещи под разны-
ми углами - только так можно понять, что происходит на са-
мом деле.
Качели и
собачьи галеты
Большинство системных инструментов, имеющихся в нашем
распоряжении (например, архетипы или диаграммы причин-
но-следственных связей), - это инструменты мысленные,
задействующие нашу способность думать о системах, частью
которых мы являемся. От этого, собственно, и произошло
название «системное мышление». Прежде чем мы сможем
использовать эти инструменты, необходимо развить нашу
способность понимать и чувстзовать, что здесь есть сис-
темная структура, и выяснять, как она работает. Разные
системы ощущаются по-разному. Жить и работать в системе,
демонстрирующей постоянный рост, совсем не одно и то же,
что жить в системе, находящейся в состоянии равновесия.
У каждой системы свой почерк, и нам надо научиться раз-
личать их.
Обычно мы определяем наличие системы, убеждаясь в
том, что важные параметры изменяются по определенным за-
висимостям; мы выстраиваем аналогии с другими системами
или архетипами, которые мы знаем, или обнаруживаем, что
участники системы сами имеют детальное понимание причин-
ных связей в ней.
Это упражнение развивает способность чувствовать систем-
ные структуры за счет того, что участники оказываются в игру-
шечной балансирующей системе, которая использует знакомые
144
всем нам предметы в несколько непривычной форме. После
того как участник научится чувствовать системные структуры
в забавной игре, он сможет делать это и в реальной жизни,
столкнувшись с ними дома и на работе.
цели
=> Развить умение определять системы опытным
путем.
=> Пережить и проанализировать ощущение ра-
боты с системой, имеющей балансирующие
элементы.
☆	Развивается понимание того, что системы
можно не только обдумывать, но и чувство-
вать, ощущать.
☆	Участники узнают, как работают системы, на-
ходящиеся в равновесии.
☆	Развивается способность улавливать присут-
ствие равновесных структур и обнаруживать
запаздывания в сложных системах.
Упражнение «Качели и собачьи галеты»: вы еще
только произносите это название, а правое полу-
шарие мозга уже задействовано. Когда же на стол
будут выложены линейки и настоящий собачий
корм, вы даже за уши не оттащите участников от
игры. Это упражнение придумали Джон Шибли и
Стефани Риан, оно было им нужно для того,
чтобы пробудить у участников умение чувство-
вать. Для этого они решили применить ориги-
нальный подход. Вы увидите, что это упражнение
отлично работает в качестве вводного на заняти-
ях по системному мышлению. Оно хорошо допол-
няет теоретические пояснения к равновесным
структурам — одному из основополагающих поня-
тий системного мышления.
количество
участников
0
время
Чтобы провести это упражнение
Ограничено только количеством галет и линеек и
размерами помещения.
От 45 мин до 1 ч (в зависимости от продолжи-
тельности обсуждения).
145
оборудование
организация
’В помещении должны быть столы и стулья.
Участники работают группами по 3 человека, но
за каждым столом может работать несколько
групп.
’Одна линейка длиной 30 см, большой конверт из
оберточной бумаги и собачьи галеты (да, имен-
но собачьи и именно галеты) для каждой коман-
ды. Галеты лучше всего взять среднего размера,
длиной до 10 см. Каждая команда строит ма-
ленькие качели из линейки и собачьей галеты.
Вам также понадобятся 15 каких-нибудь малень-
ких предметов на каждого участника. Можно
взять горсть монет, смесь из орешков или суха-
риков, которыми мы любим заморить червячка,
либо горсть разноцветных скрепок, можно даже
разного размера. Можно использовать и мелкие
камешки, которыми любят украшать клумбы и
цветочные горшки в гостиницах и некоторых
учреждениях, — главное, земли с собой заодно не
натащить. На случай, если у участников не най-
дется своей бумаги и карандашей, принесите их
сами.
"Разложите на столе стопку больших конвертов из
оберточной бумаги, связку линеек, пачку собачь-
их галет и мелкие предметы кучками по 15 штук.
Если стол большой, можно разложить все на обо-
их концах стола, это ускорит раздачу материалов
участникам.
Uxctfifufiaiuu. l.GUay %.	4.
Шаг 1. Перед выполнением упражнения дайте присут-
ствующим вводную информацию по балансирующим циклам
обратных связей, поясняя, что в определенный момент
структуру системы определяет равновесная петля обратной
связи. Расскажите, что мы постоянно сталкиваемся с равно-
весными системами в реальной жизни. Часто главный секрет
146
таких систем - основа их существования - это постоян-
ное противоборство двух устремлений, несовместимых
целей. (Более подробные объяснения и примеры даны
на с. 148-149.)
Шаг 2. Разделите участников на группы по 3 человека и
рассадите их так, чтобы им было удобно выполнять упражне-
ние.
Шаг 3. Объясните участникам, что каждая группа будет ра-
ботать с равновесной системой, известной всем с детства, —
это качели. Пусть положат линейки на собачьи галеты - они
будут осями качелей. Продемонстрируйте всем, как это сде-
лать. Собачьи галеты были выбраны только потому, что они
подходят по форме и твердости и их легко купить, - других
причин нет.
Два участника в каждой команде будут исполнять роль ра-
бочих, третий будет наблюдателем. Цель рабочих - размес-
тить на качелях как можно больше предметов за 1 мин, но
чтобы линейка при этом ни разу не коснулась стола. Каждо-
му рабочему можно класть предметы только на свой конец ка-
челей. У команд будет пять попыток, по 1 мин каждая, а наб-
людатель будет рисовать график, на котором отображается ко-
личество успешно положенных на качели предметов в ходе
каждой попытки.
Задача наблюдателя - смотреть, что происходит с рабочи-
ми и с системой. Сначала он наблюдает, а затем будет участ-
вовать в обсуждении увиденного.
Когда вы убедитесь, что все поняли правила игры, попро-
сите каждую группу отправить делегата к столу, чтобы взять
необходимые материалы: линейку, галету, две кучки предме-
тов и большой конверт.
После того как все сделают по пять попыток, скажите ра-
бочим, чтобы они поставили над качелями конверт с вырезом
снизу. Его будет придерживать наблюдатель, следя, чтобы ни
одному из рабочих не был виден другой конец качелей и
предметы, размещенные на нем. Вместо выреза можно просто
147
сложить конверт домиком, лишь бы его размера хватало, что-
бы перекрыть поле зрения рабочим: каждый должен видеть
только свой конец качелей.
Разновидность игры
Можно начать первую попытку, попросив рабочих закрыть
глаза. Команды им будет подавать наблюдатель. В ходе вто-
рой попытки они могут открыть глаза, но зато наблюдатель
будет молчать. Третью попытку пусть проводят с конвертом
между рабочими. Такой порядок позволяет продемонстриро-
вать, что такое иерархическое управление, запаздывания и
обучение.
Обсуждение
Пусть сначала команды обменяются впечатлениями внутри
троек.
Вы можете написать на флип-чарте (или воспользоваться
проектором и вывести на экран) следующие вопросы:
•	Каковы были ощущения при работе с равновес-
ной системой?
•	Что происходило? Что наблюдал каждый участ-
ник группы?
•	Чем отличаются впечатления и опыт рабочих от
впечатлений и опыта наблюдателя?
•	Что изменилось, когда рабочие потеряли воз-
можность видеть действия друг друга? Почему так
произошло?
Обсуждение, в котором принимает участие вся группа, на-
до сфокусировать на вопросе: «Что вы знаете о балансиру-
ющих системах?» Постарайтесь уравновесить комментарии,
основанные на чувствах и ощущениях, и логические, рацио-
нальные комментарии. Вынесите их на флип-чарт.
Можно продолжить обсуждение вопросом: «Если я нахо-
жусь в равновесной системе, что я должен делать?» Попроси-
те группу определить ключевые точки в системе.
Если понятие балансирующих структур для группы новое,
самое время обратиться к основам.
Равновесные структуры в целом стабильны и ориентирова-
ны на достижение определенного состояния. Они устойчивы к
внешним влияниям, поскольку в ответ на внешнее воздействие
148
в одном направлении отвечают внутренним воздействием в
противоположном направлении. Базовая структура балансиру-
ющей петли предусматривает разницу между целью (желае-
мым уровнем, желаемым состоянием) и текущим уровнем.
Желаемый
уровень
Разница
Текущий
уровень
Регулирование
Когда расхождение между желаемым уровнем и текущим
уровнем растет, корректирующее внутреннее воздействие из-
меняет текущий уровень, чтобы разница уменьшилась. Балан-
сирующие циклы всегда стремятся свести на нет внешние воз-
действия и стабилизировать систему.
Дэниел Ким поясняет: «Человеческое тело состоит из тысяч
стабилизирующих процессов, которые поддерживают нашу
температуру, адекватный уровень кислорода, обеспечивают
удовлетворение нашей потребности в еде и питье. Организа-
ции тоже имеют подобные балансирующие процессы, они на-
целены на стабилизацию спроса и предложения, на уравнове-
шивание предложения рабочей силы и потребностей в ней, на
поддержание складских запасов».
Но если наши цели противоречат подразумеваемой цели
системы, то все наши попытки произвести изменение будут
напрасны. После того как мы почувствовали и распознали рав-
новесный процесс, ключевым становится определение цели
системы. Чаще всего такая цель явно не видна; иногда труд-
но вычислить, что именно балансирующая петля обратной свя-
зи ответственна за нее. Однако почувствовать это можно, и
для многих это гораздо проще, чем использовать логику и
расчеты.
Есть определенные признаки балансирующих структур.
Кристина Коббл, консультант по организационному обучению,
говорит: «Если цели руководства в организации отличаются от
целей системы, вы чувствуете себя так, словно постоянно
боретесь с системой. Если вы постоянно вынуждены давить,
чтобы кто-то что-то сделал, без конца произносите воодушев-
ляющие речи, работаете многие часы, а потом обнаруживае-
те, что кто-то из ведущих сотрудников уволился и все опять
вернулось на круги своя, значит, вы работаете против балан-
сирующей структуры в системе».
149
«Одним из примеров могут служить организации, работа-
ющие со старыми линиями продукции. Продажи растут и
уменьшаются циклически в соответствии с финансовыми года-
ми, погодой, предпочтениями клиентов и другими связанны-
ми факторами. Господствует тенденция проталкивать продажи,
чтобы цифры пошли вверх, для этого давят на персонал от-
делов продаж и проводят маркетинговые программы, вместо
того чтобы определить естественные флуктуации в системе и
найти новые возможности вроде разработки новой продукции
или создания дополнительной ценности услуг, которые ком-
пенсировали бы период упадка в ходе естественного цикла».
Чтобы поощрить способность участников ощущать, вы мо-
жете задать простой вопрос: «Какие ощущения оставило это
упражнение?»
Ответы могут быть примерно такими: «Мы и не разговари-
вали почти. Хотя все это выглядело как глупая затея, нас втя-
нуло в нее - поддерживать равновесие в жизни само по себе
важно», «Когда мы не видели, что делает партнер по коман-
де, было сложнее», «Я чувствовал себя так, словно между на-
ми есть разногласия по поводу того, что надо делать, но что
одновременно мы пытаемся работать вместе на общую цель».
В этом упражнении препятствие (сделанное из конверта)
добавляет в систему из линейки и галеты запаздывание реак-
ций. Это показывает значительное влияние запаздывания вос-
приятия на характеристики системы. Чтобы провести аналогию
с жизненным и профессиональным опытом группы, вы може-
те подчеркнуть, что в реальных равновесных системах вы ви-
дите не сами действия других людей, а лишь последствия этих
действий. Группа согласится с вами в том, что поддерживать
систему в равновесии труднее, если есть запаздывание.
В общем случае, чем больше в системе запаздываний, тем
больше в ней колебания, тем больше крайностей вы испыта-
ете на сзоем опыте. Один из участников после игры сказал:
«В этом упражнении чувствуешь себя так, словно соревнуешь-
ся и сотрудничаешь одновременно — вот это и значит быть
частью равновесной системы».
Игра «Качели и собачьи галеты» имеет прямое отношение
к обучению, особенно если вы предусмотрите в плане занятия
возможность посовещаться после каждой попытки и подумать,
что можно изменить, чтобы улучшить результат. Обучающая
обстановка похожа на описанную в упражнении «Лунный мяч».
Источник: Джон Шибли и Стефани Риан.
Границы
Frames
Истории
в открытках
Postcard Stories
Складываем бумагу
Paper Fold
Монолог/диалог
Monologue/Dialogue
1

Эффект лавины
Avalanche
Triangles
Жизненное
пространство
Space for Living
Групповое
жонглирование
Group Juggle
Общие пожелания
За последние 30 лет проведения курсов по системной дина-
мике выработалась традиция - начинать тренинг или семинар
с «Пивной игры» (Beer Game). Это довольно простая, но увле-
кательная игра, в ходе которой участники сосредоточенно
передвигают столбики монет и листочки бумаги по игровому
полю. Монеты выступают в качестве бочек пива, листочки -
заказы на эти бочки. Задача - минимизировать количество бо-
чек с пивом на каждом из четырех складов: розничном, опто-
вом, дистрибьюторском и на складе при пивоварне. На пер-
вый взгляд упражнение очень простое. Но несмотря на то что
данные предоставлены полностью, а правила игры просты, по
ходу дела выясняется, что поведение системы непредсказуемо.
Использование игр для улучшения понимания систем по-
прежнему остается новой областью деятельности. В период
1969-1984 гг. «Пивная игра» была чуть ли не единственным
упражнением, которое широко использовали преподаватели и
игротехники для того, чтобы проиллюстрировать принципы
системного мышления. Затем Деннис Медоуз в сотрудничест-
ве с Донеллой Медоуз, Норманом Маршаллом и Диком Дью-
ком создали «Стратегию» (Stratagem) — сложную игру, требу-
ющую компьютерной поддержки, но зато демонстрирующую
все системно-динамические особенности устойчивого разви-
тия. Игра была представлена в 1984 г. на ежегодной встрече
Общества по системной динамике в Осло (Норвегия), и тогда
же Деннис Медоуз провел несколько игровых сессий. Эта де-
монстрация вызвала всплеск интереса к применению игр для
исследования и обучения среди специалистов по системной
динамике. Началась интенсивная разработка игрового и со-
провождающего программного обеспечения.
Деннис Медоуз разработал еще множество игр, в которых
отображались различные экологические принципы. Джон
Стерман параллельно с этим использовал игры для проверки
152
уровня личной и групповой подготовки в управлении сложны-
ми системами. С 1994 г. разработкой практических упражне-
ний занялась Линда Бут Свини — ее занятия позволяют в иг-
ровой форме осваивать системные принципы.
Роль игр в обучении системному мышлению
Где бы вы ни играли в детстве - на заднем дворе, на
крыльце или в спортивном зале, вы наверняка сохранили при-
ятные воспоминания об этих беззаботных временах. Шашки,
прятки, загадки, множество других игр с друзьями... Многие
считают, что раз люди наслаждаются игрой, значит, такое обу-
чение несерьезно. Они полагают, что обучение должно быть
основано только на тяжелой работе, вдумчивом подходе к де-
лу и что в нем нет места улыбкам.
Они даже не знают, насколько ошибаются. По данным
журнала по психологии Psychology magazine (июль/август
1998), «игровая обстановка, свойственная таким активным за-
нятиям, делает получаемый опыт психологически более досто-
верным, чем в реальной жизни. В игре можно разрешить гло-
бальный кризис, воспитать героев, привить нам цивилизован-
ные манеры. Современному миру сейчас как никогда нужно
играть, играть как можно больше, а времени на это катастро-
фически не хватает». Игры позволяют нам изучить сложные
системы на примере того, как мы взаимодействуем с другими
людьми. Игра - это возможность совершить ошибку без тяже-
лых последствий. Вдобавок игра - это просто весело.
Игры могут:
•	Показать бессознательные предпочтения группы и отдель-
ных личностей во взаимодействии друг с другом и в решении
проблем.
•	Проиллюстрировать силу привычек, представлений и
шкал ценностей, показать, как они влияют на распознавание
проблем, сбор данных и принятие решений.
•	Воспроизвести строение и поведение типичных системных
структур — их еще называют системными архетипами.
•	Снабдить участников коллективным опытом в анализе по-
ведения или решении проблем, это может пригодиться в бо-
лее сложных упражнениях.
•	Помочь создать дружественную среду, в которой участни-
ки смогут проверить на практике свои теоретические знания о
социальном поведении и оценить правильность принятых ре-
шений. В игре можно совершить огромную ошибку, но это не
повлечет за собой ужасающих последствий.
153
•	Вовлечь в совместную работу участников, которым свой-
ственны совершенно разные подходы к обучению.
Все эти возможности игр приобрели особую важность в по-
следние 5 лет, поскольку суть обучения изменилась. В прошлом
преподаватели могли потратить 2 года, посвящая студентов в
тайны системной динамики. В настоящее время люди уделяют
всего день-два формальному изучению системной динамики и
идее системного мышления. Конечно, умения и навыки, кото-
рые можно дать за пару дней, — это совсем не то же самое, что
основательные знания, получаемые при классическом обучении
в институтах или колледжах. Тем не менее грамотно подобран-
ные и выстроенные в нужном порядке игры позволяют усовер-
шенствовать и существенно улучшить процесс обучения.
Игры способствуют обучению двумя путями: за счет открытия
нового или за счет подтверждения того, что участники знали или
предполагали раньше. Путь открытия предусматривает, что участ-
никам дают довольно простые правила игры, а затем в ходе за-
нятия выясняется, что игра приводит к совершенно неожиданно-
му поведению системы. В таких условиях даже ошибки позна-
вательны, так что и неудачи при выполнении задания дают
участникам ценный опыт. Например, в упражнении «Коллектив-
ный лабиринт» (с. 59) участники могут найти правильный путь
только методом проб и ошибок. В таких условиях игроки обыч-
но делают массу ошибок, часто им не удается достичь постав-
ленной цели вообще. Но их ошибки служат источником полез-
ных знаний о работе в команде и налаживании эффективного
обмена информацией. В игре «Жизненное пространство»
(с. 259) участники порой упорствуют в применении стратегии,
которая раньше была успешной, но больше не может служить
достижению цели и постоянно приводит к неудаче. Когда усло-
вия меняются и участники понимают свои ошибки, их усилия по
разработке новой стратегии дают сильный обучающий эффект.
Когда игры призваны подтвердить некие представления,
игроки сначала изучают новые виды поведения и характерис-
тики, приобретают новые знания. Затем они выполняют упраж-
нение, которое позволяет им применить на практике получен-
ную информацию и подтверждает ее правильность и эффек-
тивность. В таких упражнениях участники обычно допускают
меньше ошибок и чаще достигают успеха. Например, игры
«Истории в открытках» или «Монолог/диалог» (с. 176 и 201)
можно использовать для подтверждения того, что участники
приобрели должные знания.
Некоторые относительно сложные игры можно проводить
дважды, в первый раз они работают как разведка, открытие
154
нового, затем следуют обсуждение и второй тур, чтобы под-
твердить, что игроки получили адекватную информацию и
опыт. Тем не менее большинство игр, приведенных в сборни-
ке, сравнительно просты и не подходят, чтобы их использова-
ли более одного раза.
Подбор упражнений
Мы советуем применять упражнения, приведенные в этой
части, как короткие разминки, позволяющие получить «старто-
вый импульс», и как подводки к серьезному обучению в ходе
продолжительной лекции. Если проводить игры помногу, од-
ну за другой, это не позволяет участникам получить связный
и целостный опыт. Лучше, если вы будете включать в лекцию
отдельные, специально подобранные к месту упражнения из
сборника. Хорошо, если в результате они будут перемежаться
и с другими видами деятельности - просмотром видеофраг-
ментов, обсуждением конкретных ситуаций, дискуссиями в не-
больших группах и т. п.
Часто выбор упражнения диктуется обстановкой — коли-
чеством участников, отведенным временем, доступностью
специфического оборудования. Основные характеристики
упражнений мы приводим в сводной таблице игр на с. 157.
Используйте ее, чтобы подобрать упражнение сообразно
вашим условиям. Кроме того, вы можете сами подбирать
упражнения, исходя из того, какие принципы системного по-
ведения они могут продемонстрировать.
Донелла Медоуз в своих работах определила массу точек
воздействия, с помощью которых участники могут влиять на
поведение системы и менять его. Здесь мы приводим краткий
список таких рычагов воздействия и указываем упражнение,
которое можно использовать как пример.
Изменить правила:
«Жонглирование в круге».
Добавить усиливающие или балансирующие процессы:
«Групповое жонглирование».
Изменить информационные потоки:
«Монолог/диалог»;
«Коллективный лабиринт».
Выбрать другой временной диапазон:
«Границы».
155
Изменить представление или угол зрения:
«Руки вниз»;
«Борьба большими пальцами».
Развить способность учиться:
«Лунный мяч»;
«Качели и собачьи галеты»;
«Коснись базы».
Улучшить обмен информацией в команде:
«Квадратура круга».
Уменьшить запаздывания:
«Балансирующая трубочка».
Вот для примера упражнение «Жонглирование в круге»
(с. 43): оно позволяет применить на практике первый рычаг
воздействия — изменение правил (в реальной жизни это
будет изменением линии поведения или побудительных при-
чин). Пересмотрев предполагаемые «правила» игры, участни-
ки в ходе выполнения упражнения обнаруживают, что они
могут добиться существенного улучшения (раз в десять) в
попытках достичь цели.
Мы надеемся, что третья часть сборника доставит вам
удовольствие, позволит разнообразить семинары и сделать
обучающие программы более эффективными.
Линда Бут Свини, Кембридж, Массачусетс;
Деннис Медоуз, Дарем, Нью-Хэмпшир
Сводная таблица игр
157
Упражнение	Часть	Страница	Кол-во участников	Оборудование	Время, мин
Образ мыслей	1	19			
1. Цвет, мебель, цветок	1	21	Любое	Бумага и ручки	5
2. Все, что угодно, только не «сон»	1	22	Любое	Экран для кодоскопа или флип- чарт. Бумага и ручки	5
3. Звонок, щенок, замок	1	24	Любое	Не требуется	5
Скрестите руки	1	26	Любое	Не требуется	2
Круги в воздухе	1	29	Любое	Ручка или карандаш для каждого участника	2-10
Борьба большими пальцами	1	34	Любое чет- ное число	Не требуется	10-20
Заколдованный ма- ятник	1	39	Любое	Большая шайба или кольцо, бе- чевка длиной 30 см и бумажная мишень (по одному комплекту для каждого участника)	30
158
Продолжение
Упражнение	Часть	Страница	Кол-во участников	Оборудование	Время, мин
Жонглирование в круге	1	43	6-20	Три предмета, которые удобно бросать и ловить	20-45
Спичечная голово- ломка	1	51	Любое	По 6 спичек или зубочисток на каждого участника	7-12
Пять квадратов	1	56	Группы по 5 человек	Один комплект предварительно нарезанных кусочков картона на каждую команду из пяти человек	20-60
Коллективный ла- биринт	1	60	Максимум 20	Цветной скотч, тент или кусок по- лиэтилена 2,1 Х2,4 м, шоколадки	35-45
Шаткие качели	1	68	2-12	Две доски длиной 3 м (сечением 50x150 мм), шлакобетонный блок, четыре сырых яйца, мерная лента, прочный скотч, полиэтилен	45
Руки вниз	2	84	Любое	Пять-семь продолговатых пред- метов одинаковой длины	5-15
Сеть жизни	2	92	8-12	Клубок бечевки или ролик мер- ной ленты	10-15
Продолжение
159
Упражнение	Часть	Страница	Кол-во участников	Оборудование	Время, мин
Лунный мяч	2	100	8-30	Один большой пляжный мяч	12-20
Обрывки бумаги	2	109	10-50	Три листа бумаги формата А4 на каждого участника	5-10
Освобождение от убеждений	2	114	Любое	Последовательность указаний, приведенная на с. 116-118	10-15
Балансирующая трубочка	2	121	Любое	Одна трубка длиной примерно метр или палка для каждого участника	5-15
Коснись базы	2	127	20-50	Веревочное кольцо (длина верев- ки 20-30 м), летающая тарелка или картонная тарелка (или дру- гой предмет в качестве базы)	15-30
Квадратура круга	2	132	8-30	Веревка длиной 10 м или больше	20-30
Раз, два, три. Хлоп!	2	138	Минимум 3	Не требуется	5-10
160
Продолжение
Упражнение	Часть	Страница	Кол-во участников	Оборудование	Время, мин
Качели и собачьи галеты	2	144	Любое	Линейка длиной 30 см, большой конверт из оберточной бумаги, со- бачьи галеты размером 10 см (или предмет аналогичной формы, чтобы сделать ось качелей) - на- бор для каждой группы из трех че- ловек плюс по 15 мелких предме- тов для каждого участника	45-60
Границы	3	162	Любое	Дополнительно: лист бумаги формата А4 для каждого участни- ка	5-30
Истории в открыт- ках	3	176	Минимум 3	20-30 открыток, чтобы каждый участник мог выбрать 2-3 разных открытки	10-60
Складываем бумагу	3	188	Любое	Один лист бумаги, салфетка или бумажное полотенце для каждого участника	5-15
Монолог/ диалог	3	201	4	Два одинаковых несложных гра- фических рисунка, два флип-чарта на треноге, экран и проектор	20
Продолжение
6 Сборник игр для развития системного мышления
Упражнение	Часть	Страница	Кол-во участников	Оборудование	Время, мин
Живые циклы	3	210	6-12	Мяч или другой цветной предмет, который можно легко держать в руке. Карточка 9x12 см и кусок веревки длиной 1 м для каждого участника	20
Улов	3	227	2-6 команд по 2—6 чело- век в каждой	Жестяная банка, шесть бумажных стаканчиков, флип-чарт на треноге, 200 монет, слайды-инструкции	15-30
Треугольники	3	237	10-50	Флип-чарт на треноге, наклейки с номерами по числу участников	20-30
Эффект лавины	3	248	Команды по 8—15 человек	Один шест длиной 3-5 м, четыре шайбы, скотч	10-50
Жизненное про- странство	3	261	Не меньше 10-15	Одно веревочное кольцо диамет- ром от 0,6 до 2 м на каждого участника	15-30
Групповое жонг- лирование	3	270	15-20	Проектор или флип-чарт. По од- ному мягкому предмету, который удобно бросать для каждого участника, ведро, корзина для му- сора или другой контейнер	15-60
МЫСЛЕННЫЕ
МОДЕЛИ
Границы
Умение видеть зависит от знания;
Знание - от школы и от обучения.
Но если ты достиг понимания,
Лишь умение видеть имеет значение.
Эрнст Гомбрих.
«История искусства»
В персидских сказках о Ходже Насреддине заключена большая
народная мудрость. В одной из историй Насреддин отчаянно
ищет что-то в уличной пыли, стоя на коленях под фонарным
столбом недалеко от своего дома. Участливый сосед выходит на
улицу и спрашивает: «Уважаемый, что ты ищешь?» Насреддин
отвечает: «Да вот, ключи потерял». Сосед по доброте душевной
опускается рядом с ним на колени и тоже начинает шарить ру-
ками в пыли. Через полчаса безуспешных поисков сосед реша-
ется спросить: «Уважаемый, а ты уверен, что потерял ключи
именно здесь, на улице?» «Да нет же! — отвечает Насреддин. -
Я их в доме потерял». «Но если ты потерял их в доме, — удив-
ляется сосед, — почему же мы ищем их тут, под фонарным стол-
бом?» «Так ведь тут света больше», — отвечает Насреддин.
Часто мы, как Насреддин, ищем там, где света больше. Ес-
ли мы столкнулись с проблемой, мы ищем ее причины в тех
данных, которые доступнее всего. Говоря языком системного
мышления, люди ищут ближайшие возможные причины -
причины, близкие в пространстве и времени к симптомам
162
проблемы. Однако причины сложного поведения обычно на-
ходятся: а) вдали от той точки, в которой наблюдается неже-
лательное для нас поведение, и б) далеко в прошлом.
Когда мы ищем основания для того, чтобы выбрать какой-
то из альтернативных подходов или какую-то линию поведе-
ния, мы склонны вести поиски там, где света больше. Мы
ищем только варианты, которые приемлемы для нас, здесь и
сейчас. А они на самом деле приводят к серьезным послед-
ствиям вдалеке от нас и на годы, а то и десятилетия вперед.
Эту тенденцию можно проиллюстрировать множеством приме-
ров: дискуссии на тему генетически модифицированных
продуктов питания, выбросы углекислого газа в окружающую
среду, эксплуатация нефтяных месторождений, защита исчеза-
ющих видов животных и растений...
Если мы хотим понять, в чем суть наших затруднений, и
найти наиболее эффективные решения, в большинстве случаев
полезно сознательно изменить границы, в которых мы воспри-
нимаем проблему, переопределить ее область влияния. «Что-
то слишком просто...» - можете усомниться вы. Просто? Да мы
зачастую даже не знаем, каким образом определяем границы
проблем и определяем ли их вообще. Именно поэтому нам
так сложно изменить эти границы, даже в тех случаях, когда
старые точки зрения явно не позволяли понять и признать су-
ществование проблем. Под бременем обстоятельств мы стре-
мимся сосредоточиться на том, что внутри наших границ, и
уделяем меньше внимания тому, что снаружи.
Это простое упражнение показывает нам, как добиться, что-
бы мы управляли границами, а не они нами. Оно использует
простую метафору: роль границ исполняет кольцо из большого
и указательного пальцев. Участники наших семинаров, обсуждая
какие-либо сложные проблемы, приходят к выводу о том, что
эта метафора очень точно отображает нашу склонность не ви-
деть то, что за границами. Во время дискуссии игротехнику по-
рой достаточно поднять вверх руку и сложить пальцы в кольцо,
чтобы напомнить каждому из присутствующих, как важно уметь
переоценивать и переустанавливать границы времени и про-
странства и добиваться, чтобы они были адекватны проблеме.
=> Проиллюстрировать значение правильного вы-
бора границ или угла зрения для определения
проблем и поиска решений.
=> Побудить участников искать разные точки зре-
ния при оценке поведения сложных систем и
при создании идеальных систем.
цели
163
☆	Участники становятся открытыми для новой
информации, охотнее экспериментируют с вы-
бором угла зрения при формулировании
проблем.
☆	Достигается понимание того, насколько важен
правильный выбор временнбго диапазона и
пространственных границ, когда мы форми-
руем представление о проблеме.
☆	Участники получают реальное представление о
наших предубеждениях и склонностях.
☆	Участники готовы признать, что далеко не
всегда наше вйдение проблемы соответствует
представлениям других людей и далеко не
всегда оно правильно или адекватно.
Невозможно уделить внимание, собрать и про-
анализировать весь объем данных, что сваливает-
ся на нас каждую минуту. Информацию, поступа-
ющую к нам через органы чувств, приходится
фильтровать. Люди довольно быстро усваивают,
как использовать границы, чтобы отсекать (чаще
всего бессознательно) неважное и ненужное.
Например, когда мы идем в продуктовый мага-
зин за молоком и яйцами, мы обычно не обра-
щаем внимания на рекламные ценники со скид-
ками на хлебобулочные изделия или фрукты.
Иногда мы перенимаем чужие границы. В таких
случаях зачастую выгоду получаем не мы сами, а
те, кто эти границы нам внушил, человек ли это
или организация. Как заметил один практичный
политический лидер: «Мне все равно, кто придет
голосовать, потому что на самом деле кандида-
тов выбираю я».
Большинство человеческих сообществ имеет коллективные
границы, в рамках которых люди видят реальность. Это могут
быть религиозные представления, теория экономики, естест-
венные науки или политическая идеология. Эти границы слу-
жат нам фильтрами, они концентрируют наше внимание на
конкретных типах данных, склоняют нас к отдельным теориям
обусловленности, направляют наши усилия на определенные
проблемы и линии поведения.
Любое сложившееся представление - неважно, какое конк-
ретно, - имеет несколько характерных черт:
164
•	Неявно выраженный временной диапазон; по сути, пери-
од, за который мы анализируем информацию по проблеме.
•	Ограниченность пространства, которая определяет, где
мы ищем выгоды и оцениваем затраты для разных вариантов
действий.
•	Причинные связи, которые принимаются во внимание.
Например, многие экономисты для оправдания своих люби-
мых теорий пренебрегают обратными связями с окружающей
средой. Многие экологи, со своей стороны, пренебрегают ры-
ночной системой и ее рычагами, когда аргументируют свою
точку зрения.
На самом деле в большинстве случаев мы приступаем к ре-
шению проблемы, даже не очертив предварительно ее грани-
цы. Проведенное в NASA не так давно исследование - хоро-
ший тому пример. В 1978 г. специалисты NASA запустили в
стратосферу спутник «Нимбус-7», чтобы собрать данные по ат-
мосферным изменениям за продолжительный период. Однако
люди, планировавшие эксперимент, не задавались вопросом о
границах вообще, хотя неявные, подразумеваемые границы
были. Специалисты предположили, что концентрацию озона
учитывать не нужно, потому что она не будет меняться. По
этой причине программы для компьютеров на борту спутника
были написаны так, чтобы игнорировать информацию об
уровне озона. В результате, хотя спутник и уловил изменения
в концентрации озона, данные об этом на Землю не переда-
вались. Если бы те, кто планировал эксперимент, не находи-
лись во власти своих предположений, мы бы значительно
раньше получили информацию о губительном влиянии хлор-
фторуглеводородов на озоновый слой Земли*.
Границы стали особенно важны, когда мы увидели, на-
сколько сильно и быстро меняется мир вокруг нас. Если мы
не приучимся менять границы, мы можем самонадеянно
использовать старые представления тогда, когда они уже дав-
но утратили силу и перестали действовать. К примеру, за-
частую некоторые управленцы собирают и отслеживают
данные, которые раньше определяли будущее их организаций,
но теперь перестали иметь такое значение. Конкуренты же,
сориентировавшись и изменив свои границы, за счет этого по-
лучили преимущество.
* Годы, в течение которых ученые отслеживали низкие концентрации озо-
на, но не замечали этого и не делали соответствующих выводов, описаны в эс-
се Пола Бродера «История химии: перед лицом сомнений» (Raul Brodeur, Annals
of Chemistry: In the Face of Doubt, The New Yorker, 9 июня 1986 г., с. 71).
165
Классический пример есть в истории железнодорожного со-
общения в США. Сначала железнодорожные компании облада-
ли монополией на перевозку грузов на дальние расстояния. Но
затем было построено множество автомобильных магистралей,
большие грузовики составили конкуренцию железнодорожным
перевозкам. Железнодорожники много лет не замечали угрозы
со стороны конкурентов. Они продолжали оперировать поняти-
ем суммарных железнодорожных грузоперевозок (тонны, ум-
ноженные на мили), в то время как им следовало бы сосредо-
точиться на доле железнодорожных перевозок от суммарных
грузоперевозок всеми типами транспорта. Первый параметр
продолжал расти еще много лет после того, как второй пошел
вниз. За счет того, что все внимание было уделено показате-
лю, который был значимым раньше, руководители железнодо-
рожных компаний заметили конкуренцию и предприняли от-
ветные действия лет на десять позже, чем следовало.
Вот еще один пример неправильного выбора границ: пра-
вительство США борется с наркотиками в своей стране, посы-
лая военные подразделения в другие страны, в зоны, где нар-
котики производятся, в то время как для решения проблем
наркозависимости нужно, чтобы социальная, культурная и по-
литическая обстановка изменилась внутри самих Соединенных
Штатов. Как говорится в одном изречении: «Если твое един-
ственное орудие - молоток, тебе везде мерещатся гвозди». Ес-
ли вы считаете, что ваш самый весомый аргумент - армия, вы
во всем будете видеть повод к мировой войне. Не правда ли,
показательно, что усилия правительства США называют в на-
роде «войной против наркотиков»?
Джордж Ричардсон, профессор Государственного универ-
ситета Нью-Йорка в Олбани, различает два типа границ, ко-
торые люди могут выбрать для анализа системных проблем:
пространственные и временные.
Пространственные (или географиче-
ские) границы
Эти границы определяют физическое
пространство, в котором действия, предпри-
нимаемые нами, будут направлены на людей,
предприятия, организации, природные систе-
мы... Если мы принимаем узкие географические границы, мы
уделяем тому, что происходит «снаружи», гораздо меньше
внимания, чем тому, что творится у нас буквально на заднем
дворе. Государства, которые экспортируют токсичные отходы в
166
другие, как правило, бедные и менее развитые страны, не
принимают во внимание ущерб, который наносят их действия
за пределами их границ.
Временное границы (границы вре-
менных диапазонов)
Иг	№ Эти гРаниЦы определяют временной ин-
тервал, в котором для нас важны издержки,
прибыли или результаты наших действий. Это
может быть час, неделя, год, 10 лет, 100 лет...
Практически любой из нас уделяет меньше внимания прибы-
лям и затратам, которые будут иметь место в отдаленном буду-
щем, — нас больше интересует то, что можно получить здесь и
сейчас. У экономистов даже есть этому специальное название —
«учетная ставка». Она используется для того, чтобы очертить об-
ласть, в которой нас интересуют будущие последствия сегодняш-
них действий. Если ваша учетная ставка высока, вас не заботят
последствия, которые проявятся в будущем по прошествии не-
скольких лет. Такие временные границы всем понятны, они раз-
рушительны (например, если на выборах победил политик опре-
деленного типа), но все мы им привержены. Если бы курильщи-
ки умирали от рака немедленно, очень мало кто хотел бы курить.
Но в реальной жизни последствия курения проявляются только
через десятилетия, так что большинство курильщиков просто их
игнорируют и получают удовольствие от курения здесь и сейчас.
Как любит пояснять Ричардсон, временные границы имеют
еще и моральный аспект. Если вы думаете о запасах нефти на
год вперед, вы сосредоточитесь на ценах и поставках. Если же
вы будете мыслить масштабом двухсот лет, вы не сможете иг-
норировать проблемы загрязнения окружающей среды и нера-
венства в качестве жизни разных поколений. Элиза Боулдинг на-
зывает такие временные границы «двухсотлетним настоящим»*.
* Элиза Боулдинг - почетный профессор социологии в Дартмутском кол-
ледже, автор множества работ и борец за мир. На своих замечательных се-
минарах она помогает участникам развить систему взглядов, которая расши-
ряет их вйдение настоящего. По мнению Боулдинг, «настоящее, которое вы
определяете как год, десять лет или даже четверть века, это слишком мало
для правильного понимания важных социальных процессов». На основе «двух-
сотлетнего настоящего» Элиза Боулдинг разработала очень поучительное уп-
ражнение. Участники семинара представляют себе мир сто лет тому назад и
через сто лет вперед. (Источник: неопубликованная рукопись Линды Бут Сви-
ни, Linda Booth Sweeney, Learning to Experience Time: Interviews with Modern
Systems Thinkers, 1999, Harvard Graduate School of Education.)
167
Другие границы
Кроме пространственных и временных границ существуют
и другие. Например, политики могут использовать в качестве
границы факт принадлежности к партии: если слушатель отно-
сит себя к республиканцам, то информации, которую дают де-
мократы, он уделит куда меньше внимания, чем информации
от своих соратников по партии.
_______Чтобы провести это упражнение
Любое количество.
время В большинстве случаев это упражнение исполь-
зуется как небольшая иллюстрация в рамках про-
должительного и более детального обсуждения
границ разных типов. В этом случае вы можете
провести игру за 5 мин. Если же вы захотите ис-
пользовать упражнение «Границы» как основу для
более продолжительной дискуссии, отведите на
Цп_________нег0 15—30 мин.
место	Участники просто рассаживаются	по местам, и
никаких специальных требований	к помещению
нет. Нужно, чтобы у всех была возможность ви-
деть определенный предмет на расстоянии при-
_______мерно двух метров от них.
обоР/Яо.они. Участники будут смотреть на различные предме-
ты сквозь отверстие диаметром 2,5-5 см. Проще
всего, если все сложат кольцом большой и ука-
зательный пальцы. Преимущество этого метода в
том, что группа не будет отвлекаться на раздачу
материалов по всей аудитории. Что еще важнее:
такое кольцо из пальцев отображает личные
представления и взгляды каждого участника.
После того как вы используете эту метафору,
участники довольно часто будут сами употреблять
ее в разговорах между собой и в коллективных
обсуждениях, чтобы подчеркнуть, что речь идет
об устоявшихся общих представлениях или инди-
видуальных точках зрения.
168
Участники могут сделать более качественное
кольцо, вырезав отверстие в бумажном листе
или куске картона (почтовой карточке, напри-
мер). Сначала попросите каждого участника вы-
резать в середине карточки отверстие диаметром
2,5 см, более или менее ровное. Это проще все-
го сделать, если сначала сложить листок вчетве-
ро, а потом круговым движением срезать соот-
ветствующий уголок примерно на полтора санти-
метра. Развернув бумажку, вы увидите отверстие
в центре.
Вы можете заранее вырезать отверстие диамет-
ром примерно 2,5 см в почтовых карточках и
просто раздать их участникам, это позволит сэко-
номить время. Плюс такого подхода в том, что у
участников в руках будет предмет, отобража-
ющий понятие границ, это упрощает понимание
сути упражнения.
це», если вы используете листы бумаги или кар-
Упражнение позволяет проиллюстрировать и
пространственные, и временные границы. В
зависимости от целей, которые вы постави-
ли, используйте один из перечисленных под-
ходов.
169
инс>Я{и{кции LG®
Географические границы
Шаг 1. Попросите всех участников держать
кольцо на расстоянии вытянутой руки.
Попросите их смотреть через отверстие на от-
дельные предметы, например на несколько тен-
нисных мячиков на столе, на
плакат, на вас, на любой другой
предмет в аудитории, который попадет-
ся на глаза. Мы часто просим участников
сфокусировать взгляд на ручке, которую дер-
жит игротехник. Тогда ему нет необходимос-
ти готовить какие-то специфические предме-
ты, и в то же время он при необходимости
перемещает ручку в нужное положение.
Шаг 2. Задайте участникам ряд вопросов, делая после каж-
дого паузу в 10—20 с, оставляя время подумать над ответом.
Им нет необходимости отвечать вслух. Пусть каждый ответит
мысленно.
•	Что вы наблюдаете внутри ваших границ?
•	На какие вопросы вы можете дать ответ на ос-
нове информации, которая доступна в ваших гра-
ницах?
•	Какие профессии могут иметь отношение к тем
данным, которые есть в вашем распоряжении?
•	Какие действия вы можете предпринять, чтобы
воздействовать на предметы или процессы, нахо-
дящиеся в поле вашего зрения?
Шаг 3. Теперь попросите участников
приблизить кольцо к глазу на расстояние при-
мерно 30 см, сохраняя в поле зрения выбран-
ный ранее предмет. Задайте участникам те же
вопросы, снова делая паузу после каждого.
Теперь попросите участников поднести
кольцо прямо к глазу, продолжая наблюдать
за тем же предметом, что и раньше.
170
Снова задайте те же четыре вопроса, оставляя время для
того, чтобы участники дали мысленный ответ.
Подчеркните, что предмет, на котором фокусировали взгляд
участники, был один и тот же для всех трех точек зрения. По-
ясните, что вы неспроста задавали все три раза одинаковые
вопросы, и спросите участников, менялись ли их ответы от ра-
за к разу. Попросите кого-нибудь из участников озвучить эти
ответы для всей аудитории, затем спросите: «Почему ваши от-
веты изменялись?», «Какая из трех точек давала наилучший об-
зор?», «Какую из них вы бы выбрали?». Конечно, по сути, ни
одна из точек сама по себе ничем не лучше остальных — все
зависит от того, какие цели были поставлены, насколько она
им соответствовала и на какие вопросы человек искал ответ.
Временное границы
Шаг 1. Участники снова трижды смотрят через кольцо на
один и тот же предмет. Однако на этот раз они изначально
держат кольцо около глаза, разница будет только в продолжи-
тельности наблюдения за предметом. Попросите участников
выбрать какой-либо предмет в помещении и смотреть на него
в течение 60 с. Заранее сообщите, что они должны будут за-
писать, чтб они видели в течение 1 с, 10 с и целой минуты.
Затем задайте те же четыре вопроса, что вы уже задавали.
Предмет и в этой части упражнения все время был один и
тот же. Однако временное рамки изменились, участники по-
лучают разную информацию, задают другие вопросы и дают
на них другие ответы, свои в каждом из трех случаев.
В этом упражнении вводится понятие характерного вре-
мени, периода, в течение которого изучается определенное
поведение. Есть и другой способ показать, что такое характер-
ное время: на флип-чарте нарисовать большой график
(0,5 х 0,5 м) средних товарных цен, например цены на сви-
нину или медь в зависимости от времени. График должен
иметь кратковременные флуктуации, колебания с периодом
3—7 лет и тенденцию к росту в долговременной перспективе
(например, за 30 лет).
Шаг 2. Большим листом бумаги прикройте большую часть
графика, чтобы участники могли видеть только небольшой
участок с кратковременными флуктуациями.
Характерное время здесь составляет недели или месяцы.
Спросите у участников, каковы, по их мнению, будут из-
менения цен в будущем и какова причина тех изменений,
которые они наблюдают сейчас. Если в качестве примера
171
выбрана медь, то учтите, что кратковременные изменения
могут вызываться забастовками, которые прерывают произ-
водственные процессы, или погодными условиями, затрудня-
ющими поставки морем.
Шаг 3. Теперь откройте временной период в одно деся-
тилетие, чтобы было видно одно среднесрочное колебание.
Снова поинтересуйтесь у присутствующих, что, по их мнению,
будет дальше и что вызывает такие колебания. Среднесрочные
колебания цен на медь могут быть вызваны проблемами с ин-
вестициями в новые шахты: когда цены низкие, инвестиции
уменьшаются. Это обычно приводит к тому, что производство
меди становится недостаточным, рынку нужно больше, и це-
ны возрастают. Тогда производители снова могут позволить
себе инвестировать средства в новые шахты. Через несколько
лет производственные возможности настолько возрастают, что
наступает пресыщение рынка, перепроизводство, цены снова
падают, и цикл начинается заново.
Шаг 4. Теперь откройте взорам участников 30-летний пери-
од. Спросите: «Что произошло? Что вызвало такое изменение?»
Долговременные тенденции роста могут быть следствием
того, что богатые медью руды уже выработаны, месторожде-
ния истощены, возможно, законы об охране окружающей сре-
ды стали строже, а также на них могла оказать влияние инф-
ляция.
Суть этого упражнения, в котором в качестве примера фи-
гурируют товары потребления, - показать, что один и тот же
параметр в одной и той же системе (цена товара) может вос-
приниматься совершенно по-разному в зависимости от вре-
меннбго диапазона, используемого наблюдателем.
172
Сам по себе никакой временной диапазон не лучше и не
хуже других, важно его правильно выбрать — в соответствии с
поставленной целью, а для этого ее надо очень четко и под-
робно описать. Торговца определенными товарами интересу-
ют изменения цен в течение дня, недели или месяца. Снаб-
женца или менеджера по закупкам, оперирующего большими
партиями товара, интересуют изменения за несколько месяцев
и за год, а то и за несколько лет. Инвестор, собирающийся
вложить средства в постройку новой шахты, анализирует ин-
формацию о ценах в 10-летней перспективе.
Если позволяет время, участники могут разбиться на груп-
пы по 2-3 человека для дальнейшего обсуждения, это повы-
сит полезный эффект от упражнения. Попросите их обсудить
примеры из жизни, когда в их организации за одними и те-
ми же переменными наблюдали в различных временных диа-
пазонах: например, количество сотрудников или студентов,
уровень складских запасов, мотивация персонала, цены на то-
вары в компании и т. п.
Разновидности упражнения
Разновидность 1. Совместите упражнение «Складываем
бумагу» (с. 188) и упражнение «Границы» (с. 162). Попроси-
те участников с разных точек зрения оценить последователь-
ность складывания бумаги в одноименном упражнении для
трех разных временных диапазонов: 1 с, 5 с и 1 мин. Попро-
сите их нарисовать график зависимости поведения от време-
ни, выбрав в качестве параметра толщину салфетки, для всех
трех периодов.
Разновидность 2. Попросите одну треть группы смот-
реть сквозь кольца из пальцев на левый передний угол ком-
наты, другую треть — на правый передний угол, оставшихся
участников - прямо вперед, на середину стены. Все должны
выполнить первую часть упражнения, держа кольцо на рас-
стоянии вытянутой руки, затем медленно придвигать его к гла-
зам. Попросите участников в двух словах описать то, что они
видят. В этой разновидности игры есть особенность: сначала
участники думают, что они смотрят на совершенно разные
предметы. Однако в финальной фазе упражнения, когда они
поднесут кольца к глазам, выяснится, что все смотрели на
один и тот же объект — саму комнату. Это и есть цель систем-
ного мышления: научить правильно выбирать границы, позво-
ляющие уловить общее в вещах, которые изначально кажутся
совершенно разными.
173
Обсуждение
В дополнение к групповому обсуждению, которое должно
сопровождать любую разновидность упражнения, вы можете
предложить участникам подумать, как они обычно представля-
ют себе границы проблемы. Подчеркните, что часто мы вообще
не задаемся вопросом о том, каковы границы для конкретной
проблемы, а сразу пытаемся приступить к ее решению. Вы мо-
жете также показать, насколько разными бывают подходы к вы-
бору границ в различных областях жизни и науки. Например,
теоретики обычно сначала устанавливают границы, а затем ана-
лизируют проблемы. Экономист и биолог перед лицом одной и
той же проблемы, например голода, будут рассматривать ее с
совершенно разных точек зрения. Успешные управленцы экспе-
риментируют с разными границами, пока не найдут такие, ко-
торые, во-первых, дали бы разумное объяснение их проблеме,
а во-вторых, привели бы к реальным и действенным решениям,
дающим долговременный положительный эффект.
Вот несколько затравочных вопросов для обсуждения:
•	Что важнее: сами границы или то, что вы внут-
ри их наблюдаете? Почему так, а не иначе?
•	Как участники команды могут удостовериться в
том, что все они смотрят на проблему под одним
и тем же углом?
•	Как команда может убедиться в том, что все ее
члены рассматривают проблему в одних и тех же
временных и пространственных границах?
•	Какое расстояние или выбор границ позволяет
лучше всего изучить поведение, которое вас инте-
ресует?
•	Есть ли связь между вопросами, которые вы за-
даете, и границами, которые вы выбираете?
Связанные упражнения
Чтобы развить объяснение границ, вы можете в продолже-
ние упражнения «Границы» использовать упражнение «Руки
вниз» (с. 84).
Нарисуйте в правом верхнем углу флип-чарта большой пря-
моугольник. Скажите участникам, что вы будете показывать им
различные цифры, записанные в зашифрованном виде, и что им
надо расшифровать, какое обозначение какую цифру представ-
ляет. Затем начинайте рисовать в пределах прямоугольника
174
всякие закорючки и символы, в которых аудитория будет настой-
чиво искать смысл. При этом цифры на самом деле вы показы-
ваете пальцами за пределами квадрата, просто сначала никто не
обращает на это внимания. Дайте участникам несколько попыток
разгадать, как же вы шифруете цифры. Затем переверните стра-
ницу флип-чарта и нарисуйте на ней прямоугольник так, чтобы
он занял уже не только угол, а всю страницу. Проделайте преж-
ние действия еще раз: рисуйте закорючки, продолжайте показы-
вать пальцы, но на сей раз они уже будут располагаться внутри
прямоугольника. Вот теперь присутствующие без особого труда
расшифруют ваш код, поскольку в их поле зрения попадет все,
что происходит внутри прямоугольника.
ресурсы Можно сопроводить тему различных простран-
ственных и временных границ видеофильмом о
природных системах (в данном случае обо всей
планете Земля). Этот короткометражный доку-
ментальный фильм называется «Возможности де-
сяти» (Powers of Теп), его сняли Чарльз и Рэй
Иемс. Фильм продолжительностью 10 мин начи-
нается с изучения участка площадью 1 м2 в пар-
ке около озера Мичиган, куда люди выезжают на
пикник. Каждые 10 с пространственные границы
расширяются в 10 раз, пока камера не покажет
всю Вселенную. Опыт авторов показывает, что
этот фильм может сделать большинство семина-
ров эффективнее, потому что в увлекательной
форме он подает очень полезную информацию.
Продажами фильма занимается компания Pyramid
Film & Video, 2801 Colorado Avenue, Santa Monica,
CA 90404. Телефон: 1-800-421-2304.
Полезной может оказаться и книга «Масштаб» (Zoom) Ишт-
вана Бениа, из нее можно делать выдержки. В книге дана мас-
са иллюстраций, воображаемая камера ведет вас от картины
к картине, и ваш угол зрения меняется от страницы к страни-
це. Описание того, как эффективно использовать работу Бе-
ниа «Масштаб» для демонстрации понятия границ взрослым и
детям, приводится в книге по системному мышлению для де-
тей (глава When a Butterfly Sneezes: A Guide for Helping Kids
Explore Interconnections in Our World Through Favorite Stories,
первая часть книги Systems Thinking for Kids, Big and Small
Series. Waltham, MA Pegasus Communications, 2001, c. 72—76).
175
МЫСЛЕННЫЕ
МОДЕЛИ
Истории в
открытках
PosteanJ Stories
Взаимосвязи — основа всего живого.
Нам стоило бы научиться говорить на
языке взаимосвязей, чтобы с его по-
мощью описывать окружающий мир.
Это как раз то, что делают истории.
Истории — ключ к пониманию взаи-
мосвязей. Суть истории не в том,
правдива она или нет, не в ее сюже-
те, не в обстановке и даже не в
действующих лицах; суть — во взаимо-
связях между всем этим.
Фритцхоф Капра.
«Необычная мудрость: диалоги
с выдающимися людьми»
Часто мы отождествляем истории с притчами, сказаниями, ле-
гендами и тем самым низводим их до уровня детских сказок.
Но на самом деле умение рассказывать истории и умение вы-
слушивать их — эффективный прием системного мышления.
Антрополог Грегори Бэйтсон пришел к выводу о том, что исто-
рии вполне могут развивать способности нашего мозга, чтобы
мы могли постичь важные причинно-следственные взаимосвя-
зи с новой точки зрения — а это очень важное умение для сис-
темного мышления. Выслушивая истории в изложении тех, кто
176
наблюдал систему в течение определенного времени, мы при-
обретаем понимание поведения системы и ее особенностей.
Рассказывая истории, которые имеют отношение к слушателям,
мы помогаем им осознавать причины и следствия определен-
ных схем поведения, встречающихся в реальном мире.
Различные истории об одной и той же системе помогают
нам понять ее особенности с разных точек зрения не хуже,
чем это сделали бы компьютерные модели. Например, ваша
история о системе может быть изложена с точки зрения либо
участника (элемента системы), либо стороннего наблюдателя.
Истории могут также охватывать совершенно разные времен-
ные периоды — от нескольких минут и месяцев до человече-
ской жизни. Рассказать историю несложно; гораздо труднее
убедиться в том, что она содержит информацию о поведении
и взаимосвязях - то, что полезно слушателю.
Это упражнение позволяет участникам попрактиковаться в
описании и воображении причинных связей между людьми и
событиями, научиться анализировать влияние различных вре-
менных диапазонов на то, какими мы эти события восприни-
маем.
Упражнение может оказывать на группу большое стимули-
рующее воздействие. Хотя оно предоставляет участникам мас-
су возможностей посмотреть на обычные явления под другим
углом, некоторые могут быть не готовы к этому, по крайней
мере непосредственно в ходе упражнения. Кому-то из участ-
ников упражнение понравится, и они будут им воодушевлены,
кому-то оно покажется бесполезным, и они будут разочарова-
ны. Сначала лучше потренироваться проводить данное упраж-
нение в небольших группах, это позволит выяснить, как луч-
ше провести аудиторию через последовательность этапов уп-
ражнения. Ваши действия и направление работы группы
должны быть адекватны уровню подготовки участников. Если
они еще не умеют описывать простые связи и последователь-
ности «причина — следствие», нет смысла просить их вообра-
жать истории о замкнутых циклах обратных связей.
=> Продемонстрировать разницу между линейной
последовательностью событий и их одновре-
менностью (в частности, цикличностью причин
и следствий).
=> Показать, как изменение временного диапазона
может влиять на наше понимание причинности.
=> Выяснить, в каких событиях и зависимостях
может проявлять себя причинность.
цели
177
	if Участники практикуются в том, как рассказы-
вать истории, описывающие форму и послед-
ствия замкнутых циклов обратных связей.
☆	Развивается понимание того, как выбор харак-
терного времени влияет на наше понимание
причинных воздействий.
☆	Увеличивается опыт в определении запаздыва-
ний, как незначительных, так и продолжитель-
ных.
О По мере того как участники достигают определен-
ных успехов в системном мышлении, все больше
понятий по цепочке приводят к причинно-след-
ственной концепции. Рано или поздно группе не-
обходимо научиться использовать графические
представления причинных связей и циклов обрат-
ной связи.
Большинство этих понятий несложно объяснить.
Все мы наблюдаем, как день за днем пишется ис-
тория, большинство из нас вполне в состоянии
интерпретировать последовательности событий. В
простых системах мы умеем видеть и различать
причины (события, произошедшие раньше) и
следствия (события, произошедшие в результате
других событий). Однако циклы обратных свя-
зей - это не просто цепочка событий, происходя-
щих по кругу одно за другим. Это набор элемен-
тов, которые взаимно влияют друг на друга с те-
чением времени и изменяют друг друга. Для
понимания этого от многих людей требуется
большое усилие. Мы полагаем, что это упражне-
ние, особенно в сочетании с упражнением «Жи-
вые циклы» (с. 210), поможет участникам совер-
шить качественный скачок и подняться на новую
ступень.
______Чтобы провести это упражнение
В упражнении может принимать участие любое
количество человек. Однако вы должны помнить,
что для продуктивной дискуссии нужно как мини-
мум три человека. Если группа не делится на
подгруппы из трех человек, можно сделать одну
или несколько подгрупп из четырех участников.
178
время Время может варьироваться в очень широких
пределах — от 5—10 мин до часа, а то и больше.
Продолжительность упражнения зависит от того,
каков уровень подготовки участников в области
причинно-следственных и обратных связей, а так-
же от поставленных вами целей. Далее мы обри-
суем значительно больше тем и аспектов, чем лю-
бая группа была бы в состоянии и в силах обсу-
дить. Попробуйте применить предлагаемые
разновидности игры и выберите те из них, кото-
___________рые окажутся для вас наиболее подходящими.
место	Пространство должно быть достаточным для того,
чтобы подгруппы из трех-четырех человек могли
расположиться для обсуждения и все слышали
ДРУГ ДРУга-
оборудование Вам понадобятся различные картинки или карточ-
ки, которые можно раздать участникам, чтобы
они строили на них свое повествование. Открыт-
ки с видами отлично подходят для этой цели. Их
нужно много: каждый участник должен выбрать
себе одну, и еще должно остаться 20-30 штук.
Это гарантирует, что у каждого будет свобода вы-
бора картинки, чтобы положить ее в основание
своей истории.
Очень интересные картинки попадаются в иллю-
стрированных книжках и журналах. Соберите
коллекцию таких картинок с интересными ситуа-
циями, на базе которых участники могут сочинить
короткую историю. По нашему опыту, черно-бе-
лые фотографии работают лучше всего. Избегай-
те картинок с ландшафтами, репродукций и порт-
ретных снимков, у которых нет заднего плана, —
они не дают пищи для фантазии.
Можно набрать отличную коллекцию, листая ста-
рые журналы (например, «Вокруг света», GEO или
National Geographic) и вырезая интересные кар-
тинки. Увеличить или уменьшить картинки можно
на ксероксе с функцией масштабирования и луч-
ше всего, если в результате все карточки будут
иметь одинаковый размер, например 9x12 или
179
13x15 см, тогда их будет удобно сортировать,
раздавать и собирать обратно. Можно наклеить
картинки на картон, а если вы их заламинируете,
то служить они будут очень долго.
Раздача карточек
организация
‘Разложите открытки на столе картинкой вверх. Ес-
ли в группе 20 человек, картинок должно быть
около полусотни. Предложите каждому участнику
выбрать картинку по душе. Объясните, что вы-
брать надо такую открытку, чтобы на ее основе
можно было придумать и рассказать короткую ис-
торию — буквально 2—3 предложения. Когда мы
проводим упражнение «Истории в открытках», эти
правила мы обычно выписываем на флип-чарте,
который стоит рядом со столом с открытками.
Если вы проводите это упражнение в самом начале семи-
нара, попросите участников выбрать по картинке еще до того,
как они рассядутся по местам. Это позволяет занять полезным
делом тех участников, которые пришли раньше других, - по-
ка они будут рассматривать и выбирать себе открытку, неза-
метно пролетит время до начала занятия. Кстати, пока участ-
ники стоят вокруг стола, у них есть шанс завязать разговор и
познакомиться поближе друг с другом.
Чтобы провести это упражнение, надо разделить участни-
ков на подгруппы по три человека. Если по ходу дела придет
еще несколько участников, в некоторые группы вы можете
просто добавить по четвертому человеку.
Приготовьте несколько утверждений на флип-чарте или
для демонстрации с помощью проектора (например, «Когда А
возрастает, это приводит к росту Б, поскольку...»). Если такой
возможности нет, можно заготовить такие фразы на карточках
и раздать каждому присутствующему. Важно, чтобы в нужный
момент они оказались перед глазами участников. Примеры
фраз приведены в шагах 2, 5, 6, 7, 8 и 9.
Расскажите, что такое циклы обратной связи, и приве-
дите примеры
Данная часть упражнения может быть короткой или про-
должительной, это зависит от уровня подготовки участников и
целей, которые вы перед собой поставили.
180
С помощью флип-чарта, доски или проектора со слайдами
опишите основные особенности причинно-следственных свя-
зей и покажите, как они отображаются графическими сред-
ствами (петли, связи, диаграммы обратных связей), — все, что
необходимо системному мыслителю для представления вза-
имосвязей в системе. Подчеркните особенности и разницу
между устойчивыми циклами и циклами усиления, стремящи-
мися к выходу за пределы системы. Чтобы подвести черту под
основными знаниями в этой области, используйте материалы,
которые перечислены в разделе «Ресурсы».
Чтобы показать два типа системных связей (отри-
цательные и положительные), вы можете сказать что-то вро-
де: «В усиливающей связи изменение одного параметра вы-
зывает изменение другого параметра в одном и том же на-
правлении. Например, если в ходе работы мой опыт растет,
возрастет и моя рабочая нагрузка. В балансирующих связях
изменение одного параметра вызывает изменение другого в
противоположном направлении. Например, с увеличением
количества пищи, которое я поглощаю, уменьшается чувство
голода».
—	5. аде)
инаа/и/кции	4.
Шаг 1. Дайте участникам общее представление об упраж-
нении. «Вообразите, что те три (или четыре) картинки, кото-
рые есть в каждой группе, на самом деле связаны между со-
бой. Событие, показанное на одной из открыток, может быть
причиной или следствием события, показанного на другой».
Чтобы показать, как это выглядит, поднимите три картин-
ки, выберите одну из них в качестве стартовой и начните
короткую историю, в которой затем будут задействованы вто-
рая и третья карточки. Обязательно упомяните временной
диапазон, в течение которого происходят события от перво-
го до последнего. Покажите, какие из связей в каждый
момент вашей истории будут отрицательными, а какие —
положительными, отметьте запаздывания, которые есть меж-
ду событиями.
Шаг 2. Установите причинно-следственные взаимосвязи.
Попросите участников выбрать две из их карточек и показать,
какая из них является причиной, а какая — следствием. Затем
каждый член группы молча, про себя, придумывает историю,
181
используя в качестве шаблона фразу о положительной связи
между причиной и следствием. Шаблон может быть таким:
«Когда А возрастает, это приводит к росту Б, поскольку...»
Затем участники рассказывают друг другу свои истории.
Если у кого-то возникли проблемы со связыванием двух кар-
точек в последовательность, вы можете подойти и дать пару
намеков*, чтобы помочь.
Шаг 3. Укажите, какова природа причинных процессов.
Можете сказать что-то вроде: «Обратите внимание на разные
типы процессов, которые вы используете для описания того,
как изменение в одной части истории приводит к изменению
в другой. Кто-то из вас описывает физические процессы, на-
пример: «Чем быстрее я качаю ручку насоса, тем больше во-
ды поднимается из колодца». Возможно, кто-то описывает
психологический процесс, например: «Чем больше сердилась
мать, тем сильнее пугался ребенок». Кроме того, временнбй
диапазон в ваших историях может быть от нескольких мгно-
вений до многих лет».
Шаг 4. Поэкспериментируйте с временными диапазонами,
дайте участникам возможность поиграть с ними. Для одной и
той же комбинации причины и следствия пусть сначала при-
думают историю, которая происходит буквально за минуты,
затем историю, которая занимает несколько дней, потом не-
сколько лет и целое поколение. Если у кого-то возникают
проблемы, помните, что участники могут подойти к столу и
взять новые картинки, которые бы позволили им создать нуж-
ную историю.
Шаг 5. Покажите, какими могут быть усиливающие про-
цессы. Продемонстрируйте, в каких процессах оба параметра
уменьшаются, а не увеличиваются, как в прошлом примере.
Пусть участники расскажут новые истории, построенные по
схеме:
«Когда А уменьшается, это приводит к уменьшению Б, по-
скольку...»
Шаг 6. Покажите, каковы из себя балансирующие процес-
сы. Для историй на эту тему можно использовать шаблоны:
* Если у вас достаточно времени, вы можете предложить некоторым участ-
никам выстроить связь между другими двумя карточками, снова выбрав одну
в качестве причины, а другую - следствия. Участники могут попробовать еще
раз создать свою историю о положительной связи между событиями на кар-
точках. Если это сложно, участники могут поменять карточки на другие из тех,
что продолжают лежать на столе, выбрав такие, которые точно позволят со-
чинить какую-нибудь историю.
182
«Когда А уменьшается, это приводит к росту Б, поскольку...»
или
«Когда А возрастает, это приводит к уменьшению Б, по-
скольку...»
Шаг 7. Замкните круг. Теперь участникам предстоит рабо-
тать со всеми своими тремя (или четырьмя) карточками. Им
нужно выложить открытки на столе в определенном порядке
и сочинить историю, в которой был бы усиливающий цикл с
положительной обратной связью. Попросите их рассказать ис-
торию, в которой события или люди, показанные на карточ-
ке А, влияют на события или людей на карточке Б; те, в свою
очередь, влияют на В, а они снова на А. Попросите участни-
ков остановиться и описать любые нелогичные или невозмож-
ные, по их мнению, связи, которые при этом возникают.
Предложите в качестве шаблона приведенный далее ва-
риант (его можно модифицировать по мере необходимости):
«Чем больше/меньше было значение А, тем больше/мень-
ше было Б. По мере возрастания/уменьшения Б значение В
становилось больше/меньше. По мере возрастания/уменьше-
ния В все больше возрастало/уменьшалось значение А».
Участникам снова может понадобиться поменять порядок
карточек или взять со стола другие карточки, чтобы включить
их в свою историю. Нужно, чтобы участники опять задейство-
вали разные характерные времена: события одной истории
должны происходить в течение очень короткого периода, со-
бытия другой - в течение многих лет.
Связанные упражнения
На этом этапе можно в темпе провести один круг упраж-
нения «Живые циклы» (с. 210).
183
Шаг 8. Дальнейший анализ. Если у вас осталось время,
покажите группе особенности экспоненциального роста и яв-
ление коллапса, используя приведенные далее кривые.
Экспоненциальный рост. Пояс-
ните, что этот тип поведения выте-
кает из последовательности положи-
тельных связей, которые все больше
и больше увеличивают первоначаль-
ный эффект. Приведите примеры,
связанные, допустим, с промышленным ростом. «По мере уве-
личения промышленного капитала растет производство, так
как у компаний возрастает производственная мощность. Чем
больше выпуск продукции, тем больше инвестиции, посколь-
ку они, как правило, представляют собой процент от прибы-
лей. Чем больше инвестиции, тем больше становится промыш-
ленный капитал и т. д.».
Вы можете также привести пример из личностного обще-
ния: «Чем сильнее сердится человек А, тем более едкие заме-
чания он отпускает в адрес человека Б. Чем больше колкостей
слышит человек Б, тем сильнее его гнев, тем больше он ос-
корбляет человека А, который, в свою очередь, приходит в бе-
шенство».
Экспоненциальный коллапс.
'	------- Поясните участникам, что этот тип
поведения тоже результат положи-
\ тельных связей, однако он вызыва-
____________________] ет не рост, а быстрый упадок. Рас-
смотрите, например, эрозию почв и
голод: «Когда производство продуктов питания уменьшается,
меньше применяются устойчивые методы обработки почвы,
поскольку люди вынуждены более интенсивно эксплуатировать
землю, чтобы получить больше продуктов питания. Однако,
чем менее устойчивые методы используются, тем сильнее па-
дает плодородие почв, тем сильнее эрозия. Чем меньше пло-
дородие, тем меньше урожай и тем меньше продуктов пита-
ния получает человек».
Теперь, как было описано в шаге 7, попросите участников
выложить их карточки в цикл и сочинить историю об экспо-
ненциальном коллапсе. Они могут использовать в качестве
шаблона следующие фразы:
«Чем меньше становится А, тем меньше будет Б, потому
что... По мере уменьшения Б значение В становится меньше,
184
поскольку... По мере уменьшения В все сильнее уменьшается
значение А».
Шаг 9. Проанализируйте множественные обратные связи.
Покажите пример балансирующего поведения, например,
график, приведенный далее. Объясните участникам, что та-
кой тип поведения возникает при наличии отрицательных
связей: когда изменение одного параметра в одном направ-
лении приводит к изменению другого параметра в другом
направлении. Когда такие связи замыкаются в цикл, петлю,
результирующее поведение стремится к стабилизации на ка-
ком-то уровне. Приведите пример, связанный, допустим, с
личными средствами на счете в банке. «Если денег на пер-
сональном счете меньше, чем нужно человеку, он начинает
больше работать, чтобы заработать больше денег. В резуль-
тате дополнительных усилий (очень хочется на это надеять-
ся) человек зарабатывает дополнительные деньги и кладет их
на счет в банке. Потребность работать больше после этого
спадает, и сумма на счете начинает снова уменьшаться по
мере расходования средств на оплату счетов и т. п. Ком-
бинация этих связей — суммы на счете и необходимости
работать больше - приводит к тому, что поведение демонст-
рирует незначительные колебания около определенного
уровня, который можно считать стабильным». Если вы
используете для пояснения приведенный ниже график, вы
можете сказать, что горизонтальная асимптота представляет
собой желаемую сумму на счете в банке. Сама кривая
отображает изменение суммы на персональном счете в бан-
ке с течением времени.
Попросите группу выложить три
(или четыре) карточки в круг и при-
думать историю, показывающую ба-
лансирующий процесс, в котором
система стабилизируется на некоем
желаемом уровне.
Точная последовательность взаи-
модействий может варьироваться в зависимости от того, на-
сколько одно событие компенсирует другое. Вот шаблон,
который можно использовать для создания истории:
«Чем больше становится А, тем больше будет Б, потому
что... По мере роста Б значение В становится меньше,
поскольку... По мере уменьшения В уменьшается значе-
ние А».
185
Разновидности игры
Разновидность 1. Анализ временных диапазонов
Если вы хотите подчеркнуть значение характерного
времени, предложите группе следующий вариант игры.
На флип-чарте или проекторе нужно показать три разных
временных диапазона: 1 час, 1 год, 50 лет.
Каждый участник команды должен сочинить историю, объ-
единяющую все три карточки, но. один для этого использует
диапазон в 1 час, другой — в 1 год, третий - в 50 лет. Каж-
дая история должна состоять из 5—10 предложений.
Ключевой момент в этой разновидности игры состоит в
том, что одни и те же данные (картинки на трех открытках)
интерпретируются совершенно по-разному в зависимости от
того, каковы временные рамки.
Разновидность 2. Одна и та же структура, но раз-
ные системы
Попросите участников поменяться карточками с другими
группами и на основе этих карточек создать новую историю
по тем же шаблонам (усиливающим или балансирующим цик-
лам), что использовались ранее. Подчеркните, что структура
истории может оставаться прежней, однако система будет дру-
гой, поскольку ее элементы изменились (картинки на открыт-
ках другие). Спросите у аудитории, какие они могут привести
примеры из жизни, где системы демонстрировали бы экспо-
ненциальный рост, экспоненциальное уменьшение или равно-
весное состояние.
Обсуждение
Попросите добровольца из числа участников выйти на се-
редину комнаты, показать всей группе свои карточки и рас-
сказать по ним историю. Если вы используете разновидность 1,
можете попросить участника рассказать историю в трех ва-
риантах на основе разных временных диапазонов.
Комментарии практиков
Кэрол Энн Зулаф, профессор в области организационного
обучения Университета Суффолка, проводила упражнение
«Истории в открытках» со студентами старших курсов. «Им
нравится эта игра, - поясняет она. - Я помню, как они сели в
кружок, каждый со своей карточкой, и стали придумывать свя-
зи между ними. Я даже помню комментарий одного студента,
он сказал, что история будет меняться в зависимости от того,
с какой карточки вы начнете строить цикл. Это упражнение
186
легко проводить, и оно вполне доступно для участников лю-
бого уровня подготовки».
ресурсы Чтобы изучить пример того, как может описы-
ваться обратная связь, стоит прочесть детскую
книжку Лауры Нумерофф «Если дать печенье
мышке» (Laura Numeroff, If You Give A Mouse A
Cookie). Основа этой истории — простой усилива-
ющийся цикл: если вы дадите мышке печенье, ей
захочется еще и стаканчик молока. После целого
ряда событий мышка захочет еще печенья. Эта
история помогает детям понять, что такое причин-
но-следственные связи и как одно событие (пе-
ченье, предложенное мышке) по цепочке приво-
дит к другому.
Другие истории такого плана, призванные помочь детям
развить системное мышление, есть в главе When a Butterfly
Sneezes: A Guide for Helping Kids Explore Interconnections in Our
World Through Favorite Stories, в первой части книги Systems
Thinking for Kids, Big and Small Series. Waltham, MA Pegasus
Communications, 2001.
Кроме того, компания Pegasus Communications предлагает
воспользоваться двумя ресурсами, которые облегчают описа-
ние сложных систем. Вот они:
•	Выбор имен переменных для причинно-следственных
диаграмм (Selecting Variable Names for Causal Loop Diagrams,
by Kellie T. Wardman, The Systems Thinker Vol. 5, No. 6, 1994
Pegasus Communications, Inc., Cambridge, MA).
•	Как начать мыслить системно (Designing a Systems
Thinking Intervention: A Strategy for Leveraging Change, by
Michael Goodman et al., 1997 Pegasus Communications, Inc.,
Cambridge, MA).
Складываем
бумагу
Люди сейчас считают, что пять сыно-
вей - это немного, а ведь у каждого сы-
на еще по пять сыновей. Когда умирает
дед, у него 25 внуков. Поэтому людей
все больше, а достатка все меньше; они
много работают, а получают мало.
Хан Фей-Цзы
Древнекитайский философ Хан Фей-Цзы описал характерную
особенность экспоненциального роста, которую не всегда лег-
ко понять сразу: чем больше количество (например, количест-
во зерна для посева, сумма на банковском счете, количество
детей в семье), тем больше прирост и тем быстрее увеличи-
вается изучаемый параметр — это следствие усиливающего
цикла. Такие циклы, генерирующие экспоненциальный рост,
лежат в основе многих общеизвестных явлений и понятий,
например сложных процентов, растущей производительности,
гонки вооружений, роста численности населения, наконец.
Как показал Хан Фей-Цзы, если мы говорим о послед-
ствиях роста* численности населения, нас ограничивает наше
* Детальные исследования показали, что, независимо от уровня математи-
ческой подготовки, большинство людей очень недооценивают мощь экспонен-
циального роста и усиливающихся процессов. Для использования в обсуждении
188
же восприятие экспоненциального роста. Почему же большин-
ство из нас недопонимают особенности экспоненциального
роста? Возможно, потому, что обычно расширение нашего ок-
ружения и изменения в нем происходят по линейному, а не
экспоненциальному закону, мы к этому привыкли и не можем
с ходу переключиться на другие зависимости. Пытаясь оценить
последствия экспоненциального роста, мы неосознанно приме-
няем линейные законы. Например, линейный процесс расши-
рения землевладений может происходить со скоростью 10 га
в год. В экспоненциальном процессе для расчета используют-
ся проценты: например, добавляется 5% новых площадей в
год. Линейным законом описывается расстояние, которое вы
проезжаете в машине: например, за каждый час вы проезжае-
те еще 80 км. Экспоненциальным будет изменение, если вы
удваиваете свою скорость каждый час. Многие желательные
для нас изменения построены на экспоненциальном росте.
Например: «Я хочу, чтобы моя зарплата увеличивалась еже-
годно на 5-10%». Или: «Я надеюсь, что стоимость моего па-
кета акций будет увеличиваться на 20% каждый год». Или: «Я
хочу, чтобы скорость работы моего компьютера была на 30%
выше, чем в прошлом году».
Игра «Складываем бумагу» — это занимательное и простое
упражнение, применимое практически в любых условиях. Оно
заставляет участников задуматься об особенностях самоусили-
вающихся процессов и экспоненциального роста.
цели
=> Помочь участникам на практике ощутить, что
такое экспоненциальный рост.
=> Понять, что такое смещение влияния.
=> Попрактиковаться в составлении графиков пове-
дения системы в зависимости от времени и в
понимании причинно-следственных диаграмм.
☆ Развивается понимание того, как положитель-
ные обратные связи проявляют себя в повсе-
дневной жизни.
☆ Участники приобретают опыт анализа сложно-
го и/или необычного поведения, которое мо-
жет генерироваться сравнительно простыми
структурами, в которых заложен экспонен-
циальный рост.
можно взять материалы статьи Джона Стермана (1994) «Обучение комплекс-
ным системам изнутри и снаружи» (John Sterman, Learning in and about com-
plex systems. System Dynamics Review 10 (2—3), c. 291—330).
189
О Упражнение «Складываем бумагу» графически
иллюстрирует мощь усиливающихся процессов.
Его можно использовать еще и для того, чтобы
продемонстрировать связанное явление, которое
называется «смещение влияния». Поскольку
системы, в которых заложен экспоненциальный
рост, приводят к чрезвычайно быстрым изме-
нениям, любая такая система рано или поздно
наткнется на один или несколько пределов. Эти
пределы могут вызвать к жизни балансирующие
процессы. Переход от усиливающего поведения
к равновесному известен как «смещение влия-
ния». Лучше разбираясь в смещении влияний,
мы с большей легкостью сможем определять
усиливающиеся процессы на самой ранней ста-
дии, чтобы у нас была возможность вовремя
вмешаться и не допустить выхода процесса из-
под контроля.
Когда мы боремся за клиентов или потенциальную аудито-
рию, понимание поведения некоторых усиливающихся циклов
может служить основой нашего успеха. В таких случаях полез-
но выделить 5 мин и провести упражнение «Складываем бума-
гу». Упражнение особенно хорошо тем, что не требует никакой
подготовки и его можно провести в любом месте. Если пода-
вать его в доброжелательной манере, но вместе с тем так, что-
бы оно провоцировало размышление, то упражнение поможет
участникам успешно противостоять своему неправильному
восприятию причинности и экспоненциального роста. Когда уп-
ражнение «Складываем бумагу» сопровождается несколькими
мысленными экспериментами (они будут описаны дальше), это
улучшает понимание динамики экспоненциального роста, кото-
рый мы зачастую не замечаем в нашей повседневной жизни,
хотя он заложен во множестве вещей.
Внимание
Как и массу других игр, в которых группа учится на
собственных ошибках, упражнение «Складываем бумагу» надо
проводить с осторожностью. Дайте понять, что ошибки в опре-
делении поведения никак не связаны с уровнем интеллекта и
развития участников. Подчеркните, что все мы сталкиваемся со
сложностями в восприятии самоусиливающихся контуров об-
ратной связи.
190
Чтобы провести это упражнение
’Любое количество.
количество
участников
время
5—15 мин (в зависимости от того, будете ли вы
объяснять группе понятия циклов обратной связи).
Любое.
место
оборудование
организация
’Одна небольшая бумажная салфетка или бумаж-
ное полотенце для каждого участника. Одна прос-
тыня для игротехника (она нужна, если группа
большая, но в принципе можно обойтись и без
нее, достаточно будет обычного листа.бумаги).
’Если упражнение проводится в самом начале
семинара, приготовьте салфетки или бумажные
полотенца заранее. Мы обычно раскладываем их
по одной на стулья участников или кладем на пол
под ними. Если вы проводите упражнение в се-
редине семинара или под конец, то просто дер-
жите стопку салфеток где-нибудь наготове.

Шаг 1. Попросите группу производить определенные
действия, которые вы будете показывать на своем листке бу-
маги.
Возьмите салфетку или бумажное полотенце, сложите
вдвое, затем еще раз и еще раз. Потом сложите ее вдвое в
четвертый раз. После четырех операций складывания получив-
шийся листочек должен быть толщиной около сантиметра.
Держите его ребром к себе, чтобы все участники могли
увидеть толщину. Сильно пальцы не сжимайте, чтобы толщи-
на не уменьшалась. Скажите участникам: «Конечно, вы физи-
чески не сможете сложить эту салфетку вдвое 29 раз или
больше. Но представьте себе, что смогли бы. Какой толщины
191
стала бы тогда сложенная салфетка? После четырех складыва-
ний у меня получилась толщина в 1 см. Какая толщина была
бы после еще 29 складываний?»
Шаг 2. Пусть участники предложат свои варианты. Пра-
вильный ответ на этот вопрос вовсе не приходит в голову с
ходу, так что большинство вариантов ответов будут далеки от
истины. Некоторые участники предпочтут отмолчаться, боясь
совершить ошибку. А кто-то, наоборот, заранее преувеличит и
скажет, что толщина будет как отсюда до Луны. Если вы услы-
шите реплику такого типа, отреагируйте: «Нет-нет, не до Лу-
ны. Гораздо дальше!»
Шаг 3. Дайте участникам возможность высказать разные
варианты и обсудить их между собой. После этого мы обыч-
но начинаем перечислять разные варианты ответов сами и
просим участников поднимать руки, когда их ответ оказыва-
ется таким же. Например: «Поднимите руки те, кто считает,
что толщина будет меньше полуметра». (Сделайте паузу, что-
бы группа увидела, сколько рук поднято.) «Кто думает, что
толщина будет как от пола до пояса? от пола до потолка? до
крыши этого здания?» Чтобы расшевелить аудиторию, можете
еще сказать: «А теперь поднимите руки те, кто ждет, когда все
остальные проголосуют, чтобы выбрать свой вариант». Затем
можете дать правильный ответ: «Салфетка, сложенная вдвое
29 раз, будет иметь толщину больше 5000 км, больше, чем
от Москвы до Байкала».
192
Разновидность игры
Это упражнение можно проводить и без
салфеток, которые вы раздаете участникам, но
тогда вам понадобится простыня или скатерть.
Сложите ее вдвое 4 раза. Каждый раз показы-
вайте толщину и прокомментируйте, что после
четырех операций складывания толщина соста-
вила 4 см. Затем спросите у группы, какова бу-
дет толщина после 29 складываний. Далее
идет уже описанное обсуждение и объяснение.
Обсуждение
Большинству участников правильный ответ
кажется абсурдным, и они подозревают подвох.
Поэтому мы предлагаем в обсуждении упраж-
нения доказать правильность ответа расчетами.
Для этого потребуются слайды или доска, что-
бы показать, к чему приводят 33 удвоения: 1,
2, 4, 8, 16 и т. д. Удвоение в 29 раз увеличи-
вает толщину примерно в 540 миллионов раз.
После четырех складываний простыня имела
толщину 4 см, а после еще 29- 2160 млн см,
т. е. 21 600 км, что составляет длину примерно
половины экватора.
В этот момент вы можете закончить упраж-
нение, поскольку уже продемонстрировали, что
процесс удвоения дает неожиданно большие
значения.
Но если у вас еще есть время, а у присутствующих жела-
ние, вы можете привести и другие примеры подобных зави-
симостей.
Мы часто просим участников нарисовать график изменения
толщины салфетки со временем, предполагая, что одна опе-
рация складывания занимает примерно секунду. Таким обра-
зом, на горизонтальной оси будет отложено 33 с. Затем мы
спрашиваем, где еще наблюдается похожее поведение. На ум
часто приходят два явления: рост численности населения и
рост раковых опухолей.
В зависимости от времени, которое у вас осталось, вы мо-
жете развить тему роста численности населения, поскольку его
график весьма примечателен и способен вызвать интерес у
аудитории. Вы можете обратиться в группе: «Мы не случайно
выбрали 33 сложения, а не какое-то другое количество.
7 Сборник игр для развития системного мышления
193
Рост толщины в результате складываний вдвое
33 операции складывания
Секунды (= количество сложений)
Количество людей на планете сегодня — это примерно 33 уд-
воения численности, если все начиналось с Адама и Евы. Сей-
час на Земле больше 6 млрд человек. Другими словами, тол-
щина салфетки в сравнении с расстоянием от Москвы до Ир-
кутска эквивалентна одному человеку в сравнении со всем
населением планеты.
Старая французская загадка про пруд и кувшинки тоже
подходит для иллюстрации экспоненциального роста.
У вас есть пруд, и в нем растут кувшинки. Каждый день
количество кувшинок увеличивается вдвое. Если позволить им
расти неограниченно, они заполонят пруд и покроют всю по-
верхность за 30 дней, и это убьет в пруду все живое - и рыбу,
и другие виды растений. Пока кувшинок мало, беспокоиться
не о чем, и вы решили, что примете меры только тогда, ког-
да кувшинки покроют половину поверхности пруда. Сколько
времени будет у вас, чтобы спасти пруд, после того как поло-
вина пруда покроется цветами?
Правильный ответ - один день. Кувшинки заполнят поло-
вину озера за 29 дней. На тридцатый день их количество уд-
воится, и весь пруд будет во власти кувшинок. Если вы буде-
194
те ждать, пока покроется половина поверхности, в вашем рас-
поряжении будет всего 24 ч, чтобы спасти пруд.
Поведение во всех этих примерах трудно понять интуитив-
но. Мы обычно ждем, что события будут развиваться линей-
но. Например, вес стопки бумаги линейно зависит от ее тол-
щины; если листочки добавляются с постоянной скоростью, вес
растет по линейной зависимости. При линейном росте прирост
в единицу времени постоянен, он одинаков что в начале про-
цесса, что в конце. Однако положительные петли обратной
связи приводят к тому, что процесс только начинается медлен-
но, а затем набирает обороты и демонстрирует взрывной рост.
Когда мы складывали салфетку, на протяжении нескольких
первых операций не происходило никаких значительных изме-
нений. Резкий рост проявляется позже. Следующая, 34-я опе-
рация складывания добавит к толщине салфетки еще 5 с лиш-
ним тысяч километров.
Понятно, что сама салфетка такой толстой стать не может,
ее материала не хватит на столько складываний. Подчеркни-
те, что это был ограничивающий фактор, который затруднял
участникам поиск правильного ответа. Попросите участников
сложить салфетку максимально возможное количество раз, а
затем изобразить график поведения, которое они наблюдали
на самом деле.
То, что у них получится (учитывая, что они дойдут до
реального ограничения и складывать больше не смогут),
отображает переход от экспоненциального роста к стабилиза-
ции.
Чтобы помочь участникам понять это поведение, полезно
продемонстрировать диаграмму причинно-следственных свя-
зей в структуре системы. Диаграмма приводится ниже.
Положительная обратная связь генерирует экспоненциальный рост
195
Здесь показан доминирующий цикл. При постоянной ско-
рости складывания салфетки, чем толще она становится, тем
больше толщина, добавляемая при каждом следующем шаге,
тем еще толще становится салфетка и т. д.
Секунды (= количество сложений)
Экспоненциальный рост прекращается и график выходит на
плато, как только вы сталкиваетесь с физической невозмож-
ностью складывать салфетку дальше. Это и называется смеще-
нием влияния.
Смещение влияния останавливает рост
Количество
196
Сначала на изменение толщины салфетки влияет только
усиливающая петля обратной связи (У1). Пока эта петля до-
минирует, в сопротивляемости материала изменений уловить
нельзя. Однако, чем толще становится салфетка, тем сложнее
ее сложить еще раз, потому что материал пружинит и сопро-
тивляется. Рост останавливается, когда сложить салфетку еще
раз человеческая сила уже не позволяет. Теперь решающее
влияние приобретает балансирующий цикл обратной связи
(Б1). Это и есть смещение влияния.
Смещение влияния — важнейший эффект, который прояв-
ляется в самых разных областях жизни - в бизнесе, образо-
вании, благотворительной деятельности, здравоохранении
или государственном управлении. Когда он дает знать о
себе, линии поведения, вполне успешные ранее, перестают
работать, иногда тенденции меняются с точностью до наобо-
рот. В учебниках по менеджменту полно историй про то, как
управленцы вовремя улавливали доминирующие тенденции,
развивали их и за счет этого приводили свои компании к
успеху. Но рано или поздно наступает предел - это может
быть насыщение рынка продукцией или новая стратегия,
примененная конкурентом. Поскольку в большинстве случа-
ев в компаниях отслеживаются только отдельные параметры
доминирующего цикла, начальство часто даже не замечает,
что уже произошли изменения и смещение влияния. Про-
изводительность перестает расти, а то и падает, но обычная
реакция начальства на подобную ситуацию - продолжать
давить в прежнем направлении, только усиливая это дав-
ление, иногда за гранью разумного, что в любом случае
бесполезно, поскольку такая политика все равно не приведет
к желаемому эффекту. Со временем, конечно, придет по-
нимание, что цикл больше не доминирует в системе,
но обычно бывает уже поздно, и в компании наступает кри-
зис.
Понимание сути смещения влияния может помочь управ-
ленцам улавливать изменения и принимать решения до того,
как станет слишком поздно.
Комментарии практиков
Джон Стерман, директор группы системной динамики Мас-
сачусетского технологического института, и Дж. Спенсер Стэн-
диш, профессор менеджмента, используют разновидности иг-
ры «Складываем бумагу» на занятиях по системной динамике
197
в технологическом институте, и результаты превосходят все
ожидания. Вот их комментарии: «Обычно мы проводим это
упражнение в начале семестра как иллюстрацию к поведению
систем, трудному для интуитивного понимания. Заодно упраж-
нение показывает, для чего нужны строгие математические
модели и почему они так важны для понимания динамики
систем, - ведь наши мысленные модели, даже для самых
простых систем, практически все в корне неверны. Чтобы по-
нять и описать поведение системы, нам приходится прибегать
к помощи компьютерного моделирования.
Если время ограничено, мы описываем проблемы устно,
используя для иллюстрации лист бумаги, а затем предлагаем
на выбор разные варианты толщины салфетки после ее скла-
дывания, и участники поднимают руки, когда согласны с тем
или иным вариантом толщины. Например, мы спрашиваем,
сколько человек полагает, что толщина салфетки после
складывания будет метр или меньше, и записываем количе-
ство участников, кто считает так. Затем мы спрашиваем, кто
полагает, что толщина будет от 1 до 10 м, и записываем
количество поднятых рук. При этом для каждой толщины мы
даем сравнение с каким-нибудь реальным объектом. На-
пример, мы говорим: «10 м - это примерная длина данной
комнаты». Продолжаем увеличивать толщину в 10 раз до тех
пор, пока все участники не выберут тот или иной вариант.
Часто бывает, что несколько человек либо что-то такое уже
слышали, либо просто осторожны и не хотят, чтобы их пой-
мали на неправильном ответе, поэтому они не поднимают ру-
ки вовсе. Вы можете задать им прямой вопрос: какова, по их
мнению, будет толщина салфетки? В подавляющем большин-
стве случаев ответ участников в сотни раз меньше правиль-
ного ответа.
Упражнение «Складываем бумагу» позволяет обсудить
экспоненциальный рост, который проявляется в различных жиз-
ненных ситуациях и реальных системах. В них можно рас-
познать балансирующие циклы с отрицательной обратной свя-
зью, которые могут остановить рост. Можно также проанали-
зировать, какое влияние имеют запаздывания, приводят ли они
к выходу за пределы и коллапсу системы».
Трейси Бенсон из фонда Waters Foundations поделилась с
нами своими наблюдениями по упражнению «Складываем
бумагу»: «Я использую эту игру на семинарах для учителей
алгебры в средней школе, чтобы дополнить теорию практикой.
На занятии мы подключаем датчик движения к самописцу и
просим присутствующих походить по комнате с разной ско-
198
ростью, чтобы получить графики различных типов поведения
систем. Например, они должны создать график линейного
роста или уменьшения расстояния, график экспоненциального
роста или снижения и т. д. Им приходится физически ощутить
соотношение скоростей, постоянных для линейного роста рас-
стояния и меняющихся при нелинейном росте (сообразно это-
му росту). Затем мы выполняем упражнение «Складываем
бумагу» и просим участников создать на языке STELLA модель,
которая представляла бы динамику упражнения. Мы анализи-
руем поведение системы и по табличным данным, и по гра-
фикам.
В ходе любого занятия по экспоненциальным зависимостям
всегда полезно спросить у студентов, какие примеры из жиз-
ни они могут привести, где и в каких системах встречается
экспоненциальный рост или уменьшение. Звучат самые разные
ответы: распространение слухов, эпидемии, рассылка «писем
счастья», численность популяций (животных, микроорганиз-
мов, людей, наконец), увлечения и модные «примочки» (По-
кемоны, татуировки, пирсинг, Тамагочи), популярность (музы-
кальные группы, политические деятели, звезды кино и т. д.).
Учителя в старшей школе говорили, что такие примеры поз-
воляют учащимся перейти от отдельных дисциплин, которые
им преподавали, к более полному, междисциплинарному по-
ниманию современных проблем.
Когда мы проводим это упражнение со студентами вы-
пускного курса и задаем вопрос о толщине салфетки после
29 складываний, некоторые (те, кто знают особенности экспо-
ненциального уравнения) берутся за калькулятор и возводят
2 в 29-ю степень. Результат не ошеломляет их, поскольку они
привыкли оперировать числами и знают, что такое экспонен-
циальный рост, но многие из них решают в тот же вечер за
ужином озадачить вопросом про салфетку своих родителей.
Им действительно интересно посмотреть, смогут ли те дога-
даться, в чем подвох. На занятиях мы еще предлагаем
студентам обсудить, в чем разница между удвоением и ум-
ножением на 2. Дискуссия приводит к вопросам о других
основаниях для возведения в степень, а иногда и к пробле-
ме «режима с обострением», когда ускорение роста само уве-
личивается по экспоненциальному закону. Это очень впечат-
ляет».
ресурсы
Описание этого упражнения и дополнительная ин-
формация содержатся в работе Джона Стермана
199
«Динамика бизнеса: системное мышление и моде-
лирование в сложном мире» (John Sterman,
Business Dynamics: System Thinking and Modeling for
a Complex World, Irwin/McGraw-Hill, 2000).
Порекомендуем еще нашу любимую книгу по методам при-
нятия решений в общей ситуации: Скотт Плаус, «Психология
оценки и принятия решений» (Scott Pious, The Psychology of
Judgement and Decision Making, McGraw-Hill, 2000). В этой
небольшой книге собраны все ключевые факторы в области
принятия решений. В ней предлагается подробный обзор и
ссылки на первоисточники, в которых упоминается складыва-
ние бумаги и другие практические упражнения для демонстра-
ции экспоненциального роста.
СИСТЕМНОЕ
МЫШЛЕНИЕ
СОВМЕСТНОЕ
ВИДЕНИЕ
Монолог/диалог
ЛИЧНОЕ
МАСТЕРСТВО
Monolo^u^bialgMe
Если бы мы только знали, насколько час-
то неправильно понимаем друг друга, то
мы бы и словом не перемолвились.
Гете
Если два или больше человека собираются вместе определить
особенности какой-либо системы, им придется обнаружить,
описать и обсудить связи между некоторыми базовыми поня-
тиями и положениями. Обычно обсуждение затрагивает явле-
ния, которые ни один из участников не может описать пол-
ностью и в совершенстве, поскольку опыт каждого ограничен.
Участники группы при этом порой забывают, что единственная
эффективная тактика в такой ситуации — задавать вопросы. Но
вместо того, чтобы спрашивать, каждый высказывает и защи-
щает свою точку зрения. Ситуация может осложняться, если
специалистам в разных областях не удается найти общий язык,
поскольку они используют разные термины, — это препятствие
может не позволить прояснить самые важные предположения.
Если вы сталкиваетесь с такими ситуациями, полезно со-
браться всем вокруг стола или поставить флип-чарт и по по-
рядку записать все основные понятия и предположения груп-
пы. Простой график поведения системы во времени или ма-
ленькая диаграмма причинно-следственных связей могут быть
полезнее тысячи слов.
201
Однако правильно и точно изобразить общее мнение или
мысленные модели группы не так-то легко. Это только звучит
просто, а на самом деле каждому участнику надо знать, как
эффективно выражать свои мысли в словесной форме. Хоро-
шо налаженный обмен информацией позволяет обнаружить и
проанализировать стереотипы нашего мышления и вместе на-
учиться чему-то новому. Часто бывает так, что разные специ-
алисты фокусируются на разных аспектах проблемы. Когда та-
кое происходит, то группы, в которых отработан диалог -
двусторонний обмен информацией, когда каждый участник и
говорит, и слушает*, - действуют гораздо эффективнее, чем
группы, использующие монолог — односторонний обмен ин-
формацией, в котором один человек говорит, а остальные
только слушают. Упражнение «Монолог/диалог» на практике
позволяет нам убедиться в том, как часто непонимание завле-
кает нас в ловушку. Игра демонстрирует различие между дву-
мя моделями обмена информацией, как по процедуре, так и
по результатам на выходе.
=> Проиллюстрировать разницу между моноло-
гом (односторонним обменом информацией)
и диалогом (двусторонним обменом).
=> Научить каждого участника правильно форму-
лировать и задавать вопросы.
=> Показать участникам связь между хорошо от-
лаженным двусторонним обменом информа-
цией и умением строить сложные модели сис-
тем.
цели
☆	Достигается понимание особенностей и пре-
имуществ диалога.
☆	Наготове всегда будет пример, на который
участники могут сослаться, если в ходе обсуж-
дения проблемы группа неосознанно перейдет
к монологу.
* Диалог имеет долгую историю и обычно используется группой людей, об-
суждающих и исследующих какую-либо проблему. Каждый участник диалога
подвергает сомнению суждения других участников, чтобы проблему можно бы-
ло рассмотреть со всех возможных точек зрения. Участники группы прилагают
усилия, чтобы сформулировать свои собственные представления и чтобы понять
то, что высказали (и что имели в виду между строк) другие участники. Чтобы
получить более подробную информацию по практической реализации диалога,
обратитесь к разделу «Ресурсы» в конце этого упражнения.
202
О По определению, которое дал физик Дэвид Бом,
диалог — это совершенная форма обмена инфор-
мацией, позволяющая участникам раскрывать и
изменять свои основные допущения и предполо-
жения. В результате этого процесса все участники
достигают понимания. Маленькое и простое
упражнение, которое мы здесь приводим, позво-
ляет обнаружить не все упомянутые возможности
диалога, но демонстрирует главное: для того что-
бы вести осмысленный обмен информацией,
участникам необходимо научиться слушать, ду-
мать и говорить. Именно эти особенности диало-
га и проявляются в игре.
Когда разные специалисты собираются вместе, чтобы ре-
шить проблему, они привносят в обсуждение большое коли-
чество своих представлений о ней и руководствуются
собственными приоритетами. От таких встреч часто бывает ма-
ло толку, если основные силы уходят на то, чтобы убедить
остальных понять проблему так же, как ее понимаете вы (по
сути, на попытки навязать остальным точку зрения выступа-
ющего). Чтобы избежать этого, мы часто проводим данное уп-
ражнение прямо перед каким-нибудь важным обсуждением.
Игра позволяет наглядно показать разницу между эффектив-
ным и неэффективным обменом информацией. Кроме того,
игра дает участникам возможность выработать правила обще-
ния, которых все они будут придерживаться. Само по себе
ведение двустороннего обмена информацией вовсе не гаран-
тирует, что это диалог в его правильном понимании. Но вот
если вы вовлечены в монолог, можно точно сказать, что пре-
имущества диалога для вас недостижимы.
Как и любое другое поучительное упражнение, игра «Мо-
нолог/диалог» становится эффективнее, если участники знают,
что вскоре им предстоит применять полученные знания на
практике. Поэтому имеет смысл перед игрой перечислить по-
следующие занятия и обсуждения, в которых членам группы
предстоит участвовать в ходе семинара или тогда, когда они
вернутся к своей обычной деятельности. Можно даже дать
участникам список вопросов для обсуждения и попросить их
разделиться на тематические группы, члены которых реально
будут работать вместе в будущем, решая актуальные пробле-
мы. Участники могут обсудить вопросы в маленьких группках
и выработать несколько принципов общения, которые они бу-
дут использовать затем при работе в тематических группах.
203
Чтобы провести это упражнение
Упражнение поглощает все внимание участников,
игротехник работает с двумя маленькими группа-
ми, а остальных просит наблюдать за процессом.
Вам понадобятся четыре добровольца, которые
будут выполнять упражнение перед аудиторией;
________количество зрителей не ограничено.
время	20 МИН.
место	В помещении должно быть возвышение (напри-
мер, кафедра) или свободное пространство, что-
бы все зрители видели, что происходит. Зрители
могут сидеть на стульях или кружком на полу.
Пространство должно быть достаточным для того,
чтобы вы в начале упражнения на несколько ми-
оборудование
организация
нут могли разделить двух человек расстоянием,
не позволяющим им слышать друг друга.
Флип-чарт или проектор и прозрачная пленка, на
которой можно рисовать; фломастеры, которые
позволяют писать и на бумаге флип-чарта, и на
пленке.
В первой фазе упражнения участнику надо будет
стоять лицом к аудитории так, чтобы он не видел,
что происходит у него или у нее за спи-
ной. А там будет стоять другой участник
команды и рисовать картинку.
Установите треногу флип-чарта или
экран проектора так, чтобы участник
мог стоять прямо перед ними (спиной к
ним), а аудитория могла видеть, что
нарисовано на бумаге флип-чарта или
на пленке.
Заранее приготовьте лист бумаги
для флип-чарта или лист пленки для
проектора с картинкой, показанной да-
лее. Скопируйте эту же картинку на
карточку размером 9x12 см.
204
Меры предосторожности
Выполнять какие-либо действия перед всеми присут-
ствующими для многих может быть достаточно сложной
задачей. Когда вы будете искать добровольцев, объясните
им, что упражнение придется выполнять на глазах у всей
аудитории.
В упражнении может быть несколько веселых моментов, но
всегда учитывайте чувства участников, выполняющих упражне-
ние. Они будут находиться в довольно сложных условиях, в
которых затруднительно нарисовать то, что требуется. Будьте
готовы в любое время подчеркнуть какой-нибудь положитель-
ный момент в ходе упражнения независимо от того, что на са-
мом деле получается у команд. Например, вы можете сказать
что-то вроде: «Если бы мы сегодня распределяли призы за
творческий подход к делу, эта работа получила бы первое
место». Или: «Это чем-то напоминает раннего Пикассо — ну
чем не победитель?»
UHdfifUfKHUU 1.G®	^4
Шаг 1. Нужны добровольцы. Попросите четырех
добровольцев выйти на свободное место перед аудиторией
и образовать две группы, по два человека в каждой. Пояс-
ните, что им придется рисовать, но что художественных на-
выков это не потребует. Затем попросите каждую команду
выбрать одного участника художником, а другого — советчи-
ком.
Шаг 2. Назовем одну команду А, а другую Б. Попросите
членов команды Б покинуть помещение на несколько минут и
205
закрыть за собой дверь, чтобы они не слышали, что происхо-
дит в аудитории в их отсутствие. Предупредите, что вы сами
за ними придете минут через пять. Если у вас есть помощник
или ассистент, пусть проводит группу Б и останется с ними в
коридоре.
Шаг 3. Работа с командой А. Как только участники коман-
ды Б окажутся за пределами слышимости, расположите
художника А около флип-чарта или рядом с проектором. Убе-
дитесь, что вся остальная аудитория видит, как будет созда-
ваться рисунок. Дайте художнику фломастер.
Шаг 4. Зачитайте правила упражнения:
•	«Цель вашей команды - чтобы художник нарисовал (на-
сколько можно точно) копию того рисунка, который есть на
карточке в руках у советчика.
•	У вас будет 3 мин, чтобы советчик описал эту картинку,
а художник воспроизвел ее.
•	Художник, естественно, не должен видеть карточку в ру-
ках у советчика.
•	Советчик имеет право использовать любые слова, но ему
запрещается жестикулировать, кивать головой или каким-либо
другим способом, кроме слов, передавать информацию ху-
дожнику.
•	Художник не может задавать вопросы, а советчик не
может смотреть на то, как рисует художник. Советчик будет
стоять спиной к художнику на протяжении всего упражнения.
Готовы? Начинайте».
Шаг 5. Проконтролируйте, чтобы все правила были
соблюдены. По ходу упражнения запоминайте или записы-
вайте важные моменты происходящего, которые вы позже
используете в обсуждении. Через 3 мин остановите участ-
ников и поблагодарите их за работу. Искренне похвалите
их за приложенные усилия. А затем покажите художнику А и
аудитории картинку, которая была в руках у советчика.
Шаг 6. Пригласите вернуться команду Б. Спрячьте резуль-
таты трудов команды А и их карточку 9x12 см. Попросите
команду А занять места среди зрителей, а команду Б пройти
на свободное пространство.
Пусть художник Б встанет перед флип-чартом с фломас-
тером в руке, а советчик Б встанет лицом к флип-чарту, чтобы
он видел и художника, и картину, которую тот будет рисо-
вать. Для этого можно поставить художника Б спиной к ауди-
тории.
206
Шаг 7. Прочитайте правила для команды Б (см. ниже).
Обратите внимание: они немного отличаются от инструкций,
которые вы давали команде А.
•	«Цель вашей команды — чтобы ваш художник нарисовал
(как можно точнее) копию того рисунка, который есть на кар-
точке в руках у советчика.
•	У вас будет 3 мин, чтобы советчик описал эту картинку,
а художник воспроизвел ее.
•	Художник, естественно, не должен видеть карточку в ру-
ках у советчика.
•	Советчик имеет право использовать любые слова, но ему
запрещается жестикулировать, кивать головой или каким-ли-
бо другим способом, кроме слов, передавать информацию ху-
дожнику.
•	Художник может задавать любые вопросы, а советчик
может видеть то, что рисует художник. Готовы? Начинайте».
Шаг 8. Снова проконтролируйте, чтобы все правила
соблюдались. По ходу упражнения запоминайте или записы-
вайте важные моменты происходящего, которые вы позже ис-
пользуете в обсуждении. Через 3 мин остановите участников
и поблагодарите их за работу. Искренне похвалите их за при-
ложенные усилия. А затем покажите художнику Б картинку,
которая была в руках у советчика.
Попросите команду Б занять места среди зрителей.
Расположите три картинки — оригинал, картинку команды А
и картинку команды Б — так, чтобы их видела вся аудитория.
207
Обсуждение
Команда А показала, что такое односторонний обмен ин-
формацией, т. е. монолог. Один человек просто говорит что-
то другому. Команда Б использовала диалог, в нем оба участ-
ника могли говорить и отвечать на вопросы. Это упражнение
демонстрирует важность диалога с двух точек зрения. Во-пер-
вых, при использовании диалога способность советчика дать
вразумительные инструкции будет заметно выше. Когда
используется монолог, художник А часто рисует неточные ли-
нии, ошибается с их размерами и расположением. Когда ху-
дожник Б делает такие же ошибки, советчик Б за счет диало-
га имеет возможность поправить его и попросить внести из-
менения. Во-вторых, сам результат рисования в подавляющем
большинстве случаев у команды Б будет лучше и тоже за счет
использования диалога.
Игротехнику следует быть готовым и к такому варианту,
при котором рисунок команды Б, несмотря на использование
диалога, будет хуже, чем у команды А, ограниченной моно-
логом. Так бывает примерно в 10% случаев. Если это прои-
зошло, подчеркните, что никакие, даже самые простые и чет-
кие правила, успеха все равно не гарантируют. И попросите
аудиторию оценить, насколько был отлажен обмен информа-
цией в двух командах. Как правило, обмен информацией
между советчиком и художником гораздо интенсивнее в ко-
манде Б.
Вероятность того, что команда А в результате монолога на-
рисует что-то похожее на правду, можно снизить, если дать
более сложную картинку и немного увеличить время на вы-
полнение упражнения.
Диалог особенно важен в тех случаях, когда участники ко-
манды испытывают сложности с определением ключевых пе-
ременных и причинных связей в системе. Если у участников
есть опыт рисования диаграмм причинно-следственных связей,
вы можете предложить им обдумать и нарисовать диаграмму
того, что происходило во время упражнения, а затем задать
несколько вопросов.
Вопросы, приведенные дальше, проверены и доказали
свою эффективность на практике.
•	Какой метод обмена информацией, по вашему
мнению, был эффективнее? Почему?
•	Какие правила на основе этого упражнения вы
можете выработать на будущее, для использова-
208
ния в реальной жизни, чтобы обеспечить макси-
мальную эффективность общения, когда вы рабо-
таете над проблемой с другими людьми?
•	Есть ли в деятельности вашей организации мо-
менты, когда вместо диалога используется моно-
лог?
•	Какие типы организационных структур поощря-
ют монолог? Какие - диалог?
А вот некоторые ответы из тех, что нам довелось услышать:
•	Чтобы общение было эффективным, в нем
должны быть задействованы все участники.
•	Когда используется диалог, в процесс вовлечены
все.
•	Информация и способ, которым она передается,
должны быть адаптированы под нужды тех, кто ее
принимает.
•	В системе необходима обратная связь, чтобы тот,
кто получает информацию в ходе диалога, мог ее
проверить и использовать в ходе последующего
.	обсуждения и процесса принятия решения.
ресурсы	Гленна Герард и Линда Эллинор, «Диалог: откры-
ваем заново преобразующую силу общения»
(Glenna Gerard and Linda Ellinor, Dialog: Rediscover
the Transforming Power of Conversation, John Wiley
& Sons, Inc. 1998).
Уильям Исаакс, «Диалог и умение думать вместе»
(William Isaacs, Dialogue and the Art of Thinking
Together, Doubleday/Currency 1998).
Питер Сэндж, Ричард Росс, Брайан Смит, Шарлот-
та Робертс, Арт Клейнер, «Пятая дисциплина»
(Peter Senge at al., The Fifth Discipline Field book,
глава «Team Learning», c. 351-406, Currency/
Doubleday, New York 1994).
ОБУЧЕНИЕ
РАБОТЕ
МЫСЛЕННЫЕ
иплгли	ГАВМ1Е
МОДЕЛИ | в КОМАНДЕ
СОВМЕСТНОЕ
ВИДЕНИЕ
СИСТЕМНОЕ
МЫШЛЕНИЕ
Живые циклы
ЛИЧНОЕ
МАСТЕРСТВО
Living Loops
Термин «обратная связь» возник как иносказание, пе-
редающее критику в чей-либо адрес, например «я по-
лучил обратную связь (нагоняй) от шефа по поводу
моей презентации». В системной динамике понятие об-
ратной связи имеет совсем другой смысл. «Положи-
тельная обратная связь» совсем не означает, что отклик
шефа был положительным и вас похвалили, равно как
и «отрицательная обратная связь» не означает, что вас
раскритиковали в пух и прах. Мы используем понятие
положительной обратной связи, чтобы описать процесс,
который усиливает сам себя, и отрицательной - чтобы
показать самостабилизирующийся, балансирующий
процесс. И тот и другой типы связей могут быть хоро-
шими или плохими, в зависимости от того, как они ра-
ботают и что это для вас значит.
Джон Стерман. «Динамика бизнеса: системное
мышление и моделирование в сложном мире»
Понимание цикла обратной связи далеко не всегда легко
достигается интуитивно. Когда люди впервые сталкиваются с
диаграммами причинно-следственных связей, картинки могут
казаться им такими же запутанными, как гордиев узел. Даже
хорошо подготовленные специалисты иногда испытывают за-
труднения в интерпретации диаграмм и в предсказании того,
210
каким будет поведение системы. Тем не менее диаграммы
причинных связей могут быть эффективным средством, пере-
дающим наше понимание структур обратных связей, которые
определяют поведение системы. Это упражнение позволит
участникам на собственном опыте осознать, какое поведение
демонстрируется несложными циклами обратной связи.
Упражнение «Живые циклы» помогает участникам понять
разницу между открытыми и замкнутыми причинными цепоч-
ками, т. е. последовательностями, в которых есть обратная
связь или ее нет. Также упражнение физически показывает раз-
новидности поведения — усиливающие (положительные) или
балансирующие (отрицательные) обратные связи. Участники
практикуются в изображении графиков поведения системы во
времени, причем анализ совмещается с физическими передви-
жениями и зрительными впечатлениями. Более того, упражне-
ние вовлекает участников в размышления и построение гипо-
тез: «А что было бы, если бы в цепочке связей или цикле
произошло такое-то изменение?» Они получают возможность
проверить свои предположения. Эта игра проста, эффективна
и позволяет участникам физически, умственно и эмоционально
ощутить особенности двух основ системного поведения. Всех
участников (особенно тех, кто физически вовлечен в процесс)
упражнение поднимает на новый уровень понимания.
=> Показать принципиальное различие между
открытыми и замкнутыми цепочками.
=> Продемонстрировать на примере - физичес-
ком перемещении самих участников - поведе-
ние балансирующих и усиливающих циклов
обратной связи.
=> Связать физический опыт с теоретическим ана-
лизом поведения систем с замкнутыми цикла-
ми причинно-следственных связей.
=> Обратить внимание аудитории на то, что ба-
лансирующие циклы всегда имеют нечетное
количество отрицательных связей, а усилива-
ющие — четное.
=> Дать возможность попрактиковаться в изобра-
жении графиков поведения системы во вре-
мени.
☆ Достигается интуитивное понимание базовых
динамик в системах с простыми обратными
связями.
цели
211
☆	Участники осознают, какой большой эффект
дает добавление к системе новой связи или
изменение знака существующих связей (на-
пример, преобразование отрицательной связи
в положительную или наоборот).
☆	Достигается понимание того, что для предска-
зания поведения системы можно использовать
и наши органы чувств, и интеллект.
О Джон Шибли, автор многих практических разрабо-
ток в области образования, и несколько его коллег
создали прототип этого упражнения как практичес-
кий способ показать динамику сложных систем. Мы
адаптировали его, добавили некоторые особеннос-
ти и описали его здесь под названием «Живые цик-
лы». Оно стало идеальным дополнением к лекции
или презентации на тему основных принципов
построения причинно-следственных диаграмм.
В ходе упражнения участники не только изучают
замкнутые циклы обратной связи, но и лучше
знакомятся друг с другом. Людям доставляет удо-
вольствие играть вместе и сотрудничать. В боль-
шинстве культур некоторый физический контакт -
пожатие рук, например, когда участники стоят в
кругу, — только способствует успеху упражнения.
количество
участников
время
Чтобы провести это упражнение
’6—12 человек в качестве участников, любое ко-
личество в качестве наблюдателей.
’Около 20 мин.
место	Помещение нужно освободить от мебели и дру-
гих предметов, его размеры должны быть доста-
точными для того, чтобы 6-12 человек могли
встать в круг плечом к плечу или держась за ру-
ки. Кроме того, должно быть место для наблюда-
телей, которые будут не только следить за про-
цессом, но и слушать игротехника. Если в группе
более 50 человек, лучше, чтобы в помещении
была платформа или возвышение.
212
оборудование
Один мяч или другой цветной предмет, который
можно легко держать в руке; громкоговоритель
или микрофон, если в аудитории несколько сотен
человек; по одной карточке 9 х 12 см для каждо-
го участника (не для наблюдателей), на карточ-
ках должен быть нарисован большой плюс на
одной стороне и большой минус на другой; ку-
сок веревки длиной 1 м для каждого участника;
степлер со скобками или ролик клейкой ленты;
доска с мелом, белая доска или флип-чарт с фло-
мастерами.
Меры предосторожности
В этом упражнении участники двигаются ограниченно, од-
нако всегда стоит помнить, что обстановка должна быть фи-
зически и психологически комфортной. Каждый должен иметь
возможность беспрепятственно двигать руками, опускать их и
поднимать над головой. Прежде чем попросить выйти вперед
добровольцев, предупредите всех, что участникам придется тя-
нуться и нагибаться. Тем, кто может испытать какие-либо
проблемы или неудобства в движении, лучше избрать роль
наблюдателей.
Если вы работаете с небольшой группой в 10-15 человек,
большая ее часть станут участниками. Того, кому двигаться
сложно, попросите стать наблюдателем, который будет сле-
дить за выполнением правил, стоя за пределами круга из
участников.
Если вы работаете с большой аудиторией и процент людей
с ограниченными физическими возможностями велик, назначь-
те по наблюдателю в каждую группу из 6-12 участников. При
необходимости можно адаптировать упражнение под ситуацию.
Например, если один из участников использует инвалидное
кресло, можно всех участников рассадить в круг на стульях.
Во время упражнения некоторые из участников обязатель-
но будут делать ошибки и предпринимать действия, противо-
речащие правилам игры. Это может их смутить. Когда кто-то
совершает ошибку, сразу же отреагируйте, дружески сказав:
«Спасибо, что вы продемонстрировали нам распространенный
тип ошибки, которую все мы совершаем, когда пытаемся ин-
терпретировать смысл причинно-следственной диаграммы».
Снова сформулируйте определение положительной и отрица-
тельной обратной связи и начните игру заново.
213
Если вы проводите игру для участников, культурные тради-
ции которых отличаются от принятых на Западе, например для
смешанных групп из мужчин и женщин, которым не вполне
комфортно держать друг друга за руки, вы можете раздать им
куски веревки длиной около 30 см, и пусть каждый держит
по концу веревки в одной и другой руке*.
организация
’К верхнему правому углу каждой карточки степ-
лером или клейкой лентой надо прикрепить ко-
нец веревки, другой конец веревки должен быть
прикреплен к левому верхнему углу той же кар-
точки. Участники могут затем надеть карточку на
шею и показывать либо плюс, либо минус.
Если нужно, отодвиньте стулья и столы в сторо-
ну, чтобы у участников было достаточно свобод-
ного пространства.
__.	5- фи»
UHafifiifKwiu 1.Q® a.	4.
•	Правила игры «Живые циклы» чрезвычайно
важны, повторите их участникам несколько
раз, прежде чем начинать упражнение.
•	В зависимости от ваших целей вы можете
прочитать группе небольшую лекцию о двух
типах обратных связей, прежде чем перехо-
дить к выполнению упражнения. Расскажите
участникам, что часто для объяснения
усиливающих и балансирующих циклов
используют диаграммы причинно-следствен-
ных связей, как с помощью рисования, так и
с помощью интерпретации уже готовых
диаграмм, но вы предлагаете группе альтер-
* Трейси Бенсон проводила упражнение «Живые циклы» много раз. Ее
участники не держат друг друга за руки и не держат в ладонях концы вере-
вок. Вместо этого они используют цветные нарукавники: «Участники семинара
считают, что цветные нарукавники (зеленые для однонаправленных, или поло-
жительных, связей и красные для разнонаправленных, или отрицательных, свя-
зей) лучше отражают суть, особенно они полезны для детской аудитории, ведь
для детей важнее, чем для взрослых, получать визуальную информацию».
214
нативный метод. В нем, вместо того чтобы
рисовать диаграммы, сами участники станут
причинно-следственными связями.
Шаг 1. Постройте группу в открытую цепочку. Попросите
выйти 6—12 добровольцев, которые станут участниками уп-
ражнения.
Попросите участников выстроиться в линию плечом к пле-
чу, встав лицом к наблюдателям. Наблюдатели должны взять
листок бумаги и ручку или карандаш.
Раздайте каждому игроку по карточке с прикрепленной ве-
ревочкой, пусть каждый наденет ее на шею так, чтобы на гру-
ди была видна сторона карточки со знаком «+». Игротехнику
тоже надо надеть карточку и повернуть ее знаком «+» наружу.
Дайте в руки участнику, стоящему на дальнем от вас кон-
це шеренги (крайнему левому игроку в цепочке), мяч или
другой предмет, который вы приготовили, и пусть все присут-
ствующие следят за ним. Игроку следует держать предмет в
левой руке. После этого игротехник идет на противоположный
конец шеренги и встает в нее замыкающим (крайним правым
игроком) также лицом к аудитории.
Объясните игрокам, что у каждого левая рука считается
активной. Попросите всех участников сжать левый кулак и
держать его на уровне талии. Сам игротехник тоже должен
выполнить это действие.
Поясните, что у каждого правая рука пассивная. Попроси-
те участников накрыть своей правой ладонью кулак человека,
стоящего справа. У самого игротехника правая рука остается
свободной.
Скажите игрокам, что знаки на карточках отображают тип
движения, которое должна совершать левая рука. Если на кар-
точке игрока нарисован знак «+», его левая рука должна пе-
ремещаться в том же направлении (вверх или вниз) и на то
же расстояние, что и его правая рука, но с запаздыванием в
1 с. Если на карточке изображен знак «-», левая рука долж-
на двигаться в противоположном направлении, но на то же
расстояние, что и правая рука, и тоже с запаздыванием в 1 с.
Покажите, как это должно происходить. Подчеркните, что
все в цепочке сейчас носят знак «+», так что их левые руки
должны будут двигаться в том же направлении, что и пра-
вые. Запустите в цепочку сигнал (можно сказать: импульс),
подняв свою правую руку на 5 см над уровнем пояса и затем,
секундой позже, повторив то же движение левой рукой, со
смещением на те же 5 см. Отметьте, что участник, стоящий
215
слева от вас, почувствовав движение вашей левой руки (а
значит, и его правой), должен передать это движение даль-
ше, переместив и свою левую руку на те же 5 см.
Закончив демонстрацию, предложите участникам опустить
и встряхнуть руки, чтобы расслабиться. Спросите, есть ли у ко-
го-то вопросы. Затем попросите наблюдателей нарисовать на
их листочках или в блокнотах оси координат для графика по-
ведения системы в зависимости от времени. Поясните наблю-
дателям, что графики они будут строить для каждой попытки.
В каждом графике будет по 2 кривые, первая отображает по-
ложение правой руки игротехника в зависимости от времени,
вторая - положение мяча или другого предмета в руке у иг-
рока на другом конце шеренги. Чтобы лучше объяснить участ-
никам, что вы от них хотите, выйдите из шеренги и нарисуй-
те на доске или флип-чарте образец такого графика. Напри-
мер, игротехник опускает правую руку на 5 см вниз. Допустим,
в цепочке стоит 10 человек, для каждого запаздывание меж-
ду движением правой и левой руки составляет 1 с. Тогда гра-
фик будет выглядеть следующим образом:
Высота (от уровня пояса)
Теперь посмотрим, что происходит, когда сигнал распрост-
раняется по цепочке. Снова станьте в шеренгу и вытяните пра-
вую руку вперед на уровне пояса ладонью вниз. Сожмите ле-
вый кулак и вытяните левую руку перед собой так же, как пра-
вую. Попросите игрока слева от вас положить свою правую
ладонь на ваш левый кулак. Пусть все остальные так же про-
должат цепочку. Напомните наблюдателям, чтобы они прис-
тально следили за тем, что будет происходить.
Сообщите всем, что вы собираетесь поднять правую руку на
5 см. Попросите наблюдателей нарисовать график поведения
системы во времени и заранее отобразить на нем, что будет
происходить с мячом. После того как они закончат рисовать,
216
поднимите правую руку на 5 см, а затем с запаздыванием в
1 с поднимите на 5 см левый кулак. Один за другим все участ-
ники должны по очереди поднять кулаки на 5 см. Каждое дви-
жение должно происходить через 1 с после предыдущего.
Попросите наблюдателей отметить положение рук всех
участников и положение мяча в руке последнего игрока. Если
все участники выполнили команду правильно, график поведе-
ния системы во времени должен будет выглядеть так:
Высота (от уровня пояса)
ю
5
О
-5
-10
Игрок №1 (игротехник)
-1 I----------------------------
Мяч в руках у игрока № 10
Время (секунды)
Теперь сообщите всем, что вы собираетесь опустить пра-
вую руку на 10 см. Опустите правую руку, затем левую, и
пусть вся группа последовательно выполнит те же действия.
Попросите наблюдателей отметить положение рук всех участ-
ников и положение мяча в ходе всего упражнения. Правиль-
ный график будет по форме похож на тот, что был показан
на предыдущей странице, с поправкой на изменение высоты.
Теперь переверните карточку одного из игроков в середи-
не шеренги, чтобы она показывала не знак «+», а знак «-»
(см. рисунок выше). Попросите наблюдателей заранее нари-
совать график поведения системы во времени, предупредив
их, что вы собираетесь опустить руку на 10 см. Дайте им вре-
мя на рисование, а потом выполните упражнение, следя за
тем, чтобы участник, который теперь отмечен знаком «-»,
217
выполнил движение в противоположном направлении. Дайте
наблюдателям сравнить их графики с тем, что произошло на
самом деле. Правильный график должен выглядеть так:
Проделайте упражнение еще несколько раз, каждый раз
начиная с движения в другом направлении. Перед каждой по-
пыткой просите наблюдателей нарисовать график поведения
системы, которое, по их мнению, они увидят. Затем всегда
предоставляйте им возможность сравнить нарисованное с пра-
вильным графиком.
Теперь переверните карточку еще у одного человека в ше-
ренге, чтобы на этот раз у двоих в цепи были знаки «-». Сно-
ва попросите наблюдателей предсказать положение рук игро-
ков и мяча в ходе всего упражнения, исходя из того, что вы
поднимете руку на 5 см. Подчеркните, что раз в цепи уже два
знака «-», конечный результат должен быть аналогичен ситу-
ации, когда все знаки были «+». Всякий раз, когда в цепи
присутствует четное количество знаков «-» (0, 2, 4 и т. д.),
результат таков, как если бы знаков «-» не было вовсе, и ре-
зультирующее движение будет происходить в том же направ-
лении, что и исходное. Если вы начали последовательность,
подняв руку на 10 см, мяч на другом конце шеренги тоже
поднимется на 10 см. Если вы начали, опустив руку на 10 см,
то же произойдет и с мячом.
Продемонстрируйте, как это происходит на практике. Если
у наблюдателей и игроков не сразу укладывается в голове, что
четное количество знаков «-» в цепи дает результат такой же,
как если бы в цепи были только знаки «+», выполните упраж-
нение еще несколько раз, поменяв знак на «-» у третьего, а
затем и у четвертого игрока.
Шаг 2. Создайте замкнутый усиливающий контур. Продол-
жайте перед каждым выполнением упражнения просить
218
наблюдателей предсказать по-
ведение системы.
Пусть у всех участников на
груди будут знаки «+». Группе
надо перестроиться из шеренги
в кольцо. Участник с мячом
(пусть продолжает держать
его) должен поместить левую
руку (с мячом) под правую ру-
ку игротехника. Накройте его
руку ладонью. Убедитесь, что
всем наблюдателям видна ва-
ша правая рука и мяч в левой
руке игрока.
Повторите определение активной и пассивной руки и зна-
чение положительной и отрицательной связей.
Сообщите участникам, что вы начнете упражнение, подняв
левую руку на 5 см, а затем будете просто отвечать на сиг-
нал, поступающий вам по кругу, в соответствии со своим зна-
ком «+». Спросите, как будет перемещаться мяч. Дайте наблю-
дателям время нарисовать предполагаемое поведение систе-
мы. Затем поднимите руку на 5 см. Следите за тем, чтобы
каждый участник цикла, начиная с игрока, который стоит сле-
ва от вас, поднимал руку в правильном направлении. Не поз-
воляйте участникам начинать движение заранее, они должны
перемещать левую руку только через 1 с после того, как дви-
жение выполнила их правая рука.
Когда сигнал будет передан по всему кольцу, дойдет до
мяча и вашей правой руки, выждите 1 с и поднимите левую
руку еще на 5 см. Сигнал опять должен пройти по кругу и
вернуться к вам. Снова сделайте паузу в 1 с и поднимите ле-
вую руку еще на 5 см и т. д. Пусть сигнал опишет несколько
полных кругов. На самом деле рано или поздно кто-нибудь из
игроков достигнет предела и не сможет поднять руку еще вы-
ше, так что движение в любом случае на этом остановится.
Обсуждение
Усиливающий живой цикл
Проводите это обсуждение, когда участники
еще стоят в кругу, ведь вам предстоят дру-
гие упражнения, и после них тоже будут про-
водиться обсуждения.
219
Попросите участников опустить руки и предложите им опи-
сать то, что произошло. Почему на этот раз перемещение мя-
ча так отличалось от того, что было в предыдущих экспери-
ментах? Ответ, конечно, состоит в том, что вы замкнули ше-
ренгу в кольцо, создав обратную связь. Поскольку все звенья
в цепи несли знак «+», группа стала усиливающим циклом.
Подчеркните, что все усиливающие структуры рано или
поздно достигают предела, который определяет, до каких пор
движение может усиливаться в одном направлении.
Проверьте это утверждение, выполнив упражнение еще раз.
Снова предупредите группу, каким будет начальное перемеще-
ние: на сей раз на 5 см вниз. Дайте аудитории возможность
предсказать поведение системы. Большинство из участников
догадаются, что мяч последовательно будет опускаться ниже и
ниже, пока чья-нибудь рука не упрется в пол. Выполните уп-
ражнение, чтобы участники могли на своем опыте убедиться в
том, что у любых усиливающих циклов есть пределы.
Шаг 3. Создайте замкнутый балансирующий цикл.
Объясните группе, что сейчас вы проведете еще один экспе-
римент. Скажите участникам: «Самое время ввести в нашу сис-
тему одну отрицательную связь. У большинства из вас останет-
ся знак «+». Вы должны будете перемещать левую руку в том
же направлении, что и правую, и на то же расстояние. Один
участник, тот, кто представляет знак «-», будет перемещать ле-
вую руку в направлении, противоположном перемещению пра-
вой руки, но расстояние будет выдерживать то же самое».
Попросите одного из участников перевернуть карточку так,
чтобы на ней теперь был виден знак «-».
Сообщите участникам, что начальное перемещение будет
на 10 см вниз. Попросите всех представить себе, каким будет
перемещение их кулаков по мере распространения сигнала по
кольцу. Дайте им на размышление в тишине примерно 30 с.
Затем спросите у нескольких участников, каким, по их мне-
нию, будет перемещение их кулаков в ходе всего упражнения.
Попросите всех снова сцепить и вытянуть вперед руки так,
как вы делали перед предыдущими, упражнениями. Опустите
вашу левую руку на 10 см. Проследите, чтобы игрок со зна-
ком «-» правильно отобразил свое движение и все остальные
в цепочке правильно передали сигнал дальше. Введение в сис-
тему одного знака «-» приводит к тому, что все участники
опускают руки вниз до того момента, пока сигнал не дойдет
до игрока со знаком «-» на груди, а после него все уже не
опускают руки, а поднимают их, пока сигнал снова не дойдет
до знака «-». Тогда участники опять опускают руки и так до
220
бесконечности. Остановите упражнение после нескольких пол-
ных кругов, когда уже все участники убедятся в том, что в сис-
теме происходят регулярные колебания.
Обсуждение
Балансирующий живой цикл
Пусть группа опустит и встряхнет руки, чтобы расслабить-
ся. Задайте аудитории несколько вопросов:
•	Что произошло? Почему результат так отличает-
ся от того, что мы видели раньше?
•	Сколько времени, по вашему мнению, может та-
ким образом функционировать система? (Пра-
вильный ответ: сколь угодно долго.)
•	Какие ощущения вы испытали в балансирующем
цикле, особенно по сравнению с ощущениями в
усиливающем цикле в предыдущем эксперименте?
• Бывали ли в вашей жизни ситуации, когда вы
словно были частью балансирующего цикла? Если
участники затрудняются привести примеры, сами
предложите варианты: поведение человека, заме-
тившего, что он стал многовато весить. Он начина-
ет ограничивать себя в еде, теряет вес, удовлетво-
ряется достигнутым результатом и начинает есть
больше. Снова набрав вес, он опять с неудоволь-
ствием замечает, что толстоват, опять ограничива-
ет себя в еде, худеет, удовлетворяется результатом,
начинает есть больше и т. д. Поскольку для многих
людей вес - больная тема, приводите этот пример
как историю, произошедшую лично с вами или как
описание поведения всех тех, кто следит за своим
весом. Или приведите другой пример, из области
личных отношений, где тоже наблюдаются колеба-
ния: допустим, у вас конфликт с близким челове-
ком. Вас это беспокоит, поэтому вы прилагаете
усилия и стараетесь вести себя мягче, быть внима-
тельнее. В результате отношения восстанавливают-
ся. Но как только ваше беспокойство улеглось, вы
перестаете следить за собой и снова начинаются
конфликты. И вы снова прилагаете усилия к тому,
чтобы быть более предупредительными и внима-
тельными к близким. Затем попросите участников
привести их собственные примеры.
221
Поясните, что нормальное поведение для балансирующих
циклов - это колебания. Система колеблется вокруг некоего
фиксированного значения, так же как это происходило с ру-
ками игроков в ходе последнего упражнения.
Пусть участники представят себе, что в левой руке у каж-
дого была ручка и что под ней в ходе всего упражнения мед-
ленно протягивалась широкая бумажная лента. Попросите ко-
го-нибудь из игроков изобразить получившийся график на
флип-чарте.
Разновидности игры
В зависимости от времени, которое осталось в вашем рас-
поряжении, и настроя участников вы можете придумать и вы-
полнить последовательность экспериментов. В каждом из них
вы просите одного или нескольких участников изменить знак
на противоположный и предлагаете группе предсказать пове-
дение системы. Затем вы проводите упражнение и сравнива-
ете полученный результат со сделанным предположением.
Всегда следите, чтобы участники, отмеченные
знаком «-», правильно выполняли свои дви-
жения. Если участнику только что изменили
знак на противоположный, ему очень легко
запутаться и выполнить движение непра-
вильно — так, как было в предыдущем экспе-
рименте.
Попробуйте перечисленные далее разновидности, но пом-
ните, что вы можете ввести и свои собственные усовершен-
ствования.
Разновидность 1. Имея в цикле один знак «-», начни-
те эксперимент со смещения руки вниз. Это приведет к колеба-
ниям в системе, продолжающимся до бесконечности. Попробуй-
те теперь в качестве начального движения сместить руку вверх.
Суть: в балансирующих циклах направление начального
сигнала никак не влияет на поведение системы: в любом слу-
чае результатом будут колебания. В усиливающем цикле на-
чальное направление имеет решающее значение.
Разновидность 2. Попросите того, кто был знаком «-»,
превратиться в знак «+», а ближайшего к нему участника
превратиться из знака «+» в знак «-».
Суть: в этом простом упражнении расположение знака «-»
в цикле не имеет значения. Определяющий фактор - суммар-
ное количество знаков «-», а не их расположение.
222
г
Разновидность 3. Пусть два участника будут знаками
«-», а остальные — знаками «+».
Суть: две, да и любое четное количество отрицательных
связей дает результат, как если бы в системе все связи были
положительными.
Разновидность 4. Пусть один человек будет знаком
«-», а остальные — знаками «+». Еще один участник пусть пе-
ремещает свой левый кулак в правильном направлении, но на
удвоенное расстояние. Например, если до правой руки этого
участника дошло перемещение на 5 см вверх, он должен бу-
дет переместить левый кулак вверх на 10 см.
Суть: если в системе какой-то параметр работает на уве-
личение, колебания будут усиливаться (расходящиеся колеба-
ния).
Разновидность 5. Увеличьте временные задержки в
системе, попросив участников выдерживать 2 с между движе-
нием их правой руки и перемещением левой.
Суть: более продолжительные запаздывания не меняют ка-
чественную форму графика поведения системы, но растягива-
ют график вдоль оси времени.
Разновидность 6. Если вам надо оживить действо
(правда, несколько в ущерб пониманию, но зато участникам
будет веселее), попросите игроков издавать звуки высоких
или низких тонов в зависимости от того, в каком направле-
нии они делают движение.
Обсуждение разновидностей игры
Задайте группе следующие вопросы:
•	Какой основной закон иллюстрируют все эти экс-
перименты? (Правильный ответ: цикл с четным ко-
личеством отрицательных связей (включая нулевое
количество) всегда усиливающий. Цикл с нечет-
ным количеством отрицательных связей всегда ба-
лансирующий.)
•	Влияет ли расположение знаков «-» в цикле на
то, какой у нас цикл: усиливающий или баланси-
рующий? (Правильный ответ: нет.)
•	Можете ли вы описать (или вообразить и пред-
сказать) поведение системы, в которой связь изме-
нила знак с «+» на «-»? Дайте участникам время
подумать над вопросом. Пример: парадоксальная
ситуация, когда люди, работая больше, начинают
223
получать меньше денег. Это происходит с теми, кто
получал поддержку от департамента социального
обеспечения, а потом пошел на низкооплачивае-
мую работу. Во многих государствах порядок та-
ков: как только человек получает работу, пусть да-
же низкооплачиваемую, он перестает получать по-
собие на детей и другие социальные выплаты.
•	По вашему собственному опыту, какие усилива-
ющие циклы встречаются чаще: со всеми положи-
тельными связями в цикле или с частью отрица-
тельных связей?
•	Как бы вы описали ваши впечатления от пребы-
вания в разных типах циклов? В каких жизненных
ситуациях ваши ощущения были похожими?
Один участник семинара дал такой ответ: «Быть частью
цикла... Вообще-то ощущения от того, что ты — часть усилива-
ющего цикла, довольно тревожные. Ты знаешь, что есть пре-
дел и что рано или поздно ты в него упрешься. Вдобавок та-
кой цикл больше утомляет, потому что ты доходишь до пре-
дела возможностей. Быть частью балансирующего цикла
более естественно, движения ритмичные, никто не доводит
тебя до предела. Ритм движения вверх-вниз чем-то напоми-
нает биение сердца, жизнь продолжается, а не подходит к
концу».
Связанные упражнения
Если провести упражнение «Живые циклы» до игры «Исто-
рии в картинках», участникам будет проще связывать сочинен-
ные истории с явлениями в реальной жизни.
Комментарии практиков
Джон Шибли поясняет: «Иногда мы ведем себя так, слов-
но обучение сложным системам - нетрудная задача, всего-то
показать участникам, как рисовать причинно-следственные ди-
аграммы. Мне кажется, что на самом деле все наоборот, за-
дача эта не из легких. Мы лишь слегка затрагиваем данную
область, пытаясь продемонстрировать сложность систем. Ког-
да мы работали с Банни Далем и Говардом Беринсом (с ни-
ми и Стивеном Кабаной мы разработали разновидность этого
упражнения), нам приходилось проводить такую игру снова и
снова. Банни и Говард - семейные терапевты, они используют
224
некоторые системные идеи и подходы, очень похожие на на-
ши. Однако они разработали методы, благодаря которым
можно посмотреть поведение сложных систем — в их случае
это семьи — в реальном времени. Мне их наработки кажутся
очень полезным дополнением к системной динамике».
Джиллиан Мартин-Мейерс, директор по обучению в ком-
пании LEAD/lnternational, проводящей программы развития бо-
лее чем в 20 странах мира, говорит: «Мы использовали «Жи-
вые циклы» на недавнем семинаре по обучению игротехников
в Индонезии, в Бали. Наши первые попытки показать, что та-
кое системное мышление, были слишком сухи и академичны.
Мы прочитали лекцию по системной терминологии, в которой
представили причинно-следственные диаграммы, положитель-
ные и отрицательные обратные связи и прочее. Затем мы по-
казали разные примеры причинно-следственных диаграмм, с
которыми мы сталкивались.
На эту лекцию мы потратили несколько часов. В какие-то
моменты аудитория нас понимала, хотя у слушателей и оста-
вались вопросы по поводу базовых понятий, таких, как знаки,
связи и т. д., - они не могли их интуитивно понять. В конце
лекции атмосфера стала довольно тяжелой, и, хотя мы стара-
лись спровоцировать обсуждение, многие участники чувство-
вали напряжение и дискомфорт. Системное мышление - это
мощный инструмент, но большинство аудитории не смогло им
овладеть в полной мере.
В тот же вечер мы экспромтом организовали семинар по
системным играм, чтобы помочь и дать попрактиковаться тем,
кому на лекции не удалось понять все детали. Мы начали ве-
чер с игры «Живые циклы», чтобы показать самые основные
понятия, положительные и отрицательные обратные связи, и
дать почувствовать, что такое цикл, на личном опыте. Успех
был потрясающий».
Кэрол Энн Зулаф, профессор в области организационного
обучения Университета Суффолка, сообщила нам: «Представ-
ляете, каково было показывать практическое упражнение по
системному мышлению в бывшем Советском Союзе, где всю
жизнь основной формой преподавания были лекции? Мне бы-
ло немного страшно решиться на это, но я знала, что риск того
стоит. Мы провели упражнение «Живые циклы» для студентов
Европейского гуманитарного университета в Минске, в Бело-
руссии, — и им оно очень понравилось. По ходу упражнения
часто раздавался смех, а потом студенты в течение всего кур-
са вспоминали эту игру. Они сказали, что с удовольствием
проделали бы еще упражнения такого типа».
8 Сборник игр для развития системного мышления
225
А вот впечатления участника того самого семинара и игры
«Живые циклы»: «Это упражнение очень эффективный способ
показать, как работают усиливающие и балансирующие цик-
лы. Движения и живое участие в процессе позволяют понять
то, что сначала казалось очень сухим и абстрактным. Лично
для меня очень полезным было ощутить себя частью усилива-
ющего цикла — чувствовать, что тебе надо тянуться выше,
выше, еще выше, и сознавать, что все равно где-то когда-то
наступит предел».
Джо Лоер из компании Seed Systems поделился своим опы-
том использования упражнения «Живые циклы» для обсужде-
ния проблем, связанных с самоподдержанием и устойчивостью,
в большой группе корпоративных управленцев: «Игра «Живые
циклы» позволяет ввести понятия системных взаимосвязей, и
участники могут ощутить их буквально на своей шкуре.
Это простой и эффективный инструмент, позволяющий
быстро ввести людей в курс дела, показать, как работают сис-
темы, как качество системы зависит от качества взаимосвязей
в ней, как отдельный элемент системы может изменить общий
результат ее деятельности... Одна часть или один человек мо-
гут быть причиной радикальных изменений в большинстве
сложных систем».
СОВМЕСТНОЕ
ВИДЕНИЕ
ЛИЧНОЕ
МАСТЕРСТВО
Улов
№г№&
Ты знаешь, откуда пришел, но не ве-
даешь, куда идешь.
Поговорка племени масаи
Что, если бы три мушкетера руководствовались принципом
«все за одного, и никто за всех»? Вдохновил бы такой клич
наших героев на приключения и подвиги, которые в итоге поз-
волили защитить королеву от происков кардинала Ришелье?
Пожалуй, нет.
Между тем именно принцип «все за одного, и никто за всех»
лежит в основе тех систем, которые поощряют отдельных участ-
ников предпринимать действия ради их личной выгоды и кото-
рые не мотивируют людей работать совместно ради достижения
общей цели. Плавательные бассейны, в которых не протолкнуть-
ся, безответственный лов рыбы в морях и океанах, переполнен-
ные торговые центры во время праздничных распродаж — все
это лишь немногие примеры такой схемы поведения. Она на-
столько вездесуща, что у нее даже есть собственное название —
«трагедия общин». Когда на нас наваливаются такие ситуации,
люди, ставящие превыше всего личные интересы, своими
действиями приводят к разрушению всю окружающую их среду,
которая на самом деле составляет основу их благосостояния.
Упражнение «Улов» в игровой форме доступно показывает,
что это за архетип — «трагедия общин». Это упражнение также
227
помогает участникам осознать довольно типичное явление
ухудшения чего-либо перед тем, как наступит улучшение. Та-
кая тенденция встречается очень часто, и суть ее в том, что
действия, нацеленные на существенные улучшения в долговре-
менном периоде, нередко ухудшают текущую ситуацию, хотя и
не очень надолго. Когда политики и экономисты принимают в
расчет только краткосрочные перспективы и индикаторы успе-
ха, результаты в более отдаленной перспективе могут быть пла-
чевными. Это явление встречается и было описано во многих
сферах общественной жизни, но особенно ярко оно прояв-
ляется в чрезмерной эксплуатации природных ресурсов, как,
например, уже упомянутый безответственный лов рыбы. В не-
которых районах рыбного промысла популяции рыбы уже
нанесен такой ущерб, что она не сможет восстановить свою
численность в обозримом будущем.
Чтобы ресурсами можно было пользоваться в долговре-
менной перспективе, нам часто приходится на некоторое вре-
мя жертвовать привычным уровнем потребления и соглашать-
ся на определенные ограничения. Чтобы выйти на режим
самоподдержания, нам необходимо сначала понять динамику
системы в долговременной перспективе, оценить наше благо-
состояние в будущем (а не отдавать все свое внимание теку-
щему уровню достатка) и научиться доверять друг другу в соб-
людении ограничений. Игра «Улов» дает группам шанс попро-
бовать применить на практике все эти принципы.
=> Показать в действии архетип «трагедия общин».
► => За короткое время продемонстрировать участ-
никам события, которые в реальной жизни за-
нимают десятилетия.
=> Предоставить участникам возможность по-
практиковаться в принятии решений и в орга-
низации эффективного общения в сложной
системе.
=> Продемонстрировать, какие проблемы для груп-
пы может вызвать несговорчивый одиночка,
когда группа пытается достичь компромисса на
переговорах, чтобы обеспечить достижение це-
ли в долговременной перспективе. Несговорчи-
вый одиночка - это такая личность, которая пы-
тается воспользоваться преимуществами в дол-
говременной перспективе, но при этом не хочет
ничем жертвовать в настоящем, даже если это
необходимо для достижения общей цели.
цели
228
☆	В результате упражнения достигается понима-
ние того, как быстро и неожиданно общине
может прийти конец.
☆	Участники познают на практике, как команды
могут улучшить групповые обсуждения при
попытках определить и решить проблему.
О Вам нужен какой-то звук, чтобы привлекать вни-
мание аудитории, и лучше всего, если это будет
жестяная банка из-под кофе, в которую брошена
горсть монет. Упражнение «Улов» начинается с
такого звука, что является хорошим способом
встряхнуть и отвлечь участников от традиционных
методов обучения и обсуждений.
Данная игра хороша еще и тем, что прекрасно де-
монстрирует, что получается, если поведение систе-
мы определяет горстка людей, и как. пагубно это
может повлиять на изначально неплохой коллектив.
В тех случаях, когда вы проводите обычное занятие
в группе, где есть несколько человек, настаивающих
на своем, несмотря ни на что, или для которых
личные преимущества в краткосрочной перспективе
куда важнее, чем все остальное, вы можете исполь-
зовать упражнение «Улов», чтобы сделать перерыв
в лекции минут на 15-30 и временно переклю-
читься на другой вид деятельности.
Чтобы провести это упражнение
количество* -Общее количество участников надо разделить на
учостников 2—6 комаНд( п0 2-6 человек в каждой.
время
15-30 мин.
Вам потребуется помещение, в котором можно
провести две разные фазы игры. Во-первых, вы
представляете игру всей группе целиком, а после
игры вы вовлечете участников в обсуждение. Обе
фазы игры требуют использования флип-чарта,
расположенного напротив стульев, на которых
рассядутся все участники.
229
оборудование
Во-вторых, вам потребуется пространство для то-
го, чтобы группы из 2—6 человек находились вне
зоны слышимости друг друга. Для игры важно,
чтобы ни одна команда не слышала, о чем сове-
щаются игроки другой.
Вам понадобится одна большая жестяная банка из-
под кофе, или любая другая непрозрачная банка,
или металлический контейнер,
главное, чтобы в него влезло
50 монет. Банка должна
быть достаточно широкой,
чтобы в нее без труда можно
было засунуть руку. Еще нуж-
но 200 монет или жетонов
примерно одинакового диа-
метра — около 2 см, напри-
мер монеты по 1 рублю.
Выделите каждой команде по емкости для мо-
нет - для этой цели подойдут пластиковые ста-
канчики для кофе или маленькие коробочки - и
пометьте каждую из них с двух сторон порядко-
выми номерами (1, 2, 3 и т. д., и пусть цифры
будут хорошо видны). Еще потребуется по
10 листочков бумаги или карточек размером
9x12 см; один большой лист бумаги от флип-
чарта, причем на нем должны быть выписаны че-
тыре пункта в том порядке, в котором они при-
ведены здесь.
Пункт 1. Название игры: «Улов».
Пункт 2. Правила игры.
1.	Вы — часть команды рыбаков. Рыбной ловлей вы зара-
батываете на жизнь. Цель команды — максимизировать дохо-
ды к концу игры. Каждая пойманная рыба стоит 1 рубль.
2.	В океане может быть максимум 50 рыб. Когда мы нач-
нем игру, в океане будет от 25 до 50 рыб.
3.	Игра будет продолжаться от 6 до 10 лет, каждый год
мы должны принимать решения о том, что делать дальше.
4.	В каждом круге принятия решений ваша команда долж-
на сказать, сколько рыбы она собирается выловить в следу-
ющем году. Вы пишете это количество на листочке бумаги,
кладете его в ваш корабль (стаканчик или другая подобная
емкость) и передаете его игротехнику.
230
5.	Игротехник будет в случайном порядке выполнять ваши
заявки. Пойманную рыбу вам доставят на вашем корабле. Если
ваш заказ превышает количество рыбы, оставшейся в океане,
то в этом году вы не получите рыбы вообще.
6.	После того как будут обработаны все заявки, а ваш ко-
рабль вернется к вам, рыба в океане восстанавливает свою чис-
ленность в соответствии с графиком, показанным в пункте 3.
Пункт 3. Восстановление популяции рыбы.
Восстановление популяции
Количество рыбы, оставшееся в океане
в конце года после ловли
Пункт 4. Порядок игры.
1.	Выработайте долговременную стратегию вашей команды.
2.	В каждом круге принятия решения определите количе-
ство рыбы, которое вы собираетесь выловить в этом году.
3.	Запишите это значение на листочке бумаги, вложите его
в ваш корабль и отдайте его игротехнику.
4.	Запросы на рыбу обрабатываются в случайном по-
рядке.
5.	Получите корабль обратно, достаньте рыбу и снова пе-
рейдите к первому шагу.
организация
'Положите в океан (жестяную кофейную банку)
40 монет. Отметьте где-нибудь у себя, так, чтобы
участники этого не видели, количество монет, ко-
торое было в банке. Разложите по 10 листочков
бумаги в корабли команд. Разделите участников
на команды, чтобы участников в них было
примерно поровну. Лучше всего, если получится
от 2 до б команд, по 2-6 человек в каждой.
231
Пронумеруйте команды, чтобы не запутаться.
Команды могут расположиться по помещению
так, как им удобнее, но надо проследить, чтобы
переговоры о стратегии ни одной команды не бы-
ли слышны остальным. Кроме того, команды
должны находиться достаточно близко к передней
части комнаты, где стоит флип-чарт, чтобы все
могли видеть правила. Если время позволяет,
участники могут придумать имена своим ко-
раблям.
КнаЯ/и/кции. 1.в®
Шаг 1. Деление участников на команды. Попросите участ-
ников каждой команды собраться в кружок. Представьте им
игру какой-нибудь фразой вроде: «Поздравляю вас, каждая
команда только что стала рыболовецкой компанией. Океан у
нас щедрый и изобильный, для начала всем хватит». (В этот
момент поднимите повыше банку из-под кофе и встряхните
ее, чтобы монеты громко зазвенели.)
«Цель всех команд — максимизировать прибыль к концу
игры. Для этого у каждой команды есть все необходимое -
новейший рыболовецкий корабль». (Покажите аудитории
один из пластиковых стаканчиков.)
Затем вслух прочитайте все правила, указанные в пункте 2.
Спросите, есть ли вопросы у аудитории.
Дайте пояснения к графику в пункте 3: «Кривая означает, что
если в океане после ловли не останется рыбы, то ее не будет и
на следующий год. Но если в океане останется 25 рыб после то-
го, как все ваши корабли ушли, то на следующий год будет до-
бавлено еще 25 и численность популяции составит 50 рыб. Ес-
ли в океане останется 38 рыб, то добавлено будет 12.
Мы сыграем от 6 до 10 кругов, каждый из них отобража-
ет один год. Количество кругов будет зависеть от того, сколь-
ко времени у нас останется. Каждый круг занимает примерно
5 мин».
Шаг 2. Укажите на записанные на флип-чарте правила под
пунктом 4. Оставьте их висеть так, чтобы они были видны
всем. Дайте командам несколько минут, чтобы участники об-
судили свою долговременную стратегию и подали первую за-
явку.
232
Шаг 3. Обработайте заявки команд в случайном порядке.
Собрав от команд все корабли, выставьте их на столе перед
собой, закройте глаза и перемешайте стаканчики. Откройте
глаза и постройте корабли в прямую линию, чтобы все участ-
ники могли ее видеть. Перемешивать стаканчики нужно для
того, чтобы порядок рассмотрения заявок действительно был
случайным. Совсем не обязательно корабль № 1 будет
первым, чью заявку вы обработаете. И неважно, какая из ко-
манд первой поставит свой корабль вам на стол, — это совсем
не гарантирует, что их заявка будет удовлетворена раньше
других.
Шаг 4. Вытащите листочек с заявкой из самого левого
корабля. Не раскрывайте командам содержание заявки. Если
в океане есть нужное количество монет, чтобы выполнить
заказ, вытащите их из банки и положите в корабль. Затем
достаньте заявку из следующего корабля и т. д. Если в за-
казе указано число, превышающее количество монет в банке,
оставьте этот корабль пустым, а сами перейдите к следу-
ющей заявке. Обработав все заявки, верните корабли коман-
дам.
Шаг 5. Попросите команды обдумать свою следующую за-
явку. Пока они размышляют, подсчитайте количество монет,
оставшихся в банке, и по кривой восстановления численности
определите, сколько монет нужно добавить в океан. Это сде-
лать несложно: если в океане осталось любое количество от
25 до 50 монет, то вам нужно добавить столько монет, что-
бы в банке их стало 50. Если монет после вылова осталось
меньше 25, то вы просто удваиваете их количество. Напри-
мер, если в океане осталось 12 рыб (монет), то вы добавите
еще 12. Выбирайте сами, пересчитывать ли вам каждый раз
оставшиеся монеты или просто сверяться с записью, которую
вы ведете на листочке бумаги.
Шаг 6. Соберите все корабли для второго круга, обрабо-
тайте заявки и продолжайте играть дальше по тем же прави-
лам. Если команды быстро выловят всю рыбу, пусть все равно
сыграют еще круг или два — они должны осознать последствия
своих решений и сами понять, что улова больше не будет. За-
тем остановите игру. Если вы заметите, что вся группа улови-
ла закономерность и все соблюдают стратегию, позволяющую
поддерживать количество рыбы близким к точке, когда ско-
рость ее восполнения максимальна, тогда тоже остановите иг-
ру. Однако в большинстве групп нужно сыграть 6—8 кругов,
чтобы все участники могли видеть последствия принятых ими
решений.
233
Обсуждение
Обычно бывает так: одна или две команды пытаются сразу
же применить агрессивную тактику и размещают большие за-
явки. Это вызывает уменьшение количества рыбы, и улов каж-
дой команды становится все меньше и меньше. Иногда коман-
ды пытаются сообща выработать общий план и скоординиро-
вать решения всех команд, чтобы улов был максимален в
долговременной перспективе. Однако обычно такие попытки
терпят неудачу. Либо одна или несколько команд нарушают
достигнутые договоренности, либо расчеты, сделанные коман-
дами, опирались на завышенные цифры доступного годового
улова.
Кривая восстановления популяции, приведенная в пунк-
те 3, показывает, что максимальное количество рыбы, которую
можно вылавливать за год, - это 25. Тогда в океане будет
оставаться 25 рыб, и к следующему году еще 25 будет добав-
лено к имеющемуся количеству, т. е. система останется само-
поддерживающейся. Теоретически за 10 лет можно выловить
250 рыб, при этом продуктивность океана не уменьшится. Раз-
делив 25 на количество команд и умножив на стоимость
каждой рыбы, мы получаем максимальное среднее значение
улова для команды. Если какая-либо команда не может
достичь такого уровня доходов, то это только потому, что в
самом начале игры кто-то уже разорил популяцию чрезмер-
ным выловом.
Улов каждой команды в ходе игры надо фиксировать на
флип-чарте, чтобы результаты всех команд были доступны для
всеобщего обозрения.
Затем вовлеките участников в обсуждение того опыта, ко-
торый они приобрели в ходе игры.
•	Что происходило во время игры?
•	Кто несет ответственность за то, что произошло?
(На самом деле в игре «Улов» сама структура сис-
темы определяет то, что с ней будет происходить,
так что ответственна в основном она, а не отдель-
ные люди или команды.)
•	Каким мог быть максимальный уровень доходов,
доступный всем участникам команд?
•	Какого уровня благосостояния на самом деле
достигли команды?
•	Кто выиграл в этой игре?
234
•	Какой порядок действий вы должны были
соблюдать, чтобы достичь максимального уровня
благосостояния для всех команд? Почему этому
порядку не последовали?
•	Какие примеры систем в реальной жизни, де-
монстрировавших похожее поведение, вы можете
привести?
•	Какие стратегии можно выработать и претворить
в жизнь, чтобы и в реальности мы могли достичь
устойчивого результата?
Попросите участников нарисовать график, на котором от-
ражался бы суммарный улов всех команд по ходу упражне-
ния. Затем покажите им приведенную далее причинно-след-
ственную диаграмму с балансирующим циклом, включающим
Текущий улов, и циклом восстановления популяции, который
в начале игры тоже является балансирующим. Однако стоит
Популяции рыбы стать меньше 25, этот цикл становится уси-
ливающим в сторону уменьшения популяции. Попросите
участников объяснить результаты, достигнутые ими в игре, с
помощью этой диаграммы. Они могут использовать ее еще и
для того, чтобы выработать возможные стратегии, которые
обеспечивали бы Желаемый улов.
Восстановление численности
+ / Б, У11 - +
Популяция рыбы
* _	+ -
^2 Л Доходы_______Благосостояние
+v	/< +
Желаемый улов —► Текущий улов
ресурсы Существует более полная и сложная версия этой
игры. Если у вас есть время и желание, вы може-
те использовать ее. Игра Fish Banks, Ltd. требует ис-
пользования компьютера, это ролевая игра, кото-
рую можно проводить в аудиториях численностью
до 50 человек. Она занимает примерно 2 ч, но не-
обычайно поучительна и дает игрокам больший
стимул к размышлениям. Вы можете обратиться
235
по адресу: Publications Manager, Institute for Policy
and Social Science, University of New Hampshire,
Thompson Hall, Durham, NH 03824. 603/862-2186.
Чтобы обсуждение на тему «трагедии общин» бы-
ло полным и насыщенным, воспользуйтесь мате-
риалами книги Дэниела Кима о системных архе-
типах: Daniel Н. Kim, Systems Archetypes II: Using
Systems Archetypes to Take Effective Action. Pegasus
Communications: 1994).
Треугольники
Проблемы организаций предсказуемы. Они появляются
при эксплуатации любых ресурсов в ответ на измене-
ния. Так увеличиваются потребности в воде, свете и
почве, когда растение начинает расти, и они же служат
ограничением этого роста. Хотя часто проблемы вы-
глядят как независимые явления, на самом деле все
они взаимосвязаны и взаимозависимы. Существуют
действенные стратегии, которые могут помочь коман-
дам и отдельным людям решать проблемы по отдель-
ности. Но самая действенная и эффективная стратегия
начинается с понимания того, что все эти проблемы на-
до рассматривать в комплексе.
Питер Сэндж. «Танцы изменений»
В основе системного мышления и системной динамики лежит
один постулат: структура системы определяет ее поведение.
Под структурой мы подразумеваем набор всех элементов, со-
ставляющих систему, и связей и зависимостей между ними.
Структура организации, например, может включать в себя фи-
зическое расположение помещений, должности и зоны ответ-
ственности сотрудников, принятые стимулы и поощрения и ин-
формационные потоки.
В упражнении «Треугольники» группа участников образует
простую динамическую систему. Посредством собственных
237
перемещений и взаимодействия члены группы приобретают
опыт в области явлений причинности: например, усваивают
понятия взаимозависимости (взаимное влияние частей систе-
мы друг на друга), обратной связи (обращение информации
по замкнутому циклу внутри системы), стремление системы к
стабилизации, запаздывания (временные задержки между
действиями и их последствиями), влияние структуры системы
на ее поведение и рычаги воздействия (точки, в которых да-
же небольшое изменение может привести к существенному
изменению поведения). Это простое упражнение, к организа-
ции которого не предъявляется никаких специфических требо-
ваний, можно провести быстро, а эффект от него будет сказы-
ваться в будущем постоянно, поскольку основан он на личном
опыте участников.
цели
=> Дать почувствовать на личном опыте, что такое
ключевые параметры динамических систем с
обратной связью: взаимозависимость, балан-
сирующие процессы, запаздывания, взаимо-
связь между структурой и поведением, точки
воздействия.
=> Предоставить участникам возможность по-
практиковаться в использовании диаграмм
влияния для описания наблюдаемого и/или
пережитого поведения.
=> Пояснить понятие внешнего возмущения
(влияния на поведение системы извне).
☆	У игроков появляется возможность углубить
понимание взаимосвязи между структурой
системы (описанной с помощью причинно-
следственной диаграммы) и ее поведением, и
все это за счет практического опыта.
☆	Демонстрируются последствия, возникающие
при воздействии на определенные точки в
системе, часть из которых дает мощный от-
клик и изменение в поведении, а часть - не-
значительный.
В бестселлере Питера Сэнджа «Пятая дисципли-
на» (The Fifth Discipline: The Art & Practice of the
Learning Organization') на c. 63 приведена простая,
но очень глубокая аксиома: «Маленькие измене-
ния могут приводить к большим последствиям, но
самые эффективные точки воздействия всегда
238
самые неочевидные». Здесь под точками воздей-
ствия имеются в виду хорошо выверенные и во-
время проделанные действия, которые вызывают
значительные улучшения в поведении системы,
причем в долговременной перспективе. Большин-
ство людей способно на лету ухватить суть этой
идеи, но ее применение на практике - гораздо
более сложная задача.
Упражнение позволяет продемонстрировать поня-
тие точек воздействия на практике, поскольку участ-
ники смогут увидеть изменения в структуре группы.
Большинство причинно-следственных диаграмм изобилует
связями, причем часть из них отображает незначительные вли-
яния, которыми можно было бы и пренебречь. Перегружен-
ность диаграммы часто приводит к тому, что человеку сложно
сразу понять, что же она означает. В результате увязать струк-
туру системы с ее поведением оказывается очень трудно.
Упражнение «Треугольники» позволяет создать живую структу-
ру, в которой единственный тип влияния - физическое распо-
ложение, что без труда поймут все участники. Авторам это уп-
ражнение очень нравится своей простотой: в нем удалось зри-
мо связать между собой абстрактные понятия: структура
системы - взаимосвязи между частями - поведение системы.
Изменение в структуре системы, как правило, тут же приводит
к изменению поведения. В игре «Треугольники» структура сис-
темы представляет собой взаимное расположение участников.
количество
участников
время
Чтобы провести это упражнение
В идеале количество участников должно быть от
10 до 50. Если участников больше 50, разбейте
их на две группы, чтобы в каждой было меньше
50 человек.
20—30 мин.
biScro------Необходимо пространство прямоугольной формы
длиной и шириной примерно 7—10 м, свободное
от мебели. Размеры помещения должны быть
достаточны для того, чтобы все участники свобод-
но по нему передвигались.
239
оборудование
’Большой флип-чарт или доска и соответственно
несколько фломастеров или мелков. Еще пона-
добится набор пронумерованных наклеек (стике-
ров) — по одной для каждого участника (с циф-
рами 1, 2, 3 и т. д.).
"На доске или флип-чарте напишите порядковые
номера по кругу (диаметром около полуметра).
Начните с единицы и укажите все номера в соот-
ветствии с количеством участников. Расстояние
между цифрами пусть будет одинаковым.
__х а® 5- в®
LiHcriifufKHuu 1,в© а.	4
Шаг 1 (необязательный). Попросите участников подумать
о чем-нибудь в их жизни, что они долго планировали, но что
произошло совершенно не так, как они ожидали. Попросите
одного или двух человек в нескольких словах рассказать их
истории. Затем скажите: «В этом упражнении мы встретим и
изучим системы, в которых все происходит совсем не так, как
мы ожидаем».
Ш а г 2. Попросите участников образовать круг в центре
помещения, пусть все встанут лицом к центру на расстоянии
в 1-1,5 м друг от друга, если позволяет пространство. Объяс-
ните группе, что следующие 10—15 мин участники образуют
систему с простой причинно-следственной структурой. Раздай-
те участникам наклейки с номерами, причем подчеркните, что
никакого скрытого смысла в данных цифрах нет, просто по-
рядковые номера. Пусть приклеят эти номера на груди.
Шаг 3. Скажите: «Теперь я попрошу каждого из вас вы-
брать двух человек в нашем круге, вы будете взаимосвязаны
с ними, это будут ваши контакты. При выборе двух человек,
пожалуйста, учитывайте два условия:
1. Все участники с нечетными номерами (1, 3, 5 и т. д.)
должны выбрать в качестве одного из контактов участника с
номером 2.
2. Никто из вас не должен выбирать в качестве контакта че-
ловека, у которого.... (Вместо пропуска укажите какую-нибудь
видимую характеристику, особенность, которой обладают всего
240
несколько человек в круге, например зеленая рубашка, белый
пояс, на ногах сандалии.) Конечно, упоминаемая вами особен-
ность не должна относиться к участнику с номером 2.
Выберите по два контакта, затем запомните ваш собствен-
ный номер и номера выбранных вами людей».
Меры предосторожности
Будьте осмотрительны при выборе особенности или харак-
теристики, которую вы будете упоминать, — в любом случае
вы не должны смущать участников, которые этими особен-
ностями обладают. Лучше всего выбирать в этом качестве
предметы одежды, а физических аспектов участников не ка-
саться.
Шаг 4. Сообщите участникам следующее: «Когда я скажу
«Начали!», вы начнете перемещаться по комнате. Ваша цель -
встать так, чтобы вы находились на равном расстоянии (были
равноудалены) от двух ваших контактов. Неважно, будете ли
вы находиться очень близко или очень далеко от них, глав-
ное, чтобы это расстояние было одинаковым для обоих ваших
контактов. Я могу вмешиваться в процесс и останавливать или
переставлять кого-нибудь из вас - тогда я этому участнику
положу руку на плечо. Если я скажу «Всем стоп!», все вы
должны сразу же остановиться и больше не двигаться. Есть ли
у вас вопросы?»
Чтобы показать, что вы имеете в виду, пригласите двух
участников выйти к вам в центр круга. Попросите их встать в
двух разных точках, а затем покажите, как вы можете найти
место, чтобы оказаться на равном расстоянии от каждого из
них. Покажите два варианта равноудаленности - когда рас-
стояние мало и когда расстояние велико. Заняв такое поло-
жение, попросите одного из участников сделать несколько
шагов в сторону и покажите, в каком направлении вам
следует двигаться, чтобы сохранять равноудаленное положе-
ние. Снова спросите, есть ли у присутствующих какие-либо
вопросы.
Шаг 5. Попросите двух участников, с которыми вы де-
монстрировали упражнение, вернуться на свои места, а сами
покиньте круг. Скажите участникам: «Сейчас, через пару се-
кунд, я попрошу участников с номерами 1, 2 и 3 занять рав-
ноудаленное положение относительно их контактов. Все ос-
тальные участники, с номером 4 и больше, двигаться не долж-
ны. Что произойдет, когда я скажу «Начали!»? Пусть участники
вкратце опишут, что, по их мнению, будет происходить. Затем
241
еще раз скажите участникам: «Помните, двигаться могут толь-
ко участники с номерами 1, 2 и 3. Начали!»
Посмотрите, что получится. Обычно эти три участника до-
вольно быстро занимают правильные положения, и система
перестает двигаться.
Шаг 6. Верните трех участников на их места в круге. Ска-
жите: «Через минуту я попрошу каждого из вас занять поло-
жение на равном расстоянии от ваших контактов. Что тогда
произойдет?» Предоставьте участникам возможность высказать
предположения, а затем скомандуйте: «Начали!»
Посмотрите, что получится. Чаще всего бывает так: участ-
ники будут толпиться и беспорядочно перемещаться по всей
комнате минуту или две, пока постепенно все не замедлятся
и не остановятся. Не торопите их, иногда поиск равновесия
занимает больше времени, но обычно участникам все-таки
удается найти правильное положение.
Шаг 7. Проиллюстрируем точки воздействия, сильные и
слабые. Попросите каждого вернуться на свое место в кру-
ге. Отметьте участников, обладающих особенностью, которую
вы упомянули ранее, для того чтобы их не выбирали в ка-
честве контактов. Например, четыре человека в зеленых ру-
башках.
Объясните группе, что в следующей фазе упражнения толь-
ко эти четыре человека должны остановиться, когда вы ско-
мандуете «Стоп!». Все остальные пусть продолжают двигаться,
пока не найдут положение, равноудаленное от обоих контак-
тов. Спросите у группы, чем поведение системы будет отли-
чаться от поведения в ходе предыдущего упражнения. Дайте
участникам время подумать и высказать предположения.
242
(На самом деле отличий в поведении не будет, потому что
упомянутые вами участники не влияют на других участников в
группе; но не говорите об этом присутствующим; пусть сами
обнаружат это в ходе игры.)
Скомандуйте группе: «Начали!» Через 3 с, когда все при-
дут в движение в поисках равноудаленной от контактов точ-
ки, скомандуйте «Стоп!». Ранее упомянутые участники должны
тут же остановиться. У остальных же уйдет еще определенное
время на то, чтобы занять соответствующее положение.
Верните участников на их места в круге. Спросите, что про-
изошло и почему. А затем выберите другую подгруппу из четы-
рех человек, объединенных каким-то общим признаком, и на
сей раз в ней должен оказаться участник с номером 2. Скажи-
те этой подгруппе, что только ее члены должны остановиться,
когда вы дадите команду «Стоп!». Спросите у присутствующих,
что, по их мнению, произойдет. Затем скажите «Начали!», а че-
рез 3 с - «Стоп!». Четыре упомянутых вами человека должны
сразу же остановиться. Остальные участники тоже довольно
быстро остановятся. Попросите участников вернуться в круг и
обсудите с ними, что произошло. Участник с номером 2 - это
сильная точка воздействия, потому что половина участников за-
вязана на нем как на контакте. Остановив его, вы очень силь-
но воздействовали извне на всю систему. Проделанные упраж-
нения позволили вам показать сильные и слабые точки воздей-
ствия.
Шаг 8. В зависимости от того, сколько времени осталось
в вашем распоряжении, вы можете провести и другие экспе-
рименты. Во всех случаях сначала убедитесь, что каждый член
группы четко представляет себе, что надо делать, а затем
всегда задавайте вопросы: «Как это изменение повлияло на
поведение системы? Почему?» Предоставляйте участникам
время подумать и возможность высказать свои предположе-
ния.
Сообщите группе, что вы остановите несколько участников,
выбранных наугад, в то время как остальные продолжат по-
иски точки, равноудаленной от обоих контактов.
Сообщите, что если кто-то наблюдает, как его контакты пе-
ремещаются, пусть сначала медленно посчитает до трех и
лишь затем переместится в точку, равноудаленную от контак-
тов. Точнее сказать, участнику надо сначала засечь местона-
хождение контактов, потом определить равноудаленную точку,
посчитать до трех и только тогда перейти в эту точку. Оказав-
шись в нужном месте, надо оглядеться и определить новое по-
ложение контактов, если они переместились за это время.
243
Тогда надо снова определить равноудаленную точку, опять
медленно посчитать до трех и только тогда переместиться са-
мому. Так придется продолжать, пока оба контакта не остано-
вятся.
Затем сообщите группе, что участники должны находиться
не ближе 1,5 м от контактов на всем протяжении игры, по-
ка не будет найдено положение на равном расстоянии от
обоих.
Далее сообщите, что каждый должен находиться на
расстоянии не более 0,5 м от контактов на всем протяжении
игры.
Когда группа остановится, сообщите, что вы переместите
участника с номером 2 на 3 м от его текущего положения и
попросите оставаться там. Потом скажите, что вы переместите
на 3 м и будете удерживать там одного из участников, кото-
рого ранее просили не выбирать в качестве контакта.
Шаг 9. Постройте для этой системы диаграмму влияний.
Попросите каждого участника по очереди подойти к нарисо-
ванному вами на флип-чарте или доске кругу из цифр. Каж-
дый должен будет провести 2 отрезка, соединив свой
собственный номер с номерами двух его контактов. Строго
говоря, получившийся рисунок нельзя назвать причинно-
следственной диаграммой. Но он отображает взаимные вли-
яния. Кроме того, он позволит определить сильные и слабые
точки влияния — участника с номером 2 и тех, кого вы при-
нудительно исключили из числа возможных контактов по ка-
кому-то признаку. Любой номер, к которому ведут только
2 линии, — это слабая точка воздействия. Любой номер с
большим количеством линий — сильная точка воздействия, и
чем больше линий, тем она сильнее. Перемещение слабых
точек воздействия в группе вызывает лишь незначительные
изменения — это все видели в ходе упражнения. Перемеще-
ние сильной точки немедленно вызывает перемещение
остальных. Если время позволяет, попробуйте переместить
какую-нибудь другую сильную точку воздействия, кроме
участника с номером 2 (эту новую точку вы сможете опре-
делить по рисунку).
Разновидность игры
Попросите каждого участника выбрать только один контакт.
Сообщите, что как только вы подадите команду «Начали!»,
участникам надо занять место в 1,5 м от контакта. Спросите у
группы, как, по их мнению, все будет происходить. Дайте им
время подумать, а потом проведите упражнение.
244
Обсуждение
Попросите участников занять их места и поделиться общи-
ми впечатлениями, ощущениями и наблюдениями, сделанны-
ми по ходу игры. К этому времени уже будет озвучено нема-
ло замечаний — многие участники высказывали их в кратком
обсуждении после каждого эксперимента. А теперь настало
время подвести итоги. Вот некоторые вопросы, которые стоит
задать:
•	Какие принципы или общие правила помогли бы
вам объяснить и предсказать поведение системы
какому-нибудь новичку, который только-только
присоединился к группе?
•	Напоминает ли это упражнение какие-нибудь ре-
альные системы, с которыми вы сталкивались в
жизни? Встречали ли вы в вашей организации лю-
дей или правила, которые могут быть сильными
точками воздействия?
•	Если бы вы пытались добиться стабильности или
произвести какое-нибудь изменение в своей орга-
низации, какими общими принципами, почерпну-
тыми в этом упражнении, вы бы руководствова-
лись, чтобы достичь цели?
Мы недавно проводили это упражнение в очередной раз,
и участники сделали несколько ценных наблюдений:
•	Чем больше количество элементов в системе (в
нашем случае это участники), тем сложнее изме-
нить поведение системы.
•	Чем меньше в системе элементов, тем хаотичнее
она становится и тем проще на нее воздействовать
извне и провоцировать изменения.
Меры предосторожности
Если вы проводите это упражнение с молодыми людьми
или подростками, нужно правильно выбирать выражения.
Например, надо с осторожностью употреблять словосочетания
«сильная точка воздействия» и «слабая точка воздействия». Ес-
ли вы хорошо представляете себе отношения между участни-
ками в группе, стоит указать в качестве контактов тех людей,
которые не пользуются большим влиянием в повседневной
жизни.
245
Комментарии практиков
Джиллиан Мартин-Мейерс, директор по обучению в ком-
пании LEAD/lnternational, комментирует упражнение «Треуголь-
ники» так: «Мы играли в «Треугольники» с многонациональной
группой в Таиланде. Упражнение очень помогло участникам
понять общую идею точек воздействия, но нам пришлось быть
очень осторожными в использовании названий, чтобы ни у ко-
го не возникло впечатления, что какой-либо отдельный участ-
ник ни на что и ни на кого не влияет, не пользуется уваже-
нием и не имеет никакого значения для остальных. Другими
словами, «слабая точка» должна быть слабой только примени-
тельно к системе, но никак не к личности человека. Пожалуй,
было бы правильнее заранее прочитать маленькую лекцию или
провести обсуждение теории точек воздействия и представить
терминологию. Мы же только играли, безо всяких вступлений.
Хотя люди в любой ситуации все равно верно схватывают суть,
лучше все-таки предварять игру небольшим устным введением,
поясняющим, что такое точки воздействия».
Нэн Джилл из фонда Waters Foundation много раз прово-
дила упражнение «Треугольники» для студентов и преподава-
телей. Она поделилась с нами своим опытом: «Я проводила
эту игру много раз в учебных заведениях, чтобы помочь уча-
щимся и преподавательскому составу лучше понять базовые
системные принципы. Попробовав на практике еще массу
других игр и упражнений, я пришла к выводу о том, что «Тре-
угольники» - одно из самых действенных упражнений, потому
что оно позволяет участникам достичь понимания поведения
системы, что сказывается на всей их дальнейшей учебе. Неза-
висимо от возраста участники всегда верно схватывают суть и
описывают такие понятия, как поведение системы во времени,
взаимозависимость, запаздывания. Они понимают, что за по-
ведение системы ответственна ее структура. Красота и эффек-
тивность упражнения заключены в том, что участники исполь-
зуют для описания множество разных слов и приводят массу
аналогий. То, что они описывают явления своими словами,
усиливает обучающий эффект и для них самих, и для других.
Получить практический опыт, будучи частью системы, а потом
обсудить происходящее - все это позволяет увидеть на приме-
ре и понять базовые принципы. Это самый действенный спо-
соб, который только можно себе вообразить для ситуации,
когда вы даете лишь устные пояснения. Вдобавок ко всему это
еще и очень забавно, и все участники получают удовольствие
от игры».
246
На веб-сайте фонда Waters Foundation приводится большое
количество других системных игр для студентов и преподава-
телей: www.watersfoundation.org.
ресурсы Материалы для обсуждения взаимосвязи между
структурой системы и ее поведением содержатся
в главе «Понижая уровень воды: как структура
системы влияет на ее поведение» (Lowering the
Water Line: Seeing How a System's Structure
Influences Behavior, c. 31 статьи When a Butterfly
Sneezes: A Guide for Helping Kids Explore
Interconnections in Our World Through Favorite
Storie, первой части книги Systems Thinking for
Kids, Big and Small Series. Waltham, MA: Pegasus
Communications, 2001).
Эффект лавины
Avalanche
Однажды лодка перевозила пассажиров через реку.
Неожиданно лодка ударилась о камень, струи воды
стали просачиваться через днище и заполнять ее.
Пассажиры очень испугались. Лишь один человек про-
должал спокойно сидеть, словно ничего не произошло,
и даже посмеивался над остальными. «Да не нервни-
чайте вы так, это ведь не наша проблема, - сказал
он. - Пусть себе течет, да пусть хоть утонет - лодка
ведь не наша».
Древняя китайская шутка
Из-за чего образуются автомобильные пробки? Как распро-
страняются эпидемии? Почему на рынке акций случаются об-
валы?
Что объединяет три этих вопроса? Все они описывают
спонтанное поведение, которое вытекает из взаимосвязей
между элементами и/или факторами в природных и социаль-
ных системах. Для нас такие типы поведения непривычны, час-
то они приводят нас в замешательство.
Один из способов ответить на эти вопросы — сосредото-
читься на самоорганизующемся поведении, т. е. таких схемах
поведения системы в целом, которые проистекают из взаимо-
действия большого количества ее компонентов, но по доста-
точно простым правилам. Например, чтобы понять, как стая
248
птиц умудряется сохранить красоту и согласованность движе-
ний, можно использовать один подход — моделирование с по-
мощью компьютера тысяч взаимодействий между отдельными
птицами. В стае обычных птиц нет единого лидера, который
навязывал бы свои движения остальным. Скорее, движение
стаи образуется из независимых движений тысяч птиц. На са-
мом деле у птиц, может, и нет такой цели — образовать стаю;
они просто стараются держаться ближе (но не слишком близ-
ко) друг к другу. Изучить систему, анализируя правила, кото-
рые соблюдают отдельные ее элементы (неважно, автомоби-
листы ли это в пробке или мигрирующие черепахи), - вот
подход, используемый точными науками*.
Другой способ ответить на эти вопросы требует использо-
вания системной динамики, имеющей в своем арсенале диа-
граммы причинно-следственных связей с потоковыми пере-
менными и переменными-уровнями.
Обычное мышление направлено на изучение отдельных за-
кономерностей поведения частных элементов, в то время как
системная динамика изучает (и пытается смоделировать) со-
вокупное поведение популяции, на которую влияют опреде-
ленные возмущения или факторы.
Какой подход лучше? С нашей точки зрения, они дополня-
ют друг друга. В этой игре вам предстоит пройти через два
обсуждения, позволяющие улучшить понимание того, что
поведение сложных систем можно и нужно изучать разными
путями. Одно обсуждение предназначено для того, чтобы вы-
явить динамику поведения с точки зрения системной динами-
ки/системного мышления, другое-для того, чтобы проанали-
зировать вопросы самоорганизации и децентрализованного
мышления.
=> Изучить понятие лавинообразного поведения.
=> Изучить динамику самоорганизации.
=> Позволить участникам физически ощутить ди-
намику лавинообразных процессов.
=> Дать возможность участникам отработать на-
выки организационного обучения.
=> Спровоцировать дискуссию на тему расплаты и
преимуществ, получаемых при нарушении
правил.
цели
* Выражаем нашу благодарность Эрику Клоферу за внимательное изуче-
ние этого упражнения.
249
☆	В игре участники получают коллективный опыт
в области конфликтов личных и коллективных
интересов, который еще обогащается в ходе
обсуждения.
☆	Достигается понимание того, что между
действием и откликом при решении задач на-
до поддерживать равновесие.
☆	Выявляется неочевидная природа сложных
систем (когда в системе много взаимосвязей,
сложно предсказать последствия конкретного
решения или события).
Множество игр направлено на то, чтобы помочь
участникам команды осознать, что личный успех
зависит от скоординированности действий всех
членов команды. Но упражнение «Эффект лави-
ны» выделяется из их числа тем, что позволяет
достичь этой цели быстро, при этом результаты
могут ошеломить участников. Суть упражнения
состоит в том, что набор отдельных правил пове-
дения (например: «Следите за тем, чтобы ваш
палец не терял контакта с шестом») приводит к
совершенно противоположному результату в
сравнении с тем, чего группа пыталась достичь.
Как вы увидите, на самом деле в этой игре существует два
набора правил: первый - правила, явно определенные игро-
техником: «Следите за тем, чтобы ваш палец не терял контак-
та с шестом»; второй — отдельные правила, которые должен
соблюдать каждый из участников, чтобы действия были ско-
ординированными и шест удалось опустить на пол.
Честно сказать, участникам не удастся достичь поставлен-
ной цели, пока они не перестанут думать только о своих лич-
ных целях и не проанализируют совместно поведение систе-
мы в целом. Командам придется разработать эффективный
план действий и, возможно, раздать участникам разные роли,
иначе их действия по-прежнему будут децентрализованными.
Чтобы выполнить главное задание упражнения, командам,
скорее всего, придется нарушить одно или два правила.
Организация Outward Bound (Открытый центр в Нью-Йор-
ке) предложила многим тысячам человек поучаствовать на
природе в семинаре по работе в команде и самопознанию.
Время, проводимое участниками вечерами вокруг общего
костра во время похода, позволило создать новые упражне-
250
ния, которые можно использовать для создания команд. В
один из таких вечеров кто-то поднял шест от палатки, и так
родился прототип игры «Эффект лавины». Другие игротехни-
ки, имен которых история не сохранила, адаптировали и усо-
вершенствовали это упражнение. К нам оно попало от про-
фессора Майкла Гасса, старшего научного сотрудника прог-
раммы Outdoor Education в университете Нью-Хэмпшира.
Майкл — отличный игротехник, он ведет семейные семинары
общетерапевтической направленности и постоянно придумы-
вает что-то новое. Он называет это упражнение «Опустите
планку» или «Шест из гелия». Мы предпочитаем давать уп-
ражнениям названия, которые не несут в себе столь явной ин-
формации для участников, поэтому нам пришлось переимено-
вать эту игру, и мы сошлись на названии «Эффект лавины».
На эту идею нас натолкнуло то, что во время игры мы часто
используем длинные шесты, которыми спасатели тыкают в снег
после схода лавины. Вдобавок, как вы увидите дальше, в
упражнении проявится эффект лавины, когда действия участ-
ников невольно пойдут по нарастающей. Несмотря на пере-
именование, суть упражнения осталась практически такой же,
как ее описал Гасс. Мы только добавили небольшие штрихи
для повышения эффективности упражнения и записали вопро-
сы, которые следует использовать в ходе обсуждения, чтобы
помочь участникам осознать некоторые принципы системного
мышления.
количество
участников
Чтобы провести это упражнение
Команды по 8-15 человек.
время
0П_
место
оборудование
От 10 до 50 мин.
Пространство должно быть достаточным для того,
чтобы участники каждой команды могли выстро-
иться в две шеренги плечом к плечу, держа шест,
а затем обсудить результаты.
Один легкий, но прочный (негибкий) шест для
каждой команды; это может быть длинная дере-
вянная палка диаметром не меньше 1 см, шест
251
организация
горноспасателей, труба ПВХ толщиной порядка
2 см, раздвижная стойка от тента или палатки.
Для каждого шеста нужно по 2 большие шайбы,
чтобы их внутренний диаметр был вдвое больше
диаметра шеста, и по 2 шайбы поменьше, чтобы
их диаметр лишь чуть-чуть превышал диаметр
шеста. Еще нужна клейкая лента - изолента, скотч
или лента для ремонта водопроводов. Для одной
из разновидностей игры потребуются полоски бу-
маги размером 2 х 8 см для каждого участника.
‘Разделите всех присутствующих на команды по 8—
15 человек в каждой. Передайте по одному шесту
каждой команде. Шест должен быть достаточно
длинным, чтобы участники могли выстроиться по
обе стороны от него по всей длине в две шеренги,
стоя лицом друг к другу. Участники в шеренге
должны стоять плечом к плечу, вытянув руку впе-
ред на уровне пояса и держа прямым указательный
палец, чтобы он служил в качестве точки опоры для
шеста. Минимальную длину шеста можно прибли-
зительно определить так: на каждую пару участни-
ков должно приходиться не меньше полуметра.
Если вы используете раздвижную стойку от палатки, перед
началом игры раздвиньте ее на длину, соответствующую ко-
личеству участников. Трубы ПВХ можно делать составными,
используя более толстые трубки как муфты и состыковывая та-
ким образом короткие куски в шест нужной длины.
252
Взяв шест, теперь надо на его концы примерно в 3 см от
края намотать клейкую ленту в несколько слоев, чтобы образо-
валась кольцевая ступенька высотой в несколько миллиметров.
Раздайте шесты командам. За каждой из них должны при-
сматривать два помощника. При необходимости можно назна-
чить помощниками несколько человек из числа присутствующих.
Помощники выстраивают участников в шеренги, надевают по
2 шайбы на концы каждого шеста, между его краем и ступень-
кой из клейкой ленты. Затем они кладут шест горизонтально на
вытянутые указательные пальцы участников команды. В ходе иг-
ры помощники следят, чтобы все участники соблюдали правила.
UMidfuficuuu 1.<а@
Шаг 1. Распределите участников по командам. Участники
каждой группы должны выстроиться в две шеренги примерно
равной длины, лицом друг к другу, как показано на предыду-
щем рисунке. Каждый участник должен держать прямой ука-
зательный палец на уровне пояса, чтобы пальцы образовали
точку опоры для шеста. Кисти рук повернуты тыльной сторо-
ной вверх.
Шаг 2. Объясните участникам правила:
•	Помощники положат шест на ваши вытянутые указатель-
ные пальцы (проверьте, чтобы все пальцы были на
одной высоте). На каждый конец	22ъ
шеста будет свободно надета
большая шайба.
•	Цель вашей команды -
плавно и медленно положить
шест на пол и убрать пальцы
из-под него. И все это вы должны сделать так, чтобы шайбы •
не соскочили с концов шеста. Надо соблюдать три правила:
Правило 1. Хвататься за шест нельзя, можно только под-
держивать его прямым пальцем.
Правило 2. Ни в коем случае нельзя допустить, чтобы
ваш палец утратил контакт с шестом. Если это все-таки прои-
зошло, поднимите свободную руку. Помощники поднимут
шест за концы, и группа начнет упражнение заново.
Правило 3. Если хотя бы одна шайба соскочит с шеста,
помощники его поднимут, все поправят, и группа начнет уп-
ражнение заново.
253
•	Представьте себе, что шест - это сложная задача, кото-
рую надо решить вашей группе. Одна шайба - это бюджет,
который вам выделили, другая — ваши стандарты качества.
Вам необходимо выполнить работу, не нарушив требования
ни того, ни другого.
•	Есть ли у вас вопросы?
Шаг 3. Пусть попробуют выполнить эту задачу! Попросите
помощников надеть шайбы на концы шестов, а затем поло-
жить их горизонтально на вытянутые указательные пальцы
участников. Дайте команду «Начали!». Чаще всего шесты тут
же начинают подниматься вверх, поскольку каждый из участ-
ников пытается сохранить контакт между пальцем и шестом.
Обычно подъем вверх прекращается, как только достигается
первый предел - длины руки самого невысокого из участни-
ков будет не хватать, чтобы поддерживать контакт с шестом.
Большинство участников будут поражены и расстроены полу-
ченным результатом. Кто-то из них даже может обвинить иг-
ротехника в злом умысле. В зависимости от того, сколько вре-
мени осталось в вашем распоряжении и какие цели вы себе
поставили, вы можете наблюдать молча или просить помощ-
ников каждый раз, когда они заметят нарушение правил, под-
нимать шест и предлагать группе начать все заново. Когда по-
мощники снимают шест, вы можете предложить участникам
обсудить их действия и придумать какой-нибудь план, преж-
де чем пытаться выполнить упражнение еще раз. Если време-
ни мало, вы можете сразу перейти к обсуждению.
Если вы даете участникам еще несколько попыток, усильте
правило 3 («Если хотя бы одна из шайб упадет, группа обя-
254
зана начать упражнение заново»), У групп обычно уходит от
трех до шести попыток, чтобы успешно справиться с задачей.
Если же у группы постоянно срываются шайбы и этого никак
не удается избежать, попробуйте надеть им на шесты шайбы
меньшего диаметра. Если же группа выполняет задачу сразу
же, с первой попытки, перейдите к описанной далее разно-
видности игры.
Разновидность игры
Чтобы усилить правило, по которому ни в коем случае
нельзя отрывать палец от шеста, можно раздать участникам
маленькие полоски бумаги размером 2x9 см. Участники
группы должны положить полоски между вытянутым указа-
тельным пальцем и шестом. Во время упражнения, как толь-
ко участник оторвет палец от шеста, полоска тут же упадет, и
вы легко это заметите.
Можно сначала попробовать более простой вариант, но
держать полоски наготове, если вы почувствуете, что группе
удалось положить шест на пол ценой нарушения правил.
Обсуждение
Системное мышление и обучение работе в команде
В игре «Эффект лавины» участники на собственном опыте
убеждаются в том, что набор отдельных правил для каждого
участника («Следите за тем, чтобы ваш палец не терял контак-
та с шестом») может приводить к совершенно неожиданному
результату, прямо противоположному целям группы. На самом
деле результат будет оставаться таким же плачевным до тех
пор, пока участники не перестанут действовать каждый за се-
бя и не выработают командную тактику, проанализировав по-
ведение системы в целом. Группе необходимо придумать эф-
фективный план, и в нем, скорее всего, разным игрокам бу-
дут предназначены разные роли. Чтобы выполнить основную
задачу (положить шест на пол, не сбив ни одной шайбы), ко-
мандам придется нарушить одно из правил: например, то, в
котором необходимо постоянно поддерживать контакт между
пальцем и шестом.
Надо уметь сообщить группе об этом. Один из способов
сделать это — сказать: «Вы делали так (поднять руку на уро-
вень пояса и вытянуть указательный палец, чтобы тыльная сто-
рона ладони смотрела вверх — в точности, как делали участ-
ники). А на самом деле получалось так» (приложите обе ла-
дони к голове, имитируя лошадиные шоры).
255
Чтобы подчеркнуть заключенную в упражнении суть, т. е.
необходимость системного мышления и обучения командной
работе, задайте следующие вопросы:
•	Кто виноват в том, что шест стал подниматься
вверх? (Ответ: никто из участников; к этому при-
вели правила игры — они определяли такое пове-
дение.)
•	Какие примеры, напоминающие эту игру, вы мо-
жете привести из деятельности вашей организации?
•	В какой момент вы начали думать системно и
рассматривать поведение системы в целом вмес-
то ваших индивидуальных усилий по выполнению
правил? Пришлось ли вам напрячься, чтобы пе-
рейти к системному мышлению?
•	Что остановило движение шеста вверх в первый
раз? (Обычно в качестве ограничения выступает
рост и длина рук - в какой-то момент самый не-
высокий участник уже не может дотянуться до
шеста.) Какие пределы существуют в вашей орга-
низации, не дающие вам двигаться в неправиль-
ном направлении бесконечно?
•	Была ли разница между первой попыткой (без-
успешной) и последней (очень надеемся, что она
была успешной)?
•	Что вам необходимо было изменить, чтобы ваша
группа стала действовать эффективно, как слажен-
ная команда?
•	Какие условия можно создать, чтобы в будущем
вашей команде было проще учиться и удавалось
быстрее обнаруживать новые подходы?
Обсуждение децентрализованного мышления
В упражнении «Эффект лавины» сначала каждый отвечает
и играет сам за себя, соблюдая правила для отдельного игро-
ка («Следите за тем, чтобы ваш палец не терял контакта с шес-
том»), В большинстве случаев участники действительно под-
держивали контакт с шестом до тех пор, пока он не подни-
мался так высоко, что некоторые уже не могли дотянуться.
Каждый пытался соблюсти правила так, как мы их определи-
ли перед началом упражнения, но каждый контролировал
256
только собственные движения, и в результате шест поднимал-
ся все выше.
Можно рассматривать группу как децентрализованную сис-
тему. В таких системах ни одна из ее частей сама по себе за
целое не отвечает. Результирующее поведение появляется как
следствие взаимодействия отдельных факторов. Примеров де-
централизованных систем вокруг нас огромное количество, и
в природе, и в человеческом сообществе: птицы в стае, им-
мунная система человека, муравьиные колонии, автомобили
на трассе, рыночная экономика... Самоорганизация основана
на том, что все отдельные элементы (птицы, молекулы,
муравьи, машины или люди) следуют набору простых правил.
За счет взаимодействия между этими элементами (включая
обратную связь и неустойчивость) обычно вырабатывается
некая общая схема поведения — аналогично тому, как в уп-
ражнении шест начал подниматься. В игре «Эффект лавины»
для того, чтобы медленно и плавно положить шест на пол,
группе приходится координировать действия и прилагать
дополнительные усилия. Шест удается положить только тогда,
когда система попадает под такое управление.
Чтобы информация о децентрализованном мышлении об-
рела более четкие очертания, поделитесь перечисленными
примерами с аудиторией. А затем задайте ей вопросы:
•	Если централизованная система характеризуется
централизованным контролем (например, иерар-
хическая структура в организации с четко выде-
ленным полновластным лидером во главе), а де-
централизованная система включает в себя от-
дельные элементы, которые следуют простым
правилам и взаимодействуют между собой, то как
бы вы описали систему в «Эффекте лавины»?
В этой игре обычно все заканчивается тем, что выделив-
шийся лидер в группе распределяет простые роли между ос-
тальными участниками. Это показывает переход от децент-
рализованной системы к централизованной. Важно пояснить
аудитории, что децентрализованные системы вовсе не всегда
приводят к нежелательным эффектам или результатам, проти-
воположным всем ожиданиям, — вспомните ту же стаю птиц.
Другими словами, децентрализованные системы далеко не
всегда хаотичны и бесполезны.
•	Какие стратегии вы выработали при выполнении
упражнения?
9 Сборник игр для развития системного мышления
257
•	Как в игре «Эффект лавины» выглядела бы де-
централизованная система в сравнении с центра-
лизованной? Что понадобилось изменить, чтобы
достичь желаемого результата?
•	Какие стратегии можно применять для изучения,
анализа и в конечном счете управления децентра-
лизованными системами?
Вопросы этики
В этом упражнении мимоходом затрагивается еще один
важный аспект — этический. Чем чревато нарушение (или со-
блюдение) правил? Наверняка в ходе игры были моменты,
когда у кого-то палец отрывался от шеста, но участник не под-
нимал свободную руку и продолжал играть дальше, предпо-
читая не афишировать произошедшее. Фактически он нарушал
правила. Если ситуация позволяет, вы можете затронуть тему
соблюдения и нарушения норм, задав следующие вопросы:
•	Как звучало правило насчет ваших пальцев и
контакта с шестом?
•	Что нужно было делать, если кто-то нарушал это
правило?
•	Кто-нибудь из вас хоть раз, потеряв контакт с
шестом, не сгал поднимать свободную руку и про-
молчал об этом?
•	Если да, то как бы вы объяснили и охарактери-
зовали это поведение?
•	Как вообще вы относитесь к нарушению правил,
управляющих процессом?
•	Что произойдет, если каждый будет нарушать
правила всякий раз, когда он или она считает это
оправданным?
•	Приходила ли вам в голову возможность самим
прервать выполнение упражнения, чтобы остано-
виться и обсудить со всеми участниками группы,
не придется ли нарушить какое-то правило или
изменить правила?
•	Что произошло бы, если бы вы это сделали?
•	Как то, что мы сейчас обсудили, может соотно-
ситься с деятельностью вашей организации?
258
Комментарии практиков
Наш собственный опыт подтверждается комментариями
Майкла Гасса: «Я проводил это упражнение в группах, где
участники находятся в довольно жестких системных отношени-
ях друг с другом: в первую очередь это корпоративные коман-
ды и семейные группы... Это упражнение — одно из лучших для
того, чтобы проиллюстрировать архетип лавинообразного
обострения, описанный Питером Сэнджем. В игре есть еще
масса других корпоративных архетипов, их можно упомянуть
в зависимости от нацеленности каждой конкретной группы...
В этом упражнении есть все, что нужно для того, чтобы пере-
вести отношения между членами семьи в осознаваемый опыт.
На первый план выходят положительные эффекты от сотруд-
ничества — возможность разрешить семейные проблемы, про-
дуктивный диалог; показывают себя во всей красе и отрица-
тельные факторы - привычка обвинять друг друга, поиск коз-
ла отпущения, разочарование и недовольство.
Я проводил эту игру еще и в средних школах и со студен-
тами университетов, чтобы преподать им основные понятия
взаимозависимости. Для таких групп игра была очень полез-
на, она буквально открывала им глаза на вопросы равновесия
систем, соответствия и взаимосвязанности целей отдельного
человека и группы в целом» (по материалам, предоставлен-
ным Майклом Гассом «Опустите планку», или «Шест из ге-
лия», Michael Gass, Lowering the Bar or Helium Pole, Zip Lines,
лето 1999, c. 26).
Профессор H. П. Тарасова, директор Института химии и
проблем устойчивого развития (Российский химико-технологи-
ческий университет в Москве), поделилась впечатлениями от
проведения игры «Эффект лавины» для своих студентов: «Я
сообщила студентам, что высота планки — это их уровень по-
требления ресурсов и энергии. Им необходимо снизить его.
Естественно, сначала планка пошла вверх, а вовсе не вниз, как
они ни старались. Это привело к очень продуктивному обсуж-
дению правил, принятых в обществе, которые на самом деле
ведут к тому, что уровень потребления продолжает расти».
-----Майкл Гасс, «Книга метафор» (Gass, The Book of
Metaphors, vol. 3, 1999. Kendall/Hunt).
В. Стефенс Колелла, Э. Клофер, М. Ресник,
«Приключения в StarLogo», 2001 (V. Stephens
Colella, Е. Klopfer, М. Resnick, Adventures in
StarLogo. New York, Teacher's College Press).
259
Митчел Ресник, «Термиты, черепахи и автомо-
бильные пробки: масштабные исследования в па-
раллельных микромирах», 1995 (М. Resnick,
Termites, Turtles and Traffic Jam: Explorations in
Massively Parallel Microworlds. Cambridge: The MIT
Press).
Ральф Стейси, «Процессы co сложными отклика-
ми в организациях: изучение и новые знания о
сложных явлениях и эффектах обострения в ор-
ганизациях», 2001 (Ralph Stacey, Complex
Responsive Processes in Organizations: Learning and
Knowledge Creation in Complexity and Emergence in
Organizations. Routledge).
Материалы о децентрализованном мышлении,
которые использовались для учащихся старших
школ и преподавателей, можно найти в книге Ва-
нессы Колелла, Эрика Клофера и Митчела Ресни-
ка «Приключения при моделировании» (V. Colella,
Е. Klopfer, М. Resnick, Adventures in Modeling:
Exploring Complex, Dynamic Systems with StarLogo
(2001): Teacher's College Press).
; МЫСЛЕННЫЕ
МОДЕЛИ
ВИДЕНИЕ
Жизненное
пространство
МАСТЕРСТВО
Space frliviiur
Если в огонь попали пальцы несколь-
ких человек, мы первым делом спаса-
ем свои собственные.
Поговорка племени масаи
Большинство добрых намерений группы по улучшению ситуа-
ции и развитию системного подхода основывается на трех
прочно укоренившихся типах мышления. Во-первых, члены
команды не могут отделаться от глубокого убеждения, что
«если кто-то получит больше, значит, я получу меньше», и это
не позволяет полностью объединить усилия и ресурсы группы.
Во-вторых, многие люди предпочитают не замечать проблему
до тех пор, пока она не разрастется и не затронет всех и вся;
они говорят себе: «Когда я столкнусь с этим, то что-нибудь
придумаю». В-третьих, люди слишком привязаны к старым,
проверенным методам и пытаются применять их всюду, пото-
му что «то, что работало раньше, сработает и теперь».
В этом упражнении группа приобретает коллективный
опыт, наталкиваясь на последствия перечисленных типов мыш-
ления. Игра «Жизненное пространство» родилась из класси-
ческой образовательной игры, известной под названием
«Звездные войны». Мы изменили название и добавили к клас-
сической версии некоторые новые правила, чтобы игра стала
эффективнее и приводила к более глубоким выводам при
261
проведении на групповых семинарах для взрослых участников.
Кроме того, это упражнение можно использовать, если нужно
снять напряжение в общении и разрядить обстановку.
цели
=> Привести практический пример роста, который
достиг предела.
=> Показать необходимость быть постоянно от-
крытыми для нового, даже если кажется, что
вы и так достигли успеха.
=> Проиллюстрировать некоторые основные прин-
ципы, которые определяют новые достижения
и изменение мнения в группе.
=> Показать с помощью метафоры, что происхо-
дит, когда ресурсы уже не в состоянии под-
держивать привычный уровень потребления.
☆	Участники смогут использовать полученный
опыт для решения проблем, возникающих,
когда рост наталкивается на предел.
☆	В группе устанавливаются доверительные и
дружественные отношения.
☆	Достигается более четкое понимание реакций,
свойственных нам при столкновении с непри-
вычными идеями, редкими явлениями и пла-
нами.
Для взрослых участников игра может показаться
чересчур детской. Но игротехнику следует по-
дойти к упражнению серьезно и объяснить пра-
вила кратко и четко. Игра «Жизненное простран-
ство» дает каждому возможность не только
развлечься, но и приобрести ценный опыт. На
многих участников игра производит сильное
впечатление и надолго погружает их в глубокие
размышления.
Упражнение очень подходит для тех семинаров,
на которых речь идет об использовании ресурсов
и связанных с этим проблемах — пределах,
нехватке и истощении ресурсов. Обычно мы про-
водим игру не в начале семинара, а по прошест-
вии некоторого времени: лучше, если участники
сначала познакомятся, немного узнают друг дру-
га, ведь игра предполагает тесное взаимодей-
ствие, в том числе и физическое.
262
количество
участников
время
Чтобы провести это упражнение
Нужно не меньше 10-15 участников, в идеале —
25 человек. Если в группе больше 30 участников,
разделите ее на две подгруппы, по 15-20 чело-
век в каждой.
15-30 мин.
место	Если погода и местность позволяют, лучше всего
проводить упражнение на улице. Если необходи-
мо работать в помещении, то вам для группы в
15-20 человек потребуется пространство, как ми-
нимум 6 х 6 м, свободное от мебели и других
jglj__________предметов.
оборудование	Нужно обзавестись веревкой; ее суммарную дли-
ну можно рассчитать, исходя из 2 м на каждого
участника, отлично подойдет обычная бельевая
веревка. Ее необходимо порезать на куски разной
длины, а затем завязать их в кольца. В последу-
ющих играх вы сможете снова использовать ту же
веревку, при необходимости связывая несколько
..	кусков в одно кольцо, чтобы получить размер, со-
ответствующий количеству участников.
организация Примерно 60% веревки используйте на то, чтобы
завязать кольца диаметром до полуметра, чтобы
один участник без труда мог стоять в этом коль-
це и его ботинки даже не касались границ. Для
этого нужен кусок веревки длиной 1 — 1,5 м. Свя-
зывая концы, делайте не слишком тугие узлы,
чтобы в будущем их можно было развязать.
Примерно 20% веревки уйдет на кольца несколько боль-
шего диаметра, чтобы в них могли свободно стоять по 2—3 че-
ловека. Для каждого такого кольца потребуется веревка дли-
ной 2—2,5 м.
Из оставшейся веревки надо сделать самые большие коль-
ца — в них должно запросто умещаться по 5 человек, на каж-
дое кольцо уйдет примерно по 3-3,5 м веревки.
Одно из колец должно быть настолько большим, чтобы
в него могло впритык уместиться 2/3 участников, стоящих
263
максимально близко друг к другу. В зависимости от размера
группы кольцо можно связать из веревки длиной 5—6 м, а то
и больше.
Суммарное количество колец должно быть равно количе-
ству участников.
Для разновидностей 1 и 3 (см. инструкции далее)
Разложите кольца на земле, чтобы они находились на рас-
стоянии не менее полуметра друг от друга. Укладывайте ве-
ревки аккуратно, чтобы они по форме напоминали окружнос-
ти. Пока вы это делаете, вокруг должно оставаться достаточ-
но свободного пространства для участников.
Для разновидности 2 (см. инструкции далее)
Следуйте тому же порядку, что и для разновидности 1, за
одним исключением: между участниками и веревочными коль-
цами надо выложить прямую линию из другой веревки, кото-
рая служила бы границей.
инаЯМ/щии. 1.<3@	в 4.
Разновидность 1
Шаг 1. Пусть группа соберется около веревочных колец.
Для каждой подгруппы вам понадобится наблюдатель. Попро-
сите участников встать в кольца так, чтобы их обувь не каса-
лась веревки.
Шаг 2. Объясните правила игры.
•	Представьте себе, что пространство, которое вы занимае-
те, - это некий важный для вас ресурс. Ваша задача - «вы-
жить» до конца игры, а для этого необходимо найти себе мес-
то внутри веревочного кольца в каждый раунд игры так, что-
бы обувь не касалась веревки внутри кольца. Пока я не увижу,
что все распределились внутри колец, я не смогу начать сле-
дующий раунд игры.
•	Когда я смогу убедиться, что у каждого есть жизненное
пространство, я дам команду «Меняемся местами!», и тогда
вы по возможности должны покинуть кольцо, в котором сто-
яли, и найти себе место в другом. Я снова подожду, пока все
не займут свои места, проверю, чтобы ваша обувь не касалась
веревки, и тогда опять скажу: «Меняемся местами!»
Шаг 3. Оглядите всю группу и проверьте, чтобы каждый
стоял внутри кольца и чтобы обувь не касалась веревки. За-
тем дайте команду «Меняемся местами!». Дайте участникам
264
время перераспределиться и снова встать в кольцах так, что-
бы не касаться обувью веревки.
Шаг 4. Повторите эти действия еще раз, но в этом раун-
де, как только вы скажете: «Меняемся местами!», заберите
несколько самых маленьких веревочных колец сразу после то-
го, как они освободятся. Будет лучше, если вам в этом помо-
гут ассистенты, потому что лучше забирать кольца в несколь-
ких местах сразу. (Если кто-то из игроков отказывается поки-
нуть кольцо, которое вы намерились забрать, можете просто
развязать узелок и таким нехитрым путем забрать веревку.)
Может подняться небольшой ажиотаж, но потом кто-ни-
будь догадается, что в больших кольцах могут стоять по не-
сколько человек, группа последует этому примеру, и тогда все
снова распределятся по кольцам.
Шаг 5. Проведите так еще несколько раундов, каждый раз
забирая несколько маленьких и средних колец.
Шаг 6. Когда останется всего 1-2 кольца, участникам в
них уже не уместиться, если они будут стоять так, как рань-
ше. В этот момент некоторые участники могут сдаться и остать-
ся стоять в стороне или группа может пойти по другому пути
и начать строить пирамиды - брать друг друга на руки, даже
сажать на плечи. Не разрешайте так делать, поскольку это пря-
мое нарушение правил: ноги каждого должны касаться земли
внутри кольца. Вдобавок пирамида может развалиться, и
участники могут получить травмы.
Если кто-то так и стоит в стороне, не давайте группе ко-
манду «Меняемся местами!», пока другие игроки не сделают
попытки снова вовлечь сдавшихся в игру. Если же никто та-
кой попытки не делает, спросите у группы: «Неужели вам ка-
жется нормальным, что одни обеспечивают себе успех, обре-
кая на гибель других?» Обычно этот вопрос заставляет группу
зашевелиться и предпринять новые попытки найти место каж-
дому участнику.
Если группа по-прежнему пытается строить человеческие пи-
рамиды, напомните правила и скажите, что каждый должен сам
себя поддерживать, в этом и есть смысл самоподдержания.
В какой-то момент участники могут спросить вас, должны
ли обе ступни касаться земли, всей ли поверхностью, нельзя
ли стоять на цыпочках или еще каким-то способом раз-
меститься, не нарушая при этом правил. Лучше, если вы от-
ветите так: «Все, что не запрещено правилами, разрешено».
Тогда кто-нибудь из участников догадается, что можно сесть
или даже лечь на землю, поместив внутрь кольца только ноги,
чтобы носки или каблуки обуви касались земли.
265
Запомните, кто высказал эту идею и как на нее отреагиро-
вали другие участники: приняли ее или возражали. Обычно
бывает так: если эта мысль пришла в голову участнику, име-
ющему задатки лидера, или если он действительно лидер и
имеет влияние на окружающих (например, начальник отдела,
здоровенный парень или заводила в группе и т. д.), то осталь-
ные практически сразу принимают эту идею.
Если же эту мысль высказал участник, не пользующийся
большим влиянием в группе, то ее могут вообще проигнори-
ровать.
Шаг 7. Когда всем удастся разместиться внутри последне-
го оставшегося кольца, чтобы ноги всех участников касались
земли внутри круга, упражнение успешно выполнено.
Адресуйте группе такую фразу: «Отлично! Вы догадались,
как каждому найти пространство для выживания». Можно
даже поаплодировать друг другу, чтобы подчеркнуть успех.
Помогите подняться тем, кто сидит на полу, а затем можно
переходить к обсуждению.
Меры предосторожности
Обычно расположение участников физически близко друг
к другу не создает проблемы в странах Запада. Тем не менее,
если вы почувствуете, что у кого-то из участников возникло
ощущение дискомфорта, лучше назначить их наблюдателями,
пусть помогают вам собирать веревочные кольца и следят за
соблюдением правил. Если вы полагаете, что дискомфорт бу-
дет испытывать большее количество людей, лучше не исполь-
зовать это упражнение совсем. В некоторых группах, особен-
но в ряде стран Востока, можно адаптировать упражнение к
местным условиям, разделив всех участников на две группы:
женскую и мужскую. Это позволит избежать нежелательных
ситуаций, связанных с близким физическим расположением
участников в разнополой группе.
В ходе игры следите, чтобы участники не заходили слиш-
ком далеко в поисках решения: группа внутри кольца не
уплотнялась сверх меры, никого из участников не зажали и не
придавили, игроки не теряли равновесие и не падали. Мы
проводили игру «Жизненное пространство» сотни раз, и ника-
ких особых проблем не было, но внимательность никогда не
помешает.
Во время обсуждения лучше не обращаться к кому-то конк-
ретному из участников с предложением высказаться - дайте
группе самой решить, кто выразит свое мнение, а кто пред-
почтет промолчать.
266
Разновидность 2
В этом варианте игры нужно подготовить количество вере-
вочных колец, достаточное только для 80% участников.
Шаг 1. С помощью отдельного куска веревки на полу на-
до выложить прямую линию. Пусть участники стоят по одну
сторону от линии, пока вы будете раскладывать кольца с дру-
гой стороны, отступив примерно на 2-3 м.
Шаг 2. Попросите участников рассчитаться по номерам -
«первый», «второй», «третий» и т. д.
Шаг 3. Объясните всем участникам правила игры так, как
они описаны в разновидности 1. Затем озвучьте дополнитель-
ные правила:
•	В каждом раунде участвуют только те члены группы, ко-
торых я назначу активными. В начале раунда я объявлю, кто
из участников относится к активным.
•	После того как все активные участники найдут себе жиз-
ненное пространство, я пройду и проверю, чтобы соблюдались
все правила. Затем я назову активных участников для следу-
ющего раунда и снова скомандую: «Меняемся местами!»
Шаг 4. Назначьте участников с номерами 1 и 2 активны-
ми. Дайте команду «Меняемся местами!». Конечно, эти два
участника без труда найдут себе жизненное пространство. Тща-
тельно проверьте, как они соблюдают правила - игротехник
должен делать это «на публику», так, чтобы внимание всей
аудитории было приковано к его действиям. Затем на следую-
щий раунд назначьте активными участников с номерами 1-4:
участники с номерами 1 и 2 продолжают игру, а с номерами 3
и 4 к ним присоединяются, когда вы дадите команду «Меняем-
ся местами!». После команды выждите несколько секунд, чтобы
участники могли найти себе место. В следующем раунде актив-
ными будут участники с номерами 1 —8. Продолжайте в том же
духе, с каждым раундом увеличивая количество активных участ-
ников вдвое, пока не вовлечете в игру всех присутствующих.
К этому времени, чтобы достичь цели, некоторые участники уже
будут стоять в кольцах по двое, а то и по трое.
Шаг 5. Далее следуйте правилам разновидности 1: начи-
найте забирать по несколько веревочных колец в каждом ра-
унде. Активными остаются все участники. Когда останется по-
следнее, самое большое веревочное кольцо, группе придется
задуматься, чтобы найти решение.
Разновидность 3
Следуйте правилам разновидности 1, но предупредите
участников, что любой, не нашедший себе вовремя жизненно-
го пространства, выбывает из игры и дальше может только
267
наблюдать за происходящим. Если под конец игры одни участ-
ники станут выталкивать других или не пускать их в свои коль-
ца, не препятствуйте этому. Просто отведите в сторонку игро-
ков, не нашедших себе жизненного пространства, и попроси-
те их дальше быть наблюдателями. Убедите их, что их
замечания и комментарии понадобятся в самом конце игры,
так что пусть внимательно следят за происходящим.
Обсуждение
В зависимости от уровня подготовки группы и поставлен-
ных целей вы можете задавать участникам самые разные во-
просы, направляя обсуждение по наиболее продуктивному пу-
ти. Но сначала, как всегда, предоставьте участникам возмож-
ность высказать их впечатления, ощущения и мнения об
упражнении. Для этого задайте группе вопрос: «Кто может по-
делиться с остальными своими впечатлениями об игре?»
Затем перейдите к перечисленным далее вопросам — они
затрагивают этические аспекты, убеждения и предположения
участников, их мировоззрение и готовность пересмотреть свои
представления.
•	Предположили ли вы в начале игры, что у каж-
дого участника должно быть свое собственное ве-
ревочное кольцо? Если да, то почему?
•	Останавливалась ли ваша группа хоть на минут-
ку, чтобы обсудить долговременную стратегию? Ес-
ли нет, то почему? (Обычно от группы следует от-
вет, что, дескать, игротехник их все время торопил
и подстегивал, каждый раз слишком быстро давал
команду «Меняемся местами!». Если вы получили
такой ответ, задайте группе следующий вопрос.)
• Кто контролировал процесс игры от одного раун-
да к другому? (Обычно участники говорят, что это
дело игротехника, но вы можете указать на то, что
на самом деле вся полнота власти была у самих
участников. Ведь любой из них мог остановить или
задержать игру, просто наступив ногой на веревку
на время, достаточное для группового совещания.)
• Что думали те, кто стоял внутри колец, о тех, ко-
му не удалось найти себе жизненное пространство?
Кто был виноват в том, что им не хватило места?
•	Что думали те, кто остался снаружи, о тех, ко-
му посчастливилось найти себе местечко внутри
колец? Кто виноват в том, что ни один из них не
268
предложил помощь тем, кто оказался за бортом?
Если вы играете в разновидность 3, задайте ана-
логичный вопрос еще и тем, кто оказался вне иг-
ры и стал наблюдателем.
•	Чтобы успешно выполнить это упражнение, вам
надо осознать две важные вещи (мы называем их
смещением точки зрения или изменением страте-
гии). Во-первых, участникам надо понять, что вовсе
не обязательно каждому иметь отдельное, личное
кольцо. Во-вторых, надо догадаться, что не нужно,
чтобы ботинки всей подошвой касались земли, ведь
никто не выдвигал такого требования. Как происхо-
дили эти изменения? Как рождались догадки? Кто
первым высказал нужную идею? Был ли это игрок,
который пытался найти себе место, или тот, кто уже
находился внутри кольца? Какими еще качествами
обладают инициаторы подобных идей? Как другие
участники группы отреагировали на такие предло-
жения? Поддержали? Возразили? Если их поддер-
жали, то способствовали ли этому какие-то качест-
ва инициаторов идей? Можно ли по аналогии най-
ти источники новых идей в вашей компании?
•	В игре почти сразу становится понятно, что от-
дельных колец на каждого игрока не хватит. Ког-
да этот предел стал явным, члены группы сразу
отреагировали на него или попытались продол-
жать действовать дальше по накатанному пути,
пока не увидели, что альтернативы нет? Если
участники задержались с изменением поведения в
соответствии с обстоятельствами, то почему это
произошло? Какую цену мы платим за то, что ре-
агируем на пределы, только когда последствия
уже нагрянули? Как нужно изменить систему, что-
бы на такие ограничения можно было реагировать
заранее, не доводя до предела?
•	Происходящие в игре процессы довольно типич-
ны для реальной жизни. Какие примеры из ваше-
го личного опыта вы можете привести? Какие при-
меры можно привести для вашей организации?
•	Какой опыт, полученный в ходе этой игры, вы
сможете применить в вашей организации, чтобы
облегчить появление и распространение новых
конструктивных идей?
269
Групповое
жонглирование
Не надо объяснять, надо показывать.
Мы учимся глазами, а не головой.
Уилл Роджерс
С нашей точки зрения, Уилл Роджерс прав: один из лучших
способов для команды осознать системную природу проблем,
с которыми сталкивается организация, - это увидеть поведе-
ние в действии, пережить его на собственном опыте. С 1966 г.
игротехники на семинарах по системному мышлению исполь-
зуют для этой цели «Пивную игру» - в ней группы на
собственном опыте убеждаются, что структура системы опре-
деляет ее поведение*. В «Пивной игре» получается так, что
простой набор правил в сочетании с естественным стремлени-
ем участников к победе создают вместе причинно-следствен-
ную структуру, которая приводит к совершенно неожиданным
результатам. Запаздывания и препятствия в обмене информа-
цией внутри системы заставляют участников преувеличивать
небольшой внешний сигнал — необычно большой заказ на
пиво — и распространять его на схему заказов массы других
товаров.
* Описание «Пивной игры» (Beer Game) и информацию по заказу можно
найти на сайте http://www.albany.edu/cpr/sds/Beer.htm
270
«Пивная игра» очень поучительна, но занимает, как мини-
мум, час, а если играют большие группы, то еще и требует,
чтобы за ней наблюдало много помощников, иначе участники
не смогут правильно выполнять последовательность действий.
Игра «Групповое жонглирование» занимает всего 15 мин,
причем даже для большой группы достаточно одного-един-
ственного игротехника. Более того, замкнутая структура из
трех циклов обратной связи, лежащая в основе игры, дает
много интересных эффектов в области межличностных отно-
шений и отношений, характерных для сферы услуг.
По набору предметов игра похожа на «Жонглирование в
круге» (с. 43), но инструкции и обсуждения совершенно дру-
гие. Упражнение «Жонглирование в круге» воспроизводит
архетип «Препятствия к успеху», в то время как «Групповое
жонглирование» сфокусировано на структурах, генерирующих
экспоненциальный рост и приводящих к выходу за пределы,
разрушению и смещению влияния.
цели
=> Проиллюстрировать, как простые причинно-
следственные структуры могут приводить к
сложному поведению.
=> Предоставить участникам возможность убе-
диться на собственном опыте, каково быть
частью системы, в которой доминирование
быстро переходит от одного цикла обратной
связи к другому.
=> Показать участникам, как можно самостоятель-
но определять системную структуру.
=> Преодолеть барьер общения, существующий
между участниками, если они встретились
друг с другом впервые.
☆ Развивается понимание того, что разные груп-
пы могут вести себя схожим образом, если
они оказались в одной и той же системной
структуре.
☆ Участники осознают, что структурные взаимо-
связи определяют стремление системы к экс-
поненциальному росту, выходу за пределы,
упадку, смещению влияния.
☆ Группа получает практический опыт работы с
системным архетипом, на примере которого
становятся понятны явления перегрузки систе-
мы и выхода за пределы.
271
☆ Участники осваивают правила составления
графиков поведения системы во времени и
причинно-следственных диаграмм.
а Прежде чем участники команды уловят системные
причины в проблемах их собственной организации,
им необходимо понять, что системное поведение -
это результат воздействия факторов, которые они
могут обсудить и отобразить на диаграммах при-
чинно-следственных связей. С нашей точки зрения,
лучший способ достичь такого понимания — при-
нять непосредственное участие в работе системы и
получить собственный практический опыт.
Игра «Групповое жонглирование» отлично подхо-
дит для этой цели. Заодно участники смогут вво-
лю позабавиться. Несколько мячей или других
предметов, которые удобно кидать и ловить, за-
ставят участников оторваться от насиженных мест
за столами и немного подвигаться. В игре могут
возникать действительно смешные моменты, но в
любом случае упражнение всегда дает положи-
тельный эффект и позволяет достичь понимания
важных вещей.
Меры предосторожности
Если некоторым участникам трудно стоять (например, кто-
то пользуется инвалидным креслом), вы можете проводить
упражнение сидя на стульях. Если кому-то из присутствующих
сложно ловить и бросать предметы, попросите их выступить в
качестве наблюдателей, чтобы затем они могли поделиться
своими замечаниями и сделать комментарии к происходяще-
му в ходе группового обсуждения.
Чтобы провести это упражнение
Оптимальное количество участников - от 15 до
20 человек. Если у вас в группе больше 20 чело-
век, разделите ее на две подгруппы, которые мо-
гут выполнять упражнение одновременно, если у
______вас есть ПОМ°ЩНИКИ-
время 15—60 мин (в зависимости от того, какие цели
обучения вы поставили, каков уровень подготов-
ки участников и сколько времени отведено на об-
суждение).
272
мест0 Пространство должно быть свободным и доста-
точным для того, чтобы все могли образовать
круг, в котором участники находились бы на рас-
стоянии 1 — 1,5 м друг от друга. Предметы надо
будет бросать друг другу по воздуху, так что по-
_________________толки должны быть высокие, не ниже 2,4-2,5 м.
оборуЯо.они. Проектор, флип-чарт или доска; один мяч или
другой предмет, который удобно кидать и ловить,
для каждого участника (могут подойти теннисные
или мягкие мячи); коробка, ведро, мусорная кор-
зина или другой тип контейнера, в котором мож-
но держать мячи или другие предметы.
организация Поставьте флип-чарт справа или слева от себя.
Мячи или другие предметы положите в контей-
нер, а его поставьте на стул, чтобы предметы
можно было брать не нагибаясь.
.	_ 5-
инаЯ/и/кции 1.Й® а.	4
Шаг 1. Разделите большую группу на подгруппы. Если на
занятии присутствует больше 20 человек, разделите их на
подгруппы так, чтобы в каждой было меньше 20 участников.
Выберите, с какой группой вы начнете игру, а остальные груп-
пы попросите пока быть наблюдателями. Пусть первая группа
встанет свободным кругом. Убедитесь, что наблюдатели нахо-
дятся на достаточном удалении и не могут помешать участни-
кам игры выйти из круга, чтобы подобрать упавшие мячи. Од-
нако наблюдатели должны быть достаточно близко для того,
чтобы видеть все происходящее.
Шаг 2. Установите порядок бросания предметов.
•	В данной части упражнения главная цель - точность, а не
скорость. Аккуратно брошенный мяч проще поймать. Если кто-
то роняет мяч, попросите его или ее подобрать мяч и продол-
жить последовательность бросков.
•	Пусть участники не кидают мячи тем, кто стоит совсем
рядом, — лучше, если они будут бросать через весь круг тому,
кто стоит с поднятыми на уровне груди руками.
273
•	Попросите участников запомнить, кому они кидали
мяч, - этому участнику они будут его бросать и в дальнейшем
по ходу игры.
•	Убедитесь, что каждому человеку за один раунд мяч бро-
сают только один раз.
•	Все должны держать руки на уровне груди, согнув локти,
чтобы удобнее было ловить мяч. Игротехник бросает мяч ко-
му-то из игроков, он или она его ловит, затем бросает кому-
то еще, а после броска опускает руки вниз. Тот, кто поймал
мяч, кидает его следующему игроку и сам тоже опускает руки
вниз. Перед тем как бросить кому-то мяч, участник должен
оглядеться и посмотреть, кто из присутствующих стоит с под-
нятыми к груди руками. Мяч надо продолжать кидать друг дру-
гу до тех пор, пока все не опустят руки вниз — мяч при этом
по одному разу побывал в руках у каждого игрока. Последний
участник в последовательности должен бросить мяч тому, кто
в самом начале игры получил его от игротехника.
Когда первый игрок получит мяч во второй раз, останови-
те игру. Теперь участник, который в первый раз поймал мяч,
пущенный игротехником, в игре будет ловить его от послед-
него в последовательности игрока. Таким образом, мяч будет
постоянно передаваться в одной и той же последовательнос-
ти, перемещаясь по всему кругу много раз, пока его кто-ни-
будь не уронит.
•	Заберите мяч, который уже прошел через руки всех игро-
ков, и положите его пока в контейнер.
Шаг 3. Объясните группе правила игры:
•	Задача команды — держать в воздухе максимально воз-
можное количество мячей одновременно, постоянно перебра-
сывая их друг другу в уже опробованной последовательности.
•	Игротехник может бросить мяч любому, у кого в данный
момент руки свободны.
•	Игру надо начинать медленно, но, чем больше мячей
группа будет успешно поддерживать в воздухе, тем больше
мячей игротехник будет вводить в игру. (Убедитесь, что
последнее правило услышали и поняли все игроки, это
основа ведущего цикла обратной связи на начальном этапе
игры.)
•	Если в помещении присутствуют наблюдатели, попросите
их записывать количество мячей в воздухе по ходу упражне-
ния.
Шаг 4. Убедитесь, что каждый игрок помнит, кому он дол-
жен бросать мяч. Попросите всех участников представить се-
бе, что они бросают предмет друг другу, чтобы они могли
274
вспомнить последовательность. Вы начинаете игру, бросая мяч
тому же игроку, которому кидали его в прошлый раз. Осталь-
ные игроки один за одним перебрасывают мяч друг другу в
той же самой последовательности. Если кто-то из участников
забыл, кому надо бросать мяч, пусть группа сама выяснит это.
В тех редких случаях, когда группа совсем запуталась, вам мо-
жет потребоваться провести дополнительный раунд бросания,
чтобы установить новую последовательность и чтобы все точ-
но запомнили ее.
Шаг 5. Начните игру. Киньте мяч первому участнику.
Группа начнет перебрасывать мяч дальше. Вам надо выждать
5 с, а затем ввести в игру второй мяч. Подождите еще 3 с,
потом введите третий. Далее вводите следующие мячи один
за другим. Когда участники станут ронять мячи (обычно это
происходит, когда их в круге уже 10-15 штук), громко на-
помните им, что упавшие мячи надо поднять. Чтобы еще
сильнее отвлечь внимание участников, вы можете в очеред-
ной раз ввести в игру не мяч, а резинового утенка или ка-
кой-нибудь другой безобидный, но не совсем привычный
предмет. Когда хаос еще усилится, начните бросать мячи не
первому участнику, а любым игрокам, у кого в данный мо-
мент руки свободны, даже если они явно не готовы ловить
что бы то ни было в этот момент. Затем громко скомандуй-
те: «Ладно, хватит!»
Шаг 6. Поменяйте команду. Если вы разделили большую
группу на две команды, повторите со второй командой все пе-
речисленные действия, попросив на сей раз первую команду
поработать наблюдателями и подсчитать количество мячей в
воздухе. Если команда всего одна, переходите к обсуждению
и используйте для этого флип-чарт или проектор.
Обсуждение
Это упражнение богато на события. Далее мы полностью
описываем рекомендуемую последовательность обсуждения.
Проведите участников через все этапы обсуждения, не торо-
пясь и ничего не пропуская; покажите соответствующие иллю-
страции, которые приводятся дальше; предоставьте группе
возможность задать и обсудить любые вопросы.
Разные уровни восприятия
Начните объяснение с того, что системы лучше всего ана-
лизировать на разных уровнях восприятия.
Такой подход включает в себя уровни событий, схем пове-
дения, структур и мысленных моделей.
275
Если мы анализируем такой объект, как айсберг, то над во-
дой мы видим только 10% всего льда — это уровень событий.
90% айсберга скрыто под водой. Чтобы вникнуть в поведение
сложных систем, нам придется задавать разные вопросы на
каждом из уровней.
Теперь попросите участников проанализировать упражне-
ние «Групповое жонглирование» с разных уровней восприя-
тия, например:
События
Задайте вопросы, которые позволят участникам поделиться
своими впечатлениями:
•	Что произошло?
•	Что вы наблюдали в ходе игры?
•	Что вы чувствовали?
Вот типичные ответы:
•	«Мячи были разного типа, поэтому их было трудно ловить.
Там были предметы, которые вообще мячами не назовешь».
276
•	«Я засмеялся, когда увидел, что в игру вошел резиновый
утенок».
•	«Иногда мячи сталкивались в воздухе, и поймать их бы-
ло невозможно».
•	«Некоторые участники нашей команды отлично ловили
мячи, а вот у других получалось плохо».
•	«Сначала я видел всю команду, когда оглядывался
вокруг. А потом замечал только того игрока, который дол-
жен был кидать мне мячи, и никого другого просто не ви-
дел».
Поведение с течением времени: три фазы
Перейдите к дискуссии на тему поведения во времени.
Объясните участникам: «Чтобы глубоко проанализировать и
понять, что именно произошло, перейдем от отдельных собы-
тий к схемам поведения. Сначала я ввел в игру всего пару но-
вых мячей, и вы отлично справлялись с заданием. Затем я до-
бавил еще, но вы продолжали хорошо жонглировать. Это по-
ведение мы можем отобразить на графике зависимости во
времени».
Спросите у группы:
«Каким был график количества мячей в воздухе?» Дайте
участникам время нарисовать на их собственных листках про-
должение графика, который вы начали прямой линией.
277
Дайте группе пояснения:
«Когда у вас стали падать мячи, я перестал вводить в иг-
ру новые предметы. Обратите внимание, весь процесс, всю
схему поведения можно разделить на три разные фазы:
•	В первой фазе все получалось. Я вводил больше мячей,
но и вы ловили больше. Я еще больше бросал, вы еще боль-
ше ловили.
•	Во второй фазе уже проявляются пределы роста. Я ввел
в игру еще несколько мячей, но вы уже не могли ловить так
много. Что происходило с лишними мячами? Они оказывались
на полу, а вы потом бегали и поднимали их.
•	Вскоре настала третья фаза - снижение, упадок. Хотя я
больше не вводил в игру новые мячи, ваша способность под-
держивать уже имеющиеся предметы в воздухе стала па-
дать».
Задайте аудитории вопросы: «Почему так произошло?
Что вы могли бы сделать, чтобы результат был лучше?» Дайте
участникам время обсудить вопросы и сформулировать от-
веты.
Вот примеры ответов:
•	«Сначала все было просто, потому что у нас была куча
времени на то, чтобы приготовиться ловить следующий мяч. А
потом они стали летать быстрее и начали падать».
•	«Думаю, если бы мы могли потренироваться ловить, ре-
зультат улучшился бы».
•	«Наверное, если бы все мячи были одинаковые, мы бы
не уронили так много».
•	«Может быть, надо было поставить кого-нибудь стучать
в барабан или как-нибудь еще создать ритм. Тогда мы могли
бы кидать и ловить мячи одновременно».
Системные структуры
Скажите группе: «Все ваши предложения полезны, но не-
понятно, сработали бы они на практике. Чтобы выяснить это,
нам надо перейти к следующему уровню восприятия - систем-
ным структурам».
Проведите участников по всем циклам обратных связей
в приведенной далее причинно-следственной диаграмме,
начиная с первого цикла. Первый цикл отвечает за фазу1,
экспоненциальный рост. Второй порождает фазу 2, прояв-
ление пределов роста. Третий приводит к фазе 3, снижению
способности поддерживать в воздухе мячи.
278
Способность
Новые мячи, -------► Количество мячей в воздухе
введенные в игру	4
Количество упавших мячей
Среднее время на то,
чтобы поймать следующий мяч
Процент упавших
мячей
Количество мячей
на полу
Количество участников,
ловящих мячи
Количество участников,
занятых поисками упавших мячей
Поясните группе: «Поведение системы меняется от фазы 1
к фазам 2 и 3 потому, что влияние в системе смещается от
одного цикла к другому. Сначала определяющее влияние бы-
ло у первого цикла, потому что вы могли уменьшать время,
необходимое для того, чтобы поймать мяч, и это не приво-
дило к росту доли упавших мячей. Хотя я вводил в игру но-
вые мячи, вы ловили все больше и больше, не роняя ни од-
ного».
Среднее время на то,
чтобы поймать следующий мяч
«Но вот время на то, чтобы поймать мяч, уменьшилось на-
столько, что, чем больше я вводил мячей в игру, тем больший
становился процент мячей, которые вы роняли. Стал доминиро-
вать второй цикл. Чем больше мячей вы роняли, тем больше
участников покидали круг, чтобы подобрать их. Тогда в силу во-
шел третий цикл, и поведение системы снова поменялось — на
сей раз это привело к тому, что ваш результат ухудшился».
279
Задайте вопрос: «Что вы могли бы сделать, чтобы улучшить
результат?» Обычно участники предлагают несколько способов
изменить приведенный ранее график, например: «Дать людям
потренироваться, чтобы они ловили лучше», «Сделать все мя-
чи стандартными, чтобы их и ловить можно было одинаково»,
«Считать вслух, чтобы все бросали свои мячи одновременно»
или «Пусть одни бросают по высокой траектории, а другие -
по низкой, чтобы мячи не сталкивались в воздухе».
Объясните группе: «Это все хорошие идеи, но все они не по-
меняют структуру игры, они только немного сместят график по
вертикальной оси. Другими словами, вы будете ронять меньше
мячей за некое среднее время, отведенное на то, чтобы поймать
мяч, но качественный вид графика от этого не изменится». Пред-
ложенные участниками усовершенствования не затронут причин-
но-следственные связи, поэтому радикальных улучшений не бу-
дет. Те циклы, которые сейчас являются усиливающими, такими
и останутся. Балансирующие останутся балансирующими. А все
потому, что вы не предлагаете никаких структурных изменений.
Вы только слегка корректируете кривые, назовем это изменени-
ем коэффициентов, поскольку это немного поменяет цифры в
уравнении, связывающем переменные между собой.
Задайте вопрос: «Какие структурные изменения вы могли
бы предложить?» Дайте присутствующим время, чтобы поду-
мать и ответить.
Вот примеры ответов:
•	«Игротехник должен перестать вводить новые мячи, как
только мы начнем ронять те, которые уже в игре».
•	«Мы можем выделить специального человека для того,
чтобы он подбирал упавшие мячи».
•	«Мы можем попросить наблюдателей встать снаружи кру-
га, чтобы они выяснили причины наших ошибок».
Объясните группе: «Мы можем произвести два разных из-
менения в структуре:
1. Каким-то образом исключить усиливающий цикл, кото-
рый сейчас отвечает за количество мячей в круге. Например, я
могу подвергнуть сомнению мое представление о вашей спо-
собности ловить (Способность ловить на диаграмме), оно ос-
новано на том количестве мячей, которое вы можете поддер-
живать в воздухе, и я перестану вводить новые мячи сразу же,
как только кто-нибудь уронит хотя бы один. Это разорвет связь
от Способности ловить к Новым мячам, введенным в игру. Так
будет исключен первый цикл. Заодно появится новый баланси-
рующий цикл: чем больше мячей вы уроните, тем меньше ос-
танется в круге, тем больше времени будет приходиться на то,
280
чтобы поймать следующий мяч, тем меньше будет процент
упавших мячей, тем меньше мячей окажется на полу.
2. Можно назначить одного-двух человек, задача кото-
рых — подбирать упавшие мячи, а все остальные участники,
даже если у них упал мяч, остаются на своем месте в круге и
продолжают ловить дальше. При такой организации процесса
увеличение количества мячей на полу больше не будет при-
водить к увеличению числа людей, покинувших круг. Количе-
ство человек, ловящих мячи, меняться не будет, а значит, так
будет разбит третий цикл и исчезнет фаза 3 графика.
Способность
ловить
Новые мячи,
введенные в игру
Количество мячей в воздухе
Количество
упавших мячей
Б2
^Среднее время на то,
чтобы поймать
следующий мяч
Количество
мячей но полу
Процент упавших	„
~	Количество участников,
мячей
ловящих мячи
Количество участников, Ч—
занятых поисками упавших мячей
Количество людей,
занятых только
подбором упавших
мячей
Мысленные модели
Задайте группе вопрос: «Какие мысленные модели, по ва-
шему мнению, повлияли на результат?» Снова дайте участни-
кам время подумать и ответить.
Примеры ответов:
•	«Я думал, что наша задача — кидать мячи друг другу как
можно быстрее».
•	«Я был уверен, что в круге обязательно должны быть все
участники группы».
Системные знания
Игра «Групповое жонглирование» позволяет участникам
понять пять важных аспектов системного подхода:
•	Системы можно рассматривать на разных уровнях вос-
приятия — уровне данных, уровне поведения, уровне структуры.
•	Участники приобретают знания о типах и структуре систем.
281
•	Изучаются три разные фазы поведения системы, на прак-
тике демонстрируется, что такое смещение влияния.
•	Действие, которое приносит положительный эффект в хо-
де одной фазы (например, когда соответствующий цикл до-
минирует), может дать негативный эффект в другой фазе.
Например, ввод в игру большего количества мячей в фазе 1
приводит к тому, что и в воздухе их оказывается больше. Вве-
дение новых мячей в фазе 3 приводит к тому, что в воздухе
их остается меньше.
•	Поведение системы определяется ее структурой, а не
коэффициентами. Чтобы изменить поведение, необходимо из-
менить структуру, т. е. добавить или изменить имеющиеся
циклы обратной связи.
Знания по работе в команде
В этом упражнении участники осознают еще и пять важных
аспектов обучения работе в команде:
•	Нужно обдумать задачу заранее, до ее выполнения, и при
необходимости назначить разным участникам разные роли
(причем важно их правильно распределить).
•	Не следует попадаться в ловушку краткосрочных перспек-
тив, поскольку так вы можете совсем упустить из виду долго-
срочные цели.
•	Перед выполнением задачи по возможности надо потре-
нироваться.
•	Нужно всегда контролировать время.
•	Необходимо определить свои максимальные возможнос-
ти и не превышать их, иначе вы не сможете поддерживать
нужный уровень качества. Никто не в состоянии выполнять не-
ограниченный объем работы. Какой-то фактор обязательно
ограничит количество работы, которую вы можете сделать. Ли-
бо вы сами должны установить пределы, либо система за вас
это сделает. Но если в ход идут системные пределы, обычно
к этому времени качество уже значительно ухудшилось.
Приложения к другим сферам деятельности
С перегрузкой сталкиваются не только те, кто ловит мячи-
ки в игре. Подобные структуры, похожие циклы обратной свя-
зи, но с другими названиями могут внести хаос в любую сфе-
ру нашей жизни. Вы можете вовлечь участников семинара в
подробную, глубокую дискуссию на тему тех областей, где мо-
гут встретиться приведенные три цикла - уровень способно-
стей, пределы и разрушению. Это могут быть и межличност-
ные отношения, и рост в компании, и др.
282
Связанные упражнения
Если вы хотите подробнее осветить вопросы экспоненци-
ального роста, вы можете провести вместе с «Групповым
жонглированием» еще и игру «Складываем бумагу» (с. 188)
и/или «Истории в открытках» (с. 176).
ресурсы Более подробные материалы по уровням воспри-
ятия в системах можно найти в следующих изда-
ниях:
П. Сэндж, Н. Кэмброн-МакКэб и др., «Школы, ко-
торые учатся», 2000 (Senge R, et al., Schools that
Learn: A Fifth Discipline Fieldbook for Educators,
Parents, and Everyone Who Cares About Education.
New York, Doubleday, p. 80).
Юрий Виленский и Митчел Ресник, «Мышление
на разных уровнях», 1999 (Uri Wilensky and
Mitchel Resnick, Thinking in Levels: A Dynamic
Systems Approach to Making Sense of the World,
Journal of Science Education and Technology, Vol. 8,
№ 1, p. 3-18).
Авторы
Линда Бут Свини работает в качестве игротехника, иссле-
дователя и консультанта, помогая взрослым и детям осознать,
как устроен наш мир — природа и человеческое сообщество,
с помощью системного мышления. Ее исследования и опубли-
кованные работы затрагивают области системного мышления,
организационного обучения, системной динамики и экологи-
ческой грамотности. В настоящее время Линда, счастливая
мать двух маленьких сыновей, состоит в докторантуре в Гар-
вардской высшей школе образования.
Электронная почта: Linda_Booth_Sweeny@harvard.edu
Деннис Медоуз, директор Института политических и соци-
альных исследований, ведет также факультет в Университете
Нью-Хэмпшира. Автор многочисленных книг, игр и разрабо-
ток, в том числе и с ролевой составляющей и компьютерной
поддержкой, он ведет постоянную работу для улучшения по-
нимания динамики социальных систем в долговременной
перспективе. Также он занимает пост соруководителя Броунов-
ского центра активного обучения — учебного городка, который
позволяет пройти тренинги по эффективной работе в коман-
де более чем девяти тысячам человек каждый год. Деннис Ме-
доуз имеет степень доктора философии в области системной
динамики и управления (Массачусетский технологический
институт).
Электронная почта: meadows@unh.edu
Иллюстратор
Рисунки и идеи Мишель Буз-Стоун.
СОДЕРЖАНИЕ
Предисловие	5
Часть первая	13
ОБЩИЕ ПОЖЕЛАНИЯ	15
ОБРАЗ МЫСЛЕЙ (MIND GROOVING)	19
Упражнение 1. Цвет, мебель, цветок (Color, Furniture,
Flower)	21
Упражнение 2. Все, что угодно, только не «сон»
(Everything but «Sleep»)	22
Упражнение 3. Звонок, щенок, замок... (Oak, Joke,
Croak...)	24
СКРЕСТИТЕ РУКИ (ARMS CROSSED)	26
КРУГИ В ВОЗДУХЕ (CIRCLES IN THE AIR)	29
БОРЬБА БОЛЬШИМИ ПАЛЬЦАМИ (THUMB WRESTLING) 34
ЗАКОЛДОВАННЫЙ МАЯТНИК (CHEVREUL’S PENDULUM) 39
ЖОНГЛИРОВАНИЕ В КРУГЕ (WARPED JUGGLE)	43
СПИЧЕЧНАЯ ГОЛОВОЛОМКА (TOOTHPICK TEASER)	51
ПЯТЬ КВАДРАТОВ (5 EASY PIECES)	56
КОЛЛЕКТИВНЫЙ ЛАБИРИНТ (COMMUNITY MAZE)	60
ШАТКИЕ КАЧЕЛИ (TEETER TOTTER)	68
Часть вторая	75
ОБЩИЕ ПОЖЕЛАНИЯ	77
ОТКЛИКИ НА ПЕРВУЮ ЧАСТЬ КНИГИ	77
МЕТОДИЧЕСКИЕ ПРИЕМЫ: СПОСОБЫ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ
ОБУЧАЮЩИХ УПРАЖНЕНИЙ	79
ПЕРЕХОД К АНАЛИЗУ: ПРИЕМЫ ОБСУЖДЕНИЯ	80
РУКИ ВНИЗ (HANDS DOWN)	84
СЕТЬ ЖИЗНИ (WEB OF LIFE)	92
ЛУННЫЙ МЯЧ (MOON BALL)	100
ОБРЫВКИ БУМАГИ (PAPER TEAR)	109
ОСВОБОЖДЕНИЕ ОТ УБЕЖДЕНИЙ (BELIEF RELEASE)	114
285
БАЛАНСИРУЮЩАЯ ТРУБОЧКА (BALANCING TUBE)	121
КОСНИСЬ БАЗЫ (TOUCH BASE)	127
КВАДРАТУРА КРУГА (SQUARING THE CIRCLE)	132
РАЗ, ДВА, ТРИ. ХЛОП! (1-2-3. GO!)	138
КАЧЕЛИ И СОБАЧЬИ ГАЛЕТЫ (DOG BISCUITS & SEE SAWS) 144
Часть третья	151
ОБЩИЕ ПОЖЕЛАНИЯ	152
СВОДНАЯ ТАБЛИЦА ИГР	157
ГРАНИЦЫ (FRAMES)	162
ИСТОРИИ В ОТКРЫТКАХ (POSTCARD STORIES)	176
СКЛАДЫВАЕМ БУМАГУ (PAPER FOLD)	188
МОНОЛОГ/ДИАЛОГ (MONOLOGUE/DIALOGUE)	201
ЖИВЫЕ ЦИКЛЫ (LIVING LOOPS)	210
УЛОВ (HARVEST)	227
ТРЕУГОЛЬНИКИ (TRIANGLES)	237
ЭФФЕКТ ЛАВИНЫ (AVALANCHE)	248
ЖИЗНЕННОЕ ПРОСТРАНСТВО (SPACE FOR LIVING)	261
ГРУППОВОЕ ЖОНГЛИРОВАНИЕ (GROUP JUGGLE)	270
Учебное издание
Линда Бут Свини
Деннис Медоуз
Сборник игр для развития
системного мышления
Зав. редакцией Л. И. Льняная
Редактор И. А. Сафронова
Художественный редактор Е. Р. Дашук
Макет Е. С. Биричева
Техническое редактирование и компьютерная верстка Н. О. Рычковой
Корректоры О. В. Крупенко, Н. А. Смирнова, Н. Д. Цухай
Налоговая льгота - Общероссийский классификатор продукции ОК 005-93-
953000. Изд. лиц. Серия ИД № 05824 от 12.09.01. Подписано в печать
23.10.2006. Формат 60x901/i6- Бумага писчая. Гарнитура FreeSetC. Печать
офсетная. Уч.-изд. л. 14,97. Тираж 3000 экз. Заказ № 2132.
Открытое акционерное общество «Издательство «Просвещение». 127521,
Москва, 3-й проезд Марьиной рощи, 41.
ОАО «Тверской ордена Трудового Красного Знамени полиграфкомбинат
детской литературы им. 50-летия СССР». 170040, г. Тверь, проспект 50 лет
Октября, 46. £
Системное мышление — это умение
предвидеть последствия принятых решений,
анализируя весь комплекс задействованных
факторов, всю систему в целом.
Во все времена, и особенно в наше время
наилучшим образом могли себя реализовать
люди, которых отличает системное
представление о мире, умение создать
команду и работать в коллективе.
Предлагаемые упражнения помогут
заинтересованным людям на собственном
опыте освоить системное мышление, научиться
ощущать себя частью природы, общества,
коллектива, активно взаимодействующего
для реализации своих целей.
ISBN 5-09-015555-0
____®______
ПРОСВЕЩЕНИЕ
ИЗДАТЕЛЬСТВО