С чего начинается лидер. Серия «Классика Harvard Business Review» - Коллектив авторов, Нижельская О.

Author: Коллектив авторов Нижельская О.
Tags: управление предприятиями, организация производства, торговли и транспорта экономика экономические науки психология психология управления лидерство
ISBN: 5-9614-0214-2
Year: 2005
Similar
Почему великие лидеры не принимают ответ «да». Управление конфликтом ради консенсуса
Классики менеджмента
Как найти и удержать лучших сотрудников
Новые тенденции в управлении
Text
                    Идеи, которые работают
Harvard Business Review
С чего
начинается
лидер
С чего начинается лидер
Дэниел Гоулман
Эгоцентричные лидеры:
Неслыханные плюсы
и неизбежные минусы
Майкл Маккоби
Лидерство,
приносящее результаты
Дэниел Гоулман
Как завладеть
драгоценным вниманием
Томас Дэвенпорт и Джон С. Бек
Дилемма преемника
Дэн Чампа и Майкл Уоткинс
Взлет и падение
J. Peterman Company
Джон Питерман
Как стать признанным лидером
Роберт Гоффи и Гарет Джонс
Когда наступают трудные времена...
Интервью с главой компании Novell
Эриком Шмидтом
Бронуин Фрайер
АЛЬПИНА БИЗНЕС БУКС
Harvard Business Review
С чего
начинается
лидер

Серия книг «Классика Harvard Business Review»
Журнал Harvard Business Review — основной источник инфор-
мации для целеустремленных менеджеров и бизнесменов всего
мира. Цель издания серии — предоставить фундаментальную
информацию, которая нужна для того, чтобы оставаться конку-
рентоспособными в условиях быстро меняющегося мира. В се-
рию вошли лучшие статьи журнала Harvard Business Review —
исследования выдающихся мыслителей и ученых, чьи труды
определили облик целой области знания, а также работы восхо-
дящих звезд современного бизнеса, открывающих новые идеи
и концепции.
В ближайшее время в серии «Классика Harvard Business Review»
выйдут следующие книги:
Измерение результативности компании
Как сбалансировать работу и личную жизнь
Как стать эффективным руководителем
Корпоративное управление
Креативное мышление в бизнесе
Лидерство
Лидерство в бурные времена
Практика построения цепочки создания стоимости
Слияния и поглощения
Управление персоналом
Управление в условиях кризиса

Harvard
Business
Review
1«НвЙКЫЙвЯвтй*!«ЖЙ^^
ON
WHAT MAKES
A LEADER
A HARVARD BUSINESS REVIEW PAPERBACK
Серия
«Классика Harvard Business Review»
С чего
начинается
Перевод с английского
Москва
2005
УДК 65.011; 65.013
ББК 65.290-2; 88.4
СП
Перевод А. Лисицыной
Редакторы И. Фатиева, О. Нижельская
Выпускающий редактор О. Нижельская
СИ С чего начинается лидер / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс,
2005. — 232 с. — (Серия «Классика Harvard Business Review»).
ISBN 5-9614-0214-2
Авторы книги, среди которых профессора ведущих мировых школ
бизнеса и руководители-практики, анализируют важнейшие теории ли-
дерства и на конкретных примерах показывают, что может помочь или
помешать стать признанным лидером. Подробно рассматривается вопрос
эмоционального интеллекта и даются советы, каким образом его можно
развить. Особое внимание уделено теме преемственности руководства,
а также эгоцентричным личностям, которые, с одной стороны, очень
нужны компании, а с другой — могут привести ее к банкротству.
Книга рассчитана на широкую аудиторию.
УДК 65.0П;65.013
ББК 65.290-2; 88.4
Все права защищены. Никакая часть этой
книги не может быть воспроизведена в
какой бы то ни было форме и какими бы то
ни было средствами без письменного раз-
решения владельца авторских прав.
© Harvard Business School Publishing
Corporation, 1994, 1995,1996,1998,
1999,2000
Published by arrangement with Har-
ISBN 5-9614-0192-8 (серия «Классика HBR») vard Business School Press.
ISBN 5-9614-0214-2 (рус.)	© Перевод, оформление.
ISBN 1-57851-637-4 (англ.)	ООО «Альпина Бизнес Букс», 2005
Содержание
aaitmgaFMWMM&rji - wgnar iMwnrwr ,.i«m дг ।
С чего начинается лидер
Дэниел Гоулман......................................9
Эгоцентричные лидеры
Майкл Маккоби......................................36
Лидерство, приносящее результаты
Дэниел Гоулман.....................................65
Как завладеть драгоценным вниманием
Томас Дэвенпорт и Джон С. Бек.................... 102
Дилемма преемника
Дэн Чампа и Майкл Уоткинс........................ 130
Взлет и падение J. Peterman Company
Джон Питерман.................................... 156
Как стать признанным лидером
Роберт Гоффи и Гарет Джонс....................... 178
Когда наступают трудные времена...
Брону ин Фрайер...................................203
Об авторах........................................224
Предметный указатель..............................229

С чего начинается лидер
ДЭНИЕЛ ГОУЛМАН
УПРАВЛЯТЬ КОЛЛЕКТИВОМ, подразделением или целой
компанией выдающиеся лидеры могут совершенно по-
разному. Кто-то из них проявляет сдержанность и дела-
ет ставку на аналитические способности, кто-то облада-
ет харизмой и тонким внутренним чутьем. Более того, в
зависимости от ситуации уместны разные стили лидерс-
тва. Так, при слиянии компаний желательно, чтобы у руля
стоял чуткий руководитель, способный к плодотворному
диалогу, и наоборот, осуществление на предприятии ра-
дикальных преобразований в большинстве случаев тре-
бует жесткого, властного подхода к управлению.
Тем не менее, как выяснил психолог и автор ряда из-
вестных книг Дэниел Гоулман, всех эффективных лидеров
объединяет одна существенная особенность: они обладают
качеством, которое теперь называют эмоциональным ин-
теллектом. Действительно, в результате исследования поч-
ти 200 крупных мировых компаний, Гоулман пришел к выво-
ду, что эмоциональный интеллект — особенно на верхних
уровнях управления — непременное условие грамотного
лидерства. Человек, не обладающий эмоциональным интел-
лектом, может иметь первоклассную подготовку, обладать
острым умом и бесконечно генерировать новые идеи, но он
все равно не станет великим лидером.
Составляющие эмоционального интеллекта — самосо-
знание, самоконтроль, мотивация, эмпатия и социальные
навыки. Может показаться, что эти понятия не имеют ника-
кого отношения к бизнесу. Однако проявление эмоциональ-
ного интеллекта в трудовой жизни — это не то же самое, что
обычное умение обуздать гнев или способность налажи-
10
Дэниел Гоулман
вать контакты с людьми. Владеть этим качеством — значит
понимать свое и чужое эмоциональное состояние, причем
настолько хорошо, чтобы вести за собой людей к достиже-
нию общих корпоративных целей.
В статье автор рассматривает все компоненты эмоцио-
нального интеллекта и на конкретных примерах показыва-
ет, как распознать это качество в потенциальных лидерах,
каким образом и почему оно приводит к ощутимым ком-
мерческим результатам и как ими овладеть. Последнее
требует времени и желания. Но выгода, которую приносит
развитие эмоционального интеллекта человеку и органи-
зации в целом, стоит таких усилий.
КАЖДОМУ ДЕЛОВОМУ ЧЕЛОВЕКУ знакома история о ква-
лифицированном менеджере, обладающем высоким уров-
нем интеллекта, который был назначен на руководящую долж-
ность и в результате завалил работу. Наверное, вы также слы-
шали рассказ о человеке с немалыми — но не исключительны-
ми— интеллектуальными способностями и средним уровнем
специальных знаний, который занял аналогичный пост и достиг
в своем деле подлинных высот.
Подобные истории поддерживают широко распространен-
ное мнение, будто подбор на лидерские позиции управленцев с
«нужной жилкой» все-таки искусство, нежели наука. Как-никак
индивидуальный стиль поведения у каждого выдающегося ли-
дера свой: одни скупы на проявления чувств и делают ставку на
аналитические способности, другие оглашают свои манифес-
ты. Не менее важно и то, что в зависимости от ситуации умест-
ны разные стили лидерства. Так, при слиянии компаний обыч-
но желательно, чтобы у руля стоял чуткий руководитель, спо-
собный к плодотворному диалогу, и наоборот, осуществление
на предприятии радикальных преобразований в большинстве
случаев требует жесткого, властного подхода к управлению.
Однако я пришел к выводу, что всех эффективных лидеров
объединяет одна существенная особенность — высокий уро-
С чего начинается лидер 11
вень развития «эмоционального интеллекта». Это не значит, что
умственное развитие или специальные знания руководителю
ни к чему. Они, конечно, играют большую роль, но в основном
в качестве «базовых требований», которым необходимо соот-
ветствовать претенденту на руководящий пост. Мои исследо-
Эффективных
лидеров объединяет
одна существенная
вания наряду с другими последними
данными в этой области убедительно
доказали, что именно эмоциональ-
особенность высокий ный интеллект— непременное усло-
уровень развития
эмоционального
интеллекта.
вие грамотного лидерства. Человек, не
обладающий эмоциональным интел-
лектом, может иметь первоклассную
профессиональную подготовку, острый аналитический ум и
бесконечно генерировать ценные идеи, но он все равно не станет
великим лидером.
Весь прошлый год мы вместе с коллегами на примере раз-
личных организаций тщательно изучали механизмы, лежа-
щие в основе эмоционального интеллекта. Мы анализировали
связь эмоционального интеллекта с высокой эффективностью
деятельности, особенно на высших уровнях управления; на-
блюдали, как эмоциональный интеллект проявляется в сфере
трудовых отношений. Например: как определить, обладает ли
кто-то развитым эмоциональным интеллектом? Как распоз-
нать это качество в самом себе? Ниже мы даем ответы на эти
и другие вопросы, поочередно рассматривая каждую составля-
ющую эмоционального интеллекта: самосознание, самоконт-
роль, мотивацию, способность к сопереживанию и социальные
навыки.
Оценка уровня эмоционального развития
Большинство крупных компаний сегодня привлекают квалифи-
цированных психологов для разработки так называемых моде-
лей лидерских способностей. Это предпринимается с целью вы-
явления, подготовки и продвижения по службе потенциальных
12
Дэниел Гоулман
звезд, которые в ближайшее время могут взойти на лидерском
небосклоне. Аналогичные модели были созданы специалиста-
ми и для кандидатов на должности более низкого уровня. За по-
следние годы мною были проанализированы модели развития
лидерских навыков, используемые в 188 организациях, боль-
шинство из которых являются крупными международными
корпорациями: среди них — Lucent Technologies, British Airways
и Credit Suisse.
При выполнении этой работы моей целью было определить,
какие способности людей обусловливают выдающиеся пока-
затели работы организаций и насколько сильно влияние этих
способностей. Я разделил все умения на три категории: специ-
альные компетенции (такие, как знание бухгалтерского учета
или умение составлять бизнес-план), когнитивные способности
(такие, как аналитическое мышление) и навыки, свидетельству-
ющие о высоком эмоциональном интеллекте (такие, как способ-
ность к совместной работе и умение эффективно осуществлять
преобразования).
При создании некоторых моделей лидерских навыков пси-
хологи обычно просили ведущих менеджеров компаний оп-
ределить, какие способности отличают наиболее выдающихся
лидеров организации. В других случаях аналитики использо-
вали объективные критерии (такие, как рентабельность под-
разделения), для того чтобы выделить лучших представите-
лей высшего руководства организаций. Затем с отобранными
корифеями проводили подробные беседы. Эти руководители
проходили все необходимые тесты, и специалисты методич-
но сравнивали их способности с целью определения тех ка-
честв, которые отвечают за успешность лидера. В результате
создавались перечни черт, отличающих высокоэффективных
лидеров от середнячков. Они содержали от 7 до 15 пунктов и
включали такие позиции, как инициативность и стратегичес-
кое видение.
Когда я проанализировал весь этот объем данных, то пришел
к впечатляющим результатам. Без сомнения, в какой-то степе-
С чего начинается лидер 13
ни исключительную успешность лидера определял именно его
интеллект; причем особенно важными оказались когнитивные
способности — такие, как широкий кругозор и способность к
предвидению. Но при определении соотношения между спе-
циальными знаниями и чисто умственными способностями
выдающихся лидеров, с одной стороны, и их эмоциональным
интеллектом — с другой, выяснился следующий факт. О каком
бы уровне управления ни шла речь, значение эмоционального
интеллекта в два раза превышало важность всех прочих состав-
ляющих, которые необходимы для достижения выдающихся ре-
зультатов.
Более того, мой анализ показал, что чем более высокий уро-
вень управления рассматривался, тем более существенную роль
играли способности, связанные с эмоциональным интеллектом,
тогда как различия в функциональных навыках особого значе-
ния уже не имели. Другими словами, чем выше ранг корифеев
управления, тем больше навыков эмоционального интеллекта
было заложено в фундамент их успеха. Когда я сопоставил вы-
дающихся представителей топ-менеджмента с середнячками, за-
нимающими посты такого же уровня, оказалось, что почти 90%
различий их черт касаются элементов эмоционального интел-
лекта, а не когнитивных способностей.
Другие исследователи подтверждают, что эмоциональный
интеллект не только отличает выдающихся лидеров, но также
обусловливает высокую производительность. В качестве пока-
зательного примера приведем данные ныне покойного Дэйвида
Макклелланда, известного ученого, специалиста в области инди-
видуального и организационного поведения. В 1996 году, проводя
исследование в одной компании, выпускающей напитки и про-
дукты питания в разных регионах мира, Макклелланд обнаружил,
что если ведущие менеджеры владеют большинством навыков
эмоционального интеллекта, то их подразделения на 20% пере-
выполняют установленные нормы годовой прибыли. Напротив,
подразделения, чьи лидеры не накопили этой критической массы,
недополучали прибыль примерно в том же объеме. Интересно,
14
Дэниел Гоулман
что выводы Макклелланда оказались справедливыми не только
применительно к американским филиалам корпорации: то же на-
блюдалось и в ее подразделениях в Азии и Европе.
Таким образом, в нашем распоряжении появляется все боль-
ше количественных данных, убедительно свидетельствующих
о связи коммерческого успеха компании с эмоциональным ин-
теллектом ее лидеров. Исследования, кроме того, выявили еще
один не менее важный факт: при использовании правильного
подхода каждый человек вполне может развить в себе высокий
эмоциональный интеллект (см. с. 32: «Можно ли научиться эмо-
циональному интеллекту?»).
Самосознание
Если вспомнить данный тысячи лет назад совет дельфийского
оракула: «Познай самого себя», — то вас вряд ли удивит, что
именно самосознание является первейшей составляющей эмо-
ционального интеллекта. Самосознание означает наличие глу-
бокого понимания собственных эмоций, а также своих сильных
Пять составляющих эмоционального интеллекта в сфере трудовой жизни		
	Определение	Признаки Я
Самосознание	Способность распознавать и понимать свое настроение, эмоции и побуждения, а также признавать их воздействие на других людей.	Уверенность в себе. Реалистичная самооценка Умение посмеяться над собой.
Самоконтроль	Способность контролировать или направлять в плодотворное русло разрушительные импульсы и эмоции. Склонность к разумному рассуждению по принципу: сначала подумай, прежде чем что-либо делать.	Надежность и честность. Спокойное отношение к неопределенности. Открытость всему новому.
С чего начинается лидер 15
Мотивация	Увлеченность работой, желание трудиться, не обусловленное исключительно соображениями высокого заработка или статуса. Стремление упорно и энергично добиваться поставленных целей.	Стремление к достижениям. Оптимизм, даже перед лицом неудач. Приверженность ценностям организации.
Эмпатия	Способность понимать эмоциональное состояние других людей.	Умение воспитывать таланты и удерживать одаренных сотрудников в организации.
	Умение вести себя с людьми в соответствии с их эмоциональными реакциями.	Уважительное, чуткое отношение к особенностям чужой культуры.
		Предупредительность в отношениях с клиентами и потребителями.
Социальные навыки	Умение управлять человеческими отношениями и налаживать контакты. Способность находить точки соприкосновения и добиваться взаимопонимания. Способность к эффективному осуществлению нововведений.	Способность находить точки соприкосновения и добиваться взаимопонимания. Способность к эффективному осуществлению нововведений. Умение убеждать. Владение искусством руководства коллективом, навык его формирования.
и слабых сторон, потребностей и мотивов. Люди с развитым
самосознанием реалисты: они не слишком самокритичны, но и
не питают несбыточных надежд. Они не лукавят сами с собой и
честны в отношениях с другими.
Человек, который обладает развитым самосознанием, пре-
красно представляет себе, какое воздействие его чувства ока-
зывают на него самого и на окружающих людей и как они от-
ражаются на трудовых показателях. Например, зная, что при-
ближение срока выполнения задания обычно выбивает его из
колеи, он тщательно планирует свое время и старается заранее
отлично выполнить всю работу. Менеджер, обладающий вы-
16
Дэниел Гоулман
соким уровнем самосознания, сумеет поладить с требователь-
ным клиентом. Он сможет определить, как клиент повлиял на
его настроение, и понять глубинные причины своего недоволь-
ства. «Их банальные требования уводят нас от настоящей ра-
боты», — найдет он объяснение своему раздражению. Вслед за
тем такой сотрудник посмотрит на вещи шире и направит свой
гнев в конструктивное русло.
Наделенные развитым самосознанием лидеры, кроме того,
хорошо понимают свои ценности, цели и мечты. Они знают,
куда держат курс и
Обладающие
самосознанием
кандидаты
на должность обычно
признаются в своих
неудачах — и часто
рассказывают о них
сулыбкой.
почему. Например, они способны быть
жесткими и решительно отклонить за-
манчивое с финансовой точки зрения
предложение, если оно противоречит
их принципам или не укладывается в
долгосрочные планы. И наоборот, че-
ловек, которому недостает самосозна-
ния, будет, вполне возможно, прини-
мать решения, которые вызовут у него
душевное смятение, поскольку для этого ему будет нужно пре-
небречь основными ценностями. «Деньги были приличными,
так что я согласился на эту работу, — может сказать такой че-
ловек, отработав на «не своем» месте два года, — но работа так
мало для меня значит, что мне все надоело». Решения людей,
обладающих развитым самосознанием, согласуются с их цен-
ностями, а следовательно, работа для них зачастую источник
энергии.
Как определить самосознание? Первое и самое главное: это
качество проявляется в искренности и способности к реалис-
тичной самооценке. Люди, наделенные высоким самосознани-
ем, способны ясно и откровенно — хотя не обязательно экс-
пансивно или проникновенно — говорить о своих эмоциях и
о том, как те влияют на их работу. Например, одна моя знако-
мая — менеджер — была скептически настроена в отношении
нового отдела по работе с клиентами, которую ее компания,
крупная сеть универмагов, готова была создать. Не дожидаясь
С чего начинается лидер	17
вопросов со стороны своей команды и руководства, она выска-
зала им свои соображения: «Мне трудно поддерживать откры-
тие этого отдела, — призналась она, — потому что вообще-то
мне самой хотелось руководить этим проектом, но я не прошла
отбора. Потерпите немножко, а я пока постараюсь побороть
свое разочарование». Менеджер, как и обещала, действительно
разобралась в своих чувствах. Неделей позже она уже полно-
стью одобряла проект.
Такое разумное отношение к себе можно заметить у человека
при устройстве на работу. Попросите специалиста, претендую-
щего на ту или иную вакансию, описать случай, когда он позво-
лил себе поддаться чувствам и сделал нечто, о чем впоследствии
сожалел. Обладающие развитым самосознанием кандидаты
обычно признают свои неудачи — и часто рассказывают о них
с улыбкой. Один из признаков самосознания — умение посме-
яться над собой.
Самосознание можно также выявить в ходе оценки трудовых
достижений. Люди, которым свойственно это качество, способ-
ны определить как свои недостатки, так и собственные досто-
инства. Они, не смущаясь, говорят о них и зачастую искренне
стремятся услышать конструктивную критику. Напротив, люди,
которые не отличаются развитым самосознанием, воспринима-
ют замечания о необходимости совершенствоваться как угрозу
своему благополучию или признак неудачи.
Кроме того, людям с развитым самосознанием свойственна
уверенность в своих силах. Они отчетливо осознают свои спо-
собности и, в отличие от других, вряд ли станут рисковать, ска-
жем, взвалив на себя задачу, которая им не по плечу. Они также
знают, когда просить помощи. Они не кидаются в омут с голо-
вой. Они не вызываются решать проблемы, с которыми им за-
ведомо не под силу справиться в одиночку. Они максимально
используют свои сильные стороны.
Рассмотрим поведение одного такого менеджера среднего зве-
на — сотрудницы, которую пригласили на стратегическое сове-
щание представителей высшего руководства компании. Оказав-
2 - 5533
18
Дэниел Гоулман
шись на этом заседании самой младшей по должности, она, одна-
ко, не стала тихо отсиживаться в уголке, онемев от благоговения
и страха. Она знала, что владеет искусством убедительно и четко
излагать свои идеи, а потому решилась выступить с аргументи-
рованными предложениями по поводу корпоративной стратегии.
Вместе с тем благодаря развитому самосознанию она все же не
вторгалась на чужую территорию, зная, что там ее шансы будут
невелики и нужного впечатления она не произведет.
Сотрудники с развитым самосознанием представляют для
организации большую ценность, а между тем мое исследование
показало, что при подборе людей на роль потенциальных лиде-
ров ведущие руководители нечасто ценят это качество настолько
высоко, насколько оно того заслуживает. Многие руководители
ошибочно принимают искренность чувств за «мягкотелость» и
отказывают в должном уважении сотрудникам, которые откры-
то признают свои недостатки. Такие кандидатуры с ходу отвер-
гаются как якобы «недостаточно жесткие» для управления дру-
гими людьми.
На самом деле все как раз наоборот. Во-первых, работники
обычно относятся к искренним руководителям с восторгом и
уважением. Во-вторых, лидерам постоянно приходится едино-
лично принимать трудные решения, которые требуют непред-
взятой оценки способностей — как своих, так и чужих. Доста-
точно ли у нас управленческой сноровки, чтобы купить конку-
рирующую фирму? Сможем ли мы выпустить на рынок новый
товар уже через шесть месяцев? Люди, которые способны адек-
ватно оценить себя, обладают самосознанием и как нельзя луч-
ше смогут справиться с аналогичной задачей применительно к
организации.
Самоконтроль
Нашими эмоциями управляют биологические импульсы. Мы
не способны от них избавиться, но вполне можем научиться
держать их в узде. Самоконтроль, напоминающий постоянный
С чего начинается лидер 19
диалог с самим собой, как раз и есть тот компонент эмоциональ-
ного интеллекта, который вызволяет нас из плена чувств. Лю-
дям, которые умеют вести такой внутренний разговор, знакомо
скверное настроение, и вспышки эмоций присущи им не мень-
ше, чем всем остальным, но они находят способы контролиро-
вать эти проявления и даже направлять их в правильное русло.
Представьте себе руководителя, на глазах которого подчинен-
ные отчитывались перед советом директоров компании и, как
выяснилось в ходе их выступления, справились с аналитической
работой из рук вон плохо. Охваченный возмущением руково-
Люди, умеющие
управлять своими
эмоциями, способны
освоиться в новых
обстоятельствах. Они
не впадают в панику.
дитель может поддаться искушению гневно ударить кулаком по
столу или пнуть ногой стул. Он может вскочить с места и накри-
чать на сотрудников. С тем же успехом он может застыть в угрю-
мом молчании, сверля взглядом каждого перед тем, как начать
распекать провинившихся.
Но если лидер обладает даром самоконтроля, то поведет себя
иначе. Признавая плохие показатели работы команды, он будет
тщательно подбирать слова и не торопиться высказывать опро-
метчивые суждения. Он посмотрит на
ситуацию со стороны и проанализирует
причины неудачи. Может быть, все дело
в личном факторе — отсутствии усер-
дия у сотрудников? Найдутся ли смягча-
ющие обстоятельства? Какую роль сыг-
рал в этом провале он сам? Продумав
эти вопросы, он созовет свою команду, сообщит подчиненным о
последствиях инцидента и поделится своим отношением к слу-
чившемуся. Затем он предложит свой результат анализа пробле-
мы и достаточно обоснованное решение.
Почему самоконтроль имеет для лидеров такое значение? Во-
первых, потому, что люди, которые контролируют свои чувства
и эмоциональные порывы, т.е. поступают рационально, — спо-
собны создать вокруг себя атмосферу доверия и справедливости.
В такой здоровой среде резко затихают всевозможные интриги и
распри и заметно возрастает производительность труда. В орга-
2’
20
Дэниел Гоулман
низацию приходят множество талантливых людей, которые не
намерены ее покидать. К тому же самоконтроль распространя-
ется и на другие уровни управления. Никто не желает прослыть
горячей головой, когда начальник известен своей сдержаннос-
тью. Чем меньше негативных эмоций проявляют руководители,
тем меньше их и в организации в целом.
Во-вторых, самоконтроль важен с точки зрения конкуренции.
Каждому известно, что мир современного бизнеса постоянно
меняется: компании сливаются и разделяются. Последние тех-
нологии вызывают головокружительные изменения в трудовом
процессе. Люди, умеющие управлять своими эмоциями, спо-
собны лучше освоиться в этих обстоятельствах. Они не впадают
в панику, когда в компании объявляют программу преобразова-
ний; напротив, они способны спокойно все обдумать, отыскать
необходимую информацию и выслушать объяснения руководст-
ва по поводу нововведений. В ходе осуществления реформ они
способны идти с ними в ногу.
Иногда такие люди даже прокладывают дорогу. Рассмотрим
в качестве примера ситуацию, с которой столкнулась менед-
жер крупной производственной компании. Как и ее коллеги,
она пять лет пользовалась одной компьютерной программой.
И именно эта программа определяла методы сбора и предо-
ставления данных об особенностях восприятия корпоративной
стратегии. Однажды высшее руководство объявило, что вско-
ре в компании будет установлена новая программа, которая
кардинально изменит характер сбора и оценки информации
внутри фирмы. Многие сотрудники сокрушались, что гряду-
щие преобразования могут сорвать привычный ход работы, но
наша героиня продумала все основания для внедрения новой
программы и убедилась в ее высоком потенциале. Она стара-
тельно посещала подготовительные занятия, в то время как не-
которые из ее коллег вообще отказались проходить обучение,
и в конечном счете получила повышение: ей доверили руково-
дить работой нескольких подразделений, в частности потому,
что она столь эффективно использовала новую технологию.
С чего начинается лидер 21
Я хочу лишний раз подчеркнуть значение самоконтроля и
доказать, что он способствует честности, которая составляет не
только достоинство отдельного человека, но и сильную сторону
организации в целом. Многие из тех неблаговидных поступков,
которые мы наблюдаем в компаниях, являются результатом им-
пульсивного поведения. Сотрудники редко заранее планируют
завышать прибыли, раздувать счета представительских расхо-
дов, залезать в кассу или злоупотреблять властью ради достиже-
ния корыстных целей. Но когда появляется такая возможность,
люди, не умеющие контролировать свои побуждения, не могут
противостоять искушению.
Для наглядности рассмотрим поведение топ-менеджера
крупной пищевой компании. В переговорах с дистрибьютора-
ми этот руководитель был безупречно честен. Он регулярно во
всех подробностях объяснял составляющие стоимости своего
товара, тем самым предоставляя дистрибьюторам реалистич-
ную концепцию принятой в компании системы ценообразова-
ния. Из-за столь прозрачного подхода ему не всегда удавалось
заключить выгодную сделку. Иногда ему очень хотелось уве-
личить прибыль, утаив информацию об истинных издержках
компании. Но он не поддавался этому порыву, понимая, что
в интересах будущего компании имеет смысл противостоять
этому искушению. И благодаря самоконтролю он выстро-
ил прочные, длительные отношения с дистрибьюторами, что
принесло компании больше прибыли, чем могли бы дать лю-
бые кратковременные выигрыши.
Таким образом, обнаружить признаки эмоционального
самоконтроля не составляет особого труда: это склонность к
размышлениям и вдумчивости, спокойное отношение к не-
определенности и нововведениям, а также высокие мораль-
ные стандарты — способность сказать «нет» импульсивным
желаниям.
Как и самосознание, самоконтроль не всегда оценивают
должным образом. Люди, умеющие управлять эмоциями, со
стороны иногда кажутся неприветливыми: их обдуманные ре-
22
Дэниел Гоулман
акции принимают за бесчувственность. Людей с пылким тем-
пераментом, напротив, часто считают «классическими» лиде-
рами — их эмоциональные вспышки трактуют как признаки
харизмы и полноты власти. Однако, когда они оказываются
на посту управленца, их импульсивность часто оборачивается
против них. Как показало мое исследование, крайние проявле-
ния негативных эмоций никогда не способствуют эффектив-
ному лидерству.
Мотивация
Если и существует какая-то черта, присущая всем без исклю-
чения эффективным лидерам, то это мотивация. Все они
стремятся достичь большего, превзойти ожидания — чужие и
свои собственные. Ключевое слово здесь — «достигать». Для
многих людей в качестве факторов мотивации выступают
внешние стимулы вроде высокой зарплаты или статуса, со-
путствующего внушительному служебному положению, или
принадлежности к престижной компании. Для людей, наде-
ленных лидерским потенциалом, источником мотивации яв-
ляется желание достигать большего ради достижения его как
такового.
Если вам нужен человек на должность лидера, то встает воп-
рос: как отличить людей, которые испытывают тягу к достиже-
ниям, от тех, кем владеет лишь жажда внешних вознаграждений?
Первый признак мотивации — страсть к работе: такие люди с ра-
достью берутся за трудные творческие задания, обожают учить-
ся и испытывают огромную гордость за хорошо выполненную
работу. Кроме того, они проявляют неослабевающее стремление
к совершенствованию. Люди, полные такой кипучей энергии,
зачастую кажутся неудовлетворенными существующим поло-
жением вещей. Они непрерывно задают вопросы о том, почему
работа выполняется так, а не иначе; они с огромным желанием
исследуют все новые и новые подходы к выполнению собствен-
ной работы.
С чего начинается лидер 23
Менеджер одной косметической компании был недоволен
тем, что всякий раз ему приходилось ждать по две недели, чтобы
получить от местных торговых представителей данные об объ-
емах продаж. В конце концов он отыскал и внедрил автомати-
ческую телефонную систему, которая подавала сигнал каждому
продавцу ежедневно в 5 часов вечера. Автоматическое сообще-
ние напоминало продавцам о необходимости зафиксировать
информацию о показателях за прошедший день — о количестве
визитов к клиентам и объемах заключенных сделок. С помощью
этой системы удалось сократить время поступления сведений о
продажах с двух недель до считанных часов.
Эта история показательна именно потому, что в ней про-
являются еще две характерные черты, присущие всем людям,
которые стремятся к достижениям. Такие личности постоянно
повышают планку рабочих показателей, и им нравится подво-
дить итоги. Поговорим сначала о показателях. В ходе предо-
ставления отчетов о полученных результатах люди, имеющие
высокую мотивацию, могут попросить начальство «усложнить
им задачу». Конечно, сотрудник, наделенный самосознанием в
сочетании с внутренней мотивацией, знает пределы своих воз-
можностей, но он не станет довольствоваться целями, которых,
как ему кажется, легко достичь. Из этого можно сделать вывод,
что люди, стремящиеся к совершенству, также пытаются найти
способ отслеживать наблюдаемый прогресс — в собственной,
командной или общеорганизационной деятельности. Люди,
которым недостает мотивации к достижениям, часто смутно
представляют себе конкретные результаты своей работы; те
же, кто имеет высокую мотивацию, часто ведут счет побед и
поражений с помощью таких жестких показателей, как рента-
бельность или доля занимаемого рынка. Как-то мне рассказали
об одном руководителе отдела регулирования денежных опе-
раций, который начинает и заканчивает свой день с анализа
информации, размещенной в Интернете, сравнивая динамику
доходности своего инвестиционного фонда с показателями че-
тырех лидеров отрасли.
24
Дэниел Гоулман
Интересно, что люди с высокой мотивацией остаются опти-
мистами, даже когда удача отворачивается от них. В таких случа-
ях сочетание мотивации и самосознания помогает им преодолеть
разочарование и депрессию, которые наступают в результате по-
ражения или неудачи. В качестве примера рассмотрим поведение
одной нашей знакомой — менеджера крупной инвестиционной
компании. После нескольких успешных лет работы инвестици-
онный фонд в течение трех кварталов подряд испытывал спад,
вынудивший трех институциональных клиентов перевести свои
вложения в другую компанию.
Одни руководители обвинили бы в таком положении дел
не поддающиеся контролю внешние обстоятельства; другие
увидели бы собственную вину. Однако наш менеджер по ин-
вестициям увидела в этой ситуации возможность доказать
свою способность провести реорганизацию. Два года спустя,
когда она уже занимала в компании очень высокий пост, этот
ценный опыт она охарактеризовала как «лучшее, что когда-
либо со мной случалось; в тот период я очень многому научи-
лась».
Наконец, руководители, которые пытаются разглядеть в
своих сотрудниках высокую мотивацию к достижениям, мо-
гут попытаться отыскать и такую черту, как приверженность
организации. Когда человек любит свою работу как таковую,
он часто испытывает преданность той компании, которая дает
ему возможность заниматься любимым делом. Такие верные
сотрудники, скорее всего, останутся в организации даже тог-
да, когда «охотники за головами» попытаются соблазнить их
деньгами.
Нетрудно понять, как и почему стремление к достижени-
ям превращается в лидерство «по убеждению». Если для себя
вы устанавливаете высокую планку производительности, то,
обладая достаточными полномочиями, так же будете пос-
тупать и применительно ко всей организации. Аналогично
заразительной силой обладают желание перевыполнять ус-
тановленные нормы и интерес к анализу конкретных показа-
С чего начинается лидер 25
телей успеха. Лидеры с такими качествами часто формируют
вокруг себя команду менеджеров, для которых характерны те
же черты. И конечно, первостепенное значение для лидерства
имеют такие достоинства, как оптимизм и преданность орга-
низации.
Эмпатия
Само слово
«сопереживание»
кажется
неподходящим для
бизнеса, неуместным
в условиях жестких
реалий рынка.
Из всех составляющих эмоционального интеллекта проще
всего распознать способность к сопереживанию (эмпатию).
Нам всем знакомо сочувствие участливого преподавателя или
друга. Каждого из нас задевает отсутствие понимания со сто-
роны бесчувственного тренера или начальника. Но когда речь
заходит о бизнесе, то редко можно услышать, чтобы людей
хвалили, не говоря уже о том, чтобы награждали, за их уме-
ние сопереживать. Да и само слово «сопереживание» кажется
неподходящим для бизнеса, неуместным в словиях жестких
реалий рынка.
Но сопереживание не равнозначно слащавой чепухе вроде «я
в порядке, а у тебя все нормально?» Уметь сопереживать не зна-
чит относиться к эмоциям других людей как к своим собствен-
ным и пытаться угодить всем и каждому — тогда вообще стало
бы невозможным никакое действие лиде-
ра. На самом деле сопереживание означает
способность заботливо и внимательно от-
носиться к чувствам сотрудников — как и
к остальным факторам, — для того, чтобы
принимать умные решения.
В качестве примера практической
рассмотрим, что произошло, когда объ-
важности эмпатии
единились две гигантские брокерские компании и образо-
вался избыток рабочей силы во всех подразделениях. Руко-
водитель одного подразделения созвал своих подчиненных
и произнес унылую речь о том, сколько людей вскоре будет
уволено. Менеджер другого подразделения обратился к сво-
26
Дэниел Гоулман
им сотрудникам в совершенно другом тоне. Он честно поде-
лился с ними собственной тревогой и смятением и пообещал
держать людей в курсе происходящего и отнестись к каждому
по справедливости.
Разница между этими двумя менеджерами — в способности к
сопереживанию. Первый руководитель был слишком обеспоко-
ен своей собственной судьбой, чтобы проникнуться чувствами
встревоженных коллег. Второй интуитивно понимал настрое-
ние сотрудников и озвучил их страхи. Поэтому неудивительно,
что подразделение первого менеджера пошло ко дну, поскольку
многие разочарованные сотрудники, среди которых было нема-
ло талантливых специалистов, приняли решение оттуда уйти.
Напротив, второй менеджер показал себя сильным лидером.
Он не сдался в трудной ситуации, и его лучшие люди остались с
ним, а подразделение продолжало работать так же эффективно,
как и прежде.
Эмпатия как компонент лидерства особенно важна сегодня, и
ее значение обусловлено, как минимум, тремя обстоятельствами:
возрастающей ролью командной работы, мощным наступлени-
ем глобализации и растущей потребностью в удержании талант-
ливых работников.
Подумайте, как трудно управлять командой. Это вам под-
твердит любой человек, который когда-либо работал в группе:
трудовой коллектив — это кипящий котел эмоций. В коман-
дной работе часто возникает необходимость найти консенсус,
которого и между двумя людьми трудно добиться сразу; со-
ответственно согласие становится тем более труднодостижи-
мым, чем многочисленнее коллектив. Даже в небольших груп-
пах, состоящих из четырех-пяти человек, люди умудряются
создавать политические союзы и разрабатывать конфликтую-
щие программы. Лидер группы должен уметь почувствовать
и понять точку зрения каждого, сидящего за столом.
Именно эти навыки проявила менеджер по маркетингу од-
ной крупной ИТ-компании, когда ее назначили руководить
проблемной командой. В коллективе царил разлад, сотрудники
С чего начинается лидер 27
были перегружены работой и не укладывались в сроки. Между
ними установились напряженные отношения. Поверхностные
меры не могли сплотить группу и сделать ее эффективным зве-
ном компании.
Поэтому менеджер предприняла целый ряд шагов. Она про-
вела беседы с глазу на глаз с сотрудниками, нашла время выслу-
шать всех и узнать, что их не устраивает, как они оценивают сво-
их коллег, не чувствуют ли они себя обделенными вниманием
начальства. После этого она стала объединять команду, поощ-
ряя откровенный диалог о разочарованиях и помогая сотрудни-
кам высказывать конструктивную критику во время совещаний.
Короче говоря, чуткость позволила ей понять эмоциональное
состояние группы. Результатом такого подхода стало не только
улучшение сотрудничества между членами группы, но и разви-
тие всего бизнеса, так как опыт команды был использован и для
других подразделений.
Глобализация — вот еще одна причина того, что эмпатия
приобретает для руководителей коммерческих предприятий
все большее значение. Межкультурный диалог может запросто
привести к ложным сигналам и недоразумениям. Сопережива-
ние в этой ситуации выступает как противоядие, которое поз-
воляет людям овладеть тонкостями невербального общения и
расшифровать эмоциональное послание, выраженное словами.
Помимо этого руководители, умеющие сопереживать, хорошо
понимают особенности и значение культурных и этнических
различий.
В качестве примера рассмотрим случай из практики одно-
го американского консультанта, чья команда представляла
свой проект потенциальному клиенту из Японии. Обычно
когда эта группа имела дело с американцами, в аналогичных
обстоятельствах ее буквально засыпали вопросами, но в тот
раз после оглашения коммерческого предложения воцарилась
долгая тишина. Члены команды приняли ее за неодобрение и
были уже готовы покинуть зал. Но главный консультант жес-
том остановил их. Хотя он был не слишком хорошо знаком с
28
Дэниел Гоулман
японской культурой, взглянув на выражение лица клиента и
его позу, он понял, что это не отказ, а заинтересованность и
глубокое размышление. Он оказался прав: когда клиент нако-
нец заговорил, то дал согласие на работу с этой консультаци-
онной фирмой.
Наконец, способность руководителя понимать чужие чувства
играет ключевую роль в сохранении для компании талантливых
сотрудников, что приобретает особое значение в современной
экономике. Чуткость всегда была нужна лидерам, чтобы воспи-
тывать и удерживать при себе хороших сотрудников, но сегодня
талант в цене, и ставки растут. Когда из компании уходят ода-
ренные люди, вместе с ними происходит и утечка ценных зна-
ний и опыта.
Вот где на первый план выходят обучение и наставничест-
во. Неоднократно было доказано, что подход, основанный на
обучении, не только ведет к лучшей производительности, но
и к росту удовлетворенности работой и снижению текучести
кадров. Что позволяет добиться максимальной эффективнос-
ти обучения — так это определенный характер отношений.
Выдающиеся коуч-консультанты проникают в мысли своих
подопечных. Они чувствуют, когда и как дать полезный совет.
Они знают, когда следует настоять на росте производитель-
ности труда, а когда от этого лучше воздержаться. Их умение
мотивировать своих протеже служит демонстрацией эмпатии
в действии.
Позвольте еще раз заметить, что в мире бизнеса эмпатия
не пользуется особым уважением. Люди не понимают, как
лидеры смогут принимать жесткие решения, если они «пере-
живают», как это отразится на сотрудниках, которых это за-
тронет. На самом же деле руководители, способные проник-
нуться чувствами других людей, не просто сопереживают ок-
ружающим: они используют полученную информацию, для
того чтобы совершенствовать деятельность своих компаний.
Эта работа может не бросаться в глаза, но она чрезвычайно
важна.
С чего начинается лидер 29
Социальные навыки
Первые три составляющие эмоционального интеллекта отно-
сятся к умению человека управлять собой. Последние две —
способность сопереживать и социальные навыки — связаны с
искусством управлять отношениями с другими людьми. Такой
компонент эмоционального интеллекта, как социальные на-
выки, не совсем прост, как может показаться на первый взгляд.
Их нельзя отождествлять с обычным дружелюбием, хотя люди,
владеющие социальными навыками, редко бывают злыми. Пра-
вильнее было бы сказать, что социальные навыки — это друже-
любное отношение к людям, будь то новая маркетинговая стра-
тегия или разработка очередного продукта.
Люди, обладающие социальными навыками, обычно име-
ют обширный круг знакомств и умеют легко находить контакт
с различными людьми. Это не означает, что они непрерывно
Социальные
навыки —
это дружелюбное
отношение
руководителя, когда
для достижения
определенной цели
он ведет людей в
желаемом направлении.
общаются; просто они уверены, что в
одиночку нельзя сделать ничего важ-
ного. Такие люди имеют нужные связи
и используют их, когда наступает время
действовать.
Социальные навыки — это венец
всех остальных сторон эмоционального
интеллекта. Люди достигают высокой
эффективности в управлении отноше-
ниями, когда способны понимать и контролировать свои эмоции
и проникаться чувствами других людей. Развитию социальных
навыков способствует и высокая мотивация. Вспомним, что тот,
кто стремится к достижениям, склонен сохранять оптимизм даже
перед лицом поражений и неудач. Когда лидеры находятся в при-
поднятом настроении, то их энтузиазм отражается и на других —
передается в разговоре и во время общения. Они пользуются по-
пулярностью, и на это есть все основания.
В социальных навыках сходятся воедино все остальные аспек-
ты эмоционального интеллекта, поэтому распознать их у сотруд-
30
Дэниел Гоулман
ников можно с помощью различных способов. Например, люди,
которые обладают социальными навыками, искусно владеют
умением управлять коллективом — так на практике проявляет-
ся их эмпатия. Они прекрасно умеют убеждать — это выражение
присущего им сочетания самосознания, самоконтроля и эмпатии.
Обладая указанными качествами, они точно знают, например,
когда стоит призвать к действию пламенной речью, а когда боль-
ше подойдет апелляция к здравому смыслу. К тому же высокая
мотивация, заметная для окружающих, делает таких людей пре-
красными соратниками; их увлеченность распространяется на
других, и тогда сотрудники все вместе стремятся найти решение
проблем.
Но бывает и так, что социальные навыки проявляются ина-
че, чем другие составляющие эмоционального интеллекта.
Например, люди, владеющие социальными навыками, могут
временами производить впечатление бездельничающих в ра-
бочее время. Кажется, что они лишь праздно болтают в кори-
дорах с коллегами и перебрасываются шутками с сотрудника-
ми, которые даже не имеют отношения к их основной работе.
Однако такие люди не видят смысла в том, чтобы без доста-
точных оснований ограничивать круг своих взаимоотноше-
ний. Они налаживают обширные контакты, поскольку знают,
что в наше стремительно изменяющееся время им рано или
поздно может потребоваться помощь людей, с которыми они
сегодня только знакомятся.
В качестве примера рассмотрим случай из практики руко-
водителя стратегического отдела одной международной ком-
пании — производителя компьютеров. Уже к 1993 году он был
убежден, что будущее компании — за Интернетом. На следу-
ющий год он нашел множество единомышленников и сумел
применить свои социальные навыки в целях сплочения вир-
туального сообщества, объединявшего людей вне зависимос-
ти от уровня управления, подразделения и страны. Затем он
использовал эту неформальную команду для того, чтобы со-
здать корпоративный веб-сайт, оказавшийся в числе первых,
С чего начинается лидер 31
размещенных в Сети крупными фирмами. Далее по собствен-
ной инициативе, не имея ни финансирования, ни формально-
го статуса, он зарегистрировал компанию в качестве участника
ежегодного семинара деятелей интернет-индустрии. Обраща-
ясь с призывом к своим сторонникам и убеждая руководство
подразделений выделить на это денежные средства, он набрал
более 50 человек из десятка различных отделов, которые согла-
сились представлять компанию на этом съезде.
Это привлекло внимание руководства: в год проведения
конференции управленческая команда решила сформировать
костяк первого интернет-отдела компании, и это было поруче-
но нашему менеджеру. Ради качественного выполнения своей
задачи он действовал, не обращая внимания на общепринятые
границы организационной иерархии, устанавливая и укрепляя
личные связи буквально на каждом шагу.
Можно ли сказать, что в большинстве компаний социаль-
ные навыки считаются ключевым умением любого лидера?
Конечно да, особенно в сравнении с другими составляющими
эмоционального интеллекта. По всей видимости, люди интуи-
тивно понимают, что руководителю требуется умение эффек-
тивно управлять отношениями; он не должен быть в изоляции.
В конечном счете задача лидера состоит в том, чтобы добиться
от подчиненных выполнения необходимой работы, и именно
социальные навыки делают это возможным. Лидер, который
не умеет выразить свою способность к сопереживанию, может
вовсе ею не обладать. Так же и мотивация лидера — она ока-
зывается бесполезной, если он не в состоянии донести свою
увлеченность до остальных членов организации. Социальные
навыки позволяют лидерам приводить в действие эмоциональ-
ный интеллект.
НЕРАЗУМНО УТВЕРЖДАТЬ, что добрый старый IQ и спе-
циальные знания не являются существенными составля-
ющими сильного лидерства. Но рецепт последнего будет не-
полным без добавки в эту смесь эмоционального интеллекта.
32
Дэниел Гоулман
Эмоциональному
интеллекту можно
научиться. Это
непростой процесс.
Он требует времени
и целеустремленности.
Раньше считалось, что руководителям коммерческих пред-
приятий желательно обладать эмоциональным интеллектом.
Сегодня мы знаем, что если лидеры
хотят достичь заметных финансовых
результатов, то эти качества им необ-
ходимы.
Эмоциональному интеллекту мож-
но научиться, однако это непростой
процесс, требующий времени и целеустремленности. Но вы-
года, которую приносит развитие навыков эмоционального
интеллекта самому индивиду и организации в целом, стоит
таких усилий.
Можно ли научиться
эмоциональному интеллекту?
Не первое столетие люди дискутируют на тему, что такое
лидерство, становятся лидерами или рождаются. Такие же
споры ведутся и вокруг эмоционального интеллекта. Напри-
мер, люди появляются на свет уже с определенным уровнем
эмпатии или они приобретают эту способность в результате
накопления жизненного опыта? Ответ: и то и другое. Науч-
ные исследования убедительно доказали, что существует
генетическая предрасположенность к эмоциональному
интеллекту. Психологические и эволюционные изыскания
свидетельствуют, что немаловажную роль играет обучение.
Насколько важна каждая из составляющих, сказать невоз-
можно, и этого мы, скорее всего, никогда не узнаем, но на-
ука и практика ясно показывают, что эмоциональному ин-
теллекту можно научиться.
Одного никто не оспаривает: эмоциональный интеллект
развивается с возрастом. Для обозначения этого явления
есть одно старомодное слово — зрелость. Но, даже достиг-
нув зрелости, некоторые люди нуждаются в тренировках,
чтобы повысить свой уровень эмоционального интеллекта.
К сожалению, великое множество обучающих программ, на-
правленных на развитие лидерских качеств, включая эмо-
циональный интеллект, оборачиваются лишь пустой тратой
С чего начинается лидер 33
денег и времени. Причина проста — они не затрагивают
нужную область мозга.
Эмоциональный интеллект в основном рождается в
нейротрансмиттерах лимбической системы мозга, которая
управляет нашими чувствами, импульсами и побуждения-
ми. Согласно данным исследований, на лимбическую сис-
тему лучше всего воздействовать через мотивацию, об-
ширную практику и обратную связь. Сравните этот подход
с обучением, которое осуществляется через неокортекс,
отвечающий за аналитические и технические способнос-
ти. Неокортекс усваивает понятия и логику. Это та часть
мозга, с помощью которой мы из прочитанных книг узна-
ем, как пользоваться компьютером или продавать товар.
Неудивительно, что именно к этой части мозга — ошибоч-
но— апеллирует большинство обучающих программ, на-
правленных на развитие эмоционального интеллекта. Как
показало исследование, которое я проводил совместно
с The Consortium for Research on Emotional Intelligence in
Organizations, такой, по сути «неокортексный», подход к
обучению может оказывать даже негативное воздействие
на производственные показатели сотрудников.
Чтобы на деле развить эмоциональный интеллект, орга-
низации должны переориентировать свои методы обучения
с учетом особенностей лимбической системы. Они должны
помочь своим сотрудникам избавиться от устаревших при-
вычек и усвоить новые модели поведения. Правда, это не
только займет куда больше времени, чем применение тра-
диционных обучающих программ, но и потребует индиви-
дуального подхода к каждому работнику.
Представьте себе руководителя, которого коллеги счита-
ют недостаточно чутким. Часто отсутствие эмпатии прояв-
ляется в неумении слушать: такой босс постоянно прерыва-
ет собеседников и равнодушен к их высказываниям. Чтобы
исправить положение, руководитель, во-первых, должен
искренне захотеть измениться. Однако вряд ли что-то сдви-
нется с места, если он не будет получать новых навыков и
честных отзывов окружающих. Коллега или наставник могут
взять на себя труд сообщать этому руководителю о случаях,
когда было заметно, что он по старой привычке снова пере-
ставал слушать собеседника. Узнав об этом, он должен будет
вновь проиграть ситуацию и на этот раз уже продемонстри-
>зз
34
Дэниел Гоулман
ровать более адекватную реакцию, т.е. умение внимательно
воспринимать чужие слова. Кроме того, этому начальнику
не помешает понаблюдать за другими руководителями,
умеющими слушать, и перенять их манеру поведения.
При наличии упорства и практики такой подход спосо-
бен привести к стабильным улучшениям. Один мой знако-
мый менеджер с Уолл-стрит как-то раз захотел повысить
свой уровень эмпатии — особенно он хотел научиться
разгадывать человеческие реакции и мысленно ставить
себя на место других людей. До того как у него возникло
это желание, подчиненные были в ужасе от работы с та-
ким начальником. Они даже боялись сообщать ему плохие
новости. Естественно, что когда он наконец узнал об этих
фактах, то был глубоко потрясен. Он поехал домой и все
рассказал семье, но родные только подтвердили то, что
он уже услышал на работе. Выяснилось, что, когда мнения
членов семьи по какому-либо вопросу не совпадали с его
точкой зрения, они тоже опасались ему перечить и пред-
почитали отмалчиваться.
С помощью профессионального наставника этот руко-
водитель начал работать над развитием эмпатии, исполь-
зуя повседневную практику и отзывы окружающих. Для
начала он взял отпуск и поехал в другую страну, языком
которой не владел. Во время пребывания там, он факти-
чески изучал свою реакцию на непривычную обстановку
и общение с людьми, представляющими другую культуру.
Через неделю, вернувшись домой, полный новых впечат-
лений, он попросил своего наставника какую-то часть
дня следовать за ним по пятам и критически оценивать
его общение с людьми, высказывающими новые или чуж-
дые ему взгляды. Это повторялось несколько раз в неде-
лю. Вместе с тем сам руководитель сознательно исполь-
зовал деловые контакты как возможность попрактико-
ваться в выслушивании идей, которые отличались от его
собственных. Наконец, он записал свои выступления на
совещаниях на видео и попросил коллег и подчиненных
критически оценить его способность понимать чужие
чувства. Все это заняло несколько месяцев, но в конечном
счете уровень эмоционального интеллекта руководителя
действительно повысился, и это улучшение сказалось на
общем качестве его работы.
С чего начинается лидер	35
Следует подчеркнуть, что развитие эмоционального ин-
теллекта невозможно без искреннего желания и напряжен-
ной работы. Короткий семинар тут не поможет; самоучи-
теля тоже не купишь. Научиться сопереживать, т.е. усвоить
чуткость как естественное отношение к людям, значитель-
но труднее, чем стать специалистом по регрессионному
анализу. Но все же этого можно добиться. «Ничто великое
не свершалось без энтузиазма», — писал Ральф Уолдо Эмер-
сон. Если ваша цель — стать настоящим лидером, эти слова
послужат путеводной звездой в ваших попытках развить
высокий эмоциональный интеллект.
Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь — декабрь 1998 г.
з*
Эгоцентричные лидеры
Неслыханные плюсы и неизбежные минусы
МАЙКЛ МАККОБИ
В наше время главы коммерческих организаций значитель-
но чаще оказываются в центре общественного внимания,
чем их предшественники в 1950—80-х годах. Не скрываясь
за ширмой корпоративного коллективизма, современные
лидеры дают интервью таким журналам, как Business Week,
Time и Economist. По мнению психоаналитика, антрополога
и консультанта Майкла Маккоби, эта тяга к публичности за-
частую заложена в личностных особенностях нынешних ру-
ководителей, в частности в таком свойстве, которое Фрейд
называл нарциссизмом.
Эта новоявленная тенденция одновременно позитивна
и деструктивна. С одной стороны, эгоцентричные лидеры —
настоящая находка для компаний, нуждающихся в проница-
тельных людях, которые не боятся осваивать неизведанные
территории. С другой — самовлюбленные руководители
способны завести организацию в тупик, поскольку отказы-
ваются прислушиваться к советам и предупреждениям сво-
их подчиненных.
Так что же может сделать эгоцентричный лидер для того,
чтобы избежать ловушек, связанных с его собственным ха-
рактером? Во-первых, он может найти верного друга. Пра-
вильно выбранный наперсник сумеет обратить внимание
лидера на практические ограничения его грандиозных
замыслов и поможет ему не терять чувства реальности.
Во-вторых, эгоцентричный лидер может добиться того, что
сотрудники организации вдохновятся его идеями и будут
думать, каким образом он и они сами могут стать живым
воплощением компании. Наконец, если удастся убедить та-
Эгоцентричные лидеры 37
кого руководителя прибегнуть к помощи психотерапевта,
то для борьбы с коренными недостатками своего характера
он сможет использовать психоанализ и другие подобные
инструменты.
При всей впечатляющей неоднородности сегодняшне-
го мира в нем появляется все больше крупных корпора-
ций, которые уже не могут обойтись без эгоцентричных
лидеров. Если такие лидеры осознают пределы своих воз-
можностей, им не будет равных. А вот при отсутствии этого
сдерживающего фактора компаниям, напротив, может не
поздоровиться.
В ПОВЕДЕНИИ ЛИДЕРОВ, изменяющих современную эко-
номику, есть что-то непривычное и дерзкое. Достаточно
сравнить их с руководителями, которые управляли крупными
коммерческими организациями в 1950—80-х годах. В то время
президенты компаний избегали общения с представителями
прессы, а необходимые комментарии со всей тщательностью
сочиняли отделы по связям с общественностью. То ли дело
сегодняшние руководители — такие суперзвезды, как Билл
Гейтс, Энди Гроув, Стив Джобс, Джефф Безос и Джек Уэлч. Они
нанимают собственных агентов, пишут книги, раздают имп-
ровизированные интервью и активно пропагандируют свою
философию. Их лица украшают обложки журналов Business
Week, Time и Economist. Более того, известные представители
мирового бизнеса все чаще воспринимаются как мудрецы, спо-
собные указать правильный путь развития нашей обществен-
ной и личной жизни. Они советуют школам, чему учить детей,
консультируют законодателей по поводу того, куда инвестиро-
вать государственные деньги. Мы ожидаем от них мнения по
любым вопросам: нас интересует, что ждет, с их точки зрения,
электронную коммерцию в будущем и в каком модном месте
лучше провести отпуск.
Главы современных коммерческих организаций пользуются
популярностью, которая даже не снилась их предшественни-
38
Майкл Маккоби
кам, и это неспроста. Одна из причин в том, что сам бизнес
сегодня играет куда более заметную роль в нашей жизни, чем
раньше, и, соответственно, главные действующие лица этого
мира куда чаще оказываются в центре общественного внима-
ния. Другая причина в том, что бизнес-сообщество претерпе-
вает колоссальные изменения, требующие от руководителей
идеалистического и харизматического лидерства. Все это так,
но те 25 лет, что я практикую как частный психоаналитик и
работаю консультантом руководителей, позволяют мне гово-
рить еще и о третьей причине, а именно о ярко выраженных
изменениях типа личности у стратегических лидеров высшего
состава. Как антрополог я стремлюсь понять людей в контексте
обстоятельств их жизнедеятельности, а как психоаналитик —
склонен рассматривать их поведение строго через призму те-
орий Фрейда. Исходя из своего опыта, я могу утверждать, что
сегодняшние виртуозы от бизнеса обладают множеством черт,
которые делают их похожими на тот тип личности, который
был назван Зигмундом Фрейдом нарциссическим. «Люди этого
типа поражают окружающих тем, что это “личности”, — пи-
шет он, характеризуя один из психологических типов, явно не
попадавших у него в разряд аномальных. — Они незаменимы
там, где нужно послужить опорой для других, взять на себя
роль лидера, дать новый толчок культурному развитию или
нарушить устоявшийся порядок вещей».
В разные исторические периоды эгоцентрики всегда появ-
лялись там, где требовалось вдохновить людей и провозгла-
сить программу будущего. Когда в жизни общества домини-
ровали военные, религиозные и политические круги, именно
такие личности, как Наполеон Бонапарт, Махатма Ганди и
Франклин Делано Рузвельт определяли направление соци-
ального развития. Но время от времени, когда двигателем об-
щественных перемен становился бизнес, на арену выходили
эгоцентричные лидеры из коммерческой сферы деятельнос-
ти. Так было в начале двадцатого века, когда Эндрю Карнеги,
Джон Д. Рокфеллер, Томас Эдисон и Генри Форд благодаря
Эгоцентричные лидеры	39
использованию новых технологий произвели перестройку
американской промышленности. И я думаю, что сегодня сно-
ва наступило такое время.
Но Фрейд признавал, что нарциссизм имеет и темную
сторону. Он указывал, что люди нарциссического типа эмо-
Эгоцентрики
обладают мужеством
довести до конца
масштабные
преобразования,
которые периодически
проводятся в обществе.
ционально изолированны и крайне
недоверчивы. Мнимые угрозы могут
вызвать у них бурный гнев. Личные
достижения часто поддерживают в них
чувство собственного величия. Вот по-
чему Фрейд считал, что этот тип лич-
ности особенно труден для анализа.
Обратите внимание на то, как менеджер Oracle характеризу-
ет генерального директора своей компании Ларри Эллисона:
«Разница между Богом и Ларри заключается в том, что Бог не
считает, что он — Ларри». Такое наблюдение кажется забав-
ным, но в то же время настораживает. Неудивительно, что
большинство людей относятся к эгоцентрикам негативно. Не-
даром Фрейд назвал этот тип людей в честь мифического пер-
сонажа Нарцисса, который умер из-за патологической любви
к собственному отражению.
Но, несмотря на это, самовлюбленность может быть край-
не полезным — и даже необходимым — качеством. Со време-
нем Фрейд пересмотрел свою точку зрения на нарциссизм и
признал, что все мы в какой-то степени являемся носителя-
ми его черт. Позднее психоаналитик Хайнц Кохут, опираясь
на теории Фрейда, разработал методы лечения нарциссизма.
Естественно, только профессиональные врачи способны опре-
делить, что нарциссизм в рамках нормы или это уже серьезное
расстройство личности. В данной статье я анализирую разни-
цу между эффективным и неэффективным эгоцентризмом,
но не касаюсь крайней патологии пограничных состояний и
психозов.
Такие лидеры, как Джек Уэлч и Джордж Сорос, служат
примерами плодотворной самовлюбленности. Это одаренные
40
Майкл Маккоби
люди и изобретательные стратеги, которые умеют целостно
смотреть на вещи и видят смысл в рискованном предприятии:
изменить мир и оставить после себя плоды своего труда. Дейст-
вительно, мы обращаемся к таким эгоцентрикам во времена
великих перемен во многом именно потому, что они облада-
ют мужеством довести до конца масштабные преобразования,
которые периодически возникают в обществе. Эффективные
эгоцентрики — это не только смелые люди, готовые на мно-
гое ради достижения результата, это еще и чародеи, которые,
используя присущее им красноречие, обращают массы в свою
веру. Опасность подстерегает нас там, где эгоцентризм вы-
рождается в свою неэффективную форму: тогда, в отсутствие
самосознания и сдерживающих факторов, нарциссы стано-
вятся мечтателями. Они вынашивают грандиозные замыслы
и питают иллюзии, будто их успеху смогут помешать только
внешние обстоятельства или козни недругов. Эта тяга к ве-
ликим свершениям и недоверчивость — ахиллесова пята эго-
центриков. Из-за этого даже блестящие представители данно-
го типа лидеров могут быть заподозрены в полной концент-
рации на себе, непредсказуемости, а в крайних случаях — ив
паранойе.
Легко понять, почему эгоцентричное лидерство не всегда
означает лидерство успешное. Рассмотрим случай из опыта
экс-президента концерна Volvo Пера Гилленхаммера. У него
была мечта, вызывавшая интерес в самых широких междуна-
родных кругах, — это был план внедрения кардинально нового
подхода к организации цеховых рабочих мест, заключавшегося
в отказе от бесчеловечного конвейера, в свое время высмеянно-
го Чарли Чаплином в фильме «Новые времена». Этот ставший
чрезвычайно популярным замысел предусматривал квалифи-
цированную коллективную работу. Для начала были постро-
ены и разрекламированы образцовые фабрики нового типа,
заслужившие одобрение мировой общественности. Но успех
этих мощных преобразований одновременно подготовил поч-
ву для последовавшего фиаско президента компании. Гиллен-
Эгоцентричные лидеры	41
хаммер постепенно пришел к выводу, что можно не принимать
во внимание мнение рядовых менеджеров по производству.
Он постоянно заключал рискованные дорогостоящие сделки,
рекламируя их по телевидению и в прессе. С одной стороны,
можно подумать, что Гилленхаммер не учитывал интересы
своих работников просто из-за ошибочной стратегии. Но это
также можно объяснить особенностями его эгоцентричной
личности. По причине завышенной самооценки он был убеж-
ден, что все без исключения хотят видеть в нем единоличного
хозяина многонационального предприятия. Эти фантазии, в
свою очередь, привели к тому, что он решил провести слия-
ние с фирмой Renault, которая была крайне непопулярна среди
шведских рабочих. Поскольку Гилленхаммер оставался глух к
их протестам, шведские менеджеры были вынуждены предать
дело гласности. В итоге акционеры наотрез отказались поддер-
жать план Гилленхаммера, и тому ничего не оставалось, кроме
как уйти в отставку.
Учитывая, как много эгоцентричных лидеров стоит сегодня
у руля корпораций, можно утверждать, что перед организаци-
ями встает сложная задача убедиться в том, что эти нарциссы
не погубят себя и не доведут компанию до катастрофы. Это мо-
жет потребовать некоторых усилий, поскольку эгоцентричные
люди с большим трудом справляются со своими проблемами и
практически не способны решить их в одиночку. Если эти са-
мовлюбленные индивидуумы сознательно захотят преодолеть
недостатки своего характера, то им не обойтись без помощи
коллег и даже психотерапевтов. Но, к сожалению, — из-за сво-
ей обостренной тяги к независимости, а также в силу действия
защитных механизмов — других людей они к себе близко не
подпускают. Кохут утверждал, что психотерапевту необходи-
мо продемонстрировать сочувствие и исключительно глубо-
кое эмоциональное понимание переживаний такого пациен-
та, чтобы установить с ним доверительные отношения. Кроме
того, нужно, чтобы эгоцентричные люди осознали, что от этой
помощи они только выиграют. Рядовые сотрудники, со сво-
42
Майкл Маккоби
ей стороны, должны научиться распознавать эгоцентричных
боссов и уметь работать под их началом. Чтобы облегчить эту
задачу, давайте повнимательнее рассмотрим предложенную
Фрейдом теорию типов личности.
Три основных типа личности
Несмотря на то, что Фрейд признавал существование почти бес-
конечного разнообразия личностей, он выделил три основных
типа: чувственный, педантичный и нарциссический. Большинст-
во из нас носят в себе элементы каждого из этих трех типов. Так,
например, вряд ли найдется человек, лишенный известной доли
самовлюбленности. Если бы мы не обладали этим качеством, то
не смогли бы выжить, не умели бы отстаивать свои потребнос-
ти. Дело в том, что одна из динамических склонностей обычно
доминирует над другими, в результате чего каждый из нас по-
своему реагирует на успехи и поражения.
В разные периоды своего творчества Фрейд по-разному
характеризовал тот или иной тип личности. Однако обычно,
говоря о чувственном типе, Фрейд имел в виду вовсе не сексу-
альность: под такой личностью он понимал человека, для ко-
торого важнее всего любить и быть любимым. Такие индиви-
ды зависимы от дорогих им людей, поскольку боятся, что те
могут перестать их любить. Многие представители этого типа
становятся учителями, медицинскими сестрами и социальны-
ми работниками. Когда их способностям удается реализовать-
ся в полной мере, из них получаются хорошие наставники мо-
лодежи, а также услужливые коллеги и помощники в работе.
В роли менеджеров такие личности отзывчивы и заботливы,
но избегают конфликтов и ставят других в зависимое поло-
жение. Согласно Фрейду, это люди, чей взор обращен на вне-
шний мир.
Педантичные личности, напротив, являются интровертами.
Они уверены в себе и добросовестны. Во всем они создают и
поддерживают порядок, и из них получаются самые эффектив-
Эгоцентричные лидеры 43
ные менеджеры-исполнители. Они постоянно стремятся помочь
людям быть внимательнее друг к другу, разрешать конфликты и
находить выгодные варианты. Они покупают разнообразные ру-
ководства по самосовершенствованию — вроде книги Стивена
Кови «Семь навыков высокоэффективных людей» (The 7 Habits
of Highly Effective People). Такие люди прислушиваются к сурово-
му голосу совести: им нравится постоянно привносить в свою
работу разнообразные улучшения, поскольку это отвечает
свойственному им чувству морального совершенствования. Ре-
шив стать предпринимателями, педантичные личности начина-
ют бизнес, который соответствует их ценностям, однако им не-
достает проницательности, смелости и харизмы, необходимых,
чтобы превратить просто хорошую идею в поистине великую.
Лучшие представители этого типа устанавливают высокий уро-
вень производительности и способны налаживать весьма эф-
фективные контакты. Они могут поручиться, что инструкции
выполняются как следует, а расходы не выходят за рамки бюд-
жета. Самые способные из них обычно бывают прекрасными
наставниками и отлично вливаются в коллектив. С другой сто-
роны, непродуктивные и неконтактные представители данного
типа становятся узкими экспертами и бюрократами, помешан-
ными на доскональном соблюдении правил.
Личности третьего, нарциссического, типа независимы и не
особо впечатлительны. Это новаторы, которые приходят в биз-
нес, чтобы завоевать власть и славу. Они хорошие специалисты в
своей области, но на этом не останавливаются. Их интересуют все
ключевые вопросы. Они хотят знать буквально все и обо всем, что
касается компании, ее продукции. В отличие от представителей
чувственного типа, они хотят, чтобы их не просто любили, — им
нужно, чтобы ими восхищались. В отличие от педантичных лич-
ностей, их не тревожит возможность кары со стороны сверх-Я,
поэтому они способны упорно преследовать свои цели. Из всех
типов личности нарциссы больше всех рискуют оказаться в оди-
ночестве в момент успеха. К тому же из-за своей независимости и
агрессивности они постоянно выискивают недругов и, переживая
44
Майкл Маккоби
крайний стресс, порою впадают в паранойю. (Подробнее о типах
личности см. с. 61: «Четвертый тип личности по Фромму».)
Сильные стороны эгоцентричного лидера
Когда дело касается лидерства, тип личности может сказать нам
о многом. Из людей чувственного типа в основном получаются
никудышные менеджеры: для них слишком важно чужое одоб-
рение. Педантичные личности больше подходят на эту роль: они
вполне способны заниматься оперативными вопросами, причем
делают это четко и рассудительно. Но лишь нарциссические лич-
ности наиболее точно соответствуют массовому представлению
о великих лидерах. Тому есть две причины: во-первых, они мо-
гут нарисовать притягательный и даже сказочно красивый образ
будущего компании, а во-вторых, умеют найти приверженцев.
СПОСОБНОСТЬ К ВИДЕНИЮ
Однажды я попросил группу менеджеров определить, что для
них значит слово «лидер». Типичным был следующий ответ: «Это
человек, обладающий видением». Эффективные эгоцентричные
лидеры очень хорошо понимают сущность видения, поскольку
от природы склонны к масштабному подходу. Они не относятся к
тем аналитикам, которые способны расчленить крупные пробле-
мы на более мелкие, легко решаемые вопросы. Нельзя их назвать
и «цифродробилками» (последними обычно оказываются пред-
ставители педантичного типа). Более того, эти личности не пыта-
ются экстраполировать текущие тенденции на будущее развитие,
они Стремятся сами его творить. Перефразируя Джорджа Бернар-
да Шоу, можно сказать так: некоторые люди, видя вещи такими,
какие они есть, спрашивают: «Почему так?»; нарциссы видят то,
чего никогда не было, и спрашивают: «А почему бы и нет?»*
* Имеется в виду афоризм Б. Шоу: «Некоторые люди, видя вещи такими, какие они
и есть, спрашивают: “Почему так?" Я вижу вещи такими, какими они никогда не
были, и спрашиваю “Почему бы и нет?”» См.: Ниренберг Дж. И. Искусство творчес-
кого мышления. Мн.: Попурри, 1996. — Прим. пер.
Эгоцентричные лидеры 45
В качестве примера сравним стили работы Боба Аллена*,
эффективного педантичного лидера, и Майка Армстронга**,
плодотворного эгоцентрика. В 1997 году Аллен попытался
расширить деятельность компании AT&T, чтобы она сно-
ва могла оказывать телефонные услуги напрямую местным
абонентам, как это было до разделения Bell System. В свя-
зи с этим он решил выйти на местный телефонный рынок,
заключив договоры на право перепродажи услуг с регио-
нальными телефонными операторами (RBOCs, Regional Bell
Operating Companies***). Хотя это начинание и представля-
ло интерес для акционеров и потребителей, оно, однако, не
стало чем-то ошеломляющим. Майк Армстронг пошел дру-
гим путем. Он избрал комбинированную стратегию — од-
новременное обеспечение передачи голосовой информации,
предоставление услуг дальней связи и возможности доступа
в Интернет с помощью высокоскоростной кабельной широ-
кополосной связи. Благодаря такому комплексному подходу
он создал, как выразился его коллега, «новое пространство,
ассоциирующееся с его именем». Армстронг ручается, что
эта дорогостоящая стратегия позволит ему одержать конку-
рентную победу над RBOCs, принявшими менее затратное
решение — остановиться на технологии цифровых або-
нентских линий на основе медных проводов. Этот пример
наглядно показывает различие в подходах педантичных и
эгоцентричных лидеров. Мало кто из представителей педан-
* Роберт Аллен — председатель и исполнительный директор компании AT&T до но-
ября 1997 года. — Прим. пер.
** Майкл Армстронг — с 1 ноября 1997 года председатель и исполнительный директор
компании AT&T. — Прим. пер.
*** С 1984 года AT&T было запрещено предоставлять услуги местной телефонной свя-
зи. Этот рынок был поделен между несколькими RBOCs — «региональными ком-
паниями Белла», которые, в свою очередь, не могли предоставлять услуги дальней
телефонной связи. Однако в феврале 1996 года (согласно Telecommunications Act)
они лишились монополии в местном телефонном бизнесе, и эти рынки открылись,
в частности, для AT&T. — Прим. пер.
46
Майкл Маккоби
тичного типа решился бы пойти на риск, который взял на
себя Армстронг. Благодаря мечте Армстронга о современ-
ных высокоэффективных сетях корпорации AT&T не грозит
застой. Жизнь тут бьет ключом. Кто как не эгоцентричный
лидер мог этого добиться? Как заметил однажды Наполеон
(классический эгоцентрик), «революции — идеальное время
для солдат с умной головой и способностью к решительным
действиям».
Сегодня, как некогда в эпоху Великой французской рево-
люции, в мире происходят поразительные изменения. У эго-
центриков появляются возможности, которые никогда не
представились бы им в обычных условиях. По сути, в наше
время лидеры нарциссического типа получили шанс изме-
нить сами правила игры. Показателен в этом плане пример
Роберта Б. Шапиро, генерального директора Monsanto. Ша-
пиро воспринимает возможность генетической модифика-
ции зерновых культур как «самое успешное внедрение техно-
логии за всю историю сельского хозяйства, начиная с изоб-
ретения плуга» (New York Times, 5 августа 1999 года). Это,
определенно, смелое заявление — ведь пока что не удалось
прояснить множество вопросов относительно безопасности
и общественной приемлемости потребления генетически из-
мененных фруктов и овощей. Но такие отрасли экономики,
как сельское хозяйство, отчаянно нуждаются в серьезных пе-
ременах, и если Шапиро не прогадает, то вся сельхозиндуст-
рия может преобразиться в духе Monsanto. Поэтому он впол-
не может выйти сухим из воды, хотя и описывает Monsanto
как высокорентабельную «биологическую» компанию, не-
смотря на то, что ее акции упали на 12% за период с 1998 года
до конца третьего квартала 1999 года (за то же время индекс
S&P вырос на 41%). В отличие от эгоцентриков, Армстрон-
га и Шапиро, Бобу Аллену было достаточно победить своих
конкурентов в борьбе за фондовые показатели. Но лидеры
нарциссического типа жаждут чего-то большего. Они ис-
Эгоцентричные лидеры	47
пытывают желание — и потребность — оставить после себя
след в истории.
МНОЖЕСТВО ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ
Эгоцентрики, как уже было сказано, обладают видением. Но од-
ного этого было бы мало, ведь и у пациента психиатрической
лечебницы тоже бывает видение. Проще всего определить лиде-
ра как человека, за которым идут люди. Действительно, лидеры
нарциссического типа наделены особым даром привлекать пок-
лонников, причем чаще всего они завоевывают популярность
с помощью красноречия. Самовлюбленные лидеры убеждены,
что слова могут свернуть горы, а вдохновляющие речи способ-
ны изменить людей. Они часто бывают искусными ораторами,
и их харизма объясняется в некоторой степени и этим талантом.
Без сомнения, любой, кто видел выступление эгоцентричного
лидера, подтвердит его личное обаяние и способность вызывать
энтузиазм у аудитории.
Однако харизматический дар имеет две стороны и не столь
безобиден, как полагает большинство людей. Хотя это и не
всегда очевидно, самовлюбленные лидеры весьма зависимы
от мнения своих сторонников — им требуется одобрение и,
желательно, лесть. Вспомните выступления Уинстона Чер-
чилля по радио во время войны или инаугурационную речь
Джона Фицджеральда Кеннеди «Не спрашивайте, что ваша
страна может для вас сделать». Подобострастие, просыпаю-
щееся в людях после таких обращений, поддерживает в орато-
рах уверенность в себе и убежденность в собственной право-
те. Но если после подобного выступления не следует никакого
отклика, эгоцентрики обычно ощущают нереализованность,
становятся излишне назойливыми и упрямыми, как, напри-
мер, Росс Перо*.
* Росс Перо -- американский коммерсант и политик, миллиардер. В 1962 году ос-
новал первую специализированную аутсорсинговую компанию Electronic Data
Systems. Баллотировался на пост президента США. — Прим. пер.
48
Майкл Маккоби
Главная проблема
заключается в том,
что недостатки
эгоцентричного
лидера обычно
становятся тем
более выраженными,
чем больший успех
ему сопутствует.
Даже когда люди позитивно реагируют на эгоцентриков, в
поведении последних кроется определенная опасность. Это про-
исходит оттого, что харизма представляет собой обоюдоострый
меч, — она требует известного сближения
и одновременно порождает изоляцию.
Становясь все более самоуверенным, эго-
центричный лидер начинает действовать
необдуманно. Он не видит ограничений,
постоянно генерирует все новые идеи. Он
думает, что непобедим. Его энергия и уве-
ренность в своих силах все сильнее вдох-
новляют его приверженцев. Но сама лесть,
в которой так нуждается эгоцентрик, может сыграть здесь де-
структивную роль. Так как его распирает от самодовольства, то
он все меньше прислушивается к предостережениям и советам
других людей. Как-никак, он-то был прав с самого начала, когда
другие еще испытывали сомнения. Даже не пытаясь убедить тех,
кто с ним не согласен, он считает себя вправе игнорировать их
мнение, — порождая тем самым дальнейшее отчуждение. В ре-
зультате такой опрометчивости нарциссический лидер может
пойти на огромный риск и тем самым довести дело до катастро-
фы. В политической жизни трудно найти более яркий пример,
чем Билл Клинтон.
Недостатки эгоцентричного лидера
Несмотря на то, что харизма эгоцентричного лидера способ-
на вызывать у окружающих теплые чувства, они сами обыч-
но ощущают душевное неблагополучие. Они воспринимают
только ту информацию, которую хотят услышать, и вряд ли
способны чему-либо научиться у других. Самим им тоже не
нравится обучать людей, — они предпочитают механически
внушать им свои идеи и произносить речи. На совещаниях с
подчиненными они подавляют всех своей самоуверенностью.
Это приводит к усилению соперничества между сотрудника-
Эгоцентричные лидеры	49
ми организации в условиях, когда каждый и без того вынуж-
ден работать с максимальным напряжением, которое только
может выдержать. Возможно, главная проблема заключается
в том, что недостатки эгоцентричного лидера обычно стано-
вятся тем более выраженными, чем больший успех ему со-
путствует.
БОЛЕЗНЕННАЯ РЕАКЦИЯ НА КРИТИКУ
По причине своей исключительной уязвимости эгоцентричные
лидеры чаще всего скрывают свои истинные эмоции. Поистине, в
наш век партнерства и командной работы один из величайших па-
радоксов, наверное, заключается в том, что лучшие представители
современной корпоративной верхушки — это, как правило, люди
эмоционально закрытые. В общении с другими самолюбивые ли-
деры обычно сохраняют дистанцию. Вокруг своего внутреннего
мира они способны воздвигнуть толстую оборонительную стену.
Поскольку таким людям трудно разобраться и признаться в своих
чувствах, они ощущают неловкость, когда их собеседник открыто
выражает свои эмоции, особенно негативные.
Без сомнения, даже эффективные эгоцентрики крайне
болезненно реагируют на критику и проявления пренебре-
жительного равнодушия, которые воспринимаются ими как
угроза их образу собственного «Я» и уверенности в своих
представлениях. Эгоцентрики необъяснимо обидчивы. По-
добно сказочной принцессе на горошине, люди нарциссичес-
кого типа — пусть это даже могущественные руководители —
очень ранимы. Это объясняет, почему эгоцентричные лидеры
не хотят знать, что о них думают другие, пока это не создает
им особых трудностей. Они терпеть не могут инакомыслия и,
в сущности, способны очень сурово обойтись с работниками,
которые сомневаются в их правоте или даже позволяют себе
в открытую им перечить. Стив Джобс, например, публично
унижает подчиненных. Таким образом, хотя эгоцентричные
лидеры часто заявляют, будто стремятся к командной работе,
4 - 5533
50
Майкл Маккоби
на самом деле им нужна всего лишь кучка подпевал. Когда ор-
ганизацию по собственному желанию или по принуждению
покидают независимо мыслящие сотрудники, найти достой-
ную им смену очень нелегко.
НЕЖЕЛАНИЕ СЛУШАТЬ
Прискорбным результатом такой болезненной реакции на
критику становится, в частности, часто встречающееся неже-
лание эгоцентричных лидеров слушать своих собеседников
из-за боязни испортить имидж или оказаться под ударом.
Рассмотрим в качестве примера поведение одного самовлюб-
ленного генерального директора, с которым мне довелось ра-
ботать в течение трех лет. Он обратился ко мне, чтобы для
изучения «общественного мнения» я провел опрос среди его
непосредственных подчиненных и сообщил о результатах.
Он пригласил меня в свой летний дом, чтобы обсудить ре-
зультаты. «Итак, что же они думают обо мне?» — спросил он
с показным безразличием. «Они считают, что вы по-настоя-
щему творческий и очень смелый человек, — ответил я, — но
им кажется, что вы не слушаете, когда они к вам обращают-
ся». «Простите, что вы сказали?» — немедленно парировал
он, притворившись, что не расслышал. Его ответ был остро-
умным, но одновременно и достойным сожаления. Не будет
преувеличением сказать, что этот руководитель был неспо-
собен расслышать мою критику, поскольку это было бы для
него слишком мучительно. Некоторые эгоцентрики настоль-
ко страшатся любых посягательств на свою непогрешимость,
что представляют собственную глухоту как достоинство. Од-
нажды глава другой компании выразился довольно дерзко:
«Я оказался на этом месте не потому, что выслушивал чужие
мнения!» И действительно, как-то раз, когда этот руководи-
тель предложил смелую стратегию, ни один из его подчинен-
ных не поверил в возможность ее осуществления. Последую-
щий успех укрепил его в мысли, что в вопросах стратегии ему
Эгоцентричные лидеры 51
Хотя
эгоцентричным
лидерам и присущ
эмоциональный
интеллект, он,
в отличие от
эмпатии, имеет
практическую
направленность.
нечему учиться у сотрудников. И все же успех не оправдывает
эгоистичных лидеров в том, что они отказываются выслуши-
вать чужое мнение.
НЕХВАТКА ЧУТКОСТИ
Самые популярные авторы современных книг о бизнесе про-
возгласили ценность «эмоциональных навыков», веру в то,
что успешное лидерство требует развитой способности к со-
переживанию. Однако, несмотря на то,
что эффективные эгоцентрики требуют от
других людей чуткости и понимания, как-
то не заметно, чтобы они сами были осо-
бенно участливы. Несомненно, нехватка
эмпатии — характерный недостаток ряда
наиболее харизматических и успешных
эгоцентричных лидеров, включая Билла
Гейтса и Энди Гроува. Естественно, лиде-
рам необходимо умение убеждать. Но отсутствие способнос-
ти понимать чужие чувства редко мешало величайшим исто-
рическим лидерам нарциссического типа доносить свои идеи
до людей и воодушевлять их. Ни Черчилль, ни де Голль, ни
Сталин, ни Мао Цзэдун не отличались чуткостью. И все же
им удавалось вдохновлять народы, потому что во время ос-
трой нехватки стабильности в мире они излучали энтузиазм
и твердую веру в свою правоту. В сущности, в периоды ра-
дикальных преобразований недостаток эмпатии может даже
стать преимуществом. Эгоцентрикам легче, чем представите-
лям других типов личности, покупать и продавать компании,
закрывать и перемещать промышленные объекты, увольнять
сотрудников, т.е. принимать решения, которые неизбежно
огорчают и возмущают множество людей. Но эгоцентрикам
обычно несвойственны сожаления (как говорит один гене-
ральный директор, «если бы я прислушивался к нуждам и за-
просам моих работников, они съели бы меня живьем»).
4*
52
Майкл Маккоби
В свете вышеописанного не приходится удивляться тому,
что эгоцентричные лидеры набирают не очень высокие бал-
лы по результатам тестирования навыков межличностного
общения. Более того, ни комплексные оценки их стиля управ-
ления подчиненными и коллегами, ни семинары по развитию
восприимчивости не делают их более чуткими. Люди нарцис-
сического типа не желают меняться и, пока они успешны, не
считают, что в этом есть необходимость. Они могут решить,
что менеджерам-исполнителям следует пройти тренинг по
улучшению интуиции, но при этом будут убеждены, что это
не для них.
Хотя самовлюбленным лидерам и присущ эмоциональ-
ный интеллект, он в отличие от эмпатии имеет практическую
направленность. Такие руководители остро чувствуют, дейс-
твительно ли люди им искренне преданны. Они знают, кого
и как можно использовать. Они могут быть жестокими экс-
плуататорами. Поэтому, даже несмотря на то, что нарциссы,
безусловно, одарены, их часто недолюбливают. Они легко на-
страивают окружающих против себя, и только в неспокойные
времена, когда их талант жизненно необходим, люди готовы
терпеть таких эгоцентричных типов на руководящих пози-
циях.
НЕПРИЯЗНЬ К ОБУЧЕНИЮ
Вследствие недостатка эмпатии и своей крайней независимости
эгоцентричные люди бывают плохими наставниками и не лю-
бят, когда кто-то обучает их. Вообще говоря, лидеры нарцисси-
ческого типа придают наставлениям мало значения. Они редко
поучают других, а если и делают это, то хотят, чтобы их протеже
были всего-навсего копией их самих. Даже те лидеры, которые,
как Джек Уэлч, считаются сильными наставниками, предпочита-
ют отдавать распоряжения, а не обучать.
Эгоцентрики, определенно, не доверяют воспитательным
или обучающим программам, когда речь идет об их собствен-
Эгоцентричные лидеры 53
ном совершенствовании как лидеров. Лишь немногим руко-
водителям нарциссического типа, например Биллу Гейтсу,
удается найти себе верного друга или консультанта — допус-
тим, Уоррена Баффетта, суперэффективного педантичного
лидера, — которому они могут доверить роль советчика и
наперсника. Большинство эгоцентричных лидеров предпо-
читают «наставников», которых можно контролировать. 32-лет-
няя вице-президент по маркетингу, эгоцентрик с потенциалом
руководителя компании, рассказала мне, что отвергла мысль
о том, чтобы ее наставником стал босс: «Прежде всего я хочу
сохранять в отношениях с начальством известную дистан-
цию. Я не хочу зависеть от собственных эмоций. Во-вторых,
есть вещи, которые ему знать нежелательно. Я предпочту на-
нять на роль коучера какого-нибудь внешнего консультанта».
Хотя со стороны кажется, что эгоцентричные лидеры непри-
нужденно общаются с разными людьми, на самом деле на-
лаживать близкие отношения — а это необходимое условие
успешной работы с наставником — для них затруднительно.
Молодые эгоцентрики скорее будут общаться с руководством
на равных, нежели рассчитывать на отношение отеческого
наставничества. Они жаждут достижений, хотят по макси-
муму использовать все возможности и не боятся поспорить
с властью.
ЖАЖДА СОПЕРНИЧЕСТВА
Эгоцентричные лидеры непреклонны и беспощадны в своем
стремлении к победе. Игры для них — не просто игры, это на-
стоящие испытания на выживание. Разумеется, выигрывать хо-
тят все успешные менеджеры, но для эгоцентриков не сущест-
вует даже моральных ограничений. Организации, которыми
руководят такие лидеры, обычно отличаются сильной внут-
ренней конкуренцией. Эта страсть к победе характеризуется
как перспективами громкого успеха, так и элементарным стра-
хом перед уходом со сцены. Она служит сильнодействующим
54
Майкл Маккоби
средством, которое питает компании энергией и активизирует
деятельность. Однако такое сильное желание самоутвердить-
ся может сыграть с коллективом злую шутку. Дело в том, что
эти руководители во всем видят угрозу. Энди Гроув блестяще
сформулировал это фразой, обнажающей страх, подозритель-
ность и агрессивность эгоцентриков: «Выживают только пара-
ноики». Опасность, очевидно, в том, что эгоцентричные люди
могут обнаружить врагов там, где их нет, — даже среди своих
коллег.
Как избежать ловушек
Существует крайне мало специальной деловой литературы, где
эгоцентричные лидеры могли бы найти советы, как им избежать
ловушек. Тому есть две причины. Во-первых, таких самовлюб-
ленных лидеров, которым действительно бы хотелось заглянуть
в себя поглубже, довольно мало. Во-вторых, психоаналитикам
обычно не удается достаточно полно исследовать душевный
недуг таких трудных пациентов, особенно если это происходит
непосредственно на рабочем месте последних, и поэтому им не-
достает информации, чтобы об этом писать. (Известный психо-
аналитик Гарри Левинсон представляет в этом смысле исклю-
чение.) В результате все рекомендации по совершенствованию
лидерских навыков в основном обращены к руководителям пе-
дантичного типа, которым объясняют, почему так важно создать
команду и проявлять больше участия в отношениях с подчинен-
ными. Но, как мы уже выяснили, подобная литература не только
не представляет особого интереса для лидеров нарциссическо-
го типа, но также вряд ли поможет подчиненным понять своих
боссов. Отсутствие литературы по менеджменту, посвященной
эгоцентричным лидерам, однако еще не означает, что невозмож-
но разработать стратегии борьбы с негативными аспектами нар-
циссизма. Так, например, длительный опыт консультирования
руководителей коммерческих организаций позволил мне опре-
делить три основных способа, с помощью которых эгоцентрич-
Эгоцентричные лидеры	55
ные лидеры могут избежать ловушек, создаваемых в результате
проявления их собственной индивидуальности.
НАЙДИТЕ ВЕРНОГО ДРУГА
Многие эгоцентричные люди вполне способны установить
тесные отношения с одним близким человеком. Этот друг вы-
ступает в роли своеобразной сдерживающей силы, поскольку
не позволяет эгоцентричному товарищу витать в облаках. Од-
нако нарциссы доверяют лишь своей интуиции и полагаются
лишь на свое восприятие действительности, поэтому друг дол-
жен понимать эгоцентричного лидера как самого себя и осоз-
навать, чего тот старается добиться. В свою очередь, эгоцен-
тричный человек должен чувствовать, что этот близкий друг
(или, в некоторых случаях, друзья) фактически продолжение
его самого. А друг обязан быть настолько чутким, чтобы не те-
рять контроля над отношениями. Классический пример отор-
вавшегося от реальности эгоцентрика — Дон Кихот, которого
неизменно спасал от беды сопровождавший его Санчо Панса.
Неудивительно, что многие лидеры нарциссического типа по-
лагаются на своих супругов, самых близких им людей. Но эта
зависимость несет в себе определенную опасность: поддержи-
вая самодовольство и укрепляя навязчивые идеи об избраннос-
ти своего близкого человека, супруг может только усугубить
изоляцию эгоцентричного лидера от компании. Я знал одного
такого директора, всецело доверявшего только жене. Он обви-
нял вполне лояльных к нему подчиненных в заговоре против
него только потому, что те позволяли себе немного покрити-
ковать его идеи.
Будет намного лучше, если в качестве друга эгоцентричный
лидер выберет одного из коллег. Правильно подобранный на-
персник сумеет обратить внимание лидера на практические
ограничения его грандиозных замыслов и поможет ему не те-
рять чувства реальности. Самыми хорошими друзьями обыч-
но бывают представители педантичного типа, умеющие про-
дуктивно работать. Например, время наибольшей эффектив-
56
Майкл Маккоби
ности президента Volvo Гилленхаммера пришлось на период
его работы с педантичным директором по операциям Хока-
ном Фризингером, который занимался вопросами улучшения
качества и оптимизации издержек, а также с руководителем
кадровой службы Бертом Йонсоном, который заботился о
претворении замыслов шефа в жизнь. Билл Гейтс также имеет
возможность рассуждать о будущем «с высоты птичьего по-
лета», потому что Стив Баллмер, жесткий педантичный ис-
полнительный директор корпорации Microsoft, контролирует
процесс текущей работы. Аналогично генеральный директор
Oracle Ларри Эллисон может себе позволить не посещать не-
которые важные совещания, а вместо этого совершать водные
прогулки, предаваясь размышлениям о будущем, когда не ста-
нет персональных компьютеров, — а все потому, что в лице
Рея Лейна у него есть педантичный директор по операциям,
который руководит компанией за него. Однако роль надеж-
ного друга предполагает не только осуществление замыслов
лидера. Закадычный друг должен еще уметь повлиять на него
с тем, чтобы тот благосклонно воспринимал свежие идеи. Для
этого ему необходимо продемонстрировать, что новые идеи
соответствуют взглядам и служат интересам лидера. (Подроб-
нее об эгоцентричных начальниках см. с. 63: «Как работать
под началом эгоцентрика».)
СОЗДАЙТЕ ОРГАНИЗАЦИЮ ПО СВОЕМУ ПОДОБИЮ
Эгоцентричный руководитель хочет, чтобы все его подчинен-
ные думали о бизнесе так же, как он. Эффективные эгоцент-
рики, обладая чертами личности педантичного типа, легко
убеждают людей в правильности своей точки зрения. Одним
из наиболее успешных деятелей на этом поприще является ге-
неральный директор General Electric Джек Уэлч. Ему не чужды
жесткие методы работы, когда он хочет создать корпоратив-
ную культуру и осуществить смелую стратегию развития биз-
неса, включая покупки и продажи многочисленных компаний.
Эгоцентричные лидеры 57
В отличие от других эгоцентричных лидеров, таких, как Гейтс,
Гроув и Эллисон, — которые изменили свои отрасли с помо-
щью новых видов продукции, Уэлч оказался способен преоб-
разовать свою отрасль, ориентируясь на четкую реализацию
стратегии и подталкивая конкурирующие компании к соблю-
дению высочайших стандартов качества и эффективности, уве-
личивая доходы и контролируя издержки. Для того чтобы это
стало возможным, Уэлч занимается формированием мощной
корпоративной культуры. Он создает ее в соответствии со сво-
им образом и собственным пониманием задачи. Это культура,
которая, кроме всего прочего, обеспечивает ведущим менедже-
рам и акционерам впечатляющие вознаграждения.
Весьма часто подход Уэлча к построению организационной
культуры понимается превратно. Многие аналитики, особен-
но Ноуэл Тичи в книге «Двигатель лидерства» (The Leadership
Engine), утверждают, будто Уэлч формирует в своей компании
культуру лидерства с помощью обучающих методов. Но «обу-
чение по Уэлчу» — это его персональная идеология, которую
он внушает менеджерам General Electric с помощью публич-
ных выступлений, служебных записок и демонстрации собс-
твенного упорства в достижении цели. Не стремясь к диалогу,
Уэлч делает однозначные заявления («или будьте лидирующей
компанией на своем рынке, или покиньте его») и внедряет ини-
циативы (такие, как программа повышения качества «шесть
сигм»), которые становятся для его компании стратегическим
курсом. Методы Уэлча оказались очень эффективными. Ме-
неджеры должны либо проникнуться его видением, либо уйти
из компании. Ясно, что это в полном смысле слова стимулиру-
ющее обучение. Я бы даже позволил себе назвать подход Уэлча
промывкой мозгов. Но Уэлч обладает поистине редкой инту-
ицией и умением добиться того, к чему стремятся все эгоцен-
тричные руководители коммерческих организаций, а именно
сделать так, чтобы компания и он стали единым целым, чтобы
ее сотрудники мыслили так же, как он, и сами стали ее живым
воплощением.
58
Майкл Маккоби
АНАЛИЗИРУЙТЕ
Людей нарциссического типа чаще интересует контроль над
другими, нежели самоанализ и самодисциплина. Поэтому, за
очень редким исключением, даже эффективные эгоцентричные
лидеры не хотят заниматься изучением своего душевного неду-
га, прибегая к помощи методов психотерапии и, в частности,
психоанализа. Тем не менее, после выхода в свет работ Хайнца
Кохута в психоанализе был сделан существенный шаг в сторону
понимания того, как помочь этим трудным пациентам победить
в себе гневливость, отчужденность и гордыню. Поэтому если все
же удастся убедить такого руководителя прибегнуть к помощи
психотерапевта, то для борьбы с коренными недостатками свое-
го характера он сможет использовать психоанализ и другие не-
обходимые методы.
Рассмотрим в качестве примера случай одного незаурядного
эгоцентричного руководителя, который попросил меня помочь
ему разобраться в себе и понять, почему он так часто выходит
из себя и без причины нападает на подчиненных. Мы жили в
разных городах, и поэтому терапия носила нерегулярный и не-
традиционный характер. Вдобавок он вел дневник своих сно-
видений, которые мы совместно толковали во время телефон-
ных разговоров или при встрече. Анализ позволил вскрыть бо-
лезненное чувство неполноценности, которое появилось еще в
то время, когда ему не удавалось заслужить одобрения скупого
на похвалу отца. Он осознал, что требует от своих подчинен-
ных непомерных похвал в свой адрес и, когда чувствует себя
недооцененным, впадает в ярость. Как только он это понял,
он смог признать свой нарциссизм и даже отнестись к этому
с юмором. Как-то, когда мы были только в середине курса, он
даже объявил своей команде топ-менеджеров, что я занимаюсь
с ним психоанализом, и спросил их мнение по этому поводу.
После многозначительной паузы один исполнительный дирек-
тор осмелился произнести: «Что бы вы ни делали, продолжайте
в том же духе, потому что теперь вы не такой злой». То есть
Эгоцентричные лидеры	59
вместо того, чтобы впадать в состояние эгоцентричного гнева,
наш руководитель постепенно учился конструктивно выра-
жать свои мысли, даже если был чем-то недоволен, — и окру-
жающие это заметили.
Лидеры, которые могут работать над собой в таком пози-
тивном ключе, обычно становятся наиболее эффективными
представителями нарциссического типа. Помимо того, что
эти личности склонны к рефлексии, они также часто бывают
открытыми, приятными в общении, добродушными людьми.
Эффективные эгоцентрики способны видеть ситуацию в пер-
спективе: они умеют посмотреть на себя со стороны и посме-
яться над своими необоснованными требованиями. Оставаясь
последовательными в своем стремлении к достижению цели,
они не брезгуют и игривой шуткой. Занимая руководящую
должность, такие люди осознают, что при этом все равно ос-
таются наемными работниками, а чувство юмора помогает им
сохранять способность видеть перспективу и скромность, что-
бы продолжать совершенствоваться.
Звездный час или время распада
Как я уже упоминал, в неспокойные времена для нарциссичес-
ких личностей — раздолье. Однако в спокойных условиях даже
самые блестящие эгоцентрики будут не на своем месте. В рас-
сказе «Колокол поздний...» Стивен Винсент Бене размышляет о
том, что случилось бы, родись Наполеон лет на 30 раньше. В до-
революционной Франции Наполеон изображен одиноким от-
ставным майором королевской артиллерии, который хвастается
приехавшему на лечение английскому генералу, как он мог бы
разделать англичан в Индии, если бы сражался во главе фран-
цузских войск. Смысл рассказа, разумеется, в том, что провидец,
если он родился не в свою эпоху, может оказаться всего лишь
надутым фигляром.
Исторически так сложилось, что в крупных корпорациях
эгоцентрикам отводились обязанности, связанные с обеспе-
60
Майкл Маккоби
чением сбыта продукции. На таких должностях свойственные
им умение убеждать и богатое воображение находят наилуч-
шее применение. В спокойные времена противоречивая нату-
ра представителей нарциссического типа обычно не позволяет
им продвинуться по карьерной лестнице, так что подняться до
позиций топ-менеджеров они обычно могут, только организо-
вав собственное дело или возглавив вновь созданную команду.
Рассмотрим случай из опыта Джо Наккьо, бывшего руководи-
теля коммерческого и клиентского подразделений компании
AT&T. В середине 1990-х годов Наккьо был суперпродавцом и
популярным лидером. Но его желанию создать новую сеть для
обслуживания корпоративных потребителей воспрепятствова-
ли коллеги, которые считали его жестким, нескромным и чес-
толюбивым человеком.
Два года назад Наккьо уволился из AT&T и стал генеральным
директором Qwest — компании, которая занимается созданием
междугородной оптоволоконной кабельной сети. Наккьо об-
ладал достаточным авторитетом и харизмой, чтобы успешно
провести первичное размещений акций Qwest на финансовых
рынках и добиться повышения их цены. За короткий период он
превратил Qwest в лакомый кусок для региональных телефон-
ных операторов (RBOCs), которые вели поиски фирм в области
междугородной телефонной связи и интернет-обслуживания.
Продажа компании обеспечила бы владельцам Qwest высокий
доход на вложенный капитал. Но Наккьо хотел большего. Он
хотел расширяться и конкурировать с AT&T, а для этого ему
требовалась местная телефонная связь. И он предпочел не
продавать Qwest, а сам выступил с предложением приобрести
компанию — местного телефонного оператора U.S. West, ис-
пользуя высококотирующиеся акции Qwest для оплаты сделки.
Инвесторы были недовольны, а рынок незамедлительно от-
реагировал на такую демонстрацию экспансии — курс акций
Qwest упал на 40% за период с июня, когда была осуществлена
сделка, до конца третьего квартала 1999 года (индекс S&P за тот
же период снизился на 5,7%).
Эгоцентричные лидеры 61
В наш век инноваций
появляется все
больше крупных
корпораций,
которые уже
не могут обойтись
без эгоцентричных
лидеров.
Подобно другим эгоцентричным лидерам, Наккьо любит рис-
ковать, невзирая на издержки. Однако при столь впечатляюще
быстрых изменениях в современном мире в нем появляется все
больше крупных корпораций, которые уже
не могут обойтись без руководителей этого
типа. Фирмы понимают, что в наш век ин-
новаций эгоцентричные лидеры — настоя-
щая находка. Им нужны лидеры, которые
не столько пытаются предсказать будущее,
сколько способны сами его творить. Но ру-
ководители-нарциссы — пусть даже самые
эффективные — могут погубить себя и привести компанию к
краху. При условии, что такие лидеры осознают пределы своих
возможностей, им не будет равных. А вот в отсутствие этого сдер-
живающего фактора компаниям, напротив, может не поздоро-
виться, и тогда не избежать катастрофы.
Четвертый тип личности по Фромму
ВСКОРЕ ПОСЛЕ ТОГО, КАК ФРЕЙД в 1931 году описал три
типа личности, психоаналитик Эрих Фромм предложил
четвертый тип, получивший широкое распространение в
современной экономической жизни, где доминирует сфера
услуг. Фромм назвал его «человек рыночный». Примером та-
кого типа личности может служить главный герой фильма
Вуди Аллена «Зелиг», человек-хамелеон, который настолько
хотел всем понравиться, что становился точно таким же, как
находящиеся рядом с ним в данный момент люди.
Личности рыночного типа ведут себя гораздо более
отчужденно, чем представители чувственного типа, и не
особенно склонны укреплять тесные связи. Кроме того,
эти люди не настолько прислушиваются к голосу совес-
ти, насколько педантичные личности. Зато ими движет
неуемное беспокойство, которое пронизывает буквально
все, что бы они ни делали. Это люди, которые изо всех сил
стараются угодить другим, и поэтому они прекрасно уме-
ют себя продать.
62
Майкл Маккоби
Неэффективным личностям рыночного типа не хватает
ориентиров и способности принимать на себя обязатель-
ства перед другими или достаточно длительное время ра-
ботать над одним и тем же проектом. Но если человек —
носитель рыночного типа в его продуктивной форме, он
способен облегчить работу команды и сосредоточиться на
взаимовыгодных отношениях как с клиентами, так и с кол-
легами. Подобно личностям педантичного типа, «рыночные
люди» жадно поглощают всевозможные руководства типа
«помоги себе сам». Так же, как нарциссы, они не оглядыва-
ются на прошлое. Но в кризисные времена личности рыноч-
ного типа обычно бывают плохими лидерами. Им недостает
мужества, необходимого для осуществления изменений, и
они слишком озабочены настоящими, а не будущими требо-
ваниями потребителей.
Взлет и падение эгоцентрика
ИСТОРИЯ ЯНА КАРЛЗОНА, бывшего генерального директо-
ра скандинавской авиакомпании SAS, — почти хрестома-
тийный пример того, как из-за недостатков эгоцентричной
личности может оборваться блестящая карьера. В 1980-х
годах провозглашенный Карлзоном имидж SAS как авиа-
компании для деловых людей получил широкое одобре-
ние в прессе; гуру менеджмента Том Питерс назвал этого
руководителя эталоном лидера. В 1989 году я впервые
встретился с Карлзоном и его командой. Он тогда сравнил
идеальную организацию с бразильской футбольной ко-
мандой, где за игроками не закреплены конкретные роли,
а приветствуется спонтанное творчество. Я спросил чле-
нов управленческой команды, согласны ли они с таким ви-
дением работы высших должностных лиц. Один вице-пре-
зидент, бывший пилот, сказал: «Я все-таки считаю, что луч-
ший тип организации — армия». Затем я поинтересовался
мнением Карлзона на этот счет. «Ну, — ответил он, — это,
может, и так, если вы собираетесь перестрелять всех своих
клиентов».
Такой ответ был и остроумным, и ни к чему не обязываю-
щим; ясно, что Карлзон не собирался вступать в серьезный
Эгоцентричные лидеры 63
диалог с подчиненными. Не прислушивался он и к советам
других людей. Карлзон не обращал внимания на высокие
издержки, даже когда многие эксперты указывали на то, что
SAS не сможет выдержать конкуренции, если не повысит эф-
фективность работы. Он направо и налево тратил деньги на
приобретение отелей и сделал бессмысленные вложения в
Continental Airlines за считанные месяцы до объявления о
банкротстве компании.
История Карлзона прекрасно подтверждает распро-
страненную среди эгоцентричных лидеров склонность про-
являть особую гигантоманию и, соответственно, оказывать-
ся в совершенной изоляции на самой вершине успеха. Под
влиянием лестных комментариев прессы самомнение Карл-
зона возросло настолько, что он потерял чувство реальнос-
ти. Приверженность грандиозным замыслам заставила его
расширять свою организацию, вместо того чтобы ее разви-
вать. Поскольку стараниями Карлзона компания все глубже
погружалась в трясину убытков, его через некоторое время
уволили. Теперь он предприниматель, вкладывающий де-
ньги в рискованные проекты и помогающий перспектив-
ным компаниям. A SAS потеряла прежний блеск.
Как работать под началом эгоцентрика
ИМЕТЬ ДЕЛО с эгоцентричным начальником не просто.
Нужно быть готовым к поиску нового места работы, если
вы почувствовали, что шеф становится слишком самоуве-
ренным и даже не позволяет вам выразить свое несогла-
сие. Но помните, что компания обычно делает ставку на его
представления о будущем, а не на ваши. Ниже приводятся
некоторые советы, которые помогут вам продержаться ка-
кое-то время.
•	Всегда проникайтесь чувствами своего начальника, но не
ждите ответной эмпатии. Черпайте самоуважение из дру-
гих источников. Поймите, что за показной непогрешимо-
стью руководителя скрывается глубокая уязвимость. Хва-
лите его за достижения и поддерживайте его лучшие по-
рывы, но не перегибайте палку. Умный эгоцентрик видит
льстецов насквозь и предпочитает независимых людей,
64
Майкл Маккоби
которые на самом деле его высоко ценят. Покажите, что вы
будете защищать его репутацию как внутри, так и вне ком-
пании. Но будьте осторожны, если он попросит дать ему
честную оценку. Ему нужна информация, которая поможет
справиться с проблемами имиджа. Его обидит любая чест-
ная оценка, которая угрожает его завышенному самомне-
нию, и, вероятно, он вам за это отомстит.
•	Подбрасывайте своему шефу идеи, но всегда позволяйте
ему приписывать их себе. Прежде чем излагать свою точ-
ку зрения, узнайте его мнение. Если вы считаете, что он не
прав, продемонстрируйте, что другой подход максималь-
но отвечает его интересам. Принимайте его параноидаль-
ные представления всерьез, не отбрасывайте их — очень
часто эгоцентрики отличаются редкой интуицией. Возра-
жайте только тогда, когда вы можете четко мотивировать,
какую выгоду принесет иной взгляд на проблему.
•	Оттачивайте свое искусство управления временем. Эго-
центричные лидеры часто дают своим подчиненным
значительно больше поручений, чем те в состоянии
выполнить. Не обращайте внимания на требования, ко-
торые не имеют смысла. Забудьте о них. Он-то уж точно
забудет. Но будьте осторожны: выкраивайте время для
себя, только когда знаете, что в расписании шефа есть
перерыв. Эгоцентричные лидеры считают нормальным
позвонить вам в любое время дня или ночи. Постарай-
тесь сделать так, чтобы вы были всегда доступны — или
приготовьтесь сменить работу.
Впервые опубликовано в выпуске за январь — февраль 2000 г.
Лидерство, приносящее результаты
ДЭНИЕЛ ГОУЛМАН
НА ЛИДЕРЕ ВСЕГДА ЛЕЖИТ СПЕЦИФИЧЕСКАЯ ОБЯЗАН-
НОСТЬ — заботиться о достижении результатов. Сегодня
существует множество тренингов по развитию лидерских
навыков, имеется возможность получить рекомендации
«экспертов», но несмотря на это, многим людям и органи-
зациям эффективное лидерство до сих пор неведомо. По
мнению Дэниела Гоулмана, отчасти это объясняется тем, что
специалисты предлагают компаниям советы, основанные
на гипотезах, личном опыте и интуиции, а не на количест-
венных данных.
И вот, опираясь на результаты исследования, прове-
денного в отношении более 3000 руководителей, Гоулман
анализирует, какие именно типы лидерского поведения
позволяют добиться позитивных результатов. Он выделя-
ет шесть стилей лидерства с различными доминирующи-
ми элементами эмоционального интеллекта. Каждый из
стилей по-своему воздействует на атмосферу в компании,
отделе или команде и тем самым на финансовые показа-
тели этих коллективов. Они уже по названию и краткому
описанию наверняка покажутся знакомыми каждому, кто
руководит, работает под чьим-либо началом или — как
большинство из нас — выступает и в той и в другой роли.
Лидеры авторитарного типа требуют немедленного по-
виновения. Лидеры авторитетного типа мобилизуют лю-
дей на претворение в жизнь идеального представления о
компании. Лидеры, придерживающиеся товарищеского
стиля, формируют эмоциональные связи и создают гар-
монию. Демократичные лидеры добиваются единодушия
с помощью активного вовлечения сотрудников в процесс
управления. Лидеры, предпочитающие образцовый стиль,
5 - 5533
66
Дэниел Гоулман
ждут от своих подчиненных блестящих достижений и рас-
считывают на их самостоятельность. Наконец, обучающие
лидеры помогают сотрудникам развивать перспективные
способности.
Исследование показало, что руководители, которые по-
казывают самые высокие результаты, как правило, исполь-
зуют не один стиль лидерства: в течение нескольких дней
им удалось использовать большинство существующих
стилей. Гоулман подробно описывает, для каких конкрет-
но деловых ситуаций больше всего подходит тот или иной
стиль лидерства. Он объясняет, как руководителям, не вла-
деющим какими-либо стилями, расширить палитру лидер-
ских навыков. Автор утверждает, что с помощью трениро-
вок лидеры могут научиться переходить с одного стиля к
другому с целью достижения максимальных результатов,
превращая таким образом искусство лидерства в науку эф-
фективного управления.
Спросите у любого коммерсанта: «Чем занимаются эффек-
тивные лидеры?» — и услышите самые разные ответы. Ли-
деры вырабатывают стратегию; они мотивируют сотрудников;
формулируют корпоративную миссию; создают организаци-
онную культуру... Затем задайте своим респондентам вопрос:
«А что должны делать лидеры?» Если вы имеете дело с опытны-
ми специалистами, то, вероятно, последует единственный ответ:
специфическая обязанность лидера — заботиться о достижении
результатов.
Но как этого добиться? Задача стара как мир. Люди не первый
век ломают голову, пытаясь понять, что могут и должны делать
лидеры, чтобы вдохновлять людей на великие свершения. За по-
следние несколько лет эта головоломка породила целое направ-
ление консалтинга. Тысячи «экспертов по вопросам лидерства»
сделали карьеру на тестировании и обучении руководителей, и
все это ради воспитания особой породы бизнесменов, способных
воплощать в жизнь самые смелые замыслы: стратегические, фи-
нансовые, организационные или все одновременно.
Лидерство, приносящее результаты	67
Но многим людям и организациям эффективное лидерство
до сих пор неведомо. Отчасти это объясняется тем, что до недав-
него времени не существовало точных данных, которые указы-
вали бы, какой тип лидера особенно эффективен. Специалисты
по вопросам лидерства дают компаниям рекомендации, осно-
ванные на гипотезах, личном опыте и интуиции. Иногда эти со-
веты приводят к успеху, иногда нет.
Но новое исследование, проведенное консалтинговой ком-
панией Нау/МсВег с привлечением информации о 3871 руко-
водителе, — случайная выборка из базы данных, включающей
сведения о более чем 20 000 высших руководителей со всего
мира, — позволило раскрыть тайну эффективного лидерства.
В результате исследования удалось выделить шесть своеоб-
разных стилей лидерства, каждый их которых определяется
различными доминирующими элементами эмоционального
интеллекта. Оказывается, все эти стили, взятые по отдельнос-
ти, определенным образом влияют на атмосферу в компании,
отделе или команде, а также на финансовые показатели этих
коллективов. И возможно, важнее всего то, что, по данным
исследования, руководители, которые показывают наилуч-
шие результаты, не ограничивались одним конкретным сти-
лем лидерства. В течение нескольких рабочих дней им удава-
лось прибегнуть к большинству существующих стилей, гар-
монично сочетая их в разных пропорциях в зависимости от
деловой ситуации. Таким образом, совокупность стилей ли-
дерства можно представить в виде профессиональной спор-
тивной сумки с набором клюшек для гольфа. По ходу матча
подбирается и вынимается из сумки клюшка, подходящая для
следующего удара. Иногда игрок должен обдумать свой вы-
бор, но обычно он действует автоматически. Профессионал
чувствует задачу интуитивно, проворно извлекает необходи-
мую клюшку и мастерски пускает ее в ход. Так же поступают
и закаленные лидеры.
Что представляют собой эти шесть стилей лидерства? Для лю-
дей, имеющих опыт работы в бизнесе, здесь нет открытия. Уже
5*
68
Дэниел Гоулман
по названию и краткому описанию они наверняка покажутся
знакомыми каждому, кто руководит, работает под чьим-либо на-
чалом или — как большинство из нас — выступает и в той, и в
другой роли. Лидеры авторитарного типа требуют немедленного
повиновения. Лидеры авторитетного типа мобилизуют людей
на претворение в жизнь идеального представления о компании.
Лидеры, придерживающиеся товарищеского стиля, формируют
эмоциональные связи и создают гармонию. Демократичные ли-
деры добиваются единодушия с помощью активного вовлечения
сотрудников в процесс управления. Образцовые лидеры ждут от
своих подчиненных блестящих достижений и рассчитывают на
их самостоятельность. Наконец, обучающие лидеры помогают со-
трудникам развивать перспективные способности.
Закройте глаза, и вы, несомненно, сможете представить себе
коллегу, который пользуется одним из этих стилей. Да и у вас
лично, скорее всего, есть как минимум один излюбленный
стиль. Однако упомянутое исследование все же содержит значи-
тельную долю новизны, именно оно позволяет сделать выводы,
которые пригодятся при практическом применении. Во-первых,
в нем подробнейшим образом анализируется, какое воздействие
оказывают различные стили лидерства на производительность
труда и результаты работы компании. Во-вторых, оно дает нам
четкое представление о том, в каких ситуациях менеджер дол-
жен переключаться с одного стиля на другой. Кроме того, оно
убедительно доказывает, что в смене стилей крайне желательно
добиться гибкости. Новым является также вывод о том, что каж-
дый стиль лидерства характеризуется своим набором элементов
эмоционального интеллекта.
Лидерство и его влияние
Прошло уже более десяти лет с тех пор, как была впервые науч-
но доказана связь эмоционального интеллекта с коммерческими
результатами. Ныне покойный Дэйвид Макклелланд, известный
психолог из Гарвардского университета, обнаружил, что лиде-
Лидерство, приносящее результаты	69
ры, отлично владеющие шестью или более навыками эмоцио-
нального интеллекта, гораздо более успешны, чем те, которым
недостает таких положительных качеств. Например, когда он
анализировал показатели транснациональной компании, зани-
мающейся продажей напитков и продуктов питания, то обнару-
жил, что 87% ведущих менеджеров, владеющих большинством
навыков эмоционального интеллекта, по размеру итоговых
годовых премий оказались в числе трети самых высокоопла-
чиваемых руководителей. Еще более впечатляет то, что их под-
разделения на 15—20% перевыполняли установленные нормы
годовой прибыли. Вместе с тем достижения лидеров, которые
не освоили этих навыков, редко признавались выдающимися в
соответствующих годовых отчетах, а их подразделения недопо-
лучали прибыль в среднем почти на 20%.
Целью нашего исследования было выяснение более мелких
деталей существующих связей между лидерством, эмоциональ-
ным интеллектом, организационным климатом и эффектив-
ностью. Команда коллег Макклелланда под руководством Мэри
Фонтейн и Рут Джекобс из Нау/McBer изучила имевшиеся дан-
ные о менеджерах и провела обследование нескольких тысяч ру-
ководителей, отмечая особенности их поведения и его влияние
на атмосферу на предприятии*. Как руководитель мотивирует
своих непосредственных подчиненных? Что делает с новаторс-
кими инициативами? Как справляется с кризисными ситуация-
ми? На следующем этапе исследования было определено, какие
составляющие эмоционального интеллекта формируют каждый
из шести стилей лидерства. Насколько развит у лидера самокон-
троль и социальные навыки? Насколько в его поведении прояв-
ляется участливое отношение к людям?
Эта команда психологов проанализировала непосредственную
сферу влияния каждого руководителя и охарактеризовала создан-
ный им климат на предприятии. Следует подчеркнуть, что «кли-
* Дэниел Голман сотрудничает с Нау/McBer в области консультирования по вопро-
сам развития лидерских качеств. — Прим. авт.
70
Дэниел Гоулман
мат» — это вовсе не расплывчатое понятие. Впервые определен-
ное психологами Джорджем Литвином и Ричардом Стрингером,
а позднее доработанное Макклелландом и его коллегами, оно
связано с шестью факторами, воздействующими на атмосферу в
трудовом коллективе организации. Это: гибкость корпоративной
среды, т.е. то, насколько работники способны внедрять новшес-
тва, не погрязая в бюрократизме; их чувство ответственности
перед организацией; уровень устанавливаемых стандартов; точ-
ность предоставляемых работнику сведений о качестве его работы
и адекватность вознаграждения; ясное представление сотрудников
о миссии и ценностях компании; уровень их приверженности об-
щей цели организации.
Мы обнаружили, что все шесть стилей лидерства оказывают
вполне измеряемое влияние на данные аспекты организационного
климата (подробнее об этом см. с. 71 «Разберемся в деталях: вли-
яние стилей лидерства на факторы организационного климата».)
В дальнейшем, когда мы обратились к изучению воздействия кли-
мата на финансовые результаты компании, как-то: рентабельность
продаж, рост выручки, эффективность и прибыльность, — то вы-
явили между ними положительную корреляцию. Лидеры, исполь-
зовавшие стили руководства, направленные на позитивное воз-
действие на организационный климат, определенно добивались
лучших финансовых результатов, чем те, кто им не следовал. Это
не значит, что организационный климат является единственным
фактором производительности. Экономическая конъюнктура и
конкурентная динамика играют, разумеется, чрезвычайно боль-
шую роль. Но наш анализ убедительно свидетельствует о том, что
атмосфера, царящая в организации, почти на треть определяет ее
коммерческие результаты. А это несомненно слишком большое
влияние, чтобы можно было закрывать на него глаза.
Подробнее о стилях лидерства
В распоряжении руководителей имеется шесть стилей лидерства,
однако только четыре из них оказывают благотворное воздей-
Разберемся в деталях: как стиль лидерства влияет на составляющие организационного климата
В ходе нашего исследования мы изучали воздействие стилей лидерства на шесть отдельных факторов, формирующих
организационный климат, или, иначе говоря, атмосферу в трудовом коллективе. Приведенные ниже данные характеризуют
количественно и качественно зависимость параметров организационного климата от стиля лидерства. Так, например, если мы
посмотрим на такой аспект климата, как «гибкость», то увидим, что авторитарный стиль коррелирует с ним отрицательно, с
коэффициентом -0,28, тогда как демократичный стиль обнаруживает с ним прямую взаимосвязь с коэффициентом корреляции 0,28
(т. е. коэффициенты равны по абсолютному значению, но имеют противоположные знаки). Обращаясь к авторитетному стилю
лидерства, мы замечаем, что он демонстрирует сильную положительную — на уровне 0,54 — корреляцию с аспектом «вознаграждения»
и положительную, но не столь явно выраженную — 0,21 — корреляцию с «ответственностью». Другими словами, мы выяснили, что
данный стиль лидерства оказывает на «вознаграждения» в два раза более сильное воздействие, чем на «ответственность».
Согласно полученным данным, наиболее благоприятное влияние на климат в организации оказывает авторитетный стиль
управления, но тем не менее три других позитивных стиля — товарищеский, демократичный и обучающий — совсем ненамного от
него отстают. Однако наше исследование показало, что нестоит полагаться исключительно на один какой-либо стиль, каждый из них
может оказаться полезным, по крайней мере в течение непродолжительного периода времени.
	Авторитарный	Авторитетный	Товарищеский	Демократичный	Образцовый	Обучающий
Гибкость	-0,28	0,32	0,27	0,28	-0,07	0,17
Ответствен ность	-0,37	0,21	0,16	0,23	0,04	0,08
Стандарты	0,02	0,38	0,31	0,22	-0,27	0,39
Вознаграждения	-0,18	0,54	0,48	0,42	-0,29	0,43
Ясное представление о задачах компании	-0,11	0,44	0,37	0,35	-0,28	0,38
Приверженность общей цели	-0,13	0,35	0,34	0,26	-0,20	0,27
Общее влияние на климат	-0,26	0,54	0,46	0,43	-0,25	0,42
Лидерство, приносящее результаты
72
Дэниел Гоулман
ствие на организационный климат и финансовые результаты.
Итак, давайте рассмотрим каждый стиль лидерства более под-
робно (конспективное изложение материала см. на с. 73: «Шесть
стилей лидерства: краткая характеристика»).
АВТОРИТАРНЫЙ* СТИЛЬ
Как-то раз одна компьютерная компания оказалась в кризисном
положении: продажи и прибыль сокращались, акции неудержимо
падали в цене, среди акционеров царило смятение. Совет директо-
ров пригласил нового генерального директора, пользовавшегося
репутацией блестящего антикризисного управляющего. Он актив-
но принялся за работу: начал сокращать штат, распродавать фили-
алы и принимать уже давным-давно назревшие жесткие решения.
Компания была спасена, по крайней мере на какое-то время.
Однако как только этот руководитель пришел в компанию,
он установил там режим террора. Генеральный директор запу-
гивал и унижал своих подчиненных, устраивая им разнос за ма-
лейшую оплошность. Топ-менеджмент организации редел день
ото дня — и не только по причине его сумасбродных приказов
об увольнениях, люди уходили также по собственному жела-
нию. Запуганные его привычкой обрушивать гнев на тех, кто
приносил плохие новости, непосредственные подчиненные во-
обще перестали сообщать ему какие бы то ни было известия. Все
сотрудники были полностью деморализованы, что обернулось
новым спадом экономических показателей после кратковремен-
ного улучшения ситуации. В конце концов босс был уволен ре-
шением совета директоров.
Нетрудно понять, почему из всех стилей лидерства именно
авторитарный в большинстве ситуаций самый неэффективный.
Давайте проанализируем, как он влияет на климат в организации.
Больше всего страдает гибкость корпоративной среды. Крайняя
форма иерархичной деспотии в принятии решений убивает все
* Этот стиль иногда также называют диктаторским. — Прим. пер.
Шесть стилей лидерства: краткая характеристика
В ходе нашего исследования мы выяснили, что руководители используют в своей работе шесть стилей лидерства, каждый из которых
определяется специфическим набором навыков эмоционального интеллекта. В таблице даются краткая характеристика этих
стилей, их происхождение, оптимальные условия применения, а также воздействие, которое они оказывают на климат в организации и,
соответственно, на эффективность ее работы.
	Авторитарный	Авторитетный	Товарищеский	Демократичный	Образцовый	Обучающий
Метод работы лидера	Требует немед- ленного повино- вения	Мобилизует лю- дей на воплоще- ние в жизнь своих замыслов	Формирует эмоци- ональные связи и создает гармонию	Добивается единоду- шия с помощью ак- тивного вовлечения сотрудников в про- цесс управления	Устанавливает высокие стандар- ты производи- тельности	Помогает сотрудникам развивать перспективные способности
Девиз стиля	«Выполняйте, что я вам велел!»	«Все за мной!»	«Люди прежде всего!»	«А вы что думаете?»	«А теперь делай- те как я»	«Попробуйте вот такой вари- ант»
Доминирующие характеристики эмоционального интеллекта	Воля к достиже- ниям, инициа- тивность, само- контроль	Уверенность в се- бе, способность сопереживать, умение внедрять нововведения	Способность сопе- реживать, умение укреплять социаль- ные связи и эффек- тивно общаться с людьми	Умение грамотно взаимодействовать с другими сотруд- никами, руководить работой команды, эффективно общать- ся с людьми	Добросовест- ность, воля к достижениям, инициативность	Поощрение развития способностей других людей, способность сопереживать, самосознание
Оптимальные условия для применения	Кризисные ситу- ации, необходи- мость реоргани- зации, трудности взаимодействия с неуживчивыми работниками	Ситуации, когда для осущест- вления перемен требуются новые идеи или необхо- димо провозгла- шение четкого курса действий	Ситуации, когда требуется устранить разлад в отношени- ях между сотрудни- ками или заставить подчиненных усиленно работать в сложных обстоя- тельствах	Обстоятельства, в ко- торых необходимо убедить работников в правильности корпо- ративной политики, добиться консенсуса или узнать идеи цен- ных сотрудников	Ситуации, когда нужно добиться быстрого выпол- нения работы от команды высокопрофес- сиональных це- леустремленных специалистов	Ситуации, ког- да требуется помочь сотруд- нику повысить производи- тельность или развить в себе перспектив- ные качества и умения
Общее воздей- ствие на климат	Пагубное	В высшей степени благоприятное	Благоприятное	Благоприятное	Пагубное	Благоприятное
Лидерство, приносящее результаты	73
74
Дэниел Гоулман
новые идеи в зародыше. Люди чувствуют, что босс не испытыва-
ет к ним ни малейшего уважения, и поэтому не питают никаких
иллюзий: «Мне нет смысла даже заикаться о своих идеях, — все
равно они будут им отвергнуты». Пропадает также и чувство от-
ветственности перед организацией: не имея возможности прояв-
лять инициативу, сотрудники теряют ощущение причастности
к судьбе компании и мало заботятся о качестве своей работы. У
некоторых возмущение отношением начальства достигает такой
степени, что они провозглашают для себя установку: «Я не соби-
раюсь помогать этому подонку».
Авторитарное лидерство наносит вред и системе стимулиро-
вания. Для самых лучших работников факторы мотивации не
ограничиваются деньгами — для них важно еще и удовлетворе-
ние от хорошо выполненной работы. Авторитарный же стиль
руководства не щадит профессиональную гордость. Наконец,
этот стиль лидерства лишает начальника одного из важнейших
инструментов грамотного управления — возможности показать
сотрудникам, что их работа является частью значимой коллектив-
ной миссии, и тем самым повысить их мотивацию. Такой стиль
руководства приводит к потере ясного представления задач орга-
низации, к ослабевающей приверженности общим целям и, нако-
нец, приводит к отчуждению людей от своей работы. Сотрудники
задаются вопросом: «Да какое мне до всего этого дело?!»
В силу отрицательного воздействия авторитарного стиля на
организационный климат можно было бы предположить, что
его не следует применять вовсе. Однако в ходе исследования
нам довелось быть свидетелями нескольких случаев, когда этот
стиль управления пришелся как нельзя более кстати. Рассмот-
рим в качестве примера поведение руководителя, который был
приглашен на должность главы подразделения продовольствен-
ной компании, переживающей спад, для того чтобы исправить
ситуацию. Первое, что он сделал, — издал приказ о ликвидации
устрашающего вида конференц-зала, в котором обычно прохо-
дили совещания руководства. По его мнению, это помещение и
длинный стол с мраморной столешницей, который «походил на
Лидерство, приносящее результаты	75
палубу космического корабля “Энтерпрайз” из сериала “Звезд-
ный путь”», символизировали тот застарелый формализм, кото-
рый и губил компанию. Отказ от официозной обстановки и пе-
ренос заседаний в менее торжественную комнату стал сигналом,
который невозможно было не заметить. Это привело к улучше-
нию организационной культуры в целом.
Тем не менее авторитарный стиль следует применять крайне
осторожно, и прибегать к нему нужно лишь в тех редких случаях,
когда это абсолютно необходимо, например во время реорганиза-
ции или в условиях угрозы поглощения. В таких обстоятельствах
лидер-«диктатор» способен сломать устаревшие методы работы и
заставить людей трудиться по-новому. Данный стиль лидерства
как нельзя лучше подходит для форс-мажорных ситуаций, на-
пример для ликвидации последствий землетрясения или пожара.
Он также может быть полезен для устранения трудностей взаи-
модействия с неуживчивыми сотрудниками, эффективное обще-
ние с которыми оказалось не по плечу всем остальным. Однако
если лидер полагается исключительно на этот стиль управления
или остается верен ему в условиях, когда угроза миновала, то в
долгосрочной перспективе его безразличие к моральному духу и
чувствам подчиненных окажется губительным.
АВТОРИТЕТНЫЙ СТИЛЬ
Том был вице-президентом по маркетингу национальной сети
пиццерий, стоявшей на грани краха. Высших менеджеров ком-
пании, понятное дело, не могли не тревожить удручающие по-
казатели работы: они опускали руки, не зная, что предпринять.
Каждый понедельник все собирались на совещание, чтобы обсу-
дить последние данные о продажах, стараясь изо всех сил найти
хотя бы временное решение. Тома такой подход не устраивал:
«Мы только и делаем, что анализируем, почему за последнюю
неделю наши продажи снова упали. Вся наша компания огляды-
вается назад, вместо того чтобы подумать, как нам действовать
дальше.»
76
Дэниел Гоулман
Том решил, что изменить способ мышления людей можно
на выездном стратегическом совещании. Разговор начался с
затасканных трюизмов: высказывались предложения, что ком-
пания должна активно стремиться к росту акционерной стои-
мости и увеличивать прибыльность активов. Том понимал, что
такие идеи не способны вдохновить менеджеров ресторана на
новаторство или хотя бы нечто большее, нежели просто при-
емлемая работа.
Поэтому Том сделал смелый ход. В самый разгар совеща-
ния он обратился к своим коллегам с проникновенной речью,
призвав их посмотреть на ситуацию глазами клиентов. Клиент,
сказал он, хочет, чтобы ему было удобно. Компания занимает-
ся не ресторанным бизнесом, ее задача — доставлять высоко-
качественную пиццу в удобное для клиента время и место.
Именно ради этого, а не ради чего-то другого и должна рабо-
тать компания.
Проявив энтузиазм и имея ясное видение проблемы — ха-
рактерные признаки авторитетного стиля, — Том стал тем са-
мым лидером, которого так не хватало этой компании. Действи-
тельно, именно его представления легли в основу новой миссии
компании. Но этот концептуальный прорыв был только нача-
лом. Том проследил, чтобы новая миссия организации была уч-
тена при стратегическом планировании и официально признана
главным источником роста. И еще: его стараниями новая кон-
цепция была сформулирована максимально четко, поэтому ме-
неджеры всех местных пиццерий отныне понимали, что именно
от них зависит успех компании, и самостоятельно искали новые
каналы сбыта.
Результаты не замедлили сказаться. Уже через несколько не-
дель многие менеджеры гарантировали клиентам новые, более
короткие сроки исполнения заказов. Кроме того, они начали
действовать как предприниматели, удачно отыскивая новые тор-
говые точки: киоски на перекрестках оживленных улиц, ларьки
на автобусных остановках и железнодорожных станциях и даже
переносные лотки в аэропортах и вестибюлях гостиниц.
Лидерство, приносящее результаты	77
Авторитетный
лидер формулирует
конечную цель, но
предоставляет
подчиненным
достаточную
свободу действий
в выборе способов
ее достижения.
Успех Тома не был случайным. Как показало наше исследо-
вание, из всех шести типов лидерства авторитетный наиболее
эффективный, поскольку улучшает буквально все аспекты ор-
ганизационного климата. Внесем ясность.
Авторитетный лидер выступает как но-
ситель видения стратегии компании; он
мотивирует подчиненных, ясно давая им
понять, насколько их работа важна для
реализации этого видени. Люди, которые
работают под началом такого руководи-
теля, понимают, что их ценят, и знают за
что. Авторитетное лидерство также ук-
репляет преданность сотрудников целям и стратегии органи-
зации. Признавая важность индивидуального вклада каждого
работника в общее дело, лидер, предпочитающий такой стиль
руководства, соответственно устанавливает и требования к
подчиненным. Когда он оценивает качество их работы — не-
важно, положительно или отрицательно, — единственный
критерий, на который он опирается, как раз соответствие
этим требованиям: главное, чтобы сотрудник способствовал
реализации концепции корпорации. Всем ясно, какая работа
достойна похвалы; не вызывает ни у кого вопросов и полити-
ка вознаграждений. Наконец, рассмотрим воздействие этого
стиля лидерства на такой параметр организационного клима-
та, как гибкость корпоративной среды. Авторитетный лидер
формулирует конечную цель, но, как правило, предоставляет
подчиненным достаточную свободу действий в выборе спосо-
бов ее достижения. Такие лидеры позволяют людям проявлять
новаторство, вволю экспериментировать и даже идти на ра-
зумный риск.
Из-за своего положительного воздействия на организацион-
ный климат авторитетный стиль успешно применяется практи-
чески в любой деловой ситуации. Но особенно эффективен этот
стиль, когда бизнес находится на распутье. Авторитетный лидер
прочерчивает для корпоративного корабля новый курс и зовет
78
Дэниел Гоулман
за собой всех членов команды, привлекая их ярким образом бу-
дущего.
Однако каким бы конструктивным ни был авторитетный
стиль, он применим не в любой ситуации. Он не годится, на-
пример, когда лидер работает с командой экспертов или кол-
лег, которые более искушены в данном бизнесе, чем он, ведь
в красочном описании фантастического будущего они смогут
увидеть только высокопарность или просто непонимание теку-
щей ситуации. Еще одно ограничение: если менеджер излишне
настойчиво пытается проводить свою политику, то он может
подорвать дух равноправия, необходимый для плодотворной
командной работы. Если отбросить эти оговорки, можно ска-
зать, что лидеры обычно достаточно умны, чтобы чаще исполь-
зовать авторитетную «клюшку для гольфа». Возможно, это не
послужит гарантией точного попадания в лунку с одного уда-
ра, но определенно окажется полезным с точки зрения исхода
всего матча.
ТОВАРИЩЕСКИЙ СТИЛЬ*
Если авторитарный лидер требует: «Выполняйте, что я вам ве-
лел!», а авторитетный подстегивает: «Все за мной!», то лидер,
придерживающийся товарищеского стиля, выступает под ло-
зунгом «Люди прежде всего!» Все внимание приверженцев дан-
ного подхода сконцентрировано на сотрудниках — превыше
всего они ценят человека и его чувства. Это для них важнее, чем
любые цели и задачи. Лидеры, использующие товарищеский
стиль, прилагают все усилия к тому, чтобы сотрудники были
довольны, а в коллективе царила гармония. Управляя подчинен-
ными, такой босс занят прежде всего формированием крепких
эмоциональных связей между людьми. Затем он пожинает пло-
ды своего метода руководства в виде преданности подчиненных.
Товарищеский стиль также оказывает заметное позитивное воз-
* Данный стиль иногда также называют партнерским. — Прим. пер.
Лидерство, приносящее результаты	79
действие на характер общения работников между собой. Люди,
которые искренне симпатизируют друг другу, много разговари-
вают на различные темы. Они делятся идеями и заражают друг
друга энтузиазмом. Кроме того, данный стиль способствует
гибкости корпоративной среды: коллеги-друзья доверяют друг
другу, и поэтому новаторство и смелые неординарные действия
становятся делом вполне обычным. Благоприятствует и тот
факт, что лидер-«товарищ» — как чуткий родитель, который
корректирует правила домашнего уклада по мере взросления
своего отпрыска, — не навязывает работникам жестких правил
трудового кодекса. Он предоставляет свободу маневра, позволяя
подчиненным выполнять работу по своему усмотрению, т.е. так,
как им кажется лучше.
Что касается признания усилий сотрудников и вознаграждения
их за трудовые достижения, то лидер, который придерживается
товарищеского стиля, никогда не скупится на похвалы. В поло-
жительном отзыве заключена особая сила, поскольку он является
необычайной редкостью в корпоративной среде: если не считать
ежегодной аттестации, большинство людей, как правило, не име-
ют возможности узнать мнение руководства о своей повседнев-
ной работе — разве что отрицательное. Это обстоятельство при-
дает ободряющим словам лидера-«товарища» еще больший вес
с точки зрения мотивации труда. Стоит, наконец, отметить, что
лидеры, использующие товарищеский стиль, мастерски умеют
создать у подчиненных чувство сопричастности делу компании.
Так, для разговора по душам они вполне могут пригласить сво-
их непосредственных подчиненных куда-нибудь перекусить или
выпить. Они приносят на работу торт, чтобы отметить успех кол-
лектива. В общем, это прирожденные «строители отношений».
Джо Торре — классического представителя товарищеского
стиля лидерства — можно назвать душой и сердцем «Нью-
Йоркских янки» (New York Yankees). Во время чемпионата
США 1999 года Торре снова проявил свое умение проникнуть
в душу игроков, когда перед ответственным матчем им выпало
непростое психологическое испытание. В течение всего сезона
80
Дэниел Гоулман
он неоднократно находил способ похвалить Скотта Бросиуса
за то, что все эти месяцы тот не сдавался и не терял на тре-
нировках боевого духа, несмотря на то, что очень переживал
после смерти отца. Во время церемонии чествования победи-
телей финала 1999 года Торре разыскал игрока Пола О’Нила.
Хотя последний накануне получил известие о смерти отца, он
все-таки решил участвовать в решающем матче — и позволил
себе разрыдаться лишь после окончания игры. Торре поблаго-
дарил О’Нила за его стойкость, назвав его «воином». Наконец,
Торре воспользовался всеобщим вниманием собравшихся на
вечеринке, чтобы выразить поддержку двум игрокам, продле-
ние контрактов с которыми на следующий год ставилось под
сомнение. Он отметил их игру, желая показать команде и свое-
му шефу, хозяину клуба, что это слишком ценные спортсмены,
чтобы можно было с ними расстаться.
Считаясь с чувствами подчиненных, лидер, избравший то-
варищеский стиль, может искренне выражать и собственные
эмоции. В тот год, когда брат Торре находился на грани жизни и
смерти в ожидании операции по трансплантации сердца, Торре
не скрывал переживаний и делился своими тревогами с игрока-
ми. Он также делился своими проблемами, когда проходил курс
лечения рака предстательной железы.
Товарищеский стиль, как правило, оказывает на климат в
компании благотворное влияние, поэтому его ценность следует
признать универсальной. Однако особенно кстати он придется
в ситуации, когда лидер стремится установить в коллективе ат-
мосферу мира и согласия, поднять моральный дух, наладить об-
щение или восстановить утраченное доверие. Например, в ходе
исследования нам встретилась женщина-руководитель, которую
пригласили на место чрезмерно жесткого лидера. Ее предшест-
венник приписывал себе достижения сотрудников и пытался на-
травить их друг на друга. В конечном счете он потерпел неудачу
и был уволен, а в коллективе после его ухода сохранялась атмос-
фера всеобщего недоверия и апатии. Новой начальнице удалось
исправить ситуацию: она показала себя человеком безграничной
Лидерство, приносящее результаты 81
честности и доказала свою способность восстанавливать испор-
ченные отношения. За несколько месяцев ее пребывания на ру-
ководящей должности в коллектив вернулись преданность об-
щей цели и энергия.
Несмотря на преимущества товарищеского стиля, не следу-
ет всецело на него полагаться. Поскольку внимание в данном
случае уделяется исключительно похвале, это может привести
к тому, что плохие результаты не будут исправляться и работ-
ники решат, что посредственность в этой организации вполне
допустима. Кроме того, в связи с тем, что лидеры этого типа
редко дают конструктивные советы по совершенствованию
работы, сотрудники предоставлены сами себе и вынуждены
без посторонней помощи пытаться развить свои способности.
Когда людям требуются ясные указания по поводу того, как
выйти из трудной ситуации, товарищеский стиль оказывается
беспомощным. Действительно, если в управлении коллекти-
вом полагаться исключительно на него, то можно довести дело
до полного краха. Наверное, именно поэтому многие началь-
ники-«товарищи», включая Торра, используют этот стиль в
сочетании с авторитетным. Лидеры авторитетного типа фор-
мулируют миссию, задают стандарты и дают людям понять,
насколько их работа способствует достижению общих целей
группы. Чередуйте этот подход с чуткостью и заботливостью
лидера-«товарища» — и вы получите мощный инструмент уп-
равления.
ДЕМОКРАТИЧНЫЙ СТИЛЬ
Сестра Мэри заведовала системой католического образования в од-
ном крупном городе. Одна из школ — единственная частная шко-
ла, расположенная в убогом предместье, — год от года становилась
все беднее. Больше не было материальных средств содержать это
учебное заведение, и епархия архиепископа приказала сестре Мэри
его закрыть. Но вместо того чтобы немедленно закрыть двери
школы, сестра Мэри созвала учителей и весь персонал на совеща-
6 - 5533
82
Дэниел Гоулман
ние и подробно рассказала им о финансовом кризисе, угрожавшем
существованию учреждения. Впервые работников ознакомили с
коммерческой стороной вопроса. Она спросила, есть ли у них идеи
по поводу того, как сохранить школу или как лучше организовать
закрытие, если все-таки дело до этого дойдет. А потом просто слу-
шала.
То же самое повторилось на встречах с родителями, с предста-
вителями общественности, а затем и во время очередных совеща-
ний с учителями и персоналом. По окончании этих встреч, про-
должавшихся два месяца, общее мнение было наконец вырабо-
тано. Стало ясно: школу придется закрыть. Учащиеся, желающие
продолжить обучение в рамках католической системы образова-
ния, будут переведены в другие учебные заведения.
Хотя окончательный результат не отличался от первоначаль-
ного решения о закрытии школы, использованный сестрой Мэри
подход внес заметные коррективы в позицию общественности.
То, что решение было принято коллективно, предупредило не-
гативную реакцию, которая в противном случае обрушилась бы
на сестру. Люди сожалели о потере школы, но понимали неиз-
бежность этого шага. Поэтому никто не возмущался.
Сравним теперь действия сестры Мэри с тем, как повел себя
священник, оказавшийся в поле нашего зрения в ходе исследова-
ния. Этот служитель возглавлял другую католическую школу и
тоже получил приказ о закрытии заведения. Священник немед-
ленно закрыл школу — согласно распоряжению. В результате ро-
дители начали тяжбы, учителя совместно с родителями устраива-
ли пикеты, а местные газеты печатали передовицы, критикующие
это решение. Все эти распри привели к тому, что школа прорабо-
тала еще год, хотя потом ее все равно пришлось закрыть.
Сестра Мэри явилась примером демократичного лидера и на-
глядно продемонстрировала преимущества этого стиля. Не жа-
лея времени, лидер старается выслушать все идеи и выработать
общее мнение, он добивается доверия, уважения и преданности
своих подчиненных. Давая работникам право голоса при обсуж-
дении вопросов, которые затрагивают их цели и условия рабо-
Лидерство, приносящее результаты	83
ты, лидер-«демократ» достигает большей гибкости и стремится
получить от подчиненных ответственное отношение к работе.
Интересуясь тем, что тревожит членов коллектива, демократич-
ный лидер понимает, какие действия необходимо предпринять
для поддержания морального духа. Наконец, сотрудники, полу-
чая возможность участвовать в определении своих задач и кри-
териев оценки успеха, весьма трезво подходят к тому, что осу-
ществимо, а что нет.
Конечно, демократичный стиль порою не лишен недостатков.
Это объясняет, почему он оказывает на организационный климат
не столь существенное положительное влияние, как некоторые
другие стили. Одним из наиболее неприятных последствий из-
лишней приверженности данному подходу являются бесконеч-
ные, утомительные совещания, на которых озвучивается множест-
во идей, но согласия по-прежнему достичь сложно, а единствен-
ный видимый результат заключается в планировании новых
встреч. Некоторые демократичные лидеры используют данный
стиль для того, чтобы откладывать на потом принятие важных
решений, в надежде, что тщательное коллективное обсуждение
проблемы в конце концов подскажет им нужную идею. В реаль-
ности результатом подобного поведения могут стать неразбериха
и растерянность в рядах сотрудников. Более того, такой подход
может даже усугубить конфликтные ситуации.
Когда такой метод управления наиболее эффективен? Демо-
кратичный стиль лидерства идеален, когда босс сам не уверен,
какой путь ему лучше выбрать, и нуждается в идеях и настав-
лениях более компетентных сотрудников. Но даже если руко-
водитель имеет четкое представление о цели корпоративного
развития, демократичный стиль вполне подойдет и тут — он
поможет лидеру найти новые идеи вополощения этого замыс-
ла в жизнь.
Разумеется, поиск совета у неосведомленных или неком-
петентных сотрудников — занятие бессмысленное, и здесь де-
мократичный стиль ни к чему. Точно так же было бы ошибкой
заниматься достижением консенсуса в кризисный период, когда
6*
84
Дэниел Гоулман
требуется срочно принимать решения. Возьмем в качестве при-
мера случай, который произошел с генеральным директором
одной из компьютерных компаний. Компании угрожали небла-
гоприятные рыночные тенденции, однако он настаивал на том,
что решение относительно выхода из сложной ситуации следу-
ет искать совместными усилиями. Пока конкуренты уводили у
него из-под носа клиентов, а потребительские запросы менялись
чуть ли не каждый день, директор продолжал созывать комис-
сии для анализа альтернативных вариантов управления фир-
мы. И затем, когда ситуация на рынке вдруг снова изменилась
в связи с появлением новой технологии, генеральный директор
не успел вовремя среагировать. Прежде чем он смог собрать оче-
редную специальную комиссию для обдумывания создавшегося
положения, совет директоров освободил его от должности. Хотя
новый руководитель временами и применял демократичный и
товарищеский стили, но в основном он опирался на директив-
ный подход, особенно в первые месяцы работы.
ОБРАЗЦОВЫЙ СТИЛЬ
Как и авторитарный, образцовый стиль лидерства занимает
свое место в арсенале управленческих подходов, но применять
его следует ограниченно. Такой вывод был для нас неожидан-
ным. В конце концов, характерные признаки образцового лиде-
ра достойны восхищения. Лидер, для которого свойственен этот
стиль руководства, устанавливает высокие стандарты во всем и
сам им следует. Он одержим желанием работать быстрее и луч-
ше и хочет этого же добиться от остальных. Он быстро выявля-
ет негодных исполнителей, требует от них большего усердия, и
если они оказываются не на высоте, то находит им подходящую
замену. Можно подумать, что такой подход должен привести к
превосходным результатам, но это не так.
В реальности образцовый стиль лидерства разрушает мо-
ральный климат в организации. У сотрудников создается ощу-
щение, что их изматывают бесконечные требования начальс-
Лидерство, приносящее результаты	85
тва, и их моральный дух падает. Лидеру кажется, что он дает
подчиненным четкие указания; на самом же деле большинс-
тву его требования неясны, но он не только рассчитывает,
что они должны сами знать, что им делать, но даже убежден
в этом: «Если мне приходится вам что-то объяснять, значит,
вы профнепригодны». Сотрудникам часто приходится лишь
догадываться, чего от них хотят, вместо того чтобы двигаться
в заданном направлении, максимально полно раскрывая свои
таланты. В то же время им часто кажется, что руководитель не
доверяет им и не дает самостоятельно справиться с работой
или проявить инициативу. Гибкость и ответственность улету-
чиваются. Работа становится настолько однообразной, что со-
трудникам становится скучно.
Что касается положительной оценки трудовых усилий своих
подчиненных, то образцовый лидер не особенно щедр на такие
отзывы, а то и сам начинает выполнять работу за сотрудников,
у которых, по его мнению, возникли сложности. Когда же такой
руководитель вынужден уйти из компании, работники чувс-
твуют себя брошенными на произвол судьбы, они привыкли к
тому, что «эксперт» устанавливал для них все правила поведе-
ния. Наконец, в эпоху правления образцового лидера в органи-
зации обычно теряется чувство приверженности общей цели.
Причина в том, что люди не понимают, как их личный вклад
отражается на коллективных результатах.
Рассмотрим в качестве примера историю одного руководи-
теля, назовем его Сэм, биохимика крупной фармацевтической
компании. Благодаря превосходным знаниям в этой области
Сэм стал местной знаменитостью. Именно к нему все обраща-
лись за советом по специальным вопросам. Вскоре его назна-
чили руководителем группы, которая занималась разработкой
нового продукта. Его соратники были не менее компетентны и
увлечены работой, чем их новый начальник. Заняв должность
лидера команды, Сэм стал задавать темп работы для всех ее
членов, оставаясь допоздна и показывая, что можно блестяще
выполнить научную работу и в условиях нехватки времени.
86
Дэниел Гоулман
В итоге команда справилась с порученным заданием в рекорд-
но короткие сроки.
Затем последовало новое задание. Сэм был избран главой
сектора научно-исследовательских работ целого подразделения.
Теперь на него ложились более масштабные лидерские задачи:
следовало четко формулировать перспективные цели, коорди-
нировать проекты, делегировать полномочия и помогать лю-
дям совершенствовать свои навыки. Сэм начал делать неверные
шаги. Не веря, что его подчиненные так же талантливы, как и
он, Сэм становился «микроменеджером», который углубляется
в детали и работает за тех, кто не справляется со своими обя-
занностями. Не допуская и мысли, что под его руководством
подчиненные способны сами улучшить свои показатели, Сэм
предпочел работать по вечерам и в выходные дни, чтобы испра-
вить положение в возглавляемой им научно-исследовательской
группе. Наконец, по предложению начальника — и к своему об-
легчению — Сэм вернулся к своей прежней работе в качестве ру-
ководителя группы по разработке новых продуктов.
Хотя Сэм поступал и неверно, образцовый стиль не всегда
заводит компанию в тупик. Данный подход эффективен, когда
работники увлечены делом, имеют высокую квалификацию и
не требуют особого руководства. Он, например, хорошо подхо-
дит для руководителей коллективов, состоящих из увлеченных
своим делом профессионалов, — скажем, группы ученых или
юристов. С такой талантливой командой образцовый лидер по-
лучает готовую работу вовремя или даже раньше установленно-
го срока. И все же, как и во всех остальных случаях, никогда не
стоит ограничиваться одним стилем управления.
ОБУЧАЮЩИЙ СТИЛЬ*
Объем продаж одного производственного подразделения все-
мирной компьютерной компании стремительно падал: если
прежде он в два раза превышал аналогичный показатель кон-
* Этот стиль иногда также называют стилем коуча. —Прим. пер.
Лидерство, приносящее результаты	87
курентов, то теперь снизился до уровня 50% от их показателей.
Поэтому Лоренс, директор по производству, решил закрыть это
подразделение, перевести сотрудников в другие отделы, а произ-
водственную программу перераспределить между оставшимися
отделами. Услышав эти новости, Джеймс, глава закрываемого
подразделения, решил за спиной шефа обратиться напрямую к
генеральному директору компании.
Как отреагировал на это Лоренс? Вместо того чтобы задать
Джеймсу хорошую взбучку, он пригласил его в кабинет и об-
судил с ним не только решение о закрытии подразделения,
но и будущее Джеймса. Он объяснил ему, почему переход в
другой отдел поможет приобрести новые навыки и позволит
стать более опытным руководителем, лучше изучить бизнес
компании.
Лоренс вел себя скорее как коуч-консультант, чем как началь-
ник. Он внимательно выслушал Джеймса, узнал, что его беспо-
коит и что внушает надежду, и поделился с ним своими сообра-
жениями. Он сказал, что, по его мнению, Джеймс давно утратил
ощущение новизны от своей работы и перестал развиваться;
как-никак, в этой компании он никогда не занимал других долж-
ностей. Босс отметил, что предвидит огромный успех Джеймса
на новом поприще.
Затем разговор перешел в практическую плоскость. На тот
момент Джеймс еще не получил аудиенции у генерального ди-
ректора, которой так горячо добивался с тех пор, как прослы-
шал о предстоящем закрытии подразделения. Зная об этом и о
том, что генеральный директор безоговорочно поддерживает
инициативу закрытия, Лоренс все-таки не пожалел времени и
помог Джеймсу подготовиться к встрече, порекомендовав, как
изложить свою позицию. «Нечасто доводится говорить лично с
генеральным директором, — заметил он, — так что не упусти-
те свой шанс и произведите на него впечатление своим здраво-
мыслием». Он посоветовал Джеймсу говорить не только о себе
лично, но и о судьбе всего подразделения: «Если он решит, что
вас заботит исключительно личная выгода, то выгонит вас, не
88
Дэниел Гоулман
успеете переступить порог его кабинета». Он убедил Джеймса
изложить свои идеи в письменном виде — генеральный дирек-
тор предпочитал именно такую форму общения с подчинен-
ными.
Почему вместо того, чтобы устроить Джеймсу скандал, Ло-
ренс стал его наставлять? «Джеймс — хороший парень, очень та-
лантливый и перспективный, — объяснил нам Лоренс, — и я не
хочу, чтобы из-за этого инцидента пострадала его карьера. Мне
хотелось бы, чтобы он остался у нас в компании, чтобы показал
себя на все сто, чтобы учился, процветал и развивался. Хотя в
этот раз Джеймс повел себя неверно, это не значит, что он пло-
хой работник».
Поведение Лоренса иллюстрирует обучающий стиль в дейс-
твии. Настоящий коуч-лидер помогает своим подопечным оп-
ределить их сильные и слабые стороны, связать эти качества с
собственными устремлениями — личными и карьерными. Он
стимулирует сотрудников установить долгосрочные цели и по-
могает им осмыслить план их достижения. При этом лидер чет-
ко обозначает границы своей ответственности и роль самого со-
трудника в реализации этих планов, а также дает необходимый
инструктаж и оценку. Коуч-лидер умеет грамотно делегировать
полномочия, предоставляя возможность сотрудникам выпол-
нять сложные задания, которые обогащают их профессиональ-
но, даже если работа вряд ли будет выполнена быстро. Другими
словами, такие лидеры готовы переживать временные затрудне-
ния, если сложный этап является частью успешного долгосроч-
ного развития.
Наше исследование показало, что из шести стилей лидер-
ства обучающий используется реже всего. Многие лидеры
признались, что в условиях нестабильной экономики у них
просто не остается времени для неторопливых и системати-
ческих занятий с сотрудниками и хлопот в связи с их профес-
сиональным ростом. Однако стоит отметить, что лидеру до-
статочно сделать первый шаг, а потом для занятий уже почти
не потребуется выкраивать дополнительное время. Лидеры,
Лидерство, приносящее результаты	89
которые пренебрегают этим стилем, отказываются от мощ-
ного инструмента мотивации: он оказывает на организаци-
онный климат и производительность труда заметное положи-
тельное воздействие.
Очевидно, благотворное влияние обучающего стиля на ре-
зультативность компании можно считать парадоксальным.
Дело в том, что такой подход прежде всего ориентирован на
индивидуальное развитие, не имеющее непосредственного от-
ношения к производственным задачам. Но, несмотря на это,
его применение приводит к явному улучшению показателей.
Это объясняется тем, что в данном случае лидеры поддержи-
вают с сотрудниками постоянный диалог, что, в свою очередь,
позитивно отражается на всех аспектах организационного
климата. Возьмем, к примеру, гибкость корпоративной среды.
Когда работники знают, что начальнику не безразлично, как у
них идут дела, и он отслеживает их успехи, то не боятся экс-
периментировать. Ведь они уверены, что незамедлительно по-
лучат конструктивную оценку своей работы. Также благодаря
налаженному диалогу с коуч-лидером люди знают, чего от них
ждут и как их работа вписывается в общую концепцию или
стратегию. Это обеспечивает ответственное отношение к своим
обязанностям и ясное представление о целях организации. Что
касается приверженности общей цели, то обучающий стиль
оказывается полезен и здесь, потому что всем своим поведени-
ем лидер как бы говорит: «Я верю в вас, я вкладываю средства в
ваш талант и рассчитываю на исключительные усилия с вашей
стороны». И сотрудники часто отвечают на этот призыв всем
сердцем, душой и разумом.
Обучающий стиль хорошо подходит для многих деловых
ситуаций, но, наверное, наиболее эффективен, когда подчи-
ненные сами стремятся к совершенству. Например, он особен-
но уместен в тех случаях, когда сотрудники осознали свои сла-
бые стороны и хотят научиться работать лучше. Данный стиль
хорошо подходит также для ситуаций, когда люди понимают,
что развитие новых способностей поможет их профессиональ-
90
Дэниел Гоулман
ному росту. Словом, коуч-лидер сыграет свою роль наиболее
успешно, если его подопечные искренне хотят научиться чему-
то новому.
Но обучающий стиль неэффективен в условиях, когда со-
трудники по какой-либо причине сопротивляются переменам
или не хотят учиться. Он не возымеет никакого действия и в
случае, если сам лидер недостаточно опытен или чуток для
того, чтобы оказать работнику необходимую поддержку. До-
казано, что многие менеджеры не знакомы с обучающим сти-
лем или не умеют его использовать. Этот пробел особенно
заметен, когда необходимо постоянно давать оценку качеству
работы подчиненных, в том числе положительные отзывы,
которые порождали бы мотивацию, а не вызывали смятение
или безразличие. Некоторые компании осознали позитивное
воздействие этого стиля и пытаются внедрить его в среде уп-
равленцев. Порой значительная часть годовых премий напря-
мую зависит от умения руководителей способствовать успеху
непосредственных подчиненных. Но многим организациям
еще только предстоит открыть для себя все преимущества
этого стиля лидерства. Хотя он не оказывает непосредствен-
ного воздействия на получение прибыли, однако каким-то
образом заметно ее повышает.
Не замыкайтесь на одном стиле
Многие исследования, включая и наше, показали, что чем
больше стилей использует руководитель, тем лучше. Самый
здоровый моральный климат и самые высокие результаты мы
наблюдаем в компаниях, руководители которых владеют че-
тырьмя и более стилями лидерства, особенно если среди них
есть авторитетный, демократичный, товарищеский и обучаю-
щий. Более того, самые успешные руководители умеют в за-
висимости от ситуации плавно менять один стиль на другой.
Может показаться странным, но такие примеры встречались
нам чаще, чем мы ожидали. И в гигантских корпорациях, и на
Лидерство, приносящее результаты 91
Самый здоровый
моральный климат
и самые высокие
результаты мы
наблюдаем
в компаниях,
руководители которых
владеют четырьмя
и более стилями
лидерства, особенно
если среди них есть
авторитетный,
демократический,
товарищеский
и обучающий.
малых предприятиях такое лидерство представлено как опыт-
ными ветеранами, способными четко изложить свои принци-
пы руководства, так и предпринимателями, полагающимися
лишь на внутреннее чутье.
Самые эффективные лидеры идут дальше простого механи-
ческого подбора стилей в соответствии с готовым списком смо-
делированных ситуаций. Все происходит гораздо естественнее.
Эти руководители тонко чувствуют,
какое влияние они оказывают на дру-
гих людей и гибко корректируют свой
стиль, чтобы добиться лучших резуль-
татов. Это те самые лидеры, которые с
первых же минут разговора способны
понять, что талантливый, но не справ-
ляющийся с работой сотрудник демо-
рализован поведением жесткого менед-
жера и, чтобы снова воспрянуть духом,
нуждается в простом напоминании о
важности его вклада в общее дело. Ру-
ководитель этого типа может вдохно-
вить работника, поинтересовавшись,
каких целей он хочет достичь, чтобы поручить ему более ответс-
твенное задание. Бывает и так, что ему с самого начала становит-
ся ясно, что работнику придется поставить ультиматум: либо он
исправляется, либо увольняется.
Рассмотрим пример такого лидерства в действии. Джоан, ди-
ректор крупного подразделения глобальной компании, выпус-
кающей напитки и продукты питания, вступила в должность в
период, когда это подразделение находилось в глубоком кризисе.
Оно не выходило на плановую норму прибыли уже шесть лет,
потеряв незадолго до этого 50 миллионов долларов. Мораль-
ный дух среди менеджеров высшего звена был на самом низком
уровне, недоверие и обиды безудержно росли. В таких условиях
начальство дало Джоан четкую установку: подразделению необ-
ходима реорганизация.
92
Дэниел Гоулман
Джоан удалось исправить ситуацию благодаря тому, что
она переключалась с одного стиля на другой с удивительной
легкостью. С самого начала она поняла, что у нее очень мало
времени на то, чтобы демонстрировать эффективное лидерс-
тво и создавать атмосферу взаимопонимания и доверия, и ей
срочно необходимо узнать, какие именно части организацион-
ного механизма серьезно барахлят. Первым делом она решила
поговорить с управленцами. В течение первой рабочей неде-
ли за завтраком и обедом она лично беседовала поочередно с
каждым членом управленческой команды. Джоан стремилась
узнать, как каждый из них понимает создавшуюся ситуацию
с коммерческой и организационной точек зрения. Но она ак-
центировала внимание не столько на том, как оценивает по-
ложение тот или иной сотрудник, сколько на том, что он пред-
ставляет собой как личность. Применяя товарищеский стиль
лидерства, она интересовалась их жизнью, узнавала мечты и
цели в жизни.
Она также воспользовалась обучающим стилем, пытаясь по-
мочь каждому реализовать свои карьерные устремления. Напри-
мер, один из менеджеров, который часто получал нарекания, что
не умеет работать в команде, поделился с ней своими тревогами.
Ему казалось, что на самом деле он хороший член команды, но
его удручали постоянные жалобы коллег. Понимая, что это та-
лантливый и ценный сотрудник, Джоан договорилась с ним, что
укажет ему (приватно), в чем состоит его негативное влияние на
командную работу.
За этими индивидуальными встречами последовало трех-
дневное выездное совещание менеджерского состава. Целью
Джоан было сплотить команду, чтобы каждый почувствовал
свою ответственность за решение любой проблемы компа-
нии. Используя установку демократичного стиля, она призва-
ла всех свободно говорить о своих обидах и выражать недо-
вольство.
На следующий день Джоан почувствовала, что группа готова
приступить к выработке решений по выходу из кризиса, и по-
Лидерство, приносящее результаты	93
просила каждого предложить три оригинальные идеи, как следу-
ет поступить. После обобщения предложений Джоан стало ясно,
что коллектив единодушен в понимании приоритетов фирмы и,
в частности, выступает за сокращение издержек. Когда группа
закончила разработку конкретных планов действий по каждой
приоритетной позиции, Джоан добилась желаемой привержен-
ности общему делу и консенсуса.
Получив таким образом стратегический план, Джоан пере-
местилась в область авторитетного стиля лидерства, возложив
на избранных сотрудников ответственность за реализацию
каждого последующего этапа и обязав их отчитываться за свои
действия. Например, подразделение сильно снизило цены, но
не получило роста объема продаж; очевидным выходом из
этой ситуации было немного повысить цены. Предыдущий
вице-президент по продажам был человеком нерешительным,
и в результате его бездействия проблема со временем только
усугубилась; на нового вице-президента легла особая ответс-
твенность за корректировку цен, которая бы позволила испра-
вить положение.
В течение последующих месяцев Джоан продолжала в основ-
ном использовать авторитетный стиль лидерства. Все время она
стремилась увлечь группу новой миссией, доходчиво объясняя
стратегию и напоминая каждому, насколько важны его усилия
для достижения цели. Однако в первые недели осуществления
плана Джоан чувствовала, что необходимость выхода из кризи-
са оправдывает на этом этапе авторитарный стиль, уместный в
условиях, если кто-то вдруг не справляется со своим заданием.
Она говорит: «Я вынуждена была проявлять жестокость, чтобы
мы завершили задуманное. А для этого нужны порядок и соб-
ранность».
Каковы оказались результаты? Улучшились буквально все
стороны организационного климата. Люди приветствовали но-
вовведения. Все говорили о новой концепции развития подраз-
деления и гордились своим вкладом в осуществление общей меч-
ты, ясно понимая новые цели. Окончательным доказательством
94
Дэниел Гоулман
успешности гибкого подхода лидера стал балансовый отчет: уже
через семь месяцев подразделение Джоан получало прибыль на
5 миллионов долларов больше, чем планировалось.
Добавьте красок в свою палитру
Разумеется, редкий руководитель имеет в своем репертуаре все
шесть стилей лидерства, и уж совсем мало таких, кто знает, когда
и как их следует применять. Когда мы сообщали о результатах на-
шего исследования менеджерам различных организаций, то чаще
всего слышали: «Я же владею лишь двумя!» и «Я не могу приме-
нять все эти стили. Это было бы неестественно».
Такие настроения понятны, и в некоторых случаях выход
из положения найти довольно просто. Лидер может создать
команду, в состав которой войдут сотрудники, владеющие не
свойственными ему стилями. Например, вице-президент по
производству успешно управляла глобальной системой своей
компании, используя в основном товарищеский стиль. Она
постоянно разъезжала по заводам, встречалась с начальниками
цехов, вникала в их проблемы и давала понять, что сотрудни-
ки ей небезразличны. Стратегией подразделения, состоявшей в
стремлении к исключительной эффективности, она поручила
заниматься своему заместителю, который отлично разбирался
в технологических вопросах и пользовался ее доверием. От-
ветственность за соблюдение стандартов качества была возло-
жена на коллегу, мастерски владевшего авторитетным стилем
управления. К тому же в ее команде всегда работал руководи-
тель образцового типа, и именно он сопровождал ее в поездках
по заводам.
Такой подход к восполнению пробелов в арсенале лидерс-
ких навыков вполне приемлем, но я бы все-таки порекомендо-
вал альтернативный путь — обогащение собственной палитры
стилей. Чтобы освоить их как можно больше, руководители
должны прежде всего выяснить, какие навыки эмоционального
интеллекта неоходимы для стилей управления, которыми они
Лидерство, приносящее результаты	95
пока не владеют. После этого уже можно заняться планомерной
работой над собой для развития нужных качеств.
Например, лидер, использующий товарищеский стиль, осо-
бенно хорошо владеет тремя навыками эмоционального интел-
лекта: он способен понимать чужие чувства, строить отношения
с людьми и эффективно общаться. Во-первых, эмпатия — спо-
собность воспринимать переживания других — позволяет ему
проявлять чуткость в общении с сотрудниками и адекватно
реагировать на их эмоциональное состояние, добиваясь тем са-
мым взаимопонимания. Во-вторых, он естественно и легко ус-
танавливает новые отношения, лучше узнавая людей и укреп-
ляя дружеские связи. Наконец, выдающийся лидер-«товарищ»
мастерски владеет искусством межличностного общения, что
особенно полезно, когда надо вовремя сказать нужное слово или
в соответствующий момент отреагировать хотя бы при помощи
жестов.
Если ваш излюбленный стиль лидерства — образцовый, а
вам хочется почаще использовать преимущества товарищеского
стиля, то следует развивать способность к сопереживанию, а воз-
можно, еще и искусство налаживания контактов или эффектив-
ного общения. В качестве другого примера возьмем руководителя
авторитетного типа, который хочет овладеть демократическим
стилем. Ему, вероятно, придется поработать над своей способнос-
тью к сотрудничеству и общению. Подобные советы по развитию
лидерских навыков могут показаться наивными; легко сказать:
«Ну-ка измени себя», но развитие эмоционального интеллекта —
вполне реальная задача, и все зависит от практики. (Подробнее
о методах улучшения эмоционального интеллекта см. с. 98 «Как
развить эмоциональный интеллект».)
Больше науки, меньше искусства
Как и воспитание детей, эффективное лидерство никогда не бу-
дет точной наукой. Но нельзя вдаваться и в другую крайность:
оно не должно становиться для нас чем-то непостижимым.
96
Дэниел Гоулман
Благодаря современным исследованиям родители смогли по-
нять многие генетические, психологические и поведенческие
особенности детей, которые определяют их «производственные
показатели». Так же и лидеры: из нашего нового исследования
они сумеют почерпнуть сведения о том, какие качества гаран-
тируют руководителю успех. Не менее важно и то, что сегодня
они получили возможность узнать о том, как добиться этого
успеха на практике.
Все, что окружает современный бизнес, постоянно меняется,
и лидеры должны вести себя соответственно. Руководители, как
профессиональные игроки, должны менять «клюшки для голь-
фа» — разные стили лидерства, используя наиболее подходящий
в нужное время и в должной мере. Наградой им будет высокий
результат.
Азбука эмоционального интеллекта
ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ — способность человека
эффективно управлять собой и отношениями с другими
людьми. Он состоит из четырех основных способностей:
самосознания, самоконтроля, социальной чуткости и со-
циальных навыков. Каждая способность, в свою очередь,
представляет особый набор навыков. Ниже приводится пе-
речень способностей и соответствующих им качеств.
Самосознание
•	эмоциональное самосознание: способность анализиро-
вать собственные эмоции и осознавать их воздействие
на нас, на наши взаимоотношения и т.п.;
•	точная самооценка: понимание собственных сильных
сторон и недостатков;
•	уверенность в себе: чувство собственного достоинства и
адекватная оценка своей одаренности.
Самоконтроль
•	управление эмоциями: умение контролировать разру-
шительные эмоции и импульсы;
Лидерство, приносящее результаты	97
•	надежность: проявление честности и прямоты;
•	добросовестность: способность управлять собой и
своей ответственностью;
•	адаптивность: приспособляемость к меняющейся си-
туации и умение преодолевать препятствия;
•	стремление к достижениям: настойчивое желание соот-
ветствовать внутренним стандартам качества;
•	инициативность: готовность к активным действиям и
умение не упускать возможности.
Социальная чуткость
•	эмпатия: умение прислушиваться к настроению других
людей, понимать их позицию и активно проявлять учас-
тие в решении их проблем;
•	деловая осведомленность: понимание текущих собы-
тий, иерархии ответственности и политики на организа-
ционном уровне;
•	предупредительность: способность определять и удов-
летворять потребности клиентов.
Социальные навыки
•	стратегическое лидерство: умение вести за собой и
вдохновлять людей своим видением;
•	влияние: способность применять тактику убеждения;
•	помощь в самосовершенствовании: поощрение разви-
тия способностей других людей с помощью отзывов и
наставлений;
•	общение: искусство слушать и доносить ясную, убеди-
тельную и адаптированную к определенному слушате-
лю информацию;
•	содействие изменениям: способность инициировать
преобразования, совершенствовать методы управле-
ния и вести сотрудников в новом направлении;
•	урегулирование конфликтов: снижение разногласий;
•	укрепление личных взаимоотношений: культивирова-
ние и поддержка социальных связей;
•	командная работа и сотрудничество: взаимодействие
с другими работниками и создание команд.
533
98
Дэниел Гоулман
Как развить эмоциональный интеллект
В ОТЛИЧИЕ ОТ IQ, который в основном предопределяется
генетически и мало меняется с детства, эмоциональный
интеллект можно развить в любом возрасте. Однако это
не так легко. Повышение эмоционального интеллекта
требует практики и упорства. Но результаты стоят этих
усилий.
В качестве примера рассмотрим опыт управленца, ко-
торый работал главой маркетинговой службы в одном
из подразделений международной продовольственной
компании. Энергичный и нацеленный на улучшение пока-
зателей, Джек (буду называть его так) являл собой класси-
ческий пример образцового лидера. Он постоянно искал
более совершенные методы работы и слишком часто вме-
шивался, беря выполнение задачи на себя, когда кто-ни-
будь, как ему казалось, мог не уложиться в срок. Хуже того,
Джек был склонен придираться к тем, кто, по его мнению,
не соответствовал необходимым стандартам, и впадать в
гнев, как только чьи-то методы работы не вписывались в
его представления.
Как и следовало ожидать, поведение Джека оказыва-
ло губительное воздействие на организационный климат
в коллективе. За те два года, что Джек руководил подраз-
делением, финансовые показатели совсем не выросли.
Начальник предложил Джеку обратиться к специалисту
по развитию лидерских способностей, и хотя Джек был от
этого не в восторге, но согласился, понимая, что на кону
его карьера.
Коуч-консультант, специалист по обучению людей на-
выкам эмоционального интеллекта, первым делом оп-
ределил достоинства и недостатки Джека с помощью ме-
тода комплексного тестирования. Всесторонняя оценка
имеет большое значение для развития эмоционального
интеллекта, поскольку те, кому больше всего необходима
помощь специалистов, обычно не видят общей картины.
Действительно, по данным нашего исследования, самые
успешные руководители если и переоценивают свои спо-
собности, то не более чем по одному параметру эмоцио-
нального интеллекта, тогда как их менее эффективные кол-
леги преувеличивают свои качества по четырем и более.
Лидерство, приносящее результаты 99
Джек был не худшим руководителем, но охарактеризовал
себя лучше, чем его непосредственные подчиненные, ко-
торые особенно низко оценили его умение владеть собой
и способность сопереживать.
Сначала Джек расстроился, узнав результаты. Но ког-
да наставник показал, какова связь этих недостатков с его
неспособностью использовать соответствующие стили ли-
дерства — особенно авторитетный, товарищеский и обуча-
ющий, — Джек понял, что должен улучшить данные, если хо-
чет продвинуться по служебной лестнице. Признание этой
связи является необходимым элементом работы над собой.
Дело в том, что для развития эмоционального интеллекта
недостаточно одного уикенда или специального семина-
ра — требуются упорные тренировки в реальной рабочей
обстановке в течение нескольких месяцев. Если люди не
видят смысла изменить себя, то не станут и прилагать таких
усилий.
Как только Джек выяснил, в чем именно ему следу-
ет усовершенствоваться, и настроился на работу, они с
коуч-консультантом выработали план, по которому обы-
денные деловые ситуации превращались в ролевую игру.
Например, Джек осознавал, что в спокойной обстановке
легче понимает чувства другого человека, но как только
начинает испытывать напряжение, то полностью пере-
стает воспринимать эмоции других людей. Из-за этого он
не мог внимательно слушать сотрудников в те моменты,
когда это было важно для дела. В связи с этим в его плане
обучения основное место было отведено корректировке
поведения в трудных ситуациях. Всякий раз, когда Джек
чувствовал недовольство, он должен был сделать шаг на-
зад, т. е. внимательно выслушать и не торопиться вмеши-
ваться, дать высказаться другому человеку, а затем задать
уточняющие вопросы. Смысл был в том, чтобы отказаться
от привычки осуждать собеседника или нападать на него
в сложных обстоятельствах.
Изменения произошли нескоро, но, практикуясь, Джек
научился подавлять внезапные вспышки гнева, а также всту-
пать с сотрудниками в разумный диалог вместо использо-
вания гневных обвинений. Он отнюдь не всегда соглашался
с мнением другого, но теперь давал человеку возможность
привести свои доводы. Джек практиковался постоянно. Он
100	Дэниел Гоулман
перестал скупиться на похвалу, чаще отмечая успешно вы-
полненную работу и меньше критикуя своих подчиненных.
Он напоминал им, что все они вносят свой вклад в общую
миссию, и удерживал себя от излишнего регламентирова-
ния рабочего процесса.
Джек встречался с консультантом два-четыре раза в
месяц, чтобы проанализировать свои достижения и по-
лучить советы по отдельным проблемам. В частности, он
ловил себя на том, что к нему иногда возвращались ста-
рые привычки: желание прерывать собеседников, делать
работу за отстающих подчиненных и раздражаться по
малейшему поводу. Обычно он об этом сожалел. Вместе
с коуч-консультантом они тщательно анализировали та-
кие эпизоды, желая выявить их «спусковой механизм» и
выработать способ действий в аналогичных ситуациях.
Такие меры по «предупреждению рецидива» снижают
вероятность будущих приступов раздражения или даже
полностью от них излечивают. Через шесть месяцев пос-
ле начала обучения в поведении Джека наметился явный
прогресс. Он и сам заметил, что число приступов раздра-
жения снизилось с одного и более за день до одного-двух
в месяц. Климат в подразделении значительно улучшил-
ся — и экономические показатели наконец-то поползли
вверх.
Почему на совершенствование навыков эмоционально-
го интеллекта уходят месяцы, а не дни? Дело в том, что в
этом процессе участвует не только неокортекс, но и эмо-
циональные центры мозга. Неокортекс, т.е. развитая кора
головного мозга, отвечающая за освоение технических
навыков и когнитивные способности, «обучается» очень
быстро, в отличие от эмоционального мозга. Но чтобы но-
вую модель поведения усвоили эмоциональные центры,
необходимы многократные повторения и тренировки. Та-
ким образом, развитие эмоционального интеллекта срод-
ни искоренению старых привычек. Механизмы мозга, ко-
торые отвечают за лидерское поведение, должны забыть
старые и закрепить новые навыки. Чем чаще повторяется
некая поведенческая последовательность, тем прочнее
становятся соответствующие мозговые схемы. Наступа-
ет момент, когда новые нейронные связи становятся для
мозга «выбором по умолчанию». В случае Джека именно в
Лидерство, приносящее результаты 101
этот период он приобрел способность без особых усилий
выполнять функции руководителя, используя разные сти-
ли лидерства, которые теперь шли на пользу и ему, и всей
компании.
Впервые опубликовано в выпуске за март — апрель 2000 г.
Как завладеть
драгоценным вниманием
ТОМАС ДЭВЕНПОРТ и ДЖОН С. БЕК
СОТРУДНИКАМ КОМПАНИЙ приходится иметь дело с огром-
ным количеством деловой информации, преимущественно в
электронном виде. Сведения непрерывно обновляются и до-
полняются — только успевай следить. Но необходимость пе-
реработать море информации приводит к тому, что слажен-
ной работе трудовых коллективов, — зачастую переживших
сокращение штатов, — угрожает острая нехватка внимания.
Чтобы достичь корпоративных целей, руководителям ком-
мерческих организаций требуется полная сосредоточен-
ность подчиненных — а ее как раз и недостает.
Авторы статьи, Томас Дэвенпорт и Джон Бек, изучили,
какие способы управления вниманием используют ком-
пании в отношении собственных сотрудников и посети-
телей своих веб-сайтов. В этой работе они анализируют
составляющие управления вниманием с трех точек зре-
ния — экономической, психобиологической и техноло-
гической — и предлагают некоторые методы удержания
внимания работников на важных корпоративных задачах.
Их рекомендации основываются на передовом опыте раз-
работчиков самых популярных веб-сайтов, а также дости-
жениях ряда отраслей, традиционно работающих в сфере
привлечения внимания, — рекламной индустрии, кино и
телевидения.
Как утверждают авторы, управляя вниманием, руководи-
тели должны помнить о том, что это очень ценный и всегда
ограниченный ресурс. Не мешает также учесть основные
человеческие инстинкты — выживания и соперничества:
Как завладеть драгоценным вниманием 103
это поможет определить, на что мы обращаем повышенное
внимание. Например, угроза закрытия предприятия и, соот-
ветственно, потери работы и средств к существованию, без
сомнения, заставит сотрудников сосредоточить внимание
на необходимости перемен.Также внутренняя конкуренция
среди подразделений компании может дать работникам до-
полнительный стимул и заставить их обратить внимание на
размер прибыли или объем продаж.
Настало время, когда лидерам следует отнестись к про-
блеме управления вниманием особенно серьезно, посколь-
ку, согласно заключению авторов, слишком часто в этой
сфере менеджмента мы сталкиваемся с заблуждениями и
безграмотностью.
Сегодня для лидеров
пришло время
отнестись к проблеме
управления вниманием
особенно серьезно,
поскольку слишком
часто в этой сфере
менеджмента мы
сталкиваемся с
заблуждениями и
безграмотностью.
РУКОВОДИТЕЛИ КОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ не
смогут довести до конца ни одного корпоративного дела,
если сотрудники не будут уделять своей работе должного вни-
мания. Чтобы достичь долгосрочных или краткосрочных кор-
поративных целей, лидерам нужно постоянно удерживать на
них внимание своих подчиненных.
Между тем в сегодняшних условиях
наше внимание часто рассеивается.
Легко понять, почему это происходит.
Сбылась мечта Билла Гейтса: теперь
мы можем получить доступ к любой
информации. Корпоративные сети,
программные приложения и порталы
постоянно обрушивают на наши ком-
пьютеры шквал информации. Сред-
ний менеджер получает в день более
100 голосовых посланий и электронных сообщений. Проблем
не избежать, даже если бы вся эта информация сваливалась на
головы многочисленного персонала; однако положение усугуб-
ляется тем, что сегодня коллективы многих организаций зна-
чительно уменьшились. Больше информации, меньше сотруд-
104	Томас Дэвенпорт и Джон С. Бек
ников — неудивительно, что в компаниях назревает острый
кризис внимания.
В течение нескольких последних лет мы изучали разнообраз-
ные вопросы управления вниманием в организациях традицион-
ных отраслей экономики и во Всемирной паутине. Мы проана-
лизировали «менеджмент внимания» с разных сторон — эконо-
мической, психобиологической и технологической. Исследование
позволило сделать один общезначимый вывод: настало время,
когда лидерам следует отнестись к проблеме управления внима-
нием особенно серьезно, поскольку слишком часто в этой сфере
менеджмента мы сталкиваемся с заблуждениями и безграмотнос-
тью. Сотрудники, может быть, и обращают внимание на всю вхо-
дящую информацию, но редко в той мере, в какой хотелось бы
руководителям.
В данной статье управление вниманием будет рассматривать-
ся с экономической, психобиологической и технологической
точек зрения, также будут определены соответствующие прин-
ципы этого управления. В ходе анализа мы столкнулись с лю-
бопытным фактом. Хотя «менеджмент внимания» существует
уже не первое тысячелетие (вспомните хотя бы Моисея на горе
Синай или Уинстона Черчилля в тяжелейшие моменты Второй
мировой войны), некоторые из наиболее эффективных методов
в данной области были выработаны именно новыми искателя-
ми приключений — деятелями Всемирной паутины. Некоторые,
но не все. Опыт рекламного дела, теле- и киноиндустрии также
будет полезен руководителям, желающим овладеть искусством
управления этим ценнейшим ресурсом и добиться от сотрудни-
ков, чтобы они концентрировали свое внимание на корпоратив-
ных задачах (см. с. 121 «Уроки, которые можно извлечь из опыта
средств массовой информации»).
Внимание как экономическая категория
Рискнем предположить, что сегодня мы живем в условиях хо-
зяйственной системы, которую можно обозначить термином
Как завладеть драгоценным вниманием 105
«экономика внимания». Не будет ли такое заявление преувели-
чением? Думается, что нет. Экономическая наука, по определе-
нию, решает вопрос о том, как общество распределяет ограни-
ченные ресурсы. В качестве наиболее дефицитного ресурса для
руководителей современных коммерческих организаций уже
выступает не земля, не капитал, не труд и уж точно не информа-
ция, а внимание — вот чего недостает. Более того, сегодня вни-
мание людей выступает в качестве товара в том смысле, что мы
можем его покупать и количественно оценивать. На повседнев-
ном уровне каждый из нас остро ощущает моменты, когда этот
товар оказывается в дефиците, и здесь мы получаем наш первый
урок.
Управляя вниманием, помните, что это редкий ресурс (он име-
ется в строго ограниченном количестве). Люди вовсе не обяза-
тельно считают свое внимание дефицитным товаром. Но, как бы
то ни было, они подтверждают это всем своим поведением. Они
явно не желают тратить впустую драгоценные ресурсы — время
и внимание.
Разработчикам лучших веб-сайтов удалось сыграть имен-
но на этом принципе. Самые популярные интернет-сайты —
имеются в виду те электронные адреса, которые пользовате-
ли Сети охотно и многократно посещают, — обеспечивают
высокую отдачу пропорционально затраченному вниманию.
Доход от вложений этого ресурса обычно выступает в форме
количества времени, сэкономленного пользователем. Напри-
мер, Yahoo! стала чрезвычайно успешной поисковой системой
именно потому, что основана не на компьютерном методе сор-
тировки данных, а на удобном для человека подходе к класси-
фикации сайтов. Благодаря этому в ответ на запрос пользова-
теля ему выдается значительно меньше неподходящих ссылок
и поиск нужной информации облегчается. Обобщая, заметим,
что, по данным нашего исследования, пользователи Интерне-
та ценят те или иные порталы не за то, что с их помощью
открывается доступ к множеству сайтов, а за то, что они обес-
106
Томас Дэвенпорт и Джон С. Бек
печивают быстрый доступ к тем немногим сайтам, которые
представляют для них интерес. То же самое происходит и в тех
случаях, когда через веб-сайты распространяются товары или
предоставляются услуги: как правило, пользователи и здесь
отдают предпочтение удобству заключения сделки, простоте
перемещения по сайту и широкому ассортименту продукции.
Опять-таки, их привлекает высокая отдача пропорционально
затраченному вниманию, поэтому менеджеры популярных
веб-сайтов — вроде Amazon.com и eBay — усиленно стремят-
ся выстраивать свою стратегию именно в этом ключе.
Исходя из того, что ресурс внимания может истощиться,
необходимо ограничивать число проектов, которые требуют
внимания сотрудников. Значение этого правила трудно пере-
оценить. Исследование одного профессора Гарвардского уни-
верситета показало, что в средней компании в каждый опреде-
ленный момент времени полным ходом идут внедрение и раз-
работка более 16 серьезных инициатив типа освоения новых
технологий или перестройки функционального подразделения.
Многие бизнесмены, с которыми мы беседовали, жалуются на
«усталость от инициатив» и признаются, что не в состоянии
уделять должное внимание всем мероприятиям сразу. Мудрые
руководители понимают опасность рассредоточения внима-
ния. Когда они запускают новую инициативу, то отзывают ста-
рую. Возьмем такой пример. Когда компания British Petroleum
осуществила слияние с Amoco, а затем и с Atlantic Richfield,
руководство было обеспокоено тем, что слишком большое ко-
личество информации, поступавшей в период, когда установи-
лись очень низкие цены на нефть, будет отвлекать внимание
менеджеров. Поэтому обновленная компания ВР наполовину
сократила количество применяемых ИТ-приложений, тем са-
мым уменьшив поток производимой ими информации.
Но что, если несколько неотложных стратегических задач од-
новременно требуют повышенного внимания? Такая ситуация
недавно сложилась в Clarica (бывшая Mutual Life of Canada),
крупной страховой компании, дважды проходившей основа-
Как завладеть драгоценным вниманием 107
тельную реорганизацию, сначала в 1998-м, а потом в 1999 году.
Первая реорганизация началась, когда компания заявила о сво-
ем намерении отказаться от статуса взаимного фонда, другими
словами, передать собственность от держателей полисов акци-
онерам. Последовал сложный и напряженный переходный пе-
риод, сопровождавшийся изменениями в нормативных доку-
ментах, финансовых процедурах и отношениях с клиентами.
Обычно страховые организации готовятся к таким переменам
месяцы и годы, и эта работа полностью поглощает внимание
высшего менеджмента.
Прошло всего несколько месяцев с начала процесса акцио-
Один из наиболее
действенных способов
привлечения и
удержания внимания
состоит в том,
чтобы затронуть
человеческие эмоции.
нирования, и организации представилась еще одна интересная
возможность. Metropolitan Life, крупнейшая страховая ком-
пания США, решила продать свой бизнес в Канаде и объявила
о рассмотрении заявок. Приобретение
бизнеса MetLife значительно расши-
рило бы клиентскую базу и увеличило
активы Clarica, но — по мнению руко-
водства, в лице генерального директо-
ра Боба Астли и других топ-менедже-
ров, — было чревато «кризисом вни-
мания». Высшие административные лица понимали, что не в
состоянии уделять этой инициативе достаточно внимания, а
сделать нужно было немало: тщательно подготовить сделку,
предложить на торгах свою цену и, если она будет принята,
осуществить слияние.
Спрос на внимание определил необходимость роста его пред-
ложения. Астли и его команда решили привлечь к работе над
разными аспектами слияния с MetLife 150 менеджеров второго
эшелона. Возглавил эту группу Хьюберт Ст. Ондж, старший
вице-президент по стратегическим ресурсам. В результате ко-
манда руководителей смогла держать процесс акционирования
под контролем. Каждую субботу проходили совещания, на ко-
торых в течение нескольких часов ответственные менеджеры
вкратце сообщали о ходе дел. После того как заявка Clarica была
108	Томас Дэвенпорт и Джон С. Бек
принята, для осуществления слияния решили создать Центр уп-
равления интеграцией; последнее требовало уже значительно
меньше внимания со стороны высшего менеджмента. В конеч-
ном счете были успешно завершены и процесс акционирования,
и покупка MetLife, причем приобретение нового бизнеса и его
интеграция в существующий были реализованы даже раньше
планового срока. Эти завоевания можно во многом приписать
мудрости руководителей — их умению правильно распределять
свое внимание.
Психобиология внимания
Рассматривая внимание исключительно через призму эконо-
мики, мы отчасти искажаем действительность. Ведь, как извес-
тно, экономическая теория исходит из того, что рационально
действующие субъекты осуществляют обдуманный инвести-
ционный выбор с целью оптимизации своего дохода. В реаль-
ности же многие факторы, которые определяют, что притяги-
вает их внимание, находятся за пределами чисто рассудочного
понимания. И в самом деле, как показало наше исследование,
один из наиболее действенных способов привлечения и удер-
жания внимания состоит в том, чтобы затронуть человеческие
эмоции.
Попробуем, опираясь на психобиологию внимания, пред-
сказать поведение человека в определенной ситуации. Неваж-
но, каким видом деятельности вы сейчас заняты — присутс-
твуете на совещании, принимаете решение или читаете Wall
Street Journal, — можно с уверенностью утверждать, что вы не-
медленно прекратите это занятие, если в комнату вползет змея.
За тысячелетия, потраченные человеком на изучение вопросов
жизни и смерти, наша нервная система выработала привычку
проявлять к некоторым вещам повышенное внимание. Таким
образом, лидерам, которые стремятся грамотно управлять вни-
манием, следует чутко относиться не только к экономическим
аспектам внимания, но и к его психобиологии. Ниже приво-
Как завладеть драгоценным вниманием 109
дятся четыре взаимосвязанных правила из области психобио-
логии.
Людям присущ инстинкт выживания; используйте это в
своих интересах. Все приматы биологически запрограммиро-
ваны на то, чтобы не просто бояться змей, но обращать на них
самое пристальное внимание. Как веб-дизайнеры, так и менед-
жеры коммерческих организаций могут использовать естествен-
ную реакцию людей на опасность с целью привлечения и удер-
жания их внимания.
Этот принцип можно проиллюстрировать на примере торгов-
ли бакалейными товарами через Интернет в Бразилии. За долгие
годы экономической нестабильности бразильцы так привыкли
к гиперинфляции, что как только получали зарплату, сразу же
тратили ее на приобретение огромного количества бакалейных
товаров. Кто мог знать, насколько обесценится эта сумма уже
на следующий день, не говоря уже о целом месяце? Несмотря на
то, что на сегодняшний день инфляцию удалось обуздать, бра-
зильцы продолжают закупать бакалейные товары в громадных
количествах. Розничные торговцы бакалеей через Интернет от-
метили эту особенность поведения покупателей и не замедлили
ею воспользоваться. Что и говорить, продажа бакалейных това-
ров в Бразилии — крупнейший сектор электронной торговли:
в этой стране она составляет 39% общего объема электронных
продаж, в то время как, например, в США — лишь 3,4%.
В коммерческих организациях мы можем наблюдать дейст-
вие психобиологических механизмов, когда менеджеры, же-
лая привлечь и удержать внимание работников, играют на
инстинкте выживания. Угроза роспуска корпорации — и как
следствие риск потери работы и средств к существованию, —
без сомнения, будет способствовать повышенному вниманию
сотрудников к необходимости перемен. Однако вниманием
следует управлять с осторожностью, иначе люди, вместо того
чтобы сосредоточиться на насущных задачах, будут парали-
зованы страхом. Если менеджер повел себя достаточно умно,
по
Томас Дэвенпорт и Джон С. Бек
то сотрудники или найдут новую работу или решат биться до
конца и готовиться к переменам. В любом случае можно быть
уверенным, что они с должным вниманием отнеслись к судьбе
компании. Когда в начале 1980-х годов японские производи-
тели автомобилей угрожали вытеснить Ford с рынка, это дало
руководству и подчиненным небывалый импульс и застави-
ло их уделить повышенное внимание качеству продукции и
эффективности своей работы. Характеристики выпускаемых
автомашин и особенности технологического процесса были в
одночасье поставлены на первый план. Уже к концу десяти-
летия заводы Ford по результатам исследования Массачусет-
ского технологического института (MIT) были поставлены в
ряд предприятий, выпускающих самую высококачественную
продукцию в мире.
Итак, испугать сотрудников — это действенный способ завла-
деть их вниманием. Но обязательно удостоверьтесь, что страх
этот непритворный, и не прибегайте к этой тактике слишком
часто. В противном случае ваши работники перестанут верить
в реальность угрозы.
Люди от природы склонны к соперничеству; используйте
и это в своих интересах. Тяга людей к соперничеству отчасти
инстинктивна, отчасти обусловлена культурным развитием — и
в высшей степени пригодна для использования в корыстных
интересах. Именно это свойство человека косвенно эксплуати-
руют разработчики веб-сайтов спортивной и инвестиционной
тематики, когда размещают на них свежую информацию о ходе
матча или биржевых котировках и прогнозы относительно раз-
вития ситуации. А некоторые из наиболее популярных сайтов
открыто делают ставку на состязательное начало человеческой
натуры. Например, посетители сайта Gamesville.com, созданно-
го компанией Lycos, получают возможность помериться силами
с тысячами других игроков, которые в это время находятся в
Сети. Любители подобных забав охотно возвращаются на этот
сайт снова и снова: ими движет желание развлечься, обыграть
Как завладеть драгоценным вниманием 111
приятеля в виртуальные нарды и получить приз. Несмотря на
незначительный размер призовых сумм — как правило, от 1 до
5 долларов, — руководители компании Lycos убеждены, что во
многом именно эта материальная составляющая обеспечила
сайту его широкую популярность.
Жажда конкуренции полезна еще и потому, что позволяет
сосредоточить внимание сотрудников на определенной корпо-
ративной задаче. Ни у кого, например, не вызывает сомнения,
что благодаря учреждению Национальной премии качества
Малколма Болдриджа многие организации, которым небезраз-
лично качество их продукции, стали ориентироваться именно
на критерии этого конкурса, а значит, развиваться. Бывает, од-
нако, что соперничество заходит слишком далеко: так проис-
ходит, когда внутренняя конкуренция — например, желание
во что бы то ни стало стать лучшим подразделением в корпо-
рации — порождает разлад в коллективе. В то же время уме-
ренно соревновательные отношения, скорее всего, пойдут всем
на пользу — они только добавят работе каждого сотрудника
известную долю азарта.
Грамотные лидеры умеют добиться того, чтобы их подчинен-
ные с пристальным вниманием следили и за внешними конку-
рентами компании. В середине 1990-х годов, когда Motorola пе-
реживала период экономического спада, руководство призвало
менеджеров одного из отделов по выпуску сотовых телефонов
всегда носить с собой пейджер, который периодически сообщал
информацию о котировках акций Motorola, Ericsson, AT&T и
Nokia. Всякий раз, когда наблюдался резкий рост курса акций
конкурента, пейджеры подавали звуковой или вибрационный
сигнал, и все находившиеся в помещении сотрудники понима-
ли, что сейчас трудный момент — фондовый рынок благоволит
к конкурентам Motorola. О биржевых успехах акций самой ком-
пании пейджеры в то время трубили редко. Но — отчасти из-за
боевого настроя работников — в течение двух последующих лет
фирму Motorola ожидал стремительный рост биржевой стои-
мости акций.
112
Томас Дэвенпорт и Джон С. Бек
Не допускайте, чтобы посторонние моменты отвлекали лю-
дей от основных вопросов. Если хотите поймать енота, по-
кажите ему блестящий предмет, который сможет отвлечь его
внимание. Люди, как еноты, безгранично падки на заманчивые
безделушки, а в нашу эпоху острой нехватки внимания это пре-
вращается в серьезнейшую проблему.
Если говорить о Всемирной паутине, то ту легкость, с которой
человек отвлекается от своего основного дела, можно сравнить с
обоюдоострым лезвием: например, баннерная реклама является
основным источником доходов для электронных коммерсантов,
но одновременно выступает как главный отвлекающий фактор
для пользователей Сети. В 1999 году одним из самых популяр-
ных сюжетов баннерной рекламы была анимационная обезьян-
ка, энергично скачущая в верхней части экранного изображения.
Если вы «нажимали на обезьянку», щелкнув по ней мышью, то
тут же оказывались в виртуальном игорном доме. Для многих
людей «кликнуть» неугомонную мартышку оказывалось непре-
одолимым соблазном. Владельцам электронной рулетки, разу-
меется, только того и надо — чего нельзя было сказать о хозяе-
вах самих сайтов, на которых размещалась такая реклама.
В большинстве организаций наиболее существенным от-
влекающим фактором является уже упомянутое нами обилие
внутренних проектов, которые требуют внимания сотруд-
ников. Но вряд ли дело ограничивается только этим. Напри-
мер, когда несколько лет назад банки Chemical и Manufacturers
Hanover заключили соглашение о слиянии, сотрудники обоих
учреждений вполне резонно беспокоились о своем будущем.
Брюс Хейзенэйгер, директор по информационным техноло-
гиям банка Chemical, заметил, что причиной наблюдавшегося
спада производительности труда стали пересуды и слухи, кото-
рыми обмениваются работники. Он решил создать «Фабрику
слухов» — дискуссионную базу данных, куда каждый сотруд-
ник ИТ-департамента мог занести любые слухи о грядущем
слиянии. Хейзенэйгер пообещал, что рассмотрит каждое сооб-
щение, по поводу которого у него будет информация. У ряда
Как завладеть драгоценным вниманием 113
руководителей эта идея не встретила одобрения, однако Хейзе-
нэйгер считал, что такая борьба со слухами поможет сотрудни-
кам вернуться к полноценной работе.
В других компаниях с рассеянностью подчиненных борются,
выделяя им помощников, которые за них решают различные
бытовые вопросы. Например, существует специальная служба,
представители которой могут постоять в очереди на регистра-
цию автомобиля или забрать одежду из химчистки, чтобы ус-
тавшие работники могли сконцентрироваться на своих непос-
редственных профессиональных обязанностях.
Люди хотят ощущать свою причастность к рабочему про-
цессу, не отказывайте им в этом удовольствии. Если вам
удастся сделать так, что люди внесут в тот или иной процесс
свою лепту, то вы добьетесь от них большей заинтересованнос-
ти, нежели в том случае, если они будут чувствовать себя лишь
сторонними наблюдателями. Во многом именно желание людей
сделать что-то свое объясняет широкую популярность таких
онлайновых брокерских контор, как Fidelity и Schwab, а также
сайтов для напоминания о важных датах типа When.com и мно-
гих других, активно применяющих общение в интерактивном
режиме. Совместное творчество затягивает. Оно дарит челове-
ку ощущение собственной значимости и снижает вероятность
его отказа от этой деятельности. Индивидуализацию общения
и корректировку «условий игры» с учетом персональных пот-
ребностей можно считать формами совместного творчества, так
как от посетителя сайта требуется потратить какое-то время на
изложение своих предпочтений относительно той услуги, кото-
рая будет ему предоставляться. Прекрасным примером такого
подхода служит сайт MyYahool.com, который позволяет болель-
щику разместить спортивные новости в верхней части своей
собственной домашней странички в Интернете, а тоскующему
по родине эмигранту — из всего обилия новостей извлечь же-
ланные вести из родного Огайо. В обоих случаях пользователь
должен сначала сам сообщить какую-то информацию о себе или
8 - 5533
114
Томас Дэвенпорт и Джон С. Бек
своих интересах и, соответственно, потратить определенное вре-
мя, никуда не уходя с данного сайта.
В качестве еще одного поприща интерактивного творчества
часто упоминается сайт Amazon.com. И это не случайно: его раз-
работчики, в частности, обращают особое внимание на отзывы
самих читателей с целью предоставить другим посетителям сай-
та всесторонний взгляд на те или иные литературные произве-
дения. Возможно, что успех такой тактики в большей степени
связан с одобрением и признанием, которые выпадают на долю
отправившего свой текст пользователя, нежели с содержанием
рецензий как таковым. С целью привлечения внимания поль-
зователей сайт Amazon.com также прибегает к методам инди-
видуализации общения: так, приветствие «Здравствуйте, Джон
Смит!» встречает Джона всякий раз, как он оказывается на этом
сайте. Если говорить о других принципах, то стоит упомянуть,
что создатели сайта, стремясь привлечь и сохранить покупате-
лей, дают рекомендации по приобретению книг и других това-
ров на основании прошлых покупок.
Индивидуализация требует довольно сложных технологий
и весьма трудоемка, что и объясняет ее недостаточную распро-
страненность в Интернете. Между тем, по данным нашего иссле-
дования, если человек вынужден обработать избыточный объем
информации, то именно индивидуализация определяет, каким
фрагментом информации он будет склонен заняться в первую
очередь (см. с. 125: «Какая информация способна удержать вни-
мание?»).
Правило совместного творчества полезно использовать и
в коммерческих организациях. Сотрудники, которые внесли
свой вклад в общее дело, неизменно преданы организации и
неравнодушны к ее судьбе. Один из самых показательных при-
меров такого подхода мы нашли в компании Texas Instruments,
генеральный директор которой в качестве главного приорите-
та фирмы в 1994 году провозгласил определение новой кон-
цепции развития и составил соответствующий стратегический
план. Желая быть уверенным в том, что плану будет обеспечено
Как завладеть драгоценным вниманием 115
должное внимание, он подключил к его разработке не только
стратегических руководителей, но и широкий круг вице-пре-
зидентов, старших вице-президентов и других специалистов.
Однако этим дело не ограничилось. После того как был готов
исходный черновой вариант документа, к процессу его доработ-
ки было привлечено еще свыше 200 сотрудников компании. Ру-
ководители Texas Instruments могли бы, недолго думая, просто
собрать этих менеджеров среднего звена в большое помещение
и попросить высказать свои замечания, но они этого не сделали.
Вместо этого была организована серия пятидневных совеща-
ний, каждое с участием 25—30 менеджеров, а черновой вариант
стратегического плана был обнародован лишь после того, как в
течение полных двух дней анализировались действия конкурен-
тов, а сотрудникам разъяснялись детали рыночного процесса,
который привел именно к такому варианту концепции. После
этого участники совещаний уже имели достаточно информации
и могли с уверенностью выступать с продуманными критичес-
кими замечаниями и обоснованными рекомендациями, которые
можно было учесть при составлении окончательного варианта
документа.
Один из руководителей Texas Instruments отметил, что под-
ключение к обсуждению плана широкого круга сотрудников при-
несло компании многочисленные преимущества. Благодаря тако-
му подходу стратегическая концепция продолжала жить в умах
работников даже после того, как генеральный директор компании
скоропостижно скончался: «В составлении плана приняли учас-
тие две или три сотни сотрудников. Мы хотели, чтобы концеп-
ция помогала нам не просто планомерно двигаться вперед, но и
набирать скорость». Описанная процедура работы также позво-
лила руководству компании Texas Instruments без промедления
добиться от сотрудников единодушия относительно ликвидации
успешного в финансовом плане подразделения, деятельность ко-
торого, однако, не укладывалась в новую стратегию. Даже руко-
водители этого подразделения, с самого начала попавшие в число
стратегов, согласились с данной инициативой.
8*
116
Томас Дэвенпорт и Джон С. Бек
Индивидуализация также может стать мощным инстру-
ментом привлечения и удержания внимания сотрудников.
Генеральный директор одной компании не так давно послал
каждому работнику на домашний адрес письмо, в котором
сообщалось, насколько необходимо было увеличить доходы
компании в прошлом квартале, чтобы выполнить план, — и на
какую конкретно сумму были бы выше премиальные данно-
го сотрудника, если бы удалось достичь целевых показателей.
Раньше подобные послания получали только топ-менеджеры;
персонализация массовой почтовой рассылки считалась слиш-
ком дорогим удовольствием. Теперь же подавляющее боль-
шинство сотрудников признали, что благодаря этим письмам
они максимально сосредоточились на своих обязанностях — и
план был выполнен.
Новейшие технологии
управления вниманием
Технологии открывают перед нами необычайно богатые воз-
можности для эффективного управления вниманием. Так было
на всем протяжении человеческой истории: например, Реформа-
ция бы не произошла, если бы протестантскому движению не
сопутствовало распространение переводов Библии; точно так же
в отсутствие газет не состоялись бы революции ни во Франции,
ни в Америке. Изобретение печатного станка помогло распро-
странению как Библии, так и газет.
Современные коммерческие организации используют для
привлечения внимания десятки различных технологий и носите-
лей информации. Так, международная фирма Burson-Marsteller,
действующая в области связей с общественностью, организует
для своих клиентов как внешние, так и внутренние информаци-
онные кампании. Наука о связях с общественностью традици-
онно делала упор на общении компании с ее внешним окруже-
нием с помощью самых разных средств коммуникации. Однако
в настоящее время мультимедийные технологии применяются
Как завладеть драгоценным вниманием 117
для взаимодействия как внутри предприятия, так и с партнера-
ми и клиентами.
Среди клиентов компании Burson-Marsteller есть фирма, кото-
рая занимается оказанием финансовых услуг. Ее менеджеры при-
шли к выводу, что для привлечения к их деятельности внимания
аналитиков, банкиров и трейдеров мало одной только электрон-
ной почты: общение должно проходить «лицом к лицу». Теперь
фирма сочетает всемирное спутниковое вещание и потоковую
передачу данных в режиме трансляции через Интернет, иногда
наряду с одновременным переводом аудиоматериала на разные
языки. К одной и той же трансляции получают доступ и экспер-
ты по инвестициям, и сотрудники самой фирмы.
Многие компании сегодня используют глобальные видеокон-
ференции для доведения важных решений до сведения тех, кто
не принимал участия в их принятии. Иногда интернет-вещание
дополняется анонимными виртуальными дискуссионными гос-
тиными, посетители которых могут без обиняков высказаться по
поводу обращений руководства, причем эти искренние отзывы,
в свою очередь, обычно привлекают внимание самих руководи-
телей. Приведем еще один пример. Компания Hewlett-Packard
выпускает для своих сотрудников аудиокассеты, которые те мо-
гут слушать по пути на работу и домой, узнавая о новых иници-
ативах и проектах своего предприятия. Несмотря на постоянное
совершенствование качества коммуникаций за счет внедрения
все новых и новых технологий, нам хотелось бы отметить два
настораживающих момента, связанных с современными техно-
логиями и «менеджментом внимания».
Не позволяйте технологии заслонить собой все остальное.
В условиях отсутствия необходимой инфраструктуры любая
вроде бы эффективная технология управления вниманием мо-
жет оказаться не просто бесполезной, но даже принести вред.
Пользователи Интернета, которые живут далеко от Соединен-
ных Штатов, прежде чем подключиться к Сети, часто старают-
ся просчитать, «не заснул ли еще этот великан», — активное
118	Томас Дэвенпорт и Джон С. Бек
использование Всемирной паутины в часы, когда в Америке
день, приводит к тому, что очень многие веб-сайты загружают-
ся намного медленнее. Разнообразные форматы информации и
сложные сетевые технологии воспроизведения звука и видеои-
зображения зачастую привлекают к сайту большое внимание, но
одновременно могут негативно отразиться на способности удер-
живать его длительное время.
С похожими проблемами сталкиваются и компании тра-
диционных отраслей экономики. Менеджеры, ратующие за
рискованное начинание или нововведение, часто не понима-
ют, что, призывая сотрудников изменить методы работы, они
сами же этому препятствуют. Например, когда в организации
приняты различные системы электронной почты и несовмес-
тимые версии важнейших программных продуктов, то прак-
тически у сотрудников отсутствует возможность быстро реа-
лизовывать новую инициативу. Одна сотрудничавшая с нами
немецкая фирма как-то запустила проект, заключавшийся во
внедрении программного обеспечения для управления знани-
ями. Целью проекта был беспрепятственный обмен информа-
цией между сотрудниками и потребителями. Эта инициатива
имела решающее значение для достижения более масштабной
цели компании — превратиться из производителя традици-
онных продуктов в фирму по оказанию интеллектуальных
услуг. Сложность состояла в том, что для управления база-
ми знаний в компании параллельно применялись две версии
компьютерной программы. Одна, написанная на немецком,
была, естественно, распространена в Германии, другая, англо-
язычная, прижилась во всех остальных странах. В результате
звездный час не настал ни для одной из них, отчасти потому,
что никто не мог понять, какую версию программы надо ис-
пользовать.
Не ввязывайтесь в гонку технологий. Стандарты того, что
представляет интерес для нашего внимания, постоянно повы-
шаются. Еще вчера поражавшие нас вещи становятся скучными
Как завладеть драгоценным вниманием 119
завтра. Например, какое-то время назад было модно разбивать
веб-страницу на несколько секторов, или фреймов, хотя послед-
ние только запутывали иногда пользователей и к тому же весьма
долго загружались. Сегодня фреймы устарели, как некогда ушли
в небытие хула-хупы.
То же можно сказать и о внутрифирменных коммуникациях.
Было время, когда добавление в презентацию миленькой встав-
ки-иллюстрации в виде утки, которая вознамерилась кувалдой
вдребезги разнести компьютер, еще могло привлечь внимание
вашей аудитории и даже вызвать одобрительный смех. Сегод-
ня любой владелец компьютера пользуется одними и теми же
нелепыми графическими фрагментами, одинаково витиеваты-
ми шаблонами оформления, шрифтами и броскими эффекта-
ми смены слайдов. Если говорить об информационных бюл-
летенях, то чуть ли не каждый создает их в виде четких типо-
вых документов на основе многоколонного макета страницы
в программе PageMaker. Даже видео превращается в ширпот-
реб. Например, генеральный директор Sun Microsystems Скотт
Макнили осознал, что такого рода «гонка вооружений» непло-
дотворна, и запретил использование презентаций PowerPoint в
своей компании.
Как удержать внимание
Добиться от подчиненных полной сосредоточенности на важ-
ных стратегических инициативах и сделать так, чтобы их внима-
ние долго не ослабевало, — это ключ к успеху в конкуренции.
Анализируя факторы, которые позволяют длительное время
удерживать внимание людей на тех или иных задачах, мы обра-
тились вовсе не к тем составляющим, что требуются для привле-
чения внимания. Следует отметить, что приманки, помогающие
в первый раз завлечь пользователей на веб-сайт, или заставить
сотрудников ненадолго сконцентрироваться на стратегической
инициативе, в корне отличаются от стимулов, которые смогут
побудить их неоднократно туда возвращаться. Способность
120	Томас Дэвенпорт и Джон С. Бек
Различие между
простым привлечением
внимания и умением
его удержать такое
же, как между
данным обещанием
и способностью его
выполнить.
веб-сайтов удерживать посетителей обычно оценивается по об-
щему числу единичных посещений, а также среднему времени
пребывания пользователя на сайте за
несколько визитов. Однако факторы,
влияющие на каждый из этих показа-
телей, различны.
Что касается первой задачи — про-
стого привлечения внимания гром-
кими заявлениями, то менеджеры
организаций добились в этом боль-
ших успехов, и в итоге мы повсеместно наблюдаем одну и ту
же картину: работники стали невосприимчивы к призывам
начальства, как те крестьяне из сказки, в которой пастушок
ради развлечения кричал: «Волки, волки!» Различие между
простым привлечением внимания и умением его удержать
такое же, как между данным обещанием и способностью его
выполнить. Второе намного важнее. Руководители должны
лично подать подчиненным пример, если хотят добиться от
них сосредоточенного, преданного отношения к работе.
В эпоху индустриальной экономики внимание нельзя было
назвать большой редкостью. Тот же объем работы выполнялся
большим числом сотрудников, или работы было меньше. Мир
бизнеса не был тогда еще таким сложным и быстро меняю-
щимся, а специалисты в области анализа и обработки инфор-
мации не являлись главными действующими лицами хозяйс-
твенной системы. Информации на тот момент действительно
недоставало, и мы активно внедряли в жизнь технические и
программные стратегии, позволявшие снабдить каждого со-
трудника большим количеством этого ресурса. С тех пор как
Интернет дал такой мощный импульс развитию новой эконо-
мики, реальным стало то, о чем мы не осмеливались даже меч-
тать. И теперь, когда человеческое внимание стало дефицитом,
настала необходимость кардинально изменить наш взгляд на
бизнес. Когда мы задаем себе вопрос, какие факторы сегодня
препятствуют успешной реализации новых деловых стратегий,
Как завладеть драгоценным вниманием 121
проведению маркетинговых кампаний или внедрению экспер-
тных систем, то ответ, скорее всего, один — нехватка внима-
ния. В условиях «экономики внимания» нам придется любой
предполагаемый шаг оценивать именно с точки зрения того,
сколько внимания он потребует и как мы можем это внимание
заполучить и удержать.
Уроки, которые можно извлечь
из опыта средств массовой информации
РЯД ОТРАСЛЕЙ ЭКОНОМИКИ, в частности реклама, телеви-
дение, киноиндустрия и пресса, всегда стремились овла-
деть эффективными способами привлечения и удержания
внимания. Их опыт может оказаться весьма полезным для
руководителей, работающих в иных сферах бизнеса.
Реклама
Реклама вообще занимается преимущественно тем, что
старается привлечь и удержать внимание целевой аудито-
рии. Менеджерам любых организаций не помешает обду-
мать три важнейших принципа рекламной деятельности.
Во-первых, грамотные рекламные агенты стремятся все
подвергнуть количественной оценке. Например, методи-
ки подсчета числа зрителей той или иной телевизионной
программы были разработаны главным образом для целей
рекламной индустрии. Специалисты хорошего рекламного
агентства всегда знают, какие именно объявления и ролики
притягивают определенные группы потребителей, каковы
расходы этих групп, и могут рассчитать соответствующие
нормы прибыли. Лишь недавно мы научились в какой-то
степени количественно оценивать внимание сотрудников.
Очевидно, что постепенное совершенствование этого уме-
ния принесет ощутимые плоды (см. с. 125: «Как измерить
внимание?»).
Во-вторых, рекламные агентства давно уже пришли к
выводу, что информацию следует распространять одновре-
менно с помощью самых разных средств — телевидения,
газет и журналов, рекламных щитов, видеоэкранов на бен-
зозаправочных станциях и т. д. Сюда же относится баннер-
122	Томас Дэвенпорт и Джон С. Бек
ная интернет-реклама. Если руководитель решил донести
важное сообщение до сведения всех подчиненных, он тоже
должен использовать различные носители информации.
Так, высший менеджмент компьютерной компании Symantec
получал от сотрудников жалобы на вялость внутрифирмен-
ных коммуникаций, которые осуществлялись в основном
через электронную почту. Руководители пришли к выводу,
что самые важные сообщения должны передаваться через
устные выступления лидеров, электронную почту, служеб-
ные записки, а также доставку документов и видеозаписей
экспресс-почтой на домашний адрес работников.
И наконец, в-третьих, практически любой рекламный
агент скажет вам о пользе неоднократного повторения ин-
формации (разумеется, доходчиво изложенной). Если вам
необходимо привлечь внимание потребителей и повлиять
на их выбор, то им должно быть понятно, чего вы от них хо-
тите. Так же руководители компаний должны поступать и по
отношению к сотрудникам: их внимание следует сконцен-
трировать на ограниченном наборе ясных идей. Генераль-
ный директор General Electric Джек Уэлч прекрасно умеет
удержать внимание подчиненных на одной конкретной за-
даче. Недавно им была выдвинута инициатива «destroy your
business.com»*, задуманная с целью анализа конкурентных
возможностей компании на поприще электронной коммер-
ции. Раньше Уэлч занимался совершенствованием бизнес-
процессов с помощью стандартов программы обеспечения
качества «шесть сигм» (Six Sigma), заботился об увеличении
оборачиваемости товарных запасов и добивался устране-
ния лишних рабочих операций. Действуя как грамотный спе-
циалист по рекламе, он каждый раз повторял свои призывы
во время выступлений перед сотрудниками, на встречах с
’ «Destroy your business.com» (англ.) — «разрушь собственное производство». 11роект,
название которого связано с тем, что Уэлч отдал распоряжение всем подразделени-
ям General Electric определить, какие пути могут использовать интернет-компании,
дабы разрушить их бизнес. Специальные команды должны были представить руко-
водству гипотетический бизнес-план, который конкуренты могли бы реализовать,
чтобы подорвать позиции компании. После соответствующего анализа в работу
подразделений вносились изменения, направленные на то, чтобы не допустить та-
кого покушения на клиентскую базу. — Прим. пер.
Как завладеть драгоценным вниманием 123
менеджерами, в годовых отчетах и в интервью для прессы.
Если даже какой-то работник General Electric не хотел обра-
щать внимание на сообщения руководства, ему было не так-
то просто это сделать.
Телевидение
Телевидение пользуется еще большей популярностью,
чем Интернет; средний американец смотрит телевизор по
3 часа 26 минут в день. Это средство массовой информа-
ции тоже способно нас многому научить. Возьмем, к при-
меру, программу передач: обычно новые телешоу, кото-
рые, по мнению руководства канала, привлекут массового
зрителя, стоят в сетке вещания непосредственно после
проверенных хитов. Даже структурированный, предсказу-
емый характер телевещания позволяет управлять внима-
нием зрителей. Руководители компаний должны учитывать
эти принципы в своей работе и осуществлять коммуника-
ции через регулярные промежутки времени, например
отправлять электронные послания с итоговыми показате-
лями доходности за неделю каждый понедельник в 9 утра.
Авторы телевизионных программ также активно использу-
ют повествовательную манеру и любят рассказывать исто-
рии. Общенародная любовь к таким передачам, возможно,
и объясняет растущую популярность аналогичного под-
хода к решению деловых задач. Например, компания ЗМ
добилась огромного успеха, перекроив процесс стратеги-
ческого планирования и сделав упор на метафорические
истории, иллюстрирующие систему ценностей организа-
ции. (Подробнее см. Gordon Shaw, Robert Brown, and Philip
Bromley, «Strategic Stories: How 3M is Rewriting Business
Planning» HBR, май—июнь 1998.)
Кинопроизводство
По всему миру в залах кинотеатров мы часто наблюдаем
одну и ту же картину: происходящее полностью поглощает
внимание зрителей. Словно зомби, они зачарованно смот-
рят на экран и с замиранием сердца внимают записанным
на пленке звукам. Один из важнейших уроков киноиндуст-
рии заключается в том, что люди испытывают слабость к за-
вораживающей атмосфере кинотеатров — разумеется, если
фильм представляет для них ценность как зрелище. Это
124	Томас Дэвенпорт и Джон С. Бек
сулит массу преимуществ тем, кто стремится управлять вни-
манием, но одновременно предупреждает о том, насколько
велика должна быть развлекательная составляющая инфор-
мации, чтобы целиком завладеть вниманием человека.
Кино также показывает, насколько важна роль, которую
играет в управлении вниманием возрастная сегментация.
У людей разных возрастов и социальных классов разные
интересы. Не так давно некоторые интернет-компании, в
частности ITurf и Yahoo!, вышли на рынок развлечений для
детей и подростков, который на протяжении длительно-
го времени был монополизирован кинематографом. При
сегментации внутренних коммуникаций по возрастному
признаку компаниям необходимо действовать с осторож-
ностью, дабы никого не дискриминировать, однако этого
можно избежать, если разделять получателей информации
в соответствии с уровнем полномочий или служебным по-
ложением. Если вы отправляете послание сотруднику низ-
шего звена — а это, скорее всего, человек сравнительно
молодой, — не скупитесь на яркие цвета и красочное офор-
мление. Когда же вы имеете дело с людьми более высокого
ранга, то вполне достаточно простого текста, черным по бе-
лому, без лишних изысков.
Издательское дело
Наибольшим успехом пользуются те книги и журналы, ко-
торые делают ставку на принцип «культа личности» и безу-
держно восхваляют своих авторов и предметы их писаний.
Среди всех появившихся в 1999 году новых журналов боль-
ше всего было посвящено звездам шоу-бизнеса, а бестсел-
лерами стали книги раскрученных авторов вроде Стивена
Кинга и Джона Гришема.
Специальная литература о лидерстве сегодня в основ-
ном содержит рассуждения о достоинствах и недостатках
харизматических руководителей. Глава Apple Стив Джобс,
Ли Якокка из компании Chrysler и Росс Перо из EDS и Perot
Systems на собственном примере продемонстрировали, с
какой силой «звездные» лидеры могут привлечь внимание
общественности. Стремясь превратить своего бывшего ге-
нерального директора, Карлу Фьорину, в знаменитость от
коммерции, персонал Hewlett-Packard поощрял ее съемки в
телерекламе компании. Менеджеры фирмы говорят, что на
Как завладеть драгоценным вниманием 125
ее долю выпадало больше внимания сотрудников, нежели
доставалось всем генеральным директорам с момента ос-
нования, а все потому, что она организовала эту масштаб-
ную информационную кампанию.
Какая информация
способна удержать внимание?
В ХОДЕ НАШЕГО ИССЛЕДОВАНИЯ мы провели беседы с 60 ру-
ководителями. Каждого из них мы просили отслеживать все
поступающие за неделю сообщения и сортировать эту ин-
формацию по ее способности привлечь внимание. После того
как были отобраны сообщения, привлекшие максимальное
внимание наших респондентов, мы расспросили каждого ли-
дера об отличительных особенностях таких посланий. Нами
были выделены следующие факторы повышенного внимания
к входящей информации (перечислены в порядке убывания
значимости): сообщение было обращено к человеку лично,
вызывало эмоциональную реакцию, поступило от надежного
или уважаемого отправителя, было лаконично. Сообщения,
которые одновременно вызывали эмоциональный отклик и
были индивидуализированы, более чем в два раза чаще об-
ращали на себя внимание лидеров, чем все прочие.
Около половины посланий, которым был приписан вы-
сокий уровень интереса, относились к электронным пись-
мам, и лишь 16% поступили по голосовой почте. Остальные
способы коммуникаций привлекали еще меньше внимания.
Кроме того, выяснилось, что следующие факторы вообще
никак не влияют на уделяемое сообщениям внимание: не-
важно, является ли автор послания вышестоящим сотруд-
ником, кажутся ли поступившие сведения новыми или не-
обычными, согласен ли получатель с отправителем относи-
тельно его содержания.
Как измерить внимание?
Факторы, которые определяют популярность веб-сайтов,
действуют и в других областях бизнеса, поскольку в лю-
бой отрасли мы сегодня сталкиваемся с острым дефицитом
126
Томас Дэвенпорт и Джон С. Бек
внимания. Но почему «липучесть» (stickiness) стала таким
модным словечком именно во Всемирной паутине? Это
можно объяснить тем, что особенности Интернета таковы,
что создают особые возможности количественной оценки
пользовательской привязанности.
Мы считаем, что и в сфере традиционного бизнеса вни-
мание вполне реально измерить, хотя и не настолько точно,
насколько это возможно в онлайновых условиях. Мы всегда
позволяем людям — объектам наших исследований — са-
мим описывать происходящие психические процессы.
Для этих целей мы, в частности, разработали методику
AttentionScape, которая дает возможность наглядноувидеть,
как тот или иной человек распределяет свое внимание. В ее
основе лежит следующий факт: существует шесть типов
внимания, которое человек способен уделить любому пред-
мету. Эти типы представляют собой полюса трех измерений.
Внимание может быть сознательным или непроизвольным;
императивным или аттрактивным; активным или пассив-
ным. Максимальное внимание уделяется предмету тогда,
когда задействованы все шесть типов внимания. Это вовсе
не так парадоксально, как может показаться. Например, де-
монстрируемая в кинотеатре реклама нового фильма мо-
жет привлечь и ваше непроизвольное внимание (поскольку
вы в полной тишине сидите в затемненном помещении и вас
затягивает происходящее на экране), и одновременно ваше
сознательное внимание (поскольку с содержательной точки
зрения анонс показался вам довольно интересным). Приве-
дем другой пример. Сотрудники демонстрируют наиболее
высокую производительность труда, когда им обеспечива-
ется нужное сочетание дисциплинирующего напряжения
(что мы обозначаем как «императивное внимание») и возна-
граждения (что получило название «аттрактивного внима-
ния»), Ведь вам хотелось бы, чтобы деятельность подчинен-
ных содержала как моменты активной, осознанной работы
над интересными задачами, так и элементы машинального,
пассивного выполнения рутинных обязанностей. В любом
трудовом процессе должны присутствовать и обязательные
задания, которых сотрудники не могут избежать, и те виды
работы, которые вызывают у них неподдельный энтузиазм.
Методика AttentionScape была разработана для опре-
деления типа внимания, которое в данное время уделяется
Как завладеть драгоценным вниманием 127
работником, а также коллективом или целой корпорацией
конкретному вопросу. Для этого используются диаграммы
наподобие той, что представлена на рисунке (см. далее).
Размер кружков указывает на объем внимания, уделяемый
данному вопросу. Горизонтальная ось соответствует непро-
извольному и, значит, сознательному вниманию. (Если они
сбалансированы, то кружок помещается посередине оси.)
Вертикальная ось обозначает количество активного и, соот-
ветственно, пассивного внимания. Заливка кружков связана
с третьим измерением внимания: темные оттенки соответс-
твуют аттрактивному типу внимания, а легкая штриховка —
императивному.
Здесь приводится диаграмма, характеризующая внима-
ние Салли Б. Гуд — топ-менеджера ИТ-компании FloppyTech.
Салли ответила нам на ряд вопросов, касающихся ее повсе-
дневных задач и обязанностей, и указала, сколько времени
и внимания она уделяет каждой из них. Задаче соответству-
ет кружок определенного оттенка, занимающий свое место
на ее личном графике — ее AttentionScape. Мы видим, что
значительная доля внимания Салли уделяется нововведе-
ниям, однако нас все-таки удивило, что данный кружок не
оказался еще больше, ведь именно инновации — важней-
шая часть ее работы. Много внимания Салли уделяет воп-
росам материально-технического снабжения, хотя они и
не должны быть ее основной заботой. На третьем месте, с
большим отрывом от первых двух, оказалась командная ра-
бота, затем следуют вопросы взаимодействия с клиентами и
межличностные отношения.
Оттенки кружков на диаграмме, которую мы начертили
по результатам ответов Салли, свидетельствуют о том, что
большинство должностных обязанностей представляют
для нее неподдельный интерес. Однако чуть ли не каж-
дый кружок попал в левую часть графика, а это означает,
что она уделяет работе преимущественно сознательное
внимание, т.е. концентрируется на тех или иных вопросах
только потому, что воспринимает свою деятельность как
нечто вынужденное. Кроме того, основная часть кружков
оказалась в той части диаграммы, которая соответствует
активному вниманию. Это значит, что Салли еще не удалось
превратить какие-то элементы свого труда в привычные
операции, которые можно выполнять автоматически. Весь
128
Томас Дэвенпорт и Джон С. Бек
свой рабочий день она проводит, осознанно уделяя при-
стальное внимание практически всем деловым вопросам,
в том числе и тем, которые, по сути, не требуют — или не
заслуживают — таких затрат этого драгоценного ресурса.
Вообще люди, которые всему уделяют активное внимание,
часто ощущают перенапряжение, переутомление и пере-
груженность. Исходя из данных диаграммы, можно заклю-
чить, что Салли не помешает помощь человека, который
сумеет направить ее внимание в русло решения более ак-
туальных корпоративных задач компании FloppyTech.
6 -
активное
конкурентная
среда бизнеса
семья
-1 -
пассивное
аттрактивное
отчасти аттрактивное
отчасти императивное
Как завладеть драгоценным вниманием 129
Методика AttentionScape может использоваться в раз-
ных вариантах: при работе с управленческими командами
для получения характеристики специфики их внимания;
при опросе потенциальных кинозрителей с целью прогно-
зирования вероятности просмотра той или иной картины;
на предприятии для оценки внутриорганизационной «це-
почки внимания». Строить такие диаграммы очень просто:
вы составляете перечень вопросов, оцениваете, насколько
серьезное внимание уделяете этим вопросам лично вы или
ваш коллектив в целом, и затем исследуете — с помощью
аналитических методик — о внимании какого типа идет речь
в каждом отдельном случае. Несмотря на то, что построение
таких графиков осуществляется на основе математических
алгоритмов, их логика довольно проста, так что вы можете и
не имея числовых значений составить свой теоретический
AttentionScape. (Чтобы понять все этапы данного процесса,
обратитесь к материалам сайта www.attentionscape.net)*.
* Читателям можно посоветовать зайти на не упомянутый в статье сайт http://www.
attentionbook.com. В настоящее время именно по этому адресу можно получить ин-
формацию о концепции авторов и бесплатно пройти тесты как индивидуального,
так и группового формата. — Прим. пер.
Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь — октябрь 2000 г.
9- 5533
Дилемма преемника
ДЭН ЧАМПА и МАЙКЛ УОТКИНС
СЕГОДНЯ МЫ С ТРЕВОГОЙ НАБЛЮДАЕМ за тем, как часто и
скоропалительно происходит ротация руководящего соста-
ва многих организаций. Этот факт регулярно находит отра-
жение на страницах деловых разделов национальных изда-
ний. Газеты трубят о неожиданных увольнениях специалис-
тов, которым готовилась роль преемников глав компаний.
Например, такие лидеры, как Херб М. Аллисон из компании
Merrill Lynch и Джон Уолтер из AT&T, покинули свои фирмы,
не дождавшись назначений на пост генерального директо-
ра.
Дэн Чампа и Майкл Уоткинс последние 25 лет занимают-
ся консультированием высших руководителей и их потен-
циальных преемников, и за все это время им довелось на
практике изучить свыше 100 случаев, когда главы компаний
намеревались отдать бразды правления в руки перспектив-
ных лидеров. Авторы называют дилемму преемника в качес-
тве основной причины неудачной передачи полномочий
в высших эшелонах управления. Имеется в виду борьба за
власть, разыгрывающаяся с большим эмоциональным нака-
лом между генеральным директором и его предполагаемым
преемником.
В статье Чампа и Уоткинс описывают процесс нарастания
сложностей с обеих сторон: во-первых, боязнь генерально-
го директора потерять контроль над компанией, во-вторых,
потребность избранного преемника в осуществлении тех
перемен, которых от него ждут, и возможности достойно
показать себя в глазах совета директоров. Авторы описы-
вают отдельные случаи из жизни современных компаний и
ссылаются на результаты своих исследований. Все это поз-
Дилемма преемника 131
воляет им убедительно продемонстрировать, что сложная
психологическая подоплека смены власти способна завес-
ти отношения руководителя с его преемником в тупик и
даже поставить крест на директорской карьере последнего
в данной компании.
Однако положение не так безнадежно, и авторы дают
предполагаемым «наследникам престола» рекомендации,
следуя которым, те могут преодолеть указанную дилемму.
Оцените готовность руководителя покинуть свою долж-
ность, прежде чем соглашаться занять второе по значимос-
ти место в руководстве компании; регулярно поддерживай-
те с ним контакт, невзирая на препятствия вроде служебных
поездок и неудобных графиков работы; пользуйтесь сове-
тами знающих людей, которые помогут вам сравнительно
безболезненно пережить передачу власти.
Авторы подчеркивают, что разрядить эту ситуацию —
обязанность преемника, а не генерального директора. По-
чему? По одной простой причине: как правило, именно пре-
емнику есть что терять.
ПОЧТЕННЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ КОМПАНИИ прибли-
жается к пенсионному возрасту. Он понимает, что на нем
лежит ответственная миссия — назначить преемника, и совет
директоров полностью его в этом поддерживает. Вместе с ним
руководитель начинает отбор кандидатов среди сотрудников
организации, но приходит к выводу, что ни один из них не обла-
дает способностями, необходимыми для успешного управления
предприятием. Проходит немного времени, и они берут на эту
роль человека со стороны — настоящего лидера. Они уверены,
что если он покажет себя первоклассным руководителем, то че-
рез два или три года займет главный пост в компании.
Поначалу предполагаемый преемник поражает всех своей
энергией. Он внедряет впечатляющие стратегические ини-
циативы, которые порой невероятно быстро дают результа-
ты, — и использует прогрессивные методы управления, бла-
годаря которым производственный процесс становится осо-
9*
132	Дэн Чампа и Майкл Уоткинс
бенно эффективным. Глава компании и совет директоров не
нарадуются своему мудрому решению. Между тем медленно,
но верно свет этой «звезды» блекнет. Все начинается с того,
что самостоятельность и инициативность этого человека ох-
лаждают восторженные чувства генерального директора и
главных членов управленческой команды. Со временем они
признаются себе, что его бурная деятельность и вовсе стала
их раздражать. Проходит совсем немного времени, и его ини-
циативы уже встречают сопротивление, а некоторым из них
вообще не дают ходу.
Назначенный на роль преемника специалист в замешатель-
стве, в нем растут досада и негодование. Он чувствует, что про-
исходит: генеральный директор никак не может смириться с
тем, что придется выпустить из рук такую власть, поскольку не
готов отказаться от контроля над компанией, которую с таким
трудом создавал. Вместе с тем совет директоров ожидает увидеть
впечатляющие результаты работы преемника, тогда как послед-
ний осознаёт, что необходимо провести организационные и
стратегические изменения для подготовки предприятия к тому
моменту, когда у руля, наконец, встанет он сам. Но как это воз-
можно без поддержки генерального директора и его команды?
Преемник связан по рукам и ногам. Если он проявит излишнюю
самоуверенность, то не миновать неодобрения шефа; если будет
недостаточно активен, то результаты работы не обеспечат ему
продвижения на желанный пост.
Так возникает дилемма преемника — казалось бы, неразреши-
мый клубок противоречий, в которые лидеры попадают с тех
самых пор, как на Земле появились первые управляемые сооб-
щества. Действительно, драма передачи власти — вечный спут-
ник людей, занимающих высокий пост. Вспомните хотя бы биб-
лейскую историю о Сауле и Давиде или шекспировского короля
Лира. И король Британии, и царь Израиля, уже выбрав себе пре-
емника, в конечном счете оказались неспособны добровольно
отказаться от власти. В наше время сценарий тот же: в эпизодах
передачи власти в современных организациях прослеживаются
Дилемма преемника 133
аналогичные мотивы. Для потенциального лидера подготовка к
«вступлению на престол» — это этап, полный надежд и волне-
ний, венец трудного и долгого подъема на вершину. Для руково-
дителя, продолжающего занимать свою должность, это период,
когда хочется одолеть ход времени, когда не дает покоя мысль о
завершении карьеры и даже о неизбежном конце самой жизни.
Неудивительно, что отношения между преемниками и людь-
ми, чье место они вскоре, вероятно, займут, всегда перегружены
эмоциями.
Дилемма преемника ставит перед обеими сторонами оди-
наково невыгодные альтернативы. Если нынешний лидер вос-
противится окончательной передаче власти, потенциальный
преемник может открыто начать с ним борьбу за высшую
должность — однако такая тактика может принять крайне
неприглядные формы и к тому же редко бывает эффективна.
С ругой стороны, преемник может отказаться от своих претен-
зий, но такое решение способно нанести серьезный урон его
репутации, равно как и его материальному благополучию. Бы-
вает, что ему удается уйти из компании относительно невре-
димым, но неудача такого масштаба, вероятно, снизит шансы
подобной возможности в будущем.
Положение усугубляется еще тем, что в организации мало
кто из сотрудников способен помочь сторонам урегулировать
конфликт. Большинство советов директоров самоустроняют-
ся, как только происходит назначение преемника; лишь вре-
мя от времени они формально подключаются к управлению.
Менеджеры по персоналу тоже редко могут играть роль миро-
творцев, прежде всего потому, что среди них мало надежных
советников, которые необходимы для заключения «мирного
договора» между генеральным директором и человеком, на-
значенным ему в преемники. Таким образом, глава компании
и его предполагаемый наследник вынуждены самостоятельно
бороться с «дилеммой преемника» и, если удастся, преодолеть
ее, а в противном случае быть ею побежденными. Чаще всего
происходит последнее.
134 Дэн Чампа и Майкл Уоткинс
Но дилемму преемника все-таки можно решить. Кризис
можно смягчить и даже предотвратить, если следовать нашим
рекомендациям. Прежде чем соглашаться стать вторым чело-
веком в компании, преемнику полезно как можно больше уз-
нать о своем шефе: это позволит оценить его эмоциональную
готовность оставить свой пост. Второй совет таков: взять себе
за правило регулярно поддерживать контакт с генеральным
директором. В-третьих, преемнику имеет смысл на это время
окружить себя группой беспристрастных советников, которые
помогут ему сравнительно безболезненно справиться со стра-
тегическими и психологическими трудностями процесса пере-
дачи власти. И наконец, преемнику стоит сосредоточиться на
результате, т.е. на своих профессиональных целях, а не на тех
эмоциональных ловушках, которые подстерегают его на каж-
дом шагу.
Регулировать процесс плавного перехода власти должен сам
преемник, поскольку в данной ситуации именно ему главным
образом есть что терять. На компании может быть поставлено
клеймо конфликта, особенно если отношения руководителя с
преемником освещаются средствами массовой информации. Со-
вет директоров в этом случае отчасти потеряет доверие, не сумев
справиться с одной из своих первоочередных обязанностей. На-
конец, если борьба за власть примет форму военных действий,
то пострадает масса сотрудников. Все это так, но никто не платит
за дилемму преемника так дорого, как он сам. А значит, кому как
не преемнику бороться с проблемой — и решать ее.
Преемники несут потери
Сегодня мы с тревогой наблюдаем за тем, как часто и скоро-
палительно происходит ротация руководящего состава многих
организаций. Джон Уолтер в октябре 1996 года был назначен
президентом компании AT&T и был уволен через девять ме-
сяцев работы. В августе 1995 года Майкл Овиц был назначен
президентом Disney Со., и уже в конце следующего года, ког-
Дилемма преемника 135
да у него испортились отношения с генеральным директором
Майклом Эйснером, последовала его отставка. Весьма вероят-
ный наследник главы Citigroup, Джейми Даймон, в 1998 году
покинул банк. А летом текущего года президент и директор по
операциям компании Merrill Lynch Херб М. Эллисон подал в
отставку, не дождавшись, пока сможет претендовать на крес-
ло генерального директора, которое, по мнению многих, было
ему обеспечено.
Однако доказательства указанной тенденции не ограничи-
ваются отдельными случаями из жизни разных организаций.
Обратившись к информации о тысячах открытых акционерных
компаний за 1992 год, мы узнали, что в этом году на должность
главного директора по операциям в 94 организациях были на-
значены новые специалисты. Из этих 94 потенциальных гене-
ральных директоров 35 были приглашены со стороны. Через
пять лет 22 из них покинули свой пост, не дождавшись продви-
жения по службе, а четверо хотя и не уволились, но остались на
прежней должности, — итого 75% не достигли тех вершин, на
которые рассчитывали. (В данной статье мы ведем речь о судьбе
преемников, которых фирмы изначально приглашали со сторо-
ны. Что же касается ситуации, когда выбор падал на сотрудника
самой компании, то она вкратце описана в статье «Изнутри все
выглядит иначе», см. с. 149.) Как невозможно дать одно-единс-
твенное объяснение распавшемуся браку, так нельзя и неудав-
шийся переход полномочий приписать исключительно дилемме
преемника. Однако наши исследования и опыт убедительно до-
казывают, что это определяющий фактор, который ставит крест
на предполагаемой смене власти. Один из нас на протяжении
25 лет занимался консультированием руководителей и их потен-
циальных преемников, и за это время ему довелось на практике
изучить свыше 100 случаев, когда главы компаний намерева-
лись отдать бразды правления в руки перспективных лидеров.
И каждый раз в дело вступала дилемма преемника, оставлявшая
на теле компании характерные психологические и организаци-
онные раны.
136 Дэн Чампа и Майкл Уоткинс
Так устроены люди
Психологический механизм дилеммы преемника может всту-
пить в действие задолго до того, как этот человек переступит
порог своего нового кабинета. Даже если компании сопутству-
ет успех на рынке, совет директоров обычно стремится запо-
лучить такого заместителя руководителя, который способен
принять предполагаемый вызов, например правильно посту-
пить в случае появления на рынке какой-либо перспективной
технологии. В связи с этим совет директоров и глава компании
зачастую единодушно приходят к выводу, что им необходимо
пригласить на роль преемника так называемого «инициатора
перемен», чтобы именно он, когда настанет время, повел за со-
бой организацию. Когда поиски подходящего человека на мес-
то лидера увенчиваются успехом, то совет директоров ясно дает
всем понять, что от избранного преемника ждут великих — и
скорых — свершений.
И вот преемник окунается в новую для него среду и знако-
мится с продукцией, рынками и внутренними процессами ор-
ганизации. Даже для тех топ-менеджеров, которые обладают
многолетним опытом работы, усвоение такого объема инфор-
мации может представлять значительную трудность, особенно
в первые месяцы, ведь никто не будет отрицать, что не сущест-
вует двух совершенно одинаковых компаний. В то же время по-
тенциальный преемник должен научиться действовать в усло-
виях поначалу чуждой ему корпоративной культуры. В самом
деле, он должен заставить новую для него систему управления
работать в его интересах. Это предполагает построение довери-
тельных отношений с подчиненными, — среди которых, меж-
ду прочим, есть и те, кто рассчитывал занять место преемника.
Вот как один менеджер описал нам первые дни своего пребы-
вания в роли преемника: «Мне казалось, что я обладаю вполне
неплохой подготовкой, чтобы занять эту должность, посколь-
ку у меня было отличное образование в области финансов, и
к тому же до этого я возглавлял в компании отдел маркетин-
Дилемма преемника 137
га. В организации, куда я пришел, как раз эти сферы требова-
ли особого внимания. Но я не думал, что культура компании
окажется такой непохожей на ту, к которой я привык. Решение
маркетинговых задач само по себе требовало серьезных усилий,
но мне пришлось еще перестраивать стиль мышления своих
подчиненных, поскольку именно так мы могли добиться уско-
рения темпа работы, а также учить их не бояться переходить
границы подразделений и должностных обязанностей. Для них
такой подход был чем-то неслыханным».
В самый разгар напряженного периода адаптации предпо-
лагаемый преемник должен также постараться наладить от-
ношения с человеком, на место которого он претендует. Этот
процесс подразумевает множество препятствий. Поскольку
преемник — человек на предприятии новый, он едва знаком с
генеральным директором, а потому вступает в контакт доволь-
но робко. Обычно преемник старается открыто не подвергать
сомнению правоту шефа, даже если он с ним не согласен. Такая
сдержанность вполне понятна, но она чревата неприятностя-
ми. Рассмотрим в качестве примера поведение топ-менеджера,
который устроился в крупную компанию по оказанию финан-
совых услуг на должность директора по операциям и рассчиты-
вал через три года занять место президента корпорации, кото-
рый к тому времени должен был выйти на заслуженный отдых.
За время руководства президенту компании удалось создать в
своем секторе экономики целую отрасль, а также основать ас-
социацию деятелей этой индустрии и воспитать нескольких
лидеров, которые затем стали успешными генеральными ди-
ректорами других компаний. Он не был высокомерен, однако в
глазах окружающих благодаря репутации выглядел человеком,
к которому трудно подступиться.
Дела у финансовой компании шли хорошо, но все-таки
можно было рассчитывать на лучшее. Чтобы не допустить
роста издержек, необходимо было повысить эффективность
бизнес-процессов. Новый преемник быстро определил воз-
можные способы действий, но не знал, как обратиться к пре-
138	Дэн Чампа и Майкл Уоткинс
зиденту, не рискуя при этом показаться непочтительным.
В итоге он сохранил свое мнение при себе, а публично подде-
ржал позицию президента, который высказался за сохранение
прежнего подхода к организации бизнеса. В данном случае
совет директоров сумел разгадать, в какой переплет попал но-
вый операционный директор, и помог ему решить эту про-
блему. К сожалению, гораздо чаще все заканчивается не столь
благополучно: молчание преемника часто вызывает чувство
досады и возмущение.
Что думает директор
В то время как преемник сталкивается с незнакомыми и пугаю-
щими ситуациями, генеральному директору тоже приходится
несладко. Наш опыт и результаты исследований показывают,
что, как правило, после назначения преемника его шеф прохо-
дит следующие стадии взаимоотношений с ним. На первом этапе
он ощущает удовлетворенность тем, что выполнил свой долг и
нашел себе замену. Это умиротворенное состояние может сохра-
няться несколько недель или месяцев, в зависимости от того, на-
сколько быстро преемник примется осуществлять перемены.
До поры до времени все протекает мирно, но стоит преемни-
ку покуситься на устоявшийся порядок, как директор вступает
во вторую стадию — нарастающего недовольства и сопротивле-
ния. Он, может быть, и рад, что нашел себе преемника, которому
можно доверить компанию, но вскоре обнаруживается, что це-
ной мирного перехода власти должен стать его отказ от контро-
ля над предприятием. Он встает перед очевидным фактом, что
ему придется уступить полномочия на принятие важных реше-
ний кому-то, кто, возможно, и способен хорошо управлять ор-
ганизацией, но придерживается иного стиля руководства и иных
приоритетов. Заслуженный глава компании вынужден мирить-
ся с тем, что его преемник будет управлять фирмой по-друго-
му, — мысль об этом вызывает у него чувство протеста. Он по-
прежнему желает гладкого перехода власти и пытается скрыть
Дилемма преемника 139
свои защитные реакции, по крайней мере вначале. Но это нико-
им образом не меняет его ревностного отношения. Стремясь со-
хранить за собой хоть какую-то власть, руководитель узнаёт, что
наличие преемника требует от него еще одной жертвы: придется
поступиться немалой долей публичного внимания, получаемо-
го из общения с советом директоров, аналитиками фондового
рынка и прессой. Чтобы согласиться на такой шаг, необходима
определенная скромность, а ею генеральные директора обычно
не отличаются. Как-то мы наблюдали за генеральным директо-
ром, страдающим особой любовью к вниманию публики. Об-
становка в компании не замедлила накалиться после того, как
он нанял директора по операциям, который был по натуре ярым
реформатором. Кризис достиг переломного момента, когда тот
отправился в служебную командировку. Генеральный директор
не замедлил воспользоваться предоставившейся возможностью
и изменил субординацию: он назначил главу ИТ-департамента
подчиненным финансового директора, который, в свою оче-
редь, был подотчетен генеральному. Хотя этот ход шефа создал
в компании определенную напряженность, но помог генераль-
ному директору сохранить ощущение, что именно он — глав-
ный человек на предприятии.
На этом же втором этапе руководителя начинает тревожить
вопрос о том, чем он будет заниматься на пенсии. Для людей, ко-
торые долгие годы все свои мысли и силы посвящали работе, и
Когда руководитель
чувствует, что его
власть заканчивается,
преемником овладевает
желание добиться
более серьезных
и основательных
преобразований.
к тому же всегда испытывали удоволь-
ствие от имиджа большого начальни-
ка, этот период может стать временем
трудных и даже пугающих размышле-
ний. Исследования проблемы выхода
на пенсию людей, имеющих такой вы-
сокий статус, показывают, что руково-
дителей многих успешных компаний
благодарные сотрудники и инвесторы возводят в ранг настоя-
щих героев. В итоге те начинают верить, что не только заслужи-
вают таких похвал, но и попросту незаменимы, поскольку толь-
140	Дэн Чампа и Майкл Уоткинс
ко они способны обеспечить предприятию неизменный успех*.
Эта завышенная самооценка не позволяет им мириться даже с
малейшим намеком на отставку. Они не могут жить без компа-
нии, которая делает их теми, кем они являются, и уверены, что и
компания не может обойтись без них.
В таком настроении многие руководители начинают размыш-
лять о значении и величине своего наследия. Они задаются вопро-
сом, за что их будут помнить, — и часто понимают, что своей де-
ятельностью новый лидер может затмить или даже преуменьшить
их славные дела. Например, глава одной компании значительную
часть своей карьеры посвятил развитию производственной базы.
За то время, что он стоял у руля компании, она приобрела или
построила в общей сложности 15 заводов по всей территории Со-
единенных Штатов. Он понимал, что его преемник, скорее всего,
распродаст эти предприятия, чтобы переориентировать компа-
нию на оказание услуг. Другой генеральный директор столкнулся
с похожей ситуацией: своим наиболее важным достижением на
этом посту он считал создание корпоративной культуры, отли-
чительной особенностью которой было чуткое и заботливое от-
ношение сотрудников друг к другу. Ему было ясно, что во имя
улучшения финансовых показателей его преемник наверняка
разрушит сложившийся климат, чтобы поставить на первый
план достижение высоких результатов. Умом оба руководителя
понимали, что их последователи вынуждены пойти на эти меры;
оно и понятно, ведь они сами поддержали их в реформаторских
начинаниях. Но не проходили чувства горечи и обиды по поводу
реализации новых планов. Утрата ценностей, созданных трудом,
всегда чрезвычайно болезненна, и эмоции в таких ситуациях мо-
гут захлестнуть человека.
В то время когда руководитель чувствует, что его власть закан-
чивается, преемником овладевает порыв добиться особенно серь-
езных и основательных преобразований. Имея на своем счету не-
сколько успешно проведенных инициатив, он может более смело
Jeffrey A. Sonnenfeld, The Hero’s Farewell (Oxford University Press, 1988).
Дилемма преемника 141
выступить с призывом к обновлению организации и воплоще-
В тот момент,
когда преемник уже
готов занять
желанный пост,
ему дают понять,
что руководитель
больше не хочет
видеть его
в компании.
нию новых замыслов, а также шире распространить свое пред-
ставление о будущем компании в рядах
ее сотрудников. Такая активность лишь
обостряет и без того уязвленное чувство
собственной незаменимости и автори-
тетности у генерального директора, и он
упрямо не желает ни в чем уступить. Обе
стороны конфликта начинают открытое
противостояние, и контакты между ними
стремительно сходят на нет. Примерно в
это время наступает третья стадия взаимоотношений с преемни-
ком — стадия активного противодействия его начинаниям.
В отношениях начальника с его предполагаемым преемником
наблюдается поворотный момент, и часто из назревшего кризиса
уже невозможно найти приемлемый выход. Глава «королевства»
обращается за подкреплением к своим войскам — в основном к
представителям команды топ-менеджеров. Многие из них с го-
товностью вступают в ряды его союзников. Они устали от по-
кушений преемника на их сферы влияния и к тому же связаны
со старым руководителем тесными узами. Стоит генеральному
директору продемонстрировать свое несогласие со стилем руко-
водства или распоряжениями преемника, — пусть даже в самой
легкой форме, — как топ-менеджеры уже не стесняются действо-
вать в обход или без учета мнения преемника, например сразу из-
лагают свои идеи или планы непосредственно главе компании.
С этого момента события принимают скверный оборот и
стремительно катятся по наклонной плоскости. Считая, что
другой альтернативы у него нет, преемник продолжает преоб-
разования, надеясь завоевать одобрение совета директоров. По
сути, именно в это время он старается добиться впечатляющих
результатов с особым усердием. Парадокс в том, что если он от-
читывается о значительных успехах, то шеф начинает еще силь-
нее опасаться за свою власть, в результате отношения портятся
окончательно. Если же преемник успеха не добился, то директор
142	Дэн Чампа и Майкл Уоткинс
ссылается на это как на доказательство непригодности такого
специалиста для работы в должности главы фирмы. В любом
случае как раз в тот момент, когда преемник уже готов занять
желанный пост, ему дают понять, что руководитель больше не
хочет видеть его в компании. Чаще всего, после периода неуклю-
жих и мучительных метаний с обеих сторон, преемник все-таки
вынужден уволиться.
Выдержать испытания
Когда компании предстоит смена «тренерского состава», игра
идет по-крупному, но, честно говоря, большинство людей ред-
ко готовы к испытаниям, которые приносит с собой этот пери-
од. В этом нет ничего удивительного. На своем веку обычный
топ-менеджер нечасто бывает свидетелем смены власти. Первый
этап в процессе подготовки к ней — анализ человеческих отно-
шений, складывающихся в ходе «смены караула». Полезно хотя
бы знать, что на ваших глазах разыгрывается психологическая
драма. Однако одного этого еще недостаточно. Надо действо-
вать. Как мы уже отмечали, действие — это обязанность преем-
ника. По нашим наблюдениям, практически каждый преемник
в итоге приходит к следующему выводу: не стоит надеяться, что
кто-нибудь, в том числе и генеральный директор, станет решать
проблему передачи полномочий. Один преемник, переживав-
ший трудный период смены власти, в беседе с нами как-то за-
метил: «Если бы такое выпало на долю моей дочери, я дал бы ей
совет. Чтобы повысить вероятность гладкого перехода власти,
нужно всегда помнить о том, что никого так не волнует твой ус-
пех, как тебя самого. Ты должен сам взять руководство процес-
сом в свои руки».
Мы убедились в том, что ради благоприятного исхода дела пре-
емнику надлежит придерживаться следующих рекомендаций:
Прежде чем соглашаться на эту роль, полезно как можно
больше узнать о своем шефе, как с профессиональной, так и
Дилемма преемника 143
с человеческой точки зрения. Преемник может облегчить свое
положение, если, прежде чем соглашаться стать вторым чело-
веком в компании, проделает некоторую предварительную ра-
боту. Стремясь больше узнать о самой фирме, он должен также
обязательно заняться поиском информации об истории карьеры
ее директора и особенностях его личности. Пусть он постарает-
ся понять, какой реакции на перспективу ухода с поста можно
ожидать от такого босса. Эта задача требует проведения хитро-
умного расследования, причем нельзя гарантировать, что сведе-
ния будут абсолютно надежны. Тем не менее кадровое агентство
по подбору руководящего персонала не должно отказать вам в
просьбе пролить свет на фигуру генерального директора. Кро-
ме того, необходимую информацию потенциальный преемник
может получить из бесед с теми членами совета директоров, ко-
торые хорошо его знают.
Можно обсудить процесс перехода власти и с самим ше-
фом — разумеется, это ни в коем случае не должно прозвучать
так, будто преемнику не терпится, чтобы тот поскорее уступил
ему свое кресло. В ходе разговора претендент на роль преемника
сможет получить представление о взглядах директора на переда-
чу власти, задав ему вопросы относительно того, каким образом
он сам в свое время оказался во главе компании. Можно ли ска-
зать, что тогда все прошло гладко? Помогал ли ему какой-ни-
будь консультант? Можно ли и на этот раз обратиться к этому
человеку? Какую роль сыграл в этом процессе совет директоров?
Возможно, информация, полученная в результате такого рассле-
дования, и не избавит преемника от трудных ситуаций, но он, по
крайней мере, будет лучше подготовлен к испытаниям, которые
встретятся на его пути.
Поддерживайте с генеральным директором регулярный
контакт. Как ни банально, разговор — это мощное средство
преодоления дилеммы преемника. Если преемник находит воз-
можность почти постоянно вести с шефом открытый диалог,
это значит, что он уже много сделал для того, чтобы преодо-
144	Дэн Чампа и Майкл Уоткинс
леть разногласия и взаимное непонимание, которыми чреват
непрочный мир переходного периода. К сожалению, слишком
много факторов действует в пользу того, чтобы диалог так и не
наладился. И директор, и его преемник постоянно заняты, при-
чем обычно разными проектами, и оба часто бывают в отъезде
по делам компании. У каждого свой круг коллег и друзей среди
работников данного и других предприятий, а это еще больше
снижает вероятность частых спонтанных бесед.
Чтобы преодолеть эти препятствия, преемник должен поль-
зоваться любой возможностью провести время со своим шефом.
Он может — и должен — вместе с директором посещать заводы
и наносить визиты клиентам. Он должен стать инициатором ре-
гулярных встреч с директором, на которых они смогут совмест-
но анализировать развитие бизнеса. Однако на таких совещани-
ях преемник должен задавать больше вопросов и воздерживать-
ся от ненужных реплик и рассуждений. Эти встречи принесут
наибольшую пользу, если они будут иметь форму диалога, а не
отчета о проделанной работе.
Полезно также взять себе за правило советоваться с дирек-
тором всякий раз, прежде чем объявлять персоналу о своих
важных решениях, допустим, связанных с организационными
изменениями или деловым партнерством. Надо сказать, что
особо сообразительные преемники используют такие беседы с
целью устроить проверку своим идеям и попросить директора
высказать замечания и предложения. Это полезно для бизнеса и
прекрасно сказывается на личных отношениях. В свою очередь,
данное правило подводит нас еще к одному моменту: хорошо,
если взаимопонимание между преемником и генеральным ди-
ректором достигнуто, но еще лучше, когда всем своим поведе-
нием и речью первый выражает искреннее уважение ко второ-
му. Разумеется, с этим можно и переборщить, и тогда в ваших
словах будет слышно ненужное подобострастие, однако если вы
хвалите начальника лишь иногда и искренне верите в его досто-
инства, это пойдет вам только на пользу и существенно ослабит
напряжение.
Дилемма преемника 145
Соберите вокруг себя непредвзято настроенную группу зна-
ющих людей и чаще прислушивайтесь к ее советам. Компа-
нии редко имеют в своей структуре встроенные механизмы, спо-
собные облегчить процесс перехода власти, а потому преемники
должны создать собственный круг советников, которые помо-
гут им сравнительно безболезненно преодолеть все испытания.
Лучше всего, когда среди советников оказываются как специа-
листы, способные поддержать в стратегических вопросах и биз-
нес-процессах, так и те, кто познакомят вас с тонкостями поли-
тической ситуации, которая сложилась в компании, стоящей на
пороге функциональных и кадровых изменений. Беспристраст-
ная группа знающих людей должна представлять собой объеди-
нение внешних и внутренних консультантов. В роли внешних
консультантов могут выступать наставники и коллеги генераль-
ного директора, а также его друзья — из тех, что не работают в
данной компании. Все эти люди наверняка будут отстаивать его
интересы. Внутренние советники должны обладать необходи-
мыми специальными навыками и хорошо разбираться в бизнес-
процессах, истории, служебных отношениях и корпоративной
культуре организации.
Ценность непредвзято настроенной группы советников рас-
смотрим на примере преемника, который обнаружил, что кор-
поративная культура на его новом месте работы может ока-
заться угрозой задуманным им изменениям. Качество обслу-
живания клиентов оставляло желать лучшего, и назначенному
преемнику вскоре удалось вскрыть причину такого положения
дел. «Мы никогда не выполняли заказы вовремя, потому что
производственный процесс строился в соответствии с дружес-
кими отношениями, а не формальными методиками, — вспо-
минал он потом. — Если менеджер по производству выводил на
рынок новый продукт и хотел, чтобы директор завода изменил
график работ, то этот вопрос они обсуждали за игрой в карты
или кружкой пива в пятницу вечером. Но ни в коем случае не на
производственном совещании. Так что те, кто не умел играть,
оказывались не у дел, в результате чего в наших расходных сме-
10- 5533
146	Дэн Чампа и Майкл Уоткинс
тах и производственных программах царила полная неразбери-
ха». Преемник понимал, что не может обратиться за помощью к
генеральному директору. «Именно главный был одним из тех,
кто создал в компании такую культуру», — объяснил он нам с
уверенностью.
Преемник воспользовался советами двух человек. Одним из
них был консультант, который раньше работал с компанией, по-
могая руководству совершенствовать процессы и корпоратив-
ную культуру организации. Он пользовался уважением менед-
жеров компании на всех уровнях управления, а также самого ге-
нерального директора. Вторым советчиком стал уже вышедший
в отставку босс — наставник потенциального преемника. Этот
человек разбирался в проблемах доставки товаров и отличался
творческим подходом к их решению. Не менее важно и то, что
бывший босс был неравнодушен к карьере своего ученика.
В течении последующих недель консультант провел встре-
чи с группами разных специалистов, участвовавших в достав-
ке продукции заказчикам, проанализировал характерную для
компании процедуру принятия решений и рассчитал издержки,
связанные с применяемыми способами выполнения работ. Он
встретился с преемником генерального директора и с бывшим
начальником преемника для того, чтобы обсудить результаты.
Вместе они разработали и реализовали стратегию, которая поз-
воляла существенно улучшить качество обслуживания потреби-
телей. Особенно ценно то, что это удалось сделать без лишней
суеты, — одно из главных достоинств непредвзято настроенной
группы людей, которые могут дать совет.
Люди без предубеждений могут оказать помощь еще одним
способом. Речь идет о выполнении ими роли посредников.
Член совета директоров, сторонний консультант или авто-
ритетный сотрудник может свести преемника и генерального
директора вместе, если, конечно, пользуется доверием обеих
сторон и не имеет никаких корыстных интересов, кроме жела-
ния добиться благоприятного разрешения конфликта. К тому
же такой человек часто способен повлиять на генерального
Дилемма преемника 147
директора гораздо эффективнее, чем «заместитель». (Пример
такого посредничества см. на с. 151: «Как был предотвращен
срыв передачи власти».)
Сосредоточьтесь на результате. Людям, претендующим на
главный пост в корпоративном королевстве, как правило, при-
суща повышенная эмоциональность, равно как и дух сопер-
ничества. В связи с этим свои разногласия с боссом многие из
них воспринимают как соревнование, из которого необходимо
выйти победителем. На какое-то время они теряют из виду ко-
нечную цель — занять главную должность в компании, чтобы
повести ее к лучшему будущему. Один преемник, которому
так и не удалось дойти до желанной вершины, впоследствии
сокрушался: «Намного раньше всех своих друзей я понял, чего
хочу добиться в жизни, — какая работа и какая должность при-
влекают меня больше всего. Когда мне выпала роль преемника,
я был на седьмом небе от счастья. Это было то, что надо. За-
тем, — вспоминал он, — я втянулся в борьбу, в которой никог-
да не предполагал участвовать. Я пошел на поводу у собствен-
ных чувств и гордыни и упустил из виду истинную цель». Этот
лидер не сумел совладать с эмоциями. Он позволил дилемме
преемника взять над собой верх, и в результате все его силы
были потрачены на схватку с шефом. Поглощенный битвой за
власть, он не знал, когда притормозить и как сделать это кра-
сиво. Чтобы преодолеть дилемму преемника, лидеры должны
уметь решать обе эти задачи.
Как преемнику удержать свои эмоции под контролем?
Один из способов — развить умение сопереживать и не счи-
тать себя центром вселенной. Нужно научиться понимать ис-
пытания, которым подвергается в этот трудный период сам
генеральный директор. Один топ-менеджер, назначенный
преемником руководителя фирмы, достаточно натерпелся,
как ему казалось, по милости шефа. Но благодаря жене и двум
членам совета директоров он сумел понять, какие чувства
одолевают шефа. Эти люди помогли ему осознать, что пове-
10’
148 Дэн Чампа и Майкл Уоткинс
дение генерального директора, в частности, когда он отменял
решения преемника и вторгался в его епархию на совещаниях,
еще не доказывает, что он передумал уходить в отставку. Эти
проявления — лишь свидетельство того, что директор никак
не может смириться с потерей статуса, который был источ-
ником уникальности его личности. Жене преемника удалось
выразить это наиболее точно: «Тут дело не в тебе. Директор
вообще не думает о тебе, когда так поступает. Все дело в его
личных переживаниях».
Наверное, самое трудное в преодолении дилеммы преемни-
ка — найти в себе силы, чтобы дать своему предшественнику
возможность, уходя, сохранить лицо. Именно этот фактор мо-
жет сыграть ключевую роль в процессе мирной передачи власти.
Возьмем в качестве примера уже упоминавшийся случай, когда
директор, воспользовавшись временным отсутствием преемни-
ка, изменил должностную субординацию. По возвращении из
поездки директор по операциям был охвачен негодованием. Но
вскоре он понял, что не стоит воспринимать эту ситуацию как
вызов на поединок. Генеральный директор всего лишь хотел
доказать сотрудникам, что он все еще их начальник. Преемник,
не привлекая всеобщего внимания, провел встречу с финансо-
вым директором, и они договорились, что оба будут сотрудни-
чать с главой ИТ-департамента. «Я решил, что это не помешает
мне провести преобразования, которые я задумал, — вспоминал
позже преемник. — Я понял, что помешать здоровому воспри-
ятию ситуации может только моя собственная заносчивость».
Поэтому он позволил генеральному директору сохранить чувс-
тво собственного достоинства, а полтора года спустя занял его
кресло.
Извечная драма
Горькая и часто весьма мучительная драма передачи власти но-
вому поколению стара, как мир. Один человек поднимается на
новые высоты, а другому настала пора полностью устраниться
Дилемма преемника 149
или как минимум уйти в тень. Процедура передачи власти ставит
перед действующими лицами трудные вопросы, издавна терзав-
шие человечество: «Что такое власть? Что такое личность?» Ре-
шать их персонажам драмы о престолонаследии приходится на
глазах у множества людей, в том числе у представителей средств
массовой информации, коллег и членов их семей. Но все же са-
мая трудная публика — это они сами и их визави.
Несмотря на указанные трудности, есть способы найти удач-
ную развязку этой драмы. Во-первых, преемнику следует тща-
тельно подготовиться к грядущим испытаниям прежде чем на-
чинать работу в организации. Затем, уже взяв на себя роль пре-
емника, он должен с неистощимым усердием налаживать хоро-
шие отношения с «ныне царствующим» лидером. Имеет также
смысл обратиться за помощью к группе советников. Наконец,
следует всегда помнить, что успех или провал передачи власти
лежит исключительно на совести преемника. Так было прежде,
и так будет всегда.
Изнутри все выглядит иначе
Дилемма преемника, безусловно, становится трудным ис-
пытанием для топ-менеджеров, приглашенных компани-
ей со стороны. А как насчет лидеров, которых избрали на
роль преемника из числа работников фирмы? Наше иссле-
дование показало, что им повезло больше. Мы выяснили,
что через пять лет около половины преемников из числа
«своих» уже занимают должность генерального директора,
тогда как среди приглашенных со стороны таковых оказа-
лось лишь 25%.
Те кандидаты на должность главы предприятия, кото-
рые являются его сотрудниками, несомненно, имеют перед
другими ряд преимуществ: они хорошо знакомы с корпо-
ративной культурой и методами управления в организа-
ции, у них уже установились отношения с генеральным
директором и другими представителями высшего руко-
водства. Но половине из них, как мы уже упоминали, так
и не удается занять желанное кресло, а это свидетельству-
150 Дэн Чампа и Майкл Уоткинс
ет о том, что они все-таки сталкиваются со значительными
трудностями:
•	Им приходится перестраивать отношения с другими
сотрудниками, ведь они становятся начальниками сво-
их бывших коллег и даже руководителей. Особенно не-
приязненное отношение часто исходит от коллег, кото-
рых они обошли во время выборов кандидата на роль
преемника. Такие сотрудники сопротивляются инициа-
тивам нового лидера гораздо сильнее, чем боролись бы
с распоряжениями человека, приглашенного со сторо-
ны.
•	Им необходимо изменить восприятие окружающими
своей личности. Работникам организации знаком преж-
ний облик этого человека. Однако, заняв более высокую
должность и получив полномочия на проведение пре-
образований, преемник должен внедрять в компании
прогрессивные методы управления, настаивать на сле-
довании высоким стандартам качества и лично общать-
ся с заинтересованными сторонами, в частности с сове-
том директоров.
•	Они должны пересмотреть состав управленческой
команды или сформировать новую, наняв людей со
стороны, либо повысив в должности уже имеющихся со-
трудников организации. Во время переходного периода
преемник почти наверняка не станет слишком активно
менять кадры, но ему придется проявлять особую ос-
мотрительность в отношениях с коллегами, которые не
стесняются в средствах для достижения целей и пыта-
ются обеспечить себе выгодное место еще до того, как
новый начальник вступит в свои права.
Преемники, каково бы ни было их предыдущее место
работы, сталкиваются с одним общим испытанием. Всем им
приходится иметь дело с сильными эмоциями и неизбеж-
ным сопротивлением генерального директора. Только из-
за того, что преемником стал сотрудник его же компании,
руководитель вряд ли легко уступит ему свою власть. И ана-
логично, тот факт, что преемник — человек в компании не
новый, еще не означает, что за время переходного периода
руководителю не захочется совершить какой-нибудь дерз-
Дилемма преемника 151
кий поступок, дабы оставить после себя яркий след. Если
же во взаимоотношениях этих двух людей — директора и
его преемника — и прежде были сложности, то теперь кон-
фликты только обострятся. Если же никаких трений раньше
не было, то они наверняка возникнут — и потребуют при-
стального внимания.
Как был предотвращен срыв передачи власти
ИСТОРИЯ О БИЛЛЕ И ГОВАРДЕ начинается как повесть о
передаче власти, которая была обречена на провал. Одна-
ко этого не случилось. Билл, талантливый руководитель,
приглашенный на роль преемника Говарда, генерального
директора крупной американской производственной ком-
пании, сумел с помощью ряда простых, но весьма действен-
ных способов помешать дилемме преемника развиваться,
как обычно, с разрушительной силой.
Натянутость в отношениях Билла и Говарда возникла
примерно через два года после того, как первый был при-
нят в компанию на должность президента по международ-
ным операциям. Биллу не было дано гарантии, что через
какое-то время он займет самый высокий пост в органи-
зации, но его в этом все активно уверяли. Ему сказали, что
Говард договорился с советом директоров о том, что через
три года уйдет в отставку. Если все пройдет хорошо, то пост
генерального директора наверняка перейдет к Биллу.
И Говард, и члены совета директоров просили Билла
исправить положение в отделе международных операций.
В прошлом это подразделение демонстрировало высокие
показатели, но постепенно, вследствие натиска конкурен-
тов, результаты стали ухудшаться. Положение усугублялось
полным провалом двух недавно выведенных на рынок това-
ров и ростом издержек. Но вопреки этим трудностям новый
стратегический план компании предусматривал значитель-
ное расширение деятельности предприятия на зарубежных
рынках. Эта забота легла на плечи Билла.
Билл начал блестяще. Всего за полтора года ему удалость
добиться значительных улучшений. Он ускорил процесс вы-
вода на рынок новой продукции, сократил производственные
издержки и оптимизировал движение товара. Акции вновь
152 Дэн Чампа и Майкл Уоткинс
выросли в цене, и начала расти прибыль. Билл был на коне, и
финансовое сообщество не замедлило заметить его успехи.
Все это время Билл держал Говарда в курсе своих дейст-
вий и не встречал с его стороны ни малейшего намека на
несогласие. Но как только он начал сообщать ему о своих
достижениях, их отношения стали портиться. На заключи-
тельных совещаниях по итогам года Говард публично хва-
лил Билла за хорошую работу. Однако оба чувствовали, что
между ними пробежала черная кошка. Их прохладные от-
ношения можно, в частности, легко объяснить тем, что они
практически не проводили вместе время. Этому мешали за-
граничные командировки Билла. Однако этим дело не огра-
ничивалось.
Билл ощущал нараставшее беспокойство. Когда, нако-
нец, члены совета директоров и сам Говард поведут речь о
передаче полномочий ему, Биллу? Он, разумеется, был уве-
рен, что уж теперь-то вполне заслуживает должности гла-
вы компании. Между тем Говард терял самообладание. Ему
было всего 64 года, и на здоровье он не жаловался. Он рас-
суждал так: Билл проработал в компании меньше двух лет,
теперь международное подразделение оправилось после
кризиса, так почему бы ему, Говарду, не остаться на своем
месте и не сохранить за собой руководство компанией, на
создание которой он потратил чуть ли не десяток лет? На-
стал самый благоприятный для фирмы период, — говорил
себе Говард, — так с какой стати из нее уходить?
Получив от Говарда несколько легких уколов, Билл хотел
было обратиться к нему с предложением обсудить сложив-
шуюся ситуацию, но решил подождать. Вообще-то, рассуж-
дал он, если Говард считает, что его пытаются преждевре-
менно сместить с поста, то такая встреча может возыметь
обратный эффект. Так или иначе, решил он, инициатором
диалога должен стать сам Говард. Билл заключил, что в его
случае будет лучше по-прежнему демонстрировать отлич-
ные результаты.
На протяжении последующих месяцев Билл проводил
в жизнь свои инициативы с утроенной энергией. Он снова
добился снижения себестоимости и пошел на крупный ком-
мерческий альянс в сфере распространения товаров, не
посоветовавшись с Говардом. Данное соглашение означало,
что международному подразделению придется добиваться
Дилемма преемника 153
более амбициозных целей, чем когда бы то ни было, однако
Билл считал, что выгоды от этого договора значительно пе-
ревешивают вероятные потери. К тому же он понимал, что
сделка привлечет к себе внимание совета директоров, кото-
рый после этого может выступить в пользу его назначения
на пост руководителя компании.
Так и случилось — сделка, действительно, привлекла
внимание. Но она также возмутила Говарда, и с этого мо-
мента началось активное сопротивление с его стороны. Он
принялся говорить другим топ-менеджерам, что Билл пере-
барщивает с сокращением издержек, а новый альянс полон
ловушек. Он ворчал про себя, что в компании его ни во что
не ставят и вообще с ним не считаются. Но ведь он все еще
генеральный директор — так или нет?
Вскоре стало ясно, что заключенный Биллом договор
принес свои плоды. Благодаря этому альянсу у компании
повысились доходы, что в сочетании с сокращением затрат
привело к заметному росту прибыли. В совете директоров
были довольны и решили, что Билл заслужил право назы-
ваться директором по операциям и шанс стать членом со-
вета директоров. Таким образом, было открыто признано,
что пост главы компании после отставки Говарда должен
достаться ему.
За несколько недель прохладное отношение к Биллу со
стороны Говарда сменилось на равнодушное. Он так и не
поздравил Билла с повышением по службе и ни словом не
обмолвился по поводу места в совете директоров. Говард
продолжал принимать все корпоративные решения и даже
не заикался о передаче своих полномочий Биллу. Билла все
сильнее тревожила мысль о том, что Говард передумал ухо-
дить на пенсию, а он, Билл, впрягся в работу, не дававшую
никакой реальной власти. Напряжение достигло апогея,
когда один американский журнал, специализирующийся на
коммерческой тематике, захотел посвятить этой компании
большой материал, а на обложку решил поместить лицо
Билла. Говард выступил с запретом.
Теперь негодовать пришло время Биллу. Его первым по-
рывом было подать заявление об уходе; он получил несколь-
ко интересных предложений от более крупных компаний. В
то же время, ему хотелось завершить начатое, и он уже успел
войти во вкус в этой работе. Не зная, как поступить, он обра-
154	Дэн Чампа и Майкл Уоткинс
тился к двум «персональным советникам» — жене и надеж-
ному внешнему консультанту. Итак, Билл решил собраться с
мыслями и, повременив, уже более трезво определить, как
лучше себя вести в сложившейся ситуации.
Он конфиденциально проконсультировался с некото-
рыми членами совета директоров. Говард был бы глубоко
уязвлен, узнай он об этих встречах, однако такой риск был
в данном случае оправдан. Билл хотел получить от совета
директоров подтверждение их планов по поводу отставки
Говарда — и назначения новым генеральным директором
именно его.
Затем Билл обратился к Клиффу, финансовому директо-
ру компании, успевшему завоевать его доверие. Именно об-
ращение к этому внутреннему советнику — одновременно
пользовавшемуся уважением Говарда — обеспечило нашей
истории счастливый конец. Клифф открыл Биллу глаза на
то, какие переживания мучают Говарда, на его беспокойс-
тво по поводу потери статуса главы компании и страх, что
его многолетние усилия останутся тщетными. «Билл, пойми,
речь идет о чистых эмоциях, — объяснял ему Клифф. — Го-
варду нужен план отступления, который позволит ему уйти
красиво и найти новое занятие по душе. Все эти терзания он
держит в себе, потому что привык играть роль всезнающего
человека».
После разговора с Клиффом Билл осознал, что мирная
передача власти не менее важна для его успеха, чем любые
стратегические или оперативные достижения. Ему было
известно, что менеджеры, чья поддержка была ему необхо-
дима для успешной деятельности на поприще управления
компанией, преданы Говарду. Поэтому нельзя было ни од-
ним жестом показать, будто он желает выдворить Говарда из
организации. Да к тому же преемник и сам искренне уважал
шефа. Он хотел, чтобы тот покинул компанию с заслужен-
ным почетом. Билл понимал, что ему нужно поговорить с
Говардом и призвать его вместе выработать план передачи
власти, который бы устроил обе стороны. Клифф согласился
выступить посредником в переговорах.
Первая встреча продолжалась около шести часов. Раз-
говор начался с обсуждения договора со сбытовой орга-
низацией и возмущения Говарда по поводу того, что Билл
не сказал ему об этом ни слова. Однако вскоре дискуссия
Дилемма преемника 155
затронула более глубокие вопросы. Хотя в ходе встречи
оба лидера чувствовали себя неловко, с помощью Клиффа
они сумели высказать друг другу свои тревоги. Говард поде-
лился своими опасениями по поводу ухода на пенсию. Билл
заверил его, что не имеет ни малейшего намерения силой
сталкивать его с директорского кресла. К концу беседы босс
и его преемник договорились раз в две недели встречаться
тет-а-тет, а раз в месяц проводить контрольные «сеансы» в
присутствии Клиффа.
Через год Билл и вправду сменил Говарда на посту гене-
рального директора компании, а передача власти прошла
вполне мирно и почти незаметно.
Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь — декабрь 1999 г.
Взлет и падение
J. Peterman Company
ДЖОН ПИТЕРМАН
В 1987 ГОДУ ДЖОН ПИТЕРМАН создал J. Peterman Company.
Основу новой компании составили 500 долларов перво-
начального капитала и необеспеченный кредит в размере
20 000 долларов. То, что когда-то начиналось с рекламного
объявления в журнале New Yorker и ограничивалось лишь
одним видом товара, со временем стало крупным предприя-
тием, процветавшим более десятка лет. Однако в 1998 году
фирму постигло несчастье — она стала предметом судебного
разбирательства по делу о банкротстве. Что же произошло?
По словам Питермана, все началось с поездки в Джэксон-
Хоул, штат Вайоминг, где он купил себе плащ. Это был длин-
ный, свободного покроя ковбойский пыльник, в котором он
чувствовал себя очень комфортно. Предприниматель пред-
положил, что и другие будут не прочь приобрести вещь,
которая создаст романтическое настроение и подчеркнет
их индивидуальность. И не ошибся. С помощью Дона Стэй-
ли, придумавшего оригинальные рекламные объявления к
товарам, Питерман в 1988 году издал свой первый каталог.
В нем было всего семь товарных наименований. К 1989 году
объем продаж составил 4,8 млн. долларов, а в 1990 году эта
цифра выросла до 19,8 млн.
Однако слабым местом компании было то, что никто не
расписал концепцию ее развития. Руководителям следовало
выработать четкую формулировку корпоративной миссии.
Оглядываясь на прошлое, Питерман говорит, что это было
бы несложно. Философию бизнеса можно было выразить с
помощью шести слов: «уникальный», «подлинный», «роман-
Взлет и падение J. Peterman Company	157
тичный», «путешествие», «волшебный» и «превосходный», а
товары, пользовавшиеся у покупателей наибольшим спро-
сом, отражали их содержание.
Предприятие развивалось, и по мере того как каталог
пополнялся все новыми товарами, а розничная торговля
приобретала все более крупные масштабы, сотрудникам
становилось все сложнее выполнить такой объем работы.
Стремительное расширение бизнеса, которое пришлось
на конец 90-х годов, привело к увеличению численности
персонала, росту количества инвесторов, повышению рис-
ка, усложнению бизнес-процессов и снижению концентра-
ции. Нехватка ликвидных средств в конце концов оборвала
жизнь компании в ее прежнем виде. Вспоминая прошлое,
Питерман делает ряд важных выводов о воплощении в
жизнь мечты и формировании корпоративной культуры, о
природе доверия и специфике контроля в условиях разви-
вающейся организации.
РАНО ИЛИ ПОЗДНО в жизни растущей компании наступает
момент, когда ее основатель и руководитель понимает, что она
уже способна двигаться вперед самостоятельно. Он, разумеется,
все еще оказывает влияние на ее развитие, но все больше и боль-
ше его ведет за собой компания. Я перешел эту черту в 1996 году.
К тому времени была уже создана J. Peterman Company, в кото-
рую я вложил 500 долларов первоначального капитала и 20 000
долларов необеспеченного займа. Я вырастил компанию. Дал
ей первый толчок. И мне со временем стало ясно, что она уже
получает импульс для развития из своих внутренних источни-
ков. Мне довелось видеть компанию в ее лучшие годы — и на
моих же глазах она пошла ко дну. 25 января 1999 года J. Peterman
Company подала документы в суд, объявив о своем банкротстве
в соответствии с главой 11 Закона о несостоятельности и банк-
ротстве.* Компания перешла в собственность Paul Harris Stores,
* Глава 11 предусматривает не ликвидацию компании, а ее реструктуризацию при
временной защите от требований кредиторов: должнику предоставляется возмож-
ность выплачивать кредиторам долг в течение длительного времени. — Прим. пер.
158 Джон Питерман
чтобы возродиться в новом качестве, — в каком именно, я точно
не знаю. Я больше не имею к этому отношения.
Сегодня в моей жизни начался переходный период. Мне
было очень грустно терять J. Peterman. (То есть, буквально,
терять самого себя. Ведь, по иронии судьбы, Джон Питер-
ман — это J. Peterman, a J. Peterman — это Джон Питерман,
хотя официально я больше и не имею права на собственное
имя.) Последнее время я работал и жил в очень напряжен-
ном ритме. Процедура банкротства очень болезненна. И даже
по прошествии какого-то времени очень трудно оправиться
и начать думать о будущем. Но я снова в седле; это у меня в
крови. По правде говоря, найти новое занятие было непросто.
Нелегко было сформулировать стратегию — определиться, в
каком направлении мне хотелось бы теперь двигаться как че-
ловеку и предпринимателю. Я научен горьким опытом, и на
этот раз не позволил себе махнуть рукой на подобные вопро-
сы. При составлении каталогов высылаемых по почте товаров
компании J. Peterman мы не особенно вдавались в тонкости
стратегического планирования. Все определялось интуитивно.
Я чувствовал, что это то, что надо, я ощущал это «нутром». Се-
годня любой проект, каким бы я ни занялся, тоже должен быть
привлекателен на уровне интуиции, но при этом в нем должна
присутствовать еще и продуманная стратегия. К сожалению, я
в связи с этим, возможно, уже никогда не достигну той степе-
ни свободы и естественности, какой наслаждался во времена
J. Peterman Company. Но я считаю, что это необходимо, чтобы
развиваться и взрослеть.
Однако я забегаю вперед. Вернемся к самым истокам. С чего
все началось? Вы можете подумать, что однажды я созрел и ска-
зал себе: «Я намерен создать организацию с такой-то корпо-
ративной культурой, рассчитанную на привлечение такого-то
типа покупателя». Но это не так. Я, конечно, знал, в каком ор-
ганизационном климате мне приятнее всего работать; я догады-
вался, что наверняка в этой стране найдутся люди, которые це-
нят романтику и индивидуальность. Но что касается компании
Взлет и падение J. Peterman Company 159
как таковой, то родилась она, по сути, в тот самый день, когда я
купил себе ковбойский плащ.
Это приобретение я сделал во время поездки в Джексон-Хоул,
штат Вайоминг. Мне просто понравился парусиновый пыль-
ник — этот предмет одежды рассказывал обо мне что-то такое,
что я как раз хотел выразить. Его вид говорил окружающим, что
мне не нужно носить фирменные вещи, чтобы показать людям,
кто я такой. В этом стиле было что-то романтическое, что-то вы-
деляющее тебя из толпы. Я заметил, что когда я в этом плаще,
то прохожие на улицах бросают на меня одобрительные взоры.
В аэропортах люди старались встретиться со мной взглядом, ког-
да я проходил мимо. Я подумал: «Мне нравится это ощущение.
Но найдутся, наверное, и другие люди, которые тоже оценят это
необыкновенное чувство».
Вооружившись результатами столь ненаучного исследова-
ния, я и мой друг Дон Стэйли решили разместить в местной
газете г. Лексингтона (штат Кентукки) рекламное объявление о
продаже и посмотреть, сколько вещей нам удастся продать та-
ким образом. Мы подумали, что стоит описать мои впечатления
от этого плаща, постараться создать конкретный образ и опре-
делить, многих ли он привлекает. Ну что ж, один нам все-таки
удалось продать. Вообще-то покупательницей стала секретарь
нашего бухгалтера, так что это не считается. Но мы решили
попробовать еще раз. Мы снова разместили несколько объявле-
ний, не теряя надежды найти родственные души. Нам удалось
напасть на настоящую жилу, когда для этой цели был выбран
журнал New Yorker. Мы умудрились продать 60 или 70 пыльни-
ков, и вот на свет появилась J. Peterman Company.
Это были горячие деньки. Обычно я доставал пыльники на
условиях 30-дневной оплаты, спешил зарезервировать в газете
место для рекламы, а потом вырученными от продажи това-
ра деньгами расплачивался за объявления. Затем приходилось
размещать новую рекламу: нужны были деньги, чтобы рассчи-
таться за плащи. Таков был цикл, и, проделав эту операцию не-
сколько раз, я понял, что уже не могу позволить себе выйти из
160 Джон Питерман
бизнеса, так как успел задолжать кругленькую сумму. Выжива-
ние — мощный стимул; к тому же мы почувствовали, что у нас
получилось задеть нужную струнку в душах покупателей. Поэ-
На нижнем этаже здания
мы изготавливали сыр,
а в двух комнатах
наверху занимались
делами компании
J. Peterman.
тому мы издали каталог и продолжали
раскручивать свой товар. Наш первый
«Каталог потребителя» — буклет с
черно-белыми эскизами в стиле ретро
и романтичными рекламными текста-
ми, который должен был стать нашим
«фирменным блюдом», — вышел в свет осенью 1988 года. В нем
было всего семь наименований, в том числе и тот самый пыль-
ник. Следующей весной мы уже распространяли по почте свой
первый цветной проспект.
К концу первого года существования компании три человека
работали у нас на полную ставку, а еще трое или четверо сотруд-
ников были заняты в режиме неполного рабочего дня. Больших
денег тогда не получал ни один из них. Моя жена Одри заведо-
вала всей финансовой частью и получала за это зарплату (хотя
и не высокую). Я зарплаты не получал вовсе. Но даже сформи-
ровав штат сотрудников, я не находил времени для того, что-
бы хорошенько обдумать, какую организацию мне хотелось бы
создать. Я был слишком занят. Поначалу также занимался кон-
салтингом в области изготовления местных фирменных блюд и
управлял предприятием по производству и распространению в
нашем регионе пивного сыра* марки Hall’s, что явно не имело
особых перспектив. Все три компании располагались в одном и
том же старинном здании. На нижнем этаже мы изготавливали
сыр, а в двух комнатах наверху занимались делами компании
J. Peterman. Одна комната была забита ковбойскими плащами и
одеждой такого же рода, в другой стояли три письменных сто-
ла и, верите ли, «пузатая» печка, которую мы использовали для
* Пивной сыр — местное (штата Кентукки) фирменное блюдо. Это чеддер, приго-
товленный со жгучим перцем, чесноком и пивом; обладает сметанообразной кон-
систенцией. — Прим. пер.
Взлет и падение J. Peterman Company 161
обогрева помещения. С финансовой точки зрения мы были во
всеоружии — продавали одежду, платили типографиям, издава-
ли каталоги и снова продавали одежду.
Помимо всех этих дел мне пришлось заниматься поиском
инвесторов. Я связался с сотней коммерсантов, готовых вложить
деньги в рискованные предприятия, но все без исключения мне
отказали. Они смотрели на мой непродуманный, примитивный
бизнес-план и просили: «Расскажите нам о своем опыте работы
в торговле с каталогами».
Я отвечал: «У меня нет такого опыта».
На это они говорили: «Ну, тогда расскажите нам о своем опы-
те работы в швейной промышленности».
А я им: «У меня нет такого опыта».
И неизменно слышал в ответ: «Ну что ж, вам придется про-
сить денег в другом месте».
Мне почти удалось договориться с несколькими бизнесме-
нами — один раз мы даже чуть было не оформили сделку, но
в результате мое предложение было снова отвергнуто. (Тогда
нам пришлось туго, и я должен был уговаривать руководство
типографии все-таки выпустить каталог.) И вот в 1989-м году
к нам обратилась Hambro America. Мне позвонил человек по
имени Эдвин Гудман и сказал примерно следующее: «Мы ви-
дели вашу рекламу в New Yorker, и она нас, в общем-то, заин-
тересовала. Мы подумали, а может, вы ищете людей, готовых
вложить в ваш бизнес свой капитал?» С едва сдерживаемым
волнением я ответил: «Возможно». Через три недели договор
был подписан.
К тому времени у нас возникла весьма привлекательная кон-
цепция бизнеса. Наши предложения встречали у клиентов чрез-
вычайно бурную реакцию. Практически каждый отправленный
нами каталог вызывал мощный отклик. В 1989 году объем про-
даж компании составил 4,8 миллиона долларов, а уже в 1990 году
эта цифра выросла до 19,8. Наш штат разрастался еще быстрее.
Если в 1989 году у нас работало всего 15 человек, то в 1990-м чис-
ленность персонала составила 75—80 человек. Все мы дружно
11 - 5533
162 Джон Питерман
трудились, стремясь достичь общей, пусть и не сформулирован-
ной отчетливо, цели. Будущее казалось сказкой.
Когда успех вскружил
тебе голову, то
кажется, что всем
вновь пришедшим
в компанию без лишних
слов понятно, где они
оказались.
В это время мы, сами того не со-
знавая, подготавливали почву для се-
рьезных проблем, которые возникли
намного позднее. Длительное время
все рассуждения о торговой марке, ры-
ночной нише и целевом рынке носили
чисто интуитивный характер. Теперь
я жалею, что мы с самого начала не записали все наши идеи
и не потрудились тщательно изложить концепцию на бумаге.
Прошло много времени, прежде чем мы решили выразить свои
мысли четкими и конкретными словами, но к тому моменту,
видимо, было уже поздно. Философия нашего бизнеса была у
меня и Дона в голове (Дон в качестве нашего креативного ди-
ректора выполнял работу копирайтера и издателя каталогов),
и вплоть до 1996 года мы честно заботились о том, чтобы наша
философия была ясна и всем остальным сотрудникам компа-
нии. Но в 1997 году, когда мы подготовили план расширения
розничной торговой сети и были вынуждены спешно нанять
огромное количество новых людей, все пошло вкривь и вкось.
Когда успех и стремительное развитие вскружили тебе голову,
то кажется, что всем вновь пришедшим в компанию без лиш-
них слов понятно, по каким правилам следует играть. Когда ты
не способен разъяснить всем и каждому, каких представлений
ты придерживаешься и почему, то это может тебе аукнуться и
нанести удар гораздо раньше, чем ты успеешь сообразить, что
присходит.
Кое-что, правда, мы всегда формулировали открыто: это
был наш основополагающий принцип, который покупатель
мог прочесть в любом каталоге фирмы. Он гласил: «Люди хо-
тят жить так, словно играют роль своего любимого персонажа».
Сложность была в том, что такая формулировка была чересчур
обобщенной и никоим образом не могла служить для сотрудни-
ков практическим ориентиром и оказывать поддержку. Нам еле-
Взлет и падение J. Peterman Company 163
довало выработать четкое определение корпоративной миссии
или что-нибудь в этом духе.
Теперь это не составляет для меня труда. По сути, филосо-
фию нашего бизнеса можно было выразить шестью словами:
«необыкновенный», «подлинный», «романтичный», «путешес-
твие», «волшебный» и «превосходный». Товары, которые хо-
рошо продавались, т.е. пользовались у покупателей наиболь-
шим спросом, объединяли в себе все эти признаки. Возьмите,
к примеру, ковбойский плащ. Такая вещь, разумеется, была в
диковинку жителям Верхнего Ист-Сайда*. В то же время ее ни-
как нельзя назвать вычурной или надуманной: на ранчо никто
не нашел бы в такой одежде ничего необычного. Кроме того,
от этого предмета ковбойского характера веяло известной ро-
мантикой; герои вестернов, несомненно, обладают особым
обаянием. Если вы носите его не на ферме, а где-нибудь в боль-
шом городе, то этим как бы говорите всем, что проводите свою
жизнь в странствиях, хотя бы в интеллектуальном и эмоцио-
нальном смысле. А в этом подтексте, вдобавок ко всему, есть
еще и какое-то волшебство. Наконец, качество пошива и самой
ткани — превосходное. Однажды, еще на начальном этапе раз-
вития, мы остались без поставщика, и тогда я разрезал один из
этих плащей, распорол его, обнаружил 22 детали кроя и нашел
производителя, готового изготавливать аналогичные пыльни-
ки. Этот ковбойский плащ объединял в себе все шесть элемен-
тов нашей философии. Он сам был олицетворением нашей
компании. У нас никогда не возникло мысли, чтобы заменить
этот товар каким-нибудь другим, пусть даже похожим, несмот-
ря на то, что в жизни фирмы бывали времена, когда приходи-
лось затягивать ремень потуже.
Во всяком случае, когда мы выпускали товары, обладавшие
шестью указанными характеристиками, нам сопутствовал успех.
Тот самый ковбойский пыльник или рубашка J. Peterman (в коло-
* Верхний Ист-Сайд — район Нью-Йорка, месторасположение престижного жилья.
Здесь также находится важная деловая зона. — Прим. пер.
II*
164 Джон Питерман
ниальном стиле — на 99% от Томаса Джефферсона*, на 1% — от
Питермана) и даже одежда, созданная на основе кинофильмов, —
все эти предметы удовлетворяли данным критериям. Когда мы
отклонялись от этого правила, дела шли не так гладко. Ближе к
банкротству компании мы ежегодно разрабатывали 2000 новых
товарных наименований. Ясно, что это просто нереально, — вся-
кий раз придумывать по 2000 новых товаров, которые можно, не
кривя душой, назвать поистине романтическими, необыкновен-
ными и самыми что ни на есть подлинными...
Некоторые сомневались, не поступились ли мы своими прин-
ципами, когда стали разыскивать и продавать всем желающим
реквизит из кинофильма «Титаник» (это было уже на закате жиз-
ни компании). Нет, мы были верны своим принципам. Произо-
шедшая в эдвардианскую эпоху** гибель реального корабля под
таким названием была ужасной трагедией, но, одновременно, в
сознании людей она приобрела романтический оттенок. (Такое
часто случается с трагедиями.) Мы предлагали покупателям под-
линный реквизит со съемочной площадки. Никто не уверял их,
будто эти предметы когда-то находились на затонувшем кораб-
ле, и мы не хотели, чтобы они так думали. Мы лишь старались
вызвать ассоциации и с фильмом, и с реальным историческим
событием. Помогая покупателям стать обладателями частички
голливудской магии, мы предоставляли им возможность приоб-
щиться к романтике той эпохи и грустному очарованию любов-
ной истории.
Следует признать, что однажды мы все же отклонились от
своей концепции. А произошло это, когда начали продавать ко-
* Речь идет о широких комфортных рубашках в стиле тех, что носил Томас Джеф-
ферсон, третий президент США (1801—1809), со спущенной проймой, воротником
в виде узкой облегающей шею полоски и деревянными пуговицами. — Прим. пер.
” Эдвардианская эпоха («позолоченный век») — так называют десятилетие правле-
ния английского короля Эдуарда VII (1901—1910). В более широком смысле «эд-
вардианский стиль» (в частности, в одежде) относят к периоду с 1901 по 1919 г. «Ти-
таник», потерпевший крушение в 1912 г., считают воплощением ценностей этой
эпохи. — Прим. пер.
Взлет и падение J. Peterman Company	165
пии ожерелья «Сердце океана», которое носила главная героиня
картины. Они хорошо расходились, так что решение о тиражи-
ровании украшения было чисто коммерческим. Но нам не сле-
довало этого делать. Ведь это уже был не подлинный предмет,
но вместе с тем слишком тесно связанный с фильмом и нравил-
ся людям более молодым, чем наша обычная целевая аудитория,
состоявшая из покупателей в возрасте 35—55 лет. С точки зре-
ния чистоты нашей марки это был весьма дорогостоящий успех.
В то же время в продаже «платья Кейт Уинслет»* — копии одно-
го из костюмов, использованных в картине, — ничего зазорного
не было. По стилю платье относилось к эдвардианской эпохе;
его мы могли бы выпускать, даже если бы фильма не было.
Мы следовали своим принципам и при оформлении рознич-
ных магазинов — когда стремились воссоздать дизайн, знако-
мый покупателю по нашим фирменным каталогам. Опреде-
ленные проблемы были связаны с темпами расширения нашей
розничной сети, а не с самим решением о нем. Но об этом речь
впереди.
Я долго думал, как бы сделать так, чтобы розничные магази-
ны тоже сохраняли стиль и поэтическую интонацию буклетов,
и думаю, что эти усилия не пропали даром. Фокус был в том,
чтобы оживить нарисованные картинки, — по сути, пригласить
покупателей в сарайчик, где полным-полно всяких занятных ве-
щей.
Когда мне было десять лет, я частенько приходил к бабушки-
ному сараю, заглядывал внутрь и застывал как вкопанный. Я мог
проводить там целые часы, дни или даже все лето, изучая вол-
шебные сокровища. Мы хотели, чтобы каждый, кто приходит
в наш магазин, испытывал такое чувство, будто открывает для
себя маленькое чудо. И у нас получилось. В универмагах высшей
ценовой категории объем продаж составил свыше 5300 долларов
на квадратный метр площади. Магазин на Центральном вокзале
* Кейт Уинслет — исполнительница главной женской роли в фильме Джеймса Кэме-
рона «Титаник» (1997). — Прим. пер.
166 Джон Питерман
Нью-Йорка приносил свыше 8600 долларов на квадратный метр.
Осмотрев наш магазин осенью 1998 года, старший аналитик из
компании Goldman Sachs признался, что за последние десять лет
не встречал более оригинального подхода к организации роз-
ничной торговли.
Онлайновая торговля компании J. Peterman — это тоже от-
дельная история. Я никогда особенно не задумывался о возмож-
ностях Интернета и, собственно, не видел в этом необходимости.
Я был в курсе, что наш веб-сайт не отличается своеобразием, но
был занят другими делами. Глобальная сеть не могла не привлечь
моего внимания, когда всего за полтора месяца мы с ее помощью
продали ожерелий «Сердце океана» на общую сумму полмилли-
она долларов. Но даже после этого сайт продолжал оставаться
вялым придатком компании. С тех пор как я перестал работать
в J. Peterman Company, я стал уделять гораздо больше времени
анализу интернет-коммерции и ее преимуществ. Могу даже ска-
зать, что мое новое предприятие наверняка будет ориентировано
именно на электронную торговлю. Не знаю, много ли упустила
J. Peterman Company, занимаясь онлайновыми продажами без
должного внимания. Но сегодня эти рассуждения уже никому не
принесут пользы.
Теперь, похоже, пора упомянуть и о сериале «Синфилд»*
(Seinfeld). Меня часто спрашивают о Дж. Питермане — паро-
дийном персонаже самого популярного в то время шоу на аме-
риканском телевидении. Вообще-то многие утверждают, что
мне недостает умений, присущих вымышленному Питерману.
Говорят, что я упустил фантастическую возможность восполь-
зоваться популярностью этого персонажа в своих интересах,
и мне следовало договориться с О’Херли — актером, который
изобразил меня на экране, — чтобы он стал лицом нашей ком-
пании. Не думаю. Я согласен, что мы проигнорировали шанс
* Сериал, созданный комнком Джерри Синфилдом и писателем Лэрри Дэвидом. Это
«шоу ни о чем», сюжет которого вращается вокруг жизни четырех жителей Нью-
Йорка. Его отличают остроумный сценарий, интересная игра слов, необычные пер-
сонажи и нестандартный подход к сюжету. — Прим. пер.
Взлет и падение ]. Peterman Company	167
нажиться на моем узнаваемом имени: большинство зрителей
этой комедии положений
Первое появление экранного
Дж. Питермана в шоу
«Синфилд» совпало с
повышением почтовых
тарифов и подорожанием
бумаги; мои мысли были
далеки от перипетий
сюжета сериала.
так и не узнали, что такая компания
существует на самом деле, а Дж. Пи-
терман — реальный человек. Огля-
дываясь назад, я понимаю, что мы
могли бы извлечь из этого выгоду.
Однако не следует подгонять биз-
нес под вымышленный экранный
образ — этот ход слишком уж был
связан с голой коммерцией, в то вре-
мя как мы стремились строить свое предприятие вокруг идеи
отрицания торгашеского духа.
Сценарии действительно всегда проходили через мои руки.
Как только О’Херли впервые появился на экране в роли ваше-
го покорного слуги, юристы телешоу «Синфилд» связались со
мной, и мы договорились, что я буду визировать сценарии всех
серий, в которых фигурирует мой персонаж. А костюм Элейн
Бенне* мы даже включили в наш каталог, главным образом
в качестве шутки. Но теперь я в этом раскаиваюсь. Это было
одно из тех вроде бы несущественных решений, которые не
совсем соответствовали философии нашей марки. Товар даже
неплохо продавался. Но это был всего лишь качественный кос-
тюм — думаю, он все равно бы пользовался неплохим спро-
сом, назови мы его, к примеру, «костюм Барбары». Дело в том,
что это был шаг в ложном направлении. Возможно, костюм и
был превосходного качества, но остальные пять необходимых
элементов образа нашей компании в нем отсутствовали. Он не
был ни романтичным, ни волшебным. Он не ассоциировался
ни с каким путешествием. К тому же эта вещь не была и под-
линной: она была связана с телешоу, в котором абсолютно все
было вымышленным.
* Из четырех главных героев сериала Элейн — единственная женщина. По сюжету
Элейн довольно длительное время была подчиненной Питермана в компании, тор-
говавшей «дорогими и нелепыми» вещами. По ходу фильма Питерман давал ей
особо важные поручения. — Прим. пер.
168 Джон Питерман
В общем, сериал «Синфилд» оказался для меня довольно бес-
полезным. Первое появление экранного Дж. Питермана в этом
шоу в мае 1995 года совпало с существенным повышением поч-
товых тарифов и подорожанием бумаги. В этом году мы имели
значительные убытки, и это было непросто пережить. Поэтому
мои мысли были далеко от перипетий сюжета сериала, ведь было
необходимо сокращать затраты. Я начинал понимать, что мы
уже почти исчерпали потенциал «Каталога потребителя». Наши
усилия по созданию посылочного бизнеса, связанного с тор-
говлей отечественными товарами длительного пользования, не
приносили ожидаемых результатов. Интуитивно мне казалось,
что наш оборот в выбранном сегменте рынка может составить
свыше 65 миллионов долларов в год, поэтому я занялся поис-
ком других направлений развития. В конце концов, 1996 год нам
удалось закончить без убытков, но и без прибыли. Что говорить,
даже один неудачный год заставляет инвесторов изрядно повол-
новаться, поэтому встревоженные инвесторы (к тому времени
их было уже немало) и банк (на тот момент мы, разумеется, за-
должали намного больше первоначальных 20 000 долларов) ста-
ли обращаться с просьбой «восстановить» бизнес. Я понимал,
что нужны деньги, но никто из инвесторов не был заинтересо-
ван в том, чтобы пойти нам навстречу. Именно тогда, в конце
1996 года, начали приходить мысли о масштабном расширении
сети розничных магазинов и одновременном найме менеджеров,
имевших имя и хорошие рекомендации. Инвесторы желают ви-
деть, что в компании работают надежные солидные люди.
Теоретически наши планы по расширению торговли и тем-
пы их реализации казались вполне разумными. Так или иначе,
из четырех человек, которым в руки попадает каталог, что-либо
приобретает лишь один, тогда как в розничных магазинах по-
купает практически каждый. Уже открывшиеся к тому моменту
розничные магазины — полноценный универмаг высшей цено-
вой категории в Лексингтоне (штат Кентукки) и две торговые
точки, одна в Чаттануге (штат Теннесси), другая в Манчестере
(штат Вермонт), — процветали.
Взлет и падение ]. Peterman Company 169
Расширение торговой сети мы рассматривали еще и как спо-
соб упорядочить финансовые вопросы. Наши хозяйственные
и административные расходы достигли непомерно высокого
уровня. Мы закончили 1996 год без убытков благодаря сокра-
щению затрат на рекламу. К тому же мы отправили по почте
меньше каталогов, чем обычно, и ограничились самыми от-
зывчивыми из наших подписчиков. В дополнение к этому нам
следовало также сократить товарный ассортимент, но мы этого
не сделали.
Наоборот, мы постоянно его расширяли: нам казалось, что
чем больше товаров мы предложим, тем больше возможностей
будет у людей что-либо у нас купить. Маркетинговые исследова-
ния в сфере традиционной розничной торговли подтверждали
эту закономерность многочисленными примерами. Поэтому мы
применили данное правило и в розничных магазинах. Однако в
нашем случае теория «чем больше, тем лучше» не сработала. Чем
больше товарных наименований мы предлагали, — неважно, по
каталогу или в розничной сети, — тем менее уникальной, ме-
нее «питермановской» становилась каждая вещь. Одновременно
нам требовалось все больше сотрудников, способных обслужи-
вать столь быстро увеличивающийся ассортимент. Это было на-
чало конца, но в то время я этого еще не понимал.
Эти воспоминания подводят нас к 1998 году, когда компа-
ния J. Peterman стремительно стала расширять сеть своих роз-
ничных магазинов. Позвольте объяснить: будь я предоставлен
самому себе, я бы не стал столь безудержно гоняться за новы-
ми возможностями. Но нам пришлось взять на вооружение эту
агрессивную тактику ради того, чтобы получить столь необхо-
димый приток капитала. Оглядываясь на прошлое, я понимаю,
что если бы я тогда не добыл денег, то, возможно, сократил бы
ассортимент наших изделий, и именно так следовало поступить
в тот момент. В то время я не мог предвидеть развитие ситуации.
Расширение бизнеса было для меня равнозначным выживанию.
Появление в нашем ассортименте новых наименований, в свою
очередь, повлекло за собой необходимость постоянного увеличе-
170 Джон Питерман
ния штата, а заодно и внедрение новых процедур для решения ком-
мерческих задач. На очень короткий отрезок времени пришлось
слишком много изменений, а здесь уже недалеко и до катастрофы.
Итак, я рассказал о трудностях, связанных с определением ассорти-
мента. Затрону теперь проблемы, относящиеся к кадровой полити-
ке и управлению бизнес-процессами. Надо понимать, что все эти
вопросы на самом деле взаимосвязаны.
Поначалу у нас просто не хватало средств, чтобы нанимать
только тех менеджеров, которые имеют блестящий послужной
список. Большинство специалистов по розничным продажам
были воспитанниками нашей же компании. Мы с самого нача-
ла работали с ними бок о бок, и сейчас я думаю, что они были
ничуть не хуже профессионалов со стороны, успевших сделать
себе громкое имя. Это замечательно, что мы могли позволить
себе роскошь самостоятельно воспитывать таланты. Разумеет-
ся, и «свои люди» должны обладать базовыми способностями,
от которых можно отталкиваться, но я пришел к выводу, что не
стоит принимать поспешных решений. Самым ценным нашим
специалистам понадобился год, чтобы вникнуть в специфику
бизнеса. Приведу пример. Когда еще в 1990 году я принял Полу
Коллинз на должность референта, единственное, чем она мог-
ла похвастаться, — так это опытом работы в Уайт-Плейнс, штат
Нью-Йорк, секретарем у какого-то бизнесмена, отправлявшего
на экспорт всякую всячину. На первых порах я не замечал в Поле
особого таланта, но она сразу же проявила добросовестное отно-
шение к своим обязанностям, желание учиться и удивительно
добрый нрав.
Довольно скоро Пола стала менеджером по продаже женс-
кой одежды. Она часто подходила ко мне с предложениями вы-
пустить тот или иной товар, а я пытался объяснить ее ошибки:
«Такой вариант нам не совсем подходит. Это не в стиле нашей
компании». Она спрашивала почему, и такие беседы проходили
у нас неоднократно. Пола постоянно училась чему-то новому,
усердно старалась понять характер нашего бизнеса и, в конечном
счете, стала одним из лучших специалистов в своей области.
Взлет и падение J. Peterman Company	171
В 1997-1998 годах мы столкнулись с проблемой дефицита
кадров. Дело в том, что у нас не было специалистов определен-
ной квалификации, без которых, как мне казалось, невозможно
провести задуманное расширение розничной сети. Итак, мы за-
нялись поисками специалистов, которые помогли бы нам вос-
полнить этот пробел. Сама по себе идея приглашения профес-
сионалов из других компаний неплохая. Трудно отрицать, что
организации необходима свежая кровь, что новые люди привно-
сят в коллектив дополнительную энергию и свежий взгляд на
вещи. Нам и вправду удалось нанять весьма одаренных людей.
Вы берете на работу авторитетных специалистов с блестящим
послужным списком именно потому, что они способны сразу же
сдвинуть дело с мертвой точки, так как не нуждаются в подго-
товке. Однако у нас они по ряду причин не получили возмож-
ности раскрыть свой талант.
Когда вы вносите изменения в существующие процессы —
снабжение, компьютерную обработку данных, сбыт, — вам не-
обходима помощь грамотных специалистов, которые уже ка-
кое-то время проработали в компании и знают ее настолько, что
умеют поддерживать стабильность предприятия даже в условиях
переходного периода. Если же рабочие процессы уже налажены,
вы можете смело приглашать квалифицированных специалис-
тов и со стороны, поскольку у них хватит знаний, чтобы начать
работать в соответствии с принятыми в компании нормами.
В нашем же случае мы одновременно перекраивали процессы
и меняли кадровый состав. Почва уходила из-под ног; новички
не успевали втянуться. Необходимо было тщательно продумать,
как проводить перестройку. Но нам это было несвойственно: мы
никогда не замедляли темпа преобразований и не делали скидок
на трудности переходного периода, не говоря уже о том, чтобы в
это время изменять принципы управления.
Наша политика и методы руководства привели к появле-
нию проблем на разных уровнях компании. Во-первых, старым
работникам стало казаться, что они у начальства в опале. Люди,
которых мы приглашали со стороны, зачастую получали более
172 Джон Питерман
высокую зарплату, и этому не было иного оправдания, кроме как
необходимостью обеспечить им высокий уровень дохода: ведь,
если мы хотели их переманить, то порядок суммы, естествен-
но, должен был соответствовать их жалованью на предыдущем
месте работы. К тому же мы уделяли вновь пришедшим специ-
алистам больше внимания. Когда требовалось принять какие-то
решения, нас больше интересовало мнение новых сотрудников,
нежели старожилов компании.
Во-вторых, начала разрушаться корпоративная культура.
Просто нанять новый персонал не составляло особого труда.
Культуру нашей компании отличала творческая свобода и ува-
жение к личности, и в желающих стать ее частью недостатка не
было. Однако когда к вам приходят люди, привыкшие к совер-
шенно иному типу организации, — где не принято почтитель-
ное отношение к сотрудникам или не поощряется инициати-
ва, — это сродни появлению в дружном доме озлобленной соба-
ки. Необходимы время, большое терпение и доброжелательное
отношение, чтобы собака научилась вам доверять и знала, что
всякий раз, когда вы проходите мимо, у вас не появляется мысли
ее ударить.
Если не хватает времени на то, чтобы постоянно поощрять
в новичках стремление перестроить свое поведение, то их ес-
тественной реакцией будет возвращение к прежним привыч-
кам. Как-никак, а это ему знакомо лучше всего. При отсутствии
постоянных напоминаний — о том, что теперь они вправе де-
лать то-то и не должны стесняться поступать так-то, — но-
вички смогут оживить в новых условиях свою старую культу-
ру и выстроят между людьми, уровнями управления и подраз-
делениями такие стены, каких прежде не было. У нас не было
времени заниматься укреплением культуры, которая казалась
нам и без того прочной. Поэтому новые сотрудники не сумели
ее освоить. В коллективе появились разногласия и воцарилась
неразбериха.
Мы имели корпоративную культуру, которая позволяла каж-
дому сотруднику понимать и признавать важность всякой ра-
Взлет и падение J. Peterman Company 173
боты и ценность любого вклада в общее дело. Культура — не
та вещь, которую можно навязать; ее можно лишь со временем
впитать. Раньше мы давали новичкам время на то, чтобы осво-
иться в новых условиях. Приблизительно с 1997 года это больше
не практиковалось.
Приведу небольшой пример. С самого основания компании
и вплоть до 1996 года я каждую пятницу завтракал с группой
из восьми случайным образом отобранных сотрудников разных
уровней и сфер деятельности. Единственным правилом этих
завтраков было: «Никаких правил». Я поощрял в подчиненных
желание задавать мне любые вопросы личного или делового ха-
рактера. Мы проводили это время вместе просто для того, чтобы
лучше узнать друг друга. Это не требовало больших затрат вре-
мени — всего один час в неделю, но имело чрезвычайно боль-
шое значение, так как показывало работникам, что они мне не-
безразличны. И вот к 1997 году в моем рабочем графике не оста-
лось ни одной свободной минуты: я часто отсутствовал в офисе,
занимаясь постоянным поиском финансовых средств, работая
по 12—14 часов в сутки семь дней в неделю. Для завтрака в этой
массе дел места уже не оставалось. Это был весьма красноречи-
вый показатель.
По мнению некоторых критиков, пытавшихся «посмертно»
выявить причины нашей несостоятельности, основным фактором
гибели компании стала ее открытая корпоративная культура, до-
пускавшая якобы слишком большую свободу творчества. Неправ-
да. Я всегда был и до конца своих дней останусь приверженцем той
культуры, которую мы внедрили на начальном этапе развития и
старались сохранять на протяжении всего времени существования
фирмы. Нет, не культура стала причиной нашего банкротства.
В конечном счете к кончине J. Peterman Company привел це-
лый ряд факторов. Мы совершали ошибки, но это было не так уж
смертельно. Мы испытывали давление внешних обстоятельств,
которых не в силах были избежать, но мы могли бы выдержать и
это. Не смогли мы перенести лишь одного — собственных оши-
бок в сочетании с внешними, неконтролируемыми обстоятель-
174	Джон Питерман
ствами. Слишком много препятствий встало на нашем пути, и
непосильная тяжесть разом взвалилась на наши плечи.
Прежде всего наш бизнес-план на 1998 год был асимметрично
ориентирован на последний квартал. То есть мы рассчитывали,
что продажи достигнут максимума к концу года. Это предполо-
жение основывалось на ошибочном подходе к организации рас-
сылочной рекламы. Мы рассуждали так, что если мы предложим
клиентам больше товаров, т. е вышлем сначала «Каталог поку-
пателя» J. Peterman Company, а через неделю вдогонку отпра-
вим наш фирменный рекламный буклет о товарах длительного
пользования, то продажи увеличатся. Не тут-то было. Наши ка-
талоги конкурировали между собой, и борьба за «питермановс-
кие доллары» шла между нашими же фирменными изделиями.
Дело кончилось тем, что затраты на стимулирование сбыта воз-
росли в два раза, а объем продаж не сдвинулся ни на дюйм. Пока
мы расширяли свою организацию в ожидании стремительного
роста продаж в следующем году, наше реальное экономическое
положение оставалось не соответствующим ожиданиям.
В принципе, существует всего две теории роста. Одна гласит,
что организационное развитие может отставать от экономичес-
кого. Опасность такого подхода в том, что в случае мощного раз-
вития бизнеса ваша компания разрушается изнутри, поскольку
у вас просто не хватает людей, чтобы справиться с таким темпом
роста. Согласно другой теории, нужно создать крупную органи-
зацию, чтобы потом без труда управлять тем бизнесом, развитие
которого вы запланировали на будущее. Именно так поступили
и мы, последовав настоятельным советам наших инвесторов.
Кончилось все это гибельным дефицитом ликвидных средств.
Что уж тут скрывать, мне очень горько.
Казалось, никакие усилия уже не помогают. В разгар других
преобразований мы пошли еще на один опрометчивый шаг.
Было решено заменить каталог Peterman’s Eye на новый реклам-
ный буклет Peterman’s Notebook. Нельзя сказать, чтобы Peterman’s
Eye приносил нам убытки, но он не был и особенно прибыль-
ным, и мы решили, что можем извлечь из сектора товаров дли-
Взлет и падение J. Peterman Company 175
тельного пользования выгоду посущественней. Проблема, одна-
ко, была в том, что на это малозначительное изменение ушло
слишком много средств, к тому же потребовало и немалых за-
трат времени. В итоге это было лишь очередное препятствие на
нашем пути, а к тому времени такое препятствие было для нас
серьезной угрозой.
Расширение ассортимента не только сбивало с толку поку-
пателей и заставляло нас нанимать новый персонал, но и тре-
бовало привлечения все новых производителей. Одно тянуло за
собой другое, третье и так далее, снова и снова, переходя в са-
мый настоящий порочный круг. Желая остаться на высоте, мы
поменяли систему управления запасами, но так и не успели ее
освоить. Мягко говоря, безграмотный менеджмент в этой сфере
сохранялся до самого банкротства компании.
Вдобавок ко всему наш банк допустил серьезную ошибку,
из-за которой картина финансового положения компании при-
няла еще более удручающий вид, чем было на самом деле. Даже
после признания ошибки инвесторы, отслеживающие состоя-
ние нашего счета, не прекратили паниковать. Они принялись
оказывать на нас мощное давление — формально законное,
но, на мой взгляд, неподобающее порядочным людям. Они не
предоставили нам ссуду, на которую мы рассчитывали; они от-
казались выделить средства на проведение инвентаризации в
розничных магазинах; они выбили у нас почву из-под ног и
приблизили наш конец.
Мы оказались у разбитого корыта: вялые продажи, чересчур
высокие накладные расходы, излишки товаров на складе и дав-
ление со стороны кредиторов. Кроме того временно прекратила
работу типография, из-за чего доставка одного из наших катало-
гов была задержана на три недели. Эта проволочка, в свою оче-
редь, поставила крест на договоренности, которой я в то время
пытался достичь с другим банком. Разразился нешуточный кри-
зис ликвидности.
В конечном счете инвесторы отказались от участия в нашем
предприятии, реструктуризация не удалась... — остальное вам
176 Джон Питерман
уже известно. Мы несколько раз предпринимали судорожные
попытки спасти положение, но они не принесли результатов.
У меня было ощущение, будто все мы — пассажиры стреми-
тельно теряющего высоту самолета. Мы сделали вираж на высо-
те 9000 метров, выровняли корпус на уровне 6000, вошли в пике
на высоте 3000 метров, и у нас не осталось пространства для ма-
невра, впереди было только одно — штопор. Наши поставщики
и работники незаслуженно пострадали от этих лихорадочных
кульбитов, и я прошу у них прощения.
Компания Paul Harris Stores стала собственником нашей
фирмы — всех ее запасов, активов, а также торговой марки
J. Peterman. Это произошло 5 марта 1999 года. В тот день наша
история подошла к концу.
Вам, наверное, известно, что после банкротства многие по-
пулярные газеты и журналы не упустили случая «пройтись» по
поводу той роли, которую сыграл в этом процессе Арни Коэн*,
бывший президент и главный директор по операциям компании
J. Crew Group, Inc., который с июля 1997 года занимал аналогич-
ные должности в нашей фирме. В какой-то степени они правы.
Арни отлично разбирается в розничных продажах товаров по
предварительным почтовым заказам. Это очень способный че-
ловек с массой положительных качеств. Почти год он работал
с нашей компанией в качестве советника и консультанта, пос-
ле чего занял пост президента. За это время он успел заслужить
мое полное доверие. Однако, оглядываясь назад, я думаю, что
он не был достаточно грамотным бизнесменом, как мне тогда
казалось. Своими действиями он способствовал усугублению
тяжелого положения в переходный период. Во многом это было
* По всей види.мости, намек на особенность карьеры Арнольда Коэна, в разное время
занимавшего важные руководящие посты в нескольких фирмах розничной торгов-
ли. Хотя нельзя приписывать это исключительно его деятельности, все же обращает
на себя вни.мание любопытная закономерность: многие из этих фирм, так же как и
J. Peterman, после того как туда приходил Коэн, сталкивались с очень серьезными
проблемами. Заметим, что во время работы в I. Peterman Коэну прочили роль пре-
емника Питермана на посту генерального директора. — Прим. пер.
Взлет и падение J. Peterman Company 177
связано с тем, что он настаивал на одновременной реализации
слишком большого числа инициатив. Он обязан был представ-
лять последствия такой политики. Со своей стороны, мне сле-
довало внимательнее прислушиваться к собственной интуиции.
Надо было доверять своим чувствам больше, чем чужим и быть
тверже, не боясь при необходимости говорить людям «нет».
Мне, как, наверное, любому основателю и руководителю
компании, было трудно совместить инстинктивную тревогу за
ее судьбу с желанием предоставить подчиненным определен-
ную свободу творчества. А уж управление работой менеджеров
и вовсе никогда не входило в число моих приоритетов; это была
забота, вошедшая по необходимости в круг моих обязанностей,
но не особенно меня занимавшая — мне было довольно того,
что мой предпринимательский замысел доказал свою жизне-
способность. Однако думаю, теперь у меня достаточно опыта,
чтобы хорошо выполнять и эту работу, т.е. контролировать ос-
тальных членов управленческой команды. В следующий раз я
наверняка сумею посмотреть на вещи со стороны, трезво оце-
нить ситуацию и принять верное решение. В следующий раз я
сделаю все правильно. Не стану утверждать, что в настоящее
время я потенциально способен возглавить любую компанию.
Прежде всего я был и остаюсь предпринимателем. Меня привле-
кает творчество — охотничий азарт, если хотите. Но мне очень
хорошо известно, что сопутствует предпринимательскому успе-
ху, — какие превратности судьбы подстерегают на этом пути.
И я готов попробовать снова.
Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь — октябрь 1999 г.
12 - 5533
Как стать признанным лидером
РОБЕРТ ГОФФИ и ГАРЕТ ДЖОНС
ОБЩЕИЗВЕСТНО, ЧТО УСПЕШНЫЙ ЛИДЕР должен быть чело-
веком энергичным и иметь свое концептуальное представ-
ление о развитии организации. Однако выдающиеся лиде-
ры обладают еще четырьмя неожиданными качествами. Ав-
торам удалось выяснить это благодаря всестороннему ана-
лизу важнейших теорий лидерства и семинарским занятиям
с тысячами реальных и потенциальных руководителей.
Во-первых, незаурядные руководители открыто признают
некоторые свои слабые места (имеются в виду свойственные
всем недостатки, а не роковые ошибки). За счет этого проис-
ходит сближение подчиненных и начальника. В коллективе
создается атмосфера доверия и преданности.
Вторым качеством оказалась сильная интуиция, которая
помогает им определить оптимальное время для осущест-
вления тех или иных мероприятий и выбрать линию поведе-
ния. Эти люди превосходно чувствуют ситуацию: они могут
предвидеть происходящее, хотя никто не объяснял им всех
деталей сложившихся обстоятельств.
Умение относиться к подчиненным с «суровым участи-
ем» — третье качество успешных лидеров. Это значит, что
сотрудники получают от начальства то, что им необходимо,
а не то, чего им хочется. Лидеры должны уметь искренне
проникаться чувствами подчиненных и трезво оценивать
их эмоциональное состояние, они должны с большим вни-
манием относиться к их работе и не кривить душой во вре-
мя общения.
Четвертая особенность высококлассных руководите-
лей — способность извлекать выгоду из собственного от-
личия от других. Уникальные черты характера они исполь-
Как стать признанным лидером 179
зуют для создания социальной дистанции между собой и
окружением для демонстрации своей исключительности,
что, в свою очередь, побуждает подчиненных трудиться с
большим усердием.
Все вышеупомянутые черты успешным, способным вдох-
новлять лидерам, безусловно, необходимы, но нельзя ис-
пользовать их механически. Следует подбирать и сочетать
эти качества таким образом, чтобы удовлетворять требова-
ния текущего момента. Еще более важно, что эти качества
помогают лидерам избегать ненужных условностей и масок.
Авторы советуют: чтобы стать подлинным лидером, «будьте
собой — но умело».
ЕСЛИ ВЫ ХОТИТЕ УСПОКОИТЬ группу руководителей, вос-
пользуйтесь следующим приемом. Задайте им вопрос: «За
какие достоинства люди могут признать вас лидером?» Именно
об этом мы спрашивали менеджеров, с которыми приходилось
общаться те последние десять лет, что мы проработали с раз-
личными европейскими и американскими компаниями. Попро-
буйте этот фокус и вы. И непременно ответом будет внезапное
молчание.
Испуг этот вполне понятен. В бизнесе невозможно совер-
шить ничего значительного, если у вас нет преданных сторон-
ников, а последних в наше время, когда все строится на «пере-
даче полномочий», отыскать не так-то просто. Руководителям
следовало бы знать, что требуется для эффективного управле-
ния, — им надо увлечь людей и пробудить в них привержен-
ность корпоративным целям. Но большинству неведомо, как
это делается, и разве можно их в этом упрекать? Сегодня на них
обрушивается масса советов. Только в прошлом году в свет вы-
шло свыше 2000 книг о лидерстве, причем авторы некоторых из
них довольствуются пересказами заветов Моисея и Шекспира,
ссылаясь на каждого из них как на гуру в вопросах лидерства.
Нам еще предстоит услышать тех, кто скажет всю правду о ли-
дерстве. Никто, ясное дело, не будет оспаривать, что лидерам не-
12*
180	Роберт Гоффи и Гарет Джонс
обходимы видение, энергия, власть и стратегия. Это само собой
разумеется. Однако нам удалось выяснить, что вдохновляющие
лидеры обладают еще четырьмя неожиданными качествами:
•	Они открыто признают некоторые свои недостатки. Де-
монстрируя определенную уязвимость, они подчеркивают
свою доступность и человечность.
•	Они полагаются на интуицию, которая помогает им оп-
ределить подходящее время для тех или иных действий и
выбрать линию поведения. Способность собирать и верно
интерпретирвать данные, которые не поддаются количест-
венной оценке, помогает им понять, когда и как надо дейс-
твовать.
•	Они относятся к подчиненным с «суровым участием».
Лидеры, умеющие вдохновлять, обладают способностью
искренне проникаться чувствами подчиненных и трезво
оценивать их эмоциональное состояние; они с большим
вниманием относятся к их работе.
•	Они подчеркивают свое отличие от других. Они извлека-
ют выгоду из каждой необычной черты характера.
Вы, разумеется, вполне можете занять кресло руководителя,
не обладая вышеперечисленными качествами, но вряд ли мно-
гие станут после этого искренне признавать в вас подлинного
лидера.
Стоит отметить, что основой предлагаемой концепции — тео-
рии четырех неотъемлемых качеств эффективного лидера — ни-
коим образом не являются коммерческие результаты как тако-
вые. Многие из тех руководителей, которые приняли участие в
нашем опросе, будут упоминаться по ходу статьи. Они действи-
тельно демонстрируют превосходные финансовые показатели,
однако в ходе своих исследований мы все-таки заостряли внима-
ние на другом: на умении лидеров вдохновлять подчиненных,
пленять их сердца, умы и души. (Хотя это далеко не все, что тре-
буется руководителю современной коммерческой организации.)
Как стать признанным лидером 181
Любой опытный лидер скажет вам, что это умение дорогого сто-
ит. И действительно, без этой способности вы вряд ли добьетесь
выдающихся результатов, даже на деловом уровне.
Наше исследование эффективного лидерства началось око-
ло 25 лет назад и с тех пор проводилось по трем направлениям.
Во-первых, будучи научными сотрудниками, мы подробно изу-
чили все наиболее значимые теории лидерства, разработанные
учеными прошлого века. Это позволило создать собственную
рабочую модель эффективного лидерства. (Подробнее об исто-
рии лидерства см. с. 196: «Лидерство: краткая история большо-
го пути».) Во-вторых, работая консультантами, мы опробова-
ли нашу теорию на практике: в этом нам помогли семинарские
занятия, участниками которых были тысячи руководителей из
самых разных стран мира, и общение со множеством обращав-
шихся к нам клиентов. Наконец, являясь руководителями, мы
проверили жизнеспособность своей концепции в стенах собс-
твенных организаций.
Наши исследования позволили сделать ряд неожиданных
выводов. Мы, например, узнали, что подлинно вдохновляющее
лидерство обязательно должно содержать в себе все четыре вы-
шеупомянутых элемента; одного или двух бывает недостаточ-
но. Скажем, руководители, которые беззастенчиво рекламиру-
ют свою исключительность, но скрывают недостатки, обычно
неэффективны, — начальник без изъяна никому не нужен. Мы
также выяснили, что большое значение имеет взаимодействие
всех четырех качеств. Умеющие вдохновлять лидеры, как пра-
вило, выбирают и сочетают их так, чтобы найти нужный стиль
поведения, соответствующий конкретной ситуации. Возьмем, к
примеру, чувство юмора, которое может быть очень действен-
ным инструментом управления и отличительной чертой ру-
ководителя. При грамотном использовании юмор может стать
показателем харизмы лидера. Однако если последнего подводит
чутье и чувство меры, то шутка может быть несвоевременной,
а неуместный юмор способен превратить человека в шута или,
хуже того, в болвана. В данном случае речь, конечно, идет о том,
182	Роберт Гоффи и Гарет Джонс
что эффективный лидер должен знать, какую особенность сво-
ей личности имеет смысл выставлять напоказ и когда. Это не-
просто, особенно если вы при этом стараетесь оставаться са-
мим собой.
Признайте свои недостатки
Когда лидеры не скрывают свои недостатки, они показывают
нам свое истинное лицо. К примеру, лидер может во всеуслыша-
ние признать, что в понедельник утром бывает раздражителен,
что он несколько несобран или даже боязлив. Такие «покаянные
речи» — весьма эффективный инструмент управления. Чтобы
работники с готовностью приняли участие в том или ином ме-
роприятии, они должны увидеть, какие именно недостатки при-
сущи их шефу. Показать свое слабое место — это умение создать
атмосферу доверия и укрепить товарищеский дух среди «членов
экипажа». Ведь если руководитель будет стремиться всем дока-
зать свою абсолютную непогрешимость, то предполагается, что
ему и помощь ничья не понадобится. Таким лидерам не нужны
приверженцы. Всем своим видом они показывают, что с любым
делом способны справиться самостоятельно.
Признание лидером своих недостатков не только привносит
в коллектив доверительную и дружескую атмосферу: такой ход
способствует также укреплению солидарности лидера со свои-
ми сторонниками. В качестве примера сошлемся на одного на-
шего знакомого топ-менеджера, работающего в компании, ко-
торая оказывает консалтинговые услуги в области управления.
Однажды он согласился выступить на важном корпоративном
совещании, несмотря на то, что в связи с заболеванием нервной
системы у него развился тремор. Аудитория, при других обстоя-
тельствах настроенная весьма критично, встретила эту мужест-
венную демонстрацию слабости продолжительными аплодис-
ментами. По ходу речи он осмелился произнести: «Я такой же,
как и вы — несовершенный». Открытое признание своих недо-
статков столь действенно потому, что мы видим: перед нами ре-
Как стать признанным лидером 183
альный человек, и он не хочет казаться кем-то другим. Ричард
Брэнсон, основатель группы Virgin, — блестящий бизнесмен
и национальный герой Великобритании. (В самом деле, марка
Virgin настолько неразрывно связана с его личностью, что поиск
подходящего преемника на его место превращается в настоя-
щую проблему.) Особенно Брэнсону удается показать собствен-
ную уязвимость. Ему не по себе, когда у него берут интервью, и в
таких случаях он постоянно мямлит. Это, разумеется, не лучшая
черта, но таков уж Ричард Брэнсон. Вот в чем суть признания
своих недостатков: это способ показать приверженцам, что вы
искренни и доступны — вам свойственны человеческие слабо-
сти, человеколюбие.
Еще одно преимущество признания недостатков заключа-
ется в том, что это обеспечивает лидеру существенную защиту
от более серьезных нападок. Человеческая природа такова, что
если вы сами не покажете свои слабые места, то вас ими наградят
другие. Это всегда знали знаменитости и политические деятели.
Зачастую они нарочно дают общественности повод посудачить
о своих недостатках, потому что очень хорошо понимают, что
в противном случае газетчики сочинят что-нибудь похуже. Да,
принцесса Диана открыто говорила на публике о своей були-
мии, но погибла она, имея безупречную репутацию — не только
не запятнанную, но даже возвеличенную.
При этом профессиональные руководители знают, что
признавать свои изъяны следует с большой осторожностью.
Мудрые лидеры демонстрируют свои недостатки обдуманно.
Высшее искусство — уметь определить, какие недочеты целе-
сообразно сделать достоянием общественности, а о каких луч-
ше умолчать. Золотое правило здесь таково: никогда не пока-
зывайте окружающим своих слабых мест, которые будут ими
восприняты как роковые, т.е. те, которые могли бы подорвать
ключевые аспекты вашей профессиональной деятельности.
Допустим, перед нами новый финансовый директор крупной
корпорации. Он не может вдруг взять и сознаться, что никог-
да не понимал, что такое дисконтированный денежный поток.
184 Роберт Гоффи и Гарет Джонс
Лидеру следует обнаруживать только те недостатки, которые
не имеют прямого отношения к его должностным обязаннос-
тям. Парадоксально, но факт: такое признание поможет руко-
водителю отвлечь внимание людей от более существенных его
изъянов.
Еще один известный прием — остановиться на недостатке,
который может в определенном смысле трактоваться как до-
стоинство (например, трудоголизм). Когда руководители при-
знаются в столь умеренных недочетах, то и на прочие «проко-
лы» люди будут смотреть снисходительнее. Однако здесь необ-
ходимо предостеречь: если окружающие не верят в то, что это
подлинная, а не вымышленная проблема, лидеру не дождаться
их поддержки. Хуже того, он превратится в объект насмешек и
презрения. В ходе исследований мы неоднократно наблюдали
одну и ту же картину: генеральный директор симулирует рас-
сеянность, дабы замаскировать тем самым свою непоследова-
тельность и даже нечистоплотность. Это прямой путь к тому,
чтобы еще больше отдалиться от сторонников, ведь иначе они
в подробностях запомнят все вами сказанное и сделанное.
Доверяйте чутью
Лидеры, умеющие вдохновлять, активно используют интуицию,
когда хотят определить подходящий момент для обнаружения
недостатков или демонстрации нестандартных свойств своей
личности. О таких людях мы говорим, что они хорошо «чувству-
ют ситуацию». Имеется в виду, что они обладают способностью
собирать и правильно истолковывать данные, которые не под-
даются количественной оценке. Они инстинктивно улавливают
сигналы, исходящие от окружающей среды и могут предвидеть
происходящее, хотя никто не разъяснял им всех деталей.
Франц Хьюмер, генеральный директор компании Roche, —
классический образец такого проницательного лидера. Он в
совершенстве владеет искусством распознавания перемен в ор-
ганизационном климате и корпоративной среде. Он угадывает
Как стать признанным лидером 185
смысл малейших намеков и отслеживает незаметные измене-
ния настроений сотрудников, ускользающие от взгляда менее
наблюдательных людей. Хьюмер говорит, что этот навык он
приобрел еще в молодости, когда ему было лет двадцать пять и
он работал экскурсоводом. Он отвечал за туристические груп-
пы численностью более 100 человек. «Зарплаты я не получал,
только чаевые, — вспоминает Хьюмер. — Довольно скоро
я уже знал, какой подход нужен к каждой из них. С погреш-
ностью в 10% я мог предсказать, какой доход принесет мне та
или иная группа». И действительно, люди с хорошо развитой
интуицией без труда распознают невысказанные чувства; они
способны с высокой точностью оценить, насколько хорошо
складываются их отношения с другими. За этим стоят слож-
ные психологические процессы, но результаты действительно
впечатляют, — это знает любой, кто хоть однажды сталкивался
с этим явлением.
В качестве примера рассмотрим поведение руководителя,
с которым нам однажды довелось работать, — директора по
управлению персоналом одной транснациональной компании,
обслуживающей зрелищные мероприятия и прочие развлече-
ния. Как-то раз он получил известие о трудностях, связанных
с распространением продукции фирмы на итальянском рынке.
Эти сбои могли пагубно отразиться на деятельности компании
во всем мире. Пока он думал, как бы на время скрыть эту ин-
формацию от находившегося в Париже генерального директо-
ра, чтобы успеть, не торопясь, определиться с решением, — за-
звонил телефон. На проводе был генеральный директор, об-
рушившийся на нашего менеджера с вопросом: «Объясни мне
на милость, Роберто, что за чертовщина творится в Милане?»
Босс был уже в курсе, что что-то не в порядке. Откуда он уз-
нал? У него, конечно, были связи. Но главное, у него был дар
предвидения, и он смог уловить информацию, которая непос-
редственно ему не предназначалась. Молчание для него часто
становилось красноречивее слов; он распознавал невербальные
подсказки, которые витали в воздухе.
186	Роберт Гоффи и Гарет Джонс
Не удивительно, что все выдающиеся руководители, с ко-
торыми нам пришлось работать, — это люди с обостренной
интуицией. Весьма показателен в этом смысле пример Рея ван
Шайка, который в начале 1990-х годов был главой компании
Heineken. Гениальность ван Шайка, человека с консервативны-
ми взглядами и изысканными манерами, заключалась в спо-
собности угадывать настроения не только своих коллег, но и
представителя третьего поколения семейства Хайнекенов —
Фредди, который «всегда незримо присутствовал в конторе».
«Читать мысли» главного акционера представляло для многих
топ-менеджеров немалую трудность, и они тратили на эти до-
мыслы не один час, тогда как ван Шайку неизменно удавалось
заранее понять, чего хочет Хайнекен. Эта редкая способность
появилась у него благодаря многолетней совместной работе с
Хайнекеном в совете директоров компании. Однако это еще не
все — ван Шайку помогало незаурядное чутье, благодаря ко-
торому он понимал Хайнекена даже несмотря на то, что у них
были совершенно непохожие характеры и к тому же они не ра-
ботали вместе непосредственно.
Истории успеха, подобные этой, следует воспринимать с извес-
тной долей настороженности. Дело в том, что хотя интуиция —
незаменимое лидерское качество, порою она чревата осложнени-
ями. А все потому, что, пытаясь понять, насколько далеко они мо-
Развитая интуиция
чревата осложнениями.
Нащупывая, насколько
далеко они могут зайти,
лидеры рискуют
потерять сторонников.
гут зайти, лидеры рискуют потерять
сторонников. Эту особенность убеди-
тельно иллюстрирует политическая
ситуация в Северной Ирландии. За
последние два года ряд лидеров —Дэ-
йвид Тримбл, Джерри Адамс, а также
Тони Блэр совместно с Джорджем Митчеллом, — предприняли
беспрецедентные усилия на пути к мирному урегулированию. На
каждом этапе процесса им приходилось постоянно «нащупывать
почву», чтобы определить, не поплатятся ли они за свои дальней-
шие действия потерей электората. Хороший пример из области
бизнеса — слияния и поглощения компаний. Если руководителям
Как стать признанным лидером 187
организации и посредникам в переговорах не удастся своевремен-
но убедить своих сторонников, что это мероприятие будет иметь
для всех только благоприятные последствия, то система ценнос-
тей и репутация фирмы незамедлительно подвергнутся негатив-
ному влиянию. Именно с такой ситуацией недавно столкнулись
Vodafone и France Telecom в процессе продажи и, соответственно,
покупки компании Orange.
С развитой интуицией связана еще одна опасность. Интуи-
тивное толкование ситуации, по определению, предполагает
проекцию — психическое состояние, при котором вы перено-
сите собственные идеи на счет других людей и предметов. Когда
индивид осуществляет такое перемещение своего восприятия на
других, это может привести к тому, что в его мыслях истинное
положение вещей будет представлено в ложном свете. Вообра-
зите себе радио, которое способно улавливать любое количест-
во сигналов, среди которых много слабых и искаженных. Когда
человек чувствует ситуацию, механизм примерно тот же. Из-за
шума, создаваемого радиопомехами, никогда нельзя быть уве-
ренным в том, что вы слышите все правильно. Классический
пример: сотрудник, заметив, что босс чем-то озабочен, находит
этому собственное объяснение, которое, на его взгляд, связано с
тем, что тот намерен в ближайшее время его уволить. Все чувс-
тва обычно обостряются, когда нам что-то угрожает, но особен-
но это заметно, когда мы пытаемся на уровне ощущений интер-
претировать значимую для нас ситуацию. Часто бывает так, что
чрезмерная восприимчивость лидера ведет к катастрофе. Поэ-
тому чуткость всегда должна подкрепляться проверкой обос-
нованности ваших догадок. Зачастую даже самому одаренному
«толкователю» для подтверждения ощущений нужна помощь
надежного советника или опытного члена команды.
Проявляйте суровое участие
К сожалению, сегодня идею лидерской эмпатии, прямо сказать,
раздувают искусственно. Слишком много слышно криков, что
188	Роберт Гоффи и Гарет Джонс
руководители должны проявлять заботливое отношение к сво-
им подчиненным. На самом деле нет ничего хуже, чем менед-
жер, вернувшийся с последнего тренинга по развитию навыков
межличностного общения и пытающийся показать свою «жи-
вую» заинтересованность проблемами работников. Настоящие
лидеры не нуждаются в обучающих программах, чтобы убе-
дить сотрудников, что им и вправду есть до них дело. Такие
руководители способны искренне проникаться чувствами под-
чиненных. К тому же они с большим вниманием относятся к
их работе.
Рассмотрим это на примере Алена Леви, бывшего генераль-
ного директора компании PolyGram. Хотя нередко он произ-
водит впечатление довольно неприветливого интеллектуала,
Леви вполне в состоянии сократить дистанцию между собой и
сотрудниками. Однажды в Австралии он помогал младшим ме-
неджерам по звукозаписи отбирать из альбомов песни для син-
глов. Подбор композиций для синглов играет огромную роль
в музыкальном бизнесе, ведь выбраннное произведение может
обеспечить диску миллионные продажи или поставить крест на
его будущем. Леви присаживался рядом с молодыми людьми и
с энтузиазмом принимался за работу. «Эй вы, придурки, дьявол
вас дери, — подавал он голос среди общего гвалта, — да вы ни
черта в этом не смыслите! Первой дорожкой у нас всегда идет за-
жигательный мотивчик». За какие-то сутки эта история облете-
ла всю компанию. Это был лучший «пиар», который когда-либо
делал себе Леви. «Да, уж Леви-то знает, как отбирать песни для
синглов», — говорили все хором. Что он точно знал — так это
как с душой относиться к работе и находить общий язык со сво-
ими сторонниками, — в среде которых крепкое словцо и хлест-
кие выражения были нормой, — чтобы люди чувствовали его
участие.
Из этого примера можно сделать вывод, что мы не разде-
ляем мнения, распространенного сегодня среди авторов лите-
ратуры по менеджменту, будто лидеры должны демонстриро-
вать этакое вяло-сентиментальное сочувствие к подчиненным.
Как стать признанным лидером 189
Напротив, на наш взгляд, истинный руководитель должен от-
носиться к людям с «суровым участием». Этот своеобразный
подход означает, что сотрудники получают от начальника то,
что им необходимо, а не то, чего им хочется. Применение та-
кого метода на практике мы можем наблюдать, например, на
флоте или в консалтинговых фирмах. От новобранцев требу-
ется выкладываться на все сто. Лозунг руководства таков: «раз-
вивайся или убирайся». Крис Саттервейт, глава компании Bell
Pottinger Communications и бывший руководитель ряда рек-
ламных агентств, прекрасно понимает суть «сурового участия».
Он умело справляется с задачей управления творческими нату-
рами, одновременно принимая жесткие решения. «При необ-
ходимости я могу быть безжалостным, — поясняет он. — Но
пока мои люди со мной, я обещаю им, что они будут постоянно
узнавать что-то новое».
В лучшем своем проявлении суровое участие представля-
ет собой гармоничное сочетание уважения личности и пони-
мания важности рабочей задачи как таковой. Однако уделить
должное внимание и человеку и бизнесу непросто, особенно
если речь идет о выживании компании. В такие кризисные пе-
риоды лидеры, для которых нехарактерно безразличие, долж-
ны самоотверженно посвятить себя сотрудникам, но четко
определить момент, когда надо отойти и посмотреть на все со
стороны. В качестве примера рассмотрим ситуацию, сложив-
шуюся в компании Unilever в период разработки Persil Power —
стирального порошка, который был изъят из продажи, пото-
му что, как выяснилось, портил одежду. Несмотря на то, что
рынок уже начал подавать первые тревожные сигналы, глава
компании Нилл Фитцджеральд оставался рядом со своими «во-
инами», заботясь о них, но ничего не предпринимая. «Это от-
вечало их ожиданиям, но мне не следовало этого делать, — го-
ворит он теперь. — Нужно было отстраниться, беспристрастно
и хладнокровно оценить ситуацию в целом, пронаблюдать за
реакцией клиентов». Но сочетать заботу о людях с известной
долей отстраненности непросто, потому как, при грамотном
190	Роберт Гоффи и Гарет Джонс
использовании, «суровое участие» гораздо больше беспокойс-
тва причиняет вам, нежели вашим сотрудникам. «В свете не-
которых теорий лидерства чуткое отношение к подчиненным
предстает как нечто, совершенно не требующее усилий. Это
ошибочное впечатление, — говорит Поланн Манкузо, прези-
дент и генеральный директор Calvin Klein Cosmetics. — При-
ходится делать то, чего делать не хочется, а это, я вам доложу,
непросто». Да, разумная жесткость дается с трудом.
Польза сурового участия состоит также в том, что этот под-
ход побуждает лидеров идти на риск. Когда Грег Дайк принял
на себя руководство ВВС, его конкуренты могли себе позволить
тратить на создание передач куда более значительные средства.
Дайк быстро осознал, что если корпорация хочет преуспеть в
мире цифровых технологий, то ей придется увеличить расхо-
ды. Он открыто и без обиняков объяснил это сотрудникам. До-
бившись с их стороны понимания, он взялся за основательную
перестройку организации. Хотя многие сотрудники попали под
сокращение, Дайку удалось сохранить преданность подчинен-
ных. Свой успех он приписывает умению относиться к работни-
кам с суровым участием: «Когда вы обеспечили себе поддержку
людей, то можете без опасений принимать все непопулярные
решения, какие только необходимы».
Наконец, отметим еще один момент, связанный с суровым
участием: наиболее искусно этот подход применяют те люди,
которым действительно небезразлично то, чем они занимают-
ся. Когда людей что-то действительно интересует — неважно,
что именно, — они покажут свое истинное отношение скорее,
нежели равнодушные натуры. Увлеченные личности не толь-
ко излучают естественность, — а это непременное условие эф-
фективного лидерства, — но и показывают всем, что их обя-
занности для них — это не пустое «отрабатывание номера», не
навязанная роль, а дело, которому они отдают себя полностью.
Сотрудники не признают истинного лидера в руководите-
ле, который механически выполняет требования, связанные с
должностными обязанностями. Им нужно нечто большее. Им
Как стать признанным лидером 191
необходимо видеть перед собой человека, который искренне
волнуется за судьбу людей и их общего дела — как и они сами.
Не бойтесь быть не как все
Еще одно качество лидеров, умеющих вдохновлять, — это их
способность извлекать выгоду из своих отличий от других.
Вообще умение максимально использовать свои уникальные
черты — самое важное из четырех нами перечисленных. Вы-
сококлассные руководители сознательно подчеркивают свою
непохожесть с целью сохранить социальную дистанцию меж-
ду собой и окружением. Хотя у них часто устанавливаются
весьма близкие отношения со своими последователями, они
не упускают случая подчеркнуть собственную исключитель-
ность.
Свое отличие от других руководитель может показать с по-
мощью специфического стиля одежды или необычного вне-
шнего вида, но, как правило, лидеры идут дальше и стараются
выделиться иначе — например, демонстрируя развитое вооб-
ражение, лояльность к подчиненным, высокую квалификацию
или даже используя обычное рукопожатие. В качестве харак-
терной особенности может выступать что угодно, главное —
явно ее продемонстрировать. В то же время многие люди не ре-
шаются проявить свою индивидуальность, и иногда проходят
годы, прежде чем они сумеют, наконец, осознать, что же отли-
чает их от остальных. Эта безликость — серьезный недостаток
в наше время, когда личные контакты играют такую большую
роль, а команду приходится формировать зачастую в крайне
сжатые сроки.
Есть лидеры, которые точно знают, как извлечь выгоду из
своей индивидуальности. Возьмем, к примеру, сэра Джона Хар-
ви-Джоунса, бывшего главу ICI, некогда крупнейшей промыш-
ленной компании в Великобритании. Когда несколько лет на-
зад он написал автобиографию, одна английская газета в качес-
тве ее рекламы поместила на своей полосе набросок портрета
192	Роберт Гоффи и Гарет Джонс
Харви-Джоунса. В профиль был изображен какой-то длинно-
волосый человек с усами и пестрым галстуком. Хотя эскиз был
черно-белым, понять, кто изображен, ни для кого не составило
труда. Ясно, что руководителем ICI Джон Харви-Джоунс стал
вовсе не благодаря своим ярким галстукам и длинным волосам.
Но он умело продумал свой необычный стиль, посредством
которого показывал окружающим, что перед ними человек,
обладающий авантюрным характером, предприимчивый и ни
на кого не похожий, одним словом — Джон Харви-Джоунс, и
этим все сказано.
Бывает и так, что человек, не осознавая своих отличитель-
ных черт, весьма эффективно их использует. Например, Ри-
чард Серфейс, бывший управляющий директор английской
компании Pearl Insurance, всегда ходил взад и вперед по офису
или обгонял сотрудников. Его быстрая ходьба означала, что у
него много срочных дел. Некоторым руководителям повезло,
и их отличительные особенности за них определяют коллеги.
Глава ВВС Грег Дайк рассказывает: «Мне мой партнер говорит:
“То, что тебе непонятно, ты делаешь интуитивно. Меня беспо-
коит, что, решив все же понять проблему, ты упустишь суть
из виду!”» И верно, в ходе наших интервью с руководителями
компаний выяснилось, что многие из них поначалу не пони-
мали, в чем состоят их уникальные черты, но, в конце концов,
осознали и со временем начали эффективно использовать. На-
пример, глава компании Roche Франц Хьюмер теперь четко
знает, что свои эмоции он проявляет для того, чтобы пробуж-
дать в других ответную реакцию.
Большинство из описанных нами отличительных черт,
как правило, заметны либо самому руководителю, либо его
коллегам. Существуют, однако, характерные особенности,
которые едва различимы, но в то же время имеют огромное
значение. Например, Дэйвид Проссер, генеральный директор
Legal and General, одной из самых крупных и преуспевающих
страховых компаний в Европе, в какой-то степени остается в
своей команде чужаком. Это вам не лощеный представитель
Как стать признанным лидером 193
Эта сторона его натуры многими недо-
оценивается, но она стала весьма дейс-
твенным инструментом управления.
Однажды на вечеринке какой-то невоз-
держанный менеджер по продажам раз-
городской бизнес-культуры. Вообще-то Проссер — выходец
из промышленного Южного Уэльса. Хотя он, в принципе,
вполне открыт для общения, однако палец в рот ему не клади.
Задавшись целью
показать свою
исключительность,
руководители могут
переборщить.
глагольствовал о том, каких замечательных успехов добилась
компания в перекрестных продажах. Понизив голос, Проссер
ловко поставил его на место: «Может нам это удалось и хоро-
шо, но недостаточно хорошо». Всем присутствующим стало
как-то неуютно. Как вам кажется, каков был смысл реплики
босса? Не думайте, что мы настолько «свои люди», что можно
полностью расслабиться! Лидер тут я, и именно я принимаю
решения. Не стоит об этом забывать. Свой непростой харак-
тер он показывает и для стимулирования команды топ-менед-
жеров, чтобы те не теряли бдительности.
Умеющие вдохновлять лидеры демонстрируют свою обособ-
ленность, чтобы побудить подчиненных трудиться с большим
усердием. Мы не хотим сказать, что они хитры и коварны: прос-
то они инстинктивно понимают, что их сотрудники будут боль-
ше выкладываться, если руководитель укажет им на некоторую
дистанцию. Как-никак, лидерство — это все-таки не состязание
в популярности.
Тут, разумеется, кроется одна опасность: задавшись це-
лью показать собственную исключительность, руководители
могут и переборщить. И тогда лидер теряет контакт со свои-
ми сторонниками, а это уже — начало крушения всего. Когда
дистанция между руководителем и подчиненными становит-
ся слишком велика, первый утрачивает способность чувство-
вать ситуацию и искренне заботиться о людях. По-видимому,
именно это произошло с Робертом Хортоном, занимавшим в
начале 1990-х годов посты президента и генерального дирек-
тора British Petroleum. Демонстративное проявление Хорто-
13-5533
194	Роберт Гоффи и Гарет Джонс
ном своего поразительного, пожалуй, даже пугающе высокого
уровня интеллекта порою приводило к тому, что окружающие
воспринимали его как надменного человека, страдающего ма-
нией величия. Итогом стало полное отдаление лидера от кол-
лектива, что привело к увольнению Хортона всего через три
года после его назначения.
Подлинное лидерство в действии
Все вышеупомянутые черты, безусловно, необходимы, но их
нельзя использовать механически. Они должны стать, если
уже не являются, органичной частью личности руководите-
ля. Вот почему книги с готовыми рецептами для бизнесме-
нов, где вам советуют брать пример с Ли Якокки или Билла
Гейтса, часто обманывают ожидания. Невозможно просто
копировать поведение другого руководителя. Поэтому перед
потенциальными лидерами стоит трудная задача — быть со-
бой, но умело. Для этого нужно обратить особое внимание
на четыре лидерских качества, о которых говорилось выше, и
скомпоновать их таким образом, чтобы они составили соот-
ветствующий вашему характеру стиль управления. Помните:
универсальной формулы нет и не может быть, и в разных си-
туациях правильным будет различное поведение. Более того,
результаты ваших действий не всегда бывают сразу заметны,
что и показывает следующая история о сэре Ричарде Сайксе, в
высшей степени успешном президенте и генеральном дирек-
торе Glaxo Wellcome, одной из ведущих фармацевтических
компаний в мире.
Однажды, еще в период руководства департаментом НИОКР
в Glaxo Wellcome, Сайкс проводил совещание по итогам года с
ведущими специалистами фирмы. В конце его выступления
один научный сотрудник задал ему вопрос о новом соединении,
разработанном компанией, и они вступили с Сайксом в ожес-
точенный спор. Затем в режиме «вопрос — ответ» совещание
продолжалось еще 20 минут, после чего тот же сотрудник вновь
Как стать признанным лидером 195
задал вопрос о новом соединении. «Доктор Сайкс, — начал он
на повышенных тонах, — вы так и не поняли, каков состав это-
го вещества». Чувствовалось, как бешенство овладевает Сайк-
сом с головы до пят. Он прошагал в дальний конец зала и излил
свой гнев перед всей научной элитой компании. «Ну ладно, па-
рень, — срывающимся голосом сказал он, — давай посмотрим
твои записи!»
Эта история дает нам идеальный материал для обсуждения
четырех важнейших лидерских качеств. Кому-то раздражитель-
ность Сайкса, возможно, показалась неподобающим проявле-
нием слабости. Но в данном случае вспыльчивость Сайкса была
показателем его неравнодушного отношения к дискуссиям на
научные темы, так как именно наука составляла одну из главных
ценностей компании. Таким образом, нежелание Сайкса скры-
вать свое раздражение, по сути, только укрепило его репутацию
надежного лидера. Своим поведением он также показал, что спо-
собен хорошо чувствовать ситуацию. Вспыли он несколько рань-
ше, о дискуссии не могло бы быть и речи. В итоге гнев его был бы
воспринят как реакция человека, готового отстаивать свою точку
зрения. Кроме того, этот случай свидетельствует о способности
Сайкса отдавать всего себя сотрудникам и общему делу. Обратив-
шись к работнику как к коллеге по научному творчеству, он уста-
новил эмоциональную связь с аудиторией. Было очевидно, что
эти вопросы ему небезразличны, хотя его забота и проявилась как
«суровое участие». Наконец, эта история показывает готовность
Сайкса вести себя не как все. Хотя этот лидер был одним из самых
успешных предпринимателей в Великобритании, он не придер-
живался «образцовой» английской речи. Напротив, Сайкс с гор-
достью сохраняет свой характерный северный акцент. К тому же
он не демонстрирует типично британской чопорности и светских
манер; это страстная натура. Как и другие подлинные лидеры,
Сайкс ведет себя непринужденно и так же общается с людьми.
Если попытаться обобщить то знаменательное совещание в ком-
пании Glaxo Wellcome, можно сказать, что главный его итог в том,
что Сайкс был собой — и весьма умело.
13«
196	Роберт Гоффи и Гарет Джонс
Разгадка тайны
Пока существует бизнес, мы будем анализировать лидерство
на основе рассмотрения отдельных компонентов. И всегда на
этот счет будет существовать масса теорий и вопросов. И все
же из всех аспектов лидерства мало найдется таких, которые
сравнились бы по своей сложности с вопросом: «Что требу-
ется для воспитания настоящих лидеров?» Первым этапом на
этом пути должно стать развитие четырех важнейших лидер-
ских качеств, описанных нами в этой статье. В совокупности
они сводятся к одному — к подлинности личности. Как мы
советуем лидерам, участвующим в наших обучающих про-
граммах, «будьте собой — но умело». Но этому совету крайне
трудно следовать.
Лидерство: краткая история большого пути
Люди размышляли о лидерстве со времен Платона. Но се-
годня в организациях всего мира — будь то «зубры» боль-
шого бизнеса или начинающие интернет-компании — жа-
луются на одно и то же: дефицит эффективного лидерства.
Пора уже задать себе вопрос: а почему, собственно, нам не
дает покоя мысль о лидерстве?
Прежде всего это можно объяснить отсутствием веры в
будущее современного общества. Истоки этого прослежи-
ваются в рационалистической революции XVIII века. В эпо-
ху Просвещения Вольтер и другие выдающиеся философы
утверждали, что, вооружившись одним только разумом,
человек сможет стать властителем собственной судьбы.
Эти воззрения знаменовали собой невероятно оптимис-
тический поворот в мировой истории. В XIX веке из рацио-
налистического миропонимания родились две идеи: вера в
прогресс и вера в способность человека к совершенство-
ванию. Это привело к возникновению еще более радужно-
го взгляда на мир. И лишь в конце XIX столетия, с выходом
в свет работ Зигмунда Фрейда, а затем и Макса Вебера, по
этой нерушимой броне был нанесен удар. Эти два мыслите-
ля уничтожили веру западного человека в разум и прогресс.
Как стать признанным лидером 197
И жадные поиски настоящего лидерства, свидетелями кото-
рых мы сегодня являемся, — прямое следствие этого твор-
чества.
Согласно теории основателя психоанализа Фрейда, под
покровом рационального мышления скрывается бессозна-
тельное. Фрейд предположил, что именно бессознательное
объясняет значительную долю человеческих поступков.
В свою очередь, Вебер, главный критик Маркса и блестящий
социолог, тоже исследовал пределы разумного в человеке.
С его точки зрения, самой разрушительной силой, действу-
ющей в организациях, является так называемая техническая
рациональность, т.е. рациональность, лишенная нравствен-
ности.
По Веберу, техническая рациональность является не-
отъемлемой частью такой формы организации, как бюро-
кратия. Бюрократия, утверждал он, страшна не своей
неэффективностью, а напротив, своей эффективностью и
способностью обезличивать людей, превращая их в без-
душную массу. Трагические романы Франца Кафки — убе-
дительное доказательство все перемалывающей силы бю-
рократии. Еще более чудовищно прозвучало признание
Адольфа Айхмана, фанатично преданного Гитлеру. «Я был
всего лишь хорошим бюрократом». Вебер считал, что
единственная сила, способная противостоять бюрокра-
тизации, — это харизматическое лидерство. Но в XX веке
это проявилось весьма неоднозначно. Во время войны на
сцену выходили способные вдохновлять лидеры-преобра-
зователи, однако к власти приходили харизматики, такие,
как Гитлер, Сталин и Мао Цзэдун, которые совершали ужа-
сающие злодеяния.
К началу XX века в обществе воцарилось весьма скеп-
тическое отношение к силе разума и человеческой спо-
собности к постоянному развитию. В связи с этим, по прак-
тическим и теоретическим причинам, люди начали про-
являть особый интерес к понятию лидерства. И действи-
тельно, в 20-х годах были предприняты первые серьезные
изыскания в этой области. Первая концепция — теория
черт личности — попыталась определить, какие качества
отличают эффективных лидеров от остальных. С этой це-
лью психологи оценивали и сравнивали руководителей,
подвергая их всестороннему тестированию. Однако им
198	Роберт Гоффи и Гарет Джонс
так и не удалось ответить на вопрос, что общего имеют
между собой эффективные лидеры. После того, как стало
ясно, что эти дорогостоящие исследования не позволили
сделать никаких открытий, теория черт личности утрати-
ла актуальность.
В 40-е годы, главным образом в Соединенных Штатах,
на смену теории черт личности пришла теория стилей уп-
равления. Был выделен конкретный стиль лидерства, счи-
тавшийся наиболее плодотворным. Речь идет о дружест-
венном демократичном стиле. Тысячи американских руко-
водителей были отправлены на соответствующие курсы,
чтобы научиться вести себя как демократы. В нем, по сути,
нашел отражение дух рузвельтовской Америки — открытой,
демократической и воздающей по способностям. Однако
когда «новый курс» был вытеснен со своих позиций эпохой
маккартизма и «холодной войны», потребовался совершен-
но иной стиль поведения. Вдруг эталоном для всех стал об-
раз «солдата холодной войны»! Несчастные руководители
были полностью сбиты с толку.
В последнее время в философии лидерства господствует
ситуационная теория, в соответствии с которой стиль уп-
равления должен определяться конкретными обстоятельст-
вами. В сущности, это правильный подход, однако в жизни
приходится сталкиваться с бесконечным разнообразием
ситуаций, а значит, существует множество вариантов лидер-
ского поведения. И снова измученный руководитель теря-
ется в поисках универсальной модели.
Для настоящей статьи мы подробно проанализирова-
ли все теории лидерства и в итоге выделили четыре ос-
новных качества. Как и Вебер, мы рассматриваем преиму-
щественно антибюрократическое и харизматическое ли-
дерство. Из теории черт личности мы позаимствовали два
качества: умение признавать свои недостатки и способ-
ность демонстрировать свою оригинальность. Однако,
в отличие от создателей теории черт, мы не считаем, что
у всех руководителей одни и те же слабые места. Наши
исследования показали, что все эффективные лидеры
обнаруживают некоторые недостатки, но у каждого они
свои. Предложенная нами концепция «сурового участия»
корнями уходит в теорию стилей управления, в рамках
которой рассматривались типы взаимоотношений, воз-
/ XVIII	Рационалистическая революция		/ XIX	Вера в прогресс и возможность совершенствования			1940-е	Теория стилей управления	
				человека	/ XX				
век			век		/ век				
		Просвещение			Макс Вебер Зигмунд Фрейд	1920-е	Теория черт лидера		Ситуацион- ная теория лидерства
Как стать признанным лидером 199
200	Роберт Гоффи и Гарет Джонс
никающие между лидерами и их подчиненными. Наконец,
ситуационная теория подсказала нам необходимость
дать объяснения, какие навыки следует применять в раз-
ных обстоятельствах.
Четыре распространенных мифа о лидерстве
За время нашей работы в исследовательской и консульта-
ционной сфере нам встречались руководители, которые в
корне не понимали, с чего начинается лидер, умеющий вдох-
новлять. Вот четыре самых распространенных заблужде-
ния на этот счет:
Лидером может стать каждый
Неправда. Многие руководители плохо знают самих себя и
надевают множество ненужных масок, между тем как для
эффективного лидерства требуется совсем иное. Необхо-
димо понять самого себя и вести естественно, однако и это
еще не все. Нужно искренне хотеть стать лидером, тогда как
многие талантливые работники вовсе не заинтересованы в
том, чтобы взваливать на свои плечи такую ответственность.
Некоторые люди предпочитают больше времени уделять
личной жизни, а не карьере. Как-никак на работе свет кли-
ном не сошелся, а работа не ограничивается директорским
креслом.
Лидеры добиваются
поразительных финансовых результатов
Не всегда. Если бы финансовые показатели всегда были
связаны с грамотным руководством, то подбор людей на
руководящие должности не составил бы труда. Мы соглас-
ны, что в любом случае лучше всего отдавать предпочтение
тем сотрудникам, которые показывают наиболее высокие
результаты. Однако очевидно, что все не так просто. В от-
раслях, где сложилась ситуация квазимонополии*, фирмы
часто добиваются значительных успехов за счет грамотной
* Квазимонополия характеризуется наличием в отрасли одного крупного произво-
дителя и множества небольших фирм. За этим предприятием закрепляется роль
лидера в установлении цен. — Прим. пер.
Как стать признанным лидером 201
политики квалифицированных менеджеров, а не благодаря
способностям выдающихся лидеров. Аналогично, многие
предприятия, управляемые профессиональными лидерами,
совершенно не обязательно демонстрируют впечатляющие
результаты, особенно в краткосрочной перспективе.
Лидеры — это люди, занимающие высокие посты
Не обязательно. Это одно из самых устойчивых заблужде-
ний — будто люди, занимающие руководящие должности, и
есть лидеры. Но подумайте сами, ведь человек может дойти
до самого верха служебной лестницы благодаря политичес-
кой гибкости, а не обязательно из-за наличия качеств насто-
ящего лидера. Более того, настоящих лидеров можно встре-
тить на любых уровнях управления, от топ-менеджеров до
цеховых рабочих. По определению, лидеры — это люди, у
которых есть сторонники, а способность их завоевать име-
ет мало общего со служебным положением. В эффективных
воинских формированиях, в частности военно-морских си-
лах США, давно осознали важность воспитания настоящих
лидеров на всех уровнях организации.
Лидеры — отличные педагоги
Редко. Сегодня появилась масса приверженцев идеи, что
настоящие лидеры должны быть еще и хорошими учителя-
ми. Такая концепция предполагает, что один-единственный
человек может одновременно вдохновлять свои «войска» и
обучать их специальным навыкам. Разумеется, вполне воз-
можна ситуация, когда в одном лице мы имеем одновремен-
но великого лидера и выдающегося педагога, но такое бы-
вает редко. Типичные высококлассные лидеры вроде Стива
Джобса обладают основным достоинством — умением во-
одушевлять своих сторонников притягательным образом
будущего, а не своими педагогическими талантами.
«...открой личико»
ГЕНДЕРНЫЕ РАЗЛИЧИЯ могут сыграть как положительную,
так и отрицательную роль. Женщины намного чаще стано-
вятся объектами стереотипного восприятия, базирующе-
гося на их отличительных чертах, но, как правило, вовсе
не на тех, которые они предпочли бы сами отметить. От-
202	Роберт Гоффи и Гарет Джонс
части это объясняется тем, что руководящие должности
куда чаще занимают мужчины. Социально-психологичес-
кие исследования показывают, что если представитель-
ство какой-либо социальной группы в обществе падает
ниже 20%, то эти люди становятся жертвами стереотипно-
го представления, нравится им это или нет. Для женщин
часто придумывают такие типажи, как «помощница», «вос-
питательница» или «соблазнительница», т. е. наклеивают
на них ярлыки, которые мешают им проявить свое истин-
ное «Я».
В своих предыдущих исследованиях мы пришли к выво-
ду, что многие женщины — особенно достигшие пятидеся-
тилетнего возраста — пытаются избежать этого, становясь
абсолютно безликими. Они пытаются стать невидимками.
Они носят одежду, скрадывающую линии их тела, они стре-
мятся слиться с мужчинами, переняв их грубоватую манеру
разговора. Это, конечно, один из возможных способов уйти
от негативных стереотипов, но вся сложность в том, что он
снижает шансы женщины на то, чтобы стать признанным
лидером. В этом случае она никак не использует своих под-
линных качеств и свою индивидуальность.
Другой метод борьбы с негативными стереотипами —
коллективное сопротивление, например организация кам-
пании в защиту прав и возможностей женщин и даже вы-
ступление в пользу увеличения их численности в трудовых
коллективах. Однако в обычной жизни женщинам редко
хватает времени на что-либо, кроме простого выживания,
поэтому организованное движение в защиту каких-то идей
остается для них, как правило, недостижимой мечтой.
В ходе исследований нам также удалось выявить третий
тип реакции на бытующие штампы восприятия — оказалось,
что некоторые руководительницы используют стереотипы
в своих интересах. Есть, например, женщины, которые наме-
ренно играют на работе роль «воспитательницы», но дела-
ют это настолько мудро, что ухитряются даже извлекать из
этого выгоду. Каковы издержки такой стратегии? Она толь-
ко способствует укреплению пагубных стереотипов и еще
больше мешает другим женщинам проявить подлинную ин-
дивидуальность.
Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь — октябрь 2000 г.
Когда наступают
трудные времена...
Интервью с главой
компании Novell Эриком Шмидтом
БРОНУИН ФРАЙЕР
ВРЯД ЛИ НАЙДЕТСЯ МНОГО КРУПНЫХ КОМПАНИЙ, которые
пережили бы такие же поразительные взлеты и падения и
продолжали бы бороться за свое место под солнцем так же
упорно, как производитель сетевого программного обес-
печения компания Novell, существующая на рынке уже на
протяжении 18 лет. В течение многих лет фирма была ли-
дером в сфере создания и обслуживания локальных сетей,
однако в 1997 году пережила спад, обусловленный ошибоч-
ной политикой поглощений, недостатками ассортимента и
излишками запасов. Как раз в этот момент Эрик Шмидт, ра-
нее работавший в Sun Microsystems, стал третьим в истории
компании Novell генеральным директором.
Искусно сочетая сокращение издержек, закрытие секто-
ров и вывод на рынок новых товарных разработок, Шмидт
сумел исправить положение, и уже 1998 год компания за-
кончила с прибылью. К сожалению, хорошие времена про-
должались недолго, и, как большинство компаний в области
компьютерных технологий, Novell снова столкнулась с паде-
нием спроса на свою продукцию.
Но Шмидт настроен оптимистично. Он верит, что ему
удастся вернуть Novell былое процветание. Его стратеги-
ческий подход может оказаться полезным и для других ор-
ганизаций, стремящихся преодолеть спад. Он, в частности,
утверждает, что в трудные времена можно перестараться с
осторожностью, и советует не следовать этому естествен-
204 Бронуин Фрайер
ному желанию. Вполне возможно, для преодоления кризи-
са и стабилизации компании вам придется ликвидировать
избыточные запасы, сократить издержки и уменьшить чис-
ленность основного и управленческого персонала. В то же
время если вы постараетесь удержать в компании талантли-
вых сотрудников, которых Шмидт называет «толковыми ре-
бятами», и будете стимулировать их труд, то в долгосрочной
перспективе это окупится с лихвой.
Помимо этого Шмидт подчеркивает, что необходимо
выявить и преодолеть часто возникающую в организаци-
ях «культуру страха» — губительную атмосферу цинизма,
в условиях которой сотрудники стараются скрывать свои
истинные мысли и чувства, поскольку опасаются увольне-
ний. Наконец, он дает лидерам еще несколько советов: не
прекращайте выпуск новых продуктов, чтобы постоянно
поддерживать интерес клиентов и прессы к своей компа-
нии, постоянно следите за состоянием своих ликвидных
средств, не упускайте из виду намеченных целей и заряжай-
тесь мужеством от дружественных вам руководителей дру-
гих предприятий вашей отрасли.
Вряд ли найдется много крупных компаний, которые пе-
режили бы такие же поразительные взлеты и падения и
продолжали бы бороться за свое место под солнцем так
же упорно, как производитель сетевого программного
обеспечения компания Novell, существующая на рынке уже
на протяжении 18 лет. Основанная в 1983 году в г. Прово,
штат Юта, фирма практически сразу заняла лидирующие
позиции в сфере создания и обслуживания локальных сетей.
Однако вследствие ошибочной политики поглощений и до-
пущенных в середине 1990-х ошибок в формировании ассор-
тимента к апрелю 1997 года Novell производила впечатле-
ние окончательно «нокаутированной» компании. Как раз в
этот момент Эрик Шмидт, авторитетный директор по
технологии фирмы Sun Microsystems, удивил деловой мир,
оставив свою должность и согласившись стать предсе-
дателем правления и генеральным директором злополуч-
ной Novell, третьим за всю ее историю. Его кредо: вернуть
Novell на твердую финансовую почву, сделать упор на ос-
Когда наступают трудные времена...	205
новные технические преимущества, которыми обладает
компания, и превратить ее в пионера в сфере производс-
тва сетевого программного обеспечения и оказания сете-
вых услуг.
Придя в компанию Novell, Шмидт застал ее в плачев-
ном состоянии. Корпорация Microsoft с операционной
системой Windows NT в то время вела агрессивную кон-
курентную борьбу на рынке сетевых продуктов. Novell же
задыхалась от устаревших продуктов и мертвого груза
избыточных товарных запасов. Клиенты начинали бить
тревогу, а репортеры уже собирались объявить о кончине
организации. Но Шмидт, искусно сочетая сокращение из-
держек, закрытие ряда секторов и вывод на рынок новых
товарных разработок, сумел исправить положение, и уже
1998 год компания закончила с прибылью. К сожалению, хо-
рошие времена продолжались недолго, и, как большинство
компаний в области компьютерных технологий, Novell
снова столкнулась с падением спроса на свою продукцию.
В марте фирма заявила о планах приобретения Cambridge
Technology Partners (СТР) и назначении Джека Мессмана, ру-
ководителя этой фирмы, генеральным директором Novell.
Сегодня, играя роль главного стратега Novell, Шмидт ре-
шил круто изменить свою карьеру*
Такой активный стиль жизни ему, похоже, по нраву.
В феврале, когда было записано это интервью — беседа
происходила в главной конторе Novell в Сан-Хосе, штат
Калифорния, — Шмидт много говорил о проблемах, свя-
занных с возвращением к жизни некогда процветавшей
компании и преодолением трудного периода. Когда начи-
нается спад, по мнению Шмидта, нужно побороть в себе
инстинктивное желание проявлять чрезмерную осто-
рожность. Напротив, следует поощрять в творческих
работниках компании инициативу и позволять им следо-
вать интуиции. В противном случае организация может
стать жертвой так называемой «культуры страха», и
тогда безрадостный взгляд на будущее уже сам по себе
’ В марте 2001 года Шмидт объявил о своем вхождении в руководство компании
Google в качестве председателя совета директоров. 11ри этом Шмидт сохранил пост
председателя совета директоров Novell и стал ее главным стратегом, а должность
генерального директора передал Дж. Мессману. — Прим. пер.
206 Бронуин Фрайер
приведет к тому, что сбудутся ваши самые худшие опа-
сения.
В мире современного бизнеса, когда конъюнктура рын-
ка и намерения конкурентов меняются день ото дня, перс-
пектива возможного кризиса настойчиво вырисовывается
перед каждым руководителем. Опыт Эрика Шмидта — это
не просто история, предостерегающая других от ложных
шагов. Это знание, указывающее нам дорогу в непроходимой
местности.
В 1997 году никто не ожидал, что вы уйдете из компании Sun и согла-
ситесь возглавить пошатнувшуюся Novell. Почему вы на это пошли?
И в каком состоянии вы застали фирму?
Я 14 лет занимал различные руководящие должности в ком-
пании Sun, и пост директора по технологиям стал кульмина-
цией на этом пути. Мне хотелось попробовать что-то новое.
На тот момент сетевые технологии меня буквально покори-
ли, и мне показалось, что специфика Novell вполне отвечает
моим интересам. Надо сказать, что, прежде чем согласиться на
эту работу, я хорошо подготовился к этому шагу. Компания
McKinsey провела проверку бухгалтерской отчетности Novell
и сообщила, что денежных средств у нее предостаточно. Глав-
ный продукт компании, NetWare, пользовался широкой из-
вестностью. Я понимал, что прихожу в организацию, которой
требуется помощь, но уж точно не считал, что ситуация без-
надежна.
В реальности же фирма находилась в куда худшем состоянии,
чем я рассчитывал. В первый же день моей работы в компании
президент сообщил, что наши доходы в текущем квартале воз-
растут на 20 миллионов долларов. Это более чем обнадежива-
ло. Но уже на третий день он поймал меня в коридоре и был
бледный, как полотно. «Возникла проблема, — сказал он мне. —
Помните, я говорил вам насчет 20 миллионов долларов? Так вот,
оказывается, на самом деле выручка на 20 миллионов уменьши-
Когда наступают трудные времена...	207
лась». Объем продаж сокращался все заметнее, а избыточные за-
пасы затрудняли дистрибуцию. Для меня это было потрясением,
если не сказать больше.
Несколько дней спустя моим соседом в самолете оказал-
ся Роэл Пипер, бывший глава компании Tandem Computers,
которая незадолго до того была приобретена Compaq. Я по-
делился с Роэлом своими трудностями. Он улыбнулся и про-
говорил: «Что ж, поздравляю. Вам предстоит полная реорга-
низация».
«Вы что, шутите? — удивился я. — Я не для того соглашался
на эту работу».
«И тем не менее, именно этим вам придется сейчас занять-
ся, — просветил меня Роэл. — Я могу вам помочь. Прежде всего
необходимо массовое сокращение штата».
«Но я не для того пришел в компанию, чтобы увольнять со-
трудников».
«Во-вторых, нужно распустить 80% руководящего персо-
нала».
«Нет, ну вы точно надо мной смеетесь!»
«И наконец, — заключил он, — все это необходимо провер-
нуть в ближайшие три недели».
«Да я просто не могу выгонять людей, с которыми даже не
знаком», — возразил я. А потом подумал: «Во что же это я, черт
возьми, ввязался?»
Через три недели работы пришлось решать, как сообщить
на Уолл-стрит о падении наших доходов. Финансовый дирек-
тор сказал, что, несмотря на излишки запасов, у нас довольно
большой резервный фонд, так что можно заранее не объяв-
лять о недостаче. Но такая стратегия меня тревожила. Я знал,
что у многих компьютерных компаний начались неприят-
ности с Комиссией по ценным бумагам и биржам, и все из-за
сомнительных бухгалтерских уловок. Я позвонил сопредсе-
дателю Novell Джону Янгу (бывшему генеральному директо-
ру Hewlett-Packard), решив обратиться к нему за советом. Он
спросил меня: «Что тебе подсказывает интуиция?» Я ответил,
208 Бронуин Фрайер
что, по-моему, не нужно лукавить и следует честно заявить об
убытках. Джон согласился. Позже он признался, что именно в
тот момент понял, насколько правильно поступил, взяв меня
на работу. Правда, после нашего честного объявления о сокра-
щении доходов все были абсолютно уверены, что компания
уже никогда не воскреснет из мертвых.
Оправившись от первого потрясения, какие шаги вы начали предпри-
нимать, чтобы вернуть Novell к жизни?
Прежде всего нужно, разумеется, остановить кровотечение и
добиться стабильного состояния больного. А это требует как
раз тех самых жестких, срочных мер, которые назвал Роэл Пи-
пер. В тот квартал на нашей «кухне» произошла «генеральная
уборка»: мы привели все в порядок. Мы избавились от лишних
запасов и радикально снизили издержки. Мы уволили свыше
1000 сотрудников и заменили основную часть управленческого
персонала, сократив число уровней управления с семи до четы-
рех. Эти меры дались нам нелегко, но они были необходимы для
спасения компании. В тот период я также провел личные бесе-
ды с основными клиентами, чтобы рассказать им о предпри-
нимаемых шагах и убедить, что мы — еще сильная компания.
Потом мы начали агрессивную PR-кампанию, оповещая ежеме-
сячно общественность о выпуске новых товаров и издании усо-
вершенствованных версий старых продуктов. В нашем бизнесе
специальная пресса играет очень большую роль, поэтому нужно
было обеспечить поступление информации в газеты и журналы
о наших шагах на пути к выздоровлению.
Предпринимая такого рода тактические шаги, мы не забыва-
ли и о внесении изменений в стратегию и о перенесении центра
тяжести на сетевые технологии, где мы имели преимущество.
Однако самым трудным для меня в начальный период работы в
Novell было не сокращение затрат и не переориентация страте-
гии. Сложнее всего было удержать талантливых работников, ко-
торых я называю «толковыми ребятами», и поддерживать в них
высокую мотивацию. Компания может пережить потерю боль-
Когда наступают трудные времена...	209
того числа сотрудников, но если речь идет об уходе наиболее
одаренных специалистов, то ей конец.
Наверное, удержать самых талантливых сотрудников было для вас
трудной задачей, потому что компания находилась в столь шатком
положении? Каким образом вам это все-таки удалось?
Прежде всего передо мной встала задача выявить таких важных
сотрудников. В компаниях вроде пашей, где ставка делается на
инновации, для этого недостаточно просто взглянуть на орга-
низационную структуру. Главные люди у нас — это инженеры-
изобретатели, это те толковые профессионалы, которые опреде-
ляют наше будущее. При поверхностном взгляде их не сразу и
отличишь. Они далеко не всегда занимают какие бы то ни было
руководящие должности.
Чтобы вычислить этих людей, я воспользовался своеобраз-
ным алгоритмом. Через несколько дней после моего прихода в
Novell мне нужно было лететь чартерным рейсом на самолете
нашей фирмы из Сан-Хосе в Прово, где базируются наши тех-
нические специалисты. Два инженера, сидевшие в салоне напро-
тив, о чем-то горячо спорили. Наблюдать за ними было очень
интересно. Сразу было видно, что перед тобой — светлые голо-
вы. Я попросил их назвать имена людей, которых они считают
самыми толковыми специалистами в компании. Они составили
для меня такой список, и на следующей неделе я провел полу-
часовую беседу с каждым из названных ими работников. Их я
тоже, в свою очередь, просил назвать десять самых толковых со-
трудников. Поскольку обычно все работающие в организации
интеллектуалы знакомы друг с другом, мне в итоге удалось вы-
яснить их имена, — всего их оказалось около 100 человек.
Итак, я встретился и провел беседу с каждым. Помогло нала-
дить контакт и то, что будучи инженером по специальности, я
хорошо понимал их интеллектуальные возможности и техноло-
гические потребности, равно как и их опасения. Я внимательно
выслушал каждого, и они рассказали мне о своих переживани-
ях и разочарованиях. Все были крайне деморализованы. Долгое
14 - 5533
210 Бронуин Фрайер
время никто не интересовался их заботами, и они решили залечь
на дно и не «высовываться». Из-за этого многие ценные идеи
остались нереализованными, так как не были даже высказаны
вслух.
Чем больше я говорил с инженерами, тем яснее мне стано-
вилось, что в Novell установилась неэффективная, нездоровая
корпоративная культура. Любой врач вам скажет, что когда вы
больны, то нужно в первую очередь поставить диагноз, пото-
му что это позволит вам сконцентрировать все силы на борьбе с
конкретным недугом. Поэтому вместе с остальными руководи-
телями компании мы решили придумать название болезненно-
му состоянию Novell и, в конце концов, изобрели термин «куль-
тура страха». Мне кажется, что «культура страха» — весьма рас-
пространенное явление в организациях, переживающих труд-
ные времена: люди опасаются увольнений и поэтому подавляют
свои чувства. Вместо того чтобы выразить свое недовольство
непосредственно начальству, они, из страха оказаться на улице, с
запалом жалуются своим сослуживцам. Именно такая ситуация
сложилась в Novell. В результате компания заболела унынием,
своеобразной формой корпоративного цинизма. Повсеместно
распространилось также родственное заболевание, названное
нами «кивательной симуляцией». Люди сидели на рабочих мес-
тах, слушали чьи-то жалобы и кивали в знак согласия. Затем,
уходя из офиса, они говорили друг другу: «В жизни не слышал
ничего глупее». Такие эпизоды я наблюдал постоянно.
И каким же образом вы искореняете «культуру страха»?
Для начала нужно признать, что никакую корпоративную куль-
туру не изменишь росчерком пера, например подписанием
специального приказа. Корни болезни скрыты в самой глубине
корпоративного организма, поэтому ты должен дать каждо-
му — а не только интеллектуальной элите компании — разре-
шение на удаление этих уродливых наростов. В нашем случае
это означало поощрять в сотрудниках желание открыто гово-
Когда наступают трудные времена...	211
рить начальству о наболевшем. По этому поводу мне вспоми-
нается один показательный случай. Дело было на совещании с
группой инженеров, где воцарилась атмосфера неискренности:
все проходило как-то слишком предсказуемо, слишком офи-
циально. Я задавал сотрудникам вопросы, всякий раз настаи-
вая на ответе. Наконец, один из инженеров не выдержал и вос-
кликнул: «Я так больше не могу!» Мы все были в некоторой
Когда компания попадает
в беду, естественной
реакцией обычно
бывает чрезмерная
осторожность, однако
как раз ее-то и следует
избегать.
степени поражены этой выходкой.
Тогда он посмотрел на меня и спро-
сил: «Я ведь могу открыто выражать
свои чувства?» Я ответил: «Да, разу-
меется!» После этого он поднялся со
своего места и выступил с невероятно
здравым предложением по разработке
нового продукта. Прежде на него так сильно давила нездоровая
атмосфера, что он не решался высказать свою идею начальству
из страха за это поплатиться.
Я потратил массу времени, пытаясь добиться от сотрудников
откровенности, убедить их дать волю идеям, которые они до
этого прятали в себе. Некоторые выдвинули просто блестящие
инициативы, и я всячески поощрял их внедрение. Знаете ли,
когда компания попадает в беду, естественной реакцией обычно
бывает чрезмерная осторожность, однако как раз ее-то и следует
избегать. Нужно позволить людям свободно делать то, что под-
сказывает им интуиция. Это единственный способ сохранить за-
интересованность и энтузиазм персонала и гарантировать, что
поток новых идей не иссякнет. Постоянное обновление ассор-
тимента позволит компании отвоевать, сохранить и увеличить
свою долю рынка. Новая версия нашего основного продукта,
NetWare 5.0, появилась как раз таким образом. Мы выпустили
ее в сентябре 1998 года, после чего наши доходы значительно
возросли, и в 1999 году чистая прибыль компании составила 192
миллиона долларов при выручке в 1,3 миллиарда долларов. За-
логом улучшения показателей стал некоторый рост, наблюдав-
шийся еще в предыдущем финансовом году, когда чистая при-
14’
212 Бронуин Фрайер
быль составила 102 миллиона долларов при выручке в 1,1 мил-
лиарда, тогда как в 1997 году мы имели убыток в 78 миллионов
долларов и выручку на уровне одного миллиарда. Изменение не
было бы столь значительным, если бы мы стали призывать со-
трудников к осторожности.
Есть еще один способ преодолеть «культуру страха» — по-
казать подчиненным, что ты понимаешь, в чем недостатки
существующей организационной культуры, и стремишься их
исправить. Например, совещания по организации сбыта дают
прекрасную возможность не только повысить мотивацию тру-
да, заинтересовать работников созданием новых продуктов,
разработкой современных направлений деятельности, но и рас-
смотреть вопросы корпоративной культуры в самом широком
плане. На одном таком заседании я сообщил аудитории, что
в городе Прово нам удалось обнаружить «секретное оружие».
И я представил им человека в гавайской рубашке — инженера
по имени Рон Таннер. Рон тут же принялся рассказывать очень
смешную историю о том, какой непонятливый в Калифорнии
менеджмент и как инженеры из Юты сообща разработали за-
мечательный продукт, который обязательно будет по досто-
инству оценен покупателями. Все сказанное Роном вызвало
живой отклик у аудитории, все присутствующие хохотали и
выкрикивали: «Вот это да! Ну вы даете!» Потом Рон, наконец,
объявил, о каком продукте, собственно, шла речь, — это был
ZENworks, первая новинка, разработанная под моим руководс-
твом. Долгое время эта идея находилась под гнетом «культуры
страха», но Рону и его команде удалось извлечь ее на свет и ре-
ализовать. Сегодня ZENworks приносит нам доход свыше 100
миллионов долларов. Итак, это совещание стало публичным
признанием того факта, что прежде многие ценные идеи не ре-
ализовывались, замалчивались, в частности, в компании стара-
лись не замечать трений между инженерами из Юты и боссами
из Калифорнии, но теперь это осталось в прошлом.
Я не хочу сказать, что мы полностью излечились от наших
старых болячек. Было очень трудно искоренять несостоятель-
Когда наступают трудные времена...	213
ную культуру, сформировавшуюся в организации. Сегодня я,
признаться, доволен своими достижениями в этом плане мень-
ше, чем два года назад. Когда я только пришел в компанию, то
ощущал невероятный прилив энтузиазма, будто въехал в офис
верхом на белом коне. Но изъяны корпоративной культуры,
будто раковые клетки: они имеют обыкновение снова давать о
себе знать. Так что я и сегодня замечаю то тут то там остатки
«культуры страха» и, бывает, наблюдаю «кивательную симуля-
цию». Радует лишь то, что эти заболевания уже не проявляются
в столь грубых формах, как прежде, а если и возникают, то мы
знаем, как с ними бороться.
Несмотря на нездоровый организационный климат, вам удалось не
допустить массового «бегства с корабля». Коэффициент текучести
кадров Novell в 1998-99 годах установился на уровне 15%, что значи-
тельно ниже среднего показателя по отрасли (22%). Как же вы доби-
лись того, что сотрудники, особенно самые талантливые, все-таки
решили остаться в компании?
Во многом я применял простейшие приемы управления персона-
лом: неоднократно повторял одно и то же, занимался подготов-
кой профессиональных наставников, вел за собой людей, под-
бадривал. Нам повезло, что технические специалисты компании
работают в штате Юта, где борьба за талантливых инженеров
куда менее ожесточенная, чем в Силиконовой долине. Мы всеми
силами стараемся удержать в компании ценные кадры. Иногда
используем встречные предложения. Большинство скажет вам,
что это не совсем правильный подход, поскольку в итоге между
компаниями, желающими заполучить нужного человека, начи-
наются агрессивные торги. Но когда талантливый специалист
по маркетингу того и гляди уйдет к вашему конкуренту, — это
означает, что компании грозят крупные потери, ведь вы теряе-
те знания и навыки, а ваш конкурент становится их счастливым
обладателем. Обычно когда мы спрашиваем работников, поче-
му они решили уволиться, они заводят разговор о деньгах. Но в
реальности, дело, как правило, не ограничивается материальной
214 Бронуин Фрайер
стороной. Бывает, например, что сотрудников чем-то не устра-
ивает какой-либо проект или руководитель, или они не верят в
будущее компании. Мы, разумеется, уделяем большое внимание
Мой опыт показывает,
что наилучший
способ руководить
талантливыми
представителями
интеллектуального
труда — позволить
им самостоятельно
организовать свою
работу и свободно
переходить границы
управленческой
иерархии.
материальному вознаграждению, однако всерьез занимаемся и
вопросами управления кадрами и корпоративного руководства.
Помимо этого необходима своего рода система раннего опо-
вещения, чтобы у вас всегда была возможность поговорить с
людьми, прежде чем они захотят помахать вам на прощанье ру-
кой. Когда компания переживает труд-
ные времена, вряд ли кто-то осмелится
утверждать, что работники всем до-
вольны. Поэтому я дал распоряжение
сотрудникам каждый день приглашать
к себе своих непосредственных подчи-
ненных и откровенно расспрашивать,
как у них дела и что их не устраивает.
Это подталкивает людей к обсуждению
проблем, которые их тревожат. Опыт
показывает, что если вы дадите работ-
никам такую возможность, они не ста-
нут юлить, а честно расскажут о своих трудностях.
Просто удержать кадры в компании — это только часть
истории. Необходимо поддерживать высокую мотивацию
труда, а для людей интеллектуально одаренных в качестве
фактора мотивации выступают не столько деньги, сколько
признание. У нас в компании Novell существует так называ-
емая Президентская программа поощрительного вознаграж-
дения: ежегодно организуется корпоративный обед, на кото-
ром мы чествуем наших специалистов, оценивая их высокие
достижения. Каждый год мы выбираем 20 самых достойных
сотрудников, приглашаем их вместе с супругами на обед, где
вручаем им почетные сувениры и премии в виде акций. В та-
кой церемонии нет ничего особенного, однако поразительно,
насколько мощным воздействием обладает этот способ моти-
вации. Людям, ставшим обладателями подобной премии, уже
Когда наступают трудные времена...	215
гораздо труднее уйти из компании, к тому же это заметно спо-
собствует повышению их заинтересованности в результатах
своей работы.
Способным людям также необходимо чувствовать, что они
вносят свой вклад в общее дело. Большинство компаний совер-
шает ошибку, назначая творческие натуры на такие должности,
где они либо не имеют возможности полностью проявить себя,
либо становятся объектом неприязни окружающих. Если они
занимаются только исследованиями, то оказываются в изоля-
ции. Если вы направляете их в производственные группы, они
сталкиваются с антипатией остальных сотрудников, поскольку
те негативно воспринимают незаурядного человека, придер-
живающегося своих, нестандартных методов работы. Если вы
определяете их на место стратега, они будут создавать велико-
лепные инструкции, которые, однако, никто не станет исполь-
зовать на практике. К тому же в компании с жесткой иерархией
всегда найдутся менеджеры, которые не дотягивают до интел-
лектуального уровня своих собственных подчиненных. Такие
управленцы действуют командными методами. Они приказы-
вают смышленому «солдату»: «Взять высоту!», а тот возражает:
«Но мы уже думали об этом и вообще-то...» Но «полковник»
не желает слушать и снова командует: «Разговорчики! Сказано:
взять высоту!» Для управления творческими натурами такой
стиль не годится.
Мой опыт показывает, что наилучший способ руководить та-
лантливыми представителями интеллектуального труда — поз-
волить им самостоятельно организовать свою работу и свободно
переходить границы управленческой иерархии. Разумеется, они
подотчетны конкретному менеджеру, но одновременно вольны
заниматься любым интересующим их проектом — независимо
от того, кто его курирует. Вы обращаетесь к таким специалистам
с просьбой: «Послушай, я не знаю, как решить этот вопрос. По-
чему бы тебе не взяться за это дело и не разобраться во всем? По-
жалуйста, можешь располагать любым необходимым временем
и любыми ресурсами, только найди решение». Если вы видите,
216 Бронуин Фрайер
что работник разочарован и ему необходимо дать выход своим
чувствам, пригласите его на индивидуальную беседу без всяких
посредников. Одновременно следует обсудить возникшие труд-
ности с его непосредственным начальником, тогда не последует
никаких репрессий за то, что этот талантливый специалист вы-
шел за границы юрисдикции своего босса. Этот метод — полная
противоположность «культуры страха».
Чтобы завоевать сердца и умы основных сотрудников ком-
пании, необходим непосредственный личный контакт. Тут не
подходят видеоконференции, телефонные переговоры, элек-
тронные письма и другие подобные инструменты. Политики
всегда используют рукопожатие, так же поступают лучшие
представители корпоративного руководства. С тех пор как я
попал в Novell, то массу времени провел на борту нашего кор-
поративного самолета. Поначалу я неизменно посещал пять
городов за день. Такой образ жизни вынести трудно, но он аб-
солютно необходим. Успех на 80% зависит от появления руко-
водства перед людьми.
Корпоративная культура редко ограничивается трудовыми от-
ношениями, она также отражается в рабочих процессах и корпо-
ративных системах управления. Относится ли это к компании
Novell?
Да, несомненно, и это представляло для нас огромную труд-
ность. Так, например, нам пришлось за очень короткий пери-
од времени внести изменения в корпоративную систему возна-
граждений, поскольку мы хотели убедиться, что сотрудники бу-
дут с особым вниманием относиться к основным целям компа-
нии. Едва придя в Novell, я заметил, что менеджеры по продажам
слишком много времени тратят на торговлю по стандартным
дистрибьюторским каналам и недостаточно внимания уделяют
продаже непосредственно корпоративным клиентам. Менедже-
ры и сами это понимали. Подобная практика породила серьез-
ные проблемы на складе: хранение избыточных запасов влетело
нам в копеечку. Поэтому мы решили ежеквартально устанавли-
Когда наступают трудные времена...	217
вать план по объему прямых продаж и, кроме того, внедрили на
предприятии новую поощрительную систему, основанную на
присуждении баллов от 1 до 25: если по результатам выполне-
ния плана вы зарабатывали как минимум 20 баллов, то в конце
квартала получали 100%-ную премию. Когда ко мне подходили
недовольные работники — а это происходило постоянно, — я
всегда спрашивал их: «Каков ваш план на текущий квартал?»
Если они не знали, то я связывался с их боссом и узнавал, извест-
но ли ему, что целевые показатели должны четко доводиться до
нижестоящих сотрудников. Обычных методов работы тут было
недостаточно.
Стоит сказать, что изменения в системе управления далеко
не всегда приводят к ожидаемым результатам. Более того, ра-
ботая в Novell, я узнал, что некоторые приемы работы менед-
жеров могут только усугубить положение, если применять их
в условиях нездоровой корпоративной культуры. Например, в
других компаниях я привык работать с системами годовой и
квартальной аттестации, что предполагало деление всех работ-
ников на три группы: с отличными, удовлетворительными и
неудовлетворительными показателями. Поэтому, заняв новую
должность в Novell, я почти сразу же провел подобную оценку
персонала и здесь: в итоге 45% сотрудников попали в группу с
отличными показателями, 50% показали удовлетворительные
результаты, а 5% — неудовлетворительные. Мне и в голову не
приходило, что получение низшей оценки будет воспринято
как сигнал о грядущем увольнении вследствие профнепригод-
ности. Вовсе не для этого все было проделано. Но мы начали
получать возмущенные письма о том, что нельзя оценивать
сотрудников, которые работают как единая команда, по отде-
льности. Итак, данная система аттестации только усугубила
«культуру страха». Она вызвала столь серьезные последствия,
что через год мы были вынуждены ее отменить. Вместо нее мы
стали использовать модифицированную программу аттеста-
ции, которая гораздо лучше отражала общую производитель-
ность труда персонала.
15- 5533
218 Бронуин Фрайер
В 1999 году для Novell начался период возрождения, так что ваши
усилия явно себя оправдали. Однако, как и многие другие компании,
особенно в сфере компьютерных технологий, ваша фирма сегодня
столкнулась с падением спроса, стремительными технологически-
ми изменениями и жесткой конкуренцией. Что вы делаете для того,
чтобы сохранить жизнеспособность организации в период постоян-
ных взлетов и падений?
В первую очередь мы стараемся очень скрупулезно отслеживать
состояние наших денежных средств. Так же я поступаю и с лич-
ными финансами: ежемесячно до копейки сверяю свою чековую
книжку, как будто речь идет о средствах компании. Мое глав-
ное правило в бизнесе: оставшись без кассы, можешь сматывать
удочки, так как нечего больше ловить. Деньги — твой послед-
ний бастион. Казалось бы, что стоит усвоить такое элементарное
правило, однако руководители забывают его чаще, чем кажет-
ся. Мне повезло, я отлично его запомнил после того, как в 1989
году Sun практически осталась без денег. Финансовому директо-
ру пришлось взять заем в банке, чтобы удержать компанию на
плаву. Так что когда нам удалось исправить ситуацию в Novell, я
решил распоряжаться нашими денежными активами как можно
более благоразумно. Наша цель состояла в том, чтобы привле-
кать деньги, накапливать, грамотно управлять ими и постоянно
обсуждать эту тему друг с другом.
Поступление денежных средств представляет особую труд-
ность для компании, которая оказалась в бедственном поло-
жении, поскольку в этом случае клиенты не очень-то спешат с
вами расплачиваться. Мы поставили перед специалистами по
продажам ряд целей, непосредственно связанных с объемом
привлекаемых средств, и проследили за тем, чтобы каждый
сотрудник добросовестно заботился об экономии денег. Такой
порядок помогает нам и сейчас, при переходе от традицион-
ных пакетов прикладных программ на новую технологичес-
кую платформу. С точки зрения продаж мы сейчас пережива-
ем трудные времена, однако состояние баланса внушает самые
оптимистичные чувства. У нас практически нет избыточных
Когда наступают трудные времена...	219
товарно-материальных запасов, объем денежных средств пре-
вышает 700 миллионов долларов, торговые операции обеспе-
чивают приток денежных средств, и мы рассчитываем, что в
будущем сотни миллионов долларов, вложенных инвесторами,
еще больше увеличат наши денежные активы. Нынешнее по-
ложение дел позволит компании работать на прежнем уровне
очень длительное время, а между тем к 2002 году мы ожидаем
очередного роста доходов.
Бывает, что журналисты и аналитики фондового рынка не щадят
руководителя, чьей компании приходится туго. Что помогает вам
сохранять мужество? Откуда вы черпаете силы и мудрость, чтобы
продолжать бороться со всеми трудностями, появляющимися на
пути Novell в этот период?
У меня, несомненно, есть все основания для того, чтобы сто-
ически переносить кардинальные изменения и пытаться
обеспечить компании успех на новых рынках. Прежде всего
сетевые технологии, которые разрабатывает Novell, являются
предметом моего неподдельного интереса. Перед нами в этой
области открываются огромные коммерческие возможности.
Что же до слухов о смерти Novell, которые сильно преувели-
чены, я стараюсь как-то это пережить и уже сейчас прилагаю
все усилия к тому, чтобы рынок получил своевременную ин-
формацию об истинном положении дел в нашей фирме. Со-
гласитесь, нет ничего проще, чем надменно взирать со сторо-
ны и критиковать тех, кто принимает решения. Выслушивать
нелицеприятные критические отзывы — часть работы любо-
го руководителя.
Истинное лидерство предполагает терпеливое отношение
к критике и упорное стремление к достижению желанной
цели. Возьмем, к примеру, Стива Кейса. В 1997 году он уста-
новил фиксированную стоимость услуг компании America
OnLine (AOL) по доступу в Интернет на уровне 21 доллара. За
это он подвергся серьезным публичным нападкам. Помнится,
как-то раз я вместе с ним принимал участие в работе одной
15*
220
Бронуин Фрайер
При управлении самолетом
существует не так
много вещей, способных
погубить тебя. Ты можешь
остаться без горючего, не
набрать нужную высоту
и, наконец, сбиться с
курса. Это хорошая
метафора, если говорить
об управлении в бизнесе.
консультативной группы, так его представили как «самого не-
навистного руководителя в Америке». Пока он поднимался на
трибуну, присутствовавшие в зале
во весь голос имитировали сигнал
занятого телефонного номера. Он
вышел и сказал аудитории: «Я про-
шу прощения, мне очень жаль. Мы
делаем все возможное, чтобы ис-
править положение. Но мы созна-
тельно приняли такое решение, и,
поверьте, это правильная страте-
гия». Сегодня компания AOL доби-
лась невероятных успехов. Теперь
том, что Стив был прав, но тогда ему
никто не сомневается в
мало кто верил.
Справиться со спадом помогает поддержка коллег: руково-
дители других организаций прекрасно понимают, через что ты
сейчас проходишь, и изо всех сил стараются тебе помочь. Мне в
этом плане повезло: среди руководителей технологических ком-
паний у меня много хороших знакомых, некоторых из которых
я знаю с тех самых пор, когда работал в Sun директором по тех-
нологиям. Помню, однажды в мае 2000 года Novell была вынуж-
дена предупредить общественность о скверных финансовых ре-
зультатах за квартал. В тот же день мне позвонил Стив Джобс и
сказал: «Я хочу, чтобы ты знал: я очень хорошо понимаю, каково
тебе сейчас приходится, но я уважаю то, что ты делаешь, и желаю
большой удачи». Следующий звонок был от Дэйва Везерелла из
корпорации CMGI, которая за свою историю тоже испытала не-
мало взлетов и падений. Он выразил мне свою поддержку: «Не-
просто с этим справиться, но ты должен твердо следовать своим
принципам, сосредоточиться, и тогда победишь». Я им верю.
Я считаю, что люди больше доверяют руководителям, которые
закалены в борьбе и не понаслышке знакомы с кризисными си-
туациями, нежели тем, кому всегда сопутствовал легкий успех.
Так что в каком-то смысле из-за того, что компания Novell пере-
Когда наступают трудные времена...	221
жила не один спад, я укрепил свою репутацию лидера, заслужи-
вающего доверия. Но мой меч все еще при мне, и я продолжаю
бороться за будущее компании.
В моей жизни есть занятие, которое не только помогает мне
в работе, но и позволяет смотреть на вещи в перспективе. Я го-
ворю о полетах. Дело в том, что я пилот гражданской авиации,
и не так давно в ходе тренировочного полета передо мной была
поставлена задача освоить трудный маневр — «заход на посад-
ку». Я вел двухмоторный самолет, а на голову мне надели специ-
альное приспособление, которое не позволяло смотреть в окна.
Инструктор отключил половину приборов и заглушил один мо-
тор, и я должен был ориентироваться по показаниям оставших-
ся датчиков. Когда я находился на высоте 270 метров, диспетчер
перевел меня на другую взлетно-посадочную полосу. Нужно
было развернуться в пределах полутора километров и зайти на
посадку. Этот маневр мне удался. При управлении самолетом
существует не так много вещей, способных погубить тебя. Ты
можешь остаться без горючего, не набрать нужную высоту и, на-
конец, сбиться с курса. Это хорошая метафора, если говорить об
управлении в бизнесе. Пока мы не упускаем из виду ключевые
моменты, мы живы.
Назад к истокам
ГЛАВНЫЙ ПРОДУКТ ОСНОВАННОЙ В 1983 ГОДУ фирмы
Novell — NetWare — очень скоро стал де-факто стандар-
том операционных систем для локальных вычислитель-
ных сетей (ЛВС). Однако два важных события, относящихся
к 1990-м годам, подорвали лидерские позиции компании.
Сначала, в конце 1993 года, на рынок сетевых технологий
вышла Microsoft с операционной системой Windows NT.
Затем развитие Интернета привело к появлению ново-
го мощного стандарта сетевых технологий, в результате
прежняя архитектура ЛВС вышла из употребления. Столк-
нувшись с крушением своего основного рынка, компания
Novell предприняла неудавшуюся попытку диверсифика-
222 Бронуин Фрайер
ции, потратив 1,5 миллиарда долларов на приобретение
компаний вроде Word Perfect Corporation, чтобы попытать-
ся конкурировать с Microsoft в области офисного приме-
нения, Отвлекшись на побочные направления, компания
стала замечать, что ее господство на рынке сетевых тех-
нологий продолжает ослабевать, и даже новые продукты
не смогли оправдать излишне оптимистичных ожиданий
руководства,
С тех пор как в 1997 году Эрик Шмидт занял пост пред-
седателя правления и генерального директора Novell, ему
удалось вернуть компанию на путь создания сетевых ре-
сурсов и одновременно вывести ее на бурно расширяю-
щийся рынок интернет-технологий. Сердцевина стратегии
Шмидта — новый продукт, получивший название eDirectory
(основан на платформе Novell Directory Services). Этот про-
граммный продукт позволяет ИТ-департаментам организа-
ций контролировать операционные издержки, связанные с
обнаружением и обслуживанием миллионов «объектов» —
серверов, рабочих станций, портативных компьютеров,
беспроводных устройств, маршрутизаторов, прикладных
программ, файлов и пользователей — с помощью посто-
янно наращиваемых вычислительных сетей, составленных
из сложных разнотипных мини-сетей. Шмидт уверен, что,
разрабатывая и распространяя приложения и услуги, ос-
нованные на системе eDirectory и совместимые со всеми
компьютерными платформами, Novell сможет стать лиде-
ром на быстрорастущем рынке службы каталогов.
Финансовое положение компании восстановилось в
первый раз в 1999 году, когда она выпустила NetWare 5.0,
новую сетевую операционную систему с высокой степенью
надежности. К тому же пользователи, похоже, принимают
систему eDirectory, что открывает перед компанией массу
возможностей. И действительно, быстрее всего растет тот
сегмент бизнеса, который связан с выпуском приложений
типа ZENworks и GroupWise, которые создавались для рабо-
ты в eDirectory,
Однако нельзя сказать, что компании Novell удалось
полностью выбраться из кризиса. В 2000 году расходы кор-
пораций на технологические нужды начали снижаться, в
связи с чем доходы Novell, как и многих других высокотех-
нологичных компаний, перестали расти, В марте 2001 года
Когда наступают трудные времена...	223
компания заявила о планах приобретения Cambridge
Technology Partners, глобального провайдера информаци-
онных услуг, что должно было способствовать ускорению
переориентации Novell на сферу обслуживания. Также
было решено, что в рамках этого объединения Джек Мес-
сман, генеральный директор этой фирмы, сменит Шмидта
в Novell. За Шмидтом остается пост председателя правле-
ния компании, и вдобавок он становится ее главным стра-
тегом.
Впервые опубликовано в выпуске за май 2001 г.
ДЖОН С. БЕК — ассоциированный партнер и руководитель ис-
следовательского направления в Институте стратегических пре-
образований Accenture в Пало-Альто. Помимо этого он читает
лекции в школе менеджмента Андерсон при Калифорнийском
университете Лос-Анджелеса и занимает должность адъюнкт-
профессора в школе Айви университета Западного Онтарио.
Бек — издатель информационного бюллетеня «Век Азии» (The
Asian Century) и автор более сотни книг, статей и деловых об-
зоров по таким вопросам, как интернет-торговля, бизнес в Ази-
атском регионе, стратегический менеджмент, глобализация, ли-
дерство и организационное поведение.
ДЭН ЧАМПА консультирует руководителей коммерческих ор-
ганизаций и других топ-менеджеров, стремящихся улучшить
показатели деятельности и изменить корпоративную культуру
для достижения устойчивости компании. С 1984 по 1996 г. за-
нимал должности председателя совета директоров и генераль-
ного директора компании Rath & Strong, Inc. В течение двадца-
ти пяти лет он давал консультации по сложным вопросам уп-
равления предприятием и совершенствованию производствен-
ных операций ведущим промышленным, продовольственным,
финансовым и фармацевтическим компаниям. Он возглавил
первый успешный проект по синтезу организационного разви-
тия и решения технических проблем; участвовал во внедрении
в Соединенных Штатах концепции всеобщего управления ка-
чеством (TQM) и методов ресурсно-оптимизированного про-
Об авторах 225
изводства; возглавлял многоотраслевые сообщества, в частнос-
ти Форум автоматизации (Automation Forum). Он — член со-
ветов директоров семи организаций, включая компанию Delta
Rubber, Колледж Юнион, Фонд Национального общественного
радио США (National Public Radio Foundation) и Американский
фонд здравоохранения (American Health Foundation). Чампа —
автор трех книг и многочисленных статей. В 1999 году вышла
его последняя книга «С самого начала» (Right from the Start).
ТОМАС ДЭВЕНПОРТ возглавляет Институт стратегических
преобразований Accenture, исследовательский центр в Кембрид-
же, штат Массачусетс. Ему присвоено звание почетного доктора
колледжа Бэбсон. Он автор девяти книг, в том числе: «Экономи-
ка внимания» (The Attention Economy) (в соавторстве с Джоном
Беком); «Миссия определяет все» (Mission Critical) и «Практи-
ческое знание» (Working Knowledge) (в соавторстве с Лоренсом
Прусаком); «Инновация процессов» (Process Innovation). Он на-
писал более ста статей, посвященных роли информации, знания
и технологии в современном бизнесе.
БРОНУИН ФРАЙЕР — главный редактор журнала Harvard
Business Review.
РОБЕРТ ГОФФИ профессор Лондонской школы бизнеса, спе-
циалист по вопросам организационного поведения. Занимает
должность заместителя декана факультета подготовки управ-
ленческих кадров, возглавляет направление инновационного
обмена и является членом административного совета. Возглав-
лял программу ускоренного обучения (Accelerated Development
Programme) и руководил работой группы по изучению органи-
зационного поведения (Organisational Behaviour Group). Профес-
сор Гоффи был организатором важнейших программ по подго-
товке руководящих кадров в Европе, Северной Америке и Азии.
Работал с представителями ряда отраслей экономики и уделял
особое внимание вопросам лидерства, организационных преоб-
226	Об авторах
разований и эффективности корпораций. Среди его клиентов
такие компании, как Heineken, Roche, Sonae, KPMG, Unilever и
MLIM. Он автор девяти книг и свыше пятидесяти статей на темы
предпринимательской деятельности, управленческой карьеры,
построения организации и корпоративной культуры. Среди его
работ — «Предпринимательство в Европе» (Entrepreneurship in
Europe), «Неповоротливые менеджеры» (Reluctant Managers),
«Корпоративные реалии» (Corporate Realities), «Характер кор-
порации» (The Character of a Corporation). Статья «Как стать
признанным лидером» была отмечена премией McKinsey как
лучшая публикация 2000 года. Гоффи — один из основателей и
член группы Creative Management Associates, которая консульти-
рует крупные международные компании по вопросам управле-
ния преобразованиями, формирования управленческих команд
и организационного развития.
ДЭНИЕЛ ГОУЛМАН — автор бестселлеров «Эмоциональный
интеллект» (Emotional Intelligence) и «Практика эмоциональ-
ного интеллекта» (Working with Emotional Intelligence), соав-
тор книги «Управление на основе эмоционального интеллек-
та» (Leading with Emotional Intelligence). Психолог по образо-
ванию, многие годы писавший для New York Times об иссле-
дованиях мозга и изысканиях в области поведенческих наук,
он одновременно читал лекции в Гарвардском университете.
Доктор Гоулман — сопредседатель Консорциума по иссле-
дованию эмоционального интеллекта в организациях при
университете Ратгерс и основатель Группы по исследованию
социального и эмоционального обучения при университете
Иллинойса в Чикаго. Совместно с компанией HayGroup Го-
улман предоставляет клиентам из разных стран консультации
по вопросам лидерства и организационного развития.
ГАРЕТ ДЖОНС на момент публикации первой статьи работал
директором по кадрам и международным связям ВВС (Британ-
ской вещательной корпорации). Ранее профессор по вопросам
Об авторах 227
организационного развития в колледже менеджмента Хенли в
Оксфордшире, Англия.
МАЙКЛ МАККОБИ — антрополог и психоаналитик, основа-
тель и президент Maccoby Group, консультационной компа-
нии, специализирующейся на вопросах управления (Вашин-
гтон, округ Колумбия). Бывший директор Программы техно-
логического развития (Program on Technology), руководитель
направления государственной политики и сектора развития че-
ловеческого потенциала в школе управления Кеннеди при Гар-
вардском университете в Кембридже, штат Массачусетс. Мак-
коби — автор книг «Лидер: новый облик американского ме-
неджмента» (The Leader: A New Face for American Management),
«Искусство выигрывать: новые корпоративные лидеры» (The
Gamesman: The New Corporate Leaders) и «К чему нам работа?
Мотивация новой волны специалистов» (Why Work? Motivation
the New Workforce).
ДЖОН ПИТЕРМАН с 1987 по 1999 г. занимал пост председа-
теля совета директоров и генерального директора J. Peterman
Company.
МАЙКЛ УОТКИНС занимает должность адъюнкт-профессо-
ра делового администрирования в Гарвардской школе бизне-
са. До этого Уоткинс был адъюнкт-профессором по вопросам
государственной политики в школе управления Кеннеди при
Гарвардском университете, где преподавал искусство ведения
переговоров и теорию аргументации, а также занимался ис-
следованиями в области международной дипломатии и уп-
равления организационными преобразованиями. В настоящее
время в сфере его научных интересов — проблемы корпора-
тивной дипломатии, включающие взаимоотношения между
руководителями компаний и главами других коммерческих
организаций, а также государственными чиновниками, со-
ветами директоров, акционерами, аналитиками и средства-
228 Об авторах
ми массовой информации. Уоткинс — один из авторов книг
«С самого начала» (Right from the Start) и «Как укрепить свое
влияние» (Winning the Influence Game), а также автор рабо-
ты «Вступая на путь руководства» (Taking Charge in Your New
Leadership Role).
Предметный указатель
А
Адамс Джерри 186
Аллен Вуди 61
Б
Баффетт Уоррен 53
Безос Джефф 37
Блэр Тони 186
Брэнсон Ричард 183
Бюрократия 197
В
Вебер Макс 196, 197, 198, 199
Г
Ганди Махатма 38
Гейтс Билл 37, 51, 53, 56, 57, 103, 194
Гибкость корпоративной среды 70,
72, 77, 79, 89
Гилленхаммер Пер 40, 41, 56
Гитлер 197
Голль Шарль де 51
Гришем Джон 124
Гроув Энди 37, 51, 54, 57
д
Джефферсон Томас 164
Джобс Стив 37, 49, 124, 201, 220
Дилемма преемника 7, 130, 131, 132,
133, 134, 135, 136, 143, 147, 148,
149, 151
И
Императивное внимание 126, 127, 128
К
Карлзои Ян 62, 63
Карнеги Эндрю 38
Кеннеди Джон Фицджеральд 47
Клинтон Билл 48
Кови Стивен 43
Корпоративная культура 56, 57,
136, 140, 145, 146, 149, 172,
173, 157, 158, 210, 212, 213, 216,
217,224,226
Кохут Хайнц 39, 41, 58
Коэн Арни 176
Л
Левинсон Гарри 54
Литвин Джордж 70
м
Макклелланд Дэйвид 13, 14, 68, 69, 70
Массачусетский технологический
институт (MIT) НО
Мессман Джек 205, 223
Модели лидерских способностей
(см. также Модели развития
лидерских навыков) 11, 12
Мотивация 9, И, 15, 22, 23, 24. 29, 30,
31, 33, 74, 79, 89, 90, 208, 212,
214, 227
н
Навыки эмоционального интеллекта
13, 32, 69, 73, 94, 95, 98, 100
Наккьо Джо 60, 61
Наполеон Бонапарт 38, 46, 59
Нарциссизм 36, 39, 54, 58
Национальная премия качества Мал-
колма Болдриджа 111
Неокортекс 100, 33
п
Перо Росс 47, 124
Питерман Джон 7, 156, 157, 158, 164,
166, 167, 168, 176, 227
Проссер Дэйвид 192, 193
Психобиология внимания 108
Р
Рокфеллер Джон Д. 38
Рузвельт Франко Делано 38
С
Самоконтроль 9, 11, 14, 18, 19, 20, 21,
30, 69, 96, 73
Самосознание 9, 11, 14, 15, 16, 17, 18,
21, 23, 24, 30, 73, 96
230 Предметный указатель
Ситуационная теория
лидерства 198, 200
Сорос Джордж 39
Социальные навыки 9, 11, 15, 29, 30,
31,69, 96, 97
Сталин Иосиф 51, 197
Стили лидерства 9, 10, 65, 66, 67, 68,
69, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 77, 79,
83, 84, 88, 90, 91, 92, 93, 94, 95,
96, 99, 101,198
Стрингер Ричард 70
т
Теория стилей управления 198, 199
Теория типов личности 42
Теория черт лидера
(см. также Теория черт лич-
ности) 197, 198, 199
Тип личности: 38, 39, 42, 43, 44, 51, 61
Нарциссический 38, 39, 42, 43,
46, 47, 49, 51, 52, 53, 54. 55, 58.
59, 60
Чувственный 42, 43, 44, 61
Педантичный 42, 44, 46, 54, 55,
56, 62
Рыночный (см. также Человек
рыночный) 61, 62
Типы лидеров (см. также Стили
лидерства): 40, 67, 77
Авторитарный 65, 68, 71, 72,
73, 74, 75, 84, 93
Авторитетный 65, 68, 71, 73,
75, 76, 77, 78, 81, 90, 91, 93, 94,
95, 99
Демократичный 65, 68, 71, 73,
81,82, 83
Образцовый 68, 73, 84, 85, 86,
95, 98
Обучающий 66, 68, 71, 73, 86,
88, 89, 90, 91, 92, 99
Товарищеский 65, 68, 71, 73,
78, 79, 80, 81, 84, 90, 91, 92, 94,
95, 99
Тичи Ноуэл 57
У
Уолтер Джон 130, 134
Управление вниманием 102, 103, 104,
116, 117, 124
Уровень эмоционального
развития 11, 32, 34
Уэлч Джек 37, 39, 52, 56, 57, 122
Ф
Форд Генри 38,
Фрейд Зигмунд 36, 38, 39, 42, 61, 196,
197, 199,
Фромм Эрих 44, 61
X
Харизматическое лидерство 38,
197, 198
ц
Цзэдун Мао 51, 197
ч
Черчилль Уинстон 47, 51
ш
Шайк Рей Ван 186
Шапиро Роберт Б. 46
Шесть сигм
(см. также Программа
повышения качества) 57, 122
Шмидт Эрик 203, 204, 205, 206,
222, 223
э
Эгоцентричные лидеры
(см. также Эгоцентрики) 7,
36, 37, 38, 39, 40, 41, 44, 45,
46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53,
54, 55, 56, 57, 58, 59, 61, 62,
63, 64
Экономика внимания 105, 120,
121, 225
Эллисон Лари 39, 56, 57
Эмоциональный интеллект: 6, 9,
10, II, 12, 13, 14, 19,25,29,
30, 31, 32, 51, 52, 65, 67, 68,
69, 73, 94, 95, 96, 98, 99,
100,226
Эмпатия 9, 25, 26, 27, 28, 30, 32, 33,
34, 187
Я
Якокка Ли 124, 194
Предметный указатель 231
А
Amazon.com 106, 114
America OnLine (AOL) 219
Apple 124
AT&T 45, 46, 60, 111, 130, 134
В
BBC 190, 192, 226
British Airways 12
British Petroleum 106, 193
c
Calvin Klein Cosmetics 190
Chemical Bank 112
Chrysler 124
Citigroup 135
Consortium for Research on Emotional
Intelligence n Organizations 33
Continental Airlines 63
Credit Suisse 12
D
Disney Co. 134
E
eBay 106
Electronic Data Systems 47
Ericsson 111
F
Ford 110
France Telecom 187
G
General Electric 56, 57, 122, 123
Glaxo Wellcome 194, 195
H
Heineken 186, 226
Hewlett-Packard 117, 124, 207
I
ICI 191, 192
IQ 98, 31
iTurf 124
J
J. Peterman Company 7, 156, 157, 159,
166, 173, 174, 227
L
Lucent Technologies 12
Lycos 110, 111
M
Merrill Lynch 130, 135
Metropolitan Life of Canada
(MetLife) 107
Microsoft 56, 205, 221, 222
Monsanto 46
Motorola 111
N
Nokia 111
Novell 203, 204, 205, 206, 207,
208,209,210,213,214,
216,217,218,219,220,
221, 222, 223
P
Paul Harris Stores 157, 176
Perot Systems 124
PolyGram 188
Q
Qwest 60
R
Regional Bell Operating Companies
(RBOCs) 45
Renault 41
Roche 184, 192, 226
s
SAS 62, 63
Sun Microsystems 119, 203, 204
T
Texas Instruments 114, 115
u
Unilever 189, 226
V
Virgin 183
Vodafone 187
С чего начинается лидер
Технический редактор А. Бохенек
Корректор И. Голубева
Компьютерная верстка В. Куценко
Художник обложки В. Куценко
Подписано в печать 22.09.2005. Формат 60 х 90'/)6.
Бумага офсетная № 1. Печать офсетная.
Объем 14,5 п. л. Тираж 5000 экз. Заказ № 5533.
Альпина Бизнес Букс
123060, Москва, а/я 28
Тел. (095) 105-77-16
www.alpina.ru
e-mail: info@alpina.ru
Отпечатано с готовых диапозитивов на ФГУП ордена «Знак Почета>
Смоленская областная типография им. В. И. Смирнова.
214000, г. Смоленск, проспект им. Ю. Гагарина, 2
С чего
начинается
лидер
Авторы книги анализируют важнейшие теории лидерства и на кон-
кретных примерах показывают, что может помочь или помешать
стать признанным лидером. Подробно рассматривается вопрос
эмоционального интеллекта и даются советы, каким образом его
можно развить. Особое внимание уделено теме преемственности
руководства, а также эгоцентричным личностям, которые, с одной
стороны, очень нужны компании, а с другой — могут привести ее
к банкротству.
Серия книг
-------------- классика ----------------
Harvard Business Review
Журнал Harvard Business Review — основной источник информации
для целеустремленных менеджеров и бизнесменов всего мира.
Цель издания серии — предоставить фундаментальную информа-
цию, которая нужна для того, чтобы оставаться конкурентоспособ-
ными в условиях быстро меняющегося мира. В серию вошли лучшие
статьи журнала Harvard Business Review— исследования выдающих-
ся мыслителей и ученых, чьи труды определили облик целой облас-
ти знаний, а также работы восходящих звезд современного бизнеса,
открывающих для нас новые идеи и концепции
ISBN 5-ПЫЧ-0214-2
АЛЬПИНА БИЗНЕС БУКС
Телефон: (095) 105 7716
info@alpina.ru
Книжный интернет-магазин:
www.alpina.ru